DPR fenntarthatósági modell

Educatio Kft.

DPR fenntarthatósági modell 2013. június 24.

Educatio Társadalmi Szolgáltató Nonprofit Kft. Projekt megnevezése: Felsőoktatási szolgáltatások rendszerszintű fejlesztése 2. ütem TÁMOP-4.1.3-11/1-2011-0001 Cím: 1122 Budapest, Maros u. 19-21. Telefon: +36 (1) 477 3100 Fax: +36 (1) 477 3136 Honlap: www.educatio.hu

DPR fenntarthatósági modell Tartalomjegyzék 1

Bevezetés ......................................................................................................................................... 4

2

Intézményi DPR modell ................................................................................................................... 4 2.1

DPR célja az intézményben ..................................................................................................... 5

2.2

Intézményi DPR módszertan és az országos módszertan ....................................................... 6

2.3

DPR intézményi kivitelezésének szervezeti keretei................................................................. 7

2.4

Intézményi DPR és az intézményvezetők attitüdje ................................................................. 8

2.4.1

Az intézmény változtatási hajlama .................................................................................. 9

2.4.2

Az intézmény képzési portfóliója .................................................................................... 9

2.4.3

Az intézmény anyagi lehetőségei .................................................................................. 10

2.4.4

Vezetői stílus.................................................................................................................. 10

2.4.5

Vezetői prioritások ........................................................................................................ 10

2.4.6

Vezetői szintek............................................................................................................... 10

2.4.7

Vezetői információk....................................................................................................... 11

2.4.8

Adatok megbízhatósága vezetői szemmel .................................................................... 11

2.4.9

Oktatás és munkaerő-piac kapcsolata vezetői szemmel ............................................... 11

2.4.10

Vezetői döntésmechanizmus ........................................................................................ 12

2.4.11

Vezetői változtatási hajlandóság ................................................................................... 12

2.4.12

Következtetés ................................................................................................................ 12

2.5

DPR lekérdezések kivitelezése............................................................................................... 13

2.5.1

Lekérdezendők adatbázisa ............................................................................................ 13

2.5.2

Intézményi kérdések és együttműködések intézményen belül .................................... 14

2.5.3

Válaszadások motiválása ............................................................................................... 16

2.5.4

Informatikai háttér ........................................................................................................ 17

2.5.5

Eredmény elemzések..................................................................................................... 18

2.6

Intézményi DPR eredmények disszeminációja ...................................................................... 19

2.6.1

Adatszolgáltatás központi rendszerbe .......................................................................... 19

2.6.2

Adatszolgáltatás intézményi VIR-be .............................................................................. 19

2.6.3

Eredmények közlése intézményvezetőknek ................................................................. 19

2.6.4

Eredmények nyilvánossá tétele ..................................................................................... 21

2.6.5

Eredmények hasznosulása............................................................................................. 22

2.7

Intézményi DPR értékelés...................................................................................................... 23

2.7.1

Intézményi DPR erősségek ............................................................................................ 23

2

DPR fenntarthatósági modell 2.7.2

Intézményi DPR gyengeségek ........................................................................................ 25

2.7.3

Intézményi DPR lehetőségek ......................................................................................... 25

2.7.4

Intézményi DPR veszélyek ............................................................................................. 25

2.8

3

4

Rendszer fenntartás erőforrás igény ..................................................................................... 26

2.8.1

Humán erőforrás igény .................................................................................................. 26

2.8.2

Infrastrukturális háttér .................................................................................................. 29

2.8.3

Pénzügyi erőforrás......................................................................................................... 30

2.8.4

Erőforrás gazdálkodás, bevételi lehetőség.................................................................... 31

Intézmény és központi rendszer lehetséges együttműködési területei ........................................ 32 3.1

Közös kutatások, értelmezések ............................................................................................. 32

3.2

Képzés, tanácsadás, műhelymegbeszélés intézményi szakértők számára............................ 33

3.3

Intézményi jó gyakorlatok megosztása ................................................................................. 34

3.4

Intézményvezetők felé történő kommunikáció .................................................................... 34

3.5

Közös módszertani fejlesztés................................................................................................. 35

3.6

Közös kommunikáció, DPR brand .......................................................................................... 35

3.7

Közös online munkafelület .................................................................................................... 36

Összefoglalás ................................................................................................................................. 37

3

DPR fenntarthatósági modell 1 Bevezetés Az Educatio Társadalmi Szolgáltató Nonprofit Kft. megbízásából a TÁMOP-4.1.3-11/1-20110001 kódú, „Felsőoktatási szolgáltatások rendszerszintű fejlesztése 2. ütem” című pályázat keretében készült jelen tanulmány a diplomás pályakövető rendszer fenntarthatóságáról. A projekttervben foglaltak szerint a fenntarthatósági modell tárgyalja az infrastrukturális, humánerőforrás, pénzügyi igényt, amelyek szükségesek az eredményes intézményi és központi DPR kivitelezéséhez. Emellett javaslatok kerülnek megfogalmazásra az intézmények számára, hogy hogyan valósítsák meg pályakövetési vizsgálataikat (szervezeti keretek, felelős személy intézményen belül, aki indítja a kutatásokat, pályakövetési vizsgálatok rendszeressége, lekérdezési köre, lekérdezettek adatbázisának összeállítása, válaszadások motiválása, eredmények disszeminációja, adatszolgáltatási kötelezettség). Egységesen alkalmazott jó modell nem létezik, mert minden intézmény más felépítésű, más adottságú, különböző képzési portfólióval, különböző célokkal rendelkezik. Ezért a modell a figyelemre méltó területeket tárgyalja, de az egyes területek dominanciája, súlyossága intézményenként eltérő, és az is lehet, hogy egyes területek felépítésből fakadóan automatizmusként működnek, míg az is lehet, hogy egyes elemek pedig nem működtethetők. A tanulmányban igyekeztünk feltárni az ok-okozati hatásokat, az egymásra épüléseket is. A központi és intézményi DPR sikeressége azon is múlik, hogy nagyon hatékony, és egymás igényeire épülő, kölcsönös együttműködési rendszer alakuljon ki az adatszolgáltató intézmények, és a központi szervezet között. A tanulmányban feltárásra kerülnek az együttműködés pontjai, és azok lehetséges megvalósítása is, amelyek azt a célt is szolgálják, hogy az intézmények a jó gyakorlataikkal segítsenek más intézményeket is. A diplomás pályakövetésnek van egy olyan társadalmi küldetése, amely felette áll minden intézményi érdeknek, mégpedig az, hogy a diplomások érvényesülését hitelesen, valós adatokkal bemutatva szülessenek jó döntések az ágazatban, az intézményekben, és az oktatást igénybe vevő egyénekben, ezáltal fokozódjon az ország versenyképessége az EU-ban, és a világban.

2 Intézményi DPR modell A fejezet az intézmények számára rajzol fel több szempontból egy képet, ami a jól működtetett DPR-hez vezethet. Mivel az intézmények nagyon sokfélék, és különböző szándékok, célok jelennek meg bennük, mások az adottságaik földrajzilag, szakma területileg, ezért konkrét jól működő modell valószínűleg nem létezik. Az egyes alfejezetekben megfogalmazott információk mintegy tanácsadás jelleggel szolgálhat a saját intézményre nézve, az intézményi DPR munkatársaknak, akik számára elgondolkodtató, bevilágító kérdések is szerepelnek a törzsszövegből kiemelve, amelyekre saját maguknak kell keresni az intézményen belüli helyes választ. Az intézményi képviselőnek megfogalmazott kérdések pedig nem mást sugallnak, mint hogy ők a leginkább felelősei annak, hogy a legnagyobb fokú szakmaisággal kivitelezett intézményi pályakövetési munkák eredményei minél jobban hasznosuljanak, be legyenek ágyazva az intézmény mindennapjaiba. A felsőoktatás több szereplős, a hasznosulásnak nagyon sok lehetőségét kínálják. És lehet, hogy a felsővezetés csak meghallgatja az eredményeket, és nem használja valamilyen okból, akkor a DPR felelősnek, aki hisz abban, hogy jók az eredmények, és látszódnak belőle

4

DPR fenntarthatósági modell trendek, gondoskodhat más hasznosítási lehetőségekről is. Ez nem kis felelősség, és több irányú szakértelem kell hozzá. Egyszerre kell lenni statisztikusnak, stratégának, marketingesnek, fejlesztőnek. De mivel ilyen képességek egy személyben ritkán egyesülnek, ezért szükséges a folyamatos kommunikáció, jó tapasztalatok átadása, intézmények összebeszélése, ötletek gyűjtése, hiányosságokban való megvilágosodások, amik tettre sarkallnak. A tanulmány jelen fejezete a Megrendelőnél pedig abban hasznosulhat, hogy feltárja a jelenlegi ismeretek alapján azokat a kulcsterületeket, amelyek egy intézményben zajló pályakövetési munkában érintettek lehetnek, így láthatóvá válnak a lehetséges beavatkozási pontok, problémák, segítséget igénylő területek.

2.1 DPR célja az intézményben Az intézmények, illetve az intézmény képviselőjének motiváltságára, tudatosságára utalhat, hogy mennyire tudja megfogalmazni röviden, tömören, lényegre törően az intézményben zajló pályakövetés célját. Szervezetfejlesztők szokták megkérdezni a vállalkozás vezetőjétől, hogy össze tudja-e foglalni a cég, vagy annak egy szolgáltatásának lényegét, célját, célcsoportját, azaz hogy miért épp azzal foglalkoznak. Ez nem egyszerű feladat, és a jól megfogalmazott szervezeti, vagy szolgáltatás cél nagy erőt, céltudatosságot tud adni a munka kivitelezésére, ezáltal az erőket jól tudja fókuszálni, koncentrálni. Az intézményekkel lefolytatott interjúsorozat kapcsán számos cél került megfogalmazásra az intézményi DPR képviselők által. A megfogalmazott célok címszavakban: 

Vélemény megismerés, tükör kapás, visszacsatolás, elégedettség mérés,



Diploma hasznosulásának látása,



Marketinghez mérhető számok felmutatása,



Imidzs építés végzettek körében,



Stratégia alkotás,



Általános fejlesztések megfogalmazása valós adatokon,



Elvárásokat látni szeretnék az igénybevevők körében a szolgáltatásokról, képzésről,



Szolgáltatás fejlesztéshez adatgyűjtés,



Ötlet gyűjtés szolgáltatásokhoz,



Igényfelmérés szolgáltatásokhoz,



Oktatás fejlesztés, képzés korszerűsítés munkaerő-piaci információkon alapulva,



Oktatási portfólió fejlesztése,



Minőség fejlesztés,

 Kapcsolatépítés. Számos célt ki tud elégíteni a diplomás pályakövetésből jövő eredmény, és sok hasznos mellékhatása is lehet. Fontos, hogy az intézmény jelen állapotában tudja, hogy honnan hova tart, és ebben milyen eszközül szolgál az intézményben a végzettek lekérdezése. A DPR-hez jól hozzárendelt cél (és elvárás) meghatározza azt, hogy milyen intézményi kérdések szerepeljenek az országos kérdésblokk mellett, hogyan álljanak össze az intézményi kérdések, kiket szükséges bevonni hozzá, hogyan történjen az eredmények disszeminációja, hol tudnak hasznosulni az eredmények.

5

DPR fenntarthatósági modell Mindezek alapján első lehetséges kérdés az intézményi képviselőhöz: Meg tudja fogalmazni röviden, tömören, lényegre törően, legfeljebb két mondatban az Önök intézményében a diplomás pályakövetés célját? A cél megfogalmazásához segítő kérdések: Mik az intézmény főbb céljai, amihez lehet csatolni a pályakövetést? Mik a jelenleg problémás területek az intézményben, amelyekre megoldás lehet a pályakövetés eredményei? Mik az intézmény szervezeti prioritásai? Ki a célcsoportja az intézménynek? Egy lehetséges célt megfogalmazó mondat: Az intézménnyel továbbtanulási szándékkal kapcsolatba kerülők számára tényeken alapuló információk átadása az intézményben végzettek elhelyezkedési esélyeiről, munkaerő-piaci érvényesüléséről. Ez a mondat meghatározza, hogy az eredmények leginkább a beiskolázási marketingben fognak hasznosulni, és a végzetteknek szóló kérdőívben leginkább a munkavállalói jellegű kérdések fognak szerepelni. Egy másik lehetséges mondat: Az intézmény minőségirányítás felé való elköteleződéséből kifolyólag prioritást élvez a vevői elégedettség mérése, és hozzá fűződő mérőszámok generálása, amelynek részeként a végzettek megkérdezése is zajlik. Ez a mondat viszont feltételezi, hogy az ezt megfogalmazó intézmény számára a munkaerő-piaci beválás helyett inkább az intézményben igénybe vett képzési és szolgáltatási elégedettségek visszajelzései a fontosak, így számukra az országos módszertanban megjelenő munkaerő-piaci típusú kérdések lehet, hogy érdekesek, de nem az jelenti a legfőbb célját. Minden intézményben más prioritások vannak, másképp vélekednek a munkaerő-piaci kapcsolatokról, és másképp történik az információ gyűjtése, felhasználása. Az intézmények jelenleg a DPR-hez fűzött céljainak meghatározásban három dolog uralkodhat: a DPR által lehetséges tükör megkapása, egy elégedettség mérés, valamint az eredmények marketingben való felhasználása. Fejlesztésekben kevésbé tud egyelőre szerepet vállalni egyes intézményekben, egyrészt az ismertség, elfogadottság következtében, másrészt a kapott eredmények nem jó alátámasztó dokumentumai annak a fejlesztésnek, ami éppen zajlik az intézményben. Azonban komoly ellenpélda is van elsősorban a piacilag jobban orientált intézményekben, amelyek viszont fejlesztéseik meghatározásakor minden visszajelzést felhasználnak, így a végzettektől jövő visszajelzéseket is. Az eredmények hasznosíthatósága érdekében fontos szempont a hasznosító személyének igényei ismertek legyenek (pl. intézményvezető), a pályakövetési projekt a jól legyen kivitelezve, és számukra az információ hatékonyan legyen továbbítva.

