VŠB - TECHNICAL UNIVERSITY OF OSTRAVA Faculty of Economics Department of Business Administration, Department of Management

VŠB - TECHNICAL UNIVERSITY OF OSTRAVA Faculty of Economics Department of Business Administration, Department of Management

Economics and Business Management in the 21st Century

2nd International Scientific Conference

Conference Date: 10th – 11th September 2014 Conference Venue: Mamaison Hotel Imperial, Tyršova 6, Ostrava

ORGANIZED BY VŠB - Technical University of Ostrava, Faculty of Economics, Department of Business Administration, Department of Management EDITED BY Dita Skopalová, Ivana Prusenovská TITLE Economics and Business Management in the 21st Century ISSUED IN Ostrava, Czech Republic, 2014, 1st edition PAGES 445 ISSUED BY VŠB - Technical University of Ostrava NUMBER OF COPIES 80 Not for sale

ORGANIZÁTOR VŠB - Technická univerzita Ostrava, Ekonomická fakulta, Katedra podnikohospodářská a Katedra managementu EDITOR Dita Skopalová, Ivana Prusenovská NÁZEV Ekonomika a řízení podniku ve 21. století MÍSTO, ROK, VYDÁNÍ Ostrava, 2014, 1. vydání POČET STRAN 445 VYDAL VŠB - Technická univerzita Ostrava NÁKLAD 80 Neprodejné ISBN 978-80-248-3520-4 Za publikované příspěvky nesou odpovědnost autoři příspěvků. Sborník neprošel jazykovou úpravou.

PROGRAM COMMITTEE prof. dr hab. Marek Bugdol

Uniwersytet Zarządzania

Jagielloński,

Instytut

Dr. Anna Dewalska Opitek

Wydział Nauk Społecznych i Technicznych, Śląska Wyższa Szkoła Zarządzania im. Gen. Jerzego Ziętka w Katowicach

prof. Ing. Ladislav Blažek, CSc.

MU Brno, Ekonomicko-správní fakulta

prof. Ing. Štefan Majtán, PhD.

EU v Bratislave, Fakulta podnikového manažmentu

prof. Ing. Eva Kislingerová, CSc.

VŠE Praha, Fakulta podnikohospodářská

Ing. Andrej Miklošík, Ph.D.

Katedra marketingu, Obchodná fakulta, Ekonomická Univerzita v Bratislave

prof. Ing. Petr Šnapka, DrSc.

VŠB-TU Ostrava, Ekonomická fakulta

prof. PhDr. Jiří Bláha, CSc.


prof. Ing. Miroslav Hučka, CSc.


doc. Ing. Naděžda Klabusayová, CSc. VŠB-TU Ostrava, Ekonomická fakulta doc. Ing. Petra Horváthová, Ph.D.


Ing. Josef Kašík, Ph.D.


CONFERENCE GUARANTEE prof. Ing. Miroslav Hučka, CSc., VŠB-TU Ostrava, Ekonomická fakulta doc. Ing. Naděžda Klabusayová, CSc., VŠB-TU Ostrava, Ekonomická fakulta prof. Ing. Petr Šnapka, DrSc., VŠB-TU Ostrava, Ekonomická fakulta prof. PhDr. Jiří Bláha, CSc., VŠB-TU Ostrava, Ekonomická fakulta

Ekonomii

i

TABLE OF CONTENTS Part I. Perspektivy konkurenceschopnosti podniků Perspective of Business Competitiveness Briš Petr, Ondráčková Jindříška Proposed Model of Management System of Innovation Processes at Technology Parks in the Czech Republic

9

Čvančarová Zuzana, Poczatková Blanka Globalization and Corporate Governance

21

Hrušovská Dana The Protection of Competition and Current Situation in Construction Sector

31

Hučka Miroslav Convergency of Corporate Governance Systems

43

Chytilová Lucie, Baňařová Jitka The Use of the Project Template for DEA Methods to Measure the Efficiency of Company

58

Kašík Josef Application of DEA Method in Efficiency Measurement of Selected Businesses Within Agrofert Concern

68

Ludvík Ladislav, Peterková Jindra Innovation Infrastructure of Large Enterprise

77

Majdúchová Helena Construction Companies and Insolvency

88

Mihola Jiří, Wawrosz Petr How to Indicate Firm´s Intensive and Extensive Development

99

Miklosik Andrej Measuring Capability Maturity of Knowledge Management Implementation

110

Neumannová Anna, Židová Anna Diagnostics of Selected Factors of the Gray Economy

118

Novotný Josef Draft Model for Assessing of Industrial Commodities

128

Okruhlica František, Marsina Štefan New Challenges for Competitive Intelligence in Strategic Decision Making of Companies

137

Růčková Petra, Roubíčková Michaela Practical Applicability of the Pecking Order Theory in Conditions of the Czech Republic

146

Skopalová Dita Transnational Corporation and Global Macroeconomic Development

160

Stefanovová Zuzana, Peterková Jindra Capitalization Rate Applied to Corporate Real Estate

170

Turečková Kamila Decomposition of Factors of Regional Competitiveness in ICT Sector

187

Part II. Podnikový management logistiky a kvality

194

Logistics and Quality Management

Blecharz Pavel 3D Quality

195

Macurová Pavla, Jurásková Karla Progress in the Field of Logistics Services Providing

201

Pelantová Vera Process Approach and Effectiveness of the Organisation

211

Part III. Trendy soudobého management

216

Contemporary Management Trends

Jangl Patrik Market Orientation of Firms and its Measurement

217

Maková Kateřina, Široký Jan New Possibilities of the Incentives Usage for SMEs

223

Matusiková Lucja, Kovács Jan Trends in Management in the Selected Organizations in the Moravian-Silesian Region

233

Mutinová Terezie, Papalová Marcela The Use of AHP to the Evaluation and Selection Method of Forecasting

249

Papalová Marcela Approach to Crisis Communication in the Organization

260

Staňková Štěpánka, Franek Jiří, Kashi Kateřina Application of DEMATEL Method in Corporate Social Responsibility

271

Vlachý Jan A Chemical Engineering Case of Life Cycle Costing

283

Zelinková Kateřina Evaluation of financial performance

293

Part IV. Řízení a rozvoj lidského kapitálu Human Resource Management and Development

303

Andrejčák Martin Disparity Focused Personnel Audit as a Tool of Human Resource Management and Development

305

Blšťáková Jana Contemporary Challenges of Managing People to New Generation of HR Specialists

314

Dewalska - Opitek Anna Generation Y employees' Views on Employee Value Proposition

323

Joniaková Zuzana Pay for Performance Principle in Rewarding Employees

332

Kajzar Patrik Employee Training and Development in Tourism Sector

343

Kashi Kateřina, Horváthová Petra AHP Method in Practice: Intangible Remuneration Model for Key Employees

350

Kirovová Iva On Management Education and Students´ Development

361

Majorczyk Andrzej Katowice`s Special Economic Zone as a Simulator

368

Matkovčíková Natália Health and Safety at Work as an Important Factor of Human Resource Management in the Company

387

Polednáková Anna Making process of corporate culture and leadership joining the company

396

Svobodová Dagmar Evaluation of Soft Skills for Management of Job Performance in Company

404

Szarková Miroslava The Definition of the Content of Manager Competencies in Personnel Marketing and the Understanding by Company Managements in the Slovak Republic (survey results)

414

Szczepańska - Woszczyna Katarzyna Self-Assessment of Managers’ Competences in the Innovation Processes

422

Školudová Jana Enterprise Social Network – a Tool of Knowledge Management?

432

Trnovcová Daniela Communication of a Company under Conditions of Economical Crisis

440

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014

Proposed Model of Management System of Innovation Processes at Technology Parks in the Czech Republic Návrh modelu systému řízení inovačních procesů ve VTP v podmínkách ČR Petr Briš1; Jindříška Ondráčková2 Abstract The paper is aimed at proposing a management system model of the research, development and innovation (RDI) processes in the technology. The first part of the work deals with the importance of administration of the RDI process, with support of RDI within the policy of the Czech Republic, and, furthermore, the development, concept and the importance of technology parks (TP) in the Czech Republic. The qualitative and quantitative research carried out at the Czech and at the chosen foreign technology parks/technology centres creates the part of the work. The research is divided into 3 parts: (1) creation and implementation of strategies of the research organization, (2) internal procedures of administration of the implementation phase of innovation processes and factors which influence them, (3) external cooperation and communication. Based on the research part, a workflow technology park management model was proposed. Key words: management system, innovation process, Technology Park (TP), model of management system of innovation processes Jel Classification: M210

1. Introduction Science, research, innovation, they are the words used more and more often in official documents, defining desired European Union development. Globalized world economy and related chances and dangers are forcing businesses to concentrate on innovations, since they are the way to sustain business prosperity. Importance assigned to research and development is bringing with it new views and new, modern approach into innovating businesses management, innovation procedures and processes related to the technological advancement. International system standards ISO 9001 and ISO 14001 contain in their structure a part regarding new products development, nevertheless the application of standards described by them for real management is very difficult. Not always, mainly since many formalities, it is helping in the process of introduction of new solutions into production. Basic questions coming from the process of innovations management by different type of corporations, are not changing, but the difference is when in science and technology parks and technological centres the subject of management is not one, but a group of cooperating ones. Since this, different tools and processes must to be used, which can bring the problems. 1

Dr. Petr Briš, Associate Professor, Tomas Bata University in Zlín, nám. T. G. Masaryka 5555, 760 01 Zlín,Czech Republic, [email protected] 2 Dr. Jindříška Ondráčková, Tomas Bata University in Zlín

9

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 On the other hand, with the view possible advantages and possible synergistic consequences during the research in such parks and centres it is worth to spend time and effort to solve the problems of setting the optimal system of management. Today's economy is characterized by a rapid rate of change, globalization and knowledgeintensive products. The resource-based view of the firm postulates a firm's profitability as a function of its market and competitive position. Too, a firm's resources consist of its internal capabilities and know-how that facilitate delivery of products and services to customers as well as enhance organizational performance. The competitive environment today dictates that firms must manage their resources well and must endeavour to provide their knowledge workers with the right knowledge assets. (Salmaninezhad a Daneshvar, 2012) Science and technology parks (STPs) bring together high technology firms with the promise that collocation with other firms and opportunities for networking will make them more innovative and successful. They try to imitate the success of naturally occurring clusters by generating economies of agglomeration. (Kocak a Can, 2014)

2. Theoretical Background 2.1. Importance of research, development and innovation processes management Process, where the science is transformed into technology and technology into economical gain can be very complicated and include many partial steps, while underestimate any of them can lead to big problems and cause the excessive cost increase. This very part of research transfer to the production process is the assignment of technological parks and centers build by universities or cooperating with them closely as universities and other higher education institutions are important sources of new scientific knowledge. Industry can gain access to this knowledge or resources by developing formal and informal links with higher education institutes. (Lofsten a Lindelof, 2002) Their advantages are that they can use different forms of technological transfer and knowledge form the university environment such as (1) science publications and articles, (2) employment of graduates of directly scientists in private businesses, (3) patents licensing, (4) opening spin-off businesses (Steffensen et al, 1999). Viewing the problems of introducing innovations into industry level, from the technological sight, it is obvious, that the most common and used on mass scale are the simple and easily available technologies. As more complex became the technologies, material and products, less frequent they one can find in the industry. As from the research and development sight, it is possible to use rather wide scale of basic research, but when we take a look at the applied research and implementation, number of projects became reduced. Critical there is the very transfer of research and technology results (see Figure 1).

10


Figure 1 Technology and science triangle (Press 2007) As of the knowledge economy and finance, from the Fig.1 it became obvious that the majority of financing into education and basic research sectors is coming from state budget. Such sectors and projects are mostly financed in full extent. (Klusáček, 2008) Applied, and thus industrial research, is mostly requiring certain form of co-financing from private sources. Narrow point of this process is there again the area of transferring the research and development output into industrial level. Reason for problematic process is low level of financing and it has a high-risk level, since the success of marketing cannot be guaranteed (Bossidy et al., 2004). In case of success with the introduction of the results of research and development implementation of new product or technology is generating profits and thus returns of investment back into state budget.

Figure 2 Implementing innovations and knowledge-based economy (Press, 2007) Inovations are closely tied to knowledge. Knowledge can exist as a part of experience or as a part of researching. Process of knowledge use within successful innovation is a process taking place in great level of uncertainty. Lower-level innovations even being without certain 11

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 risk either are at least potentially manageable. Moving into higher-level innovations and possibilities of radical changes, level of uncertainty is growing, up to the point where it is uncertain what shall be developed and how. Since this, it is very difficult to manage such more complex innovations involving more than one technology or market (Pitra, 2006). Here is necessary to consider other aspects, significantly influencing success of research and development implementation. They are intellectual property protection, new technologies, impact on environment, all actual business globalization, and transfer of technology with all the accompanyig barriers. Right adjustment of innovations management processes in the introductory phase is thus crucial for success of all project and its return of investment.

2.2. Development, conception and importance of science and technology parks in Czech Republic In 1995 was established Science and Technology Parks Society, with many tasks aimed toward formation of conditions for science and technology parks (STP). It had the right to accredit each park after fulfilling the conditions. National net of STPs is mainly actively participating on prepared innovation infrastructure, coordinating communication at the national and international level and on ties with the other regional partners (as of Národní strategický referenční rámec ČR, 2007). Science and Technology Park is the science, technology and innovation businesses institution (Švejda et al. 2007). As of the parks formation, they are of public, private, combined and academic status. Basic functions of STPs are incubating and innovating ideas development. Main goals of STPs in within context of research and development policy in Czech Republic are mainly according to:  Forming good conditions for activities of technology-oriented small and medium-sized innovation businesses  Securing the technology transfer on a broad scale on national level and international cooperation as well  Cultivating educational activities aimed toward technical creative efforts and innovations businesses (Švejda et al., 2007, Národní inovační strategie, 2004). There are identified three resolutions for establishing science parks and used as a basis for categorization of parks: 1. University - Let and funded Strategy: In this method which is used rarely, universities and higher- education institutions establish parks themselves and manage them. 2. Joint Venture Strategy: Universities, higher education institutions and private investors cooperate to establish the park and the whole complex is managed by several organizations. 3. Cooperative Venture Strategy: In this method which is used mostly, all organizations which participated in creating the park work together in an informal and flexible framework. Usually in this method universities and higher education institutions have less interference in daily tasks of the park. (Moudi a Hajihosseini, 2011)

2.2.1. Triple role of science and technology parks Following diagram is explaining the triple role of science and technology parks, played in relation to academic sphere, industry and society. 12

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Academic sphere is the knowledge-based sector, where new ideas, processes and technologies and methods are formed as a part of basic and applied research and know-how development. Industry is using such knowledge and ideas, introducing them in form of new products and technologies. Society is forming the environment for entrepreneurs, innovation and education. There are many means how to support starting small and medium-sized innovation businesses. Science and technology parks are using many tools to support innovations-oriented businesses and mainly by the form of offered services to get the share on common projects for their own growth.

Figure 3: Triple role of Science and Technology Parks (Own analysis)

3. Article goals and methods of research on innovation processes management The goal of the research implemented in this article is to map the level of managing subject systems and to bring the answer to the following questions: • What is the actual level in the field of strategic planning and innovation processes in Science and Technology Parks and Technology Centers? • What processes are in those organizations considered as crucial? • What forms of external bonds are being used? • What methods and elements of managing systems are used? • According to what indicators the innovation activities are judged? • What topic of long-term planning in employees’ skills improvement program is used? • What methods are used during the introduction of innovations output? The research was seeking the answers and mapping the actual situation in abovementioned sectors within science and technology parks. Mainly there were organizationsmembers of Science and Technology Parks Society, and similar ones abroad (Hadraba, 2007).

13

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Methods of research on innovation processes management As a basic method of quantitative research form of questionnaire was used since this can bring more respondents than interview, better quantification and other information processing, better frankness during anonymity and less subjectivity form inquirer. Questionnaires were sent as an attachment to the e- mail and organizations were asked by phone to fill them. This method was in some cases accompanied by interviews with the technological parks representatives. First part of questionnaires was regarding the strategic planning and its role in the innovation processes management. Important there was the information about business key activities and if its major aim is to form the environment for innovation or if the given business is implementing research, development and innovation activities by themselves. Second part of questionnaire was regarding methods used in system management. Query about specific methodology were based on methods used in quality management, TQM, EFQM assessment and other modern methods from the management sector theory. Third, central part was formed by questions in field of ways of innovations management and methods used. The aim there was to find out which particular elements are used actually, if technology parks apply procedural ways of management, and how such procedural means are combined with the quality management systems. Part of this section of questionnaire was to obtain information about types of indicators used for innovations efficiency assessment. Fourth part of questionnaire was related to external links and forms used during implementation of innovative processes. Final part was used for a space for respondents to express their opinion and remarks about given issues. Selecting respondents and distributing questionnaires Within the scope of Technological Parks Society at the beginning of research there were 26 accredited Technology Parks and 18 others operating. For purpose of random sampling all accredited parks were addressed and selected ones from the other group. Out of foreign technology Centers 6 organizations were addressed, the ones cooperating in project financed by 6 RP COGNAC - Coordination of RDI policies and their coherence with other policies in NAC countries. Those organizations were from Hungary, Poland, Britain, Russian Federation and Slovakia 4. Results of science and research work As of strategic planning, 76% of respondents claimed that the actual strategy is used. Others are preparing to work on strategic planning. Significant (81,8 % of answers) is the opinion that the system of innovations processing is making the ways of managing them. And as of innovation processes management, small importance is given to the processes formalities. This approach is understandable since it can otherwise lead to excessive administration and restricts creativity. On the other hand this approach is different from the processes in industry, especially in selected sectors such as automotive industry, food processing and pharmaceutical industry, where certain level of formalities is required, it is allowing for more precise management of research and development tasks as of contents, timetables and financing. Formalizing RDI activities is making possible, for example, to move financial resources and capacities to solve possible bottlenecks during RDI projects. It is serving as a feedback and in emergency can stop the project. 14

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 As of key processes in STPs organizations within Czech Republic, ¾ of STPs (76,9 %) are not participating in research and development, their main task is to organize conditions and supports for RDI. Nevertheless, 46,2 % of them is considering RDI management as the one of key processes and 81% of respondents is claiming that strategy of STPs shall include innovation technology as well. Another key process with the increasing importance is the protection of intellectual property and protection of RDI projects. With this goes correctly calculated strategy of commercialization of outputs and possibility to use methods from many offered by this sector. From information’s gathered at the Internet it is clear, that none of STPs is using ISO 9001 certification. 25% of respondents is in part using ZQM. As of methods and management processes mostly external cooperation is preferred, benchmarking and knowledge management.(Tornatzky et al. 2002).Main tool of innovation processes management is considered to be planning and budgeting, financial decision-making and making the commercialization. Inquiry, on the other hand, did proved low use of QFD methods, FMEA, planning of experiments and methods Lean, Kaizen, Six sigma, SPC etc. Interesting was the conviction on possibility to judge the innovation activities, where half of respondents stated that they provide such evaluation, and the other half says that it is not possible under conditions in their business. Since every activity to be performed successfully and efficiently must be evaluated and requires feedback, it is obvious, that finding proper indicators and parameters for an assessment suitable for activities of a given corporation is a base for launching serious assessment of RDI activities inside any technological park. Issue of long-term increase of qualification level by the staff performing RDI activities is no doubt part of STPs managing system and this opinion was confirmed by answers to the question No.7. This is why, in the next chapter, as one of the elements of STPs managing system there is included a long-term plan of education with its detailed modules and topics. Important part of system management of those STPs involved in their RDI is the implementation/commercialization of RDI results. Actually in STPs questioned the research is commissioned, but it is anticipated that in accord with the finalizing research and development projects either on national or international grants more relevance will be gained by other forms of project outputs commercialization and implementation of newly developed products and technologies. Last key process is a project service that means monitoring chances of research and development funding, preparing the applications, projects management and administration during their course. Based on information gathered during the science and research phase, and from literature, a following model of STPs management is offered.

5. Model of Science and technology parks management Proposed model of Science and technology parks management is based on line of ISO 9000 systemic standards and a procedural approach of management, described by necessity of labeling, analysis, identification and optimization of ongoing processes. Another characteristic sign of procedural management is a duty to improve key processes inside company, based on actual rule of law, needs of founders and owners and wishes of customers and employees. As a part of proposed model it is mainly the identification of main and managing processes and logical merging of sub-processes, especially those providing resources, and on the other side arranging for analysis, measurements as a base for an improvement. Those processes and sub-processes can be later-on divided according to their characteristics and provide the details. 15

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Management model requires setting the ways of communication with customers and employees and to include ever-changing conditions of rule of law and demands and wishes of STP founder. To implement a distinct system of scientific park management it is necessary to gradually make those steps: • Prepare organizational structure, appropriate for given type of park and considered processes, • Identify processes and their bonds, • Prepare map of processes with regard to vision, strategy and aim of the corporation, • Adjust reporting in accord with the aim of the corporation, • Select processes for improvement, • Train the staff for chosen processes, • Finalize system and check the bonds, • Introduce audits of processes functioning, • If required, certify the system according to the prescribed standard.

5.1. Procedural model of STP management Based on knowledge gathered by research, theoretical and development part, a following procedural model of STP management was compiled, as seen on Figure 4. Proposed model include all identified main, secondary, managing and controlling processes, their ties and setting the feedback. Objective of this model proposal is to cover processes and activities accompanying research and development from the time of innovation idea to the time of implementation. Offered model includes elements of quality management, safety, hygiene and environment, and depends on characteristic of processes and research activities considered by a given STP. Each identified process is appropriate to describe using for example processing diagrams, defying the authority and responsibility, determining goals and target values for each process, measuring parameters and system of supervision. In frame of this work attention will be given to a description of identified main processes in management system.

6. Conclusion Standardized ways of implementing systems of management of innovation processes, based on international standards ISO 9001, ISO 14001 and others from a field of system standards are being supplemented and modified depending on the place of their application. For example systems of automotive industry, food-processing, aerospace, telecommunication management, but in multinational corporations such as IKEA as well, and complemented by different forms of assessment and self- assessment as models EFQM or CAF. This work was aimed toward analysis of parts of scientific parks management systems, mainly the area regarding implementation of research and development and innovation output into reality. Based on knowledge within research origin, the aim was than to compose a proposal of innovation processes management being established by science and research parks under the actual condition in Czech Republic, by participating or founding universities. Partial elements (strategy, internal processes of management and external cooperation) are in systems where the tasks must be coordinated the crucial ones, and since this they were selected as the object of study and research in frame of this paper. Such elements were complimented by risk management and long-term planning for RDI staff education improving their expertise. 16

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Work was led the way, that the outcome can be directly used for Tomas Bata University STP activities during the project of innovation processes management and thus chance to be field-verified in a short period of time.

17


Figure 4 : Management system of STP (Own analysis) 18


Zdroje 1. BOSSIDY, Larry a Ram CHARAN, 2004. Řízení realizačních procesů: jak dosahovat očekávaných výsledků a plánovaných cílů. Praha:Management Press.ISBN80-7261-118-6. 2. HADRABA, Jaroslav, 2007. K problematice členění a hodnocení inovací. In: Sborník z mezinárodní konference Inovace: jediná účinná cesta k úspěchu v globální ekonomice, Praha [online]. Praha: SVŠES. [cit. 2014-05-29]. Dostupné z: http://www.svses.cz/akce/inovace/hadraba.pdf. 3. LOFSTEN, H a LINDELOF, P, 2002. Science Parks and the growth of new technology-based firms—academic-industry links, innovation and markets, Research Policy. Amsterdam: Elsevier. [cit. 2014-05-29]. Dostupné z: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0048733301001536. 4. KLUSÁČEK, Karel a kol., 2008. Zelená kniha výzkumu, vývoje a inovací v České republice [online]. Praha: Technologické centrum AVČR. [cit. 2014-05-29]. Dostupné z: http://www.vyzkum.cz/storage/att/4CDC7DE24D131CB07C65FAA7D04B9418/Zelena_knih a_VaVaI.pdf. 5. KOCAK, Özgecan a Ozge CAN, 2014. Determinants of Inter-firm Networks Among Tenants of Science Technology Parks. Industrial and Corporate Change. Vol. 23, no. 2 s. 467-492. ISSN:0960-6491. [cit. 2014-05-29]. Dostupné z: http://icc.oxfordjournals.org/content/23/2/467.full.pdf+html. 6. MOUDI, Mahdi a HAJIHOSSEINI, Hamid. 2011. Science and Technology Parks, Tools for a Leap into Future. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business. Vol. 3, no. 81168. ISSN:2073-7122. [cit. 2014-05-29]. Dostupné z: http://search.proquest.com/docview/928450031. 7. Národní inovační strategie České republiky, 2004. [online], Praha. [cit. 2014-05-29]. Dostupné z: http://www.mpo.cz/dokument11662.html. 8. Národní strategický referenční rámec ČR 2007-2013, 2007 [online]. Praha. [cit. 2014-05-29]. Dostupné z: http://www.strukturalni-fondy.cz/getdoc/197f55c7-ffeb-4f5c-ab8126237ef6eaf1/Narodni-strategicky-referencni-ramec-CR-2007%E2%80%942013-. 9. PITRA, Zbyněk, 2006. Management inovačních aktivit. Vyd. 1. Praha: Professional Publishing. ISBN 80-86946-10-x. 10. PRESS, M. 2007 Koncepce Technologického klastru ČVUT. Přednáška na konferenci ČVUT, Praha. 11. SALMANINEZHAD, Ramezan Ali a Maryam DANESHVAR, 2012. Relationship Analysis Between Intellectual Capital and Knowledge Management (Case Study: Tehran Science & Technology Park). Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business. Vol. 3, no. 10135. ISSN:2073-7122. [cit. 2014-05-29]. Dostupné z: http://search.proquest.com/docview/1012583107. 12. STEFFENSEN, Morten, Everett M. ROGERS a Kristen SPEAKMAN, 2000. Spin-offs from Research Centers at a Research University. Journal of Business Venturing. New York: Elsevier Science Publ., vol. 15, no. 1 s. 93-111. ISSN:0883-9026. Dostupné z: http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0883902698000068. 13. ŠVEJDA, Pavel a kol., 2007. Inovační podnikání. Vyd. 1. Praha: Asociace inovačního podnikání ČR. ISBN 978-80-903153-6-5. 14. TIDD, J., J BESSANT a K. PAVITT, 2007. Řízení inovací: zavádění technologických, tržních a organizačních změn. Vyd. 1. Brno: Computer Press. ISBN 978-80-251-1466-7. 19

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 15. Tornatzky, L., Rivera, T., Herman, H., Adkins, D. (2002) A National Benchmarking Analysis of Technology Business Incubator Performance and Practices, The National Business Incubation Association, USA.

20


Globalization and Corporate Governance Globalizace a správa společností Zuzana Čvančarová3, Blanka Poczatková4 Abstract The aim of the paper is to point out the globalization influence on the corporate governance and mention some aspects of the corporate governance in the Czech Republic. After the introduction the impact of globalization on the corporate governance is analysed. The following issue is the characteristic of corporate governance in the global financial crisis. After that some problems of corporate governance in the globalised environment are presented. Finally the situation on the corporate governance in the Czech Republic is outlined. Key words: Globalization, corporate governance, financial crisis, global environment Jel Classification: G34

1. Úvod Globalizace se stala hlavním faktorem hospodářského života v posledních několika dekádách. Tento jev ovlivňuje ekonomiku, podnikání, společnost a životní prostředí různými způsoby a téměř všechny ekonomické subjekty jsou ovlivněny změnami v důsledku globalizace. Tyto změny lze pozorovat zpravidla ve spojení se sílící konkurencí, rychle se měnící technologií a pokrokem v informačních technologiích a přenosu dat. Globalizace, charakterizovaná volným pohybem zboží, služeb a kapitálu, integruje světovou ekonomiku, kulturu, technologii a řízení. Nejen, že zahrnuje transfer informací, mobilitu kvalifikovaných pracovníků, výměnu technologií, tok finančních prostředků a geografickou arbitráž, nýbrž má také sociální, ekologickou a náboženskou dimenzi. Pokrývá všechny dimenze světové ekonomiky, životního prostředí a společnosti a způsobuje, že celý svět se dramaticky mění. Otázkou je, jak se podniky přizpůsobí těmto změnám. Z toho důvodu musí podniky především znát různé projevy a účinky globalizace, aby se mohly učit, jak se chránit proti negativním účinkům a jak využít příležitosti z této situace. Globalizace ovlivňuje ekonomiku, podnikání, společnost a životní prostředí především v těchto směrech: 

3 4

nová podoba konkurence, která je intenzivnější, pronikavější a silnější než v minulosti z hlediska uspokojení nároků zákazníků na kvalitu a cenu zboží a služeb;

Dr. Ing. Zuzana Čvančarová, Ekonomická fakulta VŠB-TU Ostrava, [email protected] Ing. Blanka Poczatková , Ph.D, MBA, Ekonomická fakulta VŠB-TU Ostrava, [email protected]

21

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014       

zvyšující se rychlost rozvoje technologií a transferu znalostí a informací v globálním měřítku, umožňující využití nových podnikatelských příležitostí ke zvýšení prodejů a kvality výrobků; mobilita intelektuálního kapitálu prostřednictvím transferu znalostí a informací, vedoucí k rotaci kvalifikované, vzdělané a mobilní pracovní síly; rostoucí silné mezinárodní finanční toky, které poskytují likvidní kapitálové trhy zemím a podnikům; rostoucí vliv světových rozsáhlých burz cenných papírů, na nichž jsou kótovány největší světové korporace bez ohledu na jejich domovskou zemi; rozvíjející se aktivita institucionálních investorů uplatňujících politiku rovnovážných portfolií svých rostoucích mezinárodních investic; rozrůstající se výnosy a tržní kapitalizace nadnárodních korporací kombinované s vlnou mezinárodních fúzí a akvizic, z nichž se vyvinuly globální podniky; zrychlující se konvergence k mezinárodním standardům, jako jsou účetní standardy, auditní standardy a propracované praktiky správy společností.

Cílem příspěvku je ukázat vliv globalizace na správu společností obecně a uvést některé aspekty vlivu globalizace na správu společností v České republice. Struktura příspěvku je následující. Po uvedení globalizace na scénu je nastíněn účinek globalizace na správu společností. V následujících dvou částech je analyzována správa společností v globální finanční krizi a charakterizovány některé problémy správy společností v globalizovaném prostředí. V závěrečné části jsou nastíněny některé problémy systému správy společností v ČR a další rozvoj správy společností v ČR v důsledku globalizace.

2. Účinek globalizace na správu společností Globalizace ovlivňuje správu společností a případné reformy v této oblasti v zásadě dvěma způsoby. Zaprvé zesiluje obavy z toho, že když podniky v jednotlivých zemích po odstranění obchodních překážek a zmizení lokální ochrany jejich výrobků budou vystaveny konkurenci měřené globálními standardy, hrozí nebezpečí rychlého odhalení jejich slabé výkonnosti a nuceného opuštění trhu. Obavy z komparativní ekonomické výkonnosti podniků vyvolávají rovněž znepokojení z jejich systému správy společností. Druhý účinek globalizace pochází z tlaku kapitálových trhů na správu společností. Veřejné kapitálové trhy stále více obracejí pozornost evropských a východoasijských společností. Jde zejména o firmy, které expandují na globální trhy a začínají preferovat spíše použití akcií než hotových financí jako akviziční platidlo. Chtějí-li naopak, aby investoři z angloamerického světa zakoupili a drželi jejich akcie, jsou tlačeny k tomu, aby přizpůsobily systém správy společností těmto investorům. Internacionalizace kapitálových trhů vede k intenzivnějšímu investování překračujícímu hranice států. Řada průzkumů názorů mezinárodních investorů (Coombes, Watson, 2000), provedených v letech 1999-2000 v Evropě, Asii a Spojených státech, zjistila, že více než 80 % investorů prohlásilo, že by zaplatili více za akcie dobře spravovaných podniků než za akcie podniků špatně spravovaných za srovnatelných finančních výkonností. Úroveň správy společnosti je tedy jedním z důležitých faktorů, které posuzují potencionální investoři při rozhodování, zda do firmy vstoupit. Ve většině zemí roste procento kapitálu, který je investován zahraničními investory. Tito investoři mají logicky zájem na sjednocování 22

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 hodnotících kritérií tak, aby se dovedli i v cizí zemi lépe orientovat a rozuměli předkládaným materiálům o stavu firmy. Investorům v této jejich snaze přicházejí na pomoc různé mezinárodní instituce, které se snaží vytvářet mezinárodně platné zásady dobré praxe, které popisují žádoucí stav či úroveň různých aktivit. K takovým institucím patří například Organization for Economic Cooperation and Development (OECD), která v roce 1999 vypracovala Principy OECD pro správu společností a za pět let je inovovala (OECD, 2004). Dnes tyto principy slouží jako základní podklad pro hodnocení úrovně správy společností především v zemích Evropské unie. Světová banka ve svých šetřeních a analýzách využívá právě těchto principů tak, že soulad systému správy společností daného podniku s Principy kvantifikuje pětistupňovou škálou od 1 do 5 u každého ze šesti principů a z této kvantifikace pak vypočte průměr ze všech šesti principů, pohybující se v rozmezí od jedné jako minima do pěti jako maxima, čímž kvantifikuje úroveň správy společností dané firmy souhrnným ukazatelem. Investoři využívají nejen toto hodnocení, ale i speciální ukazatele úrovně správy společností, které vypracovaly různé ratingové firmy a instituce. K nejznámějším patří následující ratingové systémy (Hučka, Malý, Okruhlica, 2007): 1. Corporate Governanve Quotient zpracovaný International Shareholder Service (ISS). 2. Corporate Governance Scorecard vytvořený International Finance Corporation (IFC) v rámci spolupráce a pod záštitou Global Corporate Governance Forum. 3. Deminor Corporate Governance Rating System zpracovaný agenturou Deminor za spoluúčasti institucionálních investorů. 4. Standard & Poor's Corporate Governance Scores ratingové agentury S&P původně výhradně zaměřené na rating kreditního rizika společností, případně jednotlivých zemí. 5. The World Bank Institute's Composite Governance Indicators vypracovaný Světovou bankou. Vzhledem k důležitosti kodexů dobré praxe pro internacionalizaci a globalizaci správy společností se v dalším textu budeme zabývat úlohou, kterou konkrétně Principy OECD sehrály v nedávné globální finanční krizi a následující recesi a hodnotit, zda jsou formulovány tak, aby firmám poskytovaly dostatečné metodické návody k řešení problémů takového typu, které se objevily v nedávné finanční krizi.

3. Správa společností v globální finanční krizi Následující analýza hodnotí vliv chyb a nedostatků ve správě společností v globální finanční krizi. Dochází k závěru v souladu s jinými autory (např. Kirkpartrik, 2009, Okruhlica, 2013), že finanční krize je z valné části přisuzována omylům a nedostatkům v systému správy společností, který nezajistil jeho funkci jako pojistku proti neúměrnému riziku v řadě finančních institucí. Účetní standardy a regulační předpisy se rovněž ukázaly jako nedostatečné v některých oblastech. V neposlední řadě systém odměňování nebyl v řadě případů dostatečně účinně spojen se strategií a mírou rizika dané společnosti a jejími dlouhodobými záměry. Odměňování členů správních orgánů a vrcholových manažerů stále zůstává velice rozporuplným problémem v mnoha zemích včetně členských zemí OECD. Současné nedostatky vyvolávají potřebu podívat se znovu na 23

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 principy správy společností, které OECD vydala v roce 2004 a zjistit, zda je není potřebné upravit na základě negativních zkušeností z nedávné finanční krize (OECD, 2004). Podrobné rozbory role správy společností, které byly provedeny mnoha autory a institucemi v období po roce 2008 (Kirkpatrik, 2009, Okruhlica, 2013) potvrdily původní podezření, že nedůsledná správa společností přispěla velmi neblahým způsobem ke všem důsledkům finanční krize. Systém managementu rizika selhal v mnoha případech kvůli nastaveným procesům kontroly správou společností, nikoliv kvůli nevhodně použitým počítačovým modelům. Informace o předpokládaných důsledcích rizikových rozhodnutí se v řadě případů nedostaly ke členům správních orgánů, ani k vrcholovým manažerům, protože tyto aktivity byly realizovány izolovaně ve specializovaných útvarech, odtržených od celkového řízení společnosti, obvykle nedostatečně kontrolovanými jedinci. Za tuto činnost je však jednoznačně odpovědný vrcholový management a správa společností. V jiných případech sice příslušné správní orgány odsouhlasily vhodnou strategii, ale nezajistily vytvoření potřebné metriky k monitorování její realizace. Velké nedostatky se ukázaly při nedostatečném monitorování předpokládaného rizika, ačkoliv informace akcionářů o těchto skutečnostech patří k základním povinnostem, vyplývajícím z již uvedených principů OECD o správě společností z roku 2004. Dlužno podotknout, že důležitost kvalifikované kontroly managementu správním orgánem včetně posouzení přiměřenosti rizika podnikání spojeného s brzděním nepřiměřené touhy po riziku specialistů na tuto oblast není limitována jen na finanční instituce, ale týká se všech nefinančních, především velkých a komplexních společností. I v nich je však tato aktivita často zanedbávána, stejně jako zde existuje nevhodný systém odměňování vrcholových manažerů a členů správních orgánů. V tomto smyslu by bylo záhodno doplnit metodologické pokyny pro implementaci Principů OECD pro správu společností o nejnovější příklady a zkušenosti z nedávné finanční krize a následující recese. Další rozvoj a zlepšování principů správy společností jsou obvykle spojeny s výskytem určitých selhání správy, která upozorní na oblasti, kde se nedostatky objeví. Na konci devadesátých let minulého století to byla známá cenová „bublina“ high tech, která upozornila na konflikt zájmů mezi burzovními makléři a analytiky, která byla podnětem pro formulaci pátého z principů OECD, zahrnující opatření ke zveřejňování a transparentnost informací všech společností. Skandál Enron či Worldcom zase vyvolal potřebu specifikovat roli auditorů a výborů pro audit včetně jejich nezávislosti a řešení nedostatků účetních standardů. Tyto nedostatky se snaží řešit opět pátý princip zmíněných Principů OECD. Neřeší je však pouze ve vztahu k problémům, spojeným s dodavateli energie a telekomunikačními firmami, ale principy se týkají systémových změn, ovlivňujících všechny společnosti. V Evropě případy Parmalatu a Aholdu opět poskytly velmi cenné poznatky, které vyvolaly aktivitu mezinárodních regulačních institucí jako Mezinárodní organizace sdružující komise pro cenné papíry (IOSCO) a rovněž příslušných národních institucí. V těchto evropských případech se nejednalo o systémové souvislosti v přesném slova smyslu, ale o situaci, kdy systém správy podporoval (anebo přinejmenším nezabránil) praktiky managementu, které vedly k nízké výkonnosti společnosti.

24


4. Některé problémy správy společností v globalizovaném prostředí Období po roce 2000 v oblasti trhu a makroekonomického prostředí požadovalo od správy společností především, aby správní orgány měly jasno o strategii společnosti a výši rizika, aby adekvátně reagovaly na změny na trhu a v makroekonomickém prostředí, využívajíce efektivně informační systémy. Potřebovaly rovněž dohlédnout na management rizika a systém odměňování, který by měl odrážet cíle společnosti a rozumnou míru rizika. Získané poznatky ukazují řadu nedostatků i ve společnostech, které byly považovány za velice progresivní. V mnoha případech se objevil zjevný nesoulad mezi managementem rizika, systémem zainteresovanosti, a vnitřním systémem řízení a kontroly. Zjištěné skutečnosti rovněž ukazují na potenciální důvody těchto nedostatků. Analýza, provedená v jedenácti významných světových bankách v roce 2008 (Kirkpatrick, 2009) odhalila, že většina z nich selhala při předpovědích nebezpečí a podstaty stresu trhu v té době. Některé z těchto bank byly schopné identifikovat příčiny výrazného rizika již v roce 2006, kdy se v USA začaly ukazovat problémy na trhu s nemovitostmi a začínaly problémy se včasným splácením hypoték a snažily se čelit těmto problémům snížením rizika. Většina bank však na tyto signály nereagovala. Zde selhala úloha správy společností a správních orgánů jako kontrolního a dohlížecího orgánu, který by svými kroky snížil míru rizika. V řadě případů si správní orgány nebyly vědomy tohoto rizika a neměly k dispozici dostatečně účinný informační systém ke kontrole míry rizika, zvoleného managementem. Např. zpráva Americké komise pro cenné papíry (SEC, 2008) uvádí, že banka Bear Stearns zvýšila své aktivity v oblasti poskytování hypoték nad své interní limity bez jakéhokoliv zásahu správních orgánů této banky. Politika rizika firmy je jasnou povinností správních orgánů. Nedostatky v managementu rizika a pokřivený systém zainteresovanosti vede k nedostatkům ve sledování managementu rizika správním orgánem. Šestý princip OECD doporučuje, aby správní orgán vykonával klíčové činnosti včetně sledování a usměrňování strategie firmy, hlavních plánů činnosti, politiku rizika, definuje klíčové funkce, jako zajištění integrity firemních účetních a informačních systémů a vhodných systémů kontroly, zvláště systému managementu rizika, finanční a operační kontroly. Dále pak definuje další klíčové funkce v oblasti odměňování, kde zdůrazňuje soulad mezi dlouhodobými zájmy firmy a jejích akcionářů a odměňování vrcholových manažerů a členů správních orgánů. Na začátku finanční krize si firmy začaly najednou uvědomovat význam správních orgánů při řízení rizika. Na druhé straně však zjistily, že v těchto orgánech nemají členy s potřebnými znalostmi v této oblasti. Proto např. USB a Citibank přikročily k rekonstrukci svých správních orgánů a dosadily do nich nové členy s většími finančními a investičními znalostmi a zkušenostmi. Jejich výměnu si dokonce vyžádali sami akcionáři. V mnoha firmách se ukazuje, že zprávy, které dostává správní orgán (rada ředitelů či dozorčí rada) od vrcholového vedení, jsou nedostatečné, málo podrobné a neobsahují závažné informace. To vede až k pochybnostem, zda správní orgány na základě těchto informací jsou způsobilé plnit své povinnosti při kontrole managementu a přijímat správná rozhodnutí při schvalování různých návrhů a opatření. Takové pochybnosti jsou obsahem zprávy ze soukromého sektoru, vypracované Institutem mezinárodních financí (IIF, 2008). V podnicích začínají vznikat výbory pro management rizika, které si rozdělují přesněji kompetence s výborem pro audit. Aby však tyto výbory byly skutečně přínosem pro kvalitní správu společností, musí být jejími členy

25

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 kvalifikovaní pracovníci, vzdělaní v otázkách řízení rizika, schopni posoudit žádoucí míru rizika firmy a reálnou výkonnost firmy. Práce výboru musí být samozřejmě přiměřeně aktivní. Dalším předpokladem zlepšení správy společností je zajištění lepší a hlavně kvalifikovanější informovanosti členů správních orgánů. Jedním z návrhů, který se objevil po finanční krizi je přímé propojení interního auditu a správních orgánů. Závažnější je požadavek informovat správní orgán bezprostředně o předvídatelných rizikových faktorech. Tím by se naplnil pátý princip OECD o zveřejňování a transparentnosti, který požaduje zveřejnění těchto faktorů, neboť informace o systému monitorování a řízení rizika jsou stále více považovány za dobrou praxi v rámci principů OECD. Některé země jako např. Francie a Velká Británie již do svých národních kodexů správy společností začlenily principy managementu rizika. Pro žádoucí implementaci managementu rizika a jeho efektivní kontrolu je nezbytné vytvořit potřebný rámec. Principy OECD zdůrazňují zásadní důležitost autorit pro dohled, regulaci a donucovací aktivity pro vytvoření efektivního rámce pro fungování správy společností. Princip týkající se právního rámce pro správu společností doporučuje, aby dělba odpovědnosti mezi různé autority v jurisdikci byla jasně definována a zajistila sledování veřejného zájmu. Tento princip dále říká, že autority pro dohled, regulaci a donucovací aktivity musí mít kompetence, integritu a zdroje pro plnění jejich povinností v profesionálním a objektivním slova smyslu. Jejich jednání musí být včasné, transparentní a plně obhajitelné. V průběhu finanční krize se jasně potvrdila důležitost těchto dvou principů. Na mnoha příkladech je možno ilustrovat, že porušení těchto principů vedlo k situaci, která neumožňuje splnit požadavky na kvalitní fungování správy společností. Principy OECD ke správě společností v šestém principu o úloze správních orgánů a jejich povinnostech doporučují správním orgánům, aby odměňování bylo založeno na dlouhodobějších výsledcích firmy a dlouhodobém uspokojování zájmu akcionářů. To je dost obecné doporučení, stejně jako doporučení Basilejské komise (Basel Committee, 1999), které doslova praví, že správní orgán zajistí, aby politika a praxe odměňování sledovaly firemní kulturu, dlouhodobé cíle a strategii firmy. Zajímavou cestou, jak spojit cíle firmy s osobními cíli manažerů je vlastnictví akcií dané firmy. Nakolik to však pomůže zlepšit výsledky firmy je otázkou. Studie autorů Lapido a kol. (2008) uvádí, že ve firmách, které zkolabovaly, vlastnili generální ředitelé vysoké podíly akcií, takže se vyhýbali větším rizikům, zatímco ve firmách, které přežily podíly akcií u vedoucích pracovníků, nebyly vysoké, a proto se nebáli rozumně riskovat. Systém zainteresovanosti by měl brát v úvahu různé aspekty, aby byl vybalancovaný mezi chutí riskovat a jeho kontrolou, mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli, podnikovými útvary a cíli podniku jako celku. Vedle výše diskutovaných, dnes nejvíce aktuálních problémů správy společností jako je management rizika a systémy odměňování a zainteresovanosti vrcholových manažerů a členů správních orgánů existují další aspekty, které je rovněž užitečné konfrontovat s globalizovaným prostředím. Jedním z takových aspektů je role nezávislých ratingových agentur, jejichž úlohou je naplnit princip pátý, který uvádí, že rámec správy společností by měl být doplněn efektivním přístupem, který přinese další poznatky a návrhy, vypracované analytiky, burzovními makléři, ratingovými

26

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 agenturami a dalšími, které jsou užitečné pro investory, neboť jde o nezávislé posouzení, nezatížené žádnými konflikty zájmu, které by mohly zpochybnit nezávislost závěrů. Nedávné zkušenosti však výrazně zpochybňují nezávislost ratingových agentur, kterým je vyčítáno investory, že jejich hodnocení úrovně správy dané společnosti vychází z neadekvátních historických dat a v některých případech z vadných modelů. Ratingové agentury dokonce v některých případech firmám nejdříve radily, jak nově strukturovat data a předmět analýzy, aby bylo dosaženo žádoucích výsledků. Všechny tyto nedobré praktiky vedly k vypracování velmi kritické analýzy stávajících praktik ratingových agentur SEC (2008) a navrhly tříúrovňový soubor komplexní reformy, jak regulovat konflikty zájmů, zveřejňování, vnitřní politiky a podnikatelských praktik ratingových agentur. Stejně tak, jak je důležité zlepšit proces ratingu, je důležité, možná i důležitější, jak jsou jeho výsledky využívány. Některé banky, např. USB spoléhaly výhradně na ratingy a nevybudovaly vlastní systém analýzy a managementu rizika. Takové banky dopadly v krizi velice špatně. Velmi problematickým se dnes jeví srozumitelnost zveřejňovaných firemních informací o riziku. Zatím totiž neexistuje soubor všeobecných akceptovaných informací o managementu rizika v účetně přijatelné podobě a další návody, jak s těmito informacemi zacházet a jak jim rozumět, jsou-li uveřejněny ve výročních zprávách.

5. Některé problémy a další rozvoj správy společností v České republice v souvislosti s globalizací Systém správy společností v České republice se konstituoval po roce 1990 v souvislosti s provedenou ekonomickou transformací, zahrnující transformaci vlastnických režimů současně s ekonomickou liberalizací, privatizací a vytvářením tržní infrastruktury. Jakmile proces ekonomické transformace pokročil, začala se rostoucí pozornost soustřeďovat na problém vlastnické správy privatizovaných podniků. Vývoj systému správy společností v České republice se odlišoval od západních ekonomik v tom, že na začátku procesu transformace chyběly nutné předpoklady pro vhodné zákonné infrastrukturální a finanční instituce a současně bylo třeba řešit různé následné klíčové problémy transformačního charakteru. Není tedy divu, že oproti rozvinutým tržním ekonomikám, v nichž se systém správy společností vyvíjel po staletí, se systém správy společností v České republice musel konstituovat v relativně krátké době, takže i po dvaceti letech v něm některé prvky dosud chybějí, resp. jsou vyvinuty nedostatečně. Týká se to zejména právního a soudního systému, kapitálového trhu, bankovního sektoru a lidských zdrojů. Celý proces dále zkomplikovala postupující globalizace a světová finanční krize na sklonku minulé dekády. Důsledkem současné situace v problematice správy společností v České republice je směsice problémů vyplývajících z dokončování transformačních procesů, konstituování vlastnické správy privatizovaných podniků, světové globalizace a doznívání světové finanční krize. K nim patří rovněž některé přetrvávající systémové nedostatky (Hučka, 2012). Obecně nejslabší stránkou správy společností v ČR je vymahatelnost obchodního práva včetně práva úpadkového. Další závažnou slabinou je nominační proces členů správních orgánů a jeho kvalita. Jen málo společností má nominační výbory. Personalistika správních orgánů je v ČR v samých začátcích, dlouhodobá kultivace složení představenstva a dozorčí rady postavená na 27

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 reálných potřebách spravované společnosti je stále ještě nahrazovaná ad hoc nominacemi osobností aktuálně dostupných na trhu práce, resp. v horším případě jsou rozhodující kritériem protěžování známých či chráněnců nebo politické vazby. To se týká především dozorčích rad, mezi jejichž členy stále ještě přetrvává nízká gramotnost v oblasti financování, což znemožňuje plnou funkčnost nejen dozorčího orgánu, ale též např. výboru pro audit. S tím souvisí i nezvládaný požadavek nezávislosti členů dozorčích rad na managementu. Členové dozorčích rad a zvolení zaměstnanci z jejich vlastních řad jsou prakticky neodvolatelní. Odměny členů dozorčích rad jsou v řadě velkých společností srovnatelné s odměnami členů exekutivních představenstev, což neodpovídá zavedeným mezinárodním standardům. Současný vývoj naznačuje některé pozitivní trendy v oblasti správy společností. Regulatorní změny vynucené jak nedávnými skandály a selháním mechanismů vlastnické kontroly, tak i globalizací trhů směřují ke zprůhlednění správy společností. Novela obchodního práva5 a současný nástup právního rámce EU jsou pro české společnosti výzvou. Možnost opustit dvouúrovňový systém správních orgánů a přejít na jednoúrovňový anglosaský systém se řadě společností jeví jako přitažlivé. Naskýtá se možnost opustit německý systém dozorčí rady s jednou třetinou z řad zaměstnanců a namísto nich najít do jednoúrovňového tělesa nezávislé manažery s globální zkušeností. Zvyšující se požadavky na náročnost výkonu člena správního orgánu jsou reflektovány i ve zvýšeném vnímání rizika spojeného s těmito pozicemi. Zvýšení požadavků se dotýká nejen finanční a právní odpovědnosti, ale také renomé, uchování si dobrého jména. Investoři i akcionáři vyhledávají takové členy pro správu svých společností, u kterých není pochyb o dobrém jménu. Důvěryhodní a spolehliví jednotlivci s mezinárodní zkušeností schopní vykonávat náročnou, velmi odpovědnou a v mnoha případech i riskantní funkci, jsou více a více existenčně závislí na svém dobrém jménu a poptávka po takových individualitách je vysoká. Podle zpráv Transparency International indikátor etické praxe v podnikové sféře v ČR (desetistupňová škála) se pohybuje na hodnotě okolo 4, zatímco ve Finsku, které se umísťuje v pořadí 60 zemí v prvních místech, je hodnota zhruba dvojnásobná. V celkovém pořadí je Česká republika v poslední desítce. To je zarážející v celoevropském i celosvětovém kontextu. Většina problémů při porušování etického chování je způsobena tím, že akciové společnosti zanedbávají vnitřní komunikaci jasných a důsledně prosazovaných standardů etického chování.

5

Jde o nový zákon o obchodních korporacích č. 90/2012 Sb. S účinností od 1.1. 2014. tento zákon představuje právní úpravu, která je mnohem flexibilnější než dosavadní úprava. Projevuje se v systému řízení akciové společnosti takto:  v souladu s právem EU zavádí některé mechanismy regulující transakce mezi spřízněnými osobami,  kromě tradičního (tzv. duálního) modelu správního orgánu (představenstvo a dozorčí rada) mohou zakladatelé zvolit také monistický model, kdy společnost zřizuje správní radu a funkci statutárního ředitele, který může být zároveň předsedou správní rady – celé vedení společnosti tak bude moci ležet v rukou i jen jediné osoby,  změna úpravy akcií, kdy společnost má možnost vydat více druhů akcií, se kterými budou spojena různá práva,  smlouva o výkonu funkce musí nově obsahovat údaje o některých odměnách (včetně odměn ze zisku), které jsou členům správního orgánu poskytovány,  změna konceptu standardů péče členů správního orgánu, vycházející z principu tzv. pravidla podnikatelského úsudku. Členové správních orgánů za předpokladu, že jednali loajálně, informovaně a v obhajitelném zájmu společnosti, nebudou odpovědni za případné negativní dopady svých rozhodnutí (zohlednění skutečnosti, že jistá míra rizika je v podnikání běžná a žádoucí). Zmírnění standardu péče je na druhé straně kompenzována zpřísněním sankcí v případě, že člen správního orgánu přivede společnost do úpadku.

28

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Často chybí ucelený program vzdělávání zaměstnanců zaměřený na etiku pracovního a obchodního jednání. V České republice je necelá desítka akciových společností, jejichž představenstva a dozorčí rady se přesvědčily, že implementovaný a dobře řízený program etiky obchodního jednání a pracovního chování přináší řadu výhod: podporuje rozvoj kvalitní firemní kultury, usnadňuje identifikaci zaměstnanců s cíli společnosti a podporuje prevenci proti porušování firemních standardů a zákonných norem. Základní mechanismy a pravidla správy společností jsou v ČR nastaveny na srovnatelné úrovni s EU, ale ochota k jejich dodržování koresponduje s vývojem tranzitivní ekonomiky a kulturními specifiky. Výsledky průzkumu KPMG v České republice naznačují, že většina společností zaujala cestu nejmenšího odporu a uvedla v praxi pouze minimální, zákonem vyžadované požadavky správy společností. Úroveň správy společností a transparentnosti v jednotlivých společnostech závisí do určité míry na tom, jak daná společnost komunikuje svá hmotná aktiva, jaké silné stránky má v oblasti exekutivy a vůdcovství a jakou má kredibilitu správních orgánů spolu s průhledným systémem finančního výkaznictví. Řádná správa společností je obecně vnímána jako indikátor významně snižující riziko, že se společnost ve svém podnikání dostane za hranu zákona s následnou hmotnou škodou. Proto se praxe správy společností stává významným ukazatelem hodnoty společnosti bez ohledu na to, zda je veřejně obchodovatelná či nikoliv. Společnosti, které mají silný správní orgán, finanční procesy a procedury a etickou praxi, redukují investorská rizika. Poskytování užitečných a smysluplných informací otevírá příležitosti, které firma může využít při získávání potřebného kapitálu. V minulých letech byla pozornost odborné veřejnosti i řadových občanů věnována převážně úloze představenstev akciových společností. Dozorčí rady zůstávaly ve stínu exekutivních představenstev a jejich výkonnosti nebyla při ovládání podnikatelských rizik v akciových společnostech přikládána patřičná váha. Nyní, v souvislosti s dopady finančních skandálů, dochází k výraznému tlaku směrem ke kompetentní a nezávislé kontrole exekutivních složek správních orgánů. Dvouúrovňový systém správy společností v ČR, jak vyplynulo z diskuse a výměny zkušeností na setkáních členů dozorčích rad, k tomu dává dostatek prostoru právě v práci dozorčích rad.

Závěr Vzhledem k nedostatku spolehlivých dat postihujících oblast správy společností je nemožné v kontextu České republiky vyslovit soud o kauzální spojitosti mezi dobrou správou společností a výkonností společností. Výsledky průzkumů zabývající se touto problematikou ve vyspělých ekonomikách neustále akcentují nutnost stanovit spolehlivé indikátory, které by umožňovaly objektivní hodnocení správy společností. Indikátory obsažené v průzkumech Mezinárodního centra konkurenceschopnosti spíše naznačují, že i přes neefektivní dohled správních orgánů na management, neefektivní implementaci etických principů do správy společností a nedostatečné oceňování důvěryhodnosti manažerů česká ekonomika roste. Tyto výsledky by měly být varováním a podnětem pro zvýšené úsilí lepšího monitorování a porozumění této oblasti směřující ke zdokonalení a zprůhlednění správy společností. Právě v dlouhodobém monitorování vybraných ukazatelů praxe správy společností spatřujeme největší výzvu pro výzkumné aktivity 29

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 v nejbližší budoucnosti. Výzvou pro další výzkum oblasti správy společností zůstává identifikace relevantních ukazatelů tak, aby je bylo možné porovnávat s výzkumy prováděnými v zahraničí.

Zdroje 1. COOMBES, P. and M. WATSON. Three Surveys on Corporate Governance. McKinsey Quarterly, McKinsey Corporation, No. 4, 2000. s. 74-77. 2. ČVANČAROVÁ, Zuzana, Miroslav HUČKA, Aleš KUBÍČEK a Milan MALÝ. Mezinárodní správa společností. 1. vyd. Praha: C.H.Beck, 2014 (v tisku). 3. DEVELOPMENT, Organisation for Economic Co-operation and, Milan MALÝ a František OKRUHLICA. OECD principles of corporate governance. [rev. ed.]. Paris: OECD, 2004, 272 s. ISBN 92-640-1597-3. 4. HUČKA, Miroslav. Správa společností (corporate governance) v zemích střední a východní Evropy. 1. vyd. Ostrava: VŠB-TU Ostrava, 2012, 326 s. ISBN 978-802-4829371. 5. HUČKA, Miroslav; Milan MALÝ a František OKRUHLICA. Správa společností. Praha: Kernberg Publishing, 2007. ISBN 978-80-903962-0-3. 6. KIRKPATRICK, G. The corporate governance lessons from the financial crisis, OCED. Dostupný na http://www. oecd. org/dataoecd/32/1/42229620. pdf (16.12. 2012), 2009. 7. LADIPO, David; NESTOR, Stilpon; RISSER, David. Board Profile, Structure and Practice in Large European Banks: A Comparative Corporate Governance Study. Nestor Advisors, 2008. 8. OKRUHLICA, František. Vlastnícka správa spoločnosti:Corporate Governance. 1. vyd. Bratislava: Iura Edition, 2013, 336 s. ISBN 978-80-8078-603-8.

30


The Protection of Competition and Current Situation in Construction Sector Ochrana hospodárskej súťaže a súčasný stav v stavebnom odvetví Dana Hrušovská6 Abstract In this paper we focus on the tools of the protection the competition. We describe authorities responsible for the protection in Slovak republic and in Europe. The authorities create the basic conditions for the functioning of competition. The Antimonopoly Office of the Slovak Republic protects the market against unfair competition, against distortions of competition, against abuse of market dominance and against underasible concentration of enterprices. The Antimonopoly Office publishes the report of the his activities and examines the impacts of large transactions of mergers and acquisitions in the structure of markets. Key words: protection of competition, competition, concentration JEL Classification: K20

Úvod Hospodárska súťaž a jej ochrana je dôležitým stimulom trhového hospodárstva a tým značne prispieva k efektívnemu fungovaniu ekonomiky ako takej. Cieľom predkladaného príspevku 7 je demonštrovať fungujúcu legislatívnu ochranu hospodárskej súťaže nadnárodnými inštitúciami Európskej únie, demonštrovať fungujúcu legislatívnu ochranu hospodárskej súťaže a inštitúcie, ktoré sú zodpovedné za ochranu hospodárskej súťaže v podmienkach ekonomického systému Slovenskej republiky a následne analyzovať postavenie a výkonnosť stavebného odvetvia v súčasnosti v Slovenskej republike. K naplneniu cieľa sme využili metódu monitoringu na spracovanie prehľadnej situácie v oblasti hospodárskej súťaže v odvetví stavebníctva na Slovensku, využili sme sekundárne údaje na popis súčasnej situácie v oblasti hospodárskej súťaže v stavebníctve.

1. Orgány zodpovedné za ochranu hospodárskej súťaže Hospodárska súťaž v trhovom hospodárstve umožňuje rozdeľovanie obmedzených zdrojov medzi vzájomne si konkurujúce podniky a zabezpečuje slobodu správania a voľby. Ak na trhu nepôsobí konkurencia, nepôsobí ani prirodzený tlak na ekonomickú efektívnosť a v ekonomike sa 6 7

Dana Hrušovská, Ing. PhD., Ekonomická univerzita v Bratislava, FPM, KPH, [email protected], príspevok je výstupom projektu vega č. 1/0980/12 pod vedením prof. Majdúchovej s názvom Aktuálne výzvy podnikovej ekonomiky zamerané na zvyšovanie výkonnosti (50 % podiel) a projektu vega č. 1/0100/13 Skúmanie dopadov aktuálnych javov svetovej ekonomiky na marketingové aktivity firiem (50 % podiel).

31

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 nedosahuje taká úroveň dôchodkov, ktorá by bola možná vzhľadom na existujúce zdroje. Z tohto pohľadu je výslovne nevyhnutá regulácia zo strany štátu pre zachovanie konkurencieschopnosti vo všetkých odvetviach ekonomiky a podpora transparentnej hospodárskej súťaže v každej sfére. Štát garantuje relatívne rovnaké podmienky pre všetky subjekty zúčastnené na hospodárskej súťaži príslušnými zákonmi. Predovšetkým je garantované: právo slobodne podnikať a rozvíjať súťažnú činnosť v záujme dosiahnutia hospodárskeho prospechu a právo združovať sa k výkonu tejto činnosti. V podmienkach ekonomického systému Slovenskej republiky je právna ochrana hospodárskej súťaže koncipovaná do dvoch vzájomne sa dopĺňajúcich systémov. Prvý z nich je zameraný na ochranu proti obmedzovaniu hospodárskej súťaže a ten druhý je konkretizovaný na ochranu proti nekalej súťaži. Zmyslom ochrany hospodárskej súťaže je vytvorenie podmienok na pôsobenie konkurenčného mechanizmu: pre optimálne využitie zdrojov, najvyššiu spotrebiteľskú rentu, zabezpečenie vhodných podmienok pre vstup nových podnikateľských subjektov na konkurenčných trhoch, čím sa zabezpečuje tlak potenciálnej konkurencie. Politika hospodárskej súťaže v krajinách EÚ má svoj režim a koncepciu. Európska politika hospodárskej súťaže vychádza z právneho rámca spoločenstva, predovšetkým o Zmluvy o založení ES a Zmluvy o fungovaní EÚ. Ďalšie pravidlá sú stanovené v nariadení Rady, ktoré je známe ako nariadenie o fúziách. Na základe týchto právnych predpisov sa politika hospodárskej súťaže sústreďuje na oblasti pôsobenia, ktorými sú: • eliminácia dohôd obmedzujúcich hospodársku súťaž, • zneužívanie dominantného postavenia, • kontrola podnikových fúzií, • liberalizácia monopolných sektorov hospodárstva, • monitorovanie štátnej podpory.8 Okrem vytvárania základných podmienok pre fungovanie súťaže je nutné zabezpečiť, aby hospodárska súťaž nebola zneužívaná na získanie individuálneho prospechu voči inými súťažiteľom. Jedná sa najmä o ochranu proti nekalej súťaži, proti nedovolenému obmedzovaniu súťaže, proti zneužívaniu dominantného postavenia na trhu a proti nežiaducej koncentrácii podnikov. Na to slúži rad vnútropodnikových a štátnych nástrojov (zákony, účelové inštitúcie). Stále väčší význam nadobúdajú aj externé spoločenské nástroje, ako napr. činnosť rôznych odborných združení a verejné informácie v celoštátnych i regionálnych masovokomunikačných prostriedkoch. Nástroje na ochranu hospodárskej súťaže: a) Vnútropodnikové nástroje (nástroje manažmentu, nástroje marketingu, sociálna a ekologická zodpovednosť), b) Nástroje štátu, čiže právne prostriedky (zákony, súdy, špeciálne kontrolné a inšpekčné úrady a inštitúcie (protimonopolný úrad, štátna obchodná inšpekcia,...), c) Externé spoločenské nástroje (odborné združenia a komory, spotrebiteľské organizácie, zverejňovanie v médiách). Týmito nástrojmi a zákonnými opatreniami štátu sa sledujú najmä: - práva FO a PO ohrozených predovšetkým nekalou súťažou - práva PO oprávnených chrániť záujmy podnikov zúčastnených v súťaži - vymedzenie úloh súdov v prípade riešenia sporov a zabezpečenie náhrady škôd, poskytnutie primeraného zadosťučinenia, a pod.9

8

TOKÁROVÁ, M. 2007. Teória a prax hospodárskej politiky. [paraf. 2012-08-14]. 4. Vyd. Bratislava: SPRINT vfra, 2007. 117 s. ISBN 978-80-89085-80-4.

32

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Nadnárodné inštitúcie zodpovedné za ochranu hospodárskej súťaže vytvárajú zodpovedné orgány za ochranu hospodárskej súťaže. Medzi ne zaraďujeme nasledovné: ESHS – Európska sieť pre hospodársku súťaž. „Európsku sieť pre hospodársku súťaž (ESHS) tvorí Európska komisia a orgány na ochranu hospodárskej súťaže z 27 členských štátov EÚ. Sieť bola vytvorená v rámci reformy zameranej na modernizáciu antitrustových pravidiel EÚ ako fórum, ktoré slúži na diskusiu a spoluprácu v prípadoch, keď sa uplatňujú články 101 a 102 zmluvy. ESHS umožňuje efektívnu deľbu práce a účinné a konzistentné uplatňovanie pravidiel EÚ na ochranu hospodárskej súťaže.“10 Táto sieť je vhodným nástrojom v období globalizácie ako zosúladiť jednotlivé nastavenia ochrany hospodárskej súťaže, nakoľko sa pri jej jednaniach zúčastňuje už spomínaných 27 štátov za účelom harmonizácie tejto problematiky. ESHS vznikla 1.5.2004 za účelom zistiť jednotné dodržiavanie právnych predpisov globálne, ako aj v jednotlivých vnútroštátnych orgánoch pre hospodársku súťaž. Hlavným cieľom tohto mechanizmu je zabraňovať obmedzovaniu hospodárskej súťaže a to najmä vzájomnou informovanosťou o aktuálnych rozhodnutiach, poskytovaním komplexných informácií o nových prípadoch, následnou koordináciou pri prešetrovaní a zisťovaní súvislostí, či vzájomným vymieňaním poznatkov skúseností a dôkazov. Európska komisia je zodpovedným orgánom v rámci Európskej únie, ako aj v rámci našich legislatívnych podmienok. Má za úlohu vytvárať a podporovať zdravo fungujúce konkurenčné prostredie v rámci celkového trhu Európskej únie. S tým súvisí aj vývoj podmienok hospodárskej súťaže. Mala by dbať na už spomínaný rozvoj konkurencieschopnosti jednotlivých ekonomík, ale zároveň aj dohliadať na dodržiavanie všetkých právnych noriem a opatrení proti obmedzovaniu hospodárskej súťaže. Pri takejto zodpovednosti je na mieste rad legislatívnych opatrení a právomocí ktoré má Komisia k dispozícii, aby zvládla riadiť tento mechanizmus. Disponuje možnosťou vyšetrovania podnikov, vypočúvania inkriminovaných prípadov, či udeľovania výnimiek na základe vlastného posúdenia. Ak sa naskytne konkrétny prípad podozrenia, Komisia vykonáva neohlásené kontroly v obchodných priestoroch, alebo so súdnym príkazom aj v priestoroch súkromných. Keď nastane situácia, že sa objavia dôkazy o činnosti obmedzujúcej hospodársku súťaž, je v kompetencii Komisie, aby zasiahla a takýmto nekalým praktikám zabránila.11 Generálne riaditeľstvo pre hospodársku súťaž. Generálne riaditeľstvo sa nachádza v pozícii priameho presadzovania pravidiel a právomocí, ktoré vykonáva v rámci Európskej komisie. Generálne riaditeľstvo pre hospodársku súťaž má priame sídlo v Bruseli a jeho generálnym riaditeľom je Alexander Italianer. Pod jeho riadením sa presadzujú pravidlá hospodárskej súťaže, ktoré sú zakotvené v zmluvách Únie. Úlohou je zabezpečiť, aby nebola narušená hospodárska súťaž na vnútornom trhu Európskej únie, aby trh fungoval čo najefektívnejšie a tým sa zabezpečila konkurencieschopnosť ekonomiky podporujúca blaho spotrebiteľa. Teda celkovým poslaním Generálneho riaditeľstva pre hospodársku súťaž je presadzovanie a dohľad nad dodržiavaním pravidiel proti obmedzovaniu súťaže, monitorovanie situácie na trhu, jednotlivé

9

Ochrana hospodárskej súťaže. fsi.uniza.sk [online]. [paraf. 2012-08-22]. Dostupné na internete: http://fsi.uniza.sk/kkm/old/publikacie/mie/mie_05.pdf 10 Európsku sieť pre hospodársku súťaž. (2012, máj ). ec.europa.eu. [online]. [cit. 2014-04-22]. Dostupné na internete: : http://ec.europa.eu/competition/ecn/index_en.html. 11 Karas, V. – Králik, A. 2007. Európske právo. vyd. Bratislava: Iura edition, 2007. [paraf. 2014-04-02] s. 419. ISBN 978-80-8078-148-4

33

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 sektorové šetrenie, spolupráca s ostatnými generálnymi riaditeľstvami pri určovaní odvetví, v ktorých by sa malo vykonať ďalšie preskúmanie.12 Súdny dvor Európskej únie má pôsobnosť na celom vnútornom trhu EU a keďže sa jedná o právnu inštitúciu, má neobmedzenú právomoc prešetrovať konania a posudzovať rozhodnutia Komisie o uložení sankcií za obmedzovanie hospodárskej súťaže. „ Súdny dvor Európskej únie je hlavným súdnym orgánom Európskej únie, ktorý zabezpečuje jednotný výklad a uplatňovanie právnych predpisov týkajúcich sa hospodárskej súťaže v celej Európskej únii.“13 V praxi by táto inštitúcia mala zabezpečovať spravodlivosť a rovnosť pre všetky hospodárske subjekty spadajúce pod vnútorný trh EU a teda tvoriace spoločnú ekonomiku EU. Súdny dvor poskytuje výklad právnych predpisov EÚ, aby sa zabezpečilo ich rovnaké uplatňovanie vo všetkých členských štátoch EÚ. Takisto rozhoduje právne spory medzi vládami členských štátov a inštitúciami EÚ. Aj jednotlivci, spoločnosti alebo organizácie sa môžu obrátiť na súd so žalobou, keď majú pocit, že inštitúcia EÚ porušila ich práva. Aby sa zabezpečila lepšia právna ochrana občanov a rýchlejšie rozhodovanie veľkého počtu podaných žalôb, pomáha Súdnemu dvoru Všeobecný súd, ktorý rozhoduje napríklad o žalobách podaných fyzickými alebo právnickými osobami a o žalobách podaných členskými štátmi v oblasti štátnej pomoci. Vnútroštátne orgány na ochranu hospodárskej súťaže sú poverené ochranou hospodárskej súťaže a jej prosperitou, spadajúce do legislatívy samotných členských krajín EU. Všetky členské štáty EÚ majú vnútroštátne orgány na ochranu hospodárskej súťaže, ktoré majú právomoc presadzovať právne predpisy EÚ v oblasti hospodárskej súťaže. Môžu zakázať dohody a postupy, ktoré obmedzujú hospodársku súťaž a udeľovať pokuty spoločnostiam, ktoré porušili právne predpisy EÚ v oblasti hospodárskej súťaže. Tieto orgány a Európska komisia si navzájom prostredníctvom Európskej siete pre hospodársku súťaž vymieňajú informácie užitočné na vykonávanie legislatívy EÚ v oblasti hospodárskej súťaže. Platnú právnu úpravu ochrany proti obmedzovaniu súťaže v Slovenskej republike obsahuje zákon č. 136/2011 Z.z. o ochrane hospodárskej súťaže v znení neskorších predpisov.14 Zákon má komplexnú povahu, pretože spolu s hmotnoprávnou úpravou obsahuje aj úpravu príslušného inštitucionálneho zabezpečenia a ustanovenia o právomoci a pôsobnosti Protimonopolného úradu SR. Hlavným účelom zákona o ochrane hospodárskej súťaže je zabezpečiť ochranu a podporu na trhu výrobkov, výkonov a služieb pred akoukoľvek formou obmedzovania a súčasne podporiť ďalší rozvoj trhu a rast ekonomiky v prospech spotrebiteľov. Protimonopolný úrad SR v rámci svojich právomocí vykonáva predovšetkým prešetrovanie na relevantnom trhu, v správnom konaní rozhoduje vo veci dohôd obmedzujúcich súťaž, zneužívania dominantného postavenia, kontroly koncentrácií a obmedzovanie súťaže orgánmi štátnej správy a samosprávy a navrhuje opatrenia na ochranu a podporu súťaže. Aplikuje okrem slovenského aj európske súťažné právo a plní úlohy, ktoré vyplývajú z členstva v Európskej únii. Ochrana hospodárskej súťaže súvisí s podnikateľskou zodpovednosťou.

12

Politika hospodárskej súťaže Európskej únie. (2011, február ). ec.europa.eu [online]. [paraf. 2014-04-13]. Dostupné na internete: http://ec.europa.eu/dgs/competition/factsheet_general_sk.pdf 13 Inštitúcie Európskej únie a politika hospodárskej súťaže. (2011, marec). Európska komisia. 2011. ec.europa.eu [online]. [cit.2012-09-13]. Dostupné na internete: http://ec.europa.eu/competition/consumers/institutions_sk.html#ECJ. 14 Zák. č. 136/2001 Z.z. v znení zák. č. 465/2002 Z.z., č. 204/2004 Z.z., č. 68/2005 Z.z. a č. 165/2009 Z.z. [paraf. 2012-10-14].

34

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Podľa Stefanovovej15 s ohľadom na veľký počet malých a stredných podnikov by ideálnym priekopníkom a nositeľom zásad podnikateľskej zodpovednosti mohla byť novo sa utvárajúca organizačná územná jednotka – turistická destinácia. Takáto organizácia predstavuje súbor vzájomne si konkurujúcich aj spolupracujúcich podnikateľských subjektov sústredených na vymedzenom území.

2. Vývoj podnikateľského prostredia v stavebnom odvetví Odvetvie stavebníctva sa považuje aj napriek dopadom ekonomickej stagnácie, v oblasti súkromných i verejných investícií v ostatných rokoch, stále za jedno z rozhodujúcich odvetví slovenskej ekonomiky. Pohľad na organizačný vývoj podnikateľského prostredia v stavebnom odvetví v v rokoch 2006 až 2013 nám udáva tabuľka č. 1 a 2.

Rok Malé podniky Stredné podniky Veľké podniky Živnostníci

SR spolu

Tabuľka 1 Stavebné podniky podľa veľkostnej štruktúry - počet 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

2013*)

6 170

6 783

8 070

8 751

9 980

10 730

11 128

274

269

25 7 22 88 260

20 86 384

21 4 19 81 270

14 524

22 72 403

27 9 25 88 442

235

24 66 757

27 3 25 82 492

x

x

x

x

x

x

x

94 415

73 362

79 690

91 288

98 190

99 716

98 882

94 635

79 891

V tomto počte sú zahrnuté aj podniky s nezisteným počtom zamestnancov (rok 2006 - 137 podnikov, rok 2007 213 podnikov, rok 2008 - 428 podnikov, rok 2009 - 693 podnikov, rok 2010 - 1 197 podnikov, rok 2011 - 1 513, rok 2012 - 2 004 podnikov). Zdroj: Ročenka slovenského stavebníctva, jún 2013[online]. [paraf. 2014-05-31]. Dostupné na internete: file:///C:/Users/pc/Downloads/rocenka2013%20(1).pdf *) Zdroj: ŠTATISTICKÝ ÚRAD SLOVENSKEJ REPUBLIKY. Správa o hospodárskom vývoji v krajoch SR za rok 2013, marec 2014, portal.statistics.sk [online]. [paraf. 2014-06-20]. Dostupné na internete: file:///C:/Users/pc/Downloads/Sprava_o_hospodarskom_vyvoji_v_krajoch_SR_za_rok_2013%20(1).pdf

15

LEDNICKÝ V., STEFANOVOVA Z., PYKA J. Společenská odpovednost podniků v ochrane životního prostredí je základem úspešného rozvoje cestovního ruchu. In Spoločenská zodpovednosť – súčasť environmentálnej a firemnej kultúry: Zborník vedeckých príspevkov [elektronický zdroj]. Banská Bystrica: Vydavateľ Fakulta prírodných vied UMB v Banskej Bystrici, 2011. ISBN 978-80-557-0135-6.

35

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Tabuľka 2 Priemerná nominálna mesačná mzda zamestnanca podľa veľkostnej štruktúry podnikov (bez stavebných závodov nestavebných podnikov)- v Eur

Rok Malé podniky 0-9 10-19 20-49 Stredné podniky 50-99 100-249 Veľké podniky

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

491,50 451,20 482,21 551,19 619,73

533,96 491,24 492,00 626,50 671,05

564,90 486,13 539,00 666,37 763,81

568,42 443,03 566,70 691,33 767,27

591,44 531,55 544,44 698,34 815,77

619,96 523,98 574,40 754,67 852,22

603,85

568,71 667,86

634,17 707,20

741,57 787,31

731,83 800,49

819,24 812,29

849,21 854,77

525,00 775,00

2013*) -

904,00

806,01

872,90

976,83

250-499

769,77

829,52

947,78

500 a viac

825,57

897,80

991,43

Živnostníci

314,91

324,17

SR spolu

488,15

516,83

1 008,93 983,16

1 158,63 150,02

341,68

1 022,01 349,25

1 050,01 924,20 1 1 106,45 361,41

556,64

560,13

580,39

604,74

1 163,01 385,64

904,00 1 185,83 1 158,00 1 199,00

90 5,00

387,00 607,00

Zdroj: Ročenka slovenského stavebníctva, jún 2013[online]. [paraf. 2014-05-31]. Dostupné na internete: file:///C:/Users/pc/Downloads/rocenka2013%20(1).pdf *) Zdroj: ŠTATISTICKÝ ÚRAD SLOVENSKEJ REPUBLIKY. Správa o hospodárskom vývoji v krajoch SR za rok 2013, marec 2014, portal.statistics.sk [online]. [paraf. 2014-06-20]. Dostupné na internete: file:///C:/Users/pc/Downloads/Sprava_o_hospodarskom_vyvoji_v_krajoch_SR_za_rok_2013%20(1).pdf

Podrobnejšie analyzujeme vývoj od r. 2012 až po r. 2014. Podiel stavebníctva na tvorbe HDP sa v roku 2012 pohyboval v úrovni 7,4 % a vytvorilo 8,1 % z celkovej pridanej hodnoty. Taktiež toto odvetvie zamestnávalo cca 7,5 % z celkového počtu ľudí pracujúcich v hospodárstve SR. Stavebné odvetvie má vplyv na tvorbu hrubého fixného kapitálu v celom hospodárstve. Podieľa sa na ňom prostredníctvom realizácie stavieb a budov, ktoré sú podmienené tvorbou investícií. Podiel stavieb a budov na tvorbe hrubého fixného kapitálu dosiahol v roku 2012 – 43,5 %. Vývoj v stavebnom odvetví podľa krajov v roku 2013. Stavebná produkcia podľa dodávateľských zmlúv v podnikoch s 20 a viac zamestnancami v roku 2013 klesla oproti roku 2012 o 12,4 % na 3 153 mil. Eur. K zníženiu došlo vo všetkých krajoch, najvýraznejšie v Trenčianskom (o 25,1 %), kde bol súčasne vykázaný aj najväčší pokles produktivity práce na zamestnanca (o 15,3 %). Najnižší pokles produkcie podľa dodávateľských zmlúv bol v Prešovskom kraji (o 4,1 %). Stavebné podniky Bratislavského kraja mali najvyšší (takmer 50 % podiel) na celkovej stavebnej produkcii, podiel takmer 13 % mal Žilinský kraj a 10,7 % podiel dosiahli podniky Košického kraja. 36

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Podobná bola aj situácia v stavebnej produkcii vykonanej vlastnými zamestnancami. Pri medziročnom poklese o 8,7 % dosiahla 2 099 mil. Eur. Z jej celkového objemu najvyšší podiel zastrešovali subjekty Bratislavského kraja (takmer polovicu), ktoré mali zároveň aj najvyššiu produktivitu práce na zamestnanca (89 tis. Eur) s najvyššou priemernou mesačnou mzdou 1 291 Eur. Podiel ostatných krajov na stavebnej produkcii vykonanej vlastnými zamestnancami sa pohyboval od 4,1 % v Trenčianskom kraji do 12,8 % v Žilinskom kraji. Graf 1 Vybrané ukazovatele staveb. podnikov podľa krajov za rok 2013 (medziročná zmena)

Zdroj: Správa o hospodárskom vývoji v krajoch SR za rok 2013, marec 2014 [online]. [paraf. 2014-05-31]. file:///C:/Users/pc/Downloads/Sprava_o_hospodarskom_vyvoji_v_krajoch_SR_za_rok_2013%20(1).pdf

Priemerný počet zamestnancov v stavebníctve naďalej klesal vo všetkých krajoch okrem Prešovského, v ktorom nárast počtu zamestnancov predstavoval 11,1 %. K najvýraznejšiemu poklesu došlo v Trenčianskom (o 11,5 %) a Žilinskom kraji (o 11,3 %). Priemerná mesačná mzda v stavebných podnikoch s 20 a viac zamestnancami dosiahla 949 Eur. Vyššiu mzdu ako celoslovenský priemer mali len podniky Bratislavského kraja (1 291 Eur). Najväčší rast priemernej mesačnej mzdy bol v Žilinskom kraji (o 6,6 %). Naopak najväčší pokles bol v Prešovskom kraji (o 13,8 %), kde bola mzda (600 Eur) viac ako dvojnásobne nižšia ako v Bratislavskom kraji.

2.1 Vývoj vybraných ukazovateľov v stavebnom odvetví v r. 2014 Stavebná produkcia v marci 2014 dosiahla 282,7 mil. Eur a v porovnaní s marcom 2013 sa mierne zvýšila (o 0,1 %). Po zohľadnení sezónnych vplyvov bola stavebná produkcia o 1,4 % nižšia ako vo februári 2014. Priemerná denná produkcia (13,5 mil. Eur) sa pri vyššom počte pracovných dní (o 1 deň) medziročne znížila o 4,7 %. Produkcia realizovaná firmami v tuzemsku sa v porovnaní s marcom 2013 znížila o 0,2 % a dosiahla 265,7 mil. Eur. Stavebné podniky realizovali v marci 2014 tržby za vlastné výkony a tovar v porovnaní s rokom 2013 vyššie o 3 %. Po zohľadnení sezónnych vplyvov boli nižšie o 1,2 % ako vo februári 2014. V stavebných 37

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 podnikoch v marci počet zamestnaných osôb medziročne klesol o 0,2 %. Produktivita práce meraná stavebnou produkciou na zamestnanú osobu sa zvýšila o 0,3 %. Priemerná nominálna mesačná mzda v marci dosiahla 572 Eur a medziročne sa znížila o 3,4 %, reálna mzda sa znížila o 3,3 %. Stavebná produkcia za prvé tri mesiace roku 2014 dosiahla 732,3 mil. Eur a oproti rovnakému obdobiu roku 2013 sa znížila o 0,2 % (tabuľka 3). Produkcia vykonaná v tuzemsku medziročne klesla o 0,8 % na 688,8 mil. Eur. Stavebné podniky od začiatku roka 2014 realizovali tržby za vlastné výkony a tovar o 0,8 % nižšie ako v roku 2013. V priemere od začiatku roka 2014 v stavebných podnikoch pracovalo o 0,2 % zamestnaných osôb menej, ako za prvé tri mesiace v rovnakom období minulého roka. Produktivita práce, meraná stavebnou produkciou na zamestnanú osobu ostala na úrovni rovnakého obdobia roku 2013. Priemerná nominálna mesačná mzda od začiatku roka 2014 (566 Eur) medziročne klesla o 1,9 %, reálna o 1,8 %. Tabuľka 3 Vybrané ukazovatele stavebných podnikov podľa veľkostnej štruktúry január – marec 2014: Január - marec Index 2014 Ukazovateľ Ceny bežného roku Eur Stavebná produkcia (v mil. Eur) 732,3 101,1 Stavebná produkcia v tuzemsku (v mil. 688,8 100,6 Eur) Z toho: nová výstavba, rekonštrukcie 485,9 99,6 a modern., opravy a údržba 194,8 102,8 Stavebná produkcia v zahraničí (v mil. 43,5 110,9 Eur) Priemerná denná produkcia (v mil. Eur) 11,8 101,1 Stavebná produkcia (v mil. Eur) 726,8 99,8 Produktivita práce (Eur) na zamest. 4 667,99 101,3 osobu 566 98,1 Priemerná nominálna mesačná mzda (Eur) Zdroj: Stavebná produkcia, zamestnanci a mzdy v stavebných podnikoch SR, máj 2014, Štatistický úrad SR file:///C:/Users/eu/Downloads/Stavebna_produkcia_zamestnanci_a_mzdy_v_stavebnych_podnikoch_SR _marec_2014.pdf

Štatistický úrad Slovenskej republiky prešiel od januára 2013 na zverejňovanie mesačných údajov a hodnotenie vývoja za vybrané ukazovatele (tržby a zamestnanosť) na základe indexov. Ide o zmenu systému publikovania ukazovateľov charakterizujúcich krátkodobý vývoj v súlade s európskymi štandardami. Podľa tejto zmeny sú relevantné údaje publikované aj v mesačnej publikácii a rovnako budú upravené aj časové rady týchto ukazovateľov v databázach ŠÚ SR.

38

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Graf 2: Štruktúra stavebnej produkcie podľa veľkostných skupín v % od začiatku roka 2014

Zdroj: Stavebná produkcia, zamestnanci a mzdy v stavebných podnikoch SR, máj 2014, Štatistický úrad SR file:///C:/Users/eu/Downloads/Stavebna_produkcia_zamestnanci_a_mzdy_v_stavebnych_podnikoch_SR_mar ec_2014.pdf

Indikátor dôvery v stavebníctve sa v máji oproti hodnote predchádzajúceho mesiaca nezmenil, pričom priaznivejšie hodnotenia úrovne objednávok boli eliminované nepriaznivejšími očakávaniami vo vývoji zamestnanosti. Zníženie stavebnej aktivity zaznamenalo 10 % podnikov, ako nezmenenú ju posudzovalo 70 % a jej zvýšenie uviedlo 20 %16. Hodnotenie súčasnej celkovej úrovne objednávok sa oproti aprílu zlepšilo. Medzi najvýraznejšie faktory obmedzujúce v súčasnosti rast stavebnej produkcie zaradilo 65 % respondentov nedostatočný dopyt po stavebnej produkcii, 44 % finančné obmedzenia, 9 % poveternostné podmienky, 2 % nedostatok zamestnancov, 1 % nedostatok materiálu alebo mechanizmov. Respondenti ďalej uvádzajú platobnú nedisciplinovanosť odberateľov a z toho vznikajúcu druhotnú platobnú neschopnosť, veľkú konkurenciu, nízke ceny prác a reštrukturalizáciu. Očakávania respondentov pri odhadoch vývoja zamestnanosti sa medzimesačne zhoršili. V nasledujúcich troch mesiacoch znižovanie stavu zamestnanosti predpokladá 13 % oslovených, o stabilizovanom vývoji uvažuje 69 % a so zvyšovaním ráta 18 % podnikov. Zníženie cenovej hladiny svojej produkcie plánuje 4 % odpovedajúcich, so zmenami cien neuvažuje 86 % a ich zvýšenie predpokladá 10 % respondentov. Údaje vyplývajú z hodnotenia ekonomickej situácie podnikov podľa výročnej správy Protimonopolného úradu SR. So zhoršením ekonomickej situácie podniku počíta 11 % respondentov, zmeny vo vývoji nepredpokladá 73 % a zlepšenie stavu očakáva 16 % podnikov. Nižšiu stavebnú aktivitu odhaduje 6 % respondentov, stabilizáciu na súčasnej hladine očakáva 62 % a jej zvýšenie predpokladá 32 % podnikov. Na základe objednávok majú firmy zabezpečenú prácu v priemere na 11 mesiacov. Najvyššiu zásobu práce podľa veľkostných kategórií majú podniky s 500 a viac zamestnancami. Z územného hľadiska majú najviac zmluvne potvrdených objednávok respondenti so sídlom v Bratislavskom (14,9 mesiaca), Trenčianskom (10,8 mesiaca) a Žilinskom kraji (10,6 mesiaca), najmenej v Košickom kraji (5,8 mesiaca).

16

Podnikový konjunkt. prieskum v stavebníctve v máji 2014, http://portal.statistics.sk/showdoc.do?docid=82812

39


3. Súčasný stav ochrany hospodárskej súťaže v stavebnom odvetví v Slovenskej republike Pre kvalitatívne uspokojenie ochrany hospodárskej súťaže je nevyhnutné kontrolovať a evidovať mieru nedovoleného obmedzovania hospodárskej súťaže v každom odvetví jednotlivo, aby sa mohol poskytnúť reálny obraz o efektivite hospodárskej súťaže za konkrétne odvetvie. Tabuľka 4 Celková bilancia aktivít Protimonopolného úradu v roku 2013 za všetky odvetvia Zneužívanie Dohody Počet rozhodnutí Celkovo Koncentrácie dominant. obmedzujúce § postavenia súťaž 39 22 16 1 5 0 1. stupňové konanie 2 1 1 0 0 2. stupňové konanie 24 17 2 5 0 Spolu Zdroj: Protimonopolný úrad SR. Výročná správa 2013, www.antimon.gov.sk/dana/att/1404.pdf

Protimonopolný úrad SR v rámci svojich právomocí vykonáva predovšetkým prešetrovanie na relevantnom trhu, v správnom konaní rozhoduje vo veci dohôd obmedzujúcich súťaž, zneužívania dominantného postavenia, kontroly koncentrácií a obmedzovanie súťaže orgánmi štátnej správy a samosprávy a navrhuje opatrenia na ochranu a podporu súťaže. Aplikuje aj európske súťažné právo. V r. 2013 vydal celkovo 24 rozhodnutí v prvostupňovom konaní 22 a v druhostupňovom konaní 2 rozhodnutia. V r. 2013 sa odbor kartelov a odbor zneužívania dominantného postavenia a vertikálnych dohôd zaoberali približne 122 podnetmi na možné protisúťažné správanie v rôznych sektoroch. V oblasti zneužívania dominantného postavenia sa po prvotnom posúdení ukázalo, že najmä v oblasti zneužívania dominantného postavenia mnohé z nich nespadajú do kompetencie úradu. Do fázy podrobnejšieho prešetrovania sa dostalo 43 prípadov. Úrad v r. 2013 udelil právoplatné pokuty v celkovej výške 10 264 EUR. V rámci prvostupňového kola uložil úrad pokuty v celkovej výške 13 439 117,5 EUR ktoré nie sú právoplatné, nakoľko účastníci konania podali rozklad. V roku 2013 boli zaplatené pokuty vo výške 16 054 166,16 EUR. Tieto zahŕňajú aj pokuty udelené úradom v minulých rokoch. V rámci stavebného odvetvia v decembri 2013 začal odbor kartelov správne konanie voči štyrom podnikateľom z oblasti stavebníctva, nakoľko mal dôvodné podozrenie, že stavebné spoločnosti koordinovali svoj postup pri predkladaní ponuky vo verejnom obstarávaní, ktorého predmetom bola rekonštrukcia objektu poskytujúceho služby v sociálnej oblasti v celkovej hodnote viac ako 2 milióny eur. Projekt bol financovaný zo zdrojov európskeho fondu regionálneho rozvoja a štátneho rozpočtu SR. Úrad vydal dňa 22.8. 2013 rozhodnutie o obmedzení súťaže na trhu nákladnej železničnej dopravy. Dominantná spoločnosť na tomto trhu zneužila svoje postavenie tým, že obmedzila predaj a prenájom elektrických rušňov a tankovanie nafty do motorových rušňov súkromným dopravcom, ktorí jej konkurovali. Úrad za porušenie zákona v rokoch 2005 až 2010 uložil pokutu vo výške 10 253 662 EUR. Rozhodnutie nie je právoplatné. Účastník konania podal proti rozhodnutiu rozklad. Najvyšší súd Slovenskej republiky v decembri 2013 zmenil rozhodnutie Krajského súdu v Bratislave, ktorý ešte v decembri 2008 zrušil rozhodnutia Protimonopolného úradu o karteli šiestich stavebných spoločností pri výstavbe diaľnic tak, že zamietol všetky žaloby stavebných spoločností. Definitívne tak bez možnosti ďalšieho riadneho opravného prostriedku potvrdil 40

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 závery úradu v najväčšom kartelovom prípade v histórii slovenského súťažného práva. Protimonopolný úrad v roku 2006 rozhodol o tom, že spoločnosti Strabag a.s., Doprastav, a.s., BETAMONT s.r.o, Inžinierske stavby, a.s., Skanska DS a.s., MOTA – ENGIL, ENGENHARIA E CONSTRUCAO, S.A. uzavreli kartelovú dohodu a porušili tak ustanovenia zákona o ochrane hospodárskej súťaže a č. 101 Zmluvy o fungovaní Európskej únie. Menované spoločnosti vopred koordinovali svoje správanie vo verejnej súťaži na uskutočnenie prác na výstavbu úseku diaľnice D1 Mengusovce – Jánovce, za čo im úrad udelil pokutu v celkovej výške takmer 45 miliónov eur. Najvyššiu pokutu vo výške 13 880 900 EUR dostala spoločnosť MOTA – ENGIL17, nasledovala spoločnosť Strabag a.s. (12 206 433 EUR), spoločnosť Skanska DS a.s. (8 978 822 EUR), Doprastav, a.s. (6 566 155 EUR), Inžinierske stavby, a.s. (3 024 763 EUR), BETAMONT s.r.o (131 147 EUR).

Záver Cieľom predkladaného príspevku bolo vyzdvihnúť fungujúcu legislatívnu ochranu hospodárskej súťaže nadnárodnými inštitúciami Európskej únie a poukázať na legislatívnu ochranu v podmienkach Slovenskej republiky. Nadnárodné inštitúcie Európskej únie vytvárajú orgány zodpovedné za ochranu hospodárskej súťaže (ESHS – Európska sieť pre hospodársku súťaž, Európska komisia a Generálne riaditeľstvo pre hospodársku súťaž). Vnútroštátne orgány členských štátov a Európska komisia si navzájom prostredníctvom Európskej siete pre hospodársku súťaž vymieňajú informácie užitočné na vykonávanie legislatívy EÚ v oblasti hospodárskej súťaže. V podmienkach Slovenskej republiky je významnou inštitúciou protimonopolný úrad SR. V súlade s celoeurópskym prístupom nahrádza Protimonopolný úrad formálny prístup v posudzovaní prípadov tzv. viac ekonomickým prístupom. V prvom rade skúma reálny dopad konania podnikateľov na hospodársku súťaž a spotrebiteľov. Sústredil sa najmä na veľmi závažné typy protisúťažného konania, ktorými sú napr. cenové kartely a na konania, ktoré poškodzujú veľký okruh spotrebiteľov. Skúsenosti pracovníkov protimonopolného úradu18 ukazujú, že rýchlejším, účinnejším a pre spotrebiteľa prospešnejším prostriedkom nápravy môže byť alternatívne vyriešenie problému prostredníctvom advokačných aktivít, prijatia záväzkov, či urovnania. Úrad sa v roku 2013 sústredil na hĺbkovú analýzu potenciálnych súťažných problémov v sektore tepelného hospodárstva, finančníctva a potravinárstva. Sú to spotrebiteľsky citlivé sektory, v ktorých sa prípadné cenové výkyvy dotýkajú takmer všetkých obyvateľov SR. O svojich rozhodnutiach a ostatných aktivitách protimonopolného úradu SR, informuje v Súťažnom spravodajcovi, ktorý informuje o aktivitách a rozhodnutiach Európskej komisie a iných súťažných inštitúcií v zahraničí. V rámci spolupráce z Ekonomickou univerzitou v Bratislave, Protimonopolný úrad umožnil študentom z Národohospodárskej fakulty absolvovať odbornú stáž na úrade. Úrad sa aktívne zapája aj v legislatívnej oblasti. Návrhom novely zákona o ochrane hospodárskej súťaže sa snaží vyriešiť niektoré problémy vyplývajúce z aplikačnej praxe a zároveň zavádza do zákona nové prvky. Protimonopolný úrad predkladá svoje pripomienky aj na pôde Rady EÚ k návrhom smernice EP a Rady o náhrade škody v prípade porušenia súťažných pravidiel. Je nesmierne dôležité udržiavať dohľad na týmto „spoločenským procesom“, ktorý zabezpečuje slobodu správania a voľby v trhovom hospodárstve.

17

Protimonopolný úrad SR. Výročná správa 2013, [online]. [cit.2014-05-31]. Dostupné na internete: www.antimon.gov.sk/dana/att/1404.pdf 18 tamtiež

41


Zdroje 1. Kolektív autorov. 2012. Verejné zákazky a PPP projekty 2012. KONFERENCE „VEŘEJNÉ ZAKÁZKY A PPP PROJEKTY 2012“. Prvé vydanie, 2012. ISBN 978-80-260-2206-0. 2. Zák. č. 136/2001 Z.z. v znení zák. č. 465/2002 Z.z., č. 204/2004 Z.z., č. 68/2005 Z.z. a č. 165/2009 Z.z. 3. ZWIEBOVÁ, D. a kol. 2011. Ochrana hospodárskej súťaže – globálna hospodárska kríza II. vyd. Šoporňa: Ľuboš Janica, 2011. ISBN 978-80-970622-1-7. 4. EURÓPSKA SIEŤ PRE HOSPODÁRSKU SÚŤAŽ. (2014, máj). ec.europa.eu. http://ec.europa.eu/competition/ecn/index_en.html. 5. INŠTITÚCIE EURÓPSKEJ ÚNIE A POLITIKA HOSPODÁRSKEJ SÚŤAŽE. (2014, marec). Európska komisia. 2014. ec.europa.eu http://ec.europa.eu/competition/consumers/institutions_sk.html#ECJ. 6. PROTIMONOPOLNÝ ÚRAD SLOVENSKEJ REPUBLIKY. 2013. antimon.gov.sk. Tlačové správy 2011. http://www.antimon.gov.sk/815/4175/protimonopolny-urad-srschvalil-koncentraciu-podnikatelov-skanska-sk-a-skybau.axd 7. LEDNICKÝ V., STEFANOVOVA Z., PYKA J. Společenská odpovednost podniků v ochrane životního prostredí je základem úspešného rozvoje cestovního ruchu. In Spoločenská zodpovednosť – súčasť environmentálnej a firemnej kultúry: Zborník vedeckých príspevkov [elektronický zdroj]. Banská Bystrica: Vydavateľ Fakulta prírodných vied UMB v Banskej Bystrici, 2011. ISBN 978-80-557-0135-6. 8. SÚDNY DVOR EURÓPSKEJ ÚNIE. Europa. 2012. europa.eu. http://europa.eu/abouteu/institutions-bodies/court-justice/index_sk.htm 9. ŠTATISTICKÝ ÚRAD SLOVENSKEJ REPUBLIKY. 2012. portal.statistics.sk]. http://portal.statistics.sk/showdoc.do?docid=63732 10. ŠTATISTICKÝ ÚRAD SLOVENSKEJ REPUBLIKY. Správa o hospodárskom vývoji v krajoch SR za rok 2013, marec 2014, portal.statistics.sk. file:///C:/Users/pc/Downloads/Sprava_o_hospodarskom_vyvoji_v_krajoch_SR_za_rok_2013 %20(1).pdf 11. FWC Sector Competitiveness Studies N° B1/ENTR/06/054 – Sustainable Competitiveness of the Construction Sector http://ec.europa.eu/enterprise/sectors/construction/files/compet/sustainable_competitiveness/ ecorys-final-report_en.pdf

42


Convergency of Corporate Governance Systems Konvergence systémů správy společností Miroslav Hučka19 Abstract The paper deals with the convergency possibility of two corporate governance basic models: anglosaxon and continental-european model. The aim of the paper is to present basic approaches to convergency of various Corporate Governance systems in the world and to outline the key characteristics of theoretical model of convergence. The general concept of convergency is introduced, incl. driving forces and barriers of convergency. The various schools of corporate governance (standard school and diversity school) are discussed and the theoretical model of corporate governance is presented. Key words: Corporate Governance, convergency of systems, anglosaxon model, continental-european model, theoretical model of convergency Jel Classification: G34

1. Úvod V průběhu vývoje institucí kapitalistické tržní ekonomiky a v důsledku odlišných historických a kulturních tradic se vyvinuly dvě třídy mechanismů, které vedly ke konstituci dvou ideálních typů výkonu vlastnické kontroly společností:  systém s vnitřní kontrolou (Insider Control System) založený na bankách, který se rozvinul nejvíce v zemích kontinentální Evropy a v Japonsku. Proto je v literatuře nazýván kontinentálně-evropský model.  systém s vnější kontrolou (Outsider Control System) založený na trhu pro kontrolu společností, který se rozvinul nejvíce v anglosaských zemích. V literatuře je nazýván anglosaský model. Kontinentálně–evropský model (insider system) je charakterizován těmito aspekty:  významná role bankovního financování a méně zřetelná role trhu s korporátními cennými papíry;  koncentrovaná vlastnická struktura podniků a síťování mezi kontrolními držiteli bloků akcií;  dvouúrovňová struktura správního orgánu – manažerská rada (představenstvo) a dozorčí rada;  hlavní cíl firmy – stabilní a stálý růst a uspokojení zájmů zainteresovaných stran. Angloamerický model je charakterizován těmito aspekty:  dlouhodobé financování prostřednictvím vlastního jmění a trhů s akciemi; 19

Miroslav Hučka, prof. Ing. CSc., Ekonomická fakulta VŠB-TU Ostrava, [email protected].

43

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014  široce rozptýlená vlastnická struktura mezi mnoho (anonymních) akcionářů;  jednoúrovňová struktura správního orgánu – rada ředitelů;  hlavní cíl firmy – maximalizace bohatství akcionářů. Pozornost odborné veřejnosti v problematice správy společností je v posledních letech zaměřena na hledání argumentů pro a proti příslušnému modelu správy společností. Někteří akademici jsou přesvědčeni, že další vývoj povede k jedinému modelu, který bude mít atributy anglo-amerického modelu správy společností. Domnívají se totiž, že tento model se prokázal v praktickém fungování jako nejúspěšnější. Jiní akademici přijímají tezi o konvergenci, avšak nesouhlasí s tím, že takový globální model bude model anglo-americký. Spoléhají spíše na to, že se rozvine hybridní systém, založený na nejlepších rysech základních světových modelů správy společností. V neposlední řadě existuje skupina akademiků patřících do školy divergence a ti tvrdí, že vývoj nepovede ke globální konvergenci z důvodu kulturní rozmanitosti, různosti ekonomických a právních systémů a různých cílů a aspirací národů. Pokud jde o české autory, jedinou publikací, v níž je téma konvergence systémů správy společností pojednáno, je publikace (Čvančarová, Hučka, Malý, Kubíček 2014) v tisku. Cílem tohoto příspěvku, který má charakter odborné statě, je shrnout základní přístupy ke konvergenci různých systémů správy společností ve světě a nastínit klíčové charakteristiky teoretického modelu konvergence, vycházejícího ze splynutí obou stěžejních modelů do hybridního systému. Základní metodou, použitou v příspěvku, byla metoda dedukce, tedy dovození závěrů z různých přístupů ve světě na základě poznatků ze sekundární literatury a příklon k přístupu konvergence k hybridnímu systému. Struktura příspěvku je následující. V první části je objasněno pojetí konvergence a její hnací síly a překážky. Poté jsou prezentovány různé školy vývoje systémů správy společností. V klíčové části příspěvku je nastíněn vývoj dvou základních systémů správy společností (tržně orientovaný systém a bankovně orientovaný systém) k teoretickému modelu konvergence a učiněn pokus o stanovení hlavních charakteristik teoretického modelu konvergence na makroúrovni a mikroúrovni. V závěru příspěvku shrnujeme podstatné změny v obou systémech pro vývoj k teoretickému modelu.

2. Pojetí konvergence Konvergence se vztahuje k rostoucímu isomorphismu (obdobnému uspořádání) v praktikách správy veřejných korporací z různých zemí. Taková definice je příliš obecná a úplný isomorfismus není pravděpodobně ani mezi firmami v rámci jedné země. Tudíž je důležité mít více operačně jasnější definici konvergence. Gilson (2004) rozlišuje mezi konvergencí ve formě a konvergencí ve funkci:  Konvergence ve formě se vztahuje k rostoucí podobnosti v právním rámci a institucích.  Konvergence ve funkci znamená, že různé země mohou mít různá pravidla a instituce, avšak mohou ještě být schopny vykonávat tytéž funkce.

44

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 La Porta, Lopes de Silanes, Shleifer a Vishny (2000) popisují funkční konvergenci jako „decentralizované změny urychlované trhem na úrovni firmy“, týkající se praktik správy společnosti. Jiný přístup doporučuje odlišovat mezi konvergencí de jure a de facto (Khanna, Kogan a Palepu 2006):  de jure – když dvě země přijmou podobné zákony k správě společností;  de facto – když konvergují skutečně implementované praktiky. Gilson (2004) zmiňuje ještě jiný typ konvergence – smluvní konvergenci: jestliže existující instituce postrádají pružnost odezvy bez formální změny a politické překážky omezují kapacitu pro formální institucionální změnu, pak je nutno problém řešit smlouvou. Jakákoliv diskuse o konvergenci není úplná, pokud nejsme schopni určit, jak konvergují dané systémy. Tvrzení, že systém americké správy společností a systém kontinentálně evropské správy konvergují, může znamenat tyto možnosti:  praktiky americké správy se stávají více podobné evropské praxi;  evropská správa se stává více podobnou americké správě;  oba systémy konvergují směrem ke středu mezi nimi;  oba systémy se pohybují směrem k nějakému druhu normativního ideálu, který se nepodobá žádnému z nich. Přesto současná literatura zpravidla zkoumá konvergenci ve smyslu přijetí některých prvků anglo-amerického systému a jeho praktik zeměmi a firmami mimo angloamerickou zónu. Ukazuje se, že země mimo angloamerickou zónu postupně přejímají kodexy dobré správy na institucionální úrovni a různé praktiky tržně orientovaných systémů, jako jsou přítomnost nezávislých vnějších ředitelů ve správním orgánu, pobídky pro výkonné ředitele na bázi akcií, vyšší úroveň transparentnosti informací apod., což jsou klíčové prvky angloamerického modelu. Yoshikawa a Rasheed (2009) navrhli široký analytický rámec pro zkoumání konvergence systémů správy společností, který je schematicky znázorněn na obr. 1.

45

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Obr. 1 Analytický rámec zkoumání konvergence Hnací síly konvergence

Institucionální konvergence (makroúroveň)

Konvergence správy společností (mikroúroveň)

Efekty konvergence

Překážky konvergence Zdroj: Yoshikawa a Rasheed (2009)

Hnací síly konvergence tlačí země a firmy směrem ke konvergenci, překážky konvergence takovou konvergenci ohrožují. Hnací síly i překážky na sebe vzájemně působí a určují rychlost a stupeň konvergence jak na úrovni země (makroúroveň), tak na úrovni firem (mikroúroveň). Nakonec na úrovni firmy může mít konvergence důsledky na výkonnost firmy (efekty konvergence). Hnací síly konvergence Z institucionálního hlediska firmy, které jsou vystaveny různým institucionálním prostředím, jsou tlačeny přijmout praktiky, které vyhovují institucionálnímu prostředí té které země. Např. když firma z jedné země má přístup na kapitálový trh jiné země, musí být konformní k regulatorním požadavkům tohoto trhu. Podobně je to s požadavky na ochranu minoritních akcionářů, vyšší transparentností informací, odměňováním výkonných manažerů na bázi akcií apod. K důležitým hnacím silám konvergence podle poznatků uvedených v literatuře patří:  integrace finančních trhů;  integrace trhu výrobků;  difúze kodexů dobré správy;  harmonizace pravidel účetnictví. Je velice pravděpodobné, že tyto hnací síly mohou na sebe vzájemně působit a případně se vzájemně posilovat. Překážky konvergence Přes mnoho sil, které tlačí firmy v různých zemích směrem ke konvergenci systémů správy společností, existují nepochybně síly, které brání konvergenci. Lepší pochopení relativní rigidnosti národních systémů správy není možné bez zkoumání faktorů, které brání konvergenci. K základním faktorům, které brání konvergenci, lze zařadit tyto:  závislost na cestě 46

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014  komplementarity mezi existujícími institucemi a pravidly  násobné optimum  vyhledávání renty zájmovými skupinami  rozdíly v režimech vlastnických práv  ekonomické rozdíly a rozdíly v sociálních normách  nedostatek konsenzu o ideálu.

3. Školy vývoje správy společností V souvislosti s postupnou krystalizací názorů na možný budoucí vývoj globálních systémů správy společností dochází k jejich polarizaci na tzv. standardní školu a školu různosti. Další možné členění ukazuje obr. 2. Obr. 2 Školy vývoje správy společností Školy správy společností

Standardní škola

Tržně orientovaný model

Škola různosti

Hybridní model

Jeden model

Více modelů

Zdroj: Van den Berghe, 2002

Standardní škola Ústřední tézí této školy je, že globalizace národních ekonomik a kapitálové trhy jsou příčinou konvergence systémů správy společností k jednomu standardnímu modelu. Existují dvě varianty této konvergence:  tržně orientovaný systém, tvořený prvky současného angloamerického modelu;  hybridní systém, tvořený na bázi nejúspěšnějších prvků obou dříve uvedených modelů.

47

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Tržně orientovaná standardní škola Stoupenci této školy se přiklánějí k názoru, že tržně orientovaný systém je prvotřídní a žádný jiný model mu nemůže konkurovat. Proto se konvergence bude vyvíjet k jednomu systému jako výsledek evolučního procesu kapitálových trhů a kótovaných společností. Tlak tržních sil bude pohánět existující systémy k systému, kde ústřední roli v rozvoji firem a zemí bude hrát kapitálový trh. Takový systém povede k vyššímu bohatství pro všechny zúčastněné strany. Bohatství akcionářů je měřeno tržní hodnotou korporace a tato tržní hodnota je ovlivňována likviditou trhu. Firmy fungující podle standardního modelu orientovaného na akcionáře mají přístup k akciovému kapitálu za nižší náklady a rychleji opouštějí neefektivní investice. Hybridní standardní škola Hybridní proud v rámci standardní školy je rovněž přesvědčen, že v podmínkách globální konkurence dojde ke konvergenci systémů, avšak na rozdíl od tržně orientované standardní školy je toho názoru, že oba hlavní systémy správy společností jsou konkurenčně způsobilé, takže lze očekávat jejich splynutí do hybridního systému (La Porta aj., 1997). Tento přístup je založen na hypotéze křížového přenosu, která vychází z toho, že systémy správy společností lze členit do jednotlivých prvků. Potom prvky z jednoho systému mohou být odděleny a přijaty k užití v druhém systému, aniž by došlo k negativním účinkům. Přesvědčení o konvergenci k hybridnímu systému je založeno na dvou důvodech:  dva hlavní systémy se budou pokoušet pod vlivem internacionalizace převzít vzájemné výhody (Van Hulle, 1997). To může znamenat, že insider systém bude více tržně orientovaný a outsider systém povede ke koncentrovanější vlastnické struktuře, aby se vytvořily dlouhodobé závazky akcionářů. Obojí současně bude působit proti silám vyvolávajícím selhání mechanismů vlastnické kontroly.  Paradigma posunu v rámci společnosti znalostí vyvolá konsensus ke smíšenému systému (Handy, 1997). Ve společnosti znalostí totiž zaniká typický konflikt kapitálu versus práce. Velký vliv informačních technologií, důraz na znalosti a zveřejňování, růst odpovědnosti podnikatelského světa a integrace podniků do sítí a joint ventures, to vše vyvolá zmíněný konsensus o konvergenci k hybridnímu sytému. Za další náznaky možné konvergence směrem k hybridnímu systému je možno považovat:  politické programy většiny vlád vyspělých evropských zemí, zejména zemí začleněných do Evropské unie, jsou orientovány na budování sociálního státu, což představuje v politické filozofii typickou hybridní střední cestu (třetí cesta, stát blahobytu, nový střed apod.).  průnik odpovědnosti korporací vůči „stakeholderům“ do firemního práva ve Velké Británii;  rostoucí vlna akvizic a fúzí v Německu.

48

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Poukaz na konvergenci k hybridnímu systému rovněž nepřímo vyplývá z Principů správy a řízení společností OECD (2004), na nichž jsou založeny Kodexy a doporučení nejlepší praxe správy společností, které přijala převážná část evropských, ale i mimoevropských zemí. Škola různosti Hlavním přístupem této školy je hypotéza, že namísto standardizace je nezbytná diferenciace. Příznivci této školy nedůvěřují prohlašované prvotřídnosti outsider systému a odmítají hypotézu přenosu prvků z různých systémů, neboť jsou přesvědčeni, že systém správy společností nemůže „importovat“ části z jiných systémů, aniž by porušil rovnováhu systému samotného. Kritika outsider systému správy společnosti spočívá v rostoucím protitržním odporu vůči otázce, zdali je vhodné vnucovat jediný model angloamerického kapitalismu do zemí s velice rozdílnými stupni vývoje (World Economic Forum, 2001). Současně vznikají pochybnosti o tom, zdali existuje jeden unikátní outsider systém, neboť je zřejmé, že existují velké rozdíly mezi britským a americkým modelem správy společností. Hlavní argumenty školy různosti lze seskupit podle různých hledisek:  kulturní, historický, právní a sociální kontext diferenciace;  diference napříč zeměmi a odvětvími;  různost typů konfliktů zájmů;  různost podnikových strategií. Kulturní, historický, právní a sociální kontext diferenciace Škola různosti je budována na hypotéze, že každý model správy společností je ukotven ve svém kulturním, historickém, právním a sociálním prostředí, takže tvoří „systém“ sám o sobě. Takové systémové uchopení má za následek, že křížový přenos částí systému do druhého systému není realistický, neboť by porušil rovnováhu specifickou pro každý systém. Představitelé tohoto proudu Bratton a McCahery (2002) odmítají hypotézu globální konvergence modelů, neboť každý národní model správy má provázány jednotlivé prvky a vykazuje významné překážky ke křížovému přenosu. Konvergenční iniciativy formou křížového přenosu se mohou ukázat neefektivní a plodící destabilizaci. Kulturní a historické rozdíly se odrážejí rovněž i v obsahu právního systému se značnými důsledky pro vlastnictví a kontrolu. La Porta aj. (1997) poukazují na fakt, že firmy se musí přizpůsobit omezením právního systému, v němž fungují. Kromě toho existují významné rozdíly v zákonných pravidlech, stupni ochrany akcionářů, právech věřitelů, v kvalitě vynucování těchto pravidel i v kvalitě účetnictví. Diference napříč zeměmi a odvětvími Škola různosti neakceptuje, že by mohl existovat jeden globální systém správy společností a jeden základní zákon o korporacích a kapitálovém trhu vzhledem k mnoha rozdílům napříč zeměmi a odvětvími. Vyslovuje hypotézu, že neexistuje jeden dominantní

49

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 systém správy společnosti, protože různé typy vlastnictví a kontroly se hodí pro různé typy aktivit. Při srovnání konkurujících systémů správy společností docházejí různí autoři k těmto závěrům:  angloamerický systém může dominovat odvětvím s nízkou úrovní cash-flow, avšak vysokým tržním hodnocením (např. biotechnologie), zatímco kontinentálně-evropský, resp. japonský systém se spíše uplatňuje ve vyzrálých odvětvích s vysokým stabilním cash-flow, avšak nízkým hodnocením akciového trhu (Thomas a Waring, 1999);  evropské firmy jsou aktivnější v tradičních sektorech (stavebnictví, průmyslová zařízení, budovy apod.), zatímco americké firmy jsou mnohem pokrokovější v sektorech „nové ekonomiky“, přičemž hlavní vysvětlení pro tento rozdíl bylo nalezeno v různém důrazu na financování přes kapitálový trh (Van der Berghe, 2002);  firma potřebuje různé struktury a procesy správy společností podle fáze svého vývojového cyklu. Velké kótované společnosti s rozptýleným držením akcií potřebují jiný systém správy společnosti než uzavřené rodinné podniky. Avšak téměř veškerá pozornost kodexů dobré praxe je výhradně soustředěna na první kategorii podniků a ignoruje značnou různost firem tvořících ekonomiku země (Van der Berghe, 2002). Různost problémů správy společností vyžaduje různá řešení systému správy Tradiční literatura o správě společností se soustřeďuje hlavně na řešení zastupitelských konfliktů mezi vlastníky a managementem. Moderní firma však čelí mnoha zcela různým konfliktům zájmů. Ve skutečnosti mohou existovat konflikty zájmů mezi samotnými akcionáři, mezi akcionáři a věřiteli, mezi radou a managementem, mezi akcionáři a zaměstnanci, mezi akcionáři a různými typy dalších stakeholderů. Navíc názory se různí k otázce, které zájmy má společnost sledovat a kdo má moc kontrolovat. Umění správy společností je postihnout rovnováhu mezi zájmy všech stran s cílem minimalizovat konflikty zájmů a přitom sledovat zájmy firmy. Proto jednou z funkcí správy společností je zabezpečit monitorovací a ukázňující mechanismy tak, že tato rovnováha zájmů je udržována. V tomto směru se škola různosti opírá o názor, že tyto mechanismy nejsou hledány ani v tržně orientovaném modelu, ani v hybridním modelu (přenosu proveditelného řešení z jiných systémů). Pokud jde o národní rozdíly, které by měly být brány v úvahu, jako např. kvalita soudnictví, firemní právo či ochrana minoritních akcionářů, pak škola různosti tvrdí, že příslušné zákony pro uvedené problémy musí zahrnovat širší okolí systému správy společností. V souvislosti s vlastnickou kontrolou by měl být hledán správný mix interního a externího (tržního) monitoringu. Ten by měl zahrnout přímý monitoring akcionáři a radou ředitelů, efektivně navržené balíčky manažerského odměňování a konkurenci na manažerském trhu. Spoléhání pouze na trh pro kontrolu korporací nebo příliš velké soustředění na přímé monitorování ze strany držitelů bloků akcií nemusí být účinné. Úkolem dobré správy je zajistit prospěch aktivních akcionářů, kteří monitorují management, ale současně jim zabránit, aby soukromé výhody z kontroly nebyly nadměrné.

50

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Různost podnikových strategií Rozdíly ve strukturách správy společností se projevují také ve strategických přístupech k jednotlivým druhům ekonomické aktivity. Například pro firmy založené na využití jednotlivých vědeckých poznatků jsou nezbytné investice do výzkumu a vývoje. Taková firma představuje velice rizikové podnikání a vyžaduje vysoce kvalifikovaný management. V takovém případě je nutné přijmout model, v němž dochází k oddělení funkce řízení a kontroly a potřebné finanční zdroje jsou zajišťovány kombinací rizikového kapitálu a akciového trhu při současné diverzifikaci spojených rizik. Nezbytnými monitorovacími složkami tohoto „systému“ budou hrozba převzetí (akciový trh), rada ředitelů, efektivní smlouvy apod. Dalším příkladem je problém vlastnické struktury. Carlin a Mayer (2002) tvrdí, že koncentrované vlastnictví, kdy malý počet velkých akcionářů provádí monitoring manažerů, je vhodné pro některá podnikání, která vyžadují dlouhodobě orientované investory. Na druhé straně rozptýlené vlastnictví se lépe hodí pro krátkodobé investice, vyžadující pružnost a méně příslibu. Struktury správy společností ovlivňují šance pro realizaci podnikových strategií, které jsou ovlivňovány globální konkurencí. V ideálních podmínkách struktury a procesy správy společností by měly být konstruovány podle principu „struktura následuje strategii“, jak bylo objasněno v pracích Chandlera (1966). To rovněž potvrzuje analýza Van Hulle (1997), která demonstruje případy, kdy struktury správy společností brání realizaci podnikových strategií. Tento přehled ukazuje na význam správy společností pro řešení různorodých problémů a na důsledek pro přidanou hodnotu a tvorbu bohatství.

4. Teorie konvergence a teoretický model správy společností Teorie konvergence správy společností není zatím dostatečně rozvinuta. Podle (Thomsen, 2003) existuje mnohem lépe rozvinutá teorie, proč systémy správy společností konvergovat nemohou, neboť překážky působí intenzivněji než hnací síly konvergence. Teorie konvergence je založena na dvou předpokladech:  systémy správy společností jsou různé z hlediska mechanismů, které mají významný vliv na chování a výkonnost podniku;  síly, které historicky generovaly a udržovaly tyto rozdíly, jsou nyní oslabeny nebo překonány jinými silami. Mezinárodní rozdíly ve správě společností Systémy správy společností se liší nejen uvnitř států, ale i napříč státy. Jde o odlišnosti ve vlastnické struktuře, struktuře správních orgánů, roli bank a velkých finančních institucí, velikosti a rozvoji akciových trhů, obchodním právu, regulaci burz cenných papírů, manažerských pobídkách, angažovanosti vlády a dalších důležitých aspektech správy společností. Nejcharakterističtější rozdíly lze identifikovat mezi tržně orientovanými systémy, které jsou charakteristické pro anglosaské země (typicky pro USA a Velkou Británii), a 51

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 bankovně orientovanými systémy, které jsou charakteristické pro země kontinentální Evropy, případně Japonsko. Tyto rozdíly jsme identifikovali dříve. Byla učiněna řada pokusů vysvětlit tyto rozdíly, počínaje rozdíly v právním systému (La Porta aj. 1997, 1998), rozdíly v politickém systému (Roe 1993) až dokonce přes kulturní rozdíly (Licht 2000). Významné jsou rovněž mezinárodní rozdíly ve velikosti a rozvinutosti trhu, velikosti firmy a průmyslové struktuře. Všechny tyto aspekty budeme uvažovat při vývoji teoretického modelu konvergence. Vývoj dvou systémů správy společností k teoretickému modelu Zatímco dva klíčové systémy správy společností nepopiratelně zajišťovaly ekonomickou prosperitu v minulosti, není jisté, zda toho budou schopny stejně efektivně v budoucnu. Měnící se politické a ekonomické síly by mohly efektivnost obou systémů v jejich tradiční formě nepříznivě ovlivnit. Proto získaly značnou pozornost v posledních letech komparativní studie systémů správy společností a jejich potenciální konvergence. Na obr. 3 je graficky znázorněn teoretický vývoj tržně a bankovně orientovaného systému správy společností směrem k teoretickému modelu konvergence. Model znázorněný na tomto obrázku ukazuje, že ekonomické a politické síly ovlivňují charakteristiky modelů správy společností na dvou úrovních: mikroúroveň tvořená správním, vlastnickým a kontrolním prostředím a makroúroveň, tvořená institucionálním a regulačním prostředím. Obě úrovně jsou dále podrobněji rozčleněny. Na základě dříve uvedeného vytvoříme teoretický model konvergence a stanovíme jeho charakteristické rysy opět podle makroúrovně i mikroúrovně. Tento model by mohl být vytvořen za těchto předpokladů: 1. Každý druh zastupitelského problému může být optimálně řešen specifickým kontrolním mechanismem korporace. 2. Neexistují regulační restrikce na financování cenných papírů. 3. Finanční trhy jsou dobře rozvinuty a značné množství firem je kótováno na veřejných trzích. 4. Regulace týkající se zacházení s vnitřními informacemi, manipulace s cenami a finančního zveřejňování jsou navrženy k ochraně práv (minoritních) akcionářů. 5. Struktura vlastníků akciových podílů je charakterizována nízkou koncentrací vlastnictví a omezením křížového vlastnictví. 6. Neexistují restrikce na komunikaci akcionářů. 7. Konkurence na trzích výrobků a faktorů má za následek, že manažeři sledují strategii maximalizace zisku. 8. Kontrolní síly kapitálového trhu trestají firmy ve formě vyšších finančních nákladů nebo nedostatku financí. 9. Konkurence na manažerském trhu práce nahrazuje neefektivní manažery. 52

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Uvedené předpoklady vytvoření teoretického modelu konvergence jsou blízké tržně orientovanému systému správy společností. Charakteristiky takového modelu jsou rozvedeny na tabulce 1. Vycházejíce z uvedených předpokladů, budeme v dalším stručně komentovat teoretický model uvedený v této tabulce. CHARAKTERISTIKY MODELŮ SPRÁVY SPOLEČNOSTÍ MIKROÚROVEŇ

MAKROÚROVEŇ

SPRÁVNÍ, VLASTNICKÉ A KONTROLNÍ PROSTŘEDÍ

INSTITUCIONÁLNÍ A REGULAČNÍ PROSTŘEDÍ



AKCIONÁŘI



PRÁVNÍ SYSTÉM



SPRÁVNÍ ORGÁN



PENĚŽNÍ TRH



VLASTNICKÁ STRUKTURA



KAPITÁLOVÝ TRH





TRH PRÁCE

INFORMACE



TRH PRODUKTŮ A VÝROBNÍCH FAKTORŮ

EKONOMICKÉ A POLITICKÉ SÍLY

SPECIFIKACE CHARAKTERISTIK PRO OBA SYSTÉMY V TRADIČNÍ FORMĚ



OHODNOCENÍ CHARAKTERISTIK

GLOBALIZACE PENĚŽNÍCH TRHŮ



GLOBALIZACE KAPITÁLOVÝCH TRHŮ



GLOBALIZACE TRHŮ PRÁCE



GLOBALIZACE TRHŮ PRODUKTŮ A VÝROBNÍCH FAKTORŮ



DŮSLEDKY FINANČNÍ KRIZE



ROZVOJ INSTITUCIONÁLNÍHO VLASTNICTVÍ



DŮSLEDKY SELHÁNÍ A SKANDÁLŮ SPRÁVY SPOLEČNOSTÍ



VYJEDNÁVACÍ SÍLY VELKÝCH KORPORACÍ

TEORETICKÝ MODEL KONVERGENCE

TRŽNĚ A BANKOVNĚ ORIENTOVANÉ SYSTÉMY SPRÁVY SPOLEČNOSTÍ 





STANOVENÍ NOVÉ SPECIFIKACE CHARAKTERISTIK PRO TEORETICKÝ MODEL

Obr. 3 Teoretický vývoj dvou systémů správy společností k teoretickému modelu Zdroj: vlastní zpracování – inspirováno podle Carati, Tourani Rad 2000 (Managerial Finance, 2000, Nr. 10)

53

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Tab. 1 Charakteristiky teoretického modelu konvergence Tab. 1 charakteristiky teoretického modelu konvergence Makroúroveň – institucionální a regulační Mikroúroveň – správní, vlastnické a kontrolní prostředí prostředí Právní systém Akcionáři  Zákon o podnikových formách (vč.  Stejná práva pro všechny třídy akcionářů registrační povinnosti a zřizovací dokumentace)  Zákon o cenných papírech a burze CP (vč.  Žádná omezení pro komunikaci mezi zákazu insider trading a manipulace cen) akcionáři  Zákon o bankách (vč. právní ochrany  Ochrana minoritních akcionářů věřitelů)  Zákon o konkursu a vyrovnání  Monitorování správního orgánu velkými akcionáři (držitelů bloků akcií)  Zákon o právní ochraně proti selhání  Možnost účasti na valné hromadě prostřednictvím zplnomocněnce Správní orgán  Uzákonění pouze registrovaných akcií a nepřípustnost akcií na držitele  Kodex dobré praxe správy společností (jako  Možnost volby mezi jednoúrovňovým a dobrovolný nástroj) dvouúrovňovým správním orgánem Peněžní trh  Absence reprezentace zaměstnanců ve správním orgánu  Právní ochrana věřitelů  Nezávislost správního orgánu zajištěná převahou nezávislých ředitelů  Bankovní monitorování firem s nedostatkem  Reprezentace akcionářů ve správním orgánu kapitálu (mladé rostoucí firmy) Kapitálový trh (resp. trh pro kontrolu  Rozdělení rolí generálního ředitele a korporací) nezávislého předsedy  Likvidní trh s cennými papíry  Povinné zřízení výboru pro audit  Žádná omezení na financování cenných  Odměňování ředitelů akciovými podíly papírů (akciové opce)  Regulace finančního odhalení chránící práva Vlastnická struktura minoritních akcionářů  Povolení investorům prozkoumat výměnný  Koncentrace vlastnictví pod hladinou obchod s rizikovým výnosem opevnění  Žádné technické překážky pro převzetí  Omezení křížového vlastnictví Trh práce  Rozmanitost vlastníků akcií (institucionální vlastník, individuální vlastník, rodina, stát, Management)  Aktivní trh s manažery uvnitř i vně firmy (mobilita práce) Rozmanitost charakteru vlastnictví Trh produktů a výrobních faktorů (koncentrované, rozptýlené, držení bloku akcií) Informace  Konkurenční trh produktů a výrobních faktorů (odstranění bariér vstupu)  Roční auditovaný finanční výkaz schválený valnou hromadou  Změny vlastnictví cenných papírů  Politika odměňování a odměny členů správního orgánu a klíčových manažerů  Řídící struktura a politika korporace Zdroj: vlastní úprava s inspirací podle Carati a Tourani Rad (2000)

54

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Ukázňující síly kapitálového trhu, trhu výrobků a faktorů, jakož i konkurence na manažerském trhu práce mají společné, že představují mechanismy vlastnické kontroly korporace, aniž by bylo nezbytné přídavné rozhodování, intervence nebo kontrolní právo. Je to kombinace tří jiných mechanismů vlastnické kontroly, a sice efektivní správní orgán, aktivní trh pro kontrolu korporací a monitorování velkými akcionáři, co diferencuje teoretický model konvergence od tržně a bankovně orientovaných systémů správy společností. Teoretický model konvergence považuje za primární kontrolní mechanismus korporace správní orgán s tím, že je kombinován s aktivním trhem pro kontrolu korporací a s monitorováním velkými akcionáři. Správní orgán je považován za nejlepší mechanismus kontroly korporací ze dvou důvodů. V prvé řadě rada ředitelů může ex-ante ovlivnit a specifikovat alokaci zdrojů, aniž by musela korigovat tuto alokaci ex-post prostřednictvím trhu pro kontrolu korporací. Tím může efektivní správní orgán zabránit zastupitelským problémům a snížit potřebu nákladné ex-post intervence. Za druhé, správní orgán může být ideálním mediem sdílení informací, a tím snížit problémy asymetrické informace, jež jsou spojeny s investicemi financovanými kapitálovými trhy. Správní orgán by měl možnost volby mezi jednoúrovňovou (rada ředitelů) a dvouúrovňovou (představenstvo a dozorčí rada) strukturou. V každém případě by v něm měli být zastoupeni akcionáři a výkonní ředitelé by měli být odměňováni na bázi akciových podílů (opce na akcie). Takový správní orgán by měl mít výbor pro strategický audit, shromažďující informace, podle kterých budou prováděna rozhodnutí správního orgánu. Na druhé straně teoretický model nepočítá s reprezentací zaměstnanců ve správním orgánu, jak tomu obvykle je v některých zemích kontinentální Evropy. Jako doplněk k efektivnímu správnímu orgánu slouží v teoretickém modelu aktivní trh pro kontrolu korporací, jehož prostřednictvím dochází k hrozbě převzetí korporace v případě nedostatečné výkonnosti managementu. Existence nebezpečí převzetí korporace zvyšuje efektivnost správního orgánu při korigování ex-ante manažerského selhání. Trh pro kontrolu korporací tedy představuje „bezpečnostní mechanismus“ pro podporu rozhodování správního orgánu.

Závěr Shrneme-li vývoj dvou systémů správy společností k teoretickému modelu konvergence, můžeme konstatovat:  vývoj tržně orientovaného systému správy společností k teoretickému modelu bude znamenat adekvátní změnu ve správním orgánu (v tomto případě doplnění pozice v radě ředitelů pro koncentrovaného vlastníka) a aktivní monitorování akcionáři;  vývoj bankovně orientovaného systému správy společností k teoretickému modelu bude znamenat radikálnější změny v regulačním prostředí, ve struktuře vlastnických podílů a trhu pro kontrolu korporací. Systém správy společností v zemích střední a východní Evropy (včetně České republiky) byl podrobně analyzován v (Hučka 2012). Tam bylo konstatováno, že tento systém se ve většině analyzovaných parametrů blíží k systému bankovně orientovanému, jaký je konstituován v Německu. Pro Českou republiku proto platí veškeré úvazky a přístupy vztahující se k bankovně orientovaným systémům.

55


Zdroje 1. BRATTON, W. W. and J. A. MCCAHERY. The Case against Global Cross Reference. In: McCahery, J. A., P. Moerland, T. Raaijmakers and L. Renneboog (eds.). Corporate Governance Regimes – Convergence and Diversity. Oxford University Press, March 2002. 2. CARATI, G. and Rad A. TOURANI. Convergence of Corporate Governance Systems. Managerial Finance, 2000, č. 10. s. 66-83. 3. ČVANČAROVÁ, Z., M. HUČKA, M. MALÝ a A. KUBÍČEK. Mezinárodní správa společností. C.H.Beck, 2014. (v tisku) 4. GILSON, Ronald J. Globalizing corporate governance: Convergence of form or function. The American Journal of Comparative Law, 2001, 49.2: 329-357. 5. HANDY, C. The Invisible Fist. The Economist, 15 February 1997. p. 3-4. 6. HUČKA, M. a kol. Správa společností v zemích střední a východní Evropy. Ostrava: VŠB-TU, 2012. SAEI, Vol. 16. ISBN 978-80-248-2937-1. 326 s. 7. CHANDLER, A. D. Jr. Strategy and Structure: Chapter in the History of the Industrial Enterprise. MIT Press, 1996. 463 p. 8. KHANNA, T., J. KOGAN and K. PALEPU. Globalization and dissimilarities in corporate governance: A cross-country analysis. The Review of Economics and Statistics, 2006. 88: 69-90. 9. LA PORTA, R., F. LOPEZ-DE-SILANES, A. SHLEFER and R. VISHNY. Legal Determinants of External Finance. Journal of Finance, Vol. LII, No. 3, 1997. p. 11311150. 10. LA PORTA, R., F. LOPEZ-DE-SILANES, A. SHLEFER and R. W. VISHNY. Law and Finance. Journal of Political Economy, 106, 1998. 1113-1155. 11. LICHT, A. N. David's Dilemma: A Case Study of Securities Regulation in a Small Open Market. Working paper downloadable at http://papers.ssrn.com. 12. OECD: Principles of Corporate Governance. France: OECD Publication Service, 2004. ISBN 92-64-01597-3. 13. OECD. STEERING GROUP ON CORPORATE GOVERNANCE. OECD Principles of Corporate Governance 2004. OECD Publishing, 2004. 14. ROE, Mark J. Some differences in corporate structure in Germany, Japan, and the United States. The Yale Law Journal, 1993. 102.8: 1927-2003. 15. THOMAS, L. G. and G. WARING. Competing Capitalism: Capital Investment in American, German and Japanese Firms. Strategic Management Journal, Chichester, Vol. 20, No. 8, 1999. p. 729-748. 16. THOMSEN, Steen. The convergence of corporate governance systems to European and Anglo-American standards. European Business Organization Law Review, 2003, 4.1: 3150. 17. VAN DER BERGHE, L. Corporate Governance in Globalizing World: Convergence or Divergence? A European Perspective. Boston, Dordrecht, London: Kluwer Academic Publisher, 2002. 223 s. 18. VAN HULLE, C. Is het system van Corporate Governance belangrijk? Op zoek naar de impact van verschillen in modellen. Vlaams Wetenschappelijk Economisch Congres, Leuven, 1997.

56

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 19. YOSHIKAWA, T. and A. A. RASHEED. Convergence of Corporate Governance: Critical Review and Future Directions. Corporate Governance: An International Review, 2009, č. 3. s. 388-404.

57


The Use of the Project Template for DEA Methods to Measure the Efficiency of Company Využití projektové šablony u DEA metody pro měření efektivnosti podniku Lucie Chytilová20, Jitka Baňařová21 Abstract Measuring the efficiency is still underestimated on the one hand and on the other hand it is increasingly used by companies. These companies want to either enforce the market or maintain the market. The main goal of this article is the processing of the measurement process of companies efficiency by using DEA method. By the given scope and complexity of the process, we offer the application of this method in processing to so called project template. The project template offers to managers the definition and the development of each individual step up to specific activities to ensure accuracy in the application of the method. Key words: Efficiency, DEA, IDEA, Model, Project Management, Project Template Jel Classification: C61, D24, H43, O22, O32

1. Introduction The present time is not easy for any area. However, if we focus on companies, we can say that it is increasingly difficult to enforce or to keep in the market. There are of course certain paths to the success. Each of these paths is significantly conditioned by right decision and by choosing the right strategy. Managers of small and medium-sized companies are increasingly exposed to the enormous market pressure and competition. Their work results are under the constant supervision of the company management. These results are often evaluated on the basis of profitability of company and related to the company efficiency. The main goal of managers is to improve the company efficiency. In advance managers should be able to identify the main factors which affect the efficiency of their company. Knowledge of these factors should be extended for the possible use for the future improvement of the company efficiency. At present, there are numbers of methodologies. These methodologies apply different approaches to measure the efficiency of the companies or its affiliates. We have focused in this article on DEA approach. This method has clearly defined procedures which are subject to given decision and also composed by clearly defined stages and activities, as essentially defines a “project”. Nowadays the project and project management are integral parts of almost all companies. These companies have realized that to enforce the market it is necessary to achieve the objectives of the highest quality, lowest cost and time. Therefore, we decided to support the use of these methods. We focused on the definition of these procedures and individual activities, which were then applied to the project template. The project template can be used for various companies and processes. 20

Lucie Chytilová, Mgr. Ing., VŠB – Technical University of Ostrava, Faculty of Economics, [email protected] 21 .Jitka Baňařová, Ing. Ph.D., VŠB – Technical University of Ostrava, Faculty of Economics, [email protected].

