Samenvatting; Inleiding Organisatiekunde

Samenvatting; Inleiding Organisatiekunde door

marksegers

De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal Koop en Verkoop al je samenvattingen, aantekeningen, onderzoeken, scripties, collegedictaten, en nog veel meer..

www.stuvia.com

Stuvia.com - De Marktplaats voor het Kopen en Verkopen van je Studiemateriaal

Samenvatting: Inleiding Organisatiekunde Schrijvers: Loek Berge & Marco Oteman m.m.v. Johan van Kooten Hoofdstuk 1: Inleiding; Organisatiekunde in historisch perspectief 1.1 Wat is een organisatie? Definitie organisatie: 1. Een samenwerkingsverband waarin gewerkt wordt aan 2. Gemeenschappelijke doelen 3. Met inzet van diverse middelen (machines, mensen, kapitaal, grondstoffen, etc.) 4. Waarbij continuïteit wordt nagestreefd. Rechtsvormen; wanneer organisaties worden ingedeeld naar juridische criteria:  Vennootschap onder firma  Eenmanszaak  Besloten vennootschap  Naamloze vennootschap  Stichting  Vereniging 1.2 Globale ontwikkelingen in de organisatietheorie Eerste aanzet tot organisaties zoals wij die nu kennen was tijdens de Eerste Industriële Revolutie, welke duurde in de periode tussen 1760 en 1830 in Noordwest- Europa. Drie perioden in de ontwikkeling van de organisatietheorie: o Periode van eind negentiende eeuw tot 1935 Scientific management: bij deze theorie werden de werkzaamheden in het productieafdeling wetenschappelijk geanalyseerd. (taakgericht/extern) Bedenker: Frederick Taylor Effectief= doeltreffend (je treft je doel, bijv. je opleiding hebben) Efficiënt = doelmatig (hoeveel middelen heb ik nodig om mijn doel te halen) Andere bekende tijdgenoten:  Henri Fayol: Bedenker van ‘General management theory’. Hier geeft hij onder andere de benodigde vaardigheden om een organisatie als geheel te leiden.  Max Weber: is bekend om zijn ideeën over de rationele organisatie, een samenwerkingsverband waarin de functievervulling onafhankelijk zou zijn van de personen die de functies op een gegeven moment vervulden. Werknemers zouden niet moeten worden geselecteerd op basis van vriendjespolitiek, maar op basis van kennis en vaardigheden. Moest worden uitgegaan van Fayol’s principe ‘eenheid-vanbevelprincipe’ (iedere werknemer heeft maar één baas). o

Periode van circa 1935 tot circa 1955 Human Relation: Arbeidsprestaties komen niet alleen tot stand op basis van rationele overwegingen, maar ook door sociale aspecten. Arbeider werd meer gezien als een verlengstuk van de machine. (mensgericht) Organisaties werden nog gezien als gesloten systemen. Organisaties werden nog niet door de omgeving beïnvloedt. Bekende tijdgenoten:  Bennis en Perrow: vonden dat de stroming Human Relation te eenzijdig gericht was op het individu en te weinig rekening hield met de technische aspecten van de organisatie.


o

Periode van circa 1955 tot heden Na de oorlog kwam er een periode van grote economische bloei. Ook kwamen er grote maatschappelijke veranderingen. We raakten steeds meer betrokken bij wat er in de wereld om ons heen gebeurde. Organisaties werden nu meer gezien als open systemen. Systemen konden nu de omgeving beïnvloeden, maar werden zelf ook beïnvloedt door de omgeving. Systeemtheorie: Er kwam een besef dat tal van problemen slechts door samenwerking kon worden opgelost. Dit leidde tot een groot aantal internationale samenwerkingsverbanden, zoals de Europese Gemeenschap in 1958. Verder moest de systeemtheorie worden aangepakt vanuit verschillende invalshoeken. Beslissingen werden niet meer door één iemand genomen, maar verschillende vormen van betrokkenheid (werkoverleg), medezeggenschap en delegatie komen op. Die zorgen ervoor dat de betrokkenheid en invloed op lagere niveaus toenemen. Contingentiebenadering (situationeel leiderschap); er is geen één beste manier van leidinggeven en structuren. Dit hangt af van de situatie. Bedenkers: Joan Woodward, Lawrence en Lorsche. Andere bekende tijdgenoten:  Peter Drucker: Hij vond dat er een kennisrevolutie heeft plaatsgevonden de afgelopen decennia. Verhoging van de productiviteit in de kennis- en dienstensector is een absolute voorwaarde geworden voor verdere economische groei.  Henry Mintzberg: Heeft aantal basisconfiguraties ontwikkelt van de manier van leidinggeven en structureren.  Michael Porter: Bedenker ‘Vijfkrachtenmodel’, een nuttig hulpmodel bij het analyseren van de markt en de concurrentie.  Michael Hammer: Denkt dat in de toekomst het onderscheid tussen leidinggevers en uitvoerenden steeds meer vervaagt. Er zal meer zelfsturing van de werknemers komen, waarbij leidinggevende meer als coach zullen dienen. Efficiëntie (1940)  Kwaliteit (1950/1960)  Flexibiliteit (1985)  Innovatie (2012) (zie figuur 1.10)

1.3 Het economische kringloopmodel De economische kringloop is de motor van onze maatschappij. De wisselwerking tussen de verschillende organisaties houdt onze organisatie in stand. Mensen (kennis en ervaring) en middelen (machines, grondstoffen, energie) zijn de inputfactoren. Die worden omgezet (getransformeerd) in producten en diensten (de outputfactoren) voor de afnemers. Het management heeft als taak de inputfactoren (mensen en middelen) te sturen om de effectiviteit van de organisatie te vergroten. Door deze factoren in te zetten en met elkaar te combineren, kunnen met de output (producten/diensten) de doelstellingen zo goed mogelijk worden bereikt. Dat vereist overigens wel dat ook de inputfactoren een passende beloning krijgen. 1.4 Het managementproces De leiding heeft de taak de mensen en middelen zodanig in te zetten in het transformatieproces dat de doelstellingen optimaal gerealiseerd worden. Uitgaande van Fayol zijn general- managementtheorie kan de managementtaak worden gecomprimeerd tot drie functies: (zie figuur 1.13) 1. Beleidsvorming (analyseren, doelstellingen en plannen maken) 2. Structurering (een organisatiestructuur ontwerpen) ⌞duidt op de verdeling van functies, de toekenning van bevoegdheden en verantwoordelijkheden en de vaststelling van de communicatiestructuur.


Op niveau van topmanagement worden vooral constituerende beslissingen (beleidsintensieve) genomen: het scheppen van een kader waarbinnen de daadwerkelijke uitvoeringen kan plaatsvinden. Op lager management ligt het zwaartepunt bij dirigerende (beleidsuitvoerende) taken. 3. Uitvoering (doen uitvoeren, beheersen en bijsturen) 1.5 Doelstellingen Verschil doelen en doelstellingen: een doel is minder concreet dan een doelstelling. In een doelstelling staat er meer informatie hoe/wat en waar je iets wilt doen. Vissie: hierin staat de bestaansreden van een organisatie. Dit is meestal minder concreet dan de missie. Missie: hierin staat omschreven wat de organisatie wilt bereiken, wat de hoofddoel van de organisatie is en soms ook met welke instrumenten of producten dat moet gebeuren of op grond van welke waarden en principes dat gaat gebeuren. Visie  Missie  Doelen  Doelstellingen  Beleidsuitgangspunten  Beleid  Strategie (hoe je je doestellingen wilt bereiken)  Uitvoering 1.6 Het 7S- Model (Vooruitblik) Bedenkers: Peters en Watermann (1983) Invalshoek Bedrijf: 1. Strategy (beleid, bedrijfsuitvoering) 2. Structure (arbeidsverdeling en de communicatie tussen functies, taken en afdelingen) 3. Systems (systemen, procedures en modellen; Hoofdstuk 4) Invalshoek Persoon: 4. Style (stijl en wijze van leidinggeven) 5. Staff (personeelsbeleid) 6. Skills (kennis en vaardigheden om strijd aan te gaan met concurrentie) Invalshoek Cultuur: 7. Shared values (waarden en normen; ziel van een organisatie) Dit zijn de zeven fundamenten voor een manager/bedrijfskunde

Hoofdstuk 2: Strategy 2.1 Inleiding Planning betekend dat je nu beslist van wat er in de toekomst moet gebeuren. Een organisatie of een onderdeel daarvan zal moeten anticiperen op ontwikkelingen op intern en extern gebied. Er zijn verschillende soorten planning: o Niveau (concern, werkmaatschappij, afdeling, product) o Tijdshorizon (kort, middellang en lang): Hier wordt gekeken op welke termijn er iets wordt gepland. Een bakker plant bijvoorbeeld vooral op de korte termijn. o Mate van detail (strategisch en tactisch): De strategische planning geeft in grote lijnen aan hoe de doelstellingen gerealiseerd moeten worden op basis van de interne en externe omgevingsanalyse. De tactische planning geeft aan hoe de strategische beslissingen gerealiseerd moeten worden. o Functioneel gebied: Het gaat hier om de inkoopplanning, marketingplanning, productieplanning, personeelsplanning en financiële planning. Deze functionele deelplanningen vormen samen het ondernemingsplan.