2.2 Intézményi DPR módszertan és az országos módszertan A célok eléréséhez szükséges a megfelelő módszertannal összeállított kutatás, vagy kutatássorozat, azaz egy célokhoz illeszkedő módszertan. A módszertan része, hogy melyik célcsoportot, milyen módon, milyen eszközzel, milyen kérdésekkel keresnek meg az intézmények. A TÁMOP 4.1.1. pályázati konstrukciókból kifolyólag a jelenlegi országos módszertan alkalmazása, és kötelező érvényűsége elfogadott minden intézmény számára, és alkalmazásához még azon intézmények is kapcsolódtak, amelyek amúgy nagyon ragaszkodnának a saját módszertanukhoz és az országos módszertan megjelenése előtt is már tudatosan építettek a végzettektől való visszajelzésekre. A pályázati konstrukciók fenntartási időszakában is kötelező az országos kérdésblokk alkalmazása,

6

DPR fenntarthatósági modell még akkor is, ha az intézmények elsöprő többségének véleménye szerint hosszú. Azonban későbbi fenntarthatósági kérdés, hogy a jelenlegi országos módszertannal elégedetlenkedők, és más intézményi módszertant alkalmazni kívánók körében a pályázati fenntartási kötelezettség után mi fog történni. Elképzelhető, hogy egyes öntudatos intézmények kihátrálnak a rendszerből, hacsak valamilyen más külső kényszerítő erő, pl. jogszabály nem kényszeríti őket az alkalmazására. Idősoros vizsgálatokhoz, időben összehasonlítható eredményekhez jó lenne a módszertan részeként a kérdőív rögzítése, és azonos kérdések megjelentetése évről évre, azonban az eltelt idő következtében bekövetkező változásokra is illik reagálni a módszertan változtatásával. A változtatásban szerepet játszhat, hogy változnak intézményi belső feltételek (pl. telefonos lekérdezés fedezethiánya), intézményi külső feltételek, vagy nemzetgazdasági prioritások (pl. diplomások hazai foglalkoztatása), illetve nemzetközi hatások (pl. gazdasági válság), amelyre reagálni tud a diplomás pályakövetési módszertan is. A módszertannak minden esetre ki kell szolgálnia intézményi szinten azokat a célokat, amelyek mentén a pályakövetési vizsgálatokat szervezik. A mostani rendszerben van lehetőség intézményi kérdések hozzáfűzésére, így esetleg az országos céloktól eltérő intézményi célok teljesítésére. Igaz ez növeli a kérdőív hosszát, így befolyásolja a válaszadási hajlandóságot, amely a vizsgálatok egyik kulcskérdése. Előfordult az is, hogy sok kis kérdőívvel kérdez meg az intézmény végzősöket elsősorban igényfelmérés céllal, így kiegészítik az országos pályakövetési módszertant saját módszertani elemekkel az intézményi célok teljesítésére. Más intézmény viszont épp azt vallja, hogy nem keres meg az országos módszertannak megfelelő lekérdezéseken kívül kérdőívvel végzősöket, mert akkor rontja a következő országos kérdőív kitöltési arányát, mivel nem lehet sokszor leterhelni a végzetteket. Ebben az ellentmondásban jó gyakorlat nem tapasztalható, mivel más-más a végzettek elköteleződése az intézményhez, más az időbeosztása, a kérdőívhez kapcsolódó elkötelezettsége. A módszertan esetén a célcsoport megválasztása, a lekérdezés gyakorisága, a kérdőív összeállítása, az alkalmazott eszköz kiválasztása esetén kérdés, hogy teljesítik-e a pályakövetési célokat. Azaz a legfőbb kérdés az intézményi képviselőhöz: Az alkalmazott módszertan (célcsoport meghatározása, lekérdezés gyakorisága, kérdőív, megkeresés eszköze) mennyiben alkalmas a pályakövetési célok teljesítéséhez? Országos rendszer szinten az a legérdekesebb kérdés, hogy az intézményi módszertanok mennyiben tudnak átfedni az országos módszertannal, hiszen az intézményi elégedettséget befolyásolja, hogy mennyiben alkalmazható eredményeket ad az országos módszertannak megfelelő vizsgálatok. És ismét kérdéses, hogy pályázati fenntartási időszak után mennyiben tudnak érvényesülni az országos előírások olyan körülmények között, amelyben nagyon hosszúnak tartja minden intézmény a kérdőívet, és nem tesz fel intézményi kérdéseket, kompromisszumot kell kötnie azért, hogy a válaszadási hajlandóságot továbbra is szinten tartsa. Valós veszélyforrás, hogy a személyes megkeresés anyagi oldala a pályázat nélkül maradt, elsősorban közép-magyarországi intézmények számára anyagi gondot jelent. Mind a telefonköltség, mind az ezzel járó emberi erőforrás költség is.

2.3 DPR intézményi kivitelezésének szervezeti keretei Nagyon érdekes tapasztalat, hogy a pályakövetésnek a szervezeti kapcsolódása a 2008-ban az Educatio NKft. által kiadott Diplomás pályakövetés kézikönyvben bemutatotthoz képest a mai

7

DPR fenntarthatósági modell helyzete kicsit változott. Még mindig a karrier irodákban látják el a feladatot az intézmények 1/3ban, de több helyen, majdnem az intézmények 1/3-ban, közép és felsővezetés (kancellár, rektorhelyettes) foglalkozik vele közvetlenül valamilyen formában. Ez a tény az eredmények felhasználása miatt lehet leginkább érdekes tény. Látszódik, hogy azokban az intézményekben az eredmények hasznosulása nem ütközik semmilyen, a DPR-t kivitelező és a felsővezetés közötti kommunikációs akadályba. Az eredmények hasznosulása leginkább a felsővezetésen, vagy az őket kiszolgáló apparátuson múlik, és akkor csatolódnak vissza az eredmények az intézmény működésébe hatékonyan, ha a döntéshozók látják az eredményeket, és munkájukhoz meg is kapják azokat. A minőségügyi irodák által kivitelezett DPR-ek aránya nem változott a 2008-as adathoz képest. Akkor 2% külső cég által kivitelezett DPR volt, az interjús kutatás során egy intézménynél volt bevonva tanulmányírásra külső szolgáltató, de a vizsgálatot intézményen belül vitelezték ki mindenhol. Nincs jó gyakorlat arra nézve, hogy hol van jó helyen a DPR a szervezeti organogramban. Biztosítani szükséges a pályakövetés maximális szakmaisággal elvégezhető kivitelezését, beleértve az adatbázist is, valamint a kapott értékelések, eredmények becsatornázását az intézmény működésének abba a szegmensébe, ahol az eredményeknek relevanciája van, fel tudják használni. Az intézményi képviselőnek feltehető kérdések a szervezeti keretekkel kapcsolatban: Véleménye szerint a DPR jelenlegi szervezeti helye biztosítja-e a DPR legjobb szakmai kivitelezését és az eredmények hatékony hasznosulását az intézmény életében? Jó lehet az is, hogy a minőségirányításhoz, és az is, hogy a karrier irodához van rendelve a diplomás pályakövetés. A legfőbb szempontoknak annak kell lennie, hogy a lehető legnagyobb fokú szakmaisággal legyenek kivitelezve a vizsgálatok, teljesítve a kitűzött DPR célokat, valamint a hasznosításról, beágyazottságról is gondoskodni szükséges.

2.4 Intézményi DPR és az intézményvezetők attitűdje A DPR fenntarthatóságának következő kulcseleme, hogy hogyan vélekednek a felsővezetők a DPR-el kapcsolatban, mennyire tudnak róla, mennyire használják, beépülnek-e az eredmények a döntésekbe. A vezetők döntenek költségvetésről, és szabják meg, hogy melyik feladatra mekkora összeget fordítanak. Ez így van a feladatfinanszírozású, és a bázisfinanszírozású intézmények esetén is. Csak azok a feladatok kerülnek finanszírozásra, amelyek megtérülése valamilyen módon kimutatható az intézmény számára, főleg ha folyamatos elvonások érik az intézményeket. Az intézményvezetők attitűdjét, DPR-hez való viszonyulását nagyon sok tényező befolyásolja, amelyek között vannak adottság és kényszer típusú, és vannak személyes jellegű befolyásoló tényezők. 

az intézmény-változtatási, megújítási hajlama



az intézmény képzési portfóliója, oktatott szakok



intézmény anyagi lehetőségei



vezetői stílus



vezetői prioritások



vezetői szint



információ forrásainak összetétele

8

DPR fenntarthatósági modell 

adatokkal kapcsolatos elfogadottság



munkaerő-piaci hozzáállás



döntésmechanizmus



személyes nyitottság, változtatási hajlandóság

2.4.1

Az intézmény változtatási hajlama

Azok az intézmények, amelyek leginkább piac orientáltak, folyamatos változásban vannak a felvételizők, hallgatók igényeinek maximális kielégítése érdekében, azok a külső információkat, legyen az szinte bárhonnan származó, mindenképp meghallgatják, megfontolják. Ezek jellemzően magán intézmények, amelyek orientációja egyértelműen a felvételizőre, és a hallgatóra mutat. Nagyobb, hagyományosabb intézményekben ez a fajta hozzáállás megvan, de sokkal inkább küldetés orientált, innováció és/vagy kutatás orientált tud lenni az az intézmény, amely nem küzd anyagi gondokkal, nem küzd a felvételizőkért, nem szükséges a képzési portfólióján, az intézményi szolgáltatásokon alakítani. A változtatásban levő intézmények döntéseikben az elégedettségi és vélemény begyűjtési rendszereiket nagyon komolyan gondolják, és az eredményeket azonnal hasznosítják is. A kis változtatási hajlandóságú, elsősorban nagyobb, hagyományos intézményekben hasznosak a végzettektől jövő adatok, de valószínűleg annyira nem fog tudni beépülni a mindennapokba. 2.4.2

Az intézmény képzési portfóliója

Az intézmény képzési portfóliója, az oktatott szakok jellege is befolyásolja, hogy inkább kifele kelle tekinteni az intézményből, vagy befele. Azok a szakok, képzési területek, amelyek tudományterülete állandó változásban van, azok megújítása állandó napirenden levő téma, mert folyamatosan változik a diploma hasznosítása, a diplomás elhelyezkedése utáni munkakörnyezet, ezért az intézménynek követni szükséges, hogy mi az a munkaerő-piaci helyzet, amelybe kerülnek a diplomásai, és az intézmény által átadott tudás mennyire tud hasznosulni. Jellemzően ilyen képzési terület a gazdaság és szervezéstudomány, társadalomtudomány, művészettudomány. Közepes azon képzési területek változtatási kényszere, amelyek esetén nagyon szilárdak az alapozó tárgyak, vagy nem feltétlenül szorosan a munkaerő-piacra készítik fel a hallgatókat, hanem egy általánosan alkalmazható tudást adnak át, amelyek hasznosítása sokfajta lehet, bár az is meglehet, hogy egy viszonylag szűkebb munkaerő-piaci alkalmazási lehetősége van. A képzés megújításra szűken van lehetőség, mert erősek a hagyományok, nagyon beágyazott az oktatás kultúrája, és kicsi a változtatási kényszer. Azonban mindig vannak újabb és újabb eredmények, felfedezések az oktatott szaknak megfelelő tudományterületen, de azok nehezen mennek át az oktatásba amúgy is, mert az újításoknak be kell járatódniuk, oktatható állapotba kell kerülniük. Ezek a képzési területek a műszaki tudományok, informatika, természettudományok, földtudományok, agrártudományok. Nagyon kicsi azon képzésterületek változtatási hajlandósága, amelyek esetén a hagyományok abszolút dominálnak, amelyek megváltoztatása szinte lehetetlen. Ilyen képzési területek az orvostudományi, jogtudományi, hadtudományi jellegű szakok. A különböző változtatási hajlandóságú területek esetén különböző viszonyulás várható a hallgatók elhelyezkedését bemutató DPR-hez, és más-más elvárásokkal is állnak hozzá a szakvezetők. Azon intézményekben, ahol valamely képzési terület dominál, a felsővezetés is kvázi kényszerből ennek megfelelően kell, hogy viszonyuljon a DPR-hez.

9


Az intézmény anyagi lehetőségei

Az intézmény anyagi lehetőségei is meghatározzák a felsővezetés DPR-hez való viszonyulását. Anyagi oldalról megközelítve az intézményt, és a DPR kapcsolatát, nagyon leegyszerűsítve két lehetőség van: van pénz, vagy nincs pénz. A pénz nélküli intézményekben a felsővezetés a napi megélhetésért küzd, előteremti másnapra a működési költséget, és fejlesztésre már amúgy sem marad elegendő forrás. Ilyen körülmények között a napi működés elveszi a felsővezetés kapacitását, és a DPR a prioritási lista legaljára kerül, hiszen a DPR-ből jövő adatok a stratégiai tervezést szolgálják, a napi megélhetéshez nagyon korlátozottan adnak használható információt. Tapasztalható volt olyan pénzügyi helyzetben levő intézmény is, amely bár érdeklődik az eredmények iránt, és szeretné, hogy legyenek belőle eredmények, de nincs rá fedezete, ezért meglévő szervezeti struktúrájában „szétporlasztja” a feladatokat, így minden egységre jut egy kis feladat, amelyet még elviselhetően kezelnek a munkatársak, és az egységek költségvetési keretei. Azon intézmények, amelyek jelenleg újabb pályázati forrást kapnak a konvergencia régiókban a TÁMOP 4.1.1.C pályázatokból, továbbra is gond nélkül fenn tudják tartani a rendszerüket, és esetükben komoly lehetőség van a további fejlesztésre, mert nem a mindennapi anyagi gondokkal kell megküzdeni. 2.4.4

Vezetői stílus

A vezetők személyes tényezői között talán a legfontosabb, hogy a vezető milyen vezetési stílussal kormányoz. Valószínűleg leginkább személyiségéből fakadóan alakul ki egy-egy vezető vezetési stílusa, de ezt befolyásolja az intézmény helyzete, szervezeti felépítése, mérete is. A klasszikus vezetői stílusok: autokratikus, demokratikus, anarchikus. Mindhárom esetén van lehetőség a DPR információk figyelembe vételére, beépülésére a döntéshozásba, csak feltehetőleg más úton jut a vezetőhöz az információ, más formában kell tálalni az eredményeket és ezt a DPR kivitelezőnek figyelembe kell vennie. 2.4.5

Vezetői prioritások

A vezetői prioritásokat meghatározza az intézmény anyagi helyzete, képzésterületi beágyazottsága, külső kapcsolatokhoz való viszonyulás, stb. A DPR azon prioritásba tud bekapcsolódni, amely a visszajelzésekkel, elégedettséggel, diploma hasznosulásával, az intézmény oktatási teljesítményének hasznosságával kapcsolatos. Azon intézményvezetők számára, akiknél a kutatás és innováció szerepel magasabb prioritásban, és az oktatás eleve hátrébb van sorolva, a DPR eredmények nem lesznek fontosak, még akkor sem, ha az intézmény egyik alapfunkciója az oktatás, és szükséges hozzá a hallgató, akinek életútjáról szól a pályakövetés. Ha az intézményvezető számára prioritás a tükör kapás, akkor a DPR is a magas prioritású helyen fog szerepelni. 2.4.6

Vezetői szintek

A különböző vezetői szintek is különbözőképpen viszonyulhatnak a DPR-hez. A felsővezetés elfoglaltságából kifolyólag lehet, hogy bár számára magas prioritásban van a DPR, nem fog tudni közvetlenül foglalkozni az eredményekkel, és azok hasznosításával. Ekkor a feladat delegálásra kerül, és a pályakövetésnek a felsővezetői kapcsolattartója rektorhelyettesi, vagy rektori megbízotti funkciót ellátó emberhez kerül. Az eredmények becsatornázása hasonló mértékű, mint ha közvetlenül a rektorhoz tartozna. Az eredmények hasznosulása karokon is történhet intézményi struktúrától függően, ahol erősek a karok befolyása, és/vagy nagyon különböző képzési portfóliójú az intézmény. A karok esetén hasonlóképp működik a dékán-dékánhelyettes vezetői szint, mint felsővezetés esetén a rektor-rektorhelyettes. 10


Vezetői információk

A vezetők egy információs dzsungelben élik az életüket, és vezetői stílusuk, prioritásaik határozzák meg, hogy mit hallanak meg, mi alapján hoznak döntéseket. Ebben az információs dzsungelben kell helyet kapnia a DPR eredményeknek is ahhoz, hogy hasznosulni tudjanak. Ha megteremtődött az a helyzet, hogy bejutott a felsővezetés számára az információ, akkor a következő lépés, hogy meg is hallják az eredményeket, és ezt követően tudnak hasznosulni. A meghallásnak lehet olyan akadálya is, hogy éppen akkor éppen ott nem szükséges az információ, de más alkalommal viszont szükséges lenne, de akkor pedig már elfelejtődik valamiért. Tehát az eredmények meghallásában fontos szerepe van annak is, hogy pont akkor álljon rendelkezésre az információ, amikor szükséges. „Konkurens” információ forrása lehet a DPR-nek az iparból, cégektől más úton érkező információk, amelyeket a vezető jobban meghall, nagyobb bizalma van feléjük. Ilyen lehet pl. a vezető barátaitól, évfolyamtársaitól jövő információk. A vezetői kommunikációban nagyon fontos elem a fókuszáltság, ami a megfelelő helyen a megfelelő információ átadását jelenti, ami azt is jelenti, hogy egy vezetővel nem lehet hosszan beszélni. Egy kutatási zárójelentés a vezető számára használhatatlan, viszont a gyors, meghökkentő adat figyelemfelkeltő lehet. 2.4.8

