VZESTUP A PÁD INVESTIČNÍ A POŠTOVNÍ BANKY

VZESTUP A PÁD INVESTIČNÍ A POŠTOVNÍ BANKY

Autoři studie: Michal Bauer, student IES FSV UK Tomáš Cvrček, student IES FSV UK Jitka Janoušová, studentka Právnické fakulty UK Ondřej Knot, student CERGE-EI UK Luděk Koleček, student IES FSV UK Eva Kreuzbergová, studentka IES FSV UK Zdeněk Kudrna (vedoucí autorského týmu), student IES FSV UK Ondřej Nezdara, student IES FSV UK Pavel Schwarz, student VŠE Pavel Streblov, student IES FSV UK Jana Střelková, studentka IES FSV UK Ondřej Vychodil, student CERGE-EI UK

Studie volně navazuje na řadu případových studií o chování managementu významných českých a slovenských firem v transformaci, které od roku 1999 zpracovávají studenti Institutu ekonomických studií Fakulty sociálních věd Univerzity Karlovy v Praze (IES FSV UK). Autoři děkují ČSOB, a.s. za informační a materiální podporu celého projektu a společnosti e-Merit, s.r.o. za podporu logistickou a organizační. Autoři oslovili všechny zúčastněné strany a odborníky, kteří se kauzou profesionálně zabývali či zabývají nebo kteří jsou v kauze přímo zaangažováni. Autoři proto děkují všem respondentům z řad bývalé IPB, zaměstnanců ČSOB, ČNB a dále ekonomickým odborníkům a politikům, kteří s nimi byli ochotni hovořit. Studie vyjadřuje výlučně názory členů výzkumného týmu podložené veřejně dostupnými informacemi. Studie nevyjadřuje názory akademických institucí, kde autoři studují.

Text neprošel jazykovou ani redakční úpravou. Studie neobsahuje odkazy na zdroje informací, neboť čerpá ze Zdrojového dokumentu (viz přiložené CD nebo www.historieIPB.cz), v němž jsou pak všechny prameny podrobně uváděny formou poznámek pod čarou. © Kolektiv autorů, 2002

Abstrakt: Vzestup a pád IPB

V červnu 2000 byla na Investiční a Poštovní banku uvalena nucená správa z důvodu dlouhotrvající nesolventnosti a nedostatečné likvidity. Příčinou problémů vedoucích k pádu IPB byly ohromné ztráty, které se v bance kumulovaly v průběhu předchozích deseti let. Analýza vzniku těchto ztrát předkládaná touto studií je důležitá nejen pro současnou politickou a ekonomickou diskusi, ale i pro lepší pochopení a další studium české cesty transformace bankovního sektoru i celé ekonomiky. Náš popis se odvíjí od dvou strategií managementu – strategie podnikatelského rozvoje banky a strategie vlastnického ovládání banky jejím vlastním managementem. První strategie vedla k podstatným úspěchům v retailovém bankovnictví a učinila z IPB nejrychleji rostoucí banku velké čtyřky (KB, ČS, ČSOB a IPB). Současně však agresivní úvěrová expanze v rizikovém prostředí transformující se ekonomiky a konflikt zájmů IPB coby vlastníka i věřitele podniků svého rozsáhlého průmyslového impéria vedly k rostoucímu podílu špatných aktiv v bilanci banky. Zatímco podobné ztráty utrpěly i ostatní státem vlastněné banky, které financovaly transformaci, IPB byla jedinou bankou, ve které se k těmto ztrátám přidaly i ztráty plynoucí z perverzní strategie vlastnického ovládání banky managementem. Chování managementu IPB bylo totiž jedinečné tím, že využil kupónové privatizace, slabé regulace bank a neexistující vlastnické strategie státu v bankovnictví k tomu, aby trvale získával stále větší podíl akcií banky pod svou kontrolu a v podstatě dosáhl privatizace „incestem“. Vlastnickou strukturu banky se mu přitom dařilo obratně zneprůhledňovat. Strategie ovládání byla financována z vkladů IPB, takže management si efektivně sám přiděloval úvěry na naplnění svých cílů, k čemuž používal řadu sofistikovaných netransparentních transakcí. Dalším důsledkem strategie vlastnického ovládání byl vedle přímých finančních ztrát i fakt, že stát nebyl v roce 1998 schopen prodat svůj podíl strategickému investorovi a byl v podstatě vmanévrován managementem banky do prodeje podílu Nomuře, která jako strategický investor nikdy nevystupovala. Vstup Nomury v roce 1998 byl pravděpodobně vyvrcholením snah managementu IPB, avšak k jaké dohodě mezi managementem a Nomurou tehdy došlo, zůstává nejasné. V následujících dvou letech vyústilo dění v IPB ve ztrátu důvěryhodnosti managementu a větších akcionářů IPB, takže stát odmítal očistit jimi ovládanou banku před plánovaným prodejem strategickému investorovi v roce 2000. Namísto toho na ni uvalil v průběhu probíhajícího runu nucenou správu a pod silným časovým tlakem ji prodal s plnými garancemi ČSOB, která nabídla z jeho pohledu důvěryhodnější a rychlejší řešení než Nomura a management IPB.


5

OBSAH: Prolog Úvod 1

6 7

ROZVOJOVÁ STRATEGIE IPB 1.1 Úspěchy v retailu 1.2 Finanční impérium 1.3 Úvěry a řízení rizik 1.4 Průmyslové impérium 1. 4. 1 Nejdříve majetková účast a posléze úvěr 1. 4. 2 Nejdříve úvěr a posléze majetková účast 1. 4. 3 Role spřízněných společností 1. 4. 4 Skupina IPB ve státních službách 1.5 Hry ČNB a IPB 1. 5. 1 Komanditní společnosti 1. 5. 2 NIPB, a. s. 1. 5. 3 Kajmanské fondy 1. 5. 4 Holding 1.6 Revitalizace českého průmyslu a IPB

9 9 12 13 15 17 20 22 22 23 24 25 25 26 28

2 STRATEGIE OVLÁDÁNÍ IPB 2.1 Pokus o privatizaci PIAS 2.2 Kupónová privatizace 2.3 Ztráta majority státu 2.4 Ovládání přes ovládané 2.5 Vlastnická struktura IPB 2.6 Role Nomury v IPB 2. 6. 1 Vstup Nomury do IPB 2. 6. 2 Reálné náklady Nomury na vstup do IPB 2. 6. 3 Struktura transakce České pivo 2. 6. 4 České pivo jako pojistka Nomury 2. 6. 5 Možné alternativní interpretace

29 30 33 35 36 39 41 42 44 44 46 47

3 PÁD IPB A HLEDÁNÍ ŘEŠENÍ 3.1 Účastníci a jejich motivace 3.2 Varianty řešení 3.3 Jednání 3.4 Run na banku a uvalení nucené správy 3.5 Návrh Nomury 3.6 Zhodnocení procesu hledání řešení

49 49 50 50 52 53 54

4 DOPAD

55

5 ZÁVĚR 5.1 Riziko prostředí 5.2 Strategické riziko 5.3 Rizika vlastnického ovládání 5.4 Odpovědnost za rizika

57 57 57 58 61

Literatura Stručná chronologie

61 62

6


PROLOG

Symbolicky dvě minuty před dvanáctou hodinou vtrhlo 16. června 2000 do centrály třetí největší české banky komando po zuby ozbrojených a kuklami maskovaných příslušníků Útvaru rychlého nasazení. Policisté měli za úkol zajistit ochranu nuceného správce, který v poledne předal vedení Investiční a Poštovní banky pověřovací dopis ČNB a přebral tak vládu nad celým impériem. Dramatické okolnosti kolem uvalení nucené správy a následný velmi rychlý prodej podniku IPB konkurenční ČSOB vzbudil vášnivé diskuse o správnosti zvoleného řešení. V těchto diskusích se zcela ztratila otázka, jak a proč vznikly v IPB problémy, které ji dovedly až do nucené správy. Na tuto otázku se pokouší odpovědět tato studie.


7

ÚVOD

Jak je možné, že bankovní ústav spravující více než 3 milióny účtů, představujících na počátku roku 2000 více než 230 miliard Kč vkladů, se dostal do tak extrémní pozice, jakou je uvalení nucené správy? Bezprostřední příčinou byla krize likvidity vyvolaná runem na banku probíhajícím v týdnu od 12. do 16. června 2000. Run na banku byl však pouze poslední kapkou. Pro vysvětlení příčin pádu IPB je třeba identifikovat hlubší kořeny problémů, které sahají do vzdálenější minulosti. Jejich existenci se IPB dařilo po poměrně dlouhou dobu zakrývat, a to nejen před laickou veřejností, ale rovněž před odborníky, včetně bankovního dohledu ČNB. O jejich přesném rozsahu pak panují spory dodnes. Důvěryhodnost banky byla již od jejího založení v roce 1990 negativně ovlivňována skandály vyvolanými řadou nestandardních operací. Jmenujme například pokus o ovládnutí První investiční, a.s. (PIAS) v roce 1991, investování do svých vlastních akcií přes fondy PIAS v kupónové privatizaci, vytváření netransparentních vlastnických struktur, kauzu Pragobanka, problematické okolnosti vstupu Nomury a realizaci operace České pivo, obcházení regulace ČNB a vyvádění některých aktiv na Kajmanské ostrovy. Dohlídkou ČNB v roce 1999 se mnohá podezření potvrdila. Centrální banka totiž došla k závěru, že IPB „při výkonu své činnosti nepostupuje obezřetně a provádí obchody způsobem, který poškozuje zájmy jejích vkladatelů a ohrožuje bezpečnost a stabilitu banky. Celkově ČNB identifikovala potřebu další tvorby opravných položek a rezerv v objemu cca 40 mld. Kč.“¹ Přestože veškerá komunikace ohledně této dohlídky byla přísně diskrétní, došlo přece jen k úniku některých citlivých informací do médií (např. některé závěry z dohlídky v Respektu² z ledna 2000 a spekulace v dalších médiích o možném uvalení nucené správy), což nakonec snížilo důvěru vkladatelů pod prahovou hodnotu a způsobilo hromadné výběry vkladů. Otázka důvěry je pro banku klíčová. V každé bance totiž zpravidla existuje nepoměr mezi časovou strukturou pasiv a aktiv, kdy většinu pasiv tvoří vklady na viděnou nebo krátkodobé vklady, zatímco aktiva mají spíše dlouhodobý charakter. Pokud se tedy objeví informace o problémech banky a vkladatelé na tyto informace zareagují výběrem vkladů, může takový run banku položit. Ztráta důvěry je obvykle otázkou velmi krátkého období. V případě IPB byl tento proces pozvolný a trval zhruba půl roku; až v závěru tohoto období se situace značně vyhrotila. Fakt, že banka měla závažné problémy, nepopírá ani samotný tehdejší management. Liší se však názory na jejich velikost a příčiny. Zatímco určení přesného rozsahu problémů je věcí auditorů, tato studie se zabývá příčinami jejich vzniku. Na ty jsou možné dva extrémní pohledy:  Prvním možným extrémem je tvrzení, že problémy, které vedly k pádu IPB, byly důsledkem špatného rozhodování managementu banky.  Protipólem tohoto tvrzení je, že problémy byly důsledkem vývoje vnějšího ekonomického a regulatorního prostředí.

1 2

Zpráva ČNB a MF pro PSP ČR, str. 10 Respekt, 31.1.2000, Tajné obchody IPB, str. 9

Bezprostřední příčinou zásahu byla krize likvidity Problémy měly hlubší kořeny v historii IPB

Důvěra vkladatelů klesla pod prahovou hodnotu

Důvěra je pro banku klíčová

Příčiny vzniku problémů

8

Rozhodování managementu versus vnější vlivy

Strategie rozvoje a strategie ovládání

Cílem studie není někoho obviňovat

Studie popisuje i interpretuje

Projekt navazuje na řadu případových studií

Struktura studie


Cílem studie je pokusit se odlišit důsledky vnějších vlivů od důsledků rozhodování managementu a popsat jejich dopad na stabilitu IPB. Za vnější vlivy považujeme ty, které jsou mimo dosah rozhodování managementu: 1. mikroekonomické prostředí, tedy chování konkurence, vlastníků, vkladatelů, dlužníků atd., 2. institucionální rámec a jeho vynucování ze strany státních orgánů – především ČNB, Vláda ČR a Fond národního majetku (FNM) a 3. makroekonomické prostředí, zejména ekonomická recese v druhé polovině devadesátých let. V rozhodování managementu jsou patrné dvě základní oblasti. První z nich je strategie rozvoje, tedy snaha managementu o expanzi původně menší banky, která se tak stala jednou z nejvýznamnějších českých bank. Druhou oblastí rozhodování managementu je strategie vytváření struktur ovládání banky, čili snaha některých členů aktivně se podílet na privatizaci IPB v rámci procesu transformace českého bankovnictví a ekonomiky jako celku. Výraz „rozhodování managementu“ možná zavání přílišným zjednodušením, neboť management IPB je sám o sobě heterogenní subjekt, v němž se setkávají různí lidé s různými vizemi a jehož složení se navíc v čase vyvíjí. Nicméně v chování managementu se po celých deset let nevyskytují žádné převratné změny, což lze vysvětlit existující personální kontinuitou. IPB ještě není zdaleka historickou kauzou a v současnosti probíhá v jednotlivých případech řada soudních sporů. Studie vychází především z veřejných zdrojů a z rozhovorů s lidmi, kteří se z profesionálního hlediska vývojem IPB zabývali či zabývají a popis a interpretace v této studii nemůže mít v právní rovině žádný význam. Nechceme v tomto smyslu nikoho obviňovat, neboť to přísluší výhradně soudům. Studie v modelové rovině s konkrétními příklady popisuje a interpretuje obě strategie managementu, jejich interakci s vývojem vnějšího prostředí a důsledky těchto interakcí pro vzestup a pád IPB. Snažíme se však, aby čtenář vždy dokázal oddělit fakta od našich interpretací. Studie je stručná a detailně rozebírá především ty události a kroky, které jsou dle názoru našeho týmu klíčové pro pochopení příčin vzestupu a pádu IPB. Velké množství faktických informací je uvedeno na více než 300 stranách výzkumné zprávy, která je dostupná na internetové adrese www.historieIPB.cz. Projekt navazuje na řadu případových studií, kterou zpracovávají studenti Institutu ekonomických studií FSV UK v rámci vlastních výzkumných aktivit (viz http:/ /ies.fsv.cuni.cz/casy/index.htm). Smyslem případových studií je popsat rozhodování a strategie managementů významných českých a slovenských firem v prostředí transformující se ekonomiky. Stejný je i cíl této studie, která na základě všech dostupných informací předkládá popis a analýzu vzestupu a pádu IPB. Výhodou autorů je skutečnost, že na této kauze nejsou osobně ani generačně zainteresováni. Struktura studie sleduje nastíněný teoretický rámec. V následující kapitole popisujeme rozvojovou strategii managementu IPB pro jednotlivé segmenty bankovního trhu, zatímco v kapitole druhé popisujeme a vysvětlujeme strategii managementu vůči držitelům akcií IPB. Třetí kapitola popisuje průběh pádu IPB a vyjednávání o možných řešeních, abychom ve čtvrté kapitole jen stručně shrnuli dopad IPB. Pátá závěrečná kapitola se pokouší strukturovat a rozlišit rizika, která jsou důsledkem tlaků vnějších vlivů od těch rizik, které jsou důsledkem zvolené strategie managementu IPB.


1

9

ROZVOJOVÁ STRATEGIE IPB

Investiční banka (IB) zahájila činnost v lednu 1990 na základě perestrojkových plánů na její delimitaci z těla Státní banky československé. IB v souladu s tímto záměrem centrálních plánovačů dostala do vínku cca třetinu bilance SBČS, přičemž přibližně dvě třetiny aktiv tvořily úvěry na velké investiční akce (např. Temelín, Krivoj Rog v Rusku) a bytovou výstavbu. Kromě malého počtu klientů to znamenalo i poměrně omezené možnosti s těmito aktivy manipulovat. Ve srovnání s ostatními bankami (tehdy ještě budoucí) velké čtyřky tedy byla IB v nepoměrně složitější situaci: nemohla se spolehnout na hustou síť domácích poboček jako Česká spořitelna, ani na hustou síť korespondenčních bank v zahraničí jako ČSOB, a zároveň ani na extenzivní kontakty na českou korporátní sféru jako Komerční banka. Nejasná byla i pozice Investiční banky na trhu, tedy to, na který segment bankovního trhu a na jaký typ služeb by se měla soustředit. Omezit se pouze na oblast investičního bankovnictví bylo prakticky nemožné, neboť v roce 1990 v Československu neexistoval ani dostatek klientů, ani kapitálový trh. Na počátku devadesátých let dospěl management IB k rozhodnutí soustředit síly na expanzi spočívající ve vybudování univerzální banky, která by měla podíl ve všech segmentech bankovních služeb od drobného bankovnictví přes služby pro malé a střední podnikatele až po služby pro velké firemní klienty a investiční bankovnictví. Investiční banka se přitom také rozhodla využít příležitosti, kterou poskytovala privatizace (zejména její kupónová varianta), a aktivně se zapojila do skupování strategických podílů v českých podnicích.

Složitá výchozí situace

Definování strategie

1.1 Úspěchy v retailu Zvolená strategie expanze byla v zásadě v souladu s představami státu, přestože původně byla IB založena na správu investičních úvěrů. Pro expanzi potřebovala banka přístup k finančním zdrojům. Aby se IB zbavila své počáteční závislosti při získávání zdrojů na mezibankovním trhu (především na půjčkách od České spořitelny), začala budovat síť bankovních poboček po celém Československu pro sběr primárních depozit. To se bance podařilo a na počátku roku 1995 již objem vkladů převyšoval objem úvěrů.

Získávání zdrojů vlastními silami

10


Graf 1: Meziroční nárůst primárních vkladů a podíl IPB v rámci velké čtyřky ��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

�

Zdroj: výroční zprávy bank, ČEKIA, interní materiály IPB.

Lidské zdroje a korporátní kultura

Profile a on-line služby na pobočkách

Inovace

IPB³ od roku 1993 čtyřikrát zaznamenala meziroční růst primárních vkladů o více než 30 %. Po celé období navíc IPB vykazovala nejrychlejší růst vkladů v rámci velké čtyřky. IB (resp. IPB) se stala nejrychleji rostoucí bankou z hlediska primárních depozit. Tento nepopiratelný úspěch lze přičíst kombinaci několika faktorů. Lidské zdroje a korporátní kultura. Lidský kapitál byl velmi flexibilní a efektivní, jak lze vypozorovat ze statistik týkajících se počtu pracovníků a počtu klientů na pracovníka. Flexibilitu provozu banky lze dokumentovat na příkladě tzv. pravidla pěti dní, které nejprve neformálně, později formálně, ukládalo zaměstnancům povinnost poskytnout jakékoliv stanovisko do pěti dnů. Zpětně se ukazuje, že bylo možná časově méně náročné vybudovat kvalitní retailovou síť na zelené louce než změnit přístup zaměstnanců zvyklých na socialistické bankovnictví. Podle průzkumu firmy Accenture z roku 2000 poskytovala IPB na pobočkách nejkvalitnější služby ze všech českých bank. Profile a on-line služby na pobočkách. IB byla dlouhou dobu jedinou bankou, jejíž klientské účty byly on-line díky informačnímu systému Profile, a tuto výhodu dokázala prodat svým zákazníkům. Ve své době nejkvalitnější informační systém mezi českými bankami umožnil IPB zavádět nové produkty a poskytovat flexibilnější služby. O funkčnosti informační infrastruktury IPB svědčí i to, že po fúzi s ČSOB je využívána pro poskytování služeb drobného bankovnictví v celé skupině. Inovace. Do oblasti kvality služeb spadá i ochota a schopnost IPB zavádět nové produkty. Banka často zaváděla nové služby jako první, nebo je alespoň jako první dokázala prodat zákazníkům v masovém měřítku díky úspěšné reklamě a cenové politice.

Od roku 1993 používáme název IPB, neboť v tomto roce se IB sloučila s Poštovní bankou a název banky byl změněn na Investiční a Poštovní banka. 3


11

Tabulka 1: Produktová prvenství jednotlivých bank Produktové primáty

1.

2.

Pořadí IPB

Vkladové listy

IPB (90)

Visa karta

ČS (04/95)

ŽB (09/95)

5.–01/96

Čipové karty

IPB (10/98)

Phonebanking

KB (04/95)

ČS (02/96)

3.–03/96

Produktové balíčky

KB (06/96)

IPB (09/96)

Studentské konto

IPB (09/96)

KB (02/97)

Homebanking

IPB (04/98)

KB (01/99)

GSM Banking

EB (08/98)

IPB (12/99)

Spotřební úvěry

ČS

KB (12/96)

Stavební spoření

AR (9/93)

ČMSS (9/93)

Hypoteční úvěry

ČMHB (10/95)

4.–07/99

Zdroj: tiskové zprávy bank, Ariadna ČIA.

Cenová a úroková politika banky. IPB velmi pozorně sledovala konkurenci a především ty parametry nabídky, podle nichž se rozhodují retailoví klienti. Ceny a úroky obvykle nabízela jen těsně výhodnější nebo stejné, avšak při zavádění produktů úspěšně využívala poplatkové prázdniny a různé formy necenové konkurence (doplňkové produkty či služby zdarma). Nabídky dlouhodobých vkladů a sofistikovanější produkty používala IPB spíše jako lákadlo, neboť depozita získávala záměrně především na standardní běžné a žirové účty. Komunikace s veřejností. Z marketingového hlediska byla IPB úspěšnou bankou. Její kampaně byly zacíleny na masy, neboť jak Poštovní spořitelna, tak vlastní banka se zaměřovaly na získání velkého množství drobných vkladatelů. Kromě prodejních úspěchů dokumentuje kvalitu komunikace IPB s veřejností i to, jak dlouho dokázala vyvracet a zakrývat své problémy. IPB mohla ovlivňovat veřejné mínění i přes svůj vlastnický vliv v médiích, avšak ať už k tomu docházelo či nikoli, kvalita marketingu a komunikace IPB byla na trhu uznávána. Mezi velmi dobré tahy na poli komunikace patřily název a kampaň divize Poštovní spořitelna, která přetáhla mnoho drobných klientů z České spořitelny. Také kampaň „Lev na vaší straně ve světě financí“ měla velký ohlas u široké veřejnosti. Akvizice. Z hlediska rozvoje retailového bankovnictví byla velmi úspěšným tahem koupě majoritního podílu a následná fúze s Poštovní bankou na konci roku 1993. Investiční banka tak přidala ke svým 92 pobočkám přepážky na 3500 poštách, čímž překonala Českou spořitelnu s 2200 pobočkami. Z divize Poštovní spořitelna, vzniklé z bývalé Poštovní banky, pak IPB vybudovala účinný stroj na peníze, který bude podle smlouvy s Českou poštou fungovat minimálně do roku 2008. Akvizice Regiobanky, z níž IPB vytvořila Českomoravskou hypoteční banku, nebyla z hlediska zisků tak úspěšná, neboť ji ještě dlouho zatěžovaly převzaté špatné úvěry. Ovšem z hlediska podílu na trhu se jednalo o velmi úspěšný krok. V roce 1995 došlo ještě k fúzi IPB s Fondem rychlého výnosu pod správou PIAS. Motivem tohoto kroku však nebyla expanze, ale posílení pozice managementu na úkor státu (viz kap. 2.3). IPB byla v drobném bankovnictví úspěšná především proto, že dokázala jako první nabídnout nové a lepší produkty ve velkém měřítku v době, kdy konkurenční ústavy zápasily se svým socialistickým dědictvím a dobré služby drobným zákazníkům byly nad rámec jejich schopností i zájmu. IPB nebyla původně vedena ani tak touhou budovat retail, jako spíš potřebou získat levné zdroje pro svou expanzivní strategii na poli úvěrů a majetkových účastí. Tento pohled otočil až vstup Nomury, kdy jedním

Cenová a úroková politika banky

Komunikace s veřejností

Akvizice

Konkurence v retailu spala

12

Kauza Pragobanka a její dopad


z mála zásahů do orientace banky bylo zaměření se na systematický rozvoj ziskového retailu. Nomura tlačila IPB do nových projektů, které zpravidla zpracovávaly významné konzultantské společnosti a od kterých očekávala přínos ke stabilizaci banky ohrožované důsledky přehnané expanze do úvěrů a majetkových účastí. K výrazné ztrátě kredibility IPB na mezibankovním trhu došlo v souvislosti s kauzou Pragobanky, kdy se IPB na čas téměř vyloučila z obchodování s ostatními bankami. V roce 1996 převzala IPB Kreditní banku Plzeň a Pragobanku od České pojišťovny a do vedení dosadila vlastní management. Pragobanka následně oznámila (14. července 1996), že nesplatí krátkodobé půjčky na mezibankovním trhu v řádném termínu. Nesplácení takových půjček, za které banka ručí prakticky jen svým jménem, je na trhu považováno za velice vážný prohřešek, ke kterému banka sáhne pouze v případě nejvyšší nouze. Avšak dle mínění analytiků Pragobanka potřebnými penězi disponovala, neboť v předcházejících dnech prodávala nemovitosti. Ostatní banky viděly za tímto krokem především rozhodnutí IPB a porušení určité neformální záruky vyplývající z převzetí Pragobanky a po určitou dobu držely limity na obchodování s IPB na nule a některé je na původní výši již nikdy neobnovily.

