Succesvolle Diversiteitsinterventies. bij de Nederlandse Overheid

Error! No text of specified style in document.

Onderzoeksrapport

Succesvolle Diversiteitsinterventies bij de Nederlandse Overheid

Joep Hofhuis Mieke van ‘t Hoog

Onderzoeksrapport


Oktober 2010

Auteurs: Joep Hofhuis, MSc. Mieke van ’t Hoog, MA.

In opdracht van: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ 1 9712 TS Groningen Telefoon Email Website

(050) 3636917

[email protected] www.instituutisw.nl

Publicatiecode CODE

Inhoudsopgave

Samenvatting

3

H1.

7

Inleiding

1.1. Centrale vraagstelling 1.2. Onderzoeksopzet

H2.

8 10

Wat maakt diversiteitsbeleid succesvol?

13

2.1. Onderzoek naar diversiteitsinterventies 2.2. Bestaande classificaties van diversiteitsinterventies 2.3. Componenten van diversiteitsbeleid 2.4. Weerstand

13 14 17 23

H3.

Welke interventies worden gebruikt bij de overheid?

27

3.1. Inleiding 3.2. Rijksoverheid 3.3. Gemeenten, provincies en waterschappen 3.4. Politie 3.5. Brandweer 3.6. Onderwijs 3.7. Conclusies

H4.

27 27 31 35 39 43 47

Zijn de huidige interventies succesvol?

49

4.1. Wat maakt diversiteitsinterventies effectief? 4.2. Effectiviteit van huidige diversiteitsinterventies bij de overheid 4.3. Keuze voorbeeldinterventies

49 51 55

|1

H5.

Voorbeeldinterventies

5.1. Component 1 - Vergroten aandeel ondervertegenwoordigde groepen 5.1.1. 5.1.2. 5.1.3. 5.1.4.

Interventie 1: Werven met ambassadeurs Interventie 2: Kandidatenprogramma Interventie 3: Toekomstgericht selecteren Interventie 4: Vaststellen meetbare doelen

5.2. Component 2 - Beperken diversiteitsgerelateerde problemen op de werkvloer 5.2.1. 5.2.2. 5.2.3. 5.2.4.

Interventie 5: Training in intercultureel management Interventie 6: Cross-mentoring Interventie 7: Bewustwordingsbijeenkomsten Interventie 8: Uitstroomgesprekken

5.3. Component 3 - Verhogen inclusiviteit van de organisatie als geheel 5.3.1. 5.3.2. 5.3.3. 5.3.4.

Interventie 9: Ambassadeursnetwerk diversiteit Interventie 10: Definiëren kernwaarden organisatiecultuur Interventie 11: Diversiteitscommunicatie Interventie 12: Netwerk ondervertegenwoordigde groepen

5.4. Component 4 - Benutten productieve voordelen van diversiteit 5.4.1. 5.4.2. 5.4.3. 5.4.4.

Interventie 13: Ontwikkelen business case Interventie 14: Multicultureel vakmanschap Interventie 15: Caleidoscoop Interventie 16: Expertgroep diversiteit

57 57 57 61 65 69 75 75 79 82 86 90 90 94 98 102 105 105 110 115 119

Referenties

123

Bijlage: Geïnventariseerde interventies

127

Samenvatting Doelstelling Binnen de verschillende sectoren van de Nederlandse overheid wordt de laatste jaren veel aandacht besteed aan diversiteit op de werkvloer. In diversiteitsbeleid ligt de nadruk vaak op instroom, doorstroom en behoud van ondervertegenwoordigde groepen (in de praktijk meestal vrouwen en allochtonen) in het personeelsbestand. Een totaaloverzicht van de gebruikte interventies ontbrak tot op heden. Ook was weinig bekend over de mate waarin deze interventies concrete resultaten opleveren, of welke succes- en faalfactoren hieraan ten grondslag liggen. Het Instituut voor Integratie en Sociale Weerbaarheid (ISW) heeft in opdracht van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties onderzoek uitgevoerd om inzichtelijk te maken welke succesvolle interventies er bestaan om de instroom, doorstroom en behoud van ondervertegenwoordigde groepen in de publieke sector te bevorderen. Ook wordt in dit rapport aandacht besteed aan verschillende factoren die de effectiviteit van deze interventies in de praktijk kunnen verhogen.

Onderzoeksopzet Dit onderzoek bestaat uit vier onderdelen. •

Literatuurstudie naar verschillende typen interventies die te onderscheiden zijn in eerder wetenschappelijk onderzoek, uitmondend in een classificatie;

•

Inventarisatie van gebruikte interventies binnen verschillende sectoren van de Nederlandse overheid, en inpassing daarvan in de bovengenoemde classificatie;

•

Evaluatie van effectiviteit van in de praktijk gebruikte interventies, waarbij beschreven wordt welke interventies bijdragen aan de beoogde doelstellingen van het diversiteitsbeleid.

•

Gedetailleerde beschrijving van 16 voorbeeldinterventies, m.b.v. ervaringen van betrokkenen en van wat in de literatuur beschreven wordt over de onderliggende processen, succes- en faalfactoren en randvoorwaarden waaronder zij effectief zijn.

Samenvatting |3

Componenten van diversiteitsbeleid Op basis van de bestaande wetenschappelijke literatuur is een classificatie ontwikkeld met als uitgangspunt dat succesvol diversiteitsbeleid vier specifieke doelstellingen omvat, ook wel componenten van diversiteitsbeleid genoemd. 1. Vergroten van het aandeel van ondervertegenwoordigde groepen. 2. Beperken van diversiteitsgerelateerde problemen op de werkvloer. 3. Verhogen van de inclusiviteit van de organisatie als geheel. 4. Benutten van de productieve voordelen van diversiteit. Diversiteitsbeleid is het meest effectief als aan alle vier de componenten aandacht wordt besteed met behulp van interventies. Een organisatie die één of meerdere van deze componenten onderbelicht laat, kan op termijn tegen problemen aanlopen die de effectiviteit van het gehele diversiteitsbeleid kunnen ondermijnen.

Huidige interventies bij de Nederlandse overheid De overheidssectoren die in dit onderzoek zijn meegenomen (Rijksoverheid, gemeenten, provincies, waterschappen, politie, brandweer, onderwijs) verschillen op veel punten van elkaar wat betreft de huidige inrichting van het diversiteitsbeleid. Bij de overheidsorganisaties die sterk beleidsgericht zijn, waaronder de kerndepartementen van de Rijksoverheid en decentrale overheden (met name provincies en waterschappen) is veel aandacht voor het bereiken en behouden van diversiteit (componenten 1 en 2). In het denken over diversiteit wordt steeds vaker aandacht besteed aan het veranderen van de organisatiecultuur en het verhogen van de inclusiviteit van organisaties (component 3) en het benutten van productieve voordelen die diversiteit met zich mee kan brengen (component 4). Echter, deze insteek wordt vaak nog niet vertaald naar daadwerkelijke interventies. Bij overheidssectoren die in hun kerntaken dichter bij de maatschappij staan (bijvoorbeeld politie, brandweer, onderwijs) worden de productieve voordelen van diversiteit sneller zichtbaar gemaakt, waardoor interventies in component 4 ook eerder toegepast worden. Interventies in component 3 worden nog weinig worden toegepast. Binnen de sector onderwijs geldt bovendien dat diversiteitsbeleid veelal gericht is op het leerlingen- en studentenbestand, en in mindere mate op het personeel van de organisaties zelf.

Voorbeeldinterventies Op basis van de analyse van huidige activiteiten bij de overheid, zijn 16 voorbeeldinterventies geselecteerd die in dit rapport in detail worden uitgewerkt. Allereerst zijn een aantal interventies meegenomen op grond van het feit dat zij in de praktijk effectief zijn gebleken.

4|


Voorbeelden van dergelijke ‘good practices’ zijn Werven met ambassadeurs (Brandweer Utrecht), Kandidatenprogramma (Politie), Toekomstgericht Selecteren (Politie), Crossmentoring

(meerdere

sectoren),

Netwerk

ondervertegenwoordigde

groepen

(MNR;

Rijksoverheid), Ambassadeursnetwerk Diversiteit (Rijksoverheid) en de Expertgroep Diversiteit (Politie). Daarnaast werd gekozen om ook enkele interventies in het rapport en handboek op te nemen die in de praktijk veel worden gebruikt, maar niet in alle gevallen de gewenste resultaten opleveren. Voorbeelden zijn Vaststellen meetbare doelen, Uitstroomgesprekken, Training in Intercultureel Management, Bewustwordingsbijeenkomsten, Diversiteitscommunicatie en Ontwikkelen Business Case. Tenslotte worden op dit moment binnen de overheidssectoren nog relatief weinig interventies gepleegd die vallen in de derde en vierde component. Daarom zijn ook een aantal vernieuwende voorbeeldinterventies geselecteerd die in de praktijk nog niet of nauwelijks worden gebruikt, maar op basis van wetenschappelijk onderzoek veelbelovend lijken in het behalen van de doelstellingen. Voorbeelden zijn Definiëren Kernwaarden Organisatiecultuur, Multicultureel Vakmanschap en Caleidoscoop.

Component 1

Component 2

Component 3

Component 4

Verhogen instroom en doorstroom van ondervertegenwoordigde groepen

Beperken diversiteitsgerelateerde problemen

Verhogen inclusiviteit van de organisatie als geheel

Benutten productieve voordelen van diversiteit

1)

Werven met ambassadeurs

5)

Training in intercultureel management

9)

Ambassadeursnetwerk diversiteit

13)

Ontwikkelen Business Case

2)

Kandidatenprogramma

6)

Cross-mentoring

10)

Definiëren kernwaarden organisatiecultuur

14)

Multicultureel Vakmanschap

3)

Toekomstgericht selecteren

7)

Bewustwordingsbijeenkomsten

11)

Diversiteitscommunicatie

15)

Caleidoscoop

4)

Vaststellen meetbare doelen

8)

Uitstroomgesprekken

12)

Netwerk ondervertegenwoordigde groepen

16)

Expertgroep Diversiteit

Conclusie Uit het onderzoek blijkt dat het denken over diversiteit bij de onderzochte overheidssectoren zichtbaar beweegt richting de voordelen die diversiteit een organisatie kan bieden. In de keuze van de interventies is die beweging echter nog niet duidelijk waarneembaar. Dit onderzoek biedt met de componenten van diversiteitsbeleid een nieuw raamwerk van waaruit

Samenvatting |5

overheidsorganisaties een keuze kunnen maken voor diversiteitsinterventies die passen in hun diversiteitsbeleid. Essentieel bij deze keuze is de koppeling tussen de doelstelling(en) van het diversiteitsbeleid en de uitvoering. Op basis van het onderzoek is een handboek ontwikkeld waarin gebruikers praktisch handvaten worden geboden om de gekozen interventies op succesvolle wijze te kunnen toepassen in hun eigen organisatie, daarbij gebruik makend van de vier componenten van diversiteitsbeleid.

6|


H1. Inleiding De diversiteit in de Nederlandse samenleving neemt toe en daardoor ook de diversiteit op de arbeidsmarkt en op de werkvloer. Veel overheidsorganisaties voeren in reactie op deze ontwikkelingen een beleid dat gericht is op het aantrekken van werknemers met een andere culturele achtergrond. Ook wordt in meerdere mate het belang onderkend van het aanstellen van vrouwen in hogere functies. De uitvoering van beleidsmaatregelen en interventies, gericht op diversiteit, gebeurt in de praktijk vaak ad hoc. Bij veel organisaties is (nog) geen sprake van een duidelijke visie rondom diversiteit op de werkvloer. Er wordt aandacht aan besteed ‘omdat het moet’, zonder dat hierbij wordt geformuleerd welke voordelen diversiteit een organisatie kan bieden. In theorie wordt diversiteit meestal getypeerd als alle denkbare aspecten waarop mensen van elkaar kunnen verschillen (Jackson, 1991; O’Reilly e.a., 1998). Hierbij horen verschillen in uiterlijke kenmerken (geslacht, huidskleur, e.d.), maar vaak is er ook sprake van minder zichtbare verschillen, bijvoorbeeld in normen, waarden, overtuigingen en verwachtingen (Pless & Maak, 2004). Uit onderzoek is gebleken dat diversiteit zowel positieve als negatieve gevolgen kan hebben op de werkvloer. Met name de aanwezigheid van diversiteit in denkwijzen kan voordelen opleveren voor overheidsorganisaties, bijvoorbeeld in het verbeteren van contact met de samenleving. Ook kan het een extra impuls geven aan de innovatie en creativiteit van teams (zie o.a. Van Knippenberg, De Dreu & Homan, 2004, Milliken & Martins, 1996). De keerzijde is echter dat verschillen ook aanleiding kunnen geven tot miscommunicatie, een gevoel van onzekerheid, of conflicten (zie bijvoorbeeld Milliken, Bartel & Kurtzberg, 2003; Van der Zee, Atsma & Brodbeck, 2004). Ook onderzoek bij de Rijksoverheid laat zien dat allochtonen minder aansluiting ervaren op de werkvloer en dat de uitstroom van deze groep relatief hoog is (Hofhuis, van der Zee & Otten, 2008). Om tot succesvol diversiteitsbeleid te komen, is het dus van belang om een manier te vinden waarop de onderlinge verschillen tussen werknemers kunnen worden benut, terwijl de kans op diversiteitsgerelateerde problemen wordt geminimaliseerd. In dit rapport wordt, op basis van wetenschappelijke literatuur, beschreven hoe organisaties diversiteitsbeleid zo vorm kunnen geven dat dit kan worden bereikt. Vervolgens wordt een overzicht gegeven van de verschillende activiteiten (interventies) die binnen verschillende overheidssectoren worden toegepast, waarbij wordt beschreven in hoeverre dit huidige beleid aansluit op wat in de literatuur als effectief wordt gezien. Tot slot wordt een reeks voorbeeldinterventies besproken

Inleiding

|7

die kunnen leiden tot effectievere omgang met diversiteit in overheidsorganisaties, met daarbij behorende aanbevelingen. Het onderzoek vormt de basis voor een praktisch handboek voor leidinggevenden en beleidsmakers, waarin een reeks succesvolle interventies systematisch wordt beschreven.

1.1.

Centrale vraagstelling

Diversiteit was één van de speerpunten van het beleidsprogramma van het voormalig kabinet voor de regeerperiode 2007-20111. Concreet werden deze doelstellingen vertaald in streefcijfers betreffende het aandeel vrouwen en allochtonen in de in- en doorstroom binnen de publieke sector. Hoewel de focus vooral is komen te liggen op deze twee doelgroepen, kan de invulling van diversiteitsbeleid per sector verschillen. Bijvoorbeeld, in de sector onderwijs ligt de nadruk juist op het verhogen van het aantal mannen op de werkvloer. Om verwarring te voorkomen wordt in dit rapport gebruik gemaakt

van de algemene term

‘ondervertegenwoordigde groepen’, waarbij per sector of interventie wordt beschreven om welke doelgroepen het precies gaat. Om de doelstellingen van het vorige kabinet te bereiken werden tal van programma’s en projecten ingezet om de instroom, doorstroom en het behoud van ondervertegenwoordigde groepen te bewerkstelligen. Echter, een overzicht van interventies die succesvol zijn en de succes- en faalfactoren van deze interventies ontbreekt. Het Instituut voor Integratie en Sociale Weerbaarheid (ISW) heeft in opdracht van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties onderzoek uitgevoerd om inzichtelijk te maken welke succesvolle interventies er bestaan om de instroom, doorstroom en behoud van ondervertegenwoordigde groepen in de publieke sector te bevorderen.

De centrale vraagstelling van het onderzoek luidt: Welke interventies kunnen overheidsorganisaties gebruiken om de instroom, doorstroom en het behoud van ondervertegenwoordigde groepen te bevorderen?

1

bron: Beleidsprogramma Kabinet Balkenende IV, 19-06-2007, Paragraaf 6.1

8|


Hierbij worden de volgende vragen beantwoord:

Hoofdstuk 2:

Wat is er bekend uit de wetenschappelijke literatuur over succesvol diversiteitsbeleid?

Hoofdstuk 3:

Welke diversiteitsinterventies worden op dit moment gebruikt binnen de verschillende overheidssectoren?

1. Op welke problemen of doelstellingen zijn de interventies gericht? 2. Op welk niveau richten de interventies zich? 3. Welke aanpak wordt gevolgd?

Hoofdstuk 4:

In hoeverre zijn de gebruikte interventies binnen de verschillende sectoren succesvol? Sluit het beleid aan op wat in de wetenschap als effectief wordt gezien?

Hoofdstuk 5:

Welke concrete interventies kunnen overheidsorganisaties toepassen om diversiteitsbeleid effectiever te maken?

Per interventie wordt antwoord gegeven op de volgende vragen: 1. Op welke problemen/doelstelling is de interventie gericht? 2. Op welke doelgroep richt de interventie zich? 3. Welke aanpak wordt gevolgd? 4. Welke resultaten worden met de interventie geboekt? 5. Welke factoren maken de interventie succesvol? 6. Hoe kan een overheidsorganisatie de interventie implementeren?

Inleiding

|9

1.2.

Onderzoeksopzet

1.2.1.

Literatuurstudie – Wat maakt diversiteitsbeleid succesvol? (Hoofdstuk 2)

Aan de hand van literatuur uit de psychologie, sociologie en literatuur op het gebied van Human Resource Management is geïnventariseerd welke typen diversiteitsinterventies bestaan en wat er bekend is over de onderliggende processen en uitkomsten. Daarnaast werd onderzocht hoe de verschillende interventies het best kunnen worden ingezet, in onderlinge samenhang. In de belangrijkste wetenschappelijke databases van de genoemde vakgebieden (Psyclitt, Socindex en Business Source Premier) is gezocht op de trefwoorden ‘diversity’, ‘interventions’, ‘organizations’ en daarnaast op trefwoorden die typen interventies aanduiden zoals ‘training’, ‘teambuilding’, ‘mentoring’ en ‘career development’. Wat betreft de psychologische literatuur en inzichten over psychologische processen die ten grondslag liggen aan interventies, is deels voortgebouwd op de resultaten van eerder onderzoek binnen het ISW naar determinanten van effectief diversiteitsbeleid (Tanghe, Van der Zee & Postmes, 2010). Op basis van de bestaande wetenschappelijke literatuur is een visie ontwikkeld met als uitgangspunt dat diversiteitsbeleid het meest effectief is als aandacht wordt besteed aan vier specifieke doelstellingen, ook wel componenten van diversiteitsbeleid genoemd. Deze visie wordt verder uitgewerkt in Hoofdstuk 2.

1.2.2.

Inventarisatie – Welke interventies worden gebruikt bij de overheid? (Hoofdstuk 3)

Bij verschillende overheidssectoren (Rijksoverheid, gemeenten, provincies, waterschappen, politie, brandweer en onderwijs ) is geïnventariseerd welke activiteiten rondom diversiteit worden toegepast, welke doelen worden nagestreefd en wat de concrete ervaringen zijn met deze interventies. Hierbij is met name gekeken naar interventies die zijn gericht op culturele en genderdiversiteit. De eerste stap bestond uit een documentstudie van de verschillende organisaties, waarin overzichten en beschrijvingen van bestaande interventies zijn meegenomen. Tevens is gebruik gemaakt van overzichten en studies van overkoepelende organisaties die actief zijn op het terrein van diversiteit zoals Div-management, TNO, Forum,

10 |


het Centrum Arbeidsverhoudingen Overheidspersoneel (CAOP) en het Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt (SBO). Daarnaast zijn telefonische interviews gehouden met mensen die betrokken zijn/waren bij het diversiteitsbeleid van de verschillende organisaties. In hoofdstuk 3 worden de gevonden interventies per sector beschreven, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen de vier componenten van diversiteitsbeleid.

1.2.3.

Evaluatie - Zijn de huidige interventies succesvol? (Hoofdstuk 4)

Met behulp van het uitgevoerde literatuuronderzoek wordt beschreven in hoeverre het huidige diversiteitsbeleid van de overheidssectoren goed gekozen is. Hoofdstuk 4 beschrijft of de gebruikte interventies effectief zijn gebleken in het behalen van hun beoogde doelstellingen en welke factoren hieraan hebben bijgedragen. Bovendien is nagegaan welke typen interventies uit de wetenschappelijke literatuur niet (of onder) vertegenwoordigd zijn in het huidige beleid.

1.2.4.

Voorbeeldinterventies (Hoofdstuk 5)

Op basis van de evaluatie in hoofdstuk 4 zijn, voor elke component van diversiteitsbeleid, vier voorbeeldinterventies geselecteerd die uitgebreider worden besproken in dit rapport. Het doel van dit hoofdstuk is om praktische informatie te geven die overheidsorganisaties kan helpen deze interventies op effectieve wijze in te zetten. Een deel van de voorbeeldinterventies is geselecteerd omdat zij in de praktijk succesvol zijn gebleken en gemakkelijk kunnen worden toegepast in andere organisaties. Daarnaast zijn enkele interventies opgenomen die in de praktijk veelvuldig worden gebruikt, maar niet altijd de gewenste resultaten opleveren. Hierbij worden aanbevelingen gedaan hoe deze in de toekomst wel effectief kunnen worden ingezet. Tenslotte worden ook enkele interventies beschreven die in de praktijk nog weinig worden toegepast, maar die op basis van wetenschappelijk onderzoek veelbelovend lijken.

Inleiding

| 11

12 |


H2. Wat maakt diversiteitsbeleid succesvol? De grote verscheidenheid aan beschikbare diversiteitsinterventies zorgt ervoor dat in veel organisaties geen helder beeld bestaat van de mogelijkheden en effectiviteit van verschillende activiteiten die kunnen worden ontplooid. De wetenschappelijke literatuur is een bron van nuttige informatie en inzichten, maar deze is vaak versnipperd en moeilijk toegankelijk voor beleidsmakers. Dit hoofdstuk geeft een beknopt overzicht van bestaande wetenschappelijke onderzoeken. Aan de hand hiervan kunnen bestaande diversiteitsinterventies binnen de overheidssectoren geanalyseerd worden (zie 2.1, 2.2). Op basis van de bevindingen is een visie ontwikkeld, die organisaties kunnen gebruiken om interventies op een effectieve manier in te zetten (zie 2.3). Het uitgangspunt is dat diversiteitsbeleid vier componenten dient te bevatten om succesvol te zijn. Elke component is gebaseerd op een achterliggende doelstelling:

1.

Vergroten van het aandeel van ondervertegenwoordigde groepen.

2.

Beperken van diversiteitsgerelateerde problemen op de werkvloer.

3.

Verhogen van de inclusiviteit van de organisatie als geheel.

4.

Benutten van de productieve voordelen van diversiteit.

Diversiteitsbeleid is het meest effectief als aan alle vier de doelstellingen aandacht wordt besteed met behulp van interventies. Een organisatie die één of meerdere van deze componenten onderbelicht laat, zal op termijn tegen problemen aanlopen die de effectiviteit van het gehele diversiteitsbeleid kunnen ondermijnen. Bij elk van deze componenten wordt ook aandacht besteed aan mogelijke weerstanden die de uitvoering van het beleid kunnen belemmeren (zie 2.4).

2.1.

Onderzoek naar diversiteitsinterventies

Er bestaat een breed scala aan interventies die organisaties kunnen toepassen in het kader van diversiteitsbeleid. Vanuit het vakgebied Human Resource Management is veel literatuur over specifieke gereedschappen beschikbaar die personeelsafdelingen kunnen gebruiken om het aandeel vrouwen en culturele minderheden in organisaties te vergroten. Veel van de


| 13

interventies die worden beschreven in dit vakgebied zijn gericht op het aanpassen van regels en procedures om specifieke doelstellingen na te streven. Hieronder vallen met name strategische ingrepen in het personeelsbeleid, variërend van individuele opleidingstrajecten tot het gebruik van positieve discriminatie (zie bijvoorbeeld Shen e.a., 2009 voor een overzicht). Er wordt in de HRM-literatuur relatief weinig aandacht besteed aan de ‘zachte’ kant van het diversiteitsbeleid, zoals de effecten van interventies op de individuele beleving van werknemers. Dit in tegenstelling tot andere sociaalwetenschappelijke disciplines (o.a. sociologie, sociale- en organisatiepsychologie) waarin juist veel onderzoek wordt gedaan naar sociale relaties tussen verschillende groepen op de werkvloer (bijvoorbeeld Van Knippenberg & Schippers, 2007) en de manier waarop werknemers zelf diversiteit ervaren (bijvoorbeeld Hostager & De Meuse, 2008; Schneider & Northcraft, 1999). Hoewel binnen deze laatstgenoemde vakgebieden relatief weinig aandacht wordt besteed aan het beschrijven en toetsen van daadwerkelijke interventies, biedt de literatuur wel duidelijke aanknopingspunten om de effectiviteit van diversiteitsbeleid te verhogen. Zo zijn er aanwijzingen dat het bevorderen van een mensgerichte leiderschapsstijl (bijvoorbeeld Somech, 2006) en een open organisatiecultuur (bijvoorbeeld Hofhuis, Van der Zee & Otten, in druk) essentiële elementen zijn voor het succesvol omgaan met diversiteit op de werkvloer. Tenslotte zien we, zowel in de bedrijfskundige als sociaalwetenschappelijke literatuur, de laatste jaren steeds vaker de gedachte terugkomen dat diversiteit moet worden gezien als een proces van organisatieverandering (zie bijvoorbeeld Raaijmakers, 2008). Zo wordt er in recent onderzoek veel aandacht besteed aan de verschillende typen weerstand die kunnen optreden in reactie op diversiteitsbeleid en bijbehorende veranderingen binnen op de werkvloer (zie Thomas, 2008; Ward & Masgoret, 2006).

2.2.

Bestaande classificaties van diversiteitsinterventies

2.2.1.

Instroom, doorstroom en behoud

Het logische startpunt voor het formuleren van verschillende componenten van diversiteitsbeleid is na te gaan welke classificaties er tot op heden bekend zijn en op welk onderscheid deze classificaties gebaseerd zijn. In het verleden werd diversiteitsbeleid vaak geformuleerd als doelgroepenbeleid, waarbij interventies werden onderverdeeld aan de hand van de achtergestelde groep waarop zij waren gericht (bijvoorbeeld Surinaamse immigranten,

14 |


hoogopgeleide vrouwen, e.d.). Recentelijk is men in veel organisaties, ook bij de overheid, overgestapt op een zogenaamd integraal diversiteitsbeleid. Dit houdt in dat de nadruk niet ligt op specifieke achterstandsgroepen, maar juist op het integraal benutten van verschillen tussen mensen. Deze formulering past bij de recente wetenschappelijke ontwikkelingen (zoals besproken in 2.1), omdat met deze invalshoek het beleid meer gezien wordt als een verandering binnen de organisatie als geheel, in plaats van enkel het ‘ondersteunen van ondervertegenwoordigde groepen’. In de praktijk zien we dat bij veel overheidsorganisaties diversiteitsinterventies tegenwoordig worden onderverdeeld in activiteiten gericht op instroom, doorstroom en behoud. Deze onderverdeling is in de praktijk goed hanteerbaar, omdat activiteiten hiermee kunnen worden gekoppeld aan specifieke kerntaken van P&O-afdelingen, respectievelijk werving

en

selectie,

talentontwikkeling

en

werktevredenheid.

Hierdoor

kan

het

diversiteitsbeleid ondergebracht worden bij bestaande onderdelen van organisaties en worden de personeelsmanagers verantwoordelijk voor het behalen van de doelstellingen. Deze aanpak heeft vele praktische voordelen, maar een mogelijk risico is dat op deze manier geen rekening wordt gehouden met de achterliggende visie op diversiteit. Bij een indeling van interventies gebaseerd op instroom, doorstroom en behoud komt de nadruk vooral te liggen op de vraag hoe diversiteit te bereiken en te behouden, terwijl de vraag waarom een organisatie eigenlijk diversiteit nastreeft vaak onbeantwoord blijft. Juist deze laatste vraag is van grote invloed op de effectiviteit van interventies.

2.2.2.

Classificatie op basis van diversiteitsperspectief

De inhoudelijke invulling van diversiteitsbeleid hangt nauw samen met de achterliggende redenen om met het onderwerp aan de slag te gaan. Uit de wetenschappelijke literatuur is gebleken dat het waarom van diversiteit een belangrijk, maar niet altijd expliciet onderdeel vormt van het beleid van een organisatie. Ely en Thomas (2001) onderscheiden op basis van hun onderzoek in de Verenigde Staten drie diversiteitsperspectieven die antwoord geven op de vraag waarom organisaties diversiteit nastreven. Het discrimination & fairness-perspectief is gebaseerd op het morele uitgangspunt dat ieder mens gelijk is en ook gelijkwaardig behandeld moet worden. Minderheden moeten een eerlijke en gelijke kans hebben op de werkvloer, discriminatie is not done. Het tweede perspectief, access & legitimacy, gaat vooral uit van de kansen die diversiteit voor de markt biedt: kennis vergaren over en aansluiting vinden bij verschillende groepen in de samenleving. Dit perspectief benadrukt dus de externe voordelen van diversiteit. In het derde perspectief, integration & learning, wordt diversiteit


| 15

niet alleen gezien als een middel om beter aan te sluiten op de samenleving, maar ook als een interne bron van productiviteit. Werknemers kunnen onderling voordeel halen uit de verschillende invalshoeken en inzichten die voortkomen uit een divers werknemersbestand. Dit leidt tot betere besluitvorming en maakt een organisatie creatiever en innovatiever. Het diversiteitsperspectief van een organisatie staat niet op zichzelf, maar vormt zich in de context van sociaaleconomische en politieke ontwikkelingen op het gebied van diversiteit. Door de Wet SAMEN2 waren organisaties verplicht om het aandeel etnische minderheden in hun personeelsbestand te registreren en te rapporteren in hun jaarverslag. Deze wet is een voorbeeld hoe de overheid vanuit het discrimination & fairness-perspectief een evenredige arbeidsparticipatie van minderheden probeert te bewerkstelligen. Hierbij heeft de overheid een voorbeeldfunctie: overheidsorganisaties willen laten zien dat hun personeelsbestand een afspiegeling is van de maatschappij. De access & legitimacy- en integration & learning-perspectieven zijn in Nederland nog relatief jong. Pas sinds de millenniumwisseling wordt diversiteit steeds meer als noodzakelijk gezien om goed in te kunnen spelen op de (arbeids)markt en wordt diversiteit in toenemende mate gezien als iets waar een organisatie ook intern van kan profiteren (Van der Zee & Van Oudenhoven, 2006).

Tanghe, Van der Zee & Postmes (2010) hebben aan de hand van literatuuronderzoek een classificatiesysteem ontwikkeld waarin interventies onderverdeeld kunnen worden op basis van de bovengenoemde perspectieven. Dit classificatiesysteem onderscheidt vier categorieën: 1) het wegwerken van achterstanden bij minderheden en meerderheden, 2) het voorkomen van stereotypering, vooroordelen en discriminatie, 3) het benutten van diversiteit voor organisatie-uitkomsten en 4) het bevorderen van positieve relaties tussen de minderheid en meerderheid. Aan deze categorieën kunnen de eerdergenoemde diversiteitsperspectieven als volgt gekoppeld worden: interventies in categorie 1 en 2 behoren tot het discrimination & fairness-perspectief, categorie 3 sluit aan op het access & legitimacy-perspectief en categorie 4 omvat interventies gericht op het integration & learning-perspectief. De kerngedachte achter dit classificatiesysteem is dat organisaties interventies moeten gebruiken die aansluiten op het perspectief dat binnen de organisatie bestaat. Verschillende interventies die vanuit het discrimination & fairness-perspectief worden ingezet, zijn bijvoorbeeld niet toepasbaar op de andere twee perspectieven. Een interventie gericht op het beperken van diversiteitsgerelateerde problemen, waarbij gelijkheid het uitgangspunt is, komt vaak niet overeen met het idee dat juist de verschillen tussen mensen benut moeten worden 2

Deze Wet Stimulering Arbeidsmarktdeelname Minderheden is ingevoerd op 1 januari 1998 met als doel het bereiken van een evenredige arbeidsmarktpositie van etnische minderheden.

16 |


om beter aan te sluiten bij de markt of te komen tot creatieve en innovatieve ideeën. Het is dus belangrijk interventies te kiezen op basis van de doelen die een organisatie met diversiteit voor ogen heeft.

2.3.

Componenten van diversiteitsbeleid

Het classificatiesysteem van Tanghe, Van der Zee & Postmes (2010) heeft, zoals hierboven beschreven, het uitgangspunt dat binnen organisaties verschillende diversiteitsperspectieven kunnen bestaan, die deels bepalend zijn voor de typen interventies die kunnen worden toegepast op de werkvloer. Het huidige onderzoek gaat nog een stap verder. De gedachte dat diversiteit voordelen heeft voor de productiviteit van de organisatie en dat er op de werkvloer ruimte moet bestaan om verschillen te benutten, zou de basis moeten vormen van diversiteitsbeleid. Uitgaande van deze visie zouden organisaties er dus naar moeten streven het integration & learning-perspectief te hanteren. Dit hoeft de andere twee perspectieven niet uit te sluiten. Maatschappelijke verantwoordelijkheid en aansluiting op de samenleving zijn zonder meer belangrijke redenen om diversiteitsbeleid te voeren. Echter, in aansluiting op Ely en Thomas (2001) wordt verondersteld dat organisaties die de nadruk leggen op het integration & learning-perspectief, uiteindelijk tot de beste resultaten zullen komen. Om dit te bereiken is het van belang dat organisaties een breed diversiteitsbeleid voeren, bestaande uit vier componenten met elk een specifieke doelstelling (zie tabel 2.1). Hoewel organisaties in de praktijk verschillende accenten zullen leggen, lijkt het in elk geval belangrijk om aan alle componenten aandacht te besteden. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de vier componenten van diversiteitsbeleid en hun verhouding tot de andere classificaties.


| 17

Tabel 2.1 Overzicht componenten van diversiteitsbeleid Component:

Diversiteitsperspectief:

Gericht op:

Nadruk op:

1.

