Wervingsbeleid en werknemersstromen in beeld Op basis van de resultaten van een onderzoek uitgevoerd door Idea Consult

Wervingsbeleid en werknemersstromen in beeld Op basis van de resultaten van een onderzoek uitgevoerd door Idea Consult.

Wervingsbeleid en werknemersstromen in beeld Op basis van de resultaten van een onderzoek uitgevoerd door Idea Consult. Brussel, juni 2006

INHOUDSTAFEL Executive summary

2

Deel 1: Inleiding en methodologie

4

Deel 2: Werknemersstromen

5

2.1 Werknemersstromen vanuit een micro- en macroperspectief

5

2.2 Werknemersstromen in cijfers

7

2.3 Vacatures

16

2.4 Selectiecriteria bij aanwerving

26

Deel 3: HRM beleid

28

3.1 HRM beleid inzake recrutering

28

3.2 HRM beleid inzake interne jobmobiliteit

45

3.3 HRM beleid inzake outplacement

48

Methodologie (vervolg)

50

EXECUTIVE SUMMARY 2

EXECUTIVE SUMMARY In opdracht van Federgon voerde IDEA Consult een onderzoek uit met als dubbele doelstelling het in kaart brengen van werknemersstromen in Belgische private commerciële bedrijven en het bestuderen van het HRM-beleid inzake recrutering, interne jobmobiliteit en outplacement. Specifieke aandacht werd besteed aan de rol van uitzendkantoren, wervingsen selectiebureaus en outplacementbureaus in het in-, door- en uitstroomgebeuren. Het onderzoek is gebaseerd op een telefonische enquête die werd afgenomen bij een representatieve steekproef van 1.500 vestigingen van private Belgische bedrijven. De referentieperiode voor het onderzoek betreft de eerste jaarhelft van 2005. Vernieuwend in dit onderzoek is de aandacht voor de nauwere samenwerking tussen verschillende actoren op het vlak van arbeidsbemiddeling, de nauwkeurige analyse van praktijken, modaliteiten en drijfveren aangaande het uitbesteden of in eigen beheer houden van recrutering, interne jobmobiliteit en outplacement en de mix van ingezette partners en recruteringsinstrumenten. Door het expliciteren van de keuze tussen zelf doen of uitbesteden (‘outsourcen’) draagt het onderzoek bij tot een verfijnde en up-to-date analyse van het wervings-, loopbaan- en outplacementbeleid van Belgische ondernemingen. De belangrijkste resultaten van dit onderzoek kunnen samengevat worden aan de hand van een 5-tal thema’s. (1) Werknemersstromen op bedrijfsniveau Indicator Gemiddelde instroom tijdens eerste jaarhelft 2005

Meting 2005 4,9%

Gemiddelde uitstroom tijdens eerste jaarhelft 2005

5,5%

Gemiddelde werkgelegenheidsgroei tijdens eerste jaarhelft 2005

-0,6%

Tussen 1 januari en 30 juni 2005 bedroeg de gemiddelde instroom van nieuwe medewerkers 4,9%. In dezelfde periode verlieten gemiddeld 5,5% van de werknemers hun bedrijf. Deze werknemersstromen resulteerden in een gemiddelde daling van de werkgelegenheid met -0,6% in Belgische private, commerciële ondernemingen met meer dan 10 werknemers. Opmerkelijk is wel dat meer dan de helft van de bevraagde vestigingen een stabiele werkgelegenheidsevolutie kende in de betrokken periode. 1 op 4 vestigingen kan getypeerd worden als een krimpende organisatie. Bijna 20% kende een groeiend personeelsbestand. (2) Nieuwe vacatures Indicator Aandeel bedrijven met vacatures in eerste helft 2005

Meting 2005 72%

Gemiddeld aantal vacatures per bedrijf

6,3

Aandeel uitbreidingsvacatures

38%

Graad van invulling van de vacatures: Aandeel makkelijk invulbare vacatures (binnen 3 mnd.)

82%

Aandeel moeilijk invulbare vacatures (na 3 mnd.)

10%

Aandeel niet ingevulde vacatures

8%

Interne versus externe invulling van de vacatures: Interne invulling

2%

Externe invulling via uitzendkrachten

22%

Externe invulling via aanwerving

76%

Tijdens het eerste semester van 2005 had ruim 7 op 10 bedrijven minstens 1 nieuwe vacature. Het gemiddelde per bedrijf bedroeg 6,3 vacatures. Iets meer dan een derde van de vacatures was bedoeld om een bestaande activiteit uit te breiden of een nieuwe activiteit te starten. 8% van de vacatures geraakte niet ingevuld. Voor 10% werd pas na 3 maanden een geschikte kandidaat gevonden. 8 op 10 vacatures werden relatief snel ingevuld. Slechts 2% van alle ingevulde vacatures werd intern ingevuld. Voor het invullen van vacatures deden de meeste bedrijven dus een beroep op de externe arbeidsmarkt. In 22% van de gevallen werd de vacature tijdelijk ingevuld met een uitzendkracht. In 3 op 4 gevallen resulteerde het invullen van de vacature in een nieuwe aanwerving.

3

(3) Selectiecriteria Indicator

Meting 2005

Top 3-selectiecriteria bij recrutering

1. Motivatie 2. Werkattitude 3. Zelfstandigheid

Belgische bedrijven zijn in de eerste plaats op zoek naar gemotiveerde medewerkers met de juiste werkattitude. Ook zelfstandigheid is een belangrijk criterium bij de selectie van nieuwe personeelsleden. Opmerkelijk is dat dezelfde criteria doorslaggevend zijn bij het recruteren van leidinggevenden én uitvoerend personeel. (4) Graad van uitbesteding van het HRM-beleid Indicator

Meting 2005

% bedrijven dat beroep doet op externe partners voor recrutering ■

67%

Eén derde van de bevraagde vestigingen houdt recrutering volledig in eigen beheer. Het beschikken over een eigen personeelsdienst of een HR-verantwoordelijke is de belangrijkste reden waarom recrutering niet wordt uitbesteed. 2 op 3 bedrijven doet wel een beroep op externe partners voor het vinden van geschikt personeel. Reden nummer één hiervoor is de snelheid en efficiëntie van de externe specialist. Ook de deskundigheid is een motor voor uitbesteding. Wanneer men beslist om op een externe partner beroep te doen, beperkt men dit in 70% van de gevallen tot één type partner.

■

Voor het faciliteren van interne jobmobiliteit en het begeleiden van outplacement wordt momenteel nog relatief minder een beroep gedaan op externe partners. Er is hier nog steeds een duidelijk groeipotentieel voor gespecialiseerde partners terzake. Hierbij dient wel rekening gehouden te worden met de observatie dat de interne jobmobiliteit in Belgische bedrijven nog relatief beperkt is (slechts 2% van alle ingevulde vacatures worden intern ingevuld). Ook outplacementbegeleiding is nog niet algemeen ingeburgerd. 1 op 4 bevraagde bedrijven zegt outplacement te voorzien voor (bepaalde) werknemers die het bedrijf moeten verlaten omwille van gedwongen ontslag.

(5) Recruteringspartners en -instrumenten Indicator Top 3-mix van ingezette recruteringspartners

Top 3-mix van gebruikte recruteringsinstrumenten

Meting 2005 Eigen beheer + uitzendkantoren

39%

Enkel eigen beheer

33%

Enkel uitzendkantoren

10%

Advertenties in de pers

76%

Intern bekend maken

71%

Via eigen personeel

65%

Uitzendkantoren zijn de meest ingezette bemiddelingspartners. Ruim de helft van de bevraagde vestigingen doet er een beroep op voor de recrutering van personeel. Het inzetten van een uitzendkantoor in combinatie met initiatieven voor recrutering in eigen beheer is de meest gebruikte recruteringsstrategie in Belgische vestigingen. Ongeveer 8 op 10 Belgische bedrijven recruteert nieuwe medewerkers (ten dele of geheel) in eigen beheer. Hiervoor worden gemiddeld 5 à 6 verschillende recruteringsinstrumenten ingeschakeld. Advertenties in de pers zijn nog steeds het meest populaire instrument. De top-3 van recruteringsinstrumenten wordt vervolledigd met twee informele instrumenten gebaseerd op bedrijfsinterne communicatie, met name het intern bekend maken (via flyer, intranet of mondelinge communicatie) en het inschakelen van eigen personeel. Ongeveer 60% van de Belgische bedrijven plaatst vacatures op de vacaturedatabank van VDAB/FOREM/BGDA, terwijl maar een vijfde van de bedrijven de recrutering van haar personeel uitbesteedt aan deze publieke bemiddelingsdiensten.

DEEL 1: INLEIDING EN METHODOLOGIE 4

DEEL 1: INLEIDING EN METHODOLOGIE The ‘war for talent’ Meer en meer wordt in HR-middens opnieuw gesproken over de ‘war for talent’. Enerzijds doet de aantrekkende conjunctuur opnieuw schaarsten ontstaan op de arbeidsmarkt, anderzijds is er op middellange termijn de inmiddels alom gekende demografische ontwikkeling die er zal voor zorgen dat de instroom van potentiële werknemers op de arbeidsmarkt zal afnemen. De Belgische economie is uitermate afhankelijk van de aanwezigheid van het nodige talent. Meer nog: talent en competenties zijn de sleutels voor slagvaardigheid en competitiviteit. De zoektocht naar dit talent is bijgevolg voor ondernemingen een cruciaal gegeven. In dit onderzoek wordt hierop uitgebreid ingegaan. Achtereenvolgens worden de volgende thema’s behandeld: ■

de analyse van de werknemersstromen (instroom, doorstroom, uitstroom) in Belgische private bedrijven met meer dan 10 werknemers in de eerste helft van 2005;

■

het HRM-beleid van Belgische bedrijven op het vlak van recrutering, interne jobmobiliteit en outplacement;

■

de positie van arbeidsmarktintermediairen (uitzendbedrijven, wervingsen selectiebureaus en outplacementbureaus) in dit in-, door- en uitstroomgebeuren.

5

DEEL 2: WERKNEMERSSTROMEN Eén van de doelstellingen van dit onderzoek is de verschillende stromen op de arbeidsmarkt in kaart te brengen. We vertrekken van het transitiemodel van Schmid voor een macro-analyse. Vervolgens verdiepen we de analyse tot op micro- of bedrijfsniveau.

2.1 Werknemersstromen vanuit een micro- en macroperspectief ■

Transities op de arbeidsmarkt – het model van Schmid

Het transitionele arbeidsmarktmodel van Schmid1 maakt een onderscheid tussen vijf verschillende arbeidsmarkttoestanden: werk, onderwijs, werkloosheid, pensioen en (onbetaald) huishoudelijk werk. Het heeft de verdienste een overzichtelijk beeld te schetsen van de dynamiek op de arbeidsmarkt. In de bijgaande figuur worden de mogelijke transities van deze verschillende arbeidsmartkttoestanden naar werk gekwantificeerd en dit op basis van data van de Enquête naar de Arbeidskrachten (NIS, 2005)2. In 2004 werden er in België 4.116.013 werknemers geteld. ■

De belangrijkste stroom betreft het geheel van interne verschuivingen binnen de arbeidsmarkt. - Ongeveer 90% van de werknemers had in 2004 nog dezelfde job als het jaar voordien; - 5% veranderde in de loop van het jaar van job;

■

Daarnaast stroomde ongeveer 5% in vanuit de andere arbeidsmarkttoestanden - 2,2% van alle werkenden stroomde in vanuit de werkloosheid; - 2,4% kwam uit het onderwijs; - De stromen vanuit inactiviteit3 (0,7%) en (brug)pensioen (0,1%) naar werk zijn uiterst beperkt.

Werk buiten arbeidsmarkt en/of niet-werkzoekend 0,7%

2,4% Onderwijs

Werk in arbeidsmarkt 89,6% in zelfde functie

0,1% (Brug)pensioen 5,0%

2,2%

Transitie in de arbeidsmarkt: naar ander soort functie, andere sector, ander statuut (vb. zelfstandige)

Werkloosheid Bron: IDEA Consult op basis van Schmid (1998) en EAK NIS (2005)

1 2 3

Schmid G. (1998), “Transitional Labour Markets: A New European Employment Strategy”, Discussion Paper FS I 98 - 206, October 1998, 39 p De omgekeerde stromen (van werk naar andere arbeidsmarkttoestanden) werden niet gekwantificeerd in de figuur aangezien hiervoor niet alle cijfers beschikbaar waren. Onder werk buiten de arbeidsmarkt verstaan we vrijwilligerswerk, alsook werk in het niet-legale circuit.

