Systém odměňování zaměstnanců a jeho vliv na náklady podniku

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Systém odměňování zaměstnanců a jeho vliv na náklady podniku Bakalářská práce

Vedoucí práce: Mgr. Ing. Pavlína Pinková

Lucie Vrzalová

Brno 2014

Poděkování Tímto bych ráda poděkovala vedoucí mé bakalářské práce Mgr. Ing. Pavlíně Pinkové za její odborné vedení, ochotu, cenné rady a připomínky poskytnuté při zpracování bakalářské práce. Dále bych ráda poděkovala vedení podniku za vstřícnost a poskytnuté informace. V neposlední řadě bych chtěla poděkovat své rodině a přátelům za podporu při zpracování bakalářské práce i v průběhu celého studia.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem práci: Systém odměňování zaměstnanců a jeho vliv na náklady podniku vypracoval/a samostatně a veškeré použité prameny a informace uvádím v seznamu použité literatury. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisů a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací. Jsem si vědom/a, že se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a že Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a užití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 autorského zákona. Dále se zavazuji, že před sepsáním licenční smlouvy o využití díla jinou osobou (subjektem) si vyžádám písemné stanovisko univerzity, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity, a zavazuji se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla, a to až do jejich skutečné výše.

V Brně dne 16. května 2014

…………………………………………………….. podpis

Abstract Vrzalová, L. The remuneration of employees and its impact on company costs. Bachelor thesis: Mendel University in Brno, 2014. This bachelor thesis focuses on the issue of employee remuneration and its impact on company costs. The goal of this work is to propose measures that will lead to savings in labor costs. In the theoretical part are explained the basic concepts and procedures relating to the remuneration of employees. In the practical part is the current system of remuneration of employees in the company and its impact on overall costs in introduction. In conclusion are described the changes that can reduce costs in the business. Keywords Salary, wages, remuneration system.

Abstrakt Vrzalová, L. Systém odměňování zaměstnanců a jeho vliv na náklady podniku. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2014. Bakalářská práce se zaměřuje na problematiku systému odměňování zaměstnanců a jeho vlivu na náklady podniku. Cílem této bakalářské práce je navrhnout opatření, která povedou k úspoře mzdových nákladů. V teoretické části jsou vysvětleny základní pojmy a postupy, které se týkají odměňování zaměstnanců. V praktické části je představena struktura podniku. Na základě vnitropodnikových směrnic je popsán současný systém odměňování zaměstnanců v podniku a jeho vliv na celkové náklady. Závěrem práce jsou navrženy možné změny, které povedou ke snížení nákladů v podniku. Klíčová slova Mzda, mzdové náklady, systém odměňování.

Obsah

6

Obsah 1

2

Úvod a cíl práce 1.1

Úvod....................................................................................................................................... 10

1.2

Cíl a metodika práce ........................................................................................................ 10

Literární rešerše

12

2.1

Právní úprava odměňování .......................................................................................... 12

2.2

Řízení odměňování .......................................................................................................... 15

2.2.1 2.3

3

10

Mzdotvorné faktory ............................................................................................... 17

Mzdové systémy ............................................................................................................... 18

2.3.1

Mzdové formy .......................................................................................................... 19

2.3.2

Zaměstnanecké výhody ....................................................................................... 23

2.4

Způsoby utváření mezd ................................................................................................. 24

2.5

Motivace v odměňování zaměstnanců ..................................................................... 26

Vlastní práce 3.1

Informace o organizaci ................................................................................................... 28

3.1.1 3.2

28

Organizační struktura společnosti .................................................................. 29

Současný systém odměňování .................................................................................... 31

3.2.1

Mzdy a mzdové náklady podniku .................................................................... 39

3.3

Návrhy a doporučení....................................................................................................... 41

3.4

Diskuze ................................................................................................................................. 47

4

Závěr

49

5

Literatura

50

Seznam zkratek

7

Seznam zkratek CSR ČOV PP H1 H3 H4

Corporate Social Responsibility - společenská odpovědnost firem čistírna odpadních vod pracovní poměr hala 1 hala 3 hala 4

Seznam obrázků

8

Seznam obrázků Obr. 1

Řízení odměňování, prvky a jejich vzájemné vztahy

16

Obr. 2

Vytvoření struktury časových mezd

20

Obr. 3

Podniková struktura DEF, a. s.

29

Obr. 4

Srovnání průměrných mezd

40

Obr. 5

Srovnání mzdových a celkových nákladů

41

Seznam tabulek

9

Seznam tabulek Tab. 1

Výhody a nevýhody časové mzdy

21

Tab. 2

Výhody a nevýhody úkolové mzdy

21

Tab. 3

Motivace pomocí vnitřních a vnějších odměn

27

Tab. 4

Počet zaměstnanců podle podnikových úseků

31

Tab. 5

Vývoj počtu zaměstnanců ve společnosti v letech 2011 - 2013

31

Tab. 6

Zařazení pracovních míst do tarifních stupňů

33

Tab. 7

Tarifní stupnice a výše kompetenčního příplatku

34

Tab. 8

Odměny při pracovních a životních výročích

36

Tab. 9

Stabilizační příplatek – stanovení hodnoty podpory dojíždění

37

Tab. 10

Vývoj průměrných hrubých mezd v letech 2011 - 2013

39

Tab. 11

Porovnání průměrných hrubých mezd v letech 2011 - 2013

39

Tab. 12

Vývoj mzdových nákladů v letech 2011 - 2013

40

Tab. 13

Porovnání mzdových a celkových nákladů v letech 2011 - 2013

41

Tab. 14

Porovnání současné a upravené hodinové mzdy

43

Tab. 15

Porovnání současné a upravené maximální výše kompetenčního příplatku

44

Vliv příspěvku na životní pojištění na roční daňovou povinnost

45

Tab. 17

Náklady vynaložené na zvýšení hrubého a čistého příjmu

45

Tab. 18

Výše státní podpory u penzijního připojištění

46

Tab. 19

Úspora nákladů v Kč

47

Tab. 16

Úvod a cíl práce

10

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod

Zaměstnanci jsou nedílnou součásti podniku. Odvedená práce spolu s ostatními výrobními faktory tvoří jádro celého podniku. Kvůli tomu se stávají zaměstnanci nejpodstatnější a nejdůležitější součástí organizace. Kvalitní práce a spokojenost zaměstnanců se projevuje každý den v podobě produktivity a efektivity práce. Jestliže společnost požaduje po svých zaměstnancích co nejvyšší produktivitu a efektivitu práce, tak by měla umět své zaměstnance správně motivovat. Pro organizaci je nezbytné, aby s pomocí motivace a odměn získala loajalitu všech svých pracovníků. Zaměstnanci, kteří jsou věrní a loajální organizaci, pracují s nadšením a odvádějí kvalitnější práci. Z tohoto důvodu se zaměstnavatelé snaží svým pracovníkům vytvářet vhodné pracovní podmínky. Organizace zaměstnávají personalisty, kteří komunikují se zaměstnanci, řeší záležitosti týkající se pracovněprávních vztahů, uklidňují vypjaté vztahy mezi spolupracovníky a pečují o blaho všech zaměstnanců podniku. Motivace má mnoho možných variant. Hlavními variantami jsou finanční a morální motivace. Finanční motivace se skládá z různých příplatků a odměn. Morální motivace není vůbec založená na peněžním ohodnocení, ale za to má velký vliv na psychiku zaměstnance, protože uznání za dobře odvedenou práci motivuje pracovníky k lepšímu výkonu. Když je podnikový systém odměňování na vysoké úrovni, tak motivace formou peněžní odměny je na stejné úrovni jako uznání či profesní růst. Systém odměňování a motivační složky by měly být prioritou podniku. Systém odměňování musí být vytvořený tak, aby byl spravedlivý a vedl ke vzájemné spokojenosti podniku a zaměstnanců. Proto se často do vytvoření systému odměňování zapojují sami zaměstnanci prostřednictvím odborové organizace nebo zvoleného zástupce. Odborová organizace společně s vedením podniku vytváří systém odměňování a hledá kompromis, který bude výhodný pro zaměstnance i podnik. Společnost zpravidla přistoupí na většinu požadovaných podmínek, protože by nerada ztratila kvalifikované zaměstnance. Pro organizace je nezbytně nutné udržet si kvalifikované a pracovité zaměstnance, kteří podniku pomohou zvyšovat každý rok kladný hospodářský výsledek. Za tuto práci mají nárok na odpovídající odměnu. Pro podnik jsou odměny za odvedenou práci zaměstnanců finančně náročné. Proto podniky nacházejí stále nové možnosti, jak snížit mzdové náklady, aniž by musely redukovat některé složky mzdy.

1.2 Cíl a metodika práce Bakalářská práce se týká systému odměňování zaměstnanců a jeho vlivu na náklady podniku. Cílem této práce je navrhnout úpravy současného systému odměňování, které by měly zajistit snížení mzdových nákladů společnosti. Bakalářská práce je rozdělena do dvou částí. Pro zpracování první části je potřebné nastudovat odbornou literaturu zaměřující se na řízení lidských zdrojů

Úvod a cíl práce

11

a odměňování zaměstnanců. Je důležité, aby pro zpracování této části bylo využito větší množství odborné literatury od zahraničních i českých autorů. S pomocí nastudované literatury je vytvořena teoretická část bakalářské práce. V úvodu teoretické části je popsána právní úprava odměňování a základní pojmy, které se týkají řízení odměňování. Právní úprava nám přiblíží mzdu a složky spojené se mzdou. Největší část je věnována mzdovým systémům a jejich cílům. Mzdové systémy se skládají ze mzdových forem a zaměstnaneckých výhod. Každá součást mzdových forem a zaměstnaneckých výhod je pro lepší přehlednost popsána samostatně. Po nich následují způsoby, kterými se dají utvářet mzdy. V závěru této části je představena motivace v odměňování zaměstnanců. Poslední část objasňuje důležitost motivace a její vliv na výkonnost zaměstnanců. Podstatou praktické části je analýza součastného systému odměňování zaměstnanců v podniku. Avšak podnik si nepřeje být uveden v bakalářské práci, proto jsem danou společnost nazvala DEF, a. s. a dále se bude organizace pod tímto názvem v bakalářské práci vyskytovat. U společnosti se zachovala právní forma. Analýza současného systému odměňování je podložena interními doklady a informacemi, které mi poskytla zmíněná společnost. Z interních dokladů jsem použila data z pracovního řádu, mzdového výměru, kolektivní smlouvy, mzdové soustavy a výročních zpráv. Na začátku vlastní práce jsou uvedeny základní údaje o společnosti DEF, a. s.. Především je popsána její organizační struktura podniku a rozdělení zaměstnanců podle jednotlivých úseků. Dále je představen systém odměňování společnosti a části, z kterých se systém skládá. Jsou uvedeny mzdové formy, příplatky, peněžité a nepeněžité odměny, které podnik poskytuje svým zaměstnancům za vykonanou práci. Potom se v práci porovnávají získaná roční data mzdových nákladů s celkovými náklady společnosti. Pokud se jedná o porovnání vývojových dat, jsou údaje z let 2011, 2012 a 2013. Pakliže se nejedná o vývoj veličin, pocházejí data z roku 2013. Pomocí těchto dat je zhodnocen systém odměňování v podniku. V závěru bakalářské práce je přiložen návrh na zlepšení současného mzdového systému a jsou navrhnuty postupy, které by měly vést ke snížení mzdových nákladů.


12

2 Literární rešerše S ohledem na téma bakalářské práce se její teoretická část zaměřuje na odměňování zaměstnanců. V dnešní době je pro podnik důležité snižovat náklady, ať už to jsou výrobní náklady či mzdové náklady. Avšak mzdové náklady se dají redukovat jen do určité míry. Je podstatné, aby zaměstnanci byli spokojeni se mzdovým systémem, jinak nebudou dostatečně motivovaní a jejich odvedená práce bude neefektivní. Podnik nebude dosahovat takových výsledků, jaké by si představoval. Společnost musí vytvořit systém odměňování, který bude výhodný jak pro zaměstnance, tak pro společnost samotnou. Proto v literární rešerši přiblížíme řízení odměňování a systém odměňování.

2.1 Právní úprava odměňování V pracovněprávních vztazích je odměňování zaměstnanců za výkon práce komplexně upraveno zákonem č. 262/2006 Sb., zákoníku práce ve znění pozdějších novel. Dále se řídí nařízením vlády č. 210/2013 Sb., o minimální mzdě, o nejnižších úrovních zaručené mzdy, o vymezení ztíženého pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práci ve ztíženém pracovním prostředí, nařízením vlády č. 74/2009 Sb., o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě (dÁmbrosová, 2008). Následující části jsou zpracovány podle zákona č. 262/2006 Sb. ve znění pozdějších novel. Mzda a plat Za vykonanou práci přísluší zaměstnanci mzda, plat nebo odměna z dohody za podmínek, které stanoví tento zákon. Pokud stanoví daný zákon nebo zvláštní předpis jinak, nepřísluší zaměstnanci mzda, plat nebo odměna z dohody. Za stejnou práci nebo za práci stejné hodnoty náleží všem zaměstnancům u určitého zaměstnavatele stejná mzda, plat nebo odměna z dohody. Přičemž za stejnou práci nebo práci stejné hodnoty se považují práce stejné nebo podobné složitosti, odpovědnosti a namáhavosti, která se vykoná ve stejných nebo srovnatelných pracovních podmínkách, při stejné nebo srovnatelné pracovní výkonnosti a výsledcích práce (Hruška, 2007). Mzda Peněžité plnění a plnění peněžité hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za odvedenou práci, se nazývá mzda. Není-li v tomto zákoně dále stanoveno jinak. Z výše uvedené definice vyplývá, že mzda je specifické peněžité plnění. Není ji možné poskytovat z jiného titulu než za práci.