Adatok megbízhatósága vezetői szemmel

A DPR adatok felhasználhatóságában fontos szerepe van az adatok megbízhatóságának. Általános kritika, hogy a válaszadási hajlandóság miatt a vezetők hajlamosak félretenni a kapott eredményeket, és egyszerűen az érdekes, de nem elegendő kategóriába teszik. Azonban esetenként több száz vagy több ezer ember véleményét tükröző kérdőívezés tartalmaz olyan eredményeket, amelyeket érdemes lenne megszívlelni. Fontos az, hogy tudatosítani szükséges akár a DPR kivitelezőjének, akár a felsővezetés számára, hogy mire lehet és mire nem lehet használni az eredményeket. 2.4.9

Oktatás és munkaerő-piac kapcsolata vezetői szemmel

A vezetők különbözőképp gondolkodhatnak az intézmény és munkaerő-piac kapcsolatáról, DPR által ennek fókuszában arról, hogy az oktatásnak mennyire kell munkaerő-piaci központúnak lennie. Ez képzési területenként persze eltérő lehet. A két véglet lehet: egyik, aki az egyetemet belső autonóm szervezetnek gondolja, és abban hisz, hogy adni kell a hallgatónak egy általános tudást, és majd eldől, hogy mindez hogyan fog hasznosulni. Másik véglet pedig az, hogy teljes képet szeretne arról kapni, hogy a munkaerő-piac milyen kompetenciákkal rendelkező embereket igényel, es ezekkel a kompetenciákkal ruházza fel a hallgatókat az intézmény. Van arra is példa, hogy konkrét cégekkel van kapcsolata egy-egy szaknak, tanszéknek, és annak az adott cégnek a támogatásával működnek, így a céghez orientálódnak a hallgatók. Ez már a duális képzéshez hasonlít és ez esetben sem nagyon hasznosítható a munkaerő-piaci típusú pályakövetés, mivel egyenesen a támogató cég mondja meg, hogy milyen tudásra van szükség, és ő maga látja a nála elhelyezkedettek visszajelzéseit. Mivel a munkaerő-piac sem egy egységes képződmény, szinte lehetetlen megfogalmazni, hogy milyen tudással rendelkező embereket igényel, ezért a munkaerő-piac és oktatás közötti kapcsolat nehezen meghatározható. A munkaerő-piac változási ideje ráadásul a képzési időnél rövidebb, főleg ha figyelembe vesszük a szakok indításával járó akkreditációs eljárás idejét is. Valószínűleg valahol a kettő vezetői hozzáállás között van az optimum, de az oktatás és munkaerő-piac kapcsolatának megteremtésében a DPR-nek komoly szerepe van.

11

DPR fenntarthatósági modell 2.4.10 Vezetői döntésmechanizmus

A DPR eredmények döntésekben való leképeződése a legnagyobb mértékű intézményi beágyazódásának mutatója. A döntések megszületésének mechanizmusai, annak emberi, kapcsolati, anyagi összetevői intézményenként, szervezetenként nagyon sokféle lehet. A döntések megszületésének helye is teljesen eltérő, autokrata vezető esetén egyszemélyű, demokratikus esetekben testületi, de magánbeszélgetéseken, fórumokon, konferenciákon, kiadványokban elhangozhat az az információ, amely alapján születnek döntések. Nagyon nehezen kimutatható, hogy DPR alapján születnek-e döntések. Egy-egy döntés meghozatala esetén, a döntés mértékétől, a döntés által befolyásolt emberek, szervezeti egységek számától, pénz mértékétől függően arányosan egyre több szempontot, információt kell figyelembe venni. A DPR eredmények stratégiai típusú tervezéseknél kerülhetnek leginkább előtérbe, és a stratégiát megalapozó dokumentumok része lehet, és talán a döntésekbe való beépülésének ezen dokumentumokban való megjelenése lehet indikátor. Előfordulhat, hogy DPR-ből igények kerülnek felszínre, amellyel kapcsolatos döntések megszületésébe csatolódnak vissza az eredmények. Valamint az is lehetséges, hogy egyegy szolgáltatással kapcsolatos elégedetlenség, vagy elégedettség került a felszínre, amin változtatni szükséges, és akkor más visszajelzések is vizsgálatra kerülnek. De az is lehet, hogy az eredmények olyan képet mutatnak, hogy minden a legnagyobb rendben van, és nem kell változtatni, nem szükséges döntést hozni, ebben az esetben a DPR egy megerősítést ad. Tehát a döntésekbe való beépülés mértéke intézményenként, és helyzetenként nagyon változó lehet, de az biztos, hogy a felsővezetésnek tisztában kell lennie az eredményekkel. 2.4.11 Vezetői változtatási hajlandóság

A DPR eredmények figyelembe vétele azon is múlik, hogy a vezető mennyire érez magában változtatási hajlandóságot, mennyire képes változtatni a megszokott információ forrásain, mennyire hall meg új dolgokat is. A mostani, országos szinten szervezett DPR meglehetősen fiatal egyelőre, a rendszer most van érlelési szakaszban, ez alapján mostanában kerülnek jól összehasonlíthatóvá az intézmények, és ezek az összehasonlítások most kerülnek egyre jobban publikálásra a felvételizők körében, valamint csatolódnak vissza a felsővezetésbe is. A DPR jelen esetben újdonság, és egy megszokott struktúrába, személyes megszokásokba tör utat, amely néhány vezető személy esetén lassabb folyamat. Nyitott vezetők esetén a DPR, mint információ forrás gyorsan beépül a vezető életébe. 2.4.12 Következtetés

Mindezek következtetéseként a vezetők DPR eredményekkel való informáltsága alapvető, azok felhasználása helyzetfüggő. A DPR felelős felelősségi körébe tartozhat az is, hogy gondoskodjon arról, hogy eljusson a megfelelő információ a megfelelő helyre. A DPR felelősnek feltehető kérdés a vezetőjével kapcsolatos témában a következő lehet: Milyen akadályai és milyen húzó erői lehetnek annak, hogy a döntéshozó intézményvezetők számára a DPR-ből kapott eredmények hasznosuljanak? Persze intézményenként eltérő lehet az intézményvezetői kör, és a hasznosulási területek is. Az akadályok és húzó erők lehetnek intézmény specifikusak, szervezetből fakadóak, vagy oktatási portfóliónak megfelelőek, és lehetnek intézményvezetői személyes jellegű okok is.

12

DPR fenntarthatósági modell 2.5 DPR lekérdezések kivitelezése A fenntarthatóság következő szempontját jelenti a megfelelő módon, a legnagyobb szakmaisággal kivitelezett DPR, amely meghatározza azt, hogy mennyire megbízható adatok születnek, milyen lesz a bizalom az eredmények iránt, valamint milyen nyilvánosságra tud találni a sok eredmény. 2.5.1

Lekérdezendők adatbázisa

A DPR jó kivitelezésének egyik kulcspontja, rendelkezésre állnak-e a megfelelő elérhetőségi adatok. Elérhetőségek hiányában nincs kit megkérdezni. A hallgatói adatbázist minden intézményben a tanulmányi információs rendszerből veszik ki a hallgatói motivációs felméréshez. Ennek fejlesztésére, bővítésére nincs példa, hiszen a tanulmányi rendszer elvileg tárolja a hallgatók adatait teljes körűen, mert rendszer üzeneteket is ezen keresztül lehet küldeni. Természetesen a hallgatók nem adják meg megfelelően az adataikat és vannak hiányosságok. Az elérési arány a hallgatói körben a legjobb. A végzettek körében az adatok elsődleges származási helye általában a tanulmányi és információs rendszer, ahonnan ki lehet menteni azt is, hogy kik az abszolváltak és diplomások köre, valamint mikor szerezték meg abszolutóriumukat, és diplomájukat. Az adatok összegyűjtésekor problémát jelenthet, hogy a Neptunban csak 2008-tól szerepel arra külön adatmező, ami az abszolutórium dátumát tartalmazza. A tanulmány írójának a másik elterjedt rendszerről az ETR-ről nincs ilyen jellegű tapasztalata. Mivel a pályakövetésnek célcsoportja az abszolváltak köre is, ezért ellenőrizendő, hogy a tanulmányi nyilvántartó rendszer alkalmas-e arra, hogy kövesse az abszolváltakat is dátumszerűen. Tanulmányaikat megszüntetők esetén nem csak az abszolutórium és diploma átvétele lehet a megszűnés oka, hanem egyéb okok is lehetnek pl. kiiratkozás, kredit nem teljesítés, stb. Ellenőrzési pont, hogy csak az abszolváltak és diplomázók szerepeljenek a lekérdezendők adatbázisában. Az adatok frissítésére több megoldási lehetőség is született már az intézményekben. Terjedőben van az, hogy a kötelező leszereléskor, vagy diplomaátadó ünnepély alkalmával történik egy adat egyeztetés, és/vagy csatlakoztatás az öregdiák szervezethez. Ez egy nagyon jó megoldás arra, hogy tömegesen, nagy mennyiségben, viszonylag rövid idő alatt frissüljön a kilépők adatbázisa. A végzettek körében történő adatfrissítés már jóval nagyobb energia, idő, pénz befektetést igényel. Van példa arra, hogy a Személyi adat és lakcímnyilvántartóból1 kérték le a diplomások adatait, és számukra postai úton küldtek adategyeztető űrlapot. A visszajelzési arány ez esetben kb. 40%-s volt, de ez tartalmazta az összes öregdiákot, nem csak az országos módszertannak megfelelő célcsoportot. A végzettek körében történő adatfrissítés történik az öregdiák kapcsolattartási rendszerekben is. Egy-egy esemény kapcsán van lehetőség arra, hogy frissíteni lehet az elérhetőségi adatbázist. De tömeges eléréssel, nagy számú adat frissítésére az ilyen alkalmak nem adnak lehetőséget. Egy-egy hírlevél, vagy minden öregdiák számára küldött email üzenet kapcsán esetleg az könnyen ki tud derülni, hogy mely elérhetőségek nem élnek már. Azok pótlására személyes kapcsolat, barát, ismerős általi bejelentés nélkül nem sok esély van. Tudatos adatfrissítésnek azonban valamilyen szinten lennie kell, amelyre vonatkozó jó intézményi gyakorlatokra jelen interjús feladatban nem derült fény, erre keresni kell jó ötleteket.

1

https://ugyintezes.magyarorszag.hu/ugyek/410010/Szemelyi_okmanyok20091202.html?ugy=lakcimnyilv.html (2013.06.21.)

13

DPR fenntarthatósági modell A tapasztalat szerint a végzés évével arányosan romlik az elérési arány. A DPR esetén általában az email címek megléte a fontos, azon keresztül történik a lekérdezés. Kérdőíves lekérdezésben kizárólag online kérdőívekre van példa a fenntarthatóság miatt. A személyes lekérdezések esetén telefonszámokra, vagy tartózkodási hely adatokra van szükség. A sikeres DPR egyik kulcsa tehát az elérhetőségi arány. TÁMOP 4.1.1 pályázati konstrukciókban ez indikátorként is szerepelt. Az adatok frissítésére lehetnek további jó gyakorlatok, ha erőforrás és kapacitás megengedi. Az intézményi képviselők számára szánt bevilágító kérdés a témában a következő lehet: Milyen a tényleges elérési arányuk? Mit tesz annak érdekében, hogy minél szélesebb körű adatfrissítés valósuljon meg? A TÁMOP 4.1.1. projektek esetén az elérési arány során nem kellett azzal foglalkozni, hogy valóse az elérhetőség, és tényleg működik-e. Azonban a sikeres DPR esetén valós, és ledokumentált elérhetőségekre van szükség. 2.5.2

Intézményi kérdések és együttműködések intézményen belül

Intézményi kérdések megjelenítésére általában van igény minden intézményben annak érdekében, hogy a felmérések eredménye tudjon hasznosulni, és az intézményre nézve is tudjanak visszajelzéseket kapni. Az országos módszertannak megfelelő lekérdezések mellett, hasonló, sok kérdést tartalmazó lekérdezés a végzettek körében nem jellemző azért, hogy a diplomásokat ne terhelje az intézmény folyamatosan kérdésekkel, és ezzel esetleg rontsa a következő országos felmérés kitöltési arányát. Általános vélekedés, hogy mivel hosszú az országos kérdésblokk, ezért csak röviden lehet megfogalmazni intézményi kérdéseket. Legnagyobb arányú intézményi kérdésblokk a tapasztalatok alapján a teljes kérdőívet nézve az országos kérdésekkel együtt 1/3, ami azt jelenti, hogy nagyjából 30 kérdés szerepel még az intézmény részéről. Ennél általában kevesebb kérdést szoktak intézmények feltenni. A hallgatói motivációs felmérést össze szokták illeszteni intézményi elégedettségi kérdésblokkal szintén olyan célból, hogy ne kelljen rendszeresen a hallgatókat megszólítani sok kérdőívvel. Intézményi kérdések az alábbi témákban fordulnak elő a végzetteknek szóló kérdőívben: 

intézménnyel, intézményi szolgáltatásokkal kapcsolatos elégedettség



munkaerő-piaci helyezet



munkaerő-piaci érvényesülés



kompetenciák érvényesülése munkaerő-piacon



hallgatói motivációk



értelmiségi lét



öregdiák szolgáltatások igénye és elégedettség

Egyéb speciális kérdésekre az alábbi példák tapasztalhatók: Első évesektől: 

honnan tud az intézményről,



milyen kommunikációs csatornákat használ,

Hallgatóktól: 

elvárások intézménytől

14


képzés minőség



szolgáltatások értékelése



motivációk

Végzős alapképzésesektől: 

akar-e tovább tanulni,



az anyaintézményt választja-e mesterképzésben is

Diplomásoktól: 

összefüggés a külföldi szakmai gyakorlat, tanulmányi eredménye és a munkaerő-piaci sikeresség között,



a kamarai tagság segítség-e a mindennapokban,



képzés minősége, értékelése



hallgatók beválása



adott diplomával érvényesülési lehetőségek



megszerzett tudás alkalmazása



kompetencianövelés az intézményben



milyen az öregdiák szolgáltatásokkal kapcsolatos elégedettség, igény



újra az intézményt választanák-e



ajánlaná- e másoknak az intézményt

Az intézményi témáknak a DPR-hez kötött célt, és az intézményi módszertant kell visszatükröznie. Az intézményi kérdésblokk összeállításában, és a DPR intézményen belüli minél szélesebb körű kommunikációjában pozitív hatású lehet az, ha az előkészítés intézményen belüli együttműködésekkel zajlik. Lehet jól kommunikálni DPR-ről belső együttműködések nélkül is, de a beágyazottságra, a későbbi felhasználásra jó hatással van az, ha más szervezeti egységek is beleszólhatnak, beletehetnek kérdéseket, és nem magányos harcosként egy szervezet foglalkozik a kivitelezéssel. Fenntartási oldalról nézve is könnyebb, ha a költségek és a vele járó munka eloszlik a szervezetek között. Az együttműködések természetesen feltételeznek egy segítő, támogató szervezeti felépítést, hátráltató közegben nem lehetséges. Az intézményi DPR felelős számára szóló kérdések ebben a témában lehetnek: Az intézményi kérdések teljesítik-e a DPR-hez kötött célokat? Milyen témában, milyen belső együttműködést alakított ki a sikeres kivitelezés és eredményhasznosítás érdekében Ha az intézmény a DPR-t a minőségbiztosításhoz kapcsolódó feladatként teljesíti, akkor eleve adott egy minőségirányítási együttműködési hálózat, amelyre alapozható a DPR-el kapcsolatos együttműködés is. Az oktatóhoz, kutatóhoz, karrier irodához kötött DPR munka esetén az együttműködések kialakítása külön feladat. Az együttműködésnek feltételei a bizalom, szakértelem, együttműködési szándék, folyamatos oda-vissza csatolás, kommunikáció. De a kapcsolatokban általában sokkal több energia rejlik, mint az előre sejthető.

