SZAKMAI CIKKEK, ELŐADÁSOK Hat Szigma Siker vagy ámítás? Tóth Csaba László A szolgáltatói hálózat minősége, mint vezetésmódszertani

TARTALOM

Oldal / Page

SZAKMAI CIKKEK, ELŐADÁSOK Hat Szigma – Siker vagy ámítás? – Tóth Csaba László A szolgáltatói hálózat minősége, mint vezetésmódszertani kihívás – II. rész – Dr. Bencsik Andrea – Fehér Judit IT a középpontban – egy Polgármesteri Hivatal belső folyamatainak minőségi fejlesztése – Gábor Farkas Az integrált menedzsmentrendszer jogi háttere – Dr. Kimmel József

CONTENTS

PROFESSIONAL ARTICLES, LECTURES 2 12

20

26

Six Sygma – Success or Bluff? – Tóth, Csaba László Quality of Service-Networks – a Challenge to Management Methodology – Part 2 – Dr. Bencsik, Andrea – Fehér, Judit IT in the Focus – Developing Internal Processes of a Local Government – Gábor, Farkas Legal Background of Integrated Management Systems – Dr. Kimmel, József

HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK,

DOMESTIC AND INTERNATIONAL NEWS

BESZÁMOLÓK

AND REPORTS

2. TQM Konferencia A III. Európai CAF Konferencia EFQM Forum, Athén

29 30 33

A TÁRSASÁG ÚJ TAGJAI

2nd TQM Conference 3rd European CAF Conference EFQM Forum, Athens NEW MEMBERS TO THE SOCIETY

Új belépők Bemutatjuk új tagjainkat – QM System Kft.

35 35

New Members Presentation of new members – QM System Kft.

Minőség és Megbízhatóság 2007/5 – Tartalom A Magyar Minőség 2007. évi lapszámaiban megjelent szakmai cikkek, előadások

38 39

Content of 5/2007 No. of Quality and Reliability Professional Articles and Presentations in the 2006 Issues of Hungarian Quality

KÖVETKEZÕ SZÁMUNK TARTALMÁBÓL: A minõség stratégiája és gyakorlata vállalati szemmel – egy nemzetközi felmérés nyomán Minõsítéses mintavétei eljárások Ne beszéljünk a minõségrõl!

2

MAGYAR MINÕSÉG 2007/12

Minden kedves olvasónknak békés karácsonyi ünnepeket és sikeres, boldog új évet kíván a Szerkesztõbizottság

Tisztelt Olvasó! Ez a füzet, amelyet kezében tart, nemcsak lapunk ezévi utolsó száma, hanem tizenhat évi megjelenésének utolsó, nyomtatott formájú száma is: a jövõben csak elektronikus úton, képernyõjükön lesz olvasható. E változásnak kettõs oka van. Egyrészt a technika fejlõdése lehetõvé tette az információk tökéletesebb és az eddigieknél sokszorosan gyorsabb továbbítását, olvasóink túlnyomó többsége pedig ma már képes hozzáférni az elektronikus úton küldött csomagokhoz, másrészt a költségek (nyomda, kézbesítés, stb.) ugrásszerû emelkedése gazdaságilag lehetetleníti el a lap eddigi formájának fennmaradását. Az elektronikus forma több új lehetõséget is kínál a szerkesztõnek: egyrészrõl színes ábrákat és fényképeket (a nyomtatott lapban gyakran voltunk kénytelenek a szerzõk által színesben közölt illusztrációkat „elszürkíteni”) másrészrõl az átfutási idõ jelentõs csökkenését, ami nemcsak a híranyagok, hanem a szakmai cikkek értékét is jelentõsen növeli. Az elektronikus megjelenés folytán a lap tartalmában – egyelõre – nem változik, de folyamatosan keressük azokat a módszereket és eszközöket, melyeket az új technika tesz lehetõvé, abból a célból, hogy jobban kiszolgáljuk olvasóinkat pl. hiperlinkek segítségével bõvítjük a hozzáférést további információkhoz. Lapunk jövõbeli elérhetõségérõl, az elõfizetés feltételeirõl, technikai részleteirõl külön értesítés keretében tájékoztatjuk olvasóinkat. A szerkesztõbizottság nevében Dr. Róth András

SZAKMAI CIKKEK ÉS ELÕADÁSOK

Hat Szigma – Siker vagy ámítás? Tóth Csaba László* A címben szereplõ kérdés nem költõi. Míg 2007. januárban a Motorola nagy ünnepi megemlékezés keretében köszöntötte a húszesztendõs Hat Szigmát, addig a Wall Street Journal januári 4. számában egy Karen Richardson nevû újságíró a Home Depot Inc. kapcsán azt próbálta megmagyarázni, hogy a cég nem megfelelõ részvénypiaci teljesítménye a Six Sigma bevezetésének következménye. A Business Week június 11. számában Brian Hindo a Six Sigma módszertant állítja szembe az innováci-

óval, azt sugallva, hogy a Hat Szigma alkalmazása elsorvasztja az innovációra való képességet. Az isixsigma.com igen színvonalas honlapon május 24-én Forrest W. Breyfogle III. (elkötelezett Six Sigma szakértõ) felháborodva idézi 19. század egyik, a statisztikára vonatkozó kedvenc mottóját, mely szerint „vannak hazugságok, vannak gyalázatos hazugságok és van a statisztika”. Ez a mottó mára a Six Sigma ellenzõinek legelterjedtebb szállóigéjévé vált. Mi lehet az a Hat Szigma módszertan,

* Hat Szigma Fekete Öves, Kaizen Mérnök GE Hungary ZRt. Energy Divízió, Veresegyház

2007/12 MAGYAR MINÕSÉG

3

amely húszéves fennállása alatt még sohasem kavart ekkora érzelmeket. Ebben az összefoglalóban erre kívánunk választ adni. A Hat Szigma kialakulásának okai és körülményei Egy minõségfejlesztési-minõségbiztosítási rendszer megjelenése sohasem öncélú, azt mindig valamilyen konkrét tényezõ váltja ki. Egy korábbi cikkemben [1] arra a megállapításra jutottam, hogy mind a Hat Szigma, mind a Lean vagy akár az ISO szabványsorozat a japán ipar és kereskedelem világméretû expanziójára adott válasz. Az Egyesült Államoknak és Európának újra kellett gondolnia a minõséggel kapcsolatos felfogását. Akkoriban sokan azt gondolták, hogy elegendõ csupán a japán módszerek szolgai másolása és máris visszaszerezhetik a japánok által megszerzett piaci pozícióikat. Szerencsére azonban voltak olyan szakértõk is, akik felismerték, hogy más az iparosodás története, más a munkastílus és alapvetõen más a kulturális meghatározottság. Szerencsésen ötvözték a keleti és nyugati megközelítést és így jöhetett létre a Hat Szigma minõségügyi irányzat. A Hat Szigma gyökereit nagyon sokan a TQMben vélik felfedezni [2], [3], [4], [5], még a Hat Szigma „pápájának” tekintett Mikel Harry is egy helyen úgy fogalmaz: „A TQM a filozófia, a Hat Szigma a módszertan” [6]. Ezzel a megközelítéssel egyet kell érteni, hiszen a minõség-ellenõrzés, irányítás, biztosítás fejlõdési folyamatot elemezve, a Hat Szigma levezethetõ ebbõl a folyamatból. Ezt mutatjuk be az 1. ábrán, ahol [2] és [3] alapján egy egyszerûsített folyamatábrát készítettünk. A Hat Szigma a kezdetekben valóban a TQM konkrét megvalósításának egyik fontos eszköze volt. Természetesen maga a Hat Szigma is folyamatos fejlõdé-

sen ment és megy keresztül, így mai formájában már eltér a TQM-tõl. Ezeket a különbségeket az 1. táblázatban foglaltuk össze. Csupán megjegyezzük, hogy az indulásnál sokan nem tekintették másnak, mint egy átszabott, átnevezett TQM-nek. A fejlõdés folyamata azonban megcáfolta a kétkedõket. A Hat Szigma irányzatot a Motorola dolgozta ki a nyolcvanas évek közepén. Joggal teheti fel bárki a kérdést, hogy miért éppen ez a cég? Mondhatjuk, hogy csupán a véletlen mûve. A 70-es években egy japán vállalat átvette a Motorola egyik televízió-gyártó üzemét. Mindenkit megdöbbentett, hogy a japán vezetés alatt ugyanazt a terméket, ugyanazzal a technológiával, ugyanazok az emberek huszadakkora selejttel gyártották [7]. Ez elgondolkodtató volt. Akkoriban a Motorola más üzletágaiban sem volt elégedett a minõségi teljesítményével, ezért 1980-ban (itt jegyezném meg, hogy a különbözõ irodalmak és visszaemlékezések az egyes mérföldkövek pontos dátumára eltérõ idõpontokat – 1, 3 év különbség – adnak meg, ezért azok pontosságáért nem kezeskedhetem) minõségügyi igazgatót neveznek ki, 81-ben pedig vállalati oktatási központot hoznak létre, ezzel is kiemelve a minõségügy fontosságát. Bill Smith, aki a Motorola Kommunikációs Divíziójának volt vezetõ tudományos fõmunkatársa, 1984-ben megal-

1. táblázat: A TQM és a második generációs Hat Szigma összehasonlítása

1. ábra: A TQM és a Hat Szigma kapcsolata

4 kotja a Hat Szigma koncepciót. Azt javasolja, hogy a kulcs-termékeik teljesítmény-specifikációinál vezessenek be egy 50 %-os „biztonsági tervezési sávot” [8]. Akkoriban általánosan egy olyan folyamat volt elfogadott, amely központos (a legvalószínûbb érték a célérték és az adatok normál eloszlással közelíthetõk), és a folyamat szórása 6-szor fért bele a tûrésmezõbe, ami hibára lefordítva azt jelenti, hogy 0.27 % esik ki a tûrésmezõbõl (0.135 % alul és 0.135 % felül). A biztonsági sáv létrehozásával a tûrésmezõt leszûkítjük, így most arra kell igaznak lennie a 0.27 %-os hibának, vagyis ebbe a mezõbe fér bele a folyamat hatszoros (az eredetihez képest kisebb) szórása. Ekkor az eredeti tûrésmezõbe most az új szórás 9-szerese fér bele. Ez hibára lefordítva 0.00017 % alsó, 0.00017 % felsõ kiesõ, azaz összesen 0.00034 %, vagyis 3.4 ppm (parts-per-million), vagy hat szigmásan fogalmazva 3.4 DPM (defect-per-million) hibát eredményez. Bill Smith meg volt arról gyõzõdve, hogy a folyamatok idõben nem állandóak, nem központosak. A középpont eltolódásának mértékét (a szórás állandósága mellett) tapasztalati adatok alapján másfél szórásnyira becsülte. Ez azt jelentette, hogy annak a folyamatnak, amely hosszútávon egymillióból 3.4 db kiesõt eredményez, rövid távon a célérték mindkét oldalán úgy kell központosnak lennie, hogy a folyamat szórása olyan kicsi legyen, hogy az 12-ször férjen bele az eredeti tûrésmezõbe. Ekkor a központos folyamat eredeti tûréshatárai a középponttól jobbra is, balra hat szórás távolságra találhatók. (A folyamat rövidtávú – középpontos – teljesítménye ekkor 1.25 DPB – Defect-per-Billion – egymilliárdból egy és egynegyed kiesõ.) Ezzel létrejött a Hat Szigma koncepció. Ez az elképzelés tetszett Bob Galvinnak, a Motorola akkori vezérének, és Mikel Harry-nak, aki a mûszaki irányítás egyik vezetõje volt. Megalapították a Motorola Hat Szigma Kutatóintézetet, melynek vezetõje Harry lett, Smith-szel közösen kidolgozták a Hat Szigma alapjait és módszertanát és elkezdték alkalmazni a napi gyakorlatban is. 1987 elején – az addigi eredményekre támaszkodva – kiléptek a világ elé és bejelentették a Hat Szigma megalkotását. Az eredmények annyira átütõek voltak, hogy a Motorola 1988-ban elnyerte az Egyesült Államok legmagasabb minõségügyi kitüntetését, a Malcolm Baldrige Díjat. A Hat Szigma fejlõdése, különbözõ szakaszai Az elsõ periódus 1984-tõl 94-ig tart, ekkor vezette be a Texas Instruments, az IBM, a Xerox, az

MAGYAR MINÕSÉG 2007/12 Ericson. Ekkor még a módszer csak négy fázisból állt, M (Measure - Mérés), A (Analyze - Elemzés), I (Improve - Fejlesztés) és C (Control - Szabályozás, sokan tévesen csak ellenõrzésként értelmezik), a szokásos rövidítéssel MAIC. Ebben az idõszakban a módszert csak az ipari termelõ folyamatokra, a mûszaki területekre alkalmazták. A tevékenység fókuszában a selejt csökkentése, azaz a termékminõség fejlesztése állt. A minõségfejlesztõ folyamatban, az egyes MAIC fázisokra meghatározták azokat a lehetséges statisztikai eszközöket, amelyek alkalmazása eredményre vezethet. 1990-ben került kidolgozásra a Black Belt-koncepció (BB: Fekete Öves). A BB-k a módszer kulcsszereplõi, õk vezénylik operatívan a minõségjavító projekteket. A második periódus ideje 1993-tól 2001-ig határozható meg. Ebben is kulcsszerepe van Harrynak (R. Schroeder-rel együtt). Az ABB-nél már nemcsak a termék minõségére koncentrálnak, hanem a gyártás folyamán felmerült egyéb költségekre is. Célkeresztbe kerülnek a piaci részesedés, a pénzügyi és humán erõforrás, valamint egyéb tranzakcionális folyamatok is. Harry úgy fogalmaz, hogy a fókuszban a minõség üzlete helyett már az üzlet minõsége áll. Ennek egyik jele, hogy a Hat Szigma irányítása már nem a minõségügyi szervezethez tartozik, hanem egy önálló szervezet jön létre. Ekkor kezd elválni a TQM-tõl. Felismerik, hogy a projektek eredményességének záloga a megfelelõ elõkészítés. Az addig 4 fázisból álló módszertan (MAIC) kiegészül egy ötödikkel, a Definíciós fázissal (D: Define), így nyeri el a mai szokásos rövidítését: DMAIC. Ebben az idõszakban indítja útjára a saját Hat Szigma kezdeményezését az Allied Signal (ma Honeywell) és a General Electric. A harmadik periódus 2001-tõl számítható, a DuPont Corporation-nél, természetesen Harryval. Már nemcsak a selejt megszüntetésre és a költségek csökkentésére koncentrál, hanem az értékteremtésre is. Az értékre való fókuszálás azt jelenti, hogy közelebb hozza a folyamat tulajdonosát a vevõhöz és a beszállítóhoz. Az értékközpontú Hat Szigma megjelenése már a Lean (Karcsúsított Gyártás) hatását is tükrözi, hiszen a Lean alapelveit 1998-ban fektetik le Womack és munkatársai [9], ahol az érték az elsõ alapelv. A harmadik periódus azt jelenti, hogy a nem értékteremtõ folyamatelemek kiküszöbölését, vagyis ezek idejének csökkentését Hat Szigmás eszközökkel végzik. Óva intenék bárkit is attól, hogy azt higgye, a két módszer/filozófia valamilyen szinten is egybeolvadt volna. Harry említést tesz negyedik generációs Hat

2007/12 MAGYAR MINÕSÉG Szigmáról, amely a Hat Szigma és saját életünk kapcsolatáról szól majd. A magam részérõl érdeklõdéssel várom a Hat Szigma „pápájának" ezirányú eredményeit. A Hat Szigma lényege Mikel Harry szerint a Hat Szigma legalább három dolog egyszerre. Egyrészt minõségi irányzat, amelynek célja, hogy az adott termék/szolgáltatás/információ (a továbbiakban Termék) „osztályában” a legjobb legyen. Másrészt a Hat Szigma módszer, rendszerezett megközelítés azon hibák csökkentésére, amelyek a vevõkre a legnagyobb hatással vannak. Az a cél, hogy egymillió Termékbõl mindössze 3.4 darab lehet hibás, ez egyenértékû azzal a megfogalmazással, hogy annak a valószínûsége, hogy a Termék elsõre megfelel az elõírásoknak, 99.99966 %. Harmadrészt, a Hat Szigma mérõszám, amely statisztikus mérésen alapul, és megmondja, hogy mennyire jók a Termékeink, pontosabban az azokat elõállító folyamataink. Manapság nyugodtan hozzátehetjük, hogy a Hat Szigma menedzsment rendszer is, amely átfogja a vállalkozás teljes keresztmetszetét, azaz fogalmazhatunk úgy is, hogy egy áttörési stratégia. Ugyanakkor a Hat Szigma egy speciális eszközrendszer is, amely alkalmas arra, hogy folyamatainkat a kívánt cél irányába segítse. Azon olvasók számára, akik a folyamatképességi indexekkel mindennap találkoznak, egy Hat Szigmás folyamat a következõképpen fogalmazható meg: cp = 2.0 és cpk=1.5 Ez a meghatározás egyenes következménye Bill Smith korábban részletezett okfejtésének. Azt azért ne felejtsük el, hogy a folyamatképesség indexek, de maga a szigma képesség is csak akkor értelmezhetõ, ha léteznek elõírásaink a vizsgált Termék-paraméterre. A 2. táblázatban összefoglaltuk a szigmaszint és az összetartozó DPM értékeket. A Hat Szigmával kapcsolatos irodalomban a folyamatok szigma-képességének jellemzésére nagyon sok példát sorolnak, hány rossz receptet írnak fel, naponta x percig szennyezett az ivóvíz stb.. Nézzünk erre egy egyszerûbb példát. Naponta kétszer használjuk az autónkat, reggel munkába, este haza. Ez napi két lehetõséget (opportunity) jelent. Amikor csak 1 % hibát követünk el, akkor 50 naponta egyszer nekimegyünk a garázskapunak. Nem egy jó minõség! Szigma

5 képességben kifejezve a folyamatunk 3.8 szigmás. Az 5 szigmás képesség azt jelenti, hogy az esemény 5.9 évente történik meg. A Hat Szigma definíció értelmében a garázskapu lerombolása 402.9 évente következne be! Az érték elsõre hihetetlennek tûnik, pedig a repülés biztonsága megközelíti a 10-es értékû képességet. Ennek alapján a tisztelt olvasó eldöntheti, hogy a bennünket körülvevõ folyamatok milyen képességgel (szigmaszinttel rendelkeznek). A Hat Szigma mint paradigmaváltás Eddig explicite nem hangsúlyoztam eléggé, hogy a Hat Szigma fókuszában a vevõ áll, annak (valós és látens) igényeit szeretnénk maximálisan kielégíteni. A hagyományos gondolkodásban a folyamat lefolyása és gondolkodásunk iránya is teljesen azonos volt: beszállítóbemenetfolyamatkimenetvevõ A Hat Szigma esetén a folyamat iránya természetesen ugyanaz marad, de gondolkodásunk iránya 180°-t változik. A vásárlónak vannak elvárásai, ezt CTQ-nak nevezzük (Critical to Quality: a minõségre kritikus). Ez nem minden esetben jelent konkrét, számokkal is kifejezhetõ specifikációt, ezt kell nekünk lefordítanunk az általunk elõállított Termék egy olyan paraméterére, amely folyamatunk kulcs-kimeneteként (KPOV: Key Process Output Variable) értelmezhetõ. Ez a KPOV számszerûsíthetõ és specifikációs határokkal rendelkezik) Folyamatunknak vannak számszerûsíthetõ bemenetei, amelyek közül néhány kulcs-bemenetként (KPIV: Key Process Input Variable) azonosítható, azaz szig-

2. táblázat: A szigmaszint és a hibás darabszám összefüggése

6

MAGYAR MINÕSÉG 2007/12

nifikáns hatással vannak a kimenetre. A paradigmaváltás a gondolkodás és az azt követõ fejlesztõ tevékenység irányának változását jelenti. A szigmás gondolkodás és tevékenység célja, hogy a KPOV és KPIV változók között megkeresse a számszerûsíthetõ összefüggést, az átviteli függvényt. Ebben a reprezentációban KPOV=Y, KPIV=xi. Azaz, a feladat, a transzfer függvény: Y = f(x , x , x ,…..x ) 1

2

3

n

Amikor meghatároztuk a konkrét függvényt, Y specifikációjának ismeretében annak tûrését visszaszámoljuk a KPIV-kre, ezután már nincs más feladatunk, mint olyan szabályozások kidolgozása és alkalmazása, amelyek biztosítják, hogy az adott xi mindig a saját specifikációján belül legyen. Ezzel biztosítjuk a vevõi CTQ-nak való megfelelést. A Hat Szigma mint kötött folyamat A korábbi minõségjavító módszerek vagy egyáltalában nem, vagy csak általánosságban fogalmazták meg, milyen konkrét lépéseken keresztül lehet eljutni az eredményhez. A ShewartDeming féle PDCA folyamat általános irányvonalat ad egy projekt végigvitelére, a Ford által kidolgozott 8D vagy a Shiba-féle 7 lépés már konkrétabb ajánlásokat tartalmaz. A Hat Szigma lényege az, hogy pontosan meghatározza azokat a lépéseket, amelyeket szigorú sorrendben kell végrehajtani. Mikel Harry [6] kezdetben a négy fõ fázisra (MAIC) 24 fontos lépést határoz meg, ezt mutatjuk be a 3. táblázatban, feltüntetve az ajánlott eszközt is. A Hat Szigma irodalom elemzése során az egyes alkalmazó és tanácsadó cégek nem

3. táblázat: A MAIC folyamat lépései és eszközei Harry alapján

adnak meg ehhez hasonló kötött stratégiát, még a ma (Harry által is) legjobbnak tartott Thomas Pyzdek által írt Hat Szigma Kézikönyv [7] sem foglalja ilyen szigorú struktúrába a módszer alkalmazását. Az Amerikai Minõségügyi Társaság (ASQ) Black Belt Kézikönyve [10] sem tárgyalja hasonló részletességgel az egy projekt végrehajtása során elvégzendõ feladatokat. A George Group a Lean Six Sigma címû könyvében ismertet egy 17 lépéses folyamatot (3+3+2+6+3 megosztásban) [17], amely tematikájában kissé eltér a Harry, vagy a GE által vázolt folyamattól. Egyedül a General Electric dolgozott ki egy olyan 12+3 lépéses „szakácskönyvet" (cookbook), amely – a szerzõ véleménye szerint – alapvetõen tükrözi a módszer lényegét, és a GE honlapjáról bárki számára hozzáférhetõ. A GE jelenleg alkalmazott szakácskönyve is hosszabb fejlõdési folyamat eredménye. A késõbbiekben ennek alapján mutatjuk részletesen a módszert. A szakácskönyv a 4. táblázatban látható. A Hat Szigma „szakácskönyve”

Az elsõ fázis – Definíció (Define) Egy hat szigmás projekt legfontosabb eleme az üzleti szituáció megértése, miért van szükség a projektre, milyen célokat tûzünk ki, kik fogják a projektet végigvinni, azaz egyszerûen fogalmazva az elsõ fázis lényege a projekt elindítása. Ezt Pyzdek annyira fontosnak tartotta, hogy elképzeléseit és tapasztalatait külön könyv formában is megjelentette [11]. Ezt a munkát természetesen egy vevõi/piaci elvárás indítja el. Az „A” lépésben meghatározzuk azt a CTQ paramétert vagy paramétereket, amelyekre a projekt vonatkozni fog. Nem egy esetben a vevõ csak magas szintû CTQ-t határoz meg, ezt a késõbbiek folyamán egy alacsonyabb szintû, úgynevezett specifikus CTQ-ra kell lebontani.