13

Ostatní peněžitá plnění poskytovaná v souvislosti se zaměstnáním nejsou považována za mzdu. Jedná se zejména o náhrady mzdy, odstupné, cestovní náhrady, výnosy z kapitálových podílů (akcií) nebo obligací (Jouza, 2004). Za dobu, kdy zaměstnanec nepracuje s výjimkou případů, které stanoví zákon, není možné mu poskytovat mzdu. Kdyby zaměstnavatel poskytl zaměstnanci za tuto jinou dobu plnění, nelze to považovat za mzdu (Tomší, 2008). DÁmbrosová (2008) doplňuje, že mzda je nejčastěji vymezena jako peněžité plnění poskytované zaměstnanci zaměstnavatelem za odvedenou práci v pracovním poměru. Avšak za stanovených podmínek se připouští i možnost poskytování části mzdy zaměstnancům formou naturální mzdy. Ujednání o mzdě je součástí kolektivní smlouvy, pracovní smlouvy nebo jiné smlouvy. Popřípadě ji zaměstnavatel může stanovit pomocí vnitřního předpisu nebo mzdového výměru. Nosným atributem pracovně právních vztahů je práce za mzdu. Zaměstnanec požaduje obdržení mzdy za práci, kterou vykonává pro zaměstnavatele. Mzda mu slouží jako zdroj prostředků k uspokojování svých potřeb (Tomší, 2008). Plat je peněžité plnění, které poskytují zaměstnavatelé zaměstnancům za práci uvedené v zákoníku práce § 109. Zaměstnavatel je stát, územní samosprávný celek, státní fond, příspěvková organizace a školská právnická osoba zřízená Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy. Pomocí zákoníku práce určuje zaměstnavatel zaměstnanci plat. Spolu se zákoníkem práce se k určení platu používá i prováděcí nařízení vlády v jejich mezích podle kolektivní smlouvy, popřípadě vnitřní předpis. Plat není možné určit jiným způsobem, v jiném složení a v jiné výši, než stanoví zákoník práce a nařízení vlády vydaná k jeho provedení (dÁmbrosová, 2008). Zákoník práce § 111 definuje minimální mzdu jako nejnižší přípustnou výši odměny za práci v základním pracovněprávním vztahu. Nižší než minimální mzda nesmí být mzda, plat ani odměna z dohody. Pro tento účel nelze do mzdy a platu zahrnout mzdu ani plat za práci přesčas, příplatek za práci ve svátek, za noční práci, za práci ve ztíženém pracovním prostředí a za práci v sobotu a v neděli. Nařízením vláda stanoví podmínky, které upřesňují výši základní sazby minimální mzdy, dalších sazeb minimální mzdy odstupňovaných podle míry vlivů omezujících pracovní uplatnění zaměstnance a podmínky pro poskytování minimální mzdy. S přihlédnutím k vývoji mezd a spotřebitelských cen mají zpravidla účinnost od počátku kalendářního roku. Na základě nařízení vlády ze dne 16. července 2013, kterým se mění nařízení vlády č. 567/2006 Sb., o minimální mzdě, o nejnižších úrovních zaručené mzdy, o vymezení ztíženého pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práci ve ztíženém pracovním prostředí, ve znění pozdějších předpisů, se základní sazba minimální mzdy stanovila na nejméně 8500,- Kč za měsíc nebo 50,60 Kč za hodinu. Další sazby minimální mzdy nesmí být nižší než 50 % základní sazby minimální mzdy. Hlavním účelem stanovení minimální mzdy je chránit zaměstnance před chudobou a zajistit příjmy přijatelné pro uspokojování základních životních potřeb.


14

Minimální mzda za práci by při tom měla být v takové výši, aby u zaměstnanců vytvářela motivaci k výkonu práce za mzdu, která bude stanovena v přijatelné relaci k sociálním příjmům (Tomší, 2008). Příplatky Práce přesčas je podle § 114 zákoníku práce doba práce, za kterou přísluší zaměstnanci mzda, jestliže mu vzniklo právo na mzdu za tuto dobu. Je to příplatek nejméně ve výši 25 % průměrného výdělku. Také může být poskytnuto náhradní volno v rozsahu práce konané přesčas místo příplatku, pokud se na tom dohodli zaměstnavatel se zaměstnancem. Práci přesčas nad rozsah může zaměstnavatel požadovat pouze na základě dohody se zaměstnancem (Hruška, 2007). Zákoník práce § 115 definuje práci ve svátek jako dobu, za kterou přísluší zaměstnanci dosažená mzda a náhradní volno v rozsahu práce konané ve svátek. Zaměstnavatel je povinen poskytnout mzdu a náhradní volno nejpozději do konce třetího kalendářního měsíce, který následuje po výkonu práce ve svátek nebo v jinak určené době. Zaměstnanci přísluší náhrada mzdy ve výši průměrného výdělku za dobu čerpání náhradního volna. Mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem může vzniknout dohoda, která stanoví poskytnutí příplatku k dosažené mzdě nejméně ve výši průměrného výdělku místo náhradního volna. Jestliže zaměstnanec pracoval ve svátek, který připadl na jeho obvyklý pracovní den, přísluší mu náhrada mzdy ve výši průměrného výdělku nebo část mzdy, která mu ušla v důsledku svátku. Zákoník práce vymezuje i pojmy práce v noci, práce ve ztíženém pracovním prostředí a práce v sobotu a neděli. Práce v noci je doba noční práce. Za noční dobu, kdy zaměstnanec pracuje, mu přísluší dosažená mzda a příplatek nejméně ve výši 10 % průměrného výdělku. Avšak je možné sjednat jinou minimální výši a způsob určení příplatku. Za práci ve ztíženém pracovním prostředí je doba práce, za kterou přísluší zaměstnanci získaná mzda i příplatek. Vláda svým nařízením stanoví výši příplatku a vymezí ztížené pracovní prostředí pro účely odměňování. Příplatek za práci ve ztíženém pracovním prostředí činí nejméně 10 % částky, kterou zákon stanoví jako základní sazbu minimální mzdy. Práce v sobotu a v neděli je doba práce. Zaměstnancům za ni přísluší zaměstnanci dosažená mzda a příplatek nejméně ve výši 10 % průměrného výdělku. Je však možné sjednat jinou minimální výši a způsob určení příplatku.


15

2.2 Řízení odměňování Pro organizaci jsou podstatní lidé, kteří přispívají na její rozvoj. Proto jsou náležitě odměňováni peněžní i nepeněžní formou. Procesy potřebné k náležitému ohodnocení práce, strategie a politika jsou součástí řízení odměňování. Hlavním cílem je slušné, spravedlivé a důsledné odměňování lidí podle jejich přínosu pro organizaci (Armstrong, 2009). Řízení odměňování se týká ohodnocení lidí v souladu s jejich významem pro organizaci a jejich přispěním k plnění rozhodujících cílů organizace. Formulování a realizace strategií a politiky odměňování má za cíl odměňovat pracovníky tak, aby byli motivování k další kvalitně odvedené práci a zůstali loajální k organizaci. Zaměřuje se na vytváření, realizaci a udržování systému odměňování, které má za cíl uspokojovat potřeby organizace a ostatních zainteresovaných stran (Armstrong, 2007). Volba metod hodnocení závisí na spojení druhu činnosti s možností kvantifikace kritérií. Druhy činností se rozdělují na jednodušší a složitější činnosti. U jednodušších pracovních úkolů je možné vycházet z větší části z kvantifikace výsledků, u složitějších činností je rozhodující komplexní hodnocení zaměstnance a jeho přístupu k práci (Synek, 2006). Armstrong (2009) navrhuje několik cílů řízení odměňování.  Odměňovat lidi podle hodnoty, kterou vytvářejí.  Propojovat postupy v odměňování s cíli podniku a s hodnotami a potřebami pracovníků.  Odměňovat vhodné věci, aby bylo jasné, co je důležité z hlediska chování a výsledků.  Pomáhat získávat a udržovat si potřebné vysoce kvalitní pracovníky.  Motivovat lidi a získávat jejich loajalitu, oddanost a angažovanost.  Vytvářet kulturu vysokého výkonu. Obrázek č. 1 znázorňuje problém, který se týká řízení odměňování, prvků odměňování a jejich vzájemných vztahů. Východiskem systému odměňování je podniková a personální strategie organizace. Ta identifikuje hnací síly podniku a stanovuje podnikové cíle. Z analýzy hnacích sil podnikání vyplývá strategie odměňování, která bude definovat dlouhodobé záměry v mzdové struktuře, zaměstnaneckých výhodách a kroky směřující ke zvýšení angažovanosti, oddanosti a uplatňování přístupu založeného na celkové odměně. Politika odměňování bude obsahovat takové záležitosti, jako jsou úrovně peněžních odměn, plnění úkolu uplatňovat zásadu stejné odměny za práci stejné hodnoty a používání hodnocení práce V obrázku č. 1 je popsáno, že strategie odměňování má vliv na hodnocení práce, zásluhové odměny, zaměstnanecké výhody, příplatky, řízení pracovního výkonu, nepeněžní odměny a také stupně a mzdové struktury, které vznikají analýzou tržních sazeb. Celková strategie podniku má velký význam pro tvorbu celkového odměňování. Pomocí řízením lidských zdrojů, celkového odměňování a nepeněž-


16

ních odměn získáme celkovou odměnu. Celková odměna je kombinací peněžních a nepeněžních odměn, které mohou pracovníci dostávat.

Obr. 1 Řízení odměňování, prvky a jejich vzájemné vztahy Zdroj: Armstrong, 2012

Systémy odměňování jsou jednou z části nástrojů, které se používají k řízení lidských zdrojů. Mezi jejich cíle patří působení na získávání a stabilizaci zaměstnanců, větší motivace ke vzdělávání a rozvoji, a také stimulace pracovního výkonu. Využívají se ke stanovení mzdy za odvedenou práci (Dvořáková a kol, 2012). Koubek (2009) je přesvědčen, že hned na počátku úvah o odměňování je potřebné, se zabývat třemi oblastmi. První se zaměřuje na výhody, kterých chce organizace dosáhnout svým systémem odměn. Organizace zaměřuje své aktivity na vytvoření konkurenční výhody pro získávání pracovníků. Snaží si udržet stávající pracovníky. Usiluje o dosažení konkurenceschopné produktivity, žádané kvality produkce, potřebné úrovně flexibility a kreativity. Potřebuje formovat a rozvíjet takový personál, který by byl schopen realizovat cíle organizace.


17

Druhá zjišťuje, zdali má pro pracovníky smysl odlišné možnosti odměn (šíře nabídky odměn, typy odměn). Pracovníci potřebují mít jistotu, že budou uspokojovány jejich potřeby i potřeby jejich rodiny, potřebují určitou sociální jistotu, životní stabilitu a jasnou perspektivu. Pracovníci chtějí mít možnost využít budoucích výdělků, spravedlnost a srovnatelnost odměňování, možnost seberealizace a dobré vztahy mezi spolupracovníky. Poslední oblast se zabývá vnějšími faktory, které ovlivňují odměňování v organizaci. Jedná se především o populační vývoj, danou situaci na trhu práce (úroveň zaměstnanosti v kraji, regionu a státě), kvalifikační strukturu profesí lidských zdrojů, životní styl, míru zdanění, ekonomickou a sociální politiku vlády, úroveň odměňování u konkurenčních organizací, v odvětví, v kraji, v regionu i ve státě. K cílům systému odměňování patří podpora prosazování strategií organizace a rozvoj organizační kultury, která působí na získávání a stabilizaci zaměstnanců. Pomocí motivace působí na pracovníky a povzbuzuje je k dalšímu vzdělání a stimuluje je k pracovnímu výkonu. Na začátku, než je systém vytvářen, je podstatné, aby si organizace ujasnila svou filozofii a strategii odměňování (Dvořáková, 2007). Tarifní soustava patří k základní strategii odměňování. Tarifní soustava je soubor pravidel. Pomocí těchto pravidel se stanovuje výše a podmínky pro poskytování pevné složky mzdy (dÁmbrosová, 2008). Jednotkou tarifní soustavy je tarifní stupeň, který je oceněn mzdovým tarifem, co je sazba v Kč za jednotku času (hodinu, měsíc i rok) poskytovaná zaměstnanci za to, že je schopen splnit požadavky a odvádět alespoň normální (průměrný) pracovní výkon. Tarifní stupnicí se označují měřítka tarifních stupňů, k nimž jsou přiřazeny mzdové tarify. Tradičně bývá předmětem kolektivního vyjednávání. Tarifní systém využívají a uplatňují především velké organizace. Daný systém tvoří:  podnikový kvalifikační katalog určený k zařazování prací do tarifních stupňů a upřesňování kvalifikačních požadavků na zaměstnance  stupnice mzdových tarifů (jedna integrovaná nebo několik stupnic podle skupin zaměstnanců)  příplatky Nároky, vznikající zaměstnanci vůči zaměstnavateli podle zásad tarifního systému, musejí být uspokojovány i v případě špatných hospodářských výsledků podniku (Synek, 2006). 2.2.1

Mzdotvorné faktory

Mzda i plat jsou poskytovány zaměstnanci za vykonanou práci podle její složitosti, odpovědnosti a namáhavosti, podle obtížnosti pracovních podmínek, podle pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků (Šubrt, 2012). Podle Kociánové (2010) hrají významnou roli v otázkách odměňování v organizaci vedle zájmů a vzájemných vztahů organizace a pracovníků vnější a vnitřní mzdotvorné faktory odměňování.


18

Vnější mzdové faktory se zaměřují na situaci na trhu práce (nedostatek či přebytek pracovních zdrojů určité úrovně a kvalifikace, míra a formy odměňování pracovníků u konkurenčních organizací na trhu práce, v odvětví, regionu nebo ve státě, příp. způsob života a životní podmínky ve společnosti). Zdrojem těchto informací jsou mzdová šetření. Platné zákony, předpisy a výsledky kolektivního vyjednávání v oblasti odměňování, příp. v oblasti pracovně-právní ochrany a zvláštního zacházení s některými skupinami pracovníků. Jedná se o minimální mzdu, minimální nebo dohodnuté mzdové tarify, povinné příplatky, placenou dovolenou, placené překážky v práci apod. Vnitřní mzdové faktory se týkají pracovních míst a pracovníků. Lze je shrnout do několika skupin. Faktory, které souvisejí s úkoly a požadavky pracovního místa i s jeho umístěním v hierarchii pracovních funkcí organizace. Zdrojem daných informací je popis pracovního místa, profil pracovníků na pracovní pozici, hodnocení práce na pracovním místě a požadavek schopností. Zdrojem výsledků práce, pracovního chování pracovníků a úrovně výkonu je hodnocení schopností pracovníků a hodnocení pracovníků. Nezbytné jsou i pracovní podmínky na konkrétním pracovním místě nebo v organizaci jako celku. Avšak mohou mít negativní dopad na zdraví, bezpečnost či pracovní pohodu pracovníků, mohou zvyšovat jeho únavu, vyžadovat neustálé zvyšování úsilí či vyvolávat nadměrný stres apod. Podle Koubka (2009) se dané mzdotvorné faktory a další okolnosti používají k vytváření ukazatelů, z nichž jsou nejvýznamnějšími:  relativní hodnota, kterou má práce na pracovní pozici pro organizaci,  vzácnost pracovníka,  situace na trhu práce,  míra odměňování v zemi, regionu, odvětví a také v organizacích konkurujících na trhu práce,  životní náklady v regionu a zemi,  životní úroveň lidí v regionu a zemi,  objem prostředků, které lze na odměňování vynaložit,  technika a technologie, které se v organizaci používají,  produktivita práce v organizaci,  využití odborů v kolektivním vyjednávání,  existence právní normy týkající se odměňování.

