STRATEGIE ROZVOJE FIRMY: CÍLE A VIZE V RÁMCI PROSTŘEDÍ

Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství

STRATEGIE ROZVOJE FIRMY: CÍLE A VIZE V RÁMCI PROSTŘEDÍ Strategy of a Firms Development: Objectives and Vision within the Environment Bakalářská práce

Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Petr PIROŢEK, Ph.D. Brno, květen 2009

Autor: Jiří RICHTER

Jméno a příjmení autora: Ná z e v di pl omové pr áce: Ná z e v pr ác e v angličt i ně: Ka t e dr a: Ve douc í di pl omové pr áce: Rok obhajoby:

Jiří Richter Strategie rozvoje firmy: Cíle a vize v rámci prostředí Strategy of a Firms Development: Objectives and Vision within the Environment Podnikové hospodářství doc. Ing. Petr Piroţek, Ph.D. 2009

Anotace Cílem této práce je komparace prvků strategického řízení – firemní vize a strategických cílů – s prostředím dané konkrétní společnosti. Práce je zaměřena na popis vnějšího a vnitřního prostředí firmy a identifikaci jeho klíčových faktorů. Dále je analyzována stávající podoba firemního poslání, vize a strategických cílů. Výsledkem je jednak ověření vzájemné závislosti jednotlivých strategických prvků mezi sebou a jednak jejich vztahu k analyzovanému prostředí.

Annotation The aim of this work is a comparison of strategic management elements – firm’s vision and strategic objectives – with an environment of a specific company. The work is focused on a description of external and internal environment of the company and identification of its key factors. Furthermore are the current forms of corporate mission, vision and strategic objectives being analyzed. The result is in part verification of the interdependence single components with one another, in part their relationship to the analyzed environment.

Klíčová slova Strategie, poslání, vize, strategické cíle, vnější prostředí, vnitřní prostředí

Keywords Strategy, mission, vision, strategic objectives, external environment, internal environment

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Strategie rozvoje firmy: Cíle a vize v rámci prostředí vypracoval samostatně pod vedením doc. Ing. Petr Piroţka, Ph.D. a uvedl v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 22. května 2009 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Rád bych poděkoval vedoucímu mé bakalářské práce doc. Ing. Petru Piroţkovi, Ph.D. za odborné vedení a cenné rady, které mi během zpracování poskytl. Rovněţ bych chtěl poděkovat Mirovi a Honzovi, od kterých jsem měl moţnost načerpat jedinečné profesní zkušenosti. Děkuji za trpělivost, vstřícnost a vše, co jsem se mohl naučit o reálné podobě managementu a obchodu.

Obsah ÚVOD ........................................................................................................................................................... 7 CÍL PRÁCE ............................................................................................................................................................... 8 POSTUP PRÁCE A METODY .......................................................................................................................................... 8 1.

PROSTŘEDÍ......................................................................................................................................... 10 1.1. VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ ....................................................................................................................................10 1.1.1. Přímé vlivy vnějšího prostředí ........................................................................................................11 1.1.2. Nepřímé vlivy vnějšího prostředí ....................................................................................................13 1.2. VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ ..................................................................................................................................15 1.2.1. Prvky hodnototvorného řetězce .....................................................................................................15 1.2.2. Tři úrovně managementu...............................................................................................................16 1.3. FINANČNÍ ANALÝZA ..................................................................................................................................17 1.3.1. Účel finanční analýzy, metodika, zdroje .........................................................................................17 1.3.2. Finanční ukazatele .........................................................................................................................18

2.

STRATEGIE ......................................................................................................................................... 19 2.1. 2.2.

3.

DEFINICE STRATEGIE .................................................................................................................................19 STRATEGICKÉ MYŠLENÍ A ŘÍZENÍ...................................................................................................................19

STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ .................................................................................................................. 20 3.1. VÝZNAM STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ ..........................................................................................................20 3.2. PROCES STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ ...........................................................................................................21 3.2.1. Poslání ............................................................................................................................................21 3.2.2. Vize .................................................................................................................................................21 3.2.3. Strategické cíle ...............................................................................................................................23

4.

CITLIVÁ DATA A POJMY ...................................................................................................................... 24

5.

CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI A PRODUKTU .................................................................................. 24 5.1. 5.2.

6.

ANALÝZA PŘÍMÝCH VNĚJŠÍCH FAKTORŮ PROSTŘEDÍ ........................................................................... 25 6.1. 6.2. 6.3. 6.4.

7.

DODAVATELÉ ..........................................................................................................................................25 ZÁKAZNÍCI ..............................................................................................................................................25 LIDSKÉ ZDROJE ........................................................................................................................................26 KONKURENCE ..........................................................................................................................................27

ANALÝZA NEPŘÍMÝCH VNĚJŠÍCH FAKTORŮ PROSTŘEDÍ ...................................................................... 28 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5.

8.

CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI..................................................................................................................24 CHARAKTERISTIKA PRODUKTU .....................................................................................................................25

TECHNOLOGICKÉ FAKTORY .........................................................................................................................28 POLITICKÉ A LEGISLATIVNÍ FAKTORY .............................................................................................................29 EKONOMICKÉ FAKTORY .............................................................................................................................29 SOCIOKULTURNÍ FAKTORY ..........................................................................................................................30 MEZINÁRODNÍ FAKTORY ............................................................................................................................31

VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ ........................................................................................................................... 32 8.1. ANALÝZA HODNOTOTVORNÉHO ŘETĚZCE ......................................................................................................32 8.1.1. Řízení vstupních operací .................................................................................................................32 8.1.2. Výroba a provoz .............................................................................................................................32 8.1.3. Řízení výstupních operací ...............................................................................................................33 8.1.4. Marketing a odbyt .........................................................................................................................33 8.1.5. Servisní služby ................................................................................................................................33 8.2. TŘI ÚROVNĚ MANAGEMENTU .....................................................................................................................34 8.2.1. Operační úroveň managementu ....................................................................................................34 8.2.2. Technická úroveň managementu ...................................................................................................34 8.2.3. Strategická úroveň managementu.................................................................................................35

8.3. FINANČNÍ ANALÝZA .................................................................................................................................. 35 8.3.1. Ukazatele likvidity.......................................................................................................................... 36 8.3.2. Ukazatele rentability ..................................................................................................................... 36 8.3.3. Ukazatele aktivity .......................................................................................................................... 37 8.3.4. Ukazatele zadluženosti .................................................................................................................. 38 8.3.5. Ukazatele EBIT a Cash-flow ........................................................................................................... 39 9.

POSLÁNÍ ORGANIZACE ....................................................................................................................... 40

10.

VIZE ORGANIZACE .............................................................................................................................. 40

10.1. 10.2. 10.3. 10.4. 11.

FORMULACE VIZE .................................................................................................................................... 40 VIZE FIRMY A DIVIZE ................................................................................................................................ 41 KOMPARACE VIZE A POSLÁNÍ...................................................................................................................... 41 KOMPARACE VIZE A PROSTŘEDÍ .................................................................................................................. 41

STRATEGICKÉ CÍLE DIVIZE ................................................................................................................... 42

11.1. 11.2. 11.3.

PŘIJÍMANÁ STRATEGIE .............................................................................................................................. 42 STRATEGICKÝ PLÁN .................................................................................................................................. 43 FINANČNÍ A VÝROBNÍ PLÁN ........................................................................................................................ 44

ZÁVĚR ......................................................................................................................................................... 45 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY .................................................................................................................... 46 POUŽITÉ INTERNETOVÉ ODKAZY ................................................................................................................. 46 SEZNAM TABULEK A GRAFŮ ........................................................................................................................ 47 SEZNAM OBRÁZKŮ...................................................................................................................................... 47

Úvod Strategické plánování v rámci ekonomických subjektů je spojeno s rozvojem společnosti a ekonomických organizací v průběhu dvacátého století. Do té doby bylo řízení společností svěřeno do rukou zpravidla vlastníkům, kteří své postavení získali nejčastěji tradicí – rodinné společnosti. S přechodem k manaţerskému způsobu řízení, tedy dosazování odborníků do řídících funkcí, dochází k poţadavkům vlastníků na co nejefektivnější zhodnocení vloţených zdrojů. Hlavním faktorem působícím na vznik a aplikaci strategického myšlení byla prudká dynamika vývoje, především technologického. Ekonomické prostředí, které bylo po dlouhá staletí prakticky stabilní, počalo vykazovat tendence k prudkým změnám, objevil se znatelný vliv nejistoty. Současně se začaly prosazovat změny ve společenském uspořádání – kapitál se rozprostřel mezi širší vrstvu obyvatelstva a tím dse do podnikatelských aktivit zapojila mnohem širší vrstva lidí. Jednotlivé vědní disciplíny získaly větší mnoţství odborníků a zakládala se manaţerská specializace. V oblasti technologií přinesly dvě průmyslové revoluce prudký rozvoj především výrobních činností. Ekonomika byla schopná uspokojovat širší spektrum potřeb, které ovšem také dynamicky rostly spolu s vývojem. Nemalou měrou bylo prostředí zasaţeno tendencemi k soustředění kapitálu a vzniku konkurenčního prostředí, které vykazovalo tendence k likvidaci slabých subjektů. Strategické plánování vzniklo jako reakce na výše zmíněné procesy v prostředí. Součástí řízení firem se staly kalkulace nákladů, plánování produkce zaloţené na analýzách poptávky, analýzy konkurence. Postupně rostl důraz na oblast lidských zdrojů jako nejcennějšího výrobního faktoru, problematiku inovací a technologií a další. V dnešní době je strategie ztělesněním interakce zájmů firmy v dlouhodobém a krátkodobém časovém horizontu s relevantním podnikatelským prostředím. Cílem strategické činnosti je maximalizovat rentabilitu vloţených zdrojů, dosahování zisku a obstání v konkurenčním prostředí. Samotná strategie jako teoretický pojem je v praxi zastoupena přijetím a formulování podnikové vize, posláním a strategie samotné. V rámci mé pracovní praxe mne především zaujalo, nakolik se teorie strategického řízení odráţí v kaţdodenní činnosti všech zaměstnanců. Ale ještě více jsem byl fascinován faktem, ţe mnohem zřetelněji je moţné pozorovat formování realizace strategie prací kaţdého zapojeného jednotlivce. Tam, kde uznávaní autoři přicházejí s jasnými a racionálními závěry, je realita často diametrálně odlišná zásluhou lidského faktoru nebo technické komplikace. Sebelepší strategie stojí a padá nejen s jejími tvůrci, ale ještě více s lidmi, kteří jí naplňují. Vedle porovnání teoretické a praktické koncepce strategického řízení by mělo být přínosem této práce tedy také zhodnocení vazeb v obou směrech vztahu strategie-výkonná sloţka a interpretace získaných poznatků a závěrů. Dle Donnellyho nutí současné podmínky manaţery „využívat strategické plánování pro zachování konkurenční životaschopnosti.“ (Donnelly, a další, 1997:229) Strategické řízení se tak stává klíčovou součástí kaţdé společnosti a jednou z nejcitlivějších vnitropodnikových oblastí co se utajení týče. Cílem této práce je provést analýzu strategického řízení v rámci společnosti, jejíţ postavení na globálním i místním trhu předurčuje vysokou míru péče spojenou se strategickými informacemi. Zejména části věnované interní analýze prostředí společnosti a současnému stavu strategického řízení není moţné z pochopitelných důvodů zveřejňovat – racionálně jednající konkurence by z těchto informací mohla vytěţit nemalou konkurenční výhodu. Přesto management společnosti zastává názor, ţe přínos této práce pro pochopení současného stavu strategického řízení je vysoce podstatný. Z výše uvedeného vyplývá jasně definovaná a mnou akceptovaná snaha firmy na maximální utajení citlivých informací. Z tohoto důvodu nelze jmenovat jak samotnou společnost, tak její konkurenci a přesné označení výrobků společností produkovaných. Jako autor této práce věřím, ţe tyto 7

okolnosti nemohou nijak ubrat na vypovídací schopnosti této bakalářské práce a jejím přínosu společnosti. Přesnější popis a specifikace společnosti, pro kterou je tato bakalářská práce zpracovávána, bude rozveden v samostatné kapitole. Zde jen přísluší zmínit, ţe nebude zkoumána společnost jako celek. Vzhledem k vysoké diferencovanosti jak uţ produktové, tak místní v rámci globálního prostředí, byla vybrána pro tuto práci samostatná divize působící s úzkým spektrem výrobků na jediném trhu, a to trhu místně vymezeném územím České republiky.

Cíl práce Donnelly v části věnované definici strategického řízení tvrdí, ţe: „Tvorba strategických plánů zahrnuje shromáždění informací z prostředí, ve kterém organizace funguje, a rozhodování o poslání, cílech a strategiích a portfoliovém plánu.“ (Donnelly, a další, 1997:230) Je zde tedy patrná závislost mezi prostředím vnitřním i vnějším a strategií a jejími částmi – vizí, posláním a strategickými cíly. Podstatná je pak návaznost poznání – na základě popisu a analýzy prostředí lze stanovit optimální vizi a poslání, ztělesněním vize a poslání je zformovaná strategie a ta je vyjádřena jednotlivými cíli. Kaţdá část této struktury musí přirozeně ctít části ostatní a nutnou podmínkou pro efektivní strategickou činnost firmy je celková kompatibilita jednotlivých strategických aspektů. Cílem této práce je potom ve sledované společnosti potvrdit toto základní pravidlo strategického řízení a vyvodit z něj závěry pro danou společnost vyplývající. Hypotézu práce lze proto ve shodě s cílem stanovit takto: „Ve sledované společnosti jsou poslání, vize a strategické cíle formulovány ve shodě s prostředím.“ Cílem této bakalářské práce je zhodnotit činnost společnosti z pohledu tématu této práce a vyvodit z toho příslušné důsledky a doporučení. Důraz je kladen na poznávací stránku analytické činnosti a jejich závěrů – práce by měla mít maximální přínos managementu společnosti a být teoretickým základem pro budoucí podobu strategického řízení.

Postup práce a metody Smyslem práce je prokázat nebo vyvrátit výše stanovenou hypotézu. Ta je formulována s ohledem na vztahy mezi jednotlivými prvky strategického řízení a v tomto smyslu budou i tyto prvky zkoumány. Ze všeho nejdříve je tedy na teoretickém základě provést analýzu konkrétně vymezeného prostředí. Jak jiţ bylo naznačeno, soustředil jsem se v této bakalářské práci na konkrétní segment celé vybrané společnosti a analytická činnost bude tedy soustředěna na relevantní prostředí jak vnitřní tak vnější. Z obecného a globálního pohledu je společnost potom analyzována jen v nutných případech, kdy toto poznání přímo determinuje zpracovávanou divizi. Tato analýza prostředí je provedena popisně-poznávací formou, a následnou komparativní metodou zjištěných poznatků. Postupně tedy provedu analýzu vnitřního a vnějšího prostředí, v jejímţ průběhu vyslovím poznatky a závěry z prostředí plynoucí. Následně rozeberu samotnou současnou podobu strategického poslání, vize a cílů. Jednotlivé prvky budou porovnány jednak s prostředím a jednak mezi sebou navzájem. Zde se pokusím odvodit a dokázat vzájemnou závislost a 8

kauzalitu mezi jednotlivými částmi strategického řízení a podoby strategie. Výsledkem by měl být soubor poznatků, který dovolí potvrdit či vyvrátit hypotézu.

