Thema: HRM & competentiemanagement

WWW.SIGMA-ONLINE.NL

PLATFORM VOOR KWALITEITSMANAGEMENT

Nummer 2, april 2009

Thema: HRM & competentiemanagement Personeelszorg in een bezielde brouwerij

10129184

Inclusive leiderschap als basis voor succes

Filosofisch kijken naar kwaliteit

Wat bezielt ... Johan Bosch?

Kwaliteit door verbinding in de publieke sector

13e Nationaal Kwaliteitscongres Van alle markten thuis

Donderdag 14 mei 2009 - Burgers’ Zoo, Arnhem

KWALITEIT BEGINT BIJ:

Voor de kwaliteitsprofessional komt het Nationaal Kwaliteitscongres 2009 met een breed aanbod aan onderwerpen die nodig, nuttig en interessant zijn voor profit én non-profit. Van harde onderwerpen tot zachte, van mens tot model. De keuze aan onderwerpen is groter dan ooit. Profiteer van andermans kennis en ervaringen, en laat u op 14 mei inspireren en enthousiasmeren. Want u wilt toch ook van alle markten thuis zijn?

Met vier aansprekende kwaliteitsthema’s: 1. Het draait nog altijd om de KLANT 2. Kwaliteitsmethoden & -modellen blijven actueel 3. Competenties & creativiteit voor persoonlijke groei 4. Veranderen & verbeteren in de praktijk

Met dit congres: bent u weer helemaal bij op uw vakgebied hoort u ervaringen van anderen uit de praktijk krijgt u praktische, direct toepasbare tips en ideeën krijgt u vernieuwde motivatie en inspiratie

Ga snel naar: www.SigmaOnline.nl/kwaliteitscongres2009

Colofon Sigma, platform voor kwaliteitsmanagement, 54e jaargang. SIGMA is een uitgave van Kluwer. Sigma verschijnt zes keer per jaar.

Kernredactie: Ing. J.A.M. Bosch, drs. M. Göbbels, prof. dr. T.W. Hardjono, mr. L.A.F.M. Kerklaan, mw. ing. K. Smulders-te Velde, dr. H. Steensma, dr. ir. H. Vinkenburg

Hoofdredactie: Marjan Hoogendijk, Kwaliteit.com, Anna Spenglerstraat 107, 1054 NJ Amsterdam, tel. 020 - 6123734 [email protected]

Eindredactie: Maud Oerlemans, Alinea Recta, P. de Leijerstraat 13, 5246 JA Rosmalen, tel. 06 - 40395300, [email protected]

Uitgever: Marjorie Berghuis Uitgever België: Daniël Lefebvre Marketing: Monique Krol ([email protected])

Abonnementen: Klantenservice Business Media, tel. 0570 - 673358, fax 0570 - 691555, e-mail: [email protected]

Abonnementen voor België: Wolters Kluwer Belgium (WKB), Motstraat 30, B- 2800 Mechelen tel. 0800-30143, fax 0800-17529, e-mail: [email protected] U vindt de algemene voorwaarden van WKB op www.kluwer.be

Basisontwerp: (M/V) ontwerp, www.mv-ontwerp.nl

Opmaak en omslag: Artnic bv, Deventer Drukkerij: Alfa Base, Alphen a.d. Rijn Advertenties: Kluwer, Camilla van Kampen en Mieke Bensink, Postbus 23, 7400 GA Deventer tel. 0570 - 648979/0570 - 647741/ 06 - 54948754/06 - 54948756 e-mail: [email protected] Abonnementsprijs 2009 (incl. Sigma Base): € 199 (excl. BTW en incl. verzendkosten), België: € 208 (excl. BTW en incl. verzendkosten), losse nummerprijs: € 21. Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk 3 maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. Kluwer BV legt de gegevens van abonnees vast voor de uitvoering van de (abonnements)overeenkomst. De gegevens kunnen door Kluwer, of zorgvuldig geselecteerde derden, worden gebruikt om u te informeren over relevante producten en diensten. Indien u hier bezwaar tegen heeft, kunt u contact met ons opnemen. Op alle uitgaven van Kluwer zijn de algemene leveringsvoorwaarden van toepassing. Deze kunt u lezen op www.kluwer.nl of opvragen via telefoonnummer 0172 - 466828. Artikelen uit Sigma mogen alleen -geheel of gedeeltelijkworden overgenomen en vermenigvuldigd na schriftelijke toestemming van de uitgever. ISSN 0166 - 6967

WWW.SIGMA-ONLINE.NL

Competenties ‘Een gelukkige engel herken je aan z’n vele kleuren’. Deze uitspraak, met tekening, is van een meisje van vier jaar dat les krijgt in Reggio Emilia, een stad in Italië waar door pedagogen samen met kunstenaars op een bijzondere manier kleuteronderwijs wordt gegeven. De uitspraken en tekeningen waren te zien in een tentoonstelling over dit onderwijssysteem in het Stedelijk Museum in Amsterdam. De kern ervan is dat de kinderen gestimuleerd worden zich in zoveel mogelijk kunstvormen uit te drukken. Schilderen, muziek, beeldhouwen, tuinieren: het zijn uitdrukkingsmogelijkheden die worden beschouwd als ‘talen’ en als gelijkwaardig aan de gesproken en geschreven taal. Hoe meer ‘talen’ de kinderen leren beheersen, hoe vaardiger ze zijn om de wereld te begrijpen en met anderen te communiceren. Maar ze leren ook zichzelf er door kennen en de verschillen tussen mensen. En naast mooie kunstwerken die ze spelenderwijs opleveren, houden ze er een liefde voor leren en creëren aan over. Ik ben altijd een beetje jaloers geweest, dat ik niet meer drie jaar oud was, en naar zo’n school zou kunnen gaan. Maar ook heb ik sterk het gevoel dat de manier waarop in dit onderwijssysteem met het ontwikkelen van competenties van de kinderen wordt omgegaan, veel waardevolle lessen bevat voor hoe dat met volwassenen in werksituaties zou kunnen gebeuren. Ruimte voor eigen onderzoek, het stimuleren van nieuwsgierigheid, maar ook samenwerken en het verplaatsen in elkaar standpunten zijn elementen van dit onderwijssysteem die ook ‘werken’ voor volwassenen. In deze Sigma hebben we geprobeerd u vanuit veel verschillende invalshoeken te laten kijken naar competentiemanagement en HRM. Hoe verbeter je de resultaten door te focussen op het ontwikkelen van mensen? Over welke competenties moet iemand beschikken die een rol vervult in de verbetering van de organisatie? De resultaten van de organisatie verbeteren door het ontwikkelen van de competenties

van medewerkers. Daarover gaat het artikel van Ton van Dongen. Hij maakt eigenlijk glashelder dat kwaliteitsbeleid en competentiemanagement niet zonder elkaar kunnen. Je kan processen nog zo goed doordenken en organiseren, zonder medewerkers die kunnen en willen bijdragen krijg je toch geen goede resultaten. Een belangrijk punt dat hij aanroert is ook het erkennen van grenzen hieraan. Niet alles is door iedereen te ontwikkelen. Hij waarschuwt voor een te instrumentele benadering van competentiemanagement en ik denk dat hij gelijk heeft om dit te benadrukken. Over welke competenties moet iemand beschikken die een rol wil spelen in kwaliteitsverbetering? Dit onderwerp bespreken we met Johan Bosch, redactielid van Sigma en Business Excellence Manager bij Philips Healthcare. Hij heeft in zijn loopbaan veel verschillende rollen gehad en kijkt terug naar welke competenties hij nodig had in welke rol en hoe hij omgaat met het ontwikkelen van zijn loopbaan. Ook voegen we nog een paar gereedschappen toe aan uw rugzak. Filosofische denkgereedschappen waarmee u ruimte schept voor vernieuwing en transformatie van uw organisatie. Door andere vragen te stellen en kwaliteit anders te definiëren gaat u nieuwe dingen ontdekken, andere conclusies trekken en schept u ruimte van vernieuwing en verbetering. Een belangrijke competentie voor een kwaliteitskundige die bijdraagt aan de innovatie van de organisatie. Wat me opvalt is dat dit onderwerp laat zien dat kwaliteit en hrm/competentiemanagement eigenlijk twee gebieden zijn die erg dicht naar elkaar toegroeien. Organiseren is mensenwerk. En de kwaliteit van de organisatie kan nooit verbeteren zonder de ontwikkeling van mensen die het werk uitvoeren en organiseren. Ik vond het een plezier om aan de hand van dit thema Sigma te vullen. Ik hoop dat u dit ook waardeert en hoor graag uw reactie. Marjan Hoogendijk

THEMA HRM EN COMPETENTIEMANAGEMENT

THEMA: HRM EN COMPETENTIEMANAGEMENT


4

10

16

Ora et labora Personeelszorg in een bezielde brouwerij

Filosofisch kijken naar kwaliteit

Wat bezielt ... Johan Bosch? ‘Kwaliteit is bijdragen aan winst’

Paul Wouters Christine Huyge Brouwerij Westmalle is een bedrijf met veertig medewerkers dat opereert binnen de muren van de gesloten abdij van Westmalle in België. In veel opzichten is dit een bedrijf als alle andere. Toch drukken de monniken sterk hun stempel op de bedrijfsvoering en op het personeelsbeleid.

2

Marjan Hoogendijk In dit artikel presenteert de auteur zeven filosofische denkgereedschappen die kunnen helpen de weg te wijzen naar kwaliteit. De filosoof vraagt namelijk naar de onbekende weg op niet-in-kaart-gebracht terrein. En dat kan leiden tot een doorbraak.

Over welke competenties beschikt een goede kwaliteitsmanager, en wat zijn de trends en ontwikkelingen in deze functie door de jaren heen? Marjan Hoogendijk spreekt hierover met Johan Bosch, Business Excellence Manager voor Philips Healthcare en redactielid van Sigma.

SIGMA Nummer 2, april 2009

INHOUD THEMA: HRM EN COMPETENTIEMANAGEMENT


METHODEN

22

28

34

Competentiemanagement

Inclusive leiderschap als basis voor succes

Kwaliteit door verbinding in de publieke sector

Dirk Hamaker Noortje Bavinck

Philip Marcel Karré Mark van Twist

De bedrijfscultuur blijkt bepalend te zijn voor het al dan niet slagen van het diversiteitsbeleid. De ‘inclusiveness scan’ meet hoe ‘inclusive’ een organisatie feitelijk is. De resultaten vormen de basis voor aanbevelingen voor een verbeterproces.

Publieke uitvoeringsorganisaties worden voortdurend geprikkeld om de kwaliteit van het eigen handelen te verbeteren. Hoe kunnen visitaties, klantenfora, raden van advies en kennisnetwerken daarbij van dienst zijn?

Ton van Dongen De ontwikkeling van de competenties van medewerkers en de tastbare bedrijfsresultaten die daar het gevolg van zouden moeten zijn, blijken in de praktijk nogal eens tegen te vallen. Niet alles is te ontwikkelen voor iedereen. Daarom is inzicht nodig in het ontwikkelingsproces van competenties.

En verder ONDERZOEK


8

VERKENNINGEN

14

SIGNALERINGEN

20

BRIEFWISSELING

32

COLUMN

40

3


Trefwoorden Westmalle Waarde creëren

Auteur Christine Huyge

Ora et labora

Personeelszorg in een bezielde brouwerij

De abdij van Westmalle in België is bekend om de productie van het trappistenbier. Zonder inmenging van externe financiers of grote brouwerijgroepen produceert het bedrijf een eerlijk product met een sociale betekenis. De brouwerij wordt geleid door een manager, maar heeft wel geestelijken in de raad van bestuur. ‘Ondernemen is waarde scheppen”, zegt broeder Benedict. 4



“Ruitenbrekers en tafelspringers maken hier weinig kans”, zegt Philippe Van Assche, al tien jaar algemeen directeur van Brouwerij Westmalle. “Bijzonder assertieve types, die goed gedijen in een harde marketingomgeving waar ze elk jaar een nieuw gamma kunnen ontwikkelen of verkoopcijfers de hoogte mogen injagen, zullen zich hier niet gelukkig voelen. In onze personeelsadvertenties geven we al aan wat de heersende cultuur in onze organisatie is. We streven geen omzet- en winstmaximalisatie na, noch een jaarlijkse toename van ons marktaandeel. Groei definiëren we niet in termen van kwantiteit, maar van kwaliteit. We werken aan een ethisch, waardengedreven bedrijf, dat bewust kleinschalig blijft en een eerlijk en zuiver product op de markt wil brengen. Onze raad van bestuur stimuleert ons om zorg te dragen voor iedereen die hier werkt en om goede communicatie, onderlinge bevestiging, dienstbaarheid en praktische hulp in onze werkgemeenschap te bevorderen. We zorgen ervoor dat niemand wordt uitgesloten, zeker niet wie in nood verkeert. Door op deze manier solidair samen te werken, zetten de werknemers in zekere zin, volgens hun mogelijkheden, de traditie van de monniken voort.”

Abt screent sollicitanten Wie in de brouwerij aan de slag wil, hoeft de heersende geloofsovertuiging van de monniken niet te delen. “Dat zou geen realistische eis zijn”, zegt broeder Benedict. “Er heeft zich inzake geloofsovertuiging een enorme evolutie voltrokken, met veel ruimte voor individueel zoeken en persoonlijke groei. We beheren dit bedrijf vanuit een charter, dat zijn oorsprong en inspiratie vindt in het evangelie en in de regel van Sint-Benedictus. Openheid en loyaliteit voor die zienswijze zijn voor de personeelsleden van de brouwerij wél een noodzaak: ze moeten achter ons project kunnen staan.” Of dat inderdaad het geval is en wat de persoonlijke motivatie is van sollicitanten wordt onderzocht in een gesprek dat gevoerd wordt door algemeen directeur Philippe Van Assche, daarin bijgestaan door de abt. “Het aanvoelen moet er zijn dat de kandidaat past in deze omgeving”, klinkt het bij Philippe Van Assche. Het peilen naar de vereiste competenties en de geschiktheid voor de aangeboden baan laat hij over aan de (toekomstige) rechtstreekse chef en directeur van de kandidaat.

Geen beschutte werkplaats Overigens komt het niet zo vaak voor dat er in de brouwerij van Westmalle een sollicitatieprocedure moet worden opgestart: de productiehoeveelheden liggen al 25 jaar lang op ongeveer hetzelfde niveau vast en zijn dus niet onderhevig aan jaarlijkse uitbreiding. Bovendien is het personeelsverloop bijzonder klein. “Dat is toe te schrijven aan de unieke aandeelhouder die dit bedrijf heeft, de menselijke werkomgeving, het aantrekkelijke product en de mooie, landelijke


In minder dan 50 woorden -

-

Brouwerij Westmalle produceert trappistenbier en kaas. De monniken zijn eigenaar van de brouwerij en vormen een meerderheid in de raad van bestuur. De dagelijkse leiding is in handen van een algemeen directeur en er werken 40 medewerkers. In de brouwerijgemeenschap worden dezelfde waarden gehuldigd als in de abdijgemeenschap.

omgeving, middenin de velden”, denkt de algemeen directeur. “Volgens een oud monastiek gebruik om mensen in nood verder te helpen en aalmoezen uit te delen, vragen de monniken ons af en toe om een noodlijdend iemand een baan te geven in de brouwerij, in ruil voor financiële hulp. We doen inspanningen om sociaal zwakkeren verder te helpen, maar dat principe heeft natuurlijk zijn grenzen. Ten eerste zijn we geëvolueerd naar een hoogtechnologische productieomgeving, die aan de medewerkers hoge eisen stelt, en ten tweede moeten de aanwervingen ook haalbaar blijven voor alle collega’s. Ook al doen we regelmatig een beroep op een beschutte werkplaats, ons bedrijf werkt volgens andere principes. Dat neemt niet weg dat we soms tot aanname overgaan op basis van iemands wil en inzet, ook al weten we dat de inzetbaarheid van de persoon in kwestie beperkt zal blijven. We werken soms met mensen die in andere bedrijven geen kans zouden maken.”

Werken aan waarden Broeder Benedict is blij te merken dat de waarden die de monnikengemeenschap huldigt, vrij gemakkelijk geabsorbeerd en geïnternaliseerd worden in de brouwerijgemeenschap. Daarnaast wordt er in het bedrijf ook op een expliciete manier aan waarden gewerkt. “Eén keer per jaar

Ondernemen is waarde scheppen Brouwerij Westmalle is een bedrijf van veertig medewerkers dat opereert binnen de muren van de gesloten abdij van Westmalle in België. In veel opzichten is dit een bedrijf als alle andere. Toch drukken de monniken – die eigenaar zijn van de brouwerij en in de raad van bestuur de meerderheid uitmaken – sterk hun stempel op de bedrijfsvoering en op het personeelsbeleid. “Ondernemen is voor ons waarde scheppen”, zegt broeder Benedict. “We laten ons niet opjagen door de turbulenties van de markt en kiezen resoluut voor het maken van een eerlijk en kwaliteitsvol product. We bevorderen een geest van solidariteit onder de werknemers om zo, naast onze abdijgemeenschap, ook een brouwerijgemeenschap te creëren.”

5


leggen we de brouwerij gedurende een volledige dag stil om de kwaliteit van onze relaties onder de loep te nemen. We schuiven telkens een bepaald thema naar voren. Om meer inzicht in jezelf en in je relaties met anderen te krijgen, hebben we bijvoorbeeld een dag gewerkt rond het kernkwadrantenmodel van Ofman. Ook hebben we een keer een dag met de monniken georganiseerd. De werknemers mochten anoniem vragen voorbereiden over om het even

bestuur. “We bereiden soms een actueel onderwerp voor, dat we kort toelichten. Daarna is er tijd voor vragen.” Af en toe organiseert Brouwerij Westmalle ook avonden samen met de monniken. Een spreker geeft dan een voordracht over een actueel of spiritueel thema. Dat er af en toe mét de monniken gewerkt wordt, betekent echter niet dat het ritme van de brouwerij en dat van de abdij op elkaar zijn afgestemd. Broeder Benedict: “Onze dag begint om vier

Grote afnemers krijgen geen kortigen. Ook een kleine, zelfstandige winkelier moet met ons product zijn boterham kunnen verdienen welk onderwerp. Vervolgens werden die door de monniken beantwoord. Uit een recente personeelsenquête blijkt dat vooral onze arbeiders deze themadagen soms te hoog gegrepen vinden. Ze houden meer van een teambuilding op basis van sport en spel, wat we ook al aangeboden hebben. Momenteel hebben we in onze themadagen een jaar pauze ingelast om de formule te analyseren en eventueel te heroriënteren”, verduidelijkt Philippe Van Assche. Tijdens het tweemaandelijkse ‘kapittelhalfuurtje’, een naam die verwijst naar de monnikenvergadering, geven directie en leidinggevenden informatie over het bedrijf en over onderwerpen die besproken zijn in de raad van

uur ’s ochtends met gebed. Om acht uur ’s avonds, als het gezinsleven van de brouwerijmedewerkers nog volop aan de gang is, is het binnen de muren van de abdij al muisstil. We vinden het belangrijk om ervoor te zorgen dat onze medewerkers hun privéleven optimaal kunnen afstemmen op het werk. Dat is bijvoorbeeld de reden waarom we niet kiezen voor een ploegenstelsel. Ook stress proberen we te bannen, al is dat niet altijd uit te sluiten. Voorts doen we er alles aan om de werkgelegenheid hier veilig te stellen en maken we de nodige fondsen vrij om een veilig, gezond, aangenaam en hedendaags werkklimaat te creëren.”