2.3 Mzdové systémy Souhrn podmínek, podle kterých poskytuje zaměstnavatel zaměstnancům mzdu, se označuje jako mzdový systém. Podmínky pro poskytování mezd obsahují především hlediska, podle nichž poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci mzdu. Součástí je i způsob sledování, vyhodnocování plnění hledisek a peněžní částky. Zjišťují se sazby, způsob jejich navyšování nebo snižování podle plnění mzdových ukazatelů (Tomší, 2008).


19

Mzdový systém přestavuje systematický proces stanovení relativní hodnoty práce v organizaci za účelem určení mzdových či platových relací. Poskytuje základnu pro vytváření spravedlivých mzdových nebo platových stupňů a struktur. Zařazuje práci do těchto struktur a řídí relace mezi pracemi a odměnami (Armstrong, 2007). Synek (2006) tvrdí, že hlavní cíle mzdových systémů jsou:  získání a stabilizování zaměstnanců, kteří svými znalostmi, dovednostmi a pracovními schopnostmi splňují požadavky pracovního místa a mohou se rozvíjet podle nároků organizačních změn a obsahu práce,  stimulace k pracovnímu výkonu a požádanému jednání,  udržovat objem mzdových prostředků v rozsahu, který je efektivní ve vztahu k produktivitě práce,  uvnitř podniku zajistit spravedlivou mzdovou strukturu ve srovnání se mzdami, které jsou poskytovány na vnějším trhu práce. Hlavním účelem mzdového systému je, dosáhnout toho, že mzdy zaměstnanců budou v co nejvyšší míře závislé na pracovních výsledcích. Vynaložené prostředky budou maximálně efektivní z hlediska potřeb zaměstnavatele (dÁmbrosové, 2008). 2.3.1

Mzdové formy

Prostřednictvím vnitřních mzdových dokumentů organizace (mzdových předpisů podniku) lze vymezit obsah mzdové formy. Mzdové formy se většinou člení podle obsahu, významu a váhy hledisek. Také se definují podle druhu závislosti mzdové sazby na mzdovém hledisku, podle podoby mzdové sazby nebo podle období pro poskytování mzdových forem (Tomší, 2008). Smyslem mzdových forem je dotvářet tarifní mzdu. Rozlišujeme 2 druhy mzdových forem: 1. základní - časová mzda, úkolová mzda, 2. doplňkové – prémie, osobní ohodnocení, bonus, provize, odměna, účast na výsledku. Zaměstnavatel má plnou pravomoc vytvářet zásady pro uplatnění mzdových forem, které mohou být upraveny ve vnitřním předpisu. (Synek, 2006). Časová mzda (v zahraničí se používá výraz základní mzda) je hodinová, týdenní či měsíční částka, kterou pracovník dostává za svou odvedenou práci. Časové mzdy jsou nejpoužívanější základní mzdovou formou. Největší část celkové odměny jedince zpravidla tvoří časová mzda doplněná o některou z pobídkových forem. Jejich podstata pomáhá percipovat spravedlnost a srovnatelnost systému odměňování. Časová mzda je založena na tarifech (Koubek, 2009). Časová mzda je mzda nebo část mzdy, která se poskytuje na základě odpracovaného času. Časová mzda je součin mzdové sazby (mzdového tarifu stanoveného podle odpovědnosti, složitosti, a namáhavosti práce) a skutečného odpracovaného času za určité období (Tomší, 2008).


20

POLITIKA ODMĚŇOVÁNÍ

ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST

POPIS PRACOVNÍHO MÍSTA

VÝBĚR METODY HODNOCENÍ PRÁCE HODNOCENÍ PRÁCE MZDOVÉ ŠETŘENÍ KONSTRUKCE MZDOVÝCH TŘÍD A MZDOVÝCH ROZPĚTÍ KONSTRUKCE STRUTURY ČASOVÝCH MEZD Obr. 2 Vytvoření struktury časových mezd Zdroj: Koubek 2009

Časová mzda a plat jsou založeny na tarifech vycházejících z relativní hodnoty práce v organizaci s přihlédnutím k vnějším faktorům. Pracovní výkon jedince a popřípadě i jeho schopnosti by pak měly určit jeho místo ve mzdovém či platovém rozpětí. Postup při vytváření struktury časových mezd nebo platů v organizaci názorně ukazuje obrázek č. 2. Z daného obrázku je jasně vidět, že na vytvoření struktury časových mezd potřebujeme přesný popis a analýzu pracovního místa. S pomocí charakteristiky pracovního místa se vyberou metody, podle kterých budeme hodnotit práci. Výsledky mzdového šetření povedou ke konstrukci mzdových tříd a mzdového rozpětí a nakonec i ke konstrukci struktury časových mezd (Koubek, 2009). Tabulka č. 1 popisuje hlavní výhody a nevýhody časové mzdy. Výhodou časové mzdy je, že se dá snad spočítat a šetří pracovní síly. Také se snižuje nebezpečí úrazu a šetří se provozní prostředky. Časová mzda nemotivuje ke zvýšení pracovního výkonu. Podnik musí častěji kontrolovat množství a jakost. To jsou hlavní nevýhody časové mzdy.


Tab. 1

21

Výhody a nevýhody časové mzdy

Časová mzda Výhody Nevýhody - Lze snadno spočítat hrubý výdělek. - Nemotivuje ke zvýšení pracovního - Práci lze provádět v přiměřeném výkonu, protože svědomitá a důkladná pracovním tempu. Šetří se pracovní síly práce není automaticky lépe a provozní prostředky a snižuje se odměňována. nebezpečí úrazu. - Podnik musí dohlížet na pracovní výkon a provádět kontroly množství a jakosti. Zdroj: Kaesler, Kaesler-Probstová

Úkolová mzda je forma mzdy, při níž se výdělek zaměstnance odvíjí od výkonu, který je vyjádřen stupněm plnění stanovené normy výkonu. Nejvíce se používá na pracovištích, kde je zájem zaměstnavatele upřen na množství vyrobené produkce, kde pracovníci mohou ovlivnit množství produkce svým tempem a kde je možná spolehlivá evidence a kontrola množství a kvalita práce. (dÁmbrosová, 2008) Úkolová mzda je mzda nebo část mzdy poskytovaná za splnění určeného úkolu. Úkol se vyjadřuje dobou, která je vyměřena na provedení určitých prací, na počet jednotek množství nebo na provedení určitých normovaných prací. Jestliže zaměstnanec stihne splnit úkol dříve, než stanoví norma a ve zbylém čase bude do konce pracovní doby provádět další výkony – tj. vyšší plnění výkonových norem přísluší mu za ně vyšší mzda. Pokud nesplní normovaný výkon, tak obdrží mzdu ve výši násobku menšího počtu odvedených normohodin, než je skutečně odpracovaný počet hodin a mzdové sazby (Tomší, 2008). Tabulka č. 2 upozorňuje na výhody a nevýhody úkolové mzdy. Mezi hlavní výhody úkolové mzdy je, že odměňování odpovídá výkonu a zaměstnanci si mohou vydělat více. Avšak nevýhodou je nadměrně vysoké pracovní tempo, které může u zaměstnanců způsobovat zdravotní potíže. Zaměstnanci mohou dělat častěji chyby. Proto se zvyšují náklady na kontrolování kvality. Tab. 2

Výhody a nevýhody úkolové mzdy

Úkolová mzda Výhody - Odměňování odpovídá výkonu. - Pilní zaměstnanci si mohou více vydělat. - Zaměstnavatelé mohou ovlivňovat mzdy.

Zdroj: Kaesler, Kaesler-Probstová

Nevýhody - Nadměrně vysoké pracovní tempo může vést k zdravotním problémům. - Vysoké pracovní tempo vede častěji k chybám. Vyrábí se více zmetků. - Musí být posílena kontrola kvality výroby a produkce, čímž se zvyšují náklady.


22

Podílová (provizní) mzda se uplatňuje především v obchodních činnostech či v některých službách. Je to odměna pracovníka, která je závislá na prodaném množství. V případě, že je podílová mzda zcela závislá, tak se jedná o přímou podílovou mzdu. Avšak může být závislá jen z části na prodaném množství. V tom případě má pracovník garantovaný základní plat a k němu dostává provizi za prodané množství (Koubek, 2009). Smíšená mzda je obvykle kombinace časové, úkolové a podílové mzdy. Prémie slouží jako doplněk základní mzdové formy. Nejčastěji to jsou prémie za výkon a za úsporu nákladů. Má stimulovat k plnění takových aspektů v práci, které nelze ohodnotit jinou formou mzdy. Poskytuje se za pracovní výsledky, které jsou kvantifikovatelné a zaměstnancem ovlivnitelné. Pravidelně se opakují v souhrnu pracovních úkonů (Synek, 2006). Prémie se řadí k oblíbeným formám mzdy. Většinou se jedná o prémie, které jsou vypláceny opakovaně a za měřitelné výsledky práce (Dvořáková a kol, 2012). Odměna se může získat za úspěšně splněný mimořádný nebo zvlášť významný pracovní úkol. Zaměstnavatel může přiznat odměnu v libovolné výši za splnění mimořádného nebo zvlášť významného pracovního úkolu (Neščáková, Jakubka, 2013). Cílem přiznání odměny je ocenění mimořádného pracovního úsilí, nestandardního pracovního úspěchu. Odměna se poskytuje zaměstnanci i za délku pracovního poměru u organizace (Dvořáková a kol, 2012). DÁmbrosová (2008) rozděluje odměny do dvou skupin.  Pomocí předem stanovených kritérií pracovních výsledků a výkonnosti se zpravidla poskytují zaměstnancům výkonnostní odměny. Odměna je vázána na kritéria, které se v pravidelných intervalech nebo po ukončení úkolu hodnotí. Nadřízený vedoucí zaměstnanec stanoví konkrétní výši výkonnostní odměny. Ukazatele, za jejichž splnění se výkonnostní odměna poskytuje, a výše odměny podléhají zpravidla volnějšímu režimu než u prémií.  Za poskytnutí zvlášť významných pracovních výsledků se obvykle poskytují mimořádné odměny. Slouží i k ocenění mimořádného pracovního úsilí. Názor zaměstnavatele je rozhodující pro zhodnocení důležitosti splněného úkolu a míry pracovních zásluh zaměstnance. Osobní ohodnocení je poskytováno se záměrem motivovat zaměstnance k pracovnímu výkonu a adekvátnímu jednání. Tato pohyblivá část mzdy se diferencuje podle minulých individuálních zásluh a přínosů. Přímý nadřízený stanoví osobní ohodnocení v závislosti na slovním hodnocení kritérií posuzujících množství a kvalitu práce, dovednosti, schopnosti a sociální jednání (Dvořáková, 2012). Zaměstnavatel ho používá k hodnocení náročnosti práce a dlouhodobě dosahovaných výsledků práce pracovníků. Jeho hodnota je dána určitým procentem základního platu. Bývá stanoveno procentuální maximum, které může hodnocený dosáhnout (Koubek, 2009).


23

Účast na výsledku hospodaření (se někdy označuje i jako bonus) je podíl, který zaměstnanci podniku obdrží při lepším než plánovaném výsledku hospodaření. Cílem je rozšíření okruhu vlastníků akcií mezi obyvatelstvo, podněcovat spolupráci mezi vlastníky, managementem a zaměstnanci. Umožňovat jim participaci na výsledcích společného úsilí. Účast na výsledku může být vyplácena třemi způsoby, které jsou hotovost, forma benefitu či zaměstnanecké akcie (Synek, 2006). Zaměstnancům se zvyšuje běžný příjem tím, že se podílejí na zisku podniku. Tento fakt by měl být motivací k další kvalitně odvedené práci. Pro zaměstnance by to měl být podnět, aby usilovali o hospodárnost podniku. Kromě toho to vede ke zlepšení vztahu mezi zaměstnanci a vedením podniku. Z uvedeného důvodu je stále více organizací, jejichž zaměstnanci podíl na zisku dostávají (Keasler, KeaslerProbstová, 2013). 2.3.2

Zaměstnanecké výhody

Organizace stále častěji poskytují zaměstnancům mzdu včetně dalších plnění. Pro tato plnění, která jsou poskytovaná zaměstnavatelem navíc ke mzdě či platu, se vžil název zaměstnanecké výhody (employee benefits) nebo jednoduše benefity. Tyto zaměstnanecké výhody podporují lepší motivaci, spokojenost zaměstnanců a získání jejich loajality k podniku. Pokud je systém zaměstnaneckých výhod dobře nastavený, posiluje sounáležitost zaměstnanců a motivuje zaměstnance k vyššímu pracovnímu výkonu. Většina plnění poskytovaná formou benefitů jsou za určitých podmínek osvobozena od daně z příjmů. Neodvádí se z nich odvody do systému zdravotního a sociálního pojištění (dÁmbrosová, 2008). Zaměstnanecké výhody zlepšují blahobyt pracovníků. Poskytují se navíc k peněžní odměně. Tvoří významnou část celkového souhrnu odměn. Zaměstnanecké výhody jsou velice nákladnou částí celkových hmotných odměn. Zpravidla mohou odpovídat až jedné třetině nákladů na základní mzdy nebo platy. Někdy dokonce zabírají i více, a musejí být pečlivě plánovány a řízeny. Zaměstnanecké výhody slouží osobním potřebám pracovníků. Jsou nástrojem zvyšování jejich oddanosti k organizaci. Zaměstnavatelé pomocí nich pečují o pohodu svých zaměstnanců (Armstrong, 2009). Zaměstnavatel, který poskytuje zaměstnancům zaměstnanecké benefity nad rámec sjednané mzdy, přispívá k motivaci zaměstnanců a k jejich vyšší loajalitě k zaměstnavateli. Jelikož je rostoucí nedostatek kvalifikovaných a kvalitních zaměstnanců, tak se společnosti snaží získat tyto zaměstnance poskytováním různých benefitů. Zaměstnanecké benefity se poskytují dvěma různými způsoby. První z nich je fixní způsob, který má v kolektivní smlouvě nebo ve vnitřním předpisu stanoveny základní zaměstnanecké benefity, které jsou určené pro všechny zaměstnance. Záleží pouze na zaměstnanci, zda tyto benefity využije nebo ne. Hlavní nevýhoda je, že zaměstnavatel investuje do určitého programu zaměstnaneckých výhod, ale zaměstnanci nemusí mít o tyto formy výhod zájem. Druhý způsob poskytování benefitů je flexibilní způsob. Využívá se firemní balíček, který stanoví zaměstnavatel.