2.2 Het strategisch ondernemingsplan Stategie is de route die de onderneming moet volgen om haar doelstellingen te realiseren. De stappen staan in het strategisch ondernemingsplan. Vervolgens wordt er in de planfase de gekozen strategie verder uitgewerkt. Het plan wordt ten slotte uitgevoerd en er wordt gecontroleerd of de formuleerde doelstellingen bereikt kunnen worden. 2.2.1 Situatieanalyse Bij een situatieanalyse wordt er vaak gestart met de beschrijving van het werkterrein van de onderneming aan de hand van het businessdefinition –model van Abel (zie figuur 2.3). Hier worden de marktgrenzen afgebakend door middel van drie polen: de afnemersgroepen (wie), de behoeften (wat) en de technologie (hoe). Verder hoort in de situatieanalyse de karakteristieken van de onderneming. Daarbij worden gegevens verzameld over de totale markt, de missie, de doelstellingen, de segmenten die worden bewerkt, de strategie, marktaandelen, omzet afzet en winst, en marktvorm van de onderneming. 2.2.2 De SWOT- Analyse Met de SWOT- analyse kunnen externe ontwikkelingen en de eigen sterke en zwakke punten in vergelijking met de concurrentie in kaart worden gebracht. SWOT staat voor Strengths (sterkten, Weaknesses (zwakten), Oppertunities (kansen) en Threats (bedreigingen). Zie figuur 2.2 om de stappen te bekijken. Enkele SWOT- elementen: o De sterkte- zwakteanalyse (intern=micro) Dit kan betrekking hebben op niet-financiële presentaties en financiële prestaties. Porter heeft een uitgebreide checklist samengesteld voor het uitvoeren van een sterkte- zwakteanalyse. In deze fase van de analyse kan het BCG- model (Boston Consulting Group) een geschikt hulpmiddel zijn (zie figuur 2.5). Het BCG- model geeft de positie van de productmarktcombinaties weer naar twee ingangen: het relatieve marktaandeel en de marktgroei. o De kansen- bedreigingenanalyse (extern= macro en meso) In deze fase vindt onderzoek plaats in de omgeving van de organisatie. Het omgevingsonderzoek is een analyse die betrekking heeft op externe ontwikkelingen. Daaruit vloeien kansen en bedreigingen voort (BELANGRIJK zie figuur 2.6) Macroanalyse: Verschillende factoren/ontwikkelingen die te maken hebben met de omgevingsanalyse:  D = Demografisch: hier gaat het om de veranderingen die zich voordoen in de omvang en de structuur van de bevolking en om veranderingen in de bevolkingsconcentraties.  E = Economisch: deze factor hebben betrekking op beleid en ontwikkelingen die uiteindelijk invloed hebben op de koopkracht, zoals de werkgelegenheids- en inkomenspolitiek en de inflatie- en renteontwikkeling.  S = Sociaal- cultureel: Deze factor heeft betrekking op veranderingen die zich in het waarden- en normenpatroon voordoen van een samenleving of een deel daarvan (subcultuur).  T= Technologisch: Hierbij gaat het om de technologische veranderingen en vernieuwingen op verschillende terreinen die leiden tot nieuwe producten en productieprocessen.  E= Ecologisch: Deze factor duidt op ontwikkelingen die betrekking hebben op natuur en milieu. Voorbeeld hierbij is het maatschappelijk verantwoord ondernemen.  P= Politiek- juridisch: Hier gaat het om de houding van de politiek ten opzichte van organisaties die zich op allerlei manieren manifesteert.


Mesoanalyse: Dit heeft betrekking op ontwikkelingen die zich voordoen bij de deelnemers in de bedrijfskolom en de zogenoemde publieksgroepen. Deze ontwikkelingen monden zich ook uit in kansen en bedreigingen. Deelnemers in de bedrijfskolom:  Afnemers: Deze kunnen worden onderverdeeld in consumenten en nietconsumenten. Binnen deze categorieën kunnen subgroepen of segmenten onderscheiden worden. De segmenten die bewerkt worden, zijn de doelgroepen  Toeleveranciers  Concurrenten Publieksgroepen:  Vermogensverschaffers  Media  Lokale overheden  Belangenorganisaties  De publieke opinie o

De confrontatiematrix Dit is een schema waarin aan de ene kant de kansen en bedreigingen worden vermeld en aan de andere kant de sterkten en zwakten (zie figuur 2.10).

2.2.3 Diagnose en prognose In de diagnosefase gaat het erom de in de analysefase verzamelde gegevens (macro, meso en micro) te interpreteren. De diagnose en prognose monden uit in de strategische kloof (zie figuur 2.11). Daarin wordt het verschil getoond tussen de te behalen doelstellingen (winst/omzet) bij gewijzigd beleid en bij ongewijzigd beleid. 2.2.4 Strategische opties Om de strategische kloof te overbruggen, zal het beleid aangepast moeten worden. Er zijn hiervoor verschillende strategieën voor: o De concurrentiestrategieën van Porter: Porter stelt dat een onderneming zich moet onderscheiden van de concurrentie door een keuze te maken voor:  Cosleadership: deze strategie is erop gericht producten tegen een zo laag mogelijke verkoopprijs aan te bieden om daarmee een zo groot mogelijk marktaandeel te bereiken.  Differentation: met deze strategie probeert de onderneming zich te onderscheiden van de concurrentie op één op of meer punten die de markt belangrijk vindt, zoals gebruiksgemak, styling en kwaliteit.  Focus: bij deze strategie concentreert de onderneming zich op kleine segmenten in de markt (niches) die tot interessante segmenten kunnen uitgroeien. Hierdoor heb je in de meeste gevallen ook minder last van de grote concurrentie. o De groeistrategieën van Ansoff: Ansoff reikt vier opties aan om de strategische kloof te dichten: marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en diversificatie (zie figuur 2.12). o De groeistrategieën: integratie en differentiatie: Integratie duidt op groei door overname binnen een bedrijfskolom. Er worden drie vormen van integratie onderscheiden:  Verticaal achterwaartse integratie: hier neemt de onderneming een voorafgaande schakel in de bedrijfskolom over.  Verticaal voorwaartse integratie: hier neemt de onderneming een erop volgende schakel over.  Horizontale integratie: hier neemt een onderneming een branche- genoot over.


o

Differentiatie is een beweging die tegengesteld is aan integratie. Het gaat hier om het afstoten van een organisatie of een deel ervan. Er zijn twee vormen van differentiatie:  Voorwaartse differentiatie  Achterwaartse differentiatie Strategieën gerelateerd aan de marktpositie: Elke onderneming kan een andere marktpositie hebben. Zo zijn er verschillende soorten:  Marktleider: deze zal trachten zijn leidende positie te behouden.  Marktuitdager: dit zijn ondernemingen die de ambitie hebben om marktleider te worden.  Marktvolger: deze ondernemingen kiezen voor een imitatiestrategie, aangezien aanvallen geen zin heeft.

2.2.5 De planfase In de planfase wordt de gekozen ondernemingsstrategie verder uitgewerkt naar de vijf ondernemingsfuncties: inkoop, productie, marketing, personeel en financiën. 2.2.6 De fase van de uitvoering, controle en bijsturing Regelmatig zal moeten worden nagegaan of de gekozen strategie ook daadwerkelijk de geformuleerde doelstellingen realiseert en aldus de strategische kloof kan dichten. Is dat niet het geval, dan kan er reden zijn tot een ander beleid te komen en dus bij te sturen, eventueel door een andere strategie te kiezen.

Hoofdstuk 3: Structure 3.1 Inleiding Bij het vormgeven van de organisatiestructuur spelen drie elementen een rol: 1. De manier waarop de functies (en daarbinnen de taken) worden bepaald. 2. De manier waarop de beslissingsbevoegdheden worden verdeeld 3. De manier waarop de coördinatie gestalte krijgt en er dus gecommuniceerd wordt. Effectief= doeltreffend (je treft je doel, bijv. je opleiding hebben) Efficiënt = doelmatig (hoeveel middelen heb ik nodig om mijn doel te halen) Een organisatieschema (organogram) is een vereenvoudigde weergave van de functie(taak) verdeling (zie figuur 3.2). De formele organisatiestructuur bestaat uit de officiële, door de leiding vastgestelde functie- en taakverdeling, de daarbij horende bevoegdheden en verantwoordelijkheden en de manieren waarop de communicatie plaatsvind. Wanneer er aanvullende gedragsregels toegevoegd worden, wordt het een informele organisatiestructuur. Binnen de formele organisatiestructuur onderscheiden we verschillende structuren: o Organieke structuur; hier worden de onderscheiden organen weergegeven o Personele structuur; hier worden ook de namen van de chefs van de afdelingen en de aantal werknemers per afdeling vermeld. 3.2 Arbeidsverdeling (functie/taakverdeling) en coördinatie Arbeidsverdeling en coördinatie zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en vullen elkaar aan. Wanneer de arbeidsverdeling toeneemt, neemt ook de noodzaak tot coördinatie toe. Verschillende soorten motieven: o Bestuursmotief: Hierbij is sprake wanneer gelijk gerichtheid duidt op eenheid van leiding en zorgt ervoor dat de organisatie bestuurbaar wordt en blijft. o Kostenmotief: Hierbij is sprake wanneer er door een zeer ver doorgevoerde arbeidsverdeling kostenvoordelen ontstaan. De medewerkers kunnen zich dan immers volledig richten op een deeltaak, waardoor er sneller en goedkoper gewerkt wordt.


o o

Sociale motief: dit stelt dat de functies een zekere aantrekkelijkheid moeten bezitten. De meeste mensen hebben behoefte aan variatie in hun werk en willen zich graag ontplooien. Maatschappelijke motief: dit kan worden gezien als een aanvulling op het sociale motief. Het duidt op de eisen die de maatschappij stelt aan de wijze waarop functies vervuld worden.