Vergroten aandeel ondervertegenwoordigde groepen

discrimination & fairness

Instroom Doorstroom

Problemen

2.

Beperken diversiteitsgerelateerde problemen op de werkvloer

discrimination & fairness

Behoud

3.


integration & learning

Behoud

4.


access & legitimacy integration & learning

2.3.1.

Voordelen

Component 1: Vergroten aandeel ondervertegenwoordigde groepen binnen de organisatie

Het eerste component van diversiteitsbeleid omvat HRM-gereedschappen en regelgeving die specifiek gericht zijn op verhogen van arbeidsparticipatie van ondervetegenwoordigde groepen binnen de organisatie. Een veelgebruikte reden voor de inzet van dergelijke interventies is dat de organisatie een (morele, dan wel wettelijke) plicht voelt gelijke kansen te bieden aan alle verschillende groepen in de samenleving. Veel organisaties in de publieke sector streven naar een werkvloer die een afspiegeling van de maatschappij is in termen van sekse en culturele achtergrond. Uit diverse sociologische onderzoeken blijkt dat naarmate het percentage allochtonen in een organisatie toeneemt, de angst en vooroordelen van meerderheidsleden langzaam afnemen, als gevolg van positieve ervaringen met de andere groep (Giles & Evans, 1986; Schneider, 2008). De personeelscijfers laat echter zien dat in veel sectoren sprake is van ondervertegenwoordiging van vrouwen en allochtonen, vooral in hogere functies (POMO, 2008; ABD, 2009). Organisaties kiezen er daarom voor instrumenten in te zetten om deze ongelijkheid recht te trekken. Een eerste stap interventie die vaak wordt gezet, is het formuleren van streefcijfers of diversiteitsquota. Om dergelijke doelstellingen te kunnen verwezenlijken, worden vervolgens interventies ingezet om de instroom en doorstroom van ondervertegenwoordigde groepen te verhogen. Denk hierbij aan het instellen van een kandidatenpool van jong talent uit

18 |


verschillende doelgroepen, kennismakingsbijeenkomsten tussen afgestudeerden en mogelijke werkgevers, of het bieden van extra mogelijkheden voor allochtonen en vrouwen om (onderling) te netwerken. Daarnaast kunnen de selectiecriteria van de organisatie onder de loep worden genomen, waarbij het streven is om het aannamebeleid zoveel mogelijk ‘waardenvrij’ te maken (Schneider, Goldstein & Smith, 1995). Naast interventies rondom instroom, kan ook aandacht worden besteed aan de doorstroom van talent uit specifieke groepen. De voornaamste doelstelling is vaak het verhogen van diversiteit in leidinggevende functies. Dit gebeurt door middel van actieve loopbaanbegeleiding en/of coachingstrajecten voor talentvolle vrouwen en allochtonen. Hiermee wordt bijvoorbeeld hun kennis over gedragsnormen en ongeschreven regels binnen de organisatie vergroot, wat de kans op doorstroom verhoogt. Daarnaast is ook hier het principe van waardenvrije selectie van toepassing: leidinggevenden en beoordelaars moeten in staat zijn divers talent te herkennen, om doorstroom uit verschillende groepen te kunnen bevorderen.

2.3.2.

Component 2: Bestrijden van diversiteitsgerelateerde problemen op de werkvloer

Hoewel bovengenoemde interventies inderdaad kunnen leiden tot een verbetering in instroom- en doorstroomcijfers van ondervertegenwoordigde groepen, blijkt dat ook de uitstroom van deze groepen vaak relatief hoog is (Hofhuis, Van der Zee & Otten, 2008; McKay et al., 2007), waardoor hun aandeel in het personeelsbestand niet of nauwelijks toeneemt. Een klein deel van deze uitstroom kan worden verklaard door het feit dat minderheidsleden in sommige gevallen achterstanden hebben, bijvoorbeeld op taalniveau, die hun functioneren beïnvloeden. Gerichte interventies, zoals competentie- of taaltrainingen voor werknemers met een achterstand, kunnen deze problemen verminderen. Onderzoek laat echter zien dat de uitstroom voor een groter deel kan worden verklaard door het feit dat werknemers die ‘anders zijn’ vaker te maken hebben met problemen in de sociale omgang met collega’s en leidinggevenden (Hofhuis, van der Zee & Otten, 2008). Diversiteit kan een bron zijn van vooroordelen en (impliciete of expliciete) discriminatie en verhoogt het risico op miscommunicatie en conflictsituaties. Ook op subtielere wijze kunnen verschillen tussen mensen de sociale cohesie van teams verminderen. Mensen voelen zich van nature meer aangetrokken tot gelijkgestemden (Byrne, 1999). Verschillen in normen, waarden en gedrag kunnen leiden tot onzekerheid in de sociale omgang, wat ongemerkt kan leiden tot een onprettige werksfeer. Collega’s die afwijken van


| 19

de heersende norm voelen zich buitengesloten, wat leidt tot lagere werktevredenheid en een grotere geneigdheid een organisatie te verlaten (Dagevos, 1998; McKay e.a., 2007; Tsui, Egan, & O'Reilly, 1992). Er bestaat een breed scala aan interventies die gericht zijn op het voorkomen van dergelijke diversiteitsgerelateerde problemen op de werkvloer. Op individueel niveau bestaan deze vaak uit het creëren van bewustwording. Mensen die zich bewust zijn van hun psychologische valkuilen (zoals stereotypen, vooroordelen, onzekerheid), zullen minder geneigd zijn hier naar te handelen. Daarnaast is het nuttig om hen ook competenties en specifieke handvatten mee te geven waarmee zij leren op een positievere manier met diversiteit om te gaan. Dergelijke trainingen kunnen nuttig zijn voor alle werknemers, maar leidinggevenden vervullen een sleutelrol. Zij drukken een zwaar stempel op de gedragsnormen van een team en hebben een voorbeeldfunctie als het gaat om sociale omgangsvormen. Naast het trainen van individuele werknemers, kunnen interventies ook op teamniveau gepleegd worden. Teambuildingsessies of een zogenaamde beeldenstorm (over en weer expliciteren van stereotypen en waargenomen gedragspatronen) zijn veelgebruikte instrumenten voor het verhogen van sociale cohesie in divers samengestelde teams.

2.3.3.

Component 3: Verhogen inclusiviteit van de organisatie als geheel

In component 2 ligt de nadruk met name op het beperken van de negatieve kanten van diversiteit die op de werkvloer zelf optreden. Echter, om diversiteitsbeleid beter tot zijn recht te laten komen, kan een organisatie nog een stap verder gaan. Door in de identiteit en de cultuur van de organisatie expliciet ruimte te bieden voor verschillen tussen mensen, wordt een organisatie als geheel inclusiever. Om dit te bereiken moet ook rekening te houden met de minder

tastbare

aspecten

van

diversiteit,

zoals

bijvoorbeeld

beeldvorming

over

minderheidsgroepen. Met inclusiviteit wordt bedoeld dat alle werknemers zich betrokken voelen bij de organisatie, ongeacht leeftijd, sekse of culturele achtergrond. Een organisatie wordt inclusiever wanneer medewerkers een eenheid vormen, maar binnen die eenheid ook de ruimte krijgen op hun eigen manier te werken; ook als deze werkwijze op sommige punten afwijkt van de heersende norm (Van der Zee & Van Oudenhoven, 2006). Dit betekent dat diversiteit niet alleen een kwestie is van het binnenhalen en behouden van ondervertegenwoordigde groepen, maar een veranderingsproces dat de hele organisatie aangaat (Raaijmakers, 2008). Commitment van het topmanagement is hierbij essentieel.

20 |


Interventies die onder deze component vallen zijn vaak wat abstracter van aard en richten zich op niet-tastbare zaken als organisatiecultuur en beeldvorming. Een belangrijke voorwaarde voor inclusiviteit is dat diversiteit verankerd worden in de identiteit van de organisatie. Het bereiken van een dergelijke inclusieve identiteit kan bevorderd worden door structurele interventies op organisatieniveau, zoals het expliciteren en uitdragen van kernwaarden van de organisatie, of het besteden van aandacht aan feestdagen of tradities van verschillende groepen. Communicatie speelt hierin een belangrijke rol. Als organisaties er bewust voor kiezen zichzelf te profileren als divers en inclusief, dan zal dit invloed hebben op de identiteit zoals die op de werkvloer wordt ervaren. Onderzoek laat zien dat naast organisatie-identiteit ook organisatiecultuur een belangrijke factor is (Luijters, 2008; Hofhuis, van der Zee & Otten, in druk). Belangrijke voorwaarden voor inclusiviteit zijn dat een organisatiecultuur a) individuen de ruimte geeft om op hun eigen manier te werken, ook als dit op sommige punten afwijkt van de heersende norm en b) dat de diversiteit in opvattingen en gedrag binnen de cultuur als waardevol gezien wordt. Dit vereist echter wel dat de organisatie als geheel deze cultuurverandering ondersteunt. Later (zie 2.4) wordt teruggekomen op de mogelijke weerstanden die hiermee gepaard gaan. Tenslotte is één van de belangrijkste kenmerken van een inclusieve organisatie dat alle groepen een gelijkwaardige inbreng hebben in de ontwikkeling van hierboven genoemde normen, waarden en regels. De verantwoordelijkheid voor het definiëren van de organisatieidentiteit en –cultuur zoals hierboven beschreven, lijkt in de praktijk vaak te liggen bij de meerderheidsgroep (in de regel blank en man) aan de top van de organisatie. Een belangrijke voorwaarde voor inclusiviteit van een organisatie is dat ook de andere groepen binnen de organisatie medezeggenschap krijgen. Een manier om dit te verwezenlijken is het instellen van interne netwerken voor ondervertegenwoordigde groepen. Deze netwerken kunnen als spreekbuis dienen en hiermee een rol spelen in het bepalen van personeelsbeleid en diversiteitscommunicatie.

2.3.4.

Component 4: Benutten productieve voordelen van diversiteit

De eerste drie componenten zijn voornamelijk gericht op het aanpassen van de sociale omgeving binnen een organisatie. Echter, diversiteit heeft mogelijk ook voordelen voor productieve uitkomsten van de organisatie. Organisaties in de publieke sector zijn, in hun kerntaken, sterk verbonden met de maatschappij. Het is dan ook essentieel dat binnen deze organisaties kennis en inzicht bestaat over wat er speelt binnen de verschillende groepen in


| 21

deze maatschappij. Zo kan een organisatie haar beleid (en de uitvoering daarvan) optimaal afstemmen op de doelgroep. Diversiteit op de werkvloer is de enige manier om de nodige kennis in huis te halen (Ely & Thomas, 2001). Bovendien blijkt uit onderzoek dat divers samengestelde teams, mits goed gemanaged, creatiever en innovatiever zijn en daardoor beter kunnen omgaan met de complexe problemen waar veel organisaties mee te maken krijgen (De Dreu & West, 2001). Diversiteit kan dus zowel interne als externe voordelen opleveren. De laatste component beslaat interventies die organisaties in staat stellen deze productieve voordelen te benutten. Een veelgebruikte interventie is het formuleren van de business case: het opstellen van een document waarin de mogelijke voordelen van diversiteit beschreven staan. Dit kan gebeuren op macroniveau waarbij het nut van diversiteit voor de gehele sector of organisatie vastgesteld wordt. Echter, de concrete voordelen van diversiteit kunnen sterk verschillen per afdeling, afhankelijk van het type werk dat men uitvoert. Daarom is het nuttig afdelingen zelf een eigen business case te laten formuleren, waarin beschreven staat hoe diversiteit kan helpen hun eigen werkzaamheden beter uit te voeren. Een andere interventiemogelijkheid is het structureel instellen van kennisdeling tussen werknemers met verschillende achtergronden. Denk bijvoorbeeld aan een groep diversiteitsexperts die tips en ervaringen uitwisselen met afdelingen van een gemeente, of met politieagenten die in verschillende regio’s opereren. Daarnaast zijn ook interventies denkbaar waarin teamleden bewust worden gemaakt van

de

voordelen

die

diversiteit

kan

bieden

bij

complexe

besluitvorming.

Brainstormbijeenkomsten kunnen werknemers bewust maken van de voordelen die diversiteit heeft voor creativiteit en innovatie.

2.3.5.

Effectiviteit in totaal beleid

De vier componenten van diversiteitsbeleid, zoals hierboven beschreven, moeten niet los van elkaar gezien worden. Om te komen tot het meest effectieve beleid, is het van belang dat een organisatie aandacht besteed aan alle vier. Als één van de vier componenten onderbelicht blijft, kan dit ertoe leiden dat de interventies behorende bij de andere componenten minder effectief zijn. Zo blijkt in de praktijk vaak dat de eerste component, het verhogen van het aandeel

ondervertegenwoordigde

groepen,

veel

directe

aandacht

krijgt

van

diversiteitsmanagers. Het is onverstandig om in het streven naar grotere aantallen de andere componenten te veronachtzamen, omdat het binnenhalen van nieuwe werknemers pas blijvend effect heeft als ook gelijktijdig aandacht wordt besteed aan het voorkomen van

22 |


diversiteitsgerelateerde problemen en het verhogen van de inclusiviteit van de organisatie. Als niet aan deze randvoorwaarden wordt voldaan, zullen nieuwe werknemers zich minder thuis voelen op de werkvloer, wat leidt tot verhoogde uitstroom. Ook bij de andere componenten kunnen we onderlinge invloeden herkennen. Interventies gericht op het beperken van diversiteitsgerelateerde problemen (component 2) zullen pas echt effectief zijn als binnen de organisatie ook daadwerkelijk sprake is van cijfermatige diversiteit. Het trainen van leidinggevenden in interculturele competenties is bijvoorbeeld pas van belang als in de praktijk sprake is van interculturele interactie op de werkvloer. Deelnemers aan interculturele trainingen zullen weinig gemotiveerd zijn hun gedrag aan te passen als zij leiding geven aan een volledig autochtone afdeling. Ook is uit onderzoek gebleken dat het gevoel dat diversiteit ‘toegevoegde waarde’ heeft voor de productiviteit (component 4), ertoe leidt dat minder weerstand optreedt tegen diversiteitsbeleid (Luijters, 2009; Hofhuis, Van der Zee & Otten, 2010; Van Knippenberg e.a., 2004). Het benadrukken van de productieve voordelen van diversiteit heeft dus ook een positief effect op de effectiviteit van interventies die op de andere componenten gericht zijn. De vier componenten van beleid kunnen dus worden gezien als een totaalpakket. Hoewel organisaties in de praktijk zullen verschillen in de manier waarop de componenten praktisch worden ingevuld, is het totale diversiteitsbeleid het meest effectief als aan alle componenten in zekere mate aandacht wordt besteed.

2.4.

Weerstand

Eén van de recente ontwikkelingen in wetenschappelijk onderzoek is de notie dat diversiteitsbeleid een proces is van organisatieverandering. Verandering op de werkvloer leidt in veel gevallen tot weerstand, met name bij de meerderheidsgroep. Zeker voor een gevoelig onderwerp als diversiteit is weerstand van grote invloed op het succes van interventies. Eén van de belangrijkste oorzaken van weerstand tegen diversiteitsbeleid is het feit dat de voordelen van diversiteit, zoals verhoogde flexibiliteit en creativiteit in teams, vaak pas op de lange termijn optreden en moeilijk zichtbaar te maken zijn. De negatieve effecten van diversiteit, zoals problemen in de sociale omgang, zijn echter direct tastbaar, en raken het individu zelf, meer dan de organisatie als geheel (Thomas, 2008). Hieronder worden enkele mogelijke bronnen van weerstand benoemd, die invloed hebben op de effectiviteit van interventies.


| 23

2.4.1.

Bedreiging voor de eigen positie

De eerste component van diversiteitsbeleid beslaat interventies gericht op het verhogen van het aandeel van ondervertegenwoordigde groepen op de werkvloer of in specifieke managementlagen binnen de organisatie. In veel gevallen uit zich dit in het gebruik van interventies die de instroom en doorstroom vanuit specifieke groepen bevorderen. Echter, dit type interventies betekent vaak dat leden van de meerderheidsgroep (vaak autochtone mannen) zich bedreigd voelen in hun eigen carrièrekansen (Hofhuis, Van der Zee & Otten, 2010). Deze dreiging is met name relevant in de huidige van inkrimping van het ambtenarenbestand en bijbehorende taakstellingen. Hoewel uitspraken over dit onderwerp vaak taboe zijn, kunnen negatieve gevoelens (onbewust) sterk van invloed zijn op het draagvlak voor interventies gericht op instroom van specifieke doelgroepen. Een goed voorbeeld is de discussie die is ontstaan over het benoemen van meer vrouwelijk en allochtoon talent in de top van de Politie.

2.4.2.

Angst en onzekerheid

Een tweede bron van weerstand tegen diversiteitsbeleid betreft angst en onzekerheid die ontstaat door directe omgang met mensen met een andere achtergrond. Het is een psychologisch gegeven dat mensen negatieve gevoelens ervaren in (anticipatie op) contact met een lid van een andere culturele groep (Greenberg et al., 1990; Stephan & Stephan, 2000). Dit kan leiden tot negatieve of juist overdreven positieve reacties. Een voorbeeld hiervan is de angst van een werknemer om collega’s met een andere culture achtergrond aan te spreken op fouten. Dit kan zich uiten in weerstand tegen diversiteitsbeleid in het algemeen. Interventies die behoren tot de tweede component van diversiteitsbeleid, zoals het trainen van leidinggevenden in interculturele competenties en bewustwording van cultuurverschillen, kunnen gebruikt worden om de weerstand te reduceren.

2.4.3.

Bedreiging voor bestaande normen en waarden

De sterkste vorm van weerstand tegen diversiteitsbeleid is de angst dat de bestaande normen en waarden van de organisatie aangetast zullen worden door werknemers met een andere achtergrond. Vooral interventies die vallen onder de derde component, het verhogen van de inclusiviteit van de organisatie als geheel, kunnen bij zittende werknemers de vrees oproepen

24 |


dat zij een negatieve verandering van de werksfeer met zich meebrengen. Confrontaties met afwijkende culturele normen en waardenstelsels relativeren eigen perspectieven en standpunten en maken de wereld daarmee ongrijpbaar en onvoorspelbaar. Dit vormt een bron van weerstand tegen verandering, die sterker wordt naarmate de cultuurverandering groter wordt. In organisaties die meer ruimte bieden voor gedrag dat afwijkt van de heersende norm, zien we vaak negatieve reacties van de werknemers die veel waarde hechten aan de bestaande manier van werken; zij zullen het gevoel krijgen dat zij hun veilige omgeving moeten opgeven ten gunste van de ‘nieuwkomers’ (Thomas, 2008).

2.4.4.

Communicatie

De hierboven beschreven weerstanden kunnen erg hardnekkig zijn. Het negeren van weerstand of het bestempelen van de weerstand als irrelevant is een veelvoorkomende valkuil. Het verhoogt juist de onzekerheid en zal negatieve gevoelens nog sterker doen toenemen. Het is dus van belang om weerstanden te erkennen en helder en duidelijk te communiceren over de doelen die een organisatie met diversiteitsbeleid probeert te bereiken. Een organisatie die enkel communiceert hoe diversiteit bereikt moet worden, nodigt tegenstanders uit om de negatieve kanten te benoemen. Communicatie over het waarom van diversiteit, nodigt eerder uit tot nadenken over de positieve kanten. Dit maakt de kans groter dat diversiteitsbeleid benaderd wordt als een uitdaging voor de toekomst, in plaats van als een aantasting van de huidige organisatie.


| 25

26 |


H3. Welke interventies worden gebruikt bij de overheid?

3.1.

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van diversiteitsinterventies die binnen verschillende overheidssectoren worden toegepast. We maken hierin een onderscheid tussen Rijksoverheid, decentrale overheden (gemeenten, provincies en waterschappen), politie, brandweer en onderwijs. De verschillende activiteiten zijn geïnventariseerd met behulp van documentanalyse (o.a. beleidsnota, beleidsevaluaties en eerdere onderzoeksrapporten) in de verschillende sectoren. Daarnaast is contact opgenomen met portefeuillehouders in verschillende organisaties om een overzicht te krijgen van de interventies die op dit moment in de praktijk plaatsvinden. De huidige interventies worden per sector worden beschreven aan de hand van de vier componenten die zijn besproken in hoofdstuk 2.

3.2.

Rijksoverheid

3.2.1.

Overzicht

Het diversiteitsbeleid bij de Rijksoverheid is gedeeltelijk gecentraliseerd. De verschillende organisaties binnen het Rijk zijn in beginsel verantwoordelijk voor hun eigen diversiteitsbeleid, waarbij het ministerie van BZK, als sectorwerkgever Rijk, een overkoepelende functie vervult m.b.t. het stimuleren en faciliteren van diversiteitsbeleid van de verschillende rijksonderdelen. Hieronder vallen ook de Algemene Bestuursdienst en het Expertisecentrum Arbeidsmarktcommunicatie. Dit systeem heeft als grootste voordeel dat afzonderlijke organisaties vrij zijn te experimenteren met nieuwe methoden en interventies, waarbij succesvolle activiteiten kunnen worden overgenomen door anderen. In het vervolg van dit hoofdstuk zullen wij een overzicht geven van dergelijke interventies. Ook bestaat er een aantal rijksbrede activiteiten, zoals het Ambassadeursnetwerk Diversiteit Rijk (op initiatief van het Ministerie van BZK) en het Multicultureel Netwerk Rijksambtenaren (op


| 27

initatief van enkele biculturele werknemers), die ook hieronder zullen worden besproken. Noemenswaardig is ook Div-management, het landelijk netwerk diversiteitsmanagement, dat werd opgezet vanuit het ministerie van SZW en WWI. Div-management had oorspronkelijk een functie als kenniscentrum over diversiteit voor organisaties buiten de overheid, maar verzorgde zelf ook interventies voor verschillende overheidssectoren (zie ook 3.3).

3.2.2.

Component 1: Vergroten aandeel ondervertegenwoordigde groepen

De meerderheid van de diversiteitsinterventies in het beleid van de Rijksoverheid vallen onder de eerste component. Het vorige kabinet heeft voor de gehele overheid streefcijfers geformuleerd. De manier waarop deze cijfers worden nagestreefd, verschilt per organisatie. In sommige gevallen gaat het om organisatiebrede streefcijfers voor de instroom van allochtonen en vrouwen. Echter, voor veel organisaties ligt de nadruk op het verhogen van diversiteit in de beleids- en managementfuncties (schaal 11 en hoger). Een veelgebruikte methode is het instellen van streefcijfers in de selectie van stagiairs en trainees. Hiermee kan een grotere diversiteit op de werkvloer bereikt worden, zonder direct inbreuk te maken op de arbeidsmarktpositie van zittende medewerkers. Deze opzet lijkt te slagen; op dit moment is het aandeel allochtonen en vrouwen in dergelijke opleidingstrajecten inderdaad evenwichtig. Echter, het is nog onduidelijk in hoeverre deze kandidaten op de langere termijn ook daadwerkelijk doorstromen naar beleids- en managementfuncties. De balans kan pas na enkele jaren worden opgemaakt. Met name het Bureau Algemene Bestuursdienst (ABD) zet zich in om het aandeel vrouwen en allochtonen in het hoger management via management developmenttrajecten te verhogen. Uit cijfers uit het Sociaal Jaarverslag (2009) blijkt dat dit beleid tot op heden met name succesvol is voor het aantrekken en opleiden van vrouwelijke managers. Het aandeel allochtonen lijkt nog steeds achter te blijven. Een ander knelpunt wat betreft het werven van allochtone medewerkers, ligt in het feit dat veel organisaties moeite hebben deze doelgroep te bereiken. Om dit toch te bewerkstelligen worden specifieke wervingsactiviteiten ontplooid, zoals het bezoeken van banenbeurzen voor divers talent (o.a. Diversity Works) en contacten met allochtone studentenverenigingen. Wervingsactiviteiten gebeuren rijksbreed, o.a. met hulp van het Expertisecentrum Arbeidsmarktcommunicatie. Tenslotte worden, om de instroom te verhogen, ook interventies gepleegd rondom selectieprocedures. Zo is bij de ministeries van EZ, VROM en Justitie het trainen van selectiecommissies en P&O functionarissen rondom diversiteit gestimuleerd. Hierbij kan ook een rol weggelegd zijn voor de diversiteitsmanager

28 |


zelf, door selecteurs te adviseren en een kandidatenpool van divers talent te behouden (o.a. Justitie, VROM, BZK). Om te komen tot een betere representatie van minderheden in hogere functies is het van belang om, naast instroom, ook te kijken naar de doorstroom van vrouwen en allochtonen. Het Bureau Algemene Bestuursdienst besteedt in haar opleidingstraject (PLEX) specifiek aandacht aan het opleiden van talentvolle vrouwen en allochtonen. Verder wordt voor deze specifieke doelgroepen extra loopbaancoaching of mentoring aangeboden (o.a. EZ, SZW, VenW, Defensie). In sommige gevallen worden loopbaancoaches apart getraind in diversiteit (Defensie, Belastingdienst, Justitie). Daarnaast is, op initiatief van enkele allochtone medewerkers, het Multicultureel Netwerk Rijksambtenaren opgericht met het doel de positie van allochtone ambtenaren op de arbeidsmarkt te verbeteren, door middel van onderling netwerken en het verspreiden van vacatures.

3.2.3.

Component 2: Bestrijden van diversiteitsgerelateerde problemen

In tegenstelling tot het veelvuldig gebruik van structurele interventies die vallen onder component 1, worden binnen de Rijksoverheid minder activiteiten ontplooid gericht op het bestrijden van diversiteitsgerelateerde problemen. Concrete voorbeelden zijn interventies die zich specifiek richten op minderheidsleden: taalvaardigheidstrainingen (Defensie) of socialisatietrajecten voor nieuwe medewerkers (Financiën). Ook worden bij sommige organisaties uitstroomgesprekken gehouden met vertrekkende werknemers, om een beeld te krijgen van de precieze problemen die zich kunnen voordoen rondom diversiteit (BZK, EZ, Fin, OCW, VROM). Verder vallen onder deze categorie veel ad hoc activiteiten die eenmalig worden uitgezet onder managers, zoals trainings- of bewustwordingsbijeenkomsten over het omgaan met of leiding geven aan een divers team. Bij sommige organisaties (OCW, Rijkswaterstaat) worden dergelijke bijeenkomsten verplicht gesteld voor leidinggevenden. In de meeste gevallen worden zij op vrijwillige basis aangeboden (o.a. BZK, EZ, LNV, Justitie, Defensie, Belastingdienst). Hierdoor wordt vaak maar op kleine schaal deelgenomen aan deze activiteiten. Een belangrijke volgende stap is het toevoegen van diversiteitgerelateerde leiderschapskwaliteiten aan het pakket van kerncompetenties voor nieuwe managers. Als gevolg hiervan zouden diversiteitstrainingen een standaard onderdeel van het MD-traject kunnen worden.


| 29

3.2.4.

Component 3: Verhogen inclusiviteit van de organisatie

Hoewel de kernvisie van het diversiteitsbeleid gericht is op het integraal benutten van diversiteit en het inclusief maken van de organisaties, zijn interventies op dit gebied vaak weinig concreet. Om diversiteit uit te dragen als kernwaarde van de Rijksoverheid, wordt gebruikt gemaakt van verschillende communicatiemiddelen zoals het Groeiboek Diversiteit, themadagen (BuZa, LNV, EZ), of promotiemateriaal dat benadrukt dat een organisatie diversiteit omarmt (bijvoorbeeld Justitie). Verder zien we bij verschillende organisaties kleine aanpassingen die wel een groot verschil kunnen maken in de beleving van inclusiviteit op de werkvloer. Voorbeelden van aanpassingen zijn het inrichten van gebedsruimtes (OCW) of aandacht voor verschillende tradities en feestdagen (VROM, Justitie). Echt concrete interventies gericht op het aanpassen van de organisatiecultuur zien we nog niet terug, hoewel enkele van de bovengenoemde diversiteitstrainingen (o.a. bij Justitie, Rijkswaterstaat) dit wel als uitgangspunt noemen voor effectief leidinggeven aan een diverse afdeling. Eén van de rijksbrede interventies, het Ambassadeursnetwerk Diversiteit, kan ook in deze categorie worden ingedeeld. Door het aanwijzen van ambassadeurs in de hoogste managementlagen wordt zichtbaar gemaakt dat diversiteit belangrijk is voor de organisatie als geheel, en niet als een kwestie die alleen de personeelsafdelingen aangaat. De diversiteitsambassadeurs geven zelf een extra impuls voor verschillende interventies (in verschillende componenten), maar het effect van hun steun

op het draagvlak voor het

algehele beleid van inclusiviteit is minstens zo belangrijk. Ook het eerdergenoemde Multicultureel Netwerk Rijksambtenaren, in eerste instantie gericht op de arbeidsmarktpositie van allochtone rijksambtenaren, ontwikkelt zich langzaam tot een netwerk dat kan dienen als aanspreekpunt en spreekbuis van deze laatstgenoemde groep. Dat zij hiermee de mogelijkheid krijgen om mee te praten over het beleid van de Rijksoverheid als geheel, kan de inclusiviteit verhogen. Dit is de reden dat deze interventie ook in deze component wordt genoemd

3.2.5.

Component 4: Benutten productieve voordelen

De productieve voordelen van diversiteit kunnen per organisatie binnen de sector Rijk erg verschillen. Voor organisaties met een sterke link met de burger (bijvoorbeeld Belastingdienst, VWS, OCW) is het gemakkelijker om de externe voordelen van diversiteit te formuleren. Voor meer beleidsmatige organisaties (zoals EZ en VenW) zal de nadruk meer liggen op interne voordelen van diversiteit, zoals flexibiliteit en innovatie. Op dit moment

30 |


wordt, qua interventies, weinig aandacht besteed aan deze component. Voor zover bekend wordt alleen bij de Belastingdienst en het ministerie van BZK direct aandacht besteed aan de business case van diversiteit, hoewel ook bij een aantal van de eerdergenoemde diversiteitsambassadeurs dit onderwerp op de agenda staat. Deze component is duidelijk nog vrij nieuw, en bewustwording op dit gebied kan nog worden vergroot.

3.2.6.

Conclusie

De algehele conclusie wat betreft het huidige diversiteitsbeleid bij de Rijksoverheid is dat het overgrote deel van de interventies gericht is op het verhogen van de cijfermatige diversiteit binnen organisaties. Daarnaast wordt op veel plaatsen aandacht besteed aan het voorkomen van, of succesvol omgaan met diversiteitsgerelateerde problemen, hoewel dergelijke interventies veelal ad hoc en op vrijwillige basis worden aangeboden. Hierdoor blijft de effectiviteit soms achter bij de doelstellingen. Binnen de sector Rijk is op dit moment dus veel aandacht voor de vraag hoe diversiteit te bereiken en te behouden, maar nog steeds relatief weinig voor de vraag waarom diversiteit belangrijk is en wat een organisatie moet doen om hier gebruik van te kunnen maken. We zien de laatste jaren wel een duidelijke verschuiving in deze richting, onder meer door de invloed van de overkoepelende visie rondom het integraal diversiteitsbeleid. Om deze trend voort te zetten, is het van belang extra aandacht te besteden aan interventies gericht op de organisatiecultuur en –identiteit en de productieve voordelen van diversiteit op de werkvloer.

3.3.

Gemeenten, Provincies en Waterschappen

3.3.1.

Overzicht

Op dit moment geldt voor de decentrale overheden (gemeenten, provincies en waterschappen) dat elke organisatie verantwoordelijk is voor het eigen diversiteitsbeleid. Gezien het grote aantal organisaties is het lastig een duidelijk beeld te krijgen van de mate waarin diversiteitsinterventies plaatsvinden binnen deze sector. In een onderzoeksrapport van FORUM (2008) wordt gerapporteerd dat ongeveer de helft van de benaderde gemeenten en een derde van de provincies op dat moment een actief beleid hanteerde op het gebied van


| 31

culturele diversiteit. Voor de gemeenten geldt dat met name de grote steden (>120,000 inwoners) actief bezig zijn met diversiteit. Voor de waterschappen zijn geen gegevens beschikbaar. Vanuit de verschillende A&O Fondsen wordt recentelijk veel aandacht besteed aan diversiteit, waarbij wordt gemeld dat eind 2010 de sectorfondsen zullen vaststellen of en hoe diversiteitsbeleid een plek kan krijgen in de volgende beleidsperiode. De A&O Fondsen Gemeenten, Provincies en Waterschappen hebben een gezamenlijk plan van aanpak geformuleerd met suggesties voor concrete interventies die in de loop van 2010-2011 gaan plaatsvinden. Dit traject kan een nieuwe impuls bieden aan het diversiteitsbeleid van de decentrale overheden.

3.3.2.


Wat betreft interventies gericht op instroom zien we bij de lagere overheden dezelfde trend als bij de Rijksoverheid. Zo hebben de gemeenten Rotterdam en Amsterdam specifieke streefcijfers geformuleerd om de instroom van met name allochtonen kracht bij te zetten. Ook is het streven dat het aandeel allochtonen binnen deze sector als geheel in 2011 met 50% is toegenomen. De specifieke activiteiten die ontplooid worden, lijken in veel gevallen op de interventies van de Rijksoverheid: het inzetten van diversiteitsrecruiters, het contact leggen met netwerken van de doelgroepen (o.a. Amsterdam, Rotterdam, Eindhoven, Provincie Flevoland) en het trainen van selecteurs in ‘waardevrij selecteren’ (Rotterdam). In Nijmegen is een aantal jaren geleden een proef opgezet met anoniem solliciteren. Uit onderzoek is gebleken dat deze methode niet de bedoelde effecten oplevert, waardoor zij niet is overgenomen door andere organisaties. De provincie Zeeland heeft geëxperimenteerd met werkervaringsplaatsen voor vluchtelingen. Er bleek in de praktijk weinig animo voor het creëren van dergelijke openingen binnen de organisatie, waardoor ook dit project is stopgezet. Wat betreft doorstroom worden we bij deze sectoren minder interventies gevonden dan bij de Rijksoverheid. Alleen de gemeente Amsterdam heeft een interventie (in de vorm van een specifiek opleidingstraject) die de doorstroom van talentvolle allochtonen en vrouwen naar hogere functies moet vergroten. Verder noemt het A+O Fonds Gemeenten in haar plan van aanpak dat in 2010-2011 het ‘Dynamic Duo’s’-traject van start zal gaan. In dit traject worden organisaties gevraagd allochtoon talent persoonlijk te coachen om hen bij te staan in het opbouwen van een netwerk en het uitzetten van loopbaanstappen.

