Verliest de medezeggenschap aansluiting? Onderzoek naar de medezeggenschapsstructuren in hedendaagse ondernemingen. Juni 2007

Verliest de medezeggenschap aansluiting? Onderzoek naar de medezeggenschapsstructuren in hedendaagse ondernemingen

Juni 2007

Prof. dr. Hans van Ees, Faculteit der Economische Wetenschappen Prof. dr. ir. Rienk Goodijk, Faculteit Bedrijfskunde Postbus 800 9700 AV Groningen en Prof. dr. Arjen van Witteloostuijn, Faculteit der Toegepaste Economische Wetenschappen Prinsstraat 13 2000 Antwerpen

1

2

Verantwoording

Deze studie is uitgevoerd in opdracht van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW). Wij willen iedereen binnen het Ministerie van SZW die in woord en/of daad de uitvoering van deze studie heeft mogelijkheid gemaakt, van harte bedanken. Dat geldt ook voor onze gesprekspartners in de bedrijven die wij onder de loep hebben genomen. Deze dank laat onverlet dat alleen wij verantwoordelijk zijn voor de inhoud.

Juni 2007 Hans van Ees Rienk Goodijk Arjen van Witteloostuijn Groningen en Antwerpen

3

4

Samenvatting

De wereld staat niet stil. Integendeel: in de afgelopen decennia hebben digitalisering en mondialisering veel op zijn kop gezet. Dat is zeker ook het geval in het bedrijfsleven. Steeds meer ondernemingen opereren in een internationale context, vaak ook in netwerkachtige verbanden. De vraag is of de Nederlandse praktijk van medezeggenschap, zoals weerspiegeld in de Wet op OndernemingsRaden (WOR), hier nog bij kan aansluiten. In het voorliggende onderzoekverslag is deze vraag aan een eerste verkenning onderworpen. De verkenning is erop gericht de volgende drieledige vraag te beantwoorden: (1)hoe is de structuur van de medezeggenschap geregeld binnen de diverse organisatievormen die hedendaagse ondernemingen kunnen hebben, (2) welke knelpunten dienen zich hierbij aan en (3) welke verbeteraanbevelingen kunnen hieruit worden gedestilleerd?

Deze drieledige vraag is beantwoord in twee stappen. De eerste stap bestaat uit een theoretische analyse van ontwikkelingen in de macro-omgeving van bedrijven in combinatie met de uitwerking daarvan op het microniveau van zeggenschap en medezeggenschap. De tweede stap behelst de analyse van twaalf concrete gevallen: ABN AMRO, Dyka Nederland, Ericsson ETM, Gasunie, HEMA, NUON, Pentascope, Philips Electroncs, Schuitema, Stora Enso Wapenveld, Thomas Cook Nederland en enkele internationale adviesbureaus (BCG, PwC en Towers Perrin). Via vraaggesprekken met de betrokkenen in alle bedrijven behoudens de drie internationale adviesbureaus (daar heeft de verkenning zich beperkt tot een documentenanalyse) zijn (ontwikkelingen in) de praktijk van medezeggenschap in kaart gebracht.

De bevindingen stemmen weinig optimistisch. In de transnationale ondernemingen hebben we geconstateerd dat a. de medezeggenschap op het landelijk niveau in een zeker ‘vacuüm’ terecht komt.

5

b. de strategie-ontwikkeling/aansturing van de (product)divisies steeds vaker plaatsvindt vanuit het buitenland, zonder aansluiting van de medezeggenschap (ook de Europese medezeggenschap biedt hiervoor onvoldoende oplossing). c. wel sprake is van ‘operationele’ medezeggenschap in de onderdelen, op locaal niveau in Nederland via de OR-en. d. de betekenis van de medezeggenschap in de onderdelen sterk afhankelijk is van de macht en status van de ‘eigen’ bestuurder in het concern.

Binnen de meer of minder grensoverschrijdende Nederlandse ondernemingen zien we dat e. het de medezeggenschap ook hier grote moeite kost om bij de ‘strategie’ betrokken te zijn (in de beste gevallen realiseert medezeggenschap vooral een informatieve betrokkenheid, met weinig daadwerkelijke invloed). f. een tendens bestaat om medezeggenschap te splitsen in ‘strategische’ en ‘operationele’ medezeggenschap, met een zekere scheiding tussen ‘denkers’ en ‘doeners’. g. zich vormen van ‘procesbetrokkenheid’ ontwikkelen, hetgeen een vroegtijdige betrokkenheid van de medezeggenschap bij de vormgeving van interacties, het werken in projectgroepen en het opbouwen van meer informele contacten (ook internationaal) impliceert. h. nauwelijks nog sprake is van een ‘structurele samenwerking’ met vakbonden. i. weinig betrokkenheid bestaat bij/ interactie is met (nieuwe vormen van) directe participatie.

Binnen transnationale, maar ook in Nederlandse ondernemingen staat met name het functioneren en de ‘meerwaarde’ van de centrale (landelijke, of op ondernemingsniveau) medezeggenschap ter discussie omdat

6

1. deze vormen van medezeggenschap in een soort besluitvormingsvacuüm terecht komen, met weinig functionele/beïnvloedbare onderwerpen (‘lege agenda’). 2. deze centrale medezeggenschap met name in de transnationale ondernemingen weinig meerwaarde levert voor de locale OR-en, zodat zij daarmee (nog meer) geïsoleerd raakt van haar ‘achterban’. 3. binnen de Nederlandse onderneming de centrale medezeggenschap over het algemeen moeite heeft om de strategie te beïnvloeden, terwijl zij zich vaak teveel begeeft op het ‘terrein’ van de locale OR-en (met mogelijke competentiestrijd tot gevolg). 4. voor jongere (en met name hoger opgeleiden) de centrale medezeggenschap over het algemeen een wat te bureaucratisch en ‘oubollig’ karakter heeft.

Op grond van de macro-analyse, de bovenstaande bevindingen, alsmede onze jarenlange ervaring met OR-ondersteuning, kunnen de volgende hoofdconclusies worden getrokken: 1. (met name centrale) medezeggenschap is niet of nauwelijks in staat om zich daadwerkelijk te positioneren in de nieuwe en veranderende organisatiestructuren; 2. medezeggenschap blijft vrijwel altijd en overal beperkt tot operationele kwesties, terwijl strategische medezeggenschap uiterst zeldzaam is; 3. ten gevolge van ‘aandeelhouderisering’, flexibilisering en internationalisering winnen conclusies 1 en 2 aan kracht.

Ondernemingen kunnen zich, afhankelijk van de relatieve sterkten en zwakten, op verschillende onderdelen van de creatieketen van diensten en producten concentreren. Vervolgens kunnen zij in samenwerking met andere organisaties in netwerkachtige arrangemente, de verschillende onderdelen bundelen tot een eindproduct. Een voorbeeld zijn franchise-organisaties zoals DA-drogisterijen of HEMA-winkels. Indien sprake is van uitbesteding van bedrijfsactiviteiten, bijvoorbeeld via de ontwikkeling

7

Van kop-staartconstructies, dan verdwijnt de zeggenschap over deze activiteiten ook uit de onderneming. Ook de autonomie van de franchisebedrijven binnen het totale verband van de onderneming heeft dus consequenties voor medezeggenschap. Vooral daar waar via uit- en inbesteding bedrijfsactiviteiten in meer flexibele samenwerkingsverbanden worden georganiseerd, verdwijnt de medezeggenschap over deze activiteiten zelfs volledig uit beeld. Tegelijkertijd richt de (C)OR-leden zich ook ten principale op de arbeidsverhoudingen in “het eigen bedrijf”, waarmee veelal de locale vestiging van de juridische eenheid wordt bedoeld. Opvallend is overigens dat daar waar medezeggenschap wel tot ontwikkeling komt, de persoon van de topbestuurder vrijwel altijd van doorslaggevend belang is. Dat biedt geen structurele basis voor een permanente versterking van medezeggenschap.

Bij wijze van reflectie wordt deze verkenning besloten met een discussie van vier mogelijke modellen van (mede)zeggenschap: (1) het marktmodel; (2) het pragmatische model; (3) het bedrijfsdemocratische model; en (4) het prikkelmodel. In het marktmodel regeert het laissez faire-principe. Het wordt aan de markt overgelaten welke vorm van (mede)zeggenschap wordt gehanteerd. Het pragmatische model impliceert een lichte aanpassing van de huidige praktijk aan de gewijzigde omstandigheden. Het poldermodel wordt de facto – op hoop van zegen – gehandhaafd. Het bedrijfsdemocratische model vergt omvangrijke hervormingen, waarbij medezeggenschap wordt gekoppeld aan een verdergaand instrumentarium van beïnvloeding en machtsuitoefening. Voorbeelden daarvan zijn de benoeming van tenminste één lid van de Raad van Bestuur door het personeel en de vervanging van de Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA) door een Algemene Vergadering van Belanghebbenden (AVB). In het prikkelmodel worden tenslotte financiële prikkels ten faveure van democratische bedrijfsvoering ingebracht in het marktmodel. Belangrijk is vooral dat bedrijfsdemocratische ondernemingen een korting op de vennootschapsbelasting tegemoet zouden moeten kunnen zien.

8

Inhoudsopgave

1. Inleiding 2. De macro-analyse: de externe krachten van de zeggenschap 2.1 De ontwikkelingen in de strategische context en de implicaties voor de organisatiecontext 2.2 De ontwikkeling van de institutionele context en de mogelijke implicaties voor de zeggenschap in organisaties 3. De micro-analyse: de interne krachten van de zeggenschap 3.1 Inleiding 3.2 De formele organisatiestructuur 3.3 Organisatieverbanden tussen ondernemingen 3.4 Configuraties van organisaties 3.5 Een typologie van ondernemingen 4. De mogelijke implicaties voor de medezeggenschap 4.1 Inleiding 4.2 Dimensies van de medezeggenschap(sstructuren) 4.3 Mogelijke (ont)koppeling van de zeggenschap en de medezeggenschap 5. De bevindingen 5.1 Inleiding 5.2 Internationale ondernemingen 5.3 Internationaliserende en privatiserende ondernemingen 5.4 De zeggenschap in meer flexibele samenwerkingsverbanden 5.5 Het beeld van de medezeggenschap in de onderzochte bedrijven 6. De ontwikkelingsperspectieven van medezeggenschap 6.1 Inleiding 6.2 Naar een meer regisserende rol van de medezeggenschap 6.3 Ontwikkelingsperspectieven binnen en buiten de huidige regelgeving: Het marktmodel, het pragmatische model, het bedrijfsdemocratische model en het prikkelmodel 7. Tenslotte Lijst van geraadpleegde literatuur Bijlagen I. De opzet van het onderzoek II. Lijst onderzochte ondernemingen III. Samenstelling van de onderzoeksgroep

9

10

1. Inleiding

In de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw zijn vormen van vertegenwoordigend overleg/medezeggenschap tot ontwikkeling gekomen die pasten bij de arbeidsverhoudingen en ondernemingsstructuren van die tijd. Naast de ontwikkeling van de ondernemingsraad (OR), uitmondend in de ‘verzelfstandiging’ ervan bij wet in 1979, en een grotere betrokkenheid van de OR bij de benoeming van commissarissen bij structuurvennootschappen vanaf 1971, werd op uitgebreide schaal geëxperimenteerd met andere vormen van overleg. Drie voorbeelden zijn illustratief: (a) de Stichting SISWO deed in die jaren onderzoek naar experimenten met werkoverleg en werkstructurering (Scholten, 1975); (b) de Stichting WOV bestudeerde experimenten met formeel overleg op ondernemingsniveau en met mede-eigendom (SWOV, 1976); en (c) de experimentenreeks van de SER richtte zich tussen 1977 en 1983 op de vraag in welke mate en onder welke omstandigheden veranderingen in de formele zeggenschapsverhoudingen konden leiden tot een feitelijke vergroting van de werknemersinvloed. Op basis van deze en andere experimenten werd onder meer geconcludeerd dat de medezeggenschap beter aansluiting zou moeten zoeken bij concrete managementproblemen (De Man, 1985). Al deze experimenten zijn uitvoerig geëvalueerd en beoordeeld op hun effecten voor de medezeggenschap in de praktijk, zonder dat veel aandacht uitging naar (mogelijke) vernieuwingen in de ondernemingsstructuren zelf. Uit deze en ook latere evaluaties bleek dat de OR zich gaandeweg ontwikkelde tot een meer volwassen overlegorgaan, maar dat andere vormen zoals werkoverleg over het algemeen maar moeizaam van de grond kwamen.

Inmiddels – 25 jaar later – zijn ten gevolge van internationale economische en maatschappelijke ontwikkelingen grondige veranderingen opgetreden in onderneming en mens. In de eerste plaats hebben ondernemingsstructuren nieuwe en zeer uiteenlopende vormen aangenomen. Organisaties zijn veel complexer en minder overzichtelijk geworden; de (interne) arbeidsverhoudingen zijn sterk gedecentraliseerd en gedifferentieerd. De grenzen van en tussen ondernemingen vervagen, niet alleen door een andere inrichting van processen, nieuwe vormen van uitbesteding

11

(bijvoorbeeld kop-staartondernemingen) en intensiverende netwerkvorming via allianties, maar ook door een toenemend aantal medewerkers dat geen (vast) dienstverband met de onderneming heeft. Ten gevolge van de voortschrijdende internationalisering zijn daarnaast geografisch verspreide netwerken van vestigingen onder complexe holdingconstructies ontstaan, vaak met managementaansturing vanuit het buitenland. In het verlengde hiervan zijn ook de besluitvormingsprocessen veranderd: die voltrekken zich meer in netwerkrelaties en over de grenzen van de onderneming heen. Tegelijkertijd zijn de medewerkers mondiger en veel zelfstandiger geworden, ieder met haar / zijn eigen specifieke verwachtingen en eisen.

In de tweede plaats heeft de voortschrijdende internationalisering van het bedrijfsleven gevolgen gehad voor de relatieve positie van de verschillende belanghebbenden (stakeholders) in de bedrijven. In het verlengde van het toenemende belang van de internationale financiële markten heeft de acceptatie van het Angelsaksische ondernemingsmodel met de maximalisering van aandeelhouderswaarde als de centrale ondernemingsdoelstelling de macht van de aandeelhouders ten opzichte van de andere stakeholders flink vergroot (Van Witteloostuijn, 1999). Het is daarom van belang te onderkennen dat de ontwikkelingen in medezeggenschapstructuren zijn ingebed in een breder kader van institutionele ontwikkelingen op internationale financiële en arbeidsmarkten. Dergelijke institutionele veranderingen maken een meer integrale analyse van medezeggenschapsstructuren in hedendaagse ondernemingen noodzakelijk. In het bijzonder gaat het hierbij om de samenhang met de recente aanscherpingen op het gebied van de (corporate) governance, ontwikkelingen op internationale (financiële) markten en verschuivingen in internationale arbeidsverhoudingen. Verderop zullen wij deze achtergrond in meer detail schetsen.

Bij de discussies over medezeggenschap is tot nu toe weinig systematische aandacht geweest voor de genoemde ontwikkelingen en vernieuwingen in de praktijk van de ondernemingen. Met name de grote, veelal internationaal opererende ondernemingen zijn, zoals gezegd, minder hiërarchisch, minder overzichtelijk, meer gedifferentieerd en meer in netwerken georganiseerd. Ter illustratie: een eerste inventarisatie in 2003

12

leerde dat Nederland ruim 5.100 vestigingen van buitenlandse bedrijven telt. Het gaat daarbij om ongeveer 529.000 arbeidsplaatsen, dat is tien procent van de werkgelegenheid in de marktsector. Daarbij geldt dat de gemiddelde buitenlandse vestiging ruim honderd werknemers telt (Ministerie van Economische Zaken, Groei zonder grenzen, 2003). Tenslotte is het aantal allianties, waarin bedrijven met behoud van de juridische zelfstandigheid met andere ondernemingen samenwerken, de afgelopen jaren explosief gestegen (De Man, 2006). Het is daarom de vraag in hoeverre de ‘traditionele’ medezeggenschapsstructuren nog passen bij de ‘moderne’ ondernemingen en de achterliggende institutionele dimensies van de internationale economische verhoudingen. Ook onderzoek (van bijvoorbeeld Looise en Van het Kaar, 1999) heeft inmiddels uitgewezen dat de ontwikkeling van de OR lijkt te stagneren, en dat het moeite kost om vanuit de medezeggenschap aansluiting te vinden bij de nieuwe zeggenschapsstructuren. In de OR-praktijk kan eveneens een aantal ontwikkelingen worden waargenomen: (i) een afnemende animo voor het OR-werk; (ii) toenemende vragen bij de representativiteit van de OR; (iii) groeiende problemen in het functioneren van de OR; (iv) herhaalde maar vergeefse pogingen om de kwaliteit en flexibiliteit van de OR te verbeteren; en (v) een oplopende belangstelling, vooral bij het management, voor nieuwe creatieve vormen van directe participatie die blijkbaar beter passen bij de nieuwe organisatievormen en hedendaagse zeggenschapsverhoudingen tussen belanghebbenden (stakeholders).

Kortom: medezeggenschapsstructuren lijken onvoldoende in staat om werknemers (en hun vertegenwoordigers) in hedendaagse – vooral grote – ondernemingen daadwerkelijke invloed te geven. Met name door de werkgevers worden de huidige formele en geïnstitutionaliseerde vormen van vertegenwoordigend overleg en medezeggenschap veelal als een belemmering beschouwd voor de noodzakelijke flexibiliteit in de bedrijfsvoering en in de arbeidsrelaties. En hoewel de OR ook in de ogen van veel bestuurders niet direct overbodig is, bestaan toch aarzelingen rond de huidige structurering van de medezeggenschap(sinstituties). De teneur is dat medezeggenschap in veel moderne ondernemingen een keizer zonder veel kleren is geworden. Daar staat tegenover dat ook ondernemingen te vinden zijn die vrijuit

13

experimenteren met een alternatieve vormgeving van de medezeggenschap, of die daartoe een aanzet hebben gegeven met behulp van een systematische bezinning op de bestaande praktijk.

In het voorliggende rapport wordt verslag gedaan van een eerste onderzoek naar de vormgeving van de medezeggenschap in hedendaagse ondernemingen. Omdat precies inzicht ontbreekt in de ontwikkelingspaden in de praktijk van alledag, wordt een verkennende opzet gehanteerd. Startpunt is de veronderstelling dat de ontwikkeling van medezeggenschap voor een groot deel wordt ‘gestuurd’ door contingenties. Aan de ene kant is deze ontwikkeling afhankelijk van bewegingen in de macro-omgeving; aan de andere kant zal de vorm die medezeggenschap aanneemt, afhankelijk zijn van factoren op het microniveau van elke specifieke onderneming. In het voorliggende rapport wordt verslag gedaan van een poging de relaties tussen deze macro- en microcontingenties enerzijds en processen en vormen van medezeggenschap anderzijds in kaart te brengen. Een dergelijke verkenning vraagt om een theoriegestuurde vergelijkende casusaanpak, waarbij (a) uiteenlopende voorbeelden van bedrijven worden geselecteerd om variatie in theoretisch relevant geachte contingenties te garanderen en (b) deze verschillende gevallen vervolgens in detail worden bestudeerd en vergeleken. Een dergelijke verkenning geeft •

een beeld van medezeggenschapsontwikkelingen die zich in de bedrijfspraktijk voordoen,

•

een eerste inzicht in mogelijke relaties tussen contingentiefactoren enerzijds en vormen van medezeggenschap anderzijds, en

•

het fundament waarop grootschalig toetsend vervolgonderzoek kan worden gebouwd.

Eén en ander leidt tot de volgende drieledige centrale vraagstelling van dit onderzoek vanuit een meer beleidsrelevant perspectief:

(1) hoe is de structuur van de medezeggenschap geregeld binnen de diverse organisatievormen die hedendaagse ondernemingen kunnen hebben, (2) welke

14

knelpunten dienen zich hierbij aan en (3) welke verbeteraanbevelingen kunnen hieruit worden gedestilleerd?

We zullen ons afvragen of en hoe de medezeggenschap is ‘meegegroeid’ met en zich heeft aangepast aan de toenemende complexiteit binnen ondernemingen, de nieuwe netwerkachtige ondernemingsconstructies, de grensoverschrijdende geografische spreiding van activiteiten, en de achterliggende institutionele ontwikkelingen in financiële markten en op het gebied van internationale arbeidsverhoudingen.

Het doel van het onderzoek is derhalve om meer inzicht te verschaffen in de diversiteit van de organisatievormen en de betekenis daarvan voor de medezeggenschap(sstructuur). Op basis van dit inzicht kunnen we ook nieuwe ideeën en scenario’s voor de toekomst schetsen. Daarbij kan de betekenis (en beoordeling) van de medezeggenschap(sstructuren) niet los worden gezien van de situatie en context: de ontwikkelingsfase van de onderneming, de eigendomsverhoudingen en governance / aansturing van de onderneming, de mate van internationalisering en de daarmee samenhangende institutionele ontwikkeling op de belangrijkste markten, de geografische spreiding van bedrijfsonderdelen of andere specifieke ondernemingskenmerken, et cetera. Een andere belangrijke invalshoek is de mate van differentiatie. Als gevolg van veranderende eisen vanuit de ‘markt’ en, meer specifiek, de toenemende aandacht voor het maximaliseren van de aandeelhouderswaarde als de centrale ondernemingsdoelstelling, heeft zich de afgelopen jaren binnen ondernemingen een sterke neiging tot differentiatie voorgedaan die de ‘traditionele’ medezeggenschapsstructuren steeds meer onder druk hebben gezet.

Tegelijkertijd lijken management en medewerkers over het algemeen belang te hebben bij doorzichtige en beheersbare verhoudingen, ofwel een zekere coherentie. Dit laatste is met name belangrijk vanwege het toenemende gewicht van het zogenaamde menselijk kapitaal als kritische succesfactor in een meer en meer op kennisontwikkeling gebaseerde economie (zie ook het EZ-rapport Pieken in de Delta van 2004 en later). Kenmerkend voor de huidige economische en institutionele

15

verhoudingen is de spanning tussen enerzijds de toenemende invloed van financiële markten en financiële stakeholders (vooral aandeelhouders en, in mindere mate, banken), daar waar het de zeggenschapsverhoudingen in de ondernemingen betreft, en anderzijds het toenemende belang van het menselijk kapitaal als de motor van de kenniseconomie (zie ook Zingales, 2000). Het is met name in dat spanningsveld dat nieuwe medezeggenschapsstructuren zich dienen te ontwikkelen.

De onderhavige studie betreft een kwalitatief empirisch onderzoek naar de relatie tussen hedendaagse ondernemingsvormen enerzijds en de huidige en gewenste medezeggenschapsconstructies anderzijds, rekening houdend met de institutionele en economische context, alsmede de verwachte spanning tussen de krachten van differentiatie aan de ene kant en de behoefte aan een zekere coherentie aan de andere kant. In het navolgende schema staat de centrale gedachtegang van het onderzoek schetsmatig samengevat. De onderliggende logica kan grofweg worden weergegeven in drie stappen: 1. De context is in beweging ten gevolge van macro-ontwikkelingen in de wijdere bedrijfsomgeving. In deze context springen vooral de verdergaande processen van digitalisering en globalisering in het oog. 2. De consequentie daarvan is dat organisaties meebewegen. Digitalisering geeft de mogelijkheid netwerkachtige structuren in het leven te roepen. Globalisering gaat gepaard met internationalisering van het bedrijfsleven. 3. Ten gevolge van netwerkvorming en internationalisering verdwijnt in veel ondernemingen het traditionele anker van medezeggenschap. De sleutelvraag is welke gevolgen de toenemende spanning tussen de behoefte aan differentiatie aan de ene kant en coherentie aan de andere kant heeft voor de medezeggenschap.

16

Differentiatie Context

Ondernemingsvormen (een typologie)

Huidige/gewenste MZ-structuren

Coherentie MZ = medezeggenschap.

