e-hrm: competent voor competentiemanagement?! door Bas Vleugel

e-HRM: competent voor competentiemanagement? ! door Bas Vleugel

In het derde artikel in de reeks over e-HRM in de zorg gaan we nader in op competentiemanagement. Wat is dat nu precies, hoe kijkt men er tegenaan in de zorgsector, en hoe kan e-HRM ondersteunen bij het invoeren van competentiemanagement. Competentiemanagement is een beladen en tegelijkertijd leeg begrip, dat al enige jaren ronddwarrelt bij P&O en lijnmanagement. Het wordt er als een soort haarlemmer olie bij gepakt om een oplossing te bieden voor allerhande personele vraagstukken, en aan de andere kant weet men vaak niet waarover men het heeft bij competentiemanagement. Automatiseren hiervan, tenslotte doe je dat met e-HRM, lijkt dus op het eerste gezicht gedoemd te mislukken. Als de functie niet eenduidig is en de doelstelling vaag, kun je dat niet automatiseren. De realiteit is anders. Daar gaan we in dit artikel nader op in. Waarom competentiemanagement Een vraag die nog altijd te weinig wordt gesteld. Waarom? Wat wil je managen? Wat zijn competenties? Een persoon is ergens competent in, omdat hij of zij datgene kan, mag én doet. Dat impliceert een combinatie van kennis, verantwoordelijkheid en gedrag. Over het algemeen worden competenties echter nauwer gedefinieerd en wordt in hoofdzaak gekeken naar gedragskenmerken. In de literatuur (Van der Heijden e.a.) over competentiemanagement wordt een competentie gedefinieerd als een persoonskenmerk, beschreven in gedragsmatige termen, dat onderscheidend bijdraagt aan succesvol functioneren en daarmee aan het realiseren van organisatiedoelen. De aandacht voor competentiemanagement in organisaties is volgens Gerard van Balen van Meurs HRM gelegen in de maatschappelijke trend naar het nemen van eigen verantwoordelijkheid en resultaatgerichtheid. De inrichting en besturing van organisaties verandert zodanig dat meer verantwoordelijkheden lager in de organisatie worden gelegd. Tegelijkertijd worden mensen hoger opgeleid, en meer gestimuleerd tot het nemen van eigen initiatief en het dragen van verantwoordelijkheid voor het resultaat. Gedragsvaardigheden zijn in deze tijd steeds belangrijker. Je kunt competentiemanagement zien als een verbreding van de personele begeleiding/-ontwikkeling, waarbij naast aandacht voor kennis en functionele vaardigheden ook aandacht wordt geschonken aan gedragsvaardigheden. Competentiemanagement heeft ook de aandacht van de zorgsector. Een aantal leidende managementthema’s bij zorginstellingen maken competentiemanagement meer en meer een actueel thema. Deze zijn: Resultaatgericht werken en belonen – Actiever sturen op kwaliteit van de dienstverlening in de zorg en het verhogen van werktevredenheid maakt resultaatgericht werken en belonen een belangrijk thema. Veel zorginstellingen willen beter in staat zijn om onderscheid te maken tussen het functioneren van individuele werknemers en om waardering te geven voor goede prestaties. Competentiemanagement kan bijdragen in het vaststellen van gewenste resultaten, het consequent beoordelen door management en het inzichtelijk maken van gewenst gedrag. Arbeidsmobiliteit – Een lager verloop en hogere arbeidsproductiviteit zijn hierbij de belangrijkste doelstellingen voor de zorgsector. Zowel het veranderen van functie binnen de organisatie als naar buiten toe kan vaak beter worden ondersteund. Een verhoogde arbeidsmobiliteit maakt de personeelsplanning beter en goedkoper, en de organisatie meer weerbaar voor veranderingen in de omgeving. Competentiemanagement helpt zowel managers als medewerkers in het verkennen van functiewisselingen. Welke overlappingen en verschillen zijn er tussen functies, en welke mogelijkheden voor carrièreswitches zijn er voor individuele medewerkers. Integraal management – De lijnmanager is verantwoordelijk voor alle aspecten van het managen van zijn/haar team. Om consequente uitvoering van de (personele) processen te waarborgen dient het management in de organisatie te beschikken over tools en ondersteuning. Competentiemanagement kan handen en voeten geven aan deze processen, en managementdoelstellingen koppelen aan medewerkerdoelstellingen.