32 |


3.3.3.


In verscheidene grote steden (o.a. Amsterdam, Rotterdam, Utrecht, Leeuwarden) worden trainingen en workshops aan leidinggevenden gegeven voor het omgaan met diversiteit op de werkvloer. Dergelijke activiteiten worden vermoedelijke ook in andere overheidsorganisaties ingezet, maar hierover bestaat geen landelijk overzicht, omdat dergelijke interventies vaak eenmalig plaatsvinden. De A+O Fondsen bieden, o.a. in samenwerking met Div-management, verschillende activiteiten (zoals trainingen en workshops) aan in het kader van het Leernetwerk en de Masterclass diversiteit die onder deze component kunnen vallen.

3.3.4.


Op het moment van schrijven zijn geen concrete interventies bekend binnen deze sectoren die specifiek gericht zijn op inclusiviteit in de organisatiecultuur en –identiteit, hoewel niet kan worden uitgesloten dat deze in sommige organisaties wel worden toegepast. We zien wel dat veel gemeenten en provincies bezig zijn met het bepalen van een algemene visie rondom diversiteit, waarbij de nadruk soms specifiek ligt op participatie op de werkvloer (Tilburg) en soms meer richting het aanpassen van de organisatiecultuur (Enschede) of het benutten van diversiteit voor de kwaliteit van werkuitkomsten (Rotterdam). De volgende stap is om dergelijke visies te vertalen naar concrete interventies in de organisatie zelf. Ook is in het plan van aanpak van de A+O Fondsen het voornemen geformuleerd om, in navolging van het succes bij de Rijksoverheid, voor deze sectoren een ambassadeursnetwerk op te zetten waarmee het draagvlak voor diversiteit kan worden verhoogd en nieuwe activiteiten sneller kunnen worden geïmplementeerd.

3.3.5.


Om een nieuwe impuls te geven aan het diversiteitsbeleid binnen gemeenten, provincies en waterschappen zijn afgelopen jaar voor alle drie sectoren afzonderlijk trajecten gestart voor het formuleren van de business case van diversiteit voor de sector als geheel. In opdracht van het ministerie van BZK heeft Div-management de ontwikkeling van deze zogenaamde Sectorale Business Case (SBC) begeleid. De SBC wordt, op verzoek van de organisaties zelf, op praktische wijze beschreven en gaat gepaard met een stappenplan of handreiking. De SBC benoemt brede voordelen voor de sector als geheel, waarbij bijvoorbeeld (in het geval van de SBC Provincies) onderscheid wordt gemaakt tussen het arbeidsmarktbelang, de voordelen


| 33

voor de core business van de organisaties en de voordelen voor de reputatie van de sector. Door het volgen van het stappenplan kunnen organisaties zelf de business case formuleren die is toegespitst op hun eigen werkzaamheden en doelgroep. Ook worden praktische tips gegeven voor het uitdragen van deze business case binnen de organisatie. Deze activiteiten vormen dus een eerste stap in het formuleren van concrete voordelen van diversiteit voor elke gemeente, provincie en waterschap afzonderlijk. Het is nu van belang om te stimuleren dat deze ook daadwerkelijk met het stappenplan aan de slag gaan.

3.3.6.

Conclusie

Over het geheel genomen zien we dat diversiteitsbeleid de afgelopen jaren met name bij de grote steden vorm heeft gekregen. De concrete interventies die worden toegepast zijn vergelijkbaar met die in de sector Rijk. De kleinere gemeenten, provincies en waterschappen zijn gemiddeld gezien pas kort actief bezig met diversiteit en bijpassende activiteiten. Het feit dat expliciet aandacht wordt besteed aan de productieve voordelen van diversiteit voor deze sectoren kan een sterke impuls geven om op korte termijn het beleid meer in te vullen met concrete interventies.

34 |


3.4.

Politie

3.4.1.

Overzicht

De politie ziet diversiteit als een onomkeerbare realiteit. Aanvankelijk was diversiteit voor de politie een sociale en morele kwestie. Politiek en vakbonden drongen aan op een evenredige vertegenwoordiging van vrouwen en allochtonen bij de politie. Er werden streefcijfers geformuleerd om gelijke kansen voor alle minderheidsgroepen te creëren. Het lukte echter niet om de doelstellingen voor het aantal vrouwen en allochtonen in de korpsen te behalen. Sinds 2004 is het besef doorgedrongen dat de politie diversiteit nodig heeft om te kunnen overleven, om politie voor iedereen te zijn in de huidige multiculturele samenleving. Diversiteit is daarmee voor de politie een business issue geworden. De politie heeft diversiteit nodig om effectief te kunnen werken en haar legitimiteit te herwinnen en te behouden. Het diversiteitsbeleid van de politie wordt op verschillende fronten gestimuleerd, ontwikkeld en uitgevoerd. Hoofdspelers op dit gebied zijn het Landelijke Expertisecentrum Diversiteit (LECD), de Taskforce Diversiteit en Politietop Divers. Het LECD ondersteunt en adviseert alle lagen van de politie op het gebied van diversiteit, multicultureel vakmanschap en discriminatie. Het centrum houdt jaarlijks de stand van zaken bij van de diversiteit bij de korpsen. Het LECD werkt samen met de politiekorpsen en het ministerie van BZK in de Taskforce Diversiteit. Dit samenwerkingsverband adviseert de minister over de invulling van de prestatiebeloning ten bate van projecten die de diversiteit en het multicultureel vakmanschap bij de politie stimuleren. Voorbeelden van projecten die de Taskforce Diversiteit heeft geïnitieerd zijn het kandidatenprogramma en de leerlijn multicultureel vakmanschap. Politietop Divers, tot slot, is in 2008 opgezet voor het bevorderen van de instroom, doorstroom en het behoud van vrouwen en allochtonen in schaal 15 en hoger.

3.4.2.


Hoewel er geen sprake meer is van een eenzijdige focus op streefcijfers, hanteert de politie nog steeds cijfermatige doelstellingen voor alle lagen van de organisatie, die vastgelegd waren in het beleidsprogramma van het kabinet Balkenende IV. Eén van de kerntaken van Politietop Divers is het behalen van de afgesproken streefcijfers voor het aandeel vrouwen en allochtonen bij de kroonbenoemingen. De gezamenlijke korpsen stellen in het kader van dit


| 35

programma gezamenlijk 10 tot 20 formatieplaatsen ter beschikking voor de structurele instroom van externe kandidaten. Dit wordt financieel ondersteund door het ministerie van BZK. Om de werving van vrouwelijke en allochtone kandidaten te bevorderen, heeft de politie aandacht besteed aan het imago van de politie. In het beeldmateriaal van een landelijke wervingscampagne heeft de politie bijvoorbeeld gebruik gemaakt van bekende vrouwelijke, allochtone en homoseksuele cabaretiers. Daarnaast is er gericht contact gelegd met (netwerken van) de doelgroepen door middel van voorlichtings- en opleidingstrajecten voor allochtone (en autochtone) jongeren. In de politieregio Hollands Midden is er een traject gestart wat ‘de schakel tussen pluriform en uniform’ is. In dit traject kunnen zowel allochtone als autochtone kandidaten werken aan competenties die nodig zijn voor een bepaalde functie. In de regio Haaglanden is een doorlopende leerlijn opgezet waarin autochtone en allochtone leerlingen van vmbo via mbo Veiligheid kunnen doorstromen naar de politieacademie. Voor de selectie van geschikte vrouwelijke en allochtone kandidaten zijn de afgelopen jaren heel veel selecteurs van de politie getraind met het programma ‘Toekomstgericht selecteren’. Het doel van deze training is het ontwikkelen van kennis, inzicht en vaardigheden bij de selecteur zodat deze zich bewust is van de blinde vlekken bij het selecteren. Na de training is de selecteur beter in staat de geschiktheid en ontwikkelbaarheid van de kandidaten in te schatten. Daarnaast is het doel de selecteurs handvaten te bieden om te komen tot een divers samengestelde politieorganisatie. De wens om tot meer diversiteit in de (sub)top van de politie te komen, wordt concreet

vormgegeven

via

het Kandidatenprogramma

en

Politietop Divers.

Het

Kandidatenprogramma biedt talentvolle (vrouwelijke en allochtone) leidinggevenden in schaal 9 tot en met 12 een tweejarig ontwikkeltraject, zodat zij versneld kunnen doorgroeien naar een leidinggevende functie op schaal 13 of hoger. Een bijkomend effect van dit programma is dat er een nieuw divers netwerk ontstaat van politieleiders. In het programma Politietop Divers wordt actief gezocht naar interne en externe kandidaten. Deze kandidaten krijgen de kans om aanvullende werkervaring op te doen in de politietop. Onderzoek laat zien dat dit een effectieve aanpak is om doorstroming naar de top te realiseren.

3.4.3.

Component 2: Beperken van diversiteitsgerelateerde problemen

Problemen die op de werkvloer kunnen ontstaan door diversiteit in het personeelbestand, vertaalt de politie voor een deel in termen van discriminatie en omgangsvormen. In elk korps is - in principe - een centraal vertrouwenspersoon aangesteld en er bestaat een

36 |


communicatieprotocol omgangsvormen en discriminatie. Daarnaast worden interventies ingezet voor leden uit de minderheidsgroep, die gericht zijn op socialisatie en het wegwerken van achterstanden. Voorbeelden van dergelijke interventies zijn weerbaarheidstrainingen voor allochtone

medewerkers,

competentie-

en

zelfmanagement

voor

vrouwen,

en

mentorprojecten. Voor leden van de meerderheidsgroep zijn er (vrijwillige) cursussen en training gericht op kennis en bewustwording van andere culturen en interculturele competenties voor leidinggevenden. Specifiek voor senior politieleiders is er het Top-POINTprogramma (van Politietop Divers en het instituut ISW) waarin zij in een leerwerkperiode van twee maanden in het buitenland hun interculturele competenties in een andere context kunnen ontwikkelen. Steeds vaker zijn interventies gericht op alle medewerkers. Bij deze interventies ligt de nadruk op bewustwording van de eigen vooroordelen, houding en gedrag naar collega’s én burgers. Dergelijke trainingen kunnen een eerste stap zijn naar het benutten van de voordelen van diversiteit voor de kerntaken van de politie.

3.4.4.


De visie van de politie, verwoord in het visiedocument ‘Politie voor éénieder’, wordt in alle lagen van de organisatie uitgedragen door middel van leiderschapsbijeenkomsten voor de politietop, trainingen voor ondernemingsraden van de korpsen en professionaliseringsdagen voor ondersteunend personeel. In de communicatie besteedt de politie extra aandacht aan diversiteit door de uitreiking van de jaarlijkse diversiteitsprijs en de prijs voor het beste diversiteitsproject. De politie kent veel netwerken voor verschillende doelgroepen. Voor vrouwelijke politieagenten zijn er verschillende netwerken naar functieschaal en specifiek voor tactisch leidinggeven. Daarnaast is er een landelijk en regionaal homonetwerk, een netwerk voor visueel gehandicapte politieagenten en een landelijk netwerk voor diversiteitsmanagers. Al deze netwerken kunnen bijdragen aan de inclusiviteit van de organisatie. Om effectief leiding te kunnen geven aan diversiteit in de politieorganisatie is het belangrijk dat er een verbinding is tussen leidinggevenden op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Bovendien is het in een diverse organisatie belangrijk om rekening te houden met de verschillende normen, waarden en gewoonten die in de organisatie aanwezig zijn. In samenwerking met het instituut ISW biedt Politietop Divers het wederkerig mentorschap aan waarbij een senior leidinggevende gekoppeld wordt aan een talentvolle leidinggevende (mentee). De mentor is rolmodel, adviseur en bron van sociale steun voor de


| 37

mentee. Omgekeerd krijgt de mentor zicht op de problemen waar de mentee in de organisatie tegenaan loopt en de (andere) manier waarop de mentee tegen de organisatie aankijkt.

3.4.5.


Zoals eerder beschreven vindt de politie diversiteit een noodzakelijke voorwaarde om politie voor iedereen te kunnen zijn. Het concept multicultureel vakmanschap is ontwikkeld om handen en voeten te geven aan die visie. Multicultureel vakmanschap wordt omschreven als ‘de professionaliteit van uitvoerenden en leidinggevenden in de politieorganisatie om te kunnen omgaan met de vele culturen en leefstijlen in de eigen organisatie en de samenleving’. Het Multicultureel Vakmanschap wordt geïntegreerd in het onderwijsaanbod van de politieacademie en geborgd in bestaande processen en programma’s. Het Multicultureel Vakmanschap wordt door verschillende korpsen vormgegeven in allerlei concrete interventies. Een mooi voorbeeld is de vorming van een landelijke expertgroep. Deze divers samengestelde groep politieagenten kan ingeschakeld worden voor hulp bij openbare orde of opsporingsproblemen met een multi-etnische, multireligieuze of andere ‘diversiteitsspecifieke’ dimensie. Door het succes van deze expertgroep is de keuze gemaakt om ook regionale expertgroepen te vormen.

3.4.6.

Conclusie

Bij de politie heeft de afgelopen jaren een verschuiving plaatsgevonden in de visie op diversiteit: van morele plicht om iedereen gelijke kansen te geven naar noodzaak om effectief te kunnen werken en legitimiteit te behouden in de huidige samenleving. Het gebruik van streefcijfers om het aandeel vrouwen en allochtonen in het personeelsbestand te vergroten is niet meer een doel op zich, maar wordt nu gebruikt als een stok achter de deur om de gewenste diversiteit te bereiken en te benutten. Er wordt hard gewerkt om alle lagen van de organisatie te doordringen van de noodzaak van het benutten van diversiteit.

38 |


3.5.

Brandweer

3.5.1.

Overzicht

De directie Rampenbestrijding en Brandweer van het ministerie van BZK heeft in 2002 een onderzoek laten uitvoeren naar het aandeel vrouwen en allochtonen bij de brandweer (nipo Consult, 2002). Het percentage vrouwen en allochtonen in het personeelsbestand van de korpsen bleek toen zeer gering. Er was nauwelijks sprake van specifiek beleid gericht op diversiteit. In 2007 is het project Brandweer ‘van binnen naar buiten’ opgezet waarin negen brandweerkorpsen, het ministerie van BZK, VNG, Nibra, NVBR en VanDoorneHuiskes en partners participeerden. Het centrale doel van dit project was het komen tot een cultuurverandering die leidt tot diversiteit in de brandweerorganisatie. De inzet van het project was dat de brandweer zelf het belang en de noodzaak van diversiteit zou inzien, daar zelf de verantwoordelijkheid voor zou nemen en dit ook naar buiten zou uitdragen. Veel interventies die in het overzicht worden genoemd zijn in het kader van dit project opgestart. De motivatie voor het stimuleren van diversiteit wordt enerzijds gevormd door krapte op

de

arbeidsmarkt,

anderzijds

heeft

de

brandweer

ook

een

maatschappelijke

verantwoordelijkheid. Vooral vrijwilligerskorpsen kampen met een toenemend gebrek aan beschikbare vrijwilligers voor overdag. Om te kunnen blijven bestaan moeten zij in een bredere kring gaan werven, bijvoorbeeld onder vrouwen. Daarnaast vindt de brandweer dat zij een afspiegeling moet zijn van de samenleving omdat zij een publieke taak hebben. Met meer diversiteit in het personeelsbestand kunnen ze beter aansluiten bij de ‘klanten’ en zijn ze geloofwaardiger in de samenwerking met allerlei mensen. De brandweer wil van een monocultuur naar meer diversiteit in het personeelbestand, van binnen naar buiten3.

3.5.2.


In 2007 was 5,7% van de beroepskrachten en 5,5% van de vrijwilligers bij de brandweer vrouw4. Het aandeel allochtonen bij de brandweer in 2006 was 1,1 %5. De doorstroom van vrouwen en allochtonen naar een hogere functie is in vergelijking met autochtone mannen veel lager. De brandweer heeft geen streefcijfers geformuleerd, maar besteedt aandacht aan de 3

bron: www.brandweervanbinnennaarbuiten.nl bron: CBS, personeel regionale en gemeentelijke brandweer. 5 bron: Diversiteit bij de brandweer: Startmeting 4


| 39

werving en selectie van vrouwen en allochtonen om de instroom te vergroten. Onderzoek naar werving en selectie van allochtonen bij de brandweer heeft aangetoond dat het onder andere belangrijk is om gericht te werven (internet, netwerken), te laten zien dat allochtonen gewild zijn, gebruik te maken van de mensen die al in dienst zijn en bewust mensen buiten de brandweerwereld te benaderen (Zweers, 2007). Het gericht werven van vrouwen en allochtonen heeft de brandweer aangepakt via netwerken en verschillende soorten media die aansluiten bij de doelgroepen, en met behulp van ambassadeurs. Het brandweerkorps in Hardenberg stimuleert bijvoorbeeld werknemers om persoonlijk mensen te benaderen in hun netwerken. Het korps Utrecht heeft een aantal vrouwelijke en allochtone werknemers aangesteld als ambassadeur en hen in de gelegenheid gesteld om te werven in de moskee, sportscholen, sportclubs, verenigingen etc. Het korps in Edam-Volendam heeft ervoor gekozen alle vrouwen in de regio tussen de 18 en 40 jaar een brief te sturen. Naast het persoonlijk benaderen van vrouwen en allochtonen zijn er voorlichtingsbijeenkomsten georganiseerd en specifieke trainingen aangeboden voor potentiële sollicitanten. Een voorbeeld is de zwemklas voor allochtonen die niet goed kunnen zwemmen in Amsterdam en de sporttraining en -test voor vrouwen in Edam-Volendam. Een belangrijk aandachtspunt in wervingscampagnes van de brandweer is hoe de brandweer zichzelf naar de buitenwereld presenteert. Uit het eerder genoemde onderzoek (Zweers, 2007) bleek dat veel allochtonen onbekend zijn met (het werk van) de brandweer en zich niet identificeren met het beeld van de “witte” brandweerman. De korpsen Amsterdam, Utrecht en Rotterdam hebben hier werk van gemaakt door in wervingscampagnes gebruik te maken van posters en flyers met vrouwelijke en allochtone personeelsleden. Een andere manier om de zichtbaarheid van diversiteit bij de brandweer te vergroten, is deelname aan beurzen (duikbeurs, korps Utrecht) of voorlichting op scholen (mbo). Interventies specifiek gericht op de doorstroom van vrouwen en allochtonen naar hogere functies zijn er nauwelijks. Het landelijk Netwerk Brandweervrouwen stimuleert de doorstroom van vrouwen naar hogere functies.

3.5.3.


Het bevorderen van de instroom van vrouwen en allochtonen betekent dat er ook aandacht moet zijn voor de problemen die er door diversiteit op de werkvloer kunnen ontstaan. In 2002 waren er weinig korpsen die interventies ingezet hebben om de problemen op de werkvloer te bestrijden. De korpsen bestonden voornamelijk uit blanke mannen. De enkele vrouw of allochtoon paste zich zo veel mogelijk aan. Een enkel korps benoemde een

40 |


vertrouwenspersoon waarmee problemen rondom diversiteit konden worden besproken of sprak vooraf over cultuurverschillen. Met het project ‘Brandweer van binnen naar buiten’ zijn er een aantal nieuwe interventies gekomen, die gericht zijn op het begeleiden van vrouwen en allochtonen op de werkvloer en het aanpakken van specifieke problemen. Het korps Hardenberg heeft een mentorproject opgezet voor het begeleiden van alle nieuwe vrijwilligers voor de brandwacht. Het Netwerk Brandweervrouwen heeft een faciliterende rol gespeeld bij het tot stand komen van speciale regelingen voor vrouwen tijdens de zwangerschap en kinderopvang. Op de website van het project “Brandweer van binnen naar buiten” is informatie beschikbaar over hoe korpsen om kunnen gaan met weerstanden in het korps.

3.5.4.


De toename van het aantal vrouwen en allochtonen bij verschillende brandweerkorpsen heeft geleid tot kleine veranderingen in de organisatiecultuur. Voor vrouwen zijn er voorzieningen gekomen zoals aparte douches en toiletten, zwangerschapsregelingen en kinderopvang. Voor allochtone medewerkers is er de mogelijkheid gecreëerd om verlof op te nemen voor eigen feestdagen of om aangepaste maaltijden te verkrijgen. Deze ogenschijnlijk kleine veranderingen kunnen voor vrouwelijke en allochtone werknemers een belangrijke bijdrage leveren aan het gevoel erbij te horen. Ook het tonen van diversiteit in wervingscampagnes en het Netwerk Brandweervrouwen dragen bij aan de inclusiviteit van de organisatie. Ook het ontwikkelen van instrumenten bevordert de inclusiviteit. Het korps Westelijke Mijnstreek heeft het ‘Instrument Regionaal Diversiteitsbeleid’ ontwikkeld, een checklist en adviezen voor de ontwikkeling en implementatie van diversiteitsbeleid bij de brandweer. Het instrument is via internet beschikbaar voor alle korpsen.

3.5.5.


In de visie op diversiteit van de brandweer komt naar voren dat zij de voordelen van diversiteit willen benutten zodat zij beter aansluiten bij de wensen van de ‘klanten’ en geloofwaardiger kunnen zijn in de samenwerking met verschillende groepen mensen. Er zijn echter nog geen interventies gevonden die de visie vertalen in concrete acties om de diversiteit te benutten.


| 41

3.5.6.

Conclusie

In het streven naar meer diversiteit ligt bij de brandweer de nadruk op de gerichte werving en selectie van vrouwen en allochtonen. Het werven met behulp van allochtone en vrouwelijke ambassadeurs door het korps Utrecht is vrij succesvol geweest, van de 64 nieuw aangenomen beroepskrachten is 15,6% vrouw en 12,5% allochtoon. In praktische zin heeft het aannemen van deze doelgroepen geleid tot aanpassingen zoals aparte douches en wc’s voor vrouwen en halal maaltijden voor islamitische medewerkers. Deze elementen kunnen, samen met het uitdragen van diversiteit in wervingscampagnes, bijdragen leveren aan een gevoel van inclusiviteit onder de vrouwelijke en allochtone werknemers. De brandweer kent echter een cultuur met een sterke druk op aanpassing. De wens om de diversiteit te benutten voor de organisatie en de uitvoering van de kerntaken is in de top wel aanwezig, maar is nog geen gemeengoed op de werkvloer.

42 |


3.6.

Onderwijs

3.6.1.

Overzicht

Voor veel onderwijsinstellingen ligt de primaire aanleiding voor het inzetten van diversiteitsinterventies bij de verkleuring van de leerlingenpopulatie. In de visie op diversiteit formuleren onderwijsinstellingen dat het personeel een afspiegeling moet zijn van de leerlingenpopulatie. Zij vinden het belangrijk dat docenten voor alle leerlingen een rolmodel kunnen bieden, in de veronderstelling dat leerlingen zich daardoor meer thuis voelen op school en de opleiding minder snel weer verlaten. Diversiteitsinterventies kunnen zo indirect een bijdrage leveren aan de effectiviteit van het onderwijs. Voor docenten is het belangrijk dat zij leren omgaan met (culturele) verschillen in de klas. Interventies gericht op de instroom en het behoud van allochtone docenten hangen dus samen met de instroom en het behoud van allochtone leerlingen. Andere belangrijke redenen voor het vergroten van de instroom van docenten uit ondervertegenwoordigde groepen zijn de vergrijzing van het docentenkorps en de veranderingen op de arbeidsmarkt. De verschillende sectoren in het onderwijs (po, vo, mbo, hbo en wo) zijn verantwoordelijk voor het eigen diversiteitsbeleid. In vrijwel iedere sector bestaat er op (sector)bestuursniveau een visiedocument over diversiteit. Er is geen overzicht van het concrete diversiteitsbeleid van de grote hoeveelheid onderwijsinstellingen in de verschillende sectoren. Voor het onderzoek is daarom gebruik gemaakt van de informatie van verschillende organisaties die één of meerdere sectoren in het onderwijs adviseren en ondersteunen in het ontwikkelen en uitvoeren van diversiteitsbeleid. Het Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt (SBO), waarin alle werkgevers- en werknemersorganisaties in het onderwijs zich hebben verenigd, heeft bijvoorbeeld als doel het diversiteitsbeleid te verankeren in het integrale personeelsbeleid van scholen door kennisverzameling, kennisoverdracht en agendering. Fondsen zoals de Stichting Onderwijsarbeidsmarktfonds Mbo (SOM) en Zestor, arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo, dragen subsidies, onderzoeken en instrumenten aan, waarmee scholen van de betreffende sectoren hun arbeidsmarkt- en personeelsbeleid adequaat kunnen afstemmen op de eisen van deze tijd. De overkoepelende organisaties proberen via gerichte subsidies de diversiteit in het onderwijs

te

bevorderen.

Het

SBO

voert

bijvoorbeeld

in

samenwerking

met

onderwijsinstellingen projecten uit die door de Rijksoverheid worden gesubsidieerd. Een recent voorbeeld is Taskforce Diversiteit Schoolbesturen. Dit project is gericht op het


| 43

vergroten van het aandeel allochtone schoolbestuurders en leden van raden van toezicht. Langer geleden is het project “Full Color”, gericht op het bevorderen van intercultureel personeelsbeleid en het aanpakken van studie-uitval van allochtone studenten. De

mate

waarin

diversiteitsinterventies

in

verschillende

onderwijssectoren

voorkomen verschilt. Uit onderzoek van SBO (2010) blijkt bijvoorbeeld dat slechts een klein deel van de scholen in het primair en voortgezet onderwijs specifiek beleid voert op het gebied van diversiteit. Wanneer er al sprake is van gemengde teams, dan zijn die vanzelf ontstaan. Bij deze sectoren zijn weinig diversiteitsinterventies naar voren gekomen. In de bespreking van de diversiteitsinterventies per component wordt bij opvallende verschillen in interventies in de afzonderlijke sectoren stilgestaan. Wanneer er sprake is van veel overeenkomsten in de interventies van de verschillende sectoren, worden de verschillende sectoren niet apart benoemd.

3.6.2.


Binnen het onderwijs wordt weinig gebruik gemaakt van streefcijfers om de instroom of doorstroom van vrouwelijke of allochtone docenten te vergroten. Uitzonderingen zijn de streefcijfers voor het aandeel vrouwelijke hoogleraren in het wetenschappelijk onderwijs en de streefcijfers die de Taskforce Diversiteit Schoolbesturen hanteert voor het aantal allochtone schoolbestuurders en leden van raden van toezicht. Omdat er in het onderwijs behoefte bestaat om ook cijfermatig de stand van zaken rondom diversiteit inzichtelijk te maken, ontwikkelt het SBO in 2010 een diversiteitmonitor waarin de stand van zaken met diversiteitsbeleid op landelijk, sectoraal en regionaal niveau zal worden bijgehouden. De gerichte werving van allochtone docenten is in de sectoren mbo en hbo vaak verweven met de werving van allochtone studenten. Door allochtone studenten te laten instromen, doorstromen en te behouden, kan een kweekvijver gecreëerd worden waaruit nieuwe allochtone collega’s ‘gevist’ kunnen worden. Zo hebben een aantal mbo-instellingen het project “Kleurrijke Onderwijsteams” opgezet. Talentvolle allochtone leerlingen worden actief benaderd om de opleiding tot onderwijsassistent te volgen en eventueel door te stromen naar hogere functies. In het hbo heeft de Hogeschool Utrecht het project “Nieuw Goud” gebruikt om eigen allochtone studenten te werven en te laten doorstromen als docent. In het wetenschappelijk onderwijs bevordert NWO de doorstroom van talentvolle allochtone en vrouwelijke masterstudenten naar promotieplaatsen met de programma’s Mozaïek (allochtonen) en Aspasia (vrouwen). De Erasmus Universiteit Rotterdam maakt gebruik van de contacten met KASEUR, de koepelorganisatie van allochtone studentenverenigingen om

44 |


talentvolle studenten te scouten. De Rijksuniversiteit Groningen heeft het Rosalind Franklin Tenure Track Fellowship opgezet om het aandeel vrouwen met een vaste wetenschappelijke aanstelling te vergroten. Lerarenopleidingen in het hoger onderwijs hebben belang bij een goede werving van allochtone studenten. Wanneer zij er in slagen allochtone studenten te laten instromen en op te leiden tot docent, dragen zij daarmee bij aan de instroom van allochtone docenten in het onderwijs. Interventies die lerarenopleidingen inzetten voor de werving zijn het gebruik van wervingsmateriaal waarin diversiteit getoond wordt, ‘gekleurde’ promotieteams die voorlichting geven op middelbare scholen en het organiseren van informatie en voorlichtingscampagnes voor ouders van allochtone leerlingen. Specifiek voor de pabo’s geldt dat zij de instroom van jongens willen vergroten. Met het project “Paboys” wordt geprobeerd jongens te interesseren voor de pabo. Belangrijke elementen van deze interventie zoals maatwerk, differentiatie in het aanbod van opleidingen en specifieke voorlichting, kunnen ook geschikt zijn voor de werving van allochtone studenten.

3.6.3.

Component 2: Beperken van diversiteitsgerelateerde problemen

Binnen de projecten die gericht zijn op het werven van allochtone studenten voor het leraarschap zoals “Nieuw Goud” en “Kleurrijke Onderwijsteams” worden ook interventies ingezet voor de begeleiding van nieuwe allochtone docenten en het trainen van collega’s die hen begeleiden. In het project “Kleurrijke Onderwijsteams” is er tevens aandacht voor weerstanden bij de zittende collega’s. De interventies gericht op de nieuwe allochtone collega’s bestaan uit begeleiding door een mentor/coach en het vergroten van didactische en interculturele competenties. Daarnaast zijn er intervisiegroepen waarin de nieuwe docenten problemen onderling kunnen bespreken en steun kunnen zoeken bij elkaar. Op basis van deze groepen kan een netwerk ontstaan. De docenten die deze groepen begeleiden, krijgen meestal een training in interculturele competenties aangeboden. Een aantal onderwijsinstellingen in het mbo, hbo en wo die niet werken met projecten zoals “Nieuw Goud” en “Kleurrijke Onderwijsteams”, bieden (vrijwillige) trainingen aan voor autochtone docenten gericht op kennis en bewustwording van andere culturen en begeleiding voor allochtone of vrouwelijke werknemers. Op een aantal universiteiten bijvoorbeeld krijgen vrouwelijke en/of allochtone aio’s (Erasmus universiteit) of universitaire docenten (Universiteit Twente) begeleiding door een mentor. Binnen het project “Samenwerken en samenbinden ROC Twente” staat de bewustwording centraal.


| 45

Uit cijfers van de HBO-raad (2009) blijkt dat het studiesucces van allochtone studenten in het gehele hoger beroepsonderwijs achter blijft bij die van autochtone studenten. In de Randstad hebben 5 hogescholen daarom het G5 convenant ondertekend waarin gepleit wordt voor het vergroten van het studierendement van allochtone studenten. Het ministerie van OCW heeft hiervoor middelen beschikbaar gesteld. Binnen het pedagogisch hoger beroepsonderwijs (pabo, lerarenopleidingen) is de uitval van allochtone studenten het hoogst. De interventies die veel van deze opleidingen inzetten om het studierendement te verhogen, zijn erop gericht de allochtone studenten zich thuis te laten voelen en hun competenties te vergroten. Alle allochtone en autochtone eerstejaars studenten krijgen een mentor die de student

wegwijs

kan

maken.

Voor

het

wegwerken

van

achterstanden

worden

voorschakeltrajecten mbo-hbo en taal- en rekencursussen aangeboden. Deze interventies zijn op verschillende lerarenopleidingen standaard onderdeel van het curriculum. Tot slot worden trainingen aangeboden in interculturele competenties. In tegenstelling tot de eerder genoemde interventies zijn deze trainingen vaak nog geen vaststaand onderdeel van het curriculum.

3.6.4.

Component 3: Verhogen inclusiviteit van organisatie

Uit onderzoek van het SBO (2010) blijkt dat het streven naar diversiteit in veel onderwijsorganisaties nog teveel het werk is van één persoon. Het streven wordt te weinig gedragen door het gehele management. Tevens ontbreekt het vaak aan een specifieke visie op wat diversiteit de organisatie kan opleveren aan kwaliteit en marktverbreding. In de inventarisatie zijn dan ook weinig interventies naar voren gekomen die primair gericht zijn op het vergroten van de inclusiviteit van organisaties. Er zijn echter wel interventies die een aanzet tot inclusiviteit kunnen geven. Zo leveren de eerder beschreven interventies gericht op het vormen van een kweekvijver voor potentiële allochtone onderwijsassistenten of docenten, indirect een belangrijke bijdrage aan het gevoel van inclusiviteit van de studenten. De Hogeschool van Amsterdam biedt het diversiteitsspel Caleidoscopia aan voor teams. Met dit spel kan het reflecterend vermogen en inzicht in maatschappelijke verhoudingen worden vergroot. Ter ondersteuning en stimulering van een integrale aanpak van diversiteitsbeleid zal het SBO in 2010 de kennis en ervaring die zij op dat gebied hebben actief onder de aandacht brengen bij schoolleiders. De focus ligt daarbij op leiderschap.

46 |


3.6.5.