DEEL 2: WERKNEMERSSTROMEN 6

■

Werknemersstromen op bedrijfsniveau (micro-perspectief)

Om de werknemersstromen op bedrijfsniveau te bestuderen vormen we het transitionele macromodel van Schmid (1998) zodanig om dat de verschillende stromen op bedrijfsniveau (in-, door- en uitstroom) in beeld kunnen worden gebracht.

Ingehuurd als uitzendkracht

Geen in-/uitstroom Anwerving/ Instroom ontslag personeelslid Uitstroom contract bepaalde duur

Instroom BEDRIJF Uitstroom

Instroom

Aanwerving/ ontslag personeelslid contract onbepaalde duur

Interne jobverschuiving binnen bedrijf (doorstroom)

Omzetting uitzendcontract in contract bepaalde/onbepaalde duur Bron: IDEA Consult op basis van Schmid (1998)

De concepten in-, door- en uitstroom liggen vervat in het begrip jobmobiliteit en worden hierna verder verduidelijkt. Jobmobiliteit kan zowel interne als externe mobiliteit betreffen. ■

In het geval van interne mobiliteit of doorstroom verandert een werknemer van functie binnen de eigen onderneming. Het gaat hierbij dus om een werknemer in loondienst die binnen de onderneming een andere functie gaat bekleden.

■

Externe mobiliteit impliceert dat een nieuwe werknemer in dienst treedt in een onderneming (instroom) en/of een werknemer de onderneming verlaat (uitstroom). - Instroom kan gebeuren vanuit werkloosheid, inactiviteit, onderwijs of een andere onderneming. Instroom in een onderneming impliceert dat een medewerker in loondienst komt bij een onderneming. Dit kan via een contract van bepaalde of onbepaalde duur. Omdat uitzendkrachten niet in loondienst zijn van de gebruiker, maar wel van het uitzendkantoor, worden ze niet meegeteld als instroom van de ‘gebruikende’ onderneming. Indien daarentegen een uitzendkracht een contract van bepaalde of onbepaalde duur krijgt aangeboden, dan komt hij in loondienst van het bedrijf en wordt hij op dat moment wel beschouwd als iemand die instroomt. -

De omgekeerde transities zijn eveneens mogelijk bij werknemers en veroorzaken dan een uitstroom. Het betreft dus personeelsleden die het bedrijf verlaten. Werknemers die het bedrijf tijdelijk verlaten voor minstens een jaar (bvb. loopbaanonderbreking) worden meegeteld in de uitstroom. Uitzendkrachten worden weerom niet meegerekend.

7

De werkgelegenheidsgroei De werkgelegenheidsgroei wordt berekend als de wijziging in het personeelsbestand tijdens een referentieperiode. Aan de hand van de criteria in- en uitstroom kan de werkgelegenheidsgroei eenvoudig worden gedefinieerd aan de hand van de volgende vergelijkingen: Werkgelegenheidsgroei = Personeelsbestand einde periode - Personeelsbestand begin periode = Instroom - Uitstroom De referentieperiode voor dit onderzoek was het eerste semester van 2005, dus de periode van 1 januari tot 30 juni van 2005.

Vacature Het concept vacature is eveneens gerelateerd aan instroom en doorstroom. Een personeelslid kan slechts in- of doorstromen in de mate dat er binnen de organisatie een openstaande vacature is. Onder een vacature verstaan we elke werkpost die vrijgekomen of gecreëerd is en waarvoor iemand gezocht wordt binnen of buiten het bedrijf, dat wil zeggen op de interne of de externe arbeidsmarkt. Een vacature kan ook ingevuld worden via een uitzendkracht. Omdat uitzendkrachten niet in loondienst zijn van het bedrijf waar ze worden ingezet, worden ze niet tot de instroom van dit bedrijf gerekend.

2.2 Werknemersstromen in cijfers In wat volgt brengen we de werknemersstromen tijdens de eerste jaarhelft van 2005 in private bedrijven vanaf 10 werknemers in beeld. We bespreken achtereenvolgens instroom, uitstroom, werkgelegenheidsgroei en turbulentie. Verder wordt uitgebreid ingegaan op vacatures (aantal, aard, invullingsgraad, enz.). ■

Instroom

De gemiddelde instroom in de bevraagde Belgische bedrijven tijdens het eerste semester van 2005, berekend als het rekenkundig gemiddelde van de instroom-percentages van alle organisaties4, bedroeg 4,9%. Dit betekent met andere woorden dat een bedrijf met 100 werknemers op 1 januari 2005 gemiddeld 4,9 nieuwe werknemers aanwierf in de eerste helft van 2005. ■

Uitstroom

In de loop van de eerste helft van 2005 bedroeg de gemiddelde uitstroom in de Belgische vestigingen 5,5%. Dit wil zeggen dat in een bedrijf met 100 werknemers op 1 januari 2005 tijdens de eerste helft van 2005 gemiddeld 5,5 werknemers het bedrijf verlieten5.

4

5

-

Aantal bedrijven met uitstroom Van de 1500 bevraagde vestigingen hebben er 1039 (of 69,3%) aangegeven dat ze in het eerste semester van 2005 uitstroom gekend hebben. Dat wil zeggen dat in 1039 vestigingen werknemers definitief of tijdelijk zijn vertrokken. Werknemers die het bedrijf tijdelijk verlieten voor minstens 1 jaar (bijvoorbeeld in het kader van loopbaanonderbreking) zijn meegeteld. Uitzendkrachten en stagiairs worden hier niet meegerekend. Het gaat namelijk enkel om personeelsleden die in loondienst waren bij het bedrijf.

-

Redenen uitstroom Een duidelijke vaststelling is dat uitstroom, in tegenstelling tot wat misschien wordt gedacht, vooral het gevolg is van het vrijwillig vertrek van medewerkers (56,3% van de redenen), op grote afstand gevolgd door ontslag door de werkgever omwille van slecht functioneren (19,8% van de oorzaken). Regionale verschillen zijn er nauwelijks.

De formule voor gemiddelde instroom zoals gehanteerd in de academische literatuur is de volgende: gemiddelde instroom% = met I het aantal werknemers ingestroomd tussen t0 (01/01/2005) en t1 (30/06/2005) , T het aantal werknemers in de organisatie in het begin van het jaar (01/01/2005) en N het aantal vestigingen In de enquête werd aan elke vestiging gevraagd hoeveel werknemers in de eerste helft van 2005 de vestiging verlieten. Op basis van onderstaande formule berekenen we het rekenkundig gemiddelde van het uitstroom-percentage van elke organisatie. gemiddelde uitstroom% = In totaal hadden 1039 vestigingen in de eerste helft van 2005 minimum 1 werknemer die de vestiging verliet. Van 9 respondenten zijn de redenen van uitstroom niet gekend.


figuur 1

Reden van uitstroom 10-49 werknemers 50-99 werknemers 100 en meer werknemers België

58,0% 57,3% 53,7%

56,3%

21,3% 22,3% 16,8%

19,8%

Vrijwillig vertrek

Gedwongen ontslag slecht functioneren

2,9% 4,2% 6,3%

4,7% 1,9% 1,0%

4,4%

Prepensionering

2,7%

Arbeidsongeschikt

5,2% 4,1% 5,8%

5,2%

2,8% 5,0% 8,0%

5,2%

Gedwongen ontslag herstructurering

Einde tijdelijk contract

0,6% 1,0% 0,7%

0,5% 0,1% 0,7%

0,7%

Loopbaanonderbreking

3,5% 3,7% 6,9%

Pensionering

0,5%

0,5% 0,4% 0,1%

Mutatie naar andere vestiging

Overlijden

Indien rekening wordt gehouden met de bedrijfsomvang dan valt vooral op dat in bedrijven met meer dan 100 werknemers vrijwillig ontslag vanwege de werknemer en gedwongen ontslag omwille van slecht functioneren minder belangrijk zijn dan in kleinere bedrijven. Minder vrijwillige ontslagen in grotere bedrijven hebben mogelijks te maken met de ruimere interne loopbaanperspectieven. Aflopen van tijdelijke contracten, prepensionering en pensionering zijn als uitstroomredenen dan weer belangrijker in grotere vestigingen. Voor een overzicht van de sectorale nuances qua uitstroomredenen verwijzen we naar onderstaande TABEL. Toch een aantal markante verschillen: - in de metaalsector stromen gemiddeld meer mensen uit omwille van herstructureringen; - het vrijwillig verloop is relatief hoger in de transportsector en in de sector van de financiële en zakelijke dienstverlening; - Het aflopen van tijdelijke contracten zorgt in de sector van de overige diensten voor 14% van de uitstroom. voeding en chemie

textiel en meubel

metaal

Vrijwillig vertrek

55,3

55,8

48,4

48,5

Gedwongen ontslag slecht functioneren

18,1

13,3

21,5

9

9,4

Prepensionering

4,8

Einde tijdelijk contract

overige bouw industrie

transport

fin./zakel. overige dienstverlening diensten

handel

horeca

58,1

56,1

58,8

63,3

60,7

54,3

24,2

20,8

24,1

14,2

21,1

15,7

14,9

5,6

6,2

4,8

3,3

1,3

3,1

4,4

6

7,6

8

9,6

4,3

3,3

0,8

2,1

3,5

5

4,4

6,2

3,3

5,1

1,1

3,4

10,3

1,6

7,4

14,2

Gedwongen ontslag herstructurering

3,5

2,2

11,4

3,4

4,1

6,6

0

7,4

4,4

3,2

Arbeidsongeschikt

1,7

5,1

1,8

2,3

6

1,6

9,7

1,4

1,2

0,9

Overige (loopbaanonderbreking, overlijden, mutatie naar andere vestiging)

3,2

0,4

0

0

0,8

1,6

4,9

0

2,7

1,5

Pensionering

4,8%

0,4%

13

■

Werkgelegenheidsgroei

De werkgelegenheidsgroei weerspiegelt de wijziging van het personeelsbestand. Voor de referentieperiode van 1 januari 2005 tot 30 juni 2005 kan ze worden berekend als het verschil tussen in- en uitstroom gedurende deze periode of door het personeelsbestand op 30 juni te vergelijken met het personeelsbestand op 1 januari. De gemiddelde werkgelegenheidsgroei in de bevraagde Belgische bedrijven bedroeg gemiddeld –0,6%. Dit betekent met andere woorden dat een bedrijf met 100 werknemers op 1 januari 2005 gemiddeld 99,4 werknemers had op 30 juni. Wij wensen hier de volgende punten te benadrukken: - dit cijfer heeft betrekking op bedrijven vanaf 10 werknemers; - enkel private bedrijven werden in de analyse betrokken; - uitzendbedrijven werden niet bevraagd; - in de sector van de overige diensten werden enkel profit-organisaties bevraagd. Dit betekent dat in onze analyse geen rekening wordt gehouden met de werkgelegenheidsgroei in bedrijven met minder dan 10 werknemers, bij zelfstandigen, in de publieke sector en in de non-profitsector. Hierdoor ontsnapt bijvoorbeeld de werkgelegenheidsgroei in de particuliere thuishulp (dienstencheques) aan onze analyse. Voor het overige wensen wij te benadrukken dat deze analyse betrekking heeft op het eerste semester van 2005. De resultaten zijn dus enkel een foto van de evolutie binnen deze periode. Er dient dus alleszins omzichtig te worden omgesprongen met extrapolaties. Naast de werkgelegenheidsgroei, berekend als het verschil tussen in- en uitstroom, is ook de turbulentie een interessante indicator voor de dynamiek op de arbeidsmarkt. De turbulentie wordt gemeten als de som van instroom en uitstroom, en bedroeg in de eerste helft van 2005 dus 10,4% in de Belgische private bedrijven met meer dan 10 werknemers. Regionale werkgelegenheidsdynamiek figuur 2

Werkgelegenheidsdynamiek per regio en naar bedrijfsomvang

Instroom Uitstroom Netto-groei

4,8% 5,3% -0,5%

4,0% 4,8% -0,8%

7,1% 7,6% -0,5%

Vlaanderen

Wallonië

Brussel

6,0% 6,8% -0,8%

4,5% 5,1% -0,6%

3,1% 3,3% -0,2%

10-49 50-99 100 en meer werknemers werknemers werknemers

4,9% 5,5% -0,6%

België

Uit de figuur blijkt duidelijk dat Brussel de grootste werkgelegenheidsdynamiek kende met een in- en uitstroompercentage van meer dan 7%. De daling van de gemiddelde werkgelegenheid was het grootst in Wallonië.


