VÁLLALKOZÓI REGGELI
2016. szeptember 28.
Növekedés Demeter Ákos Deloitte Hungary Egy Deloitte tanulmány következőképpen kategorizálja az induló vállalkozásokat: ● ● ●
Start-ups: azok az induló vállalkozások, akiknek a bevétele nem haladja meg a 10 millió dollárt Scale-ups: azok a cégek, akik 5. működési évükig képesek 10 millió dollár bevételt generálni egy adott évben Unikornisok: azok a cégek, akik 1 milliárd dollár fölé tudnak nőni
A tanulmányban megvizsgált 400.000 induló vállalkozás alapján a statisztika azt mutatja, hogy csupán 0.5% képes elérni a scale-ups kategóriát, és csak is 104 unikornis létezett 2015 nyarán. (Például Uber, AirBnB, Alibaba, Facebook, stb.) A scale-up-pá válás jó indikátora volt az első években elért bevétel növekedés mértéke. Az idő telésével a növekedések üteme általánosságban csökkent, azonban azok a vállalatok, akik kezdettben gyorsan nőttek, nagyobb valószínűséggel tudták fenntartani ezt a kedvező pályát. Egész pontosan a felső 20%-ba tartozó leggyorsabban növekvő vállalkozásoknak 70%-os esélye volt arra, hogy elérje a 10 millió dolláros bevételt, míg a középső 20 és 80 kvantilis közé esőknek már csak 7% esélye volt erre. Ezzel szemben az első 5 évben az alsó 20%-ból származó, leglassabban növekvő vállalkozásokból egyik sem jutott el a scale-up kategóriába. További statisztika, hogy az induló vállalkozások 50%-a 5 éven belül csődbe is megy.
Azonban ha egy vállalkozás már elérte a II. fázist, akkor ott újabb nehézségeket kell leküzdeniük, hogy sikeresek tudjanak maradni és tovább tudjanak növekedni.
Ezeket a fő növekedési problémákat három fő kategóriába csoportosíthatjuk: 1. 2.
A belső felépítésüket és folyamataikat nem képeseket a nagyobb léptékhez igazítani A prioritásokat rosszul kezelik és nem tudják lekövetni az nagyobb vásárlói kör igényeit 1
3.
Nem tudják a cash-flow-jukat és a finanszírozási igényeiket megfelelően kezelni
Mielőtt részleteznénk a problémákat, érdemes definiálni a skálázhatóság fogalmát: „Akkor skálázható egy vállalat, hogyha a termék/szolgáltatás minden pluszba előállított egységének a költsége drasztikusan kisebb mint a legelsőként előállított egység gyártási és értékesítési költsége úgy, hogy közben ugyanaz az eladási ár fenntartható.” (Dahle et. al. 2012) Ez a következőket takarja: ● ● ●
A megcélzott ügyfél körnek és a keresletnek kellően nagynak kell lennie Nagy/nemzetközi piacon értékesíthető a termék A folyamatok méretgazdaságosan végezhetőek
Ezeket a tulajdonságok az üzleti modell részei, így már a start-up fázisban eldőlnek.
1. Belső felépítés és folyamatok Start-up cégek jellemzői: ● ● ● ● ●
A vezető testület csupán pár fős (jellemzően az alapítók), akik egyszerre töltenek be több funkciót is (egyszerre pénzügyes, értékesítő, marketinges, stb.) A vezetők személyesen tartják a kapcsolatot minden alkalmazottal A vezetőknek teljes képe van a cégről, a jóváhagyások és üzleti döntések mind náluk összpontosulnak A kommunikáció informális és alapvetően szóban történik A folyamatok manuálisak, nincsen bevett módszer, így azok alkalomról alkalomra változnak
Azonban ahogy a vállalatok növekedni kezdenek, az alábbi változások és problémák merülnek fel: ● ●
A vezetők kapacitása nem elegendő, hogy egyszerre több területre fókuszáljanak Szakértőkre és specialistákra van szükség, amihez a megfelelő embereket ki kell választani és fel kell venni ● Megjelenik a menedzseri réteg; a vezetők már csak közvetve tartják a kapcsolatot a beosztottakkal ● A vezetőknek felellőséget és döntési hatáskort kell delegálniuk. Ehhez megfelelő ösztönző rendszer kialakítása szükséges ● A kommunikáció formálissá válik, a státusz megbeszélések és riportálás megjelenik ● A folyamatokat sztenderdizálni, automatizálni és esetleg outsource-olni kell, hogy hatékonnyá és méretgazdaságossá váljon a vállalat (pl. tréning, marketing, fizetések, stb.) 2. Prioritások és ügyfél igények Start-up cégek általában a következőket tartják szem előtt: ● ● ●