In de navolgende verslaglegging wordt deze logica verder uitgewerkt. In de paragrafen 2 tot en met 4 ligt de nadruk op de theorie, terwijl in de paragrafen 5 en 6 vooral de praktijk in beeld komt. Ons theoretisch startpunt is de zogenoemde contingentiebenadering, waarin wordt gesteld dat interne organisatiekenmerken (paragraaf 3) op specifieke wijze moeten aansluiten bij externe omgevingsfactoren (paragraaf 2) met het oogmerk bovengemiddelde organisatieprestaties te borgen. De bijdrage die hier wordt geleverd, is dat wij aan deze algemene contingentielogica het element van medezeggenschap toevoegen (paragraaf 4). Onze empirische methodologie is gebaseerd op de vergelijking van een reeks concrete gevallen (paragraaf 5). Hier bestaat onze bijdrage uit een eerste veldverkenning van ontwikkelingen in het domein van medezeggenschap op het micro-niveau van concrete organisaties in het licht van moderne ontwikkelingen in de macro-omgeving. De confrontatie van theorie en praktijk geeft aanleiding tot enkele verkennende bespiegelingen in de sfeer van mogelijk vervolgonderzoek en denkbare beleidsimplicaties. Hieraan zijn een deel van paragraaf 6 alsmede de slotparagraaf 7 gewijd.

17

18

2. De macro-analyse: de externe krachten van zeggenschap 2.1 De ontwikkelingen in de strategische context en de implicaties voor de organisatiecontext Strategie en structuur zijn keuzevariabelen die bedrijven zelf invullen. Het succes van dergelijke keuzes wordt ten principale bepaald door de afstemming met de relevante bedrijfsomgeving. Het startpunt van een contingentie-analyse is daarom een taxatie van (ontwikkelingen in) de omgeving. In figuur 1 worden de voor dit onderzoek relevante omgevingsfactoren (drivers) nader beschouwd.

Figuur 1: Omgevingsvariabelen en organisatievormen

Macro-ontwikkelingen

Digitalisering

Globalisering

Meso-effecten

Micro-consequenties

Lagere kosten Informatieverwerking en -opslag

1) Ontwikkeling van flexibele organisatievormen als netwerken, kopstaart ondernemingen, internationale partnerschappen en franchiseverbanden

Internationalisering van bedrijvigheid

(2) Ontwikkeling van de transnationale organisatievormen Liberalisering van de markt

Bron: Barkema & Mannix (2002).

19

Het huidige tijdsgewricht kan grofweg worden samengevat in twee dominante elkaar versterkende omgevingsfactoren, te weten globalisering en digitalisering (die in grote lijn ook andere factoren, zoals bijvoorbeeld individualisering, omvatten). Met het begrip globalisering duiden we op de ontwikkelingen op wereldschaal die zich manifesteren in de vorm van de internationalisering van de bedrijvigheid, de deregulering en liberalisering van markten, de intensivering van economische interacties over de grenzen heen, het verdwijnen van handelsrestricties tussen landen, de mondiale verspreiding van sociaal-economische structuren (zoals aandeelhouderswaarde, rationalisme, industrialisering en bureaucratisering, waarbij tegelijkertijd bestaande culturen en locale zelfbeschikkingsrechten eroderen) en tenslotte de verplaatsing van geografische focus waarbij locaties, afstanden en grenzen hun betekenis verliezen. De huidige globalisering wordt ondersteund en versterkt door de structurele veranderingen in de technologie. In het bijzonder doelen we hier op de digitalisering van de bedrijfsprocessen en technologische vernieuwingen onder invloed van moderne informatie- en communicatietechnologieën. In figuur 1 is geïllustreerd dat deze ontwikkelingen via de resulterende enorme daling van de kosten van informatieopslag en -verwerking de plaats- en tijdgebondenheid van bedrijfs- en communicatieprocessen structureel hebben veranderd. Bij elkaar hebben deze ontwikkelingen geleid tot een intensivering van de nationale en internationale concurrentie, een verkorting van de productlevenscyclus, alsmede een groter beroep op het innovatievermogen en de handelingssnelheid van organisaties.

Om dergelijke ontwikkelingen het hoofd te bieden is de organisatie van de nationale en internationale bedrijvigheid fundamenteel gewijzigd. Ketenactiviteiten kunnen makkelijker geografisch worden gespreid, zowel binnen als tussen ondernemingen, waardoor kostenverschillen beter kunnen worden benut. Een enorme ontwikkeling van mondiale organisatienetwerken is op gang gekomen, in het bijzonder netwerken van ondernemingen, hetgeen onder meer heeft geleid tot het ontstaan van nieuwe ondernemingsvormen als kop-staartondernemingen en internationale partnerschappen. Daarnaast lijkt het erop alsof franchiseorganisaties aan belang hebben gewonnen. Ook binnen multinationale ondernemingen is sprake van een voortdurende ontwikkeling,

20

met krachtige effecten op een grote diversiteit van interne organisatiekenmerken. Verderop zal deze wat abstracte logica worden geïllustreerd aan de hand van de concrete gevallen die in het veldwerk centraal hebben gestaan.

In het algemeen hebben genoemde ontwikkelingen in de strategische omgeving van de ondernemingen tot gevolg dat de beslissingsbevoegdheden over bijvoorbeeld het productieproces in toenemende mate niet langer meer samenvallen met de formele juridische zelfstandigheid van de organisatie. Daar waar de medezeggenschapsstructuren vooral op de juridische afbakening van de organisatie lijken te zijn gebaseerd, bestaat de kans dat de actuele ontwikkelingen in de zeggenschap en de formalisering en vormgeving van de medezeggenschap uit fase kunnen gaan lopen. In concreto kan dit betekenen dat de Nederlandse ORmedezeggenschapsvorm vaak niet meer aansluit bij de plaats waar de werkelijke zeggenschap zich bevindt, elders in de wereld of binnen een ander knooppunt van het netwerk.

2. 2 De ontwikkeling van de institutionele context en de mogelijke implicaties voor de zeggenschap in organisaties De ontwikkeling van medezeggenschap en meer in het algemeen die van de formele zeggenschapstructuren van moderne organisaties ondergaan ook nog langs een tweede weg de invloed van globalisering. De globalisering van de economie impliceert eveneens dat de ontwikkelingen in medezeggenschapstructuren worden beïnvloed door mondiale institutionele ontwikkelingen en verschuivingen in machtsverhoudingen op met name de internationale financiële en arbeidsmarkten. Ten aanzien van de medezeggenschap gaat het vooral om de samenhang met de recente ontwikkelingen op het gebied van de (corporate) governance, bewegingen op internationale (financiële) markten en verschuivingen in internationale arbeidsverhoudingen (zie figuur 2, dat is ontleend aan Aguilera en Jackson, 2003).

21

Figuur 2: Institutionele ontwikkelingen

Context: Globalisering Digitalisering

(Top)management Ideologie & carrièreperspectief

1

Zeggenschap & medezeggenschap

4

2

3

Kapitaal Eigendomsrechten, bedrijfsnetwerken & financiële systemen (aandeelhouderswaarde)

6

5

Arbeid Organisatiegraad, expertiseontwikkeling & directe / indirecte vertegenwoordiging

In figuur 2 is het krachtenveld tussen de drie dominante belanghebbende actoren – kapitaalverschaffers, werknemers en topmanagers – in beeld gebracht in relatie tot de onderliggende voor deze actoren belangrijke institutionele kenmerken. De figuur illustreert dat de ontwikkelingen in onderliggende kenmerken op de kapitaalmarkt, de arbeidsmarkten en de markt voor topmanagers de relatieve betrokkenheid en afhankelijkheid (commitment) van respectievelijk de kapitaalverschaffers, werknemers en topmanagers van de organisaties bepalen. Een hogere commitment vertaalt zich in een groter gewicht dat door de actoren aan het hebben van zeggenschap, c.q. macht, in

22

een organisatie zal worden gehecht. Tegelijkertijd zijn de achterliggende institutionele kenmerken ook van belang voor het sluiten van coalities met als doel de zeggenschap van de deelnemende actoren te vergroten. Als zodanig is figuur 2 een weergave van de institutionele determinanten van de machtsverhoudingen in de moderne organisaties. Juist in de context van deze drie sleutelbelanghebbenden – managers, kapitaalverschaffers en werknemers – hebben zich in de afgelopen decennia grote veranderingen voorgedaan. Daarom staan wij hier wat langer stil bij deze ontwikkelingen.

De institutionele context in relatie tot de (mede)zeggenschap Allereerst moet worden opgemerkt dat verschillende benaderingen van zeggenschap en medezeggenschap bestaan. In deze context is een klassieke tegenstelling die tussen de Angelsaksische benadering enerzijds en het zogenoemde Rijnland-model anderzijds.1 In de meer Angelsaksische benadering domineert ‘het kapitaal’ het (gedrag van) het topmanagement, terwijl in de Europese benadering van oudsher meer tegenmacht (countervailing power) zit bij de board(s)/het topmanagement (in het belang van alle belanghebbende actoren) en over het algemeen meer afstemming plaats vindt met de factor ‘arbeid’ – denk in dit verband bijvoorbeeld ook aan de dubbele doelstelling in de Nederlandse WOR. Hierbij is wel een zekere nuancering van typen ‘kapitaal’ en ‘arbeid’ op zijn plaats. Onder de factor ‘kapitaal’ vallen bijvoorbeeld zowel de meer op de korte termijn gerichte hedge funds (zoals die zich manifesteren bij Stork of ABN AMRO), de private equity-investeerders met vaak wat meer oog voor de toekomst van (de onderdelen van de) onderneming (zoals bij Vendex KBB/Maxeda), alsook de aandeelhouders met een langduriger betrokkenheid bij de onderneming (zoals bijvoorbeeld institutionele beleggers).

Ten aanzien van deze machtsverhoudingen concluderen we dat de voortschrijdende digitalisering en globalisering van het bedrijfsleven belangrijke gevolgen heeft voor de 1

Met deze eenvoudige tegenstelling wordt voorbij gegaan aan veel subtiliteiten. Immers: niet alleen bestaat veel variëteit binnen beide benaderingen (de VS zijn bijvoorbeeld heel anders dan het VK, en in veel opzichten verschilt Nederland van Duitsland), maar daarnaast bestaan nog andere benaderingen (bijvoorbeeld die in China, Japan en Korea). Op deze plaats kan echter met het grovere contrast worden volstaan.

23

relatieve positie van de verschillende belanghebbende actoren in de bedrijven. In het kielzog van de liberalisering op macroniveau zijn op microniveau de bakens verzet in de richting van een versterking van het aandeelhouderwaardedenken. Het economische tijdbesef is van karakter veranderd met de opkomst van deze zogenaamde aandeelhouderwaardemaximalisatiefilosofie. In deze wereld van vooral de aan de beurs genoteerde ondernemingen is het richtsnoer van de onderneming meer ééndimensionaal geworden: het bedrijf is vooral gericht op de maximalisatie van de waarde voor de aandeelhouder in de vorm van stijgende beurskoersen en dito dividenduitkeringen. De huidige ontwikkelingen in de beloningsstructuur illustreren in dit verband dat ook de belangen van het topmanagement in overeenstemming met de aandeelhouderswaardedoelstelling zijn gebracht. Daarmee is de aandeelhouderwaardemode een stokoude filosofie in een modern jasje, die teruggaat tot het gedachtegoed van Adam Smith, Friedrich von Hayek en Milton Friedman. De idee is dat door winstmaximalisatie na te streven ondernemingen via de onzichtbare hand van marktwerking vanzelf zorgen voor maximale welvaart. Het zal duidelijk zijn dat het bovenstaande gedachtegoed belangrijke strategische implicaties voor het bedrijfsleven met zich meebrengt. We zullen deze implicaties onderscheiden in de anorexiastrategie enerzijds en de boulimiastrategie anderzijds (van Witteloostijn, 1999 & 2007a, b)

De anorexiastrategie De onzichtbare hand op de kapitaalmarkten heeft een zichtbare uitwerking op het bedrijfsleven. Met de liberalisering van financiële markten en Westerse economieën is het korte-termijnspel van de beurs dominant geworden. De gemiddelde aandeelhouder, vooral zichtbaar via private equity en hedge funds, is een aandelenhandelaar. Waar het om gaat, is het lange-termijnrendement van de aandelenportefeuille. Deze kan worden gemaximaliseerd door slim op korte termijn met aandelen te schuiven. De gemiddelde aandeelhouder is loyaal aan zijn portefeuille, maar juist niet aan zijn individuele aandelenbezit: bedrijf x of y – dat maakt niet uit, zolang het aandelenportefeuillerendement maar wordt gemaximaliseerd. In de huidige discussie wordt veel heil verwacht van de institutionele belegger. De idee is dat een bank, pensioenfonds of

24

verzekeraar wél geïnteresseerd is in de lange-termijntoekomst van zijn individuele bedrijfsbezittingen. Echter: ook voor de institutionele belegger gaat om het langetermijnrendement van de aandelenportefeuille als geheel. In het beleggerspel is het aandelenbezit in de individuele onderneming x of y slechts één van de vele speelballen. In deze omstandigheden worden bedrijven ertoe gedwongen de korte-termijnhorizon van de beurs over te nemen. De nadruk ligt op het verhogen van de interne efficiëntie: hoe goedkoper, hoe beter. Omdat vooral via personeelsaneringen kostenposities snel kunnen worden verbeterd, is daarmee de anorexiastrategie geboren. Saneringen komen immers direct ten goede van de winstpositie omdat personeel op de balans aan de debetzijde wordt opgevoerd.

De boulimiastrategie Een strategie van permanente efficiëntieverbeteringen is echter niet genoeg. Immers: zonder groei is de weg naar continue aandeelhouderwaardecreatie afgesloten. Groeien kan op twee manieren: extern of intern. Interne groei gaat gepaard met de moeizame en vaak langzame uitbreiding van capaciteiten en volumina. Met externe groei kan goede sier worden gemaakt (denk bijvoorbeeld aan AHOLD ten tijde van de hoogconjunctuur eind jaren negentig van de vorige eeuw). Een acquisitie heeft veel voordelen. Het versnelt de groei. En de beurs houdt ervan, althans op korte termijn. Het biedt tegelijkertijd een aantrekkelijke managementuitdaging. Deze boulimiastrategie impliceert een hyperactief acquisitiebeleid. Snel groter worden kan door andere bedrijven op te kopen. Omdat alle bedrijven hiervan doordrongen zijn, ontstaat een hyperactieve acquisitiemarkt.

De keerzijde De belangrijke keerzijde van de oriëntatie op de korte termijn is dat voor langetermijninvesteringen minder geld en tijd beschikbaar worden gesteld. Onderzoek, ontwikkeling en scholing zijn het kind van de rekening. De noodzaak om de aandeelhouder hogere rendementen voor te schotelen wordt uiteraard vertaald in stijgende interne rendementeisen. De interne lat komt steeds hoger te liggen. Niet alleen worden voortdurend hogere rendementseisen aan interne investeringen gesteld,

25

maar daarnaast moet ook het hogere verdientempo van de beurswereld worden overgenomen. De hogere rendementen moeten in kortere tijd worden gehaald. De tijdnood van de aandeelhouder wordt ook de tijdnood van de onderneming. Het menselijk kapitaal wordt vooral als een kostenpost beschouwd. De moderne werknemer ziet zich voortdurend geconfronteerd met de volgende winstverbeteroperatie. Eerst moet met steeds minder mensen steeds meer worden geproduceerd. Later volgt vaak verkoop of sluiting. Het is de vraag of ondernemingen die blijven vasthouden aan de meer Europese benadering van ‘evenwichtige belangenbehartiging’, zich staande weten te houden tegen bovengenoemde Angelsaksische (aandeelhouders)druk. De recente uitspraak van de Ondernemingskamer inzake Stork bewijst hoezeer in ons land wordt gezocht naar een nieuwe balans tussen (het toegeven aan) een grotere aandeelhoudersinvloed (ook op basis van de gewijzigde structuurregeling in 2004) enerzijds en (het in zekere zin vasthouden aan) de meer Europese benadering anderzijds.

Langzamerhand worden de onrust en onvrede meer en meer hoorbaar. Ook in politieke kringen ontstaat beweging. Werkt de geprivatiseerde NS beter dan de voormalige staatsonderneming? Zijn Essent en Nuon door de liberalisering van de energiemarkt klantvriendelijker geworden en zou een fusie tussen beide bedrijven profijtelijk zijn voor alle belanghebbenden? Is het prettig jaarlijks de zorgverzekering kritisch tegen het licht te houden? Joop Wijn voelde zich ongemakkelijk bij de opkomst van ‘sprinkhanen’. Angela Merkel vindt het tijd voor een Europees debat over de rol van dergelijke financiers. Oppercommissaris Aad Jacobs doet zijn beklag. De commissie Frijns heeft inmiddels enkele aanvullingen op de Code Tabaksblat geformuleerd. De Nederlandse Vereniging voor Participatiemaatschappijen heeft recentelijk een gedragscode gelanceerd. Het Stork-management heeft de weg naar de rechtszaal gevonden. Hetzelfde geldt voor de Vereniging van Effectenbezitters (VEB) in de overnamestrijd rond ABN AMRO. Het is in deze institutionele en maatschappelijke context dat medezeggenschap op zoek is naar herpositionering.2 2

Een interessante vraag is in hoeverre deze analyse zich uitstrekt tot andere dan beursgenoteerde ondernemingen. Voor een deel wordt deze vraag beantwoord in het voorliggende onderzoekverslag. In Van Witteloostuijn (1999) wordt gewezen op allerlei processen van ‘isomorfisme’, die ertoe leiden dat

26

gewoonten van en praktijken in het dominante grootbedrijf op grote schaal worden geïmiteerd in alle lagen van de economie (inclusief de overheid: zie daarover REA, 2007). Een voorbeeld daarvan is ketenisomorfisme. Dat wil zeggen: de grote ondernemingen leggen allerlei praktijken op aan kleinere leveranciers.

27

28

3. De microanalyse: de interne krachten van zeggenschap 3.1 Inleiding Organisaties kunnen worden gekarakteriseerd als collectieven van individuen, die door de uitoefening van meer of minder samenhangende taken proberen meerdere individuele en gedeelde doelstellingen te realiseren. Het realiseren van deze doelstellingen wordt in belangrijke mate bepaald door de mate waarin dergelijke collectieven anticiperen en reageren op de kenmerken van en de dynamiek in de relevante strategische en institutionele context. Dat kan worden beschreven met behulp van een beperkt aantal externe contextvariabelen. Hier is het vizier vooral gericht op het tweetal dat kan worden aangeduid met de concepten globalisering en digitalisering. Deze contextvariabelen hebben wij kort in de vorige paragraaf besproken. In deze paragraaf willen we meer in bijzonder ingaan op de structurering van organisaties, te weten de formele structuur van rollen en verantwoordelijkheden behorende bij de structurering van de taakuitoefening, zowel binnen als tussen organisaties, alsmede organisatiekenmerken in het informele domein. Het resultaat van deze oefening is een typologie van organisatieconfiguraties die wij verderop vervolgens kunnen koppelen aan vormen van medezeggenschap.

Op deze manier bouwen wij een theoretisch raamwerk dat past binnen de zogenaamde contingentietraditie, waarvan de wortels liggen in de jaren zestig van de vorige eeuw (voor een overzicht verwijzen wij naar Parker en Van Witteloostuijn, 2007a, b). In deze benadering wordt gezocht naar een zogenaamde ‘fit’ tussen externe omgevingsfactoren enerzijds en interne organisatiekenmerken anderzijds. Het argument is tweeledig. In de eerste plaats liggen zonder ‘fit’ bovengemiddelde organisatieprestaties buiten bereik. In de tweede plaats zal de organisatie in het geval van een ‘misfit’ de balans moeten herstellen via gerichte organisatieveranderingen. Als bijvoorbeeld de omgeving dynamischer wordt, zal een organisatie met centrale en rigide structuren moeten overstappen op decentrale en flexibele alternatieven omwille van het behoud van haar concurrentiepositie. In het voorliggende onderzoekverslag werken wij deze algemene logica verder uit in de richting van vormen van medezeggenschap. Voordat wij daaraan

29

toekomen, moet in deze paragraaf eerste de welbekende ‘medezeggenschaploze’ organisatieconfiguratietypologie kort worden geïntroduceerd.

3.2 De formele organisatiestructuur Met de formele structuur van een organisatie worden als vanouds de verschillende rollen, verantwoordelijkheden en rapportagelijnen in een organisatie beschreven. Het organisatieontwerp is een belangrijke bron van de concurrentiekracht van een organisatie, met name met betrekking tot het vormgeven van kenniscreatie en – ontwikkeling. De veronachtzaming van de formele structuur in het licht van de omgevingsdynamiek kan een belangrijke belemmering vormen voor haar succes en voortbestaan. Immers: formele structuren en verantwoordelijkheidslijnen definiëren communicatiepatronen en kennisuitwisseling. Tevens worden met de formele structuur de carrièrelijnen min of meer vastgelegd. Aldus is de formele structuur medebepalend voor de identiteit, de werking en het welslagen van de organisatie.

Vanuit de organisatietheorie is de volgende typologie van formele organisatievormen bekend. In min of meer chronologische volgorde van ontwikkeling kennen we de functionele en de divisiestructuur, de holding company, de matrixorganisatie, de transnationale organisatie, de teamorganisatie en de projectstructuur. We zullen een aantal relevante aspecten kort belichten. In de eerste plaats zijn de genoemde organisatietypen ontwikkeld in relatie tot de complexiteit en de dynamiek van de strategische omgeving. De gedachte is dat naarmate de diversiteit en de dynamiek van de omgeving toenemen, de mogelijkheden voor centrale sturing en coördinatie geringer worden.Tegelijkertijd neemt de noodzaak van een geïntegreerde benadering van de taakuitoefening toe en worden de snelheid, directheid en tijdelijkheid van de besluitvorming belangrijker. Vanuit deze perspectieven kunnen we in figuur 3 de verschillende voor- en nadelen van de voor ons onderzoek relevante formele organisatiestructuren aangeven.

30

Figuur 3: Voor- en nadelen van formele organisatiestructuren Uitdaging/Organisatiestructuur Functioneel Divisie Holding Matrix Transnationaal Controle XXX XX Verandering X XX Kenniscreatie XX X Globalisering X XX Bron: Johnson, Scholes en Whittington (2005). X = nadeel; XX = neutraal; XXX = voordeel.

X XXX X XX

X XXX XXX XXX

XX XXX XXX XXX

Uit figuur 3 valt af te lezen dat in de functionele organisatiestructuur de mogelijkheden voor controle en beheersing berusten bij de top van de organisatie: via een heldere afbakening van functionele verantwoordelijkheden en veel mogelijkheden om langs de lijnen van het functionele specialisme in organisatie te groeien. Het belangrijkste nadeel is de beperkte mogelijkheid om in te spelen op veranderingen. De divisiestructuur biedt meer mogelijkheden om aan te sluiten bij de diversiteit van de omgeving doordat bevoegdheden kunnen worden gedelegeerd aan de strategische business units. Daarmee worden de flexibiliteit en de diversiteit van de organisatie vergroot. Tegelijkertijd ontstaan echter inefficiënties vanwege de duplicatie van taken in en de gebrekkige coördinatie tussen de eenheden. De holding company is eigenlijk niet meer dan een investeringsmaatschappij, waarbinnen naar believen onderdelen kunnen worden toegevoegd en verwijderd. Matrixorganisaties proberen de kwaliteiten van verschillende structurele dimensies te combineren, bijvoorbeeld door een indeling conform productdimensies te koppelen aan die langs geografische en functionele dimensies. De flexibiliteit wordt in het algemeen groter, maar de coördinatie en controle verlopen door de combinatie van horizontale en verticale besluitvormingsbevoegdheden doorgaans een stuk moeilijker.

De transnationale organisatie is het organisatorische antwoord op de internationalisering van de bedrijvigheid. Deze organisatiestructuur is specifiek gericht op de spanning tussen mondiale en locale context, die zo kenmerkend is voor de activiteiten van multinationale ondernemingen. De transnationale organisatie is de vertaling van de twee generieke multinationale strategieën, de multinationale

31

(multidomestic) en de mondiale (global) strategie, in de multinationale organisatiestructuur. In figuur 4 vatten wij deze nadere typologie samen.

Figuur 4: Generieke organisatievormen van multinationale ondernemingen

Local responsiveness

Laag Hoog

Global coordination Laag Hoog Internationale Mondiale divisies productdivisies Locale Transnationale dochtervestigingen onderneming

Bron: Bartlett en Goshal (1989).