4. táblázat: A General Electric Hat Szigma Szakácskönyve

2007/12 MAGYAR MINÕSÉG Az „B” lépésben készítjük el az úgynevezett projekt alapokmányt (projekt charter), amelyben vázoljuk a helyzetet, elsõdleges célokat tûzünk ki. Meghatározzuk a projekt mûködési területet, ami nagyon fontos, mert itt találkozhatunk az egyik leggyakrabban elkövetett hibával. Elõfordulhat, hogy olyan széles területet ölel fel a projekt, hogy az ésszerû (szigmás esetben 2-6 hónap) idõintervallumon belül nem oldható meg. Ebben a lépésben választjuk ki a teamek tagjait, gondosan ügyelve a szerepek tisztázására. Ebben az alapokmányban határozzuk meg a végrehajtás ellenõrzésének dátumait is. A „C” lépésben áttekintjük azt a folyamatot, amelynek kimenete (KPOV) kapcsolódik a vevõi CTQ-hoz. A munka eredménye egy magas szintû folyamattérkép lesz, ahol a folyamatlépések mellett az elsõ közelítésben fontosnak tartott Termékés/vagy folyamatparamétereket is feltüntetjük. Összefoglalva: a Definíció-fázis célja a projekt elindítása, eredménye a projekt alapokmány.

A második fázis – Mérés (Measure) A mérés, mint kifejezés, azt jelenti, hogy valamilyen tulajdonságot számszerûsítünk, ez történik meg ebben a fázisban. A Definícióban meghatároztuk a vevõ számára fontos CTQ paramétert, azonban ez nem minden esetben egy jól mérhetõ mennyiség, vagy mérhetõ ugyan, de a vevõ nem számszerûsít, hanem csak általános elvárásokat fogalmaz meg. Az elsõ lépésben az feladatunk, hogy ezt CTQ-t valamilyen mérhetõ Termék-tulajdonsággal azonosítsuk. Ez a Termék-tulajdonság azonos az õt elõállító folyamat egy lényeges kimenetével, azaz ekkor meghatározzuk a KPOV-t is. Az egyes (lásd 4. táblázat 1-essel jelzett) lépésben olyan eszközöket használunk, mint a QFD (Quality Function Deployment – Minõségfunkció lebontása) vagy az FMEA (Failure Mode and Effect Analysis – Hibamód és hatáselemzés). Itt alkalmazzuk az egyszerû adatanalízist is. A Hat Szigmás kézikönyvek itt ismertetik meg a szükséges alap-statisztikai ismereteket (valószínûség fogalma, adattípusok, központi határeloszlás tétel, eloszlások, mintavételezés) és szabályokat. Ekkor definiáltuk a lényeges Termék-paramétert, de ehhez meg kell tennünk, hogy ennek a jellemzõnek mi az elfogadható értéke, továbbá mi az a minimális illetve maximális érték, ami még megfelelõ a vevõ számára. A második lépésben teljesítmény elõírásokat határozunk meg a

7 KPOV-ra, ami egyszerûen annyit jelent, hogy megadunk egy célértéket és ennek tûréstartományát is. Ebben nagy segítségünkre lehet a benchmarking. A korábbi minõségirányítási-, minõségfejlesztõ-rendszerek nem hangsúlyozták ki a mérés szerepének fontosságát a folyamatok fejlesztésében. A nagy autógyártók ismerték fel, hogy a mérõrendszereknek alapvetõ szerepe van a megkívánt minõségi színt elérésében. Ezt az álláspontot tette magáévá a Hat Szigma módszer is, így a harmadik lépésben végre kell hajtani a KPOV-ra vonatkozó mérõrendszer elemzését. A mérõrendszer-(eszköz, módszer, ember, környezet) elemzés maga is egy folyamat, amely lényeges, sorrendiségében is fontos lépések egymásutániságát jelenti. Ezek: felbontás, stabilitás, linearitás és végül a képességvizsgálat, amit R&R-ként (ismételhetõség és reprodukálhatóság) szoktunk emlegetni. Ez a lépés már megköveteli valamilyen alkalmas szoftver használatát is. A részletes leírást megtalálhatjuk az irodalomban [12], [13]*. Ebben a fázisban határozzuk meg, hogy milyen adatokat fogunk használni, hol lesz az adatok forrása, milyen mintavétellel, milyen formában gyûjtjük (archiváljuk õket), ki a felelõs ezen tevékenységek végrehajtásáért. Összefoglalva: a Mérési fázis célja az elérendõ paraméter számszerûsítése és az alkalmazott mérõrendszer ellenõrzése, eredménye a tûrésezett célparaméter és a mérõrendszer képességének kifejezése konkrét számokkal. A harmadik fázis – Elemzés (Analyze) A hat szigmás folyamat 4. lépésében meghatározzuk, hogy a folyamat jelen formájában mire képes. Az összegyûjtött adatokat összevetjük a 2. lépésben definiált teljesítmény-elõírással, és különbözõ indexeket határozunk meg, mint a cp, cpk, pp és ppk. Természetesen a legfontosabb mérõszám az úgynevezett zbench vagy röviden csak z érték, amely a folyamat szigma-képességét mutatja meg, azaz ha z=2.8, akkor azt mondom, hogy a folyamatom 2.8 szigmás. A Hat Szigmában megjelenik a statisztika! A folyamatképesség meghatározása nem egyszerû feladat, mert a Hat Szigma megkülönböztet rövid és hosszútávú szigmaszintet, amelyek Bill Smith szerint másfél szórásnyival különböznek egymástól. Klasszikus esetében megkülönböztetünk rövidtávú folyamat-képességet (cp, cpk) és

* Az R&R egy konkrét példáját ismerteti Sági Kiss Virág – Lencsés Gergõ: A mérõrendszer-elemzés (Gage R&R) jelentõsége címû cikke lapunk 2007/10 pp. 12-17. számában. (szerk.)

8 hosszútávú folyamat-teljesítményt (pp, ppk), amelyek a szórás kiszámításának módjában különböznek egymástól. A két szórás a legritkább esetben különbözik egymástól a Smith-féle másfeles értékkel. Az ellentmondás feloldására azt a gyakorlatot valósítottuk meg, hogy méréses adatok esetén a rövid- és hosszútávú szigmaszintet a cp és a pp számoláshoz hasonlóan különböztetjük meg egymástól, minõsítéses adatok esetén a kiszámolt kiesõk számához tartozó z érték mindig hosszútávú, amelyhez másfelet hozzáadva megkapjuk a rövidtávú szigma szintet. A projekt 5. lépése elsõ pillantásra hasonlít a 2. lépéshez, ahol a KPOV-ra határoztunk meg célértéket és tûrést. Ezek ekkor még csupán puszta számok voltak. A 4. lépésben azonban már statisztikailag közelítünk a problémához, megismertük a folyamatunkat, láttuk mennyire felel meg az átlag a célértéknek, és azt is, hogy az egyedi értékek mennyire szóródnak az átlag körül. Ennek ismeretében a 2. lépésben megfogalmazott egyszerû elvárásainkat a statisztika nyelvére fordítjuk le, megmondjuk, mennyit kell javulnia az átlagnak, mennyivel kell csökkenteni a szóródást. Ezen célok definiálásakor azonban már figyelembe vesszük a bennünket körülvevõ piaci környezetet is, amelyben a benchmarking játsza a fõ szerepet. Ne feledjük, a Hat Szigma célja, az „osztályában” a legjobb Termék elõállítása. A 6. lépésben megkezdjük a folyamat lehetséges kulcs-bemeneteinek azonosítását, elõször egyszerû eszközökkel (Pareto, FMEA, halszálkadiagram, ok-okozati mátrix stb.) azonosítjuk az összes lehetséges bemenetet, majd ezeknek a kimenetre gyakorolt egyedi és kereszthatásait statisztikai módszerekkel elemezzük. A különféle hipotézisvizsgálatok (t-próba, ANOVA, szórás homogenitás, stb.) mellett alkalmazunk regresszió-analízist, esetenként SPC-t is. Nagyon fontos annak ismerete, hogy az általunk vizsgált független változók milyen statisztikai eloszlást követnek, mert nem minden esetben használhatók a normál eloszlásra kidolgozott próbák, sok esetben a nem-paraméteres eljárásokat kell alkalmazni. Csupán érdekességként jegyezzük meg, statisztikailag vizsgálták a porosz hadseregben 1875 és 1894 között a lórúgás következtében bekövetkezett halálesetek számát, a kapott adatok Poission-eloszlást követtek, akárcsak 70 évvel késõbb, a II. világháború alatt, egy dél-londoni kerületre becsapódott V1 rakéták száma [14]. Az Elemzés fázis feladatait kézi számolással, de akár egy bonyolultabb zsebkalkulátorral sem lehet igazán hatékonyan végrehajtani. A excel nagyon sok elemzést el tud végezni, de az igazán

MAGYAR MINÕSÉG 2007/12 hatékony analízishez egy valódi statisztikai szoftverre van szükség. Ma a világban nagyon sok ilyen áll rendelkezésre, a hat szigmás körökben a Minitab nevû szoftver terjedt el leginkább, Pyzdek könyve [7] is erre van felépítve. Magyar nyelvû kapcsolat [15] alatt található. Összefoglalva: az Elemzési fázis célja a jelenlegi folyamatképesség meghatározása, a teljesítmény elõírás pontosítása, a független változók azonosítása. Eredménye a jelenlegi szigmaszint meghatározása, statisztikai nyelven meghatározott projektcélkitûzés és a lehetséges, szignifikáns hatással bíró folyamatbemenetek azonosítása.

A negyedik fázis – Fejlesztés (Improve) Az Elemzés végén sok olyan azonosított folyamatbemenettel rendelkezünk, amelyek egyenként vagy kölcsönhatásban hatnak a kimenetünkre, de ennek a hatásnak a nagyságát még nem ismerjük pontosan. A 7. lépésben ezen bemenetek közül kell kiválasztani az igazán lényegeseket, azaz a KPIV-ket. Ehhez szintén statisztikai eszközöket használunk, amelyek közül legelterjedtebbek az úgynevezett szûrõ-kísérletek. A Fejlesztés legfontosabb eszköze a Kísérlettervezés, jó magyar szóval a DoE (Design of Experiment). Ez maga egy külön tudományág, amelyet nem részletezünk, csupán magyar nyelvû irodalomra utalunk [16]. A 8. lépés a legfontosabb, mert ekkor kell a számszerû kapcsolatot megtalálnunk a KPOV és a KPIV-k között, azaz meg kell határoznunk az átviteli függvényt, amelyre utaltunk már korábban. Ehhez is általában a DoE-t használjuk, de egyszerûbb esetekben bármely, a célnak megfelelõ eszköz használható. Az átviteli függvény ismeretében a bemeneteket a kimenethez tudjuk optimalizálni, azaz megkaphatjuk a KPIV-k célértékeit. A 9. lépésben a KPOV-nak a 2. lépésben meghatározott tûrését az átviteli függvény ismeretében visszaszámoljuk a KPIV-k tûrésévé. Itt különbözõ szimulációs módszereket is célszerû használni, mielõtt a valóságban lefolytatnánk a megerõsítõ kísérleteket, amelyek végrehajtása a projekt eredményeinek bevezetéséhez alapvetõen szükséges. Összefoglalva: a Fejlesztési fázis célja egy matematikai modell megalkotása és az optimális megoldás megtalálása. Eredménye optimalizált kulcsbemenetek tûrésekkel, a megoldás igazolása szimulációval és/vagy megerõsítõ kísérlettel. Az ötödik fázis – Szabályozás (Control) A DMAI fázisokban a szisztematikus munkával megjavítottuk a folyamatunkat, azaz meghatároztuk a kulcs-bemeneteket, célértéket és tûréseket rendeltünk hozzá. A Hat Szigma módszertan

2007/12 MAGYAR MINÕSÉG azonban nem elégszik ennyivel, biztosítani akarja, hogy az elért eredmények hosszú idõn keresztül fennmaradjak. Ehhez egy minõségrendszert kell felépíteni, errõl szól a Szabályozás fázis. A 10. lépés azt írja elõ, hogy a meghatározott KPIV-re is végezzük el a mérõrendszer elemzést. Maga a gondolat nem rossz, azonban – véleményem szerint – ennek már jóval elõbb be kell következnie, de legkésõbb a megerõsítõ kísérlet végrehajtása elõtt. A 11. lépésben ellenõrizzük az új, fejlesztett folyamatképességet. Ennek a végrehajtása pontosan ugyanúgy történik, mint a 4. lépésben. A 12. lépésben építjük ki a minõségrendszert. Ennek a következõ elemei vannak: munkautasítások, tréningtervek elkészítése, megelõzõ karbantartási tervek kidolgozása, hosszútávú mérõrendszer elemzési terv bevezetése, és szabályozó tervek alkalmazása, amelyek közül az SPC, a statisztikus folyamatszabályozás az egyik leglényegesebb [13]. A Szabályozás biztosítja azt, hogy a bemenetek mindig a meghatározott tûrésen belül maradjanak, mert ez a kulcsa annak, hogy a vevõ mindig az általa elvárt minõséget kapja. Amennyiben a szabályozás hiányos, vagy egyáltalában nem valósul meg, akkor a folyamat nagyon gyorsan visszaáll az eredeti, nem szabályozott állapotába. Ez vevõi elégedetlenséget, esetenként piacvesztést is eredményezhet. Összefoglalva: a Szabályozás fázis célja egy komplex minõségrendszer kialakítása és fenntartása, eredménye ellenõrzési és szabályozótervek, valamint folyamatleírások kidolgozása és bevezetése. A Hat Szigma infrastruktúra Ahhoz, hogy a projektek végrehajtása az elvárt szinten mûködjön, természetesen szükség van egy támogató infrastruktúrára is. Ez magában foglalja a szervezetet és az egyéb támogatásokat is. A Hat Szigma módszertan bevezetése, annak feltételei csak hosszabb tanulmányban lennének kifejthetõek. A módszer alkalmazásának lehetõsége és feltételei függenek a földrajzi és kulturális mûködési környezettõl, a vállalkozás nagyságától, a konkrét tevékenységtõl és még nagyon sok feltételtõl. Hat Szigma-nyelven fogalmazva, az átviteli függvény konkrét alakja minden egyes esetre más és más. Ennek folyományaként itt csak az általam legfontosabbnak ítélt paraméterekrõl szeretnék szólni. Tételezzük fel, hogy az alkalmazó vállakozás viszonylag nagylétszámú, így önálló Hat Szigma szervezete van. Az is peremfeltétel, hogy a veze-

9 tés elkötelezett a módszer alkalmazása iránt. Lássuk a legfontosabb szerepköröket! Hat Szigma Bajnok (Champion): Az üzleti vezetés tagja, felelõs az üzleti stratégia és a Hat Szigma tevékenység összehangolásáért, részt vesz a projektek kiválasztásában (téma, mentor), biztosítja a szükséges erõforrásokat, és eltávolítja az akadályokat. Mester Fekete Öves (Master Black Belt MBB): A Six Sigma Szervezet vagy a Szervezeten belül egy adott terület vezetõje, az ismeretek és képességek legmagasabb szintû hordozója, egyszerre vezetõ és tanár, felelõs a projektek áttekintéséért, a BB-k és GB-k kiválasztásáért. Fekete Öves (Black Belt): A Six Sigma kulcsszereplõje, magasan kvalifikált, aki a GB-kel napi kapcsolatban áll, mentorálja projektjeiket és saját projekteket is visz. Zöldöves (Green Belt): Speciálisan kiképzett, funkcionális dolgozó, aki GB projekteket vezet illetve tag azokban. Alkalmazótól függõen még találkozhatunk Fehér (a Zöld alatt) és Barna (a Zöld és a Fekete között) Övesekkel is. Úgy gondolom, hogy ezen öveseknek inkább szimbolikus, mint lényeges jelentõsége van. A másik fontos dolog az infrastruktúránál a tréningek szerepe. Maradva az elõbb említett vállalkozásnál, elsõként a Bajnokok kiválasztása és kiképzése (1 hetes tréning) a fontos. Ez történhet az „anyavállalat” szakértõinek segítségével (ez a legjobb megoldás), de ha ilyen nincs, akkor külsõ tanácsadókat kell igénybe venni. Csak olyanokat alkalmazzunk, amelyek megfelelõ referenciával rendelkeznek, mert már itt el lehet bukni a Hat Szigmát. A Bajnokok és az üzleti vezetés kiválasztja az MBB és/vagy BB-ket, akik 4x1 hetes tréning (vizsga és projekt) után kezdik el a munkát. A tréninganyagok és a trénerek még kívülrõl jönnek. A Hat Szigma szervezet ezután vegye át a képzés feladatait, amiben a legfontosabb az adott szervezetre specifikus, cégreszabott tananyag elkészítése. Ekkor ugyanis a téma már nem lesz idegen a Zöldöveseknek. Nagyon fontos az oktató kiválasztása is, Harry szerint legyen olyan, akire a munkatársak szakmai tudása alapján felnéznek, mert a kollégák elfogadási képessége ezzel jelentõsen növelhetõ. A jó elõadó természetesen alapkövetelmény. A harmadik fontos dolog a munka során használatos szoftver kiválasztása és oktatása. A vezetés rendelkezzen alapismeretekkel a szoftver tulajdonságait illetõen, mert a beszámoltatás során ezzel is mutathatja elkötelezettségét a módszertan iránt.

10

MAGYAR MINÕSÉG 2007/12

A Hat Szigmára való tervezés - DFSS Egy DMAIC projekt végrehajtása néha nem zárul eredménnyel annak ellenére, hogy a résztvevõk mindent a legideálisabban hajtottak végre. Tudnunk kell ugyanis, hogy létezik egy úgynevezett 4 szigmás fal, azaz, ha a fejlesztendõ folyamat magas szigmaszintû, akkor a meglévõ folyamatfeltételek mellet már tovább nem fejleszthetõ, a teljes folyamat újratervezésére van szükség, vagyis belép a Design for Six Sigma. Alacsony szigmaszint (< 2) esetén egyszerû eszközökkel (pl. Pareto) felderítjük a legfontosabb hibaforrásokat és egyszerû akciókkal megszüntetjük a legkritikusabbakat. Magasabb szigmaszinten (< 4) a DMAIC a leghatásosabb eszköz. Még magasabb szigma szintek esetén a DFSS alkalmazása elengedhetetlen. Ezt mutatjuk be a 2. ábrán.