Prototípus és minimum-viable termék mielőbbi kifejlesztése. Ennek során az idő faktor fontosabb a minőségnél A vásárlók elérése és megszerzése a fő cél Egy szűkebb, homogén vásárlói kör igényeinek kielégítése
Ezzel szemben a scale-up cégeknél már áttevődik a hangsúly a következőkre: ●
A termék tökéletesítése és az egyenletes minőség fenntartása: o A termelés/szolgáltatás nyújtás során minőségbiztosítási feladatok megjelennek 2
o Szoftver esetén a verzió frissítés, bug fixing jelentős kapacitásokat köt le A vásárlók megtartása és post-sale szolgáltatások nyújtása. Sales support személyzetet kell felvenni, akinek visszaküldött eladásokat és panaszokat kezelnie kell ● Párhuzamosan kell kielégíteni egy tágabb és heterogén vásárlói körnek az igényeit. A marketing tevékenységek során az ügyfeleket szegmentálni kell, és személyre szabottabb értékesítési stratégiát kell folytatni ● Termék esetén a logisztika és raktározás válik egy kihívássá, míg szoftver esetében a szerverek skálázása és fenntartása 3. Cash-flow és finanszírozási igény ●
Start-up cégek fő pénzügyi nehézségeik: ● ● ●
Fejlesztési költségek és a marketing költségek fedezése Pitch anyag kifejlesztése Befektetők felkutatása és meggyőzése
Scale-up cégeknek már van folyamatos bevétele, így náluk jobban rátevődik a hangsúly a következőkre: ● ● ● ●
Cash-flow tervezés Nyereségesség figyelése termékenként, demográfiai csoportonként, stb. hogy meghatározzák a legígéretesebb szegmenst, amire fókuszálnia kell a cégnek Meglévő befektetők tájékoztatása és az elvárásaiknak való megfelelés Új, intézményi befektetők bevonása
Az alábbi ábra mutatja, hogy a különböző fázisokban nagyságrendtől függően milyen befektetőkre számíthat egy vállalkozás.
3
A jövő sikerét a piacismeret és a trendekben való gondolkodás adja – legyen igazi a terméked, reagálj az igazi emberek igazi problémáira Dr. Törőcsik Mária Pécsi Tudományegyetem A marketing ●
a vevők/partnerek képviseletét jelenti egy szervezetben,
●
piaci tudást és eszközöket foglal magában,
●
segíti a keresleti és kínálati oldal cseréjét és a
●
„miért éppen az én termékemet vegyék meg” kérdésre világos választ tud adni.
Fogyasztói magatartás A vásárlók, fogyasztók magatartása kiemelt figyelmet érdemel a vállalkozások döntéshozói körében, hiszen a vásárlók döntenek végső soron a kínált termékek, szolgáltatások sikerességéről, a tőlük nyert fontos információk támogathatják a döntéseket, fejlesztési irányokat. Vagyis így vizsgálható a kínálat fogadtatása versenykörnyezetben és a kereslet alakulása az életkörülmények, azok változásainak függvényében. A fogyasztói magatartás hazánkban több fázisra bontható, mint azt az alábbi ábra mutatja, de tudni kell, hogy ezek a fogyasztói jellemzők ma is egymás mellett érvényesek.
4
Ma tehát a „megokosodott fogyasztó” karaktere az újdonság, akire komoly mértékben az anyagiasság, az ellenszolgáltatásokat, akár ingyenességet elváró attitűd jellemző. Ha vásárol, akkor „szívességet” tesz a kereskedőnek, termelőnek, ezért jutalom jár neki, amit árengedmények, egyéb kedvezmények, ajándékok formájában vár el. Miután a válság ideje alatt meg kellett tanulnia, hogy a legkedvezőbb forrásokat találja meg, ezért most is megtartva ezt a szokását informálódik a neten, keresi aktívan a legjobb ár-érték arányú megoldásokat. A közösségi média adta összekapcsolódási lehetőségeit kihasználja, kritizál, égbe emel, trónról letaszít márkákat, cégeket. Saját rangsorokat, ajánlásokat, „márkakivégző helyeket” hoznak létre, örülhetnek a márkák, a cégek, ha nem bántják őket.