24

Také určí roční limit bodů pro každého zaměstnance. Zaměstnance si poté sám zvolí, které benefity z firemního balíčku využije (Macháček, 2010). Zaměstnanecké výhody jsou někdy nazývány jako požitky. Jsou to takové formy odměn, které organizace poskytuje pouze pracovníkům za to, že pro ni pracují. Nebývají obvykle vázány na výkon pracovníka, jako je to u mezd, platů a dalších uvedených forem odměňování. Při jejich poskytování se občas přihlíží k funkci, k postavení pracovníka v organizaci, k době zaměstnání v organizaci a zásluhám (Koubek, 2009).

2.4 Způsoby utváření mezd Ujednáním nebo jednostranným úkonem může zaměstnavatel vytvořit podmínky pro poskytování mezd. Z právního hlediska jsou všechny způsoby na utváření mezd rovnocenné (dÁmbrosová, 2008). Tomší (2008) komentuje, že zaměstnavatel má možnost mzdu zaměstnanci určit: a) sjednáním v kolektivní smlouvě, a to podnikové nebo vyššího stupně, b) sjednáním v pracovní smlouvě nebo jiné smlouvě, c) stanovením vnitřního předpisu, d) mzdového výměru. Kolektivní smlouva Kompromisem mezi požadavky odborářů a možnostmi zaměstnavatelů je vždy kolektivní smlouva. Kolektivní smlouva umožňuje, zvyšovat nebo rozšiřovat pracovně právní nároky zaměstnanců. Pouze odborová organizace má právo uzavřít kolektivní smlouvu za zaměstnance (Hruška, 2007). Zákoník práce charakterizuje kolektivní smlouvu jako základní instrument pro vnitřní úpravu mzdových poměrů u jednotlivých zaměstnavatelů. Kolektivní smlouva pravidelně obsahuje ujednání o mzdě (dÁmbrosová, 2008). Především v kolektivní smlouvě je možné upravit mzdová či platová práva a ostatní práva v pracovněprávních vztazích. Lze v ní upřesnit práva nebo povinnosti účastníků této smlouvy. Kolektivní smlouva se vytváří pro všechny zaměstnance ve společnosti, proto nemůže ukládat povinnosti jednotlivým zaměstnancům (Hruška, 2007). Závazky, které se uvádí v kolektivní smlouvě, musejí být konkrétní, termínované a kontrolovatelné. Nesmějí přitom být v rozporu s platnými právními předpisy. Závazky mají dvojí povahu, buď normativní povahu (tj. závazně regulují určitou skupinu právních vztahů). V oblasti odměňování se jedná o nároky, které jsou vymahatelné jednotlivými zaměstnanci. Nebo jsou to závazky smluvně právního charakteru (tj. mají povahu dohody a týkající se nějakého úkolu). Jedná se o vybudování nějakého zařízení, které bude sloužit zaměstnancům. Vyplývají z nich vymaha-


25

telné nároky pracovních kolektivů či všech zaměstnanců. Vymáhat je může smluvní strana kolektivní smlouvy (Koubek, 2009). Ve znění zákoníku práce §6 Sb. může být kolektivní smlouva uzavřena na dobu určitou nebo dobu neurčitou. Výpovědní doba je stanovena v délce 6 měsíců, která začíná plynout prvním dnem měsíce následujícího po doručení písemné výpovědi účastníkům kolektivní smlouvy. Po uplynutí 6 měsíců od data její účinnosti je nejdříve možné kolektivní smlouvu vypovědět. Je-li ukončení doby podle věty první vázáno na splnění podmínek, musí kolektivní smlouva obsahovat také údaj o nejpozdější době její účinnosti. Upravení mzdových nebo platových práv a ostatních práv v pracovněprávních vztazích je možné především v kolektivní smlouvě. Kolektivní smlouva nemůže ukládat povinnosti jednotlivým zaměstnancům (Tomší, 2008). Podle Hrušky (2007) může být kolektivní smlouva rozčleněna na dva druhy: a) podniková, se uzavírá mezi zaměstnavatelem nebo více zaměstnavateli a odborovou organizací nebo více odborovými organizacemi působícími u zaměstnavatele, b) vyššího stupně, pokud je uzavřena mezi organizací nebo organizacemi zaměstnavatelů a odborovou organizací nebo odborovými organizacemi. Pracovní nebo jiná smlouva Právě v pracovní smlouvě by si měli zaměstnavatel i zaměstnanec uvést nejdůležitější práva a povinnosti v pracovním poměru. Pracovní smlouvu je povinen zaměstnavatel písemně uzavřít s každým zaměstnancem (Jouza, 2004). Pracovní smlouva je dvoustranný právní úkon, kterým se zakládá pracovní poměr. Pokud nestanoví zákoník práce, že se pracovní poměr zakládá jmenováním. Pracovní smlouvu je zaměstnavatel povinen uzavřít písemně. Ujednání o mzdě není podstatnou náležitostí pracovní smlouvy. Mzdové otázky se stávají obsahem pracovní smlouvy pouze tehdy, když na tom mají účastníci pracovního poměru zájem. Mzdu sjednanou v pracovní smlouvě lze měnit jen dohodou o změně pracovní smlouvy. Zaměstnavatel ji nemůže změnit svým jednostranným rozhodnutím (dÁmbrosová, 2008). Hlavním účelem pracovní smlouvy je vytvoření pracovního poměru. Podle toho lze předpokládat, že bude také obsahovat ujednání o mzdě. Do pracovní smlouvy se zpravidla zařazuje způsob odměňování, splatnost mzdy, termín výplaty mzdy, mzdové kategorie, místo a způsob vyplácení mzdy (Tomší, 2008). Vnitřní předpis Vnitřní předpis je kolektivní nesmluvní forma, která upravuje mzdová práva u zaměstnavatele. Mzdová práva neboli podmínky pro poskytování mezd může zaměstnavatel jednostranně stanovit vnitřním předpisem (Tomší, 2008). Vnitřní předpisy se vydávají u zaměstnavatelů, u kterých nepracuje odborová organizace. Vnitřní předpis musí být vydán písemně. Nesmí být v rozporu s práv-


26

ními předpisy ani být vydán se zpětnou účinností. Pokud by se tak stalo, je zcela nebo v dotčené části neplatný. Vnitřní předpis se zpravidla vydává na dobu určitou. Vnitřní předpis, který se týká odměňování, může být vydán na 1 rok, nebo i na kratší dobu (Hruška, 2007). Mzdový výměr Mzdový výměr je individuální jednostranné určení mzdy zaměstnance zaměstnavatelem. Mzdový výměr musí být doručen zaměstnanci do vlastních rukou. Může být předán na pracovišti, v bytě zaměstnance nebo kdekoli jinde, kde bude zastižen. Je možné ho zaslat prostřednictvím sítě nebo služby elektronických komunikací (Tomší, 2008). Zákoník práce § 113 udává, že v den nástupu do práce je zaměstnavatel povinen vydat zaměstnanci písemný mzdový výměr. Mzdový výměr musí obsahovat údaje o způsobu odměňování, o termínu a místě výplaty mzdy, jestliže tyto údaje nejsou součástí pracovní smlouvy nebo vnitřního předpisu. Zaměstnavatel je vždy povinen zaměstnanci písemně oznámit, dojde-li ke změně skutečností uvedených ve mzdovém výměru a to nejpozději v den, kdy změna nabývá účinnosti.

2.5 Motivace v odměňování zaměstnanců Práce uspokojující pracovníka je nejlepším motivátorem k vykonávání práce. Z tohoto vychází teorie motivace, která má za cíl motivovat zaměstnance takovým způsobem, aby odváděli produktivní a efektivní práci. Největší motivaci mají pracovníci, kteří jsou spokojeni se svou prací, mají ji rádi a považují ji za významnou. Proto se snaží vykonávat ji co nejlépe (Koubek, 2007). Motivace je jednou z nejdůležitějších záležitostí řízení odměňování. Ukazuje nám, jakou vysokou úroveň výkonu mohou dosáhnout motivovaní lidé. Motiv je důvod něco dělat nebo se dát určitým směrem. Když lidé očekávají, že jejich kroky, jejich činnost pravděpodobně povede k dosažení cíle, tak je právě motivace, která je vede k získání hodnotné odměny, uspokojující jejich konkrétní potřeby. Existují dva typy motivace, které charakterizovali Herzberg a kol.:  vnitřní motivace – Herzberg ji definoval jako „motivaci vycházející z práce samé“. Dochází k ní, když lidé cítí, že práce, kterou vykonávají, je vnitřně zajímavá, podnětná a důležitá. Bývá v ní obsažena pravomoc a odpovědnost (pocit kontroly nad svými vlastními možnostmi), anatomie (volnost konat), příležitost využívání a rozvíjení dovedností, schopností a příležitost k růstu a k postupu v hierarchii pracovních funkcí.  vnější motivace – je to, co se dělá pro lidi, abychom je motivovali. Vnější motivace je tvořena odměny, jako např. zvýšení platu, uznání, pochvala nebo povýšení. Avšak může se jednat také o tresty, jako např. disciplinární řízení, odepření platu nebo kritika (Armstrong, 2009).


Tab. 3

27

Motivace pomocí vnitřních a vnějších odměn

Peněžní odměny

Vnitřní odměny

Vnější odměny

Mzda/plat zaměstnanecké výhody.

Nepeněžní odměny Vytváření pracovních míst a rolí (odpovědnost, autonomie, smysluplná práce a využívání a rozvoj dovedností). Příležitosti na dosahování úspěchu a rozvíjení se. Kvalita pracovního života. Rovnováha mezi pracovním a mimopracovním životem. Uznání, ocenění (pochvala) a zpětná vazba.

Zdroj: Armstrong, 2009

Když nebudeme své pracovníky dostatečně motivovat, tak musí management vynaložit finanční prostředky na nekonečnou kontrolu. Management bude muset řešit konflikty, debaty a argumentace, protože nedostatek motivace u zaměstnanců odpoutá jejich pozornost od zadaných úkolů. Motivovat znamená nejen brát, ale také dávat. Dobrá a pozitivní motivace může vést ke zlepšení výkonnosti zaměstnanců. Zaměstnanci se budou snažit si svoji výkonnost udržovat a stále zlepšovat. Pokud jsou pracovníci spokojení se svojí prací, budou odvádět kvalitnější práci (Forsyth, 2009).

Vlastní práce

28

3 Vlastní práce Vlastní práce se týká skutečného systému odměňování v podniku a bude zpracována na základě interních dokladů společnosti. Vedení společnosti si nepřeje, aby byl její název uveden. Proto se bude používat univerzální název DEF a. s.. K vytvoření vlastní práce nám podnik poskytl potřebné interní doklady. Na základě údajů z interních dokladů představíme způsoby odměňování. Od společnosti jsme také obdrželi informace o hodnotách mezd, mzdových nákladů a celkových nákladů. Poskytnuté údaje jsou za období tří let od 2011 do 2013. V práci ukážeme, jak se vyplacené mzdy podílí na celkových nákladech společnosti. Nakonec navrhneme nové řešení daného problému.

3.1 Informace o organizaci Tato společnost, která nám ochotně poskytla podstatné informace, má zajímavou historii, která začíná v roce 1690. V této době byla založena papírna. Avšak dne 23. dubna 2000 byla po více než třech stech letech výroba papíru ukončena. Dne 1. ledna 1993 byla společnost DEF, a. s. zapsána do obchodního rejstříku, který je vedený u Krajského soudu v Brně. Společnost byla založena zakladatelskou listinou o jednorázovém založení akciové společnosti. Základní kapitál společnosti v dnešní době dosahuje 111 200 000,- Kč. Podnik je součástí velké korporace, která má sídlo ve Finsku. Její mateřské společnosti jsou rozptýleny do 30 zemí a společně zaměstnávají přibližně 14 400 zaměstnanců. Předmětem podnikání je:  zámečnictví, nástrojařství  opravy silničních vozidel  výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona Výrobky se vyrábí z 100% recyklovaného papíru a získaly mnoho certifikátů kvality. Společnost je držitelem certifikátu managementu jakosti ISO 9001, dále má certifikát 14001 management životního prostředí, certifikát za hygienu BRC-IoP a také má certifikát na zdraví a bezpečnost HSAS 18001. Podnik se zapojuje do aktivit, které se týkají životního prostředí. V roce 2001 si společnost nechala vybudovat i vlastní čistírnu odpadních vod, kterou využívají i obyvatelé, kteří mají své domy v okolí podniku. Tato čistírna odpadních vod, pracuje na ekologickém principu. V současné době se DEF, a. s. zabývá výrobou obalů na vejce, misek na ovoce a zeleninu, fixačních prvků a dalších výrobků z nasávané papíroviny. Občas se výroba rozšíří o farmaceutické výrobky, o držáky kelímků pro společnost Mc Donald´s nebo o výrobky na balení elektronických zařízení.