2. ábra: A különbözõ szigmaszintû módszerek hierarchiája

Egyszerû definícióval a DFSS egy strukturált megközelítés termék, folyamat vagy szolgáltatás (ismételten Termék) tervezésére vagy újratervezésére. A korábbi megközelítések alapján a Termék minõségét utólagos teszteléssel tudtuk megállapítani, a DFSS esetén a minõséget beletervezzük a Termékbe. A QFD segítségével lebontjuk a CTQ-kat a Termék kulcs-kimenetekre, ezt tovább bontjuk a beépített alkatrészek kulcskimeneteire, végül eljutunk a beépített eszközöket elõállító folyamatok kulcs bemeneteihez, és azokat optimalizáljuk és szabályozzuk. A termék minõségét statisztikai eszközök segítségével szimuláljuk és elõre jelezzük. Míg a klasszikus DMAIC módszer szerte a világban ugyanazt a metodikát jelenti, addig a DFSS esetében többfajta megközelítés is létezik. Mivel a DFSS maga is egy külön tudomány, ezért csak röviden ismertetem a lehetséges megközelítéseket és a használatos eszközöket. Az elsõ DFSS módszer, amivel 1998-ban találkoztam, az IDOV (Identify: azonosítás, Design: tervezés, Optimize: optimalizálás és Verify: megerõsítés) volt, amelyet kizárólagosan mûszaki

területen alkalmaztunk. Maga a metodika teljesen hasonló a klasszikus MAIC módszerhez, itt nem egy új Termék tervezésérõl van szó, hanem egy meglévõ Termék magasabb minõségben történõ elõállításának biztosításáról, azaz az újratervezésrõl [18], [23]. (A klasszikus DMAIC nem hozott eredményt.) A fejlõdés következõ lépése a DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify) volt, amely egyaránt alkalmazható mûszaki és tranzakcionális területen. Nemcsak a meglévõ folyamatok/Termékek újratervezésére alkalmas, hanem új, nem meglévõ folyamatok/Termékek létrehozására is. Definiáljuk a projekt célját, mérjük a vevõ és a piaci környezet elvárásait, elemezzük a lehetséges tervezõi koncepciókat a vevõi elvárások szempontjából. Létrehozzuk a „dizájnt" (design: termék/folyamat/szolgáltatás/információ) és ellenõrzõ vizsgálatokkal bizonyítjuk, hogy az megfelel az elvárásoknak és célkitûzéseknek [7], [19], [22], [23]. Teljesen hasonló a DMADOV, ahol két külön lépésnek veszik a tervezést és az elkészült terv optimalizálását [19]. A DMADV-hez nagyon sokban hasonlít a DCCDI (Define, Customer: vevõ Concept: elképzelés, Design, Implement: bevezetés). Kidolgozója Geoff Tennant (20). Erõsségének az „új termék bevezetési stratégiát és folyamatot” tartja. A DMEDI (Define, Measure, Explore: kutatás, Develop: fejlesztés, Implement: bevezetés) és a DMADV között úgy tesznek különbséget, hogy amennyiben létezõ dolog újratervezésérõl van szó, akkor a DMADV ajánlott. Ekkor a cél a hibák és a nagy szóródás csökkentése. A DMEDI új terméket/folyamatot/szolgáltatást hoz létre robusztus tervezéssel. Ezért lesz az elemzésbõl kutatás, a megerõsítés helyett bevezetés [21]. Láthatjuk, hogy az egyes DFSS módszerek között nem filozófiai, hanem inkább megvalósítási és eszközhasználati különbség van. A legfontosabb használatos eszközök azonban minden esetben ugyanazok, benchmarking, QFD, FMEA, DoE, modellezés, szimulációs módszerek, tûréselemzés, megbízhatósági elemzések, stb. Összefoglalás A dolgozatban azt a 20 éves Hat Szigmát szerettem volna bemutatni, amely egyben filozófia, módszertan, mérõszám, vezetési stratégia és eszközrendszer is. Ennek során röviden áttekintettük kialakulásának körülményeit, az elnevezés eredetét és beszéltünk a különbözõ fejlõdési periódusairól is. Definiáltuk, hogy mi az a Hat Szigma, kielemeztük, hogy mennyiben tér el a

2007/12 MAGYAR MINÕSÉG hagyományos minõségirányítási koncepcióktól. Áttekintettük az öt fázis minden egyes lépését és megemlítettük az ott használható legfontosabb eszközöket is. Beszéltünk a Hat Szigma infrastruktúráról, ezen belül ez egyes szerepkörökrõl, a tréningekrõl és az informatikai háttérrõl is. Végezetül néhány mondatban vázoltuk a „magasabb Hat Szigmát”, a DFSS-t is. A címben megfogalmaztam egy kérdést. Siker vagy ámítás? Úgy gondolom, a válasz egyértelmû: siker. 20 év után is fejlõdik, egyre szélesebb körben terjed. A sikernek egyetlen titka van: meg kell érteni a lényegét, a különlegességét, és az adott vállalkozásban testreszabottan, nem mechanikusan kell alkalmazni a könyvekben leírtakat. A végsõ választ saját tapasztalatai alapján természetesen a tisztelt olvasó adja meg, remélhetõleg ezen írás segítséget nyújtott a helyes döntés meghozatalában. [1] Tóth Cs. L.: A Karcsúsított Gyártás - A Lean Manufacturing Magyar Minõség, XVI. Évfolyam, 8-9. szám, pp 2-13, 2007. augusztus-szeptember [2] Watson, G.: Hat Szigma és az ASQ jövõképe EOQ MNB Konferencia, Budapest, 2002. március 7. [3] Upton, M. T. - Cox C.: Lean Six Sigma: A Fusion on Pan-Pacific Process Improvement, http://www.isixsigma.com/library/downloads/ LeanSixSigma.pdf [4] Barney, M.: Motorola's Second Generation Six Sigma Forum Magazine, Vol 1, Issue 3, May 2002, isixsigma.com [5] Glower, M. M.: Six Sigma Convert Offers Views on Healthcare Leadership http://www.isixsigma.com/library/content /c050511a.asp [6] Harry, M.: The Vision of Six Sigma: A Roadmap for Breakthrough Six Sigma Publishing Company, 1994, ISBN 0-9643555-2-3 [7] Pyzdek,T.: The Six Sigma Quality Handbook McGraw Hill, 2003, ISBN 0-07-141015-5 [8] Ask Mikel Harry, http://www.isisxsigma.com [9] Womack J. P., Jones D.: Lean Thinking Free Press, 1998, ISBN 0-7432-4927-5, [10] The Certified Six Sigma Black Belt Handbook ASQ Quality Press, 2005, ISBN 0-87389-591-6 [11] Pyzdek, T.: The Six Sigma Project Planner McGraw Hill, 2003, ISBN 0-07-141183-6 [12] Tóth Cs. L.: Mérõeszköz R&R (Mérés a Hat Szigmában), Magyar Minõség Társaság, Hat Szigma egyszerûen – példákon keresztül,

11 Konferencia, Budapest, 2004. június 30 -július 1. Konferencia Jegyzet pp. 16-18. [13] Kemény S., Papp L., Deák A.: Statisztikai Minõség-(Megfelelõség-)Szabályozás Mûszaki Könyvkiadó, Magyar Minõség Társaság, Budapest, 1998, ISBN 963 16 3006 4, [14] Yule G. U., Kendall M. G.: Bevezetés a statisztika elméletébe Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1964 [15] http://www.lkq.hu [16] Kemény S., Deák A.: Kísérletek tervezése és értékelése Mûszaki Könyvkiadó, 2000, ISBN 963 16 3073 0 [17] George M. L.: Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed McGraw Hill, 2002, ISBN 0-07-138521-5 [18] Woodford D.: Design for Six Sigma - IDOV Methodology http://www.isixsigma.com/library/content/ c020819a.asp [19] Kerri S.: What is DFSS? http://www.isixsigma.com/library/content/ c020722a.asp [20] Tennant G.: DFSS - Launching New Products and Services Without Failure Gower, 2002, ISBN: 0 566 08434 1 [21] Jones S. H.: To Use DMEDI or to Use DMAIC? That Is the Question http://www.isixsigma.com/library/content/ c060313a.asp [22] Kerri S.: DMAIC Versus DMADV http://www.isixsigma.com/library/content/ c001211a.asp [23] Kleinert A.: Implementing Design for Six Sigma in Europe http://www.isixsigma.com/library/content/ c040908b.asp

Lapunkat rendszeresen szemlézi Magyarország legnagyobb médiafigyelõje az

» O B S E RV E R « BUDAPEST MÉDIAFIGYELÕ KFT . 1064 Budapest, Auróra u. 11. – Tel.: 303-4738, Fax: 303-4744 E-mail: [email protected] – http://www.observer.hu

12

MAGYAR MINÕSÉG 2007/12

A szolgáltatói hálózat minõsége, mint vezetés-módszertani kihívás* II. rész Dr. Bencsik Andrea** – Fehér Judit*** A helyi vezetés hozzájárulása a minõséghez A HR-menedzsment tevékenységeinek egyik szokásos kategorizálása az adminisztratív és nem adminisztratív feladatok elkülönítése. Az adminisztratív feladatok közé olyanokat sorolhatunk, mint a munkaerõ beléptetési eljárása, a kilépések, áthelyezések lebonyolítása, a bérelszámoláshoz, vagy egyéb célból szükséges statisztikák készítése stb. A másik feladatcsoport a kiválasztás, a munkaerõ megtartása, fejlesztése, motiválása. A két területet minõségmenedzselés szempontjából is célszerû elkülöníteni. Az adminisztratív terület jobban standardizálható és inkább centralizálható, folyamatainak minõsége közvetlenül, a folyamat szintjén is jobban mérhetõ. A másik tevékenységi területen Parányi (2003) megfogalmazását alkalmazva „specifikusan ember-ember központú minõség-sajátosságokra kell figyelmet fordítani”. A HR-menedzsment ilyen irányú kiterjesztési lehetõségeit vizsgálva elsõdleges célunknak annak elemzését, értékelését tekintjük, hogy a helyi vezetés hogyan járul hozzá a HRmenedzsment minõségéhez. A helyi vezetés HR minõségre gyakorolt hatása azonban csak a teljes HR-menedzsment értékelésén keresztül oldható meg. Ezért elõször a HR-menedzsment minõségmenedzsment oldali megközelítését vázoljuk fel. Elõször is azt a kérdést kell megválaszolni, hogy mit jelent az általunk vizsgált összefüggésben az, hogy az emberi erõforrás menedzsment jó minõségû? Ez akkor tekinthetõ jónak, ha támogatja az értéknövelést (az ügyfél és a tulajdonos oldaláról, sõt a munkavállaló oldaláról egyaránt): – egyrészt optimalizálja az emberi erõforrást, mint eszközt (ennek nagyságát, struktúráját tekintve), – másrészt támogatja ezen erõforrás olyan szintû mûködését, amely az összes érintettek megelégedésére szolgál. * Megjelent a Humánpolitikai Szemle 2007/7-8 számában. ** egyetemi docens, Szent István Egyetem – Gyõr *** közgazda

Ha a vállalat a HR-menedzsmentjének minõségét vizsgálja, arra kell választ találnia, hogy az mennyiben támogatja stratégiai célkitûzéseinek megvalósítását. Ha megfelelõen lebontott célrendszerrel rendelkezik, akkor a célértékek és a tényleges teljesítmények összevetése alapján értékelhet. Maguknak a célértékeknek a kijelöléséhez a belsõ vállalati tendenciák elemzése, illetve külsõ benchmark adatok szolgálhatnak alapul. Ha a stratégiai célok nem teljesültek, a HRmenedzsment fejlesztésének igénye mindenképpen felmerül. Ehhez elsõ lépésként a lehetséges rendszerbeli hiba-okokat szükséges feltárni. A rendszerbeli hibák származhatnak a HR-rendszerek, vagy azok alapjául szolgáló egyéb vállalati szintû rendszerek felépítésének, célkitûzéseinek, differenciáltságának hibáiból, vagy abból, hogy ezek megfelelõ implementálásának feltételei nem adottak. A környezet, az érintettek, az ügyfelek, a munkatársak, tulajdonosok igényei változnak, e változásokat rugalmasan kell követni a vállalatok HRmenedzsmentjének is. A változáshoz való rugalmas alkalmazkodás úgy tartható fenn, ha a fejlõdés bizonyos szempontból önjáróvá válik. Úgy gondoljuk, hogy ha az emberi erõforrás-menedzsment növeli a tudást és annak megosztására ösztönöz, akkor képes elindítani az önmagát tápláló tanulási folyamatot. Másrészrõl ahol a hálózatos szolgáltató vállalatoknál szükséges a hálózat rendszerszerû mûködtetése, egy másik fejlõdési lehetõség is felvázolható, arra az egyszerû szabályra támaszkodva, hogy minden rendszer annyit ér, amennyit a leggyengébb láncszeme elbír. Ha a hálózat egy része nem képes a követelményeknek megfelelni, az a teljes rendszer (ez esetben a teljes hálózat) mûködését visszaveti. Tehát a lemaradás megszüntetése egy továbblépési lehetõséget nyit meg a teljes hálózat számára. A HR-menedzsment fejlesztésének ilyen módon való értelmezése – véleményünk szerint – leginkább a minõségmenedzsment

2007/12 MAGYAR MINÕSÉG gondolatrendszerébe illeszkedik. A minõségmenedzsment szemléletmódja, terminológiája elõnyösen alkalmazható a HR menedzsment vizsgálatára is, a TQM mérési kerete pedig lehetõvé teszi megfelelõségének értékelését. Ebben az összefüggés-rendszerben minõségcélnak a vállalat értékteremtõ képességének növelése jelölhetõ meg. A HR-menedzsment ezt a célkitûzést a frontvonali dolgozók mind jobb minõségû támogatásán keresztül képes szolgálni, amelynek egyik eszköze a helyi vezetésre irányuló HR-menedzsment fejlesztése. Kulcsfontosságúnak tartjuk a minõségmenedzsmentben kívánatos szemléletmód érvényesítését az általános és speciális minõség vonatkozásában. Sok esetben a vállalatot érõ kritikák a frontvonal személyzetén csattannak. Ahogy korábban már említettük, az ügyfélszolgálat szerves részét képezõ szolgáltatási folyamat minõségének megítélését nehéz elkülöníteni a teljes szolgáltatási folyamattól. A teljes folyamatra vonatkozó panaszok számos esetben, mint az ügyfélszolgálatra vonatkozó negatív észrevételek jelennek meg. Ez a terület nem ritkán úgy jelenik meg a vállalaton belül, mint a minõségfejlesztés kézenfekvõ, és látványos sikert ígérõ területe. A fejlesztésért felelõsök módosításokat vezetnek be, tréning-sorozatokat kezdeményeznek, vagy éppen más, gyors eredménnyel kecsegtetõ akciók indulnak el. Ennek ellenére a fejlõdés sok esetben mégis elmarad. Ez az a pont, ahol már nem elég a bevált gyakorlathoz folyamodni, hanem azt kell feltérképezni, elegendõek-e az ad hoc változtatások, vagy pedig annál többre, a rendszerek elemzésére, az ok-okozati összefüggések komplex feltárására van szükség. Ha a menedzsment valóban elfogadja az emberi erõforrás kulcsszerepét a versenyképesség megteremtésében és megtartásában, akkor azt a kérdést is fel kell tennie önmagának, hogy megtett-e mindent a frontszemélyzet versenyképes mûködésének érdekében. Ugyanebbe a gondolatmenetbe illeszthetõ a helyi vezetés értékelése is, vagyis az, hogy a felsõ-menedzsment és kiemelten a HR-szakterület megfelelõen támogatja-e azt a feladatot, hogy a helyi vezetés felkészült és motivált legyen a rá háruló feladatok ellátására, és az ehhez szükséges kompetenciákkal rendelkezzen. A HR-menedzsment értékelésének másik kritikus pontja a várható értéknövekedés meghatározása. Bármely beruházás esetében a megtérülés számításánál kockázatot jelent a várható többletérték (árbevétel növekedés, megtakarítás) elõbecslése. Az emberi erõforrásba történõ befektetés hozamának becslése még a szokásosnál is

13 nehezebb feladat. A kompetencia fejlesztésének, az elégedettségnek pénzügyi eredményekre gyakorolt hatását – még akkor is, ha erre már történtek kísérletek – még sokkal nehezebb megbecsülni, éppen az emberi tényezõ bonyolultsága miatt. Más terminológiát választva: a minõségérték meghatározásának problémái is nehezítik a minõség értéke és költsége közötti optimum megtalálását. A helyi vezetésre irányuló HR-menedzsment hatékony fejlesztésének szempontjából kulcsfontosságú annak megválaszolása, hogy egy adott vállalatnál, milyen mûködési területeken mekkora hatással bír az eredményességre a helyi vezetés, és az erõforrásokat ennek figyelembe vételével szükséges allokálni. Érdekes kérdés ebben az esetben az is, hogy hol, vagyis mely területen történjen a fejlesztés. Úgy gondoljuk, különösen fontos, hogy a fejlesztési erõforrásokat – Juran (1976) terminológiáját felhasználva – a „jó költségek” területére összpontosítsuk. A HR-menedzsment minõségfejlesztésében a rossz költségek növelése, így például az ellenõrzések fokozása, azért sem járhat megfelelõ eredménnyel, mert sok esetben nem jelölhetõk ki egzakt viszonyítási alapok. Ellenõrzési célértékek mindenáron való kijelölése pedig a minõséget valójában rosszul visszacsatoló mérõszámok alkalmazását jelentheti. Ha pedig a HR tevékenység minõségének ellenõrzése nem elég hatékony, és nem hívja fel a figyelmet az emberi erõforrás menedzselésének valós hiányosságaira, akkor a hiányosságok csak halasztott módon, az ügyfél szintjén válnak nyilvánvalóvá, és nagy kárt okozhatnak. A HR-menedzsment minõségfejlesztésében a teljesítménypotenciál növelésének támogatására kell helyezni a hangsúlyt. Ez a gondolatmenet kicsit hasonlatos a marketing push and pull stratégiájához. A HR-menedzsment „jó” vagy éppen „kiváló” szintjének pontos kijelölhetõsége nem teszi lehetõvé, hogy egy célértéket kitûzve, ehhez „felhúzzuk” a minõséget. De egyfajta push-stratégia alkalmazásával törekedhetünk arra, hogy a fejlõdést kiváltó tényezõket megfelelõen menedzselve, a potenciális teljesítmény-szint növelése által kíséreljük meg a minõség javítását.

Az értékelés kerete A minõségmenedzsment elõbbiekben bemutatott szemléletmódjára alapozva kísérletet teszünk a helyi vezetés HR-menedzsment tevékenységének fejlesztését célzó értékelési keretek és módszerek kialakítására. Ennek során alapvetõen három feladattípust szeretnénk megoldani:

14 – az erõforrások hatékony felhasználása érdekében azoknak a mûködési területeknek az azonosítása, amelyekben a helyi vezetési szint lényegesen befolyásolja a frontvonalra irányuló HR menedzsment minõségét; – a fejlesztésekben a „jó költségek” arányának növelése céljából – az egyes mûködési területek vizsgálata, a frontvonalra irányuló HR-menedzsment esetleges hibáinak feltárása, különös tekintettel a helyi vezetés szerepére, – a vállalaton belüli tudás menedzselése, a hálózatos mûködés „push” jellegû támogatásával, vagyis a helyi vezetés kiválasztási, képzési, teljesítményértékelési rendszer minõségének javítása a jól és kevésbé jól teljesítõk kiszûrése által. A HR-menedzsment gazdagítása, az ilyen irányú vállalati tevékenység fejlesztése, ezen belül is a helyi vezetés megkülönböztetett kezelése új szemléletmód és módszerek alkalmazását kívánja meg. A minõségmenedzsment értékelési keretének felhasználását, az ehhez konkrétan társítható minõségjellemzõk és módszerek alkalmazását egy vállalati példán keresztül vizsgáltuk. Ehhez elsõ lépésként a fejlesztési lehetõségek meghatározásához szükséges értékelési kereteket szükséges felvázolni.