58


2. Measuring the efficiency of the company In current economy the importance of measuring the efficiency of the company, which is based on traditional methods of financial analysis, is often questioned. Differences between accounting and market indicators have increased. The link between the traditional financial performance and stock price has been weaker since the economical crises in 2008. Investments into brand development, research and development and employee training investment go into material assets. According to Šulák (2005) the need of total transparency has increased. Managers, who work with data of historical and current financial performance, lose the ability to estimate the future position of the company and thus the opportunity to improve its performance on current and capital markets. In the absence of a suitable methodology for measuring the performance of companies, many managers are experimenting with alternative measurement of performance. The value of the company is currently in other ways that are not fully commensurate with traditional evolution systems. They are exploring the possibility of developing a new method of measuring the performance or suitably combining existing methods. Nowadays there is a wide variety of diverse concepts of methods for measuring the efficiency. There are traditional methods as EVA or CVA, but in the reaction to the situation described above and the results of the development of standard of efficiency, which took place on academic ground and in the practice of consulting companies, eventually individual business. Also, the level of sophistication of the different concepts of performance measurement is different. Inspirational in this context is the comparison made by Gleich (2002). At this point, we present just some of these methods which were analysed and are used today (with sort description): a) Data envelopment analysis – the method is used for measuring the relative efficiency of organizational units based on linear programming. The method is applied in situation where is a large number of input and output variables. It constructs an empirical production function as a means of collecting relevant standards. The data envelopment method will be presented in next chapter in more details. b) Performance Measurement in Service Business (Fitzgerald et al., 1991 and 1996). c) Balanced Scorecard (Kaplan, Norton, 1992 a 1997) – the most used concept. Strategy supported by design methods and automation tools, which can be used by managers to keep track of the execution of activities by the staff and control and monitor all actions. d) Productivity Measurement and Enhancement System (Kleingeld, 1994). e) Performance Pyramid (Lynch, Cross, 1993) – access of practitioners, when the top-down information determined by the level of management power. Pyramid while the basic concept distinguishes three levels: business units, business operating systems, department and work centers. They are used both financial and non-financial criteria that are then communicated to internal customers. f) Concept of Ernst & Young (Taylor, Convey, 1993). g) Concepts developed in enterprises (JI Case, Caterpillar, Honeywell Micro Switch, Hewlett-Packard).

59


3. Data envelopment analysis (DEA) and imprecise DEA (IDEA) In this section of the article are presented the mathematical descriptions of some used DEA methods and also the application of these methods.

3.1. Mathematical and theoretical description Data envelopment analysis (DEA) is non-parametric approach for measuring the relative efficiency of decision making units (DMUs) when the data for multiple inputs and outputs are known exactly. Suppose that there is a set of T peer DMUs, (DMUk for k = 1, …, T), with multiple inputs xik (i = 1, …, R) and multiple outputs yjk (j = 1, …, S), respectively. Also, ui (i = 1, …, R) and vj (j = 1, …, S) be the weight of ith input and jth output, respectively. Mathematically, the relative efficiency score of DMUk can be define as: for k = 1, …, T. (1) Charnes et al. (1978) proposed the very first DEA model – CCR ratio model for measuring the efficiency score of under evaluation unit, DMUQ where Q ∈ {1, ..., T }:

(2)-

This model (2) can be transform into the following CCR multiplier problem:

(3)

When xik (for any i) and yjk (for any j) are imprecise and unknown decision variables as bounded and ordinal data, see Cook et al (1993, 1996), model (3) becomes a non-linear and non-convex program, and it is called imprecise DEA (IDEA), see e.g. Zhu (2002, 2003). The bounded data can be expressed as (4) for j ϵ BO and i ϵ BI, where yjk and xik are the lower bounds, and yjk and xik are the upper bounds. BO and BI are the associated sets. These sets contain bounded outputs and inputs, respectively. The weak ordinal data can be expressed as (5) for j ϵ DO and i ϵ DI, or to simplify the presentation, (6)

60

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 where DO and DI represent the associated sets containing weak ordinal outputs and inputs, respectively. The strong ordinal data can be expressed as: (7)-

where SO and SI represent the associated sets containing strong ordinal outputs and inputs, respectively. Model (3) involving (4) – (7) then changes into the following model:

(8)

Where (xik) ϵ Ɵi- and (yjk) ϵ Ɵj+ represents any of or all of (4) – (7). The model (8) with the (4) – (6) can be solved by the standard linear DEA models via concerning the bounded and ordinal data into exact data, Zhu (2002). The model (8) when Ɵi- and Ɵj+ are in forms of (6) and obtain a set of optimal solutions y*jk and x*ik with the optimal eQ* is the following:

( 9)-

where M is sufficiently large, more accurate information are at articles by Zhu (2002, 2003). Note that in this case, model is no longer a non-linear program, but a linear CCR model.

3.2. Application of the described method In this section is described the framework of the process which is mathematically described in previous part of this chapter. The DEA methods belong to demanding methods. However, its intensity is rather from the mathematical point of view. As regard the application portion so the DEA methods are not so hard. It is just necessary to keep several steps. These steps could be described subsequently. First we must to define the population to be analysed. Then the goals of the analysis must to be set in all its conditions. After setting the goals we have to select population of decision making units which is suitable for the analysis with its condition. It is also important to consider the point of view of the analysis – what exactly will be measured by the efficiency and who will use the analysis. This information is important for setting the list of relevant 61

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 factors. These factors are used as inputs and outputs in DEA models. Therefore, it is necessary to analyse these factors and on the basis of this analysis to determine what is the input variable and what is the output variable. Another important feature of these inputs and outputs are their characters. As for nominal and ordinal values of inputs and outputs there are use different types of DEA methods. Then, after this analysis, there may be chosen a specific DEA model, which would be calculated. There exist many DEA models. In this article we focused just on oriented DEA models with ordinal and nominal variables and with input orientation. Mathematical software was use for the calculation. There exist free or licensed software. In both cases it is necessary to check whether the DEA method can be solved in the chosen software. If so, simply the model is entered into the selected software. The data are entered into and then the model is calculated. We can also change or replace the inputs or outputs if we do not find them important for the analysis. But then the model has to be set again and the calculation must be done again. When the calculation is successfully finished then the analysis of results has to be done. More or less immediately after the calculation there may be units identified as efficient and units that are inefficient. These findings may be interpreted. A deeper analysis of the results can determine other interesting information, e.g. how much the units are inefficient etc. On the basis of these analysis there can be given recommendation for improvement or to identify areas for improvement.

4. Project management The current business environment is complex. Managers need to make fast decisions, allocate scarce resources efficiently, and have a clear focus. In organizations that are engaged in many projects simultaneously, management is faced with multiple challenges (Elonen and Artto, 2003). Every organization is always specific "organism" that works in its own unique environment, conducts its own business and has its own goals and priorities. One of the most critical moments, however, is the very system management and change management through projects, called project management (Řeháček, 2013). Project managers handling different projects with different scopes, complexities and timelines face particular problems. These can be related to resource conflicts and throughput times (Maylor et al., 2006; Platje and Seidel, 1993). Inadequate balancing of scarce resources often results in additional pressure on the organization, which leads to poor quality of information and longer lead times of projects (Elonen and Artto, 2003). Interdependencies and interactions between projects (Patanakul and Milosevic, 2008b) and information and project overload (Engwall and Jerbrant, 2003; ZikaViktorsson et al., 2006) present specific challenges as well. Managers may become overwhelmed by the amount of information that is available for decision making, losing sight of relevant information or being unaware of inaccuracies. In general, poor information quality leads to poor decision making (Blichfeldt and Eskerod, 2008; Elonen and Artto, 2003; Engwall and Jerbrant, 2003). Although projects have always been a part of organized human activity, whether in buildings erected to glorify the gods or ensure defence, infrastructures (roads, bridges, ports, canals, tunnels…), wars of conquest and expeditions, etc. Up until the start of the 20th century, the history of project management was indistinct from the history of techniques or professions. The project activity had no specific status. If today managers are talking about the project management, it is clear that they are talking about solution of projects. The question is what the project is. There exist many definitions. The Project Management 62

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Institute (2000) defines project as a temporary, definitive beginning and definitive end, endeavour undertaken to create a unique product or service. Projects can be considered as an achievement of a specific objective and involves the utilization of resources on a series of activities or tasks. One of the major sub processes of the pre project planning process is the development of the scope definition package. Scope definition is the process by which projects are defined and prepared for execution. It is at this crucial stage where risks associated with the project are analysed and the specific project execution approach is defined. The key question in this regard is, “What does it take to be successful in the business?” The three main steps in the process are: • Identification of the factors involved in starting a project. • Clearly defining the objectives. • Identifying measures of performance. The project can also be divided according to the various elements which the project is created. Although it is a different approach to project management, the outcome of the project must be consistent, ie. product of the project (Řeháček, 2013). As was already mentioned in the introduction. Project and project management is now an integral part of the business. Companies have realized that to enforce the market is needed to achieve the goals of the highest quality and lowest cost and time. Therefore, we decided for intersection of methods – measurement of the efficiency methods and methods of project management. The necessary steps and actions for application of the DEA method were defined in the chapter 3.2. These steps and actions are the basics for creation so called project template. This project temple should serve as support to ensure efficiency measurement of the company. The project template, due to its concept, could be taken as a universal tool for companies regardless of their size and business orientation.

5. The project of proposal template In the section 3.2 we defined the basic steps and procedures for the application of the DEA method. On the basis of this information we can express the whole process by the following flowchart, Figure 1.

63


Figure 1: Flowchart of DEA application Based on steps from the previous flowchart, we are able to create specific framework for project template that can serve as support for the application of DEA to measure the efficiency of the company. The managers can utilize this procedure without fear to neglect some important steps that would undermine their investigation. The project template should lead the managers step by step to a successful realization of the method. The project template was divided into four basic stages: 1. identification, 2. modelling, 3. solving the model according to the selected software, 4. analysing the obtained results. Overall, we define the process that has approximately 30 activities. Of course these activities could be further atomized, but we wanted to avoid the total confusion of the project template. The final project template is shown in Figure 2.

64


Figure 2: The final project template

Conclusion The article was taken as the initial and initiative step to link the company's competitiveness, business performance and project management. There was outlined a detailed procedure for applying the DEA methods. These methods are used to measure the efficiency of the companies. Today the efficiency is vital to promote and sustain the market. We also offered this procedure to develop in so called the project template. The project temple is intended to serve as a support tool for the enterprise's managers in the application of these methods. At this moment the project template was designed as the skeleton of framework by using the WBS without integrating the time and support of resources. This brings the need for the continuation of this initial initiative work and through this application to give managers the wider help.

Acknowledgements The paper is based on research activities sponsored through SGS research project No.SP2014/146 and the FRVŠ/2014/220 project. The support is greatly acknowledged.

References 1. BANKER, R.D., CHARNES, A., W.W. COOPER (1984). Some models for estimating technical and scale inefficiency in data envelopment analysis. Management Science, vol. 30, no. 9, pp. 1078–1092. DOI: 10.1287/mnsc.30.9.1078. 2. BLICHFELDT, B.S., ESKEROD, P., (2008). Project portfolio management — there's more to it than what management enacts. International Journal of Project Management 26 (4), 357–365.

65

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 3. BLOMQUIST, T., HÄLLGREN, M., NILSSON, A., SÖDERHOLM, A., (2010). Projectaspractice:in search of project management research that matters. Project Management Journal 41 (1), 5–16. 4. BOUTINET, J.P., (2005). Anthropologie du Projet. PressesUniversitaires de France, Paris. 5. BRAIN, C., CABLE, M., (2008). Pioneering Development. CDC Group Plc . (210 p.). 6. CARON, F., (2005). Histoire des chemins de fer en France, vol. II. Fayard, Paris, pp. 1883–1937. 7. CICMIL, S., HODGSON, D., (2006). New possibilities for project management theory: a critical engagement. Project Management Journal 37 (3), 111–122. 8. ELONEN, S., ARTTO, K.A., (2003). Problems in managing internal development projects in multi-project environments. International Journal of Project Management 21 (6), 395–402. 9. ENGWALL, M., (2003). No project is an island: linking projects to history and context. Research Policy 32, 789–808. 10. GLEICH, R. (2002): Performance Measurement als Controllingaufgabe [online]. München, Verlag Vahlen, 2002. Dostupný na WWW . 11. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P., (2002). Balanced Scorecard : Strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha, Management Press, 2000. ISBN 80-7261-032-5. 12. KERZNER, H. (2001) Strategic planning for project management using a project management maturity model. ISBN 0-471-40039-4 (alk. paper) 1.Industrial project management. 2. Strategic planning. I. Title. HD69.P75K494 2001 00-043814 658-4_ 04—dc21 Printed in the United States of America. 13. KLEINGELD, P. A. M. Performance Management in a Field Service Department: Design and Transportation of a Productivity Measurement and Enhancement System (ProMES). Valkenswaard, 1994. 14. KOZAK-HOLLAND, M., (2011). The History of Project Management Project Management across 4,500 Years. Multi-Media Publications Inc. (may, 648 pp.). 15. LENFLE, S., (2012). Toward a genealogy of project management: sidewinder and the management of exploratory projects. EGOS 2012 Conference, “Organizing in Projects ant Temporary Organizations”. Helsinki, Finland. 16. LENFLE, S., LOCH, C., (2010). Lost roots: how project management came to emphasize control over flexibility and novelty. California Management Review 53 (1), 32–55 (Fall). 17. LEVINE, Harvey A. (2002) Practical project management : tips, tactics, and tools Includes bibliographical references and index. Bookz ISBN 0-471-20303-3 (alk. paper) 1. Project management. I. Title. HD69 .P75 L484 2002. 18.

LYNCH, R. L., CROSS, K. F., Performance Measurement Systems. Brinker, B. J., s. E3-1-E3-20.

19. MAYLOR, H., Brady, T., Cooke-Davies, T., Hodgson, D., (2006). From projectification to programmification. International Journal of Project Management 24 (8), 663–674.

66

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 20. MÜLLER, R., TURNER, R., (2007). The influence of project managers on project success criteria and project success by type of project. European Management Journal 25 (4), 298–309. 21. PATANAKUL, P., MILOSEVIC, D., (2008a). The effectiveness in managing a group of multiple projects: factors of influence and measurement criteria. International Journal of Project Management 27, 216–233. 22. PATANAKUL, P., MILOSEVIC, D., (2008b). A competency model for effectiveness in managing multiple projects. The Journal of High Technology Management Research 18 (2), 118–131. 23. PLATJE A., SEIDEL, H., (1993). Breakthrough in Multiproject Management: How to escape the Vicious Circle of Planning and Control. International Journal of Project Management 11 (4), 209-213. 24. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. (2000), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide 2000 edition, Project Management Institute, Pennsylvania. 25. ŘEHÁČEK, P., (2013). Projektové řízení podle PMI. Praha, Ekopress, s.r.o., 2013. ISBN 978-80-86929-90-3. 26. SCRANTON, P., (2006). Urgency, uncertainty, and innovation: building jet engines in postwar America. Management and Organizational History 1 (2), 127–157. 27. SCRANTON, P., (2008). Le management de projet. Nouvel objet de l'histoire d'entreprise. Revue Française de Gestion, n° 188–189, pp. 161–173. 28. SÖDERLUND, J., (2004). Building theories of project management: past research, questions for the future. International Journal of Project Management 22 (3), 183–191. 29. ŠULÁK, M., VACÍK, E., (2005). Měření výkonnosti firem. Praha, Vysoká škola finanční a správní, o.p.s., 2005. ISBN 80-86754-33-2. 30. TAYLOR, L., CONVEY, S. Making Performance Measurements Meaningful to the Performers. Canadian Manager, 1993, Fall, s. 22-24. 31. TURNER, R., (2007). Handbook of Project Based Management. McGraw-Hill, London, UK. 32. VANHOUCKE, M., (2012). Project management with dynamic scheduling: baseline scheduling. Risk Analysis and Project Control. Springer-Verlag Berlin and Heidelberg GmbH & Co. K . (328 pp.). 33. WESTERVELD, E., (2003). The Project Excellence Model®: linking success criteria and critical success factors. International Journal of Project Management 21, 411–418. 34. WINTER, M., SMITH, C., MORRIS, P., CICMIL, S., (2006). Directions for future research in project management: the main findings of a UK governmentfunded research network. International Journal of Project Management 24 (8), 638–649. 35. ZIKA-VIKTORSSON, A., SUNDSTRÖM. P., ENGWALL, M. (2006). Project Overload: An explanatory study of work and management in multi-project settings. International Journal of Project Management, 24, 385-394. 36. ZHU, J. (2002) ‘Imprecise data envelopment analysis (IDEA): A review and improvement with an application‘, European Journal of Operational Research, vol. 144, no. 3, pp. 513–529. http://dx.doi.org/10.1016/S0377-2217(01)00392-7.

67


Application of DEA Method in Efficiency Measurement of Selected Businesses Within Agrofert Concern Aplikace metody DEA při měření efektivnosti vybraných podniků holdingu Agrofert Josef Kašík22 Abstract Every business is under a growing pressure to increase efficiency and performance. Data Envelopment Analysis (DEA) has become one of the most preferred method for its measuring since its introduction in 1978. The objective of this paper is to use DEA method in efficiency measurement of selected chemical businesses within Agrofert concern. Key words: Measuring Efficiency, Data Envelopment Analysis, inputs, outputs Jel Classification: C14, D24

1. Úvod Současná doba se vyznačuje rostoucím tlakem nejen na výkonnost, ale i efektivnost produkčních jednotek. Přitom produkční jednotkou se rozumí jakýkoliv subjekt, který vytváří nějaké výstupy a přitom spotřebovává vstupy (viz obrázek 1). Produkční jednotkou tak může být jakýkoliv subjekt vykonávající hospodářskou činnost, bez ohledu na jeho právní formu. Konkrétně se může jednat např. o výrobní podniky, banky, školy, nemocnice, sportovní kluby apod. V praxi velmi často používaným nástrojem při měření efektivnosti produkčních jednotek jsou nejrůznější poměrové ukazatele, např. ukazatele rentability nebo produktivity. Jejich konstrukce je v zásadě velmi jednoduchá a je možno ji vyjádřit pomocí obecného vztahu . (1.1) Nevýhodou těchto jednoduchých poměrových ukazatelů je skutečnost, že berou v úvahu většinou pouze dva faktory, které mají vliv na celkovou efektivnost dané produkční jednotky. V praxi je však zřejmé, že celková efektivnost jednotky závisí na celé řadě faktorů. Jednou z možností je využití analýzy obalu dat (Data Envelopment Analysis, zkráceně DEA).

Produkční jednotka

výstupy

vstupy

Obrázek 1 Vstupy a výstupy produkční jednotky Zdroj: Jablonský, Dlouhý (2004)

22

Josef Kašík, Ing., Ph.D., Ekonomická fakulta VŠB-TU Ostrava, [email protected].

68


2. Pojem efektivnost a její měření V ekonomii je efektivností ekonomického systému nazýván vztah mezi efektem, dosahovaným určitým ekonomickým subjektem nebo systémem (např. podnikem nebo systémem národního hospodářství) a náklady nutnými pro jeho dosažení (Jurečka a kol., 2010). Při zkoumání pojmu efektivnost (efficiency) záhy dospějeme k poznání, že se jedná o poměrně složitý pojem a že můžeme rozlišit několik druhů efektivnosti produkční jednotky. V odborné literatuře se tak můžeme setkat s pojmy technická efektivnost (technical efficiency), alokační efektivnost (allocative efficiency) nebo celková ekonomická efektivnost (overal economic efficiency). Produkční jednotka dosahuje technické efektivnosti, pokud produkuje maximální výstupy s daným množstvím vstupů nebo minimalizuje vstupy při určitém množství výstupů (Farrell, 1957, Kumbhakar and Lovell, 2003) K alokační efektivnosti dochází v situaci, kdy se množství vyrobené produkce rovná množství, které je poptáváno, čímž dochází k vyrovnání mezních nákladů na produkci a prostředků, které jsou kupující ochotni vynaložit na koupi dodatečné produkce. Celková efektivnost je pak dána spojením technické a alokační efektivnosti (Farrell, 1957, Zainal and Ismail, 2010).

3. Metody měření efektivnosti Kromě použití jednoduchých poměrových ukazatelů je možno metody měření efektivnosti produkčních jednotek rozdělit do dvou základních skupin, a to parametrické metody a neparametrické metody. Parametrické metody mají stochastickou povahu, což znamená, že obsahují alespoň jednu náhodnou složku. Tyto metody jsou používány za účelem odlišení neefektivnosti od efektu náhodných chyb, což dodává konečným výsledkům větší věrohodnost. Nevýhodou těchto metod je, že zavádějí konkrétní funkční závislost, která předurčuje tvar a průběh hranice efektivnosti. Pokud funkční závislost není specifikována správně, může dojít ke zkreslení konečných výsledků (Kočišová, 2008). Do parametrických metod patří: metoda SFA (Stochastic Frontier Approach), metoda TFA (Thick Frontier Approach) a metoda DFA (Distribution Free Approach). Neparametrické metody mají deterministickou povahu, což znamená, že neobsahují náhodnou složku. Pomocí těchto metod není možné účinně eliminovat negativní dopady náhodných chyb, chyb v měření nebo nedokonalých dat (Kočišová, 2008). Výhodou je, že nezavádějí konkrétní funkční závislost, která by předurčovala tvar a průběh hranice efektivnosti. Mezi neparametrické metody patří metoda FDH (Free Disposal Hull) a metoda DEA (Data Envelopment Analysis), která bude podrobněji popsána v další kapitole.

4. Metoda DEA Metoda DEA patří mezi neparametrické metody měření efektivnosti. Počátky této metody položil Farrell (1957), který se zabýval technickou, alokační i celkovou efektivností. Klíčovou práci v této oblasti napsali Charnes et al. (1978), kteří Farrellovu myšlenku převedli na matematickou úlohu lineárního programování a navrhli model produkce (CCR model) s více vstupy a výstupy bez nutnosti předchozího přidělení vah. Banker et al. (1984) zavedli do modelu další proměnnou, která umožňuje určit, zdali byla produkce uskutečněna v oblastech s klesajícími, konstantními nebo rostoucími výnosy z rozsahu (BCC model). Přehlednou studii o dalším teoretickém vývoji a aplikacích v oblasti DEA i s přehledovými statistikami od vzniku do roku 2007 představuje článek Emrouznejad et al. (2008). 69


Matematická formulace modelů DEA Předpokládejme, že máme soubor homogenních produkčních jednotek U1, U2, …, Un. V tomto příspěvku budou produkční jednotky představovat vybrané podniku holdingu Agrofert. Každá z jednotek produkuje r výstupů a spotřebovává m vstupů. Označme X = {xij, i = 1, 2, …, m, j = 1, 2, ..., n} matici vstupů a podobně Y = {yij, i = 1, 2, …, r, j = 1, 2, ..., n} matici výstupů. Vstupy a výstupy jednotky Uq obsahuje q-tý řádek matic X a Y. Míru efektivnosti této jednotky můžeme vyjádřit obecně jako poměr váženého součtu vstupů ku váženému součtu výstupů (Dlouhý et al., 2007): , (4.1)

kde vj, j = 1, 2, …, m jsou váhy přiřazené j-tému vstupu a ui, i = 1, 2, …, r jsou váhy přiřazené i-tému výstupu. Váhy v modelu nejsou dopředu známy a vystupují jako proměnné. Podstata modelů DEA spočívá v tom, že se při hodnocení efektivnosti produkční jednotky Uq maximalizuje její míra efektivnosti při respektování podmínky, že míra efektivnosti všech ostatních jednotek daného souboru nemůže být větší než 1. Zároveň váhy všech vstupů a výstupů musí být větší než nula tak, aby byly všechny uvažované charakteristiky v modelu zahrnuty. Takový model je možno formulovat jako úlohu lineárního programování následovně (Jablonský, Dlouhý, 2004): maximalizovat

za podmínek (4.2)

kde ɛ je infinitezimální konstanta, která zaručuje, že vypočtené váhy vstupů a výstupů jsou větší než nula. Danou úlohu je možno převést na standardní úlohu lineárního programování pomocí Charnes-Cooperovy transformace. Upravená úloha má pak podobu (Jablonský, Dlouhý, 2004): maximalizovat

,

za podmínek (4.3)

70

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Model (4.3) se obvykle označuje jako primární CCR model orientovaný na vstupy (zkratka CCR je vytvořena z počátečních písmen jmen autorů Charnes, Cooper, Rhodes). Hodnocená jednotka Uq leží na CCR efektivní hranici a označuje se jako CCR efektivní v případě, že hodnota míry efektivnosti, vypočtená modelem (4.3) je rovna jedné, tj. z* = 1. Pro neefektivní jednotky pak platí, že jejich míra efektivnosti je nižší než jedna. Z výpočetního hlediska i z hlediska interpretace je často výhodné pracovat s modelem, který je duálně sdružený k modelu (4.3), označuje se jako duální CCR model orientovaný na vstupy a jeho formulace je následující (Jablonský, Dlouhý, 2004): minimalizovat

θq

za podmínek (4.4)

i = 1, 2, …, m,

i = 1, 2, …, r, j = 1, 2, …, n, kde λ = (λ1, λ2, …, λn), λ ≥ 0, je vektor vah, které jsou přiřazené jednotlivým jednotkám. Jedná se o vektor proměnných tohoto modelu. Další proměnnou je zde θq, která je mírou efektivnosti hodnocené jednotky Uq. Po doplnění všech proměnných do tohoto modelu má výpočetní tvar CCR modelu při orientaci na vstupy a požití maticového zápisu následující podobu (Jablonský, Dlouhý, 2004): minimalizovat za podmínek (4.5)

z = θq - ɛ(eTs+ + eTs-), Xλ + s- = θqxq, Yλ – s+ = yq, λ, s+, s- ≥ 0,

kde s+ a s- jsou vektory přídatných proměnných v omezeních pro vstupy a výstupy, eT = (1, 1, ..., 1) a ɛ je infinitezimální konstanta, která se volí zpravidla 10-8. Hodnocená jednotka Uq je efektivní, jsou-li splněny následující podmínky:  

hodnota proměnné θq je rovna jedné, hodnoty všech přídatných proměnných s+ a s- jsou rovny nule.

Jednotka Uq je tedy CCR efektivní, pokud je optimální hodnota účelové funkce modelu (4.5) rovna jedné. V opačném případě jednotka efektivní není. Optimální hodnota účelové funkce z* se označuje jako míra efektivnosti hodnocené jednotky. Je zřejmé, že čím nižší je tato míra, tím méně je hodnocená jednotka efektivní v rámci uvažovaného souboru jednotek. Hodnota proměnné θ menší než jedna ukazuje v rámci tohoto modelu potřebu snížení vstupů tak, aby se jednotka Uq stala efektivní. Výhodou DEA modelů je skutečnost, že umožňují nejen získat odhad míry efektivnosti pro jednotky daného souboru a na základě této míry je uspořádat, ale také poskytují informace o tom, jakým způsobem by se mělo změnit chování hodnocené jednotky tak, aby se tato jednotka stala efektivní. Formulace (4.4) a (4.5) představují DEA modely, které jsou orientované na vstupy, tj. jejich cílem je zjistit, jakým způsobem zlepšit vstupy hodnocených jednotek tak, aby se tyto staly efektivními. Analogicky je možno formulovat orientované na výstupy, jejichž cílem je 71

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 maximalizace výstupů při daných vstupech. Duálně sdružený CCR model orientovaný na výstupy pak vypadá následovně (Jablonský, Dlouhý, 2004): maximalizovat

g = φ + ɛ(eTs+ + eTs-)

za podmínek

Yλ – s+ = φYq, Xλ + s = Xq, -

(4.6) λ, s+, s- ≥ 0. Interpretace výsledků modelu (4.6) je podobná jako u předcházejícího modelu. Jednotka Uq je efektivní, pokud je optimální hodnota účelové funkce g* rovna jedné. Je-li tato hodnota větší než jedna, jednotka není efektivní a proměnná φ vyjadřuje potřebu navýšení výstupů pro dosažení efektivnosti. Modely (4.4), (4.5) a (4.6) předpokládají konstantní výnosy z rozsahu, tj. zvýšení vstupů vede k proporcionálnímu zvýšení výstupů. Opustíme-li tento předpoklad, dostáváme model s variabilními výnosy z rozsahu. Pro analýzu efektivnosti jednotek v rámci tohoto modelu stačí modely (4.5) a (4.6) rozšířit o podmínku konvexnosti eTλ = 1. Dostáváme DEA model, který se obvykle označuje jako BCC model (podle počátečních písmen jmen autorů Banker, Charnes, Cooper). V DEA modelech jde tedy o zjištění míry efektivnosti hodnocených produkčních jednotek a zároveň o určení pro neefektivní jednotky cílových hodnot vstupů X’q a výstupů Y’q, při kterých se tato jednotka dostane na efektivní produkční hranici. Tyto cílové hodnoty je možno určit následovně (Jablonský, Dlouhý, 2004): X’q = Xλ*, (4.7) Y’q = Yλ*, kde λ je vektor optimálních hodnot proměnných CCR modelu (4.5). V základních DEA modelech je efektivním jednotkám přiřazena jednotková míra efektivnosti. V závislosti na typu modelu, ale především na vztahu mezi počtem jednotek a počtem vstupů a výstupů, může být efektivních jednotek i více. Kvůli možnosti klasifikace efektivních jednotek bylo navrženo několik modelů tzv. super efektivnosti (Andersen, Petersen, 1993, Ebadi, 2012). V modelech super efektivnosti získávají původní efektivní jednotky míru super efektivnosti vyšší než jedna. Z matematického hlediska stačí v odpovídajícím DEA modelu položit váhu hodnocené jednotky λq rovnu nule. CCR model super efektivnosti lze pak zapsat následovně (Jablonský, Dlouhý, 2004): *

minimalizovat

θ

za podmínek (4.8)

i = 1, 2, …, m,

i = 1, 2, …, r,

Kromě těchto základních DEA modelů (CCR a BCC) byla navržena celá řada dalších modelů, se kterými je možno se seznámit v další zahraniční (např. Charnes, et al., 1994, Cooper, Seiford, Tone, 2000, Zhu, 2003, Toloo, 2013, Toloo, Ertay, 2014) i české literatuře 72

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 (Jablonský, Dlouhý, 2004). Určitou nevýhodou DEA modelů je oproti ekonometrickým metodám nerozvinutá oblast testování hypotéz pro ověření výběru typu modelu a proměnných. Je tak do značné míry na analytikovi jaké vstupy a výstupy při užití modelu DEA zvolí (Dlouhý et al., 2007).

5. Analýza efektivnosti vybraných podniků holdingu Agrofert K analýze efektivnosti vybraných podniků holdingu Agrofert pomocí metody DEA byla použita veřejně dostupná data a dále údaje z diplomové práce (Spáčil, 2014). Jedná se o soubor celkem šesti podniků z odvětví chemického průmyslu. Data o podnicích pocházejí z roku 2012, což byl poslední rok, za který byly dostupné veškeré údaje. Vstupní data za jednotlivé produkční jednotky jsou uvedena v tabulce 1. Pro potřeby výpočtů byly jako vstupy označeny počet zaměstnanců, celkové náklady a aktiva a jako výstupy celkové výnosy a EBITDA.

Podnik

Deza CS Cabot Fatra Precheza Synthesia Lovochemi e

Tabulka 1 Vstupní data analyzovaných podniků Celkov Celkov Počet EBITD é výnosy é náklady zaměstnanců A (tis. Kč) (tis. Kč) (tis. Kč) 9 850 9 325 1 049 983 684 657 381 3 472 2 907 632 99 658 351 440 2 904 2 966 278 1 023 802 172 556 3 243 2 591 938 604 849 590 124 3 475 3 612 449 1 635 730 130 186 6 142 5 427 688 643 049 590 348

Aktiv a (tis. Kč) 5 514 555 1 623 814 2 181 950 2 743 730 3 005 820 3 663 684

Výpočty byly prováděny pomocí softwaru DEA-Solver Learning version 3.0. Výsledky hodnocení efektivnosti výše uvedených šesti podniků pomocí čtyř základních DEA modelů jsou uvedeny v tabulce 2. Tabulka 2 Výsledky analýzy – modely CCR a BCC orientované na vstupy a výstupy Míra Míra Míra Míra efektivnosti efektivnosti efektivnosti efektivnosti Podnik Model Model Model Model CCR-I BCC-I CCR-O BCC-O Deza 0,882 1,000 0,882 1,000 CS Cabot 1,000 1,000 1,000 1,000 Fatra 0,806 0,940 0,806 0,813 Precheza 1,000 1,000 1,000 1,000 Synthesia 0,785 0,790 0,785 0,812 Lovochemie 0,937 1,000 0,937 1,000 Zdroj: vlastní zpracování

73

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Z tabulky 2 vyplývá, že při použití CCR modelu orientovaného na vstupy (model CCR-I) i na výstupy (model CCR-O) jsou výsledky stejné a efektivní jsou podniky CS Cabot a Precheza. Při použití BCC modelu orientovaného na vstupy (model BCC-I) a na výstupy (model BCC-O) jsou efektivní hned čtyři podniky, a to CS Cabot, Precheza, Lovochemie a Deza. Podnik Synthesia vychází jako nejméně efektivní na základě všech čtyř použitých modelů, tj. CCR-I, BCC-I, CCR-O i BCC-O. DEA modely nám zároveň umožňují zjistit, k jakým změnám vstupů příp. výstupů musí dojít, aby se neefektivní produkční jednotky staly efektivními. V tabulce 3 jsou jako příklad uvedeny nutné změny (snížení) vstupů u neefektivních podniků tak, aby se podniky staly efektivními v rámci CCR-I modelu. Tabulka 3 Požadované snížení vstupů u neefektivních podniků v rámci CCR-I modelu Podnik Deza Fatra Synthesia Lovochemie

Počet Celkové zaměstnanců náklady (tis. Kč) -596 -1 104 392 -773 -574 812 -1 230 -776 547 -234 -342 153

Aktiva (tis. Kč) -653 062 -422 839 -646 201 -230 957

Pokud bychom si vzali jako příklad podnik Lovochemie, aby se tento stal efektivním v rámci CCR-I modelu, musel by snížit počet zaměstnanců o 234, celkové náklady o 342 153 tis. Kč a objem aktiv o 230 957 tis. Kč. Protože v rámci použitých základních DEA modelů vychází více podniků jako efektivní, byl aplikován také CCR model super efektivnosti. Výsledky jsou obsaženy v tabulce 4. Tabulka 4 Výsledky analýzy – CCR model super efektivnosti

Podnik Deza CS Cabot Fatra Precheza Synthesia Lovochemi

Míra efektivnosti CCR model super efektivnosti 0,882 4,755 0,806 1,664 0,785 0,937

Pořadí

4. 1. 5. 2. 6. 3.

e Z tabulky 4 vyplývá, že CCR model super efektivnosti je schopen rozlišit pořadí v rámci efektivních produkčních jednotek, kterými na základě základních CCR modelů byly podniky CS Cabot a Precheza. Na základě CCR modelu super efektivnosti se na 1. místě umístil podnik CS Cabot a na 2. místě podnik Precheza.

Závěr Metoda DEA je v současné době často používaným nástrojem pro zjišťování efektivních a neefektivních produkčních jednotek. Produkční jednotkou přitom může být jakýkoliv subjekt, který spotřebovává vstupy a vytváří nějaké výstupy. Může se jednat např. o výrobní podniky, banky, školy, nemocnice, sportovní kluby nebo i sociální podniky (Halásková, 2013). Výhodou metody DEA je možnost zahrnutí více vstupů i výstupů, které mohou být navíc 74

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 vyjádřeny v různých jednotkách. V tomto článku byly popsány základní DEA modely, tj. CCR a BCC modely orientované na vstupy a výstupy, které byly aplikovány na šest podniků z chemického průmyslu v rámci holdingu Agrofert. Byl popsán a aplikován také CCR model super efektivnosti, který nám umožňuje klasifikovat efektivní jednotky, kterých při použití základních modelů může být větší počet.

Zdroje 1. ANDERSEN, P., N. C. PETERSEN (1993). A procedure for ranking efficient units in 2. data envelopment analysis. Management Science, vol. 39, pp. 1261-1264. 3. CHARNES, A., W. COOPER and E. RHODES (1978). Measuring the efficiency of decision-making units. European Journal of Operational Research, vol. 2, pp. 429– 444. 4. CHARNES, A., W. COOPER, A. LEWIN, L. SEIFORD (1994). Data Envelopment Analysis: Theory, Methodology and Applications. Boston: Kluwer Publishers. 5. COOPER, W., L. SEIFORD, K. TONE (2000). Data Envelopment Analysis. Boston: Kluwer Publishers. 6. DLOUHÝ, M., J. JABLONSKÝ, I. NOVOSÁDOVÁ (2007). Využití analýzy obalu dat pro hodnocení efektivnosti českých nemocnic. Politická ekonomie, vol. 55, no. 1, pp. 60-71. 7. EBADI, S. (2012). Using a Super Efficiency Model for Ranking Units in DEA. Applied Mathematical Sciences, vol. 6, no. 41, pp. 2043 – 2048. 8. FARRELL, M. J. (1957). The Measurement of Productive Efficiency. Journal of the Royal Statistical Society. Series A (General), vol. 120, no. 3, pp. 253-290. 9. HALÁSKOVÁ, R. (2013). Přínos sociálních podniků v oblasti společenské odpovědnosti. Ekonomika a spoločnosť. Bánská Bystrica: Univerzita Mateja Béla v Bánské Bystrici, roč. 14, č. 1, s. 63 - 75. 10. JABLONSKÝ, J., M. DLOUHÝ (2004). Modely hodnocení efektivnosti produkčních jednotek. Praha: Professional Publishing. ISBN 80-86419-49-5. 11. JUREČKA, V. a kol. (2010). Mikroekonomie. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-32596. 12. KOČIŠOVÁ, K. (2008). Efektívnosť bankového sektora: Stochastic Frontier Approach, In: Zborník príspevkov z konferencie Národná a regionálna ekonomika VII, Herľany: Ekonomická Fakulta, Technická Univerzita v Košiciach. ISBN: 978-80553-0084-9 13. KUMBHAKAR, S. C., C. A. LOVELL (2003). Stochastic Frontier Analysis. Cambridge: Cambridge University Press. ISBN 0-521-66663-5. 14. SPÁČIL, D. (2014). Posouzení výkonnosti společnosti DEZA v rámci koncernu Agrofert. Diplomová práce. Ostrava: EkF, VŠB-TU Ostrava. 15. TOLOO, M. (2013). The most efficient unit without explicit inputs: An extended MILP-DEA model. Measurement, vol. 46 (9), pp. 3628-3634. 16. TOLOO, M., T. ERTAY (2014). The most cost efficient automotive vendor with price uncertainty: A new DEA approach. Measurement, vol 52, pp. 135-144. 17. ZAINAL, N. S., M. ISMAIL (2010). Concept and Measurement of Efficiency: A Review. Voice of Academia, vol. 5, no. 1., pp. 17-26. 75

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 18. ZHU, J. (2003). Quantitative Models for Performance Evaluation an Benchmarking. Boston: Kluwer Publishers.

Tento článek vznikl v rámci projektu GAČR GA14-31593S Zkoumání alokační efektivnosti s využitím přístupu NDEA .

76


Innovation Infrastructure of Large Enterprise Inovační infrastruktura velkých podniků Ladislav Ludvík23, Jindra Peterková24 Abstract The contribution is based on the research of activities of authors that were realized in 2013. M. J. Kiernan´s concept was applied to assess the level of innovation infrastructure in large enterprises in the Czech Republic. The survey in the selected 99 enterprises has shown both the factual and methodical findings. At present, 2 – 5 % of large enterprises fulfil innovative rules that are linked to a competitive enterprise of the 21st century, which is able to realize the innovative activities of higher order. Relatively low representation of enterprise development and research seems to be problematic. The ownership structure has a great influence here. Key words: Innovation, Innovation Infrastructure, Innovation Factor, Research Probe, Large Enterprises Jel Classification: L26, M1, L1

1. Úvod Důraz na inovace a jejich řízení je stále aktuálnější otázkou nejen v rozvojových směrech podniků, ale týká se i životaschopnosti podniků. Domníváme se, že pro úspěšně realizované inovace jsou stále aktuální myšlenky klasiků teorie inovací, jakými byli Schumpeter (1987), Drucker (1993) z českých autorů zejména Valenta (2001). Vedle toho je žádoucí vnímat nové poznatky a podněty, které reagují na změny podnikatelského prostředí, na rostoucí konkurenci, na technologický vývoj, globalizační faktory v podnikání apod., (Bessant a Tidd, 2009), (Kuratko, 2009). Z pohledu dynamického vývoje můžeme rozpoznat podniky, které si budují předpoklady ke změnám a zdokonalování, a podniky, které podnikají standardním způsobem se zaměřením na nízké náklady a racionalitu zdrojů, které inovativní schopnost nemají nebo ji ztratily. Před zhruba patnácti lety byla publikována práce Kiernana (1998), jenž věnoval pozornost skupině inovativních podniků a snažil se načrtnout charakteristiky jejich inovační infrastruktury pro nejbližší období 21. století. Tyto myšlenky nás inspirovaly k tomu, že jsme se pokusili Kiernanův koncept využít pro posouzení inovační infrastruktury velkých podniků v České republice formou výzkumné sondy.

23 24

Ladislav Ludvík, doc., Ing., CSc., Ekonomická fakulta, VŠB-TU Ostrava, [email protected] Jindra Peterková, Ing., Ph.D. Ekonomická fakulta, VŠB – TU Ostrava, [email protected]

77


2. Metodika výzkumné sondy 2.1 Kiernanův koncept Kiernanův koncept míří na ty aspekty podnikového hodnotového potenciálu, které zpravidla chybí nebo jsou jen okrajově zachyceny v běžných podnikových bilancích. V konečném výsledku však mohou rozhodovat o schopnosti vytvářet skutečnou a udržitelnou hodnotu pro podnik. Kiernanův koncept zaměřuje pozornost na tzv. intelektuální kapitálovou základnu podniku. Strukturuje ji na tři základní části, a to lidský, zájmový a strukturní kapitál. Zabývá se otázkou, jak odkrýt a využít intelektuální potenciál podniku. Doporučuje zaměřit se na inovační infrastrukturu, která může intelektuální základnu podniku zvyšovat a překonat existující bariéry. Formuluje celkem 11 pravidel (přikázání), která by mohla vést k posílení inovační infrastruktury, a tedy i intelektuální kapitálové základny podniku (viz tab. 1, sloupec 2). Pravidla Kiernana (1998) podrobněji popisuje, rozebírá a dokumentuje na příkladech podniků. Vychází z amerického prostředí. Příklady na podporu své koncepce volí zhruba z 20 různých zemí a ze širokého spektra oborů. 2.2 Operacionalizace Našim záměrem bylo Kiernanův deskriptivní koncept převést do operabilní polohy, tj. pokud možno dojít k empiricky pozorovatelným a měřitelným znakům (faktorům) v podnikové praxi. Stáli jsme před metodologickou otázkou počtu a vymezení faktorů pro jednotlivá Kiernannova pravidla. Nakonec jsme zvolili co nejjednodušší přístup - každé pravidlo bude reprezentováno jedním max. dvěma faktory – viz tab. 1, sloupec 3 – posuzované faktory).

78

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Tab. 1 Operacionalizace Kiernanovy koncepce Poř. číslo

Kiernanova koncepce Pravidla

Operacionalizace Posuzované faktory (schopnosti) Vznik/rozvoj oboru

1.

Neřiďte se pravidly převládajícími ve vašem oboru

2.

Inovuj, nebo nepřežiješ

Inovativní výrobky a služby

3.

Prozkoumejte svůj podnik, najděte skrytá aktiva a vytěžte z nich, co se dá. Zaměřte se na rychlost a akceschopnost

Rozvojové projekty

5.

Buďte proaktivní a experimentujte

Experimentování v podniku

6.

Bořte hranice

Mezioborová spolupráce

7.

Neustále využívejte všech svých zaměstnanců a všeho, co umějí Globalizujte svou reálnou i vědomostní základnu

Intelektuální potenciál zaměstnanců Nadnárodní a transnárodní kontakty Dlouhodobé přežití podniku

4.

8.

9.

Přiznejte si, že ekoprůmyslová revoluce se dotýká každého z nás

10.

Udělejte si z nepřetržitého vzdělávání podnikové náboženství

11.

Vytvořte si nástroje sledování strategických přínosů

Působení vnějšího prostředí

a)Systém organizačního vzdělávání b)Intelektuální základna podniku Přístup ke sledování strategické výkonnosti

Měřené hledisko

Způsob měření

Ovlivnění oboru podnikem v posledních 3-5 letech Podíl tržeb z výrobků a služeb ne starších 4 let Počet aktivních projektů

Kvalitativní škála

Schopnost reagovat na změny v podnikatelském prostředí Ochota experimentovat


Schopnost vzájemně výhodné spolupráce s jinými Schopnost využívat všeho, co umějí zaměstnanci Počet významných trhů


Technologické a manažerské proekologické aktivity Úloha vzdělávání v podniku

Škála příkladových výčtů

Pociťovaná míra využití intelektuální základny Pozornost k měření strategických výsledků

Procentní škála

Kvantitativní škála


Kvalitativní škála Kvantitativní škála

Škála příkladových výčtů Procentní škála Kvalitativní škála

Zdroj: Vlastní zpracování podle Kiernan (1998) Pro zjišťování existence a posouzení vlastností jednotlivých faktorů v podnikové praxi jsme zvolili měření formou dotazníkového škálování, a to v kvalitativní škále (velmi vysoké naplnění, vysoké, průměrné /obvyklé v daném oboru/, nízké, velmi nízké, nevím /nesledujeme/), nebo v kvantitativní škále (kupř. naplnění do 10 %, 20 % atd.), nebo příkladným výčtem možností. Mj. jsme taky hledali odpověď na otázku, zda existují 79

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 významnější rozdíly v úrovni inovační infrastruktury u podniků s různou velikostní a vlastnickou strukturou. 2.3 Příprava vzorku podniků Základní soubor podniků pro realizovanou sondu vychází z celkového počtu 2 224 aktivních ekonomických subjektů s 250 a více zaměstnanci se sídlem na území České republiky. Údaj pochází z Registru ekonomických subjektů25 Českého statistického úřadu (stav k 31. 12. 2011). Při stanovení rozsahu základního souboru byl počet subjektů snížen. Vybrány byly pouze aktivní ekonomické subjekty typu nefinanční podnik (celkem 1639 jednotek). Dále základní soubor byl redukován na dvě nejpočetnější skupiny velkých podniků v klasifikaci ČSÚ podle počtu zaměstnanců (viz obr. 1). Základní výzkumný soubor tedy čítal 1369 podniků, tj. 85 % všech velkých podniků v ČR (951 podniků v kategorii A, 445 podniků v kategorii B). Obr. 1 Struktura velkých firem dle počtu zaměstnanců (k 31. 12. 2011)

Zdroj: Vlastní zpracování s využitím dat ČSÚ

Ze stanoveného základního souboru byl za pomocí generátoru pseudonáhodných čísel26 vytvořen výběrový soubor v počtu 352 podniků, které byly následně v empirickém dotazníkovém šetření kontaktovány. 2.4 Průběh dotazníkové sondy Dotazníková sonda se uskutečnila za pomocí studentů Ekonomické fakulty VŠB-TU Ostrava od 25. 3. do 15. 4. 2013. Studenti kontaktovali podniky z výběrového souboru (352 subjektů). Kontaktování podniků bylo realizováno prostřednictvím telefonního dotazování. V případě ochoty oslovených zástupců jim byl zaslán k vyplnění elektronický dotazník, nebo

25

Poznámka: k 31. 12. 2011 bylo v ČR registrováno 2 703 444 ekonomických subjektů, z toho bylo 1 461 201 ekonomických subjektů se zjištěnou aktivitou. Velké podniky tvoří cca 0,15 % ze všech aktivních ekonomických subjektů v ČR. 26 K náhodnému výběru byl použit generátor náhodných čísel - RANDBETWEEN v programu Excel. Tato funkce generuje náhodná čísla bez opakování v rozsahu, který si stanovíme v jejích dvou parametrech, začátek (dolní hranice od které se budou náhodná čísla generovat) a konec (dolní hranice do které se budou náhodná čísla generovat). Funkce má tvar {=RANDBETWEEN (začátek; konec)}.

80

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 též byly uskutečněny přímé návštěvy v daném podniku. Respondenti měli možnost neuvádět název svého podniku ani tazatele. Z kontaktovaných 352 podniků bylo ochotno zúčastnit se dotazníkové sondy 99 podniků. Tato data tvoří náš výzkumný soubor. 2.5 Charakteristika výzkumného souboru Výzkumný soubor zahrnuje 99 podniků. Patří do skupiny aktivních ekonomických subjektů typu nefinanční podnik. Další identifikační charakteristiky jsou následující:  Anonymita podniku - z celkového počtu podniků 99 bylo 25 podniků anonymních; ze 74 neanonymních podniků patří 60 % do velikostní kategorie A (250 – 499 zaměstnanců), zbytek připadá na kategorii B (500 – 999 zaměstnanců).  Velikost firem - zhruba 70 % firem bylo z velikostní kategorie 250 – 499 zaměstnanců, 30 % z kategorie 500 – 999 zaměstnanců; odpovídá to velikostní struktuře podniků základního souboru (reálné situaci v ČR).  Oborové zaměření - většina oslovených neanonymních podniků (61 %) patří dle oborové klasifikace ekonomických činností CZ–NACE do skupiny C – zpracovatelský průmysl, což odpovídá většinovému rozložení ekonomických subjektů v základním souboru.  Organizační začlenění firmy - majetkově nezávislých firem bylo cca 78 %, zbývající firmy byly majetkově závislé na centrále; nejvíce zastoupeny byly samostatné firmy bez poboček (45 %); firmy s pobočkami tvořily 32 %.  Vlastnická struktura - zahraniční vlastníci plně majetkově vlastnili 39 % firem; čeští vlastníci plně majetkově vlastnili 46 % firem; majetkových podíl českých vlastníků větší než 50 % byl u 6 % firem, podíl menší než 50 % byl u zbývajících 9 % firem; tedy ve výzkumném vzorku čeští vlastníci majetkově ovládali 52 % firem (s majetkovým podílem větším než 50 %).  Pozice respondenta v podniku - zhruba 60 % všech respondentů zastávalo pozici majitele, ředitele nebo člena vrcholového managementu firmy; zbývající respondenti se identifikovali na jiných pozicích ve firmě. 2.6 Postup a metody zpracování empirických dat Vzhledem k převážně kvalitativnímu zaměření výzkumné sondy byla dána přednost jednodušším metodám zpracovávání. Jednalo se o:  Četnost výskytu - pro jednotlivá měřená hlediska inovačních faktorů se získala jejich pozorovaná četnost (v absolutních hodnotách a v procentech), jež sloužila jako východisko k ekonomickým analýzám. Komentované výsledky obsahuje viz tab. 5 (příloha 1).  Bodové ohodnocení - jednotlivé odpovědi byly bodově ohodnoceny v rozmezí od 0 do 5 bodů; největší míra inovativnosti v každé otázce byla ohodnocena 5 body; 0 bodů bylo přisouzeno odpovědím, kdy respondenti uvedli, že nedokáží daný faktor posoudit nebo že v daném podniku uvedený faktor nesledují.  Referenční model - je pojat jako etalon pro posouzení úrovně naplnění jednotlivých inovačních faktorů mezi sebou, resp. míry naplnění inovačních faktorů za jednotlivé podniky (viz tab. 2); slouží taky k získání souhrnného obrazu o úrovni inovační 81




infrastruktury celého vzorku podniků; srovnávací referenční hladinu tvoří vždy nejvyšší bodové ohodnocení, které je možné pro ten který případ dosáhnout. Výběrové analýzy - realizovaly se k posouzením možných odlišností pro velikostní a vlastnickou strukturu sledovaného vzorku podniků; k posouzení bylo využito testu dobré shody chí-kvadrát. Tab. 2 Referenční model - ohodnocení inovačních faktorů

Míra dosažení refe- renční hladiny v % 100-81

Označe ní A

80-61 60-41

B C

40-21 20-0

D E

Působení inovativních faktorů na inovativnost podniku vysoké, téměř zaručené s výrazným pozitivním efektem ucházející s některými progresivnějšími prvky problémové, významně se projevují prvky stagnace, nízké, významně se projevují prvky degenerace nevyhovující, krizový stav

Zdroj: Vlastní zpracování

3. Získané poznatky z výzkumné sondy 3.1 Ve věcné rovině Empirická data umožňují posoudit úroveň inovační infrastruktury, kvalitu inovačních faktorů, vliv velikostní a vlastnické struktury na inovační potenciál podniků. Úroveň inovační infrastruktury podniků. Z hlediska srovnání inovační infrastruktury jednotlivých podniků zaznamenáváme rozdíly (viz tab. 3):  Ve sledovaném vzorku se vyskytlo 6 podniků, kde sledované inovativní faktory signalizují vysokou úroveň inovační infrastruktury (hodnocení A); jeden z těchto podniků se jeví jako podnik s excelentní inovační infrastrukturou (s mírou inovativnosti lepší než 90 % k referenčnímu modelu).  Nejpočetnější skupina 55 podniků dosáhla ohodnocení B – ucházející inovační infrastruktura.  Početnou je rovněž skupina 37 podniků s ohodnocením C, které signalizuje významné prvky stagnace v řízení inovační infrastruktury podniku.  Jeden podnik byl hodnocen D, charakterizující degenerativní projevy v inovační infrastruktuře.

82

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Tab. 3 Zatřídění podniků podle ohodnocení jejich inovační infrastruktury Míra dosažení referenční hladiny A B C D E Součet

Četnost podniků absolutní

v%

6 55 37 1 0 99

6,0 55,6 37,4 1,0 0,0 100,0

Zdroj: Vlastní zpracování Kvalita inovativních faktorů. Z porovnání získaných ohodnocených empirických hodnot z 99 podniků s referenčním modelem (viz tab. 4) vyplývá:  Souhrnně sledovaný vzorek podniků signalizuje ucházející stav podnikové inovační infrastruktury (ohodnocení B), tzn., že převažují spíše zaběhnuté formy řízení a využívání sledovaných inovačních faktorů.  Jednotlivé inovační faktory až na jednu výjimku vykazují rovněž ohodnocení B.  Z inovačních faktorů inovační infrastruktury podniku je relativně největší význam přikládán přístupům ke sledování strategické výkonnosti podniku.  Naopak jako problémový faktor se ukázal vliv podniku na rozvoj oboru (ohodnocení D, kde již lze zaznamenávat prvky degenerace).

83

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Tab. 4 Kvalita inovačních faktorů Inovační faktory Ukazatel 1. Součet bodů Míra naplnění referenčního faktoru v % Ohodnocen í

2.

3.

4. 339

5.

7.

8.

9.

10.

305

344

350

372

11.

168

304

312

638

382

3823

33,9

61,4

63,0 68,4 62,4 61,6 69,4 70,7 75,1 64,4

77,1

64,3

D

B

B

B

B

B

309

6.

Empirická hladina celkem

B

B

B

B

B

B

Poznámka: Čísla v legendě inovačních faktorů vyjadřují posuzované faktory - viz tabulka 1. Zdroj: Vlastní zpracování Velikostní struktura podniků. Z výsledků statistických testů dobré shody aplikovaných na empirických datech za jednotlivé inovační faktory vyplynulo, že mezi velikostní kategorií A (podniky s 250 – 499 zaměstnanci) a kategorií B (podniky s 500 – 999 zaměstnanci) s velkou pravděpodobností (95 %) nejsou podstatné statistické rozdíly. Tedy velikostní struktura (podniky z velikostní kategorie A či z kategorie B) nemají podstatný vliv na charakter inovační infrastruktury podniků. Vlastnická struktura podniků. Statistické testy upozornily na významný rozdíl mezi podniky vlastněné zahraničními a domácími vlastníky v tom, že zahraniční vlastníci působí podstatně na více zahraničních trzích a mají lepší zahraniční kontakty. Další podstatné statistické rozdíly v inovačních faktorech nebyly testy prokázány. Vlastnická struktura zřejmě patří mezi faktory, které ovlivňují směrování inovační infrastruktury podniku a je jí třeba věnovat pozornost.

3.2V metodické rovině Jak příprava výzkumné sondy, tak sběr dat, tak jejich zpracování a interpretace přinesly poznatky v několika aspektech, a to v otázce operacionalizace inovačních pravidel, v otázce měření inovační infrastruktury a verifikaci analytických výsledků. Problém operacionalizace. Tuto oblast považujeme za jednu ze stěžejních v celé úloze. Kiernanův koncept doporučuje směry, kterými se vydat. Jejich průmět a konkretizace do aplikační roviny nese riziko ztráty souvislosti při dekompozici. Za důležité proto považujeme zvolit vhodné způsoby zachycení vzájemných dekomponovaných vztahů (kupř. znázorňování za pomocí hierarchických grafů, tabulek, matic apod.). V našem případě jsme použili tabulkovou formu (viz tab. 1). Měření úrovně inovační infrastruktury. Zde jsme sledovali jak otázky komparace inovačních faktorů a podniků, tak i objektivizace a hloubky v jejich poznání. Stěžejním bodem zde byla otázka získání odpovídajících informací. Tyto informace ne vždy jsou v podnicích přímo sledovány a veřejně přístupné. Často mají podobu citlivých nebo důvěrných podnikových dat. Proto jsme v získávání informací pracovali s anonymitou dotazovaných podniků. Jsme si rovněž vědomi problémů srovnatelnosti získaných dat mezi podniky. Povětšině získaná data vyjadřují pociťovaný (relativní) vztah v daném podniku. Síto pro třídění inovačních faktorů a podniků. Vytvoření referenčního modelu se ukázalo jako dobrá metoda pro posuzování empirických dat. Umožňuje (byť v našem případě

84

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 v hrubých rysech) rozčlenit sledovaný vzorek do charakteristických skupin a k nim pak hledat vhodná praktická doporučení. Verifikace analytických výsledků. Empirická data, s nimiž jsme pracovali, byla typu kvantitativních statistických dat (ČSÚ) a měkkých dat z dotazníkové sondy v podnicích. Proto jsme za potřebné považovali udělat určitou objektivizaci analytických poznatků ze zpracování dotazníkové sondy. K tomu byla využita veřejně dostupná data o ekonomických výsledcích podniků. Konkrétně se jednalo o podniky, které nevystupovaly jako anonymní subjekty a dosáhly ohodnocení „A“ pro svou inovační infrastrukturu. Tvrdá ekonomická data u těchto podniků vypovídala o velmi dobrých ekonomických výsledcích. 4. Závěr Empirická sonda postavená na Kiernanově koncepci inovativnosti podniku přinesla některé zajímavé poznatky. Inovace jsou ve sledovaném vzorku velkých podniků v ČR stále velkou výzvou. V současnosti převažují v řízení zaběhnuté formy využívání inovačních faktorů. Je otázkou, zda je to dostatečné pro jejich další perspektivu a rozvoj. U zhruba 2-5 % podniků bychom konstatovat, že naplňují kritéria (pravidla), požadovaná pro inovační infrastrukturu podniku. Jako problémové se jeví nižší uplatnění podnikového vývoje a výzkum. Nezanedbatelné hledisko na směrování inovační infrastruktury má vlastnická struktura (domácí – zahraniční vlastník). Pro reálnou aplikaci v podniku by bylo nutné dále dekomponovat inovační faktory a dovést jejich měření do provázaného systému identifikátorů s vazbou na strategickou výkonnost podniku.

Zdroje 1. BESSANT, J., TIDD, J. Innovation and Entrepreneurship. Chichester: John Wiley & Sons. 2009. ISBN 978-0-470-03269-5. 2. DRUCKER, P. F. Inovace a podnikavost. Praha: Management Press, 1993. ISBN 8085603-29-2. 3. CHRÁSKA, M. Metody pedagogického výzkumu. Základy kvantitativního výzkumu. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1369-4. 4. KASSAY, Š.: Podnik a podnikanie. Interné procesy. Štvrtý svazok. Bratislava: Veda, 2013. ISBN 978-80-224-1233-9. 5. KIERNAN, M. J. Inovuj nebo nepřežiješ. Praha: Management Press, 1998. ISBN 8085943-56-5. 6. KURATKO, D. F. Entrepreneurship: theory, process, practice. Mason: South-Western Cengage Learning. 2009. ISBN978-0-324-59091-3. 7. SCHUMPETER, J. A. Teória Hospodárskeho vývoja. Bratislava: Pravda. 1987. 8. VALENTA, F. Inovace v manažerské praxi. Praha: Velryba, 2001. ISBN 80-85860-11-2. 9. VLČEK, R. Inovace v hospodářské praxi. Olomouc: Moravská vysoká škola Olomouc, a.s. ISBN 978-80-87240-42-7. 10. Veřejně dostupné databáze ČSÚ viz www.czso.cz. 11. Veřejně dostupná databáze o obchodních korporacích - viz www.justice.cz.

85

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Přílohy - Tab. 5 Měření jednotlivých inovačních faktorů Číslo faktoru

Měřené hledisko inovačního faktoru

1.

Ovlivnění oboru podnikem v posledních 3-5 letech

2.

Podíl tržeb z výrobků a služeb ne starších 4 let

3.

Počet aktivních projektů

4.

Schopnost reagovat na změny v podnikatelském prostředí

5.

Ochota experimentovat

6.

Schopnost vzájemně výhodné spolupráce s jinými

7.

Schopnost využívat všeho, co umějí zaměstnanci

8.

Počet významných trhů

Výsledek měření (dotazování) - 40 % podniků míní, že obor, v němž podniká, dokázali určitým způsobem ovlivnit (nejvíce se jednalo o vytýčení nového standardu v daném oboru /22 %/, pak v rozmezí 5 a 7 % se jednalo o vznik nového oboru, vytvoření patentů a licencí, přetvoření existujícího oboru) - 60 % podniků konstatuje, že obor podnik podstatně neovlivnil, resp. rozvojem oboru se podnik nezabývá - 42 % firem má více než 30 % tržeb z nových výrobků a služeb - relativně dost firem (17 %) vykazuje méně než 10% podíl na nových výrobcích a službách - relativně velké procento respondentů podniků (23 %) nedokázalo toto posoudit nebo se v podniku tržby za nové výrobky nesledují - výhled do nejbližší budoucnosti (3-5 let) je mírně optimistický (mírně zvětšující se podíl z nových výrobků) - na 4 a více projektech pracuje více než 44 % firem - na 2-3 rozvojových projektech pracuje zhruba 30 % podniků - 14 % podnikových respondentů o rozvojových projektech neví, nebo se v podnicích rozvojové projekty nerealizují - vysokou a velmi vysokou schopnost reagování na změny v podnikatelském prostředí si přisuzuje 44 % podniků - zhruba 47 % podniků posuzuje tuto svoji schopnost jako průměrnou (obvyklou v daném oboru) - kolem 9 % podniků hodnotí schopnost reagování na vnější změny podnikatelského prostředí jako nízkou či velmi nízkou - vysoký a velmi vysoký sklon k experimentování identifikuje 35 % podniků - průměrný sklon k experimentování (včetně práva na omyl) uvádí 43 % podniků - pod průměrem je 19 % podniků (nízký a velmi nízký sklon k experimentování) - jako vysokou a velmi vysokou schopnost ke vzájemně výhodné spolupráci hodnotí svůj podnik 42 % respondentů - průměrná úroveň se jeví ve 34 % podniků - nízkou či velmi nízkou schopnost daného podniku ke spolupráci hodnotí 18 % respondentů - více než polovina respondentů (53 %) se domnívá, že jejich podnik na vysoké až velmi vysoké úrovni dokáže využít schopností svých zaměstnanců - jako průměrnou (obvyklou v daném oboru) dokáže využít schopností svých zaměstnanců 40 % podniků - na 4 a více významných zahraničních trzích operuje největší skupina podniků (44 %) - na 2-3 trzích realizuje své výrobky 26 % firem - relativně velké procento podnikových respondentů (16 %) se k tomu nedokázala vyjádřit nebo se tento pohled ve firmě nesleduje

86


9.

Technologické a manažerské proekologické aktivity

10a.

Úloha vzdělávání v podniku

10b.

Pociťovaná míra využití intelektuální základny

11.

Pozornost k měření strategických výsledků

- 2/3 firem konstatuje, že provádí proaktivní technologická a manažerská opatření k ochraně životního prostředí, dokonce 27 % podniků tvrdí, že jsou inovativní a zároveň efektivní pro firmu - zhruba 1/3 firem provádí tato opatření pod tlakem z vnějšího podnikatelského prostředí či nevěnuje této otázce pozornost (pasívní přístup) - jako prvek výrazně přispívající k růstu výkonnosti a rozvoji podniku to hodnotí více než 36 % respondentů - v 55 % podniků převažuje tradiční zaběhnutý systém vzdělávání - v 9 % podniků je podle výpovědi respondentů vzdělávání omezování a tlumeno na nezbytné minimum nebo se nerealizuje - 100% využití intelektuálního podnikového potenciálu neohodnotil nikdo z respondentů - do 80 % využití intelektuálního podnikového potenciálu v dané firmě hodnotí 30 % respondentů - do 50 % využití intelektuálního podnikového potenciálu hodnotí 23 % respondentů - v odpovědích na tuto otázku 1/3 respondentů nedokázala odhadnout míru využívání intelektuálního potenciálu dané firmy - z odpovědí vyplývá, že v daném vzorku podniků jasně převládá velký a velmi velký důraz k měření výsledků strategické povahy v daném podniku – zhruba 65 % odpovědí respondentů - 30 % respondentů tuto aktivitu považuje v daném podniku za průměrnou (obvyklou v daném oboru)


87


Construction Companies and Insolvency Podniky stavebníctva a platobná neschopnosť Helena Majdúchová27 Abstract In all countries of central and eastern Europe, construction industry was the most effected by insolvency. Whereby financial situation of construction industry influences related industries supplying materials, services and equipment for construction industry such as production and processing of steel and steel products, wood materials and frames and manufacturing. Increase of insolvency causes problems for companies cash flow, which are mirrored to whole supply costumer chain. Insolvency often leads to legal actions such as executions, bankruptcy etc. Key words: insolvency, receivable, liability, liquidity, bankruptcy Jel Classification: M2, M4

Úvod Platobná neschopnosť28, t.j. insolventnosť ako pomer záväzkov a pohľadávok je ukazovateľom neschopnosti podniku plniť si svoje platobné povinnosti. V prípade, že je platobná neschopnosť zapríčinená samotným podnikom hovoríme o prvotnej platobnej neschopnosti a takomto prípade sú jeho záväzky vyššie ako pohľadávky. Druhotná platobná neschopnosť je vyvolaná inými subjektmi. Podľa zistení Podnikateľskej aliancie Slovenska sa platobná disciplína neustále zhoršuje. Nasledujúci graf udáva vývoj celkového indexu podnikateľského prostredia (IPP)29 v korelácii s vývojom platobnej disciplíny. Je alarmujúce, že IPP neustále klesá a klesá tiež aj spoľahlivosť a finančná disciplína obchodných partnerov.

27

Helena Majdúchová, prof. Ing. CSc., Ekonomická univerzita v Bratislave, Fakulta podnikového manažmentu, [email protected]. 28 Príspevok je spracovaný v súlade s riešením výskumnej úlohy VEGA 1/0980/12 Aktuálne výzvy podnikovej ekonomiky zamerané na zvyšovanie výkonnosti a prosperity podnikov 29 Index podnikateľského prostredia Index je výsledkom názorov podnikateľov o tom, ako vybrané kritériá vplývajú na jeho podnik . Každé kritérium má svoju vlastnú váhu v rámci IPP, čiže index reprezentuje vážený aritmetický priemer jednotlivých kritérií. Index je zameraný na hodnotenie troch skupín kritérií. Do prvej skupiny patria kritériá ( A1-A10) zamerané na hodnotenie právneho a regulačného rámca. Skúmajú sa také vplyvy ako napr. funkčnosť politického systému v krajine, legislatíva zameraná na pracovnoprávne, obchodné, odvodové, súťažné, konkurzné aspekty podnikateľského prostredia, funkčnosť štátnych inštitúcií a súdnictva. Druhá skupina kritérií (B1-B10) je zameraná na hodnotenie vplyvu rozhodujúcich vonkajších podmienok ako napr. byrokracia, prieťahy v konaní na úradoch, efektívnosť hospodárenia štátu, úroveň infraštruktúry, spoľahlivosť, finančná disciplína obchodných partnerov, prístup k finančným zdrojom a pod. V tretej skupine kritérií je IPP zameraný na hodnotenie vplyvu analyzovaného podniku na kvalitu podnikateľského prostredia a to prostredníctvom kritérií ako napr. likvidita, cash flow, plnenie záväzkov podniku. Vystupovanie voči obchodným partnerom, výkonnosť, produktivita a ziskovosť podniku, systém odmeňovania a pod.

88

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Graf . 1 Index podnikatelského prostredia a platobná disciplína

Zdroj: Podnikatelská aliancia Slovenska – vlastné spracovanie autora Podniky v stavebníctve majú veľkú časť svojho majetku skrytú práve v pohľadávkach. Výrazným špecifikom stavebného diela je skutočnosť, že na jeho realizácii sa podieľa pomerne dlhý reťazec subjektov ako sú projektanti, developeri, investori, dodávatelia stavebných materiálov, medzi ktorými vznikajú vzťahy vzájomných pohľadávok a záväzkov. Cieľom príspevku je charakterizovať vývoj platobnej neschopnosti v podnikoch stavebníctva, jej základné príčiny a formulovať súbor odporúčaní na zmiernenie dôsledkov platobnej neschopnosti. Pri spracovaní príspevku boli okrem všeobecných vedeckých metód ( komparácia, analýza, syntéza, abstrakcia, dedukcia, analógia) využité aj špecifické metódy a to metóda finančno-ekonomickej analýzy a metódu spracovania verejných databáz a dotazníkového prieskumu. Verejné databázy vychádzali zo stredných hodnôt finančných ukazovateľov spracovaných Cribis Univerzálny register. V tejto databáze sa nachádzalo 4229 podnikov stavebníctva. Z výsledkov týchto podnikov boli spracované vybrané ukazovatele finančnej analýzy, v hornom, dolnom kvartile a mediáne. Obsahom sú vyčíslené stredné hodnoty (kvartily) vybraných finančných pomerových ukazovateľov podľa odvetvovej klasifikácie ekonomických činností, (resp. právnej formy a územného členenia) zodpovedajúcej medzinárodnej klasifikácii SK NACE používanej v krajinách Európskej únie. Zdrojom údajov z ktorých sú stredné hodnoty vyčíslené sú účtovné závierky podnikateľských subjektov účtujúcich v sústave podvojného účtovníctva pre podnikateľov. Táto databáza bola konfrontovaná vlastným dotazníkovým prieskumom podnikov stavebníctva z rebríčka TOP 100 najväčších stavebných podnikov zostavený na základe údajov EUROSTAV-u a eTREND-u. Za rozhodujúce kritérium bol použitý ukazovateľ tržieb. Z tohto rebríčka sa prieskumu zúčastnilo 15 podnikov. Napriek opticky malému číslo táto vzorka podnikov predstavuje najväčších reprezentantov odvetvia a tieto podniky sa podieľali na objeme stavebnej produkcie viac ako 40%. Dotazníkový prieskum mal 15 otázok, z ktorých časť bola orientovaná práve na problém platobnej neschopnosti. Zistenia z tejto časti dotazníka sú prezentované v tomto príspevku. 89


1. Platobná disciplína v krajinách Strednej a Východnej Európy Svetová hospodárska a finančná kríza zasiahla prakticky celý svetový ekonomický priestor, aj keď treba povedať, že s rôznou intenzitou. Jej vplyvom došlo v ekonomickom prostredí k niekoľkým zásadným zmenám, ktoré majú jedného spoločného menovateľa a to „zvýšená opatrnosť a zvýšená miera hodnotenia rizika“. Tento menovateľ sa preniesol do celého podnikateľského prostredia a bol spojený predovšetkým so zvýšeným tlakom na efektívnosť vynakladania všetkých zdrojov, s ktorými podniky pracovali vo všetkých rozhodujúcich funkčných oblastiach – zásobovania, výrobe, odbytu, financií, ľudských zdrojov a pod. Problémom, s ktorým podnikateľské subjekty zápasili počas celého obdobia svetovej krízy a s ktorým sa nevysporiadali dodnes je platobná neschopnosť. Všeobecne platí, že platobná neschopnosť je neschopnosť dlžníka zaplatiť svoje záväzky načas a v plnom rozsahu. Je nutné tento pojem odlíšiť od platobnej nevôle. Pri platobnej nevôli existujú na strane dlžníka disponibilné zdroje, ktoré by mu buď bez väčších problémov alebo s určitými dopadmi, umožnili uhradiť dlh, ale dlžník využíva možnosť zadržať peniaze, pretože benefity z tohto postupu sú pre neho väčšie ako zápory ( sankcie alebo zmluvné pokuty). 30 Platobná neschopnosť podniku často vyvrcholí do právnych úkonov, ako napr. exekučné konanie, konkurzné (insolvenčné) konanie a pod. V ďalšej časti nášho príspevku sa zameriame na sledovanie platobnej neschopnosti v krajinách Strednej a Východnej Európy. Počet insolventných podnikov v krajinách Strednej a Východnej Európy (SEV) vlani medziročne vzrástol o 9% na takmer 70 000 podnikateľských subjektov. K najväčšiemu nárastu došlo v Bulharsku a Česku, kde počet insolvencií narástol o 30%, na Slovensku o 20%. Graf. 2 – Dynamika celkovej platobnej neschopnosti v %

Zdroj: údaje Coface – vlastné spracovanie autora 30

Kislingerová,E.: Podnik v časech krize. GradaPublishing, Praha. 2010, str. 84. ISBN 978-80-247-3136-0

90

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Medzi najviac postihnuté odvetvia v skúmanom regióne patria odvetvia :  Maloobchod a veľkoobchod 

Stavebníctvo a výrobné odvetvia napojené na toto odvetvie



Odborné s technické služby

Podniky v Strednej a Východnej Európe čelili predovšetkým slabej domácej spotrebe a reštriktívnym opatreniam bankového sektora v oblasti poskytovania úverov. Významným prvkom bol klesajúci export, ktorý prispel k spomaleniu rastu HDP. Je nutné si uvedomiť, že krajiny SVE sú zväčša silne exportujúce krajiny a spomalenie exportu má výrazný vplyv na podnikateľské prostredie. V roku 2013 v krajinách SEV bolo takmer 70 000 subjektov v platobnej neschopnosti a vo všetkých krajinách s výnimkou Maďarska sa počet insolvencií zvýšil v priemere o 9%.31 Bulharsko zaznamenalo najvyšší nárast insolvencií s 834 spoločnosťami (39%). Krajinou, ktorá zaznamenala pozitívny zvrat vo vývoji insolvencií bolo Lotyšsko, ktorému sa podarilo znížiť počet konkurzných konaní o 7% vďaka rastúcej domácej spotrebe a HDP. Slovenská republika v regióne SEV patrí k podpriemerným krajinám. Priemerná zmluvná lehota splatnosti faktúr slovenských podnikov je 26 dní a doba obratu pohľadávok je 40 dní. Podľa údajov spoločnosti Atradius, firma, ktorá má ročný obrat 30 mil. EUR a dokáže znížiť dobu obratu pohľadávok zo 40 dní na 35 dní, získa dodatočný cashflow v hodnote 400 tis. EUR. Vo všetkých krajinách Strednej a Východnej Európy sa ako najpostihnutejšie odvetvie práve problémom platobnej neschopnosti ukázalo stavebníctvo, pričom finančná situácia tohto odvetvia sa prenáša aj na prepojené odvetvia dodávajúce materiály, služby a zariadenia pre stavebný priemysel, ako je výroba a spracovanie ocele a oceľových výrobkov, drevených materiálov a konštrukcií a výroba strojov a zariadení.

1.1Príčiny a dôsledky platobnej neschopnosti v podnikoch stavebníctva Odvetvie stavebníctva možno charakterizovať ako súbor všetkých stavebných podnikov v národnej ekonomike a a považuje sa za jedno z rozhodujúcich odvetví hospodárstva každej vyspelej ekonomiky. Ide zároveň o odvetvie, ktoré je veľmi citlivé na ekonomický vývoj a s ním úzko prepojené.Reaguje na zmeny v hospodárskom cykle a vytvára multiplikačný efekt aj v ďalších odvetviach. Stavebníctvo sa od ostatných odvetví odlišuje najmä: o imobilnosťou miesta výroby (konkrétny stavebný objekt je viazaný k pozemku, preto je nevyhnutné výrobné zariadenia a pracovníkov premiestňovať z jedného staveniska na druhé), pričom zriadenie a likvidácia staveniska zvyšujú náklady stavby,

31

Mieru insolvencie v krajinách SEV je žiaduce hodnotiť opatrne, vzhľadom na skutočnosť rôznej legislatívy a pravidiel insolvenčného konania. Napríklad maďarské údaje o vývoji počtu konkurzných (insolvenčných) konaní za roky 2012 a 2013 nie sú porovnateľné vzhľadom na účelovú zmenu legislatívy, ktorá údaje skreslila. Poľsko vykazuje opticky veľmi nízky počet insolvenčných konaní a to z dôvodu, že veľa podnikov zaniká v dôsledku likvidácie bez predchádzajúceho konkurzného konania.

91

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 o prepravou najmä materiálových vstupov, ktoré sú objemnejšie a hmotnejšie ako hotové výrobky v priemysle. Podiel materiálových nákladov v stavebníctve je podstatne vyšší ako v priemysle. o dĺžkou výrobného cyklu a s ňou spojenou vysokou rozpracovanosťou výroby, čo vyžaduje vyššie zásoby s dlhodobou viazanosťou zdrojov na ich krytie, o dlhodobou životnosťou finálneho produktu – stavebných diel (priemerný čas presahuje 50 rokov, nevýrobné budovy 100 rokov a niektoré inžinierske stavby ako priehrady aj niekoľko storočí),32 o závislosťou na klimatických, hydrologických, energetických a dopravných podmienkach, miestnych stavebných hmotách, pracovných silách a pod. (napr. rôzne poveternostné podmienky majú rozličný vplyv na kvalitu stavebných materiálov), o sezónnosťou výroby, o vyspelosťou technológií a vysokou automatizáciou pracovných procesov, o individuálnosťou finálneho produktu (aj napriek značnej typizácii a prefabrikácii – najčastejšie kvôli vlastnostiam stavebného pozemku), ide v podstate o kusovú výrobu so samostatnou projekciou, rozpočtom, plánom výstavby a postupom práce pre každú stavbu, o materiálovou náročnosťou (náklady na materiál tvoria až 60% celkových nákladov) a náročnosťou na manuálnu prácu (z toho vyplýva absorpcia nekvalifikovanej pracovnej sily a jej vysoká fluktuácia),33 o hmotnosťou a rozmermi stavebných objektov, potrebou špeciálnych dopravných a mechanizačných zariadení, charakterom spotrebovávaného materiálu a s tým súvisiacimi náklady na skladovanie a manipuláciu za špecifických podmienok, o schvaľovacím konaním, ktorému podlieha začiatok výstavby (aj jej ukončenie), pretože stavba sa môže používať len na účel, na ktorý ma povolenie, o vopred známym zákazníkom (investorom), o využívaním výrobných kapacít podnikov (zamestnancov) na viacerých zákazkách súčasne, aby sa dosiahlo optimálne využitie výrobných kapacít, o nutnosťou pravidelnej údržby finálneho diela (stavby) prostredníctvom opráv, modernizácií alebo rekonštrukcií, o zložitosťou organizácie práce kvôli rôznorodým profesiám, strojom a výrobným zariadeniam, ktoré pracujú súčasne na jednej stavbe (organizácia sa dosahuje prostredníctvom harmonogramu prác vypracovaného pred každou zákazkou, ktorý zahŕňa pracovné postupy a časové rozvrhnutie jednotlivých prác). Odvetvie stavebníctva predstavuje jeden z hlavných pilierov vývoja slovenského hospodárstva, ale prebiehajúca hospodárska recesia výrazne spomalila jeho rastové tendencie. Odvetvie stavebníctva je prostredníctvom svojich produktov veľmi úzko prepojené so 32

Pre porovnanie priemerný čas používania výrobných zariadení nedosahuje dobu ani desiatich rokov a neustále sa skracuje. 33 Nezanedbateľnou položkou ovplyvňujúcou výšku nákladov (a výslednú cenu stavby) sú nároky na ochranu životného prostredia, na bezpečnosť práce a požiarnu ochranu. Náklady na stavebnú produkciu ovplyvňujú aj faktory ako sú napríklad: charakter stavby, miesto stavby (oblasť, zóna, nadmorská výška a pod.), časové obdobie realizácie, závislosť na úveroch, dopravné, ubytovacie, stravovacie a iné podmienky, charakter dodávky (priama, na kľúč, komplexná a pod.), podiel a ceny subdodávateľských prác, spôsob úhrady stavebných prác (poskytnutie alebo neposkytnutie preddavkov, ich výška a časové rozdelenie a pod.) a iné.

92

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 strojárskym, hutníckym, chemickým a drevospracujúcim priemyslom a s nákladnou dopravou. Podiel odvetvia stavebníctva na tvorbe HDP a zamestnanosti, ako aj ich vývoj v jednotlivých rokoch je uvedený v nasledujúcej tabuľke. Tabuľka č. 1 Vývoj podielu stavebníctva na tvorbe HDP a zamestnanosti Ukazovateľ/rok Merná 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 jednotka

2013

Podiel stavebníctva na HDP

% (bežné ceny)

7,1

7,6

9,1

9,0

8,2

8,0

7,5

6,8

Podiel stavebníctva na zamestnanosti

%

7,3

7,5

7,9

8,5

8,3

7,9

7,5

7,3

Zdroj: ŠÚ SR Pokles objemu stavebnej produkcie bol podľa Ministerstva výstavby a regionálneho rozvoja na základe údajov Štatistického úradu Slovenskej republiky spôsobený nasledujúcimi faktormi: o obmedzením stavebných investícií, pozastavením mnohých stavebných projektov a znížením objemu stavebných zákaziek, o nedostatočným dopytom po stavebnej produkcii, o prepadom realitného trhu, o opatrnejšou investičnou politikou (menej žiadostí o udelenie stavebného povolenia a novo začatých projektov, dôraz sa kladie na dokončenie rozpracovaných), o ťažšou dostupnosťou hypoték a úverov (sprísnením kritérií ich poskytovania), o platobnou nedisciplinovanosťou odberateľov, o zložitým čerpaním eurofondov a oneskorením začatia realizácie PPP projektov, o znížením záujmu o stavebný materiál a stavebné výrobky, o znížením kúpyschopnosti obyvateľstva, čo spôsobilo pokles záujmu o riešenie vlastného bývania a uprednostňovanie prenájmu, o reštrikciou verejných a súkromných investícií, časté zmeny legislatívy, slabou vymáhateľnosťou práva, nedostatočnou úrovňou výskumno-vývojových a inovačných aktivít, o klesajúcim počtom odborníkov v odbore stavebníctvo a jeho slabý imidž (napr. priemerná mzda zamestnanca v stavebníctve dosahovala v roku 2012 hodnotu iba 70% priemernej mesačnej nominálna mzda zamestnanca v hospodárstve SR) o nepredajnosťou novostavieb kvôli ich vysokej cene a zlému dispozičnému riešeniu,

93

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 o problémami s transparentnosťou verejného obstarávania, vysokým stupňom korupcie a byrokracie. V odvetví stavebníctva sa vyskytujú aj dlhodobo negatívne javy, ktoré deformujú podnikateľské prostredie a hospodársku súťaž, znižujú tvorbu HDP, platenie odvodov a nepriamych daní. V čase ekonomickej recesie sa dané javy vyskytujú vo väčšej miere. Ide hlavne o neregistrovanú ekonomiku v podobe nedokladovaných služieb (oprava bytu, maľovanie, stavba, rekonštrukcia a pod.). Cena je síce znížená o DPH, ale prípadná reklamácia je kvôli absencii potvrdenky problematická. Posledný údaj ŠÚ SR tvrdí, že štát prichádza ročne v dôsledku existencie neregistrovanej ekonomiky v stavebníctve o 354,1 mil. Eur a približne 15 až 20 tisíc pracovníkov vykonáva v stavebníctve „čiernu prácu“. Ďalším negatívnym faktorom je agresivita investorov a čierne stavby. Dochádza k demolácii historických objektov, presadzovaniu developerských zámerov aj napriek odporu miestnych občanov a uprednostňovaniu úhrady pokút stavebnému úradu na úkor korekcie zámeru. Vyššie uvedené faktory sa zákonite premietajú do rastúcej platobnej neschopnosti stavebných podnikov. Vychádzajúc z poznatkov vlastného prieskumu ako aj z verejne dostupných prieskumov (napr. prieskum CEEC, IUTRUM, CEO prieskum) je možné identifikovať nasledujúce kľúčové indikátory platobnej neschopnosti podnikov v stavebníctve:  Pretrvávajúce nereálne nízke ceny na hranici „bezpečnej ceny“ vyvolané klesajúcim dopytom po stavebných prácach. Za hranicu bezpečnej ceny považujeme cenu, za ktorú je stavba postavená tak, aby bola v dobe odovzdania užívateľovi bezproblémová. Väčšina (až 67%) stavebných podnikov stavia už na hranici tejto bezpečnej ceny a takmer pätina podnikov stavia dokonca už pod hranicou tejto ceny. Dumpingové ceny následne deformujú trh a reálne ponuky s primeranou maržou sú pri výberových konaniach v podstate odsúdené na neúspech. Táto skutočnosť sa premieta nielen do finančných problémov zhotoviteľov stavieb, ktorí pre nedostatok finančných prostriedkov často krát nie sú schopní dielo dokončiť, ale aj do kvality stavebného diela, pretože dodávateľ diela často „šetrí“ na kvalitných materiáloch, veľa krát až na hranici únosnej bezpečnosti. Tieto skutočnosti sa následne premietajú aj na stranu investora, ktorý dielo dostáva k dispozícii oneskorene a v otáznej kvalite.  Nekvalitná projektová dokumentácia. Nedostatočná kvalita projektu priemerne dvíha náklady stavby až o 20%, pričom nie vždy sa tieto prostriedky podarí od investora získať s stavebná firma ich často financuje z vlastných zdrojov. Hlavným problémom je nielen zapracovanie technických zmien, ale predovšetkým cenová úprava hodnoty stavebnej zákazky. Za navýšené práce evidujú stavebné spoločnosti nepreplatené faktúry na projektoch financovaných z privátnych zdrojoch (57% podnikov).  Nízka vymožiteľnosť práva a nefunkčnosť zákona o konkurze a reštukturalizácii. Až 74% stavebných firiem uvádza, že problémy so splatnosťou faktúr riešia na súde a spoločne konštatujú, že vymožiteľnosť týchto pohľadávok jej aj po vydaní platobného rozkazu minimálna. V konkurznom konaní sa dokonca pohybuje na úrovni 1-2%. Na tieto skutočnosti doplácajú predovšetkým malé podniky, ktoré existujú na hranici svojho prežitia a môže ohroziť aj jedna ekonomicky významná nezaplatená pohľadávka. Stavebná výroba je existenčne závislá na priebežnom financovaní a bezproblémových finančných tokoch v rámci zmluvných dodávateľskoodberateľských vzťahov. Ak na niektorom mieste tohto reťazca vznikne problém, sekundárne sa prenáša ďalej a vytvára dominový efekt. 94

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014  Vysoké zádržné a bankové garancie. Od stavebných spoločností vyžadujú investori veľmi tvrdé podmienky zádržných a bankových garancií a to až do ukončenia záruky za stavebné dielo. Tieto lehoty sa často pohybujú až na úrovni piatich rokov a celkové zádržné tvorí 2-5% celkovej hodnoty stavby, čo zvyšuje finančnú náročnosť. Veľkí dodávatelia tieto pohľadávky spravidla prenášajú na svojich subdodávateľov, ktorými sú často malé firmy a tieto sa dostávajú do druhotnej platobnej neschopnosti. V nasledujúcej časti uvádzame výsledky vybraných ukazovateľov finančnej analýzy stavebných podnikov a to za stavebníctvo podľa stredných hodnôt finančných ukazovateľov a podľa rebríčka TOP- 100. Okrem celkovej tendencie vývoja nás tiež zaujímalo, či sa hodnoty týchto vzoriek budú od seba líšiť. Tabuľka č. 2 Vývoj vybraných ukazovateľov platobnej schopnosti likvidita druhého stupňa stavebníctvo - stredné hodnoty stavebníctvo - TOP likvidita tretieho stupňa stavebníctvo stredné hodnoty stavebníctvo TOP doba splatnosti krátkodobých pohľadávok z obchodného styku stavebníctvo - stredné hodnoty stavebníctvo TOP doba splatnosti krátkodobých pohľadávok z obchodného styku stavebníctvo - stredné hodnoty stavebníctvo TOP

2009 2009 1,09 1,72

2010 2010 1,09 2,58

2011 2011 1,08 1,77

2012 2012 1,12 1,68

1,21 1,74

1,19 2,76

1,19 1,9

1,23 1,85

51,15 170,54

54,81 152,65

49,66 168,46

51,78 170,12

42,08 72,76

41,63 90,26

37,8 79,92

37,75 73,2

Zdroj: Stredné hodnoty finančných ukazovateľov –vlastné spracovanie a výsledky vlastného prieskumu podnikov TOP100. Analýza likvidity 2.stupňa poukazuje na vysokú úroveň krytia krátkodobých záväzkov podniku prostredníctvom peňažných prostriedkov a krátkodobých pohľadávok, ktorá sa prejavuje vo vysokých hodnotách samotného ukazovateľa likvidity a predstavuje charakteristický znak pre odvetvie stavebníctva. Úroveň likvidity 2.stupňa vo väčšine prípadov prekračuje odporúčané hodnoty (interval 1 – 1,5), ale v prípade likvidity 3.stupňa je situácia opačná. Vo všetkých prípadoch ukazovateľ nedosahuje odporúčané hodnoty (2-2,5) Vývoj ukazovateľov likvidity tak kopíruje vývoj konjunktúry hospodárstva SR s ročným časovým oneskorením.34 Na základe analýzy likvidity 3.stupňa môžeme ďalej sledovať nízke krytie krátkodobých záväzkov skúmaných podnikov zásobami. Skúmané podniky tak v snahe minimalizovať náklady spojené s vyššou úrovňou zásob ohrozujú svoju schopnosť hradiť svoje záväzky a znižujú svoju bonitu. Zaujímavým zistením je, že podniky zaradené v rebríčku TOP100 ( ide teda o veľké stavebné podniky) dosahovali výrazne vyššie hodnoty ukazovateľov likvidity. Je to dané objemom ich pohľadávok a zásob, ktoré sú prirodzene oveľa vyššie ako u menších stavebných spoločností. 34

V roku 2008 odvetvie stavebníctva SR ešte nezaznamenalo výraznejšie dopady aktuálnej finančnej a hospodárskej krízy a rok 2010 bol charakteristický slabším oživením trhu.

95

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Pri skúmaní doby splatnosti pohľadávok z obchodného styku bol identifikovaný veľmi výrazný rozdiel medzi strednými hodnotami podnikov stavebníctva a podnikov TOP100. Je to možné vysvetliť tým, že podniky v rebríčku TOP 100 sú v oveľa väčšej miere naviazané na štátne zákazky a pomerne dlho čakajú na uvoľnenie finančných prostriedkov z verejných zdrojov. Rovnakú tendenciu je možné vidieť aj pri dobe splatnosti krátkodobých záväzkov z obchodného styku. Je potrebné uviesť, že predchádzajúce analýzy neobsahujú rok 2013 a to z dôvodu, že mnohé podniky ešte neodovzdali účtovné závierky. Podľa verejne dostupných údajov je však možné konštatovať, že situácia sa v roku 2013 dramaticky nezmenila, skôr naopak stavebníctvo pokračovalo v poklese a platobná neschopnosť stavebných podnikov a ešte prehĺbila. Stavebná produkcia klesla oproti roku 2012 o 5,3% a v porovnaní so svojim vrcholom v roku 2008 pokleslo stavebníctvo už o takmer tretinu. Z pohľadu stavebného zamerania vykázalo pozemné staviteľstvo pokles o 34,2% a inžinierske pokleslo o 25,1%. Celkový objem pohľadávok po lehote splatnosti sa u 66% podnikov nezmenil, pätina podnikov potvrdzuje nárast objemu pohľadávok po splatnosti a iba 14% firiem uvádza, že objem týchto pohľadávok klesá.

1.2Návrhy odporúčaní na zlepšenie platobnej neschopnosti v podnikoch stavebníctva Okrem kvantitatívnej analýzy vybraných ukazovateľov platobnej schopnosti, ktorej výsledky sme prezentovali v predchádzajúcej časti, sme v našom dotazníku skúmali aj názory respondentov na identifikáciu kľúčových opatrení, ktorými by bolo možné zmierniť platobnú neschopnosť v stavebníctve. Tieto je možné rozdeliť na dve skupiny. Prvú skupinu tvoria návrhy orientované na hľadanie vlastných vnútorných rezerv vo zvyšovaní efektívnosti vlastnej činnosti. Druhá skupina návrhov , ktorú väčšina respondentov označila kľúčové z hľadiska zlepšenia platobnej disciplíny ( ale aj celého podnikateľského prostredia) v stavebníctve je rastúca aktívna úloha štátu. Na základe prezentovaných výsledkov môžeme podnikom v odvetví stavebníctva odporučiť nasledujúce opatrenia: o podrobnejšie prehodnocovať dlhodobé investičné zámery za účelom minimalizovať ich rizikovosť; prepracovaná dlhodobá investičná stratégia je nevyhnutná pre dosahovanie konkurenčnej výhody, o uplatňovať dôraznejšie metódy vymáhania pohľadávok v záujme zlepšenia platobnej disciplíny odberateľov a dôkladná realizácia prípravných etáp manažmentu pohľadávok (posudzovanie histórie a bonity budúceho dlžníka a zabezpečenie pohľadávok záložným právom, zmenkou alebo poistením), o v menšej miere sa spoliehať na získavanie dodatočných zdrojov prostredníctvom úverov z bánk, nakoľko tie sprísňujú úverové štandardy a zhoršujú tak prístup podnikov k cudzím zdrojom; o vhodným spôsobom kombinovať obstarávanie stavebných zákaziek z verejných zdrojov a súkromného kapitálu, o zvyšovať kvalitu produkcie a prispôsobovať cenovú politiky požiadavkám zákazníkov za účelom zamedziť ďalšie znižovanie odbytu (udržať si podiel na trhu); vhodný pomer kvality a ceny považujú zákazníci za najdôležitejšie kritérium pri rozhodovaní o nákupe v čase hospodárskej recesie.

96

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Uvedené opatrenia a ich uplatnenie v skúmaných podnikoch môžu predstavovať reálne východisko pre nástup ich rastúceho trendu, ktorý podmieni rast odvetvia stavebníctva, ale aj hospodárstva ako celku. Zložitejším problémom je hodnotenie úlohy štátu pri riešení problémov podnikov stavebníctva. Podľa výsledkov dotazníkového prieskumu nebol s vplyvom štátu spokojný ani jeden z respondentov. Skúmané podniky v prevažnej miere dokonca prezentujú názor, že štát svojimi opatreniami obmedzuje súťaž, preto sa stále v menšej miere spoliehajú na pomoc zo strany štátu. Ako jeden z najzávažnejších problémov sa ukazuje vymožiteľnosť práva. V oblasti zvýšenia vymožiteľnosti práva odporúčame v súvislosti so skrátením dĺžky súdneho konania na základe štúdia relevantnej literatúry35 vykonať také opatrenia, aby súd zrýchlili súdne konania, realizovať účinnejšiu kontrolu a trestanie zneužívania inštitútu práceneschopnosti. Transparentnosť Zákona o verejnom obstarávaní odporúčajú respondenti dotazníkového prieskumu zvýšiť predovšetkým: o posudzovaním ponúk na základe celoživotných nákladov (model LCC), ktoré zohľadňujú nielen kapitálové výdavky, ale aj výdavky spojené s údržbou a opravou zariadenia počas jeho technického života (aj po záručnej dobe), ako je to v mnohých iných štátoch (napr. Rakúsko), o uprednostňovaním domácich podnikov v procese verejného obstarávania (s cieľom chrániť domáci trh), o návratom k posudzovaniu tzv. červenej FIDIC knihy, namiesto aktuálnej tzv. žltej FIDIC knihy, ktorá umožňuje prispôsobiť projekt možnostiam a vybaveniu zhotoviteľa (a tým stanoviť aj nižšiu výslednú cenu).36 o vylúčením tzv. garážových firiem (one man company) zo súťaže, o stanovením maximálnej výšky (podielu) subdodávok, o zjednodušením procesu verejného obstarávania, znížením administratívnej záťaže a minimalizovaním možnosti korupcie, o zvýšením limitov zákaziek, ktoré je možné zadávať priamo, bez verejného obstarávania, čo má súvislosť predovšetkým s uvedeným znížením administratívnej záťaže a minimalizáciou možností korupcie pri zákazkách s nízkou hodnotou, o stanovením maximálnej výšky (podiel) subdodávok na úrovni nižšej ako je aktuálna úroveň (44%) na skúmanej vzorke. Ďalším odporúčaním je intenzívnejšie využívanie štátnej pomoci a investičných stimulov, ktoré bezprostredne súvisia so skúmaným odvetvím stavebníctva SR. Tieto opatrenia a stimuly vychádzajú zo schváleného Plánu hospodárskej obnovy pre Európu. Tento plán schválila Európska rada v decembri 2008 a jeho cieľom je oživenie európskeho hospodárstva po ničivých dopadoch globálnej hospodárskej recesie. Plán predstavuje spoločný rámec pre koordináciu opatrení členských štátov a Európskej únie v boji proti negatívnym dopadom hospodárskej recesie.

35

36

HAVLÁT, J. 2011. Štúdia vymožiteľnosť práva v podnikateľských vzťahoch. Dostupné na internete: [online] ˂http://www.nadsme.sk/files/Studia-Vymozitelnost_prava-mar2011.pdf˃ [20.04.2014]. Podmienky FIDIC predstavujú „zmluvné podmienky vo výberových konaniach Svetovej banky a Európskej banky.“ Všetky informácie o podmienkach FIDIC: Dostupné na internete: [online] ˂http://www.fidic.info/sk/index.html˃ [20.04.2014].

97


Záver Vízie na rok 2014 sú spojené s miernym optimizmom, ktorý však evidujeme skôr na strane veľkých podnikov. Rast stavebníctva na úrovni 1,6% očakáva väčšina firiem. Jednoznačne však z pohľadu zamerania stavebníctva najväčší rast očakávame v inžinierskom staviteľstve – rast výstavby diaľnic, cestných komunikácií a rekonštrukcia železničných tratí. V pozemnom staviteľstve zatiaľ rast neočakávame.

Zdroje 1. HAVLÁT, J. 2011. Štúdia vymožiteľnosť práva v podnikateľských vzťahoch. Dostupné na internete: [online] ˂http://www.nadsme.sk/files/Studia-Vymozitelnost_pravamar2011.pdf˃ [20.04.2014]. 2. JAKUBEC, Miroslav - KARDOŠ, Peter. Platobná neschopnosť slovenských podnikateľských subjektov v závislosti od hospodárského cyklu a legislatívnych zmien. In. Faktory prosperity podniků v lokálním a globálním prostředí : sborník z mezinárodní vědecké konference realizované z prostředků institucionální podpory na dlouhodobý koncepční rozvoj výzkumné organizace – projekt IGA 2 (VŠE IP300040) : Praha, 26.10.2012 [elektronický zdroj]. - Praha : VŠE, Nakladatelství Oeconomica, 2012. ISBN 978-80-245-1893-0, s. 99-107. 3. KISLINGEROVÁ,E.: Podnik v časech krize. Grada Publisching, Praha: 2010. ISBN 97880-247-3136-0 4. GRISÁKOVÁ,N. - RYBÁROVÁ,D. Podnikatelské riziko. Bratislava IURA EDITION 2010. ISBN: 978-80-8078-377-8 5. KOLEKTÍV. 2013.Stredné hodnoty finančných ukazovateľov ekonomických činností v Slovenskej republike za rok 2012. Bratislava CRIF: 2013. ISBN 978-80-971109–8. 6. http://alianciapas.sk/category/pravidelne_aktivity/index_podnikatelskeho_prostredia/ 7. http://www.coface.sk/Ekonomicke-studie

98


How to Indicate Firm´s Intensive and Extensive Development Jiří Mihola37, Petr Wawrosz38 Abstract A firm that wants to survive and win competitive process must innovate and should therefore know whether its innovations are successful and how they contribute to its development (change of its output). Profit is not sufficient indicator of its success as it achievement can be based only or mostly on extensive development. The paper therefore introduces the dynamic intensive parameter and the dynamic extensive parameter of firm´s development. The parameters enable to find whether a firm´s development is based on intensive factors – an innovation or on extensive factors – a change of firm´s output). The paper discuss which value of the parameters sign positive or negative firm´s development and counts the parameters for two Czech firm from Zlin region that was awarded as the innovative firms. Key words: Dynamic intensive and extensive parameter, efficiency, intensity, intensive factors, profit Jel Classification: D21, D24, D92

Acknowledgment The paper is one of the output of the project “Vliv intenzivních faktorů na trajektorii vývoje firemních i jiných ekonomických systémů jako klíčový předpoklad znalostní ekonomiky” which is financed from the funds of the Internal Grant Agency of the University of Finance and Administration (VŠFS IGA) and also part of the of the specified research “Analýza kvalitativního vývoje firem ve znalostní společnosti” carried out by the University of Finance and Administration and financed by the Ministry of Education, Youth and Sport.

Introduction The aim of the paper is to introduce the indicators enabling measurement of intensive and extensive firm´s development. Intensive development is defined as a change of the volume of firm´s output due to firm´s innovation. A situation, where a company doubles its production and revenue from sales without changing its costs, may be described as a purely intensive development. Extensive development is then defined as a change of the volume of firm´s output due to a change of firm´s input. In case of a purely extensive development, a company only changes its inputs (costs) and its profit also changes proportionally to such increase. An example of a purely extensive development: a company doubles its inputs; consequently, production and revenue from sales also double, i.e. the company’s profit will also double.

37 38

Ing. Bc. Jiří Mihola,CSc., University of Finance and Administration Mgr. Ing. Petr Wawrosz, Ph.D., University of Finance and Administration

99

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 It is clear that extensive development (especially extensive growth) cannot continue forever as a firm faces limited amount of productive resources and it will not be effective at some moment to use other unit of resource (input) as the revenue (utility) coming from the unit is lower than cost connecting with its unit. If a firm wants to survive or to win in competition it must innovate. Permanent innovation process can be seen as one of the important characteristic of the competition (see Schumpeter 1934, Schumpeter 1942 e. g. for details). Firms should therefore know whether their innovations are successful or not. One of the innovation goals is and must be reduction of the cost and increasing revenue (e. g. Synek 2011). Therefore the success of innovation can be expressed in to share of the innovation on the development of firm cost, revenue and efficiency. A situation involving a purely extensive or purely intensive development, as mentioned above, is rather exceptional; in practice, company’s profit changes as a result of the combination of extensive (changing inputs) and intensive (as a result of innovations) factors. At the same time, extensive and intensive factors do not have to contribute only to the increase in production and revenue from sale, but they may also affect the development of production and revenue from sales in various manner – as a result of the development of extensive and intensive factors, production and revenue from sales may for instance decrease or stagnate. It is necessary to emphasize that stagnation does not mean that the company does not change anything. On the contrary, stagnation may result from reciprocal compensation of extensive and intensive factors. It is generally apparent that it is not sufficient to monitor solely whether a company achieves profit, but also how it achieves it – whether extensively or intensively – or which forms is predominant. It is thus suitable to possess appropriate tools for analyzing the reasons for changes/stagnation in the company’s production and revenue from sales and whether such change/stagnation is caused extensively or intensively. This paper aims at introducing dynamic parameters of intensity and extensity of development that may analyze various situations of company development. The paper is organized as follows: We first introduce the methodology (Section 2), from which the dynamic parameters of intensity and extensity are derived. Furthermore, all potential combinations of extensive and intensive development of companies are described, including the values of the parameters i and e for such combinations. The paper shows, which combinations of extensive and intensive development are undesirable for companies and, conversely, which are advisable. In section 3 and 4 we apply the methodology to, from the point of view magazine Fast company, some US innovative companies (section 3) and to two Czech companies from Zlin Region that received awards for innovation in 2012 (section 4). The conclusion summarizes key findings.

Methodology for describing the quality of company’s development Company actions may be monitored using the development in the relation of inputs and outputs. Outputs may be expressed in the form of total revenue or another suitable indicator that reflects the company’s nature (e.g. revenue from the sales of goods, revenue from the sales of company’s products and services) – this indicator will hereinafter be referred to as TR. Inputs may be expressed as total costs or suitable indicator for revenue – costs of goods sold, costs associated with company’s production, etc. We will hereinafter refer to the indicator as TC. The

100

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 difference of the two values39 is the profit. EP = TR – TC (1) The quotient of TR and TC represents efficiency Ef, which shows the share of total revenue per unit of total costs invested. Ef = TR / TC (2) In order to monitor the company’s development in time, we use dynamic characteristics (relations shown for total revenue TR; index 1 represents the current period, index 0 represents the period, to which the current period is applied): - Absolute increase Δ(TR) = TR1-TR0 (3) - Growth rate G(TR) = Δ(TR)/TR0 (4) - Change index I(TR) = TR1/TR0 = G(TR) - 1 (5) Statement (2) may be used to derive the dynamic production function: I(TR) = I(Ef) . I(TC) (6) If we wish to identify the share of the effect of change in the intensive and extensive factors on the change in the total revenue I(TR), it is necessary to use logarithmic calculation for statement (2). ln I(TR) = ln I(Ef ) + ln I(TC) (7) Statement (7) is the initial statement for deriving dynamic intensity/extensity parameters40. These parameters calculate the value of intensity or extensity, as appropriate, and also show, whether the given factor affects the product growth (the parameter is positive) or decline (the parameter is negative) and to what extent41. The dynamic parameter of intensity has the following form: (8) The dynamic parameter of intensity shows how a change in efficiency – i.e. an intensive factor – contributes to the change in total revenue, whereas the change in total revenue is expressed using statement (7) as the sum of absolute values of the logarithms of indexes of changes in efficiency and total costs. The reason why we use absolute values is simple: the numerator may be both positive and negative; by using absolute values for the denominator, we find out whether intensive factors contributed to the growth of the company’s output (positive value of the indicator i) or decline of the company’s output (negative value of the indicator i). The parameter i will be positive, if I(Ef) is greater than 1; for negative parameter i, I(Ef) is less than 1. As stated below, the parameter i should be positive, on a long-term basis, for healthy development of a company. The dynamic parameter of extensity has the following form: (9) The dynamic parameter of extensity e provides supplemental information on the share of contribution of the extensive (quantitative) factor to the resulting development of product (outputs, effects) – i.e. inflow of qualitatively constant inputs for the given period. Similarly as for i, the following also applies for e: in case the parameter is positive, it means that extensive factors contributed to the output growth; negative parameter shows that extensive factors 39

Range of definition for both values is TR ≥ 0 and TC ≥ 0 The properties of the parameters are explained in detail in Hájek and Mihola (2009) or in Cyhelský, Mihola, Wawrosz (2012, pp. 29 – 43). 41 Other publications that analyze and explain dynamic intensity/extensity parameters include, for example, Mihola (2007), Cyhelský, Mihola, Wawrosz (2012), Mihola and Wawrosz (2013). 40

101

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 contributed to the product decline. We will get a positive parameter e for I(TC) greater than 1; for negative parameter e, I(TC) is less than 1. Negative parameter e does not necessarily signalize problems: in case a company reduces the demandingness and costs of its inputs, statement I(TC) will be less than 1 and the parameter e will be negative. However, the given development may be viewed positively. The sum of statements (8) and (9) is used to derive the general relation between the intensity and extensity parameter. ǀ i ǀ + ǀ eǀ = 1 (10) Statements (8) and (9) make it possible to express any type of development of the extensive and intensive factors – see Mihola (2007, p. 125) – and their effect on the development of the revenue from sales (or outputs, as appropriate). All possible situation regarding the relation of extensive and intensive factors on the one hand and outputs (revenue from sales) on the other hand are described in Table no. 1. Extensive factors shall still refer to factors that lead to the change in the inputs; intensive factors shall refer to factors that result in the change of efficiency. Table 1: Effect of changing extensive and intensive factors on the change in output Extensive factors Intensive factors Outputs Value of (revenue from parameters e; i sales) 1. Increase Constant Increase e = 1, i = 0 2. Constant Increase Increase e = 0, i = 1 3. Increase at the same rate Increase at the same rate Increase e =0.5, i = 0.5 as intensive factors as extensive factors 4. Increase at a higher rate Increase at a slower rate Increase Both parameters than the intensive factors than the extensive factors positive, e > i 5. Increase at a slower rate Increase at a higher rate Increase Both parameters than the intensive factors than the extensive factors positive, i > e 6. Increase; their growth rate Decline; their decline rate Increase e positive, i is higher than the decline is lower than the growth negative, rate of intensive factors rate of extensive factors e > ǀ iǀ 7. Decline; their decline rate Increase; their growth rate Increase e negative, i is lower than the growth is higher than the decline positive, rate of intensive factors rate of extensive factors i > ǀeǀ 8. Increase; their growth rate Decline; their decline rate Do not change e = 0.5, i = -0.5 is the same as the decline is the same as the growth (stagnate) rate of intensive factors rate of extensive factors 9. Decline; their decline rate Increase; their growth rate Do not change e = -0.5, i = 0.5 is the same as the growth is the same as the decline (stagnate) rate of intensive factors rate of extensive factors 10. Decline; their decline rate Increase, their growth rate Decline e negative, i is higher than the growth is lower than the decline positive, rate of intensive factors rate of extensive factors i < ǀeǀ 11. Increase, their growth rate Decline; their decline rate Decline e positive, i is lower than the decline is higher than the growth negative, rate of intensive factors rate of extensive factors e < ǀiǀ 102

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 12. Decline at a higher rate than intensive factors 13. Decline at a lower rate than intensive factors 14. Decline at the same rate as intensive factors 15. Decline 16. Do not change

Decline at a lower rate than extensive factors Decline at a higher rate than extensive factors Decline at the same rate as extensive factors Do not change Decline

Decline

Decline

Both parameters negative, ǀeǀ > ǀiǀ Both parameters negative, ǀeǀ < ǀiǀ e = -0.5, i = -0.5

Decline Decline

e =- 1, i = 0 e = 0, i = -1

Decline

Row 1 in Table no. 1 represents a purely extensive growth (parameter e equals to 1, parameter i equals to 0); row 2 shows a purely intensive growth (parameter e equals to 0, parameter i equals to 1). Similarly, row 15 represents a purely extensive decline (parameter e equals to -1, parameter i equals to 0); row 16 show a purely intensive decline (parameter e equals to 0, parameter i equals to -1). Row 8 depicts extensive compensation (parameter e equals to 0.5, parameter i equals to -0.5); on while row 9 shows intensive compensation (parameter e equals to 0.5, parameter i equals to 0.5). Rows 3 to 5 show intensive-extensive growth (in the given rows, parameters e and i are positive, whereas both parameters equal to 0.5 in row 3, parameter e is greater than parameter i in row 4 and, conversely, parameter i is greater than parameter e in row 5). Rows 12 to 14 show intensive-extensive decline (parameters e and i are negative in the given rows, whereas both parameters equal to -0.5 in row 14; in row 12, the absolute value of parameter e is greater than the absolute value of parameter i; in row 13, the absolute value of parameter i is greater than the absolute value of parameter e). Row 6 describes extensive and de-intensive growth (parameter e is positive, parameter i is negative, whereas the parameter e is greater than the absolute value of the parameter i). Row 7 shows de-extensive and intensive growth (parameter i is positive, parameter e is negative, whereas the parameter i is greater than the absolute value of the parameter e). Row 7 is particularly interesting, because company’s production increases in spite of declining inputs (value). Therefore, the decline in extensive factors is more than compensated by the increase in intensive factors. Only rows 10 and 11 are left to be described. According to the above mentioned logic, row 10 shows de-extensive and intensive decline, while row 11 shows extensive and de-intensive decline. In row 10, the parameter e is negative, the parameter i is positive, whereas the absolute value of the parameter e is greater than the parameter i. In row 11, the situation is opposite: the parameter i is negative, the parameter e is positive, whereas the absolute value of the parameter i is greater than the parameter e. The following should apply for successful companies that want to survive or win competitive process: their outputs, and consequently profits, increase in time, whereas the given growth is mainly caused by intensive factors. In general, companies should aim at ensuring positive parameter of intensity, while maximizing its value in the long run. We understand that, in many areas, crucial innovations have already been implemented and utilized long time ago, with current innovations only being marginal compared to such crucial ones; consequently, the dynamic parameter of intensity cannot come near the value 1 for successful development of a company, where production (outputs) and revenue from sales increase. However, it is still true that this parameter should be positive. Long-term (for 3 or more years) negative value of this parameter signalizes company’s problems. We emphasize that the company profit may be positive and increase, in spite of the negative parameter i; the decline of intensive factors may be compensated by an increase in extensive factors. This situation is show in row 6 of Table no. 1 and we called it 103

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 an extensive and de-intensive growth. In this situation, the profit indicator itself cannot sufficiently identify company’s problems. Similarly, the situation shown in row 8 is also dangerous, as intensive factors decline, but extensive factors increase at the same rate, thereby compensating the decline in intensive factors. In this case, the company’s output does not change, which may put the company’s management to sleep, as they might believe everything is in order. It is true for both extensive and de-intensive growth as well as extensive compensation that they are not sustainable on a long-term basis. Sooner or later, a company will hit the input barrier, not being able to outweigh or compensate the decline of intensive factors, which may even result in its dissolution. The two situations described above clearly demonstrate that profit alone is not sufficient as a company performance indicator. Other situations described in Table no. 1 may also be alarming, such as: - Situation in row 1, with increase in the extensive factors only; - Situation in row 4, with the extensive factors increase at a higher rate than the intensive factors. These situations represent a risk that the company will, sooner or later, hit the barrier of further expansion of inputs, i.e. it will not be possible to generate further growth in the existing manner. In case intensive factors decline (the dynamic intensity parameter is negative), it is a signal that the output may decline, with subsequent decline in the company’s profit. Row 11 of Table no. 1 shows a situation, where the growth of extensive factors cannot compensate the decline in intensive factors, rows 12 and 14 show the decline in both intensive and extensive factors, while row 15 describes the decline in extensive factors and no change in intensive factors. All these situations adversely affect the company’s outputs. It is clear from the aforementioned that companies successful on a long-term basis should apply development described by the following situations in Table no. 1: - Rows 3 and 5, where both intensive and extensive factors increase, whereas the intensive factors increase at the same rate as (row 3) or at a higher rate than (row 5) the extensive factors. - Rows 7 a 9, where extensive factors decline and intensive factors increase, whereas the growth rate is higher than (row 7) or the same as (row 9) the decline rate of the extensive factors.

Examples of analyzing innovative conduct of US companies Each year, the American magazine Fast Company (www.fastcomapny.com) announces the ranking of the most innovative companies in the world. For the purpose of our analysis, we have selected 6 US companies:42 Amazon, Apple, Coca Cola, Google, Ford Motor, and Target, which ranked in the top 30 in 2013. For the aforementioned companies, we analyzed the effect of extensive and intensive factors on the development of their output. It is safe to assume that, for innovative companies, output should mainly change as a result of changes in intensive factors. Our analysis covers the period of 1995 to 2011, with the exception of Google, where it covers the period of 2001 to 2011. Table no. 2 shows the year-to-year growth rates of total revenue of total 42

The selection of companies depended on the data availability to ensure that inputs form a sufficiently long series, at least 10 years. Input data – i.e. total revenue (TR), total costs, (TC), and economic profit (EP) - for Apple, Coca Cola, Ford, Nike, and Target were taken from http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/; data for Amazon have been obtained from the company’s annual reports available at http://phx.corporate-ir.net; data for Google have been taken from http://investor.google.com/earnings.html.

104

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 revenue G(TR) and total costs G(TC) for Nike, rated as the most innovative company in the world in 2013, in the period of 1995 through 2011. Furthermore, we also provide the calculated values of efficiency growth rates G(Ef) and dynamic parameters relating to the share of influence of intensive factors i and extensive factors e for the given period. Table 2: Dynamic characteristics and parameters of Nike 1996/5 1997/6 1998/7 1999/8 2000/9 2001/0 2002/1 2003/2 2004/3 2005/4 2006/5 2007/6 2008/7 2009/8 2010/9 2011/0 G(TR)

36%

42%

4%

-8%

2%

5%

4%

8%

15%

12%

9%

9%

14%

3%

-1%

9%

G(TC)

36%

42%

9%

-9%

1%

6%

4%

11%

11%

11%

8%

9%

13%

6%

-3%

6%

G(EF)

0%

0%

-5%

1%

1%

0%

1%

-2%

4%

1%

1%

0%

1%

-3%

3%

3%

1%

0% -35%

10%

56%

-4%

13% -19%

26%

10%

6%

-2%

8% -32%

43%

32%

65% -90%

44%

96%

87%

74%

90%

94%

98%

68% -57%

68%

i e

99% 100%

81%

92%

Source: TR and TC were taken from http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/. The effect of intensive and extensive factors on the development of Nike is shown in Chart no. 1. The highest growth rates of TR were achieved in the first two years under review43 1996 and 1997 – as a result of a purely extensive development. The following years of crisis (1998) is characterized by weak increase in TR and extensive compensation. In 1999, TR declines, with significantly predominant intensive decline. In 1998, the company was hit by the Asian crisis. The company reacted to the given developments in 1999 by reducing its costs, coupled with plummeting revenue. In 2000, the company experienced intensively-extensive growth, with the highest share of influence of intensive factors in the period under review. In the period of 2001 through 2008, the growth rate of TR amounted up to 15%. In all cases, extensive development prevailed, with intensity of 19 to 26%. The negative intensity was caused44 by low demand in the US. Increased costs resulted from appreciating currency. In 2007, the company experienced slightly higher growth rate of costs TC compared to the growth rate of revenue TR. In 2009 through 2010, the situation of the period 1998 – 1999 recurs in terms of the influence of intensive factors. In 2009, the company was affected by the global financial and economic crisis. The company reacted to the given situation by reducing costs; however, the consequences of the crisis still persisted, which was reflected in a decline of revenue in 2010. The situation improved in 2011. The contribution of intensive factors to the average year-to-year production growth rate of 9.6% only amounted to 3%, with 97% contribution arising from extensive factors for the entire period under review. Chart 1: Share of influence of intensive and extensive factors of Nike in 1996-2011

43

Fiscal year of Nike starts on 1 June and ends on 31 May. For example, the year of 1996 covers the period from 1 June 1995 to 31 May 1996. For others years, proceed analogically. 44 The analysis is based on the Nike’s annual reports for the years under review.

105


Source: Table no. 1 Table no. 3 shows average year-to-year growth rates and dynamic parameters for all examined companies for the entire period under review, arranged in the same manner as in Table no. 1; however, they are completed with annual average values of absolute data TR, EP, TC, and Ef. The results of the quality comparison regarding the development of the observed companies for the entire period under review are shown in Chart no. 2. The parallel isoquants G(TR), shown in a dashed line, also start from the horizontal axis for the given growth rates, thanks to relation (6). The bundle of curves starting from the origin represents isoquants of dynamic intensity/extensity parameters. It is apparent from Chart no. 2 that the highest average growth rate G(TR) of 84% is recorded by Google, followed in the distance by Amazon (30%), Apple (20%), Nike (10%), Target (7%), and Coca Cola (7%), with Ford Motor coming in last (mere 0.5%). However, the order is very different in terms of the development intensity. The year-to-year growth of Ford Motor was mainly attained through intensive factors – i.e. intensive compensation, where intensity of 67% compensates negative extensity of -33%. In this case, it is safe to say that Ford Motor must innovate and use intensive factors. The company’s labor costs are too high. Therefore, if the company wishes to be competitive and maintain or even increase its production, it must reduce this input, appropriately compensating the limitation. The development was mainly extensive in all the remaining companies. The second highest intensity is recorded by Coca Cola (17%), followed by Apple (11%), Amazon (8%), and Google, Nike and Target with intensity of 4% or 3%. Table 3: Base data of the comparative analysis of seven US companies 1995 - 2011 Indicator

Amazon

Google

Apple

Ford Motor

Nike

Target

Coca Cola

TR (mil.$)

13 116

13 744

21 966

154 571

12 516

47 243

24 596

EP (mil.$)

363

5 161

3 408

2 784

1 021

1 854

4 854

TC (mil.$)

12 752

8 583

18 558

151 786

11 495

45 389

19 742

Ef=TR/TC

1.028

1.601

1.184

1.018

1.089

1.041

1.246

G(TR)

30%

84%

20%

0.5%

10%

7%

7%

G(TC)

28%

80%

17%

-0.5%

9%

7%

6%

G(EF) i e

2% 8% 92%

2% 4% 96%

2% 11% 89%

1% 67% -33%

0% 3% 97%

0% 3% 97%

1% 17% 83%

Source: TR / EP values were calculated using statements (1) and (2) from the data provided in Note 3.

106


Examples of innovative conduct of Czech companies In case of the Czech Republic, the dynamic parameters of intensity and extensity were used to analyze companies that received awards in the contest Innovative Firm of the Zlín Region. The contest is organized by the Zlín Region, whereas the 2012 award went to Česká zbrojovka for extensive innovation of its assortment. The company Austin Detonator received honorable mentions. The basic and calculated data for Česká zbrojovka are shown in Table no. 4, while Table no. 5 shows data for Austin Detonator. Table 4: Česká zbrojovka, basic operating results TR (KCZK) EP (KCZK) TC (KCZK) Ef=TR/TC EP/TC G(TR) G(EP) G(TC) G(EF) G(EP/TC) i e

2009 1218401 101877 1116524 1.091 0.091

2010 1345157 168293 1176864 1.143 0.143 10.4% 65.2% 5.4% 4.7% 56.7% 46.8% 53.2%

2011 2009-11 1727947 4E+06 265408 535578 1462539 4E+06 1.181 1,143 0.181 0.143 28.5% 41.8% 57.7% 160.5% 24.3% 31.0% 3.4% 8.3% 26.9% 98.9% 13.2% 22.7% 86.8% 77.3%

Source: www.justice.cz and own calculations Table 5: Austin Detonator, basic operating results TR (KCZK) EP (KCZK) TC (KCZK) Ef=TR/TC EP/TC G(TR) G(EP) G(TC) G(EF) G(EP/TC) i e

2008 889577 136443 753134 1.181 0.181

2009 776635 136443 640192 1.213 0.213 -12.7% 0.0% -15.0% 2.7% 17.6% 14.1% -85.9%

2010 1052779 194255 858524 1.226 0.226 35.6% 42.4% 34.1% 1.1% 6.2% 3.5% 96.5%

2011 2008-11 1001548 4E+06 222263 689404 779285 3E+06 1.285 1.227 0.285 0.227 -4.9% 12.6% 14.4% 62.9% -9.2% 3.5% 4.8% 8.8% 26.1% 57.4% 32.7% 71.2% -67.3% 28.8%

Source: www.justice.cz and own calculations The basic data for both companies were taken from the profit and loss statement; TR refers to revenue from sales of the company’s products and services, and EP is profit before taxation. The innovative development of the company Česká Zbrojovka is confirmed. For the past 3 years, revenue (TR), profit (EP), and efficiency (Ef) have all been increasing. The development intensity of the company Česká Zbrojovka amounted to nearly 47% in the period of 2009 and 2010, and 13% in the period of 2010 and 2011. The dynamic intensity parameter for the entire 3-year period amounts to nearly 23%. Innovative development is also confirmed for Austin Detonator. Even 107

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 though the company’s revenue declined in 2009 and 2011 compared to the previous year, the decline was always coupled with declining costs, always at a higher rate compared to the decline in revenue from sales. Therefore, intensive factors at least partially compensated the declining costs (inputs) – they increased, though at a lower rate than the decline rate of extensive factors. Therefore, the dynamic intensity parameter is positive for the given years, while the dynamic extensity parameter is negative due to the increasing costs. We analyzed this situation in row 10 of Table no. 2, describing as de-extensively and intensive decline. In 2010, both revenue and costs of the company increased, whereas the growth rate of revenue was higher that the growth rate of costs. Therefore, the company experienced extensive-intensive growth, as specified in row 4 of Table no. 1. Overall, both intensive and extensive factors increased in the period under review – both dynamic parameters are positive, whereas intensive factors predominantly contributed to the company’s positive development (slightly over 70%).

Conclusion The paper shows how time series of company indicators of revenue (revenue from sales) and costs or profit, as appropriate, may be used to analyze, whether various developments are caused by extensive or intensive factors. The advantage of the proposed parameters is their comparability in time and absence of geographic limitations, enabling easy comparison of different companies. The intensity parameter shows the share of intensive factors in the resulting development of revenue (from sales), resulting in the change in efficiency. The extensity parameter shows the share of influence of extensive the development. These parameters may expand the existing set of analytical and planning tools of innovative and financial controlling. Furthermore, the article has revealed that even the development of highly innovative companies often significantly relies on extensive factors. Even the most innovative company of 2013 according to the Fast Company magazine, Nike, developed mainly extensively in the period of 1995 - 2011. Paradoxically, the highest intensive development was recorded by a member of the traditional car manufacturing sector, Ford Motor, which was able to benefit from the application of intensive factors and compensate the declining total costs. The paper has demonstrated that even prominent US companies have significant room for improvement in the area of development quality on the basis of innovations. The paper also analyzed companies from the Zlín Region - Česká zbrojovka and Austin Detonator – which received awards for innovations in 2012. Both companies demonstrated innovative conduct, as intensive factors significantly contributed to the development of their respective outputs (revenue from sale). The presented analyses have displayed the potential of using the dynamic intensity / extensity parameters and confirmed that these parameters help us better understand company development, as well as the factors that lead to changes in revenue and profit. For this reason, financial analysis and other form of company assessment should be able to work with these parameters.

108


References 1. CYHELSKÝ, Luboš; MIHOLA, Jiří; WAWROSZ Petr 2012. Quality indicators of development dynamics at all levels of the economy. Statistika (Statistic and Economy Journal) 49(2): 29 – 43. 2. HÁJEK, Mojmír.; MIHOLA, Jiří. 2009. Analysis of total factor productivity contribution to economic growth of the Czech Republic. Politická ekonomie (Political economy) 57(6): 740-753. 3. KIRZNER, Israel 1998. Jak fungují trhy (How markets work). Praha: Megaprint. 4. MIHOLA, Jiří. 2007. Aggregate Production Function and the Share of the Influence of Intensive Factors. Statistika (Statistic and Economy Journal) 44(2):108-132. 5. MIHOLA, Jiří; WAWROSZ, Petr 2013. „Development Intensity of four Prominent Economies “. Statistika (Statistics and Economy Journal). 93(3): 26-40. 6. SCHUMPETER, Joseph A. 1934. Theory of Economic Development. Cambridge (Ma): Harvard University Press. 7. SCHUMPETER, Joseph A. 1942. Capitalism, Socialism, and Democracy. New York: Harper and Brother. 8. SYNEK, Miloslav 2011. Manažerská ekonomika (Managerial economics). Praha: Grada.

109


Measuring Capability Maturity of Knowledge Management Implementation Andrej Miklosik45 Abstract Knowledge is a key asset in today´s knowledge economy. Being able to implement knowledge management successfully requires setting up a systematic process, implementing the process, controlling it and measuring its performance. Capability maturity model for knowledge management and knowledge engineering can serve as a basis for the continual improvement of knowledge management processes. In this article, we aimed at identifying the state of knowledge management processes implementation maturity in the ICT segment in the Slovak Republic. This has been achieved by analysing results of a primary research performed in the form of in-depth interviews with senior management member of 25 ICT companies in the Slovak Republic. Results of current state regarding the adoption of CMM framework for managing process are presented in the research results, along with the categorization of analyzed subjects into five maturity categories, based on their performance in the knowledge management implementation key process areas. Key words: Capability Maturity Model, Knowledge Management, Knowledge Management Implementation Process Jel Classification: M12, O31, O32

Introduction Nowadays, companies and organizations are more aware of the fact that the value of a company is dependent on the knowledge and skills of its employees. In the knowledge economy era, companies try to increase the level of knowledge generated within their companies to be able to succeed on high competitive markets. Being capable of building a learning company means creating a stimulating environment, knowledge creation, transformation, sharing and storage processes and, of course, implementing a knowledge management information system to support this initiative. Alfs T. Berztiss from University of Pittsburgh, USA, distinguishes between knowledge management (KM) and knowledge engineering (KE). The latter is concerned with technical matters, such as tools for knowledge acquisition, knowledge representation and data mining. KE is often referred as KMIS (knowledge management information system) in the literature as well. In our article we analyze both activities together and therefore we will adopt the designation by Berztiss, who introduces the term KMKE (knowledge management and knowledge engineering) for these activities (Schwartz, 2006). As Gronau argues, knowledge related aspects of businesses processes are often ignored or referred to as a black box in process improvement projects. As a result they remain untouched and it is left to the knowledge workers to establish routines and workflows that deliver results needed to fulfill the business processes needs. This often results in lowered efficiency, redundancy of knowledge related activities, lack of systematic knowledge sharing and maintaining and insufficient support for knowledge workers (Gronau – Heinze – Bahrs, 45

Ing. Andrej Miklosik, PhD, University of Economics, Faculty of Commerce, Marketing Department, Dolnozemska cesta 1, 852 35 Bratislava, Slovakia, [email protected].

110

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 2010). In our research we aimed at identifying the level of adoption of knowledge management (KM) initiative in companies within the ICT sector in Slovakia. Using the Capability Maturity Model (CMM) we have identified the situation in 25 selected companies.

1. Knowledge management capability maturity – theoretical fundaments Capability maturity model (CMM) is a model originally created for improving software development processes. The model is based on the process maturity framework, published by Walts Humhrey in 1989 (Humphrey, 1989). Although the model has been designed for software development, it can be also applied to business processes generally and has been used extensively worldwide by different institutions, both governmental and commercial. Based on CMM, the CMMI (Capability Maturity Model Integration) model was created to remove the problem of using multiple models for software development processes, which included (IT Governance Institute, 2007):   

The Capability Maturity Model for Software (SW-CMM) V2.0 draft C (SEI 1997b), The Systems Engineering Capability Model (SECM) (EIA 1998), The Integrated Product Development Capability Maturity Model (IPD-CMM) V0.98 (SEI 1997a).

However, the original CMM is still generally accepted as a theoretical basis for further applications (designated as CMM-SW to distinguish it from different CMM models). When constructing a maturity model for knowledge management, the original CMM-SW should serve as a basis. This model has 5 maturity levels. From the level 1, the organization moves forward by implementing various processes/requirements, designated as key process areas (KPAs). As Berztiss states, the definition of KPA starts with the statement of its goals, the commitment to perform, which is essentially a policy statement committing the organization to the satisfaction of these goals, and the ability to perform statement, which lists the resources that have to be allocated. Next comes a list of activities that need to be performed in order to achieve the goals of the KPA. In addition, there is an indication of what process measurements are to be made and to what review procedures the activities of a KPA are to be subjected (Schwartz, 2006). In his work, Berztiss introduced the CMM-KMKE, the capability maturity model for knowledge management and knowledge engineering. When constructing this model, four success statements of KMI were taken into account (Smith – Farquhar, 2000): 1. The organization knows what it knows and uses it, and knows what it needs to know and learns it. 2. For any project, for any customer, the project team delivers the knowledge of the overall organization. 3. The organization delivers the right information to the right people, at the right time, with the tools they need to use it. 4. The perspective of the employees is aligned with that of the customers. Other input for creating the CMM-KMKE model was Reinhardt´s work regarding creating capabilities. He presented a requirement to answer these questions (Reinhardt, 2000):

111

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 

How can relevant organizational knowledge be identified and new knowledge be created and utilized?  How can a system of knowledge creation and utilization be designed and organized?  What measures provide management with information about the quality of the knowledge management process?  What methods and tools support the implementation of knowledge management? In the tables 1-3 we present five basic stages of the CMM model, key process areas of the original CMM-SW model and the constructed CMM-CMKE model by Berztiss. Table 1 CMM five levels Level Level 1

Designation Initial

Level 2

Repeatable

Level 3

Defined

Level 4

Managed

Level 5

Optimizing

Characteristics Processes are usually undocumented and in a state of dynamic change, tending to be driven in an ad hoc, uncontrolled and reactive manner by users or events. This provides a chaotic or unstable environment for processes. Processes at this level are repeatable, possibly with consistent results. Process discipline is unlikely to be rigorous, but where it exists it may help to ensure that existing processes are maintained during times of stress. Defined and documented standard processes that are subject to some degree of improvement over time. These standard processes are in place and used to establish consistency of process performance across the organization. Processes are to be effectively controlled by management. Management can identify ways to adjust and adapt the process to particular projects without measurable losses of quality or deviations from specifications. Focus is given to continual improvement of performance using both incremental and innovative technological changes or improvements.

Source: composed by the author

112


Table 2 Key process areas of CMM-SW Level Level 2

Level 3

KPAs Requirements management Software project planning Software project tracking and oversight Software subcontractor management Software quality assurance Software configuration management Organizational process definition Training program Integrated software management Software product engineering Intergroup coordination Peer reviews

Level Level 4

KPAs Quantitative process management Software quality management

Level 5

Defect prevention Technology change management Process change management

Source: (Schwartz, 2006) Table 3 Key process areas of CMM-KMKE Level Level 2

Level 3

KPAs KPA01 Knowledge requirements management KPA02 Internal knowledge acquisition KPA03 Uncertainty awareness KPA04 Training KPA05 Knowledge representation KPA06 Knowledge engineering techniques KPA07 User access and profiling

Level Level 4

KPAs KPA08 Integrated KMKE process KPA09 External knowledge acquisition KPA10 Qualitative cost-benefit analysis

Level 5

KPA11 Technology change management KPA12 Quantitative cost-benefit analysis

Source: processed by the author according to (Schwartz, 2006) Another concept of applying CMM principles into a similar area is the People CMM framework for capital management. People CMM describes practices for each maturity level, with guidance on how to interpret and apply them, explains capabilities for workforce development at each maturity level and shows how to apply the framework as a workforce assessment standard and a guide in planning and implementing improvement (Curtis – Hefley – Miller, 2009). In the People CMM (P-CMM) concept Curtis defined process areas and mapped them to the four maturity levels. We can observe several analogies between P-CMM process areas and CMM-KMKE key process areas. The reason for this is that both methodologies/framework are closely connected to people as they are the main foundation for building a knowledge intensive company. We list the P-CMM process areas in the table 4.

113

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Table 4 Process areas of P-CMM Level Level 2

Level 3

Process area PA01 Staffing PA02 Communication and coordination PA03 Work environment PA04 Performance management PA05 Compensation training and development PA06 Competency analysis PA07 Workforce planning PA08 Competency development PA09 Career development PA10 Competency-based practices PA11 Workgroup development PA12 Participatory culture

Level Level 4

Level 5

Process area PA13 Competency integration PA14 Empowered workgroups PA15 Competency-based assets PA16 Quantitative performance management PA17 Organizational capability management PA18 Mentoring PA19 Continuous capability improvement PA20 Organizational performance alignment PA21 Continuous workforce innovation

Source: processed by the author according to (Curtis – Hefley – Miller, 2001) Georgiadou has published another framework for performance estimation through the alignment of process maturity and knowledge sharing (Georgiadou – Siakas – Balstrup, 2011). This framework links knowledge sharing to process maturity providing a framework that aims to encapsulate tacit accumulated knowledge in the organisation by preserving it for future needs. It is desginated as I5P visualisation framework and aligns a knowledge sharing level to the appropriate maturity level and characterises the process from incidental to innovative.

2. Knowledge management capability maturity – research results For companies it is necessary to prepare and setup the KM implementation programme (KMIP) systematically. This includes tasks, deadlines and monitoring of progress. In our research we aimed at identifying the progress of KMIP using the capability maturity model. We realized this primary research in the form of in-depth interviews with key managers (usually from top management) of 25 ICT companies in the Slovak Republic. All sizes of companies have been included in the research as following: micro-entities (0-10 employees): 8%, small companies (11-50 workers): 60%, medium-sized enterprises (51-250 employees): 24% and large companies (251+ employees): 8%. The research was realized in January and February 2014 and results were analysed and processed consequently. Within the deep interviews with top managers, we asked them a set of questions that have helped to identify the state of KMIP in their company. We applied the following methodology by the research: Firstly, we asked the managers to state their attitude to main knowledge management topics and their interpretation regarding the business of their company. Secondly, they were required to characterize the situation regarding knowledge management implementation in the company. Finally, we discussed the 12 KPAs – general practices of KMKE with each manager to determine, if this process is defined and applied in the company or at which level. Following this data gathering we 114

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 analyzed the results, filtered the answers and proposed the following results regarding the system and level of KMKE implementation in ICT companies in Slovakia. Main findings that were identified after processing the results include the following: No single company is directing its processes according the CMM-KMKE model. The reason for this can be seen in the low awareness regarding this model and generally, in low commitment of top management to systemization of KMKE processes. Four companies were using any form of CMM in any of their processes. As the research was performed in the ICT sector within the companies that are developing software, this is quite surprising result. It could be expected that more companies should be aware of the importance of using CMM-SW or CMMI at least in the application development process. Two companies applied some principles of CMM on KMKE activities. Despite a noncomplex and rather unsystematic approach, in two companies the principles of measuring process maturity was applied in any form. Management of these companies tried to measure KMKE capabilities maturity using their own criteria or by application of the CMMI principles to the area of knowledge management. Moreover, the ad-hoc approach caused that in many cases, companies were compatible with a KPA that is positioned higher in the matrix and did not have processes in place that are associated with KPAs connected to a lower maturity level. This meant that, for instance, a company was compatible with KPA09 External knowledge acquisition, however, on the other side, it did not fulfil the requirements for compatibility with KPA04 Training. As the result of this, even lower maturity level could not be confirmed in this case. Of course, the company is losing much of the potential of implementing KMKE. If training procedures are not correctly set up, implemented and controlled, employees in all departments will do not have the required common awareness and knowledge regarding the system and requirements that are connected to their everyday work. Because of this, disparities between the performance of different departments, and even individuals, will occur. Despite the fact, that in this case the top management commitment was in place, it was not supported adequately by company´s operations and its employees. After the deep analysis of the information gathered from top managers we made the following conclusion regarding the maturity levels of the researched companies. Despite the fact that no company was applying the CMM-KMKE methodology into their processes, we could determine that several companies had their processes on a level satisfying the requirements of CMM-KMKE for a respective CMM stage. We visualize the categorization on the following graph.

