UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2014 – 2015
THE EFFECTIVE USE OF BUSINESS MEETING MODES IN A CONSULTANCY CONTEXT
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur
Pieterjan Debaene onder leiding van Prof. Dr. Steve Muylle en Willem Standaert
UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2014 – 2015
THE EFFECTIVE USE OF BUSINESS MEETING MODES IN A CONSULTANCY CONTEXT
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur
Pieterjan Debaene onder leiding van Prof. Dr. Steve Muylle en Willem Standaert
PERMISSION The undersigned declares that the content of this master’s thesis may be consulted and/or reproduced, given reference. Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Pieterjan Debaene
I
SAMENVATTING Consulting-projecten worden vaak gekenmerkt door een hoge mate van onzekerheid. Informatie is immers asymmetrisch verdeeld tussen de consultant en diens cliënt. Bovendien is vaak een nauwe samenwerking vereist tussen beide partijen. Een goede werkrelatie is hier dus cruciaal. Technologiegebaseerde communicatie wint steeds meer aan belang, zowel in een privé- als in een professionele context. Er zijn echter weinig studies beschikbaar die zich toespitsten op de invloed van dergelijke vergaderwijzen op de complexe relatie tussen de consultant en diens cliënten. Het doel van dit onderzoek is dan ook om de standpunten van beide partijen over dit potentiële effect te contrasteren. De focus lag hierbij op drie relationele aspecten die van cruciaal belang zijn tijdens elk samenwerkingsverband: vertrouwen, open communicatie en geloofwaardigheid. In de literatuurstudie werd vooreerst kort besproken wat een effectieve vergadering precies inhoudt, waarna dieper werd ingegaan op de verschillende vergaderwijzen. Vervolgens werden de signaaltheorie samen met een reeks communicatietheorieën en modellen kort uiteengezet. Op basis daarvan werden dan enkele voorspellingen gemaakt over de invloed van technologie-gebaseerd overleg op de drie vooropgestelde relationele aspecten. Deze voorspellingen werden ten slotte toegepast op de consultancysector. Om de relevantie van deze bevindingen uit de literatuur te testen binnen een consulting-context, werden vijf consultants en negen cliënten bevraagd naar hun ervaringen met het gebruik van technologie-gebaseerde communicatiemedia tijdens projectoverleg. Deze respondenten werden vervolgens ingedeeld naargelang van het type consulting waarbij ze betrokken zijn/waren: management- en strategieconsulting enerzijds, en technologieconsulting anderzijds. Hierbij werd geopteerd voor een kwalitatief onderzoeksopzet, meer bepaald voor semigestructureerde diepteinterviews. Dergelijke aanpak laat het beste toe om de respondenten de nodige duiding te geven, in te spelen op interessante bemerkingen en te vragen om bijkomende verheldering en voorbeelden. Bovendien werd verwacht (en bevestigd) dat het vaak confidentiële karakter van dergelijke projecten zou leiden tot een lagere bereidheid tot medewerking, waardoor het niet mogelijk zou zijn om een statisch representatieve steekproef te bekomen. De resultaten bevestigen grotendeels de voorspellingen gemaakt in het literatuuronderzoek. Ook houden de consultants en de cliënten er grotendeels dezelfde opvattingen op na, hoewel het interessant is om te zien dat de perceptie van beide groepen soms wat van elkaar afwijkt. Wat betreft het specifieke type consulting werd gevonden dat de relatie tussen technologieconsultants en hun cliënten een hoger gebruik van technologische interactie toelaat. Er werd besloten met enkele implicaties voor de praktijk, een overzicht van de beperkingen en enkele suggesties voor toekomstig onderzoek. II
ACKNOWLEDGEMENTS First of all, I would like to thank Steve Muylle, my supervisor, for the opportunity to learn more about meeting optimization in a consulting context. This study has provided me with important insights concerning communication behavior that I most certainly can keep in mind in my future career. I would also like to express my thanks to Willem Standaert for his guidance, advice and critical remarks. I would like to thank the consultants and clients who have agreed to participate in my research. In spite of their busy agendas, they have all found some time to offer me the valuable insights that lie at the basis of this master’s thesis. Last but not least, I would like express my thanks to the people around me who have motivated me to persevere. I would like to thank my parents and my girlfriend for their relentless support and unconditional love. My brother I would like to thank for his support, advice and the numerous spelling checks.
III
TABLE OF CONTENTS LIST OF ABBREVIATIONS ........................................................................................VII LIST OF TABLES ........................................................................................................ VIII TABLE OF FIGURES ..................................................................................................... IX PART I. INTRODUCTION ............................................................................................. 1 PART II. LITERATURE RESEARCH ........................................................................... 3 1 Effective business meetings ............................................................................................................... 3 1.1 Factors that influence the effectiveness of a business meeting .................................................. 4 1.2 Business meeting modes ............................................................................................................................. 5
2 Impact of the meeting mode .............................................................................................................. 7 2.1 Theoretical foundation ................................................................................................................................ 7 2.1.1 Signaling .................................................................................................................................................................... 7 2.1.2 Social presence ....................................................................................................................................................... 8 2.1.3 Media richness........................................................................................................................................................ 8 2.1.4 Social identity model of deindividuation effects .................................................................................. 11 2.1.5 Media appropriateness .................................................................................................................................... 12 2.1.6 Hyperpersonal model....................................................................................................................................... 13 2.1.7 Media naturalness.............................................................................................................................................. 14 2.1.8 Media synchronicity.......................................................................................................................................... 15
2.2 The influence of the meeting mode on three relational aspects of business collaboration .............................................................................................................................................................................. 19 2.2.1 Trust ......................................................................................................................................................................... 19 2.2.2 Communication openness .............................................................................................................................. 21 2.2.3 Credibility .............................................................................................................................................................. 22
3 The consultant-client collaboration ............................................................................................. 23 3.1 The five phases of consulting .................................................................................................................. 23 3.2 The influence of the meeting mode on three relational aspects of the consultant-client collaboration .................................................................................................................................................. 24 3.2.1 Trust put in the consultant ............................................................................................................................ 24 3.2.2 Communication openness between the consultant and the client .............................................. 25 3.2.3 Credibility of the consultant .......................................................................................................................... 26
IV
PART III. RESEARCH METHODOLOGY ................................................................. 27 1 Research characteristics ................................................................................................................... 27 1.1 Respondents ................................................................................................................................................... 28
PART IV. RESULTS...................................................................................................... 32 1 Trust put in the consultant .............................................................................................................. 34 1.1 Consultant ....................................................................................................................................................... 34 1.2 Client.................................................................................................................................................................. 36
2 Communication openness between the consultant and the client .................................. 38 2.1 Consultant ....................................................................................................................................................... 38 2.2 Client.................................................................................................................................................................. 40
3 Credibility of the consultant ............................................................................................................ 44 3.1 Consultant ....................................................................................................................................................... 44 3.2 Client.................................................................................................................................................................. 46
PART V. DISCUSSION ................................................................................................. 49 1 Trust put in the consultant .............................................................................................................. 49 1.1 Consultant ....................................................................................................................................................... 49 1.2 Client.................................................................................................................................................................. 50 2 Communication openness between the consultant and the client .................................. 52 2.1 Consultant ....................................................................................................................................................... 52 2.2 Client.................................................................................................................................................................. 54
3 Credibility of the consultant ............................................................................................................ 56 3.1 Consultant ....................................................................................................................................................... 56 3.2 Client.................................................................................................................................................................. 57
PART VI. CONCLUSION.............................................................................................. 59 1 Conclusions ............................................................................................................................................ 59 2 Implications ........................................................................................................................................... 63 3 Limitations and future research .................................................................................................... 63
REFERENCES .................................................................................................................... I APPENDIX 1: INTERVIEW GUIDE CONSULTANTS APPENDIX 2: INTERVIEW GUIDE CLIENTS V
APPENDIX 3: IN-DEPTH INTERVIEWS CONSULTANTS 1 Interview Thomas Van Landeghem - Veltion (05/02/2015) 2 Interview Jasper Verplanken - AE (21/02/2015) 3 Interview Jan Delaere - Delaware Consulting (05/03/2015)
APPENDIX 4: IN-DEPTH INTERVIEWS CLIENTS 1 Interview Katrien Janssens - IVOC (06/02/2015) 2 Interview Kris Wouters - SD Worx (09/02/2015) 3 Interview Bart De Prins - Acco (16/02/2015) 4 Interview Ellen Hoegaerts - VDAB (23/02/2015) 5 Interview Annelise Malherbe - British American Tobacco (26/02/2015)
VI
LIST OF ABBREVIATIONS IM
Instant messaging
TMC
Technology-mediated communication (term used to delineate the four technology-based meeting modes)
VII
LIST OF TABLES Table 1. Evaluation of the meeting modes with respect to the media richness determinants (partly based on Daft & Lengel, 1984, figure 2)....................................................................................................................... 10 Table 2. Description and impact of the five media capabilities on media synchronicity (Dennis et al., 2008) .......................................................................................................................................................................................... 16 Table 3. Media synchronicity assessment for the meeting modes (Dennis et al., 2008, table 2; supplemented with telepresence) ................................................................................................................................. 18 Table 4. Overview of the respondents and a description of their respective organizations ................ 29 Table 5. Categorization of the organizations............................................................................................................ 31 Table 6. Overview of the technology-based meeting modes that the respondents use and have used during consultant-client interaction ............................................................................................................................. 33 Table 7. The most important conclusions for the relational aspect of trust for both consultants and clients ......................................................................................................................................................................................... 60 Table 8. The most important conclusions for the relational aspect of communication openness for both consultants and clients ............................................................................................................................................. 61 Table 9. The most important conclusions for the relational aspect of credibility for both consultants and clients ................................................................................................................................................................................ 62
VIII
LIST OF FIGURES Figure 1. Social presence hierarchy (based on Standaert et al., 2011, figure 1) ......................................... 8 Figure 2. Media richness hierarchy (based on Daft et al., 1987, figure 1)...................................................... 9 Figure 3. Representation of the media synchronicity theory (Dennis et al., 2008, figure 1) ............... 17
IX
PART I. INTRODUCTION Although consultants are agents who work on behalf of their clients, the principals (Höner & Mohe, 2009), the business relationship between these two parties is somewhat different from the typical agency relationship. It is often required that consultants closely collaborate with client employees to jointly achieve a desirable project outcome, being equivalent members of the same project team (Czerniawska, 2006). This dual structure reveals part of the complex nature of the consultant-client relationship. Furthermore, technology-mediated interaction is getting more and more established, in private settings, but also in professional ones. However, the reduced availability of cues that is inherent to such modes of communication could hinder effective relational development. It is often difficult for the client to evaluate the business relationship with the consultant before, during and even after the project (Sharma, Sivakumaran, & Marshall, 2014). Due to the information asymmetry and the high reliance on experience quality (Galetzka, Verhoeven, & Pruyn, 2006), the use of technology-based meeting modes may negatively influence client perceptions of the provided service. It is thus important that this is being taken into account in real business settings, which justifies taking a more thorough look at the matter in the present research. In numerous studies, the potential impact of using technology-based meeting modes in an organizational setting has been investigated. However, to the best of my knowledge, none of these studies specifically focused on how such communication affects the relationship between consultant and client1, contrasting the perspectives of both parties. This led to the following research questions: How does the use of technology-based meeting modes affect (1) the trust put in the consultant by the client? (2) the level of communication openness between the consultant and the client? (3) the credibility of the consultant, as perceived by the client?
Theoretically, it is the organization that hires the consultant. However, for the sake of simplicity ‘client’ will be used interchangeably throughout the remainder of this dissertation with ‘client coworker’, ‘client employee’, etc. as these individuals represent the organization during the collaboration with the consultant. 1
1
The literature research is presented in PART II. Section 1 provides a definition of an effective business meeting, as well as an overview of the possible factors that may influence the meeting effectiveness. In section 2, signaling is covered first, along with several communication theories and models, followed by an analysis of their relevance with regard to trust, open communication and credibility. Finally, section 3 discusses the different consulting phases and applies the insights of the previous two sections to a consulting context. PART III describes the research methodology. An argumentation is given as to why a qualitative research design has been chosen for this study, as well as some remarks on the interview process. The different respondents and their companies are also briefly introduced here. In PART IV, the results of the empirical research are presented. These results are structured according to the three relational aspects (trust, open communication and credibility), which are further divided into the categories ‘consultant’ and ‘client’. An explanation for these research results is provided in the discussion (PART V), the presentation of which is structured in the same way as PART IV. Lastly, the conclusions of the research, as well as its implications, limitations and suggestions for further research are put forward in PART VI.
2
PART II. LITERATURE STUDY 1 Effective business meetings It first needs to be clarified what is meant exactly by a ‘business meeting’. The definition devised in the present study refers to a session where two or more participants discuss – either via technological media or in real life – topics related to a particular business setting. When is such a business meeting perceived to be effective? According to Niederman, Beise and Beranek (1996), participant satisfaction and task effectiveness are commonly used as criteria to determine whether or not a meeting has been successful – and thus effective. The first criterion consists, amongst others, of satisfaction with the process and with the outcome. The latter concerns “the degree to which the group meets expectations regarding the quality of the outcome” (Guo, Tan, Turner, & Xu, 2010, p. 646). For a business meeting to be effective, the goals for which the meeting was convened should be reached, and meeting members should be satisfied with the outcome as well as with the way this result was achieved. In a lot of businesses, meetings do not have a positive image and they are often viewed as a waste of time (Van den Broeck & Verbrigghe, 2012). Moreover, Rogelberg, Leach, Warr and Burnfield (2006) found that employee well-being and the attitudes these employees assume suffer in case of meetings that are perceived as ineffective. However, everyone – even the most individualistic participant – will agree that effective business meetings are a crucial element in the running of a business. How can this effectiveness be improved? Numerous guidelines exist on how to conduct an effective business meeting (Allen & Economy, 2008): Preparation is everything. A good agenda provides structure and clearness. The focus should be kept on the agenda; loss of concentration should be avoided. All team members should be involved in the discussion. Decisions should be properly converted into action items. Start and end on time. People like consistency, which entails that agreements are to be respected. Giving and receiving feedback improves the critical attitude of the members. Although these general guidelines are beneficial for every meeting, concluding that these are the only measures that affect the meeting outcome would be rather simplistic. Interaction between participants is more complex, and this set of guidelines will not solve each and every business meeting problem. In section 1.1, some of the aspects that can influence the outcome of a meeting are discussed. 3
1.1 Factors that influence the effectiveness of a business meeting The participants of a business meeting should be well aware of the goals of that meeting. Goals are indispensable to realize a rational decision-making process. After all, these entail priorities and they are sources of consistency and clarity. No good decisions can be made without clear goals to verify their feasibility. Furthermore, different meeting goals may imply different meeting approaches. For instance, it is evident that the points of interest of a meeting intended for briefing differ from those of a meeting that is aimed towards complex problem solving (Buelens & Van den Broeck, 2012). Of particular importance here is the chair(wo)man. By motivating, coordinating and bringing structure to the meeting, he or she has an enormous impact on the behavior of the team members, and thus on the success of the meeting. In order to achieve the necessary structure and reach a decision in a rational way, it is important to follow a systematic process. As the discussion leader oversees the correct implementation of this process, he or she ensures that team members always know the goals of the meeting, and what is expected of them. Moreover, the discussion leader ensures that the input from all team members is optimally used, and that appropriate actions are put into practice (Van den Broeck & Verbrigghe, 2012). Group size is another parameter that can influence the effectiveness of the meeting (Van den Broeck & Verbrigghe, 2012). Intuitively, one would expect that large groups are more difficult to coordinate, while groups with fewer members combine less knowledge and expertise. “An ideal business meeting, intended to solve problems, consists of seven to eight attendants. A group of less than four heads may lack critical judgment, while meetings with more than ten participants will result in coordination problems” (Van den Broeck & Verbrigghe, 2012, p. 96; my translation) and social loafing (= decreasing member engagement). One should also give sufficient attention to the composition of the team that is holding the meeting. Next to explicit roles such as chairman and minutes secretary, attendants often assume implicit roles depending on their cognitive style. This cognitive style refers to “the way one takes in information from the environment, processes that information, makes decisions and converts them into actions” (Van den Broeck & Verbrigghe, 2012, p. 74; my translation). Depending on the goal of the meeting, certain cognitive styles will be more suited to achieve the desired outcome. It is doubtful that when a team, consisting of participants with the same cognitive style, is asked to tackle several differing problems, equally good results will be obtained compared to a team that has a higher diversity of cognitive styles amongst its members (Van den Broeck & Verbrigghe, 2012). Cheng, Luckett and Schulz (2003) advocate for an optimal combination of cognitive styles among the members based on the work requirements.
4
Van den Broeck and Verbrigghe (2012) mention the importance of the social phenomenon of trust when attempting a team effort. Intuition leads to think that meetings benefit from trust, as participant trustworthiness guarantees honest and open communication. Moreover, trust is also crucial for allowing second opinions. To avoid making one-sided decisions, especially in the case of difficult and far-reaching choices, it is strongly recommended to consult second opinions. During ideal business meetings, other team members should assume this role. However, a second opinion will not be taken into account when trust is lacking, and spontaneous second opinions will not receive the necessary credibility (Buelens & Van den Broeck, 2012). Too much trust, on the other hand, stimulates the psychological process of groupthink, where deviations from the group consensus are either rationalized or cut short (Erdem, 2003). Since conducting a business meeting is a combination of team effort and decision making, one can conclude that an optimal trust level should be sought to optimize the effectiveness of meetings. There are certainly a lot of other factors that will benefit or damage the course of a meeting, and it is not the intention of this overview to provide an exhaustive list. The point to be made here is that a meeting is a combination of complex processes. One should be attentive for potential influences, as they can result in a totally different outcome and can possibly lead to the meeting participants not reaching their mutual goal. In section 1.2, another important factor of potential influence will be elaborated upon: the meeting mode.
1.2 Business meeting modes In addition to the traditional face-to-face meetings, communication can also take place through technology-based meeting modes. These can be divided into two categories: asynchronous and synchronous. Asynchronous communication “occurs in delayed time and does not require the simultaneous participation [of the communication partners]” (Johnson, 2006, p. 46). A typical example of an asynchronous medium is e-mail. Synchronous communication media “enable real-time communication and collaboration in a ‘same time-different place’ mode. These tools allow people to connect at a single point in time, at the same time” (Kaplan & Ashley, 2003). Because of the specific nature of (business) meetings, only synchronous media are relevant for this research. The most important meeting modes are discussed below2. Instant messaging (IM) involves text-based computer-mediated communication. It is considered a near-synchronous medium as typing time causes (limited) response delays (Cho, Trier, & Kim, 2005). IM can comprise dyadic (i.e. one-to-one) as well as multiparty text-based conversations (Nardi, Whittaker, & Bradner, 2000).
2
The meeting modes were selected based on (Standaert, Muylle, & Basu, 2011)
5
Teleconferencing, also called audio conferencing, concerns voice-based interaction. Users can engage in two types of calls, depending on the number of people involved. A telephone call is used by two geographically dispersed users to connect with each other, while multiple users hold conference calls to meet from a distance (Wainfan & Davis, 2004). Teleconferencing can occur via classic digital telephony, as well as over the internet through software applications like Skype. A videoconference refers to a meeting where geographically distributed participants interact via communication technologies that allow the transmitting of audio and video cues. Again, two or multiple users can be involved. The participants can be seated in dedicated videoconference rooms that are equipped with the necessary technologies, or they can simply have a desktop videoconference via their personal computers (Wainfan & Davis, 2004). Telepresence is defined as “the use of a number of technologies, aesthetics and acoustics that together allow a person or people in one location to meet and collaborate with a person or people in another location (or locations) where the experience simulates all people being in the same location” (Danto & Zelkin, 2012, p. 38). To enable such face-to-face resembling experience, video technologies are used that enable eye contact and the razor-sharp display of users in true life size, with the audio direction taken into account. Moreover, the appearance of the different meeting rooms is perfectly synchronized in order to create a seamless user perception (Standaert et al., 2011). Face-to-face refers to the traditional meeting mode in which meeting participants are simultaneously present at the same location to discuss one or more business topics. The term ‘technology-mediated communication’ (TMC) will be used to collectively describe all meeting modes, except face-to-face interaction. Researchers have widely studied the influence of using technological media, compared to face-to-face meetings, on meeting effectiveness. Some of them are skeptical and/or mention no significant impact (Baltes, Dickson, Sherman, Bauer, & LaGanke, 2002; to name one example), while others acknowledge the benefits of technological communication media and praise their potential for use in business (Bubaš, 2001; again to name but one). Nevertheless, a big share of the business meetings still happen in a face-to-face setting, as is confirmed by Winger: “there seems to be no significant diminution in the importance of face-to-face communication in critical aspects of the operations of many businesses.” (Winger, 2005, p. 248).
6
2 Impact of the meeting mode 2.1 Theoretical foundation 2.1.1 Signaling Signaling is an information economic theory that is used to describe the behavior of actors involved in agency relationships that are characterized by asymmetric information (Newburry & Soleimani, 2011, p. 193). Such agency relationship is defined as “a contract under which one or more persons (the principal(s)) engage another person (the agent) to perform some service on their behalf which involves delegating some decision making authority to the agent” (Jensen & Meckling, 1976, p. 5). However, due to uncertainty and the fact that agents possess information which is unknown in advance to the principal (i.e. asymmetric), agents will try to reassure principals of their competencies. They will do so by sending them value signals in an attempt to demonstrate product or service quality and to differentiate themselves from the competition (Newburry & Soleimani, 2011). Customers evaluate extrinsic and/or intrinsic cues as signals of the quality of a product or service. The former are attributes that are no integral part of the product or service, while the latter are. Examples of extrinsic cues are corporate image, price, marketing… In contrast, a product’s size or style, or a service provider’s responsiveness, are instances of intrinsic cues. In case of information asymmetry, when intrinsic cues are unavailable or very difficult to evaluate, extrinsic cues enable customers to predict quality. Such cues thus offer principals a foundation to help base their agency choice upon in a pre-purchase context (Gould-Williams, 1999). The conveyance of quality (or value) signals is especially relevant in a service context, due to the intangible nature of services. In pre-purchase settings, customers will give more attention to extrinsic cues to form an idea for themselves about the quality of the service. While consuming and experiencing the service, intrinsic cues will gain importance, and subsequently, customers will rely less heavily on extrinsic cues to evaluate the service provider (Gould-Williams, 1999). Especially for credence services, the well-reasoned use of value signals can be important (Newburry & Soleimani, 2011). Due to the high levels of information asymmetry associated with this service type, it is very difficult to evaluate credence services prior to their consumption. Moreover, as customers often do not possess the expertise required to detect and define their own needs, it is very difficult for them to assess the quality of the provided service during and even after its consumption. Customers will therefore base their evaluation on the available information, for instance about the service encounter, and thus on the experience quality. The transmission of extrinsic cues enables agents to
7
positively influence the principals’ perceptions of the experience, and consequently of the overall quality of the service (Galetzka et al., 2006).
2.1.2 Social presence Social presence is a concept coined by Short, Williams and Christie (1976) and is defined as “the degree of awareness of another person in an interaction and the consequent appreciation of an interpersonal relationship” (Short et al., 1976, p. 66). It is the ability of a medium to convey to the receiver the feeling of the message sender being physically and psychologically present. This is realized by conveying information about tone of voice, gestures, facial expression, direction of looking, posture, touch, and nonverbal cues (Standaert et al., 2011, p. 3). Similar to the media richness theory (cf. section 2.1.3 below), modes of communication can be placed on a scale based on their social presence. Text-based media rank lowest on this continuum, whereas face-to-face communication represents the high end of the scale, enabling maximum social presence. (Standaert et al., 2011). Figure 1 presents the ranking of the different meeting modes discussed in section 1.2 on the social presence scale:
Figure 1. Social presence hierarchy (based on Standaert et al., 2011, figure 1) Communication behavior can substantially differ depending on the degree of awareness of the other conversation partner (Kim, Frank, & Kim, 2014). In order for two or more parties to communicate effectively, the social presence needs for the situation at hand should be aligned with the effective social presence of the medium (Standaert, Muylle, & Basu, 2013).
2.1.3 Media richness It is due to uncertainty and equivocality (or ambiguity) that the need for information processing in organizations arises. Daft and Lengel (1984) state that rich communication transactions are crucial in reducing task equivocality (which is necessary to achieve a mutual understanding) and uncertainty. They define information richness as “the ability of information to change understanding within a time interval” (Daft & Lengel, 1986, p. 560).
8
Daft, Lengel and Trevino (1987) propose that the communication media can be arranged according to their media richness, i.e. the ability to process rich information. In order to do so, the following factors have to be assessed for each communication medium: Feedback immediacy refers to the ability of a medium to convey responses immediately. It improves media richness by allowing rapid adjustment, clarification and reinterpretation of the message.
The ability to convey multiple cues – physical, visual, audio, textual… – will better allow communication media to process rich information.
Communication media that are characterized by a high language variety promote the conveyance of a wide range of meaning, and thus the processing of rich information. Language can be numeric (suited to precisely convey meaning), natural (appropriate to transmit a broader understanding) or body.
Personal focus refers to whether a medium is capable of conveying personal feelings to the receiver, and has a positive influence on media richness.
Based on these determinants, the authors situated several communication media on a scale ranging from low to high richness (figure 2):
Figure 2. Media richness hierarchy (based on Daft et al., 1987, figure 1) In an attempt to evaluate the media richness of the previously discussed meeting modes (cf. section 1.2), the following assessment of these four factors is suggested (table 1):
9
Table 1. Evaluation of the meeting modes with respect to the media richness determinants (partly based on Daft & Lengel, 1984, figure 2) Media richness determinants Feedback
Ability to convey
immediacy
multiple cues
Instant messaging
Medium
Teleconferencing
↓ Meeting mode
Videoconferencing
Telepresence
Face-to-face
Language variety
Personalization
Text
Natural
Personal
Fast
Vocal
Natural
Personal
Very fast
Vocal + limited
Natural + limited
Personal
visual
body
Almost
Vocal + nearly
Natural + nearly
immediate
full visual
full body
Immediate
Vocal + visual +
Natural + body
Personal
Personal
physical Instant messaging is considered the leanest (i.e. least rich) of the reviewed meeting modes (Calefato, Damian, & Lanubile, 2012). Contrary to the other meeting modes, IM is nearly synchronous due to the fact that responses have to be typed, which may entail some feedback delay (Cho, Trier, & Kim, 2005). The lack of vocal (i.e. with respect to voice tone) and visual cues associated with this medium substantially limits its ability to process rich information (Nijstad, 2009). Even though text-based communication allows sending personal messages (Daft & Lengel, 1984), it may be important to keep in mind that the expression of personal feelings and emotions to the receiver may be hindered by the absence of vocal and visual cues. By consecutively adding audio (teleconferencing) and images (videoconferencing) to the conversation, one can move further up on the continuum (Nijstad, 2009). Face-to-face interaction obviously enables the sender to convey the richest information to the receiver and is viewed as an upper limit for media richness. Telepresence enables the conveyance of more visual cues than videoconferencing; moreover, both vocal and visual cues are of similar or better quality (Standaert et al., 2013). Therefore, it can be expected that this medium is situated between videoconferencing and face-to-face on the richness scale. Empirical research by Daft and Lengel (1986) revealed that rich media are used (Daft & Lengel, 1984) and even preferred (Daft & Macintosh, 1981) in ambiguous situations. However, the authors stress that communication modes that score low on richness can be effectively used to process unequivocal information, such as well understood messages and standard data (Daft & Lengel, 1986, p. 560). In other words, to ensure that effective communication takes place, the richness of the used medium should be in line with the equivocality of the conveyed message (Daft et al., 1987). 10
2.1.4 Social identity model of deindividuation effects The social identity model of deindividuation effects (SIDE model) has been developed and refined over the years by Lea, Postmes, Reicher and Spears. The framework adds a communication media perspective to the social identity approach, and emerged in order to overcome some of the major shortcomings of the former deindividuation theory. This deindividuation theory, applied to (textbased) technology-mediated communication, states that a reduction in the number of social context cues associated with technological media will lead to a loss of self-awareness within (virtual) groups. This will consequently result in deregulated social behavior (i.e. asocial and antisocial). The SIDE model rejects this prediction, and posits that the use of such media will increase the salience of the group’s identity and the conformity to its social norms. Even though the term ‘deindividuation’ appears in the model’s name, the process that actually takes place, depersonalization, substantially differs from the process that should take place according to the earlier theory. Deindividuation entails reduced self-regulation, whereas depersonalization refers to “the tendency to see others but also oneself in group terms (i.e., in terms of group norms and stereotypes)” (Spears & Postmes, 2014, p. 27). The term ‘deindividuation’ in the SIDE model’s name refers to phenomena that have been investigated from the angle of the deindividuation theory in earlier research (Spears & Postmes, 2014). Certain empirical studies concerning the SIDE model have influenced the level of anonymity in order to create depersonalized conditions. It is, however, important to remark that technologymediated communication is rarely completely anonymous, especially during technology-based meetings. However, this does not pose a problem for the applicability of the SIDE model. The authors state that the model, even though it originally focused on text-based TMC, can also be applied to other communication media. Of course, this will create individuating conditions, which will lead to a reduction of the level of depersonalization (Spears & Postmes, 2014). The SIDE model acknowledges a cognitive and a strategic dimension. The cognitive dimension focuses on how reduced visibility within a particular group (the ingroup) can underline the identity of this group, thereby transcending the individual identities of its members. Because of the absence of several social context cues related to face-to-face communication, the remaining cues will get emphasized. Therefore, communication partners will rely more heavily upon these cues that are left. (Spears & Postmes, 2014). This causes their behavior and perceptions to become stereotyped in terms of the group identity (Lea, Spears, & de Groot, 2001). According to the SIDE model, the deregulated behavior mentioned above can be explained by noticing that this behavior, although not socially acceptable for outgroups, conforms with the social norms of the ingroup. Moreover, the model is also able to explain positive behavior in this context, contrary to the deindividuation theory (Spears & Postmes, 2014). 11
One of the deindividuation effects is group polarization, which represents the phenomenon that in a group, more extreme decisions are taken than would be the case if the opinions of the individual members were aggregated (Spears & Postmes, 2014). In earlier research, Turner (1987) and Wetherell (1987) made use of the social identity approach to explain this effect. They state that an ingroup will take on more extreme stances, as to differentiate itself from outgroups, in the direction of the ingroup norms. Even when an explicit outgroup is absent, responses that are in line with the group norm will be contrasted with other possible decisions (as cited in Spears & Postmes, 2014, p. 5). Spears, Lea and Lee (1990) found evidence of the relevance of cognitive SIDE to explain polarization in online group discussions. The second SIDE dimension describes how the reduced visibility associated with the use of (textbased) technological media can offer strategic opportunities in certain social situations. This will be particularly useful for groups that face a (more) powerful outgroup with different goals. However, it can also be used within groups that are characterized by internal power differentials and conflicting interests. The heightened level of visual anonymity liberates the less powerful to express their views without being disadvantaged by their identities and the prevalent power differentials. It enables them to display behavior that is not conform to the social norms of the more powerful, without having to fear punishment for this action (Spears & Postmes, 2014). It is important to keep in mind that the SIDE model is not universally applicable. For depersonalization to occur, group identity has to be salient (Spears & Postmes, 2014).
2.1.5 Media appropriateness The media appropriateness theory describes the suitability of certain communication media in different organizational contexts. It states that the sender of a message will select the most appropriate medium for the communication task at hand (Standaert et al., 2013), given the perceived media richness (Daft et al., 1987) or conveyed social presence (Short et al., 1976). Lean media are believed to be inappropriate for difficult and ambiguous tasks, such as the exchange of confidential information, getting to know someone, conflict resolution or negotiation. On the other hand, they are considered suitable for staying in touch with one another and transmitting objective information (Daft et al., 1987, p. 364). Rice (1993) used social presence to empirically determine the appropriateness of different media for several communication tasks, distinguished by Short et al. (1976). He identifies two distinct dimensions: high appropriateness, tasks that require high social presence media, and low appropriateness. His findings show that high appropriateness tasks include negotiating and bargaining, getting to know someone, generating new ideas, resolving disagreements, making decisions and exchanging confidential information. Conversely, asking questions, staying in touch 12
and exchanging (time-sensitive) information are characterized by low appropriateness. These findings were confirmed by King and Xia (1997), whose empirical research also demonstrated the influence of one’s experience in using a medium on the appropriateness of that particular medium. Depending on the medium, at least one out of three media experience factors (frequency of, comfort with and skills in using the medium) were found to have a positive impact on the perceived media appropriateness. Standaert et al. (2013) compared the appropriateness of audio conferencing, videoconferencing, telepresence and face-to-face interaction for a set of meeting objectives, based on their social presence.
2.1.6 Hyperpersonal model The hyperpersonal model, developed by Walther (1996), states that the reduction in the number of cues associated with (text-based) technological media can be exploited to enhance self-presentation. In that way, such communication can in several cases foster a more desirable and intimate relationship than one could achieve via face-to-face communication. Four essential components of the communication process (sender, receiver, channel and feedback) help to explain the occurrence of higher levels of emotion and affection, compared to face-to-face settings. The use of (text-based) technological media enables the sender of a message to optimize his or her self-presentation in an attempt to manage the impressions of communication partners. The sender does so by conveying and highlighting socially desirable cues, while concealing those that can be disadvantageous. (Walther, 1996). The receiver of the message may form an idealized image of the sender, when communicating via (text-based) technological media. This process can be explained by the overemphasis of the available social context cues in such circumstances, resulting in stereotypical perceptions of the communication partners (Walther, 1996; also see 2.1.5 Social identity model of deindividuation effects). Walther (2007) mentions that the channel characteristics of technology-based communication can be exploited to selectively self-present oneself. The author focuses on asynchronous communication media in his research and describes four mechanisms, which he names hyperpersonal affordances, that facilitate impression management. First of all, users of these media can edit and consequently optimize the intended message before effectively conveying it. A second technological affordance is that one can devote more time to message creation, without harming the quality of the interaction. Thirdly, the use of technological media offers users the opportunity to mask unwanted cues, as sender and receiver are not physically co-present. 13
Fourthly, technology-based communication is associated with “the reallocation of cognitive resources from environmental scanning and nonverbal management towards message composition” (Walther, 2007, p. 2541). This increased attention to the message caused by cognitive reallocation makes the sender more aware of his or her self-perceptions and ideals, which will enable optimization of the message and in that way self-presentation. Although asynchronous technology-based communication offers the greatest opportunities for selective self-presentation, the hyperpersonal affordances are to some extent also associated with synchronous TMC. Communication via instant messaging for example is indeed editable, allows for the concealing of unwanted cues and will cause cognitive reallocation to take place. However, spending too much time constructing and refining the messaging may disrupt the communication process. Increased levels of emotion and affection are a result of the sender and the receiver processes. However, in (text-based) technological communication, feedback between the communication partners has the potential to substantially inflate intimacy. This loop of exerted reciprocal influence (a process called behavioral confirmation) and intensification promotes the occurrence of hyperpersonal interactions (Walther, 1996). In a way, one can consider technological media as means to selectively emit positive signals of oneself to the receiver (Walther, 2007).
2.1.7 Media naturalness The media naturalness theory is developed by Kock (2001) and approaches communication from an evolutionary point of view. According to Kock, the human biological apparatus has been mainly designed for face-to-face interaction. This communication mode therefore represents an upper limit for the degree of media naturalness, that no other communication medium can match. One may indeed experience problems in employing many of the TMC media, as they filter out several cues, such as voice tone, facial expression and/or body language, which are inherent to face-to-face contact. The more a technological medium enables interaction similar to that in a face-to-face setting, the more natural it will be perceived. The theory is composed of three main principles. The media naturalness principle emphasizes that a reduction in the level of a medium’s naturalness will cause the amount of cognitive effort and communication ambiguity related to an interaction to increase, whereas physiological arousal will be negatively influenced (Kock, 2002). The innate schema3 similarity principle states that different individuals have similar inborn communication schemas. These innate schemas will consequently affect the individuals’ perceptions of media naturalness in equivalent ways, irrespective of their
3
An (information processing) schema is a mental information processing structure (Kock, 2001).
14
culture or social background. The last principle, the learned schema diversity principle, tells that the adaptability of the human brain enables individuals to learn different communication schemas by interacting with the environment. Such learned schemas also have an impact on how media naturalness is perceived, even though different individuals are not uniformly affected. The media naturalness theory contradicts the conclusion of the media richness theory (Daft & Lengel, 1986) that equivocal information cannot be effectively processed by lean communication modes. Kock (2001) argues that it is insufficient to only consider the proposed static fit between a medium’s richness and the degree of equivocality, and that the specific characteristics of the communication partners should also be accounted for. Qualitative research indeed showed that problem-solving teams using lean, asynchronous media were capable of successfully performing complex process improvement tasks. To overcome the induced obstacles towards communication effectiveness, these teams adapted their communicative behavior (DeLuca, Gasson, & Kock, 2006).
2.1.8 Media synchronicity Dennis, Fuller and Valacich (2008) developed the media synchronicity theory as a response to the limited applicability of the media richness theory to newer (TMC) media. The authors state that the medium’s capabilities should not be aligned with the communicative task, as the media richness theory proposes, but rather with the underlying communication processes. Communication involves the sharing of information that has to be transmitted and individually processed. Irrespective of the task for which it is intended, a communication processes is a combination of two processes. The conveyance process concerns transmitting a variety of potentially large amounts of new information. This raw information is necessary to ensure that the second process can take place, i.e. convergence of meaning between sender and receiver. Both processes require some degree of information transmission and processing. However, the focus of conveyance lies with transmission, whereas processing is more important for convergence (Dennis et al., 2008). Dennis et al. (2008) define media synchronicity as “the extent to which the capabilities of a communication medium enable individuals to achieve synchronicity” (p. 581). Synchronicity refers to the situation in which an action is performed simultaneously by individuals with a shared focus. These five media capabilities, defined as “potential structures provided by a medium which influence the manner in which individuals can transmit and process information” (Dennis et al., 2008, p. 583), are discussed in table 2.
15
Table 2. Description and impact of the five media capabilities on media synchronicity (Dennis et al., 2008) Media capabilities
Description
Impact on media synchronicity
Transmission
The speed at which the medium Higher transmission velocity =
velocity
enables message delivery
positive (by improving common focus)
Parallelism
The number of transmissions that Higher parallelism = negative (by can occur simultaneously
Symbol sets
lowering common focus)
The number of ways in which a Higher number of symbol sets = medium can encode information positive (by enabling to choose the (physical, visual, verbal, written best suited symbol set for the …)
Rehearsability
content to be encoded)
The degree of message refining Higher rehearsability = negative that the medium allows during (by lowering common focus) encoding
Reprocessability
The level of message reexamining Higher reprocessability = negative that the medium allows during (by lowering common focus) decoding
Transmission velocity and parallelism are transmission capabilities, while rehearsability and reprocessability are processing capabilities. Finally, the symbol sets capability belongs to both categories (Dennis et al., 2008). The media synchronicity theory (figure 3) states that the fit between a medium’s synchronicity and the specific communication process will affect the way a medium is appropriated and used. This will ultimately determine whether communication partners develop a shared understanding (i.e. the communication performance). For conveyance processes, the use of low synchronicity media will improve communication performance. Indeed, such media give the receiver more (or enough) time to fully process the conveyed new information. This will lead to more effective communication, especially when it concerns complex messages. On the other hand, when the communication process is aimed at convergence, media of high synchronicity are better suited to develop a shared understanding. After all, high synchronicity promotes a shared focus and results in a high level of interaction. This enables the communication partners to interpret the information faster, leading to convergence of meaning. The authors mention that the medium’s appropriation also depends on other factors such as familiarity, social norms, past experience and training (Dennis et al., 2008).
16
Figure 3. Representation of the media synchronicity theory (Dennis et al., 2008, figure 1) In table 3, the media synchronicity concept is applied to the five meeting modes of section 1.2. Dennis et al. (2008) argue that capability levels may vary between different configurations of a medium. This explains the value range that can be found for certain capabilities in the table. The media synchronicity theory implies that no communication medium is best suited for both the transmission and processing of information. It therefore rejects the media richness proposition that equivocal tasks require the use of rich media and that no medium can match face-to-face communication. Depending on the communication requirements, it is possible to optimize communication performance by combining different media (Dennis et al., 2008).
17
Table 3. Media synchronicity assessment for the meeting modes (Dennis et al., 2008, table 2; supplemented with telepresence) Meeting mode
Transmission
Parallelism
velocity Instant messaging
Medium-high
Symbol
Rehearsability
sets Low-
Few-
medium
medium
Medium
Reprocess-
Information
Information
Media
ability
transmission
processing
synchronicity
Medium-
Medium
Low-
Low
high
medium
Teleconferencing
High
Low
Few
Low
Low
Fast
Low
Low
Videoconferencing
High
Medium
Few-
Low
Low
Fast
Low
High
Low
Low
Fast
Low
High
Low
Low
Fast
Low
High
medium Telepresence
High
Medium
Few-near many
Face-to-face
18
High
Medium
Few-many
2.2 The influence of the meeting mode on three relational aspects of business collaboration Based on the theories and models discussed above, there are remarks and predictions to be made about the impact of media choice on three crucial factors in the business relationship: trust, communication openness and credibility. It should be noted that these relational aspects are interconnected. For instance, Becerra and Huemer (2003) state that trust stimulates open communication. According to Sætre and Stephens (2008), trust is a key component of credibility, while Malshe (2010) mentions that communication openness may improve credibility by better allowing to demonstrate expertise. Therefore, the focus of this section will be to highlight the most important effects of media choice, keeping in mind that these theories and models may influence all three components of the business relationship to a greater or lesser extent.
2.2.1 Trust Trust in a business context can be defined as “the expectation that the promise of another can be relied on and that, in unforeseen circumstances, the other will act in a spirit of cooperation with the trustor” (Hagen & Choe, 1998, p. 589-590). For teams to collaborate successfully, establishing trust is very important (Gratton & Erickson, 2007). Social presence (cf. 2.1.2) is defined by Short et al. (1976) as “the degree of awareness of another person in an interaction and the consequent appreciation of an interpersonal relationship” (p. 66). Communication media that score high on social presence are perceived to be warm, sensitive, sociable, personal and/or intimate (Standaert et al., 2011). This then implies that the use of media characterized by lower social presence will result in lower trust levels. Empirical research indeed revealed that social presence positively affects the level of trust (Lowry, Zhang, Zhou, & Fu, 2010). The media richness theory (cf. 2.1.3) suggests that rich communication modes should be used in order to perform equivocal tasks. The formation of trust requires overcoming uncertainty and equivocality about the other party. Therefore, based on the media richness theory, it can be expected that rich media are able to induce higher trust levels. ‘Rich’ values for one or more of the four media richness determinants positively influence trust-building between communication partners (Gattiker, Huang, & Schwarz, 2007). Indeed, feedback immediacy allows the sender to clarify the message and consequently reduces the number of misunderstandings (Daft et al., 1987). Furthermore, the resulting turn taking patterns and conversational cadence stimulate trust formation. Moreover, the reduced amount of social context cues, associated with TMC, makes it more difficult to judge the true intentions and thus to trust the other party. Finally, a varied language and personal focus better allow the communication partners to talk about personal matters, next to the 19
meeting related topics, which fosters trust development (Gattiker et al., 2007). Rocco (1998) confirms that rich media are better suited to develop trust, but mentions that lean technological media can be used to maintain an already established level of trust (as cited in Figl & Saunders, 2011). Furthermore, one should keep in mind that the media richness theory has a limited applicability with respect to uncertainty reduction through the (more recent) TMC media (Dennis et al., 2008; cf. 2.1.8). Multiple empirical studies proved that lean media can in fact be effectively used to reduce equivocality, and thus to establish trust (Jarvenpaa & Leidner, 1998). Based upon the innate schema similarity principle of the media naturalness theory (cf. 2.1.7), DeRosa, Hantula, Kock and D'Arcy (2004) predict that the more a specific communication medium differs from face-to-face interaction, the more difficulties team members that interact via that particular technological medium should experience in trusting one another. Therefore, team members that do not have a lot of experience with TMC should communicate via media that resemble face-to-face interaction. However, the authors also mention that – in line with the learned schema diversity principle – placing trust in others may be easier for those who have learned to do so via different communication media. The media naturalness theory can help explain the findings of some authors (Wilson, Straus, & McEvily, 2006; to name but one) that technology-mediated trust will match face-to-face trust in group meetings, even though initial trust levels are lower. After communicating for some time via a particular technological medium, group members should become more familiar with the communication tool. This may in turn have a positive impact on trust formation, resulting in equal trust levels after a certain period of time (DeRosa et al., 2004). Weber and Carter (1998) state that synchronicity is essential to develop trust, which implies that technology-mediated communication that supports higher synchronicity (cf. 2.1.9) will lead to increased levels of trust. Numerous empirical studies confirm the positive impact of media synchronicity on trust. Niinimäki, Piri, Lassenius and Paasivaara (2012), for example, found that communication modes with high transmission velocity and varied symbol sets, both positive determinants of media synchronicity, better support the formation and maintenance of trust. As a variety of symbol sets entails a multiplicity of cues and a high transmission velocity enables the conveyance of immediate feedback (Dennis et al., 2008), a conclusion similar to the one discussed above can help justify this finding. Trust enhancing actions can be put into place to counteract trust issues that teams may experience in technology-mediated communication. Having an initial face-to-face meeting is an example of such action, put forward by many authors (Rocco, 1998; to name but one).
