Význam motivace zaměstnanců pro růst efektivnosti hospodaření podniku

Bankovní institut Vysoká škola Praha Katedra finančnictví a ekonomických disciplín

Význam motivace zaměstnanců pro růst efektivnosti hospodaření podniku Bakalářská práce

Autor:

Jitka Olšáková, DiS Bankovní management

Vedoucí práce:

Praha

PhDr. Alena Pilousová

Duben 2013

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Litoměřicích dne 30. dubna 2013

Jitka Olšáková, DiS

Poděkování Ráda bych zde poděkovala především vedoucí mé bakalářské práce paní PhDr. Aleně Pilousové, za odborné vedení a udělování cenných rad při zpracování práce. Dále děkuji nejmenované organizaci za poskytnuté materiály.

Anotace práce Cílem bakalářské práce „Význam motivace zaměstnanců pro růst efektivnosti hospodaření podniku“ je provést analýzu využití motivačních faktorů zaměstnanců pro hospodářské a finanční výsledky vybrané organizace. Bakalářská práce obsahuje finanční analýzu a analýzu motivačního systému společnosti. Následně je zkoumána možnost interakce kvantitativních a kvalitativních ukazatelů, která by odpověděla na hlavní výzkumnou otázku „Jak se využití motivačních nástrojů zaměstnanců odrazí na finančních a hospodářských výsledcích firmy?“ Interakce kvantitativních a kvalitativních ukazatelů nejen, že není funkční, ale ani možná, jelikož neexistuje vzorec, který by přiřadil každému určitou váhu a umožňoval s těmito ukazateli vzájemně pracovat.

Klíčová slova Finanční analýza, motivace, motivační systém, analýza, význam motivace zaměstnanců, efektivní hospodaření, motivace zaměstnanců, teorie motivace, stimulace pracovníků, produktivita práce, finanční a hospodářské výsledky firmy, kvantitativní a kvalitativní ukazatele, pracovní prostředí, analýza pracovního prostředí, charakteristika zaměstnanců, majetková struktura podniku, kapitálová struktura podniku.

Annotation The aim of the thesis "The importance of employee motivation to increase efficiency of management of the company" is to analyze the use of motivational factors of employees for economic and financial results of the selected organization. Thesis covers the financial analysis and the analysis of the incentive system of the company. Next, the possibility of interaction of quantitative and qualitative indicators that would answer the research question "What is the use of employee motivational tools reflected in the financial and operating results of the company?" Interaction of quantitative and qualitative indicators not only did not work, but maybe not, since there formula that would assign a weight to each and allow these indicators each work.

Key words Financial analysis, motivation, motivational system analysis, the importance of employee motivation, effective management, employee motivation, theories of motivation, stimulation of workers, labor productivity, financial and economic results of the company, quantitative and qualitative indicators, work environment, work environment analysis, characteristics of employees ownership structure, the ownership structure.

Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 7 1.

Ekonomická a finanční charakteristika podniku ................................................................ 9 1.1. 1.1.1. 1.2.

Cíle podniku ............................................................................................................. 9 Finanční charakteristika podniku ............................................................................... 11

1.2.1.

Majetková struktura podniku ................................................................................. 13

1.2.2.

Kapitálová struktura podniku ................................................................................. 18

1.3.

2.

Ekonomická charakteristika podniku........................................................................... 9

Ekonomická a finanční charakteristika vybrané organizace ...................................... 22

1.3.1.

Analýza vývojových trendů ................................................................................... 22

1.3.2.

Analýza poměrových ukazatelů ............................................................................. 24

1.3.3.

Analýza rozdílového ukazatele .............................................................................. 34

Analýza motivačních nástrojů zaměstnanců podniku z hlediska teorie ........................... 36 2.1.

Teorie motivace ......................................................................................................... 37

2.1.1.

Maslowova teorie potřeb ........................................................................................ 37

2.1.2.

Herzbergova dvoufaktorová teorie ......................................................................... 39

2.1.3.

McGregorova teorie X a Y ..................................................................................... 40

2.1.4.

McClellandova teorie získaných potřeb ................................................................. 42

2.2.

Motivační nástroje ..................................................................................................... 42

2.2.1.

Finanční pobídky .................................................................................................... 43

2.2.2.

Nefinanční pobídky ................................................................................................ 46

2.3.

Stimulace ................................................................................................................... 48

2.4.

Demotivace ................................................................................................................ 49

Vytyčení hlavní výzkumné otázky, stanovení hypotézy a metody výzkumu........................... 50 2.5. 2.5.1.

Analýza motivačních nástrojů ve vybrané organizaci ............................................... 51 Analýza pracovního prostředí ve vybrané organizaci ............................................ 51 5

3.

2.5.1.1.

Použité metody výzkumu a techniky sběru dat............................................... 51

2.5.1.2.

Charakteristika zaměstnanců – výzkumný vzorek .......................................... 52

2.5.1.3.

Analýza pracovního klima – výzkumný vzorek ............................................. 56

2.5.1.4.

Odměňování zaměstnanců .............................................................................. 60

Vyhodnocení účinnosti nástrojů řešení motivačních chyb v podniku .............................. 63 3.1.

Interakce finanční analýzy a analýzy motivačního systému ...................................... 63

3.1.1.

Seberealizace pracovníků v kontextu s produktivitou práce .................................. 64

3.1.2.

Odměňování zaměstnanců v závislosti na zisku respektive ztrátě firmy ............... 65

3.1.3.

Zodpovězení hlavní výzkumné otázky a stanovisko k hypotéze ........................... 66

3.2.

Vzájemná souvislost teoretických poznatků (teorie motivace) a motivačních nástrojů

vybrané organizace ............................................................................................................... 68 3.2.1.

Herzbergova dvoufaktorová teorie v praxi............................................................. 68

3.2.2.

McGregorova teorie X a Y ..................................................................................... 68

3.2.3.

McClellandova teorie získaných potřeb ................................................................. 69

Závěr ......................................................................................................................................... 70 Seznam použité literatury ......................................................................................................... 72 Seznam tabulek ......................................................................................................................... 75 Seznam grafů ............................................................................................................................ 77 Seznam obrázků........................................................................................................................ 78 Seznam příloh ........................................................................................................................... 79

6

Úvod

Lidé tvoří nejcennější zdroje každé organizace, a proto by firma měla ovládat účinné nástroje, kterými je bude nejen řídit, ale také je prostřednictvím těchto nástrojů motivovat k činnostem. Natolik významnými se lidé pro potřeby podnikání stali především díky své nenahraditelnosti. Stroje lze vyměnit za jiné, dokonce si dnešní vyspělá doba neustálé inovace v poměrně krátkých intervalech žádá. Avšak nahradit kvalifikovaného zaměstnance může být velmi obtížné. Z toho důvodu se podniky musí snažit udržet si své pracovníky. Toho docílí vytvořením vhodných pracovních podmínek, čili dobře zvolenou personální politikou. Dále je zapotřebí správně nastavit hodnocení a odměňování zaměstnanců, jelikož jen spravedlivě odměňovaný pracovník podává požadované respektive vyšší výkony, což zvyšuje produktivitu práce, která následně vede k efektivnějšímu hospodaření podniku. Zaměstnanec, který je ztotožněný s podnikem a je za své výsledky nejen spravedlivě odměňován, ale také uznáván je pro firmu přínosem a přispívá k její dlouhodobé úspěšnosti. Nejmenovanou organizaci jsem si vybrala záměrně, jelikož jsem měla možnost několik měsíců pracovat na personálním oddělení a tato příležitost mne opět čeká. S motivačním systémem organizace jsem tedy plně seznámena. Problematika oblasti lidských zdrojů je mi již mnoho let blízká a zároveň jsem tímto tématem chtěla být pro firmu přínosem. Cílem mé bakalářské práce je analýza využití motivačních faktorů zaměstnanců pro hospodářské a finanční výsledky vybrané organizace. Práce bude pojednávat o hospodářských a finančních výsledcích z hlediska teoretického a tyto poznatky budou aplikovány na zvolenou firmu, tj. finanční analýza, která tvoří první kapitolu práce. Další kapitola bude zaměřena na teorie motivace, vysvětlení rozdílů mezi motivací a stimulací a vyvarování se demotivaci. Následně bude provedena analýza konkrétního motivačního systému a navržena řešení případných motivačních chyb podniku. Tyto výsledky budou vyhodnoceny v samostatné závěrečné části práce se záměrem odpovědět na hlavní výzkumnou otázku: Jak se využití motivačních nástrojů zaměstnanců odrazí na hospodářských a finančních výsledcích vybrané firmy? Bude tedy nutné pokusit se o interakci kvantitativních ukazatelů s ukazateli kvalitativními. Potřebné informace získám prostřednictvím anonymního dotazování zaměstnanců. 7

Pro naplnění cíle práce budu využívat především knihu autorů Synek M. a kol. Podniková ekonomika, která obsahuje výpočty jednotlivých ukazatelů finanční analýzy a interpretaci možných výsledků. Pro část věnovanou motivaci použiji poznatky převážně z knihy autora Armstrong M. Odměňování pracovníků a knihy Řízení lidských zdrojů od totožného autora.

8

1. Ekonomická a finanční charakteristika podniku Při provedení analýzy významu motivace zaměstnanců pro růst efektivnosti hospodaření podniku je potřeba se s podnikem „seznámit“ čili prozkoumat ekonomickou a finanční charakteristiku podniku.

1.1.

Ekonomická charakteristika podniku

Podnikání z hlediska ekonomického je chápáno jako kombinace ekonomických zdrojů a jiných aktivit se záměrem zvýšit jejich původní hodnotu. Na podnik působí celková hospodářská situace země a její dynamika. Týká se převážně dostupnosti a cen výrobních faktorů, hospodářského růstu, devizového a měnového rozvoje a daňové zátěže podniku. Jeden z nejdůležitějších faktorů, které mají vliv na úspěšnost respektive neúspěšnost podniku, tvoří zákazníci. Z toho důvodu podnik musí respektovat potřeby zákazníků. Aby mohl podnik efektivně provádět svou činnost, musí si stanovit cíle svého podnikání.1

1.1.1. Cíle podniku Stanovení cílů vede následně k motivaci jejich naplnění. „Podniky existují proto, aby vyráběly a distribuovaly výrobky a poskytovaly služby zákazníkům a sloužily všem ostatním, kteří jsou s vývojem podniku spjatí. To je jejich hlavní poslání.“2 „Globální firemní cíle jsou požadované budoucí výsledky a jako takové se odvíjejí od poslání podniku, které je samo o sobě souborem specifických a dosažitelných cílů.“ 3Podniky monitorují určitý cíl. Za primární cíl byla dříve považována maximalizace zisku s použitím základních ukazatelů ROA (ukazatel výnosnosti), ROI (ukazatel výnosnosti investic), ROE (ukazatel výnosnosti vlastního kapitálu). „Obecný cíl podnikání bylo nutno dovést do použitelného nástroje řízení podniku, tj. do víceméně exaktně vyjádřeného kritéria rozhodování (hovoříme o operabilním nástroji řízení).“4 Vlivem změn na kapitálových trzích (vliv mezinárodních investorů, liberalizace, vlna převzetí podniků managementem, internacionalizace a globalizace) získává 1

SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 3. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck 2002. ISBN 80-7179-736-7, s. 1, 31. 2 SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 3. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck 2002. ISBN 80-7179-736-7, s. 55 . 3 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing – Strategie a trendy. Praha, Grada Publishing, a. s. 2008. ISBN 97880-247-2690-8, s. 25. 4 SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 3. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck 2002. ISBN 80-7179-736-7, s. 55.

9

na důležitosti tvorba hodnoty pro vlastníky (Shareholder Value), a to začátkem 90. let přispělo ke vzniku ukazatelů MVA (Market Value Added, neboli tržní přidaná hodnota) a EVA (Economic Value Added – ekonomická přidaná hodnota). Tyto ukazatelé na rozdíl od předchozích zabezpečí i cíle ostatních zájmových skupin, které mají zájem na dlouhodobé existenci firmy. Jedná se o zákazníky, dodavatele (věřitelé), zaměstnance, management, vlastníky podniku, stát a obce. Tyto zájmové skupiny se označují jako stakeholdery. Všechny uvedené vzorce obsažené v této bakalářské práci jsou čerpány z literatury SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 3. přepracované a doplněné vydání. Ukazatel MVA (tržní přidaná hodnota) je rozdílem tržní hodnoty a investovaným kapitálem. Ukazatel udává sumu vložených peněz od investorů a objem peněz, které mohou získat zpět prodejem svých akcií na burze. MVA se zvýší, pokud hodnota firmy naroste více, než objem nového kapitálu vloženého ve stejné době. Je-li záporná, management pracuje špatně, jelikož snižuje investovanou hodnotu. Za nevýhodu se dá považovat skutečnost, že jej lze zjistit pouze u podniků, jejichž akcie jsou obchodovány na burze. P  prodejní cena akcie MVA  P P  ∗ n

P  nákupní cena akcie n  počet akcií

Ukazatel EVA (ekonomická přidaná hodnota) tvoří rozdíl mezi provozním hospodářským výsledkem podniku po zdanění (NOPAT) a jeho náklady na kapitál. Podnikání má význam, jestliže je provozní zisk po zdanění vyšší, než jsou náklady na kapitál (výnosy akcionářů, úroky placené vnějším investorům). Podnik má za cíl vytvářet ekonomickou přidanou hodnotu. „Hlavním přínosem ukazatele EVA je to, že vynesl na světlo ten fakt, že i vlastní kapitál něco stojí (že má své náklady), což u cizího kapitálu je zřejmé, a že nestačí, aby podnik vykázal zisk nebo určitou výši zisku na akcii (EPS), ale že musí přinést kladnou hodnotu EVA.“5

5

SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 3. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck 2002. ISBN 80-7179-736-7, s. 64.

10

EVA  NOPAT C ∗ WACC

NOPAT  čistý provozní zisk po zdanění C  dlouhodobě investovaný kapitál WACC  průměrné vážené náklady na kapitál

Manažeři ovšem nevystačí pouze s primárním cílem. Musí také reflektovat celý svazek cílů. Cíle podniku se třídí podle různých kriterií: podle významu, časového hlediska, rozsahu cíle, podle obsahu cíle nebo vztahu mezi cíli. Cíle podle významu jsou cíle vrcholové (již zmíněné primární) a podřízené (dílčí). Z hlediska časového se cíle člení na dlouhodobé, střednědobé a krátkodobé. Podle kritéria rozsahu se rozlišují cíle neomezené (záměrem je dosažení maximální hodnoty) a cíle omezené (získání hodnoty předem dané). Další třídění se týká vztahů mezi cíli, kdy rozlišujeme cíle komplementární (plnění jednoho cíle vede k plnění druhého cíle, např. snižování nákladů zpravidla vede ke zvyšování zisku), dále cíle konkurenční (čím více naplňujeme jeden cíl, tím více dochází k nižšímu plnění cíle druhého – typickým příkladem je reklama, která zvyšuje náklady), protikladné cíle (získání jednoho cíle znemožňuje získání druhého), indiferentní cíle (plnění jednoho cíle nepůsobí na plnění cíle druhého). Cíle z hlediska obsahu lze členit na technické, ekonomické a sociální.6 Společného sestavování cílů by se měli účastnit nadřízení manažeři a jejich spolupracovníci, jelikož to vede k vyšší angažovanosti zaměstnanců, než když jim jsou úkoly a cíle pouze sděleny. Je důležitá jasná specifikace podnikových cílů, aby bylo všem jasné, jaké výkony jsou po nich vyžadovány a jak budou hodnoceny. Aby se zajistila návratnost prostředků vynaložených na motivaci pracovníků, musí být cíle a úkoly výzvou a inspirovat k výkonu. Je také nutná osobní odpovědnost a angažovanost pracovníků na splnění stanovených úkolů, ty pak musí být konkrétně vymezeny pro oblast jejich kompetence a odpovědnosti.7

1.2.

Finanční charakteristika podniku

„Finanční zdroje charakterizované vlastními a cizími zdroji ovlivňují finanční strukturu a stabilitu podniku.“8 Finanční zdroje jsou nezbytné pro zahájení činnosti podniku. Vyjadřují skutečnost, komu majetek patří. V písemném přehledu (rozvaze) stojí na levé straně 6

SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 3. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck 2002. ISBN 80-7179-736-7, s. 64- 67. 7 SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 3. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck 2002. ISBN 80-7179-736-7, s. 67-69. 8 SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza. 2. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-367-1, s. 77.

11

konkrétní složení majetku podniku (aktiva), pravá strana zachycuje všechny kapitálové zdroje (pasiva). Rozvaha plní bilanční princip, kde se aktiva rovnají pasivům. „Rozvaha je statickým přehledem o majetku podniku a jeho finančním krytí k určitému datu (např. 31. 1., 31. 12.). Předpisy je stanoveno, kdy a k jakému datu musí podnik rozvahu sestavovat (měsíčně, ke konci roku – tzv. řádné rozvahy, při založení podniku – počáteční rozvahu, při likvidaci podniku, při fúzi a rozdělení podniku – tzv. mimořádné rozvahy).“9 Podniky často porovnávají dvě rozvahy za dva po sobě jdoucí roky, aby zjistily, jak se finanční situace vyvíjí. Poté učiní nutná opatření k efektivnímu rozvoji podniku. V rozvaze se používá podvojné účetnictví (jedna operace je zachycena dvakrát, a sice na stranu Má Dáti – aktiva i na stranu Dal – pasiva), to umožňuje důkladné sledování změn struktury majetku i změn struktury kapitálu a dluhů. Počáteční rozvaha se sestavuje při založení podniku a rozvaha sestavená ke konci účetního období (zpravidla k 31. 1.) se nazývá konečnou rozvahou. Konečná rozvaha spolu s výkazem zisku a ztrát a přílohou, která interpretuje a doplňuje oba výkazy, tvoří roční závěrku. Tab. č. 1 Rozvaha podniku10 Rozvaha podniku (zjednodušeně) Aktiva

Pasiva

1. Dlouhodobý majetek

1. Vlastní zdroje (vlastní kapitál)


Dlouhodobý nehmotný


Základní kapitál

majetek
Dlouhodobý hmotný majetek


Fondy
Hospodářský výsledek


Dlouhodobý finanční majetek 2. Oběžný majetek

2. Cizí zdroje


Peněžní prostředky


Rezervy


Pohledávky


Závazky


Zásoby


Bankovní úvěry

9

SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 3. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck 2002. ISBN 80-7179-736-7, s. 117. 10 SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 3. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck 2002. ISBN 80-7179-736-7, s. 118.