Een veelgehoord argument is dat in de huidige moderne tijden van globalisering de transnationale onderneming aan belang wint. Kenmerkend voor de transnationale organisatie3 zijn: 1. activiteiten (operations) in een groot aantal landen, mogelijk verspreid in alle hoeken en gaten van de wereld. 2. diverse productgroepen (lijnen), met diverse min of meer zelfstandige bedrijfsonderdelen (subsidiaries), ieder mogelijk met een verschillende focus. 3. bedrijfsonderdelen die daar gevestigd zijn waar zij het meest profijtelijk worden geacht voor de organisaties als geheel op grond van lage kosten, toegang tot technologie en/of beschikbaarheid van (menselijk) kapitaal en/of toegang tot consumenten. 4. aparte functionele bedrijfsonderdelen met activiteiten voor de gehele onderneming (marketing, research & development e.d.) op een locatie waar ook ter wereld (zie 3). 5. belangrijke formele en informele interdependenties tussen eenheden om middelen en informatie te delen zonder tussenkomst van de top van de organisatie (interne netwerkstructuur). 6. continue aanpassing van zeggenschapsstructuren aan veranderende omstandigheden via aan- en verkoop van onderdelen, fusies met andere

32

partijen, aan- en uitbesteding, verschuivingen in aandelenbelangen, participatie van nieuwe investeerders, et cetera.

In theorie zijn in de transnationale onderneming de diverse (nationale) bedrijfsonderdelen in hoge mate onafhankelijk en tegelijkertijd een belangrijke bron van kennis voor de gehele organisatie. Veelal ook beogen transnationale ondernemingen ten opzichte van locale of nationale belanghebbenden, zoals klanten en werknemers, coherentie en nationale eenheid uit te stralen. Tegelijkertijd wordt in de vormgeving en structurering van de processen op concernniveau naar verdergaande coördinatie- en schaalvoordelen gezocht. De nationale business units zijn daarbij tevens de dragers, c.q. vestigingsplaatsen, van schaalvoordelen, bijvoorbeeld door de concentratie van primaire en ondersteunende activiteiten in bepaalde landen of regio’s. Niettegenstaande de theorie zijn in de praktijk de locale eenheden maar beperkt autonoom en maar zelden in staat om een sterke tegenmacht vis-à-vis het besliscentrum van de onderneming te vormen. Het besliscentrum van de onderneming stuurt het mondiale netwerk aan door enerzijds de rol en het mandaat van ieder onderdeel (subsidiary) in het multinationale geheel te definiëren en door anderzijds de relaties in het netwerk te stimuleren en te verstevigen. De effectiviteit van de organisatiestructuur van de transnationale onderneming blijkt uit de balans tussen de global efficiency van activiteiten aan de ene kant en de nationale of local responsiveness aan de andere kant, één en ander gecombineerd met een wereldwijd vermogen tot leren (zie verder bijvoorbeeld, Bartlett, Goshal en Beamish, 2006: hoofdstuk 4). Met name het vinden van de balans tussen het management van de decentrale productgroepen en business units enerzijds en centrale staffuncties anderzijds is complex. Dit zoekproces wordt verder nog verder gecompliceerd door geografische afstand, verschillende tijdzones en grenzen van cultuur en taal.

3

Impliciet heeft deze nieuwe organisatievorm betrekking op grotere ondernemingen. Strict genomen kunnen echter ook kleinere bedrijven vergelijkbare kenmerken vertonen, zij het voor een groter deel indirect via deelneming aan grotere netwerkachtige verbanden.

33

3.3 Organisatorische relaties tussen ondernemingen Deze moderne spanning tussen centrale beslismacht en decentrale uitvoering in volatiele transnationale ondernemingen staat symbool voor wat globalisering kan betekenen voor hedendaagse en bedrijven. Natuurlijk: het ene bedrijf heeft hiermee meer te maken dan het andere. Op basis van onze omgevingsanalyse kan echter worden geconstateerd dat meer en meer ondernemingen in het transnationale vaarwater belanden, rechtstreeks via bedrijfsinterne ontwikkelingen of onrechtstreeks via participatie in internationale netwerkverbanden. De consequentie van deze ontwikkeling is tweeledig. In de eerste plaats worden veel besliscentra van moderne ondernemingen ‘losgezongen’ van hun oorspronkelijke nationale context. De wereld is het nieuwe thuisland, en niet natiestaat x of y. In dit verband is het bijvoorbeeld tekenend dat de meerderheid van de aandelen ( ongeveer 80 procent) van AEXgenoteerde ondernemingen in buitenlandse handen zijn, en dat directies van Nederlandse grootbedrijven meer en meer worden bevolkt door buitenlandse topmanagers. In de tweede plaats zijn de besliscentra veel beweeglijker geworden. Aandeelhouders komen en gaan, topmanagers vertrekken weer binnen een paar jaar, bedrijfsonderdelen worden voortdurend gekocht of verkocht, et cetera. Het is de vraag wat deze tweeledige ontwikkeling betekent voor medezeggenschap in een nationale – in casu Nederlandse – context. Hoewel wij hierop verderop uitvoeriger terugkomen, kunnen hier alvast een paar inleidende opmerkingen worden gemaakt die naadloos overlopen in enkele observaties ter zake de tweede majeure macro-ontwikkeling: digitalisering.

Tussen de bestuurlijke top van de organisatie en de eenheden in de organisatie ontstaan verschillende relatiestructuren. Het belang van deze relaties is gelegen in de verschillende gevolgen voor de vormgeving en effectiviteit van de (locale) medezeggenschap, zeker daar waar het multinationale ondernemingen betreft. Voor de locale of nationale medezeggenschap is de locale bestuurder immers de primaire partner in de organisatiestructuur. De macht van deze locale bestuurder bepaalt daarmee mede de invloed van de locale medezeggenschap. Het bestuurlijk mandaat van de nationale onderdelen is dientengevolge medebepalend voor de invloed van nationale

34

medezeggenschapsorganen op de strategische besluitvorming van de multinationale onderneming (Birkinshaw, 1996).

Het mandaat en de autonomie van de nationale concernonderdelen (subsidiaries) worden in formele zin bepaald door de regiestijl van het concern. In de literatuur worden de volgende typologieën onderscheiden. In de eerste plaats wordt in de literatuur de strategische planningstijl onderscheiden – de meest gecentraliseerde besturingsstijl. In de meest extreme vorm impliceert deze stijl dat de totale waardecreatie in de onderneming vanuit de top van de organisatie wordt gepland en georganiseerd. De tegenpool van de strategische planningstijl wordt financiële beheersing genoemd. In dat geval opereren de decentrale eenheden strategisch autonoom binnen de financiële randvoorwaarden die van bovenaf worden opgelegd. In het algemeen wordt de strategische planningstijl geassocieerd met de transnationale onderneming en zijn financiële tegenvoeter met de holding company. Uiteraard bestaan allerlei tussenvarianten en mengvormen. De paradox is dat globalisering tot gevolg lijkt te hebben dat beide vormen van centralisatie – strategische en financiële – vaker optreden. Aan de ene kant worden de strategische besliscentra in internationaliserende ondernemingen ‘statenloos’. Dat houdt tevens in dat verschillen in nationale regelgeving in strategische zin worden gehanteerd: zij spelen een rol bij strategische keuzes ten aanzien (van de vestiging) van concernonderdelen. Aan de andere kant worden deze zelfde ondernemingen geconfronteerd met de dwingende financiële eisen die worden opgelegd vanuit even statenloze financiële markten. Ook in dat verband worden verschillen in nationale regulering onderdeel van keuzes. Zo speelt bijvoorbeeld de nieuwe Nederlandse structuurwetgeving een rol bij de keuze van de juridische ondernemingsvorm van (gedeeltelijk) Nederlandse multinationale ondernemingen.

Naast de vormgeving van de interne relaties betreffende de rollen en de verantwoordelijkheden, ontwikkelen organisaties in een globaliserende samenleving veelvuldig ook relaties met partners buiten de organisatie. De intensivering van de (mondiale) concurrentieverhoudingen maakt het noodzakelijk dat ondernemingen zich

35

voortdurend bezinnen op de kern van hun activiteiten en het bestendigen van een duurzame concurrentiepositie. Activiteiten die niet tot de kern (core business) behoren of die beter elders via de markt dan wel via samenwerking met andere organisaties kunnen worden betrokken, dienen te worden uitbesteed. Tegelijkertijd vindt ook ‘inbesteding’ van leverancier- of klantactiviteiten plaats, bijvoorbeeld daar waar de afnemers maatwerk verlangen of indien sprake is van grote complexiteit van producten. Bij dergelijke beslissingen zijn in principe alle strategische belanghebbenden in beeld – klanten, aanbieders, concurrenten, onderaannemers, et cetera. Dergelijke relaties tussen ondernemingen worden geformaliseerd door processen van verticale en horizontale integratie en desintegratie, van uit- en inbesteding (outsourcing en insourcing) van bedrijfsactiviteiten, en van gezamenlijke ontwikkeling van producten en markten via bijvoorbeeld strategische allianties. Eén en ander leidt tot een meer intense vervlechting van bedrijfsactiviteiten over de formele grenzen van organisaties heen in de vorm van organisatienetwerken. Als min of meer formele voorbeelden van dergelijke samenwerkingsverbanden kunnen we denken aan franchise-organisaties, kop-staartondernemingen en diverse vormen van (internationale) partnerships en joint ventures. Deze ontwikkeling heeft nog weer een andere consequentie voor zeggenschap (en dus ook voor medezeggenschap: zie verderop). Niet alleen gaat globalisering gepaard met ‘statenloze’ en volatiele besliscentra binnen organisaties, maar daarnaast schuift de beslismacht steeds vaker naar netwerken buiten de organisatie. Deze ontwikkeling brengt een complicatie met zich mee: de precieze besliscentra zijn vaak onzichtbaar. Vaak is onduidelijk wie precies wanneer waarover beslisbevoegdheid heeft.

Kortom: de besliscentra worden meer en meer statenloos, volatiel en onzichtbaar. Hiervoor hebben wij deze ontwikkelingen vooral geplaatst in de context van toenemende globalisering. Echter: ook digitalisering speelt een stimulerende rol. Veel van de genoemde ontwikkelingen zijn immers juist mogelijk geworden door digitalisering. Een paar voorbeelden kunnen deze observatie illustreren. De aansturing van decentrale eenheden in alle hoeken en gaten van de wereld vanuit het strategische besliscentrum van een transnationale onderneming is veel gemakkelijker geworden met

36

de komst van moderne informatie- en communicatietechnologieën (ICT). Diezelfde ICT geven financiële belanghebbenden volop mogelijkheden invloed uit te oefenen op hun ‘bezittingen’. Ook kan coördinatie binnen netwerkachtige arrangementen veel eenvoudiger van de grond komen. In zekere zin vormen digitalisering en mondialisering een tandem dat eendrachtig ten grondslag ligt aan de moderne ontwikkelingen in het hedendaagse organisatieleven, inclusief die in de sfeer van zeggenschap en medezeggenschap.

3.4 Configuraties van organisaties In de vorige subparagrafen is vooral aandacht besteed aan de formele organisatiestructuren binnen en tussen ondernemingen. Binnen de formele context worden werkzaamheden eveneens gevormd door informele organisatieprocessen. Dergelijke processen kunnen ook worden gezien als de elementen van de operationele en communicatieve activiteiten van de organisatie, zodat zij daarmee van invloed zijn op de wijze waarop de zeggenschap - en dus de medezeggenschap - gestalte krijgt. De planning van processen en directe supervisie door de top van de organisatie werken doorgaans het beste in een stabiele en relatief eenvoudige strategische omgeving, waarin het mogelijk is de bedrijfsprocessen vergaand te standaardiseren en te budgetteren. In een dergelijke context kan de zeggenschap worden gecentraliseerd en is het topmanagement de natuurlijke partner in het kader van de medezeggenschap. Naarmate de dynamiek, de reikwijdte (scope) en de complexiteit van de bedrijfsactiviteiten groter worden en naarmate het belang van taakspecifieke (intangible) kennis toeneemt, is de sturing van de bedrijfsprocessen meer aangewezen op factoren die de motivatie en mate van zelfsturing van medewerkers kunnen beïnvloeden. De beïnvloeding van de interactie tussen medewerkers, via communicatieve en collaboratieve procedures, wordt belangrijker en effectiever dan de meer functioneel gerichte directe sturing en beheersing door middel van supervisie. Eén en ander gaat doorgaans gepaard met een decentralisatie van de functionele zeggenschap en een grotere directe participatie van medewerkers in de besluitvorming over hun eigen activiteiten. De rol van het management verschuift in de richting van het beïnvloeden van de bedrijfsactiviteiten, alsmede van het creëren en faciliteren van

37

voorwaarden voor ontwikkeling. Leiderschap is meer gericht op het bevorderen van de motivatie, de ontwikkeling van een gedeelde visie en normen omtrent gedrag in de organisatie, het vergroten van de loyaliteit ten opzichte van elkaar en de organisatie, bijvoorbeeld via training en ontwikkeling, en de vorming van professionele netwerken.

Het geheel van de formele en informele structuurelementen van een organisatie wordt aangeduid als de organisatorische configuratie (Mintzberg, 1979). In overeenstemming met deze gedachtegang zijn de voor ons onderzoek belangrijkste elementen van organisatorische configuraties samengevat in de onderstaande tabel.

Tabel 1: Dimensies van organisatorische configuraties Strategische en institutionele context Dynamiek Stabiel

1

2

3

4

5 Veranderlijk

Complexiteit

Eenvoudig

Complex

Concurrentie

Monopoliepositie

Veel concurrenten

Mate van internationalisering Marktscope Productscope Aansturing door financiële markten Afhankelijkheid van aandeelhouders Afhankelijkheid van overige stakeholders

Nationaal Klein Klein Zwak

Internationaal Groot Groot Sterk

Weinig

Groot

Weinig

Groot

Bedrijfstak- en technologische context Technologie / Laag / Weinig automatiseringsgraad technologie Gebruik ICT Weinig Technologische verandering4 Langzaam / Voorspelbaar Inrichting productieproces 5 Functioneel

1 2 3

4 5 Hoog / veel technologie Veel Snel / onvoorspelbaar Productgericht

4

Stabiel: geleidelijke ontwikkeling, waarbij verandering in vereiste product- en processpecificaties kan worden voorzien en gemakkelijk kan worden opgevangen; Veranderlijk: technologische veranderingen gaan sneller, maar zijn nog wel voorspelbaar en kunnen worden opgevangen. Turbulent: extreem snelle product- en procesinnovatie maken dat doorbraken niet te voorspellen zijn.

38

Wijze van voortbrengen6

Enkelstuks / kleine serie Eenvoudig

Proces

Kennis / opleidingsniveau medewerkers

Laag

Hoog

Betrokkenheid/binding

Laag

Hoog

Ontwikkelingsgericht

Laag

Hoog

Complexiteit

Formele organisatiestructuur Topmanagementcontrol Functionele specialisatie Productdiversificatie Geografische spreiding Locale responsiveness Global coordination Organisatielagen Integratie in onderneming Aansturing van de onderdelen Mate van decentralisatie Inrichting processen Routinematig – projectmatig werken

Complex

1

2

3

4

5

Laag Laag Laag Laag Laag Laag Weinig Losse eenheden Weinig Weinig

Hoog Hoog Hoog Hoog Hoog Hoog Veel Geïntegreerd Veel Veel 1

2

3

4

5

Routinematig

Projectmatig

Formalisatie (officiële regels en procedures) Stijl van leidinggeven

Gering

Sterk

Direct

Sturen op resultaat

Weinig

Indirect / Voorwaardenscheppend Veel

Sturen op gedrag

Weinig

Veel

Sturen op kennisdeling en uitwisseling van informatie Gericht op samenwerking

Weinig

Veel

Weinig

Veel

5

De vraag is of de groepering productiemiddelen naar functie is ingedeeld (bijvoorbeeld afdeling boren, afdeling zagen en afdeling betalingsverkeer) of naar product (productiemiddelen zijn gegroepeerd naar product/dienst die vervaardigd moet worden: bijvoorbeeld lijn/hal waarop kasten worden gemaakt en een lijn/hal waarop deuren worden gefabriceerd; alle diensten met betrekking tot cliënt worden door dezelfde persoon (personen) uitgevoerd). 6

1 = kleinserie; enkelstuks; 3 = grote serie/massa; 5 = proces.

39

Mate van verticale communicatie Mate van horizontale communicatie Wijze van besluitvorming

Weinig

Veel

Weinig

Veel

Democratisch / participatief

Autoritair / directief

Kenmerken personeel

1

2

3

4

5

Mate van homogeniteit/diversiteit Kennis/opleidingsniveau

Homogeen

Divers

Laag

Hoog

Gemiddelde leeftijd

Laag

Hoog

Organisatiegraad (vakbonden)

Laag

Hoog

Betrokkenheid / binding en loyaliteit aan bedrijf Veranderingsbereid / ontwikkelingsgericht

Klein

Groot

Laag

Hoog

3.5 Een eerste typologie van ondernemingen Op basis van het voorgaande kunnen we een tweetal relevante organisatorische en institutionele dimensies in ons onderzoek onderscheiden. De eerste dimensie heeft van doen met de mate waarin de besliscentra in Nederland zijn gelocaliseerd (de verticale as in tabel 2). Ons onderzoek richt zich daarbij op internationalisering vanuit een Nederlands perspectief: (a) zelfstandige Nederlandse ondernemingen die (vooral) in Nederland opereren; (b) internationaal opererende Nederlandse ondernemingen; en (c) dochterbedrijven van internationale ondernemingen. De tweede dimensie is gericht op de mate waarin decentrale eenheden (hier: in Nederland) autonoom kunnen opereren dan wel vanuit een centraal besliscentrum worden aangestuurd (de horizontale as in tabel 2). Als hoofdkenmerken nemen wij mee organisaties die (i) hiërarchisch, (b) gedecentraliseerd, (c) gedivisioneerd of (d) netwerkachtig zijn. Uit het voorgaande is overigens duidelijk geworden dat deze dimensies niet onafhankelijk van elkaar zijn.

Als we bij wijze van voorzet proberen de internationaliseringdimensie enerzijds en organisatorische dimensies anderzijds te combineren, dan ontstaat een typologie van in Nederland opererende organisaties. In tabel 2 zijn de hierboven beschreven dimensies

40

gecombineerd met voorbeelden van de Nederlandse ondernemingen die in ons onderzoek onder de loep zijn genomen.

Tabel 2: Een eerste indeling van ondernemingen naar typologie Hiërarchie Decentralisatie Divisionering Nederlandse onderneming Internationaal opererende Nederlandse onderneming -----------------Dochter van internationale onderneming

Gasunie

----------------Ericsson ETM Stora Enso

Schuitema

-----------------HEMA Thomas Cook

Netwerkconstructies

NUON

Pentascope

Philips Electronics

ABN AMRO

-----------------Dyka

----------------Internationale Adviesbureaus (bijvoorbeeld Towers Perrin, PwC en BCG)

Op de keuze van de ondernemingen komen wij verderop terug. Leidraad was om de voor het onderhavige onderzoek relevante variatie te waarborgen binnen de mogelijkheden van het tijdbudget (in casu: twaalf gevallen). Voordat wij op deze en andere empirische kwesties ingaan, moet de traditionele contingentiebenadering en de daarmee geassocieerde organisatietypologie worden aangevuld met het nieuwe element dat centraal staat in ons onderzoek: medezeggenschap.

41

42

4. De mogelijke implicaties voor medezeggenschap

4.1 Inleiding In de bestaande organisatietypologieën die in de internationale literatuur domineren, wordt weinig of geen aandacht besteed aan de rol van (formele) medezeggenschap.7 In deze paragraaf doen wij daarom een poging dit element toe te voegen aan de contingentietheorie van organisaties. Hier past uiteraard bescheidenheid. Theoretische vernieuwing is niet het doel van deze studie. Wij hebben daarom gekozen voor een verkennende aanpak. Dat wil zeggen: op basis van een eerste inventarisatie van de praktijk in de twaalf gevalstudies die wij verderop onder de loep nemen, zullen wij voorzichtige conclusies trekken omtrent de wijze waarop vormen van medezeggenschap8 een plaats zouden kunnen krijgen binnen de internationale wetenschappelijke traditie in de sfeer van de contingentietheorie van organisaties. Vervolgens is verdere concretisering, uitwerking en verfijning nodig in vervolgonderzoek. In de context van het empirische onderzoek waarvan wij hier verslag doen, is deze verkennende aanpak toereikend. In concreto vragen wij ons nu af welke implicaties bovenstaande ontwikkelingen in de zeggenschap voor de medezeggenschap (kunnen) hebben afhankelijk van het type organisatie. Om die vraag te kunnen beantwoorden koppelen wij een inventarisatie van vormen van medezeggenschap aan de organisatietypologie uit de contingentiebenadering, zoals we die voor dit onderzoek in tabel 1 nader hebben gespecificeerd.

Van belang is daarom dat we allereerst het concept van de medezeggenschap nader afbakenen en definiëren, voordat wij een instrument presenteren waarmee wij denken medezeggenschap in ons veldwerk in kaart te kunnen brengen. We kiezen daarbij de volgende vier algemene uitgangspunten, waarbij wij gemakshalve direct aansluiting zoeken bij de Nederlandse WOR-praktijk: 7

De contingentietheoretische literatuur is vooral van Angelsaksische signatuur. Dat kan deze afwezigheid mogelijk verklaren. Immers: formele medezeggenschap in de vorm van OR-achtige structuren, zoals die kenmerkend zijn voor de continentaal-Europese benadering, zijn grotendeels onontgonnen terrein in Angelsaksische landen. 8 Gemakshalve hanteren wij de term ‘vormen’ van medezeggenschap. Deze terminologie mag niet verbloemen dat daarachter een rijkdom aan gedetailleerde processen en praktijken van medezeggenschap schuil gaan. Dat wordt verderop duidelijk.

43

1. Medezeggenschap is een afgeleide van en dient derhalve zo goed mogelijk gekoppeld te zijn aan zeggenschap. Veranderingen in de zeggenschap(sverhoudingen) binnen ondernemingen hebben derhalve gevolgen voor de medezeggenschap (het vraagstuk van de (ont)koppeling). 2. Medezeggenschap is gericht op beleidsbeïnvloeding op het niveau van de ‘onderneming’. Het onderzoek richt zich dan ook in eerste instantie op de medezeggenschap van werknemers via de OR. Van daaruit zal ook gekeken worden naar complementaire dan wel vervangende vormen van werknemersinvloed via bijvoorbeeld de (eigen voordrachtscommissaris in de) Raad van Commissarissen (RvC), de vakbonden of het werkoverleg. 3. Medezeggenschap is een vorm van bedrijfsdemocratisering, waarbij werknemers op basis van een aantal formele bevoegdheden de mogelijkheid krijgen om invloed uit te oefenen op de besluitvorming. 4. Medezeggenschap is niet hetzelfde als, maar ook niet los te zien van •

collectieve belangenbehartiging (in principe door de vakorganisaties),

•

(directe) werknemersparticipatie (functionele betrokkenheid van werknemers ‘in de lijn’), en

•

representatie in toezichthoudende organen (bijvoorbeeld, in de Nederlandse context, via de voordrachtscommissaris in de RvC).

De complexe relatie tussen medezeggenschap enerzijds en de overige vormen van (werknemers)invloed op de besluitvorming in de onderneming anderzijds is in figuur 5 schematisch weergegeven.

44

Figuur 5: Medezeggenschap en de relatie met andere vormen van invloed

Toezichtrepresentatie (voordrachtscommissaris)

Collectieve belangenbehartiging (vakbonden)

Uitwisseling Corporate governance

Onderhandeling Arbeidsverhoudingen

Medezeggenschap (OR)

Overleg Functioneel overleg

Werknemersparticipatie (werkoverleg e.d.)

Op grond van deze figuur komen we tot de volgende onderscheidende kenmerken van medezeggenschap: •

institutioneel overleg op ondernemingsniveau,

•

invloed op de beleidsvorming (bij ‘participatie’ gaat het vooral om invloed op de concretisering en uitvoering van het beleid binnen de onderneming), en

•

gebaseerd op wettelijke mogelijkheden/bevoegdheden.

De OR heeft op basis van de WOR de taak om de werknemers te vertegenwoordigen en overleg te plegen met de ondernemingsleiding in het belang van het goed functioneren van de onderneming ‘in al haar doelstellingen’. Dat betekent onder andere dat de OR meer als overlegpartner dan als concrete belangenbehartiger wordt gezien, ook al kunnen zich op dit terrein enkele verschuivingen voordoen (zoals een wat grotere betrokkenheid van de OR bij de totstandkoming van afspraken over beleid terzake arbeidsvoorwaarden). Bovendien ligt het primaat van het

45

arbeidsvoorwaardenoverleg, ondanks de vele discussies daarover de laatste jaren, nog steeds bij de vakbonden (art. 27.3 en 32.3, WOR).