Trendkutatás A trendkutatás célja az, hogy a jelenben feltűnő, de érzékelhetően erősödő társadalmi jelenségeket felkutassa, feltárja azok okait és hatókörét, növekedésük várható hatásait a vásárlás, a fogyasztás területén azért, hogy a gazdaság, a társadalom jövőt formáló szereplőinek döntéseit támogassa. A trendkutatás eredményei alapján lehet új üzletág vállalását, beruházásokat, termékfejlesztést, kommunikációt stb. tervezni. További fontos
eredmény lehet az,
ha a jelenségek összefogásából a fogyasztók
megfogalmazhatóan különböző, ám belső szerkezetüket tekintve homogén csoportoknak írhatók le. Gyorsan változó világban élünk, érezzük, ahogyan újabb és újabb kihívások érnek bennünket a magánéletben és az üzleti szférában egyaránt. Az új jelenségek trendekké formálódnak, következményeik hatással vannak a marketingdöntésekre. A trendkutatás iránti érdeklődés növekedésének egyik oka az, hogy ma a folyamatok nem maguktól
értetődőek, hanem olyan drasztikus változásokat, váltásokat látunk, amelyek gyökeresen új helyzeteket teremtenek és nem csupán egy, vagy néhány kiemelt területen. Vége a kiszámítható fejlődés korszakának, állandóan résen kell lenni, a gyors egymásutánban következő események értékelésében, üzleti döntéssé való formálásukban. A túl
sok változást nehezen toleráljuk, mert következményeként társadalmi nyugtalanság,
orientáció-nélküliség alakul ki. A „szétesett”, a „patchwork”, a „fluid” társadalomban szinte bármire és annak ellentettjére van példa, az emberek innen-onnan összegyűjtött értékek összeillesztésével próbálják életüket „helyes” irányba rendezni. Jellemző ok a trendkutatás eredményeinek igénylésében az is, hogy még a szakemberek sem rendezik össze a sokfelé tapasztalt elemeket, „építőköveket” a mindennapi „pörgésben”, így ők is rá tudnak csodálkozni a bemutatott folyamatokra, „én is tudtam ezeket, de így nem gondoltam rájuk” élményt átélve. A szétforgácsolódó tudás, az egy-egy szakterület mély ismerete, de a szintetizáló képesség alkalmazásának hiánya nagyon sok munkahelyen jellemző a munkatársakra és/vagy a munkatársakkal szembeni elvárásokra. Ezt a gyakorlatot tudja megtermékenyíteni az átfogó trendek ismertetése, egy-egy alkalmat teremtve a hosszabb távon való gondolkodásra is.
5
A trendek elemzését bonyolítja, hogyha egy trend eléggé megerősödik, életre hívja az ellentrendet, tehát egyidejűleg kell trendekben és ellentrendekben gondolkodni. A trendkutatásra szükség van, hiszen az élesedő verseny, a globalizálódás, a tőkekoncentráció fokozódása miatt egyre kockázatosabbak a döntések, így a fogyasztók, a vásárlók magatartásának, jövőbeni mozgásuknak feltárására elementáris az igény. Magyarországon a trendek nagy részét a „trendcsináló” országokból „kapjuk”.
munka a trendekkel ●
Az adott probléma értelmezése mindig fontos egy kutatás esetében, mert nagyon gyakori, hogy nem is az a probléma, nem az lesz a vizsgálat fókusza ténylegesen, mint ami első pillantásra kézen fekvőnek tűnik.
●
A világos probléma meghatározás után az ahhoz kapcsolódó trendek azonosítása következik, mégpedig lehetőség szerint megkülönböztetve a segítő, drive trendeket, illetve a gátló trendeket.
●
Ezek hatásainak értelmezése után vállalkozhatunk a trendelemezésre, a trendkilátások összefoglalására. Fontos momentum a sikeres trendkutatás esetén, hogy bármely piacról inspiráló példákat keressünk, olyan benchmark példákat tárjunk fel, amelyek a megoldások újszerű jellegét támogatják. Ha a fogyasztókat befolyásoló trendközeget ilyen módon, mintegy a problémára „rátekintve” megoldottuk, akkor a kiinduló problémánkat újraértelmezhetjük, új megoldásokat azonosítva.
Néhány fontos megatrend hatás látható a lenti ábrán, amelyek megváltoztatják a fogyasztók magatartását.
6
A megoldások lehetséges variánsai közül a cég szűrőjén keresztül kell választani. Ez azt jelenti, hogy a cégek, szervezetek döntéshozóinak tisztában kell lenni saját lehetőségeikkel, képességeikkel, illetve szem előtt kell tartaniuk céljaikat, csakis így születhetnek reális, hiteles döntések.
