Dvakrát měř a jednou řež

PRŮVODCE KOMPETENCÍ ORGANIZACE A PLÁNOVÁNÍ „Dvakrát měř a jednou řež “

Slova „organizace“ a „plánování“ jsou sama o sobě pojmy, které zcela přirozeně a automaticky spojujeme s pracovním procesem, ať už jde o pracovní proces související se zaměstnáním nebo soukromým životem. Není proto žádným překvapením, že se na žebříčku požadavků na kvalitního zaměstnance tato kompetence figuruje velmi často.

Průvodce kompetencí – Organizace a plánování

1

ÚVODEM Slova „organizace“ a plánování jsou sama o sobě pojmy, které zcela přirozeně a automaticky spojujeme s pracovním procesem, ať už jde o pracovní proces související se zaměstnáním nebo se soukromým životem. Není proto žádným překvapením, že se na žebříčku požadavků na kvalitního zaměstnance a také ve většině inzerovaných míst objevuje požadavek na kompetenci právě k těmto dovednostem. Plánování a organizování jsou podstatnou složkou aktivit při řízení firem a společností, ale i jakýchkoliv ostatních celků, které mají být funkční. Dobrá organizace práce a plánování – to jsou určitě základní předpoklady pro efektivní využívání pracovní doby, stabilního výkonu a dosahování výsledků v očekávané kvalitě. Lze rovněž předpokládat, že dobrou organizací a plánováním lze předcházet konfliktům, nejasnostem, nedorozuměním a stresům. Proto je kompetence k plánování a organizaci práce pojímána jako jedna z klíčových kompetencí vyžadovaných pracovním trhem. Kompetence k plánování a organizaci práce vnímáme jako schopnost strukturovat práci (úkoly, procesy) a definovat prostředky a zdroje, které bude potřeba zajistit nebo činnosti, které musí být podniknuty k dosažení cíle. V průvodci kompetencí naleznete alespoň část toho, co s kompetencí k plánování a organizaci práce souvisí. Tento trénink ukáže, že:  plánování a organizace práce přináší řadu výhod  plánování lze rozdělit do čtyř fází  existuje několik technik usnadňujících plánování a organizaci práce  při organizaci práce ve skupině je nejdůležitější vzájemná komunikace

Udělej si čas na práci, to je cena za úspěch. Udělej si čas na přemýšlení, to je zdroj síly. Udělej si čas na hraní, to je tajemství mládí. Udělej si čas na čtení, to je základ vědění. Udělej si čas na přátelství, to je brána ke štěstí. Udělej si čas na snění, to je cesta ke hvězdám. Udělej si čas na milování, to je pravá radost ze života. Udělej si čas na zábavu, to je hudba duše. Irské přísloví


2

Zde naleznete teorii související s kompetencí k plánování a organizaci práce, se kterou se seznámíte v rámci tohoto tréninku: Téma

Přiblížení

Řízení času

Obsahuje zásady o řízení času a pravidla, která musím dodržet, abych zvládl/a úkol včas

Plánování a jeho fáze

V této kapitole jsou popsány zásady efektivního plánování, čtyři fáze plánování a to, co by měl obsahovat každý plán.

Naše cíle

Stanovování cílů pomocí techniky SMART

Jak se rozhodnout?

Popis dvou technik pomáhajících při rozhodování, a to analýzy pozitivních a negativních sil a SWOT analýzy.

Eisenhowerův princip

Věnuje se principu naléhavosti a důležitosti. Obsahuje konkrétní příklad.

Technika ALPEN

Technika ALPEN slouží k tomu, abychom nezapomněli při plánování na něco důležitého. Příklad pro použití techniky.

Myšlenkové mapy

Co jsou myšlenkové mapy a jak je sestavovat. Výhody myšlenkových map. Příklady konkrétních myšlenkových map.

Ganttův diagram

Co je to Ganttův diagram a jak jej sestavovat.

Síťová analýza

Co je to síťový graf a jak jej sestavit.

KAM

Technika pro dlouhodobé plánování pomocí cílů.

Semafor

Popisuje techniku hodnocení realizace akce.


3

ŘÍZENÍ ČASU

V tomto teoretickém vstupu se dozvíte základní informace o řízení času.

Alenka otráveně vzdychla. „Myslím, že bys mohl Čas lépe využít,“ řekla „než jím plýtvat na kladení hádanek, na které neexistuje odpověď.“ „Kdybys znala Čas, tak dobře jako já,“ řekl Kloboučník, „nemohla bys mluvit o jeho plýtvání. To je na něm.“ „Nevím, co tím myslíš,“ řekla Alenka. „Samozřejmě že nevíš!“ řekl Kloboučník, pohrdavě potřásaje hlavou. „Troufám si tvrdit, že jsi s Časem nikdy ani nemluvila!“ „Asi ne,“ opatrně odpověděla Alenka, „ale vím, že se s ním musím vypořádat, když mám hodinu hudby.“ „Á, vysvětlím Ti to,“ řekl Kloboučník, „Čas se nenechá ovládat. Ale když s ním budeš zadobře, udělá s hodinami téměř vše, co budeš chtít. Například, dejme tomu, že je devět hodin ráno, čas, kdy začíná škola, stačí, když Času zašeptáš formulku, obejdeš hodiny kolem dokola a v mžiku je půl jedné – čas oběda!“ Alenka v říši divů Čas se nedá ovládat, nelze s ním ani diskutovat. Odtikává stále dál, ve stále se opakujícím neměnnému sledu, šedesát sekund za minutu, šedesát minut za hodinu. Objektivní čas může být zcela pod kontrolou, ale subjektivní čas je mnohem proměnlivější. Váš postoj k tomu, co děláte, má obrovský dopad na tok subjektivního času. Je schopný ho zpomalit, až se bude jen ploužit nebo ho můžete nesmírně zrychlit. Řečeno jinak: obvykle můžeme ovlivnit nároky na náš čas – jak na kvantitu, tak na realizaci – a efektivitu, s jakou daný čas využijeme. Čas možná ovládat nelze, ale prostředky nutné k jeho ovlivnění jistě ano. Řízením času můžeme ovlivnit řadu kvalit našeho života. Od toho, abychom si našli čas na naše koníčky, až po to, abychom si našli lepší práci, abychom dokázali skloubit svou práci s rodinou, až po to, abychom si splnili naše nové cíle. Lidé často dělají věci na poslední chvíli ve spěchu, což příliš nesvědčí o kvalitě odvedené práce, ani jejich zdraví. Ideální by bylo, kdybychom dělali věci v optimálním tempu, přesto stihli všechno důležité a navíc nežili v neustálém stresu.


4

Zásady efektivního plánování času 1.

Přiřazujte k úkolům priority. Začínejte plánovat od nejdůležitějších věcí. Uvědomujte si, co je důležité.

2.

Plánujte svůj čas - kdy a jak dlouho se budete určité činnosti věnovat. Tento plán si někam pište a jak budete úkoly plnit, jednotlivé položky si odškrtávejte - pohled na splněné úkoly v daném termínu vám dodá pocit sebeuspokojení a motivaci do další práce.

3.

Nenechte se vyrušovat - měli byste se snažit pracovat v celku, v delším časovém úseku. Pokud jste vyrušováni nebo od práce odbíháte, musíte pokaždé znovu vynaložit určité úsilí a čas, abyste se do své práce opět "dostali".

4.

Podobné úkoly vykonávejte v jednom bloku po sobě – pokud mám nějaký menší úkol, který zrovna nespěchá, je lepší počkat, až se podobných úkolů nahromadí víc, a dělat je všechny najednou.

5.

Větší úkoly rozdělte na menší – pokud máte větší úkol, jehož výsledek bude vidět až po delším čase, pokuste se ho rozdělit na menší části, kterým přiřadíte termíny splnění.

6.

Odhadujte doby trvání jednotlivých aktivit – pokud jste nějakou činnost nikdy nedělali, můžete se v tomto odhadu splést. Abyste se tomu vyhnuli, můžete požádat o radu lidi, kteří mají s takovým úkolem zkušenosti, případně požádejte ostatní, kteří budou do tohoto úkolu zapojeni, aby udělali svůj vlastní odhad.

7.

Plánování pravidelně vyhodnocujte, abyste věděli, jak si vedete a zda všechno stihnete v termínu. Pokud víte, že nějaký úkol nestihnete, jak jste měli, informujte osoby, které jsou na vašem plnění závislé.

8.

Nezapomínejte na časové rezervy - nelze plánovat každou minutu, je to nerealistické. Jestliže chcete splnit všechny své úkoly, naplánujte si jen 60 % vašeho času. Vždy musíte počítat s nějakými vyrušeními a nepředvídatelnými okolnostmi.

9.

Co mohou dělat jiní, ať dělají jiní (některé věci nemusíte dělat sám, můžete je delegovat).

10. Využívejte plánovací kalendáře, které vám vyhovují (týdenní, měsíční, atd.) Každému vyhovuje něco jiného. Můžete využít následující pomůcky: 

Seznam úkolů (musí být napsán jasně, nejlépe veďte dva seznamy – první pro kratší období, tj. maximálně jeden týden; ve druhém evidujte úkoly, které nemusíte plnit ve stanoveném období; v seznamu úkolů je vhodné označovat priority úkolů prostřednictvím symbolů či barev)



Lístečkový systém (každý lísteček představuje jeden úkol; rizikem je malá přehlednost či pravděpodobnost ztráty některého z lístečků; jedná se o operativní systém, kdy můžete prioritu úkolů rozlišit barvou jednotlivých lístků – např. červeně naléhavé úkoly, zeleně důležité, bíle ostatní; můžete lístečky umístit na


5

nástěnku rozdělenou podle potřeby např. na ZAVOLAT, ZPRACOVAT, ODESLAT, NÁPADY,…) 

Kalendáře (kapesní, nástěnné, plánovací, elektronické – jednotlivé úkoly ze seznamu úkolů zapsané do diáře); existují i rodinné kalendáře, kde mohou být zapisovány aktivity jednotlivých členů rodiny.