12

3. Přechodná aktiva

3. Přechodná aktiva


Náklady příštích období


Výdaje příštích období


Příjmy příštích období


Výnosy příštích období


Kurzové rozdíly aktivní


Kurzové rozdíly aktivní


Kurzové rozdíly pasivní


Kurzové rozdíly pasivní

1.2.1.

Majetková struktura podniku

„Majetková struktura představuje složení aktiv, které podnik využívá k dosahování svých cílů. Majetková struktura se liší podle velikosti podniku, ale zejména podle oboru, ve kterém podniká.“

11

Majetek podniku představuje peníze, pohledávky a jiné majetkové

hodnoty, které náleží podnikateli a jsou určeny k podnikání. Člení se na dvě hlavní části prostředků, které se odlišují dobou, po kterou jsou používány v provozu podniku, než se vrátí zpět do peněžní podoby. První skupinou je dlouhodobý majetek, druhou skupinu tvoří oběžný majetek. Zvláštní skupinu představují přechodná aktiva. A) Dlouhodobý majetek „Charakteristickým rysem dlouhodobého majetku je doba jeho používání (životnosti aktiva), která je delší než jeden rok. Obvykle i jeho spotřeba neprobíhá jednorázově, ale postupně podle pravidel stanovených managementem podniku.“ 12

Dlouhodobý majetek představuje nejméně likvidní majetek podniku. Dělí

se do následujících skupin: a) Dlouhodobý nehmotný majetek obsahuje položky, jejichž cena je vyšší než 60 000 Kč. Tvoří jej software, licence, patenty, nehmotné výsledky výzkumu a vývoje, autorská a vydavatelská práva, obchodní značka firmy (goodwill – dobré jméno firmy). Dále zahrnuje náklady na založení kapitálu. b) Dlouhodobý hmotný majetek je fyzicky zhmotněn a obvykle v podniku slouží dlouhou dobu. Pořizovací cena je vyšší než 40 000 Kč. Konkrétně se jedná o budovy, stavby, pozemky, dopravní prostředky, stroje a výrobní zařízení aj.

11

NÝVLTOVÁ, R., REŽŇÁKOVÁ, M. Mezinárodní kapitálové trhy – zdroj financování. Praha, Grada Publishing, a. s., 2007. ISBN 978-80-247-1922-1, s. 75. 12 SEDLÁČEK, J. Účetnictví podnikatelů. Po vstupu do Evropské unie. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2004. ISBN 80-7179-859-2, s. 130.

13

Takový majetek se opotřebovává, a proto se odepisuje, až na výjimky, které tvoří pozemky, zlato, umělecká díla. Je dobré tento majetek v praxi rozdělit na movitý a nemovitý. c) Dlouhodobý finanční majetek je tvořen finančními aktivity podniku (podíly) v jiných podnicích, dále cennými papíry (dluhopisy, akcie), ale jen těmi, které podnik nakoupil jako dlouhodobou investici, nikoliv cennými papíry určenými k obchodování.

B) Oběžný majetek „Majetek, který se v rámci transformačního procesu několikrát změní z jedné majetkové podoby do jiné, je označován jako oběžný majetek. Na úhradu závazků je určen v první řadě oběžný majetek, tvořený krátkodobým finančním majetkem, pohledávkami a zásobami. Složky majetku se liší likvidností, tj. rychlostí a obtížností proměny v hotovost.“13 Nejméně likvidní složkou oběžného majetku jsou zásoby. Oběžný majetek je také označován jako krátkodobý majetek, provozní majetek, oběžná aktiva nebo jako pracovní kapitál. V podniku se vyskytuje ve dvou formách. Ve věcné podobě jako hotové výrobky a zboží, zásoby surovin, náhradní díly, obaly, nedokončená výroba, paliva. V peněžní formě pak tvoří peníze v hotovosti, šeky, ceniny, účty v bankách, pohledávky, krátkodobý finanční majetek (zde jsou již zahrnuty cenné papíry určené k obchodování). Oběžný majetek je na rozdíl od dlouhodobého majetku neustále v pohybu. Za předpokladu stejných podmínek platí, že čím rychleji se oběžný majetek obrací, tím větší přinese zisk. Ukazatele aktivity Ukazatele aktivity měří schopnost společnosti využívat investované finanční prostředky. „Tyto ukazatele nejčastěji vyjadřují počet obrátek jednotlivých složek zdrojů nebo aktiv nebo dobu obratu – což je reciproká hodnota k počtu obrátek. Jejich rozbor slouží především k hledání odpovědi na otázku, jak hospodaříme s aktivy a s jejich jednotlivými

13

REŽŇÁKOVÁ, M. a kol. Řízení platební schopnosti podniku. Praha, Grada Publishing, a. s., 2010. ISBN 97880-247-3441-5, s. 31-32.

14

složkami a také jaký vliv má toto hospodaření na výnosnost a likviditu.“

14

Konkrétně sem

patří: •

Ukazatel obratovosti zásob Rychlost obratu zásob 

Doba obratu zásob 

tržby průměrný stav zásob

průměrné zásoby tržby 365

Ukazatel doby obratu odpovídá na otázku, jak dlouho jsou oběžná aktiva vázána ve formě zásob. Ideálním stavem je vyšší obratovost zásob a kratší doba obratu zásob. Je však nutné brát ohled na optimální velikost zásob. „V současnosti je zásobovací politika většiny firem nastavena tak, že má tendenci klonit se k systému just-in-time, což je systém, který je vhodný zejména v souvislosti se zakázkovou výrobou. Na druhou stranu existují obory, které přirozeně potřebují určitou míru zásob, např. nábytkářský průmysl vyrábějící z masivního dřeva.“15 Záleží tedy na odvětví podnikání. •

Ukazatel obratovosti pohledávek Obratovost pohledávek 

Doba obratu pohledávek 

tržby pohledávky

pohledávky tržby 365

„Tento ukazatel vypovídá o tom, jak dlouho je majetek podniku vázán ve formě pohledávek, respektive za jak dlouho jsou pohledávky v průměru splaceny.“

14

16

Doba

RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza – metody, ukazatele, využití v praxi. 4. rozšířené vydání. Praha, Grada Publishing, a. s., 2011. ISBN 978-80-247-3916-8, s. 60–61. 15 RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza – metody, ukazatele, využití v praxi. 4. rozšířené vydání. Praha, Grada Publishing, a. s., 2011. ISBN 978-80-247-3916-8, s. 61. 16 RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza – metody, ukazatele, využití v praxi. 2. aktualizované vydání. Praha, Grada Publishing, a. s., 2008. ISBN 978-80-247-2481-2, s. 59.

15

obratu pohledávek by neměla být delší než je běžná doba splatnosti pohledávek, jednalo by se o nedodržování obchodně-úvěrové politiky ze strany obchodních partnerů. V současnosti je však takový jev běžný, ale záleží na velikosti firmy. Pro malé firmy může nedodržení splatnosti pohledávek způsobit značné finanční problémy, velké firmy jsou schopny tolerovat delší dobu splatnosti. • Ukazatel obratovosti závazků Obratovost závazků 

tržby závazky

Doba obratu závazků 

závazky tržby 365

Jak již napovídá název, tento ukazatel vypovídá o tom, jak rychle jsou spláceny závazky firmy. „Obecně je možno konstatovat, že doba obratu závazků by měla být kratší než doba obratu pohledávek, aby nebyla narušena finanční rovnováha ve firmě. Nicméně tento ukazatel může být velmi užitečný pro věřitele či potencionální věřitele, kteří z něj mohou vyčíst, jak firma dodržuje obchodněúvěrovou politiku.“17

Ukazatele likvidity Oběžný majetek je používám i k úhradě závazků podniku, převážně penězi. V případě, že firma nemá peníze, použije oběžný majetek (jestliže použije stálý majetek, pak je již většinou ve fázi zániku). Schopnost aktiv přeměnit se na hotové peníze se nazývá likvidnost. Likvidita podniku vzejde poměřením výše splatných závazků s výší likvidních aktiv a vyjadřuje, v jaké míře je podnik schopen hradit své krátkodobé závazky v dohodnutých termínech. •

Ukazatel celkové (běžné) likvidity Celková likvidita 

oběžný majetek krátkodobé závazky

17

RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza – metody, ukazatele, využití v praxi. 4. rozšířené vydání. Praha, Grada Publishing, a. s., 2011. ISBN 978-80-247-3916-8, s. 61.

16

Hodnota ukazatele značí, kolikrát je hodnota oběžného majetku vyšší, než hodnota krátkodobých závazků. Doporučená hodnota je v rozmezí 1,5–2,5, přičemž větší význam má spodní hranice ukazatele. Vysoká hodnota vyjadřuje neefektivní řízení peněžních prostředků spolu se snižováním rentability. •

Ukazatel pohotové likvidity Pohotová likvidita 

oběžný majetek zásoby krátkodobé závazky

Doporučená hodnota by se měla pohybovat v rozmezí 0,8–1,4. Čím blíže spodní hranici vychází výsledek, tím lépe. •

Ukazatel peněžní likvidity „Finanční majetek firmy je tvořen hotovými penězi, penězi na účtech v bankách a krátkodobým finančním majetkem.“18

Peněžní likvidita 

peněžní prostředky krátkodobé závazky

Doporučená hodnota je uváděna od 0,2 do 0,5, někdy se uvádí rozmezí 0,2–1,0. Vysoká hodnota signalizuje snížení rentability. Je třeba zmínit, že hodnotu ukazatele může zkreslit zahrnutí nedobytných pohledávek, respektive nepotřebných zásob, do celkové i pohotové likvidity. Je nutné k tomuto faktu přihlédnout. Detaily jsou k nalezení v příloze účetní závěrky. Likvidita podniku odráží jeho finanční rovnováhu. Jestliže je podnik trvale nelikvidní, jedná se o platební neschopnost neboli insolvenci. Neplatí dluhy do doby, kdy jsou splatné, a tak jsou splatné dluhy vyšší než realizovatelná aktiva. Ani nadbytečná likvidita není vhodnou formou. Znamená, že stav likvidních prostředků je vyšší než je jejich potřeba. „Obecně platí, že vyšší likvidita (vyšší podíl aktiv s vyšším stupněm likvidity, především 18

STAŇKOVÁ, A. Podnikáme úspěšně s malou firmou. 1. vydání. Praha, C. H. Beck, 2007. ISBN 978-80-7179926-9, s. 115.

17

peněz a pohledávek) snižuje nebezpečí platební neschopnosti, ale současně snižuje výnosnost podniku (peníze v pokladně mají nulovou výnosnost, peníze na účtech velmi nízkou); výnos totiž zvyšují především nové stroje a technologie, nové druhy materiálu apod., tj. málo likvidní aktiva. Management podniku proto musí usilovat o optimální likviditu a optimální strukturu veškerého majetku (aktiv).“19

1.2.2.

Kapitálová struktura podniku

„Kapitálovou strukturou podniku rozumíme strukturu zdrojů (původ, pramen), z nichž majetek podniku vznikl. Vložil-li kapitál do podniku sám podnikatel (zakladatel) nebo skupina podnikatelů, hovoříme o vlastním kapitálu. Vložil-li kapitál do podniku věřitel (např. banka), hovoříme o cizím (úvěrovém, dluhovém) kapitálu, krátce o dluhu.“ 20Velikost podnikového kapitálu záleží na velikosti podniku, rychlosti obratu kapitálu (čím rychlejší obrat, tím menší kapitál), struktuře odbytu (prodej přes obchodní podniky nevyžaduje vyšší kapitál jako podnik s vlastní obchodní sítí) a stupni mechanizace (čím vyšší použití techniky, tím vyšší kapitál). Je důležité, aby měl podnik tolik kapitálu, kolik je ho zapotřebí. Jestli-že má kapitálu více než potřebuje, je jeho využití nehospodárné a podnik je překapitalizován. Typickým příkladem překapitalizování podniku je financování oběžného majetku dlouhodobým kapitálem. To má za výsledek sice vyšší finanční stabilitu, ale na druhé straně je méně efektivním, jelikož dlouhodobý kapitál (ať cizí nebo vlastní) je dražší než kapitál krátkodobý. V případě, že má podnik kapitálu méně, dochází k poruchám v chodu podniku a podnik je podkapitalizován. „K tomu často dochází v období expanze podniku, kdy podnik prudce rozšiřuje výrobu a prodej, čímž spontánně rostou jeho aktiva (zásoby, pohledávky i dlouhodobý finanční majetek), která nejsou kryta potřebnými finančními zdroji.“

21

Podnik

se následně zadlužuje u svých dodavatelů a krátkodobý cizí kapitál je kryt dlouhodobým majetkem. Podnik je finančně méně stabilní, ale snižuje náklady na cizí kapitál i průměrné náklady na celkový kapitál. Podstatné je, že tento jev zvyšuje finanční riziko, podnik se nachází v platební neschopnosti a to bývá počátkem jeho konce. A) Vlastní kapitál 19

SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 3. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck 2002. ISBN 80-7179-736-7, s. 121. 20 SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E., a kol. Podniková ekonomika. 5. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. BECK 2010. ISBN 978-80-7400-336-3, s. 134. 21 SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E., a kol. Podniková ekonomika. 5. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. BECK 2010. ISBN 978-80-7400-336-3, s. 134.

18

„Vlastní kapitál, tj. kapitál, který patří majiteli, resp. majitelům, je hlavním nositelem podnikatelského rizika, je dlouhodobým a trvalým zdrojem financování a má nezastupitelný význam při hodnocení finančního zdraví firmy externími subjekty. Vlastní kapitál vložený do firmy je pozitivním signálem pro okolí firmy, především pro

poskytovatele

cizího

kapitálu.

Vyznačuje

ochotu

majitelů

podílet

se na podnikatelském riziku. Vlastní kapitál je vytvořen vklady zakladatelů, a to peněžními i nepeněžními. V průběhu podnikání se rozděluje o nerozdělený zisk, případně snižuje o ztrátu.“22 a) Základní kapitál tvoří peněžité i nepeněžité vklady společníků do společnosti. V akciové společnosti a ve společnosti s ručením omezeným je povinný. Velikost základního kapitálu se zapisuje do obchodního rejstříku. b) „Fondy ze zisku představují tu část vlastního kapitálu, která je tvořena z vytvořeného zisku, tzn., tvoří se uvnitř podniku na rozdíl od kapitálových fondů. Hlavní částí této položky u akciových společností je rezervní fond, který je akciová společnost povinna vytvářet ze zákona. Dále sem patří fondy tvořené na základě rozhodnutí společnosti, např. sociální fond apod.“

23

Tyto fondy slouží

ke krytí ztrát při nepředvídaných rizicích v podnikání. c) Nerozdělený výsledek hospodaření tvoří část zisku po odvodu daní. Nerozděluje se mezi majitele, ale je určený k dalšímu podnikání (přiděluje se různým rezervním fondům).

B) Cizí kapitál Pro většinu podniků je cizí kapitál dalším důležitým zdrojem financování. Jen málokterý podnik se bez něj obejde. Tvoří závazek podniku, který podnik musí do určité doby splatit. Podle této doby se cizí kapitál následně rozděluje:

a) Krátkodobý cizí kapitál tvoří závazky podniku splatné během jednoho roku. Jedná se krátkodobé bankovní úvěry, zálohy přijaté od odběratelů, částky dosud nevyplacených mezd, dodavatelské úvěry, nezaplacené daně, dlužné dividendy (u a. s.), výdaje příštích období (náklady, které se uhradí v budoucnu).

22

VEBER, J., SRPOVÁ, J. a kol. Podnikání malé a střední firmy. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha Grada Publishing, a. s. 2008. ISBN 978-80-247-2409-6, s. 148. 23 ČERNOHORSKÝ, J., TEPLÝ, P. Základy financí. Praha Grada Publishing, a. s., 2011. ISBN 978-80-2473669-3, s. 265.

19

b) Dlouhodobý cizí kapitál se skládá z dlouhodobých bankovních úvěrů, leasingové dluhy, vydané podnikové dluhopisy, aj. Dalším pasivním zdrojem financování jsou rezervy. Kryje se jimi riziko podnikání. Slouží k financování nepředvídaných výdajů v budoucnu (kurzovní ztráty, nedobytné pohledávky, opravy budov). Rezervy jsou vytvářeny na vrub nákladů na rozdíl od rezervních fondů, které jsou vytvářeny ze zisku. Cenu cizího kapitálu představuje úrok a dále ostatní výdaje spojené s jeho získáním. „Vlastní kapitál je ve fungujících tržních ekonomikách obvykle dražší než kapitál cizí. Důvodem je to, že vlastní kapitál nese nejvyšší riziko při podnikání a doba jeho splatnosti je neomezená. Za poskytnutí vlastního kapitálu (vklady společníků, akcie) je proto požadován vyšší výnos než za poskytnutí cizího kapitálu. Vlastní kapitál se tak stává nejdražším zdrojem financování a navíc jeho cena (obvykle dividenda nebo podíl společníků na zisku) není daňově uznatelným nákladem. U cizího kapitálu působí daňový štít. Úrok je totiž nákladem a snižuje daňový základ (ovšem pouze za předpokladu, že firma vytváří zisk).“

24

Dalším

souvisejícím jevem je, že použití cizího kapitálu zvyšuje (zvedá) výnosnost kapitálu vlastního. Nazývá se finanční páka. Podnik by měl usilovat o optimální kapitálovou strukturu. Lze ji stanovit jako minimum průměrných nákladů na kapitál (Weighted Average Cost of Capital – WACC). D E WACC  r7 81 t: ∗ ; r< ∗ C C =>  ?á@ABCD ?B EFGí @BHFIáA 8ú=K@: I  LBGMB CB?ě S  COMOI 8cizí placený kapitál: N  EOA@KPý CAKQRKCKMě F?POLIKPB?ý @BHFIáA =T  ?á@ABCD ?B PABLI?í @BHFIáA 8KčO@áPB?á Pý?KL?KLI: U  PABLI?í @BHFIáA

24

VEBER, J., SRPOVÁ, J. a kol. Podnikání malé a střední firmy. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha Grada Publishing, a. s. 2008. ISBN 978-80-247-2409-6, s. 150.