1.2 Finanční impérium Investiční a poštovní banka si prostřednictvím akvizic vytvářela na českém retailovém trhu věnec dceřiných společností, které pro ni obhospodařovaly celé okruhy konkrétních produktů. Během několika let tedy banka vybudovala impérium, které nabízelo kompletní paletu spotřebních finančních produktů. Skupině to dávalo velké možnosti k využití jak synergických efektů z prodeje provázaných produktových balíčků, tak úspor ze společného využívání infrastruktury a distribuční sítě. Ve skutečném využívání tohoto potenciálu však existovaly značné rezervy, na což si dceřiné společnosti trvale stěžovaly. Následující tabulka shrnuje, jak si vedly dcery ve finanční skupině IPB ve svém tržním segmentu. Tabulka 2: Postavení dceřiných společností IPB na trhu

Pozice na trhu 1999

Největší konkurent

a jejich potenciál

Dcera IPB

Synergické efekty

Pozice na trhu 1999

Trh

Jméno

Ukazatel 1. Ukazatel 2.

Jméno

Ukazatel 1.

Ukazatel 2.

Hypotéky*

ČMHB

45,85% (1.)

29,13% (1.)

ČS

24,35% (2.)

20,04% (3.)

Stavební spoření**

ČMSS

37,00% (1.)

37,07% (1.)

ČSSP

21,51% (2.)

23,95% (2.)

Pojištění***

IPB Poj.

9,54% (3.)

19,54% (2.)

ČP

52,69% (1.)

43,07% (1.)

VOPF

21,48% (1.)

Penzijní ČMPF pojištění****

9,90% (5.)

* Ukazatel 1: počet hypotečních úvěrů; Ukazatel 2: objem hypotečních úvěrů ** Ukazatel 1: podíl celkového počtu platných smluv; Ukazatel 2:. celkový objem vkladů *** Ukazatel 1: podíl na předepsaném pojistném; Ukazatel 2: podíl na předepsaném na životním pojištění **** Ukazatel 1: bilanční suma Zdroj: výroční zprávy společností a asociací.


ČMSS si časem vybudovala vedoucí postavení na trhu se stavebním spořením. ČMHB byla jedinou specializovanou bankou na hypoteční úvěry. V oblasti životního pojištění byla IPB Pojišťovna v roce 1999 druhou největší pojišťovnou v zemi po České pojišťovně a celkově na trhu pojištění zaujímala IPB Pojišťovna třetí příčku. Na konci devadesátých let měla skupina IPB kontakt na celkem 5 milionů klientů a její klientská báze tak byla větší než u České spořitelny.

1.3

13

Postavení jednotlivých dcer

Úvěry a řízení rizik

Úspěch v budování banky, v získávání klientů a v rozvoji retailu nebyl doprovázen obdobným úspěchem v umístění získaných prostředků. Postupná akumulace problémů a neochota je řešit dovedla banku do kritické situace, v níž se nacházela na začátku roku 2000. Při zpětném pohledu je zřejmé, že významným faktorem v tomto vývoji byla přehnaně expanzivní strategie managementu a nesplnění základních požadavků obezřetného bankovnictví. Z počátku se nezdálo, že by expanze a financování transformace mohly ohrozit zdraví banky. Management banky si riziko plynoucí z nekvalitních aktiv dlouho nepřipouštěl, mimo jiné i díky tomu, že obecný optimismus první poloviny devadesátých let velké důvody k obavám neposkytoval. Banka se díky trvale rostoucím vkladům nedostala do potíží s likviditou, avšak za těmito úspěchy se postupně začaly hromadit potenciální ztráty. Kapitál nebyl na úrovni odpovídající podstupovaným rizikům a bance tak začala reálně hrozit nesolventnost. S postupujícím časem se potenciální ztráty stávaly stále více reálnými a příliv nových depozit byl podmínkou refinancování ztrátových projektů a výplaty klientů. Viděno z tohoto pohledu dostávají retailové úspěchy IPB trpkou příchuť, neboť neznamenají nic jiného, než že IPB hrála „letadlo“, kdy výplata starých vkladů je možná pouze tehdy, když pokračuje příliv nových. Celé schéma pak kolabuje v okamžiku, kdy vkladatelé ztratí důvěru a začnou vybírat vklady, které banka nemá dostatečně pokryté kvalitními a likvidními aktivy. Za hlavní zdroje problémů v oblasti úvěrů lze považovat:  podcenění úvěrového rizika a nedostatečně obezřetnou úvěrovou politiku,  kombinaci vlastnických a úvěrových vztahů k určitým klientům a z tohoto postavení plynoucí konflikt zájmů (podrobněji viz kapitola 1.4.) a  nedostatky v organizačním zajištění úvěrové politiky a řízení rizik. Neduhy v úvěrové politice popisované v této kapitole nejsou specifické jen pro IPB a v menší či větší míře bychom je nalezli i u ostatních bank. Částečně se jednalo o nezkušenost, především v první polovině 90. let, kdy byla schválena většina ztrátových úvěrů, částečně je to důsledek velké nejistoty a špatné kvality informací, která z povahy věci vládne v transformující se ekonomice (problém asymetrických informací je v transformaci obecně významnější než ve vyspělých ekonomikách). Svůj podíl má i prostý „šlendrián“ a v omezených případech pravděpodobně nelze vyloučit ani korupci či jinou kriminální činnost zaměstnanců. Řízení úvěrového rizika musí být v bankách určitým způsobem upraveno a musí tvořit funkční a transparentní systém. V IPB se systém řízení úvěrového rizika vyvíjel a minimálně od roku 1998 byl alespoň teoreticky na poměrně dobré úrovni. Systém byl ale jedna věc, realita druhá. Procházelo jím totiž jen asi 65 % objemu poskytnutých úvěrů a ani v této části nebyla jeho aplikace bezvýhradná. Nerespektování vnitřních analýz a doporučení bylo možné a také k němu poměrně často docházelo. Sankce za poskytnutí úvěru, který analytici nedoporučili a který se později ukázal jako ztrátový, v podstatě neexistovaly. Přesto byla „standardní“ část portfolia co do rozsahu ztrátových úvěrů srovnatelná s ostatními bankami.

Chybná strategie a neobezřetnost

IPB podcenila riziko a postupně začala hrát s vkladateli „letadlo“

Důvody nekvalitní úvěrové politiky

Porušování vnitřních pravidel obezřetnosti

14

Složka S znamenala vysokou centralizaci rozhodování

Nedostatky: Nerespektování a zkreslování analýz

Financování impérií na úvěr

Slabá ochrana proti zneužití úvěrů

Politika „platím a doufám“

Bezcenné zástavy

Spící monitoring


Zbývajících 35 % objemu portfolia tvořila tzv. Složka S, která byla z hlediska stanovení úvěrového rizika v přímé pravomoci představenstva, a kde se tedy obvykle žádné analýzy nezpracovávaly. V této složce nebyly standardní úvěrové obchody, ale operace, jimiž IPB sledovala své strategické zájmy. Jednalo se o úvěry spřízněným společnostem. O některých z nich se lze domnívat, že byly určené např. na nákupy majetkových účastí, které nemohla provést samotná IPB, na financování odkupu nekvalitních aktiv banky nebo dokonce na nákup akcií a podřízených dluhopisů IPB (viz kap. 2.6.2). Útvar řízení rizika neměl na operace v rámci Složky S žádný vliv. Lze tedy hovořit o vysoké míře centralizace rozhodování o úvěrech do rukou představenstva. Následující část shrnuje konkrétní nedostatky v úvěrové politice. Nerespektování vnitřních analýz a zkreslování hodnocení klientů. Důležitějším kritériem než ekonomická situace a reálnost podnikatelského záměru byly často strategické záměry IPB s daným podnikem, popř. celým odvětvím. IPB také uměle udržovala některé klienty ve vyšších bonitních kategoriích, než do jakých skutečně patřili, a zakrývala tak jejich, a tedy i svou, skutečnou situaci. Financování složitých majetkově a personálně propojených skupin bez adekvátního zajištění z toho plynoucích rizik a vysoký podíl akvizičních a privatizačních úvěrů (management buy-out), které patří k nejrizikovějším i ve vyspělém prostředí, o to více v transformaci. Nedostatky ve smluvní dokumentaci a v práci „back office“. Šlo například o nedostatečné vymezení účelu a zabezpečení použití úvěru k tomuto účelu, což zvyšovalo nebezpečí úvěrových podvodů. Následkem toho mohlo docházet i k používání provozních úvěrů dlužníkem k financování jiných než provozních potřeb. To se stávalo zejména v rámci ekonomicky spjaté skupiny, kde úvěr dostala ta společnost, jejíž ekonomická situace umožňovala jeho poskytnutí, avšak použila jej k financování potřeb jiné společnosti ve skupině, která by jej nebyla schopna získat. Taková praxe pak mohla vést i ke zhoršení situace původního věřitele a k jeho neschopnosti splatit poskytnutý úvěr. Nezastavení financování v případě problémů dlužníka. Velká část problematických úvěrů se vyvíjela v čase z úrovně, která pro banku jako celek nepředstavovala zásadní nebezpečí, až do stavu, který již nebyla IPB schopna unést. Prodlužování existujících úvěrů v okamžiku jejich nesplacení namísto hledání radikálnějšího řešení (konkurs, realizace zástavy, prodej pohledávky) a poskytování nových úvěrů bylo většinou součástí snahy alespoň dočasně řešit finanční situaci klienta. V některých případech se mohlo jednat o životaschopný záměr, ale celková bilance je jednoznačně negativní. Svůj podíl má však i právní neprůchodnost radikálních řešení. Nedostatky v zajištění úvěru. V oblasti zajištění úvěrů se v IPB vyskytovaly dva typy problémů: nedostatečnost zajištění a nadhodnocování zajištění z důvodu vyhnutí se povinnosti tvořit opravné položky. Laxní přístup k riziku potvrzuje v této souvislosti i to, jaké zajištění byla IPB v některých případech ochotná akceptovat u značně rizikových úvěrů. Spokojila se například:  se zástavou nemovitosti ve druhém a vyšším pořadí, i když hodnota pohledávky prvního věřitele byla vyšší než hodnota zastavené nemovitosti;  s ručením ekonomicky spjaté společnosti, jejíž finanční situace nezaručovala splnění závazku ze záruky, popř. s avalováním směnky takovou společností;  se zástavou movitých věcí, která je právně značně problematická;  se zástavou akcií různých společností ze skupiny, které nebyly obchodovatelné a byly tedy značně nelikvidní. Nízká aktivita při sledování dlužníka v průběhu úvěrového vztahu. IPB se obvykle začala konkrétním úvěrem zabývat teprve v okamžiku, kdy klient promeš-


kal termíny prvních splátek. V tomto okamžiku však již podnik mohl být před bankrotem a většina hodnotných aktiv mohla být již vyvedena mimo něj. Realizace zajišťovacího instrumentu a jiné formy řešení nesplácených úvěrů. IPB nebyla v této oblasti příliš aktivní. Po roce 1998 spoléhala především na to, že jejím největším dlužníkům pomůže stát (plán revitalizace, viz kap. 1.6) a tím její problémy vyřeší. Ostatní problematické úvěry měl řešit specializovaný útvar, Správa 4, vytvořená v roce 1999. Koncepčně se jednalo o dobrý záměr připravovaný ve spolupráci s renomovanou poradenskou společností, ale IPB již nebyla schopna využít jeho přínosy, neboť dříve, než tento útvar začal naplno fungovat, byla uvalena nucená správa. Nedostatečná diverzifikace portfolia. Diverzifikace úvěrového portfolia byla u IPB ještě nižší, než tomu bylo v českých bankách devadesátých let zvykem: 80 % objemu portfolia IPB tvořilo asi 5 % klientů. V těchto 5 % navíc figurovaly společnosti, které byly majetkově či personálně propojeny mezi sebou, nebo dokonce s IPB samotnou. Úvěry společnostem napojeným určitým způsobem na IPB činily v okamžiku uvalení nucené správy 47,6 mld., což je 26,1 % veškerých úvěrů. IPB rovněž v některých případech porušovala limity stanovené ČNB, podle nichž může celková angažovanost vůči jednomu klientovi činit maximálně 25 % kapitálu (20 % v případě společnosti se vztahem k bance), k čemuž docházelo zejména tak, že subjekty spadající do jedné ekonomicky spjaté skupiny byly vedeny jako nepropojené. Nedostatky v organizačním zabezpečení řízení úvěrového rizika, spočívající zejména v nedostatečném monitoringu klientů a v konfliktu zájmů při klasifikování úvěrů. Rozdělení pravomocí v této oblasti negarantovalo obezřetný přístup. Klasifikování úvěrů neprováděl nezávislý útvar, ale přímo pracovníci, kteří o poskytnutí příslušného úvěru rozhodli a jejichž zájmem bylo, aby úvěr vypadal bezproblémově. Tito pracovníci měli motivaci problémy dlužníka zamlčovat. Banka tak nedostala včasné varování o zhoršující se ekonomické situaci a nemohla učinit kroky k minimalizaci ztrát.

15

Spoléhání na revitalizaci

Nízká diverzifikace

Konflikty zájmů v úvěrových útvarech

1.4 Průmyslové impérium Vedle finančního impéria vytvářela IPB i silné průmyslové impérium, založené na kombinaci vlastnických, úvěrových i personálních vazeb mezi bankou a řadou českých podniků. Velkou část kontrolních vazeb se přitom banka snažila utajit využíváním spřízněných společností a vytvářením netransparentních vlastnických řetězců. Konflikt zájmů plynoucí z vícero druhů vztahů IPB a jejího managementu k podnikům představoval velmi problematický faktor expanze banky. Řada aktivit IPB v rámci budování průmyslového impéria byla spojena s potenciálně vysokým výnosem, ale za cenu vysokého rizika. Jednou otázkou je, zda banka je institucí, od které vkladatelé neočekávají spíše bezpečnost než výnosnost uložení svých peněz. Druhou otázkou je, zda by vůbec výnosy z takových operací plynuly skutečně do banky. Nejvyšší představitelé banky se počátkem devadesátých let netajili svou vizí vytvořit kolem IPB impérium po vzoru předválečné Živnobanky (ŽB). Prostřednictvím impéria měla banka ovládat významnou část českého průmyslu, a tak  získat mnoho korporátních klientů, kteří budou využívat služeb IPB ve všech oblastech své podnikatelské činnosti,  využít synergií zefektivňováním spolupráce mezi podniky kontrolovanými bankou a

Průmyslové impérium jako velký problém expanze

Inspirace a cíle impéria

16


v neposlední řadě tvořit zisk konsolidací více podniků do jednoho silného celku v rámci daného odvětví a následným prodejem tohoto celku.⁴ Zatímco v případě předválečné ŽB stál proti investicím do budování impéria vlastní kapitál, IPB je financovala převážně z vkladů svých klientů. Takové chování označuje ekonomická teorie pojmem morální hazard. Banka používala prostředky vkladatelů k rizikovým investicím, které sice mohou být velmi výnosné, ale zároveň mají vysokou pravděpodobnost neúspěchu. Většinu potenciálního výnosu by tak získali akcionáři banky, zatímco případná ztráta by šla na vrub vkladatelů (popř. státu, který ztráty banky uhradí). Jedná se tedy o velmi nebezpečnou hru, kterou lze považovat i za podvod na vkladatelích. IPB se totiž pouštěla do investičních aktivit charakteristických spíše pro fondy rizikového kapitálu (venture capital funds). To bylo sice legální, neboť „čínské zdi“ mezi investičním a komerčním bankovnictvím v ČR dlouho neexistovaly, avšak míra rizika z takové činnosti překračovala implicitní mandát od vkladatelů. Odhlédneme-li od dalších problematických prvků spojených s budováním průmyslového impéria, byla by investiční strategie únosná pouze tehdy, pokud by banka disponovala dostatečným kapitálem na pokrytí možných ztrát tak, že potenciální výnosy i ztráty by nesli akcionáři a nikoli vkladatelé. Kapitál IPB však rozhodně nedosahoval potřebné výše. Navíc mnozí akcionáři své podíly v IPB získali buď v kupónové privatizaci nebo na úvěr od IPB, tedy zdarma, což je dostatečně nemotivovalo k zodpovědnému přístupu k hospodaření s bankou. Podstatný rozdíl ve srovnání s předválečnou Živnobankou spočíval i v personálním zajištění kontroly nad impériem. ŽB k tomuto účelu sama vyškolila specializovaný tým odborníků, především v oblasti krizového managementu, zatímco IPB využívala lidí zaměstnaných v bance či PIAS. Navíc v současnosti převládá ve světě opačný trend a finančně průmyslová impéria jsou i v zemích, kde měla silnou tradici (např. Německo či Jižní Korea) rozprodávána. Při budování průmyslového impéria bance výrazně pomohla kupónová privatizace (1991–1994), díky níž IPB pomocí investičních fondů spravovaných První investiční a. s. (PIAS), získala nezanedbatelné podíly v mnoha českých podnicích. O strategii zaměřit se na kontrolu významných částí jednotlivých odvětví vypovídají už samotné názvy fondů spravovaných PIAS: Křišťálový, Potravinářský, Průmyslový, Bankovní. Po kupónové privatizaci se IPB a společnosti s ní spřízněné významně podílely na procesu koncentrace podílů v českých podnicích, tedy na tzv. třetí vlně kupónové privatizace. V roce 1996 už skupina IPB vlastnicky ovládala celou řadu významných podniků českého průmyslu, v nichž měla bezprostředně po kupónové privatizaci pouze částečnou vlastnickou kontrolu. Investiční činnost IPB byla podporována i poskytováním úvěrů těmto společnostem. Až čtvrtinu celkových úvěrů poskytla IPB podnikům (či spíše celým skupinám podniků v rámci odvětví), s nimiž byla vlastnicky významně spjata. Chování banky vůči těmto subjektům bylo v mnoha případech učebnicovou ukázkou tzv. „bankovního socialismu“. Zamýšlel-li management IPB vytvořit silné průmyslové impérium, disponoval několika možnostmi, jak získat (alespoň částečnou) kontrolu v podnicích.  Jednu možnost poskytuje obchodní činnost banky, tedy získání vlivu v podniku prostřednictvím poskytnutí úvěru.  Druhou možností je v rámci investiční činnosti získat v podniku majetkovou účast.  Kromě těchto dvou standardních způsobů, které může uplatnit jakákoliv univerzální banka, management IPB využíval k ovládání podniků i personálních vazeb. 

Impérium bez kapitálu

IPB neměla vyškolené manažery pro správu impéria

Kupónová privatizace jako prostředek

IPB byla aktivním hráčem ve „třetí vlně“ kupónové privatizace

Možnosti ovládnutí podniků

Strategie konsolidace více podniků a prodeje se ziskem se vyvinula až později, a sice poté, co již bylo managementu banky zřejmé, že strategie udržet impérium pod jednou střechou je dlouhodobě těžko uskutečnitelná. 4


Předpokladem kontroly přes personální vazby byla vysoká míra centralizace rozhodování v oblasti úvěrů a strategických investic. Tu managementu zaručovala především výše zmiňovaná Složka S. Propojování úvěrových, vlastnických a v nemalé míře i personálních a klientských vztahů, jež byly základem průmyslového impéria IPB, vedlo k silným konfliktům zájmů. Obrovský rozsah impéria a konflikt motivace vlastníka i věřitele způsobil, že řízení celého impéria bylo neefektivní a často převládal klientelismus nad standardními obchodními vztahy. Vztahy mezi IPB a průmyslovými podniky lze v obecné úrovni popsat pomocí dvou modelů propojení vlastnických a úvěrových vztahů.  První model (kap. 1.4.1) zahrnuje situace, kdy vlastnická účast předchází úvěrové angažovanosti.  Do druhého modelu (kap. 1.4.2) pak spadají situace, kdy banka nejdříve poskytla podniku úvěr a poté získala v podniku i majetkovou účast. Doplněním deskripce obou modelů propojování vlastnických a úvěrových vztahů o popis některých personálních vazeb lze pak dotvořit rámcový obraz fungování impéria IPB. Modelová schémata v následujících dvou kapitolách samozřejmě nemohou dokonale popsat reálné chování IPB vůči desítkám až stovkám podniků ve sféře jejího vlivu, jsou však velice užitečným nástrojem pro znázornění perverzních motivací v síti aktivit IPB v českém průmyslu.

17

Konflikt zájmů v důsledku provazování vlastnických, úvěrových a personálních vztahů

Metoda znázornění konfliktu zájmů

1.4.1 Nejdříve majetková účast a posléze úvěr Model přeměny vlastnického na úvěrový vztah lze rozdělit na dvě varianty, které vycházejí sice z jiné motivace, ale jsou založeny na stejném principu.  Model 1A znázorňuje úvěrování expanze průmyslových skupin za účelem získání nových korporátních klientů.  Model 1B představuje využívání úvěrů při konsolidaci více společností z jednoho odvětví s vidinou zisku z následného prodeje vytvořeného celku. Jako příklad modelu 1A, jehož záměrem bylo prostřednictvím určité společnosti ovládnout celé odvětví a rozšířit tak počet svých klientů, lze uvést ostravskou hutní firmu. Jednalo se o zdravou společnost v dobré finanční kondici a v podstatě bez problémů. IPB chtěla prostřednictvím této společnosti ovládnout celé odvětví, a tak ji přiměla koupit další dvě velké společnosti, na což poskytla úvěr. Tyto akvizice ale ani zdaleka nebyly v tak dobré finanční situaci jako tato hutní firma a negenerovaly dostatečný cash flow a zisk na výplatu dividend, z nichž by uvedená firma splácela úvěr IPB. Vedle toho za ně byla v aukci zaplacena vyšší cena, než odpovídalo jejich reálné tržní hodnotě. Podstatně vyšší úvěrové zatížení zhoršilo finanční situaci samotné hutní firmy, která sama nebyla schopna úvěr splatit. V podstatě zdravá firma se tak v důsledku strategie managementu IPB změnila v nesolventní společnost. Zaměřme se ale nyní na model 1B, tedy konsolidaci za účelem prodeje se ziskem. S příchodem transformace centrálně plánované ekonomiky na tržní hospodářství po roce 1989 byla zahájena rozsáhlá desintegrace výrobních řetězců v rámci jednotlivých odvětví (např. rozbití výrobních hospodářských jednotek – VHJ). Velké podniky byly rozděleny na menší jednotky a poté privatizovány. Účelem těchto procesů bylo vytvořit prostředí, kde si budou menší subjekty navzájem konkurovat. Důsledkem však bylo také odstranění některých funkční vazeb mezi podniky (Mc Dermott, 2001). Management IPB viděl velkou příležitost pro investiční bankéře ve zpětné konsolidaci a vertikální integraci produkčních řetězců. Jednotlivé podniky samy o sobě neměly vysokou hodnotu, ale spojené velké celky s významným postavením na trhu bylo možné prodat s výrazným ážiem strategickým investorům.

Dva modely

Model 1A: získávání korporátních klientů

Model 1B: konsolidace a prodej

18

Konflikt motivace vlastníka a věřitele

IPB jako pijavice

IPB jako dojná kráva

Spřízněné společnosti a bílí koně

České pivo jako zvláštní příklad dokončené konsolidace


Investiční projekt tohoto druhu realizovala IPB tak, že skoupila buď přímo nebo prostřednictvím spřízněných společností podíly v několika podnicích z jednoho odvětví a snažila se je konsolidovat do jednoho celku. Aby mohla podniky horizontálně nebo vertikálně integrovat, poskytovala jim úvěry, ať už na investice do moderních a potenciálně kompatibilních technologií nebo na samotný provoz, aby se udržely při životě do ukončení konsolidace a prodeje. Pokud podniky dříve čerpaly úvěry od jiných bank, IPB je vyplatila a stala se hlavním věřitelem. To ji však opět dostalo do dvojjediné role kontrolujícího akcionáře i věřitele, která přinesla konflikty motivací banky. Tento konflikt zájmů vedl k poskytování vnitroskupinových subvencí, tedy k tomu, že k prosperujícím podnikům se banka chovala jako „pijavice“ a k slabým podnikům jako „dojná kráva“. Význam těchto metafor je následující:  Firma, která prosperuje a už sama o sobě je schopna generovat vysoké zisky, je pro banku zajímavá jako potenciální dlužník, schopný splácet úvěry i s vysokými úroky. Alternativním legálním způsobem, kterým může banka převést zisky z kontrolované firmy do svých aktiv, je rozdělení zisku mezi akcionáře. Tím by však získala jen procento odpovídající podílu akcií firmy, který přímo či nepřímo vlastní. Vítězila tedy motivace banky jako věřitele a roli kontrolujícího vlastníka banka pouze využije k vnucení úvěru za podmínek, které jsou pro ni výhodné. Například vysoko nastavenými úroky může banka čerpat hodnotu z ovládaného podniku, aniž by se dělila s ostatními akcionáři.  Oproti tomu u neprosperující společnosti, které bez výrazné finanční injekce hrozí zánik, vítězí motivace banky jako vlastníka. Z pozice vlastníka banka nechce, aby společnost zkrachovala, neboť doufá v ziskovost prodeje konsolidovaného celku, a tak slabému podniku poskytuje další provozní úvěry, aby přežil až do dokončení konsolidace a prodeje. Tímto změkčováním rozpočtového omezení poskytuje banka velký prostor pro morální hazard, kdy výnosy plynou podniku, zatímco náklady jdou na vrub banky, resp. vkladatelů. Navíc jsou úvěry poskytované slabým společnostem velmi rizikové, neboť jejich splacení závisí na úspěchu celé konsolidační operace. Dalším krokem konsolidace bylo často převedení majetkové účasti na společnosti řízené „bílými koni“ managementu IPB, tedy přeměna vlastnické vazby na vazbu personální, popřípadě vytvoření holdingové struktury a převedení celého holdingu na tyto společnosti. Důvodem bylo i obcházení regulace, která bankám držení rozsáhlého portfolia majoritních podílů zakazovala. V roce 1999 pak banka velmi složitě vyvedla velký objem svých majetkových účastí do fondů na Kajmanských ostrovech. Tím banka formálně vyvedla účasti ze svého portfolia, ale zachovala si nad nimi kontrolu. Navíc docházelo k nákupům a prodejům akcií podniků za účelem změny cen jejich akcií. Aby tyto operace splnily svůj cíl, musela je banka provádět netransparentně, takže pro ni bylo velmi nákladné udržovat celý systém pod kontrolou a eliminovat riziko ztráty aktiv banky ve prospěch spřízněných společností a bílých koní angažovaných v provádění transakcí a správě společností. V některých případech se managementu aktiva držená jeho bílými koni udržet pod kontrolou nepodařilo. České pivo Jednu velkou konsolidaci se IPB podařilo dotáhnout do konce, a sice, když ve spolupráci s Nomurou skoupila a sloučila pivovary Radegast a Plzeňský Prazdroj a 17. 12. 1999 je jako celek prodala společnosti SAB (South African Breweries) – tzv. akce České pivo (kap. 2.6.3). Nutno však podotknout, že zisk z operace České pivo plynul Nomuře, nikoliv IPB, která celou operaci od jejího zrodu financovala.