20
2.2.2 Communication openness Communication openness is defined as “the formal and informal sharing of timely information between partners and is concerned with the mutual disclosure of plans, programs, expectations, goals, motives, and evaluation criteria” (Smith & Barclay, 1997, p. 6). Open communication takes place when both communicating parties freely share information, and do so in a clear and unambiguous manner (Al-Gahtani & Shih, 2009). It is further referred to as “the ease of talking to each other and the extent of understanding gained when talking to each other” (Schiller & Cui, 2010, p. 39). Based on these definitions, it can thus be concluded that open communication occurs when the involved parties are both able and willing to convey the necessary information. Open communication is considered a critical enabler of business success (Hassell, 2013). According to the cognitive dimension of the SIDE model (cf. 2.1.4), a higher level of depersonalization will result in a higher conformity of group members to the social norms of this ingroup. This causes these individuals to display behavior in line with the salient group identity (Spears & Postmes, 2014). Cress (2005) applied the SIDE model to information transfer via depersonalized technological communication. She states that groups are normalized towards the active participation in information and knowledge exchange. If all group members behave according to this social norm, a situation which is stimulated by depersonalization, information exchange will take place. In the absence of a group identity and its associated norms, individuals will not invest their time and effort in making the information that they possess, available to others. As open communication involves the exchange of information (Smith & Barclay, 1997) this suggests that depersonalization will induce a better flow of information and thus a more open communication. Similarly, Spears and Postmes (2014) explain the occurrence of the uninhibited expression of thoughts via technological media by stating that this behavior, even though it might be undesirable for the outgroup, aligns with the ingroup norms. The strategic dimension of the SIDE model states that the reduced visibility related to (most) TMC can be exploited to express personal views that would be sanctioned by more powerful outgroups or ingroup communication partners in more visual settings. This liberation may remove the restrictions that are put on communication by the norms of the more powerful, and can consequently be expected to foster openness (Spears & Postmes, 2014). According to the media appropriateness theory (cf. 2.1.5), some media are better suited for certain communicative tasks (Standaert et al., 2013), and thus for the conveyance of different types of information. Exchanging confidential information, brainstorming and negotiating, for example, are tasks for which media of high social presence are better suited (Rice, 1993). On the other hand, the transmission of objective information is an example of a task that can be effectively executed through meeting modes that are characterized by lower social presence (King & Xia, 1997). When the former communicative tasks have to be performed, it can thus be expected that high social presence meeting 21
modes will better allow to openly discuss the matter at hand. Employing a meeting mode of lower social presence (e.g. instant messaging) to perform such tasks hinders effective communication. As a consequence, this constraint may make people less inclined to talk to one another through such media for these tasks (Schiller & Cui, 2010). A medium’s richness (cf. 2.1.3), naturalness (cf. 2.1.7) and synchronicity (cf. 2.1.8) may not only affect communication openness through the indirect linkage with trust. Based on a similar reasoning as the one made above, one can expect that rich media are more appropriate for the open discussion of equivocal topics (Daft et al., 1987). Synchronous media better allow the communication partners to converge on meaning (Dennis et al., 2008), which in turn leads to a clear and fluent interaction. Finally, it seems logical that one will feel less restrained – and therefore more willing to openly communicate – through meeting modes that are perceived to be more natural.
2.2.3 Credibility O’Keefe (2002) defines (perceived) credibility as “the judgments made by a perceiver (e.g., a message recipient) concerning the believability of a communicator” (p. 181; as cited in Hong & Park, 2012). Credibility is crucial in order to establish a successful business relationship (Tuchman, 2009). According to the signaling theory (cf. 2.1.1), agents will send out signals in case of information asymmetry to demonstrate the quality of the services they sell (Newburry & Soleimani, 2011), while principals use these cues to assess the provided quality (Gould-Williams, 1999). As TMC is associated with a reduction in the number of conveyable cues (Nijstad, 2009), the range of signals that can be transmitted via technological media will also decrease. Agents may be hindered to convey certain signals that effectively demonstrate the quality they can offer to the principal (Gould-Williams, 1999). Due to this limited ability to reduce the perceived information asymmetry, one can expect that principals will find it more difficult to assess this quality, which may hinder them to judge the agent’s credibility. According to the hyperpersonal model (cf. 2.1.6), the affordances of TMC allow selective selfpresentation, thereby enabling the sender to manage the impressions of the receiver. Moreover, the message receiver will idealize his or her perception of the sender when communicating via technological media. The effect of these processes is further intensified as a result of the reciprocal interactions between the communication partners (Walther, 1996). The fact that the receiver will rely on subjective perceptions of the information source (i.e. the sender) to assess credibility (Flanagin & Metzger, 2008), would suggest that TMC can be effectively used to enhance credibility impressions.
22
3 The consultant-client collaboration Consultants are commonly viewed as agents, working on behalf of their clients, who act as the principals (Höner & Mohe, 2009). However, consultants and certain coworkers of the client company often combine to form a temporary cross-functional project team (Jang & Lee, 1998). As a result, a close, interdependent collaboration between consultant and client is designated in order to create value (Czerniawska, 2006). This implies that the collaboration between these two parties involves more than the typical agency agreements. As the nature of this relationship critically influences the project outcome (Fullerton & West, 1996), relational aspects should be managed with care. Section 3.1 describes the typical stages of a consulting project, whereas section 3.2 applies the findings of section 2.2 to the consultancy context.
3.1 The five phases of consulting According to Block (2011), every consulting project, independent of its time frame, is composed of five phases, which are briefly discussed below. Entry and contracting During the first phase, an initial contact takes place between the consultant and the client. The problem that requires consulting expertise is explored, and the client verifies whether the approached consultant is the right man for the job. Both parties clarify their expectations and take a look at the practical arrangements to start the project. According to Block, consultants commonly state a poorly executed first stage to be the cause of project failures. Discovery and dialogue It is important for the consultant to form his or her own idea about the problem, as well as about the strengths of the client. In order to do so, relevant data should be collected about the company’s activities. The consultant should also assist the client in forming one’s own view about the subject under consideration. Analysis and decision to act During this stage the consultant, with the assistance of the client, organizes and analyzes the collected data. The resulting insights give an idea about the possible actions that can be taken to tackle the problem at hand. One could also name this phase ‘planning’. The final project goals are set and decisions are made about which actions to pursue. Engagement and implementation Engagement and implementation entails the execution of the planning drafted in the previous phase. Depending on the project, the involvement of the consultant can differ. Consultants are typically 23
highly involved during this stage if some form of education is required, whereas other projects can be implemented without the mediation of the consultant. Extension, recycle or termination The learning experience for the consultant as well as for the client forms the core of this evaluation stage. One can decide to expand the scope of the project and extend the collaboration to other parts of the organization. In some cases the problem at hand only becomes fully clear after the implementation, so that recycling of the project becomes necessary. Another possibility is to terminate the project after the implementation has been executed, whether it was successful or not. This fifth phase is very important towards obtaining other contracts for that client in the future. It would be unrealistic and somewhat naïve to suggest that communication in all these phases can become completely technology-mediated. The consultants want to feel the atmosphere at the client organization (Danneels & De Corte, 2014). Furthermore, due to the expensive nature of consulting, clients presumably will want to meet the hired consultant(s) at least once during the project. Depending on the task requirements at each stage, some media will be more appropriate to use (Standaert et al., 2013; cf. 2.1.5). As the different stages involve different tasks and objectives, one can expect that the appropriateness of the meeting modes will differ across phases.
3.2 The influence of the meeting mode on three relational aspects of the consultant-client collaboration Due to the complex nature of the consultant - client collaboration (cf. introduction to section 3), the influence of trust, communication openness and credibility on a meeting’s effectiveness seems especially important in a consultancy context. Evidence for this statement will be given throughout the following sections, along with the application of the findings and predictions made in section 2.2 to the consultancy sector.
3.2.1 Trust put in the consultant Trust is a critical requirement in every collaborative setting (Gratton & Erickson, 2007), and that is no different for consulting projects (Werr & Styhre, 2002). Consultancy is often characterized by uncertainty (Glückler & Armbrüster, 2003) and ambiguity (De Burgundy, 1995). As Gattiker et al. (2007) propose interpersonal trust as a means to reduce uncertainty and ambiguity, both clients and consultants can be expected to prefer interaction via technological media that promote trust formation. Based on the predictions made in 2.2.1, this involves communication media that are rich, invoke high social presence and/or enable synchronous interaction. Moreover, the media naturalness theory (cf. 2.1.7) suggests that meeting modes that resemble face-to-face communication are better suited for trust-building, which may also result in such media being favored by both 24
parties. In line with this theory, communication partners that are familiar with a certain medium may find it easier to establish trust (DeRosa et al., 2004). This indicates that consultants may benefit from adapting the meeting mode to the (contact persons at the) client, taking into account the familiarity with the media available. According to the findings of Rocco (1998), an initial face-to-face meeting can foster trust formation. However, the author also states that lean(er) media can support the maintenance of trust that is already established (as cited in Figl & Saunders, 2011). Finally, in line with the media synchronicity theory (Dennis et al., 2008), the consultant-client collaboration may be enhanced by using a varied mix of communication media, as the five phases might involve different communicative requirements (cf. 3.2).
3.2.2 Communication openness between the consultant and the client Due to high levels of information asymmetry between clients and consultants (Gallouj, 1997), the former might suspect the latter, who act as agents on their behalf (Höner & Mohe, 2009), to not have their best interests at heart. Communication openness is described as “the formal and informal sharing of timely information between partners” (Smith & Barclay, 1997, p. 6). Therefore, it can be expected that instances of more open communication may help to reduce the prevalent information asymmetry, as the amount of shared information increases. Moreover, “clients and consultants often speak ‘different languages’ and have difficulties in communicating with each other” (Nikolova, Reihlen, & Schlapfner, 2009, p. 290). Both parties should therefore clearly state their interpretations, in order to successfully handle the problem at hand (Nikolova et al., 2009). Czerniawska and May (2005) further emphasize the importance of open communication between consultant and client. The SIDE model (cf. 2.1.4) can shed light on the occurrence of open communication in the consultant-client relationship. The consultant could be considered as part of the ingroup – and thus an (external) coworker within the project team. As the level of depersonalization increases due to the use of technological media, the cognitive SIDE dimension suggests that team members will act in line with the social norms (Spears & Postmes, 2014), which are aimed at information sharing (Cress, 2005). From a typical agency viewpoint, on the other hand, the consultant could be seen as part of the outgroup. This may offer an explanation for potential display by the clients of uninhibited communicative behavior or the taking of an extreme stance. From both points of view, the clients as well as the consultants can – in line with the strategic SIDE dimension – exploit the reduced visibility associated with TMC to bring forward opinions that might not be accepted by more powerful individuals in a face-to-face setting (Spears & Postmes, 2014). Due to the uncertain (Glückler & Armbrüster, 2003), ambiguous (De Burgundy, 1995) and often confidential nature of consulting, meeting modes that are characterized by high richness, 25
synchronicity and/or social presence can be expected to foster communication openness between client and consultant. Moreover, both parties will presumably experience a higher willingness to openly communicate through media that they perceive as natural.
3.2.3 Credibility of the consultant An important dimension of the consultant-client relationship is that clients view the consultants as credible (Fullerton & West, 1996). The reasoning derived from the signaling theory, discussed in section 2.2.3, can be fully applied to the consultancy relationship by remembering that consultants are agents that work on behalf of the client, i.e. the principal (Höner & Mohe, 2009). Some considerations about the importance of signaling in a consultancy context are presented below. Alvesson and Robertson (2006) state that a strongly shared (organizational) elite identity is crucial to ensure “that consultants would largely behave in accordance with the company image” (p. 217). This is particularly important in the sense that consultants can influence client perceptions “through their personal appearance, behavior and communication” (Alvesson & Robertson, 2006, p. 217). The fact that consulting firms spend so much effort creating elite structures underlines the importance of this quality signaling behavior and appearance. Moreover, consultancy is a service, which implies that clients will rely more heavily on extrinsic cues (like appearance) to predict service quality (Gould-Williams, 1999). As consultants provide a service with high credence properties to their clients (Sharma et al., 2014), emitting value signals may be very important to obtain the contract (Newburry & Soleimani, 2011). Furthermore, signaling remains important during the project to manage the perceptions of the clients concerning the experience quality, since these perceptions influence the evaluation (Galetzka et al., 2006). The necessity for consultants to be perceived as credible (Glasser, 2002) and the reduced possibility to convey cues via TMC may cause them to prefer face-to-face communication. Clients may also prefer rich meeting modes, as the wider range of signals associated with these meeting modes (Daft et al., 1987) may enable them to better evaluate the consultant. Consultants can employ the hyperpersonal affordances of TMC (cf. 2.1.6) to effectively manage the impressions of their clients. The possibility to optimize the conveyed message and to transmit selected cues – while hiding undesirable cues – entails that consultants can also use technological media to their advantage. In line with the reasoning outlined in section 2.2.3, the resulting enhanced self-presentation may improve their credibility (Walther, 2007).
26
PART III. RESEARCH METHODOLOGY 1. Research characteristics A qualitative approach was opted for in the empirical research. Specifically, in-depth interviews were conducted to discover the thoughts and experiences of the respondents (Yin, 2011). This choice was based upon several observations: Trust, communication openness and credibility are concepts that often hold different meanings for different people. Conducting qualitative interviews would allow to clarify these concepts and/or certain questions if necessary, as well as to discover how the respondents view these concepts in a particular consultant-client context. Respondents might be unaware of their true feelings and intentions or find it difficult to correctly describe them. Taking a qualitative approach offers the opportunity to ask respondents for further elaboration on their statements (e.g. examples from a real business context). Also, respondents were encouraged to form an answer based on their experiences, since these may provide more insights than a stated preference. In quantitative research, a representative sample of respondents is required to draw statistically significant conclusions. Due to the (sometimes) confidential nature of the projects, clients as well as consultants do not often reveal their collaboration publicly. This high probability of not finding enough ‘prospects’ combined with possibly low response rates, would have made it extremely difficult to reach the needed sample size. Interviewing a smaller group of respondents in-depth will thus be more fitting for this study (Yin, 2011). The interviews, single sessions that lasted between 40 and 75 minutes (amounting to a total of 12 hours and 50 minutes of audio recordings), were of the semi-structured type. Based on the literature study, an interview guide was drafted for consultants (cf. Appendix 1) as well as for clients (cf. Appendix 2) to provide structure to the interview and to assure that all important topics are discussed. First, some introductory questions were asked to form an image about the communication process within the specific project, but also with the goal of possibly obtaining information about the relational aspects in an indirect manner. Then, a set of questions was asked that specifically focused on trust, open communication and credibility. The semi-structured approach enabled to deviate from this predetermined interview guide to ask for clarification and extra examples, or to ask follow-up questions depending on the specific answers given. Even though some of the questions were closeended, respondents were encouraged to give further explanation via follow-up questions, should they, for instance, answer with a simple ‘yes’ or ‘no’ (Wengraf, 2001). However, questions were formulated in such a manner that respondents tended to elaborate on the topic spontaneously. 27
Moreover, the role of the interviewer was mainly to listen to the respondents. They were therefore never interrupted, also not when they (partly) discussed topics that were to be treated later in the interview. When this occurred, the questions concerning these topics were still asked later in the interview with the query if nuances or additional insights could be given. Moreover, follow-up questions for clarification or to further discuss an interesting point were asked after the interviewee had finished his or her response. Following these guidelines ensured that respondents were at ease and felt free to express their own motivations and, most importantly, discuss their experiences (Seidman, 2012). Although this study is presented in English, the interviews were executed in Dutch. This facilitated the conversational flow for both the interviewer and the respondents. The answers as presented and cited below in the results (cf. PART IV) are translated from Dutch to English by the author for convenience’s sake. Afterwards, the collected audio material was transcribed to text, aiming to represent the respondents’ words as literal as possible in an attempt to limit the interviewer’s bias. Of course, rewriting was necessary to some extent to preserve readability. Only verbal statements were written out; nonverbal communication was not taken into account. The transcriptions of the respondents who gave permission, are included in the appendices (cf. Appendices 3 and 4). The opinions, thoughts, examples etc. of the respondents were then investigated, keeping in mind the definitions of the relational aspects that were provided in the literature research (cf. supra). Statements concerning all project related deliberation through technology-based meeting modes were taken into account. These observations were allocated to one or multiple – which might occur as a result of their interdependence – relational aspects and further divided according to the respondent type (consultant or client).
1.1 Respondents Fourteen consultancies were contacted, five of whom agreed to have an interview. Due to the (sometimes) confidential nature of the consulting projects, it was unpractical to approach random organizations with the question if one of their coworkers wanted to comment on the technologybased interaction with a consultant during specific projects. For this reason, those companies of which the (past) collaboration with a consultancy could be found online, were contacted. A total of 112 client companies were contacted, nine of whom agreed to take part in the research. The organizations belong to the industrial, service and nonprofit sector, as well as to the public sector. An overview of the consultants and the clients, the position they occupy within their respective organization, as well as a short description of the organization is provided in table 4. It is also mentioned for each of the respondents whether or not permission was given to include the transcribed interview in the appendices (cf. Appendices 3 and 4). 28
Table 4. Overview of the respondents and a description of their respective organizations.
CONSULTANTS Respondent details
Description organization
Name: Thomas Van Landeghem
Veltion is a Ghent University spin-off that guides small and
Position: partner
medium-sized enterprises through the implementation of
Inclusion in appendices: yes
continuous improvement trajectories in the domains of administration, production and logistics. Headquarters: Ghent (Belgium)
Name: Peter Rosseel
Management Consulting & Research (MCR) is a spin-off of
Position: CEO
the University of Leuven that is concentrated on the areas of
Inclusion in appendices: no
leadership, learning and development, strategy implementation and change management. Headquarters: Leuven (Belgium)
Name: Jasper Verplanken
AE is an IT consultancy that provides services in the fields of
Position: consultant
information management, enterprise architecture, business
Inclusion in appendices: yes
consulting and software engineering. Headquarters: Leuven (Belgium)
Name: Mario Vanhoucke
OR-AS is specialized in the field of operations research. It
Position: partner
provides its clients with applications and solutions aimed
Inclusion in appendices: no
towards business process optimization. Headquarters: Merelbeke (Belgium)
Name: Jan Delaere
Delaware Consulting delivers solutions that are focused on
Position: CEO
the alignment of business and IT. The company is a certified
Inclusion in appendices: yes
partner for Microsoft, OpenText and SAP. Headquarters: Kortrijk (Belgium)
CLIENTS Respondent details
Description organization
Name: Katrien Janssens
IVOC is a non-profit organization that aids employees and
Position: project coordinator
companies in the fashion and confection sector with the
Inclusion in appendices: yes
fulfillment of their training needs. It does so by providing the necessary advice, financial means and consultants. Headquarters: Asse (Belgium)
29
Name: Kris Wouters
SD Worx offers services to its business clients in Europe
Position: strategic program
concerned with taxation, social law, human resources, wage
manager
determination and wage administration.
Inclusion in appendices: yes
Headquarters: Antwerp (Belgium)
Name: Katrien Dewijngaert and
KBC is a financial institution that provides services in the fields
Lode Uytterschaut
of banking and insurance. Start it @KBC, an incubator for
Position: co-founders of Start it
startups, originated in 2013 as a partnership between KBC,
@KBC
Accenture, Cronos, Mobile Vikings, Flanders DC and the
Inclusion in appendices: no
University of Antwerp. Headquarters (KBC): Brussels (Belgium)
Name: Bart De Prins
Acco is a publisher of educational (scientific) content as well as
Position: innovation manager
a printing office. The company also has several bookshops
Inclusion in appendices: yes
throughout Flanders. Headquarters: Leuven (Belgium)
Name: Rene Nelissen
IDEWE is a non-profit organization that provides advice to
Position: ICT development
organizations on how to draft their employee prevention and
manager
protection policy. In addition, IDEWE helps its clients with the
Inclusion in appendices: no
implementation of this policy. Headquarters: Leuven (Belgium)
Name: Ellen Hoegaerts
VDAB is a Flemish public service that offers placement and
Position: internal consultant
professional education services to the unemployed.
Inclusion in appendices: yes
Headquarters: Brussels (Belgium)
Name: Annelise Malherbe
British American Tobacco is a multinational producer of
Position: HR manager
tobacco products.
Inclusion in appendices: yes
Headquarters: London (Great Britain)
Name: Yonca Braeckman
Opleidingsinstituut van de Federale Overheid (OFO) is a
Position: project leader
federal public service guiding other public services through the
Inclusion in appendices: no
implementation of their education trajectories. OFO does so by providing advice, financial means and/or consultants. Headquarters: Brussels (Belgium)
Name: Birgitta Brys
Atos Wordline offers a range of electronic payment products
Position: general manager
and services (e.g. payment terminals) to its clients.
customer services & IT
Headquarters: Bezons (France)
Inclusion in appendices: no 30
In addition to the obvious ‘consultant versus client’ dimension, the respondents were also categorized in accordance with the type of consulting they are/were involved with: technology consulting management and strategy consulting Table 5 categorizes the different organizations along the proposed dimensions. For the purpose of clarification, the table also illustrates whether the client is a company, a nonprofit organization or a public service. Table 5. Categorization of the organizations Technology consulting OR-AS Consultant
AE Delaware Consulting
Company
Client
Nonprofit
Acco Worldline IDEWE
Mgmt. & strategy consulting Veltion MCR SD Worx KBC British American Tobacco IVOC VDAB
Public
-
Opleidingsinstituut van de Federale Overheid
31
PART IV. RESULTS In this part, the results are discussed. Table 6 provides an overview of the different meeting modes that the respondents personally use and/or have used during project-related deliberation. Where it was possible to derive this information from the interview, the specific software application used to enable the meeting mode is included between parentheses. The use of three software applications is reported: Skype, Microsoft Lync and Google Hangouts. Of course, the respondents also often make use of digital telephony for teleconferencing, which is not mentioned in the table. Every respondent has interacted face-to-face with the other party, which is why this meeting mode is not discussed. It is very important to keep in mind that this table does not provide any information concerning the frequency of – and thus experience with – the use of the specific meeting mode. This depends on too many contextual factors (e.g. type of project, prior knowledge of the consultant, project progress, etc.) to provide a correct measure. Birgitta Brys (personal communication, March 18, 2015), for example, mentions that technology-based meeting modes are not suited for use during change management projects. On the other hand, she has also participated in software development projects where interaction was mainly technology-mediated. However, when respondents explicitly mentioned that they only exceptionally use(d) a specific meeting mode to communicate with the other party during the project, this is specified in the table by putting the respective text in italics. Before moving on to the presentation of the results on trust, communication openness and credibility, a general finding concerning the consultant-client relationship is briefly put forward. Proof of the dual nature of the consulting relationship (cf. introduction of section 3) was indeed found during the interviews. Almost every client (and consultant) discusses the importance of a close collaboration between both parties. Lode Uytterschaut (personal communication, February 10, 2015) even explicitly mentions that the consultant is embraced as an equivalent member of the project team, rather than be seen as an outsider. However, this view is often supplemented with the agency perspective: “Despite the fact that [consultants] are colleagues […] there is a small difference. That is, of course, that you have to verify whether they deliver what they are being paid for. You also have to verify this for employees on your own payroll, but this entails another approach. […] For a consultant you basically have to do so day in, day out, and this naturally influences the communication” (B. De Prins, personal communication, February 16, 2015).
32
Table 6. Overview of the technology-based meeting modes that the respondents use and have used during consultant-client interaction CONSULTANTS
Instant messaging
Teleconferencing
Videoconferencing
Telepresence
Peter Rosseel (MCR)
-
Telephone & conference
Desktop (Skype)
At client
Thomas Van Landeghem (Veltion)
-
Telephone
-
-
Mario Vanhoucke (OR-AS)
Skype
Telephone & conference (Skype)
Desktop (Skype)
-
Jasper Verplanken (AE)
Lync
Telephone
-
-
Jan Delaere (Delaware)
-
Telephone & conference (Lync)
Desktop
At client
Instant messaging
Teleconferencing
Videoconferencing
Telepresence
Katrien Janssens (IVOC)
-
Telephone
-
-
Kris Wouters (SD Worx)
Lync
Telephone & conference (Lync)
-
-
Telephone & conference
Desktop (Hangouts/
(Hangouts/Lync/Skype)
Lync/Skype)
Skype
Telephone & conference (Skype)
Desktop (Skype)
-
Rene Nelissen (IDEWE)
-
Telephone & conference
-
-
Ellen Hoegaerts (VDAB)
-
Telephone & conference
Desktop (Skype)
-
Annelise Malherbe (BAT)
-
Telephone & conference
-
Yonca Braeckman (OFO)
-
Telephone
-
-
Birgitta Brys (Wordline)
Lync
Telephone & conference (Lync)
Desktop (Lync)
-
CLIENTS
Katrien Dewijngaert & Lode Uytterschaut (KBC) Bart De Prins (Acco)
Hangouts/Lync/Skype
-
At the consultants’ disposal
33
1 Trust put in the consultant 1.1 Consultant Consultants generally prefer to interact face-to-face with their clients to build trust. Peter Rosseel (personal communication, February 7, 2015), for example, states that he does not feel obliged to communicate face-to-face with his clients, but fundamentally believes in this meeting mode as it substantially facilitates the building of a trustful relationship. Mario Vanhoucke (personal communication, February 24, 2015) in turn explains that he does not deem it possible to build trust in other than face-to-face meetings with the client. The reduced feeling of co-presence, inherent to TMC, is often brought forward as an obstacle in the process of trust formation and maintenance. Peter Rosseel (personal communication, February 7, 2015), for example, discusses the fact that this lack of (perceived) co-presence makes it impossible to completely verify whether another person is eavesdropping on the conversation, even when the meeting takes place via telepresence. The respondent, however, stresses that in such circumstances both parties trust each other enough to cope with this uncertainty. In line with this observation, Jan Delaere (personal communication, March 5, 2015) mentions that telepresence meetings yield greater intimacy, compared to teleconferencing, as the lack of presence in the latter case prevents from seeing if the other party gives his or her full attention to the conversation. Jasper Verplanken (personal communication, February 21, 2015) stresses the importance of physical cues, such as a handshake, in many companies, which he explains to be one of the causes for his company’s emphasis on face-to-face client meetings. Meeting modes that are able to convey rich information, were generally found to promote trustbuilding. A person’s physiognomy can reveal something about his or her trustworthiness, which is an important argument for face-to-face interaction (P. Rosseel, personal communication, February 7, 2015). Mario Vanhoucke states that it is not possible to achieve the same level of trust via Skype, compared to face-to-face, nor to build it from scratch. According to him, you have to find each other, and “you notice such connection upon eye contact and other small things that are not conveyable via Skype” (M. Vanhoucke, personal communication, February 24, 2015). Moreover, he mentions that Skype allows to better maintain an established trust when the video function is activated. The consultants state that they expect that proposing to the client to increase the level of interaction through technological media, if well contextualized, will not harm an established trust. However, they perceive that clients have a strong preference for face-to-face interaction when it comes to the development and preservation of trust. Moreover, they do not always want to make such proposal. Peter Rosseel (personal communication, February 7, 2015), for example, mentions 34
that he will not do so since his lack of comfort with these tools prevents him from going for it entirely during such conversations. Mario Vanhoucke (personal communication, February 24, 2015), a technology consultant, mentions that the client coworkers he is communicating with via Skype are always familiar with the use of computers. They will therefore be more willing to accept such proposal, and TMC can result in a fluent and trustful collaboration in such circumstances. Moreover, these findings exemplify that a communication medium that is perceived as being more natural, better allows trust formation and preservation. Some consultants discussed the higher appropriateness of more synchronous media to maintain trust, due to the better and faster convergence on meaning. Jan Delaere (personal communication, March 5, 2015), for example, mentions the increased probability of conflicts via mail, compared to face-to-face and even telephone. He concludes that the wrong use of a technological medium has the potential to destroy trust and because of that, the media choice should be carefully considered. Furthermore, he also discusses the positive influence of the combined use of communication media on trust-building: “I think that the combined use of different communication media will merely strengthen the trust development process” (J. Delaere, personal communication, March 5, 2015.). Nevertheless, he mentions that this mix should remain varied and that it should consist of a big enough share of face-to-face contact. With regard to trust formation, most consultants expressed that generally, face-to-face interaction is very important during the ‘entry and contracting’ and the ‘extension, recycle or termination’ phase. According to Mario Vanhoucke (personal communication, February 24, 2015), these phases are all about trust, which he explains to be the reason for the exclusive use of that specific meeting mode. He attributes this to the fact that during these phases communication often takes place with client employees who are external to the project and have a different mindset. Moreover, he states that these people also ask for his presence during the respective stages. During the middle project stages, once the necessary trust has been established, (occasional) technologymediated meetings were believed not to harm trust, especially in the opinion of the technology consultants. The client is efficiency-oriented and is aware of the negative effects that traveling may have on the work of the consultant. Once trust is there, clients will not have a problem with an increased use of technological meeting modes if it leads to better results in the end. Of course, this situation is not relevant in cases where the client explicitly requests to collaborate and meet through technological media (J. Verplanken, personal communication, February 21, 2015).
35
1.2 Client Clients generally agree that trust cannot be built from scratch via technology-mediated meetings. Birgitta Brys (personal communication, March 18, 2015), for example, explicitly mentions that trust cannot be created per telephone or via Microsoft Lync. Maintaining an established trust, however, is often considered as something that can be done effectively via such media. Many respondents explain that once trust has been built, this trust is related to the specific person, rather than to the meeting mode used. Rene Nelissen (personal communication, February 17, 2015) explains that a trustworthy person will not be trusted to a lesser degree if he or she makes more use of technological media to confer. The medium choice merely becomes a comfort issue, once trust has been established between both parties. Annelise Malherbe (personal communication, February 26, 2015) mentions that a lot depends on whether a prior collaboration with the consultant has taken place in the past or not. Once a certain foundation has been built, the importance of face-to-face interaction lowers, even during the first consulting phase. Yonca Braeckman (personal communication, March 2, 2015) holds a similar view. She mostly collaborates with consultants that she already is acquainted with, and mentions that the meeting mode does not matter after a certain level of trust has been established. A lot of respondents state that the lower (perceived) co-presence inherent to TMC poses an obstacle to the process of trust formation and preservation. Face-to-face interaction thus better allows trust-building and maintenance due to the perceived high co-presence: “The chance that the trust you place in someone who you often meet face-to-face, will grow, is of course high because there is a lot of informal contact. […] That informal contact is more difficult to obtain per telephone” (E. Hoegaerts, personal communication, February 23, 2015). The fact that both parties cannot (completely) verify whether or not they are observed by others may harm the geniality of the collaboration, and thus implies an extra obstacle to preserve trust (R. Nelissen, personal communication, February 17, 2015). Lode Uytterschaut gives a concrete example of such experience: “During a project in Ghent I was holding a Lync videoconference, while sitting in a glass cockpit. Every time someone passed by, I looked up until the other person asked: ‘Is there someone else with you?’ I then turned my computer around, and said: ‘No, look, I’m all alone here; everything is well sealed and isolated.’ You do not have the feeling that you can manage the space you are in. It is some control that you lose and therefore a certain level of trust must exist between both parties” (L. Uytterschaut, personal communication, February 10, 2015). Meeting modes that allow the conveyance of rich information are believed to be better suited for trust-building and the preservation of that trust during equivocal situations. Text-based communication has a delaying effect on the trust-building process. Trust can be developed faster by using richer media: “You sometimes experience that trust gets sort of a boost at the moment that the communication is supplemented with a voice or an image” (A. Malherbe, personal communication, 36
February 26, 2015). Ellen Hoegaerts (personal communication, February 23, 2015) agrees that supplementing the communication with a video image better allows to develop trust. For relatively short meetings, she even places videoconferencing on equal footing as face-to-face interaction. Moreover, the fact that she finds it less appropriate for longer meetings, she attributes to the more focused and thus tiring nature of TMC, and not to trust issues. For the specific projects that Yonca Braeckman (personal communication, March 2, 2015) is involved in all consulting phases, external consultants are often hired to fulfill a relatively small, clearly defined assignment. The degree of ambiguity and uncertainty is limited, which makes it easier to trust one another. Therefore, telephonic meetings are often suited for her to discuss the project topics with the consultants. Birgitta Brys (personal communication, March 18, 2015), however, reports not to distinguish between the used technology-based meeting modes (instant messaging, teleconferencing and videoconferencing) with respect to their potential to maintain trust, on the condition that both parties sit together for critical decision moments due to the importance of nonverbal cues. Some clients discussed the positive influence of media synchronicity on trust. Interaction via email substantially hinders the development of a trustful business relationship, as it hinders the involved parties to simultaneously display enthusiasm (E. Hoegaerts, personal communication, February 26, 2015). Some respondents expressed the importance of making transparent agreements concerning technology-based meetings as a means to facilitate trust maintenance. Kris Wouters (personal communication, February 9, 2015), for example, mentions that both parties can effectively interact (occasionally) via technological media during a project without harming trust. However, to achieve this end, he finds it crucial that clear-cut agreements are made with respect to the use of these media. Not respecting these arrangements (e.g. by not being available on agreed occasions or by a lack of transparency) can result in a breach of trust, if not followed by proper apologies. According to Bart De Prins (personal communication, February 16, 2015) trust will depend on the transparent use of a communication medium, rather than on the specific medium. In his opinion making clear agreements and respecting them – such that enough control can be kept over the communication process – enhances trust between both parties. Moreover, it is often brought forward that the preservation of the trust put in the consultant will depend on whether he or she performs as promised. It is the output, rather than the input, that counts, especially when it concerns consultancy. When a consultant is not physically present and the meeting modes are adjusted accordingly, trust will not decline on the condition that results are delivered as promised at the end of the day (B. De Prins, personal communication, February 16, 2015). A consultant will be perceived as equally trustworthy when he or she is available through 37
these technological media when needed, and is able to successfully answer any questions received (K. Janssens, personal communication, February 6, 2015). Consultants who would propose to reduce the amount of face-to-face interaction in favor of TMC will not be mistrusted if this proposal is paired with a good argumentation, e.g. to improve efficiency (A. Malherbe, personal communication, February 26, 2015). Such proposal can even improve trust as it gives evidence of common sense (B. Brys, personal communication, March 18, 2015). Ellen Hoegaerts (personal communication, February 23, 2015), however, reports that when a consultant proposes to reduce the level of face-to-face communication after the project has been started, this may come across as a lack of estimation and may leave an unpleasant sentiment. The majority of clients mention that the first consulting phase, i.e. entry and contracting, should occur (mainly) face-to-face in order to establish a trustful collaboration. Lode Uytterschaut and Katrien Dewijngaert (personal communication, February 10, 2015) think that it is crucial to have enough face-to-face interaction, especially during the first stage, such that a trustful business relationship can be established. Building trust and verifying whether a match exists between both parties is not possible via technology-based meeting modes, in their opinion. Katrien Janssens (personal communication, February 6, 2015) underlines the importance of an initial face-to-face meeting, after which both telephone and e-mail can be used effectively without harming trust.
2 Communication openness between the consultant and the client 2.1 Consultant Consultants generally feel that the client does not feel refrained to interact and share project-related (formal) information during technology-based meetings. On the contrary, these media will be used to interact more and faster, which may sometimes even result in excessive communication (J. Delaere, personal communication, March 5, 2015). The knowledge of a high(er) number of interaction possibilities is psychologically very important for the communicators (P. Rosseel, personal communication, February 7, 2015). Technology-based meetings are, however, often deemed unsuitable to informally interact with one another. An important disadvantage of such meeting modes in this respect is that physical cues cannot be conveyed (J. Verplanken, personal communication, February 21, 2015). Moreover, for Peter Rosseel (personal communication, February 7, 2015), the inability to have informal contact after a technology-based meeting is a major shortcoming of these communication modes. Such informal moments allow the meeting participants to ask for further explanation, which they may not have dared in group during the meeting. Peter Rosseel (personal communication, February 7, 2015) brings forward that due to the associated reduced visibility, TMC is more direct and brusque. This is especially the case when 38
communication occurs per mail, but also applies to a limited extent to teleconferencing and videoconferencing. Jasper Verplanken (personal communication, February 21, 2015) made a similar remark when asked whether clients would feel restricted to share certain information through technological media: “I do not think that the client will feel inhibited, to mention it like that – on the contrary. We sometimes observe that clients are more direct and honest through e-mail and telephone – especially via mail, less per telephone. They also take on more extreme stances, however. […] It is certainly remarkable that they worry less about the feelings of the communication partner while interacting via mail because personal interaction is missing. It is thus the case that more can be said through such technological media, due to the fact that social control is absent” (J. Verplanken, personal communication, February 21, 2015). All respondents mention the (un)suitability of certain meeting modes for specific information exchange tasks. Jan Delaere (personal communication, March 5, 2015) declares face-to-face, followed by teleconferencing, to be the most straightforward communication mode to conduct a proper discussion. He further stresses that face-to-face meetings better allow to contextualize the setting. Because of the type of consulting (i.e. strategy and management consulting) Peter Rosseel provides and the related sensitivity of the conveyed information, he states that face-to-face communication is the best and often only suited meeting mode to thoroughly work on project-related matters (P. Rosseel, personal communication, February 7, 2015). TMC is not suitable for having a brainstorm session (J. Verplanken, personal communication, February 21, 2015). Technological media can, on the other hand, be effectively used to ask small questions and to obtain missing data, as well as to make practical arrangements (T. Van Landeghem, personal communication, February 5, 2015). The lower (perceived) co-presence, inherent to technological media, is often put forward as an obstacle to open communication. Mario Vanhoucke (personal communication, February 24, 2015) discusses the inappropriateness of TMC – even videoconferencing – to be creative, which he attributes to a perceived barrier, resulting from the reduced co-presence. This barrier hinders efficient turn-taking and consequently inhibits the flow of the interaction. It is also more difficult to detect through technology-based meeting modes whether the communication partner will misuse the conveyed information to his own advantage. He explains this on the basis of a project experience, where the situation would not have come so far if both parties were co-present during the meetings. Peter Rosseel (personal communication, February 7, 2015) describes how during a telepresence meeting the other party turned off the sound and began communicating with one another, without the other participants being able to hear what they were saying. Needless to say, this is not beneficial to the transparency of the communication process. The findings generally indicate that media with rich information transmission capabilities are perceived to be more suitable to openly communicate about equivocal project topics. Jasper 39
Verplanken (personal communication, February 21, 2015) explains that a lot of nuancing gets lost – and consultancy is all about nuancing – via telephonic interaction as a result of the absence of visual cues. AE consultants as well as clients therefore prefer to talk face-to-face about important topics. The ability of telepresence to nearly perfectly convey visual cues, which is not permitted when holding conference calls, allows for a more transparent communication process. Especially for sensitive issues, nonverbal rather than verbal language is important (J. Delaere, personal communication, March 5, 2015). However, Peter Rosseel (personal communication, February 7, 2015) describes that even a technological communication medium, as rich as telepresence, is not appealing to talk with one another, due to the lack of physical cues. The experienced barrier, resulting from the physical absence, depends on the familiarity with the communication medium. Equal amounts of information will be shared if both communication partners are comfortable with the used medium (T. Van Landeghem, personal communication, February 5, 2015). This observation supports the prediction that using more naturally perceived meeting modes can foster communication openness. Jan Delaere (personal communication, March 5, 2015) mentions that the combined use of different communication media can make an interaction more fluent and enables to reach higher levels of understanding. Mario Vanhoucke (personal communication, February 24, 2015) praises the combination of different communication modes within the tool Skype as it makes information exchange more concrete and open, by preventing beating around the bush. The consultants state that face-to-face interaction is important to build trust, which in turn allows more open communication throughout the project. Jan Delaere (personal communication, March 5, 2015) reports that technological media can to some extent be used during every consulting phase, except for the evaluation stage. This is the only phase for which face-to-face is the solely appropriate meeting mode, as it allows more intimate and honest (and thus open) communication. During the middle consulting phases, consultants were generally more open to technology-based deliberation, except for important matters.
2.2 Client Overall, clients report not to feel restrained by technology-based media in their ability to exchange information with the consultant. TMC allows for faster interaction, which avoids the noise that may be created as a result of delaying the deliberation (R. Nelissen, personal communication, February 17, 2015). Birgitta Brys (personal communication, March 18, 2015) emphasizes this aspect in the context of international collaboration. She furthermore mentions to certainly not feel inhibited by these media to ask the consultants for further clarification or to check a project’s status, on the contrary. Ellen Hoegaerts (personal communication, February 23, 2015) explains not to feel 40
restricted to share (confidential) information, not per telephone nor through e-mail. The consultant is seen as professional enough to handle this information accordingly. However, a few respondents explain feeling constrained in a certain kind of way. Kris Wouters (personal communication, February 9, 2015), for example, mentions that he is somewhat suspicious when it comes to sharing confidential project-related information through technological media. The clients too experience certain meeting modes as being more or less appropriate according to the different communicative tasks at hand. Technological media are inappropriate for having a brainstorm meeting (L. Uytterschaut, personal communication, February 10, 2015). Face-to-face communication is the most appropriate meeting mode to intensively discuss critical topics, e.g. key milestones, followed by videoconferencing and teleconferencing respectively (B. Brys, personal communication, March 18, 2015). Yonca Braeckman (personal communication, March 2, 2015) explains that face-to-face is the most appropriate meeting mode to have an open discussion when something goes wrong during the project. Small issues can still be discussed per telephone, but this meeting mode is not suited in her opinion to resolve big problems. Finally, Kris Wouters (personal communication, February 9, 2015) mentions that Lync – and more specifically its teleconferencing option – can be effectively used for status updates, but is inadequate for having a crisis meeting. The inability of technology-based meeting modes to convey the feeling of being co-present is often brought forward as an obstacle to communication openness. The reduction in the number of conveyable (visual) cues and the subsequent reduced perceptions of social presence require very good communication skills. Turn-taking behavior, for example, is more intrusive and complicated in technology-mediated interaction. Therefore, individuals with low(er) communication skills will feel less comfortable using such technological media. Moreover, such people have to be invited to share their opinion. This, however, has to be done carefully and in an indirect manner. The lack of (perceived) co-presence makes TMC not – or at least much less – suited for this approach (R. Nelissen, personal communication, February 17, 2015). Co-presence stimulates fluent and clear interaction. The fact that technological media cannot achieve the same level of social presence associated with face-to-face communication, may hinder a fast exchange of information (L. Uytterschaut, personal communication, February 10, 2015). Annelise Malherbe (personal communication, February 26, 2015) perceives some barrier when communicating through technological media, which she does not experience in face-to-face settings. For urgent matters, she will make use of such media. However, in absence of this urgency, she feels the tendency to delay communication until the following face-toface meeting. Rich communication media were found to allow more open communication concerning topics that are characterized by task ambiguity. Due to the limitations on the transmission of nonverbal language, the (sole) use of technological media may result in misinterpretation on the receiver’s part. 41
In addition, it takes longer to arrive at a mutual understanding (A. Malherbe, personal communication, February 26, 2015). Yonca Braeckman (personal communication, March 2, 2015) discusses this aspect when comparing telephonic with face-to-face interaction. The latter meeting mode is better suited to obtain the information that is necessary for the consultants to get more in tune with the organization. The reason for Birgitta Brys’ preference of videoconferencing over teleconferencing in critical meetings, is that the former communication mode enables the conveyance of facial expressions and “allows to assess the atmosphere at the other side more accurately” (B. Brys, personal communication, March 18, 2015). Kris Wouters (personal communication, February 9, 2015) puts videoconferencing forward as the most appropriate technology-based meeting mode for a consultant to present his advice in an unambiguous manner. He attributes this to the higher personal focus and the ability to convey more immediate feedback, compared to the other technological media. Kris Wouters (personal communication, February 9, 2015) explains that his belief in the potential of technology-mediated meeting modes to openly communicate – except for confidential information – may be due to the fact that he has learned to interact fluently through these media in his private life. This is an illustration of the (possible) positive effect of naturalness of a medium on the degree of communication openness via that medium. Evidence was found that more synchronous meeting modes better allow to come to a mutual understanding in situations where there is a risk of misinterpretation. Rene Nelissen (personal communication, February 17, 2015) states that communication openness is necessary when the consultant presents a certain advice. He explicitly puts forward e-mail as a medium that hinders open communication due to its asynchronous nature and the consequent increased difficulty to deliberate in an interactive way. The respondent furthermore mentions that having a meeting via instant messaging, a near-synchronous medium, would hinder the communication process by making it more tiring, compared to face-to-face meetings. He attributes this to the limited ability of this communication mode to convey certain symbols, more specifically visual cues, which in turn may lower his willingness to communicate over that medium. Annelise Malherbe makes a similar remark: “During the implementation [of the provided advice] you risk missing part of the information, because you can not immediately or at least less easily adapt to the reactions of others” (A. Malherbe, personal communication, February 26, 2015). In her opinion, such interaction should take place through telepresence or face-to-face modes. Finally, Yonca Braeckman (personal communication, March 2, 2015) explains how telephonic communication better allows nuance due to the availability of vocal cues and due to providing immediate feedback, opposed to e-mail, for which it takes much longer to arrive at a mutual understanding.
42
Bart De Prins (personal communication, February 16, 2015) and Birgitta Brys (personal communication, March 18, 2015) praise the combination of different communication media within Skype and Lync respectively. Supplementing instant messaging or teleconferencing with screen sharing, for example, is considered to make the communication more concrete, and allows to reach an understanding more rapidly. Rene Nelissen (personal communication, February 17, 2015) praises the more focused and efficient nature of technology-based meetings. Nevertheless, he worries that the interaction during these meetings may become too formal and professional. This may have a negative effect on the conviviality of the conversation and leave less space to talk in a spontaneous manner about certain things, whether project-related or not. Katrien Dewijngaert (personal communication, February 10, 2015) stresses the importance of informal interaction before and after the meeting, which gets completely lost when attending via technological media. These respondents report that the lack of such information may render the overall communication process less clear. Face-to-face interaction during the ‘entry and contracting’ phase is often seen as crucial for enabling open communication throughout the project. According to Annelise Malherbe (personal communication, February 26, 2015), it is crucial that both parties clearly state their expectations. This should always happen during face-to-face meetings. Having such initial face-to-face meeting is very important to achieve fluent and clear technology-mediated communication throughout the later stages of the project (K. Janssens, personal communication, February 6, 2015). When a face-to-face meeting does not belong to the possibilities due to certain circumstances, Birgitta Brys (personal communication, March 18, 2015) prefers to hold a videoconference. Having occasional technologybased meetings is commonly believed not to hinder open communication during the following project stages. However, important meetings should always occur face-to-face. Birgitta Brys (personal communication, March 18, 2015) even prefers face-to-face meetings at the start and at the end of each phase to achieve a higher level of mutual understanding, which then results in higher communication openness through conference calls in between these moments. A lot depends on the course of the project as well: if a project does not progress as planned, managing this via Lync can create and further enlarge the perceived distance between the involved parties.