Time management čtvrté generace K plánování a organizování času slouží celá řada pomůcek, doporučených metod a postupů. Moderní vědní disciplína, která řeší člověka z pohledu jeho činnosti v čase, se nazývá, Time Management. Historicky - podle důrazů na jednotlivé rozhodující klíčové faktory a zaměření této teorie a jednotlivých aplikací v praxi se hovoří již o čtyřech generacích Time Managementu. Ve které generaci se nyní kdo nachází? To je individuální, prakticky se lidé nacházejí v nejrůznějších z nich, podle svých zkušeností, vzdělání, praxe a především osobního individuálního naturelu a psychické vybavenosti. První generace přinesla zavedení pořádku v úkolech a činnostech. Výsledkem byly přehledy úkolů a činností a jejich propojení s osobami a zdroji jejich zajištění. Tehdejší teorie řešila především, co máme dělat. Druhá generace přiřadila úkoly a činnosti k časové posloupnosti. Vznikl časový harmonogram, kalendář či diář s úkoly, tj. co a kdy máme dělat. Třetí generace prioritně řešila, jak dosáhnout vytyčených cílů. Začíná tedy od cílů a k nim definuje strategii a následně konkrétní úkoly v čase. Zabývá se stanovením a definicí cíle a strategií jeho dosažení, tedy jak, co a kdy máme dělat a k definovaným cílům a jim odpovídajícím úkolům přiřadíme priority. Jedná se o tzv. aktivní přístup člověka k problémům a svým činnostem. (Pozn. podle P. Pacovského reaktivní přístup pod méně kontrolovaným nebo nesměrovaným vlivem emocí.) Čtvrtá generace začíná od sebepoznání člověka, od jeho individuálních hodnot s důrazem na osobnost člověka, na jeho dobrý pocit, vyrovnanost, kondici, dobré vztahy. Klíčovým aspektem je dosažení dobrého pocitu pomocí pochopení strategické role, poslání a priorit jedince. Prioritám se přiřazují cíle a následné úkoly, nikoli opačně, tj. úkolům priority. Dodržuje se postup: Proč, jak, co a kdy. Důležitější než výsledky je síla pocitu, že jdeme správným směrem. Ve čtvrté generaci hovoříme o tzv. proaktivním přístupu člověka k problémům a činnostem, ke svému životu a jeho uspořádání (spolupráce logiky a nasměrovaných emocí). Klíčovou zásadu Time Managementu čtvrté generace vyjádřil krásně např. český odborník a lektor pan Petr Pacovský ve své knize Člověk a čas: „Prosperita začíná tím, že se cítím dobře.“ Priorita je hned vedle času klíčovým a primárních pojmem teorie i praxe Time Managementu. Je z pohledu moderního Time Managementu průběžnou hodnotou člověka. Je obecná, neměřitelná nebo měřitelná jen pocitem. Naopak cíl (dominantní u třetí generace) je konkrétní a měřitelný. Priorita Průvodce kompetencí – Organizace a plánování

6

podle současného výkladu a zkušeností musí předcházet cíli. Ve třetí generaci se často jasně definovaný cíl stával stresujícím strašákem. Frustrace z nesplnění úkolů odradila člověka často i rozumně plánovat. Mnoho cílů často znamenalo manažerskou smrt. Dogmatický přepis činnosti často nevyhovuje člověčímu naturelu, jeho nedokonalosti. Je třeba nejprve najít role a priority a poté jim přiřazovat strategické cíle. Místo na slunci se pak člověku vědy zjeví v pravou chvíli, stejně tak se dostaví i jeho dobrý pocit jít správnou cestou, správným směrem a v odpovídajících proporcích si plánovat čas. Okamžitý krok správným směrem je více než podrobné plánování budoucnosti. Cesta člověka ve čtvrté generaci se tedy koncentruje na vyhledávání priorit (kam člověk směřuje) v základních oblastech jeho zájmu (práce, vztahy, kondice apod.). Při standardních úvahách se řeší otázka odkud, kam a jak půjdeme. Základní myšlenkou je dosažení dlouhodobě dobrého pocitu člověka. Každý dobře fungující systém time managementu by měl být založen na jednoduchých principech. Měl by vám umožnit analyzovat sebe sama, své priority, přesně si promyslet své cíle, jejich vzájemné vztahy, postup. To vše umožní koordinaci Vašich jednotlivých činností a možností jejich využití pro více cílů a naučí vás, jak dobře rozplánovat čas. Současný životní styl a nástroje Time Managementu Renomovaný časopis Economist uvedl, že podle posledních výzkumů, prováděných v roce 1999 na amerických univerzitách (základními respondenty jejich bývalí studenti), vyšlo najevo, že prakticky 100% všech sledovaných absolventů, kteří se aktivně účastní řízení nejrůznějších ekonomických subjektů ve Spojených státech, používá internet ke komunikaci a 64% z nich i jako zdroj dalších informací. 95% z celkového počtu dotázaných pak používá nějaký klasický osobní plánovací systém, zpravidla Day Runner, a jen 34% z nich tento systém kombinuje s některým ze softwarových produktů. Těch je v USA nepřeberné množství, především na internetu. Pouze elektronický plánovací systém či kalendář užívá jen 4,5% dotázaných. Vzhledem k nedávnému relativně velikému boomu elektronických databank a rozvoji nejrůznějších palmtopů a souvisejících internetových aplikací je zřejmé, že jejich uživateli nejsou manažeři, kteří mají vyšší nároky na příslušný nástroj jejich osobního plánování, správy dat a informací. Od nedávných výzkumů přínosů plánovacích systémů bylo již většinou upuštěno, neboť ušetřený čas (dříve zpravidla uváděné 2 až 3 hodiny denně) je v moderním hektickém životním stylu automaticky pohlcen a nahrazen dalším objemem práce a vyššími příjmy a životním standardem. Díky vyšší produktivitě práce a vyšším příjmům pak Američané tráví více času konzumací zábavy. Výrazným přínosem plánovacího systému - ve spojení s mobilním telefonem a možností připojení se na internet prakticky kdekoli - se dle uvedených výzkumů stává změna životního stylu spočívající především v prolnutí původně více oddělené pracovní, relaxační či dokonce rodinné a noční části dne. Celý den je možné pružněji přizpůsobit práci, volnému času a zábavě, odpočinku a relaxaci dle možností i potřeb jedince a jeho okolí. K tomu dnes vedle moderních technologií přispívá také právě plánovací systém.


7

Diář versus manažerský plánovací systém Diář s kalendářem v klasické papírové či kožené podobě asi netřeba podrobně představovat, taktéž je tomu i u jeho elektronických mutací na PC, internetu a dnes u mobilního telefonu. Jeho základem je strukturovaný kalendář a monolitická poznámková část umožňující zápisy schůzek a úkolů v chronologickém pořadí, jednoduché struktury zápisů dat včetně telefonů a adres. Při pohledu na příslušnou část diáře je vždy vidět právě jen dané sledované období a chronologické řazení schůzek či úkolů. Diář neumožňuje vidět období v rámci jiného období, v kontextu dlouhodobějších či složitějších úkolů a osobních cílů člověka, neumožňuje jednoduše vidět a zaznamenávat vazby a souvislosti mezi uchovávanými informacemi – člověk je musí nosit stále v hlavě a to často bolí a dříve či později je stejně většinou ztratí. Plánovací čára času je přímá, chronologicky obsazená – naplánovaná. Následně pod vlivem skutečností a reálných plnění úkolů lze však velmi obtížné měnit data na časové ose – co se naplánuje a nesplní v termínu, se složitě přesouvá, další termíny jsou již obvykle obsazené, nové úkoly se do zaplněného období již nevejdou a vzniká zmatek v prioritách a množství nahromaděných úkolů. Člověk své úkoly ani z časových důvodů nezvládá, plýtvá časem na jednodušší, ale nepodstatné nebo zcela ztrátové činnosti a je ve stresu. Plánovací systém umožňuje vidět vše v nejrůznějších souvislostech a najednou. Okamžitě poskytuje přehled o vzájemných vazbách a souvislostech. Poskytuje pružnou strukturu osobních informací a dat. Nejprve obecných a při dalším pohledu i všech hlubokých a podrobných. Plánovací systém umožňuje dynamicky měnit, korigovat, doplňovat úkoly a plány a dle své kvality a úrovně pak i s náležitou snadností a jednoduchostí (i když na první pohled to vypadá naopak složitěji a pracněji než u diáře). Plánovací systém na rozdíl od diáře umožňuje řazení priorit a jejich dynamické úpravy a korekce dle reálné skutečnosti a stavu plnění úkolů, a to naprosto v souladu a s ohledem na osobnost konkrétního člověka a jeho životních cílů a individuality. Samozřejmostí pak je možnost strukturovaného záznamu i čtení jednotlivých intuitivních informací a dat nebo jen vazeb mezi úkoly a informacemi, mezi životními cíli a třeba jednotlivými operativními telefonáty v tom kterém okamžiku apod. Technicky se plánovací systém na první pohled odlišuje od běžného diáře přítomností více barevně odlišných a strukturovaných sekcí formulářů a především víceúrovňovým kalendářem zvlášť pro kalendářní rok, měsíc v roce, týden v roce a jednotlivý den. Větší formáty pak rozlišují v rámci dne a hodiny. Plánovací systém bývá zpravidla ve výrazně kvalitnějším materiálovém provedení a díky použitým materiálům a přidané informační hodnotě a know how i dražší. Manažerské plánovací systémy a moderní technologie Oblast elektronické komunikace již dnes nabízí řadu možností i pro osobní plánování. Současné elektronické plánovací systémy PC, internetu či mobilního telefonu, a především jejich vzájemné propojení, skýtají do budoucna netušené možnosti. Zajímavé využití skýtá již dnes např. Microsoft Outlook nebo jeho propojení s mobilním telefonem. Většina současných elektronických diářů a organizérů na PC


