Werkruimte die mensen in beweging brengt

EA D MU ST R

Werkruimte die mensen in beweging brengt

De kantoren van nu stimuleren ons niet om met elkaar in contact te komen. Met het oog op de creativiteit en productiviteit zou dat echter juist wél moeten gebeuren. Ben Waber, Jennifer Magnolfi en Greg Lindsay 22

MANAGEMENT EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2014 WWW.OVERMANAGEMENT.NL


I

n Silicon Valley is het sterke verband tussen persoonlijke interacties, prestaties en innovatie een geloofsartikel, en de vernieuwers daar bouwen kathedralen op basis hiervan. Googles nieuwe campus is zo ontworpen dat er zo veel mogelijk toevallige ontmoetingen plaatsvinden. Facebook gaat enkele duizenden medewerkers in één grote ruimte van ruim anderhalve kilometer lang laten werken. Yahoo trok de rechten van medewerkers om mobiel te werken in omdat, zoals het hoofd human resources uitlegde, ‘sommige van de beste beslissingen en inzichten voortkomen uit gesprekken in de hal en de kantine’. En Samsung maakte onlangs plannen bekend voor een nieuw Amerikaans hoofdkantoor, met een ontwerp dat in sterk contrast staat met zijn van oudsher hiërarchische cultuur. Enorme buitenruimtes die zich tussen de werkvloeren bevinden, zullen medewerkers naar openbare ruimtes lokken, waar engineers en verkoopmensen elkaar dan ontmoeten, zo hopen Samsungs executives. ‘De creatiefste ideeën ontstaan niet terwijl je voor een monitor zit’, zegt Scott Birnbaum, vice-president van Samsung Semiconductor. Het nieuwe gebouw ‘is er echt op ontworpen om niet alleen de samenwerking te stimuleren maar ook die innovatie die je ziet als mensen op elkaar botsen’. Het is leuk om hierin te geloven, maar hebben executives ook bewijs dat dit werkt? Sociale ruimte, zoals die van Samsung, zou zomaar de zoveelste bevlieging kunnen zijn in een lange reeks van grillen en gebroken beloften op het gebied van workspace design: van ‘cubicle’ naar open werkvloer. Cubicles worden neergehaald en vervangen door open ruimtes, die de introverte medemens doen smachten naar zijn eigen besloten ruimte. Vierkante ruimtes. Hotelruimtes. Banken. Draaiende bureaus. Zit-stabureaus. Treadmilll desks, met loopband. Geen bureaus. Met excuses aan Mark Twain: er is niet zoiets als een nieuw kantoorontwerp. We nemen gewoon oude ideeën, stoppen ze in een soort caleidoscoop en we draaien eraan. Hoe weten we of een benadering effectief is? De sleutelmaatstaf die bedrijven gebruiken om de ruimte te meten – kosten per vierkante meter – is gericht op efficiency. Slechts weinig bedrijven meten of het ontwerp van een ruimte de prestaties vooruithelpt of in de weg zit, terwijl dat iets is wat alle organisaties zouden moeten doen. De middelen hiervoor zijn er. Dezelfde sensoren, activiteitentrackers, smartphones en sociale netwerken die ze gretig binnensmokkelen bij klanten om te ontdekken wat hun gewoonten en hun gedrag zijn, kunnen naar binnen worden gericht – op de medewerkers en hun werkomgevingen – om te weten te komen of

Toevallige ontmoetingen en interacties tussen kenniswerkers verbeteren de performance MANAGEMENT EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2014 WWW.OVERMANAGEMENT.NL

het klopt dat het echt werkt als je engineers en verkoopmensen met elkaar aan het praten krijgt.

Nieuw bewijs Wij zijn al begonnen met het verzamelen van dit soort performancedata met behulp van allerlei tools, van eenvoudige netwerkanalyse tot sociometric badges die informatie vastleggen over de interactie, communicatie en locatie van mensen. We hebben duizenden badges ingezet op alle mogelijke werkplekken – van farmacie- en softwarebedrijven tot financiële dienstverleners en ziekenhuizen – en nu beginnen we de geheimen te doorgronden van goed kantoorontwerp in termen van densiteit, nabijheid van mensen en sociaal karakter. We zijn er bijvoorbeeld achter gekomen dat face-to-face interacties veruit de belangrijkste activiteit in een kantoor zijn. Birnbaum heeft een punt als hij het heeft over het laten ‘botsen’ van mensen, want onze data geven aan dat het de performance verbetert als je botsingen creëert – toevallige ontmoetingen en ongeplande interacties tussen kenniswerkers, zowel binnen als buiten de organisatie. We hebben ook ontdekt dat ruimtes zelfs zo kunnen worden ontworpen dat ze specifieke performance-uitkomsten opleveren – bijvoorbeeld productiviteit op de ene plek en meer innovatie op een andere plek, of beide op dezelfde plek maar op andere momenten.