Met al deze motieven is het belangrijk om een goede balans te vinden met de goede bestuurbaarheid van de organisatie als uitgangspunt. 3.3 Taakverdeling Arbeidsverdeling vindt plaats in horizontale en verticale richting. Horizontale taakverdeling: is de verdeling van functies (meestal afdelingen) op een bepaald niveau, en binnen zo’n niveau over verschillende functionarissen. Bij de indeling naar gelijksoortigheid (interne differentiatie) worden werkzaamheden samengevoegd die naar hun aard bij elkaar of bij een deelproces binnen het totale bedrijfsgebeuren horen. Hierbij is er dus sprake van de f-indeling. Bij de indeling naar samenhang (interne specialisatie) worden medewerkers van verschillende disciplines bij elkaar gezet en zij moeten samen de marktbewerking verzorgen van één product of productgroep (p-indeling), van één bepaalde markt (m-indeling) of van één bepaald gebied (gindeling). Er kunnen wel combinaties tussen de verschillende indelingen ontstaan. Verticale taakverdeling: is de verdeling van functies en bevoegdheden over verschillende organisatieniveaus en binnen die niveaus over verschillende functionarissen. Er is sprake van een optimale kostenstructuur wanneer de beloning van de medewerkers past bij de door hen uitgevoerde taken. 3.4 Werkstructurering Verschillende vormen van werkstructurering: o Taakroulatie (job rotation): hierbij is sprake wanneer werknemers op gezette tijden elkaars functie overnemen. Gebeurt vooral in kleinere bedrijven o Taakverruiming (job enlargement): hierbij is sprake wanneer de functie van de werknemers horizontaal wordt uitgebreid. Hij krijgt er dus meer taken van hetzelfde niveau bij o Taakverrijking (job enrichment): hierbij is sprake als de functie verticaal wordt uitgebreid. Er worden dus taken toegevoegd die op een hoger niveau liggen. De drie hierboven vormen van werkstructurering komen bij elkaar in zogenoemde autonome groepen. Daarbij is het werk zodanig georganiseerd dat de werknemers in een groep een eindproduct maken. Alle kennis die daarvoor op het uitvoerende vlak nodig is, is in de groep samengebracht. Werkintrinsieke factoren: Dit zijn motiverende omstandigheden die als het ware van binnenuit komen. Werkextrinsieke factoren: Hierbij zijn medewerkers werken slechts een middel om geld te verdienen. Het werk zelf geeft geen of nauwelijks bevrediging 3.5 Omspanningsvermogen, spanwijdte en spandiepte o o o

Spanwijdte (span of control): dit wordt bepaald door het aantal medewerkers aan wie de leider daadwerkelijk direct leiding geeft. Hierbij gaat het dus om de feitelijke situatie. Omspanningsvermogen: dit wordt bepaald door het aantal medewerkers/niveaus aan wie een leidinggevende direct leiding KAN geven. Dit kan dus zowel horizontaal werken als verticaal. Spandiepte (depth of control): dit geeft het feitelijk bereik van de leidinggevende in verticale richting aan.

Het omspanningsvermogen van de leider hangt onder meer af van zijn persoonlijkheid, flexibiliteit, opleidingsniveau, kennis en ervaring, het niveau van zij medewerkers, de aard van de


arbeidsverdeling onder hem en de aard van het werk. Als de leider en zijn medewerkers hierop hoog scoren, zal er een platte organisatiestructuur komen: een structuur met weinig hiërarchische lagen. 3.5.1 Vergroting omspanningsvermogen Wanneer een bedrijf het omspanningsvermogen van een leider wilt verbreden kunnen ze een link leggen tussen structuur en staff. Staff heeft betrekking op personeelsmanagemtn/- beheer, waaronder de werving en selectie vallen. Verder zijn er nog meerdere mogelijkheden: o Assistent- managers aanstellen; deze functionarissen zijn dan de plaatsvervanger van de leidinggevende o Assistenten aanstellen; deze neemt de routinematige taken over van de leidinggevende o Kennis en vaardigheden vergroten: dit kunnen ze doen door trainingen te volgen om beter te delegeren. o Taken delegeren aan een lager niveau: Degene die delegeert blijft wel eindverantwoordelijke, maar de bevoegdheden worden overgedragen een degene aan wie gedelegeerd wordt. o Informatievoorziening en systemen en procedures verbeteren: dit kan worden gedaan door de mogelijkheden benutten die internet biedt, of aan de opzet/uitbouw van een managementinformatiesysteem en aan de verbetering van procedures. o Functionele relaties invoeren: een afdeling of functionaris die een functionele relatie met andere afdelingen of medewerkers onderhoudt, heeft de bevoegdheid dwingende instructies te geven, zonder dat er sprake is van een leidinggevende relatie (zie figuur 3.10) 3.6 De basisconfiguraties van Mintzberg Gehanteerde organisatiestructuren (basisconfiguraties) van Henry Mintzberg: o Eenvoudige structuur (simple structure): hiervan is meestal sprake in kleine bedrijven waarin de macht bij de top ligt. De directie draagt de medewerkers op wat zij moeten doen en coördineert door middel van direct toezicht o Machinebureaucratie: hiervan is meestal sprake is grote bedrijven met een complexe omgeving. Coördinatie vindt plaats door standaardisatie van werkprocessen. Er zijn veel systemen en procedures en er is veel macht geconcentreerd in de stafindelingen o Professionele bureaucratie: hiervan is meestal sprake in organisaties waarin hoogopgeleide professionals werken. De macht ligt aan de basis, bij de professionals. Coördinatie vindt plaats door overleg en prestatieafspraken o Divisiestructuur: hiervan is meestal sprake in organisaties die met verschillende producten/productgroepen actief zijn op verschillende markten. De macht ligt in het bijzonder bij de divisiedirecteuren. Coördinatie vindt hier plaats door contractmanagement. De divisieleider die de doelstellingen niet haalt, komt dus zijn verplichtingen uit dat contract niet na. ( Contractbreuk (wanprestatie) o Adhocratie: hiervan is meestal sprake in organisaties in een complexe omgeving die snel verandert. Daarom wordt veel in projecten gewerkt die kunnen worden gewijzigd van omvang en samenstelling. Coördinatie vindt plaats door projectsturing en- bewaking. 3.7 Coördinatie Coördinatie (afstemming) duidt om communicatie, het uitwisselen van informatie tussen een zender en een ontvanger (zie figuur 3.12) De communicatie kan op meerdere manieren plaats vinden: o Horizontaal: dat wil zeggen tussen personen en/of afdelingen op gelijk hiërarchisch niveau o Verticaal: tussen personen en/of afdelingen op verschillende niveaus; hier gaat het om instructies of toelichtingen naar ondergeschikten respectievelijk de rapportage van ondergeschikten naar meerderen. o Lateraal: vindt in diagonale richting plaats. Hier speelt de hiërarchie vaak geen rol. Zo worden de leden van een projectgroep gekozen op basis van hun specifieke deskundigheid, niet op basis van de plaats die zij innemen binnen de hiërarchie.


3.7.1 Coördinatievoorzieningen Om ervoor te zorgen dat onderdelen van de organisatie goed op elkaar worden afgestemd om zo de doelstellingen te behalen, moeten er coördinatievoorzieningen getroffen worden. Verschillende soorten interdependentie (afhankelijkheden): o Gepoolde afhankelijkheid: hiervan is sprake als de verschillende onderdelen relatief autonoom naast elkaar werken. Hierbij is er sprake van indirecte afhankelijkheid aangezien de gemeenschappelijke leiding zorgt voor de coördinatie. o Volgtijdelijke afhankelijkheid: hiervan is sprake als een bedrijfsonderdeel afhankelijk is van de toelevering door één of meer andere onderdelen binnen de organisatie. Hierbij is er sprake van een directe afhankelijkheid o Wederzijdse (of reciproke) afhankelijkheid: hiervan is sprake als onderdelen, zoals afdelingen, afhankelijk van elkaar zijn. De onderdelen kunnen niet zonder elkaar. Zie verder figuur 3.13 3.8 Organisatiestelsels Organisaties kunnen in kaart worden gebracht op basis van verschillende aspecten, zoals taakverdeling, besluitvorming, coördinatievoorzieningen en macht. Organisatiestelsels kunnen worden onderscheiden aan de hand van twee soorten: o Mechanistisch stelsel: is een structuur die lijkt op die van een machine. Bevoegdheden en taken zijn duidelijk vastgelegd en besluitvorming vindt overwegend centraal plaats. Er is een hoge mate van hiërarchie. o Organistisch stelsel: dit lijkt meer op de structuur van levende organisaties. De besluitvorming vindt vaak plaats, en soms uitsluitend, decentraal plaats. Verschillende soorten stelsels: o Lijnorganisatie: hierbij is de eenheid van bevel uitgewerkt in een lijnrelatie. Iedere medewerker heeft één leider boven zich aan wie hij verantwoording schuldig is.