8

či internetu nebo různé palmtopy apod. bohužel často neodpovídá ani úrovni klasických diářů. Je to především díky zatím limitujícímu technickému záznamu intuitivních, prostorových či plošných informací a souvislostí a jejich následnému jednoduchému a rychlému čtení a aktualizaci (plošné křivky, kresby a vazby definující jasněji konkrétní informační fakta, prostorové vnímání času a informací, složité struktury dat a úkolů aj.). Svou roli zatím hraje i složitější obsluha a omezení daná potřebnou požadovanou klávesnicí pro vkládání dat uživatelem. Uživatelsky komfortnější a jednodušší výběry standardizovaných textů a struktur dat z příslušných doprovodných elektronických knihoven jsou, oproti zadávání celých textů z klávesnice, zatím nedostatečné a neuspokojují patřičně individuální nároky uživatele. Softwarové produkty, které klasické požadavky osobního plánování v současnosti suplují, jsou zatím stále složité na obsluhu, uživatelsky nekomfortní a určeny jen fajnšmekrům nebo vybraným odborníkům se speciálním pracovním zaměřením. Jejich cena a nároky na kvalifikaci obsluhy tomu také odpovídá. Tradiční uživatel, kterému má jeho systém především ušetřit a zefektivnit čas a usnadnit rozhodování, jej zatím zpravidla nevyužije. Ke standardnímu širokému používání je ještě daleká cesta rozvoje moderních technologií. I takové produkty však na sebe jistě nedají v budoucnosti dlouho čekat. Tímto směrem se jistě bude v blízké budoucnosti ubírat i příprava a vývoj pokrokových technologií firem pracujících v oblasti produktů Time managementu a osobních plánovacích systémů. Malá rada na závěr: Myslete vždy jako vítěz. Vítěz je vždy připraven vyzkoušet „něco“ nového. Miluje změny, nemá z nich strach. Vítěz nemá obavy z konkurence, díky proaktivnímu přístupu je vždy o krok vpředu. Vítěz si uvědomuje, že se občas mýlí a je ochoten přiznat své chyby. Těží ze svých silných stránek a ví o svých slabinách. Vítěz cítí nový problém jako výzvu a nespoléhá se na pomoc zvenčí, nýbrž je připraven převzít osobní odpovědnost. Vítěz je rozhodný. Vítěz si uvědomuje, že je třeba splnit úkol právě nyní a přitom chápe rozdíl v pojetí přežít dnes a v pojetí cíleného řízení osobního rozvoje. Vítěz myslí pozitivně a žije pozitivně a do tohoto pozitivního života zahrnuje i rodinu, přátele, zdraví, relaxaci a všechny další své životní role. Time management čtvrté generace je především o mimořádné koncentraci, a pokud člověk v životě objeví cíl a koncentruje se ke svému cíli, tak je to obrovská síla. Zásady efektivního plánování času 1. Přiřazujte k úkolům priority. Začínejte plánovat od nedůležitějších věcí. Uvědomujte si, co je důležité. 2. Plánujte svůj čas - kdy a jak dlouho se budete určité činnosti věnovat. Tento plán si někam pište a jak budete úkoly plnit, jednotlivé položky si odškrtávejte - pohled na splněné úkoly v daném termínu vám dodá pocit sebeuspokojení a motivaci do další práce. 3. Nenechte se vyrušovat - měli byste se snažit pracovat v celku, v delším časovém úseku. Pokud jste vyrušováni nebo od práce odbíháte, musíte Průvodce kompetencí – Organizace a plánování

9

pokaždé znovu vynaložit určité úsilí a čas, abyste se do své práce opět "dostali". 4. Podobné úkoly vykonávejte v jednom bloku po sobě – pokud mám nějaký menší úkol, který zrovna nespěchá, je lepší počkat, až se podobných úkolů nahromadí víc, a dělat je všechny najednou. 5. Větší úkoly rozdělte na menší – pokud máte větší úkol, jehož výsledek bude vidět až po delším čase, pokuste se ho rozdělit na menší části, kterým přiřadíte termíny splnění. 6. Odhadujte doby trvání jednotlivých aktivit – pokud jste nějakou činnost nikdy nedělali, můžete se v tomto odhadu splést. Abyste se tomu vyhnuli, můžete požádat o radu lidi, kteří mají s takovým úkolem zkušenosti, případně požádejte ostatní, kteří budou do tohoto úkolu zapojeni, aby udělali svůj vlastní odhad. 7. Plánování pravidelně vyhodnocujte, abyste věděli, jak si vedete a zda všechno stihnete v termínu. Pokud víte, že nějaký úkol nestihnete, jak jste měli, informujte osoby, které jsou na vašem plnění závislé. 8. Nezapomínejte na časové rezervy - nelze plánovat každou minutu, je to nerealistické. Jestliže chcete splnit všechny své úkoly, naplánujte si jen 60 % vašeho času. Vždy musíte počítat s nějakými vyrušeními a nepředvídatelnými okolnostmi. 9. Co mohou dělat jiní, ať dělají jiní (některé věci nemusíte dělat sám, můžete je delegovat). 10. Využívejte plánovací kalendáře, které vám vyhovují (týdenní, měsíční, atd.) Každému vyhovuje něco jiného. Můžete využít následující pomůcky: 

Seznam úkolů (musí být napsán jasně, nejlépe veďte dva seznamy – první pro kratší období, tj. maximálně jeden týden; ve druhém evidujte úkoly, které nemusíte plnit ve stanoveném období; v seznamu úkolů je vhodné označovat priority úkolů prostřednictvím symbolů či barev)



Lístečkový systém (každý lísteček představuje jeden úkol; rizikem je malá přehlednost či pravděpodobnost ztráty některého z lístečků; jedná se o operativní systém, kdy můžete prioritu úkolů rozlišit barvou jednotlivých lístků – např. červeně naléhavé úkoly, zeleně důležité, bíle ostatní; můžete lístečky umístit na nástěnku rozdělenou podle potřeby např. na ZAVOLAT, ZPRACOVAT, ODESLAT, NÁPADY,…)



Kalendáře (kapesní, nástěnné, plánovací, elektronické – jednotlivé úkoly ze seznamu úkolů zapsané do diáře); existují i rodinné kalendáře, kde mohou být zapisovány aktivity jednotlivých členů rodiny.


10

Tipy pro každý den: Do nového dne pozitivně! Začít pohledem na denní plán. Neodkládat důležité úkoly, udělat je co nejdříve, ať nás netíží. Práci si dobře připravit. Vyhnout se impulsivním odskokům. Být důsledný v dokončování započatých úkolů. Průběžně kontrolovat výsledky. Poučit se z chyb. Naplánovat si schůzku sám se sebou – bilancovat, přehodnotit priority, vyladit emoce. Během dne relaxovat. Praktická doporučení k řízení času: Průběh dne: Každý den je jednou za život :) Nepropásněte jej… 1. Jak začít den?  Dopřejte si ranní "rituál". Jednak vás příjemně naladí, jednak posílí vaše návyky. (Např.: Může jít o šálek kávy)  Vstávejte ve stejnou dobu - efektivní lidé vstávají brzy.  Zkraťte náběhové doby jako je převlekání, přesun, pracovní zahřívání (noviny, klábosení s kolegy, internet…)  Upřesněte si plán – zkoordinujte, co je potřeba udělat, třeba i email (vyřizování nesmí trvat 2 hodiny, to je potom lépe přesunout na pozdější dobu)  Vyřiďte vždy nejdůležitější úkol! Naléhavé úkoly až poté. 2. Jak během dne? Jak být flexibilní aneb jak odstranit „žrouty času“? Než na něčem začnete pracovat, položte si několik otázek:  Je nutno úkol dělat? - změnily se např. priority a dělá již na něm někdo jiný…  Musím to udělat já? - co takhle delegovat?  Musím na tom dělat teď? - není možnost je odložit a věnovat se něčemu důležitějšímu? 3. Jak ukončit den?  Ponechte si rezervu na zítřek - abyste si připravili, co zítra.  Ukliďte si váš pracovní stůl - další den se vám začne lépe pracovat; jednak si tak nějak psychicky ukončíte den, jednak začít druhý den práci na čistém stole vás povzbudí.  Odcházejte domů s dobrou náladou.


11

Týdenní plánování Když chcete něco udělat, čas si najdete. 1. Co vám týdenní plánování přinese?  zmizí stres a frustrace; když něco nestihnete, víte, že to přesunete…  celý týden uvidíte na jednom papíře přehledně zaznamenán  jste připraveni na krizové události; víte, co můžete přesunout a kde máte mezery…  vidíte, co jste již zvládli a máte z toho dobrý pocit 2. Jak začít? Téměř k tomu není nic potřeba, jen jednoduchý týdenní kalendář. Je možno dodržovat několik zásad, které používání kalendáře zpříjemňují. Jde o označování barevnými propiskami:  černě - moto (myšlenka dne), cíle, schůzky, výročí, návyky  modře - co je potřeba udělat, důležité činnosti (priority)  zeleně - pokud se něco povede - přeškrtnout (zpětná vazba)  červeně – podtrhnout, co se nepovedlo, popřemýšlet, proč (odloženo, neaktuální) Počítejte s časovou rezervou. Je lépe zpracovat 20% úkolů, které přinesou 80% potřebných výsledků. Pochvala aneb trochu motivace Pochvalte se, nikdo jiný to za Vás neudělá. Důležitá je pochvala, proto, pokud se vám něco povede, pochvalte se. Postupně zjišťujete, kolik času je čemu potřeba věnovat, co jste stihli a máte z toho dobrý pocit. Pokud toho stihnete hodně, ale vaše nálada není nejlepší, doporučujeme vše přehodnotit.


12

PŘEHLED ZTRACENÉHO ČASU Dnes jsem ztratil čas:  Zbytečně dlouhým telefonním hovorem

……… minut

 Planým řečněním bez viditelných výsledků

……… minut

 Rozhovorem s neplánovanou návštěvou

……… minut

 Prací, kterou by mohl udělat někdo jiný

……… minut

 Častým vyrušováním z práce, kdy jsem se musel znovu soustředit

……… minut

 Hledáním věcí, které nebyly na svém místě

……… minut

 Odkládáním povinností, do kterých se mi nechce a které stejně budu muset udělat, což mne ruší v koncentraci

……… minut

 Věnováním se věcem, které mne baví, ale nejsou pro mne vůbec důležité (důležité pro splnění cíle)

……… minut

 Tím, že jsem si naložil více práce než zvládnu a rozptyluji tak svou pozornost

……… minut

 Tím, že mám ve svých věcech nepořádek a ztrácím tak přehled

……… minut

 Tím, že musím svým spolupracovníkům opakovaně vysvětlovat své záměry

……… minut

 Tím, že neumím říci NE a tak dělám věci, které nejsou v mé kompetenci (má je dělat někdo jiný) ……… minut  Sledováním televizních seriálů (televize obecně)

……… minut

 Hraním počítačových her

……… minut

 Psaním SMS, chatováním, surfováním na internetu

……… minut

 Uklízením po své rodině

……… minut

 Nakupováním v „šopingparcích“

……… minut

……………………………………………………………. ……… minut ……………………………………………………………. ……… minut ……………………………………………………………. ……… minut ……………………………………………………………. ……… minut Dnes jsem zbytečně ztratil …….. minut, což je ……… hodin.


13

PLÁNOVÁNÍ A JEHO FÁZE

V tomto teoretickém vstupu se seznámíte se čtyřmi fázemi plánování.