115

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Graph 1 CMM-KMKE level of companies in the ICT sector in Slovakia

Source: composed by the author

Conclusion Based on the above presented results we can summarize that most of companies lack systematic approach to knowledge management implementation. As the result of this, companies and their management are not systematic in progressing through the defined stages – levels of KMKE implementation. The consequences are quite significant. They can be identified as following:  

No clear vision of KMKE implementation in the company, If process is defined, it is not systematic enough to realize the required benefits and minimize redundancies,  Gained benefits of KMKE lag significantly behind their potential. It is hoped that thanks to the increasing awareness of the importance of knowledge management and its contribution to company value creation and competitiveness, the top management of companies will be able to realize the necessity of creating and implementing systematic KMKE programmes in their companies. It is recommended to measure the progress and success of the implementation with the use of capability maturity model. This approach helps to identify weak areas and creates vision of systematic bottom-up progression to achieve the maturity of implemented KMKE processes.

116


Literature 1. CURTIS, B. – HEFLEY, W. E. – MILLER, S. A. 2001. People Capability Maturity Model (P-CMM) Version 2.0. [online]. Pittsburgh: Carnegie Mellon Software Engineering Institute, 2001. Available at: . 2. CURTIS, B. – HEFLEY, W. E. – MILLER, S. A. 2009. People CMM: A Framework for Human Capital Management. London: Pearson Education. 3. GEORGIADOU, E. – SIAKAS, K. V. – BALSTRUP, B. 2011. The I5P visualisation framework for performance estimation through the alignment of process maturity and knowledge sharing. International Journal of Human Capital and Information Technology Professionals. 2(2), pp.37-47. 4. GRONAU, N. – HEINZE, P. – BAHRS, J. 2010. Iterative development of professional knowledge intensive business processes. In., 2010, vol. 3. s. 1769-1779. 5. HUMPHREY, W. S. 1989. Managing the software process. Addison-Wesley. 6. IT GOVERNANCE INSTITUTE. 2007. COBIT Mapping: Mapping of CMMI for Development v1.2 with COBIT 4.0. [online]. Rolling Meadows: ITGI, 2007. Available at: . 7. REINHARDT, R. 2000. Knowledge management: linking theory with practice In D. Morey ed. Knowledge management : classic and contemporary works. Cambridge: MIT Press. 8. SCHWARTZ, D. G. 2006. Encyclopedia of Knowledge Management. Hershey: Idea Group Inc (IGI). 9. SMITH, R. G. – FARQUHAR, A. 2000. Road ahead for knowledge management an AI perspective. AI Magazine. 21(4), pp.17-40.

117


Diagnostics of Selected Factors of the Gray Economy Diagnostika vybraných faktorov šedej ekonomiky Anna Neumannová46Anna Židová47 Abstract The gray economy represents part of the unofficial or informal economy. It consists primarily from illegal work, tax evasion, circumventing the legislative and administrative regulations, nonpayment of contributions to social security and healthcare, as well as failure to pay taxes. The main factors for the development and growth of the gray economy are considered to increase of the tax burden and increase of social security contributions, combined with increasing amount of regulations in the formal economy, especially in the labor market (forced) reduction of weekly working hours, early retirement and rising unemployment rate, and the long-term decline in trust and loyalty of citizens to the state institutions. Key words: gray economy, drivers for growth of the gray economy, the consequences of the gray economy, illegal work, tax evasion. Jel Classification: M21

Úvod Šedej ekonomike sa začala venovať pozornosť len v sedemdesiatich rokoch minulého storočia, ale právom patrí k javom, ktoré podliehajú čoraz väčšiemu záujmu odbornej verejnosti aj širokých vrstiev obyvateľstva. Šedá ekonomika predstavuje súčasť neoficiálnej, resp. tieňovej ekonomiky. Tvorí ju predovšetkým nelegálna práca, daňové úniky, obchádzanie legislatívnych a administratívnych opatrení, neodvádzanie príspevkov na sociálne a zdravotné zabezpečenie, ako aj neplatenie daní. Cieľom predloženého príspevku je na základe vykonaného empirického prieskumu zhodnotiť vnímanie uvedených faktorov slovenskou verejnosťou a určiť ich potenciálny vplyv na kvalitu podnikateľského prostredia v Slovenskej republike.

1 Teoretické východiská šedej ekonomiky Šedá ekonomika je v odbornej literatúre označovaná viacerými pojmami, ktoré súvisia nielen s charakterom jej vnútornej štruktúry, ale aj s jej neoficiálnym postavením v rámci ekonomiky danej krajiny. Fassmann používa tri najrozšírenejšie kritériá definície šedej ekonomiky: štatistické kritérium, kritérium legálnosti a klasické kritérium (kombinácia štatistického kritéria a kritéria legálnosti). Štatistické kritérium triedi a definuje aktivity podľa toho, či sú zaradené do oficiálnych štatistík alebo nie. Šedá ekonomika sa spája s aktivitami, ktoré nie sú zahrnuté v štátnej oficiálnej štatistike a nie sú zahrnuté do systému národného účtovníctva. Kritérium legálnosti pozerá na aktivity z pohľadu zákonodarstva danej krajiny, čiže či ekonomické 46

doc. Ing. Anna Neumannová, CSc., Ekonomická univerzita v Bratislave, Fakulta podnikového manažmentuKatedra podnikovohospodárska, e-mail: [email protected], mobil: 0907 732 774 47 Mgr. Anna Židová, Prešovská univerzita v Prešove, Fakulta humanitných a prírodných vied, Katedra geografie a aplikovanej geoinformatiky, e-mail: [email protected], mobil :0907 420 582

118

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 subjekty vedú o svojich aktivitách účtovnú a daňovú evidenciu a či si subjekt plní svoje záväzky voči štátu. Z tohto pohľadu šedú ekonomiku definujú aktivity, ktoré nie sú účtovne, daňovo a odvodovo evidované. Klasické kritérium je kombináciou štatistického kritéria a kritéria legálnosti. Na základe tohto kritéria by sa šedá ekonomika dala definovať ako vynakladanie ekonomických aktivít, ktoré sa vymykajú štatistickej, účtovnej, daňovej, mzdovej a odvodovej evidencii. Najrozšírenejšou definíciou používanou v dostupných zdrojoch je aj z vyššie uvedených dôvodov práve definícia M. Fassmanna (2007)48. Šedú ekonomiku môžeme podľa neho definovať ako „tie príjmy, resp. činnosti, ktorých najzákladnejším záujmom je, aby zostali skryté, neformálne aktivity alebo transakcie, ktoré nezahrňujú platby a ktoré sú určené ušetriť nákupy a nakoniec tie činnosti, ktoré v konečnom dôsledku síce vedú k oficiálnym príjmom, ale ich samotný zdroj, resp. cesta nadobudnutia je v rozpore s platnými pravidlami, nariadeniami a dohodami“. Z dôvodu určitého zjednotenia pomerne veľkého množstva názorov, chápania a interpretácie pojmu šedá ekonomika sa môžeme opierať o správu Európskej komisie, ktorá nadväzuje na takzvanú Bielu knihu z roku 1994 k neformálnemu sektoru. V nej sa popisujú jednotlivé formy šedej ekonomiky ako (Bednárik, 2003)49: - „daňový únik zo strany samostatne zárobkovo činných osôb, podnikov a oficiálne deklarovaných ekonomických transakcií, - zakázané aktivity a ekonomické transakcie z hľadiska obsahu (kriminálne aktivity), - neplatené ekonomické aktivity vykonávané v domácnostiach príbuzných alebo priateľov na báze reciprocity, vrátane každodenných domácich prác pre vlastnú potrebu, - profesionálne aktivity vykonávané ako jediné alebo ako druhé zamestnanie, pohybujúce sa mimo hraníc daných právnym poriadkom“. Iné vysvetlenie môžeme nájsť u Schneidera (200250). Nazýva šedú ekonomiku aj ako „podzemnú, neformálnu, paralelnú. Šedá ekonomika zahŕňa nielen nelegálne aktivity, ale aj nepriznané príjmy z výroby legálnych tovarov a služieb. Preto, šedá ekonomika zahŕňa všetky ekonomické aktivity, ktoré sú zdaniteľné, keby boli priznané štátnym orgánom“. Hajnovičová a Olexa, (199751) uvádzajú takisto postavenie šedej ekonomiky v rámci tieňovej ekonomiky. Šedú ekonomiku v širšom chápaní definujú ako súhrn všetkých aktivít (produkujúcich výrobky a služby), ktoré z rôznych dôvodov neboli úplne zachytené oficiálnym spôsobom registrácie. Do pojmu šedej ekonomiky zahŕňajú ekonomické aktivity, ktoré neboli zachytené, či už zo štatistických alebo z ekonomických dôvodov. Šedú ekonomiku nazývajú skrytou a v súvislosti s týmto rozširujú oblasť skrytej ekonomiky na tri zložky: skrytú ekonomiku formálneho sektora, skrytú ekonomiku v neformálnom sektore a nelegálne aktivity. Nelegálne aktivity sú však v literatúre označované ako čierna ekonomika, čo nie je predmetom nášho skúmania. 48

FASSMANN, M. – BRIGS&CO. 2007. Stínová ekonomika a práce na černo. Praha Sondy: 2007. s.17. ISBN: 8086846210 49 BEDNÁRIK, R. - DANIHEL, M. - SIHELSKÝ, J. 2003. Nelegálna práca v podmienkach slovenskej spoločnosti. [online]. 2003. Bratislava: Friedrich Ebert Stiftung, zastúpenie v Slovenskej republike, 2003. 51 strán. [citované 30.10.2013]. Dostupné na internete: http://fesprag.ecn.cz/img_upload/72ff215dde4b7f046a6aa04d2af13196/nelegalna-praca-v-podmienkachslovenskej-spolocnosti.pdf 50 SCHNEIDER F., 2002. Hiding in the Shadows; The growth of the Underground Economy, 2002 International Monetary Fund; ISBN: 1-58906-096-2 51 HAJNOVIČOVÁ, V. – OLEXA, M. 1998. Skrytá ekonomika. In Slovenská štatistika a demografia. Roč. 8, č. 3 (1998), s. 4-18. ISSN 1210-1095. Bratislava: 1998.

119

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Medzi šedú ekonomiku formálneho sektora zaraďujú: - problém neodovzdaných štátnych výkazov, - neregistrované činnosti, - aktuálnosť štatistického registra, - skresľovanie vykazovaných údajov, - utajované príjmy podnikateľských subjektov. Šedú ekonomiku v neformálnom sektore môžu predstavovať: - utajené príjmy registrovaných podnikateľov, - utajené príjmy „fuškárov“, - ostatné trhové činnosti domácností.

1.1 Faktory vzniku a rastu šedej ekonomiky F. Schneider (2002) považuje za hlavné faktory existencie šedej ekonomiky rastúcu záťaž na daňové a sociálne zabezpečenie kombinovanú s opatreniami na trhu práce. Enste52 uvádza vo svojej práci nasledujúce faktory rastu šedej ekonomiky: zvyšovanie daňového zaťaženia a rast príspevkov na sociálne zabezpečenie v kombinácii s narastajúcim množstvom predpisov v oficiálnej ekonomike, a to najmä na trhu práce, - (nútené) zníženie týždenného pracovného času, predčasný odchod do dôchodku a rastúca miera nezamestnanosti a - dlhodobý pokles dôvery a vernosti občanov voči štátnym inštitúciám v kombinácii s klesajúcou daňovou morálkou. Vplyv výšky daní a a príspevkov na sociálne zabezpečenie sa považuje za najdôležitejší faktor rastu šedej ekonomiky. Tento faktor je možné vysvetliť v tom zmysle, že čím je vyšší rozdiel medzi celkovými nákladmi práce v oficiálnej ekonomike a zisku z práce po zdanení, tým väčšia je motivácia, aby sa tento rozdiel znižoval prácou v šedej ekonomike. Pretože tento rozdiel závisí do značnej miery od systému sociálneho zabezpečenia a celkového daňového zaťaženia, sú tieto príčiny považované za kľúčové pri existencii a raste šedej ekonomiky. Ďalej môžeme konštatovať, že čím je vyššie daňové zaťaženie a vyššie odvody na sociálne a zdravotné zabezpečenie, tým sa ekonomické subjekty snažia o optimalizáciu svojho účtovníctva s cieľom neznížiť svoju životnú úroveň. Veľké množstvo predpisov, nariadení a administratívy a celkové mzdové náklady v oblasti zamestnanosti sú podobne hnacou silou šedej ekonomiky. Dve hlavné príčiny, ktoré 52

ENSTE, H.D. 2003. The informal economy In the eu accession Countries. [online]. 2003. Sofia: Center for the Study of Democracy, 2003. 122 strán. [citované 30.10.2013]. Dostupné na internete: http://bit.ly/1sWS01k

120

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 pôsobia na trhu práce, a to účinky obmedzeného pracovného času a vplyv miery nezamestnanosti, spôsobujú rast šedej ekonomiky. Rastúca nezamestnanosť je do značnej miery spôsobená tým, že mzdové náklady sú príliš vysoké. Vznikajú tak pracovné miesta na „čierno“ a tým rastie šedá ekonomika. Z hľadiska obmedzenosti pracovného času je snahou vlády každej krajiny prostredníctvom obmedzeného počtu odpracovaných hodín znižovať nezamestnanosť. Vlády predpokladajú, že podniky zamestnajú viac ľudí. Uvedené faktory však zvyšujú mzdové a ostatné osobné náklady a preto sa podniky oveľa radšej orientujú na šedú ekonomiku. Rast šedej ekonomiky smeruje k poklesu príjmov do štátneho rozpočtu, čo vedie k obmedzeniu množstva verejne poskytovaných služieb. Na vyrovnanie tohto nedostatku vlády väčšinou zvyšujú sadzby daní pre firmy aj jednotlivcov v oficiálnom sektore, často krát so zhoršením kvality verejných služieb (napr. infraštruktúry) a správy, čo má opätovne za následok stimuly pre šedú ekonomiku. Podobne, ako uvedení autori aj Friedrich Schneider v svojom diele (The Shadow economy and Work in the Shadows:What Do we know?) sumarizuje faktory, ktoré ovplyvňujú rast šedej ekonomiky takto: „Rast daňového zaťaženia a príspevkov na sociálne zabezpečenie tvorí najrozsiahlejšiu časť faktorov šedej ekonomiky. Za týmto faktorom nasleduje kvalita štátnych inštitúcií, prevody, špecifiká opatrení na trhu práce, služby verejného sektora a nemalú úlohu pripisuje aj daňovej morálke, čiže do akej miery sú ľudia danej krajiny uvedomelí platiť svoje záväzky voči daňovému úradu.“53 Z analýzy diel autorov (najmä Schneider a Enste) je zjavné, že za najdôležitejší faktor môžeme považovať rast daňového zaťaženia a príspevkov na sociálne a zdravotné zabezpečenie. Rast šedej ekonomiky v tomto prípade pravdepodobne vychádza z toho, že ekonomické subjekty sú si vedomé určitého nepomeru medzi tým, koľko zaplatia štátu a aké statky, služby za to reálne dostanú. Uvedená skutočnosť vychádza z ekonomickej teórie, keďže dane fungujú na princípe neekvivalencie a nerovnosti. Na základe uvedeného tvrdenia môžeme konštatovať, že ak rastú dane a subjekty nepociťujú návratnosť ani vo forme kvalitnejších verejných statkov, spôsobuje tento faktor rast šedej ekonomiky.

2 Výsledky dotazníkového prieskumu zameraného na skúmanie faktorov šedej ekonomiky Prezentované teoretické názory tvorili východisko nášho empirického výskumu, ktorého prvá etapa sa uskutočnila dotazníkovým prieskumom v mesiacoch január a február 2014. Vzhľadom na značnú citlivosť témy, bolo v tejto etape našim cieľom zmapovať situáciu medzi obyvateľmi v rôznych krajoch SR a predovšetkým ich ochotu odpovedať na otázky predložené v dotazníku. Do dotazníkového prieskumu bolo zahrnutých 212 respondentov 98 mužov (46,23 %) a 114 žien (53,77%) vo veku od 18 do 61 rokov. Priemerný mesačný príjem respondentov nepresahoval 900 eur.

53

SCHNEIDER, F. 2012. The Shadow Economy and Work in the Shadow: What Do We (Not) Know? [online]. 2012. Bonn: Johannes Kepler University of Linz and IZA, 2012. 73 strán. [citované 30.10.2013]. Dostupné na internete: http://ftp.iza.org/dp6423.pdf

121

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Prvá skupina otázok bola zameraná na vnímanie daňového systému Slovenskej republiky, ktorý je jedným z kľúčových determinantov šedej ekonomiky a v prípade, že ho ľudia vnímajú negatívne, môže vo veľkej miere podnietiť ich participáciu na jej aktivitách. Pomerne jednoznačne vnímajú respondenti daňové zaťaženie daňou z príjmov – spolu 89,57% ho považuje za vysoké - 61,14% respondentov a 28,44% respondentov skôr za vysoké. Presne 9% opýtaných ho považuje za primerané. Len jeden opýtaný označil daňové zaťaženie za veľmi nízke, dvaja za skôr nízke, čo spolu predstavuje 1,42% celkového počtu respondentov. Negatívna nálada prevládala aj v otázke častých zmien daňového systému SR – viac než polovica opýtaných (55,66%) odpovedala skôr negatívne, 21,23% respondentov tieto zmeny hodnotí veľmi negatívne a 20,28% má neutrálny postoj. Ďalšie otázky boli zamerané na vnímanie nedostatočnej daňovej morálky zo strany firiem i jednotlivcov, a v prípade firiem na odvetvia, v ktorých sa podľa názoru respondentov v najväčšej miere prejavuje. Kým pri predchádzajúcich otázkach bolo smerovanie odpovedí pomerne jednoznačné, pri otázke postoja k snahe firiem a jednotlivcov vyhnúť sa plateniu daní boli respondenti pomerne nejednoznační. Tretina má k tejto problematike neutrálny postoj, 22,33% tieto snahy skôr schvaľuje, 13,33% absolútne schvaľuje. Na druhej strane, 18,10 % ich skôr neschvaľuje a 11,90% absolútne neschvaľuje. Štruktúra odpovedí v prospech neutrálneho postoja však indikuje nebezpečný trend – indiferentnosť ľudí voči snahám o vyhnutie sa plateniu daní naznačuje, že obyvateľom nezáleží na tom, či do štátneho rozpočtu plynú všetky povinné platby, čo môže byť spôsobené skutočnosťou, že ľudia nedôverujú vláde, prípadne sú sklamaní fiškálnou politikou vlády. Šedá ekonomika je často považovaná za prirodzenú súčasť spoločnosti a do istej miery je tolerovaná, najmä v krajinách, kde ľudia nie sú spokojní s kvalitou štátom poskytovaných služieb či neprechovávajú dôveru voči vláde. Na otázku, v akom odvetví sa podľa Vášho názoru v najväčšej miere prejavuje snaha firiem vyhnúť sa plateniu daní, mali respondenti možnosť označiť viacero odpovedí. Najpočetnejšie odpovede respondentov pripadali na tri odvetvia, a to: stavebníctvo (24,9%), obchod (24,5%) a služby (23,3%). So značným odstupom nasledoval priemysel (10,6%), zdravotníctvo (3,3%), doprava (2,9%), školstvo (1,6%), kultúra (1,2%) a napokon spoje, telekomunikácie a pošta (0,8%). Spolu 6,9% respondentov uviedlo možnosť Iné, kde najviac z nich v poznámke uviedlo, že snaha vyhnúť sa plateniu daní sa prejavuje takmer vo všetkých odvetviach ekonomiky SR. Názor respondentov na odvetvia, v ktorých sa prejavujú snahy vyhnúť sa plateniu daní, sa v podstate zhoduje so skutočnosťou – možno teda konštatovať, že je všeobecne známe, v ktorých odvetviach je šedá ekonomika rozšírená v najväčšej miere. Ide o odvetvia, pre ktoré sú charakteristické platby v hotovosti, manuálne, sezónne a nárazové práce, teda stavebníctvo, obchod a služby – najmä ubytovacie a stravovacie zariadenia, ale aj poľnohospodárstvo a lesné hospodárstvo.

122

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Ďalšia skupina otázok bola zamerané na nelegálnu, resp. tzv. čiernu prácu. Ide o prácu, ktorá nespĺňa zákonom stanovené podmienky, do štátneho rozpočtu z nej neplynú príjmy v podobe daní a odvodov. V rámci prieskumu až 63,98% respondentov priznalo, že aspoň raz vykonalo činnosť, z ktorej nebola odvedená daň z príjmov, 36,02% na šedej ekonomike formou čiernej práce nikdy neparticipovalo, príp. takúto činnosť nepriznalo. Zo 135 respondentov (63,98%), ktorí priznali vykonanie práce, z ktorej neodviedli daň z príjmov, 12 respondentov, čo tvorí 8,89% takúto činnosť vykonávala pravidelne. Práve raz ju vykonalo 23 respondentov, čo tvorí 17,04 % práve raz a 100 respondentov, čiže 74,07% sa na čiernej práci podieľalo viackrát. Potvrdením uvedeného trendu je fakt, že v roku 2013 odhalili inšpektori práce 1 323 nelegálne zamestnaných osôb, tretina z nich bola pritom zaregistrovaná v evidencii uchádzačov o zamestnanie. Zamestnávateľmi boli najmä jednotlivci a malé firmy. Nelegálne zamestnávanie je najbežnejšie v odvetví stavebníctva, veľkoobchodu, maloobchodu a v ubytovacích a stravovacích službách.54 Ďalšie otázky sa venovali vynakladaniu finančných prostriedkov obyvateľov na aktivity šedej ekonomiky, konkrétne na ich odhadované množstvo a pocit, ktorý pri takejto forme podpory neoficiálneho sektora u respondentov prevláda. Do úvahy sa pritom berú nákupy bez vydania daňového dokladu či prijatie „susedskej výpomoci“ za protihodnotu ako uprednostnenie pred nákupom od oficiálnych poskytovateľov. Z odpovedí možno vyvodiť záver, že ľudia sú si vedomí toho, že na tieto aktivity vynakladajú prostriedky a túto aktivitu, hoci v anonymnom dotazníku, neskrývajú. Podiel kladných odpovedí bol 90,22 %. Pozitívne možno hodnotiť fakt, že vysoké percento opýtaných - 58 % vynakladá na platby v rámci šedej ekonomiky pomerne nízke čiastky, približne do 6 % výšky platieb za tovary a služby v šedej ekonomike. Na otázku, aký je Váš pocit pri vynakladaní vyššie uvedených finančných prostriedkov do šedej ekonomiky, boli odpovede pomerne nejednoznačné – u 123 respondentov (62,76%) prevládajú pri vynakladaní prostriedkov do šedej ekonomiky neutrálne pocity, 20,92% má skôr negatívny pocit, 5,61% veľmi negatívny. Na druhej strane, 11,22% má skôr pozitívny a 4,59% veľmi pozitívny pocit. Skutočnosť, že viac než 60% opýtaných má pri platbách v rámci šedej ekonomiky neutrálny pocit, indikuje výraznú necitlivosť voči skutočnosti, že z týchto platieb nie sú odvádzané prostriedky do štátneho rozpočtu. Práve táto necitlivosť predstavuje nebezpečný faktor rozvoja šedej ekonomiky – znamená, že ľudia sú ľahostajní voči skutočnosti, že nakupujú tovary a služby v rámci šedej ekonomiky. Výsledky odpovedí z predchádzajúcej otázky značne korešpondujú s výsledkami názorov spokojnosti respondentov na hospodárenie štátu s prostriedkami z daní a úroveň sociálneho systému v SR. Presne polovica opýtaných je absolútne nespokojných, tretina skôr nespokojných. Aj spokojných, aj nespokojných je 8,10%, skôr spokojných a absolútne spokojných je v oboch prípadoch menej ako 2% opýtaných. Táto problematika nezaujíma 5,71% respondentov.

54

http://karierainfo.zoznam.sk/cl/1000161/1376869/Cierna-praca-prekvita-hlavne-v-stavebnictve 10.04.2014

123

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Vzhľadom na skutočnosť, že daňové príjmy predstavujú hlavnú položku príjmov štátneho rozpočtu, je dôležité, aby daňoví poplatníci boli s ich redistribúciou spokojní, čo by malo pozitívny dopad aj na ich dôveru v štátne inštitúcie. Najviac prostriedkov zo štátneho rozpočtu je vynakladaných na systém sociálneho zabezpečenia, avšak paradoxne, sociálny systém zrejme nie je nastavený najvhodnejšie. Nespokojnosť s nastavením systému sociálneho zabezpečenia vyjadrilo 76,30% respondentov (pritom až 42,65% je absolútne nespokojných, 33,65% skôr nespokojných). Len dvaja opýtaní vyjadrili absolútnu spokojnosť (0,95%), 2,84% je skôr spokojných a 11,37% aj spokojných, aj nespokojných. O sociálny systém neprejavuje záujem 8,53% opýtaných. Sociálny systém Slovenskej republiky je pomerne komplikovaný a vyznačuje sa výraznými zásahmi vlády. Chýba mu jednotná koncepcia a je pomerne štedrý, čo môže mnohých nezamestnaných odrádzať od aktívneho hľadania práce.

2. 1 Zhrnutie výsledkov dotazníkového prieskumu Podľa štúdie Visa Europe 2013 sú hlavnými motivátormi, ktoré vedú ľudí k participácii na šedej ekonomike tieto štyri aspekty: Úspory na daniach a odvodoch. Je nesporným faktom, že prácou mimo oficiálnej ekonomiky zamestnanci i zamestnávatelia obchádzajú daňový a odvodový systém. Nedostatok pocitu viny. Šedá ekonomika je často považovaná za normálnu súčasť spoločnosti. Tento postoj je častý najmä v krajinách, kde je vnímaná kvalita štátnych inštitúcií či verejných služieb nízka, alebo kde je otrasená dôvera vo vládu. Malé riziko odhalenia. Účasť na šedej ekonomike je nelegálna, avšak čím nižšia je šanca, že jedinca „prichytia“ a čím nižšie sú sankcie, tým viac sú ľudia ochotnejší toto riziko podstúpiť v prospech "benefitov" plynúcich z participácie na šedej ekonomike. Jednoduchosť participácie. Šedá ekonomika je bezpochyby ekonomikou založenou na hotovosti a hotovostných platbách – z dôvodu ich náročnosti ich sledovania a vystopovania je preto pomerne jednoduché sa na šedej ekonomike určitým spôsobom podieľať. Spracované výsledky dotazníkového prieskumu môžeme uviesť do súvislosti s uvedenými aspektami a vymedziť hlavné problémové oblasti, ktoré súvisia so šedou ekonomikou a potenciálne podnecujú jej rozvoj. Ide o tieto oblasti: 1) Negatívne vnímanie daňového systému Slovenskej republiky a schvaľovanie snáh o vyhnutie sa plateniu daní Za prvú kritickú oblasť možno označiť nespokojnosť ľudí s nastavením daňového systému Slovenskej republiky. Konkrétne ide o výšku daňového zaťaženia fyzických osôb daňou z príjmov, ktorú spolu 89,75% považuje za skôr alebo veľmi vysokú, a časté zmeny daňového systému Slovenskej republiky, ktoré 76,89% respondentov vníma ako skôr až veľmi negatívne. Sadzba dane z príjmov právnických osôb (od 1. januára 2014 na úrovni 22%) je najvyššou v rámci krajín V4, v porovnaní s krajinami, s ktorými Slovensko susedí, je vyššia sadzba uplatňovaná len v Rakúsku (25%), Poľsko a Česká republika majú daňové sadzby vo výške 19%, Maďarsko 20,6%. Ešte v roku 2004 bola daň z príjmov právnických osôb znížená 124

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 z 25 na 19%, pričom jedným z dôvodov bolo prilákanie investorov a naštartovanie ekonomiky a rastu zamestnanosti. Ako bolo uvedené v predchádzajúcom texte, je jedným z hlavných motivátorov, ktoré vedú ľudí k participácii na šedej ekonomike, nedostatok pocitu viny. Šedá ekonomika je často považovaná za normálnu súčasť spoločnosti. Tento postoj je častý najmä v krajinách, kde je vnímaná kvalita štátnych inštitúcií či verejných služieb nízka, alebo kde je otrasená dôvera vo vládu. Z uskutočneného dotazníkového prieskumu vyplynulo, že Slovensko patrí k takýmto krajinám – viac než tri štvrtiny respondentov prejavilo nespokojnosť ako s fiškálnou, tak aj sociálnou politikou vlády. V súvislosti so snahami o vyhnutie sa plateniu daní je dôležité uviesť názor respondentov na odvetvia, v ktorých sa podľa ich názoru tieto snahy prejavujú v najväčšej miere a konfrontovať ho s realitou. V nami uskutočnenom dotazníkovom prieskume boli tromi najčastejšími odpoveďami stavebníctvo, obchod a služby (všetky možnosti mali viac ako 20%). Vo všeobecnosti možno tvrdiť, že z charakteru šedej ekonomiky a jej nezachytenia v oficiálnych štatistikách vyplýva skutočnosť, že najrozšírenejšia je v odvetviach, v ktorých prevládajú platby v hotovosti – čo je typické aj pre uvedené odvetvia. 2) Nespokojnosť s fiškálnou politikou vlády a systémom sociálneho zabezpečenia Výška daní z príjmu, ako aj príspevky sociálneho zabezpečenia vo veľkej miere ovplyvňujú pracovné rozhodnutia ľudí, a tým aj ponuku práce. Zvlášť to platí pre určité skupiny, ako napr. obyvateľstvo s nižším príjmom, vydaté ženy či slobodné matky. Daňové a odvodové zaťaženie tiež ovplyvňuje cenu práce pre zamestnávateľov, a tým aj dopyt po práci. Daňové príjmy predstavujú majoritnú časť štátneho rozpočtu, ktorý následne slúži na uspokojovanie potrieb obyvateľov – práve na sociálne zabezpečenie a všeobecné verejné služby vyčlenila vláda zo štátneho rozpočtu na rok 2014 spolu až 48,45% rozpočtových prostriedkov. Očakávania jednotlivcov a firiem, ktorých plánované zdanenie v roku 2014 prinesie do štátneho rozpočtu 61% jeho celkových príjmov, aby boli zabezpečené ich základné potreby, či už sociálneho charakteru alebo týkajúce sa kvalitného podnikateľského prostredia, sú preto opodstatnené. Práve z uvedeného dôvodu 82,94% respondentov uviedlo, že je skôr alebo absolútne nespokojných s hospodárením štátu s prostriedkami z daní fyzických a právnických osôb, 76,3% je so sociálnym systémom Slovenskej republiky skôr až absolútne nespokojných. 3) Vykonávanie prác, ktoré nie sú zdanené daňou z príjmov – „čierna práca“ Na základe vyhodnotenia dotazníkov sme zistili, že ľuďom nerobí problém priznať sa k participácii na šedej ekonomike formou nezdanenej práce – takmer 64% priznalo, že takúto činnosť vykonalo aspoň raz. Inšpekcie a kontroly v roku 2013 odhalili 1 323 osôb, ktoré boli zamestnávané nelegálne, čo v porovnaní s predchádzajúcim rokom predstavuje zvýšenie o 631 osôb. Nelegálne zamestnávanie bolo pritom dokázané 685 zamestnávateľom, čo predstavuje nárast o 68%, je však potrebné uviesť, že narástol aj počet kontrolovaných osôb o 16,5 tisíc a zamestnávateľov o 6,1 tisíc. Najčastejšie pritom šlo o firmy z odvetvia stavebníctva, veľkoobchodu a maloobchodu a ubytovacích a stravovacích služieb. 55 55

http://karierainfo.zoznam.sk/cl/1000161/1376869/Cierna-praca-prekvita-hlavne-v-stavebnictve

25.03.2014

125

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Jedným z krokov, ktoré majú znížiť motiváciu pracovať „na čierno“, bolo aj schválenie novely zákona o sociálnom poistení, ktorá podstatne znižuje odvody platené zamestnávateľom pri zamestnaní dlhodobo nezamestnanej osoby počas prvých dvanástich mesiacov. 4) Jednoduchosť participácie Ak vychádzame zo skutočnosti,, že šedá ekonomika je založená na hotovostných platbách a v oblasti práce „na čierno“ prináša zamestnancom i zamestnávateľom určité úspory, participácia na nej je pomerne jednoduchá. Naznačujú to aj výsledky nami uskutočneného dotazníkového prieskumu, podľa ktorého 64% opýtaných aspoň raz vykonalo pracovnú činnosť, z ktorej nebola odvedená daň z príjmov, príjem 49% respondentov je tvorený najmenej 10% príjmami zo šedej ekonomiky a 42% respondentov vynakladá mesačne v priemere viac ako 10% v rámci platieb za tovary a služby, ktoré predstavujú zložky šedej ekonomiky. Jedným z hlavných dôvodov jednoduchosti participácie na šedej ekonomike sú práve hotovostné platby. Dokonca je badať silnú závislosť medzi počtom platobných kariet na osobu a veľkosťou šedej ekonomiky. S tým súvisí aj predikcia spoločnosti VISA v štúdii Shadow Economy in Europe, 2013, podľa ktorej by zvýšenie počtu elektronických platieb o 10% v aspoň štyroch po sebe nasledujúcich rokoch by mohlo mať za následok zníženie šedej ekonomiky až o 5%.

ZÁVER Z vyššie uvedených dôvodov vyplýva potreba sústavného sledovania šedej ekonomiky a faktorov, ktoré ju ovplyvňujú. Vzhľadom na túto skutočnosť, je potrebné zamerať aj ďalší výskum na detailnejšie rozpoznanie, prípadne kvantifikáciu faktorov, ktoré sa v najvýraznejšej miere podieľajú na jej raste, použitím priamych, nepriamych, resp. modelových metód šedej ekonomiky.

LITERATÚRA 1.

2.

3. 4. 5.

BEDNÁRIK, R. - DANIHEL, M. - SIHELSKÝ, J. 2003. Nelegálna práca v podmienkach slovenskej spoločnosti. [online]. 2003. Bratislava: Friedrich Ebert Stiftung, zastúpenie v Slovenskej republike, 2003. 51 strán. [citované 30.10.2013]. Dostupné na internete: http://fesprag.ecn.cz/img_upload/72ff215dde4b7f046a6aa04d2af13196/nelegalna-pracav-podmienkachslovenskej-spolocnosti.pdf ENSTE, H.D. 2003. The informal economy In the eu accession Countries. [online]. 2003. Sofia: Center for the Study of Democracy, 2003. 122 strán. [citované 30.10.2013]. Dostupné na internete:http://bit.ly/1sWS01 FASSMANN, M. – BRIGS&CO. 2007. Stínová ekonomika a práce na černo. Praha Sondy: 2007. s.17. ISBN: 8086846210 HAJNOVIČOVÁ, V. – OLEXA, M. 1998. Skrytá ekonomika. In Slovenská štatistika a demografia. Roč. 8, č. 3 (1998), s. 4-18. ISSN 1210-1095. Bratislava: 1998. JOHNSON S. a kol. 1999. Why do firms hide? Bribes and Unofficial Activity after Communism 1999. [online]. 1999. Cambridge: 1999. 39 strán. [citované 2.11..2013]. Dostupné na internete: http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.200.3901&rep=rep1&type=pdf 126

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 6.

7. 8.

9.

10.

11.

12. 13. 14.

RABINOWITZ, M. 2011. Rise of the Shadow Economy: Second Largest Economy in the world. In Forbes [online]. 2011. [20.10.2013]. Dostupné na internete: . SCHNEIDER F., 2002. Hiding in the Shadows; The growth of the Underground Economy, 2002 International Monetary Fund; ISBN: 1-58906-096-2 SCHNEIDER, F. 2012. The Shadow Economy and Work in the Shadow: What Do We (Not) Know? [online]. 2012. Bonn: Johannes Kepler University of Linz and IZA, 2012. 73 strán. [citované 30.10.2013]. Dostupné na internete: http://ftp.iza.org/dp6423.pdf SCHNEIDER, F. 2013. The Shadow Economy in Europe, 2013. [online]. 2013. Bonn: Johannes Kepler University of Linz and IZA, VISA, AT Kearney, 2013. 24 strán. [citované 2.11..2013]. Dostupné na internete: http://www.visaeurope.com/en/newsroom/all_reports/european.aspx The Shadow Economy in Europe, 2013. s. 23. [online]. [19.10.2013]. Dostupné na internete:. http://books.google.sk/books?id=b0NRByJp0GMC&printsec=frontcover&dq=undergrou nd+economy&hl=sk&sa=X&ei=TDxoUc_wBil0AXrxYHgBw&redir_esc=y#v=onepage&q=underground%20economy&f=false http://alianciapas.sk/tag/podnikatelske-prostredie/ 17.03.2014 http://www.euractiv.sk/csr-spolocenska-zodpovednost/zoznam_liniek/boj-proti-korupcii000306 17.03.2014 http://karierainfo.zoznam.sk/cl/1000161/1376869/Cierna-praca-prekvita-hlavne-vstavebnictve 25.03.2014

127


Draft Model for Assessing of Industrial Commodities Návrh modelu pro hodnocení průmyslových komodit Josef Novotný56 Abstract Changes in the business environment forces companies to change their proven techniques, to seek new solutions, create innovative approaches, design new models, combine methods and support new industries. The aim of the the article is to propose a model when investing in selected commodities. The reset will be the verification of the proposed model when investing in platinum and copper. The use of this model in practice can bring the company a competitive advantage in the market. In this article, importance of psychological and technical analysis is supported when investing in selected industrial metals on the basis of the proposed model commodities. Key words: Business environment, enterprise, commodities, psychological analysis, technical analysis, model. Jel Classification: G10

Úvod Dnešní podnikatelské prostředí vytváří nové možnosti pro podnikání i v odvětvích, které nejsou pro podnik jeho hlavní podnikatelskou činností. Podniky, které generují zisky, dnes hledají, kde nejlépe zhodnotí své volné finanční prostředky. Vlivem globalizačního procesu, jsou prognózy budoucího vývoje tržního prostředí poměrně nestabilní a to se projevuje právě v podnikatelském prostředí. Změny, které jsou vyvolány tržními a globalizačními vlivy, dopadají na podniky, což se projevuje v jejich manažerském rozhodování. Výsledkem rozhodování podniku by mělo určit, do kterých investičních instrumentů investovat a jaké využít přístupy. Právě uplatnění netradičních přístupů nebo případně kombinací známých přístupů může podnik přetransformovat v konkurenční výhodu na trhu. Podniky, které se rozhodnou investovat na komoditních trzích si musí stanovit správnou cenu pro nákup a prodej, což se u některých komodit stanovuje velice obtížně. To je hlavní problém, který tu vzniká. Cílem článku je proto navrhnout model, který usnadní určení správné ceny pro nákup a prodej vybraných komodit např. průmyslových kovů. Výsledkem navrženého modelu bude jeho ověření při investování do platiny a mědi. Jedná se o kovy, které jsou významné pro průmyslová odvětví. Rozhodování podniku o investicích významně ovlivňuje management podniku a jeho právní forma. Právě rozhodování o investičním záměru může vyvolat konflikt např. mezi akcionáři majoritními a minoritními, managementem a akcionáři, věřiteli a akcionáři. Tyto střety právě vyplývají z právní formy podniku a jsou typické pro akciové společnosti. Na 56

Josef Novotný, Ing., Ph.D., Univerzita Pardubice, Fakulta ekonomicko-správní, Ústav podnikové ekonomiky a managementu, [email protected].

128

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 problematiku těchto konfliktů v akciových společnostech upozorňuje Sejkora, Horčička (2014). Rozhodnutí o změně v podnikatelském prostředí přesně vymezuje, do kterých konkrétních investičních instrumentů se bude investovat a jaký objem finančních prostředků. Problematikou investování se zabývají např. autoři Rejnuš (2010), Musílek (2011). Budeme předpokládat, že management podniku přesně stanovil, do kterých investičních instrumentů bude investovat a to do průmyslových komodit - platiny a mědi, kde důvodem této investice může být např. využití volných skladovacích prostor. Investice budou uskutečňovány za podpory některých částí technické analýzy s využitím přístupu psychologické analýzy. Právě nákup a prodej těchto komodit za podpory kombinací technické a psychologické analýzy může vytvářet konkurenční výhodu na trhu a tím dosahování lepších ekonomických výsledků.

1. Průmyslové komodity 1.1 Platina Je považována za jeden z nejvzácnějších kovů a má nezastupitelné místo v průmyslu a to hlavně při výrobě např. katalyzátorů do automobilů, optických kabelů. U tohoto kovu je problém s výrobou a těžbou. Shipman (2007, str. 99) upozorňuje na problematiku dostupnosti této drahé komodity, kde na jednu unci platiny je potřeba vytěžit 8 až 10 tun rudy. Význam platiny v průmyslu vyjadřuje tabulka 1. Tabulka 1 – Vývoj poptávky po platině od roku 2007 do roku 2011 podle sektorů v tisících uncí Sektor

2007

2008

2009

2010

2011

4 145

3 655

2 185

3 075

3 105

Chemický průmysl

420

400

290

440

470

Elektrotechnický průmysl

255

230

190

230

230

Sklářský průmysl

470

315

10

385

555

Investice

170

555

660

655

460

2 110

2 060

2 810

2 420

2 480

Farmaceutický průmysl

230

245

250

230

230

Ropní průmysl

205

240

210

170

210

Jiné

265

290

190

300

355

8 270

7 990

6 795

7 905

8 095

Autokatalyzátory

Klenotnictví

Celkem

Zdroj: [Měšec, 2014]

129


1.2Měď Je využívána hlavně pro výrobu elektrických produktů kvůli své výborné vodivosti. Další důležitou předností tohoto kovu jeho antikoroznost a je biostatická, což neumožňuje bakteriím se usazovat na povrchu. (Shipman, 2007) Měď sice není tak vyhledávaná pro investování, avšak její obliba mezi investory je na vzestupu. Tento kov dělí investory do dvou skupin a to na pesimisty a optimisty. Pesimisti tvrdí, že její potenciál byl již vyčerpán a vychází z cenového vývoje tohoto drahého kovu za poslední rok. Na druhou stranu optimisté doporučují investovat do této komodity pro její široké uplatnění ve výrobě při výrobě slitin bronzu a mosazi. (Investujeme, 2014) Problematikou investování na komoditních trzích se zabývají i další autoři jako je např. Rogers (2008), Nesnídal, Podhajský (2007), Loader (2002).

2. Technická a psychologická analýza Pro investování do komodit je vhodné využívat některé části akciových analýz, jako jsou analýzy technické a psychologické. Ačkoli se dále využívá i analýza fundamentální, která stanovuje vnitřní hodnotu akcie, což se u komodit určuje velice obtížně. Podnik, který bude investovat do komodit, bude hledat vhodný okamžik pro nákup a taktéž i pro prodej, aby co nejvíce zhodnotil svoje investice do vybraných průmyslových kovů, proto je větší význam kladen na kombinaci některých částí technické a psychologické analýzy. Význam pořadí jednotlivých analýz při investování zobrazuje obrázek 1.

Obrázek 1 – Význam pořadí analýz při investování Zdroj: vlastní zpracování

2.1 Technická analýza a její využití při investování do komodit Technická analýza je založena na publikovatelných tržních datech, které vyjadřují kurzy, hodnoty indexů včetně objemů obchodů. Tato analýza vychází z předvídání a odhadování okamžiků, které mohou nastat. Jedná se o nejstarší analýzu, která se zabývá cenovým

130

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 vývojem nejen akcií, měn, ale právě i komodit. Impulzem pro technickou analýzu byl vznik komoditních trhů s rýží v Asii v 18. století. (Veselá, 2007) Cílem technické analýzy je zachytit pomocí grafického znázornění vývoj kurzů akcií, měn a komodit s využitím indexů a analýz jednotlivých grafických znázornění a tím získat budoucí směry vývoje sledovaných investičních instrumentů. (Rejnuš, 2001) Jednou ze součástí technické analýzy jsou supporty a resistence, které podnik může využít při investování do průmyslových kovů. Tyto dvě slova charakterizují důležitý okamžik na trzích, kde supporty označují hranice dolních hodnot a resistence horních hodnot. (Štýbr, 2011) (Nesnídal, Podhajský, 2007) Hodnoty pro tyto hranice získáme z minulosti, které jsou zobrazeny na obrázku 2.

Obrázek 2 – Supporty a resistence Zdroj: vlastní zpracování

2.2 Psychologická analýza a její využití při investování do komodit Je založena na lidském prvku a vychází z lidské psychiky, která se řídí emocemi. Právě touha po zisku může přerůst v chamtivost, lakotu, hamižnost a racionální uvažování investora je zatlačeno zcela do pozadí. Psychologické faktory jsou přítomné každý den a čas od času se stávají nebezpečné jak pro investory, ale i celé ekonomiky států jako např. hypotéční finanční krize, kterou doprovázela touha mít za každou cenu nemovitost. Problematikou psychologické analýzy a jejich přístupů se zabývala řada autorů, kde někteří z nich vytvořili vlastní přístup. Jako je např. přístup podle Le Bona (1994), Keynese (1963), Drasnara (1995), Kostolanyho (2000). Právě Kostolanyho přístup je často zmiňován a využíván při investování do investičních instrumentů. Dělí investiční publikum do dvou hlavních skupin a to na hráče a spekulanty. Hráči neboli neprofesionální investoři (roztřesené ruce) tvoří většinu publika tj. 90 % těch, kteří chtějí rychle zbohatnout. Jejich investiční chování je spojeno s masovým davem, když hodně investorů nakupuje, nakupují také a opačně. Spekulanti (pevné ruce), kterých je cca 10 %, nepodléhají vlivu masových davů výprodejů a nákupů, ale vychází ze svých sofistikovaných zkušeností, mají vlastní názory a myšlenky, které predikují úspěch, ale zpravidla v delším časovém horizontu. (Musílek, 1999) Kostolany (2000) vychází z věčného koloběhu burzy, který je vyjádřen na obrázku 3, kde kurzy se časem vyvíjejí stejným způsobem a to neustále dokola. Pokud jsou kurzy opravdu nízko, jsou investoři ochotni investovat málo peněz do investičních instrumentů. U investorů je pesimistická nálada, která vychází z ekonomické situace na trhu, a investiční instrumenty jsou od neprofesionálů vyprodávány právě k profesionálům a ti nakupují tyto instrumenty od bodu B1 do A1, tedy instrumenty podhodnocené, jejichž hodnota je pod vnitřní hodnotou. 131

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Po určitém čase se mohou dostavit pozitivní zprávy o výnosech a ziscích, které se nesnížily tak, jak se předpokládalo a to se projevuje i v ekonomice. Dochází k částečnému oživení ekonomického poklesu a o akcie se začínají zajímat neprofesionální investoři, kde část z nich nakupuje, ale již za rostoucí ceny od bodu Y do bodu A1. Z počátku se kupuje málo, stále je na trhu pesimistická nálada, ale růst trhu tento pesimismus tlumí. Začínají se objevovat noví investoři a kurzy se vyvíjí pozitivním směrem, mizí pesimistická nálada s uskutečněnými novými nákupy a objevuje se optimismus. Vývoj kurzů doprovází i vývoj ekonomický a investoři se nachází v čekací fázi tedy v bodě A2. Optimistická nálada stále roste, její prvky se projevují v nově příchozích kupujících a spekulantech. Nákupní euforie roste a s ní i kurzy. Investoři si nepřipouští možná rizika s rostoucí optimismem a předpokládají, že kurzy dále porostou. Zde dochází k přechodu z fáze čekací z A2 na prodávající A3. V poslední fázi to je z A3 do B3 profesionální investoři prodali svoje akcie neprofesionálům, dojde k zastavení růstu akcií v bodě X. Začínají se objevovat negativní zprávy např. v podobě nižších zisků a poklesu dividend. Objevuje se panika na trhu, která je podpořena poklesem kurzů, strachem a začátkem výprodeje cenných papírů ze strany neprofesionálních investorů od bodu X až do bodu Y. Doporučení pro investory od B1 do Y nakupovat obezřetně, kurzy mohou klesnout pod bod Y anebo dokonce firma může opustit trh např. z ekonomických důvodů. Opravdu nakupovat od bodu Y do A1, kdy kurz se bude rovnat vnitřní hodnotě. Jakmile se kurz dostane nad vnitřní hodnotu akcie, vyčkávat než se kurz dostane do bodu A3. Od bodu A3 do bodu B3 prodat co nejvíce instrumentů. V bodě B2 podržet neprodané instrumenty a čekat až se opět kurz dostane nad vnitřní hodnotu, tzn. do fází A2 a A3. Obrázek 3 – Věčný koloběh burzy

Zdroj: vlastní úprava podle Kostolanyho (2000)

132


3. Vytvoření modelu komodit při investování do průmyslových kovů Jednou z možností investování do průmyslových kovů je využití modelu komodit, který určuje správné ocenění vybraného kovu. Je obdobou vnitřní hodnoty akcie. Model je složen z některých vybraných částí technické analýzy a je podpořen psychologickou analýzou a to přístupem podle Kostolanyho. Grafické znázornění modelu je vidět na obrázku 4. Obrázek 4 – Model komodit

Zdroj: vlastní zpracování Model komodit se opírá o některé části technické analýzy a to čárového grafu, který je doplněn o supporty (dolní hranice) a resistence (horní hranice), dále je doplněn o psychologickou analýzu a to věčný koloběh burzy podle Kostolanyho, kde těchto koloběhů v obrázku je několik a slouží k určení správné ceny průmyslového kovu. Postup konstrukce modelu komodit: 1. z nejvyššího bodu na resistenci a posledního známého kurzu se vytvoří diagonála, 2. zjistí se průsečík se supportem, 3. z průsečíku na supportu diagonály se vztyčí kolmice, 4. zjistí se průsečík kolmice a resistence, 5. průsečík se spojí s diagonálou s nejnižší hodnotou na supportu, 6. průsečíkem obou diagonál se proloží přímkou správného ocenění, která vytyčuje nadhodnocené a podhodnocené vybrané investiční instrumenty.

3.1 Využití modelu komodit v praxi při investování do mědi a platiny Využití modelu bude aplikováno při investování do průmyslových kovů a to platiny a mědi za zvolený časový horizont. Na obrázku 5 je využití modelu komodit, na kterém je vyjádřen průběh mědi za rok od 15. 4. 2013 do 14. 4. 2014 za jeden kilogram v českých korunách. Na dalším obrázku 6 je využit stejný model jako u mědi, avšak u jiného průmyslového kovu a to platiny ve stejném časovém horizontu a ve stejných peněžních jednotkách jako u mědi, ale v jiných váhových jednotkách a to uncích.

133


Obrázek 5 – Využití modelu komodit při investování do mědi Zdroj: vlastní úprava podle Kurzy (2014) Obrázek 6 – Využití modelu komodit při investování do platiny

Zdroj: vlastní úprava podle Kurzy (2014) Jak vyplývá z obrázku číslo 5, při investování do mědi se podle modelu komodit v současné době nabízí investovat do tohoto průmyslového kovu, protože je podhodnocený. Pro investory to znamená kupovat nebo neprodávat v současnou chvíli. Na druhou stranu u dalšího průmyslového kovu a to platiny model vykazuje, že se jedná o nadhodnocenou komoditu a proto by investoři měli prodávat nebo nekupovat tento vybraný kov.

3.2 Diskuze k modelu Jako většina modelů, tak i model komodit má určitá úskalí. Využití modelu je proto založeno na splnění těchto podmínek:  je třeba zvolit vhodný časový průběh např. rok,  model je možné využít u kovů, které mají nějakou historickou sledovanost a vykazují grafické zobrazení,  v případě, že dojde ke změně resistence nebo supportů, potom dojde i ke změně správné ceny, 134


může trvat nějakou dobu např. měsíc, rok než se nad nebo pod bodem diagonály začne kurz vybraného kovu vyvíjet. Přes uvedené problémy je model možné snadno využít v praxi při investování nejen do vybraných průmyslových kovů.

Závěr Pokud podnik začne využívat netradiční přístupy, kombinace a modely může mu to přinést konkurenční výhodu na trhu. Tato výhoda se může promítnout do tržeb, zisku, snížení nákladů apod. Právě vytvoření modelu komodit lze považovat za netradiční přístup při investování do komodit s využitím některých částí psychologické a technické analýzy. Přestože je model založen na splnění určitých předpokladů, je možné ho využít v praxi, v případě, že budou popsané podmínky splněny. To potvrzují uvedené praktické příklady u vybraných průmyslových kovů a to mědi a platiny. Stejně jako u akcií a jiných investičních instrumentů je třeba určit vhodný okamžik pro prodej a nákup, což usnadňuje model komodit. Dále je třeba vycházet z poznatků o investování do průmyslových kovů. Rozhodnutí managementu o investování do vybraných komodit podle navrženého modelu lze považovat za nový přístup při investování a tím i změny v podnikatelské činnosti ve společnosti. Měď a platina představují atraktivní investice pro podnik, ale i další investory. Touto investicí podnik rozšiřuje svoje portfolio majetkových aktiv, které může v budoucnu využít při ručení nebo při žádosti o úvěr. Dále tímto krokem může podnik diverzifikovat riziko, protože se jedná o likvidní kovy, které jsou důležité pro průmysl a podnik je může téměř kdykoli prodat.

Zdroje 1. DRASNAR, G. Hazardní hry úvod do spekulace s cennými papíry. Praha: Academia, 1995. 108 s. ISBN 80-200-0510-2 2. INVESTUJEME [online]. Měď jako investice ano či ne [cit. 2014-04-02]. Dostupné z: http://www.investujeme.cz/med-jako-investice-ano-ci-ne/ 3. KEYNES, J., M. Obecná teorie zaměstnanosti, úroku a peněz. Praha: Československá akademie věd, 1963. 386 s. 4. KOSTOLANY, A. Kostolanyho burzovní seminář pro kapitálové investory a spekulanty. Havlíčkův Brod: Mirage Distribution, 2000. 208 s. ISBN 80-238-5969-2 5. KURZY [online]. Měď [cit. 2014-04-15]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/komodity/index.asp?A=5&idk=28&curr=CZK&on=0&unit=1 kg&lg=1 6. KURZY [online]. Platina [cit. 2014-04-15]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/komodity/index.asp?A=5&idk=36&od=15.4.2013&do=14.4.2014& curr=CZK 7. LE BON, G. (1994). Psychologie davu. Praha: Kra, 1994. 159 s. ISBN 80-901527-8-3 8. LOADER, D. Understanding the Markets. Oxford: Butterworth-Heinemann, 2002. 186 p. ISBN 0-7506-5465-1 9. MĚŠEC [online]. Chcete investovat místo zlata zkuste platinu [cit. 2014-04-02]. Dostupné z: http://trhy.mesec.cz/clanky/chcete-investovat-misto-zlata-zkuste-platinu/ 10. MUSÍLEK, P. Finanční trhy a investiční bankovnictví. Praha: ETC Publishing, 1999. 852 s. ISBN 80-86006-78-6 135

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 11. MUSÍLEK, P. Trhy cenných papírů. Praha: EKOPRESS, 2011. 520 s. ISBN 978-80-86929-70-5 12. NESNÍDAL, T., PODHAJSKÝ, P. Obchodování na komoditních trzích průvodce spekulanta. Praha: Grada Publishing, 2007. 200 s. ISBN 80-247-1851-0 13. REJNUŠ, O. Teorie a praxe obchodování s cennými papíry investice do cenných papírů, světové kapitálové trhy, specifika soudobého kapitálového trhu České republiky. Brno: Computer Press, 2001. 257 s. ISBN 80-7226-571-7 14. REJNUŠ, O. Finanční trhy. Ostrava: KEY Publishing, 2010. 659 s. ISBN 978-80-7418-080-4 15. ROGERS, J. Žhavé komodity jak může kdokoliv investovat se ziskem na světových trzích. Praha: Grada Publishing, 2008. 240 s. ISBN 978-80-247-2342-6 16. SEJKORA, F., HORČIČKA, A. Náklady zastoupení a dividendy. Mezinárodní vědecká konference – Hradecké ekonomické dny 2014. Sborník recenzovaných příspěvků – Díl III. Hradec Králové: Gaudeamus, 2014. 476 s. ISBN 978-80-7435368-0 17. SHIPMAN, M. Komodity jak investovat a vydělat. Brno: Computer Press, 2007. 133 s. ISBN 978-80-251-1866-5 18. ŠTÝBR, D. Začínáme investovat a obchodovat na kapitálových trzích. Praha: Grada Publishing, 2011. 160 s. ISBN 978-80-247-3648-8 19. VESELÁ, J. Investování na kapitálových trzích. Praha: ASPI, 2007. 704 s. ISBN 978-80-7357-297-6

136


Nové výzvy pre konkurenčné spravodajstvo v strategicom rozhodovaní podnikov New Challenges For Competitive Intelligence In Strategic Decision Making Of Companies František Okruhlica57, Štefan Marsina58 Abstract This paper relates to present issues of the application of Competitive Intelligence in strategic decision making of companies. In the introduction, we defined the term Competitive Intelligence theoretically, and described its functions and fields which it covers. The aim of this paper is to bring attention to new challenges in competitive intelligence, caused by effort of companies to eliminate the risk of strategic shift, as a result of quick innovative changes in the competitive environment. In conclusion, we show a practical significant example in the global technological sector and the example of a successful Czech company Linet Group SE. Both are literally examples of a military engagement to have competitive changes under constant strategic control. Key words: Corporate Strategy, Risk of Strategic Drift, Competitive Intelligence, Competitor & Partner Intelligence, Market & Technical Intelligence, Technological Sector Jel Classification: D21, L25, M21

ÚVOD Globálne podmienky podnikania sa zásadne zmenili pod vplyvom všestranného a masového využívania informačných a komunikačných technológií, deregulácie a prelínania sa odvetví. Dynamika súčasnej konkurencie dosiahla úroveň, kedy predovšetkým inovácie a skracovanie životného cyklu stratégií podnikov, zabezpečujú podnikateľský úspech. Inovačné stratégie integrujú úsilie splniť ciele prostredníctvom celej škály realizovaných projektov. Väčšina podnikov naďalej zotrváva v tradičnom plánovitom prístupe k strategickému rozhodovaniu, pričom nedostatočne využíva nástroje zabezpečenia kriticky dôležitých informácií. V súčasnosti strategické rozhodovanie si vyžaduje spracovanie odvodených relevantných informácií, potrebných pre zhodnotenie rastového potenciálu podniku, či včasné varovanie pred náhlymi zlomovými inovačnými tendenciami na konkurenčných trhoch. Permanentné presadzovanie konkurencieschopnosti a zníženie rizika zlyhania predstavuje strategický cieľ každej organizácie, ktorá má záujem na svojom podnikateľskom úspechu. Jednou z nevyhnutných podmienok jej dosiahnutia je uplatnenie znalostnej disciplíny manažmentu, a to konkurenčného spravodajstva na strategickej úrovni. Manažment musí mať jasnú predstavu, aké informácie potrebuje, kde ich získa a transformuje ich na znalosti tak, aby sa mohol kvalifikovane rozhodovať. Konkurenčné spravodajstvo je založené na profesionálnom budovaní základne pre celý podnikateľský spravodajský systém vo vnútri 57

doc. PhDr. František Okruhlica, PhD., Univerzita Komenského v Bratislave, Fakulta managementu, Katedra stratégie a podnikania, príspevok v rámci projektu VEGA č. 1/0933/14 58 Ing. Štefan Marsina, PhD., Ekonomická univerzita v Bratislave, Fakulta podnikového manažmentu, Katedra manažmentu, príspevok v rámci projektu VEGA č. 1/0933/14

137

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 organizácie, zdieľanie znalostí, a čo je v súčasnosti mimoriadne dôležité – odhaľovať slabé signály trendov (príležitosti a hrozby) v konkurenčnom prostredí. Súbežne s týmito procesmi sa rozvíja aj teoretická základňa, ktorá plní nezastupteľnú úlohu v tom, že rozvíja prístupy v hodnotení zmien konkurenčného prostredia. K významným autorom, ktorí prispeli už v 80. rokoch 20. storočia k rozvoju teorie konkurenčného spravodajstva, patrí predovšetkým M. Porter59, ktorý inicioval vnímanie konkurencie ako predmetu sústavneho poznania. V danom období sa k nemu priradil L. Fuld60, ktorý odporučil hodnotiaci systém pre výber, zhromažďovanie a analýzu informácií pre potreby konkurenčného spravodajstva a prispel k formovaniu jeho etického kódexu. Do väčšej hĺbky rozpracováva spravodajský proces L. Kahaner61, pričom zvýrazňuje interdisciplinárne riešenie problémov. Osobitnú pozornosť pútajú Ch. Hall a B. Bensoussan62 presvedčivým zdôvodnením zavedenia metód konkurenčného spravodajstva do podnikovej praxe a analýzami v austrálskych spoločnostiach. Významným počinom z pohľadu nášho príspevku je práca D. Blenkhorna a C. Fleishera63 k uplatňovaniu konkurenčného spravodajstva pri globálnom podnikaní. Významne prispel J. Herring64 k vymedzeniu kľúčových tém spravodajstva v troch základných kateóriách. A. Grove65 upozornil burcujúcim spôsobom na potrebu určitého strachu vrcholového manažmentu ako nástroja na eliminovanie možnej nepripravenosti, či podcenenia existujúcej a budúcej konkurencie. Oblasťou konkurenčného spravodajstva sa zaoberajú aj českí ekonómovia, ku ktorým nesporne patrí Z. Molnár66, ktorý ponúka komplexný pohľad na konkurenčné spravodajstvo, pričom zdôrazňuje význam konkurenčného spravodajstva v súčasnom turbulentnom prostredí. F. Bartes67 chápe konkurenčné spravodajstvo ako systémovú aplikačnú disciplínu. Nemožno ani obísť prínos J. Jiráska68 k vysvetleniu vzťahu inovácie podnikania a konkurenčného spravodajstva. V Slovenskej republike nebola vydaná ucelená monografia k danej problematike. Uvedení autori pristupujú k problematike konkurenčného spravodajstva interdisciplinárne, pretože systematicky využívajú rad samostatných vedných disciplín, ako management, informatika, psychológia, knihoveda, logika, či etika. Osobitný dôraz je kladený na strategický management, čo je predmetom nasledujúcej časti.

Strategické rozhodovanie v podmienkach rýchlych zmien Dominantným znakom dlhodobého vývoja rozvinutých aj rozvíjajúcich sa ekonomík je globalizácia, ktorá zásadným spôsobom ovplyvňuje kvalitu konkurencie. Dynamické zmeny a neistoty posledných dvoch dekád testujú celý rad metód a nástrojov strategického riadenia. Zrýchľujúce sa tempo a frekvencia cyklických zmien priniesli pre proaktívne podniky významné príležitosti, no pre nepripravené podniky sa stali hrozbou. Prítomnosť je čoraz menej spoľahlivým sprievodcom pre prekvapujúcu a nespojitú budúcnosť. Radikálne sa skrátilo striedanie obdobia relatívne kľudného inkrementálneho rastu, kedy sa dali korigovať chyby v plánovanom rozvoji, s obdobím zásadnej zmeny, kedy už zlyhávajú poučenia z minulosti. Skracovanie životných cyklov stratégií až k trom rokom zasiahlo všetky odvetvia 59

Porter, 1980 Fuld, 1985, 1995 61 Kahaner, 1997 62 Hall-Bensoussan, 2007 63 Blenkhorn-Fleisher, 2005 64 Herring, 2006 65 Grove, 1997 66 Molnár, 2012 67 Bartes, 2007 68 Jirásek, 2003 60

138

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 nefinančného podnikania, najmä technologický sektor, elektrotechniku, strojárstvo, energetiku, či farmaceutický priemysel. Úspešný podnik tradične pristupuje k prírastkovým zmenám stratégie, pretože momentálne vysoko zisková stratégia mu umožňuje udržiavať náskok pred konkurentmi. Celkovo tento adaptívny prístup však skrýva riziká pri nespojitých zmenách, čo poznáme v odbornej literatúre pod pojmom strategický posun, ako ho uvádzame na obrázku 169.

zmena prostredia

miera zmeny

strategická zmena

5

3

2 1

4

fáza 1

fáza 2

inkrementálna zmena

kolísanie

fáza 3 a 4 čas transformačná zmena, alebo zrútenie

Obrázok 1. Riziko strategického posunu Zdroj: Upravené podľa Johnson, Scholes, Wittington, 2005 Obrázok 1. poukazuje na vznik určitého druhu strategického posunu, pri ktorom top manažment podniku ani nemusí postrehnúť, že ním aktuálne realizovaná stratégia zaostala za zmenami v konkurenčnom prostredí. Nastáva zložitá situácia pre podnik, pretože podcenenie slabých signálov nastupujúceho posunu zvyšuje riziko jeho nezachytenia vo fáze 1. Sivá farba označuje skrátenie inkrementálneho obdobia v dôsledku zrýchľovania zmien v konkurenčnom prostredí. Väčšina podnikov neskoro zaregistruje, že prostredie sa zmenilo natoľko, že si to vyžaduje transformačnú zmenu vo vlastnej stratégii. To rozkolíše stratégiu natoľko, že narúša výkonnosť bez jasného pokračovania, čo znamená kritickú hrozbu pre podnik. Vysvetlením strategického posunu zdôrazňujeme delikátnosť hranice, na ktorej sa dnešný podnik nachádza pri tvorbe svojej stratégie. Podnik je teda dnes nútený hľadať kvalitatívne nové prístupy k strategickému procesu a permanentne prehodnocovať svoju konkurenčnú pozíciu, ako aj zachytávať relatívne slabé signály zmien na trhu prostredníctvom systému včasného varovania. Bez toho ťažko nasmeruje inovačné procesy na presadzovanie konkurenčných výhod. Najmä japonské, americké, kórejské a európske korporácie veľmi rýchlo pristúpili k vytvoreniu informačného systému na vyhodnocovanie konkurenčného prostredia. V poslednom desaťročí navyše posilnili obranu voči nelegálnej špionáži mnohých čínskych spoločností. 69

Johnson, Scholes,Wittington, 2005

139

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 To si vyžiadalo potrebu špecifických informácií, idúcich ďaleko nad rámec bežných informácií, získaných z analýz, realizovaných v procese tvorby podnikových konkurenčných stratégií. Z tohto dôvodu najmä veľké podniky začali začleňovať do svojej organizačnej štruktúry útvary s touto agendou, známe ako útvary konkurenčného spravodajstva70.

Vymedzenie pojmu konkurenčné spravodajstvo Tak ako v mnohých iných prípadoch, aj v prípade používania pojmu konkurenčné spravodajstvo sa stretávame s nejednotnosťou výkladu. Pojem konkurenčné spravodajstvo (anglicky Competitive Intelligence, CI) je navyše často pejoratívne spájané s priemyselnou špionážou, čo je v rozpore s jeho podstatou. Podľa medzinárodnej organizácie Profesionáli pre strategické a konkurenčné spravodajstvo (Strategic and Competitive Intelligence Professionals, SCIP) ide o „systematický, legálny a etický proces zberu, zisťovania, monitorovania, analýz a organizovania informácií o konkurenčných podnikoch, o externom prostredí a vlastnom podniku, ktoré sú následne analyzované tak, aby podporili odhalenie slabých a silných stránok konkurencie, aby dešifrovali ich strategické zámery a prijali správne strategické rozhodnutie, ktoré pomôže zvýhodniť vlastný podnik voči konkurencii“71.

Predmet konkurenčného spravodajstva V podnikateľskej praxi sa dáva konkurenčné spravodajstvo obvykle do súvislosti s podnikateľským spravodajstvom (Business Intelligence, BI). Podnikateľské spravodajstvo obsahuje všetky procesy celého cyklu spravodajstva s podporou informačného systému, ako do vnútra podniku, tak navonok. Cieľom podnikateľského spravodajstva je účinne podporovať všetky rozhodovacie procesy v internom prostredí podniku. Úlohou konkurenčného spravodajstva je svojou orientáciou na externé prostredie podporovať predovšetkým strategické rozhodovanie vrcholového manažmentu a správnych orgánov. Konkurenčné spravodajstvo predstavuje systematický, legálny a etický proces monitorovania a získavania dát a informácií v rôznych oblastiach externého prostredia, ako to uvádzame na obrázku 2.

Znalostný management

Podnikateľské spravodajstvo Spravodajstvo konkurencie a partnerov

SKLAD DÁT & VYŤAŽENIE

Etické spravodajstvo

Spravodajstvo zákazníkov a trhov

Spravodajstvo talentov

Konkurenčné spravodajstvo Spravodajstvo trendov na trhu a techniky

Spravodajstvo financií

Spravodajstvo včasného varovania

Spravodajstvo defenzívne a ofenzívne

SPRACOVANIE DÁT

Obranné spravodajstvo

Obrázok 2. Konkurenčné spravodajstvo ako súčasť podnikateľského spravodajstva Zdroj: vlastné spracovanie 70 71

Bartes, 2009 Bartes, 2009

140

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 V rámci procesov konkurenčného spravodajstva je zabezpečovaný rad oblastí konkurenčného spravodajstva. Patrí sem spravodajstvo o konkurentoch a obchodných a strategických partneroch (Competitor & Partner Intelligence), spravodajstvo o súčasných a budúcich zákazníkoch a trhoch krajín podnikateľského záujmu (Customer & Country Intelligence), spravodajstvo o talentoch vo svojom a príbuzných odvetviach (Talent Intelligence), spravodajstvo o technickom vývoji, trendoch a slabých signáloch zásadných zmien na trhu (Market & Technical Intelligence), spravodajstvo o finančnej situácii konkurencie a partnerov (Financial Intelligence) a spravodajstvo v oblasti ochrany vlastných informácií a získavania informácií zvonka (Defence & Offence Intelligence). Aby boli procesy v rámci cyklu podnikateľského spravodajstva, počnúc napĺňaním dátového skladu (Data Warehouse), následným vyťažením informácií z dát (Data Mining) a spracovaním informácií do znalostí (Data Processing) pre potreby vrcholového manažmentu v podobe spravodajských správ (Intelligence Reports), je potrebné, aby podnik tomu prispôsobil organizačnú architektúru. Menší podnik sa obvykle spolieha na externé špecializované agentúry, no korporácie zriaďujú špecializované útvary pre komplexné potreby podnikateľského spravodajstva. Patrí sem aj vytvorenie systému včasného varovania (Early Warning Intelligence), ktorého úlohou je včas identifikovať slabé signály zmien ešte v počiatočnom štádiu. Medzi typické signály patria napríklad zmeny v demografii, dopady výskumu a vývoja na zmeny v preferenciách na trhu, zmeny vo finančnej pozícii konkurentov a potenciálnych partnerov, vývoj marže, zmeny v trhovej kapitalizácii konkurentov a podobne. Podnikateľské pravodajstvo by nemalo ohroziť reputáciu svojho podniku, a preto by malo získavať dáta a informácie z legálnych zdrojov a vyhnúť sa podvodom a korupcii (Ethical Intelligence)72. Mimoriadne dôležitou oblasťou, ktorá súvisí s etickým spravodajstvom, je systém minimalizácie úniku dát a informácií z podniku ku konkurencii (Counter Intelligence). Práca špecialistu konkurenčného spravodajstva vyžaduje vysoký stupeň skúseností, znalostí a schopností odhaľovať slabé signály zmien v prostredí, pretože je limitovaný vlastným pohľadom, takzvaný mentálnym modelom (Knowledge Management). Aby boli zabezpečené podmienky rýchlej reakcie na zmeny alebo získať líderskú pozíciu vo svojom odvetví, či vytvoriť úplne nový trh, si vyžaduje významne sa zamerať na predikčné metódy konkurenčného spravodajstva.

Prípad globálny technologický sektor Ako sme uviedli, v súčasnosti sa frekvencia cyklických zmien zrýchľuje a radikálne sa skracuje striedanie relatívne kľudného rastu s obdobím zásadnej zmeny. Tejto dynamike sa prispôsobuje podniková prax najmä v technologickom sektore, kde top manažment skracuje obdobie svojej stratégie na minimálne možné obdobie, spravidla tri roky. Rozhodujúcim faktorom úspechu sú v takom prípade krátke inovačné časy a efektívny inovačný systém73. Technologický sektor sa najdynamickejšie rozvíja spomedzi všetkých odvetví, čo sa prejavuje v nebývale ostrom vnútornom konkurenčnom boji. Lídrami sektoru sú spoločnosti Google, Apple a Microsoft, avšak majú rad mimoriadne ambicióznych vyzývateľov v korporáciách ako Samsung, IBM, Intel, AMD, Facebook, Yahoo!, Panasonic, Sharp, Ericsson, Amazon, Alibaba, Lenovo, Qualcomm, či Oracle. Po zásadnej reštrukturalizácii majú šance na zlepšenie svojej konkurenčnej pozície Nokia, Sony, Motorola, RIM, Eastman Kodak. Do konkurenčných pozícií sa tlačia ázijské spoločnosti ako Huawei, Baidu, ZTE, LG Electronics, HTC, AsusTeK. 72 73

Kašík, 2013, Weinstein, 2011 Huľvej, 2010

141

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Z uvedeného vyplýva predpoklad, že pre konkurenčný úspech v tomto sektore zohráva kľúčové postavenie konkurenčné spravodajstvo. Prvom rade ide o profesionalne zvládnutie všetkých fáz spravodajského cyklu (Intelligence Cycle, IC). V prvej fáze spravodajského cyklu je to vymedzenie kľúčových tém spravodajstva (Key Intelligence Topics, KIT), akými sú napríklad zmeny v technológiách, ochrana intelektuálnych práv, získavanie nových príležitostí pre rast podniku, možnosti posilniť trhovú pozíciu, možnosti vstupu na nové trhy a do iných odvetví (Herring, 2006, Molnár, 2012). Kritickým priestorom v tomto sektore, ktorý sa vyznačuje mimoriadne rýchlymi a náročnými inováciami, sa stala patentová ochrana. Technologické spoločnosti registrujú vysoký počet nových patentov, ktoré konkurenti pri vývoji nových produktov ani nie sú často schopní kontrolovať. V tomto prípade zohráva dôležitú úlohu spravodajstvo trendov na trhu a techniky, ktorý umožňuje spoločnosti predísť porušeniu duševného práva konkurenta a zároveň chrániť vlastné patenty. V posledných piatich rokoch však vyvolali fakticky všetky korporácie spory o patenty v snahe v prvom rade oslabovať konkurenčnú pozíciu rivalov. Sprievodným negatívnym javom sú agresívne praktiky takzvaných patentových „trollov“, teda špekulantov, ktorí technológie neprodukujú, ale skupujú patenty za účelom vyberania licenčných poplatkov. V tomto roku však môžeme registrovať pozitívne dopady týchto sporov, pretože veľkí výrobcovia medzi sebou postupne pristupujú k dohodám a poskytujú si krížovo licencie, za čo platia nízke licenčné poplatky. V tejto súvislosti je dôležité uviesť, že veľké spoločnosti využívajú mimoriadne veľký objem svojich finančných zdrojov na prevzatia najmä malých inovatívnych firiem, o ktoré majú záujem z dôvodu strategickej synergie (sú vlastníci chýbajúcich patentov, či perspektívni konkurenti), ako aj zlepšiť pozíciu v patentových sporoch, na čo využívajú spravodajstvo konkurentov a partnerov. Osobitné postavenie má spoločnosť Google, ktorú môžeme nazvať ako projektovo-orientovaný podnikateľský ekosystém vo vnútri podniku (Okruhlica, Marsina, 2012). Podľa vyjadrenia A. Riedmattena sa kreatívni zamestnanci tejto spoločnosti „neobávajú konkurentov, ale človeka, ktorého nepoznajú, ale ktorý sedí v garáži a objavuje technologickú novinku. Aj preto Google kupuje všetko, čo vidí“ (Kalish, Riedmatten. Ringquist, 2013). Práve A. Grove upozorňoval na potrebu priam vojenského nasadenia, až paranoje, mať konkurenčné zmeny pod neustálou kontrolou (Grove, 1997). Google tak nakupuje ročne desiatky firiem, aby urýchlilo realizáciu svojich inovačných projektov a strategických zámerov. Podobne postupujú všetci jeho bezprostrední konkurenti, pričom v globálnom meradle vstupujú do všetkých tradičných odvetví poľnohospodárstva, priemyslu a služieb, napríklad automotive (Blenkhorn, Fleisher, 2005).

Prípad LINET Group SE Zakladateľ českej spoločnosti Linet Group SE (ďalej Linet) so sídlom v holandskom Dordrechte a v súčasnosti jej výkonný riaditeľ Zbyněk Frolík je rodený podnikateľ. Vo funkcii námestníka technického odboru v motolskej nemocnici v Prahe vďaka svojmu vizionárstvu objavil na trhu strategickú medzeru. Videl problémy s nemocničnými lôžkami a rozhodol sa ich súkromne vyrábať. V roku 1990 založil podnik Linet v polorozpadnutom statku v Želevčiciach. Zároveň sa dohodol so strategickým investorom, nemeckou firmou Wissner Bosserhoff, ktorá polovičným kapitálovým vstupom pomohla v jeho rýchlom raste. Z. Frolík zapojil do misie a vízie nielen kreativitu svojich zamestnancov, ale aj skúsenosti a znalosti zákazníkov na trhu, najmä manažment nemocníc, lekárov a zdravotných sestier (spravodajstvo zákazníkov a trhov), pričom angažoval významné kapacity českej vývojovej

142

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 a designerskej základne. Tento prístup pokladáme za unikátne strategické rozhodnutie. Predmet činnosti Linet postupne rozšíril o nemocničné zariadenia (Linet, 2014). Linet si uvedomil, že len permanentnými inováciami získa konkurenčnú výhodu voči konkurentom z vyspelých a rozvíjajúcich sa ekonomík, najmä v USA, Európe a Ázii. Dnes je Linet vlastníkom desiatok patentov na ochranu unikátnych riešení svojich nemocničných lôžok, vybavených technológiami. Linet expandoval na globálne trhy a v súčasnosti ako tretia najväčšia spoločnosť vo svete pôsobí vo viac než 90 krajinách, kde umiestňuje 86 % produkcie (Linet, 2014). Linet ako jedna z mála českých firiem dôsledne pracuje s databázami celosvetových verejne prístupných patentov (Vitalmonitor, Espacenet.com s desiatkami miliónov objavov a technických riešení). Linet vytvoril špecializovaný útvar, ktorý plní aj funkcie spravodajstva trendov na trhu a techniky na vyhľadávanie inšpirácie pre podnikové inovácie a prípravu vstupu na nové trhy. Napríklad vstup na náročný trh v USA pred štyrmi rokmi dôsledne pripravoval Linet nielen vlastnými odbornými silami, ale aj externou spoluprácou. V rámci prípravy podával patenty a zároveň vykonával patentové rešerše, aby sa vyhol prípadnej žalobe zo strany konkurencie pri vstupe do atraktívnych tendrov. Mohla by nastať podobná situácia, akú sme uviedli v prípade technologického sektoru. Veď tam sídlia svetoví lídri zdravotníckych lôžok - spoločnosti HillRom a Stryker, ktoré vlastnia okolo 2 500 patentov len na nemocničné postele. Už v roku 2012 získal Linet najväčšiu zákazku na americkom trhu – kontrakt na 700 lôžok pre reťazec nemocníc Resurrection Health Care Chicago. Linet sa profesionálnym prístupom vyhol problémom a neustále zvyšuje svoju konkurencieschopnosť na globálnych trhoch.

ZÁVER V úvodnej časti sme uviedli predpoklad, že súčasné dynamické zmeny a neistoty v konkurenčnom prostredí posúvajú konkurenčné spravodajstvo do kľúčového postavenia pri podpore strategického rozhodovania firiem. Novým výzvam čelia fakticky všetky podniky bez ohľadu na konkurenčnú pozíciu. Dnes popri štandardnom využití tradičných metód konkurenčného spravodajstva voči čitateľným konkurentom však registrujeme mimoriadny rozvoj nečitateľného inovačného priestoru (start-ups, SMEs) kdekoľvek vo svete. Ten je potrebné rýchlo a presne vyhodnocovať a prijímať zodpovedajúce strategické rozhodnutia. Najvýraznejšie to pozorujeme v technologickom sektore, v ktorom priam zavládla paranoja z možného prekvapenia zlomovej inovácie najmä z neznámeho prostredia, na ktorú by nedokázali odpovedať. Vzorovým príkladom je spoločnosť Google, ktorá mimoriadne pružne reaguje na zmeny v konkurenčnom prostredí. Spoločnosť Linet svojou globálnou expanziou potvrdzuje, že dokázala v pomerne krátkom čase svojej existencie bezchybne zvládnuť metódy konkurenčného spravodajstva. Ostáva nám veriť, že k vyššie uvedeným pozitívnym príkladom úspešných podnikov, ktoré sa opierajú o výhody konkurenčného spravodajstva, pribudne v nasledujúcich rokoch viac podnikov strednej a východnej Európy. Je to úloha ako pre top management, tak pre správne orgány a vlastníkov. V ďalšom období budeme primárne vyhodnocovať nové prístupy v konkurenčnom spravodajstve podnikov, ktoré je možné uplatňovať vo všetkých sektoroch podnikania.

143

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Zvláštnu pozornosť budeme venovať možnostiam využitia nových prístupov konkurenčného spravodajstva v rámci budovania projektovo-orientovaných orgnaizácií. LITERATÚRA 1. PORTER, M. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980 2. FULD, L. Competitor Intelligence. How to Get It, How to Use It. Wiley, 1985 3. FULD, L. The New Competitor Intelligence. New York: John Wiley&Sons, Inc. ISBN 0471-58509-2 4. KAHANER, L. Competitive Intelligence. New Yrok: Simon & Schuster. 1997 ISBN 978-0-684-84404-6 5. HALL, Ch. - BENSOUSSAN, B. Staying ahead of the competition: how firms really manage their competitive intelligence and knowledge, evidence from a decade of rapid change. Singapore: World Scientific Publishing 2007 ISBN 978-981-277-906-9 6. HERRING. J. KITs Revisited. Their Use and Problems. Competitive Intelligence Magazine, September 2006, Vol6 No.5 7. BLENKHORN, D. – FLEISCHER, C. Competitive Intelligence and Global Business. London: Praeger Publishers. 2005 ISBN 0-275-98140-1 8. GROVE, A. Only the Paranoid Survive. HarperCollinsBusiness, 1997 9. MOLNÁR, Z. Competitive Intelligence. Aneb jak získat konkurenční výhodu. Praha: Nakladatelství Oeconomica,VŠE, 2012 ISBN 978-80-245-1908-1 10. BARTES, F. Competitive Intelligence: základ pro strategické rozhodování podniku. Ostrava: KEY Publishing s.r.o. 2012 ISBN 978-80-7418-113-9 11. JIRÁSEK, J. Strategie. Umění podnikatelských vítězství. Praha: Professional Publishing, 2003 ISBN 80-86419-46-2 12. JOHNSON, G. – SCHOLES, K. – WITTINGTON, R. Exploring Corporate Strategy. Seventh Edition, Prentice Hall 2005 ISBN 0-273-68734-4 13. OKRUHLICA, F. Strategické řízení podniků. In: HUČKA, M. – MALÝ. M.KISLINGEROVÁ, E. a kol. Vývojové tendence velkých podniků. Praha: C.H. Beck 2011 ISBN 978-80-7400-198-7 14. KALISH, I. – RIEDMATTEN, A. – RINGQUIST, J. et al. Global Powers of Consumer Products 2013. Engaging the connected consumer. Deloitte Touche Tohmatsu Ltd. London, http://www.deloitte.com 15. Linet Group SE, http://linet.com 16. OKRUHLICA, F. – MARSINA, Š. Aktuálne chápanie projektu ako nástroja implementácie inovačnej stratégie Bratislava: Ekonomický časopis č. 5 /2012, Ekonomický ústav SAV, ISSN 0013-3035 17. BARTES, F. Competitive Intelligence firmy. Bratislava: medzinárodná vedecká konferencia STU 2009 ISBN 978-80-227-3169-0 18. KAŠÍK, J. Corruption as an actual problem of economic environment in the Czech Republic. Actual Problems of Economics 143(5): 287-291, 2013 ISSN 1993-6788 19. JIRÁSEK, J. Strategie: umění podnikatelských vítězství. Praha: Professional Publishing 2003 ISBN 80-86419-46-2 144

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 20. HUĽVEJ, J. Integrovaný vývoj produktov. Žilina: medzinárodná vedecká konferencia Žilinská univerzita 2010 ISBN 978-80-554-0294-9 21. [WEINSTEIN, B. Ethical Intelligence: Five Principles for Untangling Your Toughest Problems at Work and Beyond. Novato, California: New World Library, 2011 ISBN 978-1-60868-054-2 KONTAKT doc. PhDr. František Okruhlica, PhD. Univerzita Komenského v Bratislave Fakulta managementu Katedra stratégie a podnikania Odbojárov 10 820 05 Bratislava 25 Slovenská republika e-mail: [email protected] Ing. Štefan Marsina, PhD. Ekonomická univerzita v Bratislave Fakulta podnikového manažmentu Katedra manažmentu Dolnozemská 1/b. 852 35 Bratislava 5 Slovenská republika e-mail: [email protected]

145


Practical Applicability of the Pecking Order Theory in Conditions of the Czech Republic Praktická uplatnitelnost teorie hierarchického pořádku v podmínkách České republiky Petra Růčková and Michaela Roubíčková74 Abstract Management of financial structure has been an object of economists´ interest for almost a century. In spite of the long period of research of the issue there is no unified approach to division of internal and external finance sources. The aim is to verify a generally valid statement that the greater use of external capital leads to growth of return on equity. This is the base on which hypotheses have been formulated and they will be checked in the analytical part. The issue is examined based on data from five business branches as wholes from 2004 to 2012. The attention is also drawn to the fact that there are differences in the use of finance sources in case that the majority owner is a domestic subject or foreign subject. Based on the correlation of values of debt-equity ratio and return on equity, the situation will be compared and the formulated hypotheses about the use of finance sources will be proven or disproven. Key words: The theories of capital structure, pecking order theory, debt/equity ratio, return on equity, correlation, comparison. Jel Classification: G32

Introduction The issue of optimal capital structure is approached by many economists in the world, but mainly in the US. The essential questions that are connected to the issue are the following:  How do companies finance their activities?  Which factors affect possibilities of financing?  How do choices of finance sources affect the rest of economy? There are no unambiguous answers to any of these questions, which is a reason for existence of many formulated economic theories focused on capital structure. In his time, Weston (1955) claimed that many of those engaged in the issue of corporate finances from the theoretical point of view are sceptical to the existence and functioning of theories of capital structure. He accounts for the fact that there is a wide scale of financial decisions that must be adjusted to outer economic conditions, which none of the theories may comprehend. There are also other aspects affecting the use of finance sources, such as psychological aspects that are incorporated into models with great difficulties, and it causes that the finance source decision 74

Ing. Petra Růčková, Ph.D. and Ing. Michaela Roubíčková, Ph.D. – Silesian University in Opava, School of Business Administration in Karviná, department of finance, Univerzitní nám. 1934/3, Karviná. E-mail: [email protected], [email protected]

146

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 may have more variations of solutions according to the point of view. It was probably this statement that provoked many discussions of the issue from about the latter half of the last century. Of course, it would be ideal if there was just one model for management of the capital structure, though it is impossible from the practical point of view. Various models work with various variables and processing all the variables would be too many restrictions. Another presented way of classification of theories is division into two basic groups of capital structure theories, as the below mentioned diagram shows. Diagram 1 Division of capital structure theories

This division comes out of factors that are considered as relevant from the view capital structure management. Kislingerová (2004) claims that when searching for the optimum capital structure the first group primarily comes out from general economic theories which are applied to the selected problem and an empirical research of actual behaviour of the company is added. The first group are static theories that also include the basic Miller-Modigliani theory which is actually a basis for all other theories and which has gone a genesis from the view of practical applicability in the course of its existence. Then the group comprises the traditional theory and the trade-off theory. The second group (dynamic theories) puts the empirical research of actual behaviour of companies onto the first place and provides it with theoretical generalization (Kislingerová, 2004). Basically all is grounded on the basic relation, or, divergence between the optimal capital structure on the one hand, and investments of the company on the other. In any case, dynamics of theories is based on continuous optimization as a result of changing conditions of company operation mainly in the long-term horizon. The research has come to the stage when all those studying the capital structure agree that significant factors from the view of finances are taxes, information asymmetry (or insufficiency) and costs of agency conflict. In spite of this, the extent of impact of capital structures greatly differs with various levels from the view of assessment. From the view of the issue researched, the text will focus on the dynamic theory of capital structure – the pecking order theory. The reason for using this theory is the fact that measurability of tax benefits of debt in context with financial distress costs, which is the nature of static trade-off theories, is problematic in conditions of the Czech Republic. Many theories for measuring the potential of financial distress focus on using overall indexes of evaluation. Here is the biggest problem, as most of the overall indexes of evaluation come from the Unites States of America and their ability to testify is limited in our conditions 147

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 mainly because of gaining financial means. All the overall indexes emphasize profitability (measured by the importance of index of total profitability) and a very low importance is assigned to indexes of liquidity, although these play a very important role from the view of gaining external sources of financing from the bank sector. According to the Neumaiers (1996), there is another problem in the fact that the tradeoff theory does not at all explain why the most profitable companies in the branch have the greatest shares of equity capital. According to the tradeoff theory, the high level of profit itself should lead to greater willingness to use the tax shield. According to an earlier study published in 1995 (Krauseová, 1995, p. 490), at the beginning of the nineties we could mainly speak about a very low indebtedness and a high level of use of internal sources of financing. However, from the view of gaining sources of financing, this period was not standard as it was a period following right after the period of central planning. According to the data of Bauer and Bubák (2002) when researching the capital structure of companies traded at Prague Stock Exchange, it was found that “the debt was more penalized in companies whose capital structure differed from the “optimal” capital structure”. Moreover, they say that the increase in willingness to use debt is connected with the increasing profit and increasing profit potential. The paper deals with basic relations from the view of assessing the financial structure, thus the relation of D/E ratio and ROE. From the methodological point of view, there are mainly two commonly used ratio indexes. D/E ratio evaluates the financial structure of the company. It compares external and internal sources of finance used in financial management. Values above 1 signal a greater use of external finance sources, values below 1 show a greater use of internal finance sources. ROE – return on equity – is used to evaluate efficient management of means of company owners. It compares net profit of the company with its equity capital value. ROE is generally seen as one of the most importatnt indexes of efficient assessment. The use of net profit in the formula is mainly suitable for the fact that the analysis is performed for the Czech Republic only and the tax level is the same for all. The aim is to verify generally valid statement that greater use of external capital will lead to growth in return on equity. Based on this, the following hypotheses have been formulated and they will be verified in the analytical part H1: Greater use of external finance sources leads to an increase in return on equity. H2: To a larger degree, business branches use internal finance sources regardless the efficiency. H3: Pecking order theory is acceptable for conditions of the Czech Republic.

1. Pecking Order Theory There are a lot of studies focusing on verification of theoretical aspect of the pecking order theory. Mainly they may be classified in two groups. The first group focuses on changes in debt (such as Myers – 2001, Frank and Goyal – 2003); the other group is interested in factors affecting the use of debt. From this point of view, the main factors are for instance profitability and size of company. The group is represented by Baskin (1989), Allen (1993) or Adedeji (1998). Majority of the formulated studies interpret a negative relation between the leverage effect and profitability. The relation may also be considered as the basis of the pecking order theory, although even here we may find a certain level of doubts. For example, 148

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Hovakiman et al. (2001) claims that technically, it is just a deviation from the target level, as the negative relation between profitability and leverage effect may work only if the companies do not follow the hierarchy mentioned above. Because companies following the hierarchy do not have any motivation to balance the effects of profitability and “lever”, as they consider any deviation from the view of positive effects as short-term. Regarding the fact that capital structure has been a subject of research for many decades, the approach of the above-mentioned studies has been developing, too. Older studies tend to focus on the share of debt financing to the book value. Newer studies focus on the selected part of debt financing which is traceable in the market – thus issue of bonds. Here again we come across the problem from the view of the Czech Republic. In her study, Dvořáková (2003, p. 86) states that domestic subjects finance their activities more by means of credits, and the share of credits for GDP is twice as bigger than the share of bonds for GDP. Moreover, if debtor securities are used, then they are preferably used with maturity date within one year. Until 31 July 2012 the Czech National Bank had to approve the issue of securities, this duty was cancelled by the amendment of the Act of Securities and thus the process of issue of securities was made easier. Regarding the fact that the use of securities was rather limited in our conditions, the empirical study will focus on the use of ratio of debt financing to the total book value of assets, or ratio of debt financing to internal sources. Another argument why the attention has been drawn to the pecking order theory is a study by Hrdý (2011) who found that companies engage in optimization of capital structure only if they decide about investment (55.6 % of companies analysed). With long-term optimization of capital structure the share of companies is significantly lower, only 20 % of companies endeavour to optimize in the long term. According to Hrdý (2011) companies try to achieve minimization of external finance sources and maximization of profit from the view of aims.

2. Structure of Czech Economy from the View of Business Branches Regarding the fact that the paper deals with relation of indexes based on the structure of business branches as a whole, as well as based on type of ownership by domestic or foreign investors, the first part is focused on the structure of Czech economy from the view of classification into selected business branches. The time line was chosen from 2004 to 2012. The reason for chosing just this period is the fact that the following analysis is a part of an issue researched more widely in concrete companies where it was not possible to obtain data prior to 2004. In order not to narrow the research even more, the analysis is focused just on this period. From the view of basic classification of companies into business branches, up to 2009 the highest share is with companies of manufacturing whose companies produced more than 60 per cent of the share, the second biggest group of companies being services, as may be seen in the chart below. In order to keep the continuity of time lines for the processed analysis, a certain part of branches was aggregated for the last five years. The most problematic from the view of transition from OKEČ (Branch Classification of Economic Activities) to CZ-NACE are branches of services and power engineering where the biggest changes have been reported. In the area of services, the most companies are registered under the G code – Wholesale and retail, repairs and maintenance of motor vehicles, and under the L code – 149

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Activities in real estates. Other business branches have only relatively small shares. The analysis has not included financial companies as requirements for liquidity and profitability in the branch report different parameters from common business activities. However, the structure slightly changed in favor of services in 2010. It may be stated that such a share is not quite usual and it depends on the focus of economic activities within specifics of individual territories. It corresponds to the structure of companies in the European Union where the share of services is 59 % (Eurostat, 2014). Development of structure of business branches in Czech economy from 2004 to 2012 (data as a whole, domestic and foreign owners)

Source: own calculations and processing based on branch analyses of the Ministry of Industry and Trade If we pay our attention to the structure of companies according to the majority owner, then this fact is documented by the following two graphs. Companies owned by domestic investors have structures of business branches similar to those where the ownership is not differentiated. Slightly higher percentage may be found in companies in construction and power engineering, on the contrary the manufacturing has a smaller share. And similarly as in the total view, services have prevailed on the total structure as late as since 2010. On the contrary, compared to the total values, in companies owned by foreign investors the prevalence is in the manufacturing, which could imply that foreign investors are mostly interested in the manufacturing.

3. Structure of Finance Sources in Selected Business Branches From the view of the pecking order theory it should hold true that when using finance sources, companies will prefer to use their internal finance sources to other sources. From this view it should then hold true that companies should prefer to use their internal finance sources in their structures to external sources. Having considered the frequency of primary issues of shares in the Czech Republic, we may exclude the potential of using the third level of finance sources in the hierarchy mentioned above. If we pay our attention to the selected business branches as a whole, then from Table 1 it is obvious that in most business branches and for most monitored years, using internal finance sources really prevail over the external sources.

150

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Table 1 Structure of finance sources in the selected branches expressed by means of D/E ratio from 2004 to 2012 Mining Manufacturing Energy Construction Services

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

0,40 1,01 0,56 1,79 1,72

0,54 1,04 0,53 1,77 1,72

0,81 1,01 0,53 1,91 1,61

0,70 0,90 0,76 2,26 0,96

0,64 0,90 1,03 1,81 0,84

0,58 0,88 0,95 1,69 0,92

0,61 0,94 1,15 1,55 0,89

0,65 0,99 1,18 1,70 0,98

0,69 0,90 0,64 1,40 1,09

Source: own calculations and processing based on branch analyses of the Ministry of Industry and Trade The weakest willingness to use external finance sources is reported in mining, where we have seen values with higher rate of use of external capital in no single observation. In all monitored years the use of internal finance sources prevailed. On the other hand, in construction it may be stated that the use of external finance sources prevails in a very distinct way and that no single monitored period reported prevalence of internal finance sources. The other business branches prefer to use internal finance sources in most periods – no matter whether the economy was in the phase of growth or decrease. If larger use of external finance sources is reported, then only slightly above the value of 1. The exception is services at the beginning of observations, they have balanced their financial structure with other business branches since 2007. Table 2 Structure of finance sources measured by means of D/E ratio in selected branches in companies with domestic owners from 2004 to 2012 Mining Manufacturing Energy Construction Services

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

0,40 1,00 0,64 1,87 1,46

0,61 0,99 0,41 1,80 1,54

1,01 1,05 0,45 1,92 1,48

0,93 0,97 0,42 2,10 0,79

0,94 0,95 0,51 1,83 0,72

0,59 0,91 0,58 1,63 0,66

0,80 0,93 0,60 1,35 0,82

0,79 0,92 0,57 1,41 0,83

0,84 0,78 0,44 1,52 0,91

Source: own calculations and processing based on branch analyses of the Ministry of Industry and Trade If we pay our attention to classification of companies from the view of ownership (Table 2), then it may be stated that the situation corresponds to the values that were reached in branches as wholes. However, from the view of frequency of prevailing use of equity capital there is even greater prevalence, as while the prevalence of use of equity capital was seen in the manufacturing and power engineering as wholes for five years out of eight, then the domestic owners reaches up to seven years out of eight. Thus it may be stated that if the majority owner is a domestic investor, then there is a greater probability that the portfolio of the used finance sources will show the internal source of financing as predominating. The exception being construction again, even though the values are slightly lower than the branch as a whole, too. The last monitored file was the business branches with companies where the majority owner is a foreign investor, which is reported by Table 3.

151

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Table 3 Structure of finance sources measured by means of D/E ratio in selected branches in companies with foreign owners from 2004 to 2012 Mining Manufacturing Energy Construction Services

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

0,70 1,14 0,91 2,00 1,90

0,41 1,11 0,81 1,96 1,83

0,33 1,03 0,72 2,29 1,87

0,72 0,92 0,65 2,57 1,21

0,62 0,93 0,81 1,93 1,11

0,59 0,92 0,78 1,89 1,06

0,47 0,98 0,89 1,95 1,14

0,68 1,05 0,86 1,81 1,30

0,64 0,95 0,91 1,38 1,42

Source: own calculations and processing based on branch analyses of the Ministry of Industry and Trade It is obvious from Table 3 that what was stated above is also true for foreign investors. In almost all the business branches we may see similar frequency of use of internal finance sources, though we may find slight differences here, too. The main difference is obvious in the area of services. While in the parts before, use of internal finance sources prevailed in the area of services, then with foreign owners we may see the tendency to external finance sources even with a growing tendency since 2009. And it is just the development in services together with the general theories that ask to be investigated from the view of effective use of finance sources, as the theories say that using external finance sources should contribute to the growing return on equity.

4. Effect of Use of External Finance Sources on Return on Equity Profitability is a measure of ability of a company to create new sources, to gain profit by using the capital invested. It is actually a form of expressing the rate of profit which is the main criterion of allocation of capital. We will pay our attention to the most important factor of effectivity evaluation, i.e. return on equity. (Růčková, 2012) What affects the development of return on equity is the way how the company uses finance sources. Generally it is said, that the rate of equity capital valorization rises together with the increasing debt. Thus the core of the analysis was to find out whether the hypothesis works in all the monitored business branches. Moreover, everything is classified from the view of observation into branches as a whole, and then into companies in the branch with foreign owners and into companies in the branch with domestic owners. In graphs 2 – 6, the left axis shows the value of return on equity and the rigth axis represents indicators of D/E ratio. The analysis is primarily focused on business branches with the greatest shares, i.e. manufacturing and services

152

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Development of relation of return on equity and D/E ratio in services as a whole (left) and in companies with dominant domestic and foreign investors (right)

Source: own calculations and processing based on branch analyses of the Ministry of Industry and Trade From the left chart focused on services as a whole, it is obvious that it is possible to confirm the positive correlation of the two variables. All may be confirmed by the value of correlation coefficient of 0.3. Thus it may be stated that in services the use of external finance sources is the main factor of growth of return on equity. In the classification of domestic and foreign owners, there is the same tendency in companies with domestic owners (the value of correlation coefficient being 0.26). In foreing owners we may observe a negatively correlated relation (-0.49). . However, it is clear from the chart that companies with foreign investors tend to greater use of external finance sources (average D/E ratio is 1.16) compared to companies with domestic owners which rather tend to use their internal finance sources (the average D/E ratio is 0.76). It results from the information stated above that with growth of use of external finance sources the companies with domestic owners in the area of services were able to reach better values of return on equity. This fact was not confirmed for companies with foreign owners. If we are to compare the situation in services with the second biggest business branch in the Czech Republic from the view of number of represented companies, then the situation is recorded in the following chart 3. Development of relation of return on equity and D/E ratio in the manufacturing as a whole (left) and in companies with dominant domestic and foreign investors (right)

Source: own calculations and processing based on branch analyses of the Ministry of Industry and Trade

153

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Contrary to services the manufacturing as a whole—regardless the kind of ownership— reports more significant contrary development of the monitored items. However, in spite of this, a positive correlation between these items may be seen. The correlation of the manufacturing as a whole is 0.31. It is also obvious from the chart that since 2008 the manufacturing reported the average value of D/E ratio with prevalence of equity capital, as the values were below one in all the monitored years. In the classification of domestic and foreign owners the difference is not as apparent as it was in services, which means that companies in both types of ownership report almost identical structures of finance sources. A slight difference may be noticed only in the first two years and in the last two years of observation. Even here you may see a greater willingness of companies with foreign investors to use external finance sources, although this is not as significant as in services. Even in this almost identical structure of finance sources it is possible to notice a significantly different level of return on equity, especially in the first five years. In the years, the deviation was smaller. If we should ground the valuation of relation of finance sources and return on equity on concrete numbers, then we have to state that the correlation coefficient for the manufacturing as a whole was for the whole nine years of observation on the level of 0.31, for domestic owners -0.36 and for foreign owners 0.33. The greatest rate of correlation of relation between D/E ratio and return on equity is reported by construction and power engineering. These branches are processed in the following analysis. A slightly lower rate of positive relation of the above stated indicators is shown in power engineering, which is documented in the chart below. Development of relation of return on equity and D/E ratio in power engineering as a whole and in companies with dominant domestic and foreign investors

Source: own calculations and processing based on branch analyses of the Ministry of Industry and Trade It is obvious that the willingness to finance from external finance sources was growing in power engineering as a whole, and the value was reaching above the level of one for years 2009-2011, which means that the external finance sources prevail. Up to 2008 there was obvious positive correlation of development of values of D/E ratio and ROE. In 2009 the development of values started to diverge. It may be caused by the fact that many companies tended—due to the total development of economy—to strangle their activities and thus to lower consumption of all types of energies. The value of mutual relation between greater use of external finance sources and increasing profitability is set by the value of correlation coefficient on level of 0.64, which means a significant affect. However, it is necessary to 154

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 point out that the willingness to use external sources increased on the one hand, but in the situation when external sources began to prevail, the return on equity started to fall. Similar development to the total branch may be found in companies with domestic owners, although in these companies there is the lowest willingness to use debt financing. This category is mainly represented by companies that have long-term significant sufficiency of equity capital and so their interest in external capital is generally lower. In no year that was monitored, the rate between internal and external finance sources was balanced, and the use of internal finance sources prevailed. The value of mutual relation between greater use of external finance sources and the increasing profitability of companies with domestic owners is determined by the value of correlation coefficient on the level of 0.74 as seen in the observation of the previous eight years. From the view of the above-stated mutual relation of the analysed quantities, the development in companies with foreign owners is the same, nevertheless the relation in this context is insignificant, which may be proven by correlation on the level of 0.09. However, the use of external finance sources in these companies did not reach the balanced ratio either, so the use of internal finance sources prevailed in all the monitored years. Development of relation of return on equity and D/E ratio in construction as a whole and in companies with dominant domestic and foreign investors

Source: own calculations and processing based on branch analyses of the Ministry of Industry and Trade Compared to the previous business branches, here is a very strong tendency to external finance sources in all the three processed variants, the weakest willingness to use external finance sources being visible with domestic owners. With this type of owners there is an obvious tendency to a rather balanced model of external and internal finance sources. If we draw our attention to the relation of return on equity and D/E ratio, then it is apparent that in the case of domestic owners there is a significantly correlated relation, namely on the level of 0.75, which is the highest rate of correlation that we reported in the sample monitored. The variant of indicator correlation in the business branch as a whole reported the lowest level of correlation on the level of 0.67 and, in the case of foreign owners we may find the same development tendency, though with a weaker impact. Correlation is on the level of 0.41. Which—due to the fact that the foreign owners preferred external finance sources in the financial structure—is not an ideal situation. Though we may also argue that we may observe 155

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 significantly higher values of return on equity in companies with foreign owners for the whole monitored period. Development of relation of return on equity and D/E ratio in mining as a whole and in companies with dominant domestic and foreign investors

Source: own calculations and processing based on branch analyses of the Ministry of Industry and Trade In mining (graph no. 6) it is apparent that the whole branch reports an almost identical development line, that means the return on equity grew together with the increase of use of external capital and vice versa. Nevertheless, it may be seen in the chart that the willingness to use external finance sources is very weak as the highest value which the indicator of D/E ratio reached was 0.8 in 2006. In that year the ratio of equity capital and external capital was 55:45. It is the most significant use of external finance sources. In the oncoming years the use of external finance sources had a falling tendency. Similar development may be also noticed in companies with foreign owners where the willingness to use external finance sources is even lower. However, there are included almost exclusively companies that generally have a large amount of equity capital available and external capital appears in their portfolios only when the companies decide to optically adjust their capital structures, which means that they do not include external sources for necessity. Greater willingness to use external sources may be observed in companies with domestic owners. However, it may be stated for both domestic and foreign owners that the development of return on equity and D/E ratio have a positive relation. The following chart shows this relation on the basis of correlation of ROE indicator and D/E ratio indicator in all business branches. The situation was already glossed in the text above and it is essential to summarize all the observations in order to prove or disprove the hypothesis. The aim of this part is to find out whether the relation of return on equity and greater use of external finance sources is positively correlated or, whether the use of external finance sources does not affect the profitability development. Thus the hypothesis is, that greater use of external finance sources leads to a higher value of return on equity. This hypothesis should be proven by values of correlation coefficient close to the value of one.

156

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Correlation of return on equity and D/E ratio in selected branches regardless the type of owners, and in companies with dominant domestic and foreign investors

Source: own calculations and processing based on branch analyses of the Ministry of Industry and Trade It is apparent from the diagram (graph no. 7) that most of the monitored parts of relation of ROE and D/E ratio are really situated in the zone of positive correlation or, of collaterally developing relation. That means the effectivity on the level of equity capital grew together with the willingness to use external finance sources from 2004 to 2012. A very significant relation may be seen in construction and power engineering in all three monitored areas. A positively correlated relation may also be reported in other business branches. The relation of ROE and D/E in the area of foreign owners in power engineering may be seen as an uncorrelated relation. A negative correlation was proven only in services with foreign owners as well as in the manufacturing. However, a statistic significance of up to 10 % was proven in these two branches, which limits the possibility to generalize these conclusions.

Conclusion From the view of the researched topic the attention was paid to the dynamic theory of capital structure – the pecking order theory. The reason for using just this theory is the fact that the measurability of tax benefits of debt in context with financial distress costs, which is the nature of static theories, is problematic in conditions of the Czech Republic. Many theories for measuring the potential of financial distress focus on using overall indexes of evaluation. Here is the biggest problem, as most of the overall indexes of evaluation come from the Unites States of America and their ability to testify is limited in our conditions mainly because of gaining financial means. All the overall indexes emphasize profitability (measured by the importance of index of total profitability) and a very low importance is assigned to indexes of liquidity, although these play a very important role from the view of gaining external sources of financing from the bank sector. The dynamic theory is better in respecting the conditions of the Czech Republic, as majority of local companies use internal sources from the view of source structure and then sources provided by the banking sector. These two types of financing belong to primary sources from the view of the hierarchy, as they are not so sensitive to available information. The theory says that companies choose the

157

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 way of the least resistance when financing their needs and do not aim for the best financial decision, which respects our conditions mainly in large and capitally-strong companies. Also on that account, the analytical part was focused on verification of three basic hypotheses. The first hypothesis – Greater use of external finance sources leads to an increase of return on equity– was proven, as most of the monitored parts of relation of ROE and D/E ration was really situated in the zone of positive correlation or, collaterally developing relation. That means, the effectivity on the level of equity capital grew together with the willingness to use external finance sources from 2004 to 2012. The first hypothesis was mentally followed by the second hypothesis, also formulated regarding the verifications of results of the first hypothesis. The second hypothesis – To a larger degree, business branches use internal finance sources regardless the efficiency is arguable in some measure. In most business branches and in all forms of observation it was proven, though a significant tendency to greater use of internal finance sources has not been recorded. Majority of branches tend to have a balanced financial structure. It was not proven only in construction, where in the branch as a whole as well as in companies with domestic and foreign owners the use of external finance sources prevailed. The hypothesis would also be disproven for services in companies with foreign owners where the value of D/E reached values above 1 in all monitored years. The third hypothesis – The pecking order theory is acceptable for conditions of the Czech Republic – was verified, as from the view of structure of use of finance sources either in branches as wholes or in categories of domestic and foreign majority owners, there is an apparent slight tendency to use internal finance sources. The only branch that did not meet the condition was construction. There might be a discussion about reasons for greater use of internal finance sources, as the reasons may be various.

Works Cited 1. ADEDEJI, A. Does the Pecking Order Hypothesis Explain the Dividend Payout Ratios of Firms in the UK? In: Journal of Business Finance and Accounting, 1998, 25, 1127-55. ISSN 1468-5957 2. ALLEN, D. E. The pecking-order hypothesis: Australian evidence. In: Applied Financial Economics, 1993, 25 (1), pp.101-112. ISSN 0304-405X 3. BASKIN, J. B. An Empirical Investigation of the Pecking Order Hypothesis, In: Financial Management, 1989, Vol.18, pp.26-35. ISSN 1755-053X 4. BAUER, P., BUBÁK, V. Informační hodnota kapitálové struktury firmy. In: Finance a úvěr, 52, 2002 [online] Url: http://journal.fsv.cuni.cz/storage/1115_587_588.pdf 5. FRANK, M. Z. and GOYAL, V. K. Testing the pecking order theory of capital structure. Journal of Financial Economics, 2003. Volume 67, pp. 217-248. 6. HOVAKIMIAN, A., OPLER T., and TITMAN S. The Debt-equity choice, Journal of Financial and Quantitative Analysis, 2001, 36, 1-24. ISSN 1756-6916 7. HRDÝ, M. Optimalizace kapitálové struktury konkrétního podniku věc teoreticky či prakticky možná? In: Český finanční a účetní časopis, 2011, roč. 6, č. 1, pp. 19 - 32 8. KRAUSEROVÁ, J. Analýza kapitálové struktury českých podniků. In Finance a úvěr, 1995 [online] Url: http://journal.fsv.cuni.cz/storage/582_199509jk.pdf 9. MYERS, S.C. Capital structure. In: Journal of Economic Perspectives, 2001. 15, 81– 102. 158

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 10. NEUMAIEROVÁ, I., NEUMAIER, I. Úvaha o optimálním zadlužení. In Finance a úvěr, 1996. [online] Url: http://journal.fsv.cuni.cz/storage/2172_199601in.pdf 11. RŮČKOVÁ,P., 2012 Profitability as Basic Criterion of Efficient Management in Context of Crisis Development. In PROCEEDINGS OF THE 13TH INTERNATIONAL CONFERENCE ON FINANCE AND BANKING. Pp. 313 -230. OPF SU. ISBN 978-80-7248-753-0 12. WESTON, J.F., 1955, Toward theories of financial policy, In Journal of Finance Vol. X, pp. 130-143. 13. Server of Ministry of Industry and Trade of the Czech Republic. [online] Url: http://www.mpo.cz, Financial analyses of the Ministry of Industry and Trade.

159


Transnational Corporation and Global Macroeconomic Development Transnacionální korporace a globální makroekonomický vývoj Dita SKOPALOVÁ75 Abstract The paper represents information review of problems of transnational corporations and their impact on the business. These companies play a key role in the global economy and their size and strength are interesting areas of interest not only for customers, manufacturers, states, and other supranational organizations, but also for researchers. This paper wants to explain the basic aspects of transnational corporations in the light of foreign direct investment. Key words: Transnational corporations, foreign direct investment, globalization Jel Classification: M1, F6

Introduction Globalization and hyper-competition made necessary to rethink some managerial methods and get rid of those "dysfunctional." For companies it is important to increase their competitiveness and increase the management responsiveness. Small and medium sized enterprises have the opportunity to enhance their competitiveness by networking, formation of alliances, by engaging in clusters. It is essential for them to recognize that people and their activities are important assets for future development. For reaching success of large transnational enterprises it is necessary to have many variable sources of all kinds, from high-skilled workers through scientific and technological development to sales services. Last years the rate and investment in information and communication technologies increases. Many authors talk about new ideas so-called "new economy" (Učeň, 2008, Kislingerová, 2011), it represents the new view on the manufacturing process, labor productivity, business processes, mainly due to the rapid expansion of information and communication technologies and investing in them. All of this is associated with advanced technologies that enable companies to achieve higher values (quality, speed, flexibility), while reducing costs. Potential existence and its potential effects lead firms to increase overall efficiency. Considering speed in modern society is a certain social and political phenomenon. Bill Scheuerman´s (2011) work pointed out crucial importance of having a relatively adequate time for communication-formed decision making and shaping legislation in the classical liberal democracy and stressed that reducing this time. Current new global mass media significantly distort the nature of democracy. According to this author, there is a requirement to develop new forms of supranational decision-making and constitution legislation. Global computer network may cause a conflict between information and disinformation the problem of verification and validity of the data. Also, thanks to disproportionate risk growth of personal information and business freedom loss of "privacy" appears more often. 75

Ing. Dita Skopalová, Ph.D., VŠB-TU Ostrava, [email protected]

160

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Economic development conditioned by scientific progress is heading for contemporary conditions for the development of market relations for the accretion of differences in the distribution of income and wealth, and not to their relief. Contemporary literature (Berndt 2007, Cihelková 2001, Dunning 2008) focused on transnational business as an important element of the economy. Transnational companies play a key role in the global economy and their size and strength are interesting not only for customers, manufacturers, states, and other supranational organizations, but also for researchers. The goal of the paper is to determine answers of particular questions such as understanding the transnational business and attracting foreign investment to have positive benefits for the host country. This paper considers the conditions of the Czech Republic.

History of TNCs Establishment and development of transnational corporations appear gradually from companies of a global nature. It can be said that the transnational companies were developed from global companies. We can divide the development into the three levels. Figure 1 Development of TNCs

Source: own processing due to Skopalova Dissertation (2011) 1. The first era of globalization is associated with the years 1870 - 1914 This period was connected with globalization - the acquired advantages in transport, reductions of trade barriers, where the result was the growth of trade in goods, capital and labor. 2. Firms have begun to focus on the development to the foreign country through capital exports, mainly in the form of foreign investment. High expansion was contingent on the technological advances in communications technology, allowing the parent companies effective control of their affiliates. William Lever76, founder of Lever, in the 19th century said: "If customs duties and other costs prevent trade in any country is to be produced on that place." 3. This period was strongly influenced by advances in communication technology and the desire of large developing countries to open their borders towards international trade and investment.

76

http://www.leverhulme.ac.uk/about/history.cfm

161


Methodology Method´s used in this paper are based at the research conducted in 2008 – 2011 based on the theme of virtual firms and also on research connected with the dissertation in 2011 focused on transnational corporations. Information used in this paper rely on the statistics and mathematics methods, on Delphi method which is based on communication technique with experts. Also secondary data from literature are used.

Global firms – theoretical approach

Critical question is: are contemporary TNCs77 actually global firms or are they essentially national firms with units abroad? Transnational corporations are highly dynamic and because of their deployment around the world they have a high competitive potential. Therefore in entrepreneurial environment, there appear conflicts among the four actors: multinational (transnational) companies, countries which have greatly benefited from globalization, global institutions (the World Trade Organization, International Monetary Fund) and lagging countries. In the context of globalization, it is necessary to look at the interaction among them. Companies worldwide are divided into four groups based on their characteristics. Figure 2 Categories of entreprise Enterprise category

Headcount Annual Work Unit (AWU

Annual turnover

Annual balance sheet total

Micro Small Medium-sized Large enterprise

< 10 < 50 < 250 > 250

≤ 2 million € ≤ 10 million € ≤ 50 million € ≥ 50 million €

≤ 2 million € ≤ 10 million € ≤ 43 million € ≥ 43 million €

Source: Categories according to European Union It is difficult to include TNC to this Figure 2 to the categories of enterprises. In the Czech Republic or other country TNCs may be a medium sized company, but from a global perspective, this transnational company ranked among the large, although its characteristics far beyond the basic definition of a large enterprise. This aspect has an impact on the competitiveness and its assessment. There are a number of questions which must be asked about global firms that cannot simply be answered through analysis. Figure 3 shows a perspective of transnational network. In the middle is mother firm and around are subsidiaries. The mother company has the main ties with companies. Here is the tight complex of controls, shared strategies etc. But there exists also cooperation among subsidiaries - it is the flow of technologies, finance, people, and materials among “independent” units without the coordination of the mother´s company.

77

TNCs means transnational corporations

162

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Figure 3 Transnational network Tight complex of controls and coordination and a shared strategic decision process.

Mother company

Heavy flows of technology, finances, people, and materials between interdependent units.

Source : own processing due to Skopalova Dissertation (2011) The Transnational corporation is an integrated network of distributed interdependent resources and capabilities.  Each national unit has source of ideas, skills and capabilities that can be harnessed to benefit whole corporation.  National units become world sources for particular products, components, and activities.  Corporate center is involve in orchestrating collaboration through creating the right organizational context.

Motives for internationalization There are also three main motives for companies to internationalize their production activities:  market-seeking,  resource-seeking,  efficiency-seeking. In addition, the existence of open, pro-business and stable investment environments in a growing number of locations encourages foreign investment

163

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Figure 4 TNC- development as a sequential process Serve domestic market only

Export to overseas market(s) through independent channels (e.g. sales agents)

License foreign manufacturer to produce for overseas market(s)

Establish sales outlet in overseas market(s) (a) acquiring firm Establish overseas (a) acquiring firm

By local

(a) By setting up new facility

production By local

facility

(a) By setting up new facility

Source: own process inspired by http://www.larousse.fr/archives/economie

The current situation at the market The world economy is now again going through a period of growth and financial abundance, prompting positive expectations among business executives and creating conditions favorable to new international projects. The global economy is expected to grow at a pace of 3.0 per cent in 2014 and 3.3 per cent in 2015, compared with an estimated growth of 2.1 per cent for 2013, according to the United Nations World Economic Situation and Prospects 2014 (WESP) report, launched on 20 January 2014. The world economy experienced again subdued growth in 2013, but some improvements in the last quarter have led to the UN's more positive forecast. However, the situation may differ widely by country and industry. Even in distressed activities, some TNCs, such as Volkswagen AG, continue to have ambitious investment plans. It should also be noted that some recent surveys point to an improvement in European companies’ assessments of their business environment. Transnational companies, with its business units (subsidiaries, affiliated companies) are grouped into different networks. Their size varies according to the specialization of the company and its philosophy. According to research it was found out that for representatives of transnational companies it is better and more profitable to have smaller business units worldwide (depending on resources, finances, etc.) that must be coordinated than two or three companies (more employees, more complex structure) which are less flexible and effective. This is one of the preconditions for increased competitiveness of transnational companies, which has been observed from the managers of transnational enterprises. The big advantage of global companies is the ability to move internationally whole group of production factors. They can move the physical and financial capital together with a skilled workforce and modern technology. TNCs build their businesses by buying foreign firms in mergers or acquisitions. Much of the manufacturing is subcontracted to third parties. This can make it difficult to enforce good factory working conditions. Most TNCs are assembly industries – manufacturing operations that take the products of many different industries and 164

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 fit them together to make finished goods. They rely on a chain of suppliers. Some chains may be made by independent subcontractors and others are owned by the parent company. The car industry is a perfect example of how a production line relies on thousands of different parts that are assembled in one location. There are now over 62,000 parent companies with 900,000 foreign affiliates. They’re the most dominant element of the world’s economy, accounting for $19 trillion in sales and 1/10 of the world’s GDP. TNCs have 56 million workers. (World investment report 2013) TNCs affect the global market. TNCs bring Foreign Direct Investment to nations – even if wages are low workers will still spend money after they have been paid which stimulates growth of other local services providers. When TNCs locate in a trade bloc they bring wealth to poorer regions as they often source parts locally. It is one of the most effective mechanisms for wealth redistribution. At figure 6 are the main criteria of location selection due to research of UNCTAD 2011. Figure 5 Location criteria

Source UNCTAD 2011 The main location criteria are local market, its growths, presence of suppliers and access to international regional markets. Transnational corporations have a very strong position in mining but also in the processing of raw materials, operating refineries and sale of raw materials and products and also in banking. It is incredibly difficult to map the geography of a TNC, because the largest TNCs often have offices, factories (called branch plants) or shops in every country in the world. Regarding to these complex networks TNCs still have to belong to somewhere. The parent company is registered in a particular place. Often this is the place where the bulk of their assets are, nationality of the board of directors, is nationality of inhabitants and country were they pay taxes. Although TNCs may operate all over the world, most TNCs promote common patterns of consumption behaviour i.e. they sell either the same, or similar product everywhere. But regarding to “glocalism” companies sometimes customize their products to local market. General Elestric (USA); Royal Dutch Shell (Netherlands/Britain); BP (Britain; Exxon mobil (USA); Toyota (Japan); Total (France); Vodafone (Britain); Arcelor Mittal (Luxembourg) belong among the biggest transnational companies in 2011 (according to foreign assets in USD). 165

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 To measure the TNCs we use Quantitative analysis that basically involve looking at growth of the global stock of FDI and levels of particular firms assets held abroad. Foreign direct investment (FDI) is a direct investment into production or business in a country by an individual or company of another country, either by buying a company in the target country or by expanding operations of an existing business in that country. Foreign direct investment is in contrast to portfolio investment which is a passive investment in the securities of another country such as stocks and bonds. This is the engine that drives globalization. FDI are very important for the Czech Republic. The government wants to attract this country to potential investors. According to the 2012-2013 Global Competitiveness Report published by the World Economic Forum12, the Czech Republic ranks 39th among 144 world economies in terms of competitiveness. Czech Invest, the investment and development agency of the Czech Republic, states, that the Czech Republic has consistently attracted a high rate of FDI per capita since year 2000, which confirms the country´s status as a highly attractive destination for foreign investors. The UNCTAD provides essential data for analyzing and measuring world trade, investment, international financial flows and development. Reliable statistical information is often considered as the first step during the preparation of making recommendations or taking decisions that countries will commit for many years as they strive to integrate into the world economy and improve the living standards of their citizens. Figure 6 Distribution of Foreign direct investment – top of 20 host economies 2012

Source World investment report 2013 p. 14 Figure 6 shows the most attractive economies for the location of FDI worldwide. The distribution of foreign direct investment as you see in Figure 7 dominate BRICs. Brics means the top 5 most attractive economies for FDI. UNCTAD assumed BRICs in 2050 due to its rapid growth should become the dominant economies of the world.

166

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Figure 7 BRICS

Source: UNCTAD Most TNCs, including the biggest ones, are still very concentrated on their home market in terms of sales. They intend to keep expanding their sales abroad to take advantage of the opportunities offered by the world market. Size and growth of market are the major location determinants. The Czech Republic is one of the most successful countries in terms of attracting foreign direct investment. According to the Czech National Bank and Vienna Institute for international Economic studies a total amount of 83.84 billion EUR worth of FDI has been recorded since 1993. The Czech Republic is characterized as a mature host country for FDI with low inflation, modest interest rates, a relatively stable currency and a good rate of economic growth providing favorable conditions for investors. The Czech republic belongs among 20 economies with highest inward of FDI rates of return in 2011. (WIR 2013, p.61) Figure 8 Cumulative FDI inflow by sector 1993 – 2012

Source: Czech National Bank Figure 9 shows the structure of countries which invest to Czech Republic during years 1993 – 2012. The structure of inflow into the Czech Republic has been changing substantially and trend is expected to strengthen in coming years.

167

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Figure 9 Cumulative FDI inflow by Country since 1993 – 2012

Source: Czech National Bank The Czech Republic is experiencing the introduction of a new, very valuable type of economy, years investments in research and development and business support services in the Czech Republic have outweighed those in manufacturing projects. In 1994 the inflow of FDI was only to the sector of manufacturing, but during years this was changed as you can see at figure 10 – the structure of investment projects in 2012. Figure 10 More Value Added Investment projects in 2012

Source: CzechInvest 2013

Conclusion Formation of transnational companies is not only a theoretical concept, but it is the crucial phenomenon of the early 21st century business. It is clear that transnational corporations have taken an important position in the contemporary world and affect our society in all areas. Analysis of macroeconomic indicators and dynamic growth of capital primarily concentrated in the hands of large companies suggests that status of these entities will strengthen in the future. In the years 2008 – 2011 a research focused on transnational corporations was realized. There were used the methods of mathematical and statistical analysis and Delphi method Research showed, that transnational corporations are very specific phenomena of enterprise. They are tied by networks and links. These networks could be very narrow but also should be independent from Mother Company. It is incredibly difficult to map the geography of a TNC but we know that for the location of TNC is very important the situation at the local market of host country, its growths, number of potential suppliers and access to international regional markets. 168

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 The question is whether sovereign nations should rising international companies regulate and have maintain control over the economic and social development in the world. The Czech Republic belongs between a mature host countries and is open for foreign direct investment. It is recommended to measure the progress and success of the transnational corporations and identify the main area for measuring and researching.

Source: 1. BERNDT, Ralph Mezinárodní marketingový management, 1.vyd. Brno: Computer Press, 2007. s. 360. ISBN 978-80-251-1641-8. 2. CIHELKOVÁ, Eva Světová ekonomika: nové jevy a perspektivy. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2001. 257 s. ISBN 80-7179-311-6. 3. DUNNING, John, H.; LUNDAN, Sarianna, M.; ELGAR, Edward. Multinational Enterprises and the Global Economy. 2. Vyd. Cheltenham, 2008. 920 s. ISBN 978 1 84376 525 7. 4. FRENCH, Ray. Cross-cultural management in work organizations. London: Chartered Institute of personál and development, 2007. s. 213. ISBN 978-1-84398-149-7. 5. KADEŘÁBKOVÁ, Anna, Základy makroekonomické analýzyrůst, konkurenceschopnost, Praha: Linde, 2003. 157 s. ISBN 80-245-0146-5. 6. KISLINGEROVÁ, Eva, aj. Nová ekonomika. Nové příležitosti? 1. vyd. Praha : C.H.Beck, 2011. 322 s. ISBN 978-80-7400-403-2. 7. UČEŇ, Pavel, Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 190 s. ISBN 978-80-247-2472-0. 8. ZADRAŽILOVÁ, Dana. Mezinárodní management, vyd. 2. Praha. Vysoká škola ekonomická 2007. s. 183 s. ISBN 978-80-245-1243-3. 9. FIELDHOUSE, D. K. The Multinational: A Critique of a concept in A. Teichova; M Levy-Leboyer and H Nussbaum Multinational Enterprise in Historical Persective, Cambridge:Cambridge University Press. 10. Word investment report, Transnational Corporations and the Infrastructure Challenge. UNITED NATIONS New York, Geneva, 2008. 11. United nations conference on trade and development, Word investment prospect survey 2009 - 2011, New Your, Geneva 2009 12. William E. Scheuerman:The Realist Case for Global Reform (Cambridge, UK: Polity Press, 2011) 13. Skopalová Dissertation 2011 14. The Leverhumle trust citováno (online dne 2.5. 2014) dostupné na: http://www.leverhulme.ac.uk/about/history.cfm

169


Capitalization Rate Applied to Corporate Real Estate

Míra kapitalizace v aplikaci na nemovitý majetek obchodních korporací Zuzana Stefanovová78, Jindra Peterková79 Abstract The paper represents preliminary information review of the problems of capitalization rates applied to the property, which is sold not only by individuals, but also by corporations. It also contains a methodology of the capitalization rate determination including data and results evaluation. These results were achieved by using a comparison of sales prices and rental prices for specific categories of properties and specific locations. Key words: The interest rate, capitalization rate, risk-free interest rate, the real interest rate, the yield method, yield value, the discount rate. Jel Classification: R19

1. Úvod Každá nemovitost má přinášet jistý výnos, který je založen na principu očekávání ve vztahu užitku. Tento stupeň uspokojení potřeb nebo bohatství, který plyne z ekonomické aktivity, tedy především investováním do nemovitého majetku, by měl být součástí každé investiční strategie daného investora, ať už se jedná o fyzický nebo právnický subjekt – malou, střední nebo velkou společnost – obchodní korporaci. Proto ekonomický a podnikatelský pohled je dán kapitálem, který při uložení na danou úrokovou míru (míru kapitalizace) by v budoucnu umožňoval vyplatit takové částky investorovi, které by byly rovny výnosům, jež by přinášela nemovitost. I když bylo mnoho popsáno o míře kapitalizace (úrokové míře), cílem tohoto příspěvku bude návrh metodiky míry kapitalizace při aplikaci na konkrétní nemovitý majetek. Těchto výsledků bude dosaženo na základě komparace prodejů a pronájmů objektů určených pro komerční využití pro lokalitu Ostrava a Opava. Tato metodika doposud nebyla popsána, což se domníváme, že bude praktickým přínosem nejen pro majitele společností, kteří chtějí investovat do nemovitého majetku, pro znalce a oceňovatele, ale i pro potenciální klienty zabývající se oceňováním nemovitého majetku.

2. Definice míry kapitalizace Míra kapitalizace je v Mezinárodních oceňovacích standardech vymezena jako „dělitel (zpravidla vyjádřený v procentech) použitý k převodu příjmů na hodnotu“. Protože aplikace úrokové míry je používána při výpočtu výnosové hodnoty nemovitostí v procesu kapitalizace, který zohledňuje tzv. časovou hodnotu peněz a převádí různé formy a typy očekávaných budoucích výnosů na současnou hodnotu, je tato její forma označována jako kapitalizační míra (Zazvonil, 1996). Kapitalizační míra byla a rozhodně by opět měla být především 78 79

Zuzana Stefanovová, Ing., Ph.D., Ekonomická fakulta, VŠB-TU Ostrava, [email protected] Jindra Peterková, Ing., Ph.D., Ekonomická fakulta, VŠB – TU Ostrava, [email protected]

170

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 výrazem rentability odvětví či oboru podnikání v dané oblasti národního hospodářství země (Kokoška, 2000). Kapitalizační míra je tedy vyjádřena jako součet dlouhodobé bezpečné úrokové míry (výše průměrné úrokové sazby u státních dluhopisů), průměrné předpokládané inflace (dle odhadů ministerstva financí nebo ČNB) a odhadem stanovená všeobecná i specifická rizika (do značné míry závisí na subjektivním posouzení ze strany znalce) plynoucí z vlastnictví nemovitosti (Hálek, 2009). Po administrativní ocenění nemovitostí je kapitalizační míra určena v prováděcí vyhlášce zákona o oceňování majetku (v současné době dle vyhlášky Ministerstva financí ČR č. 3/2008 Sb., ve znění vyhlášky č. 456/2008 Sb., kterou se provádějí některá ustanovení zákona č. 151/1997 Sb., o oceňování majetku. 2.1 Výnosová metoda Při stanovení hodnoty nemovitého majetku výnosovou metodou je třeba stanovit příjmy z jejího pronájmu (Hálek, 2009, s. 46). Výše nájemného pak stanovíme z uzavřených nájemních smluv po ověření obvyklosti daného nájemného, popř. použijeme přímo hodnot obvyklého nájemného, které je možné dosáhnout za pronájem obdobných prostor v daném místě a čase, a které zjistíme srovnáním na základě zmapování realitního trhu. Od takto stanoveného nájemného pak odečteme hodnotu nákladů vynakládaných v souvislosti s vlastnictvím a provozem nemovitostí (daň z nemovitostí, pojištění stavby, opravy a údržba popř. správa nemovitosti). 2.2 Výnosová hodnota, její výpočet a diskontní míra Výnosová hodnota nemovitosti se určuje jako součet diskontovaných očekávaných budoucích čistých příjmů z jejího pronájmu (Hálek, 2009, s. 47). Že jsou příjmy diskontované se odráží v tom, že jsou na základě diskontní sazby upraveny na současnou hodnotu. %

(1.1)

Stanovení diskontní míry je velmi citlivou složkou při oceňování výnosovou metodou a zpravidla odhadci u ní mají větší míru volnosti (Bradáč, 2009). Každé nadhodnocení nebo podhodnocení diskontní míry má vliv na konečnou hodnotu. Lze říct, že mezi výnosovou hodnotou a diskontní mírou je vztah nepřímé úměry, což znamená, že o kolik procent vzroste diskontní míra, o tolik se sníží výnosová hodnota. 2.3 Popis metodiky podle literatury Na základě dostupné literatury je možno konstatovat, že tato se zabývá možností zjištění míry kapitalizace porovnáním v poměrně obecné rovině bez podrobnější charakteristiky postupu. Optimální by podle Bradáče (2009) bylo, kdyby bylo možno míru kapitalizace zjistit z již realizovaných prodejů průměrem obdobně jako u koeficientu prodejnosti: a) u přibližně stejných objektů, prostým aritmetickým průměrem odvodíme setinnou míru kapitalizace ze vztahu: (1.2) kde značí: n ..... zj ..... COBj ….

počet realizovaných srovnatelných prodejů dosažený čistý roční čistý výnos (výnos) z objektu -jdosaženou prodejní cenu objektu -j-

171

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 b) u nestejně velkých, jinak srovnatelných objektů by bylo možno použít i vážený průměr, kde čistý výnos z většího objektu se projeví větší vahou: (1.3) kde značí: vj ….. váha, jež je přikládána objektu -j- (např. užitková plocha ap.). c) pokud by byly prodeje učiněny za stejných podmínek, pak by jako váhu bylo možno použít i cenu, pak by se vztah zjednodušil na: (1.4)

3. Aplikace na konkrétní nemovitosti Míra kapitalizace se jistě bude lišit podle typu nemovitosti, neboť případný pronájem se odlišuje rizikovostí a tedy i výslednou mírou kapitalizace. Pro rizikovější nemovitosti by tedy vypočtená míra kapitalizace měla být vyšší, než pro nemovitosti méně rizikové. Jako databáze pro určení míry kapitalizace byla použita data z nabídky internetové databáze www.sreality.cz. Kategorie, ve kterých jsou nemovitosti v této databázi řazeny, zachycují následující tabulky. Tyto tabulky obsahující zároveň počty nemovitostí v daných kategoriích k uvedeným datům, jsou sestaveny pro lokalitu okres Opava a pro lokalitu Ostrava – město, pro které byly míry kapitalizace počítány. S ohledem na kategorie a praktickou využitelnost byly pro tuto práci zvoleny následující kategorie, pro které budou určeny míry kapitalizace:  Byty 

Rodinné domy



Kanceláře



Průmyslové nemovitosti (sklady a výroba)

V těchto kategoriích je pro obě lokality okres Opava a Ostrava – město dostatek reprezentantů pro jejich vyhodnocení. Výpočty jednotlivých průmyslových nemovitostí (sklady a výroba) ve vztahu prodeje a pronájmu jsou zachyceny v příloze č. 1.

172

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Podle www.sreality.cz pro lokalitu okres Opava ke dni ke dni 12. 11. 2013: Tab. 1.1

Počet objektů pro lokalitu okres Opava Prodej

Pronájem

Byty

538

340

Rodinné, bytové domy

467

23

Komerční nemovitosti Kanceláře

18

115

Sklady

8

25

Obchodní prostory

28

110

Výroba

27

13

Ubytování

5

1

Zemědělské objekty

4

0

Celkem

90

264

Pozn: * Novostavby byly bez uvedení prodejních cen či cen pronájmu, šlo o reklamní upoutávky na připravovanou výstavbu Podle www.sreality.cz pro lokalitu Ostrava - město ke dni 10. 9. 2013:

Tab.1.2

Počet objektů pro lokalitu Ostrava - město Prodej

Pronájem

Byty

2754

1949

Rodinné, bytové domy

657

36

Komerční nemovitosti Kanceláře

75

887

Sklady

22

268

Obchodní prostory

73

7

Výroba

43

93

Ubytování

23

7

Zemědělské objekty

0

0

236

1262

Celkem

Pozn: * Novostavby byly bez uvedení prodejních cen či cen pronájmu, šlo o reklamní upoutávky na připravovanou výstavbu

173


4. Návrh metodiky pro určení míry kapitalizace 4.1 Použitá metodika ve vztahu míry kapitalizace Pro daný účel byl zvolen mírně odlišný postup, kdy byl využit obdobný vztah ke vzorci 1.2. Vzorec navržený v literatuře, označený jako 1.3 či 1.4 nebyl využit. Problematické zde je, čím by měly být tvořeny váhy, ale především skutečnost, zda by opravdu objekt s vyšší vahou měl mít vyšší vypovídací schopnost. Pro výpočet podle metodiky zachycené vzorcem 1.2 je tedy potřeba znát:  počet realizovaných srovnatelných prodejů, daná databáze uvádí pouze nabídky, je tedy namísto skutečných prodejů či pronájmů vycházeno z korigovaných nabídek, toto má samozřejmě dopad na přesnost výpočtu, 

čistý roční čistý výnos, opět je vycházeno z nabídek, tedy z hrubých výnosů, které je potřeba přepočítat na čisté výnosy,



dosaženou prodejní cenu objektu, opět je nahrazeno korigovanou nabídkovou cenou.