o

Voordeel: Duidelijkheid aangezien iedere werknemer maar één baas heeft Nadeel: de dreiging dat een organisatie te steil wordt, waardoor de te lange communicatielijnen ontstaan, met vertraging in de besluitvorming tot gevolg. Lijn- staf organisatie: dit ontstaat wanneer een onderneming ervoor kiest om een eigen stafopdeling op te nemen. Deze staffunctionarissen bieden op verschillende niveaus ondersteuning aan het management door gevraagd of ongevraagd advies te verlenen. De lijn- staf organisatie heeft hetzelfde voordeel als bij de lijnorganisatie. Functionele relaties worden in het organogram getekend met een stippellijn.

o

Hulpdiensten zijn afdelingen die op onderdelen van leiding en uitvoering specialistische ondersteuning bieden aan de leiding van andere afdelingen. Zij hebben geen gezag over de ondergeschikten van de leiding, maar functionele zeggenschap. Matrixorganisatie: dit gebeurt wanneer deskundigen uit verschillende afdelingen samenkomen op met elkaar samen te werken in een projectgroep (zie figuur 3.16). Leden van zo’n projectgroep worden gekozen op grond van hun kennis en ervaring en niet op basis van hun functie in de hiërarchie. De verantwoordelijkheid blijft wel voor de projectleider en de functionele chef. De functionele chef blijft verantwoordelijk voor de vaktechnische aspecten. Voordeel: bij een matrixorganisatie is er de mogelijkheid om gemakkelijk afdelingsoverschrijdend te werken en daarmee slagvaardiger te werken. Nadeel: er kunnen hierbij gemakkelijk conflicten ontstaan.

o

Zuivere projectstructuur: hiervan is sprake wanneer er besloten wordt alle bevoegdheden toe te kennen aan de projectleider. Hierin is dus geen sprake van gedeelde verantwoordelijkheid. Divisiestructuur: hierbij worden bedrijfsactiviteiten die bij elkaar horen gebracht in divisies. De eerste ‘ingang’ van een divisie is meestal een productgroep, maar kan ook een regio zijn of een markt.


Voordeel: in de divisiestructuur worden de voordelen van een grote en kleine onderneming combineert. Nadeel: een divisie kan het eigenbelang op korte termijn laten prevaleren boven het concernbelang. Een variant van de divisiestructuur is een zogenaamde bu- structuur (bu= businessunit). Hier is de onafhankelijkheid ten opzichte van de centrale top nog groter. In het contract tussen de concernleiding en de divisie- of bu-leiding wordt afgesproken welke resultaten de divisie of bu moet halen. Dat zijn de verplichtingen waarvoor getekend wordt in het contract. Er is dus sprake van overleg waarin de gedachten en visies van de concernleiding en de divisieleiding op elkaar worden afgestemd.

Hoofdstuk 4: Systems 4.1 Inleiding In een onderneming zijn er op allerlei gebieden ordeningen die voorspelbaarheid en bestuurbaarheid mogelijk moeten mogen. Systemen en processen moeten hierbij een belangrijke bijdrage leveren. De verschillende processen (vb. inkoopprocessen, productieprocessen etc.) worden daartoe verpakt in allerlei systemen. Een systeem is als het ware het hek dat om de processen heen staat. De systemen geven structuur aan de verschillende processen en maken het beter mogelijk de samenhang ertussen te doorzien. Overigens kunnen processen nog worden uitgesplitst naar activiteiten (zie figuur 4.1) 4.2 Systemen en processen Om de doelen die een organisatie heeft op diverse niveaus worden strategieën ontwikkeld. Om deze uit te voeren, moeten er allerlei activiteiten worden ontplooid. Deze activiteiten worden op een logische manier geordend tot processen. Een aantal van deze processen samen vormt een ‘systeem’. 4.2.1 Systemen Verschillende soorten systemen: o Subsystemen: Hierbij zijn er in één groot systeem verschillende deelsystemen. Zo’n deelsysteem kan een duidelijk afgebakende unit binnen het hoofdsysteem zijn. o Aspectsystemen: Dit is een systeem waarbij processen door meerdere subsystemen heen lopen (zie figuur 4.2). o Open systemen: Hierbij wordt de organisatie beïnvloed door wat er in de buitenwereld gebeurt. Iedere organisatie staat hier immers in contact met de buitenwereld. o Gesloten systemen: Hierbij worden systemen niet beïnvloedt door wat er in de buitenwereld gebeurt, omdat ze niet in contact staan met de buitenwereld. Eigenlijk gebeurt dit bijna nooit. 4.2.2 Processen In een onderneming vinden processen plaats die nodig zijn om de doelstellingen te kunnen realiseren. Alle processen hebben met elkaar gemeen dat ze een bepaalde invoer hebben die een verandering, een transformatie, ondergaat en uitvoer oplevert. Dit is het ITO- model (zie figuur 4.4). Verschillende soorten processen: o Primaire processen: deze dragen direct bij aan de totstandkoming van het product of de dienst en het resultaat ervan (winst). Hierbij behoren de inkoopprocessen, de productieprocessen en de marketingprocessen o Secundaire processen: deze leveren een bijdrage aan het optimaal laten verlopen van de primaire processen. Ze hebben een ondersteunende taak. o Bestuurlijke processen: deze zorgen ervoor dat de primaire en secundaire processen zo effectief (doelgericht) en efficiënt (doelmatig) mogelijk verlopen. Bestuurlijke processen hebben te maken met sturing (richting geven) en beheersing. Bij beheersing gaat het om het goed laten verlopen van de bedrijfsactiviteiten (bedrijfsprocessen) op uitvoerend niveau.


Sturing bestaat uit de activiteiten, procedures en systemen die de richting aangeven die de organisatie op termijn moet aanhouden (strategie). Feedback: bijsturing achteraf Feedforward: bijsturing naar toekomst 4.3 Inventarisatie (bestaande situatie) Om de gang van zaken binnen de organisatie te verbeteren, zal eerst een inventarisatie moeten worden gemaakt van de uitgangssituatie. Om een situatieschets maken van een onderneming zijn er verschillende modellen die gebruikt kunnen worden: o Value- chain (waardeketen): Hierbij is het uitgangspunt dat de gehele organisatie kan worden gezien als een verzameling van processen die leidt tot het creëren van meerwaarde. Dit model is ontwikkeld door Michael Porter (zie figuur 4.6). In Porters waardeketen worden vijf primaire processen onderscheiden:  Ingaande logistiek: hieronder vallen alle processen die verband houden met het ontvangen, opslaan en verspreiden van ‘inputs’.  Productie (operaties): dit omzet alle processen die verband houden met het omzetten van de grondstoffen in het eindproduct.  Uitgaande logistiek: hieronder vallen alle processen die verband houden met de fysieke distributie van het eindproduct (opslag, orderverwerking en transport).  Marketing en verkoop: hieronder vallen de activiteiten die betrekking hebben op de inzet van de vier p’s: het product, de prijs, de plaats en de promotie (+personeel).  Service: hier gaat het om de activiteiten die de waarde verhogen door middel van bijvoorbeeld uitleg en demonstratie, training, installatie, reparatie en snelle levering van onderdelen. In Porters waardeketen zijn er ook vier ondersteunende (secundaire) processen:  Infrastructuur: hieronder vallen de processen die betrekking hebben op algemeen management, planning, financieel beheer, boekhouding, kwaliteitsmanagement, huishoudelijke dienst, catering etc. De infrastructuur wordt vaak beschouwd als overhead.  Humanresourcesmanagement: hieronder vallen de processen die gericht zijn op het beleid van binnenhalen, binnenhouden en uitstromen van personeel.  Technologische ontwikkeling: hier gaat het om alle processen die tot doel hebben de producten/diensten en de bedrijfsprocessen te verbeteren. Dit kan betrekking hebben op fundamenteel onderzoek, maar ook op toegepast onderzoek.  Inkoop: dit is het verwerven van de ‘inputs’, de processen die voorafgaan aan de ingaande logistiek. Hierbij zal eerst altijd de keuze moeten worden gemaakt om de producten in te kopen of om zelf te produceren: make or buy. De meerwaarde van inkoop is gelegen in het feit dat de eindprijs en eindkwaliteit van het product afhankelijk zijn fan de prijs en de kwaliteit van de input.  De marge: dit is volgens Porter het verschil tussen de totale waarde van de organisatie en de collectieve kosten van het uitvoeren van de activiteiten. o

Stroomdiagrammen (workflows): dit is de basis van de systeemanalyse. Aan de hand hiervan worden de processen in kaart gebracht: alle stadia en handelingen worden hier schematisch weergegeven. Voor de symbolen die worden gebruikt in stroomdiagrammen is door de ISO (International Organization for Standardization) een internationale norm opgesteld. De wijze waarop de symbolen bij voorkeur in flowcharts worden opgenomen, is door het Nederlands Normalisatieinstituut vastgelegd in een zogenoemde praktijkrichtlijn.