Werkplekdesign: gids voor beginners Als je je kantoorruimte wilt herconfigureren om de performance te verbeteren, helpt deze eenvoudige matrix je op weg. Er wordt gebruikgemaakt van twee belangrijke factoren in kantoorontwerp – relatieve openheid en werkplekflexibiliteit – om aan te geven welke configuratie zal leiden tot een van de vier verschillende uitkomsten.

FLEXIBELE WERKPLEK

RAPID PROTOTYPING

KRUISBESTUIVING

Iteratieve creativiteit, brainstorming en ideeënverfijning in kleine groepen

Silosloop, toegenomen creativiteit en meer innovatie

INDIVIDUELE

GROEPS-

PRODUCTIVITEIT

EFFICIËNTIE

Persoonlijke productiviteit, gefocust individueel werk en deadlinewerk

Teamproductiviteit, gefocust groepswerk en projectontwikkeling

VASTE WERKPLEK EIGEN KANTOOR

OPEN WERKVLOER

23

EA D MU ST R De CEO van Telenor ziet zijn hoofdkantoor niet als onroerend goed maar als communicatieinstrument Door dit soort nieuwe data te combineren met organisatiemetrics als de totale omzet of het aantal lanceringen van nieuwe producten, kunnen we laten zien wat voor effect een werkruimte heeft op de eindresultaten en kunnen we die ruimte zo aanpassen dat de eindresultaten beter worden. Dit zal leiden tot ingrijpende veranderingen in hoe we onze toekomstige werkruimtes bouwen. Een greep: Erkenning dat kantoorruimte niet slechts een ‘dood’ activum is maar een strategische tool voor groei. Advies- en ontwerpfirma Strategy Plus schat dat de kantoorbenutting om het even op welke dag maximaal 42 procent is. Op basis van zo’n logica kun je de kosten per vierkante meter het best beheersen door ‘verspilde’ vierkante meters te verwijderen. Uit de data die wij verzamelen, blijkt echter dat investe-

En hoe zit het met mondiale ondernemingen? Wat gebeurt er als nabijheid niet haalbaar is? Als onze collega’s niet alleen in andere gebouwen zitten maar ook in andere landen? Een consumentengoederenbedrijf dat wij kennen, probeert iets met deze vragen te doen. Het bedrijf heeft een onroerendgoedportefeuille van bijna 20 miljoen vierkante meter waar 300.000 werknemers in 26 landen werken. Managen op ‘botsingen’ op deze schaal vereist een tweetandige aanpak. Ten eerste moet het bedrijf, net als Telenor doet, de gebouwen behandelen als communicatie-instrumenten en gebruikmaken van meer open omgevingen en compactere werkruimtes om interactie te stimuleren. Ten tweede moet het bedrijf deze geoptimaliseerde gebouwen aan elkaar koppelen in een virtuele ruimte die communicatie tussen de gebouwen zo makkelijk en effectief mogelijk maakt. Om dat te bereiken heeft het bedrijf een ‘communitymanager’-functie voor workspace operations in het leven geroepen, die een brug vormt tussen facilitymanagement, technologie en corporate communicatie. De functie is gemodelleerd naar de functies die je aantreft in online community’s als Yelp en Airbnb en in coworkingruimtes. De communitymanager van het bedrijf probeert virtuele botsingen te creëren door het voor mensen die niet in hoogsteigen persoon interactie kunnen hebben makkelijk te maken om met anderen in contact te komen via online en sociale kanalen.

