Drs. Martin Jonker MBA Concerncontroller gemeente Haarlem
Concerncontrol binnen de gemeente Balans tussen beheerscontrol en bestuurscontrol Amersfoort, 26 maart 2013 Amersfoort, 26 maart 2013
Inhoud • Public controller: in centrum 3 cirkels • Recente uitspraken omgeving controllers • Veranderende samenleving wijzigende concepten – Traditional public management – New public management – Public Value Management
• Sturing en controlcontext • Betekenis voor de concerncontroller 2
Public Controller
3
Uitspraken in TPC • Controle is goed, vertrouwen is beter • Vertrouwen is goed controle is beter • Meer ruimte, vertrouwen en waardering, minder controle en verantwoording • Weerstand tegen P&C instrumenten • P&C systeem creëert een schijnwerkelijkheid of is in zichzelf perverterend • Gemeentecontroller moet afstand doen van rationele kijk op gemeentelijke organisatie 4
Prof. Dr. Leen Pape Belangrijkste les geleerd uit recente crisis: We geven vaak blijk van gebrek aan erkenning van de beperkingen die we als mens nu eenmaal hebben.
Beperkingen mens: Nemen irrationele besluiten, opportunisme, geloof in maakbaarheid samenleving, volgen v.d. groep, extrapoleren resultaten uit verleden, geloof in eigen kunnen, etc. 5
Prof. Dr. Leen Pape Uitgaan menselijke beperking maakt relatie tussen vertrouwen en controle minder dogmatisch Gemakkelijke uitspraken helpen niet als ‘controle is goed, vertrouwen is beter’. • Werkelijkheid is complexer • Weten nog weinig over wijze waarop we gedrag kunnen beïnvloeden • Weten nog weinig hoe toe te zien op gedrag 6
Veranderende samenleving • Traditioneel Public Management Klassieke bureaucratie • New Public Management Principaal – agent theorie
• Public Value Stewardship 7
Traditioneel Public Management Klassieke Bureaucratie • Onpersoonlijk: iedere burger gelijk behandeld • Berekenbaar: wetten volgens regels uitgevoerd • Formeel: voorkomt willekeur en garandeert redelijkheid - Beste manier om deze drie te garanderen is zelf uitvoeren - Bureaucratie = machine: volgens vastgestelde procedures en processen - traditionele overheid is neutraal 8
New Public Management • • • • • •
Begin jaren ‘80 geïntroduceerd Aan bedrijfsleven ontleende technieken en stijlen Ontvlechting beleid en beleidsuitvoering Uitbesteden, privatisering, op afstand als GR Van input naar output control Prestatiesturing
- Overheid moet goedkoper - Overheid moet beter en transparanter functioneren Introductie controlfunctie binnen gemeenten 9
New Public Management Concept Principaal – agent theorie • • • •
Opdrachtgever : opdrachtnemer = als beleid : uitvoering Belangentegenstelling die gereguleerd moet worden Tegenstelling versterkt door informatieasymmetrie Wederzijds afhankelijk voedingsbodem wederzijds wantrouwen
10
Management Control Een Management Control Structuur (MCS) is in een organisatie nodig om het gedrag van mensen te sturen in lijn met de doelstellingen van de organisatie.
