Teambuilding jako nástroj sportovního manažera pro zefektivnění práce v týmu. Diplomová práce

MASARYKOVA UNIVERZITA Fakulta sportovních studií Katedra společenských věd a managementu sportu

Teambuilding jako nástroj sportovního manažera pro zefektivnění práce v týmu Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce: Mgr. Dagmar Trávníková, Ph.D.

Vypracovala: Bc. Zuzana Turková Management sportu

Brno, 2015

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracovala samostatně a na základě literatury a pramenů uvedených v použitých zdrojích.

V Brně dne 27. dubna 2015

podpis

Poděkování Na tomto místě bych velice ráda poděkovala paní Mgr. Dagmar Trávníkové PhD. za odborné vedení diplomové práce, cenné rady a vstřícný, trpělivý a přátelský přístup. Současně děkuji panu Mgr. Martinu Pavelcovi za celkovou spolupráci.

OBSAH ÚVOD ..................................................................................................................... 6 1

LITERÁRNÍ PŘEHLED ................................................................................. 8 1.1

Tým a týmová práce ................................................................................. 8

1.1.1

Tým ................................................................................................... 8

1.1.2

Multikulturní tým ............................................................................ 10

1.1.3

Efektivní a neefektivní pracovní tým .............................................. 11

1.1.4

Pracovní skupina ............................................................................. 12

1.1.5

Rozdíl mezi skupinou a týmem ....................................................... 12

1.1.6

Týmová práce .................................................................................. 14

1.1.7

Komunikace v týmu ........................................................................ 15

1.2

Zážitkové učení a Kolbův cyklus ........................................................... 18

1.2.1

Zážitek, zkušenost, zážitkové učení ................................................ 18

1.2.2

Kolbův cyklus ................................................................................. 19

1.3

Teambuilding.......................................................................................... 21

1.3.1

Obecné pojetí teambuildingu .......................................................... 21

1.3.2

Význam slova teambuilding............................................................ 21

1.3.3

Proces teambuildingu ...................................................................... 23

1.3.4

Kdy teambuilding uskutečnit .......................................................... 30

1.3.5

Typy teambuildingu ........................................................................ 31

1.4

2

3

4

5

Management ve sportu ........................................................................... 39

1.4.1

Management .................................................................................... 39

1.4.2

Sportovní management.................................................................... 40

1.4.3

Sportovní manažer .......................................................................... 40

CÍL A ÚKOLY PRÁCE ............................................................................... 43 2.1

Cíl práce ................................................................................................. 43

2.2

Úkoly práce ............................................................................................ 43

METODIKA PRÁCE ................................................................................... 44 3.1

Popis zkoumaného souboru .................................................................... 44

3.2

Použité metody ....................................................................................... 45

3.3

Organizace práce .................................................................................... 50

VÝSLEDKY PRÁCE A DISKUZE ............................................................. 52 4.1

První teambuildingové setkání ............................................................... 52

4.2

Druhé teambuildingové setkání .............................................................. 58

4.3

Třetí teambuildingové setkání ................................................................ 64

4.4

Výsledky dotazníkového šetření ............................................................ 69

ZÁVĚR ......................................................................................................... 76

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ ...................................................................... 79 SEZNAM OBRÁZKŮ .......................................................................................... 81 SEZNAM PŘÍLOH ............................................................................................... 82 RESUMÉ .............................................................................................................. 92

ÚVOD V současné době slovo teambuilding můžeme vidět či slyšet skloňované ve všech pádech, avšak každý si pod tímto termínem představí něco jiného. Pro někoho je teambuilding posezení s přáteli v oblíbené hospůdce, někdo si pod tímto slovem představí velkou firemní akci plnou zábavy a nevšedních zážitků a pro někoho může pojem teambuilding znamenat jakoukoliv činnost, která napomáhá týmu k utužování vztahů a dosahování lepších a kvalitnějších výsledků. Ale co vlastně výraz teambuilding opravdu zahrnuje a proč je pro spoustu týmů tak populární a vyhledávaný? Nejen na tyto otázky by čtenář této diplomové práce měl najít odpověď. Hlavním důvodem, proč jsem si zvolila toto téma diplomové práce, byla moje osobní zkušenost s teambuildingem a to na kurzu pořádaném školou, kde jsem měla možnost být nejenom účastníkem procesu, ale také jsem si vyzkoušela roli lektora, která mě velice zaujala a bavila. Tuto roli jsem si chtěla ještě v budoucnu zopakovat. Psaní diplomové práce mi poskytlo skvělou příležitost získané znalosti zužitkovat, prohloubit a vyzkoušet si celou dramaturgii akce i se závěrečným hodnocením. Cílem diplomové práce je sestavení teambuildingového programu pro sportovní

tým,

následná

realizace

programu

v podobě

několika

teambuildingových setkání a posléze celkové vyhodnocení programu a poskytnutí zpětné vazby. K dosažení stanového cíle jsem si vytyčila následující úkoly: prostudovat literaturu zabývající se týmy, zážitkovým učením, teambuildingem a sportovním managementem,

získat

informace

od

manažera

týmu

pro

sestavení

teambuildingového programu, navrhnout teambuildingový program podle aktuálních potřeb týmu, následně zrealizovat tři teambuildigová setkání, vyhodnotit program a poskytnout zpětnou vazbu manažerovi týmu i týmu samotnému.

6

Pro vypracování diplomové práce jsem zvolila následující metodický postup: záměrný výběr sportovního týmu podle mnou stanovených kritérií, nestrukturovaný rozhovor s manažerem týmu, dále pozorování testovaných osob při plnění teambuildingového programu a následně elektronický dotazník pro účastníky programu. Diplomová práce je rozdělena na část teoretickou a část praktickou. Teoretická část se dále člení na čtyři hlavní kapitoly. V první kapitole se zabývám vymezením pojmu tým, rozdílem mezi týmem a skupinou, nastiňuji, jak funguje efektivní a neefektivní tým a také rozebírám týmovou spolupráci a komunikaci v týmu. V následující kapitole se věnuji zážitku, zážitkovému učení a přibližuji termín Kolbův cyklus. Třetí kapitola je pro práci stěžejní, neboť je v ní rozebírána problematika teambuildingu, konkrétně definice a pojetí teambuildingu, dále samotný proces teambuildingu, typy teambuildingových programů a aktivit, které se na program běžně zařazují, a také je zde nastíněno, kdy je vhodné teambuilding aplikovat a kdy ne. V poslední kapitole se zabývám managementem obecně a vymezuji specifika sportovního managementu. V praktické části diplomové práce se věnuji návrhu a samotné realizaci teambuildingového programu s jeho následným vyhodnocením. Nejprve popíšu jednotlivá teambuildingová setkání se všemi aktivitami, které na setkání realizuji, dále ke každému setkání napíši hodnocení, posléze vyhodnotím elektronický dotazník a v závěru práce poskytnu zpětnou vazbou a doporučení pro manažera týmu a tým samotný.

7

1

LITERÁRNÍ PŘEHLED V teoretické části práce se věnuji se týmům, týmové spolupráci, rozdílům

mezi pracovní skupinou a týmem a také komunikaci v týmu. V další kapitole se zabývám zážitkem a zážitkovým učením. V následující kapitole teoretické části nastíním problematiku teambuildingu, jeho význam a využití, zmíním konkrétní teambuildingové programy a v neposlední řadě se zabývám problematikou sportovního managementu.

1.1 Tým a týmová práce První kapitola se věnuje týmu a jeho významu, přibližuje termín multikulturní tým, vysvětluje příčiny efektivního a neefektivního fungování týmu, objasňuje rozdíl mezi týmem a pracovní skupinou, zabývá se spoluprací členů v týmu a upozorňuje na důležitost komunikace v týmu.

1.1.1

Tým Původní význam slova tým dle Mohauptové (2009) vyjadřoval přesně

definovaný typ práce a spolupráce účastníků týmu a byl charakterizovaný význačnými rysy jako jsou: časově omezený projekt, počet členů zhruba sedm, každý člen je brán jako rovnocenný partner, jasně daná a všemi respektovaná pravidla, přesně definované role a odpovědnosti, vědomí o společném cíli a sdílená vůle tohoto cíle dosáhnout společnými silami, přímá a efektivní komunikace mezi členy a efektivní řešení konfliktů, schopnost vlastní reflexe a podání zpětné vazby, důvěra a otevřenost.

8

Anglické slovo team, česky tým, si můžeme dle Kolajové (2006) definovat jako zkratku klíčových slov: Together Everybody Achieves More Tato čtyři slova bychom mohli volně přeložit jako: „Všichni společně dosáhneme více.“ „Týmem rozumíme tři a více jedinců, kteří jsou ve vzájemné interakci, mají pocit společné identity, společné vědomí „my“. Všichni se snaží dosáhnout stejného cíle. Dodržují většinou nepsané normy či pravidla, podle kterých dobrovolně a z vlastní vůle pracují a jednají.“ (Kolajová, 2006, s. 12) Tým je tedy tvořen třemi a více lidmi, kteří na sebe vzájemně působí a jsou si vědomi sounáležitosti s tímto týmem. Mají přesně definovaný společný cíl, kterého se snaží dosáhnout společnými silami. V týmu jsou stanovená určitá pravidla, psaná i nepsaná, každý je s těmito pravidly obeznámen, řídí se jimi a dodržuje je. Týmy mají většinou nějaké časové, materiální nebo finanční limity (Kolajová, 2006). V týmu je také důležitá vzájemná důvěra a otevřenost, rovnoprávné postavení členů, jsou zde přesně definované role a odpovědnost, jasná a efektivní komunikace a řešení problémů a také schopnost podání zpětné vazby a hodnocení celkového procesu práce (Horváthová, 2008). Při dosahování cíle dle Horváthové (2008) tým vhodně využívá všech znalostí a dovedností jednotlivců v týmu, pracuje s jejich názory, myšlenkami. Členové by si měli být vzájemnou inspirací pro vytváření kreativních řešení. Kolajová (2006) rozlišuje několik typů týmů, se kterými se lze v praxi setkat. Z hlediska organizace se jedná o formální tým, který je zaměřený na dosahování stanoveného cíle, neformální tým, jenž naplňuje vlastní potřeby 9

členů. Co se týče doby, na kterou týmy vznikají, dělí se na týmy na dobu určitou, které řeší nějaký projekt, a týmy na dobu neurčitou, které pracují neustále a mohou existovat dlouhou dobu. Důležitou roli pro efektivní fungování týmu hraje vedoucí týmu. Tato role je velmi podstatná, protože vedoucí týmu dohlíží nejen na správné a efektivní dosahování stanového cíle, ale také musí brát ohled na potřeby celého týmu i jednotlivých členů a starat se o ně. Stejně tak musí vedoucí týmu umět členy motivovat k co nejlepším výsledkům, musí být schopen rozklíčovat role v týmu a dle toho jednotlivým členům zadávat úkoly. Také by měl umět podněcovat členy v týmu k dalšímu rozvoji a měl by být schopný zajistit takové podmínky, aby byl tento rozvoj možný (Horváthová, 2008). Co se týče schopností, které by měl vedoucí týmu ovládat, je důležité, aby se vedoucí vyhýbal přílišné dominanci a volil spíše přátelský přístup, avšak měl by být důsledný a tvrdošíjný, pokud jde o věc. Zároveň by měl být vedoucí týmu empatický, sledovat bedlivě své okolí, rozpoznat konflikty a poruchy a být schopen je řešit a odstranit. Také by měl být schopen kreativní komunikace a měl by být flexibilní a přizpůsobit rozhovor svému kolegovi a také celkové situaci. V neposlední řadě by vedoucí týmu měl být schopný zvolit správnou strategii a taktiku při vyjednávání (Krüger, 2004).

1.1.2 Multikulturní tým V současné době jsou týmy stále více složeny z členů, kteří pocházejí z celého světa, nehovoří stejným jazykem, ani nemají stejnou kulturu a návyky. To hlavní, co tyto členy spojuje je práce na přesně stanoveném cíli, touha a chuť tohoto cíle společně dosáhnout. Mezinárodní spolupráce může být velice přínosná, ale také s sebou může nést řadu komplikací. Přínosem takového týmu může být to, že spolupráce různých národností znamená různé pohledy a názory na práci, jiné zkušenosti s vykonáváním zadané práce, kreativní řešení. Jako negativum se jeví především komunikace. Důležité je nalézt společný jazyk, 10

ve kterém bude spolupráce probíhat. Je nutné, aby všichni tento jazyk dobře ovládali, protože je zde riziko, že díky komunikační bariéře nebudou rozhodnutí a problémy chápány všemi členy v týmu stejně. Dalším problémem, který by mohl ohrožovat efektivní fungování týmu, jsou kulturní rozdíly (Horváthová, 2008). S mezinárodní spoluprací se velmi často setkáváme ve sportovních týmech, především v týmech prvoligových. Tato spolupráce má své klady i zápory. Přínosem může být zkvalitnění výkonu celého týmu a dosahování lepších výsledků. Také zahraniční hráči mohou přinést nové zkušenosti a znalosti, které mohou tým velice obohatit a posunout ho na vyšší úroveň. Jako negativum se jeví skutečnost, že výkonnostně lepší zahraniční hráči berou šanci se prosadit domácím hráčům, kteří nemusí dosahovat takových kvalit jako oni. U sportovních týmů je komunikace usnadněna pravidly hry, která jsou více či méně stejná pro daný sport všude ve světě.

1.1.3

Efektivní a neefektivní pracovní tým Horváthová (2008) uvádí několik zásadních věcí, které by se měly objevit

v efektivním pracovním týmu. Je důležité, aby všichni členové týmu rozuměli stanovenému cíli nebo zadanému úkolu a přijali ho. Atmosféra ve fungujícím týmu je uvolněná, spíše přátelské a vstřícné klima. Členové týmu vnímají zodpovědnost za řešení úkolů, problémů, konfliktů či situací. Každý člen má právo říct svůj vlastní názor, myšlenku, či nápad a má prostor pro diskuzi. Zpětná vazba a kritika v týmu je žádoucí, pokud je podána věcně, slušně a s respektem. Členové týmu si vzájemně naslouchají a jsou si oporou a jsou iniciativní. Konflikty jsou zkoumány, projednávány a řešeny. Každému členovi jsou přiděleny úkoly podle jeho schopností a dovedností. O důležitých věcech rozhoduje celý tým a všichni jsou také odpovědni a dosažené výsledky a všichni členové jsou za to řádně ohodnoceni. Členové v týmu se vzájemně respektují, uznávají své schopnosti a pomáhají si. Soudržnost týmu je na vysoké úrovni a členové sdílejí společné hodnoty. 11

Podle Thomsona (2006) se neefektivně pracující tým často potýká s problémy, které mohou vzniknout ze špatného výběru a získávání jednotlivých členů do týmu. Špatně fungující tým nemá přesnou a jasnou strukturu organizace, probíhá zde nedostatečná kontrola a vedoucí týmu nesplňuje požadavky, které jsou na něj kladeny. Členové v neefektivním týmu mají nízkou míru motivace a může dojít až k osobní stagnaci členů týmu nebo vedoucího. V týmu jsou nejasné a nepřesně stanovené cíle, ke kterým tým směřuje a také může docházet k nespravedlivému a nepřiměřenému odměňování jednotlivých členů v týmu.

1.1.4

Pracovní skupina „Pracovní skupina je taková skupina lidí, kteří jsou spolu zapojeni

do pracovního celku práce, při níž jsou na sobě závislí pracovní hierarchií nebo cílem práce.“ (Mohauptová, 2009, s. 20) Mohauptová (2009) tvrdí, že v běžné praxi bývá většina pracovních skupin označována jako týmy, avšak nesplňují požadavky, které jsou na tým kladeny.