Component 4: Benutten productieve voordelen van diversiteit

In component 1 en 2 is beschreven hoe onderwijsinstellingen in het middelbare en hoger beroepsonderwijs met veel allochtone leerlingen proberen het studierendement van deze leerlingen te verbeteren. Het daadwerkelijk benutten van diversiteit om de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren, de business case, heeft nog weinig stevigheid in het onderwijs. In een aantal opleidingen waar studenten worden opgeleid voor een beroepspraktijk waarin zij te maken krijgen met diversiteit is een ontwikkeling gaande. In deze opleidingen wordt diversiteit integraal opgenomen in het curriculum. De lerarenopleidingen in Amsterdam zijn bijvoorbeeld bezig met de uitwerking en inbedding van het concept multicultureel vakmanschap.

3.6.6.

Conclusie

De aanzet tot het ontwikkelen van diversiteitsbeleid in het onderwijs ligt bij de verkleuring van de leerlingenpopulatie en de veranderende samenleving waar studenten in de beroepspraktijk mee te maken krijgen. Het beleid richt zich daardoor meer op de leerlingen dan op de docenten. Hoewel het principe van gelijkheid van kansen niet expliciet het uitgangspunt is, sluiten veel interventies die voor leerlingen en studenten worden ingezet wel aan bij dit perspectief: vergroten van de instroom, wegwerken van achterstanden en bestrijden van problemen die door diversiteit ontstaan. De achterliggende motivatie ligt echter bij de kwaliteit en effectiviteit van het onderwijs. De stap naar een diversiteitsbeleid gericht op het personeel is gaande maar nog niet heel stevig. De slag naar het benutten van diversiteit moet nog worden gemaakt zodat de kwaliteit, die in het onderwijs voorop staat, nog hoger wordt.

3.7.

Algemene Conclusies

De diverse overheidssectoren verschillen op veel punten van elkaar wat betreft de huidige richting van het diversiteitsbeleid. Bij de overheidsorganisaties die sterk beleidsgericht zijn, met name de kerndepartementen van de Rijksoverheid en decentrale overheden (provincies en waterschappen) is veel aandacht voor het bereiken en behouden van diversiteit (componenten 1 en 2), maar nog relatief weinig voor de productieve voordelen die diversiteit met zich meebrengt (component 4). Dit is mogelijk het gevolg van het feit dat voor beleidsorganisaties die in beginsel minder direct contact hebben met de burger, deze productieve voordelen ook


| 47

minder snel zichtbaar kunnen worden gemaakt. Hierdoor kan scepsis ontstaan rondom deze voordelen onder werknemers, die de weerstand tegen diversiteitsbeleid kan verhogen. Voor deze organisaties is het dus van belang om meer aandacht te besteden aan de effecten van diversiteit voor innovatie en creativiteit, en deze voordelen expliciet te benadrukken. Daarnaast is in veel van deze organisaties het beleid nog sterk gericht op aanpassing van minderheidsgroepen aan de huidige organisaties, terwijl het juist van belang is om ook ruimte te laten voor verschillen tussen werknemers om bovengenoemde voordelen te kunnen benutten. Interventies gericht op het veranderen van de organisatiecultuur en het verhogen van de inclusiviteit van organisaties (component 3) zijn dus essentieel om deze doelstellingen te kunnen bereiken. Bij overheidssectoren die in hun kerntaken dichter bij de maatschappij staan (politie, brandweer, onderwijs) worden de productieve voordelen van diversiteit sneller zichtbaar gemaakt, waardoor interventies in component 4 ook eerder toegepast worden. Interventies in component 3 worden nog weinig worden toegepast, omdat bij deze organisaties vaak de nadruk ligt op aanpassing en het voorkomen van problemen rondom diversiteit. Binnen de sector onderwijs geldt bovendien dat diversiteitsbeleid veelal gericht is op het leerlingen- en studentenbestand, en nog weinig op het personeel van de organisaties zelf. Voor deze sector geldt dus dat ook meer aandacht kan worden besteed aan het binnenhalen en behouden van ondervertegenwoordigde groepen (componenten 1 en 2).

48 |


H4. Zijn de huidige interventies succesvol? In hoofdstuk 3 is een overzicht gegeven van de interventies die verschillende overheidssectoren toepassen in het kader van diversiteitsbeleid. De algemene conclusie is dat de meeste overheidsorganisaties vooral aandacht besteden aan de instroom en doorstroom van ondervertegenwoordigde groepen (component 1), bijvoorbeeld door het inzetten van nieuwe wervingskanalen en opleidingstrajecten voor talentvolle allochtonen en vrouwen. Ook bestaan er veel interventies die zijn gericht op het voorkomen of beperken van diversiteitsgerelateerde problemen (component 2), bijvoorbeeld bewustwordingsworkshops en diversiteitstrainingen voor leidinggevenden. De overige componenten, het verhogen van de inclusiviteit van de organisatie en het benutten van de productieve voordelen van diversiteit, blijven nog relatief onderbelicht in het huidige beleid. De laatste jaren is er bij verschillende sectoren echter wel een ontwikkeling te zien waarbij component 3 en 4 steeds meer aandacht krijgen. Zo komt in communicatie steeds meer de nadruk op diversiteit te liggen, en zijn verschillende organisaties bezig met het formuleren van de business case van diversiteit. In dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op de effectiviteit van de gevonden interventies en factoren die een hieraan een bijdrage leveren. Allereerst wordt een beschrijving gegeven van de criteria die we in dit onderzoek gebruiken om de effectiviteit te beoordelen. Daarna wordt per component de effectiviteit van de gevonden interventies besproken. Op basis van die evaluatie wordt tenslotte de keuze voor de zestien voorbeeldinterventies beargumenteerd.

4.1.

Wat maakt diversiteitsinterventies succesvol?

In dit onderzoek is gekozen voor de classificatie van interventies op basis van vier doelstellingen (componenten). Een logisch eerste criterium voor de effectiviteit van een interventie is dus of deze ook daadwerkelijk bijdraagt aan het behalen van de beoogde doelstellingen. Hierbij worden de volgende vragen gesteld:


| 49

Criterium 1.

a.

Draagt de interventie bij aan de beoogde doelstelling?

Is de interventie gebaseerd op wetenschappelijk onderbouwde principes? Van sommige typen interventies, zoals leiderschapstrainingen en mentoring, is in eerder onderzoek aangetoond dat zij de gewenste effecten opleveren, mits goed toegepast.

Voor

andere

interventies

geldt

dat

zij

gebruik

maken

van

wetenschappelijke onderbouwde principes. Uit onderzoek is bijvoorbeeld bekend dat het inzetten van rolmodellen in werving van nieuw personeel inspirerend kan werken, en de drempel om te solliciteren kan verlagen. b.

Sluit de methodiek van de interventie aan bij de doelgroep? Gezien de grote verscheidenheid aan typen activiteiten is het lastig om één succesformule te beschrijven voor de methodiek van een interventie. Over het geheel genomen geldt wel dat de methodiek moet aansluiten op de dagelijkse werkbeleving van de doelgroep of deelnemers – voelen zij zich aangesproken door de doelstellingen en zijn zij gemotiveerd om de interventie te ondersteunen? Daarnaast is goede communicatie een essentieel onderdeel van diversiteitsinterventies, met name vanwege de gevoeligheid die bestaat rondom het onderwerp.

c.

Zijn er in de praktijk positieve ervaringen met de interventie? Voor interventies die regelmatig gebruikt zijn binnen de Nederlandse overheid is, op basis van documentstudie en interviews met betrokkenen, te zeggen welke ervaringen er in de praktijk zijn opgedaan. Met behulp van deze informatie kan worden bepaald of een interventie succesvol was.

Criterium 2.

Draagt de interventie bij aan het behalen van overige doelstellingen (componenten)?

Diversiteitsinterventies zijn het meest effectief als zij passen in het integrale diversiteitsbeleid van de organisatie. Activiteiten gericht op instroom zullen bijvoorbeeld pas op lange termijn effectief zijn als daarnaast ook aandacht wordt besteed aan behoud en doorstroom. Zo kunnen diversiteitstrainingen voor leidinggevenden, naast dat zij diversiteitsgerelateerde problemen voorkomen, ook een positieve invloed hebben op de inclusiviteit van de organisatie. Interventies zijn succesvoller als zij op meerdere componenten een positieve invloed uitoefenen, en passen in het totale diversiteitsbeleid van de organisatie

50 |


4.2.

Effectiviteit van huidige diversiteitsinterventies bij de overheid

In deze paragraaf wordt de effectiviteit besproken van de verschillende interventies die bij de overheid plaatsvinden. De volledige lijst met activiteiten is te vinden in bijlage 1. Gezien het grote aantal worden de interventies niet individueel besproken. In plaats daarvan wordt per component aangegeven wat de effecten zijn van verschillende typen interventies, en welke, op basis van de bovenstaande criteria, het meest effectief zijn.

4.2.1.

Effectiviteit interventies component 1

Het primaire doel van de interventies in component 1 is het verhogen van het aandeel ondervertegenwoordigde groepen, in de gehele organisatie of in bepaalde functieniveaus. Van de interventie anoniem solliciteren is aangetoond dat dit niet bijdraagt aan de doelstelling. Voor de andere interventies rondom werving en selectie, waaronder het gebruik van meetbare doelen (denk aan: streefcijfers, diversiteitsquota) geldt dat zij in beginsel een bijdrage leveren aan het vergroten van de instroom en/of doorstroom, maar dat het succes in de praktijk kan worden belemmerd door bijvoorbeeld weerstand bij de zittende werknemers en de relatief hoge uitstroom van de nieuwe medewerkers. Wanneer hier aandacht voor is hoeft dit nadeel niet te gelden. Zeker bij de werving van nieuwe kandidaten is het van belang dat de methodiek en de communicatie goed aansluiten bij de doelgroep. Een actieve, persoonlijke benadering is het meest effectief om mensen over de streep te halen om te solliciteren. Dit principe wordt veel toegepast bij de overheid, bijvoorbeeld door gebruik te maken van diversiteitsrecruiters of contacten met allochtone studentenverenigingen. Daarnaast is uit empirisch onderzoek gebleken dat het gebruik van een rolmodel wervingsacties effectiever kan maken. De interventie Werven met Ambassadeurs van de brandweer Utrecht is een goed voorbeeld van een activiteit die gebruik maakt van beide principes. De effectiviteit van interventies wordt ook verhoogd als ze onderdeel uitmaken van een integraal diversiteitsbeleid. Een goed voorbeeld van een interventie waarvoor dit geldt is het

Kandidatenprogramma

(ABD,

Politie).

Deze

programma’s

leiden

talentvolle

medewerkers (waaronder allochtone en vrouwenlijke kandidaten) op voor een leidinggevende functie, waarbij ook expliciet aandacht wordt besteed aan bevorderen van onderlinge relaties tussen verschillende groepen en het benutten van de productieve voordelen van diversiteit.


| 51

Tenslotte geldt dat de in- en doorstroom van werknemers uit ondervertegenwoordigde groepen sterk wordt beïnvloed door de manier van selectie die wordt gehanteerd. Binnen de overheid worden enkele interventies gepleegd die gericht zijn op het trainen van selecteurs. Een belangrijke voorwaarde voor effectiviteit is dat de methodiek van deze training goed aansluit op de dagelijkse werkzaamheden van de deelnemers, en dat zij de ruimte krijgen om ook te oefenen met nieuwe selectiemethoden. De training Toekomstgericht Selecteren van de politie is een goed voorbeeld van een interventie die in de praktijk positieve ervaringen heeft opgeleverd, door hiervan gebruik te maken.

4.2.2.


Een veelgebruikte manier om diversiteitsgerelateerde problemen op de werkvloer te beperken is het instellen van begeleidings-, socialisatie- of opleidingstrajecten voor medewerkers uit ondervertegenwoordigde groepen. Hoewel deze interventies inderdaad kunnen leiden tot verbetering van de weerbaarheid en competenties van de deelnemers zelf, raken zij vaak niet de kern van het probleem. Om diversiteitsgerelateerde problemen te voorkomen is het effectiever om interventies in te zetten om de onderliggende problemen, zoals onbegrip, miscommunicatie of conflict in teams te verminderen. Onderzoek laat zien dat leidinggevenden een belangrijke rol spelen in het voorkomen van deze problemen op de werkvloer. Veel interventies in deze component maken gebruik van

dit

gegeven.

De

grote

verscheidenheid

aan

diversiteitstrainingen

en

managementcursussen maakt het echter lastig om een eenduidige uitspraak te doen over hun effectiviteit – dit is sterk afhankelijk van de context en het type training. Trainingen die goed werken in de ene organisaties, zijn niet automatisch effectief binnen andere organisaties. Ditzelfde geldt voor de verschillende ontmoetings- en bewustwordingsbijeenkomsten. Bewustwording rondom vooroordelen en stereotypen is nuttig voor het beperken van diversiteitsgerelateerde problemen, maar de effectiviteit van een interventie hangt af van de manier waarop deze wordt uitgevoerd. Voor beiden groepen interventies geldt dus dat er zowel effectieve als minder effectieve varianten plaatsvinden binnen de verschillende overheidssectoren. Een voorbeeld van een interventie waarvan de positieve effecten veelvuldig zijn bewezen is wederkerig mentorschap, ook wel cross-mentoring genoemd. Het koppelen van mentoren en mentees leidt in de praktijk meestal tot positieve ervaringen bij beide deelnemers. Bovendien draagt het ook bij aan de effectiviteit van overige interventies, door

52 |


weerstanden tegen diversiteit weg te nemen en positieve relaties tussen groepen te bevorderen. Tenslotte is het beperken van diversiteitsgerelateerde problemen op de werkvloer vaak pas mogelijk als ook duidelijk is waar de knelpunten rondom diversiteit precies liggen. De meest effectieve manier om deze informatie te verzamelen is door gebruik te maken van uitstroomgesprekken met vertrokken werknemers. Dit levert vaak meer betrouwbare gegevens op dan bijvoorbeeld personeelsenquêtes.

4.2.3.


Er zijn relatief weinig concrete interventies gevonden die aansluiten op de doelstellingen van component 3: het verhogen van de inclusiviteit van de organisatie als geheel. Een deel van deze interventies, zoals de diversiteitsindex en cultuurscan, is gericht op het in kaart brengen van de huidige organisatiecultuur en mate van inclusiviteit. Dit zijn goede manieren om te bepalen wat de stand van zaken is rondom diversiteit in de organisatie. Zij zijn bruikbaar als monitoringsinstrument of om te bepalen wat het startpunt moet zijn van toekomstig diversiteitsbeleid, maar hebben geen directe invloed op de inclusiviteit van de organisatie zelf. Een andere groep interventies die we herkennen in deze component bestaat uit communicatiemiddelen. Deze verhogen het draagvlak voor diversiteit en hebben een positieve invloed op de effectiviteit van andere activiteiten, zoals werving en selectie. Goede diversiteitscommunicatie zorgt dat, zowel intern als extern, het beeld wordt geschetst dat een organisatie inclusief is en waarde hecht aan diversiteit in zijn personeelsbestand. Er bestaat een grote verscheidenheid aan communicatiemiddelen die hier niet apart zullen worden besproken, maar over het algemeen wel voldoen aan de criteria voor effectiviteit. Daarnaast zijn ook activiteiten te vinden die zich specifiek richten op het creëren van draagvlak voor diversiteit, zoals het benoemen van een diversiteitsmanager, of het integraal toevoegen van diversiteit in personeelsbeleid. Eén concrete interventie die in de praktijk zeker heeft bijgedragen aan het verhogen van draagvlak en inclusiviteit aan de top van de organisatie is het Ambassadeursnetwerk Diversiteit Rijk. Dit initiatief heeft bovendien een positieve invloed gehad op de uitvoering van overige diversiteitsinterventies, en sluit goed aan op de visie rondom diversiteit die binnen de sector bestaat6. Tenslotte bestaan er enkele interventies die gericht zijn op zichtbaarheid en inspraak van ondervertegenwoordigde groepen in de organisatie. Het meest uitgesproken voorbeeld 6

Bron: Ministerie van BZK (2010). Groeiboek Diversiteit Rijk.


| 53

hiervan is het Multicultureel Netwerk Rijksambtenaren. Uit gesprekken met betrokkenen komt naar voren dat dit initiatief is niet alleen effectief is gebleken in het verhogen van de inclusiviteit van de organisatie, maar heeft ook invloed op de doorstroom van allochtone medewerkers en bewustwording rondom culturele diversiteit.

4.2.4.


In dit onderzoek zijn slechts enkele interventies naar voren gekomen die passen in de laatste component – het benutten van productieve voordelen van diversiteit. Wel blijkt dat deze interventies in de praktijk veel positieve reacties opleveren. In verschillende sectoren wordt de laatste tijd aandacht besteed aan het definiëren van de business case van diversiteit. Organisaties gaan op zoek naar de voordelen die diversiteit kan opleveren, zowel op strategisch niveau (voor de sector als geheel) als op uitvoerend niveau (per afdeling). Praktijkervaringen laten zien dat het formuleren van een business case organisaties of afdelingen concrete handvatten biedt om de voordelen van diversiteit te benutten. Daarnaast draagt deze interventie aantoonbaar bij aan het draagvlak voor diversiteitsbeleid en het verminderen van weerstanden. Het

Caleidoscoop-programma

is

gebaseerd

op

principes

die

uit

eerder

wetenschappelijk onderzoek (zie o.a. Van der Zee & van Oudenhoven, 2006) naar voren zijn gekomen, waaronder het aan den lijve ervaren van de waarde van diversiteit in teams. Het is de enige interventie in deze component waarbij empirisch onderzoek is gedaan naar de effecten bij de deelnemers, na afloop van het programma. Hieruit blijkt dat deelnemers van het programma meer kansen en minder bedreigingen ervaren rond diversiteit en dat zij in visieontwikkeling en dagelijkse besluitvorming beter gebruik maken van de aanwezige diversiteit aan inzichten in het team. Uit de praktijkervaringen bij de politie blijkt dat de ervaringen met de expertgroep diversiteit heel positief zijn. Dit komt met name doordat de methodiek van de expertgroep een goede aansluiting vormt op de dagelijkse praktijk van de doelgroep. Het multicultureel vakmanschap (politie, onderwijs) is een minder concrete interventie, waardoor het lastiger is om directe effecten waar te nemen. Echter, ook bij deze interventie vormt de aansluiting bij de doelgroep een belangrijke factor die bijdraagt aan het succes dat in de praktijk wordt ervaren.

54 |


4.3.

Keuze voorbeeldinterventies

In de voorgaande paragrafen is beschreven welke typen interventies op dit moment gebruikt worden binnen de verschillende overheidssectoren, en welke het meest effectief zijn. Met behulp van dit overzicht is een reeks voorbeeldinterventies gekozen, die verderop in dit onderzoeksrapport in detail zullen worden besproken. Door middel van documentanalyse en interviews met betrokkenen (zowel deelnemers als uitvoerders van de interventies) is onderzocht in hoeverre de gekozen voorbeeldinterventies hun beoogde doelstellingen gehaald hebben, en wat mogelijke succes- en faalfactoren waren. De voorbeeldinterventies worden ook opgenomen in het handboek, dat op dit rapport gebaseerd is. Het uiteindelijke doel is om gebruikers van het handboek praktische handvatten te bieden om de gekozen interventies op succesvolle wijze te kunnen toepassen in hun eigen organisatie, daarbij gebruik makend van de vier componenten van diversiteitsbeleid.

Tabel 4.1 Voorbeeldinterventies

Component 1

Component 2

Component 3

Component 4

Verhogen instroom en doorstroom van ondervertegenwoordigde groepen

Beperken diversiteitsgerelateerde problemen



1)

Werven met ambassadeurs

5)

Training in intercultureel management

9)

Ambassadeursnetwerk diversiteit

13)

Ontwikkelen Business Case

2)

Kandidatenprogramma

6)

Cross-mentoring

10)

Definiëren kernwaarden organisatiecultuur

14)

Multicultureel Vakmanschap

3)

Toekomstgericht selecteren

7)

Bewustwordingsbijeenkomsten

11)

Diversiteitscommunicatie

15)

Caleidoscoop

4)

Vaststellen meetbare doelen

8)

Uitstroomgesprekken

12)

Netwerk ondervertegenwoordigde groepen

16)

Expertgroep Diversiteit

De selectie van de voorbeeldinterventies is gebaseerd op drie argumenten. Allereerst zijn een aantal interventies meegenomen op grond van het feit dat zij in de praktijk effectief zijn gebleken. Dat wil zeggen dat zij voldeden aan de effectiviteitscriteria zoals vermeld in paragraaf 4.1. Voorbeelden van dergelijke ‘good practices’ zijn Werven met ambassadeurs (Brandweer Utrecht), Kandidatenprogramma (Politie), Toekomstgericht Selecteren (Politie),


| 55

Cross-mentoring (meerdere sectoren), Netwerk ondervertegenwoordigde groepen (MNR; Rijksoverheid), Ambassadeursnetwerk Diversiteit (Rijksoverheid) en de Expertgroep Diversiteit (Politie). Daarnaast werd gekozen om ook enkele interventies in het rapport en handboek op te nemen die in de praktijk veel worden gebruikt, maar niet in alle gevallen de gewenste resultaten opleveren. Voorbeelden zijn Vaststellen meetbare doelen, Uitstroomgesprekken, Training

in

Intercultureel

Management,

Bewustwordingsbijeenkomsten,

Diversiteitscommunicatie en Ontwikkelen Business Case. Al deze interventies worden in meerdere sectoren toegepast, maar de effectiviteit wisselt sterk. Hoewel het uitgangspunt van deze interventies goed is, zijn de effecten afhankelijk van het type organisatie en de uitvoering van de interventie zelf. In het huidige onderzoek is bekeken welke factoren eraan kunnen bijdragen dat deze interventies in andere organisaties succesvol kunnen worden ingezet. Tenslotte worden op dit moment binnen de overheidssectoren nog relatief weinig interventies gepleegd die vallen in de derde en vierde component. Daarom zijn ook een aantal vernieuwende voorbeeldinterventies geselecteerd die in de praktijk nog niet of nauwelijks worden gebruikt, maar op basis van wetenschappelijk onderzoek veelbelovend lijken in het behalen van de doelstellingen. Voorbeelden zijn Definiëren Kernwaarden Organisatiecultuur, Multicultureel Vakmanschap en Caleidoscoop.

56 |


H5. Voorbeeldinterventies

5.1.

Component 1 - Vergroten aandeel ondervertegenwoordigde groepen

5.1.1.

Interventie 1: Werven met ambassadeurs

Beschrijving Aanleiding Het brandweerkorps Utrecht moest in 2006/2007 de werktijden aanpassen aan de Europese regels. Het gevolg was dat het korps in korte tijd veel extra mensen moest aannemen. De korpsleiding heeft toen besloten om diversiteit in de werving mee te nemen en gerichte acties op te zetten voor de werving en selectie van specifieke doelgroepen (vrouwen en allochtonen).

Doelstelling Bereiken van potentiële (vrouwelijke en/of allochtone) werknemers die met de standaard wervingscampagnes niet of nauwelijks worden bereikt.

Inhoud De korpsleiding en de beleidsmedewerkers diversiteit hebben in eerste instantie een aantal allochtone personeelsleden van het korps gevraagd om (op basis van vrijwilligheid) mee te werken aan een fotosessie om diversiteit in het wervingsmateriaal tot uitdrukking te brengen. Vervolgens is hen gevraagd mee te denken over de aanpak van de wervingsacties voor Turkse en Marokkaanse mensen. De ambassadeurs wisten via welke media de Turkse en Marokkaanse doelgroep het best te bereiken is en welke plaatsen geschikt zijn voor actieve wervingsacties. De ambassadeurs zijn vervolgens samen met de beleidsmedewerkers diversiteit op pad gegaan om te werven bij sportclubs, moskeeën, winkelcentra, de Vleutense markt etc. Daarnaast hebben de ambassadeurs actief geworven in hun eigen netwerk. Het werven bestond uit folders uitdelen, mensen actief aanspreken en voorlichting geven over het werk van de brandweer en de selectieprocedure. De vrouwelijke ambassadeurs zijn er later bijgekomen.


| 57

Doelgroep De werving door ambassadeurs is in de praktijk voornamelijk gericht op vrouwen en allochtonen, maar kan ook gebruikt worden voor andere doelgroepen.

Achtergrond Achterliggende processen Het actief werven van vrouwen en allochtonen is vaak nodig omdat het verhogen van diversiteit op de werkvloer niet vanzelf gaat. Organisaties neigen van nature juist naar homogeniteit en gelijkheid. Het actief werven met behulp van ambassadeurs wordt ingezet om deze neiging te doorbreken maar is gebaseerd op hetzelfde beginsel. De ambassadeurs laten aan potentiële vrouwelijke of allochtone kandidaten zien dat er bij de organisatie mensen werken waarmee zij zich kunnen identificeren. De allochtone ambassadeurs van het brandweerkorps Utrecht werden tijdens een wervingsactie in winkelcentrum Overvecht (waar veel allochtonen komen) veelvuldig aangesproken door allochtonen: van jongeren tot oudere vrouwen. De autochtone vrouwelijke collega moest genoegen nemen met mensen die meewarig hoofdschuddend de flyer in ontvangst namen. De ambassadeurs vervullen een rolmodelfunctie en werven succesvol doordat zij met mensen uit de doelgroep in contact treden. Kennis van de wervingskanalen en een persoonlijke benadering stralen bovendien uit dat de organisatie diversiteit belangrijk vindt.

Beoogde effecten Bij het brandweerkorps Utrecht heeft het werven met ambassadeurs twee tot drie keer zoveel vrouwelijke en allochtone sollicitanten opgeleverd. Het grote voordeel van deze manier van werven is dat het een positieve invloed heeft op de instroom van vrouwen en allochtonen, zonder daarbij de weerstanden op te roepen die het gevolg zijn van bijvoorbeeld het hanteren van positieve discriminatie of streefcijfers. Zittende werknemers zullen minder geneigd zijn zich af te zetten tegen dergelijk beleid, omdat het geen verplichtend karakter heeft. Actieve wervingsmethoden zorgen enkel voor een grotere ‘vijver’ aan beschikbaar talent, wat de keuzevrijheid voor het invullen van vacatures verhoogt. Het veelgenoemde argument dat voorkeursbeleid een negatief effect zou hebben op de kwaliteitseisen van nieuwe werknemers gaat in dit geval dan ook niet op. Anderzijds blijft natuurlijk hetzelfde probleem bestaan als bij andere interventies die enkel gericht zijn op instroom, namelijk dat het behoud van werknemers ook aandacht moet krijgen, omdat anders de nieuwe werknemers relatief snel

58 |


weer zullen vertrekken. Verder heeft het gebruik van actieve wervingsmethoden geen noemenswaardige negatieve gevolgen; baat het niet dan schaadt het niet.

Mogelijke bijeffecten Uit de ervaringen van de brandweer Utrecht blijkt dat de wervingsacties een positieve bijdrage leveren aan het imago van de brandweer als werkgever, zowel binnen als buiten de brandweerwereld. Voor de ambassadeurs zelf kan de interventie bijdragen aan de werktevredenheid en het gevoel van inclusiviteit. Bovendien zorgen de ambassadeurs voor draagvlak op de werkvloer: zij hebben diversiteit op de werkvloer normaal gemaakt. Inherent aan het werven met ambassadeurs is de relatief hoge uitval van sollicitanten tijdens de selectie. Door het enthousiasme van de ambassadeurs besluiten mensen wellicht sneller om te solliciteren terwijl ze niet goed nagedacht hebben of ze wel voldoende geschikt zijn voor de functie.

Effectiviteit Succesfactoren Belangrijke succesfactoren van het werven met ambassadeurs zijn het enthousiasme van de ambassadeurs, het actief benaderen van mensen uit de doelgroep en laagdrempeligheid. Vrouwen en allochtonen vinden niet vanzelf de weg naar de organisatie, daarom moeten de ambassadeurs naar hen toe. Zij moeten de plaatsen bezoeken waar mensen uit de doelgroep vaak komen: in het winkelcentrum, de moskee, de sportclub, de studentenvereniging, de opleidingen etc. Daarnaast is het van belang om belangstellenden de mogelijkheid te bieden de ambassadeurs rechtstreeks te bellen met vragen over bijvoorbeeld selectieprocedures, testen en werkzaamheden, zo nodig in de eigen taal. Uit het contact met de brandweer Utrecht is gebleken dat een te sterke focus op het werven van vrouwen en allochtonen in sommige gevallen weerstand op kan roepen bij autochtone mannen. Het is daarom raadzaam om ook autochtone mannen op te nemen in het team van ambassadeurs.

Randvoorwaarden In het brandweerkorps Utrecht vallen de ambassadeurs onder de verantwoordelijkheid van de korpschef en worden zij ondersteund door twee beleidsmedewerkers diversiteit. Het middenkader is betrokken bij de werving en selectie. Het is belangrijk dat de ambassadeurs de tijd en ruimte krijgen om binnen hun takenpakket als ambassadeur te kunnen optreden. Het werven met ambassadeurs hoeft niet kostbaar te zijn, maar kost wel veel tijd.


| 59

In de tweede plaats is het van belang dat de selectie van nieuw personeel wordt gedaan door een divers team. Tijdens de selectie moeten de motivatie en geschiktheid van de geworven vrouwen en allochtonen goed gecheckt worden, maar moet ook met een open blik naar hun kwaliteiten gekeken worden.

Organisatiekenmerken In principe kan elke organisatie ambassadeurs inzetten bij de werving mits zij natuurlijk vrouwen en/of allochtonen in dienst hebben die als ambassadeur kunnen en willen optreden. Organisaties met geüniformeerd personeel zoals de brandweer, politie en defensie kunnen goed gebruik maken van de herkenbaarheid van de ambassadeurs door het uniform. Het uniform maakt het rolmodel nog duidelijker zichtbaar. Bovendien blijkt bijvoorbeeld tijdens wervingsacties dat mensen juist over deze organisaties vooroordelen hebben die hen weerhouden om te solliciteren. De ambassadeurs kunnen deze vooroordelen ontkrachten.

60 |


5.1.2.

Interventie 2: Kandidatenprogramma

Beschrijving Aanleiding In de politietop bestaat de wens om de diversiteit van de (sub)top te vergroten. Een eerste uitwerking van die wens is vormgegeven in het programma Politietop Divers. In de ‘Samenwerkingsafspraken Diversiteit 2008-2011’ van de minister van BZK en de korpsbeheerders is vastgelegd dat er naast Politietop Divers een talentenprogramma moet komen voor de doorstroom van leidinggevenden in schaal 9-12, in het bijzonder voor vrouwen en allochtonen. De Taskforce Diversiteit en de portefeuillehouder diversiteit van de Raad van Korpschefs hebben gezorgd voor een belangrijke impuls om de afspraak ook daadwerkelijk tot uitvoering te brengen. De aanleiding voor het Kandidatenprogramma kwam niet primair voort uit een wens van de werkvloer. Er is wel draagvlak op de werkvloer, omdat het Kandidatenprogramma expliciet is gericht op doorstroom. Politietop Divers biedt mogelijkheden voor zijinstroom en doorstroom. Zijinstroom wordt op de werkvloer echter gevoeld als een belemmering van de doorstroom.

Doelstelling Doelstelling van het Kandidatenprogramma is versnelde doorstroom van talentvolle leidinggevenden in het algemeen, en vrouwen en allochtonen in het bijzonder, naar een leidinggevende functie op schaal 13 en hoger. Daarnaast het stimuleren van diversiteit in de Nederlandse politietop en de vorming van een nieuw en divers netwerk van politieleiders.

Inhoud Het Kandidatenprogramma is een leiderschapsprogramma waarin de deelnemers een tweejarig ontwikkeltraject volgen. Het programma is gebaseerd op het kandidatenprogramma van de ABD. Alle korpsen, de voorziening tot samenwerking Politie Nederland (vtsPN) en de Politieacademie mogen elk twee kandidaten voordragen (totaal 56 kandidaten). In de samenstelling van de groep streeft men naar een evenredige deelname van mannen en vrouwen (50/50) en daarbinnen een gelijke verdeling van autochtonen en allochtonen. Het is aan de korpsen, de vtsPN of de Politieacademie zelf te bepalen welke kandidaten zij voordragen en hoe ze tot die selectie komen. Deze selectie kan op verschillende manieren


| 61

plaatsvinden: via de jaarlijkse vlootschouw, via een oproep op intranet, door het raadplegen van het korpsmanagementteam of via advies van een management development adviseur. Voor de toelating tot het programma moeten de kandidaten een motivatiebrief schrijven en een analyse maken van hun leiderschapscompetenties. De korpsleiding schrijft een voordrachtbrief. Na een intakegesprek, waar Politietop Divers en de ABD bij betrokken zijn, wordt bepaald of de kandidaat tot het programma toegelaten wordt De looptijd van het programma is twee jaar, verdeeld over 6 trimesters. Het programma bestaat uit drie componenten: een collectief programma, een individueel programma en een contextervaring. De drie componenten helpen de kandidaat om zijn eigen persoonlijke ontwikkeling vorm te geven, de rol als politieleider verder te verdiepen, zicht te krijgen op de omgeving van de politie en hier adequaat op in te leren spelen. Het collectieve programma bestaat uit drie onderdelen: ken jezelf, ken je vak en ken je wereld. De onderdelen van het collectieve programma worden verzorgd door gastsprekers, experts, docenten en rolmodellen van binnen en buiten de politiewereld. Het individuele programma is een op maat gesneden aanbod van advies, begeleiding en opleiding, passend bij de leervragen van de kandidaat. De contextervaring houdt in dat de kandidaat na ongeveer een jaar verandert van functie, rol en omgeving, vanuit de gedachte dat leren krachtiger wordt in een nieuwe context.

Doelgroep Talentvolle leidinggevenden in de schalen 9 tot en met 12 met de ambitie om versneld door te stromen naar het niveau van een functie op schaal 13 of hoger.

