Provoz hotelu pro psy

Provoz hotelu pro psy

Diplomová práce

Bc. Iva Hybštová

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra hotelnictví

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí diplomové práce: PhDr. Marek Merhaut, Ph.D., MBA Datum odevzdání diplomové práce: 2014-11-13 Datum obhajoby diplomové práce: E-mail: [email protected]

Praha 2014

Master's Dissertation

Operation of the hotel for dogs

Bc. Iva Hybštová

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management

Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: PhDr. Marek Merhaut, Ph.D., MBA Date of Submission: 2014-11-13 Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Prague 2014

Čestné prohlášení

Prohlašuji,

že jsem diplomovou práci na téma Provoz hotelu pro psy zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

Iva Hybštová

Praha 2014-11-13

Abstrakt HYBŠTOVÁ, Iva. Provoz hotelu pro psy. [Diplomová práce.] Vysoká škola hotelová. Praha : 2014. 83 stran. Tato diplomová práce se zabývá problematikou provozu hotelu pro psy, konkrétně z pohledu krizového provozu, kdy nedošlo k naplnění finančního plánu a podnik neprosperuje tak, jak bylo očekáváno. Cílem práce je shrnutí teoretických poznatků týkajících se krizové situace podniku a jeho řízení v této situaci, vypracování finanční analýzy fiktivního hotelu pro psy a následné vyhodnocení jeho finančního zdraví a dále pak navržení možných řešení pro další provoz hotelu. Tato práce je členěna na tři části – teoreticko-metodologickou, analytickou a návrhovou. V první části se zabýváme problematikou týkající se krizí podniku, konkrétně podstatou krize, jejími důvody vzniku, dále podnikovými riziky a procesem krizového řízení. Je zde popsán i proces sanace, neboli ozdravení podniku, který má vyvést podnik z krize. Poslední kapitola první části se věnuje specifikům týkajících se krizového řízení v oblasti podnikání malých a středních firem. Druhá část je zaměřená na analýzu podniku. Nejprve je zde stručně popsána situace v odvětví chovatelského průmyslu, dále je popsán hotel pro psy Dog center Mia, včetně potřebných vstupních dat pro analýzu a poté následuje samotné zpracování finanční analýzy podniku, která je vypracovávána pro čtyři varianty chodu hotelu po jednom roce provozu. Třetí část je věnována konkrétním návrhům řešení krizové situace, které uvažují využití volných prostor v podzemní části hotelu, včetně nastínění možného řešení financování. V této práci jsou použity metody explorace, predikce, explanace, dedukce, analýzy, syntézy, komparace či matematicko-statistické metody. Na základě těchto metod je zpracován teoretický podklad i finanční analýza podniku, včetně návrhových řešení. Klíčová slova: finanční analýza, hotel pro psy, chovatelský průmysl, krize, krizové řízení

Abstract HYBŠTOVÁ, Iva. Operation of the hotel for dogs. [Master's Dissertation.] The Institut of Hospitality Management. Prague : 2014. 83 pages.

This thesis deals with the issue of operation of the hotel for dogs, particularly from the perspective of crisis operation, which cause the financial plan unfulfilled and the company does not prosper as we expected. The aim of this thesis is a summary of theoretical knowledge about the crisis situation of the company and its management in this situation, to elaborate financial analysis of fictional hotel for dogs and evaluate its financial health and suggest possible solutions for the continued operation of the hotel. This work is divided into three parts – theoretical-methodological, analytical and design. In the first part we deal with issues relating to the business’ crisis and crisis management, namely the substance of the crisis, the reasons for its origin, as well as business risks and crisis

management

processes.

There

is

also

described

a

process

of rehabilitation, which should lead to take company out of the crisis. The last chapter of the first part is devoted to the specifics of crisis management in the business of small and medium sized companies. The second part is focused on analysis of the company. First, it briefly describes the situation in the pet industry, then there is described hotel for dogs Dog center Mia, including the necessary input data for analysis, followed by the processing of financial analysis, which is being developed for the four variants of business after one year of operation. The third part is devoted to specific proposals dealing with the crisis management, are considering the use of free space in the underground of the hotel, including an outline of possible funding solutions. In this thesis we use methods like exploration, prediction, explanation, deduction, analysis, synthesis, comparison and statistical methods. On these methods is elaborated theoretical basis and financial analysis of the company, including design solutions.

Keywords: crisis, crisis management, financial analysis, hotel for dogs, pet industry

Obsah Úvod ...................................................................................................................... 10 1 Krize ................................................................................................................... 13 1. 1 Krize podniku a její příčiny .......................................................................... 16 1. 2 Podniková rizika ......................................................................................... 19 1. 3 Krizové řízení .............................................................................................. 20 1. 4 Sanace podniku, zrušení a zánik ................................................................ 23 1. 5 Specifika malých a středních podniků......................................................... 25 1. 6 Shrnutí ........................................................................................................ 26 2 Stručná charakteristika chovatelského průmyslu ............................................... 28 2. 1 Představení podniku Dog center Mia .......................................................... 30 2. 2 Finanční analýza a volba metod ................................................................. 36 2. 3 Vstupní data ............................................................................................... 38 2. 4 Finanční analýza podniku Dog center Mia .................................................. 44 2. 4. 1 Analýza absolutních ukazatelů ............................................................ 44 2. 4. 1. 1 Horizontální analýza .................................................................... 45 2. 4. 1. 2 Vertikální analýza ........................................................................ 50 2. 5. 2 Analýza poměrových ukazatelů .......................................................... 54 2. 5. 2. 1 Analýza likvidity ........................................................................... 54 2. 5. 2. 2 Analýza rentability ....................................................................... 58 2. 5. 2. 3 Analýza aktivity ............................................................................ 62 2. 5. 2. 4 Analýza zadluženosti ................................................................... 64 2. 6. 3 Analýza souhrnných indexů hodnocení podniku ................................. 67 2. 6. 3. 1 Altmanův model ........................................................................... 67 2. 6. 3. 2 Index IN05 ................................................................................... 69 3 Návrhy opatření – možnosti dalšího podnikání .................................................. 71 3. 1 Psí wellness ................................................................................................ 71

3. 2 Veterinární ordinace ................................................................................... 72 3. 3 Kamenný a internetový obchod .................................................................. 73 3. 4 Psí restaurace či kavárna ........................................................................... 74 3. 5 Uzavření podniku ........................................................................................ 74 3. 6 Financování ................................................................................................ 74 3. 7 Výběr řešení ............................................................................................... 76 Závěr ..................................................................................................................... 78 Literatura ............................................................................................................... 81

Seznam ilustrací Ilustrace č. 1 – Podniková krize v životním cyklu podniku Ilustrace č. 2 – Schéma krizového řízení Ilustrace č. 3 – Návrh hotelu, celý pozemek hotelu pro psy Ilustrace č. 4 – Návrh hotelu, 1. patro hotelu pro psy Ilustrace č. 5 – Vývoj položek aktiv a pasiv v jednotlivých obdobích Ilustrace č. 6 – Vývoj položek výkazu zisku a ztrát v jednotlivých obdobích Ilustrace č. 7 – Grafické znázornění vertikální analýzy rozvahy – strana aktiv Ilustrace č. 8 – Grafické znázornění vertikální analýzy rozvahy – strana pasiv Ilustrace č. 9 – Grafické znázornění vertikální analýzy výkazu zisků a ztrát

Seznam tabulek Tabulka č. 1 – SWOT analýza Tabulka č. 2 – Ceník služeb Tabulka č. 3 – Zahajovací rozvaha Tabulka č. 4 – Výkaz zisků a ztrát Tabulka č. 5 – Konečná rozvaha varianta A Tabulka č. 6 – Konečná rozvaha varianta B Tabulka č. 7 – Konečná rozvaha varianta C Tabulka č. 8 – Konečná rozvaha varianta D Tabulka č. 9 – Zjednodušení označení jednotlivých variant Tabulka č. 10 – Podílová horizontální analýza rozvahy Tabulka č. 11 – Rozdílová horizontální analýza rozvahy Tabulka č. 12 – Horizontální analýza výkazu zisků a ztrát Tabulka č. 13 – Vertikální analýza rozvahy Tabulka č. 14 – Vertikální analýza výkazu zisků a ztrát Tabulka č. 15 – Výpočet likvidity Tabulka č. 16 – Výpočet čistého pracovního kapitálu Tabulka č. 17 – Výpočet podílu čistého pracovního kapitálu na aktivech Tabulka č. 18 – Kategorie zisku Tabulka č. 20 – Výpočet rentability celkových aktiv podle vzorce EAT / aktiva Tabulka č. 19 – Výpočet rentability tržeb Tabulka č. 21 – Výpočet rentability celkových aktiv podle vzorce EBIT / aktiva Tabulka č. 23 – Výsledky rentabilit Tabulka č. 22 – Výpočet rentability vlastního kapitálu Tabulka č. 24 – Výpočet obratu celkových aktiv Tabulka č. 25 – Výpočet vázanosti celkových aktiv Tabulka č. 26 – Výpočet celkové zadluženosti Tabulka č. 27 – Výpočet míry zadluženosti vlastního kapitálu Tabulka č. 28 – Výpočet úrokového krytí Tabulka č. 29 – Výpočet krytí dlouhodobého majetku dlouhodobými zdroji Tabulka č. 30 – Výpočet Z-skóre Tabulka č. 31 – Výpočet indexu IN05

Úvod Tato diplomová práce navazuje na bakalářskou práci na téma Výstavba a vybavení hotelu pro psy, ve které jsme mimo jiné vypracovávali podnikatelský plán na vybudování hotelu pro psy. Tato bakalářská práce je částečným podkladovým materiálem a výchozím bodem pro vypracování analytické časti. V diplomové práci se budeme zabývat provozem hotelu po jeho otevření a jeho možným rozšířením či doplněním. Provoz hotelu bude zkoumán převážně z hlediska krizového vývoje vzhledem k situaci, ve které se ocitl. Budou nastíněny čtyři varianty provozu hotelu, které budou dále analyzovány. Nastalá reálná situace se liší od plánované a předpokládané, hotel se nachází v nepříznivé situaci,

tudíž

neprosperuje

tak,

jak

bylo

předpokládáno

na základě

podnikatelského plánu a jak si majitelé představovali. Podnik není po prvním roce provozu výdělečný, nachází se na hranici ztrátovosti, výnosy postačí na pokrytí nákladů, ale nedochází k téměř žádné tvorbě zisku. Z hlediska provozu hotelu pro psy se tedy zaměříme na krizový vývoj a krizové řízení, zanalyzujeme jeho situaci a nastíníme možná řešení, která by mohla vést k ozdravení podniku. Téma krize je v dnešní dynamické době velmi aktuální a navíc se jedná o běžnou fázi ve vývoji podniku. Vnitřní i vnější prostředí podniku se neustále mění, dochází ke vzniku změn, na které je nutné reagovat. Aby krize neměla na podnik fatální dopad, je třeba její příznaky včas rozpoznat, zabránit šíření a omezit dopad negativních následků. Důležitá je v této oblasti i prevence, a to z hlediska připravenosti na možnost vzniku krize, kdy je nutné pravidelné sledování příznaků, které často v brzkém stádiu signalizují hrozící nebezpečí. Právě tato část řízení bývá často opomíjena a v mnoha firmách nastupuje krizové řízení až v době, kdy je krize již v pokročilé fázi. Obor chovatelského průmyslu je v současné době perspektivním a neustále rostoucím trhem, který poskytuje řadu možností k podnikání. Rostoucí zájem jak o standardní, tak i prémiové produkty a služby dává podnikatelům příležitost k rozvoji a tvorbě nových nápadů, které zákazníci očekávají. Majitelé zvířat jsou ochotni svým „mazlíčkům“ dopřát to nejlepší – v některých případech dostávají zvířata větší luxus, než si jejich majitelé dovolí sami pro sebe. Díky trendu 10

humanizace zvířat se mění jejich postavení ve společnosti. Ze psů, koček a jiných zvířat se stávají plnohodnotní členové rodiny, psi již nejsou jen hlídači majetku, ale také společníci pro život a potřeby domácích zvířat jsou uspokojovány na stále vyšší úrovni. Cílem této diplomové práce je vytvoření teoretického podkladu týkajícího se krizového vývoje a řízení podniku, z praktické stránky vypracování finanční analýzy konkrétního, byť pouze fiktivního, hotelu pro psy a na jejím základě zhodnocení finančního zdraví podniku a navržení možností řešení dalšího podnikání. Stanovené hypotézy jsou následující: Podnik ve variantě A a B se nachází ve velmi dobré finanční situaci. Firma vytváří přidanou hodnotu a její prosperita je na dobré úrovni. Finanční zdraví podniku ve variantě C a D je na velmi špatné úrovni, výše výnosů není dostačující ani na pokrytí nákladů a podnik v tomto případě negeneruje zisk. Firmu zasáhla krize, kterou je ale možné překonat. Stanovenému cíli odpovídá i struktura této práce. Nejprve se v teoretické části zabýváme pojmem krize a krizové situace, konkrétně jejím původem, možnostmi vzniku a možnostmi dělení, jejich předcházením a eliminací negativních důsledků. Jsou zmíněna rizika ohrožující chod podniku, která je třeba eliminovat a snížit jejich dopad. Je zde popsána podstata krizového řízení v podniku a uvedeny jednotlivé kroky jeho průběhu. Poslední kapitola je věnována specifikům týkajících se podniků malého a středního rozsahu. V druhé části práce se pak zabýváme konkrétní situací podniku, v jaké se nachází. Nejprve se zabýváme stručnou charakteristikou odvětví chovatelského průmyslu a jeho specifikami. Poté je představen náš podnik po stránce právní a podnikatelské – tedy je zde uveden předmět a místo podnikání, právní forma, vlastníci, dále je zde zmíněna vize a mise podniku, jsou představeny služby, které hotel nabízí, čili s jakým produktem přichází na trh a současně za jaké ceny je na trhu svým klientům nabízí. Dále se v analytické části práce budeme zabývat vypracováním finanční analýzy podniku. Vzhledem k obsáhlosti této problematiky po teoretické stránce jsme přistoupili rovnou k vypracování finanční analýzy podniku Dog center Mia, přičemž nutný teoretický podklad, který bude potřeba zmínit či vysvětlit, je zapracován přímo v textu této části. Provoz podniku je sledován z pohledu čtyř různých variant ve stejném časovém období – reálná 11

situace, dvě optimističtější varianty a jedna pesimističtější. První variantou je prosperující hotel, s určitou očekávanou obsazeností a tudíž i výnosy. Druhá situace, méně optimistická, je uvažována s 5 % zvýšením nákladů a s 5 % snížením výnosů. Reálně se ale podnik dostal do poněkud kritičtější situace, kdy obsazenost klesla o 15% oproti plánované první variantě. Podnik se ocitl v nečekané situaci, kdy ziskovost podnikání není dle očekávání. Výnosy podniku pokryjí náklady, firma je schopna bezproblémového provozu, ale nedochází ke tvorbě přidané hodnoty. Poslední varianta je zapříčiněna dalším snížením obsazenosti a tím i tržeb. V tento moment náklady převyšují výnosy, výsledek hospodaření je záporný a podnik se ocitá ve vážné krizi. Návrhová část obsahuje možnosti dalšího řešení pro psí hotel po prvním roce provozu s přihlédnutím k aktuální situaci podniku. Je zde navrženo několik možností rozšíření, vzhledem k tomu, že je k dispozici dosud nevyužívané podzemní patro hotelu, které je ze stavebního hlediska připravené pro vybavení a využití. Je zde také zmíněna otázka financování těchto projektů. Na základě návrhů jsme se v poslední kapitole zaměřili na volbu vhodného řešení pro náš podnik. V této diplomové práci budou použity vědecké metody, jako například explorace, predikce, explanace, dedukce, analýza, syntéza, komparace či matematicko-statistické metody. Pomocí těchto metod je vypracován teoretický podklad práce i samotná analýza podniku, včetně navrhovaných opatření. Mezi nejdůležitější zdroje pro tuto práci lze zařadit například Krizové řízení podniku od R. Zuzáka a M. Königové, Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích od V. Smejkala a K. Raise, v oblasti finanční analýzy pak Finanční řízení od R. Čížinské a P. Mariniče, Finanční analýza od A. Knápkové, D. Pavelkové a K. Štekera, Finanční analýza od P. Růčkové či Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy od H. Scholleové.