Lekenwerking Hoewel Brouwerij Westmalle altijd bewust heeft gekozen voor kleinschaligheid en nooit toegaf aan het dwingende, heersende groeimodel in de economie, beschouwen de monniken de brouwerij niet meer als een geëigend werkterrein. Vijftien jaar geleden trokken de laatste broeders met verantwoordelijke taken in de brouwerij – de directeur, verkoopdirecteur en productiechef – zich terug. “Onze gemeenschap zelf was intussen kleiner geworden door de daling van het aantal roepingen”, verduidelijkt broeder Benedict. “De werkzaamheden in de brouwerij vereisten een steeds verregaander specialisatie. Zelfs als er broeders in aanmerking waren gekomen voor vervanging, waren ze wellicht niet in staat geweest om de versnelling in de werkomgeving te verzoenen met hun leven als monnik. De communicatietechnologie heeft de werkomstandigheden onherkenbaar veranderd en ook de administratie is vele malen complexer geworden. Daarom hebben we op een bepaald moment beslist om het dagelijks beleid van de brouwerij in handen van leken te geven, zonder echter het eigenaarsschap van het bedrijf op te geven. We kozen voor een structuur – een Coöperatieve Vennootschap met Beperkte Aansprakelijkheid – die het voortbestaan van de onderneming binnen de muren van de abdij mogelijk maakte. Ook al kreeg de brouwerij een eigen financiële

6



De waarden van Brouwerij Westmalle − Ondernemen is waarde scheppen door de natuur om te vormen tot een menselijk product. − Het bestuur en de werking van de brouwerij overstijgen het nastreven van praktisch nut en materieel voordeel. − Niet omzet- en winstmaximalisatie en een steeds groter marktaandeel staan centraal; groei wordt gedefinieerd in termen van kwaliteit. − De productie wordt bewust kleinschalig gehouden. − Er is aandacht voor veilige, gezonde en aangename werkomstandigheden.

en fiscale verantwoordelijkheid, ze blijft verbonden aan de abdijgemeenschap, die als werkgever en als eigenaar van het productiepatrimonium fungeert. De bron van inkomsten die de brouwerij ons biedt, waarborgt onze financiële onafhankelijkheid, stelt ons in staat om in ons dagelijks levensonderhoud te voorzien, gebouwen en domeinen te onderhouden en onze charitatieve opdracht te vervullen.”

− De medewerkers vormen een gemeenschap. Ze leggen zich toe op goede communicatie, onderlinge bevestiging, dienstbaarheid en praktische hulp. Niemand wordt uitgesloten, zeker niet wie in nood verkeert. − Publiciteit wordt bewust sober gehouden en matig en gezond gebruik van het bier worden aanbevolen. − Om concurrentievervalsing tegen te gaan, krijgen grote afnemers geen korting. Ze betalen evenveel voor het bier als kleine winkeliers.

Advertentie

Sobere reclame Dat de monniken eigenaar zijn van de brouwerij heeft gevolgen voor de publiciteit die gevoerd wordt. “Publiciteit is nodig om ons product op de markt bekend te maken en om de consument in te lichten over de kwaliteit en de herkomst van ons bier. We kiezen bewust voor een sobere, correcte en zakelijke stijl, in overeenstemming met de geest van het huis”, aldus broeder Benedict. Sommige abdijen hebben hun brouwerij verkocht of in licentie gegeven. De reclame komt dan in handen van reclamebureaus, waar campagnes bedacht worden die nog wel vaag verwijzen naar de oorsprong van het bier, maar verder los staan van de christelijke tradities en waarden. Philippe Van Assche: “In Nederland werd een bekend abdijbier gepromoot aan de hand van foto’s van blonde dames met onder hun habijt een minirok en diepe decolleté. Daar stellen we serieuze vragen bij. Vaak zijn dit soort campagnes geen uiting van kwade wil, wel van vervreemding ten opzichte van het product en zijn productieomgeving. Wij willen die banden rigoureus bewaken.” Inzake verkoop hanteert Brouwerij Westmalle het principe dat iedere afnemer evenveel betaalt voor het bier. “Grote afnemers zoals supermarkten krijgen geen kortigen voor grote hoeveelheden. Ook een kleine, zelfstandige winkelier moet met ons product zijn boterham kunnen verdienen.”

��

Auteur Christine Huyge is freelance journalist


7

Rapport: Behind Networks: Knowledge Transfer, Favor Exchange and Performance Auteur: René van der Eijk (Erasmus Universiteit Rotterdam) Datum: januari 2009

Netwerken nader onderzocht Waarom zouden kenniswerkers kennis willen delen? Dat is de vraag die René van der Eijk, promovendus aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, zich stelt in zijn proefschrift ‘Behind Networks: Knowledge Transfer, Favor Exchange and Performance’. Het succes van organisaties hangt in toenemende mate af van het vermogen te innoveren. De drang om aanwezige kennis effectief te managen, te combineren en te vergroten, neemt toe. Deze ontwikkeling heeft geleid tot een groeiende interesse in de mogelijkheden van netwerken en (IT-gerelateerde) hulpmiddelen om kennisuitwisseling binnen (en tussen) organisaties te verbeteren. De vraag is echter niet zozeer welke processen kennisuitwisseling kunnen faciliteren, maar waarom kennisuitwisseling nog steeds plaatsvindt.

Giftenuitwisseling Het antwoord ligt volgens Van der Eijk in de observatie dat kennisdeling plaats blijft vinden buiten de markt.

8

Terwijl kennisuitwisseling zonder meer gefaciliteerd wordt door de markt en hiërarchie, is tegelijkertijd een belangrijk deel van de kennisstromen binnen en tussen ondernemingen gebaseerd op de principes van giftuitwisseling. Van der Eijk onderzocht kennisuitwisseling tussen R&D-medewerkers die niet in hetzelfde bedrijf werken en veronderstelde dat deze nauw verbonden is met het vermogen om nieuwe kennis te creëren binnen organisaties.

Coördinatie en coöperatie Economische waardecreatie in het algemeen en kenniscreatie in het bijzonder vereisen coöperatie en coördinatie. In feite kan de coördinatie van menselijke activiteiten op verschillende manieren plaatsvinden. Naast een

alomtegenwoordig marktmechanisme, waar prijzen coördineren, en de hiërarchie, die allereerst geassocieerd wordt met de onderneming en waar autoriteit coördineert, zijn andere vormen voorgesteld. Sommigen noemen het alternatief netwerken, anderen clans. Van der Eijk stelt dat het concept van giftuitwisseling ons in staat stelt om het speelveld tussen markt en hiërarchie effectiever te onderzoeken. Het vermogen van giftuitwisseling om meer dan enig ander mechanisme te coördineren, berust op de relaties tussen individuen in een gemeenschap.

Sociaal kapitaal De auteur verdiepte zich voorts in het begrip ‘sociaal kapitaal’. Sociaal


kapitaal bevindt zich in de leden van een groep en hun onderlinge relaties. Het stelt individuen in staat doelen te bereiken die niet zonder sociaal kapitaal, of alleen tegen bijkomende kosten, zouden kunnen worden bereikt.

dit met het innovatievermogen van ondernemingen, dat sterk afhankelijk is van de samenwerking tussen mensen en de relaties die zij onderhouden binnen (en buiten) de organisatie.

Menselijke factor Van Eijk’s proefschrift draagt bij aan een beter begrip van het proces van creëren en toepassen van kennis. Meer dan ooit speelt kennisproductie

Kennisuitwisseling wordt gedreven door persoonlijke doeleinden en vindt plaats zonder management, ondersteuning of aansporing Sociaal kapitaal werpt licht op wat er gebeurt in en tussen ondernemingen. Immers, het vormt een conceptueel kader voor de intuïtieve gedachte dat de relaties waarover individuen beschikken, van belang zijn. Sociaal kapitaal biedt, in het bijzonder in kennisintensieve omgevingen, een potentieel krachtig instrument om te begrijpen waarom individuen, in kennisgemeenschappen, bestendige relaties en samenwerkingsverbanden onderhouden. Creatie, gebruik, onderhoud en verbruik van sociaal kapitaal moet worden gezien als een neveneffect van cycli van giftuitwisseling.

Onderlinge afhankelijkheid Doordat de ontwikkeling van nieuwe kennis niet kan plaatsvinden zonder kennis van en toegang tot bestaande kennis, zijn factoren tot op zekere hoogte afhankelijk van elkaar. De noodzaak tot samenwerking, en dan vooral de uitwisseling van kennis en informatie, komt voort uit de beperkte cognitieve capaciteiten van de mens alsmede de distributie (in zowel tijd als ruimte) van kennis tussen verschillende mensen. Van der Eijk verbindt


Uitwisseling Toch is de uitwisseling van kennis geen eenvoudig of vanzelfsprekend proces. Steeds wanneer het bereiken van een doel de assistentie van anderen verlangt, zijn individuen genoodzaakt tot samenwerking met anderen. Dit gegeven krijgt in een innovatiecontext een extra dimensie doordat relaties en netwerken een belangrijke rol spelen in het lokaliseren van en toegang krijgen tot relevante kennis. Informele (en formele) samenwerking tussen R&D-medewerkers, zowel binnen als buiten de organisatie, is geen onbekend verschijnsel, maar wordt in het algemeen niet aangemerkt als een giftuitwisseling. Het concept van giftuitwisseling verklaart waarom individuen kennis uitwisselen, zelfs wanneer ze daartoe niet verplicht zijn door bijvoorbeeld een contract of instructie. Giften kunnen niet-fysiek zijn en als zodanig ook kennis omvatten, en de motieven voor uitwisseling zijn divers. Giftuitwisseling creëert wederzijds vertrouwen, evenals informele verplichtingen tussen personen, en biedt een perspectief om de wijze waarop informele maar ook formele relaties vorm krijgen.

en innovatie een sleutelrol in het verkrijgen en behouden van de concurrentiepositie van de organisatie. Het benadrukt de menselijke factor in een onderzoeksveld waarin voornamelijk een mechanisch en gedepersonaliseerd begrip van kennisuitwisseling wordt gehanteerd. In werkelijkheid wordt kennisuitwisseling doorgaans gedreven door persoonlijke doeleinden en vindt plaats zonder management, ondersteuning of aansporing. Een dergelijk perspectief op kennisuitwisseling verandert onze kijk op de vraag, hoe, wanneer en onder welke omstandigheden mensen kennis uitwisselen. Bron: http://publishing.eur.nl/ir/repub/ asset/14613/EPS2009161LIS9058921901 vanderEijk.pdf Kluwer Research Base: zoek op knowledge transfer

9


Trefwoorden Filosofie Denkgereedschappen

Auteur Paul Wouters

Filosofisch kijken naar kwaliteit Om een echte doorbraak te realiseren op het gebied van kwaliteitsverbetering, is vaak meer nodig dan een nieuwe methode of techniek. Onze cultuur heeft ons in de loop der tijd zeven fundamenteel verschillende manieren opgeleverd van ‘omgaan met problemen’ of ‘kijken naar kwaliteit’. Elk van deze denkgereedschappen kan helpen de weg wijzen naar kwaliteit. Het mooie is dat de hele gereedschapskist tot onze beschikking staat. 10



Soms kun je niet volstaan met het sleutelen aan kwaliteit op het niveau van processen en procedures. Dan komt onherroepelijk de vraag op tafel: waar ging het ons ook alweer om? Ziedaar de vraag naar zin. Nu schiet de filosoof wakker. Dit personage in het kwaliteitsverhaal is gespecialiseerd in weerbarstige vragen, in vragen naar de onbekende weg op niet-in-kaart-gebracht terrein. De filosoof komt niet met een routebeschrijving naar Rome. Hij is geen specialist in kant-en-klare oplossingen. Hij heeft uit de geschiedenis van onze cultuur wel een aantal radicaal verschillende manieren voor het benaderen van een lastig vraagstuk meegebracht. Die denkgereedschappen kunnen je op een ander en beter spoor zetten, laten je toe met andere brillen naar kwaliteit en kwaliteitsmanagement te kijken.

Geen ‘quick fix’ De risicosamenleving heeft zich snel getransformeerd in een toezichtsamenleving. Maar toezicht heeft gefaald – wat nu? Toezicht op toezicht? Nog meer regels, zou dat echt helpen? Zou iemand echt zo naïef zijn om dat te geloven? Natuurlijk niet, maar… je moet toch wat. Zijn er alternatieven? Ik denk dat dit één van de belangrijkste opgaven is waar we nu voor staan, om antwoorden te bieden op de vraag: hoe organiseren en borgen we kwaliteit wérkelijk? Dat wil zeggen zonder in de bekende valkuilen te trappen, waarin we regels op procedures op controles stapelen en waarmee transparantie nog verder uit beeld komt, complexiteit en kostenbelading nog meer toenemen en systemen uiteindelijk nog instabieler worden. Met behulp van methoden en technieken uit de bekende toolboxen is altijd wel enige verbetering te boeken. Maar vaak moeten ook meer fundamentele vragen gesteld worden om een echte doorbraak te forceren. Denkgereedschappen helpen daarbij. Geen nieuwe toolbox, geen ‘quick fix’, maar zeven omslagmomenten uit de 2500jarige geschiedenis van onze cultuur. Deze gereedschappen moeten wel met gevoel en intuïtie gebruikt worden. In mijn boek over denkgereedschap geef ik gebruiksaanwijzingen in de vorm van telkens vier vragen. Dat leidt niet blindelings tot een zinnig resultaat. In de training, waarop het boek gebaseerd is, kan ik de nodige intuïtie overbrengen aan de hand van verhalen en van beeldende kunst en muziek. In dit artikel kan ik slechts de strekking van de gereedschappen weergeven en met behulp van enkele voorbeelden aanduiden welke verschillende paden zich openen.

Waar is kwaliteit? Op het eerste gezicht misschien een rare vraag, maar denk aan de uitspraak: ‘Beauty is in the eye of the beholder.’


Waar voor schoonheid – of kwaliteit – gezocht moet worden, zegt iets belangrijks over de invulling van het concept. De klassieke benadering zoekt naar kwaliteit in het product of in de kenmerken van menselijk handelen, dáár, buiten ons, in de objectieve werkelijkheid. Sinds de zogenoemde Kantiaanse revolutie in het denken, eind 18de eeuw, realiseert men zich dat de werkelijkheid niet als een gegeven beschouwd moet worden, maar dat die altijd een perspectief van de waarnemer inhoudt. We moeten naar kwaliteit dus niet buiten onszelf zoeken, maar ‘tussen onze oren’ om het maar eens hedendaags plat uit te drukken.

Het transcendentale denken Een verklaring voor de fascinatie die uitgaat van de Mona Lisa zal men tevergeefs zoeken in de eigenschappen van het doek van Da Vinci; wat het schilderij bijzonder maakt, is wat mensen op het doek zelf projecteren, vanuit referentiekaders en verwachtingspatronen. Als het om kunst gaat, dan is dit inzicht gemeengoed geworden. Ook in kwaliteitsmanagement is dit perspectief diep doorgedrongen. De meeste definities die gehanteerd worden zijn variaties op het thema: ‘kwaliteit is wat de klanten zeggen dat het is’. Wanneer we dit inzicht terugploegen naar het filosofisch denkgereedschap, dan beseffen we evenwel dat deze benadering te oppervlakkig is. Het transcendentale denken is namelijk iets anders dan je reinste subjectivisme. Met het woord ‘transcendentaal’ wordt in de filosofie de denkwijze aangeduid die op zoek gaat naar datgene wat men per se moet veronderstellen om een waarneming of een oordeel, bijvoorbeeld over kwaliteit, mogelijk te maken. (Niet te verwarren met ‘transcendent’, wat grensoverschrijdend betekent.) Het is goed om te luisteren naar de klant, maar niet wijs om wat je dan hoort ‘at face value’ te nemen. Uit nadere analyse van denkkaders kan bijvoorbeeld blijken dat de hedendaagse beschouwer van kunst wel op zoek is naar schoonheid – dat is wat de museumbezoeker vertelt – maar dat dit niet het hele verhaal is. Uit een analyse van het onderscheid tussen kunst en kitsch komt naar voren dat juist kitsch op de meest directe manier beantwoordt aan schoonheidsidealen, terwijl aan kunst per definitie een zekere ongrijpbaarheid en een element van ongemak kleeft. Dat ‘diepere’ inzicht is ook wel doorgesijpeld naar kwaliIn minder dan 50 woorden -

-

-

Om kwaliteit fundamenteel anders te organiseren en blijvend te borgen, zijn de bekende methoden en technieken vaak ontoereikend. Filosofische denkgereedschappen kunnen helpen fundamentele vragen te stellen en een echte doorbraak realiseren. In dit artikel worden zeven denkgereedschappen besproken waarmee we anders naar kwaliteit kunnen kijken.

11


teitsmanagement: ‘echte’ kwaliteit, zo zeggen we anderen na, bestaat uit ‘exceeding the expectations of the customer’ maar we vertellen er gemakshalve niet bij hoe je dat moet doen. Het transcendentale gereedschap kan daarbij behulpzaam zijn.

Het wezensdenken Van de weeromstuit wordt ook de objectieve benadering vaak te oppervlakkig geïnterpreteerd en daardoor te snel op de schroothoop gegooid. Kijken we naar het onderliggende denkgereedschap, wezensdenken, dan is de kern daarvan altijd geweest dat de werkelijkheid niet datgene

eeuw heeft opgeleverd. Dankzij methoden en technieken waarmee we op grote schaal samenwerking konden beheersen, werd veel welvaart geschapen voor grote massa’s. Maar die managementmethoden, zoals arbeidsdeling, hiërarchische besluitvorming en strikte normering en mechanisering van arbeid, zitten ons nu aardig in de weg op de zoektocht naar een manier van samenwerken die past bij de uitdagingen van de 21ste eeuw. Dialectiek is het gereedschap dat die spanningsvolle evolutie in beeld brengt en je doet zoeken naar de motor achter die dynamiek. Vanuit meer begrip voor dit kloppende hart kan men projecties op de toekomst maken. Als het gaat om managementmethoden bijvoorbeeld, dan is er veel voor te zeggen dat aan de basis van samenwerken, in ieder tijd-

Innovatie en dynamiek vergen niet alleen maakwerk, maar ook en vooreerst breekwerk is wat zich als zodanig aandient. Sterker nog: dit basale inzicht, dat we altijd een onderscheid moeten maken tussen de schijnwerkelijkheid zoals die zich voordoet aan de oppervlakkige waarnemer, en de wezenlijke werkelijkheid die zich daaronder bevindt en die we slechts door middel van theoretisch denken kunnen vatten, dat inzicht ligt ten grondslag aan onze Westerse culturele en wetenschappelijke traditie. ‘There is more to reality than meets the eye.’ Natuurlijk is kunst veelvormig en kan dit verschijnsel de meest diverse vormen aannemen, tot en met het ‘gewone’ fluitketeltje dat Marcel Duchamp van zijn signatuur voorzag en in een museum plaatste, maar het is nogal gemakzuchtig daaruit af te leiden dat kunst niets anders is dan wat men (kunstenaars, museumdirecteuren, kunstkritici,…) op een gegeven moment tot kunst bestempelt. Gebruik het gereedschap van wezensdenken om dieper te graven en in het object zelf door te dringen tot de kern van objectieve kwaliteit.