Vlastní práce

3.1.1

29

Organizační struktura společnosti

Podnik je rozdělený do 7 úseků. Jedná se o úseky logistický, ekonomický, personální, technologický, technický, výrobní a obchodní. Každý úsek má svoji odpovědnou osobu, která dohlíží na činnost celého úseku. Odpovědná osoba je buď vedoucí úseku, nebo ředitel úseku. Generální ředitel

Logistický úsek

Ekonomický úsek

Technologický úsek

Personální úsek

Výrobní úsek

Technický úsek

Obchodní úsek

Obr. 3 Podniková struktura DEF, a. s. Zdroj: Armstrong, 2012

Součástí logistického úseku je dispečer výroby, který dává pokyn výrobnímu analytikovi, aby se začalo vyrábět. Analytik vytvoří plán výroby, jak se bude vyrábět v jakém množství. V grafickém studiu se na danou zakázku vytvoří návrh etiket a potisku. Tento návrh se předá hlavnímu tiskaři, který vytvoří novou raznici potisku. Do logistického úseku patří expedice, která zajišťuje nakládání zboží do nákladních aut a odvoz zboží k odběrateli. Poslední část je oddělení nákupu. Vedoucí nákupu zajišťuje nejvýhodnější ceny spotřebního materiálu. Ceny zjišťuje přes internet nebo osobně jezdí po velkoskladech. Nakoupený materiál předává do skladu, který si přebírá skladník, který vede dokumentaci příjmů a výdejů ze skladu. Ekonomický úsek obsahuje oddělení controllingu, které kontroluje náklady společnosti. Také plánuje rozpočet a kontroluje účetnictví. Péči o účetnictví má na starost vedoucí účtárny společně s účetními. Součástí ekonomického úseku je IT specialista, který je správcem sítě v podniku a IS specialista, který je správcem softwaru. V podniku se používají dva různé druhy softwaru. První z nich je EPICOR, který slouží k evidenci výroby a expedice. EPICOR eviduje výrobky pomocí čárových kódů, které se umísťují na každou paletu hotových výrobků. Druhý je COMES, do kterého se zapisuje docházka zaměstnanců a záznam o provozu linek na halách. Personální úsek má za cíl péči o zaměstnance a životní prostředí. Osoba, která řídí tento úsek je personální ředitelka, která schvaluje odměny a komunikuje se všemi zaměstnanci. O mzdovou agendu a mzdy pečuje mzdová účetní. O bezpečnost zaměstnanců se stará bezpečností technik, jehož povinností je evidence úrazů a po ranění. Organizuje školení o bezpečnosti práce, požární cvičení a požární školení.

Vlastní práce

30

Kontroluje požární zařízení. Poslední pracovní pozice v personálním úseku je externí ekoložka, jejíž pracovní náplní je péče o životní prostředí a třídění odpadu. Technický úsek má na práci snížení nákladů na balení výrobků. Technici projektů navrhují nové způsoby skládání výrobků na paletu, aby celková plocha palety byla využita na 100 %. Technologický úsek má na práci kontrolu kvality výrobků. Tuto kontrolu provádějí laborantky. Několikrát za směnu laborantky kontrolují váhu, rozměry, hmotnost, vlhkost a správný potisk výrobků. Pod technologický úsek spadá i péče o čistírnu odpadních vod, kterou zajišťuje hlavní laborantka. Čistírna odpadních vod je součástí společnosti. Hlavní laborantka kontroluje vzorky vody a množství bakterií. Důležití pracovníci daného úseku jsou i technologové. Technologové určují dávkování barev potisků a barvení výrobků. Dávají návrhy na zlepšení barvení výrobků a návrhy na úspory nákladů vynakládaných na dané chemikálie. Výrobní úsek zajišťuje vše, co se týká výroby a provozu hal. Dohled nad výrobními zařízeními má na starost technik výroby, který dohlíží na odstávky strojů. Dává požadavek na opravy strojů. Je to specialista na používané strojní technologie a výrobní zařízení. Technik výroby dává požadavek vedoucímu údržby na odstávky a opravy strojních výrobních zařízení. Vedoucí údržby řídí 3 dílny (zámečnickou dílnu, elektrodílnu a dílnu forem). Zámečníci opravující mechanické vady na strojích. Elektrikáři mají na starost vedení elektrického proudu a software na bezdotykové ovládání výrobního zařízení. Součástí výrobního úseku je zajištění provozu. Provoz řídí vedoucí provozu, který sestavuje harmonogramy práce a směn. K jeho hlavním činnostem patří komunikace se zaměstnanci ve výrobě a s odbory. Také navrhuje odměny. Vedoucí provozu dohlíží na 4 směny A, B, C a D. Směnoví pracovníci vyrábí výrobky pásovou výrobou. K jejich náplni práce patří ovládání linek, menší opravy na linkách, čistění výrobních zařízení a celkový provoz na halách. Zaškolování a hodnocení nových pracovníků zabezpečuje trenér. Podklady předává personálnímu oddělení. Rozhoduje o zvyšování kvalifikace zaměstnanců a následné zvýšení tarifní stupnice. Pod výrobní úsek spadá i správa areálu, skladu a náhradních dílů. Její pracovní náplní je starost o budovy, haly a dopravní komunikace v areálu. Obchodní úsek se zaměřuje na získávání nových zákazníků. Pracují v něm obchodní zástupci, kteří podepisují smlouvy s novými zákazníky. Zaměstnanci tohoto úseku také pečují o zákazníky. Vyřizují reklamace, určují výše množstevních slev a posílají reklamní předměty.

Vlastní práce

Tab. 4

31

Počet zaměstnanců podle podnikových úseků

Úsek Logistický úsek Ekonomický úsek Personální úsek Technologický úsek Technický úsek Výrobní úsek Obchodní úsek Ředitelství Celkem

Počet zaměstnanců 12 9 5 7 4 117 25 2 179

Zdroj: Interní podklady společnosti

Každý úsek má jiný počet pracovníků. V tabulce č. 4 jsou zaměstnanci rozděleni podle úseku v podniku. Největší počet zaměstnanců je ve výrobním úseku, protože v podniku je nepřetržitý pracovní proces a pracuje se po 4 směnách na 3 výrobních halách. Ve výrobním úseku je 117 pracovníků. Nejmenší počet zaměstnanců je na ředitelství, kde jsou 2 pracovníci. Dále na logistickém úseku pracuje 12 pracovníků a na ekonomickém úseku pracuje 9 zaměstnanců. Personální úsek má 5 zaměstnanců, technologický má 7 zaměstnanců a technický úsek má 4 zaměstnance. Součástí obchodního úseku je 25 pracovníků. V současné době je v organizaci 179 zaměstnanců. Tento počet se ale každý měsíc mění, protože podnik nabírá nové pracovníky. Tab. 5

Vývoj počtu zaměstnanců ve společnosti v letech 2011 - 2013

Rok Počet zaměstnanců

2011 165

2012 172

2013 179


Z tabulky č. 5 je zřejmé, že v roce 2011 byl počet zaměstnanců 165, v roce 2012 byl 172 a v roce 2013 se zvýšil na 179 zaměstnanců. Počet zaměstnanců v letech 2011 – 2013 vzrostl o 14 pracovníků. Důvodem tohoto nárůstu je, že podnik v květnu roku 2014 plánuje investovat do nákupu nového výrobního zařízení. Na provoz daného zařízení je potřeba najít a vyškolit minimálně 12 osob. Bohužel je těžké sehnat nové zaměstnance, z důvodu vysoké fyzické a psychické námahy. Tato práce je velice náročná a je zázrak, když z 10 zájemců vydrží 1.

3.2 Současný systém odměňování Společnost má svoji odborovou organizaci, která spolu s vedením uzavírá a projednává kolektivní smlouvy. Její členové přispívají na provoz odborové organizace určitou částkou. Většinou se jedná o částku 3 012,- Kč za rok. V podniku DEF, a. s. se odměňování řídí podle kolektivní smlouvy a mzdového výměru. Kolektivní smlouva je podniková, protože je uzavřena mezi organizací a odborovou organizací, která působí v podniku.

Vlastní práce

32

K systému odměňování patří i určení pracovní doby a dovolené. Na základě pracovní doby se vypočítá základní mzda. K výpočtu je důležitý počet odpracovaných hodin. Základní mzda 1. Zákonné nebo jinak zaručené příplatky  příplatek za práci ve vícesměnném provozu  příplatek za dobu práce přesčas  příplatek za práci ve svátek  příplatek za práci ve ztíženém pracovním prostředí 2. Nenárokové části mzdy  příplatky za přechodně prováděnou práci  motivační složky mzdy 3. Peněžní odměny  odměna za pracovní pohotovost Zaměstnanci také dostávají nepeněžní benefity. Tyto benefity nejsou součástí základní mzdy. Základní mzda Zaměstnanci dostávají za svoji odvedenou práci pro zaměstnavatele mzdu. Zaměstnavatel odměňuje zaměstnance podle zákoníku práce. Zaměstnanci zastávající pracovní místo s převahou nemanuální práce jsou odměňování měsíční mzdou. Její výše je stanovena mzdovým výměrem. Výši základní měsíční mzdy těchto zaměstnanců navrhuje přímý nadřízený zaměstnance a schvaluje ji nadřízený o úroveň výše. Pro stanovení měsíční mzdy se nepoužívá tarifní stupnice. Zaměstnanci, kteří zastávají pracovní místa s převahou manuální práce nebo místa s nepřetržitým provozem mají základní mzdu stanovenou za hodinu práce pro zaměstnavatele. Pro tyto zaměstnance je stanovena tarifní stupnice, která stanovuje základní hodinou sazbu. Tarifní stupnice má 10 tarifních stupňů. Každá pracovní pozice se hodnotí jiným tarifním stupněm. Zařazení jednotlivých pracovních míst do tarifních stupňů ukazuje tabulka č. 6. Dané zařazení schvaluje na základě návrhu příslušných vedoucích úseků personální ředitel. Tyto pracovní pozice jsou odměňovány hodinovou mzdou. Podmínkou pro získání příslušného tarifního stupně je dosažení všech znalostí a dovedností určených pro pracovní místo.

Vlastní práce

Tab. 6

Tarifní stupeň

10

9

8 7 6

33

Zařazení pracovních míst do tarifních stupňů

Pracovní místa Výroba Předák směny Předák H3 a H4 Operátor H3 Střídač 1

Operátor H4 Mleč1 Obsluha ČOV Operátor H1 Střídač 2 Střídač směnný Tiskař H3, H4 Manipulant

Údržba Zámečník specialista (potisk H3 a etikety) Zámečník – specialista (rozvláknění) Zámečník – specialista (H3, H4 a H1) Směnový elektrikář Předák dílny Zámečník – specialista (čerpadla, potisk H4) Zámečník – specialista (zástupce) Elektrikář Formař Zámečník, strojní údržba Údržba Mazač Pomocník mazače

5 4 3

2

1

Pomocník operátora – střídač Střídač – laborant Pomocník operátora H1, H4 Noví zaměstnanci ve výrobě ve zkušební době Práce konané mimo PP (H3 a H4) Práce konané mimo PP

Noví zaměstnanci v údržbě ve zkušební době

Zdroj: interní podklady společnosti

Nejnižší tarifní stupeň mají pozice, které jsou konané mimo pracovní poměr, jedná se především o brigádníky ve výrobě. Tarifní stupeň číslo 2 dostávají ve výrobě pomocníci operátorů H1 a H4, noví zaměstnanci ve zkušební době a brigádníci na H3 a H4. V údržbě tento tarifní stupeň dostávají pouze noví zaměstnanci ve zkušební době. Tarifní stupeň č. 3 ve výrobě obdrží pomocník operátora - střídač a střídač - laborant. Tarifní stupně č. 4 a 5 nedostávají žádné pracovní pozice ani ve výrobě ani v údržbě. Stupeň číslo 6 získává manipulant, mazač a pomocník mazače. Střídač směnný, tiskař H3 a H4, zámečník na strojní údržbu a údržba mají nárok na tarifní stupeň číslo 7. Osmý tarifní stupeň dostává operátor na H1, střídač 2 a formař. Na tarifní stupeň č. 9 mají nárok zaměstnanci, kteří vykonávají tyto činnosti operátor H4, mleč 1, obsluha čistírny odpadních vod, zámečník specialista na čerpadla a potisk na H4, zástupce zámečník specialisty a elektrikář. Poslední tarifní stupeň je určen pro zaměstnance výroby a údržby. Jsou to předák směny, předák H3 a H4, operátor H3, střídač 1, zámečník specialista na potisk a etikety H3, zá-

Vlastní práce

34

mečník specialista na rozvláknění, zámečník specialista na všechny 3 haly, směnový elektrikář a předák dílny. Tab. 7

Tarifní stupnice a výše kompetenčního příplatku

Tarifní stupeň

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Hodinová mzda (Kč/hod) 135,00 126,50 123,50 118,00 115,00 111,00 107,00 99,00 73,00 66,00

Maximální výše kompetenčního příplatku (Kč/měs) 1240,1220,1200,1180,1160,1140,1120,1100,1080,1000,-


Z tabulky č. 7 je patrné, že první tarifní stupeň je vyšší, než je minimální mzda daná zákonem. Zákon stanovuje minimální mzdový tarif na 50,60 za hodinu. Společnost má nejnižší mzdový tarif 66,00, který je téměř o 16,- Kč vyšší než minimální mzdový tarif. Mzda je splatná do 15. kalendářního dne následujícího měsíce podle výplatních termínů. Mzda se v příslušný den vyplácí v hotovosti v kanceláři mzdové účetní, nebo je na základě žádosti zaměstnance poukázána na jeho osobní účet. Mzda se skládá ze zaručené mzdy a z nenárokové pohyblivé části mzdy. Na zaručenou mzdu vzniklo zaměstnanci právo dle zákoníku práce, pracovní smlouvy, kolektivní smlouvy nebo mzdového výměru. Zaručená mzda se skládá ze základní mzdy (mzda za hodinu nebo mzda za jeden měsíc) a ze zákonných nebo jinak zaručených příplatků. Mzdové příplatky poskytuje zaměstnavatel při splnění podmínek obsažených v zákoníku práce. Zaměstnavatel poskytuje příplatky, jejichž výše je stanovena v kolektivní smlouvě. 1. Zákonné nebo jinak zaručené příplatky Jsou stanovené zákoníkem práce nebo v kolektivní smlouvě.  Příplatek za práci ve vícesměnném provozu se dostává za práci v odpolední směně (mezi 14. a 22. hodinou) a v noční směně (mezi 22. a 6. hodinou) za každou odpracovanou hodinu. Noční směna přísluší tomu dni, v němž začíná. Příplatek za odpolední směnu je ve výši 8,- Kč za hodinu a za noční směnu je ve výši 13,50 Kč za hodinu. Mezi příplatky za práci ve vícesměnném provozu patří i příplatky za práci v sobotu a v neděli mezi 6 hodinou ranní a 6 hodinou ranní následujícího dne. Za každou odpracovanou hodinu dostávají příplatek. Příplatek za práci o víkendu je ve výši