12

1 Krize Původ slova krize lze hledat ve slově krino, které pochází ze starořečtiny a jeho význam je vybírat, rozhodovat či posuzovat mezi dvěma opačnými možnostmi, kterými můžou být úspěch a neúspěch či život a smrt. Pojem krize z pozdějšího krisis je nyní chápan jako rozhodná doba, rozhodnutí nebo nesnáze. Z podnikatelského hlediska můžeme krizi označit za vrcholný bod obratu, kdy se rozhoduje o dané situaci – zda dojde k jejímu zlepšení či zhoršení. Proto je třeba chápat krizi i jako pozitivní jev či příležitost, které mohou danou situaci obrátit k lepšímu a může tak nastat pozitivní vývoj a ne pouze jako negativní jev, který má za následek zhoršení dané situace či úpadek podniku. Jedná se o mimořádnou událost, která může ohrozit chod organizace. (Veber, 2002, s. 366; Hálek, 2008, s. 32; Rais, 2007, s. 15). Krizí může být zasažen jakýkoliv subjekt, ať už se jedná o jedince, skupinu lidí, organizaci, stát, kontinent či dokonce celý svět. V současné době je vlivem globalizace šíření krize mezi jednotlivými územími mnohem jednodušší a rychlejší a dochází také k přesunu krize mezi jednotlivými obory a odvětvími. První globální krize propukla ve třicátých letech minulého století a nakonec vyústila ve válečný konflikt. Současný chod společnosti, který je založen na celosvětovém propojování obchodu, informačních a komunikačních sítí a financí, vzhledem k různým mocenským zájmům může vést ke vzniku celosvětových krizí. Makroekonomické krize v dnešní době představují obrovské riziko pro všechny podnikatelské subjekty – na většinu firem mají negativní dopady a některé z nich dokonce zaniknou. A každá krize, která vznikne, má vliv a dopad na jedince, protože člověk je součástí světa a společnosti, je členem organizace či zaměstnancem a každé příčiny, průběh a řešení krize se ho více či méně, ať už přímo či nepřímo dotýká. (Goel, 2009, s. 1 – 2; Zuzák, Königová, 2009, s. 18 – 19). Krize je zkoumána z mnoha pohledů a různými lidmi s různými zájmy. Tímto jevem se zabývají psychologové, politologové, ekonomové a mnoho dalších odborníků. Krizi lze podle amerického filozofa Danea Rudhyara přirovnat ke čtyřem ročním obdobím. V první fázi, na jaře, dochází ke vzniku něčeho nového, k dispozici je mnoho sil a dochází k setbě něčeho nového, od čeho očekáváme úspěch. V létě dochází ke zrání úrody a k přípravě podmínek 13

pro úrodu novou. V této druhé fázi může dojít ke vzniku krize, protože dochází ke střetu starého s novým a je třeba provést změnu, která nemusí být vždy úspěšná. Třetí fáze, podzim, nastane, pokud je změna zvládnuta dobře a dochází ke sklizni úrody. V posledním období, v zimě, může opět dojít ke krizi, protože je potřeba se připravit na nový cyklus a pokud tyto přípravy nejsou provedeny, nastává postupná krize. (Zuzák, Königová, 2009, s. 19). Podle toho, jaký subjekt je krizí zasažen nebo jaké jsou příčiny jejího vzniku, lze definovat čtyři typy krizí, a to krizi osobní, krizi sociální a společenskou, krizi v důsledku živelných pohrom a havárií a krizi ekonomického charakteru. Mezi jednotlivými krizemi zpravidla existuje určitá spojitost. Podnik je součástí svého okolí, je tedy ovlivňován ekonomickým, sociálním a environmentálním prostředím a je tvořen jednotlivými prvky, jako jsou lidé a technická zařízení. Mezi podnikem a vnějším prostředím existují vazby, stejně tak jako mezi podnikem a jeho vnitřním prostředím. A prostřednictvím těchto vazeb dochází ke vzájemným interakcím, při kterých může docházet ke vzniku příležitostí a hrozeb. A tyto vzájemné vazby je třeba brát v úvahu při chápání a řešení krizí. Příkladem vzájemné provázanosti krizí může být situace, kdy osobní krize manažera či nedodržování technologických postupů se negativně projeví na dalším vývoji firmy a v nejhorším případě bude mít za následek krizi podniku. Čím větší je podnik, tím více vnitřních prvků a vazeb mezi nimi existuje. Čím složitější je systém, kterým podnik funguje, tím kvalitnější musí být komunikace mezi jednotlivými prvky a subsystémy. Prostředí podniku je dynamické a dochází k jeho neustálému vývoji a tato skutečnost vede ke vzniku nejistot, které představují pro podnik určité riziko a mohou být příčinou krize. (Hálek, 2008, s. 34 – 35; Zuzák, Königová, 2009, s. 19 – 25; Journal of tourism and services [online]. 2013 [cit. 2014-9-13]. ISSN Dostupné

1804-5650.

z: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=e5560331-45fa4230-ad50-7255040b51a2%40sessionmgr111&vid=1&hid=101). Dle Synka lze krize rozdělit podle povahy na strategické krize, které mohou být vyvolány například chybnými rozhodnutími při zakládání podniku, nesprávnou volbou místa podniku v návaznosti na nedostatek pracovních sil či špatnou infrastrukturu, nevhodně zvolenou šíří sortimentu výroby, nevhodným výběrem a množstvím dodavatelů a odběratelů, apod. Druhým typem je krize vyvolaná hospodářskými výsledky, kde typickými příčinami je nízká konkurenceschopnost 14

výrobků, vysoké personální náklady, režijní náklady, nesrovnalosti ve financování podniku, atd. Posledním typem je krize likvidity, která může být způsobena například dlouhodobým porušováním pravidel finanční rovnováhy, nedostatečnou prací s rezervami, špatnou péčí a řízením pohledávek a zásob či příliš rychlým růstem podniku, aj. (Synek, 2002, s. 105). Krize lze rozdělit do dvou základních skupin. Ty, které vznikají náhle v důsledku závažných havárií a katastrof – přírodní katastrofy jako povodně, zemětřesení či krupobití, nehody jako požár, výbuch, apod. či agresivní jednání, např. válečný konflikt. Jejich průběh je rychlý, ale málokdy vedou k zániku podniku. Druhou skupinu tvoří krize, které vznikají v důsledku špatné ekonomické či finanční situace podniku, který není schopen plnit své finanční závazky a jejichž průběh je pomalejší. Procesní neboli finanční, jsou výsledkem procesu, během kterého se nerovnováha prohlubuje a vyvrcholením této krize je platební neschopnost podniku, který není schopen dostát svým závazkům z důvodu nedostatku likvidních prostředků. Procesní krize se projevuje ve čtyřech fázích – potencionální, latentní, akutní a nezvladatelná. V první fázi se podnik nachází téměř trvale – jedná se o stav nerovnováhy organizace s vnějším nebo vnitřním prostředím. Tyto projevy je třeba sledovat a vyhodnocovat, zda nepřekračují určité hranice, které by již mohly zapříčinit vznik krize. Ke druhé fáze, latentní, dochází, při zvětšování nerovnováhy, nastat může i přesun na jiná místa organizace. Znatelné jsou již projevy krize, ale často se jim nevěnuje přílišná pozornost, ale projevuje se spíše snaha tyto symptomy přecházet a odkládat jejich řešení. Tato fáze může trvat několik měsíců až let, kdy se přesune do akutní fáze, která se již projevuje i ve finanční oblasti a podnik se dostává do problémů. Firma má problémy s platební schopností, pokud je veřejnosti známá, dochází i k tlaku ze stran médií, což znamená zhoršení celé situace a zvýšení nedůvěry. Pokud firma celou situace nezvládne v tomto stádiu, nastává poslední fáze krize, která má katastrofální důsledky, provoz je ztrátový tím více, čím déle se snaží fungovat, proto je nejlepší řešením celé situace podnik uzavřít a zachránit tím zbylý majetek, který je možné použít na částečnou úhradu závazků. Přestože tyto dva typy mají odlišný původ, existují určité společné rysy těchto stavů, např. obtížná předvídatelnost, rychlý průběh a potřeba včasné reakce, neopakovatelná situace bez předešlých zkušeností, negativní dopad nejen na samotnou organizaci, ale

15

i na její pracovníky. (Veber, 2002, s. 366; Zuzák, Königová, 2009, s. 54 – 58, 70 – 73; Hálek, 2008, s. 21 – 22; 34 – 37).

1. 1 Krize podniku a její příčiny Krize podniku je zpravidla nějaká odchylka od běžného stavu. Může se jednat o závažnou situaci ohrožující existenci firmy či méně závažnou, která má vliv na plnění podnikových cílů. Její vývoj může být pomalý se zřetelnými indikátory či náhlý bez předchozích varujících signálů. U pomalu se rozvíjejících krizí je potřeba zamezit jejich rozvoji a u obou typů krizí je třeba tuto nastalou situaci zvládnout a omezit její dopad. (Smejkal, Rais, 2013, s. 25) Vymezení pojmu podnikové krize není zcela jednoduché a v literatuře lze najít několik různých definic od obecných po konkrétnější. Fialová uvádí v knize Malý encyklopedický slovník tuto obecnější definici: "Nahromadění negativních jevů, které znemožňují řádné fungování v dané oblasti. Kritická situace, vyžadující zásadní řešení." (Fialová, 2006, s. 131). Dle Zuzáka se jedná o „situaci různé časové délky, v níž se rozhoduje o tom, zda se podnik navrátí (minimálně) do situace, ve které byl před vznikem krize, nebo je perspektivně ohroženo dosahování podnikových cílů, případně jeho další existence.“ (Zuzák, 2004, s. 19). Rais ve své publikaci Specifika krizového managementu popisuje krizi podniku jako „takové stadium života podniku, kdy po delší časové období dochází k nepříznivému vývoji jeho výrobního potenciálu, poklesu tržeb.“ (Rais, 2007, s. 15). Dle Synka lze pod pojmem krize podniku označit „takové stadium jeho života, kdy po delší časové období dochází k nepříznivému vývoji jeho výkonnostního potenciálu, radikálnímu snížení objemu tržeb, poklesu čistého obchodního jmění, snížení likvidity, čímž je bezprostředně ohrožena jeho další existence v případě, že tento vývoj bude pokračovat.“ (Synek, 2002, s. 101).

16

Ilustrace č. 1 – Podniková krize v životním cyklu podniku

Zdroj: Synek, 2002, s. 91 Mezi dvě hlavní příčiny podnikové krize patří nerovnováha mezi podnikem a jeho okolím a špatná spolupráce mezi jednotlivými částmi podniku. Podnik má se svým okolím dva typy vztahů. Jako aktivní vztahy jsou označovány ty, které jsou podstatou existence podniku – cílem každého podniku je uspokojovat potřeby a přání zákazníků, k čemuž jsou potřeba vstupy a jejichž přeměnou vznikají výstupy. Ke krizi může dojít při neshodách zájmů podniku se zájmem zákazníků na straně výstupů nebo na straně vstupů, kdy se střetávají zájmy podniku se zájmem dodavatelů. Podnik je svým okolím ovlivňován i nezávisle na tom, co dělá. V tomto případě se jedná o vztahy pasivní. Okolí podniku na něj působí například změnami na trhu vstupů, změnou legislativy, vstupem nových konkurentů na trh, apod. Okolí podniku se neustále mění a je třeba na tyto změny adekvátně reagovat, aby se předešlo vzniku krize. K porušování rovnováhy mezi podnikem a jeho okolím a stejně tak uvnitř podniku dochází neustále vlivem rizikových faktorů. Rovnováha je ideální stav, který není trvalý. Ale každá nerovnováha nemusí nutně znamenat krizi, je sice jejím prvotním projevem, ale pokud se nachází ve stabilním prostoru, lze ji zvládnout běžnými kroky a nemusí přerůst v krizovou situaci. Mezi nejčastější rizikové faktory patří lidé, kteří jsou aktivními činiteli při vytváření aktivit organizace a reakcí na změny jejího okolí. Existují výzkumy, které tvrdí, že 90% podnikových krizí vzniklo v důsledku chování samotného podniku, tudíž se o jejich vznik samy zapříčinily nebo se na jejich vzniku podílely. Z čehož vyplývá, že podnik si častěji krizi způsobí sám než by se stal její obětí. Ať už je ale důvod krize jakýkoli, tak „podnikový management měl 17

předvídat a identifikovat podniková rizika a připravit se na jejich působení“. (Váchal, Vochozka, 2013, s. 529 – 532; Zuzák, Königová, 2009, s. 30 – 31, 48 – 49). Okolí podniku a jeho změny neustále působí na celý podnik a nelze se od něj izolovat. Okolní prostředí lze rozdělit do dvou základních rovin – makroprostředí a mikroprostředí. Na úrovni makro se jedná o faktory společenské, ekonomické, sociální a vědecko-technické. Do mikroprostředí se řadí konkurenti, podniky, které chtějí do daného odvětví vstoupit, dodavatelé a odběratelé, výrobci substitutů. Změny v těchto faktorech jsou rizikové a představují pro daný podnik možné hrozby i příležitosti. Okolí podniku je v posledních několika desítek let velice se dynamicky měnící, chaotické a nelze předpokládat jeho další vývoj. Z tohoto důvodu existuje mnoho dalších budoucích stavů, které by mohly nastat. Stejně tak, jako nelze předpokládat budoucí vývoj, dochází i ke změnám v životních fázích produktů, odvětví i podniků. V podnikatelském prostředí jsou běžné náhle změny, jak například v přání a očekávání zákazníků, tak ve vývoji technologií a v jakékoliv fázi může přijít nečekaný pokles nebo nárůst. Na tyto změny se nelze příliš dobře připravit, proto je potřeba, pokud nastanou, je aktivně ovlivnit či se dokonce o jejich vznik vlastní činností snažit a získat tak určitou konkurenční výhodu a silnější postavení na trhu. „Rozdíl mezi vyjetými kolejemi a hrobem je jen v hloubce rýhy.“ (Zuzák, Königová, 2009, s. 31 – 37). Vzhledem k současné situaci na trhu, je třeba co nejvíce eliminovat rizika. Jakákoliv aktivita na trhu je riziková. Nejedná se pouze jen o nové produkty či nové trhy, ale i situace na stávajících trzích se stávajícími produkty nás může ohrozit. Jistota na trhu neexistuje. Správná rozhodnutí managementu, očekávání a identifikace rizik včetně jejich správného vyhodnocení a řešení jsou pro podnik klíčová. Důležitá by měla být snaha o udržení rovnováhy podniku s okolím na základě racionálního rozhodování, které může být podpořeno metodami a technikami zaměřenými na analýzy a tvorbu rozhodnutí. Díky těmto metodám a technikám má být sníženo riziko z rozhodování a zvýšena racionalita a úspěšnost rozhodnutí. Příkladem může být typologie strategií podle Ansoffa, která některá rizika, která jsou známá, identifikuje. Ansoffova matice se zabývá situacemi a riziky, které mohou nastat ve čtyřech různých kombinacích trhů a výrobků – jedná se o stávající trhy a stávající produkty, nové výrobky na stávajících trzích, stávající výrobky na nových trzích a nové výrobky na nových 18

trzích. Poslední varianta se jeví jako nejvíce riziková, ale v dnešní době nepředvídatelného vývoje by mohla přinést značný úspěch. (Zuzák, Königová, 2009, s. 33 – 36).

1. 2 Podniková rizika Definic rizika existuje nespočet, pro každý obor lidské činnosti má trochu rozdílný význam, ale podstata rizika zůstává stejná – nejistota a neurčitost. Pro všechny definice navíc zůstávají stejné tři základní prvky, kterými jsou časový rámec, pravděpodobnost výskytu a míra závažnosti důsledků. Riziko lze popsat pomocí rovnice, ve které je v součinu pravděpodobnost výskytu a závažnost důsledků. Každé rozhodnutí v sobě obsahuje riziko a jeho míra by měla být stanovena systematicky v rámci řízení rizik podniku pomocí kategorizace. Každé riziko má jinou hodnotu a sílů působení, je ovlivňováno různými vnějšími i vnitřními faktory, které mají různé účinky a dopady na vznik rizikové události. Podniková rizika jsou tvořena z vnějšího i vnitřního prostředí, tudíž vnějšími a vnitřními riziky. (Smejkal, Rais, 2013, s. 89 – 94). Mezi nejvýznamnější rizika, která mohou podnik potkat, patří například: rizika

ekonomická

vnitřní

a

vnější;

výrobní,

technická

a technologická;

dodavatelská a odběratelská; informační; bezpečnostní; manažerská; sociálněpracovní; tržní; politická; legislativní; živelná; rizika ze změny vlastníků a fúzí a mnoho dalších. Jaromír Veber ve své knize Management uvádí negativní faktory, které mohou v organizaci způsobit krizi, následovně: ekonomika, kvalita, ekologie (bezpečnost), sociální aspekty a přírodní katastrofy, průmyslové nehody a havárie, teroristické akce, apod. Konkrétní obsah těchto ohrožení dále dělí podle jejich negativního vlivu a dopadu na daný podnik – zda způsobí „chronické nemoci“ či „rychlou smrt“1. (Váchal, Vochozka, 2013, s. 529 – 532; Veber, 2002, s. 365). Řízení rizik je nutné zahrnout do podnikatelských aktivit v rámci podnikových cílů a podnikové strategie. V kontextu širšího pojetí chápání krizového řízení je řízení rizik jeho součástí a jedná se o permanentní proces, 1

Příklad „chronické nemoci“ v případě ekonomického rizika můžou být podvody či škody, u bezpečnosti pokuty či penále, „rychlou smrt“ může znamenat vytunelování v případě ekonomického problému a zákaz provozu u ekologické bezpečnosti. (Veber, 2002, s. 365).

19

který má za cíl rizika nalézt, popsat, analyzovat, vyhodnotit a kontrolovat. V první fázi řízení rizik je úkolem nalézt možné zdroje nebezpečí, kterými může být například konkurent na trhu či nový konkurenční výrobek, legislativní změny, apod. Následuje vytvoření popisu daného rizika, jeho závažnosti, frekvence výskytu, možných důsledků a vyhodnocení včetně rozhodnutí řešení dané situace. Součástí celého procesu je také kontrola rizika, sledování jeho vývoje a změn a poté realizace zvolených opatření. Rizika je možné rozčlenit do čtyř skupin dle jejich závažnosti na extrémní, vysoké, střední a nízké riziko v závislosti na frekvenci výskytu daného rizika a závažnosti jeho dopadu. Cílem je dané riziko vyhodnotit, určit jeho závažnost a možné následky. (Merhaut, 2013, s. 49; Zuzák, Königová, 2009, s. 46 – 47). Vzhledem k odvětví, ve kterém se pohybujeme, stojí za zmínku nejčastější rizikové situace v podnikání u malých a středních firem. Patří mezi ně například nenaplněný podnikatelský záměr, kdy nejsou dosahovány plánované výsledky. Příčin může být několik, například nevhodně zvolený předmět nebo obor podnikání v daném regionu, neočekávané vlivy z vnějšího prostředí či pomalejší naplňování příliš optimistických vizí podniku, především týkajících se obratů. Dále lze zmínit selhání managementu, kdy právě manažeři jsou na základě svých rozhodnutí odpovědní za chod firmy a její výsledky. I úspěch může stát za vznikem krize, pokud se firma spolu s jejím managementem nechá příliš ovlivnit dosavadními výsledky a s vidinou optimistických budoucích výsledků například expanduje na nové trhy či rozvíjí produkty na základě úvěrového financování. Nerespektování legislativních požadavků či smluvních závazků a různé podvody a zpronevěry mohou mít na daný subjekt i fatální dopad. (Veber, Srpová, 2012, s. 300 – 305).