A trendértelmezés ki kell, hogy terjedjen arra is, miként dolgozunk a trendekkel, milyen alapelveket választunk a munkánkhoz. Naisbitt által ajánlott és megfogalmazott alapelveket (2010) érdemes szem előtt tartani, mert javaslatai mögött a sokat látott ember bölcsessége húzódik meg. A következőkben röviden összefoglaljuk főbb megállapításait: ●
a legtöbb dolog változatlan az életünkben - az élet alapvető folyamatai nem változnak, legfeljebb a módszerek
●
a jövő a jelenben gyökerezik - csak a jelen elfogulatlan tanulmányozása adhatja meg azt az alapot, amin elindulva a jövőre vonatkozóan megállapításokat tehetünk
●
koncentráljunk a tényekre és a lényegre - munkánk során arra kell törekedni, hogy áttekinthető, egyszerűen megfogalmazható mondatokig csiszoljuk a tudásunkat
●
merjünk tévedni - a tévedhetetlenség ugyan nagyon vonzó állapot, de útját állja a tanulásnak és az új megértésének, kijelentéseink megkérdőjelezhetőségének
●
a jövő kirakójáték - aminek elemeit már most ismerjük, de akkor kapunk új összefüggéseket, ha kreatívan rendezzük össze az ismerteket
●
Ne haladjuk meg túlságosan korunkat - ha túlságosan előreszaladunk, akkor nem lesz, aki kövessen bennünket, mert mások még nem értik az új kereteket
●
a változásnál a kulcsszó a haszon - érdemes figyelni az emberek reakcióit az új jelenségek, új fejlesztések fogadtatása kapcsán
●
a gondolat gyorsabban szárnyal, mint a tettek – egy ötletnek a sikeres megvalósításáig igen sok idő telhet el 7
●
nem a szorgalmasnak, hanem az élelmesnek áll a világ – ha új lehetőségek adódnak, akkor élni is kell vele
●
sokszor a kevesebb több - gyarapítani kell ugyan nap mint nap az ismereteinket, de bölcsen el kell hagyni belőlük, hogy újakat is be lehessen fogadni
●
a technológia nem mindenható - nemcsak a szellemi képességeinkkel, elvárásainkkal kell, hogy az újdonság találkozzon, hanem érzelmi, lelki adottságainkat, igényeinket is érintenie kell
A „körbesétáló marketing” módszere A hagyományos marketing kutatás módszerei mellett – vagy lehetőségek hiányában azok helyett alkalmazható a vevők megismerésére, nemcsak kisvállalatok esetében. Lényege, hogy „vevőként” kerüljünk közel a vizsgált vállalkozáshoz. A management by walking around segíti a fogyasztók igényeinek megismerését egyszerűen, de sok empátiával. Nem is hinnénk, mennyi hasznos információ, insight nyerhető így.
Főbb módszerek: ●
a vevő felkeresése
●
a hallgatás
●
a megfigyelés
●
a visszacsatolás a megszerzett információk összegzése, a tapasztalatok átültetése a vállalkozás terveibe
a vevő felkeresése A vevőt saját környezetében lehet leginkább megismerni, ott figyelemmel kísérni a márka használatát, az adott kategória fontosságát az életében. A legtöbb döntéshozó ma már távol van a vevőitől, többszörös információszűrésen keresztül gondol valamit róluk. A hagyományos kutatások azt sugallják, hogy ismerjük a fogyasztót, pedig inkább számszerűsített, összevont eredményként állnak a döntéshozók előtt. Kvalitatív kutatásokkal (mélyinterjú, fókuszcsoportos vita) közelebb lehet kerülni a vevőhöz, de ehhez a terepmunkában is részt kell venni. A döntéshozók csak az eredményeket látják, legtöbbször sajnálják az időt arra, hogy „élő” fogyasztót lássanak.
hallgatás (és megértés) A „naiv hallgatás” azt jelenti, hogy beszéltetni kell a vevőket, ennek során számos probléma felszínre kerül, valódi problémákra lehet koncentrálni, amelyeket ki kell válogatni a vevő történeteiből. Áhítattal kell figyelni ahhoz, hogy igazán megnyíljanak az emberek, hogy elhiggyék, hogy tényleg fontos, amit mondanak. A sikerességhez helyes kérdéseket kell megfogalmazni, nyitott kérdések formájában. A kérdés feltevése után néhány másodpercnyi csend nagyon hatásos, ne kezdjünk magyarázni, a vevő mondja a kérdésre megjelenő asszociációit. Az aktív hallgatás része a megfelelő testbeszéd, a jegyzetelés.
a megfigyelés 8
„Igazi vevőként” kell közelíteni az adott céget, szolgáltatást, gyűjtve a benyomásokat. A benyomás-elemzés lehet egy pontozásos módszer is, aminek keretében minden fontosabb elemet megvizsgálunk, kezdve az adott cég honlapjával, hirdetéseivel, megközelítésével, parkolással, információs táblák követésével. Magával a szolgáltatással is foglalkozunk, majd kiértékeljük a kapott eredményeket. Kihagyjuk a reagálási listánkból azokat az elemeket, amelyekre nem tudunk megoldást (ezek leginkább adottságok), de a megoldható problémákat prioritási sorrendbe kell helyezni, költségvonzatot meghatározni, megoldásukra akciótervet kidolgozni.