43
3 Credibility of the consultant 3.1 Consultant The consultants deem face-to-face interaction before the actual start of the collaboration crucial to persuade the client of the quality of service they can offer. Peter Rosseel (personal communication, February 7, 2015), for example, explains that it is a lot easier in a face-to-face setting to convince the client that he is the right man for the job. The lack of nonverbal language makes it very hard to achieve this over telephone. Mario Vanhoucke (personal communication, February 24, 2015) makes a similar statement with respect to the use of Skype to win a contract. He mentions that face-to-face is the best medium to convey the professionalism that is necessary to gain the confidence of the project’s investors. A lot of observations point towards the influence of value signals on the clients’ perceptions and the inability of technology-mediated communication to properly convey these signals. Thomas Van Landeghem (personal communication, February 5, 2015) states that Veltion consultants wear sport shirts and sweaters to signal a pragmatic approach of coaching on the work floor. He explains that the loss of such cues, combined with the lack of co-presence, may result in more resistance from the client’s employees as well as undermine the credibility of Veltion’s way of working. Jasper Verplanken (personal communication, February 21, 2015) mentions that a senior consultant told him that people react differently if he – the colleague – wears a costume. TMC does not allow (to the same extent) the use of signals such as dress, body language and physical cues (e.g. a handshake) to one’s advantage. On the other hand, Jan Delaere provides an illustration of the possible negative impact of such visual cues on the clients’ perceptions: “In fact, it has already occurred that, if the consultants are indeed very slovenly or nonchalantly dressed, clients used this as an argument to request another consultant, especially when there is doubt about the delivery of results. This even applies to the sitting posture of the consultant” (J. Delaere, personal communication, March 5, 2015). He also expresses the importance of these signals for clients to properly predict the competencies of the consultant. A minimal amount of face-to-face interaction is necessary to convey a coherent picture to the client and retain more control over the communication process. Almost all consultants reported the growing importance that clients attach to LinkedIn as a (virtual) quality predictor. Peter Rosseel (personal communication, February 7, 2015) mentions that (potential) clients often take a look at his LinkedIn-profile. Due to his broad experience, a lot of important people in different business domains – with whom he has collaborated – have endorsed him. He explains that this substantially enhances his credibility. Jasper Verplanken (personal communication, February 21, 2015) states that the contact with the client could suffer under a badly
44
maintained profile. Mario Vanhoucke (personal communication, February 24, 2015) even explains how LinkedIn and his website have helped him to win contracts for several projects. The technology consultants generally state that combining face-to-face interaction with technological media to convey (intermediary) results, yields the highest believability. “You can tell a lot about something during a face-to-face meeting, but it is not written down and the explanation is not always absorbed. […] the combination where you complement one with the other, is often the best” (J. Delaere, personal communication, March 5, 2015). The consultants that are classified in the ‘management and strategy consulting’ category fundamentally believe in face-to-face contact to present results in a credible manner. Thomas Van Landeghem (personal communication, February 5, 2015) explains that, on the one hand, credibility is linked to the person behind the consultant title. Therefore, the communication mode does not severely affect credibility if such confidence in expertise is properly built at the beginning of the collaboration. On the other hand, credibility also depends on the way the results are presented and the subsequent guiding of the client through these results. In his line of work, a face-to-face meeting better suits this process. Peter Rosseel (personal communication, February 7, 2015) also stresses the superiority of face-to-face communication for the conveyance of results during projects in which a close, interdependent relationship with the client is needed. It also better allows one to give the necessary context and take into account the cultural diversity that an international consultant is confronted with. All consultants agree on the importance of face-to-face interaction to present an advice to the client. The associated (perceived) high co-presence causes the client coworkers to experience implicit pressure to carry out the suggested improvements (T. Van Landeghem, personal communication, February 5, 2015). Mario Vanhoucke (personal communication, February 24, 2015) stresses the importance of physical presence – and consequently the low appropriateness of Skype – to convince the CEO during the project’s evaluation that the executed work will yield the proposed outcome. Jasper Verplanken (personal communication, February 21, 2015) does not make a distinction between the conveyance of results and advice as AE delivers no result without an accompanying advice. He mentions the positive impact of face-to-face elucidation as opposed to results that are exclusively transmitted via technological communication media: “I think that the client […] attaches more value to it and will be more understanding towards it” (J. Verplanken, personal communication, February 21, 2015). Credibility is found to be important throughout the whole project, but especially during the first and the last consulting phases. During these stages, consultants consider face-to-face the most appropriate (if not the only) meeting mode to convey this credibility. Only Peter Rosseel (personal communication, February 7, 2015) reports that face-to-face communication is preferable, but in essence not really necessary during the last phase. Throughout the middle stages, the consultant’s 45
credibility is less questioned, and overall the consultants agree that more communication can take place via technological media in those particular stages without harming credibility. The media choice also depends a lot on the communication partner with whom interaction takes place. Mario Vanhoucke (personal communication, February 24, 2015) mentions that Skype can be effectively used to collaborate within the project team, i.e. with client employees who have a similar mindset. However, during the projects he also comes into contact with others, who are external to this team, for trainings. For them, a totally different communication approach is required: “I would never use Skype to work with these [external] people during training sessions, because they are bit distant, do not want consultants to come by and they do not believe you all the same” (M. Vanhoucke, personal communication, February 24, 2015). To collaborate with those people face-to-face interaction is designated.
3.2 Client A lot of client employees discuss the impact of signaling on the way a consultant is perceived, and describe how the use of technological media can moderate this effect. Body language is widely recognized as an important value signal, but other visual cues such as a costume or a company car were also found to have an impact. Yonca Braeckman (personal communication, March 2, 2015) discusses a double-sided effect of the reduction of nonverbal cues via TMC during the ‘entry and contracting’ phase. On the one hand, such communication is more objective as it can take away some of the unconscious biases resulting from these signals. On the other hand, the lack of social presence will lead to a loss of nuancing. Katrien Janssens (personal communication, February 6, 2015) confirms this disadvantage by stating that it is more difficult to predict a consultant’s service quality and his or her suitability for the project over technological communication media, which may sometimes lead to wrong contracting decisions. With respect to the latter type of cues (i.e. costume, company car…), Annelise Malherbe (personal communication, February 26, 2015) expresses her concern of their possible negative influence (if exaggerated) on the project outcome. These cues can cause the organization’s members who collaborate with the consultant on the project, to adapt their reactions. Teleconferencing can negate some of these effects. Rene Nelissen (personal communication, February 17, 2015) explains that this type of signals can enable the message sender to leave a good impression at the start of the collaboration, but reports that this effect is limited in time. The lack of these cues will also not alter his prediction about the value the consultant could provide. Katrien Dewijngaert (personal communication, February 10, 2015) mentions that she does not pay a lot of attention to dress. References of other clients are much better signals of the quality of the consulting services, and can furthermore be easily found online. However, she underlines the importance of having at the very least an introductory face-to-face meeting before making a contracting decision, illustrating the importance of body language. 46
As VDAB is a public service, Ellen Hoegaerts (personal communication, February 23, 2015) always has to perform a market research before contracting a consultant. For this purpose, she gets in touch with different consultancies through technological media (often mail) due to their efficiency. She reports that the look of the website of the consultant is an important quality signal. Most of the client respondents mention not to attach a lot of importance to the consultant’s LinkedIn-profile. Some report that the company’s website mostly provides enough information. Others indicate to be suspicious towards such information, as they are aware of the possible selective self-presentation. Only Yonca Braeckman (personal communication, March 2, 2015) and Kris Wouters (personal communication, February 9, 2015) mention that they actively visit the consultant’s LinkedIn-page. The former respondent explains how a consultant may ‘lose marks’ by not keeping his or her profile up to date, while the latter tells that recommendations can provide important information. Kris Wouters illustrates how it is also possible to convey quality signals via technological media: “During a telephone conversation, you can also notice a lot with respect to professionalism through the way someone talks, what that person exactly says and how he or she brings forward information” (K. Wouters, personal communication, February 9, 2015). The fluent use of different languages, for example, can create an impression that may be equally decisive as visual cues. In general, the clients claim to attach equal importance to (intermediary) results that are transmitted via technology-based meeting modes, compared to face-to-face. Katrien Janssens (personal communication, February 6, 2015) reports that she does not distinguish between intermediary results that have been communicated face-to-face or per telephone. The specific medium does not matter if a good result can be presented (K. Wouters, personal communication, February 9, 2015). Rene Nelissen (personal communication, February 17, 2015) makes notice of the specific content of the information and states that technological information in particular can be conveyed without any problem through TMC, on the condition that a personal focus exists. Annelise Malherbe (personal communication, February 26, 2015), however, stresses that results will not be perceived as equivalent if lean and/or asynchronous communication modes are employed. Kris Wouters (personal communication, February 9, 2015) mentions that the consultant(s) with whom he collaborates on efficiency improvement projects, should be on site at least four days per week. The reason for this is that it is not possible to convince people to change their way of working via Lync. However, advice does not always have to be provided during a face-to-face meeting for clients to perceive it as credible and act on it. The argumentation, rather than the used meeting mode, is decisive: “A good argumentation is the most important, and it does not really make a difference whether this is conveyed face-to-face or during a conference call via Lync” (B. Brys, personal communication, March 18, 2015). A consultant’s credibility is built at the beginning of the project, during the ‘entry and contracting’ phase, and further increases through the daily collaboration of 47
both parties. As a result, the meeting mode chosen to convey a certain advice, will not have an impact on the credibility of this advice (B. De Prins, personal communication, February 16, 2015). Katrien Dewijngaert (personal communication, February 10, 2015) puts forward a similar reasoning, but from the perspective of trust. According to her, trust implies credibility and this credibility remains intact, irrespective of the meeting mode, on the condition that trust has been established first. Annelise Malherbe (personal communication, February 26, 2015) praises videoconferencing and telepresence, as these meeting modes approach face-to-face interaction. Consultants can bring forward advice via such media perfectly. However, this is not the case for media that lack synchronicity and are unable to convey body language. It is important for the clients that the ‘entry and contracting’ stage is characterized by enough face-to-face interaction to properly assess the consultant’s credibility. During the later stages of the collaboration, this credibility remains important, but does not necessarily decline if the use of technological media increases. Most respondents state that a consultant’s credibility will depend on the specific message conveyed, rather than on the meeting mode used.
48
PART V. DISCUSSION 1 Trust put in the consultant 1.1 Consultant Face-to-face interaction is viewed by the consultants as the most (if not the only) appropriate meeting mode to build a trustful relationship. This can also explain why this meeting mode is perceived as so important during ‘entry and contracting’. After all, an initial level of trust is often created from scratch between both parties in the course of this consulting phase. The research findings all point towards the positive influence of a meeting mode’s social presence, richness, naturalness and synchronicity on the trust formation process. Once a certain foundation of trust has been realized, this observed relationship becomes somewhat less clear-cut, although it still exists. During the last project phase, face-to-face contact is often seen as crucial to maintain the trust between both parties, e.g. because other client employees may be involved (of whom the consultant again has to gain trust) than those that were part of the project team. The inability of technology-based meeting modes to convey a feeling of co-presence, physically as well as psychologically, is often brought forward as an obstacle to trust formation via these media. One management consultant even mentioned this aspect with regard to telepresence, a medium that is characterized by a high level of social awareness (cf. 2.1.2). This is a clear indication of the impact of social presence on trust. The lower the experienced social presence, the higher the level of trust that will be required, which was illustrated for teleconferencing, telepresence and face-to-face interaction. This seems logical, since high social presence media are perceived as sociable, sensitive, warm, personal and/or intimate (Standaert et al., 2011), allowing an interactive setting that can be reasonably described as trust-promoting. In line with the prediction made in the literature study, consultants perceive media richness as beneficial to the trust formation process. Even to maintain an established trust level throughout the project, the consultants agree that rich meeting modes are better suited and often preferred by the client. Consulting is indeed shown to be often characterized by ambiguity and uncertainty. These conditions require high levels of trust as well as nuance to prevent trust breaches. Rich media allow the avoidance – and if not, at least the faster detection and resolution – of misinterpretation (cf. 2.2.1), thereby limiting the risk perceived by the client, hence enhancing trust. Since high media richness implies high media synchronicity (Dennis et al., 2008), a similar conclusion can be drawn by remembering that synchronous media better enable the convergence of meaning.
49
Proof was given that the perceived naturalness of a particular medium can play a role when it comes to trust. This finding is especially relevant for technology consulting, due to the specific nature of this service type. The client employees with whom the technology consultants intensively collaborate within the project team, will more likely have a rather technical background. Both the consultants and their clients are therefore presumably more familiar with and less resistant to the use of technology-based meeting modes. In accordance with the learned schema diversity principle (cf. 2.1.7), they may have learned to maintain a trustful relationship via TMC and perceive such media as more natural for this process. The fact that the combined use of different communication media was put forward by one of the technology consultants as trust promoting can be explained from the angle of the media synchronicity theory (cf. 2.1.8). Even though synchronous meeting modes were found to be more appropriate to develop high levels of trust, supplementing them with more asynchronous communication media may enhance this process. The latter media are better suited for the conveyance of new (complex) information. They offer the client more time to process the message (Dennis et al., 2008) and thus to verify whether the consultant is presenting an honest, coherent picture. Also, it will give the client something to fall back on as more concrete evidence of the consultant’s efforts to deliver as promised.
1.2 Client Clients too mention that it is not possible to build trust from scratch via meeting modes other than face-to-face interaction. Once enough trust has been established between both parties, however, they generally do believe that an increased use of technology-mediated meeting modes will not harm the preservation of that trust. Nevertheless, they do not always deem face-to-face interaction necessary to achieve this end. A possible explanation for this observation is given by Rocco (1998). She puts an initial face-to-face meeting – in this context during the ‘entry and contracting’ phase – forward as a trust enhancing action, after which more trustful technology-based communication can take place. Prior collaboration has a similar effect. When both parties have previously worked together on a project, even this first consulting phase does not necessarily require face-to-face contact anymore. Moreover, the fact that the consultant delivers as promised, combined with the fact that both parties get to know each other throughout the project and synchronization becomes more fluent, ensures that the trust of the client in that consultant will grow. The resulting reduction of both uncertainty and ambiguity will leave more space for the use of technology-based meeting modes. In line with the literature research, it was mentioned that trusting each other becomes more difficult and thus requires more effort through meeting modes that are characterized by a low level of social presence. As communication media of high social presence are more inviting to have an 50
informal conversation, they may foster the formation of a closer business relationship. This in turn enhances the belief that the consultant will not act in his or her own interests. The higher level of control that the client keeps due to the perceived co-presence may further strengthen this belief. Media richness was again found to positively influence the process of trust formation and maintenance, the latter mostly in the case of high equivocality. By interacting through rich meeting modes, clients can exercise more control over the communication partner, resulting in a lower perceived risk. This is especially relevant in this setting, due to the agency relationship. One of the respondents contradicted this finding by stating that the different technology-based meeting modes she works with (instant messaging, teleconferencing and videoconferencing) are equally effective in preserving an established trust. However, she also reported sitting together face-to-face for every critical decision moment, which would limit the level of ambiguity and uncertainty during the technology-based meetings. As a consequence, communication media of lower richness may be sufficient to avoid misunderstandings and subsequent potential conflicts that can damage trust. In addition, as a result of her broad experience with technology-mediated collaboration she may have learned to maintain trust through these media to an equal extent, and thus perceive them as equally natural for this process. In line with the literature study, evidence was found that media synchronicity is beneficial to the development of trust. The higher transmission velocity and symbol sets variety allow to reduce the prevailing information asymmetry, ergo the risk experienced by the client. Some respondents discuss the importance of making good agreements on the use of technologybased meeting modes. This can be explained by the fact that, due to the lower social presence, richness and synchronicity of these media (compared to face-to-face interaction) the client is confronted with higher levels of uncertainty and ambiguity. The careless use of these communication modes further increases the perceived risk. If the consultant is (repeatedly) unable to keep straightforward promises, this does not signal trustworthiness. Clients may experience this as if the consultant does not have their best interests at heart and consequently place a lower trust in that consultant. By making clear agreements in advance, trust breaches and potential misunderstandings are avoided.
51
2 Communication openness between the consultant and the client 2.1 Consultant The finding that the consultants generally do not experience a restraint for the client to share information during technology-based meetings could be explained by the SIDE model application on information exchange (Cress, 2005; cf. 2.2.2). The consultants explained that they view themselves and are often viewed by the client coworkers as an equivalent (and thus ingroup) member of the project team. They therefore share the same (in)group norms concerning the exchange of projectrelated information, i.e. active participation. The reduced visibility of TMC makes this group norm more prevalent, and should thus indeed foster information sharing. Since the project team’s social identity is not aimed towards the exchange of informal matters, this might offer an explanation for the reduced possibility to have an informal conversation via technological media. It was brought forward that clients assume more extreme stances through technology-based interaction, i.e. an illustration of group polarization. In line with the cognitive dimension of the SIDE model (cf. 2.1.4), the client employees would then consider the consultant to be performing the role of agent – and thus view him or her as an outgroup member – and take more extreme decisions to differentiate themselves from this outgroup. The cognitive SIDE dimension may also offer an explanation for the uninhibited behavior that some consultants observed while communicating with a client through technology-based media. In accordance with this dimension, the consultant would be part of the outgroup. As a result, he or she perceives this behavior as uninhibited, even though it conforms to the social norms of the ingroup, the client employees. However, it is difficult to verify whether such direct communication is socially acceptable within the professional setting of these specific client companies, since the current research design did not include interviews with consultants and clients working on a shared project. Should this not be the case, these observations would provide evidence for the deindividuation theory – and thus a loss of self-awareness during TMC – rather than for the social identity approach (Spears & Postmes, 2014). Especially the lack of social control mentioned by one of the consultants points towards the deindividuation theory. The finding that this phenomenon is more noticeable when communication occurs per mail (compared to teleconferencing or videoconferencing) can be explained by the associated lower visibility. This leads to a higher degree of depersonalization or deindividuation (depending on the applied model or theory), which in turn limits the observed effect. One could also try to clarify this behavior with the help of the strategic SIDE. This would put the consultant in a more powerful position in comparison with the client employees, who then exploit the reduced visibility of TMC to freely share their opinions (Spears & Postmes, 2014). According to Gallessich (1982), the consultant holds the power in the collaboration, as the prevalent information 52
asymmetry makes the client dependent on the consultant’s expertise. However, Schein (1999) and Schön (1983) oppose this view, stating that neither the consultant, nor the client dominates the business relationship (as cited in Nikolova et al., 2009). Since the client makes the contracting decision and assesses the performance of the consultant throughout the business collaboration, it is safe to say that the client holds considerable power in the agency relationship as well. The latter perspective would imply a limited applicability of the second SIDE dimension. Face-to-face interaction was found to be more appropriate than TMC for having a brainstorm session and to intensively discuss sensitive issues. Meeting modes of low social presence obstruct the fluent execution of these communicative tasks that require a lot of interaction. Moreover, there is less control over the communication process. Therefore, both parties may experience a lower willingness to perform these tasks over such meeting modes, which hinders communication openness. Technological media are, however, considered suitable for asking questions and exchanging missing data. The above findings largely support the media appropriateness results of Rice (1993). Conform to the findings of Daft and Lengel (1986), rich meeting modes are considered to be better suited for equivocal communicative tasks. These media allow faster and more customized clarification consisting of multiple cues, thereby limiting the ambiguity and thus also the possible negative influence on communication openness. However, even for a very rich medium such as telepresence, the inability to convey physical (presence) cues remains an issue. The lack of such cues is perceived as a barrier, which may lower the ease of talk. Some observations suggest the stimulating effect of familiarity with a particular medium on the willingness to freely share information via that medium. This is in line with the learned schema diversity principle of the media naturalness theory (cf. 2.1.7). An individual who learned schemas linked with the use of technological media by freely sharing opinions and thoughts through these media in a private or professional context during a long period of time, would normally perceive these media as being more natural for openly communicating than someone who has not learned such schemas (Kock, 2001). As a result, communication will require lower levels of cognitive effort and be less ambiguous (Kock, 2002). Interaction through these media will therefore become more fluent, comfortable and clear, leading to more open communication. In accordance with the media synchronicity theory (cf. 2.1.8), the technology consultants explain how the combined use of different communication modes is beneficial to communication openness. Highly synchronous meeting modes better suit the convergence on meaning, which thus helps creating an open environment (Schiller & Cui, 2010). However, supplementing them with other communication modes (e.g. text-based) offers the client more time to process the message (Dennis et al., 2008). This may lead to a more tangible and transparent communication process, especially for 53
complex information. The fact that this observation was mainly stated by technology consultants may be due to the (at times) less ambiguous nature of the specific (technological) content of the conveyed information, in comparison with management and strategy consulting (Armbrüster, 2006).
2.2 Client A lot of clients of both consulting categories experience no restraint to share information through the technological meeting modes they use to interact with the consultant. All of them explicitly or implicitly agree that the consultant is a member of the project team, just as much as the involved internal employees. They thus consider the consultant part of the ingroup, of which the members are normalized towards the exchange of information and knowledge (Cress, 2005). The higher salience of this team norm during technology-based meetings, could again help explain why most of the clients do not experience hindrance in such situations. One respondent explicitly stated feeling restrained to share confidential information via technological modes of communication. He uses email, instant messaging and teleconferencing to communicate with the consultant. These media score (relatively) low on social presence, whereas sharing confidential information is a high appropriateness task and thus requires high social presence media (Rice, 1993). In line with the media appropriateness theory (cf. 2.1.5), high appropriateness tasks indeed require communication media that are characterized by high social presence. The examples given of such tasks are brainstorming, discussing critical topics and resolving conflicts. For the negotiation process during the ‘entry and contracting’ stage, face-to-face is often seen as the only appropriate meeting mode. Low social presence media are therefore less suited to perform the above tasks in an open way. On the other hand, asking for clarification and checking a project’s status were mentioned by some as tasks that can effectively take place over TMC. Opinions were divided on the exchange of confidential information. The fact that certain respondents also find low social presence communication media suitable to convey such information, could be explained by the linkage between communication openness and trust. Trust is mainly developed in the first consulting phase. During later phases – when the consultant is perceived as trustworthy – the client may be more inclined to share confidential information via technological media. Higher trust indeed implies a higher belief that the consultant will not misuse the information by acting in his or her own interest (Hagen & Choe, 1998; cf. 2.2.1). The perceived lower social presence of TMC, compared to face-to-face communication, does not stimulate the conviviality of the deliberation either – on the contrary. As a result, it becomes more difficult to interact and to involve all members within a meeting. This can substantially hinder the free sharing of opinions and thoughts, ergo the communication openness. Moreover, the lower experienced warmth, personal focus, sociability, sensitivity and intimacy (Standaert et al., 2011) of 54
technology-based meetings may also offer an explanation for the discussed unsuitability of low social presence media to have an informal conversation. In line with section 2.2.2 of the literature study, clients consider rich media better suited to perform equivocal communicative tasks in a fluent and transparent manner. All four media richness determinants are explicitly put forward as important to achieve high levels of understanding. Rich information better allows to assess the feelings and the intentions of the other party, thereby limiting the occurrence of misunderstandings. An illustration was given of the relevance of the learned schema diversity principle (cf. 2.1.7) for communication openness. A respondent attributed his willingness to communicate and share information via technology-based meeting modes to the fact that he often interacts through such media in a private context. For the exchange of particularly confidential information and the discussion of critical topics, however, he reports a low(er) willingness. A possible explanation for this may be that due to the limited use of technological media for these tasks, in a private and professional setting, he has not yet learned the necessary schemas for these purposes, resulting in a lower perceived naturalness. The applicability of this principle may become especially relevant in the (near) future as technology-based media are more and more used in a private setting by young generations. As a consequence, one could expect that the media naturalness that they experience, will further grow, which may in turn lead to a higher willingness to discuss work-related topics in this manner. The clients positively associate high media synchronicity with higher levels of understanding and ease of talking, thereby illustrating its impact on the degree of communication openness. Both transmission velocity and symbol sets variety are explicitly mentioned as beneficial to this end. Also in line with the media synchronicity theory, the combined use of different communication media (e.g. screen sharing and teleconferencing) is believed to render the communication process less ambiguous. Software applications that integrate different modes of communication, such as Skype, Microsoft Lync and Google Hangouts, serve this purpose particularly well.
55
3 Credibility of the consultant 3.1 Consultant The media appropriateness theory (cf. 2.1.5) may offer an explanation as to why the consultants prefer face-to-face interaction during the ‘entry and contracting’ phase. Negotiating with (and thus convincing) the client is a high appropriateness task (Rice, 1993). Effective communication is crucial during this phase, as it may determine whether the consultant wins the contract or not. Therefore, it seems reasonable that the consultants will go for the highest social presence medium, since it is the most appropriate meeting mode to perform this communicative task. Further proof for this explanation is the attested importance of nonverbal language, which can only be conveyed by media that score high on social presence. A similar reasoning can be made for the ‘extension, recycle or termination’ phase, since future sales can be secured during this consulting stage. The lower social presence requirements assigned to this last stage by one of the management consultants may stem from his specific line of work. Close, personal interaction – and thus high social presence – is often (if not always) necessary during the implementation. The client may therefore evaluate that consultant’s credibility during the course of, rather than after, this fourth stage. Extrinsic quality signals are indeed found to have an impact in the consultancy context. The respondents experience that a consultant’s appearance (especially body language, but according to some also dress and other cues) can influence the credibility perceptions of the client. High social presence, rich and synchronous meeting modes better enable the transmission of these cues. This entails that such media are better suited to establish the necessary credibility, but also to prevent this credibility from being damaged. The consultants explain that clients often consider LinkedIn as an important (supplementary) value signal to base their service quality prediction on, before the start of the project. Even though TMC allows to mask some of the unwanted cues – conform the third hyperpersonal affordance (cf. 2.1.6) – consultants think that the disadvantage due to the loss of desirable cues will carry a higher weight. The technology consultants mention the superiority of the combined use of communication media, conform the media synchronicity theory, with regard to credibility. As the content of the deliverables within this category better suits technology-based conveyance, supplementing face-toface interaction with other media may enhance the clarity and the concreteness of these deliverables. Moreover, technical information might be less comprehensible for someone who lacks in-depth knowledge within this domain. The higher processing time associated with more asynchronous media may therefore better enable the client to assess the believability of the conveyed message. To present a certain advice to the client, all consultants prefer mainly face-to-face interaction as this communicative task again involves a higher persuasion aspect. 56
3.2 Client Clients mentioned the importance of extrinsic signals for predicting and assessing the service quality. Most of them admitted paying attention to nonverbal extrinsic cues (body language, dress…) while interacting with the consultant. Especially body language is perceived as important to predict and evaluate credibility. Meeting modes that are characterized by high social presence, richness and synchronicity can therefore help the client with this process, as these media better allow the conveyance of such cues. In line with the findings of Gould-Williams (1999), the impact of these signals lowers as the collaboration progresses. This may offer an explanation why lower social presence, leaner and less synchronous media can be used more frequently throughout the middle stages of the project without harming the consultant’s credibility. Contrary to what the consultants thought, the majority of clients do not attach importance to the consultant’s LinkedIn profile. The corporate website and client references are seen as far better quality predictors. Some of the clients explain how the reduced amount of cues related to TMC allows to form a more objective, unbiased impression of the consultant. The fourth hyperpersonal affordance (cf. 2.1.6) could offer an explanation for this finding. The client, in the role of message receiver, may experience a cognitive reallocation towards the message content, away from the extrinsic cues in the environment. As a consequence, the consultant’s credibility can be more objectively assessed, in the absence of those extrinsic cues that may influence and bias the quality perceptions. This cognitive reallocation entails that a consultant can likewise convey professionalism and improve his or her credibility via technology-based media (an example was given for teleconferencing). The greater focus on the message composition does enable the consultant to exploit his or her verbal and intellectual strength, without being subject to possible negative visual biases. However, it also points to the importance of the well-reasoned use of technological media, since unprofessional or low quality message content will attract more attention, and thus will get noticed more easily. The equivalent perception of the credibility of results that are conveyed through technologybased media could have several (complementary) reasons. The exchange of results (whether temporary or not) may in certain circumstances be characterized by a relatively low degree of ambiguity and uncertainty. Examples are the numeric outcome of a very concrete calculation exercise, or a status update. The believability of these results, ergo the credibility of the consultant, will be less questioned in such cases. In line with the media richness theory (cf. 2.1.3) leaner meeting modes can then be effectively used to present the results. Moreover, videoconferencing and (especially) telepresence are rich technology-based meeting modes that could satisfy the richness requirements for the transmission of more equivocal results. A second possible explanation stems from the media synchronicity theory (cf. 2.1.8). Communication media of lower synchronicity better suit the conveyance of various types of new (complex) information. They provide the client with 57
more time to process the results (Dennis et al., 2008) and to properly evaluate the consultant’s credibility. One of the clients within the ‘management and strategy consulting’ category stated the necessity of rich and highly synchronous meeting modes. This could be due to the often higher credence properties, compared to technology consulting (Armbrüster, 2006), and the subsequent low availability of intrinsic cues (Galetzka et al., 2006). As a consequence, results may be more intangible and ambiguous, and the focus will shift towards the convergence process. Some of the clients indeed mentioned that they would find it more difficult to put belief in technologically conveyed advice and to judge it for its true value. The lower social presence and control over the communication process – in comparison with face-to-face – may make it harder to convince the client. This is, however, not always the case. Once credibility has been built up to a sufficient level, either directly or through the link with trust, the meeting mode does not matter anymore for certain clients. The fact that the argumentation is seen as (far) more decisive than the medium through which the advice is conveyed, illustrates the increasing reliance on intrinsic cues as the project progresses (Gould-Williams, 1999). Moreover, due to the cognitive reallocation to message composition during TMC, qualitative and well-structured content may leave an equivalent impression of high credibility. Technology-based meeting modes of high social presence, richness and synchronicity are sometimes considered necessary, again especially by the ‘management and strategy consulting’ clients, due to their higher potential to contextualize and clarify an ambiguous advice.
58
PART VI. CONCLUSION 1 Conclusions The aim of this research was to examine the influence of the use of technology-based meeting modes on three important aspects of the consultant-client relationship: the trust put in the consultant, the level of communication openness between the consultant and the client, and the credibility of the consultant. The views of both parties are contrasted in an attempt to detect possible misperceptions and to provide insights that could help optimize the business meeting mode selection in this specific setting. Due to the complex character of this agency relationship, face-to-face communication is in many cases the preferred medium. However, this meeting mode is not always possible when the dynamic nature of the projects, the efficiency requirements, the fast-changing environment and numerous other factors have to be taken into consideration. Based on signaling and multiple communication theories and models, several deductions and predictions were made concerning the impact of technology-mediated interaction on the three relational aspects. The results of the qualitative interviews with both consultants and clients largely confirm these literature research findings. Tables 7, 8 and 9 provide a summary of the most important conclusions per relational aspect for both consultants and clients. It is important to keep in mind that this table only offers general insights. It would be impractical and redundant to include all (contextual) factors and occasionally contradicting opinions in this overview, since these were presented and explained in detail in the results and discussion part respectively. Overall, the consultants and clients assume similar perspectives with respect to trust, open communication and credibility. One remarkable difference, however, is that clients do not always find face-to-face interaction necessary to be convinced of the believability of a presented advice, contrary to what the consultants believe. With regard to the different consulting categories, the findings for the three relational aspects suggest that the collaboration between the technology consultants and their clients allows for a more extensive (combined) use of technology-based meeting modes. Possible explanations are the higher familiarity with (communication) technology, the specific content of the projects and the lower credence properties.
59
Table 7. The most important conclusions for the relational aspect of trust for both consultants and clients Relational aspect Trust
Consultant
Client
Consultants consider face-to-face contact indispensable for Trust cannot be built from scratch via technology-based building trust. Afterwards, technology-based interaction meeting modes. However, once sufficient trust has been will not harm an established trust. However, they believe established, clients do not always prefer a face-to-face that face-to-face communication is more appropriate to meeting. Only in cases of high equivocality is this meeting preserve trust and state that the client will often go for this mode seen as more appropriate to keep trust intact. meeting mode when given the choice.
Social presence, media richness, media naturalness and
Social presence, media richness, media naturalness and media synchronicity were found to promote trust processes. media synchronicity all positively influence the development and preservation of trust.
60
Table 8. The most important conclusions for the relational aspect of communication openness for both consultants and clients Relational aspect
Consultant
Client
Communication
Consultants perceive no restraint on the part of the client to The majority of clients experience no restraint, but instead a
openness
openly communicate during technology-based meetings.
willingness to share information through technological media.
The SIDE model offered a possible explanation by considering As the consultant is often seen as an ingroup member, the the consultant as part of the ingroup. The normalization to SIDE model again offered a possible explanation for the open the sharing of information would then justify the occurrence communication during a meeting with a low(er) amount cues of communication openness in a limited cues environment. available. The observation by some of the consultants of clients’ Social presence, media richness (especially in equivocal uninhibited behavior, as well as group polarization would situations), media naturalness and media synchronicity all be due to the consultant being perceived as an outgroup promote open communication. member by the client. However, for the former phenomenon of uninhibited behavior, the results point more towards the deindividuation theory, even though no decisive answer could be derived. Social presence and media richness were found to stimulate willingness to interact when performing high appropriateness and ambiguous communicative tasks respectively. Finally, the consultants bring forward that the more natural a meeting mode is perceived, the higher the client’s willingness to share his or her opinions and thoughts over that medium.
61
Table 9. The most important conclusions for the relational aspect of credibility for both consultants and clients Relational aspect Credibility
Consultant
Client
Face-to-face interaction is seen as necessary to convince the During ‘entry and contracting’, face-to-face interaction is client, especially during the first (to win the contract) and the considered necessary to assess the consultant’s credibility. In last consulting phase (to secure future contracts).
this phase, visual extrinsic signals have the highest impact.
According to the consultants, extrinsic quality signals The loss of these cues would make it more difficult to predict (mainly body language) can positively affect the client’s the service quality. However, cognitive reallocation towards impression of credibility. Therefore, high social presence, the message content also offers opportunities to come across rich and synchronous media should be used during situations as professional, and may take away some of the biases caused where credibility may get questioned by the client, in order to by signaling. limit the loss of cues.
Most clients put equivalent belief in technologically conveyed results, a finding for which the media richness and synchronicity theories could offer an explanation. Moreover, face-to-face interaction is not always considered necessary to convince the client that the offered recommendations are believable. The increasing availability of and reliance on intrinsic value cues offered one potential explanation for the lower social presence, media richness and synchronicity requirements as the project progresses. This result was more distinct for clients within the technology consulting category, possibly due to the lower credence properties.
62
2 Implications For consultants, three guidelines are suggested that could limit the possible negative influences of technology-mediated communication on the business relationship with the client: It is important to have enough face-to-face interaction at the start of the collaboration. This creates a foundation for trust, communication openness and credibility, after which technological meeting modes can be used more frequently and effectively. One should always adopt a meeting mode that the specific client coworker is familiar with, rather than employing a uniform media choice for all client employees. Technology-mediated deliberation should be approached with the same caution as would be the case in a face-to-face setting. How a technological meeting mode is used, is often equally important as the meeting mode itself. Making good mutual agreements concerning this media use can avoid misunderstandings and potential conflicts that could lead to trust breaches.
3 Limitations and future research The qualitative nature of the research design does not allow for the generalization of the results. Future research could therefore verify the statistical relevance of the findings for a larger, more representative sample of consultants and clients. Potentially, this could be done by using the quantifying constructs for these relational aspects that are provided by the literature. One could perform similar research on other consulting categories (marketing, financial, corporate communication consulting itself…). Moreover, the involved consulting agencies were all founded in Belgium. Including international consultancies with branches in Belgium could further improve the transferability of the results. The interviewed client employees work for organizations of varying sizes in the industrial, service and nonprofit sector, as well as in the public sector. However, the inclusion of a larger and even more varied set of organizations would offer a good contribution to this direction of research. The findings of this research could be further optimized by employing a research method in which the opinions and thoughts of the consultant(s) and the client employee(s) who collaborated on the same project are contrasted. This would eliminate the possible influences of certain contextual factors, and enable a better comparison of the perspectives of both parties.
63
REFERENCES Al-Gahtani, S. S., & Shih, H. P. (2009). The Influence of Organizational Communication Openness on the Post-Adoption of Computers: An Empirical Study in Saudi Arabia. Journal of Global Information Management, 17(3), 20-41. Allen, K., & Economy, P. (2008). Conducting Effective Business Meetings. In Complete MBA for dummies (2nd ed.). New York, NY: For dummies. Retrieved from http://www.dummies.com/how-to/content/conducting-effective-business-meetings.html Alvesson, M., & Robertson, M. (2006). The Best and the Brightest: The Construction, Significance and Effects of Elite Identities in Consulting Firms. Organization, 13(2), 195-224. Armbrüster, T. (2006). The economics and sociology of management consulting. New York, NY: Cambridge University Press. Baltes, B. B., Dickson, M. W., Sherman, M. P., Bauer, C. C., & LaGanke, J. S. (2002). Computer-Mediated Communication and Group Decision Making: A Meta-Analysis. Organizational behavior and human decision processes, 87(1), 156-179. Becerra, M., & Huemer, L. (2003). Moral character and relationship effectiveness: an empirical investigation of trust within organizations. In von Weltzien Hoivik, H. (Ed.), Moral Leadership in Action: Building and Sustaining Moral Competence in European Organizations (pp. 71-83). Cheltenham: Edward Elgar Publishing. Block, P. (2011). Flawless consulting: A guide to getting your expertise used. San Francisco, CA: Pfeifer. Bubaš, G. (2001). Computer mediated communication theories and phenomena: Factors that influence collaboration over the internet. Proceedings of 3rd CARNet users conference. Presented at the 3rd CARNet Users Conference (CUC 2001), Zagreb: CARNet. Buelens, M., & Van den Broeck, H. (2012). Beslissen (2nd ed.). Leuven: LannooCampus. Calefato, F., Damian, D., & Lanubile, F. (2012). Computer-mediated communication to support distributed requirements elicitations and negotiations tasks. Empirical Software Engineering, 17(6), 640-674. Cheng, M. M., Luckett, P. F., & Schulz, A. K. (2003). The Effects of Cognitive Style Diversity on Decision‐Making Dyads: An Empirical Analysis in the Context of a Complex Task. Behavioral research in accounting, 15(1), 39-62.
I
Cho, H. K., Trier, M., & Kim, E. (2005). The Use of Instant Messaging in Working Relationship Development: A Case Study. Journal of Computer‐Mediated Communication, 10(4), 00-00. doi: 10.1111/j.1083-6101.2005.tb00280.x Cress, U. (2005). Ambivalent effect of member portraits in virtual groups. Journal of Computer Assisted Learning, 21(4), 281-291. Czerniawska, F., & May, P. (2005). Management consulting in practice: award-winning international case studies. London: Kogan Page Publishers. Czerniawska, F. (2006). The Trusted Firm: How Consulting Firms Build Successful Client Relationships. Chichester, West Sussex: John Wiley & Sons. Daft, R. L., & Lengel, R. H. (1984). Information Richness: A New Approach to Managerial Behavior and Organization Design. In Staw B., & Cummings, L. L. (Eds.), Research in Organizational Behavior (Vol. 6, pp. 191-232). Greenwich, CA: JAI Press. Daft, R. L., & Lengel, R. H. (1986). Organizational information requirements, media richness and structural design. Management science, 32(5), 554-571. Daft, R. L., Lengel, R. H., & Trevino, L. K. (1987). Message Equivocality, Media Selection, and Manager Performance: Implications for Information Systems. MIS quarterly, 11(3), 355-366. Daft, R. L., & Macintosh, N. B. (1981). A Tentative Exploration into the Amount and Equivocality of Information Processing in Organizational Work Units. Administrative Science Quarterly, 26(2), 207-224. Danneels, S., & De Corte, S. (2014). Effective business meeting mode selection in a service context: consulting sector (Master’s thesis, Ghent University, Ghent, Belgium). Danto, D. & Zelkin, C. (2012). Recent developments in collaborative communications, telepresence, mobility and the cloud. World Commerce Review, 6(1), 38-41. De Burgundy, J. (1995). Working daze: uncertainty and ambiguity in consulting. Management Decision, 33(8), 51-55. DeLuca, D., Gasson, S., & Kock, N. (2006). Adaptations that Virtual Teams Make so that Complex Tasks Can Be Performed Using Simple E-Collaboration Technologies. International Journal of e-Collaboration, 2(3), 64-85. Dennis, A. R., Fuller, R. M., & Valacich, J. S. (2008). Media, tasks, and communication processes: A theory of media synchronicity. MIS quarterly, 32(3), 575-600. DeRosa, D. M., Hantula, D. A., Kock, N., & D'Arcy, J. (2004). Trust and leadership in virtual teamwork: a media naturalness perspective. Human resource management, 43(2‐3), 219-232. II
Erdem, F. (2003). Optimal trust and teamwork: from groupthink to teamthink. Work Study, 52(5), 229-233. Figl, K., & Saunders, C. (2011). Team Climate and Media Choice in Virtual Teams, AIS Transactions on Human-Computer Interaction, 3(4), 189-213. Flanagin, A. J., & Metzger, M. J. (2008). Digital media and youth: Unparalleled opportunity and unprecedented responsibility. In Metzger, M. J., & Flanagin, A. J. (Eds.), Digital media, youth, and credibility (pp. 5-27). Cambridge, MA: MIT Press. Fullerton, J., & West, M. A. (1996). Consultant and client - working together?. Journal of Managerial Psychology, 11(6), 40-49. Galetzka, M., Verhoeven, J. W., & Pruyn, A. T. H. (2006). Service validity and service reliability of search, experience and credence services: A scenario study. International Journal of Service Industry Management, 17(3), 271-283. Gallessich, J. (1982). The Profession and Practice of Consultation: A Handbook for Consultants, Trainers of Consultants, and Consumers of Consultation Services. San Francisco, CA: JosseyBass Publishers. Gallouj, C. (1997). Asymmetry of information and the service relationship: selection and evaluation of the service provider. International Journal of Service Industry Management, 8(1), 42-64. Gattiker, T. F., Huang, X., & Schwarz, J. L. (2007). Negotiation, email, and Internet reverse auctions: How sourcing mechanisms deployed by buyers affect suppliers’ trust. Journal of operations management, 25(1), 184 -202. Glasser, J. K. (2002). Factors Related to Consultant Credibility. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 54(1), 28-42. Glückler, J., & Armbrüster, T. (2003). Bridging uncertainty in management consulting: The mechanisms of trust and networked reputation. Organization Studies, 24(2), 269-297. Gould-Williams, J. (1999). The Impact of Employee Performance Cues on Guest Loyalty, Perceived Value and Service Quality. Service Industries Journal, 19(3), 97-118. Gratton, L., & Erickson, T. J. (2007). Eight Ways to Build Collaborative Teams. Harvard Business Review, 85(11), 100-109. Guo, Z., Tan, F. B., Turner, T., & Xu, H. (2010). Group norms, media preferences, and group meeting success: A longitudinal study. Computers in Human Behavior, 26(4), 645-655. Hagen, J. M., & Choe, S. (1998). Trust in Japanese Interfirm Relations: Institutional Sanctions Matter. Academy of management Review, 23(3), 589-600. III
Hassell, D. (2013, February 14). Businesses thrive with open communication. Corp! Magazine. Retrieved from via http://www.corpmagazine.com/executives-entrepreneurs/expertadvice/businesses-thrive-with-open-communication/ Höner, D., & Mohe, M. (2009). Behind clients’ doors: What hinders client firms from “professionally” dealing with consultancy?. Scandinavian Journal of Management, 25(3), 299-312. Hong, S., & Park, H. S. (2012). Computer-mediated persuasion in online reviews: Statistical versus narrative evidence. Computers in Human Behavior, 28(3), 906-919. Jang, Y., & Lee, J. (1998). Factors influencing the success of management consulting projects. International Journal of Project Management, 16(2), 67-72. Jarvenpaa, S. L., & Leidner, D. E. (1998). Communication and Trust in Global Virtual Teams. Journal of Computer‐Mediated Communication, 3(4), 00-00. doi: 10.1111/j.10836101.1998.tb00080.x Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1976). Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure. Journal of Financial Economics, 3(4), 305-360. Johnson, G. M. (2006). Synchronous and Asynchronous Text-Based CMC in Educational Contexts: A Review of Recent Research. TechTrends, 50(4), 46-53. Kaplan, S. & Ashley, J. L. (2003, December). Synchronous and Asynchronous Communication Tools. Retrieved from http://www.asaecenter.org/Resources/articledetail.cfm?itemnumber=13572 Kim, D., Frank, M. G., & Kim, S. T. (2014). Emotional display behavior in different forms of Computer Mediated Communication. Computers in Human Behavior, 30, 222-229. King, R. C., & Xia, W. (1997). Media Appropriateness: Effects of Experience on Communication Media Choice. Decision Sciences, 28(4), 877-910. Kock, N. (2001). The ape that used email: Understanding e-communication behavior through evolution theory. Communications of the AIS, 5(3), 1-29. Kock, N. (2002), Evolution and media naturalness: A look at e-communication through a Darwinian theoretical lens. In Applegate, L., Galliers, R., & DeGross, J. L. (Eds.), Proceedings of the 23rd International Conference on Information Systems (pp. 373-382). Presented at the 23rd International Conference on Information Systems (ICIS 2002), Atlanta, GA: Association for Information Systems (AIS).