A helyi vezetés értékelése A TQM-koncepciónak a szolgáltatások esetében alkalmazott, három lépcsõs minõsítési rendszerét használtuk fel, vagyis a folyamatok, a végtermékek és a végeredmény szintjén alkalmazott értékelési módszert. A szolgáltatásokra, így a HR-menedzsmentre, mint belsõ szolgáltatásra is jellemzõ, hogy minõsége csak a folyamat minõségén, illetve outputján keresztül mérhetõ. Ahol maga a folyamat minõsége közvetlenül nem mérhetõ, a minõséget valóban visszatükrözõ output mérõszámok kiválasztásához legalább a folyamat szereplõit, a minõséghez való hozzájárulásuk módját kell feltérképezni. A folyamat azonosítása Ahhoz, hogy a helyi vezetésnek a HR-minõségéhez való hozzájárulását értékelni tudjuk, elõször a helyi vezetés szerepét kell meghatározni a teljes HR-menedzsment folyamatban. A GAP modell mentén azonosíthatjuk a HRmenedzsmentben, mint támogató folyamatban az elemzés szempontjából lényeges belsõ vevõket illetve szolgáltatókat:

MAGYAR MINÕSÉG 2007/12 – a menedzsment A menedzsment természetesen elnagyolt kategória, amelynek további alábontása, valamint a menedzsmenten belüli folyamatok pontos meghatározása szükséges. A menedzsmenten belül külön kezeljük a HRszakterületet, illetve a többi üzleti és funkcionális területet. Bár a HR-rendszerekben valamennyi terület érintett, a „rendszergazda” szerepét a HR-szakterület látja el. – a hálózati pontok vezetõi A vezetõk a menedzsmenttõl átvett rendszereket sokféleképpen közvetíthetik a beosztott munkatársak felé. Ugyanakkor szükségesnek tartjuk vizsgálni azt, hogy olyan rendszerbeli problémák, mint például az irányításban kijelölt szerepük, hatáskörük, felelõsségi körük, képességeik, stb. nem megfelelõ volta milyen minõségi hibákat, teljesítmény kiesést okozhat. – a frontvonal személyzete A frontvonal személyzete a belsõ folyamatot összeköti a külsõ vevõkkel való tranzakcióval. A külsõ vevõk számára közvetlenül nyújtott teljesítménye mellett a vállalati eredményesség szempontjából lényeges az is, hogy például mennyiben járul hozzá a teljes vállalat folyamatainak sikerességéhez megfelelõ technológia alkalmazásával. Az értéklánc-modellnek megfelelõen, bármely vállalati tevékenységnek közvetlen vagy közvetett módon egyrészt a külsõ vevõ igényeit kell kielégíteni, másrészt a külsõ vevõ részére nyújtott érték növelését kell szolgálnia. Ebbõl a szemszögbõl tehát a frontvonali dolgozók megfelelõ képzése, kiválasztása, motiválása, vagy akár elégedettségének megteremtése csak közbülsõ cél, a vevõnek nyújtott jobb minõség szolgálatában. Miután elsõsorban az üzleti területek feladata az, hogy a külsõ ügyfelek igényeit „feldolgozza” és stratégiává, belsõ célokká, elvárásokká konvertálja, a HR-menedzsment végsõ vevõje, belsõ megrendelõje az üzleti terület. Az üzleti terület egyben képviseli más érintettek, így elsõsorban a tulajdonosok érdekeit is. Ha a stratégia megfelelõségét feltételezzük, akkor az elvárások stratégiára építõ megfogalmazása mindezen érdekviszonyok integrált kezelését teszi lehetõvé. A frontvonali támogatást célzó HR-intézkedések tehát részint közvetlenül, részint a helyi vezetés közvetítésével hatnak a dolgozókra. Közvetítõ szerepe révén a helyi vezetés képessége a központi rendszerek implementálására alapvetõen befolyásolja a HR-menedzsment minõségét.

2007/12 MAGYAR MINÕSÉG A HR-menedzsmentre, mint belsõ szolgáltatásra is vonatkoztatható a Negro-féle minõségkép. Elméleti szinten elkülöníthetõ a tervezett és teljesített minõség. Tervezett minõségként kezeljük a vállalat menedzsmentje által kialakított rendszereket, ezek gyakorlatba történõ átültetése, vagyis implementálása után jön létre a teljesített minõség. A menedzsmentnek rendszerei kidolgozásakor figyelembe kell vennie azt, hogy a fogadó oldal – jelen esetben a helyi vezetés és munkatársaik – mennyiben felkészült azok fogadására. Azok a fejlesztések, amelyek elsõsorban a szakmai felkészültség javítását kívánják meg, könnyebben bevezethetõk. Olyan fejlesztésekhez azonban, amelyek a szemléletmód, vagy a vezetõi kompetenciák jelentõs változtatását követelik meg, nagyobb körültekintés, és hosszabb idõ szükséges. Vagyis fontos a menedzsment által tervezett rendszerek és a „kivitelezõk” folyamatos illeszkedésének biztosítása.

A helyi vezetés hozzájárulása a HR-menedzsment minõséghez A helyi vezetés HR-menedzsment tevékenységének minõsége az általa vezetett hálózati pont paraméterein, teljesítményén, összefoglalóan minõségjellemzõin keresztül mérhetõ. Eredménymutatónak minõsülnek azok a mérõszámok, amelyek a frontvonal teljesítményét tükrözik. Ezek – megfelelõségét, mértékét

15 természetesen számos tényezõ befolyásolja – mutatják a helyi vezetés HR-menedzsment képességeit, munkájának minõségét is. A teljesítmény/eredmény minõségjellemzõk több dimenzióba csoportosíthatóak: A belsõ teljesítmény-mérõszámok, mint például azok a hibák, amelyeket a munkavégzés során az általuk vezetett hálózati ponton a belsõ vevõkkel szemben követnek el, jelenthetik az egyik „eredmény” csoportot, hiszen a belsõ minõség befolyásolja a külsõ minõséget. A teljesítménymérõszámok következõ csoportját azok a mutatószámok jelenthetik, amelyek a külsõ vevõkapcsolatokban keletkeztethetõk. Ezek lehetnek a szolgáltatás minõségére, az értékesítésre vonatkozó mutatószámok és ügyfél-elégedettségi mutatók. Bár a végsõ eredményességet ezek a mutatószámok jelenítik meg, nem hagyható figyelmen kívül, hogy az elõzõ bekezdésben említett teljesítmények több terület, szervezet (üzleti területek, egyéb funkcionális területek) együttes tevékenységeként teremtõdnek meg, amelyekbõl egyik terület a HR. Ezért szükség van olyan célirányosabb mérési dimenziók bevezetésére, amelyek, ha nem is kizárólagosan, de legalább is szorosabban köthetõek a HR-funkcióhoz. E mutatószámokat tekintjük végtermékmutatónak. A HR-menedzsmentet, mint szolgáltatást értékelve egyfajta végterméknek tekinthetõ az emberi erõforrás mindenkori összetétele és jellemzõi.

A helyi vezetés HR-tevékenységének minõsége és a vizsgált dimenziók kapcsolata

16 Tekinthetjük úgy, hogy az emberi erõforrásmenedzsment folyamatok befolyásolják azt, hogy egy vállalatnak milyenek a munkatársai. Milyen képességekkel és készségekkel rendelkeznek, milyen az attitûdjük, ami elégedettségükben, illetve elkötelezettségükben, fluktuációjuk és távollétük mértékében mutatkozik meg. Ezek az ismérvek fogják befolyásolni a folyamat végeredményeit. A helyi vezetés felõl közelítve HR-tevékenysége végtermékének foghatjuk fel a hálózati pontokon az általa „létrehozott” személyzet összetételét, magatartását, attitûdjét. Az ábra összefoglalja az elõbbiekben leírtakat, megmutatja, hogy milyen minõségjellemzõk alkalmazhatók a helyi vezetés HR-menedzsment minõségének értékelésére, és ezek milyen összefüggésben teszik lehetõvé következtetések levonását. A fenti elméleti keretekre alapozva a következõ megállapítások fogalmazhatók meg: – A frontvonalra irányuló HR-menedzsment minõségét a vállalatszintû HR-rendszerek és ezek helyi szintû implementálása együttesen adja. A hálózati pontok személyzete minõségének és teljesítményének szóródás-vizsgálatából következtethetünk arra, hogy a helyi vezetési szint mekkora hatást gyakorol e tényezõkre. – A TQM alapelveire épülõ, több lépcsõs, a végtermék- és végeredmény-mutatók integrált értékelésén alapuló minõségmérési módszer alkalmas mind a frontvonalra, mind a helyi vezetésre irányuló HR-menedzsment egyes rendszerbeli hibáinak feltárására, és ezáltal a minõségfejlesztés alapjául szolgálhat. – Egy hálózati ponton az emberi erõforrás minõsége, mint végtermékmutató a munkaerõ – a stratégiából lebontott célok, programok megvalósítását befolyásoló – képességeit, készségeit tükrözõ kompetencia-mutatószámokkal, illetve munkájukhoz, munkahelyükhöz való hozzáállásukat jellemzõ attitûd-mutatószámokkal mérhetõ. A belsõ vevõk által kijelölt teljesítmény-szempontok, mint végeredménymutatók jellemzõen besorolhatóak az alábbi dimenziókba: belsõ ügyfelek felé irányuló szolgáltatásminõség, külsõ ügyfelek felé irányuló szolgáltatásminõség, értékesítési teljesítmények. – A fentiek szerint kialakított minõségmérési rendszerben az egyes minõségjellemzõkben mért eltérésekre alapozva kiszûrhetõ az a helyi vezetõi szegmens, amely az emberi erõforrás menedzsment minõsége szempontjából a legjobb/legkevésbé jó teljesítményt nyújtja. Ennek ismeretében válnak feltérképezhetõvé

MAGYAR MINÕSÉG 2007/12 a kiváló gyakorlatok és jelölhetõek ki a kompetencia fejlesztési irányai a helyi vezetésre vonatkozóan.

Elmélet a gyakorlatban A megállapításainkat egy gyakorlati vizsgálaton keresztül igazoltuk. Ennek gondolatmenete az alábbi logikát követi: – Meghatároztuk, hogy a vizsgált vállalatnál – miként és mennyiben biztosítható a teljesítmények összemérhetõsége a hálózati pontok szintjén, – mely minõség-dimenziók, minõségjellemzõk mérését és vizsgálatát tartjuk a célkitûzés teljesítése szempontjából lényegesnek. – Az egyes minõségjellemzõk szóródás-, eloszlásés korreláció-vizsgálatával kiszûrtük azokat a területeket, amelyeknél – a helyi vezetési szint szerepe kevésbé jelentõs, illetve általános minõsége kielégítõ, – azokat a minõségjellemzõket, amelyeknél az eltérések rendszerbeli hibákra utalnak. – Adott vállalati elvárás-rendszert tekintve meghatároztuk a jól és kevésbé jól teljesítõk szegmensét, ami a kiváló gyakorlatok megismerésének, és menedzselésének alapját képezheti. A szükséges információk megszerzése érdekében a rendelkezésre álló formális információs források (SZMSZ, vállalati újág, belsõ információs hálón közzé tett anyagok, az egyes szervezetek által készített feladatleírások és értékelések) felhasználása mellett két fõbb célcsoporttal folytattunk interjúkat: – a hálózati pontok mûködtetése szempontjából meghatározó szervezetek munkatársai, – a hálózati pontok vezetõi. Ennek alapján megállapítottuk, hogy a hálózati pontokon a helyi vezetés az alábbi fõbb tevékenységi területeket látja el: – szolgáltatásszervezés, üzemeltetés, – értékesítés szervezés, támogatás, – emberi erõforrás menedzsment, – minõségbiztosítás, minõségjavítás (ellenõrzési, helyi minõségjavítási feladatok), – eszközgazdálkodási feladatok. A felsorolt részterületek többségének eredményessége szorosan kötõdik a HR-menedzsment minõségéhez. Tehát az e funkciókban elért eredmények részét kell, hogy képezzék a helyi vezetés HR-menedzsment minõsége komplex elemzésének. Ez alól az eszközgazdálkodási funkció jelenthet kivételt. Bár a dolgozói elégedettséget ez a tényezõ is befolyásolja, csak közvetve köthetõ a HR-menedzsmenthez.

2007/12 MAGYAR MINÕSÉG A fentiekbõl adódóan a vállalatnál az alábbi funkcionális területek képviselõivel folytattunk konzultációt: – a hálózati pontok üzemeltetését irányító szervezet, – a hálózati pontok értékesítését tervezõ, támogató/fejlesztõ szervezet, – a minõségügyi szervezet, – a HR-szakterület. A konzultációk során nyert információk és a belsõ vállalati anyagok áttekintése után határoztuk meg, hogy mely formában biztosítható az egyes hálózati pontok teljesítményének összevetése, illetve választottuk meg a jelentõsnek ítélt minõségjellemzõket. A vizsgálat során nyilvánvalóvá vált, hogy nem elegendõ az egyes minõségjellemzõk egyedi vizsgálata, ezek egymáshoz való viszonyát, kapcsolatrendszerét is elemezni szükséges. A minõségjellemzõk minõség-dimenziókba sorolása az egyes dimenziók, és a dimenziók közötti kapcsolatrendszer komplex értékelését tette lehetõvé. Az értékelés eredményeinek alátámasztását komplex statisztikai elemzésekkel oldottuk meg. Összegzés Összefoglalva a vizsgálat eredményeit megállapítható, hogy: – A hálózati pontok teljesítmény-eltéréseinek elemzése jól alkalmazható a HR-menedzsment és ezzel összefüggõ vállalati rendszerek egyes hibáinak kiszûrésére. A feltárt hibák ok-okozati elemzése szükséges ahhoz, hogy megnevezhetõk legyenek azok a tényezõk, amelyek a teljesítménykülönbségek forrásai, tehát a minõségfejlesztés célpontjai lehetek. – Az eltérésvizsgálatok eredményeibõl ugyanakkor következtetni lehetett arra, hogy és/vagy kapcsolatban többféle potenciális rendszerbeli hiba-kategória különíthetõ el: mérési hiba, mérési módszertani hiba, célérték, kritikus érték kijelölési hiba, illetve vállalati szintû rendszer (program) kialakítási hiba. Másrészrõl az is nyilvánvalóvá vált, hogy a HRmenedzsment minõsége nem különíthetõ el a vállalat egyéb, tehát nem kifejezetten a humán szakterülethez tartozó rendszereinek minõségétõl. Például az üzleti tervezés nem kellõ differenciáltsága alapjaiban veszélyeztetheti a teljesítményértékelési rendszer jó hatásfokú mûködését. A kérdés az, meddig terjedhet, meddig terjedjen a HR-szakterület kompetenciája?

17 – Feltételezhetõ, hogy minél inkább megjelenik a szervezet stratégiájában az emberi tényezõ fontossága, annál fontosabb, és annál inkább stratégiai szerephez jut a HR-szakterület. Ez pedig azt jelenti, hogy tevékenyen részt kell vennie nemcsak az üzleti és egyéb funkcionális területek elvárásainak végrehajtásában, hanem azok kialakításában is. Vizsgálati témánkra fókuszálva megállapíthatjuk, hogy az esetleges hiba-okok felderítésében és kiküszöbölésében túl kell lépnie a HR-szakterület szûken vett hatáskörén. – Az egyes minõség-dimenziók vizsgálata rámutatott arra, hogy mely területeken jelentõsebb a helyi vezetés hozzájárulása a teljesítményekhez, a frontvonalra irányuló emberi erõforrásmenedzsment minõségéhez. A vizsgált vállalatnál a belsõ minõség és a külsõ minõség mutatószámai relatíve kis szórást mutattak, ami arra utal, hogy a centralizált, jól bejáratott eljárások minõségét a helyi vezetés emberi erõforrás kezelésének sikeressége kevésbé határozza meg. Ugyanakkor az értékesítési területen mért teljesítmény eltérések arra utalnak, hogy itt a helyi vezetés munkája, hozzáállása nagymértékben befolyásolja az eredményességet. A technológiai szabályok betartása és betartatása más képességeket és vezetési stílust követelt meg a helyi vezetõktõl, mint az a változás-menedzsment, amelyet a stratégia megvalósítása érdekében végig kell vinniük. – Megállapítható az is, hogy a HR-menedzsment minõségének, a helyi vezetõ emberi erõforrásmenedzsment tevékenységének értékelésében kiemelt jelentõséggel bír a rendelkezésre álló mutatószámkészlet. A HR minõségmérés, értékelés megbízhatósága nagymértékben javítható, ha megfelelõ részletezettségben állnak rendelkezésre célirányos, speciális mutatószámok. A vizsgált vállalat esetében – véleményünk szerint – elsõsorban a dolgozói attitûd hálózati pont szintû mérése pontosítaná a helyi vezetés HR-menedzsment minõségének értékelését. – Az általunk alkalmazott értékelési rendszerre alapozva kiszûrhetõ a mindenkori elvárásrendszernek leginkább megfelelõ, legjobb/legrosszabb HR-teljesítményt nyújtó helyi vezetõi szegmens, amelynek ismeretében a kiváló gyakorlatok feltérképezése és a tudás ilyen irányú megosztása lehetõvé válik. – Ha a legjobban és legkevésbé jól teljesítõ szegmensben a helyi vezetõk a vállalat által elvárt kompetenciák valamelyikében jelentõs eltéréseket mutatnak, akkor korreláció-vizsgálattal

18

MAGYAR MINÕSÉG 2007/12

szükséges ellenõrizni, hogy ez hatással van-e a teljesítményre. Amennyiben a korreláció kimutatható, célszerû felülvizsgálni, hogy a vállalat kompetencia-rendszere megfelelõen preferálja-e a jól teljesítõk jellemzõit, és milyen fejlesztésre van szükség ahhoz, hogy a kevésbé jól teljesítõk jellemzõi elmozduljanak a megfelelõ irányba. Ha a vállalat által kijelölt kompetenciákban nincsen szignifikáns eltérés, vagyis a vizsgált kompetenciák különbözõsége nem ad magyarázatot a teljesítménykülönbségekre, akkor a vállalati kompetenciarendszer felülvizsgálatát is el kell végezni. Hiszen ez azt jelenti, hogy a teljesítménypotenciál szempontjából nem a legfontosabb kompetenciákat jelölték ki, vagy bizonyos kompetenciák nem kerültek az elvárt képességek körébe. – Az eltérésvizsgálat alkalmazásával kiszûrt hibák az emberi erõforrás-menedzsment minõségének fejlesztését és ennek egyes dimenzióiban a teljesítmények növelését teszik lehetõvé. A mérési módszerek javítása, az egyes programok, intézkedések fejlesztése, és az ezek hatásosságát, hatékonyságát reálisabban visszatükrözõ mutatószámok megválasztása részint magabiztosabbá teszi mind a humán, mind az üzleti területet a frontvonallal és a helyi vezetéssel szembeni elvárásai meghatározásában, másrészt pedig a végrehajtók oldaláról elfogadottabbá teszi ezeket. A helyi vezetés emberi erõforrás-menedzsment kompetenciáinak növelése ugyanakkor a fogadói oldalt erõsítve emeltebb szintû és összetettebb elvárások teljesítésére is lehetõséget ad. A helyi vezetés ilyen irányú fejlesztése különösen fontos lehet ott, ahol a központi szabályozás, a centralizált mûködtetés nem képes a szükséges rugalmasságot, és „testre szabott” feltételeket biztosítani. Felhasznált irodalom: 1. 2. 3. 4. 5.

Angyal, Á.: A vezetés mesterfogásai. Kossuth Kiadó,Budapest, 1999. Bakacsi-Bokor-Császár-Gelei-KovátsTakács: Stratégiai emberi erõforrás menedzsment. Akadémia Kiadó, 2006. Beardsley, S.C. - Johnson, B.C. - Manyika, J.M.: Competitive advantage from better interactions. in: The McKinsey Quarterly, 2006/2. Beaujean, M. - Davidson, J. - Madge, S.: The “moment of truth” in customer services. in: The McKinsey Qarterly, 2006/1. Buckingham, M. - Coffman, C.: Elõször is szegd meg az összes szabályt! Bagolyvár Könyvkiadó, 2002.

6. 7. 8. 9.

10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

19.

20. 21. 22.

23. 24. 25. 26.

Csath, M.: Stratégiai változásmenedzsment. Aula kiadó, 2001. Dobák, M.: Szervezeti formák és vezetés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1998. Drucker, P.F.: 21. századi kihívások a vállalatirányításban. HVG Kiadó Zrt., 2001. Fehér, J.- Bencsik, A.: Hálózatos szolgáltató vállalatok HR problémái. KHEOPS Tudományos Konferencia, Mór, 2006. Konferenciakiadvány, ISBN 963 2298 497 Fleming, J.H.- Coffman, C. – Harter, J.K.: Manage Your Human Sigma. in: Harvard Business Review, 2005. July-August Goleman, D.: Természetes vezetõ. Vince, 2003. Goleman, D.: Érzelmi intelligencia a munkahelyen. SHL Hungary Kft, 2002. Guptara, P.S.: Vállalati kultúra. in: Lock, D. (szerk.): Minõségmenedzsment, Panem Kft., 1998. Gyökér, I.: Humánerõforrás-menedzsment. Mûszaki Könyvkiadó, 1999. Heidrich, B.: Ördögi körök vonzásában. in: Vezetéstudomány, 2006 különszám. Hellriegel, D- Slocum J. W.: Management. Addison - Wesley Publishing Company, 1992. Juran, J.M.- Gryna, F.M.: A minõség tervezése és elemzése. Mûszaki Könyvkiadó, 1976. Jurasits Jánosné (szerk.): A személyzetmenedzsment, mint sikertényezõ. in: BME OMIKK Humánerõforrás-menedzsment, 2006. 11. szám Kald, M.- Nilsson, F.- Rapp, B.: On Strategy and Management Control: The Importance of Classifying the Strategy of the Business. in: British Journal of Management, 2000. Vol. 11. 197-212. Kanter, R.M.: HR a 21. században. in: Effron, M. - Gandossy, R. (szerk.): HR a 21. században. HVG Kiadó, 2004. Kaplan, R.S. - Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1999. Katzenbach, J.R. - Canner, N. - Feigen, M.A.: Büszkeség, a leghatékonyabb motiváló erõ. in: Effron, M. - Gandossy, R. (szerk.): HR a 21. században. HVG Kiadó, 2004. Knebel, H. - Malleskat, W.: Zukunftsfähige Vergütungssysteme. in: Personal, 1998/12. Kotler, P.: Marketing menedzsment. Mûszaki Könyvkiadó, 1998. Kováts, G.: Centralizáció és decentralizáció a multinacionális cégek HR tevékenységében. in: Vezetéstudomány, 2006. 2. szám Lövey, I.- Nadkarni, M.S.: Számít-e, hogy számítok- az öröm és az egészséges szerve-

2007/12 MAGYAR MINÕSÉG

27.