15


Válaszadások motiválása

A pályakövetés meglehetősen kiszolgáltatott a válaszadók motiváltságától, és a válaszadási hajlandóságtól, ugyanakkor nagy mértékben tudja segíteni a magas válaszadói arány a projekt sikerét az eredmények felhasználhatóságát. Sajnos a DPR-nek önmagában nincs ráhatása a válaszadói hajlandóságra. A válaszadások arányát tudják növelni az emlékeztető levelek, és a lekérdezéshez fűzött nyereményjáték. Az emlékeztető levelek hatása egyértelműen kimutatható azzal, ha a rendszer rögzíti a kitöltések pontos idejét. A válaszadási darabszámokat egy időskálán ábrázolva látszódik, hogy mindig akkor mutat csúcsokat, amikor emlékeztető levelek mennek ki. Az egyes csúcsok nagysága idővel csökken, és a nulla fele tart. Tehát ennek a megoldásnak meg vannak a maga korlátai, korlátlanul nem szabad emlékeztető levelet küldeni, mert a lekérdező magára tudja haragítani a célcsoportot, és ellenkező hatás érhető el. Általában a 3-4 emlékeztető levél küldésnél többet nem igazán illik küldeni, ennyi alkalommal kiküldött levél egyszer biztosan olvasásra kerül, másrészt a válaszadási hajlandóság attól nem nő, ha sok levelet kap valaki, a válasz elmaradása más okokra vezethető vissza. A nyereményjáték annak ellenére, hogy növeli a válaszadóban a bizonytalanságot, hogy valóban anonim-e a kérdőív, jó hatással van a kitöltési arányra. Egyes intézményi tapasztalatok szerint akár 5%-t is hozhat. Kimutatták, hogy nyereményjáték nélkül és nyereményjátékkal mennyi volt az arány. Persze egy mérés ebben a tekintetben nem mérés, mert lehet az évfolyamok között is különbség, ezt hosszú idő átlaga tudná valóban megmutatni, hogy milyen mértékben növeli a válaszadási hajlandóságot. A nyereményjátékkal viszont fenntarthatósági gond van, hiszen kis értékű ajándéktárgynak nincs húzóereje, mindenképp nagy értékű tárgynak kell lennie, ráadásul több darabnak, hiszen el kell hitetni a válaszadókkal, hogy van esély nyerni. A nyereményjátéknak komoly marketing értéke is van, mert van miről beszélni, van mit reklámozni a kérdőív kitöltésen kívül. Az eszközök beszerzése az intézmény felelőssége, támogatásként kapott eszközökről nincs tudomás. Van olyan intézmény is, ahol egyéb technikákat is bevetnek hallgatók esetén. Pl. számítógépes órára viszik be a kérdőívet, és ott töltetik ki a hallgatókkal, vagy oktatót kérnek meg, hogy a kitöltetést népszerűsítse a hallgatók körében egy előadáson. Van ahol papír alapon is megvan a kérdőív, és azt viszik offline módon a hallgatók körében kitöltetni, igaz ez esetben sérülhet a kitöltés, és egy személy által többször is kitöltésre kerülhet a kérdőív, hacsak a kitöltő nem tiltakozik a kitöltés ellen. A kitöltésben leginkább motiváló tényező az intézmény iránti elkötelezettség. Jó példa az az intézmény, amelyben sok a külföldi hallgató, akik általában az intézmény iránt semmilyen elkötelezettséggel nem rendelkeznek, csak tanulni jöttek az országba, és miután a tanulmányok befejeződtek, el is hagyják az országot. Nekik semmilyen érdekük nem fűződik ahhoz, hogy fejlesztések valósuljanak meg az adott intézményben, így a kérdőív kitöltésben sem mondhatók motiváltnak. A kitöltés arány esetükben gyenge is. A DPR szempontjából az intézményi elkötelezettség egy külső adottság, azon a lekérdező nem tud változtatni rövid időn belül, ahhoz sokkal átfogóbb, mélyebb, több egységet is megmozgató fejlesztés szükséges, hogy javuljon a lekérdezettek elkötelezettsége. Végzettek esetében pedig kimutatható, hogy csak hallgató korban alakul ki az elköteleződés az intézmény iránt, ha akkor nem alakult ki, akkor később csak ritka és speciális esetben tud. Érdekes kimutatás lenne, hogy a válaszadóknak pontosan milyen válaszadói motivációik vannak. Valamint az is érdekes kérdés lehet, hogy kik azok a válaszadók, akiknek a véleményét tükrözik a 16

DPR fenntarthatósági modell kérdőívből leszűrhető eredmények, és akik nem válaszoltak, azok vajon mennyiben lehetnek mások. Az intézményi DPR felelős számára feltehető kérdés a válaszadói motiválással kapcsolatban: Milyen erőfeszítéseket tesz a válaszadási arány növelése érdekében? Erőfeszítés lehet a többszöri kiküldés, mint „favágó” módszer, vagy más szervezetek, oktatók bevonása, egyéb ötletes, frappáns megoldások. 2.5.4

Informatikai háttér

A teljes pályakövetési folyamatnak több pontján is van informatikai háttér igény. Az első a lekérdezendők adatbázisának elkészítésekor van. Az intézményekben a tanulmányi rendszer, mint forrásrendszer jól bevált, és az azt üzemeltetők is konstruktívan állnak a pályakövetéshez, nem akadályozzák azt az adatok átadásának gátlásával. Általában a tanulmányi információs rendszer az oktatásszervezéshez kötött, és nem az informatikai szervezeti egységhez tartozik, bár ez utóbbira is van példa. Informatikai háttérmunka igény jelentkezik a kérdőív programozásakor és a kérdőív kiküldésekor. Mindkettőhöz stabil szerverháttér szükséges, különösen a nagy számú email kiküldés miatt a levelező szerver esetén. Szerencsére az intézményekben ez sem jelent gondot a visszajelzések alapján. Azaz ha gondot jelentett volna, akkor legalább egy intézményben említésre került volna, de ilyen visszajelzés nem volt. További informatikai háttérmunka az elemzésen és a kiadvány készítésen túl, amelyek elsősorban nem informatikust igénylő feladatok, hanem informatikai eszközöket és szoftvereket alkalmazó szakértőket, az eredmények megjelentetése honlapon, vagy belső felületen. Ehhez is stabil informatikai háttér szükséges. Fenntarthatóság szempontjából az az érdekes kérdés, hogy milyen szoftvereket használnak az intézmények. Kérdőívező szoftverből általában elterjedt az EvaSys, ennek is két verziója. Egyrészt az intézmény által megvásárolt saját fenntartású szoftver, valamint az Educatio NKft. által biztosított ugyanolyan szoftver, pályakövetési vizsgálatokra korlátozva, egyéb felhasználást nem engedélyezve. Azok az intézmények, amelyek megvásárolták az EvaSys licencet, más céllal is használják a szoftvert, és komolyabb minőségbiztosítási rendszerrel rendelkeznek, más elégedettségi és igényfelmérési kutatásaikra is használják. Ebből kifolyólag a szoftver fenntartásának költsége valószínűleg eloszlik a többi feladat között. Van példa arra is, hogy saját kérdőív szoftvert használnak. Ebből az egyik intézményben sajnos nem sikerült jól a fejlesztés, és gyakorlatilag csak a pályázat fenntartása miatt használják, de használatának szakmai indokai megszűntek. A másik intézményben jól működő rendszer van. A jövőben lesz példa arra, hogy ingyenes LimeSurvey rendszer használatára fog áttérni egy intézmény. Az ingyenes szoftver fenntartásának csak szerver igénye van, és az EvaSys-es megoldáshoz képest nincs többlet erőforrás igény. Azokban az intézményekben, ahol a központi, Educatio által szolgáltatott EvaSys-t használják kérdéses, hogy a jövőben milyen szoftverrel fognak dolgozni, mivel épp azért választották ezt a megoldást, mivel ez tűnt akkori jelen helyzetben a legésszerűbb, legolcsóbb, és stabil megoldásnak. Az intézményi szerverek fenntartása minden intézmény számára prioritás, az informatikai csoport léte sehol sincs veszélyben manapság. Az eredmények publikációja minden esetben megtörténik honlapon is. A honlapok esetében kérdéses lehet annak felépítése, van-e lehetőség és szaktudás saját megvalósításban feltölteni az

17

DPR fenntarthatósági modell adatokat, vagy külső szakember igényes-e feladat megoldása. És az is kérdés, hogy a honlapot üzemelő szerver milyen stabilitással működik. Fenntarthatóság szempontjából célszerű olyan honlap motorral működtetni a honlapot, amelynek szerkesztéséhez nem szükséges külső szakembert hívni. Olcsóbb és gyorsabb ez a megoldás. Az intézményi DPR felelős számára megfogalmazható kérdés: Fenntartható módon üzemelő kérdőív szoftverrel, honlappal, és szerver háttértámogatással dolgoznak? A kérdőív szoftver, a honlap, és a háttértámogató szerverek kiépítése a TÁMOP 4.1.1. pályázatok támogatásával megvalósultak, ezek a fenntarthatóságnak kevésbé súlyos elemei, de megbízható háttér eszközként mindenképp szükség van rájuk. Több intézményben a teljes eredmény adatbázis, és a belőle született dokumentumok is megosztásra kerülnek intézményen belül egy meghatározott felületen, meghatározott felhasználói körben. Ennek a rendszernek előnye, hogy mindazok láthatják az eredményeket, akik esetleg az elemzésben, és az adatok felhasználásban is részt vesznek, valamint egységesen mindannyian ugyan azt látják, nincs verziókövetési probléma, ezáltal nem alakul ki kommunikációs probléma. A belső megosztó felületnek is stabil szerver háttérrel kell üzemelnie. 2.5.5

Eredmény elemzések

A kérdőívezéssel kapott eredmények elemzése, és értékelése meglehetősen emberi erőforrás igényes. Egyrészt sokáig tart, valamint speciális tudást is igényel. Nagy tapasztalattal rendelkező szociológiai szaktudással rendelkezőknek érdemes ezzel a munkával foglalkozni. Az intézményi tapasztalatok alapján vannak hiányosságok ezen a területen éppen a nagy munkaerő igény miatt, ami pénzben is mérhető. Fenntarthatósági szempontból vizsgálva a kérdést nagyon érdekes, hogy a pályázati időszakban minden intézmény foglalkozott elemzésekkel, de a pályázat lezárulása után először elmaradnak a kiadvány alapú eredményközlések, majd elmaradnak a hosszú, átfogó elemzések az intézményben, végső esetben elmaradhatnak azok a gyorselemzések is, amelyek az azonnal alkalmazható eredményeket tartalmazzák, amelyek az intézményről szólnak, intézményi hasznosításba kerülnek. Ahogy fogy az intézmények költségkerete a DPR-re talán ilyen sorrendben történik meg a feladatok elhagyása is. Fenntartható megoldás az, ha intézményen belül van olyan oktató, akinek a kutatási témájával összecsengenek a pályakövetések, és az értékelésben szerepet tud vállalni diplomázó, vagy TDK-zó hallgatóival. De az is elgondolkodtató, hogy szükség van-e teljes elemzett záródokumentumra intézményi szinten, vagy eredményközpontúan csak a hasznosítható eredményekre érdemes koncentrálni, és azokból tematikusan kimutatásokat készíteni. Intézményvezetők nem fognak hosszú elemzéseket olvasni, szóbeli eredmény bemutatáshoz pedig nem szükséges komoly elemzett dokumentum elkészítése. Van egy intézmény, ahol online működő elemző szoftvert is fejlesztettek a TÁMOP 4.1.1. pályázatból, amely az adatok feltöltése után kész ábrákat, diagramokat készít, így kiváltva az ezek elkészítéséhez szükséges emberi erőforrást. Az elemzések elkészítésébe nagyobb intézményekben bevonásra kerülnek karok is, és a kari eredmények ott kerülnek elemzésre. Jó megoldás lehet az is, ha az eredmény hasznosulásának helyén kerülnek elemzésre az adatok. Ehhez szükség van egy olyan felületre, ahol megosztásra kerülnek az eredmény adatbázisok, és az elemzők között rendszeres megbeszélést kell tartani a kommunikáció fenntartása, és a szervezettség érdekében. Az

18

DPR fenntarthatósági modell elemzési feladatok megosztása csökkenti az egy főre jutó terheket, valamint az eredmények hasznosítására is jó hatással lehet. Az intézményi DPR felelős számára megfogalmazható kérdés ebben a témában: Az eredmények elemzése fenntartható módon történik-e? Az eredmények elemzésében részt vesznek-e eredmény hasznosítók is valamilyen szinten?

2.6 Intézményi DPR eredmények disszeminációja 2.6.1

Adatszolgáltatás központi rendszerbe

A központi adatszolgáltatás a meghatározott adatstruktúrában minden intézmény kötelezettsége. A feldolgozás központilag zajlik az Educatio NKft. munkatársai által. Az elemzett eredmények minden évben megjelennek Frissdiplomás 20xx kiadványban, amelyek tartalmazzák az országos szintű adatokat. A kutatási zárókiadvány tartalma a kötetek megjelenésekor szóban is megosztásra kerülnek, amelyen minden érdeklődő részt vehet. Ennek menete elfogadott, és támogatott az intézmények részéről. Fenntarthatósági kérdés lehet esetleg az, hogy a központi adatok elemzési céllal kikerülhetnek-e intézményekbe, és ezáltal benchmarking elemzéseket tudnak-e az intézmények készíteni. Több intézményben jelentkezett erre igény. Az intézményi elemzések célja nyilvánvalóan az lenne, hogy nézzék más intézmények azonos képzési területeken végzettek munkaerő-piaci helyzetét, és saját magukat pozícionálják, országosan jó eredményeiket marketingjükben szerepeltessék, valamint szakindítási döntéseiket más intézmények adataival is alátámasszák. Az intézmények közzétett adatai lehet, hogy tiszta versenyt eredményezne, és nagyon erős külső kényszert adna arra nézve, hogy az intézmények fenntartsák a pályakövetési vizsgálataikat, hiszen aki kimarad, lemarad. 2.6.2

Adatszolgáltatás intézményi VIR-be

A konvergencia régiókban működő TÁMOP 4.1.1 pályázatok követelménye volt kötelezően, hogy VIR is legyen fejlesztve, és megteremtsék az adatkapcsolatot a DPR és VIR között. A KMR régiókban ez a fajta kötelezettség nem állt fent, és ahogy tapasztalható volt nem is készült minden intézményben VIR, vagy pedig nem a pályázat támogatásával, hanem belső megvalósítással. A vezetők felé való eredmény becsatolás szempontjából jó csatorna lehetne a VIR, azonban a VIR esetén is paradigma váltás szükséges, hogy az akadémiai típusú egyetemvezetők tudatos menedzsment eszközként használjanak vezetői információs rendszert. A VIR-ben megjelenő DPR adatok esetén fontos, hogy a leglényegesebb adatok kiemelésre kerüljenek, mert a felsővezetésnek nincs ideje adatokat bogarászni. Az ilyen típusú megjelenítéshez szükséges az, hogy olyan személy szűrje az adatokat, aki tisztában van az intézmény stratégiájával, a vezetés igényeivel, valamint látja azt is, hogy a pályakövetés hogyan zajlik az intézményben, és tudja, hogy mire lehet az adatokat használni és mire nem. Egyelőre a vezetők felé történő DPR eredmény kommunikációjának nem úgy tűnik, hogy a VIR a legjobb eszköze, ezért nem szabad ezt az egy csatornát használni arra, hogy az eredmények megjelenjenek a vezetők számára. 2.6.3

Eredmények közlése intézményvezetőknek

A vezetők felé történő információ átadásnál figyelni kell a következőkre: 

ki közli az eredményt, és benne a vezetők megbíznak-e,

19


mely eredményeket közlik a vezetőkkel, mert a teljes eredmény halmaz átadása káoszt fog eredményezni, nem is lehet figyelni az összes értékre, azaz ki kell emelni az érdeklődésre számot tartó eredményeket,



hogyan közli az eredményeket, azaz egy döntéshozó szerv pl. szenátus, vagy kari tanács, amely amúgy is terhelt a problémákkal és érdekek ütközésével, nem biztos, hogy megfelelő fórum, mert ott mindössze azt lehet elérni, hogy egy kis marketingje legyen a DPR-nek, a valódi felhasználása nem ott történik, igaz a belőle megfogalmazott hasznosítási javaslatokról szóló döntések már igen,



mikor közlik az adott eredményt a vezetővel, és épp arra az információra van-e szüksége, és érvényesül-e az „éppen akkor éppen az az információ” elv az elfoglalt vezető számára.