Achtergrond

Achterliggende processen Het doel om met het Kandidatenprogramma meer diversiteit in de politietop te bewerkstellingen wordt niet vanzelfsprekend met het programma bereikt. In de eerste plaats omdat bij de voordracht van de kandidaten de neiging bestaat om kandidaten te selecteren die lijken op de zittende leidinggevenden in de top. In de tweede plaats omdat een gemengde groep qua geslacht en afkomst niet automatisch leidt tot een diversiteitbevorderende cultuur. Het is een misvatting dat een allochtone kandidaat per definitie openstaat voor andere meningen. De verschillen in de groep worden niet automatisch gezien, benoemd en benut. Het is belangrijk om dat in het programma vanaf het begin te expliciteren.

62 |


(Beoogde) effecten De eerste groep van het Kandidatenprogramma is gestart in september 2009. Over effecten op langere termijn is dus nog weinig te zeggen. Voor de eerste groep en de groep die in september 2010 is gestart, geldt dat een evenredige verdeling van mannen en vrouwen geen probleem is. Sterker nog, er worden meer vrouwen door de korpsen voorgedragen dan voor de verdeling wenselijk is. Het aandeel allochtone kandidaten ligt echter lager dan 50%: in de eerste groep is 36% allochtoon, in de tweede groep 11%. Eén vrouwelijke kandidaat is van allochtone afkomst. Bij een groot deel van de kandidaten is sprake van een stevig en actief proces van zelfreflectie. Deze kandidaten hebben inzicht in hun ontwikkelpunten en meer zicht op hun ambities. Ze geven duidelijk zelf leiding aan hun carrière. Eén geïnterviewde kandidaat geeft aan dat juist die zelfverzekerdheid en zelfstandigheid gezien wordt door de korpsleiding. Veel kandidaten hebben een grotere verantwoordelijkheid gekregen of krijgen deze binnenkort op korte termijn. Een klein deel is al werkzaam op een functie van schaal 13 of hoger. Een enkeling heeft de persoonlijke groei om kunnen zetten in zichtbaar korpsrendement waarbij sprake is van een cultuurvernieuwing in het korps. Omdat alle korpsen kandidaten voordragen, vormt de groep een nieuw en divers landelijk netwerk van politieleiders.

Mogelijke bijeffecten Deelname aan het Kandidatenprogramma maakt de kandidaten zichtbaar in bredere politiekringen dan alleen het eigen korps. De contextverandering biedt expliciet de mogelijkheid om in een andere werkomgeving ervaring op te doen. Dit vergroot de kans op doorstroom naar een hogere functie. Bovendien kan het programma het vertrouwen in de kandidaten bij collega’s en korpsleiding vergroten. Zoals een kandidaat verwoordt: ‘Het is niet meer: Kan hij het wel? Is het niet te hoog gegrepen? Moeten we niet nog een paar jaar wachten? Nee: Hij volgt nu het Kandidatenprogramma dus hij kan het.’

Effectiviteit Succesfactoren De succesfactoren van het Kandidatenprogramma zijn te onderscheiden in factoren van de kandidaat, de werkomgeving en de organisatie van het programma. Bij de kandidaten zijn durf en zelf de regie van het leerproces en de carrière in handen nemen van belang. Veel kandidaten moeten wennen aan hun rol als ‘uitverkoren’ talent. Ze halen het meeste


| 63

rendement uit het programma, als ze durven af te wijken van de cultuur van gelijkheid en ruimte weten te creëren voor zichzelf. Bovendien moeten ze zich durven te verbinden met de top en niet bang zijn om hun ambities uit te spreken. Het

korps

moet

een

goede

ontwikkelomgeving

bieden

en

de

kandidaat

eindverantwoordelijkheid durven geven. Uit praktijkervaringen blijkt dat wanneer kandidaten ‘echt in de wind staan’ hun ontwikkeling veel sneller gaat. Ondanks het feit dat korpsen zelf de kandidaten voordragen en zich daarmee committeren aan de ontwikkeling van de kandidaten, komt het voor dat een kandidaat ‘gedoogd’ wordt: de korpschef steunt de kandidaat wel, maar de directe leidinggevende niet. Het is voor de top van de organisatie daarom belangrijk om zich te realiseren dat er bij de politie (nog) geen vanzelfsprekende cultuur is waarin talenten worden gestimuleerd en gewaardeerd. De voordracht van de kandidaten door de korpsen kan verbeterd worden door de selectie meer diversiteitsproof te maken en het proces niet uitsluitend te laten bepalen door de voorkeur van de korpschef. Door bijvoorbeeld een diversiteitsmedewerker of getrainde P&O medewerker als extern geweten mee te laten kijken bij de vlootschouw, kan het perspectief op de geschiktheid van met name allochtone kandidaten veranderen.

Randvoorwaarden Het Kandidatenprogramma gaat om doorgroei en ontwikkeling. Wanneer er geen garantie is op een hogere functie na deelname aan het programma, is het van belang om in het personeelsbeleid een na traject te verwezenlijken.

Organisatiekenmerken Het programma past bij grote organisaties waar de mogelijkheid bestaat om door te groeien naar hogere functies en (tijdelijk) te wisselen van werkplek. Aan de top van de organisatie moet sprake zijn van bereidheid om ruimte te bieden aan de kandidaten en ze ook daadwerkelijk meer verantwoordelijkheid te geven. Idealiter zou deelname aan het programma een garantie moeten bieden voor een hogere functie zoals dat vaak het geval is in het bedrijfsleven. Tot slot is het belangrijk dat een organisatie zich bewust is van hoe zij aankijkt tegen talenten. Worden talenten gewaardeerd en gestimuleerd of is er een cultuur van “niet met je hoofd boven het maaiveld uitsteken”. In het laatste geval zullen kandidaten meer gestimuleerd moeten worden om hun ambities kenbaar te maken.

64 |


5.1.3.

Interventie 3: Toekomstgericht selecteren

Beschrijving Aanleiding Bij selecteurs van de politie bestond tijdens de selectie voor de politieopleiding onvrede over de dynamiek tussen de selecteurs en kandidaten met een andere culturele achtergrond. Naar aanleiding van deze onvrede is er drie jaar geleden een denktank opgezet met P&O medewerkers van de politie uit verschillende regio’s. Deze denktank heeft het LECD en de Politie Academie gevraagd een training te ontwikkelen met als doel onbewuste processen die tijdens de selectie een rol spelen bloot te leggen.

Doelstelling De doelstelling van de training 'toekomstgericht selecteren' is het bereiken van een kwalitatief goede instroom van personeel voor de politieorganisatie. De kandidaten moeten passen in de huidige organisatie, maar ook geschikt zijn voor de gewenste toekomstige ontwikkelingen binnen de politieorganisatie. Gezien de demografische ontwikkelingen zal dit een politieorganisatie zijn met mensen afkomstig vanuit diverse culturele achtergronden. Het primaire doel van de interventie is niet het verhogen van het aandeel allochtonen in de organisatie, maar wel het voorkomen van onnodige uitval van deze kandidaten tijdens de selectie.

Inhoud De training ‘toekomstgericht selecteren’ is gericht op het ontwikkelen van kennis, inzichten en vaardigheden bij de selecteur om te komen tot een kwalitatief goede beoordeling ten aanzien van de geschiktheid van een kandidaat. De selecteur wordt tijdens de training bewust gemaakt van de effecten van ontwikkelingen in de maatschappij op de rol, taak en positie van de politie in de maatschappij, evenals op de structuur en de cultuur van de politie. Bovendien wordt er stilgestaan bij het feit dat ontwikkelingen in de maatschappij ook de manier van kijken van de selecteur beïnvloeden. De training is gebaseerd op het gedachtegoed van Spiral Dynamics (Beck & Cowan, 1996) en de vier kwadranten van Wilber (1996). Het Spiral Dynamics model gaat er vanuit dat mensen vanuit verschillende brillen naar de wereld kijken. Menselijke overtuigingen en


| 65

drijfveren worden gerepresenteerd door acht waardesystemen, die van toepassing zijn op zowel individuen als op culturen. De waardesystemen zijn tot stand gekomen, en komen tot stand in relatie tot de omgeving waarin mensen leven. Elk waardesysteem draagt een eigen kleur. Het ene systeem is niet beter dan het andere, maar kan wel complexer zijn. De spiraal staat voor de ontwikkeling in niveaus van toenemende complexiteit. De vier kwadranten van Ken Wilber vormen een model met vier perspectieven op de werkelijkheid. De methodiek van de training is gebaseerd op drie pijlers. De eerste pijler is het aanbieden van een integraal gedachtegoed, een andere manier van kijken naar diversiteit. De tweede pijler is het ervaringsgericht werken en tot slot staat in de derde pijler de onderlinge uitwisseling centraal. De training bestaat uit twee delen. Het eerste deel omvat drie blokken van vijf dagdelen. In het eerste blok staat de context van het selectieproces centraal. Tevens wordt het gedachtegoed van Spiral Dynamics toegelicht en vertaald naar de cultuur van het korps en de persoonlijke waarden van de selecteur. In het tweede blok ligt de focus op de waarden van de selecteur en hoe deze van invloed zijn op waarneming en beoordeling. In dit blok wordt het gesprek en de beoordeling geoefend. In het derde blok staan de competenties waarop de kandidaten moeten worden geselecteerd centraal. Dit wordt vertaald naar concreet gedrag in het licht van het model van Spiral Dynamics. Aan het einde van het eerste deel van de training vindt een tussentijdse evaluatie plaats over de voortgang van het leerproces. Als het eerste deel voldoende is afgesloten, kan de deelnemer verder met tweede deel. Dit deel gaat om in de inbedding in de praktijk. De deelnemer krijgt begeleiding tijdens een selectiegesprek in de praktijk en een individueel gesprek over de dilemma’s die tijdens het selectiegesprek aan de orde komen. Deze gesprekken bieden input voor de supervisie op de laatste terugkomdag.

Doelgroep Selecteurs die kandidaten selecteren voor instroom. De selecteurs moeten naast praktijk ervaring ook een basisopleiding hebben in het voeren van een selectiegesprek.

Achtergrond

Achterliggende processen De training is gericht op het doorbreken van de natuurlijke neiging van organisaties en dus ook van selecteurs, kandidaten te selecteren die lijken op de zittende werknemers. De

66 |


selecteurs worden bewust gemaakt van die neiging en hen wordt geleerd om ook vanuit andere perspectieven (waardesystemen) naar de competenties van kandidaten te kijken.

(Beoogde) effecten De selectiegesprekken veranderen in positieve zin. Selecteurs voelen zich meer ontspannen tijdens een selectiegesprek. De gesprekken zijn minder statisch en meer gericht op wat kandidaten beweegt. Het wordt meer een écht gesprek. Selecteurs geven aan dat er nu (allochtone) kandidaten geselecteerd worden die anders nooit aangenomen zouden worden, en dat ze nu ook beter onderbouwd kandidaten afwijzen.

Mogelijke bijeffecten De training kan confronterend zijn voor de deelnemers. Selecteurs willen met een open blik kijken naar de kandidaten, maar lopen er tegenaan dat ze onbewust toch op zoek zijn naar mensen die overeenkomen met zichzelf. Tijdens de training worden ze zich bewust van deze houding en dat kan confronterend zijn, juist omdat ze het zo goed bedoelen. Bij sommige deelnemers bestaat de neiging om te denken dat een hoger, complexer waardesysteem beter is. Het is voor deze deelnemers belangrijk om tijdens de training te benadrukken dat het gaat om bewustwording en het kunnen schakelen tussen verschillende waardesystemen en niet om het bereiken van een hoger systeem. Deelnemers die sterk uitgaan van het gelijkheidsprincipe daarentegen vinden het juist moeilijk om te accepteren dat er toch sprake is van een bepaalde mate van hiërarchie in de waardesystemen. Effectiviteit Succesfactoren Er zijn twee factoren die bijdragen aan het succes van de training. In de eerste plaats speelt het besef van urgentie bij de deelnemers een belangrijke rol. Wanneer selecteurs aan den lijve ervaren welke problemen er tijdens een selectiegesprek spelen, is dat urgentiegevoel meestal wel aanwezig. In de tweede plaats speelt de ervaringsgerichtheid een belangrijk rol. Wanneer deelnemers het gedachtegoed van Spiral Dynamics uitsluitend als gedachtegoed blijven benaderen is het effect beperkt. Het is van belang dat de selecteur de tijd neemt om het gedachtegoed te integreren en te oefenen in de praktijk. De opzet van de training is daar op gericht. Met name de individuele gesprekken in het tweede gedeelte van de training blijken effectief. De deelnemer kan tijdens de gesprekken in een veilige situatie reflecteren op zijn ervaringen en samen met de begeleider experimenteren met het schakelen tussen de verschillende waardesystemen.


| 67

Randvoorwaarden Deelnemers moeten de tijd en ruimte hebben om het geleerde in de praktijk te brengen. Geselecteerde allochtone kandidaten moeten ook verder in het proces begeleid en gewaardeerd worden, zodat zij niet alsnog de organisatie weer snel verlaten.

Organisatiekenmerken In principe kan elke organisatie de training inzetten voor haar selecteurs. Voordat een organisatie de training gaat gebruiken, is het raadzaam om een analyse te maken van de belangrijke waardesystemen van de organisatie.

68 |


5.1.4.

Interventie 4: Vaststellen Meetbare doelen

Beschrijving Aanleiding Voor

het

bevorderen

van

de

instroom

en

doorstroom

van

werknemers

uit

ondervertegenwoordigde groepen, wordt vaak gebruik gemaakt van meetbare doelstellingen, in de vorm van streefcijfers. Diversiteit was één van de speerpunten van het beleidsprogramma van kabinet Balkenende IV voor de regeerperiode 2007-20117. De concrete doelstelling was o.a. om voor 2011 het aandeel allochtonen in het personeelsbestand van de publieke sector met 50% te doen toenemen. Ook werd als richtlijn gesteld dat aan het eind van de regeerperiode 25% van de ambtenaren die vallen onder de Algemene Bestuursdienst (ABD) uit vrouwen zal bestaan. In principe is elke overheidsorganisatie verantwoordelijk voor haar eigen personeelsbeleid, dus worden deze doelstellingen in verschillende overheidsorganisaties op een verschillende wijze ingevuld.

Doelstelling Expliciet maken van doelstellingen met betrekking tot de percentages van doelgroepen in organisatie als geheel, in managementlagen, of in opleidingstrajecten.

Inhoud Het hanteren van streefcijfers is vaak een logische eerste stap in het diversiteitsbeleid van organisaties. Op deze manier kan worden uitgedragen dat het verhogen van diversiteit een serieuze prioriteit is. Streefcijfers kunnen in verschillende vormen worden toegepast. In veel gevallen gaat het om een doelstelling gericht op de hele organisatie, bijvoorbeeld een verhoging van het aandeel allochtonen binnen de organisatie met 50%, of het bereiken van een afspiegeling van de maatschappij in het personeelsbestand. In andere gevallen wordt binnen de organisatie onderscheid gemaakt; men kan bijvoorbeeld streven naar een verdubbeling van het aantal vrouwen in managementfuncties. Tenslotte worden streefcijfers vaak toegepast op doorstroom- of opleidingstrajecten. Sommige organisaties (bijvoorbeeld het Ministerie van SZW) hanteren van een doelstelling van 25% allochtonen/vrouwen in de invulling van

7

bron: beleidsprogramma Kabinet Balkenende IV, 19-06-2007, paragraaf 6.1


| 69

stageplaatsen. Vergelijkbare streefcijfers werden de afgelopen jaren toegepast in het Rijkstraineeprogramma.

Doelgroep Het vaststellen van meetbare doelen is een organisatiebrede interventie. Uiteraard kunnen wel specifieke doelgroepen worden benoemd voor de streefcijfers zelf, zoals hierboven aangegeven.

Achtergrond Achterliggende processen Het verhogen van diversiteit op de werkvloer gaat niet vanzelf. Uit onderzoek is gebleken dat organisaties van nature juist neigen richting homogeniteit en gelijkheid. Schneider et al. (1995) gaan uit van het zogenaamde ASA-raamwerk (Attraction-Selection-Attrition), een theoretisch raamwerk dat hiervoor drie redenen geeft. Ten eerste blijkt dat organisaties met name individuen aantrekken, die qua persoonlijkheid en normen en waarden sterk lijken op de zittende organisatieleden (Attraction).

Daarnaast blijkt in selectieprocedures voor nieuw

personeel vaak ook een voorkeur te bestaan voor kandidaten met een vergelijkbare achtergrond (Selection). Tenslotte zien we dat zittende medewerkers die op bepaalde punten afwijken van wat gezien wordt als ‘normaal’, zich minder thuisvoelen binnen de organisatie en eerder geneigd zijn uit te stromen (Attrition). Deze theorie suggereert dus dat bij het ontbreken van specifiek beleid, diversiteit in organisaties moeilijk van de grond zal komen. Om het aandeel vrouwen en allochtonen op de werkvloer te verhogen, is dus een extra impuls nodig. Bovendien laat sociologisch onderzoek zien dat het verhogen van het aantal vrouwen of allochtonen in organisaties de vooroordelen van meerderheidsleden kan verminderen. Uit onderzoek van Kanter (1977) blijkt bijvoorbeeld dat hoe hoger het percentage vrouwen in een organisatie, hoe minder stereotypering zij ervaren en hoe meer zij zich thuisvoelen op de werkvloer. Dit komt onder andere doordat er meer mogelijkheden ontstaan voor positieve interactie tussen verschillende groepen en doordat minderheidsleden zich door elkaar gesteund voelen (Giles & Evans, 1986; Schneider, 2008).

Beoogde effecten Het belangrijkste beoogde effect van het benoemen van streefcijfers is uiteraard het verhogen van het aandeel van ondervertegenwoordigde groepen binnen de organisatie. Binnen de

70 |


Rijksoverheid zijn de doelstellingen de afgelopen jaren deels bereikt. Op het moment van schrijven is het aandeel van 25% vrouwen in topfuncties gehaald. Ook was in 2009 22% van de Rijkstrainees van allochtone afkomst. Het totaal aandeel allochtone werknemers bij de overheidsorganisaties blijft tot op heden echter nog achter bij de beoogde doelstellingen. Een belangrijke reden hiervoor is dat de instroom van allochtone medewerkers deels teniet wordt gedaan door de relatief hoge uitstroom. Een tweede effect van het vaststellen van meetbare doelen is dat zij een extra impuls geven aan diversiteitsbeleid. In sommige organisaties komt het onderwerp diversiteit niet uit zichzelf op de agenda; er is een ‘breekijzer’ nodig. Door doelstellingen te formuleren worden organisaties gedwongen zich met het onderwerp bezig te houden, en wordt diversiteit een minder vrijblijvend onderwerp. Bij overheidsorganisaties is de afgelopen jaren gebleken dat meer organisaties ervoor kiezen om diversiteit tot een prioriteit te maken. Of dit enkel is toe te schrijven aan de geformuleerde doelstellingen van het vorige kabinet kan in dit onderzoek niet worden nagegaan. Het is echter aannemelijk dat hiermee wel de druk op organisaties om diversiteitsbeleid te voeren is toegenomen.

Mogelijke bijeffecten Gebruik van streefcijfers kan een effectieve manier zijn om het aandeel allochtonen en vrouwen, alsmede het draagvlak voor diversiteitsbeleid binnen een organisatie te verhogen. Er kleven echter ook risico’s aan. Door de nadruk te leggen op in- en doorstroom van ondervertegenwoordigde groepen kan de meerderheidsgroep (vaak autochtone mannen) zich bedreigd voelen in de eigen carrièremogelijkheden. Uit onderzoek is gebleken dat dit argument, hoewel vaak taboe, wel degelijk meespeelt in de overwegingen om diversiteitsbeleid van een organisatie tegen te werken (zie Thomas, 2008). Een goed voorbeeld is de politieke discussie die ontstond in 2009 rondom de aanstelling van vrouwelijke managers in de top van de politie. Een tweede risico is dat het beeld ontstaat dat, door het hanteren van streefcijfers, de kwaliteit van in- of doorstromend personeel minder belangrijk wordt geacht. Een veelgehoorde stelling is dat organisaties in hun selectie- en doorstroombeleid alleen aandacht zouden moeten hebben voor de individuele competenties, waarbij verschillen in geslacht of culturele achtergrond geen rol zouden moeten spelen (het zogenaamde kleurenblind-principe). De onderliggende assumptie is dat het hanteren van streefcijfers kan leiden tot het aannemen van minder gekwalificeerd personeel. Beide vormen van weerstand zijn, gezien de sociale onwenselijkheid van dergelijke uitspraken, moeilijk boven tafel te krijgen. Voor beide bronnen van weerstand kan ook de


| 71

vraag worden gesteld of de beeldvorming feitelijk juist is. Echter, alleen al het bestaan van dergelijke beelden kan gevolgen hebben voor de sociale positie van ondervertegenwoordigde groepen op de werkvloer (Hofhuis, Van der Zee & Otten, 2008).

Effectiviteit Succesfactoren Voor het effectief hanteren van meetbare doelen is allereerst een goede communicatiestrategie essentieel. Het is van belang te benadrukken waarom een organisatie streeft naar meer diversiteit. De insteek dat ‘iedereen gelijke kansen verdient’ is nobel, maar kan op termijn leiden tot weerstand onder zittende medewerkers die zich benadeeld voelen door het beleid. Een heldere visie, die stelt dat diversiteit positief is voor de organisatie als geheel (en dus ook voor zittende medewerkers), kan deze weerstand verminderen. Bovendien moet een organisatie te allen tijde benadrukken dat in selectie en doorstroom niet zal worden getornd aan kwaliteitseisen. Het beeld dat kwalitatief minder personeel wordt aangenomen om de doelstellingen te kunnen halen, kan negatieve gevolgen hebben voor integratie op de werkvloer. Ten tweede is het van belang om bestaande weerstanden niet te negeren, maar juist te benoemen en te bespreken. Om verzet tegen het hanteren van streefcijfers te verminderen is het belangrijk ook de tegenargumenten serieus te nemen. Wanneer zowel voor- als tegenstanders het gevoel hebben gehoord te worden, zal open communicatie en onderling begrip bevorderd worden. Dit kan de negatieve beeldvorming verminderen. Een overweging zou kunnen zijn om streefcijfers enkel toe te passen op stageplaatsen of traineeships binnen organisaties. Op deze manier wordt de instroom en doorstroom van vrouwen

en

allochtonen

in

de

organisatie

bevorderd,

zonder

dat

daarbij

de

carrièremogelijkheden van zittende werknemers in het geding komen. Hierdoor kan een deel van de weerstand worden voorkomen. Het nadeel van deze insteek is echter dat het langer duurt om de doelstellingen te halen. Tenslotte is het verstandig na te denken over mogelijke sancties die kunnen worden opgelegd als de doelen niet worden gehaald, of juist over beloningen die worden gegeven als dit wel het geval is.

72 |


Randvoorwaarden De eerste randvoorwaarde voor het effectief gebruik van meetbare doelen is dat de organisatie ook interventies pleegt gericht op de manier waarop met diversiteit wordt omgegaan op de werkvloer zelf. Het binnenhalen van medewerkers uit ondervertegenwoordigde groepen heeft pas zin als ook aandacht wordt besteed aan het beperken van diversiteitsgerelateerde problemen (component 2). Ook het creëren van inclusiviteit in de organisatie als geheel, bijvoorbeeld door het bevorderen van een open organisatiecultuur (zie component 3), kan bijdragen aan het behoud van deze groepen. Ten tweede is het belangrijk dat binnen de organisatie de voordelen van diversiteit worden erkend (component 4). Een organisatie waarbinnen men vooral gericht is op kleurenblindheid (het negeren en gladstrijken van verschillen) zal weinig baat hebben bij streefcijfers. Enerzijds omdat werknemers die ‘afwijken’ eerder als kwalitatief minderwaardig worden getypeerd, wat kan leiden tot negatieve beeldvorming. Anderzijds omdat allochtonen en vrouwen zich hierdoor minder gewaardeerd voelen op het werk, wat kan leiden tot een hogere neiging tot vertrek.

Organisatiekenmerken Tenslotte is het van belang om na te gaan welke organisatiekenmerken van invloed kunnen zijn op de effectiviteit van streefcijfers. Met name in de context waarin huidige overheidsorganisaties zich bevinden, is het nuttig om na te gaan bij welke organisaties deze interventie gemakkelijk kan worden toegepast, en waar de risico’s juist groter zijn. Ten eerste moet rekening worden gehouden met de specifieke arbeidsmarkt die van toepassing is op de organisatie. Overheidsinstanties die vooral hoogopgeleid personeel werven, zullen eerder te maken krijgen met het beeld dat streefcijfers ten koste gaan van de kwaliteit van nieuwe werknemers. Wanneer dit zich voordoet, is het van belang selectiecriteria duidelijk te communiceren en strikt te hanteren. Organisaties die werven op een krappe arbeidsmarkt zullen juist eerder weerstand ervaren van zittend personeel dat zich bedreigd voelt in de eigen carrièrekansen. Streefcijfers kunnen dus gemakkelijker worden toegepast in die gevallen waar een ruim aanbod aan sollicitanten bestaat voor bestaande vacatures. In andere gevallen is het verstandig om na te gaan of dergelijk beleid niet te veel risico’s met zich meebrengt voor de positie van vrouwen en allochtonen op de werkvloer (zie ook Dagevos, 1998). Een vergelijkbare argumentatie geldt voor organisaties die een traject van inkrimping of reorganisatie ondergaan. De onzekerheid die gepaard gaat met een dergelijke verandering maakt dat de weerstand tegen streefcijfers en diversiteitsbeleid in het algemeen, zich eerder


| 73

zal manifesteren. Gezien de huidige tendens van afslanking van overheidsdiensten moet dan ook zorgvuldig worden gekeken naar de manier waarop deze interventie wordt ingezet. Streefcijfers kunnen een effectieve methode zijn om het aandeel van ondervertegenwoordigde groepen op de werkvloer te verhogen, maar in het huidige maatschappelijke klimaat is het verstandig om voorzichtig te zijn met het toepassen en invullen van deze interventie.

74 |


5.2.

Component 2 – Beperken diversiteitsgerelateerde problemen op de werkvloer

5.2.1.

Interventie 5: Training in Intercultureel Management

Beschrijving Aanleiding In het voorkomen van diversiteitsgerelateerde problemen op de werkvloer is een sleutelrol weggelegd voor leidinggevenden. Zij bepalen gedeeltelijk de cultuur van een team of afdeling en drukken hun stempel op de omgangsvormen tussen teamleden. De leidinggevende is daarnaast de vertegenwoordiger van de organisatie als geheel, en dient daarom het ‘goede voorbeeld’ te geven als het gaat om diversiteitsmanagement. Het is daarom van belang om (aankomende)

leidinggevenden

ook

daadwerkelijk

de

tips

and

tricks

van

diversiteitsmanagement bij te brengen, om zo mogelijke problemen op de werkvloer te kunnen voorkomen, herkennen en oplossen.

Doelstelling Het bieden van inzichten en praktische handvatten voor leidinggeven aan een divers team.

Inhoud Binnen overheidsorganisaties zijn een aantal voorbeelden te vinden van diversiteitstrainingen voor leidinggevenden. Over het geheel genomen worden deze interventies gegeven door externe partijen. De vorm en inhoud van de trainingen kunnen erg uiteenlopen. In de meeste gevallen gaat het om een training van één of twee dagdelen. In sommige gevallen beslaat de training meerdere dagen, inclusief terugkomdagen om te evalueren of de deelnemers het geleerde ook daadwerkelijk toepassen in de praktijk. Ook inhoudelijk kunnen de interventies sterk van elkaar verschillen. Er zijn drie hoofdonderdelen te herkennen die, in verschillende combinaties, in veel diversiteitstrainingen gebruikt worden. De eerste reden is het verschaffen van kennis en achtergronden over cultuurverschillen en de manier waarop deze invloed kunnen hebben op de samenwerking binnen teams. Daarnaast wordt in veel trainingen gebruik gemaakt van een set


| 75

managementcompetenties, die bevorderlijk zijn voor het leiding geven aan een divers team. Tenslotte wordt in een goede training ook aandacht besteed aan het daadwerkelijk implementeren van nieuwe kennis en competenties op de werkvloer. Dit laatste onderdeel wordt vaak achterwege gelaten, maar is minstens zo belangrijk voor het slagen van de interventie.

Doelgroep In principe bestaat de doelgroep van deze interventie uit leidinggevenden. In sommige gevallen kan het nuttig zijn dit type interventies aan te bieden aan een volledig team of afdeling, bijvoorbeeld als de taken van het team zodanig zijn dat zij in de uitvoering van hun werk worden geconfronteerd met groepen waarin ook cultuurverschillen een rol spelen. Hierbij is te denken aan het trainen van onderwijsinspecteurs, jeugdwerkers, politieagenten e.d.

Achtergrond Achterliggende processen In de wetenschappelijke literatuur staan meerdere competentiesystemen beschreven, die leidinggevenden in staat stellen om effectief om te gaan met een cultureel divers team (zie o.a. Van der Zee & Van Oudenhoven, 2000). Sommige van deze competenties, zoals sociaal initiatief en emotionele stabiliteit, kunnen worden gezien als persoonlijkheidskenmerken, en zijn dus moeilijk te trainen. Andere competenties, zoals culturele empathie en flexibiliteit, kunnen worden aangeleerd. Het is van belang dat in een training een wetenschappelijk onderbouwd competentiesysteem wordt gebruikt, waarbij deelnemers gericht kunnen worden gestuurd op hun sterke en zwakke eigenschappen. Daarnaast is een bepaald kennisniveau essentieel. Informatie over cultuurverschillen (bijvoorbeeld Hofstede, 1998) en psychologische processen die een rol spelen in intercultureel contact kunnen een leidinggevende in staat stellen op een effectievere manier met diversiteitsgerelateerde problemen om te gaan. Tenslotte is het belangrijk dat in een training ook aandacht wordt besteed aan het daadwerkelijk toepassen van geleerde kennis en competenties in de praktijk. Dit gebeurt vaak door middel van rollenspelen en voorbeeldsituaties tijdens de training zelf. Er zijn echter ook trainingen beschikbaar, waarin de deelnemers een terugkomdag wordt aangeboden om hun ervaring met de geleerd competenties te evalueren. Op deze manier krijgt de leidinggevende

76 |


directe feedback over de manier waarop hij/zij in de eigen werksituatie met diversiteit omgaat. Een dergelijke aanpak kost meer tijd, maar kan betere resultaten opleveren wat betreft daadwerkelijke gedragsverandering.

Beoogde effecten Het is ingewikkeld om na te gaan of de verschillende trainingen die de afgelopen jaren hebben plaatsgevonden ook daadwerkelijk het gewenste effect hebben gehad. Structurele evaluatie van diversiteitstrainingen wordt nauwelijks toegepast, dus op dit moment bestaat de enige beschikbare informatie uit korte interviews met deelnemers. Uit deze gesprekken blijkt dat het overgrote deel van de deelnemers dergelijke interventies als interessant en inspirerend ervaart, maar dat men zich afvraagt in hoeverre hun eigen gedrag op de werkvloer na afloop ook daadwerkelijk zal veranderen. Door middel van de trainingen wordt het bewustzijn en de kennis over diversiteit en interculturele competenties verhoogd, maar er is nader onderzoek nodig om te bepalen of de effecten zich ook manifesteren binnen de afdelingen zelf.

Mogelijke bijeffecten Hoewel diversiteitstrainingen over het algemeen als positief worden ervaren, begint de laatste jaren binnen overheidsorganisaties ook een bepaalde weerstand te ontstaan. De hoeveelheid diversiteitsactiviteiten en –trainingen zorgt bij sommige leidinggevenden voor een gevoel van ‘diversiteitsmoeheid’. Het is dus belangrijk om diversiteitstrainingen strategisch in te zetten bij nieuwe leidinggevenden, of juist bij groepen die deze trainingen nog niet eerder gedaan hebben.

Effectiviteit Succesfactoren Er zijn veel verschillende typen trainingen op de markt die uiteenlopen in vorm en inhoud. Organisaties die aan hun leidinggevenden een training in intercultureel management willen aanbieden, zouden rekening moeten houden met drie factoren die de effectiviteit van de training kunnen beïnvloeden. Ten eerste is het van belang dat de training gebaseerd is op een gevalideerd wetenschappelijke raamwerk. Zonder empirisch onderbouwde instrumenten kan getwijfeld worden aan de gewenste effectiviteit van de training. Daarnaast is het van belang om na te gaan in welke mate de inhoud van de training aansluit op de concrete werksituatie van de deelnemers. De kenmerken van de organisatie en de kerntaken van de leidinggevenden bepalen voor een groot deel welk type training effectief is. Tenslotte is het raadzaam om na te


| 77

gaan in hoeverre de training de mogelijkheid biedt tot actieve competentieverwerving; dat wil zeggen de vraag of de deelnemers ook de mogelijkheid krijgen de geleerde kennis toe te passen op hun eigen werkzaamheden en de effecten hiervan te evalueren.

Randvoorwaarden Een belangrijke vraag die een organisatie zich moet stellen in het kader van interculturele training, is of deze training al dan niet verplicht wordt gesteld voor leidinggevenden. In veel organisaties worden managementtrainingen op vrijwillige basis aangeboden. Dit betekent dat er geen weerstand of ‘diversiteitsmoeheid’ optreedt als gevolg van de interventie. Anderzijds worden op die manier juist de leidinggevenden bereikt die de training het minst nodig hebben; degenen die diversiteit niet als een prioriteit voelen zullen minder geneigd zijn zich op te geven. Het verplichten van diversiteitstrainingen kan echter leiden tot weerstand, juist bij diezelfde groep. De oplossing zou kunnen zijn om intercultureel management onderdeel te maken van de standaard managementopleidingen die binnen de organisatie al bestaan. Het is vanzelfsprekend dat alle leidinggevenden hieraan deelnemen, zonder dat het onderwerp ‘diversiteit’ een negatieve ondertoon kan krijgen.