20

V první teoretické části bakalářské práce byly popsány teoretické poznatky týkající se ekonomické a finanční charakteristiky podniku. Tyto znalosti jsou nezbytné pro provedení finanční analýzy vybrané organizace, která bude následovat. Finanční analýza by měla vypovídat o finančním zdraví společnosti a odhalit její silné a slabé stránky. Zároveň by měla obsahovat možné návrhy ke zlepšení stávající situace firmy. Záměrem následující kapitoly je zjistit hospodářské a finanční výsledky vybrané organizace pro potřeby naplnění stanoveného cíle bakalářské práce. V literatuře jsou obecně uváděny doporučené hodnoty, kolem kterých by se měly výsledky z finanční analýzy pohybovat. Aby uvedená zjištění byla co nejobjektivnější, porovnávala jsem výsledné hodnoty v roce 2009 s průměrnými hodnotami ve zkoumaném odvětví dle uveřejnění ministerstva průmyslu a obchodu. Údaje z roku 2010 a 2011 jsem neměla k dispozici. Lze tedy říci, že interpretace výsledků pro rok 2009 má větší vypovídací schopnost než zhodnocení výsledků následujících období, která vychází z doporučení autorů použité literatury.

21

1.3.

Ekonomická

a

finanční

charakteristika

vybrané

organizace Společnost vznikla v roce 1998. Vlastníky společnosti jsou dvě rakouské firmy. Základní kapitál činí 15 mil. Kč. Podnik se zabývá výrobou viskózových kordových vláken, která slouží pro většinu výrobců pneumatik. Toto viskózové vlákno se vyrábí z vysoce zušlechtěných druhů celulózy. Pro společnost má tedy zásadní význam situace na trhu s pneumatikami, jelikož největší část jejího odbytu tvoří technické vlákno, které je důležitou součástí pláště obutí automobilů. V roce 2009 společnost musela snížit výrobu o 25 % a propustit určitou část svých zaměstnanců, jelikož výrobci pneumatik začali v důsledku hospodářské krize usilovně vyprodávat sklady. V následujících letech se poptávka po automobilech zase prudce zvýšila. Firma vyrobí 11 500 tun viskózového vlákna za rok a kordové tkaniny asi 3 000 tun ročně. Díky investicím do ekologizace se stala světovou špičkou v oblasti šetrnosti k životnímu prostředí. Společnost zaměstnává 446 zaměstnanců (stav k 31. 3. 2013) a je členěna na útvary výroby, nákupu a údržby, energie a ochrany životního prostředí, zásobování a prodeje, ekonomického a personálního oddělení, oddělení řízení jakosti.

1.3.1.

Analýza vývojových trendů

Horizontální analýza poskytuje informace o rozdílech údajů z rozvahy a výkazu zisků a ztrát mezi jednotlivými obdobími. Ukazuje změnu, o kolik se zvýšila, respektive snížila položka v současném účetním období (t) porovnávaného k období minulému (t-1), tj. absolutní rozdíl. Tyto změny signalizuje také v procentech, tj. relativní rozdíl.

Tab. č. 2 Analýza vývojových trendů některých položek z rozvahy a výkazu zisku a ztrát pro období 2009 – 2011(částky pro jednotlivé roky a absolutní rozdíly jsou uvedeny v celých tis. Kč) Položka Aktiva celkem Dlouhodobý hmotný majetek Oběžná aktiva Pasiva celkem Cizí zdroje Krátk. závazky

2009

2010 1 162 352 525 971

Absolutní rozdíl -48 382 15 196

Relativní rozdíl -3,99 % 2,98 %

1 210 734 510 775 693 776 1 210 734 966 307 215 828

630 407 1 162 353 918 740 103 666

-63 369 -48 382 -47 567 112 162

-9,13 % -4,00 % -4,92 % -51,97 %

22

2011 1 046 941 505 599

Absolut. rozdíl -115 411 -20 372

Relativ. rozdíl -9,92 % -3,87 %

523 342 1 046 941 846 399 131 473

-107 065 -115 411 -72 341 27 807

-16,98 % -9,93 % -7,87 % 26,82 %

Tržby za prodej zb. Tržby za prodej vl. výr. a služeb Výsledek hospodaření za úč. období

8 490 1 123 290

10 690 1 223 798

2 200 100 508

25,91 % 8,95 %

2 398 1 270 351

-8 8 292 46 553

-77,57 77,57 % 3,80 %

63 836

-725 725

-64 64 561

-101,14 101,14 %

-43 43 074

-42 42 349

5 841,2 %

raf č. 1 Vývoj trendů v letech 2009 – 2011(vlastní (vlastní zdroj) Graf

Vývoj trendů v letech 2009 - 2011 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 V tis. Kč

600,000 400,000 2009

200,000

2010 0

2011

-200,000 200,000

Většina položek má klesající tendenci. Aktiva společnosti klesají klesají,, čili lze očekávat také snížení rentability. rentability Klesají pasiva, tzn., klesají zdroje, kterými jsou kryta aktiva podniku. Tržby za prodej zboží jsou velmi nízké, jelikož prodej zboží je pro firmu okrajovou činností, pouze doprodávají výrobky rakouské firmy (vlastníka). Rostoucí tržby za prodej vlastních výrobků a služeb naznačují zvětšující se produktivitu. Výsledek hospodaření byl v roce 2009 kladný, v následujících dvou le letech tech rapidně klesl až do minusových hodnot (ztráta). V roce 2010 ztráta souvisela s investicí do projektu,, firma měla velké náklady na vývoj nového produktu. produktu. Jednalo se o největší investiční akci v oblasti ekologie za poslední dva roky. Do provozu bylo bylo uvedeno již druhé zařízení na likvidaci sirných sloučenin, sloučenin, díky kterému nedochází k překračování em emisních isních limitů. Dále Dále 23

se jednalo o rekonstrukci stávajících výrobních prostorů a vybudování nové výrobní haly. Tyto prostory byly vybaveny špičkovou technologií na výrobu a zpracování vysoce pevnostního vlákna. Důsledkem toho firma vytvořila 82 nových pracovních míst z důvodu předpokladu nájezdu sériové výroby. Projekt byl pro firmu mimořádně finančně a technicky náročný. Byla špatně stanovena návratnost investic. V roce 2011 se k nákladům na projekt přidala významná ztráta z kurzových rozdílů.

1.3.2.

Analýza poměrových ukazatelů

A) Ukazatele rentability Rentabilita aktiv (v %, sumy uváděné pro výpočet v tis. Kč) ROA 

EBIT Aktiva

ROAXYYZ 

56 363  0,04655 1 210 734

ROAXYYZ  4,66 % Rentabilita aktiv vybrané organizace (efektivnost aktiv, bez ohledu na to z jakých zdrojů pochází a bez ohledu na výši daňové sazby) činí 4,66 %. Hodnota rentability aktiv se porovnává s průměrnou hodnotou pro dané odvětví25 uveřejněnou ministerstvem průmyslu a obchodu26, která pro rok 2009 27činila 1,94 %. Rentabilita aktiv vybrané organizace je tedy vyšší, tzn., že podniku se daří efektivně generovat zisk z dostupných aktiv. V roce 2009 firma vykázala čistý zisk v hodnotě 63 836 000 Kč. ROAXYaY 

20 273  0,01744 1 162 352

ROAXYaY  1,74 %

25

Klasifikace ekonomické činnosti vybrané organizace (CZ-NACE) Výroba chemických látek – kód 20, přesněji výroba chemických vláken kód 2060. 26 Ministerstvo průmyslu a obchodu. Sekce: Finanční analýzy podnikové sféry průmyslu a stavebnictví. Finanční analýza podnikové sféry za rok 2009, publikováno 11. 4. 2013, autor Department of Economic Analyses. Dostupné z: www.mpo.cz, http://www.mpo.cz/cz/ministr-a-ministerstvo/analyticke-materialy/ 27 Údaje ministerstva průmyslu a obchodu jsou dostupné pouze pro rok 2009. Pro období 2010 a 2011 nejsou uveřejněny žádné hodnoty týkající se ukazatelů rentability.

24

V roce 2010 se aktiva společnosti snížila o 48 382 000 Kč. Rentabilita aktiv klesla o 2,92 procentního bodu na 1,74 procenta. Na tento výsledek měla ovšem především vliv nižší hodnota EBIT. V tomto roce se podnik již potýkal se ztrátou 725 000 Kč. ROAXYaa 

8 46 614:  0,04452 1 046 941

ROAXYaa  4,45 % V roce 2011 se firmě nedařilo generovat zisk z dostupných aktiv. Rentabilita aktiv vyšla záporná. Firma netvořila zisk, naopak se nacházela ve značné ztrátě (43 074 000 Kč) vlivem mimořádně finančně náročné investice (popsáno výše v kapitole 1.3.1.). Tab. č. 3 Vývoj rentability aktiv v letech 2009 - 2011 ROA 2009 4,66 %

ROA 2010 1,74 %

ROA 2011 -4,45 %

Graf č. 2 Vývoj rentability aktiv (vlastní zdroj)

Rentabilita aktiv 6.00% 4.00% 2.00% ROA 2009 0.00%

ROA 2010 ROA 2011

-2.00% -4.00% -6.00%

Rentabilita vlastního kapitálu (v %, sumy uváděné pro výpočet v tis. Kč) ROE 

EAT VK

25

ROEXYYZ 

63 836  0,26126 244 336

ROEXYYZ  26,13 % Ukazatel ROE poskytuje informaci, kolik procent čistého zisku vygeneruje firma z jedné koruny vlastního kapitálu. ROE na úrovni 26 % znamená, že poslední roční zisk tvořil 26 % vlastního kapitálu. V roce 2009 byl vlastní kapitál v hodnotě 244 336 000 Kč, cizí zdroje činily 966 307 000 Kč. Průměrná hodnota rentability vlastního kapitálu ve sledovaném odvětví pro rok 2009, byla záporná, tj. -1,32 %, odchýlení bylo tedy značné. Společnosti se dařilo vzhledem k jejímu vysokému zadlužení. Společnost neakceptuje „zlaté pravidlo vyrovnávání rizika“, které říká, že vlastní kapitál by měl být větší než kapitál cizí, respektive jejich minimální poměr by měl být 1:1. Dojde-li v tomto případě k poklesu tržeb, velmi klesne ziskovost a firma se může dostat i do úpadku. ROEXYaY 

8 725:  0,00297 243 611

ROEXYaY  0,3 % V roce 2010 byl podnik ve ztrátě, čili je záporná i rentabilita vlastního kapitálu. V tomto případě neměly na výsledek vliv tržby, ty naopak rostly. Hlavním důvodem byla již zmíněná investiční činnost. ROEXYaa 

8 43 074:  0,2148 200 537

ROEXYaa  21,48 % V roce 2011 měla firma ztrátu 43 074 000 Kč, hodnota ROE byla výrazně záporná. Tab. č. 4 Vývoj rentability vlastního kapitálu (v tis. Kč) ROE 2009 26,13 %

ROE 2010 -0,3 %

Rentabilita tržeb (v %, sumy uváděné pro výpočet v tis. Kč) ROS 

EAT tržby 26

ROE 2011 -21,48 %

ROSXYYZ 

63 836  0,564 1 131 780

ROSXYYZ  5,64 % Pro výpočet rentability tržeb musí být ve jmenovateli obsaženy tržby za prodej zboží (8 490 000 Kč) a tržby za prodej vlastních výrobků a služeb (1 123 290 000 Kč). Ukazatel vyjadřuje jak se tržby za prodej zboží a tržby za prodej vlastních výrobků a služeb podílí na výsledku hospodaření. V roce 2009 ve vybrané organizaci 1 Kč tržeb přispěla k navýšení zisku o 0,56 Kč. Ukazuje jaká je skutečná celková marže firmy, proto se ROS někdy nazývá provozní zisková marže. ROSXYaY 

8 725:  0,000587 1 234 448

ROSXYaY  0,06 % Přestože firma dosahovala vysokých tržeb za prodej vlastních výrobků a služeb, vzhledem ke ztrátě nemohla rentabilita tržeb vyjít kladně.

ROSXYaa 

8 43 074:  0,03384 1 272 749

ROSXYaa  0,38 % Ačkoli tržby za prodej vlastních výrobků a služeb rok od roku stoupaly, rentabilita tržeb klesala vlivem značné ztráty, ve které se podnik nacházel. Roli zde hrála také skutečnost, že v tomto roce firma pocítila významnou ztrátu z kurzových rozdílů. Tab. č. 5 Vývoj rentability tržeb v období 2009 – 2011 ROS 2009 5,64 %

ROS 2010 -0,06 %

ROS 2011 -3,38 %

B) Ukazatele aktivity Rychlost a doba obratu zásob (ve dnech, sumy uváděné pro výpočet v tis. Kč) Rychlost obratu zásob 

tržby průměrný stav zásob 27

Rychlost obratu zásobXYYZ 

1 131 780  2,623 431 514

Ukazatel udává kolikrát je během roku každá položka zásob přeměněná na hotovost a znovu uskladněna. Vyjadřuje kolikrát za rok je firma schopna přeměnit své zásoby na tržby28. Analyzovaná společnost byla v roce 2009 schopná tyto své zásoby přeměnit na tržby pouze 2,6 x za rok. Doba obratu zásob 

průměrné zásoby tržby 365

Doba obratu zásobXYYZ 

431 514  139,16 1 131 780 365

Tento ukazatel vyjadřuje, jak dlouho jsou zásoby skutečně na skladě, dokud se nepřemění na tržby. Výsledná hodnota udává 139 dní. Doba obratu zásob by měla být v každém případě nižší než rychlost obratu zásob. V roce 2009 firma měla zásoby na skladě 139 dní, než je dokázala přeměnit na tržby (2,6 x za rok). Tím podniku vznikly zbytečné náklady na skladování. Tab. č. 6 Rychlost obratu zásob a doba obratu zásob v období 2009 – 2011 Ukazatel Rychlost obratu zásob (n x do roka) Doba obratu zásob (dny)

Rok 2009 2,62 139,16

Rok 2010 3,73 97,77

Rok 2011 4,14 88,17

Ačkoliv se doba obratu zásob snižuje, je stále značně vysoká a vytváří firmě zmíněné náklady na skladování. Společnost by měla efektivněji řídit své zásoby a zvážit zavedení logistické technologie Just-in-case, která představuje metodu, kdy podnik vyrábí výrobky v určeném čase a množství v závislosti na požadavcích zákazníka a má stanovené pouze určité minimum zásob, tzn., minimální náklady na skladování. Další celosvětově známou metodou v oblasti řízení zásob je „Just-in-Time“, kdy podnik vyrábí výrobky v určeném čase a množství v závislosti na požadavcích zákazníka, ale s nulovými zásobami, tzn., nulové náklady na skladování. Just-in-Time se volně překládá jako „právě včas“ a v České republice

28

Pro všechny výpočty, ve kterých jsou zahrnuty tržby, se rozumí tržby za prodej zboží a tržby z prodeje vlastních výrobků a služeb.

28

není používaná. Tuto metodu aplikují pouze firmy v Japonsku. Jiné podniky zatím nejsou této metody řízení zásob schopny. Přesnějších výsledků se dosáhne, jestliže jsou k dispozici měsíční hodnoty zásob. Vybraná organizace však poskytla pouze roční zůstatky (rozvaha, výkaz zisku a ztráty).

Doba obratu pohledávek (ve dnech, sumy uváděné pro výpočet v tis. Kč) Doba obratu pohledávek 

pohledávky tržby 365

Doba obratu celkových pohledávek XYYZ 

8715 ; 239 824:  77,57 3 100,77

Ukazatel vypovídá, jak dlouhá je průměrná splatnost pohledávek, tj., kolik dnů společnost poskytuje bezúročný dodavatelský úvěr svým zákazníkům. Doporučená hodnota je 14, hodnota nad 70 je nepříliš uspokojivá. Podnik neměl v roce 2009 příliš silnou vyjednávací pozici vůči svým zákazníkům. Doba obratu pohledávek by měla být určitě kratší. Doba obratu dlouhodobých pohledávek byla naopak příliš nízká (0,231 dne). Doba obratu krátkodobých pohledávek činila 77,34 dne (krátkodobé pohledávky tvořily převážnou část celkových pohledávek). Tab. č. 7 Doba obratu pohledávek v období 2009 – 2011 Ukazatel Doba obratu pohledávek (dny)

Rok 2009 77,57

Rok 2010 77,267

Rok 2011 58,975

V následujících letech vykazovala firma pouze krátkodobé pohledávky, doba obratu pohledávek se snižovala. Doba obratu závazků 29(ve dnech, sumy uváděné pro výpočet v tis. Kč) Doba obratu závazků 

29

závazky tržby 365

Ukazatel patří mezi ukazatele zadluženosti, ale vzhledem k metodice výpočtu se řadí k ukazatelům aktivity.