A vezetőkkel történő eredmény közlés mozgatója két irányú lehet. Egyrészt a pályakövetésért felelős intézményi képviselő is adhat impulzusokat a vezetők irányába pl. felettes vezetőn keresztül, vagy a vezetés is kérhet információt a DPR felelőstől. Ez utóbbi esetben feltétlenül ismertnek kell lennie annak a ténynek a felsővezetés számára, hogy egyáltalán készülnek pályakövetési vizsgálatok, és kihez lehet fordulni az eredményekért. Volt arra is példa, hogy a felsővezetés ezekkel egyáltalán nem volt tudatában. A tapasztalatok szerint a DPR felsővezetés általi ismertségének jót tesz, ha külső megkeresést kap az intézmény sajtótól, vagy egyéb adatszolgáltatási kötelezettségből valamely szervezettől (MRK, ombudsman), amire a felsővezetésnek muszáj válaszolni. Lehet, hogy jó hatással lenne az intézményi pályakövetések ismertségére, ha a legfelső vezetés számára az Educatio NKft. küldene megerősítő leveleket a pályakövetésről, és az országos eredmények beszámolói a felsővezetésen is lecsapódnának, illetve az adott évben esedékes pályakövetés indításáról is kapnának közvetlen megkeresést, ahogy ez megvalósult minisztériumi bevonással 2013-ban. Az intézményben azonban nem csak a legfelső vezetésben tudnak hasznosulni az eredmények, hanem más döntéshozók is vannak, és gondoskodni kell arról, hogy minden meghatározó vezetőhöz eljussanak az eredmények. Kevés az, hogy csak a szenátuson keresztül. Legjobb, ha van lehetőség vitafórumra, munkacsoportos megbeszélésekre a vezetőkkel, mint ami néhány intézményben meg is valósul, és hatékonyan működik. Az intézményi DPR felelősnek a hatásköre általában arra terjedhet ki, hogy eljuttassa felsővezetés számára a számukra értékelhető információkat. Ha ezt megtette, akkor a többi már a felsővezetésen múlik. Ezért az intézményi felelősöknek feltehető bevilágító kérdés: Tudja-e, hogy mely DPR-ből kinyerhető témákban érdeklődnek a felsővezetők? Eljutnake felsővezetők számára emészthető formában a számukra fontos eredmények? Általában megállapítható, hogy a vezetők érdeklődőek a legtöbb intézményben. Egyes intézményvezetők komoly elvárásokat fűznek hozzá, mivel elemi érdeknek tartják a DPR meglétét, komoly visszajelző rendszernek, és információ forrásnak. És egyes intézményekben pedig csak meghallgatják az eredményeket, de igazán nem tudnak, vagy nem akarnak vele foglalkozni. A legtöbb vezető érdeklődik az elhelyezkedési mutatók iránt, valamint a volt hallgatók betöltött pozíciói iránt. Következőkben megjelenik egy lista, amelyek iránt vezetői érdeklődés mutatkozott valamely intézményben: 

Elhelyezkedési mutatók



Betöltött pozíció, munkaerő-piaci státusz, munkaerő-piaci beválás

20


Fizetésviszonyok



Állásinterjúk száma



Meghatározó oktató



Lekérdezettek jövőbeli tervei



Újra az intézményt választanák-e



Továbbtanulási szándék



Képzés gyakorlat orientáltsága



Kompetenciák hasznosulása



Képzés hasznosíthatósága



Oktatásban mit változtatnának



Oktatás színvonala



Beiskolázási létszám növeléséhez információ



Intézmény erőssége, gyengesége



Város megtartó ereje



Szolgáltatás elégedettség

Fontos, hogy legyen információ arról, hogy a vezetők mit várnak a DPR-től, milyen témákban tud a hasznukra válni. Mivel a fenntarthatóság szempontjából az egyik legmeghatározóbb az, hogy miként vélekedik a felsővezetés a pályakövetésről, ezért az ő igényeiket kielégítően kell a teljes folyamatot elvégezni. 2.6.4

Eredmények nyilvánossá tétele

Az eredmények publikálásakor az alábbi szempontok megfontolandók lehetnek: 

milyen körben milyen eredmény kerül publikálásra



intézményi engedélyhez kötött információk publikálása csak engedéllyel történjen



eredmények hitelessége megkérdőjelezhetetlen legyen



érdemes mérni a felhasználást



érdemes visszacsatolást kérni a felhasználóktól

A munka gyümölcse az, amikor az eredmények megosztásra kerülnek a publikummal. Minden intézmény szereti magáról megmutatni, hogy milyen elhelyezkedési mutatói vannak, hiszen ez csábító lehet egy felvételiző, vagy szülője számára, különösen ha fizetős a képzés. Ha már rendelkezésre állnak ezen adatok, akkor közzé is kell tenni. A közzétételnek számos módja lehet, de az erőforrás optimalizálás szempontjából érdemes tudatosan közzé tenni az eredményeket. A tudatos közzétételnek elemei: 

kommunikációba bevont kör meghatározása



az adott körnek legalkalmasabb kommunikációs csatorna kiválasztása



adott körnek leginkább hasznos információk kigyűjtése



az információk megfelelő „kiszínezése” a könnyen értékelhetőség vagy pozícionálás céllal

A kommunikáció intézményenként teljesen eltérő lehet szervezeti felépítéstől, a DPR iránti általános érdeklődési foktól, szakoktól, képzési területektől, vezetői érdeklődéstől, intézményen

21

DPR fenntarthatósági modell belüli kommunikációs szokásoktól függően. De néhány lehetséges példa szerepel az alábbi táblázatban. Célcsoport

Kommunikációs csatorna

Üzenet

Lehetséges többlet tartalom beillesztése

felsővezetés

szóbeli prezentáció

elhelyezkedési adatokon keresztül oktatás hatékonyság bemutatása

korábbi évek statisztikái, képzésterületek összehasonlítása

oktatók

oktatói fórumon u.a. szóbeli prezentáció

hallgatók

egyetemi újság

„mi lehetsz ha nagy nemzetközi és hazai leszel” trendek adott képzési területen

egyetemi polgárok

egyetem tv

DPR hol érhető el

helyi lakosság

sajtótájékoztató

elhelyezkedési esélyek intézmény gazdasági szerepe

u.a.

miért fontos

Az intézményi képviselőnek feltehető kérdés: Van-e az eredmények közzétételében kommunikációs stratégiájuk, amely illeszkedik a DPR kapcsán eredetileg kitűzött célokhoz? Érdemes a kommunikációban is stratégiailag, tudatosan gondolkodni, mert később megtérül néhány órás átgondolás. Segít a fókuszálásban, és a leghatékonyabb eszközök megtalálásában. 2.6.5

Eredmények hasznosulása

Az eredmények hasznosíthatóságának nagyon sok fóruma lehetséges. Mivel van lehetőség intézményi kérdések feltételére, ezért ez további lehetőséget adhat intézményvezetők számára a tudatos fejlesztések során, megalapozó információként való hasznosításra. A DPR eredményei kapcsán tudatosítani szükséges, hogy mire alkalmas és mire nem. Ez akár lehet egy komolyabb vitafórum is az intézmények bevonásával, mivel mindenki érdeke az, hogy jó döntések szülessenek a DPR felhasználásával. Az eredmények marketingben való felhasználása adja magát, és ezzel nagyon sok intézmény él is. Nagyon jó elmondani mindenkinek magáról, hogy milyen jól teljesítenek a diplomások kikerülve a munkaerő-piacra még olyan szakok esetén is, ahol a társadalom azt tartja, hogy munkanélkülieket képez a felsőoktatás. A marketingben való alkalmazás fő hajtóereje a büszkeség, és olyan információk kerülnek ki általa, amire az intézmény méltán lehet büszke. Ebből a szempontból fontos lenne egy olyan objektív fórum is, ahol az intézményi eredmények összehasonlíthatóan, gyorsan böngészhetően szerepelnének, és nem lehetne élni a marketingben gyakran alkalmazott elhallgatással, vagy túlhangsúlyozással. A marketing egy speciális területe a beiskolázás. A középiskolások jelentkezése minden intézmény elemi érdeke, hiszen ettől függ finanszírozásának egy része, és az intézmény attól oktatási intézmény, mert hallgatói vannak. Több intézményben a beiskolázás során is gyakran alkalmazott

22

DPR fenntarthatósági modell kommunikációs téma a diplomások elhelyezkedése. Sőt a tudatos intézmények gólya kutatást is végeznek az intézményi DPR keretei között, ahol a jelentkezők intézményválasztási attitűdjét vizsgálják, amely információkat a rákövetkező jelentkezési időszakban már hasznosítanak is. Szolgáltatás- és szervezetfejlesztésben való alkalmazására is lehetőség nyílik abban az esetben, ha az intézményi kérdésekben megjelennek erre vonatkozó elégedettségi, vagy igényfelmérési eredmények. Ilyen típusú szervezeti átalakítások más eredmények és szándékok felmérésének felhasználásával alakíthatók ki, és a DPR egy megerősítő információs forrás tud lenni és összecsengő visszajelzési eredmények mentén szerveződik a fejlesztés. Képzés fejlesztésben és oktatási portfólió alakításban is lehet szerepe a DPR-nek. Az eredmények hasznosíthatósága azonban kicsi, mivel nincs lehetőség a válaszadási arány miatt képzésterületi szintnél lejjebb menni, szak/szakirány szintre. Kari információk esetleg még lehetnek megbízhatók, de sok a bizonytalanság már a képzésterületi szintű elemzésekben is. Azonban egyes trendek kiolvashatók, egyes igények megfogalmazása, vagy ötletek gyűjtése szempontjából nagyon hasznos információt tud adni a DPR. Nagyon sok intézményben megjelent a karrier tanácsadásban, mint primer kutatásból jövő információ, amely ráadásul a saját intézményben keletkezik. A tanácsadók általában valamilyen módszertan alapján, külső forrásból származó alapelvek mentén segítik a hallgatók munkaerő-piaci kapcsolatainak kialakítását, de a DPR olyan élő információkat ad, amely saját intézmény volt hallgatóiról szól. Hasznosítható információk: munkakörök, fizetés, jellemző álláskeresési utak, képzettségnek megfelelő munkahely, munkahelyi elégedettség, várható elhelyezkedési idő stb. Mivel korábban nem voltak erre nézve adatok, csak szakirodalmi, esetleg egyes cégek HR munkatársaktól jövő sejtések, ezért ezen a területen nagyon hasznosítható a DPR, mint alátámasztó kutatás. Azonban itt is jó lenne intézmények között egyfajta összekapcsolás, azonos képzési területek különböző intézményekben mennyire adnak hasonló, vagy különböző információkat. Itt persze szerepet játszhat a regionális hatás is, nem minden régióban indul azonos eséllyel egy álláskereső. Az intézményi képviselő a hasznosításban már közvetlenül nem szerepel, de együttműködhet a hasznosítóval, és segítheti az ő munkáját. Valamint kezdeményezője is lehet egy-egy ilyen együttműködésnek abból az intézményi érdekből kifolyólag, hogy minél szélesebb körben, minél jobban tudjanak az eredmények beépülni. Ezért számukra megfogalmazható bevilágító kérdés lehet: Milyen eredmény hasznosításhoz szolgáltat adatokat, értékeléseket? Kikkel működik együtt az eredmények hasznosításában? Kezdeményezett-e eredmény hasznosítást? Az eredmények hasznosíthatósága ágyazza be az intézményben a DPR-t, és mutatja meg leginkább, hogy fenn kell-e tartani a rendszert, és vajon megtérül-e, hogy tudatosabbá válik az intézmény. A hasznosításban kell egy jó adag innovációs szemlélet, az újítások iránti vágy, mert az eredmények hatására valami új jön létre, aminek az értékét lehet mérni hatékonyságban, tudatosodásban, pontosításban, alkalmazkodásban. A DPR ilyen formán egy értéknövelő eszköz is.

2.7 Intézményi DPR értékelés 2.7.1

Intézményi DPR erősségek

Az alábbi felsorolás megadja, hogy milyen tényezők erősíthetik az intézményi DPR-t: 

Felsővezetői motiváció megléte a visszajelzésekre. 23


Tudatos felsővezető, aki tudja, hogy mire lehet használni a DPR-t.



Olyan húzóerők, személyek, akik motiváltak az intézmény fejlesztésében.



A piaci szempontok erősebb érvényesítésének jelenléte az intézményben.



Elkötelezett szervezet a minőségirányításban.



Szenátus által elfogadott DPR módszertani kézikönyv, vagy szabályzat.



Felsővezető részvétele a DPR-ben a szükséges döntések meghozatalát gyorsítja.



Előkészítés során minél szélesebb körben intézményi egységek megkeresése.



Nagy szervezet méret esetén koordináló, és kommunikációs testület létrehozása. (Pl. DPR bizottság, minőségügyi bizottság)



Közös online munkafelület, az érintettekkel az információ megosztása gyorsítja a kommunikációs utakat.



Vezetői érdeklődésnek megfelelő témák szerepeltetése, így a vezetés elkötelezése.



Adatvédelmi szempontok betartása.



Intézményi kérdésblokkban egyből hasznosítható kérdés-válaszok.



Az intézményi kérdésblokk tesztelése, és előzetes vélemények kikérése hasznos a kérdőív szempontjából, és van intézményen belül marketing értéke is.



Magas kitöltési arány.



A kitöltési arány javítására nyereményjáték.



Minél több lehetséges feladat informatikai automatizálása csökkenti az élő munka igényt. (pl. válaszok alapján eredmény grafikonok előállítása automatikus szoftverrel).



Információ átadása vezetők számára lehetőleg szóban a hatékony információ átadás érdekében.



Hallgatók felé történő információ átadás szóban, kiadványban, elektronikus hírlevélben, honlapon.



Honlapon történő információ megosztás.



Elemzett tanulmány elkészítése, lényegre törően, a célközönségnek megfelelő mennyiségben, és nekik szóló információ tartalommal, számukra könnyen emészthetően.



Vezetők számára az „éppen akkor, amikor szükséges éppen az az információ” rendelkezésre állása.



Eredmények bemutatásában intézményvezetők részvétele.



Kötelező adatszolgáltatás megléte az IFT-ben és akkreditáció során.



Az intézményre nézve jó eredmények növelik az eredmények nyilvánosságát.



A DPR összekapcsolása az intézményi önértékelési rendszerrel növeli az ismertséget, jobban beágyazódnak az információk az intézménybe.



Eredmények bemutatására szervezett műhelykonferenciák erősíteni tudják a DPR eredmények ismertségét, a rendszer iránti elkötelezettséget növelhetik az intézményben.



Ha DPR egy nagyobb rendszer része, akkor a hasznosulása is könnyebben működik. 24


Intézményi DPR gyengeségek

Az alábbi felsorolás megadja, hogy milyen tényezők gyengíthetik az intézményi DPR-t: 

Hátráltató, ha nincs meg a DPR szervezeti helye. pl. felsővezetés váltás okán változó szervezeti felépítés esetén



Intézmény rossz anyagi helyzete miatt kevés erőforrás a lekérdezésekre, értékelésre.