28. 29. 30.

19

zet. in: Harvard Business Manager, 2003. november-december Makó, Cs.: A munkaerõ szubjektív, valamint emocionális és esztétikai jellemzõinek felértékelõdés a munkafolyamatban. in: Vezetéstudomány, 2001. 12. szám Negro, G.: Organizzare la qualita nei servizi Il. Sole 24 Ore, 1992. Nemes, F.: Vezetési ismeretek és módszerek. BKE Vezetõképzõ Intézete, 1998. Németh, Gy. - Papp, I.: Szolgáltatási menedzsment: szolgáltatások a nemzetgazdaságban. Aula Kiadó, 1995.

31. Parányi, Gy.: A szolgáltatások tárgya és minõségi sajátosságai. in: CEO Magazin, 2003. 3-5 szám 32. PWC-Saratoga: Key Trends in Human Capital. www.saratogapwc.com, 2006. 33. Simons, R.: Designing High-Performance Jobs. in: Harvard Business Review, 2005. July-august 34. Stauss, B.: Internes Marketing als personalorientierte Qualitätspolitik. in: Bruhn-Stauss: Dienstleistungsqualität. Gabler, 1995. 35. Veress, G.: A minõségügy alapjai. Mûszaki Könyvkiadó, 1999.

Köszönjük mindazok támogatását, akik személyi jövedelemadójuk 1%-ának felajánlásával segítették munkánkat. A Magyar Minõség Társaság javára a 2006-ben befolyt 29.053,- Ft-ot belsõ adatbázisunk fejlesztésére fordítottuk. A jövõben is számítunk erkölcsi és anyagi támogatásukra. MAGYAR MINÕSÉG a Magyar Minõség Társaság havi folyóirata Szerkesztõbizottság: Vezetõje: dr. Róth András – Tagjai: dr. Ányos Éva, dr. Helm László, Hogemann Éva, Pákh Miklós, Pónyai György, Rezsabek Nándor, Szõdi Sándor – Technikai szerkesztõ: Herr Györgyi – Felelõs kiadó: Takáts Albert Szerkesztõség: 1091 Budapest, Üllõi út 25. III. emelet, 336. – Tel.: (36-1) 456-6956, fax: (36-1) 456-6954, E-mail: [email protected], portál: www.quality-mmt.hu A megjelenõ publikációkban a szerzõk saját szakmai álláspontjukat képviselik. A hirdetések és PR-cikkek tartalmáért a Kiadó felelõsséget nem vállal.

Nyomda: FOLIUM Nyomda Kft., 1033 Budapest, Huszti út 34. Felelõs vezetõ: Nagy Tamás ügyvezetõ igazgató – Tervezés – tipográfia: NovaProducts Kft. Egy szám ára: 890,- Ft + 5% ÁFA + csomagolási- és postaköltség. Éves elõfizetés: 8.200,- Ft + 5% ÁFA + csomagolási- és postaköltség. Megrendelés, publikáció- és hirdetésfelvétel a szerkesztõségben.

Engedélyezõ szerv: Mûvelõdési és Közoktatási Minisztérium, NYTSZ: B/SZI/1687/1993 – HU ISSN: 1416-9576

20

MAGYAR MINÕSÉG 2007/12

IT a középpontban – egy Polgármesteri Hivatal belsõ folyamatainak minõségi fejlesztése Gábor Farkas* Elõzmények Budapest Fõváros VII. kerület Erzsébetváros Önkormányzat Képviselõ-testületének Polgármesteri Hivatala (továbbiakban: Hivatal) 19 szervezeti egységgel, mintegy 300 fõs apparátussal látja el a jogszabályok által kötelezõen elõírt, valamint az önként vállalt kb. 3800 hatáskörét. A kerületben lakók száma meghaladja a 60 000 fõt. Az ügyiratforgalmi mérõszámokat figyelembe véve a 2006. évben az eljárások során több mint 124 000 intézkedésre került sor. A Hivatal által ellátott feladatok volumenét figyelembe véve a vezetés felismerte, hogy a jogszabályok és az ügyfelek által támasztott követelmények magas színvonalú kielégítésére tett erõfeszítések csak jól átgondolt, tervezetten és szisztematikusan végrehajtott szervezetfejlesztés, illetve folyamat-optimalizáció révén lehetnek eredményesek. A siker eléréséhez alapvetõen két pillér megerõsítésére volt szükség. Az egyik, a megfelelõ módszerek megismerése és alkalmazása, a másik a végrehajtást segítõ infrastruktúra kialakítása. A módszerek tekintetében az elsõ jelentõs elõrelépésre 2000-ben került sor, amikor Hivatal (a közigazgatási szerveket tekintve az elsõk között) mûködési rendszerébe adaptálta az EN ISO 9002:1994 minõségbiztosítási rendszert, melyet késõbb, 2003-ban az EN ISO 9001:2000 minõségirányítási rendszer szabvány alkalmazása váltott fel. Rendszeressé váltak az ügyfélelégedettségi, és a dolgozói elégedettségei felmérések. Folyamataink eredményességét, hatékonyságát megfelelõ mérõszámok alkalmazásával biztosítottuk, szélesítettük a belsõ ellenõrzési területek körét. 2005-ben valamint 2007-ben végrehajtottuk az EFQM modellen alapuló CAF (Common Assesment Framework) szerinti önértékelést. Az alkalmazott módszerek segítségével felmértük, hogy a szervezet mûködésében, belsõ folyamataiban hol vannak azok a hiányosságok, amelyek azonnali intézkedéseket tesznek szükségessé, illetve melyek azok a területek, amelyek fejlesztése növeli a szervezeti hatékonyságot, javítja a belsõ kommunikációt. Az elemzõ-

értékelõ munkát követõen a fejlesztési irányokat beépítettük a hosszú, közép-, és rövid távú stratégiai céljainkba. A Hivatal 2007-2009. évi (középtávú) stratégiai céljai A Hivatal középtávú stratégiai céljait a felügyeleti szerve, a képviselõ-testület az alábbiak szerint hagyta jóvá:

I. A kommunikáció hatékonyságának növelése Indikációk: – adatbázisok kialakítása, karbantartása, hozzáférhetõség; – Honlap, Intranet; – folyamatfelelõsök meghatározása; – munkatársak egyéni és csoportszintû bevonása; – döntések, adatok, információk dokumentáltsága; – optimalizáltság; – rendszerszemlélet; – ellenõrizhetõség; – informatikai fejlesztések; II. A szakmai színvonal további emelése Indikációk: – képzések eredményességének mérhetõsége; – benchmarking eredmények; – képzésen résztvevõk száma; – külsõ-belsõ vizsgálatok – optimalizált döntéshozatali mechanizmusok; – jogszerûség; – pályázatok; – elismerés. III. Az elektronikus szolgáltatás 3. szintjének elérése Indikációk: – informatikai fejlesztések; – pályázatok; – képzés; – benchmarking; – mérhetõség; – adatbiztonság, adatvédelem.

* minõségügyi vezetõ, Budapest VII. kerület Erzsébetváros Polgármesteri Hivatal

2007/12 MAGYAR MINÕSÉG

Az államreform Operatív Program – növekvõ eredményesség – optimalizált hatékonyság – javuló közszolgálatiság

21

}

A hivatal 2007-2009. évi stratégiai célkitûzései – a kommunikáció hatékonyságának növelése – a szakmai színvonal további emelése – az elektronikus szolgáltatás 3. szintjének elérése

-

központi intézkedések fenntartói döntések jogszabályok szolgáltatással szembeni igények (ügyfél elégedettség vizsgálatok eredményei) - munkatársak igényei (munkatársi elégedettség vizsgálatok, CAF) - statisztikai/demográ-fiai mutatók

Szervezet

CÉLOK

Inputok

1. ábra: Az IT a középpontban

A stratégia összhangban van a Magyar Köztársaság Kormánya által 2006. november 29-én elfogadott Államreform Operatív Programban meghatározott stratégiai célkitûzésekkel. A stratégiai célok, valamint a hozzájuk rendelt indikációk mutatják, hogy megvalósításuk elengedhetetlen feltétele az átlagosnál magasabb színvonalú információs technológia rendelkezésre állása, és optimális kihasználása. (1. ábra) Az informatikai fejlesztések a 2004-2007. idõtávra szóló Informatikai Stratégián alapulnak. A stratégia az Informatikai és Hírközlési Minisztérium ajánlása, a Magyar Információs Társadalom Stratégiája (MITS), a Nemzeti Fejlesztési Terv (NFT), az Európai Unió e-Europe 2005 és az Európai Tanács (ET) az e-kormányzatról szóló 15/12/2004 számú ajánlását szem elõtt tartva készült. A stratégia projektekre bontva, részben saját, részben pályázati forrásokból valósult meg, melyben a Kormányzati és Informatikai Egyeztetõ Tárcaközi Bizottság 18. számú ajánlását követtük. Stratégiai irányok: – a hivatal átlátható, szabályszerû mûködésének informatikai támogatása, a szükséges változtatások kezdeményezése; – az önkormányzati feladatok hatékony ellátásának informatikai támogatása;

– korszerû belsõ szervezetirányítás és munkamegosztás informatikai támogatása; – az informatikai rendszer minõségközpontú fejlesztése; – a kommunikációs tevékenység korszerûsítése, informatikai támogatása; – az elektronikus ügyintézés alapjainak megvalósítása. Az elmúlt néhány évben az ügyintézés, a nyilvántartások vezetése, a külsõ és belsõ kommunikáció, és a csoportmunkák fejlesztése során egyre nagyobb hangsúlyt kapott az információs technológia. A Hivatal belsõ szabályzatainak papír-alapú nyilvántartását 2005-ben felváltotta az elektronikus alapú – minden munkatárs számára a központi szerveren keresztül a saját számítógépén hozzáférhetõ – nyilvántartás. A fokozatos és tervszerû intézkedések eredményeként 2007-re a Hivatal közös meghajtóján több mint 500 dokumentum férhetõ hozzá, a korlátozott felhasználói körökhöz rendelt, közös elektronikus dokumentumok, és egyéb információk volumene ennek többszöröse. Az e-mail, valamint az intranet a belsõ kommunikáció „hétköznapi” eszközévé vált . A hivatalban minden dolgozó rendelkezik számítógéppel, e-mail címmel.

22 A vezetõi intézkedések jelentõs számban elektronikus úton jutnak el az érintettekhez. A Hivatal munkatársait érintõ információk, jegyzõkönyvek, felmérések eredményei, pályázatok stb. folyamatosan felkerülnek a Hivatal közös meghajtójára. Az Intraneten megtalálható az összes munkatárs elérhetõsége, a hivatali programok, hírek, fotók és filmek a hivatali eseményekrõl, valamint egyéb dokumentumok. Lehetõséget ad fórumon keresztüli belsõ kommunikálásra, tartalommal kapcsolatos bejelentésre. Az Intranet információ tartalma – és látogatottsága – folyamatosan növekszik. Az információs technológia széles körû kihasználását példázza a vezetõi áttekintõ értekezletek dokumentálása. 2006-tól a meghívók és a napirendi pontok anyagai e-mailen jutnak el az érintettekhez, az értekezletrõl készített jegyzõkönyv a közös meghajtón válik mindenki számára hozzáférhetõvé, melyrõl a munkatársak a közzététellel egyidejûleg az Intraneten keresztül kapnak tájékoztatást. A speciális feladatokra létrejött munkacsoportok tagjai közös elektronikus felület kialakításával a saját helyükön tudnak részt venni a team munkában. A 2006. évi munkatársi elégedettség-felmérést az Intraneten keresztül elektronikusan hajtottuk végre, egy tartalmi, funkcionális, és esztétikai szempontból is magas színvonalon kialakított on-line form használatával. Informatikai rendszerfejlesztéseink kiemelt célja a rendszerek integrálása workflow alapon.

MAGYAR MINÕSÉG 2007/12 a. Az IHM-ITP-17 pályázattal megvalósítottuk a szabálysértési hatóság munkáját segítõ – a manuális módszereket kiváltó – számítógépes ügyviteli rendszerünket. Tervünk illeszkedett a Belügyminisztérium hosszú távú stratégiai céljához, amely a szabálysértési eljárás során használt, gépi módszereket nélkülözõ hatósági iktatás megváltoztatására irányult. A Szabálysértési Csoportunk által megtervezett, kidolgozott és megvalósított – országosan is egyedülálló – program elektronikus ügyintézést tesz lehetõvé. Az új rendszer legfõbb elõnyei a teljes elektronikus dokumentáltság a korszerû és egységes adatkommunikáció, a pontos statisztikai adatszolgáltatás, ügyviteli tevékenység, gyors munkavégzés és a lényegesen alacsonyabb költségráfordítás. A bevezetett szoftver hozzájárul az egységes szerkezetû informatikai közigazgatás megjelenéséhez, mûködéséhez, a szolgáltató és ügyfélközpontú elektronikus közigazgatás megvalósításához. b. A korszerû feladatellátás céljából kifejlesztettünk egy képviselõ-testületi munkát támogató dokumentumkezelõ és nyilvántartó menedzsment-rendszert (DocuBase), amely a folyamat egészét lefedi és elektronikus formában jeleníti meg. (2. ábra) Az elõterjesztések elkészítésének

A workflow lehetõvé teszi, hogy a rendszer – irányítsa és szabályozza az ügyintézõk tevékenységét, – automatizálja és optimalizálja a közigazgatási munkafolyamatokat, – hatékonyabbá tegye és gyorsítsa a közigazgatási munkafolyamatokat, – a munkafolyamatok egységes keretrendszerbe integrálásával biztosítsa a munkafolyamatok átadhatóságát az egyes szakterületek között, – indításuktól a lezárásukig kövesse az egyes munkafolyamatokat, – megjelenítse az aktuális munkafolyamat-fázisokat (esetleg prioritás szerint, figyelmeztetéssel). Workflow alapú dokumentum-menedzsmenten alapuló rendszereink: a. Szabálysértési Ügyviteli Rendszer b. DocuBase Testületi dokumentum menedzsment rendszer

2. ábra: DocuBase Testületi dokumentum-menedzsment-rendszer

2007/12 MAGYAR MINÕSÉG munkafázisai keletkezésüktõl a végrehajtás szakaszáig, illetõleg annak ellenõrzéséig elektronikusan követhetõvé váltak. A funkcionális kiegészítések fontos eredménye, hogy a képviselõ-testületi ülésen hozott határozatok több szempont alapján is visszakereshetõek. A jogosultsági korlátok miatt a belépéskor csak a személyhez (munkakörhöz) rendelt menüpontok érhetõek el, illetve láthatóak. Az elektronikus úton elkészített, ellenõrzött és jóváhagyott elõterjesztést a képviselõk elektronikus adathordozón vagy e-mail-en kapják meg. Az ülés „levezetése”, a szavazás, a módosító indítványok benyújtása, a napirendi pontok nyomon követése szintén elektronikus. Fejlesztéseink fontos állomása volt a 2004. június 18-án elfogadott Környezetvédelmi Programunk, amely alapján megkezdtük az Erzsébetvárosi Környezetinformációs Rendszer kiépítését. Az elektronikus rendszer tartalmaz utcakatasztert, zöldfelület-katasztert, játszótéri eszközkatasztert, közmûkatasztert, parkfelszerelési tárgy-katasztert, levegõszennyezettségi-, talajvíz-, hulladékgazdálkodási és köztisztasági modellezõ rendszert, valamint fa-katasztert. A céljainkat összehangoltuk az európai, hazai, budapesti és társkerületi környezetvédelmi programokkal. A rendszer egy német cég bevonásával önálló fejlesztés, melynek legfõbb elemei már rendelkezésre állnak. A térinformatikai rendszer egy szûkített adattartalmú változata az Önkormányzat WEB szerverén is elérhetõ.

23

3. ábra: Adatállományok nagyságának alakulása

4. ábra: Informatikára fordított fejlesztési költségek

A fejlesztés eredményei Az információs technológia fejlesztésének eredményeit a 3-7. ábra szemlélteti: A hardver Az elmúlt években a régi szervereinket le tudtuk cserélni brand kategóriájú szerverekre (IBM xSeries 226, 236, HP ProLiant ML 150, 370), amelyek hatékonyan, nagy rendelkezésre állással, biztonságosan (RAID 5), és gyorsan ki tudják szolgálni a Hivatal szerver-oldali igényeit. Az elmúlt két évben belsõ hibából nem keletkezett leállás, tehát 100%-os rendelkezésre állást tudtunk biztosítani. A jelenleg használt info-technológiai rendszerünk teljesen homogén, amit a Microsoft szerver és kliens oldali rendszerei biztosítanak, középpontban az Active Directory címtárral. Ebben tartjuk nyilván a felhasználókat és azok jogosultságait. A rendszer nagy biztonsággal és

5. ábra: Számítástechnikai eszközök alakulása a dolgozók létszámához viszonyítva

6. ábra: Informatikai stratégiában meghatározott géppark állomány alakulása

24

MAGYAR MINÕSÉG 2007/12

7. ábra: Egy fõre jutó informatikai kiadás

teljeskörûen biztosítja a felhasználók jogainak, hozzáféréseinek menedzselését. A Microsoft Systems Management Server (SMS) és Operations Manager (MOM) szerver rendszerei az Active Directory-ra, a Microsoft címtárra építve segít automatizálni a tennivalóinkat. A felügyeleti funkciók közé tartozik – többek között – az operációs rendszer és az alkalmazások automatikus telepítése, frissítése, fájlmásolás, könnyen használható szabványos felhasználói felület kialakítása és a munkaállomások leltározása. A levelezés Microsoft Exchange 2003 szerverrendszeren fut. A hatékony feladatellátás érdekében a Hivatal Garay utca 5. szám alatti irodaházában kiépítettük a legmodernebb feltételeknek megfelelõ 470 végpontos Cat6 minõségû strukturált hálózati rendszert (komplett Cisco IP telefónia és Cisco aktíveszközök, nagy rendelkezésre-állású szünetmentes tápellátás a szerver szobában). Az IP telefónia kiépítése az elsõ komoly lépés egy olyan infrastruktúra felé, amely képes lesz majd a hang, videó és adat integrált kezelésére is. Mivel az IP telefonokat felügyelõ szerver http-n menedzselhetõ, ezért rendkívüli módon leegyszerûsödik a rendszer üzemeltetése, akár otthonról, távoli bejelentkezéssel is felügyelhetõ, beállítható amellett, hogy a megfelelõ jogosultságokat/azonosításokat kezeli. A rendszer a hívásrekordokról naplót vezet, és ezt szabványos módon, szabványos interfészek segítségével tárolja és továbbítja,

ezzel lehetõvé válik, hogy az üzemeltetõ a saját számlázó-rendszeréhez illessze. A Hivatal két épületét optikai kábel köti össze, így az egymás közötti telefonhívások ingyenesek. (8. ábra) Ezért az informatikai fejlesztésért 2004-ben – elsõként a közigazgatási szervek közül – Cisco Navigátor díjban részesültünk. Rendelkezünk Informatikai és Védelmi Szabályzattal (IVSZ), amely teljeskörûen szabályozza a hivatal info-kommunikációs rendszerével összefüggõ biztonsági elõírásokat (adatvédelem, logikai és fizikai védelem, jogosultság kezelése, mentés-archiválás, vírus-védelem). Az elektronikus úton nyilvántartott adatok, információk, valamint az elektronikus alapú kommunikáció