29

Doba obratu závazkůXYYZ 

1 210 734  390,46 3 100,77

Tento ukazatel vyjadřuje dobu, která uplyne mezi nákupem zásob a jejich úhradou. Hodnota by měla být vyšší než hodnota doby obratu pohledávek, ale neměla by být až příliš vysoká, jako tomu je v případě vybrané organizace. Než firma uhradila pořízení svého majetku, uplynulo 390,5 dne, tzn., firma byla značně zadlužená, měla problémy s likviditou. Tab. č. 8 Doba obratu závazků v letech 2009 – 2011 Ukazatel Doba obratu závazků (dny)

Rok 2009 390,46

Rok 2010 343,67

Rok 2011 300,24

V následujících letech se doba obratu závazků snižovala.

C) Ukazatele likvidity Pro veškeré výpočty týkající se likvidity musí být v krátkodobých závazcích zahrnuty krátkodobé bankovní úvěry. Ukazatel celkové (běžné) likvidity, likvidita III. stupně Celková likvidita 

Oběžná aktiva krátkodobé závazky

Celková likviditaXYYZ 

693 776  1,25 554 825

Obecně se pro celkovou likviditu uvádí doporučené rozmezí hodnot od 1,5 do 2,5. V roce 2009 byly krátkodobé závazky společnosti kryty více než jednou (1,25) sumou oběžných aktiv, tzn., na 1 Kč běžných závazků připadla 1,25 Kč oběžného majetku. Z údajů ministerstva průmyslu a obchodu byla průměrná hodnota likvidity 3. stupně pro analyzované odvětví za rok 2009 ve výši 1,18. Firma byla v roce 2009 likvidní. Tab. č. 9 Celková likvidita v letech 2009 - 2011 Ukazatel Celková likvidita

Rok 2009 1,25

Rok 2010 1,76

30

Rok 2011 3,9

Celková likvidita v následujících dvou letech stoupala. Nejvyšší byla v roce 2011, což může signalizovat sníženou rentabilitu (ROA - 4,45 %; ROE -21,48 %; ROS – 3,384 %). Jestliže není firma rentabilní (vykazuje ztrátu) pak ani není schopná hradit své závazky, tj., není schopna přeměny jednotlivých složek majetku do hotovostní formy ještě před splatností svých závazků. Graf č. 3 Celková likvidita v letech 2009 – 2011(vlastní zdroj)

Celková likvidita 4.5 4 3.5 3 2.5

2009

2

2010

1.5

2011

1 0.5 0 Celková likvidita

Ukazatel pohotové likvidity, likvidita II. stupně Pohotová likvidita 

Oběžná aktiva zásoby krátkodobé závazky

Pohotová likviditaXYYZ 

262 262  0,47 554 825

Doporučovaná hodnota pro pohotovou likviditu se uvádí od 1 do 1,5. Průměrná likvidita 2. stupně v analyzovaném odvětví za rok 2009 činila hodnotu 0,79. Přestože se zde vylučují zásoby, které představují nejhůře zpeněžitelnou položku oběžných aktiv, firma nebyla příliš likvidní. Tab. č. 10 Pohotová likvidita v letech 2009 – 2011 Ukazatel Pohotová likvidita

Rok 2009 0,47

Rok 2010 0,84

31

Rok 2011 1,61

Graf č. 4 Pohotová likvidita v letech 2009 – 2011(vlastní zdroj)

Pohotová likvidita 1.8 1.6 1.4 1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0

Rok 2009 Rok 2010 Rok 2011

Pohotová likvidita

Firma byla nejlépe pohotově likvidní v roce 2011 (1,61).

Ukazatel peněžní likvidity, likvidita I. stupně Peněžní likvidita 

peněžní prostředky krátkodobé závazky

fO?ěž?í AF@PFCFIBXYYZ 

21 723  0,039 554 825

Uvádí se doporučená hodnota v rozmezí 0,2 – 0,5. Ukazatel vyjadřuje okamžitou schopnost uhradit své krátkodobé závazky, tu však společnost nemá. Průměrná likvidita prvního stupně v analyzovaném odvětví za rok 2009 byla v hodnotě 0,13. Tab. č. 11 Peněžní likvidita v období 2009 – 2011 Ukazatel Peněžní likvidita

Rok 2009 0,039

Rok 2010 0,11

32

Rok 2011 0,08

Graf č. 5 Likvidita vybrané organizace v letech 2009 – 2011(vlastní zdroj)

Likvidita vybrané organizace 4.5 4 3.5 3 2.5 Celková likvidita

Hodnoty 2

Pohotová likvidita

1.5

Peněžní likvidita

1 0.5 0 2009

2010 Roky

2011

Jak je již z grafu patrné, likvidita společnosti v časové řadě roste, avšak do příliš vysokých hodnot, které nám naopak signalizují snižující se rentabilitu firmy. D) Ukazatel produktivity - produktivita práce z tržeb (v tis. Kč) Ukazatel produktivity 

tržby počet pracovníků

Ukazatel produktivityXYYZ 

1 131 780  2 560,58 442

Ukazatel produktivityXYaY 

1 234 488  2 609,91 473

Ukazatel produktivityXYaa 

1 272 749  2 822,06 451

Ukazatel říká, jak vysoké byly tržby na zaměstnance30. Ukazatel produktivity v časové řadě roste, což je žádoucí. Společnost měla v roce 2011 produktivitu práce ve výši 2 822 060 Kč (na jednoho zaměstnance připadly tržby ve výši 2 822 060 Kč) což je hodnota značně vysoká. Např. pro rok 2009 byla ministerstvem průmyslu a obchodu uvedena průměrná produktivita práce v daném odvětví ve výši 864 976 Kč, což je o 1 695 604 Kč tržeb 30

Při výpočtu se používá přepočtený stav zaměstnanců. V analyzovaných letech byli všichni pracovníci zaměstnáni formou práce na plný úvazek.

33

na zaměstnance méně, než vykázala analyzovaná firma. V opačném případě by společnost mohla svou produktivitu práce zvyšovat prostřednictvím vyšších cen, vyšších tržeb, tj. větší objem prodaných výrobků, snižováním nákladů (např. za energii, materiál nebo mzdy – snižování mezd bych nedoporučovala z důvodu popsaných v kapitole 2.5.1.2.). Za vhodnou variantu považuji cílené vzdělávání pracovníků, kteří budou vědět, jakým způsobem efektivně pracovat.

1.3.3.

Analýza rozdílového ukazatele

Čistý pracovní kapitál (Net working capital) Čistý pracovní kapitál  oběžný majetek krátkodobé závazky Pro správný výpočet čistého pracovního kapitálu musí být oběžný majetek snížený o dlouhodobé pohledávky a suma krátkodobých závazků musí obsahovat krátkodobé bankovní úvěry. Vyjadřuje přebytek oběžného majetku nad krátkodobým cizím kapitálem. Pokud výsledné hodnoty vyjdou kladně, znamená to, že část oběžných aktiv je kryta dlouhodobým kapitálem a podnik je překapitalizován. Pracovní kapitál není příliš vhodným nástrojem finančního řízení, jelikož jeho variabilita je značně vysoká (pracuje se s nepřesnými čísly a ne všechny položky určující pracovní kapitál musí být skutečně likvidní, tzn., výsledek čistého pracovního kapitálu může být účetně vysoký, ale fakticky není čím uhradit závazky). Hodnoty čistého pracovního kapitálu firmy jsou příliš vysoké, to opět poukazuje na snížení rentability, tzn., pracovní kapitál nevydělává. Podnik je překapitalizován, tzn., že je sice finančně stabilnější, než v případě podkapitalizování, ale zároveň je méně efektivní, jelikož dlouhodobý kapitál společnosti je dražší než kapitál krátkodobý. Tab. č. 12 Čistý pracovní kapitál v období 2009 – 2011(v celých tis. Kč) Ukazatel Čistý pracovní kapitál

Rok 2009 138 236

Rok 2010 272 400

Ukazatel podílu čistého pracovního kapitálu na aktivech Podíl ČPK na aktivech 

OA KZ pohl. za ups. VK ; dl. maj. ;KFM ; OA

OA = oběžná aktiva KZ = krátkodobé závazky

34

Rok 2011 389 217

dl. maj. = dlouhodobý majetek KFM = krátkodobý finanční majetek

Graf č. 6 Ukazatel podílu čistého pracovního kapitálu na aktivech (vlastní zdroj)

Podíl čistého pracovního kapitálu na aktivech firmy 40.00% 35.00% 30.00% 25.00%

2009

Část % z aktiv 20.00%

2010

15.00%

2011

10.00% 5.00% 0.00% Čistý pracovní kapitál

V roce 2011 tvořil čistý pracovní kapitál 37,36 % aktiv.

Průměrné vážené náklady na kapitál (WACC) Náklady na kapitál není možné vypočítat, jelikož firma neposkytla potřebné údaje. Úrok u provozních a dlouhodobých úvěrů firmy je značně proměnlivý, protože je navázaný na sazbu EURIBOR31 a oddělení finanční účtárny a controllingu mi neposkytlo průměrnou sazbu. K dispozici nemá ani požadovanou výnosnost vlastního kapitálu. Z uvedeného důvodu nebylo možné vypočítat ani ukazatel EVA (ekonomická přidaná hodnota podniku – měří finanční výkonnost podniku), jelikož průměrné vážené náklady na kapitál jsou součástí tohoto výpočtu.

31

Referenční hodnota úrokových sazeb na trhu mezibankovních depozit v EMU zóně kalkulovaná každý den podle jednotných pravidel na základě kotací referenčních bank pro prodej mezibankovních depozit v EUR.

35

2.

Analýza motivačních nástrojů zaměstnanců podniku z hlediska teorie

Definice motivace Motivace je psychologický proces, který aktivuje naše chování a dává mu účel a směr. Je to interní hnací síla ženoucí nás k uspokojení našich nenaplněných potřeb. Představuje hnací sílu, která nás vede k dosažení osobních a organizačních cílů. Motivace je chápána jako vůle něčeho dosáhnout. „Základní charakteristiku motivačního procesu vymezuje množství energie, která se nahromadí v organizmu (např. dlouho hladovějícího člověk bude alimentárně32 energičtější než člověk hladovějící jednu hodinu, což platí ovšem relativně), dále perzistence, která se projevuje odolností jedince vůči vnějším vlivům, dokud nebylo dosaženo uspokojení potřeby nebo její redukce, a konečně variabilita, kdy člověk dosahuje téhož cíle různými prostředky (např. motivem krádeže nemusí být zisk, ale obdiv vrstevníků).“33 Typy motivace •

Vnitřní motivace – podle Fredericka Herzberga jde o motivaci vycházející z práce samé. Dochází k ní, jestliže lidé cítí, že jejich vykonávaná práce je vnitřně zajímavá, podnětná a důležitá. Dále v ní musí být obsažena odpovědnost a příležitost k růstu a postupu pracovních funkcí.

•

Vnější motivace – Herberg ji charakterizoval jako faktory, které lidi motivují. Jedná se o odměny, např. zvýšení platu, pochvala nebo povýšení, uznání. Obsahuje také tresty v podobě odepření platu, kritiky, disciplinárního řízení. Vnitřní motivátory se týkají kvality pracovního života a mají výrazněji hlubší účinek,

protože je jedinec přijímá za své a nejsou mu vnucovány z vnějšku. Vnější motivátory mají také účinky, ale nebývají dlouhodobé. Nelze ale říci, že vnitřní motivace je dobrá a vnější špatná. Obě plní svou úlohu.

32

Význam slova alimentární - mající vztah k výživě. ZACHAROVÁ, E., a kol. Základy psychologie pro zdravotnické obory. Praha, Grada Publishing, a. s., 2011. ISBN 978-80-247-4062-1, s. 42. 33

36

2.1.

Teorie motivace

„Teorie motivace se zabývá tím, co vede lidi k tomu, aby něco dělali – co ovlivňuje lidi, aby se určitým způsobem chovali. Objasňuje faktory, které ovlivňují úsilí, které lidé vkládají do své práce, jejich míru angažovanosti a přispění a jejich spontánní, dobrovolné chování.“34 Základním principem těchto teorií je přesvědčení, že obsah motivace tvoří potřeby. Lidé jsou motivováni při pravděpodobnosti, že jejich činnosti povedou k dosažení cíle a prostřednictvím toho uspokojí své potřeby. Dobře motivovaní lidé mají jasně definované cíle. Teorií motivace je celá řada podle jednotlivých fyziologických východisek psychologických teorií. Následně budou uvedeny ty nejznámější.

2.1.1.

Maslowova teorie potřeb

Tato teorie tvoří nejslavnější klasifikaci lidských potřeb sestavenou do pyramidové soustavy. Autorem je americký psycholog Abraham Maslow. „Vychází z předpokladu, že jednání člověka ovlivňuje celá řada potřeb, které lze uspořádat hierarchicky. Člověk se nejprve snaží uspokojit vlastní základní životní potřeby a potřeby své rodiny (fyziologické potřeby a potřeby bezpečí), jsou-li tyto potřeby uspokojeny, má zájem uspokojit potřeby vyšší, tj. potřeby sociálních jistot a uznání. Nejvyšší postavení mezi potřebami přiznává Maslow potřebě seberealizace, tzn. uspokojení, které plyne z plného využití všech schopností člověka.“35 Obr. č. 1 Maslowova pyramida potřeb36

Potřeba seberealizace Potřeby uznání Potřeby lásky a sounáležitosti Potřeby existenční jistoty a bezpečí Biologické potřeby

34

ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. Praha, Grada Publishing, a. s., 2009. ISBN 978-80-2472890-2, s. 109. 35 VEBER, J. Management. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0, s. 114. 36 VYSEKALOVÁ, J., a kol. Psychologie reklamy. 3. rozšířené a aktualizované vydání. Praha, Grada Publishing a. s., 2007. ISBN 978-80-247-2196-5, s. 110.

37

1. Fyziologické potřeby – jedná se o nejzákladnější potřeby nutné pro přežití (dýchání, jídlo, pití, bydlení, teplo, světlo, aj.). Nejsou-li tyto potřeby uspokojeny, žádné další potřeby člověka nemotivují. Další úroveň přichází po uspokojení těchto potřeb. 2. Potřeby existenční jistoty a bezpečí – jistota zaměstnání, ochrana před nemocemi, potřeba zákona, osvobození od strachu. 3. Potřeby lásky a sounáležitosti – potřeba sdružování, touha po přátelství, společenské uplatnění, dobré mezilidské vztahy. Uspokojování respektive neuspokojování těchto potřeb ovlivňuje duševní zdraví jedince. 4. Potřeby uznání – touha dosáhnout úspěchu, být respektován, potřeba pozornosti a pochvaly, potřeba sebedůvěry. Při uspokojení těchto potřeb jedinec navyšuje své sebevědomí. 5. Potřeby seberealizace – tato potřeba stojí nejvýše, protože nikdy není zcela uspokojena. Zahrnuje potřeby růstu, vědění, motivace k vyšším cílům. Maslow potřebu seberealizace definoval jako „touhu člověka být víc a víc než je, být vším, čím je člověk schopen se stát“. Díky Maslowově teorii bylo zjištěno, že vedle finanční motivace je možné uspokojovat podřízené i jiným způsobem, a to levněji než mzdovými stimuly. Proto se tato teorie stala v šedesátých letech velice populární. Je třeba brát v úvahu, že po uspokojení nižší potřeby nemusí vždy zákonitě následovat potřeba vyšší podle uvedené hierarchie, ale může se objevit jiná, neočekávaná potřeba. „Jedním z důsledků Maslowovy teorie je to, že vyšší řád potřeb uznání a seberealizace poskytuje motivaci nejsilnější stimul – když jsou uspokojovány, nabývají na síle, zatímco nižší potřeby se uspokojováním oslabují. Ale práce lidí nemusí nutně uspokojovat jejich potřeby, zejména je-li rutinní nebo nekvalifikovaná. Maslowova hierarchie potřeb má intuitivní přitažlivost a stále má značný vliv. Nebyla však ověřena empirickým výzkumem a je kritizována za svou zjevnou nepružnost a nekompromisnost – různí lidé mohou mít různé priority a je těžké akceptovat to, že lidské potřeby se vyvíjejí důsledně hierarchicky. I Maslow sám vyslovil určité pochybnosti o platnosti nějaké přísně uspořádané hierarchie.“37

37

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy, 10. vydání, Praha, Grada Publishing, a. s., 2007, ISBN 978-80-247-1407-3, s. 224.

38

2.1.2.