Wat dat betreft, ligt het niet voor de hand dat de OR zich de komende jaren tot een soort ‘bedrijfsbond’ gaat ontwikkelen (één van de vier genoemde scenario’s in het recente SZW-onderzoek Naar ontwikkelingspaden van medezeggenschap in Nederland). De toekomst van de medezeggenschap kan mogelijk eerder gezocht worden in nieuwe wegen waarlangs (strategische) beleidsbeïnvloeding kan worden bewerkstelligd. Hierop komen wij verderop terug op basis van ons veldwerk en de voorzichtige conclusies die daaruit kunnen worden getrokken. Daarbij zullen wellicht aspecten uit meerdere scenario’s van het eerdere SZW-scenario-onderzoek tegelijkertijd aan de orde zijn. Wat overigens opvalt, is dat bij de ontwikkeling van de WOR en de juridische aanpassingen in de wet nadien weinig rekening is gehouden met de ‘organisatie-ontwikkeling’ en de veranderingen in de typologie van ondernemingen. De WOR is derhalve nog steeds in essentie gebaseerd op het traditionele nationaalNederlandse (hiërarchische) ondernemingsmodel. Juist daarom is het hier voorliggende onderzoek opportuun bij wijze van opstap voor een verdergaande reflectie op de regelgeving rond en praktijk van medezeggenschap in Nederland in een wereld die in beweging is.

In het kader van ons onderzoek zijn nog de volgende actuele en meer specifieke trends in de onderlinge relaties in de Nederlandse context van belang. In de eerste plaats wordt regelmatig opgemerkt dat een verschuiving optreedt in de taakverdeling / samenwerking tussen OR en vakbonden, waarbij de OR niet meer (geheel) buitengesloten is bij het arbeidsvoorwaardenoverleg. In de tweede plaats is in eerder onderzoek (zie bijvoorbeeld Goodijk en Sorge, 2005) geconstateerd dat sprake is van een toenemende delegatie van de meer operationele zaken door de OR aan (nieuwe) vormen van werknemersparticipatie. In de derde plaats kan tenslotte gewezen worden op de – weliswaar nog geringe – toename van contacten en informatie-uitwisseling tussen OR en (voordrachts)commissarissen. Uiteraard zullen wij bij de ontwikkeling

46

van ons instrument en in het veldwerk met deze accentverschuivingen rekening houden.

Een laatste opmerking heeft betrekking op twee varianten van medezeggenschap. De belangrijkste vorm van medezeggenschap is ‘strategische’ medezeggenschap. Daarmee bedoelen we de betrokkenheid van de medewerkers(vertegenwoordigers) bij de strategische besluitvorming op het niveau van de onderneming als geheel (in casu: via medezeggenschap op het niveau van het strategische besliscentrum). Van strategische medezeggenschap is pas sprake indien de OR of andere werknemersorganen betrokken worden bij, en invloed hebben op, de besluitvorming terzake majeure strategische kwesties zoals grensoverschrijdende ontwikkelingen, fusies, samenwerkingsverbanden, reorganisaties, nieuwe investeringen en sociaal beleid. Voor effectieve strategische medezeggenschap is het noodzakelijk dat de (mede)zeggenschap plaats vindt via een positie verworven op het hoogste niveau binnen de onderneming in het kader van de (strategische) beleidscyclus (Goodijk, 1995). De strategische waarde van deze medezeggenschap voor de onderneming kan daarbij bestaan uit het creëren van betrokkenheid bij de onderneming, het benutten van expertises, het verbeteren van de kwaliteit van en het draagvlak voor veranderingen/beslissingen, en het ‘stabiliseren’ van verhoudingen. Deze verdergaande vorm van medezeggenschap moet worden onderscheiden van de meer gelimiteerde variant die zich beperkt tot meepraten over operationele kwesties. Dergelijke operationele medezeggenschap is gelimiteerd tot inspraak inzake de locale uitvoering van elders geformuleerd beleid. 4.2. Dimensies van medezeggenschap(sstructuren) Op basis van deze uitwerking van het concept medezeggenschap kunnen we een instrument ontwikkelen, analoog aan tabel 1, waarmee we binnen een organisatie de vormen van medezeggenschap in kaart kunnen brengen. Het resultaat van een dergelijke exercitie is het uitbreiden van de traditionele organisatietypologie met een aanvullend element: medezeggenschap. Ergo: naast dimensies van organisatorische configuraties kunnen we eveneens dimensies van vormgeving (wijze van structurering) en invulling (wijze van beïnvloeding) van de medezeggenschap onderscheiden. In tabel 3 presenteren we het instrument waarmee we in het veldwerk aan de slag zijn gegaan.

47

Tabel 3: Dimensies van medezeggenschap(sstructuren) Vormgeving/structurering medezeggenschap

1 2 3 4 5

Basis van de medezeggenschap

Centraal

Aantal medezeggenschapsniveaus

Weinig

Veel

Geografische spreiding

Locaal

Internationaal

Afspiegeling personeel

Geen representatie

Bezetting Samenhang

Afstemming met vakorganisaties Relatie met toezichthouders

Decentraal

Geïsoleerde organen

Veel onderlinge samenwerking

Intensief, gestructureerd

Geen contacten

Intensief

Geen contacten

Weinig

Veel

Interacties met participatie

Invulling medezeggenschap/wijze van beïnvloeding Mate van activiteit

Initiërend Creatief

Afwachtend Reactief

Fase van betrokkenheid bij beleid

Vroegtijdig Procesmatig

Laat Bij formele beoordeling

Focus van beïnvloeding

Strategisch Hoofdlijnen

Uitvoering Details

Aard van de inbreng

Inhoudelijk

Procedureel

Opstelling

Regisserend Delegerend

Alles zelf doen

Geen taakverdeling

Taakverdeling Veel projecten

Formeel

Informeel

Mate van kennisdeling

Groot

Klein

Mate van kennisdeling met specialisten

Groot

Klein

Inrichting werkorganisatie

Aard van de relaties

48

Mate van interactie met achterban

Groot

Klein

Strategische netwerkpositie

Sterk

Zwak

Imago en draagvlak management

Goed

Slecht

Imago en draagvlak bij achterban

Goed

Slecht

Taakuitvoering Interne kwaliteitsontwikkeling Kwaliteit overleg met bestuurder

Efficiënt

Weinig efficiënt

Sterk aanwezig

Niet aan de orde

Hoog

Laag

De koppeling van de uitkomsten van inventarisaties met behulp van tabel 1 met die verkregen via tabel 3 geeft een fijnmazige uitwerking van samenhangende organisatietypologieën en dimensies van medezeggenschap.9 Zoals hiervoor reeds is benadrukt, is deze koppeling in de voorliggende studie geen hoofddoel, maar slechts een middel om beter zicht te krijgen op hedendaagse ontwikkelingen op het terrein van medezeggenschap. In deze context is het zinvol, bij wijze van opstapje, vooraf te speculeren over mogelijke verbanden.

4.3 Mogelijke (ont)koppeling medezeggenschap en zeggenschap De eerder beschreven typologie van ondernemingen op basis van ondernemingskenmerken (tabel 1) leverde op dat ondernemingen zich met name onderscheiden in de mate van internationalisering en geografische spreiding aan de ene kant en de wijze van aansturing in termen van de mate van (de)centralisatie aan de andere kant (tabel 2). Het is de vraag of, en zo ja: in hoeverre, de (formele) medezeggenschap nog voldoende gekoppeld is aan/aangesloten is op de verander(en)de 9

In de onderzoekpraktijk is de contingentienadering uitgewerkt in verschillende richtingen, zowel conceptueel als methodologisch (zie Parker en Van Witteloostuijn, 2007a, b). In de context van het voorliggende onderzoekverslag volstaat de opmerking dat onze aanpak impliceert dat wij op basis van veldwerk een eerste beschrijving van mogelijke koppelingen kunnen destilleren zonder (a) een grootschalige dataverzameling met het oogmerk frequentieverdelingen op te stellen en (b) een toets van de effecten van mogelijke ‘fit’- of ‘misfit’-configuraties op organisatieprestaties. Een dergelijke uitwerking vergt vervolgonderzoek.

49

zeggenschap in de moderne bedrijfspraktijk, afhankelijk van de organisatievorm waarbinnen deze medezeggenschap moet opereren. Met behulp van veldonderzoek binnen twaalf gevallen zullen wij een eerste poging doen om deze vraag te beantwoorden. De beantwoording van deze vraag is vooral urgent in het licht van de macro-ontwikkelingen in de sfeer van digitalisering en globalisering. Op grond van theoretische overwegingen valt immers te verwachten dat beide ontwikkelingen de effectiviteit van nationale medezeggenschapsarrangementen zullen ondermijnen. In het veldwerk zullen wij onderzoeken of deze theoretische voorspellingen zich inderdaad in de Nederlandse praktijk van alle dag weerspiegelen, en of zich in reactie hierop alternatieve vormen van medezeggenschap hebben ontwikkeld.

In deze context is het zinvol de Nederlandse WOR kritisch tegen het licht te houden, zodat vooraf onze contingentielogica wordt toegespitst op de specifieke nationale context. In de Nederlandse context lijkt het erop dat de WOR aan de medezeggenschap •

onvoldoende mogelijkheden biedt om de internationale aansturing van divisies en/of locale onderdelen te beïnvloeden (waarbij het trouwens ook de vraag is of de Europese medezeggenschap hiertoe wél reële mogelijkheden biedt).

•

vooral houvast geeft om de concrete beleidsmaatregelen op locaal/operationeel niveau te beïnvloeden (waarbij de ‘strategie’ buiten beeld blijft).

•

weinig concrete instrumenten levert om flexibel betrokken te zijn in ‘organische’ veranderingsprocessen binnen de onderneming (de WOR blijkt trouwens ook niet echt blokkerend te werken bij het zoeken naar nieuwe vormen van betrokkenheid: Goodijk en Sorge, 2005).

Het onderzoek naar de koppeling tussen medezeggenschap en zeggenschap zal dan ook vooral gericht zijn op het beantwoorden van de (deel)vragen over (a) de (on)mogelijkheden van strategische beleidsbeïnvloeding, (b) de eventuele complementaire vormen van betrokkenheid (en ‘ideale combinaties’ van medezeggenschapspraktijken), (c) de effectiviteit van de medezeggenschap in de

50

verschillende bedrijfssituaties, en (d) de succesfactoren die lijken te zijn geassocieerd met effectieve strategische medezeggenschap.

Op basis van de voorgaande theoretische verkenning kunnen we in de eerste plaats verwachten dat globalisering tot gevolg heeft dat de zeggenschap van de ondernemingen omtrent de waardecreatie in toenemende mate buiten de juridische grenzen van de onderneming komt te liggen. In de tweede plaats verwachten we dat ten gevolge van dezelfde mondiale ontwikkelingen de directe participatie op lagere niveaus in de organisaties toeneemt (operationele decentralisatie), maar op hogere niveaus juist afneemt (strategische centralisatie). Eén en ander wordt versterkt door de ontwikkeling van de technologische context, met name wat wij hier digitalisering hebben genoemd, die meer complexe en netwerkachtige besluitvormingsstructuren binnen en tussen ondernemingen mogelijk maakt. Langs deze lijnen ontstaat mogelijk een bestuurlijk vacuüm op het niveau van de onderneming als formele juridische entiteit zelf. Daardoor dreigt het traditionele aangrijpingspunt van de medezeggenschap verloren te gaan en verliest de medezeggenschap zijn strategische relevantie. De medezeggenschap staat als het ware onder druk van ‘wegtrekkende zeggenschap’, enerzijds (de strategische zeggenschap) naar hogere en meer internationale besluitvormingsniveaus en anderzijds (de operationele zeggenschap) naar gedecentraliseerde eenheden, afdelingen en individuele medewerkers (zie bijvoorbeeld ook het SZW-rapport Naar ontwikkelingspaden van medezeggenschap in Nederland). In het veldwerk zullen wij in twaalf gevallen onderzoeken of – en zo ja: in hoeverre – deze verwachting stand houdt in de Nederlandse praktijk van de zeggenschap en de medezeggenschap van alle dag.

51

52

5. De bevindingen van het onderzoek

5.1 Inleiding In deze paragraaf doen we verslag van onze bevindingen terzake de organisatie van zeggenschap en medezeggenschap in een aantal Nederlandse ondernemingen, inclusief niet-juridisch zelfstandige Nederlandse vestigingen van internationale ondernemingen. In tabel 2 staan de twaalf gevallen die hier onder de loep worden genomen, op een rijtje gezet. Bij wijze van verantwoording is over deze selectie het volgende te zeggen. 1. Volledige variatie langs beide dimensies is gewaarborgd, van het hiërarchische model (Gasunie) tot netwerkarrangement (de internationale adviesbureaus) en van een Nederlandse onderneming (Pentascope) tot een dochter van een internationale onderneming (BPF Wapenveld van Stora Enso). 2. Enkele cellen zijn leeg omdat de geïmpliceerde combinatie van dimensies onwaarschijnlijk is, met name een internationaal opererende Nederlandse onderneming conform een hiërarchische model of met een franchise-achtige constructie. 3. Extra ondernemingen zijn opgenomen in de categorie van dochters van nietNederlandse ondernemingen met het oogmerk mogelijk thuislandeffecten te traceren (Zweeds: Ericsson; Fins: Stora Enso; Brits: Maxeda; Belgisch: Dyka; Amerikaans: de internationale adviesbureaus , zoals PwC of Towers Perrin).

De opzet van deze paragraaf is als volgt. In de eerste plaats richten we ons op de bevindingen inzake de ontwikkelingen in de zeggenschap in (dochters van) internationale ondernemingen en Nederlandse ondernemingen die internationaal opereren. Vervolgens besteden we aandacht aan de ontwikkelingen in de nog typisch Nederlandse ondernemingen. Tenslotte zullen we onze onderzoekspijlen richten op wat kan worden aangeduid als meer flexibele samenwerkingsverbanden binnen en tussen organisaties. In bijzonder bedoelen we hiermee franchising, kop-staartondernemingen en (internationale) maatschappen (partnerships). Mede ten gevolge van de opvallende uniformiteit in de organisatie en ontwikkeling van de medezeggenschap in de

53

onderzochte bedrijven stellen we daarna het algemene beeld ten aanzien van de medezeggenschap aan de orde.

We zullen ons in deze paragraaf zoveel mogelijk beperken tot de puntsgewijze weergave van de bevindingen, gerangschikt onder de hoofdcategorieën ‘Instituties’, ‘Technologie’ en ‘Organisatie’; de interpretatie en de mogelijke implicaties stellen we in de volgende paragraaf aan de orde. Daarbij kiezen we ervoor algemene observaties te destilleren waarvan wij vermoeden dat ze, in meerdere of mindere mate, generaliseerbaar zijn. Dat wil zeggen: we zijn niet geïnteresseerd in de specifieke eigenaardigheden van geval x of y, maar in bredere ontwikkelingen waarvan kan worden vermoed dat die zich laten gelden in meerdere organisaties. In het navolgende worden onze twaalf gevallen daarom ook niet één voor één in detail besproken. In plaats daarvan worden gevallen tussen haakjes vermeld om daarmee aan te geven dat de geconstateerde ontwikkeling zich in dat geval heeft gemanifesteerd. Merk tenslotte op dat wij geen oordeel willen vellen over de juistheid of onwenselijkheid van deze of gene praktijk binnen welke casus dan ook. Het gaat ons louter om de feitelijke constatering van hedendaagse ontwikkelingen en praktijken. 5.2 Internationale ondernemingen Instituties De institutionele context is in beweging. Ook in Nederland wordt aan allerlei bedrijfsinstituties gesleuteld. Het symbool daarvan is de Code Tabaksblat en flankerende wetgeving, waarmee Angelsaksische elementen binnen de Nederlandse praktijk worden geïnstitutionaliseerd. Wat betreft de institutionele context van de ondernemingen zijn de volgende twee hoofdontwikkelingen opgevallen: 1. Veel internationale ondernemingen (met name in de Noordwest-Europese context) volgen het Angelsaksische ondernemingsmodel. Locale zelfbeschikkingsrechten nemen af of verdwijnen zelfs, omdat meer en meer macht verschuift naar aandeelhouders (Stora Enso Wapenveld, Thomas Cook Nederland). Ericsson is bijvoorbeeld genoteerd aan de Amerikaanse Nasdaq en volgt dientengevolge de regelgeving van Wall Street. Ook Nederlandse ondernemingen die internationaal opereren (zoals ABN AMRO) en

54

dochterondernemingen binnen internationale verbanden (zoals HEMA binnen Maxeda) raken onder een toenemende Angelsaksische invloed. In veel gevallen werkt deze invloed door op de vormgeving van het bestuursmodel (corporate governance), waarin Angelsaksische elementen (bijvoorbeeld een dominante CEO en een one-tier board) de plaats innemen van Nederlandse (in deze voorbeelden: bestuursvoorzitter als primus inter paris en afzonderlijke RvC). Omdat de Nederlandse OR binnen het Angelsaksische model een wezensvreemd element is, schuift de OR meer en meer naar de marge van de organisatie. 2. Mondiale concurrentie is hevig en neemt nog steeds in kracht toe (ETM, Philips, ABN AMRO, Stora Enso Wapenveld, Thomas Cook Nederland). Veel van de onderzochte internationale ondernemingen ontwikkelen zich van productiebedrijven tot kennisintensieve ondernemingen (bijvoorbeeld Philips Electronics Nederland en ETM, die soms bedrijfsprocessen van klanten gedeeltelijk overnemen). Bij ETM valt op dat ook de technologische voorsprong ten opzichte van de Aziatische concurrenten verdwijnt. Grote klanten stellen hoge eisen aan kosten en kwaliteit (ETM, Stora Enso Wapenveld, Thomas Cook Nederland). Maatwerk en relatiebeheer is voorwaarde voor overleven (ETM). Bedrijven worden sterk vanuit de markt (commercie) gedreven. De regionale commerciële functie is zeer dominant in het strategische denken. De fabricage van producten wordt in toenemende mate uitbesteed aan derden, waarbij bijvoorbeeld onderdelen worden geproduceerd door toeleveranciers (ontwikkeling van kop-staartconstructies: ETM). Daarnaast worden met enige regelmaat Nederlandse vestigingen geslachtofferd in het voortschrijdende proces van consolidatie in de vorm van saneeroperaties (Thomas Cook Nederland) of sluitingen (Stora Enso Wapenveld). In het licht van de eerste constatering is het niet verwonderlijk dat de Nederlandse OR nauwelijks in staat is invloed op deze strategische besluitvorming uit te oefenen. Vaak blijft de rol van de OR uiteindelijk beperkt tot meepraten over de uitvoering en afwikkeling

55

Technologie De huidige processen van globalisering worden ondersteund en versterkt door de structurele veranderingen in de technologie, vooral inzake bedrijfs- en communicatieprocessen. Een drietal voorbeeldbevindingen kan deze brede beweging illustreren. 1. ICT dragen bij aan de inrichting van virtuele organisatie-eenheden (bijvoorbeeld de supranationale beslissingseenheid Market Unit Northern Europe (MUNE) waarvan ETM in Nederland deel uitmaakt). Binnen organisatiestructuren zullen fysieke locaties uiteraard niet verdwijnen, maar worden meer en meer verbanden geïntroduceerd waarbij uiteenlopende locaties worden ondergebracht bij een hiërarchisch hogere virtuele eenheid. Het resultaat is dat het domein van medezeggenschap van de OR op ‘fysieke’ locaties drastisch wordt ingeperkt. 2. De technologische ontwikkeling faciliteert de sturing van de productgroepen via globale en uniforme procedures (templates). De rol van locale vestigingen wordt veelal beperkt tot de uitvoering van taken die van bovenaf worden opgelegd. Veel productievestigingen zijn bijvoorbeeld precies dat, en niet meer: productievestigingen (Stora Enso Wapenveld). Ergens anders worden beslissingen genomen over de productiesamenstelling en –volumina. Vaak loopt marketing en verkoop via andere lijnen. Ook hierdoor wordt de reikwijdte van locale medezeggenschap gereduceerd. 3. Het Internet heeft markten onder druk gezet, en maakt netwerkachtige besluitvormings- en organisatiearrangementen beter mogelijk (Thomas Cook Nederland). Deze ontwikkeling heeft externe en interne consequenties: extern veranderen concurrentieprocessen van karakter; intern worden bedrijfsprocessen aangepast. Vanuit OR-perspectief zijn de consequenties tweeledig. Aan de ene kant ontstaat een reeks van strategische uitdagingen die continue besluitvorming vergen waarbij de OR in meerdere of mindere mate wordt betrokken. Aan de andere kant kan de OR zijn eigen processen, intern en met de achterban, op een andere leest schoeien.

56

De organisatie Een model van transnationaal-achtige organisaties komt veelvuldig voor.10 De terminologie kan uiteenlopen, met begrippen als International Business Line Model, Global Servicing Concept en Value Centers, maar het patroon van consequenties vertoont veel overeenkomsten. De transnationale organisaties van ABN-AMRO Nederland, Philips Electronics Nederland (PEN), Ericsson Telecommunicatie (ETM) en Stora Enso kenmerken zich door een klantdimensie die specifiek is gericht op de spanning tussen de mondiale en locale context en een productdimensie die is gericht op global efficiency. Juridisch gezien is daarentegen sprake van een landenorganisatie, waarbij de nationale eenheden zich richten naar de nationale regelgeving. In het algemeen is sprake van een ‘lichte’ landenmanagementstructuur, met een landenmanager die (uitsluitend nog) verantwoordelijk is voor een zekere samenhang en uniformiteit (van arbeidsvoorwaarden) in het eigen land (ABN AMRO, PEN, ETM, Dyka Tessenderloo, Stora Enso Wapenveld, Thomas Cook Nederland), maar organisatorisch/functioneel vindt de aansturing plaats vanuit (internationale) productgroepen en/of virtuele regionale markteenheden.

In de transnationale onderneming dienen nationale eenheden nog uitsluitend voor coherentie binnen het land, het management van de nationale klanten, de verantwoordelijkheid voor de locatie en het vormgeven aan landelijke juridische regelingen. De strategische aansturing van de activiteiten vindt niet op locaal niveau plaats. De strategische besluitvorming op landenniveau is verwaterd door globalisering van activiteiten, de opkomst van internationale klanten en de dominante positie van productdivisies ten opzichte van de landenorganisaties. De belangrijkste bevindingen op ondernemingsniveau kunnen hier in een twaalftal algemenere observaties worden samengevat.

10

De transnationale organisatie in zuivere vorm is zeldzaam omdat (nog) bijna altijd een herkenbaar thuisland te traceren valt, al was het alleen maar vanwege het belang van de thuismarkt voor het gehele concern. Hoe transnationaal Philips bijvoorbeeld ook opereert, de Nederlandse wortels zijn nog altijd zichtbaar. Daarom gaat het in bijna alle gevallen om transnationaal-achtige modellen, waarbij de mate van transnationaliteit kan variëren van hoger (Philips) naar lager (ABN AMRO). Wij hanteren daarom de adjectieven transnationaal en internationaal als synoniemen.

57

1.

Transnationale ondernemingen hebben activiteiten (operations) in een groot aantal landen (Dyka Tessenderloo, Stora Enso Wapenveld, Thomas Cook Nederland, Philips Electronics Nederland).