IV
Lea, M., Spears, R., & de Groot, D. (2001). Knowing Me, Knowing You: Anonymity Effects on Social Identity Processes Within Groups. Personality and Social Psychology Bulletin, 27(5), 526537. Lowry, P. B., Zhang, D., Zhou, L., & Fu, X. (2010). Effects of Culture, Social Presence, and Group Composition on Trust in Technology-Supported Decision-Making Groups. Information systems journal, 20(3), 297-315. Malshe, A. (2010). How is marketers' credibility construed within the sales-marketing interface?. Journal of Business Research, 63(1), 13-19. Nardi, B. A., Whittaker, S., & Bradner, E. (2000). Interaction and outeraction: instant messaging in action. Proceedings of the 2000 ACM conference on Computer supported cooperative work (pp. 79-88). Presented at the ACM conference on Computer supported cooperative work (CSCW 2000), Philadelphia, PA: ACM. Newburry, W. & Soleimani, M. A. (2011). Multi-level reputation signals in service industries in Latin America. Innovar, 21(39), 191-203. Niederman, F., Beise, C. M., & Beranek, P. M. (1996). Issues and Concerns about ComputerSupported Meetings: The Facilitator's Perspective. MIS Quarterly, 20(1), 1-22. Niinimäki, T., Piri, A., Lassenius, C., & Paasivaara, M. (2012). Reflecting the choice and usage of communication tools in global software development projects with media synchronicity theory. Journal of Software: Evolution and Process, 24(6), 677-692. Nijstad, B. A. (2009). Group performance. Hove, East Sussex: Psychology Press. Nikolova, N., Reihlen, M., & Schlapfner, J. F. (2009). Client–consultant interaction: Capturing social practices of professional service production. Scandinavian Journal of Management, 25(3), 289-298. O’Keefe, D. J. (2002). Persuasion: Theory & Research (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Rice, R. E. (1993). Media Appropriateness. Human communication research, 19(4), 451-484. Rocco, E. (1998). Trust Breaks Down in Electronic Contexts but Can Be Repaired by Some Initial Face-to-Face Contact. Proceedings of the SIGCHI conference on Human factors in computing systems (pp. 496-502). Presented at the SIGCHI conference on Human factors in computing systems, Chicago, IL: The Association for Computing Machinery. Rogelberg, S. G., Leach, D. J., Warr, P. B., & Burnfield, J. L. (2006). “Not Another Meeting!” Are Meeting Time Demands Related to Employee Well-Being?. Journal of Applied Psychology, 91(1), 83-96. V
Sætre, A. S., & Stephens, K. K. (2008). The Role of Credibility and Trust in ICT Studies: Understanding the Source, Message, Media, and Audience. In Browning, L. D., Saetre, A. S., Stephens, K. K., & Sornes, J. O. (Eds.), Information and Communication Technologies in Action: Linking Theories and Narratives of Practice (pp. 37-46). New York, NY: Routledge. Schein, E. H. (1999). Process consultation revisited. Reading, MA: Addison-Wesley. Schiller, S. Z., & Cui, J. (2010). Communication Openness in the Workplace: the Effects of Medium (F2F and IM) and Culture (US and China). Journal of Global Information Technology Management, 13(2), 37-75. Schön, D. A. (1983). The reflective practitioner: How professionals think in action. New York, NY: Basic Books. Seidman, I. (2012). Interviewing as qualitative research: A guide for researchers in education and the social sciences. New York, NY: Teachers college press. Sharma, P., Sivakumaran, B., & Marshall, R. (2014). Exploring impulse buying in services: toward an integrative framework. Journal of the Academy of Marketing Science, 42(2), 154-170. Short, J., Williams, E., & Christie, B. (1976). The social psychology of telecommunications. London: John Wiley & Sons. Smith, J. B., & Barclay, D. W. (1997). The Effects of Organizational Differences and Trust on the Effectiveness of Selling Partner Relationships. Journal of Marketing, 61(1), 3-21. Spears, R., Lea, M., & Lee, S. (1990). De-individuation and group polarization in computer-mediated communication. British Journal of Social Psychology, 29(2), 121-134. Spears, R., & Postmes, T. (2014). Group Identity, Social Influence and Collective Action Online: Extensions and Applications of the SIDE Model. In Sundar, S. S. (Ed.), The Handbook of Psychology and Communication Technology. Oxford: Wiley-Blackwell. Standaert, W., Muylle, S., & Basu, A. (2011). Telepresence in business meetings. ICIS 2011 proceedings. Presented at the 32nd International conference on Information Systems (ICIS 2011), Shanghai: Association for Information Systems (AIS). Standaert, W., Muylle, S., & Basu, A. (2013). Assessing the effectiveness of telepresence for business meetings. 2013 46th Hawaii international conference on system sciences proceedings (pp. 549558). Presented at the 46th Hawaii international conference on System Sciences (HICSS 2013), Los Alamitos, CA: IEEE Computer Society. Tuchman, R. (2009). Young Guns: The Fearless Entrepreneur's Guide to Chasing Your Dreams and Breaking Out on Your Own. New York, NY: AMACOM. VI
Turner, J. C. (1987). The analysis of social influence. In Turner, J. C., Hogg, M. A., Oakes, P.J., Reicher, S. D., & Wetherell, M. S. Rediscovering the social group: A self-categorization theory (pp. 6888). Oxford: Basil Blackwell. Van den Broeck, H., & Verbrigghe, J. (2012). Teamwerk (3rd ed.). Leuven: LannooCampus. Wainfan, L., & Davis, P. K. (2004). Challenges in Virtual Collaboration: Videoconferencing, Audioconferencing, and Computer-Mediated Communications. Santa Monica, CA: Rand Corporation. Walther, J. B. (1996). Computer-Mediated Communication: Impersonal, Interpersonal, and Hyperpersonal Interaction. Communication research, 23(1), 3-43. Walther, J. B. (2007). Selective self-presentation in computer-mediated communication: Hyperpersonal dimensions of technology, language, and cognition. Computers in Human Behavior, 23(5), 2538-2557. Weber, L. R., & Carter, A. (1998). On constructing trust: Temporality, self-disclosure, and perspective-taking. International Journal of Sociology and Social Policy, 18(1), 7-26. Wengraf, T. (2001). Qualitative Research Interviewing: Biographic Narrative and Semi-Structured Methods. London: Sage Publications. Werr, A., & Styhre, A. (2002). Management Consultants-Friend or Foe? Understanding the Ambiguous Client-Consultant Relationship. International Studies of Management & Organization, 32(4), 43-66. Wetherell, M. S. (1987). Social identity and group polarization. In Turner, J. C., Hogg, M. A., Oakes, P.J., Reicher, S. D., & Wetherell, M. S. Rediscovering the social group: A self-categorization theory (pp. 142-170). Oxford: Basil Blackwell. Wilson, J. M., Straus, S. G., & McEvily, B. (2006). All in due time: the development of trust in computer-mediated and face-to-face teams. Organizational behavior and human decision processes, 99(1), 16-33. Winger, A. R. (2005). Face-to-face communication: Is it really necessary in a digitizing world?. Business Horizons, 48(3), 247-253. Yin, R. K. (2011). Qualitative research from start to finish. New York, NY: The Guilford Press.
VII
APPENDIX 1: INTERVIEW GUIDE CONSULTANTS Communicatiemix tijdens de vijf consulting-fases:
Welke interactiekanalen worden door consultants van uw bedrijf gebruikt voor externe communicatie met de klant?
Zijn er bepaalde communicatiemedia waarin u potentieel ziet wat betreft een mogelijke (verhoogde) toepassing in consultancy, in het heden of in de toekomst (onder meer videoconferentie, telepresence)?
Bent u persoonlijk een voorstander van een gevarieerde communicatiemix? Zo ja, welke voordelen ziet u hierin voor consultant en cliënt? Indien nee, wat zijn volgens u de voornaamste nadelen?
Geldt voor uw bedrijf dat face-to-face communicatie een opgelegde norm is, of wordt er – voorafgaand aan ieder project – met de cliënt overlegd over de mogelijke samenstelling van de communicatiemix?
(Korte voorstelling van de vijf consulting-fases)
Verschilt de samenstelling van de communicatiemix naargelang de specifieke fase?
Welke fases laten volgens u het gebruik van virtuele communicatie toe?
Vertrouwen:
Is het mogelijk om via technologie-gebaseerde interactiekanalen een vertrouwensband te scheppen? Welke communicatiekanalen lenen zich daar het beste toe?
Voelt u zich tijdens een project verplicht voldoende face-to-face-contact te onderhouden om het vertrouwen van de cliënt te waarborgen?
Vreest u dat de cliënt u zal wantrouwen als u zou vragen om het contact voornamelijk via technologie-gebaseerde mediakanalen te laten plaatsvinden, zelfs indien u de hieraan verbonden voordelen expliciet vermeldt?
Openheid:
Denkt u dat een cliënt bereid is evenveel informatie te delen tijdens een technologiegebaseerd overleg?
Worden de betrokken cliënten volgens u gehinderd door uw afwezigheid, of zullen ze de kans grijpen frequenter virtueel overleg te plegen op momenten die voorheen niet mogelijk waren? Appendix 1.1
Welke voordelen of nadelen ziet u zelf in het delen van informatie in een andere dan de faceto-face setting?
Geloofwaardigheid:
Wanneer u de cliënt (tussentijdse) resultaten voorlegt via technologie-gebaseerde kanalen, denkt u dat die dan op een gelijkwaardige manier beoordeeld zullen worden als wanneer diezelfde resultaten face-to-face overgebracht worden?
Heeft telefonisch of virtueel aangeboden advies een even grote kans om daadwerkelijk geïmplementeerd te worden als advies dat ‘in real life’ wordt aangeboden?
Denkt u dat uw persoonlijke prestaties gelijkwaardig geëvalueerd zullen worden indien u tijdens een project hoofdzakelijk via technologische media met de cliënt gecommuniceerd heeft?
Appendix 1.2
APPENDIX 2: INTERVIEW GUIDE CLIENTS Communicatiemix tijdens de vijf consulting-fases:
Welke interactiekanalen worden door uw bedrijf gebruikt (naar de consultant)? Welke van deze gebruikt u zelf geregeld?
(Korte voorstelling van de vijf consulting-fases)
Bij welke fases was/bent u betrokken tijdens een consulting-project?
Op welke manier vindt de interactie met de consultants plaats? Verschillen en/of specifieke voorkeuren in de communicatiemix per fase?
Heeft u opmerkingen wat betreft deze vorm(en) van interactie? Had u het communicatieproces graag anders zien verlopen?
Ziet u bepaalde voordelen en/of nadelen in een communicatiemix met een groter aandeel aan technologie-gebaseerde communicatie?
Verkiest u een relatie met een consultant waarin interactie uitsluitend face-to-face gebeurt, of zijn er andere communicatiemedia die u hiervoor ook geschikt vindt?
Vertrouwen:
Heeft u tijdens de projectfases reeds gemerkt dat een verhoogd gebruik van technologiegebaseerde communicatiemedia uw vertrouwen in de geraadpleegde consultant beïnvloedde?
Heeft u tijdens een project reeds samengewerkt met een consultant die slechts sporadisch op uw bedrijf aanwezig was? Had dit een impact op het vertrouwen in die consultant?
Heeft het geraadpleegde consultancy-kantoor tijdens een bepaalde projectfase voorgesteld (eventueel met vermelding van potentiële voordelen) om de hoeveelheid face-to-face contact te beperken? Wat voor impact had dit op het vertrouwensaspect van de samenwerking?
Openheid:
Wanneer u tijdens bepaalde projectfases communiceerde met de consultant via technologiegebaseerde media, heeft u dan ervaren dat dit een invloed had op de frequentie van interactie met de consultant?
Indien van toepassing: heeft u al moeilijkheden ondervonden bij het delen van bepaalde informatie met consultants in het kader van een project, door het feit dat de consultant niet fysiek aanwezig was? Appendix 2.1
Geloofwaardigheid:
Wanneer een consultant (tussentijdse) resultaten voorlegt via technologie-gebaseerde kanalen, worden deze dan als gelijkwaardig beoordeeld als wanneer deze resultaten face-toface worden overgebracht?
Gaat u op dezelfde manier om met telefonisch of virtueel aangeboden advies als wanneer datzelfde advies ‘in real life’ zou worden aangeboden?
Het is moeilijk voor een cliënt om voorafgaand aan een project de kwaliteiten van de consultant in te schatten. Een consultant wordt immers ingehuurd omdat men zelf niet over (voldoende) expertise beschikt. Om de cliënten van hun kwaliteiten te verzekeren en zo te overtuigen, gaan consultants ervoor zorgen dat ze professioneel overkomen, alsook gaan ze waardesignalen uitzenden (bv. door het dragen van een kostuum, het rijden met een mooie bedrijfswagen…) (Alvesson & Robertson, 2006). Door gebruik te maken van technologiegebaseerde communicatiemedia vallen deze visuele aspecten (ten dele) weg. Bemoeilijkt dit uw beoordeling van de consultant, wanneer u deze (voorafgaand aan het project) aanspreekt via technologie-gebaseerde communicatiekanalen?
Appendix 2.2
APPENDIX 3: IN‐DEPTH INTERVIEWS CONSULTANTS 1 INTERVIEW THOMAS VAN LANDEGHEM - VELTION (05/02/2015) Hoe verloopt binnen uw bedrijf communicatie naar de klant toe? Thomas Van Landeghem: Misschien eerst even toelichten hoe wij te werk gaan. Wij beschouwen onszelf niet echt als consultants. Het is natuurlijk maar een kwestie hoe je het benoemt, maar wij gaan onze klanten echt begeleiden over een lange termijn. Het is dus meer coaching. Het gros van het klantencontact gebeurt ter plaatse. Waar andere consultants misschien meer zeggen: we verzamelen en analyseren gegevens, gaan een voorstel doen en dan komen we terug bij de klant, gaan wij naar de klant zelf, op de werkvloer, de bureaus, de administratie… en gaan we die stap voor stap gaan begeleiden in wat beter kan. Hoe communiceren we nu met onze klant? Klassieke kanalen zoals telefoon en e-mail. Iets wat wij daarnaast ook nog gebruiken, is iets wat wij specifiek zelf ontwikkeld hebben: een online tool die een overzicht geeft van alle verbeteracties waar het bedrijf mee bezig is. Het is dus puur naar verbeteren gericht; productiviteitsverbeteringen is wat Veltion doet. Zij registreren daar alles in en wij kunnen dat dan van op afstand monitoren. Dit helpt ons uiteraard dan ook om snel de draad weer op te pikken waar we de vorige keer geëindigd zijn, iedere keer als we ter plaatse bij een bedrijf komen. Wat zijn volgens u communicatiekanalen die geschikt zijn in een advies- en consultancysector? Thomas Van Landeghem: De markt waar wij in zitten richt zich specifiek naar KMO’s, en daar merken wij eigenlijk weinig online activiteit. E-mail uiteraard wel, maar chat, LinkedIn-messaging en noem maar op wordt veel minder gebruikt. Chat gebruiken wij niet, en ik betwijfel ook of dat een professioneel kanaal is voor consultants. Ik denk dat het een te directe vorm van communicatie is en dat het zelden gebeurt dat je op hetzelfde moment kunt communiceren. Je kunt dan even goed telefoneren, denk ik. Conference calls en videoconferenties daarentegen komen vooral van pas als je met meerdere mensen, zowel van het consultancybureau als van de klant, in een ruimte zit, en als de afstand tussen consultant en klant te groot zou zijn. Is dat niet het geval, kun je beter een meeting ter plaatse regelen. Je zit natuurlijk wel altijd met verkeer in België, wat dan ook de grootste reden is waarom een conference call interessant kan zijn. Naar zaakvoerders en ondernemers toe, merk ik wel dat deze bijvoorbeeld wel op LinkedIn zitten. Op die manier gebeurt het soms wel dat er op dat vlak een LinkedIn-bericht verstuurd wordt, maar dit gebeurt echt heel occasioneel.
Appendix 3.1
Videoconferentie is een duurdere optie (lokaal reserveren, dure apparatuur…) wat vaak niet voor de hand liggend is voor KMO’s. Ziet u in die context dan meer mogelijkheden in het gebruik van consumentenproducten zoals Skype of Facetime voor die interactie? Thomas Van Landeghem: Skype gebruik ik zelf regelmatig privé, maar is iets wij niet gebruiken naar de cliënt toe. Ik denk dat hier in de toekomst misschien wel naar zal gegaan worden. Het voordeel aan Skype in mijn ogen is dat het goedkoper is dan via een vaste lijn of gsm bellen en je hebt wel dat persoonlijk contact. Ik heb er geen ervaring mee, dit is gewoon mijn persoonlijke mening. Het is bij ons ook nog niet aan de orde geweest om eerder te skypen dan te bellen. Als je iemand belt, vooral in productiebedrijven, kan die persoon overal zijn. Die kan binnen het bedrijf rondlopen en voor Skype moet je al quasi afspreken dat die persoon als het ware aan zijn computer zit. Dat beperkt de mogelijkheden wel wat. Facetime is dan wel weer met mobiele toestellen, en Skype wellicht ook. In het algemeen zie je dat de evolutie van consumentenproducten een vertraging van misschien tien jaar heeft voor het in de industrie wordt toegepast. Stel nu dat een klant open staat voor een communicatiemix met een groter aandeel voor technologie-gebaseerde interactie, ziet u hier dan bepaalde voordelen in voor consultant en cliënt? Of nadelen? Thomas Van Landeghem: Bijvoorbeeld ten opzichte van telefoon, lijkt mij dat je misschien minder mobiel bent als je gebonden bent aan een vaste computer. Ik ken misschien te weinig de mogelijkheden van Skype qua data of informatie doorgeven die dan voordelen hebben ten opzichte van klassieke telefonie. Het is natuurlijk wel een voordeel dat je intussen zaken kunt bekijken op de computer. Je kan documenten openen en lezen terwijl je aan de telefoon bent aangezien bellen vaak hands free gebeurt. Ook: stel, je stuurt een document of een offerte en in plaats van ter plaatse af te spreken, doe je dit via Skype en scroll je ondertussen door de offerte. De reden waarom we dat nu niet doen of niet overwegen, is omdat natuurlijk persoonlijk contact heel belangrijk is, zeker naar verkoop toe, maar evenzeer naar de uitvoering van projecten. Persoonlijk contact binnen een project is nog altijd heel belangrijk. Hier zal in de toekomst misschien naar geëvolueerd worden. Wordt bij het eerste contact met de klant vooraf uitgegaan van face-to-face contact, of worden specifiek afspraken gemaakt over hoe communicatie gaat verlopen? Thomas Van Landeghem: Wij presenteren het ook zo dat wij altijd ter plaatse komen bij de klant en veel interactie hebben met hen, zowel met mensen op de vloer als met zaakvoerder. Dit is inherent aan onze aanpak en specifiek naar KMO’s toe: zij willen actie, en zien wat er is gebeurd. Wij gaan ook geen tijd aanrekenen die we op ons kantoor uitvoeren, tenzij we dat expliciet afspreken met hen, maar dat rekenen we dan in de voorbereidingstijd. Dat is hoe wij het voorstellen en dat staat eigenlijk zo vast van in het begin. Daar komen dan ook geen vragen over.
Appendix 3.2
(Korte voorstelling van de vijf consulting-fases) Zijn er fases die volgens u uitsluitend face-toface moeten gebeuren? Zijn er fases die aanvulling met technologie-gebaseerde communicatie toelaten? Thomas Van Landeghem: Ik denk dat het eerste contact (dan stap je toch in de samenwerking en wil je een soort teamgevoel creëren tussen de consultant en de interne persoon) altijd face-to-face moet, evenzeer als de evaluatie van het project. Dat zijn ook fases waar je heel veel kan aflezen van de uitdrukking van de persoon in een gesprek en hoe iemand reageert. Daar zullen bepaalde technologische kanalen misschien op inspelen, maar bijvoorbeeld een Skype is altijd beperkt. Je gaat nooit alles opvangen van lichaamstaal. Wat betreft fase twee, het is natuurlijk logisch dat je niet iedere keer met de klant gaat afspreken, telkens wanneer je wat bijkomende informatie nodig hebt. Dat is overbodig en omslachtig. Voor informatie te verzamelen over het bedrijf lijkt het mij quasi noodzakelijk dat je dan naar het bedrijf gaat om ter plaatse te zien wat allemaal nodig is. Fases drie en vier zijn dan weer meer gepast om virtuele communicatie te gebruiken. Als u trainingen geeft, gebeurt dat dan uitsluitend face-to-face? Thomas Van Landeghem: Al onze trainingen en opleidingen geven wij face-to-face. We geven die ook aan meerdere mensen. Achteraf sturen we soms wel nog de presentatie door. Vindt u tijdens een project (voldoende) face-to-face-contact een verplichting om het vertrouwen van de cliënt te krijgen en te behouden? Thomas Van Landeghem: We zien dit als noodzakelijk. We zijn ook een bedrijf met jongere mensen, maar niet onervaren, en we willen dus ook tonen dat we jong en dynamisch zijn. Het is belangrijk dat bedrijven dat zien en weten dat wij daarvoor staan. Zeker naar vertrouwen toe, zelfs als we een project verkopen en iemand anders gaat het project doen binnen hun bedrijf, willen we in heel veel gevallen die persoon eerst eens zien en kijken of daar een klik mee is, en sociaal contact opbouwen. Stel dat u reeds samenwerkt met een cliënt en u zou vragen om het contact voornamelijk via technologie-gebaseerde mediakanalen te laten plaatsvinden. Denk je dan dat de klant u zal wantrouwen, zelfs indien u de hieraan verbonden voordelen expliciet vermeldt? Thomas Van Landeghem: Ik heb eigenlijk geen idee hoe ze zouden reageren. Het is natuurlijk wel zo dat als je elkaar ziet, je gemakkelijk ideeën kan uitwisselen. Dat kan volgens mij wel vervangen worden door die andere kanalen. Ik denk zeker dat ze daar wel begrip voor zouden hebben als je hen vertelt dat je dan de verplaatsing niet moet maken en dat op de juiste manier kadert. Er zullen er natuurlijk altijd wel zijn die liever afspreken. Er zijn nu eenmaal die mensen die wat averechts staan tegenover nieuwe technologieën. Ik denk wel dat ze daarvoor zouden open staan.
Appendix 3.3
Denkt u dat een cliënt bereid is evenveel informatie te delen tijdens een overleg over technologie-gebaseerde communicatiemedia? Worden de betrokken cliënten volgens u gehinderd door uw afwezigheid, of zullen ze eerder de kans grijpen frequenter technologiegebaseerd overleg te plegen op momenten die voorheen niet mogelijk waren? Thomas Van Landeghem: Bij telefoon is het soms wat moeilijker om een persoon te raadplegen, aangezien die persoon er niet altijd is of soms in een meeting zit. Dat kan dan wat langer duren. Bij e-mail is dat dan makkelijker. Het is meer asynchrone communicatie, en in B2B is dat veel efficiënter en gemakkelijker natuurlijk, maar je weet dat het antwoord dan ook iets langer op zich kan laten wachten. Ik denk wel dat ze even open zullen zijn en evenveel informatie zullen delen in vergelijking met telefoon. Als je kijkt ten opzichte van face-to-face kan het wel zijn dat je minder te weten gaat komen denk ik, omdat je toch nog die fysieke barrière hebt. Ik denk dat veel afhangt van hoezeer die persoon vertrouwd is met die kanalen. Voor de jonge generatie lijkt mij dat zeker geen probleem. Als ik zie hoe ik zelf Skype gebruik met mijn collega om af en toe af te stemmen in plaats van af te spreken, dat loopt even goed. We kunnen evenveel informatie delen en kunnen ondertussen e-mails lezen en documenten openen. Dus als die personen bij die bedrijven vertrouwd zijn met die kanalen, dan zie ik daar geen probleem in. Voor welk soort informatie zou u technologische communicatie gebruiken naar de klant toe? Thomas Van Landeghem: Voor praktische afspraken, voor bepaalde vragen die je vorige keer bent vergeten stellen, voor info die nog ontbreekt, afspreken wanneer je de volgende keer samenkomt, enz. Dergelijke zaken waarvoor het eigenlijk niet de moeite is om bij de klant langs te gaan. Dat heb ik wel opgevat met onze online tool. Wij merken dat elke keer we bij de klant langsgaan, zij een beetje de impliciete druk voelen om dingen gerealiseerd te hebben en als het ware hun huiswerk te doen. De klant heeft natuurlijk niet zo heel veel geld, en met die online tool willen we dat efficiënter aanpakken en dat gevoel creëren. Als we dan zouden bellen of skypen om te kijken wat de stand van zaken is, kunnen we ondertussen kijken welke initiatieven daarin staan en hoe dat loopt. Dan sparen we die verplaatsing uit, kunnen we op kantoor blijven en kun je toch dezelfde zaken bespreken. Vooral het efficiëntieverhaal dus: je bespaart kosten die je normaal doorrekent. Tijd spaar je vooral voor jezelf uit, voor de klant zal dat niet zoveel verschillen. Wanneer u de cliënt (tussentijdse) resultaten voorlegt via technologie-gebaseerde kanalen, gelooft u dat die dan op een gelijkwaardige manier beoordeeld zullen worden als wanneer diezelfde resultaten face-to-face overgebracht worden? Thomas Van Landeghem: Ik denk enerzijds van wel, aangezien de geloofwaardigheid vooral aan de persoon gelinkt is en hoezeer de klant vertrouwen heeft in diens expertise. Dat is iets wat je in het begin van de samenwerking vooral moet opbouwen. Anderzijds hangt het ook af van de manier waarop je daar staat. Kan je deze resultaten voorleggen op een goeie manier met een aantal grafieken Appendix 3.4
via Excel die je dan op die manier deelt en via de computer bekijkt, dan zie ik daar geen probleem. Het heeft natuurlijk ook zijn kracht als je naar de klant gaat en daar op een flipchart iets kan uitleggen en de klant begeleiden met het proces hoe je tot een resultaat bent gekomen. Dat is ook vooral hoe wij te werk gaan: zorgen dat mensen zelf tot ideeën komen door hen inzichten te geven in problemen. Onze manier van werken is gelinkt aan face-to-face, het kan bijna niet anders, maar qua geloofwaardigheid zie ik niet echt een probleem. Heeft telefonisch of virtueel aangeboden advies een even grote kans om daadwerkelijk geïmplementeerd te worden als advies dat in real life wordt aangeboden? Thomas Van Landeghem: Dat denk ik wel minder. Wij hebben contact met een projectleider binnen een bedrijf, maar diegene die acties moeten uitvoeren, is niet alleen hij, maar ook de mensen op de werkvloer. Wij proberen naar een ruimere groep van mensen dat gevoel over te brengen van: we gaan langskomen, zorg dat die acties gedaan zijn. Als je skypet met één iemand, dan gaan daar geen arbeiders of meestergasten bij zitten en ga je dat effect veel minder hebben. Denkt u dat uw persoonlijke prestaties gelijkwaardig geëvalueerd zullen worden indien u tijdens een project hoofdzakelijk met de cliënt gecommuniceerd heeft via dergelijke kanalen en visuele signaalaspecten (bv. een kostuum) wegvallen? Thomas Van Landeghem: Dat kan wel kloppen. Wij proberen heel sterk het gevoel te geven dat wij praktisch zijn, dat wij op de werkvloer begeleiden en dat wij zeker geen classroom-aanpak hanteren, maar echt consulteren. Door onze kledij (polo’s en truien), willen wij niet het gevoel geven als consultant binnen te komen omdat dat het gevoel geeft: ze gaan hier eens komen zeggen hoe wij moeten werken, wat wij willen vermijden. Consultants zijn typisch in kostuum en een hemd gekleed. Ik kan er wel in komen dat het voor echte consultants ook wel belangrijk is om te tonen dat ze professioneel zijn. Voor ons is het evenzeer belangrijk dat wij juist geen kostuum dragen en die praktische uitstraling van coach hebben. Via virtuele communicatie kan dit dan het gevoel geven dat wij vanop afstand eens zeggen wat er moet gebeuren, terwijl wij hen stap voor stap willen begeleiden en willen dat ze het zelf doen. In die begeleiding met die online tool hebben we puur telefonisch contact met de projectleider. Dit zou vervangen kunnen worden door andere kanalen. Daar werkt dat dan wel. Die persoon zit met een aantal vragen, krijgt daar antwoord op en weet dan weer hoe hij het verder moet aanpakken. Onze zaken die we vandaag echter vooral doen zijn gericht naar een grotere groep: coaching, en daar zijn die kanalen minder van toepassing. Ziet u mogelijkheden in technologische communicatie om eindgebruikers en personen op de werkvloer wel in het consulting-project te betrekken? Thomas Van Landeghem: Dat hangt af van het type persoon die daar aanwezig is, qua generatie enzo. Zo is het moeilijk om met mensen met wat meer anciënniteit virtueel te communiceren. Op termijn denk ik wel dat dat mogelijk moet zijn, eens dat meer ingeburgerd raakt. Zo kan je bijvoorbeeld op Appendix 3.5
afstand een teammeeting op de vloer volgen en op die manier bijsturen en wat tips geven. Ik zie het nog niet meteen gebeuren. Ik ben zeker een voorstander van mensen betrekken bij veranderingsprojecten en innovatie en de problemen er vooraf uit te halen. Iets top-down invoeren roept altijd weerstand op, aangezien het de mensen aan de bottom zijn die het gebruiken en het gevoel hebben dat ze niet betrokken zijn geweest. (Er werden geen verdere vragen gesteld.)
Appendix 3.6
2 INTERVIEW JASPER VERPLANKEN - AE (21/02/2015) Hoe communiceren consultants van AE met de klant? Welke communicatiemedia worden daarvoor gebruikt? Jasper Verplanken: Tijdens de presales wordt er eerst vaak via mail gecommuniceerd. Ons belangrijkste marketing-communicatiekanaal nu is een (fysiek) evenement dat wij organiseren, de AE foyer. Op dat evenement nodigen we klanten en prospects uit om een presentatie bij te wonen over wat AE doet; dat is altijd per thema. Daaruit worden dan leads opgenomen die allemaal in een lijst worden geplaatst. Achteraf wordt er gezegd: “Als er opmerkingen zijn of als er interesse is, contacteer ons.” Dat contact gebeurt dan via e-mail of gewoon via telefoon. Dan wordt er een heel traject doorlopen waarbij er gekeken wordt of de relatie tussen AE en de klant effectief meerwaarde kan bieden. Er wordt altijd toch gestreefd naar – zo noemen wij het – co-creation en value added services. Wanneer dat een fit is, worden er gesprekken ingepland. Dat is dus nadat er contact geweest is via e-mail. Dat is geen formeel proces bij ons, omdat AE een klein bedrijf is en dit niet op die manier inkadert. Dan gaan de klanten workshops houden in presales-modus en daar gaan ze eigenlijk ook consultants bij betrekken die op dat niveau of in dat domein bijzonder veel expertise kunnen bijbrengen. Tijdens de contractonderhandelingen die via mail verlopen, komt een consultant dan op het project als alles goed gaat. Daar is het logisch dat je persoonlijk met de klant communiceert. AE gaat dit jaar trouwens proberen inzetten op mobiliteit. Men wil de manier waarop AE’ers naar hun werk gaan, verbeteren en vooral flexibeler maken. Daarom wordt er nu geïnvesteerd om extra kanalen in te voeren. Dit gaat dan voornamelijk over het uitrusten van meeting rooms met apparaten voor het houden van conference calls vanop kantoor met de mensen die bij de klant aanwezig zijn. Dit is blijkbaar voor veel AE’ers beter. Het probleem hier is vaak het gebrek aan infrastructuur bij de klant. Veel van onze klanten zijn immers niet heel matuur, wat ook één van de redenen is dat ze AE inhuren. Wij proberen wel die conference calls op te zetten. Wij zijn daar vrij flexibel in en spenderen daar ook redelijk wat budget aan. Het punt is dat de klant dat niet altijd doet omdat zij – om het kritisch te stellen – niet de noodzaak zien om het de consultant gemakkelijk te maken. Het is de verantwoordelijkheid van het consultancy-kantoor om die adviezen te verlenen op een manier die efficiënt is. De klant gaat hier niet extra in investeren. Wordt er ook gekeken naar een mogelijk gebruik van videoconferentie? Jasper Verplanken: Op dit moment zijn we nog niet bezig met videoconferentie wanneer het over klantencontact gaat. Er zijn natuurlijk wel gevallen waarin het gebruikt wordt, maar dit gebeurt niet op een structurele wijze. Wat hier wel interessant is, is de communicatie binnen AE zelf. AE heeft naast zijn klanteninteractie ook een bijzonder uitgebreide interne werking waarbij de consultants onderling kennis uitwisselen. Zo worden er bijvoorbeeld avondsessies georganiseerd. Deze worden als optioneel gezien, maar zij die geïnteresseerd zijn, zijn van harte welkom. Veel AE’ers hebben al Appendix 3.7
gezegd: “Ik doe dat heel graag en ik ben daar graag bij aanwezig, maar voor mij is het niet altijd mogelijk om de verplaatsing te maken.” AE in Leuven is immers niet altijd goed bereikbaar vanuit andere plaatsen in België. Daarom is men nu, gedurende het anderhalve jaar dat ik er al werk, aan het experimenteren met het opnemen van die presentaties. De tool die we daarvoor even hebben gebruikt, is Microsoft Lync. Dat werkte initieel zeer goed. Mensen klikken van thuis uit op een link en dan krijgen ze effectief de slides en de presentator te zien, die door een camera gefilmd worden. Dat heeft een beetje tegen zijn plafond gelopen. Op een bepaald moment hebben we een evenement, hackaton, georganiseerd dat doorging in het weekend. Dit had als gevolg dat veel mensen niet aanwezig konden zijn, maar ze wilden wel graag vanop afstand de eindpresentatie meemaken. Dan hebben we ook zo’n systeem opgezet met Lync en hebben we eigenlijk gemerkt dat de limiet twintig tot dertig mensen tegelijkertijd bedraagt. Men heeft dat dan verder onderzocht. Zo is er iemand binnen AE die daar heel hard mee bezig is geweest. Die persoon heeft zich er dan volledig op toegelegd om aan de hand van een soort YouTube Live link een meer schaalbaar alternatief aan te bieden. Daardoor is het nu effectief eenvoudig om die presentaties van thuis uit te beschouwen. Dit wordt niet alleen gebruikt voor de avondsessies, maar ook voor de training days. Eén keer per maand komt iedereen van AE voor een halve dag naar het bedrijf om daar vooral te kijken naar de stand van zaken, maar ook eens naar een bepaalde klant of naar een bepaald project. Dit gaan ze ook live via die YouTube-technologie beginnen uitzenden voor het geval mensen er niet bij kunnen zijn. Ze hebben daarom dan ook geïnvesteerd in een microfoon die die audio goed kan overbrengen – want dat was aanvankelijk ook een probleem – en in een betere camera. We merken dat je voor redelijk weinig geld al kunt beginnen met videoconferentie, maar dat je snel aan de limieten zit van wat mogelijk is. Die videoconferencing laat natuurlijk mensen toe om daar synchroon aanwezig te zijn. Het wordt echter ook opgenomen, wat meteen een palet aan mogelijkheden biedt om asynchroon bij te benen over wat er is gebeurd op die training day. Hier gaat het dan om mensen die ’s avonds pas die training day (kunnen) doornemen of mensen die op hun eigen tijd nog eens kijken naar avondsessies waar ze niet bij konden zijn. AE was sowieso al aan het inzetten op een mediaportaal. Ze hebben dat dan ook opgebouwd aan de hand van de nieuwste SharePoints. Dat portaal biedt nu ook mogelijkheid om videomateriaal en dergelijke op te slaan en dat proberen ze dan eigenlijk te koppelen aan die videoconferenties. Wij gebruiken die tooling minder naar de klant toe – alleszins minder dan we zouden willen – omdat die concern bij de klant niet aanwezig is om er eigenlijk zelf op in te gaan zetten. Zoals reeds gezegd stelt de klant AE verantwoordelijk voor het leveren van de diensten en zij gaan daar niet in investeren. Het gaat immers over een kost die ze in principe niet moeten dragen. Dat is ook één van de redenen waarom een consultant meer kost dan een werknemer.
Appendix 3.8
Een respondent vertelde mij dat men binnen het bedrijf aan het overschakelen is naar Lync. Gaat AE in zo’n geval daar op inspelen? Jasper Verplanken: Lync is een goede tool, maar dan voor binnen één bedrijfsnetwerk. Elk bedrijf heeft – zij het in Microsoft-termen – zijn active directory. Dat hangt vast aan e-mail, Lync, de SharePoints… We hebben ook Yammer, een soort bedrijven-Facebook om het delen van informatie over bedrijven of kennis aan te wakkeren op een veel lagere instapdrempel. Er worden dan geen mails na mails gestuurd zodat iets veel rapper duidelijk is. Dat zit allemaal in één active directory. Veel bedrijven waar wij als consultants binnenkomen, hebben natuurlijk zo’n active directory. Die hebben vaak ook Lync, omdat dat tegenwoordig in de standaardsuite van Office en in andere Microsoft-producten zit. Het is voor ons echter vaak technisch niet mogelijk om met ons bedrijfsnetwerk, vanuit AE, verbinding te maken met hun bedrijfsnetwerk. Daarvoor heb je opnieuw die afstemming met de klant nodig. AE zegt wel: “Wij willen vanop afstand kunnen communiceren met jullie.”, maar er is geen incentive vanuit de klant om dat effectief te gaan doen. Ze vinden dat de consultant maar moet langskomen. AE zet bovendien ook altijd in op het fysiek aanwezig zijn van consultants. We geloven immers ook nog altijd in persoonlijk contact, ongeacht de digitalisering die tegenwoordig plaatsvindt. Eén van onze missie-statements is ‘Co-create, co-act’ wat inhoudt dat we samen met die klant ergens naartoe willen gaan. Wij ervaren dit nog steeds als moeilijker als dat op afstand gebeurt. Als ik bijvoorbeeld thuiswerk, kan ik doorwerken aan één topic omdat ik niet gestoord word, maar ik merk wel dat je veel nuance verliest als je telefonisch afstemt. In de metier van consulting gaat het vaak over nuances. Het is eigenlijk zo dat we tijdens het telefoneren vaak iets missen. Bijvoorbeeld een deliverable waarnaar we allebei (in eenzelfde ruimte) aan het kijken zijn: gewoon al door het feit dat je iets kunt aanduiden, je er papier kunt bijnemen en iets op dat blaadje kunt tekenen, wordt het veel duidelijker. Ik weet dat de tooling ervoor bestaat, maar deze is op dit moment technisch niet geschikt om met klanten te gaan gebruiken. U zei dat bijvoorbeeld voor videoconferencing het probleem is dat de klant, door gebrek aan incentive, vaak niet bereid is te investeren in systemen voor communicatie met de consultant. Wordt er om die reden gekeken naar een mogelijke toepassing van Skype of Facetime? Dit zijn immers toch wel goedkopere alternatieven voor (one-to-one) video-overleg. Jasper Verplanken: Lync komt voor een deel uit de Skype-familie en is net zoals Skype ook een Microsoft-product. De bedrijven waar wij nu langsgaan, hebben bijna altijd Lync. Interessant is dat Lync heel goed toestaat om one-to-one videoconferenties te houden. Tijdens een vorig project bij een energieleverancier hebben collega’s vaak binnen het bedrijf – als consultant ben je immers een beetje deel van het bedrijf – gewoon met een laptop, via Lync, in een meeting-zaal met de klant gecommuniceerd. Dat ging eigenlijk redelijk vlot. Soms worden binnen het bedrijf ook Lync-meetings opgezet tussen AE-consultants onderling, maar dat komt minder vaak voor, denk ik, omdat zij Appendix 3.9
makkelijker fysiek kunnen afspreken. De laptoppen zijn tegenwoordig voorzien van een webcam en een ingebouwde microfoon zodat heel eenvoudig met Lync gewerkt kan worden. Ik heb toch wel gemerkt bij die energieleverancier dat dat vaak gedaan werd, vooral bij hun (interne) thuiswerkers. Hoe flexibeler dat men omgaat met thuiswerk, hoe vaker je situaties gaat tegenkomen waarbij Lync de de facto standaard gaat worden. Gewoon telefoneren is bovendien ook niet altijd handig. Je moet het toestel nog altijd fysiek vasthouden, terwijl je vaak eens iets wil noteren. Dat gaat niet altijd zo vlot, voor mij althans. U zei dat het moeilijk is om twee verschillende bedrijfsnetwerken aan elkaar te koppelen via Lync. Levert dit dan geen technische problemen op bij het verbinden van een bedrijfsnetwerk met de (interne) werknemers die van thuis uit werken? Jasper Verplanken: Wel, dat is nu net het leuke eraan. Als ik thuiswerk aan een intern AE-project, een interne afstemming of een inhoudelijk gesprek met iemand van AE, dan is het heel eenvoudig om die mensen te contacteren met Lync. Ik werk soms ook gewoon op kantoor op mijn AE-laptop, een toestel dat in het bedrijfsnetwerk zit, en soms krijg ik dan een chat-bericht van iemand anders van AE die God weet waar zit. Vroeger zou die mens misschien ge-sms’t hebben via de corporate telefoon, maar nu is het veel eenvoudiger om je Lync-client op te starten en eigenlijk gewoon een kort berichtje achter te laten. Je kan namelijk ook chatten via Lync. Wat ook helpt aan het gebruik van Lync is dat het visueel heel gelijkaardig is aan de vroegere chat-clients die onze generatie gekend heeft, zoals MSN Messenger enzovoort. Ik denk dat die look and feel bewust zo gemaakt is om jongere professionals er heel vertrouwd mee te kunnen laten omgaan. Toen ik net bij AE was begonnen, heeft men mij gezegd: “We beschikken over Lync, we gaan je tonen hoe alles in elkaar steekt, maar wij verwachten een beetje van jou dat je de nieuwe manier van interageren met collega’s aanwerft. We verwachten bovendien dat jullie dat actief gaan gebruiken, ook naar consultants toe die een eigen ritme en een eigen werkwijze hebben, zodat zij eveneens verplicht worden op die manier te antwoorden en er ook mee weg zijn.” Je ziet dus wel dat er op de jongere mensen wordt ingezet om nieuwe technologieën, waarmee wij eigenlijk vertrouwder zijn, binnen AE te lanceren. Er wordt dus heel hard aan gewerkt om het intern toe te passen vanwege de voordelen, maar voor communicatie met de klant treden er nog te veel moeilijkheden op? Jasper Verplanken: Inderdaad en dit heeft vooral een technische reden, ook al doet Microsoft wel moeite om dit toch mogelijk te maken. Ik geef je een voorbeeld van tijdens het project bij die energieleverancier. Je kan die medewerkers van de klant perfect vragen om hen via hun emailadressen toe te voegen aan je contacten op Lync. We zien dan echter vaak dat statussen niet worden geüpdatet, dat je niet kunt zien of een persoon online is en dergelijke meer. Vaak zijn het zo’n kleine technische dingen die de tool niet zo heel eenvoudig toepasbaar maken voor andere bedrijfsnetwerken. Dit maakt het als consultant heel moeilijk om die tooling volledig te gebruiken in Appendix 3.10
klantencontacten. Het is niet seamless, maar in de toekomst gaat daar onvermijdelijk beterschap in komen. We merken ook dat het heel erg afhangt van bedrijf tot bedrijf. Bedrijf A is bijvoorbeeld een jonge energieleverancier. Het is een heel dynamisch bedrijf en het loopt er ook vol met jonge mensen. Je merkt dat ze die nieuwe technologieën heel snel oppikken en er bereidheid is om die nieuwe tools en die nieuwe manier van werken snel te introduceren. Ik ga binnenkort naar een distributienetwerkbeheerder. Dat zijn meestal eerder oubollige bedrijven. Daar merk ik nu al dat er enkel met telefoon en e-mail zal gewerkt worden, ongeacht het feit dat de infrastructuur volledig aanwezig is. Ik vrees dat het daarbij zal blijven omdat de gedragspatronen van de mensen zo verzand zijn in e-mail en telefoon, wanneer het snel moet gaan of tijdens een meeting. Hoe jonger een bedrijf, hoe vaker die nieuwe technologieën worden opgepikt omdat er ook actief naar gevraagd wordt. Het is bijvoorbeeld niet ongewoon dat wij, de AE consultants zelf, vragende partij zijn – wij volgens immers ook de trends over digitaal werken enzovoort – om die nieuwe technologieën te gaan introduceren. Dat is iets dat misschien minder vaak gaat voorkomen bij bedrijven waar de mensen verzand zijn in gewoontes. Het moet natuurlijk wel budgettair te verantwoorden zijn. Als het geld er niet is of er andere objectieven zijn, gaat het sowieso niet gebeuren. Zijn er (nog) bepaalde communicatiemedia waarvoor u veel potentieel ziet in een verhoogd gebruik naar de klant toe? Jasper Verplanken: Ik ben ervan overtuigd dat Lync hiervoor een krachtige tool is omwille van de integratie. Lync integreert met Outlook, met Office, laat toe om je scherm op een eenvoudige manier te delen en werkt eigenlijk eenvoudigweg via een webcam en een microfoon. Het is maar een kwestie van een andere microfoon, die typische ‘schildpad’, aan te sluiten wanneer je een conference call wilt doen met meerdere mensen. Ik maak een online meeting aan in Outlook en verzend die naar tien mensen in het bedrijf. Zij krijgen een link met het tijdstip van de meeting en deze link wordt een kwartier voor het begin van die meeting actief. Iedereen klikt daar dan op, komt in een soort virtuele ruimte terecht en kan meteen beginnen praten met elkaar. Die afspraak met een bepaalde tijdsduur komt rechtstreeks in ieders agenda terecht. Iedereen kan deze dan accepteren of weigeren, als ze niet kunnen deelnemen. Aan zo’n afspraak kunnen ook notities toegevoegd worden. Ik kan er ook voor kiezen om gedurende die conference call een PowerPointpresentatie te starten die ik staan heb op het bedrijfsnetwerk enzovoort. De toekomst is dus aan de tool die de dingen die al bestaan, zoals email, kalenders, PowerPoint en desktop-delen, combineert. Lync doet dit en zorgt dat het perfect geïntegreerd is voor elk lid van de conversatie. Het laat dan ook nog eens videoconferencing, telefoneren en chatten toe. Persoonlijk gebruik(te) ik Lync vooral voor instant messaging naar de klant toe. Een conference call heb ik zelf nog nooit gedaan.