Herzbergova dvoufaktorová teorie

Frederick Herzberg a kol. (1957) vypracovali dvoufaktorový model satisfaktorů (motivačních faktorů, motivátorů) a dissatisfaktorů (udržovacích, hygienických faktorů) na základě zkoumání zdrojů spokojenosti respektive nespokojenosti s prací u účetních a techniků. Na bázi empirického zkoumání bylo zjištěno následující: „Přání pracovníků se dělí do dvou skupin. Jedna skupina se týká potřeby rozvíjet odbornost a kvalifikaci člověka jako zdroj osobního růstu. Druhá skupina funguje jako důležitá základna první skupiny a je spojena se slušným zacházením v oblasti odměňování, vedení a kontroly, pracovních podmínek a administrativních postupů. Naplňování potřeb druhé skupiny nemotivuje jedince k vyšší míře uspokojení z práce ani k vyššímu pracovnímu výkonu. Všechno, co můžeme očekávat od uspokojení této druhé skupiny potřeb, je prevence nespokojenosti a špatného pracovního výkonu.“38 První skupina faktorů slouží k motivaci jedince, aby vyvíjel vyšší úsilí a výkon, a proto se také nazývají motivátory (růstové faktory). Patří mezi ně pochvala, uznání, úspěch, odpovědnost, profesní růst. Naplnění motivačních faktorů je nezbytnou podmínkou pro motivaci k vyšším pracovním výkonům, jejich účinek je dlouhodobý. Druhou skupinu tvoří hygienické faktory, jedná se o pracovní podmínky, mezilidské vztahy, platové podmínky, aj. Jejich naplnění nevyvolává pocit spokojenosti. Pracovník je chápe jako samozřejmé. Avšak nejsou-li hygienické faktory naplněny, vyvolá to u jedince pracovní nespokojenost. „Je to jakási základna pro další vývoj, působí jako prevence nespokojenosti.“39 „Herzberg upozornil na to, že není možné motivaci zvyšovat pouze zlepšováním vnějších podmínek, kontextu práce, ale že značný motivační potenciál leží především v úpravě vnitřních podmínek, tj. obsahu práce. Herzbergovy poznatky se staly základem pro tvoření systému obohacování práce.“40 „Herzbergova dvoufaktorová teorie je napadána. Je kritizována metoda výzkumu, na němž byla založena, protože se nikdo nepokusil změřit vztah mezi spokojeností a výkonem. Bylo řečeno, že dvoufaktorová povaha teorie je nutným výsledkem metody dotazování

38

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy, 10. vydání, Praha, Grada Publishing, a. s., 2007, ISBN 978-80-247-1407-3, s. 227. 39 WAGNEROVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti. Praha, Grada Publishing, a. s., 2008. ISBN 978-80-2472361-7, s. 15. 40 SROPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. a kol. Základy podnikání. Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. Praha, Grada Publishing, a. s., 2010. ISBN 978-80-247-3339-5, s. 125.

39

použité tazateli. Bylo rovněž řečeno, že dalekosáhlé a bezdůvodné závěry byly učiněny na základě malých a příliš specifických vzorků respondentů a že neexistuje žádný důkaz o tom, že satisfaktory opravdu zlepšují produktivitu.“

41

Herzbergova teorie má však pořád úspěch.

Pro laika je snadno srozumitelná, vyzdvihuje pozitivní hodnotu vnitřních motivačních faktorů, je v souladu s primární vírou v důstojnost práce a dobře ladí s vysoce uznávanými myšlenkami Maslowa. V této teorii je kladen důraz na důležité rozlišování mezi vnitřní a vnější motivací.

2.1.3.

McGregorova teorie X a Y

Douglas McGregor zveřejnil ve své práci The Human Side of Enterprise v roce 1960 teorii lidského chování a motivací v organizaci. Rozděluje pracovníky a manažery do dvou skupin, podle toho, jak manažeři vedou své podřízené, a jak se podřízení chovají (teorie X a teorie Y). „Teorie X a teorie Y jsou teoriemi pracovní motivace lidí, které se užívaly (a dosud ještě často užívají) v řízení lidských zdrojů a ve výzkumu organizačního chování, resp. vývoje organizací/firem. Popisují dva velmi odlišné názory na motivaci zaměstnanců a z nich vycházející modely jejich řízení.“42 Pracovníci nebo manažeři podle teorie X •

Zaměstnanec nerad pracuje a musí být k práci přinucen. Vyhýbá se práci.

•

Zaměstnanci jsou neradi řízeni, ale na druhou stranu jsou raději řízeni, než aby přijali odpovědnost.

•

Motivace zaměstnanců je založena na donucovacích faktorech pomocí vnějších stimulů, jako jsou tresty, odměny.

•

Práce zaměstnanců musí být důkladně kontrolována.

•

Zaměstnanci mají nechuť ke změnám.

Pracovníci nebo manažeři podle teorie Y •

Práce je pro zaměstnance stejně přirozenou aktivitou jako zábava či odpočinek.

•

Zaměstnanci hledají seberealizaci ve svém vlastním rozvoji.

•

Zaměstnanci přijímají odpovědnost, chtějí se podílet na rozhodování, mají potřebu být pro organizaci přínosem a za to chtějí být také uznáváni.

41

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy, 10. vydání, Praha, Grada Publishing, a. s., 2007, ISBN 978-80-247-1407-3, s. 228. 42 HORSKÁ, V. Koučování ve školní praxi. Praha, Grada Publishing, a. s., 2009. ISBN 978-80-247-2450-8, s. 25.

40

•

Zaměstnanec se ztotožňuje s cíli organizace a činí v souladu s nimi.

•

Zaměstnanec je aktivně tvořivý a prokazuje inovační přístup k řešení úkolů organizace. „McGregor pomocí teorie Y ukazuje, že zaměstnance lze motivovat nejen

prostřednictvím odměn a trestů, ale rovněž tím, že jim nadřízení pracovníci projeví důvěru a poskytnou jim větší volnost při plnění úkolů. Organizační struktura by měla tento model řízení podporovat a neměla by být neprůchodná.“43 Teorie Z William Ouchi publikoval v roce 1981 Theory Z: How American management can Meet the Japanese Challenge (volně přeloženo Jak seznámit americký management s japonskou výzvou). Počátkem 70. let probudil prudký vzestup Japonska velký zájem o japonský přístup k řízení. „William Ouchi srovnával odlišnou kulturu amerických a japonských organizací. Snažil se spojit hlavní výhody americké organizační kultury (tu tvořila individuální odpovědnost) a japonské kultury (kolektivní rozhodování) a vznikl tak nový přístup – teorie Z.“44 Největší důraz je kladen na spojení týmového (konsensuálního) rozhodování s individuální odpovědností. „Teorie Z vytváří příležitosti pro účast pracovníků, kteří pak mají vůči rozhodnutí podstatně lepší vztah, než kdyby se museli řídit pouhou direktivou šéfa, a zároveň je nezbavuje odpovědnosti za realizaci skupinového rozhodnutí.“ 45 Teorie Z říká, že nejúčinnější formou motivace je změna atmosféry organizace, tak aby byl oceňován přínos jednotlivců. Aby mohl manažer dobře motivovat své zaměstnance, měl by porozumět charakteristickým rysům jejich osobnosti, protože lidé potřebují vědět, s kým pracují a jaký přístup k jednotlivým lidem mají zvolit.

43

HORSKÁ, V. Koučování ve školní praxi. Praha, Grada Publishing, a. s., 2009. ISBN 978-80-247-2450-8, s. 26. 44 Braný, Petr. Univerzita Karlova v Praze, Filozofická fakulta, Ústav informačních studií a knihovnictví. Vedení lidí – teorie a praxe. Dostupné z: http://petr.webz.cz/. 45 Braný, Petr. Univerzita Karlova v Praze, Filozofická fakulta, Ústav informačních studií a knihovnictví. Vedení lidí – teorie a praxe. Dostupné z: http://petr.webz.cz/.

41

2.1.4.

McClellandova teorie získaných potřeb

„McClelland tvrdí, že lidé mají potřebu něčeho dosáhnout, někam patřit a potřebu moci. Liší se pouze tím, jaký mají vnitřní žebříček priorit těchto potřeb.“

46

Pracovník, který

má silnou potřebu moci (Power seeker), rád ovládá lidi. Nevyžaduje uznání ani ocenění, stačí mu souhlasná dohoda. Zaměstnanec, který chce hlavně něčeho dosáhnout (Achiever) má tendenci excelovat a je rád často ujišťován, jak je ve své práci dobrý. Vyhýbá se rizikům, ze kterých není pravděpodobný zisk. Pracovník, který touží někam patřit (Affilation seeker), vyhledává harmonické vztahy s ostatními lidmi.

2.2.

Motivační nástroje

„Motivační program organizace zahrnuje nástroje stimulace pracovníků v souladu s personální strategií, s personální a sociální politikou a prolíná celým systémem řízení lidí v organizaci. Úkolem motivačního programu organizace je ovlivňování pracovní ochoty lidí, jejich výkonnosti, spokojenosti a stabilizace.“ 47 „Úkolem motivačních nástrojů je zvyšovat úspěch podniku prostřednictvím zvyšování spokojenosti zaměstnanců a zlepšováním individuální připravenosti podávat výkony.“48 Motivační program organizace by měl vycházet z analýzy motivační struktury pracovníků organizace. Podnik by měl provádět průzkumy motivační struktury pracovníků, aby mohl zhodnotit stav lidských zdrojů v organizaci, slabé a silné stránky systému řízení a jeho motivační účinky.

46

HÁJEK, Martin. Vedeme.cz, Designed by Vedeme.cz, 2005, Dostupné z: http://www.vedeme.cz/provedeni/kapitoly-vedeni/65-teorie-motivace/85-teorie-motivace.html. 47 KOCIÁNOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha, Grada Publishing, a. s., 2010, ISBN 978-80-248-7168-8, s. 39. 48 WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství. 2. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. BECK, 2007. ISBN 978-80-7179-897-2, s. 152.

42

Obr. č. 2 Nástroje motivace pracovníků49

Odměna za práci Finanční

Firemní sociální dávky

pobídky Podíl na výsledku hospodaření

Další vzdělávání a postup Motivační nástroje Regulace pracovní doby Utváření pracovního místa Náplň práce Nefinanční pobídky

Podnikové klima

Styl řízení

2.2.1.

Finanční pobídky

Odměna za práci „Efektivita vytváření výkonů je z větší části závislá na motivaci zaměstnanců. Významnými motivačními faktory jsou absolutní výše mzdy zaměstnance, ale zejména diferenciace mzdových sazeb pro odlišné pracovní činnosti. Diferenciace mzdové sazby (rozpětí mezd), která není považována za spravedlivou, snižuje u pracovníků, kteří se cítí být poškozeni, připravenost podávat výkony.“ 50Jedním z předpokladů dlouhodobé maximalizace zisku je i neomezená připravenost zaměstnanců podávat výkony. Při hodnocení práce se nejprve stanoví mzdové sazby pro pracovní místa s odlišnými požadavky, přičemž platí vztah čím vyšší kvalita práce, tím vyšší je mzdová sazba. Výkony se 49

WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství. 2. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. BECK, 2007. ISBN 978-80-7179-897-2, s. 152. 50 WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství. 2. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. BECK, 2007. ISBN 978-80-7179-897-2, s. 152-153.

43

hodnotí měřením pracovní výkonnosti u konkrétního zaměstnance. Za spravedlivé odměňování se považuje zohlednění mzdové sazby plynoucí z hodnocení práce a samotný pracovní výkon. „Úkolem zhodnocení práce je odstupňování odměny podle stupně obtížnosti jednotlivých pracovních činností. Vychází se z určitých požadavků, které na pracujícího člověka klade pracovní postup. Nejdůležitějšími druhy požadavků jsou: odborné znalosti (vzdělání a zkušenosti), zručnost, fyzické a duševní vypětí při vykonávání pracovních činností, odpovědnost za lidi a věci (pracovníci, stroje, polotovary) a vlivy okolí, jako je hluk, prach, teplota atd.“51 Na základě těchto faktorů jsou stanoveny ukazatele stupně obtížnosti práce nazývané také jako pracovní hodnoty. Práci je možno kvalitativně analyzovat pomocí sumární metody, kde jsou pracovní činnosti hodnoceny jako celek, nebo analytickou metodou, která člení pracovní činnosti podle jednotlivých typů požadavků. „Při stanovení mzdových sazeb je nutné odpovědět na otázku, zda stejnorodé činnosti (např. sběr jablek) s individuálně odlišnými pracovními výsledky (množství sklizně/hodiny) budou odměňovány podle uplynutí doby, nebo podle pracovního výkonu.“

52

Mzdové formy

se tedy dělí na odměňování podle uplynutí doby, tj. časovou mzdu a podle pracovního výkonu na výkonovou mzdu. Výkonová mzda se dále dělí na úkolovou a prémiovou mzdu. Výhody časové mzdy spočívají v jejím jednoduchém vyúčtování, dále nehrozí žádné nebezpečí v důsledku příliš rychlého pracovního tempa, jako je poškození zdraví či snížení kvality. Na druhé straně pracovníci nejsou pobízeni ke zvyšování výkonů, tudíž nedosahují vyšších výdělků. Negativem je také riziko plynoucí z nízké produktivity práce, které nese pouze zaměstnavatel. Naproti tomu úkolová mzda je stimulem pro pracovníky, kteří jsou na mzdě závislí, a zároveň poskytuje zaměstnavateli určitou jistotu pro kalkulaci (použitím jednicových mzdových nákladů). Úkolová mzda vede k efektivnějšímu využití strojů, strojové náklady v podobě odpisů a úroků klesají. Za nevýhodu úkolové mzdy se považuje zejména nadměrné pracovní tempo, které může zapříčinit poškození zdraví zaměstnanců, technické škody na zařízení, nebo také zvýšenou zmetkovost. Jestliže se k dohodnuté základní mzdě, která není menší než tarifní mzda, poskytuje dodatečná odměna, jedná se o prémiovou mzdu. Druhy prémií se rozdělují na prémii za vyšší výkon (místo úkolové mzdy, nejsou-li stanovené pevné normy), prémii za kvalitu (za zvyšování kvality výkonu), prémii za úsporu (za úspory výrobních faktorů, např. za menší 51

WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství. 2. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. BECK, 2007. ISBN 978-80-7179-897-2, s. 154 52 WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství. 2. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. BECK, 2007. ISBN 978-80-7179-897-2, s. 155

44

spotřebu energie) a prémii za využití (při zajištění optimálního využití zařízení, např. zkrácení čekacích procesů). Firemní sociální dávky „Jedná se o peníze, služby nebo věcná plnění, která může zaměstnavatel svým zaměstnancům poskytnout. Přitom je důležité jejich vymezení vzhledem k vypláceným mzdám a platům, podílu zaměstnanců na výsledku hospodaření, zákonně, popřípadě tarifně sjednaným sociálním dávkám. K zákonným, popřípadě tarifně sjednaným sociálním dávkám patří např. podíl zaměstnavatele na sociálním pojištění či vyplácení mzdy v době nemoci nebo během dovolené.“53 Dobrovolné sociální požitky tvoří finanční příspěvky na jídlo, finanční příspěvky k důchodovému pojištění, mimořádné platby (prémie, dary), finanční příspěvky na bydlení, služby firemních zařízení jakými jsou jídelna, sportovní zařízení, letní tábory). „Motivy poskytování dobrovolných sociálních požitků mohou být sociální a/nebo ekonomické. Sociální motivace (péče o zaměstnance, sociální spravedlnost) ustupuje do pozadí, a to zejména v důsledku silnějšího konkurenčního tlaku na odbytových trzích. Převažuje motivace ekonomická: motivace ke zvyšování výkonu, nábor kvalifikovaných pracovníků, dlouhodobé udržení si kvalifikovaných pracovníků (např. prostřednictvím příspěvku na spoření k důchodu). Výši nákladů na dobrovolné sociální požitky lze relativně snadno vyčíslit. Jejich přínosy jsou však vyčíslitelné jen stěží.“54 Podíl na výsledku hospodaření podniku Zaměstnavatel může pracovníka za jeho výkon odměnit podílem na výsledku hospodaření podniku. Nechce-li podnik, aby měl výsledek hospodaření vliv na podíl zaměstnanců na výsledku hospodaření, zvolí formu podílu na provozním zisku.

53

WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství. 2. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. BECK, 2007. ISBN 978-80-7179-897-2, s. 161. 54 WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství. 2. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. BECK, 2007. ISBN 978-80-7179-897-2, s. 161.

45

Obr. č. 3 Formy účasti na hospodářských výsledcích55

Formy podílů zaměstnanců na hospodářských výsledcích

Podíl na výkonech

Podíl na výnosech

Podíl na výrobě

Podíl na obratu

Podíl na zisku

Podíl na celkovém zisku

Podíl na hrubém

Podíl na provozním

výnosu

zisku

Podíl na nákladových

Podíl na přidané

Podíl na vypláceném

úsporách

hodnotě

zisku

Podíl na čistém

Podíl na substancích

Podíl na produktivitě

výnosu

Jestliže podnik naopak chce, aby podíl zaměstnanců na výsledku hospodaření byl závislý na zisku, který se vyplácí vlastníkům, zvolí formu podílu na vypláceném zisku. Tento podíl zaměstnanců na výsledku může mít podobu výplat v hotovosti, kapitálové účasti (zaměstnanecké akcie – podíl na vlastním kapitálu, zaměstnanecké půjčky – podíl na cizím kapitálu) nebo opce na kapitálové účasti (právo získat jistý počet akcií podniku za pevně sjednaných podmínek, během určité doby).

2.2.2.

Nefinanční pobídky

Další vzdělávání a postup Vzdělávání je významným prvkem zvyšování konkurenceschopnosti organizace. „Vzdělávání je způsobem zajištění požadované úrovně vědomostí a dovedností pracovníků k realizaci budoucích rozvojových programů a strategie podniku. Vysoká motivace ke

55

WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství. 2. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. BECK, 2007. ISBN 978-80-7179-897-2, s. 162

46

vzdělávání a rozvoji zajišťuje u zaměstnanců vysokou míru transformace výstupů vzdělávacích aktivit do kvantity výkonnosti podniku.“56 „V době globalizace a dynamických změn se vzdělávání stává rozhodující silou úspěšných podniků. Je třeba víc než kdykoli předtím udržovat vědomosti a dovednosti zaměstnanců na potřebné úrovni. Pro podnik je důležité mít vhodný systém motivace zaměstnanců ke vzdělávání. Při vypracování efektivního motivačního programu v oblasti podnikového vzdělávání je třeba správně zvolit soustavu stimulačních faktorů, které musejí: vycházet ze strategie podniku, vycházet z cílů podnikového systému vzdělávání, respektovat potřeby a možnosti zaměstnanců podniku, zohledňovat specifika podniku a regionu, reagovat na celospolečenskou situaci v zemi.“57 Podnikové klima Podnikové klima tvoří oblast mezilidských vztahů na pracovišti. „K vytvoření optimálních pracovních podmínek nestačí pouze optimální utváření vnějších pracovních podmínek, tedy vhodné uspořádání průběhu práce a pracoviště, úprava pracovní doby a pracovních přestávek. Aby pracovník měl chuť podávat výkony a byl ochoten plně využít svou kvalifikaci a dovednosti ve prospěch podniku, je velmi důležitý také vztah mezi pracovníkem a jeho nadřízeným a rovněž spolupráce s ostatními kolegy.“58 Zaměstnanci mezi sebou nesmí cítit zlobu, závist nebo nedůvěru, naopak vládnout by mělo přátelství, porozumění a ochota si napomáhat, jelikož špatné podnikové klima brzdí výrobní proces. Zároveň pracovníci musí cítit, že nadřízení respektují jeho lidskou důstojnost a že ho také spravedlivě odměňují a řeší jeho případné problémy. V opačném případě by byl pracovník demotivovaný a podnik nemůže počítat s jeho plným pracovním nasazením. Styly řízení Styl řízení představuje vzor jednání nadřízeného ve vztahu k podřízeným pracovníkům. Následně jsou uvedeny nejběžnější řídící styly.

