Transformationeel Leiderschap en de Vervulling van Werkgerelateerde Behoeftes van Medewerkers

TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP EN WERKGERELATEERDE BEHOEFTEVERVULLING

Transformationeel Leiderschap en de Vervulling van Werkgerelateerde Behoeftes van Medewerkers Erasmus Universiteit Rotterdam Faculteit der Sociale Wetenschappen Masterscriptie Arbeids- & Organisatiepsychologie Rotterdam, 6 april 2015

Naam:

C. van de Meeberg (Charlotte)

Studentnummer:

322379

Eerste begeleider:

Dr. D. Derks

Tweede begeleider:

Msc. K. Breevaart

Aantal woorden:

11.480 (exclusief titelpagina, samenvatting, referentielijst, tabellen en figuren)

Datum:

6 april 2015


2

Samenvatting Leidinggevenden binnen een organisatie hebben een belangrijke positie waarbij attitude en gedrag van volgers beïnvloed kunnen worden. Specifiek transformationeel leiderschap lijkt hierbij een belangrijke rol te vervullen. Het doel van de huidige studie was om de relatie tussen transformationeel leiderschap enerzijds en prestatie, toewijding en werktevredenheid anderzijds mogelijk te verduidelijken via werkgerelateerde behoeftevervulling van psychologische basisbehoeften: competentie, autonomie en verbondenheid. Deelnemers waren 99 medewerkers van een IT-bedrijf in Nederland. Middels diverse regressieanalyses wordt er getoond dat er een positieve relatie bestaat tussen transformationeel leiderschap en de bestudeerde medewerkersuitkomsten. Deze relatie wordt deels gemedieerd door de basisbehoeften aan competentie, autonomie en verbondenheid. De resultaten uit deze studie geven het belang aan van het onderkennen van de psychologische basisbehoeften op de werkvloer door leidinggevenden. Implicaties voor de desbetreffende organisatie worden gegeven.

C. van de Meeberg – 322379 – Masterscriptie Arbeids- & Organisatiepsychologie


3

Introductie Voor organisaties is het van groot belang zich te onderscheiden van concurrenten in de hedendaagse competitieve markteconomie. Een belangrijk middel waarmee deze concurrentievoorsprong kan worden bereikt is het optimaal laten functioneren van het menselijk kapitaal (Luthans & Youssef, 2004). Binnen dit proces hebben leidinggevenden een sleutelpositie (Deci, Connell & Ryan, 1989). Leidinggevenden hebben immers grote invloed op het indelen van de werkomgeving en het vormgeven van het takenpakket (Korek, Felfe & Zapernick-Rothe, 2010). Bovendien zijn leiders degenen die de percepties van directe volgers kunnen beïnvloeden wat betreft werkgerelateerde informatie. Deze buitengewone positie kan door leidinggevenden gebruikt worden om attitude en gedrag van volgers ten opzichte van de organisatie positief te beïnvloeden. Met name leidinggevenden die een transformationele leiderschapsstijl hanteren, waarbij onder andere aandacht geschonken wordt aan het inspireren en intellectueel stimuleren van ondergeschikten, genereren meerdere positieve uitkomsten wat betreft hun medewerkers (Judge & Piccolo, 2004). De huidige studie draagt bij aan verdere opheldering wat betreft de relatie tussen transformationeel leiderschap en drie uitkomsten voor de medewerker, namelijk werktevredenheid, affectieve toewijding aan de organisatie en prestatie. Er wordt onderzocht in hoeverre deze veronderstelde relatie gemedieerd wordt door de vervulling van de behoeften aan autonomie, competentie en verbondenheid, zoals benoemd in de zelfdeterminatietheorie (ZDT; Deci & Ryan, 1985; Deci & Ryan, 2000; Gagné & Deci, 2005), zie Figuur 1. In eerdere onderzoeken is er veelvuldig aandacht besteed aan het verbinden van transformationeel leiderschap aan de positieve uitkomsten voor volgers, zoals individuele prestatie (DeGroot, Kiker en Cross, 2000) en toewijding aan de organisatie (Avolio, Zhu, Koh & Bhatia, 2004; Dvir, Kass & Shamir, 2004). Echter, tot op heden is er minder aandacht besteed aan de rol van behoeftevervulling van medewerkers in dit proces. Bovendien is het van maatschappelijk belang meer inzicht te vergaren in deze relatie, aangezien het haar weerslag heeft op veel organisaties. Leidinggevenden hebben immers invloed op de manier waarop ondergeschikten hun werk beschouwen (Bacha, 2013). De uitkomsten van deze studie hebben daarmee nut voor human resources praktijken binnen diverse organisaties, zoals het wervingen selectieproces. Gedurende dit proces kunnen potentieel leidinggevenden geselecteerd en getoetst worden op de mate waarin zij de capaciteiten beheersen die hen tot een transformationeel leider zouden kunnen maken. Tevens kan het invloed hebben op de C. van de Meeberg – 322379 – Masterscriptie Arbeids- & Organisatiepsychologie


4

ontwikkeling van leidinggevenden die reeds werkzaam zijn bij een organisatie en hen te trainen in de mate van transformationeel leiderschap. Theoretische Achtergrond Sinds de introductie van het concept van transformationeel leiderschap is er veel aandacht besteed aan deze leiderschapsstijl in de wetenschappelijke literatuur. Transformationeel leiderschap is op te delen in een viertal unieke maar onderling gerelateerde dimensies (Bass, 1985; Burns, 1978). De eerste dimensie is geïdealiseerde invloed (Bass, 1985), waarbij de leider charisma uitstraalt en als rolmodel wordt gezien door de volgers. Dit roept bij hen vervolgens bewondering op voor de leider. Tevens zal een transformationeel leider zijn of haar hoge verwachtingen met betrekking tot de missie en doelen van de groep uitspreken. De tweede dimensie is inspirerende motivatie (Bass, 1985). Dat wil zeggen dat een transformationeel leider een visie en betekenis verschaft aan diens volgers. De leider is optimistisch en vertrouwt erin dat gestelde doelen behaald kunnen worden door de groep. De derde dimensie bestaat uit intellectuele stimulans (Bass, 1985). Volgers worden aangemoedigd door de leider om bestaande aannames te doorbreken en problemen te herformuleren, opdat nieuwe oplossingen worden gevonden. De laatste en vierde dimensie is de individuele overweging (Bass, 1985). De kracht van een transformationeel leider ligt voor een groot deel in het vermogen rekening te kunnen houden met individuele verschillen in psychologische behoeften, sterktes en ambities. Bovendien zal de leider op deze individuele verschillen inspelen en de volgers helpen bij het verder ontwikkelen van de competenties en capaciteiten (Bass, 1985; Burns, 1978). Er zijn vele onderzoeken gedaan naar de relatie tussen transformationeel leiderschap en uitkomsten voor de medewerker, waaruit is gebleken dat er een positieve relatie tussen deze twee variabelen bestaat; transformationeel leiderschap wordt positief geassocieerd met diverse positieve uitkomsten, zoals verbeterde prestatie (Dvir, Eden, Avolio & Shamir, 2002), verhoogde creativiteit (Shin & Zhou, 2003), grotere toewijding aan de organisatie (Avolio, Zhu, Koh & Bhatia, 2004) en verhoogde werktevredenheid van volgers (Berson & Linton, 2005). Het is nu vooral de vraag wat het onderliggende mechanisme is dat de relatie tussen transformationeel leiderschap en uitkomsten voor de medewerker zou kunnen verklaren. In het huidige onderzoek wordt er verondersteld dat het onderliggende mechanisme tot deze relatie betrekking heeft op de vervulling van de psychologische basisbehoeften van



5

medewerkers. Een transformationeel leider is in staat te voorzien in drie psychologische basisbehoeften van volgers, zoals benoemd in de zelfdeterminatietheorie (ZDT; Deci & Ryan, 1985). De ZDT stelt dat de mens drie essentiële alsmede universele behoeften heeft: de behoefte voor autonomie kan gedefinieerd worden als de wens om psychologisch zelf te kunnen organiseren en naar eigen wil te kunnen handelen (Gagné & Deci, 2005), de behoefte voor competentie als de wens om op een gepaste manier en effectief om te gaan met de omgeving (Deci & Ryan, 2000) en de behoefte voor verbondenheid als de wens om positieve relaties aan te gaan met anderen, anderen te verzorgen alsmede verzorgd en geliefd te worden door anderen (Deci & Ryan, 2000). Dit sociale contact dient echter betekenisvol te zijn (Reis, Sheldon, Gable, Roscoe & Ryan, 2000). In de huidige studie wordt verondersteld dat een transformationeel leider in staat is te voorzien in deze drie psychologische basisbehoeftes waardoor de medewerker gestimuleerd wordt om persoonlijk te groeien en optimaal te functioneren (Deci & Ryan, 2000), wat uiteindelijk een positieve bijdrage levert aan de organisatie als geheel. Het theoretisch model waarvan gebruik wordt gemaakt in de huidige studie is weergegeven in Figuur 1. Er wordt onderzocht of de vervulling van de drie psychologische basisbehoeften, zoals gesteld in de ZDT, het onderliggende mechanisme is voor de relatie tussen transformationeel leiderschap en uitkomsten wat betreft de medewerker. Door als transformationeel leider rekening te houden met individuele sterktes, intellectueel te stimuleren en een heldere visie voor te leggen aan volgers, voorziet een dergelijk leidinggevende in de basisbehoeftes van de volgers. Dit kan ertoe leiden dat er diverse positieve uitkomsten ervaren worden door de medewerkers. De uitkomsten waarop wordt gefocust in dit onderzoek zijn variabelen die frequent bestudeerd zijn in de wetenschappelijke literatuur aangaande transformationeel leiderschap (Bono & Judge, 2003). Ten eerste de werktevredenheid van de volger. Werktevredenheid is een multi-dimensioneel construct wat omschreven kan worden als de positieve danwel negatieve beoordeling die een individu koppelt aan diens baan, de werkomstandigheden, de collega’s en de leidinggevenden (Walumbwa & Lawler, 2003; Weiss, 2002). Bovendien blijkt werktevredenheid van medewerkers binnen een organisatie een grote invloed te hebben op het presteren van de organisatie als geheel (Riketta, 2002). De tweede uitkomstmaat in de huidige studie is de affectieve toewijding van de volger aan de organisatie. Affectieve toewijding geeft aan in hoeverre een individu zich identificeert



6

met de organisatie en emotioneel gehecht is aan de organisatie (Allen & Meyer, 1990; Mowday, Porter & Steers, 1982). Affectieve toewijding is een indicatie van de stabiliteit van de relatie tussen werkgever en werknemer en geeft aan hoe houdbaar deze relatie is. Toegewijde collega’s doen extra moeite en handelen minder wisselvallig in crisissituaties (Cooper-Hakim & Viswesvaran, 2005; Meyer et al., 2002). De laatste uitkomstmaat in het huidige onderzoek is de prestatie van de medewerker, welke betrekking heeft op het gedrag van de persoon en diens effectiviteit. Specifiek worden er twee vormen van prestatie onderzocht, namelijk in-role prestatie en Organizational Citizenship Behavior (OCB). In-role prestatie heeft betrekking op het voldoen aan de eisen zoals die gesteld worden bij de baan en die door het formele beloningssysteem van de desbetreffende organisatie erkend worden (William & Anderson, 1991). OCB heeft daarentegen betrekking op activiteiten die buiten het reguliere gebied van de functieomschrijving vallen, bijvoorbeeld het assisteren van collega’s in tijden van drukte of afwezigheid. In de huidige studie wordt OCB geselecteerd als uitkomstvariabele voor medewerkers aangezien het een grote invloed heeft op de effectiviteit van de gehele organisatie (Wat & Shaffer, 2005). Organisaties waarin veel aandacht wordt besteed aan OCB, worden vaak door werknemers als aantrekkelijker beschouwd om voor te werken (George & Bettenhausen, 1990). Bovendien zijn deze organisaties vermogend om de meest capabele mensen aan te nemen en te behouden binnen de organisatie (George & Bettenhausen, 1990).

Werktevredenheid Autonomie Affectieve toewijding Transformationeel leiderschap

Competentie In-role prestatie Verbondenheid

Figuur 1. Theoretisch raamwerk voor de huidige studie. C. van de Meeberg – 322379 – Masterscriptie Arbeids- & Organisatiepsychologie

OCB


7

Transformationeel Leiderschap en Uitkomsten voor de Volger: Prestatie, Werktevredenheid en Affectieve Toewijding aan de Organisatie Uit een meta-analytisch onderzoek van DeGroot, Kiker en Cross (2000) is gebleken dat transformationele leiders een positieve invloed uitoefenen op de individuele prestatie van hun volgers. Een transformationeel leider wordt gezien als een visionair die betekenis en nut verschaft aan de volgers. Hij of zij stelt heldere doelen en spreekt vertrouwen uit in zijn of haar volgers. Door deze heldere communicatie voelen medewerkers zich gehoord, met als gevolg dat zij beter zullen presteren (Walumbwa & Lawler, 2003; Whittington, Goodwin & Murray, 2004). Transformationeel leiderschap is daarmee een sterke predictor gebleken voor prestatie van volgers (Dvir, Eden, Avolio & Shamir, 2002). Ook vergroten transformationele leiders de werktevredenheid van de volgers door aan te geven dat men naar hogere doelen dient te werken. De transformationeel leider stelt hiermee hoge verwachtingen maar geeft daarbij ook aan het vertrouwen te hebben dat deze doelen behaald kunnen worden (Bass, 1985; Berson & Linton, 2005). Naast een positieve invloed op de werktevredenheid van medewerkers, heeft dit tevens een positief gevolg voor de affectieve toewijding van volgers aan de organisatie (Avolio, Zhu, Koh & Bhatia, 2004). Door heldere uiteenzetting van de doelen en het uitgesproken vertrouwen raken medewerkers tevens sterker emotioneel gehecht aan de organisatie. Volgers zullen de leidinggevende als een rolmodel gaan zien voor gewenst gedrag binnen de organisatie (Bass, 1985). Bovendien moedigen transformationele leiders hun volgers aan om nieuwe perspectieven te vinden om problemen aan te pakken en oplossingsgericht te denken. Transformationele leiders identificeren zich met de behoeftes van hun volgers en hebben het vermogen hun medewerkers te motiveren, wat leidt tot intensere hechting van de volger aan de leider en daarmee meer affectieve toewijding aan de organisatie (Avolio, Zhu, Koh & Bhatia, 2004; Dvir, Kass & Shamir, 2004; Felfe & Heinitz, 2010; Felfe, Yan & Six, 2008). Een positieve relatie wordt tevens verwacht tussen transformationeel leiderschap en de mate van OCB. Empirische ondersteuning voor deze relatie is gebleken uit een studie van Podsakoff, MacKenzie, Moorman en Fetter (1990). Hypothese 1: Transformationeel leiderschap heeft een positieve relatie met de prestatie, werktevredenheid, affectieve toewijding aan de organisatie en OCB van volgers.