eHRM competent voor competentiemanagement v2.doc

29-3-2011

Page 1 of 8

Gezonde aarzeling Competentiemanagement mag dan een actueel thema zijn in de zorgsector, er is ook een behoorlijke aarzeling te bespeuren bij instellingen in het starten van initiatieven. Voor een deel omdat het begrip onvoldoende helder is: waar hebben we het nu over, wat kunnen we ermee, en willen we dat ook. Een andere belangrijke reden komt voort uit de recente invoering van het nieuwe functiewaarderingssysteem FWG 3.0. De organisatie als geheel en alle functies als stukje van de puzzel zijn onder de loep genomen en besproken met de medewerkers. Met de harde deadline voor afronding, de eis om de feitelijk uitgevoerde functie op individueel niveau te beschrijven en de bezwaarprocedures in het proces is dit voor veel organisaties behoorlijk intensief geweest. Competentiemanagement kan in direct verband worden gebracht met de FWG functiebeschrijvingen. Karel Nugteren van de FWG organisatie stelt dat het zijn twee zijden zijn van dezelfde medaille: aan de ene kant de aan de functie gestelde eisen, aan de andere kant de inbreng van de medewerker bij de uitoefening van en ontwikkeling in de functie. P&O Management wil dubbel werk voorkomen en niet een nieuw vehikel creëren naast het onderhoudscomplexe FWG systeem. Daar zit P&O zelf niet op te wachten en het is ook niet verkoopbaar in de organisatie. Nugteren kan de aarzeling dan ook best begrijpen. Als directeur van FWG weet hij als geen ander wat de invoering ervan heeft betekend voor betrokken organisaties. Ondertussen zijn veel instellingen en koepelorganisaties wel voorzichtig bezig met competentiemanagement. FWG onderzoekt met partnerorganisaties en licentiehouders ook zelf mogelijke verdiepingsslagen van het huidige systeem naar competenties toe. De aarzelende houding lijkt een belemmering, maar is eerder een kans voor de zorgsector. Ik zal dat hieronder uitleggen. Met de breedte van het begrip en de onduidelijkheid die er vaak over is in organisaties zijn er genoeg voorbeelden in de praktijk waarin het invoeren van competentiemanagement een eigen leven gaat leiden. Het wordt een doel op zich. Het is een open deur om te zeggen dat dit gedoemd is te mislukken. Veel organisaties maken echter deze fout. Bij competentiemanagement is het een dubbele fout, omdat het een middel voor een middel is. Figuur 1 geeft helder weer hoe competentiemanagement in de basis wordt opgezet. De relatie tot het doel (bijv. verhoogde arbeidsmobiliteit, resultaatgericht belonen) is indirect. Verschillende toepassingen zijn middelen om het doel te bereiken, en competentiemanagement is een “middel voor het middel”, dat daarbij samenhang biedt tussen de verschillende toepassingen. De aarzeling in de zorgsector voorkomt in ieder geval dat competentiemanagement als doel wordt gezien, en zet competentiemanagement op de juiste plaats neer. Anderzijds moeten instellingen niet in de aarzeling blijven hangen, en concrete stappen maken in het toepassen van competentiemanagement.

Doel

Resultaatgericht Resultaatgericht belonen belonen

......... .........

Loopbaanadvies Loopbaanadvies

(360°) (360°) Beoordeling Beoordeling

Middel voor middel / Fundament

Management Management Development Development

Persoonlijk Persoonlijk OntwikkelPlan Plan Ontwikkel

Middel

Verhoogde Verhoogde ArbeidsArbeidsmobiliteit mobiliteit

Competentiemanagement

Figuur 1: Competentie is een middel voor een middel en biedt samenhang tussen verschillende toepassingen