Organisatiekenmerken In principe kunnen trainingen in intercultureel management binnen elke organisatie worden toegepast. Echter, zoals eerder gezegd, is het essentieel dat een training aansluit op de directe werkomgeving van de deelnemers. Het is wenselijk om van tevoren met de mogelijke deelnemers en de partij die de training geeft, om tafel te gaan zitten om af te stemmen welk type training het meest representatief is voor de diversiteit waar leidinggevenden in de praktijk mee te maken krijgen.

78 |


5.2.2.

Interventie 6: Cross-mentoring

Beschrijving Aanleiding Leidinggevenden in de politieorganisatie staan voor de uitdaging om effectief leiding te geven aan diversiteit. Een belangrijke voorwaarde daarvoor is een permanente verbinding tussen leidinggevenden op operationeel en tactisch niveau en de politietop. Politietop Divers heeft in samenwerking met instituut ISW het programma “wederkerig mentorschap” ontwikkeld om die verbinding mogelijk te maken. Het programma is afgestemd met de School voor Politie Leiderschap. De evaluatie van het programma wordt meegenomen in een onderzoek van de Rijksuniversiteit Groningen naar maatregelen die het diversiteitsklimaat in organisaties kunnen verbeteren.

Doelstelling Ontwikkeling van leiderschap en het creëren van een klimaat waarin diversiteit goed gedijt.

Inhoud In het programma “wederkerig mentorschap” wordt een senior leidinggevende (mentor) gekoppeld aan een jonge talentvolle leidinggevende (mentee). De mentor helpt de mentee kennis en vaardigheden op te doen om het eigen functioneren in de organisatie te verbeteren en zich daar beter thuis te voelen. Omgekeerd is het voor de mentor nuttig kennis te maken met de invalshoeken van de mentee en iets te leren over zijn of haar onzekerheden. Het

programma

duurt

een

jaar

en

bestaat

uit

drie

onderdelen:

een

voorbereidingsbijeenkomst, de mentorgesprekken (totaal zes) en een intervisiebijeenkomst. In de voorbereidende groepsbijeenkomst krijgt de mentor informatie over de opzet van de mentorgesprekken, de houding van een mentor en belangrijke vaardigheden zoals het geven van feedback. Hierbij wordt uitgelegd dat de nadruk ligt op wederkerigheid. Daarnaast wordt er aandacht besteed aan belangrijke leiderschapscompetenties en de mentor krijgt een persoonlijk

competentieprofiel

aangereikt.

Ook

de

mentees

bespreken

in

de

voorbereidingsbijeenkomst belangrijke leiderschapscompetenties en krijgen inzicht in hun persoonlijk competentieprofiel. Tijdens de voorbereidingsbijeenkomst vullen de mentor en mentee een korte vragenlijst in met geografische gegevens over werkplek en woonplaats, leerdoelen en verwachtingen ten aanzien van de mentor of mentee. Bij de samenstelling van de koppels wordt er rekening


| 79

gehouden met een aantal factoren. In de eerste plaats mogen de koppels vanwege hiërarchie en vertrouwen niet in hetzelfde korps werken. Daarnaast mag de reisafstand om elkaar te ontmoeten niet meer dan twee uur zijn. Tot slot is er gekeken of verwachtingen en behoeftes van mentor en mentee op elkaar aansluiten. In de mentorgesprekken gaan de mentorkoppels met elkaar in gesprek aan de hand van de leerdoelen die de mentee heeft geformuleerd. In het eerste gesprek staat de kennismaking centraal. Deze kennismaking is van belang voor de veiligheid, een belangrijke voorwaarde voor wederzijdse openheid en een succesvol leerproces. Tijdens het eerste gesprek worden ook

de

wederzijdse

verwachtingen

van

het

mentorprogramma

uitgewisseld.

De

gespreksonderwerpen komen voort uit de leerdoelen van de mentee. Dit kunnen onderwerpen zijn die een relatie hebben met werkinhoudelijke thema’s (bijvoorbeeld conflict op het werk) en/of persoonlijke thema’s (bijvoorbeeld combinatie werk en zorg voor gezin). In de intervisiebijeenkomst hebben de mentoren en mentees de gelegenheid om met collega mentoren of mentees kennis en ervaringen uit te wisselen en knelpunten in de mentorgesprekken te bespreken. Ook in deze bijeenkomst wordt weer benadrukt dat de focus in de mentorgesprekken ligt op de wederkerigheid. Veel voorkomende thema’s tijdens de intervisiebijeenkomst zijn ruimte vragen voor je eigen inbreng en onzekerheid over hoe je promotie kunt maken.

Doelgroep Ervaren leidinggevenden en jonge talentvolle leidinggevenden.

Achtergrond

Achterliggende processen De mentor is voor de mentee een rolmodel en een bron van sociale steun. Er moet echter wel sprake zijn van wederkerigheid. De mentor heeft nadrukkelijk niet de rol van een professionele coach. Hij of zij gaat in gesprek met de mentee vanuit zijn eigen identiteit en niet vanuit een gedragswetenschappelijke expertise. Door het persoonlijk contact tussen mentor en mentee ontstaat wederzijds vertrouwen, nieuwsgierigheid naar elkaars invalshoeken en betrokkenheid op elkaar. De aard van de onderlinge relatie is belangrijker dan de overeenkomsten tussen de mentor en mentee.

80 |


(Beoogde) effecten Verschillende mentoren en mentees die deelnemen aan het programma, zijn positief over de mentorgesprekken. Het wederkerig mentorschap laat de deelnemers door een andere bril naar zichzelf kijken. Mentees geven aan dat zij zo hun eigen kracht en kernkwaliteiten leren ontdekken en beter hun weg vinden in de politiecultuur. De mentoren leren te reflecteren op hun eigen ervaringen door bij de mentees ‘in de keuken te kijken’ en door de vragen van de mentees. Of wederkerig mentorschap op de lange termijn daadwerkelijk bijdraagt aan een diversiteitsvriendelijk organisatieklimaat is nog niet te zeggen.

Mogelijke bijeffecten Het is van belang om bij de mentoren te benadrukken dat de focus ligt op wederkerigheid. Wanneer dat onvoldoende gebeurt, vervallen mentoren toch snel in een coachende rol en vergeten ze dat zij ook van de mentee kunnen leren. Effectiviteit Succesfactoren Een belangrijke succesfactor is een open en onbevooroordeelde houding ten opzichte van elkaars ‘verschillende’ normen, waarden en gewoontes. Daardoor kan er optimaal gebruik gemaakt worden van deze kennis. Het vraagt van de deelnemers dat zij zich inleven in de perspectieven van de ander en een oordeel over die perspectieven uitstellen. Zeker voor de mentor is het belangrijk dat hij of zij kan schakelen tussen eigen ervaringen en die van de mentee. Tot slot is een ‘klik’ tussen de mentor en mentee een belangrijke voorwaarde voor succes.

Randvoorwaarden De mentor en mentee moeten de tijd en ruimte krijgen om de gesprekken te voeren.

Organisatiekenmerken Wederkerig mentorschap is in principe in iedere organisatie te gebruiken. In een grotere organisatie is er een ruimere keuze in mentoren en mentees. De mogelijkheid bestaat echter ook om te kiezen voor een mentor van buiten de organisatie. Voor de ontwikkeling van leiderschap maakt dat niet uit. Een mentor van buiten de organisatie kan de mentee echter niet helpen in het vinden van een weg in de ongeschreven regels van de organisatie. Voor het daadwerkelijk benutten van diversiteit met behulp van het wederkerig mentorschap helpt het wanneer de organisatie als geheel ook open staat voor diversiteit.


| 81

5.2.3.

Interventie 7: Bewustwordingsbijeenkomsten

Beschrijving Aanleiding Veel van de diversiteitsgerelateerde problemen op de werkvloer zijn een gevolg van het feit dat individuen de neiging hebben hun sociale omgeving onder te verdelen in groepen, waardoor een ‘wij-zij’ gevoel gecreëerd wordt. Dit uit zich in (negatieve) vooroordelen en stereotypen over bepaalde groepen werknemers. Deze beeldvorming is meestal niet op waarheid gebaseerd. Er bestaan verschillende typen interventies, die als doel hebben mensen bewust te maken van de psychologische processen die zij zonder het te merken toepassen op hun sociale omgeving. Mensen die zich bewust zijn van hun vooroordelen en stereotypen zijn minder geneigd er ook naar te handelen.

Doelstelling Het verminderen van de negatieve effecten die optreden als gevolg van vooroordelen en stereotypen jegens minderheidsgroepen op de werkvloer.

Inhoud We kunnen twee typen interventies benoemen die in deze categorie vallen. Het eerste type omvat ontmoetingsbijeenkomsten die worden georganiseerd om werknemers in contact te brengen met leden van andere culturele groepen. Dit kan in een formele setting, bijvoorbeeld door ronde-tafel-discussies tussen leidinggevenden en allochtone medewerkers waarin gesproken wordt over de effecten van diversiteit op het werk. Ook kunnen informele bijeenkomsten georganiseerd worden, bijvoorbeeld rondom culturele evenementen, zoals een gezamenlijke Iftar. Het tweede type bestaat uit workshops specifiek gericht op het expliciet maken van vooroordelen en onzekerheden die het gevolg zijn van contact tussen verschillende culturele groepen. Dit laatste type interventies heeft vaak de vorm van een workshop waarin deelnemers door middel van bijvoorbeeld rollenspellen worden geconfronteerd met onbekende cultuurverschillen. Over het algemeen hebben deze workshops een verrassingselement nodig, om de deelnemers op het verkeerde been te brengen. Een goed voorbeeld is deelnemers onverwacht te confronteren met een omgeving waarin ze niet op de hoogte zijn van de normen en waarden die op dat moment gelden. Men wordt uit de comfortabele omgeving gehaald om te laten zien hoe ze daadwerkelijk reageren in dergelijke situaties.

82 |


Doelgroep Ontmoetings- en bewustwordingsbijeenkomsten kunnen voor alle doelgroepen worden ingezet, zowel allochtoon als autochtoon. Met name werknemers die weinig ervaring hebben met diversiteit op de werkvloer kunnen baat hebben bij deze interventie.. Degenen die al langer werkzaam zijn in een divers team zijn zich vaker al bewust van de psychologische processen die plaatsvinden omdat zij deze op de werkvloer al eerder zijn tegengekomen.

Achtergrond Achterliggende processen Mensen hebben de natuurlijke neiging hun sociale omgeving op te delen in groepen (Sociale Categorisatie; Turner, 1985). Eén van de gevolgen van dit proces is dat men ook automatisch bepaalde kenmerken toeschrijft aan leden van deze groepen. Deze stereotypen hebben in beginsel een nuttige functie. Zonder zouden we niet in staat zijn alle sociale informatie die op ons af komt op een effectieve manier te ordenen. Echter, het levert in sommige gevallen een vertekening op van de werkelijkheid, wat voor problemen kan zorgen in sociale interacties. Het is niet mogelijk om processen van sociale categorisatie en stereotypering ‘uit te zetten’. Echter, om de problemen die hieruit voortkomen te kunnen beperken, is het belangrijk om bewust te zijn hoe deze processen werken, om vervolgens de onrealistische beelden die we over andere groepen hebben te kunnen ontkrachten.

Beoogde effecten Wat betreft ontmoetingsbijeenkomsten met verschillende culturen, zijn de effecten simpel te omschrijven als het doorbreken van bestaande stereotypen over bepaalde groepen. Onderzoek heeft laten zien dat contact met leden van een andere cultuur ertoe kan leiden dat men positiever komt te staan tegenover deze groep (Allport, 1954), mits deze ontmoetingen plaatsvinden op een gelijkwaardige basis en in een positieve omgeving. Dit soort initiatieven worden binnen de overheid op veel verschillende manieren ontplooid, wat in theorie dus een positief effect heeft op de manier waarop tegen andere groepen wordt aangekeken. Uitgebreidere bewustwordingsbijeenkomsten waarbij werknemers op verrassende wijze worden geconfronteerd met hun vooroordelen en stereotypen hebben vaak een iets zwaardere psychologische impact. Uit gesprekken met betrokkenen is gebleken dat zulke workshops als positief worden ervaren, maar dat deelnemers vaak naderhand behoefte hebben om te reflecteren over hetgeen ze hebben meegemaakt. Erover praten met anderen geeft de


| 83

deelnemers de mogelijkheid om voor zichzelf na te gaan wat voor invloed de ervaring kan hebben op de manier waarop zij in het dagelijks leven met diversiteit omgaan. Het is lastig om de precieze effecten van dergelijke workshops vast te stellen, maar het is aannemelijk dat de deelnemers in de praktijk minder geneigd zijn te handelen naar hun vooroordelen en stereotypen (zie bijvoorbeeld Rothbart & John, 1985).

Mogelijke bijeffecten Het grootste gevaar van bewustwordingsworkshops is dat deelnemers zich aangevallen voelen. Op het moment dat men bewust wordt gemaakt van eigen vooroordelen, wordt vaak de indruk gewekt dat men iets fout doet. De gebruikte termen hebben een negatieve bijklank, waardoor deelnemers bijvoorbeeld bang zijn te worden getypeerd als racistisch. Een veelgehoorde reactie is ‘ik doe niet aan stereotypen, ik discrimineer toch niet’. Het is dan ook belangrijk om naderhand duidelijk uit te leggen wat het doel van de workshop was, en hoe de deelnemers hun nieuwe inzichten in de praktijk kunnen gebruiken.

Effectiviteit Succesfactoren In het geval van ontmoetingsbijeenkomsten is een positieve en gelijkwaardige sfeer de belangrijkste succesfactor. Enige vorm van ongelijkheid tussen de verschillende groepen werkt averechts, doordat het ‘wij-zij’ denken enkel wordt versterkt. Ook moet een open atmosfeer worden gecreëerd waarbij verschillende groepen op een veilige manier met elkaar in contact kunnen komen zonder zich bedreigd te voelen in de eigen normen en waarden. Workshops gericht op bewustwording vereisen in feite eenzelfde type sfeer. Daarnaast is bij dergelijke interventies het verrassingselement erg belangrijk. Een organisatie, die een bewustwordingsworkshop wil gebruiken, zal goed moeten nadenken over de communicatie. In veel gevallen is het beter om de deelnemers van tevoren niet te laten weten waar de workshop precies over gaat. Zodra mensen door hebben wat er gaat gebeuren, is de workshop al minder effectief.

Randvoorwaarden Zowel ontmoetings- als bewustwordingsbijeenkomsten zijn interventies, die gebaat zijn bij een open en informele sfeer. Het is dan ook raadzaam om dergelijke interventies niet verplicht te stellen voor werknemers, maar juist te benadrukken dat het gaat om een vrijwillige en vooral inspirerende bijeenkomst. Elke vorm van externe druk of verplichting kan ten koste

84 |


gaan van de effectiviteit van de interventie, doordat het de weerstand onder de deelnemers kan verhogen.

Organisatiekenmerken Interventies van dit type kunnen binnen elke organisatie worden toegepast. Wel is een zekere mate van diversiteit op de werkvloer zelf een vereiste. Juist op het moment dat binnen organisaties sprake is van diversiteitsgerelateerde problemen, of weerstand rondom het aannemen van nieuwe allochtone werknemers, kan het nuttig zijn om deze bijeenkomsten te organiseren om een positieve draai te geven aan het diversiteitsbeleid.


| 85

5.2.4.

Interventie 8: Uitstroomgesprekken

Beschrijving Aanleiding Veel van de problemen die zich voordoen als gevolg van diversiteit in teams, vinden plaats buiten het zicht van de personeelsafdeling. Om effectief in te kunnen spelen op daadwerkelijke problemen rondom diversiteit, is het noodzakelijk om eerst in kaart te brengen waar de knelpunten precies liggen. Werknemers die met problemen worden geconfronteerd, zijn minder snel geneigd deze te rapporteren op het moment dat zij nog in dienst zijn bij de desbetreffende afdeling. Angst voor repercussies kan hier een verklaring voor geven. Wanneer het dienstverband afgelopen is, zijn mensen vaak opener over mogelijke problemen die zich hebben voorgedaan.

Doelstelling In kaart brengen van diversiteitsgerelateerde problemen op de werkvloer.

Inhoud Het afnemen van interviews met vertrokken of vertrekkende werknemers is een veelgebruikt hulpmiddel in personeelsbeleid in het algemeen. In feite zijn er twee redenen waarom een organisatie deze vorm van informatieverzameling kan toepassen. Ten eerste is het nuttig een beeld te krijgen van de bestaande organisatiecultuur en de manier waarop werknemers daadwerkelijk met elkaar omgaan op de werkvloer. Ten tweede is het een effectieve manier om specifieke problemen in kaart te brengen, zoals bijvoorbeeld de negatieve effecten die kunnen optreden als gevolg van diversiteit (Giacolone, Junkiewicz & Knouse, 2003). Uitstroomgesprekken kunnen het beste worden uitgevoerd door een medewerker van de personeelsafdeling. Een gesprek duurt meestal ongeveer een uur, en vindt plaats op een neutrale locatie, waar de vertrekkende werknemer de vrijheid voelt om open te reflecteren over zijn/haar ervaringen. Voor het voeren van het gesprek zelf kan gebruik worden gemaakt van een semi-gestructureerd interview, waarin mogelijke vertrekredenen systematisch worden bevraagd.

Doelgroep De werkzaamheid van de uitstroomgesprekken wordt optimaal benut, wanneer ze een standaard onderdeel vormen van personeelsbeleid. Iedere werknemer die van functie

86 |


verandert (zowel intern als extern), zou de mogelijkheid aangeboden moeten krijgen om te reflecteren over de redenen achter deze keuze. Echter, omdat veel arbeidsmobiliteit het gevolg is van natuurlijke doorstroom, vinden veel organisaties dit te veel werk voor relatief te weinig rendement. In dit geval kan het ook nuttig zijn uitstroomgesprekken specifiek te richten op een bepaalde doelgroep, zoals allochtonen of vrouwen. Op deze manier kan gerichte informatie worden verzameld over diversiteitsgerelateerde problemen, zonder dat dit te veel tijd kost van personeelsfunctionarissen. Anderzijds kan deze aanpak een vertekend beeld opleveren, omdat slechts specifieke groepen worden bevraagd.

Achtergrond

Achterliggende processen Uitstroomgesprekken leveren vaak een realistischer beeld op van de werkvloer dan bijvoorbeeld personeelsenquêtes of interviews met zittende werknemers, omdat werknemers die zijn vertrokken minder bang zijn dat hun antwoorden eventueel negatieve gevolgen kunnen hebben voor henzelf of de organisatie (Giacolone, Knouse & Montagliani, 1997; Knouse e.a., 2001). Een vuistregel is dat er altijd twee redenen zijn waarom een werknemer besluit tot vertrek: de genoemde reden en de achterliggende reden. De genoemde reden is vaak een sociaal wenselijk antwoord, terwijl de achterliggende reden vaak niet benoemd wordt omdat de werknemer zich er zelf niet van bewust is, of omdat hij/zij ervoor kiest deze voor zich te houden. Het is de taak van de interviewer om alle vertrekredenen te achterhalen.

Beoogde effecten Specifiek in het kader van diversiteitsbeleid is het van belang om uitstroomgesprekken te voeren met vertrokken allochtone of vrouwelijke werknemers. De problemen die zich voordoen rond diversiteit kunnen, afhankelijk van de sociale context en het type organisatie, sterk per organisatie verschillen. Interventies gericht op het beperken van deze problemen (component 2) kunnen dus ook verschillen van insteek. Organisaties die door middel van uitstroomgesprekken in kaart brengen waar de knelpunten rondom diversiteit zich voordoen, kunnen dan ook gerichter interventies toepassen. Uitstroomgesprekken zijn dus nuttig om de effectiviteit van het diversiteitsbeleid te verhogen.


| 87

Mogelijke bijeffecten Onderzoek laat zien dat sommige organisaties deze interventie toepassen, omdat zij hiermee het beeld willen scheppen dat de organisatie betrokken is bij het welzijn van haar werknemers. Dit kan een positieve invloed hebben op de sfeer op de werkvloer zelf, maar ook op het beperken van imagoschade als gevolg van werknemers die ontevreden zijn vertrokken (Lopez, 1965). Met name in het geval van interne mobiliteit (dat wil zeggen werknemers die binnen een grote organisatie van afdeling veranderen) kan dit een bijkomende reden zijn om uitstroomgesprekken te voeren.

Effectiviteit Succesfactoren Het is belangrijk uitstroomgesprekken te laten afnemen door een getrainde interviewer om zoveel mogelijk bruikbare informatie uit de interviews te halen. Goed interviewen is een vak en vereist oefening. Daarnaast is het raadzaam om gebruik te maken van semi-gestructureerde interviews. Er zijn ontelbare redenen waarom een werknemer besluit zijn/haar baan op te zeggen. Deze zijn echter wel onder te verdelen in categorieën (zie bijvoorbeeld Hofhuis, Van der Zee & Otten, 2008). Door alle categorieën systematisch te bevragen kan er meer informatie uit de interviews worden gehaald en is die informatie meer betrouwbaar. Anonimiteitsgarantie is een absolute vereiste. Werknemers zullen minder snel geneigd zijn persoonlijke informatie te delen als deze kan worden teruggevoerd op hun persoon, of als zij de angst voelen dat zij op een later tijdstip met hun uitspraken worden geconfronteerd (Giacolone, Knouse & Montagliani, 1997). Binnen sommige organisaties is het de gewoonte om de (voormalig) leidinggevende het uitstroomgesprek te laten voeren, in de vorm van een functioneringsgesprek. Dit levert vaak niet de gewenste resultaten, omdat in veel gevallen de leidinggevende juist een oorzaak kan zijn van ontevredenheid. De beste strategie is dan ook een lid van personeelszaken aan te stellen om deze gesprekken te voeren.

Randvoorwaarden Een randvoorwaarde bij deze interventie is dat degene die de uitstroomgesprekken afneemt ook verantwoordelijk is om de resultaten uit te dragen. Het afnemen van een interview wordt vaak al gezien als afdoende en de bevindingen worden niet of nauwelijks gecommuniceerd. Het is effectiever om op vastgestelde tijden een rapportage te geven van de indrukken van de interviewers. Problemen die worden gesignaleerd, kunnen vervolgens worden aangepakt door middel van andere interventies in component 2.

88 |


Organisatiekenmerken In principe kunnen uitstroomgesprekken in elk type organisatie worden toegepast. Uiteraard kan de inhoud en de vorm van de interviews worden aangepast afhankelijk van het type werkomgeving (beleidsafdeling, uitvoerende organisatie, etc.). Ook is de grootte van een organisatie van invloed: binnen een kleine organisatie is het gemakkelijker om inzicht te krijgen in de cultuur en sfeer op de werkvloer, maar neemt het belang van anonimiteit toe. Binnen een grotere organisatie moeten meer gesprekken gevoerd worden om een helder beeld te krijgen van bestaande problemen. Tevens moet in organisaties van grote omvang meer rekening gehouden worden met het gestructureerd benaderen van vertrekkende werknemers en aanbieden van interviews.


| 89

5.3.

Component 3 – Verhogen inclusiviteit van de organisatie

5.3.1.

Interventie 9: Ambassadeursnetwerk Diversiteit

Beschrijving Aanleiding Diversiteit wordt vaak gezien als de verantwoordelijkheid van de personeelsafdeling, en niet als iets wat de gehele organisatie aangaat. Echter, één van de vereisten van succesvol diversiteitsbeleid is dat het ook gedragen wordt door het topmanagement. Draagvlak op hoger niveau zorgt voor een betere zichtbaarheid en hogere slaagkans van gebruikte interventies. Het ambassadeursnetwerk diversiteit binnen de Rijksoverheid is een voorbeeld van een initiatief, dat van dit principe gebruik maakt. Topambtenaren van verschillende ministeries worden benoemd tot diversiteitsambassadeur. Met die rol nemen zij tijdelijk de verantwoordelijkheid om visie en beleid rondom diversiteit uit te dragen in hun eigen organisatie, uiteraard met ondersteuning van de personeelsafdeling en diversiteitsexperts.

Doelstelling Het verhogen van draagvlak aan de top en het ontplooien van diversiteitsinitiatieven van bovenaf.

Inhoud De kern van het ambassadeursnetwerk bestaat uit het (vrijwillig) benoemen van een reeks topambtenaren, die zich gezamenlijk inzetten voor een meer diverse Rijksoverheid. De eerste lichting bestond uit 12 ambassadeurs (niveau directeur en hoger) die met hun benoeming persoonlijke verantwoordelijkheid namen voor het bevorderen van diversiteitsbeleid in hun organisatie. Zij kregen de mogelijkheid zelf een keuze te maken voor de richting en speerpunten, die specifiek binnen hun organisatie relevant waren. Ook werd elke ambassadeur gekoppeld aan een duo-partner: een beleidsmedewerker van een ander departement met een andere culturele achtergrond die diende als sparringpartner. Het traject bestaat verder uit een reeks bijeenkomsten en symposia, waar de ambassadeurs onderling kunnen discussiëren en hun vorderingen kunnen uitdragen. Na een jaar vindt een eindevaluatie plaats en wordt een nieuwe lichting ambassadeurs voor het volgende jaar benoemd.

90 |


Doelgroep De doelgroep van deze interventie is topmanagers van verschillende organisaties binnen de sector. Daarnaast worden ook allochtone medewerkers van andere organisaties betrokken als duo-partner.

Achtergrond Achterliggende processen De meeste overheidsorganisaties worden gekenmerkt door een sterk hiërarchische organisatiecultuur. Dit betekent dat de beslissingsbevoegdheid voor veel interne processen vrij hoog in de organisatie ligt. De relatief lange lijnen naar boven zorgen dat vernieuwende ontwikkelingen, waar diversiteitsbeleid een voorbeeld van is, vaak een lang traject afleggen voordat zij daadwerkelijk worden geïmplementeerd (zie McKenna, 2000). Daarnaast zien we in veel organisaties de opvatting terug dat diversiteit, als een typisch HRM-onderwerp, in eerste instantie de verantwoordelijkheid is van de personeelsafdeling. Het resultaat hiervan is dat het nut en de noodzaak van diversiteitsbeleid vaak minder wordt onderkend in de overige directies. Om de implementatie van diversiteitsbeleid te versnellen en draagvlak te creëren voor het onderwerp in de gehele organisatie, is het dus van belang om de toplagen van de organisatie, ook buiten de personeelsdirecties, te betrekken in het proces.

Beoogde effecten De evaluatie van de eerste lichting diversiteitsambassadeurs was zeer positief. De ambassadeurs zelf gaven aan dat veel van de beoogde effecten gerealiseerd zijn. Zowel de ambassadeurs als hun duo-partners waren zeer te spreken over de nieuwe inzichten die zij hebben verworven gedurende het traject en over het succes van de initiatieven en interventies die zijn ontplooid. Eén ambassadeur gaf aan dat het ‘opvallend is dat niemand het onderwerp [diversiteit] meer overbodig vindt, in tegenstelling tot voorheen. Men wil er mee aan de slag. Het onderwerp is een fase verder; de pioniersgedachte is er vanaf.’ Het ambassadeursnetwerk heeft dus gezorgd voor meer draagvlak voor diversiteitsbeleid in de top van de organisatie. Een niet minder belangrijk effect van het ambassadeursnetwerk is dat onder invloed van de ambassadeurs meer nieuwe diversiteitsinterventies doorgang vinden. Door hen persoonlijk verantwoordelijk te maken, zorgen de ambassadeurs voor een extra impuls in de uitvoering van diversiteitsbeleid. Deze interventie heeft dus ook een positieve uitwerking op de effectiviteit van de overige componenten.


| 91

Mogelijke bijeffecten Het gevaar van een initiatief als het ambassadeursnetwerk diversiteit is dat het, in beginsel, een tijdelijke interventie is. Ambassadeurs worden voor een jaar benoemd, waarna het risico bestaat dat het onderwerp weer van de agenda verdwijnt. Echter, uit interviews met de ambassadeurs blijkt juist het tegenovergestelde. Zij benoemen juist het feit dat zij een blijvende verandering van perspectief hebben ondergaan. Door het succes van de eerste lichting ambassadeurs is op het moment van schrijven ook een tweede ronde van het ambassadeursnetwerk ingegaan. Om de effecten vast te houden, is het van belang deze interventie zo lang mogelijk voort te zetten.

Effectiviteit Succesfactoren Het opzetten en onderhouden van een ambassadeursnetwerk is een interventie die veel tijd en organisatievermogen vergt. Het benaderen en benoemen van ambassadeurs en duo-partners moet zorgvuldig gebeuren. Daarnaast is het essentieel om voldoende momenten in te plannen voor onderlinge gesprekken en communicatie naar buiten toe, om de vorderingen uit te dragen. Uiteraard moet een balans worden gevonden in de tijdsinvestering van de betrokken topambtenaren. Een te hoog aantal activiteiten zorgt voor druk en mogelijke weerstand. Een te laag aantal kan er daarentegen toe leiden dat het onderwerp van de agenda verdwijnt en de ambassadeurs zich minder betrokken voelen bij het project. Het is dus belangrijk om zorgvuldig na te denken over planning en mogelijkheden tot terugkoppeling. Het is belangrijk om een (diversiteits)medewerker aan te stellen die de verantwoordelijkheid neemt voor het opzetten en onderhouden van het ambassadeursnetwerk. Let op dat deze persoon beschikt over organisatietalent, en een functieniveau heeft waarin hij of zij ambassadeurs kan benaderen en benoemen.

Randvoorwaarden Omdat deze interventie bestaat uit een traject van één jaar met meerdere organisatorische kanten is het van belang dat de organisaties ook bereid zijn om ondersteuning en financiële ruimte beschikbaar te stellen. Dit is nodig om de ambassadeurs en duo-partners in de gelegenheid te stellen hun rol te vervullen (gesprekken voeren, activiteiten ontplooien). Binnen de Rijksoverheid werd het ambassadeursnetwerk gecoördineerd vanuit het ministerie van BZK, als sectorwerkgever. Eenzelfde insteek zou ook gebruikt kunnen worden in de overige sectoren van de overheid.

92 |


Organisatiekenmerken De organisatie moet groot genoeg zijn of er moeten voldoende organisaties uit de sector deelnemen om ieder jaar een groep ambassadeurs (bestaande uit 6 tot 12 topambtenaren) samen te kunnen stellen.


| 93

5.3.2.

Interventie 10: Definiëren kernwaarden organisatiecultuur

Beschrijving Aanleiding Uit onderzoek is gebleken dat de organisatiecultuur een belangrijke rol speelt in de manier waarop binnen een organisatie met diversiteit wordt omgegaan (Luijters, Van der Zee & Otten, 2008). Uit de wetenschap komen twee kenmerken van de organisatiecultuur naar voren die in dit kader belangrijk zijn. De eerste is openheid voor diversiteit; binnen een organisatie met een open cultuur is het voor alle werknemers mogelijk hun eigen manier van werken te kiezen, ook als deze afwijkt van wat geldt als de huidige norm. Dit houdt ook in dat er mogelijkheden zijn om open te communiceren over dergelijke verschillen in cultuur en gedrag. De tweede is waardering voor diversiteit; een inclusieve cultuur kenmerkt zich door de gedachte dat diversiteit wordt gezien als positief en waardevol voor de organisatie als geheel.

Doelstelling Het definiëren van de kernwaarden van de organisatiecultuur, met als uiteindelijke doel het promoten van cultuur van openheid en waardering t.o.v. diversiteit.

Inhoud Het veranderen van een organisatiecultuur is geen sinecure en dient zorgvuldig te worden aangepakt. Bovendien is het een traject van de ‘lange adem’. Cultuurverandering vereist tijd en voortdurende aandacht (voor meer informatie, zie Straathof & Van Dijk, 2003).Een belangrijk startpunt is het vaststellen van de cultuur ten opzichte van diversiteit zoals die op dit moment bestaat (bijv. d.m.v. Cultuurscan, Diversiteitsindex). Vervolgens kan een organisatie kiezen voor het definiëren van de kernwaarden van de organisatie, waarin de visie ten opzichte van diversiteit wordt benoemd. Een manier om dit te doen is een werkgroep te formeren met vertegenwoordigers van verschillende directies/afdelingen om gezamenlijk te discussiëren over dit onderwerp. Een voorbeeld is het traject rondom de ‘ambtenaar van de toekomst’ wat binnen de Rijksoverheid heeft plaatsgevonden. Eén onderdeel hiervan was het vaststellen van de kernwaarden van de overheidscultuur. Dit is een breed vraagstuk, waarin de focus niet alleen op diversiteit ligt. Veel

94 |

overheidsorganisaties

noemen

bijvoorbeeld

‘integriteit’,

‘professionaliteit’

en


‘maatschappelijke betrokkenheid’ als kernwaarden. Voor het verbeteren van diversiteitsbeleid is het juist belangrijk om ook diversiteitsgerelateerde kernwaarden, Openheid voor diversiteit en waardering voor diversiteit, aan deze lijst toe te voegen.

Doelgroep De doelgroep voor deze interventie is in beginsel de gehele organisatie. Daarnaast is het uiteraard zinnig om na te denken over wie zich precies gaat bezighouden met het definiëren van kernwaarden. Het is wenselijk om hiervoor een commissie samen te stellen waarin verschillende groepen en functieniveaus vertegenwoordigd zijn, zowel allochtonen als autochtonen, mannen en vrouwen, uit alle lagen van de organisatie.

Achtergrond

Achterliggende processen De kernmerken van een organisatiecultuur zijn voor een groot deel bepalend voor de manier waarop in organisaties met diversiteit wordt omgegaan. Veel van de diversiteitsgerelateerde problemen die op de werkvloer kunnen voorkomen zijn het gevolg van het feit dat mensen de neiging hebben hun sociale omgeving in te delen in verschillende groepen. Dit wij-zij gevoel is vooral sterk als het gaat om gestigmatiseerde groepen zoals allochtonen, of vrouwen in een mannenorganisatie. Het promoten van een organisatiecultuur die zich kenmerkt door openheid en waardering voor diversiteit kan dit wij-zij gevoel verminderen, zo blijkt uit onderzoek (Hofhuis, Van der Zee & Otten, in druk).