Appendix 3.11
U houdt binnen het bedrijf zelf dus ook Lync-meetings met de mensen van dat bedrijf zelf? Jasper Verplanken: Ja. Binnen AE gaat dat nu minder snel gebeuren want we zijn slechts een klein bedrijf. Maar de klant waar ik nu naartoe ga, zou daar bijvoorbeeld veel potentieel in kunnen zien omdat deze meerdere sites en gebouwen heeft. Het hoeft niet noodzakelijk zo te zijn dat de klant op een andere locatie zit dan de consultant in kwestie, maar gewoon dat de afstand te ver is of wanneer het om een zeer korte vraag gaat bijvoorbeeld. In dat laatste geval is een chat-bericht veel directer en zal het een veel snellere respons kennen dan e-mail. (Korte voorstelling van telepresence) Ziet u potentieel in dergelijke technologie als de kostprijs ervan in de toekomst zou zakken? Jasper Verplanken: Ik denk niet dat AE dat gaat gebruiken. Als wij echt nood hebben aan zo’n immersive medium en daarvoor een investering moeten doen, denk ik dat we vanuit de huidige cultuur binnen AE dan eerder fysiek contact gaan zoeken. Onze cultuur is altijd als volgt geweest: klantencontact boven alles, co-create and co-act. We vinden het zeer belangrijk om nog altijd die fysieke ontmoeting te hebben, al is het maar om de klant eens een hand te kunnen geven. Dat soort persoonlijk contact is een meerwaarde voor ons. Telepresence is volgens mij interessant als er op een heel frequente wijze moet gecommuniceerd worden met mensen die niet altijd face-to-face beschikbaar zijn. Dan denk ik dat we eerder kijken naar grotere bedrijven – wat AE niet is – met meerdere kantoren en meerdere sites in verschillende landen. Dan is dat een goede tool voor situaties waarin de meetings heel belangrijk zijn en technisch gezien moeilijk uitvoerbaar zijn op een fysieke locatie. Bent u persoonlijk een voorstander van een gevarieerde communicatiemix of verkiest u een mix die nagenoeg uitsluitend bestaat uit face-to-face contact? Jasper Verplanken: Ik ben voorstander van een gemengde communicatiemix. Waarom? AE is gelegen rond Leuven en daarom trekken ze vooral veel klanten aan die geografisch in de buurt liggen. Dat houdt in voor mij dat ik vaak lange woon-werkverplaatsingen moet doen. Als ik thuis kan werken, spaar ik daar heel veel tijd mee uit. Dit gaat soms om twee à drie uur per dag, dus de werkdruk en stress verlagen enorm voor mij als ik mij niet moet verplaatsen. Thuiswerken houdt natuurlijk in dat je fysiek niet aanwezig kunt zijn. Daarom ben ik er een absolute voorstander van dat die tools zo snel mogelijk volwassen worden, zodat fysiek klantencontact niet nutteloos wordt – dat ga ik nooit zeggen – maar dat er voor bepaalde zaken niet meer face-to-face moet afgesproken worden. Je moet natuurlijk in rekening nemen dat de infrastructuur (een heel goed beeldscherm, webcam, microfoon, enzovoort) moeilijker te bekomen is omdat het bedrijf geen invloed heeft op de omgeving van de mensen thuis. Ik betwijfel dat AE gaat investeren om de bureaus zogezegd van de mensen thuis hiervoor klaar te stomen. Ik ken echter wel mensen die voor andere bedrijven werken, waarvan het bedrijf zelf thuiswerken stimuleert. Ze gaan zelfs een beeldscherm en toetsenbord komen installeren Appendix 3.12
bij jou thuis zodat je alles hebt om van daaruit te kunnen werken. Ze bieden je zelfs een voordelig tarief om een ergonomische bureaustoel aan te schaffen. Ze zetten dus in op de infrastructuur van hun bedrijf bij hun werknemers thuis. Ziet u ook nadelen in een hoger aandeel van technologische media in de communicatiemix? Jasper Verplanken: Dat hangt af van context tot context. Sommige mensen zouden kunnen zeggen: “Omdat de tooling zo goed is, is voor mij fysiek contact bijna niet nodig.” Dat kan zeker zo zijn voor mensen die vanuit een meer operationele rol werken of een minder project-gebaseerde rol. Daarmee bedoel ik dat hun takenpakket duidelijk omschreven is en dat er weinig nood is aan afstemming en dergelijke meer. We leven echter in tijden waarin operationele zaken, waarbij niet veel synchronisatie en inmenging van anderen nodig is, door machines gedaan worden. Die takenpakketten zijn aan het verdwijnen waardoor ik net denk dat die tooling nog beter gaat moeten worden. Afstemming en synchronisatie met andere mensen en met andere processen zullen het moeilijkste zijn. Ik denk dus niet dat die tooling alles gaat veranderen omdat sommige van die synchronisaties, bijvoorbeeld een heel belangrijk bedrijfsdoel uitwerken of een brainstormsessie, zaken zijn die ik niet digitaal zie gebeuren. Zijn er risico’s aan verbonden in de toekomst? Ik denk dat het jammer zou zijn als men te veel gebruik zou maken van de tooling en dat daardoor de kwaliteit naar beneden gaat. Ik denk echter niet dat het op termijn een risico vormt. Mensen zullen volgens mij altijd de impuls hebben om fysiek af te spreken wanneer ze er niet uitkomen met die tooling. Geldt voor AE dat face-to-face contact een opgelegde norm is of worden voorafgaand aan ieder project afspraken met de klant gemaakt over de samenstelling van de communicatiemix? Jasper Verplanken: Ik weet zeker dat er geen afspraken worden gemaakt over de communicatiemix, maar ik zie deze mix opnieuw vooral als een gevolg van een flexibele werkomgeving. Ik kom hier dus opnieuw terug op dat thuiswerken. Als een AE-consultant niet bij de klant zit, dan werkt deze consultant meestal thuis. Soms wordt er wel vanop kantoor voor klanten gewerkt, maar we hebben een heel klein gebouw voor een groot aantal werknemers waardoor dat weinig gebeurt. Dit heeft als gevolg dat er wél afspraken worden gemaakt over thuiswerk. Zo’n afspraken omvatten onvermijdelijk de manier waarop een bepaalde persoon gaat thuiswerken. Dit zal een beetje onderhevig zijn aan de technologie die dat klantbedrijf ter beschikking heeft, maar echt concrete afspraken over de communicatiemix zelf worden er niet gemaakt. Worden dergelijke afspraken over thuiswerk dan gemaakt tussen de consultant in kwestie en het consultancy-kantoor of komt die consultant dat onderling overeen met de cliënt? Jasper Verplanken: Wel, tijdens de contracteerfase wordt thuiswerk af en toe wel eens vermeld, maar voor de effectieve implementatie ervan gaat de consultant altijd zelf zijn met de klant babbelen. Hierin gaat AE als bedrijf zich weinig inmengen. AE verwacht van zijn consultants ook een zekere mate van zelfstandigheid – zoals elk consulting-bedrijf dat verwacht – en dat ze hun eigen zaken bij Appendix 3.13
de klant structureren. Binnen de hiërarchie van AE’ers bij een klant (een engagement manager, een teammanager…) kan het zeker wel gebeuren dat er onderling afspraken en afstemmingen zijn. Zo kan een teammanager bijvoorbeeld afspraken maken voor zijn hele AE-team bij de klant. AE als bedrijf gaat echter nooit structurele afspraken maken met het klantbedrijf. De consultant gaat dat altijd zelf doen. Ik denk dat dit ook nooit op een geformaliseerde manier gaat gebeuren. Ik heb toch nog weinig gehoord over mensen die formeel te kennen moesten geven dat ze beschikbaar zijn om thuis te werken via die, die en die communicatiekanalen. (Korte voorstelling van de vijf consulting-fases) Verschilt de samenstelling van de communicatiemix naargelang de consulting-fase? Welke fases laten volgens u het gebruik van technologie-gebaseerde communicatie toe? Jasper Verplanken: Ja, er is toch wel een verschil. Tijdens de eerste fase, contracting, gaat men vanuit AE altijd aansturen op een face-to-face interview. De reden daarvoor is dat je de klant toch ooit een keer gezien moet hebben. Soms worden er ook wel consultants geplaatst op projecten zonder voorafgaand interview. In dat geval wordt er uitsluitend gecommuniceerd via e-mail of telefoon en kan die consultant eigenlijk meteen beginnen. Bij elk project waaraan ik gewerkt heb, werd het contract via een fysisch interview onderhandeld. In zo’n interview wordt daarnaast gekeken of de consultant wel overeenstemt met wat men zoekt in een consultant. Hierbij kijkt men dan naar ervaring, competenties, maar ook naar ingesteldheid en manier van aanpakken. Dat fysisch interview is bij ons heel belangrijk. We worden ook getraind in onze academie om dat interview goed te kunnen aanpakken, dus er wordt wel veel aandacht aan besteed. Na dat interview wordt er nog niets getekend. Dan volgt er een fase waarin via telefoon, mail of zelfs briefwisseling de contracten worden afgetekend. Het is bij ons ook vaak het geval dat die contracteerfase nog loopt terwijl de consultant allang is gestart. Ik zit nu bijvoorbeeld al drie maanden op een project, maar de contracten zijn nog altijd niet bij AE. Dat is dan gewoon omdat het initiatief niet zo snel loopt als de effectieve consulting. De tweede fase vloeit bij ons een beetje samen met de analyse-fase. Voorafgaand is er wel een onderzoek vanuit AE of het project interessant is. Dit presales-gesprek vindt plaats voor het interview. Hier zijn het vaak salesmanagers – dus niet de consultants die op dat project zullen werken – die met projectmanagers van de klant gaan praten. Dit verloopt ook fysiek in veel van de gevallen en hierbij worden presentaties gegeven rond wat AE daarin al gedaan heeft. Zeker bij grote projecten zijn die presales-workshops heel belangrijk. Dat zijn in mijn ogen ook zaken die niet vaak gebeuren via andere communicatiekanalen. Het is eigenlijk zo dat hoe vroeger we in die keten zitten, hoe minder vaak we gaan terugvallen op communicatiekanalen waarvan we weten dat ze verbaal en nonverbaal minder sterk zijn dan face-to-face. Zeker voor sales-mensen is dit belangrijk omdat zij van nature zwaar inspelen op het goed krijgen van de lichaamstaal en het helder overbrengen van de boodschap. Ik denk dat ze daarom minder snel gaan zoeken naar communicatiealternatieven en altijd gaan aansturen op een face-to-face gesprek. Zulke mensen hebben namelijk ook het gevoel dat ze op Appendix 3.14
persoonlijk vlak veel sterker staan door hun opleiding en ervaring. In de contracting en onderzoekfase wordt de bulk van de boodschap face-to-face overgedragen. Verder worden er weinig andere communicatiemedia dan e-mail en telefoon gebruikt en dit is dan voor korte afstemmingen en details. Daarna wordt er met de klanten die hier formeel naar vragen, een statement of work afgesproken waarin er, naast budgettaire en financiële afspraken, wordt omschreven wat de consultant moet doen. De analyse- en implementatie-fase ga ik nu samennemen omdat wij vaak projecten hebben waarbij er op voorhand niets geanalyseerd wordt. Wij zijn nogal fan van de agile-techniek en daarbij gaan wij eigenlijk analyseren, beslissingen maken en implementeren. Is het niet goed, dan gaan we opnieuw analyseren, beslissingen maken en iets anders implementeren enzovoort. Die twee fases lopen bij ons heel kort in tandem en we sturen daar ook op aan. Dat is niet altijd mogelijk, bijvoorbeeld wanneer een project door iemand anders wordt georganiseerd, maar we gaan er wel altijd zwaar op inzetten. Daar heb ik het gevoel dat het meeste gebruik wordt gemaakt van gemengde communicatietechnieken. Face-to-face contact is voor de klant ook altijd de gewenste optie, maar niet als de efficiëntie daalt. Ik geef een mooi voorbeeld van het project voor bedrijf B waarop ik nu werk. Er was een discussie over thuiswerken: mag Jasper thuiswerken als externe consultant? De baas van dat bedrijf zei zelf: “Doe wat het meest efficiënte is.” Voor mij is drie uur per dag op de trein zitten niet per se efficiënt, tenzij dat het fysiek contact belangrijk genoeg is om dit te verantwoorden. Zo moet je het eigenlijk ook altijd bekijken. Bij de eerste twee fases is fysisch contact duidelijk heel belangrijk. Echter, naarmate je langer op een project zit, naarmate de afstemmingen vloeiender verlopen en je van elkaar beter weet wat de verwachtingen zijn, is face-to-face contact minder noodzakelijk. Dan gebruik ik persoonlijk ook het meest die communicatietechnologieën. De evaluatie zelf is bij ons niet echt zo formeel afgelijnd. Bij sommige projecten vindt er een handover plaats. Dat zijn bepaalde fysieke meetings waarbij er gezegd wordt: “Ik heb dit, dit en dit gedaan. Wat gaan jullie daar nog verder mee doen? Hoe ronden we dit af?” Ik heb dat één keer moeten doen en dat was een face-to-face gesprek, maar voor de rest heb ik daar weinig ervaring mee. Heeft volgens u het gebruik van technologie-gebaseerde communicatietools een invloed op het vertrouwen dat de cliënt stelt in een consultant? Jasper Verplanken: Ja, toch wel. Vandaar dat consultants van AE dergelijke tools ook nooit zullen gebruiken voor heel belangrijke gesprekken. Presentaties gaan we bijvoorbeeld nooit op zo’n manier geven. We merken dat het vertrouwen door het gebruik van die tooling niet zozeer lager is, maar eerder dat veel van de boodschap verloren gaat, ongeacht of deze nu met super HD-beeld wordt overgebracht. Veel nuances gaan nog altijd verloren. Vandaar dat we soms merken dat de klant dit liever niet op die manier wil en verkiest om face-to-face af te stemmen. Voor echt belangrijke zaken is het vertrouwen er niet dat de boodschap op dezelfde manier wordt overgebracht en dat vind ik ook terecht. Er zijn weinig of geen dingen die kunnen tippen aan fysiek overleg. Hoe belangrijker de meeting, hoe waarschijnlijker dat we toch face-to-face gaan afspreken. Appendix 3.15
Dit in gedachten houdende, voelt u zich tijdens een project verplicht om voldoende face-toface contact te onderhouden met de cliënt om diens vertrouwen te waarborgen? Jasper Verplanken: Niet altijd. Als het echt zo is dat het gesprek via die technologie-gebaseerde kanalen voelbaar minder kwalitatief is, dan zou ik persoonlijk dit gesprek vroegtijdig stopzetten en overgaan tot een fysieke ontmoeting. Ik denk ook dat dat normaal is. Om terug te keren op de efficiëntie van communicatie: als het voor mij efficiënter is om mij te verplaatsen, face-to-face contact te hebben en de verplaatsing terug te maken, dan ga ik dat doen. De klant weet dat ook en gaat niet aansturen op een real life ontmoeting wanneer hij weet dat dit een heel zware impact heeft op de efficiëntie. Ik denk niet dat er veel verplichtingen zijn vanuit de klant. Als de klant het gevoel heeft dat het gesprek minder kwalitatief is, gaan wij – als consultants willen we immers toch altijd kwaliteit afleveren – zeggen: “Dit gesprek gaat niet. De manier van communiceren is niet ideaal. Zullen we het face-to-face bespreken?” Ik heb dat meermaals meegemaakt met de telefoon bijvoorbeeld. U bent al een aantal keer op die verplaatsing teruggekomen. Worden de verplaatsingskosten en tijd aan de klant doorgerekend? Jasper Verplanken: Nooit en dat is de grootste incentive voor die klant om te zeggen: “Kom toch maar langs.” Met die efficiëntie bedoel ik niet per se het cijfermatige, maar eerder een soort normen en waarden op persoonlijk vlak. Het gaat immers vaak gewoon over persoonlijk contact met mensen die je waarschijnlijk ook al wat kent. De relatie is van die aard dat die klant minder snel gaat zeggen dat de consultant de verplaatsing moet doen, of het zou al heel belangrijk moeten zijn. Dat is een beetje een gentleman ’s agreement die wordt afgesproken. Door het feit dat AE die verplaatsing niet doorrekent, heeft de klant er natuurlijk alle baat bij om face-to-face contact te hebben. Voor hen is dat namelijk altijd de beste manier. Daarom vond ik wat mijn huidige baas bij bedrijf B zei (“Doe wat het meest efficiënte is.”) ook zo goed verwoord. Een bedrijf kijkt normaal gezien toch verder dan enkel en alleen naar de tastbare cijfers en bekijkt ook hoe de consultant presteert. Als je drie uur per dag op de trein moet zitten en nog eens acht uur moet werken, is de kans kleiner dat het geleverde werk kwalitatief veel beter gaat zijn dan wanneer je misschien af en toe eens thuis mag werken. Je hebt dan misschien veel meer energie en kan je meer kwaliteit opleveren. Onze klanten weten ook wel dat meer aanwezig zijn, ongeacht de verplaatsing, niet altijd beter is. Dat zijn factoren die de klant ook beseft. Zeker klanten die veel ervaring hebben met consultancy-kantoren, weten dat thuiswerk moet kunnen. Echter, als de relatie echt slecht is en de klant verwacht dat je oplevert, dan gaat deze ook verwachten dat je fysiek aanwezig bent omdat hij je minder vertrouwt. Maar dit heeft meer te maken met de discussie rond thuiswerken dan met het specifieke communicatiekanaal.
Appendix 3.16
Denkt u dat de cliënt de consultant zal wantrouwen als deze tijdens een project voorstelt om de hoeveelheid face-to-face contact te beperken, zelfs indien de hieraan verbonden voordelen expliciet vermeld worden? Jasper Verplanken: Er moet een verworven vertrouwen zijn. Er moet eerst iets opgebouwd worden vooraleer we zoiets kunnen voorstellen. Dit gaat altijd het geval zijn en zeker als het om een nieuwe klant gaat. Bij oudere klanten, waar de consultant al een aantal weken, maanden of jaren werkt en waar hij intern een vertrouwen heeft opgebouwd, kan je zoiets voorstellen. Een consultant is op een zeker niveau eigenlijk gewoon een (externe) werknemer die zijn job moet doen. Er wordt dus ook wel verwacht dat er eerst een vertrouwensband gecreëerd wordt alvorens vanop afstand kan gewerkt worden. Zonder dat denk ik niet dat de klant daar open voor zal staan. Het is natuurlijk een ander geval als de klant zelf vragende partij is. Dit kan allerlei redenen hebben, zoals een gebrek aan infrastructuur. Zo hebben we bijvoorbeeld een universiteit als klant. Universiteiten hebben niet zoiets als flex desks waarbij het heel eenvoudig is om de consultants overal een beetje bij te zetten, of lege bureaus. Bij bedrijven is er vaak voldoende capaciteit om die consultants bij hen te laten werken. Voor universiteiten merk je dat dat iets moeilijker valt. Daar wordt er soms gevraagd: “We zoeken een persoon die dit, dit of dit kan, maar we kunnen hem nergens plaatsen. Kun je alsjeblief aan je eigen bureau werken aan deze opdracht?” Als we kijken naar dat soort projecten, zien we dat deze typisch heel geïsoleerd zijn. De specificatie ligt er bijvoorbeeld al en moet gewoon nog geïmplementeerd worden of het gaat om een duidelijk omschreven en omlijnde opdracht waarbij er weinig interactie nodig is, die moet afgewerkt worden. Zo ’n projecten komen echter beperkt voor. Welke voordelen en/of nadelen ziet u in het delen van project-specifieke informatie via technologie-gebaseerde communicatiekanalen? Jasper Verplanken: Zeker omdat wij een IT-bedrijf zijn, zijn onze deliverables vaak digitaal. Dit maakt het natuurlijk heel eenvoudig om deze door te sturen op eender welke manier. We sturen er ook altijd op aan om dat effectief digitaal te doen. Het is niet zo dat de specificaties op papier worden ingediend. Onze aanpak gaat altijd zijn – en dit is ook wat er bij veel klanten gebeurt – om alle opleveringen digitaal te versturen. Dit komt erop neer dat de opvolging van die deliverables ook digitaal kan. Nu, dat laatste is wel een beetje moeilijker. We merken vaak dat het minder goed gaat om volledige documenten, specificaties of stukken software formeel te valideren en te bespreken over communicatiekanalen anders dan face-to-face. Je hebt eigenlijk live interacties nodig. Daarvoor bestaan er wel technologieën zoals schermdelen, maar op dit moment is dat een brug te ver. Ik gebruik dat nauwelijks. Sommige zaken zijn gewoon te complex. Ik zit momenteel op een niettechnisch stuk van het project, maar AE heeft ook veel technische mensen. Bij hen verloopt de oplevering van code uiteraard digitaal. De communicatie rond deze deliverables gaat echter nog altijd face-to-face gebeuren. Zo zijn er bijvoorbeeld code reviews waarbij twee mensen samen door de code Appendix 3.17
lopen om te kijken of er fouten in zitten. Het spreekt voor zich dat er veel meer vertrouwen is in het gebruik van de tooling, dan in het niet-technische gedeelte. Het eerste verloopt immers (bijna) uitsluitend digitaal. Soms worden er wel nog zaken afgedrukt. Af en toe worden de processen effectief op een A0 uitgeprint en wordt er samen doorgegaan. Denkt u dat een cliënt zich teruggehouden voelt om belangrijke projectinformatie te delen wanneer er via technologie-gebaseerde kanalen gecommuniceerd wordt? Jasper Verplanken: Ik denk niet dat een klant zich zou inhouden, om het zo te stellen, in tegendeel zelfs. Soms merken wij dat klanten via mail of telefoon – via telefoon minder, maar vooral via mail – veel directer en eerlijker zijn. Ze nemen echter ook veel zwaardere stellingen in. Ze schrijven hun gedachten neer en dit wordt misschien op de verkeerde manier geïnterpreteerd. Je merkt toch vaak dat ze via mail minder inzitten met de emoties van de gesprekspartner omdat het persoonlijk contact er niet is. Eigenlijk is het dus zo dat er meer kan gezegd worden via technologische kanalen, door het feit dat die sociale controle er niet is. Hetzelfde geldt bijvoorbeeld voor reviews van documenten. Dit wordt gedaan via opmerkingen in Word of gewoon met notities op een bepaald procesplan. Hierbij schrijven mensen ook gewoon vaak direct neer wat ze op dat moment denken, zonder dat er een terughoudendheid is. U zei dat u af en toe thuiswerkt tijdens een project. Merkt u een invloed op de frequentie van overleg door de mogelijkheid om via technologie-gebaseerde media te interageren? Jasper Verplanken: Ik denk dat er vanzelfsprekend minder overleg gaat plaatsvinden wanneer mensen thuiswerken. Men gaat dan immers typisch taken aannemen waarvoor er niet veel overleg nodig is. Ik ben er ook zeker van dat ze misschien sneller een meeting zouden inschikken, die misschien niet 100% nodig, maar toch interessant was, als ze diezelfde taken op het bedrijf zouden uitvoeren. Thuis zie je de andere mensen niet lopen of zitten. Het zijn soms de kleine dingen die het hem doen, zoals iemand zien waarvan je denkt dat die wel nog iets over het onderwerp kan vertellen. Als je thuis zit, word je minder vaak blootgesteld aan triggers om die persoon aan te spreken in de eerste plaats. Ik ben er dus vrij zeker van dat er minder interactie zal zijn. Wanneer de klant een vraag heeft en u niet op het bedrijf aanwezig bent, zal deze klant u dan sneller contacteren of eerder afwachten tot hij of zij u de volgende keer in real life terugziet? Jasper Verplanken: Het is een extra drempel. Men denkt: die consultant werkt thuis, dus ik ga hem niet bellen of ik ga hem een mail sturen in plaats van te bellen.
Appendix 3.18
Treedt hier een verschil op met de situatie waarbij u niet van thuis uit, maar vanop kantoor voor de klant werkt? Jasper Verplanken: Ik denk dat dat nog anders is, op voorwaarde dat de klant natuurlijk weet waar die persoon is als hij niet ter plaatse is. Wanneer de consultant zich op kantoor bevindt, denk ik dat de mensen wel het gevoel hebben dat ze hem kunnen storen. Als iemand thuiswerkt, zullen mensen eerder denken: hij werkt thuis, dus hij is waarschijnlijk met iets bezig waarvoor hij niet gestoord wil worden. Zoals gezegd, kiezen veel mensen voor thuiswerk die dingen uit, waarvoor er niet veel interactie nodig is. Ik denk dat men soms de omgekeerde redenering maakt: hij werkt thuis, dus hij wenst niet veel interactie en dus ga ik hem ook niet storen. Op kantoor heb je bijgevolg een grotere kans op interactie. Het volgende aspect van de samenwerking betreft geloofwaardigheid. U heeft daarnet verteld dat de resultaten vaak elektronisch worden overgedragen. Jasper Verplanken: Ja, AE is een IT-bedrijf en daardoor is dat de de-facto standaard. Ik heb nog niet vaak meegemaakt dat een deliverable uitsluitend fysiek wordt voorgelegd. Wij leveren ofwel software ofwel documenten op, dus dat gebeurt (bijna) altijd digitaal. Soms wordt het ook wel afgeprint voor allerlei archivering of review-sessies. Als resultaten al dan niet uitsluitend via technologische media worden overgebracht, hecht de klant er volgens u dan evenveel geloof aan als wanneer deze face-to-face worden overgebracht? Jasper Verplanken: We gaan de resultaten sowieso digitaal doorsturen, maar er is een nuance. Je kan namelijk achteraf naar die persoon gaan en zeggen dat je het hem of haar hebt doorgestuurd. Als er een soort persoonlijke bevestiging is van digitaal gedrag, dan heb ik het gevoel dat er toch wel een verschil is. Ik stuur bijvoorbeeld de resultaten door en voeg een commentaar toe dat ze opmerkingen mogen geven, maar ik kan ook exact hetzelfde typen, dit doorsturen, naar die persoon gaan en hem of haar eens vragen om te kijken of er opmerkingen zijn. Dit gaat misschien niet zozeer een impact hebben op de geloofwaardigheid, maar de klant gaat er wel meer aandacht aan besteden. Hij gaat er bewuster mee bezig zijn en gaat misschien ook sneller zijn opmerkingen terugsturen. Heeft telefonisch of virtueel aangeboden advies evenveel kans om geaccepteerd en daadwerkelijk geïmplementeerd te worden als advies dat in real life wordt aangeboden? Jasper Verplanken: Een deliverable is bij ons het resultaat van analyse en wordt nooit zonder advies opgeleverd. We werken niet op een manier dat een deliverable uit het niets komt. Voorafgaand is er een analyse-traject geweest waarbij wij de klant heel nauw betrokken hebben. AE heeft niet veel projectteams waarbij intern allerlei zaken worden klaargestoomd, zonder dat de klant daarvan op de hoogte is tot op het moment van de deliverable. Zo werkt AE nooit. Ik merk dat het verschil tussen
Appendix 3.19
het verlenen van advies en het opleveren van deliverables bij ons minder uitgesproken is. Je zou bij AE een deliverable eigenlijk kunnen beschouwen als een verleend advies. Dezelfde zaken zijn daar bovendien geldig. Als je een deliverable in een mail doorstuurt en achteraf face-to-face vraagt of ze er eens willen naar kijken, dan gaan ze dat veel sneller doen. Hetzelfde geldt in het geval van advies. Als je een mail van twintig pagina’s verstuurt met daarin alle adviezen, of je spendeert een uurtje tijd waarbij je inhoud van die twintig pagina’s misschien ook hebt meegegeven, dan denk ik dat de klant er in dat laatste geval veel meer waarde aan hecht en er veel begripvoller tegenover gaat staan. Gaan AE consultants in kostuum naar de klant? Jasper Verplanken: Wij passen ons altijd aan de dresscode van de klant aan, maar ik ben nog nooit in kostuum gaan werken. Het is dus niet zo dat dergelijke zaken vanuit AE worden opgelegd? Jasper Verplanken: Nee en dat is ook deel van onze visie en strategie. We hebben binnen AE een tekening van een zeepkist. De klant zit in die zeepkist. Het is een zeepkist die met moeite aaneenhangt en met een rotvaart van een berg gaat. AE zit vlak achter de klant, op dezelfde manier, in hetzelfde schuitje, in dezelfde zeepkist en met hetzelfde risico. We gaan ondertussen proberen om die klant zo goed mogelijk te adviseren over welke richting hij moet uitgaan. Zo werken wij. Ik weet dat dat een groot verschil is met andere bedrijven die vaak – zoals wij dat noemen – aan de zijlijn staan en adviezen leveren vanuit hun visie. Wij proberen eerst de visie van de klant aan te nemen en daar dan onze kritische blik aan toe te voegen. Wij geloven dat dit efficiënter werkt. Stel dat u op een project geplaatst wordt bij een cliënt die het dragen van een kostuum wel vereist. Door het gebruik van technologie-gebaseerde communicatiemedia vallen visuele aspecten (ten dele) weg. Denkt dat deze cliënt u hierdoor anders zal beoordelen? Jasper Verplanken: Ja, ongetwijfeld. Zo heb ik een collega die al wat meer ervaring heeft en conceptueel op een hoger niveau staat dan mij. Die persoon heeft dus vaak wel meetings met CEO’s, CIO’s… Daar wordt er zeker verwacht dat je als consultant dezelfde dresscode aanneemt als de klant en die klant is dan toevallig iemand die altijd een kostuum draagt. Die collega vertelde mij: “Als ik in mijn kostuum op het bedrijf rondloop en ik heb interactie met mensen, dan krijg ik plots een andere respons dan wanneer ik de dag erop met mijn pull en jeansbroek hetzelfde gesprek ga voeren.” Dit is heel bizar. Dat zijn visuele signalen die inderdaad volledig wegvallen bij virtuele communicatie. Dus onvermijdelijk boet je daar in aan de meerwaarde ervan die je kunt gebruiken als persoon, maar dit is evengoed het geval voor lichaamstaal en fysionomie. Oké, zo ’n zaken kan je nu nog filmen, maar dan gaat nog altijd qua gebaren en dergelijke een groot deel verloren en dit gaat zo blijven. Vandaar dat wij voor belangrijke gesprekken altijd aansturen op fysieke aanwezigheid. Dat is onder andere het geval in consulting-fases één en twee, maar ook voor het geven van moeilijke presentaties of voor werkgroepen waarbij er moeilijke zaken moeten beslist worden. Appendix 3.20
Ziet u mogelijkheden om bepaalde van dergelijke visuele signalen wel virtueel over te dragen? Jasper Verplanken: Hoe extremer en hoe waarheidsgetrouwer de tooling gaat worden, hoe meer visual cues uit de fysieke ontmoeting men gaat kunnen overdragen. Je kan bijvoorbeeld zaken zoals een gelaatsuitdrukking met een scherper beeld overdragen, of lichaamstaal als je niet langer enkel de gezichten filmt. Ik denk dus dat hoe meer geavanceerd de technologie gaat worden, hoe meer er van fysieke meetings gaat overgedragen kunnen worden. Eenvoudige dingen zoals bijvoorbeeld iemand een hand geven, zijn dan weer moeilijker over te dragen. Daaraan wordt bovendien, zeker bij klassieke bedrijven, nog altijd veel aandacht besteed. Ik heb het ook over zaken als een schouderklop als iemand het goed heeft gedaan, het meer informele… Ik denk niet dat er digitaal iets kan gebouwd worden dat een tegenhanger zou kunnen zijn van de face-to-face meeting. Het gaat altijd een deelverzameling zijn van de dingen die je tijdens een fysieke ontmoeting kunt doen. Ik kan mij niet inbeelden dat je digitaal iets zou kunnen gebruiken dat de geloofwaardigheid verhoogt dat je fysiek niet kunt aanwenden. Kan een consultancy-kantoor volgens u een deel van die fysieke waardesignalen vervangen door zich virtueel te profileren, bijvoorbeeld via een website of LinkedIn? Jasper Verplanken: Vanuit AE wordt er weinig aangestuurd op de eigen LinkedIn-profielpagina’s van de consultants. Men heeft daar gewoon niet veel tijd ingestoken. Er wordt wel gevraagd om een LinkedIn-profiel aan te maken en het up to date te houden, maar er worden geen richtlijnen over uitgestuurd. LinkedIn is wel iets dat steeds belangrijker wordt en klanten verwachten het wel van ons. Als consultant word je er dus eigenlijk een beetje zelf verantwoordelijk voor gesteld en natuurlijk lijdt je klantencontact onder een slechter profiel. Ik zit nu nog op project A en ga straks naar project B. Ik moet een aantal interviews doen vooraleer ik bij klant B kan beginnen, maar ondertussen heeft deze mij wel al opgezocht op LinkedIn. Je ziet wel dat dit steeds belangrijker wordt en dat AE misschien inderdaad stappen moet ondernemen om dit recht te trekken en er meer controle over te krijgen. De klant zelf kijkt er dus zeker actief naar, maar AE is er op dit moment nog niet mee bezig. LinkedIn is geen CV-vervanger, alhoewel het wel vaak zo wordt geïnterpreteerd. Wij gebruiken eigenlijk onze CV en sturen er wel op aan om deze als leidraad te gebruiken tijdens de interviews. Dat weerhoudt de klant er natuurlijk niet van om alle informatie op te zoeken die hij wil. (Er werden geen verdere vragen gesteld.)
Appendix 3.21
3 INTERVIEW JAN DELAERE - DELAWARE CONSULTING (05/03/2015) Welke communicatiekanalen worden gebruikt binnen Delaware Consulting zelf? Jan Delaere: Face-to-face uiteraard voor de verschillende meetings. Dit gaat van een algemene personeelsmeeting (per land meestal), over meetings per business unit (SAP, Microsoft…) naar meetings per team, waar we dan praten over groepen van vijftien tot veertig mensen. Daarnaast heb je alles wat betreft de informele communicatie. Iets wat wij bijvoorbeeld doen is lunch-to-talk. Willekeurig worden er vijf à zes mensen uitgenodigd per vennoot – je weet van tevoren niet wie er komt – met als reden om gewoon bij te kunnen praten. Dat is eigenlijk het face-to-face gebeuren. Voor schriftelijke communicatie hebben we twee- tot driemaandelijks een newsletter die we uitsturen: een lokale en internationale versie. Deze nieuwsbrief bevat een hoeveelheid aan informatie. Dit gaat om uni-directionele communicatie, maar het wordt wel samengeraapt van verschillende bronnen uiteraard. Een ander communicatiekanaal is ons intranet, dat gebaseerd is op SharePoints. Daar kunnen zaken op gebroadcast worden. We gebruiken het ook bijvoorbeeld voor een selfservicemogelijkheid, ‘Hoe doe ik dat?’, of om templates te gaan verspreiden. Mensen kunnen zelf gaan inloggen. Van het moment dat je een Delaware-login hebt, is dat toegankelijk. Afhankelijk van wie je bent, welke rol je hebt en waar je zit, heb je toegang tot bepaalde sites en tot andere niet. Er zit dus autorisatie op. Voor de informele communicatie gebruiken we Yammer, wat niet genoeg gebruikt wordt. Het wordt wel gebruikt, maar zou eigenlijk nog meer gebruikt moeten worden. Mensen kunnen er zelf ook een werkgroep maken. Wij hebben Lync dat ook voor iedereen geactiveerd is, waarmee we ook automatisch de link hebben naar de agenda’s. Die staat ook open zodat mensen kunnen zien of die persoon beschikbaar is en zo ja, of hij of zij zich al dan niet in een ander kantoor bevindt. Het wordt ook gebruikt om te chatten. Dat is ook iets dat we gewoon moesten worden. Gisteren was ik begonnen met e-mail en toen dacht ik: nee, Lync is gemakkelijker. Dan heb je onmiddellijk het antwoord, en anders moet je hier nog op wachten. E-mail wordt uiteraard ook gebruikt voor communicatie. Lync wordt ook gebruikt voor teleconferences. Schermdelen kan ook perfect, zodat iedereen dat scherm kan overnemen. Dan zie je wat de anderen aan het doen zijn. Wordt Lync ook gebruikt voor het houden van videoconferenties? Jan Delaere: Zelden. Het gebeurt, maar dat gebruikt ook relatief veel bandbreedte. Met Lync zie je effectief ook de foto’s van de mensen. Op zich is dat voldoende, omdat we altijd wel een mix hebben tussen fysieke meetings en andere vormen van communicatie. Bijvoorbeeld, één van de initiatieven die ik op dit ogenblik trek, is rond Cloud. Het is eigenlijk een soort vernieuwingsinitiatief. Ik heb het zo afgestemd dat er om de andere keer fysiek dan wel via Lync wordt overlegd. Dat is dus een manier waarop we dat proberen te doen.
Appendix 3.22
Welke communicatiekanalen worden naar de klant toe gehanteerd? Jan Delaere: Mail en telefoon uiteraard. We kunnen ook al een (Lync) link opzetten met hen, dat gaat ook. We organiseren webinars van tijd tot tijd, maar dat is dan naar meerdere klanten toe. De post wordt minder en minder gebruikt en is meer voor eens een contract op te sturen. Ik kan mij al niet meer herinneren wanneer ik de laatste keer fax gebruikt heb. We hebben een JIRA-systeem. Klanten hebben ook toegang tot dit systeem en kunnen er onmiddellijk hun problemen in registreren. De statussen kunnen opgevolgd worden en op die manier heb je ook minder telefoons en mails en dergelijke. We hebben, naast ons intranet, ook nog een ander systeem om informatie uit te wisselen, namelijk Sharebox. Dat is een eigen applicatie waar grote bestanden kunnen worden opgezet die we dan ook kunnen delen met klanten. Het is eigenlijk een meer beveiligd alternatief voor Dropbox. Je kan bepalen wie daar wel en niet op kan en mensen daartoe toegang geven. We gebruiken ook SharePoint. De SharePoint die wij hanteren, laat toe om ook collaboratief te gaan werken. Dat is enorm tof, want je kunt tegelijkertijd met meerdere mensen uit meerdere plaatsen aan hetzelfde Word-bestand of dezelfde PowerPoint gaan werken. Dat vermijdt toch heel wat frustratie die we vroeger soms hadden: “Ik heb dat toch al verbeterd?!”, terwijl het ondertussen al om een andere versie gaat. Dat kunnen we in principe ook delen met klanten. In grotere projecten waar heel veel mensen op zitten, maken we ook gebruik van een extranet. Dat is gelijkaardig aan een intranet, maar je maakt een aparte site waar je ook zaken zoals bijvoorbeeld design-documenten kunt sharen. Je hebt ook nog de sociale media. Daar gebruiken we dan LinkedIn, Facebook en Twitter. Je kan je de vraag stellen of dat nu echt communicatiemedia zijn. Het is eerder conversatie, maar dat is uiteindelijk ook communicatie. Zijn er communicatiemedia waarmee u zelf niet vertrouwd bent te werken? Jan Delaere: Wat ik persoonlijk niet gebruik, is Facebook. LinkedIn en Twitter is voor als je iets te vertellen hebt en iets wilt delen. Worden bepaalde communicatiemedia heel weinig gebruikt? Jan Delaere: Skype gebruiken wij bijna nooit. Het gebeurt wel eens, maar dat is dan meestal om contact te leggen met iemand die nog geen vaste band heeft met Delaware Consulting. Waarom werd gekozen om kanalen zoals Skype niet te gebruiken? Jan Delaere: We hebben sowieso al Lync, wat een alternatief is op Skype. Heel veel communicatie verloopt effectief tussen de medewerkers zelf. We hebben ook heel veel contacten met klanten. We verkiezen nog altijd face-to-face communicatie. Je hebt dan ook nog eens dat JIRA-gebeuren voor alle opvolgingen, actielijsten en issues. Ik denk niet dat er eigenlijk veel met Skype- of Lync-achtige zaken met de klant gecommuniceerd wordt. Meestal gaan we daar toch het persoonlijk contact opzoeken, of praten we via de telefoon. Ik denk dat dat meer gebruikt wordt.
Appendix 3.23
Maar Lync wordt soms wel gebruikt om op andere manieren met de klant te communiceren? Jan Delaere: Zeker als er een conference call moet gepleegd worden. Als je meerdere mensen moet samenbrengen omdat er een problematiek besproken moet worden waarbij je verschillende experten en andere mensen bij de klanten nodig hebt, is een conference call de snelste manier om daar iets aan te doen. Dat gebeurt wel. Wordt de chat-functie ook gebruikt naar klanten toe? Jan Delaere: Ik heb het al zien opstaan bij mensen, dus ik ben er zeker van dat dat gebruikt wordt, maar ikzelf gebruik het niet. Het is nu niet iets dat wij gaan stimuleren eigenlijk. Gebaseerd op de communicatiemedia die u net heeft opgesomd en trends waarvan u eventueel al heeft gehoord, zijn er bepaalde communicatiemedia waarin u potentieel ziet voor een verhoogde toepassing in de consultancy, in het heden of in de toekomst? Jan Delaere: Ik zie, sowieso ook bij ons, het gebruik van die webinars toenemen, ten koste van de fysieke meetings. Het kan veel sneller tegen een lagere prijs en is ook dynamischer. Het kan volgens mij wel nooit de fysieke meetings helemaal vervangen, maar het kan ze wel complementeren. Wij zijn twee jaar geleden op de sociale media gesprongen. Dat werkt, maar heeft ook zijn beperkingen. We gaan er nu iets minder energie in steken om dat te pushen, maar dat leeft al meer een stuk op zichzelf. We hebben al videoconferentie-materiaal, maar we hebben dat eigenlijk nog nooit goed gebruikt. Er is altijd wel iets mee, het hapert of ergens is een netwerk nog een beetje instabiel – en als het ergens instabiel is, is het geheel instabiel. Daar willen we zeker ook nog een stuk in investeren. De tools laten het ook toe zonder grote investeringen. We zijn ook nog een beetje op zoek naar het juiste evenwicht tussen informatie-uitwisseling binnen het bedrijf via mail of Yammer. Wat hoort op de ene plaats thuis en wat hoort op de andere plaats thuis? (Korte voorstelling van telepresence) Ziet u potentieel in zo’n technologie? Jan Delaere: Ik heb dat al gebruikt, op locatie bij enkele klanten, en dat is wel heel tof. Ik denk dat dat binnen Delaware Consulting wel gebruikt zou worden als de kostprijs ervan acceptabel wordt. Tien jaar geleden hadden we nog één kantoor. Op dit ogenblik hebben we er zeventien die redelijk geografisch verspreid liggen. Die technologie maakt het toch wel gemakkelijker. Je krijgt toch een grotere intimiteit. Daarjuist zat ik ook nog in een teleconference. Ik probeerde iemand aan het woord te laten. Die antwoordde niet onmiddellijk en dat betekende dat hij met iemand anders aan het praten was. Dat ga je in een dergelijk geval met telepresence niet hebben. Je gaat dat niet doen als je voor elkaar zit en die telepresence-wall gaat effectief die intimiteit verhogen. Daar zie je de mensen die deelnemen aan het gesprek en dat lijkt mij wel goed.