4.4 Analyse (systeem/proces) Systeemdenken is het vermogen om verbanden tussen systemen en processen te zien. Problemen kunnen sneller worden doorgrond. Systeemanalyse op aspectniveau betekent dat over de grenzen


van de verschillende individuele subsystemen heen wordt gekeken, wat zodoende sub- optimalisaties voorkomt. 4.4.1 Invloed van de automatisering Door toepassing van de automatisering wordt het mogelijk de geschetste nadelen van systeemanalyse op aspectniveau te ondervangen. o

o

o

o

Business process redesign (bpr): hiermee wordt bedeeld dat bedrijfsprocessen opnieuw worden ingericht. De grondgedachte hierachter is dat moderne informatietechnologie (ICT) het mogelijk maakt complexe processen te volgen. Bpr is in feite dus bedoeld om het opnieuw ontwerpen van bestaande processen door ze meer integraal te benaderen. Bpr richt zich op integrale, afdelingsoverstijgende processen. De uitganspunt voor bpr zijn de wensen van de klant, want deze worden vertaald in doelstellingen voor de procesverbetering. Sociotechniek: sociotechniek wordt in tegenstelling met bpr niet ICT- gestuurd. Sociotechniek valt uiteen in twee delen:  een sociodeel; dit gaat uit van de gedachte dat de meeste werknemers meer in hun mars hebben dan datgene wat voor een bedrijf wordt ingezet.  technisch deel Workflow Management: hier heeft de ICT wel een grote invloed in het ondersteunen en mede beheersen van processen. Het systeem houdt bij in welke fase van een proces een order zich bevindt en geeft aan de medewerker exact de juiste informatie en bevoegdheden die op dat moment nodig zijn. E- business: dit staat voor electronic business: zakendoen met gebruikmaking van elektronica. De reikwijdte van e-business wordt in feite bepaald door de gebruiker. Hierbij is de rol van internet belangrijk om het zakendoen te beschrijven, te bestuderen en te managen.

Hoofdstuk 5: Staff 5.1 Inleiding Staff heeft betrekking op de personeelsfunctie. Een belangrijke taak van de personeelsfunctie is in samenwerking met het management, een beleid te ontwikkelen dat de motivatie stimuleert. Organisaties worden voortdurend beïnvloed door ontwikkelingen in hun externe omgeving. Het personeelsbeheer is als voorbeeld extern gericht. Het houdt zich bezig met ontwikkelingen buiten de organisatie en bekijk in hoeverre deze op korte en/of wat langere termijn invloed hebben op het personeelsbestand van de onderneming. Het personeelsbeleid sluit aan op het personeelsbeheer door de daar genomen beslissingen te vertalen naar operationele doelen. Het personeelsbeleid is in eerste instantie intern gericht en omvat taken als het voeren van sollicitatiegesprekken, de begeleiding en advisering bij de invoering van een functiewaarderingssystem en de ondersteuning bij de implementatie van loopbaanplannen van medewerkers. Het personeelsbeheer en personeelsbeleid worden ook wel is samengevat in de term humanresourcesmanagement. Bij humanresourcesmanagement gaat het om de volgende gebieden, zo wel op strategisch als operationeel niveau (zie figuur 5.2). 1. Instroom (werving, selectie en aanstelling) 2. Doorstroom (beloning, beoordeling, loopbaanontwikkeling en competentiemanagement) 3. Uitstroom (vrijwillig en gedwongen vertrek) 5.2 Instroom Uitgangspunt bij de werving en selectie is het streven de juiste persoon op de juiste plaats te krijgen. Om iemand aan te stellen kun je eerst een functiebeschrijving maken. Hierin staan de taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden, de positie die de functie in hiërarchie inneemt en de benaming en de aard van de dienstverhouding van de functie. Daarnaast is de zwaarte van de functie in beeld gebracht door middel van een methode functiewaardering. Er kunnen aan een bepaalde functie soms ook eisen worden gesteld, zoals opleiding.


Bij instroom gaat het dus om de volgende punten: o Werving: wanneer een onderneming een baan vrij heeft, zoeken ze eerst of deze intern kan worden ingevuld. Wanneer dit niet lukt gaan ze externe werving gebruiken. In een personeelsadvertentie moet voldoende informatie staan, maar er moet worden gewaakt voor een overload aan informatie. Andere manieren om aan nieuwe medewerkers te komen zijn banenmarkten, wervingsbureau en via internet (e-recruitment). o Selectie: een persoon kan reageren op een personeelsadvertentie door een sollicitatieformulier te versturen, waarna in de meeste gevallen een sollicitatieprocedure zal worden voortgezet. Deze procedure kan verschillen per functie. In bijna alle gevallen vindt het gesprek wel plaats tussen de kandidaat en één of meer functionarissen van de werkgever.

o

Wanneer een onderneming na de sollicitatie nog geen keuze heeft kunnen maken, kunnen ze andere selectiemiddelen gebruiken:  Assessment-centermethode: is een selectiemethode waarbij praktijksituaties worden voorgelegd.  Psychotechnisch onderzoek: hier wordt het intellectuele niveau van de kandidaat getest op verschillende terreinen.  Antecedentenonderzoek: hier zal het persoonlijke verleden bekeken worden op ‘aanvaringen met de politie’ en dergelijke. Bij sommige functies vindt een medische keuring plaats. Aanstelling: Met de kandidaat die uiteindelijk gekozen wordt, zal in veel gevallen een arbeidsovereenkomst worden aangegaan. Deze overeenkomst wordt gekenmerkt door drie elementen: er wordt arbeid verricht, er wordt een vergoeding betaald en er is sprake van een gezagsverhouding. Meestal wordt er in het arbeidscontract een proeftijd opgenomen voor de werknemer. Arbeidscontracten kunnen worden gesloten voor onbepaalde tijd en voor bepaalde tijd (bijvoorbeeld voor een halfjaar).

5.3 Doorstroom Elementen van het doorstroombeleid van een organisatie: o Beloning: bij het beloningsbeleid kunnen externe en interne factoren een rol spelen. Bij de externe factoren kan het gaan om vakbonden, overheid, concurrent (van buiten de onderneming dus). Bij de interne factoren gaat er om dingen wat binnen de organisatie plaatsvind. Salaris komt aan de orde wanneer er iemand een andere functie krijgt, bij promotie of na beoordelingsgesprek. In de praktijk kunnen verscheidende beloningsvormen en beloningssystemen onderscheiden worden. Onder de primaire beloning valt het basisloon, de pensioenrechten, winstuitkeringen en bonussen. Dergelijke beloningen worden veelal secundaire en tertiaire beloningen genoemd. In combinatie met het vaste beloningsysteem wordt het variabele systeem steeds populairder.  Collectieve arbeidsovereenkomst (cao): dit is een overeenkomst die wordt aangegaan tussen aan de ene kant een of meer werkgevers dan wel bevoegde werkgeversverenigingen en aan de andere kant bevoegde werknemersverenigingen. Als een werkgever een cao afsluit met één of meer werknemersverenigingen, spreekt men van een ondernemings-cao. Als één of meer werkgeversverenigingen een cao afsluiten voor de hele branche, wordt gesproken van een bedrijfstak-cao. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen cao’s met een standaardregeling (hier mag in geen geval van worden afgeweken) en cao’s met een minimumregeling (hier mag van worden afgeweken, maar alleen ten gunste van de werknemer). Verschillende soorten cao- bepalingen:  Obligatoire bepalingen: gelden alleen tussen de contracterende partijen  Diagonale bepalingen: dit betreft de verplichtingen die de leden van een van de partijen hebben jegens de andere partij.  Normatieve bepalingen: deze hebben betrekking op de arbeidsvoorwaarden, zoals arbeidstijden, loon en toeslagen (zie figuur 5.6).


Er is ook nog een reikwijdte van de cao-bepalingen. Hierbij kunnen er vier mogelijkheden voordoen. Hierover wordt gesproken op blz. 137. o

Beoordeling: Bij het beoordelen van werknemers moet je voorzichtig zijn, aangezien werknemers misschien verkeerde conclusies gaan trekken. Als werkgever kun je je werknemers beoordelen aan de hand van beoordelingscriteriums. Hierbij kun je gebruik maken van een beoordelingsgesprek en functioneringsgesprekken. Een beoordelingsgesprek is bedoeld om de geleverde prestaties te bespreken. Het is meestal een afsluiting van een bepaalde periode. De beoordelaar moet oppassen dat hij geen vooroordelen hierbij heeft, en dat hij niet te persoonlijk gaat beoordelen. Dit kan voorkomen worden als er gebruik wordt gemaakt van een standaardbeoordelingsformulier. De beoordelingscriteria moeten voldoen aan ‘de smart’-eisen:  D= duidelijk  E= effectief  S= selectief  M= meetbaar  A= acceptabel  R= realistisch  T= tijdgebonden In een functioneringsgesprek komt het functioneren aan de orde. Het doel hiervan is om na te gaan hoe het functioneren van de medewerker kan worden verbeterd.

o

Loopbaanontwikkeling: De meeste organisaties benoemen werknemers en gaan er dan voor zorgen dat ze flexibel worden, waardoor ze na verloop van tijd op meedere functies inzetbaar zijn. Het voeren van een gericht beleid van loopbaanontwikkeling ligt voor de hand om de doorstroming tot op zekere hoogte te plannen. Het gaat om een balans te vinden tussen de behoeften van de organisatie en de behoeften van de medewerkers. Als organisatie moet je hierbij inzicht hebben in de toekomstige personeelsbehoefte, zowel kwantitatief als kwalitatief. Hierbij moet de kennis, vaardigheden, potentieel en aspiraties van het bestaande personeel in kaart worden gebracht.

o

Competentiemanagement: Hier gaat het in eerste instantie om dat er bepaald moet worden welke kennis nodig is om aan de missie en de doelstellingen van de organisatie te voldoen. Uiteindelijk gaat het om de toepassing van het geleerde (zie ook figuur 5.8). Wanneer organisaties er voor zorgen dat werknemers niet alleen voor hun zelf denken, kunnen ze een levende organisatie worden genoemd. Het opleidingsbeleid is onderdeel van het competentiemanagement. Producten beginnen steeds meer op elkaar te lijken. Werkgevers moeten zich dus onderscheiden door hun product of dienst zo goed mogelijk op de markt te brengen, hierbij kun je denken aan kwaliteit, kennis en service. Aan medewerkers worden dus meer eisen gesteld. Belangrijke punten waarmee werknemers zich op voor moeten bereiden zijn:  Er wordt steeds meer verwacht dat werknemers flexibel zijn en zelfstandig kunnen opereren.  De vraag naar coaching neemt toe. Coaching is een methode die in de praktijk vaak samengaat met learning by doing.  ICT- onderwijs is in komst.  Incompanytrainingen waarbij action learning centraal staat, worden steeds populairder (zie kader 5.8).