24

ringen in het herconfigureren van kantoorruimte op basis van interacties in plaats van efficiency de omzet of het aantal lanceringen van nieuwe producten kunnen vergroten. Ontwerp van kantoren die weerspiegelen hoe 21e-eeuws digitaal werk feitelijk plaatsvindt. De gebouwen waar we elke dag heen gaan, zijn niet zo veel veranderd als de tools die we gebruiken om het werk te doen. Als je digitale-communicatiepatronen laat samensmelten met de fysieke ruimte, vergroot dat de kans dat er interacties plaatsvinden die leiden tot innovatie en productiviteit. Herconfiguratie van kantoren om een gebouw, verzameling gebouwen of uiteenlopende reeks werkruimtes te verwerken in het stedelijk weefsel. Het kantoor van de toekomst zal hoogstwaarschijnlijk beschikken over in hoge mate ‘genetwerkte’, gedeelde ruimtes, voor meerdere doeleinden geschikt, die grenzen tussen bedrijven herdefiniëren en die iedereens prestatie verbeteren. Het zal niet makkelijk zijn om daar te komen. Er zullen veel meer data moeten worden verzameld als input voor de nieuwe ontwerpen managementprincipes, terwijl er ook stedelijke planners en gemeentelijke overheden bij betrokken moeten worden. Ook gaat het HR, IT en facilitymanagement transformeren van ondersteunende functies tot facilitators. Als bedrijven hun ruimtes zo kunnen veranderen dat die weerspiegelen hoe mensen werken, zal dat leiden tot performanceverbetering. Neem dat niet op ons gezag aan. Er zijn data die het aantonen.

Strategische koffiemachines Jon Fredrik Baksaas, de CEO van het Noorse telecombedrijf Telenor, vindt dat het ontwerp van Telenors hoofdkwartier in Oslo heeft geholpen om de overstap te maken van een door de staat gerund monopolie naar een competitieve multinationale carrier met 150 miljoen abonnees. Dat ontwerp, zegt hij, verbeterde de communicatie, versnelde de besluitvorming en creëerde zelfs, zoals hij dat noemt, ‘een aanvallende mindset’. Het bedrijf was zijn tijd vooruit toen het in 2003 ging werken met ‘hot desking’ (geen vaste werkplekken) en met ruimtes die makkelijk kunnen worden geherconfigureerd voor andere taken en nieuwe teams. De ontwerpeigenschappen die de werkruimtes effectief maken, kwamen voort uit een diepgaande mindsetverschuiving: Baksaas beschouwt de kantoren niet als onroerend goed maar als communicatie-instrument. Je kiest de e-mailprovider met de beste eigenschappen op het gebied van samenwerking en bestandsoverdracht – investeringen in werkruimte kun je op dezelfde manier benaderen. De verbeterde communicatie die Telenor realiseerde in het nieuwe hoofdkantoor kan worden verklaard aan de hand van Alex ‘Sandy’ Pentlands Harvard Business Review-artikel (april 2012) ‘The new science of building great teams’.1 Pentland maakte gebruik van badges (hetzelfde soort badges die nu worden gebruikt door Ben Wabers firMANAGEMENT EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2014 WWW.OVERMANAGEMENT.NL


ma) die traceren hoe mensen met elkaar praten, wie met wie praat, hoe mensen zich door het kantoor bewegen en waar ze tijd doorbrengen. (Mensen droegen de apparaatjes op vrijwillige basis, de individuele gegevens waren anoniem en niet beschikbaar voor de werkgevers.) Pentland identificeerde drie sleutelelementen van succesvolle communicatie: t exploratie (interacties met mensen in veel andere sociale groepen); t engagement (interacties met mensen in je eigen sociale groep, in redelijk gelijke doses); t energie (interacties met meer mensen in het algemeen). Ruimtes die zo zijn ontworpen dat ze deze activiteiten stimuleren, vergroten de kans op botsingen – en de data laten keer op keer zien dat het tot positieve uitkomsten leidt als er meer botsingen zijn. We meten niet de inhoud van de interacties, maar dat is niet belangrijk. Als er ontmoetingen plaatsvinden leidt dat, ongeacht de inhoud daarvan, doorgaans tot verbetering. Ruimtes kunnen worden ontworpen ten voordele van de exploratie, het engagement of de energie om bepaalde resultaten te bereiken. Als een callcenter bijvoorbeeld hogere productiviteit wil, moet de ruimte het engagement bevorderen – het team stimuleren om meer onderlinge interactie te hebben. Groter engagement bereik je gewoonlijk niet met open sociale ruimtes maar met kleine, door muren gescheiden werkstations en aangrenzende ruimtes waar kleine groepen kunnen samenwerken en interactie kunnen hebben. Het ‘pauzegebied’ van het team wordt dan een cruciale ‘botsingenruimte’. Een voorbeeld komt van een callcenter dat de pauzeruimte uitbreidde en zijn sales reps meer tijd gaf om daar met collega’s rond te hangen. Paradoxaal genoeg schoot de productiviteit omhoog na de aanpassing. Als ze weg waren bij hun telefoon, konden de sales reps kennis binnen de groep laten circuleren. Dat gezegd hebbende, voor een bedrijf dat – zoals Telenor – probeert te innoveren of te veranderen, kan het juist schadelijk zijn om het engagement te vergroten, want dat gaat ten koste van de tijd die beschikbaar is voor cruciale exploratie met andere groepen en met buitenstaanders. Telenors open, publieke en flexibele ruimte waardeert exploratie veel meer dan engagement – de ruimte verzoekt medewerkers met klem om elkaar te ontmoeten in de open ruimte, waar zij onverwachte mensen kunnen tegenkomen, en stelt ze ook in staat om ruimtes te claimen en in te richten voor brainstormingsessies. Als een bedrijf eenmaal heeft geïdentificeerd welk patroon het probeert te realiseren en hoe dat patroon van invloed is op de uitkomsten, kan het de waarde van werkruimtes gaan berekenen – niet al-