29-3-2011

Page 2 of 8

Concrete toepassingen Bij het starten met competentiemanagement is het moeilijk een business case te maken voor een mooie bibliotheek aan competenties of een fundament voor het functiehuis. Eerder voor concrete toepassingen rond de ontwikkeling van medewerkers is de toegevoegde waarde voor de organisatie aantoonbaar te maken. Door competentiemanagement ondersteunend aan concrete toepassingen in te zetten, bouw je als organisatie geleidelijk en gericht aan een samenhangend fundament. Dit is een veel betere manier om te starten. Er is direct betrokkenheid vanuit de lijn, waarbij ervaring wordt opgebouwd met het werken en denken in competenties, meer dan door middel van een abstracte business case en een beschrijvend competentiemodel. Borging en toepassing in de organisatie voorkomt dat het een “P&O speeltje” wordt, dat wordt afgepakt zodra de eerste tegenhanger zich meldt. Er zijn veel toepassingen denkbaar. Meurs HRM gebruikt het “Impact”-model om verschillende toepassingen van competentiemanagement in relatie tot elkaar weer te geven. Het aardige van dit model is dat het de kracht van competentiemanagement goed weergeeft. Juist in het maken van een vertaalslag tussen organisatie- en medewerkerdoelstellingen helpt competentiemanagement. Daarbij wordt in het model een onderscheid gemaakt tussen toepassingen met een voorspellende functie en die met een evaluerende functie. Tegen elkaar uitgezet levert dat de matrix op in figuur 2.

Voorspellen

Organisatie belang

Persoonlijk belang

Evalueren

I.I. Fit Fittussen tussen eigenschappen eigenschappenetc. etc. en enfunctie-eisen. functie-eisen.

II.II. Evaluatie Evaluatievan van resultaatgericht resultaatgericht werkgedrag. werkgedrag.

selectie

Ontwikkeling

oriëntatie

satisfactie

III. III. Fit Fitwaarden, waarden, interesse interesseen eneisen eisen met metorganisatie organisatie (cultuur) (cultuur)en enfunctie. functie.

IV. IV. Arbeidssatisfactie Arbeidssatisfactie&& sociaal sociaalbeleid beleidvan vande de organisatie. organisatie.

Figuur 2: het Impactmodel van Meurs HRM geeft een goed inzicht in verschillende toepassingsgebieden van competentiemanagement

e-HRM helpt bij competentiemanagement e-HRM kan worden gedefinieerd als alle op internettechnologie gebaseerde hulpmiddelen die het human resource management in algemene zin ondersteunen (Van den Bos, 2001). e-HRM speelt ook een belangrijke rol in het succesvol toepassen van competentiemanagement in een organisatie. Daarvoor zijn drie argumenten. 1. e-HRM is kostenbesparend Door gebruik te maken van internet- en intranettechnologie kan competentiemanagement tegen lage kosten worden uitgerold in de organisatie. De distributie van informatie via eHRM is vele malen goedkoper en effectiever. De hogere initiële kosten van e-HRM worden meer dan goedgemaakt door de kortere leer- en doorlooptijd en de lage gebruikskosten. Denkt u eens aan de vele rapportages die uitgeprint en gedistribueerd moeten worden. 2. e-HRM dwingt tot het maken van eenduidige keuzes Juist door technologie in te zetten is men genoodzaakt tot een gedetailleerde functionele uitwerking te komen. Er moeten eenduidige keuzes worden gemaakt voor de wijze waarop gekozen toepassingen worden ingericht. Hierdoor maakt de organisatie “als vanzelf” de vertaalslag van het brede begrip tot concrete toepassingen met competentiemanagement als onderliggend model.