5.4 Uitstroom Voor het verbreken van een arbeidsrelatie kunnen verschillende reden bestaan: o Vrijwillig vertrek: hierbij kan de arbeidsovereenkomst met wederzijds goedvinden worden beëndigd. De wil van beide partijen moet duidelijk blijken. Het kan hierbij zinvol zijn een exitgesprek te voeren om te achterhalen wat de oorzaken van de opzegging zin. o Gedwongen vertrek: als de oorzaak van het ontslag bij de werknemer ligt, zijn er verschillende mogelijkheden die leiden tot gedwongen vertrek. Daarbij kan het gaan om dringende of om


niet- dringende redenen. Ontslag op staande voet kan plaatsvinden als er sprake is van ernstig wangedrag. De oorzaak van het gedwongen vertrek van de werknemer kan ook een keuze zijn van de werkgever. Het kan gaan om economische overwegingen. Om een arbeidsovereenkomst te laten ontbinden, kan er worden gehandeld via de route via UWV of via de route via de kantonrechter. De UWV verleent toestemming op ontslagaanvragen. Een kantonrechter bepaald het tijdstip van de ontbinding en heeft voorts de mogelijkheid om een schadevergoeding aan beide partijen toe te kennen.

Hoofdstuk 6: Skills 6.1 Inleiding Om als onderneming heb je als doel je te onderscheiden van je concurrenten met verbeteringen in je product, hierbij moet je dus toegevoegde waarde creëren. Toegevoegde waarde wordt gecreëerd door mensen in een organisatie, maar ook door een effectievere en efficiëntere inzet van hulpmiddelen. Kennis en snelheid zijn momenteel essentiële voorwaarden voor succes in de nieuwe economie. 6.2 Toegevoegde waarde: waarom? Om continuïteit van een onderneming te realiseren is winst nodig. Hiermee worden de gedane investeringen betaald. Continuïteit is zowel voor profit-organisaties als voor non-profitorganisaties van belang. Om deze winst te behalen, moet een organisatie ervoor zorgen dat ze toegevoegde waarde in het product ontwikkelen. Consumenten kiezen dan voor dit product omdat deze toegevoegde waarde het beste aansluit bij hun behoeften. Wanneer deze toegevoegde waarde niet goed aansluit, zullen ze kiezen voor een ander product. 6.3 Toegevoegde waarde: voor wie? Een organisatie is tegenwoordig voor haar voortbestaan van veel partijen afhankelijk en dient voor die partijen van waardevolle betekenis te zijn. Voorbeelden zijn: o Klanten: Zonder klanten is er geen winst voor een onderneming en dus geen continuïteit. o Leveranciers: Er worden hier producten of diensten afgenomen, waarmee een zeker volume wordt behaald. o Financiers: Dat zijn mensen, organisaties of instituties die geld in het bedrijf hebben gestoken en daarvoor een tegenprestatie in de vorm van rente, winstuitkering of dividend verwachten. o Actiegroepen, vakbonden, brancheorganisaties, lokale overheden en omwonenden (wanneer zij zich als groep bundelen kunnen ze zorgen voor reputatieschade, hierdoor kun je het beste rekening met ze houden. Ook op fatsoensnormen en bedrijfsethiek niveau. o Werknemers: zij moeten in een goede sfeer kunnen werken met uitdagend werk, waardoor de wil ontstaat dat ze zich willen ontplooien. 6.4 INK- model Het INK- model is ontwikkeld door het Instituur Nederlandse Kwaliteit, een stichting die is opgericht onder auspiciën van het Ministerie van Economische Zaken met als doel het kwaliteitsbesef en daarmee de kwaliteit van het Nederlandse bedrijfsleven naar een hoger plan te tillen. Het model is dan ook in eerste instantie gericht op kwaliteitsverbetering. Het INK- model maakt onderscheid tussen vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden (zie figuur 6.3). De organisatiegebieden zijn: o Leiderschap: hier draait het om de manier waarop de leiding de onderneming inspireert tot voortdurende verbetering. Binnen het INK- model is sprake van een mensgerichte as, een ondernemingsgerichte as en een voorwaarden/middelenas. Deze drie assen komen overeen met drie hoofdtaken van de manager. Goed leiderschap levert intern en extern toegevoegde waarde. Een sterke leider zorgt oor een goede bedrijfscultuur. Verder kan extern toegevoegde waarde ontstaan wanneer een leidinggevende een interview afneemt van op tv komt.


o

o

o

o

Strategie en beleid: deze vaardigheden hebben te maken met het ontwikkelen en formuleren van de strategie en het beleid, de strategische beleidsvorming. Dit houdt het vertalen in van signalen, prikkels en invloeden vanuit de externe omgeving naar activiteiten binnen de organisatie. Management van medewerkers: de uitdaging hierbij is voor een onderneming om een medewerker op een zodanige manier in te zetten dat ze de meeste toegevoegde waarde opleveren voor de organisatie. Dit heeft te maken met het humanresourcesmanagement. Hierbij is het uitgangspunt dat medewerkers in een organisatie worden neergezet om een meerwaarde te creëren. Hierbij is het ITO- model weer belangrijk. Management van middelen en voorwaarden: middelen zijn bevoegdheden om de transformatieprocessen mogelijk te maken. Dat kunnen stoffelijke benodigdheden zijn, benodigdheden op het gebied van software, diensten die de processen ondersteunen en geld. Met voorwaarden wordt bedoeld de omstandigheden waaronder middelen worden ingezet en waaronder de transformaties plaatsvinden. Het INK- model onderscheidt drie deelgebieden wat betreft de middelen:  Verwerving; hoe de middelen worden aangetrokken  Gebruik: hoe de middelen optimaal gebruikt kunnen worden en verspilling kan worden voorkomen  Borging: hoe de effectiefste en efficiëntste manier van verwerving en gebruik gecontinueerd kan worden. Management van processen: een goed proces leidt tot een kwalitatief goed eindresultaat waarbij de kwaliteit wordt bepaald door de effectiviteit van het proces, de efficiency van het proces en de flexibiliteit van het proces.

De resultaatgebieden zijn: o Waardering door medewerkers: wanneer medewerkers tevreden zijn, leidt dit meestal tot een effectief bedrijf. o Waardering door klanten en leveranciers: klanten en leveranciers zijn belangrijke bronnen van informatie die kunnen leiden tot inzicht in de eigen processen. De gemeten waardering leidt bij het management tot het nagaan of het goed gaat. Een meting kan worden uitgevoerd door middel van een tevredenheidsonderzoek. o Waardering door de maatschappij: een belangrijke graadmeter voor succes is het imago, het beeld dat anderen hebben van de organisatie. Dit kan bijvoorbeeld door maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo). o Eindresultaten: hiermee worden de gerealiseerde financiële en operationele doelstellingen bedoeld. 6.5 De balanced scorecard Dit is een meet- en stuurinstrument dat met gebruikmaking van een relatief simpele methodiek in kaart brengt hoe de organisatie ervoor staat en signaleert waar moet worden ingegrepen. De balanced scorecard kent vier perspectieven: 1. Klantenperspectief: informatie over hoe de klant de organisatie ziet 2. Processenperspectief; informatie over de effectiviteit van de interne processen 3. Innovatieperspectief: informatie over het innoverend en lerend vermogen van de organisatie 4. Financiële perspectief: informatie over de vraag wat het geldelijke resultaat is Eerst worden op organisatieniveau per perspectief kritische succesfactoren genoemd. Hiermee worden de bekwaamheden en middelen bedoeld die van doorslaggevend belang zijn om met succes op de markt te kunnen opereren en die dus constante aandacht vragen. Hiermee wordt prestatieindicatoren gekoppeld, dit zijn de aspecten van een kritische- succesfactor die gemeten worden. De metingen laten dan zien of de aspecten boven of onder de ideale waarde uitkomen. 6.6 Competentiemanagement In hoofdstuk 5 is competentiemanagement al uitgebreid besproken. Vaak wordt hier gebruikt gemaakt van competentieprofielen, Hiermee kan worden bepaald of een werknemer geschikt is voor een functie.