8

Transformationeel Leiderschap en de Behoeftevervulling van Volgers Een transformationeel leider houdt rekening met individuele verschillen in behoeften, wensen en voorkeuren van volgers (Bass, 1985; Burns, 1978). Volgers zullen zich erkend voelen in hun individuele behoeftes en worden door de transformationeel leider in staat gesteld om zich tot hun volle potentie te ontwikkelen (Hetland, Hetland, Andreassen, Pallesen & Notelaers, 2011). Uit onderzoek van Walumbwa, Avolio en Zhu (2008) is gebleken dat leiders worden gezien als rolmodellen; het gedrag van de leider geeft een goede indicatie wat van medewerkers verwacht wordt binnen een organisatie. Een transformationeel leider zal door het uitspreken van hoge verwachtingen van de groep en het willen behalen van de gestelde doelen de medewerkers het vertrouwen geven dat ze competent zijn en daarmee voorzien in de behoefte aan competentie. Hij of zij spreekt vertrouwen uit in de volgers en geeft aan dat hun prestaties gewaardeerd worden (Wang, Law, Hackett, Wang & Chen, 2005). Bovendien heeft een transformationeel leider het vermogen op intellectueel niveau te stimuleren door bijvoorbeeld bestaande aannames te doorbreken en volgers op andere manieren naar problemen laten kijken. Volgers zullen betere manieren vinden om effectiever om te gaan met de situatie en zich daardoor vaardiger voelen (Kark & Dijk, 2007; Sivanathan, Arnold, Turner & Barling, 2004). Hypothese 2a: Transformationeel leiderschap ratings zijn positief gerelateerd aan de behoeftevervulling van competentie van de volger. Transformationele leiders bezitten het vermogen volgers te inspireren en hun vertrouwen uit te spreken over het behalen van de gestelde doelen en missie. Bij het stellen van deze doelen wordt vaak gebruikgemaakt van universele waarden, die tot de verbeelding spreken bij volgers (Bass, 1985). Door het refereren naar deze universele waarden zal een medewerker zich kunnen identificeren met de zin of waarde van een toegewezen taak of activiteit. Als gevolg hiervan zullen de volgers deze doelen en de missie als overeenkomstig zien met de eigen doelen en het gevoel hebben deze activiteit autonoom te kunnen reguleren (Bono & Judge, 2003; Gagne, Chemolli, Forest & Koestner, 2008). Uit onderzoek van Hetland, Skogstad, Hetland en Mikkelsen (2011) blijkt dat transformationeel leiders hun volgers mogelijkheden aanbieden om vrijelijk keuzes te maken en vertrouwen te kweken in de zelfgenomen beslissingen. Ook worden volgers uitgedaagd door een transformationeel leider



9

om kritisch te kijken naar huidige methodes en nieuwe manieren te bedenken om problemen op te lossen (Dvir, Eden, Avolio & Shamir, 2002), wat eveneens bijdraagt aan de behoeftevervulling voor autonomie. Hypothese 2b: Transformationeel leiderschap ratings zijn positief gerelateerd aan de behoeftevervulling van autonomie van de volger. Transformationele leiders houden er een visie op na die ze overdragen aan hun volgers. Door het enthousiasme en vertrouwen waarmee ze dit doen, voelen volgers zich meer gemotiveerd en hechten ze zich emotioneel meer aan de leider (Bass, 1998). Transformationeel leiders zijn vermogend in het groepsgevoel te ontwikkelen en te versterken. Bovendien hebben transformationele leiders het vermogen om individuele verschillen in behoeften, wensen en ambities op te merken bij de volgers. Een dergelijk leidinggevende gaat betekenisvolle relaties aan met ondergeschikten, waarbij er sprake is van wederzijds respect, vertrouwen en verzorging (Van Den Broeck, Vansteenkiste, De Witte & Lens, 2008). Zowel hoogte- als dieptepunten worden gedeeld tussen leidinggevende en medewerker, waardoor een sterkere band zal ontstaan tussen de twee. Dit resulteert in meer verbondenheid van volgers aan de leider (Avolio, Zhu, Koh & Bhatia, 2004) maar ook andersom (Cherulnik, Donley, Wiewel & Miller, 2001). Bovendien verschaft een transformationeel leider opties en mogelijkheden aan de volger om nauw samen te werken, ondersteuning te ontvangen, informatie uit te wisselen en carrière te maken (Graves & Luciano, 2013). Dit draagt bij aan de behoeftevervulling aan verbondenheid van de volger. Hypothese 2c: Transformationeel leiderschap ratings zijn positief gerelateerd aan de behoeftevervulling van verbondenheid van de volger. Behoeftevervulling van Medewerkers en Uitkomsten voor Volgers: Prestatie, Werktevredenheid en Affectieve Toewijding aan de Organisatie In voorgaande onderzoeken is consistent aangetoond dat werktevredenheid positief geassocieerd wordt met competentie (Judge & Bono, 2001), oftewel de wens om zich vermogend en effectief te voelen in het beïnvloeden van de directe omgeving, zelf te kunnen organiseren binnen deze omgeving en bepaalde prestaties in dit domein te willen behalen



10

(Deci & Ryan, 2000). Perdue, Reardon en Peterson (2007) onderzochten de relatie tussen competentie en de daaruit voortvloeiende werktevredenheid van medewerkers. Hieruit bleek tevens dat deze relatie positief is. Indien medewerkers geloven in hun eigen kennis en kunde, zal dat ertoe leiden dat men positievere gedachten heeft wat betreft het werk en de daarbij behorende omgeving (Judge & Bono, 2001; Stetz, Stetz & Bliese, 2006). De volgende behoefte zoals beschreven in de ZDT, de behoefte aan autonomie, wordt tevens positief geassocieerd met de werktevredenheid van de volger. Zo blijkt bijvoorbeeld uit onderzoek van Deci et al. (1989) dat medewerkers die werkzaam zijn in een autonomieondersteunende werkomgeving, aangeven meer tevreden te zijn met hun werk. De laatste behoefte, behoefte aan verbondenheid, toont tevens een positieve relatie met werktevredenheid. Uit onderzoek van Ilardi, Leone, Kasser en Ryan (1993) is gebleken dat fabrieksmedewerkers die positieve relaties aangaan met collega’s en leidinggevenden, een positievere attitude hebben tegenover het werk en alle bijbehorende omgevingsfactoren op de werkvloer. Hypothese 3a: Behoeftevervulling van autonomie, competentie en verbondenheid zijn positief gerelateerd aan de werktevredenheid van de volger. Vervulling van de behoefte aan relationele verbondenheid en autonomie worden tevens positief geassocieerd met affectieve toewijding aan de organisatie (Graves & Luciano, 2013; Greguras & Dieffendorf, 2009). Medewerkers die deze behoeftes vervuld zien worden, hebben het idee dat de organisatie hen goed behandeld. Deze medewerkers voelen wellicht de plicht om de organisatie ook goed te behandelen en zich daarmee sterker emotioneel te hechten aan de organisatie, oftewel een sterkere affectieve toewijding. Greguras en Dieffendorfs (2009) onderzoek toont dat de behoeftevervulling van competentie positief geassocieerd kan worden met affectieve toewijding aan de organisatie. Medewerkers die in de gelegenheid worden gesteld te voorzien in hun behoefte aan competentie, zouden minder geneigd zijn de organisatie te verlaten. Immers, zodra de organisatie wordt verlaten neemt hun kans op voldoening van de behoefte aan competentie ook af (Greguras & Dieffendorf, 2009). Bovendien, doordat een medewerker meer in staat wordt gesteld te voorzien in de behoefte aan competentie en een unieke niche creëert voor zichzelf, des te meer een persoon zich verwikkelt met de organisatie en affectief toegewijd



11

raakt aan de organisatie (Mitchell, Holtom, Lee, Sablynski & Erez, 2001). Deze intellectuele stimulans zou helpen bij het competent laten voelen van de volgers en leiden tot een grotere wens om bij de organisatie werkzaam te blijven (Mowday, Porter& Steers, 1982). Hypothese 3b: Behoeftevervulling van autonomie, competentie en verbondenheid zijn positief gerelateerd aan de affectieve toewijding aan de organisatie van de volger. Uit onderzoek van Gagné en Deci (2005) en de meta-analyse van Humphrey, Nahrgang en Morgeson (2007) is gebleken dat de behoeftevervulling van autonomie een voorloper is van vele positieve uitkomsten voor de medewerker, waaronder werkprestatie. Door het idee dat werkzaamheden autonoom gereguleerd kunnen worden, krijgt een medewerker de ruimte om eigen keuzes te maken. Dit draagt bij aan een productiviteit van de medewerker en daarmee ook aan de werkprestatie. Judge en Bono (2001) onderzochten in hoeverre het algemene gevoel van competent of vaardig zijn gerelateerd kon worden aan onder andere prestatie. Er bleek een positieve correlatie te bestaan tussen competentie en werkprestatie van de medewerker. Door het vaardig voelen in een toegewezen taak zal men effectiever presteren (Jung & Sosik, 2002). De vervulling van de behoefte aan verbondenheid blijkt tevens een positieve bijdrage te leveren aan de werktevredenheid van de volger. Uit onderzoek van Baard, Deci en Ryan (2004) is gebleken dat leidinggevenden een beter prestatieniveau aanduidden bij bevlogen medewerkers die nauwe relaties aangaan met aanwezigen op de werkvloer. De meer geëngageerde medewerker zal beter presteren in zowel kwaliteit als kwantiteit als volhardendheid in de taak (Kovjanic, Schuch & Jonas, 2013). Hypothese 3c: Behoeftevervulling van autonomie, competentie en verbondenheid zijn positief gerelateerd aan de in-role prestatie van de volger. Indien medewerkers kunnen voorzien in hun psychologische behoeftes, zullen ze meer intrinsiek gemotiveerd raken (Gagné, Senecal & Koestner, 1997). Dit kan als gevolg hebben dat er positieve werkgerelateerde gedragingen verwacht kunnen worden (Deci & Ryan, 2000). Deze positieve effecten kunnen zich op meerdere manieren uiten; zowel taakgerelateerde gedragingen als gedragingen die worden gericht op het helpen van anderen, oftewel OCB. De



12

veronderstelling dat vervulling van de drie psychologische basisbehoeften kan leiden tot verbeterd OCB, wordt tevens ondersteund door onderzoek van Greguras en Dieffendorf (2010). Inherent aan de basisbehoefte van competentie is om effectief om te kunnen gaan met de omgeving en de daarin gestelde eisen. Zodra de directe persoonlijke werkomgeving van een individu met daarin zijn of haar eigen taken onder controle zijn, kan er ruimte ontstaan anderen op de werkvloer te helpen. Tevens kan een medewerker door een groot gevoel van autonomie en verbondenheid zich sterker geneigd voelen successen maar ook moeilijkheden te willen delen met collega’s, klanten of andere belanghebbende partijen, en daardoor buiten het reguliere functiegebied effectiever gaan presteren. Hypothese 3d: Behoeftevervulling van autonomie, competentie en verbondenheid zijn positief gerelateerd aan OCB van de volger. Behoeftevervulling als Mediator in de Relatie tussen Transformationeel Leiderschap en Uitkomsten voor de Volger Transformationele leiders bezitten bepaalde kwaliteiten, die ervoor zorgen dat er meerdere positieve uitkomsten worden gegenereerd bij hun ondergeschikten (Bass, 1985; Burns, 1978). Zo is gebleken uit diverse onderzoeken dat volgers beter zullen presteren (Dvir, Eden, Avolio & Shamir, 2002), een positievere attitude bezitten tegenover hun werk (Berson & Linton, 2005) en meer geëngageerd zijn aan de gehele organisatie (Avolio, Zhu, Koh & Bhatia, 2004). De sleutel in deze relatie is in hoeverre transformationeel leiders kunnen voorzien in psychologische basisbehoeften die medewerkers hebben en hier op diverse manieren mee omgaan. Hierdoor wordt in de huidige studie verondersteld dat de behoeftevervulling van competentie, autonomie en verbondenheid mediatoren zijn in de relatie tussen transformationeel leiderschap enerzijds en positieve werkuitkomsten voor de medewerker anderzijds. Hypothese 4a: Behoeftevervulling van autonomie, competentie en verbondenheid mediëren de relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid van de volger.



13

Hypothese 4b: Behoeftevervulling van autonomie, competentie en verbondenheid mediëren de relatie tussen transformationeel leiderschap en affectieve toewijding aan de organisatie van de volger. Hypothese 4c: Behoeftevervulling van autonomie, competentie en verbondenheid mediëren de relatie tussen transformationeel leiderschap en in-role prestatie van de volger. Hypothese 4d: Behoeftevervulling van autonomie, competentie en verbondenheid mediëren de relatie tussen transformationeel leiderschap en OCB van de volger.