9

1. Prostředí Prostředí je souhrn všech sil a vlivů, které přímo či nepřímo působí na trţní subjekt. Tyto síly ovlivňují schopnost firmy konat svůj podnikatelský záměr, její výkonnost a prosperitu. Vzhledem k tomu, ţe prostředí zahrnuje i faktory přímo spojené s jednotlivou firmou, lze říci, ţe prostředí v obecném pohledu je pro kaţdou firmu subjektivní a individuální. Na základě těchto jedinečných vlivů potom firma tvoří svou vlastní podobu strategického řízení. Analýza prostředí, pochopení jeho zákonitostí a pravidel podmiňuje vytvoření efektivní firemní strategie. Následující kapitoly shrnují nejdůleţitější teoretické poznatky v oblasti podoby, dělení a analytické činnosti podnikatelského prostředí. Jako nosný pohled je pouţita práce a názory J. H. Donnellyho a kolektivu. Obrázek 1: Faktory prostředí

Pramen: Donnelly, a další. Management. 1997

1.1.

Vnější prostředí

Donnelly charakterizuje tuto část prostředí takto: „Vnější prostředí zahrnuje veškeré vlivy působící na organizaci z jejího okolí. Mezi ně patří především zákazníci, konkurenti, dodavatelé a lidské zdroje.“ (Donnelly, a další, 1997:56) Tyto vlivy dále pojmenovává jako přímé faktory vnějšího prostředí. Nepřímé faktory charakterizuje dle dvou moţností. Jednak to mohou být organizace, které mohou přímo ovlivňovat firmu, nebo nepřímo její pracovní síly. (Donnelly, a další, 1997:65) A jednak se zde počítají faktory, které mohou nepřímo ovlivňovat klima, ve kterém organizace funguje. (Donnelly, a další, 1997:65) Významné faktory ovlivňující podnikatelské klima jsou zejména faktory ekonomické, technologické, politické, legislativní, kulturní, sociální a internacionální. Všechny výše uvedené vlivy se utvářejí nezávisle na firmě, především nepřímé vlivy jsou firmou jen stěţí ovlivnitelné. Z toho 10

vyplývá, ţe vnější prostředí se dá charakterizovat jako nestálé, s velkou mírou rizika. Toto riziko je jisté a samozřejmě potřebné minimalizovat, neboť v rizikovém prostředí je obtíţnější úspěšně dosahovat podnikatelských cílů. Strategická činnost firmy nemůţe projevy vnějšího prostředí sice efektivně měnit, zato ale můţe tyto vlivy respektovat a být s nimi v souladu. Zevrubným popisem přímých i nepřímých vlivů vnějšího prostředí se věnuji dále. Podrobná charakteristika jednotlivých vlivů je potřebná především pro následnou analýzu vnějšího prostředí.

1.1.1. Přímé vlivy vnějšího prostředí Jednotlivé přímé vlivy vnějšího prostředí firmu ovlivňují v samotných základech jejího fungování. Faktory „dodavatelé“ a „lidské zdroje“ poskytují firmě zdroje nutné k výrobě produktu nebo poskytování sluţeb. Pracovní síly jsou nezbytností kaţdé formy podnikání, stejně tak jako jeho hmotné a finanční zajištění. Na druhé straně je pak obecným posláním kaţdé firmy udat svůj produkt na trzích finálních výrobků a sluţeb, coţ je realizováno prostřednictvím vlivu „zákazníků“. Konkurence potom vstupuje jako faktor rozhodující o postavení dané firmy na trhu, její schopnosti prosadit se a přeţít. Dodavatelé Dodavatelem je v obecném pohledu kaţdý poskytovatel zdrojů. Zdroje, resp. pořízení zdrojů, tvoří zpravidla významnou část nákladů firmy. Je proto potřeba správným výběrem a kombinací dodavatelů minimalizovat tyto náklady a tím napomoct k vytvoření konkurenční výhody. Tento proces Donnelly zjednodušeně prezentuje na politice výhradních dodavatelů a dodávkách několika firem. Také se zde pozastavuje nad otázkou jakosti a konzistence materiálů. Konkrétně jsou pak výhradní dodavatelé schopni garantovat větší konzistenci dodávaných produktů na úkor menší ochoty zvyšování kvality, kdeţto v případě více dodavatelů je tomu naopak. Otázkou v praktické rovině potom tedy můţe být, který faktor dodávek je pro firmu důleţitější a pro kterou formu nebo její podobu se rozhodnout. V rámci této otázky zde vyvstává problém konkurence na straně dodavatelů. V některých dodavatelských oblastech lze najít dodavatelské postavení blíţící se monopolu, které potom firmě a celému jejímu odvětví determinuje podmínky existence v daném prostředí. Firma je příjemcem podmínek a musí tomu své aktivity v plné míře přizpůsobit. Jako příklad mohou slouţit dodávky energií nebo materiálu pro speciální produkty mající charakter velmi blízkých substitutů. Úkolem pro strategickou politiku firmy je potom neustálé vyhodnocování současných dodavatelsko-odběratelských vazeb a zvaţování jejich úpravy, od které se očekává zlepšení konkurenční pozice nebo vnitropodnikových procesů. Zákazníci „Zákazníci a jejich rozhodování o koupi určitých produktů ovlivňuje, jaké bude mít firma příjmy a jaká bude její prosperita. Tím zákazníci představují ve většině případů nejvýznamnější přímý vliv.“ (Donnelly, a další, 1997:57) Úkolem strategického managementu firmy je identifikace potřeb cílové skupiny či skupin odběratelů a adekvátní přizpůsobení své produkce. Donnelly v tomto případě klade důraz na zvyšování jakosti produktů. Vedle toho je zde však ještě řada dalších vlivů, které z potřeb zákazníků jako faktoru prostředí vyplývají, a které mohou mít v určitých případech významnější vliv neţ zmiňovaná kvalita a jakost. 11

Obecně nejproblematičtější bývá otázka ceny a cenové strategie, dále například také struktura poskytovaných výrobků a sluţeb, distribuce ke koncovým zákazníkům nebo jen značka výrobce. Význam výše jmenovaných vlivů závisí na prostředí, ve kterém se firma nachází. Philip Kotler přišel s rozdělením této části prostředí na pět spotřebitelských trhů – spotřebitelské trhy, průmyslové trhy, překupnické trhy, vládní a nevýděleční trhy, mezinárodní trhy. (Kotler, 1992:144) V případě této práce jsou relevantní kategorií průmyslové trhy, které se vyznačují odběrem za účelem druhovýroby nebo zajištění jiných sluţeb. Kladou si přitom specifické poţadavky na oblast marketingu, cenovou strategii celkovou koncepcí vztahu prodávající-kupující. Lidské zdroje Lidské zdroje představují především pracovní sílu. Vzhledem k neexistenci plně automatizovaných výrob a podnikatelských subjektů obecně, jsou lidské zdroje nutným a dle Donnellyho nejvzácnějším zdrojem. Donnelly charakterizuje čtyři významné trendy vyskytující se v tomto směru, a to kulturální různorodost pracovní síly, rostoucí počet zaměstnaných změn, klesající trend a stárnutí populace. (Donnelly, a další, 1997:61) Pro tuto práci má význam problematika klesajícího trendu a stárnutí populace, nepřímo pak také částečně kulturální různorodost. Klesající trend je spojen s fluktuací danou odvětvově nebo vnějším působením. Důsledkem potom můţe být pochopitelná sníţená loajalita zaměstnanců vůči zaměstnavateli a nedůvěra spojená s nejistotou zaměstnání. V době ekonomické krize, kdy se strach přenáší z dominantního pole spotřebitelské poptávky i na vnímání pracujících nabírá tento faktor oblasti lidských zdrojů na významu. Masové propouštění ve vlnách negativně ovlivňuje pracovní nasazení lidí, kterým se zatím daří udrţet si svou práci. Všeobecná nejistota vede k uspokojování okamţitých potřeb bez ohledu na následky. Na managementu pak leţí úkol stimulovat pracovní výkon zaměstnanců a dostatečně přesvědčivě prokázat jistou budoucnost jejich pracovní pozice. A v případě, kdy uţ k propouštění dochází, dokázat jednat s ohledem na důstojnost propouštěných a morálku stávajících zaměstnanců. Stárnutí populace vede v obecné rovině jednak k nutnosti hledat příleţitosti pro lidi, kteří jiţ překročili svůj produktivní věk, jednak také k otázce, jak se vypořádat se změnami věkového rozloţení na pracovišti. Nízká porodnost naopak ve výsledku způsobuje nízký počet absolventů vysokých škol a tedy sniţující se mnoţství kvalitní specializované pracovní síly. Kulturální různorodost je spojena se stále rostoucí globalizací a volným pohybem pracovní síly. V našem prostředí České republiky se setkáváme především s přílivem studentů vysokých škol ze zahraničí a přílivem pracovní síly z bývalého východního bloku. V praxi je nutné vytvářet na pracovištích prostředí uspokojující různorodé potřeby jednotlivých zaměstnanců. Konkurence „Konkurenti jsou různé firmy a organizace, se kterými společnosti soupeří o zákazníky a potřebné zdroje.“ (Donnelly, a další, 1997:59) Donnelly rozlišuje konkurenci na konzistentní a nekonzistentní. V prvním případě jde o situaci, kdy více firem produkuje podobné produkty nebo sluţby, kdy se tedy jedná o trh blízkých substitutů. Nekonzistentní konkurence jde napříč trhem, jedná se o konkurenční boj např. v oblasti technologií nebo získávání lidských zdrojů. 12

V obou případech je cílem managementu vytvoření konkurenční výhody. „Úlohou strategického řízení je pomoci organizaci udržet nebo získat strategickou konkurenční výhodu a stanovit a v určeném čase dosáhnout reálných dlouhodobých cílů.“ (Košťán, a další, 2002:1) Obvyklou podmínkou pro získání této výhody je důsledné poznání vlastností konkurentů, jejich silných a slabých stránek, příleţitostí a potenciálu. Tyto informace je třeba nejen shromáţdit, ale také správně vyhodnotit a adekvátně na ně zareagovat v rámci moţností firmy. Touto problematikou se zabývá oblast analýzy konkurence. Nepřetrţité sledování klíčových i zdánlivě slabých konkurentů je základem pro vývoj postavení na trhu, ať uţ udrţení stávající pozice nebo zvětšení trţního podílu a podobně. Celá problematika konkurence a její analýzy silně závisí na vlastnostech konkrétního prostředí a podnikatelského sektoru. V rámci této práce půjde především o prostředí několika málo konzistentních konkurenčních subjektů s velmi dobře střeţenými informacemi a silným tlakem na nalézání a vyuţívání slabých míst konkurence za účelem posílení vlastní pozice na úkor ostatních. Přes toto obecné vymezení a jeho charakter nelze zapomínat na míru otevřenosti odvětví, moţný vstup nových subjektů na trh a zásadní změny konkurenčního postavení doslova přes noc.

1.1.2. Nepřímé vlivy vnějšího prostředí Technologie Technologický vývoj ve vnějším prostředí můţe ve velké míře ovlivnit činnost firmy, její produkty či sluţby i samotný koncept podnikání. „Každá nová technologie představuje ‚tvůrčí destrukci‘.“ (Kotler, 1992:157) Technologický pokrok tak nejen vytváří zcela nové podnikatelské moţnosti a aktivity, ale stejně můţe zničit celé odvětví. Úkolem managementu je potom sledovat a vnímat vývoj a směřování technologií a přizpůsobovat jim činnost firmy. Tím lze získat značnou konkurenční výhodu oproti konkurentům, kteří na impulsy prostředí nedokáţí reagovat dostatečně flexibilně. Je komplikované dosáhnout této konkurenční výhody pouhým sledováním prostředí, proto je u velkých společností běţné vydávat nemalé výdaje na vlastní technologický vývoj. S vysokými náklady ovšem také souvisí vysoké riziko neúspěchu a nízké rentability vloţených investic. Řada firem proto své technologické inovace provádí v nepřetrţitém procesu drobných zdokonalování. To vše se děje s ohledem na aktivity konkurence a především na přání a potřeby poptávkové strany. Jak říká Philip Kotler, „Podnikatelé musí být ostražití vůči možným nežádoucím vedlejším účinkům technologických inovací, které by mohly poškodit spotřebitele a vyvolat u něho nedůvěru a odpor.“ (Kotler, 1992:159) Nejen spotřebitel a konkurence je rozhodujícím vlivem. Z vnějšího prostředí je patrný značný vliv státu a jeho postoj vůči výzkumu a vývoji obecně. Politika a legislativa Politické a legislativní síly vnějšího prostředí působí na podnikatelské subjekty ve dvou protichůdných směrech. Stát vytváří podmínky a pravidla pro podnikání jako takové. Upravuje formy a podobu podnikatelských subjektů, stanovuje účetní povinnosti, daňové zatíţení, ale vytváří také právní ochrany podnikání, systém dotací i třeba ochrany zaměstnanců. V tomto ohledu lze chápat tento faktor prostředí jako objektivní.

13

Legislativní zásahy nebývají selektivní a vytvářejí rovné podmínky pro všechny subjekty na trhu. Na druhou stranu, moţné normy a limity mohou vést k zániku těch, kteří se nechtějí, nebo častěji nemohou, přizpůsobit. Stejně tak je politika jednoho státu často klíčovým faktorem pro moţný vstup zahraničních subjektů na místní trh. A v neposlední řadě je bohuţel stále patrnější lobby nejen zájmových skupin, ale také samotných podniků v politické sféře, coţ v důsledku rovněţ vede k nerovným podmínkám. Je třeba také zmínit přenesený vliv legislativních úprav, za jejichţ porušení mohou hrozit vysoce nákladní sankce. Především z tohoto finančního důvodu si společnosti působení politických a legislativních vlivů bedlivě hlídají. Ekonomická situace „Ekonomické prostředí zahrnuje činitele, kteří ovlivňují kupní sílu spotřebitele a strukturu jeho výdajů.“ (Kotler, 1992:153) Jak jiţ bylo řečeno, tato práce se nepohybuje na trhu konečných spotřebitelů, nýbrţ na trhu průmyslovém. V tomto ohledu jsou rozhodující investice jak průmyslových subjektů, tak i státní. V době hospodářského růstu je ochota investovat klíčovým faktorem pro odbytové moţnosti. Jak je však uvádí Donnelly, jestliže však ekonomika vykazuje pokles (v období recese), pak poptávka klesá, roste nezaměstnanost a zisky se zmenšují. (Donnelly, a další, 1997:59) Pro praktické fungování firmy to často znamená nutné masové propouštění zaměstnanců a omezení výroby, jakoţto primárních nákladových skupin. Riziko a strach spotřebitelů se projevují sníţením podílů výdajů na spotřebu a rostoucími úsporami. Nedostatek prostředků v ekonomice ovlivní postupně všechny její subjekty. Pro firmy to často znamená nedostatek vlastních prostředků, který můţe vést i k zániku. Vzhledem k současné celosvětové ekonomické krizi bude tato problematika ještě zmíněna. Kulturní a sociální vlivy Kulturní a sociální vlivy se zpravidla váţí na jeden stát či zeměpisnou oblast. Jsou spojeny s historickým vývojem a místním náboţenstvím. Vyjádřením těchto vlivů jsou postoje a hodnoty společnosti. Pro ekonomickou praxi uvedl Kotler hlavní názorové faktory ovlivňující podnikání – názory lidí na sebe samé, názory lidí na ostatní, názory lidí na organizace, názory lidí na společnost a názory lidí na přírodu. (Kotler, 1992:164) Klíčový je názor lidí na organizace, který se projevuje tolerancí společnosti vůči jednotlivým podnikatelským aktivitám, podílí se na formování legislativních úprav podnikání a vyjadřuje také ochotu lidí pro danou společnost pracovat. Podstatný je rovněţ názor na přírodu, který se projevuje více či méně specifickými místními formami ochrany ţivotního prostředí, na které musí firmy pochopitelně adekvátně reagovat. Soubor společenského a kulturního smýšlení společnosti, její postoj vůči klíčovým otázkám a vůči prostředí obecně bývá často vyjádřen etickými a mravními kodexy firem. Ty tedy jednak dávají najevo vazby mezi prostředím a firmou a zároveň vytváří interní společenské a kulturní prostředí ve firmě samotné. Mezinárodní vlivy Mezinárodní vlivy prostředí se přímo odvíjejí od míry globalizace a integrace mezinárodního obchodu. Postupným odbouráváním omezení místních trhů dostávají novou podobu všechny doposud uvedené faktory prostředí. Zapojováním do nadnárodní roviny získává firma nové 14

odbytové moţnosti, které jsou ale podmíněny kulturní odlišností. Ta můţe mít v důsledku značně omezující vliv na moţnou expanzi. Stejně tak se projevují legislativní a politické úpravy s mezinárodní působností a úpravy v rámci celků jako je například Evropská unie. Na firmy je tak vyvíjen tlak spojený s nutností sledovat mnohem širší spektrum vlivů neţ jen v rámci místního prostředí.