56

VODÁK, J. KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců – 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha, Grada Publishing, a. s. 2011, ISBN 978-80-247-3651-8, s. 103. 57 VODÁK, J. KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců – 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha, Grada Publishing, a. s. 2011, ISBN 978-80-247-3651-8, s. 103. 58 WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství. 2. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. BECK, 2007. ISBN 978-80-7179-897-2, s. 163-164.

47

1) Patriarchální styl řízení. Vzorem je autorita, projevuje se v absolutním nároku jediné řídící instance na vládu a uznání ze strany z podřízených. Tento styl je spojen s povinností věrnosti a zabezpečení. 2) Charismatický styl. Podobný styl jako patriarchální. Charismatický vedoucí je však plně odkázán na sílu osobnosti. 3) Autoritativní styl řízení. Od předchozích stylů se liší tím, že v popředí není vedoucí, ale instituce. „Autokratické řízení tak ve značené míře využívá disciplinované a strukturální prvky, a to s odůvodněním, že velké sociální útvary potřebují pevnou organizaci.“59 4) Byrokratický styl řízení. Je odvozený od autoritativního stylu. Představuje systém velkého množství řídících článků a mezičlánků, přičemž kompetence jsou velmi striktně definovány. Jednotlivé činnosti jsou regulovány přísnými pravidly pracovních postupů. 5) Kooperativní styl řízení. Zaměstnanci se spolupodílejí na řízení a rozhodování formou poradenské funkce a to je hlavní rozdíl oproti autoritativnímu stylu. 6) Demokratický styl řízení. Pracovní skupina rozhoduje o tom, který z členů bude vykonávat konkrétní úkoly a jak je bude řešit.

2.3.

Stimulace

Stimulace je souborem vnějších podnětů respektive pobídek, které mají usměrňovat jednání pracovníků a působit na jejich motivaci, zatímco motivy jsou souborem vnitřních pohnutek. Obojí může působit společně a vzájemně se posilovat. „Vyvoláváme-li ochotu něco udělat pomocí (vnějších) stimulů, označujeme tento děj za stimulaci. Pokud k tomuto vyvolávání ochoty používáme v člověku již neexistující (vnitřní) motivy, mluvíme o motivaci.“60 Smyslem používání stimulů je podnítit u zaměstnance konkrétní aktivitu nebo ji naopak omezit. Využíváním podnětů, které stimulují pracovní výkon, se zvyšuje motivace. Jedná se o úroveň pracovního prostředí, pracovní dobu a její režim, technickou vybavenost práce, stav bezpečnosti ochrany a zdraví při práci, režim organizace práce, hygienické a zdravotní podmínky práce, mzdy a způsoby hodnocení a odměňování pracovníků, možnosti postupu apod. 59

WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství. 2. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. BECK, 2007. ISBN 978-80-7179-897-2, s. 164. 60 PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace – Jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali – 2. přepracované vydání. Praha, Grada Publishing a. s., ISBN 978-80-247-3447-7, s. 14.

48

2.4.

Demotivace

Stejně důležité jako je udržení či posílení motivace je také snaha důsledněji omezit hlavní a zbytečné zdroje demotivace, které zaměstnancům znesnadňují práci. Těmi mohou být například omezování nadměrných požadavků na nejrůznější schvalování, zbytečné papírování,

odstranění

problémů

souvisejících

s nedostatečnou

komunikací

nebo

informovaností a příliš časté změny pracovních úkolů. Podnik by měl své zaměstnance seznamovat s cíli a záměry organizace. R. K. Spranger konstatoval, že ve vztahu nadřízeného a podřízeného je hlavním důvodem demotivace právě nedůvěra. Ta stojí na samém vrcholu stupně demotivace a je spouštěčem jejího cyklu, který vždy začíná u vedoucího. „Vedoucí svalují odpovědnost za slabý výkon většinou výhradně na pracovníka. Při koučování se však ptají, jak pracovníka a s ním i jeho postoj a chování ovlivnit. Změnou postoje můžou přerušit cyklus demotivace a přeměnit jej v cyklus motivace.“

61

„Neodmyslitelným předpokladem efektivní spolupráce je pravidelná diskuze o vzájemných očekáváních.“62

61

HABERLEITNER, ELISABETH, UNGVARI, R. Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. Praha, Grada Publishing, a. s., ISBN , s. 57. 62 HABERLEITNER, ELISABETH, UNGVARI, R. Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. Praha, Grada Publishing, a. s., ISBN , s. 58.

49

Vytyčení hlavní výzkumné otázky, stanovení hypotézy a metody výzkumu V druhé teoretické části bakalářské práce byly vylíčeny teoretické poznatky týkající se motivačních teorií a motivačních nástrojů a vymezeny vnější podněty a vnitřní pohnutky vedoucí k naplnění stanovených cílů. Cílem mé bakalářské práce je analyzovat využití motivačních faktorů zaměstnanců pro hospodářské a finanční výsledky vybrané organizace čili zodpovězení hlavní výzkumné otázky: Jak se využití motivačních nástrojů zaměstnanců odrazí na hospodářských a finančních výsledcích vybrané firmy? Bylo tedy nutné analyzovat kvantitativní ukazatele, provedením finanční analýzy. V následující kapitole se zaměřím na rozbor kvalitativních ukazatelů, prostřednictvím analýzy motivačních nástrojů ve vybrané organizaci. Teoretické poznatky jsem čerpala z odborné literatury uvedené v přehledu použité literatury. Jelikož jsem se v české literatuře s vlivem motivace na finanční výsledky firmy nesetkala, snažila jsem se získat informace také z anglických článků uveřejněných na internetu, které se této problematiky týkají. Avšak dospěla jsem k názoru, že význam motivace zaměstnanců pro růst efektivnosti hospodaření podniku nelze přímo změřit, již z elementárního nemožného spojení kvantitativních ukazatelů s kvalitativními. Ve finanční analýze nelze označit změny, které by bezprostředně vznikly pouhou příčinou výskytu motivačních chyb ve společnosti. Rozhodně takové změny nemůžeme vyčíslit ani jim přiřadit konkrétní váhu. Dalším dílčím cílem se tedy stává potvrzení či vyvrácení uvedené hypotézy, a sice: Je možné analyzovat kvantitativní ukazatele spolu s kvalitativními, tak abychom měli nezpochybnitelná měření o významu motivačních nástrojů pro výsledky finanční analýzy? Také se zaměřím na zjištění míry spokojenosti zaměstnanců v podniku a jejich vztahu ke společnosti, především pak: Jak zaměstnanci hodnotí vzájemné vztahy na pracovišti a jak jsou spokojeni se svou současnou pracovní pozicí? Pro provedení analýzy plně využiji interních dat společnosti a anonymních dotazníkových zjištění.

50

2.5.

Analýza motivačních nástrojů ve vybrané organizaci

Získané teoretické poznatky aplikuji do druhé praktické části bakalářské práce, kde záměrem práce je mimo jiné představení vybrané organizace a zodpovězení hlavní výzkumné otázky (Jak se využití motivačních nástrojů zaměstnanců odrazí na hospodářských a finančních výsledcích vybrané firmy?). Společnost byla založena v roce 1921, v roce 1994 ji převzala rakouská společnost a tím bylo po letech stagnace zahájeno úspěšné období, které přetrvává dodnes. Firma se zabývá výrobou viskózového vlákna pro výrobce pneumatik a mezi výrobci viskózového vlákna je dnes světovou špičkou v šetrnosti k životnímu prostředí. Záměrně jsem se rozhodla aplikovat vybrané téma bakalářské práce právě pro tuto organizaci, jelikož jsem měla možnost několik měsíců působit na jejím personálním oddělení. S motivačním systémem organizace jsem tedy plně seznámena.

Výsledky výzkumu

2.5.1.

Analýza

pracovního

prostředí

ve

vybrané

organizaci Veškeré poskytnuté údaje byly získány z důvěryhodných zdrojů, ať už šlo o konzultanta63 ze společnosti, její interní materiály64, nebo zaměstnance, kteří se anonymně vyjádřili v dotazníku.

2.5.1.1. Použité metody výzkumu a techniky sběru dat Analyzovaná společnost se rozhodla zdokonalit svůj motivační systém zaměstnanců prostřednictvím služeb jiné firmy (personální agentury), kterou si najala, a ta pro ni vytvořila dotazníkový formulář určený pracovníkům podniku (příloha č. ). Ten byl rozeslán mezi jedno sto zaměstnanců, a také všech sto dotazníků bylo anonymně vyplněno. Dotazování se

63

Vedoucí personálního oddělení, 10 let působení ve firmě, dosažené vzdělání: vysokoškolské. Rozvaha ke dni 31. 12. 2010, Výkaz zisku a ztráty ke dni 31. 12. 2010, Rozvaha ke dni 31. 12. 2011, Výkaz zisku a ztráty ke dni 31. 12. 2011, Příloha účetní závěrky 2010, Příloha účetní závěrky 2011, Informace o pohovoru se spolupracovníkem, Příprava vedoucího na pohovor se spolupracovníkem, Průzkum podnikové kultury. 64

51

zúčastnili THP pracovníci (technicko hospodářský pracovník) a pracovníci na dělnických pozicích a opíralo se převážně o zjišťování vztahu pracovníků k firmě a jejich spokojenosti s řízením podniku, vedoucími a kolegy. Dále se otázky týkaly seberealizace, odměňování a hodnocení. Také pro tuto skutečnost jsem si nejmenovanou společnost vybrala a ze zjištěných dat provedla analýzu pracovního prostředí.

2.5.1.2. Charakteristika zaměstnanců – výzkumný vzorek Společnost zaměstnává 388 dělníků, 58 THP. Byl proveden náhodný statistický průzkum rozeslaný převážně dělnickým pozicím. Průzkumu se zúčastnilo celkem 100 zaměstnanců, v takovém poměrovém funkčním rozvrstvení, které by odpovídalo skutečnému celkovému stavu pracovních pozic. Z těchto výsledků následně analyzuji data. Ze zúčastněných zaměstnanců jsou ve vybrané organizaci pracovníci charakterizováni dle následujících tabulek: Tab. č. 13 Rozdělení zaměstnanců dle jejich funkcí (četnost funkcí) Nekvalifikovaný/á pracovník/ce Kvalifikovaný/á pracovník/ce Administrativní pracovník/ce Technik Mistr, nižší vedoucí Řídící pracovník na střední a vyšší úrovni řízení

17 59 3 6 11 4

Graf č. 7 Pracovní pozice zaměstnanců ve vybrané organizaci (vlastní zdroj) Pracovní pozice zaměstnanců 4%

Nekvalifikovaný/á pracovník/ce 17 %

11 %

Kvalifikovaný/á pracovník/ce

6%

Administrativní pracovník/ce

3%

Technik Mistr, nižší vedoucí 59 % Řídící pracovník na střední a vyšší úrovni řízení

52

Největší četnost mají kvalifikovaní/é pracovníci/ce, jelikož se jedná o výrobní podnik. Nejméně je administrativních pracovnic/ků. Tab. č. 14 Doba působení zaměstnanců ve vybrané organizaci Doba působení zaměstnance v podniku Do 1 roku 2 roky 6 a více let

Počet zaměstnanců 13 16 71

Ve vybrané organizaci jsou pracovníci zaměstnáni převážně déle jak 6 let. To naznačuje spokojenost zaměstnanců s řízením firmy, spokojenost s odměňováním (peněžním i nepeněžním) a loajalitu zaměstnanců vůči podniku. Tab. č. 15. Průměrný hrubý měsíční příjem zaměstnanců ve vybrané organizaci Průměrný hrubý měsíční příjem zaměstnanců Do 10 000 Kč 11 000 Kč a více Nesmím uvést Odmítám uvést

Počet zaměstnanců 16 25 59

Převážná část respondentů odmítla nebo uvedla, že nesmí uvést výši svého průměrného hrubého měsíčního příjmu. Zejména pracovníci na vedoucích pozicích mají ve smlouvě uveden závazek mlčenlivosti.

Tab. č. 16 Nejvyšší ukončené vzdělání zaměstnanců ve vybrané organizaci Nejvyšší ukončené vzdělání zaměstnanců Základní Vyučen, střední bez maturity Střední s maturitou VOŠ, vysokoškolské

Počet zaměstnanců 8 60 26 6

53

Graf č. 8 Rozdělení zaměstnanců ve vybrané organizaci dle jejich nejvyššího ukončeného vzdělání (vlastní zdroj) Nejvyšší ukončené vzdělání zaměstnanců 70 60 50

Základní

40

Vyučen, střední bez maturity

Počet zaměstnanců 30

Střední s maturitou VOŠ, vysokoškolské

20 10 0

Nejvyšší ukončené vzdělání

Převážná část zaměstnanců je vyučena (střední bez maturity) vzhledem k oboru podnikání organizace.

Druhou

největší

skupinu

tvoří

vedoucí

(mistři)

kvalifikovaných

a

nekvalifikovaných pracovníků a asistenti/asistentky jednotlivých oddělní firmy. Co se týká celkového počtu pracovníků, tak společnost zaměstnává 3 zaměstnance s bakalářským vzděláním, 14 zaměstnanců s magisterským vzděláním a 1 zaměstnance s doktorským vzděláním. Tab. č. 17 Věk zaměstnanců vybrané organizace Věk zaměstnanců do 20 let 21-30 let 31-40 let 41-50 let 50 a více let

Počet zaměstnanců 1 37 35 15 12

54

Graf č. 9 Věk zaměstnanců vybrané organizace (vlastní zdroj) Věk zaměstnanců 40 35 30 do 20 let

25 Počet 20 zaměstnanců

21-30 30 let

15

41-50 50 let

10

50 a více let

31-40 40 let

5 0

Věk zaměstnanců

Nejpočetnější skupinu zaměstnanců tvoří mladí lidé. Práce je namáhavá, vyžaduje sílu, zručnost a také flexibilitu. Tab. č. 18 Pohlaví zaměstnanců ve vybrané organizaci Pohlaví zaměstnanců Muž Žena

Počet zaměstnanců 84 16

V podniku pracují převážně muži vhledem k oboru podnikání podnikání společnosti. Graf č. 10 Pohlaví zaměstnanců vybrané organizace (vlastní zdroj) Pohlaví zaměstnanců

16 % Muži Ženy

84 %

55

Tab. č. 19 Charakter pracovní smlouvy zaměstnanců vybrané organizace Charakter pracovní smlouvy Práce na plný úvazek Práce na zkrácený úvazek, dohoda o provedení práce Jiné formy

Počet zaměstnanců 98 1 1

Práci na plný úvazek má uvedeno ve smlouvě 98 % zaměstnanců firmy. Tab. č. 20 Pracovní režim zaměstnanců vybrané organizace Pracovní režim Denní směna Střídavá směna Nepřetržitý provoz

Počet zaměstnanců 27 5 68

Nejvíce zaměstnanců pracuje na nepřetržitý provoz. Pracovníci musí být zodpovědní. Ve firmě existují psaná pravidla ohledně zpoždění zaměstnanců (postihy, srážky z mezd, výpověď). Každý zaměstnanec musí být připravený na svém pracovišti již minimálně 15 min před začátkem směny.