Methode Deelnemers De data werd verzameld in een middelgrote softwareorganisatie in Nederland. De organisatie distribueert softwaresystemen in Nederland en is marktleider in haar branche. De organisatie is actief in verscheidene afzetmarkten binnen Nederland. Ten tijde van het uitvoeren van het onderzoek waren er 129 personen werkzaam bij de organisatie. Deelnemers werden ervan verzekerd dat alle data in volledige anonimiteit werd verwerkt. De steekproef bestond uit 99 deelnemers, wat een responsratio van 77% oplevert. Van de steekproef was 26% vrouw en 74% man. Van de respondenten bevond 65% zich in de leeftijdscategorie van 26 jaar tot 45 jaar en 32% in de leeftijdscategorie van 46 tot 65 jaar. De overige 3% was jonger dan 26 jaar. De gemiddelde leeftijd was 32,3 jaar (SE = .57). Van de respondenten had 48% een opleiding genoten op universitair niveau of post-universitair niveau, 38% een opleiding in het hoger beroepsonderwijs en 14% het middelbaar beroepsonderwijs of lager. Van de respondenten was 8% korter dan een jaar werkzaam bij de organisatie, 35% tussen de 1 en 4 jaar, 22% tussen de 5 en 8 jaar en 35% langer dan 9 jaar. Procedure Vragenlijsten werden onder medewerkers van de organisatie gedistribueerd middels een email met daarin een uitnodiging om online de vragenlijst in te vullen. Voorafgaand aan de vragenlijst werd een korte introductie gegeven over het doel van het onderzoek en er werd vermeld dat de resultaten anoniem verwerkt zouden worden. Bij elk nieuw vragenblok in de enquête werd een korte toelichting gegeven over het onderwerp van de daaropvolgende C. van de Meeberg – 322379 – Masterscriptie Arbeids- & Organisatiepsychologie


14

vragen. De enquête werd tegelijkertijd onder alle medewerkers van de organisatie uitgezet. Nadat de enquête een week lang beschikbaar was gesteld, is er een herinnering verstuurd naar de gehele organisatie. Het design van het huidige onderzoek is een cross-sectioneel design. De hypothesen worden getoetst aan de hand van meerdere lineaire regressieanalyses en hiërarchische regressieanalyses. De mediatie-analyses worden gedaan aan de hand van de methode zoals opgesteld door Baron en Kenny (1986). Meetinstrumenten Transformationeel leiderschap. Om de mate van transformationeel leiderschap te meten wordt gebruikgemaakt van een verkorte Nederlandse versie van de Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ; Bass & Avolio, 1995), bestaande uit 15 items. Bij de MLQ worden de facetten van transformationeel leiderschapsgedrag (geïdealiseerde invloed, inspirerende motivatie, intellectuele stimulans en individuele overweging) gemeten. Deelnemers dienen aan te geven met welke frequentie de direct leidinggevende bepaalde gedragingen uitvoert. Een voorbeelditem uit de MLQ van de competentiedimensie is “Mijn direct leidinggevende creëert het gevoel dat we samen aan een belangrijke opdracht werken”. Antwoorden kunnen gegeven worden op een vijfpunts-Likert-schaal, variërende van 1 (“nooit”) tot 5 (“altijd”). Er is een verkennende factoranalyse gedaan voor het construct van transformationeel leiderschap. Hieruit is naar voren gekomen dat het construct niet opgedeeld kan worden in betekenisvolle factoren. Als gevolg hiervan wordt in de hierna volgende analyses gebruikgemaakt van het schaalgemiddelde van het construct transformationeel leiderschap, wat in overeenstemming is met enkele eerdere studies (Judge & Bono, 2003; Judge, Piccolo & Ilies, 2004; Walumbwa & Hartnell, 2011). De interne consistentie van de schaal is in orde, met een Cronbach’s α van .89. Behoeftevervulling. Behoeftevervulling wordt gemeten met behulp van de Workrelated Basic Needs Satisfaction Scale (Van den Broeck, Vansteenkiste, De Witte, Soenens & Lens, 2010), waarin wordt gekeken in welke mate aan de behoefte voor autonomie, competentie en verbondenheid wordt voldaan. Elke behoefte wordt gemeten aan de hand van vijf items, wat neerkomt op een totaal van 15 items. De antwoordschaal varieert van 1 (“helemaal oneens”) tot 5 (“helemaal eens”). Voorbeelditems zijn: “Ik voel me vrij mijn werk te doen zoals ik denk dat het goed is” (autonomie), “Ik voel me bekwaam in mijn werk”



15

(competentie) en “Ik voel niet echt een band met de andere mensen op mijn werk” (verbondenheid, omgekeerd gecodeerd). Cronbach’s α is .77 voor autonomie, .84 voor competentie en .81 voor verbondenheid. Werktevredenheid. De mate van werktevredenheid wordt gemeten aan de hand van de algemene werktevredenheidsschaal van Hackman en Oldham’s (1975) Job Diagnostic Survey, bestaande uit 6 items. Een voorbeelditem is: “Over het algemeen, ben ik zeer tevreden met mijn baan”. Antwoorden worden gegeven op een schaal variërende van 1 (“helemaal oneens”) tot 5 (“helemaal eens”). Cronbach’s α voor de schaal was .52. Dit is onder de marginale betrouwbaarheidsgrens. Uit de analyse blijkt dat bij verwijdering van een item, de alpha verhoogd zou worden naar α = .68. Als gevolg hiervan wordt het item “Over het algemeen worden mijn persoonlijke gevoelens niet beïnvloed door hoe goed ik mijn werk uitvoer” verwijderd. Dit is echter nog steeds een te lage betrouwbaarheid voor de schaal, met als gevolg dat er nog een item verwijderd wordt, namelijk “Ik ben ontevreden als ik opmerk dat ik slecht heb gepresteerd in mijn werk”. De interne consistentie voor de schaal werktevredenheid wordt gemeten met behulp van Cronbach’s α en ligt in het huidige onderzoek op .71. Affectieve toewijding. Affectieve toewijding aan de organisatie wordt gemeten aan de hand van Meyer, Allen en Smiths (1993) Affective Organizational Commitment Scale, bestaande uit zes items. Antwoorden variëren op een vijfpunts-Likert-schaal van 1 (“helemaal oneens”) tot 5 (“helemaal eens”). Een voorbeelditem is: “Ik zou er tevreden mee zijn de rest van mijn carrière bij dezelfde organisatie te blijven”. Cronbach’s α is .79. In-role prestatie. Prestatie binnen het domein van de functieomschrijving wordt gemeten aan de hand van Williams en Andersons (1991) prestatiemeting met zes items. Een voorbeelditem is: “Ik neem de verantwoordelijkheden die bij mijn baan horen”. De antwoordschaal behorende tot deze items varieert van 1 (“helemaal oneens”) tot 5 (“helemaal eens”). Cronbach’s α is .67. Organizational Citizenship Behavior (OCB). OCB wordt gemeten aan de hand van de door William en Anderson (1991) ontwikkelde schaal, bestaande uit zeven items. Een voorbeelditem is: “Ik help collega’s die een zware werkdruk hebben”. De antwoordschaal varieert van 1 (“helemaal oneens”) tot 5 (“helemaal eens”). Cronbach’s α van deze schaal is .65. Uit de analyse bleek dat bij verwijdering van het item “Ik maak tijd vrij om naar de problemen en zorgen van mijn collega’s te luisteren” Cronbach’s alpha toenam naar .69, wat



16

echter nog steeds een te lage betrouwbaarheid is. Als gevolg hiervan werd er nog een item verwijderd, namelijk “Ik geef informatie door aan mijn collega’s”. Cronbach’s α komt daarmee neer op .71. Controlevariabelen. Uit eerdere onderzoeken is gebleken dat enkele demografische variabelen mogelijk een predictor zijn voor ratings van transformationeel leiderschap, affectieve toewijding aan de organisatie, werktevredenheid en in-role prestatie (Ang, Dyne, Begley, 2003; Schaubroeck, Lam & Cha, 2007; Walumbwa & Hartnell, 2011). Zhu, Sosik, Riggio en Yang (2012) toonden dat het mogelijk is dat medewerkers die al langer werkzaam zijn binnen dezelfde organisatie, een betere relatie in die tijd hebben opgebouwd met de direct leidinggevende, met als gevolg dat zij deze persoon een positievere rating zullen geven. Ook geslacht lijkt van invloed te zijn. Uit onderzoek van Eagly, Johannessen-Schmidt en Van Engen (2003) blijkt dat vrouwelijke leiders sneller als transformationeel leider worden beschouwd dan mannelijke leiders. Ook educatieniveau kan een invloed hebben, aangezien dit een indicatie is van een individu’s sociaaleconomische status, wat de beoordeling van de leidinggevende kan beïnvloeden (Bass, 2008; Yukl, 2010). Om mogelijke vertekening van de resultaten te voorkomen, worden leeftijd, geslacht, aantal werkzame jaren bij de organisatie en educatieniveau eveneens gemeten.

Resultaten Beschrijvende Statistieken In Tabel 1 worden de gemiddelden, standaarddeviaties, interne consistentie uitgedrukt in Cronbach’s α en intercorrelaties getoond van de variabelen die worden gebruikt in de huidige studie. Uit deze correlatietabel blijkt dat zowel leeftijd als aantal werkzame jaren bij de organisatie samenhangen met enkele uitkomstmaten in de studie, met als gevolg dat deze variabelen als controlevariabelen meegenomen worden in opvolgende analyses. Tevens is er gecontroleerd op assumpties van homoscedasticiteit en multicollineariteit. Uit deze analyses kwam naar voren dat aan alle assumpties wordt voldaan, waarmee aan de voorwaarden voor de analyses is voldaan. Testen van de Hypothesen Hypothese 1. Ten behoeve van hypothese 1 wordt er een multivariate regressieanalyse uitgevoerd met de mate van transformationeel leiderschap als predictor en C. van de Meeberg – 322379 – Masterscriptie Arbeids- & Organisatiepsychologie


17

affectieve toewijding, in-role prestatie, OCB en werktevredenheid als uitkomstmaten. De resultaten van de analyse, zoals weergegeven in Tabel 2, tonen dat het model 16% (R² = .16) verklaart van de variantie in de werktevredenheid van de medewerker. Transformationeel leiderschap blijkt daarmee een significante voorspellende factor te zijn voor de werktevredenheid van de volger (b = .27, SE = .06, t (97) = 4.24, p < .001). Eveneens geldt dit effect voor de relatie tussen transformationeel leiderschap en in-role prestatie van de volger (b = .19, SE = .06, t (97) = 3.33, p < .001), waarbij het model 10.2% (R² = .10) van de variantie verklaart in de in-role prestatie. Transformationeel leiderschap is tevens een significante voorspeller van OCB (b = .22, SE = .07, t (97) = 3.23, p < .05). Het model verklaart 8.8% (R² =.09) van de variantie in de OCB van de volger. Aangezien uit de correlatieanalyse is gebleken dat het aantal werkzame jaren bij de organisatie en affectieve toewijding van de volger positief correleren, wordt het aantal werkzame jaren meegenomen als controlevariabele in de regressieanalyse. Zoals getoond in Tabel 3 blijkt dat het model 16.9% (R² = .17) verklaart van de variantie in affectieve toewijding van de volger. Transformationeel leiderschap blijkt 27.8% (R² = .28) extra variantie te verklaren bovenop de controlevariabele van het aantal werkzame jaren. Hieruit kan geconcludeerd worden dat transformationeel leiderschap een uniek deel van de variantie in affectieve toewijding van de volger verklaart (b = .41, SE = .09, t (97) = 4.72, p < .001).



18

Tabel 1 Gemiddelden, standaarddeviaties, interne consistenties en correlaties tussen de getoetste variabelen M

SD

1

2

3

4

1. Geslacht

1.27

.44

-

2. Leeftijd

2.33

.57

-.22*

-

3. Tenure

3.08

1.33

-.19

.39**

-

4. Educatieniveau

3.30

.96

.01

-.20

-.03

-

5. Transformationeel leiderschap

3.53

.58

.16

-.05

-.09

.04

.89

6. Behoefte aan autonomie

3.73

.50

.07

.12

.15

.00

.49**

.77

7. Behoefte aan competentie

4.03

.42

-.09

.30**

.32**

.02

.13

.36**

.84

8. Behoefte aan verbondenheid

3.74

.55

.19

-.03

.09

-.07

.30**

.26**

.25*

.81

9. Werktevredenheid

4.17

.40

.13

.04

.12

.00

.40**

.53**

.25*

.49**

.71

10. Affectieve toewijding

3.48

.58

-.09

.09

.33**

-.04

.38**

.39**

.23*

.55**

.37**

.79

11. In-role prestatie

4.10

.35

.18

-.07

.06

.02

.32**

.42**

.46**

.38**

.44**

.42*

.67

12. OCB

3.78

.46

.15

.02

.14

-.01

.30**

.22*

.29**

.62**

.36**

.50**

.38**

*p < .05 **p < .01


5

6

7

8

9

10

11

12

.75


19

.41*

.27*

Werktevredenheid .35*

-.01

Autonomie

.42*

.29* .03

Transformationeel leiderschap

.09

.36*

Competentie .26*

Affectieve toewijding

.51*

.17*

In-role prestatie .15* .28*

.16

Verbondenheid

.49*

.22* .19*

Figuur 2. Resultaten van de regressieanalyses.


.01

OCB


20

Tabel 2 Multivariate regressieanalyse met (1) affectieve toewijding, (2) in-role prestatie, (3) OCB en (4) werktevredenheid als afhankelijke variabelen, werkzame jaren als controlevariabele en transformationeel leiderschap als onafhankelijke variabele (N = 99) Afhankelijke variabele Affectieve toewijding In-role prestatie OCB Werktevredenheid

b (SE) .41 (.09) .19 (.06) .22 (.07) .27 (.06)

R² 0.28 0.10 0.09 0.16

t 4.72 3.33 3.23 4.24

Sig. .00 .00 .00 .00

Tabel 3 Hiërarchische regressieanalyse met affectieve toewijding als afhankelijke variabele (N = 99) b (SE)

R² .10

Model 1 Werkzame jaren .14 (.04) Model 2 .28 Werkzame jaren .16 (.04) Transformationeel leiderschap .41 (.09) Totale F(1,97) voor Model 2 = 18.277***, Adjusted R² = .17 *** p < .001

∆R² .11

t

Sig.