Nincs megfelelő öregdiák adatbázis, így az elérhetőségek nem frissülnek megfelelően, ez rontja a kitöltési arányt.



Alacsony kitöltési arány.



Intézmény számára nem hasznosítható kérdések jelennek meg a kérdőívben, és a válaszok ezáltal használhatatlanok.



Rossz kérdőív rendszer. Nem stabil informatikai háttér.



Elemzési munka elmaradása.



Nincs olyan képzés az intézményben, ahol társadalomkutató jellegű oktató van, aki be tud kapcsolódni igény esetén az elemzésbe.



Vezetői információ szerzés más csatornája miatt a DPR teljesen kikerül a látótérből.



Olyan karoknál, amelyek csak formalitásnak tekintik a munkaerő-piaci életút feltárást tartalmazó DPR-t, nem történik meg az eredmények beágyazottsága nem valósul meg.



Az eredmények nem hasznosulnak megfelelően, minél szélesebb körben.

2.7.3

Intézményi DPR lehetőségek

Az alábbi felsorolás a DPR-ben rejlő lehetőségeket mutatja be: 

Marketingben való megjelenítés.



Széleskörű kommunikációja az eredményeknek.



Képzési anyagokban való felhasználhatósági lehetőség.



Karrier és alumni szolgáltatások fejlesztése.



Rövid, kis lekérdezések, egyből hasznosítható információk nyerésével. (témák: elégedettség, igényfelmérés, tükör, jövőbeli elképzelése stb.)



Beiskolázásban való alkalmazhatóság.



Megfelelő témaválasztással további fejlesztési lehetőségek megfogalmazása.



Nyereményjátékkal javítható a kitöltési arány.



Intézmények összehasonlíthatókká válhatnak, ha egységes szempontrendszer szerint vannak mérve. Benchmarking lehetősége.



Kapcsolatok építésére, fejlesztésére is fel lehet használni az előkészítés, és eredmény ismertetési fázisokban a DPR-t.



Intézményen kívülről a felsővezetéshez érkező kérdések (pl. sajtó, adatszolgáltatás) növelik a beágyazottságot, a felsővezetésben az elismertséget a DPR iránt.

2.7.4

Intézményi DPR veszélyek

Az alábbi felsorolásban lehetséges veszélyek kerülnek megfogalmazásra. 25


  

 

Forráskivonás intézményekből (nem a DPR lesz a megmaradó tevékenység). Egyre kevesebb idő jut a DPR-re, szakmaiság sérül. Nem jut pénz a lekérdezésekre, főleg személyes megkeresésre. Értékelő szakértő hiánya. Központi EvaSys megszűnésével kérdéses, hogy milyen szoftvert lehet majd alkalmazni. Országos kérdőív, és módszertan változtatás miatt belső folyamatokat is igazítani szükséges. Valamint nem lehet összehasonlítani évről évre az adatokat, idősoros kimutatásra nincs lehetőség. Friss elérhetőségi adatok hiánya, nem frissülő öregdiák elérhetőségi adatbázis. Jogszabályi változás.

2.8 Rendszer fenntartás erőforrás igény 2.8.1

Humán erőforrás igény

A DPR kivitelezésének HR igénye több tényezőtől függ, és a helyzetnek megfelelően meglehetősen dinamikusan alakítható. Alap feladat ellátás jelenleg az, hogy az országos kérdésblokk a célcsoporthoz elérjen, és a válaszok a megfelelő formátumban el legyenek küldve a központi adatszolgáltatás keretében. Mivel ez a feladat minden TÁMOP 4.1.1. pályázaton nyertes intézmény esetén kötelező, ezért ennek az intézmények meg is felelnek. Minden egyéb feladat ellátása ezen felüli többlet feladat, amelynek hajtóereje intézménytől, kutatócsoporttól, személytől függ, azok határozzák meg. Az alapfeladat ellátásához szükség van az alábbi feladatok elvégzésére, és az ahhoz szükséges kompetenciával rendelkező emberekre. A kompetenciába beleértendő az is, hogy van-e hozzáférés minden eszközhöz, amivel a feladatot meg lehet oldani. 

kérdőív szerkesztés, meghatározott, az intézmény által választott kérdőív szoftverrel



adatbázis letöltés tanulmányi információs rendszerből



elérhetőségi és tanulmányi adatbázis frissítés, ha rendelkezésre állnak más adatbázisok is



kérdőívezés, válaszok fogadása



válasz adatbázis kezelése az országos adatbázisba való továbbításnak megfelelő adatstruktúrába rendezése

Önmagában az alapfeladat ellátásához szükséges munkaidő megfelelő képzettséggel rendelkező munkatársak esetén: 

Kérdőív szerkesztés: attól függően, hogy olyan szoftverrel dolgozik-e az intézmény, amely az Educatio honlapjáról letölthető kérdőív állományokat kezeli, változó lehet. Ha kezeli, akkor 1-2 óra legfeljebb, ha nem kezeli, akkor új kérdőívet kell szerkeszteni a megfelelő függésekkel együtt, amely szoftverfüggő, de nagyjából 5 óra alatt el lehet végezni. Ennek a feladatnak a része, hogy a megszólító és az emlékeztető levelet is meg kell szövegezni, amit jó ha nem informatikus végez el. Feltételezhető ez esetben, hogy a használt szak illetve kar lista megfelelően kódolt az Educatio által használt szak illetve kar listákkal. Ha ez nem áll rendelkezésre, akkor ezt el kell készíteni, aminek ideje attól függ, hogy mennyire pontos adatok állnak rendelkezésre szakokról, mennyi ideig kell adatokat gyűjteni. Ez akár több napos munka is lehet.

26


Adatbázis letöltés tanulmányi információs rendszerből: legfeljebb 1 óra adatbázisonként, ha jól van paraméterezve a rendszer. Esetleg még rövidíthető a letöltés ideje, ha korábbi évek mentésbeállításai elérhetők a rendszerben, és csak az évszámokat kell aktualizálni benne



Lekérdezendők adatbázisának frissítése: attól függ, hogy milyen formában állnak rendelkezésre egyéb adatbázisok, azok mennyire tiszták, és mennyire beazonosíthatók az adatok, de online kérdőívezés esetén az email cím adatbázis lesz a meghatározó, az elemzéshez pedig az email címekhez hozzá kell rendelni a szükséges háttérváltozókat. A művelet 1-8 órát vesz igénybe becsült értékként.



A kérdőívezés során időnként rá kell nézni a szoftverre, nincs-e meghibásodás, a szerver megfelelően kezeli-e, valamint emlékeztető levelek kiküldését kell elvégezni. Összességében 1 óra alatt megtörténhet a feladat ellátása. Hiba esetén a hibától függően kalkulálható a munkaidő igény.



Az adattérképnek megfelelő válasz adatbázis előállításának ideje az országos adatszolgáltatáshoz attól függ leginkább, hogy milyen szoftverrel dolgozik az intézmény. Ha EvaSys, vagy Unipoll kompatibilis, akkor nagyon rövid idő alatt előáll a válasz adatbázis, 2-3 óra alatt legfeljebb. Ha más szoftverrel, akkor ennél hosszabb idő is lehet.



Az adatszolgáltatás része a súlyozáshoz szükséges alap adatbázis adatainak megadása, amelynek előállítása 2-5 óra alatt elkészíthető.

Kérdés lehet, hogy hány embert kell ebbe a munkába bevonni. Ez attól függ, hogy kiknek van meg az a kompetenciája és hozzáférése, akik a fenti feladatokat el tudják látni. Ha egy intézményben van, aki a tanulmányi rendszerhez hozzáfér, van jogosultsága adatok letöltéséhez, rendelkezik kérdőív szerkesztési ismeretekkel, és adatbázis kezelési készségekkel, rendelkezésére állnak a szükséges szoftverek, akkor akár lehet egy ember is. Másik véglet, hogy minden feladatot külön személy lát el, azaz egy ember a tanulmányi rendszerből tölt le adat, egy ember a kérdőív szoftvert kezeli, egy valaki összeállítja a szaklistát, egy ember kezeli az adatbázisokat (ezt a feladatcsoportot nem érdemes külön emberekre bízni), akkor 4 ember szükséges a DPR alapfeladataihoz. Az alapfeladatok ellátását követően lehet tovább építeni a munkát, egyéb elemekkel megtölteni, és ennek megfelelően bővül az emberi erőforrás igény is. A kutatások indításához szükség lehet felsővezetői jóváhagyásra, amelynek emberi erőforrás igénye az engedély kikérésben is jelentkezik. Általában a felsővezetők elfoglaltsága miatt többszöri figyelmeztetés, kérdés, email munkaidejével is számolni kell. A legtöbb intézmény tesz fel intézményi kérdéseket. A kérdések összeállítása csapatmunkát igényel. Nem jó az, ha valaki egyedül talál ki intézményi kérdéseket. A munkaidő kalkuláláshoz figyelembe veendő, hogy van-e olyan fórum (pl. minőségügyi bizottság, oktatási bizottság), amelyen az intézményi kérdések és az egész pályakövetés átbeszélhető, vagy még azt is életre kell hívni. Egyegy ilyen fórum munkaideje attól is függ, hogy mennyire van előkészítve az anyag, és mennyire ötletelésről szól a megbeszélés. Jól előkészített esetben, és már megfelelő DPR tapasztalattal rendelkező résztvevők esetében legfeljebb egy óra alatt meg lehet beszélni a sarokpontokat, és döntés születhet az intézményi módszertanról, intézményi kérdésekről. Általában intézménymérettől, és intézményi demokráciától függ, hogy egy-egy ilyen fórumon mennyien vesznek részt. Nem lehet azt mondani, hogy intézmény mérettől függően lineárisan növekszik a bevontak száma, intézménye válogatja. Speciális esetben az összeállított kérdőívet lehet teszt alá 27

DPR fenntarthatósági modell vetni, ami hasznos, mivel hibákat, vagy értelmezhetetlen kérdéseket mindig lehet találni. A pilot vizsgálatban a tesztelésbe bevontak számától, és a kérdőív hosszától, a tapasztalatok összegyűjtésétől, megbeszélésétől függ a pilot projekt összesített munkaidő igénye. Az intézményi kérdések összeállításának van egy további emberi tényezője is, amely hatással lehet a munkaidőre, ez pedig a csapat együttdolgozása, érdekviszonyok. Egy jól együtt dolgozó, gyorsan, és röviden, egymást hamar megértve kommunikálni tudó munkacsoport nagyon hatékonyan és időt spórolva tud dolgozni az ügyön. Azonban ha vannak érdekellentétek, esetleg nehezen kommunikáló, túlságosan szőröző munkatárs, akkor lassabban haladnak előre az ügyek, és többlet munkaidőt igényel az intézményi kérdésblokk, és intézményi módszertan összeállítása. Ha viszont egy stabilan elfogadott, évekig használható intézményi módszertan áll rendelkezésre, aminek használatára az intézmény vezetés felkért egy DPR felelőst, és nem szükséges további intézményi kérdéseket és módszertant tárgyalni, akkor időfelhasználás szempontjából nagyon hatékonyan gördülnek előre az ügyek. A kérdőívezés, az intézményi kérdések felvitele a szoftverbe, majd kitöltés után az intézményi kérdések leválogatása elhanyagolható munkaidő többletet eredményez az alapfeladatokhoz, és az egyeztetésekhez, döntésekhez ráfordított munkaidőhöz képest. Persze jelen van, de összességében nem jelent sokkal több terhet. Az eredmények intézményi értékelése, és az ezzel kapcsolatos egyeztetési, megbeszélési, ábra és szöveges értékelési feladatok jelentik a következő nagy munkaidő igényt. Több fajta megoldással is születhetnek elemzések. A kapott eredmény adatbázist megkapja egy ember, aki a teljes intézményt ismeri, és megfelelően tudja elemezni, értékelni a bejövő adatokat. Szerteágazó, különböző képzési területeket lefedő karok megléte esetén az eredmények értékelése karokon belül történhet jól leginkább. Célszerű azon munkatársak bevonása az elemzésbe, akik az eredmények hasznosításában is részt vesznek, így hasznosítói szemmel is tudják nézni az adatokat. Több körben is lehet értékeléseket végezni. Az EvaSys alkalmas a kérdésekre adott válaszok gyors elemzésére, és az elemzés elvégezhető első körben ezek alapján, ahol látszódnak érdekes trendek, nem várt eredmények, vagy éppen várt eredmények. Ezek alapján el lehet indulni egy csapatnak, aki rátekintve tesz megállapításokat, majd egy elemző ezen megállapítások alapján értékeli a kapott eredményeket. Egyik intézményben kialakításra került hasonló elven működő eredmény értékelő rendszer, amely az adatok feltöltését követően készít ábrás elemzéseket, amelyek a szöveges elemzések alapjai lehetnek. Ez a megoldás nagy mértékben csökkenti az élő munka igényt, és szép, egységes dokumentum állítható elő egy ilyen rendszer segítségével. A folyamat esetleg gyorsítható, ha rendelkezésre állnak elemzési szempontok, és csak azon adatok alapján történik elemzés, amely az intézmény, vagy valamely szervezeti egységének, munkatársának hasznosítható eredményt hoz, és nem a teljes eredmény adatbázis kerül elemzésre. Meg lehet teremteni intézményen belül annak a lehetőségét is, hogy igény szerint lehet jelezni az elemzési igényeket az év során bármikor, amire van is már intézményi gyakorlat. Így célszerűen csak azon eredmények feldolgozása történik meg, amelyekre valós igény van, így jól lehet gazdálkodni az emberi erőforrással. Az eredmények disszeminációja a következő munkaerő igényes szakasza a DPR munkáknak. Nagyon sok lehetőség áll rendelkezésre az intézmények számára, ahogy korábbi fejezetben már bemutatásra került. Érdemes minden célcsoport felé nyújtani információkat a DPR-ből. Az eredmények hasznosításában már legtöbb esetben azok is részt vesznek, akik a munkától „távol” voltak, nem kerültek közvetlenül bevonásra, így ez a munkaidő közvetlenül már biztosan nem mérhető. Tipikusan a felsővezetés, karok vezetése az, ahol lecsapódnak az eredmények, de hogy

28

DPR fenntarthatósági modell mennyi ideig foglalkoznak vele, használják fel a munkájukba, szinte lehetetlen megbecsülni is. De azt sem lehet hozzáfűzni, hogy az a jó, ha hosszú ideig foglalkoznak vele, vagy az a jó, hogy csak rövid ideig. A munkaidejük hosszát meghatározhatja az érdeklődésük, az anyagok előkészítettsége egyaránt, de hogy mi volt a domináns, ami miatt épp annyi időt fordítottak rá, amennyit, ezt nem lehet megmondani. A disszeminációra fordított munkaidő becslésnél mindenképp meg kell húzni egy rendszerhatárt, és csak a DPR munkába közvetlenül bevont munkatársak munkaidejére érdemes figyelni. A munkaidejükkel akkor gazdálkodnak jól, ha minél hatékonyabban megteremtik annak a lehetőségét, hogy az adott célcsoportban az eredmények beépülését elérik. Mindenképp szükséges definiálni azt a kört, akik felé a munkacsoport, vagy személy szeretné az eredményeket beépíteni. Majd a célcsoport esetén érdemes meghatározni, hogy mit szeretnének kommunikálni, milyen hatást kívánnak elérni. Ha megtörténik ez a fajta tudatosodás, akkor a munkaidő gazdálkodás jó lesz. Előfordulnak ad hoc feladatok is a DPR felelős számára egy-egy nem várt adatkérés intézményen kívülről, további kimutatások kérése, vagy egy intézményen belüli, vagy kívüli partner számára valamilyen együttműködés keretében. De egyre több diplomamunka, TDK dolgozat is készül pályakövetési munkákból, amik egyrészt időleterheltséget okoznak valamely munkatársnak, de ha jól van szervezve a hallgatói munka, akkor többlet erőforráshoz is lehet jutni ezáltal. A helyes erőforrás gazdálkodásnak kulcseleme a tudatos építkezés, amely jelenti az intézményvezetői kapcsolatok, együttműködő partnerek, bevont szakértők, használt eszközök kezelésének tudatosságát. Majdnem mindenben lehet találni hatékonyság növelési lehetőséget. 2.8.2