1. 3 Krizové řízení Následky krize se podepisují jak na samotném podniku, tak i na jeho okolí, proto cílem krizového řízení neboli krizového managementu je eliminace následků krize a přesun z krizového stádia do situace, ve které se podnik nacházel před jejím vznikem a to v co nejkratším čase. Čím déle krize trvá, tím více se prohlubuje a vznikají další škody. Krizový management zahrnuje specifické

20

manažerské postupy, které jsou zapotřebí k prevenci a řešení náhlých situací způsobujících ohrožení a v nejhorším případě zánik podniku. Jedná se o postupy a opatření, která mají zastavit negativní vývoj, danou situaci stabilizovat a postupně ji zlepšovat. Princip krizového řízení je ve všech oblastech více či méně stejný, odlišný je však subjekt, který se řešením krize zabývá, a jeho přístupy a metody zvolené na základě řešené situace. (Veber, 2002, s. 349; Hálek, 2008, 54 – 56). Krizové řízení znamená pro firmu specifický a většinou krátkodobý styl řízení, který má za cíl vyřešit vzniklou mimořádnou událost. Toto řízení může být převedeno na odborníky, kteří jsou v této problematice proškoleni, a kromě eliminace projevů krize a jejího řešení je potřeba zjistit i příčiny vzniku krize. V této době je nutné nezanedbávat ostatní části podniku a udržet klidnou situaci tam, kde krize nezasáhla. V širším pojetí krizové řízení začíná mnohem dříve, než krize nastane. Jedná se o trvalý proces, který zahrnuje preventivní opatření omezující vznik krize, postupy pro včasnou identifikaci krize a její rychlé řešení, zmírnění dopadů a její úspěšné zvládnutí. Jedná se o legislativní nařízení vytvářená managementem včetně monitorování rizikových situací a určování jejich symptomů, tvorby krizových plánů spolu se scénáři jednání, předvídání rizika vzniku krize (kde může vzniknout nežádoucí stav a nepodceňovat možnost vzniku, jak k němu mohou přispět zaměstnanci díky svému chování, bezpečnostní opatření, apod.) a simulačních tréninků nečekaných událostí. V užším chápání představuje krizové řešení opatření vedoucí k řešení a úspěšnému zvládnutí identifikované krize. Po identifikaci krize dochází k obecnému postupu, který zahrnuje zahájení krizového řízení, zastavení krizového vývoje, analýzu příčin krize, stanovení postupu vedoucího k nápravě, realizaci postupu a vyhodnocení krizového řízení a poučení se z dané situace. Konkrétní náplň jednotlivých kroků je závislá na daném subjektu a jeho managementu, který stanovuje zásady a nástroje používané pro řešení krizových situací. Pro daný podnik je lépe krizové řízení brát v úvahu v širším pojetí, protože pokud je podnik na krizi připraven, lépe pak zvládá její průběh a řešení, lze lépe snížit následky krize a náklady na odstranění negativních dopadů krize se také snižují. (Goel, 2009, s. 25 – 28; Veber, 2002, s. 367; Zuzák, Königová, 2009, s. 26 – 28). Problémem může být odhalení vzniku krize a to z toho důvodu, že krize má objektivní a subjektivní charakter. Objektivně vzniká krize v momentě, kdy dojde 21

k prohloubení nerovnováhy do kritického stadia. Ale určit tento okamžik je poměrně složité. Nápomocny mohou být podnikové ukazatele, které o mnohém vypovídají, ale i přesto je určení tohoto zlomového bodu značně subjektivní. Pro někoho může být stejná situace běžná či jen lehce znepokojující, pro jiného člověka se může jednat o situaci již krizovou. Další problém vzniká v rozdílu mezi vznikem krize a její identifikací. K identifikaci často dochází až nějaký čas poté, co krize skutečně vznikla, někdy i o několik měsíců později. A následně po identifikování by neměla být krize přehlížena, ale mělo by nastat její řešení. (Goel, 2009, s. 25 – 28; Zuzák, Königová, 2009, s. 49 – 51). Následující schéma názorně ukazuje různé přístupy a jednotlivé kroky při řešení krizí. Ilustrace č. 2 – Schéma krizového řízení Krizové řízení Rutinní řízení

v nejširším pojetí (fáze prevence)

Potencionální krize Latentní krize

Rozpoznání

ano

krize

(fáze podchycení Realizace opatření

symptomů krize)

ne Akutní krize Identifikace krize Krizové řízení

Krizový management

v užším pojetí

ano Zažehnání

ne Zánik

krize

Krizové řízení v nejužším pojetí

Zdroj: vlastní zpracování na základě Zuzák, Königová, 2009, s. 79 22

Často se při rozpoznávání krize vychází z finančních ukazatelů v rámci finanční analýzy. Ale pokud se zaměříme pouze na tyto ukazatele, pak ve většině případů krize postoupila do pokročilejšího stádia, kdy již má vliv na finanční situaci ve firmě. Může tedy dojít k přehlédnutí počátečních příčin, protože v této oblasti se krize objevuje se zpožděním, a podnik se připravuje o možnost krizi včas identifikovat a eliminovat její dopady. Je třeba sledovat i jiné identifikátory, které nám mohou pomoci při odhalování nastupující krize ještě v jejím počátku. Prvotními známkami může být například změna podnikové kultury, zhoršení komunikace mezi pracovníky, podnikem a zákazníky, snižování kreativity a inovativnosti zaměstnanců, stejně jako úbytek loajality, snížení aktivity či zpomalení rozhodování a další negativní prvky. Jednou z možností, jak se na případné krize připravit, je vytvoření krizových scénářů a plánů v případě, že známe riziko a nevíme, kdy může nastat. Výběr rizik, pro která je vhodné vytvářet tyto krizové scénáře, závisí na analýze rizik, která již byla popsána, protože ne pro všechna rizika je nutné tyto plány vypracovávat Obsah těchto dokumentů se může lišit v závislosti na tom, komu je určen a jakého rizika se týká. Obecně by ale měly být jasné, stručné a přehledné. Krizový scénář je podkladem pro krizové řízení a zpracování krizového plánu, díky kterému by měl být podnik lépe připraven na případnou krizi. „Krizový scénář představuje popis situačních sledů v čase… popisuje předpokládanou budoucí situaci, tedy to, co všechno se může stát.“ „Krizový scénář zachycuje vývoj budoucí krizové situace.“ (Zuzák, Königová, 2009, s. 82 – 83). Krizový plán lze popsat jako automatické řešení předvídatelných situací, zmapování prostředků a definici rolí klíčových aktérů ke zvládnutí krize a personální obsazení krizového týmu. Zjednodušeně lze krizový scénář definovat jako písemný dokument, ve kterém jsou popsány možné krizové situace podniku a jejich časový a věcný průběh, na který navazuje krizový plán obsahující popis jejich řešení. (Zuzák, Königová, 2009, s. 84).

1. 4 Sanace podniku, zrušení a zánik Sanace podniku nastává v případě, že se podnik delší dobu nachází v krizovém období. Je prostředkem pro její překonání. Jedná se o proces, který

23

podnik ozdravuje a snaží se ho navrátit do původního stavu. Synek popisuje sanaci jako „soubor opatření přijímaných ze strany vedení podniku, jejichž smyslem je zásadní ozdravení a obnova finanční výkonnosti a prosperity firmy“. (Synek, 2002, s. 103). Před přípravou a samotnou realizací opatření pro ozdravení podniku je nutné identifikovat příčinu, povahu a vývojové stádium krize. Pomocí analýzy je třeba popsat výchozí stav včetně zjištěných příčin vzniku krize, které mohou být interní (například kvalita výrobků, špatná cenová politika, nedostatečná inovace výrobků, chyby ve finančním řízení) nebo externí (změny úrokových měr, vývoj legislativy, vývoj měnových kurzů, aj.). Součástí této analýzy jsou i analýza odvětví, ve kterém firma působí. V dalším kroku analýzy je třeba vyhodnotit, o jakou povahu krize se jedná – zda o krizi strategickou, krizi vyvolanou hospodářskými výsledky či krizi likvidity (konkrétněji jsou tyto povahy krizí popsány výše). Pro rychlý návrat a obnovu výkonnosti je třeba zjistit potíže brzy na začátku krize. V tomto případě je velká šance na obnovení firmy do stejného bodu, ve kterém se nacházela před krizí. V případě, že se ale krize již prohloubila natolik, že firmě hrozí úpadek (tedy konkurzní řízení či likvidace), je celé řešení krize poněkud složitější a hrozí zrušení a zánik podniku. Výsledkem celkové analýzy je závěr, zda má sanace pro daný podnik význam a ten je schopen dosáhnout obnovy. Na vytvoření analytické části navazuje syntéza získaných poznatků a dochází k formulování sanační strategie s cílem obnovy výkonnosti podniku. (Synek, 2002, s. 101 – 106). K zániku podniku dochází v případě, kdy sanace není úspěšná či již nemá význam o ni ani usilovat. Jedná se o poslední fázi života podniku. Zánik podniku je uskutečněn ke dni výmazu z obchodního rejstříku a předchází mu jak věcně tak i časově zrušení podniku, které se řídí právní úpravou, konkrétně zákonem č. 89/2012 Sb., občanský zákoník („NOZ“), zákonem č. 90/2012 Sb., o obchodních společnostech a družstvech („zákon o obchodních korporacích“ nebo „ZOK“). Zrušení společnosti může nastat bez likvidace (fúze, rozdělení, změna právní formy, převod jmění na společníka, přeshraniční přemístění sídla) či s likvidací. Rozhodnutí o ukončení činnosti může být dobrovolné či nucené. (Zákon č. 89/2012 Sb., občanský zákoník; Zákon č. 90/2012 Sb., o obchodních korporacích). Jako další komplex opatření sloužících k revitalizaci podniku lze dle Kratochvílové zmínit restrukturalizaci, změnu vnitřního uspořádání (organizační 24

změny), zúžení či rozšíření podnikatelských aktivit, uvolnění části zaměstnanců, přijímání kvalifikovaných pracovníků, výměnu managementu (dočasné ustanovení krizového managementu), fúzi, transformaci podniku v jinou právní formu, odprodej nemovitostí nesouvisejících s předmětem podnikáním, odprodej majetkových podílů v jiných obchodních podnicích atd.

1. 5 Specifika malých a středních podniků Členění těchto podniků není zcela jednoznačné. Podle zákona č. 47/2002 Sb., o podpoře malého a středního podnikání lze tyto podniky charakterizovat podle maximálního počtu zaměstnanců, a sice mikropodnik (drobný podnikatel) 1 až 9 zaměstnanců, malý podnik 10 až 49, střední podnik 50 až 249 pracovníků. Dle statistického pojetí, které je v souladu se statistickým úřadem Evropské unie (EU) Eurostatem je dělení následující: malý podnik do 20 zaměstnanců, střední do 100 zaměstnanců a velký podnik nad 100 zaměstnanců. Podle nařízení komise EU využívá metodika klasifikaci podle čtyř kritérií, kterými jsou: počet zaměstnanců, roční obrat, bilanční suma roční rozvahy, nezávislost (podnik není vlastněn z 25 % a více jiným podnikatelem, který nesplňuje definici malého nebo středního podnikatele). Konkrétní dělení podniků je následující: mikropodnik – do 10 zaměstnanců, roční obrat do 2 mil. EUR nebo bilanční suma roční rozvahy do 2 mil. EUR; malý podnik – do 50 zaměstnanců, roční obrat do 10 mil. EUR nebo bilanční suma roční rozvahy do 10 mil. EUR; střední podnik – do 250 zaměstnanců, roční obrat do 50 mil. EUR nebo bilanční suma roční rozvahy do 43 mil. EUR. Význam těchto podniků hraje v podnikatelské sféře významnou roli, neboť převážná většina firem funguje právě jako malé a střední podniky. V případě malých a středních podniků se ve velké míře jedná převážně o rodinné podniky. Vlastník často bývá i vrcholovým pracovníkem a v několika ohledech se dostává do poměrně složité situace. Vzhledem k velikosti podniku zde dochází ke kumulaci funkcí, tudíž musejí všichni zaměstnanci, převážně tedy vrcholový pracovník, zastávat více funkcí a mít rozsáhlejší a univerzálnější schopnosti, dovednosti a znalosti, kterými ne každý disponuje. Další nevýhodou může být, že menší podniky nejsou natolik ekonomicky silné, mají tím obtížnější přístup ke kapitálu a i tím i omezenější šanci na rozvoj či možnost najmout si

25

na určité záležitosti odborníky (například účetní firmu, schopné manažery a jiné specialisty). S tím je spojený nižší tržní podíl a zároveň nižší ekonomická síla a rentabilita. Jako další nevýhodu lze zmínit vyloučení z podnikání, kde jsou k zapotřebí velké investice, či menší šance ve veřejných soutěžích o státní zakázky. Jsou velmi ohroženy chováním velkých a nadnárodních firem (převážně jejich nízkými cenami) či změnami v právní legislativě, která na ně klade vysoké nároky a orientace v předpisech a jejich změnách je pro ně složitější. (Zuzák, Königová, 2009, s. 192; Veber, Srpová, 2012, s. 22 – 23)

.

Mezi silnější stránky malých a středních podniků patří například vztah k zákazníkovi. Tyto podniky jsou svým zákazníkům mnohem blíže, jsou vnímavější k jejich požadavkům a potřebám a také jsou schopni na tyto rychleji reagovat. Další předností může být schopnost vytvářet sítě mezi dalšími malými podniky a schopnost spolupráce mezi nimi, což může přinést výhody v získávání zakázek či snížení nákladů. Malé a střední podniky jsou schopny lépe a pružněji reagovat na změny na trhu (právě díky menším kapitálovým zdrojům) a přizpůsobovat se novým podmínkám a potřebám trhu či nacházet různé nevyužité oblasti, které přinášejí nové možnosti a příležitosti pro jejich podnikání. Rozvoj může zajistit i samotný podnikatel, který je v provozu firmy sám zainteresován a má zájem se na jejím chodu podílet, včetně jeho iniciativy a inovativnosti, která není omezená velikostí podniku a svázaností s organizační strukturou. Dále je pro tyto podnikatele důležitá podpora sociální prostředí. Jak makroprostředí, kde se jedná o legislativní podmínky, podporu podnikání v dané oblasti či kulturu, tak i mikroprostředí, ve kterém hrají důležitou roli rodina, přátelé či tradice. Přijímání podnikatelských rozhodnutí je oproti velkým firmám mnohem rychlejší, díky kratším informačním a komunikačním cestám, dále díky menšímu počtu pracovníků na pozici výkonného řízení a jejich častější účastí, kde vzhledem k tomu také dochází ke snižování nákladů na řízení podniku. (Zuzák, Königová, 2009, s. 195 – 196; Novotný, 2007, s. 167).

1. 6 Shrnutí Krize je důsledkem porušení rovnováhy jak v rámci vnitřního prostředí firmy mezi jejími jednotlivými složkami, tak i mezi podnikem a vnějším prostředím.

26

Nerovnováha je v podstatě trvalý stav, který neustále ohrožuje podnikatelské subjekty v případech, kdy dochází k jejímu prohlubování. Krize v podniku nastává v důsledku nepříznivého vývoje a ve většině případů má na provoz dané firmy negativní dopad. Jedná se o složitý jev, který má na podnik zásadní vliv. Nastalou krizovou situaci je třeba začít ihned řešit. Pro zvolení správného opatření je nutné vědět, v jaké fázi krize se podnik nachází. Nejprve je nutné identifikovat příčiny, povahu a vývojové stádium krize a poté je možné zahájit sanační strategii, která má za cíl zajistit a obnovit výkonnost podniku. V případě, kdy krize přešla do fáze, ve které subjektu hrozí úpadek, je situace poněkud složitější. Pokud subjekt krizi podlehne a nedokáže danou situaci efektivně řešit, může dojít až k jejímu zániku. Pro úspěšnou eliminaci dopadů krize na daný podnik je nejdůležitější včasné a přesné odhalení přicházející krize. Krizové řízení podniku by mělo být plánováno současně s ostatními aktivitami podniku. Krizovým stavem může být jakákoliv situace, která může ohrozit existenci podniku. Důvody vzniku krizí a jejich charakter je různý, stejně jako cesty, které vedou k řešení těchto krizových situací. Ke vzniku nerovnováhy může dojít kdykoliv a podnik by na tu situaci měl být náležitě připraven pomocí opatření, která mají za úkol předcházet vzniku krizím, trvale je aktualizovat a rozšiřovat, podle toho jak se mění vnější i vnitřní okolí organizace. Management podniku by měl být schopný krizi v počátku včas rozpoznat a neprodleně začít pracovat na jejím řešení. Krizi není nutné brát jen jako negativní zásah do podnikání, ale při správném řízení může znamenat i příležitost pro změnu. V této části práce byla dále kromě krize a krizového řízení popsána nejčastější rizika a jejich členění, se kterými se lze potýkat během podnikání, zejména tedy u malých a středních podniků, která mají svá specifika. Rizikům je nutné předcházet, eliminovat je a snažit se o jejich co nejmenší negativní dopad na danou organizaci. Na závěr je nutné podotknout, že díky globalizaci světa a internacionalizaci podnikání dochází k provázání jednotlivých podniků napříč různými oblastmi a světadíly a díky tomu se i šíření krizových stavů značně urychluje. Proto na sebe působí i na první pohled nezávislé subjekty.

27

2 Stručná charakteristika chovatelského průmyslu Pokud se podíváme na charakteristiku odvětví, ve kterém se pohybujeme, lze předpověď rozvoje chovatelského průmyslu popsat následovně. „Pet ownership will continue to rise, driving revenue growth in this industry, particularly within the pet food segment. Further, the trend of pet indulgence is increasing the popularity of diverse pet services, such as grooming, walking and even pet therapy.“2 (Pet Stores in the US: Market Research Report. IBISWorld [online]. 2014

[cit.

Dostupné

2014-10-22].

z: http://www.ibisworld.com/industry/default.aspx?indid=1103).

Nárůst

v oblasti

chovatelského průmyslu je do roku 2018 očekáván v hodnotě 4 % ročně. V předchozím pětiletém období se jednalo přibližně o 3,4 % za rok. V chovatelském průmyslu se předpokládá nárůst příjmů díky očekávanému zvyšování počtů domácností vlastnících domácí zvíře a postupnému oživování ekonomiky. Konkrétně je uváděno meziroční zvýšení počtu domácností, které budou chovat psa, o 2,2 %. Pro porovnání a lepší představu lze uvést, že od roku 1998 do současnosti narostl počet amerických domácností, které vlastní nějaké domácí zvíře, o více než 40 milionů. Díky těmto předpokladům se očekává nárůst poptávky po prémiových produktech a službách. Mezi nejrychleji se rozvíjející oblast v tomto oboru patří právě speciální služby pro domácí zvířata a tento zájem o

ně

i

nadále

poroste.

Report. IBISWorld [online].

(Pet

Stores

2014

in

[cit.

the

US:

Market

2014-10-22].