19

České sklo V rámci operace, pro níž se vžil název České sklo, byly již od roku 1992 za účelem konsolidace českého průmyslu výroby skla a porcelánu zakládány společnosti Porcelán holding, Porcela plus, Bohemia Crystalex Trading a České sklo, společně ovládané několika fyzickými osobami a IPB.⁵ Tyto společnosti postupně dostaly pod kontrolu mimo jiné Crystalex, Karlovarský porcelán, Sklárny Bohemia, Sklárny Kavalier či Grandhotel Pupp. Do jaké míry šlo o projekt managementu IPB a do jaké o projekt dalších aktérů ve strukturách ovládání sklářské skupiny, nelze z dostupných informací přesně vysledovat.

České sklo

Potravinářský průmysl Do konsolidace v potravinářském průmyslu spadají kauza společnosti Setuza a kauza vytváření holdingu Tchecomalt Group. V lednu 1998 se bance po dlouhém snažení podařilo ovládnout významný podíl v Setuze a poté, co akcie Setuzy prošly rukama IPB, RIF, Pavla Sehnala a jeho SP Group, Cetusu a Bankovního Holdingu, získala v říjnu 1998 49,9 % těchto akcií společnost Agrocredit ovládaná IPB přes Českomoravskou finanční a leasingovou a.s. (ČMFL). K tomuto ovládnutí bylo použito mimo jiné 700 mil. Kč samotné Setuzy získaných prodejem její energetické divize. Na konci roku 1998 IPB svůj podíl v ČMFL prodala a vazby na Setuzu od té doby popírala, avšak na rozhodujících postech ve vedení Setuzy, Agrocreditu i ČMFL však nadále setrvává celá řada osob, které management IPB dříve využíval k výkonu kontroly nad Setuzou i jiných podniků impéria IPB. Co bance zůstalo, jsou pohledávky za Setuzou ve výši cca. 1,1 mld. Kč a pravděpodobně i Agrocreditem. V březnu 1999 získala Setuza téměř monopolní postavení ve výrobě jedlých olejů koupí podniku Milo Surovárny (později přejmenován na Lukana), po kterém zůstala v IPB zhruba devítisetmilionová pohledávka. Na podzim roku 2001 byla vlastníkem balíku 49,9 % akcií Setuzy společnost Český olej (dříve s názvem AJZ, a.s.), jejíž manažer byl současně předsedou Agrocreditu a členem představenstva První západočeské pro kapitálový trh (kde byl v letech 1994–1995 dokonce předsedou první dozorčí rady). Možnou souvislost s IPB naznačuje podobnost názvů těchto společností s názvy firem ve skupině IPB.⁶

Výroba oleje ovládnuta,

Tchecomalt Group Skupinu Tchecomalt Group, jejíž případ je z hlediska produktové návaznosti velmi blízký kauzám Setuzy a Českého piva, začala IPB formovat od roku 1995 kolem největšího českého výrobce sladu, Obchodních sladoven Prostějov. V roce 1997 přešla skupina na holding, který postupně narůstal až na nynějších 19 společností (především podniky zemědělského zásobování a nákupu, ZZN). V průběhu konsolidace došlo i k zahrnutí Potravinářského holdingu do skupiny, pravděpodobně za účelem vyhnout se povinným odkupům akcií od minoritních akcionářů. Nejdiskutovanější společností skupiny je BMC. Po netransparentních převodech akcií Tchecomalt Group a opakovaném popírání vazeb na skupinu ze strany IPB vyplulo na povrch až v polovině června 2000, že nejméně od začátku roku 1998 vlastnila 97 % Tchecomalt Group jedna ze společností spřízněných s IPB, Prosper International. Momentem tohoto odhalení byl prodej 97 % akcií Tchecomalt Group nizozemskému fondu

Výroba sladu ovládnuta,

U společnosti Porcela plus vystupuje jako vlastník i Charouz Holding, jehož vazba na IPB je vysvětlena níže v kapitole 2.4. 6 Český olej jako České pivo nebo České sklo používané IPB pro konsolidaci a První západočeská kapitálová společnost jako První investiční, První východní či První českoruská banka ze skupiny IPB. 5

převedena mimo banku, zkonsolidována, dluhy zůstaly

převedena mimo banku, zkonsolidována, dluhy zůstaly

20

Tandemy Tydlačka-Ohlídal, Beznoska-Vodrážka

Další příklady konsolidací


Lento Investments, který nyní IPB dluží přes 4 mld. Kč. V září 2000 byl Tchecomalt Group na návrh svého představenstva (delegovaného nizozemským fondem) uvržen do konkurzu, což vyvolalo vážné spory mezi ČSOB coby věřitelem a Lento Investment coby vlastníkem. Příkladem častého používání personálních vazeb při ovládání podniků jsou tandemy Tydlačka–Ohlídal, Beznoska–Vodrážka, hrající na mnoha frontách v barvách IPB. Jiří Tydlačka a Vladimír Ohlídal bok po boku působili mj. ve statutárních orgánech Agrocreditu, Tchecomalt Group, Setuzy, Jihočeských papíren či Biocelu Paskov. Jindřich Beznoska a Michal Vodrážka zasedali spolu mj. ve statutárních orgánech Tchecomalt Group, Obchodních sladoven, Potravinářského holdingu, BMC, Jihočeských mlékáren, PV Brokers; Beznoska dále např. v BCP Praha, Hotelu Černigov či CRF Praha, zatímco Vodrážka v RM-systému, Hotelu Forum či Cetusu, ale také v RIFu či Top. Spiritu. Spojitost všech jmenovaných společností s IPB je objasněna níže. Papír a dřevo, pletací stroje, hotely Vedle nejkřiklavějších případů piva, skla, oleje a sladu jsou vysledovatelnými konsolidačními pokusy IPB i případy papírenského a dřevozpracujícího průmyslu (Jihočeské papírny, Biocel Paskov, Ligna) či českých pletacích strojů (Trustfin, Uniplet, ZVI). Snahy IPB o konsolidaci více podniků v rámci odvětví se projevily i mimo průmysl. Koncem roku 1997 se bance podařilo sdružit majoritní podíly v hotelích PANORAMA, Forum, Černigov, Bavor, Palcát a ve společnostech podnikajících v oblasti ubytovacích služeb HSC Vimperk a C.I.T do vlastnictví společnosti Top. Spirit. Tuto společnost ovládala IPB vlastnicky přes Bankovní Holding a manažersky přes Jiřího Tesaře, který byl od září 1997 do června 1998 předsedou představenstva Top. Spiritu. Na přelomu let 1997 a 1998 bylo 100 % akcií Top. Spiritu prodáno maltské společnosti Corinthia Palace Hotel Company Limited, která byla údajně vlastněna libyjským kapitálem.

1.4.2 Nejdříve úvěr a posléze majetková účast Dva modely

Vznik vlastnické vazby

Chování banky coby vlastníka

Model přeměny úvěrového na vlastnický vztah lze opět rozdělit na dvě varianty:  Model 2A představuje přímou kapitalizaci pohledávky.  Model 2B ilustruje převod cenných papírů na základě dohody či zástavního práva. U obou variant modelu má banka v počáteční situaci pohledávku za společností, v drtivé většině jako důsledek poskytnutí privatizačního úvěru.⁷ Společnost není schopna úvěr splácet, banka jí poskytne další úvěr na překlenutí problémů a poté se zachová podle jedné z následujících dvou variant. Buď kapitalizuje přinejmenším část své pohledávky u nesplácející společnosti a stává se majitelem části jejích akcií (model 2A), nebo v případě, že úvěr byl poskytnut na privatizaci podílu v jiné společnosti, přecházejí vlastnická práva k privatizované společnosti z nesplácející společnosti na banku, ať už na základě dohody mezi bankou a nesplácející společností nebo na základě zástavního práva (model 2B). Z aktiv banky sice mizí pohledávka (nebo její část), ale objevuje se zde majetková účast na společnosti, která nebyla schopná generovat takový zisk, aby splácela úvěr. Jelikož se banka v takové společnosti zpravidla nedokáže chovat jako aktivní vlastMůže jít buď o úvěr na koupi podílu v jiné společnosti od státu, nebo o úvěr poskytnutý přímo privatizované společnosti. 7


ník schopný restrukturalizovat podnik a postavit ho na nohy,⁸ její vyhlídky na splacení poskytnutých úvěrů se nezlepšují. Poslat podnik do konkurzu se bance při slabé definici a vynutitelnosti zákona o konkurzu a vyrovnání nevyplatí a navíc by takovým krokem odhalila své problémy. Banka se proto snaží udržet podnik při životě dalšími investicemi s nadějí na zlepšení ekonomické situace podniku. V některých konkrétních případech odpovídajících modelu 2A i 2B management banky opět využíval služeb spřízněných společností a bílých koní. Typickým příkladem je převedení majetkové účasti, k níž se banka přes svou dřívější úvěrovou činnost dostala, do vlastnictví společnosti, jejíž představitelé mají určitou vazbu na management IPB. Taková vazba může mít formu společného postupu obou stran v nějaké zcela jiné oblasti podnikání nebo poskytnutého úvěru ze strany IPB, který jeho příjemce využije právě na koupi akcií od banky.⁹  Moravan Otrokovice Poslední jmenovanou vazbu na IPB lze vidět na příkladě společnost Z-LEASING (později AVAN)¹⁰ v kauze MORAVAN.¹¹ Poté, co akcie MORAVANu připadly IPB jako náhrada za pohledávku za zkrachovalou společností Aero Holding, banka v prosinci1995 prodala stoprocentní podíl v MORAVANu společnosti Z-LEASING, přičemž se lze domnívat, že zdrojem prostředků Z-LEASINGu na nákup MORAVANu byl úvěr IPB. Banka poskytovala MORAVANu a pravděpodobně i AVANu další úvěry a její úvěrová angažovanost u MORAVANu vzrostla mezi lety 1994 a 1998 na pětinásobek a dosáhla 1,5 mld. Kč. V březnu 1998 se stal jediným akcionářem AVANu mladý podnikatel, který tak ovládl zadlužený MORAVAN a ve spolupráci s managementem IPB připravil a z velké části uskutečnil plán na restrukturalizaci společnosti. V polovině roku 1999 prodal bez vědomí banky MORAVAN americkému investorovi. Podle IPB byl však prodej neplatný a banka okamžitě uplatnila zástavní práva vůči AVANu i MORAVANu, čímž získala 72 % akcií MORAVANu. Mezi IPB (resp. některými jejími představiteli) a vlastníkem AVANu probíhají dodnes soudní spory týkající se těchto událostí. Ať dopadne kauza před soudem jakkoliv, banka má velmi malé vyhlídky na vrácení peněz, které do MORAVANu investovala. Další varianty chování IPB popisovaného modely 2A a 2B můžeme vidět například u společností Svit Zlín, Spolana, Chemapol Group či Přerovské strojírny.

8 V tomto smyslu se v červenci 1996 vyjádřil i tehdejší generální ředitel IPB Jiří Tesař (Ekonom, 11. 7. 1996), že je „svým způsobem iluze“ aby banka nebo její fondy obsadila židle ve vedení a řídila podnik lépe než stávající management. Banky prý však „mohou vystupovat tvrdě, jako finančníci, vlastníci kapitálu, který do podniku vložili, a požadovat (...), aby se utrácelo jenom to, co je nezbytně nutné a podobně. A tak chceme vystupovat i my“. 9 Tento postup IPB používala zvláště poté, co opatření ČNB zakázalo bankám přímo kontrolovat vlastnické podíly v nefinančních společnostech. 10 Akciová společnost Z-LEASING se základním jměním 1,2 mil. Kč byla založena v prosinci 1995 lidmi kolem známého slušovického podnikatele Františka Čuby. V roce 1996 byla „Z-LEASING akciová společnost“ přejmenována na „AVAN, a. s.“. 11 Otrokovická firma „MORAVAN akciová společnost“ je tradičním výrobcem akrobatických, sportovních a zemědělských letadel.

21

Spřízněné společnosti a bílí koně

Moravan Otrokovice

Další příklady

22


1.4.3 Role spřízněných společností Činnost spřízněných společností v impériu

Bílí koně

V rámci impéria existovaly společnosti, které pomáhaly bance realizovat obchody s cennými papíry. Banka se tak vyhýbala omezení vlastnictví v nefinančních firmách a povinnosti odkupů či nastavovala cenu cenných papírů na požadovanou úroveň umělými obchody mezi spřízněnými společnostmi. Mezi takové společnosti, jejichž představitelé vystupovali v mnoha případech v roli bílých koní managementu IPB, patřily především     

DOMEANA, CETUS, PV BROKERS, Bullfinch (dříve Delta Finance), Společnosti kolem CRF, spol. s r.o.,

   

Prospective Solution (dříve Q.V.A.), PROSPER INTERNATIONAL, QUORUM Pro (dříve PYRRHULA) či skupina několika společností s názvy obsahujícími „CIMEX“.

Ve specifické funkci, kdy se banka chtěla vyhnout tvorbě opravných položek na znehodnocující se cenné papíry, se vyskytují společnosti: Parkoviště cenných



papírů



  

A.P.KONTO, Apollón holding (dříve 5 různých názvů začínajících „AG…“ a obsahujících sousloví „investiční fond“), BH Securities, GES INVEST, s.r.o. (dříve HORAS s.r.o.), GES INVEST, a.s.,

    

imAGe 1, a.s. (dříve IMAGE a.s.), imAGe 1, spol. s r.o., INTEGRA, a.s., SARF, The Quartermaine Investment Fund – QIF (dříve Nomura Capital).

Na tyto společnosti banka převáděla znehodnocené cenné papíry a do účetnictví si je zapisovala jako kvalitní pohledávky z obchodů s cennými papíry. Pohledávky za některými ze spřízněných společností, které zůstaly IPB po uvalení nucené správy, tvoří významné položky na celkovém portfoliu. Společnosti CETUS a DOMEANA dlužily IPB v červnu 2000 celkem přes 4 mld. Kč, spolu s dalšími šesti největšími dlužníky IPB ze skupiny spřízněných společností využívaných k ovládání podniků pak přes 8,1 mld. Kč. Většina z této úvěrové angažovanosti je klasifikována jako ztrátová.

1.4.4 Skupina IPB ve státních službách Spolupráce IPB s rozpočtovými a příspěvkovými organizacemi

IPB a VZP

Banka velice úspěšně spolupracovala s rozpočtovými a příspěvkovými organizacemi při správě jejich finančních prostředků. Dokumentovat to lze například tím, že IPB spravovala účty řady městských úřadů, škol a zdravotnických zařízení. Tento fakt však následně sehrál svou roli v případě hledání řešení krize IPB v červnu 2000, neboť tyto organizace nepodléhají výplatě z Fondu pojištění vkladů. Dále IPB spravovala účty České pošty, jejichž prostřednictvím dochází k výplatě starobních penzí. Důležitým a bonitním klientem pro IPB se stala Všeobecná zdravotní pojišťovna, která k ní v roce 1997 převedla své účty z Agrobanky. Za zprostředkování podpisu smlouvy o převedení účtů byla vyplacena prémie ve výši několika miliónů korun subjektu, který se objevoval i u jiných citlivých kauz IPB.


Kromě toho byla již v roce 1992 První Investiční a.s. (PIAS), dceřiná společnost IPB, pověřena správou Restitučního investičního fondu ČR, a.s. (RIF). V RIF byla umístěna 3 % akcií všech podniků z kupónové privatizace. PIAS tak dobře zužitkovala své renomé v této oblasti díky v té době mimořádným zkušenostem se správou korunových podílových fondů, u kterých dosáhla v tehdejší době nebývalého zhodnocení prostředků o 30 až 35 %. FNM své tehdejší rozhodnutí svěřit správu RIF První Investiční a.s. zdůvodňuje takto: „Nepořádali jsme žádný konkurs. Správu jsme zadali První investiční dohodou. Když jsme začali o RIFu jednat, byla to jediná investiční společnost u nás. Zároveň má jako jedna z mála kapacitu pro správu tak velkého fondu. Zdála se nám jako vhodný partner.“¹² RIF se ještě více rozrostl po druhé vlně kupónové privatizace, kdy byla opět 3 % akcií z privatizovaných podniků umístěna oproti původnímu záměru znovu v RIF, který se tak stal vůbec největším fondem. V souvislosti se správou RIF se často spekuluje o možných zneužitích ze strany PIAS, potažmo managementu IPB. Za zmínku stojí například prodej 7,5 % akcií IPB v držení RIFu v květnu 1996. Nejenže akcie byly prodány několik dní před datem, kdy měly být vyplaceny dividendy ve výši 1,2 miliónů dolarů, které takto získal kupující (společnost Antonína Charouze viz kap. 2.4), ale rovněž tím byla oslabena pozice státu před privatizací, neboť stát by skrze RIF, ve kterém stále držel cca 40 % podíl, kontroloval více než 40 % v IPB. PIAS o správu RIF nepřišla ani po verdiktu kontroly MF (červen 1997), které dalo PIAS vůbec největší možnou pokutu 10 miliónů korun a odhalilo celkem 72 případů porušení zákona při správě fondů. Dále musela PIAS vyměnit svůj vrcholový management a společnosti bylo zakázáno obchodovat s cennými papíry skrze mateřskou IPB a používat ji jako svého depozitáře. Nebylo zde sice shledáno žádné pochybení ve vztahu k RIF, ale uvedené nálezy značně snížily kredibilitu PIAS. Do vlivu IPB spadal i organizátor mimoburzovního trhu s cennými papíry a správce akciových účtů účastníků kupónové privatizace, RM-Systém, který sehrál z pohledu DIKů důležitou roli v obou vlnách kupónové privatizace. RM-Systém je dceřinou společností PVT, a.s., který po své privatizaci náležel do skupiny IPB.

1.5

PIAS spravuje RIF

Pochybnosti o způsobu správy RIFu

Kontrola MF

Vliv IPB na RM-Systém

Hry ČNB a IPB

V důsledku prohlubování skutečných problémů, které v IPB reálně existovaly a které se jí dlouhou dobu dařilo zakrývat, a zpřísňující se regulace ČNB se IPB v závěru roku 1998 dostala do komplikované situace. Výsledky, které by správně musela vykazovat, by znamenaly přiznání závažných problémů a pokles kapitálové přiměřenosti pod minimální požadovanou úroveň. Na to by museli určitými požadavky na nápravu zareagovat bankovní dohled ČNB a auditor, především však hrozila ztráta důvěryhodnosti vkladatelů a run na banku. Transparentním řešením tohoto problému by bylo posílení kapitálu banky jejími akcionáři. Management však tvrdil, že problémy nejsou reálné, ale pouze virtuální, uměle zvětšené přehnaně přísnou regulací. Banka se údajně měla nacházet v podstatně lepším stavu než by odpovídalo obrazu dosaženému důslednou aplikací pravidel ČNB. Za účelem jejich obcházení proto provedl management několik operací, jejichž podstata nespočívala ve snížení rizika plynoucího ze ztrátových úvěrů, ale

Respekt, 7. 6. 1993, Ondřej Vojtěch, Nedobrovolní akcionáři žádají lustraci představenstva, str. 9

12

23

Problémy koncem roku 1998

Obcházení pravidel ČNB managementem IPB

24


pouze v jeho dočasném zamaskování (viz Enron). Šlo pouze o účetní operace s cílem zmást bankovní dohled ČNB, kdy se určitá nekvalitní aktiva v bilanci přetransformovala tak, že jejich nízká kvalita nebyla na první pohled zřejmá. I když tyto operace nevedly ke snížení rizika, určitý reálný dopad na banku měly: byly s nimi spojeny značné transakční náklady. Vyhýbání se skutečnému řešení navíc způsobilo zvětšení již existujících ztrát. Konkrétně se jedná o následující operace:  komanditní společnosti,  NIPB,  kajmanské fondy a  pokus o přechod na holdingovou strukturu.

1.5.1 Komanditní společnosti Řešení úvěrů zajištěných nemovitostmi

�

Důvodem pro operaci s komanditními společnostmi bylo opatření ČNB, vyžadující od bank postupné vytvoření opravných položek na ztrátové úvěry zajištěné nemovitostmi až do 100 % výše úvěru, bez ohledu na hodnotu zajištění. Komanditní společnosti byly zvoleny proto, že IPB jako komanditista (na rozdíl od komplementáře ručí ze zákona za závazky společnosti jen do výše nesplaceného vkladu a nepodílí se na běžném řízení společnosti) nemusela zahrnovat jejich výsledky do konsolidované závěrky a nekvalitní aktiva v nich tedy bylo možné dobře ukrýt. Oficiálním důvodem uváděným IPB bylo efektivnější vymáhání pohledávek společnostmi, na které je postoupila. V pozici komplementáře vystupovaly speciálně pro tento účel založené akciové společnosti (SPV – special purpose vehicle) ze spřízněné skupiny Image. V rámci této operace převedla IPB na dvě komanditní společnosti (Arta Real a CZ Credit Real) pohledávky v účetní hodnotě 12,8 mld. Kč za částku 8,2 mld. Kč. Transakci popisuje následující schéma. Schéma 1: Operace komanditní společnosti:

�

� � ��

��

��

��

��

�

1. Převod pohledávek IPB na komplementáře. 2. Platba za pohledávky. 3. Použití prostředků z bodu 2 na zvýšení kapitálu v komanditní společnosti. 4. Zvýšení obchodního podílu IPB. 5. Převod pohledávek z bodu 1 na komanditní společnost. 6. Komanditní společnost zaplatí za pohledávky prostředky vloženými IPB.

IPB tedy pouze vyměnila ztrátové úvěry zajištěné nemovitostmi za podíly v komanditních společnostech, jejichž jediným majetkem však byly právě tyto úvěry. Nedošlo tedy k reálnému snížení rizika plynoucího z jejich nesplacení. Protože banka nemůže dlouhodobě vykonávat kontrolu nad nefinanční společností, převedla IPB


25

postupně většinové podíly v komanditních společnostech na kajmanské fondy (viz kap. 1.5.3).

1.5.2 NIPB, a. s. Princip této operace je obdobný jako u komanditních společností. Opět šlo o nahrazení jednoho aktiva v bilanci aktivem druhým, jehož hodnota byla sice závislá na hodnotě původního aktiva, ale tato skutečnost nebyla na první pohled zřetelná. NIPB, později přejmenovaná na Image Alpha, nebyla formálně s IPB nijak spjata (sto procent akcií vlastnila společnost Image Group), takže se podařilo vytvořit zdání transakce s nezávislou třetí stranou. NIPB odkoupila prostřednictvím dalších společností pohledávky od IPB v hodnotě 15 mld. Kč za 11 miliard. Financování tohoto odkupu však zajistila – rovněž nepřímo, prostřednictvím několika společností – IPB. Na takto poskytnuté úvěry však IPB nevytvořila žádné opravné položky, přestože jejich splacení bylo plně závislé na splacení úvěrů původních.

Vytvoření zdání prodeje nezávislé třetí straně

1.5.3 Kajmanské fondy Na rozdíl od předchozích operací, v případě tzv. kajmanských struktur nelze mluvit pouze o jediném, dominantním účelu, kterému měly sloužit. Jednalo se o skloubení několika různých motivů: 1. vyhýbání se tvorbě opravných položek z důvodu horší kvality aktiv, 2. obcházení povinnosti učinit nabídku odkupu akcií a regulace znemožňující bankám ovládat nefinanční společnosti, 3. zamlžení podstaty operace České pivo a 4. pravděpodobně také realizace vlastních záměrů managementu.

