VÁLLALATI INFORMÁCIÓS RENDSZEREK A kiegyensúlyozott értékelőkártya továbbfejlesztése: érdekcsoportok és üzleti folyamatok kártyája A vállalati célok megvalósítása nem csak a tulajdonosok, hanem a többi érdekcsoport számára is értéknövekedést kínál. A legújabb információs és irányítási módszerek, ezen belül a kiegyensúlyozott értékelőkártya (Balanced Scorecard = BSC) felhasználásával egy új információs rendszert fejlesztettek ki. Az érdekcsoportok és az üzleti folyamatok kártyája (Stakehoder – Business Process Card = SBC) egyaránt szolgálja az érintettek tájékoztatását és a vállalat irányítását. Tárgyszavak: kiegyensúlyozott értékelőkártya; Balanced Scorecard; tulajdonosi és üzleti kártya; Stakehoder – Business Process Card; részvényesek; vállalatvezetők; munkavállalók.
Vállalatirányítás és teljesítményértékelés A vállalatokat sokféle környezeti hatás éri. A részvényesek és más érdekcsoportok, a cég munkatársai és beszállítói a vállalatot arra kényszerítik, hogy ne csak saját stratégiáit és szervezési elveit kövesse, hanem kísérje figyelemmel a teljesítményjavulást ígérő, jövőorientált információs és irányítási rendszereket is. A kiegyensúlyozott értékelőkártya (BSC) az információmenedzsment és a vállalatirányítási rendszer alkotóeleme. Mennyiben veszi figyelembe a BSC a menedzsment és a többi érdekcsoport szempontjait? Az ő jobb tájékoztatásukat szolgálja az értékelőkártya továbbfejlesztése, az érdekcsoportok és az üzleti folyamatok kártyája (Stakeholder – Business Process Card = SBC).
A tulajdonosok (részvényesek) érdekei és a balanced scorecard A vállalatok tulajdonosaiktól (részvényeseiktől) függenek. A részvényesek nem egyszerűen osztalékra tartanak igényt, részt kérnek a vállalat irányításából is. A vállalatérték növekedése minden tulajdonos érdekében áll, hosszú távon mégis csak akkor valósul meg, ha a tulajdonosok érdekeit más érdekcsoportok is elismerik. A legfontosabb és legnagyobb érdekcsoportok (a vezetők, a munkatársak és a vevők) lojalitása nélkül nem valósulhat meg a részvények értékének (Sharehoder Value) növekedése. A kiegyensúlyozott értékelőkártyát a tulajdonosokkal, a pénzügyi terveket (perspektívákat) a befektetőkkel, a vevőperspektívát a vásárlókkal hozzák összefüggésbe. Az SBC mindezen érdekcsoportok érdekeinek megjelenítésére alkalmas.
Az SBC szabvánnyá válása A BSC komplexitását csökkenti, hogy a célokat és a teljesítménymutatókat perspektívák szerint határozzák meg. A perspektívák szerinti rendszerezés nem egyértelmű feltételek szerint valósul meg, hanem az érdekeltek, a munkatársak, a szállítók, a belső folyamatok és a pénzügyi eredmények függvényében. A perspektívák elhatárolása problematikussá válik. A fejlesztés és a továbbképzés, a vevőszolgálat javítása, a vevőperspektíva és a folyamatperspektíva átfedéseket mutat, a fedezeti összeg optimálása a vevő- és a pénzügyi perspektíva céljaként is értelmezhető. Az egyértelműség hiánya az üzleti folyamatok pontosabb megkülönböztetését követeli meg. Folyamatnak a BSC korábban az operatív műveleteket tekintette: az innovációt, a gyártást, a vevőszolgálatot. Ez a korlátozás megakadályozta, hogy az összes vállalati folyamatot figyelembe vegyék, pl. a logisztikai, a teljesítményelszámolási, az információs és a koordinációs folyamatokat. A rendszerfejlesztési javaslat a vállalat üzleti folyamatait és funkcióit veszi figyelembe (1. ábra). Az innovációs folyamatok és a K+F függetlenek a napi rutinfeladatoktól, a hosszú távú versenyképességet szolgálják. Operatív üzleti folyamatok írják le a vállalati teljesítmények előállítását és értékelését, szoros összefüggésben a BSC belső folyamataival. A stratégiai tervezési és döntési folyamatok, pl. egy új marketingkoncepció vagy egy új telephely létesítése hosszú távú, egyedi jellegű feladat. Az információs folyamatokat és az ehhez kapcsolódó IT-támogatást a BSC a tanulási és növekedési perspektíva részkomponensének tekinti.