9
Hogyan finanszírozzuk vállalkozásunkat sikeresen? avagy vállalkozásunk helyzetének reális megítélésétől a felkészült forrásszerzésig Pelech Dávid Solaris Consulting Bevezető Egy vállalkozás életében az üzleti tervezés, termékfejlesztés, piaci bevezetés, termelés, marketing, szervezetépítés, stb. mellett meghatározó kérdés, hogy miként biztosítja az indulásához, operatív működéséhez vagy növekedéséhez szükséges forrásokat. „Nulla százalék kamatozású hitel”, „Finanszírozás vállalkozásoknak egyszerűen és gyorsan”, „Kötetlen vállalkozói hitel”, „Vissza nem térítendő támogatás kapacitásfejlesztésre”, „Üzleti angyalt keresel? Lépj a következő szintre!” – néhány vonzó finanszírozási lehetőség, melyekkel a piacon találkozhatunk. Valóban ilyen könnyen és kedvező feltételek mellett juthatunk forráshoz? Ha reálisan látjuk vállalkozásunk helyzetét, megfelelő a felkészültségünk és van némi fogalmunk a finanszírozó szempontrendszeréről is, akkor jó eséllyel igen. I. Finanszírozás A-tól Z-ig Egy vállalkozás forrásbevonási lehetőségei nagyban függnek attól, hogy életciklusának melyik szakaszában helyezkedik el és ennek alapján a finanszírozó megítélése szerint működése milyen mértékű kockázatokat hordoz. Egy induló vállalkozás jellemzően igen nehezen jut hagyományos banki finanszírozáshoz, mivel a bank az indulásával járó kockázatokat túl magasnak ítéli meg, viszont (ahogy azt a későbbiekben bemutatjuk) támogatott mikrohitel, esetleg magvető tőke befektetés vagy Európai Uniós vissza nem térítendő támogatás elnyerésére esélyes lehet. Az alábbi ábra azt szemlélteti, hogy egy vállalkozás különböző fejlődési (vagy élet-) szakaszaiban milyen forrásbevonási lehetőségekre számíthat, mik a fejlődési szakaszok jellemzői, az egyes szakaszokban nyújtandó finanszírozásnak mi a célja, valamint az egyes fejlődési szakaszokat milyen kockázati szint és jövedelmezőség jellemzi.
10
1.) Magvető fázis Státusz:
Az Alapítók elhatározzák, hogy vállalkozást indítanak, megkezdik az ötlet kidolgozását, K+F tevékenységet végeznek, a koncepciót üzleti tervben összegzik.
Forrás célja:
Piackutatás, K+F költségei, személyi költségek
Forrásigény:
0 – 15 millió Ft
Forrásbevonási lehetőségek:
▪ ▪ ▪ ▪
Ez a szakasz jellemzően a vállalkozás alapítóinak saját megtaka-rításaiból kerül finanszírozásra. Család, barátok, bolondok (3F – Family, Friends, Fools) Üzleti angyalok (kockázatviselési étvágytól függően) Ritkán: EU-s pályázati lehetőségek vissza nem térítendő támogatásra
1.) Induló (Start-up) fázis Státusz:
Ebben a szakaszban történik a termék- és prototípusfejlesztés, a prototípus piaci validációja és bevezetése, szervezetépítés, munka-folyamatok kialakítása.
Forrás célja:
Termékfejlesztés, piaci bevezetés, marketing, személyi költségek
Forrásigény:
5 – 50 millió Ft
Forrásbevonási lehetőségek:
▪ ▪ ▪ ▪ ▪
Üzleti angyalok Üzleti inkubátorok és akszelerátorok Kockázati tőketársaságok (ritkábban) Mikrohitelek 10-15 millió Ft-ig Vissza nem térítendő támogatások
2.) Korai növekedés Státusz:
Elindult a termékértékesítés / szolgáltatás nyújtás, a vállalkozás rendelkezik már árbevétellel és eléri a fedezeti pontját (azaz kitermeli fix és változó költségeit, de még nem termel profitot).
Forrás célja:
Termelés elindításához szükséges kezdeti beruházás, működési költségek
Forrásigény:
50 – 300 millió Ft
Forrásbevonási lehetőségek:
▪ ▪ ▪ ▪
Kockázati tőketársaságok Banki finanszírozás (bizonyos feltételek mellett) Vissza nem térítendő támogatások Üzleti angyalok
3.) Terjeszkedés Státusz:
A vállalkozás már rendelkezik 3-5 év lezárt, növekvő árbevételt és nyereséget tükröző üzleti évvel, kapacitásbővítés és új termék(ek) bevezetése előtt áll.
Forrás célja:
Termelés bővítése, új termékbevezetés, működési költségek 11
Forrásigény:
50 – 300 millió Ft
Forrásbevonási lehetőségek:
▪ ▪ ▪ ▪
Banki finanszírozás Szakmai befektető, (tőkepiacok) Vissza nem térítendő támogatások Kockázati tőketársaságok
II. Egy furcsa állatfaj anatómiája, avagy hitelnyújtás a Bank szemszögéből „Ha szükségem van rá, a bank nem hajlandó pénzt adni, ha viszont nincs, akkor utánam dobná... Hogy van ez?”