2. De organisatie kent diverse productgroepen (lijnen), met elk diverse subsidiaries en regelmatig met verschillende foci (bijvoorbeeld bij Ericsson: Network Services, Segment Services en Multimedia). 3. Vaak wordt gewerkt met wereldwijd verspreide sub-eenheden. Dochters (subsidiaries) worden gevestigd daar waar zij de meeste waarde creëren voor de organisatie als geheel, bijvoorbeeld via locale schaal- en synergie-effecten, aanwezigheid van goedkope arbeid en/of toegang tot complementaire technologie en kennis (Dyka Tessenderloo, Stora Enso Wapenveld). 4. Ook specialistische activiteiten worden ondergebracht op locaties waar zij de meeste waarde creëren (binnen ETM geldt dat bijvoorbeeld voor Shared Services Centre & Corporate R&D). De autonomie van de locale vestiging wordt onder meer bepaald door het belang van de eenheid voor de organisatie als geheel. Naarmate de verschillende activiteiten van de subsidiary meer geïntegreerd zijn met locale/nationale karakteristieken, is de zelfstandige besluitvormingsmacht van de subsidiary groter. Voor Thomas Cook geldt bijvoorbeeld dat de Nederlandse vestiging een unieke locale vakantiemarkt moet bedienen met middelen die landspecifiek zijn, terwijl de papierproductie van Stora Enso Wapenveld evenzogoed elders in Europa kan plaatsvinden. 5. De transnationale onderneming wordt gekenmerkt door belangrijke interdependenties tussen eenheden om middelen (resources) en informatie te delen, zelf op het niveau van subsub-eenheden (bij ETM levert bijvoorbeeld de afdeling Supply & Sourcing aan de gehele Market Unit Northern Europe (MUNE)). De verschillende functionaliteiten worden zoveel mogelijk op het niveau van de gehele onderneming geïntegreerd. Binnen Thomas Cook wordt bijvoorbeeld geïnvesteerd in computerreserveringssystemen die op Europese schaal worden gedeeld. De locale autonomie wordt daarentegen bepaald door de verankering van de bedrijfsactiviteiten in locale kenmerken (omvang van de locale markt, locale technologie, et cetera). Thomas Cook Nederland kent een

58

specifiek reizenaanbod dat wordt getoond in brochures die alleen gericht zijn op de Nederlandse markt. 6. De coördinatie van het gehele concern is complex, en de organisatievorm is aan voortdurende veranderingen onderhevig (ABN AMRO, ETM, Philips, Stora Enso Wapenveld, Thomas Cook Nederland). De druk om wereldwijd regionale effectieve verkooporganisaties of mondiaal efficiënte interne bedrijfsprocessen te creëren is groot (ETM, PEN, ABN AMRO, Thomas Cook). 7. Besluitvorming op nationaal niveau verwatert (PEN, ABN AMRO, ETM, Stora Enso Wapenveld, Thomas Cook Nederland). Het landenmanagement is verantwoordelijk voor nationale klanten en de inrichting van de locatie (ETM, Dyka), of zelfs alleen maar voor productie ten behoeve van een Europese divisie (Stora Enso Wapenveld). Complex is dat de klant en medewerkers één bedrijf verwachten, terwijl de facto de ene activiteit binnen een andere eenheid en op een andere plaats kan geschieden. De papierfabriek van Stora Enso in Wapenveld heeft bijvoorbeeld een landelijk bekende merknaam (‘Berghuizer’), terwijl de verkoop grotendeels is losgekoppeld van de productielocatie in Wapenveld. hetgeen in overeenstemming is met de eerder genoemde strategische planningstijl. 8. Zoals hiervoor is geconstateerd, volgen veel bedrijven de facto, in meer of mindere mate, het Angelsaksische model van bedrijfsbestuur (ETM, ABN AMRO, Stora Enso Wapenveld, Thomas Cook Nederland). Dat kan consequenties hebben voor de aansturing van de organisatie en de werkwijze van het bestuur. Een paar voorbeelden kunnen dat illustreren. In de eerste plaats worden Angelsaksische ondernemingen hiërarchischer (of autoritairder) aangestuurd. In de tweede plaats vormen financiën een belangrijker onderdeel, zodat bijvoorbeeld de positie van de CFO (Chief Financial Officer) in de ondernemingen uiterst belangrijk. Deze en andere kenmerken van het Angelsaksische model impliceren dat de ruimte voor meepraten in het algemeen en de OR in het bijzonder kleiner is. Juist hier is de variatie groot: terwijl de ene onderneming snel Angelsaksischer wordt (ABN AMRO), blijft de andere grotendeels vasthouden aan de oorspronkelijke continentaal-Europese aanpak

59

(Dyka). Deze variatie laat onverlet dat de algemene beweging in Angelsaksische richting vrijwel overal valt te bespeuren. In deze context wordt de persoon van de bestuurder of bestuursvoorzitter cruciaal. De ene bestuurder is in staat de OR constructief bij veranderingen te betrekken (Dyka), terwijl de andere bestuurder / voorzitter vooral in conflict met de OR verkeert. 9. De HR-afdeling is nationaal/locaal gericht (ETM, Stora Enso Wapenveld, Thomas Cook Nederland, Dyka Tessenderloo). Het doel van de HR-functie is het versterken van de coherentie in de vestiging – het bedrijf bij elkaar houden, (medewerkers worden graag betrokken bij één bedrijf). Instrumenten die daarbij vaak genoemd worden, zijn: het hebben van één OR, één CAO. één jobrotatiestelsel, één functiestelsel, en het gebruiken van dezelfde procesmethodieken in de bedrijfsonderdelen. Overigens kan een dergelijke uniformiteit op land- of zelfs locatieniveau haaks staan op de behoefte tot synergetische standaardisering op ondernemingsniveau. Een klassieke spanning in deze context is die terzake (arbeids)kosten. Binnen een transnationale onderneming kan sprake zijn van bedrijfsinterne concurrentie, waarin het kostenniveau van de ene vestiging in land x wordt vergelegen met dat van de andere vestiging in land y. Dergelijke bedrijfsinterne vergelijkingen kunnen verregaande gevolgen hebben. Stora Enso heeft mede daarom besloten de Nederlandse vestiging in Wapenveld te sluiten, zonder dat de locale OR daaraan veel kan doen.11 10. Het personeelsbestand van ondernemingen als PEN, ETM en ABN AMRO verandert in de richting van hoger opgeleid personeel (bijvoorbeeld van CAO-A naar CAO-B plus), dat mondiger en sociaal vaardiger is, losser staat tegenover het bedrijf en makkelijker direct en informeel toegang creëert tot besluitvormingscircuits. Zoals eerdere ervaringen hebben uitgewezen, is het moeilijker voor een OR om zich in een dergelijke omgeving staande te houden omdat het hoger opgeleide personeel minder affiniteit heeft met en minder belang heeft bij collectieve medezeggenschap.

11

Deze spanning staat vaak ook het eendrachtig functioneren van de EOR in de weg omdat belangentegenstellingen een spaak in het medezeggenschapswiel steken. De één z’n dood is de ander z’n brood. De overlevingskansen van de Scandinavische vestigingen van Stora Enso nemen toe ten gevolge de sluiting van de Nederlandse locatie in Wapenveld.

60

11. Het middenmanagement en de jongeren voelen zich minder vertegenwoordigd via de medezeggenschapsorganen. Voor jongeren geldt niet alleen dat zij in een individualistischer ingestelde cultuur zijn opgegroeid, maar ook dat de loyaliteit aan de huidige werkgever (nog) niet sterk is ontwikkeld. Voor het middenmanagement geldt dat zij moeite hebben een balans te vinden tussen loyaliteit naar beneden (het personeel) en trouw naar boven (het hogere management). Het gevolg is dat beide groepen moeilijk te bewegen zijn tot actieve participatie in het OR-circuit, of zelfs tot passieve steun aan bestaande medezeggenschapstructuren. In de OR van Stora Enso Wapenveld en Thomas Cook Nederland zijn jongeren en middenmanagers dan ook niet of nauwelijks vertegenwoordigd. 12. De cultuur van de internationale ondernemingen kent een bepaalde thuislandvertekening (het Belgische Dyka Tessenderloo, het de facto Finse Stora Enso Wapenveld, het Duitse Thomas Cook Nederland). Voor de Nederlandse bestuurders/bedrijven is de navolging van de WOR wellicht meer vanzelfsprekend dan voor de niet-Nederlandse ondernemingen. Ook zijn bestuurders uit het ene land gevoeliger voor de Nederlandse OR-praktijk dan die uit het andere land. Binnen Stora Enso is het bijvoorbeeld mogelijk dat een OR-delegatie van de Nederlandse vestiging in Wapenveld hun standpunt voor de CEO en divisiedirecteur komen verdedigen in het Londense hoofdkantoor. Het zeer onwaarschijnlijk dat een dergelijke luisterend oor ook te vinden is in een Amerikaanse onderneming.

5.3 Nederlandse ondernemingen Instituties Strikt genomen zouden ondernemingen die Nederlands zijn en die voornamelijk op de Nederlandse markt opereren (wat wij hier kortheidshalve ‘Nederlandse’ ondernemingen noemen) een meer eigenwijze koers moeten kunnen varen die verder afstaat van internationale invloeden ten gevolge van globalisering. Per definitie hoeven dergelijke ondernemingen immers minder rekening te houden met invloeden van buitenaf. Dat wil echter niet zeggen dat Nederlandse ondernemingen immuun zijn voor

61

dergelijke invloeden. Immers: ook zij staan bloot aan allerlei processen van ‘isomorfisme’ (Van Witteloostuijn, 1999) in de vorm van bijvoorbeeld Nederlandse regelgeving die zelf internationaliseert, de Angelsaksische gekleurde adviezen van consultants, managers die MBA-achtige opleidingen hebben gevolgd, druk van internationaal opererende klanten en leveranciers e.d. Wat betreft de meer ‘Nederlandse’ ondernemingen (zoals de Gasunie, NUON, Schuitema en Pentascope) willen wij daarom vier opmerkingen maken terzake institutionele ontwikkelingen die desalniettemin lijken op te treden. 1. In algemene zin kan worden geconstateerd dat deze ‘Nederlandse’ ondernemingen over het algemeen een met de internationale ondernemingen vergelijkbare ontwikkeling doormaken. Door de ontwikkelingen op de internationale energiemarkten is bijvoorbeeld de omgevingsdynamiek van de voormalige nutsbedrijven belangrijk groter geworden. Dat brengt met zich mee dat bedrijven als NUON en Gasunie zich opnieuw op in de internationale markt dienen te positioneren. Eén en ander impliceert omvangrijke investeringen, hoge groeiambities, een verdere ontwikkeling van klantgericht denken en een voortgezette verstrekte aandacht voor de kostenontwikkeling. Intern vertaalt deze strategie zich in omvangrijke (cultuur)veranderingsprogramma’s, waarmee vooral in de voetsporen van Angelsaksische voorbeelden wordt getreden. Een uitzondering is Pentascope, dat een eigenwijze koers vaart (zie verderop). 2. Bedrijven als Gasunie en NUON ontwikkelen zich van productie- en transportbedrijven tot kennisintensieve ondernemingen, met alle gevolgen van dien voor de inrichting van bedrijfsprocessen en de samenstelling van het personeelsbestand. Ook hier onderscheiden dergelijke Nederlandse bedrijven zich niet van hun internationale tegenvoeters (zie de relevante observaties die daar zijn gemaakt). Ook hier is Pentascope een uitzondering, omdat dit adviesbureau altijd een kennisgericht bedrijf is geweest. 3. Voor de Gasunie en NUON geldt dat concurrentie en schaalvergroting op internationale energiemarkten toenemen, mede ten gevolge van het Europese en Nederlandse liberaliseringsbeleid terzake. Veelal gaat het om markten met enkele grote spelers. Maatwerk en relatiebeheer is voorwaarde voor overleven

62

in deze nieuwe omgeving. Dergelijke bedrijven worden steeds sterker vanuit de markt (commercie) gedreven. In algemene zin impliceert deze constatering dat een onderscheid tussen drie typen Nederlandse ondernemingen moet worden gemaakt. De eerste categorie betreft Nederlandse ondernemingen die opereren op een Nederlandse markt die niet blootstaat aan internationale invloeden (in de vorm van bijvoorbeeld buitenlandse concurrenten of Europese vrijmaking). Hier gaat het vaak om niet-verhandelbare goederen of taken, zoals allerlei vormen van persoonlijke dienstverlening (van fiscalisten tot kappers). In ons onderzoek is deze categorie buiten beschouwing gebleven. De tweede categorie betreft Nederlandse bedrijven die zelf op de Nederlandse markt (blijven) opereren, maar die wel worden geconfronteerd met internationale krachten. Een voorbeeld daarvan is Pentascope, dat zich richt op de Nederlandse markt maar wel moet concurreren tegen Nederlandse vestigingen van internationale concurrenten (zoals Towers Perrin, PwC, BCG en McKinsey). De derde categorie bestaat uit Nederlandse ondernemingen die opereren op een internationaliserende markt, en daarom zelf vaak ook het internationale pad gaan betreden. De Europese energiemarkt is daarvan een voorbeeld. In het algemeen treedt de eerste categorie het minst in de voetsporen van internationale ondernemingen en de derde het meest, terwijl de tweede groep een tussenpositie inneemt. Het is te verwachten dat deze constatering ook opgaat voor medezeggenschap. 4. Privatiserende bedrijven staan met één been in de markteconomie en met het andere in de collectieve sector. Dat betekent dat de omgeving van dergelijke bedrijven voor een belangrijk deel ook door de politieke besluitvorming wordt bepaald. Daarnaast impliceert privatisering echter per definitie dat de invloeden vanuit de markt, en dus ook die van globalisering (in interactie met digitalisering), aan belang winnen. Hiervan zijn de Gasunie en NUON duidelijke voorbeelden. Stap voor stap gaan deze bedrijven meer en meer lijken op ‘normale’ privébedrijven, zodat ook meer en meer invloeden van buitenaf hun weg binnen deze ondernemingen vinden. Concurrentie wordt scherper, internationalisering is onafwendbaar, kostenefficiëntie en klantenbenadering

63

worden belangrijker, aandeelhouders worden mondiger, het topmanagement verzakelijkt, et cetera. Medezeggenschap en de OR worden gedwongen mee te bewegen. Dat valt niet altijd mee.

Technologie Digitalisering raakt iedereen, en dus ook Nederlandse ondernemingen. Daarom worden Nederlandse bedrijven geconfronteerd met dezelfde ontwikkelingen als internationale ondernemingen. Ook de Gasunie en NUON passen interne bedrijfsprocessen aan; ook binnen Pentascope wordt e-communicatie belangrijker. In het geval van bijvoorbeeld Pentascope, Towers Perrin en PwC betekent dat onder andere dat de fysieke werkplek van de consultant aan belang inboet. Een dergelijke ‘ontlocalisering’ stelt nieuwe uitdagingen aan medezeggenschap.

Organisatie Voorzover Nederlandse ondernemingen zelf internationaliseren, maken zij in het algemeen dezelfde ontwikkeling door als internationale ondernemingen. Binnen de drie gevallen die wij onder de loep hebben genomen, is hiervan (nog) geen sprake. Desalniettemin valt een zevental observaties te noteren. 1. Ook Nederlandse ondernemingen maken ingrijpende veranderingen door,zoals bij NUON de omschakeling van een traditionele intern (op veiligheid en leveringszekerheid) gericht nutsbedrijf naar een commerciële op expansie gerichte speler op een liberaliserende energiemarkt. Ook binnen de Gasunie en Pentascope wordt de organisatie met enige regelmaat op de schop genomen. Dat is geen wonder: ook Nederlandse ondernemingen opereren in een bedrijfsleven waar de behoefte aan (continue) verandering jaar na jaar lijkt toe te nemen (Sorge en Van Witteoostuijn, 2004). Deze algemene ontwikkeling impliceert dat medezeggenschap vrijwel voortdurend op de proef wordt gesteld. In vrijwel alle ondernemingen is het verandertempo opgevoerd, met als gevolg dat de medezeggenschapsorganen met drukker gevulde agenda’s worden geconfronteerd.

64

2. De doelstellingen van de ondernemingen worden in interactie tussen het topmanagement (vaak de CEO) en de afzonderlijke business units bepaald. De mate van centralisatie en decentralisatie kan sterk verschillen, mede afhankelijk van organisatiekenmerken (zoals omvang) en ontwikkelingen in de omgeving (zoals dynamiek). Nederlandse ondernemingen zijn in het algemeen kleiner en minder complex, terwijl de Nederlandse markt minder dynamisch is dan de internationale. Ten gevolge daarvan is de neiging tot centralisme dominanter. Nederlandse ondernemingen die echter worden geconfronteerd met veranderingen, zouden zich moeten aanpassen. Dat is lang niet altijd het geval. Opvallend is dat de overleglijnen bij de Gasunie bijvoorbeeld nog nauwelijks bilateraal zijn (geen netwerkorganisatie). De hoofdlijnen van de strategie worden centraal bepaald. De operationele aangelegenheden worden op niveau van de eenheid besproken. In mindere mate geldt hetzelfde voor NUON. Echter: in de internationaliserende energiemarkt is decentralisatie meer op zijn plaats. Dat kan ook gevolgen hebben voor de vorm van medezeggenschap. 3. In het licht van de veranderstrategie is HR-functie gericht op versterking van de coherentie en het ‘oplijnen’ van het bedrijf voor deze veranderingen. In deze context draagt de OR bij aan de versterking van het draagvlak voor verandering, aan kennis omtrent specifieke arbeidsverhoudingen in de onderdelen en aan zorgvuldigheid bij het implementeren van veranderingen. Juist in tijden van (grote) verandering is goed functionerende medezeggenschap van eminent belang. Dat vraagt veel van het management én het personeel. Bestuur en OR moeten elkaar zien te vinden zodanig dat de nieuwe koers in de juiste richting gaat, en dat de implementatie van de benodigde veranderingen soepel verloopt. Dat is geen sinecure. Het gevaar bestaat dat het topmanagement via verdere centralisatie en hiërarchisering de touwtjes strakker aantrekt, terwijl het personeel en de OR – mede in reactie hierop – de hakken in het zand zetten. Juist in tijden van verandering heeft de onderneming baat bij medezeggenschap dat de ruimte krijgt, en dat meevernieuwt met de rest van de organisatie. Vooralsnog is daar binnen de Gasunie noch NUON zicht op.

65

4. Het personeelsbestand van de Gasunie en NUON verandert geleidelijk in de richting van hoger opgeleid personeel, dat mondiger en sociaal vaardiger is en dat makkelijker direct en informeel toegang creëert tot besluitvormingscircuits. Tegelijkertijd is op de werkvloer sprake van vergrijzing. De loyaliteit onder met name de oudere medewerkers is hoog. Zowel het hogere kennisniveau als de hogere leeftijd vergt het één en ander van de wijze waarop medezeggenschap wordt vormgegeven. In algemene zin verlangen hoger opgeleide en oudere werknemers meer (professionele) autonomie, en dus minder autocratie en centralisme. Deze constatering versterkt de voorgaande conclusie terzake de noodzaak van decentralisatie en vernieuwing van medezeggenschap. Binnen Pentascope is deze behoefte vanaf het begin groot geweest, hoewel ook daar de gemiddelde leeftijd oploopt. Mede daarom wordt binnen Pentascope momenteel gewerkt aan een vernieuwing van de medezeggenschap die sterk afwijkt van wat traditioneel gebruikelijk is in OR-land (zie verderop). 5. De affiniteit van het management met de technische aspecten van de dienstverlening verandert geleidelijk in de richting van een meer commerciële en marktgerichte focus. Ook deze ontwikkeling is niet direct typisch vor Nederlandse ondernemingen, maar voltrekt zich in brede zin in het Nederlandse organisatielandschap. De professionalisering van het management heeft een schaduwzijde: de kans op en kloof tussen het procesgeoriënteerde management enerzijds en de vakinhoudelijke werknemer anderzijds wordt groter. Ook dat vraagt om een versterking van de medezeggenschap. Niet alleen wordt daarmee de vakinhoudelijke kennis op de werkvloer aangeboord, maar daarnaast vergroot dat de betrokkenheid, loyaliteit en motivatie van de professionele medewerker. Ten gevolge van de professionalisering van het management binnen de Gasunie en NUON zal in de toekomst deze valkuil moeten worden vermeden. Pentascope is weer een ander geval omdat het topmanagement (a) oprichter en mede-eigenaar is en (b) functioneert als meewerkende ‘voormannen’. 6. Het (midden- en hoger) management en de jongeren voelen zich minder vertegenwoordigd via de medezeggenschapsorganen. In deze context zijn

66

Nederlandse bedrijven als de Gasunie en NUON niet anders dan hun internationale tegenvoeters. Pentascope is een jonge organisatie met veel kenniswerkers. Mede daarom is binnen Pentascope gekozen voor een ander model van medezeggenschap dat veel verder gaat dan de WOR. In zekere zin zijn alle medewerkers OR-lid en mede-eigenaar. 7. Bij het realiseren van de verandertrajecten in de organisatie is de persoon van de voorzitter van de Raad van Bestuur of de bestuurder van doorslaggevend belang. Ook daarin verschillen Nederlandse ondernemingen niet per se van internationale bedrijven. Een belangrijk verschil is wel dat Nederlandse ondernemingen makkelijker kunnen kiezen voor een eigenwijze koers omdat geen rekening hoeft te worden gehouden met internationale invloeden. Hiervan is Pentascope bij uitstek een sprekend voorbeeld. De personen van de oprichters / eigenaren zijn van doorslaggevend belang geweest bij de vormgeving van medezeggenschap. Mede geïnspireerd door idealistische overwegingen is een speurtocht naar een nieuwe organisatievorm op gang gekomen waarin meer recht wordt gedaan aan de medewerker als sleutelproductiefactor. Dat leidt tot experimenten met vormen van medezeggenschap en mede-eigendom die ver buiten de oevers van de WOR treden. Momenteel is binnen Pentascope een vervolgstap in deze speurtocht gezet. De centrale gedachte is dat iedere medewerker medezeggenschap en het recht van voorstel heeft in een consentgerichte beslisstructuur.

5.4 Netwerkachtige organisatievormen Naast de internationale dimensie is die terzake de besluitvormingstructuren van belang (tabel 2). Ondernemingen kunnen zich, afhankelijk van de relatieve sterkten en zwakten, op verschillende onderdelen van de creatieketen van diensten of producten concentreren. Vervolgens kunnen zij in samenwerking met andere organisaties in netwerkachtige arrangement en de verschillende onderdelen bundelen tot een eindproduct. Benetton en Nike zijn goed in ontwerp, marketing en verkoop. Het produceren van de producten wordt verzorgd door andere organisaties. Een ander voorbeeld zijn franchise-organisaties zoals DA-drogisterijen of HEMA-winkels.

67

Franchising is een vorm van bedrijfsvoering waarbij de centrale onderneming – de franchisegever – onder bepaalde condities diensten verleent aan zelfstandige ondernemers – de franchisenemers: onderdelen die tot het franchisenetwerk van de franchisegever horen, maar die autonoom functioneren. We kunnen constateren dat ondernemingen zoals HEMA, Schuitema en Thomas Cook Nederland steeds meer werken volgens de franchise-formule. Binnen HEMA is bijvoorbeeld sprake van een tamelijk centrale aansturing, met op het hoofdkantoor veel aandacht voor innovatie en productontwikkeling. Ten aanzien van de uitvoering ligt de nadruk op franchising (inmiddels is circa 50 procent van de HEMA-winkels een franchise-onderneming). De franchisewinkeliers van HEMA kunnen tegen betaling gebruik maken van de ervaring, de naam en het merk van de franchisegever.

Meer in het algemeen kan worden geconstateerd dat kenmerkend voor de ontwikkelingen in het Nederlandse (en Westerse) bedrijfsleven is dat waar in het verleden veel aandacht was voor het middenstuk van de waardeketen (productontwikkeling, verkoop en productie), die aandacht verschuift naar de voorkant van de keten (service, kennis van klanten en klantwensen) én naar de achterkant van de keten (kennis- en productontwikkeling, ontwerp, integratie e.d). Het resultaat zijn zogenaamde ‘kop-staartmodellen’. Dit betekent ook een groter belang dan voorheen van creatieve en kennisintensieve activiteiten, waarbij de productie van onderdelen, casco’s en/of sub-assemblages aan derden wordt uitbesteed. Deze derden zijn vaak elders in de wereld gelocaliseerd, vooral in lage-lonenlanden. Het ontstaan van kopstaartmodellen is derhalve ook verbonden met het proces van globalisering. Ook digitalisering heeft een flinke steen bijgedragen omdat moderne ICT afstemming en coördinatie mogelijk maken.

Dergelijke processen van in- en uitbesteding (in- en outsourcing) zorgen voor voortdurende veranderingen van de bedrijfsprocessen in de centrale onderneming en in de interactie met leverende en afnemende bedrijven in het netwerk. Vaak bestaat het netwerk uit zelfstandige ondernemingen in dezelfde bedrijfskolom. Veel van de reisbureaus van Thomas Cook Nederland zijn bijvoorbeeld zelfstandige

68

ondernemingen. Hetzelfde geldt voor internationale adviesbureaus, als bijvoorbeeld PwC. Regelmatig gaat het ook om nauwe samenwerking tussen ondernemingen uit verschillende bedrijfstakken. Philips heeft bijvoorbeeld samen met Douwe Egberts gewerkt aan het succesvolle Senseo-koffiezetapparaat (Philips) in combinatie met koffiepads (Douwe Egberts). In weer andere gevallen is het netwerk in handen van de centrale onderneming die verticaal – achterwaarts en/of voorwaarts – is geïntegreerd. Stora Enso bezit bijvoorbeeld pulpplantages, papierfabrieken (zoals in Wapenveld) en papiergroothandelaren.