(Beoogde) effecten Openheid en waardering voor diversiteit hebben een positieve invloed hebben op het gevoel van toebehoren en de werktevredenheid van werknemers met een andere culturele achtergrond. Daarbovenop blijkt een dergelijke cultuur ook samen te hangen met een hogere werktevredenheid van autochtone werknemers (Hofhuis, Van der Zee & Otten, 2008). Ook de meerderheidsgroep vindt het prettig om in het werk de ruimte te krijgen om hun eigen werkstijl te kiezen. Bovendien kan dit type organisatiecultuur ook bijdragen aan de productiviteit van een organisatie. Door de mogelijkheid voor werknemers om hun eigen invalshoek en visie te uiten, kunnen teams effectiever en flexibeler zijn in de omgang met complexe vraagstukken. Een open organisatiecultuur is een voorwaarde voor het ontsluiten van deze interne voordelen van diversiteit.


| 95

Mogelijke bijeffecten Bij een cultuurverandering in een organisatie bestaat altijd het risico op weerstand. Met name als deze cultuurverandering gericht is op diversiteit, kan dit bij zittende werknemers het gevoel oproepen dat de bestaande normen en waarden van de organisatie zullen worden aangetast door werknemers met een andere achtergrond. Wanneer een organisatie meer ruimte biedt aan gedrag dat afwijkt van de heersende norm kan dit leiden tot negatieve reacties van de werknemers die juist veel waarde hechten aan de bestaande manier van werken; zij zullen het gevoel hebben dat zij hun veilige omgeving moeten opgeven ten gunste van de ‘nieuwkomers’. Dit is niet bevorderlijk voor het draagvlak van het totale diversiteitsbeleid.

Effectiviteit

Succesfactoren Straathof en Van Dijk (2003) noemen in hun boek een aantal belangrijke succesfactoren voor cultuurverandering binnen organisaties. Veel hiervan zijn ook van toepassing op deze interventie. 1.

Creëer een gevoel van urgentie: binnen de organisatie moet het gevoel ontstaan dat de cultuurverandering nodig is om goed te blijven functioneren en dat deze verandering zo snel mogelijk moet worden gerealiseerd.

2.

Zorg voor draagvlak: commitment van de top van de organisatie is essentieel om een cultuurverandering te kunnen bewerkstelligen (zie ook interventie Ambassadeursnetwerk Diversiteit).

3.

Houd het tempo hoog en bewaak het proces: een potentiële valkuil is dat het veranderingsproces stagneert, waardoor de aandacht wegvalt. Het is belangrijk om het onderwerp actueel te houden.

4.

Maak een team verantwoordelijk: zorg dat een groep werknemers (liefst een vertegenwoordiging van alle groepen en lagen binnen de organisatie) de verantwoordelijkheid neemt voor het proces

Randvoorwaarden Een belangrijk onderdeel van het succes van deze interventie is dat ook rekening wordt gehouden met de mogelijke weerstand tegen verandering van de organisatiecultuur. Een veelvoorkomende valkuil is weerstand te negeren of terzijde te schuiven als irrelevant. Dit

96 |


verhoogt juist de onzekerheid en zal negatieve gevoelens nog sterker doen toenemen. Het is dus van belang om deze vorm van weerstand te erkennen, en helder en duidelijk te communiceren over de doelen die een organisatie met de nieuwe kernwaarden probeert te bereiken. Een organisatie die enkel communiceert hoe cultuurverandering bereikt moet worden, nodigt tegenstanders uit om de negatieve kanten te benoemen. Communicatie over het waarom nodigt eerder uit tot nadenken over de positieve kanten, waarbij de organisatieverandering sneller wordt gezien als een uitdaging voor de toekomst, en niet als een aantasting van de huidige organisatie. Daarnaast is het verstandig om na te denken over een beloningssysteem voor mensen of teams die zich aan de nieuwe kernwaarden van de organisatie te houden, bijvoorbeeld in de vorm van prijsuitreikingen.

Organisatiekenmerken Deze interventie kan in elk type organisatie worden toegepast.


| 97

5.3.3.

Interventie 11: Diversiteitscommunicatie

Beschrijving

Aanleiding Iedere organisatie communiceert, bewust of onbewust, over diversiteit. Een basisschool met een blank, vrouwelijk docententeam communiceert dat zij niet divers is, ook al zou het team, bijvoorbeeld vanwege de kleurrijke leerlingenpopulatie, meer divers willen zijn. Wanneer organisaties meer diversiteit willen bereiken en/of diversiteit willen benutten, gaat dit vaak samen met een toegenomen behoefte aan bewuste communicatie over diversiteit.

Doelstelling Door informatie te geven over diversiteit en de visie op diversiteit uit te dragen, kan een organisatie het draagvlak voor diversiteit bij het personeel verhogen. Wanneer werknemers uit ondervertegenwoordigde groepen regelmatig zien en horen dat de organisatie diversiteit belangrijk

vindt,

voelen

zij

zich

wellicht

meer

thuis

bij

de

organisatie.

Diversiteitscommunicatie kan zo bijdragen aan het verhogen van de inclusiviteit. Daarnaast kan de organisatie haar imago verbeteren door diversiteit in woord en beeld aan de buitenwereld (klanten, zakenrelaties, sollicitanten etc.) te laten zien. De focus in deze beschrijving ligt met name op de interne doelstelling.

Inhoud Een organisatie die communicatie over diversiteit bewust in wil zetten, moet vooraf nadenken over drie basiselementen van communicatie:

1. Welke boodschap willen we uitdragen? 2. Voor wie is de boodschap bedoeld? 3. Hoe brengen we de boodschap over?

In de communicatie over diversiteit is het van belang om de visie van de organisatie op diversiteit helder en aansprekend over te brengen. Heeft een organisatie het uitgangspunt dat ‘iedereen gelijk is en gelijke kansen moet krijgen’? Of wil de organisatie juist de ‘verschillen benadrukken en benutten’? Bij beide uitgangspunten past een wervingsfolder met foto’s van werknemers die verschillen in leeftijd, geslacht en huidskleur. Bijvoorbeeld: ‘Kom ook bij

98 |


ons werken, wij maken geen onderscheid’ of ‘We zijn op zoek naar jou omdat we je nodig hebben’. Communicatie over diversiteit kan gericht zijn op een specifieke groep binnen de organisatie. Binnen de top van sommige organisaties wordt bijvoorbeeld gerichte communicatie ingezet om (succes) ervaringen met diversiteit uit te wisselen en het belang te benadrukken. In de meeste gevallen is de communicatie over diversiteit gericht op de gehele organisatie om de medewerkers te informeren over de stand van zaken rondom diversiteit en hen te overtuigen van het nut van diversiteit. Er zijn diverse mogelijkheden om binnen de organisatie over diversiteit te communiceren. Omdat mensen verschillen in de manier waarop ze het beste informatie opnemen is het raadzaam om gebruik te maken van verschillende kanalen. Zo kunnen zoveel mogelijk mensen bereikt worden. Het meest bekend en gebruikt is de schriftelijke communicatie via een nieuwsbrief, een nieuwsbulletin op intranet, folders, brochures, advertentieteksten etc. Dit kan samengaan met visuele communicatie in de vorm van foto’s, afbeeldingen en promotiefilms. Mondelinge aandacht voor diversiteit kan bijvoorbeeld via vergaderingen, themabijeenkomsten en (nieuwjaars) toespraken. Het uitreiken van een (jaarlijkse) diversiteitsprijs is een goed voorbeeld van sterke communicatie waarmee een organisatie het belang dat zij hecht aan diversiteit kan onderstrepen en ‘diversiteitstalent’ kan belonen. Essentieel in de communicatie over diversiteit is dat werknemers ook ervaren wat er wordt gezegd, ofwel practice what you preach. Bijvoorbeeld door ruimte te maken voor voorzieningen die belangrijk zijn voor islamitische werknemers zoals halal-voedsel in de bedrijfskantine en de mogelijkheid om vrij te nemen met religieuze feestdagen. Of seksebewuste voorzieningen in organisaties waar voornamelijk mannen werken, zoals gescheiden douches voor vrouwen bij de brandweer. Naast ruimte voor voorzieningen, is structurele aandacht voor diversiteit, bijvoorbeeld tijdens functioneringsgesprekken, een belangrijk middel om te communiceren dat de organisatie belang hecht aan diversiteit. Communicatie over diversiteit is het meest effectief als werknemers diversiteit dagelijks ervaren als normaal en nuttig.

Doelgroep Alle medewerkers van de organisatie.


| 99

Achtergrond

Achterliggende processen Er is sprake van inclusiviteit in een organisatie wanneer de leden van de organisatie zich, ongeacht hun achtergrond, thuis kunnen voelen in de organisatie en zich tegelijkertijd erkend voelen in hun persoonlijke kwaliteiten. Door het communiceren van gezamenlijke en gedeelde ambities, motieven en (gedrags)normen kan een organisatie uitdrukking geven aan de gezamenlijke verbondenheid met de organisatie en het delen van gemeenschappelijke organisatiedoelen.

(Beoogde) effecten Diversiteitscommunicatie kan ervoor zorgen dat diversiteit een bekend en vertrouwd onderwerp wordt in de organisatie. Wanneer de communicatie op een goede manier plaats vindt draagt het bij aan het vergroten van het draagvlak voor diversiteit bij het personeel. De inclusiviteit die de organisatie met de communicatie benadrukt, kan zo ook daadwerkelijk ervaren worden door de werknemers.

Mogelijke bijeffecten Bij

organisaties

bestaat

de

neiging

om

in

diversiteitscommunicatie

vooral

ondervertegenwoordigde groepen in beeld te brengen en aan het woord te laten. Te sterke nadruk op deze groepen kan echter weerstand oproepen bij de meerderheid. Bovendien kan het de leden van ondervertegenwoordigde groepen het gevoel geven dat alleen

hun

groepskenmerken (afkomst, geslacht) belangrijk zijn en niet hun kwaliteiten.

Effectiviteit

Succesfactoren Het is belangrijk dat diversiteitscommunicatie uitgaat van een positieve boodschap. Benadrukt moeten worden dat diversiteit onderdeel is van de identiteit van de organisatie en de organisatie voordelen biedt. Dit kan bijvoorbeeld door succesvolle voorbeelden uit de praktijk in beeld te brengen en met trots te presenteren. Daarnaast is het van belang dat de boodschap overeenkomt met wat werknemers op de werkvloer ervaren. Het werkt niet om op

100 |


de werkvloer te prediken dat er geen onderscheid wordt gemaakt en dan wervingsfolders te maken met “We hebben jou nodig!”. Door kennis over welke communicatiekanalen de werknemers aanspreken kan de boodschap zo efficiënt mogelijk overgebracht worden. Er kan hierbij ook gebruik gemaakt worden van bestaande netwerken in de organisatie. De boodschap moet kort en krachtig zijn.

Randvoorwaarden Een medewerker met directe verantwoordelijkheid voor de diversiteitscommunicatie kan ervoor zorgen dat er regelmatig wordt gecommuniceerd en dat het blijft doorgaan. Met structurele en regelmatige aandacht is het effect van diversiteitscommunicatie het grootst. Het is van belang dat er ook financiële middelen beschikbaar zijn om de communicatie te organiseren en te zorgen voor een goede vormgeving en uitvoering.

Organisatiekenmerken Diversiteitscommunicatie is voor iedere organisatie een onmisbaar onderdeel van het diversiteitsbeleid. Wanneer een organisatie bewust over diversiteit wil communiceren, moet de visie op diversiteit helder zijn en duidelijk zijn welke vorm(en) en communicatiekanalen het beste aansluiten bij de werknemers.


| 101

5.3.4.

Interventie 12: Netwerk ondervertegenwoordigde groepen

Beschrijving Aanleiding Enkele jaren geleden ontstond binnen de Rijksoverheid het initiatief om een netwerk op te zetten om het contact te bevorderen tussen allochtone medewerkers. Onder deze groep bestond de zorg dat er een negatief beeld was ontstaan rondom het label ‘allochtoon’ en dat werknemers met een andere culturele achtergrond niet volledig deel konden nemen aan de ontwikkelingen in de sector. Het Multicultureel Netwerk Rijksambtenaren (MNR) werd door de initiatiefnemers opgericht om de positie van deze groep binnen de Rijksoverheid te verbeteren. Hoewel hieronder de ontwikkeling van het MNR wordt besproken, zou eenzelfde initiatief ook positieve resultaten kunnen opleveren voor bijvoorbeeld de positie van hoogopgeleide

vrouwen

binnen

het

Rijk,

of

vergelijkbare

groepen

in

andere

overheidssectoren.

Doelstelling Verbeteren van de arbeidsmarktpositie van allochtonen binnen de sector Rijk en het verbeteren van de inspraak van minderheidsgroepen binnen de organisatie.

Inhoud In eerste instantie was het MNR met name gericht op de arbeidsmarktpositie van allochtone werknemers. De kernactiviteiten van het MNR bestaan uit regelmatige bijeenkomsten gericht op onderling netwerken en het verspreiden van vacatures en informatieverschaffing over nieuwe ontwikkelingen rondom diversiteit. Het MNR fungeert dus als een soort talentenpool. Het initiatief werd al snel opgepikt, waardoor de groep leden gestaag groeide. Vervolgens werden ook andere activiteiten ontplooid, zoals het uitreiken van diversiteitsawards, waarmee de zichtbaarheid van de allochtone rijksambtenaren werd vergroot. Op den duur heeft het MNR bredere bekendheid verworven binnen de Rijksoverheid. Hiermee is de mogelijkheid ontstaan het MNR te laten fungeren als kennisplatform of informeel adviesorgaan. Om deze mogelijkheden te kunnen benutten is het van belang voor het MNR om deze rol ook op te eisen en actief contacten aan te gaan met leidinggevenden aan de top van de organisatie. Mocht het MNR deze keuze maken, dan kan het een sterke bijdrage leveren aan de inclusiviteit van de Rijksoverheid als geheel.

102 |


Doelgroep In eerste instantie was het MNR exclusief gericht op allochtone medewerkers van het Rijk. Op dit moment bestaat er discussie over de vraag of het nuttig is het MNR ook open te stellen voor autochtone ambtenaren, om het initiatief te verbreden.

Achtergrond Achterliggende processen De aanwezigheid van verschillende culturele groepen binnen een organisatie gaat vaak gepaard met een bepaalde mate van machtsverschillen. Meestal is de meerderheidsgroep aan de top van de organisatie verantwoordelijk voor het algehele beleid van een organisatie. Een belangrijk kenmerk van een inclusieve organisatie is juist dat alle groepen, ongeacht hun achtergrond, zich in dezelfde mate gehoord en gewaardeerd voelen. Om dit te bereiken, is het van belang dat ook de minderheidsgroepen een stem krijgen en het gevoel hebben dat ze deel uitmaken van de organisatie als geheel. Een netwerk als het MNR kan hier een bijdrage aan leveren. Ook op individueel niveau zien we dat een dergelijk netwerk positieve effecten heeft. Het MNR kan het gevoel van toebehoren van individuen vergroten; het geeft allochtone werknemers de ruimte om hun stem te laten horen, wat kan leiden tot hogere werktevredenheid, empowerment en een betere positie binnen de organisatie.

Beoogde effecten De eerste doelstelling van het MNR, het verhogen van de arbeidsmarktpositie van allochtone rijksambtenaren, is zonder meer bereikt. Het onderling netwerken en uitwisselen van vacatures lijkt zijn vruchten af te werpen. Ook wat betreft de zichtbaarheid van de doelgroep zijn, door middel van de verschillende activiteiten, resultaten geboekt. Veel van de verantwoordelijke leidinggevenden aan de top van de organisatie zijn bekend met het MNR. Het netwerk heeft bijvoorbeeld invloed gehad op de vormgeving van coachingstrajecten voor allochtone medewerkers en het aanstellen van werkgroepen over diversiteit.

Mogelijke bijeffecten De negatieve kant van een netwerk specifiek gericht op een minderheidsgroep, is het risico dat het door buitenstaanders wordt gezien als een ‘belangenclubje’. Juist voor de meerderheidsgroep in de organisatie is het gemakkelijk een initiatief als het MNR af te doen als een vorm van subgroepvorming, waarbij minderheidsleden zich afzonderen van de rest van de organisatie. Dit wordt versterkt door het idee dat alleen allochtonen lid kunnen worden


| 103

van het netwerk. Het is voor initiatiefnemers van dergelijke interventies dan ook belangrijk om te zorgen dat deze beeldvorming zoveel mogelijk wordt tegengegaan. Het MNR is in eerste instantie opgezet om de positie van één groep te verbeteren: het netwerk is vooral bedoeld als een platform voor open discussie, niet als bedreiging voor andere groepen binnen de organisatie. Het is te overwegen om een dergelijk netwerk ook open te stellen voor meerderheidsleden, om op die manier de beeldvorming te verbeteren, en communicatie tussen verschillende groepen te verbeteren.

Effectiviteit Succesfactoren Om de beoogde effecten van een netwerk als het MNR te kunnen bereiken, moet rekening worden gehouden met de mogelijke weerstand die kan optreden bij meerderheidsleden. Het is essentieel dat een dergelijk netwerk gekenmerkt wordt door transparantie, een open houding, en waar nodig zelfkritiek en nederigheid. Een positieve uitstraling en professionaliteit kunnen ertoe bijdragen dat de gehele organisatie het netwerk ziet als een bron van kennis en inzicht en niet alleen als een belangenbehartiging van een kleine groep leden.

Randvoorwaarden Het opzetten van een netwerk voor uitwisseling van vacatures hoeft niet veel tijd te kosten. De initiatiefnemers van het MNR hebben dit in eerste instantie naast hun eigen functie gedaan. Echter, als een netwerk groeit tot een orgaan met een kennis- of adviesfunctie, is het wenselijk de organisatoren hiervoor in ieder geval tijd beschikbaar te stellen. De initiatiefnemers van het MNR benadrukken zelf dat het essentieel is dat de onafhankelijkheid van het netwerk gewaarborgd blijft en dat het geen politiek instrument wordt. Juist onafhankelijkheid en transparantie geven een netwerk de ruimte om vernieuwende activiteiten te ontplooien.

Organisatiekenmerken Voor het opzetten van een netwerk als het MNR, is een vrij grote basis nodig onder de doelgroep. Het MNR richt zich daarom niet op één organisatie, maar op de gehele sector Rijk. Hetzelfde type initiatief zou kunnen plaatsvinden binnen de overige overheidssectoren.

104 |


5.4.

Component 4 – Benutten productieve voordelen van diversiteit

5.4.1.

Interventie 13: Ontwikkelen Business Case

Beschrijving Aanleiding De term ‘business case’ is afkomstig uit het bedrijfsleven en betekent kort gezegd een kosten/baten analyse waarin wordt geformuleerd wat de zakelijke afweging is om een nieuw project te starten. De term wordt vaak in bredere zin toegepast op diversiteitsmanagement, ook in overheidsorganisaties. Het gaat hierbij om de vraag: ‘Welke voordelen kan diversiteit opleveren voor het functioneren van de organisatie/afdeling?’ In de diversiteitsliteratuur is veel te vinden over de mogelijke voordelen van diversiteit voor organisaties, maar in de praktijk is niet altijd helder wat deze precies zijn. Dit komt deels omdat de voordelen van diversiteit sterk kunnen verschillen per organisatie, bijvoorbeeld afhankelijk van het type werk wat wordt uitgevoerd, en de doelgroep waar een organisatie zich op richt. Ook binnen organisaties kan de business case afwijken, aangezien verschillende afdelingen sterk uiteenlopende kerntaken kunnen hebben. Om deze reden is het verstandig om de business case van diversiteit ook per afdeling te bepalen.

Doelstelling Doelstelling van deze interventie is het gestructureerd benoemen van de ‘business case’ van diversiteit, voor een specifieke sector, organisatie of afdeling, met als hoofdvraag: Hoe kan diversiteit ons helpen onze kerntaken beter uit te voeren?

Inhoud De kern van deze interventie bestaat uit het samenstellen van een werkgroep die, voor een organisatie of organisatieonderdeel, bepaalt waar de voordelen van diversiteit precies liggen. De werkgroep komt een aantal malen bij elkaar om 1) de kerntaken van de organisatie/afdeling helder te definiëren, en 2) te bepalen hoe diversiteit kan helpen deze taken uit te voeren. Vervolgens stelt de werkgroep een officieel document samen waarin de ‘business case’ duidelijk en helder wordt geformuleerd. Dit document kan vervolgens worden


| 105

gecommuniceerd aan de rest van de collega’s, bijvoorbeeld tijdens een kort symposium of een lunchbijeenkomst.

Doelgroep De interventie is gericht op een groep vertegenwoordigers van een organisatie of afdeling, die verantwoordelijk worden gesteld voor het formuleren van de business case. Het is belangrijk dat niet alleen leidinggevenden, maar juist ook de uitvoerende medewerkers in deze werkgroep zitting nemen.

Achtergrond

Achterliggende processen In opdracht van ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties is in 2010 een onderzoek uitgevoerd naar de beleving van diversiteit onder beleidsmedewerkers en leidinggevenden binnen de Rijksoverheid (Hofhuis, Van der Zee & Otten, 2010). De respondenten uit dit onderzoek noemen zes verschillende voordelen die diversiteit kan opleveren voor een afdeling. Deze mogelijke voordelen worden ook ondersteund door wetenschappelijke literatuur.

1.

Imago: Diversiteit heeft een positieve invloed op het imago van de afdeling naar buiten toe. Men wil uitstralen dat alle groepen dezelfde kansen krijgen, dit is goed voor de beeldvorming.

2.

Arbeidsmarkt: Het aannemen van allochtone werknemers is noodzakelijk om alle vacatures te kunnen vullen. Bovendien zorgt diversiteit dat potentieel talent uit alle groepen in de samenleving benut kan worden.

3.

Sociale Omgeving: Diversiteit heeft een positieve werking op de manier waarop men met elkaar omgaat, de sfeer op de afdeling.

106 |


4.

Afstemming op verschillende doelgroepen: Een diverse afdeling kan beter inspelen op een diverse maatschappij: diversiteit creëert een beter zicht op bestaande ontwikkelingen in de maatschappij en zorgt ook voor een bredere afzetmarkt voor eigen beleid.

5.

Creativiteit/Innovatie: Diversiteit verhoogt het probleemoplossend vermogen van een team en zorgt voor een grotere verscheidenheid aan nieuwe ideeën/inzichten om het werk goed te kunnen uitvoeren.

6.

Lerend vermogen: Binnen een diverse afdeling kunnen werknemers hun ervaring overdragen op de andere teamleden, wat het totaal aan beschikbare kennis vergroot. Daarnaast laat het werknemers op een open manier kijken naar het werk: hun visie is niet de enige. Men staat meer open voor andere manieren, gedragingen, normen, waarden.

(Beoogde) effecten Onder begeleiding van Div-management zijn trajecten opgestart om de business case voor diversiteit te formuleren voor de verschillende sectoren van de Nederlandse overheid. Deze Sectorale Business Case (SBC) heeft een vrij breed karakter, omdat niet per organisatie of afdeling wordt gekeken naar voordelen van diversiteit, maar voor een relatief grote groep organisaties tezamen. Uit het huidige onderzoek blijkt dat de SBC positieve effecten heeft voor het draagvlak voor diversiteitsbeleid in het algemeen. Bijvoorbeeld bij de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) heeft de SBC gezorgd voor een ‘katalysatorfunctie’. Het eindproduct wordt ingezet om mensen enthousiast te maken voor het onderwerp diversiteit, en om ‘twijfelaars over de streep te trekken’. De volgende stap in het gebruik van deze business case is om op kleinere schaal (d.w.z. afdelingsniveau) werknemers te motiveren om hun werkzaamheden zodanig vorm te geven dat de voordelen van diversiteit ook daadwerkelijk benut worden. Hiervoor is het raadzaam om ook per afdeling of organisatieonderdeel een aparte business case te formuleren.


| 107

Mogelijke bijeffecten Het is gebleken dat het formuleren van een business case voor diversiteit het draagvlak kan verhogen en werknemers kan motiveren om de productieve voordelen van diversiteit in de praktijk te benutten. Daarnaast kan deze interventie mogelijk ook helpen om de effectiviteit van andere diversiteitsinterventies te verhogen. Als werknemers het diversiteitsbeleid van hun organisatie steunen, is het aannemelijk dat ook meer aandacht wordt besteed aan het werven van personeel uit ondervertegenwoordigde groepen (component 1) en ook eerder gemotiveerd zijn om te proberen diversiteitsgerelateerde problemen op de werkvloer aan te pakken (component 2). Het is bijvoorbeeld mogelijk dat leidinggevenden eerder bereid zijn acties te ondernemen om het bewustzijn van diversiteit te vergroten op het moment dat zij inzien dat diversiteit hun afdeling productiever kan maken. Bovendien is uit onderzoek van Luijters (2008) en Hofhuis, Van der Zee & Otten (2010) gebleken dat de notie dat diversiteit ‘toegevoegde waarde’ heeft, ook samenhangt met een meer open organisatiecultuur. Dit kan op zijn beurt de inclusiviteit van een organisatie bevorderen (component 3). Het formuleren van de business case van diversiteit kan dus nuttig zijn voor de hele linie van diversiteitsbeleid.

Effectiviteit

Succesfactoren De eerste stap in het ontwikkelen van een business case is het helder formuleren van de kerntaken van een organisatie of afdeling. De kerntaken van een organisatie zijn vaak vrij breed, wat ertoe kan leiden dat de business case abstracter wordt. Daarom is het ook belangrijk om voor kleinere organisatieonderdelen een aparte business case te schrijven. De kerntaken van een enkele afdeling zijn vaak concreter, waardoor ook de business case een meer praktische en handzame invulling krijgt. Dit kan de effectiviteit verhogen. Het business case document moet concreet en ‘lekker leesbaar’ zijn. Maak gebruik van praktische voorbeelden en situaties die goed aansluiten op de dagelijkse werkzaamheden van de organisatie of de afdeling.

Randvoorwaarden Verzamel een gevarieerde groep mensen om de business case te formuleren. Het is belangrijk dat er leidinggevenden deelnemen aan de interventie, omdat hun commitment essentieel is om verandering te kunnen bewerkstelligen op de werkvloer. Vergeet echter niet ook vertegenwoordigers van de werkvloer zelf te betrekken bij het proces. Zij hebben vaak beter

108 |


zicht op de dagelijkse werkzaamheden, en dus ook op de praktische invulling van de voordelen van diversiteit. Communicatie is essentieel voor het slagen van de business case interventie. Zorg dat het document niet ‘in een la’ wordt geschoven, maar draag het uit en maak het onderdeel van de missie van de organisatie of afdeling. De business case moet een katalysatorfunctie hebben om uiteindelijk de voordelen van diversiteit beter te kunnen benutten.

Organisatiekenmerken De kracht van de business case voor diversiteit is juist dat deze voor elke organisatie of afdeling verschillend kan zijn. De motiverende werking die uitgaat van deze interventie komt vooral tot zijn recht wanneer de business case direct gekoppeld is aan de dagelijkse werkelijkheid van de betrokkenen. Het is dus wenselijk deze interventie in elk type organisatie of afdeling apart in te zetten. Het is aan de werkgroep zelf om uit te gaan van hun eigen kerntaken; benchmarking van andere business cases kan vaak niet.


| 109

5.4.2.

Interventie 14: Multicultureel Vakmanschap

Beschrijving

Aanleiding Medewerkers van ‘frontlijnorganisaties’ zoals politieagenten en docenten worden in hun dagelijkse werk geconfronteerd met de problemen van een diverse samenleving. Het traditionele denken in doelgroepen is voor deze medewerkers niet meer afdoende om op effectieve wijze te kunnen opereren in de huidige complexe samenleving. Ze ervaren dat zij onvoldoende handvatten hebben om hier op een gelegitimeerde en effectieve wijze mee om te gaan. In reactie op deze behoefte heeft de politie het Multicultureel Vakmanschap ontwikkeld en geïntroduceerd. De Amsterdamse lerarenopleidingen hebben enige tijd daarna een projectgroep Multicultureel Vakmanschap opgezet omdat de leraren op Amsterdamse scholen geen afspiegeling vormen van de leerlingenpopulatie. De instroom van allochtone leerlingen op de lerarenopleidingen is weliswaar toegenomen, maar de uitval is hoger dan bij autochtone studenten. De lerarenopleidingen willen meer allochtone studenten opleiden tot docent en bovendien alle leraren beter opleiden voor het werken op multiculturele scholen. De term Multicultureel Vakmanschap heeft de projectgroep onafhankelijk van de politie gekozen. Pas later ontdekten zij dat de politie dezelfde term hanteert.

Doelstelling De politie wil met het Multicultureel Vakmanschap bereiken dat zij professioneel om kunnen gaan met de vele culturen en leefstijlen in de samenleving en in de eigen organisatie, zodat zij hun effectiviteit en legitimiteit kunnen vergroten. De lerarenopleidingen in Amsterdam willen Multicultureel Vakmanschap inzetten om de hoge uitval van allochtone studenten te verminderen en alle studenten beter voor te bereiden op het werken op multiculturele scholen.

Inhoud Het uitgangspunt van Multicultureel Vakmanschap is dat politiemedewerkers, leraren en opleiders moeten beschikken over kennis, vaardigheden en een houding waarmee ze optimaal kunnen inspelen op verschillen in culturele en religieuze achtergronden van burgers, studenten, leerlingen etc. Dit betekent niet zozeer dat deze medewerkers nieuwe kennis en vaardigheden moeten verwerven, maar dat zij bestaande kennis en vaardigheden integraal

110 |


moeten leren toepassen in multiculturele situaties. Het Multicultureel Vakmanschap is op zichzelf geen trainingsprogramma, maar geeft wel aanleiding tot bijscholing en training waarbij het draait om de vraag: hoe ga je in de praktijk om met diversiteit? De politieacademie en verschillende lerarenopleidingen in Amsterdam hebben het Multicultureel Vakmanschap integraal opgenomen in het curriculum. Het Multicultureel Vakmanschap is theoretisch gebaseerd op het pluralisme, waarin een balans wordt gezocht tussen cultuurrelativisme en universalisme. Het cultuurrelativisme kent iedere cultuur, in al haar facetten, een gelijke waarde toe, er bestaan geen ‘betere’ of ‘slechtere’ culturen. Het universalisme daarentegen gaat uit van fundamentele, algemeen geldende mensenrechten (zoals vastgelegd in de overeenkomsten van de Verenigde Naties) die boven culturele relaties staan. Het pluralisme dient als leidraad in het omgaan met dilemma’s in de dagelijkse praktijk. De kerntaak van een organisatie bepaalt in sterke mate welke keuze er gemaakt wordt. Een politiemedewerker zal bijvoorbeeld altijd de Turkse man die zijn vrouw slaat, aanhouden voor huiselijk geweld. Kerntaak van de politie is immers rechtshandhaving en actieve rechtsbescherming. Vanuit zijn multicultureel vakmanschap zal de politiemedewerker echter ook, afhankelijk van de omstandigheden, in zijn of haar bejegening van de dader rekening houden met mogelijk gezichtverlies van de man.

Doelgroep Uitvoerende en leidinggevende medewerkers van (frontlijn)organisaties die in hun dagelijkse werk te maken hebben met burgers in de multiculturele samenleving en opleiders die studenten opleiden voor een functie in een dergelijke organisatie

Achtergrond Achterliggende processen Belangrijke aspecten van het Multicultureel Vakmanschap zijn de naam en de concrete uitwerking voor de dagelijkse praktijk. De term ‘vakmanschap’ verwijst naar het dagelijkse werk waarvoor men is opgeleid, of waarvoor men opleidt. Het werk waar men trots op is. Het verwijst ook naar handwerk, zoals dat van een juwelier of een meubelmaker. ‘Multicultureel’ verwijst naar het geheel van interacties met alle groeperingen in de samenleving. Hierbij gaat het niet alleen om mensen met verschillende etnische of religieuze achtergronden, maar ook om mensen die verschillen in leeftijd, inkomen, seksuele geaardheid, etc. Door met de gekozen term nauw aan te sluiten bij de dagelijkse werkbeleving, is het gemakkelijker om mensen te motiveren voor een gedragsverandering. Bovendien probeert het Multicultureel


| 111

Vakmanschap ook handvatten te bieden bij het vinden van aanvaardbare, concrete oplossingen voor dilemma’s uit dagelijkse praktijk. Het bieden van concrete oplossingen voor problemen maakt de kans dat werknemers zich aan het Multicultureel Vakmanschap verbinden nog groter.

(Beoogde) effecten Bij de politie heeft de noodzaak voor Multicultureel Vakmanschap steeds minder uitleg nodig. De focus ligt daardoor meer op de uitwerking ervan in alle lagen van de organisatie. Er is veel aandacht voor de communicatie. In het politieonderwijs maakt het Multicultureel Vakmanschap

onderdeel

politiemedewerker,

uit

van

het

politiemedewerker,

curriculum allround

van

de

opleidingen

politiemedewerker

assistent en

het

kandidatenprogramma (zie ook interventie 2). Integratie in het totale onderwijsaanbod van de politie zal niet lang meer duren. Verschillende korpsen hebben projecten, workshops of trainingen opgezet in het kader van het Multicultureel Vakmanschap. Bijvoorbeeld de workshop ‘intercultureel horen’ (politieregio Utrecht), het project PRRROUD (politieregio Rotterdam-Rijnmond) en de regionale expertgroep diversiteit (regio Gelderland-Zuid, zie interventie 16). Het LECD heeft een brochure uitgegeven waarin alle good practices op het gebied van Multicultureel Vakmanschap en diversiteit van de politie zijn opgenomen. De borging van Multicultureel Vakmanschap in bestaande processen en programma’s is in volle gang. Investering in betekenisgeving, beeldvorming en het concreet en praktisch vormgeven van Multicultureel Vakmanschap blijft voorlopig nog nodig. De projectgroep Multicultureel Vakmanschap van de Amsterdamse lerarenopleiding heeft naar aanleiding van haar activiteiten twee publicaties uitgebracht: Multicultureel Vakmanschap: De Amsterdamse lerarenopleidingen kiezen ervoor en Welkom op school: 46 tips om uitval van beginnende leraren te voorkomen. Deze publicaties zijn goed ontvangen. De projectgroep heeft een aanvraag voor een nieuw project ingediend waarin de aanbevelingen van de publicaties op alle lerarenopleidingen in Amsterdam kunnen worden geïmplementeerd. De leidinggevenden van de projectgroepleden onderschrijven de noodzaak van de aanbevelingen en het nieuwe project. Naast het invoeren van de beleidsaanbevelingen en de tips uit Welkom op school, wil de projectgroep een website maken voor multicultureel opleiden. De publicaties van de projectgroep zijn landelijk ook goed ontvangen. De landelijke werkgroep van lerarenopleidingen neemt het gedachtegoed van het Multicultureel Vakmanschap als uitgangspunt en wil de bewustwording van de noodzaak van het

112 |


Multicultureel Vakmanschap stimuleren. De Amsterdamse lerarenopleidingen zijn dat stadium al voorbij: ‘wat wij doen gaat verder en in een hoger tempo’. Bij andere lerarenopleidingen in de Randstad is er aandacht voor het onderwerp, maar geen sprake van blijvende investeringen.