Statische en dynamische kwaliteit Wezensdenken focust op werkelijke essentie, transcendentaal denken op mentale referentiekaders. Dat zijn heel verschillende zaken, maar ze hebben met elkaar gemeen dat ze tijdloos zijn. In de 19de eeuw, de eeuw van beweging, werd de dialectiek geïntroduceerd: een manier van denken die voluit vertrekt van de gedachte dat alles, in het denken zowel als in de werkelijkheid, in beweging is. Eigenlijk was de oude Griek Herakleitos al de eerste dialecticus, toen hij stelde: ‘Men stapt geen twee maal in dezelfde rivier.’ Hoe kun je kwaliteit in beweging denken? Door je te realiseren dat de kwaliteit van vandaag die van morgen in de weg zal staan, zoals wij nu last hebben van de successen uit het verleden. Denk aan al het goede dat managementtheorie in de 20ste

12

perk, vertrouwen staat. Maar in de loop der tijd veranderen de bronnen van vertrouwen. Kijk je op dit fundamentele niveau naar de veranderingen, dan inspireert dit tot het stellen van nieuwe vragen.

Fenomenologische methode Een tijd geleden mocht ik de directie van een verpleeghuis adviseren over de toegenomen werkdruk. In mijn eerste gesprek vroeg ik de opdrachtgever, onder het motto dat een adviseur vooral ook domme vragen moet stellen, wat zij eigenlijk bedoelde met werkdruk. Er kwam een CAO op tafel, werkroosters en protocollen. Het kwam er op neer, zo stelde de directie, dat hetzelfde werk conform gelijke normen in minder uren zou moeten gebeuren. Ik legde uit dat ik de kwadratuur van de cirkel niet kon oplossen, maar dat we misschien eens konden kijken naar werkdruk als een belevingskwaliteit. Enkele weken later struinde ik samen met het MT van het verpleeghuis door de ruimten. De managers hadden de opdracht gekregen om alle zintuigen wijd open te zetten en alles te signaleren wat ze op een of andere wijze associeerden met werkdruk. Dat bleek nogal wat te zijn, van plakkerige tafeloppervlakken tot vieze geurtjes in sommige delen van de gangen, van rommelhoeken tot piepende scharnieren: allemaal factoren die (grotendeels onbewust) bleken bij te dragen tot de beleving van werkdruk. Door middel van onderhoud en een ander schoonmaakregime kon er – letterlijk! – een frisse wind in huis gaan waaien. Werkdruk werd hanteerbaar gemaakt door het van theoretisch begrip terug te brengen tot zintuiglijke inhoud. Dit is de kern van de fenomenologische methode. Dit betekent ‘leer van de verschijnselen’ (fenomenen). Deze methode werd rond 1900 ontwikkeld in de filosofie en zou in de loop



van de vorige eeuw een grote invloed gaan uitoefenen op mensen sociale wetenschappen. De methode houdt in dat je probeert niet meteen in problemen, verklaringen en oplossingen te denken, maar dat je oefent in onbevangen waarneming en focust op belevingswaarde. Er zit meer wijsheid in onze ‘zin-tuigen’ dan we vermoeden. In kwaliteitsmanagement is het weliswaar gebruikelijk om naar ‘customer experience’ te kijken, maar vaak gebeurt dat op een heel instrumentele manier (de checklist!). Het filosofisch gereedschap kan ons helpen herinneren aan het belang van ongemedieerde ontvankelijkheid.

Analytische methode De analytische methode in de filosofie, iets later ontwikkeld, vertoont gelijkenissen met de fenomenologie. Ook dit gereedschap keert zich tegen klakkeloos theoretisch denken, maar staat geheel in het teken van taalgebruik. Realiseer je dat (kwaliteits-)management een activiteit is waarmee je verbeteringen nastreeft door middel van taalhandelingen. In de manier waarop we spreken schuilt ons beeld van de werkelijkheid – en tevens ons zelfbeeld. Anders spreken is anders denken. Stel je even voor dat men in het verpleeghuis voortaan niet meer zou praten over ‘werkdruk’, maar over ‘kwalitijd’ voor de bewoner…

Kwaliteit maken en breken De laatste twee denkgereedschappen brengen ons in de geschiedenis van de filosofie al dicht bij de dag van vandaag. Ook voor deze gereedschappen geldt dat ze via mensen sociale wetenschappen een grote invloed uitoefenden op het intellectuele klimaat in de (late) twintigste eeuw. De hermeneutiek of ‘leer van het begrijpen’ heeft de laatste jaren zelfs zijn weg gevonden naar het managementinstrumentarium. Het centrale inzicht bestaat uit het gegeven dat mensen als zingever in de wereld en het werk staan en dat zingeving bij uitstek geschiedt via aanspre-

kende verhalen. De toepassing op leiderschap ligt voor de hand. Wie googelt op de trefwoorden ‘leadership’ en ‘storytelling’ zal verrast zijn door de enorme hoeveelheid literatuur die op dat raakvlak de laatste jaren is geproduceerd. Ook in Nederland zijn er al bedrijfjes gespecialiseerd in aanbod op dit terrein. Er is nog een wereld te winnen door in het bijzonder naar kwaliteitsmanagement te kijken door deze bril. Tot slot van deze korte rondgang langs de fundamentele denkgereedschappen ontmoeten we deconstructie: een samentrekking van destructie en constructie. Met dank aan de dialectiek stellen deconstructivisten dat nieuwe zin in de regel ontstaat uit de sloopresten van oude zin. Innovatie en dynamiek vergen daarom niet slechts maakmaar ook en vooreerst breekwerk. Ik adviseer momenteel een snel groeiend administratiekantoor. Door een nog sneller toegenomen regeldruk is de organisatie instabiel geraakt. Bij het management overheerst het beeld dat men de actuele turbulentie moet overwinnen om vervolgens weer in rustig vaarwater te komen. Ik zie mijn taak als het aanreiken van de slopershamer om dat beeld neer te halen. Men kan er maar beter van uit gaan dat het nooit meer rustig wordt. Streef niet naar een organisatie in rust; positioneer je organisatie als een specialist in omgaan met turbulentie – maak van voortdurend veranderen je kerncompetentie. Kijken we naar de kwaliteit van zorg, dan kunnen we rustig stellen dat deel één van deconstructie al aardig gelukt is. Laten we maar aannemen dat dit vanuit hogere wijsheid gebeurde en nu de schouders zetten onder een nieuw zingevend verhaal over zorgkwaliteit.

Zeven wegen naar Rome Niet één gereedschap wijst de weg naar Rome. De les van de denkgereedschappen is dat het hele assortiment van denkinstrumenten ons ter beschikking staat en dat ze elkaars beperktheden kunnen compenseren. We nodigen elkaar vaak uit om eens ‘anders’ tegen kwaliteit aan te kijken – met behulp van deze gereedschapskist kun je er ook bij vertellen hoe je dat dan zou kunnen doen.

Kwaliteit is de mate waarin iets… … beantwoordt aan zijn essentie (wezensdenken) … overeenstemt met een coherent ideaal (transcendentaal denken) … conflicterende waarden overstijgt (dialectiek) … positieve belevingswaarde bezit (fenomenologie) … een welomschreven doel dient (analytische methode) … past in een zingevend verhaal (hermeneutiek) … beter kan worden (deconstructie)


Literatuur Maas, Ir. J.G.V., Professionaliteit; Management van professie en professionele organisaties, Kluwer/INK 1999. Wouters, P., Denkgereedschap; Een filosofische onderhoudsbeurt, Lemniscaat 2004 (4de druk). Auteur Paul Wouters, filosoof, is werkzaam als senior managing consultant bij Berenschot. Naast zijn klantenwerk schrijft hij momenteel het Berenschot Leiderschapsboek. Op 2 en 3 september organiseert het COCD een cursus op basis van de filosofische denkgereedschappen. www.cocd.org

13

VERKENNINGEN

Welles nietes over RSI Van lang computeren krijg je geen RSI, beweerde Stefan IJmker in zijn proefschrift. De RSI-patiëntenvereniging is boos over die ‘te voorbarige’ conclusie op basis van maar één onderzoek. Ook zou de onderzoeker in de media de indruk wekken dat RSI ‘dus psychisch’ is. IJmker heeft geen sluitende verklaring, hij speculeert op het zogeheten Libelle effect: meer aandacht leidt tot meer rapportage van klachten. Dus ‘self fulfilling prophecy’ kan een rol spelen. Je hoort dat je van veel computerwerk klachten kunt krijgen en komt dan eerder met een melding. Door de controverse is er nu nog steeds geen duidelijke basis om aanbevelingen te doen over hoeveel uren men verantwoord achter de computer kan werken.

Innoveren met z’n allen De Rabobank hanteert COIN (Collaborative Knowledge and Innovation Networks) als succesvolle manier van ‘open innoveren’. Een COIN is een team gemotiveerde mensen met een gemeenschappelijke visie, die via het internet werken aan een gemeenschappelijk doel door het uitwisselen van ideeën. Het toekomstverkenningsproject ‘Oog voor de Toekomst’ maakte optimaal gebruik van de coöperatieve structuur van de bank waardoor er al een breed netwerk voorhanden was. De analyse resulteerde in de ontwikkeling van rente- en consumentenscenario’s waarmee zowel in het bedrijf (in strategische discussies) als daarbuiten (in netwerken waarin ook klanten en collega-banken participeren) werd gewerkt.

14

De toekomst van kwaliteit

Streef naar doorbraken, niets is vluchtiger

Zorg focust op verspilling

Control, incrementele verbeteringen en doorbraken: het zijn de trefwoorden die de evolutie van het kwaliteitsdenken markeren.

Lean management bestaat uit theorie en tools voor het identificeren en elimineren van verspilling. De principes stammen oorspronkelijk uit de Japanse industrie van de jaren zeventig. In de gezondheidssector blijkt het zeer bij te dragen aan de kwaliteit van zorg, gemeten aan de hand van diverse dimensies. Organisaties die met lean management successen hebben geboekt, verklaren dat dit in de eerste plaats te danken is aan het goed luisteren naar de voice of the customer. Om te bepalen of een verbetering werkelijk waarde toevoegt voor patiënten (gedifferentieerd naar diverse categorieën) zijn de volgende vragen belangrijk: 1) wil de patiënt de verbetering, 2) ervaart hij die ook echt, en 3) zou hij er bezwaar tegen hebben indien de verbetering anders wordt uitgevoerd? Als het antwoord op een van deze vragen ontkennend is, is er waarschijnlijk geen sprake van echte waardetoevoeging. Een tweede succesvoorwaarde is dat met name gefocust moet worden op gedragsverandering op de werkvloer, niet alleen op optimalisering van processen. Gedragsverandering betekent dat er creatief vanuit meer dan één perspectief wordt nagedacht over ‘de dingen zoals we ze doen’. Dit kan alleen worden bereikt met intensieve trainingen opleidingstrajecten die de gewenste bewustwording stimuleren. QUALITYWORLD, december 2008

Controlmanagement met een primaire aandacht voor met normen te realiseren procesbeheersing was vooral in zwang in de jaren dertig in de Amerikaanse maakindustrie. De volgende fase kwam toen in de jaren zestig de wensen van de klant steeds nadrukkelijk in beeld kwamen met als gevolg stapsgewijze verbeteringen van producten en diensten. Dit managen van incrementele verbeteringen evolueerde vanaf het midden van de jaren negentig – toen het tempo van veranderingen zienderogen begon op te lopen – tot een nieuwe stijl van managen. Doorbraakmanagement bewandelt de weg van snelle innovatie om tegemoet te komen aan snel verschuivende maatschappelijke waarden en prioriteiten. Het grootste obstakel voor deze managementstijl is paradoxaal genoeg een strikte focus op de huidige klantsatisfactie. Organisaties die deze focus als strategische prioriteit nemen, zijn slecht toegerust voor de snelle veranderingen van de 21e eeuw in technologie en supplychain. De uitdaging is zich te handhaven in een wereld waar én normen én klantsatisfactie én flexibele, snelle innovatie wezenlijke bakens zijn bij het leiden van een organisatie. Cruciaal daarbij is het vermogen de voorboden van verandering op te merken en die te gebruiken voor nieuwe concepten voor de toekomst. QUALITYWORLD, januari 2009


Ontvang gratis de elektronische nieuwsbrief voor actuele berichtgeving. Abonneer u nu via onze site: www.sigma-online.nl.

Economische crisis: let op de don’ts!

Waarom vijf maal waarom?

Bij economisch zwaar weer moeten eerst de conventionele reddingsmiddelen overboord.

Uw klant heeft een groot probleem? Vergeet de vijf waaroms!

Een conventionele reactie is bijvoorbeeld om de productiviteit te verhogen door mensen harder te laten werken. Maar volgens Stewart Friedman (Wharton Business School) creëer je daarmee alleen maar het gevoel van ‘hakken in het zand!’ en bovendien verhoogt het de kans op burn-out. Een betere oplossing is om medewerkers uit te nodigen deel te zijn van de oplossing. Wees open en vertel ze over de problemen waar het bedrijf voor staat. Friedman is een van de deskundigen waar de Harvard Business Review aan vroeg wat volgens hen de beste handelwijze is. Dit werd ook gevraagd aan Kaplan en Norton, de bedenkers van de Balanced Scorecard. Zij waarschuwen om, als er toch bezuinigd moet worden, niet te gaan snijden in strategische langetermijnprogramma’s, want daarin worden de capaciteiten voor het concurrentievoordeel van morgen ontwikkeld. Tenzij het voortbestaan van het bedrijf op het spel staat, moet bij bezuinigen eerst worden gefocust op operationele slack (overtollige middelen) en inefficiënties. Jeffrey Stibel en Peter Delgrosso (Web.com) adviseren niet overhaast je prijzen te verlagen. Door die te verlagen, verklein je de gepercipieerde waarde (de ‘mystiek’) van je product en je merk. Zo verkoop je je ziel – de concurrentie is er blij mee.

‘De 5 waaroms’ is een oplossingsmethode die zegt dat we de eerst gevonden oorzaak van een probleem niet als basisoorzaak moeten zien. Om die te vinden, moeten we dieper graven door ons meerdere malen af te vragen waarom iets is ontstaan. Een mooie methode. Maar helaas alleen op papier, want (toe)leverancier-klantrelaties zijn niet te duiden in lineaire causale schema’s. Een oorzaak leidt nooit direct naar een andere oorzaak, er zijn altijd bijdragende factoren en verborgen variabelen. Voor een echt effectieve probleemoplossing moeten we alle oorzaken te weten zien te komen: actuele én potentiële, kleine én grote, duidelijke én minder voor de hand liggende. De sleutel ligt in het zo goed mogelijk begrijpen van het proces dat uiteindelijk leidde tot het probleem. Die sleutel is te vinden met behulp van een flow chart. Een stroomdiagram maakt een complexe situatie overzichtelijk en dus hanteerbaar. Met een stroomdiagram – met de daarbij gebruikelijke standaardsymbolen – geven we visueel weer welke activiteiten, taken en besluiten dit proces vormgeven. De grenzen van subprocessen – de stappen in het proces – geven we aan met startsymbolen en eindesymbolen. Brainstorming geeft ons aanwijzingen voor werkelijke en potentiële oorzaken in elk van die stappen, totdat we de root cause te pakken hebben.

HARVARD BUSINESS REVIEW, december 2008

QUALITY DIGEST, januari 2009


Ontwikkelingen volgens IBM IBM publiceert elk jaar een lijst met vijf ontwikkelingen die mogelijk over vijf jaar realiteit zullen zijn. ‘The talking web’ zou een van de belangrijkste zijn, waarbij niet meer getypt hoeft te worden maar gebruik wordt gemaakt van de dialoog met computer en internet. Hier de verwachtingen voor 2014: - energie besparende zonnepanelen die ingebouwd worden in asfalt, verf en ramen; - het pratende web; - de eigen digitale shopping assistant; - een onbeperkt geheugen; - een kristallen bol waarin we onze gezondheid kunnen zien.

Samen sta je sterk én veilig In een ziekenhuis zijn de activiteiten van de arbocoördinator en de manager patiëntveiligheid nauw met elkaar verweven, omdat veel risico’s betrekking hebben op zowel patiënten als op medewerkers. Ook op het gebied van training kunnen ze samen optrekken omdat voor een goede bescherming tegen risico’s het personeel goed geschoold moet zijn. Maar ondanks de juiste scholing kunnen mensen fouten maken. Voorlichting en instructies zijn daarom ook belangrijk voor de veiligheid. De manager patiëntveiligheid en de arboördinator kunnen hier een protocol voor opstellen. Ook kunnen ze periodiek calamiteitenoefeningen entameren. Het nut hiervan wordt verhoogd door ze op video op te nemen, zodat anderen ervan kunnen leren. Een film zegt veel meer dan een theoretische instructie.

15


Trefwoorden Kwaliteitsfunctie Competenties Rollen

Auteur Marjan Hoogendijk

Wat bezielt ... Johan Bosch?

‘Kwaliteit is bijdragen aan winst’ Johan Bosch, redactielid van Sigma, is Business Excellence Manager voor Philips Healthcare. Tijdens zijn loopbaan bij Philips heeft hij in verschillende rollen en posities gewerkt en zich ontwikkeld van controleur tot strategisch verbeteraar. In dit artikel verkennen we aan de hand van Johan’s ervaringen de benodigde competenties in de verschillende rollen. Welke competenties heb je nodig in de ene rol en welke in de andere? Wat maakt iemand tot een goede controleur en wat maakt iemand tot een goede veranderaar en verbeteraar? Zijn beide rollen wel door één persoon te combineren? 16



“Ik ben in 1984 als tester begonnen bij het toenmalige Philips Data Systems in Apeldoorn. Daar is mijn interesse voor quality assurance gewekt. Ik wilde minder vaak dezelfde testen hoeven uitvoeren en daarvoor moest ik invloed uitoefenen op de kwaliteit van het software-ontwikkeltraject. Door deelname in peer reviews kon ik de testbaarheid van specificaties verhogen. Later werd ik Software Quality Assurance Manager en leerde ik het verbetermodel CMM kennen. Dit wekte mijn interesse in het verbeteren van software-ontwikkeling. In deze rol had ik slechts verantwoordelijkheid voor dit beperkte deel van de bedrijfsvoering. Toen ik in 1995 als Software Quality Assurance Manager bij Philips Healthcare begon, ontwikkelde ik de ambitie om TQM Manager van een businessunit te worden. Om me goed op de TQM-functie voor te bereiden heb ik in 1997 bij het KDI de opleiding ‘Kwaliteitskundige-KDI’ gevolgd. Voor mijn afstudeerscriptie heb ik toen onderzoek gedaan naar succesfactoren voor Software Process Improvement. Ik wilde weten waardoor het kwam dat we in die tijd maar relatief weinig voortgang boekten met ons software verbeterprogramma. Hierdoor kreeg ik veel dieper inzicht in kritische succesfactoren en begreep ik ook het belang van voorbeeldgedrag en zichtbaar eigenaarschap van een leider bij het doorvoeren van veranderingen. Deze opleiding en vooral dit onderzoek is voor mij heel belangrijk geweest. Tijdens de opleiding zijn ook mijn opvattingen over ‘kwaliteit’ gaan verschuiven. Van ‘produceren volgens spec’ ging ik zien dat het gaat om de beleving van de klant. Een van de docenten van de opleiding, Philip Mulder, zei bijvoorbeeld: ‘Kwaliteit is dat de klant terugkomt, niet het product’. Deze uitspraak heb ik altijd onthouden.”