De vraag is wat dergelijke netwerkachtige arrangementen betekenen voor medezeggenschap in het algemeen. In deze paragraaf concentreren wij ons bij de beantwoording van die vraag op de twee categorieën organisatievormen waarbinnen de autonomie van de afzonderlijke eenheden – in ieder geval op papier – het verst is doorgezet: de franchise- en netwerkvormen (zie tabel 2). De andere vormen kunnen hier verder buiten beschouwing blijven omdat zij of hiervoor zijn besproken (met name in het licht van de internationalisering van ondernemingen) of omdat het kopstaartconstructies betreft waarbij ten gevolge van uitbesteding een deel van de medezeggenschap simpelweg uit beeld verdwijnt. Vijf observaties zijn vooral het vermelden waard.12 1. In de (autonome) filialen van franchisegevers (HEMA, Schuitema, Thomas Cook Nederland) hebben veel of zelfs de meeste medewerkers korte flexibele dienstverbanden. Medezeggenschap van dergelijk personeel is in het algemeen zwak ontwikkeld of volledig afwezig. Daarnaast zijn deze eenheden vaak klein genoeg om niet onder de WOR te vallen. In dat geval is van de instelling van een OR in het geheel geen sprake. Dat geldt bijvoorbeeld voor veel van de reisbureaus van Thomas Cook Nederland. 2. De autonomie van de franchisebedrijven binnen het totale verband van de onderneming heeft evidente consequenties voor de (mede)zeggenschap. Daar waar het hoofdbedrijf een gelaagde medezeggenschapsstructuur heeft – dat wil zeggen: een overkoepelende OR en verschillende locale OR-en (kiesgroepen in 12

Hier is het onderscheid tussen instituties, technologie en organisatie niet zinvol genoeg.

69

de verschillende activiteiten), zoals in het geval van HEMA – hebben de franchise-eenheden geen OR. Bij HEMA hebben de franchisewinkels dus geen eigen OR en worden deze medewerkers niet vertegenwoordigd. door de (gemeenschappelijke) OR-filialen van de HEMA-winkels. 3. Bij Schuitema, met eveneens met een gelaagde (COR/OR)medezeggenschapsstructuur, wordt ook gewerkt met de franchiseconstructie. Naast ongeveer tachtig eigen winkels, georganiseerd binnen het Schuitema Winkelbedrijf (met een eigen OR), bezit de onderneming meer dan 400 franchisefilialen zonder vorm van formele medezeggenschap. Binnen Schuitema bestaat wel een overlegstructuur tussen Schuitema als groothandel en de franchisewinkels in de vorm van een Vereniging van Ondernemers, met een hoofdbestuur, gewestelijke besturen en clusterbijeenkomsten. De medewerkers van de franchisefilialen (met veel deeltijders) worden echter niet vertegenwoordigd door de medezeggenschap van Schuitema. De situatie bij Thomas Cook Nederland is vergelijkbaar: een OR voor de eigen reisbureaus als groep en geen OR binnen de franchisefilialen. Wel probeert de medezeggenschap bij Schuitema zelf te stimuleren dat in de (grotere) franchisewinkels een vorm van medezeggenschap geregeld wordt, maar ook dat is niet gemakkelijk vanwege het type personeelsbestand in die winkels (veel deeltijders). Bij Schuitema heeft de regio-OR inmiddels in zijn OR-reglement opgenomen dat er een extra zetel beschikbaar is voor (een vertegenwoordiger van) de medewerkers van het/de franchisewinkel(s) die tijdelijk zijn overgenomen door Schuitema 4. De netwerkachtige elementen van Pentascope nemen een fluïde vorm aan. Binnen Pentascope wordt de feitelijke werking van de medezeggenschap grotendeels overgelaten aan zelforganisatie. Alle medewerkers van Pentascope zijn lid van het medezeggenschapsorgaan, en alle leden – alleen of in wisselende coalities – kunnen agenda-initiatieven ontplooien. Vervolgens treedt het debat- en consentmechanisme in werking. Daarnaast kent Pentascope een regiostructuur met vestigingen in een aantal provincies. Momenteel wordt gesproken over een nieuwe medezeggenschapfunctie – die van regionaal

70

aanspreekpunt, regionale antenne of inter-regionale regelaar. Opvallend is ook dat binnen Pentascope wordt gesproken over meebesturen, naast of in plaats van over medezeggenschap. 5. Grote internationale adviesbureaus als PwC en Towers Perrin kennen vaak een internationale maatschapstructuur (international partnership structure). Geselecteerde medewerkers (partners) nemen daarbij, al dan niet via rechtspersonen (BV’s), deel in het risicodragend vermogen van de onderneming. Bij de grotere bureaus wordt dit vermogen soms weer ondergebracht in een aparte holding, die vervolgens de enige aandeelhouder is van de rechtspersoon die door het adviesbureau zelf wordt gevormd. Het locale Nederlandse adviesbureau zelf wordt geleid door een Raad van Bestuur, bestaande uit één of meerdere partners. Internationale adviesbureaus kennen een met de grote internationale ondernemingen vergelijkbare matrixstructuur, waarbij de zelfstandige nationale vestigingen en bepaalde specialismen op concernniveau met elkaar worden vervlochten conform het eerdergenoemde IBL-model. In de bureaus van Angelsaksische origine (PwC, Towers Perrin) wordt de strategie, conform het strategische planningsmodel, bepaald in de Verenigde Staten. De afwijkende eigendomsstructuur lijkt daarbij niet van wezenlijk belang.13

5.5 Het beeld van de medezeggenschap in de onderzochte bedrijven Op grond van onze bevindingen in de verschillende, meer of minder internationaal georiënteerde en meer of minder netwerkachtig georiënteerde, ondernemingen ontstaat het volgende beeld.

13

Op grond van de analyse van de secundaire informatie van de medezeggenschapsstructuren bij de Nederlandse vestigingen van de internationale adviesbureaus valt te concluderen dat de OR de belangen van medewerkers, die geen partners zijn, behartigt op een wijze die weinig verschilt van de manier waarop dat bij de grote internationale ondernemingen wordt aangetroffen. Wel is het in een relatief platte kennisintensieve organisatie als een groot adviesbureau makkelijker om als OR in een vroeg stadium bij de besluitvorming te worden betrokken. Desalniettemin valt op dat daar waar de formele structuur mogelijkheden biedt om medewerkers, via bijvoorbeeld de OR, collectief als partner van het bedrijf meebeslissingsrecht te geven, dit niet gebeurt en de wettelijke medezeggenschap een tamelijk traditionele structurering en positionering kent.

71

De statenloze zeggenschap en de medezeggenschap De zeggenschap over de strategische bedrijfsactiviteiten is in toenemende mate onafhankelijk van de juridische en nationale grenzen van de onderneming. Daardoor ontstaat een bestuurlijk vacuüm op het niveau van de formele locale (dochter)onderneming, het traditionele aangrijpingspunt van de medezeggenschap. Indien sprake is van outsourcing van bedrijfsactiviteiten, bijvoorbeeld via de ontwikkeling van de kop-staartconstructies, dan verdwijnt de zeggenschap over deze activiteiten ook uit de onderneming. Ook de autonomie van de franchisebedrijven binnen het totale verband van de onderneming heeft consequenties voor de medezeggenschap. In dit (internationale) krachtenveld kunnen Nederlandse (C)OR-en steeds moeilijker invloed uitoefenen op de inhoud van strategische beslissingen van de ondernemingen. Ten aanzien van de operationele medezeggenschap op het decentrale onderdeelniveau kan worden geconstateerd dat deze over het algemeen, hoewel per situatie zeer verschillend, redelijk goed functioneert. Het relatief goede functioneren van de operationele medezeggenschap is conform hetgeen op grond van de theoretische overwegingen mag worden verwacht. Immers: vanwege de toenemende (internationale) concurrentie en complexiteit van de bedrijfsprocessen neemt de directe participatie in de besluitvorming over werkprocessen toe. De operationele medezeggenschap sluit goed bij deze ontwikkelingen aan.

Het perspectief van het management en de medezeggenschap In overeenstemming hiermee wordt vanuit het management de bijdrage van de medezeggenschap vooral gezien in termen van het vergroten van draagvlak voor reeds genomen strategische besluiten, het ‘oplijnen’ van de organisatie voor strategische veranderingen, het aanleveren en uitwisselen van vestigingsspecifieke kennis, en het functioneren als klankbord. OR-leden benadrukken daarnaast nog de zorgvuldigheid ten aanzien van de implementatie van deze veranderingen, alsmede de directe belangenbehartiging en bescherming van de werkgelegenheid van het personeel van de (Nederlandse) vestigingen. Daarbij wordt gesignaleerd dat een dergelijke positiebepaling niet altijd gemakkelijk is. Regelmatig doemen dilemma’s op tussen de

72

commitment aan de continuïteit van de onderneming enerzijds en de directe behartiging van de belangen van het personeel anderzijds.

De structurering en organisatie van de medezeggenschap De structurering en organisatie van de medezeggenschap is in de onderzochte bedrijven over het algemeen nog zeer traditioneel. Zij is behoudens de instelling van commissies op speciale aandachtsgebieden nauwelijks meegegroeid met de strategische veranderingen in de organisatie. Met uitzondering van één onderneming (Pentascope) kennen de bestudeerde organisaties, afhankelijk van de schaal van de onderneming, vergelijkbare op de WOR gebaseerde medezeggenschapsstructuren – d.w.z.: een overlegstructuur met locale Ondernemingsraden/Onderdeelcommissies (OR/OC), een Centrale OR en veelal in het geval van internationale ondernemingen ook medezeggenschapsorganen op Europees niveau (EOR, Europees Forum). De aansluiting tussen de verschillende organen laat vaak te wensen over, en locale organen opereren nogal eens geïsoleerd, vooral gericht op het eigenbelang. Tegelijkertijd worden steeds hogere eisen gesteld aan kwaliteit, flexibiliteit en generieke inzetbaarheid van OR-leden. De werkdruk is in het algemeen groot, en ook de werkdruk in de medezeggenschapsorganen neemt toe. Vaak is het niet mogelijk om alle beschikbare OR-plaatsen vervuld te krijgen. De belangstelling neemt af. De rigide organisatiestructuur, met diverse dubbele functies, draagt mede gelet op de tanende belangstelling voor OR-functies bij aan de toenemende werkdruk van de (G)(C)ORleden. De structurering van het overleg in het kader van de medezeggenschap is betrekkelijk top-down. De bestuurder is in vele gevallen het eerste aanspreekpunt voor OR. Dat betekent bijvoorbeeld dat adviesaanvragen over een bepaald onderdeel via de omslachtige route van het topmanagement lopen zonder dat sprake is van een meer efficiënte benadering op unitniveau. De medezeggenschapsstructuur is daarmee hoofdzakelijk via de top van de vestiging verbonden met de zeggenschapsstructuur. Dit is in de eerste plaats omslachtig en geeft in de tweede plaats het lijnmanagement niet het idee dat werkelijk sprake is van samenwerking (“je wordt bij de OR ontboden”). De OR is met andere woorden nog onvoldoende geïntegreerd in de besluitvormingsnetwerken in de onderneming. De cultuur van de medezeggenschap,

73

tenslotte, sluit niet aan bij de (veranderingen in de) bedrijfscultuur. De kloof tussen het (top)management aan de ene kant en de OR/werkvloer aan de andere kant wordt dieper. Deze verdiepte kloof uit zich bijvoorbeeld in het verschil in cultuur in managementkringen en die in de medezeggenschap en het groeiende gevoel dat het (midden- en hogere) management en de jongeren zich minder vertegenwoordigd weten via de medezeggenschapsorganen. Niet zelden is in de (C/G)OR sprake van een oververtegenwoordiging van de ‘werkvloer’.

De medezeggenschapsprocessen Ondanks alle sombere geluiden over de effectiviteit van de OR, vanwege de geringe invloed en macht op met name het strategische niveau, zijn desalniettemin belangrijke verbeteringen te constateren in de processen van medezeggenschap – for what it is worth. De frequentie en intensiteit van interactie tussen medezeggenschapsorganen en het management zijn vaak toegenomen, de OR wordt veelal vroegtijdig omtrent het proces van besluitvorming geïnformeerd en geconsulteerd. Ook vanuit de OR worden processen in veel gevallen proactiever aangestuurd. De OR draagt zelf onderwerpen voor de overlegvergaderingen aan, vroegtijdige uitwisseling van informatie wordt geëntameerd, binnen de kiesgroepen is sprake van regelmatig overleg met het lijnmanagement, en het bestuur presenteert in vele gevallen op verzoek vroegtijdig voornemens tot strategische besluitvorming. Daardoor kunnen formele procedures in vele gevallen worden versneld. Kortom: in verschillende ondernemingen zien we een toenemende procesbetrokkenheid van OR-en.

Deze OR-en slagen erin om tijdig bij veranderingstrajecten betrokken te raken, meer bij de directie-afwegingen betrokken te worden, te participeren in projecten van het bedrijf of eigen projecten te initiëren, eigen expertises en opvattingen in te brengen, en de voortgang van verandertrajecten gefaseerd te beïnvloeden. Daarbij wordt ook meer dan in het verleden gebruik gemaakt van contacten/interacties met derden, zoals (internationale) managers, stafspecialisten, toezichthouders of externe deskundigen. Wel hangt veel af van de opstelling van de betreffende partijen, vooral de mate waarin de bestuurder zich coöperatief opstelt. De ontwikkeling wordt sterk beïnvloed door de

74

personen in de sleutelposities (met name de locale bestuurder en het DB van de OR). Daar waar sprake is van bestuurlijke vernieuwing in de medezeggenschap, speelt de persoon van de (locale) bestuurder vaak een belangrijke en initiërende rol. Als het gaat om vernieuwing, dan heeft die betrekking op het vergroten van de participatie bottomup, de verkorting van het proces van de besluitvorming, en de opbouw van een meer regisserende en coördinerende rol voor de medezeggenschapsorganen. Tegelijkertijd zijn dergelijke vernieuwingen lang niet altijd voldoende ingebed in de organisatie zelf, zodat met het vertrek van de sleutelpositiepersonen de ontwikkelingen weer een geheel andere wending kunnen krijgen.

75

76

6. De ontwikkelingsperspectieven van de medezeggenschap

6.1 Inleiding De moderne onderneming is nog steeds te typeren als een autocratische gemeenschap. De zeggenschap berust bij het topmanagement, daartoe in staat gesteld door de aandeelhouders. Onder invloed van het aandeelhouderwaardedenken is de formele positie van de aandeelhouder de laatste jaren in veel landen versterkt. Ook in Nederland is dat het geval. Daarvoor staan de Code Tabaksblat en de gewijzigde structuurwetgeving symbool.14 Bij deze constatering kunnen drie kanttekeningen worden geplaatst. In de eerste plaats kan een werknemer die niet langer tevreden is, simpelweg besluiten te vertrekken indien hij/zij daartoe de mogelijkheden heeft. Stemmen met de voeten is de ultieme stap die – in principe – elke werknemer kan zetten. Helaas is het alternatief echter vaak niet veel beter: een overstap van de ene naar de andere autocratie. In de tweede plaats zijn in Westerse samenlevingen meepraten en tegenspreken – binnen grenzen – in het algemeen toegestaan.15 Hier en daar is zelfs werk gemaakt van serieuze medezeggenschap. Uitzonderingen bevestigen echter de regel. De medezeggenschap is bijna altijd en overal beperkt tot operationele en sociale kwesties, en het laatste woord is uiteindelijk aan de autocratie – zeker als het gaat om de strategie. In de derde plaats is in de wetgeving van veel landen het nodige op het terrein van medezeggenschap geregeld. Twee instituties verdienen het vooral om te worden genoemd: de ondernemingsraad (OR – en, in Europees verband, de EOR) en de voordrachtscommissaris.16 Ook hier geldt echter dat het gaat om medezeggenschap. De zeggenschap is en blijft in handen van de autocratische top. Kortom: ook de OR is slechts een democratisch element binnen een autocratische structuur. Ten gevolge daarvan is sprake van een ongelijk machtsspel (Van Witteloostuijn, 2002). Het personeel vormt vrijwel nooit een serieuze tegenmacht.

14

Tekenend is dat de ‘factor arbeid’ niet bij de totstandkoming van deze code betrokken is geweest. Het moeizame bestaan van de klokkenluider maakt duidelijk dat, zoals eigen is aan een verlichte dictatuur, hieraan grenzen zijn verbonden. Waar die grenzen precies liggen, is land- en organisatiespecifiek. 16 Natuurlijk is meer onder de bedrijfsdemocratische zon te vinden, en natuurlijk zijn de landenverschillen aanzienlijk. Dat doet echter geen afbreuk aan de hoofdargumentatie. 15

77

Onze onderzoeksbevindingen laten zien dat de (formele) medezeggenschap onder grote druk staat van en gaandeweg niet meer voldoende aansluit bij de strategische en organisatorische veranderingen in de ondernemingen. De belangrijkste krachten zijn weergegeven in figuur 6.

Figuur 6. Medezeggenschap onder druk

Context

Onderneming

1. Internationalisering

1. IBL/GD-model

2. Invloed aandeelhouders

2. Verzelfstandiging/uitbesteding

(financiële markten)

(focus op ‘core business’)

3. Technologie/ICT

3. ‘Bewegen’ tussen centraaldecentraal en differentiatie-

4. Maatwerkeisen

coherentie 4. Stijgende complexiteit (netwerken)

MZ ?

Medewerker 1. Individualistischer (‘what’s in for me’) 2. ‘Losser’ van onderneming 3. Diversiteit personeelsbestand / arbeidscontracten 4. Vergrijzing / zekere ‘kloof’ met jongeren

In de transnationale ondernemingen hebben we geconstateerd dat a. de medezeggenschap op het landelijk niveau in een zeker ‘vacuüm’ terecht komt. b. de strategie-ontwikkeling/aansturing van de (product)divisies steeds vaker plaatsvindt vanuit het buitenland, zonder aansluiting van de

78

medezeggenschap (ook de Europese medezeggenschap biedt hiervoor onvoldoende oplossing). c. wel sprake is van ‘operationele’ medezeggenschap in de onderdelen, op locaal niveau in Nederland via de OR-en. d. de betekenis van de medezeggenschap in de onderdelen sterk afhankelijk is van de macht en status van de ‘eigen’ bestuurder in het concern.

De belangrijkste medezeggenschapsvragen in dit type onderneming zijn: •

hoe kan medezeggenschap worden geherstructureerd op het ‘strategisch’ niveau (en parallel in netwerkachtige structuren: hoe kan medezeggenschap worden geherpositioneerd in het veranderende krachtenveld binnen netwerken?)?;

•

welke mogelijkheden kan locale medezeggenschap benutten om de (uitwerking en gevolgen van de) strategische beleidsbeslissingen daadwerkelijk te beïnvloeden (en waar hangt de beïnvloeding van af?)?

Binnen de meer of minder grensoverschrijdende Nederlandse ondernemingen zien we dat e. het de medezeggenschap ook hier grote moeite kost om bij de ‘strategie’ betrokken te zijn (in de beste gevallen realiseert medezeggenschap vooral een informatieve betrokkenheid, met weinig daadwerkelijke invloed). f. een tendens bestaat om medezeggenschap te splitsen in ‘strategische’ en ‘operationele’ medezeggenschap, met een zekere scheiding tussen ‘denkers’ en ‘doeners’. g. zich vormen van ‘procesbetrokkenheid’ ontwikkelen, hetgeen een vroegtijdige betrokkenheid van de medezeggenschap bij de vormgeving van interacties, het werken in projectgroepen en het opbouwen van meer informele contacten (ook internationaal) impliceert. h. nauwelijks nog sprake van een ‘structurele samenwerking’ met vakbonden.

79

i. weinig betrokkenheid bestaat bij/ interactie is met (nieuwe vormen van) directe participatie.

De belangrijkste kwesties in dergelijke ondernemingen betreffen eveneens de (her)structurering/positionering van de medezeggenschap op het strategisch ondernemingsniveau, maar ook de aansluiting van de medezeggenschap binnen de onderdelen op de nieuwe netwerkverbanden en andere losse constructies, alsmede het aanpassen van de werkwijze aan de verwachtingen/wensen van het personeel.

Binnen transnationale, maar ook in Nederlandse ondernemingen staat met name het functioneren en de ‘meerwaarde’ van de centrale (landelijke of op ondernemingsniveau) medezeggenschap ter discussie omdat 1. deze vormen van medezeggenschap in een soort besluitvormingsvacuüm terecht komen, met weinig functionele/beïnvloedbare onderwerpen (‘lege agenda’). 2. deze centrale medezeggenschap met name in de transnationale ondernemingen weinig meerwaarde levert voor de locale OR-en, zodat zij daarmee (nog meer) geïsoleerd raakt van haar ‘achterban’. 3. binnen de Nederlandse onderneming de centrale medezeggenschap over het algemeen moeite heeft om de strategie te beïnvloeden, terwijl zij zich vaak teveel begeeft op het ‘terrein’ van de locale OR-en (met mogelijke competentiestrijd tot gevolg). 4. voor jongere (en met name hoger opgeleiden) de centrale medezeggenschap over het algemeen een wat te bureaucratisch en ‘oubollig’ karakter heeft.

Op grond van de macro-analyse, de bovenstaande bevindingen, alsmede onze jarenlange ervaring met OR-ondersteuning, kunnen de volgende hoofdconclusies worden getrokken:

80

1. (met name centrale) medezeggenschap is niet of nauwelijks in staat om zich daadwerkelijk te positioneren in de nieuwe en veranderende organisatiestructuren; 2. medezeggenschap blijft vrijwel altijd en overal beperkt tot operationele kwesties, terwijl strategische medezeggenschap uiterst zeldzaam is; 3. ten gevolge van ‘aandeelhouderisering’, flexibilisering en internationalisering winnen conclusies 1 en 2 aan kracht.

Vooral daar waar via uit- en inbesteding bedrijfsactiviteiten in meer flexibele samenwerkingsverbanden worden georganiseerd, verdwijnt de medezeggenschap over deze activiteiten zelfs volledig uit beeld. Tegelijkertijd richten de (C)OR-leden zich ook vaker op de arbeidsverhoudingen in “het eigen bedrijf”, waarmee veelal de locale vestiging van de juridische eenheid wordt bedoeld. Opvallend is overigens dat daar waar medezeggenschap wel tot ontwikkeling komt, de persoon van de topbestuurder vrijwel altijd van doorslaggevend belang is. Dat biedt geen structurele basis voor een permanente versterking van medezeggenschap.

Mogelijke ontwikkelingsperspectieven voor de vormgeving van de medezeggenschap zouden gezocht kunnen worden via het laissez faire-principe (laat de betreffende partijen, zoals de bestuurder en de werknemersvertegenwoordigers, in hun concrete bedrijfssituatie zélf maar naar oplossingen voor de medezeggenschap zoeken) of via structurele verbeteringen in de wetgeving. We onderscheiden derhalve ontwikkelingsperspectieven volgens: 1. het marktconforme model (het zoeken naar oplossingen overlaten aan het krachtenveld van partijen, gericht op het ontwerp van maatwerkoplossingen, met het ‘minimaliseren’ dan wel afschaffen van de huidige WOR); 2. de pragmatische benadering (binnen de bestaande wetgeving/mogelijkheden, met eventueel kleine aanpassingen daarin, zoeken naar verbeteringen/vernieuwingen, een betere positionering van de medezeggenschap en aangepaste werkwijze); en

81

3. de bedrijfsdemocratische ontwikkelingsrichting (opleggen van werkelijk bedrijfsdemocratische principes aan het bedrijfsleven, inclusief het wettelijk introduceren van nieuwe beïnvloedingskanalen en machtsinstrumenten).

We zullen ons verderop in vogelvlucht richten op de nadere uitwerking van deze drie ontwikkelingsperspectieven. Daarbij zullen wij ook kort stilstaan bij een vierde richting: het prikkelmodel (een hybride combinatie van marktconforme en bedrijfsdemocratische principes). Voordat wij daaraan toekomen, zullen wij echter wat uitgebreider de mogelijke versterking van de procesmatige effectiviteit van het bestaande OR-arrangement toelichten.