Dynamiek naar bedrijfsomvang Hoewel er in de drie grootteklassen sprake is van een afname van de gemiddelde tewerkstelling in de eerste jaarhelft van 2005 is deze relatief groter in de kleinste organisaties. Kleinere organisaties kennen bovendien een grotere turbulentie, de in- en uitstroompercentages zijn er ongeveer tweemaal zo groot als in de bedrijven met meer dan 100 werknemers. Deze hogere in- en uitstroompercentages bij kleine bedrijven houden uiteraard ook rechtstreeks verband met hun grootte. Eén aanwerving of één vertrek uit een bedrijf met tien werknemers betekent een verandering in het personeelsbestand met 10%. In een bedrijf met 100 werknemers betekent één aanwerving of het vertrek van één werknemer een verandering in het personeelsbestand van slechts 1%. Sectorale dynamiek figuur 3

Per sector

Instroom Uitstroom Netto-groei

-0,6% 5,5% 4,9%

0,5% 8,1% 8,6%

0,4% 4,1% 4,5%

0,2% 3,0% 3,2%

0%

België

Overige diensten

Voeding en chemie

Overige industrie

Transport

-0,1% 5,5% 5,4%

-0,4% 6,0% 5,6%

-0,9% 4,9% 4,0%

-1,5% 8,3% 6,8%

-2,0% 4,2% 2,2%

-2,3% 4,2% 1,9%

Handel

Horeca

Metaal

Textiel en meubelindustrie

Financiële Bouw en zakelijke dienstverlening

6,1% 6,1%

In een meerderheid van de sectoren kenden bedrijven een negatieve gemiddelde werkgelegenheidsgroei. Een matig positieve werkgelegenheidsgroei was er in de sector van de overige diensten (0,5%), de voeding en chemie (0,4%). De textiel en meubelindustrie (-2,3%) kende de sterkste gemiddelde afname van de werkgelegenheid. De figuur illustreert terzelfdertijd opmerkelijke verschillen qua dynamiek in de sectoren. De overige diensten, de horeca en de transportsector kenden de grootste instroom. Terzelfdertijd was de gemiddelde uitstroom het hoogst in de horeca en de overige diensten. Beide sectoren zijn dus de toppers qua werkgelegenheidsdynamiek en turbulentie. ■

Groeiers, krimpers en stabiele ondernemingen

Op basis van de indicator van de werkgelegenheidsgroei wordt de volgende typologie van bedrijven voorgesteld. Enerzijds zijn er de groeiers (ondernemingen met een positieve evolutie van de werkgelegenheid), de krimpers (daling van het personeelsbestand) en de stabiele ondernemingen, die hier worden gedefinieerd als vestigingen waarin de verandering in het totaal aantal werknemers tussen 1 januari en 30 juni 2005 maximum 2% bedroeg6. 6

In de literatuur worden stabiele bedrijven veelal gedefinieerd als bedrijven met 0% werkgelegenheidsverandering. Dit criterium is echter zeer streng voor de grotere bedrijven. In dit onderzoek gelden, zoals ook het geval was in de Panelstudie van Vlaamse bedrijven de volgende grenzen: ‘stabiel’ indien -2% ≤ nettogroei ≤ 2%; ‘groei’ indien nettogroei > 2%; ‘krimp’ indien nettogroei < -2% (zie Peeters, A. & Gevers, A. (2004). Dynamiek op de Vlaamse arbeidsmarkt. Panel Survey of Organizations in Flanders).

15

figuur 4 Groeiende vestigingen Stabiele vestigingen

19,2%

19,6%

18,2%

19,0%

53,4%

56,6%

59,0%

55,6%

27,4%

23,8%

22,8%

25,4%

10-49 werknemers

50-99 werknemers

100 en meer werknemers

België

Krimpende vestigingen

De meerderheid van de bevraagde Belgische vestigingen kende in de eerste jaarhelft van 2005 geen wijzigingen in de nettowerkgelegenheid. Een kwart van de bevraagde vestigingen zag het personeelsbestand tussen januari en juni 2005 met meer dan 2% dalen (krimpende vestigingen). 2 op 10 vestigingen kunnen getypeerd worden als een groeiende vestiging. Het aandeel krimpende, groeiende en stabiele organisaties is al bij al vrij gelijklopend in de drie grootteklassen. Het aandeel krimpende bedrijven is net iets hoger bij de kleinste bedrijven.

figuur 5 Krimp Stabiel Groei 8,9%

10,3%

13,1%

15,6%

17,3%

18,2%

18,9%

20,7%

24,3%

32,1%

48,2% 56,4% 63,6%

42,9%

Textiel en meubelen

33,3%

Metaal

23,4%

57,8%

26,6%

58,0%

24,7%

Overige Transport Voeding industrie en chemie

65,7%

16,2%

Horeca

54,5%

50,8% 55,0%

26,7%

Handel

28,5%

Bouw

20,7%

51,5%

16,4%

Financiële Overige en diensten zakelijke dienstverlening

De sector van de overige diensten kende het hoogste aandeel groeiende vestigingen in de eerste helft van 2005, gevolgd door de financiële en zakelijke dienstverlening en de bouwsector. Het laagste aandeel groeiende vestigingen wordt opgetekend in de textiel- en meubelindustrie.


figuur 6 Instroom Uitstroom Netto-groei

2,0% 10,9% -8,9%

3,6% 3,6% 0,0%

12,3% 3,6% 8,7%

4,9% 5,5% -0,6%

Krimp

Stabiel

Groei

België

Indien we de gemiddelde in- en uitstroompercentages en de gemiddelde werkgelegenheidsgroei beschouwen voor de groeiers, krimpers en stabiele ondernemingen dan komen we tot de volgende resultaten: ■ Niet alleen de groeiers, maar ook stabiele ondernemingen én krimpers hebben een werkgelegenheidsdynamiek, kennen dus in- en uitstroom. ■

De instroom wordt groter naarmate de werkgelegenheid sterker groeit. Het gemiddeld instroompercentage bedraagt 2% voor krimpers en 12% voor groeiers.

■

Ook de stabiele organisaties kennen nog enige dynamiek in hun personeel: gemiddeld 3,6% instroom en 3,6% uitstroom.

2.3 Vacatures 2.3.1 Wie had vacatures? figuur 7 Vacatures Geen vacatures

Vlaanderen Wallonië

21,1%

78,9% 56,9%

43,1%

Brussel

72,2%

27,8%

België

72,0%

28,0%

Bijna drie kwart van de bevraagde bedrijven (1079 vestigingen) heeft vacatures gehad in het eerste semester van 2005. Opnieuw zijn er opmerkelijke regionale verschillen. In Vlaanderen had bijna 80% van de bevraagde bedrijven vacatures, in Wallonië daarentegen slechts iets meer dan de helft (56,9%).

17

figuur 8

Reden voor het niet hebben van vacatures

Seizoensgebonden activiteit

1,0%

Overstaffing / reorganisatie

2,1%

Overuren gepresteerd door personeel

2,6%

Activiteiten uitbesteed

2,9%

Gebrek aan infrastructuur / ruimte

3,1%

Productiviteitsstijging mogelijk bij personeel

9,1%

Voorzichtigheid wegens onzekere toekomst

9,8%

Aanwervingsstop

29,1%

Groei te klein voor bijkomende aanwerving

64,4%

Daarnaast had 28% van de bevraagde bedrijven geen aanwervingen in de eerste jaarhelft van 2005. We overlopen kort de oorzaken. ■ De met voorsprong belangrijkste oorzaak is dat de groei te beperkt was voor bijkomende aanwervingen. ■

Iets minder dan een derde van de bedrijven kon niet aanwerven omwille van een wervingsstop.

■

Voorzichtigheid omwille van een onzekere toekomst en een produktiviteitsstijging bij het personeel werden als oorzaak elk door 10% van de bedrijven aangehaald.

■

Gemiddeld aantal vacatures

Alle bevraagde bedrijven hadden gemiddeld 6,3 vacatures in het eerste semester van 2006. Indien we enkel rekening houden met de bedrijven die effectief vacatures hadden, dan loopt het aantal op tot 8,8. Enkele verfijningen: figuur 9 Gemiddelde aantal vacatures per regio Gemiddelde aantal vacatures per omvang Vlaanderen

8,2

Wallonië

2,7

Brussel

5,8

België

6,3

10-49 werknemers

1,8

50-99 werknemers

5,3 15,4

6,3


België

■

Er is een zeer groot verschil tussen de bedrijven in de drie regio’s. Vlaamse bedrijven hadden gemiddeld 8,2 vacatures, Brusselse 5,8 en Waalse nauwelijks 2,7.

■

Minder verrassend is de variatie naarmate rekening wordt gehouden met de bedrijfsomvang. Grote bedrijven hebben meer vacatures dan kleine bedrijven.


figuur 10

Gemiddelde aantal vacatures per sector

Horeca

3


4,1

Handel

4,7

Voeding en chemie

5,5

Overige industrie

5,5

Bouw

5,8

Metaal

6

Transport

8,1

Overige diensten

9

Financiële / zakelijke dienstverlening

België

11,3

6,3

Ook sectoraal zijn er opvallende verschillen: over het algemeen hebben dienstverlenende bedrijven (met uitzondering van de horeca) gemiddeld meer vacatures gehad dan industriële bedrijven. In de sectoren ‘financiële en zakelijke dienstverlening’ en ‘overige diensten’ vinden we trouwens niet enkel de hoogste waarden van het gemiddeld aantal vacatures, bovendien is het aandeel vestigingen dat vacatures had in de eerste helft van 2005 het grootst in deze sectoren.

■

Aard van de vacatures (vervanging / uitbreiding)

Wat de aard van de vacatures betreft maken we een onderscheid tussen uitbreidings- en vervangingsvacatures. Een uitbreidingsvacature wordt gecreëerd omdat de bestaande activiteit – al dan niet tijdelijk – wordt uitgebreid of omdat een nieuwe activiteit wordt opgezet. Een vervangingsvacature ontstaat om een werknemer die de organisatie verlaat te vervangen. figuur 11 Gemiddelde aantal vacatures per regio Gemiddelde aantal vacatures per omvang Vlaanderen Wallonië

40,9% 31,3%

37,5% 41,2%

10-49 werknemers 50-99 werknemers

Brussel

38,1%

37,8%


België

38,4%

38,4%

België

72% van de ondernemingen had in de eerste jaarhelft van 2005 vacatures. Deze bestonden voor 62% uit vervangingsvacatures en voor 38% uit uitbreidingsvacatures. Met andere woorden, bijna twee derden van de vacatures van de bevraagde ondernemingen werden in de eerste zes maanden van 2005 gecreëerd om een vertrokken medewerker te vervangen.

19

Een aantal verfijningen: ■

Het aandeel uitbreidingsvacatures is het hoogst in Vlaanderen (40,9%), en het laagst in Wallonië (31,3%). Vlaamse bedrijven hadden dus niet alleen gemiddeld méér vacatures dan Waalse bedrijven, daarenboven was het aandeel uitbreidingsvacatures ook aanzienlijk groter. De scores van de Brusselse bedrijven liggen nagenoeg steeds op het gemiddelde.

■

De bedrijven met 50 tot 99 werknemers hebben gemiddeld iets meer uitbreidingsvacatures (41,2%) dan de twee andere groepen.

figuur 12

Uitbreidingsvacatures per sector

Horeca

15,4%

Overige diensten

27,6%

Transport

32,1%

Overige industrie

36,8%

Voeding en chemie

37,7%

Handel

39,9%


40,1%

Financiële en zakelijke dienstverlening

41,3%

Metaal

48,4%

Bouw

52,4%

België

38,4%

Sectoraal zijn er eveneens een aantal interessante vaststellingen: - Slechts 15% van de vacatures in de horeca waren uitbreidingsvacatures. - Ook in de bedrijven van de sector overige diensten lag het aandeel uitbreidingsvacatures met 28% duidelijk onder het gemiddelde en dit ondanks het hoog gemiddeld aantal vacatures per bedrijf en het relatief groot aandeel bedrijven met vacatures. Dit impliceert dat er vooral veel vervangingsvacatures waren in de sector van de overige diensten, hetgeen consistent is met de relatief hoge uitstroomcijfers in deze sector (cfr. deel 3). - In de bouwsector en de metaalsector ligt het aandeel van de uitbreidingsvacatures het hoogst.