Více motivů Kajmanských operací

Struktura a způsob

Základním požadavkem při tvorbě struktury a způsobu ovládání kajmanských entit bylo formální oddělení vlastnictví kajmanských fondů od IPB, avšak bez ztráty reálné kontroly nad těmito společnostmi ze strany managementu IPB. Kajmanské společnosti lze rozdělit na dva druhy: feeder fondy a master fondy. Jediným úkolem většího počtu malých „feeder“ fondů je vlastnit dva hlavní „master“ fondy (Tritton a Accord). IPB vlastnila k feeder fondům podílové listy bez hlasovacích práv, přičemž správcem jak feeder, tak master fondů byla společnost Mees Pierson. Ta měla hlasovací akcie a spravovala kajmanské fondy zřejmě podle instrukcí managementu IPB. Tím byla přetržena oficiální nit mezi IPB, master fondy a vším, co v nich bylo ukryto. Mimo tuto strukturu byla na Kajmanech založena společnost TSL, která vlastnila call opce na hlasovací akcie fondů. Kdo za touto společností stál a co bylo přesně jejím účelem, není zřejmé. Převod aktiv z IPB do kajmanských master fondů probíhal následovně: IPB převedla aktiva do feeder fondů a obdržela jejich podílové listy bez hlasovacích práv, na které netvořila opravné položky v adekvátním objemu, přestože se v některých (zdaleka ne všech) případech jednalo o problémová aktiva. Feeder fondy fungovaly však jen jako přestupní stanice, neboť stejný mechanismus byl používán i mezi feeder fondy a master fondy: feeder fond obdržel podílové listy master fondu a aktiva převedená z IPB doputovala do master fondu. Obdobou tohoto postupu, avšak s vyšším stupněm složitosti, bylo zasílání směnek z holandských SPVs za akciové podíly na kajmanské fondy, přičemž akcie zůstaly v Holandsku.

ovládání Kajmanských fondů

Převod aktiv z IPB do master fondů

26

Zdánlivá bonita off-shore fondů


Renomované společnosti, které stály za spravováním a audity kajmanských společností, dlouhou dobu dodávaly důvěryhodnost těmto strukturám a IPB na ně nemusela tvořit opravné položky. I centrální bance trvalo téměř rok, než porozuměla kajmanským strukturám a vyjádřila pochybnosti o bonitě off-shore fondů. V portfoliu kajmanských fondů se nacházely i tituly velmi atraktivní (podíly v PVT, ČEZ atd.), ale pravděpodobně jen jako clona před většinou špatných.

1.5.4 Holding Plány na vytvoření holdingu

Struktura holdingu a servisní organizace

Koncem roku 1998 bylo oznámeno, že IPB hodlá přejít na holdingovou strukturu. Původně měl být holding vytvořen do konce roku 1999, později do konce roku 2000. Základními cíli transakce měly být: 1. větší transparentnost majetkových vztahů uvnitř skupiny IPB, 2. uvolnění kapitálu IPB tím, že by se bilance dosud dceřiných společností nepromítala do rozvahy samotné banky, 3. zreálnění hodnoty dceřiných společností tím, že by je IPB prodala holdingu za tržní hodnotu, 4. umožnění vstupu strategických partnerů do dosavadních dceřinných společností (IPB Pojišťovna, IPB Leasing atd.) a 5. zachování a využití možných synergických efektů v rámci skupiny IPB. Vyvedení dceřiných společností z bilance banky mohlo uvolnit jistou část kapitálu a tím zvýšit kapitálovou přiměřenost. Kapitál IPB by se rovněž zvýšil v důsledku dosažení zisku z prodeje dceřiných společností do holdingu za vyšší než účetní hodnotu. Opět se však jedná pouze o účetní operace, které krátkodobě nezlepšují ekonomickou situaci banky. V čele holdingu měla stát společnost IPB Group Holding a pod ní samotná IPB a vedle ní ostatní dceřiné společnosti: Českomoravská stavební spořitelna, IPB Leasing, IPB Pojišťovna, Českomoravský penzijní fond, PIAS, IPB Real a První česko-ruská banka. Celému holdingu by potom měl jako servisní organizace sloužit Podnik výpočetní techniky (PVT). Dle usnesení valné hromady mělo dojít k dobrovolné výměně akcií IPB za IPB Group Holding. Očekávalo se přitom, že přechodem na holding by zvýšila IPB Group zisk až o 5 miliard Kč. Byla to jedna z akcí s cílem „snížení úvěrového rizika a nebonitních částí úvěrového portfolia proti realizaci tichých rezerv banky v ceně jejich dceřiných společností. Holding měl, zjednodušeně řečeno, na jedné straně realizovat ztrátu spojenou s rozdílem nominální hodnoty převáděných pohledávek a jejich reálné hodnoty a na straně druhé zisk z rozdílu mezi pořizovací hodnotou dceřiných společností a jejich výrazně vyšší tržní hodnotou.“, tolik Ing. Procházka.¹³

13

Jüngling P., Procházka L. (2001), „Bankéř vypovídá aneb IPB–loupež století“, J. W. Hill


27

Schéma 2: Plán holdingu

� (tečkovaně znázorněny oblasti podléhající podle tehdy platných zákonů dohledu ČNB) ��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Zdroj: Informační memorandum IPB, únor 2000.

25. května 2000 dozorčí rada IPB jednala o přesunu majetku na nový IPB Group Holding. V té době holding uplatnil opce (kupní práva) na dceřiné společnosti IPB – pojišťovnu, penzijní fond, IPB Real, První investiční a Domeanu. Na jejich zakoupení dostal od samotné banky čtyři úvěry (bez jakéhokoliv zajištění) v celkové výši 9,7 miliard korun. Dozorčí rada výslovně „schvaluje, aby představenstvo překročilo úvěrovou angažovanost k jednomu klientovi“ – což je hrubé porušení závazných předpisů centrální banky. Ministr Mertlík ale prohlásil, že „holding nehrál při rozhodování o nucené správě roli“. V zápětí však dodal, že jeho vytvoření „nesvědčí příliš o zájmu některých vlastníků IPB o transparentní vlastnické vztahy“.¹⁴ V roce 2000 byl totiž IPB Group Holding stále formálně vlastněn firmou Burns & Schwarz, která zajišťovala právní servis pro management IPB. Zajímavé je, že myšlenka holdingu se objevuje již v prvotní nabídce strategického partnerství ze strany Nomury z léta 1996. Důvodem byla pravděpodobně příprava Nomury na výstup z celé transakce. Nomura je investiční banka, jejíž strategií je kupovat podhodnocené společnosti, zvýšit jejich hodnotu a pak je prodat strategickým partnerům. Navíc jí japonská regulace zakazuje dlouhodobě vlastnit významné podíly v komerčních bankách. Dle vlastních vyjádření ke konci privatizace počítala s prodejem částí nebo celku IPB nejpozději do roku 2003. Holdingová struktura je pro realizaci postupného rozprodeje výhodnější. Tento záměr se také potvrdil v roce 1999, kdy Nomura vyjednávala o prodeji části skupiny portugalské BCP či v září 1999, kdy Nomura nabízela prodej distribuční sítě IPB Deutsche Bank a Commerzbank, ale i v roce 2000, kdy byla prakticky dohodnuta s Allianz o prodeji IPB Pojišťovny.

Euro, 19. 6. 2000, Jana Havlingerová, Martina Martinovičová, Pavel Páral, Trop namísto hop, str. 12

14

Přesun majetku na IPB Group Holding

Holding a záměry Nomury ˝

28


1.6 Při vstupu Nomury se dalo s revitalizací počítat

Revitalizace by vytáhla IPB trn z paty

Grégr plán neprosadil

Revitalizace českého průmyslu a IPB

Svůj podíl v IPB prodával stát v březnu 1998, tedy v době, kdy se sociální demokraté chystali do vlády. Součástí jejich volebního programu byla i prohlášení, že nebudou očišťovat banky, ale pomohou podnikům. Nomura a management IPB počítali s tím, že revitalizace podniků pomůže i samotným bankám a proto program od počátku podporovali i pomocí svého vlivu na politických trzích. Revitalizace se dostala do volebního programu ČSSD (duben 1998) i do programového prohlášení vlády (červen 1998) a v únoru 1999 jej ministr Grégr předložil Hospodářské radě vlády. Podle původních plánů mohl být do revitalizace zahrnut významný podnik s více než 250 zaměstnanci, který se ocitl v přechodných obtížích s nedostatkem finančních toků, vysokým zadlužením a nedobytnými pohledávkami a měl konkrétní odbytové vyhlídky. Stát by společnost vpodstatě oddlužil a dal by garance na úvěry nové. To vše za podmínky, že by akcionáři společnosti předali výkon vlastnických práv státu. Do programu měla být zahrnuta řada firem, které patřily mezi největší dlužníky IPB (např. ZPS, Škoda Plzeň, ČKD, Chemapol atd.), takže pokud by byl realizován, přišla by sice IPB o řadu nekvalitních majetkových účastí, ale zároveň by se zbavila ohromného balíku špatných úvěrů, které by odkoupil stát. Revitalizace provedená podle původních návrhů by IPB velmi pomohla, neboť by došlo k podstatnému očištění banky, aniž by nad ní management ztratil kontrolu, což by bylo velmi nepravděpodobné v případě, že by stát očistil přímo samotnou IPB. Grégrova koncepce se však ve vládě střetla s návrhem místopředsedy vlády pro hospodářskou politiku Pavla Mertlíka. Výsledný kompromis hrál v české ekonomice jen velmi okrajovou roli a naděje, které do něj vkládal management IPB, rozhodně naplnit nemohl.


2

STRATEGIE OVLÁDÁNÍ IPB

Rozvojová strategie managementu přinesla IPB řadu úspěchů i některé problémy, které byly v mnoha ohledech charakteristické pro český bankovní sektor 90. let. Oproti ostatním bankám však měla IPB výrazné specifikum – strategii vlastnického ovládání banky managementem. Kombinace rozvojové strategie a strategie ovládání v průběhu transformace vedla k takové akumulaci rizik a z nich plynoucích ztrát, že po deseti letech mělo impérium pravděpodobně zápornou hodnotu. Z analýzy chování managementu jasně vyplývá, že jeho dlouhodobým cílem bylo ovládat banku. Management IPB se po celou dobu existence banky choval v souladu s tímto cílem, ať už explicitně formulovaným, či nikoli. Management sám vlastnil jen mizivé procento akcií banky, avšak skrze různé struktury ovládal podstatný vlastnický podíl a postupně se stal vlastníkem de facto (benefičním vlastníkem), byť de iure vlastnili akcie jiné společnosti a jednotlivci (nominální vlastníci). Snaha managementu ovládat banku skrze dceřiné společnosti a jiné struktury spoluvlastněné bankou je zřejmá, neboť management činil řadu kroků, aby (1) ovládl vlastnické podíly a (2) zabránil vstupu silného vlastníka. Obrovskou příležitost k ovládnutí vlastnických podílů poskytla managementu kupónová privatizace. IPB byla privatizována v první vlně a 43 % jejích akcií získaly investiční privatizační fondy, z toho 20 % fondy PIAS kontrolované managementem banky. Část zbývajících 23 % akcií IPB v držení fondů se managementu podařilo dostat pod svou kontrolu buď dohodou s těmito fondy, nebo odkoupením jejich podílů spřízněnými společnostmi. Pozici managementu ve strukturách ovládání banky navíc posílilo postupné snižování státního podílu, které bylo výsledkem jak pasivního přístupu státu, tak i aktivní strategie managementu. Státní podíl byl nakonec prodán japonskému investorovi, který jednal na základě dohody s managementem. Snaha ovládnout banku byla zřejmě motivována realizací vlastních zájmů managementu zahrnujících kromě značných příjmů, jistoty zaměstnání a společenského postavení i snahu vybudovat z „odpadních“ částí bilance SBČS největší banku a bankovní skupinu v České republice. Snahu zabránit vstupu silného vlastníka s jasnou vizí, který by mohl dosadit vlastní management, lze ilustrovat – kromě různých vyjádření managementu o optimální struktuře vlastnictví¹⁵ – i na konkrétních krocích managementu. Jedním z nich je již zmíněné rozmělňování podílu FNM, tentokrát však proto, aby stát nemohl prodat majoritu strategickému vlastníkovi. Dalším je vznik akcionářských smluv mezi Nomurou a ostatními akcionáři jednajícími v souladu s managementem. Smlouvy omezovaly možnost koncentrace vlastnictví bez souhlasu na dohodě zúčastněných akcionářů, většinou spřízněných s managementem IPB, a bránily tomu, aby se Nomura mohla chovat jako silný vlastník. Motivací k těmto krokům byla ochrana výše jmenovaných zájmů managementu, neboť v průběhu transformace hrozilo jisté riziko nepřátelského převzetí banky, ať už prostřed-

Například generální ředitel IPB Jiří Tesař uvedl, že za ideální akcionářskou strukturu banky považuje asi třetinový státní podíl a skupinu akcionářů s podíly asi 5 až 8 % a dlouhodobějšími strategickými zájmy. Státní podíl pak podle něj může postupně klesat tak, jak budou tito ostatní akcionáři navyšovat jmění banky. Viz Ekonom 11. 7. 1996.

15

29

Specifikum IPB: strategie ovládání banky managementem

Cíl vlastnické strategie managementu

Kroky k ovládnutí vlastnických podílů

Kroky k zabránění vstupu silného vlastníka

30

Předpokladem legitimity ovládání je souhlas vlastníků a řádné vyrovnání

Předpoklad legitimity nebyl splněn

Management si úvěroval svou vlastnickou strategii


nictvím skupování akcií po kupónové privatizaci¹⁶ nebo prostřednictvím koupě státního podílu. Tvrdíme-li, že cílem managementu bylo banku ovládat, vyvstává otázka legitimity takového záměru. Snaha manažerů podílet se vlastnicky na spravovaných společnostech není sama o sobě ničím nestandardním. Zvláště jsou-li manažeři najati, aby z problematické společnosti vybudovali společnost úspěšnou, což do značné míry odpovídá situaci IPB v roce 1990, bývají motivováni možností získat určitý podíl na společnosti (share options). Jedná-li se o společnost určenou k privatizaci, pak je prodej do rukou manažerů (management buy-out) jednou z běžných možností. V obecné rovině tedy není snaha managementu ovládnout spravovanou společnost v rozporu s etickými pravidly podnikání, avšak pouze za předpokladu, že vlastník (v případě IPB především stát) s těmito kroky souhlasí a že dojde k řádnému finančnímu vyrovnání. V případě IPB se s žádným vlastnickým podílem manažerů nepočítalo. Management však využil toho, že stát vykonával svá vlastnická práva bezkoncepčně a pasivně, a spolu s Nomurou se mu jej podařilo postupně vmanévrovat do prodeje svého podílu právě japonskému zájemci. Záměrem státu bylo prodat banku strategickému investorovi, který by banku zásadně restrukturalizoval. Vstup Nomury znamenal však pouze zachování statu quo. Strategie ovládání banky se vyvíjela v čase a v závislosti na vývoji vnějšího prostředí (zejména makroekonomické situace, právního rámce a bankovní regulace) i problémů uvnitř IPB. Nicméně jejím trvalým rysem bylo, že ji management financoval z peněz IPB, což prakticky znamená, že úvěroval sám sebe. Takové chování je opět morálním hazardem, neboť riziko nese výlučně banka, zatímco potenciální výnosy plynou managementu, a je tak v rozporu s etikou a pravidly obezřetného bankovnictví. To platí i v případě, že vezmeme do úvahy některá transformační specifika, která bankéře nutila k nestandardním krokům. Celou strategii ovládání banky lze popsat v pěti krocích, které v sobě zahrnují snahu jak ovládnout vlastnické podíly, tak i zabránit vstupu silného vlastníka: 1. Pokus zprivatizovat PIAS pomocí fondu personálně napojeného na management IPB. PIAS později v rámci kupónové privatizace ovládla 20 % akcií IPB. (1991/ 92) – kap. 2.1; 2. Kupónová privatizace a investice privatizačních fondů PIAS do akcií IPB (1993) – kap. 2.2; 3. Ztráta majority státu a potvrzení rozhodujícího postavení managementu (1993) – kap. 2.3; 4. Ovládání přes společnosti spřízněné s managementem skrze úvěrové, vlastnické a personální vazby (1993–2000) – kap. 2.4; 5. Ovládání banky i po privatizaci do rukou Nomury (1996–2000) – kap. 2.6.

2.1 Cílem mohla být privatizace PIAS do rukou managementu IB

Pokus o privatizaci PIAS

Už v letech 1991 a 1992 provedli členové managementu velmi pochybnou operaci, která vyvolala jeden z prvních finančních skandálů transformace české ekonomiky a podle některých zdrojů přispěla k odchodu profesora Miroslava Tučka z pozice generálního ředitele IPB. Dostupné informace nasvědčují tomu, že cílem operace bylo převést PIAS pod vlastnickou kontrolu osob z managementu IB. Přihlédneme-li k toJak se to podařilo skupině Motoinvest v případě Agrobanky nebo jak se o to v České spořitelně pokoušel nejen Motoinvest, ale i Harvardské fondy (Coffee, 1996).

16


mu, že PIAS později v kupónové privatizaci záměrně ovládla skrze fondy, které spravovala, 20 % akcií IPB, úspěch operace by znamenal vlastnické ovládnutí významného podílu v IPB jejím managementem financované z peněz banky. PIAS byla založena 5. prosince 1990 tehdy ještě státním peněžním ústavem, Investiční bankou. Tříčlenné představenstvo PIAS tvořili až do konce roku 1992 Jiří Tesař, Libor Procházka a Ivan Matějovský. 8. července 1991 rozhodla valná hromada PIAS (tedy Investiční banka) o snížení základního jmění z 50 na 25 miliónů korun. Toto rozhodnutí zdůvodňoval předseda dozorčí rady a generální ředitel IB Tuček snahou IB ušetřit. O dva dny později založili Václav Vrba (nevlastní syn prof. Tučka), Helena Jenšová (zaměstnankyně Investiční banky) a Jiří Bouška (Ekonomický ústav Akademie věd ČR) PIF – Podnikatelský investiční fond, a. s. (dále jen PIF) se základním kapitálem 100.000 Kč, do jehož představenstva delegovali trio Tesař, Procházka, Matějovský. Až do konce roku 1991 tak byla představenstva PIF a PIAS naprosto totožná, což vzbudilo podezření z porušení zákona o zákazu konkurence a směrnice IB, která zakazovala svým zaměstnancům podnikat ve stejném oboru. Tesař a Procházka se bránili tvrzením, že žádný zákon neporušili, protože PIAS je správcem Podnikatelského investičního fondu. 13. 1. 1992 došlo k navýšení základního jmění PIAS z 25 na 60 mil. Kč, jehož se účastnil PIF. Je velmi pravděpodobné, že celých 35 miliónů korun dodal PIF a stal se tak vlastníkem 58,3 % akcií PIAS, neboť samotný Jiří Tesař na začátku března 1992 potvrdil, že PIF v té době kontroloval více než 50 procent akcií PIAS.¹⁷ V dubnu 1992 přinesla Mladá fronta Dnes informaci založenou na neoficiálně získaném výpisu z účtu PIAS, že peníze na navýšení základního jmění poskytla PIFu samotná PIAS. Na veřejnost pronikly první informace už 3. března 1992, kdy MF Dnes upozornila na personální propojení PIF a PIAS. Z následujícího šetření vyšlo najevo, že souvislostí je více a že se bezpochyby jednalo o pokus o privatizaci PIAS. Klíčovou otázkou zůstává, kdo měl být jejím konečným vlastníkem. Tisk začal obviňovat management, že se bez vědomí státu pokusil o privatizaci PIAS do svých rukou. Management však dokázal v nastalém zmatku předložit vlastní vysvětlení. Záměr privatizovat PIAS byl prý součástí povolení k jejímu založení vydaného Federálním ministerstvem financí (FMF) Investiční bance v roce 1990. Tento záměr FMF by dával v tehdejším kontextu smysl, neboť se blížila kupónová privatizace (KP) a bylo zřejmé, že PIAS v ní bude díky svým dosavadním úspěchům velkým hráčem. Jelikož PIAS byla vlastněná bankou, v níž si i po první vlně KP měl nadpoloviční podíl zachovat stát, bylo logické PIAS rychle zprivatizovat, aby převod státního majetku pod správu PIAS v rámci KP byl skutečnou privatizací do soukromých rukou. Proč se ale management IB rozhodl privatizovat PIAS právě snížením jmění ze strany IB a následným zvýšením ze strany managementem založeného fondu? Ze závěrů vyšetřovací komise FNM a vyjádření managementu, lze poskládat následující vysvětlení. Pokud by chtěl management privatizovat PIAS předložením privatizačního projektu, musel by jejich návrh projít schvalovacím procesem státních orgánů. Pro přímý nákup akcií PIAS by případný nabyvatel potřeboval udělení výjimky ze zákona č. 92/1991 – tzv. blokačního paragrafu bránícího prodeji státního majetku bez souhlasu státu.¹⁸ Obejití těchto zákonných procedur privatizací formou snížení základního jmění ze strany IPB a následného navýšení ze strany privatizujícího subjektu bylo podle Jiřího Tesaře nejrychlejším způsobem privatizace. Vzhledem Stalo se tak dva dny poté, co prof. Tuček prohlásil, že o žádném podílu PIF v První investiční a. s. neví. Viz Mladá fronta Dnes, 6. 3. 1992, A. Koníčková, B. Pavlík, Kontroloři přijdou do banky 18 Zákon o prodeji státního majetku 17

31

Vedení IB, PIAS a soukromého fondu PIF byla totožná

PIF koupil majoritu v PIAS za peníze samotné PIAS

Kdo měl být konečným vlastníkem PIAS?

Management IPB: Chtěl to po nás stát

Management IPB: Cílem byla privatizace zahraničním a domácím investorům

32

Vysvětlení „má mouchy“

Ztráta složky PIAS

FMF o privatizaci PIAS nic nevědělo

Vysvětlení managementu partnery nepřesvědčilo

Fleming ruší své angažmá FNM: Bylo to zákonné, leč neetické


k tomu, že navýšení jmění musel učinit nestátní subjekt (tedy, že jeho zakladatelem nemohla být IB s.p.ú.), management IB založil PIF jako zvláštní subjekt (special purpose vehicle, SPV), který měl transakci realizovat. Jelikož v Československu v té době ještě nepůsobily důvěryhodné firmy, které takové SPV běžně zakládají a spravují, využil management pomoci příbuzných a kolegů, kteří SPV založili, a spravoval jej sám. Protože PIF byl jen SPV, musela navýšení základního jmění financovat IB nebo sama PIAS, proto dávalo smysl jej snížit, aby, jak řekl prof. Tuček, „banka ušetřila.“ Kdyby z celé operace MF Dnes neudělala skandál, 30 % akcií by koupil Czechoslovak Investment Fund vlastněný z 25 % EBRD a spravovaný londýnskou společností Fleming, která s IB spolupracovala a která vyjádřila zájem o vstup do PIAS a PSIAS. Ostatní akcie by byly prodány českým subjektům, vlastníci PIFu by dostali malou provizi a vše by dobře skončilo. Bohužel však nebylo vše v souladu s výše popsaným idylickým vysvětlením a v celém případu vyvstávají pochybnosti plynoucí z řady nestandardních, až obskurních skutečností kolem celé operace. 1. Z obchodního rejstříku na obvodním soudu Prahy 1 se na určitý čas v období skandálu ztratila složka PIAS. MF Dnes na základě tohoto zjištění spekulovala o tom, že důvodem ztráty složky bylo nejspíš dodatečné dopracování dokumentů legalizujících propojení PIF a PIAS a že management vymyslel své konzistentní vysvětlení až ex post po zveřejnění článku ze 3. března 1992. 2. V dokumentu FMF schvalujícím založení PIAS nebyla nalezena ani zmínka o privatizaci společnosti. Pokud na privatizaci PIAS nenaléhalo FMF, management IB neměl z pozice správce mateřské společnosti důvod zbavovat se úspěšné, výnosné a s výhledem na kupónovou privatizaci i velmi významné dcery. Ovšem z pozice potenciálního vlastníka, měl všechny důvody získat PIAS pro sebe. 3. Připusťme však, že management jen plnil v archivu ztracený záměr FMF a z nedostatku jiné levné a jednoduché alternativy zvolil poněkud netransparentní postup. I za těchto předpokladů nás překvapí, že management o svých počestných záměrech nedokázal nikoho přesvědčit – ani potenciální investory, ani vyšetřovací komisi FNM ani novináře a možná ani vlastní zaměstnance. Snad jedinou výjimkou byl tehdejší federální ministr financí.  Když se o existenci PIFu a celém skandálu dozvěděla společnost Fleming, zrušila všechny plánované investice v Československu a již tak nepříliš úspěšný fond zrušila.  Informace MF Dnes z března 1992 vzbudily zájem mnoha orgánů státní správy a v důsledku toho vzniklo nebývalé množství vyšetřovacích skupin. Fond národního majetku založil zvláštní komisi, FMF provedlo revizi operace a případ vyšetřovala i Česká policie, SBČS a ministerstvo kontroly (v rámci kontroly velké privatizace). Výsledky byly tristní. SBČS konstatovala, že věc je mimo její působnost, ministerstvu kontroly se nepodařilo „prolomit bariéru kompetencí,“ FMF ani Policie se také žádnému závěru nedopracovaly a komise FNM se vyjádřila, že „nezávislý rozbor (…) neprokázal, že došlo k porušení zákonů či poškození akcionáře. I když nedošlo k porušení zákona a nejsou důkazy, že došlo k osobnímu obohacení, články, které se objevují v tisku, vzbudily ve FNM obavy, že existují absence odpovídajících bankovních předpisů a profesních standardů vyžadovaných ve vyspělých tržních ekonomikách.“ Jediným závěrem bylo nařízení FNM, který managementu z pozice 100 % vlastníka IB uložil „vrátit zpět operaci, která nebyla v souladu s etikou.“ Vlastnictví majority v PIAS se tedy vrátilo do IB, která od té doby trvale vlastní 82 % a zbylých 18 % je v držení drobných akcionářů a zaměstnanců IB a PIAS.