Proces plánování bychom mohli rozdělit do čtyř fází. Prvním krokem je správné stanovení cílů – pojmenování toho, co vlastně chceme dosáhnout. Cíl by měl být SMART: Správně definovaný, Měřitelný, Akceptovatelný, Reálný a Termínovaný. Máme-li pojmenovaný cíl, můžeme přistoupit ke druhému kroku – tím je naplánování aktivit a potřebných zdrojů. V této fázi stanovíme, jakým způsobem požadovaného cíle dosáhneme – pojmenujeme konkrétní činnosti, které musíme udělat. Odpovíme si také na následující otázky: „Kolik času máme k dispozici? Kolik času zabere každá z činností? Co je naléhavé? Které činnosti je možné dělat současně a které je nutné dělat postupně?“ Musíme si také uvědomit, jaké zdroje potřebujeme, ať už se to týká lidí, peněz, informací, strojů, technologií apod. Dále pak, jaké zdroje máme k dispozici. Například nás v rozletu může omezovat nízký rozpočet celé akce a my se tomu musíme přizpůsobit. Pomocníky v této fázi nám mohou být technika ALPEN, Eisenhowerovo pravidlo, myšlenkové mapy, Ganttovy diagramy, síťové grafy, KAM a další. Při sestavování plánu se často setkáváme s nejistotou nebo sporem. Máme udělat to, nebo ono? K tomu, abychom se dokázali rychle rozhodnout a byli se svým rozhodnutím spokojeni, nám může pomoci například technika SWOT nebo analýza pozitivních a negativních sil. V této fázi nesmíme zapomenout na to, že ne všechno se bude dít podle našeho přání. Některé komplikace můžeme dokonce předvídat. Proto bychom měli myslet na přípravu více variant pro tento případ. Třetím krokem je realizace toho, co jsme si naplánovali. K tomu, abychom již v průběhu realizace byli schopni poznat, jestli jsme na dobré cestě k dosažení popsaného cíle, nám slouží tzv. milníky. Jedná se o kontrolní body, které by měly být obsaženy v našich plánech a obsahují informace o tom, co by v daném termínu již mělo být hotovo. Během realizace se snažíme dosáhnout dohodnutých cílů. Pokud se vyskytnou problémy, musíme podniknout kroky, se kterými se původně nepočítalo, a tudíž nejsou obsaženy v plánu. Často znamenají časové zdržení, dodatečné finanční zdroje apod. Abychom předešli těmto komplikacím, měli bychom se je předem pokusit odhalit a tak trochu s nimi počítat – případně pak zpracovat více variant plánu.


14

K uvědomění si možných komplikací a hlavně pro stanovení okamžiků, kdy můžeme vzniklý problém odhalit, nám poslouží tato tabulka identifikace kontrolních okamžiků. Kontrolní prvek Kvalita

Co by se mohlo pokazit?

Jak a kdy to zjistíme?

Co s tím uděláme?

Náklady Čas Kvantita Další

Poté, co jsme svůj plán realizovali, bychom neměli zapomenout na poslední krok, kterým je vyhodnocení a poučení se z vlastní zkušenosti. Jednoduchou technikou, kterou můžeme využit, je tzv. Semafor. Zásady efektivního plánování: 

Stanovte si správné cíle (výsledky, kterých chcete dosáhnout)



Sepište si, co ke splnění cílů a úkolů potřebujete – informace, lidi, finance, technické zařízení apod. o Čas – Kolik času máte k dispozici? Kolik času zabere každá z činností? Co je naléhavé? Které činnosti je možné dělat současně a které je nutné dělat postupně? o Náklady – Jaké finance máte k dispozici? Kdy musíte platit (předem, během realizace, až po dokončení)? Je možné nějak ušetřit? Za jakých podmínek? o Lidi – Koho potřebujete zapojit? Na jak dlouho? Za jakých podmínek?



Vytvořte harmonogram, který zahrnuje všechny úkoly potřebné k uskutečnění cíle.



Svůj plán si zaznamenejte.



Přemýšlejte nad náhradním plánem, uvědomujte si rizika



Realizujte svůj plán a pravidelně jej vyhodnocujte, abyste věděli, jak si vedete.



Vyhodnoťte svůj plán a jeho realizaci. Můžete se poučit pro příště. Odpovězte si na otázky: Co se dařilo? Co se nedařilo? A co byste příště udělali jinak?


15

Každý plán by měl obsahovat následující informace: Úkoly, které je potřeba vykonat. Pracovníci, kteří jsou k realizaci plánu nezbytní. Způsob, jakým by měly být dané úkoly provedeny. Termín, dokdy by měly být jednotlivé úkoly provedeny. Plán by zkrátka měl obsahovat odpovědi na otázky: Co? Kdo? Kdy? Kde? Proč? Jak?

NAŠE CÍLE Všichni máme nějaké cíle. Jak si je správně stanovovat se dočtete v tomto teoretickém vstupu.

Všichni lidé si v průběhu života stanovují různé cíle. Někteří malé, jiní velké. Takovým cílem může být třeba to, že zhubnou, vyhrají závod, změní se, začnou cvičit, pojedou na dovolenou apod. Někteří své cíle většinou splní a jiným se to nepodaří nikdy. Je docela běžné, že si někteří stanovují svůj cíl a už dopředu vědí, že jej nesplní – buď proto, že je nereálný, nebo nechtějí či nevědí, jak jej dosáhnout, případně mají slabou vůli a podobně. Přesto nás cíle provázejí celým životem. Když nevíte, proč něco děláte, nemůžete počítat s tím, že se vám podaří něčeho dosáhnout. Bez jasně stanoveného cíle se pravděpodobně dostanete někam jinam, než byste si přáli. Cíle je však potřeba rozlišit od záměru. Záměr je pouze obecnou ideou, která není tak konkrétní jako cíl. A to je jedna z častých chyb, které si při stanovování našich cílů dopouštíme. Tedy, že záměry vydáváme za naše cíle. Při definování cílů můžeme využít jednoduchá, avšak účinná pravidla, shrnutá do poučky, že každý cíl by měl být SMART. Slovo SMART je převzato z angličtiny a v překladu znamená chytrý. V našem případě je to současně i tzv. akronymum, neboli zkratkové slovo pro základní charakteristiky, které by měl cíl naplňovat: S

Prvním předpokladem splnění cíle je jeho snadné a správné definování. Správně definovaný cíl je cíl definovaný snadno a jasně, jednoduše vysvětlitelný, popsatelný.

M

Dalším důležitým kritériem je měřitelnost cíle. Měřitelný cíl znamená cíl dobře kontrolovatelný, stanovený tak, že člověk ví, v jaké míře a kdy daného cíle dosáhl. A nejen cíl, ale stejně tak i jeho dopady a efekty by měly být měřitelné.


16

A

Cíl by měl být rovněž akceptovaný a akceptovatelný. Znamená to jednak, že by měl být pochopen a vzat za vlastní tím, kdo odpovídá za jeho dosažení. Ale znamená to rovněž, že by měl být přijatelný okolím – neměl by cíleně škodit zájmům ostatních. Někdy bývá písmeno A spojováno rovněž se slovíčkem ambiciózní. Tedy ve významu, že bychom při stanovování cílů měli být dostatečně ctižádostiví. Neměli bychom si tedy klást cíle „které jsou v podstatě – a dokonce bez námahy - předem splněny“ či zdaleka podceňují naše schopnosti a možnosti. Jejich naplněním možná pocítíme krátkodobě pocit spokojenosti, avšak z dlouhodobého hlediska jej vystřídá zklamání či rozčarování z toho, „co jsme tenkrát všechno mohli, na co jsme všechno měli …“

R

Cíl by rozhodně měl být také reálný, realistický, tedy i realizovatelný (uskutečnitelný). Reálný by měl být cíl z hlediska člověka, který ho má dosáhnout. Každý člověk je jiný a to, co jednomu skýtá možnost předvést se, nemusí někdo jiný zvládnout.

T

Poslední z kritérií, avšak neméně důležité, je termínovanost cíle. Jinými slovy: měl by být stanoven termín, do nějž bude cíl naplněn, čímž opět zajistíme předpoklad pro jeho časovou i věcnou kontrolu. Kromě konečného termínu je dobré si, zvláště u dlouhodobějšího cíle, jeho uskutečňování rozdělit do jednotlivých etap. Tedy stanovit si i průběžné termíny, do nichž splním dílčí cíle / podcíle. Tímto zabráním při uskutečňování dlouhodobějšího cíle určité demotivaci, opadnutí nadšení, která se v průběhu mohou dostavit, neboť práce je vykonáno spousta, avšak cíl je stále v nedohlednu.

Splněním všech těchto bodů bude položen základ, nutná podmínka, nikoliv však podmínka jediná, pro úspěšné převedení cíle ve skutečnost.


17

JAK SE ROZHODNOUT?  V tomto teoretickém vstupu se seznámíte s analýzou pozitivních a negativních sil a s analýzou silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb.

Při sestavování plánu se často setkáváme s nejistotou nebo sporem. Máme udělat to, nebo ono? K tomu, abychom se dokázali rychle rozhodnout a byli se svým rozhodnutím spokojeni, nám může pomoci technika SWOT nebo analýza pozitivních a negativních sil. ANALÝZA POZITIVNÍCH A NEGATIVNÍCH SIL Pokud se nemůžeme rozhodnout, protože existuje mnoho kladů i záporů, lze možno použít analýzu pozitivních a negativních sil. Nejprve napíšeme do levého sloupce pozitivní prvky (proč ano) a do pravého sloupce prvky negativní (proč ne). Ke každému prvku nakreslíme šipku, která odráží závažnost, kterou danému prvku připisujeme. Některé šipky se navzájem vyruší a přehled zbylých sil nám ukáže, jaká je pravděpodobnost, že aktivitu úspěšně uskutečníme. Následující příklad ukazuje, jak tabulku využít pro rozhodnutí, zda modernizovat počítačový systém. Čím je šipka delší, tím významnější důsledky má daný prvek. Které síly převažují?

SWOT ANALÝZA Vše v životě je ovlivňováno množstvím vlivů. A ty pak můžeme jednoduše rozdělit na dobré a špatné. Jak ale poznáme, které vlivy považovat za kladné a které vlivy za záporné? Kladné vlivy posunují naše zájmy žádoucím směrem a záporné naopak směrem nežádoucím.