■

De invulling van de vacatures - Moeilijkheidsgraad

Vacatures hebben is één punt, vacatures invullen een ander. In het onderzoek werd daarom onderzocht of de bedrijven moeilijkheden ondervonden bij het invullen van hun vacatures. Wij analyseren de twee parameters die hierbij richtinggevend zijn: - het aandeel van de niet-ingevulde vacatures ten opzichte van het totaal aantal vacatures - de invullingstijd van de vacatures


figuur 13 België

België

Brussel


Wallonië

50-99 werknemers

Vlaanderen

10-49 werknemers

Ingevuld <= 3 maanden 82,4%

80,8%

82,0%

84,9%

79,4%

81,4%

81,9%

81,9%

Ingevuld > 3 maanden 9,6%

10,0%

12,3%

8,8%

12,1%

12,2%

10,5%

10,5%

Niet ingevuld 8,0%

9,2%

5,7%

6,3%

8,5%

6,4%

7,6%

7,6%

82% van de vacatures werd ingevuld binnen de drie maanden na het verschijnen. Wij categoriëren ze als ‘makkelijk invulbaar’. Ongeveer 10% van de vacatures werd pas na drie maanden ingevuld. Ze worden beschouwd als moeilijk invulbaar. De overige 8% van de vacatures werden niet ingevuld. 0,8% van alle verschenen vacatures werd uiteindelijk zelfs geschrapt. Regionaal zijn er relatief weinig variaties. Het aandeel niet ingevulde vacatures ligt wel iets lager in Wallonië. De bedrijfsomvang heeft blijkbaar wel een invloed op de invullingsgraad. Het aandeel niet-ingevulde vacatures ligt duidelijk hoger in de kleinste bedrijven. Verder in dit onderzoek stellen wij ook vast dat kleinere bedrijven minder een beroep doen op externe partners voor recrutering & selectie en dat zij een beperktere mix van instrumenten inzetten. Mogelijks bepalen deze elementen mee de grotere moeilijkheden qua personeelsvoorziening in kleinere bedrijven.

21

figuur 14 Ingevuld <= 3 maanden Ingevuld > 3 maanden Niet ingevuld 11,0%

12,0% 9,0%

17,0%

78,0%

73,0%

Metaal

Bouw

9,0%

7,0%

13,0%

13,0%

79,0%

80,0%

3,0%

7,0%

7,0%

7,0%

10,0%

10,0%

9,0%

13,0%

5,0%

4,0% 7,0%

83,0%

84,0%

84,0%

84,0%

87,0%

88,0%

Horeca

Transport

Voeding en chemie

Textiel en meubelen

Overige diensten

Overige Financiële Handel industrie en zakelijke dienstverlening

8,0%

7,6% 10,5%

81,9%

België

Wat het aandeel gemakkelijk, moeilijk en niet ingevulde vacatures naar sector betreft, valt het volgende op: ■

De sector van de overige diensten heeft het grootste aandeel vacatures die binnen de drie maanden worden ingevuld.

■

De bouwsector daarentegen heeft het hoogste aandeel niet ingevulde vacatures (12%), gevolgd door de metaalsector (11%).

■

Het laagste percentage niet ingevulde vacatures vinden we in de voeding en de chemie (3%), gevolgd door de overige dienstensector (4%).

figuur 15 Ingevuld <= 3 maanden Ingevuld > 3 maanden Niet ingevuld 17,6%

7,2% 13,9%

7,5% 9,9%

6,2% 7,7%

78,9%

82,6%

86,1%

2 externe partners

1 externe partner

recrutering volledig in eigen beheer

19,2%

63,2%

3 externe partners


Moeilijke vacatures en de inschakeling van externe partners … Het onderzoek legt een duidelijk verband bloot tussen de moelijkheidsgraad van vacatures en de inschakeling van externe partners. Zowel het aandeel vacatures dat na meer dan drie maanden wordt ingevuld, als het aandeel niet-ingevulde vacatures, is aanzienlijk groter bij de bedrijven die externe partners inschakelen dan bij bedrijven die recrutering volledig in eigen beheer verrichten. Bovendien merken we dat binnen de groep van bedrijven die externe partners inschakelen het aandeel niet-ingevulde en moeilijk invulbare vacatures toeneemt met het aantal externe partners dat wordt aangesproken. We zien twee verklaringen. Ten eerste schakelen bedrijven externe partners in bij moeilijkere aanwervingen omwille van hun expertise. Daarnaast zorgt de inschakeling van externe partners omwille van de procedure voor sommige functies voor langere doorlooptijden.

figuur 16 Ingevuld <= 3 maanden Ingevuld > 3 maanden Niet ingevuld 9,7% 7,8%

5,7% 12,9%

82,5%

81,4%

Geen eigen personeelsdienst

Eigen personeelsdienst

Moeilijke vacatures en de eigen HR-dienst … Het aandeel gemakkelijk invulbare vacatures is nagenoeg identiek in bedrijven met of zonder HR-dienst. Bedrijven met een eigen HR-dienst hebben evenwel minder niet-ingevulde vacatures, en tegelijkertijd meer vacatures die ingevuld worden na drie maanden. Deze conclusie kan worden verklaard door het gegeven dat bedrijven met een eigen HR-dienst relatief meer gebruik maken van externe partners enerzijds en anderzijds zelf op zoek kunnen gaan naar kandidaten. Beide elementen versterken elkaar en intensifiëren het wervingsproces.

- Invullingstijd Niet onverwacht wordt de invullingstijd van een vacature beïnvloed door het functieniveau. Zo stellen we vast dat het gemiddeld dubbel zoveel tijd (81 dagen) in beslag neemt om een aanwerving te doen op managementniveau dan een aanwerving te doen op uitvoerend niveau (38 dagen). Een aanwerving op operationeel leidinggevend niveau duurt gemiddeld 62 dagen. figuur 17

Invullingstijd vacature, volgens functieniveau

minder dan 1 maand

2 tot 3 maand

4 tot 5 maand

1 tot 2 maand

3 tot 4 maand

5 maand tot meer dan 1 jaar

13,9%

8,5% 4,3%

8,8%

13,4%

13,8%

4,9% 1,4% 5,5% 10,5% 19,3%

23,2% 28,1% 21,9% 58,4%

16,9% 18,5%

Management

28,7%

Operationeel leidinggevende

Uitvoerende

23

De figuur toont bovendien aan dat het vinden van een kandidaat voor een uitvoerende functie in bijna 60% van de gevallen minder dan 1 maand duurt. Voor managementprofielen en operationeel leidinggevenden ligt de invullingstijd hoger. Slechts 18% van de managers wordt binnen de maand gevonden. - De niet-ingevulde vacatures tabel 1 Vacatures die niet ingevuld werden Arbeidersfuncties Bediendenfuncties Productie-arbeider (12) Commercieel bediende/verkoper (13) Bouwvakker (algemeen, wegenbouw) (6) Verpleegkundige (11) Ingenieur (projectingenieur, onderhoudsingenieur, Electromecanicien of technicus elektroingenieur stabiliteit en gebouwentechnieken, industrieel mechanica (5) ingenieur chemie, systeemingenieur, …) (10) Lasser (5) Andere technici (5) Magazijnier (5) Automecanicien (4) Vrachtwagenchauffeur (4) Machine-operator (4) Onderhoudspersoneel (3) Metser (3) Elektricien of technicus elektriciteit (3)

Secretaresse/administratief medewerk(st)er (6) Manager (6), Project-/Productmanager (5), Account manager (3) Financieel analist (4) Boekhouder (3) Marketing medewerker (3) Vertegenwoordiger (3) (Adjunct-) directeur (3) Productieverantwoordelijke (3) Calculator (3) Consultants (HR, financieel, manufacturing, IT) (3)

De bedoeling van het onderzoek was geenszins om de knelpuntberoepen op de arbeidsmarkt te bestuderen. Aangezien niet minder dan 10,8% van de bevraagde bedrijven te kampen had met niet-ingevulde vacatures, willen we evenwel niet nalaten een overzicht te geven van deze functies. Tussen haakjes het aantal bedrijven dat af te rekenen had met niet-invulling van de functie. Dit overzicht vertoont zeer zeker treffende gelijkenissen met de resultaten van onderzoeken die specifiek gericht zijn op de problematiek van de knelpuntberoepen. ■

Interne vs. externe invulling van vacatures?

figuur 18

Gemiddeld aandeel interne en externe invulling van vacatures

Externe invulling via uitzendcontract

Externe invulling via aanwerving (= instroom) 75,6%

8,7%

Omzetting uitzendcontract in CBD of COD

48,1%

COD

18,8%

CBD

22,4%

2,0%

Interne invulling (= doorstroom)

Ruim drie kwart van de vacatures werden ingevuld met een externe kandidaat die in loondienst kwam bij het bedrijf. We spreken hier over instroom. Bijna de helft van de aangeworven kandidaten kreeg een contract van onbepaalde duur aangeboden, 19% een contract van bepaalde duur, en 8,7% werkte voordien als uitzendkracht in het bedrijf. Daarnaast werd 2% van de vacatures ingevuld via doorstroom van kandidaten in het bedrijf. Het gaat hier ook over interne invulling. 22,4% van de vacatures in de bevraagde bedrijven werden (extern) ingevuld via uitzendkrachten. Ter herinnering: invulling van vacatures door uitzendkrachten wordt niet gerekend bij de instroom omdat uitzendkrachten niet in loondienst komen.


figuur 19

Gemiddeld aandeel interne en externe invulling van vacatures volgens regio en omvang

België

België

Brussel


Wallonië

50-99 werknemers

Vlaanderen

10-49 werknemers

Omzetting uitzendcontract in CBD of COD 8,7%

8,7%

6,5%

10,2%

9,1%

10,3%

9,0%

6,6%

COD 48,1%

48,1%

51,9%

45,0%

41,5%

49,1%

49,6%

50,5%

CBD 18,8%

18,8%

22,8%

19,4%

23,4%

16,8%

16,5%

19,2%

Interne invulling (= doorstroom)

2,0%

2,0%

2,0%

3,3%

0,8%

1,0%

2,3%

1,2%

Externe invulling via uitzendcontract

22,4%

22,4%

16,8%

22,1%

25,2%

22,8%

22,6%

22,5%

25

■

Regionaal zijn de verschillen relatief beperkt. We stellen vast dat in Brussel relatief minder vacatures worden ingevuld via uitzendcontracten en dat vaker wordt aangeworven met een contract van bepaalde of onbepaalde duur.

■

Hoewel het ook in de beide andere regio’s een relatief beperkt fenomeen is, komt interne invulling in Wallonië minder frequent voor.

■

Het aandeel van de vacatures dat via uitzendkrachten wordt ingevuld verschilt nauwelijks tussen kleine en grote vestigingen.

■

Interne invulling van vacatures komt in grotere vestigingen frequenter voor. In grotere bedrijven zijn de mogelijkheden om intern te muteren dan ook groter.

■

Ook het aantal omzettingen van uitzendcontracten naar contracten van bepaalde of onbepaalde duur komt meer voor in bedrijven vanaf 50 werknemers.

figuur 20

Gemiddeld aandeel interne en externe invulling van vacatures volgens sector

Externe invulling via aanwerving Externe invulling via uitzendcontract Interne invulling 1,5%

41,2%

0,0%

1,6%

1,7%

1,0%

1,2%

28,9%

26,8%

24,3%

23,1%

69,5%

71,5%

74,7%

75,7%

Handel

Transport

2,0%

0,3%

6,6%

2,0%

15,4%

14,9%

6,4%

82,6%

84,8%

87,0%

87,2%

Bouw

Overige diensten

Horeca

10,8%

39,1%

57,3%

60,9%

Metaal

Textiel en meubelen

Overige Voeding Financiële industrie en chemie en zakelijke dienstverlening

De balans tussen externe invulling van vacatures via aanwerving met contracten van bepaalde en onbepaalde duur en de externe invulling via uitzendcontracten vertoont opmerkelijke sectorale verschillen. In sommige sectoren (vb. metaal, textiel- en meubelnijverheid) is de invulling van vacatures via uitzendarbeid bijna dubbel zo belangrijk als gemiddeld. Tot slot vermelden wij nog dat het aantal interne invullingen relatief groter is naarmate bedrijven een eigen HR-dienst hebben, nl. 2,4% tegenover 1,4% in bedrijven zonder HR-dienst.