Appendix 3.24
Zou u dit medium gebruiken tijdens de samenwerking met een internationale cliënt? Jan Delaere: Die klant moet dat medium dan natuurlijk ook hebben. Als dat effectief het geval is, dan wel ja, zelfs liever. Bent u persoonlijk een voorstander van een gevarieerde communicatiemix? Jan Delaere: Absoluut! Wat zijn voor u de voornaamste voordelen? Jan Delaere: Communicatie houdt, denk ik, veel meer in dan zender, boodschap en ontvanger. Er zijn toch wel een aantal aspecten aan die heel die problematiek toch wel een stukje veelzijdiger maken. Ik denk dat je een beetje terug moet gaan naar de definitie, naar wat je wil bereiken met communicatie. Daar zijn er verschillende zaken die we willen bereiken. Zo wil je ervoor zorgen dat mensen geïnformeerd zijn. Als je dat allemaal face-to-face moet doen, is dat onbegonnen werk. De laatste keer dat ik het gezien heb, waren er 1016 mensen in de groep. Je kunt ze niet meer allemaal persoonlijk informeren. Je kunt ook niet zeggen: “Ik ga die alle 1000 eens samenroepen om het eens te gaan uitleggen.” Sowieso heb je daar die geschreven media nodig. Dat is een eerste reden. Dan kun je zeggen: “Waarom gaan we dan niet allemaal mail gebruiken?” Als we alle informatie die we willen delen, via mail uitwisselen, dan kom je niet meer aan werken toe. Daar zitten we met het probleem dat er een information overload is. Vandaar dat we gezocht hebben naar alternatieven zijnde intranet, Yammer, enzovoort. Gewoon al in het delen van informatie moeten we al alternatieven zoeken, zodanig dat je probeert tot de situatie komen waar voor elk wat wils is. Dan zoek je ook naar toepassingen zoals employee selfservice bijvoorbeeld, waarbij je ze gaat helpen om aan de informatie te geraken die ergens staat. Je moet dan gewoon zorgen dat die informatie daar staat. Een ander aspect van informatie en communicatie is informatie-uitwisseling waarbij je een discussie moet hebben. Daar is face-to-face inderdaad het meest straight-forward. Op de tweede plaats heb je de telefoon. Dat duurt minder lang, want anders moet je naar ginder rijden, afhankelijk van de afstand natuurlijk. Je hebt dus de timing-component als je het zo efficiënt mogelijk probeert te gaan doen. Communiceren via chat is soms nog gemakkelijker dan telefoneren. Het is minder intrusief afhankelijk van wat de ander aan het doen is want daar moet je ook weer rekening mee houden. Via chat kun je al rap eens antwoorden, zelfs al zit je in een vergadering. Dat is al beter dan een voicemail achterlaten, want je kunt toch niet opnemen terwijl je in een meeting zit. Dat lijkt mij weinig respectvol. Als je meerdere mensen nodig hebt en daarvoor weer een vergadering moet organiseren, kan het twee weken duren vooraleer je eens tijd vindt om allemaal op dezelfde plaats te zitten. Dan is een conference call veel sneller. Je gaat het ook typisch korter laten duren. Waar een fysieke meeting vlug een uur gaat duren, ga je een conference call typisch op een halfuur proberen rond te krijgen. Daar is het dus ook een kwestie van efficiëntie, niet alleen efficiëntie om naar en weg van die meeting te gaan – het is maar een nummer intypen en je bent er – maar ook efficiëntie dat je het Appendix 3.25
waarschijnlijk korter gaat houden. Van die webinars kun je er veel meer doen dan wanneer je het allemaal fysiek gaat doen omwille van kost en efficiëntie. Het biedt ook een stuk flexibiliteit aan de klant in de zin van: het interesseert mij, als klant, of het interesseert mij niet. Je schrijft in op de webinars waar je zin in hebt. Heb je tijd op dat moment, dan bel je in. Heb je geen tijd, dan zien we je niet passeren. We zien ook wel dat de cancellation rate van dat soort zaken groter is dan wanneer je het fysiek doet. Dat is dan de prijs die je betaalt, maar ook het aantal inschrijvingen ligt hoger. Ze kunnen dat van achter hun bureau of van thuis. We zijn dat nu trouwens ook intern aan het organiseren. We willen wekelijks of tweewekelijks een halfuur tot een uur iemand laten spreken rond een bepaald topic. Daarbij gaan we op ons intranet zetten: “Volgende week gaat het over communicatie. De week erop gaat het over SAP in de retail-industrie. De week daarop gaat het over infrastructuur.” Het kan over van alles gaan. We doen hier zoveel dingen vandaag en er is niemand die alles kent. Er zijn mensen bezig met dingen waar ik totaal niets over weet, maar het interesseert mij misschien wel. Daarmee bied je ook de kans aan die mensen die geïnteresseerd zijn, om op een heel informele, vrijblijvende manier hun horizon te verbreden over bepaalde zaken. Dat is ook een vorm van communicatie. Communicatie is ook ervaringen en kennis uitwisselen. Een structuur die we trouwens ook gebruiken op vlak van kennisuitwisseling is wat we community of interest noemen. Hier gaan ook weer mensen rond een bepaald topic informatie uitwisselen. Een andere nood aan communicatie heb je als er problemen zijn. Dan heb je weer een andere tool nodig. Dat ga je niet allemaal via mail of via telefoon doen. Daarvoor hebben we dan ons JIRA-gebeuren omdat dat efficiënt is. Dat wordt dan indien nodig aangevuld met mail of telefoon voor bijkomende informatie, omdat dat niet altijd de juiste tool is. Ik denk dat die veelzijdigheid van communicatie, die dynamiek tussen de mensen en een stuk wendbaarheid die we nodig hebben als personen, eigenlijk een beetje het antwoord is op uw vraag. Zijn er volgens u ook nadelen aan verbonden? Jan Delaere: Van mijn kant uit denk ik dat het voor de jongere generatie eerder natuurlijk is, maar voor de oudere generatie niet. Toen ik studeerde en mijn carrière begon, kregen we informatie en hadden we de neiging om eigenlijk al die informatie te verwerken, net zoals je een krant blad per blad gaat bekijken. Je gaat inderdaad artikels overslaan, maar je gaat alles gezien hebben. Wat voor mij raar aanvoelt – en ik denk dat dat redelijk algemeen is voor de oudere generatie – zijn bijvoorbeeld die sociale media zoals Twitter, LinkedIn… Hierbij moet je eigenlijk accepteren dat je maar een deel van de informatie gaat zien. Je gaat hier en daar iets oppikken en daarbij hebben wij de neiging of de natuurlijke reflex bijna te denken: wat hebben we nu allemaal gemist? Je moet het loslaten, hé. Ik denk dat dat één van de nadelen is en dat het ook een stuk bepalend is voor welke tool we nu juist gaan gebruiken. Wij gaan nog altijd mail gebruiken als we de kans willen maximaliseren dat het ook gelezen wordt. Dat is ook de reden waarom we mail minder gaan gebruiken omdat hoe meer zaken we via mail versturen, hoe minder het gaat gelezen worden. Dat is dus een beetje dat Appendix 3.26
evenwicht dat je moet gaan zoeken. We gaan bijvoorbeeld ook reageren als iemand een mail gaat sturen rond iets banaals – het kan zelfs interessant zijn – naar Delaware all. We hebben daar een communication manager voor die gaat zeggen: “Dat is eigenlijk niet de bedoeling dat je dat naar Delaware all stuurt. Pas op want op den duur wordt dat spam.” Dat is ook een stukje opleiding en bijsturen van mensen. Soms gaat dat eens per ongeluk gebeuren, maar dat moet je vermijden. Door die veelheid aan tools moet je daar een stuk bewuster mee omgaan, wat vroeger minder het geval was. Het is dus een beetje een nadeel dat je door het feit dat je veel meer mogelijkheden hebt, bewust moet omgaan met op welke manier je communiceert. Vroeger was dat absoluut niet nodig. Een communication policy, voor wat zou dat nodig zijn? Uiteindelijk, het aantal mensen dat toen met de buitenwereld communiceerde, was relatief beperkt. Daar had je bijvoorbeeld een PR-manager. Nu hebben we dat nog, maar vergeet het dat dat de enigen zijn of dat je langs daar alle communicatie kunt kanaliseren. De communicatie is een veel-tot-veel-relatie geworden en het is wel een nadeel dat je daar inderdaad veel moeilijker controle kunt op uitoefenen. We hebben ondertussen ook een conversation manager. Wat doet die? De helft van haar tijd is ze bezig met de conversatie op de sociale media een beetje te monitoren, dat aan te sturen, daar een zekere planning achter te steken en dat bij te sturen. Daarjuist kwam ze mij vragen om even af te stemmen. Eén van onze medewerkers had een tweet verstuurd over het feit dat roaming-kosten binnen Europa nog niet onmiddellijk afgeschaft gaan worden en dat die datum opgeschoven wordt naar 2017. Er was een communicatie: “We vinden dat toch een gemiste kans voor onze politiek.” Dat is veelvuldig geretweet door medewerkers en anderen. Normaal gaat ze dat nog eens onder naam van Delaware Consulting retweeten, maar hier twijfelde ze een beetje. Ik heb haar gezegd: “Nee, niet doen. Dat is een politieke statement en dat mag je niet doen.” Het is perfect mogelijk dat mensen die behoren tot de organisatie, dat retweeten vanuit persoonlijke naam, maar dat mag je niet doen vanuit de naam van het bedrijf. Dat is toch een complexiteit die er eigenlijk bijkomt. Je krijgt veel meer mogelijkheden. Je kunt korter op de bal spelen en een veel breder publiek bereiken. Je gaat veel sneller communiceren. In mijn tijd bestonden geen gsm’s, dus als je onderweg was, was je gewoon niet bereikbaar. Het gebeurde dat ik mijn klant niet vond en dan moest je terugrijden. Dat was echt erg. Informatie uitwisselen met een klant gebeurde dan door een brief te sturen. Dan moet je wachten tot de post daar is, tot ze dat daar gelezen hebben en tot het antwoord is teruggekomen. Er zijn enorm veel mogelijkheden en er wordt een veel hogere communicatie-efficiëntie bereikt, maar de complexiteit is navenant gestegen. Hier wordt waarschijnlijk dan nog meer aandacht aan besteed wanneer het communicatie met de klant betreft? Jan Delaere: Ja, het is sensitiever. Het is gevoeliger. Uiteindelijk hebben we onze mensen bewust moeten maken van het feit dat ze allemaal ambassadeurs en vlaggendragers zijn van ons bedrijf. Een analoog voorbeeld is wanneer ze wild rijden in het verkeer met hun auto waar het logo van ons bedrijf op staat. Het is al een paar keer gebeurd dat ik een mailtje gekregen heb waarin stond: “Beste Appendix 3.27
meneer, ik weet niet of dit past binnen de cultuur van uw bedrijf, maar er is daar iemand die nogal zigzagde door het verkeer.” Als ze daarnaast nog eens de gegevens van de nummerplaat hebben meegegeven, ga ik die persoon wel eens op het matje roepen. Dan ga ik werkelijk zeggen: “Weet dat wat jij doet, ook in het verkeer, afstraalt op ons imago.” Kan u misschien even schetsen hoe groot (ongeveer) het aandeel is van de technologiegebaseerde interactie in de totale communicatiemix naar de klant toe? Jan Delaere: Het is zeer moeilijk om daar een percentage op te plakken, maar ik zou half om half zeggen. Als er informatie moet uitgewisseld worden – al is het maar een design-specificatie – dan moet je dat schriftelijk doen. Je kunt het wel samen face-to-face bespreken, maar je moet het wel schriftelijk uitwisselen. Anders gaat dat niet lukken. Je hebt een validatie nodig. Dat moet ook schriftelijk gebeuren. Alles rond problemen verloopt eigenlijk elektronisch met het JIRA-gebeuren en dergelijke. Ik vermoed toch half om half. Zijn consultants tijdens een project fulltime aanwezig op het bedrijf in kwestie of wordt er ook van thuis uit gewerkt? Jan Delaere: Dat hangt ervan af. Veel klanten wensen dat ze onze consultants zien, vanuit de gedachte: dan weten we tenminste dat de consultants wel voor ons bezig zijn, of dan zien we het als ze niet voor ons bezig zijn. Wij streven er eigenlijk naar dat de consultants ongeveer een derde van de tijd dat ze professioneel bezig zijn, bij ons op kantoor zitten. Communicatie met klanten is uiterst belangrijk. Alles vanop afstand doen, is zeker niet goed omdat de non-verbale communicatie ook belangrijk is. Zeker in gevoelige situaties is het soms zelfs belangrijker dan de verbale communicatie. We willen tegelijkertijd echter ook dat er informatie- en ervaringsuitwisseling is tussen de consultants onderling. Er is een enorme kruisbestuiving bij ons, in plaats van dat ze allemaal zelf het warm water gaan uitvinden. “Heb jij dat probleem ook al eens gehad?” “Ja, ik heb dat op die manier opgelost.” En men kan weer verder. Dat is enorm belangrijk. Vandaar dat we proberen naar een evenwicht te gaan. Voor een deel werkt men ook thuis. Dan verloopt het zeker allemaal elektronisch. Dat mag ook. Mensen kunnen zelf beslissen wat het meest efficiënte is. Het is uiteindelijk het resultaat dat telt en het resultaat is een tevreden klant. Worden voorafgaand aan een project afspraken gemaakt met de klant over de aanwezigheid van de consultant(s)? Jan Delaere: Er worden inderdaad afspraken gemaakt. Goede afspraken maken goede vrienden. Een heel belangrijk aspect daarin is managing expectations. Je moet doorpraten op welke manier je gaat werken. Wij gaan dikwijls, voor de start van het project en tijdens de negotiatie zelfs, vragen dat er een war room, een oorlogskamer, is waar hun mensen en onze mensen kunnen samenzitten. Als het om grotere projecten gaat, is dat dan met een aantal ruimtes waarin ze zich kunnen terugtrekken om een aantal zaken geconcentreerd te bespreken. We proberen dat eigenlijk van in het begin af te Appendix 3.28
spreken. Een mogelijkheid is bijvoorbeeld om de VPN te openen zodat ze ook remote kunnen werken. Bij sommige klanten is zelfs dat onmogelijk. Het mag niet vanuit de bedrijfspolicy en het moet allemaal confidentieel blijven, maar dat is de minderheid. Omvatten dergelijke afspraken dan ook thuiswerk? Jan Delaere: Niet zozeer thuiswerk; de afspraken gaan eerder over wat er bij de klant gedaan wordt. Waar de consultant dan elders is als deze niet bij de klant is, dat zal de klant worst wezen. Wat dat betreft, is er wel een trend, een technologische trend, richting Cloud. Dan zie ik ook wel dat hoe meer SaaS, Software as a Service, doorgang vindt, hoe meer er remote wordt gedaan. Dat gaat van de sales tot en met de implementatie. Het aandeel dat daar zelfs offshore gebeurt, stijgt, met telesales en teledelivery. Dat is een trend die echt actief bezig is, maar dat zit nog in de beginfase. Worden er ook afspraken gemaakt over welke communicatiekanalen voor welke overlegmomenten gebruikt zullen worden? Jan Delaere: Nee, dat gebeurt informeel. Worden eindgebruikers, bijvoorbeeld van een applicatie, actief betrokken tijdens projecten waarvoor de klant uw bedrijf inschakelt? Jan Delaere: Ja en nee. De standaardmanier van werken is dat de klant een aantal eindgebruikers mandateert als key users en zij moeten dan de vertaalslag doen naar de eindgebruikers en ook informatie capteren. We gaan meestal ook het ‘Train the trainer’-principe gebruiken. Daar zijn een aantal redenen voor. Een eerste reden betreft de effort, want er kruipen veel dagen in het opleiden van de eindgebruikers. Ten tweede hebben we geleerd dat als je zelf training moet geven, je er veel uit leert en dat je het veel beter doet. Door het op die manier te gaan doen, maak je het dus ook minder vrijblijvend voor de key users en gaan ze meer ownership en verantwoordelijkheid tonen. Anderzijds, één van onze offerings is change management. Dan wordt er uiteraard wel met de eindgebruikers gepraat om te begrijpen wat er gebeurt, wat er moet gebeuren… Dat is eigenlijk een aparte aanbieding van IT consulting. Ziet u in die technologie-gebaseerde communicatie mogelijkheden om meer eindgebruikers actiever te betrekken? Jan Delaere: In bepaalde gevallen wel; dat is wanneer we met de klant overeengekomen zijn om te werken met e-learning. Dat is natuurlijk de manier om daarmee om te gaan. (Korte voorstelling van de vijf consulting-fases) Verlopen projecten waarvoor Delaware Consulting ingeschakeld wordt, op een gelijkaardige manier? Jan Delaere: Voor het uiteindelijke contract heb je nog een belangrijke consulting-fase, met name de presales. Daar worden er al dingen bepaald rond scope (op het vlak van functionaliteit, geografie en wie wat doet) en aanpak. Ik zou die eerste fase presales of sales noemen. Fases twee en drie vind ik Appendix 3.29
overlappend. Het is één continuüm. Dit kan opgesplitst worden in twee aparte fases als je eerst de functional specs en dan de technical specs maakt, maar wij gaan dat meestal niet doen. We noemen dat dan de blueprint- of de designfase en dat gebeurt eigenlijk een stuk samen. Wat betreft de uitvoering van de planning in de implementatie, eigenlijk zijn fases twee en drie al een deel van de planning. Wij hebben intern twee soorten aanpakken. Bij de ene aanpak start je inderdaad met een contract. Daarna hebben we de blueprint- of designfase en de implementatiefase die we de realisatiefase noemen. Dan hebben we de ‘prepare for going live’-fase die gepaard gaat met een overdracht van de live gegevens, de trainingen van de eindgebruikers en dergelijke. Daarna heb je de ‘after going live support’. Dat zijn eigenlijk de logische stappen. Op het einde kan er inderdaad een evaluatie plaatsvinden. Dat is één manier van aanpakken. De tweede manier van aanpakken die meer en meer gebeurt, is de agile-aanpak. Je hebt nog altijd het contract, maar dan ga je een iteratie hebben van sprints waarbij we fases twee, drie en vier doen. Eenvoudig gezegd gaan we een puzzel maken en met de huidige manier van werken, de eerste aanpak, gaan we alle puzzelstukjes van tevoren klaarmaken en op het einde de puzzel zien. Met een agile manier van werken ga je in het midden van de puzzel starten en deze langzaam aan vergroten, maar deze puzzel wordt elke keer volledig gelegd. Je probeert iedere keer te valideren en bij te sturen. Dat is meer een groeiproces. Welke consulting-fases laten volgens u een (verhoogd) gebruik van technologie-gebaseerde communicatie toe? Zijn er fases waarin het gebruik van dergelijke kanalen is uitgesloten? Jan Delaere: Alle fases laten het gebruik van technologie-gebaseerde communicatie toe. Zelfs in het geval van sales gebeurt dat meer en meer. De enige fase waarin we dat liefst niet doen, is de evaluatie. Dat moet face-to-face zijn omdat het gewoon intiemer en eerlijker is. Is het volgens u mogelijk om via technologie-gebaseerde kanalen een vertrouwensband met de klant op te bouwen? Jan Delaere: Ja, maar niet als het alleen op die manier gebeurt, want dan is het veel moeilijker. Ik denk dat het gecombineerde gebruik van verschillende communicatiekanalen dat proces om vertrouwen te winnen alleen maar kan versterken. Je moet het wel blijven combineren en er moet een voldoende groot aandeel face-to-face contact bij zitten. Merkt u verschillen tussen de verschillende communicatiemedia wat betreft het potentieel om een vertrouwen op te bouwen? Jan Delaere: Zeker. Het hangt af van de context en wat je wil bereiken. In elk geval grijp ik soms in als ik bepaalde mail-carrousels zie ontstaan. Zoals ik daarnet gezegd heb, is non-verbale communicatie dikwijls belangrijker dan verbale communicatie. Via mail zie je soms escalaties die je face-to-face of zelfs met een telefoontje nooit zou gehad hebben. Daar is het dan soms belangrijk om een betere keuze te maken over het communicatiekanaal. Als je het verkeerd gebruikt, kan dit het vertrouwen zelfs vernietigen. Appendix 3.30
Welke technologie-gebaseerde communicatiekanalen laten volgens u het beste toe een vertrouwensband te onderhouden? Jan Delaere: Teleconferenties, denk ik, en videoconferenties als het kan. Voelt u zich tijdens een project verplicht voldoende face-to-face te overleggen om het vertrouwen van de cliënt te waarborgen? Jan Delaere: Absoluut, een deel van de communicatie moet zeker face-to-face verlopen. Vreest u dat de cliënt u zal wantrouwen wanneer u tijdens een project zou vragen om het faceto-face contact te beperken en voornamelijk via technologie-gebaseerde mediakanalen te interageren, zelfs indien u de hieraan verbonden voordelen expliciet vermeldt? Of denkt u dat de klant hiervoor open zal staan? Jan Delaere: Zijn eerste voorkeur zal naar face-to-face contact gaan. Dan is het een kwestie van eens naar de totale picture te kijken. Zo is er de snelheid van de beschikbaarheid van de mensen. Het kan zijn dat het elektronisch gaat. Daarnaast heb je het kostenplaatje, bijvoorbeeld als er moet gevlogen worden. Door naar de totale picture te kijken, kom je meestal tot een evenwicht. U heeft daarnet vermeld dat Delaware-consultants niet altijd aanwezig zijn op het klantbedrijf. Merkt u dat de klant de mogelijkheid tot technologie-gebaseerde communicatie gaat aangrijpen om frequenter met de consultant te overleggen wanneer deze niet aanwezig is? Jan Delaere: De klant gaat het zeker aangrijpen om frequenter met de consultant te overleggen. We moeten soms zelfs ingrijpen en zeggen: “Spaar alsjeblief die vragen op.” Want anders krijg je continu onderbrekingen. Je moet toch nog een stukje kunnen toelaten om je te concentreren. Dat is ook de reden waarom we onze mensen aanraden om niet continu hun mail in de gaten te houden, met uitzondering van onze helpdesk. Die moeten dat wel want die moeten snel reageren, maar zeker aan projectconsultants raden we dat aan. Tijdens een go live is het goed dat ze heel snel reageren en beschikbaar zijn; dan kan het wel, ja. We moeten daar onze klant soms een stukje gaan opvoeden. Als je het te gemakkelijk maakt, gaan mensen soms ook zelf te weinig nadenken. Ze denken: ik ga het vragen want ik ga toch direct een antwoord krijgen. Het is soms beter dat ze eens zoeken en als ze na een zeker periode nog niets gevonden hebben, kunnen ze dan wel zeggen: “Ik heb hulp nodig.” Dat gaat hun autonomie versterken en hun leercurve gaat steiler worden. Daar moeten we soms wel afspraken maken dat het niet te veel mag zijn. Soms is het te gemakkelijk en dan gaat mijn argument ook zijn: “Alles wat je ons vraagt, gaan we ook factureren.” Dat is een goed argument en meestal luisteren ze daar naar.
Appendix 3.31
Ziet u problemen in het delen van project-specifieke informatie via dergelijke kanalen? Jan Delaere: Neen, maar we gaan bijvoorbeeld wel het gebruik van Dropbox ontmoedigen omdat het minder beveiligd is. We hebben toch ook een non-disclosure agreement met onze klanten, dus we moeten ervoor zorgen dat er ook niet langs onze communicatie zaken lekken die vertrouwelijk zijn voor de klant. Daar moeten we gewoon in oppassen, maar verder valt het nog mee. Merkt u van de klant uit een bereidheid om evenveel en dezelfde informatie te delen, vergeleken met een face-to-face context? Jan Delaere: Ja, zeker wat betreft het formele uitwisselen van informatie. Voor het informele is dat natuurlijk niet het geval. Dat gebeurt dan eerder face-to-face. Dat gaan ze niet op mail zetten, liefst niet zelfs. Wanneer u de klant (tussentijdse) resultaten voorlegt via technologie-gebaseerde kanalen, merkt u dan dat de klant deze op een gelijkwaardige manier beoordeelt als wanneer diezelfde resultaten face-to-face overgebracht worden, of treedt er een verschil op? Jan Delaere: Je hebt natuurlijk één aspect, namelijk “Verba volent, scripta manent”, woorden vervliegen en geschriften blijven. Face-to-face kun je veel vertellen over iets, maar het staat niet op papier en het wordt niet altijd opgenomen. Als het op papier staat, dan staat het natuurlijk wel een stuk vaster. Ik denk dat dat toch wel speelt. Aan de andere kant is de combinatie van de twee waarbij je het ene complementeert met het andere, meestal de sterkste. Wanneer er werkelijk face-to-face gesproken wordt – en dat kan ook over technologie zijn; dat maakt niet uit – kun je ook nog een stuk de context meer omschrijven en kun je dingen meer gaan omkaderen, eerder dan gewoon de feiten delen met elkaar. Ik denk ook daar weer dat je naar een combinatie moet gaan. Ziet u verschillen wat betreft geleverd advies? Heeft telefonisch of virtueel aangeboden advies een even grote kans om daadwerkelijk geïmplementeerd te worden als advies dat in real life wordt aangeboden? Jan Delaere: Als het echt is om te overtuigen, doe je het beter face-to-face. Indien mogelijk zou ik dat altijd op die manier doen. Dragen Delaware-consultants een kostuum bij de klant? Jan Delaere: We passen ons aan. Dat is een vorm van respect, wat één van onze core values is. Bij bepaalde klanten is de standaard om met een das rond te lopen en dan ga je dat daar ook doen. We gaan niet in short rondlopen, zelfs ook niet hier, of met een T-shirt met één of ander opschrift op. Dat gaan we echt proberen te vermijden. Eigenlijk pas je je aan de geplogenheden van de klant aan. Soms kan in kostuum rondlopen in een bepaald bedrijf zelfs arrogant overkomen.
Appendix 3.32
Wordt er veel aandacht besteed aan virtuele waardesignalen, zoals bijvoorbeeld de LinkedIn van het bedrijf of van de consultants? Worden hierrond bepaalde normen opgelegd? Jan Delaere: Er zijn wel een aantal guidelines, ja. In de personnel policy staat hoe we verwachten dat mensen zich gedragen. Dat is niet breed uitgeschreven en dergelijke, maar we hebben er ook weinig problemen mee. Merkt u dat de klant ook naar dergelijke zaken kijkt om zich een beeld te vormen van de consultant? Jan Delaere: Zeker weten. Als mensen inderdaad heel slordig of nonchalant gekleed gaan, dan is dat eigenlijk al gebeurd dat dat als argument gebruikt wordt door de klant om te vragen naar een andere consultant, zeker als er twijfel is rond de resultaten. Dit geldt zelfs gewoon voor hun zithouding bij de klant. Mensen die achterovergeleund zitten te typen, geven nu niet meteen het signaal van opperste concentratie en inzet. Geldt dit ook voor zaken zoals LinkedIn? Jan Delaere: Ik denk meer en meer, ja. Wij geven een CV en qua informatie staat daar toch wel het één en het ander op. Vooral in presales ga je dat hebben. Als de klant een CV gekregen heeft, dan weet ik niet of ze dan nog eens naar LinkedIn gaan kijken. Misschien dat sommigen zelfs naar de Facebook van de consultant bekijken. Dat weet ik eigenlijk niet. Ik denk dat dat eerder gaat gebeuren als er wat twijfels zijn. Dan kun je nog eens iets meer te weten komen. Wat er wel gebeurt in het hele presalesgebeuren, als er iemand op bezoek gaat komen, is van tevoren eens kijken wie die persoon is. Dat doen wij omgekeerd ook voor de klant. We gaan kijken of we nog wel iets over die klant vinden. Zo weet je ook eens wat diens achtergrond is en kan je de communicatie daar voor een stuk op afstemmen. U zei dat er in de presales- of sales-fase soms ook gebruik wordt gemaakt van dergelijke kanalen. Door die technologie-gebaseerde communicatie valt een deel van die visuele (fysieke) waardesignalen weg. Denkt u dat het daardoor moeilijker is voor een klant om u voorafgaand aan een project te beoordelen en uw kwaliteiten in te schatten? Jan Delaere: Absoluut; dat denk ik wel, ja. Vandaar dat een minimum aan face-to-face context toch nog altijd nodig is. Als wij nu een volgende keer zouden praten, dan ga ik al meteen een andere indruk hebben dan wanneer het eerste contact telefonisch was. Daar kon je bij wijze van spreken in uw ondergoed zitten, terwijl ik jou nu ga zien als iemand die sportief gekleed en verzorgd is. Dat kun je niet wegnemen. Je hebt dat echt nodig. Uiteindelijk is het een holistische aanpak. Het gaat om alles: het geheel en de delen. Beetje bij beetje ga je het beeld dat je hebt van een mogelijke leverancier, partner, collega of eender wie inkleuren en daarvoor heb je al die verschillende dingen nodig, denk ik. Omgekeerd ook, als de eerste mail die je mij hebt gestuurd, had volgestaan met dt-fouten, dan zou
Appendix 3.33
dat bij mij wringen eerlijk gezegd. Ik vind dat een deel van kwaliteit en van een bepaald imago. Het geheel moet kloppen en dat gaat over kledij, de manier van spreken, beleefdheid, vriendelijkheid… Eén heel gevoelige zaak is bijvoorbeeld de scheidingslijn tussen zelfzekerheid en arrogantie. Door de keuze voor bepaalde communicatiematerialen kan het een impact hebben dat men mensen arroganter vindt, terwijl dat ze face-to-face juist dezelfde communicatie zouden gehad hebben en het misschien zelfzeker overkwam. Dat is omdat je, als zender, maar een deel van dat proces in handen hebt – en dat is inderdaad enkel de boodschap. Je kunt geen rekening houden met hoe de ontvanger zich voelt. Als je die niet ziet, heb je ook niet de non-verbale communicatie, de feedback, en ga je je niet kunnen aanpassen. Uiteindelijk is het toch altijd een evenwicht en een fit zoeken tussen gesprekspartners. Hoe meer informatie je hebt, hoe meer impulsen je kunt verzamelen en hoe efficiënter dat het ook gaat. (Er werden geen verdere vragen gesteld.)
Appendix 3.34
APPENDIX 4: IN‐DEPTH INTERVIEWS CLIENTS 1 INTERVIEW KATRIEN JANSSENS - IVOC (06/02/2015) Welke interactiekanalen worden binnen uw bedrijf gebruikt voor communicatie met externe consultants? Katrien Janssens: De consultants waarmee wij samenwerken, zijn opleiders eigenlijk in hoofdzaak. Dit gaat in eerste instantie voor een eerste afspraak per e-mail gaan omdat ik de meeste van hen eigenlijk al ken. Nadien wordt er vaak face-to-face afgesproken en aan het opleidingsprogramma gewerkt. Met welke communicatiemedia bent u zelf vertrouwd te werken? (met opsomming van de communicatiemedia) Katrien Janssens: Met e-mail werk ik heel veel, net zoals per telefoon uiteraard. Instant messaging gebruik ik niet. Conference calls doe ik zelf niet, maar de directeur gebruikt dit wel in internationale projecten. Video-conferentie gebeurt af en toe naar Europese samenwerking toe, maar dat gebeurt niet vaak. Maakt u zelf persoonlijk gebruik van consumentenproducten zoals Skype of Facetime? Katrien Janssens: Ja, Skype. (Korte voorstelling van de vijf consulting-fases) Bij welke fases was u betrokken tijdens het consulting-project? Katrien Janssens: Bij de eerste fase gaan we vaak samen met de consultant naar het bedrijf (van onze klant) kijken. Als besloten wordt om samen te werken, dan gaat die consultant opnieuw naar het bedrijf en kijken wat allemaal gedaan kan worden. Dan krijgen wij de analyse ook gestuurd, net zoals het klantbedrijf. De nodige acties betreffen dan vaak een opleidingsplan. Bij de uiteindelijke implementatie komt IVOC vaak niet kijken, tenzij een bedrijf een vraag heeft over waar ze terecht kunnen voor bepaalde zaken. Dan adviseren wij hen over welke persoon kan helpen met een actiepunt. Bij de evaluatie worden wij dikwijls ook wel betrokken. Kan u even verduidelijken hoe de samenwerking met de consultant dan precies verloopt? Katrien Janssens: Wij zijn een paritair beheerd opleidingsinstituut. Dat wil zeggen dat wij werken voor werknemers en bedrijven binnen de paritair comités van de confectie (109 voor arbeiders en 215 voor bedienden). Via het bruto-gedeelte van het salaris dat naar RSZ gaat, komt het er een ook
Appendix 4.1
een stukje naar ons (0,3%) en daar werken wij mee. Bedrijven kunnen financiering krijgen als zij werk maken van opleiding, wij kunnen hen een deel subsidiëring geven. Als zij een opleidingsplan opmaken en dat overleggen met hun werknemers, komt het soms voor dat dat bedrijf helemaal niet weet hoe eraan te beginnen. Als ze dit echt grondig willen doen, schakelen wij vaak een externe consultant in om de behoeften van dat bedrijf te onderzoeken en waar het bedrijf op termijn naartoe wil. Er wordt gekeken naar de noden en hoe wat de mensen op dat moment kunnen en kennen opgetrokken kan worden, zodanig dat ze naar de toekomst toe voldoende competenties hebben. Dan is het vaak aan ons om te weten of die oefening voornamelijk voor de werknemers binnen de productie of voor bedienden gemaakt wordt. Dan bepalen wij al een beetje de richting van met welke consultant gewerkt zal worden. Als het binnen confectie gaat over productie of administratie, dan is dat wel wat anders. Daar contacteren we dan ook andere mensen voor. Dan gaan we samen met die persoon naar het bedrijf. Gaat dat bedrijf dan met die consultant in zee, dan laten we die consultant zijn werk doen. Daar komt dan een actieplan uit, een opleidingsplan, dat terug naar ons komt. Daarna berekenen wij daar het budget voor en wat het bedrijf van ons terug kan krijgen als zij dat opleidingsplan realiseren. Als dat zover is, gaan we op het einde van het werkjaar evalueren of het goed gegaan is, wat er bijgenomen moet worden en of er extra vragen zijn van deelnemers en werknemers. Wij geven dus eigenlijk advies aan onze klanten naar consultants die ze kunnen aanspreken om dat behoeftenonderzoek te doen en dat opleidingsplan op te stellen. Maar wij geven ook even goed advies in de implementatiefase welke opleider voor wat geschikt is als dat nodig is. De evaluatie gebeurt heel vaak schriftelijk, aangezien het moeilijk is om met alle werknemers gesprekken aan te gaan. Implementeren gebeurt heel vaak via e-mail door gegevens door te geven en de opleiders te contacteren, die dan contact opnemen met het bedrijf. Het fysieke contact binnen het bedrijf is toch wel belangrijk: als het klikt, ben je vertrokken en dat weet je toch vaak maar als je eens in het bedrijf gaat kijken. Heeft u opmerkingen wat betreft deze vorm(en) van interactie? Zijn er bepaalde zaken binnen het communicatieproces waarvan u denkt dat ze beter of efficiënter zouden kunnen verlopen? Katrien Janssens: Het is niet altijd evident om een datum te vinden om af te spreken. Het hangt er natuurlijk ook van af waarvan de consultants afkomstig zijn, want het transport kan ook een rol spelen. Doorgaans heb ik hierbij wel nog niet echt problemen ondervonden. Er wordt heel vaak naar de mensen zelf gegaan. Je mag ook niet altijd zo letterlijk nemen wat op papier staat. Soms zijn mensen te genuanceerd en durven ze het eigenlijk niet duidelijk op papier te zetten. Ofwel is het te negatief op papier en als je hen dan belt, wordt het dan weer genuanceerd. Alles is heel persoonsgebonden en als je mensen opbelt, leer je snel veel bij.
Appendix 4.2
Ziet u bepaalde voordelen en/of nadelen in een communicatiemix met een groter aandeel aan technologie-gebaseerde communicatie? Katrien Janssens: Een groot voordeel van internet, e-mail en dat soort dingen of agenda-afspraken is volgens mij net dat je die consultant die opleidingen aan het geven is en vaak in opdracht zit bij bedrijven, niet elke vijf minuten kan storen. Dan stuur je e-mail en vind je vaak op één communicatie een datum, terwijl je anders misschien vijf keer zou bellen en de persoon niet kunt bereiken. Dat is voor mij een voordeel van e-mail: dat je afspraken veel concreter kunt maken en veel sneller kunt vastleggen. Nadelen in e-mailcommunicatie gaan voor mij over interpretatie, zeker als het over delicatere dingen gaat. Hetgeen dat je schrijft, kan anders geïnterpreteerd worden. Je gaat er dan misschien op een verkeerde manier op reageren. Die persoon reageert dan misschien nog kwader terug. Je kunt er geen gevoel in leggen, of toch moeilijker. Denkt u dat een videoconferentie-systeem of Skype hiertoe meer mogelijkheden biedt? Katrien Janssens: Ja, ten opzichte van e-mail, maar ik vergelijk dat dan met een telefoon. Je kunt dan wel nog iets zien. Ik krijg veel vragen binnen via e-mail en ik zal op vrij veel eerst even telefoneren vooraleer ik antwoord via e-mail. Mensen hebben wel altijd graag een antwoord op papier staan, maar om de vraag dikwijls goed te begrijpen en om de gevoeligheid ervan af te tasten, vind ik het toch wel handig om eerst even te bellen voordat ik het neerschrijf. Ziet u mogelijkheden in technologie-gebaseerde communicatie om eindgebruikers die niet zo nauw betrokken zijn bij het project, hierbij toch te betrekken? In het geval van IVOC gaat dat dan misschien om de ateliermedewerkers die minder met consultants in aanraking komen. Om dit te verduidelijken met een voorbeeld: een andere respondent gaf aan dat als eindgebruiker van een CRM-systeem, hij pas achteraf gevraagd werd naar zijn mening, terwijl volgens hem heel wat problemen vooraf opgelost konden worden door een vragenlijst rond te sturen. Katrien Janssens: Ja, dat klopt en dat gebeurt bij ons ook. Vaak is dat voor er individuele gesprekken met mensen plaatsvinden of soms gebeuren die individuele gesprekken zelfs niet en vragen we gewoon aan werknemers om een vragenlijst in te vullen, die dan achteraf wordt verwerkt. Je hebt die persoon dan niet fysiek gezien, maar je kan daar achteraf perfect de zaken uit halen die nodig zijn. Wat wij in het verleden al een paar keer gedaan hebben, is met een vragenlijst naar het bedrijf gaan. We hebben geen individuele gesprekken, maar we leggen de vragenlijst wel helemaal uit. Dat kun je dan misschien ook wel via online tools laten doen door eerst een filmpje te tonen en daarna de vragenlijst online te laten invullen. Dat lijkt mij perfect mogelijk. Vindt u het belangrijk om een consultant zeker eens te zien?
Appendix 4.3
Katrien Janssens: Ja, sowieso, zeker als het gaat om opleidingen. Voor een opdracht die enkel naar een bedrijf toe gaat, vind ik belangrijk dat de klik gebeurt met het bedrijf. Dan hoef ik niet perse die consultant te zien, als het bedrijf daarmee instemt en er goed mee samenwerkt. Maar als dat iemand is die voor ons al organisatie iets moet doen, bv. iemand die een open kalenderopleiding moet geven aan mensen binnen onze sector, dan zou ik die toch wel graag eens zien. Naar duidelijkheid van praten alleen al, vaak hebben ze dan ook materiaal mee dat ze gebruiken voor opleidingen … Als je er dan achteraf mee belt of mailt, dan gaat dat ook vlotter als je iemand eens in real life gezien hebt. Voor Skype kan ik mij hier niet over uitspreken omdat ik het amper gebruik en dus moeilijk kan vergelijken. Het zou volgens mij best kunnen dat je via Skype belt met een lesgever en hem ondertussen ziet, een uitgebreid gesprek hebt en er evengoed vertrouwen groeit. Ik ondervind ook vaak dat opleiders niet alleen maar binnen één thema werken. Het is wel fijn om te weten wat iemand biedt qua aanbod van consultancy, opleidingen, thema’s waar een persoon goed in is om bepaalde kennis over te brengen… Dat zijn toch dikwijls gesprekken van één à twee uur, en als je dat allemaal via virtuele communicatie moet overbrengen, blijft dat niet aangenaam. Dat is goed voor een kwartier, maar ik vind het voor langere gesprekken aangenamer als je elkaar ziet. Misschien komt daar verandering in met de huidige generatie. Bij de start van de samenwerking denk ik dat een persoonlijk contact nog altijd beter is. In de verdere communicatie kun je elkaar dan beter inschatten en verloopt dat vlotter. Heeft u tijdens de samenwerking gemerkt dat een verhoogd gebruik van technologiegebaseerde interactiekanalen uw vertrouwen in de consultant beïnvloedde? Katrien Janssens: Nee, ook omdat we iedereen eerst toch wel eens persoonlijk ontmoeten. Het vertrouwen gaat eerder achteruit of vooruit in de mate dat je merkt dat je op iemand kan rekenen. Dat heeft meer met de prestaties te maken. Als het antwoorden op vragen die mensen (achteraf) stellen in e-mails, vlot verloopt – dat moet zelf niet onmiddellijk gebeuren – en die consultant stelt zich daarvoor ter beschikking, dan denk ik dat dat ook vlot verloopt. Het is belangrijk om in het begin eens af te spreken, maar daarna zijn er zeker mogelijkheden voor virtuele communicatie. Er zijn mensen die ik in een paar jaar al niet meer gezien heb, maar waar er wel nog regelmatig gemaild of gebeld wordt, en dat vormt nog altijd geen probleem. Als een consultancy-kantoor u tijdens een projectfase voorstelt (eventueel met vermelding van de potentiële voordelen) om het face-to-face contact zoveel mogelijk te vervangen door virtuele communicatie, zou u daar een probleem mee hebben of zou u dit wantrouwen? Katrien Janssens: Zuiver en alleen digitaal zou mij misschien wat doen terugdeinzen. Langs de andere kant, als die persoon zo druk bezet is … Het hangt er ook van af welke opdracht die persoon heeft. Als dat iemand is die heel regelmatig opleidingen voor ons geeft, zou ik dat heel jammer vinden en eigenlijk niet graag hebben omdat je de voeling daarmee moet behouden. Wij gaan er ook altijd van Appendix 4.4
uit dat wij vanuit opleider- en cursistenkant input krijgen voor nieuwe thema’s, voor actuele zaken, voor aanpassingen van cursussen… Wij werken voor heel veel opleidingen samen met zeven partners, zeven instituten zoals de onze. Wat wel belangrijk is, is dat we met heel die ploeg toch wel twee à drie keer per jaar samen zitten om ervaringen uit te wisselen. Op zo’n vergadering nodigen we vaak ook nog eens een consultant uit om zijn nieuwe aanpak voor te stellen. Voor hem of haar bespaart het ook veel tijd, want hij heeft dan ook meteen zeven organisaties in één klap gezien. Als je een PowerPoint opgestuurd krijgt die je zelf moet doornemen, daar geloof ik niet echt in. Op dezelfde manier organiseert één opleider of één opleidingsorganisatie die met verschillende opleiders samenwerkt, één keer om de twee jaar een klantendag. Daar stellen zij hun resultaten voor en wat ze ondervonden hebben van ervaringen in cursussen, vragen die ze kregen in cursussen en nieuwe dingen, en zo ben je op één dag volledig terug op de hoogte. Je hebt ook contact gehad met de andere mensen. Ervaringsuitwisseling is heel belangrijk, en dat kun je moeilijk doen als je beperkt blijft tot e-mail. Videoconferentie laat dat misschien wat meer toe. Ik vind ook persoonlijk dat als je door omstandigheden niet naar een opleiding bent kunnen gaan, dat achteraf de PowerPoint vragen geen nut heeft; daar kun je niets mee doen. Tijdens de opleiding schrijf je zelf ook zaken op, je stelt vragen… Als ik een PowerPoint toegestuurd zou krijgen van een consultant om te tonen wat er gedaan wordt, dan wordt dat gewoon geklasseerd in een folder. Het moet niet frequent zijn, maar elkaar om de twee jaar eens ontmoeten om wat inspiratie op te doen, is echt wel belangrijk. Wanneer u tijdens bepaalde projectfases communiceerde met de consultant via technologiegebaseerde kanalen, heeft u dan gemerkt dat dit de frequentie van interactie met de consultant beïnvloedde? Denkt u dat u sneller gaat communiceren of eerder teruggehouden gaat worden door die fysieke barrière? Katrien Janssens: Nee, als ik iemand nodig heb, is het mailtje rap weg. Ik stuur heel snel een mail om te zeggen: bel mij eens, want ik ben gecontacteerd door dat bedrijf en ze hebben die vraag, lukt dat voor u binnen die termijn? Als ze dan toestemmen, zijn we vertrokken. Die eerste afstemming gebeurt heel vaak door een klein telefoontje of een e-mail. Vindt u dat er moeilijkheden zijn bij het delen van relevante informatie over het project met de consultants, door het feit dat de consultant niet fysiek aanwezig was? Katrien Janssens: Inhoudelijk? Nee, ik denk van niet als we elkaar eerst gezien hebben en weten waarover we het hebben. Vaak volgt er na zo’n persoonlijk gesprek een voorstel, een uitgebreide tekst waarin staat wat en hoe, en dan is het gemakkelijk om daarover te blijven communiceren via email om dingen aan te passen. Dan is het vaak niet nodig om elkaar dan nog eens te zien. Wanneer een consultant (tussentijdse) resultaten voorlegt via technologie-gebaseerde kanalen, beoordeelt u deze dan als gelijkwaardig aan face-to-face overgebrachte resultaten?
Appendix 4.5
Katrien Janssens: Als een consultant bijvoorbeeld halverwege een project tussentijdse feedback geeft, dan mag dat gerust via e-mail of een telefoontje. Het is vaak ook belangrijk wat het bedrijf als feedback geeft. Als die twee elkaar tegenspreken, klopt dat natuurlijk niet. Maar nee, daarvoor hoeven we elkaar niet persoonlijk te zien. Er mag gerust ook via e-mail doorgegeven worden dat men een probleem ondervindt en dat gebeurt ook wel vaker.
Gaat u op dezelfde manier om met telefonisch of virtueel aangeboden advies als wanneer datzelfde advies in real life zou worden aangeboden? Katrien Janssens: Bij mij zou het face-to-face meer effect hebben. Het hangt er ook van af waarover het gaat, maar ik denk dat weinigen gewoon ingaan op een zuiver digitaal overgebracht voorstel. Het is moeilijk voor een cliënt om voorafgaand aan een project de kwaliteiten van de consultant in te schatten. Een consultant wordt immers ingehuurd omdat men zelf niet over (voldoende) expertise beschikt. Om de cliënten van hun kwaliteiten te verzekeren en zo te overtuigen, gaan consultants ervoor zorgen dat ze professioneel overkomen, alsook gaan ze waardesignalen uitzenden (bv. door het dragen van een kostuum, het rijden met een mooie bedrijfswagen…) (Alvesson & Robertson, 2006). Door gebruik te maken van technologiegebaseerde communicatiemedia vallen deze visuele aspecten (ten dele) weg. Denkt u dat dit een invloed heeft op uw eerste indruk van de consultant en diens potentieel? Katrien Janssens: Ik denk dat je met virtuele communicatie toch wel een zekere afstand behoudt. Je hebt er die heel afgeborsteld en netjes zijn en het heel goed kunnen uitleggen, terwijl het achteraf dan toch niet in orde blijkt. Dat kan perfect ook, maar dat heb ik nog maar één keer meegemaakt. Je kijkt er sowieso toch wel naar. Ik vind dat je het in een persoonlijk gesprek wel doorhebt na een tijd als er iets niet goed zit. In het geval van virtuele communicatie is dat moeilijker, denk ik. Ik vermoed dat ik dat dan minder zou aanvoelen en misschien wel eens een verkeerde beslissing zou maken. (Er werden geen verdere vragen gesteld.)