vállalatvezetés
ellenőrzés (kontrolling) stratégiai tervezés és döntési folyamatok
költségszámítás jelentéskészítés könyvelés információs folyamatok
logisztika
beszerzés
beruházások
gyártás
értékesítés
operatív üzleti folyamatok
kutatás–fejlesztés
piackutatás-fejlesztés
innovációs folyamatok
1. ábra A folyamatok egymásra épülnek és kölcsönhatásban állnak A perspektívákat az értékelőkártyán tulajdonosi csoportok (részvényesek) és üzleti folyamatok szerint lehet megkülönböztetni. Az üzleti folyamatok típusaiból és az érdekeltek csoportjaiból egy mátrix képezhető, melynek mindegyik eleme egyedi perspektívát (távlatot) képvisel (2. ábra). A mátrix az érdekeltek és az üzleti folyamatok céljait és távlatait foglalja össze táblázatos formában és könnyen áttekinthetően: ez az ér-
dekcsoportok és üzleti folyamatok kártyája (Stakeholder – Business Process Card = SBC). Az érdekcsoportok – a menedzsment, a vevők és a munkatársak – adott esetben más csoportokkal is kiegészíthetők. Perspektíváik a BSC-vel analóg módon stratégiai célok, teljesítményjellemzők és intézkedések (1. táblázat). érdekcsoportok stratégiai folyamatok
menedzsment
vevők
munkatársak
a többi érdekelt
üzleti folyamatok
információs folyamatok
operatív üzleti folyamatok
az üzleti folyamatok irányítása: célok, teljesítménymutatók és egyéb intézkedések
innovációs folyamatok
2.ábra A Stakehoder – Business Process Card elvi felépítése Az érdekeltek kategóriákba sorolása nem zárja ki, hogy a célok és a teljesítménymutatók több csoportra vonatkozzanak. Gyakran előfordul, hogy a hasonló célok mögött különböző szándékok húzódnak meg, pl. a szállítási idők csökkentése a menedzsment számára ugyanazt jelenti, mint a folyamatok és a raktározási költségek csökkentése, míg a vevők szempontjából a termék mielőbbi üzletbe kerülése, gyorsabb elérhetősége a cél.
Információmenedzsment és stratégiai irányítás Az SBC a vállalat céljait, teljesítménymutatóit és tevékenységeit összegzi és teszi átláthatóvá. Először a stratégiai célokat kell meghatá-
1. táblázat A kiegyensúlyozott értékelőkártya beillesztése az érdekcsoportok üzleti kártyájába (Stakehoder – Business Process Card = SBC) Érdekcsoportok Menedzsment Stratégiai folyamatok
Üzleti folyamat
Pénzügyi perspektíva
Vevők Vásárlói igények (vevőperspektíva)
Munkatársak Oktatási/továbbképzési távlatok, a jövedelemnövekedés és a munkahely megtartás perspektívái
Információs Tanulási és növekedési Vásárlói igények folyamatok perspektíva Oktatási/továbbképzési távlatok, a jövedelemnövekedés és a munkahely megtartás perspektívái
Operatív üzleti folyamatok
Pénzügyi perspektívák: költségek csökkentése, nyereség növelése
Innovációs folyamatok
Oktatási/továbbképzési Oktatási/továbbképzési Oktatási/továbbképzési és növekedési perspek- és növekedési perspek- távlatok, a jövedelemtívák tívák, vevőperspektíva növekedés és a munkahely megtartás perspektívái
Vásárlói igények
rozni, ezekből vezethetők le a vállalati célok és teljesítménymutatók (2. táblázat). Bármely tulajdonosi csoport esetében ezek a teljesítménymutatók részletesebben is kifejthetők. A 3. táblázat a munkatársakra vonatkozó teljesítménymutatókat sorolja fel. A perspektívamátrix az érdekcsoportokra vonatkozó információmenedzsment alapja. Az SBC a vállalat stratégiai irányítására alkalmas eszköz. A célok és a teljesítménymutatók közötti ok-okozati kapcsolatok elemzésére van szükség, amit a BSC és az SBC egyaránt lehetővé tesz. A célok különböző módon kapcsolódnak egymáshoz. A döntéselmélet szerint a célok közötti kapcsolat egymást kiegészítő (komplementer), konfliktussal terhelt vagy semleges (közömbös) jellegű lehet. Konfliktushelyzet alakul ki az ellentétes célok között, ilyen pl. „a folyamatköltségek csökkentése” és a „munkafeltételek javítása” közötti ellentét. A „folyamatirányítás javítása” és az „átfutási idők csökkentése” egymást kiegészítő, komplementer célok. Előfordul, hogy ugyanazt a célt az érdekeltek csoportjai különbözőképp ítélik meg. A „folyamatköltségek csökkentése”
2. táblázat Az SBC stratégiai céljai
Üzleti folyamat
Menedzsment
Érdekcsoportok Vevők
Stratégiai folyamatok
A vállalatérték növelése A kockázatok csökkentése
Értéknövekedés a vevő szempontjából A vásárlási kockázatok csökkentése
Értéknövekedés a munkatársak szempontjából A munkatársak kockázatainak csökkentése