2.4 Selectiecriteria bij aanwerving ■

Doorslaggevende aspecten bij aanwerving per functieniveau

Aan de bedrijven werd een lijst voorgelegd met criteria die een rol spelen bij de aanwerving van nieuwe medewerkers. De respondenten konden aangeven op een vierpuntenschaal van –1 ‘helemaal niet belangijk’ tot +1 ‘heel belangrijk’ hoe doorslaggevend de criteria waren bij de aanwerving. Per criterium werd vervolgens een gemiddelde score berekend die ligt tussen –1 en +17. Deze oefening werd opgsplitst voor de drie functieniveaus: uitvoerend, operationeel leidinggevend en management. figuur 21 Manager Operationeel leidinggevende Uitvoerende profielen

0,32 0,10 -0,10

Vroegere beroepssituatie

0,75 0,56 0,24

Werkervaring

0,34 0,28 0,12

Mobiliteit

0,42 0,11 -0,20

Talenkennis

0,42 0,22 -0,14

0,48 0,28 -0,16

Diploma

Computervaardigheden

0,79 0,79 0,64

0,82 0,82 0,65

0,85 0,80 0,60

0,85 0,85 0,79

0,93 0,92 0,89

Flexibiliteit

Zelfstandigheid

Sociale / communicatieve vaardigheden

Werkattitude

Motivatie

Een eerste belangrijke vaststelling is dat ongeacht het functieniveau de doorslaggevende aanwervingscriteria zich vooral situeren in de sfeer van de persoonlijkheid, de attitude en de sociale vaardigheden. De toppers zijn motivatie, sociaal-communicatieve vaardigheden, werkattitude, zelfstandigheid en flexibiliteit. De meer formele criteria gericht op kennis en ervaring komen slechts daarna in de rangorde. De rangorde van de meest doorslaggevende criteria mag dan wel niet zozeer verschillen tussen de drie functieniveaus, toch observeren we een belangrijk verschil voor de criteriascores. Deze liggen gemiddeld hoger naarmate het functieniveau hoger is. Hieruit kan worden afgeleid dat met meer criteria wordt rekening gehouden naarmate het functieniveau hoger is.

7

De wegingsfactroren waren als volgt: -1 voor het antwoord ‘helemaal niet belangrijk’, -0,5 voor ‘eerder onbelangrijk’, +0,5 voor ‘eerder belangrijk’ en +1 voor ‘heel belangrijk’;

27

■

Vroegere arbeidsmarktsituatie aangeworven kandidaten

■

Er werd tevens bestudeerd wat de arbeidsmarktsituatie was van de aangeworven personen vóór de indiensttreding. Dit geeft alvast een indicatie van de transities in het model van Schmid.

figuur 22

Vroeger arbeidsmarktsituatie aangeworven kandidaten

Manager Operationeel leidinggevende Uitvoerende profielen

84,6% 77,4% 51,0%

Werkte

10,8% 9,8% 30,6%

2,7% 10,4% 14,0%

Werkloos

Onderwijs

1,9% 2,4% 4,4%

Nietwerkzoekend

■

Voor zowel management-, operationeel leidinggevende als uitvoerende functies stellen we vast dat de aangeworven personen voordien meestal elders waren tewerkgesteld. Het gaat dus om een transitie van werk naar werk.

■

Op het uitvoerend niveau bleek 31% van de aangeworven kandidaten voordien werkloos. Dit aandeel ligt duidelijk lager bij de andere twee functieniveaus (ongeveer 10%).

■

Het aandeel schoolverlaters onder de nieuw aangeworvenen bedraagt voor uitvoerende functies 14% en voor operationeel leidinggevenden 10%. Schoolverlaters stromen haast nooit in via managementfuncties.

DEEL 3: HRM BELEID 28

DEEL 3: HRM BELEID 3.1 HRM Beleid inzake RECRUTERING Inleiding De wereld van recrutering en selectie heeft de voorbij jaren grondige evoluties doorgemaakt. Niet alleen is het aantal intermediairen op de arbeidsmarkt toegenomen, ondermeer als gevolg van de officiële erkenning van het beroep via de IAO-conventie 181, tevens is er binnen de dienstverlening een voortschrijdende professionalisering. Specialisering en diversifiëring zijn hiervan onder meer het gevolg. Daarnaast heeft het internet zich een definitieve plaats veroverd op de recruteringsmarkt. Gekend zijn de jobsites, zowel private, maar zeker ook de vacaturedatabanken van de publieke bemiddelingsdiensten. Bedrijven zelf maken in toenemende mate gebruik van de eigen website voor het bekendmaken van vacatures, maar tevens voor het aanleggen van wervingsreserves van kandidaten via online sollicitaties. Een derde belangrijke tendens is de toenadering van de publieke en de private sector, die zich bijvoorbeeld vertaald in samenwerkingsverbanden voor de uitwisseling van vacatures. Zo heeft Federgon zowel met VDAB, Forem als BGDA een overeenkomst waarbij de leden vacatures kunnen plaatsen op de online vacaturedatabanken. Samenwerkingsverbanden tussen private jobsites en de vacaturedatabanken van de publieke diensten hebben betrekking op het onderling uitwisselen van vacatures, zodat vacatures bij een breder publiek kunnen worden bekendgemaakt. Al deze evoluties hebben ervoor gezorgd dat de arbeidsmarkt transparanter is geworden. Althans vanuit het standpunt van de werkzoekende. Hij/zij krijgt immers makkelijker toegang tot een breder scala van jobopportuniteiten. Voor bedrijven die op zoek zijn naar kandidaten hebben deze evoluties evenwel een mogelijk nadeel, nl. door de toename van het aantal bemiddelingsactoren en het aantal instrumenten is het aantal potentiële recruteringskanalen toegenomen. De juiste keuze/mix is essentieel voor een optimaal resultaat. Om de aangehaalde redenen wordt in dit onderzoek het HRM-beleid van bedrijven inzake recrutering primair getoetst op de keuze tussen zelf doen of uitbesteden. Afhankelijk van deze keuze wordt vervolgens onderzocht welke mix van formele en informele instrumenten, respectievelijk welke mix van partners zal worden ingeschakeld. Er werd voor geopteerd om enkel de ingezette recruteringsinstrumenten te analyseren in geval bedrijven recruteren in eigen beheer. Bij uitbesteding zal een bedrijf als opdrachtgever immers in vele gevallen niet op de hoogte zijn van de instrumenten die door de externe partner worden ingezet.

Recruteringsbeleid

Recrutering in eigen beheer

Recruteringsinstrumenten

Uitzendkantoren

Formele instrumenten

Informele instrumenten

Recrutering door bemiddeling via externe partners

Wervings- en selectiebureaus

Publieke bemiddelingsinstantie

29

Recrutering in eigen beheer of via externe partners? ■

Vaststellingen figuur 1

Recrutering in eigen beheer of via bemiddeling door externe partners

Vlaanderen Wallonië Brussel België

53,0% 41,7% 50,5%

49,5%

Recrutering zowel via externe partners als in eigen beheer

17,6% 19,7% 11,9%

17,5%

Recrutering volledig uitbesteed aan externe partners

29,4% 38,6% 37,6%

33,0%

Recrutering uitsluitend in eigen beheer

Nagenoeg de helft van de bedrijven opteert voor een gemengd model van recrutering, nl. zowel in eigen beheer als via externe partners. De overige bedrijven hebben daarentegen een zeer uitgesproken recruteringsbeleid, nl. 33% recruteert uitsluitend in eigen beheer, terwijl 17,5% de recrutering volledig uitbesteedt aan externe partners. Opvallend is dat Waalse en Brusselse bedrijven relatief meer kiezen voor recrutering uitsluitend in eigen beheer. Brusselse bedrijven kiezen opvallend minder voor volledige externalisering van het HRM-beleid.


■

Waarom uitbesteden? figuur 2

Drijfveren om een beroep te doen op externe partners

België

België

Brussel


Wallonië

50-99 werknemers

Vlaanderen

10-49 werknemers

Interessante kostprijs 10,8%

10,8%

7,4%

11,0%

9,4%

9,6%

11,5%

10,5%

Administratieve lasten verbonden aan 16,2%

16,2%

8,3%

18,3%

11,8%

17,3%

19,2%

13,7%

Zelf te weinig tijd 33,5%

33,5%

29,8%

32,8%

29,0%

29,8%

35,7%

35,3%

Deskundigheid externe partner

40,6%

40,6%

41,3%

45,6%

40,0%

39,4%

39,8%

36,2%

Snelheid en efficiëntie

57,1%

57,1%

55,4%

59,8%

62,4%

53,4%

52,2%

52,5%

31

De keuze om recrutering uit te besteden wordt in hoofdzaak gestuurd door drie motieven: ■

de snelheid en efficiëntie waarmee de partner het dossier afwerkt,

■

zijn deskundigheid

■

tijdsgebrek (om het zelf te doen)

Bedrijven in de drie regio’s laten zich door dezelfde top-drie-motieven leiden in hun beslissing tot externalisering. Een relatief belangrijker deel Waalse bedrijven beschikt evenwel niet over het nodige personeel en besteedt daarom meer uit. De administratieve lasten verbonden aan recrutering liggen vooral voor Vlaamse bedrijven meer aan de basis van de beslissing om meer uit te besteden. Opvallend is ook dat het aspect neutraliteit enkel speelt in Vlaamse bedrijven. De top-vijf van de motieven verschilt niet wanneer rekening wordt gehouden met de grootte van de bedrijven.

■

Waarom recrutering in eigen beheer houden? figuur 3

Drijfveren om geen beroep te doen op externe partners (drie mogelijkheden)

België

België

Brussel


Wallonië

50-99 werknemers

Vlaanderen

10-49 werknemers

Zelf de nodige tijd hiervoor beschikbaar 27,5%

27,5%

42,5%

23,0%

31,9%

23,2%

20,2%

29,5%

Omwille van de kostprijs 27,5%

27,5%

30,1%

35,6%

23,8%

26,8%

28,7%

25,2%

Specifiek karakter van gezochte profielen 31,7%

31,7%

12,3%

26,4%

18,8%

28,1%

31,7%

23,3%

Eigen personneelsdienst of HR-verantwoordelijke 37,4%

37,4%

37,0%

47,1%

38,1%

39,0%

32,1%

30,4%


Bedrijven halen vier belangrijke drijfveren aan om recrutering van medewerkers zelf te doen. ■

Het beschikken over een eigen HR-afdeling of HR-verantwoordelijke

■

Het specifieke karakter van de gezochte profielen

■

De kostprijs

■

Het beschikken over de nodige tijd

Vooral voor Vlaamse bedrijven is de specificiteit van bepaalde profielen een doorslaggevend motief voor recrutering in eigen beheer. Hoewel grote bedrijven relatief meer uitbesteden zijn het beschikken over een eigen HR-afdeling én de kostprijs relatief belangrijker argumenten om niet uit te besteden. Minder belangrijk, maar toch interessant om te vermelden, zijn de volgende argumenten om zelf te recruteren: een negatieve ervaring in het verleden (6,5%), nog geen behoefte gehad (5,9%), zelf voldoende kandidaten vinden (4,8%) en nog niet gedacht aan uitbesteding (4,0%).

■

De keuze van de partners en de instrumenten

- De niet-ingevulde vacatures

figuur 4

Inzet van de verschillende recruteringspartners

82,5%

91,8%

Eigen personeelsdienst Beroep doen op externe partners

52,9%

Uitzendkantoor

17,8%

Wervings- en selectiebureau

21,1%

Publieke bemiddelingsdienst

Welke organisaties of partners worden ingezet voor de recrutering van medewerkers? In deze analyse wordt de eigen personeelsdienst ook als een partner beschouwd, een interne weliswaar, naast de drie externe partners, nl. uitzendbedrijven, wervingsen selectiebureaus en publieke bemiddelingsdiensten. Ruim 8 op de 10 bedrijven doet -uitsluitend of voor een deel van de vacatures -een beroep op de eigen HR-dienst voor het recruteren van medewerkers. Van de externe partners die bedrijven inschakelen scoren uitzendkantoren (52,9%) relatief best, gevolgd door de publieke bemiddelingsdiensten (21,1%) en recruterings- en selectiebedrijven (17,8%). Opvallende regionale verschillen noteren we alvast bij de inschakeling van uitzendkantoren die aanzienlijk sterker aan bod komen in Vlaanderen. De recruterings- en selectiebedrijven daarentegen scoren zwak in Wallonië. Opmerkelijk is dat recrutering in eigen beheer en uitbesteding aan externe partners terzelfdertijd toenemen met de grootte van het bedrijf. De inschakeling van de publieke bemiddelingsdiensten varieert nauwelijks met de grootte van het bedrijf, terwijl de inschakeling van zowel uitzend- als RSS-bedrijven vrij sterk toeneemt met de grootte van de bedrijven.