Research Dostupné

z: http://www.ibisworld.com/industry/default.aspx?indid=1103). Z výše uvedeného je patrné, že se jedná o odvětví, které má poměrně veliký potenciál. Samozřejmě, že uspějí jen ti dobří, pracovití a s nápadem. Tak jako tomu je ostatně ve většině oborů podnikání, ale v tomto obzvlášť. Staráme se o živá zvířata, která jsou v dnešní době členy rodiny, pro které si jejich majitelé žádají tu nejlepší péči. Velký vliv na rozvoj tohoto oboru má také stále narůstající humanizace zvířat, která mění požadavky zákazníků a klade tím větší nároky na poskytovatele služeb. O velkém potenciálu tohoto odvětví svědčí také vysoká návštěvnost veletrhů zaměřujících se na trh pro domácí zvířata. Příkladem může být největší 2

Počet lidí vlastnících domácí zvíře se bude nadále zvyšovat a tento trend bude podporovat růst příjmu v odvětví chovatelského průmyslu, zejména v oblasti chovatelských krmiv. Dále se bude rozvíjet popularita služeb pro zvířata, například v oblasti péče o srst, venčení čí psí terapie.

28

mezinárodní odborný veletrh potřeb pro domácí zvířata Interzoo zaměřující se na novinky v tomto odvětví a jehož počátky sahají až do roku 1950. V současné době se koná každé dva roky v německém Norimberku. Návštěvnost letošního již 33. ročníku byla přes 37 000 osob ze 128 zemí, počet vystavovatelů byl přibližně 1 700 ze 63 různých zemí. Pro srovnání v roce 2012 byla návštěvnost přibližně o jeden tisíc nižší a na veletrh přijeli zájemci ze 111 zemí. O vysoké kvalitě a zájmu svědčí i spokojenost jak návštěvníků, kteří v 97% ohodnotili svou návštěvu jako úspěšnou, tak i vystavovatelů (devět z deseti vystavovatelů hodnotilo

svoji

prezentaci

úspěšně).

„Die

Interzoo

ist

auch

ein Konjunkturbarometer für die internationale Heimtierbranche: Nach Angaben des

Marktforschungsinstitutes

Euromonitor

ist

der

globale

Heimtiermarkt

im vergangenen Jahr weltweit auf über 72 Milliarden Euro gewachsen. Davon setzte

die

europäische

Heimtierbranche

27

Milliarden

Euro

um.

Die Nordamerikaner und Kanadier beispielsweise gaben etwa 24 Milliarden für ihre Heimtiere aus, die Südamerikaner 9,8 Milliarden und die Asiaten rund 7,9 Milliarden Euro.“3 (Interzoo 2014 - Rückblick: Abschlussbericht der Interzoo 2014.

Interzoo.com

[online].

2014

[cit.

2014-10-1].

Dostupné

z: http://www.interzoo.com/de/rueckblick). Pro porovnání lze uvést údaje z roku 2011, z kterých je patrný stálý nárůst a tím i předpoklad narůstajícího potenciálu tohoto odvětví: objem prodeje na globálním trhu byl přibližně 67 miliard eur, z čehož na Evropu připadalo kolem 24,6 miliard eur. (Interzoo: Messeinfo. Interzoo.com

[online].

2014

[cit.

2014-10-1].

Dostupné

z: http://www.interzoo.com/de/messeinfo). Zajímavostí tohoto odvětví je, že kupující není totožný se spotřebitelem. Majitelé vybírají a kupují produkty a služby pro svá zvířata s velmi přísnými kritérii. Velmi často kladou mnohem vyšší nároky na kvalitu, než jaké žádají u sebe. Toto mimo jiné dokazuje i výsledek letošního průzkum v USA Wellness Natural Pet Food, kdy osm z deseti majitelů se domnívá, že jejich zvíře dostává kvalitnější stravu, než má majitel sám. Zajímavé výsledky vyplynuly z průzkumu americké

3

Interzoo je také ekonomický barometr pro mezinárodní trh s potřebami pro zvířata. Podle dat z institutu pro výzkum trhu Euromonitoru dosáhl globální trh chovatelských potřeb v loňském roce více než 72 miliard eur a z toho se v evropském chovatelském průmyslu jedná o 27 miliard eur. Například v Severní Americe a Kanadě utratili majitelé za svá domácí zvířata kolem 24 miliard eur, v Jižní Americe přibližně 9,8 miliard eur a v Asii kolem 7,9 miliardy eur.

29

asociace APPA4: více než 90 % majitelů přisuzuje svým domácím zvířatům lidské vlastnosti, téměř každý dává svému zvířeti dárek k Vánocům a skoro dvě třetiny majitelů zvířat slaví jejich narozeniny a přibližně 40 % majitelů by dalo přednost svému psovi před jakýmkoliv člověkem jako „parťákem“ na opuštěném ostrově. A pokud se podíváme na pár čísel spojených s cestováním a dovolenou se psy, pak pouze 32 % majitelů bere sebou své domácí zvíře na dvou a vícedenní dovolenou autem, 44 % majitelů využívá službu hlídání více než jedenkrát ročně, 64 % majitelů má na cestách problémy při ubytování zvířete, 50 % má problém požádat rodinu nebo přátele o hlídání a 48 % lidí cestuje méně právě kvůli tomu, že chovají domácí zvíře. To je jen pár údajů, které jasně potvrzují sílící trend humanizace psů či koček a tím je dávána možnost stále novým příležitostem na trhu. V tomto případě se ale obchodníci nacházejí v obtížnější pozici – musejí vyrobit produkty, které jsou zdravé a vhodné pro zvíře a zároveň i mají uspokojivé vlastnosti pro majitele jako například vzhled či pocit, že svému mazlíčkovi dopřál to nejlepší. Zároveň musejí výrobci přicházet s inovacemi, které majitelé doslova očekávají. Novinky a vylepšení jsou to, co dá se říci, hýbe chovatelským trhem. V oblasti krmiv jde především o zdraví a přírodní ingredience, u doplňků a hraček o ergonomii, nové materiály a technologie či design. Pro úspěch je důležité najít nevyužitá místa na trhu a přijít s novým neotřelým nápadem, který spotřebitele zaujme a bude atraktivní a kvalitně provedený. (PETmedia, 1/2014, s. 6 – 7; PETmedia, 3/2014, s. 14 – 15).

2. 1 Představení podniku Dog center Mia V analytické části práce se budeme zabývat fiktivně vybudovaným hotelem pro psy, jehož podnikatelský plán včetně finančního plánu byl zpracován v mé bakalářské práci Výstavba a vybavení hotelu pro psy. Prvotní vstupní data budou tedy použita převážně z tohoto zdroje. Podnikatelským záměrem bylo vybudování úspěšného hotelu pro psy, moderně zařízeného s příjemným prostředím jak pro psy, tak i pro jejich majitele. Vybudování podniku se podařilo, ale nedošlo k naplnění finančního plánu, který očekával výnosnost již v prvním roce provozu hotelu. Hotel má mezi klienty dobré jméno, ale obsazenost je nižší než se 4

American Pet Productions Association

30

očekávalo. Proto se podnik dostal do ztráty, kterou v této části zanalyzujeme a podložíme pomocí finančních ukazatelů, které nám přesněji uvedou, v jaké situaci se podnik nachází. Předmětem analýzy je tedy nově vybudovaný hotel pro psy nacházející se v Praze. „Společnost Dog center Mia byla založena jako společnost s ručením omezeným dvěma společníky – Ivou Hybštovou a Danou Hybštovou. Oba společníci mají bohaté teoretické i praktické zkušenosti z oboru. Předmětem podnikání je vybudování a provozování kvalitního a luxusního hotelu pro psy v Praze. Úspěch firmy je založen především na kvalitě a vysoké úrovni poskytovaných ubytovacích a doplňkových služeb pro nejnáročnější zákazníky, dále také novým a moderním vybavením celého hotelu. Provoz hotelu budou zajišťovat

výše

zmínění dva

společníci

a

současně budou

zaměstnáni

tři pracovníci, kteří budou kvalitně proškoleni. Hotel bude zaměřen především na klienty, kteří své psy rozmazlují a chtějí pro ně to nejlepší. Ale díky cenám, které jsou téměř srovnatelné s konkurencí, může našich služeb využívat každý. Samozřejmostí je také propracovaná marketingová komunikace, abychom zaujali a správně oslovili naše potencionální klienty. Na zahájení podnikání bude potřeba získat úvěr ve výši 9 000 000 Kč na vybudování hlavní budovy s vnitřními kotci, postavení venkovních kotců a na zařízení hotelu. Pozemek určený ke stavbě je vkládán

vlastní

(rozloha

1400

m2).“

„Cílem

společnosti

je

vybudování

prosperujícího hotelu pro psy se čtrnácti venkovními kotci umístěnými na pozemku a osmi vnitřními kotci, které budou umístěné uvnitř budovy. Hotel bude poskytovat nejen ubytovací služby, ale také doplňkové aktivity jako výcvik a péči o psy.“ (Hybštová, 2012, s. 23). Hlavní budova se skládá ze dvou nadzemních a jednoho podzemního podlaží, ve kterém jsou v současné době využívány pouze skladové prostory a nyní je zde nevyužitý prostor ponechaný pro další možné rozšíření, který je po stavební stránce zcela připravený pro možný provoz. V případě rozšíření je investice potřeba pouze do vybavení tohoto patra. V přízemí se nachází vstupní hala a tři místnosti – psí salon, přípravna krmiva a sklad denně používaných věcí a zázemí pro zaměstnance. V druhém nadzemním podlaží se nachází osm vytápěných kotců a technická místnost. K hotelu náleží oplocený výběh a celá budova hotelu je pod kamerovým dohledem. (Hybštová, 2012, s. 25). „Záměrem vznikající společnosti Dog center Mia je dlouhodobé provozování hotelu pro psy na vlastní parcele a ve vlastních prostorách. Zájem zákazníků bude 31

podpořen profesionálním a individuálním přístupem, přizpůsobením služeb přáním zákazníků a v neposlední řadě nově a kvalitně vybudovanými prostory pro ubytování psů. Cílem společnosti je vybudování prosperujícího hotelu pro psy, který poskytuje nejen ubytovací služby, ale také doplňkové aktivity jako výcvik a péči o psy.“ (Hybštová, 2012, s. 25). „Naším zájmem je naplnění potřeb našich zákazníků. Posláním firmy je nabízení ubytovacích a doplňkových služeb pro majitele psů. Snažíme o udržení stálých zákazníků a zároveň získávání nových klientů. Vizí společnosti je stát se nejkvalitnějším a nejoblíbenějším hotelem pro psy v Praze. Hlavními cíli společnosti je proniknutí na trh, vytvoření dobré pověsti u potencionálních zákazníků, vybudování a dlouhodobé udržení pozice na trhu a dosahování pravidelného zhodnocení našeho kapitálu.“ (Hybštová, 2012, s. 25). Mezi konkurenční výhody našeho hotelu můžeme zařadit především profesionální, ale zároveň přátelský přístup, jak k lidem, tak i samozřejmě ke psům,

poskytování

komplexních

služeb

na

vysoké

úrovni

(propojení

s doplňkovými službami, díky kterým můžou svému psovi dopřát vše na jednom místě), péči o psy s maximální péčí a láskou. Dále možnost sledovaní svého psa přes internet díky vybavení všech kotců kamerami, prostorné a nadstandardně vybavené prostory. Mezi zaručenou výhodu jak pro majitele psů tak pro nás jako pro manažery a ostatní pracovníky je fakt, že tato stavba je projektována a stavěna za účelem, kterému bude sloužit. Nejedná se o přestavbu či využívání již postavených prostor, tudíž bude vybudováno kvalitní prostředí splňující veškeré požadavky na profesionální a bezproblémový provoz. Provoz hotelu je zajištěn pěti zaměstnanci včetně majitelů. V případě potřeby jsou najati brigádníci. Hotel je otevřen každý den v týdnu od 6:00 do 21:00 hodin. (Hybštová, 2012, s. 26). Produktem, který tento hotel nabízí, je tedy poskytování krátkodobých a dlouhodobých ubytování, výcvik (výchova psů, sportovní výcvik, agility, příprava na závody, výstavy a zkoušky, přeučování zlozvyků), psí školka, stříhání psů a úprava srsti. Psi mají k dispozici prostorné a moderně vybavené kotce. Hotel disponuje 14 venkovními kotci o rozloze 7 x 4 metry vybavenými dostatečně velkou a zateplenou boudou o velikosti 14 m2, před kterou je psům k dispozici stejně velká travnatá plocha. Velikost vnitřních kotců je 16m2. V každém kotci se nachází kamera, jak z důvodu bezpečnosti, tak i pro možnost sledování psa majitelem. Kapacita venkovních kotců je maximálně čtyři velcí psi nebo i více psů 32

menších plemen, u vnitřních kotců maximálně tři psi větších plemen, v případě menších plemen pět – vždy ale v závislosti na věku, velikosti, pohlaví, temperamentu psů a individuálních přání majitelů a předchozí domluvě. Oba typy kotců jsou vybaveny vytápěním. (Hybštová, 2012, s. 34). Samozřejmostí při zpracovávání podnikatelského plánu byla také mimo jiné analýza vnějšího i vnitřního prostředí, a sice pomocí analýzy SWOT, která je uvedena níže. Ukazuje silné a slabé stránky podniku, příležitosti, kterých lze využít, a hrozby, které mohou ovlivnit provoz podniku a které je vhodné sledovat a být na možnost jejich vzniku připraveni. Tabulka č. 1 – SWOT analýza slabé stránky – weaknesses

kvalita zaměstnanců (profesionální,

nulové zkušenosti s vedením hotelu

ale přátelský přístup), skvělý tým

pro psy

kvalitní služby

parkoviště

vnitřní původ

silné stránky – strenghts

možnost sledovat psa odkudkoliv pomocí IP kamer velká kapacita vhodná reklama a propagace znalost oboru doplňkové služby velikost „ubytovacích jednotek“ hrozby – threats

ubytování i jiných zvířat, nejen psů

legislativa

internetový či kamenný obchod

pokles poptávky

psí lázně, rehabilitační středisko

rozvoj konkurence

vnější původ

příležitosti – opportunities

Zdroj: Hybštová, 2012, s. 32 Mezi hrozbami je mimo jiné uvedený pokles poptávky, který nastal. Očekávání bylo, že hotel bude mít 68 % obsazenost. Tento předpoklad se však nevyplnil a nastala pesimističtější varianta. Obsazenost byla o 15% nižší, než se 33

očekávalo, tudíž došlo ke stejnému procentuálnímu snížení tržeb. Z toho důvodu se podnik místo do původně výnosového provozu dostal do situace na hranici životaschopnosti. Detailněji bude tato situace popsána v dalších kapitolách. Ceny za poskytované služby byly zvoleny následovně. Cenová politika je vytvářena s přihlédnutím k více faktorům, kterými jsou náklady na provoz našeho hotelu a zároveň konkurence a její ceny. Při tvorbě cen jsme zohledňovali jak hledisko konkurenceschopnosti, tak ziskovosti. Tabulka č. 2 – Ceník služeb ubytování a výcvik ubytování bez stravy

450,- / den*

další pes jednoho majitele (v jednom kotci)

300,- / den

krmivo dle velikosti psa

20,- až 80,- / den

denní pobyt (psí školka)

100,- / hod

celodenní pobyt 7:00 – 19:00 hod (psí školka)

450,- / den

výcvik skupinový

150,- / hod

výcvik individuální

300,- /hod

další akce

dle nabídky

úprava srsti** malé plemeno (do 35 cm)

690,-

střední plemeno (do 45 cm)

790,-

velké plemeno (do 55 cm)

990,-

obří plemeno (nad 60 cm)

1190,-

trimování malé plemeno (do 35 cm)

690,-

střední plemeno (do 45 cm)

790,-

velké plemeno (do 55 cm)

990,-

obří plemeno (nad 60 cm)

1190,-

34

doprava dle vzdálenosti

15,- / km

* Cena se počítá za každý započatý den, včetně dne nástupu a dne odjezdu. ** Zahrnuje kompletní úpravu – koupání, stříhání, čištění uší, stříhání drápků apod. Ceny jsou orientační, v případě silně špinavé, zanedbané či znečištěné srsti příplatek. Všechny uvedené ceny jsou konečné, vč. DPH.

Zdroj: Hybštová, 2012, s. 36 Pro reálnější představu jsou níže přiloženy dva obrázky návrhu celého areálu a budovy. Ilustrace č. 3 – Návrh hotelu, celý pozemek hotelu pro psy

Zdroj: Hybštová, 2012, s. 63

35

Ilustrace č. 4 – Návrh hotelu, 1. patro hotelu pro psy

Zdroj: Hybštová, 2012, s. 64

2. 2 Finanční analýza a volba metod Finanční analýza je zhodnocením dosavadní činnosti z hlediska toho, jak se její hospodaření odráží ve finanční výkonnosti a zdraví podniku. Vypracování finanční analýzy by mělo být součástí firmy, měla by být zpracovávána průběžně a alespoň jednou ročně. Finanční analýza se používá pro vyhodnocení úspěšnosti firemní strategie v souvislosti s ekonomickým prostředím. Jedná se o komplexní zhodnocení finanční situace podniku, které nám ukazuje finanční kondici podniku, identifikuje odchylky od plánovaných hodnot, analyzuje příčiny jejich vzniku a určuje opatření sloužící k dosažení strategických cílů. (Scholleová, 2012, s. 163; Knápková, Pavelková, Šteker, 2013, s. 17; Čížinská, Marinič, 2010, s. 163). „Hlavním smyslem finanční analýzy je připravení pokladů pro kvalitní rozhodování managementu podniku o fungování podniku. Na základě výsledků finanční analýzy jsou řízeny finance (finanční struktury a jejich změny), řízení a financování oběžných aktiv a investic, cenová politika podniku aj.“ (Synek, 2002, s. 243). Výstupy získané z finanční analýzy jsou určené pro různé okruhy osob, které sledují své vlastní zájmy, a tomu často odpovídá i struktura či interpretace výsledků. „Creditors and financial leaders are interested in a company’s ability to pay off its debt. On the other hand, owners, managers, potential investors and 36

some government agencies are interested in the earnings, the company’s financial well-being, and its ability to continue as a going concern5.“ (The Consortium journal of hospitality and tourism [online]. 2005 [cit. 2014-10-5]. ISSN 1535-0568. Dostupné z: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=74c36f94a034-469a-80ab-832bae8ff532%40sessionmgr113&vid=0&hid=101). Mezi základní informační zdroje patří výkazy finančního účetnictví, jako rozvaha, výkaz zisků a ztrát a výkaz cash-flow. Jedná se o dokumenty, které slouží i externím uživatelům. Dále lze využívat výkazy vnitropodnikového účetnictví, kde nalezme například členění podnikových nákladů, spotřebu nákladů, apod. Doplňující informace mohou poskytnout zprávy o celkové situaci na trzích, informace statistického charakteru, výroční zprávy, zprávy vedoucích pracovníků. (Knápková, Pavelková, Šteker, 2013, s. 18; Mrkvička, Kolář, 2006, s. 24). Finanční analýzu lze rozdělit na dvě oblasti, které jsou vzájemně propojené a úzce spolu souvisí. Jedná se o analýzu fundamentální (kvalitativní) a technickou (kvantitativní). Fundamentální analýza hodnotí vnitřní a vnější ekonomické prostředí podniku s ohledem na základní cíl podniku. Identifikuje jeho tržní pozici a potenciál. Výstupem bývá analýza prostředí, ve kterém se podnik nachází. Mezi nástroje používané touto metodou patří například SWOT a PEST analýza, portfolio analýza či analýza hodnoty pro zákazníka. Technická analýza slouží ke zpracování základních ekonomických ukazatelů a využívá matematické, statistické a algoritmizované nástroje. Z časového hlediska se finanční analýza dělí

na

analýzu

ex-post

(orientace

retrospektivně)

a ex-ante

(orientace

na budoucnost). (Čížinská, Marinič, 2010, s. 161 – 162; Sedláček, 2011, s. 7 – 9). Ve finanční analýze se pracuje s metodami vyššími6 a elementárními. Dle Synka se při vytváření finanční analýzy používá několik základních metod, a sice rozbor absolutních ukazatelů, procentní rozbor, poměrové ukazatele, Altmanův a Du Pontův vzorec, pyramidová analýza či například ukazatele přidané hodnoty. Čížinská a Marinič řadí mezi základní nástroje finanční analýzy analýzu extenzivních ukazatelů (horizontální a vertikální), analýzu fondů finančních 5

Věřitelé a představitelé finančních institucí se zajímají o schopnost společnosti splácet svůj dluh. Na druhou stranu, majitelé, manažeři, potenciální investoři a některé vládní orgány se zajímají o tvorbu zisku, finanční blahobyt společnosti a jeho schopnost pokračovat v činnosti jako zdravě fungující podnik. 6 Pro využití vyšších metod je zapotřebí mít hlubší znalosti matematické statistiky a teoretické i praktické ekonomické znalosti. Tyto metody nejsou zcela univerzální a nelze je aplikovat bez kvalitního softwarového vybavení. (Růčková, 2011, s. 41). V našem případě se budeme zabývat pouze metodami elementárními.