leen de kosten ervan. Wij hebben bijvoorbeeld gewerkt met ‘sociometrische’ badges op zo’n vijftig executives van een farmaceutisch bedrijf die verantwoordelijk waren voor bijna 1 miljard dollar aan omzet per jaar. Zij wilden de omzet vergroten maar wisten niet welk gedrag daaraan zou bijdragen. Zelfs als de omzet omhoogging, konden zij vaak niet verklaren hoe dat dan kwam. De data die in de loop van een paar weken werden verzameld, lieten zien dat als verkoopmensen 10 procent meer interacties hadden met collega’s in andere teams – dat wil zeggen toegenomen exploratie – hun omzet ook met 10 procent toenam. Een elegante correlatie. De executives vroegen dus: hoe kunnen we onze ruimte zo veranderen dat de mensen van verkoop collega’s van andere afdelingen tegenkomen? In dit geval was koffie de sleutel tot het antwoord. Destijds had het bedrijf ongeveer één koffieautomaat voor elke zes medewerkers, en dezelfde mensen haalden hun koffie elke dag bij dezelfde machines. Verkoopmensen beklaagden zich bij andere verkoopmensen. Marketingmensen praatten met marketingmensen. De onderneming investeerde er een paar honderdduizend dollar in om de koffiehoeken eruit te laten slopen en een kleiner aantal grotere te bouwen – slechts één koffielocatie per 120 medewerkers. Er werd ook een groot cafetaria voor alle medewerkers gebouwd die in de plaats kwam van een veel kleinere die door maar weinig mensen werd gebruikt. Het eerste kwartaal nadat de koffie-en-cafetaria-wisseltruc was uitgevoerd steeg de omzet met 20 procent, ofwel 200 miljoen dollar, wat de investering in de herinrichting meteen rechtvaardigde. Voor managers is het misschien verleidelijk om gewoon grote sociale ruimtes te creëren en dan geweldige resultaten te verwachten, maar zo simpel is het niet. Bedrijven moeten inzicht hebben in wat ze proberen te bereiken (meer productiviteit? meer creativiteit?) voordat ze een ruimte aanpassen. Wat werkte voor het farmaciebedrijf, werkte bijvoorbeeld niet voor een grote meubelfabrikant die zijn hoofdkantoor transformeerde van klassieke cubicles naar een open werkvloer waarin ongeveer 60 procent van het personeel niet zijn eigen bureauplek had. Om het plan te testen gebruikten we badges bij 65 verkoopen marketingteamleden op een en dezelfde verdieping voor en na de herconfiguratie. Het doel van het callcenter was de leden van één team met elkaar aan het praten te krijgen om de productiviteit te verbeteren. Telenor en het farmaciebedrijf hadden ruimte nodig die mensen stimuleerde om te botsen met andere groepen. Voor het succes van het meubelbedrijf was iets daartussenin nodig: strakke integratie

Coworkingruimtes zijn een antwoord op de benauwende sfeer van de cubicle en de eenzaamheid van de thuiswerker. Jonge digitale werkers geloven erin dat deze ruimtes hun performance verbeteren MANAGEMENT EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2014 WWW.OVERMANAGEMENT.NL