1.1.5

Rozdíl mezi skupinou a týmem Dle Krügera (2004) skupina sleduje vlastní individuální zájmy. Členové

ve skupině nemají jednotný cíl, ale každý pracuje na dosažení odlišného cíle. Příslušnost ke skupině není prioritní, ale je podřazena osobním zájmům. Organizace členů ve skupině není závazná a je spíše uvolněná. Motivace přichází zvenku, neplyne z vnitřního pocitu členů. Jednotlivci ve skupině si navzájem konkurují. Komunikace ve skupině je zčásti otevřená a zčásti skrytá. Členové ve skupině si navzájem neprojevují příliš mnoho důvěry. Tým se od skupiny odlišuje tím, že všichni členové týmu tzv. táhnou za jeden provaz, společně dosahují jednotného cíle a při dosahování tohoto cíle jsou na sobě všichni členové závislí. Příslušnost k týmu má pro členy nejvyšší 12

prioritu. Organizace v týmu je jasně a pevně daná a pro všechny členy závazná a každý ji musí respektovat a ztotožnit se s ní. Motivace členů týmu na rozdíl od skupiny vychází z jejich nitra. Členové v týmu si nejsou konkurencí, konkurence je zaměřena navenek. Komunikace je plně otevřená, cílově a účelově orientována a probíhá zde kvalitní zpětná vazba. Mezi členy panuje silná důvěra a vzájemná loajalita (Krüger, 2004). Dle Kovácse (2007), který rozlišuje obecně platné rozdíly mezi pracovní skupinou a týmem, není každá pracovní skupina týmem. Skupina ve své činnosti může vykazovat znaky týmové práce, ale ještě se nemusí jednat přímo o tým. Hlavní rozdíl mezi pracovní skupinou a týmem spočívá ve schopnosti a připravenosti členů řešit zadané úkoly, které ve velké míře vyžadují značnou míru propojení znalostí, dovedností a důvtipu. Pracovní skupina dosahuje prokazatelně lepších výsledků, pokud je chápána jako tým a jako takový společně pracují. Zejména se zlepšuje spokojenost spolupracovníků a tím jejich motivace (Meier, 2009). Kolajová (2006) vnímá rozdíl mezi pracovní skupinou a týmem následujícím způsobem. Pracovní skupina ví, co má dělat a jak, a má dostatek informací pro řešení. Odpovědnost za vykonanou práci přebírá vedoucí, jsou zde nastolená přesná pravidla a řád a jedná se podle formálních postupů. Předpokladem k úspěchu je kvalita vedoucího a vnější motivace členů. Poslední slovo při názorových konfliktech nese v rukou vedoucí, a pokud nějaký člen nesouhlasí, není na to příliš brán ohled. Oproti tomu u týmové práce skupina ví, co má dělat, ale neví jak, a nemá dostatek informací o způsobu řešení. Odpovědnost za výsledek je kolektivní a platí zde spíše neformální pravidla, avšak všemi respektovaná. Klíčovými předpoklady úspěchu je porozumění cíli, víra ve výsledek a vnitřní motivace členů týmu. Názorové konflikty jsou řešeny společnou diskuzí a snahou je nalézt optimální

řešení.

V případě

nesouhlasu

jednoho

člena

je

nutné

dojít

ke kompromisu, přesvědčit ostatní, či se podřídit většině.

13

1.1.6 Týmová práce Základem týmu je týmová práce. Při dosahování společných cílů se dle Horváthové (2008) velice využívá propojení potenciálu a úsilí jednotlivých členů, kdy dochází k doplňování předností a nedostatků, nápady podněcují myšlenky druhých a postupně je vytvářena nová kvalita práce. Týmovou práci lze chápat jako proces, jako několik fází po sobě jdoucích, od stanovení cílů přes vytvoření týmu, jeho fungování až po zpětnou vazbu. Dle Mohauptové (2009) člověk není ve své podstatě určen k tomu, aby spolupracoval, a proto se tuto dovednost musí naučit. Aby však byl schopen se umění spolupráce naučit, musí být ochoten na sobě pracovat, rozvíjet se, přijímat kritiku i pochvalu, připouštět názor ostatních a přemýšlet nad ním, respektovat ostatní lidi a především musí znát cíl vzájemné spolupráce. Důležité je také vědět, proč člověk nespolupracuje a co ho brzdí v tom, aby efektivně pracoval ve skupině. Mohauptová (2009) tvrdí, že spousta lidí nerozumí podstatě spolupráce a raději mají moc ve svých rukou a tím pádem i kontrolu nad tím, co dělají. Pro další to může být i pocit, že nemají na spolupráci s ostatními čas nebo pouze neví, jak by měli s ostatními spolupracovat, a proto raději pracují sami. Pro spolupráci je podstatné rozhodnutí. Člověk se nejprve musí rozhodnout, že chce spolupracovat a poté se může samotné spolupráci učit. Toto rozhodnutí s sebou nese fakt, že musí být schopen převzít zodpovědnost za svoje postupy a zároveň by měl dokázat vnímat sám sebe jako součást většího celku (Mohauptová, 2009). Vzájemnou spolupráci dle Mohauptové (2009) také ovlivňuje fakt, že většina lidí byla vychovávána v soutěži, např. kdo první bude mít hotový zadaný úkol dostane lepší známku, kdo první doběhne do cíle, získá odměnu, atd. Dnešní společnost je vysoce konkurenční, a proto se lidé musejí snažit být lepší než ostatní, aby dosáhli toho, čeho chtějí. Právě proto je pro člověka spolupráce tak obtížná. 14

Základem týmové práce jsou dobré vztahy na pracovišti, vzájemná důvěra mezi členy, respekt, otevřenost, poctivost a čestnost a také stálost reakcí. Především vzájemná důvěra a pocit, že se na sebe členové mohou vzájemně spolehnout, jsou důležité faktory podněcující společnou práci v týmu. Aby se vzájemná důvěra mezi členy mohla udržet a rozvíjet, je zapotřebí o všech nedostatcích,

obavách,

odlišnostech

a

připomínkách

včas

a

otevřeně

komunikovat (Horváthová, 2008). Úspěch týmové práce spočívá ve vyrovnání se s několika vnějšími i vnitřními faktory, které mohou fungování týmu ovlivňovat. Co se týče externích faktorů, je nutné se vypořádat s organizačními podmínkami v dané organizaci. Dále je zapotřebí zvládnout proces komunikace a zajistit materiální a motivační podporu, která souvisí s rozvojem týmových kompetencí nebo podporou odpovídající kvalifikace vedoucího týmu a podporou vzdělávání jednotlivých členů. Do interních podmínek jsou řazeny strukturální faktory, které tvoří základ týmové práce, a jedná se o týmové cíle, systém kontroly, vedení týmu, skladbu týmu, vymezení pravomocí a odpovědnosti, a procesní faktory, které souvisí s přístupem k problematické práce s informacemi, řešení konfliktů, poskytování zpětné vazby aj. Všechny faktory jsou vzájemně propojeny a vzájemně se ovlivňují (Horváthová, 2008).

1.1.7

Komunikace v týmu Komunikaci používají lidé v každodenním životě. Slouží k předávání,

získávání a výměně informací. Komunikace je dovednost, kterou se člověk musí naučit a která by se zároveň měla i vyučovat. Stejně jako každá jiná oblast i komunikace má svá specifika. Pro úspěšnou komunikaci je důležité porozumění, vnímání, uvědomění si, sebevědomí a zřetelnost. Komunikace je prostředek pro překonání bariér, sdělování myšlenek a názorů, snaží se nalézt způsob, jak porozumět a zároveň být pochopen (Hurst, 1994).

15

Dle Horvátové (2008) je komunikace chápána jako přenos informací od odesílatele směrem k příjemci. Na začátku přenosu stojí myšlenka odesílatele. Ten tuto informaci zakóduje. Zakódovaná myšlenka je následně odeslána. Přenos informace probíhá prostřednictvím různých komunikačních kanálů. Jakmile příjemce přijme zprávu, okamžitě ji dekóduje a snaží se o její pochopení. V případě,

že

příjemce

neporozumí

zakódované

myšlence,

dochází

ke komunikačnímu šumu neboli bariéře, což je porucha v komunikaci, která způsobuje sníženou srozumitelnost přenášených informací. Při spolupráci a fungování skupin je komunikace velice důležitá, protože pokud chtějí lidé ve skupině vzájemně spolupracovat, musejí spolu mluvit nebo si alespoň psát. Komunikace je pro týmovou práci považována za klíčovou. V týmu často dochází k neúplnému sdělení informací, špatnému pochopení a k různým dezinformacím (Mohauptová, 2009). Všichni členové týmu podle Horváthové (2008) by měli ovládat umění správné komunikace, zvládat různé komunikační techniky a styly, protože ve velké většině případů je špatná nebo nedostatečná komunikace příčinou negativních jevů v životě týmu. Správná komunikace zajišťuje dlouhodobé a efektivní fungování týmu. Komunikace se dá zlepšit pomocí několika metod. Bývá rozlišováno několik komunikačních technik, které pomohou k efektivnější komunikaci: Technika aktivního naslouchání – u aktivního naslouchání je důležité, aby se příjemce dokázal soustředit na všechny informace, které mu poskytuje odesílatel, a měl by být schopen tyto zakódované myšlenky správně pochopit. Posluchač by neměl být pouze pasivní, ale měl by dávat odesílateli najevo, že ho poslouchá. Při aktivním naslouchání je důležité například neskákat odesílateli do řeči, ničím se nerozptylovat nebo být empatický a snažit se vcítit do pocitu druhých. Technika vyjednávání – vyjednávání je proces, při kterém se dvě strany snaží najít společné řešení tak, aby vyhovovalo všem zúčastněným stranám. Je důležité umět účinně prezentovat své názory, aktivně naslouchat, správně odhadnout

16

chování a jednání dalších stran, vytvořit několik variant řešení a především hledat taková řešení, která jsou přijatelná pro všechny strany. Technika kladení otázek – je důležité naučit se klást vhodné otázky, které následně pomohou získat nové a potřebné informace. Častým typem je otázka otevřená, na kterou není jednoznačná odpověď „ano“ či „ne“, ale partner by se měl volně rozpovídat. Zpravidla tento typ otázek bývá zařazován na začátek konverzace. Dalším typem otázek jsou otázky uzavřené, které se používají k rychlému vyjádření posluchače. Často se vyskytují i otázky řečnické, kdy si tázající sám odpoví, nebo otázky motivační, které působí na ego partnera a vyvolávají v něm důvěru, ale i otázky kontrolní, sugestivní či protiotázky. Při kladení otázek je lepší používat otevřené otázky, ptát se na pocity posluchače, dát mu prostor na rozmyšlenou a nevyžadovat odpověď ihned po vznesení otázky. Technika

sebeprezentace

–

technika

sebeprezentace

patří

k jedné

z nejsložitějších komunikačních dovedností. Sebeprezentaci ovlivňuje celá řada faktorů, například připravenost projevu, vyrovnání se nervozitou a trémou před výstupem, hlasový projev, tedy intonace, hlasitost a výška hlasu, a v neposlední řadě jsou to techniky řeči, které využíváme, jakým jazykem hovoříme, pestrost a nápaditost vyjadřování, srozumitelné a jasné vyjadřování apod.

17

1.2

Zážitkové učení a Kolbův cyklus Následující kapitola se věnuje zážitku a zkušenosti, objasňuje rozdíl mezi

klasickým přístupem k učení a zážitkovým učením a přibližuje pojem Kolbův cyklus.

1.2.1

Zážitek, zkušenost, zážitkové učení Většina našeho poznání plyne z toho, že poznáváme na základě vlastních

zážitků. Takové zážitky si následně naše mysl přetransformuje do podoby obecného poznatku, kterým se posléze řídíme. Poznatky, které získáme prostřednictvím zážitku, si naše mysl snadno zapamatuje a lehce si je můžeme vybavit. Klasický přístup spočívá v tom, že učitel nebo lektor ví, jak žákům předat znalosti, a žák tyto znalosti přijme, snaží se je pochopit a zapamatovat si je a následně podle nich jedná. Převážná aktivita je tedy na straně učitele a žák je spíše v roli pasivního posluchače. V zážitkovém učení jde především o zážitek, který žák získá aktivním přístupem při řešení nejrůznějších úkolů. Lektor či učitel se pak v žákovi snaží vyvolat reflexi (zamyšlení se nad proběhlou událostí) a touto reflexí se zážitek přetransformuje do podoby zkušenosti, která je využitelná pro praktický život (Svatoš & Lebeda, 2005). Zážitkové učení je velice efektivní, neboť tím, že něco uděláme a prožijeme, tak si to daleko lépe zapamatujeme a zafixujeme. Jedná se o metodu skupinového učení, kdy si účastníci mohou společně sdělit své zážitky, dojmy, pocity a zkušenosti a tím se společně učit (Mohauptová, 2009). Zážitek a zážitkové učení přesně vystihuje následující věta: „Zážitek nemusí být příjemný, ale musí být silný.“ (autor neznámý) Významnou roli v zážitkovém učení dle Mohauptové (2009) hrají vztahy a emoční inteligence, která je pro skupinovou práci velice důležitá. Dalším faktorem, který ovlivňuje zážitkové učení je projev našeho „druhého já“.

18

V jistých situacích se lidé občas zachovají tak, jak by to vůbec nečekali, a tím se projeví jejich opravdová osobnost. Výhodou zážitkového učení jsou modelové situace, které mohou dobře stimulovat skutečnosti, které běžně ve skupině mohou nastat, a lidé si je takto mohou vyzkoušet nanečisto a připravit se na ně. Zážitkové učení taktéž podporuje rozvoj osobnosti a zjištění silných stránek jedince, které by bylo dobré rozvíjet, a slabých stránek, na kterých by bylo dobré pracovat. V neposlední řadě zážitkové učení přináší posílení týmového ducha a uvědomění si skupiny jako celku.

1.2.2

Kolbův cyklus Zážitkové učení dle Mohauptové (2009) vychází ze základního cyklu,

který definoval David Kolba. Kolbův cyklus je označení pro model učení, který je odvozen z vlastní zkušenosti, zážitku či prožitku. Tento cyklus je definován čtyřmi základními kroky: 1.

Zážitek konkrétní situace (CE – concrete experience).

2.

Zpětné pozorování, ohlédnutí, přemýšlení, uvažování, reflexe (RO – reflexive observation) – tedy rekapitulace toho, co se vlastně událo a jak to různí členové týmu vnímali.

3.

Zobecnění, pochopení souvislostí, vytváření abstraktních představ (AC – abstrakt conceptualization).

4.

Aktivní zkouška poznaného (AE – active experimentation) – jak nejlépe využít nabytých poznatků.

19

Následující obrázek obr. 1 ukazuje, jak na sebe jednotlivé kroky Kolbova cyklu navazují a jak jsou vzájemně propojeny.

Konkrétní zkušenost

Experimentování se závěry, generalizace a utváření nových konceptů

Reflexe, uvažování nad prožitou zkušeností

Utváření abstraktních konceptů a představ

Obr. 1 Kolbův cyklus učení, zdroj: vlastní

Přirozený proces učení ze zkušeností probíhá asi z 80 % při nějaké lidské činnosti. Tento proces může být buď spontánní, nebo řízený. U záměrného a řízeného procesu je důležitá zpětná vazba a vyvolání u účastníků reflexe, tedy snaha o vlastní hodnocení proběhlé akce a uvědomění si, co se vlastně stalo a jak by s tím jednotlivec či skupina mohla do budoucna pracovat (Svatoš & Lebeda, 2005). Kolbův cyklus je často aplikován při organizaci teambuildingových programů.

20

1.3 Teambuilding Třetí kapitola je pro práci stěžejní, a proto je nejobsáhlejší. Definuje pojem teambuilding, ukazuje jednotlivé kroky v procesu teambuildingu, zabývá se situacemi v týmu, pro které je vhodné teambuildingový program využít a kdy je lepší zvolit jinou metodu, následně rozebírá typy teambuildingových kurzů a věnuje se metodám a technikám, které se na těchto kurzech používají, a závěr kapitoly se zabývá specifiky teambuildingu ve sportovním týmu.

1.3.1

Obecné pojetí teambuildingu Teambuilding je považován za jeden z nejvýznamnějších prostředků, který

pomáhá jedincům spolupracovat tak, aby dosahovali požadovaných výsledků. Zpočátku se teambuilding používal ke zkvalitnění mezilidských vztahů a sociální interakce a to z toho důvodu, že proces teambuildingu vychází ze skupinové dynamiky, sociální psychologie a T-skupin (tato metoda posiluje sebeuvědomění a empatii). Především byl zaměřen na budování vztahů ve skupině, soulad a soudržnost skupiny. V současné době se teambuilding zabývá převážně tím, jak týmy vykonávají svoji práci a jaké jsou vztahy mezi členy týmu (Payne, 2007). Mohauptová (2009) uvádí, že teambuilding a zážitkové učení jsou vhodné prostředky k záměrnému rozvoji pracovních skupin. V ideálním případě je teambuilding kombinován s průběžným vzděláváním a koučinkem skupiny i jednotlivců a také dochází k pravidelným konzultacím.

1.3.2 Význam slova teambuilding Teambuilding je anglický výraz, který je složený ze dvou slov, a to team, což česky znamená tým, a building, což můžeme přeložit jako budování. Jde tedy v překladu o budování týmu.

21

Dnešní teambuilding je podle Mohauptové (2009) většinou chápán jako jakákoliv činnosti, která probíhá ve skupině, ať už se jedná o firemní večeři, workshop, poradu či setkání týmu nebo outdoorové kurzy. Teambuilding by však měla být vědomá a cílená práce s týmem zaměřená na podporu, nedostatky, zlepšení a schopnost efektivně využívat jedinečnost každého člena týmu. Obecně je teambuilding způsob, jakým dosahujeme harmonii, přínosnou a výkonnou spolupráci jednotlivých členů a maximalizujeme realizaci zadaného úkolu a splnění stanoveného cíle. Týmy využívají teambuilding různými způsoby tak, aby co nejvíce pokryly své potřeby. Některé týmy prostřednictvím teambuildingu definují týmové role a společný účel, jiné týmy využívají teambuilding k určení strategií a budoucího zaměření, další týmy mohou teambuilding použít k oživení společných hodnot, vyřešení konfliktů mezi jednotlivými členy a k efektivnějšímu dosažení zadaného úkolu. Teambuilding neslouží pouze skupině jako celku, ale je prospěšný i pro jednotlivé členy v týmu, pomáhá jim propojit jejich osobní cíle s cíli organizace (Payne, 2007). Podle Svatoše a Lebedy (2005) je teambuilding určen pro záměrné, účelné a jasně strukturované budování a rozvoj pracovních týmů a současně i pro rozvoj jejich tvořivého výkonového potenciálu. Teambuildingové programy jsou tvořeny pro konkrétní týmy a jsou určeny pro různé fáze, které v týmu probíhají. Nejčastěji je však teambuilding používán jako součást utváření týmů nebo je využíván později, jakmile dojde k výraznějším změnám v týmu. Primárním účelem teambuildingu je oživit si principy práce ve skupině a rozvíjet schopnosti a dovednosti, které jsou klíčové pro efektivní práci v týmu. Zároveň dochází k hlubšímu a bližšímu poznání jednotlivých členů týmu mezi sebou, pěstování vzájemné důvěry, rozvoji sebevědomí a sebedůvěry, zlepšuje se komunikace mezi členy, dochází k určení pozic a rolí v týmu, zjištění přirozených lídrů a zdokonalování

využívání

dovedností

potřebných

pro

týmovou

práci.