Verbetermodellen “In 2000 werd ik TQM Manager van een businessunit die componenten voor X-ray systemen ontwikkelde en produceerde. Daar kreeg ik te maken met zowel de quality assurance-taken als de taken van de verbeteraar. In de ene

Philips Healthcare is een wereldwijd opererend bedrijf met meer dan 30.000 medewerkers, en ontwikkelen productiecentra in Europa, Noord Amerika, Azië en Latijns Amerika. Philips Healthcare biedt producten en diensten aan in de hele zorgcyclus, van preventie tot diagnose en via behandeling in een ziekenhuis tot en met de nazorg thuis. De patiënt en de zorgaanbieders staan hierbij centraal. De missie van de businessunit Cardio Vasculair X-Ray hierin is om betere zorg te bieden aan patiënten met hart- en vaatziekten. Hiervoor ontwikkelen en produceren zij diagnostische röntgenapparaten.


In minder dan 50 woorden -

-De verschillende functies en rollen in het kwaliteitsvak vragen om verschillende competenties. Welke competenties heb je bijvoorbeeld nodig als controleur en welke als strategisch verbeteraar? Aan de hand van de ervaringen van Johan Bosch, Business Excellence Manager bij Philips Healthcare, gaan we op zoek naar de antwoorden.

rol had ik als taak het verwerken van de wetgeving voor de healthcare-markt in het kwaliteitsmanagementsysteem. Maar ik kreeg ook te maken met veranderingen van ISOnormen. Eerst 9001 oude stijl (1996), toen nieuwe stijl en later weer een verandering om ISO-9001 te verlaten en om de overstap te maken naar ISO-13485. Deze is meer georiënteerd op de Europese medische markt. Ik kreeg te maken met het milieumanagementsysteem volgens ISO14001. Ik voerde interne audits uit en begeleidde externe auditors van de KEMA, maar ook van klanten.” “Daarnaast werd ik verantwoordelijkheid voor het Philips BEST-programma. Het Business Excellence-programma omvatte in die tijd verbetermodellen en -methoden zoals: − de ‘One Page Strategy’, de strategie op één A4; − de business balanced scorecards, en de cockpit van de organisatie met prestatie-indicatoren gekoppeld aan de strategie; − Hoshin Kanri policy deployment methode, om de strategische initiatieven te plannen en te volgen; − het Philips Business Excellence model met bijbehorende assessments (de Philips equivalent van het EFQM model); − Process Survey Tools, waarmee de volwassenheid van processen kan worden bepaald; − de verbetermethodiek MEDIC, de Philips-variant op DMAIC (Define, Measure, Analyze, Implement, Control).

Kwaliteitssystemen integreren “Naast de regelverstrekkende en toeziende rol kon ik me te goed doen aan al het moois op verbetergebied dat bij Philips gebruikt werd. De succesfactoren voor verbeteren die ik in mijn onderzoek had ontdekt, hield ik steeds in het achterhoofd. Ik nam bijvoorbeeld zelf de interne communicatie ter hand en zorgde dat er een platform was voor de leiders, zodat aan het zichtbaar eigenaarschap invulling gegeven kon worden. Philips Healthcare was in die tijd aangemerkt als de sector waarin Philips wilde groeien en investeren. Er werden dus bedrijven opgekocht en een aantal daarvan werd toegevoegd aan de componenten businessunit, met als gevolg dat er altijd een integratietraject van kwaliteitssystemen gaande was. Meestal waren de aangekochte bedrijven

17


niet gewend aan de, met name door Amerikaanse wetgeving gestuurde, eisen voor een kwaliteitssysteem voor healthcare-bedrijven. Ook het inpassen van de BEST-verbetermethoden hoorde bij de integratie.”

rollen, zoals tact om het vertrouwen te winnen van mensen, maar ook het vermogen om verbanden te leggen en overzicht te houden. Ik zie wel verschillen in menstypen die echt excelleren in de ene of de andere rol.”

Philips Quality Award

Keuze maken

“Tot en met 2005 heb ik deze TQM-functie met plezier en ook met succes vervuld. We rolden bijvoorbeeld met gemak door de KEMA-audits en voldeden zelfs zonder veel moeite aan de veel strictere Amerikaanse Food and Drugs Administration (FDA), proefaudits die we door Amerikaanse collega’s lieten uitvoeren. En toen ik inmiddels net was overgestapt naar de Business Unit Cardio Vasculair ontvingen we zelfs de felbegeerde Philips Quality Award (meer dan 500 PBE=EFQM punten), met alle bijbehoorde aandacht en lof van het hoogste Philips management. Maar veel belangrijker was dat de businessunit, als lelijk eendje begonnen in 2000, blaakte van het zelfvertrouwen. Het programma had geweldige resultaten opgeleverd – niet in de minste plaats in de ontwikkeling van competenties van managers en medewerkers op het gebied van samenwerken en leiderschap. Mijn eigen competenties zijn toen ook verder ontwikkeld in de richting van coach en facilitator.”

“Ondanks het succes voor de businessunit zat er voor mij ook een keerzijde aan. Ik had roofbouw gepleegd op mijn lichaam en ben in een traject gekomen om te herstellen van RSI. Als ik er op terugkijk en denk aan de omvang van de werkzaamheden, dan vraag ik me nog wel eens af hoe ik het allemaal heb kunnen klaarspelen. Naast fysiek herstel leverde dit toen ook tijd en ruimte op voor bezinning en spiritualiteit. Het moment was aangekomen om te gaan kiezen voor wat me echt energie gaf. Gelukkig werd in die periode bij Healthcare de TQM-functie tegen het licht gehouden. Er werd besloten de functie op te splitsen in een Quality Assurance en Regulatory (Q&R) deel, dat zich richt op wetgeving en het beheersmatige werk, en een Business Excellence-deel dat zich op het verbetergedeelte toelegt.

Twee rollen “Terugkijkend op deze periode zie ik wel het enorme verschil in competenties die in de ene of de andere rol gevraagd worden. Ik herinner me ook wel dat dit soms een spanningsveld opleverde, als je de ene dag als ‘controleur’ mensen aanspreekt, en dezelfde mensen de dag erna als coach of procesbegeleider moet stimuleren tot verbeteren. In − − − − −

de controleursrol excelleer je als je: onafhankelijk en objectief bent; een precieze, kritische blik hebt; ‘gezond wantrouwen’ hebt, niet lichtgelovig; binnen een vastgesteld kader kunt blijven; doorvraagt totdat je het bewijs hebt dat iets ‘waar’ is: ‘meten is weten’.

In de verbeteraarsrol excelleer je als je: − anderen inzicht kunt geven in hun eigen werk en kunt enthousiasmeren om daar iets aan te verbeteren; − anderen buiten de eigen kaders leert denken en grotere verbanden kunt laten zien; − zaken van meer kanten kunt bekijken; − om kan gaan met onzekere factoren, want veranderingen volgen elkaar steeds sneller op; − achter iemands gedrag kunt kijken, naar zijn of haar drijfveren. Naast deze verschillen zijn er ook overeenkomsten in beide

18

Ik koos voor de Business Excellence-functie omdat ik had gemerkt dat het verbeteren me veel meer energie gaf dan het Quality Assurance vak. Ik krijg nu meer voldoening van het realiseren van strategische doelen dan van het op orde houden van een kwaliteitssysteem, hoe belangrijk dit laatste natuurlijk ook is. De wereld van Business Excellence uitdiepen houdt in dat ik me helemaal kan richten op wat er nodig is om strategische doelen operationeel te maken in verbeterplannen; op het opzetten van de business balanced scorecard; het met meer diepgang begeleiden en coachen van projectleiders (Black Belts en Green Belts); verbeterteams stimuleren om mee te doen met de Philips verbetercompetitie. In plaats van bezig zijn met het opstellen van procedures en hierop toezien, houd ik me bezig met faciliterende gesprekken met teams om verbetermogelijkheden te vinden en te plannen. Gesprekken in het managementteam gaan over de strategie en de strategische doelen en hoe die met welke plannen te realiseren zijn. Ik hoef geen rapport te genereren over de nog opstaande audit findings. Ik heb geen bemoeienis meer met audit-instanties en hoef geen jaarlijks intern audit plan meer te maken. Dat is nu aan de Q&R-functie.”

Nieuwe kennis en vaardigheden “Ook al heb ik bewust gekozen voor de rol als verbeteraar, het was me al snel duidelijk dat de Business Excellence rol andere kennis en vaardigheden vereist dan de Quality Assurance Manager. Er wordt veel meer een beroep gedaan op vaardigheden als coach en begeleider. Mensen stimuleren en in staat stellen zelf te leren. En hoewel ik



dacht dat ik aardig kon coachen, heb ik toch een training op dit gebied gevolgd. Ik ontdekte bijvoorbeeld dat ik vaak in de ‘voorzeg-modus’ zat, terwijl het veel effectiever is om de juiste vragen te stellen, zodat de persoon die je coacht zelf met de oplossingen komt. Ik zit nu veel dichter bij de strategieontwikkeling van de organisatie en heb daarvoor ook een dieper marktinzicht nodig. Ik ben veel meer gericht op wat de concurrentie doet en waar strategische verbeteracties moeten liggen. Kennis van financieel management krijgt ook een andere invulling. Je moet bijvoorbeeld wel kunnen vaststellen of de verbeteractie ook daadwerkelijk een besparing oplevert.”

Lean bij Toyota “De laatste jaren is de nadruk binnen Philips veel meer gaan liggen op productkwaliteit. Dit heeft ook gevolgen voor de inhoud van het Business Excellence-programma. Het PBE-model wordt al een paar jaar niet meer toegepast en we zijn nu volop bezig met Lean Six Sigma. Er wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van industriestandaarden als het gaat om verbetermethodieken. MEDIC is vervangen door DMAIC, zodat we veel beter met leveranciers verbeteracties kunnen afstemmen. Een belangrijke recente ervaring is geweest dat ik in de gelegenheid gesteld ben om één van de georganiseerde benchmarks te mogen meemaken bij Toyota, om te leren hoe lean bij hen wordt toegepast en welke (verbeter)cultuur daar bij hoort. Het probleemoplossend vermogen blijkt doorslaggevend en vooral ook het daarbij behorende principe om problemen aan te pakken voordat ze veel duurder worden om op te lossen. ‘Pay me now or pay me later’. Bijzonder indrukwekkend vond ik te zien hoe Toyota focust op de lange termijn, en hoe zij door de gehanteerde leiderschapsprincipes en -waarden mensen stimuleren in een zeer krachtige verbetercultuur. Ik denk dat we in het westen vooral veel kunnen leren van die langetermijnfocus en ons minder zouden moeten richten op de kortetermijn kwartaalwinsten.”

Blijven ontwikkelen “Wat ik in de loop der jaren heb geleerd is dat je jezelf constant moet blijven ontwikkelen en niet stil moet staan. Waar je vandaag van overtuigd bent, hoeft morgen niet per se de waarheid meer te zijn omdat je bijvoorbeeld iets vanuit een ander perspectief leert zien. Natuurlijk heb je de vakmatige kennis en vaardigheden nodig, maar net zo belangrijk is aandacht voor je persoonlijke ontwikkeling. Weten wat je sterktes zijn, waar je energie van krijgt, zaken op meerdere manieren kunnen bekijken, aansluiten bij zowel het management als bij de werkvloer. Tijd nemen om te reflecteren is erg belangrijk. Hier zijn allerlei gestructu-


reerde methodes voor om dit te doen, zoals bijvoorbeeld Strengths finder, kernkwadranten, Myers Briggs, Enneagram en 360 graden feedback. Dit is slechts een aantal hulpmiddelen die je zelfinzicht kunnen vergroten. Ik merk dat in de loop der jaren mijn opvattingen over kwaliteit een beetje zijn verschoven, afhankelijk van mijn rol, gedreven door kennis en inzichten, maar ook afhankelijk van de context en de ontwikkeling waar de organisatie in zit. Van ‘kwaliteit is voldoen aan spec’ ben ik opgeschoven naar ‘hoe het product ervaren wordt bij de klant’, en vervolgens ‘hoe gaan we succesvolle resultaten herhalen?’. In de tijd van het Business Excellence-programma kwam daar de holistische opvatting over kwaliteit bij: ‘alles aanpakken wat de organisatie moet doen voor haar stakeholders’. Nu zitten we meer in de fase van ‘kwaliteit is bijdragen aan winst’. Onlangs is me heel duidelijk geworden dat ook dit weer een verschuiving inhoudt in de positionering van mijn rol. In plaats van de adviseurs- en coachrol wordt nu van mij verwacht dat ik zelf verantwoordelijkheid neem voor resultaten. En dus zelf meer de leiderschapsrol op me neem. Ik word hierdoor uitgedaagd om me weer verder te ontwikkelen en zie dit als kans om mijn positie in de organisatie sterker te maken. Om er echt achter te komen met welke verbetervoorstellen daadwerkelijke resultaten behaald worden – en met welke niet. En vooral ook hoe je mensen stimuleert en meeneemt om ze te behalen.”

Tot slot “Mijn advies aan collega kwaliteitsmanagers is: blijf in je eigen helikopter zitten en let kritisch op trends in je omgeving. Ga op zoek naar die onderwerpen die echt bij je passen. Weet wat je zelf wilt, zoek uit waar je energie van krijgt en ontwikkel jezelf in die richting. Ontmoet hierbij collega’s met dezelfde interesses, functies en verantwoordelijkheden. Dit werkt enorm inspirerend. Zo lever je de meeste toegevoegde waarde voor je organisatie en blijf je zelf ook gelukkig.”

Auteur Drs. Marjan Hoogendijk is zelfstandig organisatieadviseur, teamcoach en oprichter van Kwaliteit.com Organisatieadvies. Zij begeleidt organisaties in de professionele dienstverlening die met inspirerend kwaliteitsmanagement hun organisatie willen versterken. Ze heeft diverse publicaties op haar naam en geeft een eigen e-zine uit ‘lessen in kwalisofie’. E-mail: [email protected] Ing. Johan Bosch werkt bij Philips Health Care, Business Unit Cardio Vasculair X-Ray in Best en maakt daar deel uit van het managementteam. E-mail: [email protected].

19

SIGNALERINGEN 100 leiderschapsversnellers PROF.DR. WIL FOPPEN

Academic Service ISBN 978 90 5261 646 9 180 blz.; € 24,95

Scherp aan de wind PLEXUS MEDICAL GROUP & KLANTEN

Kluwer ISBN 978 90 1306 263 2 154 blz.; € 28,50

Taboe: macht. Waarom chefs in dictators en ondergeschikten in zombies veranderen PETER VAN LONKHUYZEN

Scriptum ISBN 978 90 5594 638 9 118 blz.; € 17,95

Bladerboek voor leiders

Efficiëntie in de ggz

Psychologie van de macht

Checklists, lijstjes, citaten, tips, korte artikeltjes, interviews... zie hier de ingrediënten van dit alleraardigste bladerboek. Bestemd voor diegenen die leiding geven aan anderen en daarvoor het beste uit zichzelf willen halen. De honderd versnellers die in dit boek zijn opgenomen, zijn gebaseerd op de competenties die men nodig heeft om effectiever, en uiteindelijk als een echte professional te presteren. Verwacht echter geen recepten, geen voorgekookte adviezen. Per slot van rekening is het excelleren een zaak van eigen inspanning. Maar de versnellers geven wel te denken, bijvoorbeeld: ‘management is efficiency in het beklimmen van de succesladder; leiderschap bepaalt welke ladder tegen de goede muur staat’ (Stephen Covey). Of zetten aan tot actie in de vorm van een test of een lijstje, zoals: de ‘kenmerken van grote leiders’ en de ‘tien geboden voor leiders’. Ook plezierig voor degenen die niet houden van lange lappen tekst.

In dit boek presenteren adviseurs en klanten van Plexus hun visie en ervaringen op het varen van de juiste koers. Ze behandelen belangrijke thema’s die spelen binnen de geestelijke gezondheidszorg met als rode draad het leveren van toegevoegde waarde. De lezer krijgt inzicht in vragen als: ‘Hoe toets ik als bestuurder de organisatie op resultaatgerichtheid?’, ‘Hoe kan ik mij laten inspireren door de empowerment van behandelaren?’ en ‘Waar moet ik als manager beginnen?’ Het boek biedt niet alleen eenvoudige interventies (zoals een eenduidige indicatiestelling), maar ook interventies die zich direct richten op het behalen van kwaliteits- en efficiëntiewinsten binnen de gehele organisatie. Op 3 februari jl. werd het eerste exemplaar overhandigd aan minister Klink van VWS. Aansluitend vertelden zes ggzbestuurders hoe in hun instelling de efficiëntie van de zorg is verbeterd door het toepassen van het door Plexus ontwikkelde concept van zorgpaden. Het is speciaal geschreven voor raden van bestuur en managers van tweedelijns ggz-instellingen.

Macht zit tot in de haarvaten van elke organisatie. Macht komt tot uiting in ellebogenwerk, bluf- en slijmgedrag, roddel en achterklap. Macht geeft energie en maakt ook depressief. In de psychologie is er pas sinds kort meer aandacht voor gekomen en weten we nu steeds duidelijker ‘hoe het werkt’. Mensen die in een machtspositie komen, komen in een nieuwe wereld terecht. Hun omgeving gaat anders op ze reageren. Sommigen worden overmoedig. Anderen krijgen dictatoriale neigingen en stimuleren persoonsverheerlijking, ook al zijn ze maar een bescheiden afdelingschef. Dit boek beschrijft hoe mensen zo kunnen veranderen. Waarom doen mensen wat ze doen? Het blijkt dat ze in wat ze doen meer machtsrollen meespelen dan ze vaak beseffen. Het boek gaat ook over macht willen: over het bizarre feit dat we dagelijks veel energie in onze status en machtspositie steken – alleen zonder het daar openlijk over te hebben. Niemand zegt dat hij de baas is over een ander; je zegt dat je iemand ‘aanstuurt’. Alsof die ondergeschikte een skelter is.

20


KORT

Hoe organiseert u duurzaam ondernemen? De rol van leiderschap en strategie voor duurzaam ondernemen. Kostenbegroting, kapitaalinvestering en de integratie van sociaal risico. Principes en systemen voor het meten van effecten op samenleving, economie en milieu. Het verbeteren van bedrijfsprocessen, producten en projecten voor duurzaam ondernemerschap. Duurzaam ondernemen is geschreven voor leiders, managers, ondernemers en consultants die de grote maatschappelijke en economische betekenis van duurzaam ondernemen inzien en deze vorm van bedrijfsvoering in praktijk willen brengen. Marc J. Epstein is hoogleraar Managementonderzoek aan Rice University in Houston. Daarvoor was hij hoogleraar aan Stanford Business School, Harvard Business School en het European Institute of Business Administration (Insead). Dit is zijn achttiende boek.