8. ábra: A hardver-rendszer

2007/12 MAGYAR MINÕSÉG érvényességi és beazonosíthatósági szempontból egyaránt szabályozott. A dokumentumok és a hírek felvitele jogosultsági szintekhez, illetve egyedi (titkos) azonosító jelszókhoz kötött. Az információk érvényességének ellenõrzését, valamint az aktualizálás és archiválás módját belsõ szabályozások határozzák meg. A kialakított és folyamatosan továbbfejlesztett adatbázisok és egyéb információkat tartalmazó elektronikus könyvtárak növelik a munkatársak nyitottságát, szélesítik a Hivatallal kapcsolatos ismereteiket. Alapot képeznek egyes összetettebb feladatok végrehajtására (pl. pályázatok), ezáltal elõsegítik az innovatív, kreatív gondolkodásmód kialakulását. Külsõ kommunikáció A szolgáltatásokkal kapcsolatos külsõ kommunikáció területén is számos fejlesztést hajtottunk végre. A polgármester, az alpolgármesterek és a jegyzõ fogadóóráiról – a tájékoztató táblák és az Ügyfélszolgálatok mellett – már a honlapon is lehet tájékozódni, lehetõség van elektronikus idõpontfoglalásra. Az Okmány Irodán, az Adócsoportnál valamint a Garay utcai ügyfélszolgálaton ügyfélhívó rendszer biztosítja a zavartalan ügyfélfogadást. Itt is mód van az ügyfélfogadás idõpontjának elõzetes egyeztetésére. Az ügyfélhívó rendszer lehetõvé teszi az ügyfélforgalom – ügytípusonkénti – pontos mérését, valamint más önkormányzatok adataival történõ összehasonlítását. A Hivatal nagy gondot fordít az ügyfelek széles körû, korrekt tájékoztatására. A 2006. február 1jétõl megújult kerületi honlap széleskörûen tájékoztatja az állampolgárokat a közérdekû eseményekrõl, az ügyfeleket érintõ kérdésekrõl, friss hírekrõl, aktualitásokról és az önkormányzat mûködésével összefüggõ információkról. A honlapon közzétesszük valamennyi szervezeti egység feladatkörébe tartozó ügyleírást, beleértve az ügyintézéshez szükséges legfontosabb információkat. A változással egy idõben az aktualizálásról, a frissítésrõl gondoskodunk. A tisztségviselõk, a képviselõk és a szakmailag illetékes irodák munkatársai a lakosság széles körét érintõ helyi ügyekrõl az Erzsébetváros TV-n keresztül riport formájában is adnak tájékoztatást. A Hivatal munkatársai elektronikus úton is elérhetõek, a különféle ügytípusok intézéséhez a honlapról ûrlapok tölthetõk le. Az elektronikus ügyintézés bevezetésének megtervezésére a Hivatal munkacsoportot hozott létre. A munkacsoport elemezte az elektronikus ügyintézésre vonatkozó jogszabályokat, meghatá-

25 rozta azokat a technológiai elvárásokat, amelyek szükségesek a megvalósításhoz: Blade szerver rendszer, Háttértároló rendszer (storage), IBM Tivoli + szalagos archiváló rendszer (storage manager, TotalStorage Productivity Manager), minõsített Ügyiratkezelõ Rendszer, Elektronikus aláíró csomag, informatikai biztonság. Az igények célok formájában már részét képezik a soron következõ informatikai stratégia tervezetének. A Hivatal vezetése részére a 2007. évben elkészített kommunikációs stratégia kialakításában közremûködõ, elismert elemzõ és tanácsadó intézet a kommunikációs auditjának eredményeként az alábbi megállapításokat tette: „A Hivatal belsõ kommunikációja intenzív és minõségi. A többszintû értekezletek sora, a rendszeres értékelés, az Intranet hálózat használata és a PH Érték kiadása mind arról árulkodnak, hogy nagy hangsúlyt fektetnek a helyes információáramlás biztosítására”. Hasonlóan kedvezõ megítélést kaptunk a 2006. évi nyertes Magyar Közigazgatási Minõség Díj pályázatunk összefoglaló értékelése során. „Kiemelkedõ eredményeket értek el az információs rendszer elektronikus fejlesztésében, a minõségügyi rendszer dokumentációit elektronikusan rögzítették, belsõ intranet rendszert mûködtetnek a kommunikáció javítása és a hatékonyabb munkavégzés érdekében.” Összegzés Az ismertetett módszerek, eredmények alapján megállapítható, hogy a szervezeti mûködés hatékonyságának növeléséhez, minõségi fejlõdéséhez, a külsõ és belsõ kommunikáció javításához elengedhetetlen a meglévõ információs technológia teljes kihasználása és folyamatos fejlesztése. A fent leírtak egy állandó korszerûsítési folyamatnak a kezdetét, valamint az eddig megtett út jelentõsebb állomásait mutatják be. Az informatikai korszerûsítési folyamatok tervezése során ugyanakkor fokozott figyelmet kell fordítani a tényleges szükségletekre. A fejlesztés irányát elsõdlegesen nem az információs technológia fejlõdéséhez történõ igazodás, hanem az adott szervezet, a Hivatal által megfogalmazott valós, a tevékenységet segítõ, a minõséget igazolhatóan javító megoldásokra irányuló törekvés kell, hogy meghatározza. Befejezésként a Hivatal munkatársainak véleményét tükrözõ CAF önértékelés 4.5 alkritériumára adott értékeléseket mutatom be, amely visszaigazolást jelent a Hivatal vezetése számára az információs technológia fejlesztése érdekében tett lépések eredményessége tekintetében. (9. ábra)

26

MAGYAR MINÕSÉG 2007/12

4.5 Milyen intézkedések biztosítják, hogy a szervezet hatékonyan kezelje az információs technológiát?

9. ábra: Az IT-fejlesztés intézkedéseinek belsõ értékelése

Az értékelõk által leírt indoklások (csak példálózó jelleggel) – „Hivatali belsõ hálózat, az interneten honlap mûködtetése, az elektronikus ügyintézés kezdeti lépései, informatikai fejlesztési tervek elfogadása, illetve a fejlesztéseknek ez alapján történõ elvégzése. A feladatok ellátását elõsegítõ szoftverek rendszerbe állítása, a számítástechnikai hardver állomány folyamatos karbantar-

tása és korszerûesítése. Címszavakban felsorolva ezek mind az információs technológia elõnyeinek minél nagyobb mértékû kihasználását segítik elõ. Személy szerint a Hivatal egyik ´sikertörténetének´ tartom az informatikai területet.” – „Az informatikai fejlesztést és a további fejlesztéseket is nagyon jónak tartom.” – „Biztosított az adatok megfelelõ védelme, az adatok frissítése.” – „Azt hiszem, a körülmények ismeretében ez a csatorna, amely a leghatékonyabb és legjobban kezelt és karbantartott, mármint az információs technológia kezelése.” – „A szervezeten belüli információkezelés megfelel a mindenkori technikai fejlesztéseknek. A technikai újítások figyelemmel kísérése és integrálása a rendszerbe folyamatosan történik. Az adatkezelés szabályos, ezáltal biztosítva a nyilvántartott adatok védelmét és érvényességét valamint a közérdekû adatok hozzáférhetõségét.” „A közérdekû információk hozzáférése megoldott (hirdetmény, honlap, Erzsébetváros újság, ETV, irodák dolgozói). Nyilvántartások vezetése, frissítése folyamatos.”

Biztos alapokon

Az integrált menedzsementrendszer jogi háttere* Dr. Kimmel József** A XXI. század elejének gazdasági kihívásai elengedhetetlenné teszik, hogy a közép- és kisvállalkozások átgondolják – és gyakran megújítsák – menedzserszemléletüket. A tudatos szervezetfejlesztés az üzleti siker nélkülözhetetlen része. Szilárd jogi bázis kialakítása elengedhetetlen a vállalkozások belsõ jogbiztonsága szempontjából. A jogi jellegû funkciók és feladatok menedzsmentszempontú rendszerezése a kis és középvállalkozások területén mindez ideig nem rendelkezik magyar szakirodalommal. Jelen írásunkkal megkíséreljük felvázolni ennek egy lehetséges rendszerét és rendszerszemléletû fejlesztésének lehetõségeit.

* A Cash Flow májusi számában megjelent cikk másodközlése ** Fazekas & Társai Ügyvédi Iroda – [email protected]

A versenyképesség kulcskérdés A versengés az evolúció természetes velejárója. A gyõztes mindig az, aki leggyorsabban és legjobban alkalmazkodik a megváltozott körülményekhez, ez az üzleti szférára is érvényes. A gazdasági környezet gyors változásai között az egyes menedzsmentirányzatok célja, hogy a gazdasági élet szereplõi a versenyhelyzetben elõnyhöz jussanak. A mûszaki és technológiai fejlõdés szempontjából a versenyképesség növelésének kulcskérdése az ún. emberi tényezõ hatékonyságának növelése. A kis- és középvállalkozások számára kulcskérdéssé vált, hogyan tudnak minél fejlettebb mûszaki, tudományos háttérhez jutni.

2007/12 MAGYAR MINÕSÉG A rendszerváltás és az Európai Unióhoz történõ csatlakozás Magyarországon is felgyorsította a globalizációs folyamatokat. Megnövekedett a reálszférától függetlenedett pénzüzletek jelentõsége, – a külsõ körülmények változásai, az áru- és tõkeáramlás, a kisebb költségek és a termelékenység gyors növekedése irányába hatnak. A mikro-, kis- és középvállalkozások szerepe jelentõs a magyar gazdasági életben. A GKM tájékoztatója szerint az alkalmazottak mintegy 60%át foglalkoztatják, a bruttó hozzáadott értéknek csaknem 40%-át állítják elõ és az exportértékesítés közel 20%-át ebben a szektorban realizálják. Közülük a legtöbb vállalkozás a szolgáltatások területén tevékenykedik – ezt követi az ipar és a mezõgazdaság. A mikro-, kis- és középvállalkozások gazdálkodását magas munkaerõ- és alacsony tõkeintenzitás jellemzi. Jóval nagyobb mértékben részesednek a foglalkoztatásból, mint az árbevételbõl, vagy a jövedelemtermelésbõl. A magyar kis- és a nagyvállalkozások közötti különbség meglehetõsen nagy, a távolság pedig az utóbbi idõben csak tovább növekedett. A szervezeti jellemzõk terén a GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) kutatásai nagyon érdekes eredményeket hoztak. A magyar szervezetek jellemzõi közé tartozik a bizonytalanságot elfogadó, sokkal inkább szabálykerülõ, mint követõ – teljes mértékben a jelenben élõ és egyáltalán nem jövõorientált, de erõteljesen individuális –, nem teljesítmény és eredményorientált, gyenge érdekérvényesítéssel jellemezhetõ versenyszellem. A vizsgálatok eredményei közül kiemelhetjük, hogy az elkövetkezõ 10-20 évben a szervezetek életében két fõ elem fogja meghatározni a versenyképességet: az emberi erõforrások hatékonyságának növelése, valamint a gyors és rugalmas innovatív mûködés. A kialakult versenyfeltételek között a vállalkozásoknak olyan irányítási rendszert kell kialakítaniuk, amely a rugalmas, gyors mûködést támogatja és emellett költséghatékony. Elengedhetetlen tehát, hogy a közép- és kisvállalkozások tevékenységüket menedzsmentszemléletben szervezzék. A mûködés biztonsága A jogi funkciók rendszerezése a kis- és középvállalkozások gazdálkodási tevékenységével kapcsolatban számos – itt nem részletezett – metodikai problémát vet fel. A csoportosítás során a belsõ szervezet, az áru-, tõke- és személyi kapcsolatok rendszerét, valamint a külsõ szabályozó mechanizmussal (állami és helyi önkormányzati) fennálló kapcsolatokat vettük alapul.

27 A gazdasági tevékenység központi kérdése a szervezeti-mûködési forma megválasztása. Ennek megfelelõen az egyéni vállalkozás, vagy a gazdasági társaságok keretei között kell a megfelelõ szabályokat kiválasztani. A tevékenység szilárd alapját a megfelelõ cég és adózási forma kiválasztása, valamint a gazdasági társaságok tagi viszonyokhoz alkalmazkodó belsõ szabályozása biztosítja. A társasági szerzõdés és a tagok közötti szindikátusi szerzõdés rendszere sokoldalú lehetõséget kínál a kapcsolatok szabályozására. Az árumozgások körében elsõsorban a beszerzési és szállítási/szolgáltatási szerzõdések rendszerét érdemes említeni. Természetesen ide tartoznak a bonyolult beruházási, vagy egyéb atipikus szállítási, illetve beszerzési feltételeket tartalmazó szerzõdéses kapcsolatok (gyártatás, termeltetés, külkereskedelmi barter stb.). A tõkekapcsolatok körében a finanszírozás és a befektetések szabályozása a leglényegesebb. A vállalkozás mûködési biztonságát jelentõsen befolyásolja azonban a követelés- és adósságkezeléssel kapcsolatos jogviszonyok rendezése. Itt említhetõ a peresítések jelentõs része, a peren kívüli vitarendezés, mint a mediáció, hitelbiztosító igénybevétele, faktorálás, szerzõdést biztosító mellékkötelezettségek (kezesség, zálogjog, stb.) és a pénzügyi mûveletekhez kapcsolódó szerzõdések és jognyilatkozatok. A személyi kapcsolatokat az üzletkörben harmadik személyekkel és elsõsorban a vevõkkel fennálló kapcsolatok jelentik. A vevõpanaszok, a vevõszolgálati tevékenység, valamint a marketingtevékenységgel összefüggésben a tisztességtelen piaci magatartás és versenykorlátozás tilalmáról szóló rendelkezések, reklámtörvény és az etikai szabályok sorolhatók ebbe a körbe. Ide tartozik a HR terület szerzõdéses rendszere is. Az állami és önkormányzati szervekkel kapcsolatos, elsõsorban hatósági jogköröket érintõ kapcsolatok keletkeznek, amelyek általában egyoldalúak abból a szempontból, hogy a tevékenységgel, mûködéssel kapcsolatos engedélyezési, ellenõrzési, vagy egyéb hatósági jogköröket érintenek, amelyben a vállalkozás nincs azonos súlyú pozícióban. Az egyes területek speciális szabályaihoz igazodó, pl. adó, környezetvédelmi, tûzvédelmi, munkabiztonsági, egészségügyi, szabályok betartását a hatóság ellenõrizheti, e körben bírságkiszabás, vagy egyéb rendelkezési jogosultságokkal bír. A vállalkozás tevékenységének végzéséhez jogszabály által elõírt hatósági engedélyek (telephelyengedély, mûködési engedély, stb.) beszerzése válhat szükségessé. A hatósági kap-

28 csolatrendszerben szerzõdéses jogviszonyok ritkán fordulnak elõ, ilyen kivételt jelent az önkormányzati bérleményekre vonatkozóan a vagyonkezelõvel kötött bérleti szerzõdés. A szerzõdéses minták, blanketták alkalmazása az integrált menedzsmentrendszer szempontjából nagy jelentõségû. Mind költségtakarékosság, mind pedig a hatékonyság oldaláról érdemes külön vizsgálni azokat a jogviszonyokat, illetve jogi tartalmú kapcsolatokat, amelyeknél ezek alkalmazására lehetõség nyílhat. Az új cégjogi rendelkezések lehetõvé teszik a betéti társaság esetében társasági szerzõdésminta alkalmazását. Bonyolultabb tagi kapcsolatrendszer, vagy korlátolt felelõsségû társaságok, illetve részvénytársaságok esetében még nem alkalmazhatók ilyen sablonszövegek. Kapcsolatrendszerek Az árukapcsolatok terén igen széles körben elterjedtek az általános beszerzési, szállítási, szolgáltatási szerzõdések. Ezeknél azonban mindig ügyelni kell arra, hogy a másik szerzõdõ félnek is lehetõsége legyen a szerzõdéses tartalom befolyásolására, illetve az elõre elkészített szerzõdési nyomtatványok tartalmát kifejezett nyilatkozattal fogadja el. Gyakran elõfordul, hogy a vállalkozás részére már az egyik fél által aláírt szerzõdést küldenek, ezzel is nyomást gyakorolva. Érdemes ilyen esetekben megfontolni, hogy a szerzõdést, ún. véleményeltéréssel egészítsék ki, amely új ajánlatnak minõsül. Abban az esetben, ha az írásbeli szerzõdéskötést a jogszabály nem írja elõ, vagy a felek nem kötötték ki, az ún. ráutaló magatartással (pl. teljesítéssel) hatályossá válhat. A bankkapcsolatokban többnyire a bank által rendelkezésre bocsátott szerzõdéseket használják, amelyeknek egyedi módosítására igen ritkán van mód. Nagy összegû lízingszerzõdések, vagy egyedi finanszírozási megállapodások esetén nyílhat lehetõség arra, hogy a szerzõdéses feltételeket az egyedi igényeknek megfelelõen többékevésbé módosítsák. Minták felhasználása itt fel sem merülhet. A követelés behajtás során számos esetben (fizetési felszólítás, fizetési meghagyás, végrehajtási lap) alkalmaznak blankettákat. Használatuk során ügyelni kell a vonatkozó jogszabályi elõírások betartására. A vevõszolgálati tevékenység során reklamációs jegyzõkönyvek, vásárlói tájékoztatók és a reklamációk elintézésére vonatkozó szabályzatok biztosíthatnak hatékonyabb ügyintézést. Az alkalmazottakkal kötendõ munkaszerzõdések a tevékenységi körhöz igazodva jól standardi-

MAGYAR MINÕSÉG 2007/12 zálhatók, az egyéb munkaviszonnyal kapcsolatos kérdések, így a felmondás, vagy például a munkaerõ-kölcsönzés többnyire már csak egyedi formában fogalmazhatók meg. Abban az esetben, ha a tulajdonosi kör és a cégvezetés részben, vagy egészben elválik, az ún. menedzserszerzõdések megkötése is egyedi feltételrendszerhez igazodik. A HR területen a szervezeti és mûködési szabályzat, valamint egyéb, a dolgozók tevékenységét, munkavégzését, magatartását meghatározó egységes rendszerek általában minta alapján készíthetõk el. Mint arra már utaltunk, a hatósági kapcsolatok során többnyire nem alkalmaznak mintákat. Érdemes azonban az egyes engedélyezési eljárásokhoz jogszabálynál fogva elõírt kellékekrõl, mellékletekrõl ellenõrzõ listát készíteni Jogszabály-változások Az idõszakos felülvizsgálat a gyakori jogszabályváltozás miatt az alkalmazott mintáknál elkerülhetetlen. A minõségbiztosítási rendszer keretében érdemes ezért ezek folyamatos karbantartására jogász szakemberrel szerzõdést kötni. Számos bírság és vesztes perek kerülhetõk el a napi gyakorlat ellenõrzésével, valamint az alkalmazottak, illetve felelõs területi vezetõk továbbképzésével. Az említett feladatokat a minõségbiztosítás elvei szerint lehet a szervezet mûködésébe beépíteni. Említést érdemel még a döntési folyamatok jogi támogatása. A vállalkozás mûködési folyamatait és a döntési mechanizmust célszerû úgy kialakítani, hogy a jogi kontroll a végleges döntések elõtt mindig biztosított legyen. Számos megoldás segíti ezen a területen a munka és költségoptimalizálást. Hangsúlyozni kell, hogy a jogi feladatok megfelelõ integrálása a menedzserrendszerbe, jelentõs anyagi elõnyökkel jár a vállalkozás számára, mivel e nélkül az eredményesség már középtávon is jelentõsen elmaradhat a lehetõségektõl.

Az IFKA Magyar Minõségfejlesztési Központ és a Magyar Minõség Társaság között létrejött együttmûködési megállapodás szövege portálunkon megtalálható.

www.quality-mmt.hu

2007/12 MAGYAR MINÕSÉG

29

HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK, BESZÁMOLÓK

2. TQM Konferencia A Magyar TQM Szövetség október 5-6-án rendezte éves konferenciáját Füzesgyarmaton. A konferencia célja és témája az volt, hogy egy kissé másképp beszéljünk az integrált minõségirányítási rendszerekrõl. Elméleti kérdések, lehetséges megoldások, követendõ példák, mindez minél több ágazatban megmutatva – ez volt a hívó gondolat, amelyre felépítettük a programot. Az elsõ elõadásban Szõdi Sándor (IFKA Minõségfejlesztési Központ) a szervezet önértékelés útján való fejlesztésének lehetõségérõl beszélt, kiemelve, hogy ebben a különbözõ szintû minõségdíjak pályázatai milyen jelentõs szerepet játszhatnak. Megyeri József (Imerys Kft.) megmutatta, hogy milyen új kihívások és változások jelentek meg a cég életében az Európai Minõségdíj elnyerését és a tulajdonosváltást követõen. Melyek azok az értékek – amelyek a változások közben változatlanul megmaradva – segítették munkájukat. Hallhattunk a Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesületrõl is, melynek az Imerys Kft. egyik alapító tagja volt. Kovács Ákos (Miniszterelnöki Hivatal) ismertette a CAF modell 2006-os továbbfejlesztésébõl adódó változásokat. Többek között nagyobb a hangsúly az innováción, a szervezet legfontosabb értékeként a munkatársak, a folyamatok pedig önálló kritériumként jelennek meg. Pozderka Péter (MOL Nyrt.) a Logisztikai Igazgatóság integrált rendszerét mutatta be, az integrálás folyamatának gyakorlati megvalósításán keresztül. Vezetõi és szakértõi szerepekrõl beszélt Topár József (BMGE Gazdaságtudományi Kar), rámutatva a vezetõ és menedzser közti különbségekre. A szakértõkkel kapcsolatban is olyan izgalmas kérdéseket vetett fel az elõadás mint, hogy milyen kompetenciával kell rendelkeznie egy integrált rendszer belsõ szakértõjének, vagy hogy érdemes-e külsõ szakértõt alkalmazni? Molnárné Stadler Katalin (Oktatáskutató és Fejlesztõ Intézet) az oktatás hazai minõségdíjait mutatta be. Az elõadás aktualitását az adta, hogy a már hagyományos közoktatási minõségdíj mellett az idén adták át elsõ ízben a felsõoktatási minõségdíjakat. Az elõadó kitért az NFT

II keretében megfogalmazott Felsõoktatási Minõségfejlesztõ Program céljaira is. A CAF alkalmazásának gyakorlatáról beszélt Gábor Farkas (Budapest VII. ker. Erzsébetváros Polgármesteri Hivatal) érzékletesen bemutatva a szemléletváltás szükségességét és lépéseit: a minõségirányítási rendszer kialakítását, a stratégia mentén való mûködést, majd ezt követõen a CAF alkalmazását, amely a 2006-os Közigazgatási Minõség Díjhoz segítette a szervezetet. „Szemléletváltás a minõségügyben” címmel Tarr Judit (SGS Hungária Kft.) folytatta a tavalyi elõadásában megkezdett gondolatokat. Holisztikus megközelítéssel beszélt a rendszerszemlélet új megközelítésérõl, a változó szervezet egyensúlyáról, az integrálás szabályairól. Az auditorok nézõpontjából hívta fel a figyelmet a jellegzetes integrálási problémákra. Kéki Zsuzsanna (MSZT) az MSZT integrált irányítási rendszer auditálási gyakorlatáról tartott elõadást, hangsúlyozva a kombinált és az integrált auditok közti különbséget és az auditorokkal szemben támasztott speciális követelményeket az integrált auditoknál. Kolozsvári Zoltán (Hyperteam Kft.) a menedzsment szolgálatába állított üzleti intelligenciáról beszélt, részletezve a szükséges feltételeket. Elõadásában felvázolt egy lehetséges megoldást, melynek egyik legfontosabb eleme egy multidimenzionális adatbázis, az adattálca. Marosi Tibor (SZTE Mérnöki Kar) a minõségszemlélet fejlõdését mutatta be a statikus és dinamikus minõségfogalmak részletes magyarázatával. Két kulcsfontosságú kifejezést kiemelt a következtetésekbõl, akár egy késõbbi konferencia témáját is megfogalmazhatjuk: áttöréses és fenntartható fejlõdés. A felsõoktatás minõségfejlesztésének jól megvalósítható rendszerét mutatta be Csóka Ildikó (SZTE Gyógyszerésztudományi Kar). A BSC és EFQM modellek felsõoktatási adaptációjának sikerét elsõsorban az általuk kidolgozott „iteratív definitív-elemzõ” módszer gyakorlata biztosította. Bogdán András az élelmiszerbiztonság, integráció és a hatósági ellenõrzés közti összefüggésrõl, az élelmiszerbiztonság minõségügyi rendszerekben történõ elhelyezésérõl, elhelyezkedésérõl tartott izgalmas elõadást.