37

prostředků a analýzu poměrových ukazatelů. Růčková člení elementární metody finanční

analýzy

následovně:

analýza

stavových

ukazatelů

(horizontální

a vertikální analýza), analýza rozdílových a tokových ukazatelů (analýza fondů a cash flow), přímá analýza intenzivních ukazatelů (ukazatele rentability, aktivity, zadluženosti, likvidity, kapitálového trhu, cash flow), analýza soustav ukazatelů (Du Pontův rozklad, pyramidové rozklady, bonitní a bankrotní modely). Výběr vhodných metod záleží mimo jiné na potřebách uživatelů finanční analýzy a účelu hodnocení a je třeba brát v úvahu účelnost a spolehlivost a v neposlední řadě také výši nákladů potřebných k provedení analýzy. Získané hodnoty je třeba vyhodnotit, interpretovat a vyvodit z nich závěry a doporučení. Pro rozbor a srovnání výsledků se využívá tří metod, a sice srovnávání v čase, srovnávání s jinými podniky v odvětví a srovnávání s plánem nebo veličinou, která je daná normou. (Synek, 2002, s. 243; Čížinská, Marinič, 2010, s. 163; Růčková, Roubíčková, 2012, s. 97). Pro hodnocení finanční situace našeho podniku jsme vybrali následující elementární metody. Analýza stavových ukazatelů a) Horizontální analýza b) Vertikální analýza Analýza poměrových ukazatelů a) Ukazatele likvidity b) Ukazatele rentability c) Ukazatele aktivity d) Ukazatele zadluženosti Analýza souhrnných indexů hodnocení podniku a) Altmanův model b) Index IN05

2. 3 Vstupní data Počáteční data potřebná pro finanční analýzu budou částečně vycházet z dat uvedených v bakalářské práci Výstavba a vybavení hotelu pro psy, kde byl zpracován podnikatelský plán včetně finančního plánu. Již v prvním roce provozu hotelu se očekávala ziskovost podnikání. Budeme vycházet ze situace, kdy se tato

38

očekávání nenaplnila, a podnik nevykazuje takový zisk, jaký byl očekáván. Důvodem nastalé situace byla optimističtější očekávání týkající se obsazenosti hotelu a z toho plynoucí výnosy. Naše predikce se bohužel nevyplnila a nastala pesimističtější varianta. Zároveň se zaměříme i na situaci, ve které by se podnik ocitl, pokud by nastalo další snížení obsazenosti hotelu. Celkem se tedy budeme zabývat čtyřmi možnými situacemi. Na začátek je třeba zmínit, že se jedná o fiktivní podnik, tudíž některé výkazy mají zjednodušenou formu a výstupy z vypočítaných ukazatelů mohou být lehce zkreslené, proto se zaměříme na porovnání čtyř variant stejného období, kde v závislosti na těchto výstupních datech si ukážeme a porovnáme, v jaké situaci podnik bude v případě, kdy bude dosahovat dostatečné obsazenosti a tím i tržeb a na druhou stranu, v jaké situaci se ocitne, pokud se obsazenost sníží a podnik nebude prosperovat. První výkaz, který je uvedený v tabulce č. 3, je zahajovací rozvaha sestavená na začátku podnikání. Tabulka č. 4 nám zobrazuje výkaz zisků a ztrát, který je pro přehlednost zpracován v jedné tabulce pro všechny čtyři zkoumané varianty. Tabulka č. 3 – Zahajovací rozvaha Rozvaha společnosti Dog center Mia, spol. s r. o. k 31. 12. 2013 Aktiva

Pasiva

Dlouhodobá aktiva

Kč Vlastní kapitál

Kč

Pozemek

5 180 000 Základní kapitál

200 000

Budova hotelu

7 000 000 Ostatní kapitálové fondy

5 180 000

Soubor samostatných movitých věcí (SMV)

1 398 000 Cizí zdroje

Krátkodobá aktiva Bankovní účet

Celkem

802 000 Dlouhodobý bankovní úvěr

14 380 000 Celkem

Zdroj: Hybštová, 2012, s. 41 39

9 000 000

14 380 000

Tabulka č. 4 – Výkaz zisků a ztrát Výkaz zisků a ztrát společnosti Dog center Mia, spol. s r. o. za rok 2014 Optimistická Pesimistická

Reálná

Krizová

varianta

varianta

varianta

situace

Varianta A

Varianta B

Varianta C

Varianta D

Tržby

4 398 250

4 178 338

3 738 512

3 177 735

Výnosy

4 398 250

4 178 338

3 738 512

3 177 735

Hrubé mzdy

1 440 000

1 440 000

1 440 000

1 440 000

SZP*

489 600

489 600

489 600

489 600

Marketing

220 625

231 657

220 625

220 625

Energie

300 000

315 000

300 000

300 000

Pohonné hmoty

51 000

53 550

51 000

51 000

Telefon, internet

60 000

63 000

60 000

60 000

Ostatní náklady

540 000

567 000

540 000

540 000

Krmivo

26 280

27 594

26 280

26 280

Odpisy

251 780

251 780

251 780

251 780

Pojištění

90 000

94 500

90 000

90 000

Poplatky

7 200

7560

7 200

7 200

211 368

221 937

211 368

211 368

3 687 853

3 763 178

3 687 853

3 687 853

VH* před zdaněním

710 397

415 160

50 659

- 510 118

Daň 19%

134 900

78 850

9 500

0

VH** po zdanění

575 497

336 310

41 159

- 510 118

Úvěr – úroky a pojištění Náklady

* Sociální a zdravotní pojištění; ** VH – výsledek hospodaření

Zdroj: vlastní zpracování Ve výše uvedeném výkazu zisků a ztrát sestaveném za první rok provozu hotelu je ve variantě A průměrná obsazenost hotelu stanovena na 68%,

40

tj. 15 kotců/den a plánované tržby tedy celkem za rok 4 398 250,- bez DPH. Jedná se o situaci, která vychází z plánovaných nákladů a výnosů. Ve variantě B je brána v úvahu pesimističtější varianta upravená o opatrnostní koeficient, tedy je zde počítáno s 5% odchylkou od optimistické varianty – tedy veškeré náklady7 byly navýšeny o 5% a výnosy byly sníženy o stejnou sazbu. Do této analýzy zahrneme navíc i reálnou variantu, která nastala, tedy snížení tržeb oproti plánované variantě A o 15%, a krizovou variantu, ve které došlo k poklesu tržeb o dalších 15% od reálné varianty. Hodnota nákladů zůstala stejná vzhledem k tomu, že téměř všechny náklady jsou fixní, tedy nezávislé na objemu poskytnutých služeb 8. Z údajů uvedených ve výkazu zisků a ztrát vyplývá, že podnik se dostal do situace,

kdy svým

provozem

pokryje

nutné

náklady,

ale

nedochází

ke zhodnocení vložených investic. V reálné variantě je obsazenost podniku lehce nad 50%, která ho udržuje v životaschopné situaci. Pokud by ale došlo k dalšímu snížení tržeb opět o 15% oproti reálné variantě, podnik by se již dostal do ztráty – výsledek hospodaření by byl záporný, a sice – 510 118 Kč. Tabulky č. 5 – 8 zobrazují konečnou rozvahu po prvním roce provozu hotelu v závislosti na jednotlivých situacích.

Tabulka č. 5 – Konečná rozvaha varianta A Rozvaha společnosti Dog center Mia, spol. s r. o. k 31. 12. 2014 Aktiva Dlouhodobá aktiva

Pasiva Kč Vlastní kapitál

Kč

Pozemek

5 180 000 Základní kapitál

200 000

Budova

7 000 000 Ostatní kapitálové fondy

Oprávky k budově

- 98 000 Výsledek hospodaření

Soubor SMV

1 398 000

Oprávky k souboru SMV

- 153 780

7

5 180 000 575 497

Hodnota odpisů však zůstala stejná, výše hrubých mezd a zdravotního a sociálního pojištění také. 8 Ve skutečnosti by pravděpodobně došlo k nepatrnému snížení nákladů, konkrétně v oblasti pohonných hmot (kdy v souvislosti s nižší obsazeností by bylo služební vozidlo využíváno méně), a krmiva. Jedná se ale o velmi malé částky, které jsou zanedbatelné.

41

Krátkodobá aktiva

Cizí zdroje

Bankovní účet

2 085 823 Dlouhodobý bankovní úvěr

Pokladna

Celkem

8 700 000

20 000 DPH

641 646

Daň

134 900

15 432 043 Celkem

15 432 043

Zdroj: Hybštová, 2012, s. 46 Tabulka č. 6 – Konečná rozvaha varianta B Rozvaha společnosti Dog center Mia, spol. s r. o. k 31. 12. 2014 Aktiva Dlouhodobá aktiva

Pasiva Kč Vlastní kapitál

Kč

Pozemek

5 180 000 Základní kapitál

200 000

Budova

7 000 000 Ostatní kapitálové fondy

Oprávky k budově

- 98 000 Výsledek hospodaření

Soubor SMV

1 398 000

Oprávky k souboru SMV

- 153 780

Krátkodobá aktiva Bankovní účet Pokladna

5 180 000 336 310

Cizí zdroje 1 762 253 Dlouhodobý bankovní úvěr

8 700 000

20 000 DPH9

613 313

Daň

Celkem

15 108 473 Celkem

78 850

15 108 473

Zdroj: vlastní zpracování

9

Pro zjednodušení výpočtu DPH je počítáno pouze se základní sazbou DPH, tj. 21%.

42

Tabulka č. 7 – Konečná rozvaha varianta C Rozvaha společnosti Dog center Mia, spol. s r. o. k 31. 12. 2014 Aktiva Dlouhodobá aktiva

Pasiva Kč Vlastní kapitál

Kč

Pozemek

5 180 000 Základní kapitál

200 000

Budova

7 000 000 Ostatní kapitálové fondy

Oprávky k budově

- 98 000 Výsledek hospodaření

Soubor SMV

1 398 000

Oprávky k souboru SMV

- 153 780

Krátkodobá aktiva Bankovní účet

5 180 000 41 159

Cizí zdroje 1 317 967 Dlouhodobý bankovní úvěr

8 700 000

20 000 DPH10

Pokladna

533 528

Daň

Celkem

9 500

14 664 187 Celkem

14 664 187

Zdroj: vlastní zpracování Tabulka č. 8 – Konečná rozvaha varianta D Rozvaha společnosti Dog center Mia, spol. s r. o. k 31. 12. 2014 Aktiva Dlouhodobá aktiva

Pasiva Kč Vlastní kapitál

Kč

Pozemek

5 180 000 Základní kapitál

200 000

Budova

7 000 000 Ostatní kapitálové fondy

5 180 000

- 98 000 Výsledek hospodaření

- 510 118

Oprávky k budově Soubor SMV

1 398 000

Oprávky k souboru SMV

- 153 780

10

Pro zjednodušení výpočtu DPH je počítáno pouze se základní sazbou DPH, tj. 21%.

43

Krátkodobá aktiva Bankovní účet Pokladna

Cizí zdroje 639 426 Dlouhodobý bankovní úvěr

8 700 000

20 000 DPH11

415 764

Daň

Celkem

13 985 646 Celkem

0

13 985 646

Zdroj: vlastní zpracování

2. 4 Finanční analýza podniku Dog center Mia Na základě měření podnikové výkonnosti si ukážeme, v jaké finanční situaci se firma nachází ve čtyřech různých obdobích. První varianta vychází z optimistických očekávání, kdy firma prosperuje, druhá varianta je ukázkou možných menších odchylek od nákladů a výnosů od první varianty. Třetí situace je reálná, která nastala, kdy podnik nedosahuje takových výsledků, jaké byly očekávány, ale i přesto svými výnosy pokryje provoz a nutné náklady, avšak bez tvorby téměř žádného zisku. Čtvrtou a také poslední variantou je situace, v které by se firma mohla ocitnout, pokud by došlo ještě k dalšímu snížení tržeb o 15 %. Nejprve bude provedena analýza absolutních ukazatelů pomocí horizontální a vertikální analýzy rozvahy a výsledovky, následuje analýza poměrových ukazatelů, kde se zaměříme především na oblast likvidity, rentability, aktivity a zadluženosti. Poslední část finanční analýzy obsahuje analýzu pomocí souhrnných indexů, konkrétně Altmanův model a index IN05.

2. 4. 1 Analýza absolutních ukazatelů Absolutní ukazatele jsou údaje, které jsou uvedeny v účetních výkazech a které můžeme použít pro výpočty. Absolutní ukazatele se používají pro dva typy analýz – horizontální a vertikální. Vstupní data do těchto analýz vychází z rozvahy a výkazu zisků a ztrát, které jsou uvedeny výše. Pro výpočet horizontální a vertikální analýzy si označíme jednotlivé varianty provozu podniku následovně.

11

Pro zjednodušení výpočtu DPH je počítáno pouze se základní sazbou DPH, tj. 21%.

44

Tabulka č. 9 – Zjednodušení označení jednotlivých variant Začátek podnikání

Varianta A

Varianta B

Varianta C

Varianta D

0

1

2

3

4

Období

Zdroj: vlastní zpracování Analýza rozvahy přehledně ukazuje rozložení majetku dané firmy, čili slouží ke zjištění majetkové situace podniku, a dále udává přehled o zdrojích financování. Porovnáním obou stran rozvahy, tedy aktiv a pasiv, zhodnocuje finanční situaci podniku. Analýza výkazu zisků a ztrát nám udává, jakými položkami a jak byl ovlivněn výsledek hospodaření, dává nám tedy informace pro hodnocení ziskovosti podniku. (Růčková, 2011, s. 103, 114).

2. 4. 1. 1 Horizontální analýza Horizontální analýza se využívá k analýze vývojových trendů pro srovnání v čase. Zkoumá změny položek jednotlivých výkazů, hodnotí jejich stabilitu a vývoj. Získáme absolutní hodnotu změn a její procentní vyjádření. Horizontální analýzu lze vypracovat ve dvou typech. Jako podílovou, kdy dáváme do poměru hodnotu v období x k hodnotě v období x - 1, a tím se tedy sleduje relativní růst hodnoty položky v daném výkazu. Nebo rozdílovou, kdy dáváme do rozdílu hodnotu položky z období x a x - 1, a sledujeme tedy absolutní růst hodnoty položky výkazu zisku a ztrát nebo rozvahy. (Scholleová, 2012, s. 166; Mrkvička, Kolář, 2006, s. 54 – 55).