Hoofdstuk 7: Style 7.2 Stijlen van leidinggeven Er zijn in verschillende stijlen hoe managers leiding kunnen geven. Deze vormen zijn gebaseerd op de mate waarin en de wijze waarop de medewerkers betrokken worden bij de besluitvorming. De verschillende vormen van leidinggeven zijn: o Autocratisch (autoritair) leiderschap: hier worden medewerkers niet betrokken bij de besluitvorming. De leider neemt beslissen, en er is geen ruimte voor overleg (zie figuur 7.1). o Democratisch leiderschap: hier worden beslissingen door de groep genomen waarbij de verschillende groepsleden een gelijkwaardige positie innemen. o Participatief leiderschap: hier mogen medewerkers meedenken en mogen ze samenwerken met de leiding, wat leidt tot meer effectiviteit. 7.3 Theorieën Theorie 1: De X- en Y-theorie van McGregor Uitganspunt van de leidinggevende die de X- theorie aanhangt, is zijn beeld van medewerkers. Hij heeft een zweer negatief mensbeeld van de werknemers, die zouden lui zijn. Leidinggevende die volgens de Y- theorie uitgaan, gaan van een positief mensbeeld uit. De Y- theorie gaat ervan uit dat werken net zo bij mensen hoort als rusten. Mensen willen graag verantwoordelijkheden dragen. Theorie 2: De contingentiebenadering van leiderschap Volgens de contingentiebenadering wordt de effectiviteit van leiderschap in hoge mate bepaald door de omstandigheden. Welke stijl van leidinggeven het geschiktste is, is onder meer afhankelijk van de bedrijfscultuur, het karakter en het opleidingsniveau van de werknemer en de taakeisen. Hersey en Blanchard Zij komen met hun situationeel leiderschap tot vier verschillende stijlen van leidinggeven: o Instruerende stijl: hierbij geeft een leider zeer specifieke en gedetailleerde instructies en controleert nauwgezet of deze moeten worden uitgevoerd. o Overtuigende stijl: de leider stuurt hierbij nog steeds strak op basis van instructies, maar hij licht deze instructies wel toe en past ze aan, als hij dat nodig vindt, op basis van eventuele open aanmerkingen van de werknemer. o Overleggende stijl: hierbij worden beslissingen genomen in overleg tussen de leider en de werknemer. o Delegerende stijl: hier wordt de verantwoordelijkheid voor het nemen van beslissingen en de wijze waarop het beoogde resultaat behaald wordt geheel aan de werknemer zelf overgelaten. Hersey en Blanchard hebben aan de hand van persoonskenmerken van werknemers een model ontwikkeld dat aangeeft welke stijl van leidinggeven het beste past bij welk type werknemer. Zij hebben werknemers verdeeld naar hun mate van taakvolwassenheid (maturity) (zie figuur 7.3). Deze bestaat uit 2 elementen: o De mate van bekwaamheid; kennisniveau, ervaring, taak specifieke eigenschappen of vaardigheden o De mate van bereidwilligheid; hiermee wordt de mate bedoeld waarin de werknemer bereid is om zijn taak uit te voeren of de mate waarin de werknemer erop vertrouwt dat hij de taak kan uitvoeren. Fiedler Fred Fiedler stelt dat leiderschapsstijl in hoge mate bepaald wordt door de persoonlijkheid van de leider. Deze leiderschapsstijl is dus aardig constant, aangezien de persoonlijkheid moeilijk te veranderen is. De stijl moet worden ingezet in de situatie die erbij past. De situatie in termijn van Fiedler wordt bepaald door:


o o o

De relatie tussen de leider en de medewerkers De aard van het werk De machtspositie van de leidinggevende

Van deze drie situatiefactoren kunnen acht combinaties worden gemaakt. Deze lopen van zeer veel controle naar zeer weinig controle (zie figur 7.4). Blake en Mounton Bij Robert Blake en Jane Mouton komen de begrippen ‘taakgerichtheid’ en ‘relatiegerichtheid’ terug in de managerial grid (zie figuur 7.5). De bestaat uit vijf leiderschapscellen. William Reddin heeft naderhand aan de taakgerichte dimensie en de mensgerichte dimensie een derde invalshoek toegevoegd: de effectivity. Met deze toevoeging geeft aan dat het sterk afhankelijk is van de situatie welke stijl de geschiktste is. Een echt effectieve leider kan van stijl wisselen. Hersey en Blanchard noemde deze stijlflexibiliteit situationeel leiderschap. 7.4 Teamvorming Werknemers willen tegenwoordig steeds meer zelf dingen beslissen, en het management krijgt teveel taken onder zich. Hierdoor worden verantwoordelijkheden steeds meer naar beneden gebracht in een organisatie. Problemen kunnen dan worden gesignaleerd en meteen worden uitgevoerd. Een variant hierbij is het werken met zelfsturende teams. Hierbij is het belangrijk dat de teamleden goed met elkaar kunnen samenwerken. Fasen in teamvorming: Het proces teamvorming verloopt in verschillende fasen: o Forming: hier worden losse individuen samengebracht in één groep. o Storming: hier worden de teamleden gestrest omdat ze inzien dat het best veel werk is. Er is nog niet echt sprake van een goede samenwerking. o Norming: in deze fase beginnen de groepsleden met elkaar samen te werken, en leren ze elkaar vertrouwen en te accepteren. De productie is nog niet hoog, maar dat komt nog wel. De groepsleden beginnen te wennen aan de samenwerking. o Performing: hier zijn de onderlinge verhoudingen bekend en de verwachtingen in deze fase zijn gevestigd, en er wordt gepresteerd. In deze fase is de groep een echt team en is er duidelijk vooruitgang. Een team heeft verschillende kenmerken: o Er zijn heldere doelstellingen o Er is een gezamenlijke verantwoordelijkheid en teamgeest o Er is open communicatie o Er is wederzijds respect o Er is flexibiliteit o Er is initiatief 7.5 Conflicthantering Een conflict is een onenigheid tussen medewerkers, een tegenstelling die kan voortkomen uit rationale aangelegenheden of emotionele aangelegenheden. Een belangrijke taak van het management is het reguleren van de belangentegenstellingen. Verschillende soorten conflicten: o Functionele conflicten: zijn conflicten met een gemiddelde intensiteit; ze zijn gunstig voor een organisatie, omdat ze medewerkers stimuleren om tot betere prestaties te komen. o Disfunctionele conflicten: dit zijn conflicten met een lage of een te hoge intensiteit.


7.5.1 Stijlen van conflictmanagement Er zijn twee manieren om met tegenstelde belangen om te gaan: 1. De nadruk leggen op het eigenbelang 2. De nadruk leggen op het belang van de ander Hiervoor is het conflicthanteringsmodel ontwikkeld (zie figuur 7.9) Verschillende soorten hanteringen zijn: o Vermijden: hier wordt weinig nadruk gelegd op zowel andermans belang als het eigenbelang, o Domineren: hier wordt weinig nadruk gelegd op andermans belang en veel nadruk op het eigenbelang. o Toegeven: hier wordt veel nadruk gelegd op andermans belang en weinig nadruk op het eigenbelang. o Samenwerken: hier wordt veel nadruk gelegd op zowel andermans belang als het eigenbelang. In de praktijk worden conflicten meestal niet in een van deze vier stijlen opgelost, maar door een compromis. Alle betrokkenen doen wat water bij de wijn in een poging tot een acceptabele oplossing te komen. 7.6 Besluitvorming Besluitvorming: het proces dat leidt tot de vorming van een besluit. Dat proces kent een begin en een eind. Bij besluitvorming moet rekening worden gehouden met de voortdurende veranderende omgeving door technologische, politieke en sociaal- culturele ontwikkelingen. Het besluitvormingsproces moet dus worden gezien als een proces met een beginpunt en een eindpunt. Het beginpunt wordt gevormd door een gesignaleerd probleem of een kwestie waarover een besluit moet worden genomen. Het eindpunt is de beslissing. Er zijn in het besluitvormingsproces verschillende fasen: o Probleemdefinitie o Mogelijke oplossingen o De keuze Hulpmiddelen bij de besluitvorming zijn modellen en technieken, zoals brainstorming (hier mag iedereen roepen wat hij wil) en lateraal denken (denken op een andere wijze dan normaal) om de creativiteit de stimuleren, en de beslissingsmatrix (verschillende alternatieven worden afgewogen tegen elkaar a.d.h.v. aantal criteria) en de beslissingsboom (hier worden verschillende scenario’s op logische volgende uitgewerkt) om structuur aan te brengen. 7.7 Motivatietheorieën Een tevreden werknemer zal een hoge arbeidsproductiviteit hebben. Door de tijd heen zijn er meerdere schrijvers geweest die een oordeel hebben over de motivatiepsychologie: o Adler: de belangrijkste drijfveer van mensen is macht. Gedrag van mensen is erop gericht anderen datgene te laten doen wat hij wil. o White: bevrediging van de nieuwsgierigheid is een belangrijke drijfveer. De mens wil zijn omgeving leren kennen om deze vervolgend te gebruiken voor zijn eigen gewin. o Schachter: hij legt de nadruk op genegenheid als drijfveer. Het handelen van mensen wordt vooral gemotiveerd door hun streven naar erkenning. o McClelland: hij wijst op de geldingsdrang als belangrijke drijfveer. Hij verklaart het gedrag vcan de mens uit zijn behoefte om zich te laten gelden. 7.7.1 De behoeftepiramide van Maslow Maslow brengt de theorieën van Freud, Adler, White, Schachter en McClelland samen in zijn motivatietheorie. Zijn uitgangspunt is dat mensen zich afhankelijk van het niveau waarop ze zich bevinden door verschillende behoeften laten leiden en dat daarmee motivatoren verschillend zijn. Dit is de behoeftepiramide (zie figuur 7.13).


7.8 Samenloop De stijl van leidinggeven en de structuur komen onder meer bij elkaar in het linking-pinmodel van Likert (zie figuur 7.14). Likert heeft uitvoerig onderzoek gedaan naar leiderschapsstijl, besluitvormingsmodellen en structuren. In het model van Likert vertegenwoordigt de chef zijn afdeling in een hogere laag in de organisatie. Signalen komen door van beneden naar boven (bottom-up) en van boven naar beneden (top-down).