FMF obdrželo v únoru 1992 anonymní dopis podepsaný „zaměstnanci IB“, který na transakci upozornil. Ministr financí Václav Klaus si předvolal Jiřího Tesaře a nechal si smysl transakce vysvětlit. Zřejmě byl spokojen, neboť nepodnikl žádné další kroky. Pokus o privatizaci PIAS do rukou spřízněných osob se tedy nepovedl, přesto měla celá kauza pro další vývoj IPB zásadní význam. Předně se zde zrodila technologie vlastnictví přes bílé koně, která umožňovala financovat nákupy akcií IPB ze zdrojů IPB. Ukázal se i význam komunikace s médii a nutnost mít důvěryhodné vysvětlení pro každou transakci ještě před jejím zahájením, což se stalo pečlivě dodržovaným pravidlem po zbytek existence IPB. Dalším ponaučením byla snadnost, s jakou novináři získali a zasadili do kontextu informace o celé transakci. Bylo to naposledy, co se jim to podařilo, neboť jak IPB rostla, narůstal i počet vazeb a nikdo již nedokázal spočítat, kolik procent které společnosti kdo ovládá, přičemž informace tohoto druhu IPB úzkostlivě tajila. Nařčení o vlivu managementu tak nikdo z vnějšku IPB nemohl průkazně potvrdit a management je s úspěchem vyvracel, byť podezření nikdy úplně nerozptýlil. Poslední cennou zkušeností, kterou si management z případu možná odnesl, je riziko, že na nestandardní transakce upozorní někdo ze zaměstnanců. Rozhodovací struktury v IPB byly postupně více a více centralizovány, což snižovalo riziko úniku informací. 

2.2

33

Klaus spokojen; „zaměstnanci IB“ nikoli

Komunikuj!

Neinformuj!

Nedůvěřuj!

Kupónová privatizace

Z pohledu strategie ovládání banky byla kupónová privatizace pro management ohromnou příležitostí získat vliv na vlastnické podíly nejen v mnoha podnicích, ale i v samotné IB. Podle schváleného privatizačního projektu byla federální IB nejprve rozdělena na českou Investiční banku a slovenskou Investiční a rozvojovou banku (IRB) a transformována na akciovou společnost. K 27. únoru 1992 tedy začala fungovat Investiční banka a.s., jejíž 52,58 % akcií bylo určeno k privatizaci v první vlně (z toho ovšem 3 % pro Restituční investiční fond). Z pohledu strategie ovládání je nejzajímavější investiční strategie privatizačních investičních fondů ve správě PIAS ve vztahu k bankám. Podle zákona o investičních společnostech (IS) a investičních privatizačních fondech (IPF) nesměly fondy nakupovat akcie své mateřské společnosti (banky). Všechny velké banky s výjimkou České spořitelny obešly smysl zákona tím, že založily formálně oddělené investiční společnosti, které zakládaly fondy. Fondy tak nebyly dceřinými společnostmi (ale vnučkami) a mohly nakupovat akcie bank (svých babiček). Nejdále v investicích do bank zašla PIAS, která jednak přímo založila Bankovní IF a jednak získala největší podíly ve finančních institucích (viz Tabulka 3). Investiční fondy PIAS dohromady skoupily kolem deseti procent v každé velké bance a 17 % v samotné IB. K tomu je potřeba přičíst další 3 %, která se dostala pod správu PIAS, když ji FNM vybral za správce RIFu, který vlastnil 3 % v každé privatizované společnosti (viz kap.1.4.4).

Privatizační projekt IPB

Investiční strategie privatizačních fondů PIAS

34


Tabulka 3: Investice PIAS do finančních institucí v první vlně kupónové privatizace Investiční Investiční Česká Komerční Česká Živnostenská [ %] a rozvojová banka spořitelna banka pojišťovna banka banka PIAS 17,0 8,8 10,8 4,1 10,4 0,4 Podíly v IB

–

0,5

0

3,0

0

6,9

Poznámka: Třetí řádek udává, jaký podíl vlastnily finanční skupiny z prvního řádku ve skupině IB. Zdroj: Mejstřík (1996). Investiční strategie privatizačních fondů PIAS

Management IPB ovládal PIAS

PIAS ovládali lidé z IPB a poškozovali podílníky

Propojení na PSIAS bylo personální

Vlastnické rozhodování v IPB

Výsledkem první vlny byla vlastnická struktura, kdy FNM vlastnil 47,42 %, 80 privatizačních fondů 42,38 %, RIF 3 % a 30 864 individuálních investorů 7,2 % (viz Tabulka 4). S privatizací jakéhokoli podílu v IB do rukou jejího managementu privatizační projekt nepočítal. Management se tedy nestal vlastníkem, avšak pod jeho vliv přinesla kupónová privatizace až 26,9 % akcí IB. To ovšem za předpokladu, že management měl dostatečný vliv na rozhodování v PIAS a že jednal ve shodě s První slovenskou investiční společností (PSIAS) ze skupiny IRB. Vliv managementu na rozhodování PIAS je prokazatelný celkem snadno, především proto, že managementy obou společností se vždy překrývaly. Propojení fungovalo až tak dokonale, že důležitá rozhodnutí PIAS obvykle podepisoval i někdo z managementu IPB. V době, kdy probíhala kupónová privatizace, byl předsedou představenstva Libor Procházka, který byl zároveň členem představenstva IPB. Personální propojení fungovalo i na nižších úrovních, neboť PIAS obsazovala na pozice v představenstvech a dozorčích radách podniků, ve kterých vlastnila významné podíly, zaměstnance IB. Coffee (1996) uvádí, že PIAS obsazoval 150 až 170 pozic 65 lidmi, z nichž 20 bylo z vrcholového managementu PIAS, 25 z vrcholového managementu IB a 20 lidí bylo oblastních poboček IB v jejichž regionu společnost fungovala. Zájmy fondů spravovaných PIAS zastupovali většinou zaměstnanci IB. Za to, že PIAS sloužila často jako nástroj realizace zájmů IPB a jejího managementu, dostala několik pokut, neboť tím poškozovala podílníky svých fondů. Vliv managementu na podíl v držení PSIAS byl pravděpodobně nižší, přesto existoval, a to díky četným vazbám, které zůstaly i po rozdělení IB zachovány. Personálně byla IB spojena s PSIAS díky účasti Petera Vajdy, který byl předsedou představenstva PSIAS a členem dozorčí rady IPB a figuroval i v mnoha dalších společnostech ze skupiny IPB. Proto lze předpokládat, že sledoval společné zájmy s managementem IPB. Později v dozorčí radě PSIAS působil i Václav Foglar z IPB Real. Reálný vliv na vlastnické rozhodování v IB byl však ještě vyšší než by odpovídalo ovládání 27% podílu. Ze zkušenosti kupónově privatizovaných společností vyplývá, že hlas drobných akcionářů na valných hromadách byl v podstatě irelevantní a rozhodovali vždy velcí vlastníci. Laštovička, Marcinčin a Mejstřík (1995) prokázali na vzorku 919 českých firem privatizovaných v první vlně kupónové privatizace, že koalice jednoho až čtyř fondů/vlastníků měly od počátku efektivní většinu v 727 akciových společnostech (79 %). V IB byla situace výjimečná v tom, že stát si zachoval značný podíl a jeho účast v rozhodující koalici nebyla jistá. Stát se většinou projevoval jako pasivní vlastník a jeho zástupci schvalovali záměry předkládané managementem, avšak kdyby se tyto dostaly do rozporu se zájmy zástupců státu, pak lze předpokládat, že by svůj vliv uplatnili. Proto management od počátku budoval koalici, která by mohla stát přehlasovat, což se nejvíce projevilo před prodejem akcií Nomuře (viz kap. 2.6.1).


35

Tabulka 4: Vlastnická struktura IPB po první vlně kupónové privatizace (1993) Vlastník (finanční skupiny)

Podíl po první vlně

Efektivní podíl bez indiv. akcionářů

Efektivní podíl bez malých akcionářů

FNM ČR

47,4

51,1

58,7

fondy IB (PIAS)

17,0

18,3

21,0

fondy IRB (PSIAS)

6,9

7,4

8,5

RIF

3,0

3,2

3,7

fondy VÚB

3,5

3,8

4,3

fondy České pojišťovny

3,0

3,2

3,7

fondy ČSOB

1,1

1,2

0,0

fondy AGB

1,1

1,2

0,0

fondy SSK

0,9

1,0

0,0

fondy PPF

0,6

0,6

0,0

fondy ČS (SIS)

0,5

0,5

0,0

fondy Slovenské pojišťovny

0,4

0,4

0,0

ostatní fondy

7,4

8,0

0,0

Individuální DIKové Podíl ovládaný managementem

7,2

0,0

0,0

26,9

29,0

33,3

Zdroj: Výroční zpráva IPB za rok 1992, Mejstřík (1996), vlastní výpočty.

Za předpokladu, že by se valné hromady neúčastnili individuální akcionáři IB, pak podíly ovládané managementem měly váhu 29 % všech hlasů. Za předpokladu, že by na valné hromadě nehájil své zájmy žádný z akcionářů, kteří měli méně než tři procenta akcií, pak management už v roce 1993 efektivně disponoval až blokační minoritou. Ve vývoji vlastnické struktury IPB po kupónové privatizaci je patrný postupný pokles státního podílu (kap.2.3) a současně rostoucí role vlastníků jednajících ve shodě s managementem (kap. 2.4). V důsledku tohoto vývoje vlastnil stát před prodejem svého podílu Nomuře v roce 1998 už jen 36,29 % a společnosti jednající v rámci dohod v akcionářských smlouvách ve shodě s managementem 49,37 % akcií IPB.

2.3

Efektivní podíl managementu byl až 33%

Později management zvýšil svou kontrolu na úkor státu

Ztráta majority státu

Oslabování pozice státu začalo samotnou privatizací 52,58 % základního jmění banky v první vlně kupónové privatizace a pokračovalo snižováním státního podílu postupným navyšováním základního jmění ze strany soukromých akcionářů. Po rozdělení Investiční banky na českou a slovenskou část v únoru 1992 zůstala z původních 1,5 mld. Kč základního jmění federální IPB v české části jedna miliarda Kč, z níž stát držel prostřednictvím FNM 47,42 %. To představovalo po zanedbání 7,2 % rozdrobených akcií mezi individuální akcionáře stále ještě efektivní majoritu. K navyšování jmění, při kterém stát ztratil efektivní majoritu, došlo 1. prosince 1993. FNM se nezúčastnil a jeho podíl klesl na 36,5 %. Podle oficiálního vysvětlení o tom rozhodl výkonný výbor FNM s odůvodněním, že účast na navyšování kapitálu by pro něj byla finančně příliš náročná. Neexistuje však žádný zápis potvrzující toto vysvětlení.

Po kupónové privatizaci si stát zachoval efektivní majoritu

Ztráta efektivní majority státu

36

Nevyjasněné okolnosti při navyšování jmění

Fúze s Poštovní bankou a zlatá akcie

Koalice v IPB proti státu

Byla ztráta majority pochybením?


V té době bylo běžnou praxí, že si FNM bral na podobné akce úvěr, ale prezidium FNM zakázalo účastnit se na navyšování jmění v IB, protože peníze z privatizace by se de facto použily na další zestátnění. Podíl státu v IB se zdál rozhodujícím úředníkům, v kontextu tehdejších debat o privatizaci státního majetku, i tak dost vysoký. S odvoláním na zdroje z IPB přinesla média informace, že stát se o udržení svého podílu snažil, ale v aukčním prodeji nových akcií byl přebit. Management IPB se zase bránil nařčením z divoké privatizace tvrzením, že šlo o prostou změnu strategie na straně FNM, neboť stát měl vždy možnost se navyšování zúčastnit. V prosinci 1993 se Investiční banka sloučila s Poštovní bankou, čímž základní jmění vzrostlo na 2,1 mld Kč. Ve vlastnické struktuře se tak vedle FNM objevila i státní Česká pošta a státní podíl stoupl na 39,25 %. Při dalším navyšování bez účasti České pošty ovšem státní podíl klesl na 37,54 %, ale při doplňkové emisi pro Českou poštu na konci roku 1994 opět vzrostl na 40,44 %. Stát si ještě prosadil vydání zlaté akcie, která státu umožňovala vetovat některá rozhodnutí valné hromady, mít čtyři zástupce (z patnácti) v dozorčí radě, blokovat změnu základního jmění a svolat mimořádnou valnou hromadu. Těchto práv však FNM nikdy nevyužil. Podle FNM se v roce 1994 v IPB vytvořila proti státu koalice zbývajících akcionářů, kteří jej nenechali nic prosadit a za jejichž sjednoceným rozhodováním stál management IPB. V září 1995 se banka sloučila s Fondem rychlého výnosu spravovaným PIAS a vlastnícím akcie IPB. FNM byl proti sloučení, ale bylo mu naznačeno, že bude stejně přehlasován a že ostatní akcionáři plánované sloučení prosadí. Ke sloučení tedy došlo a podíl státu klesl na 36,21 %. Poté se až do roku 1998 na zhruba 36% hladině udržel. Při zpětném pohledu na vývoj IPB se ztráta majority státu v IPB jeví jako zásadní pochybení. Poslanecká Komise vynaložila značné úsilí na odhalení viníka či nějakého pochybení, avšak dospěla jen k závěru, že „se toto opatření jeví jako neformálně koordinovaný postup mezi managementem banky a státními orgány s cílem nepřipustit po fúzi IB a PB roli státu jako majoritního vlastníka a posílit pozici managementu banky“. V té době vládla ještě strategie překotného ústupu státu z vlastnických pozic v podnicích, proto asi management nemusel vyvinout nijak zvláštní úsilí, aby se zbavil majority státu. Tabulka 5: Podíl státu v IPB (v %) VII. 1993 VII. 1994

VII. 1995

VII. 1996

VII. 1997

III. 1998

Podíl státu v IPB

40,44

35,87

36,29

36,29

47,42

37,54

Zdroj: Zpráva komise PSP ČR.

2.4 Propletence vlastnických, úvěrových a personálních vztahů

Dva modely ovládnutí vlastnických podílů v IPB přes ovládané

Ovládání přes ovládané

Management neposiloval svou kontrolní pozici v bance jen skrze nákupy akcií IPB pomocí fondů PIAS či díky snižování státního podílu v bance, ale rovněž skrze nefinanční společnosti, které byly s bankou či managementem spojené úvěrovými, vlastnickými nebo personálními vztahy. Všechny tři typy vztahů se navzájem doplňovaly a vytvářely propletenec, který se management snažil řídit. Modelově lze ovládání podílů v IPB přes ovládané společnosti vyjádřit schématem vycházejícím z počáteční situace, kdy společnost Alfa vlastní část akcií IPB. Chce-li management IPB ovládnout tyto akcie, může postupovat podle jednoho z následujících dvou modelů:


Model 3A představuje dohodu managementu se společností Alfa. Model 3B znázorňuje odkoupení podílu od Alfy společností Beta, která je s managementem IPB spřízněna. Podle modelu 3A se management IPB s vedením společnosti Alfa dohodne například tak, že poskytne úvěr této společnosti a od ní požaduje, aby vlastnická práva vůči IPB uplatňovala v souladu s jeho �� záměry. Kromě úvěru může management �� banky nabídnout Alfě například výhodný �

37

 

prodej lukrativní majetkové účasti, která je v majetku banky nebo její dceřiné společnosti (např. fondy PIAS). Další možností je slíbit, že IPB bude pasivní ve výkonu vlastnických práv v podniku Gama, kde jsou IPB i společnost Alfa významnými vlastníky. Ve výsledné situaci management ovládá akcie IPB, které drží společnost Alfa, čímž posiluje svou pozici v bance. Společnost Alfa si odnáší výhodný úvěr (a pravděpodobně snadný přístup k dalším úvěrům), akcie lukrativní společnosti nebo kontrolu nad podílem IPB v podniku Gama. S poskytováním měkkých úvěrů neměl management problém, neboť všechny spadaly do takzvané Složky S, která byla vyjmuta ze standardního procesu posuzování klienta a rozhodovalo o nich výhradně představenstvo (viz kap. 1.3). Při úvěrech nad 10 % vlastního jmění musela úvěr podle stanov projednat dozorčí rada, které dominoval nejprve stát a poté Nomura, avšak oba subjekty se z tohoto pohledu ukázaly jako pasivní vlastníci a nechali managementu volné ruce. Model 3B popisuje situaci, kdy management IPB zařídí poskytnutí úvěru společnosti Beta, s jejímž vedením je spřízněn. Vedení Bety úvěr použije k nákupu akcií IPB od společnosti Alfa. Kontrola managementu nad akciemi je navenek zřejmá do té míry, do jaké se managementu IPB nepodaří utajit jednání ve shodě s vedením Bety. Pro společnost Beta je transakce výhodná, neboť část úvěru poskytnutého bankou za výhodných podmínek může použít pro vlastní projekty. Navíc očekává i v budoucnosti přísun dalších peněz a shovívavost při jejich splácení z titulu akcionáře banky. Ve skutečnosti probíhaly operace za účelem ovládnutí IPB poněkud komplikovaněji, než jak jsou popsány v předcho-

Přímá dohoda o ovládání podílu v IPB

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Odkoupení podílu přes spolupracující společnost

��

��

��

��

��

��

��

Realita byla ještě

��

pestřejší

38

Následné zamlžování

Konkrétní příklady

1. Krok: Charouz ovládl VS za peníze IPB a VS samotných

2. Krok: Koupí VS financovala IPB Charouzovi nákup


zím schématu, ale princip byl stejný. V roli společnosti Alfa vystupovaly nejčastěji investiční fondy, které získaly v kupónové privatizaci podíly v IPB. Mezi společnosti, které měly zvláštní vazby na management IPB (nebo v nich měla IPB významnou přímou či nepřímou majetkovou účast) a současně figurovaly na seznamu významných akcionářů kolem poloviny devadesátých let, patřily Domeana, Bankovní Holding, Chemapol Group, Česká pojišťovna, Cimex Trading, Vojenské stavby, Vojenské stavby invest, J.Ring či Charouz Holding. Jednou z variací modelů je převádění akcií IPB z firem, o nichž se vědělo, že jsou pod vlastnickou kontrolou IPB, na firmy, jejichž vazba na management IPB byla jen personální, a tudíž skrytá. Přímo vlastněné firmy byly příliš na očích a jejich management měl přece jen omezené možnosti realizovat cokoli management IPB potřeboval. To nebyl případ firem speciálně založených pro parkování podílů v IPB i v jiných firmách impéria. Tento postup snižoval transparenci impéria a zvyšoval riziko, že v případě neshody se banka nedostane ke svému majetku, neboť personální vazby nejsou právně vynutitelné. Firmami, které dále sehrály aktivní roli ve vytváření propletence vlastnických struktur kolem IPB, byly například BH Securities, imAGe 1, J.Ring, PPF investiční holding a celá řada jiných menších společností. Nejzajímavější příklad „privatizace incestem“ představuje ovládnutí významného podílu v IPB skupinou společností kolem Antonína Charouze (Vojenské stavby, Vojenské stavby invest, J.Ring), která byla nejdříve pouze příjemcem půjček od IPB a později největším soukromým akcionářem banky. Méně významným, avšak mnohem transparentnějším příkladem je zapojení aktivit společnosti Domeana do vlastnických struktur IPB. Domeana byla stoprocentní dceřinou společností IPB a přitom vlastnila dlouhou dobu kolem 2,5 % banky. Její role ale spočívala především v držení a spravování majetkových účastí, které management IPB z různých důvodů nakoupil jménem jiného subjektu než IPB. Historie vztahů mezi IPB a ing. Antonínem Charouzem sahá až do začátku devadesátých let, kdy banka začala poskytovat začínajícímu podnikateli v oblasti dovozu a prodeje automobilů celní záruky a provozní úvěry. V letech 1993 a 1994 docházelo ke zřejmému sbližování imperiálních plánů Antonína Charouze s imperiálními plány managementu IPB a banka poskytla Charouzovi úvěr na privatizaci největší české stavební společnosti, Vojenských staveb (VS). Antonín Charouz společně s generálním ředitelem VS Jaroslavem Roušalem založili společnost Transinvest jako dceřinou firmu Charouz Holdingu. Ta pak z peněz z Charouzem zprostředkovaného úvěru od IPB koupila od FNM 40 % podíl akcií VS, který následně převedla přímo do vlastnictví své matky – Charouz Holdingu. Zbývající akcie VS sice byly v rámci kupónové privatizace rozdrobeny především mezi investiční fondy, ale tandemu Charouz-Roušal se brzy podařilo i z těchto akcií získat významnou část pod svou kontrolu. Koncem roku 1995 Charouz Holding vlastnil přes 50 % akcií VS a dalších téměř 30 % akcií VS vlastnila její dceřiná společnost, Vojenské stavby invest. Charouz s Roušalem tedy ovládli 80 % akcií VS částečně z prostředků z úvěru od IPB a částečně z prostředků samotných VS. IPB pak koupila od Charouz Holdingu akcie VS a Charouz Holding za takto získané prostředky začal skupovat akcie IPB. Současně i VS kupovaly akcie banky a v jednu chvíli vlastnily Charouz Holding a VS dohromady čtvrtinu akcií IPB.¹⁹ V květnu

akcií IPB

Vlastnická struktura společnosti VS se přitom neustále netransparentně měnila. Jeden den např. vlastnila 92,72 % jejích akcií IPB, aby o šest dnů později vlastnila 88,23 % společnost Image 1 a týden poté prodala 18,82 % společnosti Cimex Trading. Dalším příkladem je transakce z roku 1998, kdy společnost J. Ring (název vzniklý přesmyčkou Roušalových iniciál a akademického titulu) prodala desetiprocentní podíl akcií VS samotným Vojenským stavbám za čtyřicetinásobek tržní hodnoty. 19


39

1996 už samotný Charouz Holding vlastnil 10 až 15 % akcií IPB a z jednoho z největších dlužníků banky se tak stal její největší soukromý vlastník, čímž získal snadný přístup k dalším úvěrům. Po příchodu Nomury Charouz postupně snížil svou vlastnickou kontrolu nad IPB, k datu uvalení nucené správy na IPB však po něm stále zůstaly dluhy kolem šesti miliard korun, z poloviny po lhůtě splatnosti. Managementu IPB se tedy rafinovaným způsobem podařilo prostřednictvím úvěrování Antonína Charouze a koupě akcií Vojenských staveb získat akcie IPB pod svou kontrolu, aniž by na to musel vynaložit vlastní prostředky. Strategie ovládání IPB v otázkách a odpovědích Ovládání banky managementem se stalo běžným předpokladem článků v tisku i námětem rozhovorů s manažery IPB. Odpověď managementu IPB shrnul v rozhovoru pro Týdeník Ekonom v červenci 1996 Jiří Tesař:²⁰ „Celkový podíl vedení banky na majetku IPB představuje něco okolo 1 % (…), žádný člen představenstva ani dozorčí rady se prostřednictvím nějaké firmy na základním jmění IPB nepodílí.“ Spekulativní otázku, zda si myslí, že by bylo v pořádku, kdyby „management banky nějakým, nikoliv nezákonným způsobem (například prostřednictvím jiného subjektu), skupoval podíly své vlastní banky a na tyto transakce si navíc ze ‚své‘ banky půjčoval“, však Jiří Tesař nezodpověděl. Redaktor pokračoval: „Je správné, aby management velké banky byl zároveň jejím vlastníkem?“ Jiří Tesař: „(…) Není důvod, proč by otázka vlastnictví (banky) soukromými osobami – včetně spoluvlastnictví managementu – měla být tabu. I management velkých podniků může být zároveň spoluvlastníkem, podívejte se třeba na příklad generálního ředitele Soudka a Škodu Plzeň. Když ale chce někdo tvrdit, že banky nejsou podnik jako každý jiný a takové vlastnictví není možné, pak by to zase mělo platit ve všech případech, to znamená i u jiných bank. A podívejte se třeba na Agrobanku, kterou vlastní jistá skupina soukromých osob, nyní členů orgánů. Jde o skupinu okolo Motoinvestu. A považuje se to za normální.“

2.5

Vlastnická struktura IPB

Vlastnická struktura IPB patřila mezi nejlépe střežená tajemství v českém bankovnictví. Ačkoli podezření, že management ovládá podstatnou část akcií jím spravované banky patřila k folklóru, nikdo je nedokázal doložit. V této kapitole se snažíme z dostupných zdrojů získat co nejucelenější obrázek vývoje vlastnické struktury IPB po kupónové privatizaci. Nashromážděná fakta potvrzují existenci i vysokou úspěšnost snah managementu IPB vlastnicky banku ovládnout. Jak bylo popsáno v kapitole 2.2, již bezprostředně po kupónové privatizaci těsně nadpolovičního podílu IB kontroloval její management 20 % akcií přes fondy spravované PIAS, popř. dalších 6,9 % přes fondy sesterské PSIAS, zatímco v portfoliu všech ostatních fondů zůstalo celkem méně než dvacet procent a přes 7 % akcií bylo rozdrobeno mezi třicet tisíc DIKů. Za předpokladu, že by na valné hromadě nehájil své zájmy žádný z akcionářů s menším než tříprocentním podílem, management už v roce 1993 efektivně disponoval blokační minoritou. Ještě v roce 1993 zamíchala vlast20

Ekonom, 11.7. 1996

Kdo vlastnil IPB?