DUURZAAM ONDERNEMEN

Duurzaam ondernemen: hoe het werkt en hoe je het kunt meten laat dat zien. Het biedt praktische handvatten en illustreert met talloze voorbeelden hoe internationale bedrijven duurzaamheid met succes in praktijk brengen. Aan bod komen onder meer:

MARC J . EPSTEIN

Duurzaam ondernemen is allang niet meer voorbehouden aan bedrijven als Ben & Jerry’s en The Body Shop. Sterker nog: het is een absolute voorwaarde om uw concurrentiepositie te behouden en te verstevigen. Maar hoe vindt u de balans tussen economische prestaties en belangen op het gebied van maatschappij en milieu? Hoe krijgt u werknemers, aandeelhouders, omwonenden, milieuactivisten en alle andere belanghebbenden op dezelfde gulden midddenweg? En hoe meet u het effect van bedrijfsactiviteiten?

MARC J . EPSTEIN

DUURZAAM

Duurzaam ondernemen MARC J. EPSTEIN

ONDERNEMEN

Implementatiekunst, gids voor realistisch veranderen MARCEL KUHLMANN & BRIGITTE HOOGENDOORN

Hoe het werkt en hoe je het kunt meten 978 90 5261 682 7 801

Academic Services ISBN 978 90 5261 682 7 332 blz.; € 34,95

Hoe duurzaam ondernemen werkt Er is weinig twijfel meer over de stelling dat duurzaam ondernemen een absolute voorwaarde is om de concurrentiepositie te behouden en te versterken. Maar hoe kan de balans worden gevonden tussen economische prestaties en belangen op het gebied van maatschappij en milieu? En hoe kan het effect van duurzame bedrijfsactiviteiten worden gemeten? De auteur, hoogleraar aan de Rice University te Houston, biedt praktische tools voor het invoeren van duurzaamheidsprogramma’s waarmee bedrijven meteen aan de slag kunnen. Hij gaat uit van een duurzaamheidsmodel dat hij uitwerkt en illustreert met voorbeelden van bedrijven die de balans hebben gevonden. Het boek laat zien wat de rol is van leiderschap en strategie en hoe bedrijfsprocessen, producten en processen kunnen worden verbeterd in het kader van duurzaam ondernemerschap. Ook wordt ingegaan op thema’s als kostenbegroting, kapitaalinvesteringen, de integratie van maatschappelijke risico’s en principes voor het meten van effecten op samenleving, economie en milieu.


Scriptum 978 90 5594 629 7 364 blz.; € 32,50

Hoe krijg ik ze zover? Dit boek laat de lezer vanuit verschillende perspectieven kijken naar verandervraagstukken, hulpmiddelen, de klant én naar zichzelf. Het combineert het planbare en te regisseren deel van implementeren met het onvoorspelbare en niet te plannen deel ervan. Het in regie zetten van implementaties, weten wat men kan beïnvloeden of bijsturen en wat niet, doet niet alleen een beroep op iemands kennis en kunde, maar ook op de vraag wie je bent. Aan de hand van elf werkzame principes biedt dit boek een aantal veranderkundige concepten, methoden en technieken toegankelijk voor de realistische manager en veranderkundige. Realistisch veranderen betekent dat je het vermogen ontwikkelt om meerdere en soms conflicterende realiteiten toegankelijk te maken als bron voor groei en ontwikkeling van mensen in organisaties. Implementatiekunst is een gids om het bewustzijn van het handelen als veranderaar te vergroten. Naast mijlpalen, planningen, sturen en ontwerpen, behandelen de auteurs begrippen als meervoudigheid, variëteit, stakeholders, heelheid en evolutie.

Intuïtie MALCOLM GLADWELL Ondertitel is: de kracht van denken zonder erbij na te denken. Het boek legt uit hoe besluitvorming werkt: in het werk en het persoonlijke leven, maar ook op straat of in een bedrijf. Antwoord wordt gegeven op de vraag hoe we erin kunnen slagen betere besluiten te nemen. Uitgeverij Contact ISBN 978 90 25 42918 8 253 blz,; € 12,50 Making it all work DAVID ALLEN In dit (Nederlandstalige) boek wil de auteur de lezer overtuigen dat werk en leven een spel zijn dat we kunnen winnen. Hij legt stapsgewijs uit hoe we positief aan de slag kunnen gaan. Over: beslissingen nemen, wel/geen doelen stellen en de inzet van intuïtie en spontaniteit. Academic Service ISBN 978 90 5261708 4 330 blz.; € 24,95 Iedereen ondernemer ARKO VAN BRAKEL De wereld waarin we leven verandert steeds sneller. Traditionele zekerheden bieden geen houvast meer, informatie verdubbelt in steeds kortere tijd. Ongeacht uw functie is een ondernemende levenshouding een vereiste. In dit boek beschrijft de auteur hoe u als mens, ondernemer, manager én als individu succesvol kunt zijn in de huidige communicatiemaatschappij. Arko Sports Media ISBN 978 90 5472086 7 152 blz.; € 19,95

Bezoek ook eens www.sigmaonline.nl/shop voor recent verschenen titels bij Sigma.

21


Trefwoorden Competentiemanagement Competenties ontwikkelen IJsberg van de persoonlijkheid

Auteur Ton van Dongen

Competentiemanagement Succes en ontwikkeling van de organisatie door succes en ontwikkeling van de medewerkers

De ontwikkeling van de competenties van medewerkers blijkt in de praktijk nogal eens tegen te vallen. Niet alles is te ontwikkelen voor iedereen. In dit artikel wordt het belang van competentiemanagement voor het bereiken van de resultaten van een organisatie benadrukt. En er wordt een mens-model behandeld dat inzicht geeft in hoe je competenties kunt ontwikkelen, maar ook waar grenzen voor het ontwikkelingsproces liggen. Zo kunt u op een haalbare manier werken aan competenties en kwaliteiten van mensen en daarmee ook aan de resultaten van uw organisatie. 22



Competenties zijn bekwaamheden die tot uitdrukking komen in succesvol gedrag. Het uitgangspunt is dat een succesvolle organisatie eigenlijk alleen kan (voort)bestaan als de medewerkers succesvol zijn, en dat een organisatie zich vooral kan ontwikkelen door het ontwikkelen van de medewerkers. Het is de kunst om ervoor te zorgen dat de medewerker bijdraagt aan het succes en de ontwikkeling van de organisatie, en dat de organisatie bijdraagt aan het succes en de ontwikkeling van de medewerker. Competentiemanagement (CM) vormt, samen met resultaatgericht management, performance management (figuur 1). Resultaatgericht management zonder CM is als het opleggen van resultaten, zonder de medewerker te ondersteunen in het bereiken daarvan. CM zonder resultaatgericht management levert ontwikkeling van de medewerker op, maar die hoeft niet gericht te zijn op en verbonden met organisatiedoelen, en hangt daardoor in het luchtledige. De Bruijn (2002) gaf al aan wat de consequenties kunnen zijn van te sterke outputgerichtheid, zonder aandacht voor de proceskant (gedrag/competenties). Hij stelde onder andere: Positieve effecten van outputmeting - transparantie: inzicht in kosten, opbrengsten en bijdragen; - het is een prikkel voor productie en maakt zo sturing mogelijk: niet de goede bedoeling, maar het resultaat wordt beloond; - het is een elegante vorm om verantwoording vorm te geven: gekwantificeerd, geobjectiveerd, goed communiceerbaar, steeds inzichtelijk. Nadelige effecten van outputmeting - het is een prikkel voor ‘strategisch’ gedrag (bijvoorbeeld zoveel mogelijk verbalen gaan uitdelen of diploma’s gaan uitreiken als daarop wordt gemeten); - het leidt tot bureaucratie (alles meetbaar maken vergt veel bureaucratische voorwaarden); - het blokkeert innovaties (denken in cash cows wordt gestimuleerd, dus reproductie is aanlokkelijker dan innovatie); - het verdrijft de professionele habitus (musea die alleen op bezoekersaantallen afgaan met als gevolg verminderde aandacht voor andere zaken). In minder dan 50 woorden -

-

Het hoofddoel van competentiemanagement is organisaties succesvoller te maken door het ontwikkelen van de competenties van medewerkers. Het is daarom van belang inzicht te hebben in het ontwikkelingsproces van competenties. Een hulpmiddel hierbij is de zogeheten ‘ijsberg van de persoonlijkheid’.


Figuur 1. Performance management Resultaatgericht Management WAT moet bereikt worden Performance Management WAT en HOE

Competentiemanagement HOE moet dat bereikt worden

Het zal duidelijk zijn dat ik pleit voor het aanvullen van resultaatgericht management met CM. Gecombineerd gebruik van het sturen op output (resultaat) en proces (gedrag) kan de nadelen van enkel sturen op een van de twee opheffen.

Valkuilen De laatste jaren zijn vele organisaties overgegaan tot het invoeren van vormen van competentiemanagement. Waarom vallen de resultaten van competentiemanagement soms tegen? Dit zijn enkele mogelijke valkuilen: - overspannen verwachtingen (o.a. over het ontwikkelingsproces van competenties); - te instrumentele en beheersmatige aanpak (door management); - koppeling van competenties aan beloningssysteem (angst in de organisatie); - sturen op gedrag past niet bij de organisatiecultuur en managementstijl; - oppervlakkige invoering, te weinig bezinning en planning van te nemen stappen; - managers vergeten dat zij ook een profiel krijgen. Zij vertonen vaak geen voorbeeldgedrag als het gaat om het ontvangen van feedback op hun eigen gedrag. Dit geldt met name voor de top van de organisatie. Dit is de doodsteek voor CM, ongeloofwaardig gedrag van het management; - structuren, systemen, regels en werkafspraken staan ontwikkeling van competenties in de weg. Voorbeeld: creativiteit als kerncompetentie en tegelijkertijd bureaucratische systemen die alle creativiteit in de kiem smoren.

Het ontwikkelingsproces van competenties Het hoofddoel van CM is om organisaties succesvoller te maken door het ontwikkelen van de competenties van medewerkers. Dus is het uitermate belangrijk dat we inzicht krijgen in het ontwikkelingsproces van competen-

23


ties. Wat kun je doen om competenties te ontwikkelen? Welke competenties zijn moeilijk, makkelijk of vrijwel niet te ontwikkelen? Het ontwikkelingsproces van de competentie is onder meer afhankelijk van de persoon. U zult merken dat een bepaalde competentie bij de ene persoon wel te ontwikkelen is en bij de andere vrijwel niet. Dit komt omdat het competentietekort verschilt per persoon. Indien het competentietekort bij ‘probleemanalyse’ bijvoorbeeld samenhangt met intelligentie is dat nauwelijks te ontwikkelen. Immers, bij volwassenen groeit intelligentie nauwelijks (vaak neemt deze zelfs af). Indien het voortkomt uit te snel beslissingen nemen zonder eerst een goed beeld van het probleem te vormen (wat is hier nu eigenlijk aan de hand), is daar wel veel aan te verbeteren. Mensen kunnen leren eerst meer informatie in te winnen alvorens tot oordeelsvorming en besluitvorming over te gaan.

voorbeeld onnodige (en dure) ontwikkeltrajecten voorkomen kunnen worden. Het is ook niet nodig dat iedere manager achterhaalt waar het tekort precies vandaan komt. Dat kan hij desnoods overlaten aan deskundigen. Maar een manager dient zich wel te realiseren dat gedrag alleen maar het eindproduct is van vele factoren in de persoon en van de situatie waarin die persoon verkeert. En hij moet wel kunnen inschatten wanneer welke actie zinnig is. Mijn advies aan leidinggevenden is om in gesprekken met de medewerker zich in eerste instantie te beperken tot het getoonde gedrag en met de medewerker acties te bepalen die helpen dat gedrag te verbeteren. Vaak komt de medewerker zelf wel met de redenen voor het vertoonde gedrag; en hij gaat uit zichzelf ‘onder de waterlijn’. Mocht dit echter geen of onvoldoende resultaat opleveren dan kan een (competentie)coach ingeschakeld worden. Iemand die deskundig is om de interventies op diepere lagen van de

Een bedrijfscultuur waarin collega’s elkaar gemakkelijk feedback geven, is de beste context voor succesvol competentiemanagement Of een competentie te ontwikkelen is, is dus afhankelijk van de ‘laag’ waaruit het competentietekort voortkomt bij die betreffende persoon. Om dit helder te maken introduceer ik hier de zogenoemde ‘ijsberg van de persoonlijkheid’ (voor uitleg over de ijsberg zie kader en figuur 2).

Gedrag is het topje van de ijsberg Competenties beschrijven gedrag dat bijdraagt aan succesvol functioneren. Dat gedrag komt tot stand door allerlei onderliggende persoonlijkheidsaspecten. Dit wordt duidelijk in de vergelijking met een ijsberg. Het topje van de ijsberg, boven water, is waarneembaar, zoals gedrag waarneembaar is. Maar dat topje is slechts het gedeelte dat rust op het veel grotere deel dat onder water zit en onzichtbaar is, zoals gedrag voortkomt uit allerlei lagen van de persoonlijkheid. Een algemene tip voor competentieontwikkeling is het belang van een open, lerende bedrijfscultuur. Een bedrijfscultuur waarin collega’s elkaar gemakkelijk feedback geven, en het bespreekbaar maken van leerpunten een teken van sterkte is, is de beste context voor succesvol competentiemanagement. Om competentiemanagement succesvol te toe passen is het niet nodig dat leidinggevenden therapeut worden, maar is het wel van belang dat zij beseffen welke factoren die competentietekorten teweeg kunnen brengen, zodat bij-

24

ijsberg in te zetten, maar daarin ook eventueel de beperkingen in kan aangeven. Misschien levert het bespreken en vervolgens oefenen met effectiever gedrag al voldoende verbetering op. Prima, dan hoeven diepere lagen van de persoonlijkheid niet behandeld te worden. Het kan ook zijn dat ontwikkeling/verandering stagneert en dat interventies in de onderliggende lagen (zie de ijsberg) nodig zijn om een blijvend en meer diepgaand effect te bereiken. Ik behandel deze lagen achtereenvolgens met als voorbeeld de competentie ‘onderhandelen’, daarbij dalen we steeds verder af in de ‘ijsberg’. Kennis Kennis (over bijvoorbeeld onderhandelen) is op allerlei manieren te vergaren door het lezen van een boek, het meelopen met een goed onderhandelaar, het bijwonen van een congres, het volgen van een cursus of opleiding, of het leren uit ervaring. Er zijn wel grenzen aan het niveau van kennis dat men kan verwerken. Die grenzen worden bepaald door de intelligentie. Vaardigheid Vaardigheid doet u vooral op door te oefenen, liefst in situaties waarin u feedback op uw gedrag krijgt, tijdens het werk door collega’s, of bijvoorbeeld in een training onderhandelen. Uit het feit dat kennis en vaardigheid vlak onder de waterlijn zitten, mag u afleiden dat deze relatief gemakkelijk te ontwikkelen zijn.



Figuur 2. De ijsberg van de persoonlijkheid

De ijsberg van de persoonlijkheid

Meer zichtbaar

Voor zover ik na kan gaan is de eerste ‘ijsberg van de persoonlijkheid’ afkomstig van McLelland. Voor het toepassen van de ijsberg voor competentiemanagement heb ik deze uitgebreid omdat er mijns ziens essentiële onderdelen in ontbreken. Zo heeft McLelland het over ‘zelfbeeld’. Dit is een overtuiging over uzelf die deel uitmaakt van een laag van nog veel meer overtuigingen. Denk aan overtuigingen over het leven, over werken, maar ook over wat kan en niet kan, wat hoort en wat niet hoort in de organisatie. Deze zijn sterk van invloed op het gedrag van mensen en dus op sommige competenties. Verder mis ik in de ijsberg van McLelland intelligentie als factor die van wezenlijke invloed is op de ontwikkelingsmogelijkheid van competenties. Dit geldt vooral voor de competenties die rondom de denk-as in het competentiemodel staan. Zonder een bepaalde mate van intelligentie ontbreekt het overzicht, inzicht en doorzicht in complexe situaties. Daardoor wordt de kans op verkeerde beslissingen groter.

Situatie

Gedrag Kennis Vaardigheden

Bewustzijn

Drijfveren, motivatie, inzet Ook deze aspecten zijn moeilijk te ontwikkelen. Van belang is om de reden van het gebrek aan motivatie te achterhalen. Motivatie kan van veel factoren afhankelijk zijn. Aan sommige factoren is relatief snel iets te doen (bijvoorbeeld werkomstandigheden). Factoren die dieper in de persoon verankerd liggen zijn moeilijker te veranderen. Persoonlijke kwaliteiten Uit de ijsberg blijkt dat dit een moeilijk te ontwikkelen onderdeel van de persoonlijkheid is. Kwaliteiten geven de stijl van ons functioneren aan en dat is een ingesleten aspect. Het belang van het kennen van uw kwaliteiten is


Overtuigen, Waarden, Attitude, Normen (basaal; over werken, het leven, uzelf, etc.)

Bewustzijn

Drijfveren, Ambitie, Motivatie, Inzet, Toewijding Persoonlijkheid, Kwaliteiten Intelligentie (IQ nauwelijks te ontwikkelen. EQ iets meer te ontwikkelen).

Minder zichtbaar

Overtuigingen, waarden, normen, attitudes Deze aspecten zijn moeilijker te ontwikkelen. Zij kunnen belemmerend werken om een competentie goed te ontwikkelen. Toegepast op de competentie onderhandelen, kunnen de volgende overtuigingen belemmerend zijn: ‘onderhandelen is eigenlijk proberen iemand iets aan te smeren’, ‘onderhandelen is een verwerpelijk spelletje om uzelf te bevoordelen’, ‘verkopers zijn afzetters’. Deze gedachten kunnen vanaf de opvoeding stevig post hebben gevat en zeer belemmerend werken. Training heeft weinig zin als die overtuigingen niet veranderen. Er blijft iets wringen. Met name overtuigingen over uzelf kunnen belemmerend zijn zoals onderschatting: ‘dat kan ik nooit’ of overschatting: ‘dat kan niet moeilijk voor mij zijn’.