Teambuildingové akce bývají delšího charakteru, zpravidla v rozsahu dvou až čtyř dní.

22

Hlavním znakem teambuildingu je společně prožitý zážitek, který je následně zpracován, převeden do obecné roviny a lze aplikovat do praxe a využívá získané zkušenosti. Horváthová (2008) uvádí, že teambuilding je nástroj pro budování týmu, při kterém se členové týmu mezi sebou vzájemně poznávají a získávají při tomto kurzu i podrobnou a přesnou zpětnou vazbu. Především však teambuilding umožňuje porozumět týmu a sledovat ho, jak reaguje, pracuje a funguje v různých podmínkách a situacích.

1.3.3

Proces teambuildingu Před samotných zahájením teambuildingu je potřeba si ujasnit, kde se nyní

tým nachází a kam by se mohl v případě aplikace teambuildingového programu posunout. Je důležité si uvědomit, že ne vždy je teambuilding efektivní a je třeba zvážit, zda by pro skupinu byl či nebyl prospěšný (Mohauptová, 2009). Proces teambuildingu přesně vyjadřuje následující obrázek obr. 2, který zachycuje jednotlivé kroky procesu.

Obr. 2 Šest kroků v procesu teambuildingu, zdroj: Payne, 2007 23

Aby byl teambuilding efektivní je nutná podrobná a přesná analýza, konzultace s účastníky a také navázání na práci se skupinou i po skončení programu (Mohauptová, 2000).

Určení potřeby První krok v teambuildingovém procesu je určení potřeby. Dle Payna (2007) je při zjišťování nedostatků většinou pozornost soustředěna na kvalitu provádění úkolů nebo na mezilidské vztahy a to z toho důvodu, že většina týmů, která v minulosti vyhledala a využila teambuilding, měla nedostatek právě v těchto dvou oblastech. Mohauptová (2009) uvádí, že je před zahájením kurzu potřeba definovat zadání. Manažer nebo vedoucí týmu by si měl společně s týmem uvědomit potřebu teambuildingu, ujasnit si, co chtějí, za jakým účelem to chtějí a čeho chtějí v konečné fázi dosáhnout. Teambuilding potřebují především týmy, které se potýkají se špatnou nebo nepřesnou komunikací, dochází ke konfliktům mezi členy týmu, není dostatečná motivace k práci, pozdní plnění úkolů a dalšími podobnými nedostatky (Payne, 2007).

Získání závazku Payne (2007) uvádí, že jakmile tým vyhodnotí potřebu teambuildingu, je nutné stanovit si, kdo teambuilding povede. Pokud se manažer týmu nebo vedoucí rozhodne, že teambuilding povede školitel, je zapotřebí sepsat smlouvu nebo alespoň dohodu. V případě, že by manažer nebo vedoucí usoudili, že teambuilding povedou sami, je vhodné se s týmem dohodnout na vzájemných očekáváních. Další závazek, který musí proběhnout, je mezi členy týmu. Je nutné, aby všichni souhlasili s tím, že dojde k potřebným změnám v chování. Změny mohou být 24

významnějšího i méně významného charakteru. Pokud se manažer nebo vedoucí týmu rozhodnou, že teambuilding povede externí školitel, měla by dohoda mezi nimi popisovat přesně to, co manažer od školitele požaduje, jakou práci bude školitel přesně vykonávat a jaká bude jeho hlavní role, jak bude probíhat sběr dat a samotný teambuildingový program, jakou roli bude v celém procesu hrát manažer, jak dlouho bude celý kurz trvat a jaký je plán další spolupráce.

Posouzení potřeb Jedním z nejdůležitějších kroků procesu teambuildingu je posouzení potřeb. V tomto kroku je nutné přesně definovat nedostatky, které tým trápí a díky nimž se nemůže rozvíjet a efektivně pracovat na zadaném úkolu. Cílem posuzování je získání a zpracování informací. Tomu předchází výzkum. Podle Payna (2007) je k posouzení potřeby zapotřebí několika kroků: 

přesně definované cíle,



výběr vhodného postupu pro sběr a vyhodnocení informací,



sběr dat,



analýza dat,



určení problematických témat a otázek.

Přesně definované cíle Nejprve je potřeba stanovit cíle hodnocení. Podle typu teambuildingového programu se budou lišit i cíle. U teambuildingu zaměřeného na nedostatky v mezilidských vztazích je při sběru dat prioritní odhalit, co v týmu funguje dobře a co ne. Pokud se teambuildingový program má zaobírat spíše strategickými otázkami, při sběru dat se klade důraz na zjištění, jakou by měl tým zaujmout pozici v případě budoucích úspěchů. V některých případech může dojít i k oběma variantám sběrů dat. Obecně pracovní a mezilidské faktory zkoumají, jak tým 25

úspěšně spolupracuje, jak efektivně vykonává zadanou práci, jednotlivé vztahy mezi členy i to, jak tým spolupracuje s lidmi, kteří do týmu nejsou zahrnuti. Co se týče strategických faktorů, je hodnoceno především to, jak tým dokáže reagovat na změny, jak je úspěšný při plnění rozsáhlejších požadavků v rámci organizace a jak vnímá a přispívá při plnění strategických úkolů (Payne, 2007).

Výběr vhodného postupu pro sběr dat a samotný sběr dat Při výběru vhodného postupu pro sběr dat je důležité brát v úvahu velikost skupiny, časovou náročnost, prostředí, finanční prostředky, aj. Je mnoho způsobů sběru dat, mezi nejčastější metody používané při získávání informací patří: rozhovor, dotazník a pozorování. Podrobněji jsou tyto metody rozebírány v kapitole Metodika práce (viz kapitola 3.2 Použité metody).

Analýza dat Po výběru vhodné metody sběru dat a po samotném sběru dat přichází na řadu zpracování a analýza dat. Při analýze dat je nutné rozlišovat, zda se jedná o data získaná při rozhovoru, pozorování nebo při dotazníkovém šetření. Více informací o analýze dat lze nalézt v kapitole Metodika práce (viz kapitola 3.2 Použité metody).

Poskytnutí zpětné vazby Po sběru dat a jejich celkové analýze dle Payna (2007) následuje poskytnutí zpětné vazby pro tým. Důležité je především obeznámit s výsledky vedoucího týmu nebo manažera týmu, se kterým se školitel dohodne na dalším postupu, který bude pro tým nejvhodnější. V některých případech je dobré, aby byl tým seznámen se zpětnou vazbou ještě před zahájením teambuildingu a to

26

především v těch situacích, kdy se tým podílí na rozhodování o specifických úkolech a událostech, které je nutné řešit v průběhu teambuildingu.

Navržení a vedení lekce teambuildingu Jakmile školitel poskytne manažerovi nebo vedoucímu týmu zpětnou vazbu, je dle Payna (2007) nutné, aby se vzájemně dohodli, zda je vhodné teambuilding uskutečnit či nikoliv. Pokud dospějí k názoru, že teambuilding realizují, je nutné ujasnit si, o jaký tým se jedná, jaké má potřeby a požadavky, a dále si stanovit cíle, kterých má tým po absolvování teambuildingu dosáhnout. Při stanovování cílů je důležité dodržet techniku SMART, která velice usnadní dosažení vytyčených cílů. V následujícím odstavci je ukázáno, co jednotlivá písmena představují a jaké by cíle měly být:

S

Specific (Specifické)

M

Measurable (Měřitelné)

A

Attainable (Dosažitelné)

R

Results-oriented (Zaměřené na výsledek)

T

Time-based (Založené na reálně dostupném čase)

U sestavování návrhu podle Mohauptové (2009) je zapotřebí si uvědomit, jaká máme přesně stanovená kritéria, což znamená: jaký je hlavní cíl akce, počet účastníků, výběr vhodného typu teambuildingového programu podle nastavení cílů a potřeb pro účastníky (různým typům programů je věnována kapitola 1.3.5 Typy teambuildingu), v jaké fázi se právě skupina nachází a jaký bude celkový rozpočet programu. Celý kurz by měl být volen tak, aby na sebe jednotlivé aktivity, techniky a metody navazovaly, doplňovaly se a postupně gradovaly. Program by měl být pestrý, měly by se střídat fyzicky náročnější aktivity s odpočinkovými a s aktivitami zaměřenými na přemýšlení a logické myšlení, dále aktivity

27

podporující týmového ducha s aktivitami zaměřenými na jednotlivce. Pokud se jedná o teambuildingový kurz v pravém slova smyslu, je důležité, aby závěrečné rozbory

probíhaly

nenásilnou,

přátelskou

nebo

partnerskou

formou.

Nejdůležitějším úkolem vedoucího kurzu u jakéhokoliv programu je mít neustále na paměti cíl skupiny, mít ohled na její potřeby a aktuální stav (Svatoš & Lebeda, 2005).

Realizace výsledků Průběh teambuildingového programu by měl být zaznamenán a všichni účastníci by měli dostat shrnutí toho, co se vlastně událo, a je zapotřebí vytvořit jednotný dokument. Vedení by do tohoto dokumentu mělo přispět několika podněty pro externisty a připravit jednu až dvoustránkovou synopsi lekce teambuidingu. Další zpětnou vazbu by měl dostat tým v podobě feedbackových dokumentů. Dokument by měl také obsahovat všechno, co tým během teambuildingových lekcí vytvořil. V dokumentu by se také měl objevit akční plán, což je plán úkonů, který si skupina stanoví a které musí po teambuildingu splnit (Payne, 2007).

Zhodnocení lekce teambuildingu Cílem hodnocení je zjištění o naplnění dohody zadavatele a dodavatele, zjištění spokojenosti účastníků, zjištění přínosu akce a poskytnutí zpětné vazby od lektorů

a

instruktorů

o

skupině

vzhledem

k definovanému

cíli

teambuildingového programu (Mohauptová, 2009). Tento krok je dle Payna (2007) velice důležitý, protože po delší době umožní týmu a školiteli prozkoumat jeho efektivitu. Okamžité hodnocení na konci setkání poskytne zpětnou vazbu na kvalitu semináře, splnění či nesplnění vytyčených cílů a také, zda účastníci považují lekci za užitečnou. Hodnocení s časovým odstupem umožňuje podívat se na tým, zda udělal nějaký pokrok, 28

a určit, jak může následující teambuilding nebo jiná metoda pomoci týmu dále vzrůstat a zkvalitňovat odváděný výkon. Na celkovém zhodnocení se musí podílet lektor, vedoucí týmu a tým samotný. Společně zhruba po měsíci rozebírají plnění akčního plánu. Za delší časový úsek, přibližně po třech měsících, pracuje školitel za pomoci týmu na identifikaci problémů nebo překážek, se kterými se tým potýká. Především se však hodnotí pokrok týmu od proběhnuté lekce teambuildingu. Školitel si zaznamenává výsledky jednotlivců a na základě těchto výsledků sestaví celotýmové hodnocení efektivity teambuildingové lekce (Payne, 2007).

Prostředí Akce, které se konají mimo prostředí, ve kterém tým pracuje, ať už je to kancelář nebo tréninková hala, vždy dávají možnost poznat členy týmu z jiné než z pracovní stránky. Změnou prostředí se většinou mění i nálada týmu a dají se rozklíčovat prvky, které by v běžném pracovním prostředí nevyplynuly na povrch (Horváthová, 2008). Prostředí by pro skupinu mělo být podněcující, motivující, účastníci by se zde měli cítit dobře, pokud ovšem není záměrem vyvolat v účastnících opačné pocity. Vždy je vše přizpůsobeno aktuálním potřebám týmu a vše směřuje k dosažení stanovených cílů.

Vedoucí/školitel Lektoři mají dvě základní možnosti, jak přistupovat k celé lekci teambuildingu. Tou první je přístup experta, který své posluchače seznamuje se správným způsobem řešení zadaného úkolu. Lektor tedy seznámí účastníky se svým plánem a přesně jim řekne, jak se mají chovat. Tento způsob ale vyžaduje neustálou kontrolu. Po celou dobu se expert staví do role lídra týmu. Druhou 29

možností je zážitkový přístup, který vychází ze zážitkového učení. Lektor zde má roli iniciátora a facilitátora procesu učení. Vedoucí zadá skupině úkol a následně s účastníky probírá, jaké postupy použili k vyřešení úkolu a proč. Dalším krokem je zobecnění poznatků a hledání paralel s pracovními situacemi. V závěrečné fázi lektor shrne poznatky, ke kterým skupina dospěla a porovná je s teorií dané problematiky. V průběhu lekce zastupuje lektor hned několik rolí, které svým obsahem pokrývají odborné, organizační a manažerské funkce. Nejdůležitější funkcí lektora je podněcovat účastníky k aktivitě, pozorovat je, následně vést skupinové rozbory, hodnotit a poskytovat zpětnou vazbu (Svatoš & Lebeda, 2005).

1.3.4

Kdy teambuilding uskutečnit Teambuilding začíná uvědoměním si potřeby. Úspěch teambuildingu

závisí na rozhodnutí, že právě teambuilding je nejvhodnější řešení pro stanovenou potřebu. Znaky krize týmu mohou poukazovat na potřebu teambuildingu. Mezi nejčastější znaky krize bývá řazena snížená komunikace, nedostatečná důvěra, nízká míra přímosti a otevřenosti, obranné chování, podrážděnost, časté konflikty, špatné rozhodování, vysoká absence, stížnosti, apatie, nedostatek zájmu apod. Je zapotřebí vyhodnotit i situace, kdy není vhodné teambuilding provádět. V některých případech může dojít k tomu, že tým je sice na teambuilding připravený a vykazuje známky toho, že by teambuilding potřeboval, ale členům týmu chybí požadované schopnosti a dovednosti pro vykonávání zadané práce, nebo tým nemá prostředky, které pro efektivní práci potřebuje, anebo se tým potýká s problémem udržet si a nalákat členy. V takových případech je vhodné zařadit jinou metodu nebo techniku, která poskytne adekvátnější řešení než aplikace teambuildingového programu (Payne, 2007). Důležitá je však i ochota týmu spolupracovat. Je nutné, aby účastníci teambuildingového programu byli srozuměni s tím, proč je tento program důležitý a k čemu jim může pomoci a jak ho mohou v budoucnu využít. Vysvětlit jim, že slouží nejen pro lepší a plynulejší chod celého týmu, ale také může pomoci jim 30

osobně v jejich osobním rozvoji. Pokud se někdo z týmu rozhodne, že teambuilding nepodstoupí nebo k celé věci přistupuje velice neochotně, je dobré si s takovým člověkem promluvit, vysvětlit mu výhody teambuildingu a ukázat mu příklady úspěšných teambuildingových kurzů. Pokud stále není ochotný spolupracovat, je lepší s teambuildingovým programem vyčkat, protože jinak by program nemusel být efektivní.