29-3-2011

Page 3 of 8

3. Specifieke kenmerken van e-HRM Naast kostenoverwegingen en het dwingende pad tot eenduidige keuzes hebben e-HRM toepassingen een aantal specifieke kenmerken. Deze ondersteunen de cultuuromslag die gedreven wordt door de genoemde maatschappelijke trends van eigen verantwoordelijkheid en resultaatgerichtheid. Deze kenmerken zijn de volgende: Informatie zonder management/organisatie barrières e-HRM brengt informatie direct naar de medewerkers toe, zonder filters. Werknemers zijn hierdoor veel beter in staat overzicht over en inzicht te krijgen in hun mogelijkheden. Zien wat voor andere kansen er zijn in het bedrijf, welke kennis en vaardigheden daarvoor nodig zijn, welke carrièrepaden er verder bestaan, is met name voor arbeidsmobiliteit van wezenlijk belang. Zelfwerkzaamheid/eigen verantwoordelijkheid In een arbeidscultuur van eigen verantwoordelijkheid nemen, moeten medewerkers de bereidheid én mogelijkheden hebben om te investeren in hun eigen ontwikkeling. Zij moeten de flexibiliteit hebben om nieuwe zaken op te pakken. e-HRM bevordert de zelfwerkzaamheid van medewerkers. Het is immers tijd- en plaatsonafhankelijk en informatieselectie moet zelf worden gedaan. Individueel toegesneden Competenties, ambities, ervaring zijn uniek voor iedere persoon. Een individuele aanpak is daarom noodzakelijk bij competentiemanagement. e-HRM draagt bij aan een individuele benadering. De technologie maakt het mogelijk om informatie toe te spitsen op het individu (personalisatie). Deze persoonlijk toegespitste informatie zorgt daarbij voor een hogere kwaliteit van het latere face-to-face contact. Medewerkers kunnen zich goed voorbereiden en oriënteren op een gesprek, waardoor tijdens het gesprek zelf een betere dialoog plaatsvindt. Samenhang Een van de sterke elementen van competentiemanagement is het bieden van samenhang tussen toepassingen op het vlak van personeel- en organisatie ontwikkeling. Wat verwacht de organisatie, wat zijn mijn mogelijkheden, wat moet ik daarvoor kunnen, bij wie moet ik zijn voor vragen? e-HRM is bij uitstek een middel om de verschillende instrumenten in samenhang te gebruiken. Door intelligente informatie-uitwisseling tussen de verschillende elementen wordt voor medewerkers de samenhang eenvoudig duidelijk. Genoemde kenmerken kunnen diep ingrijpen in de rol en verantwoordelijkheden van medewerkers, de verwachtingen van het management en de cultuur van de organisatie. Een organisatie dient dit terdege te beseffen, en bewust een keuze voor e-HRM te maken. Het is duidelijk meer dan het inzetten van een eenvoudige tool. De inspanning om de rol, verantwoordelijkheden en taken anders in te richten moet daarbij van twee kanten komen, anders gaat dat nooit werken. Instrumenten voor online competentiemanagement Er is een groot aantal leveranciers van e-HRM toepassingen die worden ondersteund door competentiemanagement. Ongetwijfeld heeft u in het verleden ook al eens kennis gemaakt met enkele van deze partijen. Ik maak het graag concreet voor u. Daarom heb ik de instrumenten van twee leveranciers gekozen om nader te beschouwen. Deze keuze zegt niets over de kwaliteit van deze of andere instrumenten, maar ik kom ze simpelweg tegen in mijn eigen praktijk. Q1000 medewerkerscentrum – Meurs HRM Het Q1000 medewerkerscentrum is gebaseerd op het eerder genoemde Impact model. Op elk van de kwadranten zijn Quick-scans beschikbaar. Dit zijn online vragenlijsten, gebaseerd op een competentiemodel, die een medewerker inzicht geven in zijn uitdaging, ontwikkeling, ambitie en werkbeleving. Deze rapportages zijn voor de medewerker en hij/zij kan deze naar anderen doorsturen: leidinggevende, personeelsfunctionaris, etc.. Figuur 3 geeft het startscherm van de applicatie weer.


29-3-2011

Page 4 of 8

Figuur 3: startscherm van het medewerkerscentrum, het instrument van de Meursgroep

De Presteerwijzer laat zien wat iemands kernkwaliteit is, en geeft ook een beeld van de valkuilen en uitdagingen. Welke competenties passen van nature beter en minder goed bij een persoon. Verder brengt de wijzer het leervermogen en drijfveren in kaart. Ook kan de medewerker aan anderen vragen om dat beeld te geven. De Groeiwijzer geeft een beeld over iemands competenties in de praktijk. Naast zelfanalyse biedt de Groeiwijzer de mogelijkheid om anderen uit te nodigen zijn of haar beeld te geven, waarmee een 360 graden beoordeling wordt opgezet. On-line kun je de beelden tegen elkaar afzetten of vergelijken met bijvoorbeeld referentieprofielen (wat is nodig voor een bepaalde functie en wat mis ik dan nog?). De Kieswijzer helpt een persoon om zijn/haar interesses in kaart te brengen en zo de besluitvorming te vergemakkelijken. Zowel qua soort werk, branches, als werkomgeving geeft de Kieswijzer in een rapportage weer wat het meest en het minst bij iemand past. De Werkwijzer geeft meer grip op iemands werk en hoe hij/zij daar mee om gaat. De Werkwijzer kan helpen om die zaken aan te pakken waar je niet tevreden over bent. Het helpt de persoon bewust te blijven van zijn gezondheid en ambities. Figuur 4 geeft een beeld van de manier waarop de vragen gepresenteerd worden.