Várakozásaink és a bank ettől eltérő reakciója közötti alapvető különbség oka szemléletmódbeli: amíg cégünk építésében nagy mértékben dominál szubjektív értékítéletünk és a jövőre irányuló hitünk abban, hogy sikeresek leszünk, addig a bank 80%-ban objektív tényezők alapján szemléli vállalkozásunkat: milyen eredményeket értünk el a múltban, valamint mennyire életképesek és alátámasztottak jövőbeli terveink – mindezeket pedig a felmerülő kockázatok alapján értékeli. Mivel a bank alapvetően betétesei pénzéből nyújt hiteleket, hitelezési politikája során meg kell határoznia azokat a kockázati szinteket, amelyek még nem veszélyeztetik a betétek visszafizetését az adósok esetleges fizetésképtelensége esetén. A bank hitelezési kedve tehát kockázatviselési hajlandóságától függ. 12
Ha tehát vállalkozásunk hitelkérelme visszautasításra kerül, az nem jelenti szükségszerűen azt, hogy rossz úton járunk, csupán annyit jelez, hogy hiteligényünk meghaladja a bank kockázatvállalási képességét. Hiteligényünk benyújtásakor és a bankkal való tárgyalás során felkészültebbek lehetünk, továbbá megkímélhetjük magunkat a csalódástól, ha ismerjük azt az alapvető kockázati szempontrendszert, amely alapján a Bank értékeli vállalkozásunk hitelkérelmét. Az alábbiakban (a teljesség igénye nélkül, de az alapvető szempontok feltüntetésével) ezeket összegeztük. Ne lepődjünk meg tehát, ha egy pár évvel ezelőtti negatív KHR bejegyzés, vagy cégünk negatív saját tőkéje, esetleg egy vevői szerződésekkel nem alátámasztott kapacitásbővítő beruházás miatt lesz elutasításban részünk. Banki finanszírozásban alapvetően akkor érdemes gondolkodnunk, ha vállalkozásunk már rendelkezik legalább 1 lezárt évvel, van látható árbevétele és üzemi eredménye, saját tőkéje pedig nem negatív. A teljesség igénye nélkül és az egyedi körülményektől eltekintve némi iránymutatás a finanszírozási lehetőségekről.
1.) Mérleg (vagy múltbeli teljesítmény) alapú finanszírozás ▪ ▪ ▪
▪ ▪
▪
A finanszírozó ebben az esetben elsősorban vállalkozásunk múltbeli teljesítményét veszi alapul a hitelösszeg meghatározásánál. Fedezet nélküli 1 éves folyószámlahitel igényünk esetén a bank jellemzően vállalkozásunk 1-3 havi árbevételének megfelelő hitelösszeget bocsát rendelkezésre. Beruházási hitel esetében reálisan a vállalkozás üzemi eredmény + amortizáció (EBITDA) összegének 1,5-3 szoros értékének megfelelő beruházási hitelt igényelhetünk 5-7 éves futamidőre. (A projekthitelek esetében ez magasabb is lehet – ezt külön pontban tárgyaljuk.) Beruházási hitelnél fedezet bevonása válhat szükségessé. Ingatlan esetében például a hitel összege jellemzően nem szokta meghaladni az ingatlan likvidációs értékét. Ha vállalkozásunk jó bonitású vevők beszállítójaként működik, amelyek 60-90, vagy ennél hosszabb határidőkre fizetnek, akkor érdemes a faktoring lehetőségét választani, amelynek keretében a faktorcég kvázi megvásárolja a követeléseinket és így a számla esedékességét megelőzően azonnal likviditáshoz juthatunk. Eszközök, berendezések vásárlásánál a lízing konstrukciók a hagyományos banki finanszírozásnál kedvezőbb feltételeket kínálhatnak.
2.) Projekt alapú finanszírozás ▪ ▪
Az előző ponttól eltérően ebben az esetben a bank nem a múltbeli teljesítményt értékeli, hanem egy, a jövőben megvalósuló beruházás jövedelmezőségét, megtérülését, életképességét. Itt az egyik kulcs kérdés, hogy a beruházás hasznosításának (pl. gyártósor termékeinek értékesítése, ingatlan bérbeadása, stb.) eredményessége megfelelően alá van-e támasztva pl. vevői / alapanyag beszállítói szerződésekkel.