Vlastní práce

35

30,- Kč za hodinu. V případě odpolední a noční směny v sobotu a v neděli se příplatky sčítají.  Příplatek za dobu práce přesčas je za práci, která je konaná na příkaz zaměstnavatele nad stanovenou týdenní pracovní dobu. Je to příplatek ve výši 25 % průměrného výdělku. Práce přesčas nesmí v průměru překročit osm hodin týdně, na 26 po sobě jdoucích.  Příplatek za práci ve svátek náleží zaměstnanci za každou odpracovanou hodinu ve výši 120 % průměrného výdělku.  Příplatek za práci ve ztíženém pracovním prostředí a zdraví škodlivých podmínek je za každou odpracovanou hodinu ve výši 9,- Kč. Počet odpracovaných hodin v takovémto prostředí eviduje přímý nadřízený zaměstnance. 2. Nenárokové části mzdy Jsou vypláceny také nenárokové části mzdy, které nejsou zaměstnavatelem zaručené. Nevzniká na ně nárok ani z kolektivní smlouvy, zákoníku práce, mzdového výměru a není předmětem pracovní smlouvy. Její součástí jsou příplatky za přechodně prováděnou práci a motivační složky mzdy.  Příplatky za přechodně prováděnou práci jsou příplatky za práci prováděnou přechodně. Dostávají se za práci, kterou zaměstnanec vykonával přechodně nad jeho pracovní náplň. o Příplatek za zastupování se dostává za plnohodnotný výkon práce za nepřítomného zaměstnance jiným zaměstnancem. Zástup se vykonává po dohodě s vedoucím. Plnohodnotným výkonem práce se rozumí výkon práce zaměstnancem s příslušnou kvalifikací nebo po zaškolení. Příplatek za zastupování se dostává za každou odpracovanou směnu. Vyplácí se podle toho, kterou osobu zastupuje. Za zastupování předáka směny se vyplácí 150,- Kč/směnu, za zastupování pracovníka o 2 a více tarifních stupňů vyšší 80,- Kč/směnu a za zastupování pracovníka o 1 tarifní stupeň vyšší 40,- Kč/směnu. o Příplatek za jinou práci náleží zaměstnanci za každou hodinu práce, kdy byl přechodně určen k výkonu jiné práce, než odpovídá jeho náplni práce. Příplatek přiznává přímý nadřízený zaměstnance na základě návrhu vedoucího zaměstnance, který tuto jinou práci organizoval. Příplatek je v hodnotě 10,- Kč/hod.  Motivační složky mzdy slouží k motivaci zaměstnance k podávání co nejlepšího pracovního výkonu. Vyplácejí se na základě hodnocení předem stanovených kritérií nebo na základě vykonané mimořádné nebo mimořádně důležité práce. o Odměny z fondu vedoucího se udělují za kvalitně provedenou mimořádnou práci nad rámec pracovních povinnosti nebo za práci, která má pro zaměstnavatele mimořádný význam. Výše odměny musí být úměrná výsledku práce a nelze ji poskytnou za plnění jiných než pracovních úkolů. Lze je vyplatit přímo v hotovosti, s tím že její zdanění bude provedeno dodatečně ve výplatním termínu.

Vlastní práce

36

o O vyplacení měsíčních prémií rozhoduje ředitel na základě splnění předem stanovených ukazatelů. Maximální možná výše měsíční prémie musí být předem schválena personálním ředitelem. o Roční prémie se vyplácejí na základě splnění předem stanovených ukazatelů holdingu DEF, a. s. nebo při překročení plánovaného zisku za kalendářní rok. V případě schválení výše a výplaty roční prémie se vyplácí ve výši poměrné části průměrného měsíčního výsledku. Roční prémie se vyplácí současně se mzdou za měsíc leden následujícího roku. o Odměny při pracovních a životních výročích se poskytují pouze v roce a měsíci, na který připadá příslušné pracovní výročí na základě evidence personální oddělení. Tab. 8

Odměny při pracovních a životních výročích

Dosažení počet let v zaměstnání 10 let 15 let 20 let 25 let 30 let 35 let 40 let 45 let

Odměna v Kč 4 000,5 000,6 000,7 000,8 000,10 000,12 000,15 000,-


o Kompetenční příplatek se vyplácí až po skončení zkušební doby sjednané v pracovní smlouvě na základě vyplněného hodnocení kompetencí, které vyhotoví přímý nadřízený pracovníka. Příplatek se vyplácí měsíčně podle výsledků hodnocení. o Příplatek na jazykovou vybavenost je určen pro zaměstnance s platným prokázáním požadovaných znalostí anglického jazyka. Znalost jazyka prokáže zaměstnanec při každoročním auditu. Příplatek je vyplácen měsíčně formou kafetérie v hodnotě 700,- Kč/měs. o Stabilizační příplatek slouží k ohodnocení složitosti práce, pracovních podmínek a pracovní výkonnosti v těch ukazatelích, které nejsou pokryty ostatními složkami mzdy. Příplatek se vyplácí v poměrné výši podle počtu skutečně odpracovaných směn (hodin) v měsíci. Může sloužit i jako podpora dojíždění, ale neposkytuje se pracovníkům, kteří používají služební vozidlo i pro soukromé účely.

Vlastní práce

Tab. 9

37

Stabilizační příplatek – stanovení hodnoty podpory dojíždění

Vzdálenost v km podle www.mapy.cz 0–1 1,1 – 2 2,1 – 4 4,1 – 6 6,1 – 9 9,1 – 13 13,1 – 20 20,1 – 30 30,1 – 40 40,1 – 50 50,1 a více

Příplatek (Kč za měsíc) 0,160,370,480,585,690,850,1060,1280,1600,2000,-


3. Peněžní odměny Mezi peněžité odměny patří i odměna za pracovní pohotovost. Kdy je zaměstnanec mimo pracoviště a je připraven k výkonu práce. Pokud má zaměstnanec dohodnutou pracovní pohotovost, náleží mu odměna ve výši 15,-Kč/hod v pracovní dny, 20,- Kč/hod v sobotu a v neděli a 30,- Kč/hod ve svátek. Nepeněžní benefity Nepeněžité benefity představují služby, které zaměstnavatel hradí zaměstnanci. Tyto služby nejsou součástí základní mzdy.  Nepeněžní plnění, tzv. systém Kafeterie je příspěvek na služby při používání rekreačních, zdravotnických a vzdělávacích zařízení, předškolních zařízení, závodních knihoven, tělovýchovných a sportovních zařízení, nebo na kulturní pořady a sportovní akce. Příspěvek činí 5 500,- Kč ročně. Finanční prostředky lze z nepeněžního plnění čerpat formou vystavení objednávky předem na služby a následnou fakturací nebo prostřednictvím flexipasů.  Na závodní stravování má nárok zaměstnanec, který odpracoval alespoň 4,5 hodiny. Zaměstnanci náleží stravenka do závodní jídelny, která je hrazená z 55 % zaměstnavatelem. Popřípadě zaměstnanci náleží GastroPass v nominální hodnotě 25,- Kč.  Ochranné nápoje poskytuje zaměstnavatel podle § 104 zákoníku práce prostřednictvím zařízení na výrobu sodové vody. Pokud jsou obzvláště horké dny v měsících červen až září, poskytuje zaměstnavatel některým zaměstnancům doplňkové ochranné nápoje. - Při venkovních teplotách od 25°C – 30°C poskytne operátorům a jejich pomocníkům pracujících na halách 1,5l minerální vody a 1 sáček iontového nápoje. - Při venkovních teplotách nad 30°C jsou poskytnuty těmto zaměstnancům 3l minerální vody a 2 sáčky iontového nápoje.

Vlastní práce

38

 Na pojištění na důchod nebo životní pojištění přispívá zaměstnavatel každému přímému zaměstnanci částkou ve výši 536,- Kč/měsíc. Zaměstnavatel přispívá zaměstnanci na jeho životní nebo důchodové pojištění až po uplynutí zkušební doby sjednané v pracovní smlouvě.  Očkování hradí zaměstnavatel pracovníkům, kteří přicházejí do styku se sběrovým papírem nebo kaly. Jedná se o očkování proti hepatitidě a chřipce. Očkování provádí podniková lékařka. Očkování není povinné. Očkování je pro společnost daňově neuznatelný náklad. Sociální fond Sociální fond je fond zaměstnavatele a je určen pro financování sociálních potřeb zaměstnanců. Je tvořen ze zisku po zdanění a příděl do sociálního fondu pro každý rok je určen valnou hromadou společnosti. Na základě dosažených hospodářských výsledků byly do sociálního fondu přiděleny finanční prostředky ve výši 200 000,- Kč. Finanční prostředky se mohou čerpat na ozdravné pobyty dětí zaměstnanců, na půjčky zaměstnancům a na nenávratnou sociální výpomoc.  Ozdravné pobyty dětí zaměstnanců jsou letní nebo zimní ozdravné pobyty v přírodě. Sociální fond poskytuje dotaci na dané pobyty pouze jednomu z rodičů a pouze 1x ročně na každé vyživované dítě žijící ve společné domácnosti. Výše dotace je poskytována diferencovaně. Pokud je zaměstnanec sám s dětmi dostane na každé dítě 3 000,- Kč. Když je kompletní rodina s dětmi dostane na každé dítě 2 000,- Kč. Nepeněžní plnění na tento účel je osvobozeno od daně z příjmů ze závislé činnosti.  Půjčky zaměstnancům jsou bezúročné. Poskytují se až do výše 20 000,- Kč se splatností do 1 roku od uzavření smlouvy o půjčce. Na půjčku mají nárok pouze zaměstnanci, jejichž pracovní poměr trvá nejméně jeden rok. Bezúročná sociální půjčka je osvobozena od daně z příjmů ze závislé činnosti.  Nenávratná sociální výpomoc je jednorázová výpomoc zaměstnancům, popřípadě jejich nejbližším pozůstalým v mimořádně závažných případech. Tato výpomoc je maximálně do výše 20 000,- Kč. Pracovní doba Celková pracovní doba zaměstnanců činí 37,5 hodin týdně při plném úvazku zaměstnanců. Délka směny nesmí přesáhnout 12 hodin. V této pracovní době není započítána třicetiminutová přestávka. Poskytnutí přestávky na jídlo a oddech se nezapočítává do pracovní doby. Rozvrh pracovních směn, začátek a konec pracovní doby stanovuje příslušný odborný ředitel. Dovolená Zaměstnanci, kteří pracují v nepřetržitém provozu, mají nárok na 6 týdnů dovolené v kalendářním roce. U ostatních zaměstnanců činí výměra dovolené 5 týdnů v kalendářním roce. Dobu čerpání dovolené určuje zaměstnanci jeho bezprostředně nadřízený v souladu s pracovněprávními předpisy a s písemným rozvrhem čerpání dovolené vydaného s předchozím souhlasem odborové organizace. Plán dovolených po předchozím souhlasu odborového orgánu schvaluje nadřízený toho, kdo plán vypracoval.

Vlastní práce

3.2.1

39

Mzdy a mzdové náklady podniku

Společnost DEF, a. s. nám ochotně poskytla podstatné informace, které se týkají hodnot mezd, celkových nákladů i mzdových nákladů. Mzdové náklady a celkové náklady jsou pro větší přehlednost zaokrouhleny na tisíce podle pravidel matematiky. Na základě těchto údajů jsem vytvořila tabulky průměrných hrubých mezd společnosti v letech 2011 – 2013. Průměrné hrubé mzdy se získaly z celkových hrubých mezd, do kterých patří i sociální a zdravotní pojištění a další odměny od zaměstnavatele. Průměrné hrubé mzdy jsou zaokrouhleny na koruny podle pravidel matematiky. Tab. 10

Vývoj průměrných hrubých mezd v letech 2011 - 2013

Rok 2013 2012 2011

Průměrná mzda v podniku v Kč 29 028,28 844,28 629,-


Z tabulky č. 10 je patrné, že podniku se každý rok průměrná hrubá mzda zvyšuje. Tento růst má hned několik odůvodnění. Jedním z nich je fakt, že odborová organizace se snaží navyšovat základní mzdu a tím i tarifní stupnici. Také vyjednává zvýšení příplatků. A další důvod je, že zaměstnanci se snaží z vlastní iniciativy rozšiřovat svou kvalifikaci a přesunout se do vyšší tarifní třídy. Avšak je zajímavé, že roste počet zaměstnanců i průměrná hrubá mzda. V roce 2011 byla průměrná hrubá mzda 28 629,- Kč, v roce 2012 byla 28 844,- Kč a v roce 2013 dosáhla na hodnotu 29 028,- Kč. Další tabulka porovnává průměrnou hrubou mzdu v podniku a průměrnou hrubou mzdu v ČR. Tabulka č. 11 ukazuje, že jsou zaměstnanci společnosti hodnoceni lépe, než je tomu na území České republiky. Tab. 11

Porovnání průměrných hrubých mezd v letech 2011 - 2013

Rok 2013 2012 2011

Průměrná mzda v podniku v Kč 29 028,28 844,28 629,-

Průměrná mzda v ČR v Kč 26 637,25 089,24 466,-

Zdroj: interní podklady společnosti, podklady z Českého statistického úřadu

Tabulka č. 11 porovnává průměrnou hrubou mzdu v podniku a průměrnou mzdu v ČR. V České republice je průměrná mzda nižší než v podniku. Porovnání průměrné mzdy v podniku a průměrné mzdy v ČR vede vždy k rozdílu od 3 000,- Kč do 4 000,- Kč. Musíme si ovšem uvědomit, že do průměrné mzdy se počítají všechny mzdy i mzdy vedoucích pracovníků. Kdybychom chtěli přesnější hodnotu, museli

Vlastní práce

40

bychom určit nejčastější mzdu. Nejčastější mzda je v podniku okolo 22 000,- Kč. V ČR je nejčastější mzda ještě mnohem nižší, což by vedlo ke značnějším rozdílům, než je tomu u porovnání průměrných mezd.