Információs folyamatok
A vezetői információk minőségének és tartalmának optimalizálása
A vevőtájékoztatás minőségének és tartalmának optimalizálása. A vevőtájékoztatási folyamat optimalizálása
A munkatársak információellátásának minőségi és tartalmi optimalizálása Az információellátás optimálása
A folyamati és a szolgáltatási idők optimálása. A minőség és a rugalmasság javítása
A munkakörülmények és a munkabiztonság optimálása. A munkaminőség javítása
Operatív üzle- A folyamatok felti folyamatok ügyelete (műszaki, időráfordítási és minőségi szempontból)) Innovációs folyamatok
A választék bővítése. Új termékek és A design és a technológia technológiák fejlesztése. Új piacok kizárólagossága és vásárlói csoportok meghódítása
Munkatársak
A (tovább)képzés színvonalának javítása. Innovatív munkaidő- és részvételi modellek
a menedzsment számára nagyobb nyereséget és értéknövekedést ígér, a munkatársak részéről viszont elutasításra találhat, mert rendszerint létszámleépítéssel jár együtt. Az ok-okozati kapcsolatok jellemző formái a következők: – Belső ok-okozati kapcsolat: egy cél megváltozása egy másik releváns cél megváltozásához vezet a tulajdonosi csoporton belül vagy más csoport(ok)ra vonatkozóan; – Pozitív ok-okozati kapcsolat; egy cél megváltozása egy másik célra kedvezően hat; – Negatív ok-okozati kapcsolat; egy cél megváltozása egy másik célra kedvezőtlenül hat; – Egyirányú ok-okozati kapcsolat: egy cél megváltozása kihat egy másikra, fordított esetben viszont nem következik be változás (4. táblázat).
3. táblázat A munkatársak érdekcsoportjának teljesítménymutatói Menedzsment …
Stratégiai folyamatok
Részvényesek (érdekcsoportok) Vevők Munkatársak … Értéknövekedés a munkatársak szemszögéből: − a dolgozók elégedettsége − motiváltsága − teljesítményarányos bérezése
…
…
…
…
…
…
Üzleti folyamat
Információs folyamatok
Operatív üzleti folyamatok
Innovációs folyamatok
A kockázatok csökkentése: − munkabiztonság − a munkakör megtartása A munkatársak információellátásának minőségi és tartalmi optimalizálása: − az elérhető és a szükséges információk aránya − az információtartalom és az információellátás optimálása − egyénre szabott információk − a releváns információk rendelkezésre állása A munkakörülmények és a munkabiztonság optimálása: − a munkahely minősítése − a munkahelyi balesetek száma − a munkaminőség javítása − teljesítmény színvonal − az önállóság (saját felelősség) mértéke A (tovább)képzés színvonalának javítása: − a továbbképzési lehetőségek mennyisége − oktatási beruházások − innovatív munkaidő- és részvételi modellek − rugalmas munkaidő − a dolgozói részvények menynyisége
4. táblázat Ok-okozati kölcsönhatások az SBC kártyán Érdekcsoportok Menedzsment
Vevők
Munkatársak
Stratégiai folyamatok
Üzleti folyamat
Információs folyamatok
…
…
A munka színvonalának és rugalmassáA gyártási költségek Az érdekcsoportokon kívüli gának növelékört érintő, kedvezőtlen Operatív üzleti csökkentése se/javítása kétirányú ok-okozati kölfolyamatok A hatékonyság csönhatások A részvényesi körön növelése belüli, pozitív, egyirányú Innovációs folyamatok
Új termékek és technológiák fejlesztése. Új piacok és vásárlói csoportok meghódítása
A termékválaszték bővítése
ok-okozati kölcsönhatások A (tovább)képzés minőségének javítása
Az „oktatás és továbbképzés javítása” (a munkatársak szempontjából) és a „munka színvonalának és rugalmasságának növelése” belső, pozitív és egyirányú ok-okozati kapcsolat. Az oktatás és továbbképzés fejlesztése a munkatársak számára igényesebb tevékenységeket és rugalmasabb alkalmazási lehetőségeket ígér és egyértelmű értéknövekedést jelent. A „termékválaszték javítása” (a vevők szempontjából) és a „folyamatköltségek csökkentése”, valamint a „hatékonyság növelése” (a menedzsment szempontjából) az érdekeltek csoportjain túlnyúló, kedvezőtlen és kétirányú kapcsolatként jellemezhető. A vevők szélesebb választékot kívánnak, aminek ha a gyártó eleget tesz, megnőnek a költségei, emiatt karcsúbb, olcsóbb gyártási és logosztikai folyamatokat vezet be. A „folyamatköltség csökkentése” és a hatékonyság növelése úgy érhető el, ha a gyártó a termékspektrumot szabványosítja (behatárolja), és nem állít elő különleges változatokat. Ez a tulajdonosok és a megrendelők, a gyártók és a vevők közötti érdekütközés jellemző példája.