1.3.5

Typy teambuildingu Existují různé typy teambuildingových programů a jejich výběr by vždy

měl být v souladu s potřebami skupiny a měl by vycházet z cílů i charakteru týmu (Svatoš & Lebeda, 2005). Různí autoři odborné literatury, která se zabývá problematikou teambuildingu, zaujímají odlišná stanoviska na dělení teambuildingových programů. Podle Horváthové (2008) můžeme teambuildingové programy rozdělit do dvou základních typů: 

mimo organizaci – outdoor training



uvnitř organizace – indoor training

Outdoor training je typ teambuildingového programu, do kterého můžeme zařadit velké množství aktivit, které probíhají venku. Tento typ teambuildingového kurzu je velice populární pro svou dynamičnost a akčnost. Odehrává se v atraktivní prostředí, převážně v přírodě, což pozitivně působí na týmy, které jsou neustále v uzavřených prostorách. Negativem v případě těchto kurzů může být nevyzpytatelnost počasí a zvládnutí celkového prostoru. Svatoš a Lebeda (2005) rozdělují pestrou řadu teambuildingových programů podle vytyčených cílů, ke kterým tým směřuje. Hlavním kritériem

31

rozlišení teambuildingových programů je podíl zábavy a rozvoje nebo vzdělávání. Jedná se o tyto programy: Akce na podporu týmového ducha – „Teamspirit events“ – jedná se o kratší akce, které trvají několik hodin až jeden celý den. Jde především o to, aby program byl pro účastníky příjemný, veselý a zajímavý. Lidé se při těchto typech outdoorových programů mají větší možnost poznat z jiné než pouze z pracovní stránky. Hlavní roli zde hraje uvolněná, příjemná a přátelská atmosféra, kterou ještě více umocňuje přírodní prostředí. Programy jsou pořádány většinou pro větší množství účastníků a jsou zaměřené nenásilnou formou na komunikaci a spolupráci a klade se důraz i na to, aby se potkávali lidé napříč firemní strukturou. U teamspiritových programů jde především o prožitek a příliš nezabýváme jeho rozborem. Akce na podporu týmového ducha se dají zrealizovat i jako indoorový program. Budování a rozvoj pracovních týmů – „Teambuilding“ – jako teambuildingové programy je v dnešní době vnímáno velké množství aktivit a v běžném jazyce se nerozlišuje mezi akcemi typu teamspirit a složitějšími programy, které jsou zaměřené na cílené budování a rozvoj týmu. Odborníci však chápou teambuilding jako program, který je velice důsledně promyšlený a je zaměřený na budování a rozvoj týmu a jejich tvůrčího výkonového potenciálu. Jedná se o programy, které jsou určeny pro menší skupiny, které jsou na začátku svého vzniku nebo procházejí významnými změnami. Hlavním cílem tohoto typu programu je oživení týmové práce a prohloubení schopností a dovedností, které pomáhají práci zefektivnit. Členové se při tomto programu lépe a důvěrněji poznávají, získávají mezi sebou větší důvěru, pracují na vzájemné komunikaci, osvojují si vhodné týmové role a dochází k odhalení lídra nebo lídrů týmu. Při tomto programu se využívají různé typy aktivit, které jsou zaměřeny na spolupráci a komunikaci při řešení různých úkolů nebo podporu a důvěru při náročných situacích. Efektivní teambuildingové akce mají delší trvání, zpravidla dva až čtyři dny dle možností a potřeb týmu. Důležité je, že společný zážitek je následně zpracován, rozebírán a diskutován s účastníky a je převeden tak, aby mohl být pro tým užitečný a využitelný v praxi. Pokud aplikujeme teambuildingový program na začátek 32

tvoření nového týmu, výrazně tím zkrátíme a urychlíme seznamovací fázi a tým bude pracovat rychleji a efektivněji. Trénink manažerských dovedností – „Management training“ – při tomto programu dochází prostřednictvím outdoorových aktivit k rozvoji manažerských dovedností potřebných pro vedení týmu. Manažeři se učí, jak postupovat při řešení neobvyklých úkolů, jak prezentovat úkol pracovní skupině, jak efektivně koordinovat tým při řešení problémů nebo konfliktů, jak si správně zorganizovat čas a nastavit priority. Tento typ programu má předem jasně stanovené cíle. Program je určen spíše pro menší skupiny manažerů (6-8 účastníků) a neměl by trvat déle než čtyři dny. Co se aktivit týče, převládají většinou týmové úkoly. Kurzy týmové práce – „Teamwork training“ – tento typ programu se příliš neodlišuje od programu určeného pro trénink manažerských dovedností. Hlavním rozdílem je ten, že tento program je určen pro širší spektrum účastníků, tedy i pro „obyčejné“ pracovníky, kteří mají za cíl rozvoj týmové spolupráce. Rozvoj předpokladů k vůdcovství – „Leadership training“ – někteří lidé mají přirozený dar a schopnost vést lidi a motivovat je a někteří lidé se těmto dovednostem musí naučit. V obou případech je ale zapotřebí je rozvíjet. Na těchto typech kurzů se lidé učí především tomu, jak otevřeně přijímat názory, nápady a myšlenky ostatních, naslouchat druhým, vzbuzovat v druhých zájem, chuť a odhodlání věci měnit a ovlivňovat, umění prezentovat a přesvědčovat a další dovednosti potřebné k vedení lidí. Z hlediska náplně kurzu, jsou preferovány aktivity zaměřené na vůdcovství, které podporují jak osobní, tak skupinové výzvy. Hodnotící programy – „Outdoor assessment center“ – jedná se o kombinaci klasických technik, jako jsou: pohovor, dotazník nebo diagnostické testy. Aby mohli být účastníci hodnoceni, obvykle musejí vykonat různé úkoly, které stimulují pracovní realitu. Reakce na tyto úkoly bývají spontánní a přirozené, neboť účastníci, kteří nejsou ani v pracovním ani v soukromém procesu, na ně nemají vytvořené vzorce chování.

33

Speciální programy – jsou to programy, které se využívají v ojedinělých situacích, např. při seznamování s novým šéfem nebo jako zpětná hodnotící vazba pro zaměstnance, kteří musejí být propuštěni aj.

Svatoš a Lebeda (2005) také uvádějí rozdělení outdoorových aktivit, do několika kategorií: Icebreakers – jedná se o krátké několikaminutové programy, které jsou zařazovány na začátek programu a používají se především k tzv. „prolomení ledů“, navození uvolněné atmosféry a překonání prvotních bariér. Dynamics – někdy také nazývané jako „Problem solving activities“, jsou programy, které často plynule navazují na počáteční icebreakers. Jak napovídá druhý název tohoto programu, jedná se o náročnější aktivity, které vyžadují větší zapojení a spolupráci účastníků, kteří mají za úkol vyřešit nějaký problém. Při těchto aktivitách se projevují charakteristické rysy fungování skupiny. Zpravidla trvají delší dobu než icebreakers. Terénní týmové strategické hry – tento typ programu zpravidla následuje po dynamics, neboť zde účastníci dobře využijí zkušenosti a znalosti získané z předchozího typu programu. Takto koncipované programy bývají spojeny s pohybem a vyšší aktivitou účastníků. Délka programu bývá různá. Důležitou roli zde hraje plánování, spolupráce, práce s časem, přizpůsobení se dynamičnosti situace, komunikace a motivace. Lanové překážky – lanové překážky ještě můžeme rozlišit na „nízká lana“, při nichž překážky tvoří především lana napnutá mezi stromy jen asi půl metru nad zemí, a „vysoká lana“, kdy jsou překonávány překážky ve výšce deseti až dvanácti metrů. Tyto programy jsou založené na podpoře a rozvoji vzájemné důvěry, překonání svých vlastních limitů a celkové spolupráci týmu. Outdoorové sporty – do tohoto programu bývá zařazeno především lezení a slaňování, orientační běh a další. Tento typ kurzů opět vyžaduje vzájemnou 34

důvěru a spolupráci, zahrnuje i poznání vlastních fyzických i psychických možností, které se účastníci snaží posunout až na hranu svých možností a posílit si tak sebevědomí. Konstrukční skupinové úkoly – v tomto typu programu mají účastníci za úkol převážně stavbu různých plavidel, vyvýšených plošin, přemostění apod. Hlavním účelem programu je zjistit, jak si skupina dovede stanovit cíl, jakým způsobem dochází k rozhodování v týmu, jak je práce organizovaná, kdo je leader a kdo je raději „dělník“, nebo jak tým dokáže efektivně pracovat na úkolu při časovém omezení. Komunikační programy – jde zejména o týmové řešení logických problémů a případových studií. Časově se jedná o náročnější programy. Testuje se převážně schopnost vyjádřit svůj názor, akceptovat názory ostatních, efektivnost komunikace, vzájemná míra spolupráce a umění práce s informacemi. Programy zaměřené na podporu důvěry – jak už sám název napovídá, jedná se o programy, které ověřují a posilují vzájemnou důvěru mezi jednotlivými členy. Oblíbenou aktivitou je pád důvěry z vyvýšeného místa do připravených rukou ostatních členů. Při těchto programech dochází i k odstranění některých bloků, které účastníci mohou pociťovat, pokud musejí být závislí na někom dalším v týmu a vzájemně se na sebe musí spolehnout a důvěřovat si. Jedním z cílů je také zjistit odolnost vůči stresu. Program je časově nenáročný avšak velice účinný. Při těchto programech je důležitý především princip dobrovolnosti. Pokud se některý účastník rozhodne, že aktivitu dělat nebude, měla by to skupina i lektor respektovat, aby míra stresu neměla naopak negativní dopad. Kreativní programy – do kreativních programů je možné zařadit natáčení videa, či divadelní představení, které sehrají sami účastníci. Program je časově náročnější a i celková realizace je složitější. Testuje se však kreativita účastníků, míra spolupráce a především je navozena uvolněná atmosféra, která přináší pobavení a relaxaci.

35

Společenské programy – program řadící se na závěr samotného kurzu, který slouží k pobavení, odreagování a utužování neformálních vztahů přítomných členů.

Mohauptová (2009) dělí teambuildingové akce do několika různých programů. Jedná se o: Stmelení kolektivu – program používaný především pro týmy, které se příliš neznají nebo pro úplně nově vzniklé skupiny. Cílem programu je neformální seznámení účastníků, vzájemné poznávání, prožití společného zážitku, podpora spolupráce, důvěry a komunikace týmu. Budování týmu – program je učený pro skupiny, které jsou ve fázi budování týmu, napomáhá ke schopnosti efektivně řešit problémy a krize, vzájemné poznání mezi členy týmu. Cílem je efektivnější práce v týmu a vzájemná spolupráce, podpora vnímání celkového cíle, objasnění týmových rolí, zkvalitnění komunikace a aktivní přístup k řešení jednotlivých úkolů a problémů. Důležitá je návaznost aktivit, aby došlo k podpoře týmu v jejich rozvoji. Koučink skupiny a koučink týmu – tento typ programu se využívá při zásadních změnách v týmu. Může jít o dlouhodobé zavádění změny, během zvyšování výkonu, nebo při obtížném období. Koučink je dlouhodobá záležitost, při níž dochází k celkovému rozvoji osobnosti jedince i celé skupiny. Vzdělávání zážitkem – pokud je zapotřebí naučit tým nové dovednosti nejen teoreticky, ale i prakticky, používáme tento typ programu. Výhodou programu je především to, že účastníci se naučí nové poznat a zároveň si je hned prakticky vyzkouší, což podporuje proces zapamatování si. Outdoor assessment – jde o program, který testuje a hodnotí schopnosti a dovednosti účastníků. Program se skládá z několika metod, jako je rozhovor, případové studie nebo diagnostické testy.

36

Expedice a náročné projekty – prvotním cílem tohoto programu je otestovat fungování týmu v náročných situacích, zjistit, jak tým reaguje při neobvyklých situacích, vyzkoušet hranice a snažit se je překonat a také jde o neobyčejný zážitek, který člověka rozvíjí a podporuje mu sebevědomí. Je nutné, aby při těchto akcích byl tým stmelený a vysoce motivovaný a aby účastníci disponovali dobrou fyzickou kondicí. Zábavné akce – typy těchto akcí také nesou název team spirit, teaming nebo fun. Hlavním cílem tohoto programu, je „vytržení“ účastníků z klasického pracovního procesu, pobavení, odreagování, stmelení kolektivu, bližší seznámení účastníků mimo pracovní prostředí. Jde především o pozitivní zážitek. Program bývá velmi rozmanitý, např. sportovní utkání.

Ať už se jedná o jakýkoliv typ teambuildingového programu, většina aktivit, technik a metod, které bývají do programu zařazovány, se dá rozdělit do čtyř kategorií: Seznamovací hry – aktivity, které jsou zařazovány na začátek programu. Účastníci se hravou formou snaží zapamatovat jména ostatních účastníků kurzu, nebo se mohou o ostatních účastnících dozvědět nějaké bližší informace, např. odkud pochází, ve kterém měsíci se narodil, co studoval nebo studuje za školu, jaký sport má nejraději apod. Icebreakery

–

velmi

jednoduché

aktivity,

které

bývají

zařazeny

po seznamovacích hrách. Jedná se o hry, které slouží k pobavení a zvýšení pozornosti účastníků. Cílem těchto her je navodit příjemnou a uvolněnou atmosféru. Indikátorem takové atmosféry je smích. Problem solving nebo dynamics – tyto aktivity jsou pro teambuildingové programy klíčové. Při těchto cvičeních účastníci musí řešit nějaký problém. Většinou je snaha zaměřit se na problémy, které se v týmu vyskytují a které brání jeho efektivnímu fungování.

37

Důvěrovky – aktivity tohoto typu bývají zařazovány až na konec programu, kdy už mají účastníci mezi sebou nějaký hlubší vztah a mohou si důvěřovat. Tato metoda slouží především k posílení vzájemné důvěry. Typickým příkladem je tzv. pád důvěry do připravených rukou účastníků z vyvýšeného místa.

38

1.4

Management ve sportu Čtvrtá kapitola přibližuje pojem management a poukazuje na specifika

managementu ve sportovním prostředí.

1.4.1

Management „Management je chápán jako souhrn činností, jejichž hlavní obsahovou

náplní je koordinace a vedení lidí, směřující k dosahování a plnění vytyčených cílů.“ (Pošvář & Erbes, 2008, s. 5). Teorie

managementu

při

svém

vývoji

prošla

několika

fázemi.

Za nejvýznamnější fáze jsou považovány teorie vědeckého managementu a řízení lidských zdrojů. Za zakladatele vědeckého managementu je považován Frederick Taylor, který napsal první teorii týkající se managementu a vydal svoji první publikaci v roce 1911 pod názvem The Principles od Scientific Management. Od té doby se pojem management rozšířil do celého světa. Druhá velká fáze v manažerské teorii je známa jako řízení lidských zdrojů, o kterou se zasloužil Elton Mayo (Masteralexis, Barr & Hums, 2008). Management byl v současné světové literatuře definován již mnoha způsoby, ale mezi základní prvky všech těchto různých definicí patří: (1) cíle, kterých chceme dosáhnout (2) pomocí omezených zdrojů a (3) prostřednictvím lidí. Cílem manažerské práce a role manažera je koordinovat práci lidí tak, aby dosahovali požadovaného výsledku efektivním způsobem. Proces managementu je uskutečňován za použití manažerských funkcí, jako jsou: plánování, organizování, vedení a kontrola (Masteralexis, Barr & Hums, 2008).

39

1.4.2

Sportovní management „Pojem sportovní management ev. management sportu lze chápat jako

způsob uceleného řízení tělovýchovných a sportovních svazů, spolků, klubů, tělovýchovných jednot, družstev, které alespoň z části akcentují podnikatelsky orientované chování.“ (Čáslavová, 2000, s. 13-14). Do sportovního managementu mimo řízení tělovýchovných a sportovních organizací řadíme také čistě podnikatelskou činnost ve sportovním odvětví, jako je výroba a prodej sportovního zboží a sortimentu nebo provozování placených sportovních služeb. Sem můžeme zařadit například fitness centra, wellness centra, fitness trenéry, sportovní maséry, fyzioterapeuty a další (Čáslavová, 2000). Podle Gentilové (2010) můžeme stejně jako klasický management i sportovní management definovat několika způsoby. Sportovní management můžeme chápat jako soubor aktivit, lidí, podnikání a organizací podílejících se na produkci, podpoře a organizaci jakéhokoli produktu, který se týká sportu, oblasti fitness nebo rekreace. Ve sportovním managementu se soustředíme na sport jako na produkt.

1.4.3

Sportovní manažer Manažerem bývá obvykle označována osoba, která vykonává činnosti

vedoucí k efektivnímu plnění cílů organizace, navrhuje, organizuje a udržuje procesy a stabilitu organizace, vypracovává strategie a pomáhá organizaci adaptovat se na změny z vnějšího prostředí, zabezpečuje kontrolu procesů a lidí v organizaci, zprostředkovává výměnu informací mezi organizací a vnějším prostředím a vytváří vnitropodnikový systém organizace a řízení (Pošvář & Erbes, 2008). Sportovní manažer se od klasického pojetí manažera příliš neliší. Dobrý sportovní manažer se vyznačuje flexibilitou a schopností využít každé šance, která umožňuje růst organizace a posun vpřed. Každý manažer musí zvládnout několik 40

funkcí a vykonat velké množství různých aktivit pro to, aby splnil požadavky kladené na jeho práci. Mezi manažerské funkce patří nejčastěji plánování, organizování, vedení a kontrola nebo hodnocení (Chelladurai, 2006). Plánování zahrnuje definování cílů organizace, stanovení vhodných technik a metod, jak těchto cílů dosáhnout a určení zdrojů, jejich množství a alokaci. Proces plánování se skládá z dlouhodobého a krátkodobého plánování. Po procesu plánování přichází na řadu organizování. Proces organizování slouží ke stanovení úkolů, které jsou nutné k vykonání vytyčeného cíle a určení odpovědnosti za tuto práci. Další manažerskou funkcí je vedení, které je považováno za nejdůležitější manažerskou funkci. Sportovní manažer řídí činnosti jeho podřízených tak, aby směřovaly k dosažení cílů organizace. Proces, který prolíná všechny předchozí manažerské funkce, se nazývá kontrola. Jedná se o neustálé sledování a objektivní hodnocení jevů a procesů, které nastaly a jejich řízení tak, aby nesměřovaly nežádoucím směrem (Masteralexis, Barr & Hums, 2008). Čáslavová (2000) definuje několik rolí, ve kterých se manažer objevuje. Patří mezi ně např.: analytik, plánovač, komunikační partner, nositel zdrojů, vychovatel, řešitel problémů, koordinátor, pomocník druhých, tvůrce týmu nebo výkonný vedoucí. Je důležité rozlišit zaměření sportovního manažera. Dle Čáslavové (2000) můžeme sportovního manažera chápat ve třech rovinách: Manažer na úrovni vedení sportovní činnosti – jedná se o vedoucího sportovních družstev i jednotlivých sportovců účastnících se vyšších soutěží, odborníky specializované na pořádání sportovních akcí, jako jsou mistrovství, olympijské hry apod., odborníky na volnočasové aktivity zaměřené na sport u běžné populace nebo u zdravotně handicapovaných lidí atd. Manažer na úrovni řízení určitého sportovního spolku – jde o manažera, který má na starosti chod sportovní organizace, jsou sem řazeni i členové výkonných

41

výborů sportovních a tělovýchovných svazů, vedoucí sportovních středisek zřízené armádou či policií apod. Manažer v podnikatelském sektoru – do této kategorie jsou řazeni manažeři výroby sportovního zboží, nářadí či náčiní, dále manažeři provozu zpoplatněných tělovýchovných

služeb,

vedoucí

fitness

center,

pracovníci

reklamních

a marketingových agentur pro tělovýchovnou a sportovní činnosti aj. V současné době je u sportovního manažera běžné, že dochází k přesahu a kombinaci těchto tří rovin.