Pro vyhodnocení míry kapitalizace nemovitostí zvolených kategorií (byty, domy, kancelářské prostory, průmyslové nemovitosti) byly vybrány dvě skupiny (prodej a pronájem) jednotlivých nemovitostí o počtu max. 20 vzorků. Tento počet byl volen z důvodu poměrně vysoké časové náročnosti na zpracování vzorků. Ideální by bylo možnost porovnat shodnou nemovitost, která je v nabídce realitních kanceláří jak pro prodej, tak pro pronájem. Tato možnost se ukázala jako možná jen u průmyslových nemovitostí a lokalitu Ostravu - město. Ostatní porovnání bylo vyřešeno porovnáním odlišných vzorků, kde bylo k odlišnostem přihlíženo a tyto odlišnosti kvantifikovány, aby jejich projev mohl být zakalkulován do vypočítávané míry kapitalizace. Pro každý vzorek byl k danému objektu pro prodej hledán párový vzorek pro pronájem a naopak. U většiny kategorií byl větší počet zástupců pro prodej, proto byl vybrán vzorek z méně početné skupiny, tedy pro pronájem a k němu hledán párový vzorek pro prodej. Kritériem byla co nejbližší lokalita, pokud možno téměř totožná. Ostatní prvky byly do výpočtu zahrnuty pomocí koeficientů. Určení prodejních cen Stanovení prodejní ceny objektu je provedeno z nabídkových cen realitních kanceláří, proto jsou tyto nabídkové ceny násobeny koeficientem 0,85, resp. 0,90. Výše koeficientu se liší pro jednotlivé kategorie nemovitostí. Určení čistých výnosů Hrubý výnos z pronajímané nemovitosti je peněžní částka hrazená nájemcem nemovitosti. Tato částka nezahrnuje plnění poskytované s užíváním bytu (energie, služby, apod. s výjimkou společných prostor). Stanovení dosaženého čistého ročního výnosu je vypočteno jako hrubý roční výnos snížený o náklady spojené s pronajímanou nemovitostí.

Byty Vzorky pro prodej Prodejní cena je nejprve očištěna od provize realitní kanceláře, která je předpokládána ve výši 4 % a dále o snížení prodejní ceny, neboť jde o ceny uváděné v nabídce realitních 174

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 kanceláří a skutečná realizovaná cena bude s velmi vysokou pravděpodobností nižší pro byty odhadnutých cca o 10 %. Tímto způsobem je určena čistá prodejní cena. Tato čistá cena je pak přepočtena na podlahovou plochu bytu. Metodika byla konstruována tak, aby byla pro jednotlivé kategorie nemovitostí, pro které byla určována míra kapitalizace, co nejvíce srovnatelná. Proto je u vybraných kritérií koeficient pro všechny vzorky roven jedna, takto obecněji pojatá metodika ale umožňuje jinak bodovaným koeficientem srovnání vzorků lišících se v dané charakteristice. Pro kategorii byty byly k danému vzorku z méně početné skupiny pronájem, hledány lokalitou srovnatelné vzorky ze skupiny prodej. Ostatní charakteristiky, kterým se dané srovnávané vzorky odlišují, byly zvoleny následovně: K1

poloha, zde vždy K1 = 1

K2

velikost (pozemek), zde pro byty vždy K2 = 1, případná zahrada je zde hodnocena pomocí K3.3

K3.1 typ stavby, kde hodnoty koeficientu K3.1 jsou převzaty podle metodiky vyhlášky MFČR č.3/2008 Sb., přílohy 19, tab2, tedy následovně:  panelová, nezateplená K3.1 = - 0,05 

panelová zateplená



zděná, monolitická vyzdívaná

K3.1 = 0,00 K3.1 = 0,10

K3.2 umístění bytu, kde hodnoty koeficientu K3.2 jsou převzaty podle metodiky vyhlášky MFČR č.3/2008 Sb., přílohy 19, tab2, tedy následovně:  1.PP nebo 5.NP a vyšší bez výtahu K3.2 = - 0,05 

ostatní nevyjmenované

K3.2 = 0,00



2. - 4. NP s výtahem

K3.2 = 0,05

K3.3 příslušenství a vybavení bytu, kde hodnoty koeficientu K3.2 byly konstruovány odlišně od metodiky vyhlášky MFČR č.3/2008 Sb., přílohy 19, tab2, neboť informace z databází realitních kanceláří neumožňují její plné využití. Z informací realitních kanceláří bylo obecně možné zjistit informace o tom, zda součástí prodeje/pronájmu bytu je:  balkon/lodžie 

sklep



půda



výtah



ostatní (parkovací stání, zahrada, pergola, krb či krbová kamna, apod.) 175

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Maximální přirážka za plnou výbavu byla odhadnuta na 10 %, tedy koef. = 0,1 a se snižujícím se stupněm vybavení či příslušenstvím se hodnota koeficientu lineárně snižuje. K3.4 vytápění bytu, kde hodnoty koeficientu K3.4 jsou převzaty podle metodiky vyhlášky MFČR č.3/2008 Sb., přílohy 19, tab2, tedy následovně:  lokální - tuhá paliva K3.4 = -0,10 

lokální - elektřina či plyn

K3.4 = -0,02



dálkové, ústřední, etážové

K3.4 = 0,00



podlahové topení

K3.4 = 0,10

K3

celková koeficient K3 K3 je vypočítán jako 1+ΣK.i

V10

charakterizuje stav  byt ve výborném stavu

s

V10 = 1,25



byt v dobrém stavu s pravidelnou údržbou



byt se zanedbanou údržbou - (předpoklad provedení menších stavebních úprav) V10 = 0,85



byt ve špatném stavu - předpoklad provedení rozsáhlejších stavebních úprav) V10 = 0,65



byt ve špatném stavu - (nutná rekonstrukce)

koeficient charakterizuje stáří a je dán  stavby stáří do 20 let včetně

V10 = 1,05

V10 = 0,4

s = 1,0



stavby stáří nad 20 let do 30 let včetně

s = 0,9




s = 0,8




s = 0,7



stavby stáří nad 80 let

s = 0,6

stavba, byt po celkové rekonstrukci: stáří = doba od kolaudace rekonstrukce + 15 let K4

technický stav je vypočítán jako K4 = V10 x s

176

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 celkový koeficient zachycující uvedené faktory odlišnosti je pak dán jako KC = K1 x K2 x K3 x K4

KC

Vzorky pro pronájem Obdobně je přistoupeno k hodnocení vzorků pro pronájem. Tyto vzorky byly vyhledány jako první, neboť jich bylo v dané kategorii nemovitostí menší množství a ke každému takovému vzorku byl hledán vzorek srovnatelně určený na prodej. V řadě inzerátů, které slouží pro určení příjmu z pronájmu, je uvedena poznámka, že v uvedené měsíční ceně pronájmu je zahrnuta provize realitní kanceláře. Tato informace je však zřejmě matoucí, neboť bývá zvykem provizi za realizaci pronájmu platit zvlášť a to nejčastěji ve výši jednoho měsíčního pronájmu. Nabídkové ceny z tohoto důvodu nebyly o provizi, na rozdíl od prodejních cen, snižovány. Od nabídkové ceny pronájmu, který je hrubým nájem, byly odečteny následující náklady, které nese vlastník a které je třeba odečíst od hrubého nájmu pro kalkulaci čistého nájmu:  pojištění



Pojistné bylo vypočteno na základě metodiky uvedené v odborné literatuře dle Šimečka (2010). Podle této publikace je možno odhadnout pojistné na 0,2 % z ceny nové stavby. daň z nemovitostí



Výše daně z nemovitostí je podle publikace shodné s publikací, z níž bylo čerpáno pro odhad pojistného, přibližně od 0,47 Kč/m2 pro obec do 300 obyvatel po 7,52 Kč/m2 pro Prahu. Pro Opavu, Ostravu i Hradec Králové je hodnota podle tohoto zdroje 5,27 Kč/m2 . opravy a údržba

Hodnota nákladů na údržbu a opravy jsou pro byty, rodinné domy a kanceláře odhadnuty na 1 % z reprodukční ceny. Tato částka by při uvažované životnosti těchto staveb 100 let měla dostačovat k tomu, aby byla nemovitost udržována ve stavu, v jakém je k datu hodnocení pro výpočet míry kapitalizace. Pro průmyslové nemovitosti je předpokládána životnost 80 let a související hodnota nákladů na údržbu a opravy jsou odhadnuty na 1,25 % z reprodukční ceny. Případné investice vedoucí ke zlepšování stavu nemovitosti by vedly k zvyšování její hodnoty a potenciálního nájemného, což by vedlo ke zkreslení výpočtu míry kapitalizace. Pro výpočet nákladů na pojištění a opravy a údržbu jsou podle výše uvedeného vázány na znalost reprodukční ceny nemovitosti. Pro účely tohoto příspěvku je reprodukční cena odhadnuta na základě podlahové plochy a reprodukčních nákladů na jednotkovou plochu. Reprodukční náklady na jednotkovou plochu jsou vypočteny podle jednotkových cen určených z prodejních cen jednotlivých vzorků. Protože tyto ceny odrážejí technický stav a stáří nemovitosti, jsou tyto hodnoty přepočteny na hodnoty pro technický stav charakterizovaný jako výborný stav, související hodnota koeficientu je V10, resp. V13 = 1,25 a pro stáří stavby stáří do 20 let včetně, související hodnota s = 1. Za takto přepočtených jednotkových cen je vypočten medián. Tato hodnota mediánu je pak použita pro výpočet reprodukční ceny dané nemovitosti a z této jsou vypočteny hodnoty nákladů na pojištění a opravy a údržbu. Čistý roční výnos byl následně pomocí koeficientu K5 přepočten na skutečně realizovanou cenu. Následně je vypočten čistý výnos na jednotku podlahové plochy bytu. 177

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Pro jednotlivé vzorky jsou obdobným způsobem, jako v případě vzorků bytů pro prodej, vypočteny koeficienty K1 až K4 a celkový koeficient KC. 4.2 Určení míry kapitalizace Pro určení míry kapitalizace jsou výše uvedeným způsobem vypočteny jednotkové prodejní ceny a jednotkové ceny čistého nájemného. Ačkoli jsou jednotlivé vzorky lokalitou srovnatelné, liší se ostatními charakteristikami, které jsou ve svém souhrnu zachyceny v koeficientu KC, a to pro každý vzorek bytu určeného k prodeji či k pronájmu. Proto pro určení míry kapitalizace jsou tyto rozdílné charakteristiky promítnuty do vypočtené jednotkové prodejní ceny či jednotkového čistého výnosu z pronájmu. Tato korekce vlastně nahrazuje fakt, že při výpočtu míry kapitalizace není možné srovnávat pro prodej i pronájem shodnou nemovitost. Takto očištěné hodnoty jsou pak využity k výpočtu míry kapitalizace. Míra kapitalizace pro vzorek o pořadovém čísle i je pak dána vzorcem: (1.5) Kanceláře Pro kategorie nemovitostí byty a rodinné domy byly pro vzájemné srovnání (charakterizované koeficienty KC) využity hodnoty odvozené z příloh 19a a 20a vyhlášky č.3/2008 Sb., tedy z metodiky porovnávacího ocenění. Pro kancelářské objekty vyhlášky č.3/2008 Sb. neobsahuje metodiku pro porovnávací ocenění. Pro vzájemné porovnání vzorků kategorie kanceláře byla tedy použita obdobná metodika jako pro byty, neboť z velké míry byly vzorky tvořeny jednotlivými kancelářskými plochami, pouze výjimečně bylo možné najít domy pro kancelářské využití. Popis metodiky pro kanceláře je tedy obdobný popisu pro byty. Průmyslové nemovitosti (sklady a výroba) Do této kategorie nemovitostí byly zařazeny jak nemovitosti určené pro výrobu, tak i pro skladování. V této kategorii byly do výpočtu míry kapitalizace zařazeny nemovitosti z okresu Opava a z lokality Ostrava-město. Podobně, jako u kanceláří, vyhláška č.3/2008 Sb. neobsahuje metodiku pro porovnávací ocenění pro průmyslové nemovitosti. Pro vzájemné porovnání vzorků kategorie průmyslové nemovitosti (tedy pro vyhodnocení jednotlivých komponent celkového koeficientu KC) byla tedy použita obdobná metodika jako pro rodinné domy, neboť z velké míry byly vzorky tvořeny jednotlivými stavbami. Popis metodiky pro kanceláře je tedy obdobný popisu pro rodinné domy. Tento postup byl použit pro vzorky z okresu Opava. Jak vyplývá z vyhodnocení výsledků, které je uvedeno dále, je tento postup pro průmyslové nemovitosti silně problematický. Proto byl výpočet míry kapitalizace doplněn o vyhodnocení pro lokalitu Ostrava – město, neboť v této lokalitě bylo možné najít dostatečný počet nemovitostí, pro které byla na realitním serveru nabídka jak na prodej, tak na pronájem stejné nemovitosti, čímž bylo možné se vyhnout srovnávání pomocí koeficientů KC.

178

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 4.3 Vyhodnocení výsledků metodiky Byty Pro vyhodnocení míry kapitalizace pro byty byly použity informace pro byty lokalizované v Opavě. K vyhodnocení bylo použito 20 dvojic bytů. K danému bytu s informací o pronájmu byl nalezen podobný byt v daném místě s informací o prodeji, následně byla určena jednotková cena za prodej a za pronájem, na základě vyhodnocení rozdílů bytů pomocí koeficientů KC byla určena míra kapitalizace. Následující tabulka obsahuje informace o maximu, minimu, průměru a mediánu vypočtených měr kapitalizací. Medián dosahuje hodnoty 5,3 %, což je hodnota, která je poměrně očekávanou hodnotou. Tab. 1.3

Míry kapitalizace pro byty, město Ostrava

míra kapitalizace max min průměr medián

12,9% 2,0% 6,0% 5,3%

Zdroj: vlastní zpracování Rodinné domy Podobně jako u bytů byly vyhodnoceny i míry kapitalizace pro rodinné domy. Protože v samotném městě Opava nebylo dostupné dostatečné množství dvojic rodinných domů na pronájem a prodej, byly vzorky brány z celého okresu Opava. Následující tabulka obsahuje informace o maximu, minimu, průměru a mediánu vypočtených měr kapitalizací. Medián dosahuje hodnoty 7,6 %, což je hodnota vyšší, než je hodnota mediánu u bytů. Lze očekávat, že výnosnost u rodinných domů bude vyšší z důvodu nižší likvidity. Tab.1.4

Míry kapitalizace pro rodinné domy, okres Opava míra kapitalizace max min průměr medián

16,8% 2,7% 8,5% 7,6%

Zdroj: vlastní zpracování Kanceláře Vzorky pro výpočet míry kapitalizace kategorie nemovitostí kanceláře byly vzaty z města Opava. Celkem bylo pro výpočet použito 10 dvojic kancelářských prostor. Následující tabulka obsahuje informace o maximu, minimu, průměru a mediánu vypočtených měr kapitalizací. Medián dosahuje hodnoty 10,2 %, což je hodnota vyšší, než je hodnota mediánu u bytů i rodinných domů. Lze očekávat, že výnosnost u kanceláří, tedy komerčních nemovitostí, bude vyšší z důvodu nižší likvidity a rizika.

179

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Tab. 1.5

Míry kapitalizace pro kanceláře, město Opava míra kapitalizace max min průměr medián

28,9% 5,4% 13,1% 10,2%

Zdroj: vlastní zpracování Průmyslové nemovitosti Průmyslové nemovitosti byly vyhodnoceny pro lokality okres Opava a pro lokalitu Ostrava – město. Pro okres Opava bylo pro výpočet použito osm dvojic průmyslových nemovitostí. Jako problematické se ukázalo vzájemné srovnání členů dvojic u průmyslových nemovitostí. Následující tabulka obsahuje informace o maximu, minimu, průměru a mediánu vypočtených měr kapitalizací pro okres Opava. Medián dosahuje hodnoty 7,3 %, což je hodnota vyšší, než je hodnota mediánů u rezidenčních nemovitostí, ale nižší, než u komerčních - kancelářských. Z tabulky je také patrný výrazný rozdíl mezi maximem a minimem. Tab. 1.6

Míry kapitalizace pro průmyslové nemovitosti, okres Opava míra kapitalizace max min průměr medián

18,9% 2,7% 10,2% 7,3%

Zdroj: vlastní zpracování Výše uvedené hodnoty měr kapitalizace jsou doplněny hodnotami pro lokalitu Ostrava – město, neboť zde bylo možno nalézt devět nemovitostí, které byly nabízeny jak pro prodej, tak pro pronájem. V takovém případě odpadá výpočet koeficientů KC, neboť není třeba jeden objekt převádět pomocí těchto koeficientů na charakteristiky obdobné druhému objektu, což může být zdrojem nepřesností. Je poměrně zajímavé, že u dalších kategorií nemovitostí v členění byt, rodinný dům, kanceláře takové množství objektů nalezeno nebylo. To může znamenat, že se trh průmyslových nemovitostí od trhu ostatních kategorií nemovitostí liší. Tomu odpovídají i hodnoty míry kapitalizace pro tyto nemovitosti zachycené v tab. 1.7. Medián dosahuje pouhých 3,4 %, což je velmi nízká hodnota, dokonce nižší, než pro byty a Opavu. Tento výsledek ukazuje, že vlastníci jsou ochotni pronajímat tyto nemovitosti za velmi nízké nájemné (ve vztahu k představě o prodejních cenách). Toto může být odrazem převisu nabídky nad poptávkou, přičemž tento rozdíl není promítnut do představ o prodejních cenách. Také může jít o současnou situaci, kdy vlastníci sice v současnosti pronajímají tyto nemovitosti za relativně nízké nájemné díky dopadům krize na průmysl, do budoucnosti ale počítají s možným růstem poptávky, růstem cen pronájmů a proto nejsou ochotni k prodejům za nižší ceny.

180

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Tab.1.7

Míry kapitalizace pro průmyslové nemovitosti, město Ostrava míra kapitalizace max min průměr medián

6,0% -2,0% 3,3% 3,4%

Zdroj: vlastní zpracování 4.4 Komparace vypočtených hodnot Medián určených hodnot je možno porovnat s tabelovanými hodnotami měr kapitalizací pro jednotlivé kategorie podle Vyhlášky č.3/2008 Sb., přílohy č. 16, popřípadě pro data získaná z jiných pramenů. Hodnoty jsou zachyceny v tab. 1.8 Tab.1.8

Byty

Komparace měr kapitalizací

Výpočet (medián)

Vyhláška č.3/2008 Sb., příloha č.16

Ostatní prameny

5,3% (Opava)

5,5 % Bytové domy typové 4,5 % Bytové domy netypové

3,51 %, pramen:HN

8,5% (Opava) Rodinné domy

5,5 % Bytové domy typové 4,5 % Bytové domy netypové

Kanceláře

10,2% (Opava)

6,5% (nemovitosti pro administrativu) 7,0 % (nemovitosti pro obchod – budovy) 8,0 % (nemovitosti pro obchod – haly)

6,25% kanceláře, pramen: LaSalle 6,25 % nákupní centra, pramen: LaSalle

Průmyslové nemovitosti

7,3% (Opava) 3,4% (Ostrava)

7,5 % nemovitosti pro výrobu (budovy) 9,5 % nemovitosti pro výrobu (haly)

8,00 - 8,25 % sklady, pramen: LaSalle

Zdroj: vlastní zpracování Vypočtená míra kapitalizace pro byty je poměrně v relaci s hodnotou uvedenou ve vyhlášce č.3/2008. Hodnota pro rodinné domy se již liší. Vyhláška neobsahuje hodnotu pro rodinné domy, nejbližší kategorie z vyhlášky je pro bytové dony typové a netypové. Přitom může být opodstatněné očekávat dosažení vyšší hodnoty pro rodinné domy, z důvodu menší likvidity. Vypočtená hodnota pro kanceláře je vyšší, než hodnoty podle vyhlášky. Naopak vypočtená hodnota pro průmyslové nemovitosti pro okres Opava je srovnatelná s vyhláškou uváděnou hodnotou pro nemovitosti pro výrobu (budovy), hodnota vypočtená pro Ostravu je ale výrazně nižší.

181

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Dále je možné doložit míry kapitalizace z ostatních pramenů. Pro byty byla míra výnosnosti publikována v Hospodářských novinách ze dne 19. 9. 2012, kde pro Prahu je udávána hodnota 3,51 %. Výnosy z nejlepších nemovitostí jsou dále uvedeny pro komerční nemovitosti v publikaci Jones Lang LaSalle, Prague City Report Q3 2013, říjen 2013. Uvedené hodnoty jsou zachyceny v tab. 1.8 Hodnoty z ostatních pramenů jsou nižší, než hodnoty vypočtené, případně převzaté z vyhlášky č.3/2008 Sb., přílohy č. 16. To je v souladu s faktem, že jde o atraktivní lokality, resp. nejlepší nemovitosti, kde lze očekávat nižší výnosnosti.

5. Závěr V práci uvedená metodika byla použita pro výpočet míry kapitalizace pro kategorii nemovitostí byty, rodinné domy, kanceláře a pro průmyslové stavby. Byly zvoleny lokality Opava a pro průmyslové nemovitosti navíc Ostrava – město. Daná metodika může být chápána jako první nástin možného přístupu pro výpočet míry kapitalizace pro různé kategorie nemovitostí a různé lokality. Výsledky ukazují, že míry kapitalizace se pro různé kategorie nemovitostí výrazně liší. Zároveň se zdá, že se míry kapitalizace liší i regionálně. Zajímavé by bylo vyhodnotit míry kapitalizace nejen pro různé kategorie nemovitostí, ale i pro různé lokality. Problémem je vysoká časová náročnost práce, neboť je potřeba manuálně vybrat dvojice vzorků, vyhodnotit jejich charakteristiky, promítnout odlišnosti do hodnot koeficientů a následně data vyhodnotit. K pracnosti přispívá i fakt, že data v inzerátech realitních kanceláří nebývají vždy plně relevantní, jak vyplývá z popisu a případných fotografií, tak i značně odlišné subjektivní hodnocení uváděné v inzerátech jednotlivými realitními makléři, která popis a charakteristiku v inzerci připravují. Komparace s hodnotami míry kapitalizace podle Vyhlášky č.3/2008 Sb., přílohy č. 16 ukazují, že skutečně dosahované míry kapitalizace budou nejspíše více variabilní. Tento pokus o nástin dané metodiky by mohl být nejen praktickým přínosem pro majitele společností, kteří chtějí investovat do nemovitého majetku, pro znalce a oceňovatele, ale i pro potenciální klienty, zabývající se oceňováním nemovitého majetku. Rovněž může posloužit jako příručka, nabízející propojení teorie s praxí pro studenty nejen VŠB-TUO, Stavební a Ekonomické fakulty, ale i studenty z jiných vysokých škol technického a ekonomického směru, kteří by měli zájem se touto problematikou zabývat i v budoucnu.

182

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Příloha č. 1 prodej výroba a sklady Ostrava, prodej

číslo

typ

cena požadovaná VC

provize RK

adresa

budova

vlastnictví

podlahová plocha M

počet podlaží budovy

m2

Kč 1 výroba 2 výroba 3 výroba 4 výroba 5 výroba 6 výroba 7 sklad 8 sklad 9 sklad

stav objektu

3 490 000 včetně provize 7 500 000 včetně provize 3 990 000 včetně provize 3 700 000 3 800 000 včetně provize 5 080 000 včetně provize 2 990 000 včetně provize 36 250 000 3 500 000 včetně provize

Ostrava, Michálkovice Ostrava, U Řeky, Hrabová Bohumínská, Slezská Ostrava Frýdecká, Šenov Erbenova, Vítkovice Třebovice Radvanice Střádalů, Kunčičky Michálkovická, Slezská Ostrava

číslo

VC - provize RK

1 2 3 4 5 6 7 8 9

cihlová skeletová smíšená cihlová cihlová cihlová smíšená cihlová cihlová

osobní osobní osobní osobní

K5

VCprovize*K5/ M

VC/M*KC

zdroj ceny

Kč/m2

Kč/m2

3 350 400 7 200 000 3 830 400 3 552 000 3 648 000 4 876 800 2 870 400 34 800 000 3 360 000

0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90 0,90

7 538 6 480 5 944 9 990 6 438 9 754 6 798 13 050 7 636

ostatní

m2

400 před rekonstrukcí 1000 velmi dobrý 580 velmi dobrý 320 po rekonstrukci 510 po rekonstrukci 450 velmi dobrý 380 dobrý 2400 velmi dobrý 396 velmi dobrý

jiné jiné

pozemek

max min průměr medián

1PP, 2 NP 1NP 2NP 2NP 2NP 1NP

742 2000 503 1108 463 3500 15000

dříve potravinářská výroba dříve auto a pneuservis auto a pneuservis, včetně vybavení dříve autoservis skladovací hala prům.hala

13 050 5 944 8 181 7 538

(VCprovize*K5 /M)/(VK4/ 1,25*1)

K1

K2

K3.1

K3.2

K3.3

K3.4

K3.5

K3.6

K3

V13

s

K4

KC

Kč/m2

poloha

velikost (pozemek)

provedení obvodovýc h stěn

napojení na sítě

způsob vytápění

příslušensví a vybavení

venkovní úpravy

vedlejší stavby

vybavení 1+ΣK.i

stavebně tech.stav

koef.pro stáří stavby

tech.stavV13 xs

K1*K2*K3*K4

1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

0,65 0,85 0,85 1,05 1,05 0,85 0,65 0,85 0,85

0,7 0,8 0,8 0,8 0,8 0,6 0,8 0,8 0,6

0,46 0,68 0,68 0,84 0,84 0,51 0,52 0,68 0,51

20 710 11 912 10 926 14 866 9 580 23 906 16 342 23 989 18 717 medián 16 242

1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

183

0,4550 0,6800 0,6800 0,8400 0,8400 0,5100 0,5200 0,6800 0,5100

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 pronájem výroba a sklady Ostrava, pronájem číslo

typ

cena požadovaná

provize RK

adresa

budova

vlastnictví

podlahová plocha

25 000 včetně 60 000 včetně 34 000 včetně 25 000 bez provize 23 000 19 900 bez provize 13 000 bez provize 57 500 10 000 bez provize

číslo

1 2 3 4 5 6 7 8 9

počet podlaží budovy

m2

Kč/měsíc 1 výroba 2 výroba 3 výroba 4 výroba 5 výroba 6 výroba 7 sklad 8 sklad 9 sklad

stav objektu

Ostrava, Michálkovice Ostrava, U Řeky, Hrabová Bohumínská, Slezská Ostrava Frýdecká, Šenov Erbenova, Vítkovice Třebovice Radvanice Střádalů, Kunčičky Michálkovická, Slezská Ostrava

cihlová skeletová smíšená cihlová cihlová cihlová smíšená cihlová cihlová

osobní osobní osobní osobní jiné jiné

pozemek

ostatní

m2

400 před rekonstrukcí 1000 velmi dobrý 580 velmi dobrý 320 po rekonstrukci 510 po rekonstrukci 450 velmi dobrý 380 dobrý 1150 velmi dobrý 1151 velmi dobrý

1PP, 2 NP 1NP 2NP 2NP 2NP 1NP

742 dříve potravinářská výroba 2000 dříve auto a pneuservis 503 1108 auto a pneuservis, včetně vybavení 463 0 dříve autoservis 3500 skladovací hala 10000 prům.hala

pojištění

daň z nemovitosti

opravy a údržba

opravy a údržba

ostatní náklady

celkové náklady

Kč

Kč

%

Kč

Kč

Kč

13 074 32 684 18 957 10 459 16 669 14 708 12 420 37 587 37 620

2 108 5 270 3 057 1 686 2 688 2 372 2 003 6 061 6 066

1,25 1,25 1,25 1,25 1,25 1,25 1,25 1,25 1,25

184

81 711 204 276 118 480 65 368 104 181 91 924 77 625 234 918 235 122

0 0 0 0 0 0 0 0 0

96 892 242 231 140 494 77 514 123 538 109 004 92 048 278 565 278 807

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 K1

K2

poloha 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

K3.1

K3.2

provedení velikost napojení obvodových (pozemek) na sítě stěn 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

K3.3

K3.4

způsob vytápění

K3.5

příslušensví venkovní a vybavení úpravy

1 2 3 4 5 6 7 8 9

4 5 6 7 8 9 max min průměr medián

VC - provize RK

roční hrubý výnos

Kč

Kč 25 000 60 000 34 000 25 000 23 000 19 900 13 000 57 500 10 000

0,8400 0,8400 0,5100 0,5200 0,6800 0,5100

300 000 720 000 408 000 300 000 276 000 238 800 156 000 690 000 120 000

9 990 6 438 9 754 6 798 13 050 7 636 13 050 5 944 8 181 7 538

vedlejší stavby

K3

V13

K5

s

vybavení stavebně 1+ΣK.i tech.stav 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

míra kapitalizace KC VCKC číslo prodej provize*K5/M pronájem Kč/m2 1 0,4550 7 538 0,4550 2 0,6800 6 480 0,6800 3 0,6800 5 944 0,6800 číslo

K3.6

roční čistý výnos*K5/M Kč/m2 395 370 356

0,65 0,85 0,85 1,05 1,05 0,85 0,65 0,85 0,85

K4

KC

koef.pro tech.stav K1*K2*K3 stáří V13 x s *K4 stavby 0,70 0,46 0,4550 0,80 0,68 0,6800 0,80 0,68 0,6800 0,80 0,84 0,8400 0,80 0,84 0,8400 0,60 0,51 0,5100 0,80 0,52 0,5200 0,80 0,68 0,6800 0,60 0,51 0,5100

míra kapitalizace

VC/M*KC

Kč/m2 5,2% max 6,0% 5,7% min -2,0% 6,0% průměr 3,3%

roční hrubý výnos*K5

roční čistý výnos

roční čistý výnos/M

roční čistý výnos*K5/M

Kč

Kč

Kč/m2

Kč/m2

0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85

255 000 612 000 346 800 255 000 234 600 202 980 132 600 586 500 102 000

0,8400 0,8400 0,5100 0,5200 0,6800 0,5100 0,8400 0,4550 0,6350 0,6800

-

158 108 369 769 206 306 177 486 111 062 93 976 40 552 307 935 176 807

555 218 209 107 268 -154 555 -154 258 268

185

-

395 max 370 min 356 průměr 555 medián 218 209 107 268 154

-

555 154 258 268

5,6% medián 3,4% 3,4% 2,1% 1,6% 2,1% -2,0% 6,0% -2,0% 3,3% 3,4%


Zdroje 1. BRADÁČ, Albert. Věcná břemena od A do Z, 4. vyd. Nakladatelství Linde, Praha, 2009, s. 132. 2. BRADÁČ, Albert. Teorie oceňování nemovitostí, 8. vyd. Akademické nakladatelství Cerm, Brno, 2009, s. 753, kap. 6. IBSN 978-80-7204-630-0. 3. HÁLEK, Vítězslav. Oceňování majetku v praxi, 1. vyd. Donau Media, Bratislava, 2009, ISBN 978-80-89364-07-7. 4. KOKOŠKA, Jiří. Oceňování nemovitosti, díl III, 1. vyd. Nakladatelství Arch, Praha, 2000, s. 35-37. ISBN 80-86 165-23-X. 5. ŠIMEČEK, Tomislav a kol. Místně obvyklé nájemné, Občanské sdružení majitelů domů, bytů a dalších nemovitostí v ČR. Praha, 2010, s. 76. ISBN 978-80-254-883-7. 6. ZAZVONIL, Zbyněk. Oceňování nemovitostí na tržních principech, 1. vyd. Nakladatelství Ceduk, Praha, 1996, s. 111. ISBN 80-902109-0-2. 7. Jones Lang LaSalle, Prague City Report Q3 2013, říjen 2013.

186


Decomposition of Factors of Regional Competitiveness in ICT Sector Dekompozice faktorů konkurenceschopnosti regionů v oblasti ICT sektoru Kamila Turečková80

Abstract This article deals with decomposition of factors which determine, in certain way, information and communications technology (ICT) sector. ICT sector and ICT companies are considered in general level as a highly potential for contemporary and future development for each economy with significant positive impact on labor productivity and economic growth. The framework of selected factors enables to systematically organize, synthesize and evaluate the resources and other determinants that stay behind the expansion of the ICT companies and also the factors that characterize ICT performance and its contribution to economic growth and improvement of standard of living. All these factors mirrored in a success of ICT companies and ICT sector are behind increase of competitiveness of the regions where these factors are in high quantity or quality. The framework of defined factors could be also used for expressing the regional disparities related to ICT production and ability of ICT firms to produce their products and services in particular regions. Key words: Competitiveness, information and communication technology sector, region, indicator Jel Classification: D24, L86, R12

Úvod Sektor informačních a komunikačních technologií (ICT) je v posledních letech považován za jednu z klíčových oblastí ekonomických činností, jež disponuje významným potenciálem dalšího rozvoje a jež díky vysoké přidané hodnotě, kterou generuje, představuje jeden z nejdůležitějších zdrojů stabilního kvalitativního ekonomického růstu daných ekonomik dnes i v budoucnu. Obor ICT je charakteristický multiplikačními efekty v hospodářství, kdy činnosti v tomto sektoru přímo či nepřímo ovlivňují výstupy v sektorech jiných, přispívají k významným úsporám a růstu produktivity, ke zvyšování intelektuálního kapitálu, zvláště kapitálu lidského, k růstu společenské hodnoty vytvořené na základě synergie znalostí, informací a technologií, které jsou právě tímto odvětvím hospodářství vytvářeny, rozvíjeny a podporovány. Všechny tyto zmíněné pozitivní efekty spojené s činností firem v sektoru ICT zvyšují konkurenceschopnost regionů, v nichž působí, a přispívají v nich ke zlepšování kvality života a růstu životní úrovně. 80

Ing. Kamila Turečková, Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, Univerzitní náměstí 1934/3, Karviná, Česká republika, [email protected].

187

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Cílem předkládaného příspěvku je teoretická dekompozice faktorů úspěšnosti ICT sektoru při jeho hodnocení s ohledem na následnou možnost meziregionálního srovnání a identifikaci konkrétních regionálních disparit souvisejících s existencí a fungováním ICT firem. Samotná konkurenceschopnost regionů v oblasti ICT sektoru a ICT firem lokalizovaných v dané oblasti odráží schopnost regionu nabídnout potřebné vstupy včetně hmotné i nehmotné podpory rozvoje podnikání, generovat vysokou přidanou hodnotu a specifické technologické procesy a postupy, a především a posteriori zvyšovat regionální ekonomicko-společenský potenciál transformovaný do budoucího hospodářského růstu a rozvoje.

Konkurenceschopnost regionů v kontextu generování a prohlubování lokální konkurenceschopnosti systému s odkazem na ICT sektor Obor informačních a komunikačních technologií je v poslední době stále více skloňován v kontextu zvyšování jeho pozitivního významu v národním hospodářství a jako potenciální zdroj konkurenceschopnosti ať už ekonomiky jako celek, tak ekonomiky definované v rámci jednotlivých regionů. Dle Czech ICT Alliance, oficiální exportní aliance CzechTrade, je jednou z cest, kterou by mohla být podpořena konkurenceschopnost České republiky, je rozvoj ICT oblasti služeb s přidanou hodnotou, vývoj IT řešení a aplikací, ale také výzkum a vývoj v oblasti ICT produktů (Czech ICT Alliance, 2011). Konkurenceschopnost ekonomiky spojená s ICT sektorem byla prokázána jak na makroekonomické úrovni (např. Jorgenson, 2001, Venturini, 2008), tak současně také na mikroekonomické – podnikové úrovni v pracích např. Barua et al., 1995, Dedrick et al., 2003 či Pilat, 2004. Konkurenceschopnost ICT sektoru je odvozená od samotné konkurenceschopnosti firem podnikajících v ICT odvětví. Konkurenceschopnost vyjádřenou na úrovni firmy lze hodnotit z pohledu její úspěšnosti, tj. jak plní co nejlépe své cíle, tak z pohledu její dynamiky vývoje, tj. zda se vyznačuje inovačním procesem, který přetváří znalostní vstupy do kreativních výstupů. Obojí je podpořeno schopností dané firmy obstát co nejlépe ve stále se měnícím podnikatelském a makroekonomickém prostředí. Makroekonomická konkurenceschopnost vyjadřuje konkurenceschopnost na úrovni definovaných regionálních celků, přičemž se může jednat nejen o regiony ve smyslu územních a ekonomických celků dané země, ale i o konkrétní státy, makroregiony či nadnárodní uskupení. V kontextu tématu tohoto příspěvku je klíčová definice konkurenceschopnosti daného odvětví, kdy je konkurenceschopnost definována jako způsobilost konkrétního sektoru bránit a/nebo získat tržní podíl na otevřených mezinárodních trzích, spoléhajíce se na cenu a/nebo kvalitu své produkce (upraveno, dle European Commission, 2004). Doplníme-li vnější pojetí konkurenceschopnosti ekonomického sektoru o pojetí vnitřní agregátní konkurenceschopnosti, pak se klíčová role daného sektoru projevuje v určité pozitivní trajektorii hlavních makroekonomických indikátorů s důrazem na produktivitu, jejíž trvalý růst je podmínkou pro dosahování příznivých výsledků na makroekonomické úrovni. Podmínkou k získání zmíněné konkurenceschopnosti jednak na firemní úrovni, tak také na úrovni makroekonomické, resp. sektorové, jsou zdroje. Ne tedy pouze hodnota výstupů, ale i kvalita a množství vstupů v kombinaci s efektivní přeměnou vstupů na výstupy jsou nezbytné k získání konkurenčního postavení na trhu. Konkurenceschopnost daného sektoru ekonomiky je podpořena také sobě vlastní „atraktivitou odvětví v daném státě“, kdy sektor či země disponují souborem prvků, znaků, vztahů a charakteristik, jež jim umožňuje překonávat jiné ve schopnosti generovat vyšší národní důchod a přitahovat trvale další faktory produkce. Podnikovou - mikroekonomickou a makroekonomickou, resp. odvětvovou - sektorovou úroveň doplňuje specifická oblast všeobecně označována za systém. Konkurenceschopnost 188

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 systému je dána synergií vzájemných vztahů a závislosti mezi subjekty na endogenní úrovni a exogenními faktory a vlivy, jež je ovlivňují. Konkurenceschopnost firem tvořících systém je ovlivněna některými společnými charakteristikami. Ty mají zpravidla podobu tzv. „soft externalit“ (Beneš, 2006). Dle Kitsona, Martina a Tylera (2004) s odkazem na Alfreda Marshalla jsou tyto přínosy charakterizovány triádou externalit ve smyslu průmyslové, resp. odvětvové, lokalizace, jež je tvořena kvalifikovanou pracovní silou, podporujícími a přidruženými odvětvími a přeléváním znalostí, zkušeností a informací. Tím se vytváří „specifická atmosféra“ podpořená existencí veřejných statků (znalosti, dovednosti, společné informace), která vytváří předpoklady pro vznik převážně chtěných – pozitivních externalit snižující firmám náklady. Toto dynamické šíření informací, znalostí, technologických procesů a postupů a inovací zvyšuje konkurenceschopnost samotného systému (vymezeného například sektorálně), tak se také promítá do růstu konkurenceschopnosti jednotlivých podnikatelských i ostatních subjektů na něm participujících.

Systémový rámec hodnocení ICT sektoru Sektor informačních a komunikačních technologií je charakteristický vysokou přidanou hodnotou, kterou generuje prostřednictvím nehmotných aktiv a jež má, mimo kvantitativního přínosu k ekonomickému růstu a podpory řady ekonomických činností napříč všemi oblastmi hospodářského života, bezpochyby výraznou kvalitativní stránku, prostřednictvím níž ovlivňuje společnost i ekonomiku jako celek. Na základě výše řečeného, tedy s ohledem na vymezení konkurenceschopnosti na úrovni podnikové, agregátní i systémové a za účelem hodnocení ICT firem a celého ICT sektoru na regionální úrovni a pro následnou komparaci regionů v oblasti ICT byl navržen koncepční rámec,81 jenž umožňuje definovat, organizovat, identifikovat, mapovat, analyzovat a průběžně hodnotit jednotlivé kroky výzkumu meziregionálních disparit ve zvolené skupině ekonomických činností vymezené daným sektorem ekonomických činností (viz Schéma 1.). Meziregionální disparity jsou pak dále posuzovány v kontextu konkurenceschopnosti regionů na zvolené sektorové úrovni. Pozitivem takto sestaveného systémového rámce je relevantní vymezení klíčových faktorů a vazeb mezi nimi, jež určitým (měřitelným) způsobem identifikují proces výroby a jeho dopad na národohospodářskou úroveň.

81

Prvky systémového rámce jsou sice definovány obecně, ale celé schéma bylo navrženo pro posuzování ICT sektoru a firem v něm působícím. Z toho důvodu je částečně přenositelný také pro posouzení úspěšnosti jiných oblastí ekonomických činností.

189

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Schéma 1. Systémový rámec pro hodnocení sektoru (sestaveno pro ICT sektor) Komplementární faktory - věda a výzkum - investice a podpora podnikání - znalosti, vzdělávání a kvalifikace - struktura ekonomiky a vládní politika - metody organizace a managementu firem - sociálně-společensko-politické prostředí

Vstupy - práce - kapitál - technologie

Odvětvová seskupení - klastry - vědeckotechnologické parky a inkubátory - technologické platformy

Firma a produkce - počet a velikost firem - dynamika firemních změn - prohlubování kapitálu - zvyšování technologické úrovně - efektivita výrobního procesu - prohlubování know-how - kvalita práce - sdílení a multiplikace znalostí a informací

Výstupy - přidaná hodnota na úrovni firmy, sektorů a regionu - zisk a obrat - patenty a licence - externality - synergie znalostí a informací

Ekonomika a společnost - ekonomický růst - produktivita práce - životní úroveň - zaměstnanost - kvalita života

Zdroj: vlastní Zcela nalevo jsou v koncepčním rámci identifikovány jednotlivé zdroje přímo vstupující do výrobního procesu, jež jsou určitou měrou ovlivňovány komplementárními faktory. Tyto faktory se bezprostředně i zprostředkovaně promítají do procesu produkce a dovolují firmě zvyšovat její potenciál a prohlubovat intelektuální kapitál. Multiplikace vstupů, komplementárních faktorů a výrobního procesu definovaného firemním prostředím, podpořeného aktivní účastní v odvětvových seskupeních, se pak odráží ve výstupu a efektivnosti každého podniku a celého ekonomického sektoru. Lze tedy říci, že vzájemné působení zdrojů, infrastrukturálního a institucionálního kapitálu a komplementárních faktorů s důrazem na znalostně-kreativní kapitál předurčuje samotnou produktivitu na požadované úrovni sledování. Konkurenceschopnost firem, sektoru či regionů tak, mimo jiné, vyplývá ze schopnosti získat, aplikovat a dlouhodobě si udržovat tyto kritické vstupy a související, relevantní činitele. Vytvořená (hrubá) přidaná hodnota, zisk a obrat firem, vyvinuté patenty, synergie znalostí a informací a vznik (pozitivních) externalit přispívají na makroekonomické úrovni k ekonomickému růstu, zvyšování celospolečenské produktivity práce a zaměstnanosti a tak ke zkvalitnění života a sociálního standardu občanů vůbec.

Integrované indikátory v ICT sféře Obecně prezentovaný systémový rámec pro hodnocení úspěšnosti zvoleného ekonomického sektoru v předchozí kapitole je nutné doplnit a rozšířit o konkrétní indikátory specifikující podmínky konkurenceschopnosti na všech zvolených stupních institucionálního vymezení, tj. na úrovni mikroekonomické, agregátní čili makroekonomické nebo systémové. Doporučovanými oblastmi, konkrétně pro sektor ICT, jsou vzdělání obyvatel, sektor ICT služeb a informační infrastruktura (upraveno, dle Voříšek, Novotný, 2010). V kontextu potřeby vyjádřit, identifikovat a ohodnotit ICT sektor pro meziregionální srovnání byla vytvořena soustava (průřezových) integrovaných indikátorů (Tabulka 1.), 190

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 obecně definovaných, s možností dodatečného rozčlenění do logicky sestavených seskupení (sfér či celků). Tabulka 1. Integrované indikátory pro hodnocení sektoru (navrženo pro ICT sektor) Integrovaný indikátor Lidské zdroje Lidský kapitál a potenciál

Rozvojový potenciál

Odvětvová podpora Sektorová analýza Firma

Zaměstnanci

Územní osídlení a infrastruktura Zahraniční obchod Hospodářsko-politická sféra

Obecné indikátory počet obyvatel, struktura obyvatelstva, mzdové náklady, zaměstnanost a její struktura, nezaměstnanost a její struktura, mobilita zaměstnanců vysoké školy a jejich struktura, absolventi a jejich struktura, současná firemní struktura v kontextu přelévání pracovníků, gramotnost a sociální kultura, odbornost a její struktura, životní úroveň objem přímých zahraničních investic, výdaje na vědu a výzkum, podpora high-tech produkce, inovační kapitál a investice, podpora vzdělávání, internalizace procesů, tvorba hrubého fixního kapitálu klastry, vědeckotechnologické parky a inkubátory, technologické platformy vytvořená přidaná hodnota, produktivita sektoru, podíl sektoru a jeho výstupů na celkové sektorové struktuře, patenty, licence, ochranné známky počet, velikost a struktura firem, podnikatelské prostředí, hospodaření firem, zaměření ekonomické činnosti, lokalizace, vlastnictví, právní forma, globální vs. národní orientace počet zaměstnanců a jejich struktura, náklady na zaměstnance, produktivita zaměstnanců, fluktuace zaměstnanců, kvalifikační a vzdělanostní struktura zaměstnanců Hustota osídlení, dopravní infrastruktura, technická infrastruktura, vědecká infrastruktury struktura a výše exportu, struktura a výše importu, podpora produkce s exportním potenciálem Hospodářská politika, stabilita hospodářsko-politického prostředí, korupce a legislativa, integrační seskupení

Zdroj: vlastní Doporučený základní soubor obecných indikátorů dovoluje podrobné a oddělené vyhodnocování příslušných sledovaných faktorů, jevů a procesů, jež uspořádány pod jednotlivé integrované indikátory umožňuje přehledné hodnocení vzájemných disparit na firemní úrovni či úrovni zvolených územních celků. Integrované indikátory jsou výpočetně zvládnutelné a disponují přehledností a srozumitelností, jež chybí samostatné analýze a hodnocení dílčích indikátorů, jsou-li tyto navrženy ve větším množství. Vrátíme-li se k využití takto navržených integrovaných indikátorů pro hodnocení ICT firem a ICT sektoru, pak zpětně jsme schopni identifikovat rozhodující faktory konkurenceschopnosti a jejich vzájemné vztahy. Ty pak mohou sehrát klíčovou roli při definování priorit v jednotlivých hospodářských odvětvích, jež budou mít potenciál dalšího rozvoje a jež budou trvale posilovat konkurenceschopnost. Zde by pak měla být orientována značná část zdrojů, která se systematickou podporou hospodářsko-politických autorit a kvalitní infrastrukturou vytvoří perspektivní prioritní odvětví (sektory ekonomiky) rozvoje konkurenceschopnosti. A právě jedním z takovýchto prioritních odvětví s potenciálem rozvíjet se v dlouhodobém horizontu může být sektor ICT.

Závěr Světový trend odrážející se v prohlubování globalizačních procesů klade vysoké nároky ve vztahu ke konkurenceschopnosti, ať už se jedná o konkurenceschopnost jednotlivých podniků nebo konkurenceschopnost regionů, států či nadnárodních uskupení. Jediným možným dlouhodobě udržitelným řešením je nutnost zaměřit pozornost 191

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 ekonomických subjektů na takové aktivity a činnosti, jež prostřednictvím generování, aplikování a sdílení informací, znalostí a technologií vytvářejí vysokou přidanou hodnotu. Tomu odpovídající ekonomickou činností jsou právě aktivity spojené s informačními a komunikačními technologiemi. Cílem této práce byla teoretická dekompozice faktorů konkurenceschopnosti regionů v oblasti ICT sektoru, jenž umožňuje na všech dílčích stupních, i průřezově, identifikovat, uspořádat, definovat, analyzovat a hodnotit relevantní prvky a vazby, které jsou charakteristické pro obor ICT. Srovnáním parciálních i integrovaných výsledků vyplývajících z analýzy zvolených indikátorů a faktorů lze dosáhnout potřebného srovnání na dané úrovni poznání, které se přeneseně odráží v územních disparitách a přispívá tak k odlišnému ekonomicko-sociálnímu růstu a rozvoji ve společnosti. Zpětně pak toto srovnání dovoluje identifikovat ty klíčové prvky a vazby systémového rámce, jež se přímo či nepřímo, pozitivně nebo negativně, promítají do konkurenceschopnosti příslušné firmy či regionu. Podpora růstu konkurenceschopnosti pak závisí na podpoře těch částí systému, jež konkurenceschopnost zvyšují na úkor potlačení prvků a procesů, jež konkurenceschopnost snižují nebo omezují.

Zdroje 1. BENEŠ, M. (2006). Konkurenceschopnost a konkurenční výhoda [online]. [cit.2014-0608]. Dostupné z: http://is.muni.cz/do/econ/soubory/oddeleni/centrum/papers/wp 2006-05. Pdf 2. Czech ICT Alliance (2014). Czech ICT Alliance [online].[cit.2014-06-03]. Dostupné z: http://www.czechict.cz/ 3. DEDRICK, J., GURBAXANI, V., KRAEMER, K. L. (2003). Information Technology and Economic Performance: A Critical Review of the Empirical EvidenceIn: ACM Computing Surveys, Vol. 35, No. 1, March 2003, s. 1-28. ISSN:0360-0300. 4. EUROPEAN COMMISSION (2014). European Competitiveness Report 2004 [online]. [cit.2014-04-15]. Available: http://trade.ec.europa.eu/doclib/docs/ 2005/march/tradoc_122064.pdf 5. KITSON, M., MARTIN, R., TYLER, P. (2004). Regional Competitiveness: An Exlusive yet Key Concept? [online].[cit.2014-06-05]. Dostupné z: http://michaelkitson.files.wordpress.com/2013/02/kitson-marrtin-tyler-rs-2004.pdf 6. KRAMER, W. J., JENKINS, B., KATZ, R. S. (2007). The Role of the Information and Communications Technology Sector in Expanding Economic Opportunity [online].[cit.2014-05-28]. Dostupné z: http://www.hks.harvard.edu/mrcbg/CSRI/ publications/report_22_EO%20ICT%20Final.pdf 7. KUTSCHERAUER , A. a kol. (2010). Regionální disparity v územním rozvoji České republiky, jejich vznik, identifikace a eliminace [online].[cit.2014-05-22]. Dostupné z: http://disparity.idealnihosting.cz/vysledky/15_zaverecna_%20zprava_2010.pdf 8. MAREŠOVÁ, P., ČEBIŠOVÁ, K., PAVLOVIČ, J. (2012). Konkurenceschopnost České republiky v oblasti ICT [online].[cit.2014-06-08]. Dostupné z: http://www.tchk.cz/files/ke_stazeni/ictvcr-2012-publikace-mepkit-.pdf

192

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 9. VOŘÍŠEK, J., NOVOTNÝ, O. a kol. (2010). ICT a konkurenceschopnost České republiky [online].[cit.2014-06-10]. Dostupné z: http://www.cssi.cz/cssi/studie-ictkonkurenceschopnost

Poděkování Zpracování příspěvku bylo podpořeno Studentskou grantovou soutěží SU v rámci projektu SGS/7/2012 „Vliv regionálních disparit na podnikatelské prostředí“.

193


TABLE OF CONTENTS Part II. Logistics and Quality Management Podnikový management logistiky a kvality

Blecharz Pavel 3D Quality

195

Macurová Pavla, Jurásková Karla Progress in the field of logistics services providing

201

Pelantová Vera Process approach and effectiveness of the organisation

194

211


3D Quality 3D kvalita Pavel Blecharz82 Abstract This text presents a comprehensive view of the quality of the three angles of view. The first view shows the quality of the product in terms of its characters and their levels, with regard to the fulfillment of the required functions. We use consumer tests for assessment. The second view is focused on the price at which a given quality is offered. A third view is based on the assessment of quality over time, i.e. how much of nonconforming product occurs in production, expressed in units of ppm. Subsequently, the three dimensions of quality are standardized, i.e. they are converted to a dimensionless number which reaches values from zero to one. Then it is possible to represent the overall quality of the three-dimensional space, where each product has 3 positions, allowing numerical and visual comparison of the product with competitors or with perfect quality. Key words: Quality, consumer, price, ppm, overall quality. Jel Classification: M Business Administration and Business Economics; Marketing; Accounting, M1 Business Administration, M11 Production Management

1 Úvod Kvalita je v dnešní době často skloňovaným pojmem. Pravděpodobně si dnes již žádný výrobce nedovolí škrtnout kvalitu ze svých hlavních priorit. Nicméně proto, aby byla kvalita správně chápána, nestačí jen využít například definici normy ISO 9000, a spokojit se s tím, že kvalita je definována souborem inherentních znaků produktu. Kvalita v dnešní době představuje širší pojem, kdy spotřebitelé vnímají v souvislosti s kvalitou také různě cenu výrobku, ale také velmi špatně vnímají nějakou vadu na produktu, a to i když je jen ojedinělá. Z tohoto širšího pohledu by měl každý výrobce či poskytovatel služeb vycházet. Spokojenosti zákazníka nelze dosáhnout pouze tím, že všechny znaky výrobku uvedené v technických specifikacích jsou na špičkové úrovni. Zákazník v dnešní době považuje cenu za nedílnou součást spokojenosti, tj. jestli je poskytovaná kvalita prodávána za přiměřené peníze. Navíc je pro zákazníka naprosto nepřijatelné, pokud si zakoupí výrobek, který nefunguje podle očekávání anebo dokonce nefunguje vůbec (neshoda nebo vada výrobku). Aby k takovým věcem nedocházelo, musí výrobce zajistit co nejnižší počet neshod již během procesů. Nemůže se spoléhat jen na výstupní kontrolu, poněvadž tam vždy hrozí, že se vadný výrobek omylem dostane až k zákazníkovi. Jinými slovy, procesy u výrobce se musí blížit kategorii „zero defect“. Tento text si klade za cíl popsat a sjednotit všechny tři „rozměry“ kvality do jednoho celku tak, aby producent (ale i zákazník) získal jasnou představu o úrovni kvality svého produktu. Jedná se tedy o znaky produktu, cenu produktu a počet neshodných jednotek v procesu, kdy si napřed definujeme uvedené veličiny tak, aby byly v praxi snadno použitelné. Poté tyto 82

Pavel Blecharz, doc. Dr. Ing., VŠB-TUO Ekonomická fakulta, Katedra podnikohospodářská, [email protected]

195

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 veličiny převedeme na bezrozměrné číslo (standardizace) a sloučíme do jednoho ukazatele, čímž získáme jednoduché měřítko pro hodnocení úrovně naplnění dané veličiny.

2 Znaky produktu Jestli naše parametry neboli znaky u daného produktu jsou na požadované úrovni, můžeme snadno zjistit pomocí porovnání se standardy a konkurencí. Nicméně toto porovnání může být někdy zavádějící. Zákazník má nějaké přání a potřeby a tyto jsou pak převedeny právě do zmiňovaných znaků produktu tak, aby potřeby zákazníka byly naplněny. Může však nastat chyba při identifikaci potřeb zákazníka i při převedení potřeb do technické terminologie znaků výrobku. Aby k tomuto nedocházelo, doporučuje se používat metoda QFD (Quality Function Deployment). Podrobně tuto metodu popisuje například Clausing (2010). Nicméně vždy bude větší jistotou zkoumat rovnou spokojenost zákazníka s výrobkem. Zde můžeme použít různé přístupy - od dotazování zákazníka, přes specifikace zákazníka používané v dodavatelském řetězci, až po různé formy spotřebitelských testů, které hodnotí výrobek z pohledu zákazníka. My v tomto textu využijeme právě posledně zmiňovaný způsob hodnocení kvality a použijeme výsledky spotřebitelských testů, které prezentuje časopis dTest. Pro ilustraci postupu využijeme jen finální celkové hodnocení výrobků. Samozřejmě, pokud bychom chtěli dělat detailní hodnocení, tj. prozkoumávat jednotlivé znaky výrobků, postupovali bychom analogicky. Vezmeme si jako příklad hodnocení robotických vysavačů a z publikované tabulky (dTest, 3-2014, s. 10-11), vybereme několik výrobků (tabulka 1). Tabulka 1 Hodnocení kvality robotických vysavačů (upraveno podle dTest, 3-2014, s. 10-11) Výrobek Hodnocení kvality Hodnocení kvality (desetinný formát)

LG Hom-Bot VR62601VLM 58% 0,58

Vorwerk Kobold VR 100 52%

iRobot Roomba 650 50%

0,52

0,50

Samsung NaviBot VCR8980 42% 0,42

Sencor SVC 9031 37% 0,37

V tabulce 1 vidíme celkové hodnocení kvality v % z ideálního stavu. Bude velmi snadné vyjádřit toto hodnocení kvality ve formátu desetinného čísla, které nabývá hodnot od 0 do 1. Čím vyšší hodnota u hodnocení bude, tím je výrobek kvalitnější. Takže například výrobek LG (sloupec 1 v tabulce 1) má hodnotu kvality v desetinném formátu 0,58.

3 Cena produktu Ze stejného zdroje (dTest, 2014) vybereme i průměrné ceny za tyto vybrané produkty. Samotné ceny vyjádřené v korunách (nebo jakékoli jiné měně) jsou pro naše celkové hodnocení nepoužitelné, a proto je převedeme také na formát desetinného čísla od 0 do 1, kdy zase 1 bude nejlepší hodnota. Ceny jsou ukázány v tabulce 2.

196

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Tabulka 2 Ceny robotických vysavačů (upraveno podle dTest 3-2014, s. 10-11) Výrobek

LG Hom-Bot VR62601VLM

Průměrná cena

14990,- Kč

Průměrná cena (desetinný formát)

0,081

Vorwerk Kobold VR 100 15950,-Kč

iRobot Roomba 650

Samsung NaviBot VCR8980 14100,-Kč

10820,-Kč

0

0,43

Sencor SVC 9031 4020,-Kč

0,16

1

Převedení na desetinné číslo bude v tomto případě již složitější. Jednak platí, že čím nižší cena, tím je to pro zákazníka lepší, a také potřebujeme odstranit jednotky měření. Čili úkol zní, převést ceny na desetinné číslo, kde bude žádoucí vyšší hodnota. Použijeme metodologii, kterou používá Roy (2001). Zde jsou slučovány znaky kvality do jednoho hodnotícího kritéria, tzv. OEC (Overall Evaluation Criterion). Roy (2001) dále rozlišuje znaky kvality trojího typu:  Typ B (bigger is better), kde preferujeme co nejvyšší hodnotu,  Typ S (smaller is better), kde preferujeme co nejnižší hodnotu,  Typ N (nominal is best), kde preferujeme cílovou hodnotu, tj. hodnotu, která je stanovená zákazníkem (popř. jsme si ji stanovili sami). Pro sloučení všech tří typů charakteristik do jednoho OEC se použije následující rovnice:

OEC  (

Y w bw

).k1  (1 

Y b bw

).k 2  (1 

Y b bw

).k 3

(1-

1) B

N

S

Kde, Y…zjištěná (naměřená) hodnota, w…nejhorší hodnota, b…nejlepší hodnota, k1, k2, k3, …váhy každé jednotlivé charakteristiky, stanoví se týmovým hlasováním. Vysvětlení jednotlivých částí vzorce je jednoduché. První závorka převádí charakteristiku typu B na bezrozměrné číslo, druhá závorka převádí charakteristiku typu N na bezrozměrné číslo a zároveň odečtením od čísla 1, ji měníme na charakteristiku typu B. Třetí závorka podobně vytváří bezrozměrné číslo pro charakteristiku typu S a odečtením od čísla 1 se mění na charakteristiku typu B. Necháme v tuto chvíli váhy stranou, respektive budeme předpokládat, že všechny mají stejnou hodnotu. Nyní pro převod ceny na cílovou charakteristiku potřebujeme určit potřebné vstupy pro výpočet. Budeme pokračovat příkladem výrobku LG Hom-Bot VR62601VLM, který je v tabulce 2 ve druhém sloupci. Cena Y= 14990,-Kč. Nejlepší hodnota b=4020,-Kč. Nejhorší hodnota w=15950,-Kč. Dosadíme ze vzorce (1-1) část výpočtu pro charakteristiku typu S: typ S  (1 

Y b bw

)  (1 

14990  4020 4020  15950

 0,081

197

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Podobně bychom provedli kalkulace pro další výrobky. Výsledky jsou zapsány ve druhém řádku tabulky 2. Poněvadž jsme nejlepší a nejhorší hodnotu vybrali ze vzorku, který máme v tabulce, vychází nám v desetinném formátu 0 u nejhoršího výrobku a 1 u nejlepšího výrobku. Obecně samozřejmě můžeme hledat ceny u dalších různých výrobků „mimo vzorek“, takže cena v desetinném vyjádření pak nenabývá krajních hodnot.

4 Zero defect Třetím a posledním rozměrem kvality je počet neshodných výrobků v procesu. Ideální stav – nulový počet neshodných – je přece jen za normálních okolností nedosažitelný. Nicméně tzv. přístup Six Sigma má za cíl dosažení dokonalého procesu, kdy za dokonalý proces v současných technicko-ekonomických podmínkách považujeme proces, který má počet neshodných na milión vyrobených kusů (ppm) na hodnotě 3,4 neboli počet defektů na milión příležitostí (DPMO) je 3,4. Tomu odpovídá ukazatel sigma na čísle 6. Topfer (2008) uvádí jako spodní hranici udržitelnosti firmy (respektive, že firma je neschopná konkurence) hodnotu sigma = 2 a jako průměrnou firmu označuje takový podnik, kde je sigma na hodnotě 3,8 (respektive 4 po zaokrouhlení). Autor je názoru, že ohodnocení konkurenceschopnosti by mělo být ještě přísnější a za spodní hranici udržitelnosti podniku považuje hodnotu sigma = 3. Podrobněji tuto situaci ukazuje tabulka 3. Tabulka 3 Hodnoty sigma, popis situace a DPMO/ppm, upraveno podle (Topfer, 2008) Hodnota sigma

Situace

DPMO/ppm

Podnik na hranici udržitelnosti Blízko průměrnému podniku Automobilový průmysl Světová třída

3 4 5 6

66608 6210 233 3,4

Náklady na neshody Až 40% obratu 15-25% z obratu 5-15% obratu Méně než 1%

Mohlo by se na první pohled zdát, že zákazníka nemusí počty neshodných výrobků v interním slova smyslu zajímat. Opak je však pravdou. Vidíme, že neshody se projeví v nákladech na kvalitu a ve finále bude třeba produkt zdražit, abychom tyto náklady pokryli. Navíc, čím více neshodných máme v procesu, tím je větší pravděpodobnost, že se některé z nich dostanou až k cílovému zákazníkovi. V našem příkladu samozřejmě neznáme konkrétní čísla v procesech jednotlivých výrobců, takže zde jen pro ukázku budeme předpokládat, že máme k dispozici podnik trochu lepší než je průměr, tj. hodnotu sigma=4, resp. ppm = 6210. Naše hodnota Y=6210. Nejlepší hodnota b=3,4. Nejhorší hodnota w=66608. Zase jako v předchozím případě, čím menší bude hodnota ppm, tím to bude pro kvalitu lepší. Takže opět použijeme pro náš výpočet vzorec pro charakteristiku typ S:

typ S  (1 

Y b bw

)  (1 

6210  3,4 3,4  66608

 0,91

Za předpokladu, že firma LG je průměrným podnikem (jde skutečně jen o teoretický předpoklad, skutečnost může být zcela jiná), bude kvalita s ohledem na ppm rovna 0,91. Takže nyní máme k dispozici třetí rozměr kvality a můžeme proto ukázat, jak vypadá model celkové 3D kvality.

198


5 Model celkové 3D kvality Nyní můžeme všechny tři potřebné ukazatele pro spokojenost zákazníka ukázat v celkové podobě. Začneme číselným vyjádřením. Podle rovnice (1-1), resp. její části jsme si vyjádřili dílčí ukazatele kvality cena a ppm. Znaky produktu jsme stanovili pouhým přepočtem procent na desetinné číslo. Takže jednotlivé hodnoty jsou: Znaky produktu (plnění funkcí produktu) = 0,58 Cena = 0,081 Ppm = 0,91 Dosadíme do vzorce (1-1): OEC = 0,58 + 0,081 + 0,91 = 1,571 Výsledná kvalita robotického vysavače LG = 1,571. Pokud bychom vypočtenou hodnotu porovnali s dalšími konkurenčními výrobky, měli bychom ihned jasnou a jednoduchou představu, kde se nachází náš výrobek v porovnání s konkurencí. Případně jak jsme na tom v porovnání s ideálním výrobkem, který by měl hodnotu OEC = 3 (tj. 1+1+1). V případě grafického znázornění kvality můžeme postupovat tak, že výrobek je umístěn v prostoru krychle, která má velikost všech stran rovnou jedné. Ideální výrobek je proto v krychli bod se souřadnicemi [1;1;1]. V obrázku 1 je tento bod pro ideální výrobek označen hvězdičkou.

Obr. 1 3D zobrazení kvality Pro ilustraci jsou ze vzorku výrobků (viz tabulka 1 a 2) vybrány dva – námi již dříve zkoumaný vysavač LG a dále ještě vysavač Sencor (v obrázku 1 používáme označení písmenem S). Pro oba modely vysavače jsme zvolili hodnotu ppm 0,91, čili jako lehce nadprůměrnou. Obrázek ukazuje, že výrobek LG má rezervy zejména v ceně, ale také kvalita by se mohla ještě o něco zvýšit. Vysavač Sencor naproti tomu má fatální rezervy, co se týče kvality. Oba výrobky mají poměrně daleko k ideálu. 199


6 Shrnutí V rámci tohoto článku bylo ukázáno, jak komplexně hodnotit kvalitu. Nestačí hodnotit pouze jeden aspekt, tj. hodnotit pouze znaky kvality, resp. stupeň plnění funkcí výrobku. Stejně tak nestačí, když producent provádí hodnocení pouze na bázi počtu neshodných výrobků. Musíme hodnotit obojí, a to vše rozšířit i o cenu, za jakou danou kvalitu můžeme nabídnout. Tyto ukazatele jsou nehomogenní, proto jsme provedli standardizaci na bezrozměrná poměrová čísla, která dosahují hodnot od 0 do 1. Proto můžeme dané ukazatele sčítat a zjistit tak celkovou úroveň kvality v širším slova smyslu. Rovněž můžeme vyjádřit kvalitu v prostorovém 3D grafu, který vizuálně znázorní celkovou hodnotu kvality, a tím může napomoci pro lepší orientaci v posunech, trendech anebo srovnání s konkurencí. Pokud do uvedeného postupu zakomponujeme váhy jednotlivých ukazatelů, např. na bázi preferencí dané skupiny zákazníků, získáme již zcela konkrétní vodítko, kterým směrem se má ubírat neustálé zlepšování pro dosažení požadovaného efektu na trhu.

1. 2. 3. 4. 5.

Zdroje CLAUSING, Don. Total Quality Development. New York: ASME PRESS, 1994. ISBN 0-7918-0035-0. ČSN EN ISO 9000. Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník. Praha: Český normalizační institut, 2006. dTest č.3-2014: Pračky s předním plněním, str. 9-11, Praha: Občanské sdružení spotřebitelů Test, 2014, ISSN1210-731X. ROY, Ranjit. Design of Experiments Using the Taguchi Approach. New York: John Wiley&Sons, 2001. ISBN 0-471-36101-1. Topfer, Armin. Six Sigma. Koncepce a příklady pro řízení bez chyb. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1766-8.

200


Progress in the Field of Logistics Services Providing Posuny v oboru poskytování logistických služeb Pavla MACUROVÁ83, Karla JURÁSKOVÁ84 Abstract The paper presents the results of research focused on identifying, understanding and synthesizing current trends in the field of full logistics services. Research dealt with the activities of full logistics service providers in the Czech Republic that operate in the B2B segment and about logistics parks. Qualitative methods were combined with simple statistical methods. About 300 hundreds of full logistics service providers and about 85 logistics parks were identified in the Czech Republic. The analysis of both groups of these organizations is performed in the paper. New knowledge about impact of the economic crisis, about acquisitions among logistics providers, trends in services towards full contract logistics, supply chain designing etc. are presented. There are suggestions for further research and for logistics education in conclusion of the paper. Key words: third party logistics, full logistics services providers, contract logistics, logistic parks, supply chain management, outsourcing Jel Classification: M110

1. Úvod Cílem příspěvku je prezentovat výsledky průzkumů zaměřených na identifikování, pochopení a syntetizování současných tendencí v oblasti komplexních logistických služeb. Zkoumání bylo zaměřeno jak na zjištění nových nároků a výzev pro poskytovatele logistických služeb, tak na směry, formy a praktiky, kterými poskytovatelé na tuto situaci reagují, jakož i na rozvoj infrastruktury pro rozvoj těchto služeb. Objektem zkoumání byly organizace poskytující komplexní logistické služby v segmentu B2B, které operují v České republice. Jejich činnost byla sledována v globálním kontextu. Byly hledány odpovědi na tyto otázky: Jak se mění nároky a podmínky pro poskytovatele komplexních logistických služeb? Jaké je zastoupení a struktura poskytovatelů komplexních logistických služeb působících v České republice? Jak se mění charakter poskytovaných služeb a tím i role poskytovatelů z hlediska dodavatelských řetězců jako celku? Jak se rozvíjejí logistické parky v ČR a jakou roli plní?

2. Terminologické vymezení předmětu zkoumání Za organizace poskytující logistické služby se považují subjekty, které vykonávají pro jiné subjekty ty činnosti v logistickém řetězci, které nezahrnují přímé vytváření fyzické 83 84

doc. Ing. Pavla Macurová, CSc., VŠB-TU Ostrava, [email protected]. Ing. Karla Jurásková, VŠB-TU Ostrava, [email protected].

201

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 podstaty příslušných produktů. Mezi typické činnosti v rámci logistických služeb patří zajištění dopravy, skladování, manipulace, balení, pojištění, celních operací a celá řada dalších, které patří nejen do oblastí vstupní logistiky a výstupní logistiky, nýbrž i do oblasti interní logistiky klientů. Podle okruhu poskytovaných služeb se zpravidla poskytovatelé logistických služeb dělí do úrovní 2PL, 3PL a 4PL. Poskytovatelé logistických služeb na úrovni 2PL (second party logistics) jsou úzce zaměřeni jen na některý druh služby. Jedná se zejména o dopravce. Jako poskytovatelé logistických služeb na úrovni 3PL (third party logistics) se zpravidla označují subjekty, které vykonávají širší komplex logistických služeb, a za poskytovatele na úrovni 4PL (fourth party logistics) se považují organizace, které podle definice Win (2008) plní roli nezávislých integrátorů dodavatelských řetězců klientů, přitom nevlastní technické prostředky pro provádění logistických operací. Zkoumání bylo zaměřeno na organizace, které integrují více druhů služeb než jen dopravu a skladování, a poskytují tedy komplexní logistické služby (překračující rámec 2PL), a to převážně v segmentu business to business (zejména pro výrobní a obchodní organizace). Kurýrní, zásilkové a balíkové služby jakožto specifický segment služeb nebyly zkoumány. Poskytované logistické služby mohou mít charakter jednotlivých transakcí, anebo smluvní logistiky (contract logistics), které jsou pro klienta poskytovány dlouhodobě, na smluvním základě a na základě oboustranné výhodnosti. Wrobel a Klaus (2009) uvádějí, že smluvní logistika se vyznačuje integrací více druhů logistických výkonů, vysokým stupněm individualizace balíčku výkonů, jistým minimálním objemem zakázek, jakož i dlouhodobým smluvním zajištěním hospodářských vztahů. V rámci infrastruktury potřebné pro činnost poskytovatelů logistických služeb jsou speciálním prvkem logistické parky. Autorky tohoto článku definují logistický park jako účelově uspořádaný komplex budov, skladů a příslušné infrastruktury, ve kterých provádí své činnosti více poskytovatelů logistických služeb. Jsou to tedy komplexy určené pro více subjektů a pronajímané provozovatelem parku. Některé prostory jsou využívány i samotnými provozovateli parků. Předmětem zkoumání tedy nebyly komplexy, které jsou zřizovány pro jediného poskytovatele logistických služeb v území, které není sdíleno s jinými firmami. S tímto pojetím logistických parků koresponduje definice Dutkové, Dutka a Bigoše (2009), v níž je logistický park charakterizován jako komplex navržený a postavený tak, aby podporoval logistické procesy a řešení. Je charakterizován vstupem dopravců, přepravců, zasilatelů, logistických služeb, logistického průmyslu, obchodních organizací, orgánů státní správy, finančních a pojišťovacích společností atd. Dále napojením nejméně na dva druhy dopravy a kladným vztahem ke společným projektům mezi zúčastněnými firmami za účelem dosažení synergického efektu.

3. Postup a metody zkoumání Průzkum probíhal v roce 2013, kdy byly podrobněji zkoumány jak organizace poskytující komplexní logistické služby působící v ČR, tak logistické parky na území ČR. V roce 2014 pokračoval sledovatelský výzkum v těchto oblastech a výsledky byly srovnány.

202


3.1 Postup průzkumu poskytovatelů komplexních logistických služeb Nejprve byly identifikovány organizace poskytující komplexní logistické služby na území ČR a byla vytvořena databáze jejich základních charakteristik. Při identifikování poskytovatelů komplexních logistických služeb bylo využito několika databází, jejichž údaje byly vzájemně konfrontovány a doplňovány (databáze Albertina, Evropská databanka, Logistická kniha seznamů firmy ATOZ, databáze ARES). Údaje uváděné v těchto databázích byly dále ověřovány pomocí internetových portálů Bizbiz a Justice a pomocí domovských internetových stránek jednotlivých poskytovatelů. Základním kritériem pro výběr pro začlenění do kategorie poskytovatelů komplexních logistických služeb bylo, že kromě dopravy a skladování poskytují i další služby. U těchto organizací byl zjišťován název, sídlo, právní forma, vlastníci, počet pracovníků, okruh nabízených služeb. Získaný soubor organizací byl analyzován z hlediska podílu velikostních kategorií podniků, vlastnictví, doby vzniku, druhů poskytovaných služeb a typu klientů. V další fázi průzkumu bylo provedeno podrobnější zkoumání 13 vybraných velkých poskytovatelů komplexních logistických služeb (s počtem pracovníků 250 a více). Zkoumání se týkalo směrů rozvoje logistických služeb a faktorů, které je ovlivňují. O těchto organizacích byla shromážděna data za poslední tři roky. Data se týkala hospodářských výsledků společností, vnímání požadavků zákazníků, uplatňovaných strategií, směrů rozvoje portfolia služeb, jakož i uskutečněných fúzí a akvizicí. Tato data byla získávána z veřejných dokumentů (výroční zprávy, internetové stránky firem, firemní zpravodaje, tiskové zprávy, časopisecké články) a v několika případech též pozorováním (exkurse) a částečně polo strukturovanými rozhovory se zástupci organizací. Shromážděná data byla strukturována do pasportů. Následovala analýza obsahu získaných dat, kdy nejprve byly vyhodnoceny zvláštnosti jednotlivých organizací, poté proběhlo srovnávání mezi organizacemi a nakonec byly poznatky syntetizovány a byl učiněn pokus o jejich zobecnění.

3.2 Postup průzkumu logistických parků V této části výzkumu byly hledány zejména odpovědi na otázky:  Jaké je zastoupení logistických parků v České republice, jak parky vznikaly, jaká je jejich struktura a jaká je struktura logistických operátorů v nich působících?  Skýtají existující logistické parky možnosti racionality logistických toků a synergie? Logistické parky byly identifikovány studiem databází, k nimž patřila Logistická kniha seznamů firmy ATOZ a také prohlížeče google.cz a seznam.cz, do nichž byla vkládána hesla „logistický park“ a „logistické centrum“. Následně byla získávána data z webových stránek jednotlivých logistických parků. U identifikovaných logistických parků byly zjišťovány tyto údaje: název logistického areálu (skladu), region, majitel, prostorové parametry, ceny nájmu, přítomní klienti, přístup k jednotlivým druhům dopravní infrastruktury, rok výstavby, kontakt na majitele nebo realitní kanceláře. Pomocí analýzy četností, analýzy struktury souboru a klasifikační metody ABC byla zjišťována a vyhodnocena zejména územní a vlastnická struktura parků, stáří parků, rozloha,

203

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 způsob využití parků. Byla rovněž provedena deskriptivní analýza poznatků o nájemném a obsazenosti parků z dat pocházejících z druhotných zdrojů. Další podrobné poznatky byly získány pomocí dvou případových studií uskutečněných ve vybraných logistických parcích, kde byly provedeny strukturované rozhovory, a z následného studia poskytnutých dokumentů.

4. Získané poznatky Dílčí výsledky jednotlivých částí průzkumu byly publikovány v samostatných článcích (Jurásková a Macurová (2013), Macurová a Jurásková (2014). V tomto příspěvku se pokoušíme o další zobecnění získaných poznatků a o jejich aktualizaci.

4.1 Četnost a struktura poskytovatelů komplexních logistických služeb v ČR Průzkumem bylo identifikováno 271 subjektů, které působí v ČR a splňují základní kritérium komplexního poskytovatele logistických služeb, tj. integraci více druhů logistických výkonů. Téměř 60% z nich jsou malé organizace do 49 zaměstnanců s převážně domácím vlastnictvím. Velkých poskytovatelů komplexních logistických služeb působí v ČR v současné době téměř čtyři desítky (39). To je téměř polovina všech velkých společností v sektoru dopravy a skladování v České republice, jejichž počet (89) uvádějí Ludvík a Peterková (2013). Mezi 39 velkými poskytovateli je řada významných globálně anebo celoevropsky operujících multinacionálních společností. Patří k nim zejména DHL, DB Schenker, Dachser, Gefco, Kühne+Nagel a další. Byly identifikovány tři podniky, které mají v ČR 1000 a více zaměstnanců (DHL, HOPI, DB Schenker). Z hlediska portfolia klientů se mezi poskytovateli komplexních logistických služeb vyskytují jak specialisté na určitý výrobkový obor (např. na logistické služby pro automobilový průmysl, kupříkladu Gefco), specialisté na logistiku potravinářského zboží (kupříkladu HOPI), tak subjekty, které mají široké portfolio zákaznických oborů. Převažují subjekty kombinovaného zaměření. Některé subjekty nabízejí i výlučné produkty (např. logistiku nadrozměrného nákladu). Schopnost kombinovat více druhů dopravy při poskytování služeb lze posoudit z tabulky 1. Zatímco téměř polovina poskytovatelů (48 %) je specializována pouze na jeden druh dopravy, dosti významná část poskytovatelů je schopna využívat ve svých službách i 3 druhy dopravy (21 %) a 13% poskytovatelů dokonce 4 druhy dopravy. Tabulka 1. Schopnost poskytovatelů kombinovat při zajišťování služeb více druhů dopravy Počet druhů dopravy využívaných při zajišťování logistických služeb 1 druh 2 druhy 3 druhy 4 druhy 0 nebo nezjištěno

Podíl počtu subjektů v % 48 6 21 13 12

204


4.2 Výsledky studia logistických parků v ČR Průzkumem bylo identifikováno, že na území ČR v roce 2013 existovalo 85 komplexů majících znaky logistických parků. Paretova analýza provedená podle četnosti výskytu logistických parků v jednotlivých krajích (obrázek 1) ukázala nerovnoměrnost lokalizace parků.

Obrázek 1. Zastoupení parků v jednotlivých krajích ČR v roce 2013 Největší koncentrace logistických parků se nachází ve Středočeském kraji a v těsné blízkosti hlavního města Prahy. K atraktivnosti této oblasti přispívá blízkost Německa, mezinárodní letiště v Praze, mezinárodní železniční koridor. V Moravskoslezském kraji se v roce 2013 nalézalo 5 logistických parků (CTPark Ostrava-Hrabová, Multimodální logistické centrum Ostrava-Mošnov, Prologis Park, Park Tulipán, CTPark Nový Jičín), jejich řadu nově rozšířil Ostrava Business Park. Velká většina parků má přímé napojení jen na silniční dopravu, na železniční vlečku má napojení jen několik parků, rovněž podíl v těsné blízkosti letišť je velmi malý. Multimodální logistické parky nejsou v České republice zastoupeny (s výjimkou Multimodálního logistického centra Ostrava-Mošnov, kde je dobudováváno železniční spojení). Mezi majiteli parků jednoznačně převládají zahraniční vlastníci, mezi nimiž jsou silně zastoupeni největší světoví developeři průmyslových nemovitostí. Podle četnosti dominují parky vlastněné a spravované společností CTPark, které se podílejí 31,3% na celkovém počtu parků. Dalšími významnými provozovateli logistických parků, kteří vlastní 2 – 7 parků, jsou VGP, THL-Luna, Panattoni, Prologis, SegroLogistics a P3 Pointpark. Budování průmyslových parků bylo od roku 2000 silně podporováno zákonodárstvím státu (zákon č. 72/2000 Sb. o investičních pobídkách) a také organizační pomocí vládních a regionálních orgánů.

205

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Parky byly budovány v tomto období převážně „na zelené louce“ na okrajích nebo v těsné blízkosti velkých aglomerací anebo v příhraničních oblastech. Pouze několik ze zkoumaných parků je umístěno v tzv. brownfieldech. Analýza hlavních nájemců logistických parků vedla k závěru, že využití parků má smíšený charakter (průmysl, logistika, částečně i administrativní firmy). Pokud jde o logistické nájemce, hojně jsou zastoupeny velké globální logistické firmy jako je DB Schenker, DHL, Dachser, Geis, C. S. Cargo, PSTCLC Mitsui-Soko Group, DSV a další. Tyto firmy mají často pronajaty prostory ve více parcích odlišných vlastníků, které se nalézají v různých částech země, dávají přednost nájmu před budováním a spravování vlastních kapacit. V roce 2014 nastává výraznější tendence k centralizaci logistických operací jednotlivého poskytovatele služeb, kdy velcí poskytovatelé logistických služeb (např. DB Schenker) dávají developerům zakázky k budování centralizovaných logistických terminálů. Výsledky průzkumu naznačily, že struktura nájemců v témže parku se vytváří vcelku náhodně, a tudíž prvky synergie ať už mezi logistickými firmami navzájem anebo mezi výrobními a logistickými firmami jsou sporadické. V roce 2014 tak pokračuje budování nových parků, a to zejména pro subjekty působící v automobilovém průmyslu. Podíl spekulativní výstavby je malý. Kapacity logistických parků v ČR jsou v hojné míře využívány k obsluze klientů v jiných zemích, zejména v Německu, Rakousku, Polsku, Slovensku a Maďarsku. V letech 2013-2014 byl zaznamenán jistý posun k většímu využívání brownfieldů (rozšiřování stávajících areálů naráží na blízkost obytných zón, nová výstavba na zelené louce je zatížena řádovým zvýšením poplatků za vynětí půdy ze zemědělského půdního fondu a provázena obtížemi při získání pozemků).

4.3 Směry rozvoje poskytovatelů komplexních logistických služeb Z analýzy výročních a tiskových zpráv velkých poskytovatelů logistických služeb vyplynulo, že v době krize po roce 2008 poskytovatelé čelili zvýšenému tlaku na snižování cen logistických služeb, zejména dopravy. Konkurenční boj mezi firmami označovali představitelé některých logistických organizací jako cenovou válku (včetně výskytu nekorektních praktik, zejména „přetahování“ klientů cenovou podbízivostí) a konkurenční prostředí považovali za velmi složité (bylo nutno eliminovat negativní vývoj cen pohonných hmot a další zvyšování poplatků v silniční dopravě). Zkoumaní velcí poskytovatelé logistických služeb na krizi reagovali opatřeními ke snížení nákladů, zejména racionalizací procesů a zvýšením standardizace procesů. Někteří museli zmenšit svůj vozový park. Pro současné podnikatelské prostředí ve zkoumaném oboru je typický růst rizikových faktorů (krádeže v dopravě, pirátství, sabotáže, terorismus, přírodní katastrofy, válečné konflikty). Zvyšuje se náročnost klientů, která je spolu se silnou konkurencí akcelerátorem vývoje. Aktuální nároky klientů na poskytovatele logistických služeb (shrnuté na základě výroků představitelů zkoumaných poskytovatelů služeb) jsou uvedeny v tabulce 2. 206

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Tabulka 2. Aktuální nároky klientů na poskytovatele logistických služeb Komplexní služby na míru garantované jedním poskytovatelem. Schopnost zvládnout velkou variabilitu a šíři požadavků. Schopnost sofistikovaných řešení šetřících čas i náklady. Schopnost zajistit bezpečnost logistické cesty a zmenšit ekologickou stopu. Finanční síla a stabilita poskytovatele. Schopnost růstu poskytovatele služeb tak, jak roste zákazník. Schopnost operovat v dalších netradičních teritoriích. Smysl pro poctivost, podnikatelskou etiku, zodpovědnost a pokoru.

Tyto nároky vedou poskytovatele logistických služeb k intenzivnímu rozšiřování portfolia svých činností. Navzdory přetrvávající hospodářské krizi mnohé ze zkoumaných společností zvolily strategii růstu. Velcí logističtí poskytovatelé reagují na poptávku po nových logistických řešeních pro ty klienty, jejichž řetězce zasahují do zemí BRIC a do teritorií střední, jižní a východní Evropy (například projektování a zavádění systémů pravidelných kontejnerových vlaků do Ruska a Číny). Zajišťování ucelených řešení s využitím více druhů dopravy podle principu „ode dveří ke dveřím“ a rovněž nabídka komplexních logistických řešení označovaných různými názvy (integrovaná logistika, komplexní logistika na míru, komplexní logistická řešení dodavatelského řetězce, supply chain management apod.) byla typická pro většinu ze zkoumaných 13 velkých logistických poskytovatelů. Významnou složkou činnosti těchto organizací se stává projektování logistických kanálů pro klienty včetně vyhledávání vhodné lokalizace skladů a plánování časových režimů dodávek. Činnost těchto poskytovatelů tak nabývá stále více projektového charakteru a silná je i tendence k vytváření dlouhodobých partnerství s klienty (např. firma Gefco je výlučným logistickým poskytovatelem pro automobilku PSA, s níž spolupracuje při navrhování výrobků, obalů i dodavatelského řetězce). Inovační aktivity silných poskytovatelů směřují i k rozvíjení informačních systémů pro sofistikovaná logistická řešení. Tyto organizace budují vlastní projektové týmy pro složitá logistická rozhodování a rozvíjejí know-how svých pracovníků i prostřednictvím intenzivních školení. Konkurenční výhodou poskytovatelů logistických služeb se stává držení speciálních certifikátů. Jedná se o certifikát AEO pro celní operace85 a certifikát TAPA (týká se bezpečnosti a ochrany zásilek při jejich přepravě a uskladňování). Vylepšování systémů sledování zásilek on-line se stává samozřejmostí. Průzkum vedl i ke zjištění dalších významných charakteristik současného rozvoje oboru komplexních logistických služeb: 

posilování principu konsolidace dodávek – poměrně silné je rozšiřování formy cross dockingu namísto přímých dodávek (a to nejen v obchodních řetězcích, nýbrž i ve

85

Zboží, které je dováženo nebo vyváženo prostřednictvím držitele certifikátu AEO ve stupni F, je přednostně odbavováno a celní kontroly probíhají tak, aby neohrozily termín dodání zboží příjemci, či jinak neprodražily samotný obchod. Každý den, o který jsou celní operace díky tomu certifikátu zkráceny, je plusem v konkurenčním boji.

207

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 výrobních řetězcích, zejména v řetězcích automobilového průmyslu) jako reakce na rostoucí rizika a bariéry dodávek just in time. 

Zajišťování interní logistiky formou outsourcingu – pro klienty jsou zajišťovány na základě dlouhodobých smluv operace jako balení, skladování, značení, interní manipulace. Dochází tak ke stále většímu průniku externího poskytovatele služeb do interních procesů klienta. Časté jsou případy, kdy poskytovatel logistické služby přináší své know-how, projektuje procesy pro interní logistiku klientů a zabezpečuje je po stránce informačních systémů, kdežto vlastní realizaci fyzických procesů provádí prostřednictvím agenturních zaměstnanců.  Četné projevy logistického postponementu a celkového přeskupování dělby práce v dodavatelském řetězci, které souvisejí s aktuální tendencí k umisťování podnikatelských jednotek již nikoli ve vzdálených nízkonákladových zemích, nýbrž v blízkých zemích s vyspělou a relativně levnou pracovní silou86 .  Organizační koncentrace v oboru logistických služeb - náročné prostředí se zdá být akcelerátorem fúzí a akvizicí v oboru logistických služeb. V tabulce 3 je uveden přehled několika posledních významných transakcí tohoto typu, který není omezen jen na prostředí ČR. K častým motivům fúzí a akvizicí iniciovaných velkými firmami patří zájem o využití vybudovaných vztahů s klienty partnera, propojování vybudovaných dopravních tras a skladových sítí, rozšíření pole působnosti do globálního prostoru včetně využití svého know-how ve větší síti. Velcí poskytovatelé logistických služeb pokračují i v budování nových vlastních poboček, které propojují v mezinárodní síť, aby spojili síly při realizaci složitých zakázek v jeden proud. Dochází rovněž k vytváření strategických aliancí87 mezi poskytovateli služeb. Tabulka 3. Příklady významných fúzí a akvizicí mezi poskytovateli komplexních logistických služeb v oblasti průmyslové logistiky za roky 2011 – 2013 Názvy společností, u kterých došlo k organizační koncentraci C.S. Cargo + TFC DACHSER + AKZAR DACHSER + PAPP ITALIA DSV + AWT Čechofracht GEFCO (PSA) + Russian Railways PST CLC + Mitsui Soko Group Raben Logisticis Czech Republic + Transcam Logistics + Raben Trans European Czech DACHSER + Transunion S. A. DSV + Airmar Cargo DSV + Ontime Logistics AS Geis Global Logistics + Quehenberger Logistics Geis + Logwin Solutions Deutschland GmbH

Rok 2011 2012 2012 2012 2012 2012 2012 2013 2013 2013 2013 2013

86

Příkladem logistického postponementu je reorganizace jednoho z významných dodavatelských řetězců elektrotechnického průmyslu. Z působnosti asijských výrobců kompletních počítačových modulů byl vyčleněn komplex operací zahrnující testování, kompletaci, balení a označování zboží podle jazykových mutacíí a typu zákazníka (kitting), dále repase i zpětná logistika, které jsou nyní zajišťovány v České republice speciálním poskytovatelem logistických služeb. 87

Například dvanáct evropských poskytovatelů logistiky v oblasti potravin založilo dle Logistika (2013a) v r. 2013 European Food Network. Síť působící ve 20 Evropských zemích zajistí společné vnitřní normy pro procesy, dokumenty, IT rozhraní a zodpovědnosti. V ČR je partnerem sítě společnost Raben.

208

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Růst internetového obchodování, který v současné době mění charakter některých distribučních kanálů, vytváří jisté příležitosti i pro poskytovatele logistických služeb. Jelikož se však jedná o drobné jednotlivé zásilky, bude jim nutno přizpůsobit i používané manipulační jednotky a logistické technologie.

5. Závěry Syntézou poznatků získaných v provedeném výzkumu zjišťujeme, že v posledních letech dochází v ČR k velkému rozmachu oboru poskytování komplexních logistických služeb, což koresponduje s celosvětovým trendem rozvoje tohoto oboru. Průzkum potvrdil velkou dynamiku a inovační agilitu v oboru logistických služeb a také skutečnost, že podnikání v tomto oboru se stává stále obtížnějším. Směry rozvoje komplexních logistických služeb se rodí ze střetu rozličných faktorů, k nimž patří: růst poptávky po složitějších a ucelenějších logistických řešeních, požadavky na zrychlování toku, cenová konkurence zostřená trvající hospodářskou krizí, ekologická omezení a zvyšující se ceny vstupů. Rozhodující inovace poskytovaných služeb přinášejí velcí poskytovatelé, kteří k tomu mají potřebný potenciál, avšak musejí tvrdě usilovat o udržení svého postavení. Dá se očekávat, že řada menších, dosud relativně samostatných poskytovatelů logistických služeb bude v silné konkurenci odsunuta do role subdodavatelů pro velké poskytovatele. Poskytovatelé komplexních logistických služeb pronikají stále hlouběji do struktury dodavatelských řetězců, přejímají činnosti, které byly dříve doménou výrobců nebo obchodníků, a vytvářejí zcela nové činnosti, které přidávají užitek pro fungování dodavatelských řetězců. Přispívají tak k integraci dodavatelských řetězců a ke zvýšení potenciálu pro dosažení synergických efektů. Na druhé straně však vyvstává otázka, kdy rozšiřování náplně podnikání poskytovatelů logistických služeb narazí na meze zvládnutelnosti jedním subjektem. Získané poznatky jsou podnětem pro pokračování ve výzkumu v oblasti forem logistické integrace a efektů, které tato integrace přináší. Jsou rovněž výzvou pro posílení a další rozvoj těch složek logistického vzdělávání, které se týkají projektování logistických služeb a logistických systémů.

Tento příspěvek byl vytvořen s podporou projektu specifického výzkumu SP2013/21 Výzkum faktorů a tendencí rozvoje organizací poskytujících komplexní logistické služby s důrazem na integrující funkce v dodavatelských řetězcích.

Zdroje 1. CBRE. Labour&Warehouse Availability – CZ. MarketView. CBRW Global Research and Consulting, 2013. 2. CITY OF OSTRAVA REAL ESTATE REPORT - 2013. City of Ostrava. Czech Republic. April, 2013.

209

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 3. CZECHINVEST. http://www.czechinvest.org/strategicke-prumyslove-zony. 2013. (11. 6. 2013). 4. DB SCHENKER. Každý týden po železnici z Číny do České republiky, 2013. [cit. 201310-23]. www.schenker.cz/log-cz-cz/start/novinky/. 5. DUTKOVÁ M., Š. DUTKO and P. BIGOŠ. Logistické centrá na Slovensku. Zdvihací zařízení v teorii a praxi, 2009. 2/2009. PDF dokument [cit. 6. 5. 2013]. Dostupný z: http://www.342.vsb.cz/zdvihacizarizeni/zz-2009-2.pdf. ISSN 1802-2812. 6. JURÁSKOVÁ, K. and P. MACUROVÁ. The study of logistic parks in the Czech Republic. Journal of Applied Economic Sciences (JAES), 2013. Issue 3 (25)/2013. pp. 299 – 310. ISSN: 1843-6110. 7. LOGISTIKA (2013a). Budoucnost vidíme v inteligentní logistice. Logistika, 2013 (7-8): 26 – 29. 8. LOGISTIKA (2013b). European Food Network. Logistika, 2013 (9): 10. 9. LUDVÍK, L., PETERKOVÁ, J. Specifics of size structure and managing role of the large companies in enterprise environment in the Czech Republic. Journal of Applied Economic Sciences, 2013. Vol. VII, Issue 1 (23), pp. 63 – 72. ISSN: 1843-6110. 10. MACUROVÁ, P. and K. JURÁSKOVÁ. The Trends in Development of Full Logistics Services. Journal of Applied Economic Sciences (JAES), 2014. Volume IX, Issue 1 (27), Spring 2014. pp. 65 – 75. ISSN: 1843-6110. 11. MARASCO, A. Third-party logistics: A literature review. International Journal of Production Economics, 2008. 113. pp. 127 – 147. ISSN: 0925-5273. 12. NOVOTNÝ, R. Ostravsko se mění, nabízí příležitosti i pro logistiku, 2014. Logistika, 2014 (4): 26-29. 13. WIN, A. The value a 4PL provider can contribute to an organisation. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 2008. 38 (9): 674-684. 14. WROBEL, H. and P. KLAUS. Projektanbahnung in der Kontraktlogistik. Eine empirische Studie zum Status Quo und zu den Erfolgsfaktoren im Vertrieb und im Einkauf von Kontraktlogistikdienstleistungen, 2009. Fraunhofer Verlag. ISBN 978-38396-0022-1.

210


Process Approach and Effectiveness of the Organisation Vera Pelantova88 Abstract The staff of most organisations monitors the process approach with the hope of an improving their business situation. Their goal is to increase the competitiveness, the profit and overcoming the crisis. This approach is according to surveys conducted in terms of the fashion business. Previously these factors were for example: automation, computers, production planning and control systems and reengineering. This article describes the current status of the process approach in management systems of selected organisations. The text is based on a normative basis. However, it also focuses on principles of the process approach. This article examines an organisation and a control from the management view. The article establishes recommendations to increase the effectiveness especially for small and medium sized organisations by using a control tool and based on years of the experience. Key words: Process approach, effectiveness, performance, organisation, process, management system, indicator.

Jel Classification: L - Industrial Organisation, L230 - Organisation of Production

Introduction to the process approach A process is a modern word. Essentially, an every organisation presents that it has implemented a process management. The definition of the process approach is according to the norm (ISO 9001, 2008, p.11): „The application of a system of processes within an organisation, together with the identification and interactions of these processes, and their management to produce the desired outcome …“. The definition is free and vague for organisations. Terms as an organisation, a planning and a control are included in the theory of management according to (Vodacek and Vodackova, 2009). The performance is the set of all partial performances of employees, equipment, information system and management system. The performance according the norm (ISO 9001, 2008, p.2) is: „The extent to which an organisation, system, person or process realizes its purpose.“ The process approach encourages a holistic approach. It perceives an internal environment of the organisation and its relevant surroundings also. This approach is based on a normative basis in the norm ISO 9001. The process approach emphasizes the importance according to (ISO 9001, 2008, p.12): to understand and to fulfil requirements of customers and stakeholders, to consider processes in term the added value, to obtain results of a process performance and effectiveness and to continual improve of processes. Processes are divided into value added and value non added or waste. 88

Ing. Věra Pelantová, Ph.D., Technical university of Liberec, KVS, [email protected]

211


Opinions on the process approach are a quite different according to authors. The status quo of organisations with regard to the existence of the process approach and the measurement of processes in management systems were examined in detail by authors as: (Grasseova et al., 2008), (Simon, 2010) and (Trunecek, 2004). A bigger flexibility in this regard is promoted for example: (Hamel and Breen, 2008) and (Repa, 2007). The author (Grasseova et al., 2008) supports the existence of a control process within the classification. An information role is added by (Trunecek, 2004). The article (Halfawy, 2008) mentions that ineffective processes can threaten the strategic management. The text (Bandara et al., 2005) writes about success factors of process models. Increasing of the performance of the organisation already is a part of proposals. The article (Halfawy, 2008) recommends a systematic work, a centralisation data and a connection of software. The publication (Sirmon et al., 2007) recommends controlling resources considering the dynamics, the environment and a role of managers. Authors (Erol et al., 2014) propose focus on service processes and resource controls also. The text (Bozdogan, 2010) sees the solving in the implementation of a lean system of the organisation. The risk management supports a performance improving and a value adding for example according to the article (Grace et al., 2014). Basic factors are dedicated employee for risks and economy models for enhancing operational performance. The book (Simon, 2010) presents a long success of many organisations by increasing of quality, technological innovation and cooperation with customer on the base of a complex product.

The status quo An exploration of the status quo of small and medium sized organisations mainly in the Czech Republic was performed on the view base of the process approach. These views are described in publications as: (Bauer et al., 2012), (Hamel and Breen, 2008) and (Pelantova and Havlicek, 2012). The result of the data analyse about investigated organisations from view of process approach principles is in a follow text. Organisations suffer from a disease „memories of the functional approach“. There are clear symptoms of it. The limitation of an organisational performance is as a result of it. The hierarchical organisation structure still dominates. Organisations have a lot of processes that are activities in fact. Processes consist of sub processes. There are implemented control processes. The hierarchical organisation structure has its reflexion in the process map. Many managers want to be an owner of a process. Employees are a lot of specialised in the organisation. Their multifunctionality is not very popular, especially among managers. An autonomous decision making of employees is denounced as the offence in many cases. Goals of processes are established often an enough free and a qualitative type mainly and they often do not contain a system area. Their measurement and check are then a very difficult. Employees usually do not know their customer, for which they create a product. Many organisations measure a customer satisfaction by the number of complaints only and they do not document it. An integration of activities and an elimination of inefficiency are provided less. On the other hand, reorganisations for improving performance are very often. In fact, they inflate a system by non added value activities (for example: logistic, marketing). The word project is modern also. In the right words, the solving of contract by this way still is not common, however for example the author (Simon, 2010) recommends it. The management of many organisations does not interest about the gemba or scorn by it, although the book (Imai, 2008) recommends this interest. In addition, the 212


technological arrangement of workplaces still asserts. The transfer of responsibility to employees is very common, but with minimal authority and resources. Organisations have a lot of documents. It does not contribute to effectiveness of the organisation. It demonstrates a current situation, where employees and organisations do not believe together. It also reflects de facto the status quo of a whole society. Consequences are known. There are closely related to processes for example: problems with the control of the organisation, the lost of maintenance of processes in running, a difficult planning of the management system and of the production, many internal and external audits, a difficult reviewing, a hard orientation in systems, insufficient look after processes, lot of indicators and the difficulty of guard them. Employees have a small space for the continuous improvement. Common documents increases. A big space for different kinds of nonconformities becomes established. Employees have a lack of time for the work with interested parties. There are a few of organisations which deal with risks. All organisations want to plan strategically at the same time. Unforeseeable market situation and legislation situation complicate current status. What is result of all this? It is drop in performance of the organisation.

The concept of performance and effectiveness The performance is one thing of the organisation. It means an improving of indicators as a profit growing, a time reduction, a cost reduction, and more products and so on for the most people. The question is, whether is not rather be it about the effectiveness of processes in the organisation? It includes not only a side of costs and profit, but soft factors of the organisation and the sense of activities in processes are included also. The performance of individual processes and the whole organisation is not about a more work, using more tools, to have more processes and indicators, to have an extensive documentation of a management system, but it depends on their effective arrangement and their effective using. The core is that the management system is useful mainly for own organisation. The organisation can not building up processes and systems for somebody outside (for example for an auditor) as it is in fact. Commonly, management systems and processes should not bother for the organisation. Therefore, the second view is called the effectiveness of the organisation. It is a more complex and thereby a more apt. A way of the measurement of the performance or the effectiveness is important for the organisation as a matter of course. Now, the profit is a main indicator. Besides, it is only one indicator for many organisations irrespective of results in the substantial area of the organisation. The added value of the process may not have got a material side or a financial side only. The product must be functional, but also moral, ecological, safe and so on. The implementation of difficult models and tools is not suitable for small to medium size organisations. An old wisdom speaks that the power is in the simple. One way is to monitor common indicators as profit, number of employees, number of nonconformities and so on. A part of organisations uses some control tool for the self assessment of the organisation by that time as the second way. These tools are a differently complex by the implementation and by time. Simple types of the self assessment are complex in fact also. The third way is leave comments with employees, customers and suppliers of the organisation. A big potential can be found here for the continuous improvement. The goal is the including of soft type indicators otherwise immeasurable here.

213


Recommendations Follow basic recommendations outcome from a long time practise with management systems of small to medium size organisations in the Czech Republic. There are based on the norm requirement of the process approach according to the norm (ISO 9001, 2008) not only for quality management systems. The goal is the implementation of a management system of the organisation with aspects as the simplest and the effectiveness as a matter of course. Then the organisation itself will be effective and efficient. All employees may know customers of the organisation and their requirements. They must create the right product for them in order that the customer was satisfied. This satisfaction is ensured by available tools in the feedback to a process. The organisation must have a flexible organisational structure and a nondirective control. Otherwise processes are not functional. The organisation should have needful activities only. The goal is to add value and not waste. The management system can consist of few processes. The result of this is a less documentation, audits and so on. The organisation has to lead a reasonable documentation only. Employees must analyse internals and external risks for the organisation. The quality management system will have to learn it in this time and the organisation with him. The characteristic of a process in points according to the book (Pelantova and Havlicek, 2012) can be recommended. Indicators should be established on a quantitative type mainly. This is a more realistic for people. Trends are driven simply and bottle necks are perceptible. The organisation must provide a regular maintenance of its property. The damaged equipment does not create a product for a customer. It reduces the satisfaction of employees also. It is important a data collection, but a data analyse is need also. Preventive or corrective actions always are the need for it. Employees must be systematic in their work. The resulting free time must be used for a creating innovation and a continual improvement. These aspects are not possible to enforce by an ordered creative enthusiasm. It is a long time and a never ending action. All employees must contribute their work to a result. Otherwise, the organisation falls itself again into an inefficient status. On the contrary this fall can occur during a very little time.

Conclusion The process approach includes aspects as an organising and a control. Essentially it is the straight of crooked relations and structures to the organisation during conditions of an oversupply and taking into account justified interests of all stakeholders. The application of the process approach in the organisation is possible. Its implementation is a topic that it deserves a further investigation.

Resources 1. BANDARA, W., GABLE, G.G., ROSEMANN, M. Factors and measures of business process modelling: model building through a multiple case study. In: European Journal of Information Systems, 2005, Vol.14, pp.347-360. ISSN 0960-085X. DOI: 10.1057/palgrave.ejis.3000546 214

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 2. BAUER, M. et al. Kaizen – way to lean and flexible organisation. Brno: Albatros Media,a.s., 2012. ISBN 978-80-7261-188-1. 3. BOZDOGAN, K. Evolution of the Lean Enterprise System. In: Encyclopaedia of Aerospace Engineering, 2010. DOI:10.1002/9780470686652.eae371 4. EROL, O., SAUSER, B., BOARDMAN, J.T. Creating Enterprise Flexibility Through Service-Oriented Architecture. In: Flexible Systems Management, The Flexible Enterprise, 2014, pp.27-36. ISBN 978-81-322-1559-2. DOI:10.1007/978-81-322-1560-8_2 5. GRACE, M. F., LEVERTY, J. T., PHILLIPS, R. D., SHIMPI, P. The Value of Investing in Enterprise Risk Management. In: Journal of Risk and Insurance, 2014. ISSN 1539-6975. DOI:10.1111/jori.12022 6. GRASSEOVA, M. et al. Process Management: In the public and private sectors. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1987-7. 7. HALFAWY, M. Integration of Municipal Infrastructure Asset Management Processes: Challenges and Solutions. In: Journal of Computing in Civil Engineering, 2008, Vol.22, Issue 3, pp.216-229. ISSN 0887-3801. DOI:10.1061/(ASCE)0887-3801(2008)22:3(216) 8. HAMEL, G., BREEN, B. The future management. Praha: Management Press, 2008. ISBN 978-80-7261-188-1. 9. IMAI, M. Gemba Kaizen. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 80-251-0850-3. 10. NORM ISO 9001:2008 [2009] Quality Management System - Requirements. Praha: UNMZ. 11. PELANTOVA, V., HAVLICEK, J. Integrated Management System for Teaching. Liberec: Technical university of Liberec, 2012. ISBN 978-80-7372-816-8. 12. REPA, V. Organisational Processes. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-2252-8. 13. SIMON, H. Secrete Champions of the 21 st Century. Praha: Management Press, 2010. ISBN 978-80-7261-225-3. 14. SIRMON, D.G., HITT, M.A., IRELAND, R.D. Managing Firm Resources in Dynamic Environments to Create Value: Looking Inside the Black Box. In: Academy of Management Review, 2007, Vol.32, no.1, pp.273-292. ISSN 0363-7425. DOI:10.5465/AMR.2007.23466005 15. TRUNECEK, J. Knowledge management. Praha: C.H.Beck, 2004. ISBN 80-7179-884-3. 16. VODACEK, L., VODACKOVA, O. Modern Management in Theory and in Practice. Praha: Management Press, 2009. ISBN 978-80-7261-197-3.

Acknowledgement The research reported in this paper was supported by targeted support for specific university research within the student grant competition TUL (Project 21010 - Complex optimization of manufacturing systems and processes 2).

215


TABLE OF CONTENTS Part III. Trendy soudobého management

216

Contemporary Management Trends

Jangl Patrik Market Orientation of Firms and its Measurement

217

Maková Kateřina, Široký Jan New Possibilities of the Incentives Usage for SMEs

223

Matusiková Lucja, Kovács Jan Trends in Management in the Selected Organizations in the Moravian-Silesian Region

233

Mutinová Terezie, Papalová Marcela The Use of AHP to the Evaluation and Selection Method of Forecasting

249

Papalová Marcela Approach to Crisis Communication in the Organization

260

Staňková Štěpánka, Franek Jiří, Kashi Kateřina Application of DEMATEL Method in Corporate Social Responsibility

271

Vlachý Jan A Chemical Engineering Case of Life Cycle Costing

283

Zelinková Kateřina Evaluation of financial performance

293

216


Market Orientation of Firms and its Measurement Tržní orientace firem a její měření Patrik Jangl89 Abstract Motivation to pursue this particular field of interest was the lack of sufficient research in this area, especially in empirical work concerning market orientation of large companies. The aim of this paper is to describe a concept of market orientation. There will be processed a search of available secondary sources such as databases, conferences, literature, and analysis of documentation and use of a deductive process. The article will contribute to better understanding of the phenomenon of market orientation and relationship between market orientation of firms and their performance on the Czech market.

Key words: Market Orientation, Measurement of Market Orientation, Business Performance

Jel Classification: M30

Úvod Cílem tohoto příspěvku je přiblížení čtenáři přehledu dosavadních publikací z oblasti tržní orientace firem u nás a v zahraničí. Zjištění aktuálního stavu poznání a kritická rešerše literatury bude důležitým východiskem při identifikaci klíčových faktorů tržní orientace firem a výběru vhodného modelu a měřící škály. Tržní orientace firem je konceptem, který se využívá ve strategickém řízení. Celá oblast výzkumu patří k populárním ale v České republice zatím málo probádaným tématům. V dnešní době neustále vzrůstá potřeba využívat moderní vědecké přístupy umožňující společnostem chovat se efektivněji. To lze provádět pouze tehdy, pokud si firmy dostatečně uvědomují své tržní prostředí, které se samozřejmě mění, a proto je nutné adekvátně reagovat a přizpůsobovat se aktuálním trendům. Zvyšující se konkurence v globálním prostředí a rostoucí požadavky klíčových zákazníků nutí firmy neustále vylepšovat a modernizovat své produkty. Řízení firmy vyžaduje v současných tržních podmínkách aktivní zapojení všech oddělení napříč celou firmou a jejich koordinaci. Tržní orientace patří mezi trvalé faktory úspěchu a pomáhá i v období ekonomické nestability udržovat společnost v dobré kondici. Doposud provedené studie napříč všemi kontinenty většinou ukázaly, že tržní orientace je měřitelná a její správná implementace pozitivně ovlivňuje firemní výkonnost. Je nutné podotknout, že stále existuje řada zeměpisných míst a podnikatelských sektorů, kde validní 89

Ing. Mgr. Patrik Jangl, Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky, Mostní 5139, 760 01 Zlín, [email protected].

217

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 měření doposud nebylo nikdy realizováno. V oblastech, kde bylo provedeno, tak je doporučené po určité době opakovat výzkum. Řešené téma nabízí vysoký potenciál k navázání na současné celosvětové výsledky a podrobné prozkoumání tržní orientace firem z pohledu teorie a praxe u nás.

2. Koncept tržní orientace firem Marketingově řízené společnosti vedou své aktivity na základě marketingové koncepce, jejímž jádrem je právě tržní orientace. Základním principem tržní orientace je dosahování úspěchů, když se firma nechává „vést“ trhem při svém rozhodování. Většina definic klade důraz na zákazníka, zejména na zjišťování a uspokojování jejich potřeb. Na tuto problematiku však lze nahlížet z různých pohledů, a proto následující řádky přiblíží definice tržní orientace podle významných autorů. Definicí tržní orientace se zabýval Shapiro již v roce 1988. Dospěl k závěru, že podnik je tržně orientovaný, pokud se mu daří získávat tržní informace o zákaznících, které budou správně využité a zpracované ve všech firemních útvarech. Renomovaní teoretici Jaworski a Kohli (1990, 1993) rozumí pod pojmem tržní orientace implementaci marketingového konceptu. Tito autoři definují tržní orientaci jako proces získávání, šíření a zpracování informací. Spojují tržní orientaci s pojmem firemní filosofie a tvrdí, že tržní orientace působí pozitivně i na zaměstnance, protože jejich spokojenost se přirozeně promítne do pracovního výkonu. Autoři se věnují také vztahu tržní orientace s podnikovým výkonem a obecně způsobům měření tržní orientace včetně implementace tržní strategie. Jejich studie byla z pohledu validity propracovaná, přesto se autorům často vytýká např. nedostatečnou velikost vzorku pro analýzu dat. I tak lze tvrdit, že podávají jednu z nejkvalitnějších analýz tržní orientace, která byla doposud publikovaná. Jednu z prvních studií o tržní orientaci publikovali také autoři Slater a Narver (1990). Podle nich je realizace tržní orientace založena na otevřenosti firmy vůči tržním informacím. Kladou největší důraz na cílené získávání tržních informací o současných a potenciálních zákaznících, o konkurenci a zavádí pojem interfunkční koordinace. Ta vychází z myšlenky, že za firemní marketing v dnešní době nezodpovídá pouze marketingové oddělení, ale jedná se o synchronizaci všech podnikových aktivit napříč všemi odděleními ve společnosti, které se pak musí aplikovat do inovační strategie. Tento obchodní přístup je založen na otevřenosti organizace vůči tržním informacím a měl by být součástí každé firemní kultury a také marketingového konceptu. Podle těchto autorů je totiž tržní orientace firemní kulturou, která spočívá v tom, že všichni zaměstnanci se podílejí na vytváření hodnot pro zákazníky. I jejich dílo bylo v minulosti často kritizováno hlavně proto, že nebyla dostatečně změřena empirická validita položek v dotazníku a autoři příliš spoléhali pouze na teoretické vyvozování. Další kritika se týkala přílišné koncentrace na zákazníky a opomenutí některých prvků např. distributorů. Často citovaný světový autor, prof. Kotler, se mnohokrát odkazoval ve svém pojetí tržní orientace na externí dimenze firmy tj. na rovnováhu mezi orientací na zákazníky a konkurenty. Podobně Tomášková (2005) uvádí vlastní verzi definice. Podle ní je tržní orientace takový přístup, který umožňuje manažerům zaměřit se na externí a interní prostředí a činnosti, které mají pozitivní vliv na podnikový výkon. Do svého pojetí tržní orientace zahrnuje interní, externí a 218

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 oborové prostředí firmy. Doposud provedené výzkumy naznačují, že původní modely kladou přílišnou váhu na zjišťování informací o zákaznících a konkurenci a málo zohledňují další stakeholdery. Proto by bylo vhodné vycházet z definice Tomáškové, která tento nedostatek ve své definici zohlednila.

3. Měření tržní orientace Prvotní studie teoretického konstruktu a měření tržní orientace pochází ze Spojených států. Začaly se objevovat přibližně v devadesátých letech. Úplně první validní měření tržní orientace bylo opublikováno v roce 1990. V zahraniční literatuře se kvantitativním měřením zabývali autoři napříč všemi kontinenty. Postupně se začaly objevovat další replikace výzkumů pocházející z Kanady, Austrálie a západní Evropy. Celkově bylo provedeno méně studií v transformujících se ekonomikách např. ve střední a východní Evropě nebo Asii a Africe. Během uplynulých dvaceti let vzniklo postupně několik měřících škál. Mezi nejznámější patří MKTOR, MARKOR, MOS, MORTN a CUSTOR. Přestože se jedná o perspektivní oblast marketingového výzkumu, v odborné tuzemské literatuře se touto problematikou prozatím zabývalo jen minimální množství jedinců a mnozí manažeři i akademici principy tržní orientace vůbec neznají. U nás existuje pouze jediný způsob měření - metoda Tomáškové. Výsledky o posouzení validity této škály nejsou k dispozici. Podle Tomáškové (2005, 2009) se v devadesátých letech tímto tématem zabývali autoři Jaworski a Kohli (1990) ve velkých strojírenských podnicích, autoři Deng a Dart (1999) obdobně bádali v menších organizacích, autor Langerak (1997) ve výrobních organizacích. O poskytovatele služeb se zajímal např. britský marketingový profesor Graham Hooley (2003). Oblast neziskových organizací rozpracoval britský autor Balabanis s kolektivem (1997). Na oblast vyspělých trhů se zaměřil Liu (1995) a transformující ekonomiky probádala např. na Ukrajině Akimova (2001). Implementací a překážkami tržní orientace se zabýval autor Harris (2001). Bhuian (1997) a Kock (2003) se zaměřili na bankovní sektor. Faktory tržní orientace v sektoru privátního pojišťovnictví v Belgii a Španělsku porovnávali, Lado a Rivera (1996). Autoři Liechtenhal a Wilson (2002) vložili do implementace tržní orientace aspekty sociální struktury. Americký nositel Nobelovy ceny Milton Friedman mnohokrát hovořil v polovině devadesátých let o vhodnosti strategie, inovacích, využívání zdrojů ovlivňující podnikový výkon. Za zmínku by stálo vzpomenout ještě německého autora Fritze, který koncem devadesátých let zdůrazňoval orientaci na vlastní zaměstnance, výrobu a náklady. Obdobný přístup jako výše uvedení autoři měli také Chang, Chen a Caruna (2003). V ČR realizovala výzkum v energetických podnicích a v high-tech společnostech Tomášková (2005 a 2008).

219

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Vybrané výsledky měření tržní orientace firem a jejich výkonnosti Narver a Slater (1990); Pitt, Caruana a Berthon (1996)

Pozitivní vztah

Chang a Chen (1998); Doyle a Wong (1998)

Pozitivní vztah

Raju, Lonial, Gupta a Ziegler (2000)

Pozitivní vztah

Slater a Narver (2000); Harris a Ogbonna (2001)

Pozitivní vztah

Qu a Ennew (2003); Santos-Vijande et al. (2005)

Pozitivní vztah

Tomášková (2005)

Pozitivní vztah

Martin-Consuegra a Esteban (2007)

Pozitivní vztah

Farrell, Oczkowski, a Kharabsheh (2008)

Pozitivní vztah

Panigyrakis a Theodoridis (2007); Singh (2009)

Pozitivní vztah

Wood, Bhuian, a Kiecker (2000)

Silně pozitivní vztah

Ramaseshan, Caruana a Pang (2002)


Haugland, Myrtveit, a Nygaard (2007)


Megicks a Warnaby (2008)


Caruana, Pitt, a Ewing (2003); Nwokah (2008)

Slabě pozitivní vztah

Zdroj: Vlastní zpracování podle Tong, C., Wong, S. (2012)

Z uvedeného přehledu vyplývá, že dřívější studie z oblasti tržní orientace zkoumaly zejména dyadické vazby mezi tržní orientací firem a strategií nebo mezi tržní orientací a úspěchem s akcentem na výkonnost firem. Velké množství publikací, které se věnují rozvoji měřících instrumentů a konceptům tržní orientace, bazírují na dílech od autorů Narver a Slater (1990) nebo Kohli a Jaworski (1990 a 1993). Bylo by vhodné podotknout, že převážná část provedených výzkumů prokazuje přímou pozitivní vazbu tržní orientace s podnikovým výkonem. Studie prokazující opak se vyskytují výjimečně. Otázkou nadále zůstává, jak měřit tržní orientaci v našich kulturních podmínkách a jaký je kauzální vztah tržní orientace a výkonnosti. Přikláním se k názoru, že používané měřící škály a prvotní modely by měly být modifikovány s ohledem na současné trendy v managementu a marketingu. Příkladem může být rozšíření současného pojetí tržní orientace o reaktivní a proaktivní přístup při zjišťování zákaznických potřeb. Některé měřené položky používané doposud mohou působit poněkud archaicky a jejich český překlad nebývá přesný. Nejen z těchto důvodů bude navržen modifikovaný model, který by měl být syntézou myšlenek čtveřice autorů Jaworski, Kohli, Slater, Narver. Modifikovaný model by měl do větší hloubky rozpracovat a zohlednit 220

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 problematiku tzv. interfunkční koordinace a koordinované akce. Nesmí se přeceňovat význam získávaných tržních informací, kterých je někdy nadbytek, ale akcentovat odezvu a reakci na tyto informace tzn. měřit akci nikoliv popis akce. U nového modelu bude samozřejmě změřena reliabilita a validita v našich kulturních podmínkách.

Závěr Článek je převážně zpracován na základě sekundárních rešerší literatury. Analýza odborných textů posloužila k pochopení definic, klíčových faktorů a možnostech měření tržní orientace v našich kulturních podmínkách. Příspěvek by měl sloužit jako základní východisko před provedením primárního kvantitativního výzkumu. Předvýzkum a hlavní výzkum bude realizován v high-tech sektoru. Měřící škála bude vytvořena na základě předchozích výzkumů a rozšířena o nové položky. Subjektivní postoje příslušných manažerů v jednotlivých firmách se změří na sedmibodové Likertově škále. Výsledkem bude kalkulace indexu tržní orientace a jeho porovnání s výsledky podobných měření. Existují dva dominantní přístupy zahraničních autorů (Kohli, Jaworski a Narver, Slater) ze kterých může koncept vycházet také v našich kulturních podmínkách. Tito dávají částečný pohled na problém a ukazují směr, kterým se může další výzkum orientovat. Firmy si musí nejprve umět uvědomit a pochopit prvky tržní orientace, to však ještě nezaručuje, že se podle principů tržní orientace ve skutečnosti chovají. Podstatou tržní orientace je aktivní sběr tržních dat a informací. Jde zejména o neustálé kontrolování situace na trhu, mapování chování konkurence, zjišťování současných a budoucích potřeb zákazníků, předvídání nových trendů apod. Úkolem firmy je, aby pracovníci takto získaná data a informace uspořádali, analyzovali a postupně sdíleli na všech úrovních managementu a na jednotlivých útvarech v rámci organizační struktury. V návaznosti na tento krok je nutné, aby zaměstnanci pochopili skryté vztahy a přetransformovali informace na znalosti. Úplně posledním a zároveň nejdůležitějším krokem je tzv. akční znalost neboli koordinovaná akce. Uměním managementu je, aby rozhodl, jak s novými poznatky naloží a získal tak konkurenční výhodu na trhu.

Poděkování Tento příspěvek byl zpracován jako jeden z výstupů projektu financovaného Interní grantovou agenturou FaME UTB, č. IGA/FaME/2013/029 (Měření tržní orientace firem a návrh nového modelu s akcentem na současné trendy v managementu a marketingu).

Zdroje 16. Balabanis, G., a kol. (1997) Market orientation in the top 200 British charity organisations and its impact on their performance. European Journal of Marketing, 31 (8), 583 – 603. 221


17. Bhuian, S., (1997): Exploring market orientation in banks: an empirical examination in Saudi Arabia. The Journal of service marketing, 11 (5), 317–328. 18. Deng, S., Dart, J. (1999): The Market orientation of Chinese enterprises during a time of transation. European Journal of Marketing, 33 (5/6), 631 – 654. 19. Hooley, G. et. al., (2003) Market orientation in the service sector of the transition economies of central Europe. European Journal of Marketing, 37, (1/2), 86 – 106. 20. Kock, S., Selnes, F. et al., (2003): Market orientation in Nordic banks: does nationality matter? European Journal of Marketing, 37 (11/12), 1818–1841. 21. Kohli, A. K., Jaworski, B. J., Kumar, A., (1993): MARKOR: A Measure of Market Orientation. Journal of Marketing Research, 30, 467 –77. 22. Lado, N., Rivera, J. (1996): Measuring market orientation in several population. European Journal of Marketing, 32 (1/2), 23–29. 23. Langerak, F. (1997) The relationship between customer and supplier perceptions of the manufacturer’s market and its business performance. International Journal of Market Research, 43, 43 – 62. 24. Liu, H. (1995) Market Orientation and firm size: an empirical examination in UK firms. European Journal of Marketing, 29 (1), 57 – 71. 25. Narver, J. C., Slater, S. F., (1990): The Effect of a Market Orientation on Business Profitability. Journal of Marketing, 54, 20-35. 26. Tomášková, E., (2005): Měření tržní orientace a její vliv na podnikový výkon. Brno: Vutium. ISBN 8021430273. 27. Tomášková, E., (2009): Tržní orientace jako nástroj pro zvyšování konkurenceschopnosti. The Conference Proceedings, Brno: Masaryk University. ISBN 978-80-2104990-1. 28. Tong, C., Wong, S., (2012): The influence of market orientation on the product success. European Journal of Innovation, 15 (1), 99-121.

222


Trends in management in the selected organizations in the Moravian-Silesian Region Trendy managementu vybraných organizací v Moravskoslezském kraji - pilot Jan Kovács a Lucja Matusiková90 Abstract The research objective of the Pilot project was to determine whether the selected organizations in the Moravian-Silesian Region (the MSK) follow the global trends of those organizations that are engage in the annual research, the U.S. research and consulting company Bain & Company. Using the pilot questionnaire three main areas of current management were monitored namely: 1. View of the current trends in business. 2. Corporate priorities for 2014. 3. Evaluation of 25 worldwide most commonly used tools (methods and techniques). Based on the materials Bain & Company, the authors created a post questionnaire to obtain the necessary data. The questionnaire was completed by standardized anonymous face-to-face interviews with respondents. Chi-square test of independence in contingency table was used to confirm or reject hypotheses raised. The test was performed by using MS Excel statistical functions CHITEST. Key words: Pilot project, Moravian-Silesian Region, Bain & Company. Current trends. Corporate priorities. Worldwide tools, Questionnaire, Chi-square test. Jel Classification: L2 Firm Objectives, Organization, and Behavior, D220 Firm Behavior: Empirical Analysis

1. Úvod Poslední krizové stavy ve světových ekonomikách, globální konkurence, ale i rychlý technologický pokrok a ekonomické turbulence nutí manažery hledat takové nástroje řízení firem, které jim pomohou lépe reagovat na tyto situace a zároveň zachytit trendy dalšího vývoje. Pro splnění náročných úkolů, týkající se zvyšování příjmů, inovací, neustálého zlepšování kvality, zvyšování provozní účinnost, nebo i plánování budoucnosti, musí tyto nástroje nejen dobře znát, ale také vybírat ty správné, které skutečně povedou k dosažení úspěchu. Využití těchto nástrojů proto vyžaduje pochopení jejich účinku, stejně jako schopnost kreativně integrovat správné nástroje, správným způsobem, ve správný čas. Účel proto není v objevování už jednou objevených řešení, ale v učení, které nástroje lze efektivně použít. Při absenci objektivních údajů o výkonnosti firem, toho, co funguje a nefunguje efektivně, se může výběr a použití těchto nástrojů pro řízení stát nebezpečnou hrou náhody. Proto je důležité zkoumat, zda si management firem uvědomuje tuto skutečnost, zda zná tyto nástroje a dle potřeby je aktivně využívá pro zajištění svého růstu, nebo překonání krize. Na 90

Jan Kovács, Mgr., Ph.D., Ekonomická fakulta VŠB – TU Ostrava, [email protected]; Lucja Matusiková, Ing., Ph.D., Ekonomická fakulta VŠB – TU Ostrava, [email protected].

223

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 mezinárodní úrovni se tohoto úkolu zhostila americká firma Bain&Company. V jejím seznamu zkoumaných firem se však nenachází české a moravské firmy. Proto se autoři příspěvku rozhodli prozkoumat tuto oblast na úrovni Moravskoslezkého kraje v rámci Pilotního průzkumu.

2. Pilotní průzkum na vybraném vzorku respondentů Výzkumným cílem pilotního projektu bylo zjistit, zda vybrané organizace v Moravskoslezském kraji (dále jen MSK) následují světové trendy organizací, jež se každoročně zapojují do výzkumu americké výzkumné a poradenské společnosti Bain&Company. Omezený vzorek 10 subjektů měl pomoci identifikovat oblasti managementu, u nichž je žádoucí provést podrobná a hloubková šetření, za účelem získání přesnějších dat na významnějším vzorku respondentů. Společnost Bain&Company už od roku 1993 systematicky sleduje účinnost využívání moderních metod a přístupů v managementu organizací po celém světě a ve všech oblastech podnikání. V současné době má v databázi více než 12 000 respondentů. Pomocí pilotního dotazníku se monitorovaly tři hlavní oblasti současného managementu, a to: 1. Pohled na současné trendy v oblasti podnikání. 2. Firemní priority na rok 2014. 3. Posouzení 25 celosvětově nejčastěji využívaných nástrojů (metod a technik), které organizace aktivně využívaly v roce 2012 a deklarují využít v roce 2013. Jak již bylo řečeno výše, pro pilotní průzkum byl vybrán vzorek firem z následujících oborů: malo i velkoobchod, strojírenství, energetika, polygrafický a automobilový průmysl. V úvodu pilotního průzkumu byla vyslovena hypotéza a její oponentní verze v následujícím znění: H0 Podniky v MSK budou kopírovat trendy v managementu, jež zjistila společnost Bain&Company. H1 Podniky v MSK se budou v trendech v managementu lišit. Současně byly vysloveny i dvě výzkumné otázky, a to: 1. Bude srovnávané pořadí firemních priorit podniků v MSK kraji obdobné, jako to zjištěné společností Bain&Company ? 2. Budou podniky v MSK používat stejné metody a postupy při řízení firmy jako účastníci výzkumu společnosti Bain&Company ? Pro získání potřebných dat byl, na základě materiálů společnosti Bain&Company, vytvořen dotazník, jenž vyplnili tazatelé, pomocí standardizovaných face-to-face rozhovorů, s majiteli firem, výkonnými řediteli případně jednateli firem. K potvrzení či zamítnutí nastolených hypotéz posloužil Chi-kvadrát test nezávislosti v kontingenční tabulce. Test byl v MS Excelu proveden pomocí statistické funkce CHITEST a také Spearmanův korelační koeficient (Jackson, 2012).

224


2.1. Trendy managementu pro rok 2014 První oblast průzkumu byla zaměřena na názory v oblasti trendů v managementu na rok 2014. Dotazovaní měli označit, zda s uvedenými výroky souhlasí či nikoli. Zatímco v našem případě odpovídali respondenti beze zbytku, tedy u všech výroků označili odpověď Ano případně Ne, s procentního vyjádření výzkumu společnosti Bain&Company je zřejmé, že zjevně u některých výroků nebyly odpovědi uvedeny, neboť suma procentních podílů netvoří 100%. Výsledky i s komparací společnosti Bain&Company jsou prezentovány v tabulce 1. Současně je v tabulce uvedena i p-hodnota na základě četností odpovědí provedeného Chi-kvadrát testu. Tabulka 1 Trendy v managementu v roce 2014 1.

1. 2. 3. 4.

BAIN [%]

Ano

Ne

Ano

Ne

[%]

100

0

81

5

44,3

90

10

75

10

86,2

70

30

74

10

8,1

10

90

69

12

0,000001

Pohled na trendy managementu v roce 2014 Věříme, že existují významné příležitosti ke zlepšení udržitelnosti a rentability. Naše schopnost přizpůsobit se změnám je pro nás významnou konkurenční výhodou. Inovace je důležitější než snižování nákladů pro dlouhodobý úspěch. Preference mladších generací nás nutí změnit naši kulturu a procesy.

phodnota

MSK [%]

5.

Jsme velmi dobří v inovacích.

50

50

68

14

6,3

6.

Zákazníci jsou méně loajální ke značce, než bývali dříve.

100

0

67

17

11,2

70

30

65

13

26,2

100

0

64

19

8,5

70

30

63

17

49,9

50

50

61

12

4,8

40

60

60

17

4,2

60

40

57

19

27,8

80

20

57

21

62,3

50

50

57

21

10,3

7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Během následujících tří let se naše výdaje na IT musí zvýšit jakožto procento z tržeb. Činnosti našeho managementu upřednostňují dlouhodobé výsledky před krátkodobými zisky. Nadměrná komplexnost zvyšuje naše náklady a zpomaluje náš růst. Zlepšení cenové transparentnosti mělo podstatný vliv na naší cenovou strategii. Budeme prosazovat iniciativy udržitelnosti i přesto, že budou zvyšovat naše náklady. Režijní náklady na zaměstnance budou mít významný dopad na počet zaměstnanců na plný úvazek v průběhu příštích letech. Během příštích tří let se více zaměříme na růst výnosů než na snižování nákladů. Zdá se, že ekonomické podmínky se v našem odvětví zlepšují.

15.

Sociální sítě zlepšily naše vztahy se zákazníky.

20

80

56

17

0,0029

16.

Jsme velmi znepokojeni tím, jak dosáhneme cílů v oblasti ziskovosti v tomto roce.

30

70

55

24

0,7

225


17. 18.

Náš top management se cítí dobře i v případě podstoupení větších risik za účelem větších zisků. Jsme velmi znepokojeni tím, jaký důsledek by mohl mít kybernetický útok na naší firmu.

70

30

53

24

1,8

70

30

50

26

78

19.

Nedostatečné porozumění zákazníkovi poškozuje náš výkon.

100

0

50

24

2,9

20.

Naše stávající informační systémy omezují možnosti růstu.

30

70

49

27

2,4

Výsledky, jež prezentuje tabulka 1, ukazují, že u dvanácti trendů z dvaceti analyzovaných neexistuje závislost mezi tím, kdo dotazníky vyplňoval. Lze tedy říci, že u těchto dvanácti trendů odpovídali respondenti z MSK jinak, jako dotazovaní společnosti Bain&Company. Prvním z řady trendů, u nichž se neprojevila závislost, je výrok „Preference mladších generací nás nutí změnit naši kulturu a procesy“. Jde o trend, jež souvisí s gender problematikou a hlavně pak s age managementem. Zjištění může ukazovat na dva problémy. Jednak se může stát, že se mladší generace v testovaných organizacích neprojevuje natolik aktivně, aby mohla podnikovou kulturu a procesy ovlivňovat. Druhý aspekt pak lze spatřovat ve skutečnosti, že podniková kultura a procesy jsou nastaveny způsobem, jenž zásadní ovlivnění neumožňuje. Výrok „Zlepšení cenové transparentnosti mělo podstatný vliv na naší cenovou strategii“ byl dalším trendem, u nějž se neprojevila závislost na tom, kdo dotazník vyplňoval. Zatímco u nás se respondenti rozdělili rovným dílem mezi souhlasné i zamítavé stanovisko, společnost Bain&Company přišla s poměrně odlišným podílem, a to 61/12 procentům ve prospěch souhlasu. Vytvořit optimální cenovou strategii v dnešní turbulentně se měnící době je velice náročné. Cenová transparentnost, tedy přehlednost ve struktuře a obsahu ceny, tak bývá jedinou konkurenční výhodou, jež umožňuje firmám udržet se na trhu. Vzhledem ke struktuře respondentů z MSK (velkoobchod, maloobchod) lze usuzovat, že tento trend, respektive jeho neaplikování v praxi, může mít pro řadu firem likvidační charakter. I u následujících trendů se projevila turbulentnost prostředí, v němž firmy působí. Respondenti z MSK říkají většinovým hlasem, oproti Bain&Company, že nesouhlasí s výrokem „Budeme prosazovat iniciativy udržitelnosti i přesto, že budou zvyšovat naše náklady“. Zároveň nejsou velmi znepokojeni tím, jak dosáhnou cílů v oblasti ziskovosti v tomto roce. Současně jsou přesvědčeni, že „top management se cítí dobře i v případě podstoupení větších rizik za účelem větších zisků“. Tlak na omezování nákladů, je jedním ze základní faktorů ovlivňujících dnešní tržní dění ve všech oborech. Zde je tako možné hledat příčinu převažujícího negativního názoru na problém s dosahováním cílů v oblasti ziskovosti. Firmy se prioritně zaměřují na optimalizaci nákladů na výrazně nižší hladině, než tomu bylo v minulosti, a proto tak v této oblasti neočekávají problémy. Poněkud zvláštně pak působí pozitivní reakce na podstoupení většího rizika za účelem větších zisků, kdy zvýšené riziko sice může být odměněno vyššími zisky, avšak v případě nezdaru je spojeno s dalekosáhlými následky, s často geometrickou řadou rostoucími náklady, což už nekoresponduje s názorem na výrok o „udržitelnosti“. Přes rozšířenou všudypřítomnost sociálních sítí, alespoň pokud jde o respondenty z MSK, se zde neprojevil jejich vliv na vztahy se zákazníky. Tato oblast je jednou z dalších, kdy odpovědí dotazovaných z MSK nekorespondovaly s odpověďmi Bain&Company. Důvodem může být skutečnost, že firmy, jež se průzkumu účastnily, působí v oborech, které jsou specifické, náročné 226

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 na zpracování, strukturu probíhajících procesů a na kompetence, jimiž dotčené osoby musí disponovat. Vyžaduje se vysoká odbornost a vyjadřovací pregnantnost. Sociální sítě jsou spíše spojovány s odlehčeným způsobem komunikace a kontaktu. Stejně tak se neprojevila závislost na původu respondentů u trendu souvisejícího s porozuměním zákazníkům, jenž zněl „Nedostatečné porozumění zákazníkovi poškozuje náš výkon“. S tímto výrokem souhlasili všichni dotazovaní z MSK. Je zřejmé, že tato oblast by si určitě žádala podrobnější a hlavně analýzu četnějšího vzorku respondentů, ale lze připustit zvláštnost závislosti u více méně očekávané reakce. Posledním trendem, u nějž se na základě provedeného Chi-kvadrát test neprojevila závislost, je výrok „Naše stávající informační systémy omezují možnosti růstu“. Rozhodnost nesouhlasu s tímto výrokem u respondentů z MSK může znamenat, že dotazované firmy mají problém informačního systému podniku vyřešen, a tudíž pro ně nestanoví omezující faktor. Lze ovšem tuto skutečnost interpretovat i tak, že informační systémy respondenti neřeší jako takové.