Srovnání průměrných mezd 30 000 29 000 28 000 27 000 26 000 25 000 24 000 23 000 22 000 2011 Průměrná mzda v podniku v Kč

2012

2013 Průměrná mzda v ČR v Kč

Obr. 4 Srovnání průměrných mezd Zdroj: interní podklady společnosti

Obrázek č. 4 ukazuje srovnání průměrných hrubých mezd v podniku a v České republice. Průměrná mzda v České republice každý rok vzroste minimálně o 1 000,Kč. V podniku roste průměrná hrubá mzda jen minimálně, ale je stále vyšší než v ČR. Tab. 12

Vývoj mzdových nákladů v letech 2011 - 2013

Rok 2013 2012 2011

Mzdové náklady v Kč 62 352 000,59 534 000,56 685 000,-


Tabulka č. 12 udává mzdové náklady společnosti za období v letech 2011 - 2013. V roce 2010 se společnost začala dostávat z ekonomické krize, která byla v roce 2009. V době ekonomické krize musela společnost propustit část svých zaměstnanců a snížit mzdové náklady na minimum. V roce 2011 byly mzdové náklady 56 685 000,- Kč. V tomto roce se podnik začal vzpamatovávat a rozhodl se nabírat nové pracovníky, navyšovat mzdové tarify a vytvářet nové zaměstnanecké benefity. Všechny tyto změny pomohly k navýšení mzdových nákladů v roce 2012 na hodnotu 59 534 000,- Kč. V roce 2013 jsou mzdové náklady už 62 352 000,- Kč.

Vlastní práce

Tab. 13

41

Porovnání mzdových a celkových nákladů v letech 2011 - 2013

Mzdové náklady v Kč 62 352 000,59 534 000,56 685 000,-

Rok 2013 2012 2011

Celkové náklady v Kč 357 527 000,283 498 000,268 893 000,-

Podíl MN a CN 17,4% 21 % 21,1 %


Od roku 2012 do 2013 se celkové náklady zvýšily o 74 029 000,- Kč, protože se společnost během roku 2013 připravovala na investici do nového výrobního zařízení. Sklad hotových výrobků se musel přestavět na novou výrobní halu. Podíl mzdových nákladů na celkových nákladech v letech 2011 – 2013 postupně klesá. Je to známka toho, že celkové náklady rostou rychleji než mzdové náklady. V roce 2011 byl podíl mzdových nákladů na celkových nákladech 21,1 %, v roce 2012 byl 21% a v roce 2013 už 17,4%.

Srovnání mzdových a celkových nákladů 400 000 000 300 000 000 Mzdové náklady v Kč

200 000 000

Celkové náklady v Kč

100 000 000 0 2011

2012

2013

Obr. 5 Srovnání mzdových a celkových nákladů Zdroj: interní podklady společnosti

Obrázek č. 5 znázorňuje podíly mzdových nákladů na celkových nákladech. Z obrázku je vidět, že mzdové náklady se razantně nemění, ale celkové náklady se v roce 2013 zvýšily. Proto se snížil i podíl mzdových nákladů a celkových nákladů v roce 2013.

3.3 Návrhy a doporučení Systém odměňování v podniku DEF, a. s. je sestaven tak, aby byli spokojeni zaměstnanci i společnost. Podnik se snaží svým zaměstnancům poskytnout nejlepší možné finanční i morální ohodnocení. Z uvedeného systému odměňování je vidět, že společnost si váží práce, kterou odvádějí její zaměstnanci. I zaměstnanci jsou spokojení, protože společnost už několik let dosahuje zisku a může si dovolit investovat do nového výrobního zařízení. Avšak i v podniku DEF, a. s. jsou stále prostory na zlepšení stávající situace.

Vlastní práce

42

Změna počtu zaměstnanců Na základě konzultace s personální ředitelkou bylo společnosti navrhnuto ukončení pracovního poměru nepotřebným zaměstnancům pracujících v administrativě. Jejich dosavadní práce obsahuje pouze tisknutí dokladů, dokumentů a následné zařazování do pořadačů. Společnost by mohla dané zaměstnance propustit z důvodu nadbytečnosti. Ovšem neznamená to, že v dané společnosti je velké množství nepotřebných zaměstnanců. Jedná se o 2 až 3 zaměstnance. V případě potřeby dané administrativní pozice by bylo možné využití i zaměstnávání i osob se zdravotním postižením. Společnost by si mohla odečíst slevu na dani, která se odvíjí podle stupně invalidity zaměstnávané osoby. Pokud by tyto osoby byly vedeny na úřadu práce, společnost by měla nárok na mzdový příspěvek od určitého úřadu.  Pokud má zaměstnanec zdravotní postižení, s výjimkou zaměstnance s těžším zdravotním postižením, jedná se o slevu na dani z příjmů ve výši 18 000,- za rok.  Když má zaměstnanec těžší zdravotní postižení, sleva na dani z příjmů je 60 000,- za rok. Změny hodinové mzdy Podnik má v plánu v květnu 2014 spustit novou linku. K provozu této linky jsou potřeba noví zaměstnanci, kteří by ji obsluhovali. Po výběrovém řízení zůstanou přibližně 3 uchazeči, z nichž zůstane 1 nebo žádný, protože práce v provozu je fyzicky a psychicky náročná a noví zaměstnanci odcházejí už ve zkušební době. Podnik by navýšil hodinovou mzdu u tarifního stupně č. 2, který dostávají nově přijatí zaměstnanci. Na začátku pracovního poměru by byli zaměstnanci motivovaní zůstat v organizaci alespoň z důvodu vysokého finančního ohodnocení. Podnik by také ušetřil na mzdách za zaměstnance, kteří v pracovním provozu nevydrží. Hodinovou mzdu bych navýšila o 10,- Kč. Podle mého názoru je navýšení zcela adekvátní odváděné práci. Druhý tarifní stupeň by se tedy zvýšil ze 73,- Kč na 83,- Kč. Na zaměstnancích, kteří odejdou ve zkušební době, se ušetří měsíčně kolem 40 000,- Kč. Zvýšení mzdových nákladů je okolo 2 500,- Kč měsíčně. Společně s touto úpravou by podnik upravil hodinové mzdy u tarifních stupňů od 3. až po 7. stupeň. Hodinové sazby by snížil o 3,- Kč a zároveň by zvýšil kompetenční příplatek, aby zaměstnanci neztratili veškerou motivaci. Uvedené stupně dostávají zaměstnanci, kteří nemají žádnou zodpovědnost za výrobu a poslouchají příkazy od vedoucích pracovníků. Zaměstnanci budou pracovat pečlivě a budou se více snažit, aby je vedoucí pracovníci odměnili vyšším kompetenčním příplatkem. Hodinové mzdy u tarifních stupňů 8 až 10 by společnost zvýšila o 3,- Kč, protože zaměstnanci, kteří patří do uvedených tarifních stupňů, mají největší zodpovědnost za výrobu a jejich povinností je zabezpečit plynulou výrobu. Pokud jsou odběratelé nespokojeni s výrobky a vrátí je na reklamaci, tak těmto zaměstnancům se automaticky ze mzdy odebírají odměny. Tabulka č. 14 ukazuje rozdíl současné hodinové sazby a upravené hodinové sazby. Z tabulky jsou patrné změny v hodinových mzdách. Toto opatření se promítne do snížení mzdových nákladů, protože podnik má více zaměstnanců, kteří jsou odměňováni tarifními stupni 3 až 7. Ve výrobním úseku pracuje celkem 117 zaměstnan-

Vlastní práce

43

ců, z nichž je jeden výrobní ředitel, který je odměňován pevnou mzdou. Zbytek zaměstnanců tvoří 16 vedoucích pracovníků, kteří jsou zařazeni do tarifních stupňů 8 až 10 a 100 dělníků patřících do tarifních stupňů 3 až 7. Ještě se bude počítat s dvěma novými zaměstnanci ve zkušební době, kteří by měli nově navýšenou hodinovou mzdu o 10,- Kč. Tab. 14

Porovnání současné a upravené hodinové mzdy

Tarifní stupeň

Hodinová mzda (Kč/hod)

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

135,00 126,50 123,50 118,00 115,00 111,00 107,00 99,00 73,00 66,00

Upravená hodinová mzda (Kč/hod) 138,00 129,50 126,50 115,00 112,00 108,00 104,00 96,00 83,00 66,00

Zdroj: Vlastní práce, která vychází z interních dokladů

Z tabulky č. 14 a č. 15 můžeme zjistit přibližné snížení mzdových nákladů za jeden měsíc. Při výpočtu úspory budeme předpokládat, že měsíční pracovní doba je přibližně 170 hodin. Výpočet úspory při snížení a zvýšení hodinových sazeb: Změna hodinové sazby o 3,- Kč a o 10,- Kč: 170 x 3 = 510,- a 170 x 10 = 1700,Odečtení zvýšení 10,- Kč u kompetenčního příplatku: 510 - 10 = 500,Úspora (100 x 500) –(16 x 510) – (2 x 1700) = 38 440,Úspora za rok 38 440 x 12 = 461 280,Podnik by ušetřil finanční prostředky poskytnuté na zaškolování nových zaměstnanců. Tyto náklady se budou využívat efektivněji, protože se sníží. Důvodem snížení nákladů na zaškolování je, že se nebude zaškolovat velké množství nových uchazečů. Protože nové zaměstnance bude motivovat zvýšená hodinová sazba. Měsíčně by se na nákladech na zaškolování nových zaměstnanců ušetřilo přibližně 20 000,-. Tabulka č. 15 nám znázorňuje navýšení maximální výše kompetenčního příplatku za měsíc. Navýšení se týká pouze 5 tarifních stupňů. Jsou to tarifní stupně 3, 4, 5, 6, a 7, která by podnik navýšil o 10,- Kč.

Vlastní práce

Tab. 15

44

Porovnání současné a upravené maximální výše kompetenčního příplatku

Tarifní stupeň 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Maximální výše kompetenčního příplatku (Kč/měs) 1240,1220,1200,1180,1160,1140,1120,1100,1080,1000,-

Upravená maximální výše kompetenčního příplatku (Kč/měs) 1240,1220,1200,1190,1170,1150,1130,1110,1080,1000,-

Zdroj: Vlastní práce, která vychází z interních dokladů

Podnik by se také mohl zaměřit více na kvalifikaci zaměstnanců. Protože, když je zaměstnanec aktivní a cílevědomý může i během jednoho roku dosáhnout na nejvyšší tarifní stupně. Společnost by svým zaměstnancům poskytovala vyšší tarifní stupeň na základě získaného vzdělání až po určité odpracované době. Tímto opatřením by se docílilo snížení mzdových nákladů a nákladů na zaškolování. Bylo by vhodné, aby mezi zvyšováním kvalifikace byl aspoň půlroční odstup. Úprava příspěvku na pojištění na důchod a životního pojištění Jednou z hlavních úprav současného systému odměňování by měla být úprava vyplácení příspěvku na pojištění na důchod nebo životní pojištění. Společnost má možnost přispívat až do výše 30 000,- Kč. Tento příspěvek na životní pojištění nebo penzijní připojištění je daňově uznatelným nákladem a je osvobozen od odvádění sociálního a zdravotního pojištění. Tyto příspěvky jsou osvobozeny od daně z příjmu. Z tohoto důvodu nebudou ani zvyšovat mzdové náklady. Zaměstnanci si mohou na základě § 15 odst. 6 zákona o dani z příjmů při ročním zúčtování daně odečíst částku ročních příspěvků na životním pojištění v maximální výši 12 000,- Kč. Tabulka č. 16 nám ukazuje, jaké roční daňové úspory podnik dosáhne, pokud zvýší měsíční příspěvek na životní pojištění. Roční daňová povinnost je u obchodních společností 19 %. Z tabulky je zřejmé, že nejvýhodnější je pro podnik, aby zaměstnancům přispívala na životní pojištění částkou ve výši 2000,- Kč. Roční daňová úspora by byla 4 560,- Kč za každého zaměstnance.

Vlastní práce

Tab. 16

45

Vliv příspěvku na životní pojištění na roční daňovou povinnost

Měsíční příspěvek (Kč)

Roční příspěvek (Kč)

500,1 000,1 500,2 000,-

6 000,12 000,18 000,24 000,-

Roční daňová úspora (19%) (Kč) 1 140,2 280,3 450,4 560,-

Zdroj: Vlastní zpracování

Společnost má možnost pomocí příspěvku na životní pojištění navýšit čistý příjem zaměstnance. Pokud by navýšila hrubý příjem zaměstnance, musela by odvést sociální a zdravotní pojištění. Z tohoto důvodu je pro společnost přijatelnější navýšení čistého příjmu. Tabulka č. 17 znázorňuje výhody navýšení mzdy pomocí příspěvku na životní pojištění. Pokud podnik dá příspěvek ve výši 2 000,- Kč na životní pojištění do čisté mzdy, tak zaměstnanci zaplatí ročně pouze 24 000,- Kč. Avšak kdyby podnik zvýšil hrubý příjem o 2 000,- Kč, musí každý měsíc odvést ještě pojistné 680,- Kč na sociální a zdravotní pojištění. Ročně by podnik zaplatil za zaměstnance o 8 160,- Kč více. Za všechny zaměstnance by podnik ušetřil 1 460 640,- Kč ročně. Pro zaměstnavatele je výhodnější zvýšit zaměstnanci čistý příjem pomocí příspěvku na životní pojištění. Proto bylo podniku doporučeno navýšit příspěvek na životní pojištění na částku 2 000,- Kč. Tab. 17

Náklady vynaložené na zvýšení hrubého a čistého příjmu

Zdravotní pojištění za 1 měsíc Sociální pojištění za 1 měsíc Měsíční náklady na zaměstnance Roční náklady na zaměstnance

Zvýšení hrubého příjem v Kč 180,500,2 680,32 160,-

Zvýšení čistého příjmu v Kč 0 0 2 000,24 000,-


Jelikož bylo společnosti doporučeno navýšení příspěvku na životní pojištění, tak z možných 30 000,- Kč lze využít ještě 6 000,- Kč. Podniku bylo navrhnuto navýšit i příspěvek na penzijní připojištění. Příspěvky na doplňkové penzijní spoření jsou osvobozeny od placení pojistného na sociální a zdravotní pojištění. Také jsou daňově uznatelným nákladem. Pokud společnost zaměstnancům navýší čistý příjem 500,- Kč měsíčně na penzijní připojištění, tak podnik ušetří 2 040,- Kč. Ročně podnik ušetří 365 160,- Kč za všechny zaměstnance. U penzijního připojištění mají zaměstnanci možnost své úspory zhodnotit o státní podporu. Na základě § 15 odst. 5 zákona o dani z příjmů si zaměstnanci mohou odečíst od základu daně pojistné, ale maximální výše odpočtu je 12 000,- Kč. Avšak celkové pojistné zaplacené na penzijní připojištění musí být sníženo o 12 000,- Kč. Výše státní podpory je sepsána v §14 odst. 2 zákona o doplňkovém penzijním spoření. Státní podpora se poskytuje od minimální výše příspěvku,