42

CÍL A ÚKOLY PRÁCE

2

Tato kapitola se věnuje hlavnímu cíli diplomové práce, definuje dílčí cíle, které jsou pro práci stanoveny, a rozebírá jednotlivé úkoly, které bylo zapotřebí vykonat pro vypracování diplomové práce.

2.1

Cíl práce Hlavním

pro basketbalový

cílem tým,

práce

je

následná

navrhnout realizace

teambuildingový

program

v podobě

několika

programu

teambuildingových setkání a posléze celkové vyhodnocení celého programu. Dílčím cílem práce je popsat pojem teambuilding, vysvětlit proces teambuildingu,

jeho

využití

v praxi

a

představení

několika

typů

teambuildingových programů, objasnit pojmy tým a týmová práce, vysvětlit termín zážitkové učení a přiblížit pojmy týkající se sportovního managementu.

2.2 1.

Úkoly práce Prostudování literatury zabývající se problematikou teambuildingu, týmů a týmovou

spoluprací,

komunikací

v týmu,

zážitkovým

učením

a managementem. 2.

Setkání s manažerem týmu a posouzení potřeb týmu.

3.

Příprava teambuidingového programu pro tým basketbalistů.

4.

Realizace tří teambuildingových setkání.

5.

Vyhodnocení teambuildingového programu.

6.

Poskytnutí zpětné vazby pro basketbalový tým a jejich manažera.

43

3

METODIKA PRÁCE Následující

kapitola

se

zabývá

metodami,

které

byly

použity

pro vypracování diplomové práce, dále popisuje zkoumaný soubor a závěr kapitoly je věnován organizaci práce a také původnímu záměru vypracování diplomové práce. Informace k teoretické části diplomové práce jsem čerpala z dostupných literárních a internetových zdrojů. Podkladem pro vypracování praktické části mi byla rovněž odborná literatura zabývající se teambuildingem, dále rozhovor s manažerem vybraného klubu a jako největší zdroj informací mi posloužila tři teambuildingová setkání s týmem a elektronický dotazník.

3.1

Popis zkoumaného souboru Pro diplomovou práci jsem si vybrala tým basketbalových hráčů

z brněnského basketbalového klubu. Jedná o tým z kategorie muži, který hraje nevyšší ligovou soutěž. Hráči jsou ve věkovém rozptylu osmnáct až třicet dva let. Tým trénuje každý den a dvakrát týdně hráči odehrají ligový zápas. Členové týmu jsou tedy neustále v kontaktu, panují mezi nimi převážně přátelské vztahy a někteří z členů se scházejí i ve svém volném čase. V současné době tým tvoří osmnáct hráčů. Dvanáct testovaných osob se zúčastnilo výzkumu a devět z dvanácti testovaných osob se částečně nebo úplně zúčastnilo alespoň dvou ze tří teambuildingových setkání.

44

3.2

Použité metody V následujících odstavcích jsou rozebrány a popsány jednotlivé metody

tak, jak je vnímají různí autoři odborné literatury zabývající se touto problematikou. Tyto metody jsem následně uplatnila pro praktickou část diplomové práce.

Rozhovor Jednou z nejčastějších, nejpoužívanějších a nejkvalitnějších metod je rozhovor. Tato

metoda nabízí

rozsáhlý zdroj informací,

je flexibilní

a přizpůsobivá. Rozhovor řadíme mezi subjektivní metody. Existuje několik typů rozhovorů a je důležité si ujasnit, jaké informace je zapotřebí získat, aby byl zvolen správný typ rozhovoru, protože každý typ má své výhody i nevýhody. Rozhovor může probíhat buď mezi čtyřma očima, což znamená mezi členem týmu a školitelem, případně manažerem, nebo se vedou rozhovory v malých skupinkách. Jedním z méně častých typů rozhovoru je i rozhovor po telefonu (Payne, 2007). Rozhovor neboli interview je možné dále rozdělit na nestrukturované, polostrukturované

a

strukturované.

Nestrukturované

interview

vychází

z předpokladu, že osoba, která se nachází v roli tazatele, se stává pouze jakýmsi posluchačem a snaží se porozumět plynulému toku informací, které přijímá od dotazovaného. Tazatel se tedy respondenta zeptá na široce zaměřenou otázku a následně nechá respondenta, aby se k ní vyjádřil. Jedná se o volný, přirozený a nenásilný průběh interview, který se podobá běžnému rozhovoru, není kladen důraz na identickou podobu otázek, osoby vedoucí rozhovor se drží hlavního tématu. U polostrukturovaného rozhovoru vyvíjí tazatel větší aktivitu, má předem připravený seznam otázek, které jsou pro něj závazné, ale forma odpovědí respondenta na tyto otázky zůstává i nadále volná. Plně strukturovaný rozhovor se nachází na rozhraní mezi dotazníkovými metodami a interview. Tazatel má pevně dané otázky a přesně stanoveno pořadí, ve kterém mají otázky zaznít. 45

V některých případech může být zadáno i přesné časové schéma. Při tomto typu rozhovoru je snaha o maximální standardizaci podmínek (Ferjenčík, 2010). Rozhovor je velice dobrá metoda sběru dat, neboť poskytuje tázajícímu spoustu užitečných informací, ale může být časově náročná a zpracování dat může být komplikovanější, neboť má tazatel k dispozici velké množství dat, která musí vyhodnotit a najít v nich společné klíčové prvky.

Dotazník Dotazník je vlastně písemná podoba strukturovaného rozhovoru. Tato metoda získávání informací je řazena mezi subjektivní metody. Dotazník se nejčastěji používá v případech, kdy je nutná úspora času a potřeba zadat totožnou sadu otázek velkému počtu respondentů. V dotazníku se mohou objevit typy otázek uzavřené, otevřené nebo škálové. Při odpovídání na uzavřené otázky vybírá respondent mezi dvěma či více možnými odpověďmi, např. ano-nevím-ne. V případě otevřených otázek je snaha neohraničovat dotazovaného žádnými mantinely. Tento typ otázek je však náročný na vyhodnocení. U škálových otázek respondent odpovídá podle hodnotící stupnice. Jsou zde pevně stanovené odpovědi a je snaha zjistit, do jaké míry tazatel hodnotí určité skutečnosti (Ferjenčík, 2010).

Pozorování Jednou z nejzákladnějších metod sběru dat je dle Ferjenčíka (2010) metoda pozorování. Pozorování bývá selektivní, což znamená, že se pozorovatel soustředí pouze na určitou věc nebo typ věcí, které si předem vytyčil. Převážně je pozorování zaměřeno na chování, jednání, prožívání a práci ostatních lidí. Pozorování však může být i volnějšího charakteru a může se snažit postihnout všechny viditelné projevy. Důležité je odpovědět si na dvě základní otázky a to: co (pozorovat) a jak (pozorovat). 46

Pokud hovoříme o typech pozorování, můžeme rozlišovat zúčastněné a nezúčastněné, nebo skryté a zjevné. Při zúčastněném pozorování je pozorovatel součástí

pozorované

situace

a

může

do

situace

přímo

zasahovat.

U nezúčastněného pozorování je role pozorovatele vně situaci, do které přímo nezasahuje. V případě zjevného pozorování, pozorovaná osoba nebo osoby vědí, že jsou objektem pozorování, proto zde může docházet ke zkreslení. Přesnější je pozorování skryté, při němž osoba nebo osoby nevědí, že jsou pozorovány, a proto se lépe projeví jejich přirozené chování a reakce na situaci (Ferjenčík, 2010).

Analýza dat Jedním z nejčastějších a nejjednodušších způsobů vyhodnocení informací, jedná-li se o analýzu dat získaných při rozhovoru, je ten, že se porovnávají odpovědi jednotlivých účastníků rozvoru na konkrétní otázky a hledá se v nich podobné nebo totožné stanovisko. Snazší rozklíčování dat je při analýze informací získaných prostřednictvím dotazníku, protože již samotný dotazník dává jakýsi rámec při vyhodnocování odpovědí. Pokud se jedná o uzavřené nebo škálové otázky, můžeme vyhodnotit průměr z odpovědí. U otázek otevřených postupujeme podobně jako při analýze rozhovoru (Payne, 2007).

Pro potřeby výzkumu diplomové práce jsem použila následující výčet metod: 

Záměrný výběr zkoumaného souboru.



Nestrukturovaný rozhovor s manažerem klubu.



Pozorování účastníků při aktivitách a diskuzi.



Elektronický

dotazník

s testovanými

osobami

po

uskutečnění

teambuildingového programu.

47

Jako metodu výběru zkoumaného souboru jsem zvolila metodu záměrného výběru. Provedla jsem analýzu sportovních klubů v místě svého působiště, které by splňovaly mnou vybrané požadavky. Požadavky, které jsem si stanovila, byly následující: 

Sportovní klub působící v Brně.



Klub s rozvinutější organizační strukturou – pozice sportovní manažer.



Tým vykazující potřebu teambuildingu.



Ochota týmu a manažera se podílet na výzkumu.

Poté, co jsem si vybrala vhodný klub, oslovila jsem manažera klubu a hráče, zda by byli ochotni se mnou spolupracovat a podílet se na výzkumu. Po získání kladné odpovědi jsem si sjednala schůzku s manažerem, se kterým jsem udělala rozhovor. Jednalo se o nestrukturovaný rozhovor, neboť jsem měla připravené pouze tematické okruhy, kterých jsem se držela a spíše jsem nechala volný prostor manažerovi týmu, aby se k celé situaci vyjádřil a abych od něj získala co možná nejvíce informací týkajících se týmu. Tematické okruhy byly zaměřeny na tyto oblasti: 

Obecné informace o týmu.



Bližší informace o týmu – atmosféra v týmu, vzájemné vztahy mezi hráči a vzájemné vztahy s vedením týmu.



Bližší informace o jednotlivých hráčích.



Problémy, se kterými se tým v poslední době potýká.

Po rozhovoru s manažerem týmu jsem se dozvěděla, že slabou stránkou týmu je komunikace. Získané informace jsem následně vyhodnotila a na jejich základě jsem společně s vedoucí práce sestavila plán teambuildingových setkání.

48

Při samotné aplikaci teambuidigového programu jsem členy týmu pozorovala při plnění jednotlivých aktivit a zaznamenávala si jejich reakce. Většinou jsem použila metodu nezúčastněného zjevného pozorování, kdy testované osoby věděly, že jsou pozorovány, ale do dění jsem nezasahovala. Soustředila jsem na jejich chování a prožívání v dané situace a také na to, jaké postoje jednotlivé testované osoby zaujímaly. Při následné diskuzi jsem společně s týmem rozebírala jejich pocit, postoje, nápady, myšlenky a dojmy. Po realizaci všech tří teambuildingových setkání jsem testovaným osobám rozeslala elektronický dotazník (viz Příloha 1), který byl zaměřený v první části na aktuální atmosféru v týmu, druhá část se věnovala vzájemným vztahům s vedením, trenérem a mezi hráči a třetí část se týkala převážně oblasti teambuildingu a uskutečněných teambuildingových setkání. Na závěr jsem vyhodnotila všechna tři teambuildingová setkání, porovnala a vyhodnotila získané odpovědi a poskytla zpětnou vazbu manažerovi týmu i týmu samotnému.

49

3.3

Organizace práce Časový harmonogram diplomové práce byl následující: V říjnu 2014 jsem

udělala analýzu sportovních klubů, které by vyhovovaly mnou stanoveným požadavkům. V listopadu 2014 jsem oslovila manažera basketbalového týmu a požádala ho o spolupráci. V tomtéž měsíci jsem si s manažerem sjednala schůzku, abychom se dohodli na vzájemných očekáváních a zároveň mi poskytl informace o týmu a hráčích, které byly pro sestavení teambuildingového programu klíčové. V prosinci 2014 jsem měla schůzku i s hráči, kterým jsem objasnila svůj záměr aplikovat na jejich tým teambuildingový program a současně jsem je také požádala o spolupráci. V rozmezí měsíců prosinec 2014 až březen 2015 jsem pracovala na teoretické části diplomové práce. V lednu 2015 jsem po konzultaci s vedoucí diplomové práce sestavila plán prvního teambuildingového setkání, které se uskutečnilo v únoru 2015. Na tomto setkání se mnou byla přítomna také kolegyně z fakulty, která mi měla být nápomocna při pozorování týmu v případě, že by účastníků byl velký počet a bylo by zapotřebí tým rozdělit na více částí. Po vyhodnocení proběhlé lekce jsem společně s vedoucí sestavila strukturu dalšího teambuildingového setkání tak, aby korespondovalo se setkáním předešlým. Toto setkání se konalo v březnu 2015. Následovalo vyhodnocení a sestavení nového teambuildingového setkání, které bylo v souladu s předešlými. Poslední setkání se uskutečnilo na konci března 2015. V dubnu 2015 jsem sestavila dotazník a požádala testované osoby o jeho vyplnění. V témže měsíci jsem vyhodnotila odpovědi a porovnala je s hodnocením teambuildingových setkání a sjednala si schůzku s manažerem týmu, abych ho obeznámila s výsledky celého výzkumu.

50

Původní záměr byl uskutečnit čtyři teambuildingová setkání, přičemž třetího setkání by se zúčastnil manažer týmu a trenér. Záměr bohužel nevyšel kvůli časové náročnosti, a také se objevily komplikace při shánění prostor pro realizaci

teambuildingových

setkání.

Dalším

faktorem

byla

nevole

testovaných osob podílet se na teambuildingových setkáních společně s vedením týmu, což již samo o sobě vypovídá o atmosféře a vztazích mezi hráči a vedením basketbalového týmu.

51

VÝSLEDKY PRÁCE A DISKUZE

4

V této kapitole jsou rozebrány jednotlivé aktivity teambuildingových setkání, je zde zpracováno celkové hodnocení proběhlých hodin a realizace výsledků dotazníkového šetření. Závěr kapitoly je věnován diskuzi a komentářům k celé praktické části diplomové práce.

4.1 První teambuildingové setkání První teambuildingové setkání proběhlo 25. února 2015. Na začátek setkání přišlo jedenáct testovaných osob, avšak pouze sedm z nich se zúčastnilo všech aktivit. Celé setkání trvalo přibližně dvě hodiny. Na prvním setkání se mnou byla přítomna také moje kolegyně z fakulty, která mi pomáhala s pozorováním. Nejprve jsem hráče přivítala, poděkovala jim za účast a nastínila základní informace týkající se mojí práce a poskytla obecné informace o problematice teambuildingu. Poté jsme se společně pustili do samotných aktivit. Na závěr celého setkání jsem s testovanými osobami vedla diskuzi ohledně uskutečněných aktivit. První teambuildingové setkání s týmem bylo zaměřeno na obecné seznámení testovaných osob s pojetím teambuildingu, dále bylo věnováno oblasti komunikace a spolupráce. V následujících odstavcích jsou popsány aktivity, které jsem při první teambuildingovém setkání na tým aplikovala.

1.

Seznamovací hra

Popis aktivity: hra na pobavení a bližší seznámení hráčů nejen mezi sebou, ale i seznámení s lektorkami. Účastníci sedí v kruhu a každý z účastníků má za úkol

52

říct své jméno, dále zajímavou informaci o sobě a nakonec zajímavou příhodu, která se mu stala během uplynulých třech dní. Cíl aktivity: odbourání prvotních bariér, navození příjemné, veselé a uvolněné atmosféry, možnost dozvědět se o ostatních něco víc. Časová náročnost: 10 minut Počet účastníků: 11 hráčů

2.

Zopakuj jméno

Popis aktivity: hra na zopakování jmen. Účastníci stojí v kruhu a házejí si s míčkem, každý z účastníků řekne nahlas jméno té osoby, které míček hází. Postupně je pro zvýšení obtížnosti a pozornosti do hry zařazováno více míčků. Cíl aktivity: mobilizace aktivity účastníků, zvýšení pozornosti a soustředěnosti. Pomůcky: několik menších míčku Časová náročnost: 5 minut Počet účastníků: 11 hráčů

3.