1.2.

Vnitřní prostředí

K vnitřnímu prostředí firmy lze přistupovat z různých pohledů. Donnelly ho vidí jako prostředí uvnitř organizace, ve kterém musí manažeři vykonávat své manažerské funkce. (Donnelly, a další, 1997:72) Jeho přístup je tedy zaloţen čistě na úrovních a funkcích managementu. Oproti tomu Porter se svým modelem hodnototvorného řetězce rozvíjí také jednotlivé činnosti firmy. Pro celkový pohled na vnitřní prostředí organizace jsem se rozhodl pouţít myšlenky obou autorů.

1.2.1. Prvky hodnototvorného řetězce Porter rozděluje firemní činnosti na základě jejich strategické a technické odlišnosti. Tyto činnosti dále dělí na primární a podpůrné, kdy primární se zabývají procesem výroby a odbytu produktů a podpůrné obstaráváním zdrojů jak materiálních, tak i lidských a technologických. Je zde tedy patrné zaměření na výrobní podniky, coţ je ovšem ve shodě s obsahem této práce. Mezi primární činnosti firmy Porter řadí řízení vstupních operací, výrobu a provoz, řízení výstupních operací, marketing a odbyt a servisní služby. Každá z těchto aktivit může být, v závislosti na daném odvětví, pro konkurenční výhodu rozhodující. (Porter, 1993:62) V kaţdé firmě se však vyskytují v jisté míře všechny. V rámci popisu interního prostředí je tedy důleţité charakterizovat nejen jednotlivé prvky vnitřního prostředí, ale také jejich význam a důleţitost pro činnost konkrétní firmy. Podpůrné činnosti rozlišujeme tyto: infrastruktura podniku, řízení pracovních sil, technologický rozvoj a obstaravatelská činnost. (Porter, 1993:63) Tyto činnosti firmy úzce souvisí s vnějším prostředím, neboť právě z něj získávají pro firmu potřebné zdroje. Stejně tak jsou provázány s jednotlivými činnostmi primárními, míra této závislosti opět závisí na daném odvětví a konkrétním prostředí firmy.

15

Obrázek 2: Prvky hodnototvorného řetězce

Pramen: Porter, M. E.: Konkurenční výhoda : jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon. 1993

1.2.2. Tři úrovně managementu „Většina aktivit organizace se realizuje na třech odlišných, ale do jisté míry se překrývajících úrovních, které vyžadují rozdílné manažerské dovednosti. Tyto úrovně se nazývají operační, technická a strategická.“ (Donnelly, a další, 1997:72) Tomuto řízení podléhají i činnosti firmy dělené dle Porterovy metody hodnototvorného řetězce. Výše zmíněné úrovně managementu jsou vzestupně seřazeny, úroveň strategická je nadřazena technické a operační a dále. Obrázek 3: Úrovně managementu

Pramen: Donnelly, a další. Management. 1997

Operační úroveň managementu má za úkol alokaci zdrojů potřebných k činnosti firmy. V zaměření na výrobní podniky je tato úroveň přímo zodpovědná za vlastní produkci firmy a dosahované výsledky. S tím souvisí průběţná kontrola výrobních procesů a i kontrola následná a vyhodnocování provozní činnosti. 16

Technická úroveň managementu jednak plní svou funkci nadřazené úrovně prostřednictvím koordinace jednotlivých prvků operační úrovně a zajišťuje její vztahy s okolním prostředím. Tyto vztahy jsou zaloţeny především na hledání odbytových moţností a zajišťování potřebných zdrojů. Strategická úroveň stojí v tomto modelu nejvýše. Koordinuje činnosti úrovně operativní a technické a vytváří vazby mezi nimi a zbytkem prostředí. Úkolem strategické úrovně je pracovat s dynamickým a proměnlivým prostředím jako celkem. Vychází z ní všechny prvky strategické činnosti firmy – formuje její poslání a vizi, strategické cíle a strategii obecně. Třem úrovním managementu odpovídají i tři úrovně řízení – vrcholový management, střední management a provozní management. (Donnelly, a další, 1997:73) Toto dělení odpovídá spíše skupinám řídících pozic, v praxi se v případě velkých společností setkáváme zpravidla s větším počtem stupňů řízení. Relevantními úrovněmi managementu se budu v této práci dále zabývat.

1.3.

Finanční analýza

1.3.1. Účel finanční analýzy, metodika, zdroje „Finanční analýza je důležitým analytickým nástrojem finančního managementu, neboť poskytuje manažerovi podklady pro správná finanční rozhodnutí.“ (Suchánek, 2007:20) „Její význam spočívá v tom, že s využitím definovaných (standardizovaných) i přísně specifických metod zpracování získaných výchozích vstupních údajů rozšiřuje jejich vypovídací schopnost. Tak lze maximalizovat informační základnu procesu finančního rozhodování.“ (Kalouda, 2004:83) Obecným cílem finanční analýzy je posouzení finančního zdraví podniku. Mezi základní charakteristiky finančního zdraví patří: schopnost podniku splácet své závazky v době jejich splatnosti (likvidita) výnosnost (rentabilita), která charakterizuje úroveň výtěžnosti vloženého kapitálu rychlost obratu prostředků (aktivita), vypovídající o schopnosti manažerů využívat majetek podniku finanční stabilita (finanční struktura, zadluženost) (Suchánek, 2007:17) Finanční plánování podniku se odvíjí od poznatků získaných finanční analýzou a je nedílnou součástí strategické činnosti firmy. Jednou z částí finanční analýzy je popis struktury majetku, čímţ se stává popisnou metodou vnitřního prostředí firmy. Finanční analýzu lze rozdělit na dva obecné přístupy – analýzu technickou a fundamentální. Technická analýza: „V případě technické analýzy je analyzovaná firma v zásadě uvažována jako izolovaná. Vstupní dat jsou obvykle přesně specifikována a v každém případě jsou zastoupeny tzv. daty tvrdými. Známy jsou i algoritmy zpracování vstupních dat, v současné době již na relativně vysokém stupni standardizace.“ (Kalouda, 2004:83)

17

Fundamentální analýza: „ Fundamentální analýza mimo tvrdých dat pracuje i s poznatky nespecifickými. Vstupní data zpracovává jak standardizovanými metodami, tak i metodami specifickými, včetně expertních soudů.“ (Kalouda, 2004:83) Pro účely této práce je vhodnější i sestavitelnější analýza technická. Výhodou je především standardizovanou postupů a relativně snadná obstaratelnost vstupních informací.

1.3.2. Finanční ukazatele Ukazatele likvidity „Analýza platební schopnosti (likvidity ve smyslu solventnosti) zkoumá schopnost podniku hradit krátkodobé závazky a v podstatě poměřuje to, čím je možno platit, tím co je nutno platit.“ (Suchánek, 2007:50) Běžná likvidita = oběžná aktiva / krátkodobá pasiva = 2 / 1 (optimum) Standardní hodnota ukazatele definuje, kolikrát mají být oběžná aktiva větší než krátkodobé závazky, aby krátkodobá pasiva nemusela být hrazena např. z prodeje stálých aktiv. Pohotová likvidita (rychlý test, acid test) = (oběžná aktiva – zásoby) / krátkodobá pasiva = 1 / 1 (dobré) Vyjadřuje schopnost podniku vyrovnávat závazky bez prodeje zásob, které jsou považovány za nejméně likvidní zdroj. Je zřejmé, že v našich současných podmínkách by sporným aktivem byly spíše pohledávky. Peněžní likvidita = finanční majetek / celková krátkodobá pasiva = 0,2 – 0,4 Tento ukazatel určuje nejvyšší uvažovanou likviditu. Standardní hodnota vychází z racionálního chápání splatnosti celkových krátkodobých aktiv (včetně jejich rozložení v období celého roku). (Kalouda, 2004:87) Ukazatele rentability „Tyto ukazatele patří mezi nejoblíbenější a nejsledovanější indikátory hodnocení podnikatelské činnosti, resp. úspěšnosti podniku, protože poměřují celkový zisk s výší podnikových zdrojů. Vložený kapitál lze definovat různě, stejně tak různě lze konstruovat zisk, takže se lze v teorii i praxi setkat s nejrůznějšími modifikacemi tohoto ukazatele.“ (Suchánek, 2007:41) Ukazatel rentability vlastního kapitálu (ROE) = hospodářský výsledek po zdanění / vlastní kapitál Rentabilita vlastního kapitálu je klíčovým kritériem hodnocení úspěšnosti podniku zejména pro její vlastníky, protože vytvořený zisk posuzují jako výdělek z kapitálu, který do podniku vložili. Proto by dosažená úroveň ROE měla být vyšší než investice bez rizika (v ČR se nabízí výnos z pětiletých státních dluhopisů). Dále se nabízí možnost srovnání ROE podle dosaženého průměru odvětví. Ukazatel rentability aktiv z hospodářského výsledku po zdanění (ROA) = hospodářský výsledek po zdanění / aktiva

18

Ukazatel rentability aktiv (ROA) poměřuje zisk s celkovými aktivy investovanými bez ohledu na to, z jakých zdrojů jsou financovány, což umožňuje porovnávat podniky s rozdílnou strukturou vlastního kapitálu a cizích zdrojů. (Suchánek, 2007:41) Ukazatele aktivity „Tyto ukazatele měří schopnost podniku využívat vložených prostředků, tzn. že měří celkovou rychlost jejich obratu nebo rychlost obratu jejich jednotlivých složek (čímž hodnotí vázanost kapitálu v určitých formách aktiv).“ (Suchánek, 2007:43) Ukazatel obratu aktiv = tržby / aktiva Ukazatel doba obratu zásob = zásoby / denní tržby Ukazatel doba obratu pohledávek = krátkodobé pohledávky / denní tržby Ukazatel doba obratu závazků = krátkodobé závazky / denní tržby“ (Suchánek, 2007:43) Ukazatele zadluženosti „Ukazatele zadluženosti jsou v podstatě ukazatele vztahu mezi cizími a vlastními zdroji podniku. Analýzou se potom zjišťuje míra rizika věřitelů, že jejich pohledávky nebudou uhrazeny.“ (Suchánek, 2007:43) Ukazatel míry celkové zadluženosti = cizí zdroje / aktiva (Suchánek, 2007:45)

2. Strategie 2.1.

Definice strategie

Pro pochopení strategie jako pojmu lze vyuţít například definici, jak jí formuloval James Brian Quinn: „Postup nebo plán, který integruje hlavní cíle organizace, její politiku (principy a pravidla usměrňující či omezující činnost) a sled činností do koherentního celku. Dobře formulovaná strategie pomáhá usměrňovat a rozdělovat zdroje organizace tak, aby vytvářely jedinečnou a životaschopnou pozici, založenou na relativních vnitřních způsobilostech a nedostatcích, předpokládaných změnách v prostředí a pravděpodobných krocích inteligentních soupeřů.“1 Strategie tedy jednak shrnuje současný stav firmy, její vnitřní procesy a vztah k okolí a jednak stanovuje ţádaný vývoj těchto prvků v budoucnosti. Strategické je tvořena na samém vrcholu podnikového managementu, realizovaná je všemi jejími subjekty.

2.2.

Strategické myšlení a řízení

Strategicky myslet znamená perspektivně pohlížet na své možnosti, analyzovat všechny faktory vnějšího prostředí, variantním plánováním brát v úvahu permanentnost změn, pružně na ně reagovat a ovlivňovat je, promyšleně přeskupovat zdroje a učit se tvořivě překonávat problémy s využitím potenciálu všech spolupracovníků. (Košťán, Šuleř, 2002:6) Strategické myšlení tedy integruje vnímání vnějšího i vnitřního prostředí a to jak jeho současné podoby, tak i pravděpodobných a reálných změn. Hlavním přínosem tohoto přístupu je v obecném pohledu větší prosperita firmy a sníţení rizika úpadku. 1

Pramen: Školení „Práce se strategií a Řízení podle cílů“, Karel Hašler, 2006

19

Základní příčinou moţného strategického neúspěchu je chybějící vize. Firmy bez správně formulované vize neznají směr, kterým se ubírají, a mohou tak uvažovat v kategoriích přežívání. (Košťán, Šuleř, 2002:7) Další hrozba se skrývá v nesystémovém přístupu ke strategickému řízení. Jak uvádí Košťán a Šuleř, častou chybou našich managementů je také rozhodování bez ohledu na nutnost dosahovat nejen vnějšího souladu s okolním prostředím ale také souladu vnitřního mezi jednotlivými firemními subsystémy. (Košťán, Šuleř, 2002:7) Třetí nejvýznamnější hrozbu dle výčtu zmiňovaných autorů vidím v bodě ‚špatné informovanosti‘, tedy v nedostatku informací o okolním prostředí, záplavě podrobných nezaměřených informací a zkreslených informacích ve vlastní firmě. (Košťán, Šuleř, 2002:9) Výše uvedené tři příčiny moţného strategického neúspěchu přímo korespondují s tématem této bakalářské práce – tedy zkoumáním vztahu mezi strategickým řízením a prostředím. Vnímání kontextu mezi prostředím, vizí a strategií jako takovou povaţují za důleţité i Košťán a Šuleř: „Bez nepřetržitého sledování vývoje v okolním prostředí v globálním měřítku a snahy porozumět příčinám událostí v něm nemůžeme v předstihu identifikovat nadcházející změny, včas naplánovat naše kroky a pružně reagovat na změny, které se nedaly předvídat.“ „Vize musí stát v podtextu všech našich strategických úvah.“ (Košťán, Šuleř, 2002:11) Mezi dalšími prvky nedostatečného strategického myšlení a řízení vidím jako nejpodstatnější krátkozrakost, vyhraněnou výrobní nebo prodejní orientaci, formalismus, nedůslednost a ignorování kulturního kontextu. V případě prvků úspěšného strategického myšlení to potom jsou orientace na zákazníka, variantnost, pruţnost, inovativní přístup, filozofie jakosti.