18

Některé z těchto vlivů nastanou určitě a některé jen možná. Výsledkem této úvahy jsou čtyři základní skupiny vlivů a to ty, které: Jsou kladné a nastanou určitě (a bývají více závislé na vnitřních faktorech) Jsou záporné a nastanou určitě (a bývají více závislé na vnitřních faktorech) Jsou kladné a nastanou možná (a bývají více závislé na vnějších faktorech) Jsou záporné a nastanou možná (a bývají více závislé na vnějších faktorech) Uvedené 4 skupiny vlivů se staly základem pro tzv. SWOT analýzu (pojmenování vychází z prvních písmen anglického výrazu označujícího danou skupinu). Tyto skupiny vlivů jsou pak nazvány: Silné stránky Slabé stránky Příležitosti Hrozby

S W O T

(Strengths) (Weaknesses) (Opportunities) (Threats)

Žádné rozhodnutí nepřináší jen klady a žádné jen zápory. Takže to pro nás znamená, že vždy musíme hledat všechny čtyři skupiny vlivů, jinak by náš pohled nebyl kompletní a mohl by být velmi jednostranný a zavádějící. Určitě jste si mnohdy o něčem řekli: „To nebude tak jednoduché, v tom bude nějaký háček“. V podobných případech jste na nejlepší cestě k získání opravdu co nejobjektivnějšího pohledu na danou situaci. Pokud máte problém najít vlivy patřící do jedné z těchto skupin, pak to určitě neznamená, že takové vlivy v dané situaci objektivně nejsou. Zcela určitě to znamená, že tyto vlivy jen nemůžeme najít. Pokud jste spíše povahy optimistické, budete mít více problémy s odhalováním slabých stránek a hrozeb. Pokud jste naopak založením spíše pesimisté, budete mít pravděpodobně problémy s odhalováním silných stránek a příležitostí. Vždy by ale mělo platit, že byste neměli lhát sami sobě a měli byste si stanovit všechny 4 skupiny vlivů podle svého nejlepšího vědomí a svědomí. SWOT analýza je základem pro rozhodování při personální práci v řadě podniků – pro rozvoj zaměstnanců, jejich kariéru, pro další vzdělávání ale také pro jejich uvolňování.


19

EISENHOWERŮV PRINCIP

Tento teoretický vstup se věnuje principu rozlišování naléhavosti a důležitosti – Eisenhowerovu principu.

Důležitou pomůckou při plánování cílů (aktivit, úkolů) je tzv. Eisenhowerův princip, tedy princip rozlišování naléhavosti a důležitosti. Ne všechno, co se jeví naléhavé, je rovněž důležité! Kolikrát se vám jistě stalo, že abyste měli klid – raději jste vyhověli někomu (případně něčemu), kdo se nejhlasitěji či nejvytrvaleji dožadoval vaší pozornosti. A to přesto, že pro plnění vašich osobních či pracovních cílů měla tato aktivita nepatrný či žádný přínos a jen vám ukrojila z již tak malého koláče času. Eisenhowerův princip nás učí mít pod kontrolou vlastní záležitosti – tedy nenechat se ovládat tím, kdo (co) nejhlasitěji vyrušuje. Vyjasněním důležitých a/nebo naléhavých záležitostí pak zvyšujeme svoji efektivitu. Být efektivní znamená dělat správné věci. Ty mohou být naléhavé nebo nikoliv. Musí se tedy udělat hned anebo se musí naplánovat. Stejně tak je důležité stanovit si priority, neboli to, co je důležité. Zabráníme tak plýtvání časem na věci nedůležité a nezapomene dělat to, co opravdu důležité je. Pomocí Eisenhowerova principu okamžitě rozhodnete, zda se budete úkolům věnovat hned, později či vůbec. Podle naléhavosti pak můžete určit čas pro jejich provedení (teď nebo později). Důležitost/naléhavost

důležité

nedůležité

nenaléhavé B) Naplánovat a pokud možno udělat sám! Př.  tíživé problémy  termínované projekty  termínovaná příprava  jednání s termínem D)Nezabývat se jimi! Př.   

vyrušující telefonáty některá pošta a zprávy některá setkání


naléhavé A) Udělat hned a sám! Př.  vyjasňování si hodnot  budování vztahů  skutečný odpočinek  získávání sil C) Pověřit někoho nebo odsunout po splnění jiných úkolů! Př.  bezvýznamná pošta  některé telefonáty  „únikové činnosti“

20

Důležité a zároveň naléhavé úkoly přinášejí při kvalitním a včasném splnění největší efekt a musíme je tedy splnit sami a hned! (kvadrant A) Úkoly, které jsou pro vás důležité, ale nejsou naléhavé, musíte naplánovat a vyřídit je později. (kvadrant B) Úkoly, které jsou sice naléhavé, ale nejsou pro vás důležité, je třeba pokud možno delegovat, tedy pověřit jimi někoho jiného či je vyřídit až po zvládnutí ostatních úkolů. (kvadrant C) Úkoly, které nejsou důležité, ani naléhavé, je nejlépe ihned smést ze stolu. Často se nakonec vyřídí samy. (kvadrant D) To, jakou prioritu má pro nás daný úkol, si stanovujeme my sami. Důležité, ale je to, že priorita jednotlivých úkolů závisí a měla by být v souladu s našimi cíli a hodnotami. Řada lidí žije ve kvadrantu A, dělají věci na poslední chvíli. Našim cílem by mělo být věnovat se věcem důležitým, ale s předstihem, tedy maximum důležitých aktivit přesunout do kvadrantu B.

TECHNIKA ALPEN Existují různé techniky, které nám pomáhají při plánování a organizaci práce. O technice ALPEN se dozvíte v tomto teoretickém vstupu.

Aby se sen stal skutečností, je třeba udělat více než jen snít. Je třeba krok za krokem naplánovat, jak sen zrealizuji a pak plán dodržet. Abychom v plánování neopomenuli nic důležitého, můžeme si na pomoc vzít techniku ALPEN. Activity– aktivity (co všechno se musí udělat) - vypíši si všechny aktivity, které mě dovedou až ke stanovenému cíli. Long – odhad doby realizace každé aktivity - procházím jednu aktivitu po druhé a ke každé přiřazuji odhad doby realizace. Priority – priorita, kterou každé aktivitě přidělím - každé aktivitě přiřadím prioritu.


21

Extra time – časová rezerva – ke všem aktivitám si přiřadím nutnou časovou rezervu. Note – zaznamenání do diáře - všechny aktivity, spolu s dobou trvání a prioritou, si zapíši co nejoptimálněji do diáře (kalendáře apod.) Nejprve je třeba sepsat všechny aktivity, které je nutné zabezpečit k realizaci cíle. U každé aktivity je třeba odhadnout reálnou dobu realizace a také časovou rezervu pro případ, že se vše nebude odvíjet podle plánu. Pak každé aktivitě přidělte prioritu podle toho, jak zásadní je pro naplnění cíle nebo v jakém pořadí budou realizovány. A na závěr zaznamenejte termíny všech aktivit spolu s dalšími informacemi (čas, priorita) do diáře. Tato technika se používá zejména tehdy, chceme-li dosáhnout cíle v poměrně krátké době (např. za 1 měsíc). „Sejde z očí, sejde z mysli" je pořekadlo, které velmi dobře vystihuje mnoho problémů s řízením času (time managementu). A proto základním principem jakéhokoliv time managementu je písemnost. Dostat věci z hlavy, nestresovat se možností zapomínání. Ve fázi vedení postačí papíry, řízení je však zpravidla nutné podpořit vhodnou pomůckou. Ten, jehož práce je předem jasná, neřídí a netvoří, vystačí s jednoduchou pomůckou, kterou si koupí a podle své potřeby upraví. Pro všechny, jejichž zaměstnání je rozmanitější (pracují hlavou), je na místě hovořit o profesionální pomůcce, která by splňovala všechny náročné potřeby, např.: 

zaznamenávat a rozpracovávat priority, cíle, úkoly, činnosti;



plánovat pomocí kalendáře od roční až po denní úroveň;



mít plánovací systém stále u sebe (nebo alespoň jeho podstatné části);



mít širší záběr - soukromý i pracovní čas;



mít nadhled, který je podmínkou k udržení rovnováhy, souvislostí a důrazu na důležité aktivity;



upřednostňování důležitých činností - tj. jasná a stále se prosazující preference našich priorit.


22

Příklad použití techniky ALPEN Partner vás překvapil dlouho očekávaným prstýnkem, ale také termínem svatby. Pospíšil si a tak vám na veškeré přípravy zbývá jen jeden měsíc. Bohužel nemůžete čerpat dovolenou.

Seznam aktivit: Termín svatby Objednat termín na úřadu Vybrat místo pro hostinu Vybrat dekoraci místnosti Vybrat menu Vybrat a objednat dort, cukroví Vybrat kapelu Objednat kapelu Sepsat seznam hostů Vybrat svědky Vybrat a zadat svatební oznámení Obeslat hosty pozvánkou Vymyslet zasedací pořádek Sepsat seznam darů Objednat fotografa Rozvést koláče nebo výslužka na svatbě Vybrat prstýnky Zadat nebo koupit prstýnky Vybrat svatební šaty, boty, doplňky Vybrat oblek Vybrat oblečení svědků Vybrat kytici Objednat kadeřnici Zkouška u kadeřnice Objednat manikúru, pedikúru Objednat kosmetičku Objednat vizážistku Zkouška u vizážistky Objednat řidiče Vyzvednout svatební šaty Vyzvednout kytici Vyzvednout dort a cukroví Učesat Obléci se Manikúra, pedikúra Kosmetika Líčení

Odhad doby s rezervou: 1 hod. 1 hod. 6 hod. (3+3) 3 hod. 2 hod. 3 hod. 3 hod. 15´ 6 hod. 2 hod. 3 hod. 4 hod. 3 hod. 4 hod. 1 hod. 1 hod. 3 hod. 3 hod. 6 hod.(3+3) 3 hod. 3 hod. 3 hod. 15´ 3 hod. 15´ 15´ 15´ 2 hod. 15´ 1 1 1 1 hod. 30´ 1 hod. 1 hod. 1 hod. 75 hod. celkem


Priorita: 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 1 1 2 2 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1

23

Hrubý propočet: 4 týdny = 7 dní x 4 týdny = 28 dní 24 hodin/den - 8,5 hodin práce - 7 hodin spánek - 5 hodin ostatní (jídlo, cestování apod.) 3,5 hodiny se mohu věnovat svatbě v běžné pracovní dny x 20 dní = 70 hodin maximálně 8 hodin se mohu věnovat svatbě ve volné dny x 8 dní = 64 hodin maximálně

Zaznamenání do diáře: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Ne Po Út St Čt Pá So Ne Po Út St Čt Pá So Ne

Termín svatby 1 Objednat termín na úřadu Vybrat místo pro hostinu Vybrat místo pro hostinu Vybrat svatební oznámení a zadat ho Vybrat svatební šaty. Vybrat oblek. Vybrat prstýnky. Vybrat svatební šaty, boty, doplňky Sepsat seznam hostů, vybrat svědky Zadat prstýnky nebo koupit prstýnky Objednat se ke kadeřnici, na kosmetiku, manikúru, pedikúru, na líčení

1 3 3 3 6 6 8 3 1

Obeslat hosty pozvánkou Objednat řidiče, fotografa. Vybrat oblečení svědků Sepsat seznam darů Vybrat kapelu Objednat kapelu. Vybrat dort a cukroví 16 Po 15´ 17 Út Vybrat dekoraci místnosti 18 St Vybrat menu 19 Čt Zkouška líčení 20 Pá Kosmetika. 21 So Vymyslet zasedací pořádek 22 Ne 23 Po Zkouška u kadeřnice 24 Út 25 St Vyzvednout svatební šaty 26 Čt Manikúra, pedikúra. 27 Pá Vyzvednout kytici. Vyzvednout dort a cukroví.