Infrastrukturális háttér

A DPR munkák infrastrukturális hátterében elsősorban informatikai jellegű igények jelentkeznek. Ez kiterjed szoftverre és hardverre is. Szoftveres oldalon szükséges egy stabil, megbízhatóan működő kérdőív kezelő program. A tapasztalatok szerint általánosan elterjedt az EvaSys, amelynek a piaci részesedése kb. 75%-ra tehető az intézmények körében. Két fajta megoldással használják az intézmények, egyrészt saját szerveren futtatva, másrészt az Educatio által felkínált központi szoftverrel dolgoznak. A Neptun tanulmányi információs rendszerhez kapcsolt Unipoll kérdőív rendszert több intézmény is használ, de nem tekinthető igazán elterjedt rendszernek. Néhány intézmény saját fejlesztésű szoftvert alkalmaz a lekérdezésekre, amelyek között vannak bevált, és nem jól használható rendszerek is. A saját fejlesztés általában a TÁMOP 4.1.1. pályázatok támogatásával valósultak meg. Saját fejlesztésű rendszerek előnyei, hogy könnyen lehet a tanulmányi rendszerből adatokat átmenteni, valamint az eredmények gyors értékelésében is szerepet kaphat, automatizáltan tudja megtenni, így az élő munka igényt tudja csökkenteni. Hátránya a kezdeti nagy beruházási költség, de ezt a TÁMOP 4.1.1. pályázat támogatásából meg lehetett valósítani. Szerver kapacitásra akkor van szükség, amikor saját üzemeltetésű kérdőív szoftver van az intézményben. Ennek stabilnak leginkább akkor kell lennie, amikor nagy számú email kerül kiküldésre a lekérdezés elején, valamint a válaszadási időszakban. A kérdőív szoftver programozása, az eredmények letöltése már nem jelent leterheltséget a szerver számára. A telefonos lekérdezéshez szükség van egy megbízható, stabil telefonos infrastruktúrára. Vannak olyan intézmények, amelyek saját call centerrel rendelkeznek, amit más céllal is használnak, és elsősorban hallgatók dolgoznak bennük, ezzel is szakmai gyakorlati lehetőséget nyújtva nekik.

29

DPR fenntarthatósági modell Az eredmények értékelésére bevált az SPSS, valamint MS Access, MS Excel elemzésekkel is lehet találkozni. Ezen szoftverek rendelkezésre állásra is szükséges. 2013-ban megszűnt a Microsoft Campus licenc, és nem automatikusan állnak rendelkezésre a szoftverek, így annak legális beszerzéséről gondoskodni kell, csak úgy mint az SPSS esetén. Nyílt forráskódú, ingyenes szoftver elemzésre való használatára egyelőre nincs példa. Léteznek nyílt forráskódú adatbányászati eszközök, de ezek elterjedéséről a DPR-ben való alkalmazásukra nincs információ. 2.8.3

Pénzügyi erőforrás

A pénzügyi erőforrás igény meghatározása a humán erőforrás változatossága miatt nehezen lehetséges. A projektek pénzügyi tervezésekor figyelembe veendők az alábbi tételek: 

emberi erőforrás



infrastruktúra



telefonköltség



papír és nyomdaköltség



postaköltség



helység- és rezsi költség

Az emberi erőforrás esetén kérdéses, hogy milyen intézményi háttérre lehet számítani a DPR munka kivitelezésében. Tapasztalható olyan, hogy az intézmény munkatársai tudományos, szakmai érdeklődésből, vagy az amúgy is meglevő minőségbiztosítási többletfeladataik részeként foglalkoznak a DPR-el, így külön költséget nem jelent. Tapasztalható másik véglet is, ahol minden egyes feladatért fizetést kapnak a bevont munkatársak, mivel nem elvárható, hogy önkéntes munkával vegyen részt a DPR-ben. Emberi erőforrás igény jelentkezik a kérdőív szoftver kezelésekor, az eredmények értékelésekor, a feladat koordinációjakor, a bevont intézményi munkatársak esetében. A különböző szakaszok különböző megoldással valósíthatók meg. Az emberi erőforrás pénzigénye minden esetben egyedi megállapodások kérdése, és becslése ilyen formában nem lehet, mert minden intézmény másképp oldja meg a feladatot. A különböző megoldásokra hatással van az, hogy milyen költségtakarékos megoldásokkal rendelkeznek, milyen a szervezeti felépítésük, szervezeti kultúrájuk, kiket kívánnak, vagy kiket kötelező bevonni a DPR munkába. Az emberi erőforrás tervezésekor az könnyen átfordítható pénzügyi erőforrásra is a fizetések, megbízások összege által. Az infrastruktúrának akkor van költség igénye, amikor kialakításra kerül, azaz ez inkább egy egyszeri beruházási költségigényt jelent. Ennél figyelembe veendő a szoftver és a hardver is. Telefonköltség a telefonos lekérdezések alkalmával jelentkezik legnagyobb mennyiségben. Az intézmény méretétől, a végzettek létszámától függ az elérni kívánt minta nagysága. Az egyes telefonhívások hossza függ a kérdőívtől, a hozzáfűzött intézményi kérdések számától. Valamint nagyon nehéz, és időigényes feladat az időpontok egyeztetése is, mert a sok esetben a felhívott öregdiák nem ér rá, és későbbi visszahívást kér. A telefonköltség azon is múlik, hogy mely szolgáltatóval, milyen megállapodása van az intézménynek, ezekben is lehet különbség a flotta szerződések miatt. Helyi szinten, intézményekben szükséges meghatározni a leginkább költséghatékony megoldást. A fenntarthatósági szempontból a telefonos lekérdezések jelenleg veszélyben vannak telefon és emberi erőforrás költsége miatt.

30

DPR fenntarthatósági modell Papír és nyomdaköltség az eredmények papír megjelenítésekor keletkezhetnek. Az előkészítési szakaszban is lehetséges, hogy egy-egy csoportos megbeszélésre az előterjesztések papír alapon kerülnek a résztvevők kezébe. Kutatási zárókiadvány a pályázati támogatások időszakában több helyen is készültek viszonylag nagyobb példányszámban, de a pályázati időszakot követően ezek költségtakarékossági szempontok miatt elmaradnak már. Törekedni szükséges az elektronikus megoldásokra, amelyen nem csak költséghatékonyak, hanem környezetbarát megoldások is. Ráadásul az elektronikus kiadványok terjesztési lehetősége szinte korlátlanok. Postaköltség a személyes elérés során keletkezhet. Ezzel a megoldással nem volt tapasztalható felmérés kivitelezése, mert a válaszadási hajlandóság sem növekszik általa. Nem közvetlenül a DPR költségvetésében szereplő tétel a helység és rezsiköltség, amely általában inkább a szervezeti egységhez kötött általános működési költségekben van benne. Azonban most már a négyzetméterre kimutatható létesítmény költségekben becsülhet az is, hogy mekkora irodában, mennyi munkaórában foglalkoznak munkatársak DPR-el, de nem szokták, talán nem is illik a DPR költségei közé számítani. Egy átlagosan felépített intézményi DPR költsége több millió forintos költségvetési tétel, egy átlagos intézményben 8-10 ezer hallgatói létszám esetén 1,5-2 millió Ft, de ennek kimutatásához egy pontos felmérésre van szükség az intézmények körében. Fenntarthatóság során kérdéses, hogy a költségek költségviselője ki lehet. A pályázati időszakban általában minden költséget a pályázatra lehetett terhelni, így EU-s finanszírozásból megvalósult. A fenntartási időszakban a finanszírozás intézményi feladattá vált. Így nagyon fontos a fenntarthatóság során, hogy mennyire hasznosak a kapott eredmények az intézmény számára, és a munkára fordított költségek valahol megtérülnek-e. 2.8.4

Erőforrás gazdálkodás, bevételi lehetőség

Az infrastruktúra esetén ha bevált, akkor karbantartási igény van mindössze a fenntartási időszakban. A nagy beruházás, a kezdeti nagyobb tőkeigény a tapasztalatok szerint a TÁMOP 4.1.1. pályázat megvalósítása során a pályázatra terhelt költség volt. Az emberi erőforrással való gazdálkodás elsősorban a munkaidőben látszódhat meg. A spórolásra abszolút alkalmazható modell nem lehet, mert minden intézményben különböző a gyakorlat, a bevont munkatársak rendszere, így alapelvek megállapítására van lehetőség jelen fenntarthatósági tanulmányban. A munkaidőre leginkább hatással lehet az, hogy pontosan milyen feladatok teljesítése során valósul meg az intézményben a DPR. Csak olyan feladatokat érdemes ellátni, amelyekre van igény, és amelynek hasznosulása sikerrel kecsegtet. Tehát pl. nem érdemes komoly, nagyon mélyre ható elemzéseket végezni akkor, ha az elemzett dokumentum nem kerül hasznosításra. Érdemes ránézni a DPR felelősnek a projektre hasznosulás és eredményesség szemüveggel. Legalább 2 elvégzett pályakövetési vizsgálat már elegendő tapasztalatot adhat abban, hogy mit érdemes és mit nem érdemes elvégezni adott intézményi környezetben. A pénzügyi erőforrás tekintetében a munkaidő és munkabér összefüggése könnyen felrajzolható, és a munkabér könnyen forintosítható. Ha megfelelően átvizsgálásra került, hogy kik milyen időben, milyen feladatra vannak bevonva a munkába, és milyen költséggel jár, akkor ez tovább nem szűkíthető. A kiadás oldalon túl a bevételi oldal vizsgálata is érdekes lehet. Van-e az intézménynek olyan együttműködő partnere, amely a kapott eredményeket tudja hasznosítani, és akár fizetne-e is érte. Cégeknél dolgozó HR-es a munkabér tárgyaláskor szívesen vesz objektív adatokat a jelenlegi 31

DPR fenntarthatósági modell fizetésviszonyokról, hiszen egyrészt jobban tudja tervezni a cég kiadásait, másrészt egy aktuális munkabér döntéskor van mankója, és nem csak a saját cégének adatai alapján kerül kialkudásra a frissen felvett új munkatárs bére. A pályakövetésből megtudható bérviszonyok mellett a munkahelyi elégedettségi tényezők is hasznos információk egy HR-esnek. Lehet, hogy van cégen belüli elégedettségi vizsgálat, és annak hitelessége megkérdőjelezhető ha valami akadálya van az őszinte válaszolásnak. A pályakövetési vizsgálatokból lehet, hogy nem lehet következtetni pontosan a cégre, de hasznos elégedettségi szempontok és azok eredményei kerülnek feltárásra egy korosztály esetében. Cégeket érdeklő adatok megosztása valamilyen fórumon mélyítheti az intézmény és munkaadók közötti együttműködéseket. Valószínűleg a pályakövetés eredményei közvetlenül nem értékesíthetők egy intézmény számára, azonban kapcsolatépítésre jól felhasználható, így közvetetten a pályakövetés is hozzájárul egyéb bevételek jelentkezéséhez, és mélyíteni tudja a szolgáltató egyetem arculatot.

3 Intézmény és központi rendszer lehetséges együttműködési területei Ebben a fejezetben inkább ajánlás jellegű tevékenységek jelennek meg a Megrendelő számára, amelyek minden esetben kivitelezéssel kapcsolatos döntést igényelnek. A döntés minden bizonnyal szélesebb körüljárást igényel az itt leírtakon kívül. Az egyes alfejezetek nem intézményi konkrét kérés alapján lettek kialakítva, azonban az interjús kutatás sugallta azokat. Valamint a központi fenntarthatóság nagyon fontos eleme a folyamatos kapcsolattartás az intézményekkel, amelyre az intézmények teljesen nyitottak, és várják a „felsőbb” megkeresést, főleg azokban az esetekben, amelyekben valamilyen elakadásuk van, nem csak operatív szinten, hanem intézményi stratégiai szinten is. Az együttműködési szándék a tapasztalatok szerint a központi és intézményi oldalon is megvan, sőt jelenleg is számos területen fut, amelyre könnyű építkezni a jövőben. A jelenlegi együttműködési rendszer nem is átalakítandó, de a folyamatos információ és tapasztalat cserére szükség van ahhoz, hogy a teljes rendszer az intézményi adatgyűjtéstől (és elemzéstől) a központi adatelemzésig egy irányba menjen, és az erőket inkább koncentrálja, mint széthúzza az esetleges érdekellentétek, és nézeteltérések esetén is. Az előző TÁMOP 4.1.3. pályázat megvalósítása során is nagyon sok interakció valósult meg a központi és intézményi munkák között, amelyek segítették az együttműködést, és az Educatio munkatársainak munkájának komoly elismerését vívták ki. A visszajelzések alapján ez egy nagyon jó irány volt, így azt folytatni érdemes.

3.1 Közös kutatások, értelmezések A felsőoktatási intézményekben komoly kutatási potenciál van még a jelenlegi pénzügyi megszorítási időszakban is. A tudás, és általában a motiváció továbbra is meg van az intézményi munkatársakban, akik általában folyamatosan keresik a jól hasznosítható kutatásokat, és a publikációs lehetőségeket. Központi koordinációval, megfelelő titoktartási és engedélyezési körülmények között, az eredmények központi „szűrőn” való átengedésével kivitelezhető lenne. Több intézmény is jelezte, hogy akkor lenne igazán jó az országos pályakövetés, ha lenne lehetőség legalább szakterületenként az intézmények összehasonlítására, a diplomásokon keresztüli benchmarkingra, valamint szakindítások munkaerő-piaci megalapozásához más intézményekből érkező adatok látására, azok elemzésére. Jelenleg is a felvi.hu weboldalon egyes szakterületekhez elérhetők karrier lehetőség információk a középiskolások számára, amely nagy mértékben támaszkodik a DPR eredményekre. Ilyen jellegű 32

DPR fenntarthatósági modell hasznosítás a karrier tanácsadás során történik az intézményekben is. Jó partner lehet a karrier tanácsadókat összefogó, jelenleg nem igazán jól működő egyelőre csak informális jellegű Karrier Irodák Országos Kerekasztala is, amellyel speciálisan a karrier tanácsadásban való hasznosítást lehetne elemezni, beépíteni, módszertanilag a tanácsadást a DPR információkkal fejleszteni. Az intézmények közül alig van, amely nem tesz fel intézményi kérdéseket, mert ebből úgy tűnik, hogy motiváltak a lekérdezésekben, a végzettektől és a hallgatóktól jövő munkaerő-piaci információk összegyűjtésében. Az intézményi kérdések megléte jó indikátora a DPR-hez fűzött motivációnak. A kapacitások szűkössége miatt az is érdekes kérdés, hogy milyen adatok kerülnek központi elemzés alá, és mik nem. Mivel hatékonyan kell az erőforrásokkal gazdálkodni, ezért a központilag elemzett adatokkal nem érdemes helyi szinten is foglalkozni, mert feleslegesnek tűnnek. Azonban az intézményeknek tudnia kell, hogy mivel nem érdemes foglalkozniuk, mert kapnak elemzett információt központilag a saját intézményre nézve is, amely letölthető a felvi.hu honlapról.