Hoofdstuk 8: Shared Values 8.2 Wat is (bedrijfs)cultuur? Cultuur duidt op waarden (wat vinden wij van belang) en normen (wat vinden wij nodig/wenselijk om die waarden in praktijk te brengen). Cultuur geeft richting aan de manier waarop wij de dingen doen en waarop wij met elkaar omgaan. Wanneer dit voor ondernemingen of organisaties gebeurd wordt er gesproken van het bedrijfscultuur. Een cultuur ontstaat in een gemeenschap. Een gemeenschap kan een land zijn of een organisatie, een groep mensen met een gemeenschappelijk geloof enz. 8.3 Cultuurniveaus Schein heeft drie niveaus onderscheiden hoe je naar een cultuur kan kijken (zie figuur 8.2): o Artefacten: dit zijn zaken die gemakkelijk zijn waar te nemen. Het zijn uiterlijkheden. Ze vormen het niveau van rituelen, helden en symbolen. o Beleden waarden: hier zijn de uitgangspunten ‘teamwork’ en ‘klantgerichtheid’ belangrijk, maar deze worden bereikt door middel van het volgen van een andere route. Hier worden de waarden bedoeld die men zegt na te streven; o Onderliggende basisveronderstellingen: dit zijn de waarden die men daadwerkelijk in praktijk brengt. Schein gaat het bij het leren kennen van de bedrijfscultuur eigenlijk om de onderliggende waarden, want door te weten, leert men de cultuur van de organisatie kennen. 8.4 Cultuurdiagnose Er bestaan hedendaags verschillende bedrijfsculturen. Handy is iemand die geprobeerd heeft hierin enige ordening aan te brengen. In zijn model onderscheidt hij deze gekeken naar de samenwerkingsgraad en de macht spreiding in organisaties. In figuur 8.4 zijn de verschillende soorten culturen af te lezen. 8.5 Factoren die een cultuur bepalen (volgens Handy) Handy noemt in zijn Understanding organisations zes factoren die van invloed zijn op de organisatiecultuur: o Omgeving: hier gaat het de invloed van de economische omgeving, maar ook van de samenleving in het algemeen. Zie verder figuur 8.5 o Medewerkers: zij brengen hun eigen waarden en normen mee die behalve door nationale cultuur vorm hebben gekregen door hun opvoeding, hun karakter en hun opleiding. Door de grote verschillen zullen er in grote organisaties vaak verschillende groepen opereren. o Aard van de leiding en de geschiedenis: bepaalde gebeurtenis in de geschiedenis kunnen een langdurig effect hebben op de organisatiecultuur. Verder kunnen verschillende soorten van leidinggeven verschillende soorten van invloed op de organisatiecultuur hebben. o Omvang van de organisatie: de invloed op de organisatiecultuur heeft wel zeker te maken met de grootte van de organisatie. Zo is er al eerder gezegd dat er in grote organisaties verschillende soorten culturen tegelijkertijd plaatsvinden. o Beschikbare hulpmiddelen en kennis: Handy gebruikt hierbij de term technology: het gaat hierbij niet alleen om de beschikbare computers en dergelijke, maar ook de beschikbare kennis. Productiebedrijven die zich bezig houden met massafabricage, en organisaties warin hoogwaardige technologie gebruikt wordt en waarin grote risico’s een rol spelen, zullen neigen naar een rolcultuur (vaste regels en processen).


o

Doelstellingen: de sfeer in organisaties zal bepalend zijn door wat voor doelstellingen een bedrijf heeft. Zo zal er een andere sfeer hangen bij een organisatie die steeds meer winst wilt behalen, dan een organisatie die zich meer richt op duurzaam ondernemen.

8.6 Cultuurverandering Cultuurverandering betekent dat de waarden en normen veranderen, niet de rituelen en symbolen. Uitgangspunt moet daarbij zijn dat er een duidelijke ommezwaai wordt gemaakt, anders voelen mensen dit niet. Als het management pogingen onderneemt om de bedrijfscultuur te veranderen, dan zal er worden gestart met een situatieanalyse waarin de bestaande cultuur wordt omschreven, gevolgd door een beschrijving van de gewenste cultuur. De kloof tussen die twee moet overbrugd worden door middel van een paar maatregelen. Dit is meestal een langdurig proces.

Hoofdstuk 9: Trends en ontwikkelingen 9.1 Macro- economische ontwikkelingen De hele financiële wereld is gebaseerd op vertrouwen. Na de gebeurtenissen van 2008 en 2009 kwam er ook een grote wereldwijde financiële crisis. De aandelenkoersen zakten en banken werden genationaliseerd en ondersteund met veel kapitaal om faillissementen te voorkomen. De financiële crisis sloeg ook om in een wereldwijze economische recessie. Sinds de introductie van de euro in januari 2002 is er een stevige concurrent ontstaan van de dollar als wereldmunt, want de dollar is eigenlijk een zwakke munt. De euro heeft een erg gedisciplineerde aanpak. Lidstaten van de eurozone mogen niet een begrotingstekort hebben van meer dan 3%. Hierdoor is de waarde van de euro ten opzichte van de dollar ook gestegen, dit heeft gevolgd tot een toename in het vertrouwen van de euro. Er kan ook worden gezegd dat de euro heeft voorkomen dat de crisis niet harder bij ons insloeg. Globalisering is het verschijnsel dat maakt dat de wereld steeds kleiner wordt. Informatie en goederen gaan steeds sneller de wereld rond. Grote bedrijven gebruiken bijvoorbeeld de hele wereldmarkt, ze doen hun inkopen en verkopen hun producten over de hele wereld. De ontwikkelingen in de wereld gaan zeer snel en zijn moeilijk voorspelbaar, hierdoor is het ook moeilijk om hierop in te spelen. Wanneer we hebben over de Newly Industrialized Countries, de NIC’s, zijn dat de landen die sterk in opkomst zijn. Het gaat om landen die een snelgroeiende economie hebben en steeds belangrijker worden op het economisch wereldtoneel, zoals China, India en Brazilië. 9.2 Macropolitieke ontwikkelingen Een van de taken van politiek is het reguleren van de economie. Dit lukt moeilijk omdat er geen internationale politieke sturing mogelijk lijkt. Er zijn wel internationale politieke instanties en bewegingen, maar hun autonome macht is beperkt en staat of valt met consensus van de leden. Op politiek gebied zijn er op wereldniveau verscheidende belangrijke ontwikkelingen die invloed uitoefenen op de wereldeconomie: o Immigratie: veel vluchtelingen vertrekken uit hun land vanwege oorlog en armoede. Om verschillende reden komen er steeds groepen buitenlanders zich in Nederland vestigen, vaak om economische motieven. Hierdoor is er in Nederland sprake van een multiculturele samenleving: er zijn veer verschillende culturen. o Polarisering: door de economische instabiliteit wereldwijd, komen er kansen voor andere landen. Dit gebruikt Rusland nu, aangezien zij de grootste gasleverancier zijn. Hierdoor worden zij ook belangrijk. o Individualisering: dit is de trend dat mensen zich steeds meer bewust worden van zichzelf en dat zich bewust zijn ook steeds belangrijker gaan vinden. o Verschuivende macht: door de grote ontwikkelingen verandert het machtsevenwicht voortdurend, al gaat dat wel langzaam. Zo worden de landen in Azië steeds belangrijker met economische macht en dus ook politieke macht. 9.3 Organisatiekundige ontwikkelingen


Op het gebied van de organisatiekunde is ook sprake van snelle ontwikkelingen die de wereld van de organisatiekunde definitief veranderen. Verschillende ontwikkelingen en trends: o Duurzaamheid: dit is dat je zaken zo moet aanpakken dat ze herhaald kunnen worden zonder dat er blijvende schade wordt aangericht. In het kader van duurzaamheid gaat het ook vaak over maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo).

o o

o

Hiervoor heb je twee oplossingen. Je kunt ervoor kiezen op de schade te bestrijden of om maatregelen te nemen die de problemen voorkomen (pijplijntheorie). Er kan hierbij eerst worden gekeken of er geen ander product kan worden gebruikt, een substituut, waarmee er geen problemen worden veroorzaakt. ICT en e-management: de ICT ontwikkelt zich nog steeds in een razend tempo. Voor het opslaan en uitwisselen van gegevens lijken nauwelijks beperkingen te zijn. ICT maakt mogelijk dat heel veel tegelijkertijd en op stand kan gebeuren. Netwerken en betrokkenheid: alle vormen van netwerken hebben tot doel de betrokkenen voordelen te bieden, bijvoorbeeld door een intensieve samenwerking aan te gaan die leidt tot leerervaringen en synergievoordelen of door inzichten en ervaringen met elkaar te delen. Ook intern binnen bedrijven zien we netwerken toenemen. Er ontstaan binnen een onderneming vaak tijdelijke netwerken rond een project. Nederland Dienstenland: het economisch herstel van Nederland na de Tweede Wereldoorlog kwam voornamelijk door enorme activiteit in de primaire en secundaire sectoren (landbouw, veeteelt en industrie). De tertiaire sector (dienstverlening) heeft verder ook een groot aandeel hierin gehad. Vanwege de grote concurrentie, moet een bedrijf zich constant innoveren op verschillende gebieden.

Samenvatting; Inleiding Organisatiekunde

Recommend Documents