25

EA D MU ST R over de hele verkoopcyclus, iets wat enige exploratie inhield en vervolgens sterk engagement tussen specifieke groepen die meer moesten communiceren. Het bedrijf had aangenomen dat minder bureaus en een kleiner oppervlak mensen dichter bij elkaar zouden brengen, wat de kans op interactie zou vergroten. Niet-toegewezen bureauplekken zouden de interactie tussen mensen uit verschillende groepen waarschijnlijker maken. Dergelijke interactie nam inderdaad toe, met 17 procent – maar de energieniveaus (het aantal ontmoetingen van individuen op een dag) daalden met gemiddeld 14 procent. Dit suggereert dat de ruimte mensen die op een vaste plek werkten slechts herschikte in plaats van beweging te creëren. Iemand van marketing zou nieuwe mensen tegen het lijf kunnen lopen omdat hun tijdelijke bureau toevallig in de buurt was, maar mensen verlieten hun werkplek niet meer zodra ze daar waren neergestreken. Als gevolg daarvan daalde de teamcommunicatie met 45 procent. Het bedrijf bespaarde geld op werkruimte door het aantal vaste werkplekken te verminderen, maar zowel de inkomsten als de productiviteit zakten pijlsnel in. Het soort interactie dat het meest waardevol is, wisselt al naar gelang het doel – wat niet wisselt, is dat interactie veel waardevoller is dan we ons realiseren. Circuleren, exploreren, engageren en het aantal ontmoetingen tussen mensen vergroten is belangrijker dan de individuele productiviteit of creativiteit. Stel dat een medewerker een betere manier vindt om zijn werk te doen maar dat hij nooit aan iemand anders die hetzelfde werk doet vertelt wat hij heeft ontdekt.

Hij heeft zijn eigen prestatie verbeterd maar verder die van niemand. Als hij er een deel van zijn werktijd aan besteed om anderen te vertellen wat hij heeft geleerd, wordt zijn eigen productiviteit lager maar heeft hij die van de anderen vergroot. Wij hebben aangetoond dat in sommige gevallen zelfs een terugval in iemands persoonlijke productiviteit van 5 procent een positief resultaat kan hebben voor de performance van de groep als geheel. Bedenk goed wat de implicaties zijn. Ten eerste: prestatiebeoordelingen van medewerkers zijn gebaseerd op iemands individuele productiviteit en nemen niet in aanmerking hoe de groepsproductiviteit kan toenemen via meer interactie. Ten tweede: er worden onmetelijke geldbedragen geïnvesteerd in tools om de individuele productiviteit te verhogen, maar dat geld kan misschien beter worden gebruikt om een werkruimte te ontwerpen die stimuleert tot botsingen die de organisatie – niet individuen – succesvoller maken.

Lobby’s als kantoor Eén factor compliceert dit alles: kantoorgebouwen zijn niet meer de enige locaties voor kenniswerk. Sterker, onderzoek van adviesgroep Emergent Research geeft aan dat twee derde ervan nu plaatsvindt buiten het kantoor. Derhalve: hóe precies we kantoorruimtes ook zo ontwerpen dat er botsingen worden gecreëerd, het ontwerp is incompleet als er geen rekening wordt gehouden met digitaal werk en digitale samenwerking, die onafhankelijk zijn van tijd en ruimte en waarvoor ‘onmiddellijkheid’ belangrijker is.

De Allen-curve blijft van kracht

26

ALLENCURVE

FACE-TO-FACE

COMMUNICATIE

MEER

lijker dat ze digitaal met elkaar in contact bleven dan bij engineers die elders werkten. Als zij nauw moesten samenwerken e-mailden collega’s die op dezelfde plek werkten vier keer zo vaak als collega’s op verschillende locaties, wat ertoe leidde dat projecten 32 procent sneller werden afgerond. Uit het oog, uit de pas.