Tabulka č. 10 – Podílová horizontální analýza rozvahy Podílová analýzy rozvahy – index růstu Období

1/0

2/0

3/0

4/0

2/1

3/1

4/1

Aktiva celkem

1,07

1,05

1,02

0,97

0,98

0,95

0,91

Dlouhodobá aktiva

0,98

0,98

0,98

0,98

1

1

1

Krátkodobá aktiva

2,63

2,22

1,67

0,82

0,85

0,64

0,31

45

Období

1/0

2/0

3/0

4/0

2/1

3/1

4/1

Pasiva celkem

1,07

1,05

1,02

0,97

0,98

0,95

0,91

Vlastní kapitál

1,11

1,06

1,01

0,91

0,96

0,91

0,82

Základní kapitál

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

Ostatní kapitálové fondy

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

-

-

-

-

0,58

0,07

- 0,89

Cizí zdroje

1,05

1,04

1,03

1,01

0,99

0,98

0,96

Dlouhodobé závazky

0,97

0,97

0,97

0,97

1

1

1

Krátkodobé závazky

-

-

-

-

0,89

0,70

0,54

Výsledek hospodaření

Zdroj: vlastní zpracování Tabulka č. 11 – Rozdílová horizontální analýza rozvahy Rozdílová analýzy rozvahy v tis. Kč Vztaženo k období 0

Vztaženo k období 1

Období

1-0

2-0

3-0

4-0

2-1

3-1

4-1

Aktiva celkem

1 052

728

284

- 394

- 324

- 768

-1 446

Dlouhodobá aktiva

- 252

- 252

- 252

- 252

0

0

0

Krátkodobá aktiva

1 304

980

536

- 143

- 324

- 768

-1 446

Pasiva celkem

1 052

728

284

- 394

- 324

- 768

-1 446

Vlastní kapitál

575

336

41

- 510

- 239

- 534

-1 086

Základní kapitál

0

0

0

0

0

0

0

Ostatní kapitál. fondy

0

0

0

0

0

0

0

Výsledek hospodaření

575

336

41

- 510

- 239

- 534

-1 086

Cizí zdroje

477

392

243

116

- 84

- 234

- 361

Dlouhodobé závazky

- 300

- 300

- 300

- 300

0

0

0

Krátkodobé závazky

777

692

543

416

- 84

- 234

- 361

Zdroj: vlastní zpracování

46

Horizontální analýzu jsme vypracovali jak podílovou, ze které lze vyčíst procentuelní změny k období, ke kterému poměřujeme, tak i rozdílovou, která nám ukazuje objemové změny v daných položkám opět vzhledem ke zvolenému období. Oba dva typy horizontální analýzy jsme spočítali ve dvou variantách vzhledem k vybranému období, ke kterému poměřujeme. První čtyři sloupce ukazují situaci čtyř variant vzhledem k výchozímu období na začátku podnikání (tedy období 0), další tři sloupce zobrazují změny rozvahy vzhledem k variantě A, tedy optimistickému očekávání (období 1). Z horizontální analýzy rozvahy je jasně patrné, že se zhoršující se situací týkající se snížení obsazenosti podniku, dochází k úbytku aktiv. Změny v aktivech se projevují v oblasti krátkodobých aktiv, kde dochází ke snížení objemu peněz na bankovním účtu. Například rozdíl v krátkodobých aktivech mezi obdobím 1 a obdobím 4 je 69%. Při porovnávání s obdobím nula došlo také ke snížení dlouhodobých aktiv, vlivem odepisování dlouhodobého majetku. Analýza ukazuje, že objem celkových aktiv v jednotlivých variantách je vzhledem k objemu aktiv na počátku podnikání vyšší, až na poslední situaci (varianta D – krizový vývoj), kdy aktiva klesla pod výchozí stav. Na straně pasiv došlo ke změně v oblasti vlastního kapitálu, který byl ovlivněn výsledkem hospodaření. Vzhledem k tomu, že se výsledek hospodaření v jednotlivých variantách vývoje snižuje, dochází tím i ke snížení vlastního kapitálu, protože ke změnám v jiných položkách v této oblasti nedochází. Snížení cizího kapitálu je zapříčiněno snížením krátkodobých závazků, konkrétně díky nižší dani a DPH. Pokud porovnáváme s obdobím 0, změnily se i dlouhodobé závazky o 3 % směrem dolu díky částečnému splacení dlouhodobého úvěru. Tabulka č. 12 – Horizontální analýza výkazu zisků a ztrát Podílová

Rozdílová (tis. Kč)

Období

2/1

3/1

4/1

2-1

3-1

4-1

Tržby

0,95

0,85

0,72

- 220

- 660

- 1 221

Výnosy

0,95

0,85

0,72

- 220

- 660

- 1 221

Hrubé mzdy

1

1

1

0

0

0

SZP*

1

1

1

0

0

0

1,05

1

1

11

0

0

Marketing

47

Energie

1,05

1

1

15

0

0

Pohonné hmoty

1,05

1

1

2,55

0

0

Telefon, internet

1,05

1

1

3

0

0

Ostatní náklady

1,05

1

1

27

0

0

Krmivo

1,05

1

1

1,3

0

0

Odpisy

1

1

1

0

0

0

Pojištění

1,05

1

1

4,5

0

0

Poplatky

1,05

1

1

0,4

0

0

Úvěr – úroky a pojištění

1,05

1

1

10,6

0

0

Náklady

1,02

1

1

75,3

0

0

VH* před zdaněním

0,58

0,07

- 0,72

- 295

- 660

- 1 221

Daň 19%

0,58

0,07

0

- 56

- 125

- 135

VH* po zdanění

0,58

0,07

- 0,89

- 239

- 534

- 1 086

* Sociální a zdravotní pojištění ** VH – výsledek hospodaření

Zdroj: vlastní zpracování Z horizontální analýzy výkazu zisků a ztrát je zřetelné, jak se situace změnila oproti plánované optimistické variantě (varianta A/období 1). Náklady v alternativních variantách zůstaly stejné až na období 2, kdy došlo k nárůstu nákladů o 5% (tato situace byla dána jako předpoklad a touto analýzou došlo k jeho potvrzení). U výnosů dochází k postupnému snižování oproti variantě A o 5%, 15% a 28%. Právě snížení 28% u období 4 vůči období 1 je shodné s 15 % snížením u varianty D oproti variantě C, které bylo stanoveno jako předpoklad krizového vývoje. Celkově lze výsledky shrnout tak, že oproti optimistické variantě 5% snížení výnosů a 2% zvýšení nákladů zapříčinilo snížení zisku o 42%. V případě zachování stejných nákladů a snížení tržeb o 15% je zisk nižší o 93%. A poslední variantě, kdy se tržby snížily o 28%, hodnota zisku klesla o 111%. Ke znázornění změn porovnávaných veličin je možné využít i grafické ztvárnění. První graf udává změny vybraných položek rozvahy a na druhém je zobrazen vývoj celkových výnosů, nákladů a zisku. 48

Tisíce

Ilustrace č. 5 – Vývoj položek aktiv a pasiv v jednotlivých obdobích 14 500 12 500 10 500 8 500

Období 1 Období 2

6 500

Období 3 Období 4

4 500 2 500 500 Dlouhodobá aktiva

Krátkodobá aktiva

Vlastní kapitál

Cizí zdoje

Zdroj: vlastní zpracování

Tisíce

Ilustrace č. 6 – Vývoj položek výkazu zisku a ztrát v jednotlivých obdobích 5 000

4 000

3 000 Období 1 Období 2

2 000

Období 3 Období 4

1 000

0 Výnosy

Náklady

-1 000

Zdroj: vlastní zpracování

49

Výsledek hospodaření po zdanění

2. 4. 1. 2 Vertikální analýza Vertikální analýza se používá k procentnímu rozboru jednotlivých položek výkazů. Vyjadřuje procentní podíl jednotlivých složek účetních výkazů k jedné zvolené základní veličině. Vertikální analýza má za cíl ukázat, jaký je podíl jednotlivých složek majetku na celkových aktivech, jednotlivých zdrojů financování na celkových pasivech a jednotlivých položek výsledovky na tržbách. Stejně tak lze vertikální analýzu použít například na rozbor samotných nákladů. (Scholleová, 2012, s. 166). Tabulka č. 13 – Vertikální analýza rozvahy Analýza majetku

Období

0

1

2

3

4

Aktiva celkem

100 %

100 %

100 %

100 %

100 %

Dlouhodobá aktiva

94,4 %

86,4 %

88,2 %

90,1 %

95,3 %

Krátkodobá aktiva

5,6 %

13,6 %

11,8 %

9,9 %

4,7 %

Analýza kapitálu

Období

0

1

2

3

4

Pasiva celkem

100 %

100 %

100 %

100 %

100 %

Vlastní kapitál

37,4 %

38,6 %

37,8 %

37 %

34,8 %

Základní kapitál

1,4 %

1,3 %

1,3 %

1,4 %

1,4 %

Ostatní kapitálové fondy

36 %

33,6 %

34,3 %

35,3 %

37,0 %

Výsledek hospodaření

0%

3,7 %

2,2 %

0,3 %

- 3,6 %

Cizí zdroje

62,6 %

61,4 %

62,2 %

63 %

65,2 %

Dlouhodobé závazky

62,6 %

56,4 %

57,6 %

59,3 %

62,2 %

Krátkodobé závazky

0%

5,0 %

4,6 %

3,7 %

3%

Zdroj: vlastní zpracování

50

Z vertikální analýzy rozvahy lze vyčíst, jak se mění strukturu majetku a kapitálu v jednotlivých obdobích. Z tabulky je patrné, že v prvním období došlo k největšímu zvýšení krátkodobých aktiv, zatímco v dalších variantách vývoje není toho navýšení tak velké. Ve čtvrtém období je dokonce hodnota krátkodobých aktiv nižší než v období 0. Vzhledem k tomu, že náš podnik nemá žádné zásoby a v současné době ani pohledávky, je z analýzy patrné, že dochází k úbytku peněz na bankovním účtu, protože celková hodnota dlouhodobých aktiv zůstává ve variantách A až D stejná. Na straně pasiv je vidět vetší zastoupení cizího kapitálu, které je způsobeno dlouhodobých bankovním úvěrem na budovu hotelu. Z vlastního kapitálu má největší podíl složka ostatních kapitálových fondů, které představují krytí z vlastních zdrojů, díky vloženému pozemku v osobním vlastnictví. Variabilní složkou je zde hodnota výsledku hospodaření, která ovlivňuje procentuální zastoupení ostatních složek. V první variantě došlo ke snížení podílu cizích zdrojů na celkovém kapitálu, od další varianty ale dochází k jejich postupnému navyšování, podíl vlastního kapitálu se tedy naopak snižuje. Tabulka č. 14 – Vertikální analýza výkazu zisků a ztrát 1

2

3

4

Tržby

100 %

100 %

100 %

100 %

Výnosy

100 %

100 %

100 %

100 %

Hrubé mzdy

32,7 %

34,5 %

38,5 %

45,3 %

Sociální a zdravotní pojištění

11,1 %

11,7 %

13,1 %

15,4 %

Marketing

5,0 %

5,5 %

5,9 %

6,9 %

Energie

6,8 %

7,5 %

8,0 %

9,4 %

Pohonné hmoty

1,2 %

1,3 %

1,4 %

1,6 %

Telefon, internet

1,4 %

1,5 %

1,6 %

1,9 %

Ostatní náklady

12,3 %

13,0 %

14,4 %

17 %

Krmivo

0,6 %

0,7 %

0,7 %

0,8 %

Odpisy

5,7 %

6,0 %

6,7 %

7,9 %

Pojištění

2,0 %

2,3 %

2,4 %

2,8 %

51

Poplatky

0,2 %

0,2 %

0,2 %

0,2 %

Úvěr – úroky a pojištění

4,8 %

5,3 %

5,7 %

6,7 %

Náklady

83,8 %

90,1 %

98,6 %

116,1 %

VH* před zdaněním

16,2 %

9,9 %

1,4 %

- 16,1 %

Daň 19%

3,1 %

1,9 %

0,3 %

0%

VH* po zdanění

13,1 %

8,0 %

1,1 %

- 16,1 %

* VH – výsledek hospodaření

Zdroj: vlastní zpracování Vertikální analýza výkazu zisků a ztrát člení jednotlivé složky všech období podle toho, jakou měrou se podílejí na celkových výnosech. Nejnákladnější položku tvoří ve všech alternativách hrubé mzdy. V prvním období byl podíl výsledku hospodaření na výnosech nejvyšší, čistý zisk tvořilo 13,1% tržeb. Postupně dochází k jeho snižování a v posledním období je nejnižší, dokonce záporný, a náklady v tomto momentě převyšují výnosy. Interpretace výsledků je opět možná pomocí grafů. Znázornění je přehledné a jasné. První graf ukazuje majetkovou strukturu, druhý graf kapitálovou, oba jsou vytvořeny na základě výše vypracované vertikální analýzy. Na třetím grafu je znázorněna vertikální analýza výkazu zisku a ztrát. Ilustrace č. 7 – Grafické znázornění vertikální analýzy rozvahy – strana aktiv 100% 90% 80% 70% 60% 50%

Krátkodobý majetek

40%

Dlouhodobý majetek

30% 20% 10% 0% Období 0

Období 1

Období 2

Období 3

Zdroj: vlastní zpracování 52

Období 4

Ilustrace č. 8 – Grafické znázornění vertikální analýzy rozvahy – strana pasiv 100%

80%

60%

Krátkodobé závazky Dlouhodobé závazky

40%

Výsledek hospodaření Ostatní kapitálové fondy Základní kapitál

20%

0% Období 0

Období 1

Období 2

Období 3

Období 4

-20%

Zdroj: vlastní zpracování Ilustrace č. 9 – Grafické znázornění vertikální analýzy výkazu zisků a ztrát 100% VH* po zdanění Daň 19%

80%

Úvěr – úroky a pojištění Poplatky

60%

Pojištění Odpisy

40%

Krmivo Ostatní náklady Telefon, internet

20%

Pohonné hmoty Energie

0% Období 1

Období 2

Období 3

Období 4

Marketing Sociální a zdravotní pojištění

-20%

Zdroj: vlastní zpracování

53

2. 5. 2 Analýza poměrových ukazatelů Poměrové ukazatele se stanovují na základě výkazů finančního účetnictví, které jsou veřejně dostupné. „Finanční poměrové ukazatele charakterizují vzájemný vztah mezi dvěma nebo více absolutními ukazateli pomocí jejich podílu.“ (Sedláček, 2011, s. 55). Množství ukazatelů, které lze sledovat, je velké množství. Proto je důležité vybrat pro danou firmu ty nevhodnější, které nejlépe zhodnotí její činnost po ekonomické stránce. Interpretace výsledků závisí také na konkrétně zvolených kategoriích dat (rozdílné kategorie zisku, celkového vloženého kapitálu, apod.).

2. 5. 2. 1 Analýza likvidity „Likvidita je souhrn všech potencionálně likvidních prostředků, které má podnik k dispozici pro úhradu svých splatných závazků.“ (Sedláček, 2011, s. 66). Likvidita je schopnost dané složky rychle a bez velké ztráty přeměnit se na hotovost. Likvidita podniku vyjadřuje schopnost podniku dostát svým závazkům. Analýza likvidity se zabývá nejlikvidnější částí aktiv. Hodnotu likvidity preferuje každý z cílových subjektů rozdílnou – vlastníci požadují spíše nižší úroveň z toho důvodu, že finanční prostředky jsou v oběžných aktivech neefektivně vázány a tím neumožňují jejich zhodnocení a také může dojít ke snížení rentability vlastního kapitálu. Na druhou stranu, pro manažery může nedostatek likvidity přinést snížení ziskovosti či například nevyužití příležitosti. Pro věřitele, dodavatele či zákazníky je vhodnější, pokud má podnik hodnotu likvidity na vyšší úrovni. Cílem by měla být taková hodnota likvidity, která bude mít za

výsledek

jak

vhodně

zhodnocené

prostředky,

tak

možnost

dostát

svým závazkům. Při výpočtu by měla být zohledněna jak struktura zásob, tak i pohledávek. Vzorec pro výpočet likvidity dává do poměru to, čím je možno platit, s tím, co je potřeba zaplatit. Podle toho, jak likvidní aktiva dosadíme do čitatele, rozdělujeme likviditu do tří stupňů, a sice na okamžitou, pohotovou a běžnou. (Sedláček, 2011, s. 66 – 67; Růčková, Roubíčková, 2012, s. 116 – 118). V našem případě se hodnota všech tří likvidit rovná. Je to z toho důvodu, že hodnota

v čitateli

ani pohledávkami.

zůstává

stejná,

Okamžitá

likvidita

protože (likvidita

nedisponujeme 1.

stupně)

zásobami

pracuje

pouze

s nejlikvidnějšími položkami, konkrétně se jedná o peníze na účtech a v pokladně 54

a ekvivalenty hotovosti. Ukazuje, zda a jak je podnik schopný hradit právě splatné dluhy. Doporučená hodnota tohoto ukazatele se uvádí různá. Sedláček udává minimální hodnotu 0,2, Růčková doporučuje rozmezí 0,9 – 1,1 s tím, že pro Českou republiku lze minimální hodnotu ještě snížit na 0,6 a v některých odvětvích dokonce na 0,2. Scholleová doporučuje rozmezí 0,2 – 0,5. Dle mého názoru je hodnota 0,2 již na velmi nízké úrovni a přikláněla bych se k minimální hodnotě kolem 0,5. Na hodnotu pohotové likvidity (likvidita 2. stupně) se názory již tolik neliší. Zpravidla se udává rozmezí od 1 do 1,5. Pokud se hodnota tohoto ukazatele rovná 1, je podnik schopen dostát svým závazkům bez nutnosti prodeje zásob. Nižší hodnota se nedoporučuje. Běžná likvidita (likvidita 3. stupně) udává, kolikrát oběžná aktiva pokrývají krátkodobé závazky, čili kolik jednotek oběžných aktiv kryje jednu jednotku krátkodobých závazků. Doporučená hodnota běžné likvidity je stanovena na rozmezí 1,5 až 2,5. Pokud je hodnota rovna 1 a méně, pak je podniková likvidita velmi riziková. Čím vyšší je hodnota, tím je pravděpodobnost zachování platební schopnosti podniku vyšší. Zároveň ale vysoká hodnota má za následek drahé financování a vysokou hodnotu čistého pracovního kapitálu. Problémem u tohoto ukazatele může být, že bere v úvahu aktiva bez ohledu na jejich likvidnost a strukturu krátkodobých závazků bez ohledu na jejich splatnost. Likviditu je vhodné sledovat v delším časovém úseku a vývojový trend by měl být stabilní bez výrazných výkyvů. Konkrétní vzorce pro výpočty jsou následující. (Sedláček, 2011, s. 66 – 67; Růčková, 2011, s. 48 – 51; Scholleová, 2012, s. 177; Knápková, Pavelková, Šteker, 2013, s. 91 – 92). Výpočet: Okamžitá likvidita = finanční majetek / krátkodobé závazky Pohotová likvidita = (oběžná aktiva12 – zásoby) / krátkodobé závazky Běžná likvidita = oběžná aktiva13 / krátkodobé závazky Tabulka č. 15 – Výpočet likvidity

12 13

Varianta

Výpočet

Výsledek

A

2 105 823 / 776 546

2,71

B

1 782 253 / 692 163

2,57

Mezi oběžná aktiva patří finanční majetek, pohledávky a zásoby. Mezi oběžná aktiva patří finanční majetek, pohledávky a zásoby.