33

figuur 5 België

België

Brussel


Wallonië

50-99 werknemers

Vlaanderen

10-49 werknemers

Publieke bemiddelingsdienst 21,1%

21,1%

21,1%

24,2%

21,7%

20,3%

20,9%

19,8%

Wervings-en selectiebureau 17,8%

17,8%

24,2%

34,4%

7,5%

18,3%

21,2%

8,7%

Uitzendkantoor 52,9%

52,9%

43,3%

66,4%

46,3%

59,7%

58,1%

43,2%

Eigen personeelsdienst 82,5%

82,5%

88,1%

86,8%

80,2%

83,8%

82,4%

79,8%

- Het aantal externe partners figuur 6 3 externe partners 2 externe partners

Aantal externe partners 5,3%

3%

3%

11%

17% 31%

26,4%

1 externe partner

36%

80% 68,3%

66% 54%

België

10-49 50-99 100 en werk- werkmeer nemers nemers werknemers


Van de bedrijven die voor een deel of voor alle vacatures werken via uitbesteding doet 68% een beroep op 1 externe partner, een kwart op 2 externe partners en 5% op drie verschillende partners. Van de groep bedrijven die alle recruteringen externaliseert doet 80% een beroep op uitzendbedrijven, en 23% op recruterings- en selectiebedrijven en publieke bemiddelingsdiensten. Het aantal ingezette externe partners neemt toe naarmate de bedrijfsomvang toeneemt. Van de kleinste bedrijven (10-49 wns) doet 80,2% een beroep op 1 externe partner. Voor de grootste bedrijven is dit 53,6%. Ook sectoraal zijn er verschillen. In de horeca, de bouwsector en de overige diensten wordt recrutering in belangrijke mate in eigen beheer verricht. Indien bedrijven in de horeca en de bouwsector externe partners inschakelen voor het vinden van geschikte kandidaten, richten ze zich in 80% van de gevallen slechts tot één externe partner. De sector van de overige diensten (met o.m. private onderwijsinstellingen, private ziekenhuizen, culturele instellingen, bedrijven voor afvalverwerking, …) combineert recrutering in eigen beheer vaak nog met de bemiddeling door een publieke dienst. Bijna 30% van de bevraagde bedrijven uit de textiel en meubelindustrie geven aan uitsluitend een beroep te doen op uitzendkantoren voor het vinden van geschikte kandidaten.

- De mix van ingezette partners figuur 7

Mix van partners

België

België

Brussel


Wallonië

50-99 werknemers

Vlaanderen

10-49 werknemers

Zelf en via publieke bemiddeling 7,3%

7,3%

8,3%

6,1%

9,4%

6,9%

6,1%

8,0%

Enkel via uitzendbureau 9,7%

9,7%

3,6%

6,4%

12,8%

9,3%

9,7%

11,7%

Enkel zelf recruteren 33,0%

33,0%

37,6%

20,5%

38,6%

28,3%

29,4%

41,5%

Zelf en uitzendbureau 38,9%

38,9%

36,6%

54,6%

30,6%

45,5%

43,3%

28,0%

35

Nogal wat bedrijven maken in hun zoektocht naar nieuwe medewerkers gebruik van de diensten van verschillende partners. Zowel de interne HR-afdeling als externe bemiddelaars worden hier beschouwd als partner. De volgende figuur geeft een overzicht van de mix die bedrijven meest frequent hanteren. De populairste mix (38,9% van de bedrijven) is de inzet van uitzendkantoren en recrutering in eigen beheer, gevolgd door volledig zelfstandig recruteren (33%). Op enige afstand volgt de volledige uitbesteding aan uitzendkantoren (9,7%) en de combinatie van externe recrutering via de publieke diensten en eigen recrutering (7,3%). Regionaal zijn er aanzienlijke variaties op dit algemene beeld. De combinatie van recrutering in eigen beheer en recrutering via uitzendarbeid is aanzienlijk sterker ingeburgerd in Vlaamse bedrijven. In Brusselse en Waalse bedrijven komt recrutering in eigen beheer frequenter voor en is in beide regio’s zelfs de meest voorkomende praktijk. Opmerkelijk zijn ook de sterke verschillen tussen de regio’s wat betreft de exclusieve inzet van uitzendbedrijven als recruteringspartner. Ook de bedrijfsgrootte heeft een belangrijke invloed op de combinatie van partners. De grootste bedrijven (+100 werknemers) maken dubbel zoveel gebruik van de mix uitzendbedrijven – recrutering in eigen beheer dan de kleinste bedrijven (10-49 werknemers). Het omgekeerde fenomeen doet zich voor bij uitsluitend eigen recrutering en uitsluitend externe recrutering via uitzendbedrijven.

Via welke partner gebeuren de meeste aanwervingen? figuur 8

Verdeling aanwervingen via recruteringspartners

Eigen personeelsdienst Uitzendkantoor Wervings-en selectiebureau Publieke bemiddelingsdienst 28,1%

61,9% 3,8% 6,2%

figuur 9 Eigen personeelsdienst

4,9% 4,0%

8,5% 1,7%

7,0%

31,5%

26,9%

15,0%

59,6%

62,9%

Vlaanderen

Wallonië

Uitzendkantoor Wervings-en selectiebureau

6,2% 3,8%

8,0%

28,1%


70,0% 61,9%

Brussel

België

Voor ruim 60% van de bedrijven gebeuren de meeste aanwervingen in het eigen bedrijf via de eigen HR-afdeling. In nagenoeg 3 op de 10 bedrijven wordt deze positie ingenomen door uitzendbedrijven.


Regionaal zijn hierop nogal wat afwijkingen. Zo is voor aanzienlijk meer Brusselse bedrijven de eigen HR-dienst de kwantitatief belangrijkste recruteringspartner. Opmerkelijk zijn de sterkere positie van uitzendbedrijven in Vlaanderen en de zwakke positie van wervingsen selectiebedrijven in Wallonië. Deze informatie geeft geen indicatie omtrent de verdeling van het aantal ingevulde vacatures over de verschillende interne als externe recruteringspartners. Aangezien vooral kleinere bedrijven relatief meer recruteren in eigen beheer is het aandeel ingevulde vacatures via de eigen HR-afdeling wellicht lager dan het aandeel bedrijven dat aangeeft de meeste aanwervingen te doen via de eigen HR-afdeling.

- De kwaliteit van de externe partners figuur 10

Kwaliteitsbeoordeling dienstverlening

UZK PB RSS

0,54 0,12

0,27

Prijs

0,28

0,37 0,40

Nazorg / follow-up

0,27 0,46

0,37

Kwaliteit van de invulling van de vacatures

0,35 0,52 0,44

0,37

0,51 0,51

Deskundigheid

Adminstratieve afhandeling

0,33 0,40 0,48

0,44

0,55 0,53

Snelheid / efficiëntie

Betrouwbaarheid / deontologie

Uit wat voorafging onthouden we dat 53% van de bevraagde bedrijven voor aanwerving een beroep doet op uitzendbedrijven, 21% op publieke bemiddelingsdiensten en 18% op wervingsen selectiebedrijven. Wat is de mening van deze bedrijven over de kwaliteit van de dienstverlening van deze partners? Zij konden een 7-tal criteria beoordelen op een vijfpuntenschaal gaande van zeer ontevreden tot zeer tevreden. Via weging van de antwoorden werden de individuele scores omgezet in een totale score per criterium die varieert tussen –1 en +1.

37

De uitzendbedrijven figuur 11 ontevreden

Kwaliteitsbeoordeling dienstverlening uzk Prijs

9,3%

31,7%

54,7%

4,3%

neutraal tevreden zeer tevreden

Nazorg / follow-up

4,0%


5,3%

23,5%

24,9%

Deskundigheid

3,7%


2,4% 11,0%


12,1%

60,3%

16,8%

4,2%

Betrouwbaarheid / 1,8% deontologie

60,4%

9,5%

67,1%

12,4%

69,1%

14,4%

17,5%

63,0%

10,6%

18,4%

67,2%

20,4%

Uitzendbedrijven scoren sterk op betrouwbaarheid/deontologie/neutraliteit. Ook de snelheid en efficiëntie en administratieve afhandeling van de recruteringsprocedure worden sterk geapprecieerd door de gebruikers. Deze drie aspecten scoren gemiddeld 0,5 op een schaal van -1 tot +1. De scores voor het criterium prijs wijzen op grotere meningsverschillen, maar reflecteren met +0,3 nog steeds een globaal positieve tevredenheid. De recruterings- en selectiebedrijven figuur 12 ontevreden

Kwaliteitsbeoordeling dienstverlening RSS Prijs

17,1%

46,4%

31,9%

4,6%

neutraal tevreden zeer tevreden

Nazorg / follow-up Kwaliteit van de invulling van de vacatures

3,8%

Deskundigheid

0,8%


1,9%


27,4%

6,5%

17,5%

16,3%

62,4%

12,2%

21,7%

64,3%

24,3%

15,2%

16,3%

61,2%

13,7%

3,8%


50,9%

20,1%

60,9%

62,0%

11,0%

24,3%

Hoge tevredenheidsscores (0,5 op schaal van -1 tot +1) worden genoteerd op deskundigheid, de kwaliteit van de invulling van de vacatures, betrouwbaarheid/deontologie en op administratieve afhandeling. Over de gevraagde prijs (score +0,1) is 17% ontevreden.


De publieke bemiddelaars figuur 13

Kwaliteitsbeoordeling dienstverlening PB

ontevreden

Prijs

1,3%

24,4%

38,9%

35,4%

neutraal tevreden Nazorg / follow-up

zeer tevreden


11,0%

Deskundigheid

5,7%


6,3%

Snelheid/ Efficiëntie

40,2%

6,6%

34,2%

45,6%

29,1%

54,8%

25,9%

10,1%


43,7%

55,1%

26,6%

23,1%

50,3%

60,8%

9,5%

9,2%

10,4%

12,7%

13,0%

14,5%

In tegenstelling tot uitzendbedrijven en wervingsen selectiebedrijven halen de publieke bemiddelaars de hoogste score op prijs (+ 0,5). Dit hoeft niet te verwonderen, deze dienstverlening is immers gratis. Ook qua betrouwbaarheid/ deontologie en administratieve afhandeling zit het vrij goed, terwijl de appreciatie van de kwaliteit van de invulling van de vacatures en de snelheid/efficiëntie van de publieke bemiddelaars beduidend minder goed is dan bij de wervingsen selectiebureaus en de uitzendkantoren. - De keuze van de instrumenten bij recrutering in eigen beheer

Formele instrumenten

Recrutering in eigen beheer: Welke instrumenten?

Uithangen op publieke plaatsen / events

15,9%

Jobsites

35,4%

Eigen website

38,4%

Vacaturedatabank VDAB/FOREM/BGDA

60,8%


76,0%


figuur 14

Via scholen / unief

36,0%

Via externe relaties

36,3%

Stage

57,1%

Wervingsreserve spontane sollicitanten

61,6%

Via eigen personeel

64,5%

Intern bekend maken

71,4%

39

figuur 15

Per regio

Vlaanderen Wallonië Brussel België Formele instrumenten

40,7% 17,7% 46,8%

35,4%

Jobsites

45,5% 21,3% 40,9%

38,4%

Eigen website

70,6% 46,0% 48,0%

60,8%

Vacaturedatabank VDAB/FOREM/ BGDA


39,2% 23,1% 46,8%

36,0%

Via scholen / unief

36,4% 31,2% 45,6%

36,3%


54,8% 67,9% 78,4%

61,6%



figuur 16

Per omvang

10-49 werknemers 50-99 werknemers 100 en meer werknemers België Formele instrumenten

22,7% 37,0% 55,8%

35,4%

Jobsites

2,5% 41,2% 61,8%

38,4%

Eigen website

49,8% 69,1% 74,0%

60,8%


70,3% 76,5% 85,4%

76,0%



24,4% 37,9% 54,2%

36,0%

Via scholen / unief

46,8% 63,4% 70,5%

Stage

57,1%

51,3% 61,7% 78,9%

61,6%


61,5% 71,6% 88,1%

71,4%

Intern bekend maken

41

Bedrijven die zelf de aanwerving van nieuwe medewerkers verzorgen kunnen daarvoor gebruik maken van tal van instrumenten. Deze kunnen worden onderverdeeld in formele en informele instrumenten, in de figuren te onderscheiden via de verschillende kleuren. De meest gebruikte instrumenten ■

Het meest gebruikte recruteringsinstrument door bedrijven is nog steeds de advertentie in de geschreven (regionale of nationale) pers.