E-MAIL

MINDER

In zijn klassieker Managing the flow of technology (1977) was Thomas J. Allen de eerste die de sterke negatieve correlatie mat tussen fysieke afstand en frequentie van communicatie. De ‘Allen-curve’ schat dat de kans vier keer zo groot is dat we regelmatig communiceren met iemand die 2 meter verderop zit als met iemand die zich 20 meter verderop bevindt, en dat we bijna nooit communiceren met collega’s die op andere verdiepingen of in andere gebouwen werken. Het kantoor is echter niet meer alleen een fysieke plek: we kunnen er binnentreden door in te loggen, we kunnen vanaf elke locatie meevergaderen en we kunnen samen aan documenten werken zonder elkaar ooit te zien. Je zou verwachten dat technologieën die afstanden verkleinen de Allen-curve doorbreken en dat communicatie daar niet langer is gecorreleerd aan afstand. Niet dus. De Allen-curve blijft van kracht. Sterker: als afstand-verkleinende technologie versnelt, wordt nabijheid duidelijk belangrijker. Uit studies van Ben Waber blijkt dat zowel face-to-face communicatie als digitale communicatie de Allen-curve volgt. In één studie was het bij engineers die een fysiek kantoor deelden 20 procent waarschijn-

MINDER

FYSIEKE AFSTAND

MEER



Op een andere manier versterkt de digitale werkruimte botsingen tussen personen via uitwisseling van bestanden en via communicatietools als chat, e-mail en archiveren. De digitale ruimte kan meer ideeen bijeenbrengen die van meer plekken komen: onderzoek wijst uit dat interacties en engagement afnemen als de fysieke afstand tussen werkgroepen groter wordt, terwijl online engagement toeneemt naarmate het aantal gebruikers toeneemt. Data laten echter ook zien dat digitale communicatie face-to-face interactie niet kan vervangen en er in feite zelfs door kan worden versterkt (zie het kader ‘De Allen-curve blijft van kracht’). Studies met sociometrische badges bevestigen dat teams waarvan de leden zich ver van elkaar bevinden niet zo goed presteren als bij fysieke nabijheid. Daar komt bij dat de upgradecycli van gebouwen en technologie niet harmoniëren. Telenors state-of-the-art bedrijfsterrein, met slim geïntegreerde digitale features zoals een draadloos file-sharingsysteem, is gebouwd vier jaar voordat de iPhone op de markt kwam en wifi alomtegenwoordig werd. Een paar jaar later zou Telenors destijds vernieuwende, zelf ontwikkelde netwerk totaal anders zijn ontworpen – als de features ervan al niet overbodig zouden zijn gemaakt door opslag in de cloud en andere ontwikkelingen. Dit alles om te zeggen dat het, als je de werkruimte wilt verbeteren, van essentieel belang is om te begrijpen hoe digitale en fysieke ruimtes samenwerken – maar dat dit ook een ongelofelijk gecompliceerde ontwerpuitdaging is. Werkers zelf zijn de eersten geweest die deze uitdaging aangingen. Net zoals een breed consumentenpubliek zich het afgelopen decennium IT eigen heeft gemaakt, beginnen digital-wise medewerkers te eisen dat hun ruimtes worden aangepast aan hoe zij werken in plaats van andersom. Het werd in 2005 menens met deze verschuiving in San Francisco, Londen en Berlijn. Technologen, programmeurs en creatieve professionals wilden buiten beperkende kantooromgevingen werken maar ook de isolatie van het kantoor aan huis vermijden. Zij kozen ervoor om bij elkaar te gaan zitten in zogeheten coworkingruimtes. De eerste voorbeelden waren organisch, opgezet door gebruikers en niet door ontwerpprofessionals. De ruimtes waren voor iedereen toegankelijk en soms gratis. Mensen die ervoor kozen om daar te werken, gingen doelgericht op zoek naar leden van andere organisaties, waarmee ze de community, sociale interactie, het leren en de energie die typerend was voor hun online werk reproduceerden en daar het voordeel van fysieke nabijheid tot anderen aan toevoegden. Onopzettelijk construeerden zij ruimtes die de exploratie creëren waarvan we weten dat die de creativiteit stimuleert. En het werkte. Een van ons, Jennifer Magnolfi, heeft 45 coworkingruimtes wereldwijd bestudeerd en zij ontdekte dat mensen ervoor hadden gekozen omdat zij ervan overtuigd waren dat hun prestaties in zulke ruimtes sneller zouden verbeteren dan in een kantoorgebouw of thuis. Haar bevindingen werden ondersteund door een Deskmag-enquête uit 2011 onder ruim 1500 coworkers in 52 landen: MANAGEMENT EXECUTIVE NOVEMBER/DECEMBER 2014 WWW.OVERMANAGEMENT.NL