Házení míčků

Popis aktivity: účastníci stojí v kruhu a házejí si míčkem v rychlém tempu. Nejprve si určí trasu házení míčku a po určení trasy si hráči házejí s míčkem co nejrychleji. Do hry se dá posléze zařadit více míčků pro zvýšení náročnosti. Cíl aktivity: pobavení, spolupráce, zvýšení pozornosti a soutěživosti - skupina zjistí, že proces je možné vždy urychlit, ale je nutné, aby se aktivně zapojil každý člen týmu. Pomůcky: 3 - 5 malých míčků Časová náročnost: 5 minut Počet účastníků: 11 hráčů

53

4.

Vyhraj!

Popis aktivity: účastníci se rozdělí do dvou týmů a mají za úkol určit si trasu pohybu míčku stejně jako u předchozí aktivity a předat si s míček co nejrychleji po stanovené trase tak, aby porazili druhý tým. Cíl aktivity: pobavit se, zasoutěžit si, zapojit kreativitu hráčů. Pomůcky: dva malé míčky Časová náročnost: 5 minut Počet účastníků: 11 hráčů + 1 lektorka

5.

List papíru

Popis aktivity: účastníci se rozdělí do dvou týmů, v první části hry si všichni účastníci společně stoupnou na list papíru tak, aby se žádná část jejich těla nedotýkala země nebo se neopírala o zeď. V druhé části hry vyberou účastníci z každého týmu dva členy, kteří se postaví na list papíru a snaží se ho pod sebou otočit na druhou stranu, aniž by se dotkli okolního prostředí. Cíl aktivity: otestovat kreativitu účastníků, vzájemnou spolupráci a komunikaci. Pomůcky: noviny nebo větší list papíru Časová náročnost: 10 minut Počet účastníků: 7 hráčů

6.

Mašlička na laně

Popis aktivity: účastníci si stoupnou do kruhu a každý se chytne lana tak, aby byli rovnoměrně rozmístěni po celé jeho délce. Jakmile jsou hráči rozestavěni, už svoji pozici nesmí měnit a musí se stále držet lana na stejném místě. Poté se všichni společně musí pokusit udělat na laně mašli. Cíl aktivity: komunikace mezi účastníky, vzájemná spolupráci, kreativní myšlení, řešení nestandardních situací Pomůcky: lano 54

Časová náročnost: 20 minut Počet účastníků: 7 hráčů

7.

Rytíři kulatého stolu (viz Příloha 2)

Popis aktivity: členové utvoří pěti až šesti členné týmy, každý člen týmu dostane papírek s indiciemi, které si nesmějí v průběhu hry ukazovat, obsah indicií si však mohou slovně sdělit. Úkolem týmu je odpovědět na tyto dvě otázky: „Na jakém panství se pěstují brambory?“ „Kdo bojuje se skotským obouručním mečem?“ Cíl aktivity: vzájemná komunikace mezi hráči, respektování zásad týmové spolupráce, nutnost sdílení informací v týmu a kontroly výstupu, utváření skupinových rolí. Pomůcky: rozmnožené a nastříhané soubory indicií pro každého člena týmu, tužka a papír Časová náročnost: 40 minut Počet účastníků: 6 hráčů (Jarošová, 2005)

Všechny testované osoby se od prvního okamžiku aktivně a s nadšením zapojily do připravených aktivit. Již první aktivita měla úspěch. Bylo znát, že testované osoby aktivita zaujala a většina se o svých spoluhráčích dozvěděla něco nového. Podařilo se mi v týmu navodit příjemnou, uvolněnou a přátelskou atmosféru. Další tři aktivity s míčky se nesly v duchu soutěžení a soustředění, proto se částečně změnilo i celkové klima. U čtvrté aktivity „Vyhraj!“ nastaly první rozepře mezi jednotlivými týmy. Tým, který prohrál, měl pocit, že vítězný

55

tým nehrál v duchu fair play, ačkoliv jeho vítězství bylo v souladu se stanovenými pravidly. Následující aktivita s listem papíru se příliš nevyvedla, protože jsem si jako lektorka dostatečně neuvědomila, že pracuji s basketbalisty, jejichž vzrůst a především velikost chodidla přerůstá rozměry průměrného člověka. Aktivita však testované osoby pobavila a i přes nesnáze se snažily zadaný úkol splnit. Předposlední aktivita „Mašlička na laně“ byla zaměřená na spolupráci všech členů. V této aktivitě se projevily týmové role, které hráči zaujímají a také to, jak spolu dokáží komunikovat. Ukázalo se, že při řešení složitějších problémů nebyly testované osoby schopny se jasně domluvit na plnění a vzájemně si naslouchat a respektovat názory ostatních. Téměř každý účastník měl svůj nápad a snažil se ho zrealizovat. Ve skupině nastal chaos, kdy žádný z účastníků přesně nevěděl, co má dělat, a tím pádem se jim úkol nepodařilo splnit. Po neúspěchu jsem týmu zadala nový úkol – uvázat na laně dvojitý uzel. Po předchozí zkušenosti už se vedení ujaly pouze dvě testované osoby a ostatní testované osoby měly pouze funkci poradní, tudíž se jim úkol podařilo splnit. Zajímavé na této aktivitě bylo, že si hráči sami hlídali pravidla. Poslední aktivita „Rytíři kulatého stolu“ byla klíčová pro celé setkání, neboť byla přímo zacílena na problematickou oblast komunikace. Aktivně se této hry zúčastnilo šest testovaných osob. Hráči spolu zpočátku komunikovali dobře, poslouchali se a snažili se informace logicky propojit a správně zaznamenávat, ale byli mezi nimi i tací, kteří pouze seděli a zaujali pozici pasivních pozorovatelů celé akce. Po několika minutách hry a také nátlaku ostatních hráčů pasivní část účastníků zjistila, že bez jejich indicií nelze dojít ke správnému řešení. Posléze se tedy do hry aktivně zapojily všechny testované osoby. Každý z hráčů však přicházel se svojí vlastní teorií správného řešení a v týmu nastal chaos. Hráči už se příliš neposlouchali, byli zmatení a upustili od logického úsudku. V závěru hry se jim podařilo odpovědět správně pouze na jednu ze dvou zadaných otázek. Na účastnících bylo vidět zklamání a někteří měli mezi sebou spory kvůli průběhu aktivity.

56

V závěrečné diskuzi účastníci hodnotili setkání kladně, nejvíce je zaujala poslední aktivita, protože byla náročná na přemýšlení, spolupráci a také bylo zapotřebí, aby se zapojili všichni členové a každý člen v týmu zaujímal důležitou roli. Shodli se na tom, že komunikace mezi nimi nebyla dobrá, že se neposlouchali a hovořili jeden přes druhého. Uvědomili si, že kdyby hned na začátku aktivity každý přečetl veškeré informace, které byly uvedené na papírku, a teprve poté by začali vše řešit, byla by spolupráce efektivnější

Závěr z prvního setkání Po prvním setkání se testované osoby jevily jako tým, který navenek působí jako velice pevný a silný, ale jakmile dojde k nějakým neshodám uvnitř týmu nebo mezi hráči samotnými, hráči tyto problémy nedokáží v klidu řešit, raději se o takových věcech nechtějí bavit a uzavírají se do sebe. Také bylo pro testované osoby obtížné rozvrhnout si práci tak, aby dokázaly efektivně fungovat a dojít ke správnému řešení.

57

4.2 Druhé teambuildingové setkání Druhé teambuildingové setkání se uskutečnilo 19. března 2015. Setkání se zúčastnilo sedm testovaných osob, přičemž poslední aktivity se aktivně zúčastnilo pouze šest z nich. Celé setkání trvalo přibližně hodinu a půl. Druhé

setkání

teambuildingové

bylo

setkání.

nastaveno

Podobně

jako

tak,

aby

první

navazovalo setkání

bylo

na

první

zaměřeno

na komunikaci a spolupráci. Cílem lekce bylo sledovat u testovaných osob posun v těchto dvou oblastech na základě zkušeností, které získaly a osvojily si při prvním teambuildingovém setkání.

1.

Řekni číslo

Popis aktivity: skupina sedí v kruhu a postupně říkají různá čísla a posílají je různými směry tak, jak určí lektor, a přitom si předávají basketbalové míče. Cíl aktivity: zvýšení aktivity celého týmu, aktivní zapojení všech členů, zvýšení pozornosti a soustředění a připravení členů na další aktivity. Pomůcky: dva basketbalové míče Počet účastníků: 7 hráčů Časová náročnost: 10 minut

2.

Skládání rukou

Popis aktivity: skupina se rozdělí do týmů po sedmi hráčích, každý z účastníků si na hřbet ruky napíše jedno číslo od 1 do 7, přičemž každé číslo může být v týmu pouze jednou. Pokud je hráčů méně než sedm, může si někdo popsat a použít obě ruce. Před každý tým se rozloží tři listy papíru a hráči na první list položí ruce vzestupně na sebe od 1 do 7.

58

Tým má za úkol poskládat ruce opět vzestupně na poslední třetí list, ale musí se držet následujících pravidel: 

při každém tahu lze pohnout pouze s jednou rukou,



ruku smí hráč přemístit buď na jinou ruku, nebo na prázdný papír,



vždy se může hýbat pouze vrchní ruka,



číslo s vyšší hodnotou vždy musí být na čísle s hodnotou nižší.

Cíl aktivity: společné řešení komplikovaných situací, vzájemná komunikace a spolupráce členů. Pomůcky: smývatelný fix, tři listy papíru pro každý tým Počet účastníků: 7 hráčů Časová náročnost: 20 minut (Miller, 2007)

3.

Detektivní hra (viz Příloha 3)

Popis aktivity: skupina se rozdělí na několik menších po týmů pěti až sedmi hráčích. Každá skupina dostane zadání, což obsahuje několik indicií, pomocí nichž hledají odpovědi na čtyři základní otázky: „V kolik hodin došlo k vraždě?“ „Čím byla paní Blahovská zavražděna?“ „Kdo je vrah?“ „Proč byla paní Blahovská zavražděna?“ Na závěr hry je vedena diskuze a každý tým obhajuje svoji verzi, jak případ řešili. Cíl aktivity: vzájemná komunikace a naslouchání, spolupráce v týmu a podpora skupinové dynamiky. Pomůcky: rozstříhané zadání (indicie) pro skupinu Počet účastníků: 7 hráčů Časová náročnost: 20 minut 59

4.

Malování obrázku bez doptávání se

Popis aktivity: účastníci mají za úkol namalovat předložený obrázek (viz obr. 3). Obrázek však vidí pouze jeden člen týmu. Tento člen se snaží obrázek popsat dalšímu členovi týmu, který tuto informaci předává dál. Poslední člen týmu obrázek namaluje. Důležité u této aktivity je, že členové musí informaci pouze přijmout takovou, jaká je a nesmí se na nic doptávat. Členové během hry musejí být dostatečně daleko od sebe, aby nemohli poslouchat předchozí monolog člena týmu. Cíl aktivity: do jaké míry jsou členové týmu schopni si zapamatovat informace a jakým způsobem informace interpretují dál. Pomůcky: obrázek, papír a tužka Počet účastníků: 6 hráčů Časová náročnost: 20 minut

Obr. 3 Předloha obrázku pro aktivitu „Malování obrázku bez doptávání se“, zdroj: vlastní

60

Druhé setkání již od začátku provázely komplikace kvůli pozdnímu příchodu

některých

testovaných

osob.

Tím

se

zkrátil

čas

vyhrazený

na teambuildingové setkání, a proto jsem nemohla zařadit všechny aktivity, které jsem měla původně v plánu, a také ke konci setkání nezbyl prakticky žádný čas na závěrečnou diskuzi. Tento faktor času ovlivnil klima skupiny, po první aktivitě se atmosféra uvolnila a panovala veselá a přátelská nálada, avšak mezi aktivitami nebyly testované osoby plně soustředěné a nechtěly se příliš zapojit do rozborů jednotlivých aktivit, což byla škoda, protože pro teambuilding je to jedna z nejdůležitějších částí celého procesu. Po prvotním icebreakeru „Řekni číslo“ jsem ihned zařadila problem solvingovou aktivitu „Skládání rukou“, jejímž cílem bylo naučit účastníky dojít společně ke správnému řešení. Většinu času byla aktivita v rukou pouze jednoho účastníka, který velice rychle přišel na způsob, jakým je možné aktivitu vyřešit, a všichni ostatní sledovali jeho počínání. Postupně se však aktivita stávala složitější, a proto se čím dál více hráčů zapojovalo do procesu a snažili se prosadit svůj způsob řešení. V týmu nastal chaos, tudíž se účastníci dohodli začít aktivitu úplně od začátku a společně si zvolili vedoucího, který bude mít v aktivitě hlavní slovo. Po prvotním neúspěchu bylo cítit zklamání a trochu pasivní postoj účastníků, ale při druhém pokusu už účastníci věděli, co je čeká a jak mají postupovat a daný úkol se jim podařilo úspěšně vyřešit. Účastníci opět kladli velký důraz na přesné dodržování pravidel. Z mého pohledu byla skupina méně ochotná se celkově dohodnout na vzájemné spolupráci a konstruktivně přijímat názory ostatní a řešit situaci společně. Spíše byla v týmu jedna vůdčí osobnost, která celou aktivitu řídila, a nikdo další se do aktivity výrazněji nezapojoval. Následující aktivitu s názvem „Detektivní hra“ jsem do lekce zařadila záměrně, neboť je založena na stejném principu jako aktivita z prvního teambuildingového setkání „Rytíři kulatého stolu“. Cílem aktivity bylo sledovat posun a změnu v komunikaci na základě předchozí zkušenosti. V týmu byli dva účastníci, kteří neměli možnost být součástí již zmíněné aktivity na prvním setkání, proto bylo zajímavé sledovat, jak budou reagovat ti, co hrají hru poprvé a ti, co už podobnou hru hráli. 61

Účastníci, kteří hráli tuto hru poprvé, měli tendence co nejrychleji s aktivitou začít, číst svoje indicie a hádat odpovědi na zadané otázky. Zkušenější účastníci je však usměrňovali a rozhodli o postupu, jakým bude hra probíhat. Nejprve každý účastník přečetl svoje indicie a všichni ostatní ho poslouchali. Téměř nikdo neměl během čtení indicií žádný komentář, jen občas někdo pronesl nějakou myšlenku nebo spekulaci, ale celá skupina dotyčného usměrnila, aby počkal a vyslechl si tvrzení všech účastníků. Po přečtení všech příspěvků se rozjela skupinová diskuze a účastníci se snažili přijít na řešení zadaných otázek. Účastníci brali hru opravdu vážně, atmosféra byla velice soustředěná, všichni se aktivně zapojovali do hry a snažili se nalézt optimální řešení. Skupina velice rychle přišla na správné řešení a téměř všichni členové se na správném řešení shodli. Mezi hráči nepanovaly neshody. Bylo znát poučení z minulé aktivity, sami hráči tento fakt připustili, hra se jim hrála o mnoho lépe, když se vzájemně poslouchali, neskákali si do řeči, uvažovali i o nápadech a názorech druhých a společně se snažili nalézt vhodné řešení úkolu. Poslední aktivita „Malování obrázku bez doptávání se“ byla také zaměřena na komunikaci, především na předávání informací. Při této aktivitě šlo o nácvik techniky aktivního naslouchání (viz kapitola 1.1.7 Komunikace v týmu) Bylo zkoumáno, jaké množství poznatků jsou si testované osoby schopny zapamatovat a jak dokáží informace dále interpretovat. U této aktivity byly zpočátku všechny testované osoby schopny poměrně přesně získanou informaci předávat dále tak, jak ji přijaly. Asi v polovině hry došlo u jedné testované osoby k výraznému zjednodušení obrázku, tudíž konečný výsledek moc originál nepřipomínal. Nikdo z účastníků však neměl pocit, že by udělal chybu. Všichni se shodli na tom, že první osoba, která obrázek vidí, je klíčová pro celou aktivitu, protože musí rozhodnout a uvědomit si, jak bude obrázek dále popisován, aby to bylo co nejsnazší pro ostatní členy, kteří obrázek neviděli.

62

Závěr z druhého setkání Po druhém setkání se ukázalo, že si účastníci vzali ponaučení a dokázali lépe komunikovat, pokud už měli předchozí zkušenost s podobnou aktivitou. Stále však mezi účastníky panovaly rozepře, pokud se jim nedařilo zadaný úkol vyřešit, a jen velmi těžko se dokázali dohodnout na vzájemné spolupráci.

63

4.3 Třetí teambuildingové setkání Třetí teambuildingové setkání se konalo 26. března 2015. Lekce se zúčastnilo sedm testovaných osob. Teambuildingové setkání bylo zaměřeno na podporu důvěry mezi účastníky, vzájemnou spolupráci a řešení nestandardních situací a závěr setkání byl věnován uvědomění si a podpoře týmového ducha a vzájemné pomoci a celkové podpoře.

1.

Ťukání na ramena

Popis aktivity: účastníci si stoupnou do kruhu a postupně si ťukají na pravé či levé rameno. Podle toho, na jaké rameno si účastník ťuknul, dává signál dalšímu účastníkovi, který stojí hned vedle něj, a tím určuje směr, kterým tento signál poputuje. Účastníci mohou směr libovolně měnit klepnutím na opačné rameno. Při každém ťuknutí na rameno účastník vysloví číslo, čísla jdou postupně za sebou od jedné do sedmi. Na číslo sedm si hráči neťukají na rameno, ale dávají signál postavením rukou nad sebou v úrovni hrudníku, přičemž vrchní ruka opět ukazuje směr, kterým je signál posílán. Tato hra může být obměňována různými variantami počítání. Cíl aktivity: pobavení účastníků, zvýšení aktivity, pozornosti a soustředěnosti. Počet účastníků: 7 hráčů Časová náročnost: 10 minut

2.