Az ok-okozati kapcsolatok hatása és kezelése a vállalat struktúrájától, az érdekeltek betöltött szerepétől függ. Más kölcsönhatások adódnak, ha a vállalat irányításában a menedzsment, és más, ha a részvényesek játszanak meghatározó szerepet. Az SBC alkalmas eszköz az érdekcsoportok közötti hatások – okokozati kapcsolatok – strukturált feltérképezésére. A menedzsment számára több lehetőség kínálkozik a kedvezőtlen ok-okozati kapcsolatok kezelésére: – A negatív hatás gyengítése vagy elkerülése alternatív megoldásokkal: Pl. a folyamatköltségeket nem csak létszámleépítéssel lehet csökkenteni, hanem technológiai korszerűsítéssel is. – A vezetés tudatosan lemond egy javulást eredményező intézkedésről, tekintettel a többi csoport érdekeire. Pl. ha egy vállalat felismeri a foglalkoztatás jelentőségét egy adott régióban és „szociális felelősségvállalásból” lemond létszámleépítési terveiről. – Egy célkitűzés tudatos megvalósítása más érdekeltek céljainak korlátozásával. A menedzsment eljárását ok-okozati összefüggések feltárásával logikusan alá kell támasztani. Pl. bebizonyítható, hogy egy korlátozott (a tervezettnél kisebb mértékű) létszámcsökkentés középtávon valamely termékcsoport megtartását és a szükséges üzemi területek biztosítását (felszabadítását) eredményezheti. Az SBC átláthatóvá teszi az érdekeket és a kapcsolatokat. Az érdekütközések nem maradnak rejtve és megoldatlanul, az érintett csoportok között kompromisszum keresésére, érdekegyeztetésre nyílik lehetőség.
Érdekcsoport-orientált információs rendszer A vezetői információs rendszerek és az értékelőkártyák kialakulását és fejlesztését párhuzamosság jellemzi. Az információigény meghatározása, az információk begyűjtése, értékelése és megjelenítése közös elemek mindkét területen. Az SBC a vállalati jelentések hasznos kiegészítője, a vezetői célok, vállalati stratégiák és intézkedések meghatározásának eszköze. A stratégiai információs rendszer kialakításának első lépése. A jelentéskészítés célja egyre növekvő mértékben a munkavállalók tájékoztatása. A menedzsment egyetértésével és támogatásával több vállalatnál (John Deere, ZF) készítenek munkavállalói jelentéseket a stratégiai döntések munkavállalókat érintő hatásairól. A beruházási tervek kitérnek a foglalkoztatási adatokra, a létesülő új, és a megszűnő régi
munkakörökre, az új állások betöltéséhez szükséges szakképzettségre, a munkakörülményekre és a bérezésre egyaránt. A tulajdonosok és a többi érdekcsoport tájékoztatása az integrált információs rendszer alapja. A célokat és a teljesítménymutatókat az SBC kártyán lehet rögzíteni, rendszerezni és a várható hatásokat elemezni. Felismerhetők az ok-okozati összefüggések és jobban kezelhetők a részvényesek és a nem tulajdonos csoportok közötti érdekellentétek is. Összeállította: Nagy Gábor Ádám Zell, M.; Kischewski, J.: Stakeholderorientiertes Informationmanagement: Weiterentwicklung der Balanced Scorecard zur Stakeholder – Business Process Card. = Information Management and Consulting, 18. k. 3. sz. 2003. aug. p. 66–74. Speckbacher, G.; Bischof, J.; Pfeiffer, T.: A descriptive analysis on the implementation of Balanced Scorecards in German-speaking countries. = Management Accounting Research, 14. k. 4. sz. 2003. dec. p. 361–388.
Az emberi erőforrás számtalan módon használható fel…
Kíváncsi korszerűbb módszerekre is? BME OMIKK
HUMÁNERŐFORRÁS-MENEDZSMENT Havonta a legértékesebb tőkéről!
[email protected] 06-1/45-75-322