55

C

1 337 967 / 543 028

2,46

D

659 426 / 415 764

1,59

Zdroj: vlastní zpracování V našem případě záleží, z jakého pohledu budeme výsledky interpretovat. Pokud z hlediska běžné likvidity, pak se její hodnota pohybuje ve všech čtyřech variantách na dobré úrovni. Z těchto výsledků tedy vyplývá, že pokud by podnik proměnil všechna oběžná aktiva na hotovost, byl by ve všech situacích schopen uspokojit své věřitele. Ale z pohledu okamžité likvidity si náš podnik stojí ve všech situacích ne zcela výhodně hlavně pro vlastníky, protože tato situace svědčí o ne příliš efektivním využívání finančních prostředků. Vyšší hodnota ale nasvědčuje pravděpodobnějšímu zachování platební schopnosti a tím je výhodnější pro pohled ze strany věřitelů. Výhodné ale je, že i ve variantě krizové situace se hodnota likvidity pohybuje na vysoké úrovni. Pro porovnání lze uvést hodnoty všech tří likvidit ve službách v roce 2008 a 2010. Výše běžné likvidity byla v roce 2008 1,18 o dva roky později 1,57, pohotová likvidita byla na úrovni 0,95 a 1,27 a okamžitá 0,19 a 0,32. Lze tedy pozorovat narůstající trend14. S analýzou likvidity úzce souvisí ukazatel čistého pracovního kapitálu (net working capital – NWC). Jedná se sice o rozdílový ukazatel, ale z důvodu spojitosti s likviditou ho zařadíme do této skupiny. Ve výpočtu pracuje se stejnými údaji, jako jsou ve vzorci likvidity, avšak je nestaví do poměru ale do rozdílu. Čistý pracovní kapitál se tedy vypočítá jako rozdíl mezi oběžnými aktivy a krátkodobými cizími zdroji. Jedná o množství oběžných aktiv financovaných dlouhodobými zdroji, čili část prostředků, se kterými by podnik mohl operovat, pokud by musel splatit veškeré své krátkodobé závazky (tzv. bezpečnostní finanční polštář). (Růčková, 2011, s. 50 – 51; Čížinská, Marinič, 2010, s. 163 – 164). Výpočet: Výpočet: Čistý pracovní kapitál = oběžná aktiva – krátkodobé cizí zdroje

14

Hodnoty jsou převzaty z publikací Knápková, Pavelková, 2010, s. 91 a Knápková, Pavelková, Šteker, 2013, s. 93.

56

Tabulka č. 16 – Výpočet čistého pracovního kapitálu Varianta

Výpočet

Výsledek

A

2 105 823 – 776 546

1 329 277

B

1 782 253 – 692 163

1 090 090

C

1 337 967 – 543 028

794 939

D

659 426 – 415 764

243 662

Zdroj: vlastní zpracování Jedná se ale také o část oběžných aktiv, které jsou financovány z dlouhodobých zdrojů, a z tohoto hlediska v případě vysoké hodnoty čistého pracovního kapitálu se jedná o neefektivní z hlediska využívání kapitálu. Ale naopak, pokud je hodnota příliš nízká, může být pro podnik riziková. Stanovení optimální hodnoty čistého pracovního kapitálu lze také pomocí ukazatele podílu NWC na aktivech, který vyjadřuje jeho procentuální podíl na aktivech. (Scholleová, 2012, s. 94 – 96, 186). Výpočet: Podíl čistého pracovního kapitálu na aktivech = (NWC / aktiva) * 100 Tabulka č. 17 – Výpočet podílu čistého pracovního kapitálu na aktivech Varianta

Výpočet

Výsledek

A

(1 329 277 /15 432 043) * 100

8,61 %

B

(1 090 090 / 15 108 473) * 100

7,22 %

C

(794 939 / 14 664 187) * 100

5,42 %

D

(243 662 / 13 985 646) * 100

1,74 %

Zdroj: vlastní zpracování Z výsledků lze vyvodit závěr, že hodnota čistého pracovního kapitálu je v normě. Ve variantě D je riziko, které by mohlo podniku znemožnit naplnění základní provozní funkce, nejvyšší a hodnotu čistého pracovního kapitálu lze označit za nízkou a rizikovou. Ideálním stavem je přiměřená hodnota, stabilní bez výkyvů tak, aby byl podnik schopný plynulého provozu. 57

2. 5. 2. 2 Analýza rentability „Ukazateli rentability se měří výdělečná schopnost, míra zhodnocení (případně prodělek) vynaložených prostředků ve formě aktiv, kapitálu či jiných hodnot vyjádřených v peněžních jednotkách“. (Čížinská, Marinič, 2010, s. 164). Rentabilita neboli výnosnost vloženého kapitálu je nástroj k měření schopnosti podniku vytvářet nové zdroje, dosahovat zisku pomocí vloženého kapitálu. Základem pro výpočty jsou rozvaha a výkaz zisků a ztrát. Ve výpočtu se do čitatele dosazuje přebytek výnosů nad náklady (zisk v případě kladných hodnot, ztráta v případě záporných hodnot), jako jmenovatel vystupuje určitý druh kapitálu nebo tržby. Hodnoty ukazatelů rentability by měli mít v čase rostoucí trend. Zisk vystupující v čitateli může mít několik podob, které jsou uvedeny v následující tabulce spolu s vysvětlením, kdy je nejvhodnější použít daný typ vyjádření zisku. (Růčková, 2011, s. 51 – 52). Tabulka č. 18 – Kategorie zisku Kategorie

Zkratka

Zisk před zdaněním,

EBITDA15

úroky a odpisy

Využití

Provozní výsledek

Při srovnání na

hospodaření s odpisy

mezinárodní úrovni

Při srovnání mezi různými

Zisk před odečtením

Popis

EBIT16

úroků a daní

Provozním výsledek

firmami (vhodné při

hospodaření

různém daňovém i úrokovém zatížení)

Provozní zisk Zisk před zdaněním

EBT

17

upravený o finanční a

Při srovnávání výkonnosti

mimořádný výsledek

firem s rozdílným

hospodaření, bez

daňovým zatížením

odečtení daní

15

Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization Earnings before interest and taxes 17 Earnings before taxes 16

58

Zisk po zdanění (čistý zisk)

Výsledek hospodaření EAT

18

za běžné účetní období

V ukazatelích hodnotících výkonnost firmy

Zdroj: vlastní zpracování na základě Růčková, 2011, s. 52 a Čížinská, Marinič, 2010, s. 165 Pro účely výpočtů v této diplomové práci budeme využívat kategorii zisk po zdanění (EAT) a zisk před odečtením úroků a daní (EBIT). Níže si vypočítáme následující ukazatele rentability: rentabilita tržeb, rentabilita celkových aktiv, rentabilita vlastního kapitálu, rentabilita nákladů. Rentabilita tržeb (return on sales – ROS) slouží k vyjádření ziskové marže, ukazuje, kolik efektu podnik vytvoří na jednu korunu tržeb. (Sedláček, 2011, s. 59). Výpočet: Výpočet: Rentabilita tržeb = (zisk / tržby) * 100 [%] Tabulka č. 19 – Výpočet rentability tržeb Varianta

Výpočet

Výsledek

A

(575 497 / 4 398 250) * 100

13,08 %

B

(336 310 / 4 178 338) * 100

8,05 %

C

(41 159 / 3 738 512) * 100

1,1 %

D

(- 510 118 / 3 177 735) * 100

- 16,36 %

Zdroj: vlastní zpracování Ze získaných výsledků lze vyčíst, že ve variantě A i B si podnik z hlediska rentability tržeb vede velmi dobře. V situaci C podnik netvoří téměř žádný zisk a v poslední variantě je podle záporné hodnoty rentability tržeb patrné, že firma žádný zisk negeneruje. Rentabilita celkových aktiv (return on assets – ROA) měří celkovou efektivnost firmy, výdělečnou schopnost nebo produkční sílu podniku. Dává

18

Earnings after taxes

59

do poměru zisk s aktivy bez ohledu na to, z jakých zdrojů jsou kryty. (Sedláček, 2011, s. 57). Vzorec: Výpočet: Rentabilita celkových aktiv = (zisk / aktiva) * 100 [%] Tabulka č. 20 – Výpočet rentability celkových aktiv podle vzorce EAT / aktiva Varianta

Výpočet

Výsledek

A

(575 497 / 15 432 043) * 100

3,73 %

B

(336 310 / 15 108 473) * 100

2,23 %

C

(41 159 / 14 664 187) * 100

0,28 %

D

(- 510 118 / 13 985 646) * 100

- 3,65 %

Zdroj: vlastní zpracování Tabulka č. 21 – Výpočet rentability celkových aktiv podle vzorce EBIT19 / aktiva Varianta

Výpočet

Výsledek

A

(894 765 / 15 432 043) * 100

5,80 %

B

(599 528 / 15 108 473) * 100

3,97 %

C

(235 027 / 14 664 187) * 100

1,60 %

D

(- 325 750 / 13 985 646) * 100

- 2,33 %

Zdroj: vlastní zpracování Hodnoty rentability celkových aktiv lze v první a druhé variantě zhodnotit poměrně kladně stejně jako u rentability tržeb. Pokud budeme srovnávat s odvětvím služeb, tak v roce 2008 byla hodnota ROA počítaná za základě EBITu 7,11% a v roce 2010 klesla na 5,1%20. Proto i naše hodnota ve variantě B je ucházející. U variant C a D se toto již říci nedá. Rentabilita vlastního kapitálu (return on equity – ROE) vyjadřuje výnosnost kapitálu vloženého vlastníky. Zjišťuje, zda kapitál přináší dostatečný výnos 19

EBIT vypočítáme přičtením úroků, které činí 184 368Kč/rok, k výsledku hospodaření před zdaněním. Výše úroků vychází z Hybštová, 2012, s. 40. 20 Doporučené hodnoty ROA pro služby jsou převzaty z publikací Knápková, Pavelková, 2010, s. 99 a Knápková, Pavelková, Šteker, 2013, s. 101.

60

v závislosti na podstoupeném riziku. Hodnota ukazatele by měla být vyšší než výnosnost cenných papírů garantovaných státem, tedy vyšší než je hodnota bezrizikové úrokové míry cenných papírů21. Při kladném rozdílu mezi úročením vkladů a rentabilitou získává vlastník odměnu za podstoupení rizika, při nulovém či záporném rozdílu je toto podnikání zbytečně rizikové, neboť za peníze uložené v bance získá lepší zhodnocení s nižším rizikem. (Růčková, 2011, s. 54 – 55). Výpočet: Rentabilita vlastního kapitálu = (zisk / vlastní kapitál) * 100 [%] Tabulka č. 22 – Výpočet rentability vlastního kapitálu Varianta

Výpočet

Výsledek

A

(575 497 / 5 955 497) * 100

9,66 %

B

(336 310 / 5 716 310) * 100

6,41 %

C

(41 159 / 5 421 159) * 100

0,76 %

D

(- 510 118 / 4 869 882) * 100

- 10,47 %

Zdroj: vlastní zpracování Pokud porovnáme získané hodnoty s hodnotami rentability vlastního kapitálu v odvětví služeb, které byli v roce 2008 7,54% a v roce 2010 8,3%, tak můžeme konstatovat, že v první variantě se jedná o lehce nadprůměrnou hodnotu a v druhé variantě je výsledek 1% pod průměrem, ale stále se dá považovat za přiměřenou hodnotu22. Situace v případě C a D již uspokojující není. Tabulka č. 23 – Výsledky rentabilit Varianta

ROS

ROA (EAT)

ROA (EBIT)

ROE

A

13,08 %

3,73 %

5,80 %

9,66 %

B

8,05 %

2,23 %

3,97 %

6,41 %

21

Stanovení bezrizikové úrokové míry se v praxi odvozuje od aktuální výnosnosti státních dluhopisů. Postup není snadný ani jednoznačný. (Bezriziková výnosová míra – otevřený problém výnosového oceňování. Soudní inženýrství: Časopis pro soudní znalectví v technických a ekonomických oborech [online]. 2005 [cit. 2014-10-20]. Dostupné z: http://www.sinz.cz/archiv/docs/si-2005-06-295-303.pdf). 22 Doporučené hodnoty ROE pro služby jsou převzaty z publikací Knápková, Pavelková, 2010, s. 99 a Knápková, Pavelková, Šteker, 2013, s. 101.

61

C

1,1 %

0,28 %

1,60 %

0,76 %

D

- 16,36 %

- 3,65 %

- 2,33 %

- 10,47 %

Zdroj: vlastní zpracování Celkově lze zhodnotit ukazatele rentability ve variantě A jako uspokojující a ve variantě B jako ucházející. Situace C již není pro podnik příznivá z hlediska získaných hodnot a v krizové situaci dosahuje podnik pouze záporných hodnot, které svědčí o neschopnosti podniku vytvářet zisk.

2. 5. 2. 3 Analýza aktivity Díky analýze aktivity lze zjistit, jak efektivně podnik hospodaří se svými aktivy a s jejich jednotlivými složkami čili jak je podnik schopný využívat vložené prostředky. Zda jich má nedostatek, díky kterému není možné v budoucnu využít podnikatelské růstové příležitosti a tím i nezískat případné možné výnosy, či přebytek, kvůli kterému dochází k navýšení nákladů a snížení zisku či zda má podnik přiměřenou kapitálovou strukturu. Vzhledem k tomu, že se zhodnocuje pouze ten majetek firmy, který se podílí na koloběhu prostředků v podnikání, je pro naplnění podnikové vize a cílů nutné tento vložený majetek co nejefektivněji využívat. Podnik vykazuje tím vyšší aktivitu, čím vícekrát zhodnotí svůj kapitál. Nejčastěji se používají dva typy ukazatelů, a sice počet obratů (obratovost) a doba obratu aktiv vyjádřená počtem dnů. (Sedláček, 2011, s. 60; Kraftová, 2002, s. 46). Obrat celkových aktiv vyjadřuje počet obrátek aktiv za určitý časový úsek. Dá se říci, že čím vyšší hodnota ukazatele, tím lépe. Minimálně by měla být rovna 1, konkrétně je ale ovlivňována i odvětvím, ve kterém se firma pohybuje a v tom případě, by měla být tedy vyšší než je oborový průměr. Pokud tomu tak není, je vhodné prodat nějaká aktiva či zvýšit tržby. Z ukazatele obratu celkových aktiv je patrné, že ukazatele aktivity souvisí s rentabilitou podniku. (Knápková, Pavelková, Šteker, 2013, s. 104; Sedláček, 2011, s. 61). Výpočet: Obrat celkových aktiv = roční tržby / aktiva

62

Tabulka č. 24 – Výpočet obratu celkových aktiv Varianta

Výpočet

Výsledek

A

4 398 250 / 15 432 043

0,29

B

4 178 338 / 15 108 473

0,28

C

3 738 512 /14 664 187

0,25

D

3 177 735 / 13 985 646

0,23

Zdroj: vlastní zpracování Obrat celkových aktiv je ve všech variantách nižší než se doporučuje. V našem případě obrat aktiv ve variantě A je 0,29 krát za rok a minimální doporučená hodnota je jedna. Nízká hodnota obratu aktiv může být v našem případě způsobena nízkou mírou odepsanosti majetku. Vzhledem k tomu, že hotel je v provozu pouze jeden rok, ve kterém je i ni nižší odpisová sazba, je budova hotelu je odepsána pouze z 1,4% a soubor samostatných movitých věcí je odepsán z 11%. Ukazatelem vázanosti celkových aktiv získáme celkovou produkční efektivnost firmy. Zjišťujeme výkonnost podniku, s jakou využívá aktiva k dosažení tržeb. Čím nižší hodnotu získáme, tím lépe, protože podnik expanduje bez nutnosti zvyšování finančních zdrojů. (Sedláček, 2011, s. 61). Výpočet: Vázanost celkových aktiv = aktiva / roční tržby Tabulka č. 25 – Výpočet vázanosti celkových aktiv Varianta

Výpočet

Výsledek

A

15 432 043 / 4 398 250

3,51

B

15 108 473 / 4 178 338

3,62

C

14 664 187 / 3 738 512

3,92

D

13 985 646 / 3 177 735

4,40

Zdroj: vlastní zpracování

63

Z výsledků je patrné, že hodnoty vázanosti aktiv jsou poměrně vysoké a se zhoršující situaci podniku rostou ještě výše. Výsledek jsme předpokládali na základě hodnot získaných předchozím ukazatelem.

2. 5. 2. 4 Analýza zadluženosti Analýza zadluženosti se zabývá vztahem mezi cizími a vlastními zdroji – čili zdroji, které kryjí dlouhodobý a oběžný majetek. Zadluženost podniku je situace, kdy podnik využívá ke svému financování cizí zdroje, které jsou levnější než vlastní mimo jiné díky úrokům, které se promítají do nákladů. Analýza zadluženosti se zabývá skladbou vlastního a cizího kapitálu a pomáhá nám najít ideální vztah mezi jednotlivými zdroji financování. Struktura dlouhodobého kapitálu, ze kterého je financován dlouhodobý majetek, se nazývá kapitálová struktura. Ukazatele zadluženosti zkoumají míru rizika, kterou na sebe podnik bere v souvislosti se svojí kapitálovou strukturou. Čím vyšší je podíl cizího kapitálu na celkovém kapitálu, tím je vyšší riziko. (Růčková, 2011, s. 57 – 58; Knápková, Pavelková, Šteker, 2013, s. 85). Prvním ukazatelem, který určuje celkovou zadluženost, je ukazatel věřitelského rizika (debt ratio), který dává do poměru celkové závazky a celková aktiva. Riziko věřitelů je tím vyšší, čím větší je hodnota ukazatele. Doporučenou hodnota je rozmezí 30 – 60% v závislosti také na odvětví, ve kterém se firma pohybuje. (Růčková, 2011, s. 58 – 59; Knápková, Pavelková, Šteker, 2013, s. 86). Výpočet: Celková zadluženost = (cizí zdroje / celková aktiva) * 100 [%] Tabulka č. 26 – Výpočet celkové zadluženosti Varianta

Výpočet

Výsledek

A

(9 476 546 / 15 432 043) * 100

61,40 %

B

(9 392 163 / 15 108 473) * 100

62,16 %

C

(9 243 028 /14 664 187) * 100

63,03 %

D

(9 115 764 / 13 985 646) * 100

65,18 %

Zdroj: vlastní zpracování

64

Pro efektivní podnikání je však třeba nalézt optimální kombinaci mezi vlastním a cizím kapitálem. Obecně platí, že cizí kapitál je levnější než vlastní a krátkodobý cizí kapitál je levnější než dlouhodobý. Vlastní kapitál je dražší z toho důvodu, že nároky věřitele mají přednost před nároky vlastníka, splatnost vlastního kapitálu je bez omezení (vlastníkovi se nevrací) a úroky z cizího kapitálu snižují daňový základ. Výhodou vlastního kapitálu je jeho bezrizikovost, která je ale „zaplacena“ jinými nevýhodami. Hodnoty celkové zadluženosti jsou v našem případě přibližně o 15 – 20% vyšší než je doporučená hodnota zadluženosti ve službách, která v roce 2008 byla 47,2% a v roce 2010 47,6%23, a o několik procent vyšší než je obecně doporučená horní hranice. Důvodem ale opět může být velmi nedávno poskytnutý dlouhodobý úvěr. Pomocí ukazatele míry zadluženosti vlastního kapitálu zjistíme, kolikrát cizí zdroje převyšují vlastní kapitál. Čím vyšší má podnik dluhy, tím roste jak celková zadluženost, tak i koeficient zadluženosti. Hodnota míry zadluženosti má vliv na rozhodování banky v případě žádosti o další úvěr. (Sedláček, 2011, s. 64). Výpočet: Koeficient zadluženosti = (cizí zdroje / vlastní kapitál) * 100 [%] Tabulka č. 27 – Výpočet míry zadluženosti vlastního kapitálu Varianta

Výpočet

Výsledek

A

(9 476 546 / 5 955 497) * 100

159,12 %

B

(9 392 163 / 5 716 310) * 100

164,30 %

C

(9 243 028 / 5 421 159) * 100

170,50 %

D

(9 115 764 / 4 869 882) * 100

187,19 %

Zdroj: vlastní zpracování Ze získaných hodnot je patrné, že cizí zdroje v našem případě převyšují vlastní kapitál. V první variantě máme cizího kapitálu 1,6krát více než vlastního kapitálu, ve variantě krizové situace dokonce 1,87krát. Předpoklad je, že v této variantě bychom podstatně hůře žádali banky o další úvěr na rozdíl od ostatních variant. 23

Doporučené hodnoty zadluženosti pro služby jsou převzaty z publikací Knápková, Pavelková, 2010, s. 99 a Knápková, Pavelková, Šteker, 2013, s. 101.