Situatie

Bewustzijn

vooral dat u beseft dat sommige competenties van nature bij u passen en dat andere u veel minder liggen en veel moeite zullen kosten om te ontwikkelen. Er zijn tal van gestructureerde methoden beschikbaar om persoonlijke kwaliteiten in kaart te brengen, bijvoorbeeld de MBTI (Myer Briggs Type Indicator). Als bijvoorbeeld uit de MBTI blijkt dat u duidelijk meer introvert dan extravert bent, zult u bijvoorbeeld bij de competentie ‘onderhandelen’ minder plezier aan het onderhandelingsproces beleven en ligt het u minder om het initiatief te nemen in het contact met anderen. Intelligentie Intelligentie ontwikkelt zich wel bij kinderen maar bij volwassenen is het werken denkniveau tot een hoogtepunt gekomen en groeit in het algemeen niet meer. Toegepast op de competentie ‘onderhandelen’: als u in onderhandelingssituaties moet opereren die zo complex zijn dat u geen overzicht meer heeft over de gevolgen van keuzes, is het voor u en de organisatie beter dat u een stapje terug doet. Omgekeerd kan uw werk voor u te eenvoudig zijn en geen uitdaging meer bieden. Beide situaties leiden in de praktijk tot minder goed functioneren. Bewustzijn Opmerkelijk is dat bewustzijn op alle andere lagen van invloed is en daarmee moeilijk in de ijsberg te plaatsen. Het is niet zozeer een onderdeel van de persoonlijkheid als

25


wel de basisvoorwaarde van de persoonlijkheid. Een helderder bewustzijn leidt tot beter denken, voelen en doen. Bij competentieontwikkeling wordt regelmatig de volgende volgorde aangegeven om dit duidelijk te maken: u wilt zich zodanig ontwikkelen dat u het verbeterde ontwikkelde gedrag vanzelf, automatisch (dus onbewust) gaat vertonen. U wilt van onbewust (automatisch) onbekwaam gedrag naar onbewust (automatisch) bekwaam gedrag. Daarvoor zult u zich eerst bewust moeten worden van uw huidige gedrag

Het is de kunst om te ontdekken wat uw kwaliteiten zijn en hoe deze te gebruiken binnen de gekozen competenties (wat is zinvol en wat niet). Dat is een taak van zowel managers als van medewerkers. We kunnen niet van managers verwachten dat zij als therapeuten ‘onder de waterlijn’ zullen zwemmen om de belemmeringen voor competenties op te sporen. Daar zijn medewerkers zelf verantwoordelijk voor, eventueel geholpen door een competentiecoach. Managers kunnen hun medewerkers wel ondersteunen

Competenties beschrijven gedrag dat bijdraagt aan succesvol functioneren en het effect daarvan. Vervolgens gaat u met het te verbeteren gedrag oefenen. Dit is de fase van bewust bekwamer worden. Deze twee middelste fasen vergen veel inspanning en een voortdurend alert zijn op uw gedrag. Pas als u het nieuwe gedrag voldoende beheerst, wordt het een deel van uw natuurlijke gedrag en bent u in de fase van onbewust bekwaam terechtgekomen. In volgorde: 1. Onbewust onbekwaam = Zalige onwetendheid 2. Bewust onbekwaam = Pijnlijke bewustwording 3. Bewust bekwaam = Strijd, het oefenen in vaardiger en bekwamer worden 4. Onbewust bekwaam = Zalige verworvenheid

Het ontwikkelingsproces, een resumé Zoals ik in het begin aangaf: veel organisaties en managers zijn te optimistisch aan de slag gegaan met competentiemanagement. Zij veronderstelden dat volstaan kan worden met competenties goed in gedrag te omschrijven, en vervolgens te gaan meten en verbeteracties te plannen. Wat daarbij vergeten wordt, is dat gedrag het resultaat is van al die vervelende lagen van de ijsberg, waarbij de ene laag nog moeilijker te veranderen is dan de andere. Betekent dit nu dat competentiemanagement maar in de koelkast moet? Ik denk het niet. In de eerste plaats maakt competentiemanagement zaken die goed gaan en die beter moeten bespreekbaar. Zaken die vroeger onderbelicht bleven, komen nu als gespreksonderwerp boven tafel, en dat is winst. De organisatie heeft een krachtig instrument in handen om aan te geven met welk soort gedrag medewerkers succesvoller kunnen worden. Daarnaast is het van belang dat we erkennen dat mensen hun kwaliteiten en valkuilen hebben en dat wat goed bij de een past nog niet goed bij de ander hoeft te passen. Als medewerkers het benodigde gedrag echt niet kunnen of willen vertonen of ontwikkelen, is het beter de taken, functie of rollen te wijzigen. Daarmee kan een lijdensweg voorkomen worden.

26

door een cultuur te scheppen waarin mensen openlijk voor hun sterke en zwakke kanten mogen uitkomen. Door de medewerkers regelmatig constructieve feedback te geven, door hen te ondersteunen met goede instrumenten om het zelfinzicht te vergroten, en door te streven naar teams waarin medewerkers elkaars sterke en zwakke kanten kennen en hiervan gebruikmaken. Auteur Ton van Dongen studeerde Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Universiteit van Tilburg. Na zijn studie werd hij adviseur op het gebied van de in-, door- en uitstroom van personeel. Hij ontwikkelde het competentiemodel van Schouten & Nelissen (SNCM), en schreef het boek ‘Competentiemanagement. En dan? Een mensgerichte visie op competentiemanagement’. E-mail: [email protected] Het competentiemodel van Schouten & Nelissen vindt u op www. competentiemodel.nl en www.career-planner.nl. Literatuur Bruijn, J.A., Outputsturing in publieke organisaties, Over het gebruik van producten procesbenadering. M&O, mei/juni, 2002. Dongen, A.J.A., Competentiemanagement. En dan? Een mensgerichte visie op competentiemanagement, Thema, Zaltbommel, 2003. Harrison, R., Understanding your organization’s character, Harvard Business Review, 1972. Kepner, C. & Tregoe, B., The new rational manager, Princeton research Pr. Princeton, 1981. Leeuwerk, W. de & Eckblad, J., Het hart van de onderneming, Kluwer, Deventer, 1986. McCall, M.W., Talent voor ontwikkeling. High potentials als strategisch voordeel, Thema, Zaltbommel, 1999. Ofman, D., Bezieling en kwaliteit in organisaties, Servire, Utrecht, 2002. O-Keefe, J., Groots denken. Een creatieve kijk op oplossingen, Thema, Zaltbommel, 1999. Dit is een samenvatting van het artikel ‘Competentiemanagement. Competenties in beeld’ uit ‘Kwaliteit in Praktijk’ (E9). De volledige versie van dit artikel vindt u in de Sigma base: www.sigma-online.nl.


�

�

� �

� �

� �

� �

�

�

�

�

�

�

�

�

Een nieuwe � carrièrestap?

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

Personeel voor kwaliteit, veiligheid,

Een greep uit de vacatures die momenteel beschikbaar zijn.

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

regio duur niveau ref

�

�

�

�

�

Manager EHS

arbo en milieu

Adviseur Arbo / Veiligheid


Altijd to the point

Bussum / Elst kans op vast mbo/hbo 1268

Bergen op Zoom kans op vast hbo 40033

Projectmedewerker Arbo regio duur niveau ref

Delft kans op vast hbo 1234

Adviseur HSE �

�

iso-point.nl

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

Den Haag 070-350 03 77 Eindhoven 040-294 09 74 Groningen 050-360 39 73

�

�

ISO-point zoekt � Arbo-deskundigen

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

�

� � �


Twente kans op vast hbo 1220

Coördinator Arbo regio duur niveau ref

Nijmegen kans op vast mbo/hbo 40035

Voor meer informatie zie www.iso-point.nl, onder Vacatures.


Trefwoorden Diversiteit Inclusion Leiderschap

Auteurs Dirk Hamaker Noortje Bavinck

Inclusive leiderschap als basis voor succes Een divers samengesteld personeelsbestand in combinatie met inclusive leiderschap leidt tot meer creativiteit en betere aansluiting op de afzetmarkt. Zo is meermaals beschreven. Toch ziet de top van het Nederlandse bedrijfsleven er nog steeds hetzelfde uit. De bedrijfscultuur blijkt bepalend te zijn voor het al dan niet slagen van het diversiteitsbeleid. De inclusiveness scan meet hoe inclusive een organisatie feitelijk is en legt pijnpunten en barrières bloot. 28



Diversiteit en inclusion: twee begrippen, één doel Diversiteit heeft betrekking op alle manieren waarop we verschillen. Het gaat om zowel zichtbare, als onzichtbare verschillen: leeftijd, geslacht, etnische achtergrond, maar ook geloof, nationaliteit of opleiding. Diversiteit binnen bedrijven betekent dat de verscheidenheid aan perspectieven, meningen en bijdragen die ieder brengt aan een bedrijf, gemaximaliseerd worden. In de praktijk gaat het bij bedrijven om een beleid waarin gestreefd wordt naar een divers samengesteld personeelsbestand, on dit te behouden en constructief te laten samenwerken. Vaak richten bedrijven zich met hun diversiteitsbeleid op bepaalde groepen zoals vrouwen en allochtonen. In minder dan 50 woorden -

-

Diversiteit binnen organisaties is alleen effectief in een inclusive cultuur: het betrekken (vs. uitsluiten) van allerlei soorten mensen. Dit vereist inclusive leiderschap en een bedrijfscultuur die diversiteit ondersteunt. De inclusiveness scan meet welke cultuuraspecten een belemmerend of stimulerend effect hebben op diversiteit, ambitie en carrièreontwikkeling.

Inclusion houdt in: ‘het tegengaan van uitsluiting’ door het erkennen en waarderen van verschillen tussen medewerkers. Inclusion maakt diversiteit in een organisatie mogelijk, en helpt een organisatiecultuur tot stand te brengen die samenwerkend en productief is. Een van de koplopers met dit beleid is Shell. Dit bedrijf voert al jaren een Diversity and Inclusion-beleid en benoemt dit ook als voorwaarde tot succes. ‘Een diversiteit van ideeën, achtergronden en perspectieven zorgt voor business value’, aldus Lia Belilos, hr manager bij Shell Nederland. Shell schudt langzaam zijn imago van mannenbedrijf af. Het probeert meer vrouwen aan te nemen en die ook bínnen te houden. ‘Je kunt mensen niet bij elkaar zetten en verwachten dat er vanzelf magie ontstaat. Daar moet je aan werken.’

Inclusive leiderschap Diversiteit op zich is niet effectief, het is alleen effectief als er een inclusive cultuur is, een klimaat waarbinnen verschillen worden gewaardeerd en gerespecteerd en waarin alle groepen medewerkers zich thuis kunnen voelen en optimaal kunnen presteren. Bij inclusion (ook inclusiveness genaamd) gaat het dus om het betrekken (versus het uitsluiten) van allerlei soorten medewerkers bij de organisatie. Dat vereist leiderschap dat verschillende groepen aanspreekt en zorgt voor een klimaat waarin verschil tussen mensen leidt tot meer-


waarde. Dit vergt leiders die bereid zijn hun eigen gedrag te heroverwegen en eventueel te veranderen. Dit type leiderschap wordt inclusive leiderschap genoemd. In sommige organisaties is het leiderschap sterk taakgericht, waarbij minder aandacht wordt besteed aan de medewerker. Bij inclusive leadership wordt naast taakgerichtheid evenveel aandacht gegeven aan omgevingsbewustzijn, de ontwikkeling van individuele medewerkers en de kwaliteit van interactie in de organisatie.

What’s in it for you? De voordelen van diversiteit zijn vaak beschreven. Een divers samengesteld personeelsbestand in combinatie met inclusive leiderschap leidt tot meer creativiteit, een betere aansluiting op de afzetmarkt, maar ook tot minder uitstroom en een betere positie in de arbeidsmarkt. En verder ook tot een beter imago en een hogere return on investment. Jos Nijhuis, oud bestuursvoorzitter van de Nederlandse afdeling van het accountants- en adviesbureau PricewaterhouseCoopers, en inmiddels de nieuwe president-directeur en bestuursvoorzitter van Schiphol Group, is iemand die jarenlang het nut van meer vrouwen op hogere posities heeft gepropageerd. Zowel binnen als buiten PricewaterhouseCoopers. Op de vraag waarom hij meer vrouwen in de top van PricewaterhouseCoopers wilde hebben antwoordde hij: “Dat is een goede vraag. Wil je zo graag tegen de buitenwereld zeggen dat je in je personeelsbestand een afspiegeling bent van de samenleving? Dat is alleen maar een publieksinstrument. Of gaat het erom dat je zegt: we hebben meer capaciteit nodig en dus meer vrouwen? Dat gaat er meer op lijken maar het is nog steeds onvoldoende. Want dan zie je vrouwelijk talent slechts als vervanging van mannelijk talent. Het is in mijn ogen pas goed als je ervan overtuigd bent dat diversiteit leidt tot een betere besluitvorming en tot beter begrip van de wensen van je klanten.”

Juist nu? Ondanks de slechte economie is en blijft het belangrijk talent aan te trekken en te behouden. Bedrijven beseffen dat ze het zich simpelweg niet meer kunnen veroorloven om mensen waarin ze geïnvesteerd hebben te laten gaan wanneer de economie tegenzit. Bedrijven, en dan vooral de grote bedrijven en multinationals, zijn zich vrijwel allemaal ervan bewust dat divers talent waarde toevoegt aan een organisatie. Zij beseffen dat hun succes, hun competitive advantage, zal afhangen van het talent dat zij aan zich weten te binden. Net als Shell en PricewaterhouseCoopers, voert ook bijvoorbeeld Pepsico al vele jaren een ‘diversity and inclusion’ -beleid. En ook IBM heeft diversiteit ‘in de genen zitten’,

29


zoals ze zelf aangeven. In mei vorig jaar hebben vijfenveertig organisaties het charter ‘Talent naar de Top’ ondertekend, waarin zij zich committeren om meer vrouwen door te laten stromen naar de top, hiervoor concrete targets op te stellen en publiekelijk te rapporteren over de voortgang daarvan. Het belang van diversiteit wordt niet alleen binnen het bedrijfsleven gezien. Ook binnen de overheid breekt minister Ter Horst een lans voor meer diversiteit, omdat een divers samengestelde overheid aantoonbaar een kwalitatief betere overheid is.

personeel. Vervolgens worden er allerlei oplossingen in het leven geroepen om gericht bepaalde groepen medewerkers aan te trekken, of te behouden, zoals het gesponsord opvangen van kinderen, het inrichten van gebedsruimtes of sensitiviteitstrainingen voor mannen. Ook worden er bijvoorbeeld bonussen gekoppeld aan het percentage vrouwen in de top. Toch hebben deze maatregelen slechts beperkt resultaat.

Waarom werkt het niet?

Diversiteit is meer dan koppen tellen, en het is gebleken dat zolang je de onderliggende factoren in de organisatiecultuur niet beïnvloedt, diversiteitsbeleid vaak niet echt gaat werken. ‘Het heeft geen zin om meer vrouwen aan te nemen, als ze zich vervolgens als man moeten gaan gedragen’. Of een organisatie slaagt met haar diversiteitsbeleid wordt namelijk in belangrijke mate bepaald door de bedrijfscultuur. Een bedrijfscultuur bestaat uit een complexe verzameling van geschreven en ongeschreven regels die leiden tot gedeelde verwachtingspatronen. De cultuur is een bindmiddel in de organisatie. Onbedoeld kunnen bepaalde aspecten van de cultuur echter ook leiden tot uitsluiting. Deze – voor de mensen in de organisatie zelf vaak onzichtbare – blokkades hebben vooral te maken met gedrag, rolpatronen en overtuigingen, waarden en voorkeuren. De organisatiecultuur blijkt de ambities en de kansen die

Als je weet dat diversiteit op de strategische agenda van veel – vooral grote – bedrijven staat, kan je je afvragen hoe het komt dat ondanks alle investeringen in dit onderwerp de samenstelling van de top van het Nederlandse bedrijfsleven er nog steeds hetzelfde uitziet. Op het niveau van Raad van Bestuur bijvoorbeeld schommelt het aandeel vrouwen al jaren rond de 5 procent. Een van de redenen hiervoor is dat, waar het gaat om aantrekken en behouden van personeel, je ziet dat bedrijven diversiteitsbeleid en inclusion vaak vormgeven door met meetinstrumenten hun situatie in kaart te brengen. Deze meetinstrumenten richten zich op kwantitatieve factoren, zoals in-, door- en uitstroom van verschillende groepen

Praktijk: advocatenkantoren Enige tijd geleden is een onderzoek gehouden onder een grote groep advocatenkantoren. Aanleiding voor het onderzoek was het feit dat het aantal vrouwen dat binnen de advocatuur werkzaam is al jaren stijgt. Bij de grote kantoren is dat aantal 41%. Maar in de top is slechts 12,3% vrouw. Het aandeel vrouwen dat werkzaam is in de advocatuur vertaalt zich dus niet in het percentage dat werkzaam is als partner bij de grote kantoren. Daar komt bij dat circa een kwart van de vrouwen de advocatuur binnen enkele jaren verlaat. Doel van het onderzoek was daarom om na te gaan wat belemmerende en stimulerende cultuuraspecten waren in de organisatiecultuur, en hoe het leiderschap de doorstroom, ambitie en carrièremogelijkheden voor vrouwen beïnvloedt. Er kwam duidelijk naar voren dat die kantoren waarbij medewerkers hun leidinggevenden een ‘goede’ score toekenden – dat wil zeggen dat ze zich erkend, gewaardeerd, gestimuleerd en uitgedaagd voelden – er ook een hogere mate van tevredenheid heerste, een hoger ambitieniveau en een sterkere geneigdheid om bij hetzelfde kantoor te blijven. In diezelfde kantoren was het aantal vrouwelijke partners ook beduidend hoger dan in de

30

Bedrijfscultuur

andere kantoren. En omgekeerd bleek dat bij de kantoren die minder goede scores hadden op het gebied van inclusive leadership, de vrouwen minder tevreden waren, een lager ambitieniveau hadden en er ook een groter risico bestond op uitstroom van medewerkers. Sommige deelnemende kantoren waren (onaangenaam) verrast door de resultaten. Maar door het onderzoek hadden ze wel in beeld gekregen waar de pijnpunten zaten, en vooral ook de aanknopingspunten voor verbetering. En besloten onder andere in te zetten op inclusive leadership trainingen voor alle leidinggevenden. Door het uitvoeren van een dergelijk grootschalig onderzoek binnen een bepaalde branche ontstaat er bovendien een benchmark waardoor de verschillende organisaties zich met elkaar kunnen vergelijken. En ontstaat er een bepaalde mate van ‘peer pressure’. Hierdoor zijn organisaties eerder geneigd om maatregelen te nemen, bijvoorbeeld door het management deel te laten nemen aan inclusive leadership trainingen, maar ook door het beleid op sommige punten aan te passen, zoals de mogelijkheid tot flexibel werken en telewerken. Tegelijkertijd is er met de resultaten een nulmeting ontstaan, waardoor monitoring van de inspanningen mogelijk is geworden.



medewerkers krijgen op verschillende manieren te beïnvloeden. Naast verschillen in voorkeuren voor cultuuraspecten speelt ook (stereotiepe) beeldvorming van verschillende groepen medewerkers (mannen, vrouwen, allochtonen) een rol bij de beperkte doorstroom en de mate waarin zij hun ambities kunnen verzilveren.