Appendix 4.6
2 INTERVIEW KRIS WOUTERS - SD WORX (09/02/2015) In ons telefoongesprek zei u dat u bij SD Worx nog niet zo heel vaak in contact bent gekomen met externe consultants, maar dat u in uw eerdere loopbaan wel regelmatig met consultants heeft samengewerkt. Kan u dit misschien even toelichten? Kris Wouters: Bij SD Worx ben ik strategic program manager en in principe – tenzij nu een project dat ik vorig jaar gedaan heb – werf ik dan ook geen externe consultants aan. Nu toevallig vorig jaar wel en dat was iemand die af en toe wel eens vanuit Brussel werkte. Hij was projectleider en heeft mij geholpen om structuren op te zetten om vanuit support te detecteren hoeveel incidenten er binnenkomen over specifieke onderwerpen. Daaruit werd dan gedestilleerd wat er moest aangepast worden om minder incidenten te hebben op dat vlak. Op mijn vorige firma, GDF Suez, was ik verantwoordelijk voor alle changes en projecten die uitgevoerd werden op de SAP CRM en SAP ISU omgeving en daar waren zeer veel externe consultants aanwezig. Het moment dat we iets of wat van een project deden, waren er consultants bij betrokken. Ik zat aan de business kant en daar waren consultants, maar ook aan de IT-kant waren er consultants. Bij Electrabel of GDF Suez hebben we eigenlijk amper gewerkt met thuis of ergens anders werkende consultants. Hier bij SD Worx gebeurt dat wel meer. Vorig jaar heb ik samengewerkt met iemand van consultancy-kantoor X en die werkte wel eens van in Brussel, omdat dat hem gemakkelijker uitkwam of omdat hij bijvoorbeeld een meeting had om drie uur in de namiddag in Brussel, en dan wou die ‘s morgens in Brussel werken. Hoe verloopt de communicatie in de samenwerking met de consultant? Kris Wouters: Sowieso telefonisch. Wat ik wel eens probeer omdat meestal mijn dagen vol zitten en de mensen waarmee ik samenwerk bij SD Worx nog ergere agenda’s hebben dan de mijne, is ’s avonds of ’s morgens bellen vanuit de auto. Dat gebeurt wel meer, ook met de consultants. Mensen van het consultantniveau van consultancy-kantoor X, daar verwacht je van dat je ze dan ook kunt bereiken. Daar maak je natuurlijk geen misbruik van. E-mails sowieso ook, wat logisch is, want die mensen krijgen ook access tot het e-mailsysteem hier. (Microsoft) Lync hadden we toen eigenlijk nog maar recent, dus dat is eigenlijk niet zo heel veel gebeurd. Heel af en toe wel eens, maar vooral e-mail en telefoon. We hebben nu Lync wel volledig uitgerold en stel nu dat die consultant zou terugkomen dit jaar, dan zou dat dan wel veel meer gebeuren. Maakt u gebruik van bijvoorbeeld conference calls en videoconferencing? Kris Wouters: Ja. Met de consultants heb ik geen videoconference gedaan, maar wel conference calls. De kwaliteit [van Lync] is echt zeer goed. We loggen een meeting in Outlook en duiden aan dat dat een Lync-meeting is. Op dat moment kan iedereen op die link klikken, kan iedereen inbellen en zijn we vertrokken. Dat doen we hier constant, los van het feit of het nu een externe consultant is of niet. Ik werk bijna elke woensdag thuis, en dan doe ik Lync-meetings terwijl ik thuis zit en zitten hier [SD Appendix 4.7
Worx] drie andere mensen rond de tafel. Dat staat los van externe consultants. Daar maak ik eigenlijk geen onderscheid in. Worden binnen SD Worx consumentenproducten zoals Skype of Facetime gebruikt? Kris Wouters: Nee, dat gebeurt hier niet. Ik zou dat wel doen, maar het is zo dat bij SD Worx de pcomgeving volledig afgeschermd is, dus we kunnen Skype niet installeren. Ik ben zelf een Applegebruiker en zou wel Facetimen, maar dan moet je al je eigen pc uit de kast halen, wat een beetje moeilijk is, en de andere persoon moet ook al Facetime hebben. In een privécontext gebruik ik dat zeker wel. Uiteindelijk, Lync covert alles. Je hebt die videoconference-mogelijkheden. Die nieuwe pc’s die uitgerold worden, zijn allemaal voorzien van een camera wat ik nu eigenlijk eerlijk gezegd nog nooit gebruikt heb. Dat is heel raar, maar ik heb niet het gevoel dat mensen geneigd zijn om die camera te gebruiken. (Korte voorstelling van de vijf consulting-fases) Kris Wouters: Zeker voor de consultant van vorig jaar was het belangrijk dat hij ging praten met de mensen in de teams. Die kan wel eens een dag thuis werken of vanuit Brussel, maar echt weken aan een stuk gaat gewoon niet in dat type werk. Bij welke fases bent u betrokken tijdens een consulting-project? Kris Wouters: In principe bij allemaal als ik het over het geheel bekijk, dus niet alleen SD Worx. Op welke manier verliep de interactie met de consultants? Waren er verschillen en/of specifieke voorkeuren in de communicatiemix per fase? Kris Wouters: Bij de contracting fase zie je dat als je meerdere bedrijven hebt aangesproken – die willen allemaal hun mensen voorstellen natuurlijk – dat het initiële voorstel van de accountmanager wel telefonisch kan. Een initieel gesprek met de consultant zou ook nog telefonisch gaan, maar je moet die mens eens gezien hebben. Je moet kunnen voelen of die persoon je ligt, want je moet daar uiteindelijk zes maanden mee samenwerken. Als je al na vijf minuten voelt dat die persoon je niet ligt, dan gaat dat geen zes maanden blijven werken. Dan is dat wel belangrijk. Als je dus naar die eerste fase kijkt, dan kan daar een stuk Lync, telefoon en mail, maar volgens mij kan dat niet helemaal. Aanvullend kan het wel, iedereen leert het tegenwoordig. Zeker als je een cameraatje hebt, kun je je toch al een eerste beeld vormen van een persoon, maar het heeft zijn beperkingen. Bij de onderzoeksfase denk ik dat in het type projecten dat ik tot nu begeleid heb, het niet mogelijk is om er langdurig niet te zijn. Wat ik dan bijvoorbeeld wel zie, is dat iemand die fulltime werkt, bijvoorbeeld vrijdag op zijn kantoor of van thuis werkt en dat is perfect mogelijk. Verslagen maken, mails doornemen, presentaties… Zo’n dingen zijn zeker mogelijk. Wordt het meer, dan zal dat toch zeer uitzonderlijk zijn, net omwille van het vele contact dat je moet hebben met de mensen. Bij de analysefase is dat net hetzelfde een beetje. Ik denk dat als je de volgende fases bekijkt dat voor bijna Appendix 4.8
allemaal – opnieuw voor het type projecten die ik begeleid, want ik kan mij wel inbeelden dat het anders kan zijn op andere plaatsen of bij andere projecten – een dag in de week gaat. Meer dan wordt dat moeilijk. Dat heeft dan nog niets eens te maken met vertrouwen, maar met het type project dat je doet. Mensen overtuigen om op een andere manier te gaan werken doe je niet via Lync, dat gaat niet. Ik trek die lijn ook zelf door. Zoals ik zei, werk ik elke woensdag thuis. Deze woensdag heb ik een crisismeeting voor een applicatie die al maanden in crisis zit en dan kom ik naar hier, want dat heeft geen zin. Een statusmeeting, dat gaat via Lync, maar voor zo’n crisismeeting moet je aan tafel zitten. Als u terugdenkt aan bepaalde projecten, heeft u dan ervaringen waarvan u denkt dat de (technologie-gebaseerde) communicatie niet is verlopen zoals gewenst? Kris Wouters: Ja, als je kijkt naar de persoon van consultancy-kantoor X die we vorig jaar gehad hebben – met alle respect voor de persoon, want het kan bij iedereen wel eens verkeerd gaan – dan zijn er momenten geweest waarop het moeilijk verliep. Ik kan daar wel begrip voor opbrengen, maar het mag allemaal wel niet te veel zijn. Die werkte dan wat vanuit Brussel en ik had soms het gevoel dat ik hem niet kon bereiken en dat het wat stroever verliep; hadden we nu dat niet afgesproken? Dat durft wel een keer verkeerd gaan. Dat is door die virtuele communicatie, of eigenlijk door het gebrek daaraan. Had die nu heel vlot bereikbaar geweest en dergelijke, dan was dat waarschijnlijk ook weer geen probleem geweest. Ik denk dat de clue echt ligt in het bereikbaar zijn op een afgesproken manier. Daarmee bedoel ik niet dat die constant zijn gsm naast zich moet hebben liggen en altijd oppakken als ik bel of altijd klaar moet zijn voor Lync of chat, maar wel dat ik het weet. Als die zegt: “Kijk, deze namiddag niet, ik werk echt door aan een presentatie”, dan is dat geen enkel probleem. Maar als dat onduidelijk en flou wordt, dan krijg je een lichte vertrouwensbreuk. Vooraf afspraken maken is alles, en daardoor kun je heel veel communicatieproblemen voorkomen. Ziet u bepaalde voordelen en/of nadelen in een communicatiemix met een groter aandeel aan technologie-gebaseerde communicatie? Kris Wouters: Ik zie daar inderdaad wel voordelen in. Bij iedereen. Ik denk dat door die mogelijkheid te bieden aan zowel interne als externe mensen, mits de juiste afspraken, je ook bepaalde dingen sneller gaat gedaan krijgen. Daarmee bedoel ik heel concreet: ik heb daarstraks een meeting proberen boeken met iemand. Het is nu de negende [februari], en ik heb pas een meeting kunnen boeken op tien maart. Dan raak je niet vooruit. Als ik nu dankzij Lync een meeting kan boeken binnen twee weken, dan geraak ik wel vooruit en dat is voor mij het voordeel. Zijn er nadelen aan? Ik heb ze nog niet echt gemerkt, zolang er goede afspraken zijn. Tuurlijk, de mensen moeten er zijn. Mensen die op den duur drie dagen van thuis beginnen werken, dat gaat ook niet werken.
Appendix 4.9
Verkiest u een relatie met een consultant waarin interactie uitsluitend face-to-face gebeurt, of heeft u liever een communicatiemix die iets gevarieerder is? Kris Wouters: Dat mag van mij gevarieerd zijn, net omdat je er sneller gaat door geraken. Het is veel praktischer allemaal. Je kunt iemand bellen om acht uur en gewoon zeggen: “Kijk, we zitten allebei in de file, is het goed als ik u bel tussen acht en negen?” In dat uur tijd hebben we allebei in de file gezeten, maar we zijn ondertussen wel geraakt waar we moesten zijn en we zijn vooruit. We hebben een statusupdate gegeven aan elkaar. Ik heb liever dat dan iemand die zegt: “Tussen acht en negen moet je mij niet bellen want ik zit in mijn auto dan.” Heeft u tijdens het project samengewerkt met een consultant die slechts sporadisch in uw bedrijf aanwezig was en had dit een impact op het vertrouwen in die consultant? Kris Wouters: Nee, zo ver is het eigenlijk nooit gekomen. Bij die ene persoon van consultancy-kantoor X had dat te maken met stilletjes aan naar een ander project toe werken, misschien ook met zijn privésituatie. Toen heb ik even een moment gehad dat ik toch wel wat mijn twijfels heb gehad, maar nu niet dat hij er weinig was en dat het daardoor kwam. Ik denk dat dat een momentopname was eerder, maar dat geeft wel aan wat het belang is aan van duidelijke afspraken te maken. Denkt u dat een verhoogd gebruik van technologie-gebaseerde interactiekanalen tijdens een project uw vertrouwen in de geraadpleegde consultant zal beïnvloeden? Kris Wouters: Dat heeft niet alleen met die communicatie te maken. Ik denk dat dat daar eigenlijk los van staat. Ik denk dat je het eigenlijk even erg kunt voorhebben met iemand die twee bureaus verder zit. Ik denk dat het eerder te maken heeft met de relatie dan met de manier waarop je de relatie onderhoudt. Indien het geraadpleegde consultancy-kantoor tijdens een projectfase voorstelt (eventueel met vermelding van de potentiële voordelen) om de hoeveelheid face-to-face contact te beperken, creëert dat dan volgens u wantrouwen binnen de samenwerking? Kris Wouters: In eerste instantie niet. Nu moet ik wel zeggen dat ik vorig jaar nog met mensen van consultancy-kantoor X heb samengewerkt – ik ken die mens ook persoonlijk en die heeft het enorm druk – en daar maakte ik dan afspraken mee dat we ’s avonds zouden bellen tussen zes en acht terwijl mijn zoon zijn hobby aan het doen was. Dan kroop ik ergens achter een bureau in dat gebouw en hielden we de (telefonische) meeting. Zolang dat ook effectief – op dat moment dat we die afspraak hebben – die persoon bereikbaar is en die twee uur daaraan opgaat, dan heb ik daar geen problemen mee. Maar als je begint te voelen: tien minuten te laat, ik moet drie, vier keer bellen voor ik hem te pakken heb en het is ondertussen toch al tien na zes, dan begint dat te wringen. Ik denk dat het dan heel cruciaal is dat de afspraken redelijk sec worden aangehouden of dat er excuses komen: “Sorry, we hebben een technisch probleem gehad.” Dat kan overal en overkomt iedereen. Als dat zuiver
Appendix 4.10
gemaakt wordt, denk ik niet dat er een probleem zou zijn. Of je bent er of je zegt achteraf: “Sorry, we hebben dat en dat voorgehad en rekenen u dat uur niet aan” of iets in die aard. Net zoals in een faceto-face context, als een consultant voor drie maanden, vijf dagen op vijf, voor u werkt, dan moeten die wel drie maanden, vijf dagen op vijf, bereikbaar zijn, want anders begint er iets niet te kloppen. Is die nu fysiek hier of ergens anders, dat maakt nu niet zoveel uit, maar het moet kloppen. Tijdens een project communiceert een consultant vaak met de mensen die hogerop staan binnen de klantonderneming. Ziet u een mogelijkheid om door het gebruik van technologiegebaseerde communicatie mensen die lager staan hier meer in te betrekken? Kris Wouters: Ja, ik denk dat dat de mogelijkheid kan scheppen om mensen op de vloer aan te spreken. Dat is zeker het geval voor een sales rep die vaak op de baan is en die je niet zo makkelijk te pakken kunt krijgen. Dan zou je wel kunnen regelen dat je die mensen tussen vijf en zes hebt en dat die allemaal virtueel mee volgen, maar het hangt allemaal heel specifiek af van de situatie. Het kan wel, maar doe je dat in een omgeving waarin de mensen nine-to-five werken, dan is dat weer anders. Dan denk ik dat je beter gewoon een middagsessie met broodjes organiseert en de mensen zo betrekt. Als u tijdens een bepaald project met de consultant communiceerde via technologische media, heeft u dan het gevoel gehad dat het moeilijk was om bepaalde informatie met hem te delen? Kris Wouters: Eigenlijk niet. We hadden nu het geluk met die mensen van consultancy-kantoor X dat die ook Lync gebruikten – dat begint zo wat wijdverspreid te raken – dus dat gaat. Ik heb met heel wat mensen van consultancy-kantoor X samengewerkt en velen gebruikten dan hun e-mailadres dat ze hier hadden gekregen, anderen gebruikten nog hun e-mailadres van X. Dat durfde wel eens wat in de knoop lopen, zeker bij grotere files en vooral ook omwille van de eigenheid van SD Worx. Wij laten common drives niet toe, en dan loopt het natuurlijk snel vast. Ik merk dat bij klantencontact waarbij SD Worx dan de leverancier is en de klant dan het bedrijf waarvoor wij de payroll moeten doen, vaak in een initiële presales-fase wel wat grote files heen en weer gaan. Een Dropbox of zoiets mogen we niet gebruiken, en dat durft wel eens lastig zijn. We zouden heel ver zijn als zoiets eventueel ook nog geïntegreerd zou worden in Lync. Vormt het voor u een probleem om virtueel project-specifieke informatie te delen? Kris Wouters: Jawel, ik blijf daar zelf wel wat argwanend tegenover staan. Een Dropbox-achtige oplossing, maar dan professioneel met een link die garandeert dat die na twee dagen weg is en dat die file ook gedeletet wordt als de andere die al dan niet heeft opgehaald, lijkt mij een haalbare kaart te zijn. Maar dan moet je echt heel veel vertrouwen hebben. Ik kan onze security officer daar dus wel in volgen dat hij daar wat moeilijk over doet.
Appendix 4.11
Wanneer u tijdens bepaalde projectfases communiceerde met de consultant via technologiegebaseerde kanalen, heeft u dan gemerkt dat dit de frequentie van interactie met de consultant beïnvloedde? Kris Wouters: Afhankelijk van de nood zou ik gemakkelijker contact opnemen, denk ik. Als het nodig is, zou de frequentie dus kunnen stijgen. Als hij er vandaag niet is, dan eens gauw bellen of via Lync als ik zie dat hij online is, dat kan zeker. Het enige probleem dat ik tot nu toe zie, is het uitwisselen van data, ook door het vertrouwelijke aspect. Zo eens een presentatie, geen enkel probleem, maar op een bepaald moment zijn dat documenten waar wat meer in staat, en dat wordt dat wel wat lastiger. Dan ben ik wat argwanender, wat ik van mijzelf wel besef, maar je gaat het toch niet tegenhouden. Op een bepaald moment gaat dat kantelmoment er wel komen, maar ik blijf er wel argwanend tegenover staan. Wanneer een consultant u (tussentijdse) resultaten voorlegt via technologie-gebaseerde kanalen, beoordeelt u deze dan als gelijkwaardig aan face-to-face overgebrachte resultaten? Kris Wouters: Ik denk dat ik het wel als hetzelfde zou beoordelen. Punt is natuurlijk – of hij hier nu geweest is of niet – dat als hij de bal volledig misslaat en je merkt dat dan, dan voel je je natuurlijk wel wat gepakt. Dan krijg je al wat meer de neiging om te zeggen: “De volgende keer kom je wel hier zitten.” Net hetzelfde als met die goeie afspraken: is dat resultaat er, is die analyse terdege en goed, en je hebt er een gevoel bij dat dan kan kloppen, dan maakt eigenlijk het middel niet echt uit. Het is beter een technologie-gebaseerde vergadering te hebben die goed verloopt dan een face-to-face meeting die slecht verloopt? Kris Wouters: Ja, dat klopt: kwaliteit telt. Als een consultant u virtueel of telefonisch advies biedt, bent u dan evenveel geneigd dat advies ter harte te nemen als wanneer datzelfde advies in real life zou worden aangeboden? Kris Wouters: Dat is wel een fijne nuancering. Opnieuw afhankelijk van het type project, maar het project dat ik nu in mijn hoofd heb, denk ik dat dat ik toch net iets meer vertrouwen zou hebben als die man hier bijvoorbeeld vier vijfden van de tijd zou zijn. Als die een dag op de week thuis werkt, gaat dat op zich geen verschil maken, maar als hij hier heel weinig is... Ik heb toch de voorkeur eraan dat hij een beetje opsnuift hoe het hier is, want van op afstand zeggen: “Je zou dit of dat moeten doen” terwijl hij nooit bij ons is binnen geweest – ik ben het extreem aan het stellen – is heel moeilijk.
Appendix 4.12
Als de communicatie is verlopen zoals u wou, eventueel met genoeg face-to-face contact, en na de samenwerking biedt de consultant u advies aan via dergelijke kanalen, ziet u daar moeilijkheden in? Kris Wouters: Dat is geen probleem. Het is te zeggen: dan zou ik wel eens een videoconferentie of zoiets hebben, zodat toch een klein beetje feedback kan gegeven worden, maar een e-mail met een pdf in bijlage vind ik ook maar flauwtjes. Het moet toch wat persoonlijk toegelicht worden. Eén en hetzelfde document wordt door twee mensen anders gelezen en via zo’n videoconferentie gaat dat (toelichten) toch iets makkelijker. Wat is uw mening over de uitspraak: “Het is leuk als een consultant speciaal voor ons naar het bedrijf komt; dat geeft een goed gevoel.” Kris Wouters: Dat is nu wel leuker, maar daar zou ik nu echt weinig aan hechten. Stel dat hij er de hele tijd geweest is en dan op dat moment niet, maar we doen een videoconferentie omdat die man toevallig in Parijs zit voor een ander project, dan heb ik daar geen enkel probleem mee. Ik begrijp ook dat het niet altijd even simpel is om naar Antwerpen te komen als je zelf je hoofdkantoor in Brussel hebt en regelmatig in Parijs zit, bij wijze van spreken. Het is moeilijk voor een klant om de consultant voorafgaand aan het project te beoordelen en zijn kunde in te schatten. U huurt immers een consultant in omdat u zelf de expertise niet (voldoende) heeft. Om de cliënt van hun kwaliteiten te verzekeren, gaan consultancybureaus ervoor zorgen dat ze professionaliteit uitstralen, en waardesignalen uitzenden (het dragen van een kostuum, rijden met een mooie bedrijfswagen…) (Alvesson & Robertson, 2006). Door het gebruik van technologie-gebaseerde communicatiemedia vallen deze visuele aspecten (ten dele) weg. Heeft dit invloed op uw (voorafgaande) beoordeling van de consultant? Kris Wouters: Dat is moeilijk. Het hangt er natuurlijk vanaf hoe extreem dat het allemaal is. Als je iemand aan de lijn hebt en die spreekt perfect algemeen Nederlands of vloeiend Engels, en die switcht naar het Frans en dergelijke meer, dan geeft dat een goeie indruk. Als die drie dagen later binnenkomt met een gescheurde jeansbroek – dat is natuurlijk het extreme – dan klopt er iets niet. Maar zolang als dat niet van het ene extreem naar het andere slaat, denk ik niet dat dat een probleem kan zijn. Aan telefoon kan je ook heel veel merken qua professionalisme: de manier waarop iemand praat, wat die zegt en hoe die de dingen zegt. Ook de manier waarop een persoon een presentatie in mekaar steekt: staat dat vol met dt-fouten, dan is dat voor mij even erg als binnenkomen met een gescheurde jeansbroek. Dat gaat ook niet. Ik heb iemand van consultancy-kantoor B aan de lijn gehad vorig jaar omdat we een contract met hen hadden en nog wel tijd hadden open staan om wat informatie in te winnen. Die man zat in Ierland en dat contact ging heel vlot. Ik heb totaal geen idee hoe die er uitziet. Die heeft over koetjes en kalfjes verteld, dus je hebt dat aspect. Maar het is ook hoe hij dat brengt en
Appendix 4.13
wat hij bracht van informatie. Hij had heel snel door waar ik het over had. Het maakt niet zo’n heel groot verschil uit. Kan je virtuele signalen uitzenden, bijvoorbeeld via LinkedIn? Kijkt u daar naar? Kris Wouters: Dat is een dubbel antwoord. Kijk ik naar LinkedIn? Ja, heel zeker, al was het maar om te weten wie ik aan de receptie moet gaan halen. Loop ik dan eens diagonaal door dat CV? De kans is ook heel groot als ik een beetje tijd heb. Bij die endorsements heb ik zelf wat mijn bedenkingen, omdat er mensen zijn die daarmee rondstrooien als gek. Ik heb ook al endorsements gekregen van mensen die ik eigenlijk amper ken, dus zo’n endorsement is niks waard. Daarentegen kun je op LinkedIn ook wel recommendations doen, en dat is al wat anders. Als iemand verschillende van die recommendations heeft – die zijn dan uitgebreid, want daar heeft iemand tijd in gestoken; zo’n endorsement is klik en klaar – en als je dat dan leest en je ziet daar een bepaalde lijn in zitten, dat wel, maar de endorsements niet. Ziet u hiertoe nog andere virtuele mogelijkheden? Kris Wouters: Het kan wel, maar ik denk dat LinkedIn het meest gemakkelijke medium is. Je hebt ook nog Slideshare. Stel dat die man daarop komt … Dat is ook knap: iemand die op Slideshare dingen presenteert of die via LinkedIn links heeft naar een persoonlijke website. Stel dat je iemand wil inhuren voor een lean-project en die heeft een eigen website over lean. Dat komt ook weer helemaal anders over. Ik denk dat je je virtueel ook wel op een professionele manier naar voor kunt brengen. U zei in het begin van het gesprek dat het eerste contact via technologie-gebaseerde media kan, maar dat u graag toch eens een consultant voor u ziet. Als dat via een professioneel videoconferencing-systeem zou gebeuren, denkt u dat dat dan gelijkaardig zou zijn? Kris Wouters: Ja, maar het is altijd een beetje “Ja, maar …”. Is dat iemand die gewoon eens een advies moet geven, dan hoeft die helemaal niet ter plaatse te komen. Die man van consultancy-kantoor B, ik had vertrouwen in wat die zei. Hij heeft gezegd: “Ik stuur u die en die en die dingen door.” Hij heeft dat ook binnen het uur gedaan, en dat is dan in orde. Iemand waarmee ik negen maanden moet samenwerken, daarmee zou een videoconferentie kunnen. Stel nu dat hij nog op zijn project in Londen zit en die zegt: “Ik geraak er niet, kunnen we dit via videoconferencing doen?” Ja, maar dan misschien nog net iets liever ter plekke, maar ik zou er niet tegen gekant zijn als die zegt: “Mijn vorige project is wat aan het uitlopen. Ik zit hier in Londen. Kunnen we het zo doen?” Dat zou niet echt een probleem zijn. Zuiver op CV niet. Dat heb ik één keer gedaan, twee jaar geleden, omdat er iemand op die projectomgeving vertrokken is en intern vervangen werd door iemand anders. Die link bleek er niet te zijn. Dat hebben we zuiver op CV gedaan; we hebben zelfs niet eens getelefoneerd toen. We zijn dan echt afgegaan op die persoon van consultancy-kantoor X die die tweede persoon heeft aangebracht. Daar had toch wel minstens een telefoongesprek aan vooraf moeten gaan, of een videoconferentie, want dan hadden we dat wel vroeger gedetecteerd. Appendix 4.14
(Korte voorstelling van telepresence) Denkt u dat als zo’n systeem meer ingeburgerd raakt door bijvoorbeeld dalende kostprijs - u meer geneigd zou zijn hiervan gebruik te maken? Kris Wouters: Ja, zoiets helpt. Via chat kun je al iets bereiken. Je moet het natuurlijk ook leren, en het zal allemaal misschien wat afhangen van leeftijd. Via die camera’s kun je dat zeker. Hoe beter die kwaliteit wordt, hoe meer die barrières wegvallen. U gebruikt chat dan soms ook? Kris Wouters: Ja, maar niet echt naar consultants. Dan zitten we eerder in de fase dat we echt al drie maand met elkaar bezig zijn en is de presentatie af. Dat is echt heel vluchtig. Dat gebeurt ook via Lync. We gebruiken Lync voor telefonie (en teleconference), chat en in principe ook voor videoconferentie, maar dat heb ik zelf nog niet echt gebruikt. We hebben een aantal videoconference-zaaltjes waar dan een ander systeem werd gebruikt, maar dat gaat ook weg ten voordele van Lync. U staat dus wel open voor het gebruik van technologie-gebaseerde communicatiekanalen. Kris Wouters: Het overzetten van files, daar heb ik het wel een beetje moeilijk mee - en that’s it. Als ik bijvoorbeeld met mijn dochter communiceer, is dat half chattend via sms. Ik merk – en misschien komt het daardoor – dat dat heel goed gaat. Je kan vlot communiceren op die manier, en zolang je je een beetje aanpast aan de mensen, gaat dat eigenlijk heel vlot. Het is gewoon een beetje wennen. (Er werden geen verdere vragen gesteld.)
Appendix 4.15
3 INTERVIEW BART DE PRINS - ACCO (16/02/2015) Via welke communicatiekanalen verloopt de communicatie binnen uw bedrijf? Bart De Prins: Dat hangt er een beetje van af of we communiceren met mensen die in het gebouw zelf zitten waar gewerkt wordt, dan wel in een ander gebouw. We zitten op verschillende plaatsen in Vlaanderen en Nederland. In het gebouw is dat mail, telefoon en de trap oplopen. Als dat niet in het gebouw is, dan is dat gewoon mail en telefoon. Dus de gewone kanalen, denk ik. Hoe communiceert u met consultants tijdens een project? Bart De Prins: Om te beginnen, consultants zijn medewerkers en dus collega’s, maar dan externe medewerkers die niet op de payroll staan. Je huurt ze in en spreekt daar een soort van prijs voor af; kijk, dat is de opdracht die er ligt en dat moet in die periode gedaan worden. Ondanks het feit dat het collega’s zijn (zeker als het gaat om consultants waarmee je lange tijd samenwerkt en die bovendien dan ook nog eens hier in het gebouw zelf werken) en die communicatie over het algemeen op dezelfde manier verloopt – dus gewoon face-to-face, mail en telefoon – zit daar een klein ander aspect aan. Dat is natuurlijk dat je moet zien dat hetgeen waarvoor je betaalt, ook wordt opgeleverd. Dat moet je bij een werknemer op de payroll ook doen, maar dat is een andere manier van aanpakken. Dat heeft ook een andere frequentie en gebeurt met een andere intensiteit. Bij een consultant moet je dat in principe dag na dag doen, en dat heeft natuurlijk wel impact op de communicatie. Ik zou zeggen dat het wat dat betreft toch allemaal wel wat zakelijker is. Als u een consultant inhuurt voor een project, zijn die mensen dan altijd op Acco zelf aanwezig? Bart De Prins: Nee, het is dubbel. Je werkt natuurlijk samen met bedrijven die consultancydiensten leveren. Dan zou het kunnen dat die mensen bij ons gestationeerd zijn, maar het zou ook kunnen dat er gewoon hier meetings zijn, en dat het consultancywerk gedaan wordt in de gebouwen van de consultant zelf. We hebben eigenlijk al de twee gehad. We hebben al gehad dat we hier consultants hadden voor meerdere maanden aan een stuk, maar we hebben er ook die we gewoon alleen in meetings zien. Worden er bepaalde vormen van instant messaging gebruikt? Bart De Prins: Dat hangt van moment tot moment en van project tot project af. Ja, soms wel. Zeker bij digitale projecten wordt dat vaak gebruikt. Je bent samen aan een digitale applicatie bezig en er moet iets getoond worden op het scherm. Wat wij vaak doen – en je zit niet bij elkaar in hetzelfde gebouw – is gewoon Skype openen, scherm delen en dan chatten of praten met elkaar. Dat gebeurt wel.
Appendix 4.16
Gebruikt u zaken zoals conference calls? Bart De Prins: We hebben dat hier niet standaard als functionaliteit binnen ons telefonienetwerk. We zijn een kleine KMO en er is Skype, dus waarom zouden we in iets extra investeren als er iets gratis is? Skype wordt ook gebruikt naar de consultant toe. (Korte voorstelling van de vijf consulting-fases) Bij welke fases was u betrokken tijdens een consulting-project? Bart De Prins: Persoonlijk ben ik bij alle fases betrokken. Heeft u al gemerkt dat de communicatie binnen deze fases op een andere manier verloopt of is dat gelijkaardig? Bart De Prins: De contracting fase is een presales- en sales-fase. Dan hangt er veel van af of je te doen hebt met een freelance consultant die voor zichzelf onderhandelt en dus ook de consultant is, dan wel of je onderhandelt met een consultancybedrijf dat daarna een consultant zal afvaardigen. Meestal tijdens die contractfase word(t)(en) de consultant(s) dan wel voorgesteld. Wij houden er ook wel aan om een soort van sollicitatiegesprek te houden, zoals bij andere medewerkers. Dat contact zit nog altijd in een soort van presales-, sales- en contractfase. Dus dat is een soort van zakelijk contact. Op een bepaald moment worden die dan collega en dan wordt dat een meer collegiaal contact. Maar zoals ik gezegd heb: dat is nog altijd vanuit het perspectief dat een consultant per dag zoveel kost, dus die moet dat en dat en dat opleveren volgens de afspraken die we gemaakt hebben. Dat is toch wat dat betreft net iets zakelijker dan een andere collega. De analyse, de beslissing over nodige acties en het opstellen van het actieplan… Dat is een beetje afhankelijk van het soort consultancy dat gedaan wordt en natuurlijk wat de aanpak is. Het is inderdaad zo dat een consultant bepaalde beslissingen kan of mag nemen, al dan niet in samenspraak met, en dat daar dan ook rond gecommuniceerd wordt. Dus eigenlijk als je die vijf fases bekijkt, denk ik dat vooral de communicatie in fase één anders is. Welke communicatiemedia ziet u het best geschikt voor de verschillende fases? Bart De Prins: Daar is voor mij niet zo’n verschil tussen. In de contracting fase bel je, mail je en komen de mensen naar hier of gaan wij naar daar. Dat is net hetzelfde als in de andere fases, dus dat maakt eigenlijk geen verschil. U zei dat u voorafgaand aan de samenwerking graag een soort sollicitatiegesprek heeft met de consultant. Zou u er problemen mee hebben als daar geen face-to-face aspect aan vast zit? Bart De Prins: Ja. Vlaanderen is ook klein hè. Dat soort face-to-face contacten kunnen altijd. In het buitenland is dat iets minder gemakkelijk wanneer je consultants engageert die van afstand moeten komen en/of op afstand werken. Maar dat is toch wel belangrijker, vaak ook omdat een consultant iemand is die moet meedraaien in een team. Je moet zien of dat past of dat dat niet past. Een consultant is ook iemand aan wie functioneel leiding gegeven moet worden. Hiërarchisch staat hij Appendix 4.17
natuurlijk onder zijn leidinggevende van het consultancybureau – in de veronderstelling dat het geen freelancer is – maar dan blijft face-to-face wel belangrijk. Denkt u dat zo’n sollicitatiegesprek ook via Skype kan verlopen? Bart De Prins: Ik denk dat wel; zeker wanneer er onverantwoord grote afstanden moeten worden afgelegd. Heeft u tijdens een consulting-project reeds ervaren dat de communicatie niet is verlopen zoals gewenst? Bart De Prins: Ja, dat evalueer je permanent. Dat is altijd zo in een project. Mensen moeten samenwerken en daar loopt al eens iets verkeerd. Dan heeft het heel vaak te maken met communiceren: wat er gecommuniceerd wordt, en dan nog vaker hoe er gecommuniceerd wordt. Daarom is het net belangrijk dat je met een consultant een soort zakelijkheid bewaart waarbinnen je gewoon kunt zeggen waar het op staat. Dat moet ook. Nog eens, consultancy kost vaak veel geld, dus als je een dag van 800 euro hebt betaald, dan moet er op het einde van die dag iets liggen. Als er daar niets ligt, is er een probleem, en dan moet dat gezegd worden tegen die consultant. Dan moet er gekeken worden wat er verkeerd is gegaan, of het beter kan, hoe we dat gaan doen, hoe dat zich verhoudt tot het budget dat we hebben… Voor het ene soort gesprek is face-to-face interessanter. Voor het andere kan dat gewoon per mail of per telefoon. Zeker face-to-face wanneer er echt een probleem is, dan wordt dat nog vaak eens formeel bevestigd per mail. Dat is voortdurend een mix van communicatietools. Als er miscommunicatie optreedt, gebeurt dat dan evenveel face-to-face als wanneer er gebruik wordt gemaakt van technologie-gebaseerde communicatie? Bart De Prins: Ja, maar het heeft niet te maken met de technologie. Het heeft te maken met het gebruik van de technologie. Er worden wel eens mails verstuurd waarvan ik denk: denk eens twee keer na voor je zo’n mail verstuurt. Dat is algemene problematiek van mailen, denk ik. Dat is een beetje eigen aan het medium, maar vooral aan de mensen die ermee werken. Wat zijn de voornaamste voordelen en/of nadelen die u ziet in het gebruik van die technologie-gebaseerde communicatie? Bart De Prins: Vaak moeten er zaken formeel bevestigd wordt en moeten er dingen op papier staan. Dan is e-mail meestal nog de meest voor de hand liggende manier. Trouwens, heel erg belangrijke communicatiemedia die nog niet vermeld zijn en die vaak gebruikt worden binnen onze consultingprojecten, zijn projectmanagementtools. Hierin zitten ook belangrijke communicatietools, zeker als het gaat over verslaglegging. Wij gebruiken JIRA en tools van hetzelfde bedrijf die daar rond hangen (zoals bijvoorbeeld Confluence) standaard voor IT-gerelateerde projecten, ook voor consultancyprojecten. Je moet ook weer afspreken hoe je daarin communiceert, maar daar zit heel veel van onze Appendix 4.18
communicatie. Vaak is het zo in de implementatiefase dat de afspraak is dat er over het project alleen maar via JIRA wordt gecommuniceerd, gewoon omdat daar dan het enige echte log zit. Er wordt ook wel eens gebeld. Mail wordt tot het minimum beperkt en vaak is dat dan dat je een notificatie krijgt van een comment die bijgevoegd is bij een JIRA-issue. Als je daar dan op antwoordt, dan komt dat automatisch terug als comment in JIRA. Wij gebruiken dat standaard, want ik zie niet in hoe je een IT-project anders kunt gaan opvolgen. Voor welke type projecten huurt Acco consultants in? Bart De Prins: Dat zijn heel vaak IT-gerelateerde projecten. Zijn er nadelen die u ziet in het gebruik van technologie-gebaseerde communicatie? Bart De Prins: Je moet daar afspraken rond maken, want anders werkt dat niet. Bijvoorbeeld in JIRA wordt communicatie natuurlijk volledig zakelijk gehouden. Dat kan ook niet anders. Als er een probleem is rond een project of een deelaspect ervan en dat gaat niet over de ontwikkeling van een applicatie, dan kan je dat niet via JIRA oplossen. Dat gebeurt gewoon face-to-face, via telefoon of per mail. Dus je moet daar afspraken rond maken, en je moet zien wanneer je welke tool gebruikt. U zei dat afspraken heel belangrijk zijn. Wordt er voorafgaand aan een consulting-project met de consultant samengezeten om expliciet af te spreken hoe de communicatie zal verlopen? Bart De Prins: Ja, dat moet. Je moet op voorhand vastleggen hoe er gaat samengewerkt worden en wat er gedaan moet worden. De manier van communiceren zit daar standaard in. Heeft u tijdens de projectfases gemerkt dat een verhoogd gebruik van technologie-gebaseerde interactiekanalen uw vertrouwen in de geraadpleegde consultant beïnvloedde? Bart De Prins: Het gaat over vertrouwen en voor een deel ook over transparantie die je moet hebben. Transparantie en dus toch ook controle. Als opdrachtgever moet je gewoon 100% transparantie hebben en controle over hetgeen gebeurt. Dan is er vaak vertrouwen van opdrachtgever naar consultant. Tools op zich geven geen vertrouwen, het zijn de mensen die ermee moeten werken. Als je bijvoorbeeld rond JIRA goede afspraken maakt en iedereen houdt zich daar aan, dan geeft dat vertrouwen. Als er zijn die zich daar niet aan houden, dan geeft dat niet noodzakelijk wantrouwen, maar dan is het meer: “Waarom doe je dat niet? Is het omdat je dat niet wilt doen en houd je je niet aan de afspraken? Is het omdat je geen tijd hebt en hoe kunnen we dat dan remediëren?” Het vertrouwen heeft te maken met hoe de technologie wordt gebruikt en niet met welke technologie je eigenlijk werkt.
Appendix 4.19
U zei dat in sommige projecten de consultant constant op het bedrijf aanwezig is, terwijl u in andere projecten de consultant slechts sporadisch ziet. Heeft u gemerkt dat het feit dat een consultant niet vaak op het bedrijf aanwezig is een invloed heeft op uw vertrouwen in die consultant? Bart De Prins: Nee, bij mij niet. Ik kan mij inbeelden dat er mensen zijn bij wie dat wel zo is, maar dat is algemeen. Je kent ongetwijfeld de discussie rond thuiswerk. Er zijn werkgevers die zeggen: “Dat kan niet voor mij, want dan heb ik er geen controle over.” Dat kan natuurlijk wel, maar de manier van communiceren moet daarop worden afgestemd zodanig dat dat vertrouwen er ook is. Dat is eigenlijk net hetzelfde met een consultant die van op verplaatsing werkt. Het gaat altijd voor ons over de output en– zeker bij een consultant – niet over de input. Je betaalt voor een project, je spreekt af wat er op het einde van het project moet liggen en dan moet het er liggen met tussentijdse opleveringen en milestones. Als dat noodzakelijk is dat de consultant hier op het bedrijf werkt, dan is dat zo. Als dat niet noodzakelijk is en kan dat bijvoorbeeld praktisch niet, dan is dat ook goed, maar dan moet je daar de communicatie op afstemmen. Heeft één van de geraadpleegde consultancykantoren tijdens een project al voorgesteld (eventueel met vermelding van de potentiële voordelen) om de hoeveelheid face-to-face contact te beperken? Als dat het geval zou zijn, staat u daar dan voor open of wantrouwt u dit? Bart De Prins: Stel, je werkt met een consultant samen in de Verenigde Staten. Alleen daar zit dat soort consultants en het kan niet anders. Dan praat je natuurlijk tijdens presales- en sales-fase over hoe dat dan moet. We zien elkaar dan nooit, dus hoe gaan we dat doen? Gaan we Skypen? Ik zie ook niet in dat op Vlaams niveau iemand tijdens zo’n contracting fase zou voorstellen om het face-to-face contact te beperken. Ik kan mij dat moeilijk voorstellen. Als dat nodig, dan is dat nodig. Punt. Ook omdat er tijdens zo’n contractfase wordt gepraat over het contract, het project, wat er moet opgeleverd worden, maar mijn ervaring is dat het uiteindelijk in elkaar steken van de communicatie iets is tussen consultant en diens werkgever. Vaak is dat binnen hetzelfde consultancybedrijf consultant-afhankelijk. Wanneer u tijdens bepaalde projectfases communiceerde met de consultant via technologiegebaseerde kanalen, heeft u dan gemerkt dat dit de frequentie van interactie met de consultant beïnvloedde? Bart De Prins: Dat is zo context- en projectafhankelijk. Ik denk dat dat ook niet zozeer te maken heeft met consultant zijn of niet. Je kent ook wel die verhalen. Vandaag de dag als mensen je ’s morgens een mail een sturen en je hebt een uur later niet geantwoord, dan loop je al de kans een nieuwe mail te krijgen waarin staat: “Heb je mijn mail niet gezien?” Dat soort dwaze communicatie – want dat is het eigenlijk – zou je in een samenwerking met een consultant ook wel eens kunnen tegenkomen. Ik denk op zich niet dat het gebruik van technologie-gebaseerde communicatietools sowieso als gevolg Appendix 4.20
heeft dat de frequentie van communiceren hoger ligt. Dat is ook weer wat je afspreekt, hoe je dat afspreekt, met wie je samenwerkt, de persoonlijkheid van die consultant… Er zijn zoveel afhankelijkheden. Daar kun je volgens mij geen rode draad door trekken. Heeft u al gemerkt dat bepaalde project-relevante informatie niet via technologie-gebaseerde communicatietools kan uitgewisseld worden? Bart De Prins: Er zijn momenten dat – het is misschien wat verkeerd uitgedrukt – de man moet gespeeld worden in plaats van de bal. Dat moet soms een keer, op een correcte manier. Je speelt natuurlijk nooit de man in zo’n projectmanagementtool als JIRA. Dat is totaal verkeerde communicatie. Het meest voor de hand liggende daarvoor is face-to-face of telefoon en het daarna via mail bevestigen. Dat heeft op zich ook niets met consultancy te maken, maar met algemene best practices rond bedrijfscommunicatie. Je communiceert ook face-to-face met je collega’s wanneer er moet gezegd worden wat er moet gezegd worden. Bepaalde aspecten moeten echt face-to-face gebeuren. Wanneer een consultant (tussentijdse) resultaten voorlegt via mail, telefoon of Skype, beoordeelt u deze dan als gelijkwaardig aan face-to-face overgebrachte resultaten? Bart De Prins: Ja. Wat wij vaak wel vragen – als er bijvoorbeeld iets wordt afgerond, of bij een tussentijdse milestone – is om dat eens te komen presenteren. Als er wordt afgesproken dat er gewoon een document wordt opgeleverd, dan moet dat niet uitgeprint op papier bij mij gebracht worden. Dat kan ook als pdf gemaild worden. Daar is volgens mij geen verschil. Heeft telefonisch of virtueel aangeboden advies evenveel impact als wanneer datzelfde advies in real life wordt aangeboden? Bart De Prins: De geloofwaardigheid in een consultant en hetgeen die zegt en doet, dat is iets wat opgebouwd is. Om te beginnen, als je met een consultant in zee gaat, doe je een soort van marktbevraging en je kiest een bedrijf met consultants waarvan je denkt dat die gaan kunnen wat je nodig hebt. Je doet een soort van sollicitatiegesprek, je bouwt een werkrelatie mee op en die geloofwaardigheid neemt toe. Die krijgt misschien af en toe eens een bluts, maar dat moet dan besproken worden. Dan doet het er op het einde niet zoveel meer toe of er telefonisch advies gegeven wordt of hoe dat advies er komt. Ik zie daar geen verschil. Een consultant moet geloofwaardig zijn, want waar betaal je anders voor? Voor iets dat wordt opgeleverd; maar vaak is dat ook advies, en dat is bijvoorbeeld een verschil met bits and bytes. Een IT-applicatie werkt of werkt niet bij wijze van spreken, maar management consulting is heel vaak advies geven over iets. Dat [advies] staat of dat valt met de geloofwaardigheid die de consultant heeft opgebouwd en het bedrijf waar hij werkt. De technologie die gebruikt wordt voor het opleveren van resultaten is een kwestie van afspraken. Ik heb wel graag dat ze face-to-face bijvoorbeeld tijdens een presentatie worden toegelicht, maar een
Appendix 4.21
rapport van 50 pagina’s mag mij ook in pdf gemaild worden. De geloofwaardigheid wordt gevormd in het begin van het project en door de dagdagelijkse werking en samenwerking. Het is moeilijk voor een klant om de consultant voorafgaand aan het project te beoordelen en zijn kunde in te schatten. U huurt immers een consultant in omdat u zelf de expertise niet (voldoende) heeft. Om de cliënt van hun kwaliteiten te verzekeren, gaan consulting-bedrijven een zekere professionaliteit voorleggen, en waardesignalen uitzenden (bv. rijden met een mooie bedrijfswagen, een kostuum dragen…) (Alvesson & Robertson, 2006). Door het gebruik van technologie-gebaseerde communicatie vallen sommige van deze visuele aspecten (ten dele) weg. Heeft dit invloed op uw eerste indruk en (voorafgaande) beoordeling van de consultant? Bart De Prins: Voor mij maakt dat persoonlijk niet echt een verschil, maar ik kan mij inbeelden dat er contexten in bedrijven zijn en mensen waarvoor dat wel een issue zou kunnen zijn. Dat is een beetje eigen aan de sector en in bepaalde sectoren is dat zeker nog het geval. De banksector is daar bijvoorbeeld voor gekend. Daar ga je in kostuum werken en al die consultants zullen daar in kostuum binnen- en buitenlopen. Wij zijn wat dat betreft toch wel wat informeler. Een consultant die hier een pak en een stropdas draagt, zou zo uit de toon vallen dat dat aan de andere kant iets doet aan de geloofwaardigheid. Kijkt u naar de website of het LinkedIn-profiel van een consultant om een beeld te vormen van die consultant? Bart De Prins: Ja, daarop staat vaak ook heel veel bedrijfsinformatie, uitgewerkte cases, referenties… Je moet je als bedrijf toch correct presenteren en dan vind ik toch nog altijd dat je een deftige website nodig hebt. Dat vind ik wel belangrijk en daar kijken we ook wel naar. LinkedIn gebruik ik eigenlijk niet zoveel, toch niet voor selectie van bedrijven met wie zou kunnen worden samengewerkt. (Er werden geen verdere vragen gesteld.)
Appendix 4.22
4 INTERVIEW ELLEN HOEGAERTS - VDAB (23/02/2015) Hoe verloopt de (interne) communicatie binnen VDAB? Ellen Hoegaerts: Face-to-face, natuurlijk. Er wordt ook heel vaak via mail gecommuniceerd. We werken ook met Gmail en daarbinnen heb je ook nog andere functies. Zo heb je een chatfunctie die wij onder collega’s wel eens gebruiken omdat we op verschillende locaties zitten en Google Hangouts gebruiken we ook soms. Zijn er bepaalde van deze communicatiekanalen waarmee u nog niet zoveel gewerkt heeft? Ellen Hoegaerts: Als ik kijk naar wat we wel eens gebruiken en wat ik het minst gebruik, dan is dat de Google+ functie wat eigenlijk ook, vind ik, een redelijk chat-achtig idee is, maar dan naar meerdere mensen toe. Ik merk dat ik daar het minst gebruik van maak. Wordt er soms ook overlegd via conference calls of videoconferencing? Ellen Hoegaerts: Ja, dat gebeurt wel. Onze Google Hangouts is een Skype-versie die je ook met meerdere mensen kan doen, maar dan van Google. Ik denk dat we drie of vier jaar geleden gestart zijn met over te stappen naar Gmail. Vanaf toen bleek die mogelijkheid er te zijn en er is wat geëxperimenteerd. Er zijn mensen die het niet doen, mensen die het soms doen en mensen die het veel doen. Ik zit in de soms-groep. Welke communicatiekanalen worden gebruikt naar externe consultants toe? Ellen Hoegaerts: Als ik kijk naar wat ik met externe consultants doe, dan is het toch meestal telefoon en mail. Consultants komen uiteraard ook langs. Worden soms ook andere kanalen gebruikt? Ellen Hoegaerts: Ik denk dat ik al één keer geskypet heb met iemand. Die had geen toegang tot Google Hangouts dus dan moest ik het via Skype doen. Dat gebeurt zeer zelden. Hoe groot is het aandeel van technologische interactiekanalen in de communicatiemix? Ellen Hoegaerts: Het is moeilijk om daar cijfers op te plakken, maar het lijkt mij dat je ze bij de startfase, als je op zoek bent naar een goede organisatie, eens mailt omwille van efficiëntie. Dan schrijf je eens heen en weer. Ze vragen dan nog eens telefonisch naar meer info. Als je dan gekozen hebt, zeg je: “Laten we eens samenzitten om te kijken hoe we het kunnen uitwerken.” Afhankelijk van de fase heb je een andere manier van werken. (Korte voorstelling van de vijf consulting-fases) Bij welke van deze fases bent u betrokken tijdens een consulting-project? Ellen Hoegaerts: Bij alle fases.