3.42

.00

4.20 4.72

.00 .00

.17

Hypothese 2. In de deelhypothesen 2a-c wordt gesteld dat transformationeel leiderschap positief gerelateerd kan worden aan de drie types behoeftevervulling van de volger. Hiertoe wordt een multiple regressieanalyse uitgevoerd waarbij transformationeel leiderschap als voorspellende variabele geldt en de drie types behoeftevervulling als afhankelijke variabelen. Deelhypothese 2a stelt dat transformationeel leiderschap positief gerelateerd kan worden aan de behoeftevervulling van competentie van de volger. Resultaten uit de multiple regressieanalyse, zoals weergegeven in Tabel 4, tonen dat de transformationeel leiderschap niet positief gerelateerd kan worden aan de behoeftevervulling van competentie van de volger, tegen de verwachting in. Hypothese 2a wordt niet bevestigd. In deelhypothese 2b wordt gesteld dat de mate van transformationeel leiderschap positief gerelateerd is aan de behoeftevervulling van autonomie van de volger. Uit de analyse blijkt dat dit het geval is, zie Tabel 4. Transformationeel leiderschap verklaart 24% (R² = .24) van de variantie in de behoeftevervulling van autonomie van de volger. Dit suggereert dat



21

transformationeel leiderschap een significante voorspeller is van behoeftevervulling van autonomie, waarmee hypothese 2b bevestigd wordt. Bij deelhypothese 2c wordt gesteld dat de mate van transformationeel leiderschap positief gerelateerd is aan de behoeftevervulling van verbondenheid van de volger. Zoals weergegeven in Tabel 4 blijkt dit inderdaad het geval te zijn. Het model verklaart 9% (R² = .09) van de variantie in de behoeftevervulling van verbondenheid. Transformationeel leiderschap is een significante voorspeller voor behoeftevervulling van verbondenheid van de volger. Hypothese 2c wordt bevestigd. Tabel 4 Multivariate regressieanalyse met (1) behoefte aan autonomie, (2) behoefte aan competentie, (3) behoefte aan verbondenheid als afhankelijke variabelen en transformationeel leiderschap als onafhankelijke variabele (N = 99) Afhankelijke variabele Behoefte aan competentie Behoefte aan autonomie Behoefte aan verbondenheid

b (SE) .09 (.07) .42 (.08) .28 (.09)

R² 0.02 0.24 0.09

t 1.28 8.18 3.13

Sig. .21 .00 .00

Hypothese 3. In hypothese 3 wordt gesteld dat de drie typen behoeftevervulling, autonomie, competentie en verbondenheid, positief samenhangen met de werktevredenheid, affectieve toewijding, in-role prestatie en OCB van de volger. De resultaten worden afzonderlijk per uitkomstmaat besproken. Werktevredenheid. Bij deelhypothese 3a wordt gesteld dat de behoeftevervulling van autonomie, competentie en verbondenheid positief gerelateerd zijn aan de werktevredenheid van de volger. Met behulp van een lineaire regressieanalyse zijn deze verbanden in de huidige studie onderzocht. In de analyse is werktevredenheid als afhankelijke variabele geplaatst en de drie types behoeftevervulling als predictoren. De resultaten, zoals weergegeven in Tabel 5, suggereren dat behoeftevervulling van autonomie, competentie en verbondenheid gezamenlijk 41.7% (R² = .42) verklaren van de variantie in werktevredenheid. Er is gevonden dat behoeftevervulling van autonomie een significante voorspeller is van werktevredenheid (b = .35, SE = .07, t (96) = 5.11, p < .001), net als behoeftevervulling van verbondenheid (b = .28, SE = .06, t (96) = 4.58, p <.001). Enkel de behoeftevervulling van competentie is geen significante predictor van de mate van werktevredenheid van de volger (b = -.003, SE = .08, t (96) = -.03, p >



22

.05). Deze resultaten suggereren gedeeltelijke bevestiging van hypothese 3a, in zoverre dat behoeftevervulling van autonomie en verbondenheid wel significant gerelateerd zijn aan werktevredenheid, maar behoeftevervulling van competentie niet. Tabel 5 Lineaire regressieanalyse met werktevredenheid als afhankelijke variabele (N = 99) b (SE) R² Model 1 .42 Autonomie .35 (.07) Competentie -.00 (.08) Verbondenheid .28 (.06) Totale F(1,96) voor Model 1 = 22.683*** *** p < .001

t

Sig.

5.11 -.03 4.58

.00 .97 .00

Affectieve toewijding. In hypothese 3b wordt gesuggereerd dat behoeftevervulling van autonomie, verbondenheid en competentie positief gerelateerd zijn aan de affectieve toewijding aan de organisatie van de volger. Hiertoe is een lineaire regressieanalyse uitgevoerd, met als afhankelijke variabele de affectieve toewijding van de volger, aantal werkzame jaren bij de organisatie als controlevariabele en als predictoren de behoeftevervulling van autonomie, competentie en verbondenheid. Uit de resultaten, zoals getoond in Tabel 6, blijkt dat de drie soorten behoeftevervulling tezamen 43.4% (R² = .34) van de variantie verklaren in affectieve toewijding van de volger. Behoeftevervulling van competentie blijkt geen significante voorspeller te zijn van affectieve toewijding (b = -.01, SE = .12, t (96) = -.71, p > .05). Autonomie (b = .28, SE = .10, t (96) = 2.92, p < .05) en verbondenheid (b = .51, SE = .09, t (96) = 5.83, p < .05) blijken wel significant gerelateerd te zijn aan affectieve toewijding. Hiermee wordt hypothese 3b gedeeltelijk bevestigd. Behoeftevervulling van autonomie en verbondenheid zijn significant gerelateerd aan affectieve toewijding, maar behoeftevervulling van competentie niet.



23

Tabel 6 Multiple regressieanalyse met affectieve toewijding als afhankelijke variabele (N = 99) b (SE)

R² .11

∆R² .10

t

Model 1 Werkzame jaren .14 (.04) 3.42 .41 Model 2 .43 Autonomie .28 (.10) 2.92 Competentie -.01 (.12) -.71 Verbondenheid .51 (.09) 5.83 Totale F(1,96) voor Model 2 = 17.814***, Adjusted R Square = .409 *** p < .001

Sig. .00 .00 .47 .00

In-role prestatie. Bij hypothese 3c wordt gesteld dat behoeftevervulling van autonomie, verbondenheid en competentie positief gerelateerd zijn aan de in-role prestatie van de volger. Resultaten die voortvloeien uit de lineaire regressieanalyse, waarbij in-role prestatie de afhankelijke variabele is en de drie types behoeftevervulling als predictoren, worden getoond in Tabel 7. Uit de resultaten blijkt dat de drie soorten behoeftevervulling gezamenlijk 33.9% (R² = .34) van de variantie verklaren in in-role prestatie. Zowel autonomie (b = .17, SE = .06, t(96) = 2.7, p < .05) als competentie (b = .26, SE = .08, t(96)= 3.44, p <.05) als verbondenheid (b = .15, SE = .06, t(96)= 2.71, p <.05) blijken significante voorspellers te zijn van de in-role prestatie van volgers. Hiermee wordt hypothese 3c bevestigd. Behoeftevervulling van autonomie, verbondenheid en competentie relateren significant met in-role prestatie. Tabel 7 Lineaire regressieanalyse met in-role prestatie als afhankelijke variabele (N = 99) b (SE) Model 1 Autonomie .17 (.06) Competentie .26 (.08) Verbondenheid .15 (.06) Totale F(1,96) voor Model 1 = 16.210*** *** p < .001

R² .34

t

Sig.

2.70 3.44 2.71

.00 .00 .00

OCB. In hypothese 3d wordt gesteld dat behoeftevervulling van autonomie, verbondenheid en competentie positief gerelateerd zijn aan het OCB van de medewerker. Hiertoe is een hiërarchische regressieanalyse uitgevoerd met als afhankelijke variabele OCB en



24

als predictoren de drie types behoeftevervulling. Resultaten worden getoond in Tabel 8. Uit de analyse blijkt dat de drie soorten behoeftevervulling tezamen 40.5% (R² = .41) van de variantie verklaren in affectieve toewijding. Behoeftevervulling van autonomie (b = .01, SE = .08, t(96) = .17, p > .05) en competentie (b = .16, SE = .10, t (96) = 1.67, p < .05) blijken geen significante voorspeller te zijn van OCB. Behoeftevervulling van verbondenheid daarentegen (b = .49, SE = .07, t(96) = 6.98, p < .01) blijkt wel significant gerelateerd te zijn aan OCB. Hiermee wordt hypothese 3d gedeeltelijk bevestigd, waarbij behoeftevervulling van autonomie en competentie niet significant relateren met OCB maar behoeftevervulling van verbondenheid wel. Tabel 8 Lineaire regressieanalyses met OCB als afhankelijke variabele (N = 99) b (SE) Model 1 Autonomie .01 (.08) Competentie .16 (.10) Verbondenheid .49 (.07) Totale F(1,96) voor Model 1 = 21.599*** *** p < .001

R² .41

t

Sig.

.17 1.66 6.98

.87 .10 .00

Hypothese 4. In de laatste reeks hypothesen wordt gesuggereerd dat behoeftevervulling van autonomie, competentie en verbondenheid de relatie mediëren tussen transformationeel leiderschap enerzijds en uitkomsten voor de medewerker anderzijds. Deze behoeftevervullingen kunnen enkel dienen als mediator als er significante relaties bestaan tussen het construct van transformationeel leiderschap en de uitkomstmaten voor de medewerker. Deze zijn bij hypothese 1 geanalyseerd en allemaal significant gebleken. De mediatie-analyses worden uitgevoerd aan de hand van de methode van Baron en Kenny (1986). Behoeftevervulling van autonomie en werktevredenheid. De eerste uitkomstmaat die geanalyseerd is, is de werktevredenheid van de volger. Uit een eerdere analyse bij hypothese 1 is gebleken dat er een significante relatie bestaat tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid van de volger (b = .27, SE = .06, t (97) = 4.24, p < .001). De volgende stap is het onderzoeken van een mogelijk significante relatie tussen de mediator, behoeftevervulling van autonomie, en werktevredenheid. Dit wordt gedaan aan de hand van een lineaire regressieanalyse met als voorspellende variabele de behoeftevervulling voor autonomie en afhankelijke variabele de werktevredenheid. Hieruit blijkt dat er sprake is van een significante C. van de Meeberg – 322379 – Masterscriptie Arbeids- & Organisatiepsychologie


25

relatie tussen behoeftevervulling van autonomie en werktevredenheid (b = .42, SE = .07, t(98) = 6.22, p < .001), tevens weergegeven in Tabel 9. Nadat deze relatie significant is gebleken, wordt behoeftevervulling van autonomie als predictor toegevoegd naast transformationeel leiderschap. Hieruit blijkt, zoals getoond in Tabel 10, dat transformationeel leiderschap niet langer een significante voorspeller is van werktevredenheid als er gecontroleerd wordt voor behoeftevervulling van autonomie. Het resultaat (a = .42, SE = .08, b = .36, SE = .08) blijkt na invoer bij een online Sobel test significant te zijn (z = 3.42, SE = .04, p < .001). Dit duidt op volledige mediatie van behoeftevervulling van autonomie in de relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid van de volger. Behoeftevervulling van autonomie verklaart 15.% (R² = .15) unieke variantie in de uitkomstvariabele (b = .36, SE = .08, t(97) = 4.60, p < .001). Hypothese 4a wordt gedeeltelijk bevestigd. De positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en de mate van werktevredenheid van de medewerker wordt gemedieerd door de behoeftevervulling van autonomie van de volger. Tabel 9 Lineaire regressieanalyse met werktevredenheid als afhankelijke variabele en behoeftevervulling van autonomie als predictor (N = 99) b (SE)

R² .29

t

Sig.

Model 1 Autonomie .42 ( .07) 6.22 Totale F(1,98) voor Model 1 = 38.623***, Adjusted R² = .28 *** p < .001

.00

Tabel 10 Hiërarchische regressieanalyse met werktevredenheid als afhankelijke variabele en behoeftevervulling van autonomie als mogelijke mediator (N = 99) b (SE)

R² .16

Model 1 Transformationeel leiderschap .27 (.06) Model 2 .31 Transformationeel leiderschap .12 (.07) Autonomie .36 ( .08) Totale F(1,97) voor Model 2 = 21.442***, Adjusted R² = .29 *** p < .001

∆R² .16

t

Sig.

4.24

.00

1.83 4.60

.07 .00

.15



26

Behoeftevervulling van competentie en werktevredenheid. Uit een eerdere analyse is al gebleken dat de behoeftevervulling van competentie geen significante relatie heeft met werktevredenheid (b = -.003, SE = .08, t (96) = -.03, p > .05). Dit heeft als gevolg dat er geen sprake kan zijn van mediatie van behoeftevervulling van competentie in de relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid van de volger. Hypothese 4a wordt gedeeltelijk verworpen in zoverre dat behoeftevervulling van competentie geen rol speelt in deze relatie. Behoeftevervulling van verbondenheid en werktevredenheid. Uit de analyse bij hypothese 1 is al gebleken dat er een significant positieve relatie bestaat tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid van de volger (b = .27, SE = .06, t (97) = 4.24, p < .001). Tevens blijkt uit een lineaire regressieanalyse dat er sprake is van een significante relatie tussen behoeftevervulling van verbondenheid en werktevredenheid (b = .36, SE = .07, t(98) = 5.54, p < .01), zoals ook getoond in Tabel 11. De volgende stap volgens het model van Baron en Kenny (1986) is de mogelijk mediërende variabele als predictor toe te voegen. In deze analyse is dat de behoeftevervulling van verbondenheid. De resultaten, zoals getoond in Tabel 12, wijzen uit dat de relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid significant blijft (b = .19, SE = .06, t(97) = 4.24, p < .001), terwijl er gecontroleerd wordt voor het effect van behoeftevervulling van verbondenheid (b = .30, SE = .07, t(97) = 4.57, p < .001). Gezamenlijk verklaren transformationeel leiderschap en behoeftevervulling van verbondenheid 30.7% (R² = .31) van de variantie in werktevredenheid van de volger. Het resultaat (a = .28, SE = .09, b = .30, SE = .07) blijkt na invoer bij een online Sobel test inderdaad significant te zijn (z = 2.52, SE = .03, p < .05). Dit suggereert dat er sprake is van een gedeeltelijke mediatie van behoeftevervulling van verbondenheid in de relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid. De behoeftevervulling van autonomie en competentie hebben daarentegen geen mediërende rol in deze relatie, waarmee hypothese 4a slechts gedeeltelijk bevestigd wordt.