2.2 Firemní priority pro rok 2014 Další část průzkumu byla věnována firemním prioritám pro období příštích tří let. Respondenti měli ohodnotit firemní priority v rozmezí 1 – 5, kdy 1 je nejvyšší priorita a 5 je nejnižší. Výsledky i s komparací společnosti Bain&Company jsou prezentovány v tabulce 2. Tabulka 2 Firemní priority Co je ve vaší organizaci nejdůležitější prioritou v průběhu příštích tří let?

Označilo jako prioritu v MSK [%]

Označilo Pořadí jako Průměrné MSK dle prioritu hodnocení průměrného pro priorit hodnocení BAIN [%] 1,86 1. 11

Pořadí BAIN

Spokojenost zákazníků / věrnost

70

Růst tržeb / příjmů

70

2,71

2.

26

1.

Zvyšování produktivity

50

2

3.

3

8. - 10.

Zvýšená ziskovost

50

2,8

4.

14

2.

Nové produkty / služby

50

2,8

5.

3

8. - 10.

Zvýšení podílu na trhu

40

1,75

6.

5

6. - 7.

Marketing / umístění na trhu

40

2,25

7.

1

12.

Nové trhy

40

2,75

8.

3

8. - 10.

Snižování nákladů / fixace nákladů

40

3,25

9.

12

3.

Zaměstnanci

40

4,25

10.

5

6. - 7.

Inovace

30

2,67

11.

9

5.

Udržitelnost

20

2,5

12.

2

11.

227

4.

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Pořadí MSK vzniklo jednak na základě počtu respondentů, jež danou prioritu ohodnotili, a dále pak jako průměr hodnot, které byly prioritě přiřazeny. Do první „pětky“ zařadili manažeři MSK i zahraniční manažeři zkoumaných společností spokojenost a věrnost svých zákazníků, zajištění růstu tržeb a s tím spojený a předpokládaný růst ziskovosti díky oživení světové ekonomiky (zřejmě už pominuly obavy z udržitelností růstového trendu). Logickým vyústěním prvních tří priorit českých manažerů je i růst produktivity (3. místo) a zaměření se na nové produkty a služby (5. místo), jako potenciál získat i nové zákazníky. Manažeři světových firem mají jiné hodnocení těchto priorit a odsouvají je spíše do pozadí. Daleko větší důraz kladou na snižování nákladů a inovace (3. a 5. místo). Bohužel, tyto dvě uvedené priority zahraničních organizací čeští manažeři nenásledují. Tento postoj českých manažerů se může zdát „podivný“, ale v pozadí má svou ekonomickou podporu. Mzdové náklady, které stále tvoří významnou část celkových nákladů firem, patří na českém trhu k těm podprůměrným v EU. Podle Eurostatu, byly v roce 2013 mzdové náklady českých zaměstnanců desáté nejlevnější v Evropské unii, na této pozici se drží od roku 2008. V dalších třech až pěti letech by ale Česko mělo klesat v žebříčku ještě níž, jak očekávají experti z bankovního sektoru. Například hlavní ekonom Komerční banky Jan Vejmělek vysvětluje, že v Česku spotřeba domácností v posledních dvou letech klesala o dvě procenta ročně. Firmy tedy neměly důvod vyrábět více, najímat další zaměstnance, případně těm současným přidávat práci a tím pádem zvyšovat mzdy. Proto také zaměstnanci nepatří mezi priority českých zaměstnavatelů. Podle budoucích prognóz Holanové (online, 2014), budou Češi levnější pracovní silou, než jsou Slováci nebo Estonci. A nízké mzdové náklady lákají investory, a ti také přinášejí inovace. Vypočtený Spearmanův korelační koeficien (R=0,37, p-value 0.23) umožňuje hypotézu H1 zamítnout. Obrázek 1 Firemní priority

228

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 2.1.2 Metody a postupy při řízení firmy Jako poslední oblast byla do průzkumu zařazena problematika metod a postupů aktivně využívaných v řízení firmy. Kromě identifikace předmětných metod a postupů měli respondenti ještě zhodnotit jejich důležitost na škále 1-10, kdy 1 je spojeno s maximální a 10 s minimální důležitostí. Výsledky respondentů z MSK byly porovnány s daty společnosti Bain&Company. Pořadí dotazovaných z MSK bylo určeno jednak na základě procentního podílů výskytu, podrobněji pak dle průměrného hodnocení důležitosti. V případě dat z výzkumu Bain&Company tyto průměrné hodnoty nebyly k dispozici. Došlo tedy k porovnání pouze procentního výskytu jednotlivých metod a postupu u analyzovaných subjektů. V případě výsledků Bain&Company byly použity informace o subjektech, které využily předmětné metody a techniky v roce 2012 a také deklarovaly jejich využití v roce 2013. Výsledky znázorňuje tabulka 3. Pořadí dle průměrného hodnocení

Tabulka 3 Metody a postupy při řízení firmy Využilo 2012/deklarovalo 2013 BAIN [%]

Řízení na základě analýzy klíčových dat (Performance management)

1.

26/68

17./20.

Strategické plánování

2.

43/81

1.-3./2.

Řízení vztahů se zákazníky (Customer Relationship Management)

3.

43/83

1.-3./1.

Tržní segmentace zákazníků

4.

30/75

11.-12./7.-8.

Zeštíhlování a snižování nákladů (Downsizing)

5.

24/61

20./24.-25.

Činnost firmy vychází z jejího poslání a vize

6.

33/79

10./4.

Zapojení zaměstnanců

7.

24/61

Snížení složitosti

8.

19/65

23./21.

Rozhodování o správných nástrojích řízení

9.-10.

13/62

24./23.

Celkové řízení kvality (TQM)

9.-10.

29/74

13./9.-10.

11.

34/64

9./9.-10.

12.

43/80

4./3.

13.

38/73

5./11.-12.

14.

20/70

22./16.-17.

Metody a přístupy využité aktivně v řízení firmy

Řízení dodavatelského řetězce (Supply Chain Management) Srovnávání se s nejlepšími v oboru nebo s lepší konkurencí (Benchmarking) Systém vyvážených ukazatelů výkonnosti firmy (Balanced Scorecard) Otevřené inovace

229

Pořadí BAIN 2012/2013

1.-3./11.-12.


Spokojenost a loajalita managementu

15.

27/75

16./7.-8.

Optimalizační cenové modely

16.

25/69

18.-19./18.-19.

Programy řízení změn (Change Management programy)

17.

35/77

8./6.

Klíčové kompetence

18.

36/78

6.-7./5.

Změny v oblasti procesů (BPR - Business Process Reengineering)

19.

30/72

11.-12./13.-14.

Scénáře a krizové plánování

20.

23/70

21./16.-17.

Svěření podpůrných a vedlejších činností druhým firmám (Outsourcing)

21.

36/71

6.-7./15.

Strategické aliance

22.

28/72

14.-15./12.-13.

Programy využívání sociálních médií

23.

28/69

14.-15./18.-19.

Proběhla ve firmě fúze a akvizice

24.-25.

25/64

18.-19./21.-22.

Rozpočtování typu "začít od nuly"

24.-25.

10./61

25./24.-25.

Ve využívání různých metod a přístupů můžeme vidět u manažerů MSK a zahraničních manažerů shodné nebo v pořadí velice blízké umístění zejména u strategického plánování, řízení vztahů se zákazníky a řízení dodavatelských řetězců. Rovněž se potvrdilo a panuje jistá shoda mezi manažery MSK a ostatním světem v tom, že už není nutné se zaměřovat na krizové scénáře a plánování, začít „od nuly“ s rozpočty. Ekonomické oživení tak nejen změnilo priority, ale také i nástroje a metody, které s nimi souvisely. Do jisté míry to potvrzuje i pokles zájmu manažerů zvažovat ve firmě fůze a akvizice. Naopak objevil se nový manažerský nástroj, kterému společnost Bain&Company přisuzuje růstový trend, a tím jsou „otevřené inovace“. Podle Chesbrougha a Garmana (2009)„otevřené inovace“ uplatňují principy volného obchodu s inovacemi, postupné sdílení nových nápadů pomocí partnerství, joint ventures, licencování a vytváření strategických aliancí. Díky spolupráci s vnějším okolím, s výzkumnými institucemi, universitami, ale i zákazníky a dokonce i s konkurencí, se stávají otevřené inovace nástrojem umožňující získat důležité zdroje na podporu výzkumu a vývoje. Společnosti tak mohou z vnějšího prostředí importovat „nízkonákladové“ a zároveň velice kvalitní nápady, zaměřit své vlastní inovační zdroje do těch oblastí podnikání, kde to má jasné konkurenční výhody. Ve větším zájmu světových manažerů, než manažerů ve zkoumaném pilotní vzorku z MSK, bylo v posledních 2 letech zaměření se na využívání klíčových kompetencí, srovnávání se s nejlepšími v daném oboru podnikání (benchmarking) a udržení poslání a vizí svých firem i do budoucna. Tyto důležité faktory i současné konkurenceschopnosti avizují jistou hrozbu pro MSK, která dlouhodobě bojuje s vysokou nezaměstnaností a slabou konkurenceschopností. I přesto, že nelze popřít jisté oživení moderních trendů díky sílícímu vlivu automobilového průmyslu (Hyundai) a rozvoji IT/IS technologií a služeb (Tieto, IBM, HP aj. „světoví hráči“ v tomto regionu), tento trend je svým rozsahem stále pomalý. Částečně to potvrzuje i malé využívání 230

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 programů řízení změn, a to i přesto, že je manažeři MSK považují za důležité. Ze strany zahraničních manažerů byl tento nástroj využíván mnohem aktivněji. Přestože nejbližší významnou prioritou u MSK manažerů není do budoucna snižování nákladů, (Tabulka 2. Firemní priority), v posledních dvou letech sehrály v jejich firmách důležitou roli metody zeštíhlování, zapojení zaměstnanců do růstu výkonnosti a hlavně úsilí „udělat“ si pořádek v klíčových ukazatelích výkonnosti v rámci Performance managementu. A ten souvisí i s trendem snižování nákladů. V tomto směru je svět už dávno dále, proto ten rozdíl v hodnocení obou srovnávaných skupin manažerů. Provedený Spearmanův test se zaměřil na dvě hlediska a srovnával pořadí metod využívaných firmami v MSK se skutečně použitými metodami v zahraničí v roce 2012 a dále pak s metodami deklarovanými pro použití v roce 2013. Na základě vypočtených hodnot i zde hypotézu H1 zamítáme. Graficky jsou výsledky testu znázorněny na obrázcích 2 a 3.

Obrázek 2 Skutečné použití metod

Obrázek 3 Deklarace použití

3. Závěr I přesto, že má pilotní průzkum svá metodická úskalí a tím i interpretační omezení, upozornil na zjištění, která by měla vést k hlubšímu zkoumání. O která zjištění jde: 1. Pokud se jedná o sledování trendů v managementu, u dvanácti z dvaceti sledovaných odpovídali respondenti z MSK obdobně, jako dotazovaní společnosti Bain&Company.

231

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 2. Srovnávané pořadí firemních priorit podniků v MSK kraji není zcela obdobné, jako to zjištěné společností Bain&Company. Pouze první 3 priority podniků MSK se objevují na 1. až 5. místě v celosvětovém průzkumu. 3. Podniky v MSK sice používají stejné metody a postupy při řízení firmy jako účastníci výzkumu společnosti Bain&Company, ale s tím rozdílem, že míra aktivního zapojení těchto metod a postupů do řízení je odlišná. Jednou z podmínek hlubšího zkoumání trendů managementu v ČR a jeho srovnání s ostatními zeměmi světa bude zapojení širšího spektra a počtu firem do mezinárodního výzkumu společnosti Bain&Company. V současné době nepůsobí v ČR instituce, která by systematicky na vybraném vzorku subjektů zkoumala výše uvedené nástroje a trendy jejich využívání.

Zdroje 1. DARRELL, K., Rigby. Management Tools 2013. Boston: Bain&Company, 2013. ISBN 0-9656059-7-3. 2. HOLANOVÁ, Tereza. Odhad: Češi budou pracovat levněji než Slováci a Estonci. http://zpravy.aktualne.cz/ekonomika/ceska-prace-pracovni-sila/r~66615020d 42711e3a0a 10025900fea04/ 3. CHESBROUGH, Henry W., and Andrew R. GARMAN. How Open Innovation Can Help You Cope in Lean Times. Harvard Business Review, December 2009. pp. 68–76. 4. JACKSON, Sherri L. Research Methods and Statistics: A Critical Thinking Approach. 4th ed. Cengage Learning. 2012. ISBN 987-1111346553.

232


New Possibilities of the Incentives Usage for SMEs Nové možnosti využívání pobídek pro SMEs Kateřina Maková, Jan Široký91 Abstract Small and medium-sized enterprises (SMEs) for its size, low possibility of the creation of reserves and very often price-elastic offer tend to be among the first affected by the economic crisis. This paper deals with the analysis of proposals for the development of SMEs functioning, its evaluation and the chance of its adoption. Authors illustrate the complexity of the issue of incentives for SMEs based on the description of the legislation, the comparison and subsequent synthesis. On one hand the crisis imposes higher demands on the contemporary management of companies, nevertheless on the other hand the possibility of the incentives usage enables new ways for the company development to the management of organisations. The original authors´ merit in the paper is the description of tax incentives for SMEs in individual EU Member States based on the detailed study of tax systems and the synthesis of Small Business Act principles Key words: European Union, Incentives for SMEs, Legislative Environment, Small Business Act, SMEs. JEL Classification: D22, M13, K23

1. Úvod Ekonomická krize, která propukla v zemích Evropské unie v roce 2008, se odrazila také v makroekonomických ukazatelích, především v nižším (či nulovém nebo dokonce záporném) ekonomickém růstu HDP a v saldu veřejných rozpočtů, což ilustruje tab. 1. Tabulka 1: Důsledky ekonomické krize

EU-27 Evropská unie

2008 2009 A B A B 0.4 -2.4 -4.5 -6.9

2010 A B 2.0 -6.5

2011 2012 A B A B 1.7 -4.5 -0.4 -4.4

2013 A B 0.2 -3.9

Sloupec A: růst HDP v % oproti předchozímu roku, sloupec B: salda veřejných rozpočtů v % v běžném roce. Bez Chorvatska. Pramen: Eurostat, 2014 + vlastní výpočty. Podrobnější data za všechny státy lze zaslat u autorů po vyžádání.

Na poklesu HDP se samozřejmě podílejí i malé a střední podniky (SMEs), předpokládá se, že negativní dopad ekonomické krize podstatně postihl také SMEs, jejichž počet se do doby krize každoročně navyšoval. Dle studie (European Commission, 2013) však bylo zjištěno, že počet SMEs v roce 2012 je v důsledku krize téměř stejný s počtem SMEs roku 2008. Odhaduje se, že ročně zaniká 700 000 SMEs (tamtéž), které vytvářejí cca 2,9 mil. pracovních míst v celé EU. 91

Ing. Kateřina Maková, Ph.D., katedra managementu; prof. Ing. Jan Široký, CSc., katedry účetnictví, Ekonomická fakulta VŠB – TU Ostrava, Sokolská 33, 701 21 Ostrava, [email protected]; [email protected].

233

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Ekonomická krize však paradoxně může být příležitostí pro SMEs za předpokladu, kdy si jak Evropská komise, tak členské státy uvědomí úlohu těchto podniků v ekonomice a na jednotném vnitřním trhu. Kromě nových návrhů usnadňujících činnost a fungování SMEs také postačuje „oprášit“ některé návrhy a legislativní akty vzniklé na začátku 21. století, které se v praxi zatím moc nerealizovaly. Malé a střední podniky totiž v porovnání s velkými podniky skutečně nesou neúměrnou regulační a administrativní zátěž. Odhaduje se, že v případech, kdy velký podnik vynakládá jedno euro na zaměstnance v důsledku regulační povinnosti, může být malý podnik nucen vynaložit v průměru až 10 eur (tamtéž). Cílem příspěvku je zmapování návrhů za zlepšení fungování SMEs, jejich analýza a zhodnocení na základě deskripce legislativy, komparace a následné syntézy.

2. Výsledky V Evropské unii se vždy přiřazovala SMEs významná jak sociálně-ekonomická, tak i politická role. Tento význam vyplývá jednak z důvodů velkého množství SMEs, jednak i jejich nezastupitelné úlohy při tvorbě pracovních míst (zvyšování zaměstnanosti), sociální stabilitě a integraci a dynamiky inovací.

2.1 Definice malého a středního podniku V Evropské unii v současnosti působí okolo 20 mil. SMEs, což představuje 99 % všech podniků (Evropská komise, 2014). Malé a střední podniky jsou z tohoto pohledu hlavním faktorem hospodářského růstu či poklesu. Evropská komise se ve své snaze pomoci SMEs zaměřuje především na stimulaci podnikatelských aktivit a kultivaci podnikatelského prostředí SMEs. Cílem politiky směřované k SMEs je napomoci těmto podnikům k plné realizaci svého potenciálu ve znalostní ekonomice. Evropská komise ve svých materiálech definuje podnik jako organizační jednotku, která uskutečňuje ekonomickou činnost, přičemž nezáleží na právní formě podnikání (Vodáček, Vodáčková, 2004). Pro klasifikaci SMEs byla použita následující kritéria: (1) střední podniky tvoří organizační jednotky, jejichž počty zaměstnanců jsou v intervalu 50 - 250 osob a jejich roční obrat nepřekračuje 50 mil. EUR (popř. celková hodnota majetku nepřesahuje 43 mil. EUR); (2) malé podniky jsou organizační jednotky s méně než 50 zaměstnanými osobami a současně s obratem (či celkovou bilanční hodnotou majetku) nejvýše 10 mil. EUR; (3) mikropodniky jsou tvořeny organizačními jednotkami s méně než 10 zaměstnanci a ročním obratem (či celkovou bilanční hodnotou majetku) maximálně 2 mil. EUR. Pro čerpání některých zvýhodnění SMEs se také využívá členění podle charakteru majetkových vztahů mezi podniky na autonomní SME („autonomous enterprises“), partnerské SME („partner enterprises“) a připojené SME („linked enterprioses“). Toto třídění je důležité pro rozdílný přístup k možnosti využívání finančních prostředků určených k podpoře SMEs, kdy např. organizační jednotky s více než 25% propojením majetku či hlasovacích práv s jinou organizací (která nesplňuje definici SMEs) se nepovažují za SMEs (tamtéž).

234


2.2 Legislativní akty pro SMEs Obrovský počet organizačních jednotek, jejich celkový obrat v ekonomice a zaměstnávání cca 2/3 všech pracovníků (European Commission, 2014a) předurčují SMEs vysokou pozornost ze strany Evropské komise a orgánů Evropské unie jako celku, což se projevuje i v písemných materiálech a legislativě Evropských společenství. V roce 2000 byla tehdejšími členskými státy (EU-15) přijata „Evropská charta pro malé podniky“ (EUR-lex, 2000) a členské státy musely každoročně předkládat zprávu o plnění této Evropské charty. V současnosti (2014) se Evropská komise zaměřuje především na vytváření všeobecného rámce politik ovlivňujících podnikání SMEs ve všech státech Evropské unie jako celku a snaží se ovlivňovat mechanismy, prostřednictvím nichž lze SMEs poskytnout podporu na zvýšení jejich konkurenceschopnosti v době ekonomické krize. Autoři zmapovali portály, kde může vedení organizací získat informace pro podporu SMEs. Evropská komise zřídila „Evropský portál pro SMEs“ (viz http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/index_en.htm), který má za cíl poskytovat snadný přístup k informačním zdrojům o všech politikách a iniciativách Evropské unie, jež jsou zaměřeny na SMEs. V současnosti má „Evropský portál pro SMEs“ 11 sekcí (odkazů na problematiku): Finanční podpora pro SMEs, Odvětvové politiky Evropské unie, Podpůrné služby po celé Evropě, Pomoc on-line, Vydejte se za hranice, Zástupce SME v Evropské unii, Evropská politika SMEs, SMEs a inovace, Podpora podnikání, Evropský vnitřní trh a Zvýšení konkurenceschopnosti SMEs. Ulehčení podnikání nejen v rámci SMEs je také prohlubováno existencí Evropského obchodního rejstříku EBR („European Business Register“, viz http://www.eubusinessregister.com), který poskytuje snadný přístup k údajům o společnostech obchodního práva v Evropské unii, evropskými normalizačními orgány CEN („Comité Europeén de Normalisation“, viz https://www.cen.eu/Pages/default.aspx), CENELEC („Comité Europeén de Normalisation Electrotechnique“, viz http://www.cenelec.eu) a ETSI („European Telecommunications Standards Institute“, viz http://www.etsi.org), databázi TRIS (každý členský stát musí oznámit návrh nového technologického předpisu dřív, než ho schválí národní legislativou), Evropským patentovým úřadem (EPO; „European Patent Organization“) a Úřadem pro harmonizaci na vnitřním trhu (OHIM; „Office for Harmonization in the Internal Market“). Všechny aktivity politiky Evropské unie vůči SMEs spadají pod jednotný rámec, kterým je iniciativa pro podporu konkurenceschopnosti SMEs - „Small Business Act“. Tuto aktivitu se zavázaly všechny členské státy Evropské unie zavádět do praxe svých zemí za pomocí (a ve vzájemné spolupráci a součinnosti) s Evropskou komisí. Mantinely pro podnikání v Evropské unii jsou rovněž dány účetními a daňovými předpisy Evropských společenství, vytvářením jednotné úpravy společností obchodního práva (např. Evropská akciová společnost) a v neposlední řadě sjednocujícími procesními pravidly pro zadávání veřejných zakázek.

2.3 Small Business Act V roce 2008 zveřejnila Evropská komise dokument „Small Business Act“ (dále jen „SBA“), který je považován za vrchol snažení Evropské komise při podpoře konkurenceschopnosti SMEs.

235

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Obsahem SBA je komplex legislativních opatření, politických závazků a praktických opatření potřebných pro rozvoj SMEs, ulehčení byrokratické zátěže, přístupu k finančním prostředkům a podnícení rozvoje inovací. SBA má tři organické části a přílohu (businessinfo.cz, 2014), což jsou Čas na průlom v politice Evropské unie pro SMEs, Politika pro SMEs: Akt o drobném podnikání pro Evropu a Konkrétní politická opatření, realizace SBA a jeho správa, příloha má název Výměna osvědčených postupů v politice pro SMEs. Východiskem SBA je idea, že dosažení lepších možných podmínek pro existenci SMEs je, mj. společenské uznání podnikatelů, přičemž obecné ovzduší ve společnosti má motivovat jednotlivce k tomu, aby možnost zahájení vlastního podnikání považoval za atraktivní. Je potřeba uznat, že SMEs velmi významným způsobem přispívají k růstu zaměstnanosti a k hospodářské prosperitě. SBA se tedy snaží zlepšit obecný přístup politiky Evropské unie k podnikání, vychází z dosažených a zamýšlených výsledků politiky Evropské komise a členských států a vytváří nové politické mantinely, které integruje stávající nástroje politiky podnikání respektující zásady subsidiarity a proporcionality. SBA zdůrazňuje politickou vůli uznat nezastupitelnou úlohu SMEs v ekonomice Evropské unie a poprvé zavést komplexní politický rámec pro členské státy prostřednictvím zveřejněných zásad. SBA vytyčuje soubor 10 zásad platných pro přípravu a provádění politik vůči SMEs na úrovni jednak Evropské unie, jednak členských států. Tyto zásady jsou podle SBA nezbytné pro zajištění vytvoření rovných podmínek pro SMEs, zlepšení právního a správního prostředí v Evropské unii a stimulace SMEs: (1) vytvořit prostředí, ve kterém budou podnikatelé a rodinné podniky moci prosperovat a podnikání bude odměňováno; (2) zajistit, aby poctiví podnikatelé, kteří čelili úpadku, dostali rychle druhou šanci; (3) navrhnout pravidla v duchu hesla „Zelenou malým a středním podnikům“; (4) přimět orgány státní správy, aby reagovaly na potřeby SMEs; (5) přizpůsobit nástroje veřejné politiky potřebám SMEs, usnadnit účast SMEs na veřejných zakázkách a lépe využívat možnosti vládní podpory pro SMEs; (6) usnadnit přístup SMEs k financování, kultivovat právní a podnikatelské prostředí podporující včasné úhrady v obchodních transakcích; (7) pomoci SMEs více využívat z možných příležitostí, které nabízí jednotný trh; (8) podporovat zvyšování kvalifikace v SMEs a všechny formy inovací; (9) umožnit SMEs, aby výzvy ochrany životního prostředí přeměnily na příležitosti; V další části se SBA věnuje konkrétním krokům vedoucím k naplnění stanovených deseti zásad ke zvýšení konkurenceschopnosti SMEs. Popis těchto kroků, který ve zkrácené podobě vytvořili autoři, obsahuje příloha stati. Plnění SBA se každoročně monitoruje Evropskou komisí a je vydáván tzv. „The SME Performance Review” a “SBA fact sheets” (European Commission, 2014b). Do současnosti (2014) však není SBA závaznou právní normou.

2.4 Daňové pobídky pro malé a střední podniky Kromě obecných podmínek obsažených v SBA existují také pobídky pro SMEs, které – v souladu s legislativou EU – zavedly jednotlivé členské státy. Text se věnuje především daňovým pobídkám. 236

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Základní legislativní předpis EU k dani z přidané hodnoty (EUR-lex, 2008), tj. Směrnice Rady 2006/112/ES ve své preambuli přímo uvádí nutnost nezbytné snahy o ulehčení administrativních a statistických formalit pro podniky, zejména SMEs. Podle Směrnice by členské státy měly mít možnost nadále uplatňovat své zvláštní režimy pro malé podniky v souladu se společnými ustanoveními a s výhledem užší harmonizace. Asi nejviditelnějším opatřením z této oblasti je možnost členských států osvobozovat od registrační povinnosti SMEs podle kritéria limitního obratu. Pro podporu SMEs také Evropská komise rozpracovala princip zdanění dle domovského státu řídící společnosti („Home State Taxation“). Výpočet daňového základu na jednom místě by mohl významným způsobem snížit administrativní zátěž především SMEs. Malý nebo střední podnik, který zamýšlí zřídit dceřinou společnost nebo stálou provozovnu v jiném členském státě, by tedy mohl v daném případě uplatňovat pouze ty daňové předpisy, s nimiž je již obeznámen. Dle názoru Komise koncept zdanění podle domovského státu představuje výhodný způsob řešení některých daňových problémů, které jsou pro SMEs překážkou při jejich rozšiřování za hranice (zevrubněji Široký, 2013). Na základě studia daňových systémů jednotlivých členských států byl autory zpracován přehled (tabulka 3), který ilustruje daňové pobídky, jež mohou SMEs využívat. Tabulka 3: Daňové pobídky využívané malými a středními podniky v zemích Evropské unie k 31. 12. 201392 ČLENSKÝ STÁT EVROPSKÉ UNIE

SAZBY KORPORÁTNÍCH DANÍ (%) ZÁKLADNÍ CELKOVÁ*

Belgie

33%

33,99%

Bulharsko

10%

10%

Česká republika

19%

19%

Dánsko

25%

25%

Estonsko

21%

21%

Finsko

24,5%

24,5%

Francie

33,33%93

37,06%

92 93

VYBRANÉ POBÍDKY Daňové investiční pobídky typu zrychlených odpisů u určitých strojních zařízení apod. Odpočet je roven stanovenému procentu z pořizovací ceny nových investic. Existence tří daňových pásem u korporátní daně. Osvobození od korporátní daně pro firmy působící v oblastech s vysokou mírou nezaměstnanosti. Odpočet mzdových nákladů a odvodů na soc. a zdr. pojištění od základu daně po dobu 1 roku při zaměstnání osob zdr. postižených / starších 50 let a nezaměstnaných 1 rok. Daňové zvýhodnění pro investice většího rozsahu. Od základu daně lze odečíst výdaje vynaložené na realizaci projektů výzkumu a vývoje. Sleva na dani v případě zaměstnanců se zdr. znevýhodněním. Mezi daňové pobídky patří možnost uplatňování zvýšených odpisů pro investice. Úhrada 25 % nákladů na R&D. --Sazby odpisů jsou zdvojnásobeny pro vybrané druhy majetku. Daňové pobídky zahrnují možnost zrychlených odpisů, daňových úlev pro nově vzniklé podniky ve vybraných

Pramen: European Tax Handbook (2013), EU Office České spořitelny (2014). Speciální snížená sazba (15 %) pro SME na zisk do výše 38 120 Eur.

237


Chorvatsko

20%

20%

Irsko

12,5%

12,5%

Itálie

27,5%

31,4%

Kypr

10%

10%

Litva

15%

15%

Lotyšsko

15%

15%

Lucembursko

20% / 21%

30,8%

Maďarsko

10% / 19%

20,86%

Malta

35%

35%

Německo

15%

30,95%

Nizozemsko

20% / 25%

20% / 25%

Polsko

19%

19%

Portugalsko

25%

30%

Rakousko

25%

25%

Rumunsko

16%

16%

oblastech. Osvobození od daně pro nově založené, v zákoně definované inovační společnosti. Sleva na dani v případě nákladů na VaV či nákladů SMEs na inovace. Daňové pobídky formou zdvojnásobení sazby zrychlených odpisů u vybraného majetku. Možnost snížení korporátní daň. sazby v závislosti na výši investic a počtu nově vytvořených prac. míst, snížení ZD až o 70 % vynaložených nákladů na vzdělávání. Sleva na dani v případě výdajů na R&D. Sleva na dani v případě výdajů na určité investice ve vybraných regionech. Od korporátní daně je osvobozeno 80 % zisku z prodeje duševního kapitálu (př. licence). Daňové pobídky existují pro společnosti ve volných ekonomických zónách. Snížená daň. sazba pro malé podniky. Možnost odečíst až 50 % investičních výdajů od ZD. Existence svobodných ekonomických zón a svobodných přístavních pásem. Daň. slevy až do výše 85 % darů vybraným institucím či v případě dlouhodobých investic. Od korporátní daně je osvobozeno 80 % příjmů z intelektuálního kapitálu (patenty, software aj.). Sleva na dani (12 %) v případě investic do vybraných aktiv. Částečné osvobození od daně pro nové podniky s činností „nezbytnou pro růst nár. ekonomiky.“ Sleva na dani v případě investic na podporu rozvoje či ochrany ŽP. Dotace dle počtu vytvořených prac. míst či možnost odpočtu výdajů na R&D od ZD. Daň. zvýhodnění pro organizace lodní a letecké přepravy, daň. slevy v případě investic. Odpočet výdajů na R&D a vzdělávání zaměstnanců od ZD. Možnost zrychleného odpisování při renovaci budov či odepsání až 20 % nákladů na pořízení vybraných investičních aktiv. Mezi investiční pobídky patří zejména možnost investičních odpočtů. Daň. zvýhodnění při zaměstnání osob věnujících se R&D. Daňové pobídky zahrnují možnost zrychlených odpisů u vybraného hmotného majetku (zejména strojů) a odpočtu až 50 % výdajů na investice do nových technologií od základu daně. Existence 14 speciálních ekonomických zón. Daňové zvýhodnění v tzv. zónách volného obchodu. Smluvní daňové pobídky v případě průmyslových investičních projektů, daňové slevy pro investice v oblasti R&D. Odpočet částky ve výši až 150 % nákladů na vytvoření nových prac. míst. Úhrada 10 % výdajů vynaložených na výzkum a vývoj. Daňové úlevy na vzdělávání zaměstnanců. Speciální daňová pravidla pro společnosti podnikající v zónách volného obchodu a průmyslových parcích. Odpočet až 50 % výdajů na R&D, možnost

238


Řecko

20%

20%

Slovensko

23%

23%

Slovinsko

17%

17%

Spojené království

23%

23%

Španělsko

30%

35,3%

Švédsko

22%

22%

zrychleného odepisování strojů. Mezi daňové pobídky patří speciální daňové režimy ve třech zónách a daňová zvýhodnění v případě uskutečnění strategických investic. Snížení korporátní daně v případě fúzí mezi SMEs. Podpora ve formě finanční dotace, daňové úlevy, příspěvku na pracovní místo či převod majetku státu/obce na investora. Podporovány jsou projekty realizované v oblastech průmyslu, technologických center, center strategických služeb či turismu. Možnost odečíst z daňového základu částku investice do vybavení/nehmotného majetku (40 % částky) či výzkumu a vývoje (100 % částky). Nezdanitelná část základu daně ve výši 45 % mzdových nákladů při vytvoření prac. místa. V rámci daňových pobídek si mohou SMEs odečíst výdaje na R&D v 225% hodnotě. Daňové zvýhodnění při investicích do R&D / ŽP, školení zaměstnanců v nových informačních technologiích, pro nově vzniklé podniky. ---

*Obecná korporátní daň navýšena přirážkami či lokálními daněmi. Pozn. R&D - výzkum a vývoj, ZD - základ daně, ŽP – životní prostředí. Pramen: zpracování podle European Tax Handbook (2013) a vlastní šetření.

Z tabulky vyplývá, že národní daňové pobídky uplatňuje 26 členských států, což ve srovnání s rokem 200894 ukazuje na výrazné rozšíření tohoto zvýhodnění a podporu zejména v oblasti investic, výzkumu a vývoje a vytváření nových pracovních míst. V roce 2013 uplatňuje investiční pobídky především formou zrychlených odpisů osm členských států EU, kdežto 22 států poskytuje investiční pobídky formou úlev na základu daně případně na samotné dani (tři státy umožňují vedení podniků využívat pobídky jak v oblasti odpisů, tak v oblasti úprav základu daně).

3. Diskuze a závěr Malé a střední podniky mají nezastupitelnou roli v zajišťování a růstu (příp. udržení) zaměstnanosti, inovačních procesech, zejména inovací nižších řádů a také jim náleží sociální úloha ve společenské integraci obyvatel Evropské unie. Těchto skutečností si je Evropská komise vědoma a proto již od 90. let minulého století vytváří (navrhuje) speciální podmínky pro lepší fungování SMEs. V období ekonomické krize vznikají i nové formy možné pomoci SMEs, konkrétně pro finanční rámec 2014-2020 se jedná o program „COSME“. Jedním z bodů tohoto programu je podpora lepšího přístupu k financování SMEs ve formě vlastního i vypůjčeného kapitálu. COSME chce usnadnit a zlepšit přístup k financím pro SMEs prostřednictvím nástroje pro úvěrové záruky (přímé záruky a protizáruky pro finanční zprostředkovatele, např. záruční organizace, banky nebo leasingové společnosti) a nástroje pro kapitálové investice pro růst (např. podřízené a účastnické půjčky podnikům ve fázi expanze a růstu). 94

Počátek ekonomické krize, z důvodu požadavku na rozsah článku zde není uveřejněna tabulka s daňovými pobídkami využívanými SMEs v roce 2008, na vyžádání je možné autory zaslat.

239

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Autoři jsou přesvědčeni, že nejen nové programy pro SMEs v době ekonomické krize, ale i využívání a důsledné naplňování v praxi „starších“ návrhů EU, je pro SMEs potřebné a přínosné, což je zřetelně možné ilustrovat na příkladu Small Business Act. Návrhem autorů je přiřazení větší legislativní závaznosti tomuto dokumentu, kdy např. jeho přeměna ve směrnici by formou její implementace do národních legislativ zakotvila povinnost členských států důsledně využívat Small Business Act formou zákonných opatření a tím umožnila managementu podniků využívat všechny možnosti SBA. Kromě těchto všeobecných podmínek budou pro management SMEs výhodné i specifické pobídky ze strany jednotlivých členských států, zejména v oblasti daní. Ty patří mezi nepřímou podporu podnikání SMEs. Autoři se domnívají, že plošná podpora formou zrychlených odpisů by byla pro SMEs vhodnější (i z hlediska podpory jejich investic), než snižování základů daně. Důvodem tohoto návrhu také může být dlouhodobost a kontinuita daňové investiční pobídky tohoto typu. Na druhé straně je používání regulativních nástrojů spojeno s řadou problémů. Účinnost jejich působení je silně závislá na konkrétní situaci v ekonomice. Toto vyžaduje operativní přístup k jejich aplikaci, což je ovšem v rozporu s požadavkem na maximální stabilitu a dlouhodobou platnost ekonomických podmínek, nejen daňové soustavy. Tím je rovněž znesnadněno působení soustavy daňových úlev jako stabilizátoru v ekonomice. Složitý a neprůhledný systém navíc umožňuje vznik daňových úniků. Rozvoj podnikatelské sféry (i prostřednictvím malých a středních podniků) je úzce spojený s podporou investic, které iniciují ekonomický růst a vytváří pracovní příležitosti. Důležitou úlohou daňové politiky je analyzovat vliv daní na úspory soukromého sektoru ekonomiky (ze které vychází naprostá většina malých a středních podniků), jenž je jedním ze základních faktorů ekonomického růstu prostřednictvím zvýšení disponibilních finančních zdrojů. Analyzovaná problematika se plně týká i České republiky, kde existuje od roku 2002 zákon č. 47/2002 Sb., o podpoře malého a středního podnikání (Česko, 2014). Zákon stanoví zásady pro poskytování podpory při zahájení podnikání, jakož i při upevňování ekonomického postavení SMEs, přičemž poskytování v zákoně uvedených druhů podpory SMEs musí být v souladu s pravidly pro poskytování veřejné podpory. Podpora se poskytuje ve formě návratné finanční výpomoci, dotace, finančního příspěvku, záruky a úvěru se sníženou úrokovou sazbou. Zákon rovněž zřídil Agenturu pro podporu podnikání a investic CzechInvest. Podle Českého statistického úřadu vykazovalo podnikatelskou činnost k 31. 12. 2012 v České republice celkem 1 137 162 právnických a fyzických osob, z toho bylo 1 135 428 SMEs (ČSÚ, 2014). Článek vyšel s podporou projektu OP VK CZ.1.07/2.3.00/20.0296.

240


Zdroje 1. BOIJEN-OSTASZEWSKA, Ola; SCHELLEKENS, Marnix, Eds. European Tax Handbook 2012. IBFD: Amsterdam, 2012, 974 s. ISBN 978-90-8722-134-8. 2. BUSINESSINFO.CZ. Small Business Act pro Evropu [online]. Businessinfo.cz, 2014 [čerpáno 15. 5. 2014]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/small-businessact-pro-evropu-3858.html 3. ČESKO. Zákon č. 47/2002 Sb., o podpoře malého a středního podnikání, ve znění pozdějších předpisů [online]. Sagit, 2014 [čerpáno 15. 5. 2014]. Dostupné z: http://www.sagit.cz/pages/sbirkatxt.asp?zdroj=sb02047&cd=76&typ=r 4. ČSÚ. Malé a střední podnikání [online]. ČSÚ, 2014 [čerpáno 21. 5. 2014]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2014edicniplan.nsf/t/BA00252B59/$File/21300314a01.pdf 5. EU OFFICE ČESKÉ SPOŘITELNY. Korporátní daně v Evropské unii [online]. EU Office České spořitelny, 2014 [čerpáno 5. 5. 2014]. Dostupné z: http://www.csas.cz/static_internet/cs/Evropska_unie/Specialni_analyzy/Specialni_analyzy /Prilohy/euspa_korporatni_dane_v_eu.pdf 6. EURLEX. COM(2000)91 final - The Charter for Small Enterprises. [online] EUR-lex, 2000 [čerpáno 25. 4. 2014]. Dostupné z: http://eur-lex.europa.eu/legalcontent/CS/TXT/?qid=1400500972609&uri=CELEX:52001DC0122 7. EURLEX. Směrnice 2006/112/ES o společném systému daně z přidané hodnoty. [online] EUR-lex, 2006 [čerpáno 15. 4. 2014]. Dostupné z: http://eur-lex.europa.eu/legalcontent/CS/TXT/?qid=1400503089437&uri=CELEX:02006L0112-20130815 8. EUROPEAN COMMISSION. A recovery on the horizon? Annual report on European SMEs 2012/2013 [online]. European Commission, 2013 [čerpáno 12. 5. 2014]. Dostupné z: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performancereview/files/supporting-documents/2013/annual-report-smes-2013_en.pdf 9. EUROPEAN COMMISSION. Models to reduce the disproportionate regulatory burden on SMEs. [online]. European Commission, 2014a [čerpáno 12. 4. 2014]. Dostupné z: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/business-environment/administrativeburdens/index_en.htm 10. EUROPEAN COMMISSION. The SME Performance Review. SBA fact sheets. [online]. European Commission, 2014b [čerpáno 16. 4. 2014]. Dostupné z: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performancereview/index_en.htm 11. EUROSTAT. Real GDP Growth Rate [online]. Eurostat, 2013 [čerpáno 15. 3. 2014]. Dostupné z: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/table.do?tab=table&init=1&plugin=1&language=en &pcode=tec00115 241

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 12. EVROPSKÁ KOMISE. Malé a střední podniky. [online]. Evropská komise, 2014 [čerpáno 19. 5. 2014]. Dostupné z: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/index_cs.htm 13. SCHELLEKENS, Marnix, Ed. European Tax Handbook 2013. IBFD: Amsterdam, 2013. 988 s. ISBN 978-90-8722-193-5. 14. ŠIROKÝ, Jan. Daně v Evropské unii. 6. vyd. Praha: Linde, 2013. 392 s. ISBN 978-807201-925-0. 15. VODÁČEK, Leo a VODÁČKOVÁ, Oľga. Malé a střední podniky: Konkurence a aliance v Evropské unii. Praha: Management Press, 2004. 192 s. ISBN 80-7261-099-6.

Příloha Kroky k uvedení zásad Small Business Act do praxe (1) Vytvořit prostředí, ve kterém budou podnikatelé a rodinné podniky moci prosperovat a podnikání bude odměňováno. Evropská komise Členské státy  zesílit spolupráci s podnikatelskou  prosazovat kulturu podnikání a komunitou s cílem vypracovat usnadňovat výměnu osvědčených systematické strategie pro postupů při vzdělávání podnikatelů; podnikatelské vzdělávání na všech  v roce 2009 zahájit „Evropský týden úrovních; malých a středních podniků“ –  zajistit, aby zdanění (zejména zastřešující akci pro mnoho kampaní darovací daň, zdanění dividend a daň a podobných událostí, které budou z majetku) zbytečně nebránilo probíhat v celé Evropě; převodům podniků;  v roce 2008 zahájit iniciativu  zavést režimy párování „Erasmus pro mladé podnikatele“, převoditelných podniků a jejímž cílem je podpořit výměnu potenciálních nových vlastníků; zkušeností a odbornou přípravu, aby  zajistit poradenské vedení a podporu začínající podnikatelé získali možnost při převodech podniků; učit se od zkušených hostitelských  zajistit poradenské vedení a podporu podnikatelů a zlepšili své jazykové pro podnikatelky; znalosti;  zajistit poradenské vedení a podporu  vybudovat v EU síť podnikatelek, pro přistěhovalce, kteří se chtějí stát jejichž úkolem bude inspirovat ženy k podnikateli. zakládání jejich vlastních podniků a prosazovat podnikání u vysokoškolsky vzdělaných žen. (2) Zajistit, aby poctiví podnikatelé, kteří čelili úpadku, dostali rychle druhou šanci. Evropská komise: Členské státy:  nadále prosazovat politiku druhé  snažit se dokončovat všechny právní šance tím, že usnadní výměnu postupy spojené s ukončením činnosti osvědčených postupů mezi členskými podniku v případě nepodvodného státy. úpadku do jednoho roku; 242

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 zajistit, aby znovu začínající podniky měly rovné podmínky s podniky novými. (3) Navrhnout pravidla v duchu hesla „Zelenou malým a středním podnikům“. Evropská komise: Členské státy:  posilovat posuzování míry  zvážit užitečnost zavedení společných dodržování zásad subsidiarity a dat začátku platnosti a výročních proporcionality v nadcházejících přehledů právních předpisů legislativních a správních vstupujících v platnost; iniciativách;  využívat při provádění právních  vždy používat společná data začátku předpisů Evropských společenství platnosti pro nařízení a rozhodnutí ustanovení o pružnosti a vyhnout se ovlivňující podniky a zveřejňovat pomalému „přizpůsobování“. výroční přehledy o takových právních  přijat cíle s náročností srovnatelnou předpisech vstupujících v platnost. se závazkem ke snížení  předložit všechny návrhy na omezení administrativní zátěže o 25 % na administrativní zátěže podniků nutné úrovni EU do roku 2012, pokud tak k dosažení cíle EU, kterým je snížit ještě neučinily, a aby tyto cíle zátěž o provádět; 25 % do roku 2012;  zajistit rychlé přijetí návrhů týkajících  do konce roku 2008 dokončit úplné se snížení administrativní zátěže v šetření právních předpisů ES a jeho právních předpisech Evropských výsledky začlenit do aktualizovaného společenství; programu zjednodušení, který má být  přijat návrh Evropské komise, který předložen počátkem roku 2009, by členským státům umožnil zvýšit přičemž zvláštní pozornost bude limit pro registraci k DPH na 100 000 věnována možnému zjednodušení EUR. předpisů ve prospěch SMEs. (4) Přimět orgány státní správy, aby reagovaly na potřeby SMEs. Evropská komise: Členské státy:  vyzývat členské státy k opatřením,  snížit výši poplatků, které správy jenž jsou pro ně doporučována (viz členských států požadují za registraci text v pravém sloupci). podniku;  nadále pokračovat v úsilí o zkrácení doby nutné k založení podniku na méně než jeden týden;  urychlit zahájení komerční činnosti SMEs zjednodušením podnikatelských oprávnění a povolení;  nepožadovat od SMEs údaje, které jsou již v rámci veřejné správy dostupné, pokud tyto údaje není třeba aktualizovat;  zajistit, aby se mikropodniky 

243

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 nemusely účastnit statistického šetření prováděného státním, regionálním nebo místním statistickým úřadem více než jednou za tři roky, pokud potřeba statistických a ostatních druhů informací nevyžaduje jinak;  zajistit plné a včasné provádění směrnice o službách včetně zřizování jednotných kontaktních míst, jejichž prostřednictvím mohou podniky získat všechny důležité informace a splnit všechny nutné postupy a formality elektronickou cestou. (5) Přizpůsobit nástroje veřejné politiky potřebám SMEs, usnadnit účast SMEs na veřejných zakázkách a lépe využívat možnosti vládní podpory pro SMEs. Evropská komise: Členské státy:  předložit kodex osvědčených postupů  zřídit elektronické portály, které pro zadavatele, aby zahájila další rozšíří přístup k informacím o změny kultury udělování zakázek, příležitostech veřejných zakázek vydat pokyny pro snižování nedosahujících limitů EU; byrokracie, zlepšení transparentnosti  povzbuzovat zadavatele, aby ve a informovanosti a zajistit rovné vhodných případech členili své podmínky pro SMEs; zakázky na dílčí části a příležitosti  dále usnadnit přístup k informacím o pro subdodavatele více zviditelňovali; příležitostech veřejných zakázek tím,  připomínat zadavatelům jejich že doplní stávající internetové stránky povinnost vyhnout se neúměrným EU věnované veřejným zakázkám kvalifikačním a finančním sérií iniciativ, jako je například požadavkům; nepovinné zveřejňování oznámení o  povzbuzovat konstruktivní dialog a zakázkách u veřejných zakázek vzájemné porozumění mezi SMEs a nedosahujících limitu, on-line nástroj středními podniky a velkými pro hledání obchodních partnerů a zadavateli prostřednictvím činností, zvýšená transparentnost požadavků jakými jsou například informování, veřejných zakázek; školení, sledování a výměna  zveřejnit příručku o státní podpoře osvědčených postupů; pro SME, aby zvýšila informovanost  upravit zaměření politiky státní o existujících možnostech podpory. podpory tak, aby lépe řešila potřeby SMEs, včetně návrhu lépe cílených opatření. (6) Usnadnit přístup SMEs k financování, kultivovat právní a podnikatelské prostředí podporující včasné úhrady v obchodních transakcích. Evropská komise: Členské státy: 244

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 rozvíjet finanční programy zaměřené na řešení mezer ve financování v rozmezí 100 000 až 1 milion EUR, a to zejména pomocí nástrojů  kombinujících půjčky a vlastní kapitál;  řešit regulační a daňové překážky bránící fondům rizikového kapitálu podnikajícím na jednotném trhu investovat za stejných podmínek jako domácí fondy;  zajistit, aby zdanění zisku společností podporovalo investiční činnost;  na podporu SMEs plně využívat finanční prostředky, které jsou k dispozici v programech politiky soudržnosti a v Evropském zemědělském fondu na rozvoj venkova. (7) Pomoci SMEs více využívat z možných příležitostí, které nabízí jednotný trh. Evropská komise: Členské státy:  zajistit, aby stávající politiky  zajistit řádné provádění zásady otevírání trhů přinášely prospěch vzájemného uznávání; SMEs tím, že podniky budou získávat  posílit systém řešení problémů informace o operacích na jednotném SOLVIT a zajistit, aby problémy trhu díky lepšímu využívání tržního a spojené s prováděním pravidel odvětvového monitoringu, v jehož jednotného trhu mohly být řešeny rámci budou identifikovány případy neformálně, rychle a pragmaticky; selhání trhu a řešeny tam, kde je  podporovat vnitrostátní úřady pro hospodářský přínos nejvyšší; normalizaci, aby znovu přezkoumaly  předložit v roce 2008 akční plán na svůj obchodní model a snížily podporu využívání elektronických náklady na přístup k normám; podpisů a elektronického ověřování  zajistit, aby složení výborů pro pravosti a ve druhém čtvrtletí 2009 normalizaci bylo spravedlivé vůči zahájit akce zahrnující všechny zastoupení SMEs; relevantní zúčastněné subjekty, aby  vyzvat vnitrostátní úřady pro poskytla SMEs pomoc při zapojování normalizaci společně s evropskými do celosvětových dodavatelských normalizačními organizacemi, aby řetězců; zajistily propagaci a informační  zvýšit finanční podporu EU (v roce kampaně na podporu lepšího 2008 na 1 milion EUR a od roku využívání norem ze strany SMEs a 2009 na 2,1 milionů EUR), aby poskytovat zpětné informace o jejich podpořila účast SMEs na normalizaci obsahu; a obranu jejich zájmů a zlepšila  poskytovat SMEs poradenské služby 

vyhodnotit možnosti zavedení režimu soukromého umísťování určeného k usnadnění přeshraničního investování s cílem posílit evropské trhy s rizikovým kapitálem; nabízet členským státům součinnost při rozvoji vysoce kvalitních programů na podporu investic.



245






informovanost SMEs o evropských normách a jejich používání; zlepšit přístup k systému ochranných známek evropských společenství, zejména tím, že významně sníží poplatky za ochrannou známku Evropských společenství jakožto součást komplexního řešení finančních perspektiv Úřadu pro harmonizaci ve vnitřním trhu (OHIM); zaměřit svoji činnost na odstraňování roztříštěnosti pravidel ochrany spotřebitelů, aby usnadnila SMEs přeshraniční obchod, včetně minimalizace administrativní zátěže.

včetně podpory při obraně před nekalými obchodními praktikami.

(8) Podporovat zvyšování kvalifikace v SME a všechny formy inovací. Evropská komise: Členské státy:  rozšířit režim na podporu mobility  podporovat úsilí SMEs o učňů jakožto součást programu internacionalizaci a o zařazení mezi Leonardo da Vinci do roku 2010; rychle rostoucí podniky včetně účasti  podporovat za pomoci zúčastněných v inovačních klastrech; osob rozvoj portálu pro elektronické  prosazovat rozvoj schopností SMEs v dovednosti a kariéru v roce 2008, oblasti výzkumu a inovací který podnikům umožní, aby samy prostřednictvím např. zjednodušení provedly on-line hodnocení přístupu k infrastruktuře veřejného požadavků na elektronické výzkumu, využíváním služeb dovednosti a zjistily, jak rozvíjet výzkumu a vývoje, náborem kariéru a kvalifikaci svých kvalifikovaných zaměstnanců a zaměstnanců; odborným vzděláváním, jak je  nadále usilovat o zjednodušení, lepší stanoveno v novém rámci informovanost a zvýšení míry Evropských společenství pro státní financování, aby se optimalizovala podporu pro výzkum, vývoj a účast SMEs v 7. rámcovém programu inovace; pro technologický výzkum a rozvoj  zahájit vnitrostátní výzkumné (RP7); programy přínosné i pro SMEs z  podporovat růst SMEs tak, že zaručí jiných členských států, které podnikům, které se podílejí na napomáhají přístupu SMEs do projektu RP7, aby mohly využívat nadnárodní výzkumné činnosti, např. režimu pro SMEs po celou dobu prostřednictvím společného trvání daného projektu, i když v plánování; průběhu tohoto období překročí limit  zajistit v rámci svého zapojení do stanovený pro SMEs; programu politiky soudržnosti snadný  zjednodušit pravidla státní podpory přístup SMEs k financování 246

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 pro členské státy s cílem podpořit podnikání, inovací a znalostí; výzkum, vývoj a inovace, zejména  podporovat rozvoj elektronické prostřednictvím nařízení o všeobecné totožnosti pro podnikání umožňující blokové výjimce; transakce jako je elektronická  napomáhat vzniku rychle rostoucích fakturace a elektronická správa; podniků poskytováním podpory  podporovat podnikání, zejména výzkumných a inovačních kapacit SMEs a ostatních zúčastněných SMEs, především prostřednictvím subjektů, včetně orgánů zabývajících zvýšené koordinace vnitrostátních se zadáváním zakázek, směřující k programů a iniciativ; účasti na akcích přispívajících k  rozvíjet strategii klastrů včetně rychlému zavedení iniciativy pro iniciativ na podporu spolupráce vyspělé trhy. prostřednictvím vytváření klastrů napříč státy, usnadňující klastrový přístup k novým trhům a přijímat opatření k podpoře vyšší účasti SMEs v inovačních klastrech;  podporovat aktivní účast SMEs na činnostech zajišťovaných Evropským inovačním a technologickým institutem (EIT), aby mohly využívat předávání znalostí podporovaného EIT. (9) Umožnit SMEs, aby výzvy ochrany životního prostředí přeměnily na příležitosti. Evropská komise: Členské státy:  usnadňovat přístup SMEs do systému  poskytovat pobídky pro ekologicky řízení podniků a auditu z hlediska účinné podnikání a výrobu (daňové životního prostředí (EMAS) pobídkové systémy a prioritní prostřednictvím méně náročných podpory pro financování udržitelného postupů v oblasti životního prostředí, podnikání) v souladu s pokyny snížených nákladů a rozhodnutí o Evropských společenství pro státní registraci klastru; podpory na ochranu životního  financovat v rámci Enterprise Europe prostředí a využívat zjednodušeného Network síť odborníků na životní přístupu k environmentálním prostředí a energetickou účinnost podporám pro SME ustanoveným v poskytujících poradenství v otázkách nařízení o všeobecné blokové ekologicky účinných operací, výjimce pro státní podpory; zejména se zaměřením na SMEs;  plně využit přibližně 2,5 miliard EUR  rozvíjet nové formy podpory pro vyčleněných na programy politiky inovační zahajování podnikatelské soudržnosti k podpoře ekologicky činnosti a SMEs v oblasti šetrných výrobků a technologických ekologických inovací. postupů v SMEs. (10) Povzbuzovat a podporovat SMEs při využívání výhod růstu trhů. Evropská komise: Členské státy:  zřídit týmy pro přístup na trh  podporovat poradenství SMEs ze 247










zaměřené na klíčové exportní trhy, které sdružují obchodní rady členských států a obchodní organizace EU a které pomohou zlepšit informovanost SMEs o obchodních překážkách na trzích mimo EU; aktivně usilovat o otevírání trhů ve třetích zemích, zejména v rozvinutých a pokročilejších rozvojových ekonomikách, a to prostřednictvím jednání Světové obchodní organizace a dvoustranných dohod; usilovat zejména o otevírání trhů s veřejnými zakázkami v zemích, které nejsou členy EU; podporovat usnadňování obchodu jak v rámci Světové obchodní organizace, tak i při dvoustranných jednáních; usnadňovat přístup SMEs na trhy kandidátských a ostatních sousedních zemí, především prostřednictvím Enterprise Europe Network a podporou zásady „Zelenou malým a středním podnikům“.

strany velkých společností s cílem uvedení SMEs na mezinárodní trhy.

Zdroj: vlastní zpracování na základě překladu z: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/small-business-act/index_en.htm.

248


The Use of AHP to the Evaluation and Selection Method of Forecasting Ing. Terezie Mutinová95, Ing. Marcela Papalová, Ph.D.96 Abstract Forecasting is a way we can simulate the future development of company environment. This is crucial for long-term planning of the company. It is necessary to identify factors of internal and external environment, which influence and will influence to the company and evaluate their impact. Individual methods differ in their type, time horizon, the modus operandi and intensity of time and money. It might not be easy to choose the proper method for the company. The aim of the paper is to introduce common methods which are used for forecasting and select the most appropriate for given company using AHP method. Key words: Forecasting, Forecasting Methods, Strategic Planning, AHP Method Jel Classification: C38, L10

1. Introduction The existence of the organization and its success is influenced by outlined goals. Strategies are formulated based on the objectives. Organization, after it determines the direction of its development, regularly face complex decision problems. From the definition of the strategy implies that the strategy tries to define direction of the organization that will in a long term respect the environment and market. Fulfilment of this requirement is difficult for several reasons. Environment is in some areas very variable, especially in technology, law, social influences. E.g. due to technological progress, some sectors are completely suppressed, and it is not promising to further invest in them and vice versa new demand is created by market (Johnson, Scholes and Whittinghton, 2008; Grant, 2007).

2. Forecasting Scientific estimates of future events is called forecasting (Slaughter, 2004). Forecasting helps the managers to assess factors affecting the future evolution of the environment, and thus the organization. It is necessary to use formal approach, if the decision problems of the organization are complex. Formalization of procedures in the form of methods or techniques helps primarily to remove uncertainty. Forecasting is often reduced to statistical or econometric models (Hyndman, 2011), but its content is undoubtedly wider. This article is an overview of forecasting methods with a brief description of their utilization on one hand and barriers of application on the second hand and using AHP method is proposed for the selection of suitable one for the company.

95

Terezie Mutinová, Ing., VŠB-TU Ostrava, Faculty of Economics, Department of Management, [email protected]. 96 Papalová Marcela, Ing., Ph.D., VŠB-TU Ostrava, Faculty of Economics, Department of Management, [email protected].

249


2.1 Strategic goals The target or targets set out in the strategies should be simple, consistent and long-term (Grant, 2007). Long-term goals have an impact on strategic decisions and are formulated in constantly changing conditions in a particular mode of information uncertainty. It is essential to ensure ongoing basis. How can I define a long-term goal in a changing environment? How to spot future trends that the strategy should respect? The objectives which respect the basic principles must rely on a thorough understanding of the current status and future status projection, whether passive or active approach. The strategy formulation must be based on the available resources of the organization. According to the possibilities of the organization it is consequently decided on the investments that will achieve the objectives. 2.2 Forecasting Forecasting is primarily used to support strategic decisions (Johnson, Scholes and Whittinghton, 2008). These have an impact on long-term management of the company. Strategic decisions will concentrate mainly on defining, extension or reduction boundaries of business, the impact on the values and expectations of the market and whether are socio-demographic trends respected. The forecast usually expresses development as the tendency, trend or an ongoing process, change (as the cause of development) as the events of the phenomenon (Buřita, 2003; Šindelář, 2010). The first step in creating forecasts should be to identify the problem, then the solution through a strategic concept. The third step is predicting the future through any of the methods (Armstrong, 2002). The process of finding right target for business or non-business entities is challenging - see Fig. 1. In order to determine the long-term objectives forecasting methods are frequently used. There are numerous kinds. They vary according to the time horizon, business, environment, technology used, etc.

Fig. 1 The forecast process (Armstrong, 2002) 2.3 Distribution of forecasting methods The basic distribution of forecasts is based on the time horizon. To common resolution of short, medium and long-term forecasts, some authors have also added even extremely long period (Šindelář, 2010). The authors differ in the length of time, short-term forecasts are usually in the range 1-2 years, medium-term 3-6 years, long-term7-15 years and long term extremely over 15 years (Table 1).

250


Table 1: Distribution of forecast methods depending on time horizon The vertical division of Horizontal division of forecasts (according to Classification according forecasts (according to the degree of to approach to forecasting the time horizon) aggregation) The National Economics Short term Active Explorative (research) Industry Medium term Passive Branch Long term Normative Company Extreme long term Source: Šindelář (2010) In terms of approach to forecasting we distinguish explorative (research) approach, where are searched trends and normative approach, where alternatives to given goals are found (Buřita, 2003; Šindelář, 2010).

3. Selection and characterization of forecasting methods 3.1 Selection of methods As already mentioned in the introduction, there are a number of forecasting methods. Armstrong (2002) in his fundamental literature distinguishes two groups: judgmental and statistical methods. See the Fig. 2.

Fig. 2: Breakdown of forecasting methods by Armstrong (Armstrong, 2002) Among judgmental methods belongs, according to Armstrong, Role playing, Expert opinions, Conjoint analysis, Judgmental Bootstrapping etc. Among statistical methods are Extrapolation models, Econometric models, Expert systems, Multivariate models, etc. The analogy method is assigned to both groups, although as described above they should be included 251


more among the judgmental methods. Some of these methods do not appear in Czech literature or they are given very little attention. These include Role playing (in forecasting), Conjoint analysis or Judgmental bootstrapping. On the other hand, Scenario method, Delphi (which is included among expert opinions), Morphological method or Causal layered analysis are not included in the list of methods (Slaughter, 2004). 3.2 Characteristics of selected methods For further evaluation and to set forecasting methods were selected: Delphi, Analogy, Scenario method, Conjoint analysis, Extrapolation models, Morphological method, Econometric and Mathematical models (Multivariate models). Brief characteristics of selected methods are given with regard to the necessary criteria (see Tab. 2). Delphi technique is used to build long-term and extremely long-term forecasts (7 years or more). It uses a structured group of experts who support their forecast by arguments. During an anonymous questioning experts opinions should be converged, but it can achieve more than one solution. Using this method is appropriate in technical area as well as technological, social and multidisciplinary. It is expensive and time-consuming (Rowe, Wright, 1996; Armstrong, 2002). Analogy is based on using the similarity of elements, features and structures. It finds and applies personal, symbolic and surreal similarity. For the use of analogy a team is assembled, which is usually lead by an expert on the application of this method. The team is usually made up for a longer period. The method is expensive. It is used to determine the normative objectives (Armstrong, 2002; Prince, 2012). Scenario method uses a systematic thinking about the future. With the participation of experts in the branch, it is created passive prediction. It is used in the fields of technology and economics. It is not time consuming, but expensive (Slaughter, 2004; Postmaa, Liebl, 2005). Conjoint analysis. The aim of the method is to determine what combination of characteristics have the greatest influence on the decisions of the respondents. It is mainly used for short-term or medium-term forecasts, which are used for example to create a model of market. It is expensive and time-consuming (Morisson, 1989, Green, Srinivasan, 1990, Moskowitz, Gofman, 2007). The extrapolation models use data about trends primarily in the technology field. Experts using the method extrapolate projection of possible future development. It belongs to the less demanding methods of time and resources, it is necessary to have a thorough knowledge of the industry in terms of historical context (Armstrong, 2002, Slaughter, 2004). Morphological technique involves the process of analyzing the forms and structures. Experts carry out the analytical study of various parameters (constants) of the product - the appearance, the materials and function. The result is a normative identification of new alternatives. It is mainly used in the field of technology. It is moderately expensive and time consuming and requires the participation of experts from the industry (Ritchey (2005). Statistical (quantitative, econometrics) methods such as analysis of trends and cycles, time series analysis, statistical trend test, correlation analysis, mathematical extrapolation based on the assumption that the future will match the previous development. The advantage of these methods is that they are usually less time and finance consuming. The disadvantage of these methods is that they fail to respond flexibly to changes in the environment (Armstrong, 2002; Hyndman, 2011). 252


Mathematical models enable to express the interdependence between many independent variables. Relationships between dependent and independent variables are examined by using multiple regression. Subsequently is obtained equation for forecasting future developments in the basis of the previous development. The method is time consuming, but financially affordable (Armstrong, 2002; Hyndman, 2011).

4. The selection of appropriate method Selecting a suitable method for predicting strategic goals should be based on needs, opportunities and specific conditions of the organization. The criterion for the choice of method will surely be time horizon: short term (S), medium (M), long (L) or extremely long (EL). Further priority may be given to judgmental (J) or quantitative (Q) method. The crucial benefit is the possibility of using experts, and that the aim of the strategy is explorative (E) or is known and identified normatively (N). Other criteria for selection can be time and financial disposition. The most demanding (+++) methods can be selected when sufficient time and financial resources are available. In contrast, the restrictive policy of the company will prioritize saving (+) methods. See Table 2 Evaluation of selected methods. Forecast will never be perfectly accurate, it is always encumbered by certain error. Prediction accuracy decreases significantly with the length of time and of course with the speed of variability of the environment. Table 2: Evaluation of selected methods Method/ Judgmental/ Participatio criterion quantitative n of experts Yes/No (J/Q) Delphi J Y Analogy Scenario method Conjoint analysis Extrapolation model Morphologic al method Econometric s and mathematical models

Normative/ Explorative N/E E

Time horizon EL, L

Finance /time demand +++/++ + ++/+ +/++

J J

Y Y

N E

M S, M

J

Y

N

S, M

Q

Y

E

S, M

+++/++ + +/+

Q

Y

N

M, L

++/++

Q

N

E

M, L

+/++

Source: own

253


Small and medium-sized enterprises seem to have certain specifics that must be respected. One of them is the lack of finances that the company would be able and willing to invest in the forecasting process. Also, the possibility of participation of experts is limited. Therefore, we have selected three criteria to be crucial for the choice of method. They are little financial and time demands and the can be predicted accurately. For the AHP analysis the econometrics and mathematical models were put together.

5. Using AHP method for decision making Method of AHP (Analytic Hierarchy Process) is a method of multi-criteria decision making, developed by Thomas L. Saaty and is designed to solve complex decisions. It is based on mathematical techniques and human psychology. AHP is a framework of logic and problem solving that spans from the spectrum from instant awareness to fully integrated consciousness by organizing perception, judgments and feelings into hierarchy of forces which influence decision results. Therefore, it is possible and appropriate to use it in this case (determining the effect of individual factors of SWOT analysis to select the final alternative of strategy). 5.1 Description of AHP method The hierarchy represents a complex problem in a multilevel structure which first level is the goal followed by levels of factors, criteria and subcriteria. It can decompose a complex problem in search of cause-effect explanations in steps which form a linear chain (Ramík, 1999). Users of AHP firstly decompose their decision problem into a hierarchy of more easily understood sub-problems, each of which can be analyzed independently. The elements of the hierarchy can be related to any aspect of the decision problem, they could be tangible or intangible, carefully measured or just roughly estimated. Once the hierarchy is drawn, the decision makers systematically evaluate its elements by comparing them one to another two at a time, with the respect to their impact on the element above in the hierarchy. The AHP then converts these evaluations to numerical values, which can be processed and compared over the entire range of the initial problem. A numerical weight or priority which is derived for each element of the hierarchy allows that often incommensurable elements can be compared to one another in a rational and consistent way. Process of drafting the hierarchy does not perform only to identify all the relevant elements, but also to identify the links between them. (Fig.3) 1st level – The goal 2nd level – Criteria for evaluation 3rd level – Assessment options

254


Fig. 3 Hierarchie on three levels (Saaty, 2000) In the second step the weights are set for each criteria and sub-criteria with regard to the object of decisions. Method of paired comparisons will be used to determine these weights. For the correctness of the overall decision-making process is necessary to express the weight of individual criteria, taking into account how much influence the achievement of objectives have. To calculate the weights of the criteria, it is necessary to build Saaty matrix of size n x n, where ci (i = 1,2, .., n) are the individual criteria. 1 1

(5.1) 1 1

On Saaty matrix are applied certain rules. These matrix is reciprocal, it means s i,j = 1/ sj,i. The elements on the diagonal of the matrix are always equal to the value of 1. Elements of Saaty matrix are interpreted as estimates of the proportion of weights i-th and j-th criteria: ,

(5.2)

where wi is weight of i-th criteria and wj is weight of j-th criteria. For the compilation of Saatyho matrix it is necessary to pair compare individual criteria. Dominance of individual criteria can be expressed by a number in the range of values [1/9;9]. To express the size of preferences Saaty recommended point scale, see Table 3. Table 3: Scale of marks for rating criteria Points Description 1 criteria are equally significant 3 the 1st criteria is slightly more important than the 2nd 5 the 1st criteria is strongly more important than the 2nd 7 the 1st criteria is very much greater than the 2nd 9 the 1st criteria is absolutely more important than the 2nd 255


2,4,6,8

even number of points expresses intermediate steps and is used to the finer resolution of preferences

5.2 The calculation of the individual criteria The weights wj can be obtained via quadratic programming or logarithmic version quadratic programming. One of the simplified methods that are well resolved in practice is a method of determining the standard of weights wj using the weighted geometric mean of the lines (Zmeškal, Dluhošová, Tichý, 2013): 1

 n n  s ij   j 1 

wi  n



n

  s i 1

 j 1

ij

  

1 n

.

(5.3)

In the third step, it is necessary to check consistency coefficient of matrix. The sign of relevant evaluation is that Saaty’s matrix is consistent, meaning the elements fulfill the condition of transitivity. The consistency can be evaluated by the coefficient of consistency CR (5.4), where the consistency value is considered CR ≤ 0.1. Saaty defined the consistency ratio as .

(5.4)

where CI is the consistency index and is expressed as (5.5) and RI is an index of randomness (random index) and assumes values in dependence on the number of selected criteria, respectively variants, and is derived from empirical research (see Table 4). , (5.5) where n is number of criteria (number of rows of the matrix) and λmax is characteristic number of matrix - the eigen value and is calculated according to (5.6). Table 4: RI values for different number of elements N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 RI 0 0 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49 Source: Zmeškal, Dluhošová, Tichý, 2013 n S  w i  max   , (5.6) i 1 n  wi   where w is vector and (S· w )i is ith element of vector. If the value of CR is ≤ 0.1, then Saaty’s matrix of pairwise comparisons can be considered sufficiently consistent and it’s possible to continue calculating the weights of individual criteria. The calculated weight of sub-criteria are not final. In order to proceed to the actual assessment of the options the weights must be on the ends of braches of the hierarchical tree and they must be multiplied by the weight of the parent criteria. Then the determination of the weights are final and can be used in decision making. 256


6. Application of AHP in the selection of forecasting methods As mentioned above, three criteria were determined, which may significantly affect the enterprise's managers in the selection of forecasting methods. They are little financial and time demanding and are predictably accurate. Schematic illustration of the situation, including the linkages is shown in Fig. 4. Solution procedure was as follows. First, the weights of individual criteria using the AHP method were set. Pairwise comparisons were performed for each criterion. It was found that the percentage of the forecast will affect the selection criteria by 49%. Time demand affects it in 31 % and financial demand 20 %. It should be noted that the determination of the prediction accuracy of the method is very difficult. For certain methods the accuracy increases with the amount of time and money needed to get information of various kinds, the involvement of experts or security of information and software systems. This discourages managers of small and medium-sized enterprises from using methods of forecasting and strategic planning application. Selection of forecasting method

Accuracy of forecast

Delphi

Analogy

Scenario method

Time demands

Conjoint analysis

Financial demands

Extrapolat. models

Morphological method

Econometr. and math. methods

Fig. 4 Schematic presentation of selecting the method of forecasting using AHP (own) Then follows a comparison of individual methods, with respect to each of the three parent criteria. Were identified local (Table 5) and global weights (Table 6) of these criteria. Table 5 Local weights of individual criteria Delphi

Analogy

10,97% 18,89% 4,10% 9,60% 4,40% 21,50% Source: own

Scenario method

Conjoint analysis

Extrapol. models

Morphol. method

35,00% 24,20% 18,90%

3,15% 4,10% 4,10%

6,33% 24,20% 23,80%

9,52% 9,60% 9,00%

257

Econom. and math. methods 16,15% 24,20% 18,30%

Total 100% 100% 100%


Table 6 Global weights of individual criteria Delphi

Analogy

Scenario Conjoint method analysis

Extrapol. models

Morphol. method

Econom. and math. Total methods 7,97% 4,74% 5,69% 18,39% 100,00%

5,41% 9,32% 17,27% 1,55% 3,12% 4,69% 0,80% 1,88% 4,74% 0,80% 4,74% 1,88% 1,37% 6,68% 5,87% 1,27% 7,40% 2,80% 7,58% 17,88% 27,88% 3,63% 15,26% 9,37% Source: own As is it obvious from Table 5 the best forecasting methods that could be used for small and medium enterprise, are scenario method, which reached 27,88 %, then econometric and mathematical methods with 18,39 % and method of analogy with 17,88 %. All these methods are useful in predicting the medium horizon what is for small and medium-sized enterprise also satisfactory. The disadvantage may be that the method of scenarios and analogies often uses attendance of experts and econometric and also mathematical models require experts who can work with this data, however, as to the methods of small or medium financial and time constraints, they may be acceptable for a small or medium company.

7. Conclusions Forecasting helps managers assess the factors affecting the future evolution of the environment, and thus the organization. This activity can help improve the strategic planning of the company. AHP method is a method of multi-criteria decision making, which facilitates decision-making by organizing perceptions, feelings, judgments and memories of the decision maker in a framework that shows a preference that affects the decision. It is therefore possible to use it for the selection of appropriate methods of forecasting. Criteria that most influence the choice of a particular method were selected and these criteria and also various methods of forecasting were assessed by utilizing the AHP method. This can serve as a guide for managers in selecting the best method. Whatever method is chosen as appropriate for the organization, the result will be subject to a certain error. Forecasting accuracy decreases depending on the length of a period and is influenced by variability of the environment. Although the method accuracy is essential for the selection criterion it is the most difficult to determine. Acknowledgements This paper is supported by Student Grant Competition of the Faculty of Economics, VŠBTechnical University of Ostrava; project’s registration number is SP2013/143 “Using tools of strategic management in small and medium companies”.

258


References 1. ARMSTRONG, J. S. Principles of forecasting: A Handbook for Researchers and Practitioners. New York: Kluwer, 2002. ISBN 0-7923-7930-6. 2. BUŘITA, L. , Prognostické metody a jejich využití v resortu MO. [online]. 2011 [cit. 3.2.2014]. Dostupný z WWW:http://www.defenceandstrategy.eu/cs/archiv/rocnik-2003/12003/prognosticke-metody-a-jejich-vyuziti-v-resortu-obrany.html#.UySB9s5LMT0. 3. GRANT, R. M. Contemporary strategy analysis. Malden: Blackwell, 2008. ISBN 978-14051-6308-8. 4. GREEN, P. E., SRINIVASAN, V. Conjoint analysis I marketing: New developments with implications for research and practice. Journal of Marketing, 1990, roč. 54, č. 4, s. 3–19. DOI: 10.2307/1251756. 5. JOHNSON, G., SCHOLES K. a WHITTINGHTON, R. Exploring corporate strategy: text&cases. Harlow: Prentice Hall, 2008. ISBN 978-0-273-71192-6. 6. HYNDMAN, J. R. Business forecasting methods. In: International Encyclopedia of Statistical Science. Springer, 2011. pp. 185-187. ISBN 978-3-642-04897-5. 7. MOSKOWITZ, H. R., GOFMAN, A. Selling blue elephants: how to make great products that people want before they even know they want them. N. J.: Wharton School Pub. 2007. ISBN 01-361-3668-0. 8. ORME, B. K., GOFMAN, A. Getting started with conjoint analysis: strategies for product design and pricing research. Madison: Research Publ, 2006. ISBN 09-727-2974-7. 9. POSTMAA, T., LIEBL, F. How to improve scenario analysis as a strategic management tool? Technological Forecasting & Social Change 72. 161–173. 2005. doi:10.1016/j.techfore.2003.11.005. 10. PRINCE, G. M. Practice of creativity: a manual for dynamic group problem-solving. Williamsville: Echo Point. 2012. ISBN 09-638-7848-4. 11. RAMÍK, Jaroslav (1999). Vícekriteriální rozhodování – analytický hierarchický process (AHP). Karviná: Slezská univerzita v Opavě. ISBN 80-7248-047-2. 12. RITCHEY, T. Futures Studies using Morphological Analysis. UN University Millennium Project Futures Research Methodology series. [online]. 2005 [cit. 3.2.2013]. Dostupný z WWW: http://www.swemorph.com/downloads.html. 13. ROWE, G., WRIGHT, G. The impact of task characteristics reliability: a qualitative Delphi study in primary health care in on the performance of structured group forecasting techniques. The Netherlands. Technological Forecasting and Social Change International Journal of Forecasting 12, 73–89. 1996. 14. SAATY, Thomas L. (1994). Fundamentals of Decision Making and Priority Theory with the Analytic Hierarchy Process. Pittsburgh: RWS Publications. ISBN 09-620-3176-3 15. SLAUGHTER, R. Futures beyond dystopia: creating social foresight. New York: RoutledgeFalmer, 2004. ISBN 04-153-0270-6. 16. ŠINDELÁŘ, J. Přesnost a spolehlivost prognózy v řízení. Dizertační práce. Česká zemědělská univerzita, Praha, 2010. 17. ZMEŠKAL, Zdeněk (2012). Aplikace dekompozičních vícekriteriálních metod AHP a ANP ve finančním rozhodování. 6th International Scientific Conference Managing and Modelling of Financial Risks. Ostrava: VŠB – TU Ostrava, září 2012. Dostupné z

259


Approach to Crisis Communication in the Organization Přístup ke krizové komunikaci v organizaci Marcela Papalová97 Abstract No organization is immune to crisis situations, regardless of size, success or power. On the contrary all organizations are increasingly penalized by crises. The behavior during the crisis shows on how the company is perceived by the public. The aim of the article is to introduce briefly the basic of crisis communication and its possibilities. It will be given the general course of the crisis and the corresponding types of crisis communication. The case study shows the crises develop and defines the target groups. The procedure crisis situation shows the characteristics of each phase. It will be critically evaluated utilized types of crisis communication. From the description will be obvious examples of suitable or unsuitable solutions to crisis situation. Key words: Communication, Crisis Communication, Type of Crisis Communication, Stakeholders, Pressure Groups, RegioJet. Jel Classification: H12, G 32

1. Úvod Žádná organizace není imunní vůči krizovým situacím, bez ohledu na velikost, úspěšnost, sílu či vzbuzující respekt (Coombs, 2007). Naopak, krizovými situacemi jsou veškeré organizace postihovány stále častěji. Na chování v průběhu krize záleží, jak je firma vnímána veřejností. Krizová komunikace se stala nevyhnutelnou součástí krizového řízení. V krizové komunikaci se promítají dvě oblasti: komunikace a krize nebo lépe oblast komunikace a krizového managementu. Každé vybočení z rovnovážného stavu se promítá i v komunikaci organizace. Četné studie naznačují, že dobrá komunikace v krizové situaci může podporovat, nebo dokonce zlepšit image dané organizace na veřejnosti. Vhodná krizová komunikace může ukázat, jak v organizaci účelně zvládají problémy a reputaci firmy to neuškodí, právě naopak. Volba nevhodné krizové komunikace, může naopak ukázat firmu jako neschopnou řešit vzniklé problémy a převzít zodpovědnost (Mcquail, 1999; Glick, 2007; Jugo, 2013). Komunikace organizací směřuje k jeho publiku. Publikum se v podstatě shoduje s cílovými skupinami. Ty jsou pro každou konkrétní organizaci specifické, mohou se od sebe odlišovat. Cílem článku je seznámit stručně s podstatou krizové komunikace a jejími možnostmi. Uveden bude obecný průběh krize a odpovídající typy krizové komunikace. Na případové studii bude ukázán postup krize a vymezeny cílové skupiny. Na postupu krizové situace budou uvedeny charakteristiky jednotlivých fází. Kriticky bude zhodnocena využité typy krizové komunikace. Z popisu budou zřejmé příklady vhodného či nevhodného způsobu řešení krizové situace. 97

In. Marcela Papalová, PhD., VŠB - TU Ostrava, EKF, [email protected].

260


2. Krizová komunikace 2.1 Komunikace Komunikaci můžeme označit jako přenos informací od určitého jedince nebo skupiny k jiným. Komunikace je nezbytným základem všech sociálních vztahů. Komunikací není jen ústní nebo písemné sdělení, ale také neverbální komunikace poskytuje posluchači informace o samotném sdělení. To je v podstatě podvědomou složkou komunikace. Rozvoj elektronických médií působí na oddělení komunikace od bezprostředního kontextu sociálních interakcí (Giddens, 1999). Komunikace organizací neboli komunikace institucionální patří do komunikační pyramidy (obr. č. 1 Komunikační pyramida), stejně jako komunikace celospolečenská, meziskupinová, skupinová, interpersonální a intrapersonální (Mcquail, 1999). Obr. č. 1 Komunikační pyramida

Zdroj: Upraveno dle Mcquail (1999) Komunikace organizací směřuje k jeho publiku. Publikum se v podstatě shoduje s cílovými skupinami (Němec, 1999; Coombs, 2007; Broom, 2012). Ty jsou pro každou konkrétní organizaci specifické, mohou se od sebe odlišovat. Publikum lze rozdělit podle charakteru na vnější (např. zákazníci, dodavatelé, obchodní partneři, věřitelé, média) a vnitřní (např. zaměstnanci, odbory, manažeři). Organizace nemůže komunikovat s celou veřejností, ale pouze s částí. Komunikace by měla respektovat charakter, postavení, zájmy jednotlivých zúčastněných stran. Čas věnovaný jednotlivým cílovým skupinám závisí samozřejmě na složitost vztahu, cílech, disponibilním času na komunikaci, a také na požadovaných výsledcích. Je nutné si promyslet, co z hlediska komunikace lze očekávat od jednotlivých zúčastněných stran, a jak jejich chování v průběhu krize napomůže či naopak zhorší vnímání naší organizace. 261

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Požadavky zúčastněných stran se sice odlišují, ale všechny skupiny očekávají dodržování základních zásad komunikační symetrie (Coombs, 2007).

2.2 Krize V organizacích vznikají různé krizové situace, které se samozřejmě promítají i do komunikace organizace. V tabulce č. 1 Klasifikace krizí v organizacích lze nalézt rozlišení krizí dle různých autorů. Uvedené typy krizí, jak již bylo výše uvedeno, by se měly projevit i ve firemní komunikaci. Některé typy s firemní komunikací souvisí více- je to zejména krize způsobená veřejným míněním (Meyers a Holusha, 1986), zlomyslnosti a fámy (Coombs, 1999), či krize informační a krize reputace (Mitroff a Anagnos, 2001). Krize vnímaní veřejností se projeví v prodeji zboží nebo služby, ve snížení hodnoty akcií. Negativní vnímání stakeholdrů 98 může vyústit ve zhoršení image, případně až ke ztrátě legitimity organizace (Meyers a Holusha, 1986). Tab. č. 1 Klasifikace krizí v organizacích Meyers a Holusha Veřejné mínění Náhlé posuny trhu Selhání výrobku

Coombs Přírodní katastrofy Zlomyslnosti, nenávist Technická selhání

Výměna top managementu Finanční krize Pracovně-právní vztahy Nepřátelská převzetí Nežádoucí mezinárodní akce Regulace/deregulace Zdroj: vlastní zpracování a Anagnos (2001)

Lidská selhání

Mitroff a Anagnos Ekonomické Informační Fyzická ztráta klíčových zařízení Lidské zdroje

Výzvy Reputace Masivní škody Činy psychopatů Násilí na pracovišti Přírodní katastrofy Organizační pochybení Fámy dle Meyers a Holusha (1986), Coombs (2007), Mitroff

Nutno podotknout, že i když se některé krize zdají jako krize způsobené médii nebo špatnou komunikací, přesto i ony mají původ v nějakém neřešeném problému. Pokud je příčina negativního stavu delší dobu neřešena, pak se projeví ve vnějším obrazu organizace. Vzhledem k tomu, že média rády přinášejí negativních zprávy, jsou více prezentovány právě ony. Zvyšuje to zájem veřejnosti (Němec, 1999). Coombs (2007) rozlišuje tři skupiny krizí. Krize, kde jsou oběti, nehody a krize, kterým se dalo předejít99. Krize s oběťmi zahrnuje přírodní katastrofy, fámy, násilí na pracovišti a

98

Pojem stakeholder nemá ustálený český překlad, používá se pojem nárokové či cílové skupiny či zúčastněné nebo zainteresované strany. V tomto článku bude dále používán pojem cílová skupina. 99 Victim crisis, accidental, preventable

262

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 zlomyslnosti. Nehody obsahují problémy, nehody způsobené technikou, technická selhání. Mezi krize, jímž se dalo předejít, patří lidská selhání, nehody, omyly a organizační přestupky. Z hlediska krizové komunikace jsou rozlišovány krize vnější a vnitřní (Němec, 1999). Vnější krize je vnesena z vnějšího prostředí. Obvykle se nejprve šíří fámy, pokud na ně nikdo z organizace nereaguje, krize se rozšíří. I vnější krize může mít původ ve vlastní organizaci. Může to být např. frustrace zaměstnanců, kteří byli propuštěni. Zaměstnanci poskytnou médiím citlivé informace. Na první pohled to vypadá jako vnější, vnesená krize. Vnitřní krize je nejprve lokalizována ve vlastní firmě. V případě, že problém není diskutován a řešen, po určité době se rozšíří a postupně dostává znaky vnější krize.

2.3 Krizová komunikace Komunikační krizi lze definovat jako „vnímání události, která ohrožuje zkušenosti zúčastněných stran a může mít vliv na výkon organizace (Coombs, 2007). Jinými slovy, krize je pociťována v případě, kdy pověst organizace je v ohrožení (Wekesa, 2013). Krizovou komunikací můžeme nazvat snahu společnosti komunikovat s veřejností a akcionáři v případě, že došlo k neočekávané události, které by mohly mít negativní dopad na pověst společnosti (Protection Network Guidance, 2008). Krizová komunikace představuje specializovanou komunikaci firmy nebo instituce ve výjimečné situaci. Stabilita organizace, bezpečnost či pověst je ohrožena krizovou událostí nebo negativní publicitou. Jejím cílem je připravit a distribuovat účinná sdělení nebo eliminovat negativní publicit (Ftorek, 2012). V literatuře lze identifikovat komunikaci rizika (Risk communication) a krizovou komunikaci (Crisis Communication). Komunikace rizika je označována komunikace zejména v oblasti zdravotních rizik, varování veřejnosti o rizicích spojených s konkrétním chováním. Krizovou komunikací je nazývána komunikace organizací v mimořádných situacích. Jedná se tedy o výměnu informací mezi organizací, odpovědnými autoritami, médii, skupinami i jednotlivci před, během a po mimořádné události (Glik, 2007; Protection Network Guidance, 2008). V tomto článku bude pozornost soustředěna právě na krizovou komunikaci. Krizová komunikace je složkou krizového řízení. Zahrnuje také přípravu na možnost krize a prevenci proti jejímu vzniku. Významnou součástí krizové komunikace je definování specifických pravidel pro řízení a komunikaci v krizi a také zásady post- krizové komunikace.

2.4 Průběh krize z hlediska komunikace V průběhu řízení organizace nastává bezpočet situací, které lze označit jako kritické. Samozřejmě, že postup nemusí být vždy identický, některé fáze mohou chybět, jiné se mohou opakovat. Průběh krize je z hlediska komunikace následující (Němec, 1999; Antušák, 2009; Chalupa, 2012): 1. senzibilizace – veřejnost je citlivá na určité zprávy dle předchozích zkušeností. Pokud je téma pro publikum zajímavé, může přejít do další fáze. 2. konkrétní příčiny – problém se v organizaci vyskytl, negativní očekávání se naplňují, vzhledem ke zvýšené citlivosti veřejnosti je médii aktivně vyhledáváno obdobné téma. 3. nátlakové skupiny- stejně smýšlející osoby, se stejnou negativní zkušeností se spojují. Vznikají nátlakové skupiny (Pressure Groups), zájmové skupiny, které mohou pořádat i 263

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 protestní akce. V některých případech přinášejí i řešení problému. Pokud v této fázi není problém organizací uspokojivě řešen, pak nastává medializace problému. Média se tématu věnují buď z důvodu zajímavosti, nebo jsou k medializaci nuceny nátlakovými skupinami. Začíná vynesení problému na veřejnost, toto vynesení má podobu zvýšené publicity, požadavků nebo výčitek. 4. konflikt/krize – problém je vyostřen a nejprve má podobu konfliktu. V první fázi probíhá intenzivní vyjednávání, jsou hledány autority, které podpoří jednu nebo druhou stranu odbornými argumenty. Pokud konflikt není urovnán a nenajde se řešení, pak přerůstá v krizi. Končí racionální vyjednávání, převažují emoce, konflikt se vyostřuje a obvykle jedna ze stran přechází k přímým akcím. 5. urovnání – je zakončením komunikační krize. Může mít různou podobu. Někdy krize končí patovou situací, ale pro média přestává být téma po delší době zajímavé. Objevují se další témata, problémy, které jsou pro média více atraktivní. Krize jsou vždy hrozbou pro pověst organizace. Většinový cíl krizové komunikace je tedy obnovit pověst organizace a důvěru zákazníků a dalších zainteresovaných stran.

2.5 Typy krizové komunikace Vztah mezi organizací a nátlakovými skupinami se může v průběhu konfliktu/krize v různé míře vyostřit. Podle toho je pak v průběhu krize umožněn určitý typ komunikace mezi oběma stranami. Lze vysledovat (Němec, 1999): − Přímou komunikaci − Apel zaměřený na publikum prostřednictvím médií − Nepřímou komunikaci Přímá komunikace V době krize, kdy se ale obě strany nezříkají dialogu, může stále probíhat přímá komunikace. Obvykle je utajena vnějšímu publiku, má tedy formu zákulisních jednání. Organizaci může záležet na diskrétnosti, proto komunikace není zveřejněna, zveřejněn je až výsledek jednání. Apel zaměřený na publikum prostřednictvím médií Při vyhroceném vztahu mezi oběma stranami konfliktu, kdy přímý dialog není možný, mohou být média využita jako zprostředkovatel diskuze v krizi. V tomto případě dojde zcela k naplnění funkce a jména, neboť“ medium“ znamená latinsky prostředník. Medializace problému obvykle napomůže i vymezení hranic, kdy je možné uvažovat o uzavření kompromisního řešení problému. Zveřejněním těchto limitů je signalizována snaha o ukončení konfliktu. Nepřímá komunikace Také nepřímá komunikace využívá medií. Jedná se v podstatě o nepřímou komunikaci mezi konfliktními stranami prostřednictvím médií, kdy se strany nesnaží vymezovat hranice či přimět druhou stranu ke smírčímu řešení konfliktu. Vztah je v tomto případě skutečně velmi vyhrocen, 264

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 nevyužívá se již racionálních argumentů. Naopak převládají emoce a cílem této komunikace je získat na svou stranu veřejnost. Situace je patová, často komunikace překračuje rámec slušnosti. Cílem správně aplikované krizové komunikace je tomuto stavu všemi prostředky zabránit.

3. Krizová komunikace v konkrétní organizaci - Případová studie 3.1 Popis krizové situace Železniční dopravce RegioJet ze skupiny Student Agency, který provozuje rychlíky mezi Prahou a Ostravou, 21. října zveřejnil, že omezí od 1. listopadu 2013 dopravu vozíčkářů (Týden, 2013). Oficiálně uvedeným důvodem jsou problémy se zajištěním zvedacích plošin pro nástup a výstup. Tyto plošiny jsou v majetku Českých drah100 (ČD) a RegioJet musí 36 hodin dopředu si tuto plošinu objednat. Dalším problémem je v některých stanicích i přístup na nástupiště. Kvůli tomu RegioJet doporučuje využívat vlaky konkurence. Na nápravě však podle zprávy RegioJet pracuje. České dráhy i Leo Express službu vozíčkářům nabízejí dále. Na stránkách RegioJetu je vydáno prohlášení, v němž je mimo jiné uvedeno: „…vzhledem k tomu, že naše společnost nedisponuje nízkopodlažními vlaky pro přepravu cestujících se sníženou schopností pohybu (cestující na vozíku) nemůžeme je s účinností od 1. 11. 2013 do vlaků nakládat. Nejsme schopni jim nabídnout odpovídající prostor pro sezení. Přeprava imobilních cestujících vyžaduje z naší strany zajištění dalších administrativních a technických požadavků, které jsou v některých případech výrazně časově náročné – především zajištění plošiny pro nástup a výstup (jejímž vlastníkem jsou České dráhy)… Všechny tyto požadavky mají mnohokrát za následek výrazné zpoždění vlaku. Všem těmto cestujícím, kterých se toto omezení týká, se předem omlouváme, ale v rámci zajištění jejich vlastního pohodlí a bezpečí (určité kultury cestování), plynulého zajištění dopravy, doporučujeme od tohoto data využívat vlaky konkurence (například Leo Express, který disponuje nízkopodlažními vlaky). Na nápravě tohoto omezení naše společnost pracuje.“ (Britské listy, 2013, a). Reakce na toto prohlášení je okamžitě ve všech internetových denících, objevuje se v televizi. Většinou jsou velmi kritické, například Britské listy mají článek nazvaný „RegioJet: Invalidi, táhněte!“ (Britské listy, 2013, b). Většina médií reaguje tentýž den a zprávy aktualizuje v průběhu dne. Neoficiálně jsou hlavním důvodem ekonomická stránka využívání plošin. Poplatek placený správě majetku Českých drah je 3600 až 4800 Kč za jedno naložení. Také se hovoří o zpoždění vlaků, která vznikají kvůli administrativním a technickým potížím (Lidovky, 2013). Později je uvedeno vyšší cenové rozpětí, 3600-7200 Kč. Proti kroku RegioJetu se okamžitě ohradil předseda Národní rady osob se zdravotním postižením ČR Václav Krása, považuje ho za diskriminační. Krása uvedl, že pan Jančura v osobním rozhovoru odmítl přepravu vozíčkářů z ekonomických důvodů. Toto bylo později panem Jančurou dementováno a uvedeno možné řešení. Krása otevřeně říká, že chce situaci vyhrotit (Lidovky, 2013, a). Uvádí, že píše otevřený dopis předsedovi vlády, ministru dopravy a majiteli společnosti Radimu Jančurovi. Podle zákonných 100

Nepřesně uvedeno, plošiny jsou majetkem Správy majetku Českých drah. Této společnosti ČD platí za využívání plošin.

265

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 norem, nařízení Evropského parlamentu a antidiskriminačního zákona jsou imobilní občané v právu. Také uvádí, že stejná situace je i u autobusů společnosti Student Agency. Jančura dle Krásy v osobním rozhovoru uvedl, že v autobuse by přišel o čtyři místa a že pro vozíčkáře nic dělat nebude (ibid.). V průběhu dne se Jančura pokouší situaci řešit (Lidovky, 2013, b). Uvedl, že přestane využívat předražených služeb Českých drah pro zvedací plošiny. Momentálně každého vozíčkáře osobně vyzvedne personál dopravce, místo není nutné rezervovat dopředu. Vozíčkáři byla od té doby firma RegioJet ignorována. Také někteří další zákazníci začali na protest proti diskriminačnímu chování RegioJetu preferovat další dvě přepravní společnosti – České dráhy a Leo Express. Na webových stránkách p. Krásy je uvedeno, že: „v knižním jízdním řádu … se nikdy neobjevil u vlaků RegioJet piktogram, z něhož je zřejmé, zda přepravuje imobilní občany… „ (Václav Krása, 2012). Nyní je na stránkách společnosti RegioJet uvedeno, u všech vlakových souprav na trase Praha - Ostrava - Žilina jsou nainstalovány mobilní nájezdové plošiny. Imobilní cestující tak mohou cestovat stejně jako cestující bez pohybových omezení – a to tak, že již nemusí hlásit svoji cestu předem. Až o téměř stránku níže je uvedeno, že na sedmi nádražích (mmj. Žilina, Ostrava hlavní nádraží, Olomouc) není možné vzhledem k velkému sklonu mobilní plošiny využít a je nutné 48 hodin dopředu nahlásit přepravu imobilního cestujícího (RegioJet, 2014).

3.2 Cílové skupiny (publikum) Jak již bylo uvedeno v kapitole 2.1, komunikace organizací směřuje k jeho cílovým skupinám, tedy publiku. Každá konkrétní organizace by si měla ujasnit zájmy a pak respektovat charakter, postavení, zájmy jednotlivých zúčastněných stran. Cílové skupiny společnosti RegioJet lze rozdělit podle obvyklého schématu na vnitřní a vnější. Vnitřní - vlastník, manažeři, zaměstnanci současní, odbory Vnější - zákazníci obecně i jednotlivé skupiny zákazníků: studenti, imobilní cestující, senioři, – dodavatelé, subdodavatelé, obchodní partneři, – konkurenti, – finanční a investiční – analytici, banky, věřitelé, – široká veřejnost, média, – zaměstnanci bývalí, důchodci, rodiny zaměstnanců, komunity, kde zaměstnanci žijí, – profesní organizace, obchodní komory, nezávislí odborníci v oblasti dopravy, – oblasti životního prostředí, bezpečnost, – kraje, vláda, ministerstvo dopravy, vládní agentury, – legislativa – výkonná, soudní. Společnost RegioJet může v podstatě celou veřejnost považovat za potenciální zákazníky, ať již v oblasti vlakové dopravy nebo i celého dalšího spektra nabízených služeb společnosti Student Agency. I když nelze obecně komunikovat se všemi, v tomto případě je v podstatě cílovou skupinou společnost jako celek, včetně celé veřejnosti.

266

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Cílová skupina imobilní cestující se stala nátlakovou skupinou. Během krátké doby se k této nátlakové skupině nestačily přidat další. Při delším průběhu krize by se tak jistě stalo.

3.3 Průběh krize Podle průběhu krize z hlediska krizové komunikace lze sledovat určité odchylky od ideálně popsaného postupu. 1. senzibilizace – Veřejnost reaguje na všechny zprávy o společnosti RegioJet. Společnost je veřejností vnímána pozitivně i negativně. Téma s neposkytováním služeb vozíčkářům bude médii rychle uchopena a zpracována. Téma je zajímavé a bude jistě prezentováno všemi médii. Krize přechází do další fáze. 2. konkrétní příčiny – První informace o neposkytování služeb vlaků RegioJetu imobilním občanům proběhly 21. října. V tento den bylo zveřejněno oficiální prohlášení firmy RegioJet. Problém se rozšiřuje, médii jsou hledány obdobné situace ve světě. 3. nátlakové skupiny - Vzhledem k současným možnostem sociálních sítí je využita urychlená komunikace se skupinami dotčených osob. V podstatě okamžitě, tentýž den, je svolána protestní akce imobilních občanů. Je svolána na 31. 10. 2013 v 9:12 na Hlavní nádraží. V tuto dobu odjíždí pravidelný vlak RegioJetu směr Ostrava – Žilina a vozíčkáři chtějí „zamávat“ jednomu z posledních vlaků, které společnost vypraví podle původních pravidel. Svolání protestní akce opět přitahuje média a medializace problému pokračuje. Média se tématu věnují z důvodu zajímavosti, a také je důvodem oslovení nátlakovou skupinou. Začíná vynesení problému na veřejnost a toto vynesení má podobu zvýšené publicity, požadavků a výčitek. 4. konflikt/krize – problém se vyostřuje. Prohlášení, které ukazovalo na malý konflikt, dostává podobu krize. Ta se na dobrém jménu společnosti RegioJet může výrazně projevit. Probíhá okamžitá komunikace mezi zástupcem firmy RegioJet Radimem Jančurou a Václavem Krásou, předsedou Národní rady osob se zdravotním postižením ČR. V průběhu dne jsou zveřejňovány tiskové zprávy k nastalému problému. Václav Krása se odvolává na zákonné normy, nařízení Evropského parlamentu i antidiskriminační zákon. Předpokládá napsání otevřeného dopisu předsedovi vlády a ministrovi dopravy. Dále zveřejňuje osobní stanovisko p. Jančury k problému, které nevyznívá příliš dobře. Majitel společnosti RegioJet je tak prezentován jako bezskrupulózní, neetický, hájící pouze své ekonomické zájmy. 5. urovnání – Urovnání by mělo být zakončením komunikační krize. V tomto případě není potřeba, aby situace musela být řešena zvenku. Obě strany nepřestaly spolu komunikovat. Majitel společnosti si uvědomuje vážnost situace a hledá aktivně ihned řešení. Dementuje své původní prohlášení. Přesto se odehraje protestní akce imobilních občanů. V průběhu prosince pak jsou v soupravách společnosti RegioJet na trase Praha- Ostrava – Žilina a nainstalovány mobilní plošiny.

267


3.4 Použité typy krizové komunikace Na popsaném příkladu je možné názorně ukázat typy krizové komunikace. Byly využity v podstatě všechny tři základní typy: přímá, nepřímá, i apel zaměřený na publikum prostřednictvím médií. A to přesto, že majitel společnosti RegioJet, který měl na řešení konfliktu největší vliv, nepřestával komunikovat s protistranou, s předsedou Národní rady osob se zdravotním postižením Václavem Krásou. Po prohlášení o omezení dopravy vozíčkářů společností RegioJet, probíhá přímá komunikace. Václav Krása volá Radimu Jančurovi. Obvykle výsledky přímé komunikace nebývají zveřejněny. V tomto případě výsledky rozhovoru zřejmě nebyly uspokojivé, proto je využito apelu prostřednictvím médií. Václav Krása zveřejňuje osobní stanoviska Radima Jančury a v této fázi jde o náznak nepřímé komunikace. Situace se vyhrocuje a začínají převládat emoce. Je evidentní snaha hned na začátku konfliktu získat na svou stranu veřejnost. Tato situace je natolik zřejmá, že donutí představitele společnosti RegioJet okamžitě vstřícně reagovat. Také v reakci Radima Jančury je využito nepřímé komunikace a využití sympatií veřejnosti. Ne v této kauze, ale v konkurenčním boji s Českými drahami. Do krizové komunikace v podstatě nezasáhl mluvčí společnosti RegioJet. Veškerá komunikace je vedena majitelem společnosti. Tento postoj lze hodnotit jako správný. Jednak ze strany Václava Krásy, předsedy Národní rady osob se zdravotním postižením došlo přímo ke kontaktování Radima Jančury. Dále se jedná o zásadní problém, na jehož řešení by se měl podílet vrcholový představitel organizace.

4. Závěr Je samozřejmostí, že by každá organizace měla komunikovat. Jak již bylo zmíněno, krizová komunikace je v podstatě výměnou informací, která probíhá mezi organizací a cílovými skupinami v průběhu krize a také před a po krizi. V době krize by její komunikační činnost však měla být aktivnější a také preciznější. Existuje vztah mezi způsobem řešení krize a reakcí veřejnosti. Negativní reakce veřejnosti je obvykle prohloubena, pokud organizace odmítá odpovědnost, zveřejňuje zkreslené údaje či k řešení krize přistupuje liknavě. Také upřednostňování firemních zájmů před veřejným zájmem je vnímáno z hlediska veřejnosti velmi negativně. Případová studie ukazuje průběh krize, který se stal po zveřejněném prohlášení společnosti RegioJet. Společnost odmítla z několika důvodů přepravovat imobilní občany. Po vymezení cílových skupin společnosti RegioJet je zřejmé, že může v podstatě celou veřejnost považovat za potenciální zákazníky. Nastalá situace zaktivuje skupinu osob se zdravotním postižením, a ta se stává nátlakovou skupinou. Komunikace vůči ní je v té chvíli nesymetrická. Vyžaduje prioritní pozornost a zvýšený čas i frekvenci komunikace. Cílem je zmírnit krizovou situaci a pokud možno odstranit problém. V tomto případě, jak již byl výše uvedeno, všechny zprávy o společnosti RegioJet, první soukromé společnosti ve vlakové přepravě, zaznamenávají zvýšenou citlivost publika. Vzhledem k očekávanému zájmu je jakýkoli problém využit médii. I když krize netrvá dlouho, uskuteční se i protestní akce nátlakové skupiny. 268

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 V průběhu krizové situace probíhají různé typy krizové komunikace, přímá, nepřímá, apel zaměřený na publikum prostřednictvím médií. K dlouhodobé nepřímé komunikaci a k naprostému vyhrocení situace nedošlo. Na krizi bylo reagováno i z hlediska podnikových cílů a zásad. Společnost RegioJet se pokusila ihned odstranit konfliktnost svého cíle – ekonomického zájmu a cíle imobilních občanů - využití přepravy. Správně zamezila tomu, aby problém eskaloval a nebyl v budoucnu zdrojem dalších krizí. Na druhé straně je nutné uvést, že tento typ krize podle Coombse (kapitola 2.2. Krize) spadá do kategorie krizí, kterým se dá předejít (preventable). Dostatečnou komunikací problému zapůjčováním plošin s přestaviteli Národní rady osob se zdravotním postižením by se situaci společnost RegioJet vyhnula. Mohlo dojít k diskuzi cen za pronájem plošin za účasti ministerstva dopravy. Zvlášť, když na trase Praha Ostrava neprovozují ani ČD vlakové soupravy vhodné pro imobilní občany. Těmito vlaky disponuje pouze společnost Leo Express. Příklady z praxe naznačují, že vhodná krizová komunikace může podporovat, nebo dokonce zlepšit image dané organizace na veřejnosti. Krizová komunikace ukáže proces zvládnutí problémů v organizaci. Tak se tomu stalo i v případě společnosti RegioJet. Krizi se nepředešlo, ale majitel firmy dokázal řešit vzniklé problémy a převzít zodpovědnost. Tento příspěvek vznikl za podpory projektu SGS, VŠB-TU Ostrava, Ekonomické fakulty, v rámci projektu SP2013/143 “Využívání nástrojů strategického řízení malých a středních podnicích”.

Zdroje 1. ANTUŠÁK, Emil. Krizový management: hrozby - krize - příležitosti. Praha: Wolters Kluwer, 2009. ISBN 978-807-3574-888. 2. Britské listy. RegioJet: Invalidi, táhněte! [online]. 21. 10. 2013, a. [cit. 05. 5. 2014]. ISSN 1213-1792. Dostupný z: http://www.blisty.cz/art/70582.html#sthash.IV2IG6SG.dpuf. 3. Britské listy [online]. 21. 10. 2013, b. [cit. 05. 5. 2014]. Rozlučka s Regio JET aneb kultura cestování v praxi. ISSN 1213-1792 Dostupný z: http://www.blisty.cz/art/70587.html#sthash.Pm1xYdgM.dpuf. 4. BROOM, Glen, M. Cutlip and Center's effective public relations. Boston: Pearson, 2012. ISBN 01-326-6915-3. 5. COOMBS, W, T. Ongoing crisis communication: planning, managing, and responding. Thousand Oaks: Sage. ISBN 07-619-1320-3. 6. COOMBS, W, T. Ongoing crisis communication: planning, managing, and responding. Los Angeles: SAGE, 2007. ISBN 978-141-2949-927. 7. FTOREK, Jozef. Public relations jako ovlivňování mínění: jak úspěšně ovlivňovat a nenechat se zmanipulovat. Praha: Grada, 2012. ISBN 978-80-247-3926-7. 8. GIDDENS, Anthony. Sociologie. Praha: Argo, 1999. ISBN 80-7203-124-4. 9. GLIK, D. Crisis Communication Strategies in the Corporate Governance Process. 2007. [online]. [cit. 05. 2. 2014]. Dostupný z: https://bib.irb.hr/datoteka/626166.82_CRISIS_COMMUNICATION_STRATEGIES_IN_ THE_CORPORATE_GOVERNANCE_PROCESS.pdf.

269

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 10. CHALUPA, Radek. Efektivní krizová komunikace: pro všechny manažery a PR specialisty. Praha: Grada, 2012. ISBN 978-80-247-4234-2. 11. JUGO, Damir. Crisis Communication Strategies in the Corporate Governance Process. 2013. Dostupný z: https://bib.irb.hr/datoteka/626166.82_CRISIS_COMMUNICATION_STRATEGIES_IN_ THE_CORPORATE_GOVERNANCE_PROCESS.pdf. 12. MEYERS, C. Gerald., HOLUSHA, C., John. When It Hits the Fan: Managing the Nine Crises of Business. Boston: Houghton Mifflin, 1986. ISBN 9780044400394. 13. MCQUAIL, Denis. Úvod do teorie masové komunikace. Praha: Portál, 1999. ISBN 80717-8200-9. 14. MITROFF, I. Ian, ANAGNOS, Gus. Managing Crises before happen: What Every Executive and Managers Leeds to Know about Crisis Management. New York: AMACOM, 2001 ISBN 08-144-0563-0. 15. NĚMEC, Petr. Public relations – komunikace v konfliktních a krizových situacích. Praha: Management Press, 1999. ISBN 80-85943-20-4. 16. PROTECTION NETWORK GUIDANCE. Health Protection Scotland, Glasgow, 2008. [online]. [cit. 1. 2. 2014]. http://www.documents.hps.scot.nhs.uk/about-hps/hpn/riskcommunication.pdf 17. TYDEN. (2013). RegioJet odmítá přepravovat vozíčkáře, zdržují. [online]. [cit. 1. 12. 2013]. Dostupný z: http://www.tyden.cz/rubriky/domaci/doprava/RegioJet-odmitaprepravovat-vozickare-zdrzuji_286386.html#.Uwh54c74Law. 18. Lidovky. 2013, a. Vozíčkáři mají smůlu, v Jančurových vlacích už se nesvezou. Zpožďují spoje. [online]. [cit. 11. 5. 2014]. Dostupný z: http://byznys.lidovky.cz/vozickari-maji-smulu-v-jancurovych-vlacich-uz-senesvezou-pac-/doprava.aspx?c=A131021_115617_lndoprava_mev#utm_source=clanek.lidovky&utm_medium=text&utm_campaign=a -souvisejici.clanky.clicks 19. Lidovky. 2013, b. Jančura couvá: vozíčkáře vozit budu. Nechci jen platit 'výpalné' drahám. [online]. [cit. 12. 5. 2014]. Dostupný z: http://byznys.lidovky.cz/jancuracouva-vozickare-vozit-budu-nechci-jen-platit-vypalne-draham-117/doprava.aspx?c=A131021_165234_ln-doprava_mev. 20. RegioJet, 2014. Přeprava imobilní ch cestujících. [online]. [cit. 3. 1. 2014]. Dostupný z: http://www.RegioJet.cz/cs/sluzby/preprava-imobilnich-cestujicich/. 21. Václav Krása. Vyjádření ke Společnosti RegioJet, 2012. [online]. [cit. 3. 12. 2013]. Dostupný z:http://www.vaclavkrasa.cz/poradna/doprava-a-parkovani/vyjadreni-kespolecnosti-RegioJet-13533.html. 22. WEKESA, A., S. An Analysis of Team Effectiveness in Crisis Communication. International Journal of Humanities and Social Science. Vol. 3 No. 7. 2013, Kitui: School of Humanities and Social Science. [on-line]. [cit. 3. 12. 2013]. Dostupný z: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1077890.

270


Application of DEMATEL Method in Corporate Social Responsibility Použití metody DEMATEL v oblasti společenské odpovědnosti organizací Štěpánka Staňková101, Jiří Franek102, Kateřina Kashi103 Abstract Corporate Social Responsibility has become an integral part of many organizations. CSR can be generally perceived as a willing obedience of responsible behaviour and social engagement at regional, state and global level, as well. Main aim of this paper is to identify possible relations among selected CSR activities from the management point of view according to the results of DEMATEL method and also to determine key factors of successful CSR strategy for organizations. The results show that the environmental field is the most important factor because it influences the economic and social field. Ethical codes, reporting activities, ecological innovations and educational opportunities together with the overall care of employees belong to the key CSR criteria. Key words: Business Ethics, Corporate Social Responsibility, DEMATEL, group decision making Jel Classification: M14, L21

1. Úvod V roce 1953 americký ekonom Howard R. Bowen (In Putnová a Seknička, 2007) uvedl svou knihu Social Responsibility of Businessman, která se stala inspirací k vytvoření názvu Corporate Social Responsibility (CSR) – společenská odpovědnost organizací. Obecně je koncepci CSR možné chápat jako dobrovolný závazek organizací k dodržování zásad odpovědného chování a společenskou angažovanost na regionální, státní ale i globální úrovni. Vlivem širokého tematického rozsahu CSR, integrujícího množství vědeckých disciplín a názorů odborníků, dochází k terminologické nejednotnosti, odrážející se ve značném množství definic. Problematická je také otázka měřitelnosti CSR aktivit, která úzce souvisí s úrovní systematického prezentování CSR výsledků jednotlivých organizací. Cílem předloženého příspěvku je identifikace možných vzájemných vazeb mezi vybranými CSR aktivitami z pohledu managementu podnikatelských subjektů na základě výsledků metody DEMATEL a stanovení klíčových faktorů úspěšné CSR strategie organizace. Článek je strukturován následujícím způsobem: Kap. 2 obsahuje podrobnější vymezení CSR konceptu, v Kap. 3 – 4 je 101

Štěpánka Staňková Ing., VŠB –TUO, Ekonomická fakulta, [email protected] Jiří Franek Ing., VŠB –TUO, Ekonomická fakulta, [email protected] 103 Kateřina Kashi Ing., VŠB–TUO, Ekonomická fakulta, [email protected] 102

271

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 popsána metoda DEMATEL společně s aplikací na oblast CSR, Kap. 5 se věnuje charakteristice získaných výsledků, přičemž je následována závěrem.

2. Teoretická východiska společenské odpovědnosti organizací Kunz (2012) charakterizuje sjednocující rysy současných CSR definic, kterými jsou dlouhodobé, systematické a dobrovolné pojetí společně s neohraničeným polem možností praktické aplikace. Autoři, jako např. Horrigan (2010), Coombs a Holladay (2012) a Putnová a Seknička (2007) se ve svých publikacích ztotožňují s komplexním pojetím CSR postaveném na třech základních pilířích (tzv. Triple-bottom-line): ekonomická efektivnost (Profit), environmentální odpovědnost (Planet) a společenská angažovanost vůči komunitě (People), kterou firma ovlivňuje svým jednáním a působením. CSR v ekonomické oblasti: společensky odpovědná firma podniká transparentně, opírá se o principy kvalitního řízení (tzv. corporate governance), dbá na kvalitu, inovaci a bezpečnost produktů či poskytovaných služeb, prosazuje protikorupční politiku, uplatňuje etické kodexy, vytváří pozitivní vztahy ve svém podnikatelském prostředí a dodržuje zásady etického marketingu a reklamy. CSR v oblasti životního prostředí: společensky odpovědná firma vykonává svou činnost v souladu s ekologickými standardy, chrání přírodní zdroje, podporuje vývoj technologií šetrných k životnímu prostředí, prosazuje ekologickou firemní politiku a podporuje recyklaci odpadů. CSR v sociální oblasti: společensky odpovědná firma požaduje bezpečnost a ochranu zdraví při práci zaměstnanců, usiluje o rozvoj lidského kapitálu, dodržuje lidská práva a pracovní standardy, poskytuje jistotu zaměstnání a rovné příležitosti pro ženy, muže, etnické minority, handicapované a starší lidi. Nezneužívá práce dětí, usiluje o vyváženost pracovního a osobního života zaměstnanců (work-life balance) a zajišťuje rekvalifikaci propuštěným zaměstnancům pro jejich další uplatnění.

3. Metoda mapování vzájemných vlivů DEMATEL Metoda DEMATEL (Decision-making Trial and Evaluation Laboratory) se využívá pro mapování vzájemných vlivů a vztahů mezi kritérii (faktory) (Fontela and Gabus, 1974, 1976) a k nalezení ústředního kritéria, které představuje efektivní volbu v souboru daných kritérií (faktorů). DEMATEL slouží k zjištění komplexních vztahů a jejich zobrazení v mapě vlivu a vztahů (impact-relation map, IRM) kritérií a vyhodnocení úrovně vlivu jednotlivých kritérií mezi sebou navzájem. Metoda je založena na subjektivním párovém srovnávání. Skládá se s následujících kroků:  Vytvoření počáteční matice průměrných porovnání expertů, kde skupina hodnotitelů porovnává stupeň přímého vlivu kritéria (faktoru) i na kritérium j na stupnici od 0 do 4 reprezentující slovní hodnocení (bez vlivu, zanedbatelný vliv, střední vliv, významný vliv, velmi významný vliv). Proměnná aij tedy může nabývat hodnot od 0 až 4. Každý hodnotitel vyplní vlastní matici. Průměrná matice může být vypočítána pomocí aritmetického nebo geometrického průměru. Průměrná matice A tedy představuje průměrné hodnocení přímých vlivů jednotlivých kritérií navzájem. Matice A lze zapsat takto

272


 a11   A   ai1    an1 



a1n    ain    ann 

a1 j aij anj

(1)

. V dalším kroku se vypočte počáteční matice vlivů X

normalizací

průměrné matice A. Normalizace se provede dle následujících vztahů, všechny principiální diagonální prvky se rovnají 0 X A, (2) kde λ se stanoví dle vztahu

      1 1   min  ,  n n (3)  max | aij | max | aij |   i  j j 1 i 1   . Ve třetím kroku se provede výpočet celkové přímé/nepřímé matice vztahů. Odvození







2 3 k založeno na klesajících nepřímých vlivech kritérií dle mocnin matice X, tj. X , X ,..., X až

lim X k  [0]nn , kde X  [ xij ]nn , 0  xij  1 a 0  i xij nebo  j xij  1 kdy suma jednoho

k 

sloupce nebo řádku se rovná 1. I je jednotková matice. Matice celkových vlivů TXX  2

 X  X (I  X  X  k

X

2

se k 1

stanoví

)( I  X )( I  X )

takto

1

 X ( I  X k )( I  X )-1 , pak

T  X ( I  X ) 1 ,

(4)

k kde lim X  [0]nn a T  [tij ]nn , i, j  1,2,..., n. Každý součet sloupce c a řádku r k 

matice T lze zapsat takto n

r  ( ri ) n1  [  tij ]n1 ,

(5)

j 1

a n

c  (c j )n1  (c j )1n  [ tij ]1n i 1

(6)

, kde ri označuje sumu i-tého řádku matice T a představuje sumu přímých a nepřímých vlivů kritéria (faktoru) i na další kritéria (faktory). Podobně c j označuje sumu j-tých sloupců 273

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 matice T představující sumu přímých a nepřímých vlivů kritéria j, které na něj působí. Pokud se sumy řádků a sloupců sečtou (ri + cj) určí se tím index síly vlivů, které jsou vydány a přijímány. To znamená úroveň klíčové role faktoru i v analyzované situaci. Pokud se sumy odečtou (ri – cj) může dojít k tomu, že výsledek bude pozitivní, pak kritérium i ovlivňuje ostatní, pokud je negativní, je kritérium ovlivňováno jinými kritérii či faktory (Tzeng a kol., 2007).  Ve čtvrtém kroku se vypočítá mezní hodnota a vytvoří se IRM, tj. mapa vlivů pomocí grafu X,Y. Určení mezní hodnoty  k odfiltrování nevýznamných vlivů v matici T napomáhá zjednodušit a izolovat strukturu vztahů mezi kritérii. Každý prvek tij matice T poskytuje informaci o tom, jak kritérium i ovlivňuje kritérium j . Převedení veškerých vlivů do IRM je značně ztěžuje interpretaci a bylo by nutné popsat hodnoty vlivů tak, aby bylo jasné, nakolik je daný vliv silný nebo ne. Takto komplexní informace by nebyla pro rozhodování příliš platná. Ke zjednodušení komplexity může rozhodovatel stanovit mezní hodnotu pro úroveň vlivů. Jen kritéria, jejichž hodnota vlivu je vyšší než hraniční, jsou vybrány pro zobrazení do IRM. Mezní hodnota muže být stanovena na základě expertního posouzení výsledné matice T nebo následujícím vztahem (Wu a kol., 2008) představují průměrnou hodnotu prvků matice T n

n

 t

ij



(7)

i 1 j 1

N

,

kde N je počet prvků matice T. Metoda byla úspěšně aplikována řadou autorů v oblasti marketingových strategií, kontrolních systémů, bezpečnosti, manažerských kompetenčních modelech apod. (Chiu a kol., 2006; Kashi and Franek, 2014; Lin and Wu, 2008; Wu and Lee, 2007; Shieh, Wu and Huang, 2010). Kombinace s metodu AHP/ANP například popsal Tzeng a kol. (2007) v oblasti e- learningu, a Liou a kol. (2007) hodnocení bezpečnosti aerolinek.

4. Aplikace metody DEMATEL v oblasti společenské odpovědnosti organizací Pro potřeby zkoumání byla vytvořena hierarchická struktura s cílem určit klíčové faktory (aktivity) úspěšné CSR strategie z pohledu managementu podnikatelského subjektu. Dle pojetí Triple-bottom-line (viz Kap. 2) byly vybrány 3 základní oblasti CSR, přičemž každá oblast byla následně konkretizována pomocí 5 kritérií. Souhrn oblastí a kritérií včetně jejich dále používaného označení a stručné charakteristiky je uveden v Tab. 1.

C1: EKONOMI CKÁ OBLAST

Tabulka 1: Přehled vybraných oblastí a kritérií Např. bezplatné poradenství, C11: Péče o zákazníky specializovaný servis, bezbariérový přístup na pobočky, prodloužená záruční lhůta aj. Používání etických kodexů, jejich C12: Etické kodexy aktualizace a způsoby tvorby 274

C3: SOCIÁLNÍ OBLAST

C2: ENVIRONMENTÁLNÍ OBLAST

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 C13: Transparentní reporting C14: Podpora sociálně odpovědného investování C15: Vztahy s dodavateli C21: Ekologický management a certifikace C22: Ekologické odpadové hospodářství C23: Ekologické inovace

Pravidelné zveřejňování finančních i nefinančních informací, ověřování těchto údajů Podpora a propagace tohoto trendu u zákazníků, předávání informací Výběr dodavatelů dle CSR kritérií, podpora místních podnikatelů Certifikace ISO 14001 nebo ISO 14004, značky kvality, environmentální audity Třídění odpadového materiálu, podpora recyklace, minimalizace odpadů Podpora zlepšovatelských návrhů v organizaci, podpora vědy a výzkumu Vzdělávání klíčových stakeholderů C24: Ekologicky šetrné v otázkách úspory energie, vody a materiálu, zacházení se zdroji projekty „Zelená kancelář“ Kvalitní výrobky a služby splňující kritéria C25: Ekologické ekologické šetrnosti výrobky a služby C31: Vzdělávání rozvoj zaměstnanců C32: zaměstnance

Péče

a o

C33: Firemní dárcovství C34: Firemní dobrovolnictví a angažovanost zaměstnanců C35: Sociální marketing

Systematičnost a pravidelnost vzdělávacích aktivit, jejich obsahová náplň Systém benefitů, flexibilní pracovní doba, etické linky, nadstandardní zdravotní péče, ergonomické vybavení kanceláří aj. Finanční i nefinanční dárcovství, firemní nadace a nadační fondy Podpora firemního dobrovolnictví v organizaci, zaměstnanecké sbírky a vlastní projekty Akce, kterými se organizace zavazuje darovat určitou částku nebo % z každého prodaného výrobku / poskytnuté služby náplně definic CSR (Bartošová, 2006; Pavlík

Zdroj: vlastní zpracování dle obsahové a Bělčík, 2010) V následujícím kroku byly nejprve párově porovnány a ohodnoceny na škále 0 - 4 možné vzájemné vlivy mezi oblastmi CSR aktivit (C1 – C3) a poté usuzované vazby mezi jednotlivými kritérii v rámci příslušných oblastí (C11 – C15; C21 – C25; C31 – C35). Pro hodnocení byli vybráni 3 experti, kteří individuálně dle vlastních názorů a zkušeností vyplnili počáteční matice. Tyto matice byly pomocí aritmetického průměru převedeny do podoby souhrnných průměrných matic A. Ukázka průměrné matice A zachycující průměrné hodnocení přímých vlivů mezi stanovenými oblastmi je uvedena v Tab. 2.

275

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Tabulka 2: Průměrná matice A pro vybrané oblasti CSR aktivit Ekonom Environmen OBLASTI ická tální Ekonomická 0,00 0,67 Environmentální 2,00 0,00 Sociální 2,33 1,33 Zdroj: vlastní výpočty v MS Excel

Sociál ní 3,33 1,00 0,00

V další fázi bylo nutné normalizovat matice A, vypočítat matice X a následně matice T, které poskytly interpretačně nejdůležitější informace v podobě (ri + cj) a (ri - cj) výsledků včetně příslušných mezních (prahových) hodnot.

5. Výsledky Na základě údajů v Tab. 3 byla vypočítána dle vzorce (7) mezní hodnota  ve výši 3, 3857, která určila hranici pro posouzení významnosti vlivů. Je patrné, že hranici  nepřesáhly hodnoty druhého sloupce matice T (tj. environmentální oblast), což znamená, že tyto vlivy nebyly následně zachyceny v Grafu 1. Dle (ri + cj) výsledků, určujících celkovou míru vlivu, tedy součet přijímaného i odevzdávaného efektu, je možné stanovit pořadí důležitosti jednotlivých oblastí CSR aktivit. Za nejdůležitější prvek je považována sociální oblast, která dosáhla hodnoty 22, 7547. Následuje oblast ekonomická s výsledkem 22, 7170 a poté oblast environmentálních aktivit s hodnotou 15, 4717. S ohledem na dosažené (ri - cj) hodnoty platí, že náplň aktivit náležících do environmentální oblasti přímo ovlivňuje výsledky ekonomické i sociální oblasti, které jsou tudíž v pozici kritérií přijímajících vliv. Tabulka 3: Matice T oblastí CSR aktivit společně s přehledem přímých a nepřímých vlivů Matice T Ekonom Environmen Sociál (ri + (ri - cj) Oblasti ická tální ní cj) 22,717 Ekonomická 3,9811 2,4151 4,7547 0 0,4151 15,471 Environmentální 3,5094 1,7925 3,6226 7 2,3774 22,754 Sociální 4,0755 2,3396 3,9811 7 1,9623 Zdroj: vlastní výpočty v MS Excel Jak je patrné z Grafu 1, environmentální oblast pouze významně ovlivňuje ekonomickou a sociální oblast, přičemž se nenachází v pozici ovlivňovaného kritéria, tudíž z tohoto pohledu je možné environmentální oblast považovat za velmi důležitou. Vzájemná vazba indikující oboustranný vliv existuje mezi ekonomickou a sociální oblastí.

276

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Graf 1: Zachycení vzájemných vazeb mezi oblastmi CSR aktivit

Zdroj: vlastní zpracování Na základě údajů v Tab. 4 byla vypočítána dle vzorce (7) mezní hodnota  ve výši 0, 6739, která určila hranici pro posouzení významnosti vlivů. Je patrné, že hranici  přesáhly všechny zvýrazněné buňky matice T, které byly následně zaznamenány do Grafu 2. Dle (ri + cj) výsledků, určujících celkovou míru vlivu (sumu přijímaného i odevzdávaného efektu), je možné stanovit pořadí důležitosti jednotlivých kritérií v ekonomické oblasti: C12 > C11 > C13 > C14> C15. Za nejdůležitější kritérium jsou považovány etické kodexy (C12), které dosáhly hodnoty 7,7341, dále následují kritéria týkající se péče o zákazníky (C11), CSR reportingu (C13), podpory sociálně odpovědného investování (C14) a vztahů s dodavateli (C15). S ohledem na dosažené (ri - cj) hodnoty je zřejmé, že kritéria zaměřená na etické kodexy (C12), transparentní reporting (C13) a podporu sociálně odpovědného investování (C14) je možné chápat jako příčiny (tzn. prvky, které významně ovlivňují ostatní). Naopak kritéria obsahující péči o zákazníky (C11) a vztahy s dodavateli (C15) se nacházejí v pozici kritérií přijímajících vliv (tzn. prvky, které jsou významnou mírou ovlivňovány). Tabulka 4: Matice T pro ekonomická kritéria společně s přehledem přímých a nepřímých vlivů Matice (ri (ri T C11 C12 C13 C14 C15 Ekonomická + cj) cj) kritéria 0,62 0,58 0,64 0,71 0,54 7,2 C11 43 41 13 48 94 800 1,0523 1,17 0,68 1,03 0,92 0,90 7,7 1,72 C12 47 21 56 76 98 341 55 0,96 0,66 0,55 0,63 0,80 6,8 0,36 C13 74 07 21 82 08 691 94 0,85 0,69 0,66 0,53 0,64 6,6 0,16 C14 74 47 84 54 43 307 99 0,54 0,38 0,35 0,41 0,29 5,1 C15 23 26 25 43 32 824 1,2125 Zdroj: vlastní výpočty v MS Excel

277

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Jak je vidět z Grafu 2, vzájemné vazby existují mezi péčí o zákazníky (C11) a podporou sociálně odpovědného investování (C14) a dále mezi etickými kodexy (C12) a (C14). Etické kodexy dále ovlivňují péči o zákazníky (C11), reportingové aktivity (C13) a rovněž vztahy s dodavateli (C15). Úroveň reportingu má vliv na péči o zákazníky (C11) a vztahy s dodavateli (C15). Graf 2: Zachycení vzájemných vazeb mezi ekonomickými kritérii

Zdroj: vlastní zpracování Na základě informací v Tab. 5 byla vypočítána dle vzorce (7) mezní hodnota  ve výši 0, 8380, která určila hranici pro posouzení významnosti vlivů. Je patrné, že hranici  přesáhly všechny zvýrazněné buňky matice T, které byly následně zaznamenány do Grafu 3. Dle (ri + cj) výsledků, určujících celkovou míru vlivu (sumu přijímaného i odevzdávaného efektu), je možné stanovit pořadí důležitosti jednotlivých kritérií v environmentální oblasti: C24 > C22 > C23 > C21> C25. Za nejdůležitější kritérium je považováno ekologicky šetrné zacházení se zdroji (C 24), které dosáhlo hodnoty 9, 1441, dále následují kritéria týkající se ekologického hospodaření s odpady (C22), ekologických inovací (C23), ekologického managementu a certifikací (C21) a ekologických výrobků/služeb (C25). S ohledem na dosažené (ri - cj) hodnoty je zřejmé, že kritéria zaměřená na ekologické inovace (C23) a ekologický management včetně certifikací (C21) je možné interpretovat jako příčiny (tzn. prvky, které významně ovlivňují ostatní). Naopak kritéria obsahující šetrné hospodaření s odpady (C22), ekologické zacházení se zdroji (C24) a ekologické výrobky/služby (C25) se nacházejí v pozici kritérií přijímajících vliv (tzn. prvky, které jsou významnou mírou ovlivňovány). Tabulka 5: Matice T pro ekologická kritéria společně s přehledem přímých a nepřímých vlivů Matice (ri (ri T C21 C22 C23 C24 C25 Ekologická + cj) cj) kritéria 0,64 0,94 0,64 1,00 0,80 7,9 0,09 C21 10 56 72 81 47 982 49 0,80 0,77 0,66 1,02 0,79 8,7 C22 96 20 85 96 41 872 0,6396 0,96 1,13 0,63 1,19 1,04 8,1 1,77 C23 68 57 74 44 36 763 94 C24 0,81 0,99 0,65 0,83 0,83 9,1 278


85 49 0,71 0,86 C25 57 53 Zdroj: vlastní výpočty v MS Excel

96 0,58 57

13 0,94 07

57 0,60 38

441 7,7 930

0,8640 0,3707

Jak je patrné z Grafu 3, vzájemné vazba existuje mezi ekologickým hospodařením s odpady (C22) a šetrným zacházením se zdroji (C24). Ekologický management a certifikace (C21) společně s kritériem týkajícím se ekologických výrobků/služeb (C25) ovlivňuje předchozí zmiňovaná kritéria (C22 a C24). Důležitým kritériem z pohledu předávaného vlivu jsou ekologické inovace (C23), které významně ovlivňují všechna zbývající uvažovaná kritéria. Graf 3: Zachycení vzájemných vazeb mezi environmentálními kritérii

Zdroj: vlastní zpracování Na základě údajů v Tab. 6 byla vypočítána dle vzorce (7) mezní hodnota  ve výši 1, 2847, která určila hranici pro posouzení významnosti vlivů. Je patrné, že hranici  přesáhly všechny zvýrazněné buňky matice T, které byly následně zaznamenány do Grafu 4. Dle (ri + cj) výsledků, určujících celkovou míru vlivu (sumu přijímaného i odevzdávaného efektu), je možné stanovit pořadí důležitosti jednotlivých kritérií v sociální oblasti: C34 > C33 > C35 > C32> C31. Za nejdůležitější kritérium je považováno firemní dobrovolnictví a podpora zaměstnanecké angažovanosti (C34), které dosáhlo hodnoty 15, 9999, dále následují kritéria týkající se firemního dárcovství (C33), sociálního marketingu (C35), péče o zaměstnance (C32) a vzdělávání a rozvoje zaměstnanců (C31). S ohledem na dosažené (ri - cj) hodnoty je zřejmé, že kritéria zaměřená na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců (C31) a péči o zaměstnance (C32) je možné interpretovat jako příčiny (tzn. prvky, které významně ovlivňují ostatní). Naopak kritéria obsahující firemní dárcovství (C33), firemní dobrovolnictví (C34) a sociální marketing (C35) se nacházejí v pozici kritérií přijímajících vliv (tzn. prvky, které jsou významnou mírou ovlivňovány). Tabulka 6: Matice T pro sociální kritéria společně s přehledem přímých a nepřímých vlivů Matice (ri + (ri T Sociální C31 C32 C33 C34 C35 cj) cj) kritéria 0,57 0,88 1,73 2,02 1,73 9,83 4,0 C31 37 99 53 03 65 88 727 0,83 0,70 1,82 2,09 1,87 10,7 3,9 C32 77 88 75 42 04 291 480 C33 0,45 0,52 1,37 1,73 1,63 14,0 279


25 25 0,63 0,80 C34 30 17 0,38 0,46 C35 62 77 Zdroj: vlastní výpočty v MS Excel

75 1,83 69 1,57 11

61 1,73 55 1,57 62

88 1,83 06 1,25 66

755 2,6209 15,9 999 2,3246 13,5 907 3,0752

Jak je zřejmé z Grafu 4, vzájemné vazby existují mezi firemním dárcovstvím (C33), firemním dobrovolnictvím (C34) a sociálním marketingem (C35). Důležitými kritérii z pohledu předávaného vlivu jsou vzdělávání a rozvoj zaměstnanců (C31) společně s péčí o zaměstnance (C32), které významně ovlivňují všechna zbývající uvažovaná kritéria. Graf 4: Zachycení vzájemných vazeb mezi sociálními kritérii

Zdroj: vlastní zpracování

Závěr Cílem předloženého příspěvku je identifikace možných vzájemných vazeb mezi vybranými CSR aktivitami z pohledu managementu podnikatelského subjektu na základě výsledků metody DEMATEL a stanovení klíčových faktorů úspěšné CSR strategie podniku. Pro potřeby zkoumání byla vytvořena hierarchická struktura, jejíž první úroveň reprezentují 3 základní oblasti CSR aktivit dle pojetí Triple-bottom-line. Každá z těchto oblastí byla dále podrobněji rozdělena na 5 kritérií. K ohodnocení vztahů mezi jednotlivými kritérii byly využity názory 3 nezávislých expertů. V první úrovni lze v závislosti na celkovém vlivu (získaném a odevzdávaném) seřadit oblasti následujícím způsobem: sociální > ekonomická > environmentální. Environmentální oblast významným způsobem ovlivňuje zbývající 2 oblasti, a proto je považovaná za velmi důležitou při tvorbě CSR strategie. Vzájemná vazba existuje také mezi ekonomickou a sociální oblastí. V ekonomické oblasti se ve významné pozici nachází kritérium týkající se používání etických kodexů při podnikatelských aktivitách, které ovlivňuje všechna zbývající uvažovaná kritéria. Dalším důležitým prvkem je transparentní reporting, který má vliv na úroveň péče o zákazníky a vztahy s dodavateli. Ve vzájemné vazbě se nachází péče o zákazníky a podpora sociálně odpovědného investování. Za klíčové kritérium v rámci environmentální oblasti je možné považovat ekologické inovace významně ovlivňující všechna ostatní kritéria. Vzájemná vazba existuje mezi ekologickým nakládáním s odpady a šetrným zacházením se zdroji, přičemž tato kritéria jsou ovlivňována úrovní ekologického managementu včetně certifikací a kvalitou produkovaných výrobků ve smyslu splnění ekologických parametrů. V sociální oblasti patří mezi významná kritéria vzdělávání a rozvoj zaměstnanců společně s péčí o zaměstnance, neboť mají 280

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 vliv na všechna zbývající kritéria. Vzájemné vazby byly zjištěny mezi kritérii týkající se firemního dárcovství, firemního dobrovolnictví a také sociálního marketingu. Podnikatelské subjekty by se dle výsledků této studie měly soustředit hlavně na zkvalitňování etických kodexů, transparentního reportingu, ekologických inovací, vzdělávání a rozvoje zaměstnanců společně s péčí o zaměstnance, neboť tyto faktory nejvýznamněji ovlivňují ostatní kritéria.

Poděkování Předložený článek je financován z prostředků Studentské grantové soutěže Ekonomické fakulty VŠB – Technické univerzity Ostrava (Registrační číslo projektu: SP 2014/126).

Zdroje 1. BARTOŠOVÁ, Z. Měření a benchmarking jako součást strategie CSR. Praha: Fórum dárců, 2006. ISBN 80-902965-6-4. 2. COOMBS, W. T and S. J. HOLLADAY. Managing Corporate Social Responsibility: Communication Approach. Chichester: Wiley – Blackwell, 2012. ISBN 978-1-44433629-0. 3. FONTANELA, E., & A. GABUS., 1974. DEMATEL, innovative methods, Report no. 2, Structural analysis of the world problematique. Battelle Geneva Research Institute. 4. FONTANELA, E., & A. GABUS., 1976. The DEMATEL observer. Battelle Institute, Geneva Research Center. 5. HORRIGAN, B. Corporate Social Responsibility in the 21st Century. Massachusetts: Edward Elgar Publishing, 2010. ISBN 978-1-84542-956-0. 6. CHIU, Y.J., CHEN, H. C., TZENG, G.H., & SHYU, J. Z., 2006. Marketing strategy based on customer behavior for the LCD-TV. International Journal of Management and Decision Making, 7(2/3), 143–165. 7. KASHI, K. and J. FRANEK., 2014. Utilizing DEMATEL Method in Competency Modeling. Forum Scientiae Oeconomia, [online] Available at: [Accessed 5 June 2014]. 8. KUNZ, V. Společenská odpovědnost firem. Praha: Grada Publishing, 2012. ISBN 97880-247-3983-0. 9. LIN, C.-J. & WU, W.-W., 2008. A causal analytical method for group decision-making under fuzzy environment. Expert Systems with Applications, 34 (1), 205–213.