29-3-2011

Page 5 of 8

Figuur 4: Voorbeeld van een vraag in een van de online quick-scans

Persoonlijk Ontwikkel Platform – EhrmVision Dit platform kent een aantal toepassingen waar het eigen competentiemodel van de organisatie in gebruikt kan worden. Deze toepassingen bieden praktische hulpmiddelen aan de organisatie om ontwikkeling van medewerkers te begeleiden, beoordelingen te doen, teamopbouw te evalueren en zelfanalyse te faciliteren. Doordat deze een basis hebben in het competentiemodel van de organisatie is er een duidelijke samenhang tussen de verschillende modules, en is ook de verankering in de organisatiedoelstellingen helder te maken. De volgende toepassingen bestaan: POP Zelftest 360 graden feedback People/Team Finder Communicatiemodule Managersmodule Coaching 360° Competentiescan

Het opstellen van persoonlijke ontwikkel plannen Psychologische zelftests voor persoonlijkheidsmeting Ondersteuning van 360-graden feedback op basis van uw eigen competentiemodel voor bijvoorbeeld het meten van trainingsresultaten Samenstellen van projectteams op basis van competenties Organiseren van POP-gesprekken, online enquêtes en discussiefora Diverse managementanalyses (bijv. aantal afgenomen beoordelingen, afdelingsspecifieke informatie, etc.) Organiseren van gesprekken, diverse formats voor ontwikkelgesprekken Competentiescan met de mogelijkheid feedback te vragen

De applicaties binnen het platform nemen veel werk voor de organisatie uit handen. Vele stappen in het proces worden volledig automatisch uitgevoerd. Ook de rapportage is uitgebreid en volledig geautomatiseerd. Een voorbeeld van de vragenlijst uit competentiescan is weergegeven in figuur 5 en in figuur 6 ziet u een van de grafische rapportages.


29-3-2011

Page 6 of 8

figuur 5: vragenlijst in competentiescan van E-hrmVision

Figuur 6: Grafische rapportagemogelijkheden geven goed inzicht in de resultaten van competentieanalyses


29-3-2011

Page 7 of 8

Beide instrumenten geven u een beeld van concrete e-HRM toepassingen gebaseerd op competentiemanagement. Als u nog wat meer gevoel wilt krijgen voor de toepassingen, kunt u bij beide leveranciers een demonstratietoegang krijgen. Zelf aan de knoppen dus! Tot slot In het begin van het artikel is de stelling neergelegd dat een onduidelijk begrip als competentiemanagement goed te ondersteunen is met e-HRM. De conclusie aan het eind van het artikel is nog sterker. e-HRM is van belang, juist omdát competentiemanagement een onduidelijk begrip is. e-HRM helpt om de vertaalslag te maken naar concrete instrumenten die waarde toevoegen aan de organisatie. De specifieke kenmerken van e-HRM sluiten daarbij ook juist prima aan op de oorsprong van de groeiende aandacht voor competentiemanagement in organisaties: eigen verantwoordelijkheid en resultaatgerichtheid. Daarmee is e-HRM een competent hulpmiddel in het realiseren van competentiemanagement. Tegelijkertijd vragen invoering van competentiemanagement en e-HRM om een bewuste strategische keuze van Raden van Bestuur en hoofden P&O. Het dient aan te sluiten bij de cultuur van de organisatie en gekoppeld met het HRM beleid om succesvol te kunnen zijn. De balans tussen de leidende management-thema’s in de zorg die competentiemanagement actueel maken aan de ene kant, en de genoemde aarzelingen aan de andere kant is gezond. Hierdoor wordt een meer afgewogen keuze gemaakt voor het toepassen van competentiemanagement. Afsluitend kan ik het management van zorginstellingen dan ook maar een ding adviseren: blijf aarzelen, maar niet langer.

Bas Vleugel is directeur van WingConsult, een HRM advies- en realisatiebureau gericht op vernieuwing van HR en e-HRM. Eerder was hij werkzaam als lijnmanager en extern adviseur bij IBM Nederland. Samen met adviesbureau UmanID organiseert hij resultaatgerichte cursussen e-HRM, ook voor de zorgsector. In de agenda van Zorgspecial vindt u meer informatie hierover. [email protected]


29-3-2011

Page 8 of 8

e-hrm: competent voor competentiemanagement?! door Bas Vleugel

Recommend Documents