30

MAGYAR MINÕSÉG 2007/12

Pintér Csaba (LIONSON Consulting Kft.) visszatekintéssel kezdte „TQM: behódolástól a bensõvé tételig” címû elõadását. A mit tettünk eddig? – kérdésre a válasz egyben a lehetséges utat is mutatta, hogy mit kell tennünk a dolgozók bevonása és a teljes elkötelezettség eléréséhez. Rózsa András (ISO 9000 Fórum) segítségével arra a kérdésre kerestük a választ, hogy miért ritka az elsõ számú vezetõ a minõségügyi rendezvényeken. Megosztotta a hallgatósággal az elsõ számú vezetõk és a minõségügyi szakma képviselõinek két nappal korábbi találkozójának tapasztalatait. A lineáris integráció, a termelési láncok sajátos rendszerével és problémás területeivel foglalko-

zott Halápi Bernadett (Mórakert TÉSZ) elõadása. A megfogalmazott, már gyakorlatban bizonyított jó megoldásokat minden multihoz beszállító cég sikeresen alkalmazhatja. Dr. Varga Emilné Dr. Szûcs Edit (Debreceni Egyetem) a Felsõoktatási Minõségi Díj elnyerésének az egyetem stratégiájára gyakorolt hatásáról beszélt, bemutatva az egyetemi önértékelés rendszerének felépítését és folyamatát. A konferencia sikeréhez a kitûnõ elõadások mellett nagyban hozzájárult a résztvevõk aktív együttmûködése, így ez a program valóban kicsit másképp szólt a minõségrõl. Fábián Zoltán elnök, Magyar TQM Szövetség

A III. Európai CAF Konferencia 2007. október 11-12. Lisszabon, Portugália dr. Kovács Ákos* A konferencia a Közös Értékelési Keretrendszert (CAF) használó, és iránta érdeklõdõ közigazgatási szakemberek európai szimpóziuma. A CAF a közszektor olyan európai minõségügyi eszköze, amely a szervezetek alulról felfelé építkezõ minõségfejlesztését segíti elõ. Patrick Staes, az Európai Közigazgatási Intézet CAF Központjának vezetõje vázolta az az európai közigazgatásokat jellemzõ sztenderdeket. Az Európai Unió (EU) általános alapelveket támaszt a tagállamaival szemben. Az uniós tagság követelménye a demokratikus kormányzás Koppenhágai Kritériumainak (1993) teljesítése. A tagállamoknak alkalmazniuk kell az Acquis Communautaire-t, az EU hatályos jogszabályainak rendszerét. Meg kell felelni az 1995-ös Madridi Kritériumoknak, amelyek a közösségi politikák harmonikus mûködésének biztosítását jelentik. A közigazgatás viszonylatában a megállapodás meglehetõsen általánosan beszél a közigazgatási reformfolyamatokról. A Cannes-i fehér könyv (1998) már kiemelt prioritásként szól a közigazgatási reformokról. Mindazonáltal a közigazgatás szervezése továbbra is a tagállamok saját hatáskörében marad, vagyis nincs általános európai közigazgatási normarendszer. Az említett kötelezettségek azonban

szükségessé teszik az EU tagállamok számára az európai sztenderdeknek megfelelõ, megbízható és hatékony közigazgatások kialakítását. Az Unió nemzeti közigazgatások láncolata, amely annyira erõs, mint a leggyengébb láncszeme. Az Európai Közigazgatási Tér kormányzási elveiben konszenzus van a tagországok között: megbízhatóság, elszámoltathatóság, elõre tervezhetõség, nyitottság, átláthatóság, hatékonyság és hatásosság. Ebben a tekintetben az Európai Bizottság nem dolgozott ki egységes modellt a szervezetek részére. Az 1980-as évek óta számos menedzsmentreform lépésre került sor. Bevezettek új elveket, nagyobb hangsúly került a hatékonyságra, hatásosságra, az átláthatóságra és az elszámoltathatóságra. Tudatosabbak lettek a közszolgáltatások, növekedett az ügyfelek, állampolgárok szerepe. A teljes körû minõségmenedzsment (TQM) az 1990-es években terjedt el. A közszektorban alkalmazott TQM modellek az EFQM és a CAF. Pollitt és Brunson szerint a konvergenciának négy szintje létezik. A diszkurzív konvergencia szintjén a tagállamok csak beszélnek a minõségmenedzsmentrõl, a döntési konvergenciában a szóvirágokat konkrét menedzsment-tervekké

* fõosztályvezetõ-helyettes, Miniszterelnöki Hivatal, Közszolgálati Fõosztály

2007/12 MAGYAR MINÕSÉG alakítják, a gyakorlati konvergencia esetén minõségügyi modelleket alkalmaznak, míg az eredmény konvergencia szintjén a minõségügyi modellek segítségével fejlesztik a különbözõ szervezetek teljesítményét, eredményeit. A CAF területén mind a négy szint hangsúlyosan jelenik meg európai és tagállami szinten. A legtöbb tagország politikailag támogatja a CAF alkalmazását, ajánlást tesz közzé, számos felhasználóval, jó gyakorlatokkal és eredményekkel rendelkezik. A legtöbb esetben a CAF segítségével a szervezetek fejlesztették a stratégiai tervezés folyamatát, teljes intézkedési tervet készítettek, felméréseket végeztek a munkatársak között, folyamataikat továbbfejlesztették és javult a vezetés minõsége is. A konferencia három téma köré rendezõdött: munkatársak, folyamatok és vezetés. José Orvalho, a Lisszaboni Egyetem professzora szerint a magasabb minõségnek és termelékenységnek négy sikertényezõje van. A vezetésnek motiválnia kell, és jövõképet kell alkotnia. A bevezetett stratégia optimalizálja az erõforrásokat. A technológia a folyamatok megújítását szolgálja, alkalmazni kell az e-szolgáltatásokat. A munkatársak tudással és kompetenciákkal rendelkeznek, ezen felül el kell fogadniuk a kihívásokat, felelõsséget, autonómiát, továbbá értéket kell teremteniük. A munkatársak számára szükséges, hogy képesek legyenek tudásuk és kompetenciáik folyamatos adaptálására a változásokhoz. Az eredményeket, valamint az ügyfeleket elõtérbe kell helyezni. Nagyobb szervezeti és funkcionális rugalmasság szükséges a feladatok elvégzéséhez. A munkatársak teljesítményének javításában döntõ a szervezeti menedzsment. Ebben a tekintetben fontos a szervezet értékeihez, a szervezeti kultúrához integrálódni, a munkatársak irányítása, a stratégia kommunikációja, az egyének küldetése, a tudásmegosztás, az élethosszig tartó tanulás, az egyéni és szervezeti célok egyeztetése, a munkatársak változásmenedzsmentbe való bevonása, a teljesítményértékelés és az érdemalapú differenciálás. Ehhez segít a CAF, mint olyan stratégiai menedzsment modell, amely a szervezeti kiválóságot szolgálja. A svéd modell szerint (Thomas Johansson, a Svéd Közigazgatásfejlesztési Ügynökségtõl) a tevékenységek középpontjában a folyamatok állnak. Svédországban van a világ egyik legnagyobb közszektora. A GDP 2/3-át közszolgáltatások és egyes transzferek biztosítására használják. Köz-

31 ponti szinten mintegy 220 ezer, területi szinten 250 ezer, település szinten 770 ezer munkavállaló dolgozik a közszféra javára. A folyamatmenedzsment-filozófia segítségével öt lépésben fejlesztik szolgáltatásaikat. Meghatározzák a szükségleteket, modellezik a szolgáltatást, bevezetik, mérik és értékelik eredményeiket, majd fejlesztéseket végeznek. A svéd álláspont szerint a folyamatalapú menedzsment-rendszer megoldást kínál a közszektor elõtt álló kihívások megoldására. Az ügyfelek szempontjából e megközelítés kifejezetten hasznos, valamint az is, ha a folyamatokat stratégiai szinten határozzák meg. A folyamat-menedzsment nem pusztán folyamatfejlesztés, hanem a menedzsment-tevékenységek központját alkotja. A folyamatok egy nagyobb rendszer részét képezik, ahol számos más rendszer-faktor könnyíti vagy nehezíti a folyamatok hatékonyságát. A hatékonyság növeléséhez nem elegendõ a felesleges elemek megszüntetése, hanem meg kell változtatni azokat a rendszer-faktorokat is, amelyek a folyamatok ellen dolgoznak. Bill Gormley, EFQM szakértõ tartott elõadást a vezetésrõl, vezetési stílusokról. Eszerint hat vezetési stílust különböztethetünk meg: kényszerítõ, határozott, empatikus, demokratikus, diktáló és coaching típusút. A Harvard Business Review-ban megjelent pontozásos összesítés szerint a következõk szerint rangsorolhatjuk e stílusokat munkahelyi hatásaik szerint: Határozott: +54 Empatikus: +46 Demokratikus: +43 Coaching: +42 Diktáló: -25 Kényszerítõ: -26 Az értékszámok kialakítása során vizsgálták az adott stílus rugalmasságát, felelõsség teljességét, sztenderdjeit, jutalmazását, átláthatóságát, elkötelezettségét. A tapasztalatok alapján a szakértõ javaslatai a vezetõ kollégák részére a következõk: Amennyiben valamennyien egy irányban megyünk, sokkal gyorsabban haladunk, szolgálva jövõképünket. Ha egyedül teszünk valamit, nehéznek, vagy szinte lehetetlennek találjuk, a csapat segítségével azonban oda jutunk, ahova kell. Néha kényelmetlen, de meg kell osztani a vezetést, felismerve mások erõsségeit, s hagyni õket vezetni, ami nagyon hatékony. Amikor nehéz a helyzet, nem szabad a vezetõt magatartása kritizálásával elbátortalanítani, hanem tudatni kell vele, hogy támogatást élvez.

32

MAGYAR MINÕSÉG 2007/12

A kollégák néha legjobbjuktól elmaradva teljesítenek, ekkor demonstrálni kell, hogy a vezetõ törõdik alkalmazottjaival és személyes példát mutat. A szimpóziumon párhuzamos szekcióüléseken 18 CAF jó gyakorlatot mutattak be. A dán Hoeje Taastrup Önkormányzata folyamatai felülvizsgálatára összpontosított, annak érdekében, hogy munkatársai számára még átláthatóbbak legyenek. A francia Földtani Intézet folyamat alapú alkalmazása lefedte a szervezet valamennyi (32) kulcsfolyamatát. A román Szeben Megye Prefektúrája a fejlesztendõ területek meghatározására, valamint a lehetséges továbblépések azonosítására használta az önértékelést. Az olasz padovai általános iskola (Circolo Didattico Statale Conselve) a munkatársaira fókuszálva alkalmazta, szoros együttmûködésben ügyfeleivel (diákok, családok). A bolgár Pazardzhik regionális közigazgatási hivatal a CAF segítségével fejlesztette tovább humánpolitikáját, stratégiáját és tervezését. Az észt Gazdasági és Kommunikációs Minisztérium számára a CAF fejlesztési javaslatokat összegyûjtõ és monitoring eszköznek bizonyult. A lengyel Sierpc-i Adóhivatal a CAF-ot elsõsorban benchmarking célokra alkalmazta, a cseh Olomouc és Morávia-Szilézia régiókban pedig a jó gyakorlatok megosztását szolgálta. A magyar Országos Nyugdíjbiztosítási Fõigazgatóság az egész nyugdíjigazgatási ágazatban alkalmazta a CAF-ot, amely hozzásegített folya-

mataik elemzéséhez, a fejlesztési területek definiálásához. Eredményeket értek el a kommunikáció, az ügyfélkapcsolatok és a munkatársak elégedettsége területein. A portugál Tudományos, Technológiai és Felsõoktatási Minisztérium 3 CAF alkalmazása hozzásegített ahhoz, hogy növekedjen az ügyfelek elégedettsége. Norvégiában a CAF az Észak Trondelag Megyei Közigazgatási Hivatal szolgáltatásai minõségének fenntartását szolgálja. A német Hessen és Nassau-i Evangélikus Egyház szolgáltatásainak minõségi javítására alkalmazta, segítségével kapcsolatot teremtettek a szervezeti és egyéni tanulás között, javította a vezetés minõségét, hozzájárult a folyamatok változtatásához. A belga Gent börtöne számára segítséget nyújtott a piramis alakú struktúra csapat-alapúvá történõ átalakításához. A spanyol Area L’Hospitalet de Llobregat és a Generalitat-Mossos d’Esquadra rendõrségek esetében a CAF elõsegítette a folyamatos fejlesztést a szervezeten belül. Két osztrák idõskori központ tekintetében valamennyi osztály eredményeit összehasonlították. A ciprusi Meteorológiai Szolgálat az alkalmazás következtében fejlesztette ki jövõképét, küldetését, és ehhez igazította folyamatait és struktúráját. A szlovén Krsko Közigazgatási Hivatala a CAF használata alapján kezdeményezte saját fejlesztési terve kialakítását. A görög Kréta Régióban a CAF hozzájárult a tevékenységek konkrét fejlesztéséhez, valamint a stratégiai célok közvetlen megvalósításához.

AIF innovációs hírek A német Gazdasági és Technológiai Minisztérium támogatásával Budapesten található egy kapcsolatteremtõ iroda, mely német és magyar vállalatok, egyetemek, kutatóintézetek közötti K+F együttmûködéseket segít elõ. Lehetõségünk van díjmentesen egy maximum fél oldalon magyar innovatív találmányokról, eljárásokról, berendezésekrõl, tudományos rendezvényekrõl az AiF (Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen – Iparágazati Kutatási Egyesülések Munkaközössége) német internetes lapján (www.intec-online.net) hírt adni, népszerû szinten német potenciális partnereknek. (Az anyagot lehet magyar nyelven is küldeni, a fordítást, szerkesztést mi elvégezzük.)

További információk: Szepessy Péter: tel.:479-9011, e-mail:[email protected] Moldoványi László: tel.: 479-9013, e-mail: [email protected]

2007/12 MAGYAR MINÕSÉG

33

EFQM Forum, Athén Kiemelkedõ teljesítményû szervezetek nemzetközi összejövetele Az EFQM október 1-3. között Athénban rendezte meg 2007. évi nemzetközi konferenciáját és az EFQM Kiválóság Díj átadó ünnepségét, a Forumot. A Forum során megtapasztalhattuk a görögök vendégszeretetét, a hely szellemét, és a program során, a számos interaktív szekcióban az aktív részvétel örömét, a találkozások és tapasztalatcserék látókörbõvítõ hatását. Október 1-jén rendhagyó programot tûzött napirendre az EFQM: megrendezték az elsõ CEO summit, azaz vezérigazgatók és senior vezetõk kerekasztal beszélgetését. Ezen a rendezvényen EFQM tag és nem tag szervezetek egyaránt részt vettek, és a stratégia-alkotás és megvalósítás kapcsán szerzett személyes tapasztalataikat osztották meg egymással, ki-ki elmondta, hogy szerinte mi az, ami valóban mûködik ebben a gyorsan változó üzleti környezetben. A kerekasztal-beszélgetés egy sorozat elsõ része volt, amellyel az EFQM platformot szeretne teremteni a felsõvezetõi tapasztalatcserének, és az alapító tagok segítségével erõsíteni az EFQM iránti elkötelezõdést. A nap végén a hagyományokhoz híven Welcome Reception fogadással nyitották meg a nagyközönség elõtt a Forumot. Október 2-án és 3-án a mintegy 38 országból érkezett 800 vezetõ beosztású gurukat és gyakorló vezetõket hallgathattak és kérdezhettek meg a plenáris és interaktív szekciók során arról, hogy mitõl is lesz egy szervezet magasan teljesítõ. „High performing organisations” volt a konferencia fõ témája, a kiemelkedõ teljesítmény azonban, ahogy az az elõadásokból kiderült, nemcsak a pénzügyi eredményeket jelenti. Az elõadások igen színesek voltak: a folyamatmenedzsmenttõl, az innováción, az emberi erõforrás fejlesztésen és a társadalmi felelõsségvállaláson át az etikai kérdésekig körbejártuk a kiugrás lehetõségeit és a vezetõk felelõsségét egyaránt. A kulcselõadók között az idei évben meghallgathattuk Luis Alvarezt, a BT Global Services EMEA & Latin America elnökét, aki felvázolta egy sikeres cég mûködésének sémáját. Az õ sikerreceptje: az eredmények állandó mérése, a kommunikáció és a társadalmi felelõsségvállalás, valamint már-már elérhetetlen célok kitûzése, hiszen “Senki sem azért tesz erõfeszítéseket, hogy második legyen.” Prof. Chan Kim, a Strategic & International Management guruja az INSEAD Business Schooltól a “Blue Ocean

Strategy”, azaz a Kék óceán stratégia követésére buzdította a hallgatókat, ami azt jelenti, hogy a versenyzés helyett az innovációra koncentráljon. Ne véres harcot vívjunk (red ocean – vörös óceán), hanem találjunk ki valami teljesen új dolgot, és törjünk be azzal a piacra. Dr. Muhammad Yunus, Béke Nobel-díjas elõadó az elsõ bankszakember, aki olyan embereknek ad kölcsön, akik semmi garanciát nem tudnak biztosítani a pénz visszafizetésére: létrehozta Bangladesben a Grameen bankot (idõközben Malaysia, Fülöp-Szigetek és az USA területén is már mûködik), amely jelentõsen hozzájárult a gazdasági és szociális fejlõdéshez, így a békéhez. Véleménye szerint minden emberben ott rejlik a vállalkozó, ez az õ üzenete, ezt igyekszik átadni az ott élõ szegény embereknek is, különösen a nõknek, szeretné elérni, hogy merjenek – kicsivel kezdve – beleszólni saját sorsukba. Végül pedig Rene Carayol, a „Corporate Voodoo” könyv szerzõje és menedzsment guru irányította a figyelmet a személyes és vállalati kultúrára, amely szerinte „többet ér a stratégiánál”. A szervezet mûködése, a munkatársak elkötelezettsége és teljesítménye alapvetõen összefügg a vezetõ viselkedésével, munka- és személyes kultúrájával. A párhuzamos szekciókból az idei évben még többet kínáltak a szervezõk, 3 alkalommal vehettünk részt 4-4 szekción, elõadások, kerekasztalbeszélgetések és egy-egy piactér volt a program. A piactér ötlete a budapesti Forum szervezése során merült fel és bizonyult sikeresnek, azóta az EFQM elõszeretettel alkalmazza rendezvényein. Az elsõ napon a szekciók a következõ témákban zajlottak: Harc a tehetségért, Fenntartható piaci eredmények, Személyes és vállalati etika, Szolgáljuk ki a piacot vagy hozzunk létre újat?, Folyamatalapú vezetés, Értékalapú vezetés, Merész vezetés – felújítani és újra feltalálni, Érték az értékláncokban. A második napon napirendre került témák: A jövõ a ma növekvõ kis- és középvállalkozásoké, Vigye be a szenvedélyt és a kreativitást a munkahelyre, Indítsa újra munkahelyét – online megoldások, Legyél felelõsségteljes és mutasd is annak magadat. Az EFQM Kiválóság Díj Díjkosztó Gálavacsorája mindig a csúcspont, így volt ez most is. 2007. október 2-án a 18 döntõbe jutott, valamint a többi résztvevõ cég együtt ünnepelték erõfeszítéseik, fejlesztéseik eredményeit. Az est során néhány

34 mondatból, illetve egy-egy kisfilmbõl megismerhettük a 18 döntõbe jutott szervezet kiválóság felé vezetõ útját.