Appendix 4.23
U heeft hierover daarnet al kort iets vermeld. Wat zijn de verschillen in de communicatiemix in de verschillende projectfases? Ellen Hoegaerts: In de contracting fase heb je veel schriftelijke communicatie omdat wij als overheidsdienst vaak verplicht zijn om de markt netjes te onderzoeken. Ik mag niet zeggen: “Ik heb voor een jaar opleidingen nodig, dus ik ga dat bij MCR vragen.” Ik moet dan een marktonderzoek doen over wie het goedkoopst is of wie de beste kwaliteit biedt. Dan is het gewoon efficiënt om dat via mail te doen en zo dingen te vragen. Daar verloopt het dus vaak via mails. Van zodra het dan persoonlijker wordt en we kiezen om met die consultant verder te gaan en een contract te maken, begint het onderzoek. Dan heb je dialoog nodig en kom je vaak samen. Er worden ook wel nog dingen doorgestuurd, maar het is toch vaak echt face-to-face. Voor het verzamelen van informatie over de werking van de organisatie heb je elkaar nodig en moet er minstens een face-to-face overlegmoment zijn waar die consultant dan eventueel even alleen mee aan de slag kan. Dan heb je de analysefase. Het opstellen van het actieplan kan in mail wel eens langskomen, maar dat wordt dan toch weer besproken, dus ook daar heb je zeker en vast live contact. Het uitvoeren gaat bij mij vaak over trainingen. Daar heb je terug weer wat praktische mails: Waar? Hoe? Hoeveel deelnemers zijn er? Dat gaat heel vaak via mail. De evaluatiemomenten zijn uitsluitend face-to-face. Worden dergelijke zaken opgelegd aan de consultant door VDAB? Ellen Hoegaerts: Nee, je kiest zelf wat je het beste uitkomt. Heeft u tijdens één van de consulting-fases al ervaren dat het communicatieproces niet verlopen is als gewenst? Ellen Hoegaerts: Door in de contractfase vaak eerst via mail te werken, mis je ook een stuk van het persoonlijk contact. In andere gevallen dan waar het misloopt, vind ik dat het ook heel veel oplevert als daar toch al sneller naar face-to-face contact wordt overgegaan. We moeten alleen maar zien dat de informatie eerlijk verdeeld is over alle partijen en dat soort dingen, maar dat merk ik wel. Waar loopt het nog wel eens mis? Het kan in de praktische zaken gewoon misgaan. Dat is typisch in het mailverkeer. Mail gelezen, maar toch niet geregistreerd of ernaar gewerkt… Worden deze communicatieproblemen dan veroorzaakt door het feit dat het via mail verloopt? Ellen Hoegaerts: Ik was aan het denken: komt dat dan omdat het via mail is of komt het omdat je gewoon andere dingen doet via mail dan live? De dingen die je via mail probeert te regelen, zijn zo net die kleine, praktische zaken waar je je gemakkelijk in vergist. Ik denk dat het eerder dat is.
Appendix 4.24
Wat zijn voor u de voordelen en/of nadelen van het (verhoogd) gebruik van technologiegebaseerde communicatiekanalen? Ellen Hoegaerts: Efficiëntie is heel vaak een voordeel. Mail doe ik heel vaak omdat ik kan kiezen wanneer ik het verstuur en de andere kan kiezen wanneer hij het leest, zodat het niet tegelijkertijd moet. Bellen gaat gewoon snel en dan moet je niet naar elkaar komen. Dat zijn de voordelen. Wat zijn de nadelen? Als je iets echt wilt doorspreken of errond wilt brainstormen en dingen bij mekaar leggen, dan kan het bij elkaar zijn toch makkelijk zijn. Google Hangouts is leuk omdat je elkaars gezicht ziet. Dat is echt het fijne daaraan. Ik vind dat dat helpt om echt in een gesprek te duiken met iemand en om ook wat vertrouwen op te bouwen. Echt samenwerken gaat per twee wel goed, maar ik vind het ook heel vermoeiend. Terwijl je in een gewone vergadering gemakkelijk een halve dag kan vergaderen, vind ik dat voor Google Hangouts ongelooflijk vermoeiend. Ik weet niet waarom dat zo is, misschien omdat je echt gefocust zit daarin. Voor korte gesprekken vind ik het gelijkwaardig aan face-to-face. Ik vind het ook leuker dan telefoneren. Verkiest u een relatie met een consultant waarbij de interactie (bijna) uitsluitend face-to-face gebeurt op het bedrijf, of eerder een gevarieerde communicatiemix? Ellen Hoegaerts: Ik denk dat ik daarin een nuttigheidsdenker ben. Een mix is net fijn. Waar je samen voor moet zijn, is het leuk om samen te zijn, maar voor de rest maakt mij dat echt niet uit. Als iemand achter een computer alleen aan zaken zit te werken, hoeft hij hiervoor niet op mijn bureau te zitten. Worden eindgebruikers die (iets) lager staan in de hiërarchie binnen VDAB, ook actief betrokken in consulting-projecten? Ellen Hoegaerts: We proberen om – afhankelijk van welk project het is – heel expliciet of minder expliciet te doen alle stakeholders vanaf het begin te betrekken. Dan heb je vaak ook dat je mensen mee het bestek laat opmaken van wat we nu net willen en wat de doelen zijn, en dat toekomstige deelnemers daar echt hun zeg in hebben. Er wordt eventueel een proefles gegeven door zo iemand en dan heb je ook deelnemers die daar al bij zijn. We proberen dat dus wel te doen. Ziet u mogelijkheden in het gebruik van technologie-gebaseerde interactie om eindgebruikers (meer) in het project te betrekken? Ellen Hoegaerts: Iets wat redelijk makkelijk toepasbaar is en ook toegepast wordt – maar dat is al later in het proces – is dat de consultant vragenlijstjes rondstuurt naar mensen voordat hij zijn opleiding geeft. Dat is een klassieke, makkelijke manier om mensen te betrekken. In die zin is mail gemakkelijk. Dan is het contract natuurlijk al afgesloten. Voor de contracting fase vind ik dat niet zo handig. Dan vind ik echt dat je bij elkaar moet zitten om zeker geen misverstanden te hebben. Dat verhoogt, denk ik, ook nog meer de betrokkenheid. Je kan sneller zien of iemand zich er betrokken bij voelt en er zin in heeft of gewoon denkt: ik zal er wel bij moeten zijn, dus ik zal braaf aanwezig
Appendix 4.25
zijn. Voor dat soort dingen verkies ik wel face-to-face. Hier gaat het dan natuurlijk om een live contact met mij en niet met de consultant erbij. Je kan de eindgebruikers gebruiken om mee het bestek op te stellen en te kijken wat nu net de leerdoelstelling is die we willen behalen, hoeveel tijd we er willen insteken... Daar heb ik nog niet die consultant voor nodig, maar wel de eindgebruikers om input te geven. Met die input ga ik dan naar de consultant. Heeft u tijdens de projectfases reeds gemerkt dat een verhoogd gebruik van technologiegebaseerde interactiekanalen uw vertrouwen in de geraadpleegde consultant beïnvloedde? Ellen Hoegaerts: Ik denk van niet. Ik ben me nu aan het voorstellen of er momenten zijn geweest waarop ik iemand bijvoorbeeld niet via telefoon of live kon bereiken en dat het dus via mail moest – want dat is een meer afstandelijke manier. Dat gebeurt eigenlijk gewoon niet zo vaak. Ik merk dat consultants heel vaak bereid zijn om te bellen, ook al zijn hun agenda’s druk bezet. Dan vragen ze om desnoods vrijdagavond om acht uur te treffen om te bellen. Dat lukt altijd en ik vind dat net een fijne bereikbaarheid. Ik heb dus niet het gevoel dat het een negatieve invloed heeft. Belangrijk is wel wat ik nu precies wil. Wil ik mail? Of is mail niet goed genoeg en wil ik echt wel bellen? Voor een slechtnieuwsgesprek wil ik toch wel liever bellen dan het op mail te zetten. Staat bellen dan gelijk aan face-to-face op het vlak van vertrouwen? Ellen Hoegaerts: Ja, eigenlijk wel, dat staat echt gelijk. In sommige gevallen zijn externe consultants constant aanwezig op het bedrijf, terwijl in andere gevallen een consultant veel minder of zelfs slechts sporadisch op het bedrijf aanwezig is. Hoe zit dit precies in elkaar voor VDAB? Ellen Hoegaerts: Ik weet niet of dat eerste zo relevant is voor VDAB. Ik stel me dan grote changemanagement-projecten of IT-projecten voor en dat doen we niet. We huren consultants in om een paar keer een opleiding te komen geven of om een stukje change te begeleiden, maar dat is nooit een fulltime job voor die consultant. Ze zijn nooit de hele tijd op het bedrijf. In onze format zijn ze ook nooit op het bedrijf tenzij ze deelnemerscontact hebben of contact met mij. We hebben daar geen bureau voor waar zij kunnen zitten. Heeft u een groter vertrouwen in consultants die u vaker ziet, bijvoorbeeld omdat het om een intensiever project gaat? Ellen Hoegaerts: Dat hangt er voornamelijk van af wat hij doet, meer dan van of hij er veel is. De kans dat het vertrouwen groeit in iemand die je vaak ziet, is natuurlijk groot omdat je dan veel informeel contact hebt. Als die andere [consultant] dat op andere manieren doet, vind ik dat ook goed; maar dat informeel contact is moeilijker te bekomen via telefoon.
Appendix 4.26
Wanneer het consultancy-kantoor tijdens een bepaalde projectfase voorstelt (eventueel met vermelding van de potentiële voordelen) om het gebruik van die technologie-gebaseerde communicatiekanalen te verhogen, zal u dit dan wantrouwen of zal u hier voor openstaan? Ellen Hoegaerts: Als ze van in het begin zeggen: “Wij houden ervan om op die manier te werken om die reden”, verhoogt dat zelfs het vertrouwen, denk ik. Als ze halverwege vragen: “Kunnen we de vergadering die we belegd hebben niet via Skype of mail doen? Want ik heb geen tijd”, en dat blijven doen, dan krijg je een vervelend gevoel. Het gevoel dat dan heerst, gaat over of we wel belangrijk genoeg zijn. Worden we hier in een hoekje gestoken omdat er ander werk gedaan moet worden? Als het mooi aangekondigd is, sta ik daar wel voor open. Als het lijkt of men minder tijd in ons wil investeren, dan denk ik: wacht, je hebt wel een contract aangegaan en dan hoort dit erbij. U zei dat consultants niet fulltime aanwezig zijn binnen VDAB. Wanneer de consultant effectief niet aanwezig is, gaat u dan de mogelijkheid van technologie-gebaseerde communicatie aangrijpen om frequenter te overleggen, bijvoorbeeld als u de consultant nodig heeft, of gaat u eerder wachten tot u hem of haar de volgende keer terugziet? Ellen Hoegaerts: Dat heeft zeker een evolutie, zelfs op tien jaar. Vroeger plande je gewoon vaker een overlegmoment, terwijl je nu rekent op bellen of sms’en als er iets is. Ik bedenk nu snel dat het nodig is, dus ga ik een manier zoeken om het te doen; ik denk dat het aantal dergelijke situaties wel stijgt. Ziet u moeilijkheden in het delen van belangrijke project-relevante informatie met consultants via technologie-gebaseerde communicatiekanalen? Ellen Hoegaerts: Als het om heel vertrouwelijke informatie gaat, zet je daar toch bij dat het vertrouwelijk te behandelen is. Of je dat dus doorbelt of mailt, dat blijft wel gelijk voor mij aan faceto-face. Dat hoort dan bij het beroepsgeheim. Hoe delen de consultants (tussentijdse) resultaten mee aan VDAB? Ellen Hoegaerts: Aangezien het meestal gaat over opleidingen, gaan de deelnemers voor ons een tevredenheidsmeting invullen. Wij zien dan vanuit de deelnemers of alles goed verloopt of dat er problemen lijken te zijn en geven die dan door aan de opleider. De opleider zelf doet meestal aan het einde van zijn opleiding een mondelinge check of alles goed verloopt. Als het een goede consultant is, belt hij daar ook wel eens over als het heel goed gaat of ook als er iets aan de hand lijkt te zijn. Dus zo heb je tussentijdse rapporteringen. Als het over veel opleidingen gaat, plannen we meestal ook een moment in om formeel te bekijken of het zo kan verderlopen of dat er iets anders moet. Op het einde gebeurt dat dan nog eens.
Appendix 4.27
Wanneer een consultant resultaten voorlegt via technologie-gebaseerde kanalen, hecht u dan evenveel geloof aan deze resultaten als wanneer deze face-to-face worden overgebracht? Ellen Hoegaerts: Ja, zeker en vast. Ik denk zelfs dat dingen een nog formelere aard hebben als ze per mail geschreven zijn. Gaat u op dezelfde manier om met telefonisch of virtueel aangeboden advies als wanneer datzelfde advies in real life zou worden aangeboden? Ellen Hoegaerts: Ja, ik denk dat wel. Het is moeilijk voor een klant om voorafgaand aan een project de kwaliteiten van de consultant in te schatten. Een consultant wordt immers ingehuurd omdat men zelf niet (voldoende) over de nodige expertise beschikt. Om de cliënt van hun kwaliteiten te verzekeren, gaan consultants een zekere professionaliteit voorleggen, en waardesignalen uitzenden (bv. een kostuum dragen of rijden met een mooie bedrijfswagen) (Alvesson & Robertson, 2006). Door het gebruik van technologische communicatiemedia vallen deze visuele aspecten (ten dele) weg. U zei daarnet dat u in de eerste consulting-fase consultants per mail aanspreekt. Bemoeilijkt dit uw (voorafgaande) beoordeling van de consultant? Ellen Hoegaerts: Ik vind het net gemakkelijker om het objectief te doen via die kanalen omdat je niet naar het kostuum kijkt. Zoals gezegd mis je wel een stuk informatie. Ik verkies Google Hangouts boven telefoon, omdat je de mens ook ziet. Dit gaat minder over deskundigheid. Als je ze ziet, weet je ook meer wat er wel of niet speelt. Ik vind de mix wel leuk. Ik hou van het objectiverende van de mails, maar je kan moeilijk aan een persoonlijke relatie werken of je enthousiast tonen in een mail. Vandaar dat Google Hangouts wel fijn aanvullend kan zijn. Waar kijkt u naar wanneer u een consultant zoekt op de markt? Ellen Hoegaerts: Als we zelf op zoek gaan en er gewoon een aantal willen aanschrijven, dan denk ik dat we heel vaak Googelen of op zoek gaan via onze netwerken. Hierbij wordt gekeken naar de kennis over het onderwerp, de didactische vaardigheid, maar ook naar de grootte van het bedrijf, hoeveel mensen ze kunnen zetten... Je kijkt ook expliciet of ze al een website hebben en hoe die er uitziet. Ziet die er professioneel uit of niet? Want eigenlijk is dat dan hun kostuum. Dat geeft ook een stuk voeling. U ziet dus mogelijkheden om virtueel signalen uit te zenden, bijvoorbeeld via een website? Ellen Hoegaerts: Ja, dat denk ik toch wel. Kijkt u ook naar LinkedIn? Ellen Hoegaerts: Soms. Als er een website is en daarop staat voldoende informatie, dan heb ik nog niet de gewoonte om dat te doen, maar dat komt ongetwijfeld nog. (Er werden geen verdere vragen gesteld.) Appendix 4.28
5 INTERVIEW ANNELISE MALHERBE - BRITISH AMERICAN TOBACCO (26/02/2015) Hoe verloopt de interne communicatie binnen British American Tobacco? Annelise Malherbe: Ik denk dat dat voornamelijk face-to-face gebeurt. Daarnaast hangt het natuurlijk ook af van waar de personen zich effectief bevinden, laat ik maar zeggen, want we hebben twee kantoren. In dat geval wordt er voornamelijk telefonisch gecommuniceerd, dan wel via zaken als teleconference en heel af en toe via videoconferencing, maar dat is beperkter. Je hebt ook het zeer veelvuldige contact via mail. Stemt dit wat betreft teleconferentie en videoconferentie overeen met uw persoonlijk gebruik van deze kanalen? Annelise Malherbe: Dit stemt inderdaad overeen met mijn persoonlijk gebruik. Daarnaast merk ik dit ook binnen de organisatie. Al wordt een hoger gebruik van teleconference vaak wel aangemoedigd. Wordt er soms gebruik gemaakt van instant messaging en dergelijke? Annelise Malherbe: Zeer beperkt. We hebben inderdaad wel (IBM) Sametime via ons eigen systeem. We gebruiken Lotus Notes als mailsysteem en binnen Lotus Notes heb je Sametime. Iedereen die op het platform zit, kan dan Sametime gebruiken. We zien echter dat dat eigenlijk maar in beperkte mate door sommige collega’s gebruikt wordt. Dat is zeker het geval als we spreken over consultancy waar mensen extern zitten. Dan is die link er niet meer via dat programma en valt dat eigenlijk bijna helemaal weg. Hoe verloopt de communicatie naar externe consultants toe? Welke communicatiemedia worden daarvoor gebruikt? Annelise Malherbe: Face-to-face contact is heel belangrijk in de opstart. Consultants gaan de grootste delen van de tijd die ze aan onze opdracht spenderen, ook effectief ter plaatse aanwezig zijn. Hierdoor gebeurt het meestal face-to-face. Op dat moment wordt er eigenlijk ook het nodige (communicatie-) materiaal voor hen voorzien om binnen de context van het bedrijfsnetwerk te kunnen gaan opereren. Met dit nodige materiaal bedoelt u waarschijnlijk dat de consultants een eigen e-mailadres en de nodige contactgegevens krijgen? Annelise Malherbe: Ja, dat klopt. Gebeurt het dan dat een consultant binnen uw bedrijf zelf communiceert met medewerkers van uw bedrijf via deze technologie-gebaseerde kanalen? Annelise Malherbe: Ja. Ze gaan enerzijds aanwezig zijn voor de dagen dat er afgesproken is bijvoorbeeld en dat is face-to-face. Daarbuiten zal er inderdaad ook informatie-uitwisseling gebeuren, opnieuw een beetje (op dezelfde manier) zoals ik daarjuist heb aangegeven. Dat verloopt Appendix 4.29
dus voornamelijk via mail. Indien er toch iemand op een ander kantoor zit – want dat kan toch wel eens gebeuren – dan wordt gecommuniceerd via telefoon of teleconference. Wordt er in dergelijke gevallen ook van videoconference gebruik gemaakt? Annelise Malherbe: Ook, maar dat is wel heel beperkt en gebeurt echt in veel mindere mate. Verloopt videoconferencing binnen British American Tobacco via professionele systemen of gebeurt dat eerder via consumentenproducten zoals Skype of Facetime? Annelise Malherbe: Dat zijn eigenlijk effectief professionele systemen die door het lokale ITdepartement zijn geïnstalleerd. Dat is ook specifiek in bepaalde vergaderzalen, dus het is niet zo dat we er dan flexibel mee kunnen omspringen. Systemen die ik op dit moment op deze plek kan activeren, worden eigenlijk niet gebruikt. (Korte voorstelling van telepresence) Gaat het dan om dergelijke systemen? Annelise Malherbe: De term ‘telepresence’ wordt wel gebruikt om het aan te geven, dat wel. Om eerlijk te zijn is het nog niet overal geïnstalleerd, dus daardoor worden de benamingen een beetje gemixt gebruikt. Het is inderdaad wel zo dat op sommige plekken de faciliteiten er wel al zijn waarbij je een groter scherm hebt, je – bij wijze van spreken – de andere kant van de tafel kunt zien op het moment dat je aansluit en het bijna real-life is. Binnen de vestigingen in België is zo’n systeem aanwezig. Gebruikt u Skype en/of Facetime in een privécontext en zou u het gebruiken om te communiceren met een consultant? Annelise Malherbe: in privécontext gebruik ik Skype maar zeer beperkt. Indien ik het meer algemeen professioneel zou gebruiken, zou ik het vermoedelijk ook meer gebruiken voor contact met een consultant. (Korte voorstelling van de vijf consulting-fases) Bij welke fases bent/was u betrokken? Annelise Malherbe: Het hangt er een beetje van af. Dat is misschien een beetje dubbel. Vanuit mijn rol, vanuit Human Resources, is die eerste link vaak aanwezig omdat bijvoorbeeld een departement op zoek gaat naar een consultant. Daarbij wordt dan gekeken naar welke contacten we reeds hebben en naar wie we kunnen stappen. In dit geval gebeurt het dan eigenlijk heel vaak dat we via een kantoor gaan werken dat consultants ter beschikking heeft. We gaan niet rechtstreeks consultant A opbellen, maar we bellen eerder een kantoor op dat samenwerkt met heel wat consultants met de vraag of ze een freelancer weten te vinden. Dat kantoor vormt dus eigenlijk een tussenschakel. Langs de andere kant kan het ook zijn dat het rechtstreeks is, in de zin van: ik, vanuit mijn rol binnen mijn departement, heb effectief consultancy nodig. Dat verloopt een beetje gelijkaardig. Alleen ga ik dan bij mijzelf te rade. Naar wie ga ik stappen en op welke manier leg ik dan contact? Op dat moment is het meestal zo dat er in eerste instantie per mail of telefonisch contact wordt gelegd, dan wel – als Appendix 4.30
we het eigenlijk niet echt weten – dat er voor een stuk een search is langs de ene kant bij collega’s die misschien de ervaring hebben of langs de andere kant op het internet. Bij de volgende fases ben ik ook betrokken, voornamelijk dan als het gaat over eigen projecten of onderzoeken waarbij informatie zal gedeeld worden. Meestal zijn dat wel zaken die absoluut face-to-face gebeuren. Uit zo’n gesprek komt dan dikwijls bijvoorbeeld de conclusie: de consultant heeft nood aan bepaald materiaal. Dat zijn dan dingen die we toch wel in 100% van de gevallen gaan delen via e-mail. Dan begint de consultant zijn werk. Opnieuw, meestal gebeurt dat ter plaatse. Het is zelden zo dat de consultant terug naar zijn eigen kantoor zal gaan om van daar uit te werken. Meestal is die consultant wel aanwezig om dan uiteindelijk de voorstelling te doen: “Kijk, dit is het geworden of dat is het werk dat gaat moeten gebeuren.” Planning en dergelijke zaken worden ook altijd wel face-to-face besproken. Dat is echt een belangrijke stap die wordt afgestemd. Ik denk dat dat toch wel face-toface gebeurt met een bepaalde rapportering die dan meestal weer via e-mail komt. De evaluatie van het project valt heel dikwijls in het water in de zin van: het is afgerond. Punt. Het hangt wel een beetje af van de grootte van het project. Als het eerder om een klein tot middelgroot project gaat en werk je eerder met een consulting-bedrijf, dan gaan we wel zaken als een evaluatie krijgen. Dit gebeurt dikwijls elektronisch, maar dikwijls ook via een face-to-face afstemming waarbij er iemand langskomt om te overlopen hoe het gelopen is. Gaat het meer om freelancers en rechtstreekse contacten, dan merken we wel dat dat veel minder gebeurt; ook vanuit onze kant voor alle duidelijkheid. U zei dat face-to-face communicatie in de meeste fases heel belangrijk en te wensen is. Zou u misschien even kunnen toelichten tijdens welke projectfases communicatiekanalen, andere dan face-to-face, (verhoogd) gebruikt kunnen worden? Annelise Malherbe: Ik denk dat zeker in de contracting en de analyse-fase, waarbij er een voorstel wordt gedaan, face-to-face communicatie heel belangrijk is. In fase twee, de uitwisseling van informatie rond het onderwerp, wordt veel meer en voornamelijk toch wel mail gebruikt. De andere technologieën worden in dat geval minder gebruikt tenzij op dat moment zelf door de consultant die voor zijn opdracht andere stakeholders moet gaan contacteren. Daar staan dan de faciliteiten van het bedrijf ter beschikking om dat te gaan doen. Stel dat hij input nodig heeft van collega’s op andere locaties, dan gaat hij dat op dat moment wel kunnen doen. Tussen opdrachtgever en consultant is dat echter iets dat per mail gaat en tussendoor ook weer face-to-face. Het is een beetje een curve met eerst veel face-to-face overleg, dan wat minder – en meer via mail – en dan toch weer een stijging op het moment dat iets wordt voorgelegd en het plan concreet gemaakt wordt. In de implementatie kan er dan weer een stukje afstand ontstaan omdat je dan naar de heel concrete operationele acties gaat.
Appendix 4.31
Zijn er naast de evaluatiefase nog fases waarvan u vindt dat de communicatie niet zoals gewenst is verlopen? Annelise Malherbe: Ik denk dat het bij de contractfase toch zeker heel belangrijk is dat de verwachtingen heel duidelijk worden meegegeven en dat er face-to-face wordt overlegd. Het kan misschien soms wel meer ondersteund worden door zaken die dan via andere kanalen worden uitgewisseld. Uiteindelijk moeten mensen zich verplaatsen voor face-to-face contact. Dikwijls kan het misschien wel goed zijn dat aanvullend, bijvoorbeeld via een verduidelijkend gesprek, bijkomende informatie of dergelijke kunnen gedeeld worden zonder dat mensen zich effectief moeten verplaatsen. Ik denk dat dat wel iets is dat kan gebeuren. Ik geef een voorbeeld: wij werken samen met een bedrijf dat – als tussenpersoon – freelance consultants ter beschikking stelt, voornamelijk financiële profielen. De consultants van dit bedrijf die dan weer de eigenlijke consultant gaan voorstellen, zijn mensen die altijd ter plaatse komen om elke kandidaat voor te stellen enzovoort. Dat vind ik bijvoorbeeld overbodig. Op dat moment is het belangrijkste dat die klik (met die kandidaat) er is en dat die persoon begrijpt waarover het gaat. Verdere stappen zouden dan toch wel iets meer elektronisch of via andere kanalen gedeeld kunnen worden. Face-to-face overleg is dus niet iets dat voor u altijd moet? Annelise Malherbe: Ja, dat klopt. Dat is bijvoorbeeld ook zo als men elkaar al kent. Zo werken we op dit moment samen met iemand die op freelancebasis werkt. Ze heeft reeds een lange tijd voor ons gewerkt en is dan meer dan een halfjaar weggeweest. Nu hebben we een kleinere opdracht die beperkter is in tijd, voor haar – de scope is dus veranderd. Je kent elkaar, wat denk ik een belangrijke factor is. Je neemt contact per e-mail, je telefoneert elkaar… In dit geval hebben we ook conference calls gehouden omdat er nog een betrokken partij was. Eigenlijk is zij pas in face-to-face modus – zo zal ik mij maar uitdrukken – gekomen op het moment dat de opdracht echt gestart is. In dit voorbeeld had je al die voorgeschiedenis en een zekere basis en dat vind ik toch wel een groot verschil, ook qua vertrouwen. In de volgende fases, waarin de consultant informatie effectief gaat verzamelen en analyses gaat beginnen uitvoeren, denk ik dat we soms iets missen. Zoals ik zei, zijn de consultants vandaag bijna zo goed als altijd ter plaatse. Dat heeft ook deels te maken, denk ik, met de toegang of de opzet van al het IT-materiaal wat de consultants via alle restricties moeten passeren om toegang te krijgen tot het (bedrijfs)netwerk enzovoort. In deze fases denk ik dat we soms iets missen, namelijk dat op afstand werken en het meegeven aan iemand: “Kijk, dat is de opdracht. Daar kan je aan werken en of je nu hier zit of elders maakt misschien niet zoveel uit.” Natuurlijk, er is wel een groot verschil met zaken waarbij er wel veel bijkomende interactie nodig is, bijvoorbeeld met andere collega’s. Stel dat iemand zijn sterktes en zwaktes moet gaan beschrijven. Of je dat allemaal vanop een afstand kunt doen, is dan weer iets anders. Het is vaak dan wel belangrijk dat die interactie er toch is, dus daar hangt het weer af van de aard van de opdracht. Appendix 4.32
Heeft u slechte ervaringen met het gebruik van technologie-gebaseerde communicatiekanalen tijdens een consulting-project? Annelise Malherbe: Neen, eigenlijk niet. Dat kan ik niet zeggen. Het belangrijkste daar is dat het regelmatig gebeurt en dat er die openheid is, los van het feit of dat nu per e-mail, telefoon of dergelijke is. Een stuk daaraan kan misschien wel als negatief gepercipieerd worden. Namelijk, als je het alleen maar op één manier doet – stel je dat je alleen maar via mail communiceert of gegevens uitwisselt zonder face-to-face contact – dan merk je soms wel dat je een risico hebt van meerdere interpretaties. Op een gegeven moment kan je een foute richting indraaien. Oké, dat kan wel bijgestuurd worden, maar alles wat tussen de lijnen gezegd worden, non-verbale zaken, komen dan toch minder over en die blijken dan toch ook wel belangrijk te zijn. Wat zijn voor u de voordelen van een communicatiemix met een groter aandeel aan technologie-gebaseerde kanalen? Annelise Malherbe: De flexibiliteit in locatie is heel praktisch en kan soms wel van belang zijn. Dat betekent dat je misschien ook veel breder kunt gaan in welke consultant je aanspreekt. Is het iemand van achter de hoek, neen, maar misschien is het iemand die 200 kilometers ver gevestigd is. Dat geeft een heel ander perspectief en is toch wel een voordeel. Een ander voordeel is dat je met zaken zoals videoconferencing en telepresence toch veel sterker het face-to-face gevoel hebt. Vroeger zou je misschien sneller mail gebruiken of gewoon telefoon, maar daar valt dan heel wat informatie weg. Ik denk dat dat ook belangrijk is als je die dingen meer gebruikt. Wijzelf gebruiken die zaken soms nog te weinig, denk ik. Een bijkomend voordeel is, denk ik, dat je bij heel wat technologieën – maar opnieuw, dat hebben we nog niet op die manier gebruikt – veel meer informatie kan capteren. Die zaken beginnen veel meer mogelijkheden te bieden aan mensen om iets te bewaren en er dan weer mee verder te kunnen, terwijl dat vroeger in puur klassieke vergaderingen veel minder het geval was. Welke nadelen ziet u erin? Annelise Malherbe: Het grootste nadeel voor mij is toch wel het risico van afstand. Door voornamelijk zaken als mail te gaan gebruiken en minder dat face-to-face contact te hebben, wordt het effectief het klaarstomen van een product en gebeurt er misschien minder afstemming. Een ander nadeel hangt voor een stuk af van de opdracht. Stel, een consultant wordt gevraagd om een soort van status op te maken van wat de situatie is in een bedrijf. Op afstand zit je er ook niet tussen, dus heb je ook daar weer een heel stuk aan informatie dat toch wel kan gemist worden, tenzij het gaat over een puur financiële oefening – want dat is iets anders. Ik denk dat je een hele waaier hebt van zaken die niet op papier staan en die je dan alleen maar kan merken door meer ter plaatse te zijn en meer (persoonlijke) contacten te kunnen hebben.
Appendix 4.33
U zei dat er heel veel face-to-face interactie plaatsvindt met de consultant. Worden er voorafgaand aan een project afspraken gemaakt over de communicatiemix of wordt ervan uitgegaan dat het merendeel zal face-to-face verlopen? Annelise Malherbe: Daar worden in de meeste gevallen, denk ik, geen specifieke afspraken rond gemaakt. Ik denk dat de enige afspraak die daar wel rond gemaakt wordt, gaat over welke contacten er dan zijn. Het gaat dus meer over de link en de contactpersonen en minder over de kanalen. U zei daarnet ook dat de consultant binnen het bedrijf zelf gebruik maakt van de beschikbare technologie-gebaseerde interactiekanalen. Staan deze altijd vrij ter beschikking of worden daar concrete afspraken over gemaakt? Annelise Malherbe: Die staan vrij ter beschikking. Op het moment dat iemand effectief opstart, is dat eigenlijk vrij ter beschikking. Verkiest u persoonlijk een relatie met een consultant waarin interactie bijna uitsluitend faceto-face verloopt, of eerder een communicatiemix die aangevuld is met andere media? Annelise Malherbe: Ik verkies eerder het complementaire model waarbij je een aantal ijkpunten hebt die sowieso face-to-face zijn. Daartussen is de optie van de andere kanalen, hetzij telefoon, hetzij email of misschien zelfs videoconferencing, voor officiële momenten toch wel een beetje ter vervanging van face-to-face contact. Die communicatie gaat immers dikwijls heel snel en niemand moet zich ervoor verplaatsen. Je kan snel informatie doorsturen en bovendien kan je meer gaan selecteren wanneer je dat dan ook aanpakt, op het moment dat het binnenkomt of een beetje later bijvoorbeeld. Dit geldt zowel voor de klant als de consultant. Consultants communiceren vaak (enkel) met mensen die hoger in de hiërarchie staan binnen het klant-bedrijf. Worden eindgebruikers van het project die niet zozeer hoog op de hiërarchische ladder staan, actief betrokken in een consulting-project? Annelise Malherbe: Ik denk in specifieke fases wel. Bij de contracting fase niet, maar eerder wel bij de tweede fase waarin de consultant informatie gaat verzamelen. Daar gaan we meestal wel aangeven: “Dat zijn de mensen bij wie je terechtkan.” Soms gebeurt dat te weinig en dan volgt er een feedback achteraf: “Je hebt het ons niet gevraagd. Je had het ons moeten vragen.” In fase drie gebeurt dat weer minder, maar dan wel in fase vier waar er effectief iets wordt uitgerold. Het hangt heel vaak af van over welk departement het gaat en hoe de opdrachtgever de informatie heeft doorgegeven. Ik denk dat het ook heel dikwijls afhangt van de consultant die – om het even cru te zeggen – het gewoon is om een product te maken en af te leveren. Die consultant kijkt misschien niet altijd naar door wie het zal gebruikt worden en of het daar getest kan worden. Het is toch wel zeer afhankelijk van de situatie.
Appendix 4.34
Ziet u mogelijkheden in die technologische communicatiekanalen om eindgebruikers (actiever) bij het project te betrekken? Annelise Malherbe: Het feit is dat als iemand niet ter plaatse is, dat die persoon misschien niet al die mensen ziet zitten. Dan is het contact nemen misschien iets moeilijker omdat je dan opnieuw een relatie moet opstarten met zo’n eindgebruiker. Volgens mij kan dat face-to-face gemakkelijker zijn, maar op zich is het wel mogelijk. Heeft u tijdens een project reeds gemerkt dat het (verhoogd) gebruik van technologiegebaseerde interactiekanalen uw vertrouwen in de geraadpleegde consultant beïnvloedde? Annelise Malherbe: Ja, dat denk ik wel. Dat is toch een zwarte vlek die moet ingevuld worden. Je merkt dat als er in een eerste fase voornamelijk en meer via die kanalen wordt gewerkt, je dan toch de indruk hebt dat het langer duurt vooraleer je de puntjes op de i hebt bij wijze van spreken. Daarnet heeft u al opgemerkt dat videoconferentie en telepresence meer en meer face-to-face contact benaderen. Deze zijn rijkere kanalen dan bijvoorbeeld telefoon waarbij het beeldaspect wegvalt en e-mail waarbij zowel beeld als klank ontbreken. Merkt u verschillen wat betreft vertrouwen binnen het gebruik van de verschillende communicatiemedia? Annelise Malherbe: Ja, ik denk opnieuw dat je daar dat toch wel vertragende effect hebt. Als er dan interactie is, heb je toch dikwijls het aspect: dat wou ik misschien niet helemaal zeggen; ik bedoelde iets anders. Dan voel je dat dat vertrouwen soms een soort boost krijgt op het moment dat de communicatie wordt aangevuld door een stem of beeld. Ineens worden er dan plots een aantal dingen duidelijker als ze niet duidelijk zouden geweest zijn. Dat merk je toch wel vaak. Heeft u al projecten meegemaakt waarin u heeft samengewerkt met een consultant die of een lid van het consulting-team dat slechts sporadisch op het bedrijf aanwezig was? Annelise Malherbe: Eigenlijk niet. Meestal is het zo dat de mensen effectief aanwezig zijn. Zijn de consultants dan fulltime aanwezig of wordt er bijvoorbeeld ook voor een deel van thuis uit gewerkt? Annelise Malherbe: Ja, dat kan soms aangevuld worden met thuiswerk. Dat gebeurt in functie van de afspraken die er zijn in de zin dat er op voorhand duidelijkheid is over hoeveel dagen per week de consultant op een project zal werken. Merkt u dat het moeilijker is om een consultant te vertrouwen wanneer deze thuis werkt aan een project voor uw bedrijf dan wanneer deze wel aanwezig is? Annelise Malherbe: Eens er een basis is in de zin van dat het een project over een gespreide tijd is, heeft dat al een groot effect want je ziet wat er gebeurt en je ziet die persoon wanneer hij aanwezig is. Ten tweede heeft dat dan natuurlijk ook te maken met de terugkoppeling van wat er in die tijd gebeurd is. Als er tussentijdse stappen zijn, er een product wordt afgeleverd, volgende stappen Appendix 4.35
worden voorgesteld of gezet, dan heeft dat (thuiswerken) niet zoveel invloed. Die voorwaarden moeten er wel zijn. Het is natuurlijk een beetje zoals face-to-face, maar daar heb je indruk dat iemand bezig is want daar zie je iets. Dan moeten ook wel die producten afgeleverd worden natuurlijk. Zeker als men iemand niet ziet, omdat die persoon van thuis uit of elders werkt, heb je wel net iets meer die houvast nodig: ik zie een product binnenkomen, ik zie een bevestiging, ik zie een opvolgingspunt… Heeft een consultancy-kantoor tijdens een bepaalde projectfase al voorgesteld (eventueel met vermelding van de potentiële voordelen) om de hoeveelheid face-to-face contact te beperken? Annelise Malherbe: Mijn antwoord hierop is niet puur op consultancy gebaseerd, maar komt ook voort uit de praktijk. Ik kijk hiervoor naar mijn eigen omgeving, bijvoorbeeld voor rekruteringen. Uiteindelijk kan je een rekruteringskantoor ook beschouwen als een soort consultants die de opdracht krijgen om iemand te gaan zoeken. Daar hebben we al gehad dat de eerste interviews met de kandidaten toch meer en meer gehouden worden bijvoorbeeld via een conference call of zelfs – al is het heel uitzonderlijk – via videoconferencing. Het gebeurt dus wel dat er toch dat voorstel is om tijd te winnen want dikwijls past het niet of schikt het niet om lang te wachten, of ook om afstand te overbruggen. Wanneer zo’n rekruteringsbureau dit voorstelt of wanneer een consultancy-kantoor dit zou voorstellen, heeft dit dan een impact op uw vertrouwen? Annelise Malherbe: Neen, niet specifiek. In dit soort processen gaat het dikwijls over snelheid en snel reageren. Dat geeft dan ook een soort van bevestiging: oké, we kunnen een stap zetten, dus laten we die ook effectief zetten en dan weer verdergaan. Is er een verschil tussen de situaties waarbij de consultant de voordelen expliciet wel en niet vermeldt? Annelise Malherbe: Ja, meestal gaan ze het wel aangeven: “We hebben daar een nadeel omdat iemand zich op een grotere afstand bevindt, maar we kunnen dat overbruggen door X, Y of Z te doen.” Dat vind ik dan toch wel positief. Wanneer een consultant tijdens een project niet aanwezig is, omdat hij of zij ofwel van thuis uit ofwel vanop kantoor werkt, heeft u dan ervaren dat u frequenter gaat communiceren door de mogelijkheid tot technologie-gebaseerd overleg? Of gaat u eerder wachten tot u de consultant de volgende keer terugziet? Annelise Malherbe: Mijn antwoord komt deels ook uit de praktijk uit andere contacten. Ikzelf werk bijvoorbeeld op twee kantoren, met collega’s op de ene plek en collega’s op de andere plek. Het geldt ook een stuk voor consultancy, maar ik heb niet direct heel recente voorbeelden hiervan. Je merkt Appendix 4.36
dat je toch wel de neiging hebt om te wachten tot je op de andere plek bent of tot iemand effectief aanwezig is. Je noteert het of je maakt er een kattenbelletje van: dit moet ik met die persoon doorspreken. Voor eerder dringende zaken en boodschappen ga je dat dan wel doen, maar je merkt toch wel dat er een soort van rem op zit. Vindt u het moeilijk om specifieke project-gerelateerde informatie te delen via zulke technologie-gebaseerde communicatiekanalen? Annelise Malherbe: Neen, dat vind ik niet. De rem waarover u zonet sprak, heeft dan niet te maken met het specifieke type informatie? Annelise Malherbe: Ja, je denkt: als het niet dringend is, kan ik het morgen wel aan die persoon meegeven. Het kan één of twee dagen wachten. Je verschuift het eventjes. Je denkt dan bijvoorbeeld ook soms: ik kan het op mail zetten; dan heeft hij het al. Maar in dergelijke zaken steek je ook tijd, dus verschuif je het soms toch omdat het niet die hoogdringendheid heeft. Wanneer een consultant (tussentijdse) resultaten voorlegt via technologie-gebaseerde kanalen, worden deze dan als gelijkwaardig beoordeeld als wanneer deze resultaten face-toface worden overgebracht? Annelise Malherbe: Niet volledig. Het hangt er een beetje van af over welke kanalen of welke technologieën het gaat. Opnieuw, is het face-to-face of eerder de link (ervan) naar videoconferencing, dan denk ik van wel. Is het meer op een manier waarbij zaken worden doorgestuurd, dan is het toch wel anders. Iemand krijgt bijvoorbeeld een mail binnen en kan er (zelf) al doorgaan. Je hebt niet het kader rond wat wordt meegegeven en je hebt niet die rechtstreekse interactie. Ook de consultant in kwestie kan jouw non-verbale reacties niet zien. Dat is toch ook wel weer een belangrijk element. Het heeft volgens mij dus toch wel een invloed. Resultaten worden vaak gevolgd door een bepaald advies. Is er een verschil wat betreft geloofwaardigheid tussen telefonisch of virtueel aangeboden advies en eenzelfde advies dat face-to-face wordt aangeboden? Annelise Malherbe: Ik denk dat dit voor een stuk gelijkaardig is. Je kan natuurlijk zoveel mogelijk informatie meegeven en zo goed mogelijk gedetailleerd, stap per stap aangeven: “Dit is ons resultaat en dit is ons advies.” Naar implementatie toe bijvoorbeeld heb je toch het risico van een deel van de informatie te missen omdat je niet onmiddellijk of toch minder gemakkelijk rechtstreeks kan inspelen op reacties. Het is moeilijk voor een cliënt om voorafgaand aan een project de kwaliteiten van de consultant te beoordelen en in te schatten. Een consultant wordt immers ingehuurd omdat u zelf niet (voldoende) over de nodige expertise beschikt. Om de cliënt van hun kwaliteiten te verzekeren, gaan consultants waardesignalen uitzenden (bv. een kostuum dragen, rijden met Appendix 4.37
een mooie bedrijfswagen…) en een zekere professionaliteit voorleggen (Alvesson & Robertson, 2006). Door het gebruik van technologie-gebaseerde media vallen deze visuele aspecten (ten dele) weg. Heeft dit een invloed op uw (voorafgaande) beoordeling van de consultant wanneer u hem of haar in de eerste projectfase aanspreekt via technologiegebaseerde communicatiekanalen? Annelise Malherbe: Ja, volgens mij wel, gewoon omdat het des mensen is – hoe sterk we misschien ook soms proberen om dat uit te schakelen. Het kan echter in twee richtingen, zowel ten goede als ten kwade. Als persoon zelf of als bedrijf heb je inderdaad bepaalde verwachtingen. Als de consultant niet helemaal in dat kader past zoals je het misschien als bedrijf gewoon bent, kan je daarop reageren als volgt: “We verwachten wel wat minder en een beetje meer bescheidenheid.” Ik geef een anekdote over iets wat ik heel recent heb meegemaakt, wel in een ander departement. Een consultant reed met een Porsche. Dat mag. Ik heb daar geen problemen mee, maar die man was zich waarschijnlijk wel zelf bewust van het mogelijke effect op de organisatie. Dus ja, het heeft een invloed. Heeft dat een invloed op wat die man heeft gedaan? Neen, dat niet, maar het is altijd wel zo dat die man aan iets werkt en moet samenwerken met andere mensen – daarom niet perse de eerste opdrachtgever. Hopelijk gaat dat uiteindelijk niets veranderen aan de kwaliteit van het werk van die persoon, maar je voelt wel de reactie van betrokken partijen daarop. Ik denk dat iedereen volwassen genoeg kan zijn om daarmee om te gaan, maar je voelt wel dat de eerste indruk een indruk is en dat we daar allemaal onderhevig aan zijn. Dat merk je wel. Ik denk dat als je gaat communiceren via telefoon of via teleconferencing, dat inderdaad wel een effect heeft en een aantal dingen kan gaan neutraliseren. Zijn er virtuele waardesignalen waarmee een consultant zich kan profileren, bijvoorbeeld via LinkedIn of de website van het consultancy-bedrijf. Annelise Malherbe: Het gebeurt toch meer en meer dat er wordt gekeken naar waar we die persoon nog tegenkomen. Dat merk ik ook in de organisatie, bij de ene persoon al iets meer dan bij de andere. Er wordt een naam van een consultant vermeld, waarop er eens gekeken wordt waar die naam nog verschijnt. Dat gebeurt toch wel, maar – we hebben dat ook ervaren – het net blijft het net. Je kunt wel eens op zaken stuiten die iets heel anders weergeven. Er kunnen wel eens twee mensen rondlopen met dezelfde naam, soms meer dan we denken. Ikzelf doe dit minder, maar ik merk wel bij collega’s dat het meer gebeurt. Als ik het zie, zeg ik: “Ben je wel zeker dat dat die persoon is?” want er staat niet altijd een foto bij of dit of dat. Dat vind ik daarbij dus toch wel een aandachtspunt. Ik denk dat het aanvullende informatie moet zijn en bij dergelijke gegevens is het toch wel van belang uit te sorteren wat belangrijk is voor de opdracht as such. (Er werden geen verdere vragen gesteld.)
Appendix 4.38