In 2014 voorzag 72 procent van degenen die gebruikmaakten van coworkingruimtes een stijging van hun inkomen

t 75 procent rapporteerde een toename van de productiviteit na te zijn gaan werken in coworkingruimtes. t 80 procent rapporteerde een toename van de omvang van hun zakelijke netwerk. t 92 procent rapporteerde een toename van de omvang van hun sociale netwerk. t 86 procent rapporteerde een afname van hun gevoel geïsoleerd te zijn. t 83 procent rapporteerde vertrouwen te hebben in anderen in hun coworkingruimte. In 2013 maakten volgens gegevens van Emergent Research meer dan 160.000 mensen gebruik van enkele duizenden coworkingruimtes in de Verenigde Staten en Europa. De organisatie verwacht dat over vijf jaar wereldwijd meer dan 1 miljoen mensen gebruik zullen maken van 12.000 coworkingruimtes. In een andere enquête, uit 2014, kwam naar voren dat 72 procent van de participanten een toename van hun inkomen verwachtte. De groei van coworking en de enquêtes onder coworkers laten zien dat mensen als zij de keus krijgen kiezen voor werkplekken die hun digitale stijl ondersteunen en die ze toegang geven tot nieuwe kennis, in contact brengen met andere soorten expertise en hun leren versnellen. Het succes van coworking heeft enkele teams geholpen om uit hun coworkingruimte ‘op te klimmen’. Hoewel het model duidelijk voorziet in de exploratie die zelfstandige werkers en zeer kleine groepen nodig hebben, moeten teams als ze een kritieke omvang bereiken – meestal rond de tien teamleden – hun engagement verhogen via een ander model. Besloten kantoorruimtes en vergaderkamers worden dan noodzakelijke onderdelen van hun werkdag. Dit heeft geleid tot het opschalen van coworkingruimte. Wat begon als kleine ruimtes voor een paar zelfstandige werkers groeide uit tot startupversnellers – groepen startups die een stuk van de besloten samenwerkingsruimte die ze ter beschikking hebben, delen. Uiteindelijk gingen grote ondernemingen het idee nabootsen door gedeelde ruimtes te creëren waar hun medewerkers kunnen werken met partners, onderzoekers en klanten. De eerste verdieping van Amazons nieuwe bedrijfsterrein in Seattle bestaat voor het grootste deel uit coworkingruimte. Ace Hotel market de lobby van zijn flagship in New York actief als werkruimte. AT&T heeft Foundry opgezet, een netwerk van onderzoekscentra waar zijn engineers zij aan zij werken met zorgvuldig geselecteerde startups, 27

EA D MU ST R corporate partners en third-party ontwikkelaars om nieuwe producten sneller naar de markt te brengen. Zelfs bankiers doen het: ING Direct bouwde zeven cafés (die nu Capital One 360 Cafés heten) waar zijn werkers een toko konden opzetten en interactie konden hebben met klanten die hun ruimte ook konden gebruiken voor werk. Misschien minder verrassend, en geheel in stijl, heeft Airbnb een van de vergaderkamers in zijn nieuwe hoofdkwartier reserveerbaar gemaakt (uiteraard via Airbnb) voor iedereen in San Francisco – gratis.

Wat in Vegas gebeurt … Coworking is succesvol om dat het erin slaagt om goed werkruimteontwerp dat exploratie versterkt te integreren met de digitale werkgewoonten van individuen en kleine teams. In sommige gevallen is het mogelijk om de voordelen van coworking – zoals hoge botsingsscores en versneld leren – op te schalen naar een hele wijk. Het Downtown Project in Las Vegas is hier een voorbeeld van. Tony Hsieh, de CEO van Zappos, investeert 350 miljoen dollar in het gebied rond het nieuwe hoofdkantoor van het bedrijf, dat in het voormalige gemeentehuis is gevestigd. Hsiehs doel is de lokale startup- en entrepreneursgemeenschap te laten groeien op een manier die op organische wijze talent naar het gebied trekt, wat in het voordeel is van zowel Zappos-medewerkers als de buurt. Jennifer Magnolfi participeerde in de ontwikkeling en analyse van coworkingruimte in het Zappos-hoofdkwartier en gaf leiding aan een lokaal coworkingexperiment dat begin 2012 werd gelanceerd en uiteindelijk uitgroeide naar bijna 200 betrokkenen, waaronder Zapposmedewerkers, buurtbewoners, startups en zelfstandige professionals. De ruimtes werden geïmproviseerd binnen een netwerk van andere ruimtes: een koffieshop, de binnenplaats van een Thais restaurant, het voorportaal van een oude kerk, de lobby van een casino en een leeg bedrijfsappartement. De eerste resultaten laten zien dat het kleinschalige karakter van de buurt aanmoedigde tot mobiliteit die botsingen op een grotere schaal creëerden. De exploratie en energie waren zeer hoog. Na zes maanden wezen de data op een toename van 42 procent van het aantal face-to-face ontmoetingen, een toename van 78 procent van het aantal door participanten gedane voorstellen om specifieke problemen op te lossen en een toename van 84 procent van het aantal nieuwe leiders – participanten die werk en samenwerking initieerden en het projectbereik en projectdoelstellingen ontwikkelden. Er zijn tien nieuwe projecten voor burgers en de lokale gemeenschap