A 2007. évi EFQM Kiválóság Díj Fõdíjasai: – Cedar Foundation, észak-ír jótékonysági szervezet, testi és szellemi fogyatékos embereket segít; – Lauaxeta Ikastola, a Baszk régióban mûködõ oktatási intézmény és szülõi közösség, – Tobermore észak-ír cég, terméskõ és építõipari termékek gyártója, – Villa Massa, olaszországi sorrentoi családi vállalkozás, likõrüzem, jól ismert italuk a Budapesten is kóstoltatott Limoncello.

MAGYAR MINÕSÉG 2007/12 kategóriában is, mivel a pályázók igen magas pontszámot értek el. Mindezek a kiugró eredmények azonban a kis- és közepes méretû szervezetek esetében voltak tapasztalhatók, a nagyméretû nyereségorientált és a nagyméretû non profit kategóriában nem adtak ki fõdíjat. Így különösen értékes a fogyatékos emberekkel foglalkozó észak-ír szervezet és a baszk iskola fõdíja. A nagyvállalatok különbözõ országokban mûködõ egységei, mint például a Siemens, a Philips és a TNT vállalatcsoport tovább halmozta európai elismeréseit, a Siemensnek egy spanyol és két Angliában mûködõ szervezete is döntõs, illetve díjazott lett. A díjazottak között idén szerepelt elõször magas elismeréssel egy fiatalokat munkába segítõ baszk szervezet is. A spanyol, azon belül is a baszk szervezetek 2007. évi igen eredményes szereplésére való tekintettel a Baszk Minõségért Alapítvány megjelentetett egy összesítést a 2000-2007. között az EFQM Kiválóság Díjra legsikeresebben pályázó országokról. Ebben Magyarország igen elõkelõ helyet foglal el, Spanyolország (25), Németország (22) és az Egyesület Királyság (21) mögött 13 európai elismerésünkkel 4. helyezést értünk el.

A 2007. évi EFQM Kiválóság Díj díjazottjai: – Novia Salcedo Foundation (Baszkföld), – OBI Baumarkt (Németország), – TNT Express (Görögország), – Siemens Standard Drives (Egyesült Királyság), – Trimo (Szlovénia). Az EFQM Kiválóság Díj 2007 döntõsei: – Osakidetza Comarca Gipuzkoa Elialde (Spanyolország), – West Lothian Council (Skócia), – Philips Lighting Distribution (Franciaország), – Ricoh UK Products (Egyesült Királyság), – Volkswagen Motor Polska (Lengyelország), – Siemens Medical Solutions (Egyesült Királyság), – Ricoh/Nashuatec Benelux, – NXP Business Line Sound Solutions(Ausztria), – Siemens Spain (Spanyolország). Az európai díjkiosztás 15 éves történetében a 2007. év több szempontból is különleges volt. Idén ugyanis kivételesen 2-2 fõdíjat adtak ki két

Eddigi eredményeink és a 2006. évi, igen sikeresnek ítélt magyarországi Forum kapcsán Athénban sok pozitív visszajelzést és dicséretet kaptunk. Gratulálunk a nyerteseknek ezúton is, és reméljük, hogy a 2006. évi szép eredményekre emlékezve hamarosan újra magyar szervezetet is köszönthetünk az európai színpadon. Sugár Karolina és Szakonyi Andrea

Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesület

2007/12 MAGYAR MINÕSÉG

35

BEMUTATJUK ÚJ TAGJAINKAT

Munkatársaim nevében üdvözölöm Önöket! A budapesti székhelyû QM System Kft. 30.000.000.Ft törzstõkével alakult. Aszfalt keverõtelepek az üzemi és az üzemi gyártásellenõrzés alapvizsgálatával, folyamatos felügyeletével, értékelésével és megfelelõségének tanúsításával foglalkozunk. Tevékenységünket az Európai közösségek Bizottságának vonatkozó irányelve, a Gazdasági Minisztérium szakági rendelete és a szaktárcák közös rendelete alapján folytatjuk. Elõkészítés alatt áll a betonkeverõ telepek, kõés kavicsbányák termékeinek üzemi gyártásellenõrzés tanúsítására vonatkozó tanúsító rendszerünk, de középtávú terveink között szerepel jogosultságunk megszerzése egyéb építõanyagok üzemi gyártásellenõrzésének tanúsítására. Tevékenységünket a függetlenség és a pártatlanság határozza meg. Cégünk, a QM System Kft. anyagilag független minden más gazdasági és jogi személytõl, munkatársaink nem folytatnak egyéb keresõ tevékenységet, ellenõrzõ testületünk nem fogad el pénzügyi támogatást és adományokat. Olyan szakmai felelõsségbiztosítással bírunk, amely biztosítékot jelent nem csak tevékenységünkre, de kártérítési felelõsséggel tartozik a magyar magánjog szabályai szerint a partnereinket ért személyi és dologi károkért. Kártérítési limitünk 10.000.000.- Ft. Szolgáltatásaink színvonalát emelendõ, nagy gondot fordítunk a folyamatos tanulásra. Munka-

társaink minden évben szakirányú képzésen vesznek részt, növelve szaktudásukat és hatékonyságukat. A régebbi piaci hagyományokkal rendelkezõ országok vevõi körében már komoly garanciát jelent egy független szervezet által tanúsított cégtõl vásárolt termék. Ezeket szívesebben, nagyobb bizalommal fogadják, hiszen azok gyártási folyamatát, üzemi gyártásellenõrzési rendszerét és megfelelõségét megvizsgálta egy független szakértõ társaság. Amennyiben Ön saját termékeire is hasonló, a külföldi megrendelõk számára garanciát jelentõ tanúsítványt szeretne biztosítani, úgy ki kell alakítania egy üzemi gyártásellenõrzési rendszert. Azt cégünk, a QM System Kft. szakemberei megvizsgálják, és ha a rendszer kifogástalanul mûködik, azt egy „Megfelelõségi Tanúsítvánnyal” igazoljuk. Az általunk kiadott tanúsítvány éves felügyeleti audittal három évig érvényes. Keresse munkatársainkat, hiszen szakértelmünkkel segítségére lehetünk vállalkozása még sikeresebb és hatékonyabb mûködésében. A QM System Ellenõrzõ és Tanúsító Korlátolt Felelõsségû Társaság magasan képzett szakembergárdája várja Önt megrendelõi között! QM System Kft. munkatársai nevében: Körmendy Dezsõ ügyvezetõ

ÚJ TAGJAINK

Egyéni tag Füri János – Székesfehérvár Jankó Georgina – Pécs Megyeri György dr. – Budapest Pipicz Tamás – Lukácsháza

Jogi tagok Annuitás Zrt. (Kis Helikon Hotel) – Miklós János vezérigazgató – Hévíz European-CERT Tanúsító Kft. – Nagy Sabine ügyvezetõ igazgató – Törökbálint Környezettudatos Vállalatirányítási Egyesülés (KÖVET-INEM Hungária) – Kapusy Pál ügyvezetõ igazgató – Budapest Monex Co. Bt. – Haász Endre ügyvezetõ – Budapest MultiLab Kalibráló és Kereskedelmi Kft. – Szabados Mihály ügyvezetõ – Budapest Nyírségvíz – Nyíregyháza és Térsége Víz és Csatornamû Zrt. – Móricz István vezérigazgató – Nyíregyháza

36

MAGYAR MINÕSÉG 2007/12

A NEMZETI AKKREDITÁLÓ TESTÜLET KÖZLEMÉNYEI

2007/12 MAGYAR MINÕSÉG

A NEMZETI AKKREDITÁLÓ TESTÜLET KÖZLEMÉNYEI

37

38

MAGYAR MINÕSÉG 2007/12

A Minõség és Megbízhatóság 2007/5 számának tartalomjegyzéke Cím/szerzõ

Növekvõ minõségi követelmények az élelmiszeriparban (Vass Sándor) ÉLELMISZERIPAR Petró Ottóné dr.: Az ISO 22000-es szabványsorozat kidolgozása és külföldi fogadtatása Páger Zsolt: Minõségirányítási rendszerek bevezetésének tapasztalatai a magyar élelmiszeriparban Szabó S. András: 2007. évi diplomamunkák az élelmiszer-minõség területén John Surak: Élelmiszer-ipari termékfejlesztés új megközelítésben R. Battaglia: A kockázatközlés sikerei és buktatói (fordította: Várkonyi Gábor) S. Komemushi és munkatársai: Javaslat a módosított 5S-módszer alkalmazására az élelmiszeriparban és más területeken (fordította: Várkonyi Gábor) MÓDSZEREK, RENDSZEREK Dr. Balogh Albert: A statisztikai szótár új kiadásának bemutatása – I. rész: az ISO 3534-1:2006 szabvány ismertetése BESZÁMOLÓ Pályázati felhívás a 2008. évi Magyar Agrárgazdasági Minõség Díj elnyerésére Gyõztesek Konferenciája – A Magyar Agrárgazdasági Minõség Díj 2007. évi nyerteseinek bemutatkozása (Vass Sándor) Beszámoló az IAMA Pármai Konferenciájáról (Pallóné dr. Kisérdi Imola) Sikeres volt az ISO 9000 Fórum XIV Nemzeti Konferenciája (Szõdi Sándor) EOQ MNB ROVAT 1. Beszámoló az EOQ MNB szakbizottsági ülésérõl 2. Az EOQ MNB új tagjai 3. A Magyar Minõség folyóirat 2007. 10. számának tartalomjegyzéke

oldal

259

260-265 266-270 271-275 276-280 281-286 287-291 294-304 305-308 308-311 311-312 312-313 314 314-316 316

2007/12 MAGYAR MINÕSÉG

39

A Magyar Minõség 2007. évi lapszámaiban megjelent szakmai cikkek, elõadások Január Az elsõ Nemzeti Minõségi Díjas az egészségügyben: a Zala Megyei Kórház – Dr. Kránitz Katalin Papyrus Hungária Zrt. – Nemzeti Minõségi Díj 2006 – Schoppel Göngyi Törekvések és eredmények a kiválósági kultúra kialakításában – Galambos Sándor Önértékelés egy rendvédelmi szervezetnél – Lõrinczné Bubla Éva Tapasztalatokból tanulás, a tanulás gyakorlata – Sáfár Miklós Szemléletmód-váltás a közigazgatásban – Gábor Farkas Február Határidõs szolgáltatások teljesítményének mérése – Tóth Csaba László Hazai on-line LCA adatrendszer – vállalkozások környezetbarát fejlesztésének támogatására – István Zsolt – Siposné Molnár Tímea – Tóthné Szita Klára Az élelmiszerlánc kockázatelemzése – életciklus megközelítésben – Tóthné Szita Klára A másodpiaci termékfejlesztés kihívásai – III. rész – dr. Szakály Dezsõ – Berényi László – Harangozó Zsolt Elnöki Minõség Díj pályázati rendszer a MOL Nyrt.-nél – Almássy Erika

January The First NQA in Health Care Granted to the Hospital of Zala County – Dr. Kránitz, Katalin Papyrus Hungaria Zrt. – National Quality Award 2006 – Schoppel, Göngyi Ambitions and Results in Developing the Culture of Excellence – Galambos, Sándor Self Assessment at a Police Organization – Lõrinczné Bubla, Éva Learning from Experience, the Practice of Learning – Sáfár, Miklós Change of Attitude in Public Administration – Gábor, Farkas February Measurement of a Achievement of Time-limited Services – Tóth, Csaba László Domestic On-line LCA Data-system – to Support Environment-friendly Development of Enterprises – István, Zsolt – Siposné Molnár, Tímea – Tóthné Szita, Klára Risk-analysis of the Food-chain – on LCA-approach – Tóthné Szita, Klára Challenges of Product Development for the Secondary Market – Part 3 – dr. Szakály, Dezsõ – Berényi, László – Harangozó, Zsolt Presidential Quality Award System at the MOL plc. – Almássy, Erika

Március Minõség az oktatásban – oktatásgazdasági és oktatáspolitikai aspektusból – Dr. Polónyi István Oktatási hub a láthatáron – Berács József A felsõoktatás egy javasolt minõségirányítási modellje – Szintay István – Veresné Somosi Mariann Pályakövetéssel kapcsolatos hallgatói elégedettség-mérés – Dr. Koczor Zoltán – Göndör Vera –Kapitány Sándor A tudásmérés fejlesztése, mint mérõrendszer-probléma – Katona Júlia – Dr. Koczor Zoltán – Göndör Vera

March Quality in Education – from the Point of View of Educational Economy and Educational Policy – Dr. Polónyi, István Educational Hub on the Horizont – Berács, József A Suggested Quality Management Model for Higher Education – Szintay István – Veresné Somosi, Mariann Measuring Satisfaction of Graduates in the Pursuit of Carreer – Dr. Koczor, Zoltán – Göndör, Vera – Kapitány, Sándor Development of Knowledge Measurement – a Measurement System Problem – Katona, Júlia – Dr. Koczor, Zoltán – Göndör, Vera

Április Fokozatos minõségfejlesztés szolgáltató szervezetekben – Parányi György REACH – megszületett a végleges változat – Széchy Anna A felsõoktatás minõségirányítási modellje – Az UNI-EFQM Pilot Program – Szintay István – Veresné Somosi Mariann

April Successive Quality Development at Service Organizations – Parányi, György REACH – the Final Version Took Shape – Széchy, Anna The Quality Management Model for Higher Education – The UNI-EFQM Pilot Program – Szintay, István – Veresné Somosi, Mariann Challenges of Product Development for the Secondary Market – Part 4 – Dr. Szakály, Dezsõ – Berényi, László – Harangozó, Zsolt

A másodpiaci termékfejlesztés kihívásai – IV. rész – Dr. Szakály Dezsõ – Berényi László – Harangozó Zsolt Május Termelés Magyarországon európai összehasonlításban – Demeter Krisztina Vállalatirányítási rendszerek szerepe és jelentõsége a kkv szektor vállalkozásainak életében – I. rész – Molnár Attila Az üzleti folyamatmenedzsment és a minõségirányítás – Dr. Megyeri György Fókuszban a kis- és középvállalkozások informatikai problémái – Szemerszky Zsolt Vállalati információvédelem – Nagy Kálmán Integrált beszerzési megoldások költségvetési intézmények és KKV-k számára – Répás Róbert

May Production in Hungary Compared to Europe – Demeter, Krisztina Role and Relevance of Enterprise Management Systems in the SME Sector – Part 1 – Molnár, Attila Business Process Management and Quality Management – Dr. Megyeri, György SME’s Problems on Informatics in the Limelight – Szemerszky, Zsolt Information-security of Enterprises – Nagy, Kálmán Solutions of Integrated Budgeting for Institutions and SME-s – Répás, Róbert

40

MAGYAR MINÕSÉG 2007/12

Június A Lean Hat Szigma – Dr. Aschner Gábor A megfelelõségértékelés testületei és szabványai – Földesi Tamás Vállalatirányítási rendszerek szerepe és jelentõsége a kkvszektor vállalkozásainak életében – II. rész – Molnár Attila A felsõoktatás belsõ és külsõ minõségirányítási rendszerének sajátosságai – Szintay István – Veresné Somosi Mariann

June The Lean Six Sygma – Dr. Aschner, Gábor Boards and Standards of Conformity Assessment – Földesi, Tamás Role and Relevance of Enterprise Management Systems in the SME Sector – Part 2 – Molnár, Attila Intern and Extern Specialities of Quality Management Systems in Higher Education – Szintay, István – Veresné Somosi, Mariann

Július Az ISO 9001 és 9004 szabványok várható változásai – Sipos Gáborné Klaszterek auditálásának sajátosságai autóipari példán keresztül – Berényi László Logisztikai marketing a gyakorlatban – Gál Gabriella – Karmazin György – Dr. Máté Zoltán Vállalatirányítási rendszerek szerepe és jelentõsége a kkvszektor vállalkozásainak életében – III. rész – Molnár Attila A dél-alföldi minõségértékelési modell a felsõoktatásban – Farkas Katalin A versenyképesség egy hatásos eszköze, az Infosys® Integrált Vállalatirányítási Rendszer – Nagy Imre

July Expected Amendments of Standards ISO 9001 and 9004 – Sipos, Gáborné Specialities of Cluster-audits – as Typical in the Motorindustry – Berényi, László Practice of Marketing in Logistics – Gál, Gabriella – Karmazin, György – Dr. Máté, Zoltán Role and Relevance of Enterprise Management Systems in the SME Sector – Part 3 – Molnár, Attila A Quality-assessment Model for the Higher Education (Developed for the South-Lowland Region) – Farkas, Katalin Infosys®, Effective Tool for Integrated Management Systems – Nagy, Imre

Augusztus-szeptember A Karcsúsított Gyártás – a Lean Production – A Lean, ahogyan én látom – Tóth Csaba László „Új” szemléletmód – LEAN Manufacturing a National Instrumentsnél (NI) – Szekernyés Zoltán Kapcsolódások és összefüggések az EFQM modellben – Bernáth Lajos Rendszerkialakítás az ISO 22000 szabvány alapján – dr. Erdõs Zoltán Megjelent az ISO/TS 22003 szabvány – Czimer Gáborné – Szalai Lívia Információ-technológia a Papyrus Hungária Zrt.-nél – Somlai Gábor ERP-t, de milyet? – Papp Dániel Az Üzleti Intelligencia a menedzsment támogatásában – Kolozsvári Zoltán

August-September The Lean Production – As I see it – Tóth, Csaba László

Október A Lean útján haladva – Kotter Edwin A mérõrendszer-elemzés (Gage R&R) jelentõsége – Sági Kiss Virág – Lencsés Gergõ Gazdasági környezetelemzés a gyakorlatban – Darnai Balázs Sokoldalú megfelelés integrálása az üzlet mûködésébe – I. rész – Dr. Megyeri György A statisztikai szótár új kiadása – I. rész – Dr. Balogh Albert

October Along the Path of the Lean – Kotter, Edwin Significance of Gage R&R – Sági Kiss, Virág – Lencsés, Gergõ

November Amit a világ vezetõ vállalatai másként csinálnak A siker kulcsa: a gyors tudásátadás Mûködésfejlesztési módszertan – azoknak, akik többet akarnak – Csiszér Tamás Sokoldalú megfelelés integrálása az üzlet mûködésébe- II. rész – Dr. Megyeri György A szolgáltatói hálózat minõsége, mint vezetés-módszertani kihívás –I. rész – Dr. Bencsik Andrea – Fehér Judit A statisztikai szótár új kiadása – II. rész – Dr. Balogh Albert

November World’s Leading Enterprises Would Do Differently The Key for Success: Rapid Knowledge Transfer How to Develop a Methodology – for Those, Who Want More – Csiszér, Tamás Integrating All-round Compliance into Business Operations – Part 2 – Dr. Megyeri, György Quality of Service-Networks – a Challenge to Management Methodology – Part 1 – Dr. Bencsik, Andrea – Fehér, Judit A New Edition of the Statistical Dictionary – Part 2 – Dr. Balogh, Albert

December Hat Szigma – Siker vagy ámítás? – Tóth Csaba László A szolgáltatói hálózat minõsége, mint vezetés-módszertani kihívás – II. rész – Dr. Bencsik Andrea – Fehér Judit IT a középpontban – egy Polgármesteri Hivatal belsõ folyamatainak minõségi fejlesztése – Gábor Farkas Az integrált menedzsmentrendszer jogi háttere – Dr. Kimmel József

December Six Sygma – Success or Bluff? – Tóth, Csaba László Quality of Service-Networks – a Challenge to Management Methodology – Part 2 – Dr. Bencsik, Andrea – Fehér, Judit IT in the Focus – Developing Internal Processes of a Local Government – Gábor, Farkas Legal Background of Integrated Management Systems – Dr. Kimmel, József

A „New” View – LEAN Manufacturing at the National Instruments (NI) – Szekernyés, Zoltán Connections and Relations in the EFQM Model – Bernáth, Lajos System Building According to Standard 22000 – dr. Erdõs, Zoltán ISO/TS 22003 Standard Published – Czimer, Gáborné – Szalai, Lívia Information Technology at Papyrus Hungária Zrt. – Somlai, Gábor What Kind of ERP? – Papp, Dániel Business Intelligence – a Support to Management – Kolozsvári, Zoltán

Economic Environment Analyse in Practice – Darnai, Balázs Integrating All-round Compliance into Business Operations – Part 1 – Dr. Megyeri, György New Edition of the Statistical Dictionary – Part 1 – Dr. Balogh, Albert