281


10. LIOU, J.J.H., TZENG, G.-H. & CHANG, H.-C., 2007. Airline safety measurement using a hybrid model. Air Transport Management, 13(4), 243–249. 11. PAVLÍK, M and M. BĚLČÍK. Společenská odpovědnost organizace – CSR v praxi a jak s ním dál. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-3157-5. 12. PUTNOVÁ, A and P. SEKNIČKA. Etické řízení ve firmě. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1621-3. 13. SHIEH, J.-I., H-H. WU and K.-K. HUANG., 2010. A DEMATEL method in identifying key success factors of hospital service quality. Knowledge-Based Systems, 23(3), pp. 277 – 282. 14. TZENG, G.H., CHIANG, C.H. & LI, C.W., 2007. Evaluating intertwined effects in elearning programs: a novel hybrid MCDM model based on factor analysis and DEMATEL. Expert Systems with Applications, 32 (4), 1028–1044. 15. WU, W.-W. & LEE, Y.-T., 2007. Developing global managers’ competencies using the fuzzy DEMATEL method. Expert Systems with Applications, 32 (2), 499–507.

282


A Chemical Engineering Case of Life Cycle Costing Jan Vlachý 104 Abstract This paper develops and applies a Life Cycle Cost (LCC) model to solve a particular problem of capital budgeting in the chemical engineering industry. A project is being considered involving an innovative production process, jointly with product utilization that increases the efficiency of an existing commercial application. It is explained and illustrated that various cost types need to be taken into account, ranging over the whole life of the product from its inception to disposal, and related to an appropriate unit of utility. In order to achieve maximum effect, such a comprehensive economic analysis should ideally be undertaken at a very early stage of the product’s life cycle, such as its design, or even conception. Advanced techniques including sensitivity analyses and simulations will typically be required to gain an adequate insight into the various processes and uncertainties contained in any realistic life cycle model. Key words: Life Cycle Costing, Strategic Management, Chemical Engineering Jel Classification: G31, L65

1. Introduction As ultimately recognized by any user of durable goods, a product developed or purchased at the lowest initial cost need not necessarily be the one which also provides the same utility at the least overall cost. In other words, products‘ ownership costs over their whole life may be significant, sometimes exceeding their acquisition costs by a multiple. This rationale has led to the development of the Life Cycle Costing (LCC) method, originally designed for procurement in the U.S. Department of Defence and still used most commonly by the military. Other major users currently include the construction industry and public sector. In spite of the obvious benefits of LCC, its adoption has been relatively slow in other areas, but applications can be quite diverse (Woodward, 1997; RTO, 2003; Lindholm and Suomala, 2004; Bescherer, 2005; Opuku, 2013). To name just a few examples, Jun and Kim (2007) have shown an application in cost modelling of the brake module for a train. Li et al. (2013) describe a framework for the strategic planning of railway maintenance and renewal projects. Ficko et al. (2005) focus on the total costs of tool manufacture. Another engineering product design-related case is shown in recent work by Vlachý (2014f). Lamb (1996) attempted to connect business performance and competitiveness to maintenance in the context of paper and pulp industry. Azzopardi et al. (2011) have used LCC to compare the effects of technological advance in materials development. Principally, LCC and conventional management accounting systems differ in their scope of coverage. The life cycle costs of products comprise all costs attributable to a product from its conception and pre-production stage to those that customers incur throughout the life of the product, including the costs of installation, operation, support, maintenance and disposal. There is 104

Ing. Jan Vlachý, Ph.D., Czech Technical University in Prague, Faculty of Mechanical Engineering, [email protected].

283


also an extension of the scope of applicable costs, included in LCC analysis. Whereas conventional costing is essentially based on Cost Types I and II (direct and indirect), LCC usually adds Type III (contingencies), often Type IV (intangibles), and sometimes (primarily within the domain of public sector procurement) aspires to involve Type V (externalities) (Fabrycky and Blanchard, 1991; Artto, 1994; Norris, 2001; Drury, 2007). Over the years, a considerable number of life cycle cost models have been developed that include both general and specific models. A typical LCC model uses multiple distinct inputs, including, for instance in the case of engineering products: the warranty coverage period, average material cost of a failure, cost of training, cost of installation, system’s or item’s listed price, cost of carrying spares in inventory, mean time between failures, mean time to repair, spares’ requirements, cost of labor per corrective maintenance action, testing, training and integration costs, documentation and compliance costs, as well as time spent for travel (Dhillon, 2010). The viability of any LCC analysis ultimately hinges on the availability of information spanning diverse locations and activities, frequently not held or collected by the particular decision-making entity. This necessitates an extensive, and sometimes creative, use of costestimation models, which often include advanced heuristics and statistical methods (Boussabaine and Kirkham, 2004). The relevant approaches can be classified as under Table 1 and Figure 1, respectively. Table 1: Cost estimation methods Method Analogous Bottom-up

Description Compares costs according to similarities and differences with other projects. Collects all product cost values that are available, making it a highly data intensive method. Uses e.g. activity based costing. Derives cost estimating relationships and associated mathematical Top-down (Parametric) algorithms to reach cost estimates including advanced statistical methods. Sources: Adapted from Asiedu and Gu (1998), Erlandsson and Borg (2003)

284


Whenever qualitative aspects influence the end-user’s decision, or particular utility can be achieved by various means, it is appropriate to benchmark LCC analysis against a functional unit, rather than a specific product or service. This allows a full life cycle comparison of fundamentally different solutions to the same need, which would be satisfied by the service or product. Such a functional unit might relate to e.g. servicing capacity, degree of protection or system performance (Norris, 2001; Boussabaine and Kirkham, 2004). From the product’s perspective, the life cycle is divided into several phases. The greatest overall effect will typically be achieved by LCC implementation in the earliest stages of the life cycle, i.e. design and development. Time value is normally subsumed in the calculations through discounting all costs relative to the point of service initiation (Fabrycky and Blanchard, 1991; Bescherer, 2005; Kapp and Girmscheid, 2005). A research team at the Czech Technical University in Prague is currently participating in a major international project (Sustainable Hydrothermal Manufacturing of Nanomaterials registered with the European Commission as FP7-NMP-2011-LARGE-5), focusing on the research and development of new materials with improved characteristics for particular applications. Part of the mandate concerns the potential for commercial sustainability of the technological solution for material production. This paper introduces a case study highlighting certain essential aspects of the problem and a relevant application of LCC.

2. Case Study 2.1 Problem Description A chemical facility is being designed, that will allow production of a particular type of substance. Thanks to newly developed and licensed technology it will feature unique production flexibility (the same equipment will produce matter with different chemical composition, used in various applications) and economy of scale (although some of these substances are already being

285


produced industrially, other compositions are only available from relatively very inefficient laboratory scale sources). To simplify the case, we shall for the time being just assume production of two substances, X (on offer commercially) and Y (currently not available from bulk vendors). Direct costs for the production of substance X will be 10 €/kg, for that of substance Y 25 €/kg (due primarily to higher costs of material inputs), annual indirect costs of operating the plant are estimated at € 160 000. The annual production capacity of the plant, allowing production of X and Y at any ratio and with negligible switching costs, will be 50 metric tons. Substance X can be readily purchased on world markets for 12 €/kg. A cursory review of the figures shows that the plant will not be able to operate efficiently solely by producing X. Although there is sufficient demand for the product, competitors are able to deliver at a wholesale price lower than that of projected direct and indirect costs at full capacity. To break even, production must therefore include a proportion of Y, which cannot be delivered by competing producers at comparable cost; its demand is just prospective, however, driven by newly developed applications. Cooperation with industrial partners has identified a potential use of substance Y as a material supplement to the electrodes of battery accumulators used primarily in motor vehicles. Benefits include a higher capacity of the battery (by an estimated 10 %), as well as its longer expected life (by 20 %). On the other hand, production becomes more expensive (e.g. due to quality control issues and the need to amortize R&D expenses), and there exists a distinct risk of the batteries not meeting expectations in the long term, due to the technology being new (contingent cost), or their not being accepted as premium-performance by end users (intangible cost).

2.2 Model Design Life cycle cost comparison will be made between the current conventional battery B and the newly developed battery A, containing substance Y. Two essential model features have to be defined while applying LCC: the life cycle and the functional unit, both related to the use of substance Y. The life cycle consists of three phases: production of the substance Y in the new plant, its application (manufacturing of battery A and its delivery to users), and use of the battery. The functional unit is determined as 1,000 charging cycles per base capacity of the conventional battery B. The whole life cycle is illustrated by Figure 2.

286


Figure 2: Illustration of the Life Cycle and its Phases

Production (chemical plant)

Application (battery manufacturer)

Substance X Substance Y

Use (owner of motor vehicle)

c

c Y

Battery A (new)

A

Battery B (standard)

Battery service in vehicle Battery service in vehicle

Functio nal

Unit

[1,000 CC] Source: Adapted from Freiberg and Vlachý (2014f)

In the application phase, the new battery design A will be supplemented by a = 50 grammes of substance Y. Its production is costlier by CA = 15 € (beyond the cost of the additive Y), compared to battery B, which currently sells for CB = 80 €. The market premium for highercapacity batteries is 1 % per 1 % increase in capacity; we therefore assume a value premium for battery A compared to the current standard B of A = 10 %. In the phase of use, battery A is expected to last 3,600 charging cycles, compared to 3,000 CC charging cycles for battery B. The cost of battery replacement (including recycling) is T = 10 €. On the average, a battery runs 800 charging cycles per year. All model parameters and their initial quantitative assumptions are listed under Table 2. Table 2: Quantitative assumptions of the model Param. CX CY CF V VX, VY PX PY a CA CB

Description Direct cost of substance X Direct cost of substance Y Indirect cost of production (substance X or Y) Annual capacity of manufacturing plant (V = VX + VY) Annual manufactured volumes of substance X, Y Price of substance X Price of substance Y Supplement of Y in battery A (per unit) Price of battery A Price of battery B 287

Estim. Value 10 €/kg 25 €/kg 160 000 €/yr 50 000 kg/yr unknown 12 €/kg unknown 0.05 kg unknown 80 €


CA A A B 

Incremental cost of production of battery A Value premium of A compared to B due to higher capacity Expected life of battery A (as a multiple of functional unit) Expected life of battery B (as a multiple of functional unit) Expected annual usage of battery (as a multiple of functional unit) T Cost of battery replacement d Annual discount rate (continuously compounded) Source: Author

15 € 10 % 3.6 3 0.8 10 € 8%

Total life cycle costs will be discounted to the point of time of product use initiation, i.e. installation of the battery, using the annual discount rate d = 8 % (on a continuous compounding basis). Relative to the functional unit (1,000 charging cycles), the discount rate can be stated as d= d / . Figure 3 illustrates the life cycle costs in the phase of use of the two battery types, as related to the common functional basis of battery B capacity. Time is expressed in terms of charging cycles.

The discounted life cycle cost of the conventional battery can be calculated as LCB = CB + T eB×d/ (financial formulas using continuous compounding and their derivations are described in detail by e.g. Los, 2001). In order to translate the life cycle cost (relating to 3,000 charging cycles) to the functional unit cost (per 1,000 charging cycles), we use the equivalent annual annuity method, deriving the cost per functional unit (1).

288


(1)

d  B d     UB =  C B  Te     1  e  B d      

Under the assumptions of Table 2, the cost of using the conventional battery is UB = 33.72 € per 1,000 charging cycles. Likewise, the cost per functional unit of the new battery is stated as (2), where the denominator (1 +  A) implies the higher unit value of A compared to B, due to higher capacity, and its price is stipulated as the sum CA = CB + CA + PY.

(2)

d  A d     UA =  C B  C A  PY  Te    1  e   A d  1      A  

The value of UA cannot be quantified for the time being, however, due to the yet unknown price CA of battery A, which in turn depends on the price of substance Y. In order to calculate PY, the product break-down of the chemical plant has to be taken into account. Assuming overheads of CF, the two products in total have to provide for sufficient overhead coverage. This requirement is expressed by (3). (3)

(PX – CX) VX + (PY – CY) VY > CF

At full capacity (which is perceived to be the optimal production strategy assuming PX > CX), i.e. V = VX + VY, the sale price calculation of substance Y can thus be stated as (4). (4)

PY > [CF – (PX – CX) (V – VY)] / VY + CY

2.3 Problem Solution From the end-user’s point of view, acceptance of the new battery using substance Y will be subject to its cost per functional unit being lower than that of the current product, i.e. (5). (5)

UA < UB

Any total cost advantage to using Y would then be shared (in a way to be determined by further commercial negotiations) between the three parties involved in its whole life cycle, the 289


chemical plant, the battery manufacturer, and the car owner. This condition is formulated by (6), derived from (1), (2), (4) and (5).

(6)

 C  PX  C X V  VY   d   C B  C A  F  CY  Te A   1  e   B d  1    A VY  CY      C  Te   B d   1  e   A d   B    

The model described by (6) can be solved under particular assumptions. First, using the figures listed in Table 2, we find that the condition UA < UB will be met for VY > 340 kg. In other words, at least 0.68 % of the chemical plant’s annual capacity has to be used for the production of the high-margin substance Y. According to (4), it would then be sold for PY < 203.54 €/kg, requiring at least VY / a = 6,797 innovated batteries to be sold at the unit price CA = CB + CA + PY < 105.18 €. Various scenarios and sensitivity analyses can be designed. To illustrate, let us assume that end-users can only be persuaded to purchase the new batteries at a unit price CA = 99 € (i.e. they will require a life cycle cost incentive to switch to the new product of 6.18 €). Substance Y can then be sold to the battery producer for no more than (99 € – CB – CA) / a = 80 €/kg, requiring its annual production of 1,132 kg, i.e. 2.26 % of the total, and selling more than 22,600 batteries (a similar approach would be taken under the scenario of a competitor entering the market for substance Y). If, on the other hand, the maximum annual demand for new bateries were to be limited to 10,000 units, their minimum sales price of 102.35 € is implied, with 500 kg of substance Y produced and sold at 147 €/kg. It is to be noted that the parameters are linked in the model, and it is therefore impossible to achieve commercial viability of the project at e.g. CA = 100 € and VA = 9,000. Other analyses may relate to changed replacement (recycling) costs, e.g. due to new regulation, or different annual usage of batteries (in the phase of use), particular costs of production, such as component chemicals or energy, reliability, and market prices of X as well as Y (in the phase of chemical production). Various risks can thus be compared and taken into account in the project‘s assessment. For example, while overall sensitivity against a change in annual battery usage is moderate (compared to the base scenario a substantial decrease of  from 0.8 to 0.6 would increase benchmark production of Y to 387 kg and lower its price to 181.20 €/kg), just as the effect of replacement costs (doubling of T from 10 € to 20 € actually lowers VY to 264 kg allowing PY up to 254.15 €/kg with the new batteries becoming much more valuable from the end-users‘ point of view), the seemingly irrelevant market price of substance X will be critical, as its reduction from 12 to 11 €/kg has to be compensated by increased production of Y over 620 kg, at a price of 203.55 €/kg.

290

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Furthermore, any decline of PX towards or below 10 €/kg leads to a change in optimal production strategy, abandoning the full capacity requirement and producing solely Y (over 896 kg, at 203.53 €/kg). The facility would then retain a growth option (Brach, 2003) to start producing X or any other relevant material as soon as its sale price would exceed direct costs of production. On the other hand, with PX > 13.21 €/kg, overheads are covered (assuming the whole production of X is sold at full capacity) and any positive amount of Y produced would just increase efficiency, provided (PY – CY) > (PX – CX); this also means that the new batteries A could then be offered to end-users at any price over 96.41 €.

Conclusion In this paper, we have introduced a life cycle cost-based model and shown its application in the context of a particular chemical engineering project. The method is particularly useful wherever the decision under consideration is of a strategic nature, requiring a high level of understanding relating to all value-creating factors and processes spanning the whole life cycle, and also their particular risks and mutual relationships. Compared to conventional budgeting methods, LCC tends to utilize much more sophisticated tools and procedures, and requires substantial skills and resources in order to obtain or estimate all the necessary data and assumptions. Considerable business experience and judgemental capabilities are also crucial for achieving a well-substantiated and practicable interpretation of the analysis‘ results. Besides managerial decisions of the individual parties concerned, an LCC analysis may also facilitate their commercial negotiations or marketing communication.

References 1. 2. 3.

4. 5. 6. 7. 8.

ARTTO, K.A., 1994. Life cycle cost concepts and methodologies. Journal of Cost Management, vol. 8, no. 4, pp. 28–32. ISSN 1092-8057. ASIEDU, Y. and P. GU, 1998. Product life cycle cost analysis: state of the art review. International Journal of Production Research, vol. 36, no. 4, pp. 883-908. ISSN 0020-7543. AZZOPARDI, B. et al., 2011. Economic assessment of solar electricity production from organic-based photovoltaic modules in a domestic environment. Energy & Environmental Science, vol. 4, no. 10, pp. 3741-3753. ISSN 1754-5692. BESCHERER, F., 2005. Established life cycle concept in the business environment. Helsinky: University of Technology. ISBN 951-22-7549-X. BOUSSABAINE, H. A. and R. J. KIRKHAM, 2004. Whole life-cycle costing: risks and risk responses. Oxford: Blackwell Publishing. ISBN 1-4051-0786-3. BRACH, M. A., 2003. Real options in practice. Hoboken: John Wiley & Sons. ISBN 0-471-26308-7. DHILLON, B.S., 2010. Life cycle costing for engineers. Boca Raton: CRC Press. ISBN 9781-4398-1688-2. DRURY, C., 2007. Management and cost accounting. Stamford, Cengage. ISBN 978-18448-0566-2.

291


9.

10. 11.

12. 13.

14.

15.

16. 17.

18.

19. 20. 21.

22.

23.

ERLANDSSON, M. and M. Borg, 2003. Generic LCA-methodology applicable for buildings, constructions and operation services. Building and Environment, vol. 38, no.7, pp. 919-938. ISSN 0360-1323. FABRYCKY, W. and B. BLANCHARD, 1991. Life cycle cost and economic analysis. New Jersey: Prentice Hall. ISBN 978-0-1353-8323-0. FICKO, M., DRSTVENŠEK, I., BRESOČNIK, M., BALIČ, J. and B. VAUPOTIC, 2005. Prediction of total manufacturing cost for stamping on the basis of CAD-model of the finished product. Journal of Materials Processing Technology, vol. 165, no. 1, pp. 1327-1335. ISSN 0924-0136. FREIBERG, F. and J. VLACHÝ, 2014f. Analýza LCC a její aplikace. Manažment podnikov (forthcoming). ISSN 1338-4104. JUN, H. K. and J. H. KIM, 2007. Life cycle cost modeling for railway vehicle. In: Proceedings of International Conference on Electrical Machines and Systems. Seoul, Korea, October 8-11, 2007. ISBN 978-89-86510-07-2 KAPP, M. J. and G. GIRMSCHEID, 2005. Risk based life cycle cost analysis model for comparable life cycle project delivery decision taking. In: Collaboration and Harmonization in Creative Systems. London: Taylor & Francis, pp. 895-901. ISBN 0-415-39037-0. KISHK, M. and A. AL-HAJJ, 1999. An integrated framework for life-cycle costing in buildings. In: Proceedings of the RICS Construction and Building Research Conference. Manchester: University of Salford, pp. 92-101. LAMB, R. G., 1996. Determining true cost of maintenance performance can generate new profits. Pulp & Paper, vol. 70, no. 10, pp. 93-100. ISSN 0826-6220. LI, R., LANDEX, A. and O. A. NIELSEN, 2013. Framework for railway phase-based planning. In: Trafikdage. Aalborg Universitet, Denmark, August 25 – 26, 2013. ISBN 97887-643-1303-1. LINDHOLM, A. and P. SUOMALA, 2005. Learning by costing: Sharpening cost image through life cycle costing? In: The 7th Manufacturing Accounting Research Conference. Tampere, Finland, May 30 - June 1, 2005. LOS, C.A., 2001. Computational finance: a scientific perspective. Singapore: World Scientific Publishing. ISBN 978-9-8102-4497-2. NORRIS, G.A., 2001. Integrating life cycle cost analysis and LCA. The International Journal of Life Cycle Assessment, vol. 6, no. 2, pp. 118-120. ISSN 0948-3349. OPUKU, A., 2013. The application of whole life costing in the UK construction industry: benefits and bariers. International Journal of Architecture, Engineering and Construction, vol. 2, no. 1, pp. 35-42. ISSN 1911-110X. RTO, 2003. Cost structure and Life Cycle Cost for military systems. Neuilly-sur-Seine: NATO Research and Technology Organisation. ISBN 92-837-0034-1. VLACHÝ, J., 2014f. Strategic product design in mechanical engineering. Controlling (forthcoming). ISSN 1998-6157.

292


Evaluation of financial performance Hodnocení finanční výkonosti Kateřina Zelinková105 Abstract The basic task of financial analysis is evaluation of economic situation of company. The aim of submited paper is provided evaluation of financial performance OKD, a.s. company during 2010 – 2013 period. Sturcture of paper is following. Firstly, we introduce company of OKD, a.s. and subsequently is provided common size analysis, ratio analysis and pyramidal decompositon. Key words: Financial analysis, pyramidal decomposition, common size, trend analysis, return on equity, economic value added Jel Classification: G 32

1. Úvod Hlavním úkolem finanční analýzy (FA) je vyhodnocovat ekonomickou situaci podniku, která je výsledkem působení ekonomických i neekonomických faktorů a vlivy těchto faktorů zohlednit při interpretaci jejích výsledků. Současně by se pomocí finanční analýzy mělo odhalovat budoucí vývoj jednotlivých ekonomických veličin, nebo alespoň vytvořit základnu pro odhad možných změn ve vývoji stávajících trendů. Provádí se v zájmu podnikového managementu, akcionářů, věřitelů, investorů, burzovních makléřů, účetních a daňových poradců, státních orgánů apod. Základní údaje pro finanční analýzu jsou zejména finanční informace (účetní výkazy a výroční zprávy, vnitropodnikové informace, prognózy finančních analytiků a vedení firmy, burzovní informace, kvantifikovatelné nefinanční informace (firemní statistika produkce, odbytu, zaměstnanosti…prospekty, interní směrnice) a informace nekvantifikovatelné (zprávy vedoucích pracovníků jednotlivých útvarů firmy, nezávislá hodnocení, prognózy). Při provádění finanční analýzy se nejprve musí zjistit, sehnat vstupní data, která budou použita pro finanční analýzu. Vstupní data jsou zejména finanční výkazy (Rozvaha, VZZ, Cash flow) dále základní informace o společnosti (forma a obor podnikání, název společnosti), profil a historie společnosti, vlastnická struktura a management, orgány společnosti, zákazníci, strategie společnosti. Dále se vyberou metody analýzy (procentní, poměrová) většinou se používají obě, a provede se samotná finanční analýza. Následně se provede interpretace výsledků analýzy. Je důležité si uvědomit, že špatná interpretace výsledků vede ke stanovení špatné strategie firmy, což může vést až k úpadku společnosti. Posledním krokem je syntéza a formulace závěrů. Výsledky finanční analýzy by se měly pro správné závěry srovnávat v čase (analýzy trendů), a to minimálně 3 roky, srovnávat s firmami stejného odvětví (mezipodnikové srovnání), srovnávat skutečnost s plánem nebo srovnávat na základě expertních zkušeností (odborných odhadů). 105

Kateřina Zelinková, VŠB – TU Ostrava, Ekf, katedra managementu, [email protected]

293

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Tématem hodnocení finanční výkonnosti se zabývá řada publikací, ze kterých vychází tento článek, jedná se o (Brigham a Ehrhardt, 2011), (Dluhošová, 2010), (Helfert, 2001), a (Kislingerová a hnilica, 2008). Nejprve bude v článku krátce představena společnost OKD, a.s a následně proveden procentní rozbor a poměrová analýza. Na konci článku bude proveden výpočet hodnoty EVA. Cílem předloženého článku je provést finanční analýzu podniku OKD, a.s. během let 2010 – 2013.

2. Finanční analýza dané společnosti Finanční analýza bude provedena pro společnost OKD, a.s., která je jediným producentem černého uhlí v České republice. Těží jej v hlubinných dolech v ostravsko-karvinském revíru v jižní části Hornoslezské uhelné pánve. Firma vyhledává, těží, upravuje, zušlechťuje a prodává černé uhlí s nízkým obsahem síry a dalších příměsí. Takové uhlí je vhodné jako palivo, lze ho využít pro koksování, v chemickém průmyslu a v mnoha dalších odvětvích. V činnosti jsou 4 doly (Karviná, Darkov, ČSM, Paskov) a roční produkce černého uhlí je 9 - 10 milionů tun. Informace pro finanční analýzu byly získány z internetových zdrojů www.justice.cz a www.okd.cz.

2.1 Vertikální a horizontální analýza Procentní rozbor udává podíly jednotlivých položek rozvahy na celkových aktivech, pasivech nebo podíl jednotlivých údajů výsledovky k tržbám. Obvykle se kombinuje s hodnocením vývojových tendencí, a proto vychází z rozvah sestavených k různým datům, resp. výsledků za různá období. Při použití vertikální analýzy (procentní rozbor komponent) pro rozbor rozvahy se považuje za základ (100 %) částka aktiv nebo pasiv celkem, ostatní položky se vyjádří ve vztahu k této základně. V případě horizontální analýzy (analýza vývojových trendů) se sleduje časové změny absolutních ukazatelů. Tato analýza je založena na srovnání položek výkazů v několika obdobích, přitom je vyčíslena změna absolutní i procentní, která je vyjádřením změny na úrovni jednotlivých položek, viz dále (Robinson, 2012). Nejprve je provedena vertikální analýza aktiv za dané období. Procentní rozbor aktiv je znázorněn v Obrázku 2-1. Obrázek 2-1 Vertikální analýza aktiv


294

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Struktura majetku společnosti odpovídá danému odvětví. Největší část majetku tvoří dlouhodobý hmotný majetek. Dlouhodobý majetek tvoří 68 % - 81 % veškerých aktiv. Největší podíl tohoto majetku je v roce 2012, a to 80 %. v roce 2013 klesl podíl DHM na celkových aktivech na stejné hodnoty jako letech 2010 a 2011, což bylo dáno hlavně celkovým poklesem aktiv a DHM se tak snížil téměř o polovinu oproti předchozím rokům. Další největší podíl na aktivech mají krátkodobé pohledávky. Nejmenší podíl této položky je v roce 2012 ve výši 8 %. Podíl zásob na aktivech je ve sledovaném období téměř stejný, kromě roku 2012. Dále byla provedena analýza struktury pasiv. Společnost byla do roku 2012 pouze z poloviny kryta cizími zdroji. V posledním sledovaném roce dosáhly cizí zdroje svého maxima na hodnotu 96 %. V tomto roce podnik vykázal vysokou ztrátu, a to přes 19 mld. Kč. Podíly jednotlivých položek na celkových pasivech se v jednotlivých letech výrazně mění, ovšem absolutní částky se extrémně neliší. Největší podíl mají závazky a to zejména dlouhodobého charakteru. Obrázek 2-2 Vertikální analýza pasiv


V dalším uvedeném obrázky je zobrazen vývoj výsledků hospodaření, tržeb a celkových nákladů. Z obrázku je patrný negativní vývoj výsledků hospodaření, který je záporný v posledním uvedeném roce.

295

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Obrázek 2-3 Vývoj výsledku hospodaření, tržeb a celkových nákladů


Lze vidět, že na negativní vývoj provozního výsledku hospodaření mají vliv zejména tržby. V roce 2013 klesla těžba uhlí oproti předchozímu roku o 21 % na hodnotu 8 800 075 tun. Také má na negativní vývoj zisku vliv cena uhlí na světových trzích, která se projevuje na snížení zisku už v roce 2012. Vývoj ceny uhlí za období 2010 – 2013 je veden na Obrázku 2-4. V roce 2012 došlo k poklesu čistého zisku o 80 % a provozního výsledku hospodaření o 74 % oproti roku 2011. Obrázek 2-4 Vývoj ceny uhlí

Zdroj: www.kurzy.cz Poměrová analýza Poměrová analýza se zabývá analyzováním soustav vybraných poměrových ukazatelů, které se vypočítají jako poměr jednoho nebo několika údajů k jiné položce nebo skupině z účetních výkazů; poměrové ukazatele jsou zpravidla uváděny v podobě vztahu hodnoty k jedné (2:1) nebo je lze vyjádřit i výsledným číslem, např. v %. Některé ukazatele (např. ukazatele aktivity) mohou být zjišťovány více než jedním způsobem s použitím různých údajů. Z toho důvodu, je v zájmu zajištění srovnatelnosti při zjišťování hodnot ukazatelů nutno použít jeden způsob. Tím je zabezpečena porovnatelnost při hodnocení firmy (podniků) v časové řadě i firem (podniků) 296

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 navzájem. Poměrový ukazatel charakterizuje vzájemný vztah mezi dvěma položkami účetních výkazů pomocí jejich poměru. Porovnávat však nelze cokoli s čímkoli. Má-li mít poměrový ukazatel smysl, musí být mezi položkami dávanými do poměru určitá vzájemná souvislost. Existuje celá řada poměrových ukazatelů. Důležité je vždy přesně definovat konstrukci a obsah používaných ukazatelů. Neexistuje jediná obecně platná doporučená hodnota ukazatele. Hodnocení vytvořených hodnot ukazatelů má smysl jedině tehdy, známe-li hodnoty týchž ukazatelů srovnatelných podniků. V rámci poměrové analýzy se zabýváme oblastní zadluženosti, rentability, likvidity, řízení aktiv a oblastí tržní hodnoty firmy, viz dále (Dluhošová, 2010). V níže uvedené tabulce jsou uvedeny hodnoty poměrových ukazatelů finanční analýzy za období 2010 – 2013. Tabulka 2-1 Poměrové ukazatele Ukazatel Výpočet Ukazatel podílu vlastních zdrojů na aktivech VK/A Majetkový koeficient A/VK Ukazatel věřitelského rizika CK/A Úrokové zatížení ÚROKY/EBIT Podíl cizích zdrojů na vlastním kapitálu CK/VK Úrokové krytí EBIT/ÚROKY Rentabilita aktiv Rentabilita vlastního kapitálu Rentabilita dlouhodobých zdrojů Rentabilita tržeb Rentabilita nákladů

EBIT/A EAT/A EBIT/VK+dl.dluhy EBIT/T EBIT/Celkové náklady

Běžná (celková) likvidita Pohotová likvidita Okamžitá likvidita ČPK

OA/KZ OA-zásoby/KZ KFM/KZ OA-KZ

Doba obratu pohledávek Doba obratu závazků Doba obratu zásob Obrátka pohledávek Obrátka závazků Obrátka zásob

Pohledávky/T Závazky/T Zásoby/T 360/DO pohl. 360/DO závazků 360/DO zásob

2013 4% 25,6759 96% -0,0445 24,5808 -22,4549

2012 46% 2,1549 53% 0,3730 1,1528 2,6813

2011 50% 1,9966 50% 0,0898 0,9943 11,1352

2010 49% 2,0243 51% 0,0558 1,0232 17,9350

-99% -89% -157% -82% -45%

5% 3% 6% 6% 7%

17% 13% 22% 19% 24%

17% 13% 21% 18% 23%

1,0558 0,9291 0,3303 335 884 Kč 48,87 258,70 10,34 7,37 1,39 34,81

1,0881 1,8988 2,3264 0,7551 1,7452 2,1816 0,2621 0,2725 0,5249 658 695 Kč 7 210 651 Kč 8 460 434 Kč 37,25 212,14 25,16 9,66 1,70 14,31

95,72 168,72 9,98 3,76 2,13 36,06

86,31 171,51 7,54 4,17 2,10 47,74

Nejprve byla provedena poměrová analýza pro oblast zadluženosti. V rámci oblasti zadluženosti se posuje finanční struktura podniku z dlouhodobého hlediska. Ukazatele se používají jako indikátory výše rizika, které firma podstupuje při dané finanční struktuře ale i jako míra schopnosti zvyšování rentability zapojením cizího kapitálu, (Kocmanová, 2013). Hodnota ukazatele podílu vlastních zdrojů na aktivech firmy vypovídá o tom, kolikrát se vlastní zdroje podílí na krytí majetku firmy. Čím vyšší je hodnota, tím je příznivější, podnik je poměrně finančně stabilnější, ale příliš vysoký ukazatel může mít za příčinu zpomalení tempa růstu firmy. S tímto ukazatelem velmi blízko souvisí ukazatel věřitelského rizika. Lze vidět, že v prvních třech sledovaných letech jsou hodnoty těchto ukazatelů téměř totožné, ovšem v posledním roce je 297

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 ukazatel věřitelského rizika ve výši 96 %, což je velmi nepříznivá hodnota. Také i z toho důvodu, že růst tohoto ukazatele nevede k růstu rentability, ba právě naopak. Majetkový koeficient (finanční páka) vyjadřuje kolik Kč majetku, aktiv připadá na 1 Kč vlastních zdrojů a souvisí s hodnocením zadluženosti, ovšem jeho interpretace je složitější. Pro finančně zdravý podnik je vhodné, aby byla dlouhodobě finanční páka stabilní nebo alespoň neklesající. Tato hodnota je v prvních třech letech stabilní, ovšem v posledním roce je vysoká, a to zejména díky velmi nízké hodnotě vlastního kapitálu, za což může právě ztráta, kterou dosahuje daná firma v tomto roce. Úrokové zatížení vypovídá o tom, jakou část z vytvořeného zisku odčerpají úroky nebo-li, kolikrát nám placené nákladové úroky zatíží 1 Kč výsledného efektu. Čím nižší je výsledek, tím nižší je zadluženost. Ukazatel úrokového krytí vypovídá o tom, kolikrát jsou placené úroky kryty výsledným efektem. Tedy kolikrát je zajištěno placení úroků. Čím vyšší je hodnota ukazatele, tím je vyšší zisk, vyšší rentabilita a nižší zadluženost. Mělo by to být nad 100 %. Lze konstatovat, že vytvořený efekt (EBIT) nestačí v posledním sledovaném roce ani na zaplacení úroků. Nejvyšší hodnota je v roce 2010 a je to dáno tím, že EBIT dosahuje poměrně vysokých hodnot a nákladové úroky jsou nejnižší za celé sledované období. Ukazatele rentability (výkonnosti) podniku, poměřují zisk s jinými veličinami a cílem je vyhodnotit úspěšnost dosahování cílů společnosti a zhodnocení všech vložených prostředků, jak vlastníc, tak cizích. Rentabilita aktiv je klíčovým ukazatelem, zohledňuje výnosnost z aktiv bez ohledu na finanční strukturu pasiv. Nejvyšší hodnota rentability aktiv je v roce 2001, důvodem je nejvyšší výsledek hospodaření. Velký pokles byl zaznamenán v roce 2012 o 15 %. Důvodem, jak již bylo uvedeno mel velký vliv snížení výsledku hospodaření. Ukazatel rentability vlastního kapitálu je jedním z klíčových ukazatelů, na který soustřeďují pozornost akcionáři, společníci a jiní investoři. Měří, kolik čistého zisku připadá na jednu korunu investovaného kapitálu. Výnosnost vlastního kapitálu měl dosahovat vyšší výnosnosti, než je bezriziková sazba, což splňuje kromě posledního roku, kdy bezriziková sazba je 2,26 %. V předchozím období, kdy bezriziková sazba je ve výši 2,31 %, je rentabilita mírně větší. Ukazatelem rentability dlouhodobých zdrojů se hodnotí význam dlouhodobého investování na základě určení výnosnosti vlastního kapitálu spojeného s dlouhodobými zdroji, tj. zvýšení potenciálu vlastníka využitím dlouhodobého cizího kapitálu. Investovaný kapitál se vztahuje jen ke zpoplatněnému kapitálu. V posledním sledovaném období je vysoká záporná hodnota daná především nízkou hodnotou vlastního kapitálu, přičemž dlouhodobé úročené dluhy se téměř nezměnily. Rentabilita tržeb vyjadřuje, kolik korun čistého zisku připadá na jednu korunu tržeb. Ukazatel rentability nákladů je poměrně často užívaný ukazatel a udává, kolik Kč čistého zisku získá podnik vložením 1 Kč celkových nákladů. V rámci oblasti likvidity se hodnotí, jak je podnik schopen splácet své krátkodobé závazky. Likvidita vyjadřuje schopnost podniku získat prostředky pro úhradu závazků přeměnou jednotlivých složek majetku do hotovostní formy, což zajištuje budoucí platební schopnost podniku a určuje se na základě hodnot ukazatelů likvidity. Ukazatel běžné likvidity udává, kolikrát pokrývají oběžná aktiva krátkodobé závazky podniku. Znamená to, kolikrát je podnik 298

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 schopen uspokojit své věřitele, když promění veškerá oběžná aktiva v daném okamžiku v hotovost. Tedy má hlavně význam pro krátkodobé věřitel, protože věřitelé podstupují určité riziko, že jim závazky nebudou splaceny. Nevýhodou jsou zde nedobytné pohledávky a neprodejné zásoby. Ukazatel pohotové likvidity v podniku nejsou všechna aktiva stejně likvidní. Ve snaze odstranit z ukazatele vliv obecně nejméně likvidní části oběžných aktiv, tj. zásob, je často zjišťována hodnota ukazatele pohotové likvidity. Podstatně nižší hodnota pohotové likvidity oproti běžné likviditě ukazuje nadměrnou váhu zásob ve struktuře aktiv podniku. Nevýhodou tohoto ukazatele jsou nedobytné pohledávky. Pomocí ukazatele okamžité likvidity se měří schopnost podniku hradit své právě splatné závazky. Hodnota ukazatele je očištěna od vlivu zásob a pohledávek, počítá se pouze s krátkodobým finančním majetkem, tedy peníze v pokladně na účtech a i krátkodobé cenné papíry. Hodnoty ukazatelů je vhodné srovnávat s odvětvím, viz Tabulka 2-2. Veškeré hodnoty likvidit jsou pod průměrem daného odvětví. Z hodnot okamžité likvidity dané firmy, lze konstatovat, že poměrně podstatný podíl na oběžných aktivech mají pohledávky a to zejména krátkodobé. Tabulka 2-2 Vývoj hodnot ukazatelů likvidity a dané odvětví 2013

Běžná (celková) likvidita Pohotová likvidita Okamžitá likvidita

2,28 2,08 1,37

2012

2,98 2,51 1,41

2011 3,16 2,62 1,41

2010 2,72 2,58 1,22

Zdroj: Finanční analýza dostupná z www.mpo.cz

Čistý pracovní kapitál (ČPK) je rozdílový ukazatel a představuje část oběžných aktiv, která se během určitého období (roku) přemění na pohotové peněžní prostředky a po splacení krátkodobých závazků může být použita k uskutečnění podnikatelských záměru, Má-li mít podnik zajištěnou likviditu, musí platit, že OA > krátkodobé závazky, což v dané firmě je, ovšem trend je klesající. Pokles hodnoty ukazatele v roce 2013 oproti roku 2010 je o 96 %. Ukazatelé aktivity měří efektivnost, s jakou firma řídí svá aktiva. Ukazatele aktivity jsou souhrnně nazývané ukazatele relativní vázanosti kapitálu v různých formách aktiv. Jedná se o ukazatele typu doby obratu a rychlost obratu. Ukazatel doby obratu pohledávek vypovídá o strategii řízení pohledávek. Říká, kolik dní je kapitál podniku vázán ve formě pohledávek a za jak dlouho jsou tyto pohledávky splatné. Ukazatel doby obratu závazků charakterizuje solidnost podniku vůči obchodním partnerům. Udává dobu, která uplyne mezi nákupem (materiálu, zboží a služeb) a jejich úhradou. S uvedenými ukazatele velmi úzce souvisí pravidlo solventnosti. Pravidlo solventnosti vyjadřuje vztah mezi dobou obratu pohledávek (z obchodního styku) a dobou obratu závazků (z obchodního styku). Pravidlo solventnosti platí tehdy, pokud doba obratu pohledávek je nižší než doba obratu závazků. Ve všech sledovaných letech platí pravidlo solventnosti, tzn., že doba obratu pohledávek je nižší než doba obratu závazků. Ukazatel doby obratu zásob vyjadřuje průměrný časový interval, po který jsou zásoby v podniku vázaný do doby prodeje, nebo do doby spotřeby. Obecně lze říci, že čím je doba obratu zásob kratší, tím je to pro podnik lepší. Nejdelší doba obratu zásob byla v roce 2012 a to ve výši 25 dnů.

299


3. Ekonomická přidaná hodnota Ukazatel EVA (Economic Value Added – ekonomická přidaná hodnota) je hodnotový ukazatel, který vznikl v 90. letech v USA s cílem motivovat manažery k orientaci na růst hodnoty pro akcionáře a souvisí s mírou zhodnocení investovaného kapitálu. Ukazatel EVA se dnes stává jedním z klíčových ukazatelů, který lze využít jako měřítko podnikové výkonnosti, nástroj motivace zaměstnanců, nástroj oceňování, při hodnocení investičních projektů, změn výrobního programu, zásob, pohledávek či výběru dodavatelů nebo distribučních cest. Základem ukazatele EVA je, že vyjadřuje nadzisk firmy, tedy rozdíl zisku a nákladů na kapitál, které představují minimální míru výnosnosti kapitálu. Tedy, podnik musí vyprodukovat minimálně tolik, kolik činí náklady kapitálu z investovaných prostředků. Tyto náklady kapitálu nebo požadovaná míra výnosnosti se týkají jak vlastního, tak cizího kapitálu. Tak jak věřitelé mají nárok na výplatu svých úroků, tak i akcionáři požadují vyplacení určité míry návratnosti vloženého kapitálu, která by nahradila jejich riziko. Z jiného pohledu je EVA vlastně způsobem, kterým akcionáři měří zisk podniku po úhradě alternativních nákladů na kapitál, viz dále (Synek, 2011).Výpočet ukazatele EVA je stanoven dostupností dat a způsobem stanovení nákladů kapitálu. V zásadě lze rozlišit dva základní koncepty výpočtu a to na bázi provozního zisku a hodnotového rozpětí. V tomto případě bude počítána EVA na bázi provozního (operativního) zisku EVA  NOPAT  WACC  C (1) kde NOPAT je provozní zisk po zdanění (net operating profit after taxes), WACC jsou náklady na celkový kapitál (weighted average cost of capital), C vyjadřuje hodnotu celkového investovaného kapitálu (capital), což je součet dlouhodobého majetku a čistého pracovního kapitál. Zjednodušený výpočet provozního zisku po zdanění NOPAT  EBIT  (1  t ) . Výpočet hodnoty ukazatele EVA je uveden v tabulce. Vážené průměrné náklady na kapitál byly stanoveny dle metodiky ve finanční analýze ministerstva průmyslu a obchodu, viz dále www.mpo.cz. Tabulka 3-1 Hodnoty EVA a vstupní údaje EBIT NOPAT Kapitál (C ) WACC EVA WACCodvětví EVAodvětví

2013 2012 2011 -21 878 124,00 2 178 894,00 8 326 456,00 -17 721 280,44 1 764 904,14 6 744 429,36 16 052 787,00 35 665 069,00 40 367 071,00 16,94% 7,74% 8,20% -20 439 934,97 -995 129,31 3 434 135,84

2010 7 889 699,00 6 390 656,19 40 822 886,00 5,49% 4 149 818,17

10,39% 10,94% 10,65% -11 875 534,51 -3 645 912,36 2 406 928,34

11,38% 502 539,23

Zdroj: Vlastní zpracování a materiály z www.mpo.cz

V roce 2013 se tvorba ekonomické přidané hodnoty (EVA) meziročně zhoršila, když záporné hodnoty EVA se prohloubily. Příčinou je snížení cen uhlí, což mělo za následek negativní vývoj ekonomické přidané hodnoty. V tabulce jsou uvedeny náklady na kapitál (WACC), které jsou

300

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 nejvyšší v roce 2013. Důvodem je vysoká přirážka za podnikatelské riziko, která je ve výši 10 %, což je růst o 8 % oproti předchozímu období.

Závěr Finanční analýza podává informace o finanční výkonosti podniku, což slouží jako důležitý podklad pro rozhodování o strategii dané firmy. Výsledky finanční analýzy používají zejména manažeři podniku, investoři a věřitelé podniku. Z uvedených výsledků vyplývá, že společnost v posledním sledovaném roce nemá pozitivní výsledky. V tomto roce firma dosáhla ztráty ve výši 19,6 mld. Kč. V roce 2012 firma dosahovala kladných hodnot, ovšem pokles zisku oproti roku 2011 byl výrazný, 80 %. Ekonomická přidaná hodnota ve sledovaném období klesala a v posledních dvou letech se dostala do záporných čísel. Velký vliv na vývoj ekonomické přidané hodnoty má cena uhlí společnosti. Na základě získaných výsledků by se doporučovalo dané firmě provést analýzu nákladů, protože celkové náklady se výrazně nemění oproti tržbám.

301


Zdroje [1]

BRIGHAM, Eugene F. and Michael C. EHRHARDT. Financial Management: Theory and Practice. 13th ed. Mason: South-Western Cengage Learning, 2011.ISBN 978-14390-7810-5

[2]

DLUHOŠOVÁ, Dana. Finanční řízení a rozhodování podniku. Praha: Ekopress, 2010. ISBN: 978-80-86929-68-2.

[3]

HELFERT, Erich. Financial Analysis Tools and Techniques: A Guide for Managers. New York: McGrave-Hill. 2001. ISBN 0-07-137834-0.

[4]

KISLINGEROVÁ, Eva a Jiří, Hnilica. Finanční analýza: krok za krokem Praha: C. H. Beck, 2008. ISBN 978-80-7179-713-5.

[5]

KOCMANOVÁ, Alena. Ekonomické řízení podniku. Praha: Linde Praha, 2013. ISBN 978-80-7201-932-8.

[6]

ROBINSON, Thomas R. et al. International Financial Statement Analysis. 2nd ed. New York: John Wiley and Sons, 2012. ISBN 978-0-470-91662-9.

[7]

SYNEK, M., Heřman KOPKÁNĚ a M. KUBÁLKOVÁ. Manažerské výpočty a ekonomická analýza. Praha: C. H. Beck, 2009. ISBN 978-80-7400-154-3.

[8]

SYNEK, Miloslav a kol. Manažerská ekonomika. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3494-1.

[9]

https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl?subjektId=isor%3a800004962&klic=a6i22t: dostupné dne 3. 7. 2014

[10]

http://www.kurzy.cz/komodity/uhli-us-index-graf-vyvoje-ceny/ : dostupné dne 3. 7. 2014

[11]

http://www.mpo.cz/cz/ministr-a-ministerstvo/analyticke-materialy/#category238: dostupné dne 3. 7. 2014

[12]

http://www.okd.cz/cs/o-nas: dostupné dne 3. 7. 2014

302


TABLE OF CONTENTS Part IV. Řízení a rozvoj lidského kapitálu Human Resource Management and Development

303

Andrejčák Martin Disparity Focused Personnel Audit as a Tool of Human Resource Management and Development

305

Blšťáková Jana Contemporary Challenges of Managing People to New Generation of HR Specialists

314

Dewalska - Opitek Anna Generation Y employees' Views on Employee Value Proposition

323

Joniaková Zuzana Pay for Performance Principle in Rewarding Employees

332

Kajzar Patrik Employee Training and Development in Tourism Sector

343

Kashi Kateřina, Horváthová Petra AHP Method in Practice: Intangible Remuneration Model for Key Employees

350

Kirovová Iva On Management Education and Students´ Development

361

Majorczyk Andrzej Katowice`s Special Economic Zone as a Simulator

368

Matkovčíková Natália Health and Safety at Work as an Important Factor of Human Resource Management in the Company

387

Polednáková Anna Making process of corporate culture and leadership joining the company

303

396

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Svobodová Dagmar Evaluation of Soft Skills for Management of Job Performance in Company

404

Szarková Miroslava The Definition of the Content of Manager Competencies in Personnel Marketing and the Understanding by Company Managements in the Slovak Republic (survey results)

414

Szczepańska - Woszczyna Katarzyna Self-Assessment of Managers’ Competences in the Innovation Processes

422

Školudová Jana Enterprise Social Network – a Tool of Knowledge Management?

432

Trnovcová Daniela Communication of a Company under Conditions of Economical Crisis

304

440


Disparity focused personnel audit as a tool of Human Resource Management and Development Personálny audit zameraný na disparitu ako nástroj riadenia a rozvoja manažmentu ľudských zdrojov Martin Andrejčák106 Abstract Acquisition of information about the status and level of human resource management in enterprises/organizations/corporations is the subject of the personnel audit, the importance of which, as illustrated by the current theoretical and practical knowledge continues to grow especially in the context of realizing the importance of the quality of human resources in the enterprises/organizations/corporations and the quality of their management in the direction of the ability to competitive. This article describes the personnel audit focused on the disparity and also presents partial results of the conducted monitoring. It also describes the main components of the disparity aspect of the personnel audit, their source and effect they have on the work of the employees and the functioning of the whole enterprise. Each of these three aspects is clearly and thoroughly researched and examined in the theoretical base and than submitted results of this research are provided in this paper. The aim is to create an overview of the different views of the different authors within several decades of research. This article was created within the project VEGA 1/0053/2012. Key words: personnel audit, globalization, disparity, multinationals JEL Classification: J24

Introduction Currently, managements of every company must address issues of recruitment and selection of the right people / staff / managers in the company and their efficient management and leadership towards achieving business objectives. Recruitment and selection of administrative staff / managers and their effective management is a part of the company personnel policy, which is a part of the corporate strategy. Within it a number of factors operate, including corporate strategy, business purposes, business vision, mission of the company, development speed of the company and corporate culture. These and other factors are closely interrelated and their impact on human resources, their management is diverse. 106

Ing. Martin [email protected]

Andrejčák,

KM

FPM

305

Ekonomická

univerzita

v Bratislave,


Identifying them and also distinguishing the significance of their impact is possible by the usage of the personnel audit. The following article deals with the aspect of culture, age and gender disparity of the multinational workforce emerging in the new companies operating on the multinational level and how these aspects can affect the competitiveness and output of the company within which the employees operate. Each of these three aspects is clearly and thoroughly researched and examined in the theoretical base and than submitted results of this research are provided in this paper. The aim is to create an overview of the different views of the different authors within several decades of research. The theoretical knowledge base is supplemented by the results of the research that is being conducted within the research project VEGA. The partial results of the research published in this article are composed in the early stages of the research providing basic information as the starting point for the deeper statistical analysis that is on-going.

1. Disparity focused personnel audit „The differences present a challenge. Efforts of the enterprises/organizations/ corporations to accept and manage them are not very successful. Scientists are unsuccessfully trying to conceptualize and effectively study their impact on the operation of the enterprises.“ The theoretical knowledge predicts various effects of these differences - that they elicit integrative insights, creativity and innovation (e.g., Finkelstein & Hambrick107, Hoffman and Maier108), or that they provoke conflict, division and disagreement (e.g. Chatman109, Tajfel and Turner110). „Due to this theory, research on the differences of many kinds and causes, including demographic variables, values, skills, personality, and salary gradually increased throughout the years. The volume of this research is doubling every five years, with a significant source of information in the form of research teams that generated 19 research projects about disparities in 1988, 45 in 1993, 66 in 1998 and 134 in 2003. “111 Globalization refers to changes in society, leading to a closer relationship between the political, socio-cultural and economical events internationally. Globalization can be seen as an uneven process, that pushes some parts of the world together, while others are pushed apart, regardless of their geographical distance. These new distances are set by the information transfer rate, which is in direct proportion to the extent by which is the specific location involved in the global economy. Given these differences, similar processes can have very different consequences. 112 Due to globalization of enterprises it is becoming increasingly 107

FINKELSTEIN, S., HAMBRICK, D. C., Strategic leadership. St. Paul, Minn.: West, 1996. HOFFMAN, L. R., & MAIER, N.. Quality and acceptance of problem solutions by members of homogeneous and heterogeneous groups. Journal of Abnormal and Social Psychology, 1961, 62: 401–407. 109 CHATMAN, J. A., Matching people and organizations: Selection and socialization in public accounting firms. Administrative Science Quarterly, 1991, 36: 459–484. 110 TAJFEL, H., & TURNER, J. C. 1979. An integrative theory of intergroup conflict. In W. G. Austin & S. Worchel (Eds.), The social psychology of intergroup relations: 33– 47. Monterey, CA: Brooks/Cole. 1979 111 HARRISON, D. A., KLEIN, K. J., What's the difference? Diversity constructs as separation, variety, or disparity in organizations. Academy of Management Review, 2007, 32.4: 1199-1228. 112 O’LEARY, B. J.; WEATHINGTON, B. L. Beyond the business case for diversity in organizations. 108

306

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 important113 to enterprises/organizations/corporations to understand how the multinational companies can work more efficiently. The human resource management can be a determinant of corporate efficiency, especially because it takes place on the global stage. 114 Work disparity and diversity includes differences between employees in terms of their nationality, ethnicity, gender, education, cultural background, and the like. Katherine Klein115 points out that the disparity can not be reduced to mere demographic categories, i.e. gender, race and age, but stresses that also attitude, skills, knowledge and competence should be taken into account, because it plays very often an important role in the dynamics of a diversified team. Other authors116 also point to the complexity of this issue regarding the deepening of the globalization processes that intensify the competition between enterprises/organizations and thus force them to increase their competitiveness. For the enterprise to be able to compete in the emerging markets it requires to change the approach to the selection and placement methods of the personnel. Each enterprise uses a variety of psychodiagnostic methods in the personnel selection, which enable it to detect the mental potential of the employee, regardless of their gender, age and cultural background. This aspect must be taken into account when accessing the employees in the labour force of the enterprise, because despite the fact that the employee is selected on the basis of diagnostic methods, it does not mean that the employee will be placed in the personnel structure of the company according to their ability, regardless of age, gender and cultural background. These findings are supported by several surveys carried out by the European Union as well as the Czech Republic, which confirmed a phenomenon that the placement of the employee after being accepted to the enterprise is dependent on more significant criteria that were mentioned above, such as age, gender and cultural component. 117

1.1. Culture disparity The cultural environment from which the employee comes to the enterprise is reflected in the work behaviour, determines their attitude, values, aspirations as well as ambitions. From this aspect can the culture or cultural elements of the intercultural enterprise/corporation, which are carried by the employee, become the cause and source of conflicts, inconsistency and differences that may adversely affect the performance of a particular employee, as well as other employees. The cultural elements are formed under the influence of culture, which is fixed in a given society and are fixed in the personality of the Employee Responsibilities and Rights Journal, 2006, 18.4: 283-292. 113 DREHER, A., GASTON, N., MARTENS, P., Measuring Globalization. Gauging its Consequences Springer, New York, 2008. 114 FLORKOWSKI, Gary W.; SCHULER, Randall S. Auditing human resource management in the global environment. International Journal of Human Resource Management, 1994, 5.4: 827-851. 115 HARRISON, D. A., KLEIN, K. J., What's the difference? Diversity constructs as separation, variety, or disparity in organizations. Academy of Management Review, 2007, 32.4: 1199-1228. 116 See more: SZARKOVÁ, M. et al: Personálny marketing a personálny manažment. Bratislava: Vydavateľstvo EKONÓM, 2013. 117 BERRY, J. W. Globalization and acculturation. International Journal of Intercultural Relations, 2008, 32.4: 328-336.

307

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 individual/employee who in this culture lives/ previously lived. 118 Part of the cultural element are the values and norms which each individuals embraces in the course of his life that are passed on from previous generations on the basis of their verification from the past. The culture and cultural elements that the employee has fixated in his consciousness as the accumulated experience of the social environment as whole119, creates the behaviour patterns of thought that were verified to be useful for fixing the social environment, which are than given to the future generations and in case of an different environment with the effects of different culture, the employee is trying to pass them on to the members/employees from another cultural background. This factor/effort may be the base of the cause of the cultural conflicts between employees in the enterprise The set of values and norms of behaviour, which are recognized by an individual can be compared to the "software of the mind", to the "mental programming of the individual". 120 Acquiring these ingrained values and norms of behaviour can be thought of as the process of programming. Source of the information in this imaginary "programming" of an individual represents the surrounding environment in which the individual grew up and was educated. The culture is learnt from people who share the same environment. The learning process takes place both on the basis of the deliberate action of the individual through education, as well as through unintentional exposure to the environment, which gives rise to the formation of ideas about the unconscious world. The culture is a collective programming of the mind which distinguishes the members of one group or category of people from others.

1.2. Age disparity Different generations have different values , which may lead to different attitude and behaviour. 121 Aging of the population combined with the prospect of population decline affect the society and enterprises/organizations/ corporations well. This fact leads to new challenges within the enterprises: senior staff structure and several different generations working with different values within these generations. In addition, companies are not yet aware of these changes and are not prepared to handle the consequences that these changes will affect the enterprise itself. The personnel management must ask itself how an organization can use the skills of the ever increasing number of older workers. 122 In addition to gender, ethnic, religious and racial diversity, age diversity is present in almost all enterprises/corporations. The challenge for enterprises will be to work with an aging 118

NOVÝ, I., SCHROLL - MACHL, S. et al. 2001. Interkulturní komunikace v řízení a podnikání. 2. vyd. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-7261-009-0. 119 NOVÝ, I., SCHROLL - MACHL, S. et al. 2001. Interkulturní komunikace v řízení a podnikání. 2. vyd. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-7261-009-0. 120 HOFSTEDE, G. J. 2007. Kultury a organizace : software lidské mysli : spolupráce mezi kulturami a její důležitost pro přežití. Překlad: Kolman, L. Praha : Linde, 2007. 436 s. ISBN 0-07-143959-5. 121 BECKER, M.,Optimistisch altern!: Theoretische Grundlagen und empirische Befunde demographiefester Personalarbeit für altersgemischte Belegschaften. Rainer Hampp Verlag, 2008. 122 STREB, Christoph K.; VOELPEL, Sven C.; LEIBOLD, Marius. Managing the aging workforce:: Status quo and implications for the advancement of theory and practice. European management journal, 2008, 26.1: 110.

308

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 workforce and analyse what the consequences of an aging workforce and multi – generational enterprise will be on the efficiency and teamwork . Although the need for changes in the personnel structure has long been known, many enterprises are still not prepared for these changes. „The trend to recruit as many young people and use the option of early retirement are increasingly common practice of human resource management . .“123 Rump and Eilers124 define these demographic changes, as long-term progress that started long ago and will bear the consequences until the distant future.

1.3. Gender disparity The managerial work is very dynamic in terms of the number of women and men in specifically defined positions and in terms of individual significance of the level of management positions to the functioning of the enterprise as a whole. The importance of a particular job for a career inside the corporate hierarchy is usually defined in terms of liability, jurisdiction, and in particular by the number of subordinate employees. The behaviour of the individuals within the enterprise is defined by the three basic factors: the opportunity structure dependent on the job (development opportunity), decision-making power and the amount of men and women in that position. 125 The enterprises can be seen as generic systems126 or systems of inequalities127. These systems are associated with the definition of what is masculine and what is feminine, based on the gender procedure of the enterprise and their operation is based on this fact, but also on the interconnectivity of these perfectly defined roles for men and women. The managerial positions in companies are still mostly defined by the myth of the separate worlds. This approach pretends that there is no close link between work and family life for women and men. In such circumstances, all of the men and women who, as well as work, are actively involved in their family and involved in the running of the household and want to do more than just financially provide for their family at a great disadvantage. So why is there such an importance in the proportion of the share of women and men in leadership roles? Women are usually in the minority in management positions and this puts them in positions that they are the exception, a symbol that embodies difference and femininity. In practice, this means that despite the fact that many women manager are trying to conceal or suppress their femininity, which is perceived as inappropriate and as a handicap128, they are still ascribed characteristics stereotypically associated with the position 123

LANGHOFF, T., Den demographischen Wandel im Unternehmen erfolgreich gestalten. Aufl., Berlin/Heidelberg, 2009. 124 RUMP, J. EILERS, S., Employability–Die Grundlagen. Rump, J./Sattelberger, 2011, 73-166. 125 KANTER, R. :., Men and Women of the Corporation. Basic books, 1977. 126 ACKER, J., Hierarchies, jobs, bodies: A theory of gendered organizations. Gender & society, 1990, 4.2: 139-158. 127 ACKER, J., Inequality regimes gender, class, and race in organizations. Gender & Society, 2006, 20.4: 441-464. 128 ZANONI, P., Diversity in the lean automobile factory: doing class through gender, disability and age. Organization, 2011, 18.1: 105-127.

309


of women at work - failure to manage things, lack of authority, lack of passion for work, and other emotional weaknesses. Emphasis on these attributes is used as an argument against progress and career paths for women.

2. Monitoring of the usage of personnel audit aimed at disparity in small and medium-sized enterprises in Slovakia The personnel audit, focused on human resources or management, or a combination, or aimed at specific parts of the human resources such as diversity of the workforce and deviations from the established status in both planes, is considered as an important tool of business management both in terms of presence as well as for the future. In the current literature it is most often associated with large multinational corporations implementing it most regularly in order to obtain accurate information about the implementation of personnel policies of the parent corporation in the subsidiaries that have different cultural basis and therefore different culturally specific approach for selecting and hiring people to subsidiary as well as a different style of management dependent on the legal conditions in the country in which the subsidiary operates. In small and medium-sized enterprises the personnel audit is carried out sporadically. It draws on the notion that in small and medium-sized enterprises all of the staff is familiar with each other and therefore know their reserves, know in which areas of HR activities deviations occur from the established rules and standards. This can be observed to some extent as a myth that connects the managements of small and medium-sized enterprises in general and has become the basis for the monitoring, which was carried out in small and medium-sized enterprises operating in Slovakia. The sample respondents were randomly selected managements of enterprises exclusively with the Slovak capital participation, which operate in the Slovak Republic. At the same time, these firms accounted for 1 % of the total registered Slovak small and medium-sized enterprises operating in Slovakia. To obtain this information a questionnaire method was used in a connection with a structured telephone interview. To evaluate the information obtained we used a method of content analysis, synthesis, generalization and actuarial methods.

310


GRAPH 1: Monitoring of the usage of personnel audit aimed at disparity in small and medium-sized enterprises in Slovakia The monitoring results showed, among other things, that the managements of Slovak small and middle-sized enterprises almost do not use the personnel audit as a source of information on the status and management of human resources or as a tool of business management. Most of the respondents of small enterprises do not have specialists for the purpose to conduct an internal personnel audit.. Only a small percentage of small businesses benefited from an external personnel audit. Within the monitoring it has also been found that in some medium-sized enterprises, in which the relevant external personnel audit was conducted for considerable financial resources, results and findings of the personnel audit aimed at disparity were not at all used for the purpose of improving the quality of personnel or for the purpose of streamlining human resource management in the enterprise. Monitoring also confirmed that the small and middle-sized enterprises, which was conducted a diversity focused personnel audit, did it as they were “forced“ by the external environment, in the majority by the state control authorities and public institutions.

Conclusion The present, that is characterized by rapid and turbulent changes in all areas of life, the role of information and knowledge is rapidly increasing and it is necessary to know about the condition and quality of employees in small and medium-sized enterprises and their processes and activities. The source of this information and knowledge is gained by the personal audit. Its importance in small and medium-sized enterprises is increasing mainly due to accretion trend of delegation of largely personnel work to any managing employee 129, which makes the personnel audit give an important management tool for small and medium-sized enterprises. 129

CHOCHOLOUŠ, I. 2005. Audit – strašák i pomocník. In: Hospodářské noviny. ISSN 0862-9587, 2005, roč. 49, 26.9.2005.

311


The main aim of this article was to present some results and experiences about the implementation of the monitoring of personnel audits aimed at disparity in small and mediumsized enterprises in the Slovak Republic. As shown by the results obtained, the personnel audit in small and medium-sized enterprises in Slovakia is not exercised regularly, the enterprises do not view it as a tool of enterprise management or a tool for improving the level of human capital of the enterprise. The performed analysis showed the need for education of managements of small and middle sized enterprises on the benefits and assets of the personnel audit for business management, not only in the personnel area as a whole, but also in terms of not only short-term but especially in terms of strategic long term business objectives. The provided results provide an overview of the current state of the Slovak market and they consist of the initial findings of the on-going research. There is a need for deeper analysis of the gathered data, that is quite extensive and will be able to provide a thorough view of the abilities of the personnel audit to find out the disparity related problems and also its ability to deal with them.

References 1. ACKER, J., Hierarchies, jobs, bodies: A theory of gendered organizations. Gender & society, 1990, 4.2: 139-158. 2. ACKER, J., Inequality regimes gender, class, and race in organizations. Gender & Society, 2006, 20.4: 441-464. 3. BECKER, M.,Optimistisch altern!: Theoretische Grundlagen und empirische Befunde demographiefester Personalarbeit für altersgemischte Belegschaften. Rainer Hampp Verlag, 2008. 4. BERRY, J. W. Globalization and acculturation. International Journal of Intercultural Relations, 2008, 32.4: 328-336. 5. DREHER, A., GASTON, N., MARTENS, P., Measuring Globalization. Gauging its Consequences Springer, New York, 2008. 6. FINKELSTEIN, S., HAMBRICK, D. C., Strategic leadership. St. Paul, Minn.: West, 1996. 7. FLORKOWSKI, Gary W.; SCHULER, Randall S. Auditing human resource management in the global environment. International Journal of Human Resource Management, 1994, 5.4: 827-851. 8. HARRISON, D. A., KLEIN, K. J., What's the difference? Diversity constructs as separation, variety, or disparity in organizations. Academy of Management Review, 2007, 32.4: 1199-1228. 9. HOFFMAN, L. R., & MAIER, N.. Quality and acceptance of problem solutions by members of homogeneous and heterogeneous groups. Journal of Abnormal and Social Psychology, 1961, 62: 401–407. 10. HOFSTEDE, G. J. 2007. Kultury a organizace: software lidské mysli : spolupráce mezi kulturami a její důležitost pro přežití. Překlad: Kolman, L. Praha : Linde, 2007. 436 s. ISBN 0-07-143959-5. 312


11. CHATMAN, J. A., Matching people and organizations: Selection and socialization in public accounting firms. Administrative Science Quarterly, 1991, 36: 459–484. 12. CHOCHOLOUŠ, I. 2005. Audit – strašák i pomocník. In: Hospodářské noviny. ISSN 0862-9587, 2005, roč. 49, 26.9.2005. 13. KANTER, R. :., Men and Women of the Corporation. Basic books, 1977. 14. KINTLER, J.: Personálny manažment a marketing v kontexte legislatívnych zmien v SR = Human resource management and marketing under the changes of taxation in SR In Personálny marketing a personálny manažment v malých a stredných podnikoch v kontexte hospodárskych zmien: [vedecký zborník] Bratislava: Vydavateľstvo EKONÓM, 2012. - ISBN 978-80-225-3568-7. 15. LANGHOFF, T., Den demographischen Wandel im Unternehmen erfolgreich gestalten. Aufl., Berlin/Heidelberg, 2009. 16. MATKOVČÍKOVÁ, N.: Motivačné faktory pri výbere pracovného miesta. In Manažment podnikania a vecí verejných - dialógy: vedecko-odborný časopis Slovenskej akadémie manažmentu. - Bratislava: Slovenská akadémia manažmentu, 2013. ISSN 1337-0510, 2013, roč. 8, č. 22. 17. NOVÝ, I., SCHROLL - MACHL, S. et al. 2001. Interkulturní komunikace v řízení a podnikání. 2. vyd. Praha: Management Press, 2001. ISBN 80-7261-009-0. 18. O’LEARY, B. J.; WEATHINGTON, B. L. Beyond the business case for diversity in organizations. Employee Responsibilities and Rights Journal, 2006, 18.4: 283-292. 19. POLEDŇÁKOVÁ, A., HRVOĽOVÁ,B.:presonálny marketing v procese tvorby podnikovej kultúry spájajúcich sa spoločností.In: Szarková , M a kolektív. Personálny marketing a personálny manažment v organizácii. Recenzovaný zborník vedeckých prác. Vydavateľstvo EKONÓM Bratislava,2013. ISBN 978-80-225-3843-5 20. RUMP, J. EILERS, S., Employability–Die Grundlagen. Rump, J./Sattelberger, 2011, 73-166. 21. STREB, Christoph K.; VOELPEL, Sven C.; LEIBOLD, Marius. Managing the aging workforce:: Status quo and implications for the advancement of theory and practice. European management journal, 2008, 26.1: 1-10. 22. SZARKOVÁ, M. et al: Personálny marketing a personálny manažment. Bratislava: Vydavateľstvo EKONÓM, 2013. 23. TAJFEL, H., & TURNER, J. C. 1979. An integrative theory of intergroup conflict. In W. G. Austin & S. Worchel (Eds.), The social psychology of intergroup relations: 33– 47. Monterey, CA: Brooks/Cole. 1979 24. ZANONI, P., Diversity in the lean automobile factory: doing class through gender, disability and age. Organization, 2011, 18.1: 105-127.

313


Contemporary challenges of managing people to new generation of HR specialists Súčasné výzvy riadenia ľudí pre novú generáciu personálnych špecialistov Jana Blštáková130 Abstract The paper is oriented into the area of Human Resources Management nowadays. In the paper we have focused on contemporary tendencies in development of management and its influence upon policies, methods, processes and procedures of Human Resources Management in organizations. The main aim of the paper is to give picture of changes in the area of Human Resources Management, which are caused by contemporary tendencies on managing and behaving of organizations and their employees, and identification of areas of changes within the work of HR specialists, which shall form the new generation of HR specialists. Last of all, the paper leads into main phases of HRM development, and drives attention to contemporary challenges of HR specialists nowadays. Key words: human resources management, business partnership, challenges to HR management, new generation of HR specialists JEL classification:M 12

1. Východiská a cieľ príspevku Tradičné nástroje podnikovej konkurencieschopnosti, spojené s technologickým rozvojom, inováciami a štandardizáciou činností sa postupne vyčerpávajú. Podniky sú dobré v operačnej adaptabilite, no výrazne zaostávajú v strategickej pružnosti (Slávik, 2010, s.8). Riadenie ľudských zdrojov v organizáciách zaznamenáva rastúci význam, pretože jednou z najdôležitejších konkurenčných zbraní sa stáva znalostný potenciál ľudí, ale aj ich výkonové a motivačné predpoklady v organizáciách a rastúca konkurencia na trhoch práce, s ktorou sa manažmenty organizácií v úlohe zamestnávateľa na trhu práce musia vyrovnať.V súčasnosti sa hovorí o intelektuálnej, emočnej a sociálnej angažovanosti. Od dnešných zamestnancov sa požaduje stotožnenie sa s prácou, nasadenie a sústredenie pri výkone, pretože len také správanie vedie k inováciám, resp. k spôsobom, ako prácu zefektívniť, alebo inak zlepšiť. Ak vychádzame z chronologického vývoja pojmov, ktorými sa označuje personálna práca, potom môžeme identifikovať pojmy ako personálna administratíva, personálne riadenie, riadenie ľudských zdrojov a riadenie intelektuálneho kapitálu (Dvořáková, 2012, s.5). Personálna administratíva je niekedy vnímaná aj ako personálne riadenie v užšom zmysle, resp. ju možno vystihnúť ako správu personálnej agendy, keď je obsahom personálnej práce prevaha evidenčných a štatistických činností, ako aj dodržiavanie pracovnoprávnej legislatívy. To znamená, že personálny útvar nesie zodpovednosť za administratívu spojenú 130

Ing. Jana Blštáková, PhD., Fakulta podnikového manažmentu, Ekonomická univerzita v Bratislave, [email protected]

314

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 so zamestnávaním ľudí vo vzťahu k manažmentu organizácie, ako aj k štátnym inštitúciám. Pojem personálne riadenie súvisí so zavedením pojmu personál, a vnímaním úspešnosti a výkonnosti organizácie v súvislosti s kvalitatívnymi vlastnosťami personálu, t. j. dobrý výber, organizácia a motivácia ľudí. Na výkon personálnej práce, ktorá je obsahom personálneho riadenia, je potrebná kvalifikácia, často úzko špecializovaná i v rámci jednotlivých oblastí personálnych činností, resp. funkcií personálneho riadenia. Personálne riadenie je orientované dovnútra organizácie, zodpovedné za operatívne riadenie ľudí. K rozvoju interakcie personálnych útvarov, manažérov vrcholových a líniových, odborových organizácií aj samotných zamestnancov, dochádza v dôsledku racionalizačných opatrení v rámci zvyšovania efektívnosti činností organizácií. Ukázalo sa, že efektívne riadenie ľudských zdrojov je založené na úzkej spolupráci medzi líniovým manažmentom a personálnym útvarom. Kompetencia personálnych útvarov nadobúda rozmer starostlivosti o zamestnancov. Výraz ľudské zdroje sa zaviedol v snahe zdôrazniť význam ľudí ako kľúčového výrobného faktora, determinanta využívania každého ďalšieho výrobného faktora organizácie. Tento pojem má za úlohu pripomínať manažmentu primárnu dôležitosť ľudí pre výkonnosť a konkurencieschopnosť organizácie. Zabezpečovanie konkurencieschopnosti organizácií na všetkých trhoch pôsobenia vedie k identifikácii determinantov konkurenčnej výhody. Talentovaní, motivovaní, znalostní a lojálni zamestnanci sa stávajú strategickým zdrojom konkurenčnej výhody. Tento pohľad na ľudské zdroje si vyžaduje zamerať sa na vyhodnocovanie návratnosti investícií a meranie zhodnotenia ľudského kapitálu v procese tvorby pridanej hodnoty pre zákazníka. Mnohé organizácie v súčasnosti vnímajú svojich zamestnancov ako zdroj budúcich hodnôt, a definujú svoj intelektuálny kapitál. Riadenie intelektuálneho kapitálu zápasí z náročnou uchopiteľnosťou pojmu intelektuálnych kapitál, ako objekt tejto koncepcie riadenia. Intelektuálny kapitál zahŕňa znalosti a skúsenosti zamestnancov, výskum a vývoj, technológie, organizačnú štruktúru, marketing, siete zákazníkov a dodávateľov a softvér (Dvořáková, 2012, s.5). Hlavným problém riadenia ľudského kapitálu je zabezpečenie maximalizácie zhodnotenia investícií do jeho rozvoja, pretože toto závisí od osobnej vôle a ochoty zamestnancov, ich vnútornej motivácie a etiky. Cieľom príspevku je poukázať na zmeny v oblasti riadenia ľudských zdrojov, ktoré sú vyvolané súčasnými trendmi v riadení a v správaní sa organizácií a ich zamestnancov, a identifikovať oblasti zmien práce personálnych špecialistov, ktoré formujú novodobú generáciu personálnych špecialistov. Oporou pre identifikáciu a pomenovanie spomínaných trendov je kontinuálne mapovanie situácie v oblasti riadenia ľudských zdrojov v organizáciách na Slovensku prostredníctvom každoročného prieskumu, ktorý sa realizuje pod záštitou medzinárodného zoskupenia univerzít a vysokých škôl ekonomického zamerania CRANET 131, koordinovaného z Cranfield schoool of management. Pravidelné informácie o koncipovaných politikách a praktickej aplikácii nástrojov personálneho riadenia v organizáciách na Slovensku sú cenným materiálom pre hodnotenie vývoja riadenia ľudských zdrojov na Slovensku a jeho konfrontáciu s identifikovanými celosvetovými trendmi teoretického i praktického pôvodu. Ďalej sme tendencie zmien v oblasti práce personálnych špecialistov získavali z prieskumu realizovaného CIPD132 v zimnom období roku 2013 zameraného na zisťovanie 131

The Cranfield Network on International Human Resrouce Management, je sieť výskumníkov univerzít a vysokých škôl ekonomického zamerania, založená v roku 1989, ktorá sa orientuje na kontinuálne mapovanie politík a praktík riadenia ľudských zdrojov v organizáciách členských krajín. V súčasnosti má 40 členov a pôsobí v celosvetovom meradle. 132 The Chartered Institute of Personnel and Development je profesijná inštitúcia združujúca odborníkov v oblasti riadenia a rozvoja ľudských zdrojov, pod záštitou PWC

315

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 očakávaní biznis lídrov od personálnych špecialistov a nároky na zmenu roly personálnych špecialistov v kontexte zabezpečovania konkurencieschopnosti podnikov, ktoré boli publikované v rámci konferencie HR summit Bratislava 2013.

2. Organizácie nového milénia Vnútropodnikové procesy, úlohy a čiastkové činnosti, ktoré sa vykonávaniu na základe jednoznačne špecifikovateľných noriem, postupov a štandardov, sú postupom času „odsúdené“ na vyčlenenie alebo automatizáciu pomocou počítačových informačných systémoch. Dlhodobo udržateľná konkurencieschopnosť nemôže byť viac postavená na procesoch a ich výsledkoch, ktoré sú ľahko napodobniteľné. Organizácie by sa v súčasnosti mali orientovať na rozvoj znalostného a kreatívneho potenciálu, a prostredníctvom jeho účelného a účinného využitia budovať vlastnú konkurencieschopnosť. Vývoj v riadení ľudských zdrojov smeruje k eliminácii servisných a administratívnych činností a k maximalizácii angažovanosti a spoluúčasti.

Obrázok 2-1 Vývoj a súčasná podoba charakteru riadenia ľudských zdrojov (Šinková, 2013) Obrázok znázorňuje vývoj charakteru riadenia ľudských zdrojov a jeho očakávanú podobu v blízkej budúcnosti. Podstata personálnej práce sa mení z reaktívneho prístupu k úlohe iniciatívnej participácie. Charakteristikami reaktívneho prístupu disponujú organizácie, ktoré sú predovšetkým zamerané na riešenie otázok slabého a nedostatočného výkonu zamestnancov, využívanie nástrojov odmeňovania s stimulovania zamestnancov zameraných len retrospektívne, nekonzistentnej administratívnej podpory pre ostatné subsystémy riadenia. Tento prístup je často založený na robustnom a rigidnom rámci zodpovedností a kompetencií. Organizácie, ktoré aplikujú proaktívny prístup, sa vyznačujú orientáciou na podporu rozvoja a angažovanosti talentov, politikou konzistentného rozvoja kompetentnosti, podnecovaním lídrov a programami následníctva. Ďalej je pre tieto organizácie charakteristické posilňovanie dlhodobej orientácie a angažovanosti kľúčových talentov smerom k organizácii v súvislosti so strategickými zámermi organizácie, ako aj vo vzťahu na ciele čiastkových oblastí riadenia. Proaktívne riadenie ľudských zdrojov operuje ako agent transformácie organizácie, katalyzátor zmien, ktoré je schopné podporiť implementáciu iniciovaných zmien v organizácii. Na identifikovanie výziev riadenia ľudských zdrojov môžeme vlastnosti organizácií milénia rámcovo charakterizovať podľa dvoch dimenzií, ktoré vystihujú spôsob, akým realizujú svoj biznis smerom k vonkajšiemu prostrediu (fragmentácia verzus integrácia), a mieru vnútropodnikovej kooperácie pri tvorbe pridanej hodnoty pre zákazníka (kolektivizmus verzus individualizmus).

316


Oranžové organizácie

Modré organizácie

Zelené organizácie

Obrázok 2-2 Tri druhy súčasných organizácií podľa vybratých dimenzií (Šinková, 2013) Na základe tohto prístupu môžeme identifikovať organizácie (oranžové organizácie), pre ktoré je charakteristická vysoká miera fragmentácie, pričom ich vnútorné prostredie sa vyznačuje individualizmom a zároveň funguje cez profesionálne siete ako štruktúra s črtami kolektivizmu. Ide o malé, pružné vysoko špecializované organizácie, ktoré sa spoliehajú na funkčnosť sietí dodávateľov. Tieto organizácie realizujú svoj biznis formou rôznorodých kontraktov, často v medzinárodnom meradle, prácu organizujú tímovo, pričom tieto tímy disponujú vysokou mierou diverzity a flexibility (podľa aktuálneho dopytu a ponuky). Komunikácia smerom dovnútra aj von z organizácie je zabezpečovaná pomocou vyspelej technickej podpory. Tieto organizácie často systematicky budujú svoje siete (networking) využívaním sieťovoorientovaných internetových aplikácií s celosvetovou pôsobnosťou. Vytváranie a využívanie sietí zodpovedá aktuálne riešeným projektom, ale aj s perspektívou do budúcna. Zamestnanci týchto organizácií sú preto často v kontakte prostredníctvom spomínaných sietí, a to v súvislosti s podobným profesionálnym zameraním, resp. záujmom. Pre správanie zamestnancov týchto organizácií je teda charakteristický individualizmus a zároveň kolektivizmus, typický pre vytváranie sietí. Ďalej identifikujeme organizácie, pre ktoré je hlavným cieľom dlhodobo udržateľný biznis (zelené). Ide o organizácie, ktorých orientácia podnikateľskej činnosti je dlhodobo stabilná a zároveň ich vnútorné štruktúry presadzujú kolektivizmus ako silnú hodnotu, z ktorej vyplývajú ich normy očakávaného správania zamestnancov. Ide o organizácie, ktoré demonštrujú etické podnikateľské aktivity, silnú kultúru podporujúcu lojalitu a dlhodobú orientáciu smerom k organizácii. Tieto organizácie sú spravidla zástancami spoločensky zodpovedného podnikania s rôznym rozmerom svojich aktivít. Niektoré sú viac orientované na úžitok komunite a blízkemu okoliu, iné sú aktívne v prospech celospoločenského blaha, ale mnohé demonštrujú ambíciu konať v mene dobra pre planétu. Často tieto organizácie preukazujú spomínané hodnoty formou produkovania ekologicky vhodných výrobkov a služieb, alebo verejne vyzdvihujú vlastnosti svojho výrobného procesu, ktoré disponujú podobnými charakteristikami, resp. sa angažujú na aktivitách environmentálne prospešného zamerania. Zamestnanci týchto organizácií sa vyznačujú silnou príslušnosťou k vlastnej organizácii, sú často angažovaní až hrdí. Pre tieto organizácie je ďalej typické odmeňovanie nielen za výkon, ale najmä za angažovanosť a lojalitu. Zamestnanci v týchto organizáciách zotrvávajú aj preto, že ich hodnota rastie spolu s dobou pôsobnosti v takomto type organizácie.

317

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Organizácie, pre ktoré je charakteristická silná miera individualizmu a vysoká integrácia, pôsobia globálne a operujú silou korporácie (modré organizácie). Ide o organizácie, ktoré sú zamerané na maximalizáciu individuálneho nasadenia, vyzdvihujú najlepších a výkon excelentných prezentujú ako normu budúcnosti. Ich biznis stavia na sile veľkosti, na revolučných technológiách, na silnom leadershipe, kolektívnej sociálnej zodpovednosti a sofistikovanej etike. Ich zamestnanci sú kvalitne trénovaní, vysoko angažovaní, multikultúrne spôsobilí, diverzitní a globálne flexibilní. Stimulácia na výkon stavia na výkonovom odmeňovaní, ale k dispozícii bývajú aj štedré balíčky zamestnaneckých výhod a služieb, ktoré majú reflektovať kultúru úspešného, perspektívneho a zdravého podniku. Nemožno všetky organizácie striktne zaradiť do jednej z týchto kategórií v rámci uvedenej klasifikácie. Ide o mieru každej dimenzie, na základe ktorej možno pozorovať charakteristiky konkrétnych organizácií. Je však zrejmé, že riadenie ľudských zdrojov bude prispôsobovať svoje stratégie a procesy i podľa spomínaných vlastností. V nasledujúcej tabuľke uvádzame typické vlastnosti organizácií jednotlivých kategórií pre vybrané oblasti, ktoré významne ovplyvňujú personálne politiky, procesy a praktiky, sú to: organizačná kultúra, kľúčové hodnoty, charakteristika zamestnancov, štýl riadenia ľudí, podnikateľská etika.

Organizačná kultúra (OK)

Kľúčové hodnoty

Zelené organizácie OK zameraná na spoločensky zodpovedné a ekologicky prijateľné podnikanie.

Oranžové organizácie OK praje flexibilite a krátkodobej účelovej spolupráci a podporuje sieťovanie.



Transparentnosť



Výkonnosť



Prispôsobivosť



Dlhodobo udržateľný rast



Talent



Pružnosť



Sila



Inovatívnosť

Zodpovednosť



Maximálne nasadenie



Zmena

 Typický zamestna-nec

Úprimne stotožnený s hodnotami organizácie, vysoko angažovaný a presvedčený o prospešnosti podnikania.

Štýl vedenia

Využívanie podnecovania, kaučingu a mentoringu na dosahovanie očakávaného správania. Založená na dlhodobo udržateľnej podnikateľskej činnosti

Podnikateľ-ská etika

Modré organizácie Výkonovo orientovaná OK. Organizácia sa prejavuje ako silný, významný, rýchly a globálne pôsobiaci subjekt.

Pracujú tu len najlepší z najlepších. Zamestnanci sa považujú za vynikajúcich, pracujú s vysokým nasadením. Hranice medzi pracovným a súkromným časom nie sú jednoznačné (resp. sú žiadne) Silný tlak na excelenciu riadenia a preukazovanie efektívnosti procesov riadenia. Maximálne nasadenie v každej oblasti a v každej úlohe

318

Zamestnanci sa správajú účelovo, spolupracujú v prípade a z dôvodu osobnej aktuálnej angažovanosti. Siete a kooperácie sú krátkodobého charakteru.

Riadenie talentov, riadenie zmien, riadenie znalostí, sebariadenie, zamestnanecká sloboda a zodpovednosť. Úspech podnikania je podmienený podporu kvalitných sietí


v symbióze s okolím pôsobenia organizácie. Úspech podnikania je podmienený prospešnosťou pre bezprostredné alebo aj širšie okolie a naopak.

u všetkých zúčastnených je kľúčom k všeobecnému blahu.

a schopnosťou ich tvoriť a využívať. Celosvetová prosperita je podmienená účelným využívaním a systematickým budovaním sietí odborníkov.

Tabuľka 2-1 Vlastnosti typické pre organizácie milénia, podľa vybraných oblastí

3. Výzvy riadenia ľudí v súčasnosti Na základe uvedených charakteristík organizácií nového milénia môžeme rámcovo vymedziť výzvy, ktorým čelí riadenie ľudských zdrojov v súčasnosti ( Tabuľka 2-1). Pre každý zo spomínaných typov organizácií je vo väčšej či menšej miere charakteristická pripravenosť na neočakávané zmeny, ktorá vyžaduje pružnosť alebo aj odolnosť. Voľba má strategický charakter a jej úspech závisí od dobrých vizionárov a lídrov organizácie. Ďalej je to postavenie k zmene. Zmenu je nutné vnímať ako súčasť bežného dňa. Zmena sa stáva bežnou realitou. Očakávať nepredvídateľné

Húževnatosť Vnímanie príležitostí

Orientácia na zákazníka



Selektívna podpora iniciatívy



Organický rast



Obľúbené zameranie



Zvyšovanie vplyvu na zákazníka



Posilňovanie lojality zákazníka



Zdokonaľovanie operatívnej efektívnosti 

Plnenie strategických zámerov



Znižovanie nákladov znižovania hodnoty

Čoraz efektívnejšia inovácia

bez



Zdieľanie zdrojov



Deľba moci

Zmena je nová realita

Tabuľka 3-1 Rámcové výzvy pre riadenie ľudských zdrojov v organizáciách milénia (PWC, 2013) Pripravenosť organizácií na spomínané výzvy bola monitorovaná prostredníctvom prieskumu CIPD zameraného na konfrontáciu názorov vedúcich oddelení riadenia ľudských zdrojov, resp. personálnych útvarov a manažérov jednotlivých oblastí biznisu (Šinková, 2013). Na základe výsledkov prieskumu 55 % personálnych špecialistov vo vedúcej pozícii uviedlo, že veria, že napomáhajú zabezpečiť konkurenčnú výhodu organizácie, a len 26 % biznis manažérov tvrdilo to isté. Ďalej 69 % personálnych manažérov uviedlo, že aktívne podnecuje k inovatívnemu a iniciatívnemu správaniu zamestnancov, a 41% biznis manažérov 319

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 malo rovnaký názor. 62 % personálnych manažérov považovalo svoju argumentáciu k riešeniu strategických záležitostí a výziev v budúcnosti za hodnotný prínos, 22 % biznis lídrov s tým súhlasilo. V konečnom dôsledku bola zisťovaná celostná akceptácia manažéra ľudských zdrojov ako dôveryhodného, plnohodnotného poradcu výkonného riaditeľa, prínosného v oblasti formovania budúcich zámerov a konfrontácie nových výziev. Podobné postavenie bolo zisťované aj vo vzťahu k predstavenstvu. Výsledky preukázali približne 30 % rozdiel v názore v oboch prípadoch v neprospech personálneho vedúceho (Obrázok 3-1, Obrázok 3-2 ).

Obrázok 3-1 Manažéri ľudských zdrojov sú inšpiratívni a spoľahliví biznis partneri manažérov

Obrázok 3-2 Manažéri ľudských zdrojov sú inšpiratívni a spoľahliví biznis partneri pre členov představenstva Na základe rovnakého výskumu boli ďalej zisťované oblasti, ktoré považujú biznis lídri za hlavné priority pre oblasť rozvoja kompetentnosti manažérov pre ľudské zdroje a personálnych špecialistov. Za najdôležitejšie považujú budovanie zázemia na tvorbu kvalitných kolegiálnych vzťahov medzi zamestnancami, ďalej uvádzali rozvoj organizačných zručností a kompetencií manažéra zmien, potom schopnosti mentorovania líniových manažérov v oblasti personálnej práce, zručnosť podnecovať k novým výzvam a k riešeniam aktuálnych záležitostí, zdokonaľovať znalosť biznisu organizácií i v širšom kontexte. Všetky spomínané oblasti celostnej kompetentnosti podľa predstáv biznis lídrov boli tiež medzi

320

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 výsledkami rovnakého prieskumu medzi manažérmi pre ľudské zdroje, okrem poslednej. Znalosť biznisu je stále nedocenená medzi personálnymi špecialistami. Teoretické východiská, ako aj podniková prax jednoznačne apelujú na nadobúdanie biznis know-how, ako jednu z nevyhnutných súčastí celostnej kompetentnosti manažérov pre ľudské zdroje. Nová generácia špecialistov v oblasti riadenia ľudských zdrojov bude disponovať praktickými zručnosťami v oblasti biznisu, bystrosťou v oblasti organizačného správania, a schopnosťou vnímať súvislosti v riadení. Na úrovni praktickej aplikácie týchto vlastností treba sústrediť na:     

zdokonaľovanie viditeľnosti a dopadov činností personálnych útvarov, prejavovanie vôle, resp. odvahy na zmenu a nadobúdanie zručností na ovplyvňovanie procesu zmeny, využívanie údajov a analýz (datamining) na účely podpory biznisu a zanechanie výhradnej administratívy svojich procesov, budovanie dôveryhodnosti pre biznis a angažovanosti v záležitostiach biznisu, orientáciu do budúcnosti, nadobúdať a rozvíjať potenciál využiteľný v budúcnosti, vychovávať budúce generácie manažérov ľudských zdrojov, súčasnú ekonomickú situáciu cez optiku príležitostí, rozvíjať a používať kreativitu a podnecovať vrcholové vedenie ku konštruktívnym riešeniam.

Tento kompetenčný model je reakciou nielen na vysoko dynamické podnikateľské prostredie, ale aj na zmeny charakteristík zamestnancov. V centre pozornosti personálnych stratégií, politík a nástrojov vždy stojí výkonnosť zamestnancov. Tá sa v dnešnej dobe nedá stimulovať podľa jednoduchých teórií typu „cukru a biča“. Význam angažovanosti zamestnancov je známy už dlho. V súčasnosti sa hovorí o intelektuálnej, emočnej a sociálnej angažovanosti. Od dnešných zamestnancov sa požaduje stotožnenie sa s prácou, nasadenie a sústredenie pri výkone, pretože len také správanie vedie k inováciám, resp. k spôsobom, ako prácu zefektívniť, alebo inak zlepšiť. Ďalej sa u zamestnancov predpokladá pozitívny vzťah k svojej práci, úprimná radosť z vykonanej práce a stotožnenie sa s výsledkom a účelom svojej práce. Zamestnanci v súčasnosti by mali byť otvorení diskusiám o práci a záležitostiach týkajúcich sa práce, bez vyhradeného priestoru, času alebo inej formy stimulácie. A to nielen pasívne, ale aj aktívne takéto diskusie otvárať a tým umožňovať prúdenie myšlienok a nápadov na zlepšenia. Angažovanosť zamestnancov je výzva pre personálnych špecialistov, pre tvorcov personálnych stratégií, mala by byť pilierom každého rozhodnutia o personálnych postupoch, praktikách a metódach. Angažovanosť zamestnancov je výzva, ktorá si vyžaduje reakciu v stratégii riadenia ľudských zdrojov a podporu v organizačnej kultúre.

4. Záver Personálne postupy, techniky a nástroje sa formujú v súvislosti s etapou vývoja práce personálnych špecialistov. Svoju podobu nadobúda personálne riadenie na základe minulého vývoja a výziev súčasnosti. Szarková oblasť vývoja personálnej práce definuje na základe troch etáp, sú to (Szarková, 2013, s. 8): 1. etapa personálnej administratívy (personalistika), 2. etapa personálneho marketingu (reakcia na potreby organizácie sofistikovane riešiť zmeny na trhu práce v oblasti pracovnej sily), 3. etapa personálneho manažmentu (hľadanie a uplatnenie efektívnych nástrojov a metód riadenia zamestnancov v prospech strategických cieľov organizácie) a riadenia ľudských 321

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 zdrojov (vytváranie systému, komplexných programov a postov pre riadenie ľudských zdrojov z pozície spolutvorcu dlhodobých zámerov organizácie). Súčasný vývoj poukazuje na význam plnohodnotného partnerstva personálnych špecialistov a výkonných manažérov v sfére biznisu. Plnohodnotné riadenie ľudských zdrojov sa realizuje z pozície strategického partnera v podnikaní. Z tejto pozície podľa Ulricha prispievajúcimi k úspešnosti a konkurencieschopnosti podniku v troch smeroch, a to lepšou adaptáciou podniku na zmeny, kvalitnejším uspokojovaním potrieb zákazníkov a zvýšením finančného výkonu. To však od nich predpokladá zmenu prístupu a prechod od operatívnej orientácie k strategickej, od vykonávania dozoru k partnerstvu, sprevádzaný proaktívnym zameraním na podnik a jeho podnikanie. Ulrich využil procesný prístup, keď definoval nasledovné roly na základe dvoch dimenzií, a to zameranie na budúcnosť verzus zameranie na operatívne činnosti, a zameranie na procesy organizácie verzus zameranie na ľudí aktuálne (Ulrich, 2009, s.45). Strategické riadenie ľudí (rola strategického partnera) a riadenie podnikovej infraštruktúry (rola administratívneho experta) sú založené na orientácii na biznisové procesy, rôznia sa len v zameraní na budúcnosť či každodenné záležitosti personálnej práce. Ďalej Ulrich v rámci tejto dimenzie definuje roly, ktoré obsahujú úlohy orientované na presadzovanie zmien, resp. získavanie si ľudí pre zmeny, ktoré sú v súlade s podnikovou stratégiu. Nie je definovaná rola, ani čiastková úloha, ktorá by obsahovala direktívne vyžadovanie či zabezpečovanie výkonnosti zamestnancov. Personálni špecialisti zohrávajú svoje roly tým že budujú účinnú štruktúru pre efektívne procesy, zabezpečujú plnenie strategických zámerov, rozvíjajú schopnosti zamestnancov v súlade s potrebnými zmenami a osobnými preferenciami zamestnancov, čím podnecujú ich oddanosť a dlhodobú orientáciu smerom k organizácii.

Zdroje 1. SLÁVIK, Š. 2010. Správanie a konanie podnikov v súčasnom podnikateľskom prostredí. Ekonomika a manažment, FPM EU, roč. VI. Číslo 3. 2010. 2. DVOŘÁKOVÁ, Z. 2012. Řízení lidských zdrojů. Praha: C.H.Beck, 2012 3. SZARKOVÁ, M.2013. Personálny marketing a personálny manažment. Bratislava: Vydavateľstvo EKONÓM, 2013 4. 16th Annual Global CEO Survey 2013. PWC. 2013 5. ŠINKOVÁ, V. 2013. Business leaders need a business manager to lead HR. Not an administrator to manage Hr. New vission in HR 2013. 6. ULRICH, D. 2009. Mistrovské řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2009

322


Employee value proposition w opinii pracowników generacji Y Anna Dewalska – Opitek133 Streszczenie Zasobem o znaczeniu strategicznym dla współczesnej organizacji są niewątpliwie zasoby ludzkie. Pracownicy o odpowiednich kompetencjach i potencjale intelektualnym potrafią rozwijać i implementować innowacje i kreatywnie tworzyć nowe możliwości rozwoju organizacji, tworząc nową wartość i podnosząc tym samym pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa na rynku. Sposobem na przyciągnięcie i utrzymanie pracowników o pożądanych kompetencjach jest prawidłowe skomponowanie Employee Value Proposition (EVP), czyli wartości ważnych dla aktualnych i przyszłych pracowników, które oferuje pracodawca w zamian za pracę. Wartości pożądane przez pracownika są heterogeniczne, zależą od wielu czynników, w tym demograficznych, społecznych ekonomicznych. Grupą pracowników stanowiących szczególne wyzwanie dla pracodawców, wymagającą zaoferowania wyjątkowych wartości (EVP) są pracownicy z Pokolenia Y, zwani też Millenials. Ich opinie odnośnie do Employee Value Proposition są przedmiotem głębszej analizy w artykule. Słowa kluczowe: Employee Value Proposition, zestaw wartości dla pracownika, Generacja Y – Millenials Jel Classification: M5 Abstract Strategic resources for an organization are nowadays human resources. Employees with desired competences and intellectual potential may develop and implement innovations, creatively create new opportunities for organization development simultaneously increasing the competitive market position of an enterprise. A method of attracting and maintaining employee with desired competences and intellectual potential is undoubtedly proper Employee Value Proposition (EVP), i.e. a set of values that an employer offers to employees which should be adapted to specific demographic, social and economic conditions of workers. A group of employees who are a real challenge to employees are those, who belong to the Generation Y, also called the Millenials. Their opinions on the Employee Value Proposition are a subject matter of this paper. Key words: Employee Value Proposition, Generation Y (Millenials) Jel Classification: M5

1. Wprowadzenie W ostatnich dwóch dekadach możemy zaobserwować widoczną zmianę poglądów na temat głównych czynników sukcesu organizacji. Rewolucja informacyjna, rewolucja przełomu wieków XX i XXI spowodowała, że podstawowe zasady konkurowania nieodzowne w erze industrialnej, stały się nieaktualne. Tradycyjne źródła sukcesu, tj. 133

Śląska Wyższa Szkoła Zarządzania im. gen. Jerzego Ziętka w Katowicach, Katedra Zarządzania

323

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 produkty, proces technologiczny, dostęp do zasobów finansowych itp., straciły na znaczeniu na rzecz zasobów niematerialnych. Obecnie podstawą sukcesu staje się pozyskiwanie pracowników kompetentnych o wysokich kwalifikacjach zawodowych i jednocześnie kreatywnych, mobilnych i przedsiębiorczych. Pracownicy o wysokim potencjale są zdolni podnosić wartość nowoczesnej organizacji opartej na intelektualnych aktywach [Morawski, 2009, s.7]. Mają oni zdolność uczenia się i ciągłego doskonalenia własnych kompetencji i w znacznie większym stopniu niż inne zasoby przyczyniają się do tworzenia wartości dodanej przedsiębiorstwa, stając się dla współczesnego przedsiębiorstwa kluczowym argumentem w grze rynkowej [Bagieńska, 2007, s. 89]. Sposobem na przyciągnięcie i utrzymanie pracowników o pożądanych kompetencjach jest prawidłowe skomponowanie Employee Value Proposition (EVP), czyli wartości ważnych dla aktualnych i przyszłych pracowników, które oferuje pracodawca w zamian za pracę. Wartości pożądane przez pracownika są heterogeniczne, zależą od wielu czynników, w tym demograficznych, społecznych czy ekonomicznych. Grupą pracowników stanowiących szczególne wyzwanie dla pracodawców, wymagającą zaoferowania wyjątkowych wartości (EVP) są pracownicy z Pokolenia Y, zwani też Millenials. Ich opinie odnośnie do Employee Value Proposition są przedmiotem głębszej analizy w artykule. W niniejszej pracy przyjęto założenie, że sukcesy w rywalizacji o pozyskanie i utrzymanie pracowników o pożądanych kompetencjach z Pokolenia Y można odnieść za pomocą odpowiednio skonstruowanego zestawu wartości, czyli Employee Value Proposition. Pomaga on bowiem budować i wzmacniać lojalność pracowników oraz ich zaangażowanie w wypełnianie powierzonych zadań, ułatwia identyfikowanie się z celami firmy, a także sprzyja odczuwaniu zadowolenia z pracy. Rozważania teoretyczne przeprowadzone na podstawie dorobku teorii zarządzania zasobami ludzkimi oraz teorii marketingu zostały poddane empirycznej weryfikacji na podstawie badań prowadzonych wśród pracowników Pokolenia Millenium w 2013 r. przez firmę Deloitte. Sformułowano także zalecenia odnośnie do skutecznego zestawu EVP, który nadaje się do praktycznej implementacji w odniesieniu do Pokolenia Y.

2. Employee Value Proposition jako element wizerunku pracodawcy Pojęcie Employee Value Proposition (EVP) jest terminem, który, podobnie jak inne zagadnienia związane z budowaniem wizerunku organizacji, wywodzi się z marketingu. Dla employer brandingu (marki przedsiębiorstwa jako pracodawcy o odpowiednich konotacjach, czyli dla wizerunku pracodawcy) EVP jest tym samym, czym Brand Value Proposition dla każdej marki. W dosłownym tłumaczeniu EVP to „propozycja wartości pracodawcy”. Termin ten bywa także określany jako „indywidualne pakiety wartości oferowane pracownikom, czyli innymi słowy – zestaw powodów, które przyciągną odpowiednie osoby (talenty), zachęcą je do aplikowania do firmy, a następnie będą podnosić motywację już zatrudnionych i wpływać na ich chęć pozostaniaw organizacji” [Juchimiuk, 2008, s. 36-38]. B. Hill i Ch. Tande postrzegają EVP jako „zestaw korzyści, walorów i zasad pracy w danej organizacji” [Hill, Tande 2010, www.workspan.org]. Według S. Blacka EVP stanowi swoistą „umowę” pomiędzy przedsiębiorstwem a pracownikiem, w której ustalone są warunki transakcji wymiennej - co pracownik dostaje w zamian za świadczoną pracę na rzecz pracodawcy. Jeżeliw świadomości pracowników korzyści ze współpracy z określonym pracodawcą są większe lub co najmniej równe wkładowi ich pracy, 324

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 przedsiębiorstwo zyskuje zadowolonych pracowników, ich lojalność i zaangażowanie. [Black 2007, http://knowledge.insead.edu]. Jakie zatem mogą być owe wartości, korzyści oferowane pracownikom? Studia nad literaturą przedmiotu pozwalają wskazać dwie podstawowe grupy korzyści, a mianowicie:  emocjonalne (praca w danej firmie sprawia pracownikom przyjemność, gwarantuje prestiż itp.),  racjonalne (praca jest satysfakcjonująca pod względem finansowym i pozwala na rozwój zawodowy) [Juchimiuk, 2008, s. 36-38]. Szczegółowe zestawienie elementów EVP przedstawiono w tabeli 1.

Tab. 1. Korzyści dla pracownika – elementy EVP Korzyści racjonalne     

poziom wynagrodzenia (płaca) świadczenia pozapłacowe bezpieczeństwo i pewność zatrudnienia możliwość rozwoju zawodowego i awansu możliwość pogodzenia życia zawodowego i prywatnego

Korzyści emocjonalne  cenione środowisko pracy  atmosfera w zespole  satysfakcja z pracy płynąca z wykonywania konkretnych obowiązków i ich różnicowanie  poziom odpowiedzialności i autonomii  prestiż stanowiska

    

Wsparcie wizerunku pracodawcy przynależność do międzynarodowej grupy firm kraj pochodzenia i związane z nim skojarzenia znana marka firmy znana marka produktu znane osoby/ autorytety w firmie

Źródło: [Juchimiuk 2008, s. 35]

Zaprezentowane w tabeli 1. elementy EVP odnoszą się do koncepcji komponentów Employee Value Proposition opracowanej w Sibson Consulting, międzynarodowej firmie doradczej. Zgodnie z ich teorią wyróżnić można 5 elementów determinujących EVP. Są to:  wynagrodzenie – środki finansowe, jakie pracownik otrzymuje za pracę,  korzyści pozapłacowe – pozapłacowe świadczenia na rzecz pracownika związane z ochroną zdrowia, ubezpieczeniem, itp.,  satysfakcja – zadowolenie pracownika z wykonywanej pracy, zakresu autonomii, odpowiedzialności za powierzone mu zadania,  rozwój zawodowy – możliwości rozwoju i awansu pracownika,  przynależność – poczucie przynależności do zespołu, bycia użytecznym, zaufanie[Employee Value Proposition, www.sibson.com]. Indywidualny pakiet wartości oferowanych pracownikom (EVP) powinien być właściwe skomponowany. Jest to związane z udziałem i rolą wynagrodzenia wśród oferowanych przez pracodawcę korzyści. Zdaniem specjalistów płaca powinna wynagradzać pracownikom ich czas, wysiłek, umiejętności zainwestowane w przedsiębiorstwo, lecz nie powinna stanowić podstawowego bodźca, skłaniającego ich do przyjścia do pracy każdego dnia. Wyniki badań o zasięgu międzynarodowym dowodzą, że większość pracowników rezygnuje ze współpracy z pracodawcami z powodów innych niż wynagrodzenie. Do najczęściej wskazywanych można zaliczyć: ograniczone możliwości rozwoju zawodowego i awansu (około 40%), niezadowalająca ocena działań kadry zarządzającej (23%), brak uznania (17%). Dopiero na czwartym miejscu powodem

325

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 odejścia z pracy jest nieodpowiedni poziom wynagrodzenia (szerzej na ten temat: [Black 2007, http://knowledge.insead.edu]). Ważne jest, aby EVP był nie tylko dobrze skomponowany, ale także odpowiednio implementowany. Oznacza to osiąganie zgodności pomiędzy deklarowanym systemem wartości,a rzeczywistym zachowaniem pracodawcy. Jeżeli pracodawca deklaruje określony zestaw korzyści dla pracownika (przykładowo spełnienie ambicji zawodowych, możliwość awansu itp.), a jednocześnie w przedsiębiorstwie nie istnieje możliwość planowania i realizowania ścieżki kariery, zasady awansu są niejasne, powstaje wówczas swoisty dysonans poznawczy. Pracownik nie będzie ufał pracodawcy, ponadto odczuwając niską satysfakcję z podjętej pracy będzie poszukiwał nowego zatrudnienia. Niezadowolony, podzieli się swoją opinią z innymi zainteresowanymi. Konstruując EVP należy zadbać o jej spójność z ogólnym obrazem przedsiębiorstwa. Komunikaty rekrutacyjne docierają nie tylko do kandydatów do pracy, lecz także do innych interesariuszy (akcjonariuszy, klientów, kooperantów). Wartości oferowane jako EVP i wykreowany na ich podstawie wizerunek pracodawcy nie może stać w sprzeczności z ogólnym wizerunkiem firmy. Co więcej, dobrze wykorzystując markę korporacyjną można zdobyć silną pozycję także na rynku pracy. Kandydaci często bowiem automatycznie przenoszą marketingowy wizerunek firmy na wizerunek pracodawcy [Juchimiuk, 2008, s. 38]. Zdarza się także projekcja odwrotna – wizerunek pracodawcy wpływa na inne obszary działalności przedsiębiorstwa, np. marketingowe. Przykładem relacji wizerunku przedsiębiorstwa w wymiarze marketingowym i HR może być firma McDonald’s, która od lat borykała się z negatywnymi stereotypami dotyczącymi zarówno jakości oferowanych potraw (tzw. „junk food” – „śmieciowe”, bezwartościowe jedzenie), jak i pracy w tej organizacji. Na rynku funkcjonowało określenie o silnym pejoratywnym zabarwieniu „McJob”, oznaczające nisko płatną pracę bez perspektyw na awans. McDonalds zdecydował się na przeprowadzenie zintegrowanej kampanii wizerunkowej, obejmującej zarówno obszar marketingowy, jak i zasobów ludzkich. Zmieniono, unowocześniono wygląd restauracji i wzbogacono menu restauracji o produkty kojarzone ze zdrowym odżywianiem (sałatki, owoce). Ponadto zdecydowano się na przeprowadzenie kampanii wizerunkowej firmy jako pracodawcy skierowanej do klientów wewnętrznych (obecnych pracowników firmy) oraz zewnętrznych (pracowników potencjalnych). Przekaz wizerunkowy komunikował wartości prezentowane i popierane przez firmę (praca zespołowa, dobra atmosfera, młodzieńczy duch, przyjaźń). Należy mieć na uwadze, że było to działanie nowatorskie na polskim rynku i zakończyło się dużym powodzeniem. Spot reklamowy promujący pracę w McDonald’s zatytułowany „A może frytki do tego” spotkał się z ciepłym przyjęciem zarówno widzów, jak i innych przedsiębiorstw doceniających odwagę w stawianiu czoła negatywnym stereotypom. W efekcie kampanii wizerunkowej firma McDonald’s odnotowała kilkudziesięcioprocentowy wzrost liczby kandydatów zainteresowanych pracą w restauracjach sieci, a także wzrost sprzedaży produktów firmy (szerzej na ten temat:[Szydzińska 2008, s. 52-55]). Jak widać na przytoczonym przykładzie, zidentyfikowane i propagowane przez pracodawcę korzyści dla pracownika pomogą firmie zdobyć i utrzymać odpowiednie zasoby ludzkie, jednakże warunkiem koniecznym jest posiadanie skutecznego systemu komunikacji z otoczeniem wewnętrznym i zewnętrznym. Komunikowanie nabiera szczególnego znaczenia, gdy jego przedmiotem jest pożądany wizerunek przedsiębiorstwa jako pracodawcy, a adresatami zidentyfikowane podmioty funkcjonujące w otoczeniu organizacji. Gdy ma charakter systematyczny, a jego celami jest przekazywanie informacji, dzielenie się ideami, wytworzenie zrozumienia dla organizacji oraz formowanie bądź wzmocnienie postaw interesariuszy względem niej, to może być określone mianem 326

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 komunikowania promocyjnego lub promocji [Jowett, O’Donnel 1998, s. 22], [Koning 2008, s.46 – 47]. Przykładowe komunikaty przedsiębiorstwa jako pracodawcy prezentuje tabela 2. Tab. 2. Przykładowe komunikaty firm doradczych jako pracodawców Firma

Deloitte

Hasło rekrutacyjne   EVP

    

Jedna firma – wiele możliwości satysfakcjonująca kariera spełnienie ambicji zawodowych możliwość awansu wiele ścieżek kariery wpływ na własną karierę płatne praktyki firma dzieląca się wiedzą

  

Ernst & Young

PricewaterhouseCoopers

Witamy w zespole!

Zgraj się z nami

docenienie najlepszych zdobycie tytułów i kwalifikacji zawodowych nierutynowa praca

 zdobycie szerokiego doświadczenia  nauka w zespole profesjonalistów  dostęp do globalnych zasobów wiedzy  praca z największymi klientami  firma otwarta, dzieląca się wiedzą  radość z życia  harmonia między życiem prywatnym i zawodowym

Źródło: [Juchimiuk 2008, s. 37]

Należy mieć także na uwadze fakt, że Employee Value Proposition będzie się różnić w ależności od adresatów działań wizerunkowych przedsiębiorstwa, a w szczególności od etapu kariery, na którym znajdują się pracownicy, wykształcenia, aspiracji zawodowych, posiadanych kwalifikacji czy wieku w kontekście grupy Pokoleniowej, której talenty są wysoko oceniane przez pracodawcę. W komunikowaniu z przedstawicielami każdej generacji, menedżerowie będą używać odmiennych argumentów, podkreślać odmienne aspekty oferty. Należy jednak dołożyć wszelkich starań, aby komunikaty te nie były ze sobą sprzeczne. Powinny współgrać, komplementarnie przyczyniając się do wykreowania silnego, pozytywnego wizerunku pracodawcy.

3. Generacja Y (Millenials) jako pracownicy Obecnie w przedsiębiorstwach zatrudnieni są pracownicy zaliczani do co najmniej trzech grup Pokoleniowych, a mianowicie:  pracownicy w wieku 45 – 65 lat, tzw. „baby boomers”, którzy „pracują po to, żeby przetrwać”,  pracownicy w wieku 30 – 45 lat, należący do tzw. „Generacji X”, oni „żyją po to, aby pracować”  pracownicy w wieku 20 – 30 lat, nazywani „Generacją Y”, „Generacją Millenium” lub „Millenials”, których filozofię wyraża stwierdzenie: „pracują po to, żeby żyć”. O pracownikach Pokolenia Y mówi się, że są młodzi, sprytni i zuchwali, przekonani i swojej wysokiej wartości i nieomylności. Wyzwaniem w zarządzaniu nimi jest niska dyscyplina pracy, niechęć do podporzadkowania się regułom korporacyjnym (np. do obowiązującego dress code’u, ustalonych godzin pracy), potrzeba dużej samodzielności oraz brak poszanowania dla autorytetu przełożonego [Plink 2013, www.pracuj.pl]. Pracownicy Pokolenia Y mają inną hierarchię wartości niż pracownicy reprezentujący inne Pokolenia. Życie prywatne stoi wyżej niż praca, która jest nie tyle źródłem utrzymania, 327

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 co obszarem rozwoju zawodowego, osobistego, niepozbawionego nawet elementów rozrywki. Dla osób reprezentujących to Pokolenie ważne jest współdziałanie w zespole, jednak z zachowaniem elastycznych warunków i czasu pracy. Jeżeli powierzona praca wydaje się być monotonna, nie daje możliwości rozwoju kompetencji czy szybkiego awansu zawodowego, pracownik Generacji Y chętnie podejmie współpracę z innym pracodawcą. Stabilność i stałość zatrudnienia nie są aż tak istotne, co przejawia się często w pracy na własny rachunek i współpracy projektowej z pracodawcą o wiele chętniej niż w przypadku pracowników wywodzących się z innych generacji. O pracownikach Pokolenia Y mówi się, że nie są lojalni wobec pracodawcy. Nie tyle trudno jest pozyskać utalentowanego pracownika Pokolenia Millenium, co utrzymać go w organizacji.[Pawłowska 2013, http://natemat.pl] Niewątpliwą zaletą tej generacji jest kreatywność i odważne podejmowanie nowych wyzwań. Potrafią współpracować w zespołach, są gotowi do dzielenia się wiedzą i otwarci na zmiany. Środowisko projektowe wydaje się dla nich najbardziej naturalne i pożądane. Są to osoby wielozadaniowe, skutecznie wypełniają wiele zadań równocześnie. Sprawnie też wykorzystują nowe technologie. Są przyzwyczajeni do ciągłego dostępu do informacji, w pełni przystosowani do funkcjonowania w ramach technologicznie zorganizowanych sieci. Specyficzne cechy charakteru i system wartości reprezentantów Generacji Y nie pozostają bez wpływu na ich zachowania w środowisku pracy, oczekiwania i wymagania stawiane pracodawcom[Plink 2013, www.pracuj.pl].

4. Opinie pracowników generacji Y na temat pożądanych korzyści oferowanych przez pracodawcę (Employee Value Proposition) – wyniki badań empirycznych Na tle przedstawionych rozważań teoretycznych interesujące poznawczo wydają się być wyniki badań empirycznych prowadzonych metodą sondażu diagnostycznego przez międzynarodową firmę badawczą Milward Brown dla Deloitte [The Deloitte Millenial Survey, 2014]. Podmiot badań stanowili respondenci należący do Pokolenia Y, legitymujący się wykształceniem wyższym (I lub II stopnia), zatrudnieni w pełnym wymiarze czasu pracy. Badaniem objęto 7 800 pracowników z 26 krajów (po 300 respondentów z każdego kraju). Charakterystykę próby badawczej według wybranych kryteriów zaprezentowano w tabeli 3. Tab. 3. Charakterystyka próby badawczej według wybranego kryterium Wyszczególnienie

Próba ogółem (w %)

1. Respondenci zatrudnieni w organizacjach według wielkości zatrudnienia:  zatrudniających do 99 pracowników  zatrudniających od 100 do 999 pracowników  zatrudniających 1000 pracowników i więcej 2. Respondenci zatrudnieni w poszczególnych rodzajach organizacji:  przedsiębiorstwa z dominującą formą własności publicznej  przedsiębiorstwa z dominującą formą własności prywatnej  organizacje sektora publicznego  organizacje non-profit  inne Źródło: Opracowanie własne na podstawie [The Deloitte Millenial Survey, 2014].

328

26 42 32 20 58 16 3 3

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Zakres przestrzenny badania to Europa, Ameryka Północna, Ameryka Łacińska oraz obszar Azji i Pacyfiku. Zakres czasowy badania obejmował październik i listopad 2013 r. Jak wynika z uzyskanych w toku badania informacji, czynnikiem niezwykle ważnym w pozyskaniu i utrzymaniu pracowników Pokolenia Y jest poziom innowacyjność organizacji. Ponad ¾ badanych wskazuje innowacyjność organizacji jako kluczowy czynnik wyboru pracodawcy, szczególnie ci pochodzący z tzw. „rynków wschodzących – emerging markets”. Około 90% pracowników Pokolenia Millenium w Chinach i Indiach kieruje się reputacją innowacyjności organizacji przy wyborze pracodawcy. W opinii połowy badanych organizacje, w których są zatrudnieni zachęcają pracowników do innowacyjności i kreatywności w realizacji powierzonych zadań, a dla około 60% pracodawcy nie stwarzają warunków do zaprezentowania ich możliwości. Przeciętnie niecałe 50% respondentów uważa, że w miejscu pracy mogą rozwinąć swoje kompetencje lidera, przy czym badani z Francji, Hiszpanii, Korei Południowej czy Japonii ocenili swoich pracodawców zdecydowanie gorzej – tam mniej niż 40% badanych jest zdania, że pracodawca powierza im odpowiedzialne zadania/ projekty, pozwala rozwijać kompetencje przywódcze. Poza innowacyjnością, kryteria wyboru pracodawcy to m.in.: jego zaangażowanie w zrównoważony rozwój (dla 63% badanych), etyczne działanie na rynku (54% wskazań) oraz działanie w sposób przejrzysty, rozumiane jako jasność zasad, wartości organizacji i podawanie ich do publicznej wiadomości (52% wskazań). Badani wskazywali także inne cechy pożądane u pracodawcy. Graficzna prezentacja wymagań pracowników generacji Y została zamieszczona na wykresie 1.

Wyk. 1. Graficzna prezentacja opinii respondentów na temat cech pożądanych u pracodawcy Źródło: Opracowanie własne na podstawie [The Deloitte Millenials Survey 2014]

Pracownicy Pokolenia Millenium są ambitni. Cenią swoje kompetencje, stawiają zatem wysokie wymagania pracodawcom. Cenią sobie swobodę działania i kontaktów z 329

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 przełożonymi, zadaniowe podejście do pracy i elastyczne warunki zatrudnienia, możliwość rozwoju zawodowego i osobistego. Co interesujące, pracownicy Pokolenia Y są najmniej lojalni wobec pracodawców ze wszystkich grup Pokoleniowych aktywnych obecnie na rynku pracy. Około 70% planuje w rzyszłości samozatrudnienie, stworzenie własnego przedsiębiorstwa lub współpracę na zasadach kooperanta (kontraktora, niezależnego dostawcy usług profesjonalnych), odrzucając tradycyjne struktury organizacji. Interesująca jest dysproporcja w przytoczonych postawach w zależności od poziomu rozwoju gospodarczego kraju – w krajach rozwiniętych 52% badanych planuje pracę na własny rachunek, natomiast w krajach rozwijających się odsetek ten rośnie do 82%.

5. Podsumowanie Pracownicy Generacji Y stanowią obecnie duże wyzwanie dla kadry zarządzającej, która wywodzi się najczęściej z Generacji X. Różnice Pokoleniowe widoczne w systemach wartości, podejścia do prowadzenia biznesu, oczekiwań względem pracodawcy, itp. sprawiają, że młode Pokolenie pracowników stanowi obiekt zainteresowania i podmiot badań o zasięgu globalnym. Ustalenia badawcze jednoznacznie dowodzą, iż pracownicy Pokolenia Millenium cenią sobie kreatywnośći innowacyjność, zarówno własną, jak i organizacji, dla której pracują. Chętnie podejmą współpracęz pracodawcą oferującym elastyczne warunki zatrudnienia i możliwość rozwoju, doceniającym młodych pracowników. Ponadto pracodawca powinien prowadzić etyczny i zrównoważony biznes. Poznanie oczekiwań pracowników Pokolenia Y względem pracodawców jest tym bardziej istotne, iż w perspektywie następnej dekady (do 2025 r.) stanowić oni będą 75% globalnych zasobów pracy. Bibliografia 1. BAGIEŃSKA A.: Inwestycje w rozwój kapitału ludzkiego. W: Piech K., Skrzypek E. (red.), Wiedza w gospodarce, społeczeństwie i przedsiębiorstwach: pomiary, charakterystyka, zarządzanie, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2007 2. 3.

BLACK S., The Employee Value Proposition: How to Be an Employer of Choice? 2007, http://knowledge.insead.edu Employee Value Proposition. Sibson Consulting, a Division of SEGAL, www.sibson.com

4. HILL B., TANDE Ch., Total Rewards. The Employment Value Proposition, “Workspan” 2010, No 6, www.workspan.org 5.

JOWETT G., O’DONNELL V., Propaganda and Persuasion, Sage,

6.

JUCHIMIUK A., Umiejętnie sprzedaj pracę, „Marketing w Praktyce” 2008, nr 4

7.

KONING C., Employer Branding. Management Crunch. „Brand Strategy” 10.12.2008

8.

MORAWSKI M.: Zarządzanie profesjonalistami. PWE, Warszawa 2009

9.

PAWŁOWSKA M.: Nadchodzi generacja Y, 2013, http://natemat.pl

Beverly Hills 1989

10. PLINK D., Generacja Y – jak zatrzymać młodych specjalistów, Top employer Institute 2013, www.pracuj.pl

330

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 11. SZYDZIŃSKA K., Dobre słowo o firmie bezcenne! „Marketing w Praktyce” 2008, nr 4 12. The Deloitte Millenial Survey 2014, www.deloitte.com

331


Pay for performance principle in rewarding employees Výkonový princíp v odmeňovaní zamestnancov Ing. Zuzana Joniaková, PhD.134 Abstract The paper is oriented into the area of rewarding employees emphasizing the pay for performance principle. Paper defines basic principles which are the pilars of rewarding employees and requests upon an effectiveness, efficiency of reward system in coherence with contemporary tendencies in the area. The paper results into theoretical backround of reward systems design confronted with results of the research oriented into practise in rewarding employees. The aim of this paper is to analyze application of pay for performance principle within the reward system in companies operating in the Slovak market. The paper is based on the result of two surveys made by author in the years 2006 and 2013 which rated usage of pay for performance principles within Slovak companies, analyzed their reward systems and examined how do companies conceive their reward systems in line with trends in the European market. Keywords: rewarding employee, reward system design, pay for performance schemes Jel Classification: M12 Kvalita ľudských zdrojov podniku je jedným zo základných faktorov, rozhodujúcich o dosahovaní podnikových cieľov a tým aj o celkovej efektívnosti podnikovej činnosti. Zvyšujúce sa nároky na kvalitu ľudských zdrojov, jej flexibilitu, schopnosť adaptácie sa na nové podmienky a kreativitu sú v podnikovom prostredí sprevádzané dvomi zdanlivo protichodnými procesmi. Na jednej strane je to tlak na zvyšovanie výkonnosti zamestnancov, na strane druhej úsilie o vytváranie ich pocitu spokojnosti. Tento vzťah býva označovaný ako konflikt výkonnostného a sociálneho prístupu v riadení ľudských zdrojov a do určitej miery je objektívne vzťahom konkurenčným. No iba z hľadiska krátkodobého, pretože tlak na znižovanie nákladov sa v dlhodobom horizonte prejaví poklesom kvality zamestnaneckého potenciálu a tým aj zhoršením výkonu podniku. Naopak podnik, schopný efektívne fungovať a vytvárať vyššie ekonomické efekty je prostredníctvom nich schopný zabezpečiť tiež vyššiu mieru spokojnosti vlastných zamestnancov. Potreba hľadať vyvážený pomer medzi týmito dvomi princípmi našla v riadení ľudských zdrojov svoj odraz tiež v oblasti odmeňovania zamestnancov. Prejavuje sa v hľadaní takých foriem a nástrojov odmeňovania, ktoré sú výkonovo orientované, no výkonový princíp neuplatňujú schematicky a jednostranne, ale vytvárajú vhodné prostredie pre jeho plné využitie. Takto skoncipované systémy odmeňovania sú spojené s princípmi spolurozhodovania, formovaním komunikačných väzieb a sprostredkovaním informácií o cieľoch podniku a význame prínosu každého jednotlivého zamestnanca.

134

Zuzana Joniaková, Ing. PhD., FPM EU v Bratislave, [email protected]

332


1. Základné princípy odmeňovania zamestnancov Jednou z významných funkcií personálneho riadenia je odmeňovanie zamestnancov. Vhodne skoncipované systémy odmeňovania dokážu kvalitných zamestnancov z trhu práce prilákať a vďaka spravodlivému stanoveniu odmeny aj dostatočne motivovať. Pojem odmena označuje kompenzáciu zamestnanca za odvedenú prácu. Môže mať rozličné hmotné i nehmotné podoby, no jej základom ostáva peňažná odmena, ktorú zamestnanci získavajú vo forme mzdy. Preto „jadro“ systému odmeňovania tvorí mzdový systém a pozornosť organizácií v oblasti odmeňovania sa sústreďuje predovšetkým na otázky miezd a ich konštrukcie, štruktúry, úrovne, na vzťah mzdy a výkonu zamestnanca, mzdových foriem a pod.

1.1.

Zmeny v prístupe k odmeňovaniu zamestnancov

Po roku 1990 došlo v oblasti odmeňovania zamestnancov na Slovensku k mnohým zmenám. Jednotný, centrálne vytváraný systém odmeňovania, využívaný vo všetkých podnikoch bez ohľadu na ich veľkosť a zameranie bol nahradený systémom mzdovej liberalizácie. Tento umožňuje podnikom vytvárať vlastné autonómne systémy odmeňovania, vyhovujúce ich podmienkam, takpovediac „šité pre ne na mieru“. Takáto kompetencia však kladie veľké nároky na manažmenty podnikov a predovšetkým na personálnych manažérov, ktorí musia problematiku tvorby a fungovania systémov odmeňovania profesionálne zvládať, pretože v opačnom prípade ostáva potenciál, ktorý ponúka táto oblasť personálneho riadenia úplne nevyužitý. Oblasť odmeňovania zamestnancov podlieha vo všeobecnosti rovnako ako ostatné funkcie riadenia ľudských zdrojov neustálemu vývoju. Základnými črtami súčasného odmeňovania sú komplexnosť, flexibilita a systémový prístup. Pri odmeňovaní svojich zamestnancov podniky využívajú širokú škálu peňažných, nepeňažných odmien a zamestnaneckých výhod s cieľom „vytvoriť integrovaný a vzájomne sa podporujúci súbor procesov, ktoré budú mať vo vzájomnom spojení oveľa výraznejší a dlhodobejší vplyv na individuálnu, tímovú a podnikovú efektívnosť“ (Armstrong, 2007, s. 564). Je zreteľný odklon od situačného reagovania na trhové a vnútropodnikové tlaky a posun smerom k napojeniu odmeňovania na stratégiu podniku. Odmeňovanie už nie je izolovanou činnosťou, stáva sa súčasťou strategického podnikového procesu. Stále viac možno tiež pozorovať tendenciu k integrovaniu odmeňovania s ostatnými procesmi a funkciami riadenia ľudských zdrojov. Skutočnosť, že mzdové a ostatné osobné náklady tvoria v súčasnosti významnú, v niektorých prípadoch až rozhodujúcu časť z celkových nákladov núti podniky pristupovať k otázkam odmeňovania strategicky tak, aby sa im prostriedky vynaložené na túto oblasť vrátili vo forme pridanej hodnoty. Preto je nevyhnutné zadefinovať zámery v oblasti odmeňovania vo forme stratégie odmeňovania, ktorá vychádza z podnikovej stratégie, je súčasťou celkovej personálnej stratégie a je prepojená s ostatnými funkčnými stratégiami. Je potrebné si taktiež uvedomiť, že systém odmeňovania nie je systémom izolovaným, no je integrálnou súčasťou systému personálneho riadenia a svoje funkcie môže úspešne plniť jedine v interakcii s ostatnými jeho subsystémami. Pri prijímaní rozhodnutí v oblasti odmeňovania zamestnancov je potrebné využívať informácie, vznikajúce ako produkt iných personálnych činností, napr. analýzy práce, personálneho plánovania, či hodnotenia zamestnancov, a naopak, výstupy z tejto oblasti môžu poslúžiť pre zefektívnenie ďalších nadväzujúcich funkcií. Izolované opatrenia, ktoré by neboli vykonávané v celkovom kontexte personálneho riadenia nemôžu viesť k napĺňaniu cieľov podniku.

333

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Pri tvorbe systému odmeňovania v organizácii je potrebné zohľadniť množstvo faktorov, interných aj externých, majúcich priamy vplyv na odmeňovanie zamestnancov. Z interných faktorov tvorbu systému odmeňovania podstatne ovplyvňuje stratégia, podniková kultúra, hodnoty zdieľané v organizácii. Práve systém odmeňovania dáva podniku možnosť podporovať u zamestnancov taký typ správania, ktorý je v súlade s jeho cieľmi a stratégiou. Nezanedbateľný je však i vplyv ekonomickej situácie, konkurencieschopnosti a organizačno-technickej úrovne organizácie, ktoré priamo determinujú výšku zdrojov, použiteľných pri odmeňovaní zamestnancov(Joniaková, Blštáková, 2011). Podniková kultúra má zásadný vplyv na riadenie odmeňovania. Obsahom kultúry sú zdieľané hodnoty, normy, postoje a presvedčenia ľudí, ktoré ovplyvňujú to, ako sa veci v podniku robia. Je zakorenená hlboko v presvedčeniach jej členov a je odrazom ich minulých skúseností. Ak je pozitívna, môže podporovať výkonnosť podniku, vytvárať prostredie, v ktorom sa ľudia dokážu orientovať, poskytovať návody na žiadúce konanie. Negatívne nastavená kultúra naopak kladie prekážky a vytvára bariéry angažovanosti a bráni naplneniu podnikových cieľov. Keďže sa kultúry jednotlivých podnikov navzájom líšia, vyžadujú si aj odlišné prístupy k odmeňovaniu zamestnancov. Pri tvorbe systému odmeňovania sú zásadným prvkom, ktorý je potrebné zohľadniť kľúčové hodnoty podniku. Tieto odrážajú to, ako podnik zaobchádza so svojimi zamestnancami, rešpektuje ich a zapája do rozhodovacích procesov, aký význam pripisuje spoločenskej zodpovednosti, inováciám, kvalite, ako si váži svojich zákazníkov. Hlavné podnikové hodnoty by mali byť zohľadnené pri nastavovaní kritérií hodnotenia pracovného výkonu, hodnotenia práce a stanovovania variabilných zložiek mzdy. Kultúra podniku je veľmi úzko previazaná s druhom podnikania a stratégiou, ktorú si podnik zvolí. S druhom podnikania súvisia tiež charakteristiky ľudí, ktorých podnik zamestnáva. Práve ľudia sú dnes považovaní za zdroj odlišnosti a konkurenčnej výhody, oni dokážu ovlyvniť to, ako dobre podnik svoju činnosť vykonáva a odlíšiť ho od jeho konkurentov (Szarková, 2010). Cieľom je prirodzene získať tých najlepších, najschopnejších a ďalej ich vzdelávať, motivovať a udržať si ich.Systém odmeňovania potom musí byť nastavený tak, zodpovedal charakteristikám zamestnancov a aby tieto zámery podniku podporoval. Z externého prostredia rozhodnutia organizácie ovplyvňuje predovšetkým celková ekonomická situácia, v ktorej sa daná ekonomika práve nachádza ako i situácia na trhu práce. Nedostatočná ponuka práce určitej profesie môže totiž výrazne posúvať jej cenu nahor a naopak. Úroveň existujúcej konkurencie núti organizácie upravovať vlastnú mzdovú úroveň tak, aby si dokázali udržať vysokú konkurencieschopnosť a získať dostatočný počet kvalifikovaných pracovných síl. Organizácie sú tiež nútené rešpektovať pri tvorbe vlastných systémov odmeňovania legislatívne obmedzenia ako i spoločenské zvyky a očakávania. Výrazným determinantom odmeňovania sú tiež trendy vo svete práce a zmeny celospoločenského sociálneho a demografického prostredia. Druhá polovica 20. storočia priniesla do sveta práce mnoho zásadných zmien. Tento trend pokračuje tiež v súčasnosti. Väčšina z týchto zmien má svoj pôvod v kombinácii technologického pokroku a ekonomických trendov (Arnold, 2007). Prudký rozvoj informačných a komunikačných technológií spôsobuje, že ľudia môžu pracovať na diaľku, pracoviská je možné zriaďovať flexibilne podľa potreby ako organizácií, tak i zamestnancov. Celý svet sa „zmenšuje“, relevantným trhom sa stáva nie len lokálny, regionálny, či národný trh. Pri hľadaní zákazníkov nerozhoduje fyzická, no častejšie kultúrna vzdialenosť. Celý trh práce sa stal v porovnaní s minulosťou výrazne pružnejší. Mnoho spoločností zoštíhľuje svoje štruktúry, outsoursuje mnohé nie kmeňové aktivity a redukuje počty zamestnancov v pracovnom 334

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 pomere. Pracovníci sú v prípade potreby následne operatívne získavaní formou personálneho lízingu prostredníctvom agentúr alebo nezávislých partnerov. Trendom je tiež presun podnikateľských aktivít z vyspelých krajín s vysokými personálnymi nákladmi do rozvíjajúcich sa ekonomík, čo súvisí tiež so zmenou skladby povolaní, o ktoré je na trhu práce záujem. Rovnako je na zamestnancov vyvíjaný enormný tlak na zintenzívňovanie práce, kvalitu výkonu, celoživotné vzdelávanie a rozvoj kompetencií spolu s ochotou a schopnosťou zmeniť typ práce v priebehu kariéry a to často nielen v rámci jedného povolania (Joniaková, Blštáková, 2013). „Bezpečné“ pracovné miesta tak prestávajú existovať a zamestnanci ako aj personálne útvary sa musia vysporiadať s výzvami, ktoré zabezpečenie konkurencieschopnosti organizácie v súčasnosti vyžaduje. Zamestnanci sú nútení adaptovať sa na vysokú mieru flexibility pracovných úloh, svojho pracovného prostredia či organizácie ako celku. Flexibilita v práci znamená značnú mieru neistoty a vysoké nároky na sústavné vzdelávanie zamestnancov. Na druhej strane je stimulom ku kontinuálnemu profesionálnemu rozvoju zamestnancov a nepriamo smeruje k zamestnaneckej slobode, ktorej formy a možnosti sú výzvou pre riadenie organizácií. Vzdelávanie a zvyšovanie kvalifikácie na strane samotných zamestnancov však samo o sebe nepostačuje. Rovnako dôležité je jej zosúladenie s potrebami na trhu práce. Dnes zreteľný nesúlad je podľa Dvořákovej zapríčinený predovšetkým nezodpovedajúcim systémom školského vzdelávania na všetkých stupňoch, absenciou účinných systémov celoživotného vzdelávania ako i existenciou bariér, ktoré znemožňujú voľný pohyb osôb a znižujú tak profesijnú, sektorovú a geografickú mobilitu (Dvořáková, 2012, s.34). To, ako sa organizácii podarí zohľadniť v systéme odmeňovania všetky uvedené faktory rozhoduje o tom, nakoľko bude jehtento funkčný, efektívny a motivačne pôsobiaci. Takýto systém odmeňovania by mal podporovať získavanie a stabilizovanie kvalitných zamestnancov, v súlade s kultúrou podniku podporovať stratégiu, zamestnancami byť vnímaný ako transparentný, spravodlivý a akceptovateľný, zároveň nákladovo prijateľný a v súlade s právnymi normami. Pri pohľade na uvedené požiadavky je zrejmé, že mnohé z nich sú konfliktné, navzájom sa vylučujú a teda dosiahnutie takého stavu, kedy by boli všetky podstatné požiadavky plne uspokojené je v praxi nereálne. Preto je potrebné v danom čase zvoliť určitú kombináciu prioritných požiadaviek v súlade so stratégiou a cieľmi organizácie, na ktoré zameriame svoju pozornosť.

Situácia v odmeňovaní zamestnancov v podnikoch pôsobiacich na Slovensku Na katedre manažmentu Ekonomickej univerzity v Bratislave bol za účasti autorky príspevku v rokoch 2006 až 2013 v dvoch etapách zrealizovaný prieskum systémov odmeňovania v podnikoch pôsobiacich na Slovensku. Prostredníctvom dotazníka, zameraného na komplexnú analýzu systémov odmeňovania, ktoré si podniky vytvárajú a využívajú boli zozbierané údaje od 110 podnikov v roku 2006 a 120 podnikov v roku 2013. Jednalo sa o podniky s počtom zamestnancov nad 50, u ktorých bol predpoklad, že systémy odmeňovania majú vo väčšej miere formalizované. Inak nebol výber podnikov sektorovo ani regionálne obmedzovaný. Vzorka podnikov, ktoré sa zúčastnili dvoch etáp prieskumu bola vo veľkej miere porovnateľná, v druhej etape prieskumu prišlo len k malým zmenám a rozšíreniu súboru skúmaných podnikov. Použitie rovnakého výskumného nástroja a porovateľnej vzorky umožnilo získať nie len pomerne podrobné údaje, no tiež porovnať vývoj v tejto oblasti a zmeny, ktoré nastali v odmeňovaní zamestnancov vplyvom hospodárskej krízy. Výsledky 335

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 priskumov boli vyhodnotené s využitím šatatistického nástroja SPSS prostredníctvom štandardných štatistických ukazovateľov. Cieľom prieskumov bolo zhodnotiť prístup slovenských podnikov k odmeňovaniu zamestnancov, zistiť, nakoľko využívajú nástroje efektívneho odmeňovania, vytvárajú sofistikované systémy, vychádzajúce z vnútropodnikových podmienok, no rešpektujúce zároveň i ostatné vonkajšie vplyvy, determinujúce túto oblasť riadenia ľudských zdrojov. Zámerom bolo tiež posúdiť, do akej miery slovenské podniky koncipujú svoje systémy odmeňovania v súlade s trendmi na európskom trhu, nakoľko tento sa stále viac stáva ich relevantným konkurenčným priestorom. A pretože nosným trendom posledných rokov je výkonový akcent v odmeňovaní, výsledky prieskumu slúžia ako východisko pre identifikáciu postoja k výkonovým formám odmeňovania v našich podmienkach a naformulovaniu istých zásad a odporúčaní, ktoré by mohli byť využité pri optimalizácii systémov odmeňovania v podnikovej praxi.