III. Az üzleti tervezés jelentősége Egy sikeres vállalkozás felépítésében és a finanszírozás megszerzésében egyaránt kiemelt jelentősége van a jól átgondolt és megalapozott üzleti tervnek, elsősorban az alábbiak miatt: ● ●
Statisztikai tény, hogy vállalkozások 20%-a nem éli túl a 2 éves működési ciklust, közel 50%-a pedig 5 éven belül megszűnik. A vállalkozások megszűnésének egyik jól körvonalazható oka a tervezés (vagy nem megfelelő tervezés) hiánya: megalapozott üzleti terv nélkül a vállalkozások számára nem áll rendelkezésre olyan keretrendszer, amely lehetőséget biztosít az elért eredmények folyamatos nyomon követésére, 13
● ●
működésükkel kapcsolatos érdemi visszacsatolásra és ebből indított változtatásokra, továbbá a vállalkozás működését negatívan befolyásoló tényezők időben történő kezelésére. Egy átgondolt üzleti terv tisztázza vállalkozásunk értékeit, céljait, üzleti modelljét. A vállalkozásoknak a fentieken túlmenően megfelelő üzleti tervezés nélkül lényegesen kisebb az esélyük a sikeres külső forrásbevonásra – legyen az banki hitel, kockázati tőke vagy vissza nem térítendő támogatás.
Terjedelmének nem kell szükségszerűen 50+ oldalnak lennie, egy jól átgondolt terv akár 5-15 oldalban is összegezheti a lényeget: 1.) 2.) 3.) 4.) 5.) 6.) 7.) 8.)
Mi vállalkozásunk küldetése, víziója? Mi a termékünk / szolgáltatásunk hozzáadott értéke és versenyelőnye? Milyen a piaci környezet, versenytársaink helyzete, hová pozícionáljuk magunkat? Mi az az üzleti modell, amellyel piacra kívánunk lépni és eredményeket elérni? Milyen az alapítok és a menedzsment múltja, milyen referenciákkal rendelkeznek? Hogyan szervezzük meg az értékesítést és marketinget? Milyen a vállalkozás tervezett szervezeti felépítése és operatív munkafolyamatai? Pénzügyi Terv: részletesen bemutatja a tervezett bevételek és költségek alakulását.
+ Hitelkérelem, amely az elkészült üzleti terv esetén csupán a finanszírozás igényelt feltételeit (összeg, futamidő, törlesztés, felajánlott biztosítékok, stb.) és a pénzügyi terv banki adósságszolgálattal történő kiegészítését kell, hogy tartalmazza.
IV. Forrásszerzési lehetőségek: néhány tipp Az alábbiakban (a teljesség igénye nélkül) néhány, a piacon jelenleg elérhető, érdekes finanszírozási lehetőséget emelünk ki.
1.) Növekedési Hitelprogram és Eximbank versenyképességet javító hitelkonstrukció. ○ ○
Mindkét program igen kedvező fix kamatszint (2,5% illetve 2-3%) mellett kínál beruházási célú hiteleket hosszú lejáratra. Működési múlttal rendelkező vállalkozás vagy projekt alapú beruházás esetében.
2.) MFB 0%-os kamattámogatott hitel ○ ○
EU-s forrásból támogatott beruházási hitel, min. 10% saját erő, 1-600 millió Ft hitelösszeg és max. 15 év futamidő mellett. Mivel a program állami és most indul, érdemes óvatosnak lenni annak időbeli lebonyolítása tekintetében.
3.) Tárgyi fedezet és önerő nélkül igénybe vehető hitelkonstrukciók ○ A Széchenyi hitelek 1-5 millió forintig, ○ Vállalkozásfejlesztési Alapítványok által nyújtott mikrohitelek 10 millió Ft-ig, ○ a K>H Üzlettámogató hitele 1-15 millió Ft összegig tárgyi fedezet bevonása nélkül igényelhetők.
4.) Európai Uniós támogatások ▪ ▪
KKV-k eszköz beszerzésére, kapacitásbővítésére, IT fejlesztésére folyamatosan várhatóak pályázatok. Itt a múltbeli teljesítmény (is) számít, ezért érdemes odafigyelni arra, hogy pl. a 2016-os évben a vállalkozásunknak látható árbevétele és eredménye, megfelelő saját tőke helyzete legyen!