6.2 Naar een meer regisserende rol van de (centrale) medezeggenschap? De WOR is vooral gericht op de (beïnvloeding van de) concrete, locale beleidszaken (belangrijke veranderingen, algemene regelingen e.d.) en niet of nauwelijks op de (beïnvloeding van de) ondernemingsstrategie. Wellicht dienen met het oog op de toekomstige (eventueel wettelijke) ontwikkelingen beide typen medezeggenschap (de ‘strategische’ en de meer ‘operationele’ medezeggenschap) beter onderscheiden te worden. Het lijkt echter verstandig om de band tussen beide vormen niet door te snijden: betrokkenheid bij strategische aangelegenheden biedt de OR de mogelijkheid om vroeger in het besluitvormingstraject zicht te krijgen op mogelijke ontwikkelingen binnen de locale bedrijfsonderdelen met inachtneming van eventuele samenhang. Onder de huidige WOR blijkt het overigens wél mogelijk voor OR-en om hun procesbetrokkenheid in organisatieveranderingen (de meer operationele medezeggenschap) verder te ontwikkelen en gestalte te geven. Ook blijkt de WOR niet blokkerend voor maatwerkoplossingen, zoals is geconstateerd in recent onderzoek (Sorge en Goodijk, 2005). Dus in deze zin hoeft de WOR niet opnieuw ter discussie te staan. Dat laat onverlet dat het functioneren van medezeggenschap binnen de huidige WOR voor verbetering vatbaar is.

82

Met name in de internationaal opererende ondernemingen, maar ook in grote Nederlandse bedrijven, zou de medezeggenschap op het centrale (landelijk of ondernemings)niveau wellicht effectiever gestructureerd kunnen worden als regie- en coördinatiefunctie. Deze regiefunctie van de ‘centrale’ medezeggenschap zou met de volgende, gerelateerde, elementen handen en voeten kunnen krijgen: 1. Het beperken van het eigen overleg tot de ‘functionele’ (en beïnvloedbare) onderwerpen op het centrale (landelijke of ondernemings)niveau. Doe decentraal wat decentraal kan, en alleen centraal wat centraal moet. 2. Het organiseren van internationaal overleg op het internationale divisiemanagementniveau. Hier gaat het niet om een Euro-OR voor alle (diverse) divisies op Europees niveau, maar om een effectieve (kleinere) vorm van Europees/internationaal overleg per divisie. 3. Het stimuleren, regisseren en ondersteunen van de medezeggenschap op die plekken binnen de onderneming waar (locaal) belangrijke besluitvorming plaatsvindt: de betreffende OR-en (en hun onderlinge afstemming) stimuleren en ondersteunen, projectgroepen organiseren waar geen medezeggenschap aanwezig is, verbindingen leggen met beleidsbepalende managers en specialisten, samenhang creëren, et cetera. 4. Het coördineren van de samenhang tussen de strategische medezeggenschap op centraal niveau en de operationele medezeggenschap van de locale OR-en. Hierbij kan gedacht worden aan centrale beleidskaders vaststellen, decentrale ontwikkelingen beoordelen op centrale richtlijnen/criteria en dergelijke. 5. Het ‘verbinden’ van de ‘internationale medezeggenschap’ met de locale ‘operationele medezeggenschap’ via bijvoorbeeld platformbijeenkomsten, virtuele interacties e.d. 6. Het bewaken van de ‘spelregels’ (wettelijke rechten en plichten), met inachtneming van nationale eigenaardigheden en internationale bevoegdheden. Bij botsende spelregels overleg initiëren. 7. Het reduceren van de COR tot een kleinere (‘strategische’) kerngroep waarin alle benodigde competenties aanwezig zijn. Deze kerngroep vormt een ‘DB’ van het hele medezegenschapsbouwwerk.

83

8. Het opstellen van een proactieve en lange-termijnagenda door de ‘strategische’ kerngroep. Deze agenda vormt de leidraad voor de verdere invulling van de centrale regierol.

Figuur 7: De regiefunctie van de (centrale) medezeggenschap

Internationale MZ

EOR, platforms, divisie-MZ …

Landelijke MZ

Locale MZ

COR/kerngroep

OR

OR

OR

OR

OR

Een dergelijke ‘strategische’ regiefunctie komt meer tegemoet aan het (in zekere zin) onderscheiden van strategische en operationele medezeggenschap, het leggen van verbindingen tussen de verschillende besluitvormingsniveaus en ‘typen’ medezeggenschap, het flexibel organiseren van MZ (via tijdelijke commissies, projectgroepen e.d) op adequate plekken binnen de onderneming en voor concrete kwesties (zoals reorganisaties en veranderingsprojecten), het benutten van interacties en kennisdeling, het enthousiasmeren van jongere/hoger opgeleide medewerkers om aan een project deel te nemen, het benutten van de moderne communicatiemiddelen, et cetera. Ook op locaal niveau kunnen OR-en een regiefunctie hebben bij het (verder) ontwikkelen van (nieuwe) vormen van directe participatie. Aan deze directe participatievormen kunnen bepaalde uitvoeringszaken gedelegeerd worden (zie onder

84

andere de onderzoeksresultaten van Goodijk en Sorge zoals besproken in Maatwerk in overleg).

Inmiddels zijn meerdere van de onderzochte ondernemingen actief op zoek naar vernieuwingen in de medezeggenschap, veelal in gezamenlijke verantwoordelijkheid van directie, management en medezeggenschap. Deze zoektocht hebben wij bijvoorbeeld aangetroffen bij Pentascope, PEN en ABN AMRO. Bij ABN AMRO Nederland zijn bijvoorbeeld de directie (bestuurder en HR-management) en de OR met elkaar in gesprek over de wijzere waarop een betere aansluiting van de medezeggenschap bij de internationaal aangestuurde bankorganisatie in Nederland kan worden vormgegeven. De bankorganisatie in Nederland kent op dit moment een complexe (veelal internationale) aansturing van de diverse onderdelen/activiteiten, met een sterke nadruk op regionale klantenbediening (weer in het kader van het zoeken naar nieuwe balansen tussen global integration en local responsiveness) en onderlinge kennisuitwisseling tussen segmenten en teams. Bovendien worden de – steeds hoger opgeleide – bankmedewerkers steeds sterker aangesproken op hun individueel ondernemerschap en aangestuurd op allerlei prestatie-indicatoren. Bij dit type onderneming passen nieuwe vormen van directe participatie gebaseerd op tijdelijke projecten en wisselende groepen, en een medezeggenschap die flexibel kan inspelen op wisselende omstandigheden en veranderende behoeften van betrokkenheid van medewerkers. De directie en de OR zoeken hierbij naar nieuwe vormen van participatie van onderop (waarbij ook andere eisen aan leiderschap/management en inbreng van medewerkers worden gesteld: vandaar ook de noodzakelijke betrokkenheid van de afdeling HR bij dit vernieuwingsproces) en het vernieuwen van de medezeggenschap op het ondernemingsniveau (meer gericht op de hoofdlijnen, en wellicht meer regisserend en ondersteunend ten aanzien van de locale betrokkenheid van medewerkers). Gezocht wordt naar nieuwe en stimulerende verbindingen tussen de (overkoepelende) formele medezeggenschap via de OR en de meer projectmatige participatie van onderop.17 17

Overigens maakt de casus van ABN AMRO ook – ten overvloede – duidelijk hoe kwestbaar MZvernieuwingen zijn. Kort nadat wij de ABN AMRO-casus hadden uitgewerkt, barstte de aandeelhouderstorm los. ABN AMRO als Nederlandse bankonderneming heeft zijn langste tijd gehad.

85

Ook in de organisatie van Philips Electronics Nederland (PEN), waarin ten gevolge van de internationale aansturing via productdivisies (het IBL-model) de positie van het landenmanagement – en dus ook van de centrale medezeggenschap – steeds verder verzwakt is, wordt gezocht naar een nieuwe medezeggenschapsconstructie. De dominante operationele en strategische aansturing vindt plaats via de productdivisies, terwijl het landenmanagement een zekere (zo nu en dan ook weer veranderende) verantwoordelijkheid behoudt om te zorgen voor ‘coherentie’, afstemming (synergie) en ondersteuning van de businessactiviteiten in Nederland. Het lijkt erop dat aan de locale OR-en binnen de productdivisies steeds meer ruimte gegeven wordt om hun ‘operationele medezeggenschap’ verder te ontwikkelen en verbindingen te zoeken met internationale managers, en dat de centrale medezeggenschap (de COR) naast het beïnvloeden van landelijke sociaal beleidskaders en arbeidsvoorwaarden vooral toegevoegde waarde heeft door het kunnen verduidelijken (vertalen) van de concernstrategie in de richting van de locale medezeggenschap. De regiefunctie van de COR kan bestaan uit het stimuleren, regisseren en ondersteunen van de locale medezeggenschap via bijvoorbeeld de inbreng van ‘strategische inzichten’ en het vormgeven/ondersteunen van wisselende projectgroepen op het locale niveau, alsmede het verbinden van de locale medezeggenschapsorganen. We verwachten dat via een dergelijke ontwikkeling (op weg naar een meer regisserende medezeggenschap) ook het imago en de aantrekkelijkheid van de medezeggenschap (ook bij hoger opgeleide en jongere medewerkers) versterkt kunnen worden. Jonge en met name hoger opgeleide werknemers hebben over het algemeen meer interesse voor deelname aan kortlopende concrete projecten dan voor een langdurig lidmaatschap van de OR. Medezeggenschap kan via een andere werkwijze beter inspelen op de toegenomen eisen van flexibilisering en individualisering. In meerdere ondernemingen (zoals PEN of ABN AMRO; vergelijk ook Sorge en Goodijk, 2005) zien we momenteel dat de medezeggenschap, veelal samen met de eigen bestuurder en andere betrokkenen (P&O, vakbonden e.d.) pogingen onderneemt om de Op deze ultieme uiting van internationalisering heeft de medezeggenschap geen enkele invloed. Het is afwachten hoe straks de nieuwe eigenaar zal omspringen met de ingezette MZ-vernieuwingen.

86

medezeggenschap meer aansluiting te laten vinden bij de nieuwe organisatievormen, beter te integreren in de bedrijfsvoering (bijvoorbeeld te koppelen aan loopbaanontwikkeling en MD-trajecten), meer te verbinden met nieuwe vormen van directe participatie en aantrekkelijker te maken voor het personeel. Op locaal niveau kunnen OR-en een regiefunctie hebben bij het (verder) ontwikkelen van (nieuwe) vormen van directe participatie waaraan bepaalde uitvoeringszaken gedelegeerd kunnen worden (zie weer de onderzoeksresultaten in Maatwerk in overleg). Voorbeelden hiervan zijn de besluitvormingsprocessen waarbij medewerkers van verschillende niveaus en afdelingen in een vroeg stadium betrokken worden (zoals strategische conferenties), vormen van empowerment, functionerings- en persoonlijke ontwikkelingsgesprekken (zogenoemde “pop’s”) waarin medewerker en leidinggevende spreken over de individuele invulling van de arbeidsrelatie en de persoonlijke ontwikkeling, of vormen van directe communicatie met en raadpleging van medewerkers via bijvoorbeeld intranet.

Deze nieuwe ontwikelingen impliceren niet alleen dat nieuwe en vaak hogere eisen worden gesteld aan de medezeggenschap en de OR-leden, maar ook aan het leiderschap en de stijl van management binnen de onderneming. Het welslagen lijkt vooral af te hangen van de opstelling van alle ‘partijen’ op het ondernemingsniveau, inclusief directie en bestuurder. In dit verband hebben we kunnen concluderen dat met name de opstelling, het enthousiasme en commitment van het topmanagement van doorslaggevend belang zijn. In zekere zin zijn we daarmee terug bij af: medezeggenschap heeft in een hiërarchisch-autoritaire organisatie alleen kans van slagen indien het de zegen van bovenaf heeft. Dat vergroot verder de afhankelijkheid van de personen die ‘toevallig’ aan het roer staan.

6.3 Ontwikkelingsperspectieven binnen dan wel buiten de huidige regelgeving. Op grond van de algemene kenmerken van de mate en wijze van institutionalisering van medezeggenschap kunnen, zoals eerder gesteld, grofweg drie hoofdmodellen/benaderingen worden onderscheiden. In het navolgende zullen wij deze drie modellen in vogelvlucht introduceren.

87

Model I: het marktconforme model Binnen het marktconforme model worden alle verworvenheden van de naoorlogse periode van sociale regulering op het terrein van medezeggenschap geschrapt. De mate en de vorm waarin het bedrijfsleven kiest voor medezeggenschap, worden volledig overgelaten aan de markt. Deze aanpak strookt met de neoliberale filosofie à la Friedrich von Hayek en Milton Friedman. Uiteindelijk zal de markt die vormen van medezeggenschap selecteren die een maximale bijdrage leveren aan de prestaties van ondernemingen, en daarmee aan de maatschappelijke welvaart. In deze benadering moet de keuzevrijheid van ondernemingen zoveel mogelijk ongemoeid worden gelaten. Interventies van overheidswege leggen slechts restricties op die de speurtocht naar prestatiemaximaliserende praktijken aan banden leggen. Alleen in volledige vrijheid kan de markt zijn louterende werk doen. Ook vanuit het perspectief van het mondige individu is maximale keuzevrijheid wellicht te prefereren. In het geval van medezeggenschap kan een werknemer altijd met haar of zijn voeten stemmen. Als de medezeggenschap in onderneming i meer aansluit bij de wensen van een werknemer x van onderneming j, dan zal deze werknemer x overstappen van bedrijf i naar tegenvoeter j – ceteris paribus. Voor werknemer y geldt mogelijk het omgekeerde. Dergelijke processen van selectie en zelfselectie bieden zowel ondernemingen als werknemers de mogelijkheid via maatwerk op zoek te gaan naar winst- respectievelijk nutmaximalisatie.

Wat de uitkomst van dergelijke (zelf)selectieprocessen zal zijn, is niet te voorspellen. Stel aan de ene kant bijvoorbeeld dat bedrijfsdemocratie (zie verderop) gepaard gaat met winstmaximalisatie omdat enerzijds het personeel uiterst gemotiveerd is om zich voor het bedrijf in te spannen en omdat anderzijds hooggetalenteerde werknemers op zoek gaan naar ondernemingen die bedrijfsdemocratie bieden. In dat geval zal in het uiteindelijke evenwicht bedrijfsdemocratie vanzelf op grote schaal worden geïntroduceerd. Veronderstel aan de andere kant bijvoorbeeld dat winsten worden gemaximaliseerd door autocratische ondernemingen en dat de overgrote meerderheid van de werknemers niet zit te wachten op medezeggenschap. In dat geval wordt

88

bedrijfsautocratie de norm. In de praktijk is het waarschijnlijk dat heterogene middenweg (voor elk wat wils) de uitkomst zal blijken te zijn, hoewel niet te zeggen valt waar die middenweg precies zal zijn gelocaliseerd. Op grond van de macroanalyse is te verwachten dat vooral de rechterrijstroken zullen worden opgezocht, met minimalistische vormen van medezeggenschap.

Model II: het pragmatische model Deze benadering gaat uit van het zoeken naar oplossingen voor de medezeggenschap binnen de specifieke Nederlandse context onder (zoveel mogelijk) de bestaande wetgeving. Van oudsher functioneert de Nederlandse onderneming vooral volgens het zogenaamde Rijnlandse model dat overwegend corporatistische kenmerken heeft. Centraal staat de propositie dat een onderneming een belangenbundel is. De aandeelhouder heeft mogelijk andere belangen dan de manager, wiens belangen misschien weer haaks staan op die van de werknemer, et cetera. Binnen de onderneming moeten deze belangen tegen elkaar worden afgewogen. Dat gaat niet vanzelf.18 Daarom is het Rijnland-model gebaseerd op flankerende wetgeving die de borging van alle belangen van bijvoorbeeld aandeelhouders, banken en werknemers moet impliceren. Grosso modo kunnen twee sub-modellen worden onderscheiden: het belangentegenstellingen- en afwegingenmodel. Een bekend voorbeeld van het belangentegenstellingingenmodel is Duitsland (voor een overzicht zie Frege, 2002; en Addison, Schnabel & Wagner, 2004, zie ook Van Ees, 2006).19 Daar wordt de tegenstelling tussen het belang van arbeid en dat van kapitaal als uitgangspunt genomen bij de vormgeving van wetgeving die de medezeggenschap van de zwakkere partij – arbeid – moet garanderen. Deze benadering uit zich bijvoorbeeld in de benoeming van eenderde van de commissarissen in de Aufsichtsrat door het personeel, waarbij deze commissarissen inderdaad worden geacht de werknemerbelangen te dienen. In Nederland is voor het belangenafwegingenmodel gekozen (zie Visser, 1995, 18

Natuurlijk: in het ideale geval lopen alle belangen parallel, zodat van belangentegenstellingen geen sprake is. In dat geval is flankerende wetgeving overbodig omdat als vanzelf alle belangen worden gediend. Deze ideale wereld bestaat echter alleen op papier. 19 Met de Europese ondernemingsraad (EOR) wordt een poging gedaan op Europees niveau voor borging van het werknemerbelang te zorgen. Van de EOR is zijn huidige zwakke vorm moet weinig worden verwacht. Ook de gevalbeschrijvingen in ons onderzoek wijzen daarop (zie ook Marginson, Hall, Hoffmann & Müller, 2004).

89

voor een overzicht). In dat geval wordt ervan uitgegaan dat uiteindelijk het ondernemingsbelang – whatever that may be – moet worden gewaarborgd.

In Nederland zou het verder vervolgen van deze weg impliceren dat de huidige wetgeving incrementeel, afhankelijk van de behoeften van de dag, wordt aangepast. De WOR blijft overeind staan, maar wordt hier en daar gewijzigd in het licht van de veranderde omstandigheden en vigerende preferenties. Binnen deze pragmatische benadering, waarbij de WOR (grotendeels) intact blijft, past ook de oplossingsmogelijkheid van het regiemodel zoals dat staat beschreven in de vorige paragraaf. Via een meer regisserende rol kan de (centrale) medezeggenschap zich hoogstwaarschijnlijk sneller en effectiever aanpassen aan veranderende zeggenschapsverhoudingen en omstandigheden binnen (internationaliserende) ondernemingen.

Andere, meer structurele oplossingsmogelijkheden binnen een dergelijk pragmatisch model zijn de inmiddels gerealiseerde versteviging van het commissarissenvoordrachtrecht van de OR (waarbij het overigens de vraag is in hoeverre dit recht in de praktijk daadwerkelijk benut zal worden, gezien de eerdere ervaringen met het (onderbenutten van het) gewone aanbevelingsrecht van de OR), alsmede de in de recente formatiebesprekingen voorgenomen OR-rol bij de vaststelling van de beloningen van het management. In het licht van onze onderzoeksbevindingen zouden daar nog enkele elementen aan kunnen worden toegevoegd. Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan een grotere rol van het personeel tijdens de jaarlijkse aandeelhoudersvergadering. De belangrijkste component hiervan is echter de versterking van de EOR naar Nederlands model. Als een dergelijke versteviging achterwege blijft, verzandt de Nederlandse medezeggenschap immers tot ‘machteloos gespartel’ binnen ondernemingen die voornamelijk buiten de Nederlandse landsgrenzen opereren.

90

Model III: Het bedrijfsdemocratische model Het derde model gaat veel verder, en is erop gericht werkelijke bedrijfsdemocratie te arrangeren. Daarvoor kunnen economische en ideologische argumenten worden aangevoerd. De economische argumenten impliceren dat in een bedrijfsdemocratie het personeel wordt gemotiveerd om zich maximaal in te spannen ten dienste van de onderneming (Van Witteloostuijn & De Jong, 2007). In de onderzoeksliteratuur ter zake human resource management (zie bijvoorbeeld Huselid, 1995; en Pfeffer, 1998) en saneeroperaties (zie bijvoorbeeld Amibele & Conti, 1999; en Cascio, 2002) zijn daarvoor bewijzen respectievelijk contrabewijzen te vinden. Werkelijke bedrijfsdemocratie vraagt echter om veel meer dan zorgvuldig personeelsbeleid of terughoudendheid met saneringen (Van Witteloostuijn & De Jong, 2007). In ideologische zin zijn raakvlakken met de traditionele sociaal-democratie te vinden. In de jaren zeventig van de vorige eeuw zijn binnen de PvdA van Joop den Uyl allerlei voorstellen gelanceerd ter bevordering van bedrijfsdemocratie.

In het geval van dit model moeten bedrijfsdemocratische principes worden verankerd in de ondernemingsvorm. Zonder volledig te zijn kan op een vijftal mogelijke instituties worden gewezen: 1. Het personeel krijgt medezeggenschap over strategische kwesties. Dat kan bijvoorbeeld door de Algemene Vergadering van Aandeelhouders te vervangen door een Algemene Vergadering van Belanghebbenden. Opgemerkt kan worden dat de nieuwe Structuurregeling van 2004 inmiddels voorziet in het geven van spreektijd aan het personeel op de AvA. Het onderhavige voorstel gaat natuurlijk verder, desalniettemin kan worden betoogd dat een dergelijke uitbreiding van de zeggenschap niet noodzakelijkerwijs op gespannen voet staat met de ontwikkelingen in de huidige regelgeving. 2. Voordrachtscommissarissen worden benoemd door het personeel, dan wel door vertegenwoordigingen van het personeel, als de OR en/of de vakbonden. Geen enkel ander gremium heeft daar (mede)zeggenschap over. 3. De voorzitter van de RvB is bestuurder van de OR. Vervanging door een ‘lagere’ managementcollega is niet toegestaan.

91

4. Ten minste één RvB-lid wordt door het personeel gekozen. Naast de voordrachtscommissaris opereert zodoende ten minste één voordrachtsbestuurder. 5. De OR krijgt een zelfstandig onderzoeksbudget. De OR kan vrijelijk over deze middelen beschikken, ook in situaties waarin daadwerkelijk belangtegenstellingen aan de orde zijn. Nooit is fiattering van managementzijde nodig. In bijvoorbeeld, Frankrijk is het financiële informatierecht van OR veel sterker geïnstitutionaliseerd dan in Nederland. 6. Het personeel wordt mede-eigenaar van de onderneming. Een mogelijke constructie is om een vast percentage van de aandelen toe te kennen aan een personeelstichting. Hierbij kan worden opgemerkt dat in landen als Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk substantieel aandelenbezit van werknemers (ESOP's: Employee Stock Ownership Plans) veelvuldig voorkomt.

Uiteraard kan aan één en ander op verschillende manieren vorm worden gegeven. Een zorgvuldige en werkbare institutionalisering van een bedrijfsdemocratie is geen sinecure. In Nederland zijn Breman (De Jong & Van Witteloostuijn, 2004) en Endenburg (Romme & Van Witteloostuijn, 1999) aansprekende voorbeelden van bedrijfsdemocratische arrangementen die laten zien dat wat door velen onmogelijk wordt geacht, in de praktijk toch mogelijk is. In het onderhavige onderzoek is Pentascope een voorbeeld van een onderneming die permanent op zoek is naar vernieuwende vormen van medezeggenschap en meebesturing.

6.4 Het prikkelmodel De drie modellen lijken moeilijk combineerbaar te zijn. Het is het één of het ander, zo lijkt het. Misschien is dat inderdaad het geval, maar misschien ook niet. Bij wijze van gedachtenexperiment willen wij daarom op deze plaats een poging doen het marktmodel op pragmatische wijze van een democratisch sausje – althans: in potentie – te voorzien. Startpunt is het laisez faire-principe dat het marktmodel kenmerkt. Ondernemingen mogen en moeten zelf uitmaken hoe zij zeggenschap en medezeggenschap inrichten. Het is denkbaar dat de ene onderneming kiest voor een

92

autoritaire variant van het Angelsaksische model, terwijl het andere bedrijf medezeggenschap omvormt tot een vorm van co-zeggenschap à la Breman of Pentascope. Op de markt wordt vervolgens de levensvatbaarheid en populariteit van de uiteenlopende modellen bepaald. Het verschil met het zuivere marktmodel is echter dat de overheid de spelregels op één punt aanpast: in het financiële prikkelsysteem worden elementen ingebracht die bedrijfsdemocratie en een lange horizon bevoordelen. Zodoende wordt, bij wijze van spreken, een vorm van positieve discriminatie ingebracht met het oogmerk wenselijk gedrag20 te stimuleren net zoals het geval is bij allerlei bestaande vormen van belastingheffing en subsidieverstrekking.

Zonder volledig te zijn kan hier ter illustratie een tweetal maatregelen worden voorgesteld. Aan de ene kant kan democratische bedrijfsvoering worden beloond in de vorm van een verlaging van de vennootschapsbelasting met x procentpunten. De hoogte van x is uiteraard een politieke keuze. Aan de andere kant kunnen loyale aandeelhouders die het vizier richten op de langere termijn, een dikkere vinger in de pap krijgen. Hierbij kan worden gedacht aan een zwaarder stemgewicht met een factor y. Uiteraard is ook de hoogte van y een politieke keuze. Op deze manier ontstaat een een hybride variant van het markt- en democratische model. Deze hybride variant kan het prikkelmodel worden genoemd.