Základné charakteristiky odmeňovania zamestnancov v podnikoch na Slovensku Odmeňovanie zamestnancov je organizačne zväčša zaradené do personálneho útvaru, čo vytvára optimálne podmienky na vytvorenie takého systému odmeňovania, ktorý bude napomáhať rozvoju podniku, zvlášť v situácii, keď personálny manažér je súčasne členom vrcholového vedenia podniku (v 52% sledovaných podnikov). V porovnaní s rokom 2006 klesol počet tých podnikov, ktoré oblasť odmeňovania organizačne začleňujú do útvaru finančného (najčastejším argumentom pre takéto riešenie býva spracovanie mzdovej agendy), čo však nie je práve najšťastnejším riešením. V súčasnosti toto riešenie preferuje 19% podnikov v porovnaní s 25% z roku 2006. Špecialisti v problematike odmeňovania potom podliehajú priamo finančnému manažérovi podniku a preferovaným hľadiskom pre riešenie otázok odmeňovania zamestnancov býva práve hľadisko nákladové a finančné. Systémy odmeňovania v slovenských podnikoch sú v súčasnosti prevažne formalizované, formálne zadefinované ich nemá iba 17% zo skúmaných podnikov, miera formalizácie je vyššia v kategóriách robotníkov (60,5%), administratívnych zamestnancov a špecialistov (59%), no stúpa tiež podiel podnikov, ktoré formalizujú systémy odmeňovania aj pre manažérske kategórie. Tvorba systémov odmeňovania je prevažne v kompetencii vrcholového manažmentu (až v 74% podnikov), no zvýšil sa vplyv líniových manažérov nie len vo fáze implementácie, no tiež pri tvorbe systémov. Prenášanie kompetencií a posilňovanie právomoci v oblasti odmeňovania na líniový manažment je v kontexte súčasných trendov v tejto oblasti a je teda pozorovateľné i v našich podnikoch, aj keď ešte nie v dostatočnej miere. Nízky vplyv na problematiku odmeňovania majú v našich podmienkach odbory, ktoré ovplyvňujú tvorbu systémov odmeňovania iba v 10 % podnikov a stále pretrváva aj nízka miera využívania externých subjektov, t.j. konzultantov pri tvorbe systémov odmeňovania. Pokiaľ ide o komunikáciu systémov odmeňovania a ich transparentnosť, ako plne transparentné hodnotí svoje systémy len necelá štvrtina podnikov (21%), naopak v takmer polovici zo skúmaných podnikov sa o mzdách nehovorí, čo je súčasťou dohody medzi vedením a zamestnancami. Otázky odmeňovania sa komunikujú prevažne osobne, „tvárou v tvár“ (v 62% podnikov), kým súčasťou širšej komunikácie sú iba v 16% z nich. Informácie o odmeňovaní podniky sprostredkovávajú zamestnancom už počas výberového procesu, no 336

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 postupujú pri tom selektívne a nezverejňujú otvorene všetky relevantné informácie. Pre vlastných zamestnancov využívajú v komunikácii systémov odmeňovania nasledovné nástroje komunikácie (viď graf č.1 ).

Graf č. 1 Komunikácia systémov odmeňovania Zdroj: vlastné spracovanie

Podniky očakávajú od svojich systémov odmeňovania predovšetkým zvýšenie motivácie prostredníctvom konkurencieschopného, spravodlivého odmeňovania previazaného na výkonnosť zamestnancov (viď graf č. 3). Pri ich tvorbe sa opierajú o dostupné makroekonomické údaje (60%) a názory vlastných manažérov (39,5%), necelá polovica (46%) podnikov využíva tiež informácie z prieskumov odmeňovania. Veľmi pozitívne hodnotíme výrazný nárast využívania spätnej väzby prostredníctvom prieskumov zamestnaneckej spokojnosti . V súčasnosti ich využíva 71,6% skúmaných podnikov v porovnaní s necelou štvrtina podnikov v roku 2006. Samozrejme že nie je možné stotožňovať pojmy spokojný a výkonný zamestnanec, no samotní zamestnanci sú pre podniky významným zdrojom informácií o účinnosti systémov odmeňovania, nakoľko táto je založená vo veľkej miere práve na ich akceptovaní a vnímaní ako spravodlivých samotnými zamestnancami. Preto môže byť pri tvorbe systémov odmeňovania spoliehanie sa výhradne na „tvrdé dáta“ a názory manažérov, ktorí sú ich tvorcami, nedostatočné.

337


Graf č 2. Ciele odmeňovania zamestnancov Zdroj: vlastné spracovanie

Predmetom nášho záujmu boli tiež ťažiskové oblasti, na ktoré podniky svoje systémy odmeňovania orientujú v horizonte najbližších troch rokov. Z tejto časti prieskumu jednoznačne vyplynula orientácia smerom k výkonovým systémom odmeňovania, o ktorých rozvoj sa usiluje viac ako 60% podnikov. Ako prioritu definujú snahu diferencovať odmeňovanie na základe rozdielov vo výkonnosti zamestnancov. Tento trend bude pretrvávať podľa odhadov podnikov aj v nasledujúcich rokoch, kedy si udrží prioritnú pozíciu. Takýto výsledok bol očakávaný, nakoľko je v kontexte už spomínaného celoeurópskeho trendu. Nákladové hľadisko preferuje pri tvorbe systémov odmeňovania len 17,3% podnikov, porovnateľné množstvo (14,8%) riadi svoje systémy podľa konkurencie.

1.2.Výkonové zameranie systémov odmeňovania Z formulácie cieľov, ktoré si podniky kladú v súvislosti s odmeňovaním zamestnancov je pozorovateľná orientácia smerom k výkonovým systémom odmeňovania. Tento trend, ktorý je v kontexte celkovej situácie a tiež ďalšieho predpokladaného vývoja nielen na Slovensku, no i v ostatných krajinách Európy sa v prieskume jednoznačne a opakovane potvrdil. Dôkazom toho sú nasledovné skutočnosti, zistené na základe údajov z realizovaného prieskumu: Z analýzy ťažiskových oblastí, na ktoré sa predovšetkým koncentrujú podniky vo svojich systémoch odmeňovania vyplynulo, že až dve tretiny zo sledovaných podnikov kladie v súčasnosti dôraz na výkonové odmeňovanie a diferenciáciu odmeny na základe dosiahnutého výkonu. Takáto priorita dominuje aj vo výzvach, ktoré podniky naformulovali v horizonte nasledujúcich troch rokov. V súlade s tým sa tiež najvýznamnejšie zmeny, realizované v predchádzajúcich rokoch, rovnako ako predpokladané zmeny, plánované na najbližšie obdobie týkali a týkajú variabilného odmeňovania v súvislosti s prepojením na výkon zamestnancov a podniku. Rovnako ako najčastejší faktor nárastu miezd bol uvádzaný výkon zamestnancov. Z výsledkov analýzy fungovania tarifných systémov vyplynulo, že podniky v najväčšej miere využívajú tarifné stupnice s rozpätím mzdových taríf. Cez ne sa vytvára priestor na 338

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 mzdové ocenenie aj iných aspektov ako je vnútorná hodnota práce prostredníctvom tarifnej mzdy. Pritom ako najčastejšie uvádzaný aspekt vystupoval práve výkon u všetkých kategórií zamestnancov. Takýmto spôsobom podniky zapracovávajú výkonový rozmer tiež do tarifnej zložky mzdy, ktorá z hľadiska svojich primárnych funkcií má iné poslanie. Treba však podotknúť, že zaraďovanie výkonových prvkov do tarifného systému podniku nie je novým prístupom, v minulosti sa realizovalo predovšetkým prostredníctvom využívania úkolových miezd, ktoré patria medzi základné mzdové formy, no v súčasnosti, ako už bolo uvedené, je ich využívanie v dôsledku zmien podmienok na ústupe. Podniky tak hľadajú nové spôsoby a mechanizmy, ako zrealizovať väzbu tarifnej mzdy a výkonu a riešením je práve využívanie tarifných rozpätí. Zatiaľ čo však systémy úkolových miezd fungovali na báze jasných transparentných postupov a pravidiel výpočtu a zabezpečovali tak bezprostredný vzťah medzi odvedeným výkonom a dosiahnutou mzdou, u využívaní tarifných rozpätí je situácia iná. Ak sa podnik rozhodne ich využívať, malo by súčasťou ich implementácie byť tiež jasné zadefinovanie pravidiel pre narábanie s nimi. V opačnom prípade hrozí, že ich uplatňovanie nebude zamestnancami vnímané ako spravodlivé, čo sa prejaví negatívne na akceptovaní takéhoto systému odmeňovania a následne na motivácii zamestnancov a ich lojalite smerom k podniku. Rozhodnutie podniku, zaradiť do tarifného systému stupnice s rozpätím mzdových taríf by malo byť sprevádzané:  vytvorením a zadefinovaním jasných pravidiel pre pohyb v daných rozpätiach,  prípravou líniového manažmentu na ich využívanie, pričom platí závislosť, že čím väčšie rozpätia podnik zvolí, tým vyššie kompetencie by línioví manažéri mali mať na prácu s nimi,  odkomunikovaním celého tarifného systému vrátane pravidiel jeho fungovania smerom k zamestnancom. V opačnom prípade hrozí riziko, že motivačný účinok takéhoto prístupu k odmeňovaniu na zamestnancov sa stratí a celý postup bude kontraproduktívny. Tu však narážame na reálnu situáciu v podnikoch na Slovensku, ktoré význam komunikácie v tejto oblasti zatiaľ úplne nedoceňujú a nevenujú jej primeranú pozornosť. Na základe analýzy štruktúry individuálnej mzdy zamestnancov sa potvrdila skutočnosť, že v oblasti výkonového odmeňovania Slovensko „drží krok“ s ostatnými európskymi krajinami a zaraďuje sa skôr ku krajinám s vyšším podielom variabilných zložiek na celkovej mzde zamestnancov. Podľa údajov, získaných prostredníctvom prieskumu sa ich podiel pohybuje v najvyššej miere v intervale od 30 do 50% v kategórii manažérov a od 10 do 30% u ostatných kategórií zamestnancov. Hodnota mediánu sa nachádza v intervale od 20 do 30% z celkovej mzdy zamestnanca. Pokiaľ ide o porovnanie situácie s ohľadom na veľkostné kategórie podnikov, nepotvrdili sa tu žiadne výrazné rozdiely v miere využitia variabilných zložiek mzdy, no veľké podniky s nimi narábajú vyváženejšie, zatiaľ čo pre menšie podniky je typická väčšia miera mzdovej diferenciácie. Tieto výsledky teda poukazujú na relatívne vysoký podiel variabilných zložiek mzdy u zamestnancov v podnikoch na Slovensku, ktorý je dôkazom výkonovej orientácie systémov odmeňovania, čo je plne v súlade s medzinárodným trendom v oblasti odmeňovania zamestnancov. V tejto súvislosti vzniká otázka, či je uvedená situácia dôsledkom pružného a moderného prístupu podnikov k vytváraniu systémov odmeňovania alebo skôr odrazom už skôr naznačeného pomeru síl pri dohadovaní o mzdách. Ako sme v teoretickej časti práce uvádzali, o zavádzanie variabilného výkonového odmeňovania majú záujem predovšetkým zamestnávatelia, pretože im umožňuje variabilizovať náklady. Vysoký podiel týchto zložiek v celkovej mzde môže byť preto i odzrkadlením vyjednávacej sily partnerov, čomu nahráva i zistená skutočnosť, že vplyv odborov na rozhodovanie o mzdových otázkach je v podnikoch pomerne nízky a stále klesá. 339

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 V súlade so skutočnosťou, že v podnikoch na Slovensku sa na tvorbe systémov odmeňovania podieľajú predovšetkým vrcholoví a personálni manažéri sa javí vyšší podiel variabilných zložiek mzdy byť odrazom záujmov vedenia podnikov, ktoré od jeho zavádzania očakávajú predovšetkým nákladové efekty. Nasvedčuje tomu i štruktúra používaných foriem výkonového odmeňovania. Pokiaľ v Európe je v tejto oblasti charakteristický posun smerom k participatívnym prvkom a formám odmeňovania, na Slovensku majú tieto iba malé zastúpenie a tiež ich dynamika je veľmi nízka (viac ako 95% podnikov v tejto oblasti nezaznamenalo v posledných troch rokoch žiadne zmeny). Participatívne formy odmeňovania sú založené na väčšej miere zaangažovanosti zamestnancov, čím posilňujú ich identifikáciu a lojalitu smerom k podniku a prostredníctvom určitého „vnútorného nasadenia“ zvyšujú stimulačný efekt na strane zamestnancov v porovnaní s tradičnými formami výkonového odmeňovania ako sú rôzne druhy odmien, prémií, či bonusov. No práve tieto formy odmeňovania sú podporovaného veľkej miere využívaním komunikácie, ktorá je ako už bolo uvádzané, slabým miestom systémov odmeňovania v našich podmienkach. Na tomto mieste vzniká preto priestor na zamyslenie sa, nakoľko v súčasnosti sa z podnikového prostredia stále častejšie ozývajú hlasy, hovoriace o kríze lojality zamestnancov. Podniky na jednej strane v relatívne vysokej miere využívajú výkonové prvky odmeňovania, no motívom je zrejme sledovanie vlastných záujmov, predovšetkým ekonomických. Na druhej strane sa im nedarí vytvoriť pevné puto zamestnancov k podniku a títo ľahko odchádzajú ku konkurencii, ponúkajúcej výhodnejšie podmienky, v dôsledku čoho podniky nemajú stabilný zamestnanecký potenciál, v súčasnosti považovaný za jeden z predpokladov konkurencieschopnosti na trhu. Príčinu možno vidieť v nesprávnom zacielení výkonových systémov a v nedocenení významu participácie zamestnancov. Jej úspešné uplatňovanie je vo veľkej miere založené práve na komunikácii so zamestnancami a vyžaduje teda posilnenie viacerých slabých miest v systémoch odmeňovania v našich podmienkach.

Slabé miesta v systémoch odmeňovania V súvislosti so všeobecným zhodnotením situácie v oblasti odmeňovania v podnikoch na Slovensku je potrebné upozorniť tiež na zistené negatíva a problémové oblasti, ktoré by mohli zdrojom neúplného využitia potenciálu, ktorý v sebe vhodne koncipované systémy odmeňovania majú obsiahnutý. Určitým slabým miestom sa javí byť zabezpečenie spätnej väzby v procesoch odmeňovania prostredníctvom vyhodnocovania funkčnosti a účinnosti vytvorených systémov. Pozitívne je, že podniky ho nezanedbávajú, čoho dôkazom je skutočnosť, že tri štvrtiny z nich sa ho pokúšajú realizovať. Slabým miestom sú však spôsoby, akými k tomuto problému pristupujú. Obmedziť hodnotenie účinnosti iba na nákladové hľadisko či všeobecné vyhodnotenie napĺňania stanovených cieľov je nedostatočné. Keďže podnikom v tomto smere chýba dostatočné know – how, riešením by mohlo byť použitie služieb externých subjektov, ktoré takýmito nástrojmi disponujú a ich miera zapojenia do procesov tvorby a implementácie systémov odmeňovania je v súčasnosti mimoriadne nízka. Ďalším problémom, ktorý vyplynul z vyhodnotenia realizovaného prieskumu je slabá previazanosť systémov odmeňovania s procesmi vzdelávania. V úvode prieskumu síce viac ako polovica podnikov uviedla, že profesijné vzdelávanie využíva ako nástroj odmeňovania zamestnancov, čo síce svedčí o integrácii týchto dvoch funkcií riadenia ľudských zdrojov, no pri skúmaní faktorov nárastu mzdy iba zlomok z nich priznal väzbu medzi zvýšením kvalifikácie a nárastom mzdy. Z toho vyplýva, že podniky síce ponúkajú zamestnancom vzdelávanie ako formu odmeny, no zvýšenie kvalifikácie následne nemá dosah na nárast ich mzdy. Na tomto mieste by sa vyžadovala väčšia miera previazanosti týchto 340

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 dvoch procesov, ktorá by mohla zabezpečiť ich vyššiu efektívnosť. Všetky uvedené slabé miesta sú navyše zastrešené nízkou mierou využívania informačných systémov a technológií pri riadení procesov odmeňovania v podnikoch na Slovensku. Iba 14% z nich používa integrované informačné systémy, poskytujúce podnikom podporu vo všetkých riadiacich procesoch. Takáto situácia pravdepodobne komplikuje využívanie niektorých progresívnych prvkov v systémoch odmeňovania a pôsobí negatívne tiež na procesy ich implementácie a riadenia. Silné stránky a naopak slabé miesta systémov odmeňovania, využívaných v podnikoch na Slovensku môžeme na základe zrealizovaného prieskumu identifikovať nasledovne: 

POZITÍVA súlad s trendmi odmeňovania v krajinách EU





systémový prístup k odmeňovaniu





výkonové zameranie odmeňovania

systémov





voľba a využívanie sofistikovaných nástrojov v odmeňovaní





stupeň formalizácie odmeňovania



systémov

 

NEGATÍVA nedostatočné využitie výkonových prvkov, vo vysokej miere zaradených do systémov odmeňovania nízka miera využívania participatívnych foriem odmeňovania nedostatočná komunikácia, nedocenenie jej významu pri odmeňovaní zamestnancov slabé zapojenie líniového manažmentu do procesov odmeňovania nedostatky v hodnotení efektívnosti systémov odmeňovania nízka miera informatizácie slabá previazanosť systémov odmeňovania s procesmi vzdelávania

Tabuľka č. 1 – Pozitíva a negatíva systémov odmeňovania v podnikoch na Slovensku Zdroj: vlastné spracovanie

Záver Analýza získaných výsledkov potvrdila, že podniky pristupujú k odmeňovaniu zamestnancov systematicky, vnímajú ho nie iba ako izolovaný nástroj personálneho riadenia, no uvedomujú si jeho dosah a previazanosť s ostatnými podnikovými procesmi. Systémy odmeňovania sú tvorené zvnútra podnikov, v súlade s podnikovými kultúrami, odzrkadľujú podnikové ciele a priority a pri ich koncipovaní sú využívané sofistikované nástroje. Medzi hlavnými cieľmi, ktoré podniky prostredníctvom odmeňovania zamestnancov sledujú dominuje zvýšenie motivácie prostredníctvom konkurencieschopného, spravodlivého odmeňovania previazaného na výkonnosť zamestnancov. Z tejto formulácie vyplýva, že podniky si uvedomujú vplyv odmeňovania na motiváciu a výkonnosť zamestnancov, doceňujú potrebu jeho konkurencieschopnosti a predovšetkým spravodlivosti. Vnímanie systému odmeňovania ako spravodlivého z pohľadu zamestnancov je totiž základným predpokladom jeho účinnosti. Vnímanie systému odmeňovania z pohľadu zamestnancov je však do veľkej miery vecou nie len vhodne zvolených nástrojov, no tiež jeho odkomunikovania smerom k nim. A tu narážame na výrazné negatívum, ktoré sa potvrdilo na viacerých miestach realizovaného prieskumu, a síce nedostatky práve v oblasti 341

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 komunikovania systému odmeňovania jeho adresátom a tiež užívateľom. Zároveň je však pozitívne a zreteľné, že podniky si tento nedostatok uvedomujú a pociťujú ho ako vlastné obmedzenie, pretože podľa ich vyjadrení v nadchádzajúcom období práve na túto oblasť plánujú zamerať svoju pozornosť.

Zdroje: 1. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů – Nejnovější trendy a postupy. Praha : Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3. 2. ARNOLD, L. a kol. Psychologie práce. Brno : Computer Press, 2007. 629s. ISBN 978-80251-1518-3. 3. DVOŘÁKOVÁ, Z.. Řízení lidských zdrojů. Praha : C. H. Beck. 2012. 559s. ISBN 978-807400-347-9. 4. JONIAKOVÁ, Z. – BLŠTÁKOVÁ, J. Pripravenosť slovenských podnikov na riadenie novej generácie zamestnancov. In: Ekonomika a manažment , 2013, ročník X, číslo 1. str. 66 – 79. ISSN1336-3301. 5. JONIAKOVÁ, Z. – BLŠTÁKOVÁ, J. Odmeňovanie a stimulovanie. Bratislava: Ekonóm. 2011. 148 s. ISBN 978-80-225-3229-7. 6. SZARKOVÁ, M. Personálny manažment a personálny marketing. Bratislava: Ekonóm. 2010. 200s. ISBN 978-80-225-3049-1.

342


Employee Training and Development in Tourism Sector Odborné vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v sektoru cestovního ruchu Patrik Kajzar135 Abstract In this article I pay attention to employee training and development in tourism sector. Tourism is still a very specific sector, so specific knowledge about the sector is required. As a service industry, tourism businesses rely on their ability to attract and retain high quality staff. Engaging, training and retaining the best possible staff is often the only thing that differentiates a business from its competition. Employees affects the quality of services too and therefore it is important to pay attention to their education and skills development. The aim of this paper is to introduce the possibilities of employee training and development in tourism sector. Author used secondary sources and general-theoretical scientific methods analysis and synthesis, induction. Keywords: Human ressource management, tourism industry, employee training, education, development Jel Classification: J24, L83

1. Introduction Human resource management in the service sector has a crucial strategic and irreplaceable role. At first glance it is quite apparent fundamental difference position of the human factor in the manufacturing and non-manufacturing sector. Very simply, it could be described using the example so that the gear wheel that produced it does not matter if it is the worker who is undergoing hands and smiling whether it is helpful and friendly or not. Quite different is the situation in the services sector, which works directly with customers, this means directly with people. There is sufficient during the whole process even a single hesitation, unpleasant sight, bad mood, reaction or access employee providing the service and suddenly there is a problem. And this is why human resources and human resource management in the service sector as strategically important. (Kajzar, 2012b) In today's world of business, an organization's survival depends on employee training and development. When training is ineffective, the organization suffers. (Kajzar, 2012a) Tourism industry is characterized by two kinds of service jobs: large numbers of lowskill, low-pay jobs and a smaller number of high-skill, high-income jobs, with few jobs being in the middle of these two extremes. In some geographical and sub-sector areas, tourism and 135

Ing. Patrik Kajzar, Ph.D., Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, [email protected].

343


hospitality provides an attractive, high-status working environment with competitive pay and conditions, which is in high demand in the labour force and benefits from low staff turnover. Organizations and managers in the tourism and hospitality industry face real challenges in recruiting, developing and maintaining a committed, competent, wellmanaged and wellmotivated workforce which is focused on offering a high-quality ‘product’ to the increasingly demanding and discerning customer. (Lingham, 2011) The tourism industry is made up of the many and varied businesses catering to visitors including for example: hotels, restaurants; pubs, bars and night-clubs; contract food service providers; membership clubs; events; travel services; tourist services; visitor attractions; atc. The aim of this paper is to introduce the possibilities of employee training and development in tourism sector. Author used secondary sources and general-theoretical scientific methods analysis and synthesis, induction.

2. Prospects of Tourism The EU tourism industry generates more than 5% of the EU GDP, with about 1,8 million enterprises employing around 5,2% of the total labour force (approximately 9,7 million jobs). When related sectors are taken into account, the estimated contribution of tourism to GDP creation is much higher: tourism indirectly generates more than 10% of the European Union's GDP and provides about 12% of the labour force. (Kajzar, 2013) International tourist arrivals worldwide will increase by 3.3% a year from 2010 to 2030 to reach 1.8 billion by 2030 according to UNWTO long term forecast Tourism Towards 2030. Between 2010 and 2030, arrivals in emerging destinations (+4.4% a year) are expected to increase at double the pace of that in advanced economies (+2.2% a year).The market share of emerging economies increased from 30% in 1980 to 47% in 2012, and is expected to reach 57% by 2030, equivalent to over one billion international tourist arrivals. International tourism receipts grew by 4% in real terms in 2012, hitting a new record of US$ 1,075 billion worldwide (euro 837 billion). This was mirrored by the growth in international tourist arrivals, which also advanced 4%, and confirms the strong correlation between the two key indicators used in monitoring international tourism trends. By region, Asia and the Pacific, the Americas and Africa all saw firm growth at 6%, while Europe recorded 2% growth. Receipts in the Middle East were still down (-2%) due to the continuing political turbulence in the region, but still experienced a relative improvement compared to the decline in 2011. Europe retains the largest share (43%) of international tourism receipts, reaching US$ 458 billion (euro 356 billion) in 2012. Asia and the Pacific earned 30% of the world’s international receipts (US$ 324 billion / euro 252 billion), and the Americas 20% (US$ 213 billion / euro 165 billion). The Middle East (4% share) earned US$ 47 billion (euro 37 billion) in international tourism receipts and Africa (3% share) US$ 34 billion (euro 26 billion). Visitor expenditure on accommodation, food and drink, local transport, entertainment and shopping, is an important contributor to the economy of many destinations, creating much needed employment and opportunities for development. For some 90 countries, receipts from international tourism were over US$ 1 billion in 2012. (UNWTO, 2013)

344


3. Employee training and development in tourism In discussing trends or general societal changes, new forms of employee training and development in tourism, has a great influence for the further development of employee skills, following areas: (Jonckers, 2005) a) tourism and sustainability:  a seismic shift in people’s awareness of the environmental impact of mass tourism;  a new social awareness-interest in authentic, small and local holiday experiences;  the new tourist (would eat in a local restaurant, would use local guides, would look for the true story behind the destination);  more do-it-yourself travellers (more demanding and at the same time taking responsibility); b) tourism and accessibility - almost 40 million people in Europe are handicapped and they are tourists too; from a commercial point of view alone these consumers are not to be neglected; (c) tourism and rural and cultural heritage: there is a clear and growing market for nontraditional tourist destinations; (d) tourism and peace: tourism is associated with tolerance, cultural exchange, learning to know each other, creation of welfare and friendship; (e) tourism and sports: this goes far beyond the Olympic Games, as it is a rapidly growing segment for individual and group tourism; (f) tourism and health:  a healthy lifestyle and promoting a healthy diet among customers will become a priority for travel companies;  holiday companies will work more closely with the medical professionals;  travellers will be better educated about holiday health risks in general; (g) tourism and technology etc. Employee training is needed in all of these areas. There is both diversity and complexity in these facilities. One cannot have an expert in travel arrangements to take care of hospitality in a hotel or be knowledgeable about various cuisines. The operational demands of these facilities require skills, trade knowledge and core strengths of subjects. There is thus a need for professional schools for each of these areas. These are to be supplemented with communication and other behavioural skills. These facilities are integrated. A tourist desiring to be present at a sports event needs travel arrangements, transportation to reach the destination, accommodation, food, beverages, health care and other needs. (Sardana, 2011) It is considered that employees in tourism must have formal, non-formal and informal education to perform a particular job: (Kajzar, 2006), (Vujic, Becic and Crncar, 2008),  Formal education is characterized by attributes that come forth in the regular educational system and its institutions. Formal education is determined by regulations and specific legal sources. For this kind of education the responsible state ministry approves and prescribes programs and gives permits to institutions that will conduct them. Formal education is often criticized for the obtuseness of educational institutions, methods of work, needs of the economy, imposition of standards, network of instructive institutions, democratic orientation and harmony of the educational system. 345




Non-formal education takes place alongside the mainstream systems of education and usually does not lead to formalized certificates. Informal learning may be provided in the workplace and through the activities of organizations and associations of civil society (eg youth organizations, trade unions). In addition to the indicated forms in the economic practice of developed countries, particularly in hotel management, the following nonformal kinds of education are used most frequently: lectures, panel discussions, symposiums, seminars, courses, instructions, practical training, study consultations, study tours, scientific excursions, introduction to job, apprentice training, group studies, conferences, presentations, consultations, tutorship etc. Informal education is most frequently practiced and expressed through guild associations and various methods of informing certain groups on topical themes, trends, and events. New scopes of informal education are becoming accessible to almost all civilian structures by means of the internet and other communication technologies. Communication technologies have become reachable to a large number of people; they are more available than teachers and managers – mentors.

The Strategic Human Resource Management is based on the on the deep knowledge of the organization, processes, procedures and the business strategy. But it needs a strong link to the critical success factors, which can enable the HRM Function to measure its own success on the way of implementing the Strategic HR in the organization. (Kajzar, 2011) Managers are expected to have professional knowledge and capability to work on a computer, to develop products, to innovate, to manage the destination, projects, results, possess the managerial knowledge of getting the best of the impact of globalization, management of changes, knowledge and skills in marketing and selling.

Table 1 shows the demand knowledge and skills according to the structure of workplaces in tourism. Tab. 1: Demand knowledge and skills in tourism sector Knogledge and skills - Planning and organizing - Consumer orientation - Industry knowledge - Markenting and sales - Communication - Speaking a foreign language - An understanding of cultures - Teamwork - Flexibility - Problem solving - Training skills - Critical thinking

Managers

- PC capability - Business planning - Managerial skills - Management of changes - Management of results - Decision making - Management of human capital - Management of destination - Management of projects - Tourism and

Skilled coworkers - Professional competences - Problem solving - Knowledge of working on PC - Knowledge innovation - Management of projects and work processes - Communication - Specialized competences - Presentation skills - Creative and 346

All employees

- Professional competences - Technical skills - On-the-job training - Personal development - Security and job safety - Orientation Towards customers and work results - Communication - Team working skills


- Human ressource management - Research skills

Hospitality Marketing - Educated to teach Others - Business Research Skills - Leadership - Motivation ¨ of employee - Confidence - Creativity - Work ethics

Innovational - Relationship Management Skills - Confidence - Adaptability at work - Creativity - Work ethics - Attention to detail -Organisational ability - Negotiation skills - Networking ability

Source: Created by author, modify according to (Vujic, Becic and Crncar, 2008) One of the options for employee training and development, is the e-learning, which takes place as a result of experiences and interaction in an Internet environment. It is not restricted to a regular school day and can take place in a variety of locations including home, school and community locations e.g. libraries, cafes etc. The networked environment of this new Internetconnected world has expanded the opportunities for teaching and learning in ways that we are only beginning to understand. What makes the implementation of e-teaching so challenging is that we are asking teachers of the dot.com age to teach in a way in which they have never been taught when they were at school. They will work in an environment in which they have never been learners and may have had few first-hand experiences. (Kajzar, 2012a) E-learning is a modern form of education for tourism, most suitable for retraining or upgrading knowledge in certain fields. Distance learning in tourism is often proposed as a modular programme and can be built on the following modules: (Zelenka, 2005)  economy and accounting, economy and tourism;  informatics: basic module;  tourism informatics; local cultural: historical geography;  cultural: historical geography of Europe;  cultural: historical geography of the world;  management: basic module;  tourism marketing;  international tourism;  tourism management;  legislation of tourism;  guides and delegates in tourism;  psychology: basic module;  tourism psychology;  regional development and creating regional products;  statistics: basic module;  tourism statistics;  tourism technology etc. 347


Conclusion The aim of this paper was introduced the possibilities of employee training and development in tourism sector. The role and importance of education today is obvious. Without lifelong learning will require anyone who wants to have some good job, succeed in the competition, develop their skills, or simply keep up with the others. Today from employees require fast orientation in the an inexhaustible amount of information and the ability to evaluate and acquire them knowledge that will bring employers respectively. its customers new value. Learning new things has become a permanent process. Like the changing demands on people's knowledge, as well as the changing demands on teaching methods. Tourism is still a very specific sector, so specific knowledge about the sector is required. For the workforce, however, there are still general and basic skill needs for everybody. There are also specific skill needs defined by labour category. At management level, these are rather transversal skills, hence tourism managers often have an educational background in accountancy, marketing, law, economics, etc. Nevertheless, managers are expected to possess the following skills and competences: computer skills, business and strategic planning, strategic alliances, management skills, management through visions and values, (Jonckers, 2005) It is necessary to strengthen the general education component, build a broad base of professional education and implement key skills. It is expected to enable everyone to learn throughout life. Tourism sector prefers learning and training mainly focused on the application of the information society, the ability to work with modern information and communication technologies, the ability to search for information, planning and organizing, consumer orientation, industry knowledge, marketing and sales skills, communication skills, speaking a foreign language, teamwork, flexibility, problem solving and critical thinking, human ressource management, research skills and other relevant knowledge and skills needed for area of tourism.

Literature 1. JONCKERS, P. 2005. General trends and skill Leeds in the tourism sector in Europe. Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities [online]. Available at: http://www.cedefop.europa.eu/EN/Files/5161_en.pdf. s. 7-11, ISSN 1562-6180. [Accessed 10 February 2014] 2. KAJZAR, P. 2006. Celoživotní vzdělávání – cesta k prosperitě. In Znalostná ekonomika – nové výzvy pre národohospodársku vedu, Bratislava: NHF EU, ISBN 80-225-2249-X. 3. KAJZAR, P. 2011. The Role of Human Resources in the World of Globalization. In Globalisation Dimensions & Impacts, International Journal of Politics & Economics. London, s. 133-149. ISBN 978-0956825629. 4. KAJZAR, P. 2012a. Communication, e-Education and E-learning in Global Environments. Komunikacja spoleczna w i dla multikulturowości. Perspektywa edukacyjna. Wydawnictwo Adam Marszalek i Gniežnieňskiej Szkoly Wyžszej Milenium, Toruň, s. 55-65. ISBN 978-83-7780-318-9. 348

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 5. KAJZAR, P. 2012b. Vzdělávání v cestovním ruchu – oblast komunikace. In Výzvy a perspektívy cestovného ruchu v Slovenskej republike. Bratislava: Ekonomická univerzita, ISBN 978-80-225-3534-2. 6. KAJZAR, P. 2013. GREEK TOURISM TODAY AND IN THE FUTURE. In International Relations 2013: Contemporary issues of world economics and politics. EUBA: EKONÓM, roč. 14. ISBN 978-80-225-3802-2 7. LINGHAM, L. 2011. Human Resources/HRM in Tourism Industry [online]. Available at: http://en.allexperts.com/q/Human-Resources-2866/2011/5/HRMTourism-Industry.htm [Accessed 10 October 2013] 8. SARDANA, G. D. 2011. Tourism and HRD: Some Perspectives Global Management Journal. PWSB Poznań [online]. Available at: http://globalmj.eu/wpcontent/uploads/2012/02/GMJ_Vol.3-No.-1-2-2011.pdf. s. 97-102, ISSN 2080-2951. [Accessed 14 February 2014] 9. UNWTO. 2013 Tourism Highlights. [online]. Available at: http://dtxtq4w60xqpw.cloudfront.net/sites/all/files/pdf/unwto_highlights13_en_hr.pdf [Accessed 1 February 2014] 10. VUJIC, V., BECIC, E. and CRNCAR, K. 2008. TRENDS AND THE NEED FOR NEW PROFESSIONS AND FORMS OF EDUCATION IN TOURISM AND HOTEL MANAGEMENT. In Tourism and Hospitality Management, An International journal of multidisciplinary research for South-Eastern Europe, Vol.14, Number 1, OPATIJA, VIENNA, THESSALONIKI [online]. Available at http://www.fthm.uniri.hr/files/Casopis/vol._14_no._1.pdf. s. 199 - 210, ISSN 13307533.[Accessed 1 February 2014] 11. ZELENKA, J. 2005. Distance learning for professional education in tourism. Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities [online]. Available at: http://www.cedefop.europa.eu/EN/Files/5161_en.pdf. s. 112-119, ISSN 1562-6180. [Accessed 27 February 2014] This paper was supported by the Ministry of Education, Youth and Sports within the Institutional Support for Long-term Development of a Research Organization in 2014.

349


AHP Method in Practice: Intangible Remuneration Model for Key Employees Kateřina Kashi136, Petra Horváthová137 Abstract Key employees who leave a company can highly affect organization’s functioning and competitiveness. Therefore, it is very important to make an effort to motivate and keep employees. One possibility is to create a concept of total reward for key employees which includes both tangible and intangible remuneration. Intangible remuneration has a wide scale of tools which can be utilized. However, it is necessary to take into consideration current situation of the organization. Main aim of this paper is to create a new model of intangible remuneration for key positions in an automotive company by utilizing analytic hierarchy process method. Key words: Intangible remuneration, key employees, Analytic Hierarchy Process method, AHP Jel Classification: M52

1. Introduction An employee who is relatively easy to be changed for another one can be found in every organization (although it would mean some cost to the organization); however also key employees are part of every organization and their leaving could significantly impact organization’s operations. Performance of these employees is very important for the organization, their knowledge is replaceable with difficulties, their knowledge, skills or abilities are unique. The managers of the organization should ensure that these employees remain in the organization, they stay engaged and they do not have a tendency to leave the organization since their leaving have a significantly negative impact on the organization’s operation. Key employee is different in every organization, it depends on the organization’s core business, it could be e.g. senior developer in an IT company, who is employed in the organization for several years, he/she is highly respected technological guru and he/she has created major part of critical applications. Every organization should strive to be an attractive employer, a place where people like to work. The factors which contribute to the fact that an organization is an attractive employer are e.g. offering interesting and appraised work, ensuring opportunities to learn and develop, giving the employees opportunity for career advancement, respecting the balance between work and personal life, offering flexible working time, offering quality work environment and equipment, providing employees with the feeling of appreciation and respect etc. Main aim of this paper is to find out which intangible rewards are most preferred by the employees by utilizing the AHP method. This pilot research was executed in an automotive company and the key position chosen for this research is “Quality Engineer”.

136

Kateřina Kashi, Ing., VŠB-TU O, Faculty of Economics, Department of Management, [email protected]. 137 Petra Horváthová, doc. Ing. Ph.D., VŠB-TUO, Faculty of Economics, Department of Management, [email protected].

350


2. Intangible remuneration According to modern human resources management one part of total reward is apart from tangible reward the intangible reward i.e. reward which does not include any financial reward. It is for example: the opportunity for self-realization within performed work, good relationships in work, the opportunity for development and career, quality leadership from supervisors, good working conditions etc. Intangible remuneration is currently more important especially in the relationship to remuneration and motivation of e.g. key and talented employees (which is considered as a strategic priority of many organizations). Providing of intangible remuneration can depend on the organization’s top management, where the organization can contribute by enforcing the values which enable employees to express their opinions, implement and improve processes of work performance management, implement systems of formally recognizing good work and to take steps for improving balance between personal and work life. The organization can ensure that their line managers adhere and value the reasons for utilizing intangible rewards – they should enforce effective leadership style, give feedback, recognize and appraise success and they should offer meaningful work. The intangible rewards are in the hands of line managers and the organization has to, if possible, ensure that the line managers do understand the concept of this part of their work and they get training and leadership necessary to acquire skills for this work (Armstrong, 2009). There are several approaches to intangible remuneration (intangible rewards models), by which we can clarify what exactly can be found in intangible reward. To the most worldwide known models which are dealing with intangible reward in the context of total reward belongs the Hay Group and Aon Hewitt models.

2.1 The Hay Group Model At the end of the 90s of the 20th century the consulting company Hay Group has developed a model of engaged performance “The Hay Group Engaged Performance® Model”, which perceives total reward as a complex of six parts, where one represents the tangible reward and other five intangible rewards. Individual parts of intangible rewards are: quality of work, work/life balance, inspiration values, enabling environment, and future growth/opportunity. What we can find in individual parts can be seen in the following figure 1.

Fig. 1. The Hay Group Engaged Performance® Model 351


2.2 The Aon Hewitt´s Model The Aon Hewitt’s model was created by a consulting Aon Hewitt company in 1998. In general this model is very similar to Hay Group model and the total reward consists of six parts, where only one represents the tangible reward and the other five represent intangible parts. Individual parts of intangible rewards are: work, quality of life, people, company practices and opportunities. Individual parts and what belongs in them can be seen in the following figure 2.

Fig. 2. The Aon Hewitt’s Engagement Model

3. AHP Method Analytic hierarchy process is a framework of logic and problem solving that spans from the spectrum from instant awareness to fully integrated consciousness by organizing perception, judgments and feelings into hierarchy of forces which influence decision results. The method is based on innate human ability to utilize information and experience to estimate relative magnitudes through paired comparison. The hierarchy represents a complex problem in a multilevel structure which first level is the goal followed by levels of factors, criteria and subcriteria. It can decompose a complex problem in search of cause-effect explanations in steps which form a linear chain. Users of AHP firstly decompose their decision problem into a hierarchy of more easily understood sub-problems, each of which can be analyzed independently. The elements of the hierarchy can be related to any aspect of the decision problem, they could be tangible or intangible carefully measured or just roughly estimated. Once the hierarchy is drawn, the decision makers systematically evaluate its elements by comparing them one to another two at a time, with the respect to their impact on the element above in the hierarchy. The AHP then converts these evaluations to numerical values, which can be processed and compared over the entire range of the initial problem. A numerical weight or priority which is derived for each element of the hierarchy allows that often incommensurable elements can be compared to one another in a rational and consistent way. An illustration of a three level decomposition is shown in figure 3. Saaty (1994).

352


Fig. 3. A three level hierarchy Based on Zmeskal (2003) and (2012) the AHP methodology has three main phases: structuring the hierarchy, executing paired comparison between the elements and decision alternatives and synthesizing the results. Pair-wise comparison of all the attributes in a given level with the related attributes in the level just above to which it belongs. These priorities are unique within a positive multiplicative constant and therefore belong to an underlying ratio scale. They become unique through normalization. The resulting derived vector reflects the proportion of the decomposition of unity which each element receives. The results of paired comparisons for n attributes is organized into reciprocal n x n matrix S   sij  : s12 ... s1n   1   1/ s 1 ... s2 n  S   12 (1)  ... ... ... ...     1/ s1n 1/ s2 n ... 1  This matrix S contains the qualified information from expert user about the relations between all the pairs of attributes. The element sij can be described as the importance ratio of i-th and j-th attributes. So there are two basic properties for the elements of Saaty’s matrix S: sii  1 i, j  1,..., n (2) sij  1/ s ji The importance of i-th attribute can be measured using the weight vi. The sum of weights of all n attributes must be equal 1. n

v i 1

i

 1 i  1,..., n

(3)

In ideal situation the Saaty’s matrix S is consistent and each element sij can be defined as a ratio of the corresponding weights vi and vj: v sij  i i, j  1,..., n vj (4) Using the laws of linear algebra it can be shown that the vector of weights eigenvector of Saaty’s matrix S belongs to its largest eigenvalue λmax.

v   vi 

is the

To quantify the relation between i-th and j-th attributes the Saaty’s method uses the integer scale 1 to 9 for the elements of the matrix S, where: sij = 1 is used for indifference, 3 – weak preference, 5 – strong preference, 7 – very strong preference, and 9 – absolute preference. Even number of points (2, 4, 6, and 8) can be used for more precise differentiation. The impact of positive preference is expressed in the interval sij ∊ (1; 9, the scale of inverse preference belongs to an interval sij ∊ 1/9; 1), see Saaty (1994). 353

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 In real situations the Saaty’s matrix S is not fully consistent. If inconsistency is not too large, the vector of weights v can be approximated by the vector w using nonlinear logarithmic – quadratic optimization to minimize the expression: 2

 w  (5)  log sij  log i  i, j  1,..., n  wj  i 1 j 1  It can be shown that vector w minimizing the expression (5) can be calculated using the weighted geometric mean of the elements of Saaty’s matrix S rows: n

n

n

n

wi 

s

ij

j 1

(6)

n

n

 s n

i 1

ij

j 1

The inconsistency of Saaty’s matrix S can be evaluated by the consistency index CI defined as:  n CI  max (7) n 1 The more accurate indicator of inconsistency is consistency ratio CR defined by Saaty (1994) as: CI CR  (8) RI where RI is the random index which values are derived from empiric research to make the values of consistency ratio CR independent of Saaty’s matrix S rank, see table 1. Table 1. Random index (RI) n

1

2

3

RI

0

0

0.58

4 0.9

5

6

7

8

9

10

1.12

1.24

1.32

1.41

1.45

1.49

The inconsistency of Saaty’s matrix measured by consistency ratio CR is considered as CR ≤ 0,1 to be able to interpret the elements of w vector as the good estimation (approximation) of attributes weights. Using the geometric mean formula (6) the local weights w are calculated for each matrix S in AHP structure (each group of criteria / sub criteria). The global weights represent a relative distribution of weights across the whole group of sub criteria. To calculate global weights the local weights for i-th particular sub criteria group wi has to be multiplied by relevant j-th criteria local weights wj as follows: wij  wi  w j (9) where wij are the particular global weights. The sum of global weights in AHP structure has to be equal to 1: wij  1 for all possible combinations of i, j  i, j (10)

354


4. Applying AHP within intangible remuneration The two most used models for intangible remuneration are Aon Hewitt’s Model and the Hay Group Model. Nevertheless, the question is what intangible remuneration is most preferred by the employees. According to Saaty (1994), intangible remuneration system can be designed based on the AHP method because the method is based on problem solving that spans from the spectrum from instant awareness to fully integrated consciousness by organizing perception, judgments and feelings into hierarchy of forces which influence decision results. Since it enables its users to decompose the problem into several criteria and sub criteria, it is possible to use it in the selection and measurement of intangible remuneration. To show that AHP method can help to determine the employee’s preference of intangible reward in an organization, one position was chosen for the illustration. For our model we have used a modified list of rewards from both models, model’s comparison is shown in table 1. Table 1. Model’s comparison Groups of rewards Hay Group/Aon Hewitt

Quality of work/Work

Work/Life balance/ Quality of life

Inspiration and values/People

Enabling environment/ Company practices

Future Growth/Opportunities/ Opportunities

elements Hay Group Perception of the value of work Challenge, interest, achievement Freedom and autonomy, workload Quality of work relationships Supportive environment Recognition of life cycle, needs, flexibility, security of income Social environment Quality of leadership Organizational values and behaviors Reputation of organization Risk sharing Recognition communication Physical environment Tools and equipment Job training (current position), information and processes Safety, personal security Learning and development beyond current job Career advancement opportunities Performance improvement & feedback

355

elements Aon Hewitt

Empowerment, autonomy, sense of accomplishment, work tasks

Job security, work and life balance safety

Senior leadership, BU leadership, supervision Collaboration

Diversity and inclusion Enabling infrastructure Performance management Customer focus, talent & staffing communication

Career Opportunities Learning and development


The elements in bold are those that are in represented in both models, bold and cursive are those elements which are in both models however they are in different groups. The arrows show the element’s placement in new model. In order to apply AHP the author’s modified model has been divided into five groups and each group was divided into several (3 to 9) sub criteria – the individual rewards, which belong into the particular group. Proposal of the decomposition of intangible rewards for the utilization of AHP is shown in figure 4.

Fig.4. The decomposition of intangible rewards for the utilization of AHP Next these competencies were compared in pairs based on Saaty’s scale (1-9) and a scale was assigned to each competency group (criteria) and each competency (sub criteria). This evaluation was done by an oral interview, where the assessors (5 experts from the organization) rated each element of remuneration based on his/her personal knowledge, experience, etc. The final “score” for each pairwise comparison is based on the assessor’s vote. The majority vote was taken into consideration and this “score” was then put into the final matrices. Then an evaluation was executed in order to find out which group of rewards (criteria) and individual rewards (sub criteria) has the most value for given position (Quality engineer) in the organization. Next the individual rewards (sub criteria) were arranged in the order of importance. The assessors evaluated the criteria based on the following information. The assessors assigned the following values if the row was preferred before a column: A – the elements are indifferent, C – there is a slight preference, E – there is a strong preference, G – there is a very strong preference, I – there is an absolute preference. If the column was preferred before a row the reciprocal values were assigned, e.g. 1/A, 1/C, 1/E, 1/G, 1/I. The letters B, D, F, H or their reciprocal values 1/B, 1/D, 1/F, 1/H were used for more precise preference. The letter evaluation was intentionally proposed by the authors to eliminate the problem of assigning an average number to all comparisons. The letter scale A, C, E, G and I correspond to the odd values of Saaty’s scale 1 – 9 and letters B, D, F, H correspond to the even numbers of Saaty’s scale. An example is shown for the first level of the decomposition in table 2.

356

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Table 2. Paired comparison matrix for groups – example of the first level of the decomposition Rewards

QW

QL

VoP

E&P

O&G

Quality of work

A

1/C

C

E

C

Quality of life

C

A

C

E

C

1/C

1/C

A

C

1/C

1/E

1/E

1/C

A

1/E

1/C

1/C

C

E

A

Values and people Environment processes

and

Opportunities and growth

5. Results The evaluation of the criteria and sub-criteria has been done by five experts (the quality engineers) in a company, which produces automotive parts. All of them have voted and the majority vote – a value has been filled in pre-prepared matrices for all levels of the intangible reward hierarchy. The results for individual matrices for each competency are described and evaluated below. Firstly, experts evaluated groups of competency based on pair comparison. Then the weights for individual group of competency were calculated based on the formulas, see (6). Then the consistency ratio was calculated, see (8) Consistency ratio index was fulfilled for all matrices. The global weights results for reward groups are shown in table 3 and the combined results of intangible rewards ranking are shown in table 4. Table 3. Global weights for reward groups

Ranking 1 2 3 4 5

Reward groups Quality of life Quality of work Opportunities and growth Values & people Environ. and processes

Local weight 41.39% 26.67% 17.19% 10.00% 4.74%

From the aforementioned table it is evident that the most valued (by the key employees) is reward group Quality of life with 41.39%, it is followed by the Quality of work with 26.67%, Opportunities and growth are in third place with 17.19%, Values and people are with 10% in the fourth place and the least important group is Environment and processes with only 4.74%. The same procedure of pairwise comparison has been done for each group of rewards the filled matrices are not part of this paper because of space limitation. However complex table which shows individual intangible reward rankings follows, see table 4. Table 4. Local weights for individual rewards Ranking 1 2

Global weight 16.79% 12.17%

Individual rewards Security of income Flexibility

357


3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Performance improvement and feedback Challenge/interest Value of work Recognition of life cycle needs Workload Communication Supportive environment Training and development beyond current job Quality of leadership Opportunities for self-realization Career advancement opportunities Social environment Quality of work relationships Collaboration Tools and equipment Personal security/safety Organizational values and behaviors Freedom and autonomy Information and processes Job training (current position) Recognition Reputation of organization Physical environment Risk sharing Customer focus Innovation focus Talent focus Diversity & inclusion

11.81% 9.07% 7.55% 6.74% 4.66% 3.57% 3.54% 3.21% 2.45% 2.40% 2.18% 2.15% 1.97% 1.66% 1.27% 1.20% 1.06% 1.02% 0.68% 0.51% 0.50% 0.43% 0.35% 0.32% 0.25% 0.20% 0.17% 0.11%

The most important intangible reward for the employees at the position of quality engineers is the security of income with 16.79%, which can be explained by the weak labor market at this time and especially since the research has been done in the Moravian-Silesian region which has quite high unemployment rate. In second place is the flexibility with 12.17%, most employees prefer the flexible working time, since it enables them to better coordinate their work and personal life. In third place is the performance improvement and feedback with 11.81%, the employees feel that it is very important to participate when it comes to the management or approach which tries to optimally utilize their skills. In fourth place is challenge/interest with 9.07%, if the employees believe that their work is valuable and appraised they usually work harder. From this result it is evident that this is also important for the employees. In fifth place is value of work with 7.55%, the employees prefer work which is not monotonous, they prefer work that is the most interesting and challenging. In the last three places are: innovation focus with 0.20%, talent focus with 0.17% and diversity and inclusion with 0.11%. Since all of the employees who have voted on the preferences are quality engineers these results are not surprising, diversity & inclusion and talent focus probably do not pertain to this position, all of the employees in the company are in similar age so inclusion and diversity is not seen as important, also there is not many opportunities for promotion since the research has been done in a middle size company. However, what is surprising is that innovation focus ranked among the least important rewards, since quality managers should come with innovation in processes, the employees 358


probably do not pay too much attention to innovations since their main task is to ensure that all products are in an excellent quality and there is not much place for innovation.

Conclusions The companies’ competitiveness is becoming very important today. One way how to remain competitive is to employ and keep quality people. One option how to establish this is to offer the employees well established reward system. This paper briefly describes the intangible reward and its utilization. It also deals with the description of AHP and its utilization in determining the preferences of employees in regards to intangible rewards. This paper provides theoretical, practical and useful information about the utilization of AHP method in remuneration systems to the managers at all levels, human resource specialists, the business owners, and also to the students. Intangible remuneration designed by the utilization of AHP method can help the human resource management in employee appraisal, hiring new staff and compensation. The recommendation for the company is to concentrate on providing and securing that the employees feel security in their job, they are offered a flexible working hours if possible, the company emphasizes performance improvement and also gives feedback to the employees, the company should offer or make an effort to provide the employees with an interesting and challenging work and also make sure that the employees work is not monotonous. Acknowledgements This paper is supported by Student Grant Competition of the Faculty of Economics, VŠBTechnical University of Ostrava; project’s registration number is SP2014/126 and and by the Education for Competitiveness Operational Programme, project registration number CZ.1.07/2.3.00/20.0296. All support is greatly acknowledged and appreciated.

Resources 1. AON HEWIT. 2013 Trends in Global Employee Engagement Report Higlights. 2013. Available at: www. aon.com/attachments/human-capitalconsulting/2013_Trends_in_Global_Employee_ Engagement_Higlights.pdf 2. ARMSTRONG Michael and MURLIS Helen. Reward Management: A Handbook of Remuneration Strategy and Practice. London: Kogan Page, 2007. 3. CHALUPKOVÁ, Eva and Jiří FRANEK. Comparison of the AHP and ANP approach to Investment Decision Making. In: Proceedings of the 31st International Conference Mathematical Methods in Economics 2013, Vol I and II., pp 303-308. 4. DOČKALÍKOVÁ, Iva and Kateřina KASHI. 2013a. Employees` recruitment: Selecting The Best Candidates By The Utilization Of AHP and WSA Method. In: The 7th International Days Of Statistics And Economics Conference Proceedings, Slaný: Melandrium, 2013a, pp 347-356. 5. DOČKALÍKOVÁ, Iva and Kateřina KASHI. Selection of Employees: Multiple Attribute Decision Making Methods in Personnel Management”. In: Proceedings of the 9th European Conference on Management Leadership and Governance. Reading: Academic Conferences and Publishing International Limited, 2013b. pp 367-375. 359

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 6. FRANEK, Jiří and Zdeněk ZMEŠKAL, Z. A Model of Strategic Decision Making Using Decomposition SWOT-ANP Method. In: Financial Management of Firms and Financial Institutions 9th International Scientific Conference Proceedings (Part I-III), 2013, pp 172180. 7. HAY GROUP. Engage Employees and Boost Performance. 2011. Available at: www.haygroup.com/downloads/us/engaged_performance_120401.pdf 8. KASHI Kateřina Václav FRIEDRICH. Manager’s Core Competencies: Applying the Analytic Hierarchy Process Method in Human Resources. In: Proceedings of the 9th European Conference on Management Leadership and Governance, Reading: Academic Conferences and Publishing International Limited, 2013, pp 384-393. 9. POLEDNÍKOVÁ, Eva. Usage of AHP and TOPSIS method for regional disparities evaluation in Visegrad Four countries. In: Proceedings of the 11th International Conference Liberec Economic Forum, 2013, pp 456-466. 10. SAATY, T. L. The Analytic Hierarchy Process: Planning, Priority Setting, Resource Allocation. New York: McGraw Hill, 1994.

360


On Management Education and Students´ Development K vzdělávání v managementu a rozvoji student Iva Kirovová138 Abstract Development of students’ potential during university studies is generally proclaimed. Such assumption sounds logical. If students have passed all required exams, including thesis defense and relevant state exams, it is possible to assert that their development is proved. Diploma should warrant corresponding knowledge and skills. Is that so? How is it in management education? What about students´ development? Is it so clear? There are obvious interconnections between proclaimed goals, teaching, learning, criteria of assessment, and competition in management education. Key words: Management education, students’ development, learning outcomes, types of assessment Jel Classification: A2, M1

1. On Management Education Management plays an important role in everyday life of organizations, generally, in organizations and economy development. If organizations are expanding, usually their success is interconnected with their managers and leaders. If organizations are bankrupting, very often similar interconnections are researched or emphasized. Significant roles of managers in organizations are in general accepted. Despite changes in management approaches and managerial roles, reflecting factors relevant to the era of post-industrialism and globalized economy, the importance of managerial activities and responsibility has not diminished. Consequently, demands on management education are still growing. Enrollment at business schools too. Graduates should be prepared for their work, to be employable, to be able to use their knowledge and skills in a fast changing global environment, to contribute to organizations development. Business education belongs to applied fields in academy education; management education is assessed as its subfield (Repko, 2012). Business and management education has a long tradition. The first business schools have emerged in the context of industrial revolution. They have reflected a need for inclusion of new issues in education systems relevant to organizations requirements. In 1908 the first Harvard Graduate School of Business Administration was established (Harvard Business School, n. d.). Up to now management education has evolved in various areas, branches, degrees, and specializations. It is possible to consider management education as an industry. Friga, Bettis and Sullivan (2003) point out enormous growth of business school and management education in the past 50 years. From 2003 this trend is continuing. An analogical situation relates to explosion of business and management literature.

138

Iva Kirovová, doc. Phdr. Ph.d., VŠB-TUO, Faculty of Economics, Department of Management, [email protected]

361


Management is focusing on complex reality within and outside organizations. Management represents an interdisciplinary area, consequently management education too, namely in area of soft management. It includes approaches, methods, theories, and concepts of other disciplines, particularly of psychology, sociology or economy. From interdisciplinarity of management education follows various meanings, connotations, and variability of curriculum. Significant interdisciplinarity of management education belongs to most important factors. Generally, educational curriculum is interconnected with academic content, with the educational program. Curriculum refers to learning objectives, standards, and assessment. It includes taught courses, learning resources, assignments given to students, and methods of assessment with relevant criteria. Curriculum presents what kind of knowledge and skills students are expected to learn. Differences in management education curricula are perceived as a result of interactions of local and global socioeconomic environment, contextual factors, and educational traditions. That’s why is very difficult to compare various results concerning business and management education. Usually data relevant to curriculum specification are missing (courses syllabi or assessment criteria). Nevertheless, there are some similarities in management education all over the world. Common issues and challenges are interconnected with influence of American and British management education traditions. Therefore an exchange of foreign experience and relevant research data can facilitate improvements in management education also in Czech context. There is no need to repeat the same mistakes. It is important to mention that management education evokes also criticism. Although there is a long tradition and popularity of management education, questions focusing on possibility to learn management are not rare. Is it possible to learn how to become a manager? Not only theoretical knowledge is enough for managerial work. Probably also other graduates become managers. Mintzberg (2004) view on management education is very skeptical. He points out that in classroom is impossible to learn unexperienced students to management and to develop managers. He perceives management as a practice developed by experience and framed by contextual factors, it is a combination of science, art, and craft. He criticizes business schools for reduction management to decisions making, analyses, and techniques. According to his opinion in classrooms is impossible to learn soft skills. Developing of soft skills require reflection, experience and context. Despite of the above mentioned difficulties management education belongs to important area in higher education. It is aimed at developing student potential, at transmitting knowledge and skills to students to be able to solve complex issues relating to various aspects of managing and leading organizations in global economy.

2. On Students’ Development, Teaching and Learning Generally, education is focused on a development of pupils´ or students´ potential. What kind of development is expected to be realized in management education? If assumption about possibility of teaching and learning management is accepted, various questions start to emerge. Elmuti (2004, 439) considers two questions as fundamental “…what should be taught and how should it be taught?” Usually educational goals represent a part of curricula and singular courses. They are integrated into graduates’ profiles. Elmuti (2004) focuses on prevalent approaches in business education, mostly are taught functions of business. Instead of a narrow focus on functions, he suggests five dimension model of collaborative manager. According to his perception this model should be integrated into management curricula. His model includes following dimensions (Elmuti, 2004, 443): managing self, managing relationships, managing organizations, managing contexts, and managing change. In his view 362


these managerial skills are based on different areas and are owned by effective managers. His view is relevant to organizations expectations and needs. Subject as finance or operation management are assessed as needed, but basic. A greater attention should be given to soft skills development, cultural aspect, ethics, and critical reflection. Elmuti assumptions are in congruence with Mintzberg opinions. Consequently, various lists of important managerial skills needed in contemporary global organizational context evoke a question about possibilities to teach students such skills. It is obvious that teaching expect learning, complex cognitive processes are interconnected with various individual factors, including dispositions. An issue of dispositions, abilities, is often leaving out. In general, an appropriate level of students´ dispositions, abilities are needed for successful study at universities. Without them teaching and learning process is very difficult to run. Some areas are easier for teaching and learning than others. Educational outcomes are interconnected with teaching and learning. It sounds clear and logical. Teaching approaches are relevant to questions focusing on methods of teaching. Learning represents a crucial and complimentary aspect of teaching. Learning process is fundamental for each type of education. Without learning a development of studentsˇ potential is not possible. As Harrison (2009, 5) notes “…the learning needed if organizational and individual development is to occur”. Learning has many meanings. Holmes (2002) pronounces boom in use of the terms interconnected with the root “learn”. In various discourses are used such terms as “learn”, “learning”, “learner”, “lifelong learning”, “learning outcomes”, “learning organization” , “work-based learning”, and so forth. Learning is used for explanation; it means that learning results in development and gaining some knowledge or behavior. Learning is also used in context of evaluation of learning, in context of assessment of learning outcomes. As Holmes remarks, people can learn also things that are untrue or they learnt to behave in an inappropriate way. In this context he mentions a famous concept of learned helplessness. Both meanings of learning are used in context of education. Learning process is expected on the side of learners, students, and assessment of results of learning processes is realized via various assessment methods as are tests, written exams, theses, and so forth. Sometimes is recognized that students have learnt untrue or do not understand how to apply learned concepts and theories in organizational contexts. In connection with this paper there is no need to present and analyze different learning theories and approaches, even though various learning theories and approaches are used in higher education. Management education doesn´t represent an exception. Learning theories and approaches are applied implicitly or explicitly in teaching and in contexts of various students’ assignments. From a plethora of theories is good to mention only some of applied approaches. For practical aims Elmuti (2004) recognizes two main theoretical learning concepts stemming from phenomenology and Gestalt tradition and from behaviorism. According to phenomenology tradition learning is perceived as a construction of new or enhanced mental models. Interconnections with cognitive learning approaches are obvious. The emphasis is given on understanding, insight and construction of meaning. Learning in behavioral tradition is understood in connection with reinforcement and operant conditioning. Learning outcomes are perceived as changes in behavior. Furnham (2006) notes popularity of Kolb´s learning cycle in management literature. Kolb’s model integrates two bi-polar dimensions of cognitive growth, the active-reflective dimension and the abstract-concrete dimension. Kolb’s model includes active participation of learners, observation, dealing with tangible objects and also dealing with theoretical concepts, abstraction. The learning cycle contains concrete experience, reflective observation, abstract conceptualization, and active experimentation. The emphasis is given on learner´s reflection, reflective observation, and on 363


combination of types of learning situations and conditions relevant to dimensions of cognitive growth. Kolb´s learning styles refer to individual preferred styles, they concern dominant individual learning styles. Within educational context is recommended to expose learners to different learning situations relevant to different learning styles. Kolb´s learning cycle is very also popular in Czech context in the area of experiential learning. Harrison (2009) focuses on reflective practice applied in workplace learning. It is important also in management education as critical reflection belongs to significant features of learners´ activities and to interactions between teachers and students. In educational context a learning process is planned, it is focused on reaching planned learning outcomes. They should enhance development of students´ potential. Students´ development is very often associated with terms of various types of capital, as is human, intellectual, social, psychological, and so forth. An issue of student competencies development belongs to other popular topic. But without learning process, without activity of students, development of their capitals and competencies is almost impossible. Learners´ activity and engagement is needed. Learning has to be congruent with teaching strategy, methods, assignments and requirements. Learning process is not observable, but some learning outcomes are appropriate for assessment, observation and comparison. Knowledge, understanding, skills or competencies development are examples of various learning outcomes. Some of them are not problematic for assessment, some of them not so much. Usually explicit knowledge is easier for evaluation in comparison to tacit knowledge or skills.

3. Some Reflection on Experiences with Assessment of Students´ Development Management deals with complex issues and management education should reflect complexity and diversity of various types of organizational areas, issues and contexts. It would be great if these statements are relevant to educational goals, teaching, learning, assessment methods, and graduates skills. Students’ development should be in congruence with organizations’ needs and requirements. Assessments methods should correspond to stated learning outcomes. Various assessment methods are used in management education, namely tests, written or oral exams, projects, and theses. In Czech context state exams represent an important part of assessment. It is good to mention state exams are not used in British business schools. British business schools emphasized more on theses; consequently requirements are a little bit higher. In this paper are presented only some reflective points on an assessment issue. Assessment methods are interconnected not only with stated learning outcomes, but also with teaching. A frontal style of teaching is probably prevalent in Czech education system, not only in management education. It is a question if is appropriate for demands of contemporary organizations and students´ development. In frontal teaching students are usually passive. As they notes, they used to such conditions during previous educational experiences. According to their comments and feedback shared in seminars they used to listen to teachers´ explanation and to be passive in educational settings. In their views discussion focusing on relevant topics is not preferred. There are some interconnections with frontal teaching and assessment criteria. Assessment criteria regarding passing individual courses are very often related to test methods. Testing is a quick method for assessment, also allows testing many students in a short time. Test methods students´ largely perceive as appropriate. Testing method is interconnected also with negative aspects. Some of them are relevant to issues corresponding 364


to test constructions, test reliability and namely, predictive validity. Another issues emerging when students refer to development their guessing correct answers. If assessment criteria include open questions focusing on application of theoretical concept in organizational contexts, students perceive problems with passing such exams. Their answers are usually structured into bullet style, without any explanation. It looks as a short text message sent from cell phones. It is very difficult to consider such answer as relevant to the required level of skills and competencies. In general, test method seems to be not appropriate for assessment of soft skills, managerial competencies or other competencies, neither frontal teaching. Case methods represent other approach applied in teaching and assessment. Case methods are very popular within management education. Their implementation depends on various requirements, on the side of students and teachers. Teachers should be familiar with special knowledge and skills related to teaching and learning cases, students should be familiar with taught theoretical concepts during lectures and be able to search relevant information sources. In reality such expectations relating students are naive. According to experience students do not used to know the content of given lectures, lectures´ attendance at Czech universities is not obligatory. Only a small part of students usually attends lectures, similar experience share also other teachers. Students’ didn´t used to read syllabi of presented lectures and required literature sources. In fact they are seldom prepared for seminars, they usually expect that during seminars they could listen a review of given lectures. When students have now idea about lectures´ content, theories and concepts, during seminars is almost impossible to use case in an appropriate way. Students largely work out some answers to case assignments, but they include very often general phrases and statements, not application of relevant theoretical concepts or methods, argumentation and explanation is usually missing. Despite these experiences and results the majority of students proclaimed experiences in dealing with case methods. Writing an essay or a thesis belongs to methods relating to learning outcomes and assessment of students skills development. These kind of assignments require a complex of students´ skills, very often an integration of knowledge, skills, and methods learned in different courses. In comparison to British students of business schools, Czech students are in a worse situation as they have to learn for state exams. Also Czech students have to pass a larger number of courses, as credits assessment is significantly lower than in British education system. That´s why is very problematic to compare a level and quality from different university settings as demands on students are different. Despite mentioned Czech conditions, the majority of students is able to pass successfully all courses, state exams and thesis defense.

4. Graduates skills Probably there is a common understanding that graduates should be able to think effectively and should possess a huge area of skills, to be able to solve problems in contemporary global environment. These skills include critical thinking skills, problemsolving, decision making, and others. These skills represent a part of their employability. Riebe and Jackson (2014) present a list of employability skills, they suggest following skills as most important: thinking critically, analyzing data and using technology, problem solving, developing initiative and enterprise, self-management, social responsibility and accountability, and developing professionalism (efficiency, multitasking, autonomy, time management, drive, goal and task management). Their list of employability skills is comparable with Elmuti model of five dimensions of collaborative manager. Results of multi365


country study (Austria, the UK, Slovenia, and Romania) confirmed preferences of similar key competencies required by organization and perceived as important for students´ career development (Azevado, Apfelthaler and Hurst, 2012). Differences between various lists of skills or competences are influenced by various theoretical approaches, terms, their operationalization, and used methods. The majority of identified skills is probably included into management education curricula. The problem consists not in proclamation of learning outcomes, but in teaching, learning, and applied assessment methods.

5. Discussion Contemporary business schools are under a pressure for research excellence. The ranking of business schools is sometimes more important than students´ development. Durand and Dameron (2011) perceive an increasing competition within management education. The importance of research activities influence accreditation processes, ranking of business institutions, higher tuition fees, attraction of better students, and access to various funding. They called these interconnections a virtuous self-reinforcing cycle. Research outputs are assessed as most important. That´s why business schools use head hunters’ tactics. They try to hire young PhDs with a high potential for research and publication in starred journals. Teaching is supposed as less important in comparison to research. Consequently, due to a business school bubble, for teaching are hired externals, talented internals should publish, enhance school ranking, and attract future students. Is it possible to benchmark foreign experiences? Czech system of criteria for assessment of research activities is very often criticized. It is important if some paper is published in a list of most important journals (their selection is perceived as problematic) or in conference proceedings that are planned to be submitted for evaluation and indexing by ISI Web of knowledge, web of Science, Thomson Reuters, and so forth. Reading of selected papers is not important; the most significant goal was realized. As point out Durand and Dameron (2011, 561): “No need to assess the papers published, and thus no need to read their contents.” Is it possible to learn for foreign experience? Or is needed to repeat similar mistakes? In contemporary business school context, how important is students´ development? What about teaching methods, learning, and assessment criteria?

6. Conclusions Differences in socioeconomic factors, including historical development too, have been influenced the content of management education, stated goals, teaching approaches, requirements on students and assessment criteria used during studies and for graduation. Nevertheless what learning theories are applied, learning in higher education should be focused on activity, construction of meaning, reflection and application of learned knowledge and skills in real organizational conditions. Such learning outcomes are in congruence with students’ development, employability requirements, and organizations´ demands. Development of students´ potential is interconnected with their learning. Different types of assessments of learning outcomes are realized also during university studies. Only some of them were reflected. Assessment criteria and methods depend on learning outcomes stemming from individual courses. In general, assessment methods should be relevant to required levels of competency development of business students. Business schools shouldn´t forget their primary mission, prepare students for their career development. Students ´development is declared in curriculum, frequently is taken as granted. 366


In comparison to required and preferred research activities seems not to be placed on pedestal. Foreign experiences report about similar goals, challenges, and problems. It is good to benchmark them, not only to teach about benchmarking.

References 1. Azevado, A., Apfelthalter, G. and Hurst, D., 2012. Contemporary development in business graduates: An industry-driven approach with examining the alignment of undergraduate business education with industry requirements. The International Journal of Management Education. 10, pp. 12-28. 2. Durand, T., and Dameron, S., 2011. Where Have All the Business School Gone? British Journal of Management, 22, pp. 559-563. 3. Elmuti, D., 2004. Can management be taught? If so, what should management education curricula include and how should the process be approached? Management Decisions, 42, (3/4), pp. 439-453. 4. Furnham, A., 2006. The Psychology of Behaviour at Work. New York: NY, Psychology Press. 5. Friga, P. N., Bettis, R. A. and Sullivan, R. S., 2003. Changes in Management Education and New Business School Strategies for the 21st Century. Academy of Management Learning and Education, 2, (3), pp. 233-249. 6. Harrison, R., 2009. Learning and Development. 5th ed. London: CIPD. 7. Harvard Business School, History. [online] Available at at:< http://www.hbs.edu/about/facts-and-figures/Pages/history.aspx > [Accessed 30 May 2014] 8. Holmes, L., 2002. Higher Education and the Learning Agenda: A Degenerative Programme? Annual conference of the Society for Research into Higher Education, Glasgow, December 2002. [online] Available at: [Accessed 15 August 2005]. 9. Mintzberg, H., 2004. Managers Not MBAs: A hard look at the soft practice of managing and management development. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers 10. Repko, A. F. (2012). Interdisciplinary Research: Process and Theory. 2nd ed. London: Sage. 11. Riebe, L. and Jackson, D., (2014) The Use Rubrics in Benchmarking and Assessing Employability Skills. Journal of Management Education, 38, (3), pp. 319-344.

367


Katowice`s Special Economic Zone as a simulator of lokal labor market in international crisis time Katowicka Specjalna Strefa Ekonomiczna symulantem lokalnych rynków pracy w okresie ogólnoświatowego kryzysu gospodarczego Andrzej Majorczyk139 Abstract The Special Economic Zones in Poland are an instrument of macroeconomy. Publication pointed out Katowice`s Special Economic Zone as a source intensyfication mitigation results of international economic crisis. Katowice`s Special Economic Zone is working on „hard” and „soft” projects. In this way it mitigate restructuring minig coal and metallurgy in Silesia. Almost every restructuring projects was increasing unenployment. This was a reason of resistance some social groups of Silesia. Act about Special Economic Zones is opposite to another projects conectes with restructuring. Thats why it is important to use this macroeconomic instrument in economic space of Silesia.

Key words: Special Economic Zones, Foreign Direct Investment, Unemployment. Jel Classification: M2

1. Katowicka Specjalna Strefa Ekonomiczna instrumentem polityki intraregionalnej realizującym projekty twarde i miękkie Po 1989 roku w okresie zmiany systemu gospodarczego w Polsce powstawało wiele projektów, które za cel stawiały sobie stabilizowanie sytuacji ekonomicznej naszego kraju. Powstające projekty w dużej mierze charakteryzowały się tym, że wpisywały się tylko w ich wielość, natomiast wyznaczane w nich przeróżne cele już od początku budziły wątpliwości co do sposobu i efektów końcowych ich realizacji. Sprzyjał temu program, który wszedł w życie 1 stycznia 1990 roku (często nazywany planem Balcerowicza), a celem którego było ustabilizowanie sytuacji ekonomicznej przy jednoczesnej zmianie systemu gospodarczego w naszym kraju. Zatem powstałe wówczas projekty umiejętnie, swoimi hasłami wpisywały się w cele polityki państwa korelując z przeobrażającą się wówczas polityką rozwoju regionalnego. Sposób w jaki wprowadzano zmiany w polityce rozwoju regionalnego po 1989 roku wymagał jednak na poziomie państwa wprowadzenia zmian w istniejącym wówczas systemie prawnym. Powstałe projekty nie zawsze nadążały za zmianami legislacyjnymi. Zatem niemałą wiedzą i umiejętnościami musieli się wykazać pomysłodawcy takich projektów. W atmosferze niestabilności legislacyjnej powstał projekt utworzenia 139

Andrzej Majorczyk, Dr., Śląska Wyższa Szkoła Zarządzania im. gen Jerzego Ziętka w Katowicach

368

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 specjalnych stref ekonomicznych, wyodrębnionych administracyjnie obszarów Polski gdzie inwestorzy mogą prowadzić działalność gospodarczą na preferencyjnych warunkach. W tym okresie wykształtował się również podział polityki regionalnej na politykę interregionalną140 i intraregionalną141. Specjalne Strefy Ekonomiczne swoją interregionalnością w żaden sposób nie ograniczyły swobodnego działania intraregionalnego. Każda z nich jest narzędziem mogącym aktywnie wspomagać rozwój danego regionu. Ostanie lata moich badań nad KSSE pokazują. że KSSE poprzez swój aktywny udział w polityce intraregionalnej buduje trwałe pomosty pomiędzy nauką i biznesem. Pomimo tego, że powołana została dla realizacji projektów twardych142 realizuje i to z dużym powodzeniem projekty miękkie143. Poprzez swój udział w konferencjach, nie tylko zaznacza swoją obecność w regionie, ale także, zarówno władzom lokalnym jak i biznesowi lokalnemu, przedstawia propozycje inwestorów strefowych zapoznając się równocześnie z potrzebami rynku lokalnego, oraz problemami, które przy ich udziale mogą zostać rozwiązane.

2. Skutki zmian restrukturyzacji górnictwa węgla kamiennego i hutnictwa Władze KSSE od momentu powołania strefy rozporządzeniem Rady Ministrów z dnia 18 czerwca 1996 roku zdawały sobie sprawę z unikalności, nowatorskości i tymczasowości oraz dużego ryzyka tego projektu. Realizacja wymagała dynamicznego, profesjonalnego podejścia do realizacji postawionych na wstępie celów. Założenia projektu były i są jasne: miał i nadal ma on przyczynić się do zdynamizowania rozwoju gospodarczego części kraju, którego efektem jest zrównoważony rozwój gospodarczy144. Należy zwrócić uwagę że początek procesu restrukturyzacji charakteryzował się brakiem wiedzy na temat zarówno pozytywnych jak i negatywnych skutków jakie towarzyszą temu procesowi. Negatywne skutki to gwałtowny, w wielu gałęziach przemysłu, spadek produkcji przemysłowej i zapotrzebowania na niektóre produkty. Sytuacja ta w szczególny sposób dawała się odczuć w regionach, w których dominował przemysł ciężki. Potrzeba zmian strukturalnych oraz techniczno – organizacyjnych, których celem było zahamowanie niekorzystnych trendów w życiu gospodarczym i społecznym stała się czymś, nad czym wcześniej nikt się nie zastanawiał. Należy jednak zaznaczyć, że ówczesne władze deklarowały gotowość włączenia się w prace związane z reformą głównych gałęzi przemysłu, do których to prac zapraszały ekspertów. Często jednak rozmowy i negocjacje potwierdzały prawdę, że kompetencje powoływanych ekspertów są bardzo małe,

140

Polityka interregionalna obejmuje swym zasięgiem wszystkie regiony, przez co centralna władza państwowa (rząd) może oddziaływać na te wszystkie ponadlokalne wyodrębnione jednostki podziału administracyjnego kraju. 141 Polityka intraregionalna stanowi swoistą formę polityki wewnętrznej, w przypadku której działania są inspirowane i decyzje podejmowane przez władze samorządowe (regionalne) i ich agendy. 142 Projekty twarde to wszystkie te projekty, które realizują przedsięwzięcia o charakterze inwestycyjnym, np. budowa, modernizacja i rewitalizacja budynków, remont, zakup sprzętu, maszyn i pomocy dydaktycznych. 143 Projekty miękkie to wszystkie te projekty, które nie mieszczą się w definicji projektów twardych, są one zazwyczaj niewielkie, obejmujące takie przedsięwzięcia jak konferencje, szkolenia, stypendia, współpracę partnerską, imprezy kulturalne i edukacyjne itp. 144 A. Majorczyk rękopis publikacji pt. „Katowicka Specjalna Strefa Ekonomiczna jako projekt rekonwersji lokalnej tkanki gospodarczej w dobie kryzysu gospodarczego” s. 2.

369

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 a ich koncepcje nie przystają do wówczas panujących realiów145. Zaznaczyć jednak należy, że przeprowadzane reformy, choć budziły wiele kontrowersji, przeprowadzone być musiały, co w konsekwencji skutkowało zawsze tym samym: zmniejszaniem wydobycia i zatrudnienia. Poniższa tabela (nr 1) jasno obrazuje stan polskiego górnictwa węgla kamiennego przed i po roku 1989. Tabela nr 1 Wydobycie węgla kamiennego w Polsce w latach 1985-1997 (w mln ton) Lata Wydobycie węgla

1985 192

1989 178

1990 148

1991 140

1992 132

1993 130

1994 134

1995 137

1996 138

1997 138

Źródło: M. Górzyński Analiza, ocena i perspektywa restrukturyzacji sektora górnictwa węgla kamiennego w Polsce w latach 1989/1998 [w:] „Charakterystyka wybranych sektorów infrastrukturalnych i wrażliwych w gospodarce polskiej oraz możliwości ich prywatyzacji” – Warszawa 1999 nr 27 Wyd. CASE Centrum Analiz Społeczno-Ekonomicznych opublikowane na stronie: http://www.nbportal.pl/library/pub_auto_B_0001/KAT_B2186.PDF

Powyższa tabela przedstawia kształtowanie się poziomu wydobycia węgla kamiennego od 1985 roku, w którym to osiągnięto poziom wydobycia 192 mln ton. Rok 1989 to okres, w którym nastąpiło urealnienie kosztów wydobycia węgla oraz spadek zapotrzebowanie na energię w sektorze produkcji przemysłowej. Wtedy sprzedaż węgla spadła do poziomu 148 mln ton (rok 1990). Porównując rok 1990 r. do roku 1989 wydobycie węgla kamiennego spadło o 30 mln ton, co stanowi ponad 20% wydobycia węgla kamiennego z 1989 roku (tabela 1). Na krótko osłabieniu uległa siła górniczego lobby. Już po 1992 roku odbudowało ono swoją pozycję na scenie politycznej, mając realny wpływ na politykę restrukturyzacyjną sektora. W następnych trzech latach wydobycie systematycznie zmniejszało się spadając w 1993 r. do 130 mln ton. W tym czasie (w latach 1989–1993) w Europie Zachodniej nastąpiło przyspieszenie likwidacji kopalń, co było spowodowane niską ceną ropy naftowej (baryłka ropy kosztuje tyle co 20 lat temu przy 6-krotnym spadku siły nabywczej dolara), masowym przestawianiem się elektrowni i elektrociepłowni na gaz ziemny, spadkiem popytu na węgiel koksowy (przez elektryczny wytop stali i wdmuchiwanie pyłu węglowego zamiast koksu), rosnącym uwrażliwieniem na ochronę środowiska naturalnego146. W 1993 roku, w porównaniu z 1989 rokiem, produkcja węgla na świecie spada o 100 mln ton. W Polsce wydobycie w 1993 roku, w porównaniu z 1989 rokiem, zmniejszyło się o 48 mln ton. Jednakże począwszy od 1994 roku zaobserwować można odwrócenie tendencji w produkcji węgla kamiennego w Polsce. W wyniku wprowadzania trzech rządowych

145

J. Malara „Restrukturyzacja czy likwidacja polskiego przemysłu węglowego” (część druga) VIVAT AKADEMIA 29 LISTOPAD 2010 – NUMER 5 – Periodyk Akademii Górniczo Hutniczej. 146 M. Górzyński „Analiza, ocena i perspektywa restrukturyzacji sektora górnictwa węgla kamiennego w Polsce w latach 1989 – 1998” [w:] B. Błaszczyk, A. Cylwik „Charakterystyka wybranych sektorów infrastrukturalnych i wrażliwych w gospodarce polskiej oraz możliwości ich prywatyzacji” wyd. CASE Centrum Analiz Społeczno – Ekonomicznych s. 9 – 27.

370

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 programów naprawczych nastąpił powolny, ale systematyczny wzrost wydobycia węgla kamiennego. W 1997 roku w Polsce wydobyto 138 mln ton węgla kamiennego147.

Tabela nr 2

Struktura zatrudnienia w górnictwie węgla kamiennego, stan na koniec każdego roku ( w tys.) Lata

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997

Ogółem

415,7 387,9 352,9 336,4 312 288,4 272 257,8 244,1

Pracownicy dołowi

Pracownicy naziemni

280 262,5 243,7 236,6 225,8 215 206,4 196,9 188

135,7 125,4 109,2 99,8 86,2 73,4 65,6 60,9 56,1

Pracownicy dołowi w relacji do ogółu zatrudnionych w sektorze 67,4% 67,7% 69,1% 70,3% 72,4% 74,5% 75,9% 76,4% 77,0%

Źródło: M. Górzyński Analiza, ocena i perspektywa restrukturyzacji sektora górnictwa węgla kamiennego w Polsce w latach 1989/1998 [w:] „Charakterystyka wybranych sektorów infrastrukturalnych i wrażliwych w gospodarce polskiej oraz możliwości ich prywatyzacji” – Warszawa 1999 nr 27 Wyd. CASE Centrum Analiz Społeczno-Ekonomicznych opublikowane na stronie: http://www.nbportal.pl/library/pub_auto_B_0001/KAT_B2186.PDF

Poziom zatrudnienia w tym sektorze jest jednym z najważniejszych czynników wpływających na jego sytuację ekonomiczno-finansową. Na koniec 1997 roku zatrudnienie w sektorze wynosi o 244,1 tysięcy osób, co stanowiło 4,8% zatrudnienia w sektorze publicznym oraz 6,5% w sektorze wytwórczym. Na przestrzeni ostatnich lat zauważyć można, że zatrudnienie w sektorze ma tendencję spadkową. W 1997 roku, w porównaniu ze stanem na koniec roku 1989 zmalało o ponad 176 tys. osób. Największy spadek zatrudnienia odnotowany został w pierwszych dwóch latach transformacji, kiedy sektor opuściło około 63 tys. zatrudnionych. W 1990 roku z pracy w sektorze węgla kamiennego odeszło 28 tys., zaś w 1991 r. 35 tys. zatrudnionych. Znaczący spadek zatrudnienia odnotowano również w latach 1992-1993, kiedy kopalnie opuściło około 24 tys. pracowników. Spadek zatrudnienia w kopalniach następował głównie w formie naturalnego procesu fluktuacji zawodowej (odejścia naturalne) i w pewnym stopniu przy wykorzystaniu specjalnie tworzonych instrumentów, takich jak osłony socjalne oraz przemieszczenia do podmiotów prawa handlowego utworzonych na bazie majątku kopalń. W wyniku dotychczasowych działań 147

M. Górzyński „Analiza, ocena i perspektywa restrukturyzacji sektora górnictwa węgla kamiennego w Polsce w latach 1989 – 1998” [w:] B. Błaszczyk, A. Cylwik „Charakterystyka wybranych sektorów infrastrukturalnych i wrażliwych w gospodarce polskiej oraz możliwości ich prywatyzacji” wyd. CASE Centrum Analiz Społeczno – Ekonomicznych s. 10 – 11.

371

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 restrukturyzacyjnych zaobserwować można korzystnie kształtujący się trend w strukturze zatrudnienia. Systematycznie poprawia się relacja pracowników dołowych czyli pracowników bezpośrednio związanych z procesem wydobywczym w stosunku do ogółu zatrudnionych w sektorze. O ile w 1989 roku wskaźnik ten kształtował się na poziomie 67%, to w roku 1997 osiągnął on wartość 77%148.

Wykres nr 2

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z tabeli nr 2.

Wykres nr 3


148

Ibidem s. 10 – 11.

372

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Z pewnością hutnictwo to kolejna gałąź przemysłu ciężkiego, która została poddana ostrym rygorom restrukturyzacji. W przypadku hutnictwa należeliśmy do krajów, które przodowały w produkcji stali. W 1980 roku osiągnęliśmy produkcję stali na poziomie 19,5 mln ton (dzisiaj ok. 9 mln ton). Sukcesy tego rodzaju miały nie tylko podłoże gospodarcze, prawie zawsze łączyły się z szumnie ogłaszanymi sukcesami politycznymi. Odnoszone sukcesy przysłaniały jednak realne spojrzenie na rzeczywistość. Nie zwracano uwagi na konieczność modernizacji procesów technologicznych, powiększanie różnorodności asortymentu proponowanych wyrobów szlachetnych i głęboko przerobionych. Proces restrukturyzacji zweryfikował te zaniedbania i tak jak wielu innych gałęziach przemysłu okazało się, że polskie hutnictwo było niezdolne do konkurencji na wolnym rynku. Podjęte próby naprawy przy udziale programu opracowanego przez Konsorcjum Firm Kanadyjskich obejmującego 26 hut, oraz kolejne plany i ich aktualizacje wymuszone przez Unię Europejską nie przyniosły oczekiwanych rezultatów. Zmniejszył się poziomu produkcji, co przełożyło się na zdecydowane ograniczenie zatrudnienia. Zaistniała sytuacja wywołała ogólną panikę, a podejmowane decyzje nie zawsze były przemyślane i nieodwracalne. Przykładem takim jest Huta Baildon w Katowicach, w której pod koniec lat dziewięćdziesiątych wybudowano jedną z najnowocześniejszych walcowni (uruchomiona w roku 1998). W nowej sytuacji bardzo szybko okazało się, że potencjał produkcyjny tego obiektu może być wykorzystany jedynie w 15%. Wysoko uzbrojone urządzenia walcownicze stały się nagle nieprzydatne. Nie pomagały intensywne starania o rynki zbytu oraz ograniczenie zatrudnienia nawet drogą pozbywania się wysoko wykwalifikowanych pracowników. Wyniki ekonomiczne tego przedsięwzięcia podyktowały jedno jedyne rozwiązanie: unieruchomienie walcowni, co w konsekwencji pociągnęło za sobą ogłoszenie w 2001 roku upadłości Huty Baildon. Problemy hut zostały spotęgowane ujawnieniem aktualnego stanu urządzeń, zapewniających odpowiedni poziom ekologii. Modernizacja urządzeń nie przystosowanych do aktualnych wymogów ekologicznych (modernizacja których wymagałaby kosztów, na które nie znaleziono pokrycia), oraz osiągane nikłe efekty ekonomiczne były przyczyną zlikwidowania wielu obiektów na zawsze. Z tych powodów zostały zlikwidowane: Huta Bobrek w Bytomiu, Huta Kościuszko w Chorzowie. Ratując sytuację wiele hut przeszło reorganizację, w wyniku której na ich terenie powstało wiele spółek zazwyczaj były to spółki prawa handlowego149.

149

Na podstawie artykułu M. Mierzwiaka opublikowany w Miesięczniku Społeczno – kulturalnym Śląsk nr 1/2012 dostępny na stronie http://www.alfa.com.pl/slask/201202/aktua.html

373


Tabela nr 3 Podstawowe parametry i relacje ekonomiczne sektora hutnictwa żelaza i stali Rok

1993 1994 1995 1996 1997

Przychody Koszty ogółem uzyskania przychodu 4600 4500 7500 7100 11548 10861 12225 12387 14384 14456

Wynik finansowy brutto -9 138 796 -13 -61

Wynik finansowy netto - 172 -50 387 -42 -97

Rentowność Rentowność Płynność brutto netto - 0,2 % 1,8 % 6,9 % -0,1 % -0,4 %

- 3,7 % -0,7 % 3,4 % -0,3 % -0,7%

59,9 % 60,9 % 80,1 % 57,0 % 48,6%

Źródło: Dane GUS przedstawione przez R. Brudzyński: Analiza sektora hutnictwa żelaza i stali [w:] Charakterystyka wybranych sektorów infrastrukturalnych i wrażliwych w gospodarce polskiej oraz możliwości ich prywatyzacji” – Warszawa 1999 nr 27, Wyd. CASE Centrum Analiz Społeczno Ekonomicznych opublikowane na stronie: http://www.nbportal.pl/library/pub_auto_B_0001/KAT_B2186.PDF - zyskowność brutto: jest relacją wyniku finansowego brutto do przychodów ogółem sektora, - zyskowność netto: jest relacją wyniku finansowego netto do przychodów ogółem sektora, - płynność jest relacją środków pieniężnych, papierów wartościowych przeznaczonych do obrotu, należności i roszczeń, zapasów oraz rozliczeń międzyokresowych do zobowiązań krótkoterminowych przychody, koszty, wyniki finansowe w mln PLN.

3. Problemy i dylematy społeczne mieszkańców Górnego Śląska jako efekt procesu restrukturyzacji Sytuacja Górnego Śląska po roku 1989 stawała się podobna do sytuacji innych regionów kraju, pomimo tego, że przed 1989 roku była zgoła odmienna. Tutaj był przystanek ludzi poszukujących pracy wiedzy i wykształcenia. Jednak szybko okazało się, że coraz mniej potrzeba jest rąk do pracy, nabyta wiedza i praktyka coraz mniej stają się przydatne a wykształcenie nie gwarantuje zatrudnienia. Zamykane kopalnie i kooperujące z nimi zakłady pracy zaczęły znikać z mapy gospodarczej Górnego Śląska. Podobnie miała się sytuacja z hutami. Każda huta jako całość posiadała swoje wydziały, które stawały się w szybkim tempie przedmiotem prywatyzacji stając się spółkami z ograniczoną odpowiedzialnością. Tak sytuacja nie sprzyjała rozwojowi gospodarczemu. Nowo powstali „kapitaliści” bardzo często nie wiedzieli jak obchodzić się z tak dużym kapitałem, który posiedli. Nowo powstałe Spółki albo sobie nie potrafiły poradzić z nowa rzeczywistością, albo profil produkcji nie odpowiadał zapotrzebowaniom. W rezultacie dochodziło do upadłości. Przykładem takiego działania jest Huta Bobrek. Opracowany przez Kanadyjskie Konsorcjum (Hatch Assocortes Ltd., Ernst&Young i Steltech) zakładał konieczność likwidacji 6 hut. Do końca 1998 roku jedyną hutą postawioną w stan upadłości była Huta Bobrek. Zakład ten powstał w 1856 roku i należał do najstarszych krajowych hut. W latach siedemdziesiątych był kuźnią kadr dla nowo powstających hut Katowice i Warszawa. W szczytowym okresie działalności tj. na początku lat siedemdziesiątych, Huta Bobrek zatrudniała 5000 osób. Pracowało w niej 8 pieców martenowskich i 3 wielkie piece. Niestety w planach inwestycyjnych sektora, przygotowywanych w ramach gospodarki nakazoworozdzielczej, huta nie została uznana za rozwojową i w efekcie praktycznie zaprzestano jej 374

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 modernizacji. Huta Bobrek od dłuższego czasu miała stale ujemny wynik finansowy i zdaniem specjalistów była trwale niezdolna do osiągnięcia zysku. Decydujące znaczenie dla postawienia huty w stan upadłości miały efekty zewnętrzne działalności zakładu w postaci nadmiernych zanieczyszczeń środowiska. W marcu 1994 roku wielkość długów huty przewyższyła wartość jej majątku trwałego i nietrwałego. Zgodnie z obowiązującym prawem Rada Pracownicza i Dyrektor Huty Bobrek zgłosili wniosek do sądu o postawienie huty w stan upadłości. Sąd w maju 1994 roku ogłosił upadłość Huty Bobrek. […]. Majątek produkcyjny Huty Bobrek przejęły trzy spółki pracownicze. Jedna z nich Jupol S.A. przejęła działy usługowe (mechaniczny, elektryczny, gospodarki remontowej i centralę telefoniczną, dwie pozostałe zajmowały się stricte działalnością związaną z dotychczas prowadzoną przez hutę. Zakłady Metalurgiczne Sp. z o.o. powstały w 1993 roku, czyli pod koniec działalności Huty Bobrek, kiedy to część jej produkcji, przynoszącej zyski i nieobciążonej emisją zanieczyszczeń starano się wyprowadzić poza strukturę huty. Taką samą genezę powstania mają również Duo – Stal Sp. z o.o. i Jupol SA150. Tej hucie jako jednej z nielicznych udało się choćby po części uratować i zmodernizować posiadany przez nią majątek.. Huta „Bobrek” ta jak wiele innych na Górnym Śląsku, poprzez swoją wieloletnią działalność trwale wpisała się w mapę gospodarczą tego regionu jako zakład, stanowiący o egzystencji i stabilizacji wielu tysięcy osób, przez wiele dziesięcioleci. Ta pewność egzystencji została brutalne przerwana przez stanowcze reguły restrukturyzacji polskiej gospodarki. Likwidacja pewnych wydziałów w hutach czy zakładów z hutami współpracujących generują dotychczas, mimo iż proces ten trwa już 24 lata, rzesze osób pozostających bez pracy. Skutki jakie wywołują takie działania zostały przedstawione w poniższej tabeli (tabela nr 4). Tabela nr 4 Zarejestrowani bezrobotni w regionie południowym i na Górnym Śląsku w latach 1998 – 2006 Jednostka terytorialna 1998

1999

2000

2001

2002

Region południowy

264665

368463

444942

526446

538325 533544

503283 459347 375080

Górny Śląsk 150174

210253

259790

313353

330150 325516

309704 281280 229819

2003

2004

2005

2006

Źródło: Główny Urząd statystyczny: http://www.stat.gov.pl/bdl/app/dane_podgrup.display?p_id=538919&p_token=0.17003233497962356

Skutki restrukturyzacji w obszarze zatrudnienia nie były odczuwalne zaraz od momentu jej podjęcia czyli od roku 1989. Z upływem lat następowała kumulacja osób pozostających 150

R. Brudzyński: Krótka historia procesu upadłości Huty Bobrek w Bytomiu [w:] B. Błaszczyk, A. Cylwik „Charakterystyka wybranych sektorów infrastrukturalnych i wrażliwych w gospodarce polskiej oraz możliwości ich prywatyzacji” wyd. CASE Centrum Analiz Społeczno – Ekonomicznych s. 85 – 89.

375

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 bez pracy. W pierwszej fazie fakt bezrobocia nie był prawie wcale zauważalny. Przyczyna tego tkwiła w tym, że proces likwidacji i modernizacji zakładów pracy przebiegał skokowo. Zatem pomiędzy jednymi grupowymi zwolnieniami a drugimi musiał upłynąć odpowiedni okres czasu. Ponadto, pierwsze grupy zwalnianych osób znajdowały pracę wypełniając wszystkie te luki, który były jeszcze przed 1989 rokiem, a które nie były oficjalnie ujawniane. Jednak po jakimś czasie sytuacja ta musiała ulec zmianie, luki pozostałe po poprzednim systemie zostały zapełnione, a nadal powstawały nadwyżki podaży siły roboczej nad jej popytem. Powyższa tabela nr 4 pokazuje zmiany podaży siły roboczej nad jej popytem w latach 1998 – 2006. Na Górnym Śląsku w 1998 ilość osób zarejestrowany pozostających bez pracy wynosiła 150 174 osoby, a w roku 2002 liczba osób pozostających bez pracy była największa i wynosiła 330150 osób czyli wrosła o prawie 117 %. W latach następnych sytuacja uległa małym zmianom, a to za przyczyną coraz to większej grupy osób wyjeżdżających legalnie lub nie legalnie do pracy w krajach Unii Europejskiej. Relacja w stosunku do roku 2003 wynosiła - 29,4 %, czyli liczba osób pozostających bez pracy w stosunku do roku 2003 poprzedzającego rok wejścia do Unii Europejskiej zmalała o 29,4 %. Proces restrukturyzacji jest procesem niezmiernie złożonym. Dlatego spotykamy się często z krytyką nie samej restrukturyzacji, ponieważ ona jest bezdyskusyjnie potrzebna, lecz z krytyką sposobu jej przeprowadzania. Wielu ekspertów w tej dziedzinie i to nie tylko ekonomistów uważa, że pojęcie restrukturyzacji na Górnym Śląsku, a konkretnie w województwie katowickim funkcjonuje nadal głównie jako swoiste zaklęcie, klucz do rozwiązania trudnych problemów regionu w drodze do "świetlanej przyszłości", a nie jako wezwanie do koniecznych zmian w gospodarce Górnego Śląska. Należy zwrócić uwag i na to, że termin ten jest nadużywany przez tych, którzy nie tyle chcą radykalnych zmian, co mamią pozornymi działaniami, używając pięknych szyldów i propagandowo urzędniczych haseł […]. Restrukturyzacja ostatecznie jest procesem kulturowym, którego korzenie tkwią w sferze świadomości społecznej, w obszarze więzi, w preferowanym systemie wartości, w poczuciu tożsamości regionalnej, w sile samorządności lokalnej. I jako wartość kulturowa restrukturyzacja dotyczy: - zmian w zakresie myślenia, zachowania i działania, - zmian w zakresie podejmowania decyzji, - zmian w formach pobudzania aktywności. Restrukturyzacja jako zmiana status quo napotyka na sieć interesów różnych grup i branż (klasyczny przykład górnictwa, hutnictwa i energetyki na Śląsku) i powoduje silny opór wobec wszelkiej zmiany burzącej istniejący porządek rzeczy. Nie wolno zapominać, że zmiana w przedsiębiorstwach śląskich jest postrzegana przez pracowników jako proces prowadzony zawsze w czyimś interesie i naruszająca interes innych jednostek i grup społecznych. Jest swoistą grą, w której sukces jednych oznacza często porażkę innych. Bierny lub czynny opór wobec restrukturyzacji przedsiębiorstw stawiają głównie jednostki i grupy społeczno – zawodowe, którym zmiana, prywatyzacja jawi się jako zagrożenie egzystencjonalne i źródło dyskomfortu psychologicznego. Stąd, jak widać z różnych badań socjologicznych prowadzonych na Górnym Śląsku, sprzeciwiające się grupy w przedsiębiorstwach tworzyć mogą pracownicy nisko kwalifikowani związani 376

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 z przestarzałymi gałęziami wytwórczości i przemysłami surowcowymi (górnictwo, hutnictwo), a z drugiej strony kadra zarządzająca, szczególnie preferowana materialnie i prestiżowo w czasach gospodarki planowej PRL. […] Dlaczego tak trudno trafiają do ludzi w regionie katowickim (a może w Polsce) wszelkie programy restrukturyzacji, łącznie z Kontraktem Regionalnym dla Śląska. Nie wchodząc w szczegóły wynika to przynajmniej z dwóch powodów. Pierwszym jest czynnik czasu. Kiedy bowiem twórcy programu mówią, że efekty jego będzie można konsumować za 20 i więcej lat to taka perspektywa czasowa dla pokolenia dojrzałego (od 40 lat w górę) jest antymotywacyjna i destrukcyjna dla jego aktywności i ofiarności. Podaje się ciągle, że podobne problemy restrukturyzacyjne miały inne podobne do katowickiego regiony Europy takie jak Północna Westfalia w Niemczech, Nord Pas-deCalais we Francji, czy okręgi górnicze w Anglii, nie wspominając już o Stanach Zjednoczonych Ameryki Północnej. Ale zapomina się, że w tych krajach oprócz zaangażowania wielkiego kapitału i wysiłku organizacyjnego ukazano ludziom szczegółowe, krótkookresowe korzystne zmiany programu długodystansowego. Drugim powodem oporu społecznego wobec restrukturyzacji w regionie jest przekonanie, że jej koszty nie zostały w miarę sprawiedliwie rozłożone. I tu trudności są jeszcze większe. Istnieje bowiem przekonanie opinii społecznej (niestety oparte na doświadczeniu), że koszty te są lub będą niesprawiedliwie rozłożone. Praktyka pokazuje, że największe koszty restrukturyzacji ponoszą warstwy średnie i biedne, a najniższe grupy bogate i uprzywilejowane elity władzy, administracji, itp. Wystarczy powiedzieć, że mimo rosnącej prywatyzacji w Polsce, sektor prywatny ponosi jeszcze ciągle małe obciążenia finansowe na rzecz budżetu państwa, który nadal jest utrzymywany przez biedniejący sektor państwowy i średnie warstwy społeczne. Stąd stosunek społeczności i jednostek do procesów restrukturyzacji jest jeśli nie wrogi to ambiwalentny151. […] Aktorzy sceny gospodarczej, społecznej i politycznej województwa katowickiego nie powinni też zapominać, że na drodze do zmian strukturalnych gospodarki (konkretnie branż i przedsiębiorstw) stoją nadal bariery psychologiczne (lęk przed niejasnymi zmianami), kapitałowe (brak pieniędzy na nowe inwestycje związane z restrukturyzacją), prawne (bałagan prawny w zakresie prawa bankowego, finansowego, pracy), kulturowe (istniejące jeszcze nadal pewne nawyki i stereotypy z czasów PRL osłabiające aktywność i przedsiębiorczość ludzi), polityczne (wygrywanie dla doraźnych celów politycznych na obietnicach zmian gospodarczych bez pokrycia). Wszystkie hamują proces restrukturyzacji. Twórcy programów skutecznej restrukturyzacji gospodarki na Górnym Śląsku winni pamiętać, że ostatecznie powodzenie zmian będzie zależało od tego w jakim stopniu jednostki, grupy społeczno-zawodowe i społeczność regionalna wyrażą zgodę na restrukturyzację152.

151

W Jacher: Urok słów [w:] „Dylematy Restrukturyzacji na Górnym Śląsku” – Gazeta Uniwersytecka Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach Miesięcznik Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach nr 8 z 2013 roku, artykuł pochodzi z wydania specjalnego tego miesięcznika z września 1997 roku. 152 W Jacher: Urok słów [w:] „Dylematy Restrukturyzacji na Górnym Śląsku” – Gazeta Uniwersytecka Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach Miesięcznik Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach nr 8 z 2013 roku, artykuł pochodzi z wydania specjalnego tego miesięcznika z września 1997 roku.

377


4. Rola Katowickiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej w okresie restrukturyzacji i dobie ogólnoświatowego kryzysu gospodarczego

Ustawa z dnia 20 października 1994 r. o specjalnych strefach ekonomicznych określa miedzy innymi cele dla których została powołana. Co prawda w ustawie dopiero w dalszej kolejności jako jeden z celów tworzenia specjalnych stref ekonomicznych wymieniony został cel tworzenia nowych miejsc pracy153, jednakże kilkanaście lat ich działalności wskazuje na priorytetowy charakter tego celu. Oczywiście bez rozwoju określonych dziedzin działalności gospodarczej, przy zastosowaniu nowych technologii realizacja tego celu była by w niektórych przypadkach ograniczona, a w niektórych wręcz niemożliwa. Doświadczenia ostatnich dziesięcioleci w Polsce, wykazują to, że szczególnego znaczenia cel ten nabiera w okresie transformacji gospodarczej. Pomimo tego, że na temat restrukturyzacji wcześniej zostało już napisane dużo, to przy okazji analizy roli SSE w realizacji przemian gospodarczych, należy przytoczyć definicję transformacji według B. Dunaja „transformacja to przekształcenie, przeobrażenie; przemiana, przeistoczenie”154. Zatem przez transformacje należałoby rozumieć wszelkie te przeobrażenia, których wynikiem powinny być odpowiednie przemiany. Często w literaturze przedmiotu, jeżeli mówi się o transformacji ekonomicznej, to ma się na myśli transformację gospodarczą krajów postsocjalistycznych, dokonujących się w ponad trzydziestu państwach europejskich i azjatyckich. Natomiast od zachodzących przemian oczekuje się wielkich spektakularnych sukcesów155. Sukcesy takie, a owszem mogą wystąpić, ale pod pewnymi warunkami. Warunki te kreowane są poprzez negację gospodarki centralnie planowanej. Zatem, to co w poprzednim systemie nie przyczyniało się do wzrostu gospodarczego kraju, lub nawet w jakimś stopniu hamowało jego rozwój, należało zastąpić czymś nowym, czymś co spełniałoby podstawowe wymagania kapitalistycznej gospodarki rynkowej. Spełnienie tych wymagań jest bardzo trudne i czasochłonne. Podstawowy problem tkwi w tym, że w gospodarce centralnie planowanej mamy do czynienia z brakiem prawdziwych właścicieli szeroko pojętego kapitału, oraz odpowiednio wykształtowanej konkurencyjności na wszelkich poziomach prowadzonej działalności gospodarczej. Są to problemy nad którym pochyla się wielu ekonomistów. A. Lipowski stwierdził, że „Istniejący w tych krajach (postkomunistycznych przyp. autora) w początkowym okresie transformacji system społeczno – gospodarczy nie spełniał podstawowych wymogów kapitalistycznej gospodarki rynkowej, gdyż nie miał prawdziwych właścicieli szeroko pojętego kapitału oraz nie było odpowiednio wykształconej konkurencyjności na wszelkich poziomach prowadzenia działalności gospodarczej”156. W związku z powyższym należało i to jak najszybciej stworzyć klasę właścicieli posiadających kapitał. Następnie umieścić ich w przestrzeni gospodarczej, w której może nie już wykształtowana, ale kształtująca się konkurencyjność powinna doprowadzić nowo wykreowanych właścicieli do sukcesu. 153

Art. 3 ust. 3 ustawa z dnia 20.10.1994r. (Dz. U. z 2007 roku Nr 42 ze zm) . B. Dunaj „Słownik współczesnego języka polskiego” t. II s. 435. 155 A. Adamczyk „Makroekonomiczne uwarunkowania bezrobocia transformacyjnego w Polsce, Czechach, Słowacji i na Węgrzech”. Wyd. Akademii Ekonomicznej w Krakowie s. 13. 156 A. Lipowski „Dostosowania w sferze przemian strukturalnych (kierunki polityki przemysłowej), Polska Akademia Nauk — Instytut Nauk Ekonomicznych" z. nr 17, Warszawa 1995, s. 6. 154

378

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Oczekiwanymi przez społeczeństwo wymiernymi i widocznymi oznakami sukcesu transformacyjnego winno być przede wszystkim zachowanie dotychczasowych miejsc pracy przy jednoczesnej tendencji zwiększającej ich liczebność. Jedną z najważniejszych cech współczesnej gospodarki światowej, czyli gospodarki końca dwudziestego i początku dwudziestego pierwszego wieku, jest znaczący i spektakularny proces przemian postsocjalistycznych. W przypadku Górnego Śląska do sukcesu w procesie tym czynniei z dużym zaangażowaniem przyczynia się Katowicka Specjalna Strefa Ekonomiczna. Na bazie restrukturyzowanego przemysłu ciężkiego rozwinęły się branże związane z jego obsługą, czyli przede wszystkim przemysł maszynowy i elektromaszynowy, dysponujące odpowiednim parkiem oraz doświadczoną kadrą pracowniczą. Zaowocowało to tym, że województwo śląskie ma status przemysłowego centrum Polski. Najsilniej reprezentowane są: przemysł motoryzacyjny, spożywczy, budowlany, chemiczny oraz transport i gospodarka magazynowa, które wraz z towarzyszącymi im usługami stanowią bazę do nawiązania powiązań kooperacyjnych. Zagraniczni inwestorzy, działający na rynku polskim uważają ten rynek za stabilny, rozwojowy i atrakcyjny. Z badań specjalistycznych instytucji wynika, że zagraniczni inwestorzy działający na naszym rynku reinwestują 80 proc. zysków, co podkreśla chęć trwałego związania się z rynkiem regionalnym 157. Zarząd KSSE zadbał również o odpowiednie otoczenie biznesowe. Inwestorzy maja do dyspozycji: - przedstawicielstwa banków krajowych i zagranicznych (Bank Austria Creditanstalt, BNP-Dresdener Bank, Citibank, Credit Lyonnais, Deutsche Bank, GE Capital Bank z USA oraz Raiffeisen Centrobank i Societe General); - oddziały wszystkich firm ubezpieczeniowych zarejestrowanych w kraju, które zapewniają wszechstronną obsługę w zakresie ubezpieczeń majątkowych oraz na życie; - instytucje działające na rzecz rozwoju regionalnego oraz organizacje o charakterze gospodarczym, jak np. branżowe i regionalne izby gospodarcze mające na celu szeroką promocję regionu. - Katowicką Specjalną Strefę Ekonomiczną S.A. Katowicka Specjalna Strefa Ekonomiczna jest liderem wśród polskich specjalnych stref ekonomicznych. W Polsce istnieje 14 specjalnych stref ekonomicznych, tj.: kamiennogórska, katowicka, kostrzyńsko – słubicka, krakowska, legnicka, łódzka, mielecka, pomorska, słupska, starachowicka, suwalska, tarnobrzeska, wałbrzyska oraz warmińsko-mazurska. Na mocy ustawy o SSE łączny obszar stref nie może przekroczyć 20 tys. ha. Na koniec 2012 r. powierzchnia wszystkich stref nieznacznie przekroczyła 15,8 tys. ha. Według aktualnie obowiązujących przepisów strefy będą funkcjonować do końca 2026 r. W 2012 r. łączny obszar stref wzrósł o blisko 784 ha, tj. do poziomu 15 829 ha. Średni stopień jego zagospodarowania wyniósł blisko 60%. Na koniec 2012 r. przedsiębiorcy posiadali 1 545 ważnych zezwoleń na prowadzenie działalności gospodarczej na terenie stref. W samym 2012 r. wydano ich 166, tj. o prawie 12% mniej niż w roku 2011. Przedsiębiorcy zainwestowali ok. 6,2 mld zł, co oznacza wzrost inwestycji w stosunku do roku poprzedniego o 7,7% 158. 157

Źródło: KSSE S.A. art. design: Igor Popławski, Justyna Trzaska, Joanna Wika EU FINANCE sp. z o.o. - studio promocji i reklamy www.eufinance.com.p 158 Na podstawie informacji zawartych w: Ministerstwo Gospodarki „Informacja o realizacji ustawyo specjalnych strefach ekonomicznych Stan na 31 grudnia 2012 r.” – Warszawa, kwiecień 2013 r. s. 4.

379

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Skumulowana ich wartość osiągnęła 85,8 mld zł. W 2012 r. liczba miejsc pracy zwiększyła się o 6,8 tys., tj. o 2,8%. Na koniec 2012 r. inwestorzy prowadzący działalność w strefach na podstawie zezwolenia zatrudniali łącznie 248,4 tys. pracowników. Zainwestowany w strefach kapitał w 74,3% pochodził z sześciu krajów: Polski, Niemiec, USA, Holandii, Włoch i Japonii. Największy udział w skumulowanej wartości inwestycji miały firmy z branży motoryzacyjnej (25,6% wydatków inwestycyjnych). Kolejne miejsca zajęli producenci wyrobów z gumy i tworzyw sztucznych (10,1%) oraz przedsiębiorcy produkujący wyroby z pozostałych mineralnych surowców niemetalicznych (9,7%). Największą koncentracją branżową charakteryzowały się trzy strefy, tj.: legnicka, warmińsko – mazurska i katowicka. W strefie legnickiej i katowickiej dominował przemysł motoryzacyjny z udziałem wynoszącym odpowiednio 56,8% i 54,5%, zaś w warmińsko – mazurskiej produkcja wyrobów z gumy i tworzyw sztucznych, której udział stanowił 54,6%. W 2012 r. wydano 369,3 mln zł na budowę infrastruktury na obszarze stref, w tym nakłady spółek zarządzających strefami stanowiły blisko 31% i były wyższe o 16% w stosunku do roku 2011. Pozostała część wydatków finansowana była przez gminy, gestorów mediów oraz Generalną Dyrekcję Dróg Krajowych i Autostrad. W 2012 r. podmioty te przeznaczyły na rozwój infrastruktury o 4,2% środków więcej niż w roku 2011. Wzrostowi wydatków spółek zarządzających na infrastrukturę towarzyszyło zwiększenie nakładów na promocję stref z 6,0 mln zł w 2011 r. do 7,4 mln zł w 2012 r., tj. o 23,3%. Na dzień 31 grudnia 2012 r. specjalne strefy ekonomiczne obejmowały tereny zlokalizowane w 146 miastach i 210 gminach o łącznej powierzchni 15 829,33 ha. Z ogólnej powierzchni stref 20,4% stanowiły grunty, które w momencie ich włączenia były własnością lub w użytkowaniu wieczystym podmiotów innych niż Skarb Państwa, jednostki samorządu terytorialnego i spółki zarządzające strefami, czyli tzw. grunty prywatne. W stosunku do roku 2011 łączna powierzchnia stref wzrosła o blisko 784 ha w wyniku włączenia 841,86 ha i wyłączenia 56,16 ha oraz korekty obszaru stref zmniejszającej ich powierzchnie o 2,17 ha, dokonanej w związku z nowymi pomiarami geodezyjnymi. Obszar Katowickiej Specjalnej strefy Ekonomicznej wynosi 2 004,83 ha, grunty zagospodarowane to obszar 1 095,00 ha, a grunty niezagospodarowane 909,83 ha, zatem do zagospodarowania pozostało 54,62 ha. Na koniec 2012 r. powierzchnia gruntów zagospodarowanych w specjalnych strefach ekonomicznych wyniosła 9 487,6 ha i była większa w porównaniu z rokiem poprzednim o blisko 304 ha, jednakże w związku z włączeniem nowych terenów do stref stopień zagospodarowania ich łącznej powierzchni był o 1,1 pkt. proc. niższy niż w 2011 r. i wynosił niespełna 60%159.

159

Ibidem. s. 9 – 10.

380


Tabela nr 5

Liczba ważnych zezwoleń 31.12.2010 r. Lp. Strefa 2

narastająco

Katowicka

201

31.12.2011 r.

31.12.2012 r.

wydane w 2010 r.

narastająco

wydane w 2011 r.

narastająco

23

211

18

227

wydane w 2012 r.

26

Źródło: Ministerstwo Gospodarki Informacja o realizacji ustawy o specjalnych strefach ekonomicznych Stan na 31 grudnia 2012 r.

Wykres nr 4


Od początku funkcjonowania stref do końca 2012 r. przedsiębiorcy prowadzący działalność gospodarczą na podstawie zezwolenia ponieśli nakłady inwestycyjne o wartości przekraczającej 85,8 mld zł. W stosunku do roku 2011 inwestycje wzrosły o blisko 6,2 mld zł, tj. o 7,7%. Tempo ich wzrostu spadło wprawdzie o 1,1 pkt. proc. w porównaniu z relacją z lat 2011/2010, jednakże i tak kształtowało się korzystnie na tle ogółu przedsiębiorców w gospodarce polskiej, jak widać w tabeli nr. 6. Tabela nr 6 Poniesione nakłady inwestycyjne (narastająco) w mln zł

Lp.

2

Strefa

Katowicka

Dynamika Udział stref (rok poprzedni = w łącznych 100%) 31.12.2010 31.12.2011 31.12.2012 nakładach 31.12.2012 2011/2010 2012/2011 (w %)

16 869,6 18 154,6 19 593,2

22,8


381

107,6

107, 9

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Inwestorzy działający na terenie stref na koniec 2012 r. zatrudniali łącznie ponad 248,4 tys. osób, z czego 75,4% stanowiły nowe miejsca pracy, tj. utworzone w wyniku realizacji nowych inwestycji po uzyskaniu zezwolenia przez przedsiębiorców. W 2012 r. liczba miejsc pracy ogółem wzrosła o 6,8 tys., tj. o 2,8%. Wzrost ten był niższy niż w roku poprzednim o 4,7 pkt. proc. Z kolei przyrost nowych etatów wyniósł 4,4 tys. (2,4%) i był niższy o 7,0 pkt. proc. w stosunku do roku 2011, jednakże w tym samym okresie przeciętne zatrudnienie w sektorze przedsiębiorstw (w których liczba pracujących przekroczyła 9 osób) spadło 0,5%160. Tabela 7 przedstawia informacje o liczbie miejsc pracy w Katowickiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej utworzonych w latach 2010 – 2012 przez przedsiębiorców posiadających zezwolenie na działalność w strefie i o dynamice zatrudnienia161 a tabela 8 przedstawia dynamikę zmian w ilości miejsc pracy w KSSE. Tabela nr 7

Miejsca pracy w KSSE 31.12.2010 r. Ogółem 43 473

Utrzymane 9 181

31.12.2011 r.

Nowe 34 292

Ogółem

Utrzymane

48 541

10 861

31.12.2012 r.

Nowe

Ogółem

37 680

49 934

Utrzymane 11 897

Nowe 38 037


Tabela nr 8 Dynamika zmian w ilości miejsc pracy w KSSE Dynamika zatrudnienia ogółem (rok poprzedni = 100%)

2011/2010 111,7

2012/2011 102,9


Strefą dominującą pod względem wielkości zatrudnienia, podobnie jak w przypadku inwestycji, była strefa katowicka, której udział w zatrudnieniu ogółem na terenie stref 160

Przeciętne zatrudnienie i wynagrodzenie w sektorze przedsiębiorstw w grudniu 2012, Informacje bieżące GUS, Warszawa 2013-01-18. 161 Ministerstwo Gospodarki op. cit. s. 12 – 16.

382

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 stanowił w 2012 r. ponad 20%, m.in. dzięki inwestycjom TRW Polska tworzącym 4 473 miejsca pracy, General Motors Manufacturing Poland – 2 953, LEAR Corporation Poland II – 1 337. Na drugiej pozycji uplasowała się strefa wałbrzyska z udziałem wynoszącym 13%, m.in. za sprawą takich spółek jak: IBM Global Services Delivery Centre Polska zatrudniająca 2 775 pracowników, Mahle Polska - 2 697, Electrolux Poland – 2 462, Faurecia Wałbrzych – 2 272. Na trzecim miejscu znalazła się strefa tarnobrzeska, której udział w zatrudnieniu wyniósł ponad 12%, m.in. dzięki takim przedsiębiorcom jak: PolimexMostostal (zatrudniający 2 769 osób), Heesung Electronics Poland (2 224), LG Display Poland (2 075). Czwartą pozycję zajęła strefa łódzka z ponad 10-procentowym udziałem, w dużej mierze za sprawą: Indesit (1 908), Hutchinson (1 511), Dell (1 348) i Ferax (1 326)162. Poniższe tabele przedstawia jak w latach 2008 – 2011 nowo zrealizowane inwestycje w podstrefach Katowickiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej, wpływały na tworzenie nowych miejsc pracy. Jak wiemy jest to szczególnie nieprzyjazny okres do powstawania nowych inwestycji. W okresie tym dynamika wyhamowywania rozwoju gospodarczego na całym świecie była największa. Światowy kryzys gospodarczy w tym właśnie czasie zbierał największe żniwo. Tabela nr 9 Ilość nowych miejsc pracy w związku z nowymi inwestycjami w Podstrefie Tyskiej za poszczególne lata Rok

Planowana ilość stanowisk pracy

2008 2009 2010 2011 Razem

zrealizowana ilość stanowisk pracy

117,00 149,00 70,00 37,00 373,00

614,18 -98,07 492,24 781,09 1789,44

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z KSSE. W Podstrefie Tyskiej ogółem za lata 2008 – 2011 planowano w związku z nowymi inwestycjami utworzyć 373 miejsca pracy, a utworzono 1789,44 miejsca pracy. Zatem utworzono 379,74 % więcej niż planowano miejsc pracy.

Tabela nr 10 Ilość nowych miejsc pracy w związku z nowymi inwestycjami w Podstrefie Gliwickiej za poszczególne lata

Rok 2008 2009 2010 2011 Razem

Planowana ilość stanowisk pracy 725,00 23,00 388,00 128,00 1 264,00

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z KSSE

162

Ministerstwo Gospodarki op. cit. s. 12 – 16.

383

Zrealizowana ilość stanowisk pracy 1420,25 -1032,17 861,13 1063,26 2312,47

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 W Podstrefie Gliwickiej ogółem za lata 2008 – 2011 planowano w związku z nowymi inwestycjami utworzyć 1264 miejsca pracy, a utworzono 2312,47 miejsca pracy. Zatem utworzono o 82,95 % więcej niż planowano miejsc pracy. Tabela nr 11 Ilość nowych miejsc pracy w związku z nowymi inwestycjami w Podstrefie Sosnowiecko - Dąbrowskiej za poszczególne lata Planowana ilość stanowisk Zrealizowana ilość stanowisk pracy pracy 170,00 489,30 2008 170,00 -1258,87 2009 312,00 542,25 2010 25,00 772,66 2011 Razem 677,00 545,34 Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z KSSE. Rok

W Podstrefie Sosnowiecko – Dąbrowskiej ogółem za lata 2008 – 2011 planowano w związku z nowymi inwestycjami utworzyć 667 miejsca pracy, a utworzono 545,34 miejsca pracy. Zatem utworzono 24,14 % mniej niż planowano miejsc pracy. Tabela nr 12 Ilość nowych miejsc pracy w związku z nowymi inwestycjami w Podstrefie Jastrzębsko – Żorskiej za poszczególne lata Rok 2008 2009 2010 2011 Razem

Planowana ilość stanowisk pracy 796,00 356,00 99,00 675,00 1 926,00

Zrealizowana ilość stanowisk pracy 60,05 -491,00 570,54 452,01 591,6

Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z KSSE

W Podstrefie Jastrzębsko - Żorskiej ogółem za lata 2008 – 2011 planowano w związku z nowymi inwestycjami utworzyć 1926 miejsca pracy, a utworzono 591,6 miejsca pracy. Zatem utworzono 225,56 % mniej niż planowano miejsc pracy.

384


Tabela nr 13 Miejsca pracy na koniec 2012 roku na obszarze Katowickiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej Zatrudnienie docelowe Tyska

Nowe

Utrzymane

RAZEM

5 880

10 570

1 300

11 870

11 460

8 360

6 400

14 760

Żorska

8 788

6 190

3 170

9 360

Gliwicka

9 670

12 100

1 700

13 800

Sosnowiecka

35 798

49 790

Wnioski O tym, że krajowi i zagraniczni inwestorzy „pukają do drzwi” specjalnych stref ekonomicznych nikogo nie trzeba przekonywać. To, że w ten sposób są tworzone nowa miejsca pracy również nikogo przekonywać nie trzeba. Jednak należy zwrócić uwagę, że zgodnie z dotychczas obowiązującymi normami prawnymi przywileje podatkowe skończą się w roku 2020, zatem czy to ma oznaczać koniec działalności stref ? Czy kuszenie inwertorów ulgami, to jedyny motyw dla którego postanowili zainwestować swój kapitał w Polsce ? Czy Górny Śląsk z regionu górniczo – hutniczego przeobrazi się w region np. motoryzacyjny? Czy dotychczas prowadzona kampania wizerunkowa jest na tyle skuteczna, że przekona inwestorów do pozostania w Polsce na Górnym Śląsku po 2020 roku. Dotychczasowe badania zaprezentowane w powyższej publikacji każą domniemywać, że podstrefy gliwicka i tyska mogą spokojnie w przyszłość. Pracownicy, poza małymi wyjątkami (przypadek Fabryki Fiata w Tychach), mogą być spokojni o swoje miejsca pracy. Natomiast zgoła odmiennie wygląda sytuacja podstref sosnowiecko – dąbrowskiej i jastrzębsko – żorskiej. Literatura 1. Adamczyk A., 2005, Makroekonomiczne uwarunkowania bezrobocia transformacyjnego w Polsce, Czechach, Słowacji i na Węgrzech. Wyd. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. 2. Brudzyński R., 1999, Krótka historia procesu upadłości Huty Bobrek w Bytomiu, [w:] Charakterystyka wybranych sektorów infrastrukturalnych i wrażliwych w gospodarce polskiej oraz możliwości ich prywatyzacji. Praca zbiorowa pod redakcją B. Błaszczyk i A. Cylwik, CASE Centrum Analiz Społeczno-Ekonomicznych, Warszawa. 3. Dunaj B., 2000, Warszawa.

Słownik współczesnego języka polskiego,

t. II,

Wyd. Wilga,

4. Górzyński M., 1999, Analiza, ocena i perspektywa restrukturyzacji sektora górnictwa węgla kamiennego w Polsce w latach 1989-1998,[w:] Charakterystyka wybranych sektorów infrastrukturalnych i wrażliwych w gospodarce polskiej oraz możliwości ich prywatyzacji. Praca zbiorowa pod redakcją B. Błaszczyk i A. Cylwik, CASE Centrum Analiz Społeczno-Ekonomicznych, Warszawa. 5. Jacher W., 1997, Urok słów [w:] Dylematy Restrukturyzacji na Górnym Śląsku – Gazeta Uniwersytecka Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach, Miesięcznik 385

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach nr 8, 2013 r., artykuł pochodzi z wydania specjalnego tego miesięcznika z września 1997 roku. 6. Lipowski A., 1995, Dostosowania w sferze przemian strukturalnych (kierunki polityki przemysłowej), Polska Akademia Nauk — Instytut Nauk Ekonomicznych z. nr 17, Warszawa. 7. Malara J., 2010, Restrukturyzacja czy likwidacja polskiego przemysłu węglowego” (część druga) VIVAT AKADEMIA 29 LISTOPAD 2010 – NUMER 5 – Periodyk Akademii Górniczo Hutniczej

386


Bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci ako významný faktor riadenia ľudských zdrojov podniku Health and Safety at Work as an Important Factor of Human Resource Management in the Company Natália Matkovčíková163 Abstract Safety and health at work is an important factor in human resource management in the company. Development of occupational accident rate is constantly monitored corporate economic indicator. Effective system for managing health and safety at work has a significant concern to reduce incapacity of work to occupational accident workers. The aim of this contribution is the analysis of the causes of accidents at work one of the riskiest sectors in the European Union, in the construction sector. In the contribution were used basic scientific methods and procedures. Contribution originated within the project VEGA 1/0053/12. Key Words: occupational safety, occupational accidents, the health and safety management system Jel Classification: J01

Úvod Nová politika bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci vychádza z poznania, že pracovné úrazy, choroby z povolania a nevhodné pracovné podmienky sú v podstatnej miere dôsledkom nesprávnej organizácie práce. Podniky na Slovensku by nemali brať problematiku pracovnej úrazovosti na ľahkú váhu a reagovať v podobe prijatia preventívnych i nápravných opatrení. Na aspekty pracovnej úrazovosti by mali prihliadať vo všetkých vnútorných oblastiach činnosti zameraných na oblasť ľudských zdrojov, marketing, či vnútropodnikovú komunikáciu. V rámci systému riadenia bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci by podniky mali klásť dôraz na vypracovanie internej politiky v oblasti BOZP a tým sa snažiť zlepšiť výsledky v tejto oblasti zaistením bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci svojich zamestnancov, rozvíjať kultúru bezpečnej práce či zlepšovať pracovné prostredie zamestnancov, aby pracovné podmienky boli v súlade s požiadavkami povolania na

163

Mgr. Natália Matkovčíková, PhD., KM FPM, Ekonomická univerzita v Bratislave, [email protected]

387

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 pracovisku. Výsledkom dobrého systému riadenia bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci je potom zníženie miery pracovnej neschopnosti v dôsledku pracovných úrazov zamestnancov.

1. Pracovná úrazovosť zamestnancov Najvyšší výskyt pracovných úrazov je v odvetví poľnohospodárstva, za ktorým nasledujú stavebníctvo, doprava a výroba. V stavebníctve je najvyšší výskyt smrteľných úrazov u mladých zamestnancov. V niektorých krajinách rastie počet smrteľných úrazov v odvetví maloobchodu, a to s vysokým podielom úmrtí v radoch žien. Z dvadsiatich sledovaných odvetví sa práve stavebníctvo nachádza medzi prvými štyrmi oblasťami s najväčším počtom pracovných úrazov. Každý rok pri úrazoch v stavebníctve príde o život viac ako 1300 osôb. Najrizikovejšou pracovnou profesiou v stavebnej činnosti je profesia tesárov a stolárov, (765 pracovných úrazov), druhou najpočetnejšou skupinou je profesijná skupina inštalatérov, stavebných zámočníkov a klampiarov (296 pracovných úrazov). Nasledujú stavební a prevádzkoví elektrikári (117 pracovných úrazov), montéri kovových konštrukcií (90 pracovných úrazov), ďalej murári, kamenári a omietkari (69 pracovných úrazov). Vyplýva to z výsledkov štatistických analýz Národného inšpektorátu práce aj Európskej agentúry pre bezpečnosť a ochranu zdravia pri práci, ktoré potvrdzujú, že stavebníctvo patrí medzi najrizikovejšie odvetvia v Európskej Únii. V celosvetovom meradle majú stavební robotníci v porovnaní s inými povolaniami trojnásobnú pravdepodobnosť smrteľného úrazu a dvojnásobnú pravdepodobnosť zranenia. Náklady na riešenie týchto úrazov sú vysoké nielen pre jednotlivca, ale aj pre zamestnávateľa a celú spoločnosť. Pri pohľade na celkové zhodnotenie štatistických výsledkov však vidieť aj postupný pokles pracovných úrazov, ktorý zaznamenávame nielen u nás ale aj v zahraničí, čoho dôvodom je, že oblasť bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci sa postupne začala presadzovať do pracovného procesu ako ucelený systém. Fakt, že je stavebníctvo jednou z najrizikovejších odvetví vyplýva z mnohých jeho špecifík, najmä jedinečnosť a unikátnosť každého stavebného diela vzhľadom na jeho meniacu sa polohu a podmienky výstavby, veľká ovplyvniteľnosť klimatickými podmienkami a geografickým prostredím, priamy kontakt s okolím, ktoré pôsobí na výstavbu obmedzujúco, ale zároveň je výstavbou aj ovplyvňované, náročnosť stavebných prác vykonávaných často v ťažkých prírodných a nebezpečných podmienkach, vo výškach, v hĺbkach, pomocou rôznych strojov, zariadení, nástrojov, prístrojov a náradia, so zabudovaním veľkého množstva materiálov s nebezpečnými vlastnosťami, veľký počet meniacich sa súbežných alebo po sebe

388

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 idúcich procesov vykonávaných často poddodávateľov na malom priestore a iné.

s

veľkým počtom pracovníkov viacerých

Predpisy na zaistenie bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci vymedzujú povinnosti a práva všetkým, na ktorých sa tieto predpisy vzťahujú. Ochrana pracovníkov prebieha krokmi ustanovenými legislatívou ako analýza rizika (identifikácia nebezpečenstiev a ohrození), posudzovanie rizika (určením mieri ohrozenia, t. j. pravdepodobnosti a možných dôsledkov rizikovej situácie), riadenie rizika (na základe posúdenia rizika nasleduje návrh vhodných opatrení) a kontrola rizika (sústavné monitorovanie efektívnosti navrhovaných opatrení).

2. Vývoj pracovných úrazov za posledných 20 rokov V ročných hodnotiacich správach Národného inšpektorátu práce sa osobitne sledujú závažné pracovné úrazy (ďalej len „ZPÚ“) s následkom smrti (ďalej len „SPÚ“) a zvlášť závažné pracovné úrazy s ťažkou ujmou na zdraví (ďalej len „ŤUZ“) a s pracovnou neschopnosťou (ďalej len „PN“) najmenej 42 dní (platí len do roku 2011), a taktiež aj celkovo registrované pracovné úrazy (ďalej len „RPÚ“).

Graf č.1: Počet vážnych pracovných úrazov za roky 1990 – 2010

Zdroj: Národný Inšpektorát práce, kolektív autorov. 2012. Rozbor pracovných úrazov, ochorení súvisiacich s prácou a závažných priemyselných havárií v organizáciách v pôsobnosti orgánov Národného inšpektorátu práce za rok 2012. Dostupné na internete: .

389

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Analýzy v oblasti pracovných úrazov sa robia súhrnne pre všetky odvetia hospodárstva. Na grafe č.1 je vidieť krivku, ktorá zobrazuje celkový počet zaevidovaných závažných pracovných úrazov za roky 1990 – 2010. Keďže stavebníctvo sa v tomto hodnotení nachádza prevažne medzi prvými štyrmi odvetviami s najväčším počtom pracovných úrazov, budú sa jeho výstupy zhodne kryť s celkovým pohľadom na všetky odvetvia. Približne do roku 2005 mala krivka mierne klesajúcu tendenciu, ale v ďalších obdobiach prudko vzrástla a následne okolo roku 2008 začala klesať. Roky, v ktorých sa prudko zvýšili pracovné úrazy, sú zároveň rokmi hospodárskeho rozkvetu. V stavebníctve bol zaznamenaný nebývalý nárast stavebných príležitostí, dopyt po kvalifikovaných odborníkoch vysoko prevyšoval ponuku. Z hľadiska vykonávanej profesie a zaradenia poškodených v zamestnaní možno konštatovať, že v roku 2013 najviac závažných pracovných úrazov zaznamenali vodiči a obsluha pojazdných strojových zariadení (21,05 %, t. j. 44 úrazov – 15 SPÚ a 29 ŤUZ, z toho najviac vodiči motorových vozidiel – nákladných, osobných a autobusov), kvalifikovaní kovorobotníci, robotníci v hutníctve, strojárstve a podobní robotníci (10,53 %, t. j. 22 úrazov – 6 SPÚ a 16 ŤUZ), pomocní zamestnanci v priemysle (9,09 %, t. j. 19 úrazov – 3 SPÚ a 16 ŤUZ) a pomocní pracovníci v ťažbe, stavebníctve, výrobe a doprave (7,66 %, t. j. 16 úrazov – 4 SPÚ a 12 ŤUZ). Z členenia závažných pracovných úrazov (smrteľných a s ťažkou ujmou na zdraví) za rok 2013 podľa druhu prevažujúcej ekonomickej činnosti zamestnávateľských organizácií vyplýva, že najvyšší podiel týchto úrazov podľa štatistickej klasifikácie ekonomických činností (SK NACE, tabuľka č. 9) sa koncentroval v nasledovných odvetvových oddieloch: 26,79 % z počtu závažných pracovných úrazov v priemyselnej výrobe (12 SPÚ, 44 ŤUZ), 13,88 % v stavebníctve (6 SPÚ, 23 ŤUZ), 10,53 % v doprave a skladovaní (6 SPÚ, 16 ŤUZ) a rovnako 10,53 % vo veľkoobchode a maloobchode (6 SPÚ, 16 ŤUZ). Počty závažných pracovných úrazov podľa odvetvovej klasifikácie ekonomických činností (SK NACE) zobrazuje nasledujúci graf č.2.

390

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Graf č.2: Počty závažných pracovných úrazov podľa odvetvovej klasifikácie ekonomických činností

Zdroj: Národný Inšpektorát práce, kolektív autorov. 2013. Rozbor pracovných úrazov, ochorení súvisiacich s prácou a závažných priemyselných havárií v organizáciách v pôsobnosti inšpekcie práce za rok 2013. Dostupné na internete: .

391


3. Analýza príčin pracovných úrazov Najdôležitejšími charakteristikami úrazových udalostí sú však zdroje a príčiny ich vzniku.