Inclusiveness scan Organisaties hebben met betrekking tot hun organisatiecultuur en de al dan niet uitsluitende werking ervan vaak geen idee waar ze precies staan. Een van de manieren om hier wat aan te doen is om deze in kaart te brengen door een onderzoek naar de bedrijfscultuur. Hiervoor is bijvoorbeeld de inclusiveness scan beschikbaar, een online meetinstrument ontwikkeld door Opportunity Advies en MeyerMonitor. Deze scan geeft overall en indien gewenst per businessunit/afdeling aan waar de pijnpunten en barrières zitten en welke acties genomen moeten worden om tot een

onderstellingen, of dat er onvoldoende draagvlak is in het middenkader voor de doelstellingen en aanpak van de top. 2. Mate van inclusive leiderschap Hoe ervaren de respondenten verschillende aspecten van inclusive leiderschap, zoals aandacht voor mogelijke vooroordelen en stereotyperingen onder medewerkers, erkenning en herkenning van kwaliteiten in de organisatie, of met andere woorden: in hoeverre is het leiderschap inclusive te noemen? 3. HR-beleid Bij het onderdeel HR-beleid wordt gekeken of de huidige beoordelings- en promotieprocessen objectief zijn (zoals recrutering op basis van objectieve kwaliteitsmaatstaven, aandacht voor talenten met verschillende achtergronden en kenmerken). 4. Ambitie en carrièrekansen Bij dit onderdeel wordt gekeken naar het ambitieniveau van de respondenten in het middenkader. Hoe schat het middenkader de ambi-

Een divers samengestelde overheid, is aantoonbaar een kwalitatief betere overheid meer inclusive en diverse organisatie te komen. De scan richt zich in de vraagstelling op vrouwen en allochtonen, maar meet feitelijk de mate waarin een organisatie inclusive is en dus ook andere vormen van diversiteit ondersteunt, zoals ook bijvoorbeeld leeftijdsbewust personeelsbeleid. Voor verschillende groepen in de organisatie wordt nagegaan welke cultuuraspecten een belemmerend dan wel een stimulerend effect hebben op (onder meer) diversiteit en op ambitie en carrièreontwikkeling. Zo wordt onder andere gekeken naar de elementen in de cultuur waarop mannen en vrouwen het meest van elkaar verschillen voor wat betreft hun voorkeuren. Het instrument richt zich op die factoren die er werkelijk toe doen om vrouwen en allochtonen aan te nemen en vooral ook te behouden en kansen te bieden in de organisatie. De bedrijfscultuur wordt zichtbaar gemaakt. Belemmerende factoren komen aan het licht en er kunnen maatregelen genomen worden.

Vier aandachtsgebieden 1. Cultuurvoorkeuren Is de cultuur belemmerend of stimulerend voor de instroom, betrokkenheid en doorstroom van verschillende groepen medewerkers? Er wordt niet alleen gekeken naar de eigen voorkeuren, maar ook naar de perceptie van de voorkeuren van de groep in een andere functieniveau: Hoe meent bijvoorbeeld het ‘middenkader’ dat de ‘top’ denkt over deze cultuuraspecten en vice versa. Als er grote discrepantie hiertussen is, bestaat het risico dat men (mogelijk wederzijds) handelt vanuit verkeerde ver-


tie en carrièrekansen in en welke factoren zijn daarop van invloed? Is de organisatie in staat de verschillende groepen medewerkers hun ambities te laten realiseren? Ambitie is niet puur een persoonlijkheidskenmerk, maar ook deels het resultaat van prikkels en aanmoediging uit de omgeving. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt namelijk dat de bedrijfscultuur het ambitieniveau van verschillende groepen op verschillende manieren kan beïnvloeden. Vooraf wordt bepaald naar welke groepen er wordt gedifferentieerd. Meestal wordt gekeken naar hoger management (de definitie daarvan kan wisselen; soms gaat het om bijvoorbeeld om de top 100 van een organisatie) en de laag daaronder. De resultaten van de Inclusiveness Scan vormen samen met de op de organisatie toegespitste aanbevelingen de basis voor een verbeteringsproces, waarbij de samenhang tussen organisatiecultuur, leiderschap, ambitie en diversiteit in de organisatie wordt geanalyseerd. Literatuur Fischer, Prof. dr. A.H. e.a., Masculiniteit met een feminien gezicht, Ministerie SZW, Den Haag 2000. Auteurs Dirk Hamaker is adviseur bij Opportunity Advies (www.opportunity.nl), een trainings- en adviesbureau dat zich specialiseert op het gebied van inclusive leiderschap en genderdiversiteit. E-mail: [email protected]. Noortje Bavinck is consultant bij Meyer Monitor (meyermonitor.com), een bureau dat on-line tools levert voor onderzoek en dialoog (o.m. surveys, structured CEO chats, Jam-sessies) die leiden tot actiegerichte ideeën en dialoog. E-mail: [email protected]

31

Wouter HartENisCOMPETENTIEMANAGEMENT een jonge organisatieadviseur THEMA: HRM

bij BrainShare met niet-bedrijfskundige achtergrond. Op zoek naar de essentie van kwaliteit bij mensen, organisaties en in de samenleving, schreef hij Teun Hardjono, een zeer ervaren bijzonder hoogleraar in kwaliteitsmanagement en adviseur/eigenaar van TwH Advies, een brief. Dit was in september 2005. Sindsdien onderhouden zij samen een briefwisseling die parallel loopt met hun gezamenlijke zoektocht naar de Bevrijding van de beheersterreur. In iedere Sigma-editie is één briefwisseling opgenomen.

Beste Teun, Onze vakantie naar Zuid-Afrika, Nieuw-Zeeland en Japan zit erop. En wat een ongelooflijke tijd. We zijn een gletsjerspleet ingegaan van 45 meter diep en niet meer dan 50 cm breed, we zijn in een soort scooter met vleugels en een propeller over het bekendste natuurgebied van Nieuw-Zeeland gevlogen, we zijn vanaf 4,5 km hoogte uit een vliegtuig gesprongen met de langst mogelijke vrije val op aarde in een schitterend gebied. We hebben paardgereden, op een grote binnenband een wildwaterrivier overwonnen, geraft, geabseild langs een waterval in een glowworm-grot, gewaterskied, op een autoband achter een speedboot gehangen, meerdaagse wandelingen en fietstochten door de mooiste gebieden gemaakt, overnacht in een van de meest bijzondere gebieden op aarde, gesurft, met dolfijnen gezwommen, een orca gezien, gevist, gekanood op de zee met zeehonden langs de boot, een aantal dagen in een afgelegen dorp in Lesotho geleefd, in de Japanse onsen gebadderd in het midden van de sneeuw in het hooggebergte, en werkelijk nog veel meer. En nu zijn we terug, is de economie ingestort en is ons boekje ‘Leiders van vandaag – lessen voor morgen’ genomineerd als managementboek van het jaar 2009! Wat een tijd! Ik kan me nog goed herinneren dat je al een paar jaar geleden voorspelde dat het ‘The age of the dying dinasours’ zou worden, dat ABN AMRO het eerste slachtoffer zou zijn, dat de dollar zou vallen én dat er een grote wereldwijde economische crisis zou komen. Of de dollar echt zo hard gevallen is als je toen bedoelde betwijfel ik, maar je voorspelling op de andere gebieden is behoorlijk aan het uitkomen. Momenteel ben ik ‘De prooi, blinde trots breekt de ABN-Amro’ aan het lezen van Jeroen Smit, omdat dat één van onze concurrenten is voor het managementboek van het jaar. Ik moet zeggen dat ik het fascinerend vind om te lezen (en dat het helaas voor ons ook echt ontzettend goed en leuk geschreven is). Je leest er ook erg in terug hoe sterk het principe ‘schaalvergroting = efficiency’ heeft bijgedragen aan de val van de bank. Een principe dat jij in alle presentaties die je geeft al op sheet drie sterk bestrijdt. Maar goed Teun: wie ‘a’ zegt moet ook ‘b’ zeggen. Dus hoe gaat het nu verder? Wat betekent deze tijd voor de wereld, ons land, organisaties en wat betekent het voor het denken over kwaliteit in het bijzonder? Gaat dit een versnelling betekenen in onze zoektocht naar ‘de mythe van beheersbaarheid’ en moeten we definitief op zoek naar andere principes? Of schieten we nu juist in een kramp die nog groter is dan we ooit hebben meegemaakt? In afwachting van je brief leef ik in spanning toe naar de uitslag van het managementboek van het jaar 2009 toe. Met boeken als ‘De Prooi’, maar ook zeker het zeer bijzondere boek van Rob van Es ‘Veranderdiagnose, de onderstroom van organisaties’ als concurrenten zal het zeer moeilijk worden om te winnen, en misschien ook wel een beetje onverdiend, maar ach: je weet het nooit! En mij zul je niet horen klagen… Vriendelijke groet, Wouter

32



Dag Wouter, Wat een reis hebben jullie gemaakt! Meer beleefd en gedaan dan anderen in een heel leven. Ik weet dat jullie je realiseren dat jullie bofkonten zijn, dit allemaal mogen en kunnen beleven. In je boek haal je mijn uitspraak aan dat mijn generatie, inclusief ikzelf, jullie verwende watjes hebben gemaakt en dat we twijfelen of jullie tegenwind wel aan zullen kunnen. De tegenwind is er nu, dus bewijs maar dat ik ongelijk had. Ik hoop het van harte. Ondertussen is jullie boek genomineerd. Van harte gefeliciteerd en je zult het wel niet erg vinden dat ook ik er een beetje trots op ben. Inderdaad heb ik de afgelopen jaren steeds gezegd dat we leven in de ‘Era of the dying dinasours’ en dat in Nederland de ABN AMRO de eerste zou zijn die zou vallen. Je zegt ‘slachtoffer wordt’, maar zo zie ik het niet, of het moet slachtoffer zijn van de eigen arrogantie. Heb je wel eens van het Cassandra-syndroom gehoord? Het voorspellen van een naderend onheil, dat achteraf correct blijkt te zijn maar door niemand geloofd wordt. Hetgeen de voorspeller voor het dilemma plaatst dat hij/zij weet dat er een ramp te gebeuren staat maar hij/zij het naderend onheil op geen enkele wijze kan afwenden (www.rostco.com/ node/206). Een voorspelling, zeker als die niet leuk is, wordt maar door weinigen geloofd en nog minder gewaardeerd, zo heb ik gemerkt. Ik heb trouwens de toekomst niet voorspeld, ik heb het Vierfasenmodel toegepast. Niet zelden beginnen ook goede vrienden en bekenden minzaam te lachen als ik over dat model begin, al weten ze dat het de uitkomst van mijn proefschrift is en dus ‘wetenschappelijk aannemelijk’. Maar goed je vraagt er om. Het gaat er om de dynamiek, de beweging te zien. Om de processen te zien die niet volledig zijn te kennen, maar waarvan met voldoende inzicht wel wat over te zeggen valt. Over de richting en impuls bijvoorbeeld. De afgelopen decennia is lineair monomaan denken met enkel oog voor kortetermijnresultaten, kostenreductie en efficiency de impuls geweest richting groei. Dat waarschuwingen voor ‘organisational anorexia’ van een zelf gekozen goeroe zoals Prahalad werden genegeerd, is daarbij tekenend. Het Vierfasenmodel toont aan dat zo’n houding onvermijdelijk zal leiden tot bureaucratie. Ik heb De Prooi nog niet gelezen maar er zullen ongetwijfeld veel voorbeelden in staan van wat daar allemaal het gevolg van is voor wat betreft het gedrag en de onderlinge verhoudingen. In termen van het Vierfasenmodel: een aanslag op of totaal verlies van het socialisatievermogen. Het vermogen om te kunnen samenwerken. Hoe het verder gaat? Die bedrijven en economieën die echt helmaal vast zitten, zoals die van de VS, kunnen nu alleen nog terug naar effectiviteit. Obama lijkt gelukkig die weg op te gaan. De prijs zal hoog zijn. Met name op het niveau van het materiële vermogen, iets dat we voor kort welvaart noemde, én een enorme achterstand wat betreft innovatie, waaronder ook sociale en maatschappelijke én verder verlies van socialisatievermogen. Overigens betekent wegvallen van socialisatievermogen ook vergrote kans op sociale onrust. Dat die er komt lijkt wel zeker. De mate waarin en het uiteindelijk effect zijn wat mij betreft indicaties voor de snelheid waarmee we de weg omhoog zullen terugvinden. In mijn meest optimistische buien zie ik dat niet voor 2011 gebeuren. De dollar valt echt wel en de AEX zakt nog wel tot 150. De goede grote organisaties zijn zich aan het herstructureren en zich aan het omvormen tot netwerkstructuren en daar waar dat niet georganiseerd gaat, zullen we verkruimeling van bedrijven zien, zie GM en GE. Ik hoop dat de kruimels snel zullen worden opgenomen in nieuwe netwerkstructuren. Wat ons te doen staan in termen van het Vierfasenmodel: als de donder gaan werken aan meer flexibiliteit met oog voor herstel, maar zeker ook vergroting van socialisatievermogen als opmaat naar innovatie. Dit laatste betekent ook dat het denk-, leer-, en intellectueel vermogen hoge prioriteit moet krijgen. Als we het over netwerkstructuren hebben is er een mooie metafoor voor handen en dat is het internet. Structuren zonder centraal gezag dus met een veelheid van vormen en wijzen van participeren. Verbinding maken, berichten uitwisselen, snelheid, je eigen talent en rol kennen en gevoel voor chemie zullen daarbij de centrale thema’s zijn en zoals altijd: wie het eerst komt zet de toon en maakt de grootste ‘winst’. Een eerste glimp over hoe dat mechanisme werkt is te lezen in het proefschrift van Ben van Lier die op 12 maart bij mij is gepromoveerd, met als titel: ‘Luhman ontmoet The Matrix’. Wordt vervolgd, met een meest hartelijke groet, Teun


33

METHODEN

Trefwoorden Publieke sector Verbindingen Verbindingsarrangementen

Auteurs Philip Marcel Karré Mark van Twist

Kwaliteit door verbinding in de publieke sector Publieke uitvoeringsorganisaties worden voortdurend geprikkeld om de kwaliteit van het eigen handelen te verbeteren. Deze prikkels komen van binnen, maar ook van buiten de organisatie. Maar kwaliteit is een lastig begrip. De leiding moet niet één bepaalde opvatting van kwaliteit opdringen, maar juist in contact met interne en externe betrokkenen bekijken hoe uiteenlopende ideeën te verbinden, te confronteren en (eventueel) te verzoenen zijn. Hoe kunnen visitaties, klantenfora, raden van advies en kennisnetwerken hierbij van dienst zijn? 34


METHODEN

Figuur 1. Scoringsdiagram

verantwoorden/ controleren

gemiddelde score

hogere score

legitimeren

leren lagere score

Publieke uitvoeringsorganisaties worden voortdurend geprikkeld om de kwaliteit van het eigen handelen verder te ontwikkelen en te verbeteren. We denken dan vooral aan organisaties zoals de Immigratie- en Naturalisatiedienst (IND) of Rijkswaterstaat (RWS), maar ook andere publieke instellingen die in een politiek-bestuurlijk krachtenveld moeten functioneren zoals het Openbaar Ministerie (OM). Over het algemeen beschikken deze organisaties en instellingen over een groot aantal instrumenten voor kwaliteitsborging, waaronder bijvoorbeeld certificeringsystemen en audits. Naast prikkels vanuit de organisatie zelf om te (blijven) werken aan de eigen kwaliteit, zijn er voor dit type ‘kwetsbare’ organisaties ook externe incentives om dat te doen. Publieke organisaties mogen zich vaak verheugen in grote belangstelling van de media (zeker wanneer het misgaat), waardoor de politieke en bestuurlijke bemoeienis al gauw toeneemt. Natuurlijk is het goed als een publieke organisatie zoals de IND, RWS of het OM kritisch wordt gevolgd, maar ook hier geldt: overdaad schaadt. Een té indringende en intensieve bemoeienis van bestuur en politiek met het functioneren van een organisatie kan op zeker moment tot verkramping leiden. Uitvoeringsorganisaties die zowel interne als externe prikkels krijgen om te professionaliseren, zijn in potentie kwetsbaar. Zij hebben voorzieningen nodig die als ‘schokdemper’ kunnen fungeren. Zo kunnen zij een balans creëren tussen enerzijds de externe belangstelling en betrokkenheid bij haar activiteiten, en anderzijds de ruimte


die een organisatie nodig heeft om de kwaliteit van haar werkzaamheden te borgen – in zekere beschutting voor de belangstelling van buiten en ver weg van de schijnwerpers van de media. Daarnaast heeft zo’n organisatie ook bondgenoten nodig om samen haar successen te vieren.

Kwaliteit als intrinsiek betwist begrip Kwaliteit is voor professionele organisaties een buitengewoon belangrijk, maar tegelijk ook bijzonder lastig begrip. Alle partijen in het krachtenveld waarin zij moeten functioneren (en ook de verschillende onderdelen binnen een uitvoeringsorganisatie zelf), hebben immers eigen (en soms ook tegenstrijdige) ideeën over wat kwaliteit is en wanneer de organisatie in zijn optreden kwalitatief hoogwaardig heeft gehandeld. Dit hangt samen met het feit dat ‘kwaliteit’ een typisch voorbeeld is van wat wel wordt aangeduid als een ‘intrinsiek betwist begrip’. Kwaliteit is een waardegeladen, meervoudig en complex begrip wanneer In minder dan 50 woorden -

-

Om de kwaliteit van dienstverlening te vergroten, moeten publieke uitvoeringsorganisaties (zoals IND, OM) verbindingen aangaan met wetenschappers, belangengroepen, bestuur en politiek. Deze kunnen legitimiteit en steun bieden in klantenfora, raden van advies, kennisnetwerken en visitatiecommissies. Vooral kennisnetwerken en visitatiecommissies helpen bij het creëren van draagvlak.

35

METHODEN

Figuur 2. Samenvatting scores

visitatiecommissie

verantwoorden/ controleren

klantenforum raad van toezicht/advies kennisnetwerken

gemiddelde score

hogere score

legitimeren

leren lagere score

het gaat om bijvoorbeeld de toelating van asielzoekers, de congestie op de weg of de vervolging van potentiële criminelen. Het kan daarom alleen gedefinieerd worden met oog voor de (uiteenlopende) opvattingen en belangen van betrokkenen.

gen aan te gaan met de verschillende groepen uit hun krachtenveld, gaan we uit van drie onderscheiden ambities. Deze kunnen ten grondslag liggen aan het streven van een organisatie om haar kwaliteit te verhogen door middel van een versterkte (ver)binding met (groepen in) de omgeving.

Bij het invullen van ambities gericht op de borging van kwaliteit, moet rekening worden gehouden met het intrinsiek omstreden karakter van kwaliteit. Daarbij is het voor de leiding wijs om niet één bepaalde opvatting van kwaliteit aan de organisatie en de omgeving op te dringen, maar juist in contact met betrokken groepen te bezien hoe uiteenlopende ideeën te verbinden, te confronteren en (eventueel) te verzoenen zijn. Het is daarbij belangrijk te beseffen hoe uiteenlopend de voor de organisatie relevante groepen kunnen zijn. Te denken valt aan de relevante actoren uit het politiek-bestuurlijke domein (minister, departementen, tweede kamer), de diverse ‘stakeholders’ van de organisatie (doelgroepen en ketenpartners) en de relevante partijen in het kennisdomein (wetenschappers en andere inhoudsdeskundigen). En niet te vergeten de kritische volgers in de samenleving (burgers, media) die zich op enige afstand van de organisatie bevinden, maar zich daarbij wel betrokken voelen.

Een eerste ambitie kan zijn de wens om zich te verantwoorden in een verantwoordingsrelatie. In een dergelijke relatie voelt een organisatie zich gedwongen (of is zij feitelijk gedwongen) zich te rechtvaardigen aan een boven- of nevengeschikt controlerend orgaan. Een tweede ambitie kan zijn de wens om door leren aanvullende inhoudelijke en professionele kennis en vaardigheden te verwerven. Een derde ambitie kan zijn de wens om zich extern te legitimeren. Zodoende creëert een organisatie draagvlak voor haar handelen, kan zij haar bestaansrecht en haar professionele onafhankelijkheid verdedigen.