Mogelijke bijeffecten Het Multicultureel Vakmanschap betekent een verandering in de beroepshouding van medewerkers. Het proces van deze verandering vraagt tijd en geduld. Het tempo waarin medewerkers het veranderingsproces doorlopen, is verschillend. Dit tempoverschil maakt dat er bij de mensen die snel veranderen ongeduld en frustratie kan ontstaan over het tragere tempo van anderen. Omgekeerd kan teveel druk op het tempo bij medewerkers die langzamer veranderen leiden tot vermoeidheid en weerstand.

Effectiviteit

Succesfactoren Verschillende factoren kunnen bijdragen aan het succes van Multicultureel Vakmanschap. In de eerste plaats is het belangrijk dat de uitwerking van het Multicultureel Vakmanschap, de inhoud, de werknemers echt raakt en helpt bij het (lastige) werk. In het onderwijs is er bijvoorbeeld specifieke aandacht voor de rol van taal in het taalgericht vakonderwijs. Vanuit het Multicultureel Vakmanschap moet een docent, welk vak hij ook doceert, inzicht hebben in de rol van taal en om kunnen gaan met meertaligheid. In de tweede plaats kan de aansluiting met de uitoefening van het vak verbeterd worden door de doelgroep te laten meedenken in het ontwikkelen van het Multicultureel Vakmanschap. De ervaringen van allochtone studenten van Amsterdamse lerarenopleidingen hebben geleid tot de brochure Welkom op school, waarin tips staan die kunnen voorkomen dat beginnende leraren uitvallen. Een derde belangrijke factor is veelvuldige communicatie over het belang en de successen van Multicultureel Vakmanschap in de organisatie. Voor deze communicatie moeten verschillende ingangen en vormen gebruikt worden vanuit de overtuiging dat niet iedereen zich door dezelfde informatie en op dezelfde manier aangesproken voelt. Feitelijke informatie over de diversiteit op de werkvloer, eventueel vertaald in streefcijfers, kan dienen als stok achter de deur en helpt om de voortgang te monitoren. Succesverhalen van collega’s of studenten kunnen andere collega’s motiveren om het Multicultureel Vakmanschap te integreren in hun eigen werkwijze. Tot slot is het belangrijk om in de communicatie gebruik


| 113

te maken van de kennis die al aanwezig is en moet men bereid zijn om deze met elkaar te delen. Multicultureel Vakmanschap gaat gepaard met een veranderingsproces dat tijd en moeite kost. Het is daarom van belang om ritme te houden in de activiteiten en de communicatie: het regelmatig terug laten komen van het onderwerp in alle lagen van de organisatie en in de zin van het ‘volhouden, voorkomen dat er vermoeidheid ontstaat’.

Randvoorwaarden Betrokkenheid van het management en de top van de organisatie is, zoals bij de meeste interventies, een belangrijke randvoorwaarde. Zij moeten zorg dragen voor de beschikbaarheid van tijd en (financiële) middelen. Daarnaast is het belangrijk dat er één of meerdere personen zijn die direct verantwoordelijk zijn voor de invoering van het Multicultureel Vakmanschap. Deze persoon (of personen) kan met steun van de top het onderwerp diversiteit op de agenda houden, resultaten zichtbaar maken, mensen blijven motiveren etc. Commitment van de top heeft voor de politie nog een extra dimensie. Het is belangrijk dat de top een aantal principiële dilemma’s overdenkt en met behulp van het pluralisme standpunten inneemt. Zij biedt daarmee steun aan individuele politieagenten op straat. Wanneer een agent tijdens zijn werk in aanraking komt met deze dilemma’s, is het duidelijk wat hem te doen staat en is hij niet alleen afhankelijk van zijn eigen keuze. Ook een duidelijke aanpak van discriminatie, zowel intern en extern, past in deze lijn.

Organisatiekenmerken Het Multicultureel Vakmanschap past het beste bij frontlijnorganisaties. Kenmerkend voor een frontlijnorganisatie is dat de uitvoerende werknemers directe contacten met verschillende bevolkingsgroepen onderhouden. Die contacten zijn complex, onvoorspelbaar en vaak moreel geladen. Voor een succesvolle invoering van het Multicultureel Vakmanschap is het van belang dat de organisatie is doordrongen van de noodzaak. Het Multicultureel Vakmanschap moet uitgangspunt zijn van het beleid van de gehele organisatie (personeelsbeleid, inhoudelijk beleid (curriculum), kwaliteitsbeleid) en zichtbaar zijn op alle terreinen. Er moet sprake zijn van een diversiteitsvriendelijk klimaat waarin men oog heeft voor verschillen, uitgaat van iemands kracht en structurele aandacht heeft voor bewustwording van contexten, waarden en normen.

114 |


5.4.3.

Interventie 15: Caleidoscoop

Beschrijving Aanleiding Het programma Caleidoscoop is ontwikkeld om knelpunten rond diversiteit in teams op te lossen en diversiteit beter te leren benutten voor complexe besluitvorming en creativiteit. Diversiteit in organisaties wordt vaak onvoldoende benut. Uit recent onderzoek blijkt echter dat diverse groepen betere ideeën genereren. Diversiteit is een voorwaarde voor een creatieve organisatie. Het benutten van diversiteit lukt echter alleen als groepsleden over de eigen grenzen heen durven kijken en zich openstellen voor afwijkende perspectieven in de groep.

Doelstelling Doorbreken van barrières rond diversiteit en het leren benutten van diversiteit bij creatieve processen.

Inhoud Het Caleidoscoop-programma bestaat uit groepssessies van drie dagen, die gericht zijn op: 1. Ontwikkeling van een meer inclusieve identiteit: het creëren van een eenheid in de groep op een zodanige manier dat mensen erbij kunnen horen, maar ook uniek kunnen zijn. Dit gebeurt in het programma door in verschillende oefeningen steeds te vertrekken vanuit de filosofieën van individuele groepsleden op het vraagstuk dat ter tafel ligt. De filosofieën worden met elkaar gedeeld en op basis daarvan komt de groep tot een gezamenlijke filosofie. Gevolg is dat bij de gezamenlijke probleemaanpak de input van alle leden vertegenwoordigd is. 2. Effectief omgaan met angst en weerstand: zicht krijgen op eigen angsten en weerstanden rond diversiteit en daar iets mee doen. Het programma bevat oefeningen waarin deelnemers in een onzekere situatie worden gebracht. Door te ervaren hoe je reageert op de situatie en op elkaar, en door elkaars reacties te spiegelen ontstaat inzicht in constructieve en destructieve reacties op onzekerheid. 3. Zien en ervaren van de waarde van diversiteit: het daadwerkelijk voelen van de energie die loskomt wanneer verschillen de ruimte krijgen en het definiëren van de kansen die diversiteit biedt voor het team.


| 115

In het programma gaat de groep bijvoorbeeld aan de slag met een concreet vraagstuk waar zij in de dagelijkse praktijk mee te maken heeft. Door haar werkwijze zo te construeren dat de individuele inbreng van alle leden aan bod komt en er constructieve uitwisseling van ideeën en oplossingsrichtingen plaatsvindt, krijgen groepsleden de kans om de meerwaarde van het verschil te ervaren.

Doelgroep Het Caleidoscoop-programma is geschikt voor cultureel diverse teams of duurzame samenwerkingsverbanden die belemmeringen ervaren rond diversiteit of meerwaarde willen realiseren vanuit diversiteit. De leden van het team moeten wederzijds afhankelijk zijn, bijvoorbeeld door dat zij eenzelfde doelstelling delen. Bovendien moeten de teamleden de mogelijkheid hebben om richting te geven aan hun doelen en werkwijze. Meestal zijn dit teams op strategisch of tactisch niveau. De leden van de groep moeten divers zijn qua leeftijd, geslacht en culturele achtergrond.

Achtergrond

Achterliggende processen Het Caleidoscoop-programma is gebaseerd op de veronderstelling dat processen van uitsluiting en gevoelens van angst, openheid en nieuwe benaderingswijzen in de weg staan. Deze processen treden vaak op onder invloed van cultuurverschillen, maar kunnen ook ontstaan door in het oog springende verschillen in leeftijd, geslacht, politieke voorkeur etc. Door de ervaringen van exclusie en eigen angst in het programma expliciet te maken, ontstaat meer openheid. Groepsleden gaan met elkaar aan het werk en de ontstane groepsprocessen vormen het aangrijpingspunt voor ontwikkeling. De trainers van het programma zorgen voor een veilige omgeving die zelfinzicht en openheid bevordert. Iedereen wordt aangesproken op lidmaatschap van zowel meerderheid- als minderheidsgroepen en op zijn unieke eigenschappen in de groep. Dat maakt de groepsleden gelijkwaardig. In de verschillende rollen voelen de groepsleden zich afwisselend kwetsbaar en dominant. Dat proces stimuleert empathie en openheid.

116 |


(Beoogde) effecten Uit evaluatieonderzoek blijkt dat deelnemers na het programma meer kansen en minder bedreigingen ervaren rond diversiteit. Zij zijn zich beter bewust van hun eigen beperkingen in het omgaan met diversiteit en houden daar rekening mee in de dagelijkse praktijk. De teams leren op een open manier samenwerken. In visieontwikkeling en dagelijkse besluitvorming leren zij beter gebruik maken van de aanwezige diversiteit aan inzichten in het team. Dit kunnen zij meteen toepassen in de onderlinge interactie op de werkvloer en in creatieve besluitvorming.

Mogelijke bijeffecten De resultaten van de psychodiagnostiek die in het programma gebruikt wordt, kunnen confronterend zijn voor de deelnemers. Het is belangrijk dat daar in het programma tijd en aandacht voor is. Teams die tijdens het programma de voordelen van diversiteit hebben ervaren, kunnen gedemotiveerd raken als de organisatie hen geen ruimte biedt om op de werkvloer de voordelen te benutten.

Effectiviteit Succesfactoren Het Caleidoscoop-programma onderscheidt zich van andere interculturele trainingen op een aantal punten. Het programma is gericht op bestaande, divers samengestelde teams. Het team moet minimaal twee leden uit ondervertegenwoordigde groepen (bijvoorbeeld allochtonen of vrouwen) bevatten. Wanneer een minderheidslid alleen meedoet aan het programma, neemt hij of zij teveel een uitzonderingspositie in om voldoende invloed te kunnen uitoefenen op het groepsproces. De diverse samenstelling van het team is essentieel om tijdens het programma diversiteit te leren benutten voor complexe besluitvorming en creativiteit. Het is belangrijk dat deelnemende teams wederzijds afhankelijk zijn en de mogelijkheid hebben om zelf richting te geven aan hun doelen en werkwijze. In de praktijk zijn dit teams die op strategisch of tactisch niveau functioneren. Wanneer een team belemmeringen ervaart rond diversiteit en/of meerwaarde wil realiseren vanuit diversiteit, is de motivatie aanwezig om aan het programma deel te nemen. Deelname moet wel vrijwillig zijn.


| 117

Tot slot is de tijdsinvestering een factor van belang. In drie aaneengesloten dagen kan een team stapsgewijs toewerken naar het ervaren en toepassen van de meerwaarde van diversiteit in het team.

Randvoorwaarden Het Caleidoscoop-programma moet uitgevoerd worden met ervaren trainers die alert kunnen inspelen op de processen die zich afspelen in de groep. Aan een sessie kunnen maximaal 15 deelnemers meedoen, het minimum is 10. Deelname aan het programma is vrijwillig. Van elke deelnemer wordt verwacht dat hij of zij op een actieve manier bijdraagt aan het bereiken van een zo goed mogelijk resultaat. Er moeten financiële middelen beschikbaar zijn om een team het driedaagse programma te laten volgen op een locatie buiten de organisatie.

Organisatiekenmerken Het programma Caleidoscoop kan gebruikt worden in ieder type organisatie dat als doel heeft meerwaarde te halen uit diversiteit. Het programma is uitgeprobeerd in teams uit de politie, een organisatie uit de zorg en van een ministerie. Organisaties uit de profitsector kunnen het programma ook toepassen, de economische drijfveer om diversiteit te benutten is in die sector vaak sterker dan in de non-profitsector.

118 |


5.4.4.

Interventie 16: Expertgroep Diversiteit

Beschrijving Aanleiding Veel politieagenten die in een multiculturele omgeving werken, ervaren dat de traditionele aanpak van de politie tekort schiet. Er is behoefte aan kennis en vooral vaardigheden om beter om te kunnen gaan met bijvoorbeeld Marokkaanse jongeren en eergerelateerd geweld. Er is een duidelijk besef aanwezig dat investering op dit gebied nodig is om professioneel te kunnen handelen en de legitimiteit van de politie in de samenleving te behouden.

Doelstelling Ondersteuning van collega’s bij een effectieve aanpak van intake, opsporing en handhaving in de diverse samenleving.

Inhoud Een expertgroep bestaat uit politiemensen met diverse (culturele) achtergronden en functies. De regionale expertgroep, bijvoorbeeld, is opgericht door een aantal enthousiaste leidinggevenden uit de politieregio Gelderland-Zuid. Zij zijn binnen de korpsen van de eigen politieregio op zoek gegaan naar mensen met specifieke kennis en ervaring op het gebied van multicultureel vakmanschap. De leden van de expertgroep hebben eerst een opleiding gevolgd, gericht op het overdragen van kennis aan en begeleiden van collega’s. Uitgangspunt van de expertgroep is dat er een leereffect moet ontstaan bij de collega’s die door de expertgroep worden begeleid zodat de expertgroep zichzelf uiteindelijk weer kan opheffen. De leden van de expertgroep zijn niet vrijgesteld; zij doen het werk voor de expertgroep naast hun andere werkzaamheden. De expertgroep is in de lijn gebracht, de adjunct korpschef is verantwoordelijk voor diversiteit en er is een regionale portefeuillehouder. Aanvragen voor de expertgroep komen telefonisch of schriftelijk binnen bij de ondersteuner van de expertgroep. Deze ondersteuner kijkt welke leden van de expertgroep het best de aanvraag kunnen behandelen. Collega’s die een aanvraag indienen, moeten eerst zelf een analyse maken van het probleem waarna leden van de expertgroep bekijken waar ze ondersteuning kunnen bieden. Indien nodig bieden ze de collega’s ter plekke hulp.


| 119

Doelgroep Collega’s die bij hun werk (in direct contact met burgers) problemen ondervinden in het omgaan met diversiteit.

Achtergrond

Achterliggende processen Een expertgroep is een vorm van kennisdeling waarbij professionals leren van elkaars expertise. De diversiteit van de expertgroep wordt benut om effectiever om te kunnen gaan met problemen met intake, opsporing en handhaving die collega’s in de multiculturele samenleving tegenkomen. Het is een laagdrempelige interventie die nauw aansluit bij de dagelijkse praktijk van de doelgroep. Bovendien vindt de besluitvorming van onderaf plaats. Hierdoor wordt de interventie makkelijker geaccepteerd.

(Beoogde) effecten De expertgroep in de politieregio Gelderland-Zuid is succesvol. Het aantal adviesaanvragen is in een jaar tijd snel gestegen. Collega’s zijn tevreden over het advies en er treedt een leereffect op: een aantal wijkagenten waar de expertgroep is geweest, zegt nu ze zelf te weten wat ze moeten doen. Er is bovendien meer verbinding ontstaan met verschillende culturele gemeenschappen. De politie is voor de mensen uit deze gemeenschappen laagdrempeliger geworden. Eergerelateerd geweld was bijvoorbeeld voorheen weinig bekend bij de politie in Gelderland-Zuid; ze waren niet goed op de hoogte van wat er op dat gebied speelde. Door de expertgroep is het aantal aanvragen over eergerelateerd geweld flink gestegen. Burgers uit de bevolkingsgroepen die met eergerelateerd geweld te maken hebben, weten nu dat de politie op de hoogte is en zoeken nu uit zichzelf eerder contact met de politie.

Mogelijke bijeffecten Het succes van de expertgroep heeft effect op meerdere gebieden, zowel binnen als buiten de politieorganisatie. De expertgroep heeft bijvoorbeeld de landelijke diversiteitprijs van de politie gewonnen. De Minister van BZK stelde de regionale expertgroep als voorbeeld voor alle politiekorpsen. Sindsdien wordt de expertgroep steeds vaker uitgenodigd om hun verhaal in het land te vertellen. Door de korpsen in de eigen regio wordt de expertgroep soms gevraagd bij problemen met functioneringsgesprekken of vragen over doorstroom van allochtone collega’s. Op advies van de expertgroep probeert de afdeling werving en selectie

120 |


gebruik te maken van de verbeterde contacten met de verschillende gemeenschappen. Het vergroten van het aantal allochtone collega’s verloopt echter niet snel. Externe hulpverleningsinstanties in de regio weten de expertgroep steeds vaker te vinden, wanneer zij aanlopen tegen problemen met allochtone burgers. De expertgroep zoekt zelf actief samenwerking met de universiteit van Nijmegen, allochtone organisaties en het antidiscriminatiebureau. In het algemeen draagt de expertgroep bij aan een positief imago van de politie. Sommige politieagenten hebben weerstand tegen de expertgroep omdat zij het zien als een aanpassing aan de normen van de nieuwkomers, terwijl zij juist vinden dat nieuwkomers zich moeten aanpassen aan de Nederlandse cultuur. In reactie op deze weerstand leggen leidinggevenden de nadruk op de professionaliteit van de politie, waarbij een persoonlijke mening niet voorop kan staan. Dit is echter niet altijd gemakkelijk voor politieagenten die door allochtone burgers zijn bedreigd of uitgescholden.

Effectiviteit

Succesfactoren De belangrijkste succesfactor van de expertgroep is het concept ‘collega’s voor collega’s’. De expertgroep heeft kennis van, en ervaring met het politiewerk van binnenuit en kent de politiecultuur. Daardoor kunnen ze maatwerk leveren op een praktische en pragmatische wijze. Leren van collega’s blijkt effectiever dan leren van externen. Een tweede belangrijke factor voor succes is de nadruk op het leereffect. Hierdoor wordt de valkuil om teveel de rol van expert in te nemen en het werk van de collega’s over te nemen, vermeden. In die zin is het van belang om te waken voor het eigen succes. Collega’s worden begeleid in het vinden van een effectieve aanpak met als doel dat ze het later zelf kunnen oplossen.

Randvoorwaarden Om de expertgroep succesvol te laten zijn, is het van belang dat de expertgroep geïntegreerd wordt in bestaande werkprocessen en eventueel in de opleiding zodat de kennis en ervaring gewaarborgd blijft.

Organisatiekenmerken Wanneer een organisatie een expertgroep wil opzetten, is het van belang dat de organisatie de verschillen tussen werknemers herkent en waardeert en de productieve voordelen van


| 121

diversiteit wil benutten. De positieve ervaring met de expertgroep zijn opgedaan bij de politie, een organisatie die voor een belangrijk deel bestaat uit professionals die in de uitvoering van hun taak een directe relatie hebben met mensen uit verschillende bevolkingsgroepen. Het principe van een expertgroep kan echter ook toegepast worden in andere organisaties die een expertgroep kunnen gebruiken voor het oplossen van complexe vraagstukken.

122 |


Referenties

Allport, G.W. (1954). The nature of prejudice. Reading, MA: Addison Wesley. ABD (2009). Jaarbericht Algemene Bestuursdienst. Den Haag: Ministerie van BZK, Bureau Algemene Bestuursdienst. Beck, D.E. & Cowan, C.C. (1996). Spiral Dynamics: Mastering values, leadership and change. Cambridge, MA: Blackwell Business. Byrne, D.S. (1999). Social Exclusion. Buckingham: Open University Press. Dagevos, J. (1998). Begrensde mobiliteit; over allochtone weekenden in Nederland. Proefschrift, Erasmus Universiteit Rotterdam. De Dreu, C. K. W. & West, M. A. (2001). Minority dissent and team innovation: The importance of participation in decision making. Journal of Applied Psychology, 86, 1191-1201. Ely, R. & Thomas, D. (2001). Cultural Diversity at Work: The Effects of Diversity Perspectives on Work Group Processes and Outcomes. Administrative Science Quarterly, 46, 229-273. FORUM (2008). Op zoek naar de kracht van verschil; verkenning naar diversiteitsbeleid bij provincies en grote gemeenten. Utrecht: FORUM, Instituut voor Multiculturele Ontwikkeling. Giacalone, R., Jurkiewicz, C., & Knouse, S. (2003). Exit Surveys as Assessments of Organizational Ethicality. Public Personnel Management, 32, 397-410. Giacalone, R., Knouse, S., & Montagliani, A. (1997). Motivation for and prevention of honest responding in exit interviews and surveys. Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied, 131, 438-448. Giles, M.W. & Evans, A. (1986). The power approach to ingroup hostility. Journal of Conflict Resolution, 30(3), 469-486. Greenberg, J., Pyszczynski, T. & Solomon, S. (1990). Anxiety concerning social exclusion: Innate response or one consequence of the need for terror management? Journal of Social and Clinical Psychology, 9, 202-213. HBO-raad (2009). Feiten en cijfers. Afgestudeerden en uitvallers in het hoger beroepsonderwijs. Den Haag: HBO-raad, vereniging van hogescholen. Hofhuis, J., van der Zee, K. I. & Otten, S. (2008). Uitstroom van allochtonen bij de Rijksoverheid. Den Haag: Arbeidsmarkt en Opleidingsfonds Rijk. Hofhuis, J., van der Zee, K. I. & Otten, S. (2010). Kansen en Dreigingen van Diversiteit bij de Rijksoverheid - onderzoeksverslag. Groningen: Instituut voor Integratie en Sociale Weerbaarheid.

Referenties

| 123

Hofhuis, J., van der Zee, K. I. & Otten, S. (in druk). Social Identity Patterns in Culturally Diverse Organizations, the Role of Diversity Climate. Journal of Applied Social Psychology. Hofstede, G. (1998). Attitudes, values and organizational culture: Disentangling the concepts. Organization Studies, 19, 477-493. Hostager, T. J. & De Meuse, K. P. (2008). The effects of a diversity learning experience on positive and negative diversity perceptions. Journal of Business and Psychology, 23, 127-139. Jackson, S. E. (1991). Team composition in organizational settings: Issues in managing an increasingly diverse work force. In S.Worchel (Ed.), Group process and productivity (pp. 138-173). Thousand Oaks, CA,US: Sage Publications, Inc. Kanter, R. M. (1977). Men and Women of the Corporation. New York: Basic Books. Lopez (1965). The Termination Interview. In Lopez (Ed.), Personnel Interviewing (pp. 92108). New York: McGraw-Hill. Luijters, K. (2009). Making Diversity Bloom: Coping Effectively with Cultural Differences at Work. Proefschrift, Rijksuniversiteit Groningen. Luijters, K., Van der Zee, K. I. & Otten, S. (2008). Cultural diversity in organizations: Enhancing identification by valuing differences. International Journal of Intercultural Relations, 32, 154-163. McKay, P. F., Avery, D. R., Tonidandel, S., Morris, M. A., Hernandez, M. & Hebl, M. R. (2007). Racial differences in employee retention: Are diversity climate perceptions the key? Personnel Psychology, 60, 35-62. McKenna, E.F. (2000). Business Psychology and Organizational Behavior. New York, NY: Psychology Press. Milliken, F. J., Bartel, C. A. & Kurtzberg, T. R. (2003). Diversity and creativity in work groups: A dynamic perspective on the affective and cognitive processes that link diversity and performance. In P.B. Paulus (Ed.), Group creativity: Innovation through collaboration (pp. 32-62). New York, NY: Oxford University Press. Milliken, F. J. & Martins, L. L. (1996). Searching for common threads: Understanding the multiple effects of diversity in organizational groups. Academy of Management Review, 21, 402-433. nipo Consult (2002). Eindrapport minderheden bij de brandweer: een pril begin. Amsterdam: TNS NIPO. O'Reilly, C. A. I., Williams, K. Y. & Barsade, S. (1998). Group demography and innovation: Does diversity help? In D.H.Gruenfeld (Ed.), Composition (pp. 183-207). US: Elsevier Science/JAI Press. Pless, N. M. & Maak, T. (2004). Building an Inclusive Diversity Culture: Principles, Processes and Practice. Journal of Business Ethics, 54, 129-147

124 |


POMO (2008). Personeels- en Mobiliteitsonderzoek Overheidspersoneel 2008. Den Haag: Ministerie van BZK. Raaijmakers, M. (2008). Authentiek Verbinden; Diversiteitsmanagement vanuit een veranderkundig perspectief. Proefschrift, Rijksuniversiteit Groningen. Rothbart, M. & John, O.P. (1985). Social Categorization and Behavioral Episodes: A Cognitive Analysis of the Effects of Intergroup Contact. Journal of Social Issues, 41, 81-104. SBO (2010). Promoteams, taalmentoring en interculturele Competenties. Leren van lerarenopleidingen voor meer culturele diversiteit voor de klas. Den Haag: Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt. Schneider, B., Goldstein, H.W. & Smith, D.B. (1995). The ASA-framework: An update. Personnel Psychology, 48, 748-769. Schneider, S. K. & Northcraft, G. B. (1999). Three social dilemmas of workforce diversity in organizations: A social identity perspective. Human Relations, 52, 1445-1467. Schneider, S. L. (2008). Anti-Immigrant Attitudes in Europe: Outgroup Size and Perceived Ethnic Threat. European Sociological Review, 24(1), 53-67. Shen, J., Chanda, A., D., Netto, B. & Monga, M. (2009). Managing diversity through human resource management: An international perspective and conceptual framework. The International Journal of Human Resource Management, 20(2), 235-251. Somech, A. (2006). The effects of leadership and style and team process on performance and innovation in functionally heterogeneous teams. Journal of Management, 32, 132167. Stephan, W. G. & Stephan, C. W. (2000). An integrated theory of prejudice. In S.Oskamp (Ed.), Reducing prejudice and discrimination: the Claremont Symposium on applied social psychology (pp. 23-45). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Inc. Straathof, A.& Van Dijk, R. (2003). Cultuurverandering bij de Overheid; Sturen of Sleuren? Den Haag: Boom Juridische Uitgevers. Tanghe, J., Van der Zee, K. & Postmes, T. (2010). Verkenning van effectieve interventies ter bevordering van arbeidsintegratie. In Otten, S., Van der Zee, K. & Tanghe, J. (Eds.), Werkt diversiteit? Arbeidsintegratie en vertrouwen in een kleurrijke samenleving. (pp. 71-87). Groningen: Instituut voor Integratie en Sociale Weerbaarheid. Thomas, K. M. & Plaut, V. C. (2008). The many faces of diversity resistance in the workplace. In K.M.Thomas (Ed.), Diversity resistance in organizations (pp. 1-22). New York, NY: Taylor & Francis Group/Lawrence Erlbaum Associates. Tsui, A. S., Egan, T. D. & O'Reilly III, C. A. (1992). Being different: Relational demography and organizational attachment. Administrative Science Quarterly, 37, 549-579. Turner, J. C. (1985). Social categorization and the self-concept: A social-cognitive theory of group behavior. Advances in Group Processes, 2, 77-122.

Referenties

| 125

Van der Zee, K. I., Atsma, N. & Brodbeck, F. (2004). The influence of social identity and personality on outcomes of cultural diversity in teams. Journal of Cross-Cultural Psychology, 35, 283-303. Van der Zee, K. I. & Van Oudenhoven, J. P. (2006). Culturele Diversiteit op het Werk. Assen: van Gorcum. Van der Zee, K. I. & Van Oudenhoven, J. P. (2000). The Multicultural Personality Questionnaire: A multidimensional instrument of multicultural effectiveness. European Journal of Personality, 14, 291-309. Van Knippenberg, D., De Dreu, C. K. W. & Homan, A. C. (2004). Work Group Diversity and Group Performance: An Integrative Model and Research Agenda. Journal of Applied Psychology, 89, 1008-1022. Van Knippenberg, D. & Schippers, M. l. C. (2007). Work Group Diversity. Annual Review of Psychology, 58, 515-541. Ward, C. & Masgoret, A. M. (2006). An integrative model of attitudes toward immigrants. International Journal of Intercultural Relations, 30, 671-682. Wilber, K. (1996). A brief history of everything. Dublin: Newleaf. Zweers, J. (2007). Uniformiteit vs Diversiteit. Een onderzoek naar de werving en selectie van etnische minderheden bij de brandweer. Masterscriptie bestuurs- & organisatiewetenschap, Universiteit Utrecht.

126 |


Bijlage: Geïnventariseerde interventies Component 1 – Vergroten aandeel ondervertegenwoordigde groepen Doel Werving

Selectie

Interventie • Streefcijfers voor instroom • Diversiteit benadrukken in advertentietekst • Diversiteit (in beeld) benadrukken in wervingsmateriaal • Contacten met netwerken van vrouwen/allochtonen • (Voorlichtings)bijeenkomsten voor vrouwen/allochtonen • Vertegenwoordiging organisatie op banenbeurzen • Contacten met opleidingen • Contacten met (allochtone) studentenverenigingen • Brief met oproep om te solliciteren sturen naar mensen uit de doelgroep • Diversiteitsrecruiter • Kandidatenpool vrouwelijk/allochtoon talent • Medewerkers vragen in hun eigen netwerk vrouwelijk/allochtoon talent te ‘spotten’ • Werven met ambassadeurs • Beurs voor talentvolle vrouwen en allochtonen • Doorlopende lijn opleiding-baan • Stage- of werkervaringsplekken voor doelgroepen • Internationale uitwisselingsprojecten • • • • • • •

Doorstroom

•

• • •

Anoniem solliciteren Workshop professioneel selecteren Workshop criteriumgericht selecteren Training toekomstgericht selecteren Divers samengestelde selectiecommissies Projectleider diversiteit is betrokken bij de selectie/participeert in selectiecommissie Doorlichten selectieprocedures (Versnelde) Opleidingsprogramma’s voor talentvolle medewerkers, uitsluitend voor vrouwen/allochtonen of met streefcijfers voor het aandeel van deze groepen Loopbaancoaching Agendering diversiteit in personeelsschouw Streefcijfers voor doorstroom


| 127

Component 2 – Beperken diversiteitsgerelateerde problemen op de werkvloer Doel Begeleiding / empowerment voor medewerkers uit ondervertegenwoordigde groepen

Interventie • Taalcursussen • Weerbaarheidstraining • Socialisatie traject tijdens inwerkperiode • Netwerk voor vrouwen/allochtonen binnen de organisatie • Vertrouwenspersoon • Structureel contact P&O medewerker met allochtone medewerkers

Trainingen / cursussen voor leidinggevenden

• • • • •

Training intercultureel management Leergang sociaal/transformeel leiding geven Leergang diversiteitsmanagement Bewustwording diversiteit bij leidinggevenden Bewustwording diversiteit bij MD-functionarissen

Bevorderen positieve relaties d.m.v. bewustwording, ontmoeting

•

•

Cursussen, voorlichting over andere culturen, religies etc. Bewustwordingbijeenkomsten Ronde tafel gesprekken Voorlichting over stereotypen Interculturele trainingen Gezamenlijk koffie drinken, borrels, iftar (informeel) Bewust samenstellen teams Coach/mentor Wederkerig mentorschap / duo-coaching / crossmentoring Protocol omgangsvormen

• • •

Uitstroomgesprekken Medewerkerstevredenheidsonderzoek Meldpunt discriminatie

• • • • • • • •

In kaart brengen van diversiteitsgerelateerde problemen

128 |


Component 3 – Verhogen inclusiviteit van de organisatie als geheel Doel Analyse stand van zaken diversiteit en mate van inclusiviteit

Interventie • Diversiteitsindex • Cultuurscan

Communicatie over diversiteit

• • • • • • • •

Diversiteitsprijzen Websites Intranet Diversiteitmagazine Themadag rondom diversiteit Diversiteit in beeld en tekst in foldermateriaal Rolmodellen zichtbaar maken in de organisatie Aandacht voor speciale feestdagen, halalmaaltijden etc.

Creëren draagvlak voor diversiteit

• • • • • •

Ambassadeursnetwerk Diversiteitsmanager Diversiteit integraal in HRM beleid Diversiteit integraal in kwaliteitsbeleid Diversiteit opgenomen in curriculum Masterclass diversiteit voor topmanagement

Inspraak ondervertegenwoordigde groepen

• • •

Netwerk ondervertegenwoordigde groepen Inspraakbijeenkomst doelgroepen Thuisvoelgroep

Component 4 – Benutten productieve voordelen van diversiteit Doel Benutten productieve voordelen diversiteit


Interventie • Formuleren Business Case per afdeling/team/organisatie • Multicultureel Vakmanschap / Maatwerkplannen • Caleidoscoop • Expertgroep Diversiteit

| 129

130 |


Succesvolle Diversiteitsinterventies. bij de Nederlandse Overheid

Recommend Documents