14
A tudás nem beszél önmagáért Szerémi Péter
Hogyan beszélj arról, amit csinálsz? ● "People buy people first! Products, ideas, brands come only second." Vagyis mielőtt valaki nyitott lenne a tudásunkra, a szolgáltatásunkra, először bennünket kell elfogadnia. ● Alakítsunk ki egy bizalmon alapuló kapcsolatot, csak ezután beszéljünk arról, amit kínálunk. ● Ehhez meg kell mutatnunk a közönségnek, hogy ismerjük az ő világát, tisztában vagyunk a problémáival és segíteni szeretnénk azok megoldásában. ● Az alapos felkészülés elengedhetetlen, enélkül azt fogja érezni a hallgatóság, hogy egy konzervet próbálunk lenyomni a torkán. Mindenki szereti, ha odafigyelnek rá és az ő problémájára adnak megoldást, nem pedig rá akarnak sózni valamit. ● A felkészülés során érdemes az alábbi kérdésekre megkeresni a választ: 1, Mivel foglalkozik a közönségem, milyen értéket adnak az ügyfeleiknek? 2, Mi segíthetne nekik még sikeresebbnek lenni a munkájukban? 3, Van-e olyan terület, ahol nehézségekkel küszködnek? 4, Eddig hogy próbálták megoldani ezeket a nehézségeket? 5, A mi megoldásunk hogyan járulhatna hozzá az ő sikeres működésükhöz? ●
●
● ●
● ●
Tegyünk meg mindent, hogy kiküszöböljük a tudás átkát. Mert bizony a tudásunk bajt is hozhat a fejünkre, ha a hallgatóság úgy érzi, nem az ő érdekében használjuk azt fel. Mivel a saját szakterületünkön a közönségünk előtt járunk pár lépéssel, könnyen elfelejthetjük azt az állapotot, amikor még nem voltunk a jelenlegi tudásunk birtokában. Számunkra egyértelmű, hogy a termékünk, szolgáltatásunk egyes tulajdonságai miért jelenthetnek fantasztikus előnyöket a hallgatóságnak, ezért nem is fordítunk sok időt ezek lefordítására az ő nyelvükre és felkszültségi szintjükre. Mindenki volt már áldozata egy szakkifejezésektől hemzsegő unalmas előadásnak vagy beszélgetésnek, aminek alig várta a végét, mert nem érezte a hozzáadott értéket. A megoldás, ha alaposan felkészülünk a közönségből és az ő fejükkel gondolkodva építjük fel a beszédünket, bemutatkozónkat. Az elevator pitch remek gyakorlási eszköz. Képzeld el, hogy 1 perced van egy számodra fontos emberrel egy liftben, ennyi idő alatt kell olyan benyomást tenned rá, hogy felkeltsd az érdeklődését és folytatni akarja veled a beszélgetést. Sokan ilyen körülmények között rögtön a tárgyra térnek és elkezdik darálni a termékük, szolgáltatásuk legfontosabb tulajdonságait. Ne feledd, hogy akármennyire rövid időd van, először kapcsolatot kell kialakítanod a másik féllel, csak ezután lesz nyitott a mondanivalódra.
Az alábbi felépítést javaslom: 15
1, a másik fél problémájának rövid leírása (a legjobb, ha az elmondásod alapján szinte látja maga előtt és bele tudja magát érezni a konkrét helyzetbe) 2, hogyan segíthet ezen a Te megoldásod? 3, A megoldásod főbb előnyei (ne csak a tulajdonságokat sorold fel, fontos, hogy érezze a másik fél, pontosan milyen haszna lesz belőle)
Hogy viszonyulsz a kihívásokhoz és a hibázáshoz? Mindannyian szeretnénk, ha egyenes út vezetne a sikerhez, és elkerülnének bennünket a nagyobb buktatók, nehézségek. Sokszor úgy tűnik, hogy egyeseknek mintha erőfeszítés nélkül jönne a siker csak azért, mert kiemelkedően tehetségesek. A valóság az, hogy minden sikeres vállalkozás életében vannak kudarcok. A lényeg, hogy hogyan viszonyulunk az ilyen helyzetekhez, ezt többek között a szemléletmódunk határozza meg.
RÖGZÜLT SZEMLÉLETMÓD ● ● ● ● ● ●
Kiindulási pont: Az intelligenciaszintünk és a képességeink adottságok, jelentősen nem változtathatók Vágyik arra, hogy okosnak látsszon, ezért elkerüli a kihívásokat Könnyen feladja Fölöslegesnek tartja az erőfeszítéseket Figyelmen kívül hagyja a hasznos kritikát Irigykedik mások sikerére, fenyegetve érzi magát általuk
Az eredmény: sokkal kevesebbet ér el az életben, mint amire képes lenne.
FEJLŐDÉSI SZEMLÉLETMÓD ● ● ● ● ● ● ●
Kiindulási pont: Az intelligenciaszintünk és a képességeink jelentősen fejleszthetők Vágyik arra, hogy tanuljon, fejlődjön Vállalja a kihívásokat, kitart a nehezségek ellenére Az erőfeszítéseket a kiválóság felé vezető út részének tartja Tanul a kritikákból Mások sikere inspiráló számára Az eredmény: kihozza magából a legtöbbet
Mit tehetsz, hogy minél többször használd a fejlődési szemléletmódot? 1, Vedd észre, ha egy helyzetben a rögzült szemléletmód szólal meg benned. 2. Vegyél egy nagy levegőt, fújd ki és légy tudatában, hogy van választásod. 3, Kezdj el a fejlődési szemléletmód nyelvén "visszabeszélni" 4, Cselekedj a fejlődési szemléletmód szerint 16