Drie ambities Om uit te werken hoe in dat licht kwaliteit bij publieke instellingen concreet geborgd kan worden door verbindin-

36

Deze ambities kunnen op één lijn liggen maar ook uiteen lopen. In ieder geval vertonen zij verschillende karakteristieken. Een organisatie die alle ambities tegelijkertijd wil nastreven, krijgt bijna onvermijdelijk met een aantal spanningen te maken.

Arrangementen Inmiddels bestaat er al een heel scala aan instrumenten waarmee organisaties in de publieke sector hun diverse kwaliteiten kunnen verhogen door verbindingen aan te gaan


METHODEN

met verschillende groepen in hun omgeving. Een viertal arrangementen wordt regelmatig (maar zeker nog niet overal) toegepast, juist ook bij uitvoeringsorganisaties die van buitenaf onder druk staan, zoals recent bijvoorbeeld nog het OM of de IND. Het gaat om visitaties, klantenfora, raden van toezicht en kennisnetwerken. Elk van deze arrangementen kan in potentie tegemoet komen aan de drie genoemde ambities. In figuur 1 is gescoord voor welke ambities de genoemde arrangementen een hulpmiddel kunnen zijn en in welke mate welke spanningen te verwachten zijn.

Visitaties Visitaties leveren op basis van een eerder vastgestelde code of handvest, publieke beoordelingen van een organisatie op door een onafhankelijk college, meestal bestaande uit wetenschappers, stakeholders en/of kritische volgers (waaronder soms ook peers). Zij zijn meestal gebaseerd op een zelfevaluatie van de betrokken organisatie, met daarin een positiebepaling op een aantal kernthema’s. Een visitatiecollege bezoekt vervolgens de organisatie en voert daar gesprekken over de zelfevaluatie. Op basis van de verkregen informatie vormt het visitatiecollege zijn

ambitie om te leren. Ook scoren zij hoog als het gaat om de ambitie van een organisatie haar handelen te legitimeren naar derden.

Klantenfora Klantenforum is een containerbegrip voor het aanduiden van de verschillende raden en panels voor cliënten, overige belanghebbenden en deskundigen die inmiddels al bij een groot aantal Nederlandse uitvoeringsorganisaties bestaan. Zij zijn vooral te vinden in de zorgen welzijnsector, maar ook steeds meer in de sociale zekerheid, bij sommige gemeenten, pensioenfondsen, onderwijsinstellingen en andere rechtspersonen met een wettelijke taak (vgl. Schillemans, 2007). Bij de meeste organisaties met cliënten-, stakeholders- en deskundigenraden, zijn deze fora wettelijk verplicht. Hun formele taak houdt de verbetering in van de uitvoering van de wettelijke opdracht door directe inbreng van de stakeholders van de organisatie. Om dit doel te bereiken bespreken klantenfora periodiek met het bestuur op hoofdlijnen de strategische plannen en de uitvoering daarvan. Klantenfora passen in de participatietrend van de afgelopen jaren. Deze is erop gericht burgers en andere stake-

Kwaliteit is een waardegeladen en complex begrip wanneer het gaat om bijvoorbeeld de toelating van asielzoekers of om het fileprobleem oordeel en informeert het bevoegd gezag over zijn bevindingen. Deze zijn meestal via internet openbaar. Voorbeelden voor visitaties zijn in de onderwijssector en bij de politie te vinden, als ook bij de uitvoeringsorganisaties die lid zijn van de Handvestgroep (www.publiekeverantwoording.nl). Zij dienen in het algemeen een viertal doelen (vgl. Schillemans, 2007): 1. visitaties leveren gerichte feedback; 2. ze kunnen als keurmerk fungeren; 3. dragen bij aan transparantie; 4. een organisatie kan met een visitatie vertrouwen kweken bij haar stakeholders. Gescoord op het diagram laten visitaties als verbindingsarrangementen het volgende beeld zien. Visitaties leveren interessante informatie op die de politieke principalen van een organisatie kunnen gebruiken voor het verticaal toezicht. Maar als verantwoordingsinstrumenten zijn zij zwak als het gaat om de mogelijkheden voor sanctionering. Zij worden immers op vrijwillige basis verricht en zijn incidentieel van aard. Visitaties scoren wel erg hoog wat betreft de


holders mogelijkheden te geven invloed uit te oefenen in het reilen en zeilen van publieke uitvoeringsorganisaties. In de praktijk blijkt echter dat slechts een kleine groep klanten kiest om zitting te nemen in dit soort instituties. Deze zijn meestal geen dwarsdoorsnee van het klantenbestand, waardoor dit verbindingsarrangement laag scoort wat betreft de mogelijkheden draagvlak te verwerven. Als het gaat om de bevordering van het leervermogen binnen een organisatie, scoren klantenfora eveneens gemiddeld. Uit onderzoek van Schillemans blijkt dat de daadwerkelijke doorwerking van en bestuurlijke belangstelling voor de adviezen van klantenfora slechts beperkt is. Ook scoren zij slechts gemiddeld op de control-as van het diagram, omdat klantenfora vaak geen sanctionerende bevoegdheden hebben. Zij kunnen voor de politiek wel als brandalarm fungeren.

Raden van toezicht In de laatste jaren is het aantal raden van toezicht bij publieke instellingen flink gegroeid. Dit komt door de wens

37

METHODEN

beter te kunnen inspelen op ontwikkelingen zoals schaalvergroting, veranderende sturingsarrangementen en de toegenomen regeldruk. Ook worden zij door de overheid als middel gebruikt om het verminderde verticaal toezicht door de minister te compenseren door diagonaal toezicht. Een raad van toezicht kan voor het bestuur van een organisatie een inspirerende gesprekspartner of kritische derde zijn. Daarnaast kan een raad ook een aantal toetsende bevoegdheden hebben, zoals de goedkeuring van de jaar-

bevordering van het leervermogen van een organisatie. Kennisnetwerken kunnen ook een positieve bijdrage leveren aan de maatschappelijke legitimiteit van een organisatie – als deze er in slaagt bondgenoten aan zich te verbinden. Deze kunnen als stok achter de deur fungeren om bepaalde veranderingen ook echt van de grond te krijgen, maar ook als beschermend schild wanneer een organisatie in zwaar weer belandt. Door met andere organisaties of deskundigen samen te

Verbindingen met de omgeving dragen – indirect – bij aan de kwaliteit doordat zij dilemma’s delen, legitimiteit bieden en steun organiseren rekening. Voorbeelden zijn de raden van toezicht bij zorginstellingen en universiteiten, alsook bij de Rijksdienst voor het wegverkeer (RDW) en het Kadaster. Omdat raden van toezicht in de praktijk geacht worden hoofdzakelijk het belang van de eigen organisatie te dienen, is hun bijdrage aan het externe toezicht voor politiek en bestuur beperkt. Zij scoren daarom gemiddeld op de controle-as. Raden van toezicht kunnen meerwaarde hebben voor het leervermogen van een organisatie, omdat zij meestal bestaan uit vooraanstaande experts uit de omgeving van de organisatie. In de praktijk fungeren ze vooral als sparring partner van het bestuur. Op de as leren scoren de raden daarom hoog. Raden van toezicht zijn weliswaar vooral intern gericht, maar scoren wel hoog als het gaat om het creëren van draagvlak. Hun leden kunnen namelijk krachtige en belangrijke lobbyisten zijn voor een organisatie door in stille diplomatie contacten te onderhouden met groepen in haar nabijheid.

Kennisnetwerken Kennisnetwerken zijn verbindingen of allianties met bijvoorbeeld wetenschappers, stakeholders en ketenpartners van de organisatie. Het doel is feedback te organiseren van kritische buitenstaanders. Hierdoor wordt de omgeving van de organisatie meer en beter betrokken bij het werk van de uitvoeringsorganisatie en kan deze slim gebruik maken van de daar aanwezige kennis. Voorbeelden zijn het deskundigennetwerk van de Algemene Rekenkamer en de internationale allianties van NFI en Kadaster. In kennisnetwerken staat de inhoud centraal en gaat het voornamelijk om een kwalitatief hoogwaardige uitwisseling met professionals en andere deskundigen. Organisaties kunnen door netwerken te vormen met deskundigen uit andere contexten juist hun eigen blinde vlekken proberen in te vullen. Kennisnetwerken scoren hoog wat betreft de

38

werken in een kennisnetwerk en zich door hen kritisch te laten bekijken en haar werk goed te laten evalueren, kan een organisatie zich verantwoorden tegenover haar peers. Als middel om zich te verantwoorden tegenover de stakeholders of om controle door de overheid te faciliteren, zijn kennisallianties echter niet geschikt. Actoren uit het politiek-bestuurlijke domein kunnen signalen die hen bereiken uit (de omgeving van) de kennisalliantie wel gebruiken als een soort brandalarm.

Samenvatting en discussie Kwaliteit is bij uitvoeringsorganisaties natuurlijk altijd uiteindelijk vooral een kwestie van het primaire proces. Waar het immers om gaat is dat de dienstverlening goed verloopt: de toelating van asielzoekers, de doorstroming op de weg, de daadwerkelijke veroordeling van criminelen die schuldig zijn bevonden. Verbindingen met de omgeving (wetenschappers, belangengroepen, bestuur en politiek) kunnen dienstbaar zijn aan de borging van deze kwaliteit, maar voor de beeldvorming is bepalend wat er in concrete zaken gebeurt. Kwaliteit borgen is uiteindelijk dus steeds een kwestie van goed werk leveren en geen fouten maken bij de beoordeling van aanvragen, het verlenen van diensten, de afhandeling van zaken. Maar om te voorkomen dat er fouten worden gemaakt is het wijs verbindingen aan te gaan. Via andere partijen kan kennis en ervaring wordt ingebracht (deskundigennetwerk, etc.), of het functioneren van de uitvoeringsorganisatie kritisch getoetst (visitatie, etc.), of er kan worden toegezien op het functioneren (raad van advies). En als er onverhoopt toch fouten worden gemaakt is het goed als er verbindingen zijn die de kwetsbaarheid van een uitvoeringsorganisatie verminderen. Dat kan de vorm krijgen van andere partijen die het falen van een organisatie in perspectief plaatsen; zij kunnen het voor de organisatie


METHODEN

opnemen, of begrip tonen in de media of een eventuele verklaring daarvoor geven doordat er inzicht bestaat in achtergronden en omstandigheden. Verbindingen dragen dus bij aan kwaliteit – maar doen dat vaak op een indirecte manier, via mechanismen als dilemma’s delen, legitimiteit bieden, steun organiseren, schokdemper zijn, en dergelijke. In dat licht is het voor kwetsbare uitvoeringsorganisaties verstandig stevige (ver-)bindingen aan te gaan met diverse groepen in de omgeving: partijen uit het kennisdomein (wetenschappers), de diverse stakeholders van de organisatie (doelgroepen en ketenpartners), kritische volgers (burgers, media) en de relevante actoren uit het politiekbestuurlijke domein (politiek en bestuurders en ambtenaren op de departementen). De hiervoor behandelde (ver)bindingsarrangementen (visitaties, klantenfora, raden van advies en kennisnetwerken) zijn in afbeelding 2 gescoord op de vraag in hoeverre zij tegemoet komen aan de drie eerder beschreven achterliggende ambities voor de verhoging van kwaliteit. Dus in hoeverre geven zij een uitvoeringsorganisatie zich te verantwoorden, in hoeverre stimuleren zij lerend gedrag en kan de organisatie er gebruik van maken om het draagvlak voor het handelen van de organisatie in de buitenwereld te verhogen?

Geen van de vier arrangementen is een volwaardig substituut voor politieke controle; een behoefte die steeds de kop opsteekt als er zaken misgaan bij kwetsbare publieke organisaties als IND, RWS of het OM. Tegelijk leveren ze allemaal wel (in meerdere of mindere mate) bruikbare informatie op die voor politieke principalen als indicatie kunnen dienen of een organisatie op de goede weg is of sturing nodig heeft. Uitvoeringsorganisaties kunnen vooral kennisnetwerken en visitatiecommissies gebruiken om draagvlak te verwerven voor hun handelen bij de buitenwereld. Bovendien kunnen de verbindingsarrangementen vaak bijdragen aan het leervermogen van een organisatie.

Auteurs Prof.dr. M.J.W. van Twist is o.m. decaan van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB), hoogleraar aan de universiteiten van Nijmegen en Rotterdam en buitengewoon lid van de Algemene Rekenkamer (http://markvantwist.nsob.nl). Mag.phil. P.M. Karré is onderzoeker aan de NSOB (www.hybrideorganisaties.nl). Literatuur Schillemans, Th., Verantwoording in de schaduw van de macht (2007), proefschrift, Lemma Den Haag.

Advertentie

detect

control

clear organize

Webbased software voor managementsystemen (ISO/ INK/ HKZ etc.) Inception levert gebruikersvriendelijke, webbased systemen voor het beheren en verbeteren van (kwaliteits)managementsystemen. Management Systeem

Documentmanagement: beleid, proces, protocol, formulier, etc.. Iedereen beschikt over actuele informatie; zelfs vanuit thuis en via PDA.

Klachten & Meldingen

Meldingenmanagement: (MIC/ MIM), klachten, verbetervoorstellen etc. Registratie, onderzoek, maatregelen, controle, bewaking en analyse/ rapportage.

Interne Audits

Auditmanagement: plannen, voorbereiden, uitvoeren, rapporteren, afhandelen van maatregelen, bewaken en analyseren.

Management Dashboard

Prestatiemanagement: bewaken van prestaties in de vorm van succesfactoren, indicatoren en doelstellingen. De PDCA-cyclus volledig geborgd.

Inception Hertogstraat 1a 5611 PA Eindhoven T 040 - 23 64 920 [email protected]

www.inception.nl

COLUMN

Bart van Baarsen is Nobco Registercoach en ‘associate’ bij het ODINinstitute. Zie: www.arjuna.nl of www.odininstitute.com

Competentiemanagement Authentiek talent, aangepast gedrag en schaduwkanten aantonen met archetypen Kwaliteitsaspecten van competentiemanagement Competentiemanagement gaat er vanuit dat competenties altijd te leren zijn. Dat is denken in termen van buiten naar binnen. Als een competentie niet gebaseerd is op een authentieke innerlijke drive, dus van binnen naar buiten, wordt het leren van nieuwe competenties het creëren van aangepast gedrag. En dat levert op den duur stress op en geen voldoening, met jobhoppen tot gevolg. Dat leidt tot de vraag: wat is wel en wat is niet op natuurlijke wijze ontwikkelbaar? Het onbewuste als drijfveer Veel van onze beslissingen en van ons gedrag wordt bepaald door het onbewuste. Met name onze schaduwkanten en aangepast gedrag. Onze schaduwkanten zijn onze karaktertrekken die we liever niet laten zien. Deze worden meestal minder gewaardeerd en manifesteren zich onder stressomstandigheden. Aangepast gedrag is gedrag waarvoor geen aanleg is. Het wordt veroorzaakt door beschermingsmechanismen die ooit in onze jeugd zijn opgebouwd om spanning te voorkomen. Voor een kind is dit een goede overlevingsstrategie. Er kunnen dan ook prima competenties uit voortkomen. Deze beschermingsconstructie en het gedrag zijn echter zo routineus, dat zij later niet meer als zodanig worden herkend, tenzij het bewuste aandacht krijgt door bijvoorbeeld coaching. Maar het blijven risicocompetenties. Wanneer de druk een bepaald niveau overschrijdt of

wanneer gedrag van anderen ons triggert, zullen we onbewust vanuit projecties reageren en laten we opeens heel ander gedrag, onze schaduwkant, zien. In de regel is dit niet effectief en soms zelfs desastreus. Archetypen We kunnen authentiek talent, aangepast gedrag en schaduwkanten aantonen door gebruik te maken van archetypische beelden, de bouwstenen van ons onbewuste. Uit onderzoek door Jung, Campbell en vele anderen is veel informatie verkregen over archetypes en hun beelden. Een archetype vormt de diepere drijfveer voor veel van onze beslissingen en gedrag. Het individu kan door beelden in de buitenwereld geprikkeld worden, die hij onbewust verbindt met zijn innerlijk archetypisch beeld. Dit proces laat zich niet sturen door het bewustzijn. Dus als mensen archetypische beelden zien, zal dit onbewust een voor-

keur of afkeer geven. De kennis van dergelijke archetypes zegt veel over de psychologische drijfveren en talenten van iemand. In een gesprek wordt dit verder uitgediept, waardoor uiteindelijk de schaduwkanten en authentieke en aangepast gedrag competenties vastgesteld worden. Consequenties voor competentiemanagement Indien we geen rekening houden met aangepast gedrag, bestaat het gevaar dat een werknemer eerder stress oploopt en geen voldoening vindt in zijn werk, met jobhoppen tot gevolg. Bovendien kunnen onder stress de onderliggende projecties zich anders en onaangepaster manifesteren. Daar we als mens allemaal aangepast gedrag competenties bezitten, is het met het oog op training, development en selectie, belangrijk om dit te meten. Met behulp van archetypische beelden is dit mogelijk.

Casus: Aangepast gedrag Een secretaresse kan goed opschieten met haar baas en staat bekend om haar flexibiliteit en hulpvaardigheid. Thuis, in haar veilige omgeving, blijkt ze echter ook een kenau te kunnen zijn, die ze regelmatig toont aan haar man en kinderen. Op haar werk projecteert ze haar onbewuste en grote behoefte aan vaderliefde op haar baas, en is ze bereid alles te doen om bevestiging van haar baas te krijgen. Dit kan leiden tot het doen van werk wat niet bij haar past, maar ze durft dit niet openlijk te uiten, sterker nog, ze hoeft zich dit niet eens bewust te zijn. Als ze in uitvoeren van dergelijk werk door haar baas geprezen wordt, is het zeer wel mogelijk dat ze zich in dit werk zo bekwaamt dat ze hier ook objectief gezien goed in is. Dit werk zal echter nooit diepere voldoening geven.


Blijf groeien

Opleidingen 2009 voor managers, kwaliteitsprofessionals en adviseurs �

11 juni 2009

Hartelijk gefaciliteerd!

�

18 juni 2009

Kennismaken en werken met SqEME procesmanagement

�

19 mei 2009

Managementmodellen voor strategie en kwaliteit

�

21 april 2009

Strategie op de werkvloer

�

28 mei 2009

Strategy Mapping in de praktijk

�

4 juni 2009

Voorbij verandermanagement

�

25 juni 2009

Werken met de A3-methodiek: maak een jaarplan dat werkt!

Meer informatie? Bel 0570 64 76 13 of ga naar:

www.KluwerManagement.nl/Opleidingen

Versterk uw organisatie U wilt de kwaliteit en duurzaamheid binnen uw organisatie versterken? Schouten & Nelissen - KDI biedt een breed scala aan trainingen en adviestrajecten op het gebied van kwaliteitsmanagement en duurzaam ondernemen, zoals: Auditing Verbetermanagement Six Sigma Procesmanagement

Duurzaam ondernemen Statistiek Kwaliteitsbewustzijn Leergangen

Meer weten? Kijk op sn.nl/kdi of bel 0418-688 666 voor een gratis adviesgesprek.

T R A I N E N

|

O P L E I D E N

|

C O A C H E N

|

O R G A N I S A T I E A D V I E S

sn.nl

Thema: HRM & competentiemanagement

Recommend Documents