■

Interne bekendmaking, aanspreken van eigen personeel en de wervingsreserve van spontane sollicitanten, drie informele instrumenten, vervolledigen de top vier. De wervingsreserve met spontane sollicitanten is zelfs het meest gebruikte instrument in Brussel. Ook in Wallonië is het gebruik zeer groot.

■

Opmerkelijk is het veelvuldig inschakelen van de vacaturedatabanken van de publieke diensten, dit in tegenstelling tot het relatief beperkt inzetten van de publieke diensten als ‘fysisch bemiddelaar’. Vooral in Vlaanderen wordt het instrument frequent gebruikt (70,6%).

■

Jobsites en de eigen websites van bedrijven worden reeds door méér dan een derde van de bedrijven ingeschakeld. In Brussel en Vlaanderen liggen de aandelen zelfs tussen 40 en 46%.

De bedrijfsgrootte is een belangrijke onderscheidende karakteristiek voor de inzet van de instrumenten, zowel kwantitatief als kwalitatief. ■

Nagenoeg alle instrumenten worden frequenter gebruikt naarmate het bedrijf groter is, wat impliceert dat grotere bedrijven een ruimere mix van instrumenten inzetten in de zoektocht naar kandidaten.

■

Het gebruik van de eigen website of jobsites ligt hoger bij grotere bedrijven.

■

Hoe kleiner daarentegen het bedrijf, hoe meer externe relaties worden aangesproken.

Ook sectoraal zijn er een aantal interessante nuances: ■

Advertenties in de pers zijn in vrijwel alle sectoren een veel – zoniet het meest - toegepast recruteringsinstrument.

■

De vacaturedatabanken van VDAB/BGDA/Forem worden vaak gebruikt in de meeste sectoren, maar met een duidelijke piek in de industriële sectoren en de overige diensten.

■

Bedrijven maken – ongeacht de sector waarbinnen ze actief zijn - in vergelijkbare mate gebruik van de eigen website en jobsites. Toch worden deze internet-tools duidelijk meer gebruikt binnen de sector van de financiële en zakelijke dienstverlening.

■

Interne verspreiding van vacatures via flyer, mondelinge communicatie of Intranet is eveneens een gangbare praktijk binnen de meeste sectoren. In de bouw wordt dit iets minder frequent gedaan dan in de andere sectoren.

■

Spontane sollicitaties zijn het belangrijkste recruteringsinstrument in de horeca, en zijn ook vrij belangrijk in de financiële en zakelijke dienstverlening en de overige diensten.

■

Stage wordt als recruteringsinstrument vooral veel gebruikt in de overige diensten en de metaalsector, maar is als recruteringsinstrument over het algemeen vrij sterk ingeburgerd in alle sectoren.


De mix … het aantal gebruikte instrumenten figuur 17

Recrutering in eigen beheer: aantal instrumenten?


5,8

4,7

5,9

5,5

Gemiddeld zetten Belgische bedrijven 5,5 instrumenten in bij hun zoektocht naar nieuwe medewerkers. Dit aantal varieert van 4,7 in Waalse bedrijven tot 5,8 in Vlaamse bedrijven. Hoe groter het bedrijf, hoe groter het aantal ingezette instrumenten. Bedrijven tot 49 werknemers gebruiken gemiddeld 4,6 instrumenten, bedrijven met meer dan 100 medewerkers gemiddeld 6,9. Sectoraal zijn de verschillen relatief beperkt. De bedrijven in de bouwsector zetten gemiddeld het minste instrumenten in (4,8), terwijl de bedrijven in de financiële en zakelijke dienstverlening en de overige diensten zich gemiddeld bedienen van 6,5 instrumenten.

Invloed van het functieniveau op het recruteringsbeleid Na de typering van het HRM-beleid van bedrijven zoemen we nu in op de concrete recruteringspraktijk, gedifferentieerd volgens drie functieniveaus, nl. managementniveau, operationeel leidinggevend niveau en uitvoerend niveau (zie box).

Management: Met managementniveau bedoelen we de functies met hoofdzakelijk managementtaken, belast met het nemen van strategische beslissingen in de organisatie. Het kan gaan om bijvoorbeeld de manager van een afdeling, de directeur van een bedrijf, ... Operationeel leidinggevend: Operationeel leidinggevenden zijn degenen die zelf nog instaan voor uitvoerende taken, maar ook verantwoordelijkheid dragen. Het gaat dan bijvoorbeeld om een ploegbaas. Uitvoerend: Met uitvoerend niveau bedoelen we de functies met slechts een beperkte verantwoordelijkheid. Enkele voorbeelden zijn een productie-operator, een bankbediende, een verkoper, …

260 bedrijven gaven gedetailleerde informatie over de laatst ingevulde functie op managementniveau, 164 bedrijven over de laatst ingevulde functie op operationeel leidinggevend niveau en 550 bedrijven voor de laatst ingevulde functie op uitvoerend niveau.

43

■

Ingezette partners figuur 18

Ingezette partners voor recrutering, volgens functieniveau

Uitvoerend Operationeel leidinggevend Management

67,5% 76,8% 66,9%

Eigen personeelsdienst

24,4% 17,1% 8,5%

4,9% 14,0% 31,9%

Uitzendkantoor

Wervings-en selectiebureau

8,4% 7,3% 4,6%


■

Recrutering door de eigen HR-verantwoordelijke is voor de drie functieniveaus de meest populaire manier van recrutering. Op operationeel leidinggevend niveau zelfs in drie kwart van de gevallen.

■

Wervings- en selectiebureaus worden frequenter ingeschakeld voor het zoeken naar managers (32%), dan voor het vinden van operationeel leidinggevenden (14%) of uitvoerende medewerkers (5%).

■

Uitzendkantoren daarentegen worden vlugger ingezet voor het zoeken naar uitvoerenden (24%) dan naar operationeel leidinggevenden (17%) of managers (8,5%). Een zelfde patroon stellen we vast bij de publieke bemiddelaars, weliswaar in een veel beperktere graad.

■

Mix van ingezette partners figuur 19

Mix van partners, volgens functieniveau

Uitvoerend Operationeel leidinggevend Management

62,7% 64,0% 56,9%

Enkel zelf recruteren

4,6% 10,4% 25,4%

5,8%

Enkel via RSS

Zelf + via RSS

21,5% 8,5% 5,4%

Enkel via uitzendbureau

7,3%

6,2%

Zelf + Enkel uitzendbureau publieke bemiddeling

■

57% van de bedrijven nam de recrutering van medewerkers op managementniveau voor eigen rekening, met andere woorden zonder een beroep te doen op externe partners.

■

Een kwart van de bedrijven schakelde hiervoor een recruterings- en selectiebedrijf in. Dit gebeurt slechts door respectievelijk 10% en 5% van de bedrijven in geval van een vacature op operationeel leidinggevend en uitvoerend niveau.

■

Zich uitsluitend richten tot uitzendkantoren gebeurt frequenter voor de invulling van vacatures op uitvoerend niveau (21,5%) dan voor vacatures op operationeel leidinggevend (8,5%) en managementniveau (5,4%).

■

De tabel suggereert tevens dat recruterings- en selectiebedrijven enerzijds en uitzendkantoren anderzijds een vergelijkbare rol spelen in het segment van de operationeel leidinggevenden.


■

Instrumenten bij recrutering in eigen beheer figuur 20

Recrutering in eigen beheer: Welke instrumenten volgens functieniveau?

Uitvoerend Operationeel leidinggevend Management Formele instrumenten

8,1% 10,3% 9,5%

Uithangen op publieke plaatsen / events

31,0% 24,6% 13,2%

39,7% 27,8% 16,8%

Jobsites

Eigen website

23,6% 34,1% 28,9%


50,6% 54,0% 39,2%



10,3% 11,9% 16,8%

33,3% 22,2% 20,3%

10,5% 9,5% 13,8%

Via scholen / unief


Stage

19,0% 22,2% 26,0%


29,9% 33,3% 36,8%

Via eigen personeel

60,9% 53,2% 37,3%

Intern bekend maken

■

Advertenties in de pers en interne bekendmaking zijn de twee belangrijkste recruteringsinstrumenten voor de drie functieniveaus.

■

Sommige instrumenten zijn duidelijk functiegevoelig: het gebruik van website en jobsite(s) is beduidend groter voor functies op managementniveau. Dit geldt ook voor externe relaties en interne bekendmaking (wellicht in het kader van het intern promotiebeleid van bedrijven).

■

Inschakelen van eigen personeel en aanspreken van de wervingsreserve zijn eerder verbonden met uitvoerende en operationeel leidinggevende functies.

45

3.2 HRM-beleid inzake interne jobmobiliteit Inleiding In dit onderzoek wordt de interne mobiliteit of interne doorstroom in kaart gebracht. In feite gaat het hier over ‘inplacement’, wat betekent dat een werknemer geherpositioneerd wordt binnen hetzelfde bedrijf, maar in een andere functie. Dit komt dus neer op het intern invullen van een openstaande vacature in een onderneming. Een voorbeeld van dienstverlening ter facilitering van interne mobiliteit is loopbaanbegeleiding waarbij de ambities en capaciteiten van een werknemer afgewogen worden ten opzichte van de in het bedrijf aanwezige opportuniteiten. Zo kan men bijvoorbeeld via assessment nagaan of een bepaalde persoon de capaciteiten heeft om een internationale functie uit te oefenen. We gaan in dit deel na of externe partners ingeschakeld worden in het begeleiden van de doorstroom in de organisatie, dan wel of bedrijven deze interne mobiliteit zelf organiseren. We gaan dieper in op de drijfveren voor deze keuze, de ingeschakelde partners en de ‘aangekochte diensten’.

Interne doorstroom: in eigen beheer of via externe partners? figuur 21

HRM beleid inzake interne jobmobiliteit


13,1% 3,4% 9,3%

9,9%

Voor alle of voor bepaalde interne verschuivingen wordt beroep gedaan op externe partner(s)

86,9% 96,6% 90,7%

90,1%

Hiervoor werd nog nooit beroep gedaan op externe partner(s)

10-49 werknemers 50-99 werknemers 100 en meer werknemers België

0,5% 1,4% 2,8%

1,3%

Voor alle interne verschuivingen wordt beroep gedaan op externe partner(s)

3,8% 8,3% 17,7%

8,6%

Voor bepaalde interne verschuivingen wordt beroep gedaan op externe partner(s)

95,7% 90,3% 79,5%

90,1%

Hiervoor werd nog nooit beroep gedaan op externe partner(s)


Ongeveer 10% van de bevraagde organisaties geeft aan een beroep te doen op externe partners voor het begeleiden van de interne invulling van vacatures. De meerderheid van deze bedrijven reserveert de inschakeling van externe partners voor de invulling van welbepaalde functieprofielen, terwijl een minderheid externe partners inschakelt voor alle profielen. Net zoals bij recrutering varieert de inschakeling van externe partners voor het begeleiden van interne jobmobiliteit regionaal vrij sterk. Zo schakelen Vlaamse - en in iets mindere mate Brusselse - bedrijven aanzienlijk frequenter gespecialiseerde bedrijven in dan Waalse bedrijven. Ook de bedrijfsgrootte is sterk bepalend voor de mate van externalisering. Hoe groter het bedrijf, hoe meer interne jobmobiliteit extern wordt begeleid. Bij de bedrijven die aangaven enkel voor welbepaalde profielen een beroep te doen op externe partners werd tevens gepolst voor welke profielen dit dan gebeurt. Twee derden van de bedrijven voorzien externe begeleiding voor doorstroom naar managementprofielen, een derde voor interne invulling van uitvoerende profielen.