3. Strategické plánování „Strategické plánování je proces, který zahrnuje výzkum tržních podmínek, potřeby a přání zákazníků, identifikaci silných a slabých stránek, specifikaci sociálních, politických a legislativních podmínek podnikání a určení disponibility zdrojů, které mohou vytvářet příležitosti nebo hrozby.“ (Donnelly, a další, 1997:229)

3.1.

Význam strategického plánování

„Smyslem plánování na úrovni strategických podnikatelských jednotek je dosáhnout konkurenční výhody, a tím i dobrého konkurenčního postavení na trhu.“ (Donnelly, a další, 1997:228) Stabilní a ziskové postavení na trhu není v dnešní době snadnou záleţitostí. Příčinou je rostoucí dynamika trhů, sílící konkurenční tlaky, prudké technologické výkyvy a v poslední době i ekonomická krize a nestabilita. Strategické plánování se svým zaměřením na budoucí vývoj prostředí a organizací v něm stává klíčovým nástrojem pro přeţití firem, hledá soulad mezi dlouhodobými a krátkodobými cíli. Strategie pomáhá integrovat všechny součásti firmy, jednotlivé vnitřní specifické cíle a potřeby a tím vede firmu jako celek jedním společným směrem Úkolem strategie je tedy koncipovat směřování firmy tak, aby jej sdíleli všichni zaměstnanci bez rozdílu.

20

Nástroji strategie jsou potom formulované poslání a vize firmy, strategické cíle a strategie samotná.

3.2.

Proces strategického plánování Obrázek 4: Základní strategický plánovací model

Pramen: Košťán,P.; Šuleř, O.: Firemní strategie: plánování a realizace. 2002

3.2.1. Poslání Poslání organizace lze definovat jako jedinečný účel, který organizaci odlišuje od ostatních organizací stejného typu a určuje rozsah jejího působení.2 „Poslání organizace by mělo specifikovat, o co bude organizace z dlouhodobého hlediska usilovat.“ (Donnelly, a další, 1997:231) Zpravidla bývá vyjádřeno stručně, jednoduše a pochopitelně. Má tedy formu určitého sloganu či myšlenky, která je snadno zapamatovatelná a interpretovatelná. Stává se součástí všech firemních materiálů, dokumentace a je kaţdý zaměstnanec si jej dokáţe vybavit a představit si jeho význam. Konkrétní formu poslání potom dostává prostřednictvím formulace firemní vize.

3.2.2. Vize „Vize je sjednocujícím prvkem, který je všem členům firmy výzvou a inspirací, oporou i zdrojem pocitu smysluplnosti jejich úsilí.“ (Košťán, Šuleř, 2002:11) „Vize v podstatě představuje stav firmy, do kterého by ji manažeři rádi v průběhu let dostali.“ (Košťán, Šuleř, 2002:84)

2

Pramen: Školení „Práce se strategií a Řízení podle cílů“, Karel Hašler, 2006

21

Vztah poslání a vize Vize organizace představuje určitý, smysluplný a přitažlivý obraz budoucnosti s komentářem vysvětlujícím proč by se lidí měli snažit tuto budoucnost vytvořit.3 Vize je tedy výkladem poslání s ohledem na budoucnost. V podstatě lze smysl a formulování poslání a vize dát na jednu úroveň – bývají totiţ vytvářeny současně. Shoda mezi posláním a vizí je podmínkou. Donnelly ve své práci rozebírá především formu a tvorbu poslání organizace a pojem ‚vize‘ se u něj prakticky vůbec neobjevuje. Vzhledem k předchozímu definování pojmů si dovolím pracovat s Donnellyho konceptem poslání jako s vizí, v podstatě jsou tyto pojmy ve významové shodě. Formulace poslání a vize je nutností při samém vzniku firmy. Dává tím najevo, proč firma vznikla, pro koho funguje a kam směřuje. V průběhu času je ovšem běţný vývoj prostředí jak vnějšího tak vnitřního. Je tedy nutné uvaţovat nad aktuálností a vypovídací schopností vize vzhledem k současným podmínkám. Vize a prostředí „Při tvorbě poslání (resp. vize, pozn. autora) musejí manažeři vzít v úvahu tři základní prvky: historii organizace, zřetelné schopnosti organizace a její prostředí.“ (Donnelly, a další, 1997:223) Prostředí přitom Donnelly dále rozvádí pouze ve formě prostředí vnějšího. Kontext vize a vnitřního prostředí rozvádí další autoři: „Dříve než management začne tvořit strategickou vizi, musí si být vědom, na jakých vnitřních zdrojích a schopnostech své společnosti bude stavět její budoucí strategický úspěch.“ (Košťán, Šuleř, 2002:83) Celá myšlenka úspěšného strategického řízení je tedy potom postavena na shodě s prostředím. Vyjádřením zmíněné myšlenky je potom hypotéza této bakalářské práce. Charakteristické rysy vize Vize by měla být zaměřena více na trhy než na produkty a měla by být dosažitelná, motivující a specifická. (Donnelly, a další, 1997:234) Zaměření na trhy vyplývá z vývojových tendencí prostředí. Pravděpodobnost, ţe firma změní trh, na kterém působí, je mnohem menší, neţ ţe změní nebo upraví spektrum vyráběných produktů poskytovaných sluţeb stále na stejném trhu. Tím je zaručena dlouhodobá platnost vize. Na otázku, pro koho organizace působí, by měla vize odpovídat jednoznačně, tedy vyčleněním určitého segmentu trhu a jeho zákazníků, pro coţ přesná specifikace produktů a sluţeb není potřebná. Dosažitelnost vize spočívá jednoduše v moţnosti jí realizovat. Toto je nutné především z toho důvodu, ţe z vize vycházejí konkrétní strategické cíle, které jiţ jsou kvantifikovatelné a měřitelné. Nedosaţitelná vize potom umoţňuje vytváření nedosaţitelných strategických cílů. Stejný smysl má potom specifičnost vize. Neurčitá podoba vize jednak neplní svou sdělovací povinnost zaměstnancům a třetí straně, ale také se opět negativně projevuje na tvorbě strategických cílů.

3

Pramen: Školení „Práce se strategií a Řízení podle cílů“, Karel Hašler, 2006

22

Motivační rys vize je potom zaměřen přímo na zaměstnance firmy. Dává jim pocit sounáleţitosti a pomáhá vytvářet ideu týmového ducha a společného úsilí za sdíleným cílem. Celý koncept vize je pak třeba nejen vytvářet, ale také efektivně šířit a sdílet: „Aby vize opravdu naplňovala svůj účel, musí být vedením trpělivě ošetřována, vysvětlována a šířena ke všem členům firmy.“ (Košťán, Šuleř, 2002:11)

3.2.3. Strategické cíle Jedním ze smyslů strategického plánování je účinně a dlouhodobě vést firmu s ohledem na nejistotu budoucího vývoje prostředí. „Cíle organizace představují koncové body, ke kterým směřuje naplňování poslání organizace, a které jsou zabezpečovány nepřetržitým vykonáváním různých činností organizace.“ (Donnelly, a další, 1997:237) Strategické cíle jsou konkrétní podobou formulované vize a poslání firmy. „Stanovení a znalost cílů společnosti dává manažerům základ pro formulování strategií.“ (Košťán, Šuleř, 2002:84) SMART je zkratka pro soubor požadavků, které jsou na strategické cíle kladeny. (Košťán, Šuleř, 2002:84) Cíle tedy musí být specifické, měřitelné, akceptovatelné, realistické a sledovatelné v čase. Na rozdíl tedy od vize jsou jiţ cíle kvantifikovatelné a jejich naplňování lze průběţně i zpětně sledovat i matematickými a statistickými metodami. Strategické cíle mají stejně jako samotný koncept firemní strategie dlouhodobý charakter. Pro praktické fungování firmy se od nich odvozují cíle krátkodobé a operativní. Operativní cíle a jejich naplňování jsou nejjemnější realizací podnikové strategie.

23

4. Citlivá data a pojmy Vzhledem k poţadavku managementu společnosti jsem se rozhodl zatajit klíčové informace, které by mohly vést k odhalení její totoţnosti a tím ohroţení firemního tajemství a v konečném důsledku také konkurenčního postavení na trhu. Zkoumaná společnost proto bude dále nazývána pouze pojmem ‚Firma‘, zpracovávaná divize pouze pojmem ‚Divize‘. Vzhledem k vysoké míře homogennosti jejich výrobků budou v práci obdobně označovány pouze jako ‚Produkt‘. Pod pojmem ‚Konkurent‘ se rozumí jediný relevantní konkurent na trhu, více viz příslušná kapitola. Dalším bodem je zveřejnění pouze konečných hodnot finančních ukazatelů v rámci finanční analýzy, zdroje (rozvaha a výkaz zisků a ztrát) nejsou přílohou práce. V neposlední řadě nejsou informace z interních zdrojů firmy citovány doslovně, opět z důvodu moţnosti snadného dohledání zdroje a tedy odhalení poţadované anonymity.

5. Charakteristika společnosti a produktu 5.1.

Charakteristika společnosti

Firma jako celek působí v mezinárodním měřítku jak v oblasti výrobní tak i odbytové. Oborem její činnosti jsou výrobky a technologie pro energetický a strojírenský průmysl. V současné době působí v zhruba sto zemích a zaměstnává okolo sta tisíc lidí. Zaloţena byla na přelomu devatenáctého a dvacátého století v Evropě, kde má dnes také své sídlo. V České republice působí od druhé poloviny dvacátého století. K dnešnímu dni zaměstnává zhruba dva a půl tisíce zaměstnanců. V české republice má Firma několik samostatně působících poboček, které se dále dělí dle svého zaměření na výrobní divize. Jednotlivé divize mají samostatný nákup zdrojů, výrobu, odbyt, propagaci i rozpočet. Divize zpracovávaná v této práci se zabývá výrobou a dodávkami produktů pro energetický průmysl. V současné době je v Divizi zaměstnáno necelých 250 zaměstnanců, a to jak v oblasti výroby, tak i administrativy a řízení. Odbyt je realizován jednak přímo ke konečným odběratelům, ale také pro trh meziproduktů určených k dalšímu zpracování. Především prostřednictvím sítě poboček Firmy v zahraničí je realizována distribuce do téměř všech zemí světa. Domácí trh, tedy trh České republiky, je počtem celkově prodaných kusů zastoupen zhruba jednou desetinou z celkové produkce. V oblasti výroby nejsou jednotlivé segmenty celkových odbytových trhů odděleny. V oblasti řízení dosahuje zkoumaný trh České republiky určitého stupně autonomie. Divize získala certifikaci dle ISO 9001, ISO 14001 a obhájena v roce 2008 ISO 18001. Mezi největší zakázky v poslední době patří dodávky pro atomovou elektrárnu Temelín, praţské metro nebo automobilku Škoda VW Mladá Boleslav. Jedním z největších dlouhodobých odběratelů je česká energetická společnost ČEZ. Tato bakalářská práce se tedy zaměřuje na zkoumanou Divizi a segment jejího odbytu – trh České republiky. K tomuto rozhodnutí mě vedl především značně komplikovaný a obsáhlý přístup k problematice jako celku, dále potom určitá specifičnost českého trhu a jeho přitaţlivost jakoţto domácího prostředí.

24

5.2.

Charakteristika produktu

Produktem se myslí skupina výrobků určených pro energetiku a elektrotechnologii, která svou skladbou tvoří skupinu blízkých substitutů. Konečné produkty se od sebe liší pouze technickými parametry. Produkty je moţno dělit do skupin podle norem, pod které spadají, a které jsou místně různě uznávány. I bez ohledu na normy výrobků je patrná místní poptávka po určitých produktech s „běţnými“ technickými parametry. Vzniká tím moţná specializace producentů na úzké skupiny výrobků, které jsou primárně určeny jen pro některé odbytové trhy. V případě relevantního trhu České republiky je odpovídá situace popsanému modelu. Ne všechny společnosti (myšleny tím všichni světoví konkurenti) zabývající se výrobou Produktu obecně, jsou schopny dodávat produkty běţně poptávané v České republice.

6. Analýza přímých vnějších faktorů prostředí 6.1.

Dodavatelé

Činnost Divize je zaměřena na výrobu, a proto se v případě faktoru dodavatelů jedná především o dodavatele výrobních vstupů, tedy materiálu. V druhé řadě patří výroba mezi kapitálově náročné, s čímţ je spojena vysoká spotřeba energií. Firma je jako celek zaměřená na relativně úzké spektrum produktů, coţ jí umoţňuje nakupovat materiál pro výrobu široké řady divizí v rámci společných velkoobjemových dodávek. Nákup materiálu pro Divizi je tedy také z větší části realizován prostřednictvím kontraktů se stabilními dodavateli. Divize nespoléhá na výhradní dodavatele jednotlivých druhů materiálu, protoţe v rámci zmíněných velkoobjemových dodávek není ţáden garantovat potřebné mnoţství. Je zde tedy skloubení odběru velkých objemů se sníţeným rizikem garantovaným širokým spektrem dodavatelů. Úroveň kvality materiálu je zajištěna schopností Divize ovlivňovat výběr jednotlivých dodavatelů v rámci celkových odběrů Firmy. V posledních letech se Divize zaměřila na optimalizaci jednotlivých dodavatelů, čímţ se jí navzdory inflačnímu prostředí a obecnému růstu cen materiálu podařilo dosáhnout klesajícího trendu materiálových nákladů při udrţení kvality. V případě nárůstu výroby jsou současní dodavatelé schopni garantovat dostatečné dodávky materiálu, coţ firmě umoţňuje potencionální výrobní expanzi. V otázce dodávek energie je energetická náročnost výroby Divize srovnatelná s konkurencí, ceny jsou navíc v rámci prostředí České republiky jednotné. Vývoj cen energie má v České republice mírně stoupající tendenci, která nepůsobí na provozní ani nákladovou stránku činnosti Divize ani v pozitivním ani v negativním smyslu.