Dej znamení

Popis aktivity: účastníci stojí v kruhu a společně zvolí jednoho účastníka, který je poslán pryč mimo skupinu. Tento účastník má roli pozorovatele. Skupina si následně zvolí iniciátora, který začne dělat nějaký pohyb s basketbalovým míčem a všichni ostatní účastníci ho po něm musí opakovat. Úkolem pozorovatele je uhodnout, kdo je iniciátorem pohybu.

64

Cíl aktivity: aktivita na pobavení, zvýšení pozornosti a soustředění. Pomůcky: basketbalový míč pro každého účastníka Počet účastníků: 7 hráčů Časová náročnost: 10 minut

3.

Gordický uzel

Popis aktivity: účastníci se nejprve rozdělí do menších skupin po třech až čtyřech, stoupnou si do kruhu, zavřou oči a všichni před sebe natáhnou ruce. Poté ruce spojí ruce tak, aby se každý držel nějakého jiného hráče. Následně mohou oči otevřít a snaží se uzel rozplést. Cíl aktivity: zapojení kreativity účastníků, řešení nesnadné situace, spolupráce a komunikace. Počet účastníků: 7 hráčů Časová náročnost: 10 minut

4. Útvary z lana Popis aktivity: hráči si stoupnou do kruhu a každý se chytne lana tak, aby byli rovnoměrně rozmístěni po celé jeho délce. Oba dva konce lana se svážou tak, aby lano tvořilo jeden celek. Všichni účastníci zavřou oči. Poté mají za úkol utvořit čtverec. Po slnění úkolu je vybrán navigátor, který je mimo kruh, má otevřené oči a naviguje ostatní účastníky, kteří mají oči zavřené, tak, aby udělali rovnostranný trojúhelník. Cíl aktivity: sledovat komunikaci a vzájemnou spolupráci účastníků, rozložení rolí v týmu a vzájemná důvěra mezi účastníky. Pomůcky: lano Počet účastníků: 7 hráčů Časová náročnost: 10 minut

65

5.

Poradci

Popis aktivity: účastníci napíší do horní části papíru obavu či nedostatek, kterému v současné době v týmu čelí. Tento papír pak pošlou účastníkovi po své levici. Ten napíše na papír radu nebo řešení daného nedostatku a pošle papír dalšímu účastníkovi po své levici. Takto hra pokračuje celé kolo, dokud se papír nedostane k původnímu majiteli. Poté se všechny obavy, rady a řešení přečtou nahlas. Cíl aktivity: získání prostředku, kterým lze vyřešit problémy, kreativita účastníků, vzájemná pomoc a podpora, otevřenost a zvýšení důvěry mezi účastníky Pomůcky: papír a tužka pro každého účastníka Počet účastníků: 7 hráčů Časová náročnost: 20 minut (Miller, 2007)

6.

Pády důvěry

Popis aktivity: účastníci utvoří dvojice, jeden z páru si stoupne zády k druhému a druhý z páru stojí k prvnímu čelem. První volně padá na druhého a druhý ho chytá. Poté se účastníci v páru prohodí. Je dobré páry několikrát obměnit. Cíl aktivity: zjistit a podpořit vzájemnou důvěru mezi účastníky. Počet účastníků: 7 hráčů Časová náročnost: 10 minut

7.

Pozitivní vlastnost

Popis aktivity: každý z účastníků má na zádech přilepený papír a ostatní mu na tento papír napíší pozitivní vlastnost, nebo důvod, proč jsou rádi, že s takovým člověkem mohou spolupracovat a jsou s ním rádi v týmu. Cíl aktivity: povzbudit účastníky, probudit v nich nadšení pro spolupráci, pozitivní motivace. Pomůcky: papír a tužka pro každého účastníka, lepicí páska 66

Počet účastníků: 7 hráčů Časová náročnost: 20 minut

Třetí setkání bylo ze všech tří uskutečněných setkání nejzajímavější a nejpřínosnější. První dvě aktivity byly typické icebreakery, které navodily uvolněnou atmosféru v týmu a sloužily především pro pobavení všech účastníků a zapojení se do procesu. U třetí aktivity „Gordický uzel“ musely testované osoby řešit nestandardní situaci v podobě rozpletení zapletených rukou. Hráči spolu velice dobře spolupracovali a vzájemně komunikovali a poměrně rychle a bez výraznějších komplikací se jim podařilo aktivitu vyřešit. Čtvrtá aktivita „Útvary z lana“ byla o vzájemné důvěře a spolupráci. Překvapilo mě, jak rychle si účastníci uvědomili, jak by měli při řešení aktivity postupovat. Mezi všemi účastníky však nepanovala naprostá důvěra a někteří se dokonce vyjádřili tak, že nemají plnou důvěru k určitým osobám v týmu. Tento fakt se projevil především při volbě navigátora, který měl za úkol ostatním účastníkům pomoci dojít k správnému řešení. Všichni účastníci se neshodli na jedné konkrétní osobě, avšak nakonec zvítězil navigátor s největším počtem hlasů. Někteří proti tomu protestovali, ale nakonec jim nezbylo nic jiného, než se podřídit většině. Sám navigátor přiznal, že jeho strategie v průběhu aktivity byla taková, že bude hýbat především s účastníky, o kterých ví, že jsou přizpůsobiví a jsou schopni někoho poslouchat a následovat. Pátou

aktivitu

„Poradci“

bych

hodnotila

jako

stěžejní

celého

teambuildingového setkání. Jednalo se o vyjádření účastníků k obavám a nedostatkům, které je v týmu zužují, neví si s nimi rady a potřebují od ostatních poradit, jak by jim mohli předcházet. Ukázalo se, že tým se potýká s podobnými obavami a nedostatky, které by se daly rozřadit do tří oblastí. První část byla zaměřena na nedostatečnou regeneraci a kvalitu tréninku, druhá část se vztahovala k aktuálním výsledkům týmu a třetí část se týkala nevyhovující komunikace a spolupráce s vedením týmu a trenérem. Rady testovaných osob byly podobné, obecně by se dalo říct, že se objevily dva proudy názorů. První proud názorů 67

podporoval spíše jednotlivce, který by si tyto skutečnosti měl řešit sám a sám se snažit o nápravu, druhý směr ukazoval na potřebu řešení obav a nedostatků v globále jako tým. Po přečtení všech příspěvků se rozjela velká vlna diskuzí. Účastníci velice otevřeně mluvili o kritických faktorech, se kterými se musejí v týmu potýkat a každý přispíval svými názory a nápady, co by se s danou situací dalo dělat. Výsledek této aktivity velmi ovlivnil hodnocení všech tří setkání. Cílem předposlední aktivity „Pády důvěry“ bylo otestovat, jaká míra důvěry panuje mezi účastníky navzájem. Zpočátku byli účastníci v rozpacích, protože nevěděli, co mohou očekávat, ale po absolvování prvních dvou pádů z většiny z nich nervozita opadla a v závěru aktivity již naprosto uvolněně a s plnou důvěrou padali do náruče ostatních spoluhráčů. Jedna až dvě testované osoby měly při pádech potíže a při diskuzi se vyjádřily tak, že jednoduše ostatním nevěří, že by se o ně mohly opřít. Při závěrečné aktivitě „Pozitivní vlastnost“ si měli hráči uvědomit, čeho si na ostatních spoluhráčích váží, a vyzdvihnout jejich pozitivní vlastnosti nebo povahové rysy. Tato aktivita měla setkání pozitivně zakončit, což se také povedlo. Testované osoby velice nadšeně tuto aktivitu vykonávaly, příspěvky od ostatních je potěšily a všichni účastníci ze setkání odcházeli pozitivně naladěni.

Závěr třetího setkání Ukázalo se, že tým jako takový nemá výraznější nedostatky, ale hlavním kritickým faktorem v týmu je neoptimální a nevyhovující komunikace s vedením týmu a trenérem, který hráče dostatečně nepodporuje a nemotivuje. Hráči poté trenéra nerespektují a vzniklé situace se následně odráží i na herních výsledcích, které neodpovídají kvalitě týmu a herním schopnostem jednotlivých hráčů.

68

4.4 Výsledky dotazníkového šetření Dotazníkového šetření se zúčastnilo pouze sedm testovaných osob. U některých osob nebylo vhodné šetření provádět, neboť se zúčastnily pouze jednoho setkání anebo nemohly absolvovat ani jedno setkání po celou dobu. Celý dotazník včetně přesného znění otázek přikládám v příloze 1.

Otázka č. 1 První otázka byla zaměřena na délku působení jednotlivých testovaných osob v týmu. Následující graf obr. 4 tuto skutečnost zobrazuje.

Doba působení v týmu méně než 1 rok

1 až 2 roky

3 a více let

28% 43%

29%

Obr. 4 Doba působení hráčů v týmu, zdroj: vlastní

Otázka č. 2 Druhá otázka se týkala aktuální atmosféry v týmu. Odpovědi testovaných osob se značně podobaly. Na většinu testovaných osob působí atmosféra dobře, rušivými faktory jsou však neoptimální vztahy s vedením a trenérem a také nelichotivé umístění týmu v tabulce. 69

Otázka č. 3 Třetí otázka byla zacílena na silné stránky týmu. Jako nejsilnější stránku většina testovaných osob hodnotí kolektiv. Otázka č. 4 Čtvrtá otázka byla zaměřena na slabé stránky, které hráči v týmu vnímají. Nejčastější odpovědí byla špatná komunikace s vedením a trenérem. Zazněla také odpověď, která poukazovala na mladý tým hráčů, tedy nedostatek zkušeností a slabší obranu týmu. Otázka č. 5 Pátá otázka se týkala vztahu a spolupráce mezi vedením týmu a hráči. Testované osoby měly na výběr z několika odpovědí a měly za úkol označit všechny vyhovující možnosti. Jejich odpovědi zachycuje následující graf obr. 5. 4

Četnost zvolených odpovědí

podporující nepřátelský 3

jiné motivující fungující

2

vstřícný a otevřený přátelský nefungující

1

demotivující nespolupracující 0

konfliktní Jednotlivé vatianty odpovědí

Obr. 5 Jednotlivé odpovědi na otázku č. 5, zdroj: vlastní

70

Nejčastější odpovědí na otázku číslo pět byla varianta nefungující a nespolupracující, které získaly po čtyřech hlasech. Tři hlasy se objevily u možností podporující, vstřícný a otevřený a přátelský. Odpovědi motivující a demotivující získaly každá po dvou hlasech. Žádná testovaná osoba nezvolila možnosti nepřátelský, jiné, fungující a konfliktní. Otázka č. 6 Šestá otázka se zabývala vztahem a spoluprací mezi trenérem a zbytkem týmu. Princip odpovídání na otázku byl stejný jako u předchozí otázky číslo 5. Následující graf obr. 6 zobrazuje jednotlivé odpovědi, které se v dotazníku vyskytly. 5 podporující Četnost zvolených odpovědí

nepřátelský 4

jiné motivující

3

fungující vstřícný a otevřený

2

přátelský nefungující demotivující

1

nespolupracující konfliktní

0 Jednotlivé varianty odpovědí

vyhovující

Obr. 6 Jednotlivé odpovědi na otázku č. 6, zdroj: vlastní

Možnost demotivující a nespolupracující byla nejčastější odpověď na otázku č. 6. Další častou odpovědí byla varianta nefungující a konfliktní. Po jednom hlase získaly možnosti nepřátelský a vyhovující. Mezi zaškrtnutými odpověďmi se vůbec nevyskytla možnost podporující, jiné, motivující, fungující, vstřícný a otevřený a přátelský.

71

Otázka č. 7 Sedmá otázka byla zaměřena na vztah a spolupráci mezi jednotlivými hráči v týmu. Princip odpovídání na tuto otázku byl stejný jako u předchozích dvou otázek. Následující graf obr. 7 ukazuje, jak jednotlivé testované osoby odpovídaly. 5 podporující nepřátelský Četnost zvolených odpovědí

4

jiné motivující fungující

3

vstřícný a otevřený přátelský 2

nefungující demotivující

1

nespolupracující konfliktní vyhovující

0

rivalitní

Jednotlivé varianty odpovědí

Obr. 7 Jednotlivé odpovědi na otázku č. 7, zdroj: vlastní

Celkem pětkrát se objevila ve zvolených možnostech odpověď podporující, vstřícný a otevřený a přátelský. Další velmi častou variantou byla možnost fungující. Odpověď motivující a vyhovující se objevila celkem třikrát. Dvě testované osoby zvolily odpověď rivalitní. V této otázce nikdo neoznačil možnost nepřátelský, jiné, nefungující, demotivující, nespolupracující nebo konfliktní. Otázka č. 8 Další

otázka

se

týkala

prvotního

názoru

na

záměr

aplikovat

teambuildingový program na tým. Většina dotazovaných odpověděla, že se těšila 72

na něco nového, ale někteří měli obavy, protože nevěděli, co mohou od teambuildingu očekávat. Objevil se i názor, že teambuilding tým nepotřebuje a že je to pro něj ztráta času. Další odpověď stála v protikladu, tedy že teambuilding by mohl týmu pomoci. Otázka č. 9 Devátá otázka zjišťovala, zda se očekávání naplnila. Téměř všichni respondenti odpověděli ano. Někteří dodali, že je setkání příjemně překvapila a že přinesla na do týmu zábavu a spoustu pozitivních zážitků. Otázka č. 10 Otázka číslo deset se zabývala tím, jaká hodina nebo aktivita byla pro testované osoby nejzajímavější a proč. Někteří odpověděli pouze stroze, že nejzajímavější pro ně bylo třetí teambuildingové setkání. Nejčastěji se v odpovědích objevila aktivita z prvního setkání „Rytíři kulatého stolu“ a aktivita z druhého setkání „Detektivka“ a to z toho důvodu, že všichni byli pro výsledek stejně důležití a bylo zapotřebí, aby se všichni zapojili, jinak by nedokázali dojít ke správnému řešení zadaného úkolu. Zmíněna mezi odpověďmi byla také aktivita „Malování obrázku bez doptávání se“ a „Pozitivní vlastnost“. Otázka č. 11 Jedenáctá otázka se týkala přínosu uskutečněných teambuildingových setkání. Většina respondentů hodnotila setkání kladně, zlepšení se týkalo především komunikace, soudržnosti týmu a utužení kolektivu. Testované osoby vyzdvihly především zábavu a odreagování se mimo tělocvičnu. Otázka č. 12 Otázka číslo dvanáct byla zaměřena na skutečnost, zda hráči zjistili během teambuildingových setkání něco nového o sobě či o svých spoluhráčích. Nejčastější odpovědí bylo „ano“, ale jednalo se spíše o maličkosti. Jeden z respondentů uvedl, že se dozvěděl, jak ostatní hráči reagují na různé situace 73

i mimo basketbalové prostředí. Další testovaná osoba zjistila, že pro výsledek je velice důležité, aby se všichni podporovali a drželi pospolu. Otázka č. 13 Třináctá otázka se zabývala tím, zda si respondenti myslí, že by pro jejich tým byla vhodná systematická práce v oblasti teambuildingu a pokud ano, tak na jakou oblast by se měl teambuilding zaměřit. Většina dotazovaných odpověděla na tuto otázku kladně. Zaměřit by se podle nich měl teambuilding na oblast komunikace, především s vedením a trenérem, dále oblast spolupráce a důvěry. Otázka č. 14 Poslední povinná otázka byla pojata spíše jako zpětná vazba pro mě jako lektorku teambuildingových setkání. Získala jsem od respondentů pouze pozitivní hodnocení. Otázka č. 15 Poslední otázka byla dobrovolná a dávala testovaným osobám prostor vyjádřit se, pokud by cítily potřebu napsat něco, co v předchozích otázkách nezaznělo. Nikdo z testovaných osob však tuto potřebu neměl a někteří pouze poděkovali za možnost vyzkoušet si teambuildingové aktivity, které byly pro tým oživením.