Vlastní práce

46

který je v současné době 300,- Kč. Výši státní podpory u penzijního připojištění ukazuje tabulka č. 18. Pro zaměstnance je nejvýhodnější, měsíčně si přispívat částku 2 000,-Kč, protože dostanou státní podporu 230,- Kč měsíčně a roční slevu na dani z příjmu v hodnotě 1 800,- Kč. Avšak pro podnik je vhodné, dávat zaměstnancům příspěvek ve výši 500,- Kč. Zaměstnanci dostanou od státu příspěvek 130,- Kč. Podnik by měl možnost využít celou částku 30 000,- Kč, protože by roční příspěvek na životní pojištění byl 24 000,- Kč a roční přípěvek na penzijní připojištění 6 000,Kč. Tab. 18

Výše státní podpory u penzijního připojištění

Měsíční příspěvek Měsíční státní příspěvek Roční sleva na dani z příjmu fyzických osob Celkové roční zvýhodnění ze strany státu

300,90,-

Výše státní podpory v Kč 500,1000,1500,130,230,230,-

2000,230,-

-

-

-

900,-

1800,-

1080,-

1560,-

2760,-

3660,-

4560,-


Další návrhy na změnu Společnosti bylo doporučeno, zaměřit se na systém Kafeterie, který je více než štědrý. Podnik poskytuje 5 500,- Kč každému zaměstnanci na kosmetické služby, kulturní akce nebo na zdravotní produkty. Tato částka by se snížila o 1 000,- Kč. Někteří zaměstnanci nevyužívají celou částku, která jim je pomocí Kafeterie poskytnuta. Snížením Kafeterie o 1000,- Kč by vznikla úspora nákladů 140 000,- Kč. Dotace na ozdravné pobyty dětí zaměstnanců by společnost rozdělila do skupin podle počtu dětí v rodině a úplnosti rodiny. Nově by se původní 2 skupiny rozdělily na 4. Jednalo by se o skupiny rodin s 1, 2, 3 a více dětmi, nebo o skupinu osamělého zaměstnance s dětmi. Původní dotace byly v hodnotě 2 000,- Kč na každé dítě žijící v úplné rodině a 3 000,- Kč na každé dítě žijící v neúplné rodině. Společnost by mohla tyto hodnoty snížit. Nejvíce by dostal osamělý zaměstnanec s dětmi, protože za každé dítě by obdržel částku 2 500,- Kč. Nově by se dotace rozdělovaly podle uvedených skupin. - rodina s 1 dítětem 1 700,- Kč na každé dítě - rodina s 2 dětmi 1 800,- Kč na každé dítě - rodina s 3 a více dětmi 1 900,- Kč na každé dítě - osamělý zaměstnanec s dětmi 2 500,- Kč na každé dítě Úpravu by si zasloužily i bezúročné půjčky pro zaměstnance. Podnik poskytuje půjčky o maximální výši 20 000,- Kč. Avšak vhodnější částka by byla 15 000,- Kč, protože tuto hodnotu si zaměstnanci nejčastější půjčují. Výše maximální půjčky by se snížila o 5 000,- Kč. Jelikož je splatnost půjčky jeden rok, rozdělí si splátky rovnoměrně. Zaměstnanec každý měsíc splácí 1 250,- Kč. Tato částka jim je odečtena z čisté mzdy.

Vlastní práce

47

Společnost má odborovou organizaci, která se snaží každé dva roky zvyšovat hodinové sazby i ostatní příplatky. Další plánované zvyšování má být v roce 2015.

3.4 Diskuze Cílem bakalářské práce je navrhnout úpravy současného systému odměňování, které by společnosti pomohly snížit mzdové náklady. Nově navržený systém odměňování se bude skládat z upravených a neupravených částí mzdového systému. Základní mzda bude obsahovat stejné položky jako v současném systému odměňování společnosti. Avšak u některých položek základní mzdy bylo podniku navrhnuto modifikovat jejich hodnoty. Organizaci bylo doporučeno upravit hodinové sazby v tarifní stupnici a kompetenční příplatky. Hodinové sazby by se zvýšily i snížily o 3,- Kč podle kompetentností zaměstnanců a kompetenční příplatek by se v závislosti na snížení hodinových sazeb zvýšil o 10,- Kč. Ročně by zmíněná úprava snížila mzdové náklady až o 461 280,- Kč. Další úprava by se týkala změny částky poskytované zaměstnancům ze systému Kafeterie. Poskytované částky by se ponížily o 1 000,- Kč. Ročně by se mzdové náklady mohly snížit až o 140 000,- Kč. Zbývající zákonné nebo jinak zaručené příplatky, nenárokové části mzdy, peněžní odměny a nepeněžní benefity by zůstaly beze změny. Společnosti bylo navrženo navýšit příspěvek na životní pojištění na částku 2 000,- Kč měsíčně. Tento příspěvek je daňově uznatelným nákladem, je osvobozen od daně z příjmů a od pojistného na sociální a životní pojištění. Společnost tímto opatřením ušetří na každém zaměstnanci až 8 160,- Kč ročně na pojistném za sociální a zdravotní pojištění, které hradí zaměstnavatel. Také ušetří až 4 560,- Kč ročně za každého zaměstnance na dani z příjmů. Tab. 19

Úspora nákladů v Kč

Úspora nákladů v Kč Upravení hodinových sazeb a kompetenčního příplatku Úprava systému Kafeterie Úprava příspěvku na životní pojištění Úprava příspěvku na penzijní připojištění Úspora celkem

461 280,140 000,1 460 640,365 160,2 427 080,-


Tabulka č. 19 znázorňuje přibližnou roční úsporu nákladů, jestliže podnik zrealizuje veškeré návrhy a doporučení. V tabulce jsou uvedeny úpravy systému odměňování, které mají největší vliv na úsporu nákladů. Největší úsporu je možné zajistit úpravou příspěvku na životní pojištění. Jedná se o částku až 1 460 640,- Kč ročně. Roční úspora mzdových nákladů se přibližuje k hodnotě 2 500 000,- Kč za rok.

Vlastní práce

48

Jedním z posledních návrhů na modifikaci současného systému odměňování bylo upravení částek poskytovaných na bezúročné půjčky pro zaměstnance a dotace na ozdravné pobyty dětí zaměstnanců. Aby si podnik mohl uplatnit slevy na dani z příjmů právnických osob, bylo mu doporučeno zaměstnat osoby se zdravotním postižením. Na tyto osoby by společnost mohla získat i mzdový příspěvek od úřadu práce. Navrhnuté úpravy by mohly snížit mzdové náklady o velké částky, i přesto by zaměstnanci zůstali spokojení se svým finančním odměňováním.

Závěr

49

4 Závěr Bakalářská práce se zaměřuje na systém odměňování a jeho vliv na náklady podniku. Cílem práce bylo navrhnout úpravy systému odměňování podniku DEF, a. s., které povedou ke snížení mzdových nákladů. V teoretické části byly s pomocí odborné literatury vysvětleny základní pojmy týkající se odměňování. Byla popsána právní úprava odměňování, mzdové systémy a motivace. Vlastní práce analyzuje současný systém odměňování zaměstnanců. Organizace zaměstnává 179 pracovníků, z kterých více jak 60% tvoří údržbáři, dělníci a operátoři na halách. Zaměstnanci jsou odměňováni mzdou, která se skládá ze základní mzdy, zákonných nebo jinak zaručených příplatků, nenárokových částí mzdy, peněžních odměn a nepeněžních benefitů. Organizace poskytuje také prostřednictvím sociálního fondu firemní bezúročné půjčky, příspěvky na ozdravné pobyty pro děti zaměstnanců a nenávratnou sociální výpomoc. Z poskytnutých dat vyplívá, že podnik má vyšší průměrnou hrubou mzdu, než je v České republice. V letech od 2011 do 2013 průměrně rostou mzdové náklady i celkové náklady podniku. V závěru bakalářské práce byly navrženy změny v odměňování zaměstnanců v podniku DEF, a. s.. Podniku bylo doporučeno propustit zaměstnance v administrativě, kteří patřili v organizaci k nejméně produktivním. Místo těchto zaměstnanců by bylo vhodné najít nové pracovníky nejlépe se zdravotním postižením, aby si podnik mohl uplatnit slevu na dani z příjmů. Další návrhy na zlepšení se týkaly především úpravy hodinových sazeb v tarifní stupnici. Podniku bylo navrhnuto snížení i zvýšení hodinových sazeb. Další změna se týkala zvýšení částky poskytované jako příspěvek na důchodové nebo životní pojištění. Modifikace těchto příspěvků pomůže společnosti vytvořit roční daňovou úsporu. Také byly navrženy úpravy některých příplatků, nepeněžních benefitů a sociálního fondu. Úprava se týkala snížení částky přispívané na kafeterii, zvýšení kompetenčního příplatku, snížení maximální částky bezúročné půjčky a úprava vyplácení dotací dětí zaměstnanců na ozdravné pobyty. Všechny tyto úpravy mohou přinést roční úsporu až ve výši 2 500 000,- Kč. Organizace má současný systém odměňování nastavený tak, aby byl vyhovující pro zaměstnance i pro samotnou organizaci. Všechny uvedené změny a úpravy mzdového systému společnosti DEF, a. s. povedou ke snížení mzdových nákladů a k daňovým úsporám. Z uvedených úprav je vidět, že vždy je možnost najít finanční rezervy, aniž by zaměstnanci nebo podnik byli v nevýhodě. Společnost má možnost v budoucnu postupně zvyšovat složky mzdy, pokud bude dosahovat kladného hospodářského výsledku.

Literatura

50

5 Literatura ARMSTRONG, M. A Handbook of Human Resource Management Practice. 10 vyd. London: Kogan Page, 2012. 800 s. ISBN 978 0 7494 6550 6. ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 442 s. ISBN 978-80-247-2890-2. ARMSTRONG, M., Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2007. 789 s. ISBN 80-247-1407-8 AMBROSOVÁ, H D. Abeceda personalisty : Hana d'Ambrasová ... [et al.]. 2. vyd. Olomouc: Anag, 2008. 319 s. Práce-mzdy -pojištění. ISBN 978-80-7263-441-5. DVOŘÁKOVÁ, Z., Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2007, 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Řízení lidských zdrojů. 1.vyd. Praha: C. H. Beck, 2012, 559 s. ISBN 978-80-7400-347-9 FORSYTH, P. Jak motivovat svůj tým. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. 98 s. ISBN 978-80247-22128-6 HRUŠKA, V., Kolektivní smlouvy a vnitřní předpisy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing. a. s., 2007, 284 s. ISBN 978-80-247-1987-0 JOUZA, L., Právní rádce mzdové účetní. 2. vyd. Praha: Bova Polygon. 2004, 512 s. ISBN 80-7273-107-6 KAESLER, C., KAESLER-PROBSTOVÁ, F., Praktická podniková personalistika. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, a. s., 2013,144 s., ISBN 978-80-7357-913-5 KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 215 s. ISBN 978-80-247-2497-3. KOUBEK, J. Řízení lidských zdroj: základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. MACHÁČEK, I., Zaměstnanecké benefity. Praktická pomůcka jejich daňového řešení. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010, 148 s., ISBN 978-80-7400-301-1 NEŠČÁKOVÁ, L., JAKUBKA, J., Zákoník práce 2013 v praxi. Praha: Grada Publishing a. s., 2013. 384 s. ISBN 978-80-247-4629-6 SCHMIED, Z., TRYLČ, L., Zákoník práce 2013. 8. vyd. Olomouc: ANAG, 2013. …s. ISBN 978-80-7263-790-4 SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 4. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2006. 475 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 80-7179-892-4. ŠUBRT, Bořivoj. Abeceda mzdové účetní... 22. vyd. Olomouc: ANAG, 2012, 573 s. ISBN 978-80-7263-716-4. TOMŠÍ, I. Mzdy a mzdové systémy. 1. vyd. Praha: ASPI, 2008. 335 s. ISBN 978-807357-340-9.

Literatura

51

Internetové zdroje BUSINESS CENTER [online]. 2014 [cit. 2014-05-01]. Zákoník práce. Dostupné z WWW: http://business.center.cz/business/pravo/zakony/zakonik-prace/ BUSINESS CENTER [online]. 2014 [cit. 2014-05-01]. Zákon o doplňkovém penzijním spoření. Dostupné z WWW: http://business.center.cz/business/pravo/ zakony/doplnkove-penzijni-sporeni/cast2h2.aspx ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD [online]. 2014 [cit. 2014-04-20]. Mzdy a náklady práce. Dostupné z WWW: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/prace_a_mzdy _prace ČESKÁ POJIŠŤOVNA [online]. 2014 [cit. 2014-05-04]. Státní příspěvky a daňové úlevy. Dostupné z WWW: http://www.pfcp.cz/doplnkove-penzijni-sporeni/ statni-prispevky-a-danove-ulevy.html ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD [online]. 2014 [cit. 2014-04-25]. Průměrná hrubá mzda. Dostupné z WWW: http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparam.jsp?voa= tabulka&cislotab=PRA1040CU&&kapitola_id=3 FINANCE [online]. 2014 [cit. 2014-05-04]. Daňová úspora zaměstnavatele. Dostupné z WWW: http://www.finance.cz/pojisteni/osoby/zivotni-pojisteni/danova - uspora-zamestnavatel/ HUHTAMAKI [online]. 2014 [cit. 2014-04-18]. Základní informace o společnosti. Dostupné z WWW: http://www2.huhtamaki.com/web/about MINISTERSTVO PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ [online]. 2014 [cit. 2014-04-15]. Nařízení vlády. Dostupné z WWW: http://www.mpsv.cz/files/clanky/15827/ NV_210_2013.pdf MINISTERSTVO PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ [online]. 2014 [cit. 2014-04-15]. Nařízení vlády. Dostupné z WWW: http://www.mpsv.cz/cs/6989 OBCHODNÍ REJSTŘÍK [online]. 2014 [cit. 2014-04-15]. Informace o společnosti. Dostupné z WWW: http://rejstrik-firem.kurzy.cz/47901969/huhtamaki-ceskarepublika-as/ PODNIKATEL [online]. 2014 [cit. 2014-04-15]. Daňové změny u příspěvků na penzijní připojištění a životní pojištění. Dostupné z WWW: http:// www.podnikatel.cz/clanky/rok-2013-danove-zmeny-u-prispevku-napenzijni-pripojisteni-a-zivotni-pojisteni/

Systém odměňování zaměstnanců a jeho vliv na náklady podniku

Recommend Documents