Tabuľka č.1: Príčiny pracovných úrazov na celkovom počte SPÚ za roky 1992 – 2011

Zdroj: Národný Inšpektorát práce, kolektív autorov. 2012. Rozbor pracovných úrazov, ochorení súvisiacich s prácou a závažných priemyselných havárií v organizáciách v pôsobnosti orgánov Národného inšpektorátu práce za rok 2012. Dostupné na internete: . V neskorších rokoch v dôsledku všeobecnej krízy klesol objem stavebných prác, čo sa odrazilo aj v znížení počtu pracovných úrazov, nie však takým veľkým tempom akým narástol. Existuje viac dôvodov, prečo sa pracovná úrazovosť takto vyvíjala, jej spätosť s dianím v spoločnosti je prirodzená a nespochybniteľná. Jedným z týchto dôvodov je aj ten, že v období stavebného rozmachu boli ľudia v pracovnom procese vystavení veľkému tlaku. Stavalo sa veľa, rýchlo, draho a nie veľmi kvalitne. Na dostatočnú ochranu pracovníkov pri práci nebol predovšetkým čas. Dnes, v období poklesu stavebných aktivít, nie sú zasena bezpečnosť a ochranu zdravia pri práci dostatočné finančné prostriedky. Tlak vtedajšieho obdobia pretrváva dodnes, hoci sa situácia zmenila. U zamestnávateľov to býva z dôvodu obavy zo straty zákazky a u zamestnancov zo straty práce. Tento vnútorný tlak spôsobuje napätie, úzkosť, hnev, strach a ďalšie emócie, ktoré spôsobujú nekontrolované správanie jednotlivca obvykle s následkom poškodenia zdravia.

392

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Príčiny sa navonok prejavujú ako tie, ktoré každý rok uvádza Národný inšpektorát práce vo svojich správach, napríklad zlá organizácia práce, používanie nebezpečných pracovných postupov či ohrozenie inými osobami na pracovisku a pod. (Tabuľka č.1). Hlavnou príčinou však môže byť stres, ktorý sa v klasifikácii príčin pracovných úrazov neuvádza, ani sa u zamestnancov nevyšetruje. Štatistické príčiny sú zaradené do troch základných zoskupení, a to podľa toho, kto je za pracovný úraz zodpovedný. Môže to byť zamestnávateľ, patrí sem: chybný alebo nepriaznivý stav zdroja úrazu; chýbajúce alebo nedostatočné ochranné ohradenie a zabezpečenie, nepridelené, nedostatočné alebo nevhodné osobné ochranné pracovné prostriedky; nepriaznivý stav alebo chybné usporiadanie pracoviska alebo komunikácie, nedostatky v osvetlení a viditeľnosti, nepriaznivé vplyvy hluku, otrasov a škodlivého ovzdušia na pracovisku alebo na komunikácii; nesprávna organizácia práce, neoboznámenia sa s podmienkami bezpečnej práce a nedostatok potrebnej kvalifikácie. Za pracovný úraz môže byť zodpovedný zamestnanec, patrí sem: používanie nebezpečných postupov alebo spôsobov práce vrátane konania bez oprávnenia, proti príkazu, zákazu a pokynom; zotrvávanie v ohrozenom priestore; odstránenie alebo nepoužívanie predpísaných bezpečnostných zariadení a ochranných opatrení, nepoužívanie alebo nesprávne používanie predpísanýcha pridelených osobných ochranných pracovných prostriedkov. Medzi iné príčiny, za ktoré nezodpovedá ani zamestnávateľ ani zamestnanec patrí: ohrozenie inými osobami, nedostatky osobných predpokladov na riadny pracovný výkon, ohrozenie zvieratami a prírodnými živlami, nezistené príčiny. Podiely skupín príčin pracovných úrazov na celkovom počte smrteľných pracovných úrazov (SPÚ) sú zachytené v tabuľke. Najväčšie podiely prislúchajú: nesprávnej organizácii práce a chýbajúcim alebo nedostatočným ochranným zariadeniam a zabezpečeniu (patria zamestnávateľovi), používaniu nebezpečných postupov alebo spôsobov práce vrátane konania bez oprávnenia (patria zamestnancom) a v skupinách iných príčin má najväčší podiel ohrozenie inými osobami a nedostatok osobných predpokladov na riadny pracovný výkon. V posledných rokoch stúpa počet nezistených príčin. Podobné výstupy získame aj pri sledovaní pracovných úrazov s ťažkou ujmou na zdraví (ŤUZ), kde podiel príčin na celkovom počte je približne zhodný s pracovnými úrazmi s následkom smrti. Rovnako aj pri pracovných úrazoch s pracovnou neschopnosťou najmenej 42 dní je podiel skupín príčin pracovných úrazov obdobný, iba do zodpovednosti zamestnávateľa pribudol k najčastejším príčinám aj nepriaznivý stav alebo chybné usporiadanie pracoviska alebo komunikácie, a tiež chybný alebo nepriaznivý stav zdroja úrazu. Pri registrovaných pracovných úrazoch sú výsledky analýz zhodné s predchádzajúcimi predmetmi hodnotenia. Pády z výšok predstavujú najčastejšiu príčinu zranení a smrteľných úrazov v stavebníctve. Medzi zdroje týchto úrazov patria: práca na lešení alebo plošine bez zábradlia alebo bez správne umiestnených bezpečnostných pásov, nestabilné strechy, rebríky s nedostatočnou údržbou, zlým umiestnením a nedostatočným zabezpečením. Celý proces stavebnej výroby by mal byť plánovaný tak, aby sa znižovalo riziko pádov. Vo fáze 393

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 projektovania je možné naplánovať ochranu proti pádom. Riziko je možné znížiť inštaláciou účelových bezpečnostných zábradlí alebo poskytnutím bezpečnostných pásov, ak je riziko stále prítomné. K zvýšenej úrazovosti môžu podľa odborníkov patriť aj nedostatočná spolupráca manažmentu a zamestnancov, formálne vypracovaná politika BOZP, posudzovanie rizík nespracované na konkrétne podmienky zamestnávateľa, preferovanie komerčných aktivít pred BOZP, nedodatočné odborné vzdelanie bezpečnostnotechnickej služby, nedostatočné zisťovanie, či rizikové faktory práce a pracovného prostredia neprekračujú povolené limity, nedostatočná starostlivosť o technické zariadenia a iné. V podnikoch na Slovensku je ochrana pracovníkov pri práci často na posledných miestach záujmu. K výraznému zlepšeniu by pomohlo aj to, keby boli v reálnom živote dodržiavané ustanovenia zákona č. 311/2001 Z. z. Zákonníka práce v znení neskorších predpisov, ktorý napríklad v § 146 uvádza, že starostlivosť o bezpečnosť a zdravie zamestnancov pri práci a o zlepšovanie pracovných podmienok ako základných súčastí ochrany práce je rovnocennou a neoddeliteľnou súčasťou plánovania a plnenia pracovných úloh. Okrem povýšenia oblasti BOZP na prioritu v povedomí organizácie, je nevyhnuté pri dosahovaní „nulovej úrazovosti“ zaviesť funkčný systém motivácie a kontroly dodržiavania bezpečnostných požiadaviek.

Záver Zamestnanci, ktorí predstavujú ľudské zdroje organizácie sa podieľajú na podnikovej prosperite a konkurencieschopnosti, preto sú považovaní za najdôležitejšiu oblasť riadenia. Zaistenie ich bezpečnosti pri práci a zníženie počtu pracovných úrazov môže priniesť želaný výsledok, pre ktorý je potrebné podniknúť patričné kroky. Zo strany štátu treba urobiť kroky, aby sa zdvihol celospoločenský záujem a docenenie oblasti BOZP, tiež upraviť legislatívu tak, aby motivovala zamestnávateľov viac investovať do prevencie pracovných úrazov. Zo strany orgánov dozoru, ktorými sú príslušné Inšpektoráty práce, treba vo väčšej miere posilniť kontrolnú funkciu, ktorá sa už v minulom období ukázala ako účinný prostriedok na zníženie pracovnej úrazovosti. Zo strany zamestnávateľov treba zvýšiť ich právne povedomie a metodicky dokladovať návratnosť prostriedkov vložených do ochrany práce. Zo strany zamestnancov treba rovnako zvýšiť ich právne povedomie a správnym mechanizmom odmien a sankcií zainteresovať zamestnancov na riadení systému bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci.

Zdroje: 1. Bednárik, R. 2013. Práca na Slovensku (Indikátory kvality práce). Bratislava: Inštitút pre výskum práce a rodiny. Dostupné na internete: . 394

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 2. Európska agentúra pre bezpečnosť a ochranu zdravia pri práci a Výbor hlavných inšpektorov bezpečnosti práce. 2007. Prevencia úrazov v odvetví stavebníctva. 3. Dostupné na internete: . 4. Európska agentúra pre bezpečnosť a ochranu zdravia pri práci. Znižovanie počtu pracovných úrazov: rady pre zamestnávateľov. Citované 11.5.2014. 5. Dostupné na internete: . 6. Hulínová, Z. 2012. Príčiny stavebných úrazov v stavebníctve. Dostupné na internete: . 7. Inštitút pre výskum práce a rodiny. 2009. Prehĺbenie systému riadenia rizikových faktorov práce, posudzovanie, hodnotenie a riadenie novovznikajúcich pracovných rizík. Bratislava: Inštitút pre výskum práce a rodiny. 8. Majer, I. 2002. Pravidlá dobrej praxe BOZP- Príručka na zavedenie jednoduchého systému riadenia bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci v malých podnikoch SR. Bratislava: NIP. 9. Národný Inšpektorát práce, kolektív autorov. 2012. Rozbor pracovných úrazov, ochorení súvisiacich s prácou a závažných priemyselných havárií v organizáciách v pôsobnosti orgánov Národného inšpektorátu práce za rok 2012. Dostupné na internete: . 10. Národný Inšpektorát práce, kolektív autorov. 2012. Rozbor pracovných úrazov, ochorení súvisiacich s prácou a závažných priemyselných havárií v organizáciách v pôsobnosti orgánov Národného inšpektorátu práce za rok 2013. Dostupné na internete: . 11. Národný Inšpektorát práce, kolektív autorov. 2012. Správa o stave ochrany práce a o činnosti Národného inšpektorátu práce za rok 2012. Dostupné na internete: . 12. Národný Inšpektorát práce, kolektív autorov. 2002. Pravidlá dobrej praxe BOZP: Systém riadenia bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci. Návod na zavedenie systému. Publikácia 2. ISBN: 80 – 968760 – 4 – X. Bratislava: Národný Inšpektorát práce. 13. Národný Inšpektorát práce, kolektív autorov. 2014. Rozbor pracovných úrazov, ochorení súvisiacich s prácou a závažných priemyselných havárií v organizáciách v pôsobnosti inšpekcie práce za rok 2013. Dostupné na internete: . 14. POLEDŇÁKOVÁ, A., HRVOĽOVÁ,B.: presonálny marketing v procese tvorby podnikovej kultúry spájajúcich sa spoločností. In: Szarková , M a kolektív. Personálny marketing a personálny manažment v organizácii. Recenzovaný zborník vedeckých prác. Vydavateľstvo EKONÓM Bratislava, 2013. ISBN 978-80-225-3843-5.

395


Proces tvorby podnikovej kultúry a vodcovstvo spájajúcich sa spoločností Making process of corporate culture and leadership joining the company Anna Polednáková164 Abstrakt Cieľom predloženého príspevku je charakteristika organizačných a ľudských aspektov v prípade spájania sa spoločností. Príspevok analyzuje organizačné a ľudské aspekty podnikovej kultúry, ich osobitosť, ktorých nositeľmi sú zamestnanci vstupujúci do procesu spájania sa spoločností. Zameriava sa vplyv kultúry organizácie, ľudského faktora na proces spájania sa podnikov, na sociálny aspekt tohto procesu, na kultúrne rozdiely v procese spájania sa, na kultúrne rozmanitosti, na strategické a kultúrne zmeny v procese po spájaní sa podnikov, na profilovanie sa kultúry v podniku a na posudzovanie kultúrnej kompatibility. Autorka zároveň upozorňuje na význam projektového riadenia a vodcovstva v procese spájania, resp. prieniku podnikových kultúr z pohľadu spájajúcich sa spoločností a pri tvorbe novej podnikovej kultúry spoločnosti, ktorá z procesu spojenia vzišla. Kľúčové slová: fúzia, akvizícia, kultúra, kultúrna rozmanitosť, riadenie ľudských zdrojov, personálny marketing, vodcovstvo Jel Classification: A1, M1 Abstract The aim of the present paper is the characteristic of the organizational and human aspects in the case of mergers between companies. The paper analyzes the organizational and human aspects of corporate culture, their specificity, which are carriers of employees entering into the process of joining the company. It focuses on the impact of organizational culture, human factors on the process of joining the enterprise, the social aspect of this process, the cultural differences in the process of connecting to the cultural diversity, strategic and cultural changes in the post linking to the enterprises profiling the culture in the company and assessment of cultural compatibility. The author also highlights the importance of project management and leadership in the process of joining, respectively. penetration of the corporate culture from the perspective of joining the company and the creation of a new corporate culture of the company, which emerged from the process connection. Key words: merger, acquisition, cultural, cultural diversity, human resources management, personal marketing, leadrship. Jel Classification: A1, M1

164

doc. Dr. Ing. Anna Polednáková,, KF FPM EU v Bratislave. Kontakt:[email protected]. Článok je vystupom grantovej úlohy VEGA č. 1/0053/12 „Personálny marketing a personálny manažment v kontexte hospodárskych zmien“( čiastkový cieľ -analyzovať a kvantifikovať teoretické názory týkajúce sa personálneho matketingu a peronálneho manažmentu)

396

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Úvod Po uzatvorení dohody o spojení spoločností sa začína realizácia strategických a hodnotových cieľov, ktoré z uzatvorenej dohody vyplývajú. Integrácia oboch organizácií nie je len záležitosťou zmeny organizačnej štruktúry a vytvorenie novej hierarchie. Tento proces zahŕňa integráciu systémov, procesov, postupov, stratégií, systémov podávania správ, atď. Integrácia organizácií zahŕňa predovšetkým integráciu osôb. Táto integrácia často vyžaduje zmenu organizačnej kultúry spájajúcich sa spoločností, prípadne vyžaduje nové plnenie strategických cieľov vyplývajúcich z tohto procesu. Fúzie a akvizície poháňané efektívnosťou a potrebou konsolidácie operácií, zoštíhľovania, a iných aktivít, ovplyvňujú veľký počet ľudí. To môže vytvárať strach, úzkosť, zlosť, ako aj nepriateľstvo voči plánom integrácie spoločností. S týmito pocitmi sa musí zaobchádzať citlivo, aby sa zaistil pocit spravodlivosti a to nielen medzi tými, ktorí majú odísť, ale aj medzi tými, ktorí mali to šťastie, a svoje zamestnanie si udržali. Spájanie spoločností bude vyžadovať od pracovníkov, aby zmenili svoje myslenie, kultúru, ako i správanie. Problémom ohľadne kultúry je preto potrebné venovať zvýšenú pozornosť a riešiť ich v priebehu celého procesu. Konflikty záujmov a vernosť kultúre môžu brániť účinnému integračnému procesu. Rozsah integrácie bude závisieť od strategických cieľov spojenia a tiež jej hodnoty po spojení. Organizačné procesy slúžia na usmerňovanie a koordinovanie rôznych ľudí a jednotiek. Okrem formálnych procesov, môžu v spoločnosti fungovať i neformálne procesy, neformálne jednania. V rámci spoločnej organizačnej kultúry, môžu byť prítomné aj subkultúry, zastupujúce iné spoločné záujmy a hodnoty, napríklad profesionálne alebo etnické identity.

1. Vplyv organizačnej kultúry na proces spájania sa spoločností Kultúrna odlišnosť medzi spájajúcimi sa organizáciami môže byť podceňovaná alebo prehliadnutá v procese pred spojením sa spoločností, aj keď stále viac sa stáva audit kultúry súčasťou due diligence. Táto odlišnosť v kultúre môže mať vplyv na integračný proces, rovnako ako jej efektívnosť a úspech pri vytváraní hodnoty spájajúcich sa spoločností. Rozdiely v kultúre môžu viesť k polarizácii, negatívnemu hodnoteniu partnerstva, úzkosti a etnocentrizmu medzi top manažmentmi preberajúcej a preberanej spoločnosti. Tieto negatívne emócie môžu nejakú dobu trvať, pokiaľ sa zmiernia skutočnou integráciou. Niekoľko empirických štúdií odlišností v kultúre, v integrácii informačných systémoch, výkonnosti nadobúdateľa na akciovom trhu ukazujú na negatívny vplyv. Preto podobnosť organizačných kultúr vedie k zníženiu rizika v proces spájania sa. Cartwright a Cooper tvrdia, že fúzia medzi niektorými druhmi kultúr môže byť katastrofou. David a Singh považujú kultúru za riziko pri procese spájania sa spoločností merané kultúrnou nekompatibilitou alebo rozdielnosťou medzi nadobúdateľom a preberanou spoločnosťou. Kultúrne riziko je teda faktor schopný brániť efektívnej integrácii medzi oboma spoločnosťami. Pri posudzovaní vhodnosti spájania si spoločností musí, okrem strategických otázok, zvážiť aj kultúrne riziko. Je všeobecne známe, že existuje kultúrna rozdielnosť medzi spoločnosťami, hlavne pri cezhraničných fúziách a akvizíciách. Často sa líšia v organizačnej kultúre, no môžu sa líšiť v odbornosti ( napr. vedec oproti účtovníkom) a 397

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 národnej kultúre . Ľudské aspekty procesu spájania sa spoločností a ich vplyv na tento proces zohráva v poslednej dekáde stále významnejšiu úlohu. Ochota k zmene, ako aj individuálne ľudské správanie jednotlivca, ale aj na úrovni skupiny môže ovplyvniť výsledky procesu fúzií. Z pohľadu organizačného môžeme chápať tento proces ako proces zmien. Ako môže byť tento proces riadený, závisí najmä od ľudských zdrojov. Stále viac a viac je hodnota spoločnosti ovplyvnená ľudskými/ intelektuálnymi /, znalostnými/ faktormi, ako hmotnými aktívami. Zdrojmi duševného majetku sú predovšetkým:  individuálne znalosti jednotlivcov,  sociálne znalosti a schopnosti pracovných tímov, ich vzájomné vzťahy, kultúra, ktoré vyúsťujú do ich správania sa,  organizačné systémy, postupy, procesy a rutina. Spoločnosť, ktorá využíva možnosti týchto rôznych zdrojov intelektuálnych aktív môže významným spôsobom ovplyvňovať inovatívne procesy v spoločnosti.

2. Strategické a kultúrne zmeny Prístupy k integrácii kultúry závisia od vzájomnej závislosti medzi spájajúcimi spoločnosťami a rozsahu kultúrnych rozdielov medzi nimi. Nízka strategická závislosť nevyžaduje žiadny zásah, alebo len menší zásah, z dôvodu vyhnutiu sa konfliktom. Na druhej strane, vysoká strategická závislosť môže vyžadovať presadenie dominantnej kultúry alebo uvedomelé programovanie vedúce k novej kultúre, ktorá čerpá to najlepšie z kultúr oboch spoločností. Pred výberom formy kultúrnej integrácie integrovaného tímu je nevyhnutné preskúmať, ako budú mať kultúrne rozdiely vplyv na efektívnosť spojenia, na dosiahnutie strategických cieľov a na hodnotu vytvorenie vytvorenú spojením. Tam, kde môžu byť rozdiely zdrojom hodnoty, proces spájania sa treba opatrne realizovať z dôvodu zachovania rôznych kultúr a ich vyžívania. Tam, kde môžu rozdiely brániť integračnej stratégii, sa zmena musí realizovať tak , aby sa splnil cieľ fúzie. Zmena kultúry môže často byť predpokladom pre zmenu organizačnej štruktúry a strategických zmien. Spájajúce sa spoločnosti, kde diktuje požiadavky proces spájania sa, kultúra týchto organizácii sa musí vedome a aktívne transformovať. Súčasná kultúra môže byť aplikovaná na dobu, kedy bola spoločnosť spravovaná dobre. Byrokratická kultúra vhodná pre zrelé podnikanie sa môže ukázať ako katastrofa, keď spoločnosť potrebuje inovovať a robiť rizikové rozhodnutia. Kým orientácia na zákazníka, nemusí byť dôležitá pre dominantného hráča na trhu, stane sa podmienkou prežitia na vysoko konkurenčnom trhu. Behaviorálne zmeny, tak personálne ako aj organizačné, musia byť často nevyhnutné, ako prvý krok k dosiahnutiu strategickej zmeny, ktorá vysvetľuje logiku spájania sa spoločností. 398

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Fúzie a akvizície sú hlavné udalosti, ktoré menia život spoločnosti, ako aj zamestnancov. Tieto zmeny môžu zmeniť stratégiu spoločnosti, jej kultúru, vzťahy medzi zamestnancami a manažérmi, tímové vzťahy, mocenskú štruktúru, štruktúru stimulov a vyhliadky na zamestnanie. Môžu požadovať, aby osoby, zmenili svoj životný štýl, správanie, osobnú dôveru a hodnotové systémy. Akvizícia, ako bolo uvedené vyššie, vytvára úzkosť a strach a často traumatizujúce situácie pre tých, ktorí by mohli prísť o prácu. Turbulencie spojené s akvizíciami môžu mať vplyv na kariérnu vernosť, lojalitu, organizačnú lojalitu, možnosť zamestnania a uspokojenie zo zamestnania. Vzhľadom na rozsah zmien, ktoré spojenie môže spôsobiť u oboch účastníkov spojenia, zmena koncepcie môžu byť použitá na informovanie o post akvizičnom spojení. Táto koncepcia zahrňuje hlavne:   

stanovenie rýchlosti zmeny v kultúre spoločnosti, stanovenie jasného vodcovstva, zrozumiteľnosť komunikácie.

3. Riadenie ľudských zdrojov počas integrácie jej problémy V procese integrácie sú spájajúce sa spoločnosti konfrontované s nasledovnými problémami:    

zmenou na poste vedenia spoločnosti, výberom správnych ľudí na správne pozície, riadením pracovnej sily, riešením jej nadbytočnosti zachovaním si kľúčových pracovníkov.

Integračný tím musí začínať s tými vnútornými vodcami, ktorí sú presvedčení o výhodách integrácie, a môžu tak ovplyvňovať ostatných. Názoroví /neformálni/ vodcovia nie sú rovnakí ako titulárni vodcovia, ktorých mená sú uvedené v organizačnom diagrame. Títo môžu byť vplyvnejší na základe skúseností, rodinných vzťahov. Podobne, psychologickí vodcovia sú tí , ktorí nemajú žiadnu formálnu moc , ale sú všeobecne považovaní za vzdelaných, skúsených, sú nezaujatí a sú morálnou autoritou. Pred obdobím spájania sa spoločností je známe, že informácie o finančných, strategických a organizačných silných a slabých stránkach spoločností sú obmedzené. Málokedy zodpovedajú hodnotám po spojení. Integračný proces bymal byť dostatočne pružný, aby poskytol odpoveď na vvšetky situácie, ktoré môžu nastať. Haspeslagh a Jemison rozdelili problémy s procesom spájania sa spoločností do troch možných zdrojov:  

determinizmu, ničenie hodnôt, 399


vákuum vo vodcovstve.

Determinizmus je charakteristická črta manažérov, ktorí sa domnievajú, že akvizičný plán môže byť vykonaný bez zmeny, a to bez ohľadu na realitu. Majú tendenciu zabúdať, že plán bol založený na neúplných informáciách, a je to často zoznam želaní vyhovieť politickému nutkaniu v rozhodovaní nadobúdateľa. Nepredpokladajú, že proces implementácie je ten, v ktorom vzájomné vzdelávanie medzi nadobúdateľom a nadobudnutým prebieha, a že tento proces je v podstate adaptívny vo svetle tohto učenia. Determinizmus vedie k rigidnému a nerealistickému programu spájania sa spoločností integrácie a buduje až nepriateľstvo medzi manažérmi na oboch stranách. Takéto nepriateľstvo vyvoláva nekooperatívny prístup medzi manažérmi. V prípade, že skúsenosti manažérov a ďalších pracovníkov pri integrácii v dvoch organizáciách je v rozpore s ich očakávaním, môžu mať pocit, že stoja za stratou z akvizície. Tak sa na osobnej úrovni ničí hodnota akvizície. Hodnota v tomto kontexte zahŕňa peňažné aj nepeňažné kompenzácie, psychologické kompenzácie, ktoré manažéri mali získať v minulosti. Riadenie si vyžaduje tvrdé a premyslené vedenie vrcholových manažérov nadobúdateľa. Tam, kde je integračná úloha delegovaná na prevádzkových manažérov dvoch firiem, bez viditeľného zapojenia alebo záväzku vrcholového manažéra, sa môže integračný proces zvrhnúť do vzájomnej hádky a obviňovania. Vrcholové vedenie musí byť v stave vyriešiť nevyhnutné trenice, ktoré vznikajú medzi manažérmi skupín v procese spájania sa spoločností.

4. Význam vedenia ľudí Ako už bolo uvedené vyššie, vedúci integračného projektu musia mať odborné znalosti a autoritu. Pre efektívnu prácu sa vyžaduje, aby vedúci, ktorí budú realizovať proces integrácie, boli silní a skúsení manažéri, ktorí majú vynikajúce rozhodovacie inštinkty. Musia byť odvážni, bystrí a politicky schopní ovplyvňovať firemné stanoviská. Musia rešpektovať príkazy tak vrcholového manažmentu ako, aj integračných tímov. Musia byť kultúrne citliví. Okrem toho, vedúci integrácie musia byť tí, ktorí sa môžu pripojiť k jednotlivcom a tímom v organizáciách ktorým ľudia dôverujú ako dobrým vodcom. Tiež musia byť architekti, ktorí vytvárajú podmienky, ktoré podnecujú jednotlivých členov, aby sa stali súčasťou nového subjektu, aby inšpirovali a podporovali ostatných tak, aby všetci členovia zvýšili svoju aktívnu úlohu v tomto procese. Ak manažéri chcú uspieť v tomto procese, integračné procesy musia byť transparentné spravodlivé a vierohodné. Vedúci integračného procesu musí inšpirovať, musí si získať dôveru uprostred neistoty, musí prekonať strach a úzkosť. Budovanie dôvery medzi nadobúdateľom a cieľovými manažérmi a zamestnancami, závisí od mnohých faktorov. Z hľadiska cieľa členov vedenia, zahrňuje tieto charakteristiky: priateľské prevzatie, rovnosť medzi firmami, cieľová výkonnosť, kultúrne podobnosti a predchádzajúca pozitívna história interakcie medzi firmami, manažérmi a zamestnancami. Charakteristika akvizičného procesu má tiež vplyv na vytváranie a udržiavanie dôvery: koľko autonómie sa ponechá cieľovej spoločnosti, aká je rýchlosť integrácie, kultúrnej tolerancie a citlivosti, 400

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 bezpečnosti práce, zvýšenie odmeny ako aj kvality komunikácie. Je zrejmé, že budovanie dôvery je dynamický a obojsmerný proces, aj keď nadobúdateľ má väčšie bremeno so začatím procesu budovania dôvery.

5. Projektový prístup k riadeniu integrácie Post – integračná fáza spájania sa podnikov zahŕňa integráciu systémov, procesov a činností na rôznych úrovniach organizácie. Takáto integrácia preto musí byť koordinovaná tak, aby bola dosiahnutá efektivita celkovej integrácie. Preto je potrebný projektový prístup k riadeniu, aby integrácia bola efektívna. Prístup k riadeniu projektu zahŕňa: • stanovenie jasných cieľov • vyhlásenie inšpiratívnych tém pre zmenu • definícia čo bude na konci projektu • koordinačný orgán, ktorý bude dohliadať na prechod a prijímať celkovú zodpovednosť • získanie vodcu alebo vodcov z oboch spájajúcich sa podnikov, ktorí majú skúsenosti a odborné znalosti v oblasti integrácie • vytvorenie pracovných skupín, tímov na plánovanie projektovej činnosti • správne vymedzenie línií medzi autoritami, podávanie správ, vymedzenie zodpovednosti medzi koordinačnými orgánmi, fungovania skupín • vhodné financovania projektového riadenia orgánov , pracovných skupín a tímov • mechanizmus pre spätnú väzbu a korekciu • nastavenie realistického časového rámca pre dosiahnutie cieľov. Líder vodcovstva v procese integrácie musí mať skúsenosti s autoritu. Vodca efektívnej integrácie musí byť silný manažér, ktorý má vynikajúci rozhodovací inštinkt, musí mať rešpekt oboch vrcholových manažérov a tiež integračného tímu. Taktiež musí byť citlivý na kultúru, musí spájať individuality a tím v organizácii. Líder integrácie a proces ktorý vedie, musí vzbudzovať dôveru uprostred neistoty, strachu a úzkosti. Budovanie dôvery medzi nadobúdateľom a cieľovými manažérmi a zamestnancami závisí na množstva faktorov. Z hľadiska pohľadu cieľových členov, medzi najdôležitejšie faktory patria: charakteristika prevzatia, sila medzi firmami, kultúrne podobnosti a predchádzajúca pozitívna história interakcie medzi podnikmi, manažérmi a zamestnanci. Existujú protichodné názory o potrebe urýchlenej realizácii integrácie spoločností. Zatiaľ čo rýchlosť môže ukončiť neistotu spojenú s procesom, to samo o sebe nemusí byť výhoda. Výhoda rýchlosti závisí od predchádzajúceho plánovania, kvality pred akvizičnej analýzy, kvality , spôsobu akvizície a jej zložitosti. Kultúrna integrácia alebo nová kultúra t.z. integrácia myslenia, trvá dlhšie, než integrácie systémov a procesov. Tlak investorov môže donútiť spoločnosti, aby skrátili integračný proces. Môže to mať závažné a nepriaznivé dlhodobé dôsledky tak pre spoločnosti a ich investorov, ako aj pre ďalšie 401

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 zainteresované strany. Rovnako ako v prípade internej komunikácie v rámci a medzi účastníkmi fúzie, aj pri externej komunikácii medzi spoločnosťami, musia byť vzťahy takisto dôveryhodné a transparentné.

Záver Prvým krokom k integrácii kultúr a vyrovnávaniu kultúry v stratégii spoločnosti je profilovanie kultúr spájajúcich sa spoločností. Táto informácia by mala byť k dispozícii v období pred realizáciou spojenia a tiež počas uskutočnenia due diligence. Ďalšie informácie môžu byť zhromažďované v priebehu pred podpisom zmluvy o spojení. V prípade priateľských spojení sa v spoločnostiach začínajú prípravy na integráciu. Napríklad, keď spoločnosť Hewlett - Packard a Compaq podpísala zmluvu o fúzii, pripravili dohodu s predstihom. Ich integračný tím sa skladal zo 450 špecializovaných pracovníkov podporovaných poradcov a kľúčových manažérov oboch spoločností. Ďalším krokom bolo vyhodnotenie zlučiteľnosti kultúr a identifikovanie oblastí možných konfliktov. Ďalej sa realizoval kultúrny program informovanosti prostredníctvom vzdelávania, workshopov a nastavenia spoločne vykonávanej práce. Napríklad Novell Inc používal " knihu o fúzii " , ktorá obsahuje 2000 otázok, ktoré pokrývali prijímacie a prepúšťacie postupy, štýly riadenia, pracovné postoje, ako aj ďalšie všeobecné kultúrne hľadiská. Treba poznamenať, že samotná kultúrna kompatibilita je nedostatočná na splnenie strategických cieľov spojenia. Novú kultúru je potrebné vyvinúť. Transparentný integračný proces a priama komunikácia sú tak kritické faktory efektívneho procesu spojenia spoločností.

Použitá literatúra 1. ANDREJČÁK, M.: Úloha personálneho manažéra v personálnom audite = Role of the human resource manager in the personnel audit. In Ekonomika, financie a manažment podniku VI. [elektronický zdroj] : zborník vedeckých statí pri príležitosti Týždňa vedy a techniky = Ökonomik, Finanzen und Management von Unternehmen VI. / zostavovatelia: Miroslav Majtán, Peter Markovič ; recenzenti: Miroslav Grznár, Milan Rajňák. - Bratislava : Fakulta podnikového manažmentu EU, 2012. - ISBN 978-80225-3500-7. - S. [1-8]. 2. CARTWRIGHT, S.: COOPER, S. L.: The psychological impact of merger and acquisition on the individual. A study of society mergers, Human Relations, 46, 1993. 3. DAVID, K.-SINGH, H: Sources of acquisition culture risk " in G.V. Krogh, A. Sinatra, H. Singh "The management of social identities in merger and acquistion" in Stahle and mendenhall., Ch6. 4. HANDLY, C.: Understanding Organisations, London, Pinquin, 1993. 5. HUNT, J., LEES, S., VIVIEN, P.D., GRUNBAR, J. J.: Acquisitions, The Human Factor, London Business School Press, 2004. 402

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 6. KINTLER, J.: Personálny manažment a marketing v kontexte legislatívnych zmien v SR = Human resource management and marketing under the changes of taxation in SR / VEGA 1/0053/12. In Personálny marketing a personálny manažment v malých a stredných podnikoch v kontexte hospodárskych zmien : [vedecký zborník] / Szarková Miroslava a kol., redakčné a zostavovateľské práce Anna Polednáková; recenzenti: Mária Režňáková, Ján Gregor. - Bratislava: Vydavateľstvo EKONÓM, 2012. - ISBN 978-80-225-3568-7. 7. KLEPPESTO, S.: The construction of cosial Identeties in Mergers and Acquisitions, in Stahl and Mendelhall. 8. GAUGHAN, A. P., 2010. Mergers, Acquisitions, and Corporate Restructurings. 5th ed Willey,ISBN 10:0470561963. 9. MATKOVČÍKOVÁ, N.: Motivačné faktory pri výbere pracovného miesta. In Manažment podnikania a vecí verejných - dialógy : vedecko-odborný časopis Slovenskej akadémie manažmentu. - Bratislava : Slovenská akadémia manažmentu, 2013. ISSN 1337-0510, 2013, roč. 8, č. 22. 10. SZARKOVÁ, M.: Štruktúra vnútropodnikových komunikačných nástrojov v podnikoch pôsobiacich v SR. In Ekonomické rozhľady: vedecký časopis Ekonomickej univerzity v Bratislave. - Bratislava: Ekonomická univerzita v Bratislave, 2010. ISSN 0323-262X, 2010, roč. 39, č. 1 11. SUDARSANAM, S, 2010. Creating value from mergers and Acquisitions. Harlow, England, Pearson Education limited, ISBN 978-0-273-71539-9.

403


Evaluation of Soft Skills for Management of Job Performance in Company Hodnocení měkkých dovedností pro řízení pracovního výkonu v podniku Dagmar Svobodová165 Abstract Aim of essay evaluates level soft skills of future graduates the study programme Economics and management. The first chapter describes soft skills as vocational competences for achievement professions of future economists and managers in companies. The second chapter interprets results of empirical research into themselves-valuation soft skills in view students of the study programme Economics and management on the Business Administration School in Karviná, Silesian University in Opava. The third chapter prefers competence model of soft skills for future graduates of the study programme Economies and management to practice. Future graduates of the Economics and management evolves soft skills included in competence model as early as of course study at university. The conclusion bears to sense and signification of coaching soft skills as vocational competences for company practice. Key words: Vocational competences, future graduates, soft skills, economics and management, company practice, empirical research. Jel Classification: J2, J240

Úvod Cílem stati je zhodnotit úroveň měkkých dovedností budoucích absolventů studijního programu Ekonomika a management na Obchodně podnikatelské fakultě v Karviné, Slezské univerzity v Opavě (OPF SU) a navrhnout kompetenční model vybraných měkkých dovedností pro řízení pracovního výkonu v podnikové praxi. Jakou aktuální úroveň měkkých dovedností vykazují budoucí absolventi studijního programu Ekonomika a management pro řízení kompetentního pracovního výkonu v podniku? V podnikové ekonomice 21. století se zdá, že mezi aktuálním stavem měkkých dovedností budoucích absolventů studijního programu Ekonomika a management a ideální úrovní schopností potřebných pro řízení kompetentního pracovního výkonu panuje silná závislost. Předmětem zkoumání jsou rozdíly mezi aktuální a požadovanou úrovní měkkých dovedností k řízení kompetentního pracovního výkonu budoucích absolventů studijního programu Ekonomika a management. Výběrový soubor budoucích absolventů, konstruovaný kvótním výběrem, tvoří 224 respondentů. Podle pohlaví je ve výběrovém souboru zastoupeno 21% mužů a 79% žen. Podle věkových kategorií je 69% respondentů ve věku 23-26 let, 16% respondentů ve věku 27-36 let, 12% respondentů ve věku 37-46 let a 3% respondentů je ve věku 47-56 let. Podle studijního oboru 165

Mgr. Dagmar Svobodová, Ph.D., Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, Slezské univerzity v Karviné, [email protected].

404

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 je 71% respondentů z oboru Marketing Management a 29% respondentů z oboru Ekonomika podnikání v obchodě a službách na OPF SU v Karviné. Podle formy VŠ studia 44% respondentů jsou prezenčními studenty a 56% respondentů jsou kombinovanými studenty. Průzkumné šetření proběhlo jako empirická sonda od 10. dubna do 16. května 2014. Výzkumnou metodou empirické sondy je explorace realizovaná technikou dotazníku. Dotazník obsahuje 25 otázek rozdělených do 5 baterií, z nichž každá zkoumá jednu měkkou dovednost - komunikaci, řešení konfliktů, vedení lidí, umění motivovat a časový management. Dotazníkové otázky jsou formulovány jako výroky, jejichž platnost respondent označuje na škále 1-4, kde znamená 1 = rozhodně platí, 2 = spíše platí, 3 = spíše naplatí a 4 = rozhodně naplatí. Výsledky empirické sondy budou sloužit jako zpětné informace v předmětu Kariérové poradenství na OPF SU s cílem koučovat měkké dovednosti jako profesní kompetence budoucích absolventů uvedeného studijního programu.

1. Měkké dovednosti jako profesní kompetence Kompetence má při řízení pracovního výkonu v podniku podle Tureckiové (2004, str. 2930) dvojí význam. První význam spočívá v souboru rozhodovacích pravomocí a v odpovědnosti vyplývající za výsledky. Druhý význam spočívá ve vyjádření obecné schopnosti adekvátně zhodnotit situaci a přizpůsobit jí své jednání. Pro lepší rozlišení od předchozího významu kompetence se používá termín pracovní způsobilost. Výklad kompetence ve smyslu pracovní způsobilosti se propojuje se schopností podávat kompetentní pracovní výkon. V souvislosti s pracovním výkonem lze hovořit o profesní kompetenci, resp. o profesionalitě. Profesní kompetence jsou podle Tureckiové (2004, str. 31) souborem schopností, znalostí, dovedností a zkušeností, které se promítají do pracovního jednání, slouží k efektivnímu zvládání pracovních funkcí a rolí vyplývajících z pracovních pozic. Svět podnikové praxe se ve 21. století proměňuje a dochází v něm ke změnám v obsahu a rozsahu pracovních činností. Některé profese vznikají a jiné zanikají, další profese mění požadavky kladené na jejich pracovní výkon. Těžiště odpovědnosti za vzdělávání se přesouvá do „privátní sféry“ se zřetelem k vlastní odpovědnosti za odborný a osobní rozvoj. Profesní kompetence tvoří dynamický celek, jehož jednotlivé části lze doplňovat a mezioborově přenášet. V manažerské literatuře existují typologie kompetencí podle různých kriterií. Jejich společným znakem bývá popis schopností nutných pro kompetentní pracovní výkon. Tureckiová (2004, str. 32) se odvolává na americký přístup se zaměřením na individuální charakteristiky nositelů profese, které vymezují behaviorální kompetence, označované jako měkké dovednosti. Modely měkkých dovedností jsou originální konstrukce k praktickému využití pro specifikaci požadavků na osobnostní charakteristiky a chování lidských zdrojů. V podnikovém kontextu se modely měkkých dovedností využívají k určování profilu behaviorálních kompetencí, který by měl zaměstnanec na určité úrovni mít. Srovnávají ideální profil měkkých dovedností s aktuální úrovní behaviorální kompetence zaměstnance, který pracovní pozici zastává. Mezi měkké dovednosti jako profesní kompetence v podniku lze zařadit komunikaci, řešení konfliktů, vedení lidí, umění motivovat a časový management. Zaměstnanec s komunikačními dovednostmi se vyznačuje podle Armstronga (2011, str. 345-346) schopností přesně a včas informovat vyšší a nižší úrovně podniku o důležitých záležitostech. Poskytovat úplné a spolehlivé informace, dobře participovat na setkáních a významně k nim přispívat. Pečlivě a pozorně naslouchá jiným, píše a mluví jasně, stručně a přesvědčivě. Zaměstnanec s dovedností řešit konflikty podle Armstronga (2011, str. 347) rozpozná a předvídá sociální problémy, krizové situace a podniká odpovídající kroky k řešení. Přiměřeně okolnostem analyzuje v podniku pracovní prostředí. Získává nápady od ostatních a 405

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 povzbuzuje, aby přicházeli a zapojovali se do rozhodování. Bere v úvahu celý podnik, hledá, vyhodnocuje a zvažuje alternativy před tím, než předloží doporučení. Přijímá odpovědnost za výsledky svého rozhodování. Zaměstnanec s dovedností vést lidi podle Armstronga (2011, str. 346-347) formuje soudržné pracovní skupiny a rozvíjí týmovou práci. Efektivně spolupracuje s kolegy a dosahuje, že ostatní mají rovněž zájem spolupracovat s ním. V nejistých podmínkách je schopen udávat směr a motivovat ostatní k plnění společných záměrů a cílů. Zaměstnanec s uměním motivovat má podle Mühleisena a Oberhuberové (2008, str. 78-81) schopnost samostatně a energicky sledovat cíle bez tlaku zvenčí. Vyniká aktivitou a vůlí mít úspěch, navíc je emočně inteligentní. Zná sílu vnitřní motivace a nachází energii k zvládání náročných úkolů. Pro co hoří, vnímá jako výzvu a udělá všechno pro její splnění. Motivuje ho hlubší smysl, který se za výzvou skrývá a chce se s ním identifikovat. Zaměstnanec s dovedností efektivního časového managementu je podle Mühleisena a Oberhuberové (2008, str. 164-167) disciplinovaný. Umí si dobře naplánovat a rozdělit svůj čas. Některé podnikové analýzy dokazují, že zaměstnanci využívají k plnění úkolů maximálně 40% pracovní doby. Zbytek jejich pracovního času se rozplyne ve schůzování, hledání podkladů, domluvy s ostatními nebo v opakovaných začátcích po přerušení pracovních činností.

2. Interpretace výsledků empirické sondy Výsledky empirické sondy o vybraných měkkých dovednostech jako profesních kompetencích budoucích absolventů studijního programu Ekonomika a management jsou zpracovány do souhrnné informace pomocí statistické procedury. Respondenti z výběrového souboru hodnotili úroveň vlastních měkkých dovedností podle intervalů, kde znamenala hodnota 1-1,4 = vysoce rozvinutou úroveň, 1,4-2 = dostačující úroveň, 2-2,6 = spíše nedostačující úroveň, 2,6-3,2 = velmi nedostačující úroveň a 3,2-4 = zcela nedostačující úroveň příslušné měkké dovednosti. Komunikaci respondenti z výběrového souboru hodnotili jako dostačující s rezervami. Komunikaci se svým okolím hodnotili známkou 1,57. Formulaci svých názorů, postojů a přání, včetně dovednosti se vyjadřovat jasně, hodnotili známkou 1,85. Neverbální komunikaci s ostatními osobami, včetně přizpůsobení vlastní neverbální komunikace, hodnotili známkou 1,98. Způsoby komunikace, které kolegové vyžadují se zřetelem ke specifickým sociálním a psychologickým charakteristikám, hodnotili známkou 1,77. Dovednost rozpoznat manipulaci a vlastní sebeobranu proti manipulaci, hodnotili známkou 1,83. (Tabulka č. 1) Tabulka č. 1: Komunikace č. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Výrok Nemám problémy v komunikaci se svým okolím. Své názory, postoje a přání umím formulovat a vyjadřovat jasně. Umím číst řeč těla u ostatních osob a přizpůsobit jí svou další komunikaci. Vím, že kolegové vyžadují různý způsob komunikace na základě specifických charakteristik (psychologických, sociálních) a tyto charakteristiky ve svém jednání reflektuji. Dokážu rozpoznat manipulaci a umím se jí bránit.

Hodnocení 1,57

Výsledky dostačující s rezervami

1,85

dostačující s rezervami

1,98


1,77


1,83


Zdroj: vlastní

Řešení konfliktů respondenti z výběrového souboru hodnotili jako dostačující s rezervami. Aktivní řešení konfliktů s dosažením požadovaného výsledku hodnotili známkou 1,72. Vyjadřovací a argumentační dovednosti k věcnému a konstruktivnímu řešení konfliktů hodnotili známkou 1,98. Dovednost vyslechnout názory druhé strany a reflexi jejich potřeb 406

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 hodnotili známkou 1,41. Poučení z chyb, které plynu z interakce s druhými a její využití k osobnímu rozvoji, hodnotili známkou 1,67. Znalost a dosažení strategie win-win hodnotili jako spíše nedostačující známkou 2,29. (Tabulka č. 2) Tabulka č. 2: Řešení konfliktů č. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Výrok Jsem-li účastníkem/cí konfliktu, aktivně se jej snažím řešit a dosáhnout požadovaného výsledku. Mám dostatečné vyjednávací a argumentační dovednosti k tomu, abych konflikty řešil/a věcně a konstruktivně. Jsem schopen/a a ochoten/a vyslechnout názor druhé strany a reflektovat její potřeby. Znám strategii win/win a vždy se snažím o její dosažení. Umím se poučit z chyb plynoucích z interakce s druhými lidmi a využívám je k osobnímu rozvoji. Zdroj: vlastní

Hodnocení

Výsledky

1,72


1,98


1,41


2,29

spíše nedostačující

1,67


Vedení lidí respondenti z výběrového souboru hodnotili jako spíše nedostačující. Vůdcovské schopnosti hodnotili známkou 2,08. Dovednost pracovat v týmu, kdy spolupráce vyžaduje kooperaci s ostatními a vedení společné práce, hodnotili známkou 2,04. Znalost principů koučování a přínos koučování pro sebe sama hodnotili známkou 2,02. Umění využívat koučování v praxi hodnotili známkou 2,46. Kreativitu, rozhodnost v týmové spolupráci a přínos kvalitními názory, včetně vlastního prosazení, hodnotili známkou 1,88. (Tabulka č. 3) Tabulka č. 3: Vedení lidí č. 3.1

Výrok Myslím si, že mám vůdcovské schopnosti. Jsem-li v situaci (týmové SP, pracovní skupina), která 3.2 vyžaduje spolupráci více lidí, mám tendence přebírat koordinaci a vedení práce. Jsem kreativní, rozhodný/á a umím v týmové spolupráci 3.3 přispět kvalitními návrhy a prosadit je. 3.4 Znám principy a přínos koučování. 3.5 Umím využívat metodu koučování v praxi. Zdroj: vlastní

Hodnocení 2,08

Výsledky spíše nedostačující

2,04


1,88


2,02 2,46

spíše nedostačující spíše nedostačující

Umění motivovat respondenti z výběrového souboru hodnotili jako dostačující s rezervami. Dovednost ovlivnit motivaci většiny lidí hodnotili známkou 1,52. Znalost a možné dopady rozdílů mezi pozitivní a negativní motivací hodnotili známkou 1,80. Dovednost, jak povzbudit a motivovat lidi ve svém okolí k lepšímu výkonu, hodnotili známkou 1,74. Dovednost, jak účinně motivovat sebe sama k dosažení stanovených cílů, hodnotili známkou 1,80. Znalost základních motivačních teorií, které pomáhají k porozumění druhým, hodnotili jako spíše nedostačující známkou 2,10. (Tabulka č. 4) Tabulka č. 4: Umění motivovat č. 4.1 4.2 4.3 4.4

Výrok Myslím si, že motivaci většiny lidí lze ovlivnit. Znám základní motivační teorie, které mi pomáhají k porozumění druhým lidem. Vím, jaký je rozdíl mezi pozitivní a negativní motivací a znám jejich možné důsledky. Vím, jak povzbudit a motivovat lidi ve svém okolí (přátele, spolužáky, kolegy) k lepšímu výkonu.

407

Hodnocení 1,52

Výsledky dostačující s rezervami

2,10


1,80


1,74



5.5

Umím účinně motivovat sám/a sebe, abych dosáhl/a stanovených cílů. Zdroj: vlastní

1,80


Časový management respondenti z výběrového souboru hodnotili jako dostačující s rezervami. Dovednost se rozhodovat neukvapeně, důkladné zvažování vlastního rozhodování a jeho dopadů, hodnotili známkou 1,95. Efektivní využívání vlastního času bez problémového zvládání studijních a dalších osobních povinností, hodnotili jako spíše nedostačující známkou 2,18. Cílené plánování svého času a dodržování stanoveného časového harmonogramu, hodnotili jako spíše nedostačující známkou 2,25. Znalost work-life rovnováhy a její dodržování, hodnotili jako spíše nedostačující známkou 2,52. Dovednost omezovat vlastní přepracovanost a časové stresové zatížení hodnotili jako velmi nedostačující známkou 2,69. (Tabulka č. 5) Tabulka č. 5: Časový management č.

Výrok Svůj čas umím využívat efektivně a bez problémů stíhám 5.1 všechny (studijní i osobní) povinnosti. Cíleně si plánuji svůj čas a dodržuji stanovený harmonogram 5.2 činností. Nestává se mi, že bych byl/a přepracovaný/á 5.3 nebo vystresovaný/á, protože nestíhám. Nerozhoduji se unáhleně, každé rozhodnutí důkladně 5.4 promyslím a zvažuji důsledky rozhodnutí. Vím, co znamená study-life balance, příp. work-life balance a 5.5 snažím se o její dosažení. Zdroj: vlastní

Hodnocení

Výsledky

2,18


2,25


2,69

velmi nedostačující

1,95


2,52


V podnikové ekonomice 21. století se zdá, že mezi aktuálním stavem měkkých dovedností budoucích absolventů studijního programu Ekonomika a management a ideální úrovní schopností potřebných pro řízení kompetentního pracovního výkonu panuje silná závislost. Souhrnné hodnocení respondentů z výběrového souboru je zpracováno jako aritmetický průměr známkovaných výroků pro každou měkkou dovednost samostatně. Výsledky empirické sondy dokazují, že aktuální stav hodnocených měkkých dovedností respondentů z výběrového souboru není pro kompetentní pracovní výkon v podniku optimální. V hodnocených měkkých dovednostech jsou rezervy. Komunikaci, řešení konfliktů a umění motivovat respondenti posuzují jako dostačující s rezervami. Aktuální úroveň vedení lidí a časového managementu hodnotí do konce jako spíše nedostačující. (Tabulka č. 6) Tabulka č. 6: Souhrnné hodnocení Měkké dovednosti Komunikace Řešení konfliktů Vedení lidi Umění motivovat Časový management Zdroj: vlastní

Hodnocení respondentů 1,80 1,81 2,10 1,79 2,32

Výsledky dostačující s rezervami dostačující s rezervami spíše nedostačující dostačující s rezervami spíše nedostačující

Uvedené výsledky je nutné interpretovat s jistou opatrností. Ovšem na druhé straně tak, jak k výsledkům dospěla empirická sonda, jsou v pojetí Armstronga (2011) a Mühleisena a Oberhuberové (2008) pochopitelné. V souvislosti se zjištěnými výsledky lze předpokládat, že více praktických zkušeností umožňuje kombinovaným studentům z výběrového souboru lépe 408

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 reflektovat přínos měkkých dovedností pro sebe sama než studentům prezenční formy VŠ studia. Praktické zkušenosti kombinovaným studentům z výběrového souboru, kteří jsou ekonomicky aktivní, umožňují si lépe uvědomit, jaký význam mají v podniku měkké dovednosti pro řízení kompetentního pracovního výkonu. Pro řízení pracovního výkonu v podnikové praxi lze podle Gortze (2014, str. 34-35) využívat vedení založené na koučování (coachingbaseret ledelse).166 Cílem coachingbaseret ledelse je pomáhat zaměstnancům k zvýšení pracovní produktivity se zřetelem k vyšší spolehlivosti. Manažeři si zachovávají vůdčí kapacitu a koučování je součástí jejich vedoucí role. Zaměstnanci se stávají v koučování s podporou sebereflexe aktivními spolutvůrci podmínek pro zlepšování vlastních možností. Koučování je dobrovolné. Hlavním bodem je učení a rozvoj lidských zdrojů v podniku. Manažeři by k rozvoji lidských zdrojů měli zaujímat zvídavý postoj, z koučování vyloučit moc a podpořit samostatné snahy zaměstnanců o osobní a odborný rozvoj. Koučování se odehrává ve zvláštním kontextu paralelně s podnikovou praxí. Koučovaní zaměstnanci mají samostatně rozhodovat o tématech koučovacích rozhovorů a řízení pracovních výkonů. Jedná se o netradiční chápání mocenských vztahů mezi oběma aktéry koučovacího procesu. Vedení zaměstnanců založené na coachingbaseret ledelse přináší podnikovým manažerům ve vztahu s koučovanými podřízenými náročné úkoly: 1) Přiznat si, že ve vztahu k podřízeným převládá formálnost, kdy nelze ignorovat organizační hierarchii podniku, protože koučování není přátelský dialog. 2) Zaměstnance podniku ke koučování přizvat a prezentovat jako nabídku s pozitivním přínosem se zřetelem k zlepšení pracovních výkonů. 3) Vysvětit, o co v koučování jde jako v nástroji k odbornému a osobnímu rozvoji. 4) Vytvořit si spojence a propagátory koučování. 5) Dodržovat diskrétnost s optimální mírou důvěry. 6) Uzavřít psychologickou smlouvu s pravidly a určením oblastí, kterých se koučování bude týkat. 7) Zajistit plnou přítomnost kouče v procesu s dodržením rozvrhu a obsahu, včetně způsobu, jakým zaměstnanec uvažuje o konkrétním pracovním problému. 8) Uvědomit si limity tématu a motivovat koučovaného k pozornosti a otevřenosti. 9) Neformálně koučovat s využitím všeho, co lze uplatnit v nedirektivní intervenci. 10) Integrovaně koučovat zaměstnance bez „vnucování“ manažerského řízení pracovních výkonů.

3. Pilotní kompetenční model zaměřený na měkké dovednosti Pilotní kompetenční model zaměřený na měkké dovednosti obsahuje klíčové kvalifikace nespecifické kvalifikace - core skills, které jsou nutné k úspěšnému výkonu povolání a nejsou vždy předmětem odborného vzdělávání ve školství. Pilotní kompetenční model zaměřený na měkké dovednosti je navrhován pro budoucí absolventy studijního programu Ekonomika a management v pojetí schopnosti dosahovat určité úrovně pracovního výkonu. Kompetence budoucího absolventa je vyjádřena popisem vybraných měkkých dovedností. Pojem klíčové kvalifikace - nespecifické kvalifikace - core skills definoval poprvé Mertens (1974) v knize „Schlüsselqualifikationen“. Schlüsselqualifikationen obsahují charakteristiky vhodné pro pracovní pozice a pracovní role se zřetelem k alternativní volbě a znakům 166

Kim Gortz vystudoval psychologii a divadelní vědu na Kodaňské univerzitě v Dánsku. Vyučuje teorii ekonomie na Syddanské univerzitě, Roskildské univerzitě a Kodaňské škole obchodní. Je editorem sborníku „The Philosophy and Practice of Coaching“ (2008). Působí jako vedoucí konzultant v Kodaňském centru koučování Copenhagen Coacing Center.

409

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 příznivým k řízení pracovního výkonu v podnikové praxi. Patří k nim schopnost řešit problémy a kreativita, schopnost učit se, schopnost zdůvodňovat a hodnotit, schopnost kooperovat a komunikovat, schopnost přijmout odpovědnost, samostatnost a výkonnost, včetně interdisciplinárních znalostí (cizojazyčná komunikace, znalost podnikové ekonomiky, technik managementu, orientace v evropských institucích, mezinárodní právo) a procesně orientovaných technických dovedností (obsluha PC, řízení automobilu, vedení rozhovoru, údržba určitých zařízení, zvládání vybraných měřících technik). (Palán, 1997, str. 56-57) Management jako profese má vlastní předmět, obsah a metody zkoumání, včetně metod a technik uplatňovaných k řízení pracovního výkonu v podnikové praxi. Jedním ze způsobů rozvoje úvah o řízení kompetentního pracovního výkonu, který vede k upřesňování požadavků na profesní kompetence, je modelování kompetencí. Jednou ze základních skupin kompetencí pro řízení pracovního výkonu jsou lidské (human) způsobilosti. V managementu lidských zdrojů v podniku Tureckiová (2004, str. 35) vymezuje lidské způsobilosti s odvoláním na Katze (1969, in Cole, 1996) jako úrovně schopností potřebné pro práci s lidmi a pro dosahování žádoucích pracovních výsledků. Prostřednictvím lidí Tureckiová doporučuje vykonavatelům pracovních výkonů znalost motivačních teorií, účinné uplatňování závěrů teorií motivace a tvůrčí přístup k managementu lidských zdrojů. V profesní kompetenci budoucích podnikových ekonomů a manažerů lze rozlišit několik složek. Složkou profesní kompetence zaměřenou na lidské způsobilosti tvoří sociální kompetence. Sociální kompetence spočívají ve schopnosti podnikového ekonoma a manažera konstruktivně navazovat a dlouhodobě rozvíjet mezilidské vztahy se spolupracovníky v podniku. (Tureckiová, 2004, str. 36) Sociální kompetence budoucích absolventů studijního programu Ekonomika a management se projevují na škále hodnocených měkkých dovedností - komunikace, řešení konfliktů, vedení lidí, umění motivovat a časový management, které ekonomové a manažeři uplatňují v kontaktu s lidskými zdroji na pracovních pozicích v organizační struktuře podniku, včetně své interpersonální role.

3.1 Osobní kompetence budoucích absolventů v podnikové praxi Z uvedených důvodů by měl pilotní kompetenční model zaměřený na měkké dovednosti v podnikové praxi obsahovat vedle složky sociální kompetence rovněž složku osobní kompetence. Do složky osobní kompetence patří osobní schopnosti a dispozice (reflexe a sebereflexe, zdravé sebevědomí, přiměřená reakce na situace, týmová práce, práce s informacemi, empatie, kreativita, zdravý úsudek, přijímání kritiky a dovednost účinně kritizovat, analytické myšlení, strukturální myšlení, důvěryhodnost, disciplína a sebeovládání, zvídavost, přiměřené sebeprosazení). Osobní kompetence lze koučovat již v průběhu VŠ studia v předmětu Kariérové poradenství. S odkazem na soulad osobních kompetencí budoucích absolventů studijního programu Ekonomika a management s požadavky na řízení kompetentních pracovních výkonů v podniku konstatujeme, že Kariérové poradenství dlouhodobě hledá praktickou klasifikaci k vyhodnocování měkkých dovedností. V dané souvislosti lze podle souladu osobních kompetencí s požadavky na řízení kompetentních pracovních výkonů v podnikové praxi vyhodnocovat měkké dovednosti budoucích absolventů podle důležitosti v rámci pilotního kompetenčního modelu. Do pilotního kompetenčního modelu pro budoucí absolventy studijního programu Ekonomika a management, kteří si zaregistrují předmět Kariérové poradenství, lze doporučit zařadit k hodnocení následující měkké dovednosti: 1) reflexi a sebereflexi jako schopnost pozorovat vlastní obraz o sobě a vnímat sebe sama, včetně obrazu zvenčí, 410

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 2) zdravé sebevědomí jako schopnost být si vědomý/á vlastních hranic a možností jako svébytná a komplexní osobnost ve vymezení k ostatním, 3) přiměřenou reakci na situace jako schopnost a ochotu přijímat nepopulární opatření, aby dopady na lidi byly co nejohleduplnější a nenarušovaly fungování podniku, 4) týmovou práci jako schopnost podílet se aktivně na týmových pracovních procesech, být vstřícný k ostatním a respektovat jejich názory, dodržovat dohodnutá „pravidla hry“ a neztrácet ze zřetele společný cíl, 5) práci s informacemi jako schopnost přijímat, třídit, využívat a ukládat informace z dostupných informačních zdrojů, 6) empatii jako schopnost vcítit se a ochotu porozumět chování, jednání, záměrům, potřebám, pocitům, myšlenkám a vztahům ostatních, 7) kreativitu jako schopnost aplikovat procesy, které povedou k novým a originálním myšlenkám, postupům, nápadům, teoriím a konceptům, 8) zdravý úsudek jako schopnost rozlišovat mezi důležitým a nedůležitým, poznávat příčiny věcných obsahů a smysluplně aplikovat poznatky v podnikové praxi, 9) přijímání kritiky a dovednost účinně kritizovat jako schopnost volit správný tón a formulovat vlastní postřehy taktně, bez urážky ostatních, 10) analytické myšlení jako schopnost rozpoznat problémy a systematicky je řešit po analýze komplexního tématu, výběru podstatných informací a sloučení dílčích aspektů do smysluplného celku, 11) strukturované myšlení jako schopnost rozpoznat struktury a vzájemné souvislosti, propojovat, orientovat se v organizačních strukturách a ovládat systematické postupy, 12) důvěryhodnost jako schopnost očekávat, že se lze v kritických situacích na ostatní spolehnout, umět přesvědčit a přijmout návrhy, 13) disciplinu a sebeovládání jako schopnost ovládat vytrvale pocity a jednání tak, že lze dosáhnout cíle a propojovat emoce přiměřeně se situací, 14) zvídavost jako schopnost se zajímat o neznámé a sbírat informace potřebné k řešení problémů z důvodu zájmu o inovace), 15) přiměřené sebeprosazení jako schopnost asertivně přesvědčit ostatní tak, že jsou ochotni k následování. V anglosaském prostředí se klíčové kompetence uvádějí pod pojmem kořenové dovednosti (core skills) a v manažerské literatuře se objevuje rovněž pojem interdisciplinární kvalifikace. Zvláštní pozornost si v pilotním kompetenčním modelu pro budoucí absolventy studijního programu Ekonomika a management zaslouží koncept klíčových kompetencí v pojetí Mertense. Klíčové kompetence (1974) lze chápat jako nadoborové, interdisciplinární nebo kořenové-jádrové-centrální (core) měkké dovednosti. Klíčové kompetence jsou v podstatě svou povahou osobními a sociálními kompetencemi se vztahem k vlastní osobě budoucího absolventa a jeho interakci s druhými. (Tureckiová, 2004, str. 37-38) V současnosti rozumíme klíčovými kompetencemi rovněž měkké dovednosti, které jsou v podnikové praxi univerzální (hybridní), protože jsou druhem interdisciplinárních kvalifikací. Vyjadřují vzájemný poměr a závislost kompetentního pracovního výkonu odborné činnosti k informatice (schopnost přijímat, třídit, využívat a ukládat informace), zejména pak využívat softwarové aplikace, vyvinuté pro pracovní výkon určité odborné činnosti. Těžiště rozvoje klíčových kompetencí spočívá v dalším profesním vzdělávání nebo v nezáměrném působení mimo vzdělávací instituci v odborném a osobním rozvoji budoucího absolventa studijního programu. Z klíčových kompetencí jsou podnikovými ekonomy a manažery k řízení pracovního výkonu doporučovány: (Belz, Siegrist, 2001, str. 20) 411


1) 2) 3) 4) 5) 6)

komunikativnost a schopnost spolupracovat, schopnost řešit problémy a tvořivost, samostatnost a výkonnost, schopnost přijímat a nést odpovědnost, schopnost zdůvodňovat a hodnotit, schopnost uvažovat a učit se.

Závěr Pilotní kompetenční model měkkých dovedností je praktická klasifikace k využití pro specifikaci profesních požadavků na pracovní výkony budoucích absolventů studijního programu Ekonomika a management v podnicích. Aplikace modelování sociálních a osobních kompetencí je matice propojující složky profesní kompetence významné pro kompetentní pracovní výkon v podnikové praxi se stanovenými úrovněmi rozvoje na vzestupné škále. Prostřednictvím kompetenčních matic, vytvářených pro jednotlivé zaměstnance, lze zjistit nejen rozdíly mezi ideálním a aktuálním stavem kompetencí, ale zejména rozvojové předpoklady. Na základě zjištění rozvojových předpokladů lze upravit požadavky na pracovní výkon v organizační struktuře podniku a upřesnit plány dalšího profesního vzdělávání lidských zdrojů. Lze tak dosahovat vyšší úrovně efektivity řízení pracovních výkonů v podnikové praxi na základě integrovaného koučování. Současná podniková praxe pomáhá podnikovým ekonomům a manažerům se plně ponořit do osobního zážitku při výkonu pracovní činnosti. Ekonomové a manažeři orientovaní na budoucnost mohou být natolik zaujatí svou pracovní činností, že zapomenou na čas. Prožívají stav „plynutí“ (flow) uprostřed pracovní činnosti a cítí se velmi příjemně. Psycholog Mihaly Csikszentmihályi identifikuje plynutí jako zvláštní duševní stav, ve kterém je člověk plně koncentrován po celou dobu výkonu na pracovní činnost, kterou má pod kontrolou. Pro stav plynutí je typická aktivita a kreativita. Po každém zážitku je člověk celistvější, obohacený o novou vědomost nebo dovednost. Ve stavu flow je motivace pro pracovní činnost na optimální úrovni. Požadavky na pracovní výkon jsou v souladu s možnostmi a lidé přestávají vnímat čas, takže se vymaňují z tlaku. Mezi budoucími absolventy studijního programu Ekonomika a management plynutí nastane, když aktuální stav jejich měkkých dovedností a ideální úroveň schopností potřebných k řízení kompetentního pracovního výkonu budou ve vyváženém vzájemném poměru. Stav plynutí se vyznačuje: (Zimbardo, Boyd, 2008, str. 121) 1) Jasnými cíli (očekávání a pravidla jsou zjistitelná, cíle jsou dosažitelné a seřazené přiměřeně v jednotné soustavě dovedností a schopností). 2) Koncentrací a zaostřením pozornosti (vysoký stupeň soustředění na ohraničené pole pracovní činnosti s příležitostí se plně koncentrovat a do hloubky proniknout do podstaty pracovního úkolu). 3) Silný pocit vědomí vlastního já (vyplývá z dostatečné připravenosti na pracovní činnost). 4) Smysl pro čas - osobní zkušenosti se zřetelem na přímou a bezprostřední zpětnou vazbu (úspěchy při činnosti jsou zjevné a chování lze přizpůsobit podle potřeby). 5) Rovnováha mezi úrovní schopností a výzvou k řešení. 6) Smysl pro osobní kontrolu nad vlastní situací a pracovní činností.

412

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Čím může přispívat stav plynutí k dosažení kompetentního pracovního výkonu v podnikové praxi? Když se objeví problémy s pracovní motivací, je žádoucí se v podniku dostat zpět do plynoucího proudu: 1) Ve stavu přetížení se vyplatí ověřit, zda požadavky na pracovní výkon nelze smysluplně zredukovat. 2) Chybějí-li určité měkké dovednosti, zvážit, jak zvýšit kompetentnost (realizovanou schopnost). 3) Chybějí-li výzvy, lze doporučit hledat nové. V podnikové praxi je uměním se do plynoucího proudu vědomě dostat tak, aby pracovní činnost plynula bez potíží a inspirace při záplavě energie způsobila posun, kdy se dosahuje kompetentního pracovního výkonu jako vrcholu pracovní motivace. Integrované koučování postupuje řízení pracovního výkonu bez narušení z vnějšku. Koučovaný zaměstnanec oceňuje výsledky integrovaného koučování jako „AHA“ momenty, kdy spoluvytvářením s koučem objeví nový způsob řízení vlastního pracovního výkonu.

Zdroje 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

ARMSTRONG, M. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi. Praha: Fragment, 2011. ISBN 978-80-253-1198-1. BELZ, H. and M. SIEGRTIST. Klíčové kompetence a jejich rozvíjení. Praha: Portál, 2001. ISBN 80-7178-479-6. GORZT, Kim. Koučování jako mocné umění stávání se jazykem ptaní. In: Sny o koučování 2014: 3. Světové setkání koučů. Praha: Dar Ibn Rushd v Brandýse nad Labem, 2014, s. 30-39. ISBN 978-80-86149-94-3. MÜHLEISEN, S. and N. OBERHUBER. Komunikační a jiné měkké dovednosti. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2662-5. PALÁN, Z. Výkladový slovník vzdělávání dospělých. Praha: Daha, 1997. ISBN 80902232-1-4. TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0405-6. ZIMBARDO, P. and J. BOYD. The Time Paradox. New York: Free Press, 2008. ISBN 978-1-4165-4198-1. Vlastní empirická sonda.

413


K vymedzeniu obsahu kompetencií manažéra v personálneho marketingu a ich chápanie manažmentmi podnikov v SR (výsledky prieskumu) The definition of the content of manager competencies in personnel marketing and the understanding by company managements in the Slovak Republic (survey results) Miroslava Szarková167 Abstract The issue of defining the competencies of managers in personnel marketing is currently one of the most discussed. This stems mainly from the need to search for the solutions to the fundamental answers to questions of labor market changes caused by internationalization, globalization processes and technological developments. This article characterizes the competences of managers in personnel marketing, defining their content, as perceived by managers of medium-sized enterprises in Slovakia and outlines developments that are for the theory and practice of marketing of personnel characteristic. This article was created within the project VEGA 1/0053/12. Key words: Personnel marketing, competence, skill, ability, labor market Jel Classification: J24

Úvod Pojem kompetencia možno poňať ako právomoc, oprávnenie, okruh pôsobností či príslušnosť po odbornej, ale aj vecnej stránke. Z latinského slova competentia znamená právomoc, dosah právomoci, spôsobilosť vykonávať konkrétnu prácu. V bežnom živote sa môžeme stretnúť s pojmom kompetencia vo viacerých synonymách ako je zručnosť, schopnosť, efektívnosť či spôsobilosť. Z hľadiska praxe má pojem kompetencia činnostný charakter pretože sa pretvára pomocou osobných skúseností v praxi. V teórii je kompetencia všeobecne vymedzená ako komplexný súhrn postojov, zručností či vedomostí, ktorý sa počas života kvalitatívne mení, preto má procesuálny a dynamický charakter. Kompetencia je predpokladom k výkonu subjektu, zamestnanca v danej oblasti jeho pracovných činností. Podľa Ch. Woodruffa168 termín kompetencia sa používa ako dáždnik, pod ktorý sa zmestí všetko, čo môže priamo alebo nepriamo súvisieť s pracovným výkonom. Pre úplnosť treba uviesť, že v literatúre sa používajú v súvislosti s pojmom kompetencia dva anglické termíny a to: competency a competence. Pojem competence,

167

prof. PhDr. Miroslava Szarková, CSc., KM FPM Ekonomická univerzita v Bratislave, [email protected] 168 Fórum manažéra. Teória a prax v riadení podniku. 1/2010. 34s. ISSN 1336- 7773. EV č. MK SR 3655/09.

414

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 vymedzuje kompetenciu v súvislosti s výkonom pracovných169 úloh a cieľov, ktoré má jednotlivec dosiahnuť. Pojem competency vyjadruje obsah kompetencie ako entitu zloženú zo vzorcov správania, ktoré má jednotlivec použiť na dosiahnutie stanovených cieľov. „Pojem kompetencia súvisí s transformáciou nevyhnutných znalostí pre jednotlivé činnosti v nových formách organizácie práce. Poňatie kompetencie smeruje ku konkurencii voči klasickému poňatiu kvalifikácie. Kvalifikácia sa posúva ku kompetencii v tej chvíli, keď rýchlosť zmien v oblasti práce si nevyhnutne vyžaduje adaptáciu pracovníkov na permanentné zmeny, ktoré sú charakteristické pre súčasné obdobie.“170 Z pohľadu podnikovej výkonnosti a riadenia ľudských zdrojov je rozhodujúcim činiteľom personálny manažér a jeho kompetencie. Potom pod manažérskou kompetenciou personálneho manažéra rozumieme schopnosť manažéra aplikovať svoje zručnosti, vedomosti, skúsenosti či osobnostné charakteristiky v praxi spôsobom aby efektívne dosahovali požadovaný výkon. Východiskom na skúmanie vnímania obsahu kompetencií manažéra v oblasti personálneho marketingu bol nedávny výskum H. Belza a M. Siegrista, ktorí skúmali obsah kľúčových kompetencií personálnych manažérov pri obsadzovaní pracovných miest v podnikoch v roku 1995 vo Švajčiarsku. Z prijatých inzerátov na prácu vyhodnotili šesť najžiadanejších kompetencií ku ktorým zaradili: komunikatívnosť a spoluprácu zastúpenú 37,4%, samostatnosť a výkonnosť 25,1%, schopnosť riešiť problémy a kreatívnosť 15,5%, zodpovednosť 11,4%, schopnosť uvažovať a vzdelávať sa 8,7% a k poslednej skupine kompetencií zaradili schopnosť hodnotiť a zdôvodňovať. Daný prieskum obsiahol len požadované a explicitne vyjadrené kľúčové kompetencie personálnych manažérov, pretože pri niektorých profesiách akými je napríklad učiteľ či predavač je kompetencia komunikatívnosť potrebná a samozrejmá. Vychádzajúc z analýzy jednotlivých teoretických prístupov k vymedzeniu obsahu kompetencií personálneho marketingu bol stanovený hlavný cieľ výskumu: zistiť ako vnímajú kompetencie personálneho marketingu manažmenty podnikov pôsobiacich v SR. Čiastkovými cieľmi bolo jednak zistiť, čo podľa podnikových manažmentov tvorí obsah kompetencií personálneho marketingu a tiež ktoré kompetencie vnímajú a zaraďujú medzi kompetencie pre oblasť personálneho marketingu.

1. Výsledky výskumu a diskusia Vzorku respondentov tvorilo 45 personálnych manažérov a manažérov, ktorí mali v popise práce personálne činnosti, stredných a veľkých podnikov pôsobiacich v SR. Na zisťovanie boli použité všeobecné metódy, hlavne obsahová analýza, syntéza, metódy triedenia, klasifikácie, komparácie a zovšeobecňovania. Ďalej boli použité exploračné metódy – dotazník, ktorý obsahoval 30 kombinovaných otázok a 5 charakteristík kompetencií personálneho marketingu a 5 charakteristík kompetencií personálneho manažmentu so zabudovanou päťstupňovou škálou možných odpovedí a bol respondentom distribuovaný emailom. Ako doplnková metóda bola použitá metóda pološtruktúrovaného rozhovoru prostredníctvom telefónu. Na vyhodnocovanie získaných výsledkov boli použité štandardné matematicko-štatistické metódy. Prieskum prebiehal v dvoch fázach: v prvej fáze mali

169

MATKOVČÍKOVÁ, N.: Motivačné faktory pri výbere pracovného miesta. In Manažment podnikania a vecí verejných - dialógy: vedecko-odborný časopis Slovenskej akadémie manažmentu. - Bratislava: Slovenská akadémia manažmentu, 2013. ISSN 1337-0510, 2013, roč. 8, č. 22. 170 KUBEŠ, M., ŠPILEROVÁ, D. KURNICKÝ, R.: 2004 Manažerské kompetence- způsobilost ivyjimečných manažerů. Praha: GradaPublishing, 2004. 27s.ISBN80-247-0698-9.

415

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 respondenti v dotazníku označiť kompetencie personálneho marketingu171 a kompetencie personálneho manažmentu.172 V druhej fáze mali v tom istom dotazníku pričleniť predznačené obsahy jednotlivým kompetenciám. Prieskum sa uskutočnil v mesiacoch február – marec 2013. V rámci prieskumu zameraného na vymedzenie kompetencií manažéra v oblasti personálneho marketingu boli zistené nasledovné údaje. Analýza odpovedí respondentov zameraných na vnímanie kompetencií personálneho marketingu ukázala, že manažéri v podstate nerozlišujú medzi kompetenciami personálneho marketingu a kompetenciami personálneho manažmentu. Len 6 respondentov ( 13 %) presne odlíšilo kompetencie personálneho marketingu, ostatní manažéri vnímali všetky predložené kompetencie v dotazníku ako kompetencie personálneho manažmentu. Jedna tretina respondentov vnímala kompetencie personálneho marketingu ako špecifické kompetencie personálneho manažmentu. Všetci respondenti na otázku, či možno v praxi rozlišovať ku ktorému typu tá-ktorá kompetencia patrí, odpovedali záporne. Druhým čiastkovým cieľom prieskumu bolo zistiť čo podľa podnikových manažmentov tvorí obsah kompetencií personálneho marketingu. V prvej otázke si respondenti mohli vybrať ľubovoľný počet zo štyroch uvedených možností predznačených obsahov kompetencií. Medzi nasledovné možnosti patrili schopnosti (napríklad rozhodnosť), zručnosti (napríklad počítačové zručnosti), osobné vlastnosti (komunikatívnosť), a úlohy, ktoré v práci manažéri vykonávajú (napríklad delegovanie úloh). Všetci respondenti označili osobné vlastnosti, ktoré tvoria obsah kompetencie personálneho manažéra s podielom 100%. Druhou najčastejšou odpoveďou boli schopnosti manažéra. 86,67 % respondentov uviedlo, že obsah kompetencie tvoria schopnosti manažéra a 73, 3 % respondentov za obsah kompetencie považovalo úlohy, ktoré v práci manažér vykonáva. Len 30 % respondentov uviedlo, že obsah kompetencií tvoria zručnosti, pričom napríklad počítačové zručnosti do obsahu kompetencií nezaradili. Vnímanie obsahu kompetencií manažéra v oblasti personálneho marketingu znázorňuje graf 1.

171

SZARKOVÁ, M. a kol.: Personálny marketing a personálny manažment. Bratislava: Vydavateľstvo EKONÓM, 2013. ISBN 978-80-225-3594-6. 172 CARRELL, M. R., KUZMITS, F. E., Norbert, N. F. 1992 Personel/ Human resource management. 4. Vyd. New York: Mac MiillanPublishing Company.1992. 2s. ISBN 978-002-31-9501-3.

416

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Graf 1 Štruktúra obsahu kompetencií manažéra vnímaná manažérmi podniku

Zdroj: Vlastné spracovanie

Druhá otázka nami zvoleného dotazníka bola zacielená na zistenie kompetencií, ktoré personálni manažéri vnímajú ako základné kompetencie personálneho manažéra v podniku. Úlohou respondentov bolo vybrať z predloženého súboru kompetencií ľubovoľný počet a priradiť im mieru dôležitosti tak, ako ich vnímajú pri vykonávaní svojej pracovnej pozície v oblasti personálneho marketingu. Najvyššiu mieru dôležitosti priradili odborným (profesijným) kompetenciám, pretože až 83,3 % respondentov označilo vysokú mieru dôležitosti a 16,67% respondentov označilo strednú mieru dôležitosti odborných kompetencií. Ako druhé najdôležitejšie personálne kompetencie tvoriace obsah ich pracovnej pozície respondenti označili interpersonálne (komunikatívnosť), analytické (určenie kľúčových faktorov problému) a rozhodovacie kompetencie. Interpersonálne, analytické a rozhodovacie personálne kompetencie označilo rovnaký počet respondentov. Všetkým trom personálnym kompetenciám priradilo 22 z 30 respondentov vysokú mieru dôležitosti s percentuálnym podielom73,3%. Strednú mieru dôležitosti priradilo zvyšných 8 respondentov interpersonálnym a rozhodovacím kompetenciám, teda podiel 26,67%z vybranej vzorky respondentov. Pri analytických kompetenciách strednú mieru dôležitosti označilo 16,67% a len malú dôležitosť označilo zvyšných 10% respondentov. Pri koncepčných personálnych kompetenciách (poznanie príčin, rozumová kapacita) z 30 respondentov 15 označilo vysokú mieru dôležitosti, 10 označilo strednú mieru dôležitosti a 5 respondentov označilo malú mieru dôležitosti. V percentuálnom vyjadrení koncepčné personálne kompetencie predstavovali 50% podiel vysokej miery dôležitosti, 33,3% strednej a 16,67% respondentov označilo malú mieru dôležitosti. O niečo menej dôležité respondenti označili osobnostné kompetencie. Vysokú mieru dôležitosti priradilo osobnostným kompetenciám 12 respondentov predstavujúci 40% podiel. Takmer polovica respondentov označila strednú mieru dôležitosti s podielom 46,67 % a zvyšných 4 respondenti tvoriacich 13,33% osobnostným personálnym kompetenciám priradilo malú mieru dôležitosti. Najmenšiu mieru dôležitosti respondenti priradili diagnostickým kompetenciám (dôkladná analýza faktorov), kde 23,33% označilo vysokú mieru dôležitosti, 50% strednú mieru dôležitosti a 26,67% označilo malú mieru dôležitosti diagnostických kompetencií na ich pracovných pozíciách. 417


Graf 2 Zoradenie kompetencií manažéra v oblasti personálneho marketingu podľa miery dôležitosti


Ďalším cieľom prieskumu bolo zistiť, ktoré kompetencie podnikové manažmenty vnímajú a zaraďujú medzi kompetencie pre oblasť personálneho marketingu. Zo súboru predložených kompetencií, ktorý obsahoval okrem iných aj teóriou vyčlenené kompetencie personálneho marketingu napríklad kompetencia odbornosť z hľadiska analýzy procesov prebiehajúcich na trhu práce, kompetencia vybrať a aplikovať vhodné marketingové nástroje na riešenie špecifických personálnych potrieb podniku, kompetencia kreovať a dizajnovať pracovné miesto, kompetencia spolupodieľať sa tvorbe imidžu podniku, kompetencia spolupodieľať sa na tvorbe PR podniku, mali vybrať tie, ktoré podľa obsahu patria medzi kompetencie personálneho marketingu. Väčšina respondentov (42) sa zhodla na troch kompetenciách, ktoré jednoznačne zaradila medzi kompetencie personálneho marketingu:  kompetencia vybrať a aplikovať vhodné marketingové nástroje na riešenie špecifických personálnych potrieb podniku, 

kompetencia kreovať a dizajnovať pracovné miesto,



kompetencia ponúkať a predávať pracovné miesto na trhu práce,



iné

418

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Graf 3 Kompetencie zaradené medzi kompetencie personálneho marketingu


Analýza výsledkov ukázala, že respondenti uvedené kompetencie vnímajú ako kompetencie personálneho marketingu. I napriek tomu, že sa situácia na trhu práce zmenila, a že v súčasnosti prevyšuje ponuka pracovných síl173 nad ponukou pracovných miest na trhu práce, i napriek tomu problém, „predať/prenajať pracovné miesto správnej pracovnej sile“ vnímajú ako kardinálnu funkciu a kompetenciu personálneho marketingu. Práve naopak, ukazuje sa, že čím je pracovných miest menej a mohlo by sa zdať, že výber zamestnancov na ne je jednoduchší, vybrať správneho zamestnanca je oveľa ťažšie. Na ponúkané pracovné miesta sa hlási oveľa väčší počet zamestnancov, z ktorých asi tretina nespĺňa základné predpoklady a ďalšia tretina nemá presnú predstavu o ponúkanej práci a žije v ilúzii, že sa prácu naučí robiť postupne174. Tento poznatok zároveň ukazuje na nesprávnosť použitých marketingových nástrojov pri ponuke a predaji pracovného miesta. Analýza ďalej ukázala, že kompetenciu spolupodieľať sa na imidži podniku a PR podniku využívajú všetci respondenti a tiež, že túto kompetenciu môžu uplatňovať aj v rámci komunikácie s trhom práce, čiže, že táto kompetencia tvorí súčasť pri predaji pracovných miest podniku a teda aj pri budovaní jeho ľudského kapitálu. Ďalej všetci respondenti si uvedomili, že predaj pracovného miesta na trhu, kde prevyšuje ponuka pracovnej sily, musí byť marketingovo zvládnutý tak, aby vyselektoval iba tých záujemcov o pracovné miesto, ktorí spĺňajú základné a niektoré ďalšie požiadavky stanovené v profesiograme pracovného miesta. Svedčí o tom viacero odpovedí a vyjadrení sa k uvedenému problému v rámci prieskumu. Prínosným poznatkom prieskumu bolo aj to, že všetci respondenti vnímali, že kompetencie personálneho marketingu vyžadujú iné znalosti, vedomosti, skúsenosti a zručnosti ako kompetencie personálneho manažmentu.

173

GERTLER, L. (2013). Migrácia pracovných síl – nové úlohy pre personálny marketing. In: Personálny marketing a personálny manažment v organizácii. Ekonóm, Bratislava 2013, s. 22-26. ISBN 978-80-225-3843-5 174 Poznámka: Údaje personálnych agentúr za roky 2010,2011 a 2012.

419


Záver Personálny marketing je tvorí logickú základňu personálneho manažmentu. Tak ako personálny manažment, tak aj personálny marketing sa z hľadiska predmetu svojho skúmania podieľa na splnení základného cieľa organizácie v oblasti personálnej práce – získať a udržať v organizácii175 kvalitnú pracovnú silu. V súčasnosti sú v odbornej literatúre charakterizované dva prístupy uplatňovania personálneho marketingu a to prístup v makroekonomickej rovine, pre ktorý je charakteristické vyhľadávať pre nadnárodne spoločnosti veľké objemy ľudských zdrojov v určitej kvalite a štruktúre na svetovom a regionálnych trhoch potrebných na budúce fungovanie dcérskych spoločností (úlohou personálneho marketingu v tomto prípade je nájsť prostredie s vhodnými ľudskými zdrojmi, za ktorými sa obrazne povedané prenesie výroba, činnosť podniku) a v mikroekonomickej rovine, ktorý aplikujú podniky na regionálnom trhu práce, pričom nemenia prostredie (trh), v ktorom podnikajú (úlohou personálneho marketingu je vytvoriť čo najvýhodnejšie podmienky pre podnik na predaj pracovného miesta najkvalitnejším ľudským zdrojom, ktoré sa na regionálnom trhu práce nachádzajú). Získané poznatky a informácie umožňujú formulovať dva základné závery: Po prvé, že funkcie personálneho marketingu súvisia s procesmi globalizácie nadobúdajú strategický obsah hlavne z hľadiska štruktúry personálnej politiky. Vzhľadom na to, že trh práce sa pod vplyvom globalizačných procesov neustále globalizuje a integruje, úlohy a funkcie personálneho marketingu, hlavne strategického charakteru, budú čoraz viac spojené s existenciou každej organizácie. Po druhé, že rozvíjanie kompetencií personálneho marketingu umožňuje výrazné posilnenie podnikov, ktoré nedisponujú množstvom hmotných zdrojov a preto ich možno považovať za zdroj konkurenčnej výhody ako aj zdroj úspechu podniku. Zdroje 1. ASTLEY, G. A., SACHEVA, P. S.: Structural SourcesofIntraorganizational Power. Academyof Management Review, No 9. 1984, s.104-113. 2. CARRELL, M. R., KUZMITS, F. E., Norbert, N. F. 1992 Personel/ Human resource management. 4. Vyd. New York: Mac MiillanPublishing Company.1992. 2s. ISBN 978-002-31-9501-3. 3. BÜHNER, R.: Personalmanagement. Landsberg am Lech : Moderne Industrie Verlag,1994, s. 62-63. ISBN 3-478-39610-7. 4. GERTLER, L. (2013). Migrácia pracovných síl – nové úlohy pre personálny marketing. In: Personálny marketing a personálny manažment v organizácii. Ekonóm, Bratislava 2013, s. 22-26. ISBN 978-80-225-3843-5 5. MATKOVČÍKOVÁ, N.: Motivačné faktory pri výbere pracovného miesta. In Manažment podnikania a vecí verejných - dialógy: vedecko-odborný časopis Slovenskej akadémie manažmentu. - Bratislava: Slovenská akadémia manažmentu, 2013. ISSN 1337-0510, 2013, roč. 8, č. 22. 6. MAIER, W., FROHLICH, W.: Personalmanagement für Klein- und Mittelbetriebe. Heidelberg: Sauer Verlag, 1992, s. 129. ISBN 3-7938-7069-3. 175

ASTLEY, G. A., SACHEVA, P. S.: Structural SourcesofIntraorganizational Power. Academyof Management Review, No 9. 1984, s.104-113.

420

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 7. MEIER, W.: Strategisches Personalmarketing: Analyse – Konception – Instrumente. In: MAIER, W., FRÖHLICH, W.: Personalmanagement in der Praxis. Wiesbaden: Gabler Verlag, 1991, s. 66-79. ISBN 3-409-13852-8. 8. POLEDŇÁKOVÁ, A., HRVOĽOVÁ,B.:presonálny marketing v procese tvorby podnikovej kultúry spájajúcich sa spoločností.In: Szarková , M a kolektív. Personálny marketing a personálny manažment v organizácii.Recenzovaný zborník vedeckých prác. Vydavateľstvo EKONÓM Bratislava,2013. ISBN 978-80-225-3843-5 9. STIFFLER, M., A.: Move from managing to driving performance. Performanceimprovement, 2006. 10. STÝBLO, J., URBAN, J., VYSOKAJOVÁ, M.: Personalistika 2006. Praha : ASPI, 2005, s. 82. ISBN 80-7357-148-X. 11. STÝBLO, J.: Uplatňování personálního marketingu v praxi. In: Práce a mzda, 2003,č. 4, s. 18-19. Praha: ASPI Publishing. ISSN 0032-6208. 12. SZARKOVÁ, M. a kol.: Personálny marketing a personálny manažment. Bratislava: Vydavateľstvo EKONÓM, 2013. ISBN 978-80-225-3594-6. 13. SZARKOVÁ, M., GERTLER, Ľ.: Komunikačné kompetencie vo finančnom riadení podnikov pôsobiacich v SR v kontexte súčasných globálnych procesov. In.: Zborník recenzovaných príspevkov diel I. Hradecké ekonomické dni 2012: Ekonomický rozvoj a management regionu. Hradec Králové: Gaudeamus, Univerzita Hradec Králové, 2012. S. 275-281. ISBN 978-80-7435-171-6. 14. Manažér.Štvrťročník pre rozvoj riadiacich manažérov 64(1/2012). 1.vyd.IBIS partner Slovakia.2012. 39s. ISSN 1335-1729, EV 614/08. 15. Fórum manažéra. Teória a prax v riadení podniku. 1/2010. 83s. ISSN 1336- 7773. EV č. MK SR 3655/09. 16. www.tuzvo.sk/files/Rektorat/gasperan/Psychologicky_profil_manazera.doc

421


Self-assessment of managers’ competences in the innovation processes Katarzyna Szczepańska-Woszczyna176 Abstract Company innovation is determined, among others, by company managers: their mental focus on the development of innovative activity, the ability to engage appropriate resources in this activity, the ability to identify and use external impetus. The competences of managers are of particular importance, including the level of education and qualifications, knowledge and skills, which are the result of formal education and previous experience. The paper focuses on self-assessment of middle managers' competences in the context of innovation implementation in the company. The aim of this paper is to identify the elements (knowledge, skills and attitudes) managerial competence and their ranges, which are crucial for the effectiveness of the implementation process of innovation in the enterprise at different stages. Declared competences of managers have been compared to the competences, which are optimal for managers in the innovation processes. Key words: managerial competencies, innovation, innovation processes Jel Classification: M5, O31

1. Managerial competencies A competency profile of the 21st manager is very extensive and includes a variety of competences, starting with those closely related to the cognitive functioning (e.g, the ability to analyze, synthesize, and solve problems) to the competences related to the functioning in the community (interpersonal skills, communication skills, the ability to motivate others). The issue of managerial competences is particularly important due to the fact that it is management staff that are responsible for developing the company's strategy. The level of convergence of competencies possessed by managers with competency needs of the organization arising from its specific character will determine the effectiveness of the implemented strategy. The development of individual and organizational competences has emerged as a consequence of the continuous search for sources of performance and improving performance of employees, including those on managerial positions. Since McClleland and Boyatzis (1982) defined the assumptions of the concept of competences, their importance as a factor of success and a source of competitive advantage of the organization is still growing and is of interest to both theory and practice of management. Boyatzis (1982) defines a competence broadly as an essential, fundamental characteristic that results in effective and/or better fulfillment of professional duties. In his opinion, professional competencies represent potential and capabilities (to do something). An individual set of competences reflects the abilities of a person – competences are identified with characteristics of a manager who does his job really well. These include motives, personal qualities, skills, self-representation and representation of his/her social role, knowledge which a person uses, and a person can be 176

Katarzyna Szczepańska-Woszczyna, PhD., The Academy of Business in Dąbrowa Górnicza, e-mail: [email protected]

422


aware of the existence and possession of these qualities or not. Hoffman (1999) highlights that the meaning of "competence" depends on the purpose it is used for. He distinguishes two meanings of the term: 1) relating to the results, the effects of actions; it is satisfactory performance of assigned tasks (competence as an observable performance), 2) relating to the essential characteristics, attributes required of a person to achieve satisfactory results (competence as attributes of the person). In addition to knowledge, skills, specific standards of behaviour, as components of competence, Spencer (1993) lists ethical values and enthusiasm, depending on individual predispositions, extremely difficult to learn, yet, according to the author, critical to perform the tasks. It has been traditionally assumed that a scope of the desired competencies of a manager depends, among others, on his or her position in management hierarchy. Each of the management levels is attributed with a different set of competencies, vital to perform duties on the position efficiently: at the lowest level of the management hierarchy technical competences were considered desirable, at the highest one - conceptual and strategic competencies, with little strictly technical knowledge. Broadly understood social skills seem to be necessary at all levels of management (Walkowiak, 2004). The research on competences of managers, presented by the HRM Partners company, conducted among managers of 80 companies in different industries, resulted in obtaining a model of a competent manager: an effective manager is the one who sets clear objectives, pursues them persistently, effectively delegates tasks, involves the whole team in work, has well developed interpersonal skills and a certain kind of charisma. An additional asset of managers, specific of the economic sector, turned out to be practical thinking skills, therefore they have a chance to become co-authors of the overall strategy of the business activities in their organizations (Jarosławska, 2013). According to the researchers, the desired competencies of a modern manager acting in the global economy and multicultural environment include: focus on teamwork, decision-making and problem-solving skills, system and strategic thinking, the ability to plan and organize work, change orientation, continuous learning and stimulating others to develop, communication skills, self-management skills, including: time management, ability to respond to stress, and self-motivation skills (Walkowiak, 2004). According to Oleksyn (2010, pp. 173-174), a manager has to have competences of "integrator" because his or her important task is to organize cooperation "horizontally" with equal departments (units), as well as to coordinate the work within his or her own organizational unit. Interpersonal skills are equally important for managers and they include: selection of people, team building, integrating, inspiring, motivating, evaluating, communication, negotiation and solving conflicts, performing a function of a liaison between top and his or her own team of employees. A very important task of managers is innovation, therefore an innovation competence is expected. The research on key competencies in modern economic conditions (on a sample of more than two thousand companies in the Province of Silesia) showed that the most important managerial competences included: effective communication, cooperation skills, entrepreneurship, flexibility, customer orientation, efficiency, independence, decision-making skills, problem solving skills, organization and planning, lifelong learning, proactive attitude, resistance to stress, finding and managing information (Wójcik, 2009). According to Stolarska, the most important qualities of managers include: creativity, perseverance, responsibility, sensitivity, commitment, ability to motivate, resistance to stress (Stolarska, 1998, pp. 28-33). In the studies of Witkowski and Mesjasz conducted in 2000 in a group of managers, the most important qualities were energy, stress resistance, perseverance and consistency, responsibility and ability to coexist and communicate with people (Witkowski and Mesjasz, 2003, pp. 143-152). 423


2. Managerial competencies supporting innovation processes in the company Acting as a manager requires specific competences, a combination of many skills, experience and abilities, innovative activities and forward thinking. A high level of organization is primarily the result of excellent management of competent managers, who effectively use the company resources by making changes (innovations). Managers should constantly encourage employees to cooperate creatively in solving problems, help them in demonstrating activity, motivate them to be creative, eliminate an authoritative attitude, provide psychological freedom of action, properly inform and take care of the constant improvement of their intellectual level. Already Schumpeter combined innovation with a person of an entrepreneur (an entrepreneur as a creative innovator). In the first edition of The Theory of Economic Development (1912), he highlighted the creativity and heroism as the basic qualities of an entrepreneur (Brouwer, 2002, pp. 83-105). An entrepreneur possessed leadership skills, will and energy of action, dynamism, and constructiveness understood as the ability to act contrary to established beliefs and current rules. The introduction of new combinations required the entrepreneur have skills and courage to take a huge risk. His qualities included: willingness to take action, the ability to gain control over others, management and leadership skills (Schumpeter, 2002). It depends on competence and "innovative intelligence" of managers whether the team they manage and work environment are innovative or not. As a result of the research, Nawrat presents the following qualities of the innovative manager: openness, broad look at the problems, the ability to creatively solve problems and conflicts, following change, and creativity. According to the respondents, an innovative manager is competitive, constantly seeking, constantly introducing changes and improvements, communicative and has good interpersonal skills, is able to inspire subordinates, to listen to their opinions and recognize good ideas. Two main factors influencing innovation competence development include: subjective factors (predispositions, traits, abilities, personality type, personal and social competences), which are considered most important and working environment (Nawrat, 2013, pp. 34-35). An indispensable element of effective change management aiming to implement innovations is entrepreneurial skills as a kind of "package", which consists of the following skills:  highly developed understanding of the process and its various components,  project planning and management,  teamwork skills in uncertain conditions,  leadership - having a vision and the ability to implement it,  learning skills – the ability to analyze, identify positive and negative events and their causes, the ability to correct the process on their basis of. The research conducted by Kanter among 165 executives of five major corporations in the United States shows that managers-innovators should be characterized by:  the ability to sense the needs, anticipate change and a positive attitude to them,  determination (careful planning of activities and tenacity in action),  the ability to combine the overall vision with attention to every detail,  participative leadership style,  stubbornness combined with persuasion skills and tact (Oleksyn, 2010, p.174). 424

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Kożusznik highlights the psychological dimension of innovation at different levels of innovation processes (Psychologiczne uwarunkowania, 2010, p. 6). The specific character of each level creates a need for the managers to have other competences:  the level of creating ideas as future innovation - the ability to consciously identify talented people, encourage them, teach them how to manage their own skills, build relationships between artists and those less creative, support and improve the processes of creative thinking, decision-making; the ability to create structures, procedures supporting the "subjugation" of the process of knowledge formation and spread, so that the gains and achievements of man in the form of knowledge do not vanish in the innovation process;  the level of communication and transfer of innovation - the ability to support the processes of communication, cooperation, understanding between their developers and those implementing them and other team members; willingness and ability to break stereotypes between science and business, between research teams; ability to support and improve behaviour conducive to the transfer,  the level of implementation and assimilation of innovation – the innovation implementation is a process of change, which can face resistance, which is why it is important to have the ability to cope with the processes of innovation implementation in the different phases of the innovation process; resistance can be minimized if the manager adopts a role of an innovation promoter by supporting the process of innovation through his potential resulting from the hierarchy and through expertise.

3. Methodology and research methods The aim of the study was to investigate the range of knowledge, skills, attitudes and behaviour of management staff, which are important in the innovation process. The author argues that the structure of competences of managers in companies in the Province of Silesia is not homogeneous and creates a significantly different group, as well as competences of managers affect company innovation in a significant way - a higher level of managers’ competences increases company innovation. The quantitative sample of analysing the managerial competencies contains 101 managers - Representatives of companies located in the Province of Silesia in Poland. Distribution of the sample is shown in Table 1. The research was conducted by means of a direct survey. The instrument of data collection was questionnaires. A questionnaire consisting of 10 questions with a mixture of Likert-scale and closed-ended questions with one answer was developed. A five-point Likert scale was employed to gather responses, 5 indicating "maximum agreement" and 1 "no agreement". The survey was sample-based. Non-random sampling was applied and advantages and disadvantages specific to this method of sampling were considered. A small group of those surveyed does not authorize to make generalizations, but allows the identification of the specific mechanisms and formulation of questions and conclusions. Tested on a larger sample, they will make it possible to formulate more documented and certain, useful theses on a larger scale. The data was collected in April and May 2014. The data was first analysed using basic statistical techniques. Data analysis was accomplished using IBM SPSS Statistics 21.

425


4. The possessed and expected competences of managers in the innovation processes The structure of competences of a manager acting in contemporary social and economic conditions must be flexible, with the ability to adapt to changes in the environment. Nevertheless, even in this dynamic system such as a set of competencies of the effective 21 st century manager, we can distinguish some permanent elements, which are the basis of the individual competence profile of each employee. Most authors point out similar elements that build competencies: knowledge, skills, personality predispositions, attitudes and patterns of behaviour. The first area of self-assessment was knowledge. The managers surveyed declare a good level of knowledge of the industry (score 4.32 on the 1-5 scale, 85.1% of the respondents rate themselves highly and very highly in this respect, 12.9% on the average level, only 2.0% at a low level). They also rated highly operative knowledge (competence to use news and skills in task situations) (mean score 4.01) - 77.2% rate it highly and very highly, 18.8 % on the average level, 4.0% at a low level). Practical knowledge and knowledge of the factors determining innovation was rated at the lowest level (mean score 3.68 and 3.62), as well as general economic knowledge (3.44, and this result is certainly affected by the diversity of the educational profile of the managers surveyed) and knowledge of the sources of innovation (3.43) and general knowledge about social relationships. Knowledge that the managers surveyed possess varies depending on the level of management: general humanistic knowledge, economic knowledge, practical knowledge, knowledge of the industry and knowledge of the sources of innovation is greater at top levels of management, and middle managers have greater operational knowledge and knowledge of factors determining innovation (Table 1). Table 1: Assessment of knowledge that managers at different management levels possess Management level

Top managers Middle managers Managersof operational level Total

Knowledge (mean score) practical operational of the general general industry humanistic economic and social 3,57 3,93 4,00 4,00 4,57 3,41 3,54 3,84 4,24 4,54 3,41 3,25 3,50 3,82 4,09

3,41

3,44

3,68

4,01

4,32

of the sources of innovation

of the factors determining innovation

3,50 3,49 3,34

3,50 3,95 3,48

3,43

3,62

Source: own study A skill, as a component of competence, is proficiency at using relevant messages (in the normative form as a principle, rules, or - in the case of imitation - as role models), while performing specific tasks. This is application of knowledge in real company resource management and self-management. As far as skills are concerned, the respondents rated their skills in several key areas. In the area of conceptual and analytical skills, they rated their problem-solving and decision-making skills most highly (mean score of 4.23; 85.2% have it on the high and very high level, 11.9% - average level, 3.0% - low level), analytical skills (respectively: 4.09, 76.2% / 20.8% / 3.0%), operational and strategic thinking, diagnostic skills (4.3). The higher the level of management, the higher self-assessment of managers in almost all areas of conceptual and analytical skills (Table 2).

426


Table 2: Self-assessment of conceptual and analytical skills of managers Management level

Top managers Middle managers Managers of operational level Total

Conceptual and analytical skills (mean score) Technical Proposing Observing Operational diagnostic analytical ideas and the market and strategic and thinking changes competitors 4.07 4.21 4.57 4.36 4.29 4.21 3.92 4.11 4.05 4.11 4.22 4.30 3.70 3.89 3.68 3.86 3.84 3.93 3.83

4.02

3.96

4.03

4.03

4.09

problemsolving, decisionmaking 4.14 4.43 4.18 4.23

Source: own study The respondents rated social skills more highly than the conceptual and analytical skills. In this area, the respondents rated most highly commitment (respectively: 4.39, 93.1% / 4.0% / 3.0%), ability to listen to and accept orders (4.33, 83.1% / 3.0% / 2.0%), striving to achieve results (4.29), building good relationships and trust (4.26) and coping with change (4.21). The ability to manage conflicts was rated at the lowest level in this area. Despite the declared lower knowledge about social relationships (3.43), managers (in their assessment) have a much higher ability in this field. Communication, motivation, training is a strength of middle managers, while gaining authority, conflict management, delegating tasks and impeccable manner - of top managers (Table 3). Table 3: Self-assessment of managers’ social skills Management level


Management level Top managers Middle managers Managers of operational level Total

Interpersonal skills (mean score) cooperation making building supporting in the group contacts, relationships communicati empathy and trust on 4.14 4.14 4.36 4.00 4.19 4.16 4.38 4.14 4.16 4.20 4.14 3.93

gaining power and influence 4.07 3.86 3.75

managing conflicts 4.07 3.84 3.66

4.15

4.17

4.26

4.01

3.80

3.76

motivating others

training others 3.79 4.11 3.86

group decision making 3.93 4.14 3.91

impeccable manner

3.86 4.19 3.93

delegating tasks effectively 4.00 3.95 3.75

4.64 4.62 4.36

ability to listen to and accept orders 4.25 4.46 4.28

3.99

3.90

3.84

3.96

4.49

4.33

Source: Own study Personal skills listed in the questionnaire which the respondents rated most highly include: commitment (very highly or highly rated by 93.1% of the respondents), striving to achieve results (91.1%), organization of their own work (84.2%). The respondents also highly rated the ability to cope with change (91.1% highly or very highly, 10%- to a medium or small extent), which is particularly important in the context of innovation. This group of skills was rated relatively highly and evenly – mean score is from 3.96 (coping with stressful situations) to 4.39. Those who rated their personal skills most highly are middle managers (Table 4).

427

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 Table 4: Self- assessment of managers’ personal skills Management level


Dealing creative with stress, problem coping with solving stressful situations

Personal skills (mean score) to coping with commitment organization striving to ability of own achieve adapt change work flexibly to results complex and vague situations 4.43 4.14 4.29 4.14 4.07 4.51 4.43 4.43 4.30 4.38

3.86 4.22

4.14 4.24

3.86

3.86

4.32

4.26

4.20

4.23

4.14

3.96

4.01

4.39

4.25

4.29

4.21

4.21

Source: own study The managerial skills that the respondents rated most highly include care of subordinates (4.18), the ability to set goals (4.15) and strategic thinking skills (4.12). The ability to plan and manage projects was rated at the lower level (3.84). The ratings of skills such as motivating employees and developing their commitment, which are important from the point of view of the innovation implementation, were 4.02 and 4.01. Strategic planning, vision, goal setting, managerial courage are the domain of top managers, and motivating and caring of subordinates – of middle managers (Table 5). Table 5: Self-assessment of management skills Management strategic level thinking skills Top managers Middle managers Managers of operational level Total

4.50

Managerial skills (mean score) of ability ability to ability to manageri care subordinate to set plan and motivate al goals manage others courage s projecs 4.00 4.29 4.14 4.36 4.07

having the vision and ability to implement it 4.36

ability to develop employees’ commitment 4.21

4.27

4.27

4.22

4.35

4.27

3.92

4.03

4.16

3.93

3.86

4.00

4.09

4.11

3.77

3.80

3.91

4.12

4.02

4.07

4.18

4.15

3.84

3.94

4.01

Source: Own study The research has helped to identify discrepancies between the current level of competencies needed to achieve organizational objectives, and the expected level ensuring maximum efficiency during their implementation. The difference between the expected and actual management competencies is defined as the competency gap. The biggest discrepancy can be seen in practical knowledge, operational and strategic thinking, and operational knowledge (Figure 1).

428


Conclusion Competency is a rather broad and ambiguous concept, and therefore it is impossible to form a single definition, or their full set. This concept consists of components such as knowledge, skills, experience, cultural values and beliefs, personality traits, and motivation of an individual, expressed in readiness for action. The variety of functions, the position occupied in the organization hierarchy, the specific character of the industry, the scope of activity, and the size of the organization affect the shape of the set of employees’ competencies, especially of managers. It depends on managers’ competencies and their "innovative intelligence" whether the team they manage and work environment are innovative or not. Innovation is a change that people may find difficult to accept, if its implementation is not accompanied by the appropriate approach of managers, processes and procedures. Many researchers highlight a significant role of culture and organizational climate conducive to innovation and adaptation of change. An innovative climate is strongly related to managers’ competencies. The research on managerial skills allows you to identify the areas that significantly support innovation, therefore, they should be developed. At the same time it shows the areas of deficits, which may be a barrier to the implementation of innovation. From the point of view of innovation implementation, knowledge of the industry and also operative knowledge (competence to use news and skills in task situations) are important. Managers rated practical knowledge and knowledge of the factors determining innovation at a slightly lower level, as well as general economic knowledge, although they are all equally important. Problem-solving and decision-making skills are essential for the effective implementation of innovation. At the same time competencies related to change management, conflict management, motivating employees to creativity, and delegation of tasks were rated slightly lower. The results confirmed the conjecture that the level of competencies is different at different levels of company management. Top managers have greater general humanistic knowledge, economic knowledge, practical knowledge, knowledge of the industry and knowledge of the sources of innovation, they have skills of observing the market and competitors, operational and strategic thinking, diagnostic skills, skills of gaining authority, conflict management, 429


delegating tasks and impeccable manner, their domain is strategic planning, vision, goal setting, and managerial courage. In contrast, middle managers have greater operational knowledge and knowledge of factors determining innovation, they have analytical, problemsolving, and decision-making skills, they are well prepared in communication, motivation, training, they have very good personal skills related to operational problem-solving in task teams, and their domain is motivating and caring of subordinates.

References 1. BOYZATIS, R. The Competent Manager: A Model for Effective Performance. New York: John Wiley & Sons, 1982. ISBN 9780471090311. 2. BROUWER, M. T. Weber, Schumpeter, and Knight on Entrepreneurship and Economic Development, "Journal of Evolutionary Economics" 12, No 1-2, 2002. pp. 83-105. ISSN 0936-9937. 3. HOFFMAN, T. The meanings of competency, In Journal of European Industrial Training, Vol. 23 Iss: 6, 1999, pp. 275-286. ISSN 0309-0590 4. JAROSŁAWSKA, A. Kluczowe kompetencje menedżerów średniego szczebla. [online,2013-11-20] http://personel.wip.pl/zarzadzanie-personelem/kluczowe-kompeten cjemenedzerow-sredniego-szczebla-jak-je-rozwijac-i-doskonalic 5. NAWRAT, D. Kształtowanie kompetencji innowacyjnych w świetle badań biografii menedżerów, w: Przedsiębiorczy menedżer przedsiębiorczej organizacji, J.D. Antoszkiewicz, A. Marjański (red.), "Przedsiębiorczość i Zarządzanie", Łódź: Wydawnictwo Społecznej Akademii Nauk, tom 14, zeszyt 4, 2013. ISSN 1733-2486. 6. OLEKSYN, T. Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Warszawa: Oficyna Wolters Kluwer Business, 2010. ISBN 978-83-7526-719-8. 7. SCHUMPETER, J. A. The Economy as a Whole, Seventh Charter of the Theory of Economic Development, "Industry and Innovation" 9, 2002, nr 1-2, s. 93-145. ISSN 1366-2716 (Print), 1469-8390 (Online). 8. SPENCER, L., SPENCER, S. Competence at Work: Models for Superior Performance, John Wiley & Sons 1993. ISBN 0-471-54809-X. 9. WALKOWIAK, R. Model kompetencji menedżerów organizacji samorządowych. Olsztyn: Wyd. UMW, 2004. 10. WÓJCIK A., Kompetencje pod mikroskopem, Personel i Zarządzanie 2009, nr 4. ISSN 1641-0793. 11. STOLARSKA, M. Inżynier menedżer. Zawód, system kształcenia, kariera zawodowa, Łódź: Zeszyt Naukowy Politechniki Łódzkiej, 1998.

430


12. WITKOWSKI, S.A., MESJASZ, J. Blaski i cienie sukcesu zawodowego w ocenie adeptów – głos w dyskusji nad kształtowaniem kompetencji, In E. Bojar, Menedżer XXI wieku. Ile wiedzy, ile umiejętności?, Lublin: Wydawnictwo Politechniki Lubelskiej, 2003. 13. Psychologiczne uwarunkowania innowacyjności, pod red. B. Kożusznik, "Chowanna", tom 2(35), Wyd. Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 2010. ISSN 0137-706X.

431


Enterprise social network – a tool of knowledge management? Podniková sociální síť – nástroj znalostního managementu? Jana Školudová177 Abstract A modern company of the 21st century is a company that takes use of information and knowledge of its employees. Information technologies play an important role in the knowledge management. The orientation in the issue of enterprise social networking is not easy and there is currently a lack of scientific research on the topic. The aim of this paper is to analyze and compare the main performed researches/studies focused on corporate social networks with the aspect of the knowledge management. The methodology of this paper is based on a comparative qualitative research, empirical generalization and interpretation of made results of surveys / studies. Further the issue of finding a comprehensive methodology will be discussed and a vision for the future research direction will be outlined. Key words: Enterprise social network, knowledge management, knowledge base, manage human resource, Jel Classification: M50, M530, M59

1. Introduction In today's knowledge economy workers in the organization are considered a major competitive advantage and the most important asset. If knowledge workers leave an organization, the knowledge is leaving with them. (Königová, Urbancová, 2012). Therefore, it is necessary to create a knowledge basis that will be part of the internal organization, even after the knowledge workers leave. As the Fig. 1 illustrates, the knowledge management can be viewed from various perspectives, with conceptual, procedural, technological, organizational, implementation and management perspective as an example (Bureš, 2007). In this paper we will mainly focus on technological and managerial perspective. The technological perspective is represented by enterprise social networks as a technological basis of the knowledge acquisition process and re-use of knowledge. The managerial perspective presents the behavior and attitude of management, managers in the implementation and use of enterprise social networking.

177

Ing. Jana Školudová, Dis.Univerzita Pardubice, Ústav podnikové ekonomiky a managementu, Studentská 95, 532 10 Pardubice, E-mail: [email protected]

432


Fig. 1 Perspectives of Knowledge Management Source: Own A number of authors, who define the concept analogously, have tried to define corporate social networking. Černý (2013) perceives a corporate social network as a part of the internal corporate communication aimed at the collaboration, knowledge sharing, getting feedback and communication among various people in the company. With all probability it integrates intranet along with other collaborative tools. It offers a completely separate and secured environment, which is one of the key parameters that the implementation of enterprise social networking features. The author of this paper defines the enterprise social networking as follows: “The Enterprise Social Networking (ESN), often using the enterprise social software, offers the added social media and platforms for corporate collaboration, discussion, sharing of know-how, knowledge and documents obtaining feedback in real time, with the assistance of building an enterprise collective intelligence, deepening relationships, consistency and commitment throughout the organization." With the emergence of the "Generation Y"178, labor, organizations are increasingly encouraged by their employees to use their skills with social networks for business purposes. New technologies have brought to individual organizations unprecedented interconnectivity, cooperation and partnership possibilities. They allow connecting and uniting the working team composed of people from all over the world, whereas these people are able to collaborate without being at the same time at the same place. New technologies bring the advantage of high flexibility. (Bureš, 2007) The use of enterprise social networks, based on the network connection, enables to a large extent sharing the information and knowledge, creating "ad-hoc" teams, in order to meet business objectives and requirements of stakeholders. Matroch (2012) mentions the operation on the principle of democratic style as an essential factor and indicator of enterprise social networking within the managerial style. The author of this paper adds that this style is rather based on the cooperation.

178

Generation Y – generation of children born between 1985 - 1995.

433


2. Basic analysis of knowledge aspect of enterprise social network The aim of this paper is to analyze and compare the so far made researches/studies focused on corporate social networking with the aspect of the knowledge management. Based on a qualitative comparison of conducted researches/studies, there will be the empirical generalization and interpretation of performed results. The performed research "The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies" (McKinsey Global Institute, 2012), among others indicates that the use of social technologies is to increase the speed of searching the knowledge and experts by 30%. Furthermore, the research indicates that a knowledge worker spends 28 hours a week writing e-mails and searching for information. For this reason, the study indicates the likelihood of the potential for improving the productivity of knowledge workers in the range of 20-25%, in the case of successful implementation of enterprise social networking. Based on the research and these infographics on the Etrepreneur.com website there are four major benefits why companies deploy enterprise social networks (Hance, 2013). With a focus on knowledge management, as shown in Fig. 2 there are two main perceived benefits of the use of enterprise social networking, which are the following: sharing of best practice/knowledge (65%) and the identification of internal experts within the company (37%).

Fig. 2 The fundamental organizations perceived benefits from the use of enterprise social networks Source: Own, 3 Microsoft has published a survey in the collaboration with Ipsos on a sample of 4,787 employees across Europe (Microsoft survey on enterprise social use and perceptions, Ipsos, 2013). The survey focused on corporate social networks and their perceptions by employees. The Tab. 1 manages percentage of answers to these questions of respondents by gender, age and on the whole. The communication and information sharing takes place on the whole with 68% respondents, document sharing on the whole with 50% respondents and searching for internal experts on the whole with 29% respondents. As indicated in the Tab. 1, women tend to communicate, share information, documents, and seek internal experts more. A total of 39% of respondents said that there is no sufficient cooperation in the given organization. 434


Tab. 1 Enterprise social use and perceptions Gender

Age

Total Male Female 18-

25-

35-

24

34

44

45+

Communication with collegues

68%

66%

71%

69%

69%

67%

69%

Sharing/reviewing documents

50%

50%

53%

51%

53%

49%

49%

Finding an expert within my company

29%

27%

31%

32%

31%

28%

27%

People in my organization do not

39%

39%

39%

38%

42%

40%

36%

collaborate enough.

Source: Own, 9 The following performed results of research dealt with the issue of the benefits of enterprise social networking and the view of organizations on the option to share knowledge. (Christigis, Mentzas, Apostolou, 2012). The Fig. 3 shows that the greatest advantages for an organization include knowledge sharing (91%) and reuse of knowledge (90%).

Fig. 3 Opinions of organizations to share and reuse knowledge within ESN Source: Own, 4 The latter mentioned case study examines the emerging knowledge of workflow at the Yammer ESN platform in the Deloitte organization in Australia (Riemer, Scifleet, 2012). The authors of this case study analyzed the communication data and found the place where the knowledge base arises. The results indicate that the corporate social network Yammer, in the case of Deloitte brings benefits in the form of sharing information/ knowledge, looking for expertise and problem solving, providing a space for innovative ideas 435


and conversational medium for building relationships. The Fig. 4 graphically shows the 5-C model of locating ESN between information and communication technologies to support knowledge work, where the basic factors of Yammer enterprise social networking include the coordination, cooperation and communication. These factors are interrelated and closely correlated.

Fig. 4 The 5-C model: Placing ESN among established concepts and ICT for supporting knowledge work Source: 11 Based on the above research/studies the comparison, empirical generalization and interpretations of the results were made. Tab. 2 The comparison of undertaken researches and studies¨ Research / Study

Year of Research

The used methodology

1

2012

2

2013

The questionnaire survey The questionnaire survey

3

2013

4

2012

5

2012

The questionnaire survey The questionnaire survey Analysis of

The result of the research problems of using enterprise social networking with the aspect of knowledge management Increase of speed of search for knowledge and internal experts by 30%. Improving productivity by 20-25%. Main benefits: Sharing is not improving practical experience / knowledge; Identification of internal experts. The increase of speed of search for internal experts by 29%. Document/knowledge sharing by 50%. Main benefits: Knowledge sharing and reuse of knowledge. Main benefits: 436


communication Sharing of information/knowledge. data Search for expertise and problem solving. Space for innovative ideas. Source: Own

As is apparent from Tab. 2 and Fig. 5, performed researches/studies have a high degree of correlation and can be used to derive the main benefits of using corporate social networking with the aspect of the knowledge management. It brings a benefit of identifying internal experts, based on the successful implementation of enterprise social networks searching for experts can be approved by about 29-30%. Other benefits include the sharing/reuse of knowledge and practical experience among employees across the organizational structure. These benefits contribute to the improvement of productivity by 20-25%.

Conclusion The knowledge management in the form of purposeful, systematic and system activities represents a relatively new concept. Therefore, a research question may be the way of introducing this concept. Nowadays it is possible to transform knowledge into a software form (Košinár, 2011) and creating a knowledge base that will be used exclusively for in-house purposes (Petříková, 2002). As shown from the figure 1, it is not easy to successfully cover all perspectives of the knowledge management. The introduction of enterprise social networks in an organization can be a solution, if implemented correctly, of the management support, and IT department. The knowledge base is created by employees themselves across the organizational structure; therefore it depends on the successful management of human resources, employee motivation for creating a knowledge base and sharing of information, knowledge and skills (Walker, 2003). The performed analysis and comparison of the results of surveys / studies on corporate social networks with the aspect of knowledge management, makes it clear that companies are aware of two basic advantages of the successful implementation of enterprise social networking: sharing of knowledge and the search for internal professionals across the organizational structure. In the Czech Republic, the issue of corporate social networks is still in the beginning of the research study. The author of this paper sees Ideas for Further Research in performing more researches and confirmation or refutation of whether the enterprise social networking will ultimately help organizations build the knowledge base and allow this knowledge base to 437


be effectively used in business practice. Continue to monitor the trend and compare the future performed researches by major companies and agencies. If the corporate social network is successfully implemented and utilized, this form of social communication may provide companies with significant benefits by improving the interconnectivity of employees, sharing information, knowledge and collaboration across individual divisions and countries. Business tools of social communication may be a key factor in the shift to greater efficiency in the 21st century companies.

Acknowledgement This contribution was supported by research project SGA SGF 2014. „Activities of scientific research in the field „Economics and management“.

References 1. BUREŠ, V. Znalostní management a proces jeho zavádění, průvodce praxí. Praha: Grada Publishing, 2007, ISBN 978-80-247-1978-8 2. ČERNÝ, M. (2013). Firemní sociální sítě: výzva, nutnost nebo buzzword? Retrieved from WWW: http://www.dsl.cz/clanek/2823-firemni-socialni-site-vyzva-nutnostnebo-buzzword 3. HANCE, M. (2013). Ten startling reasons to use an enterprise social network. Retrieved from WWW: http://esnsurgery.com/2013/03/06/ten-startling-reasons-to-usean-enterprise-social-network/ 4. CHRISITIGIS, L., MENTZAS, G., APOSTOLOU,D. (2012). Using latent topics to enhance search and recommendation in Enterprise Social Software. Expert Systems with Applicatons, v. 39, Issue 10, http://dx.doi.org/10.1016/j.eswa.2012.02.073 5. KÖNIGOVÁ, M., URBANCOVÁ, H. (2012). Use of knowledge employees in talent management, Scientia agriculturae bohemica, ISSN 1211-3174. 6. KOŠINÁR, M. (2011). Knowledge Transformation for Software Processes, Znalosti 2011, ISBN 978-80-248-2369-0. 7. MATROCH, M. (2012). Interní komunikace. Retrieved from WWW: http://www.hrnews.cz/lidske-zdroje/interni-komunikace-id-148700/chcete-byt-inporidte-si-interni-socialni-sit-id-1685838. 8. MCKINSLEY GLOBAL INSTITUTE. (2012). The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies, Retrieved from WWW: http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/the_social_economy 9. MICROSOFT.COM. (2013). Microsoft survey on enterprise social use and perceptions. Retrieved from WWW: http://www.microsoft.com/enus/news/download/presskits/enterprisesocial/docs/escresearchsumppt.pdf 10. PETŘÍKOVÁ, R. a kol. Lidé- zdroj kvality, znalostí a podnikových výkonů, Znalostní dimenze jakosti, 2002, Ostrava: DTO, ISBN: 80-02-01490-1. 11. RIEMER, K., SCIFLEET, P. (2012). Enterprise social networking in knowledgeintensive work practices: A case study in a professional service firm. In ACIS 2012: Location, location, location: Proceedings of the 23rd Australasian Conference on Information Systems 2012 (pp. 1-12). ACIS. 438

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 12. WALKER, A. J. Moderní personální management – Nejnovější trendy a technologie. Praha: Grada Publishing, 2003, ISBN: 80-247-0449-8.

439


Communication of a Company under Conditions of Economical Crisis Komunikácia podniku v podmienkach ekonomickej krízy Daniela Trnovcová179 Abstract Communication is one of the most important processes of information exchange inside and outside of a company. In times of economical crisis, company tries to adapt its communication (internal and external) to a concrete given situation. This communication must be efficient; communication noise and other misunderstandings should be omitted. Greatest importance should be laid on achieving of goals and results. Internal communication is defined as a communication between the employer and his employees as well as between the employees themselves. External communication is represented by a communication with company’s surrounding such as media, clients, creditors, the local administration and the state. This article deals with the communication tools of a company in times of economical crisis. It describes the types, forms and strategies of communication. Contribution originated within the project VEGA 1/0053/12. Key words: Communication process, communication tools, economical crisis, internal communication, external communication, claim and debt collection JEL classification: A10, M12

Introduction Communication plays main role in the business area as well as in all the areas of a personal life. It has a great impact on the ambience of society. Communication process takes place between the boss and his employees as well as between the creditors, clients, state, and the company itself. Due to the economical crisis, companies needed to find adequate communication tools, and adapt their communication to the needs of their own communication partners. Communication tools are defined as the basic substance of communication, i.e. tools for transmission of messages and information inside and outside of a company. Economical crisis can not disturb good relations. Therefore, the company´s management must use adequate and adapted communication tools. Proper communication tools make it easier for a company to survive on the financial, goods and labour market. The goal of this paper is to define and analyze proper communication tools of a company under conditions of a financial crisis in external communication related to the claim collection.

179

Ing. Daniela Trnovcová, e-mail: [email protected], KM FPM Ekonomická univerzita v Bratislave 440


1. Communication tools in conditions of a crisis World economical crisis is an event that changed the market view on savings allocation, personal and company indebtedness and consumer behaviour. In times of globalisation, securitization and deregulation, economical crisis had the best conditions to spread across the countries and continents. Financial crisis is defined as a wide area deterioration of the most financial indicators, such as: insufficient liquidity of a financial system, broad insolvency of financial institutions, volatility growth of financial instruments interests, remarkable decrease in the values of financial and non-financial actives, and a distinct reduction of the volume of savings allocation in financial system.180 Crisis cycle begins with an overproduction, which finds no real demand. It continues by decreasing the market value of the product beneath its production costs, which leads to lowering of the company’s liquidity. Further, company’s debts are not cleared, which results into dismissals of labour force. The dismissed labour force has then the problems with liquidity, reinforced by the indebtedness of population. Thanks to the insolvency of a common population, this process continues on the bond market and with help of the securitization, and the mutual interconnection, it spreads across all the segments and countries. Because of this situation, companies were forced to use communication tools, which were individual and adequate to their communication flows. In conditions of an economical crisis, communication is an important factor of surviving on a labour, financial or a goods market. Moreover, it is important for maintaining the interpersonal relations, which should last not only before, but also during and after the crisis. These relations cannot be harmed by conflicts which could be avoided. The ability of knowing and using proper communication tools is still a desired property of the leading and of common employees. 181 Mrs. Samuhelová182 also warns, that “the acceleration of economical and technical processes seemingly diminishes the space for understanding and for social responsibility”. “Similarly, in a specific situation, while solving the social system crisis, cases of non acceptance of human dignity and of cultural and social particularities of different minorities can take place.” 183 Communication has many shapes. Under communication, we could understand different means of transport, like railway, motorway, telephone, fax or internet. But communication is also a process of information exchange between the sender and receiver184. Communication system of a company should be individually adapted to the organization with which the company tends to communicate. A correct communication channel must be chosen with regard to different criteria such as: communication intensity, physical distance of communicants, the scope of communication control, and quality of communication channels and tools.185 Communication channel may be one way, or bidirectional, i.e. with means of a feedback. As a communication channel, we also consider the whole payment flow between the organisation and a bank, but also all the information, which is sent from sender to receiver using a specific communication tool. When choosing a communication tool, one must be 180 MUSÍLEK, P. 2004. Analýza příčin a důsledků České finanční krize, Výzkumná studie. s. 5-15. 2004. ISBN 807318-288-2 181 SZARKOVÁ, M. Funkcie komunikácie v krízových situáciách. In: Zborník z medzinárodnej vedeckej konferencie „Riešenie krízových situácií v špecifickom prostredí“. Žilina: FŠI ŽU, 2003, s. 478-480. ISBN 80-8070-090-7. 182 SAMUHELOVÁ, M. Communication – Basic Need of Multi-cultural Society. In: Zborník z medzinárodnej vedeckej konferencie „Global Business and Economic Development“. Bratislava: FM UK, 2001 183 [online] [Cit. Jún, 2013] http://www.akademickyrepozitar.sk/sk/repozitar/specifika-krizovej-komunikacie-sverejnostou.pdf 184 MAJTÁN, M. a kol.: Manažment. Bratislava : SPRINT, 2003. 432 s. ISBN 80-89085-17-2 185 http://casopisy.euke.sk/mtp/clanky/3-4-2006/ondruskova.pdf

441

2nd International Scientific Conference Economics and Business Management in the 21st Century, Ostrava 10th – 11th September 2014 aware of the communication noise186. Each communication tool is characterised by a specific type of information distortion and its scope, which must be taken into account in order to estimate the influence on the content of a communicated message187. Bad choice of communication tools can deepen the existing situation, resulting into destructive communication conflicts. 188 Above all, organizations should deal with proper setting of communication, i.e. the correct use of communication tools in corresponding communication channels in outwards direction – starting from the fiscal sphere (communication with organs of public administration), going through the banking sector and ending at the communication between the suppliers and customers. Communication with customers may get significantly worse in times of economical crisis, affected by their lowered liquidity and inability to clear their debts. Claim collection is a communication tool used in a communication channel between customer and supplier. Institutions and forms of claim collection must be innovated and renewed according to the actual needs. Corresponding communication tools need to be adapted, if the former tools did not work out.

2. Process of claim collection Communication in times of economical crisis does not relate only to the internal communication with employees, their families or external communication with media, creditors, customers, public administration and state. It also relates to the medially well known crisis communication within PR. But above all, it is important to deal with communication handling the claim and debt collection between business partners. The obvious aim of this communication is to clear the debts. All the companies encounter a vast number of customers – even unverified ones – in order to increase their revenues. Effective communication is therefore a key issue, especially in times of economical crisis, when we speak about a communication of debt collection. Problematic of debt collection used to be a common issue, but after the economical crisis it even got into the foreground of interest. It is not only economical, but also a political, social and philosophical problem. Unemployment, unpaid debts and debtors bring unrest to the social status quo of society, independent from geographical or political borders. The main problem, that companies have to cope with, is the collection of claims, which originate from times of economical boom (when credit taking was easy), but are payable in times of crisis (when the debtors have solvency problems, and struggling to cover their fix costs, with lowered revenues, they cannot clear their debts). Companies thus need to find the best way to balance their bills, which is not easy. Finding an appropriate system of claim collection is a demanding task, and considering the variety of companies in the nowadays market, there is no universal solution. Therefore, each company has to find its own ways to communicate with its debtors, in order to clear the debts before/during or after the due period. It is also important to collect actual and accurate information about your debtors, so that the debt collectors apply appropriate methods on their debtors. A consumer who is a reliable long term partner must be treated with much more respect and dignity, than a consumer whose insolvency is a known fact, and whose liquidity is at the freezing point. 186

HELLER, R.: Managers Handbook. London: Dorling Kindersley Limited, 2002. ISBN 0-8551-0882-X ERNEKER,J.: Řízení akomunikční dovednosti, České Budejovice: Vysoká škola evropských a regionálních studií, 2005. ISBN 80-86708-13-6 188 http://www.euba.sk/department-for-research-and-doctoral-studies/economic-review/previewfile/er1_2010_Szarkova-9923.pdf 187

442


Claim collection is a fairly complex process which needs to be flexible in order to react on actual changes and demands in time. A very important issue is a proper communication between the debtor and the creditor, as well as between the debtor, the agent and the creditor. Process of claim collection begins with a reminder using the least costly tool (e.g.: SMS) during the first days after the due date of claim. If the claim is not processed and cleared, company uses more expensive tools (like paper letter or registered letter) in bigger time periods, which should result into a higher psychological effect on the receiver. The first reminder contains only the information about the outstanding payment, whereas the later reminders inform about the possible penalties if not paid before the newly determined due date. Together with this second reminder, and the mentioned sanctions, a possibility of recording in the payer blacklist is mentioned. This is truly inconvenient, because the blacklist is public, and can be checked by any company questioning the solvency of its business partners. In case of failure of these methods, the legal solution with the court executor may take place, or the claim is assigned to a debt collection agency. Assignment of the claim to a debt collection agency or to the court is however not an effective solution either. The obtained funding mostly just covers the court costs or the provision of the debt collection agency, bringing almost no profit to the company itself.

3. Claim collection and its communication tools World economical and financial crisis and methods how to deal with it is a very popular issue, broadly discussed in companies, public, media, or in many alternative communication channels. World economical crisis is considered to be the biggest one since the Big Depression in 1930.189 First symptoms of economical crisis were visible on the american market by high action emissions and securitization, followed by bursting of the price and credit bubble on the real estate market.190 The interest rate growth on the american mortgage market combined with the insolvency of low-wage clients was one of the key enablers to the irreversible financial crisis, and its complex and rather unsolvable side effects. One of the contributing factors was the securitization itself, which is not a demanding process at all, but its structured tools and derivatives are. Their number and complexity became the reason for spreading across the financial markets of the whole world, and even to other markets as well. Liquidity scarcity on american bank market was another reason for rapid global crisis spreading. Another reason was the american deregulation, causing a weakened supervision and transparency of the financial institutions and bank activities. Liquidity injections supporting credit taking by central banks or government stimulation programmes deepened even more the crisis state, and pushed it to a global level191. Financial innovations were developed, such as customised financial products aiming to achieve certain goal in favour of particular client (securing against particular explosion risk – debtor failure), or an assistance by obtaining financial means. These were mostly the mortgages with variable interest rate, or securing against risk (such as swapy credit failure) or others. These measures however rather

189

REUTERS, 2009. Three Top Economists Agree 2009 Worst Financial Crisis Since Great Depression; Risks Increase if Right Steps are Not Taken. 2009. [online] [Cit. Jún, 2013]. Dostupné na internete 190 IVRY, B. 2008. Paulson Seeks Mortgage Value That Eluded Bear, Lehman. Bloomerang 2011. [online].[Cit.Jún, 2013 ].Dostupne na internete: 191 CAPITAL MARKETS, December 6., 2010, Federálny rezervný systém. [online] [Cit. Jún, 2013].

443


deepened the existing crisis, and as a result, the volume of claims, as well as the effort to collect them (impossible in most cases) grew up. Problem with unpaid debts is partially solved by an effective system of claim collection after the due date in a company. Introducing this system increases the costs on one hand (hiring and educating new employees, changing or enlarging the current information system, or changes to the management and process control), but increases the chances of successful debt clearance on the other hand. An effective system of claim collection should be based on insistent communication with the debtor, and should include a highly elaborated system of claim evidence and administration. Furthermore, the employees working with this system should dispose of all the current and relevant information needed for successful accomplishment of their task, and the goal of their company. Companies tend to automatically move a big amount of their uncleared debts after due date directly to their contract partner. The advantage of this is the fast clearance of their claims, opposed to the very small amount of money, which the company then receives. It is exactly this small percentage of the original claim, which motivates companies to found their own internal system for claim collection. Companies therefore tend to collect their debts on their own, using phone contact, paper reminders or other means of digital communication. In order to sustain the interpersonal relations, a direct form of personal contact (e.g. a phone call) should be used. The obvious advantage is the feedback given back to the creditor, as well as the ability to shape the communication according to one’s personal needs. Out-of-court claim collection means assigning the claim to a subject specialised on these activities. It is a profit organization, which in most cases deals exclusively with claim collection. Company sells its claim to this specialised company, and on the spot receives a compensation, which can then be directly used for his entrepreneurship. The buying subject takes a full responsibility over the claim, as well as the full responsibility over the communication with the debtor under specified conditions of following process. Disadvantage is the costly provision of the debt collecting agency, and the rather small compensation of the former claim owner. Debts and claims can be collected by different ways. The specialised debt collecting agency knows which way to apply to be successful. In times of information systems and technologies, it is much easier to inform and remind the debtor about his debt, than it was before. Subjects and debt collecting agencies use particular communication tools in a strict hierarchical order. This order depends both from the total costs of communication and from the desired psychological effect on the message receiver. In these days factoring and forfaiting companies, which specialise in buying claims from legal entities and natural persons start flourishing in the market.192 One sort of a noncourt-way is also the claim administration („inkaso”). The court claim enforcement, which presents a court-way of claim collection, is together with the non-court claim collection one of the last ways how to bring debtor to paying. Execution claim collection and bankruptcy are the last ways how to collect debts.

Conclusion Economical crisis has enforced companies to think thoroughly about their communication inside of the company and in relation to its environment. In times of crisis, with regard to the insolvency of many enterprises, creditors got more and more interested in the ways, how to clear their claims. Therefore they started to search for communication tools, 192

[online] [Cit. Jún, 2013] Dostupné na internete: http://creditcollect.sk/postupenie-pohladavky/

444


which would help them achieve their goal. Usage of appropriate communication tools, adequate to a particular communication channel may prevent organization from collapse, bankruptcy or execution.

Zdroje 1. ERNEKER,J.: Řízení akomunikční dovednosti, České Budejovice: Vysoká škola evropských a regionálních studií, 2005. ISBN 80-86708-13-6 2. HARUMOVÁ, A.; (2002); Ohodnocovanie pohľadávok, Bratislava, Edícia Ekonómia, s.9 , ISBN: 80-89047-45-9 3. HELLER, R.: Managers Handbook. London: Dorling Kindersley Limited, 2002. ISBN 0-8551-0882-X 4. HOMOLKOVÁ, I;(2002);Dane – Účetnictví (vzory a případy): Pohledávky, Český Těšín, Poradce s.r.o., s. 12, ISBN : 80-904355-0-6 5. MAJTÁN, M. a kol.: Manažment. Bratislava : SPRINT, 2003. 432 s. ISBN 80-8908517-2 6. MUSÍLEK, P. 2004. Analýza příčin a důsledků České finanční krize, Výzkumná studie. s. 5-15. 2004. ISBN 80-7318-288-2 7. NOVOTNÝ, P. ;(2007). Finanční účetnictví. Praha: VŠEM, str. 101. ISBN 978-8086730-16-5 8. RYSKA, R.; (2007); Slovník základních pojmu z práva, Praha, Nakladatelství Fortuna, s.36, ISBN 978-80-7263-678-5 9. SAMUHELOVÁ, M. Communication – Basic Need of Multi-cultural Society. In: Zborník z medzinárodnej vedeckej konferencie „Global Business and Economic Development“. Bratislava: FM UK, 2001 10. SZARKOVÁ, M. Funkcie komunikácie v krízových situáciách. In: Zborník z medzinárodnej vedeckej konferencie „Riešenie krízových situácií v špecifickom prostredí“. Žilina: FŠI ŽU, 2003, s. 478-480. ISBN 80-8070-090-7. 11. Zákon 233/1995 Zbierky zákonov /slovenskej- pozn. autora/ v znení neskorších noviel, § 2 12. Zákon č. 40/1964 Sb.(v znení neskorších noviel) § 488 Závazkový právní vztah

445

VŠB - TECHNICAL UNIVERSITY OF OSTRAVA Faculty of Economics Department of Business Administration, Department of Management

Recommend Documents