6.2. Zákazníci Charakter tohoto faktoru prostředí je nejvíce ovlivněn charakterem trhu, tedy trhem průmyslovým. Zákazníci zde představují firmy a společnosti nakupující zejména pro svou vlastní výrobu nebo průmyslovou činnost obecně. Oblast zákazníků je tedy výrazně uţší, neţ je tomu v případě klasických spotřebitelských trhů. V případě, kdy je stálý převis nabídky nad 25

poptávkou je potom nejdůleţitější strategickou otázkou schopnost udrţet si zákazníka a případně umění přetáhnout zákazníky konkurentů. Strategická výhoda oproti konkurentům se zde stává klíčovou proměnnou. Ta můţe být realizována několika způsoby, v případě Divize se jedná o faktory kvality, obchodních podmínek a dodavatelsko-odběratelských vztahů. Pro zákazníky, které lze zařadit mezi velké podniky, je právě jakost a kvalita výrobků zpravidla nejdůleţitějším rozhodovacím kritériem. Divize svou politikou jakosti dokazuje tyto odběratele přitáhnout a udrţet. Obecně se však ve větší míře prosazuje tlak na cenu. V tomto ohledu je Divize v průměru draţší neţ konkurent a proto řadu cenově orientovaných zákazníků ztrácí. Dalším výrazným tlakem jsou termíny dodání, které jsou v České republice standardně poţadovány co nejkratší. Divize úpravou interního systému plánování dokázala v posledním roce srovnat běţnou dodací dobu s Konkurentem, čímţ smazala jeho konkurenční výhodu. V důsledku se stejně jako trţní podíl konkurentů stabilizovalo i rozdělení zákazníků. Divize realizuje 80% odbytu pro Český trh prostřednictvím stálých odběratelů, se kterými má vytvořeny dlouhodobé pevné styky, které jsou zaloţeny na individuálních potřebách. Následuje charakteristika odběratelů Divize. Stálých (minimálně 2 objednávky ročně během posledních pěti let) odběratelů Divize je zhruba 200, kteří ročně realizují okolo 400 zakázek. Během kalendářního roku je aţ s výjimkou měsíce prosince (vliv vánoční odstávky strojů a celopodnikové dovolené) patrné rovnoměrné rozdělení zakázek. Klíčovou roli zde hraje deset největších odběratelů, jejichţ zakázky tvoří 45% celkového počtu zakázek, v pohledu finančním to je potom 60% celkové roční hodnoty všech zakázek. Tradičně největším odběratelem je potom jiţ zmiňovaná společnost ČEZ, hodnota jejich zakázek přestavuje 15% z ročního celku. Kaţdý z deseti největších odběratelů má své specifické poţadavky na obchodní podmínky a cenovou politiku, které jsou ze strany Divize akceptovány a dynamicky přizpůsobovány, aby tak došlo k udrţení těchto klíčových obchodních partnerů.

6.3.

Lidské zdroje

Lidské zdroje hrají významnou roli pro činnost Divize jak v oblasti výrobní, tak v oblasti řídící. Výroba je na lidské pracovní síle závislá a není pravděpodobná moţnost plné automatizace. Ve výrobě jsou klíčovými faktory vzdělání a praxe pracovníků. V oblasti dispozitivní práce je moţné klást větší důraz na osobnosti a schopnosti pracovníků. V obou oblastech lze říci, ţe je pro Divizi snadné najít dostatečně kvalifikovanou pracovní sílu. Tento fakt je momentálně umocněn vysokou nezaměstnaností a velkým počtem volné pracovní síly. Dalším faktorem usnadňujícím Divizi obstarání pracovní síly je mezinárodní základna a velikost Firmy jako celku. V rámci celé společnosti jsou běţné krátko- i dlouhodobé transfery zaměstnanců mezi jednotlivými pobočkami bez ohledu na zeměpisnou či kulturální různorodost. Posledním pozitivně působícím faktorem je příznivé zaměření vysokého školství v České republice. Elektrotechnika patří mezi tradiční obory s velkým počtem absolventů, coţ Divizi zajišťuje potenciální pracovní sílu s potřebným vzděláním a odborností. Pro oblast českého trhu jsou typické oba zmíněné klíčové prvky charakteristiky lidských zdrojů – klesající trend a stárnutí populace. Vysoká nezaměstnanost spojená s ekonomickou krizí působí na pracovní morálku a výkon všech zaměstnanců bez rozdílu. Pro Divizi byla 26

v minulých letech typická nízká úroveň propouštění a i v době ekonomické krize se daří udrţet stávající počet zaměstnanců. V současné době je tedy hlavní příčinou moţných potíţí v tomto směru více strach a nejistota obyvatelstva neţ ekonomická realita. Stárnutí populace rovněţ nepředstavuje pro Divizi strategický problém. Důvodem je dlouhodobá stabilita formy výrobního a zpracovatelského procesu. Zaměstnanci nejsou nuceni sledovat moderní trendy a absolvovat průběţná dodatečná odborná školení. V odvětví je kladen větší důraz na praxi a zkušenosti, které jsou zpravidla s rostoucím věkem přímo úměrné.

6.4.

Konkurence

Konkurenční prostředí lze charakterizovat jako souboj dvou hlavních výrobců, jedním z nich je právě Firma a druhým Konkurent. Tyto dvě společnosti svou produkcí určenou pro český trh pokrývají 90% jeho poptávky. Zbylých 10% je realizováno konkurenty ze zahraničí v malých nárazových dodávkách pro specializované projekty. Tito konkurenti nejsou díky své orientaci schopni dodávat dlouhodobě produkty pro český trh ve větším mnoţství (viz kapitola 6.2). Na základě sledování výrobních moţností těchto konkurentů pronikajících na český trh a jejich současného výrobkového portfolia byla určena pravděpodobnost ovlivnění současného rozdělení českého trhu jako velmi nízká.4 Ke stabilitě taky napomáhá nasycenost trhu a relativně nízký růst poptávky, která je dlouhodobě pod nabídkou jak celkovou (Divize a Konkurenta), tak jejich dílčí. Konkurent byl zaloţen v devadesátých letech jako firma zabývající se výhradně výrobou Produktu určených pro český trh. V současné době tvoří podíl exportu a domácího prodeje zhruba jedna ku jedné, navzdory tedy postupné tendenci o expanzi do zahraničí je patrná vyšší míra specializace Konkurenta na výrobky určené pro domácí trh (problematika viz kapitola 6.2) neţ je tomu v případě Divize. Z této skutečnosti přímo vyplývají následující konkurenční výhody pro Konkurenta: Kvalitnější sluţby v oblastech poskytování aktuálních informací, dokumentace a také samotného styku a kontaktu s odběrateli, větší schopnost vyhovět technickým poţadavkům zákazníka. Tyto všechny výhody Konkurent postupně díky své internacionalizaci ztrácí. Děje se tak díky nutnosti přizpůsobovat personální sloţení stykům se zahraničím, klesající kontrolou nad prioritními zakázkami ve výrobě a nutností přizpůsobovat výrobní oblast nestandardním technickým parametrům. Největší část odbytu ovšem tvoří stálí zákazníci, kteří Konkurentovi nadále zajišťují uvedené pokrytí trhu. Zde je tedy situace podobná jako v případě Divize a jejich odběratelů. Tito odběratelé jsou Divizi známi, stejně tak jako struktura jejich potřeb. Z hlediska podnikohospodářského je Konkurent firmou působící v oblasti s menšími provozními náklady, především personálními. Vzhledem k většímu podílu variabilních nákladů na celkových nákladech na výrobek je Konkurent s menším objemem výroby schopen dosahovat menších výrobních nákladů na jeden vyrobený kus a tedy i celkově niţší cenové hladině prodávaných výrobků. Tento rozdíl v cenách je druhým podstatným bodem konkurenční výhody Konkurenta. Z ekonomického pohledu je Konkurent lokální firma s menším kapitálovým zázemím, neţ má Divize svým postavením ve Firmě jakoţto nadnárodní společnosti. Dá se tedy usuzovat, ţe dopady současné ekonomické krize Konkurent pociťuje mnohem tvrději. Ze současných aktuálních ekonomických výkazů ovšem nejsou patrné ekonomické potíţe Konkurenta jak v oblasti likvidity, tak rentability (výkazy z důvodu utajení informací nemohou být přiloţeny). 4

Expertní odhady a dlouhodobá pozorování pracovníků Divize

27

7. Analýza nepřímých vnějších faktorů prostředí Momentální stav nepřímých vlivů vnějšího prostředí je ovlivněn především současnou celosvětovou ekonomickou krizí. Ta se podepisuje jak na ekonomice jako takové, ale přeneseně také na politických rozhodnutích vlád, mezinárodním obchodu a podnikání, investic do výzkumu a vývoje a dalších. Je patrná vysoká nejistota spojená budoucím vývojem krize. Důkazem mohou být například výkyvy v predikcích a odhadech budoucího vývoje, jak se mění v jednotlivých měsících. Jako hlavní zdroj analýzy nepřímého vnějšího prostředí jsem tedy pouţil informace ministerstva financí české republiky, jako jednoho z mála relevantních a v potřebné míře spolehlivých zdrojů. „Světová ekonomika prochází obdobím krize na finančních trzích a jejího následného přelití do reálné ekonomiky. Eurozóna je v recesi od 2. čtvrtletí 2008, ekonomika USA rovněž ve 3. čtvrtletí zaznamenala mezičtvrtletní pokles HDP. Podle dosud známých údajů v listopadu prudce poklesla hodnota světového obchodu a v mnoha zemích i průmyslová produkce. Výrazná nejistota je spojena s tím, do jaké míry budou efektivní přijatá a realizovaná opatření fiskální a monetární politiky v nejzasaženějších zemích. Za současného stavu znalostí tedy není možné spolehlivě odhadnout hloubku ani délku trvání problémů globální ekonomiky. Je možné očekávat přetrvání problémů reálné ekonomiky v globálním měřítku až do roku 2010.“ (MFČR, 2009:5)

7.1.

Technologické faktory

„Česká republika patří k zemím s nízkým celkovým podílem inovátorů, přičemž nejvýznamnější (plná polovina z celkového počtu inovujících podniků) je zastoupení inovátorů pouze přebírajících technologie (inovace vyvinuté jinými subjekty). Jako žádoucí se proto jeví podpora posunu České republiky, nejprve směrem k nárůstu podílu inovátorů upravujících (přizpůsobujících) technologie (produkty nebo procesy) prostřednictvím dalších inovačních aktivit (mimo výzkum a vývoj). Politická doporučení v této oblasti zahrnují zvýšení kvality výdajů na výzkum a vývoj a vytvoření odpovídajících podmínek pro investování do inovací, vytvoření lepších podmínek pro transfer znalostí mezi podniky a univerzitami a spolupráce univerzit s inovačními firmami v soukromém sektoru.“ (Kadeřábková, 2006:36) V situaci České republiky jsou tedy vidět patrné nedostatky v oblasti vlastních inovací. Technologické zatíţení odvětví je obecně nízké. Z hlediska této práce se jeví obzvlášť přínosné tendence na podporu spolupráce mezi výzkumnými centry, vysokými školami a soukromými firmami, protoţe oblast energetiky a elektrotechniky je v rámci vysokých škol ČR zastoupena poměrně dobře. „V prosinci 2008 byl Evropskou radou a Evropským parlamentem schválen tzv. klimatickoenergetický balíček, jenž ustanovuje de facto skutečný trh s uhlíkem od roku 2013. Finální podoba balíčku je pro ČR výhodná, neboť se podařilo prosadit postupný náběh aukcí v elektroenergetice a rozptýlit tak obavy ze skokového růstu cen energií a přesunu nebo zániku energeticky náročných odvětví.“ (MFČR, 2009:8) „Podle odhadů Mezinárodní energetické agentury vzroste celosvětová energetická poptávka do roku 2030 o 55%. Do té doby bude k jejímu uspokojení potřeba investovat až 22 trilionů dolarů.“ (www.inovace.cz cit. 12-03-2009)

28

V rovině zkoumaného odvětví je situace příznivá. Politika Evropské unie o energetiku vede k jistotě přetrvání odvětví jako takového. Investice směřují do zdokonalování současných technologií a zaţitých standardů, není se proto třeba obávat náhlých inovačních změn, které by mohly celou oblast produktového portfolia Divize odříznout od poptávky. Z historického hlediska rovněţ platí v oboru spíše pozvolný vývoj technologických inovací. Inovace lze očekávat v pozvolném tempu, které producentům dovolí přizpůsobení. Vzhledem k zaměření a vyuţitelnosti Produktu je tato pravděpodobnost ještě řádově vyšší.

7.2. Politické a legislativní faktory Politické prostředí lze v České republice charakterizovat jako málo proměnlivé. Navzdory pravidelnému střídání protichůdných politických směrů ve vládě, jsou dopady na vývoj politického dění a ekonomickou oblast víceméně mizivé. Podstatnějším se stává začleňování ČR do Evropských společenství, jejichţ politika se stává postupem času stále významnější. Za účelem podpory podnikatelského prostředí a snížení administrativní zátěže je připravována komplexní reforma daňového systému zahrnující reformy zdaňování příjmů a majetku, reformu daňového procesu a institucionální reformu. V rámci úpravy daňového procesu schválila vláda ČR dne 19. listopadu 2008 nový daňový řád, jenž vede ke snížení administrativních nákladů a zjednodušení administrativního procesu, omezuje některé pravomoci ministra financí a zavádí nové pojetí daňové exekuce. Cílem střednědobých reformních opatření je omezení byrokracie, snížení administrativní zátěže podnikatelů a celkové zjednodušení podnikatelského prostředí. Za účelem odstranění nadměrné byrokratické zátěže byl vládou ČR schválen Plán snižování administrativní zátěže podnikatelů, který stanovuje závazný postup pro snížení zátěže o 20 % do roku 2010. (MFČR, 2009:7) V případě daňového zatíţení podnikatelských subjektů je pozitivní především trend sniţování indukovaných daňových nákladů, například v podobě nákladů administrativních. Ty jsou sniţovány i v samostatné oblasti reformy správy a omezování byrokracie v zemi. Pro firmy to v především v době ekonomické krize znamená potřebné zvýšení moţností přeţití. Podstatným vlivem je vzhledem k oboru podnikání Divize energetická politika státu. V tomto případě zastoupená především společností ČEZ, která je významným odběratelem Divize. V posledních letech představují dodávky pro tuto společnost aţ 20% celkové produkce. Ucelená koncepce energetiky a jejího vývoje z pohledu státu momentálně chybí. Za pozitivní se však dá očekávat koncept protikrizové politiky společnosti ČEZ, který mimo jiné slibuje budoucí příleţitosti pro dodavatele energetického průmyslu. „V letech 2009 – 2010 Skupina ČEZ navýší plánované investice do výroby a distribuce elektřiny. Od 1. 4. 2009 tak nabídne firmám a společnostem zakázky za více než 5 miliard korun.“ (www.cez.cz, cit. 1103-2009) V kontextu tohoto segmentu prostředí lze pak tvrdit, ţe bez ohledu na aktuální politickou situaci v zemi je energetický průmysl zajištěným oborem, ve kterém nelze čekat radikální příleţitosti nebo hrozby bez vlivu ostatních faktorů, například technologických změn a prudkých inovací.

7.3.