40

Profilace akcionářů v roce 1996

Transformace českých akcionářů před vstupem Nomury


nickou strukturou dvě navýšení základního jmění a sloučení s Poštovní bankou (viz kap. 2.3). K 25. 10. 1994 vlastnilo deset největších akcionářů celkem tři čtvrtiny akcií, z čehož 38 % akcií IPB bylo v rukou státu a minimálně 22 % v majetku společností, na které mělo vedení IPB podstatný vliv (PIAS založená a vlastněná IPB spravovala RIF, Bankovní IF, Rentiérský IF a IF rychlého výnosu). Dalších 5,52 % vlastnila společnost YSE-Profit Holding,²¹ u níž lze vzhledem ke složení jejích statutárních orgánů a transakcím, které prováděla, hovořit o vysoké pravděpodobnosti spolupráce s vedením IPB. Během následujícího roku a půl nevypluly na veřejnost téměř žádné informace o vlastnících IPB. Středisko cenných papírů tehdy ještě nezveřejňovalo vlastníky s podílem nad 10 % základního jmění akciových společností a banka sama vlastnickou strukturu nezveřejňovala a neuváděla ani vlastníky s podílem nad 10 % ve svých výročních zprávách. V květnu 1996 vyplulo na povrch, že mezi největší soukromé akcionáře IPB patřily Charouz Holding, Domeana (stoprocentní dceřiná společnost IPB) a fondy spravované PIAS a PSIAS s celkovým podílem zhruba 33 % základního jmění IPB. Dalších 5 % bylo stále v majetku YSE a sedm až osm procent vlastnil Cimex Trading, který byl delší dobu vlastníkem Vojenských staveb a často se vyskytoval u transakcí IPB, například když prodávala svůj podíl v Tatře. V srpnu 1996 byla konečně uvedena v platnost povinnost Střediska pro cenné papíry zveřejňovat podíly nad 10 % ve veřejně obchodovaných akciových společnostech. Nad deset procent banky v té době měly ze soukromých akcionářů jen Charouz Holding, Chemapol Group a Vojenské stavby – všichni tři příjemci významných úvěrů od IPB. Od začátku roku 1997 překročil desetiprocentní hranici Bankovní Holding, tedy bývalý Bankovní IF založený PIAS, který se k 1. 7. 1996 transformoval na holding, aby se vyhnul limitům na majetkové účasti investičních fondů. Sama IPB přitom vlastnila 47 % Bankovního Holdingu do prosince 1996, kdy převedla více než 37 % podíl na BH Securities a nechala si méně než deset procent akcií. Akcie holdingu, které nabyla BH Securities, byly pak v únoru 1997 rozptýleny mezi IF Bohatství a Rentiérský IF. Ve společnosti BH Securities hrál významnou roli Peter Vajda, který stál také za PSIAS (jež zprivatizovala 6,9 % IPB) a za společnostmi Fintop a Proxy Finance, které se rovněž vyskytovaly v akcionářské struktuře IPB s více než jednoprocentním podílem. Charouz Holding nadále držel cca 8 % a Vojenské stavby cca 9 % akcií IPB. V dubnu 1997 byli stále významnými akcionáři Bankovní Holding, Charouz holding, Vojenské stavby a Proxy Finance (zastupující dalších třináct akcionářů včetně Fintopu) s celkem přes 34 % akcií IPB. Dalších 4,5 % vlastnily dvě spřízněné společnosti a cca 10 % akcií IPB již tehdy bylo pod kontrolou Nomury. Všichni tito akcionáři s celkem 49,4 % podílem na základním jmění IPB podepsali 16. 4. 1997 akcionářské dohody potvrzující jednání ve shodě, kterými mj. omezili prodej akcií mimo skupinu (viz kap. 2.6.1). Bez výrazných změn vydržela tato vlastnická struktura IPB do března 1998, kdy Nomura podepsala se státem smlouvu o odkoupení jeho podílu.

21

Později SG-Industry, skupina YSE byla úzce navázána na společnost LinhArt.

41


Graf 2: Vývoj vlastnické struktury IPB ��

��

��

��

��

��

31.12. 1991

31.12. 25.10. květen 1992 1994 1996

28.8. 1996

16.4. 1997

30.6. 1997

7.3. 1998

30.6. 1998

31.12. 1998

28.6. 1999

31.12. 1999

��

�

Zdroj: SCP, BCP, Výroční zprávy IPB, Dvořák (1997), Chmelík (1997), Mejstřík (1996), tisk, vlastní výpočty.

�

2.6

Role Nomury v IPB

Prodej státního podílu v IPB byl vnímán jako první úspěšná privatizace velké banky do rukou zahraničního kapitálu, která ukončila tzv. českou cestu privatizace. Avšak podstatou vstupu evropské dcery japonské investiční banky Nomura (dále jen Nomura) byla spíše vzájemně výhodná dohoda mezi managementem IPB a Nomurou, které management nabízel akcie Plzeňského Prazdroje a naopak očekával, že Nomura dodá IPB stabilizující důvěryhodnost a managementu IPB umožní dále banku ovládat (viz Schéma 3). Podmínkou obchodu byl prodej státního podílu Nomuře. Úspěšným vyjednáváním se Nomuře a managementu IPB podařilo stát dostat do pozice, kdy nikomu jinému svůj podíl prodat nemohl. Schéma 3: Podstata transakce mezi IPB a Nomurou

��

��

��

��

Úspěšná privatizace v režii prodávaného a kupce

42

Nomura chtěla získat a prodat pivovary a zároveň se zajistit proti rizikům IPB


Cílem Nomury bezesporu bylo konsolidovat a výhodně prodat český pivovarnický průmysl, k čemuž potřebovala získat Plzeňský Prazdroj. Nomura ostatně usilovala o pozici strategického poradce při privatizaci tohoto podniku už na počátku devadesátých let. IPB získala v Prazdroji majoritu, takže vstup do IPB byl pro Nomuru nejsnazší cestou k cíli. Vzhledem k riziku spojenému se vstupem do krachující banky měla Nomura zájem o minimalizaci své kapitálové angažovanosti v IPB a vytvoření mechanismu, který by spolehlivě zabránil možným ztrátám. Okolnosti vstupu Nomury do IPB a minimalizaci nákladů s tím spojených popisuje kapitola 2.6.1. O způsobu zajištění Nomury proti rizikům, který byl součástí operace České pivo, pojednávají kapitoly 2.6.3 a 2.6.4.

2.6.1 Vstup Nomury do IPB IPB měla problémy, které sama nemohla řešit

Místo GDR nabídka partnerství

Prodej Nomuře byl pro stát zajímavou alternativou

Spolupracovali již před privatizací, čímž byl výsledek determinován

V roce 1996 se definitivně začaly projevovat problémy IPB, jejichž katalyzátorem byla začínající hospodářská recese. IPB hrozil jednak pokles kapitálové přiměřenosti pod požadovanou úroveň a dost možná i insolvence.²² Management sice dokázal změnou auditora pro rok 1996 odkrytí ztrát odložit až do jara 1998, avšak od počátku bylo jasné, že bez pomoci zvenčí nejsou problémy v bilanci IPB řešitelné. Pomoci mohl prakticky jen zahraniční investor, neboť stát by jen obtížně hledal prostředky na další padlou banku v době kolem balíčků a měnové krize a zároveň velikost problémů přesahovala možnosti domácích investorů, zvláště těch, jejichž jediným „kapitálem“ byly úvěry od IPB. Management se pokusil navýšit kapitál pomocí emise GDR (Global Depository Receipts – akcie pro prodej na zahraničních trzích), která sice nebyla realizována, přesto však měla podstatný výsledek. Nomura, která emisi připravovala, rozeznala možný potenciál IPB, nabídla jí strategické partnerství a začala usilovat o výkup státního podílu. Nabídka byla pro stát zajímavá, neboť představovala příležitost zbavit se problematické banky, ve které neměl majoritní kontrolu. Nomura byla navíc považována za důvěryhodného partnera a nepožadovala žádné očištění, takže stát by nemusel nic organizovat ani platit. Stát vyhlásil v březnu 1997 výběrové řízení a nabídka Nomury se stala automatickým favoritem. Management IPB a Nomura začali spolupracovat na společném projektu a dále upřesňovali vzájemné vztahy. Již od léta 1996 začaly IPB a Nomura spolu skupovat akcie Radegastu a Plzeňského Prazdroje, aby získaly v obou společnostech majoritu. Nomura také kapitálově vstoupila do IPB prostřednictvím firmy Nutshell, která postupně nakoupila necelých 10 % akcií. V dubnu 1997 Nomura podepsala akcionářskou dohodu s českými akcionáři, kteří měli blízko k managementu IPB (PIAS, Bankovní Holding, Charouz Holding atd.). Ze smlouvy lze dovodit stávající silnou pozici managementu a její potvrzení i po očekávané privatizaci do rukou Nomury. Nabídku do výběrového řízení o podíl státu proto již Nomura doplnila oznámením, že jedná ve shodě s akcionáři s celkovým podílem 49,4 %. Existence smluv byla ve-

Banka díky přílivu depozit žádné problémy nepociťovala, avšak auditoři signalizovali problém. V únoru 1997 propustila IPB auditora, který požadoval vysoké opravné položky za rok 1996. Nový auditor sice vydal výrok bez výhrad, avšak za rok 1997 požadoval navýšení kapitálu o 11,1 mld. Kč. Také jeden ze dvou mimořádných auditů za rok 1997 vyčíslil hodnotu IPB jako zápornou. IPB tedy dokázala posunout okamžik, kdy problémy vyšly najevo, avšak je zřejmé, že značná část ztrát existovala již v roce 1996. 22


řejně oznámena, aby ostatní zájemci o koupi státního podílu, i stát samotný, pochopili, že vpodstatě nikdo jiný než Nomura státní podíl v IPB koupit nemůže. Jediným konkurentem Nomury byla ING, která však požadovala alespoň částečné očištění IPB a výhledově možnost získat majoritu. To stát nabídnout nemohl, neboť nedokázal prosadil ani standardní hloubkovou předprivatizační prověrku účetnictví a stavu společnosti (due diligence), natož aby mohl jednat o očištění. Akcionářské smlouvy vzhledem ke vzájemným předkupním právům nedovolovaly signatářům prodej akcií třetím stranám,²³ takže stát neměl šanci získat majoritu²⁴. FNM reflektoval situaci dopisem, v němž oznámil ING, že má podržet svou nabídku, ačkoli stát bude nadále vyjednávat pouze s Nomurou.²⁵ Nomuře se tak dostalo exkluzivního postavení. Další jednání byla již jen o ceně a podmínkách privatizace. Stát ze svých požadavků jen ustupoval. Původní nabídka Nomury z října 1996 zněla na 300 Kč na akcii, avšak nakonec zaplatila jen 147 Kč, tedy 3 namísto původních 6 mld. Kč. Z počátku Nomura počítala s navýšením základního jmění o 9 miliard Kč, ale výsledkem bylo 6 miliard. Také objem podřízených dluhopisů, které měla Nomura koupit a posílit tak kapitál IPB, klesl: ze 7 přes 12 na pouhých 6 miliard Kč. Do jednání zasáhla politická krize z listopadu 1997. Nomura se jí pokusila využít k prosazení nižší ceny i částečného očištění, avšak řádný audit situaci definitivně vyhrotil. IPB musela uhradit ztráty ve výši 11,1 mld. Kč, čímž jí poklesla kapitálová přiměřenost na počátku roku 1998 až na 3,25 procenta. Stát reagoval ultimativně: buď Nomura IPB rychle koupí a dodá potřebný kapitál, nebo bude muset sám zasáhnout. Během tří týdnů tak byla jednání dotažena do konce. Výsledná cena za akcie IPB měla být stanovena na základě dvou mimořádných auditů. Zatímco první z nich stanovil hodnotu na 147 Kč za akcii, druhý na mínus 2 Kč na akcii. Podle druhého auditu by banka musela navýšit rezervy o 20 mld. Kč, aby dosáhla požadované míry kapitálové přiměřenosti.²⁶ Mělo ještě proběhnout rozhodčí řízení, avšak Nomura a poté i FNM odmítly druhý audit akceptovat. FNM nakonec popřel, že by byl dokončen.²⁷ Postoj FNM je pochopitelný, neboť se snažil dosáhnout kladné ceny. Zarážející je, že na kladné ceně trvala i Nomura. Smlouva o prodeji byla podepsána 8. března 1998. Nomura si vymínila, že nebude uváděna jako strategický partner, nebyla však ani klasickým portfoliovým investorem. Stát od ní očekával, že provede restrukturalizaci IPB, posílí její slabá místa a následně ji prodá strategickému investorovi. Povědomí o možnosti, že Nomura jen výhodně prodá některé majetkové účasti z portfolia IPB a nechá banku padnout, sice existovalo,²⁸ ale pozitivní zkušenosti ze spolupráce ČNB a vlády s Nomurou na počátku 90. let a její mezinárodní renomé tyto obavy potlačovaly. Převážilo přesvědProstřednictvím systému předkupních práv Tedy pokud pomineme možnost uvalení nucené správy, pokud by ČNB prokázala, že IPB nesplňuje zákonné podmínky. 25 Hospodářské noviny, 9. 7. 2001, Pavel Mertlík, Otazníky, které zbyly po poslanecké komisi pro IPB, str. 11 26 Oficiální výsledky auditů však nebyly nikdy zveřejněny a uvedená čísla jsou z toho, co uniklo do tehdejšího tisku. Zpráva o záporné hodnotě banky (-112 mil. Kč) se objevila jen v Právu, avšak informace o 20 miliardách potřebných rezerv jednak potvrdil v rozhovoru bývalý ministr financí Ivan Pilip (11. 1. 2002) a jednak se v médiích objevovala často (Hospodářské noviny, 9. 1. 1998, Nomura potvrdila zájem o IPB, str. 2; e Economist, 7. 1. 1998, More bad news about Czech banks). 27 Roman Češka citovaný v Hospodářských novinách, 19. 1. 1998, O prodeji IPB Nomuře dosud není rozhodnuto, str. 1 28 Z rozhovoru autorů studie s bývalým ministrem financí Ivanem Pilipem, 11. 1. 2002 23 24

43

Nomura neměla v privatizaci konkurenci

Jednalo se jen o ceně a podmínkách. Obojí klesalo v neprospěch státu

Jednání se vyostřila krizí v bance i v české politice

Hodnota banky byla možná záporná, ale to nechtěl připustit ani stát ani Nomura

Stát doufal

44

Nomura neprosazovala zásadní restrukturalizaci


čení, že Nomura se bude chovat v souladu s očekávaným záměrem. Pokud by se tak stalo, bylo by to pro stát velmi levné a elegantní řešení problémů s IPB. Počáteční dojem z Nomury byl pozitivní. Došlo ke zvýšení kredibility banky a ještě rychlejšímu přílivu vkladů (viz Graf 1). Nomura tlačila IPB k zaměření na ziskový retail a ke zlepšení pravidel udělování úvěrů. Vznikla Správa 4, která měla během několika let vyřešit podstatnou část ztrátových úvěrů. IPB také omezila svou investiční činnost a ztrátovost nových úvěrů se podle prezentací ratingovým agenturám pohybovala pod 5 %. Zarážející však bylo, že Nomura se na řízení banky příliš nepodílela a neprosadila ani výrazné změny v managementu. Její vliv se omezil na dozorčí radu a občasné návštěvy analytiků. Aktivně se na změnách v bance nepodílela, jen prosadila, aby na nich IPB spolupracovala s renomovanými konzultanty. Pozitivní změny tak často sklouzávaly po povrchu a hlubokých problémů se příliš nedotkly. IPB s Nomurou v zádech tak začala postupně ztrácet důvěryhodnost v očích ČNB, vlády i vkladatelů.

2.6.2 Reálné náklady Nomury na vstup do IPB Podřízené dluhopisy byly z velké části financovány IPB

Navýšení jmění nešlo pouze ze zdrojů Nomury

Náklady Nomury na vstup do IPB byly očekávány ve výši cca 15 mld. Kč; 2,9 (resp. 3)²⁹ miliardy zaplatila státu a zbylých dvanáct mělo stabilizovat IPB. Její první kroky tomu opravdu nasvědčovaly. Došlo ke zvýšení kapitálu o 6 mld. Kč i k upsání podřízeného dluhu ve výši dalších 6 mld., čímž Nomura splnila privatizační podmínky. Postupně ale vyšlo najevo, že část z emise podřízených dluhopisů, které si Nomura podržela, byla posléze od Nomury odkoupena spřízněnými společnostmi samotné IPB. To by znamenalo, že posílení vlastního kapitálu zaplatila IPB (opět z peněz vkladatelů) a reálně nedošlo ani ke snížení rizika ani k vytvoření polštáře proti ztrátám. Dokonce ani navýšení základního jmění o 6 mld. nešlo výhradně ze zdrojů Nomury. Po navýšení základního jmění odkoupil Bankovní Holding ovládaný managementem IPB od Nomury akcie v nominální hodnotě 1,7 mld. Kč. To by společně se způsobem financování podřízeného dluhu znamenalo, že skutečné náklady vynaložené Nomurou na získání podílu státu v IPB byly pouze cca 7,2 mld. Kč (14,9–6 – 1,7 = 7,2). Jak ukážeme později (kap. 2.6.3 a 2.6.4), tato suma měla ještě sehrát významnou roli.

2.6.3 Struktura transakce České pivo Stěžejní operace Nomury

Hlavní motivací Nomury při vstupu do IPB bylo dostat se k akciím pivovarů Plzeňského Prazdroje, jeho sloučení s Radegastem a poté výhodný prodej celku zahraničnímu zájemci; vše v režii Nomury. Náklady na vstup do banky se tím Nomuře při úspěšném prodeji mohly se ziskem vrátit, přičemž podíl v bance samotné by si nadále udržela.

Smlouva mezi FNM a Nomurou nebyla zveřejněna, dostupné informace o konečné výši ceny, kterou zaplatila Nomura se rozcházejí. Její výše se pohybuje mezi 2,9 a 3,031 mld. Kč.

29


45

Schéma 4: Transakce České pivo ��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

�� 1. Převod 84,73 % akcií Plzeňského Prazdroje ze strany IPB na společnost České pivo (ČP). 2.1–2.3 Úvěr poskytnutý IPB společnostem Bankovní Holding (BH), Prosper International (PI), Czech Trade (CT), celkem 7,2 mld. Kč. Následně došlo k přerozdělení v rámci těchto společností. IPB přijímá 93 směnek od společností Bankovní Holding (BH), Prosper International (PI) a Czech Trade (CT). 3.1–3.3 Společnosti Bankovní Holding, Prosper International a Czech Trade poskytují společnosti České pivo celkem 7,2 mld. Kč. Českému pivu vzniká závazek vůči tomuto triumvirátu (BH, PI, CT). 4. Společnost České pivo zaplatila IPB 7,147 mld. Kč za akcie Plzeňských pivovarů. 5. BH, PI a CT postupuje úvěr Českému pivu společnosti Pembridge (PB). Tím vznikl závazek společnosti Pembridge vůči tomuto triumvirátu. 6.1–6.2 Společnosti Torkmain a Levitan (T+L) získávají od IPB 93 směnek společností CT, PI, BH výměnou za jednu směnku od společnosti Torkmain a jednu od Levitanu. 7.1–7.2 IPB převádí 2 směnky od společností Torkmain a Levitan na Tritton Development Fund (TDF) a IPB získává akcie Trittonu bez hlasovacích práv. 8.1–8.2 Společnosti Torkmain a Levitan převádějí směnky triumvirátu (BH, PI, CT) na společnost Pembridge (PB) výměnou za 2 směnky společnosti Pembridge, jedna je určená pro Torkmain a druhá pro Levitan (8.2). V tomto okamžiku dluží Pembridge triumvirátu (BH, PI, CT) stejnou částku, jako je hodnota směnek triumvirátu, které Pembridge získala od T+L. Pembridge pak pravděpodobně započetla vzájemné závazky, čímž se triumvirát (BH, PI, CT) dostává ze hry. Navíc je uzavřena put opce, která umožňuje společnosti Pembridge splatit svůj závazek vůči Torkmainu a Levitanu ve formě akcií IPB. 9. Společnost Pembridge postupuje úvěr Českému pivu (viz bod 5.) společnosti Nomura Europe. 10. Mezi společnostmi Torkmain a Levitan (T+L) a fondem Tritton (TDF) je podepsána podobná put opce jako mezi Pembridge a T+L. T+L může splatit svůj závazek ve formě akcií IPB.

Lze předpokládat, že podstatné prvky transakce České pivo měla Nomura připravené již před vstupem do IPB. V okamžiku koupě podílu od státu (8. 3. 1998) Nomura poměrně přesně věděla, jak bude postupovat, aby dokázala získat majoritní podíly jak v Plzeňském Prazdroji, tak v Radegastu. Samotná transakce totiž započala již 12. 3. 1998, kdy si společnost České pivo nepřímo půjčila 7,2 mld. na nákup Pl-

Dopředu připravená operace

46

Prodej pivovarů


zeňského Prazdroje od samotné IPB přes triumvirát společností Bankovní Holding (BH), Czech Trade (CT) a Prosper International (PI). Ve stejný den, pouze o hodinu později, nakoupila za tyto peníze akcie Plzeňského Prazdroje. Následuje složitá pouť závazků tohoto triumvirátu ve formě směnek. Po složité, vzájemně propojené posloupnosti neprůhledných obchodů, kdy jedna společnost drží směnky té předchozí a zároveň dluží přesně stejnou částku té následující, končí závazek ve společnosti Tritton Development Fund na Kajmanských ostrovech, jehož jediným vlastníkem je samotná IPB. Společnost České pivo tedy získala peníze na nákup akcií a Kajmanská struktura IPB (Tritton, resp. Torkmain a Levitan) ručení ve formě směnek společnosti Pembridge ze skupiny Nomura. Po několikerém pokusu o schválení fúze pivovarů Plzeňského Prazdroje a Radegastu společnost České pivo prodala akcie pivovarů přes společnost Pilsner Urquell Investment společnosti South African Brewerries za 629 mil. dolarů (23 mld. Kč), které šly na účet Nomury. Z operace, která nese rukopis silné investiční banky, realizovala Nomura výrazný zisk.

2.6.4 České pivo jako pojistka Nomury Put opce a stanovení ceny

Připravený nouzový exit Nomury

Jak se ukázalo později, v celé operaci hrála významnou úlohu společnost Pembridge ze skupiny Nomury, která mohla svůj závazek na základě put opce splatit buď v hotovosti (7,2 mld. + úroky = 9 mld.), nebo ve formě akcií, které jí v případě potřeby mohla poskytnout Saluka Investment³⁰ spadající pod Nomuru jakožto držitel akcií IPB. Cena akcií IPB byla stanovena na 115,6 Kč, což značně převyšuje tehdejší cenu akcií na trhu (92–95 Kč). Určení právě této ceny nemuselo být náhodné, neboť mohla přesně pokrýt náklady vstupu Nomury do IPB, tedy již zmiňovaných 7,2 mld. Kč s 15 % úroky do konce roku 1999. Výhodnost put opce pro Nomuru tkví v tom, že dojde-li k poklesu ceny akcií IPB, Nomura může splatit devítimiliardový závazek (7,2 + úroky) vůči skupině IPB akciemi banky. Celé schéma fungovalo jako pojistka Nomury, která by jí umožnila kdykoli bez rizika a dalších závazků ukončit své působení v IPB, což přiznal i zástupce Nomury v dozorčí radě IPB Randall Dillard.³¹ Riziko realizace opce tkvělo v tom, že převody akcií bank schvaluje ČNB, která nemusí příslušné povolení udělit. To ošetřuje jedna z podmínek opce, která, v případě nepovolení převodu akcií, ruší ručení Nomury za závazek Pembridge ve výši 9 mld. Kč. Toto ošetření však zřejmě nepovažovala Nomura za dostatečné, proto ještě ve svém návrhu z 15. června 2000, den před uvalením nucené správy, žádala, aby byla IPB po odprodeji části podniku (IPB bez Kajmanských struktur – viz kap. 3.5) odebrána licence. Zdánlivě nepodstatná klauzule by dostala pohyby akcií IPB mimo kompetence ČNB a umožnila Nomuře realizovat opci na závazek za České pivo – tedy vyměnit již bezcenné akcie za směnky (vlastní závazky) ve výši 9 mld. Kč.