11
Public Management Control In publieke sector bestaat MCS uit vier delen: 1. de organisatiestructuur inclusief het toekennen van beslissingsruimte en verantwoordelijkheid 2. monitoring en prestatiemeetsystemen; 3. prikkels die managers disciplineren; 4. procedures, gedragsregels en standaarden. 12
Public Value Management • • • • • •
Introductie 1995 Mark Moore Beste structuur vergroot maatschappelijke waarde Geen taken overnemen van de markt Optimale samenwerking overheid – partijen Creëren toegevoegde waarde voor maatschappij Gericht op outcome en netwerken
13
Public Value Management Concept Stewardship • Aansturingsrelatie beleid en uitvoering • Belangenovereenkomst belangrijker dan belangentegenstelling • Sturen op vertrouwen meer betekenis dan uitgaan zelfzuchtige opdrachtnemer • Van controleprobleem principaal naar motivatiestructuur uitvoerder / steward 14
Public Value Management Concept Stewardship werkt onder drie condities 1. Uitvoerders vooral gedreven door maatschappelijke belangen en minder door eigen belang 2. Uitvoerders zijn intrinsiek gemotiveerd bij te dragen aan maatschappelijk belang i.p.v. rationele op eigen belang gerichte extrinsieke motivatie 3. Belangenovereenstemming principaal – agent i.p.v. belangenconflict 15
Vergelijk twee veronderstellingen Kenmerken aansturingsmodellen
Belangen Motivatie Incentives Machtsfstand Machtsgebruik Managementstijl
Principaal -agenttheorie Belangenconflict Extrinsiek Financiële incentives Hoog Institutioneel Afstandelijk-extern
Stewardshiptheorie Belangencongruentie Intrinsiek Reputationele incentives Laag Persoonlijk Self-management binnen kaders
(Dr. T. Schillemans, TPC februari 2013)
16
Vergelijk TPM, NPM, PVM
Publiek Belang TPM door politiek bepaalt
Sturen
Verantwoorden
Manager gedreven door
o.b.v. overheidsmacht (aanbod)
door verslag wat is gedaan
politieke wens
door verslag wat is gedaan en gerealiseerd
voorafgestelde doelen en
NPM markt begrenst publiek belang o.b.v. vraag en aanbod
realiseren doelen
PVM interactie in netwerk
o.b.v. toegevoegde waarde samenwerking
verslag wat is gedaan en gerealiseerd
wens belanghebbenden met oog
en toets of voldoet aan verwachting rol overheid op steun samenleving
17
Betekenis Controller van NPM en PVM Schets Rob Janssens (TPC oktober 2012) • Controlsysteem PVM proof ontwikkelen: • Meerdere sturingsparadigma’s gemeentelijke organisatie • Van vooraf doelen laten formuleren en gebruik instrumenten en daarover achteraf verantwoorden naar zelf netwerkanalyses uitvoeren en gerelateerde netwerkrisico’s • Afstand doen economisch-rationele kijk op organisaties • Nieuw P&C instrumentarium • In beeld brengen trends in samenleving, hoe sociale netwerken inwerken op trends, mogelijkheid beïnvloeding trend door overheid 18
Beperking van controller als mens? • Werkelijkheid controller complexer: meerdere sturingsparadigma’s • Weten niet hoe gedrag te beïnvloeden: controller wel van het netwerk? • Hoe toe te zien op besluitvorming en gedrag in netwerken? Verhouding raad – college – ambtenaar?
19
Sturingsparadigma en controlcontext Kenmerk product en productiewijze Type activiteit Type uitvoering niet cybernetisch political
o v e r
PVM maatschappelijke organisaties TPM
cybernetisch businesslike
h e markt i NPM d Martin Jonker (o.b.v. Hofstede 1981) 20
Sturingsparadigma en controlcontext Kenmerk product en productiewijze Type activiteit
Type uitvoering
Control Context Grootste
P&C instrumen-
Dominante
Dominante
risico
tarium gebaseerd op
sturing
verantwoording
niet cybernetisch
o
political
v
maatschappelijke
geen
. vertrouwen
op outcome
. debat en dialoog
e
organisaties
interactie
. wederkerigheid
en input
. cijfers over input
r
cybernetisch
h
businesslike
e i d
PVM
. belangen congruentie
TPM
vaststellen
markt NPM
en gewenst effect
. belangentegenstelling
verhouding
verkeerde
. gezond wantrouwen
input
. rapportage
transactie
. belangen congruentie
throughput
. sterk cijfermatig
output
. o.b.v normen
afdwingen
Martin Jonker (o.b.v. Hofstede 1981)
21
Betekenis concerncontroller A.d.h.v. activiteitkarakteristiek en controlcontext • Adviseert en toetst organisatie ontwerp en sturing • Adviseert en toetst op doelformulering en voortgangsverantwoording • Analyseert gewenst en getoond gedragsrepertoire A.d.h.v. wetgeving, bestuurlijke afspraken en controlcontext
• Adviseert en toetst bestuurlijke besluitvorming Adviseert en toetst op samenhang 22