Zappos gebruikt een nieuwe maatstaf – ‘botsbare uren’ – om de effectiviteit van een ruimte te meten 28

gelanceerd – waaronder het Sunday Reset Project, een maandelijkse happening om een gezonde levensstijl te promoten. Zappos en het Downtown Project blijven experimenteren met het gebied en maken gebruik van een nieuwe maatstaf: ‘botsbare uren’, ofwel het aantal waarschijnlijke interacties per uur per acre. Hsiehs doel is te komen tot 100.000 botsbare uren per acre in de wijk – dat is ongeveer 25 interacties per vierkante meter per jaar. Het Downtown Project is nog steeds een gecontroleerd experiment. Het hoeft niet te dealen met de complexiteit die het met zich meebrengt om bedrijven en gemeentelijke instanties samen te laten werken, stelselmatig en continu, en om zich ondertussen te blijven aanpassen aan de onvermijdelijke technologische veranderingen. Het project heeft ook niet te maken met de complexiteit die het met zich meebrengt als een multinational coworkingruimte moet integreren terwijl die al een wereldwijde kantorenportfolio runt (zie het kader ‘En hoe zit het met mondiale ondernemingen?’). Desalniettemin wijst het op een nieuw model voor de corporate campus van de toekomst die openbare en private ruimtes, medewerkers en partners, wonen en werken samenweeft. Hsieh en anderen geloven erin dat ondernemingen die op basis van dit model zijn ontworpen, productiever en innovatiever zullen zijn – als bedrijf én als gemeenschap – en op de lange termijn een strategisch voordeel krijgen op ondernemingen die hun medewerkers afsluiten van het soort exploratie dat de performance verbetert. Meer dan een eeuw geleden bracht Frederick Winslow Taylor zijn stopwatch en zijn principes van scientific management naar het kantoor, waarbij efficiency werd gebombardeerd tot de heilige graal in wat destijds een fabriek voor de verwerking van papierwerk was. Vandaag beschikken we over de middelen om de performance van moderne ideeenfabrieken te meten. Al zijn de inzichten nog pril, ze wijzen op een toekomst waarin we de definitie van wat werkruimte is ingrijpend moeten veranderen, van waar werk wordt gedaan naar hoe het wordt gedaan, waarna we daaromheen ruimtes ontwerpen – fysiek en digitaal. Het kantoor van het verleden was letterlijk een doos vol cubicles en bureaus, vergaderkamers en gemeenschappelijke ruimtes. In het kantoor van de toekomst denken en werken we erbuiten. Noot 1. Zie ook de samenvatting ‘Het geheim van productieve teams’ van Alex ‘Sandy’ Pentland in Management Executive, nummer 3 - 2012. Ben Waber is de president en CEO van Sociometric Solutions en gastonderzoeker aan het MIT Media Lab. Jennifer Magnolfi is een R&D-consultant die zich richt op programmeerbare habitats en integratie van de effecten van coworking in het ontwerp en management van hightech omgevingen. Greg Lindsay schrijft voor Fast Company en werkt aan een boek over serendipiteit en het snijvlak van sociale netwerken met de fysieke ruimte. © 2014 Harvard Business School Publishing Corp./The New York Times Syndicate. Translated and reprinted by permission of Harvard Business Review. This article was originally published under the English title ‘Workspaces that move people’ by Ben Waber, Jennifer Magnolfi & Greg Lindsay in Harvard Business Review, October 2014. Vertaling: drs. E. Kerkman


Werkruimte die mensen in beweging brengt

Recommend Documents