Saluka Investments byla nizozemskou společností, na níž po povolení ČNB 30. 9. 1998 převedla Nomura 38,3 % svých akcií. Motivy pro převod mohly být jednak daňová optimalizace, jednak zneprůhlednění vlastnictví. Saluku Investmens vlastní totiž nadace Saluka, přičemž je nejasné, kdo jí reálně ovládal. 31 Mladá fronta Dnes, 17. 8. 2000, Dillard: Jde o pojistku proti krizi, str. 12 30


47

2.6.5 Možné alternativní interpretace

�

Vztah managementu s Nomurou je možné na základě dostupných informací interpretovat rovněž jako management buy-out (výkup (státních) akcií managementem), jehož realizaci zadal management IPB Nomuře. To by bylo logickým vyvrcholením dlouhodobé snahy managementu o ovládnutí banky popsané v předchozích kapitolách. Podstatu transakce by tak bylo možné popsat jako výměnu akcií pivovarů za akcie banky. Podle této interpretace tedy měla Nomura sloužit pouze jakožto prostředník pro převod akcií IPB ze strany státu do rukou managementu. Provizí pro Nomuru měl být očekávaný výnos z prodeje pivovarů, jejichž ziskový potenciál Nomura znala. Transakce by naplnila dlouhodobé zájmy dvou silných hráčů na českém trhu. Prvním faktem, který tuto hypotézu podporuje, je existence akcionářských dohod, které v podstatě znemožňovaly Nomuře, díky vzájemným předkupním právům, prodej akcií banky mimo ostatní signatáře smluv, kteří spadali pod kontrolu managementu. Zároveň obsahovaly i ujednání o podpoře dosavadního managementu a omezovaly možnosti Nomury výrazně zasahovat do běhu banky. Nomura se jich viditelně držela, což potvrzuje i minimální personální angažovanost v IPB. Druhý fakt, který tuto hypotézu podporuje, je způsob realizace operace České pivo. Zvláště existence put opce je možné v tomto světle chápat jako pojistku Nomury a zároveň jako způsob převodu akcií pod kontrolu managementu. Put opce umožňovala Nomuře ve stavu, kdy:  vynaložila 9 mld. Kč (7,2 + úroky) na získání akcií IPB od státu a zároveň  dlužila IPB³² 9 mld. Kč (7,2 + úroky) za získání akcií Plzeňského Prazdroje; splatit své závazky vůči IPB jejími vlastními akciemi. Kdyby toto schéma bylo realizováno, pak by konečným výsledkem vstupu Nomury do IPB byla výměna akcií IPB za akcie Plzeňského Prazdroje (viz Schéma 5). Pokud by tato hypotéza platila, pak by Nomura nepřinesla IPB žádnou finanční podporu, neboť co vložila, jinde vybrala a to včetně toho, co zaplatila státu. Vstup Nomury však měl dopad na důvěryhodnost banky, která se z pohledu vkladatelů zvýšila, takže depozita dále rostla, což paradoxně umožňovalo managementu IPB dále hrát velmi rizikové „letadlo“ a doufat buď v nejisté zisky z rizikový transakcí, nebo v pomoc státu, které by již existující ztráty pokryly. Schéma 5: Alternativní schéma transakce mezi IPB a Nomurou

(pozn. srovnej se Schématem 3) ��

��

��

Ve skutečnosti dlužila v podstatě fondu Tritton, který lze považovat za subjekt jednající dle instrukcí managementu, jak je detailněji popsáno v kapitole 1.5.3. 32

Nomura jako agent managementu

Nomura pod kontrolou

Oboustranně výhodný obchod

48

Důvody, proč se obchod nerealizoval


K realizaci nastíněného alternativního schématu však nedošlo. Pro odmítnutí tohoto scénáře a jeho provedení je možné nalézt následující důvody:  Bylo možné očekávat problémy spojené se schvalovacím procesem ČNB, neboť získání podílu v bance přesahující určitou hranici podléhá souhlasu ČNB.³³³⁴  Nomura mohla předpokládat, že z prodeje IPB a jejích dcer strategickým investorům může realizovat další zisky, v situaci, kdy díky pojistce neměla co ztratit. Pak bylo jen logické, že se snažila realizovat další operace.  Management nemusel mít od určitého okamžiku takový zájem banku ovládat, neboť stav banky se zhoršil natolik, že bez pomoci zvenčí (stát, strategický investor) by samotná IPB dlouhodobě nepřežila.

§ 20, odst. 3 zákona o bankách V této souvislosti mohl realizaci zmíněné put opce napomoci i plánovaný přechod skupiny IPB na holdingovou strukturu. V rámci přechodu na holding mohly být směněny akcie IPB za akcie holdingu, jejichž prodeje jsou sice stále pod dozorem ČNB, avšak kontrola ze strany ČNB je složitější. 33 34


3

PÁD IPB A HLEDÁNÍ ŘEŠENÍ

3.1

Účastníci a jejich motivace

Přestože byla IPB již od roku 1998 plně soukromou bankou, bylo vzhledem k její velikosti a významu v ekonomice velmi nepravděpodobné, že stát by jejímu bankrotu nečinně přihlížel (v ekonomické terminologii byla „too big to fail“). Nehledě na to, že politicky by takový postup byl značně nepopulární, byly by s ním krátkodobě spojeny větší náklady než s udržením banky v provozu, a to i za cenu jejího očištění. Varianta bankrotu tedy v podstatě nepřipadala v úvahu. Zároveň si informovaní představitelé ČNB počátkem roku 2000 (nejpozději v březnu) byli zřejmě vědomi toho, že bez státní pomoci banka zkrachuje. Stát byl tedy významným subjektem při hledání řešení a záleželo především na jeho postojích a na výsledku jeho jednání s akcionáři, jaký postup bude zvolen. Prioritou státu (ČNB a vlády) a zároveň hlavním důvodem, proč byl ochoten se na řešení situace v IPB podílet, bylo zachování stability bankovního sektoru a minimalizace negativních dopadů na ekonomiku. Podmínkami státu bylo: 1. aby zvolené řešení bylo definitivní a našel se strategický investor, tj. aby se podobná situace po nějakém čase neopakovala a 2. aby veřejné prostředky použité na případnou sanaci IPB sloužily výhradně na ochranu vkladů, nikoli jako úhrada ztrát akcionářům. Navrhované řešení předpokládalo v podstatě bezplatné předání akcií Nomurou státu a následnou sanaci IPB státem. Postoj Nomury k návrhu státu se dal předpokládat vzhledem k jejímu postavení a rizikům, která podstupovala. Jako akcionář za případnou ztrátu banky neručila a nejhorší pro ni v úvahu připadající výsledek byl tedy nulový výnos. Namísto věnování svých akcií státu tak mohla nečinně přihlížet pádu banky a na výsledku by to pro ni nic neměnilo.³⁵ Motivací pro spolupráci na řešení tedy musel být určitý zisk, což je patrné ze všech jejích návrhů. Součástí jednání o vyřešení problémů a očištění IPB státem byla i jednání s potenciálními strategickými partnery, z nichž nejvážnější byli Allianz-Unicredito na straně jedné a ČSOB podporovaná mateřskou KBC na straně druhé. Vstup strategického partnera byl konečnou instancí, jíž končily všechny uvažované varianty. Vyřešení problému s nekvalitními aktivy bylo přitom podmínkou vstupu kteréhokoli z nich, neboť oba buď o velikosti problémů věděli (když ne o přesné výši, tak alespoň o řádu, v jakém se pohybuje) nebo by ji odhalili při případné due diligence. Oproti ostatním účastníkům, zejména však vládě a ČNB, jednajících pod tlakem nutnosti nalézt uspokojivé řešení, byli ve výhodnější pozici, neboť o banku sice měli zájem, ale nutně ji nepotřebovali. Jejich motivem samozřejmě nebyla snaha zachránit vklady v IPB a stabilitu bankovního systému, ale realizovat výhodný obchod. Bez státních garancí by žádný z nich ochotný banku koupit nebyl.

35

S výjimkou vlivu na její dobré jméno v mezinárodním kontextu

49

IPB byla „too big to fail“

Stát chtěl, aby mu Nomura akcie věnovala

Nomura neměla nejmenší důvod na návrh státu přistoupit

ČSOB i Allianz-Unicredito požadovali garance státu

50


3.2 Kooperativní a nekooperativní varianta

Kooperativní variantu všechny strany údajně preferovaly

Stát Nomuře nedůvěřoval

Cílem státu v období leden až červen 2000 byla stabilizace IPB a zabránění jejímu pádu. K tomuto cíli však nevedla jediná cesta, nýbrž cest několik, které se lišily zejména náklady a výnosy jednotlivých stran, ale také velikostí právních rizik a svými politickými dopady. V zásadě se jednalo o dvě varianty, případně jejich modifikace:  kooperativní varianta (prodej strategickému investorovi ve spolupráci se stávajícími akcionáři);  nekooperativní varianta (uvalení nucené správy a následný prodej). Kooperativní variantu alespoň proklamativně všechny zainteresované strany preferovaly. Pokud by se podařilo dojednat vzájemně přijatelné řešení, nedošlo by k ohrožení stability bankovního systému. Uvalení nucené správy by způsobilo odliv klientů a pokles tržního podílu banky a tím její hodnoty, což pro stát znamenalo potenciálně nižší výnos získaný z jejího prodeje a vyšší náklady na ozdravení. Kooperativní varianta však mohla být realizována pouze za určitých podmínek, které nebyly splněny. Podstatným omezením pro vzájemné jednání byla nedůvěra představitelů MF a ČNB vůči Nomuře, kteří se obávali opakování situace z let 1998/ 99, kdy od ní očekávali řešení problémů IPB, nikoli jen jeho oddálení. Nomurou předložené návrhy nebyly přijatelné i proto, že přistoupení na ně by – podle zástupců státu – znamenalo vedle sanace ztrát banky i zisk pro akcionáře.

3.3 Návrh fúze s ČS a KB

Nomura nemohla velikost problémů přiznat

Varianty řešení

Jednání

Od začátku roku 2000 nabídla Nomura státu několik variant řešení (včetně sloučení s ČS nebo KB a následného prodeje strategickému investorovi), avšak žádné z nich nebylo pro stát přijatelné a nebylo o nich vpodstatě ani jednáno. Zájem Nomury o sloučení IPB s jinou velkou bankou byl přitom vážný, neboť by tím byl problém IPB formálně vyřešen a de facto převeden na problém jiné banky, která se měla privatizovat. Došlo by k rozředění nekvalitních úvěrů IPB a k posílení pozice Nomury jako jednoho z hlavních akcionářů nově vzniklého subjektu; pokud stát nemohl nechat padnout IPB, tak u dvojnásobně velké banky to bylo již naprosto vyloučené. Dominantní postavení sloučené banky na trhu by rovněž mohlo zvýšit její cenu, neboť ekonomickou logiku sloučení dvou bank z velké čtyřky mělo. Ostatně to navrhovala i strategie privatizace bank předložená ČNB v roce 1996. Záleželo by ovšem na tom, jak by bylo provedeno. V tomto případě by rovněž bylo nutné počítat se zpožděním vstupu strategického vlastníka minimálně o rok, což byla doba nutná na realizaci sloučení. Nejproblematičtějším aspektem tohoto návrhu však zřejmě byla nedůvěra vůči Nomuře a obavy z posílení jejího vlivu. Po neúspěchu těchto návrhů se Nomura zaměřila výhradně na získání nějaké formy státní pomoci pro IPB, jako podmínku jejího prodeje strategickému investorovi. Návrhy Nomury měly ale pouze obecnou formu a všechny v sobě zahrnovaly určitý mechanismus, který by jí garantoval dosažení zisku, což bylo pro stát nepřijatelné. Situace se komplikovala tím, že Nomura nemohla velikost problémů otevřeně přiznat, neboť ve stejnou dobu se management IPB snažil přesvědčit ČNB, že závěry z provedené dohlídky neodpovídají realitě, a že problémy banky jsou ve skutečnosti mnohem menší. Aby se Nomura této nekonzistenci vyhnula, předstírala, že o situaci v bance není podrobně informována a že management před ní určité informace zatajuje.


Další komplikací byla kritická situace IPB potvrzená závěry z dohlídky ČNB, která probíhala od poloviny roku 1999, a zejména postupné prosakování informací o této skutečnosti do médií. Hlavním nebezpečím pro IPB nebyl primárně zásah ČNB, která preferovala dohodu s akcionáři, ale nevyzpytatelná reakce vkladatelů na informace o problémech banky. Potvrzením obav z možné negativní reakce veřejnosti byl masivní výběr vkladů na přelomu února a března, kdy IPB přišla o cca 30 mld. likvidních prostředků. Toto nebezpečí bylo dále posíleno dvěma nezdařenými pokusy o navýšení základního jmění, které byly pro formální nedostatky zablokovány žalobou minoritního akcionáře. IPB přitom nový kapitál akutně potřebovala. I kdyby však soud záměr zvýšit kapitál zaregistroval,³⁶ nemuselo by dojít k reálnému zlepšení situace IPB, protože Nomura zřejmě nepočítala s tím, že by zvýšení kapitálu financovala sama. Upisovací práva (zatímní listy) by spolu se svými dosavadními akciemi mohla převést na strategického investora a až ten by splatil emisní kurz. Podmínkou pro tuto transakci pravděpodobně bylo poskytnutí státních garancí, takže před jejich schválením by se banka nového kapitálu nedočkala. Vedle jednání zástupců státu na straně jedné a představitelů IPB a Nomury na straně druhé probíhala i jednání mezi potenciálními strategickými partnery a Nomurou a rovněž jednání mezi těmito potenciálními partnery a státem. V poměrně pokročilém stádiu byla jednání o koupi IPB Pojišťovny německou Allianz, která již měla de facto ukončenou due diligence v této instituci. Naopak jednání s partnerem Allianz, italskou Unicredito, o vstupu do banky byla pouze v počáteční fázi. Vzhledem k nutnosti státní pomoci se dalo předpokládat, že tato jednání budou podstatně komplikovanější a delší. Šance dvojice Allianz-Unicredito při kooperativní variantě byly však větší než šance ČSOB, neboť jejich nabídku preferovala Nomura. Z jednání mezi zástupci státu a potenciálními strategickými partnery je známé především pařížské setkání ministra Mertlíka a guvernéra Tošovského s představiteli ČSOB a její mateřské KBC, které se uskutečnilo 30. května 2000. Na tomto jednání byly jako více méně rovnocenné představeny možné varianty vstupu ČSOB do IPB – varianta bez nucené správy a varianta s nucenou správou. Z pohledu ČSOB tato schůzka údajně nepřinesla zásadní výsledky, neboť nedošlo k předpokládanému vyjasnění pozice státu. Její význam pro zástupce státu spočíval v tom, že ČSOB zde jednoznačně vyjádřila připravenost IPB převzít a KBC tuto iniciativu podpořila. Stát měl poprvé od roku 1996 reálnou alternativu vůči návrhům tandemu Nomura/ management IPB, což sehrálo důležitou roli při rozhodování mezi uvalením nucené správy a přistoupením na návrh Nomury. Stát si sice transakcí s ČSOB nemohl být zcela jistý, ale existence subjektu schopného a v zásadě ochotného banku okamžitě převzít byla důležitou podmínkou pro volbu použité varianty. Podstatně menší povědomí existuje o dalších jednáních a návrzích. V období několika měsíců před uvalením nucené správy se přitom uskutečnilo více jednání jak s ČSOB, tak s druhým zájemcem. Důležité bylo zejména jednání s Unicreditem, které proběhlo několik dní po pařížské schůzce a na němž byl předložen návrh možných variant vstupu do IPB. Tento návrh rovněž počítal s možností zavedení nucené správy a celkově byl návrhu ČSOB v mnoha bodech podobný, včetně rozsahu garancí. Nevýhodou ve srovnání s návrhem ČSOB bylo výraznější zapojení Konsolidační banky, neboť Unicredito nemělo v ČR bankovní licenci a nemohlo koupit podnik IPB přímo. Konsolidační banka měla IPB dočasně převzít, přičemž Unicredito by si mohla vybrat pouze ta aktiva, o která by měla zájem. Tato nevýhoda však spočívá spíše ve větší komplikovanosti transakce a v určitém prodlení v porovnání se zvoleTo bylo podmínkou pro splacení emisního kurzu a právě na této registraci zvýšení kapitálu ztroskotalo. 36

51

Situace IPB byla kritická

Jednání se zájemci o IPB: Allianz-Unicredito byly favoritem

V Paříži ČSOB prezentuje, že je připravena IPB převzít

Návrhy obou zájemců byly podobné, ale návrh ČSOB byl pro stát výhodnější

52

Kritické datum se blížilo


ným řešením. ČSOB rovněž může na Konsolidační banku převést jakákoli aktiva za 100 % jejich účetní hodnoty, takže ekonomická podstata obou návrhů je v podstatě shodná. Podstatným rozdílem byla především vyšší připravenost ČSOB rychle převzít kontrolu v IPB, což při rozhodování sehrálo rozhodující roli. Zřejmě nejzazším termínem pro nalezení dohody byl konec června, neboť 28. 6. 2000 se měla uskutečnit valná hromada a 26. 6. 2000 měl být zveřejněn výrok auditora.³⁷ Bez nalezení řešení problému špatných aktiv by byl nucen vydat výrok s výhradou nebo výrok odmítnout, což by definitivně spustilo run. Přestože omezení tímto termínem si mohli být vědomi všichni účastníci, nevedlo to před začátkem runu k zintenzivnění snahy o nalezení přijatelné formy kooperativního řešení.

3.4 Runem na banku se situace vyhrotila

ČNB rozhoduje o zavedení nucené správy

Podle managementu šlo o konspiraci

Run na banku a uvalení nucené správy

Vraťme se však k otázce, proč byla zvolena varianta nekooperativní, když všechny zúčastněné strany údajně preferovaly variantu kooperativní. Nejpravděpodobnější odpovědí je podstatná změna okolností, tj. vyhrocení situace způsobené runem na banku. Negativní informace o situaci IPB se na jaře 2000 objevovaly stále častěji a nabíraly na intenzitě. Tento proces vyvrcholil sérií článků o víkendu před začátkem runu, v nichž se již zcela otevřeně spekulovalo o krizových variantách, jako např. o uvalení nucené správy. Samotný run pak začal v pondělí 12. 6. a IPB během jeho prvních tří dnů ztratila téměř 17 mld. Kč. Ve čtvrtek 15. 6. jí tak z více než 33 mld. likvidních prostředků, kterými disponovala na počátku týdne, zbylo cca 16,5 mld. Pokud by tedy run v podobné intenzitě pokračoval nadále, hrozilo, že banka bude muset výplatu depozit zastavit. To podstatně omezilo prostor pro další vyjednávání s akcionáři, neboť bylo nutné rychle přijmout opatření k zastavení runu. V této krizové situaci se na ČNB se žádostí o úvěr na doplnění likvidity obrátil celkem dvěma dopisy generální ředitel IPB Klacek. V prvním dopise, jenž ČNB obdržela ve čtvrtek, pouze upozorňuje na špatnou likvidní situaci banky, ve druhém již výslovně žádá o úvěr. ČNB ve čtvrtek předložila vládě materiál, v němž byly rozpracovány možné varianty řešení, a vláda na svém mimořádném zasedání podpořila nekooperativní variantu, tj. zavedení nucené správy a následný prodej ČSOB. Po vyjádření podpory ze strany vlády a po obdržení druhého dopisu od ředitele IPB Klacka ČNB v pátek 16. 6. 2000 rozhodla o zavedení nucené správy. Hlavním cílem bylo zastavení runu, což mohlo zajistit především rychlé převzetí banky důvěryhodným investorem. Management IPB a další osoby s ním spřízněné tvrdí, že se jednalo o spiknutí a že run byl způsoben řízeným únikem informací. Toto tvrzení nelze na základě dostupných informací ani potvrdit ani vyvrátit. V neprospěch konspirativní teorie mluví skutečnost, že na problémy banky nezávisle na sobě poukazovalo několik různých přímých i nepřímých signálů. Informace o špatné situaci IPB se neobjevovaly pouze v jednom konkrétním sdělovacím prostředku, ale ve více (různě orientovaných) masmédiích. Od začátku roku vycházely články o problémech IPB např. v Respektu nebo v Prague Business Journal. Blížil se termín valné hromady a datum zveřejnění výsledků auditu, takže zájem médií se logicky zvyšoval. Zároveň rostl počet informovaných lidí v ČNB, MF a samotné IPB a bylo tedy pouze otázkou času, kdy informace potvrzující existenční problémy IPB uniknou. Velmi skeptický článek k budoucnosti

Ve stejné době měl být k dispozici definitivní protokol z dohlídky ČNB, který se mohl stát spouštěcím mechanismem stejně jako výrok auditora. 37


53

IPB vyšel například v Právu 8. 6. 2000,³⁸ ale za vlastní spoušť runu je považován až článek Martina Jašmínského v MfD ze soboty 10. 6. 2000.³⁹

3.5

Návrh Nomury

Ani probíhající run by však nemusel být dostatečným podnětem pro uvalení nucené správy, kdyby nebyla dána připravenost ČSOB banku převzít. Vláda a ČNB by se totiž zřejmě snažily o dosažení dohody s Nomurou, neboť jedinou alternativou by byla dlouhá nucená správa, čemuž se po zkušenostech s Agrobankou chtěly vyhnout. Na obavy ČNB a vlády ze zavedení nucené správy zřejmě spoléhala i Nomura, jíž šlo z určitých dále uvedených důvodů zejména o udržení kontroly nad kajmanskými fondy. První oficiální jednání státu s Nomurou a managementem IPB se uskutečnilo ve čtvrtek 15. června 2000 a předmětem byl její návrh spočívající v prodeji části podniku IPB Konsolidační bance. Nomura nabídla převod podniku IPB na stát za 1 Kč, avšak bez Kajmanských fondů. Stát měl banku očistit, prodat a výnos z prodeje snížený o náklady na očištění a určitý podíl státu měla obdržet IPB. Pokud by naopak náklady na ozdravení přesahovaly výnos z prodeje, ručila IPB za úhradu tohoto rozdílu, a to veškerým svým majetkem (tedy kajmanskými fondy), limitovaným pouze 50 % svého základního jmění (aby nebyla nucena vyhlásit na sebe konkurs). Další podmínkou Nomury bylo zachování jejího vlivu na výběr strategického vlastníka tak, že při prodeji bude vystupovat v roli poradce. Jedním z důvodů, proč stát na tento návrh nebyl ochotný přistoupit, bylo určité podezření, že v kajmanských fondech se nenacházejí pouze špatná aktiva, jak tvrdila Nomura, ale rovněž některá bonitní aktiva, o jejichž hodnotu by se náklady státu zvýšily. Byl zde sice výše zmíněný ručitelský závazek, avšak riziko jeho nesplnění bylo značné. Toto podezření vyplývalo zejména z určité nekonzistence v postoji Nomury, která na jedné straně tvrdila, že hodnota Kajman je minimální, na druhé straně intenzivně usilovala o udržení těchto fondů v části IPB, která by zůstala pod její kontrolou. Přestože v okamžiku vyjednávání zástupci státu netušili v čem konkrétně riziko spočívá, ukázaly se obavy plynoucí z nedůvěryhodnosti Nomury jako oprávněné. Realizace tohoto návrhu by totiž Nomuře umožnila zbavit se závazku vůči IPB ve výši 9 mld. Kč, které jí dlužila za České pivo, a minimálně o tuto hodnotu by se majetek IPB snížil. Tato pohledávka IPB byla totiž složitým systémem transakcí převedena právě do kajmanských fondů, jejichž podílové listy IPB vlastnila a které měly zůstat jejím jediným majetkem po prodeji části podniku Konsolidační bance. Vedle některých dalších atraktivních majetkových účastí byla tato pohledávka důležitou součástí majetku fondů. Nomura však měla možnost, jak se zaplacení 9 mld. Kč vyhnout: namísto peněz mohla zaplatit akciemi IPB (viz popis put opce v kapitole 2.6.4). Realizace put opce by však s největší pravděpodobností zkrachovala na nezískání potřebného povolení ČNB, čemuž se Nomura snažila předejít. V jinak nenápadném článku V. smlouvy „Odkládací podmínky účinnosti Budoucí smlouvy“ bylo jednou z podmínek účinnosti mimo jiné odebrání povolení působit jako banka. Po odebrání bankovní licence by bylo možné s akciemi IPB volně disponovat i bez souhlasu ČNB a Nomura tak mohla realizovat zmíněnou put opci. Po provedení této transakce by IPB nepří-

38 39

Právo, 8. 6. 2000, Velká hra o osud IPB začíná připomínat poker, str. 1 Mladá fronta Dnes, 10. 6. 2000, Martin Jašmínský, Petr Orálek, IPB: Drahé rozhodování

Nomura spoléhala na jednání

Nabídka prodeje podniku za 1 Kč – ale bez Kajman

Nomura nedovedla vysvětlit snahu udržet Kajmany

Pokus zahladit stopy za Českým pivem nevyšel

54


mo vlastnila namísto pohledávky ve výši 9 mld. Kč cca 46 % svých vlastních akcií, jejichž hodnota byla zřejmě blízká nule.

3.6 Cíl státu

Dvě fáze vyjednávání

Kritika za nerozhodnost ČNB je oprávněná

Situace ČNB však nebyla jednoduchá

Jednání s potencionálními strategickými investory

Zhodnocení procesu hledání řešení

Z pohledu státu bylo cílem zabránit krachu banky, tedy zajištění její schopnosti vyplatit depozita a udržení kontinuity jejích služeb. V opačném případě by došlo k nestabilitě bankovního sektoru s negativními dopady na celou ekonomiku. Tohoto cíle bylo dosaženo, otázkou pouze je, za jakou cenu a jestli náklady pro rozpočet, a tedy v konečném efektu pro daňové poplatníky, mohly být nižší. Hledání řešení lze rozdělit na dvě fáze. V první fázi, tj. leden 2000 až 12. 6. 2000, mohl stát svou aktivitou ještě zvolenou alternativu ovlivnit ve svůj prospěch. Avšak této možnosti nevyužil, neboť vláda a ČNB si problém IPB spíše přehazovaly, než aby usilovaly o jeho řešení. Dalším důvodem nízké aktivity státu byla obava, že Nomura zneužije jakékoli oficiální jednání k prohlášení o připravované pomoci IPB. Ve druhé fázi, zahrnující run na banku v týdnu od 12. 6. do 16. 6. 2000, se již množina řešení podstatně zúžila a stát byl nucen volit z návrhů, které byly bezprostředně k dispozici. Během těchto několika dnů stát sklidil důsledky všech špatných rozhodnutí týkajících se IPB, která přijal v letech 1992 až 2000. ČNB se dává za vinu, že nezasáhla dříve, když měla od začátku roku 2000 poměrně spolehlivé informace o stavu IPB a věděla, že banka je zralá na nucenou správu. Kritika je do značné míry oprávněná a potvrzují ji i obecné závěry o chování bank čelících nebezpečí bankrotu (např. Mishkin, 2001). Taková banka má totiž silný motiv k morálnímu hazardu a vědomě podstupuje obrovské riziko. Pokud by rizikové transakce byly úspěšné, mohlo by to banku zachránit. V případě neúspěchu se pak pouze zvětší už tak značná ztráta, což však nic nezmění na skutečnosti, že banka zkrachovala. Jelikož pravděpodobnost neúspěchu a zvětšení ztráty je podstatně vyšší než pravděpodobnost úspěchu a vzhledem k tomu, že značnou část ztrát byl nucen uhradit stát, bylo nejlepším možným řešením zasáhnout ihned, jakmile existence problémů vyšla najevo. Včasný zásah by vedle toho posílil postavení a reputaci ČNB a snížil motivaci k morálnímu hazardu u dalších bank. Argumentem v neprospěch dřívějšího zavedení nucené správy byly zejména potenciálně vyšší náklady ve srovnání s kooperativní variantou a neexistence možnosti rychlého prodeje banky. Oba hlavní zájemci byli sice již známi, ale jejich přípravy zatím nebyly ve stádiu umožňujícím okamžité převzetí IPB. Ani samotná ČNB nebyla na nucenou správu připravena. Stát by tak dostal do správy jednu z největších bank v zemi a nedisponoval přitom manažerskými kapacitami na její řízení. Je také třeba přihlédnout k dalším skutečnostem. V inkriminované době (první polovina roku 2000) probíhala jednání s potenciálními strategickými investory. Pokud měla ČNB signály o slibném vývoji těchto jednání, nepřispěl by její radikální zásah k jejich hladkému průběhu a tím k vyřešení problému. Spíše naopak. Rovněž zde byl neúspěšný pokus o zvýšení základního jmění, který byl zablokován žalobou minoritního akcionáře, takže nebylo možné tvrdit, že akcionáři banky nepodnikají kroky k její stabilizaci. V neposlední řadě IPB nikdy závěry dohlídky poukazující na existenci závažných problémů neuznala a podala proti nim rozklad, takže závěry dohlídky nebyly právně platné. Management by se mohl proti zavedení nucené správy odvolat k soudu a pokud by se svými argumenty uspěl, jakkoli to bylo nepravděpodobné, dále by to celý proces zkomplikovalo.