27

Tabel 11 Lineaire regressieanalyse met werktevredenheid als afhankelijke variabele en behoeftevervulling van verbondenheid als predictor (N = 99) b (SE)

R² 0.24

t

Sig.

Model 1 Verbondenheid .36 (.07) 5.54 Totale F(1,98) voor Model 1 = 30.637***, Adjusted R² = .23 *** p < .001

.00

Tabel 12 Hiërarchische regressieanalyse met werktevredenheid als afhankelijke variabele en behoeftevervulling van verbondenheid als mogelijke mediator (N = 99) b (SE)

R² .16

Model 1 Transformationeel leiderschap .27 (.06) Model 2 .31 Transformationeel leiderschap .19 (.06) Verbondenheid .30 (.07) Totale F(1,97) voor Model 2 = 21.282***, Adjusted R² = .29 *** p < .001

∆R² .16

t

Sig.

4.24

.00

3.05 4.57

.00 .00

.15

Behoeftevervulling van autonomie en affectieve toewijding. De tweede uitkomstmaat voor medewerkers is de affectieve toewijding aan de organisatie. Uit de analyse bij hypothese 1 is al gebleken dat er een significante relatie bestaat tussen transformationeel leiderschap en affectieve toewijding van de volger na controle voor het effect van aantal werkzame jaren bij de organisatie(b = .41, SE = .09, t (97) = 4.72, p < .001). Na het uitvoeren van een lineaire regressieanalyse, zie Tabel 13, blijkt dat er een significante relatie bestaat tussen behoeftevervulling van autonomie en affectieve toewijding (b = .45, SE = .55, t(97) = 4.17, p < .01). De volgende stap is toevoeging van de mogelijke mediator, na controle voor het aantal werkzame jaren bij de organisatie. Behoeftevervulling van autonomie wordt toegevoegd aan de analyse, zoals weergegeven in Tabel 14. Hieruit blijkt dat transformationeel leiderschap een significante voorspeller blijft na het toevoegen van de behoeftevervulling van autonomie (b = .21, SE = .12, t(96) = 1.79, p > .05). Behoeftevervulling van autonomie verklaart slechts 2% (R² = .02) unieke variantie in de affectieve toewijding van de volger. Dit duidt erop dat behoeftevervulling van autonomie geen mediator is in de relatie tussen transformationeel



28

leiderschap en affectieve toewijding. Hypothese 4a wordt gedeeltelijk verworpen, dusdanig dat behoeftevervulling van autonomie geen mediator is in deze relatie. Tabel 13 Lineaire regressieanalyse met affectieve toewijding als afhankelijke variabele en behoeftevervulling van autonomie als predictor (N = 99) b (SE) R² t Model 1 0.15 Autonomie .45 (.11) 4.17 Totale F(1,98) voor Model 1 = 17.348***, Adjusted R² = .14 *** p < .001

Sig. .00

Tabel 14 Hiërarchische regressieanalyse met affectieve toewijding als afhankelijke variabele en behoeftevervulling van autonomie als mogelijke mediator (N = 99) b (SE)

R² .11

Model 1 Werkzame jaren .14 (.04) Model 2 .28 Werkzame jaren .16 (.04) Transformationeel leiderschap .41 (.09) Model 3 .30 Werkzame jaren .14 (.04) Transformationeel leiderschap .32 (.10) Autonomie .21 (.12) Totale F(1,96) voor Model 3 = 13.541***, Adjusted R² = .28 *** p < .001

∆R² .11

t

Sig.

3.42

.00

4.20 4.72

.00 .00

3.74 3.18 1.79

.00 .00 .08

.17

.02

Behoeftevervulling van competentie en affectieve toewijding. Uit een eerdere regressieanalyse is gebleken dat er geen significant verband bestaat tussen de behoeftevervulling van competentie en affectieve toewijding (b = .03, SE = .12, t(96) = .21, p > .05). Dit heeft als gevolg dat er geen sprake kan zijn van mediatie van behoeftevervulling van competentie in de relatie tussen transformationeel leiderschap en affectieve toewijding van de volger. Hypothese 4b wordt gedeeltelijk verworpen. Behoeftevervulling van verbondenheid en affectieve toewijding. Uit de analyse bij hypothese 1 is gebleken dat er een significante relatie bestaat tussen transformationeel leiderschap en affectieve toewijding van de volger na controle voor het effect van het aantal C. van de Meeberg – 322379 – Masterscriptie Arbeids- & Organisatiepsychologie


29

werkzame jaren bij de organisatie (b = .41, SE = .09, t (97) = 4.72, p < .001). Tevens blijkt uit een lineaire regressieanalyse, waarvan de resultaten worden getoond in Tabel 15, dat behoeftevervulling van verbondenheid positief gerelateerd kan worden aan affectieve toewijding (b = .58, SE = .09, t(98) = 46.55, p < .01). De volgende stap in het model is de mogelijk mediërende variabele als predictor toe te voegen, dus behoeftevervulling van verbondenheid. Resultaten, zoals getoond in Tabel 16, wijzen uit dat de relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid significant blijft (b = .28, SE = .08, t(96) = 3.50, p < .001), ook al wordt er gecontroleerd voor het effect van behoeftevervulling van verbondenheid (b = .47, SE = .09, t(96) = 5.48, p <.001). Gezamenlijk verklaren transformationeel leiderschap en behoeftevervulling van verbondenheid 45.3% (R² = .45) van de variantie in affectieve toewijding van de volger. Het resultaat (a = .28, SE = .09, b = .51, SE = .09) blijkt na invoer bij een online Sobel test inderdaad significant te zijn (z = 2.73, SE = .05, p < .01). Dit suggereert dat er sprake is van een gedeeltelijke mediatie van behoeftevervulling van verbondenheid in de relatie tussen transformationeel leiderschap en affectieve toewijding. Hypothese 4b wordt gedeeltelijk bevestigd, waarbij behoeftevervulling van verbondenheid een gedeeltelijke mediator tussen transformationeel leiderschap en affectieve toewijding, maar behoeftevervulling van autonomie en competentie niet. Tabel 15 Lineaire regressieanalyse met affectieve toewijding als afhankelijke variabele en behoeftevervulling van verbondenheid als predictor (N = 99) b (SE)

R² 0.31

t

Model 1 Verbondenheid .58 (.09) 6.55 Totale F(1,98) voor Model 1 = 42.892***, Adjusted R² = .30 *** p < .001

Sig. .00



30

Tabel 16 Hiërarchische regressieanalyse met affectieve toewijding als afhankelijke variabele en behoeftevervulling van verbondenheid als mogelijke mediator (N = 99) b (SE) R² Model 1 .11 Werkzame jaren .14 (.04) Model 2 .28 Werkzame jaren .16 (.04) Transformationeel leiderschap .41 (.09) Model 3 .45 Werkzame jaren .14 (.03) Transformationeel leiderschap .28 (.08) Verbondenheid .47 (.09) Totale F(1,96) voor Model 3 = 25.939***, Adjusted R² = .44 *** p < .001

∆R² .11

t

Sig.

3.42

.00

4.20 4.72

.00 .00

4.07 3.50 5.48

.00 .00 .00

.17

.18

Behoeftevervulling van autonomie en in-role prestatie. De derde uitkomstmaat die geanalyseerd is in de huidige studie, is de in-role prestatie van de volger. De analyse bij hypothese 1 laat zien dat er een significante relatie bestaat tussen transformationeel leiderschap en in-role prestatie van de volger (b = .19, SE = .06, t (97) = 3.33, p < .001). Ook blijkt uit een lineaire regressieanalyse met als afhankelijke variabele de in-role prestatie en predictor de behoeftevervulling van autonomie, dat er een significante relatie bestaat tussen deze twee variabelen (b = .30, SE = .07, t(98) = 4.58, p < .01), zie Tabel 17. Vervolgens wordt de mediator behoeftevervulling van autonomie toegevoegd als voorspellende variabele in de analyse. Na toevoeging hiervan blijkt dat transformationeel leiderschap niet langer een significante voorspeller is van in-role prestatie als er gecontroleerd wordt voor autonomie, zie ook Tabel 18. Dit suggereert een volledige mediatie van behoeftevervulling van autonomie in de relatie tussen transformationeel leiderschap en in-role prestatie. Behoeftevervulling van autonomie verklaart 9% (R² = .09) unieke variantie in de uitkomstvariabele (b = .24, SE = .07, t(97) = 3.32, p < .01). Het resultaat (a = .42, SE = .08, b = .17, SE = .06) blijkt na invoer bij een online Sobel test inderdaad significant te zijn (z = 2.49, SE = .03, p < .05). Hypothese 4c wordt gedeeltelijk bevestigd. Met andere woorden, de positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en de mate van inrole prestatie van de volger wordt volledig gemedieerd door de behoeftevervulling van autonomie van de volger.



31

Tabel 17 Lineaire regressieanalyse met in-role prestatie als afhankelijke variabele en behoeftevervulling van autonomie als predictor (N = 99) b (SE)

R² 0.18

t

Sig.

Model 1 Autonomie .30 (.07) 4.58 Totale F(1,98) voor Model 1 = 20.966***, Adjusted R² = .17 *** p < .001

.00

Tabel 18 Hiërarchische regressieanalyse met in-role prestatie als afhankelijke variabele en behoeftevervulling van autonomie als mogelijke mediator (N = 99) b (SE)

R² 0.10

Model 1 Transformationeel leiderschap .19 (.06) Model 2 0.20 Transformationeel leiderschap .09 (.06) Autonomie .24 (.07) Totale F(1,97) voor Model 2 = 11.620***, Adjusted R² = .18 *** p < .01

∆R² 0.10

t

Sig.

3.33

.00

1.43 3.32

.16 .00

0.09

Behoeftevervulling van competentie en in-role prestatie. Uit een eerdere regressieanalyse bij hypothese 1 is naar voren gekomen dat de behoeftevervulling van competentie een significante relatie heeft met in-role prestatie (b = .26, SE = .08, t(96)= 3.44, p <.05). Na het uitvoeren van een lineaire regressieanalyse met als afhankelijke variabele de inrole prestatie en als predictor de behoeftevervulling van competentie, waarvan de resultaten in Tabel 19 worden getoond, blijkt dat tussen deze twee variabelen ook een significante relatie bestaat (b = .39, SE = .08, t(98)= 5.13, p <.01). De volgende stap is dat de mediator behoeftevervulling van competentie toegevoegd wordt als voorspellende variabele in de analyse. Na toevoeging hiervan blijkt dat de relatie tussen transformationeel leiderschap en inrole prestatie significant blijft (b = .16, SE = .05, t(98)= 3.04, p <.01), terwijl er gecontroleerd wordt voor het effect van behoeftevervulling van competentie (b = .39, SE = .07, t(98)= 4.91, p <.01). Transformationeel leiderschap en behoeftevervulling van competentie verklaren gezamenlijk 28.2% (R² = .28) van de variantie in in-role prestatie van de volger, zoals weergegeven in Tabel 20. Het resultaat (a = .10, SE = .07, b = .26, SE = .08) blijkt na invoer bij een online Sobel test niet significant te zijn (z = 1.31, SE = .02, p = .19). Deze resultaten wijzen erop C. van de Meeberg – 322379 – Masterscriptie Arbeids- & Organisatiepsychologie


32

dat behoeftevervulling van competentie geen mediator is in de relatie tussen transformationeel leiderschap en in-role prestatie. Hypothese 4c wordt gedeeltelijk verworpen. De relatie tussen transformationeel leiderschap en de mate van in-role prestatie van de volger wordt niet gemedieerd door de behoeftevervulling van competentie van de volger. Tabel 19 Lineaire regressieanalyse met in-role prestatie als afhankelijke variabele en behoeftevervulling van competentie als predictor (N = 99) b (SE) R² t Model 1 0.21 Competentie .39 (.08) 5.13 Totale F(1,98) voor Model 1 = 26.300***, Adjusted R² = .21 *** p < .001

Sig. .00

Tabel 20 Hiërarchische regressieanalyse met in-role prestatie als afhankelijke variabele en behoeftevervulling van competentie als mogelijke mediator (N = 99) b (SE)

R² 0.10

Model 1 Transformationeel leiderschap .19 (.06) Model 2 0.28 Transformationeel leiderschap .16 (.05) Competentie .36 (.07) Totale F(1,97) voor Model 2 = 18.883***, Adjusted R² = .27 *** p < .001

∆R² 0.10

t

Sig.