Ekonomické faktory

Pro orientaci uživatelů Makroekonomické predikce se její autoři pokusili zkonstruovat rozložení pravděpodobností pro růst reálného HDP v roce 2009 vycházející ze současného 29

stavu poznání. V rámci stejně širokých intervalů považujeme za nejpravděpodobnější ekonomický růst mezi 1,0 až 1,8 %. Růst vyšší než 1,8 % není vyloučen, ale je málo pravděpodobný. Naproti tomu hodnoty růstu nižší než 1,0 % či pokles HDP jsou poměrně pravděpodobné. Malá je pravděpodobnost poklesu o 2,0 % či více. V polovině roku 2010 by mohlo dojít k odeznívání krizových jevů, přírůstek HDP pro tento rok odhadujeme na 2,1 %. (MFČR, 2009:17) Průměrná míra inflace za rok 2008 dosáhla 6,3%. Rok 2008 byl s výjimkou posledních dvou měsíců ve znamení relativně vysokých hodnot meziročního růstu spotřebitelských cen. Po vysoké inflaci v roce 2008 by v roce 2009 měla nastat výrazná dezinflace. Dojde k oslabení nákladových i poptávkových tlaků a vedle toho se projeví i tzv. bazický efekt, tedy vysoká srovnávací základna z minulého období. (MFČR, 2009:17) Pokles tempa růstu HDP značí především pokles spotřeby a vzrůstající deflační tlaky. Pro firmy to znamená zmenšené odbytové moţnosti, jak z hlediska prodaných kusů, tak z hlediska potencionálních trţeb a ziskovosti. S tím související dezinflace a nestabilní vývoj cenové hladiny ztěţuje adekvátní plánování cen. Ve výsledku hrozí finanční ztráty vyplývající z neschopnosti zabezpečit do budoucnosti úspěšnou politiku ziskovosti firem. V dalším období bude nárůst nezaměstnanosti pokračovat. Nepříznivý vývoj by mohly přibrzdit nová legislativní úprava podpory v nezaměstnanosti a intenzivní aktivity úřadů práce v oblasti aktivní politiky zaměstnanosti. Programy budou financované jak z domácích prostředků, tak i za spoluúčasti Evropského sociálního fondu. Průměrná hrubá nominální měsíční mzda by se měla v roce 2008 zvýšit o 7,9 %, v roce 2009 o 5,1 % a o 6,4 % v roce 2010. (MFČR, 2009:19) Z pohledu firem je vysoká nezaměstnanost v mnoha ohledech příznivá. Sniţuje se tím vyjednávací síla odborů a zvyšují se moţnosti vlivu a zásahů zaměstnavatele. Krize jako taková můţe být pouţita jako záminka pro propouštění a personální restrukturalizace, které by se v jiných dobách těţce prosazovaly. Pro zajištěné firmy bez ekonomických potíţí potom představuje vysoká nezaměstnanost snadně dostupnou, levnou a kvalifikovanou pracovní sílu. Pokles tempa růstu mezd se potom stejnou měrou odráţí v poklesu růstu nákladů. V Divizi tvoří personální náklady značnou část celkového objemu nákladů, tyto vlivy se tedy dají povaţovat za významné.

7.4. Sociokulturní faktory V rámci tohoto faktoru prostředí je třeba definovat podnikatelské sociokulturní prostředí České republiky. Jako zdroj slouţí zpravidla empirické výzkumy, jejichţ výsledky jsou závislé na metodologii a postoji autorů. Pro účely této práce jsem se rozhodl pracovat se závěry pozorování doc. PhDr. Boţeny Buchtové, CSc. a dvojice Ivan Nový & Sylvia SchrollMachl. Výzkumy prvního autora byly prováděny se studenty ESF, v druhém případě šlo především o komparaci kultury české a německé. V případě doc. Buchtové byly hlavní typické rysy české kultury následující: Kvalifikace a zručnost, adaptabilita, invence, hrdost na tradice, nízká úroveň podnikové morálky, neznalost jazyků, rasismus, byrokracie a nedostatek vize. (Buchtová, a další, 2004:96) Nový a Schroll-Machl definovaly následující české kulturní standardy: Orientace na vztahy, podceňování struktur, simultánnost, kontrola orientovaná na lidi, vzájemné prolínání různých oblastí života a osobností, silný komunikační kontext, vyhýbání se konfliktům a kolísavá sebejistota. (Nový, a další, 2005:190) 30

Za nejpodstatnější povaţuji v prvé řadě význam osobních vztahů, které sehrávají důleţitou roli především v obchodním styku a často rozhodují o úspěchu obchodu více, neţ zdánlivě relevantnější ekonomické proměnné, jako je cena, servis a podobně. V obchodním styku se ještě výrazně prosazuje zmíněný silný komunikační kontext a vyhýbání se konfliktům. V důsledku jsou obchodní jednání a smluvní akty často velmi obecné, neurčité a ponechávají mnoho prostoru pro změny a doladění. V kontextu firemní kultury vidím nejzřejmější rys české povahy ve skepsi vůči strukturám a důrazu na improvizaci a flexibilitu. Pro management to představuje kritérium práce s organizačními strukturami. Tato problematika je napojena na standart kontroly orientované na lidi, kde opět převaţuje důraz na dodrţování osobních závazků a vztahů, oproti dodrţování pravidel a zákonů.

7.5. Mezinárodní faktory Vzhledem k omezení práce na jediný trh, ovlivňují mezinárodní faktory vnějšího prostředí spíše ekonomickou a politickou podobu podnikání a v tomto směru je klíčový vliv Evropské unie a vývoj kurzu eura. Kurz eura je potom významný z důvodu nákupu většiny surovin a zdrojů právě v této měně a v oblasti Evropské unie a Schengenského prostoru. „Přijatý scénář předpokládá, že v 1. čtvrtletí 2009 dosáhne kurz průměrné hodnoty 26,00 CZK/EUR. V následujícím období by se měla obnovit dlouhodobá tendence k mírnému nominálnímu i reálnému zhodnocování.“ (MFČR, 2009:7) Navzdory velké nejistotě spojené s kolísáním měnových kurzů a jejich vývojem lze očekávat stabilizaci a mírný růst, coţ Divizi svědčí především ze zmiňovaných důvodů pořizování zdrojů a uspořenými náklady plynoucími z nejistoty. Ekonomika zpomaluje kvůli nepříznivým vnějším podmínkám, tvrdším úvěrovým podmínkám a poklesu na trhu nemovitostí. Spotřeba domácností od února stagnuje či klesá, což odráží i pokles spotřebitelské a podnikatelské důvěry vykazovaný předstihovými indikátory. Od září klesá v EA12 (a také v EU27) průmyslová výroba. V listopadu to bylo o 1,6 % proti říjnu, v Německu o 3,3 %. Příznivý vliv má dosud nízká nezaměstnanost, která od ledna do dubna činila 7,1 %, což je nejnižší hodnota za více než 20 let, a v listopadu stoupla na 7,8%. Hlavní hrozbou zůstávají dopady zpomalení americké a světové ekonomiky pro export a pokračování či dokonce další prohloubení krize finančních trhů. Středoevropské ekonomiky dlouhodobě rostly a stále rostou rychleji než západní Evropa s výjimkou Maďarska, které začalo ve 3. čtvrtletí klesat. Velký podíl průmyslové výroby a závislost na exportu však indikují i zde silné zpomalení. (MFČR, 2009:22-23) Zde je patrný globální vliv ekonomické krize. Pro Divizi jsou důsledky nepříjemné a to se odráţí i na sledovaném českém trhu. Nízká průmyslová produkce předznamenává moţné obtíţe spojené se zajištěním výrobních vstupů, které jak jiţ bylo zmíněno, jsou pořizovány v EU především. Dále je zde napojení na oblast odbytovou. V tomto případě působí negativně nejen situace v Evropě, ale ve světě jako celku. Sniţující se investice do energetiky a klesající poptávka po Produktech ovlivňuje vnitřní procesy v rámci Divize a odvozeně tedy i stav na českém trhu. Situace v mezinárodním prostředí tlumí výrobu jako celek, vynucuje si nákladové úspory spojené s propouštěním zaměstnanců, úspory v oblasti inovací, marketingu a dalších.

31

Legislativa Evropské unie v rámci energetiky je zakotvena v Energetické chartě. Hlavními body úprav a regulací jsou ochrana a podpora zahraničních energetických investic, volný obchod s energetickými materiály, produkty a zařízeními vztahujícími se k energetice, svoboda tranzitu energií dopravovaných potrubím a sítěmi, snižování vlivu energetického cyklu na životní prostředí zlepšováním energetické účinnosti a mechanizmus pro řešení sporů mezi státy nebo mezi investorem a státem. (www.energetika.eu, cit. 11-03-2009) Zde vidím jako nejpodstatnější řešení problematiky volného obchodu s energetickými materiály. Pro Divizi to znamená jednodušší cesty pořízení zdrojů a odbytu konečných výrobků.

8. Vnitřní prostředí 8.1.

Analýza hodnototvorného řetězce

8.1.1. Řízení vstupních operací Systém pořizování vstupů je v Divizi v důsledku rozmanitosti materiálu značně členitý. Větší část výrobního materiálu má charakter meziproduktů a je objednávaná převáţně ze vzdálených destinací, jako je Čína nebo Indie. V tomto ohledu jsou ekonomicky přijatelnější objemné objednávky, které materiál zajišťují na mnoho měsíců dopředu. Skladovací náklady jsou niţší neţ úspora z velikosti dodávky. Speciální a technologicky náročnější materiál je objednáván ve srovnatelně menších zakázkách a zpravidla z oblasti Evropské unie. Je tím sníţeno riziko související s logistickými komplikacemi a prodlevou v dodání. Pro některé typy Produktu je třeba pořídit vysoce specifický materiál, který se pak objednává přímo k dané zakázce. I tento specifický materiál je v empiricky zjištěné míře přítomen na skladu. Skladový stav zdrojů je spolu s potřebou zakázek a jejich plánováním integrován v jediném informačním systému, který takto dovoluje snadnou kontrolu současné i budoucí potřeby různých druhů materiálu. Řízení vstupů přímo ve výrobním procesu je potom zajištěno systémem Kanban, který umoţňuje maximálně plynulou výrobu a sniţuje náklady z prodlení.

8.1.2. Výroba a provoz Výroba je prováděna na základě zakázek, jejichţ obsahem jsou mimo jiné přesně technicky definované typy výrobků, jejich počet a kusová cena. Zakázky jsou realizovány pracovníky Obchodního oddělení, kteří mají za úkol převzetí poptávek a vystavení nabídek zákazníkům. Jednotlivé zakázky jsou před zahájením samotného procesu výroby schváleny technickým oddělením za účelem ověření vyrobitelnosti poţadovaných typů. Zakázky jsou evidovány jednak papírově, jednak elektronicky ve speciálních softwarových systémech. Po schválení vyrobitelnosti výrobků probíhá jejich zaplánování, kdy jsou potvrzeny reálné výrobní termíny, od kterých se dále vyvíjejí termíny dodání zákazníkovi. Během samotné výroby je její průběh monitorován za účelem splnění potvrzeného data dodání. Vyrobené kusy jsou v závislosti na usmlouvaných dodacích podmínkách doručeny zákazníkovi. Všechny tyto procesy týkající se potvrzených zakázek mají na starosti pracovníci oddělení Zpracování zakázek. Vlastní výroba je v Divizi řízena bez ohledu na místo odbytu jednotlivých kusů Produktu. Všechny operace od prvotního shromáţdění materiálu aţ po vyskladnění hotových kusů jsou 32

prováděny v jedné hale. Činnosti na sebe místně i časově navazují, čímţ dochází k minimalizaci nákladů na mezisklady. Výroba je svým typem kombinací mezi proudovou a dílenskou. Jednotlivé operace jsou stejné pro všechny druhy Produktu, ale jejich technická odlišnost kus od kusu vyţaduje individuální přístup ke kaţdému. Jednotlivé kusy procházejí výrobním procesem v závislosti na jejich potvrzeném výrobním datu. Na konci výrobního procesu prochází kaţdý kus zkušebnou, kde je ověřena jeho bezchybná funkčnost. Hotové a odzkoušené výrobky jsou předány oddělení expedice.

8.1.3. Řízení výstupních operací Řízení výstupu je realizováno oddělením Expedice a řízeno oddělením Zpracování zakázek. Oddělení expedice je součástí komplexu výrobní haly; a tedy nedochází k prodlevám mezi okamţikem zhotovení a okamţikem moţné přípravy na expedici. Přípravou se potom myslí zabalení jednotlivých kusů s ohledem na jejich povahu a smluvní podmínky. Zakázky připravené k expedici jsou k zákazníkům přepravovány smluvními přepravními partnery, jako jsou společnosti T.N.T. Česká republika a dalšími. Běţný je i osobní odběr zákazníka přímo v oddělení Expedice. Zajištění přepravy, kontaktování zákazníka a zajištění potvrzení dodání zboţí na místo má na starosti opět oddělení Zpracování zakázek.

8.1.4. Marketing a odbyt Marketing je ve Firmě řízen centrálně jediným marketingovým oddělením, Divize pro svou vlastní potřebu samostatní marketingové oddělení nemá. Toto oddělení se zabývá spíše propagací Firmy jako celku, přípravou propagačních a podpůrných informací a materiálů, jejich aktualizací a alokací k pracovníkům, odběratelům a veřejnosti. Divize má potom k dispozici materiály zabývající se čistě jejími výrobky a sluţbami. Marketing z pohledu reklamy a propagace značky jako takové je silně omezen charakteristikou průmyslového trhu. Reklama běţně známá v podobě interaktivních médií v podstatě realizována není. Propagace je zaměřena na osobní kontakt a přímý prodej. Tuto oblast mají uţ na starosti jednotliví pracovníci Obchodního oddělení. Krom propagace spadají do marketingové činnosti obchodníků také otázky výběru cílových skupin a jednotlivých zákazníků, jejich oslovení, aktualizace informací o Firmě a Divizi zákazníkům stávajícím a také cenová politika.

8.1.5. Servisní služby V rámci Firmy je zřízena jedna divize fungující jako centrální servisní oddělení, Divize tedy sama o sobě servis nemá a neposkytuje. Tím, ţe servisní oddělení poskytuje své sluţby celé Firmě najednou, je schopno zajistit potřebné opravy a podporu bez ohledu na umístění Produktu, resp. jeho zařazení ve sloţitějších elektrotechnických zařízeních. Uplatňuje se zde tedy vyšší míra specializace a zjednodušení servisního problému bez ohledu na konkrétní charakter závady. Servis v podstatě funguje jako jeden z odběratelů Divize, kdy svými zakázkami udrţuje na vlastních skladech stav těch typů Produktu, u kterých dochází k častějším výpadkům. Ve výsledku se tímto řešením minimalizuje doba potřebná k opravě či výměně zařízení. 33

Spolupráce mezi servisem a Divizí neprobíhá pouze v úrovni dodavatelsko-odběratelské. Mezi oběma subjekty dochází k výměně informací především s ohledem na realizované zakázky, stav zařízení reportovaný zákazníky Divizi, informace o technologických inovacích a podobně.

8.2. Tři úrovně managementu Donnellyho struktura úrovní managementu se ve struktuře Divize odráţí jen částečně. Hlavním důvodem je oddělení řízení výroby a obchodu. V důsledku se technická a operační úroveň managementu nacházejí na jedné úrovni s tím, ţe velká část náplně strategické úrovně je realizována na Obchodním oddělení. Vzájemné vazby mezi odděleními se pokusím charakterizovat na základě právě Donnellyho konceptu. To vše z omezeného úhlu pohledu, který se omezuje na Divizi a zjednodušuje stupně řízení především ve výrobní oblasti.