4 4 a 15´ 4 3 3a

28 So Učesat, obléci se, nalíčit. Výslužka hostů.

3 a 30´


3 2 2 1 3 3 1 1 2

24

MYŠLENKOVÉ MAPY Existuje několik technik, které pomáhají při plánování a organizaci práce. Jednou z nich jsou i tzv. myšlenkové mapy, o kterých se poučíte v tomto teoretickém vstupu. Myšlenková mapa (anglicky „Mind Map“) je dalším užitečným nástrojem, kterého se při kreativním myšlení často využívá. Termín „myšlenková mapa“ pochází od kanadského psychologa Tonyho Buzana, který zkoumal možnosti zvýšení výkonnosti mozku a fixaci (pamatování) vět a znaků. Lidský mozek není počítač, principy fungování jsou naprosto odlišné. Zatímco počítač funguje pouze lineárně (jednostranně), mozek kromě lineárního způsobu pracuje tak, že propojuje pojmy a myšlenky s dalšími – srovnává je, začleňuje, slučuje,… Tyto asociace hrají klíčovou úlohu téměř u všech mentálních funkcí a práce se slovy jako takovými nejsou žádnou výjimkou. Každé jednotlivé slovo nebo myšlenka má nespočet spojů, souvisejících s dalšími slovy, myšlenkami či koncepty. Na základě svých výzkumů dospěl T. Buzan k názoru, že si poznatky ukládáme do paměti ve formě "trsů", a právě od nich se nakonec vyvinula grafická podoba metody nazývané myšlenková mapa. Soustava těchto "trsů" je vysoce individuální, což odráží neopakovatelné zvláštnosti každého člověka. Je ověřeno, že používáním myšlenkových map stoupá produktivita třikrát až pětkrát. Myšlenkové mapy jsou dobrým nástrojem při popisu nebo hledání definicí různých problémů, při jejich analýze, při plánovaní akcí, přípravě prezentace, hledání argumentů pro různé projekty… tedy ve všech oblastech, kde je vyžadován pohled z několika úhlů. Srovnávací tabulky: Výhody lineárního zápisu

Výhody myšlenkových map

    

    

přehlednost srozumitelnost systematičnost analytický přístup jiné osoby mu snadno porozumí

   

 


komplexní náhled rozvoj kreativity větší množství nápadů (většinou za kratší čas) možnost sledovat vzájemné souvislostí velké množství údajů a informací v jednom místě zapamatovatelná pomůcka soulad s naším přirozeným myšlením zachycení postupů myšlení a tvoření myšlenkové mapy fungují takovým způsobem, jako mozek — tedy nikoliv v pěkných úhledných řádcích paměť je přirozeně asociativní, ne lineární jakákoliv myšlenka má v mysli tisíce spojení mysl si snadněji pamatuje klíčová slova a obrazy, ne věty

25

Nevýhody poznámek

tradičních

lineárních Nevýhody myšlenkových map



omezený počet nápadů a řešení



nesrozumitelnost pro ostatní



koncentrace na jediný aspekt problému



časová náročnost



omezení fantazie





omezení intuice

výsledky je někdy nutno pro větší srozumitelnost přenést do lineárního zápisu



nezachycuje myšlenkový proces



omezenost zápisu



psaní přebytečných slov



další informace může být ztracena, zatímco zapisujete jednu myšlenku



zabírají více přezkoumání



asociace a spojení mezi klíčovými slovy a myšlenkami nejsou snadno zjevné



chybí barvy a další vizuální kvality

času

k

přečtení

a

Jak vytvořit myšlenkovou mapu 

Vezměte si dostatečně velký čistý arch papíru (alespoň A3, flipchart). Dostatek prostoru (360º) vám umožní svobodně zaznamenávat všemi směry všechno, co vás bude napadat.



Připravte si tužky různých barev a využívejte je (doporučují se minimálně tři barvy).



Problém (téma), který chcete zmapovat, zakreslete uprostřed papíru a zvýrazněte jej. Obrázek může někdy nahradit spoustu slov.



Od něj nakreslete několik klíčových čar – směrů – větví. Jejich tvar záleží jen na vás. Sem zaznamenejte hlavní myšlenky. To, co jste vytvořili, lze přirovnat k názvu knihy a jejím kapitolám.



Hlavní čáry postupně rozvětvujte, tak jak vás budou napadat další myšlenky a souvislosti. Tenčími čarami můžete naznačit různé souvislosti, které vás napadají.



Pokud je to možné, používejte při tvorbě mapy různé barvy a obrázky. Barvy podněcují obrazotvornost a napomáhají udržení pozornosti.



Klíčová slova pište písmem tiskacím.



Zdůrazňujte na mapě důležitá místa.


26

Ukázky myšlenkových map


27

GANTTŮV DIAGRAM Tento teoretický vstup popisuje plánování – Ganttův diagram.

jednu

z technik

Ganttův diagram (Gantt Chart) je jedním z nástrojů plánování. Je jednoduchý, srozumitelný a komplexní, zejména slouží k zobrazení časové náročnosti a posloupnosti jednotlivých části projektu nebo navazujících na sebe plánovaných aktivit. V zásadě pomáhá lépe si uvědomit potřebné lidi a zdroje, zřetelněji vnímat činnosti, které se překrývají. Pro řízení a kontrolu projektu je nutné přiměřeně detailní a zároveň realistické plánování Cílem plánování (nejen aktivit) projektu je zajistit: - nejkratší možná čas trvání projektu (souvisí také s náklady) - nejnižší náklady - nejmenší riziko - efektivní využití zdrojů Těchto cílů by mělo být dosaženo zvolením vhodné varianty v závislosti na způsobu řešení a zajištěním rozumného kompromisu dle priority přiřazené výše uvedeným parametrům. S plánováním aktivit zároveň souvisí plánování lidských zdrojů - tj. přiřazení konkrétních lidí z katalogu zdrojů ke konkrétním úkolům. Z celkového součtu jsou pak odvozeny požadavky projektu na lidské zdroje a náklady potřebné na tyto zdroje. Postup plánování: Při plánování obvykle vycházíme ze znalosti začátku nebo konce projektu. Pokud není určen konec projektu, plánování probíhá přirozeně zleva doprava - tzn. aktivity jsou řazeny dle předkládaných vazeb od začátku a konec projektu bude znám jako výsledek plánování. Naopak pokud je dán termín, kdy má být produkt uveden na trh nebo kdy je třeba danou technologii začít používat (např. na základě nějakého nařízení), pak při plánování, postupujeme zprava doleva tzn. znamená konec projektu a začátek bude vypočten u plánu projektu. Kromě návaznosti jednotlivých dílčích části projektu sledujeme totiž i míru plnění těchto úkolů a celkovou časovou náročnost. Ganttův diagram zde slouží jako vizuální přehled o průběhu sledovaného procesu. Diagram nese název po provozním inženýrovi Henrym Ganttovi (1961 - 1919), který jej představil již na počátku 20. století. Henry Gantt byl americkým strojním inženýrem, průkopníkem vědeckého řízení práce a autorem mzdové úkolové Průvodce kompetencí – Organizace a plánování

28

soustavy s mimořádným příplatkem, jenž se vyplácí dělníkům, když dosáhnou předepsaného úkolu. Zdůrazňoval potřebu rozvoje společného zájmu managementu a pracujících a „harmonickou spolupráci“. Poukazoval na nutnost vzdělávání manažerů i pracujících a uvědomoval si, že ze všech problémů řízení má největší význam problém řízení lidí. Gantt je nejvíce znám svými grafickými metodami, které vyvinul pro potřeby plánování a lepší možnosti manažerské kontroly. Při plánování a kontrole práce kladl stejný důraz jak na čas, tak na náklady. Tyto jeho práce vyústily nakonec ve známý Ganttův diagram, která má široké využití i dnes, byl předchůdcem moderních plánovacích technik (např. PERT, Program Evaluation and Review Technique). Jeho grafická metoda umožňuje srovnávat skutečný výkon s předpokládaným časem. Svou metodu zdokonalil zvláště ve válečném průmyslu USA za světové války. Z jeho četných spisů vyniká Organizing for work 1919. Gantt je též některými sociálními historiky považován za největšího sociálního vynálezce dvacátého století. Ganttův diagram je tvořen grafem s vodorovnými úsečkami, které zobrazují časové souvislosti jednotlivých kroků. Každý krok je v diagramu znázorněn vodorovnou čárou, jejíž délka a umístění odpovídá jeho plánovanému časovému průběhu. Komplexní diagram ukazuje minimální čas potřebný na realizaci plánu, znázorňuje správné pořadí jednotlivých kroků a ukazuje, které činnosti je možné vykonávat souběžně. Postup pro tvorbu Ganttova diagramu: a. Udělejte si seznam všech činností, které jsou pro dosažení cíle nezbytné. b. Odhadněte časový průběh všech činností. c. Jednotlivé aktivity sepište pod sebe na vertikální osu diagramu a časové intervaly na horizontální osu. d. Pro každou aktivitu vždy nakreslete vodorovnou čáru, která bude začínat v čase, kdy se předpokládá započetí činnosti, a skončí v čase skončení aktivity. Některé kroky mohou probíhat současně a jeden může trvat déle než druhý. V tomto případě můžeme začátek kratší činnosti pružně přizpůsobit, ale musíme dbát na to, aby byla dokončena včas před začátkem na ni navazujícího kroku. Tuto závislost můžeme v diagramu znázornit pomocí tečkovaného pokračování čáry vyjadřující průběh činnosti, která bude končit v okamžiku, kdy musí být daný krok dokončen. Do Ganttova diagramu můžeme také zakreslovat skutečný postup realizace. Většinou se využívá čára jiné barvy, která se nakreslí pod původní čáru v období, kdy daná činnost skutečně proběhla. Umožňuje to snadno posoudit, zda je dodržován naplánovaný harmonogram.