3.33

.00

3.04 4.91

.00 .00

0.18

Behoeftevervulling van verbondenheid en in-role prestatie. Bij hypothese 1 in de huidige studie is al gebleken dat er een significante samenhang is tussen transformationeel leiderschap en in-role prestatie (b = .19, SE = .06, t (97) = 3.33, p < .001). Hierna wordt de mogelijke mediator als voorspellende variabele toegevoegd in de analyse. Hieruit blijkt, zoals weergegeven in Tabel 21, dat de relatie tussen transformationeel leiderschap en in-role prestatie significant blijft (b = .14, SE = .06, t(96) = 2.34, p < .05), terwijl er gecontroleerd wordt voor het effect van behoeftevervulling van verbondenheid (b = .20, SE = .06, t(97) = 3.23, p <.01). Gezamenlijk verklaren transformationeel leiderschap en behoeftevervulling van verbondenheid 17.4% (R² = .17) van de variantie in in-role prestatie van de volger. Het resultaat (a = .28, SE = .09, b = .15, SE = .06) blijkt na invoer bij een online Sobel test niet meer significant C. van de Meeberg – 322379 – Masterscriptie Arbeids- & Organisatiepsychologie


33

te zijn (z = 1.95, SE = .02, p > .05). Echter, de p-waarde komt zeer dicht in de buurt van de arbitraire cutoff waarde van p, in dit geval p = .051. Dit duidt op een gedeeltelijk mediërende invloed van behoeftevervulling van verbondenheid in de relatie tussen transformationeel leiderschap en in-role prestatie. Hypothese 4c wordt gedeeltelijk bevestigd, waarbij behoeftevervulling van verbondenheid een mediator blijkt te zijn tussen transformationeel leiderschap en in-role prestatie. Hetzelfde geldt voor de mediërende invloed van de behoeftevervulling van autonomie. Enkel de behoeftevervulling van competentie blijkt geen mediërende rol te spelen in de relatie tussen transformationeel leiderschap en in-role prestatie. Tabel 21 Hiërarchische regressieanalyse met in-role prestatie als afhankelijke variabele en behoeftevervulling van verbondenheid als mogelijke mediator (N = 99) b (SE)

R² 0.10

Model 1 Transformationeel leiderschap .19 (.06) Model 2 0.17 Transformationeel leiderschap .14 (.06) Verbondenheid .20 (.06) Totale F(1,97) voor Model 2 = 11.291***, Adjusted R² = .17 *** p < .001

∆R² 0.10

t

Sig.

3.33

.00

2.34 3.23

.02 .00

0.09

Behoeftevervulling van autonomie en OCB. Uit een eerdere analyse bij hypothese 1 is al gebleken dat transformationeel leiderschap en OCB significant gerelateerd zijn aan elkaar (b = .28, SE = .07, t (97) = 4.30, p < .001). Echter, er is ook gebleken dat behoeftevervulling van autonomie en OCB geen significante samenhang hebben (b = .01, SE = .08, t(96) = .17, p > .05). Dit heeft als gevolg dat er geen sprake kan zijn van mediatie van behoeftevervulling van autonomie in de relatie tussen transformationeel leiderschap en OCB van de volger. Hypothese 4d wordt gedeeltelijk verworpen. Behoeftevervulling van autonomie is geen mediator tussen transformationeel leiderschap en OCB. Behoeftevervulling van competentie en OCB. Uit een eerdere regressieanalyse is naar voren gekomen dat de behoeftevervulling van competentie geen significante relatie heeft met OCB (b = .16, SE = .10, t (96) = 1.67, p < .05). Hierdoor kan er geen sprake zijn van mediatie van behoeftevervulling van competentie in de relatie tussen transformationeel leiderschap en OCB van de volger. Hypothese 4d wordt gedeeltelijk verworpen.



34

Behoeftevervulling van verbondenheid en OCB. Eerdere analyses bij hypothese 1 hebben getoond dat transformationeel leiderschap significant gerelateerd is aan OCB (b = .28, SE = .07, t (97) = 4.30, p < .001). De volgende stap in het model is het toevoegen van de mogelijke mediator behoeftevervulling van verbondenheid als voorspellende variabele. Resultaten, zoals weergegeven in Tabel 22, wijzen uit dat, na toevoeging van behoeftevervulling van verbondenheid, transformationeel leiderschap niet langer een significante voorspeller is van OCB. Dit suggereert een volledige mediatie van behoeftevervulling van verbondenheid in de relatie tussen transformationeel leiderschap en OCB. Behoeftevervulling van verbondenheid verklaart 31% (R² = .31) unieke variantie in de uitkomstvariabele (b =.49, SE = .07, t(97) = 7.03, p < .001). Het resultaat (a = .28, SE = .09, b = .49, SE = .07) blijkt na invoer bij een online Sobel test inderdaad significant te zijn (z = 2.84, SE = .05, p < .01). Met andere woorden, de positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en de mate van OCB van de volger wordt volledig gemedieerd door de behoeftevervulling van verbondenheid van de volger. Deze zelfde relatie wordt echter niet gemedieerd door de behoeftevervulling van autonomie en competentie van de medewerker. Hypothese 4d wordt daarmee gedeeltelijk bevestigd. Tabel 22 Hiërarchische regressieanalyse met OCB als afhankelijke variabele en behoeftevervulling van verbondenheid als mogelijke mediator (N = 99) b (SE)

R² 0.09

Model 1 Transformationeel leiderschap .23 (.08) Model 2 0.40 Transformationeel leiderschap .10 (.07) Verbondenheid .49 (.07) Totale F(1,97) voor Model 2 = 31.743***, Adjusted R² = .386 *** p < .001

∆R² 0.09

t

Sig.

3.07

.00

1.45 7.03

.15 .00

0.31

Discussie Het doel van de huidige studie was om verder bewijs te leveren voor de relatie tussen transformationeel leiderschap en uitkomsten voor de medewerker. Er is met name gekeken naar een mogelijk onderliggend mechanisme dat deze relatie kan verklaren. In deze studie werd gebruikgemaakt van de zelfdeterminatietheorie en de daarbij behorende psychologische basisbehoeften aan autonomie, competentie en verbondenheid. Het blijkt dat C. van de Meeberg – 322379 – Masterscriptie Arbeids- & Organisatiepsychologie


35

transformationeel leiderschap positief gerelateerd kan worden aan de vier uitkomsten voor de medewerker die bestudeerd zijn; in-role prestatie, OCB, werktevredenheid en affectieve toewijding aan de organisatie. Transformationeel leiders zijn gedeeltelijk in staat te voorzien in behoeftes van de medewerker. Dit geldt echter niet voor alle behoeftes. Zo is gebleken in het huidige onderzoek dat transformationeel leiders binnen de desbetreffende organisatie kunnen voorzien in de behoeftes aan autonomie en verbondenheid van medewerkers. De behoefte aan competentie wordt daarentegen niet vervuld door de eigenschappen die kenmerkend zijn voor een transformationeel leider. Dit strookt niet met resultaten uit eerdere studies, waarin de relatie tussen behoeftevervulling van competentie en transformationeel leiderschap wel significant blijken te zijn (Kark & Dijk, 2007; Sivanathan, Arnold, Turner & Barling, 2004). Een mogelijke verklaring voor het niet vinden van dit effect is dat medewerkers zelf er geen vertouwen in hebben om te kunnen gaan met de eisen of verwachtingen die vanuit de omgeving worden gesteld (Van den Broeck et al., 2010). Een transformationeel leider zal het vertrouwen uitspreken over het vermogen van een medewerker een bepaalde taak of activiteit te kunnen voldoen en daarmee de randvoorwaarden stellen voor het vervullen van de behoefte van werkgerelateerde competentie. Dit kan echter averechts werken zodra de medewerker zelf het gevoel heeft niet om te kunnen gaan met deze druk. De taak kan nieuw zijn voor de medewerker of als te moeilijk worden ervaren. Echter, de mate waarin iemand zich vervuld voelt in de behoefte aan competentie is sterk afhankelijk van dit gevoel van het kunnen vervullen van de taak (Van de Broeck et al., 2010), met als mogelijk gevolg dat er in de huidige studie geen positieve relatie is gevonden tussen transformationeel leiderschap en de werkgerelateerde vervulling van competentie. Dit effect kan tevens gelden voor de niet significante relatie tussen behoeftevervulling van competentie en werktevredenheid. De mate waarin iemand tevreden is over diens werk kan afhangen van het vertrouwen van deze persoon om deze taken tot een goed einde te brengen, wat weer kan samenhangen met de attitude van de persoon (Weiss, 2002). In de huidige studie is gebleken dat het vervullen van de behoefte aan competentie niet per definitie leidt tot een verhoogde werktevredenheid van medewerkers. Voor de behoeftevervullingen van autonomie en verbondenheid geldt dat deze twee wel een positieve bijdrage leveren aan de werktevredenheid van de volgers, wat consistent is met eerdere onderzoeken (Deci et al., 1989; Ilardi et al., 1993).



36

Tevens blijkt dat behoeftevervulling van autonomie en verbondenheid bijdragen aan een hogere affectieve toewijding aan de organisatie van de volger, terwijl dit niet geldt voor behoeftevervulling van competentie. Indien een medewerker zich vervuld voelt in de werkgerelateerde behoefte aan autonomie en verbondenheid, geeft de medewerker aan een hogere mate van affectieve toewijding te voelen aan de organisatie. Het ontbreken van een relatie tussen behoeftevervulling van competentie en affectieve toewijding kan mogelijk verklaard worden door de aard van beide constructen. Affectieve toewijding omschrijft de hechting van een individu aan de organisatie. Hier spelen diverse gevoelens een rol bij, zoals de loyaliteit die de betreffende medewerker heeft richting de organisatie en het gevoel van thuis horen bij de organisatie (Walumbwa & Lawler, 2003). De behoefte aan competentie daarentegen is minder emotioneel van aard en is meer gericht op effectiviteit en kunde van de persoon (Deci & Ryan, 2000). In het geval van in-role prestatie als uitkomst voor de medewerker blijkt dat zowel behoeftevervulling van autonomie als competentie als verbondenheid een positieve bijdrage leveren. In de huidige studie blijkt tevens dat behoeftevervulling van verbondenheid een significant positieve relatie heeft met het OCB van volgers. Behoeftevervulling van autonomie en competentie hebben daarentegen geen significante invloed op OCB. Dat de behoeftevervulling van autonomie en OCB niet gerelateerd kunnen worden, kan te maken hebben met de perceptie van autonomie. Indien er teveel druk wordt gelegd op het autonoom zijn van medewerkers, kan dit bijdragen aan emotionele uitputting en depersonalistatie, wat beide kenmerkend is voor een burnout (Fernet, Austin, Trépanier & Dussault, 2013). Tevens is in de huidige studie geen relatie gevonden tussen behoeftevervulling van werkgerelateerde competentie en OCB. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat competentie meer betrekking heeft op de persoonlijke kennis en kunde van de medewerker (Fernet et al., 2013), waar OCB meer betrekking heeft op de wil van een medewerker betrokken te zin bij een organisatie en het waarborgen van een positief karakter of voorkomen van een negatief beeld (Rioux & Penner, 2001). Wat betreft mediatie zijn er in de huidige studie wisselende resultaten gebleken. Zo blijkt dat behoeftevervulling van autonomie een mogelijke mediator is in de relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid. Een transformationeel leider is vermogend om te voorzien in de behoefte aan autonomie van de volger. Doordat een medewerker het idee heeft dat hij of zij autonoom kan handelen, kan dit resulteren in een verhoogde



37

werktevredenheid. Behoeftevervulling van verbondenheid is slechts een gedeeltelijke mediator gebleken in de relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid. Hoewel een deel wel wordt verklaard door deze behoeftevervulling, is er ook sprake van een andere mediërende variabele. Een mogelijke verklaring is dat medewerkers hun mate van werktevredenheid niet ontlenen aan de psychologische behoeftevervulling maar aan andere constructen die onderdeel uitmaken van het arbeidsvoorwaardelijke pakket. Werktevredenheid is immers een multi-dimensioneel begrip (Weiss, 2002), waaruit afgeleid kan worden dat er naast transformationeel leiderschap tevens andere variabelen zijn die invloed hebben op de uiteindelijke positieve danwel negatieve beoordeling van het werk en de bijbehorende omgeving, zoals salaris, ontwikkelingsmogelijkheden of relatie met andere directe collega’s of leidinggevenden. Tevens blijkt dat behoeftevervulling van competentie geen mediator is in de relatie tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid. Ook hiervoor kan de mogelijke verklaring gelden dat het moeten voldoen van een bepaalde taak door een medewerker teveel druk legt op diegene, met als gevolg dat de medewerker zich onvoldoende competent acht de taak naar behoren te voltooien (Van den Broeck et al., 2010). Wat betreft de uitkomstmaat affectieve toewijding is gebleken dat behoeftevervulling van verbondenheid volledig de relatie medieert tussen transformationeel leiderschap enerzijds en affectieve toewijding aan de organisatie anderzijds. Transformationele leiders voorzien in de behoefte aan verbondenheid, wat ertoe kan leiden dat een medewerker zich meer toegewijd voelt aan de organisatie. Daar staat tegenover dat behoeftevervulling van autonomie en competentie geen mediator blijken te zijn in dezelfde relatie. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat affectieve toewijding meer betrekking heeft op de emotionele attitude naar de organisatie toe en de mate waarin een persoon zich kan identificeren met de organisatie (Allen & Meyer, 1990). Behoeftevervulling aan verbondenheid aan zowel de direct leidinggevende als de organisatie als geheel spelen hier beide een grote rol in. Een alternatieve verklaring voor het niet vinden van een mediërende rol van behoeftevervulling van autonomie tussen transformationeel leiderschap en affectieve toewijding, is het niveau van autonomie wat ervaren wordt door volgers (Aubé, Rousseau & Morin, 2007). Een transformationeel leidinggevende kan medewerkers voorzien in hun werkgerelateerde behoefte aan autonomie. Echter, hoe vrijer individuen zich voelen in de mate van autonomie in hun werk, hoe minder sterk de relatie wordt met de ondersteunende vermogens die kenmerkend zijn voor een transformationeel leider. Indien ondergeschikten voelen alsof ze de controle hebben over hun