8.2.1. Operační úroveň managementu Operační úroveň managementu je v Divizi realizována jiţ zmíněným Výrobním oddělením. Výroba přetváří zdroje do konečných produktů, ručí za technologickou kontrolu a údrţbu a v neposlední řadě zajišťuje servis. V rámci obchodního procesu tato úroveň managementu ovlivňuje řízení výroby jednotlivých kusů, výrobní termíny kusů a ručí za jejich jakost. Tyto činnosti provádí bez moţnosti ovlivňovat vyráběné mnoţství ve smyslu poptávky ze strany zákazníků. Je zde tedy patrná nejistota spojená se závislostí na jiném oddělení a jeho výsledcích. Stejně tak je operační úroveň závislá na Oddělení nákupu pořizujícím zdroje. Provozní management je reprezentován vedoucím Oddělení výroby, který za činnost celého oddělení zodpovídá a sám je podřízen přímo vedoucímu manaţerovi Divize.

8.2.2. Technická úroveň managementu Technická úroveň se v zjednodušené interpretaci skládá z nákupního a prodejního oddělení. První obstarává zdroje potřebné k výrobě a chodu Divize, druhá zajišťuje vztahy Divize navenek, tedy se zákazníky a ostatními částmi Firmy. V rámci struktury řízení Divize není ani jedno oddělení technické úrovně nadřazené úrovni operační ani sobě navzájem. V důsledku tedy Oddělení nákupu pořizuje vstupy a materiál bez moţnosti ovlivnit počet vyráběných kusů, v tomto pohledu je spíše na niţší manaţerské úrovni závislé. Oddělení obchodu zajišťuje Divizi výrobní příleţitosti prostřednictvím uzavírání obchodních kontraktů se zákazníky. Nemá však vliv na samotný výrobní proces a tím vzniká riziko nedodrţení smluvních podmínek, především pak dodrţení termínu dodání. Kauzalita popsaného uspořádání je v praxi běţná, nicméně s sebou přináší svá rizika. V případě neúspěchu činnosti Obchodního oddělení je negativně ovlivněna provozní činnosti zbývajících oddělení bez jakékoliv moţnosti obrany. Výkyvy v zakázkách jsou přenášeny na výrobu i nákup s časovým zpoţděním, které generuje dodatečné náklady. V případě potřeby tyto moţné náklady minimalizovat je nutné zapojení nejvyššího managementu Divize a jeho rozhodovací pravomocí nad jednotlivými odděleními. Samostatně působící oddělení Zpracování zakázek koordinuje činnosti dosavadních úrovní managementu ve smyslu zpracování zakázek jako takových, monitorování výrobního procesu,

34

vyvíjení tlaku na oddělení nákupu v případě nedostatku materiálu a udrţování vztahu se zákazníky. V pohledu na řešený segment odbytu, tedy Český trh, je v úrovních managementu zpracováván jen částečně autonomně. Na úrovni operační, tedy ve výrobě, není odlišen od ostatních odbytových trhů, stejně tak je tomu na úrovni technické v oblasti nákupu. Samostatné řízení je realizováno v Obchodním oddělení a Oddělení zpracování zakázek, kde jsou pro této trh vyčleněni speciální pracovníci. Tyto pracovníky lze charakterizovat jako vysoce specializované, s velkým empirickým přehledem o problematice trhu a jeho prostředí. Na obchodním oddělení jsou částečně zodpovědní za strategickou činnost Divize, viz další kapitola. Vzhledem k faktu, ţe činnost Obchodního oddělení zaručuje Divize práci, lze tyto pracovníky povaţovat za klíčové pro strategické přeţití Divize. V pohledu této práce je tedy nutné zmínit nezastupitelnost pracovníků operační úrovně managementu, přímo se angaţujících v trţním prostředí České republiky.

8.2.3. Strategická úroveň managementu Strategická činnost Divize je realizována jednak na několika jejich úrovních, jednak mimo Divizi samotnou. Nejvyšší prvky strategického řízení, tedy poslání a vize organizace, jsou formulovány nejvyšším vedením Firmy jako celku. Divize je tedy jen jejich příjemcem a realizátorem. V úrovni managementu nadřazeného Divizi se rovněţ utváří celopodniková strategie a hlavní strategické cíle orientované na jednotlivé produkční aspekty – technologický, výrobní a ekonomický. V divizi samotné je potom sestavován rozpočet pro jednotlivé trhy v rámci časového období, zpravidla na jeden rok. Rozpočet lze chápat ve formě finanční i kvantitativní, tedy jako počet realizovaných zakázek či prodaných kusů Produktu. Tento rozpočet je konzultován s výkonnou sloţkou řízení, tedy se zástupci Obchodního oddělení a konečně schvalován nejvyšším vedením Firmy. Vedoucí manaţer Obchodního oddělení je rovněţ zodpovědný za tvorbu marketingové strategie. Strategická činnost na úrovni operační potom spočívá v sestavení strategického plánu, pomocí kterého je dosaţen naplánovaný rozpočet. Strategické plánování je tedy přítomno na všech stupních řízení Divize i Firmy a přitom je uplatňována horizontální informovanost a vertikální kontrola a schvalování.

8.3.

Finanční analýza

Finanční analýzu jsem provedl se zaměřením na čtyři hlavní oblasti finančního řízení firmy, jak byly zmíněny v teoretické části, tedy na oblast likvidity, rentability, aktivity a zadluţenosti Divize. Údaje jsou doplněny o znázornění vývoje cash-flow a EBIT. Zdroji jsou v případech poměrových ukazatelů výkazy zisků a ztrát a rozvahy Firmy a Divize. V případě znázornění CF a EBIT mi za zdroj poslouţily interní zdroje Divize. S ohledem na utajení informací jsou prezentovány výsledné ukazatele, zdroje ani postup výpočtu nejsou součástí této práce.

35

8.3.1. Ukazatele likvidity Graf 1: Ukazatele likvidity

Pramen: Účetní výkazy Divize

Z výše uvedeného grafu je patrná postupně sniţující se likvidita Divize. S ohledem na doporučené hodnoty likvidit (běţná 2:1, pohotová 1, peněţní 0,2-0,4) je patrná orientace na pohotovou likviditu, která se jako jediná dlouhodobě relativně udrţuje na doporučené úrovni. Divize je tedy teoreticky schopna splácet krátkodobé závazky bez nutnosti prodeje zásob, které jsou svou povahou pro Divizi jakoţto výrobní podnik klíčové. Významná je především v posledních dvou letech extrémně nízká peněţní likvidita, jejíţ hodnota poukazuje na nízkou potřebu disponovat hotovostí a tendencí vyuţívat volné finanční zdroje v jiných oblastech.

8.3.2. Ukazatele rentability Graf 2: Ukazatele rentability

Pramen: Účetní výkazy Divize

36

V případě likvidit jsem ke znázornění přidal průměry odvětví v České republice v letech 2003-2006, novější data bohuţel nejsou k dispozici. (www.czso.cz, cit. 25-04-2009) Jak je z grafu patrné, Divize dosahuje v tomto směru vynikajících výsledků, které aţ dvojnásobně převyšují průměry odvětví. Pro management je to jasný znak finančního zdraví firmy, která je schopna efektivně úročit hodnotu vloţených zdrojů. Sporným se jeví pokles ukazatelů v letech 2007 a 2008. Ten je ovšem způsoben nárůstem zůstatku poloţky ‚Nerozdělený zisk minulých let‘, která sama o sobě ovlivňuje získané ukazatele, ale nikoliv finanční zdraví podniku.

8.3.3. Ukazatele aktivity Graf 3: Ukazatele aktivity 1

Pramen: Účetní výkazy Divize

Ukazatel obrat aktiv dosahuje ve všech letech velmi slušných hodnot. Spolu s pozitivními výsledky ukazatelů rentability potvrzuje schopnost Divize dosahovat vysokého zhodnocení při nízkém stavu aktiv. Graf 4: Ukazatele aktivity 2

Pramen: Účetní výkazy Divize

37

Ukazatel doba obratu zásob poukazuje svými vyrovnanými hodnotami v rámci celého sledovaného období na schopnost Divize stabilně řídit nákup zásob, respektive materiálu. Průměrné hodnoty kolem 45 dní jsou s ohledem na odvětví standardní. Ukazatele doba obratu závazků a pohledávek vypovídají o zmíněných platebních zvyklostech Divize, kdy jsou běţné splatnosti v řádech dvou aţ tří měsíců (s ohledem na celkovou obchodní činnost Divize zahrnující celosvětový trh). Jako negativní se jeví pouze dlouhodobě delší doby obratu závazků oproti pohledávkám, které korespondují s nízkou likviditou – situace, kdy Divize finanční prostředky rychleji ztrácí, neţ získává.

8.3.4. Ukazatele zadluženosti Graf 5: Ukazatele zadluženosti

Pramen: Účetní výkazy Divize

Optimální míra zadluţenosti je velmi diskutabilní, v současné době se názory pro průmysl pohybují v rozmezí hodnot 40-60%.5 V tomto případě se tedy Divize navzdory vysoké míře zadluţenosti pohybuje v relativně přiměřených hodnotách. Samotný ukazatel je navíc třeba srovnat s ukazateli rentability. V tomto případě lze dojít k závěru, ţe zadluţenost Divize nepřináší velké riziko díky velmi vysoké schopnosti zhodnocovat vloţené zdroje.

5

Pramen: Přednášky a cvičení Ing. F. Kaloudy a doc. P. Suchánka

38

8.3.5. Ukazatele EBIT a Cash-flow Graf 6: Vývoj EBIT

Pramen: Interní analýzy Divize Graf 7: Vývoj Cash-flow

Pramen: Interní analýzy Divize

Výše uvedené ukazatele jsou z důvodu utajení informací pouze vyjádřením vývoje jednotlivých veličin a slouţí spíše jako ilustrace stavu Divize. Jejich růstový trend lze ohodnotit pozitivně. V případě EBIT lze poukázat na zvyšující se ziskovost a v případě Cashflow z provozní činnosti schopnost generovat finanční prostředky. Oba ukazatele si svůj trend udrţují i v roce 2008 navzdory vlivům ekonomické krize.

39

9. Poslání organizace Poslání je formulováno v rámci Firmy jako celku a je sdíleno všemi jejími částmi, tedy i Divizí. Poslání ve své současné podobě zní takto: “Jako jedna z vedoucích strojírenských společností pomáháme zákazníkům účinně používat elektrickou energii a s ohledem na životní prostředí zvyšovat produktivitu průmyslu.“6 Formulované poslání tedy naplňuje svůj význam, jakoţto určitý, stručný a pochopitelný účel fungování společnosti. Forma a obsah přitom neomezují aplikaci poslání na části Firmy a to tedy můţe být Divizí v plné míře akceptováno i realizováno. Hrubé vymezení oblasti podnikání, vztahu k odběratelům a odvětví je univerzální a opět se slučuje s činností Divize. Poslání se snaţí vystihnout fungování Firmy v čase a specifikuje hlavní dlouhodobý cíl. V tomto bodě lze tedy říci, ţe poslání je formulováno v souladu s prostředím Firmy jako celku a splňuje teoretické poţadavky. Diskutabilním je poţadavek na odlišení společnosti od ostatních. Poslání, jak je formulováno, by bylo moţno přijmout i jinými společnostmi bez nutnosti jej měnit.

10. Vize organizace 10.1. Formulace vize „Firma dosahuje přitažlivého ziskového růstu tím, že zákazníkům na celém světě poskytuje přední technologie v oblasti energetiky. Pomáháme zlepšovat jejich výkon a produktivitu, stejně tak jako šetřit energii a snižovat dopady na životní prostředí. Technologická způsobilost, bohaté aplikační know-how a celosvětová přítomnost nabízí snadný přístup k nejpokročilejším řešením v oblasti elektrotechniky a průmyslové automatizace. Inovace a kvalita patří mezi hlavní znaky naší nabídky výrobků a služeb. Rozvíjíme dlouhodobé a hodnotu vytvářející vztahy se zákazníky a dodavateli. Firma jako jedna z nejglobálnějších a nejdynamičtějších společností je jedinečná v mnohakulturálním prostředí. Jsme odhodláni získávat a udržet oddané a odborně kvalifikované lidi a našim zaměstnancům nabízíme přitažlivé pracovní prostředí a vynikající příležitosti k rozvoji. Do roku 2009 bude Firma uznávána jako nejlepší společnost odvětví na základě vlivu na trh, růst a ziskovost, vytváření hodnoty, udržitelnost a etické chování.“7 Vize je formulována ve shodě s její definicí, jak byla zmíněna v teoretické části. Jedná se tedy o konkretizovaný stav firmy v současnosti a budoucnosti. Zmíněny jsou vztahy mezi Firmou a jejími zákazníky, odvětvím, trhem a prostředím v obecné rovině. Přitom zůstává zachován poţadavek na kontext mezi vizí a prostředím, kdy jsou jednotlivé části interpretovány právě jako výstup společnosti z jejího prostředí. Větší důraz je věnován charakteristice Firmy a její činnosti, menší potom na konkretizaci jejího směřování. V podstatě je budoucí stav Firmy vyjádřen jen okrajově a velmi obecně, a to navzdory velmi konkrétnímu vymezení charakteru společnosti, jejich produktů a postavení na trhu. 6

Pramen: Interní materiály Firmy

7

Pramen: Interní materiály Firmy

40

Důsledkem je obtíţná dosaţitelnost vize, kterou je díky současné formulaci moţné posoudit jen s ohledem na reflexi okolí Firmy. Vize je rovněţ méně specifická, především ve zmíněném bodě budoucího směřování Firmy, coţ ovšem dává větší prostor formulaci specifických strategických cílů.

10.2. Vize Firmy a Divize Vize je stejně jako poslání sdílena ve své jediné podobě ve všech součástech Firmy, tedy i v Divizi ve své nezměněné podobě. Vize je silně orientována na provázanost Firmy jako celku a její nadnárodní charakter. Pro Divizi a její zaměstnance tento fakt znamená snazší zapojení do celkové struktury společnosti a vytváří pocit sounáleţitosti. Formulované cíle a principy podnikání sjednocují činnosti všech divizí Firmy a usnadňují tvorbu jejich strategického řízení. Samotná formulace vize není v ţádném bodě přímo v rozporu s činností a fungováním Divize jako takové.

10.3. Komparace vize a poslání V teoretické části bylo poslání organizace definováno jako účel fungování organizace, tedy „Co děláme a proč to děláme?“ Vize potom jako rozvinutí těchto otázek a zodpovězení „Jak to uděláme a jak to dělat chceme?“. V tomto pohledu je potom nutné, aby spolu vize a poslání silně korespondovali. V případě Firmy je poslání i vize v přísné shodě. Vize v ţádném svém bodě není v rozporu s posláním, a to jak doslovně, tak ve svém účelu a náplni. Poslání je vizí dostatečně rozvíjeno a zodpovídá výše uvedené otázky.