29

SÍTOVÁ ANALÝZA

Tento teoretický vstup popisuje použití síťového grafu.

Síťový graf je metoda, která nám pomůže přehledně znázornit, „co“ se bude dít, „kdy“ – v jakém čase, „za kolik“ – s jakými náklady a „kdo“ bude realizátorem příslušné aktivity.“ Jednotlivé aktivity („CO“) by na sebe měly navazovat, měly by být popsány jasně a srozumitelně a u každé z nich by měl být stanoven termín zahájení a doba trvání aktivity – to už se dostáváme ke „KDY“. Použití síťového grafu nám pomáhá stanovit reálný odhad celé akce – není dobré, když jsou časové mantinely podceněny nebo nadhodnoceny. K tomu, abychom zjistili, zda na náš plán máme dostatek peněz, přiřadíme k jednotlivým aktivitám údaj „ZA KOLIK“. Součtem všech položek pak získáme obrázek o finanční náročnosti celé akce. Hotový síťový graf nám také ukáže rozložení potřebných financí v čase, tzn., mám odhad toho, kolik budu potřebovat první měsíc, kolik druhý měsíc atd. S náklady souvisí i otázka, „KDO“ bude konkrétní aktivitu realizovat. Pokud aktivitu zajišťujeme sami, nestojí nás žádné peníze. Nemůžeme však nést všechno na svých bedrech. Něco zkrátka sami nedokážeme a je pro nás výhodnější to delegovat. Pokud však nějakou aktivitu vykonává „někdo cizí – externí dodavatel“, musí být určena i další osoba, která zajistí výběr vhodného dodavatele a komunikaci s ním. Vymalovat celý byt mohu buď sám, nebo najdu malíře, který to udělá za mě. Při sestavování síťového grafu je potřeba znázornit posloupnost aktivit a jejich vzájemné vazby. Pokud lze některé aktivity provádět současně, znázorníme to pomocí větvení. Při sestavování síťového grafu postupujeme následovně: 1. stanovíme si cíl 2. získáme potřebné informace 3. pojmenujeme aktivity potřebné k dosažení cíle 4. stanovíme logické vazby jednotlivých aktivit 5. určíme si dobu trvání jednotlivých aktivit 6. odhadneme náklady jednotlivých aktivit 7. jednotlivým aktivitám přiřadíme realizátory


30

Podrobnější informace Úkolem manažera projektu je často řízení projektu, v němž se vyskytují neznámé nebo nepředvídatelné faktory. Pokud nejsou projekty složité, lze často pro plánování činností použít sloupcové diagramy. S pomocí těchto diagramů rozdělíme projekt na diskrétní činnosti nebo úkoly a jednotlivě analyzujeme každý úkol, abychom nalezli týdenní požadavky na pracovní síly. Jak práce pokračuje, zobrazujeme postup do diagramu a odhadujeme účinky jakýchkoliv zpoždění nebo problémů, ke kterým v průběhu projektu došlo. V polovině padesátých let byly vypracovány dokonalejší metody plánování a řízení projektů. Ve stejnou dobu se objevily dva systémy založené na síťovém zobrazení činností, z nichž se skládá projekt. Systém PERT (Program Evaluation and Review Technique - Metoda vyhodnocování a kontroly programu) byl poprvé použit při vývoji ponorky schopné odpalovat střely Polaris. Metoda CPM (Critical Path Method metoda kritické cesty) byla použita pro celoroční řízení údržbářských prací v naftových a chemických rafinériích. Dnes se používá řada modifikací a rozšíření těchto dvou původních metod, které prokázaly svou užitečnost zvláště pro projekty, v nichž je třeba koordinovat práci stovek jednotlivých dodavatelů. Použití metod plánování a řízení projektů založených na PERT a CPM je dnes běžné ve všech typech stavebních a konstrukčních prací i ve velkých vývojových projektech, jako je výroba letadel, raketových střel, vesmírných zařízení a velkých výpočetních systémů. Na níže uvedeném obrázku je znázorněn jednoduchý příklad sítě, neboli "šipkového diagramu", používaného při vývoji elektronických komponent komplexního systému. Každý kroužek na obrázku představuje úkol nebo jasně definovanou činnost, která je částí projektu. Číslo uvedené v kroužku představuje očekávaný čas, potřebný k dokončení úkolu.


31

Na dokončení úlohy A je třeba dvou týdnů a může představovat například vypracování obecných specifikací pro zkoumanou elektronickou jednotku. Úlohy B a E mohou představovat dvě související části konstrukce proudového zdroje jednotky, úlohy C a D návrh hlavních funkčních obvodů a D a G návrh propojení obvodu. Šipky indikují pořadí a označují, který úkol musí být splněn dříve, než budou zahájeny práce na dalších úkolech. V tomto příkladu nemohou začít B, C a D dříve, než byl dokončen úkol A (A to znamená, že nikdo nemůže navrhnout určitou položku dříve, než byly schváleny obecné specifikace.) Pro dokončení úkolu H potřebujeme dva týdny, ale nelze s ním začít před dokončením úlohy návrhu zdroje a řídícího obvodu. Tato úloha může představovat návrh pouzdra nebo krytu jednotky a nemůže být zcela splněna před dokončením návrhu všech složek. Šipkový diagram je neocenitelnou plánovací pomůckou, chceme-li určit, jak dlouho bude projekt trvat. Například, jakmile byl dokončen úkol A, lze pracovat současně na úlohách B, C a D. Nejčasnější datum ukončení tedy určíme tak, že prohlédneme všechny "cesty" v síti a vybereme nejdelší z nich nebo tu, jejíž úlohy vyžadují k dokončení nejdelší celkový čas. V tomto příkladu je nejdelší, neboli "kritickou", cestou A-C-F-H, která vyžaduje celkový čas 11 týdnů. Šipkový diagram dává plánovači projektu dodatečné informace. Nejbližší možná doba, kdy lze zahájit činnost H, nastane devět týdnů po zahájení projektu (to znamená po dokončení úloh A, C, a F). Je-li úkol A dokončen na konci 2. týdne, nemusejí být úkoly B a E zahájeny okamžitě, aby byl projekt dokončen v nejkratším možném čase; B i E mají třítýdenní "rezervu". Diagram ukazuje, že když je činnost B zahájena o tři týdny později, než je nejdříve možné (na začátku týdnu 5), bude dokončena koncem týdne 5; E pak začne na začátku týdne 6 a bude dokončena včas, aby H mohla začít v nejdříve možném čase, tj. na začátku týdnu 10. Koncept rezervy v síti projektu je významným prostředkem, který plánovači umožňuje efektivní plánování při využití vzácných zdrojů a řízení lidí i zařízení tak, aby kritické činnosti byly provedeny včas a činnosti s rezervou byly zpožděny, aniž by došlo k ohrožení projektu. Tento jednoduchý příklad je založen na logice CPM; používá jednobodové odhady doby trvání úloh a předpokládá, že doba dokončení projektu je jednoduše součtem trvání úloh ležících na kritické cestě. Logika PERT používá pravděpodobnostní odhady doby trvání každé úlohy s pesimistickým, realistickým a optimistickým odhadem dokončení každé úlohy. Ve skutečných projektech jsou závislosti mezi vyžadovanými činnostmi často složité a šipkový diagram projektu může pokrýt celou stěnu kanceláře. I když vypracování šipkového diagramu, vztahů následnosti a časových odhadů je časově náročné, jsou CPM a PERT neocenitelnými pomocníky při plánování a řízení. Rozšíření výpočetních programů, které umí určit kritickou cestu a určit rezervy a rozvoj výpočetních systémů, které zvládnou odhady nákladů, monitorování rozpočtu, přiřazení zdrojů a časové plánování, slibují, že se CPM a PERT stanou ještě cennějšími nástroji, než jak tomu bylo dříve.


32

Postup při vytváření síťového grafu (diagramu) Celková časová struktura projektu je dána jeho rozdělením na fáze. Následující sled kroků časového plánování a hrubý časový rozvrh projektu je dán rozdělením projektu na fáze. Časové plánování probíhá v následujících krocích: 1. Rozdělení na činnosti a určení doby trvání činností Časové plánování vychází ze strukturálního plánu projektu, v němž je projekt rozdělen na pracovní soubory. Tyto pracovní soubory jsou však obvykle příliš obecné na to, aby mohly být použity v podrobném plánování, a proto musejí být v prvním kroku dále rozděleny na činnosti. V tomto kroku je také odhadnuta a naplánována očekávaná doba trvání činností, která se měří v hodinách, dnech nebo týdnech. Očekávaná doba trvání v sobě implicitně zahrnuje i pravděpodobné množství použitých zdrojů. (Platí například v určitém rozsahu - čím více pracovníků do činnosti zapojíme, tím bude doba trvání činnosti kratší.) 2. Vytvoření tabulky činností Tímto způsobem definované činnosti a jejich trvání jsou shrnuty v tabulce činností. V dalším průběhu plánovacího procesu je tato tabulka doplňována o další informace. Tabulka je důležitou databází projektu. 3. Síťový diagram Po zaznamenání definovaných aktivit v tabulce činností je určeno jejich chronologické pořadí. Pro každou činnost se na základě logických, objektivních závislostí a okolností, které jsou pro projekt specifické, stanoví předchůdci / následníci a tím i pořadí činností. Pomocí těchto závislostí mezi činnostmi se vytvoří síťový diagram. Tyto závislosti se rovněž zaznamenají do tabulky činností. Aby byl projekt realizován v co nejkratším čase, je možné se pokusit o souběžný průběh několika činností. Ve složitých projektech existuje řada podmínek a závislostí, které určují tok prací. Patří mezi ně:  provozní, logické nebo technické souvislosti,  organizační omezení,  omezená dostupnost provozního kapitálu,  omezené lidské zdroje,  speciální požadavky zákazníka.