3.2 Képzés, tanácsadás, műhelymegbeszélés intézményi szakértők számára A DPR kivitelezése komplex ügy, és ahhoz, hogy minden eleme megfelelő hatékonysággal működjön, szükséges folyamatos képzés, tudás karbantartása, frissítése, új technikák, ötletek megismerése. Van olyan intézmény, amely munkamegosztásban tudja üzemeltetni a DPR-t, és minden feladat a megfelelő helyen, megfelelő felelőssel működik, de a legtöbb intézményben sajnos nem így van. Inkább kapacitás gonddal küzdenek az DPR kivitelezésében, így a feladatokat priorizálni kell, és nem biztos, hogy ez jól sikerül, és lehetne hatékonyabb a folyamat azáltal, hogy lásson az intézményi felelős egy teljes képet, hogy mivel lehet, és érdemes foglalkozni. A tanácsadás lehetséges területei: 

adatok elemzése, elemzési szempontok,



végzettek adatbázisának összeállítása, elsősorban az adatok frissítésének technikái, módszertanai, nem az informatikai összetevője,



eredmény disszemináció, hasznosítása



intézményvezetők felé hatékony és eredményes kommunikáció



intézményi integráltság, ismertség, DPR marketing



projekt tervezés, erőforrás tervezés

célcsoportnak

megfelelő

kommunikáció,

eredmények

A képzési tanácsadási területek pontos ismeretének felmérése célszerű, mielőtt konkrét lépések születnek. A képzéseken való részvételi igényhez képest pedig valószínűleg kevesebb lesz a résztvevői létszám. Érdekes kérdés az is, hogy milyen formában történjen az intézményi munkatársak számára a tanácsadás. Ez lehet egyéni, tréning jellegű feladatorientált játékos csoportos, műhelymunka, előadássorozat. Az alkalmazott módszer is hatással lehet a tudás hatékony átadására. A terület érinti a személyes coachingot, az elakadások kezelését is, amely már ezen együttműködési rendszeren kívüli terület.

33

DPR fenntarthatósági modell 3.3 Intézményi jó gyakorlatok megosztása A jelenlegi országos módszertannal szervezett pályakövetési vizsgálatokban most már nagyon sok tapasztalat alakult ki az intézményekben. A tapasztalatok érintik az adatbázis összeállítását, a kérdőív összeállítását, legfőképp intézményi szinten, eredmények értékelését, és az eredmények intézmény szervezetébe való beépülését. Abszolút jó gyakorlat, és minden intézményben alkalmazható eljárás nincs, mert igen különbözőek az intézmények, és más céljaik és felhasználási területeik is vannak. Azonban az egymástól való tanulásnak, máshol működő jó technikák ellesésének, mások eredményeibe való betekintésnek mindig van helye, és azok adott intézményben való hasznosulása persze intézményi döntés eredménye. A korábbi TÁMOP 4.1.3. pályázat megvalósításakor is jelentek meg jó intézményi gyakorlatok, de azok inkább helyi specialitású, helyi megvalósítású pályakövetési vizsgálatok voltak és leginkább az országos módszertan előtti jó intézményi gyakorlatok voltak. Jelen helyzetben az a különbség, hogy teljesen egységes végeredmény születik minden intézményben, és megtörténik az adatszolgáltatás, emellett az eredmények helyi hasznosítása. Azonban jelen körülmények között a főbb mérföldkövekben megegyeznek az intézményi pályakövetések, nagyon hasonló problémák jelentkeznek, amelyek megoldására más intézményi gyakorlat lehet, hogy már rátalált. Ezért a jó gyakorlatok „tudástárát” érdemes lenne frissíteni, és megteremteni a lehetőségét az intézmények egymástól való tanulásának. Ennek fóruma leginkább személyes jelleggel műhelykonferencián működne jól leginkább, ahol lehetőség van kérdések feltételére is. Az intézményi attitűd kutatás tanulmány 10. fejezetében intézményenként bemutatásra kerültek intézményi jó gyakorlatok, amelyek közül talán jelentősebbek: 

BCE: DPR eredmények karrier tanácsadásban való megjelenítése



BGF call centere



BKF minőségbiztosítási rendszere, és vezetői motiváció



DE kapcsolatok napja munkaerő-piaci szereplők bevonásával, kari vezetők bevonásának hatékonysága



EKF adatelemző szoftvere



ELTE-n a feladatok és az erőforrások megosztása



ME-n a karok bevonása az eredmények értékelésébe



PPKE-n széleskörűen mutatják be a kari vezetők számára az eredményeket



PTE-n az eredmények bemutatása és a fejlesztési javaslatok készítésének rendszere



SZE saját fejlesztésű kérdőív szoftvere



SZTE-n a virtuális szintér a hatékony belső kommunikációra



ZSKF párbeszéd modell

3.4 Intézményvezetők felé történő kommunikáció Kisebb intézményekben jól meg tud valósulni az intézményvezetők felé történő kommunikáció, és annak informális csatornái is vannak. DPR-ben motivált intézményekben tapasztalható felsővezetői irányítás is, így a kommunikáció eleve a felsővezetés által is kezdeményezett. Azonban az intézmények többségében problémás a nagyon elfoglalt, és sok más témával foglalkozó, sok információ forrással rendelkező felsővezetés „megnyerése”, az eredmények meghallgattatása. 34

DPR fenntarthatósági modell Külső megkeresés esetén történik adatbekérés a felsővezetés által a DPR felelőstől, és a kötelező intézményi stratégiai dokumentumokban is megjelennek az eredmények, de még így sem juthat el megfelelően a DPR-ből kapott üzenet. Mivel az intézményi szintű DPR fenntarthatóságában az intézmény vezetésének abszolút döntési kompetenciája van, így a feléjük történő folyamatos kommunikáció elengedhetetlen. A kommunikáció történhet intézményen belül is, de a központi pályakövetés egy-egy megerősítő levele, bíztató üzenete az intézmény vezetés számára pozitív lehet. Volt példa minisztériumi szintű levélre is, amely a DPR ügyének jót tett, és megerősítő hatású a vezetőben, hogy külső igényeket tud kiszolgálni az intézmény. Természetesen a legjobb az, ha belső motivációból történik a pályakövetés, de több intézmény még nem ennyire „felnőtt” a DPR-ben. A kommunikációt könnyíti, ha olyan témák szerepelnek a DPR-ben, amely felsővezetői érdeklődésre tartanak számot, de ez a kérdés már korábbiakban elemzésre került. Érdemes tudni mit is vár el a felsővezetés a DPR-től, milyen területeken számít visszajelzésre egy felsővezető, amit tud a munkája során alkalmazni.

3.5 Közös módszertani fejlesztés A mostani országos módszertan beállni látszik. A pályakövetés menete, a határidők már előre tervezethetők, valamint a kérdőívben is minimális változtatások vannak. Voltak elégedetlenkedő intézményi hangok atekintetben, hogy legyen állandó a kérdőív, és idősoros elemzések ellehetetlenülnek, ha a kérdések voltoznak. Valamint a központi módszertan idei, 2013-as késői megjelenését is többen kifogásolták, és kérik, hogy minden évben adott határidőre legyen meg a központi módszertan, ezáltal tervezhető legyen az intézményi munka is. A módszertannak két problémás pontja van jelenleg. Egyik problémás pont a telefonos lekérdezés, amelynek anyagi vonzata pályázat nélküli intézményeknek, elsősorban a KMR régióban lehet, hogy a 2013-as aktuális pályakövetés is már problémát fog jelenteni a jelenlegi felsőoktatási megszorítási időszakban. Másik problémás pont a kérdőív hossza, amely rengeteg bírálatot kap, és az intézmények többsége ebben látja az alacsony kitöltési arányt, valamint erősen korlátos mozgásteret kaptak ebből kifolyólag saját kérdések feltételére. Jelenleg TÁMOP 4.1.1. pályázat fenntartási kötelezettség miatt az országos kérdőív blokk lekérdezésre, és az adatszolgáltatás elküldésre kerül, azonban ezen kötelezettség megszűnésével feltehetően több intézmény ki fog hátrálni, és magának jobban megfelelő, és olcsóbb pályakövetéseket fog végezni. Ez jelenleg egy veszélyforrás, amelynek egyik megelőző lehetősége az, hogy az intézményekkel közösen történik egy módszertani fejlesztés, és az intézményi igények nagyobb arányú megjelenése fog megtörténni az országos blokkban. A kötelezettség fenntartása jogszabály alkotással is megvalósulhat, amelybe szintén érdemes intézményeket bevonni az elégedetlenség elkerülése érdekében. A módszertani fejlesztés ellentmond annak, hogy legyen hosszú távon állandó a kérdőív, de ebben értelmes konszenzusos döntést kell hozni. A következő intézményi monitoringnak ez egyik fókusz témának kell lennie, mivel az interjús kutatásból egyértelmű az elégedetlenség.

3.6 Közös kommunikáció, DPR brand A válaszadói hajlandóság növelése, és minél nagyobb arányú válaszok miatt a DPR brand építésére is közösen lehetne erőfeszítéseket tenni. A válaszadói hajlandóság legnagyobb hajtóereje valószínűleg az intézményi elkötelezettség, a válaszadók valamilyen húzóereje abba az irányba, hogy 35

DPR fenntarthatósági modell az alma mater fejlesztéséhez a kérdőív kitöltéséhez hozzájárul. Azonban a nagy számú érintett, és kutatásba bevonni kívánt válaszadó miatt már az országos médiát is meg lehetne célozni, valamint egyéb, személyes módon is meg lehetne szólítani a célcsoportot nem a lekérdezéssel, hanem az eredmények bemutatásával. Ez természetesen intézményi feladat is. Azonban azt szem előtt kell tartani, hogy a válaszadói hajlandóság növelhető az eredmények hasznosulásának láttán, így a válaszadó értelmét fogja látni annak, hogy rászánjon a kérdőívre 15-30 percet. A kérdőív kitöltők célcsoportja 150-200 ezer fő a végzett, és kb. 300 ezer fő hallgató jelenleg, aki lekérdezésre kerülnek évről évre. A végzettek esetében évente rotáció van, és évente bekerül egy „évfolyam”, valamint távozik is egy. A hallgatók esetén is mindig vannak új belépők, és kilépők, így a célcsoport állandó mozgásban van. Szükséges a körükben egy egységes DPR brand alkalmazása, amely kiterjed a kérdőívben megjelenő arculati elemekre, valamint a kiadványok, szórólapok arculati elemeire is. Ebben is meg kell nyerni az intézményeket, hogy ha egységesen mindenki ugyanazokat az arculati elemeket alkalmazza, akkor lehetőség van országos szintű kampányra, ezáltal az intézményben tanulók válaszadási hajlandóságának növelésére. A végzettek elérése állásbörzéken keresztül korábban is megvalósult, ami a brand építésben nagyon jó kezdeményezés volt. De brand építés az intézményekben elhelyezett molinók, „zsiráfok”, roll-up segítségével is lehet, elsősorban azokon a helyeken, ahol az intézményben zajlik a pályakövetés feldolgozása pl. DPR kontakt pont, vagy DPR szakmai műhely feliratokkal. Kis, lényegre törő szórólapokkal, amelyek a karrier iroda hálózaton keresztül szétosztásra kerülhetnek, szintén jó brand építhető. A különböző karrier kiadványokban, amelyek ingyenesen hozzáférhetők általában az intézményekben hallgatók, és öregdiákok számára (pl. IKSZE: Ember Tervezz! kiadvány, HVG Karrier Plusz, ÁllásStart) való megjelenés is jó brand építő. Nem igényelnek a csatornák különböző tartalmakat, és talán ingyenesen is megjelenhetnek a szakmai cikkek között a DPR eredmények. Az intézmények honlapjainak arculati elemei között is szerepelni tud a DPR arculati eleme, amelyeken DPR eredmények szerepelnek, valamint pályakövetést bemutató kiadványaikban és prezentációiban is fel lehet tűntetni a logót. Erre egy tudatosabb kampány felépíthető, és hasznos eredményeket tud hozni. Marketingre végtelen mennyiségű pénz elkölthető, ezért a hatékonyságot is szem előtt kell tartani ebben.

3.7 Közös online munkafelület Az együttműködés a központi és intézményi felelősök között tovább erősíthető egy olyan munkafelülettel, amely már jól működik egyes intézményekben, és hatékonyabbá teszi a kommunikációt. Az intézményekben (pl. SZTE) működő rendszerek előnye, hogy a DPR-ben szereplők egy munkafelületet látnak, ugyanabban a struktúrában, ezáltal közös a hivatkozási alapjuk, valamint nincs verzió követési probléma sem az egyes feltöltött fájlok között. Ez a tanácsadó jellegű és szakmai anyagokat tartalmazó felület valósul meg a felvi.hu-n a „diplomán túl” link alatt, azonban az egy külső felület, és a teljes web közönség számára szól, valamint nincs lehetőség fórumozásra, vélemény alkotásra. A felületen feltöltésre kerülhetne az országos módszertanon túl azok a szakmai munkát segítő tanácsadói anyagok is, amelyek támogatják a DPR kivitelezését, az eredmények jobb hasznosulását, ha ezek a jövőben megvalósulnak. A regisztrációk miatt jobban követhető az országban a DPR-el kapcsolatban levők adatbázisa, és körükben egyéb lekérdezésekre, a kapcsolattartást segítő online tevékenységekre is lehetőség nyílna. Fontosnak látszik a személyes kapcsolattartás ezen formája is, amely hatékonyan és fenntarthatóan tud megvalósulni egyszeri beruházással.

36

DPR fenntarthatósági modell 4 Összefoglalás A tanulmányban egy olyan modell került bemutatásra, amely arra koncentrált, hogy mely tényezőkre érdemes figyelni a helyi, intézményi szintű DPR kialakítása, kivitelezése során, és milyen kölcsönhatásban, milyen összefüggésekben vannak az egyes pontok egymással. Azonban jó, minden intézményben alkalmazható, egységes modell nincs, mert minden intézménynek mások az adottságai, környezete, felépítése, szervezeti kultúrája, és a korábbiakban bemutatott pontok vizsgálata csak helyi szinten értelmezhetőek, minden intézménynek magának kell kialakítani saját struktúráját. A végeredményként tekinthető adatszolgáltatást lehet egységesíteni, és kell is, mivel azok országosan, összehasonlíthatóan, egységes struktúrában végezhető el. Azonban az, hogy melyik intézmény milyen formában éri el a kívánt végeredményt teljesen különböző lehet, és mindegyik lehet jó megoldás. Az intézményekben dolgozók kapacitása, szaktudása korlátozott, ezért fontos hangsúly van azon is, hogy az egymástól való tanulásnak meg legyen teremtve a gyakori fóruma. A fórum megteremtésében a központi szervezet, Educatio NKft-nek van szerepe, de nagyon nagy az intézményekben levő motiváció is erre, ezért ez a központi szerep inkább szikragyújtás jellegű tevékenység. A folyamatos intézményi és központi kommunikációra azért is van szükség, mivel megelőző jellegű lehet országos módszertani, intézményi elakadási jellegű kérdések esetén. Eddig is nagyon jó szakmai támogatást nyújtott az Educatio NKft. az intézmények számára módszertani kérdésekben, és nagy elismerésnek örvend az intézmények körében a szakmai támogató szerep, és a munkatársak segítőkészsége. Kialakult egy olyan pályakövetési szakmai munkát végző „generáció”, tudástár az intézményekben, amely tartalmaz tapasztalatokat, jó gyakorlatokat, kudarcokat, és ezek megosztására, másoktól való tanulásra igény mutatkozik az intézményi interjúk tapasztalata alapján. Az egymástól való tanulás ötleteket adhat, megvilágosodásokat eredményezhet, amely segít a helyi szinten megvalósuló munka hatékonyabbá, eredményesebbé, beágyazottabbá tételében. A teljes intézményi kör bevonása miatt jelen dokumentumot is érdeklődés övezi, és visszajelzést várnak az intézményi munkatársak.

37

DPR fenntarthatósági modell

Recommend Documents