38

directe werkomgeving hebben, moge het wegens de eigen persoonlijkheid of de vormgeving van de baan zijn, geeft hen dat een autonoom en competent gevoel, zonder dat men afhankelijk van de organisatie is en daarmee affectiever toegewijd raakt aan de organisatie (Aubé, Rousseau & Morin, 2007). In de relatie tussen transformationeel leiderschap en in-role prestatie van de volger blijkt dat behoeftevervulling van autonomie een mogelijke mediator is. Medewerkers voelen dat ze autonoom en naar eigen vrije wil kunnen handelen als gevolg van de transformationele leiderschapsstijl van de manager. Dit zal uiteindelijk bijdragen aan de werkprestatie en effectiviteit van de volger. De behoeftevervulling van verbondenheid verklaart slechts een gedeelte in de relatie tussen transformationeel leiderschap en in-role prestatie. Ondanks dat transformationele leiders wel in staat zijn te voorzien in verbondenheid en dit positief effect heeft op in-role prestatie, zijn er nog een of meerdere andere variabelen die een effect hebben op deze relatie. Behoeftevervulling van competentie blijkt geen mediator te zijn in de relatie tussen transformationeel leiderschap en in-role prestatie. Een mogelijke verklaring is wederom het geloof dat de transformationeel leider uitspreekt over de competentie van de volger en zich hierdoor onder druk gezet voelt. Dit kan averechts werken wat ertoe kan leiden dat er geen positievere uitkomsten voor de medewerker verwacht worden, maar juist negatievere, bijvoorbeeld een burnout (Fernet, Austin, Trépanier & Dussault, 2013). Zoals verwacht kan de relatie tussen transformationeel leiderschap en OCB volledig verklaard worden door het mediërende effect van behoeftevervulling van verbondenheid. Indien medewerkers het idee hebben dat er wordt voldaan aan hun werkgerelateerde behoefte aan verbondenheid, door toedoen van de transformationele leider, zal dit tot meer OCB leiden bij de volger. Behoeftevervulling van autonomie en competentie kunnen de relatie tussen transformationeel leiderschap enerzijds en OCB anderzijds echter niet verklaren. Een mogelijke verklaring waarom de behoeftevervulling van autonomie geen mediator blijkt te zijn in de relatie tussen transformationeel leiderschap en OCB heeft betrekking op de mate van flexibiliteit binnen de autonomie van de medewerker (Bell & Menguc, 2002). Een transformationeel leider voorziet in behoefte aan autonomie maar de werkomstandigheden buiten autonomie dienen tevens flexibel te zijn. Enkel op deze manier kan er ruimte ontstaan om daadwerkelijk gedragingen te vertonen die buiten het reguliere functiegebied vallen, ofwel OCB. Mogelijkerwijs spelen deze andere situationele factoren een rol bij het uiteindelijk optreden van OCB.



39

Opvallend in de huidige studie is dat de behoeftevervulling van competentie slechts gedeeltelijk of niet samenhangt met andere constructen. Enkel de relatie tussen competentie en in-role prestatie is van dusdanige aard gebleken. Mogelijkerwijs heeft de gemiddelde leeftijd van de populatie in deze studie hier invloed op. Zo is gebleken dat leeftijd van de deelnemer en behoeftevervulling van competentie met elkaar samenhangen. Competentie heeft betrekking op de wens om effectief met de omgeving om te gaan (Deci & Ryan, 2000); een gevoel wat over het algemeen toeneemt naarmate men ouder wordt. Aangezien de gemiddelde leeftijd in de organisatie ruim volwassen was, kan het voorkomen dat de medewerkers minder de behoefte hebben om via een transformationeel leider voorzien te worden in de behoefte aan competentie. Een mogelijke andere verklaring heeft betrekking op het opleidingsniveau. Personen die een hoger educatief opleidingsniveau hebben genoten, wat het geval is in deze studie, hebben meer vertrouwen in de eigen competentie. Hier hoeft niet per definitie een transformationeel leider aan te pas te komen. Beperkingen en Toekomstig Onderzoek Enkele beperkingen zijn van toepassing op de huidige studie. Ten eerste kunnen er geen definitieve uitspraken gedaan worden over de causaliteit door het cross-sectionele design van de studie. Data is vergaard in een natuurlijke setting waardoor manipulatie van de data niet mogelijk was. Echter, theoretische achtergronden en empirisch bewijs van voorgaande studies bieden voldoende aanwijzingen om te concluderen dat er positieve relaties bestaan tussen transformationeel leiderschap, behoeftevervulling zoals gesteld in de zelfdeterminatietheorie en uitkomsten voor de medewerker. Een tweede beperking, die vaak opgaat voor onderzoeken waarin gebruikgemaakt wordt van zelfrapportage, is de common method variance. Dat wil zeggen dat waargenomen variantie mogelijk te wijten is aan de meetmethode en niet zozeer aan de constructen die worden gemeten aan de hand van de metingen (Podsakoff, Mackenzie & Lee, 2003). In de huidige studie zijn alle metingen van de constructen afkomstig van een en dezelfde persoon. Bovendien worden de metingen afgenomen op dezelfde manier in dezelfde context. Als gevolg hiervan kunnen de resultaten in de huidige studie en daarmee de geobserveerde relaties onterecht vergroot zijn. Om dit effect af te zwakken zijn er enkele stappen ondernomen. Zo is ten tijde van het afnemen van de vragenlijst de participanten gegarandeerd dat de resultaten in volledige anonimiteit verwerkt zouden worden, aangegeven dat er geen correcte of foutieve



40

antwoorden bestaan en gevraagd de items zo eerlijk als mogelijk te beantwoorden. Het gevolg van deze garanties zou zijn dat deelnemers zich vrijer voelen in het oprecht beantwoorden in plaats van bijvoorbeeld sociaalwenselijke antwoorden te verschaffen. Naast deze procedurele oplossing is er tevens een statistische oplossing aangedragen om het effect van common method variance te verminderen, namelijk de techniek waarbij het bestaan van een algemene factor uitgesloten wordt. Hiertoe is in het huidige onderzoek een verkennende factoranalyse uitgevoerd over het construct van transformationeel leiderschap, waaruit bleek dat het construct niet verder onderverdeeld kon worden in diverse betekenisvolle factoren. Een derde beperking van de huidige studie is de lage Cronbach’s alpha voor het construct van in-role prestatie. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat in-role prestatie in de huidige studie werd gemeten door middel van zelfrapportage van de medewerker. Opinies van directe managers of collega’s werden niet getoetst, wat wellicht een vertekend beeld oplevert. Mogelijkerwijs geven deelnemers zichzelf een hogere rating qua prestatie dan daadwerkelijk eht geval is door de impliciete theorieën die men erop na houdt (Podsakoff, Mackenzie & Lee, 2003). De suggestie voor vervolgonderzoek is om deze uitkomstmaat, naast zelfrapportage, ook op andere wijze te meten, zoals directe beoordeling en beoordeling van collega’s. Een vierde en laatste beperking in het huidige onderzoek was dat er geen onderscheid gemaakt kon worden in de individuele bijdragen van de dimensies van het construct transformationeel leiderschap in de factoranalyse. Dit was echter niet het doel van de huidige studie. Desalniettemin kan toekomstig onderzoek zich richten op de toegevoegde waardes van de individuele constructen van transformationeel leiderschap. Behalve beperkingen aan de huidige studie zijn er ook enkele sterke punten van kracht. Een sterk punt van het huidige onderzoek is dat er data is verworven bij een en dezelfde organisatie, wat inzichten oplevert voor het management wat betreft verdere indeling van het strategisch beleid rondom leiderschap. Een belangrijk agendapunt binnen deze organisatie was te analyseren wat voor effect transformationeel leiderschap zou hebben op medewerkers. Met dit onderzoek is niet alleen het wat verklaard, maar ook het hoe. Er is gebleken dat er significante relaties zijn tussen leiderschapsstijl en hoe de medewerker vervolgens presteert, hoe tevreden en toegewijd een medewerker is en in hoeverre diegene bereid is buiten haar of zijn functieomschrijving te presteren. Naar aanleiding van het huidige onderzoek, kunnen er enkele verbetersuggesties worden gedaan bij eventueel vervolgonderzoek. Met name wat betreft de niet significante



41

relatie tussen transformationeel leiderschap en behoeftevervulling van competentie. Er bestaat wat dit betreft enige inconsistentie met de huidige resultaten en voorgaande onderzoeken. Een suggestie is om in toekomstig onderzoek de behoeftevervulling van competentie door een transformationeel leider nader te onderzoeken in kennisgedreven organisaties. In de huidige studie is er onderzoek gedaan bij een organisatie waar het gemiddelde educatieniveau hoog ligt. Een organisatie waarin het educatieniveau meer variabel of lager ligt, kan meer licht werpen op de relatie tussen competentie en transformationeel leiderschap. Daarnaast is het een suggestie om nader onderzoek te verrichten in een organisatie waar de gemiddelde leeftijd lager ligt. Wellicht dat de behoeftevervulling aan competentie sterker samenhangt met adolescenten die aan de start van hun carrière staan. Een andere suggestie voor toekomstig onderzoek is om data te vergaren op verschillende meetmomenten. Door longitudinaal onderzoek te verrichten kan effectiever gemeten worden in welke richting het effect van de genoemde relaties op gaan. Dit kan mede gedaan worden om het mogelijke effect van de common method variance verder af te zwakken. Praktische Implicaties De resultaten uit de huidige studie hebben eventuele implicaties voor management in de organisatie waar het onderzoek heeft plaatsgevonden. Gebleken is dat transformationeel leiderschap een positieve relatie heeft met meerdere uitkomsten voor de medewerker, die tevens de organisatie ten goede komen. Dit kan gevolgen hebben voor zowel huidige als toekomstige managers. Huidige managers kunnen getraind worden in hun mate van transformationeel leiderschap, opdat zowel de leidinggevende als de directe volgers effectiever gaan presteren en daarmee een concurrentievoordeel wordt bereikt (Luthans & Youssef, 2004). Toekomstige managers zouden geselecteerd kunnen worden op basis van hun mate van transformationeel leiderschap, wat invloed heeft op het wervings- en selectiebeleid van de organisatie. Ten tijde van het uitvoeren van het onderzoek, was er vanuit het hoger management vraag naar een ontwikkeltraject voor startende managers. Dit konden zowel nieuwe personen in de organisatie zijn als huidige medewerkers die zich door wilden ontwikkelen tot leidinggevende posities. De resultaten van het huidige onderzoek worden mogelijk meegenomen in het ontwikkelen van het desbetreffende traject. Een vrij eenvoudige en kostenbesparende manier om dit te verwezenlijken, is het op kleine schaal uitbreiden van het assessmentprogramma. Een



42

test waarmee eigenschappen van transformationele leider getoetst worden, kan inzichtelijk maken of een kandidaat past in de organisatie, zowel qua persoonlijke kenmerken als qua leidinggevende kwaliteiten. In de organisatie werd al gebruikgemaakt van diverse tests om inzicht te vergaren in het individu. Deze resultaten werden zowel idiosyncratisch (binnen het individu) vergeleken als normatief (in relatie tot andere individuen met vergelijkbare demografische gegevens). Deze tests worden op regelmatige basis afgenomen bij personen die daar interesse in tonen of wanneer vanuit het hogere management en personeelszaken wordt bedacht dat dit een goed ontwikkelpad is voor de medewerker. Aan deze test kan een dimensie worden toegevoegd waarbij wordt gemeten in welke mate een persoon de eigenschappen bezit die worden gerelateerd aan een transformationeel leider. Vanuit de organisatie bestond immers de vraag om meer een gelijke lijn te trekken in wat goed functionerende leidinggevenden zijn. Daarnaast dient opgemerkt te worden dat de organisatie een plat vormgegeven organisatie is waarbij er niet dagelijks direct contact is tussen medewerker en leidinggevende. De fysieke afstand tussen de twee personen is groter, en daarmee minder inzicht vanuit medewerker naar leidinggevende of deze wel daadwerkelijk transformationele leiderschapsgedragingen vertoont. Resultaten in dit onderzoek zijn geheel gedaan op basis van zelfrapportage. De mate waarin een medewerker zich affectief toegewijd voelt aan de organisatie hoeft niet alleen te herleiden zijn tot transformationeel leiderschap, maar kan ook te maken hebben met het team waarin de medewerker werkt, de hoeveelheid tijd die de medewerker doorbrengt op kantoor of zelfs de reisafstand.

Conclusie Het huidige onderzoek komt overeen met eerdere onderzoeken dat er positieve relaties gevonden worden tussen transformationeel leiderschap enerzijds en uitkomsten voor de medewerker anderzijds. Deze resultaten zijn tevens gereproduceerd in de huidige studie, wat bevestiging geeft voor het daadwerkelijke bestaan van deze relaties. Behalve het ‘wat’ is ook het ‘hoe’ bestudeerd. De relatie tussen transformationeel leiderschap en positieve uitkomsten voor de medewerker worden deels bepaald door het vermogen van deze leiders om te voorzien in de werkgerelateerde psychologische basisbehoeften van medewerkers; behoefte aan autonomie, competentie en verbondenheid. Ondanks dat de resultaten uit het huidige onderzoek slechts gedeeltelijk overeenkomen met voorgaand onderzoek, kan er wel geconcludeerd worden dat transformationeel leiderschap een belangrijk middel is voor organisaties om medewerkers C. van de Meeberg – 322379 – Masterscriptie Arbeids- & Organisatiepsychologie


43

effectiever te laten presteren, zowel binnen de functie als buiten de functie, waarvan vervolgens de hele organisatie van zal profiteren. De rol van behoeftevervulling dient hierin zeker onderkend te worden als mogelijk mediërende variabelen.