2.5.1.3. Analýza pracovního klima – výzkumný vzorek Základnou pro existenci a činnosti člověka v pracovním systému je pracovní prostředí. Proto by pro zaměstnance mělo být ideální a bezpečné. Tab. č. 21 Spokojenost zaměstnanců s pracovními podmínkami Pracovní podmínky Možnosti seberealizace v práci Rozsah Vašich možností ovlivňovat dění na pracovišti Pracovní podmínky (teplo, hluk) Důvěra mezi zaměstnanci a vedením podniku Pracovní zatížení Délka pracovní doby Mzda, příplatky, prémie Schopnosti řídících pracovníků Možnosti pracovního postupu Možnosti zvyšování kvalifikace Jistota zaměstnání Přístup k informacím o podniku Sociální program v podniku Vztah s Vaším přímým nadřízen. Vztahy s Vašimi spolupracovníky

Velmi Spíše nespokojen nespokojen 9 18 10 15

Tak napůl spokojen 40 37

Spíše spokojen 26 36

Velmi spokojen 7 2

25 6

26 17

23 40

18 27

8 7

5 5 13 5 14 14 3 9 9 3 2

16 11 30 15 18 22 7 22 20 5 6

41 22 32 30 33 34 32 34 41 22 23

29 44 22 40 27 22 40 30 24 43 47

9 18 4 10 7 7 19 5 5 26 23

56

Graf č. 11 Míra spokojenosti zaměstnanců s pracovními podmínkami vybrané organizace (vlastní zdroj) Spokojenost zaměstnanců s pracovními podmínkami 50 45 40 35 Četnost zaměstnanců

30 25 Velmi nespokojen

20

Spíše nespokojen 15

Napůl spokojen

10

Spíše spokojen Velmi spokojen

5 0

Míra spokojenosti s pracovními podmínkami


Zaměstnanci poukazují na nedostatečnou seberealizaci, ovlivňování dění ve společnosti, prosazování vlastních nápadů a myšlenek. Zaměstnanci se mohou hůře ztotožňovat s podnikem. Kvůli jasnému nastavení pracovních pozic a vykonávaných činností je zde prostor pro seberealizaci minimální. Navrhovala bych zavést systém zlepšovacích návrhů přijímaných od zaměstnanců a následně finanční ohodnocení jednotlivce pokud dojde ve firmě k úspoře.
Zaměstnanci hodnotí pracovní podmínky, co se týče hluku, tepla, světla jako celkem špatné a přivítali by jejich zkvalitnění. Investiční akce, opravy i úpravy zařízení by se měly provádět s ohledem na zkvalitnění pracovních podmínek a zátěže. 57


Pracovní režim je pro zaměstnance náročný. Zaměstnanci zde pracují v trojsměnném pracovním režimu. Stěžují si na nedostatek volných víkendů. Pracovní režim je dán zákonem a je uveden ve smlouvě každého pracovníka.
Pracovníci nejsou příliš spokojeni s odměňováním za své výkony. Společnost by měla zvážit svůj systém odměňování zaměstnanců, jelikož zaměstnanci, kteří mají pocit nespravedlivého odměňování, nepodávají vyšší výkony, čili neroste produktivita práce a efektivita hospodaření podniku.
Zaměstnanci jsou spíše spokojeni se schopnostmi řídících pracovníků. Doporučovala bych proškolení řídících pracovníků. Měli by být pro podřízené zaměstnance vzorem a autoritou.
Zaměstnanci velmi pozitivně odpověděli na jistotu svého zaměstnání, což je velmi důležité. Zaměstnanec, který si není svým pracovním místem jistý, hledá zaměstnání jinde. Zde se fakta opět opírají o Maslowovu pyramidu potřeb (potřeba jistoty a bezpečí).
Zaměstnanci by také rádi sdíleli více informací o podniku a o dění v něm. Zároveň by uvítali společenské akce podniku. Uskutečnění společné akce jednou do roka, při níž by se zaměstnanci seznámili s děním ve firmě, by bylo účelné.
Vztahy s přímým nadřízeným hodnotí zaměstnanci velmi pozitivně. Jsou tedy spokojení s jeho schopnostmi, mají pocit určité odpovědnosti, necítí se být přehlíženi.
Taktéž pozitivně hodnotili vztahy se svými spolupracovníky. Čili mezi zaměstnanci nevládne zloba a závist, jsou ochotni navzájem si poskytnout pomoc, spolupracují. Tab. č. 22 Postoj pracovníků k současnému zaměstnání Otázka: Kdybyste měl/a možnost změnit své nynější zaměstnání, co byste udělal/a? Nepracoval/a bych Chtěl/a bych dál dělat současnou práci Chtěl/a bych dělat odpovědnější práci Chtěl/a bych vykonávat řídící funkci Začal/a bych podnikat

5 44 20 13 13

Zaměstnanci jsou spokojení se svou současnou prací a svou pracovní pozici by nezměnili. To ovšem také vypovídá o nepociťované potřebě pracovně růst. Ve výše uvedené tabulce č. 10 si zaměstnanci sice stěžují na nedostatek seberealizace, z této tabulky ale naopak vyplývá, že ambice k vyšším pracovním postům postrádají. Ze sta zúčastněných odpovědělo 62 zaměstnanců, že v posledních pěti letech prošli vzděláváním nebo školením organizovaným podnikem. Dalších 36 odpovědělo záporně a 2 58

zaměstnanci o žádném vzdělávání či školení nevěděli. Vzdělávání zaměstnanců by se mělo nadále prohlubovat v souladu s cíli podniku - provádět zápisy z porad, poskytovat informace na nástěnkách, seznámit zaměstnance s cíli podniku. Tab. č. 23 Vztah zaměstnanců ke společnosti Otázka: Jaký je Váš současný vztah k podniku? Podnik je mi lhostejný K podniku necítím takřka nic Nejsem si jistý/á Dávám práci pro podnik tolik svého úsilí, za kolik mě platí Snažím se pro podnik pracovat, co nejlépe mohu

3 5 10 32 50

Graf č. 12 Vztah zaměstnanců k vybrané organizaci (vlastní zdroj)

Vztah zaměstnanců ke společnosti Podnik je mi lhostejný 10 %

K podniku necítím takřka nic

50 % Nejsem si jistý/á 32 % Dávám práci pro podnik tolik, za kolik mě platí Snažím se pro podnik pracovat co nejlépe mohu

Zaměstnanci stnanci mají velmi pozitivní vztah ke společnosti. Toto je významná silná stránka, která je motivující a doporučila bych vztah nadále prohlubovat. Zaměstnanci mají zájem o „přežití“ firmy, společnost vnímají pozitivně a to spolurozhoduje o tom, zda bude podáván kvalitní výkon a zda bude bude firma úspěšná. „Spokojení „Spokojení zaměstnanci, zaměstnanci, kteří mají dobrý vztah ke společnosti, jsou klíčem k tomu, aby byla společnost schopna růst a prosperovat. Jeden z nejdůležitějších zákonů ekonomiky dnešních dnů zní - zkušení, kvalifikovaní, schopní a kreativní zaměstnanci jsou pro firmu tou nejvyšší prioritou.“65 Stimuly nejsou pro zaměstnance příliš lákavé, dokonce s odměňováním nejsou spokojeni. Společnost by měla své zaměstnance odměňovat lépe, jestlijestli-že že chce, aby podávali 65

ŠKARKOVÁ, DANIELA. Vztah zaměstnanců k firmě – jak jej můžeme měřit a jakou má souvislost se strategií firmy. firmy. Dostupné z: www.systemonline.cz, www.systemonline.cz http://www.systemonline.cz/clanky/vztah http://www.systemonline.cz/clanky/vztah-zamestnancu zamestnancu-k-firme.htm firme.htm.

59

vyšší výkon, nebo alespoň stejný. Měly by se zlepšit pracovní podmínky týkající se hluku, světla a tepla s ohledem na zdraví a spokojenost zaměstnanců. Pracovníci by měli být seznámeni s cíli podniku a být více vztaženi do jeho dění. Prostor pro seberealizaci zaměstnanců poskytne systém zlepšovacích návrhů. Pracovníci jsou pravidelně a v krátkých časových intervalech vzděláváni a proškoleni, společnost si uvědomuje, že se vyplatí investovat do svých výrobních faktorů. Vztahy na pracovišti, týkající se nadřízených i spolupracovníků jsou hodnoceny velmi pozitivně. Zaměstnanci mají velmi dobrý vztah k podniku, svou práci vykonávají rádi a svým pracovním místem si jsou spíše jistí.

2.5.1.4. Odměňování zaměstnanců Pro každého zaměstnance je základní motivací měsíční mzda za vykonanou práci. Podle zákona zaměstnancům za vykonanou práci přísluší mzda. V rámci snahy o udržení reálné mzdy se zaměstnavatelé zavazují dbát jak na oprávněné zájmy zaměstnanců, tak i na výkonnost společnosti, její aktuální ekonomickou situaci a postavení na trhu. V případě dobrých výsledků hospodaření z předchozího období budou sociální partneři na podnikové úrovni hledat vhodný způsob a formu mzdového plnění. Pokud za 10 uplynulých měsíců aktuálního roku bude finanční situace zaměstnavatele příznivá, zahájí se smluvní jednání o možnosti vyplacení mimořádného příspěvku na životní pojištění, popř. mimořádné odměny. Od 1. 1. 2013 jsou pro jednotlivé tarifní stupně stanoveny následující měsíční mzdové tarify: Tab. č. 24 Měsíční mzdové tarify vybrané organizace Tarifní stupeň 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0 6,5 7,0 7,5 8,0 9,0 10,0 11,0 12,0

Měsíční mzdový tarif (v Kč) 10 632 11 009 11 475 12 028 12 678 13 423 14 269 15 215 16 266 17 424 18 688 20 063 23 600 27 216 31 315 35 905

60

Zaměstnavatel zařazuje zaměstnance do příslušného tarifního stupně podle druhu vykonávané práce a kvalifikačních požadavků. Podkladem pro přiznání tarifního stupně a dalších příplatků je podnikový seznam systemizovaných pracovních míst, který stanovuje na základě provedeného analytického hodnocení pracovních míst zařazení jednotlivých pracovních míst do tarifního stupně, výši příplatku za ztížené pracovní prostředí, výši přiznané výkonnostní odměny, příplatek za vedení a příplatky za zastupování. Mimotarifní mzdy se řeší individuálně s jednatelem společnosti. Jestliže zaměstnanec neplní kvalifikační požadavky nebo stanovené povinnosti pro sjednaný druh práce, může být přeřazen na pracovní místo zařazené do nižšího tarifního stupně. Výši smluvní mzdy a výkonnostní prémie u jednotlivce sjednává jednatel společnosti. Při stanovení výše smluvní mzdy se zohlední žádoucí diferenciace existujících rozdílů v osobních schopnostech a konkrétních výsledcích práce jednotlivců. V případě zaměstnance v dělnickém povolání zaměstnavatel stanovuje mzdu prostřednictvím mzdového výměru. Jedná-li se o vedoucí oddělení, specialisty a ostatní zaměstnance tak prostřednictvím smlouvy o mzdě. Zaměstnavatel uplatňuje tyto mzdové formy: časová tarifní mzda, časová smluvní mzda, výkonnostní odměna, individuální prémie, mimořádné odměny. Vybraná

organizace

poskytuje

svým

zaměstnancům

pololetní

jednorázové

mimořádné příspěvky, a to v závislosti na hospodaření podniku. Jedná se o mimořádný příspěvek na životní pojištění v minimální částce 3 000,- Kč, dvakrát do roka. To za dané období náleží zaměstnanci, který svou nepřítomností nepřesáhl hranici 75 hod (netýká se dovolené na zotavenou, omluveného placeného volna). Společnost přispívá na stravování zaměstnanců, a jak je již výše zmíněno také hradí pravidelné vzdělávání a školení pracovníků. Využívá tedy k motivaci zaměstnanců jak vnější podněty (stimuly), tak vnitřní pohnutky (motivy). Organizace poskytuje příspěvky na životní pojištění, které je zejména s penzijním připojištěním současným trendem v oblasti zaměstnaneckých výhod. Doporučovala bych navýšit měsíční mzdové tarify a poskytovat další zaměstnanecké benefity (např. přispívat na penzijní připojištění – v kombinaci s již zavedeným příspěvkem na životní pojištění by se tato idea stala silnou stránkou společnosti), jelikož motivace zaměstnanců formou nepeněžního odměňování přináší daňové výhody.

61

Zmíněné příspěvky by nápadně upozornili na skutečnost, že firma myslí na budoucnost svých zaměstnanců.

62

3.

Vyhodnocení

účinnosti

nástrojů

řešení

motivačních chyb v podniku Při provedení finanční analýzy a analýzy motivačního systému firmy by se měly odhalit motivační chyby a navrhnout jejich případná řešení. Na základě těchto analýz jsou zjištěny následující skutečnosti:
Zaměstnanci necítí uspokojení z potřeby seberealizace, chtěli by více ovlivňovat dění ve společnosti, prosazovat vlastních nápady a myšlenky, čili být více ztotožněni s podnikem. Nedostatek bych odstranila zavedením systému zlepšovacích návrhů přijímaných od zaměstnanců a následně vytvořením kritérií finančního ohodnocení jednotlivce pokud dojde ve firmě k úspoře. Uskutečnění společné akce jednou do roka, při níž by se zaměstnanci seznámili s děním ve firmě, by rovněž bylo efektivní.
Investiční akce, opravy i úpravy zařízení by se měly provádět s ohledem na zkvalitnění pracovních podmínek a zátěže, jelikož zaměstnanci musí podávat své výkony v bezpečném pracovním prostředí.
Společnost by měla zvážit, zda nepozmění svůj systém odměňování zaměstnanců, jelikož pracovníci se necítí být spravedlivě odměňováni. To je pro firmu hrozbou, protože mají-li pocit nespravedlivého odměňování, nepodávají vyšší výkony, čili neroste produktivita práce a efektivita hospodaření podniku.
Zaměstnanci jsou spokojeni se schopnostmi řídících pracovníků, což je silná stránka, která se musí dále prohlubovat, jelikož nadřízení by měli být pro své podřízené vzorem a autoritou. Doporučila bych proškolení řídících pracovníků.
Pro produktivitu práce je důležité, aby nadřízení dobře znali své podřízené a správně je dokázali zařadit do směn s ostatními zaměstnanci, se kterými budou dobře vycházet, tak jako je tomu v současnosti.

3.1.

Interakce finanční analýzy a analýzy motivačního

systému Tato kapitola se bude zabývat zjišťováním odpovědi na hlavní výzkumnou otázku:

63

Jak se využití motivačních nástrojů zaměstnanců odrazí na hospodářských a finančních výsledcích vybrané firmy? Do kontextu tedy budou uvedeny výsledky z finanční analýzy a výsledná zjištění z rozboru motivačního systému společnosti. Dále kapitola bude pojednávat o potvrzení respektive vyvrácení stanovené hypotézy, zda je možné analyzovat kvantitativní ukazatele spolu s kvalitativními, tak abychom měli nezpochybnitelná měření motivačních nástrojů pro výsledky finanční analýzy.

3.1.1.

Seberealizace

pracovníků

v kontextu

s

produktivitou práce Zaměstnanci nejsou dostatečně motivovaní, protože poukazují na nedostatečnou seberealizaci. Mají pocit méněcennosti, rádi by prosazovali vlastní nápady a myšlenky. Společnost by měla zavést systém zlepšovacích návrhů, které bude přijímat od zaměstnanců a následně stanovit finanční ohodnocení jednotlivců v případě, že dojde ve firmě k úspoře. Podnik by měl tento návrh zvážit, jelikož pracovníci, kteří jsou nedostatečně motivovaní, nepodávají dobré výkony, produktivita práce klesá a s ní i efektivnost hospodaření. Graf. č. 13 Produktivita práce v období 2009 – 2011 (vlastní zdroj)

Vývoj produktivity práce 2850 2800 2750 2700 V tis. Kč

2650

2009

2600

2010

2550

2011

2500 2450 2400 Produktivita práce

Avšak z provedení finanční analýzy podniku vyšly hodnoty produktivity práce mnohem vyšší, než byly průměry v odvětví uveřejněné ministerstvem průmyslu a obchodu. Zaměstnance tedy k vysokým výkonům vedly spíše stimuly než motivy. V současné 64

ekonomické situaci pracovníci potřebují peníze a to je také v tomto případě jejich hnací sílou. sílou. Z dlouhodobého hlediska však vysokou produktivitu práce vytvářet nebudou. Zaměstnanci vedle potřeby platu pociťují také potřeby uznání a potřebu podílet se na řízení společnosti prostřednictvím vlastních idejí. Firmě rovněž navrhuji vytvořit program, kte který rý umožní, aby se dostalo uznání každému zaměstnanci, který dosáhl mimořádného výsledku (firma si stanoví kritéria). Cílem takového programu je, aby každý pracovník trvale věděl, že svou práci vykonává dobře. Hodnocení musí být okamžité. Důsledkem programu bude udržení či další další zvýšení produktivity práce. Je tedy patrné, že výsledky z finanční analýzy (vysoká produktivita práce) a výsledky z analýzy motivačního systému zaměstnanců (nedostatek seberealizace, který je příčinou snížení produktivity práce) se neshodují. eshodují.

3.1.2.

Odměňování zaměstnanců v závislosti na zisku

respektive ztrátě firmy Z analýzy motivačního systému byly zjištěny následující skutečnosti o míře spokojenosti zaměstnanců s jejich odměňováním. Graf č. 14 Míra spokojenost pokojenost zaměstnanců s odměňováním (vlastní zdroj)

Spokojenost zaměstnanců s odměňováním 4%

13 %

22 %

Velmi nespokojen 30 %

Spíše nespokojen Napůl spokojen Spíše spokojen

32 %

Velmi spokojen

I když je firma ve velké ztrátě, nedoporučovala bych snížení mezd. Společnost neztrácí výdaji na zaměstnancích, ale chybným investičním rozhodnutím a následné snížení mezd by dalo vzniknout nižším pracovním výkonům a větší ztrátě.

65

Zvyšování mezd je podoba menších investic, které vedou k efektivnímu zhodnocování vložených prostředků. Nesmí se však zvýšit neúměrně k produktivitě práce, jelikož ta by se paradoxně snížila. Za účelné považuji fakt, že v případě dobrých výsledků hospodaření z předchozího období bude firma hledat vhodný způsob a formu mzdového plnění.

3.1.3.

Zodpovězení hlavní výzkumné otázky a stanovisko

k hypotéze Jak se již potvrdilo v předešlých poznatcích, nelze spojit kvantitativní ukazatele s kvalitativními tak, abychom dospěli k jasnému a změřitelnému výsledku. Tento závěr lze jednoznačně vidět např. v kapitole 3.1.1., kde se zjištěné kvantitativní hodnoty z finanční analýzy neshodují s kvalitativními výsledky z rozboru motivačního systému. Vysoká produktivita

práce

neodpovídala

objevenému

nedostatku

seberealizace

pracovníků.