Vazby činností, časové intervaly V minulém kroku byla vyřešena otázka pořadí činností a možností jejich souběžného průběhu. V tomto kroku určíme typy vazeb činností a časové intervaly mezi činnostmi. Výsledky opět zaznamenáme do tabulky činností. Průvodce kompetencí – Organizace a plánování

33

Typy vazeb Činnosti mohou probíhat postupně, to znamená, že následující činnost není zahájena, dokud neskončila předchozí, nebo jsou spolu vázány začátky nebo konce dvou nebo několika činností. Časové intervaly Z technických nebo organizačních důvodů mohou být vazby dodatečně spojeny s časovými intervaly. Ve stavebnictví je například nutné po určitou dobu po nalití betonu čekat, než je možné odstranit bednění. Tyto časové intervaly (prodlevy) jsou přiřazeny k příslušným vazbám v tabulce činností. Určitým datem také mohou být podmíněny začátky a konce pracovních činností. 4. Výpočet konečných termínů a časových rezerv; optimalizace harmonogramu Od data zahájení projektu se pro každou činnost vypočte termín zahájení a ukončení a časová rezerva. Vypočte se také celková doba trvání projektu, která určuje, kdy bude projekt dokončen. Termíny zahájení a ukončení jednotlivých aktivit a časové rezervy se rovněž zaznamenají do tabulky činností. Mnohé z těchto úkolů lze provést pomocí softwaru podporujícího řízení projektů. Výsledkem je hrubý návrh harmonogramu, který může mít podobu:  

tabulky činností s termíny začátků a konců daných aktivit, s předchůdci a následníky, síťového, sloupcového diagramu (kritická cesta, PERT, Ganttův diagram).

V malých projektech, které mají maximálně dvacet činností, jsou známy termíny a pro vzájemné závislosti činností a časové plánování nejsou třeba žádné speciální techniky. Stačí provést kroky časového plánování a plánovač může manuálně určit konečné termíny a zpracovat sloupcový diagram. V případě velkých, složitých projektů je však nutné použít počítačové podpory síťového plánování. Pracovní kroky síťového plánování odpovídají dříve popsanému procesu, i když některé kroky se musejí provést podrobněji. Postup popsaný na následujících stránkách je založen na síťové plánovací metodě činností v uzlech, která v Evropě převládá.


34

KAM

Tento teoretický vstup popisuje techniku KAM, která slouží zejména k dlouhodobému plánování.

Model KAM představuje plánování podle cílů. 3. Kompetence 2. Aktivity 1. Můj cíl S problematikou plánování a stanovování cílů se setkává každý člověk v běžném životě. Pokud chceme svůj čas aktivně využít, posunout se někam dopředu a ne jen zapadnout do každodenní rutiny, která čas jen ubírá a nic konstruktivního nepřináší, musíme si stanovit cíle, které pak budeme sledovat a naplňovat. Nejde o to, zda jsou malé nebo velké, ale o to, že vůbec jsou a my máme za čím jít. Proto jsou cíle v životě tak důležité, protože teprve když nějaké máme, jde o skutečný život, ne jen o přežívání ze dne na den. Navíc jen málo věcí lze dělat bez naplánování. Většina lidí má ráda pořádek ve svém životě, je pro ně důležité, že všechno má své místo a dobu. Mohou pak lépe využít čas, než kdyby čekali, co se asi zrovna teď stane. Při plánování a stanovování cílů je důležité uvědomit si, kde se zrovna nacházíme a kam se chceme dostat. Vždyť cíl je to, čeho chceme z nějakého důvodu dosáhnout, něco nás k tomu motivuje. Dospět k němu pak znamená soustředit energii a pozornost a vhodným způsobem jednat. Výsledkem plánování je plán, který nás dostane na to ideální místo. Důležité je, aby plán byl časově realizovatelný, jinak bychom jen „stavěli vzdušné zámky“. Časový horizont plánování může být různý, od denního plánu činnosti až po dlouhodobý plán. Při tom se nedají předvídat všechny faktory, stačí malá změna a celý plán se zhroutí. I když některé události se dají předpokládat na základě zkušeností. Je dobré být připraven na různé alternativy, nechat věci plynout, a postupně upravovat původní plán podle okolností. Hlavní cíle, na které byl plán zaměřen by se však neměly ztratit v dáli, měli bychom se podle nich řídit pořád.


35

Na počátku jakéhokoli plánování u organizace je třeba udělat SWOT analýzu, zhodnotit vnitřní činitele, kterými jsou silné a slabé stránky a vnější vlivy, příležitostí a nebezpečí. Jakousi osobnostní analýzu je užitečné provést také u jednotlivce, odhalit jeho dominantní vlastnosti, dobré a špatné stránky osobnosti. Je důležité také zjistit schopnosti a vědomosti, dovednosti a emoční inteligenci člověka, hodnoty, které vyznává a to, co ho motivuje a pohání k vyšším metám. Na základě toho všeho zjistíme, jaký je a jak působí na své okolí, případně spolupracovníky. Potom musíme také zhodnotit možnosti a šance, které jsou člověku nabízeny okolím. Pokud se člověk chystá něco si naplánovat nebo si stanovit nějaký cíl, měl by zvážit, zda stačí na splnění naplánovaného, zda to není nad jeho síly, zda časový horizont je splnitelný a stanovit si něco reálného. Nemá cenu dávat si zbytečně vysoké a náročné cíle, člověk je pak zklamaný, když jich nedosáhne, i když mohlo být od začátku jasné, že na ně nestačí. Jeho sebevědomí tím utrpí a ztěžuje mu dosahování dalších životních met. U zrození cíle vždy stojí vize, nejdřív jen myšlenka, která potřebuje patřičné zaujetí, aby se stala realizovatelnou. Vize by měla být jasná a dost silná, aby nám umožnila překonat překážky, na které při jejím prosazování můžeme narazit. Právě zaujetí přispívá k efektivitě našeho počínání, pomáhá překonávat negativní postoje a přeměnit zdánlivě nemožné ve skutečnost. Je to jakási vnitřní energie, která pohání kupředu. S tím souvisí i vytrvalost, které je také zapotřebí, neboť velké změny se nikdy nedějí ze dne na den a každý krok směrem k cíli je úspěchem a přibližuje ke konci. To souvisí s motivací, vždyť to je to, co nás tlačí ke splnění cíle. Motivaci tvoří naše vlastní hodnoty a postoje, to, co nám přináší uspokojení. Pokud najdeme to, co potřebujeme a uspokojíme to, výsledkem bude naše maximální produktivita, spokojenost a naplnění. Ať už v rámci organizačního či individuálního managementu, vyplatí se využívat pro stanovení cíle metodu SMART. Jen tak si budeme moct ujasnit a pořádně formulovat vizi. Pak bychom si měli sepsat všechny aktivity, které jsou pro dosažení cíle nutné, které musíme realizovat. Jednotlivé aktivity je třeba časově provázat, aby byly plynulé a předešli jsme případným časovým nesrovnalostem. Vhodnou technikou, která nám pomůže všechny aktivity sladit je Ganttův diagram, u složitějších aktivit Síťová analýza. A znovu se vracíme k tomu, zda jsme schopni jednotlivé aktivity zajistit. Zda pro mě mám vhodné kompetence – znalosti, dovednosti, postoje. V případě, že nám některé kompetence schází, je třeba zvážit, jak je doplnit.


36

Ještě jednou „v kostce“: Nejprve si musíme odpovědět na následující otázky: „Kde jsem dnes? Co chci změnit? Jaký je MŮJ CÍL?“ Pak si musíme uvědomit, co je potřeba udělat, abychom svého cíle dosáhli - AKTIVITY a následně se zamyslíme nad tím, zda jsme schopni pojmenované aktivity realizovat – jestli máme pro ně potřebné KOMPETENCE, tzn. znalosti, dovednosti, postoje. V případě, že nám některé kompetence schází, musíme si říci, co uděláme a jak je zahrneme do našich plánů. Příklad: Příklad, který je zde uveden, je krátkodobého charakteru, a to z důvodu dostatečné názornosti a přehlednosti. Přičemž technika KAM je výbornou pomůckou zejména pro dlouhodobé plánování. Můj cíl: Zhubnu za 4 měsíce o 4 kg. Aktivity:  budu cvičit 2x týdně min. 30 minut  upravím jídelníček Kompetence:  budu cvičit 2x týdně min. 30 minut (pro splnění této aktivity mi chybí znalost toho, jaké cvičení je pro mne vhodné a jaká je nabídka v mém bydlišti, pro posílení postoje si seženu kamaráda)  přemluvím nějakého kamaráda (kamarádku), aby cvičil se mnou  zjistím, jaké cvičení je vhodné právě pro mne  vyberu vhodné sportovní zařízení 

upravím jídelníček (pro splnění této aktivity nemám dostatečné znalosti k optimální úpravě mého jídelníčku – nechci hubnout svalovou hmotu, ale tuky)  navštívím dietologa, který mi sestaví vhodný jídelníček

Plán realizace 1. měsíc o návštěva dietologa o získání kamaráda, kamarádky pro společný cíl o výběr sportovní aktivity a sportovního zařízení o stravování podle upraveného jídelníčku o cvičení 2x týdně


37

2. měsíc stravování podle upraveného jídelníčku o cvičení 2x týdně o kontrola, zda vážím o 2 kg méně (pokud ne, navštívím dietologa a zamyslím se nad správností zvoleného cvičení) o

3. měsíc stravování podle upraveného jídelníčku cvičení 2x týdně o kontrola, zda vážím o 1 kg méně (pokud ne, navštívím dietologa a zamyslím se nad správností zvoleného cvičení) 4. měsíc o stravování podle upraveného jídelníčku o cvičení 2x týdně o vyhodnocení dosažení cíle o o

SEMAFOR

Tento teoretický vstup popisuje techniku pro hodnocení realizace akce.

Při metodě Semafor si odpovídáme na tři otázky: K červené barvě semaforu patří otázka, Co bychom příště neměli dělat?“ – zamyslíme se nad realizovanou akcí a pojmenujeme to, co se nám nedařilo. Během realizace se mohly objevit momenty, u kterých nevíme, jestli jsou dobré nebo špatné. Nad takovými se musíme zamyslet a pak se rozhodnout, zda je budeme opakovat. Tuto aktivitu symbolizuje oranžová barva semaforu. Poslední barvou na semaforu je zelená, zde si říkáme, co jsme udělali dobře a měli bychom opakovat i příště. Jedná se o tzv. „dobrou zkušenost“, kterou bychom si měli zapamatovat a používat dále.


38

Dvakrát měř a jednou řež

Recommend Documents