44

Referenties Allen, N.J. & Meyer, J.P. (1990). The measurement of antecedents of affective, continuance, and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63, 1-18. Ang, S., Dyne, L.V. & Begley, T. (2003). The employment relationships of foreign workers versus local employees: A field study of organizational justice, job satisfaction, performance, and OCB. Journal of Organizational Behavior, 24, 561-583. Ashforth, B.E., Harrison, S.H. & Corley, K.G. (2008). Identification in organizations: An examination of four fundamental questions. Journal of Management, 34, 325-374. Aubé, C., Rousseau, V. & Morin, E.M. (2007). Perceived organizational support and organizational commitment: The moderating effect of locus of control and work autonomy. Journal of Managerial Psychology, 22 (5), 479-495. Avolio, B.J., Zhu, W., Koh, W. & Bhatia, P. (2004). Transformational leadership and organizational commitment: Mediating role of psychological empowerment and moderating role of structural distance. Journal of Organizational Behavior, 25, 951-968. Baard, P., Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2004). Intrinsic need satisfaction: A motivational basis of performance and well-being in two work settings. Journal of Applied Social Psychology, 34, 2045-2068. Bacha, E. (2013). The relationship between transformational leadership, task performance and job characteristics. Journal of Management Development, 33, 410-420. Baron, R. M. & Kenny, D.A. (1986). The moderator-mediator variable distinction in social psychology research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51 (6), 1173-1182. Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York, NY: Freeman. Bass, B.M. & Avolio, B.J. (1995). MLQ multifactor leadership questionnaire: Technical report, Redwood City, CA: Mind Garden. Bell, S.J. & Menguc, B. (2002). The employee-organization relationship, organizational citizenship behaviors, and superior service quality. Journal of Retailing, 78, 131-146. Berson, Y. & Linton, J.D. (2005). An examination of the relationships between leadership style, quality, and employee satisfaction in R&D versus administrative environments. R&D Management, 35, 51-60. C. van de Meeberg – 322379 – Masterscriptie Arbeids- & Organisatiepsychologie


45

Bono, J.E. & Judge, T.A. (2003). Self-concordance at work: Toward understanding the motivational effects of transformational leaders. Academy of Management Journal, 46, 554-571. Burns, J.M. (1978). Leadership. New York, NY: Harper & Row. Cherulnik, P.D., Donley, K.A., Wiewel, T.R. & Miller, S.R. (2001). Charisma is contagious: The effect of leaders’ charisma on observers’ affect. Journal of Applied Social Psychology, 31 (10), 2149-2159. Cooper-Hakim, A. & Viswesvaran, C. (2005). The construct of work commitment: Testing an integrative framework. Psychological Bulletin, 131 (2), 241-259. Deci, E.L., Connell, J.P. & Ryan, R.M. (1989). Self-determination in a work organization. Journal of Applied Psychology, 74, 580-590. Deci, E.L. & Ryan, R.M. (1985). Instrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York: Plenum. Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11, 227-268. DeGroot, T., Kiker, D.S. & Cross, T.C. (2000). A Meta-analysis to review organizational outcomes related to charismatic leadership. Canadian Journal of Administrative Sciences, 17 (4), 356-371. Deluga, R.J. (1992). The relationship of leader-member exchanges with laissez-faire, transactional, and transformational leadership. In K.E. Clark, M.B. Clark & D.R. Campbell (Eds.), Impact of leadership: 237-247. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. Dvir, T., Eden, D., Avolio, B.J. & Shamir, B. (2002). Impact of transformational leadership on follower development and performance: A field experiment. Academy of Management Journal, 45 (4), 735-744. Dvir, T., Kass, N. & Shamir, B. (2004). The emotional bond: Vision and organizational commitment among high-tech employees. Journal of Organizational Change Management, 17 (2), 126-143. Eagly, A.H., Johannesen-Schmidt, M.C. & Van Engen, M.L. (2003). Transformational, transactional, and laissez-faire leadership styles: A meta-analysis comparing women and men. Psychological Bulletin, 129 (4), 569-5691. Felfe, J. & Heinitz, K. (2010). The impact of consensus and agreement of leadership perceptions on commitment, organizational citizenship behavior, and customer



46

satisfaction. European Journal of Work and Organizational Psychology, 19 (3), 279-303. Felfe, J., Yan, W. & Six, B. (2008). The impact of individual collectivism on commitment and its influence on OCB, turnover, and strain in three countries. International Journal of Cross-Cultural Management, 8, 211-237. Fernet, C., Austin, S., Trépanier, S. & Dussault, M. (2013). How do job characteristics contribute to burnout? Exploring the distinct mediating roles of perceived autonomy, competence and relatedness. European Journal of Work and Organizational Psychology, 22, 123-137. Gagné, M., Chemolli, E., Forest, J. & Koestner, R. (2008). A temporal analysis of the relation between organisational commitment and work motivation. Psychologica Belgica, 48, 219-241. Gagné, M. & Deci, E.L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26, 331-362. Gagné, M., Senecal, C.B. & Koestner, R. (1997). Proximal job characteristics, feelings of empowerment, and intrinsic motivation: A multidimensional model. Journal of Applied Social Psychology, 27, 1222-1240. George, J.M. & Bettenhausen, R. (1990). Understanding prosocial behavior, sales performance, and turnover. Journal of Applied Psychology, 75 (6), 698-709. Graves, L.M. & Luciano, M.M. (2013). Self-determination at work: Understanding the role of leader-member exchange. Motivation and Emotion, 37, 1-19. Greguras, G.J. & Dieffendorf, J.M. (2009). Different fits satisfy different needs: Linking personenvironment fit to employee commitment and performance using self-determination theory. Journal of Applied Psychology, 94 (2), 465-477. Greguras, G.J. & Dieffendorf, J.M. (2010). Why does proactive personality predict employee life satisfaction and work behaviors? A field investigation of the mediating role of the selfconcordance model. Personnel Psychology, 63, 539-560. Hackman J.R. & Oldham, G.R. (1975). Development of the Job Diagnostic Survey. Journal of Applied Psychology, 60 (2), 159-170. Hetland, H. Hetland, J., Andreassen, C.S., Pallesen, S. & Notelaers, G. (2011). Leadership and fulfillment of the three basic psychological needs at work. Career Development International, 16 (5), 507-523. Hetland, H., Skogstad, A., Hetland, J. & Mikkelsen, A. (2011). Leadership and learning



47

climate in a worksetting. European Psychologist,16 (3), 163-173. Humphrey, S.E., Nahrgang, J.D. & Morgeson, F.P. (2007). Integrating motivational, social, and contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92 (5), 13321356. Ilardi, B.C., Leone, D., Kasser, T. & Ryan, R.M. (1993). Employee and supervisor ratings of motivation: Main effects and discrepancies associated with job satisfaction and adjustment in a factory setting. Journal of Applied Psychology, 23 (21), 1789-1805. Joo, B., Yoon, H.J. & Jeung, C. (2012). The effects of core self-evaluations and transformational leadership on organizational commitment. Leadership and Organizational Development Journal, 33 (6), 564-582. Judge, T.A. & Bono, J.E. (2001). Relationship of core self-evaluation traits – self-esteem, generalized self-efficacy, locus of control, and emotional stability – with job satisfaction and job performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 86, 80-92. Judge, T.A. & Piccolo, R.F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89, 755-768. Judge, T.A., Piccolo, R.F. & Ilies, R. (2004). The forgotten ones? The validity of consideration and initiating structure in leadership research. Journal of Applied Psychology, 89, 36-51. Kark, R. & Van Dijk, D. (2007). Motivation to lead, motivation to follow: The role of the self-regulatory focus in leadership processes. Academy of Management Review, 32 (2), 500-528. Kark, R., Shamir, B. & Chen, G. (2003). The two faces of transformational leadership: Empowerment and dependency. Journal of Applied Psychology, 88, 246-255. Korek, S., Felfe, J. & Zaepernick-Rothe, U. (2010). Transformational leadership and commitment: A multi-level analysis of group-level influences and mediation processes. European Journal of Work and Organizational Psychology, 19 (3), 364-387. Kovjanic, S., Schuh, S.C. & Jonas, K. (2013). Transformational leadership and performance: An experimental investigation of the mediating effects of basic needs satisfaction and work engagement. Journal of Occupational & Organizational Psychology, 86 (4), 543-555.



48

Kovjanic, S., Schuh, S.C., Jonas, K., Van Quequebeke, N. & Van Dick, R. (2012). How do transformational leaders foster positive employee outcomes? A selfdetermination-bases analysis of employees’ needs as mediating links. Journal of Organizational Behavior, 33, 1031-1052. Kuvaas, B. (2009). A test of hypotheses derived from self-determination theory among public sector employees. Employee Relations, 31, 39-56. La Guardia, J.G., Ryan, R.M., Couchman, C.E. & Deci, E.L. (2000). Within-person variation in security of attachment: A self-determination theory perspective on attachment, need fulfillment, and well-being. Journal of Personality and Social Psychology, 79 (3), 367-384. Lee, K. & Allen, N.J. (2002). Organizational citizenship behavior and workplace deviance: The role of affect and cognitions. Journal of Applied Psychology, 87 (1), 131142. Luthans, F. & Youssef, C.M. (2004). Human, social, and now positive psychological capital management: Investing in people for competitive advantage. Organizational Dynamics, 33, 143-160. Meyer, J.P., Allen, N.J., & Smith, C.A. (1993). Commitment to organizations and occupations: extension and test of a three-component conceptualization. Journal of Applied Psychology, 78 (4), 538-551. Mitchell, T.R., Holtom, B.C., Lee, T.W., Sablynski, C.J. & Erez, M. (2001). Why people stay: Using job embeddedness to predict voluntary turnover. Academy of Management Journal, 44, 1102-1121. Mowday, R.T., Porter, L.M. & Steers, R.M. (1982). Employee organization linkages. New York: Academic Press. Neves, P. (2009). Readiness for change: Contributions for employee’s level of individual change and turnover intentions. Journal of Change Management, 9, 215-231. Organ, D.W. (1997). Organizational Citizenship Behavior: It’s construct cleanup time. Human Performance, 10 (2), 85-97. Ӧzaralli. N. (2003). Effects of transformational leadership on empowerment and team effectiveness. Leadership & Organization Development Journal, 24 (6), 335-344. Perdue, S.V., Reardon, R.C. & Peterson, G.W. (2007). Person-environment congruence, self-efficacy, and environmental identity in relation to job satisfaction: A career



49

decision theory perspective. Journal of Employment Counseling, 44, 29-39. Podsakoff, P.M., Mackenzie, S.B. & Lee, J. (2003). Common methos biases in behavioral research: A critical literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88 (5), 879-903. Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Moorman, R.H. & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behavior. Leadership Quarterly, 1, 107-142. Reis, H.T., Sheldon, K.M., Gable, S.L., Roscoe, J. & Ryan, R.M. (2000). Daily wellbeing: The role of autonomy, competence, and relatedness. Personality and Social Psychology Bulletin, 26, 419-435. Riketta, G. (2002). Attitudinal organizational commitment and job performance: a meta-analysis. Journal of Organizational Behavior, 23, 257-266. Rioux, S.M. & Penner, L.A. (2001). The causes of organizational citizenship behavior: A motivational analyses. Journal of Applied Psychology, 86, 1306-1314. Schaubroeck, J., Lam, S.S.K. & Cha, S.E. (2007). Embracing transformational leadership: Team values and the relationship between leader behavior and team performance. Journal of Applied Psychology, 92, 1020-1030. Shin, S.J. & Zhou, J. (2003). Transformational leadership, conservation, and creativity: Evidence from Korea. Academy of Management Journal, 46 (6), 703-714. Sivanathan, N., Arnold, K.A., Turner, N. & Barling, J. (2004). Leading well: Transformational leadership and well-being. In A. Linley & S. Joseph (Eds.), Positive psychology in practice (pp. 241-255). Hoboken, NJ: Wiley. Stetz, T.A., Stetz, M.C. & Bliese, P.D. (2006). The importance of self-efficacy in the moderating effects of social support on stressor-strain relationships. Work & Stress, 20 (1), 49-59. Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H. & Lens, W. (2008). Explaining the relationship between job characteristics, burnout and engagement: The role of basic psychological need satisfaction. Work & Stress, 22, 277-294. Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H., Lens, W. & Andriessen, M. (2009). De zelf-determinatie theorie: kwalitatief goed motiveren op de werkvloer. Gedrag & Organisatie, 22 (4), 316-335. Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H., Soenens, B. & Lens, W. (2010). Capturing



50

autonomy, competence, and relatedness at work: Construction and initial validation of the work-related basic need satisfaction scale. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83, 981-1002. Walumbwa, F.O., Avolio, B.J. & Zhu, W.C. (2008). How transformational leadership weaves its influence on individual job performance: The role of identification and efficacy beliefs. Personnel Psychology, 61, 793-825. Walumbwa, F.O. & Hartnell, C.A. (2011). Understanding transformational leadershipemployee performance links: The role of relational identification and selfefficacy. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 84, 153-172. Walumbwa, F.O. & Lawler, J.J. (2003). Building effective organizations: transformational leadership, collectivist orientation, work-related attitudes, and withdrawal behaviors in three emerging economies. International Journal of Human Resource Management, 14, 1083-1101. Wang, H., Law, K.S., Hackett, R.D., Wang, D.X., & Chen, Z.X. (2005). Leader-member exchange as a mediator of the relationship between transformational leadership and followers’ performance and organizational citizenship behavior. Academy of Management Journal, 48, 420-432. Wat, D. & Shaffer, M.A. (2005). Equity and relationship quality influences on organizational citizenship behaviors: The mediating role of trust in the supervisor and empowerment. Personnel Review, 34, 406-422. Weiss, H.M. (2002). Deconstructing job satisfaction: separating evaluations, beliefs and affective experiences. Human Resource Management Review, 12, 173-194. Whittington, J.L., Goodwin, V.L. & Murray, B. (2004). Transformational leadership, goal difficulty, and job design: Independent and interactive effects on employee outcomes. The Leadership Quarterly, 15, 593-606. Williams, L.J. & Anderson, S.E. (1991). Job satisfaction and organizational commitment as predictors of organizational citizenship and in-role behaviors. Journal of Management, 17 (3), 601-617. Zhu, W., Sosik, J.J., Riggio, R.E. & Yang, B. (2012). Relationships between transformational and active transactional leadership and followers’ organizational identification: The role of psychological empowerment. Journal of Behavior & Applied Management, 13, 186-212.


Transformationeel Leiderschap en de Vervulling van Werkgerelateerde Behoeftes van Medewerkers

Recommend Documents