4

55

DOPAD

V pátek dopoledne 16. června 2000 se konalo mimořádné jednání bankovní rady, kde bylo rozhodnuto o uvalení nucené správy, přičemž nuceným správcem byl ustanoven Ing. Petr Staněk. Nucená správa byla v IPB zavedena po obdržení souhlasného stanoviska MF. Zároveň ČNB vydala neodvolatelnou záruku pro věřitele IPB, a.s. Nucený správce po převzetí kontroly nad bankou oslovuje ČSOB, aby mu do 24 hodin předložila návrh na převzetí IPB. Jednou ze stěžejních úloh nuceného správce byla dále konsolidace celé skupiny. Obzvláště se jednalo o vyjasnění vlastnických vztahů uvnitř připravovaného IPB Group Holdingu, kdy podíly na některých dceřiných společnostech byly v rámci probíhajícího přechodu na holdingovou strukturu vyvedeny mimo bilanci IPB. IPB Group Holding, který již sice existoval, (zatím jej spravovala právní společnost Burns and Schwartz), vlastnil opce na nákup těchto společností. Nucený správce obdržel v neděli 18. června zprávu auditora k účetní závěrce IPB za rok 1999. Z této závěrky vyplývala potřeba tvorby opravných položek přesahujících vlastní jmění banky. Nucený správce proto téhož dne v souladu se zákonem o bankách oznámil ČNB skutečnost, že kapitálová přiměřenost banky poklesla pod jednu třetinu stanoveného limitu. ČNB v reakci na toto oznámení zahájila vůči IPB správní řízení o odnětí povolení působit jako banka. Podle Stanoviska ČNB k Závěrečné zprávě vyšetřovací komise PSP ČR tedy v případě neúspěchu rychlého prodeje hrozilo, že by nucený správce musel v pondělí 19. června uzavřít pobočky banky. Hrozba odnětí povolení působit jako banka a následný konkurs vedla ke snaze co nejrychleji završit jednání o prodeji IPB. Jako nejvýhodnější z možných právních konstrukcí prodeje IPB se ukázal prodej podniku. Tato varianta umožňovala prodat banku ještě před jejím očištěním a ztrátu kompenzovat až novému investorovi. Byla však omezena tím, že nabyvatelem musela být banka se sídlem v ČR, tzn. mít oprávnění provozovat bankovní činnost a jakožto česká právnická osoba právo vlastnit nemovitosti, které byly součástí podniku. Během víkendu byly vypracovávány potřebné dokumenty a získána potřebná povolení od státních orgánů (ÚOHS a ČNB). V noci z 18. na 19. června se po několika krizových okamžicích, kdy se jednání ocitla na pokraji krachu, podařilo nalézt přijatelnou podobu všech uzavíraných smluv. K jejich podpisu došlo v pondělí v 6 hodin ráno. Na základě prodeje podniku převzala ČSOB veškerá aktiva a pasiva IPB, včetně poboček a zaměstnanců, a vstoupila do práv a závazků souvisejících s podnikem IPB. V návaznosti na uzavření smlouvy o prodeji podniku mezi IPB a ČSOB byly téhož dne uzavřeny smlouvy a poskytnuty záruky a sliby odškodnění ze strany MF ČR a ČNB vůči ČSOB. Následně MF ČR vydalo záruku ve prospěch ČNB ke krytí ztrát ze slibu odškodnění ČNB vůči ČSOB. Podle těchto dohod byly veškeré obchodní aktivity IPB, aktiva, pasiva a potenciální aktiva převedena na ČSOB proti odložené úhradě, která bude stanovena po dokončení ocenění dvěma mezinárodními investičními bankami. Český stát se zavázal uhradit ČSOB záporný rozdíl mezi hodnotou aktiv a hodnotou závazků. Pokusíme-li se ze složitého systému uzavřených smluv „vydestilovat“ ekonomickou podstatu transakce, můžeme tvrdit, že podnik IPB koupil vlastně stát. Stát totiž nese veškerá rizika, zatímco ČSOB podnik sice formálně vlastní, ale reálně „pou-

Uvalení nucené správy

Akce nuceného správce

Nucený správce musí jednat rychle

Výběr varianty

Jednání

Struktura transakce

Ekonomická podstata transakce

56


ze“ spravuje. Tento závěr vyplývá jednak ze záruky státu uhradit ČSOB případnou zápornou hodnotu podniku, především však z možnosti ČSOB převést do Konsolidační banky jakákoli aktiva z bilance bývalé IPB za 100 % účetní hodnoty. ČSOB má tak pouze minimální motivaci ponechat si a vymáhat problematické úvěry. V tomto bodě lze spatřovat slabé místo dohodnutého řešení, neboť stát pod časovým tlakem rezignoval na vyjednání výhodnějších podmínek. Stejný postup byl však v zásadě použit i při privatizaci ČS a KB, pouze s tím rozdílem, že put opce na prodej nekvalitních aktiv státu se vztahuje pouze na nejproblematičtější část portfolia. Takové omezení ale u IPB nebylo možné vzhledem k nedostatku času na provedení due diligence a oddělení potenciálně ztrátových aktiv.


5

57

ZÁVĚR

Účelem této kapitoly je, na základě argumentů popsaných v předchozích kapitolách, odlišit příčiny pádu IPB, které jsou důsledkem rozhodování managementu, od příčin, které jsou důsledkem vývoje vnějšího prostředí. Příčinou pádu IPB byla akumulace rizik, která uvrhla banku do výrazných ztrát a nakonec pravděpodobně i nesolvence. K zprávám o nesolventnosti se v posledních dnech přidaly také problémy s likviditou a IPB splnila všechny podmínky pro uvalení nucené správy. Chceme-li obecně popsat příčiny pádu, musíme analyzovat rizika, kterým byla banka vystavena. Rizika, jimž IPB čelila v kontextu české transformace, lze rozdělit na:

Za co mohl management?

� ��

��

��

��

��

��

��

Tato rizika měla kumulativní charakter.

5.1

Riziko prostředí

Riziko prostředí podstupovaly jak české, tak zahraniční banky působící na českém trhu. Žádná banka se nemohla vyhnout rizikům plynoucím například z makroekonomického vývoje, politické situace či kvality institucionálního rámce ekonomiky. Na rozvíjejících se trzích, mezi něž patří i Česká republika, je toto riziko vyšší, například kvůli nevynutitelnosti práva či výraznějším informačním asymetriím. Riziku prostředí se lze vyhnout jen tím, že by banka vůbec nevstoupila na trh.

5.2

Riziko prostředí je v transformaci vyšší

Strategická rizika

Banky existující a vznikající na počátku devadesátých let stály před významným rozhodnutím, do jaké míry se podílet na financování transformace (viz box níže). Spíše než nějaké strategické rozhodnutí, na ni však dávalo odpověď každodenní rozhodování v jednotlivých případech, v němž se odrážely faktory jako zkušenosti a názory managementu, politické tlaky na banku a v neposlední řadě vliv vlastníka a jeho zájmů. Například managementy zahraničních bank a Živnostenské banky financovaly transformaci jen velmi konzervativně.

Banka se musela rozhodnout zda „financovat transformaci“

58

Rizika plynoucí z financování transformace byla vysoká

Přesto je většina bank podstoupila

IPB navíc ještě expandovala


Financování podniků v transformaci zvyšuje riziko, již tak velké v důsledku vlivů nestandardního prostředí, neboť:  Většina firem musí projít zásadní restrukturalizací, v jejímž rámci je třeba změnit výrobní program, okruh odběratelů, organizační strukturu a zvýšit efektivnost. Přežití závisí na úspěšném zvládnutí těchto kroků, což se nemusí zdařit.  Vedle financování provozních a investičních potřeb slouží podstatná část úvěrů k financování majetkových přesunů, zejména privatizace. Jediným zajištěním akvizičních úvěrů byly obvykle akcie kupované společnosti. Pokud se podnikatelský záměr nezdařil, přišla banka o půjčenou částku, neboť úvěr nebyl splacen a zástava (akcie) měla v takovém případě jen minimální hodnotu. Většina významných českých bank se rozhodla toto riziko podstoupit (ať již sama nebo z vůle státu jako majoritního vlastníka) a utrpěla v důsledku toho podstatné ztráty. Příčinu takového podcenění rizika lze spatřovat v obecně panujícím optimismu první poloviny devadesátých let, kdy byla poskytnuta většina ztrátových úvěrů. Dalším důvodem je role státu v ekonomice a zejména v bankovním sektoru. Management bank si nepřipouštěl možnost, že by stát nechal významné podniky zkrachovat. Vkladatelé se stejnou skepsí přistupovali k možnosti pádu velkých bank a dodávali jim zdroje na financování neefektivních podniků. Úplně se rizikům plynoucím z financování transformace vyhnula snad jen Živnobanka a do značné míry i ČSOB. IPB se na financování transformace podílela velmi aktivně a současně s tím expandovala (měřeno jak objemem vkladů a úvěrů, tak zejména jejím podílem na trhu). Tato strategie riziko plynoucí z financování transformace umocňovala, neboť jednak nebyla zabezpečena dostatečným kapitálem a jednak se postupně vyčerpávala množina kvalitních projektů a banka se pouštěla do stále rizikovějších úvěrů a investic. Trvale nízký podíl kapitálu ve zdrojích banky ji učinil mimořádně citlivou na jakýkoli otřes. Agresivní expanzivní strategií se IPB odlišovala nejen od ŽB a ČSOB, ale do značné míry rovněž od KB a ČS. Kromě IPB expandovaly i některé malé banky. Co to znamená financovat transformaci V roce 1998 Václav Klaus prohlásil v rozhovoru pro Lidové noviny, že právě kvůli odstrašujícímu příkladu Živnostenské banky zcela záměrně brzdil privatizaci velkých bank. Živnobanka se totiž podle něj začala chovat „příliš obezřetně“ a nechtěla se „umazat reálnou ekonomikou“. „My bychom poskytovali i provozní úvěry českým podnikům, jenomže nám to nevycházelo matematicky,“ vysvětluje dnes ředitel Živnobanky Jiří Kunert. „Vzhledem k rizikovosti takových půjček bychom museli nasadit tak vysoký úrok, že by ho majitelé nebyli schopni splácet bez toho, aby podnik vytunelovali.“ Po Klausově kritice Kunert nevydržel a soukromě se zeptal generálního ředitele IPB (tehdy jím už byl Jan Klacek), jak se jim může vyplácet tak rozmáchlá úvěrová politika. Copak jim nehrozí, že dlužníci peníze buď nevrátí, nebo podnik vytunelují? „Klacek mi s klidem řekl – ano, to se bude dít, nám to matematicky také nevychází,“ vzpomíná Kunert. Zdroj: Respekt, 4. 12. 2000.

5.3 Snaha ovládat banku rizika dále umocňovala

Rizika vlastnického ovládání

Management IPB byl jediný z managementů velkých bank, který sledoval vlastní strategii ovládání banky. Negativní dopady této strategie se projevily zvýšením již


tak vysokých rizik, kterým banka čelila a která se nakonec promítla do jejích ztrát. Vedle toho trvale snižovala její důvěryhodnost u profesionálních finančníků a nakonec i u veřejnosti. Rizika a ztráty způsobené strategií ovládání banky vyplývaly z následujících skutečností:  Poskytování úvěrů spřízněným společnostem na nákup akcií IPB. Tyto úvěry by zřejmě nebyly nikdy splaceny, neboť to by vyžadovalo prodej akcií, na jejichž nákup byly poskytnuty.  Aby si management IPB udržel vliv na rozhodování těchto společností, poskytovala jim další úvěry, které byly spláceny jen omezeně.  S udržením kontroly nad strukturami umožňujícími ovládání banky byly spojeny značné transakční náklady a rizika dalších ztrát plynoucích z nekooperativního chování „bílých koní“. Většina transakcí nemohla být adekvátně smluvně zajištěna, neboť se pohybovala přinejmenším na hranici legálnosti.  Nezanedbatelné ztráty plynuly z nákladů příležitostí, neboť vynaložené prostředky mohly být alokovány efektivněji. Za náklad příležitosti lze považovat i vyplýtvání energie managementu, který se věnoval snaze o ovládání namísto péče o rozvoj banky. Dalším důsledkem strategie ovládání banky byla ztráta důvěryhodnosti managementu v očích ČNB a vlády. Omezený vliv státu a později především neprůhledná vlastnická struktura výrazně omezovaly ochotu použít na úhradu ztrát banky veřejné prostředky, dokud nedojde ke změně jejího vlastníka a vedení.

5.4

59

V čem spočívala rizika strategie ovládání?

Management ztratil důvěru

Odpovědnost za ztráty

V této studii argumentujeme, že významná část ztrát je výhradně důsledkem strategie ovládání banky managementem. Management se pro strategii ovládání rozhodl a nese za tyto ztráty plnou odpovědnost. Management nese odpovědnost i za ostatní ztráty, neboť je jeho povinností se v maximální možné míře zabezpečit proti všem rizikům. Měl by volit takovou strategii rozvoje banky, která udrží rizika v přijatelných mezích, daných pravidly obezřetného bankovního podnikání. Na druhou stranu nelze kritizovat pouze management IPB bez srovnání s ostatními bankami velké čtyřky. Zvláště Komerční banka a Česká spořitelna, které se taktéž aktivně podílely na financování transformace, utrpěly také podstatné ztráty a to i přesto, že expandovaly méně a měly podstatně lepší výchozí podmínky. Avšak managementy těchto bank odolaly pokušení vlastnicky je ovládat, stát si v nich udržel kontrolu a proto je před privatizací musel očistit. Stát je v obecné rovině odpovědný za rizika prostředí, především za kvalitu institucionálního rámce a regulace, která dlouhodobě umožňovala příliš rizikové chování bank. Do roku 1998 byl stát spoluvlastníkem banky a nese odpovědnost za špatný výkon vlastnických práv. Významným pochybením byla především ztráta majority v roce 1993, která byla příčinou řady problematických rozhodnutí v budoucnosti. Nejvýznamnějším takovým krokem státu bylo, že se nechal vmanévrovat do prodeje svého podílu Nomuře, a to za podmínek, které negarantovaly řešení problémů IPB, vedly k obrovskému morálnímu hazardu a nakonec vyústily v uvalení nucené správy a následnou úhradu vzniklých ztrát. ČNB nese odpovědnost za kvalitu bankovní regulace a její vynucování, k čemuž však neměla v první polovině 90. let vhodné legislativní nástroje. Ve vztahu k IPB lze za klíčové pochybení považovat zvláštní zacházení se státem jako vlastníkem ve srovnání s podstatně nekompromisnějším přístupem k soukromým bankám. To se

Management je odpovědný za strategii ovládání Odpovědnost nese i za ostatní rizika

Pochybení státu: ztráta majority a chybná privatizace

Pochybení ČNB: zvláštní zacházení se státem jako s vlastníkem

60

Nomura nesplnila slib ozdravit banku

Otázky pro další výzkum zůstávají


projevilo především udělením souhlasu s privatizací, která neřešila spolehlivě reálné problémy banky, a v pozdním odkrytí těchto problémů. V závěrečném období je sporné, zda ČNB neměla zasáhnout dříve. Nomura se nechovala v souladu s očekávaným záměrem restrukturalizovat banku. Namísto toho se zaměřila pouze na realizaci akce České pivo a o vývoj banky se příliš nezajímala, čímž umožnila managementu pokračovat v rizikových transakcích. Její vstup tak pouze odložil, a tedy prodražil reálné řešení problémů banky. Odpovědnost jednotlivých hráčů, zvláště ČNB a státu, přesahuje kontext vývoje jedné banky, proto by se měla její analýza stát námětem dalších výzkumných prací, které ji zasadí do celkových souvislostí české cesty transformace.


Literatura



















Chmelík, J. (1997), „České bankovnictví v letech 1990–1996“, diplomová práce IES FSV UK. Coffee, J. C. (1996), „Institutional Investors in Transitional Economies, Lessons from the Czech Experience“, ve: Corporate governance in Central Europe and Russia, Volume 1: Banks, Funds and Foreign Investors. Budapest: CEU Press. (editors: Frydman, R, C. Gray a A Rapaczynski). Dvořák, V. (1997), „Privatizace českých bank a zhodnocení postupu Investiční a Poštovní banky“, ve: Acta Oeconomica, č. 1–1997, str. 65–78. Jüngling, P. a L. Procházka (2001), „Bankéř vypovídá aneb IPB – loupež století?“, J. W. Hill. Laštovička, R., Marcinčin, A. a M. Mejstřík (1995), „Corporate Governance and Share prices in Voucher Privatizatized Companies“, ve: e Czech Republic and Economic Transition in Eastern Europe, (editor Švejnar, J.), New York, Academic Press. McDermott G. A. (2001), „Institutional Change and Firm Creation in East-Central Europe: An Embedded Politics Approach“, CERGE-EI Research Seminar Series. Mejstřík M. (1996), „e emergence of institutional owners: the role of banks and nonbanking financial institutions in the privatisation of the economy and the banks“ , ve: e privatisation process in East-Central Europe, (editors Mejstřík, M., Zemplinerová, A. a Derviz, A.), Kluwer Academic Publishers. Mishkin, F. S. (2001), „Financial Policies and the Prevention of Financial Crises in Emerging Market Countries, NBER working paper series 8087. Vencovský František a kolektiv (1999), „Dějiny bankovnictví“, Praha, Bankovní institut.

61

62


Stručná chronologie

1. 1. 1990 Oficiální zahájení činnosti Investiční banky, s.p.ú. 20. 2. 1992 Schválen privatizační projekt IB, podle nějž měla být IB prodána v kupónové privatizaci s tím, že stát si ponechá 47,42 % akcií, RIF 3 %. Následující den založil FNM Investiční banku a.s. 1.–10. 12. 1993 FNM rezignoval na své přednostní právo podílet se na navýšení základního jmění IB. Podle Vyšetřovací komise Poslanecké sněmovny neexistuje o tomto rozhodnutí žádný záznam. Majetkový podíl FNM tak klesl na 36,50 %. 10. 12. 1993 ČNB vydala souhlas se sloučením Investiční banky, a.s. a Poštovní banky, a.s. 29. 4. 1994 Prosazení tzv. „zlaté akcie“ pro FNM na valné hromadě IPB, tj. právo mít 4 zástupce v dozorčí radě, právo svolat valnou hromadu a určitá práva veta na rozhodnutí valné hromady. Červenec 1994 IPB koupila 77 % Regiobanky Hradec králové za více než nominál, tj. více než 261 mil. Kč. Podle představ o budoucí fúzi by se měla Regiobanky soustředit na hypoteční bankovnictví. Srpen 1995 Fúze IPB s Investičním fondem rychlého výnosu, který patřil jedné z dcer IPB. FNM s fúzí nesouhlasil, ale nakonec se podvolil tváří v tvář argumentu, že bude stejně přehlasován. Samotná fúze přispěla k další erozi státního podílu v IPB na 36,21 %. 3. 5. 1996 Mladá fronta Dnes napsala, že IPB už neovládá stát, ale firmy kolem IPB, v nichž rozhodující slovo má management IPB. Došlo k tiché privatizaci. červenec 1996 Pragobanka ovládaná IPB nesplatila půjčky ostatním bankám, které pak IPB odmítly půjčovat na mezibankovním trhu, čímž se IPB dostala do problémů s likviditou. 18. 10. 1996 Mluvčí IPB potvrdil, že banka obdržela od Nomury nabídku strategického partnerství. 27. 11. 1996 Souhlas vlády s prodejem zbývajícího podílu akcií v IPB, jako poradce byla vybrána firma Salomon Brothers. Prosinec 1996 Nomura vstoupila prostřednictvím amsterdamské firmy IMP Finance do tuzemské společnosti Nutshell, která již vlastnila určitý balík akcií IPB. Následnými nákupy soustředila pro Nomuru těsně méně než 10 % akcií IPB, aby nemusela své podíly zveřejňovat. Ředitel českého zastoupení Nomury E. Onderka byl současně jednatelem Nutshellu, který podle výpisu SCP jednal ve shodě se skupinou akcionářů reprezentovaných současným managementem IPB. Únor 1997 Auditor Cooper’s & Lybrand ukončil spolupráci s IPB a byl nahrazen společností Ernst & Young 18. 4. 1997 Nomura předložila nabídku na koupi minoritního podílu akcií IPB. 30. 4. 1997 Jiří Tesař a Libor Procházka byli zatčeni pro podezření z nelegálních transakcí v souvislosti s nákupem 86 % akcií ve firmě VPÚ Deco od lucemburské firmy PTE. Podle HN se jim dává za vinu zpronevěra zhruba 100 miliónů korun. Obvinění bylo vzneseno na popud Ministerstva financí. 21. 5. 1997 Tesař i Procházka byli propuštěni z vazby, vyšetřování však pokračovalo dále; Jiří Tesař oznámil, že v čele banky setrvá pouze do řádné valné hromady (26. 6. 1997), ale ve funkci přesto zůstal i po ní.


19. 6. 1997 IPB ovládla Radegast na tehdejší valné hromadě, disponujíc 57,5 % oproti 33,36 % Bassu 7. 7. 1997 Nomura předložila závaznou nabídku s tím, že je platná do konce července. 23. 7. 1997 Vláda ČR vydala rozhodnutí o privatizaci 36,29 % akcií (=FNM 31,48 %, Česká pošta 4,45 %, MF ČR 0,35 %) společnosti Nomura Belgium S.A., cena za 36,29 % byla stanovena na CZK 5,88 mld. s možností cenu upravit podle výsledků podzimního auditu v IPB. 2. 10. 1997 IPB dokončila převod svého 15,5 %ního podílu v Pivovaru Radegast nizozemské společnosti IMP Finance, což je firma spřízněná s Nomurou. První investiční, a. s., prodala nizozemské firmě 13,29 % akcií pivovaru a IPB 2,25 %. Nomura se současně s převodem zavázala pokračovat v přípravě dlouhodobého projektu České pivo, který předpokládá propojení Radegastu s Prazdrojem. 4. 3. 1998 Vláda ČR změnila na základě jednání s investorem název nabyvatele podmínky privatizace: bude se prodávat společnosti Nomura Europe za cenu CZK 3,031 mld., Nomura se zavázala navýšit základní jmění banky o šest miliard korun. 8. 3. 1998 Podepsána smlouva o prodeji akcií IPB, a.s. mezi FNM a Nomurou Europe. Podzim 1998 IPB se rozhodla přejít na holdingovou formu. Bilance dosavadních dcer by se tak nezapočítávala do bilance banky. Zastřešující holding vůbec bankou nebude, takže ani nebude pod dozorem ČNB. 30. 8. –5. 11. 1999 Bankovní dohled ČNB provedl v IPB „komplexní kontrolu činnosti banky“, jejímž výsledkem byl požadavek zvýšení základního jmění, které by umožnilo tvorbu dostatečných opravných položek k pokrytí úvěrového rizika a důsledků chybného oceňování aktiv. 31. 12. 1999 Ke konci roku bylo v IPB 124 mld. standardních úvěrů a 52 mld. klasifikovaných úvěrů (= 29 % celkového objemu) 20. 2. –12. 3. 2000 První run na banku, IPB ztratila téměř třetinu rychle likvidních aktiv. Odliv vkladů, ačkoli se v březnu zpomalil, se však už až do června nezastavil. 26. 5. 2000 Generální ředitel ČSOB Pavel Kavánek zaslal ministru financí nabídku na převzetí IPB (tzv. Pařížský dokument). Po, 12. 6. 2000 Další run na banku, který trval až do zavedení nucené správy. Pokles vkladů do středy dosáhl 17 mld. Kč. Pá, 16. 6. 2000 Ráno IPB dopisem žádá ČNB o úvěr ve výši 10 mld. s ohledem na výběr vkladů klientů. 11:58 Zavedena nucená správa Po, 19. 6. 2000 V 6:00 prodána IPB Československé obchodní bance.

63

VZESTUP A PÁD INVESTIČNÍ A POŠTOVNÍ BANKY

Recommend Documents