Het is overigens denkbaar dat het hier geschetste prikkelmodel wordt gecombineerd met de werkbare elementen uit het vigerende pragmatische model. Immers: strategische medezeggenschap mag dan in het algemeen ver te zoeken zijn, ook in de Nederlandse praktijk, effectieve operationele medezeggenschap komt veel vaker van de grond. Deze lichtere variant van medezeggenschap kan als bodem in het systeem van bedrijfsvoering worden gelegd door een minimale versie van de huidige WOR te handhaven. Het prikkelmodel treedt dan in werking voorzover voorbij deze minimumWOR wordt gewerkt. Bedrijven die in aanmerking willen komen voor een belastingverlaging, kunnen zich melden bij een medezeggenschaptoetsautoriteit 20

Natuurlijk: wat als wenselijk gedrag wordt beschouwd, is voor een groot deel kwestie van morele en politieke voorkeuren. Deze kwestie speelt ook een rol wanneer wordt geopteerd voor één van de andere modellen.

93

(bijvoorbeeld de SER). Als deze horde wordt genomen, stelt deze autoriteit voor een periode van – zeg – drie jaar het verlaagde belastingtarief vast.

94

7. Tenslotte Het doel van het onderzoek is geweest meer inzicht te verschaffen in de diversiteit van de organisatievormen en de betekenis ervan voor de medezeggenschap(sstructuur). Het onderzoek is weliswaar sterk gericht op de ontwikkelingen binnen grote, veelal internationaliserende ondernemingen, maar de tendensen zoals die hiervoor zijn beschreven (de effecten van globalisering, digitalisering e.d.) hebben hoogstwaarschijnlijk – in meer of mindere mate – (gaandeweg) dezelfde invloed op de medezeggenschap binnen kleinere ondernemingen en organisaties in de nietwinstsector. Ook daar zien we – op basis van onze praktijkervaringen – vergelijkbare knelpunten in de medezeggenschap ontstaan. Dergelijke proposities zouden nader onderzocht en beoordeeld kunnen worden. Wellicht ook dat nader onderzoek naar goede praktijken (best practices) op het gebied van medezeggenschap binnen de huidige WOR meer inzicht kan verschaffen in het toekomstperspectief van het zogenaamde regiemodel. Daarnaast kunnen gedetailleerde casusstudies van bedrijven die, conform het bedrijfsdemocratische model, met medezeggenschap ‘voorbij de WOR’ experimenteren, inzichten opleveren die ook elders in Nederlandse organisaties toepasbaar zouden kunnen zijn. In ons onderzoek valt bijvoorbeeld de innovatieve benadering van Pentascope op. Daarbij kan tevens worden geconcludeerd dat de WOR feitelijk irrelevant is voor de ontwikkeling van de medezeggenschap ter zake. Het zou interessant kunnen zijn ook deze propositie aan nader onderzoek te onderwerpen.

Onze bevindingen leiden tot de conclusie dat de formele medezeggenschapsstructuur niet is meegegroeid met de diversiteit in de ondernemingsvormen. Grosso modo wordt de structuur en organisatie van de medezeggenschap in hoofdzaak door de WOR bepaald en is sprake van een opmerkelijke uniformiteit in medezeggenschapsstructurering in de onderzochte ondernemingen. Tevens en wellicht mede door de rigide organisatie van de formele medezeggenschap zien we enerzijds het ontstaan van allerlei andere en meer flexibele vormen van directe werknemersparticipatie, en anderzijds het optreden van een bestuurlijk vacuüm voor de formele medezeggenschap. Ook constateren we problemen inzake het imago van en de animo voor de medezeggenschap en een toegenomen werkbelasting bij de vertegenwoordigers in de

95

medezeggenschapsorganen, die ons inziens mede het gevolg zijn van de groeiende misfit tussen de organisatie van de zeggenschap en de medezeggenschap.

Op basis van de bovenstaande bevindingen hebben we geprobeerd in dit rapport ontwikkelingsperspectieven, nieuwe ideeën en mogelijkheden voor de toekomst te schetsen. We willen deze discussie omtrent de toekomst van de medezeggenschap in Nederland afsluiten door nog een drietal uitgangspunten in de overwegingen te betrekken. In de eerste plaats moet worden onderkend dat in het huidige tijdsgewricht de Nederlandse medezeggenschap sluipenderwijs steeds verder wordt ondermijnd. Het is daarom noodzakelijk de Nederlandse positie binnen het Europese debat te herijken. De Europese economie is autarkisch, groot en machtig genoeg om een eigenwijze koers te kunnen varen. Dat wijst op het tweede uitgangspunt: medezeggenschap is maakbaar. Via gerichte wetgeving kan aan medezeggenschap op een effectieve manier handen en voeten worden gegeven. Of daaraan behoefte bestaat, is een kwestie van politieke prioriteit en wil. Deze constatering suggereert het derde uitgangspunt: het gewenste model van medezeggenschap kent onmiskenbaar een ideologische dimensie.

96

Geraadpleegde literatuur Addison, J.T., C. Schnabel en J. Wagner. 2004. The Course of Research into the Economic Consequences of German Works Councils, British Journal of Industrial Relations, 42: 255-281.

Aguilera, R.V. en G. Jackson. 2003. The Cross-National Diversity of Corporate Governance: Dimensions and Determinants, Academy of Management Review, 28: 447-465.

Allertz, W.M.G. 2002. Grensoverschrijdende organisatie-ontwikkeling en medezeggenschap. Assen: Van Gorcum.

Amabile, T. M. en R. Conti. 1999. Changes in the Work Environment for Creativity During Downsizing, Academy of Management Journal, 42: 630-640.

Bartlett, C.A. en S. Ghoshal. 1989. Managing Across Borders: The Transnational Solution. Cambridge MA: Harvard Business School Press.

Bartlett, C.A., S. Ghoshal en P. Beamish. 2006 (5ed.). Transnationational Management: Text, Cases and Readings in Cross-Border Management. Boston: Mc Graw Hill.

Burgelman, R.A. 1994. Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments, Administrative Science Quarterly, 39: 24-56.

Burgelman, R.A. 2002. Strategy as Vector and the Inertia of Coevolutionary Lock-In, Administrative Science Quarterly, 47: 325-357.

Cascio, W.F. 2002). Responsible Restructuring: Creative and Profitable Alternatives to Layoffs. San Francisco: Berret-Koehler.

97

Frege, C.M. 2002. A Critical Assessment of the Theoretical and Empirical Research on German Works Councils, British Journal of Industrial Relations, 40: 221-248.

Goodijk R. 1995. Ondernemingsraad en strategische beleidsvorming. Assen: Van Gorcum.

Goodijk R. 2001. Partnerschap op ondernemingsniveau: de betekenis van het stakeholdermodel. Assen: Van Gorcum.

Goodijk R. en A.M. Sorge. 2005. Maatwerk in overleg: kiezen voor passende overlegvormen. Assen: Stichting Management Studies/Van Gorcum.

Goodijk R. 2006. Taboes bespreekbaar maken en vaste patronen doorbreken: vernieuwingen in de medezeggenschap, in: Beeldvorming over de OR. Alphen aan den Rijn: Kluwer

Huselid, M. 1995. The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance, Academy of Management Journal, 38: 635-672.

Jong, G. de en A. van Witteloostuijn. 2004. Successful Corporate Democracy: Sustainable Cooperation of Capital and Labor in the Dutch Breman Group, Academy of Management Executive, 18: 54-66.

Looise J.C. en R.H. van het Kaar. 1999. De volwassen OR. Alphen aan den Rijn: Samson.

Man, H. de. 1985. Medezeggenschap, besluitvorming en organisatie. Den Haag: COB/SER.

98

Marginson, P., M. Hall, A. Hoffmann en T. Müller. 2004. The Impact of European Works Councils on Management Decision-Making in UK and US-Based Multinationals: A Case Study Comparison, British Journal of Industrial Relations, 42: 209-233.

Ministerie van Economische Zaken. 2004 en latere edities. Pieken in de Delta: gebiedsgerichte economische perspectieven. Den Haag: EZ.

Parker, S.C. en A. van Witteloostuijn. 2007a. A General Framework for Estimating Multidimensional ‘Fit’, Onderzoekmemorandum, Antwerpen: Universiteit Antwerpen.

Parker, S.C. en A. van Witteloostuijn. 2007b. A General Framework for Measuring Organizational Performance: Integrating Congruence and Interaction Perspectives of Fit, Onderzoekmemorandum, Antwerpen: Universiteit Antwerpen.

Pfeffer, J. 1998. The Human Equation: Building Profits by Putting People First. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

REA (Raad van Economische Adviseurs, 2007: Buiter, W.H., S.C.W. Eijffinger, J. Hartog, C.G. Koedijk & A. van Witteloostuijn), Lof der eenvoud: verhoging van de effectiviteit van overheidsbeleid. Den Haag: Tweede Kamer.

Romme, A.G.L. en A. van Witteloostuijn. 1999. Circular Organizing and Triple-Loop Learning, Journal of Organizational Change Management, 12: 439-453.

Siggelkow, N. 2001. Change in the Presence of Fit: The Rise, the Fall, and the Renaissance of Liz Claiborne, Academy of Management Journal, 44: 838-857.

Siggelkow, N. 2002. Evolution toward Fit, Administrative Science Quarterly, 47: 125159.

99

Stichting Wetenschappelijk Onderzoek Vakcentrales. 1976. De proef op de som: een evaluatie van experimenten met medezeggenschap in Nederland. Utrecht: SWOV.

Van Ees, H, 2005 Stakeholder Democracy as a Katalyst to Coporate Value Creation? Industrielle Beziehungen, The German Journal of Industrial Relations, 12(3): 323339.

Visser, J. 1995. The Netherlands: From Paternalism to Representation, in: Rogers, J. & W. Streeck (red.), Works Councils: Consultation, Representation, and Cooperation in Industrial Relations. Chicago: University of Chicago Press.

Witteloostuijn, A. van. 1999. De anorexiastrategie: over de gevolgen van saneren. Amsterdam / Antwerpen: De Arbeiderspers. . Witteloostuijn, A. van. 2001. Après nous le déluge: de economie van egocentrische hebzucht, in: Schenk, H. (red.) Herpositionering van ondernemingen, Preadviezen Koninklijke Vereniging voor de Staathuishoudkunde 2001, Utrecht: Lemma, 1-29.

Witteloostuijn, A. van. 2002. Het democratisch tekort in het bedrijfsleven: de macht en kracht van medezeggenschap, Tijdschrift arbeid en participatie, 24: 225-234.

Witteloostuijn, A. van. 2007a. De verbouwing van het bedrijfsleven: een monoaandeelhouderbelangdrama?, Socialisme & democratie, 64: te verschijnen.

Witteloostuijn, A. van. 2007b. De naam van het virus is aandeelhouderswaarde, NRC Handelsblad, 7 en 8 april: 15.

100

Witteloostuijn, A. van en G. de Jong. 2007. Organizational Democracy, in: Clegg, S. (Ed.) International Encyclopedia of Organization Studies. London: SAGE Publications.

Witteloostuijn, A. van en G. Péli. 2007. Organizational Ecology, in: Clegg, S. (Ed.) International Encyclopedia of Organization Studies. London: SAGE Publications.

Yin, R.K. en D.T. Campbell. 2003. Case Study Research: Design and Methods. Thousand Oaks CA / London: SAGE.

Zingales, L. 2000. In Search of New Foundations, NBER Working Paper 7706. Cambridge MA: NBER.

101

102

Bijlage I: De opzet van het onderzoek

Het onderzoek betreft de volgende zes vragen: 1. Welke belangrijke ondernemingsvormen manifesteren zich heden ten dage en welke achterliggende fundamentele ontwikkelingen, zoals de internationalisering van markten en instituties in combinatie met voortschrijdende professionalisering, kunnen hiermee worden geassocieerd? 2. Welke typologie van ondernemingsvormen kan op grond van de voorgaande vraag worden gevormd en wat betekent dat (welke eisen stelt dat aan, en welke gevolgen heeft dat) voor de medezeggenschap(sstructuren)? 3. In hoeverre functioneren de huidige medezeggenschapsstructuren nog voldoende (en wat zijn de kansen en/of bedreigingen / knelpunten daarbij?), of dienen deze structuren geheel / gedeeltelijk gerevitaliseerd of vervangen te worden door andere, meer eigentijdse vormen? 4. Hoe verlopen de processen van aanpassing van de medezeggenschap aan de nieuwe organisatievormen tot nu toe, in het spanningsveld tussen differentiatie en coherentie? 5. Welke eisen stelt dat aan het functioneren van de medezeggenschap (inclusief de doelmatigheidscriteria van de bestuurders) en welke succesfactoren (situationele en contextuele kenmerken, opstelling, kwaliteit en behoeften van betrokken partijen e.d.) zijn daarbij van (doorslaggevend) belang? 6. Welke praktijk-relevante modellen van medezeggenschap, en waarom, verdienen aanbeveling in algemene zin, alsmede in de context van specifieke organisatievormen?

Deze empirische studie dient: (a) inzicht te geven in de diverse manieren waarop de medezeggenschap bij nieuwe organisatievormen gestalte krijgt; (b) in kaart te brengen welke mogelijkheden dan wel knelpunten zich daarbij voordoen; en (c) zicht te geven

103

op (aanbevelingen op te leveren voor) concrete alternatieven in samenhang met de omstandigheden waaronder die alternatieven werken.

Bij dit onderzoek kan gebruik worden gemaakt van en worden voortgebouwd op de modellen uit ons eerder onderzoek naar passende overlegvormen binnen moderne ondernemingen (Goodijk en Sorge, 2005): de clustering van situationele en contextvariabelen, de koppeling tussen medezeggenschapsvormen en beoogde functies van medezeggenschap, mogelijke verbanden tussen ondernemingskenmerken en overlegvormen, de gewenste ontwikkelingsdynamiek, en een mogelijke verschuiving richting maatwerkoplossingen die gepaard gaat met een bewuste integratie van overlegvormen. Daarnaast zullen ook de meest relevante ervaringen en ontwikkelingen in het buitenland, met name in de ons omringende landen, in het onderzoek worden betrokken, zij het niet erg diepgaand.

De eerste en verkennende fase betreft een literatuuronderzoek, uitmondend in een grondige analyse en systematisering van bestaand onderzoeksmateriaal en andere relevante documentatie. Dit literatuuronderzoek dient een compacte maar grondige omschrijving van nieuwe ondernemingsvormen (variërend van franchise- en multisiteconstructies en ketenorganisaties tot grensoverschrijdende, geografisch gespreide netwerkorganisaties; vergelijk bijvoorbeeld de typologie van internationaal opererende bedrijven van Bartlett en Ghoshal, 1989) en al dan niet daarop aangepaste medezeggenschapsstructuren op te leveren. De vertaling van het conceptuele raamwerk wordt in de volgende stappen in het onderzoek verwerkt.

1.

Een literatuurstudie, inventarisatie en analyse van de relevante data, leidend tot een beschrijving van dimensies van ondernemingsvormen en de mogelijke gevolgen van deze vormen voor de structurering en het (interen) functioneren van de medezeggenschap (concretisering van het onderzoeksmodel).

104

2.

Diepte-interviews met bestuurders, HR-directeuren, OR-voorzitters en eventuele andere betrokkenen / deskundigen aan de hand van een voorgestructureerde interviewvragenlijst21.

3.

Een nadere analyse en beschrijving van enkele ‘best practices’ die uitvoerig in de literatuur zijn beschreven, mede met het oogmerk om te komen tot een vergelijking met de uitkomsten van ons veldwerk.

4.

Het verwerken van de onderzoeksresultaten met het oogmerk te komen tot het doen van aanbevelingen voor eigentijdse vormen van medezeggenschap, in algemene zin en organisatievormspecifiek.

Het is de bedoeling om bovenstaande ondernemingen, geselecteerd op basis van de bovenstaande voorlopige typologie, te onderzoeken op – zich ontwikkelende ondernemingskenmerken (op basis van dominante drivers) en al dan niet bijpassende medezeggenschapsstructuren en functionerende medezeggenschapsorganen. Daartoe zullen we diepte-interviews houden met bestuurders/HR-directeuren, ORvoorzitters, lijnmanagers, vakbondsbestuurders en eventuele andere betrokkenen / deskundigen (in principe drie of vier interviews per onderneming) aan de hand van een voorgestructureerde interviewvragenlijst (zie hieronder). Daarnaast doen we een nadere analyse van eerdere projecten en beschrijven we enkele ‘best practices’, ook degene die al uitvoerig in de literatuur zijn beschreven, mede met het oogmerk om te komen tot een vergelijking met de uitkomsten van ons veldwerk. Het uiteindelijke doel is het verwerken van de onderzoeksresultaten en het komen tot het doen van aanbevelingen voor eigentijdse vormen van medezeggenschap, in algemene zin en organisatievormspecifiek. Interviewlijst t.b.v. het onderzoek naar ondernemingsconfiguraties en ‘passende’ medezeggenschap(sstructuren)

1. Kenmerken van de strategische en institutionele context •

Stabiliteit/dynamiek

21

De informatie over de internatinoale adviesbureaus is hoofdzakelijk verzameld uit openbare secundaire bronnen.

105

• • • • • • •

Overzichtelijk/complexiteit Concurrentie Dominante partijen Aansturing door financiële markten Afhankelijkheid van aandeelhouders Afhankelijkheid van (andere) stakeholders Mate van internationalisering/globalisering

Open vragen: • wat zijn de belangrijkste karakteristieken van de ‘omgeving’? • wat zijn de meest dominante ‘externe drivers’?

2. Ondernemingskenmerken 2.1 Ondernemingsstrategie • • • • • • • • •

Marktscope Mate van internationalisering Productscope Technologie/automatiseringsgraad Gebruik digitale communicatie/ICT Technologische veranderingen Gericht op flexibiliteit/maatwerk Inrichting productieproces Wijze van voortbrenging

2.2 Ondernemingsstructuur • • • • • • • • • • •

Juridische organisatie-opbouw Topmanagementcontrol Organisatielagen Aansturing van (onderdelen van de) organisatie Mate van (de)centralisatie Mate van integratie van onderdelen Functionele specificatie Productdiversificatie Geografische spreiding Local responsiveness Global coordination

2.3 Processen/stijl van leidinggeven, communicatie en (samen)werken • •

Stijl van leidinggeven Sturen op resultaat

106

• • • • • • • •

Sturen op gedrag Sturen op kennisdeling/uitwisseling van informatie Mate van verticale communicatie Mate van horizontale communicatie Wijze van besluitvorming Gericht op samenwerking Standaard/projectmatig werken Formalisatie

2.4 Type personeel • • • • • •

Mate van homogeniteit/diversiteit Gemiddelde kennis/opleidingsniveau Gemiddelde leeftijd Organisatiegraad (vakbonden) Betrokkenheid/binding/loyaliteit aan bedrijf Veranderingsbereid/ontwikkelingsgericht

Open vragen: • wat zijn de belangrijkste karakteristieken van de onderneming? • wat zijn de meest dominante ‘interne drivers’? • typeer de machtsverhoudingen binnen de onderneming.

3. Kenmerken medezeggenschap 3.1 Belang van medezeggenschap • wat ermee bereiken (‘functies’)? • meerwaarde MZ t.o.v. andere (meer directe) participatievormen • effectiviteit MZ: wat levert het op, voor wie? 3.2 Beoordeling huidige medezeggenschapsstructuur a) Vormgeving/structurering medezeggenschap • • • • • • • • •

aantal medezeggenschapsniveaus (COR/GOR/OR/OC) zwaartepunt medezeggenschap: (de)centraal geografische spreiding: regionaal/(inter)nationaal samenhang tussen MZ-organen bezetting: afspiegeling personeel, representatie inrichting werkorganisatie van MZ (taakverdeling/projecten?) afstemming met vakorganisaties relatie met commissarissen afstemming/interacties met andere vormen van participatie

107

b) Invulling medezeggenschap/wijze van beïnvloeding • • • • • • • • • • • • • • •

hoe actief (initiërend of afwachtend/reactief) tijdstip/fase van betrokkenheid bij het beleid focus van beïnvloeding (strategie/hoofdlijn of details) opstelling MZ: alles zelf doen of delegerend/regisserend) aard van de inbreng (inhoudelijk of procedureel) aard van relatie met bestuurder/topmanagement (formeel/informeel) mate van externe informatieuitwisseling/kennisdeling mate van interne kennisdeling met specialisten interacties met de achterban strategische netwerkpositie imago bij (top)management imago/draagvlak bij achterban efficiëntie van de taakuitvoering aandacht voor interne kwaliteitsontwikkeling kwaliteit overleg met bestuurder

Open vragen: • Wat zijn de belangrijkste kenmerken van de medezeggenschap? • Typeer de sterkten en zwakten. 3.3 Analyse kritisch incident (adviesaanvraag) Bespreking/analyse recente ‘case’ (belangrijke adviesaanvraag binnen de onderneming) waaruit duidelijk kan worden hoe de medezeggenschap wel/niet effectief/efficiënt opereert.

4. Aansluiting medezeggenschap bij onderneming Open vragen: • wat zijn de gevolgen van de organisatie-ontwikkeling voor de medezeggenschap(sstructuren)? • welke aanpassingen in de MZ zijn gewenst/noodzakelijk? • hoe verhoudt de MZ zich daarbij tot de andere, meer directe vormen van participatie (concurrerend/complementair?)? • hoe vormgeven aan een (nieuwe) balans tussen centraal/decentraal, tussen coherentie en differentiatie? • wat zijn met het oog op aanpassingen/vernieuwingen in de MZ de belangrijkste succes- en faalfactoren?

5. Macht/opstelling ‘partijen’ bij aanpassing/vernieuwing medezeggenschap •

directie/management/bestuurders

108

• • • • • •

medezeggenschapsorganen (OR/GOR/COR …) vakbonden aandeelhouders toezichthouders stakeholders bepaalde categorie medewerkers

109

110

Bijlage II: De lijst van onderzochte ondernemingen -

ABN-AMRO Nederland

-

Dyka Nederland (onderdeel vanb Tessenderlo België)

-

Ericsson Telecommunicatie Nederland

-

Gasunie

-

HEMA

-

NUON

-

Pentascope

-

Philips Electronics Nederland

-

Schuitema

-

Store Enso Wapenveld

-

Thomas Cook Nederland

-

Internationale adviesbureaus, op basis van openbare secundaire bronnen

111

112

Bijlage III: De samenstelling van de onderzoeksgroep

Prof. dr. H. van Ees Prof. dr. Hans van Ees is als hoogleraar ‘Economische Theorie en Onderwijs’ verbonden aan de Faculteit der Economische Wetenschappen van de Rijksuniversiteit Groningen. Zijn onderzoeksgebied is strategie en organisatie, met als voornaamste onderwerpen: corporate governance, de rol van vertrouwen tussen en binnen organisaties, en de kenmerken van netwerken in relatie tot economische en organisatorische ontwikkeling. Hij is onder meer projectleider van het onderzoek naar de naleving door Nederlandse beursgenoteerde vennootschappen van de Nederlandse Corporate Governance Code in opdracht van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code.

Prof. dr. ir. R. Goodijk Prof. dr. ir. Rienk Goodijk is als hoogleraar ‘Interne Arbeidsverhoudingen en Corporate Governance’ verbonden aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Daarnaast is hij al ruim twintig jaar actief als seniorconsultant bij GITP International op het gebied van medezeggenschap en (corporate) governance. Hij is lid van diverse (inter)nationale adviesraden en heeft inmiddels diverse boeken over de ontwikkeling van medezeggenschap gepubliceerd.

Prof. dr. A. van Witteloostuijn Prof. dr. Arjen van Witteloostuijn is hoogleraar aan de Faculteit der Toegepaste Economische Wetenschappen van de Universiteit van Antwerpen, alsmede als hoogleraar ‘Strategy’ aan de Durham Business School van de gelijknamige universiteit in het Verenigd Koninkrijk. Daarnaast is hij lid van de Raad van Economische Adviseurs van de Tweede Kamer en economiecolumnist van het Algemeen Dagblad. Zijn expertise is te vinden in het brede domein van de sociale wetenschappen, variërend van internationale handel en marktwerking tot bedrijfstrategie en leiderschap. Tevens is hij actief als adviseur in de private en

113

publieke sector. Zo is hij regelmatig als projectleider betrokken bij de expertiseondersteuning van ondernemingsraden in het kader van de zogenaamde contraexpertise.

114