74

Závěr dotazníkového šetření Dotazníkové šetření potvrdilo závěry z jednotlivých teambuildingových setkání. Tým jako takový se sice s různými komplikacemi a nesrovnalostmi uvnitř týmu potýká, avšak tyto komplikace nejsou pro efektivní fungování týmu klíčové a zásadní. Jako nejsilnější stránku týmu testované osoby označily kolektiv a jako nejslabší stránku vnímají vztah s trenérem a s vedením týmu. Odpovědi na pátou otázku ukazují, že tým vnímá podporu, která přichází z vedení, a hodnotí vztah s vedením jako vstřícný, otevřený a přátelský, ale tento vztah nefunguje a nejsou schopni společně spolupracovat tak, aby byly spokojeny obě dvě strany. Jedna část týmu vnímá vedení jako motivující, druhá jako demotivující, což je samo o sobě zajímavé. Odpovědi na otázku číslo šest naznačují, že vztah mezi jednotlivými hráči a trenérem týmu není v rovnováze, nefunguje tak, jak by měl, panuje zde velká míra napětí, hráči jsou demotivováni a nedokážou se s trenérem dohodnout na vzájemné spolupráci. Podle nejčastěji zvolených odpovědí na otázku číslo sedm lze vyčíst, že členové týmu mezi sebou mají dobré vztahy a tým jako takový funguje velmi dobře. Hlavním problémem jsou tedy celkové vztahy s vedením a trenérem. Jedná se především o oblast komunikace, která není vyhovující ani dostatečná a brání týmu dosahovat kvalitních výsledků. Je zapotřebí s výsledky výzkumu obeznámit manažera týmu, který však již při prvním rozhovoru naznačil, že si je vědom, že se tým s těmito nedostatky potýká. Je důležité vedení vysvětlit a poukázat na to, že současná situace nelze vyřešit pouze zařazením teambuildingového programu, ale základem úspěchu je ochota všech, tedy týmu, trenéra a vedení, s touto situací něco dělat a začít pracovat na změně a zlepšení. Vzhledem k tomu, že za současného stavu hráči nejsou schopni trenéra respektovat, navrhovala bych personální změnu v podobě výměny trenéra.

75

5

ZÁVĚR Diplomová práce se zabývá problematikou teambuildingu, především tím,

jak aplikace teambuildingového programu může pomoci manažerovi týmu a týmu samotnému k efektivnímu fungování, zlepšení týmové spolupráce a dosahování lepších a kvalitnějších výsledků. Hlavním cílem diplomové práce bylo navrhnout, následně zrealizovat a vyhodnotit teambuildingový program přesně vytvořený pro konkrétní sportovní tým. Práce je rozdělena na část teoretickou a praktickou. V teoretické části se čtenář hned v první kapitole dozví přesné vymezení pojmu tým, jaký je rozdíl mezi pracovní skupinou a týmem, jak lze poznat efektivně pracující tým, jak vypadá fungující týmová spolupráce a také, co se skrývá pod termínem komunikace v týmu. V druhé kapitole je popsán zážitek a zážitkové učení a je zde vysvětleno i fungování Kolbova cyklu, což je proces, při kterém se lidé učí pomocí zážitku a vlastní zkušenosti. Nejdůležitější kapitolou teoretické části je kapitola číslo tři. V této kapitole je nastíněna problematika teambuildingu, je zde vysvětleno, co znamená slovo teambuilding a jak je možné tento termín chápat a interpretovat. Dále se kapitola věnuje samotnému procesu teambuildingu, tedy tomu, co je zapotřebí udělat od začátku až do konce, aby mohl být aplikován teambuildingový program. Následně je ukázáno, kdy je teambuilding vhodné do týmu zařadit a kdy je naopak lepší použít jinou vhodnější metodu nebo techniku.

Poslední

část

této

kapitoly

se

zabývá

jednotlivými

typy

teambuildingových programů a aktivitami, které se do teambuildingového programu běžně zařazují. Poslední kapitola popisuje odvětví sportovního managementu. Pro vypracování praktické části jsem si stanovila jednotlivé úkoly a zvolila vhodné metody, díky kterým jsem splnila vytyčené cíle. Nejprve jsem vyhledala vhodný tým, který by odpovídal mnou stanoveným požadavkům, a oslovila jsem manažera týmu, se kterým jsem vedla nestrukturovaný rozhovor ohledně

76

aktuálních potřeb týmu. Posléze jsem získané informace vyhodnotila a na jejich základě jsem společně s vedoucí práce sestavila tři teambuildingová setkání, která byla navržena přesně pro potřeby sportovního týmu. Následovala aplikace teambuildingového programu, při kterém jsem jednotlivé testované osoby pozorovala a soustředila se především na jejich reakce a chování v různých situacích. Po skončení programu jsem testovaným osobám rozeslala elektronický dotazník, který se týkal aktuální atmosféry v týmu, silných a slabých stránek a vzájemných vztahů.

Několik

otázek

bylo

zaměřených na uskutečněný

teambuildingový program. První dvě setkání byla zaměřena především na oblast komunikace a spolupráce. Třetí teambuildingové setkání se trochu lišilo, neboť bylo zacíleno převážně na podporu důvěry a týmového ducha a na vzájemnou pomoc a podporu. Během teambuidlingových setkání jsem zjistila, že tým má nedostatky v komunikaci, hráči si nedokážou naslouchat a konstruktivně přijímat názory ostatních. Jakmile jsme se společně na tuto skutečnost zaměřili, byl u testovaných osob znát v dané oblasti pokrok. Dále jsem zjistila nedostatky v oblasti vzájemné spolupráce. Hlavním nedostatkem v týmu je však vzájemný vztah mezi týmem, trenérem a vedením. V dotazníkovém šetření hráči vztah s vedením hodnotili především jako nefungující a nespolupracující. Ovšem ke vztahu s trenérem se hráči vyjádřili jako k demotivujícímu, nespolupracujícímu, nefungujícímu a konfliktnímu. Často také vztah s trenérem označili jako slabou stránku týmu, která jim brání v dosahování odpovídajících výsledků. Ačkoliv se hráči snažili vzniklou situaci řešit s vedením i trenérem, nedospěli k optimálnímu řešení, které by bylo vyhovující pro všechny zúčastněné strany. Ukázalo se, že aplikace teambuildingového programu současnou situaci v týmu nevyřeší, ale že je zapotřebí učinit významnější opatření. Důležitým faktorem pro efektivní fungování celého týmu je ochota vedení týmu a trenéra vzniklou situaci řešit a snažit se najít konstruktivní řešení, které bude vyhovovat

77

všem stranám. Vzhledem k zjištěným faktům bych týmu navrhovala personální změnu v podobě výměny trenéra. Pro

zajímavost

uvádím

fakt,

že

přibližně

týden

po

ukončení

teambuildingových setkání pod mým vedením byl současný trenér z funkce odvolán. Jako argument pro jeho odvolání zmiňuje vedoucí týmu „nespokojenost s výsledky týmu v poslední době“.

78

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ Tištěné zdroje 1.

Čáslavová, E. (2000). Management sportu. Praha, Czechia: East West Pusblishing Compeny

2.

Chelladurai, P. (2006). Human Resource Management in Sport And Recreation. Champaign, USA: Human Kinetics Publishers

3.

Evangelu, J., E. & Fridrich, O. (2009). 111 her pro motivaci a rozvoj týmů. Praha, Czechia: Grada Publishing, a.s.

4.

Ferjenčík, J. (2010). Úvod do metodologie psychologického výzkumu. (2nd ed.) Praha, Czechia: Portál

5.

Gentile, D. (2010). Teaching sport management: a practical guide. Boston, USA: Jones and Bartlett Publishers

6.

Glegg, B. & Birch, P. (2002). Teamwork, 70 her a cvičení. Praha, Czechia: Computer Press

7.

Hermochová, S. (2006). Teambuilding. Praha, Czechia: Grada Publishing, a.s.

8.

Horváthová, P. (2008). Týmy a týmová spolupráce. Praha, Czechia: ASPI

9.

Hurst, B. (1994). Encyklopedie komunikačních technik. Praha, Czechia: Grada Publishing, a.s.

10. Jarošová, E. (2005). Trénink sociálních a manažerských dovedností. (2nd ed.). Praha, Czechia: Management press 11. Kolajová, L. (2006). Týmová spolupráce. Jak efektivně vést tým pro dosažení lepších výsledků. Praha, Czechia: Grada Publishing, a.s. 12. Kovacs, J. (2007). Manažerské dovednosti. Ostrava, Czechia: VŠB – Technická univerzita Ostrava 13. Krüger, W. (2004). Vedení týmů. Jak sestavit, organizovat a povzbuzovat pracovní tým. Praha, Czechia: Grada Publishing, a.s. 14. Masteralexis, L., P., Barr, C., A. & Hums, M., A. (2008). Principles and practice of sports management. (3rd ed.), Boston, USA: Jones and Bartlett Publishers 15. Meier, R. (2009). Úspěšná práce s týmem. 25 pravidel pro vedoucí týmu a členy týmu. Praha, Czechia: Grada Publishing, a.s. 79

16. Miller, B., C. (2007). Teambuilding – 50 krátkých aktivit. Brno, Czechia: Computer press, a.s. 17. Mohauptová, E. (2009). Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci. (2nd ed.) Praha, Czechia: Portál, s.r.o. 18. Payne, V. (2007). Teambuilding workshop: trénink týmových dovedností. Brno, Czechia: Computer Press. 19. Pošvář, Z., Erbes, J. (2008). Management I. (2nd ed.). Brno, Czechia: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně 20. Svatoš, V. & Lebeda, P. (2005). Outdoor trénink pro manažery a firemní týmy. Praha, Czechia: Grada Publishing 21. Thomson, R. (2006). Řízení lidí. Managing People. Praha, Czechia: ASPI

Elektronické zdroje 22. Podnikání pro život: Metodické listy pro výuku podnikatelských dovedností na střední

škole.

(2011).

Retrieved

from:

podnikaniprozivot.cz/file_get.php?id=194&type=db 23. Survio:

Vytvořit

dotazník

zdarma.

(2015).

Retrieved

from:

http://www.survio.com/cs/

80

SEZNAM OBRÁZKŮ 

Obr. 1 Kolbův cyklus učení



Obr. 2 Šest kroků v procesu teambuildingu



Obr. 3 Předloha obrázku pro aktivitu „Malování obrázku bez doptávání se“



Obr. 4 Doba působení hráčů v týmu



Obr. 5 Jednotlivé odpovědi na otázku č. 5



Obr. 6 Jednotlivé odpovědi na otázku č. 6



Obr. 7 Jednotlivé odpovědi na otázku č. 7

81

SEZNAM PŘÍLOH 

Příloha 1: Dotazník



Příloha 2: Rytíři kulatého stolu



Příloha 3: Detektivní hra

82

Příloha 1: Dotazník DOTAZNÍK K DIPLOMOVÉ PRÁCI Dobrý den, chtěla bych Vás poprosit o vyplnění krátkého dotazníku týkajícího se teambuildingových setkání, které proběhly v měsících únor a březen. Dotazník je anonymní. Výsledky budou sloužit jako podklad k diplomové práci na téma „Teambuilding jako nástroj sportovního manažera k zefektivnění práce v týmu“.

1.

Jak dlouho v týmu působíte? a. méně než 1 rok b. 1-2 roky c. 3 a více let

2.

Jak vnímáte aktuální atmosféru v týmu a jak na Vás působí?

3.

Co vnímáte jako nejsilnější stránku Vašeho týmu?

4.

Co vnímáte jako nejslabší stránku Vašeho týmu?

5.

Jak byste ohodnotil Váš vztah a spolupráci s vedením? a) b) c) d) e) f)

podporující fungující motivující vstřícný a otevřený přátelský nefungující

g) h) i) j) k)

demotivující nespolupracující konfliktní nepřátelský jiné

6.

Jak byste ohodnotil Váš vztah a spolupráci s trenérem? a) b) c) d) e) f)

7.

g) h) i) j) k) l)

nefungující demotivující nespolupracující konfliktní nepřátelský jiné

Jak byste ohodnotil Váš vztah a spolupráci ostatními hráči v týmu? a) b) c) d) e) f) g)

8.

podporující fungující motivující vstřícný a otevřený přátelský vyhovující

podporující fungující motivující vstřícný a otevřený přátelský vyhovující rivalitní

h) i) j) k) l) m)

nefungující demotivující konfliktní nepřátelský nespolupracující jiné

Když jste se dozvěděl o záměru aplikovat na Váš tým výzkum v oblasti teambuildingu, jaká byla Vaše reakce a očekávání?

9.

Naplnila teambuildingová setkání Vaše očekávání?

10. Která hodina nebo aktivita Vás nejvíce zaujala a proč?

11. Myslíte si, že uskutečněné aktivity měly pro Váš tým přínos a pokud ano, tak v jaké oblasti?

12. Zjistil jste díky aktivitám něco nového o sobě a o svých spoluhráčích?

13. Domníváte se, že by ve Vašem týmu byla vhodná systematická práce v oblasti teambuildingu? Pokud ano, na jakou oblast by se podle Vašeho názoru měl teambuilding zaměřit? (např. komunikace, spolupráce, důvěra, podpora týmového ducha aj.)

14. Jak na Vás působila lektorka teambuildingových setkání?

15. Pokud je něco, co v předchozích otázkách nezaznělo a k čemu byste se chtěl vyjádřit, nyní máte prostor.

Děkuji Vám za vyplnění dotazníku a za celkovou spolupráci a přeji Vám mnoho sportovních i životních úspěchů.

Bc. Zuzana Turková Fakulta sportovních studií Masarykova univerzita v Brně

Příloha 2: Rytíři kulatého stolu

Zdroj: Jarošová, 2005

Příloha 3: Detektivní hra Postavy: Paní Blahovská – bohatá, stará dáma, která má tři syny Jana, Dana a Josefa Dan Blahovský – syn paní Blahovské, s matkou měl časté rozepře Jan Blahovský – syn paní Blahovské, matčin oblíbenec, vlastní podnik, který je na pokraji bankrotu, je nevěrný své manželce se slečnou Sýkorovou, tajemnicí paní Blahovské Jitka Blahovská – manželka Jana, se kterým se chce nechat dát rozvést Josef Blahovský – syn paní Blahovské, mamka ho vydědila, kvůli jeho manželce Radka Blahovská – manželka Josefa, paní Blahovská ji neměla ráda Slečna Sýkorová – tajemnice paní Blahovské, Janova tajná milenka Manželé Novákovi – již 25 let pracují u paní Blahovské Zloděj Děj: Josef a jeho manželka odcestovali 30. května na třítýdenní dovolenou. Pan Novák 18. června spatřil Dana, jak si čistí svoji zbraň. Téhož dne v 19.30 se manželé Novákovi vydali do města. Do vily se vloupal zloděj ozbrojený nožem. Paní Blahovská zaslechla v 19.45 podezřelé zvuky v knihovně a šla se podívat, co se děje. Přesně ve 20.00 slečna Sýkorová našla paní Blahovskou ležet v knihovně s řeznou ranou na paži. Ve dveřích, které vedly na verandu, byla rozbitá okenní tabulka. Slečna Sýkorová pomohla paní Blahovské ulehnout do postele a dala jí prášek na spaní. Po té ve 20.15 zavolala slečna Sýkorová Janovi. Jan sdělil manželce, že má jednání se zákazníkem a ve 20.35 odešel z bytu. Ve 20.50 dorazil Jan k vile paní Blahovské. Dan byl večer na procházce a přesně ve 21.00 se stavil do restaurace na pivo. Ve 21.10 se manželé Novákovi vraceli zpátky do vily a spatřili Jana, jak opouští vilu. Ve 22.30 Dan našel v knihovně na podlaze tělo své matky, paní Blahovské, která měla řeznou ránu na paži a kulku v hrudi. Ve vile scházelo několik uměleckých děl a šperky paní Blahovské. Policie při pátrání našla Danovu zbraň pohozenou ve křoví za vilou paní Blahovské. Dne 20. června policie dopadla zloděje, ale ten tvrdil, že z vily nic neukradl. Řešení případu: Slečna Sýkorová do telefonu sdělila Janovi, co se stalo s jeho matkou v knihovně. Jan dostal nápad, že by útoku zloděje mohl využít ve svůj prospěch. Janova firma byla na pokraji krachu a Jan potřeboval peníze, proto chtěla získat dědictví po své matce. Jan tedy přijel do vily, vzal bratrovu pistoli a matku zastřelil a doufal, že vina padne na bratra Dana, který měl s matkou rozepře. Pokud by Dan byl obviněn z vraždy, připadlo by dědictví Janovi, protože jeho matka bratra Josefa vydědila. Informace o tom, zda zloděj z vily skutečně něco ukradl, či si tyto věci odnesl někdo jiný, z textu nevyplývá. K vraždě došlo mezi 20.50 – 21.10 hod. Vražednou zbraní byla Danova pistole. Vrahem je syn paní Blahovské Jan. Motivem vraždy byly peníze paní Blahovské, které by Jana zachránily před krachem jeho firmy.

Indicie

Zdroj: Podnikání pro život, 2011

RESUMÉ Diplomová práce se zabývá problematikou teambuildingu, konkrétně, jak lze využít teambuilding při práci manažera s týmem. Práce se dělí dvě části, teoretickou část a část praktickou. Teoretická část se věnuje především pojmům, jako jsou: teambuilding, tým, týmová spolupráce, komunikace v týmu, sportovní management a zážitkové učení. V praktické části je navržen teambuildingový program pro konkrétní sportovní tým s jeho následnou realizací a vyhodnocením. Práce popisuje celý teambuildingový program včetně aplikovaných aktivit a zjištěných výsledků, které by týmu mohly pomoci k efektivnější práci.

SUMMARY This diploma thesis deals with explaining the process of teambuilding and how can the process of teambuilding improve the teamwork. This thesis is divided into two main parts. The first, theoretical, part describes the concept teambuilding, team, teamwork, communication in a team, sports management and experiential learning. The practical part is focused on the creation of the teambuilding programme for concrete sports team. Then there is described the whole teambuilding process with every activity and with the final evaluating and feedback for sports manager and his team.