V ostatních případech však ani není možné interakci těchto ukazatelů provést. Ačkoli by se mohlo zdát, že např. při výpočtu rentability tržeb záleží na produktivitě zaměstnanců (podle míry jejich výkonnosti budou vycházet tržby – ale záleží zde také na poptávce, cenách materiálu, ceně energií aj.), vyšší dopad na výsledek má hodnota čistého zisku po zdanění. Společnost se od roku 2010 nachází ve značné ztrátě vlivem chybné investice, ztráty z kurzových rozdílů a mnoha jiných faktorů a vysokou mírou produktivity se rentabilita tržeb nedostala do kladných hodnot. Nad ostatními finančními ukazateli v souvislosti s motivací nemá smysl ani polemizovat (např. ukazatel likvidity, ukazatel doby splatnosti pohledávek, aj.). Tato skutečnost potvrzuje stanovenou hypotézu a zároveň odpovídá na hlavní výzkumnou otázku - Jak se využití motivačních nástrojů zaměstnanců odrazí na hospodářských a finančních výsledcích vybrané firmy? Ve finanční analýze nelze za důvod změny finančního výsledku označit ten, který by bezprostředně vznikl pouhou příčinou výskytu motivačních chyb ve společnosti. Rozhodně takové změny, které by byly způsobeny pouze motivační chybou podniku, nemůžeme vyčíslit ani jim přiřadit konkrétní váhu.

66

Další dílčí otázka zněla následovně: Jak zaměstnanci hodnotí vzájemné vztahy na pracovišti a jak jsou spokojeni se svou současnou pracovní pozicí? Graf č. 15 Vztah zaměstnanců ke společnosti (v %, vlastní zdroj)

Vztah zaměstnanců ke společnosti Podnik je mi lhostejný 10 %

K podniku necítím takřka nic

50 % Nejsem si jistý/á 32 % Dávám práci pro podnik tolik, za kolik mě platí Snažím se pro podnik pracovat co nejlépe mohu

Z grafu je patrné, že zaměstnanci zaměstnanci mají velmi pozitivní vztah ke společnosti, což z této skutečnosti činí silnou stránku podniku. Doporučila bych vztah nadále prohlubovat. Zaměstnance ještě více seznámila s cíli a dění podniku, aby se s firmou ztotožnili a vztah k ní dále sílil. Zaměstnanci mají zájem o „přežití“ firmy, společnost vnímají pozitivně a to spolurozhoduje o tom, zda bude podáván kvalitní výkon a zda bude firma úspěšná. Zaměstnanci jsou spokojení se svou současnou prací a většina by svou pracovní pozici pozici nezměnila. Ačkoli zaměstnanci v předešlém zjištění upozornili na pociťovaný nedostatek seberealizace, tyto výsledky se opírají o skutečnost, že postrádají ambice k pracovnímu růstu. Řada z nich by tedy pravděpodobně chtěla více odpovědnosti při vykonáván vykonáváníí stejné funkce. Je nutné dodat, že mnohem přesnějších výsledků by bylo dosaženo v případě dotazování všech zaměstnanců.

67

3.2.

Vzájemná souvislost teoretických poznatků (teorie

motivace) a motivačních nástrojů vybrané organizace Teoretické poznatky z motivačních teorií aplikuji na zjištěné motivační nástroje organizace. Cílem je určit, zda mezi sebou mají určitou souvislost, zda se uváděná teoretická fakta kryjí s praktickým zjištěním.

3.2.1.

Herzbergova dvoufaktorová teorie v praxi

Dle Herzbergovy dvoufaktorové teorie se potvrdil fakt, že naplňování potřeb hygienických faktorů nemotivuje jedince k vyšší míře uspokojení z práce. Zaměstnanec je chápe jako samozřejmé. Potvrdila se kritika této teorie, a sice že satisfaktory nutně nemusí zvyšovat produktivitu. V analyzované firmě je produktivita práce vysoká, ačkoliv na zaměstnance více působí dissatisfaktory. Avšak toto zjištění nemusí platit pro jiné společnosti, záleží na oboru podnikání, na pracovních pozicích a v neposlední řadě také na jejich nejvyšším ukončeném vzdělání.

3.2.2.

McGregorova teorie X a Y

V závislosti na McGregorově teorii bylo zjištěno: Lidstvo ve svém vývoji pokročilo a i na takových pozicích, kde se dříve zaměstnanci zjevně chovali podle teorie X (dělnické pozice) nyní pociťují potřebu seberealizace, což je hlavním znakem teorie Y. Zaměstnanci hledají seberealizaci ve svém vlastním rozvoji, chtějí přispívat svými nápady k vyšší efektivnosti hospodaření. To je pro firmu velmi důležitý signál, který by neměla ignorovat. Převážně v případě zavedení systému zlepšovacích návrhů (výše popsáno) dochází k rozvoji zaměstnance, který má větší chuť provádět své výkony, což se také odrazí na produktivitě práce a čili na lepších hospodářských výsledcích firmy. Zároveň pracovník opravdu může přispět ojedinělým nápadem, jelikož ze své pozice dokáže lépe odhalit potencionální problémy na pracovišti a tím efektivnost hospodaření značně prohloubit. Tuto aktivní tvořivost zaměstnanců však nelze na finančních výsledcích vyčíslit. Zaměstnanec by byl nejspíše ohodnocen určitým procentním podílem z navýšené sumy zisku oproti období minulému. Na tento zisk by však působila celá řada faktorů, ať už by se jednalo o makroekonomické neovlivnitelné činitele, konkurenceschopnost firmy v závislosti na klesající či rostoucí poptávce, nebo například o opožděné dodávky.

68

3.2.3.

McClellandova teorie získaných potřeb

U jednotlivých dotazníků jsem objevila provázanost s McClellandovou teorií získaných potřeb. Ti respondenti, kteří ve svých dotazníkách poukazovali na nedostatek seberealizace, neodpovídali příliš kladně v oblasti vztahů s kolegy na pracovišti a naopak. Je zde jasná rozdílnost povah, diferenciace potřeb.

69

Závěr Cílem mé bakalářské práce bylo analyzovat využití motivačních faktorů zaměstnanců pro hospodářské a finanční výsledky vybrané organizace. Teoretická část se zabývala způsobem vypočítání hospodářských a finančních výsledků firmy respektive finančního zdraví podniku. Dále obsahuje několik teorií motivace celosvětově uznávaných odborníků, vysvětlení rozdílů mezi stimulací a motivací a faktory vyvolávající u zaměstnanců demotivaci. Tyto teoretické poznatky sloužily jako stavební kámen praktické části bakalářské práce. Ta obsahuje samotnou finanční analýzu vybrané organizace, interpretace výsledných hodnot s návrhy a opatřeními. Dále se věnuje analýze motivačního systému zaměstnanců. Především byla v této části provedena charakteristika pracovníků, analýza pracovního prostředí firmy a způsoby odměňování a hodnocení zaměstnanců. Třetí poslední kapitola vyhodnotila předešlá zjištění, zaujala stanovisko ke stanovené hypotéze: Je možné analyzovat kvantitativní ukazatele spolu s kvalitativními, tak abychom měli nezpochybnitelná měření o významu motivačních nástrojů pro výsledky finanční analýzy?, a zároveň odpověděla na hlavní výzkumnou otázku: Jak se využití motivačních nástrojů zaměstnanců odrazí na hospodářských a finančních výsledcích vybrané firmy? Odpověď i stanovisko jsou jednoznačné. Ve finanční analýze nelze za důvod změny finančního výsledku označit ten, který by bezprostředně vznikl pouhou příčinou výskytu motivačních chyb ve společnosti. Rozhodně takové změny, které by byly způsobeny pouze motivační chybou podniku, nemůžeme vyčíslit ani jim přiřadit konkrétní váhu. Je to způsobeno zejména tím, že interakce kvantitativních a kvalitativních ukazatelů nejen, že není funkční, ale ani možná, jelikož neexistuje vzorec, který by přiřadil každému určitou váhu a umožňoval s těmito ukazateli vzájemně pracovat. K tomuto závěru jsem došla po důkladném čerpání teoretických poznatků odborné literatury uvedené v přehledu použité literatury. Jelikož jsem se v české literatuře s vlivem motivace na finanční výsledky firmy nesetkala, snažila jsem se získat informace také z anglických článků uveřejněných na internetu, které se této problematiky týkají. Informace nutné pro provedení praktické části mi byly poskytnuty analyzovanou společností a vzešly z anonymního dotazování zaměstnanců. Dotazování se zúčastnilo 22,42 % všech 70

zaměstnanců. Ačkoli by dotazování všech zaměstnanců firmy bylo pracné a časově náročné, poskytly by takové informace mnohem přesnější výsledky. Analýza motivačního systému sloužila také pro zodpovězení další otázky: Jak zaměstnanci hodnotí vzájemné vztahy na pracovišti a jak jsou spokojeni se svou současnou pracovní pozicí? Zaměstnanci mají velmi pozitivní vztah ke společnosti, a to pro podnik představuje silnou stránku. Doporučila bych vztah nadále prohlubovat ještě větším ztotožněním zaměstnance s firmou. Zaměstnanci mají zájem o „přežití“ firmy, společnost vnímají pozitivně a to spolurozhoduje o tom, zda bude podáván kvalitní výkon a zda bude firma úspěšná. Většina zaměstnanců byla spokojena se svou současnou prací a svou pracovní pozici by nezměnila. Vzájemné vztahy na pracovišti hodnotili velmi dobře, ať už se jednalo o vztahy s nadřízenými (nebo naopak podřízenými), tak i s ostatními kolegy. Záměrně jsem si toto téma vybrala, jelikož je mi po mnoho let blízké a chtěla jsem být pro vybranou firmu tímto způsobem přínosem.

71

Seznam použité literatury

ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. Praha, Grada Publishing, a. s., 2009. ISBN 978-80-247-2890-2 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů, Nejnovější trendy a postupy, 10. vydání, Praha, Grada Publishing, a. s., 2007, ISBN 978-80-247-1407-3 ČERNOHORSKÝ, J., TEPLÝ, P. Základy financí. Praha Grada Publishing, a. s., 2011. ISBN 978-80-247-3669-3 HABERLEITNER, ELISABETH, UNGVARI, R. Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. Praha, Grada Publishing, a. s., HORSKÁ, V. Koučování ve školní praxi. Praha, Grada Publishing, a. s., 2009. ISBN 978-80247-2450-8 JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing – Strategie a trendy. Praha, Grada Publishing, a. s. 2008. ISBN 978-80-247-2690-8, KOCIÁNOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha, Grada Publishing, a. s., 2010, ISBN 978-80-248-7168-8 NÝVLTOVÁ, R., REŽŇÁKOVÁ, M. Mezinárodní kapitálové trhy – zdroj financování. Praha, Grada Publishing, a. s., 2007. ISBN 978-80-247-1922-1 PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace – Jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali – 2. přepracované vydání. Praha, Grada Publishing a. s., ISBN 978-80-247-3447-7 REŽŇÁKOVÁ, M. a kol. Řízení platební schopnosti podniku. Praha, Grada Publishing, a. s., 2010. ISBN 978-80-247-3441-5 RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza – metody, ukazatele, využití v praxi. 4. rozšířené vydání. Praha, Grada Publishing, a. s., 2011. ISBN 978-80-247-3916-8 SEDLÁČEK, J. Účetnictví podnikatelů. Po vstupu do Evropské unie. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2004. ISBN 80-7179-859-2

72

SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza. 2. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-367-1 SROPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. a kol. Základy podnikání. Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. Praha, Grada Publishing, a. s., 2010. ISBN 978-80-2473339 5 STAŇKOVÁ, A. Podnikáme úspěšně s malou firmou. 1. vydání. Praha, C. H. Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-926-9 SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 3. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. Beck 2002. ISBN 80-7179-736-7, SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E., a kol. Podniková ekonomika. 5. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. BECK 2010. ISBN 978-80-7400-336-3 VEBER, J. Management. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-200-0 VEBER, J., SRPOVÁ, J. a kol. Podnikání malé a střední firmy. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha Grada Publishing, a. s. 2008. ISBN 978-80-247-2409-6 VODÁK, J. KUCHARČÍKOVÁ, A. Efektivní vzdělávání zaměstnanců – 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha, Grada Publishing, a. s. 2011, ISBN 978-80-247-3651-8 VYSEKALOVÁ, J., a kol. Psychologie reklamy. 3. rozšířené a aktualizované vydání. Praha, Grada Publishing a. s., 2007. ISBN 978-80-247-2196-5 WAGNEROVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti. Praha, Grada Publishing, a. s., 2008. ISBN 978-80-247-2361-7 WÖHE, G., KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství. 2. přepracované a doplněné vydání. Praha: C. H. BECK, 2007. ISBN 978-80-7179-897-2 ZACHAROVÁ, E., a kol. Základy psychologie pro zdravotnické obory. Praha, Grada Publishing, a. s., 2011. ISBN 978-80-247-4062-1

73

Internetové zdroje Braný, Petr. Univerzita Karlova v Praze, Filozofická fakulta, Ústav informačních studií a knihovnictví. Vedení lidí – teorie a praxe. Dostupné z: http://petr.webz.cz/. HÁJEK,

Martin.

Vedeme.cz,

Designed

by

Vedeme.cz,

2005,

Dostupné

z:

http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/65-teorie-motivace/85-teoriemotivace.html. Ministerstvo průmyslu a obchodu. Sekce: Finanční analýzy podnikové sféry průmyslu a stavebnictví. Finanční analýza podnikové sféry za rok 2009, publikováno 11. 4. 2013, autor Department of Economic Analyses. Dostupné z: www.mpo.cz, http://www.mpo.cz/cz/ministra-ministerstvo/analyticke-materialy/

74

Seznam tabulek Tab. č. 1 Rozvaha podniku Tab. č. 2 Analýza vývojových trendů některých položek z rozvahy a výkazu zisku a ztrát pro období 2009 – 2011 Tab. č. 3 Vývoj rentability aktiv v letech 2009 - 2011 Tab. č. 4 Vývoj rentability vlastního kapitálu Tab. č. 5 Vývoj rentability tržeb v období 2009 – 2011 Tab. č. 6 Rychlost obratu zásob a doba obratu zásob v období 2009 – 2011 Tab. č. 7 Doba obratu pohledávek v období 2009 – 2011 Tab. č. 8 Doba obratu závazků v letech 2009 – 2011 Tab. č. 9 Celková likvidita v letech 2009 - 2011 Tab. č. 10 Pohotová likvidita v letech 2009 – 2011 Tab. č. 11 Peněžní likvidita v období 2009 – 2011 Tab. č. 12 Čistý pracovní kapitál v období 2009 – 2011(v celých tis. Kč) Tab. č. 13 Rozdělení zaměstnanců dle jejich funkcí (četnost funkcí) Tab. č. 14 Doba působení zaměstnanců ve vybrané organizaci Tab. č. 15. Průměrný hrubý měsíční příjem zaměstnanců ve vybrané organizaci Tab. č. 16 Nejvyšší ukončené vzdělání zaměstnanců ve vybrané organizaci Tab. č. 17 Věk zaměstnanců vybrané organizace Tab. č. 18 Pohlaví zaměstnanců ve vybrané organizaci Tab. č. 19 Charakter pracovní smlouvy zaměstnanců vybrané organizace Tab. č. 20 Pracovní režim zaměstnanců vybrané organizace Tab. č. 21 Spokojenost zaměstnanců s pracovními podmínkami

75

Tab. č. 22 Postoj pracovníků k současnému zaměstnání Tab. č. 23 Vztah zaměstnanců ke společnosti Tab. č. 24 Měsíční mzdové tarify vybrané organizace

76

Seznam grafů

Graf č. 1 Vývoj trendů v letech 2009 – 2011(vlastní zdroj) Graf č. 2 Vývoj rentability aktiv (vlastní zdroj) Graf č. 3 Celková likvidita v letech 2009 – 2011(vlastní zdroj) Graf č. 4 Pohotová likvidita v letech 2009 – 2011(vlastní zdroj) Graf č. 5 Likvidita vybrané organizace v letech 2009 – 2011(vlastní zdroj) Graf č. 6 Ukazatel podílu čistého pracovního kapitálu na aktivech (vlastní zdroj) Graf č. 7 Pracovní pozice zaměstnanců ve vybrané organizaci (vlastní zdroj) Graf č. 8 Rozdělení zaměstnanců ve vybrané organizaci dle jejich nejvyššího ukončeného vzdělání (vlastní zdroj) Graf č. 9 Věk zaměstnanců vybrané organizace (vlastní zdroj) Graf č. 10 Pohlaví zaměstnanců vybrané organizace (vlastní zdroj) Graf č. 11 Míra spokojenosti zaměstnanců s pracovními podmínkami vybrané organizace (vlastní zdroj) Graf č. 12 Vztah zaměstnanců k vybrané organizaci (vlastní zdroj) Graf. č. 13 Produktivita práce v období 2009 – 2011 (vlastní zdroj) Graf č. 14 Míra spokojenost zaměstnanců s odměňováním (vlastní zdroj) Graf č. 15 Vztah zaměstnanců ke společnosti (v %, vlastní zdroj)

77

Seznam obrázků

Obr. č. 1 Maslowova pyramida potřeb Obr. č. 2 Nástroje motivace pracovníků Obr. č. 3 Formy účasti na hospodářských výsledcích

78

Seznam příloh Příloha č. 1 Rozvaha v plném rozsahu ke dni 31. 12. 2010 Příloha č. 2 Výkaz zisku a ztráty v plném rozsahu kde dni 31. 12. 2010 Příloha č. 3 Rozvaha v plném rozsahu ke dni 31. 12. 2011 Příloha č. 4 Výkaz zisku a ztráty v plném rozsahu kde dni 31. 12. 2011 Příloha č. 5 Rentabilita vlastního kapitálu v odvětví pro rok 2009 z informací ministerstva průmyslu a obchodu Příloha č. 6 Likvidita III. stupně v odvětví pro rok 2009 z informací ministerstva průmyslu a obchodu Příloha č. 7 Likvidita II. stupně v odvětví pro rok 2009 z informací ministerstva průmyslu a obchodu Příloha č. 8 Likvidita I. stupně v odvětví pro rok 2009 z informací ministerstva průmyslu a obchodu Příloha č. 9 Dotazník

79