■

Waarom begeleiding interne mobiliteit uitbesteden? figuur 22

Drijfveren om een beroep te doen op externe partners

Deskundigheid externe partner

71,8%

Snelheid en efficiëntie

25,5%

Deontologische redenen (neutraliteit)

24,8%

Zelf te weinig tijd

22,1%

Administratieve lasten verbonden aan selectie

8,1%

Geen eigen HR-dienst/-verantwoordelijke

7,4%

Interessante kostprijs

6,7%

Het doorslaggevende motief van bedrijven om te outsourcen is de deskundigheid van de externe partner. Ook hun snelheid, efficiëntie en neutraliteit worden sterk gewaardeerd. Zelf beschikken over onvoldoende tijd wordt eveneens aangehaald als een belangrijke reden voor uitbesteding. Delmotte en Sels (2005) wijzen in dit verband op het feit dat, bijvoorbeeld in het geval van loopbaanbegeleiding, problemen aan de oppervlakte kunnen komen die te gevoelig liggen om blootgelegd te worden in het directe contact met de werkgever. Een externe partner speelt een meer neutrale rol.

■

Waarom interne mobiliteit in eigen beheer houden? figuur 23

Drijfveren om interne jobmobiliteit in eigen beheer te houden

Screenen specifieke profielen liever intern

38,0%

Eigen personeelsdienst of HR-verantwoordelijke

34,6%

Zelf de nodige tijd hiervoor beschikbaar

28,0%

Omwille van de kostprijs

16,2%

Niet nodig (zelden interne mobiliteit)

13,8%

Daar hebben we nog niet aan gedacht

9,2%

Omwille van de vertrouwelijkheid

7,5%

Overige motieven

2,7%

47

38 procent van de bevraagde organisaties geeft zelf vorm aan interne mobiliteit omdat zij er de voorkeur aan geven de screening voor specifieke profielen intern te doen. Het beschikken over een eigen personeelsdienst of HR-verantwoordelijke en het zelf beschikken over voldoende tijd voor screening zijn eveneens belangrijke redenen om niet uit te besteden. 14% van de vestigingen geeft aan zelden of nooit met interne mobiliteit te maken te hebben, wat de vraag naar externalisering voor hen uiteraard irrelevant maakt. De top-drie van de redenen om geen externe partners in te schakelen is dezelfde in Vlaanderen, Wallonië als Brussel. Voor Vlaamse bedrijven is de expliciete keuze om specifieke profielen intern te screenen relatief belangrijker dan in de beide andere regio’s.

Welke partners en welke diensten? figuur 24

Externe partners waarop een beroep wordt gedaan

Wervings-en selectiebureau

61,7%

Uitzendkantoor

23,5%

HR-consulenten

18,1%

Opleidingsinstantie

9,4%

Outplacementbureau

5,4%

Sociaal secretariaat

5,4%

Andere

5,4%

figuur 25

Diensten waarvoor een beroep gedaan wordt op externe partners

Testing

64,4%

Screening

63,8%

Potentieeloptimalisering

29,5%

Bedrijven die de begeleiding van interne mobiliteit – geheel of gedeeltelijk – uitbesteden kunnen hiervoor een beroep doen op een steeds uitgebreider aanbod van HR-dienstverleners. Uit het onderzoek kunnen wij evenwel concluderen dat wervingsen selectiebedrijven het meest aansluiten bij de verwachtingen van de klanten inzake deze dienstverlening. Bijna twee derden van de bedrijven schakelt hen in voor opdrachten inzake interne mobiliteit. Dit hoeft niet te verwonderen indien rekening wordt gehouden met de specifieke diensten die worden gevraagd. Uit de figuur blijkt dat 64% van de bedrijven die zich extern laten begeleiden bij de interne invulling van vacatures een beroep doet op externe partners voor screening of preselectie van personeelsleden. Een ongeveer even grote groep doet beroep op externe partners voor testing, dat wil zeggen assessment en potentieelbeoordeling. Een kleine 30 procent ten slotte laat het aanwezige interne potentieel optimaliseren door externen via training, coaching en/of loopbaanbegeleiding.


3.3 HRM-beleid inzake outplacement Inleiding figuur 26

In welke mate wordt outplacement voorzien in de drie regio’s en volgens bedrijfsomvang

België

België

Brussel


Wallonië

50-99 werknemers

Vlaanderen

10-49 werknemers

Er zijn in het bedrijf nog geen werknemers ontslagen 20,2%

20,2%

21,6%

13,7%

29,4%

23,1%

15,6%

22,7%

In het bedrijf wordt in geen geval outplacement voorzien 54,7%

54,7%

43,8%

39,3%

58,3%

52,1%

55,5%

64,1%

In bepaalde gevallen wordt outplacement aangeboden bij gedwongen ontslag 19,3%

19,3%

26,3%

36,2%

11,3%

20,0%

21,4%

9,8%

In elk geval wordt outplacement aangeboden bij gedwongen ontslag 5,8%

5,8%

8,3%

10,8%

1,0%

4,8%

7,5%

3,4%

Outplacement, of het begeleiden van ontslagen – of met ontslag bedreigde – werknemers, is een dienstverlening die steeds meer aan belang wint. De vraag is of – en in welke mate - outplacement op dit moment deel uitmaakt van het HRM-beleid van bedrijven. ■

Bijna 6% van de bevraagde Belgische bedrijven geeft aan in elk geval outplacement te voorzien bij gedwongen ontslag.

■

Ongeveer 20% voorziet outplacement in bepaalde gevallen.

■

Meer dan de helft van de bevraagde bedrijven voorziet in geen enkel geval outplacementbegeleiding.

■

De overige 20% bedrijven meldt nog geen ontslagen te hebben gehad en doet bijgevolg geen uitspraak over ouplacement.

49

Alleszins opvallend zijn de sterke regionale verschillen. Het gebruik van outplacement ligt opvallend lager in Wallonië. Brusselse bedrijven zijn relatief gezien de grootste gebruikers. Het aanbieden van outplacementbegeleiding varieert bovendien sterk met de bedrijfsgrootte. Hoe groter het bedrijf, hoe frequenter outplacement wordt aangeboden. Ook sectoraal zijn de verschillen opvallend. Bedrijven uit de voedings- en chemische nijverheid, de financiële en zakelijke dienstverlening en de metaalsector bieden relatief meer outplacement aan, terwijl in de bouwsector en de horeca het gebruik beperkt is.

figuur 27

Verband tussen outplacementbegeleiding en sector

in alle gevallen in bepaalde gevallen

Horeca

1,0%

9,6%

Bouw

2,0%

10,4%

Handel

5,3%

19,9%

Overige industrie

5,6%

20,4%

Transport Overige diensten

10,5% 3,7%

15,8% 23,4%


8,9%

Metaal

7,8%

24,0%

Financiële en zakelijke dienstverlening

8,3%

25,4%

Voeding en chemie

9,7%

19,6%

24,4%

Wanneer wordt outplacement aangeboden? figuur 28

In welke gevallen wordt outplacement voorzien

Bij individueel ontslag wordt outplacement voorzien voor bepaalde groepen

77,2%

Bij elk individueel ontslag wordt outplacement voorzien

17,7%

Bij collectief ontslag wordt outplacement voorzien voor bepaalde groepen

13,2%

Bij elk collectief ontslag wordt outplacement voorzien

9,7%

Ongeveer een vijfde van de bedrijven biedt dus selectief outplacement aan, met andere woorden, beperkt tot bepaalde gevallen. ■

94% onder hen voorziet outplacement voor 45-plussers in geval van gedwongen ontslag.

■

44% voorziet eveneens outplacement voor personen jonger dan 45 jaar in geval van gedwongen ontslag.

Ook de aard van het ontslag, collectief of individueel, heeft een invloed op de wijze waarop outplacement wordt aangeboden. Uit de bevraging resulteert dat outplacement vooral wordt voorzien in geval van individueel ontslag en dit voor bepaalde groepen. Gelieve te noteren dat de som van de antwoorden niet percenteert tot 100. Dit komt omdat bedrijven meerdere antwoorden konden geven, en dus outplacement aanbieden in verschillende situaties.

METHODOLOGIE 50

METHODOLOGIE (vervolg van pagina 4) Voor het onderzoek werden de volgende keuzes gemaakt: ■

Voor de uitvoering van deze studie naar werknemersstromen en HRM-beleid inzake recrutering, interne jobmobiliteit en outplacement werd een telefonische bevraging georganiseerd bij HR-verantwoordelijken (en zaakvoerders in kleinere bedrijven). 1500 Belgische private ondernemingen met minimum 10 werknemers namen deel aan deze bevraging. Om de representativiteit te garanderen, werd de steekproef gestratificeerd op basis van drie variabelen: gewest (Vlaanderen, Wallonië, Brussel), sector en grootteklasse.

■

Gezien het toenemend belang van intermediairen op de arbeidsmarkt werd aan de bevraagde bedrijven eerst de vraag gesteld of ze recrutering en selectie in eigen beheer houden, dan wel of ze deze activiteit uitbesteden. Bij recrutering in eigen beheer neemt de verantwoordelijke voor personeelszaken zelf initiatieven om kandidaten te zoeken. In geval er geopteerd wordt voor uitbesteding worden externe partners ingeschakeld. De motivering voor deze keuze is duidelijk. Het aantal intermediairen en het aantal recruteringsinstrumenten neemt steeds toe, en bovendien zijn tal van intermediairen en instrumenten sterk met mekaar verweven. Een voorbeeld van een bedrijf dat beslist om samen te werken met een uitzendkantoor voor de aanwerving van een vaste medewerker ter verduidelijking. Het uitzendkantoor beschikt over een databestand van kandidaten waaruit kan worden geput, adverteert in de lokale en/of nationale ‘papieren’ advertentiemedia, plaatst de vacature op de eigen website, afficheert de vacature in de etalage van het agentschap, heeft een samenwerkingsakkoord met een private jobsite, adverteert de vacature op de vacaturedatabanken van de publieke diensten waarmee een sectoraal akkoord bestaat,… Aangezien de opdrachtgever niet noodzakelijk op de hoogte is van deze complexe mix van recruteringskanalen die door het uitzendkantoor wordt ingezet, heeft het weinig zin hem hierrond te bevragen. Belangrijk is dat de opdrachtgever heeft beslist om deze recruterings- en selectie- opdracht uit te besteden. Indien daarentegen het bedrijf beslist de recrutering & selectie in eigen beheer te houden, dan heeft ze uiteraard wel een volledig beeld van de mix van instrumenten die worden ingeschakeld in de zoektocht naar kandidaten. Rond deze instrumentenmix kan uiteraard wel verder uitgebreid onderzoek gebeuren.

■

Tenslotte werd geopteerd voor een bevraging op het organisatieniveau dat verantwoordelijkheid draagt voor HRM. Dat wil zeggen dat de enquête afgenomen werd op vestigingsniveau behalve in de gevallen waar HR-beslissingen op het niveau van de hoofdzetel genomen worden. Aldus werd de enquête beantwoord door de professionals die het beste zicht hebben op de ingezette partners voor recrutering, outplacement, … en de gebruikte recruteringsinstrumenten. Zij kunnen door hun ervaring tevens de kwaliteit van de dienstverlening van de externe partners beoordelen. Een bevraging op het niveau waarop HR-beslissingen worden genomen bepaalt mede de interpretatie van de variabele ‘bedrijfsomvang’8.

8

In de meeste gevallen is de bevraagde vestiging de enige vestiging en is er geen verschil tussen vestigings- en bedrijfsniveau. Een tweede mogelijkheid bestaat erin dat het bedrijf meerdere vestigingen heeft en dat de bevraagde vestiging verantwoordelijkheid draagt voor recrutering voor het ganse bedrijf. In dat geval heeft de enquête eveneens betrekking op het gehele bedrijf. Een derde mogelijkheid bestaat er in dat er meerdere vestigingen zijn, maar dat de bevraagde vestiging enkel verantwoordelijk is voor recrutering voor de eigen vestiging. In dit geval hebben de antwoorden enkel betrekking op de bevraagde vestiging en niet op de gehele organisatie. Een laatste mogelijkheid is dat de vestiging zelf geen recruteringsbeslissingen neemt, maar hiervoor afhankelijk is van een andere vestiging of de hoofdzetel. Vestigingen die zelf geen recruteringsbeslissingen nemen werden niet bevraagd.

FEDERGON Havenlaan 86c bus 302 B-1000 Brussel Tel.: 02 203 38 03 e-mail: [email protected] www.federgon.be

Verantw. uitgever: Herwig Muyldermans - Havenlaan 86C/302 - 1000 BRUSSEL

IDEA Consult Congresstraat 37-41 B-1000 Brussel Tel.: 02 282 17 10 e-mail: [email protected] www.ideaconsult.be

Wervingsbeleid en werknemersstromen in beeld Op basis van de resultaten van een onderzoek uitgevoerd door Idea Consult

Recommend Documents