10.4. Komparace vize a prostředí Vize je orientována na ziskovost a růst jak Firmy jako celku, tak i jednotlivých jejích částí. Je třeba tedy porovnat moţnost dosaţení těchto obecných cílů ve zkoumaném prostředí. Zde je vize konfrontována především s dopady ekonomické krize. Pokles spotřeby a investic je v rozporu s růstovými tendencemi, neboť nevytváří příznivé podnikatelské prostředí a ve své podstatě má spíše tendenci přímo ohroţovat ţivotaschopnost podnikatelských subjektů. Vize si rovněţ stanovuje za cíl vůdčí postavení na trhu, coţ vzhledem k situaci konkurentů a jejich zmíněných konkurenčních výhod opět naráţí na podmínku dosaţitelnosti. Pro realizovatelnost vize hovoří spíše politické a mezinárodní faktory, které jednak ve velké míře napomáhají sniţovat náklady Divize a tím tedy podmiňují moţnost ziskovosti. V druhém pohledu to je potom celková situace v oblasti energetiky v prostředí České republiky i Evropském prostoru, která podporuje ţivotaschopnost odvětví jako celku. Vize svou formulací adekvátně odráţí současný stav Firmy i Divize. Definuje společnost jako předního dodavatele technologií ve svém oboru, coţ odpovídá postavení Divize na českém trhu i s ohledem na konkurenci. Rovněţ se Divize dá povaţovat za předního inovátora 41

v odvětví, coţ vyplývá jednak z technologické úrovně v českém prostředí, jednak také ze systému zajištění podpory a servisu, jak byl zmíněn v popisu interního prostředí Divize. Dlouhodobost a stálost vztahů s dodavateli a odběrateli je v praktickém fungování Divize skutečně přítomna, především potom stabilita klíčových zákazníků a důraz na individuální přístup a specifické potřeby v obchodním styku. Vize rovněţ odkazuje na kulturální různorodost a kvalitu svých pracovníků, stejně jako pracovního prostředí. V Divizi jsou tyto prvky zajištěny moderním systémem řízení a organizačních struktur a krom toho také schopností zajišťovat kvalifikovaný personál díky vysokému potenciálu prostředí. S ohledem na obecné poţadavky na vizi, které byly zmíněny v teoretické části této bakalářské práce, lze současnou vizi Divize ohodnotit ve dvou pohledech. V prvním pohledu je to ta část vize, která definuje účel a prostor fungování organizace jako takové. Zde je vize zcela specifická a reálná. S ohledem na budoucnost je rovněţ i dostatečně dosaţitelná. V pohledu na vytyčení budoucího stavu Divize a jejího konkrétního směřování je zřejmá především nízká specifičnost vize, neboť neobsahuje reálně ohodnotitelné faktory úspěšnosti dosaţení. Obdobná je i situace s ohledem na dosaţitelnost vize jako takovou, kdy vize zcela nekoresponduje především se situací ve vnějším prostředí Divize.

11. Strategické cíle Divize Nutno připomenout, ţe velká část strategického řízení probíhá v úrovních nad samotnou Divizí, tedy ve vyšším managementu Firmy a Divize je pouze příjemcem strategie. V tomto směru je klíčový především finanční plán stanovující objem trţeb z realizovaných zakázek, který je sice sestavován na úrovni Divize, schvalován je ovšem nejvyšším vedením Firmy. Vedle tohoto plánu je přijímaná strategie představována většinou obecnými strategickými směry a plány, pomocí kterých se snaţí vedení Firmy vést celou nadnárodní společnost k jednotnému cíli. Tato část strategie je podobně jako vize společnosti formulována dosti volně a obecně a nechává jednotlivým částem Firmy prostor pro vlastní realizaci. V dalším textu se tedy zaměřím na konkrétní strategické cíle Divize, jejichţ rámec je jiţ stanoven.

11.1. Přijímaná strategie Část strategických cílů Divize je vyjádřena jako konkretizace obecného směřování Firmy. Současná podoba těchto cílů se zaměřuje na několik oblastí, z nichţ nejvýznamnější jsou tyto: Etika jednání a podnikání Zajišťování nejlepšího moţného lidského kapitálu Maximalizace cash-flow a zisku v rámci přiměřeného (nevzrůstajícího) rizika Zvyšování výdajů na technologie a technologický výzkum Vyšší intenzita implementace nových technologií V této rovině lze všechny vyjmenované prvky nazvat spíše strategickým konceptem neţ strategickými cíli. Z pohledu vymezení metodikou SMART splňují pouze kritérium 42

akceptovatelnosti a realističnosti. Není zde uvedeno kritérium měřitelnosti a tedy ani posouzení úspěšnosti, stejně tak jako časové vyjádření cílů. Tento strategický koncept však plně reflektuje vizi Divize ve všech svých bodech a je jejím adekvátním rozvíjením. V ohledu na komparaci s prostředím se zde opět vyskytuje otázka zaměření na ziskovost, která je v rozporu se současnou ekonomickou situací v externím prostředí.

11.2. Strategický plán Druhá část strategických cílů je tvořena samotnou Divizí a v tomto případě se jiţ jedná o reflexi na relevantní vnější a vnitřní prostředí. Strategie je tvořena s ohledem na současné silné a slabé stránky Divize a příleţitosti a hrozby prostředí. Aktuální podoba je potom více zaměřena na eliminaci vzrůstajících hrozeb spojených s ekonomickou krizí a snahu vytvořit strategický plán zaručující přeţití se současnou minimalizací dopadů na činnost Divize. Plán se zaměřuje zejména na upevnění vztahů se stávajícími zákazníky a udrţení těchto vztahů i navzdory nepříznivému vývoji v obchodní sféře. Hlavními pilíři v této oblasti je informovanost zákazníků o samotné existenci plánu a schopnost zaručení dodávek, která by mohla být ohroţena případným výpadkem ze strany dodavatelů Divize a nutností omezit výrobu. Druhá oblast strategie se orientuje na trţní postavení Divize. Cílem zde je co nejrychlejší návrat k situaci před ekonomickými potíţemi a opětovné nastartování růstu s ohledem na udrţení konkurenčního postavení vůči konkurentům. Zde je třeba zmínit specifikum zkoumaného českého trhu a existence jediného Konkurenta, v jehoţ případě se nedá očekávat razantní zlepšení trţního postavení na úkor Divize. Strategický plán s ohledem na vnitřní prostředí stanovuje nový manaţerský systém kompetencí a povinností. Účelem je zde zajištění hladkého průběhu nutných opatření. Jedná se tedy o kontrolní systém strategického plánu. Jeho existenci povaţuji za důleţitou, neboť výše jmenovaný strategický plán opět postrádá hlavní a nutné prvky strategických cílů dle metodiky SMART. Cíle jsou oproti prvně jmenovaným zpracovány značně konkrétněji, akceptovatelně a s ohledem na prostředí a jeho vlivy také velmi reálně a do jisté míry je lze i sledovat v čase. Problémem opět zůstává jejich měřitelnost, o jejímţ řešení bude řeč dále. Popsaný strategický plán je silně zaměřen na reflexi prostředí Divize, a přestoţe je koncipován bez ohledu na odbytový trh, je relevantní a platný i pro zkoumaný trh České republiky. Tato část strategie ovšem není zcela náplní současné podoby vize, protoţe zatímco vize staví trţní expanzi a ziskovosti, jsou strategické cíle zaměřeny více na udrţení stávajícího trţního postavení a vztahů se zákazníky s menším ohledem na růst. Je zde tedy rozdíl mezi ofenzivní strategií formulovanou vizí a defenzivní strategií formulovanou dílčími strategickými cíli.

43

11.3. Finanční a výrobní plán Jediná část strategických cílů Divize zohledňující metodiku SMART se týká finančního a výrobního plánu. Zde je sestaven roční plán, jehoţ splnění či nesplnění odráţí úspěšnost či neúspěšnost práce Divize. Tento plán zahrnuje jednak počet vyrobených kusů, a jednak výnos z realizovaných zakázek. Je zde tedy patrný tlak na obchodní oddělení a jeho schopnost zajistit potřebné obchodní kontrakty. Plán je sestavován na jeden kalendářní rok dopředu samotnou Divizí a schvalován nejvyšším vedením Firmy. Z podmínek SMART se zde jako teoreticky nedostačující můţe jevit otázka realističnosti. Plán je zpravidla sestavován inkrementální metodou, tedy kaţdoročním zvyšováním plánu o určité procento. Nevýhody tohoto systému jsou zřejmé – vytváří tlak na obchodní činnost, podněcuje zkreslování reálných dat a nebere dostatečné ohledy na reálnou situaci prostředí. Přesto je tento, zejména finanční, plán hlavním kritériem, podle kterého se posuzuje míra úspěšnosti strategické činnosti Divize jako celku. Konkrétní podoba tohoto plánu je ve své podstatě dostatečným odrazem stavu prostředí. V tomto bodě je moţnost kvantifikace reálných prodejních moţností daných prostředím v podstatě nemoţná a proto je komplikované adekvátně a objektivně posoudit, nakolik přijatý plán s prostředím koresponduje. S ohledem na současné vysoce dynamické vnější prostředí je jedním z úkolů managementu sledovat nejen realizaci tohoto plánu, ale i v případě velkých rozporů s realitou jej dle moţností upravit. Cílem této práce bylo potvrdit či vyvrátit vzájemnou závislost mezi podnikovou vizí, strategickými cíli a prostředím. V případě strategických cílů je patrná závislost na té části strategie, kterou Divize přijímá. V tomto bodě současná podoba podnikové vize i strategických cílů s prostředím koresponduje jen málo a adekvátně neodráţí zejména vlivy vnějšího prostředí. Ta část strategických cílů, která je formulována přímo v rámci Divize, jiţ znatelně odráţí současnou podobu prostředí a tím dle v teoretické části přijatých předpokladů zakládá na úspěšné strategické činnosti Divize.

44

Závěr V mé bakalářské práci jsem se zaměřil na myšlenku, podle které je základem strategických aktivit kaţdé společnosti soulad s jejím vnitřním a vnějším prostředím. Soustředil jsem se na konkrétní výrobní podnik, jeho dílčí organizační jednotku a vybraný odbytový trh. Vzniklo tak jedinečné prostředí, jehoţ zkoumání bylo bez ohledu na teoreticky získané a zpracované poznatky mnohdy často komplikované. Zvláště své vnitřní prostředí – principy, procesy a strategickou činnost s tím spojenou, si totiţ kaţdá firma pečlivě chrání jako jedno ze svých největších obchodních tajemství. S ohledem na přání neohrozit konkurenční výhodu, kterou mnou sledovaná firma má, zpracoval jsem tuto bakalářskou práci s maximálním zřetelem na utajení citlivých strategických informací při zachování její vypovídací schopnosti. Postupoval jsem dle zadání a přijaté hypotézy, která měla potvrdit či vyvrátit soulad jednotlivých strategických prvků – firemní vize, strategických cílů a jejího prostředí. Na základě výsledků této práce lze konstatovat, že se stanovená hypotéza potvrdila. Přestoţe reálná závislost jednotlivých strategických prvků není úplná a kompletní, je výsledná podoba strategického řízení dostatečně dynamicky reflektující stav a vývoj prostředí, a proto je základní teoretický předpoklad splněn. Přitom je nutno vnímat postavení zkoumané divize v komplexnosti nadnárodní společnosti, specifika procesu tvorby a přijímání strategie a také nezvykle vysokou proměnlivost vnějšího prostředí, která je v současné době vyvolána působením celosvětové ekonomické krize. Otázkou zůstává, nakolik lze zjištěné nesrovnalosti a rozpory s hypotézou pokládat za podnikatelské hrozby a riziko. A pochopitelně také, nakolik lze tyto aspekty strategického řízení změnit či přímo eliminovat. Dle mého názoru je hlavním momentálním nedostatkem současné podoby strategie zkoumané divize forma jednotlivých prvků – tedy především vize a strategických cílů. Zmíněna byla nedostatečná vypovídací schopnost podnikové vize i strategické cíle nesplňující základní teoretické poţadavky na ně kladené. Cílem této práce ovšem nebylo zkoumat podobu strategických prvků, proto v tomto směru mohu zůstat pouze u doporučení. Hlavním přínosem této práce pro podnik by mělo být vysledování kritických míst současné podoby strategie s ohledem na aktuální podobu prostředí. Věřím, ţe zjištěné poznatky pomohou managementu divize v jejich strategické činnosti a pomohou podniku jako celku v dosahování jeho vytyčených cílů a v neposlední řadě překonání těţkostí, které současná neklidná doba přináší.

45

Seznam použité literatury [1] BUCHTOVÁ, B.; POKORNÝ, J. Podnikání a kulturní odlišnosti. 1. vydání, Brno: Masarykova Univerzita, 2004. 247 s. ISBN 80-210-3490-4. [2] DONNELLY, J. H.; GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M. Management. 1. vydání, Praha: Grada, 1997. 821 s. ISBN 80-7169-422-3. [3] KOŠŤAN, P.; ŠULEŘ, O. Firemní strategie : plánování a realizace. Pavol Košťan, Oldřich Šuleř. 1. vydání, Praha: Computer Press, 2002. 124 s. ISBN 80-7226-657-8. [4] KALOUDA, F. Základy firemních financí. 1. vydání, Brno: Masarykova univerzita, 2004. 106 s. ISBN 80-210-3584-6. [5] KOTLER P. Marketing Management. Analýza, Plánování, Využití, Kontrola. Překl. V. Dolanský. 7. vydání, Praha: Victoria Publishing a.s., 1992. 789 s. ISBN 80-85605-08-2. [6] NOVÝ, I.; SCHROLL-MACHL, S. Spolupráce přes hranice kultur. 1. vydání, Praha: Management Press, 2005. 313 s. ISBN 80-7261-121-6. [7] PORTER, M. E. Konkurenční výhoda : jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon. Překl. V. Irgl. 1. vydání, Praha: Victoria Publishing, 1993. 626 s. ISBN 80-85605-12-0. [8] SUCHÁNEK, P. Finanční management. 1. vydání, Brno: Masarykova Univerzita, 2007. 128 s. ISBN 978-80-210-4277-3. [9] KADEŘÁBNKOVÁ, A. Česká republika v globalizované a znalostně založené ekonomice: vývojové trendy a politické implikace. [Online] 2006. [Cit. 2009-04-25] Dostupný na WWW: [10] MFČR, Odbor finanční politika. Makroekonomická predikce ČR [Online], 2009 [cit. 2009-04-25] Dostupný na WWW:

Použité internetové prameny [11] < http://www.energetika-eu.cz/eu-legislativa-energetika.htm> [cit. 2009-03-11] [12] [cit. 2009-03-11] [13] < http://www.inovace.cz> [cit. 2009-03-12] [14] [cit. 2009-04-25]

46

Seznam grafů Graf 1: Ukazatele likvidity .................................................................................................................................... 36 Graf 2: Ukazatele rentability .................................................................................................................................. 36 Graf 3: Ukazatele aktivity 1 ................................................................................................................................... 37 Graf 4: Ukazatele aktivity 2 ................................................................................................................................... 37 Graf 5: Ukazatele zadluţenosti .............................................................................................................................. 38 Graf 6: Vývoj EBIT ............................................................................................................................................... 39 Graf 7: Vývoj Cash-flow ....................................................................................................................................... 39

Seznam obrázků Obrázek 1: Faktory prostředí ................................................................................................................................. 10 Obrázek 2: Prvky hodnototvorného řetězce ........................................................................................................... 16 Obrázek 3: Úrovně managementu ......................................................................................................................... 16 Obrázek 4: Základní strategický plánovací model ................................................................................................. 21

47