65

Ukazatel úrokového krytí udává, kolikrát podnik kryje úroky z cizího kapitálu, tedy kolikrát je zisk vyšší než placené úroky. Pokud je hodnota ukazatele rovna 1, je veškerý zisk vyprodukovaný cizím kapitálem spotřebován pouze na zaplacení věřitelům jejich úroky z vypůjčeného kapitálu. V tom případě ale nezbývají žádné finanční prostředky na zaplacení daní a odměny pro vlastníka. Vyjadřuje tedy schopnost podniku splácet úroky. Hodnota ukazatele se doporučuje minimálně 3krát a více. (Scholleová, 2012, s. 181; Sedláček 2011, s. 64). Výpočet: Ukazatel úrokového krytí = EBIT / nákladové úroky Tabulka č. 28 – Výpočet úrokového krytí Varianta

Výpočet

Výsledek

A

894 765 / 184 368

4,85

B

599 528 / 184 368

3,25

C

235 027 / 184 368

1,27

D

- 325 750 / 184 368

- 1,77

Zdroj: vlastní zpracování Ve variantě A je hodnota úrokového krytí nad doporučenou minimální hranicí, stejně tak i ve variantě B. Ve třetí situaci je hodnota lehce nad 1, kdy je podnik schopen zaplatit úroky z úvěru, zůstatek finančních prostředků je ale malý. V poslední variantě vzhledem k tomu, že podnik netvoří zisk, tak nevytváří finance ani na zaplacení úroků. Ukazatel krytí dlouhodobého majetku dlouhodobými zdroji nám vyjadřuje, zda

je

podnik

podkapitalizován,

překapitalizován

či

má

optimální

krytí

dlouhodobého majetku dlouhodobými zdroji. (Knápková, Pavelková, Šteker, 2013, s. 88). Výpočet: Krytí dlouhodobého majetku dlouhodobými zdroji = (vlastní kapitál + dlouhodobé cizí zdroje) / dlouhodobý majetek

66

Tabulka č. 29 – Výpočet krytí dlouhodobého majetku dlouhodobými zdroji Varianta

Výpočet

Výsledek

A

14 655 497 / 13 326 220

1,10

B

14 416 310 / 13 326 220

1,08

C

14 121 159 / 13 326 220

1,06

D

13 569 882 / 13 326 220

1,02

Zdroj: vlastní zpracování Ve všech variantách vývoje je dle výše uvedených výsledků dodrženo pravidlo, že dlouhodobý majetek by měl být krytý dlouhodobými zdroji. V první variantě je i určitá rezerva pro operativní řízení, v poslední variantě je těchto peněžních prostředků podstatně méně.

2. 6. 3 Analýza souhrnných indexů hodnocení podniku Souhrnné indexy doplňují finanční analýzu a charakterizují výkonnost a ekonomickou situaci podniku jedním číslem. Udávají syntetický pohled na podnik, hodnotí jeho celkovou finanční situaci, výkonnost a perspektivu. Jedná se o různé bankrotní modely, které slouží především věřitelům v případě schopnosti podniku dostát svým závazkům, a bonitní modely určené převážně pro vlastníky a investory popisující kvalitu firmy podle její výkonnosti. Bankrotní modely poukazují na možnost ohrožení bankrotem pomocí odhalení možných problémů například v oblasti likvidity, čistého pracovního kapitálu či rentability celkového kapitálu. Podle bonitních indikátorů se firmy řadí do kategorie dobrých či špatných a umožňují porovnání s ostatními firmami. (Scholleová, 2012, s. 189; Růčková, 2011, s. 72).

2. 6. 3. 1 Altmanův model Altmanova analýza neboli Z-test či Z-skóre je jedním z typických ukazatelů finančního zdraví podniku. Původním cílem bylo vytvořit metodu, která od sebe odliší firmy s různou pravděpodobností bankrotu. Tento vzorec v sobě obsahuje pět poměrových ukazatelů, kterým je přiřazena určitá váha na základě rozsáhlého zkoumání vlivu podnikatelského rizika. Interpretace výsledku tohoto modelu 67

probíhá na základě stanoveného rozpětí, které určuje, v jaké situaci se podnik nachází. Altmanův model vypadá následovně. (Petřík, 2009, s. 253 – 254).

Z = 0,717 * X1 + 0,847 * X2 + 3,107 * X3 + 0,42 * X4 + 0,998 * X5, kde

X1 … čistý pracovní kapitál / celková aktiva, X2 … nerozdělený zisk / celková aktiva, X3 … EBIT / celková aktiva, X4 … vlastní kapitál / cizí zdroje, X5 … tržby /celková aktiva.

Pokud vyjde hodnota Z-skóre větší než 2,9, lze předpokládat, že firma není ohrožena bankrotem, je finančně zdravá a nachází se v tzv. pásmu prosperity. Předpokládá se, že firma je v krátkodobém a střednědobém hrotu stabilní. Rozmezí hodnot 2,9 a 1,2 se nazývá jako oblast šedé zóny, kde nelze finanční zdraví podniku jednoznačně hodnotit. A v případě výsledku nižšího než 1,2 se jedná o pásmo bankrotu, ve kterém firmě hrozí finanční problémy a bankrot. V reálném hodnocení finančního zdraví podniku, je ale nutné nebrat tyto hranice za jednoznačně určující a doporučuje se brát ohled na české podmínky a přehodnotit dané ukazatele. (Petřík, 2009, s. 254; Sedláček, 2011, s. 110). Tabulka č. 30 – Výpočet Z-skóre Hodnoty ukazatelů

Vážené hodnoty ukazatelů

Období

Období

Ukazatel

Váhy

1

2

3

4

1

2

3

4

X1

0,717

0,09

0,07

0,05

0,02

0,06

0,05

0,04

0,01

X2

0,847

0,04

0,02

0,002

- 0,04

0,03

0,02

0,001

- 0,03

X3

3,107

0,06

0,04

0,016

- 0,023

0,19

0,12

0,05

- 0,07

X4

0,42

0,63

0,61

0,59

0,53

0,26

0,26

0,25

0,22

X5

0,998

0,29

0,28

0,25

0,23

0,29

0,28

0,25

0,23

0,84

0,73

0,58

0,36

Z-skóre Zdroj: vlastní zpracování 68

Veškeré hodnoty Z-skóre našeho podniku se nachází pod hranicí tzv. šedé zóny. V první variantě je hodnota nejvyšší, v poslední situaci nejnižší – tento výsledek byl očekáván. Podle tohoto ukazatele by měl mít podnik i v optimistické variantě finanční problémy, ale vzhledem k tomu, že tomu tak není, je třeba tento ukazatel vyhodnotit v souvislosti s celkovou situací podniku. Podnik disponuje vysokou hodnotou majetku, která je způsobena tím, že podnik zahájil své podnikání před rokem a majetek není ještě téměř vůbec odepsán. Vhodné by bylo například zvýšit obratovost majetku, která by přispěla ke zlepšení Z-skóre. Stejně tak má ze stejných důvodů i značnou hodnotu dlouhodobých závazků, protože na podnikání byl poskytnut dlouhodobý bankovní úvěr. Předpoklad je, že během dalších let podnikání, kdy by docházelo k postupnému odepisování majetku a splácení dluhů, by se hodnota Z-skóre zlepšovala.

2. 6. 3. 2 Index IN05 Tomuto modelu indexu předcházel index IN95, IN99 a IN01. Jedná se o indexy vytvořené pro české prostředí, které hodnotí finanční výkonnost a důvěryhodnost. Index IN01 byl vytvořen na základě spojení dvou předchozích indexů. Index IN05 je čtvrtý a poslední index vytvoření v této řadě. Jedná se o spojení bankrotního a bonitního modelu upraveného pro české podmínky. Výhodou těchto modelů je jednoduchost a objektivita při volbě ukazatelů, naopak za nevýhodu lze považovat fakt, že posouzením finančního zdraví podniku pomocí jednoho čísla nedochází k odhalení příčin problému a tím i možnosti hledat jejich řešení. Vytvořením indexu IN05 došlo k aktualizaci indexu IN01 v oblasti vah poměrových ukazatelů a ke změně hranicí pro interpretaci získaných výsledků, které jsou spolu se vzorcem pro výpočet indexu IN05 uvedeny níže. (Scholleová, 2012, s. 190 – 191; Sedláček, 2011, s. 111 – 112).

IN05 = 0,13 * Y1 + 0,04 * Y2 + 3,97 * Y3 + 0,21 * Y4 + 0,09 * Y5, kde

Y1 … celková aktiva / cizí zdroje, Y2 … EBIT / nákladové úroky, Y3 … EBIT / celková aktiva, Y4 … celkové výnosy / celková aktiva, Y5 … oběžná aktiva / krátkodobé závazky.

69

IN05 > 1,6 … lze předpokládat, že podnik je finančně zdravý, a podnik vytváří hodnotu s pravděpodobností 67%. 0,9 < IN05 < 1,6 … podnik se nachází v oblasti nevyhraněných výsledků, v tzv. šedé zóně. IN05 < 0,9 … podnik není finančně zdráv, může být zasažen finančními problémy a je zde riziko bankrotu z 86%. (Scholleová, 2012, s. 190). Tabulka č. 31 – Výpočet indexu IN05 Období Hodnoty ukazatelů

Vážené hodnoty ukazatelů

Ukazatel

Váhy

1

2

3

4

1

2

3

4

X1

0,13

1,63

1,61

1,59

1,53

0,21

0,21

0,21

0,2

X2

0,04

4,85

3,25

1,27

- 1,77

0,19

0,13

0,05

- 0,07

X3

3,97

0,06

0,04

0,016

- 0,023

0,24

0,16

0,06

- 0,09

X4

0,21

0,29

0,28

0,25

0,23

0,06

0,06

0,05

0,05

X5

0,09

2,71

2,57

2,46

1,59

0,24

0,23

0,22

0,14

0,95

0,79

0,6

0,23

IN05 Zdroj: vlastní zpracování

Výsledky indexu IN05 jsou podobně jako výsledky Z-skóre nepříliš příznivé. V první situaci je podnik na spodní hranici šedé zóny, v ostatních třech případech se nachází pod její minimální hranicí. Výsledky jsou opět nejvíce ovlivněny vysokou hodnotou majetku a z toho plynoucí nízkou obratovostí aktiv a nízkou hodnotou rentability celkového kapitálu, což opět výrazně snižuje výslednou hodnotu indexu. Příliš vysokou hodnotu aktiv lze opět přisuzovat tomu, že firma podniká pouze první rok. Tyto bonitní a bankrotní modely je třeba brát jako doplňkové pro finanční analýzu. Jejich výsledky mají, dá se říci, pouze orientační charakter, protože vždy je potřeba podnik hodnotit na základě více ukazatelů, které zkoumají firmu podrobně v jednotlivých oblastech, a vždy je nutné přihlížet ke specifikům dané firmy. 70

3 Návrhy opatření – možnosti dalšího podnikání V této části práce se budeme zabývat možnými návrhy a doporučeními pro další provoz hotelu pro psy. Z předchozí vypracované finanční analýzy je zřejmé, v jaké situaci se podnik nachází a do jaké by se mohl ještě dostat, pokud by nastalo další snížení obsazenosti hotelu. Proto je nutné v této situaci zakročit, vyvést podnik z krize a nastartovat znovu jeho prosperitu. Způsobů, jak oživit podnikání, je větší množství. Důležité je zvolit pro danou firmu to nejvhodnější, z hlediska nákladů dostupné, a co nejvíce efektivní řešení. V našem případě se zaměříme na zprovoznění dosud nevyužívaného podzemního podlaží v naší budově hotelu. Pro tento prostor již nebudou potřeba žádné stavební práce ani úpravy vzhledem k tomu, že rozšíření podnikání v těchto prostorech bylo plánováno a v původním investičním záměru byl tento fakt zohledněn. Plocha podzemního podlaží má rozlohu 200 m2, z čehož je v současné době využito jen velmi málo prostoru, pouze na sklad krmiva a denně nepoužívaných věcí. Zbývající prostor by bylo vhodné začít efektivně využívat, čímž se budeme zabývat níže. A možností je několik: psí lázně, veterinární ordinace, psí restaurace či obchod. Nebo i jejich kombinace. Na konci této kapitoly se zmíníme o možnostech financování těchto rozšíření.

3. 1 Psí wellness Jednou z možností rozšíření podnikání je ve volných prostorech otevření psích lázní. „Do světa mazlíčků velice rychlým tempem pronikají různé relaxační procedury a další požitky našeho lidského světa. Bylinné a bahenní koupele, barvení srsti, zdravotní masáže, aromaterapie a aromamasáže, thalassoterapie nebo například běžecké trenažéry.“ (PETmedia, 2/2014, s. 28). Náš hektický životní styl se negativně projevuje nejen na nás, ale i na našich domácích mazlíčcích. Stres a civilizační nemoci, které se současné době velmi hojně objevují u lidí, již ale nejsou žádnou výjimkou ani u zvířat, hlavně tedy u psů. Proto například mezi častěji vyhledávané služby chovatelů psů patří psí psycholog či právě lázně. Stresové prostředí, ve kterém se pohybujeme my lidé, samozřejmě ovlivňuje i život a chování psů. Nedá se říci, že by příčinou 71

špatného chování psů bylo jednání a přístup majitele, ale často tuto situaci zhoršuje. Paradoxní je, že pokud se majitel rozhodne navštívit psího psychologa ohledně pomoci s problémovým chováním psa, často musí nejprve změnit své vlastní jednání a přístup. V případě psích lázní chce majitel svému psovi umožnit to, co dopřává (anebo právě nedopřává?) sám sobě. Jde tu o relaxaci, uvolnění, ale v častých případech i o léčení. Může se jednat o léčbu stavů způsobenými vrozenou vadou, stářím, nemocí či úrazem. Psí lázně by našim klientům poskytovaly mimo jiné kompletní profesionální péči o srst psa, čímž bychom v podstatě psí salón fungující v přízemí přemístili do podzemního podlaží, a tím by došlo k uvolnění místnosti na tomto patře, které bychom využili pro otevření kamenného obchodu, o němž se zmíníme níže. Mezi další služby, které by poskytovalo naše nově otevřené psí wellness, by patřily hydroterapie jako například

plavání,

perličkové

koupele

a

aromakoupele,

fyzioterapie

prováděná na základě masáží, cvičení či plavání, thalasooterapie, aromaterapie a audioterapie. Veškeré tyto procedury mají preventivní i léčebný účinek a pozitivní vliv na psychický i fyzický stav psa. Psí lázně by bylo nutné vybavit veškerým potřebných vybavením jako je rehabilitační vana pro hydroterapii, sprchový kout a vana pro koupele, relaxační místnost pro terapie. Provoz salónu by byl zajištěn odborným personálem a hlavní dohled by měla na starost vždy jedna z majitelek. Potřebné preparáty k těmto procedurám bychom odebírali od dvou společností – české firmy Dokonalá láska24 a japonské firmy PetEsthé25. Obě firmy pracují výhradně s přírodními surovinami a zabývají se výrobou léčebných i kosmetických preparátů pro zvířata.

3. 2 Veterinární ordinace Jako další variantu využití volných prostor lze uvažovat veterinární zařízení. Jedná se o nedílnou součást tohoto odvětví a z vlastní zkušenosti musíme říci, že s kvalitní veterinární péčí se nesetkáte u každého veterinárního lékaře. U nás by se jednalo o novou, kvalitně a moderně vybavenou ordinaci poskytující profesionální služby. Nutností by bylo zajištění zkušeného veterinárního lékaře, ale domníváme se, že při této nabídce z naší strany, tedy práce ve vybavené 24 25

www.dokonalalaska.cz www.petesthe.com

72

ordinaci, by toto nemělo představovat překážku. Veterinární vyšetřovací stůl, mikroskop, vybavení operačního sálu, přístroje pro sonografii, rentgenologii, infuzní technika, ultrazvuk, EKG – to je výčet části potřebného vybavení. Naše ordinace by klientům poskytovala služby preventivní péče a běžných lékařských zákroků a ošetření, nejednalo by se o specializovanou kliniku. Provoz ordinace by byl buď v naší režii, či by fungoval na základě pronájmu, více se o této možnosti zmíníme níže v části financování.

3. 3 Kamenný a internetový obchod Další možností k rozšíření našeho podnikání může být provozování kamenného a i internetového obchodu. Naším cílem by bylo poskytovat zákazníkům opět kvalitní zboží a servis spolu s věrnostním programem, zaměřili bychom se nikoliv na masivní prodej, ale naše zacílení by bylo na menší segment zákazníků, kteří vyžadují kvalitní, designové, ale samozřejmě i účelové zboží. Konkrétně by se jednalo o praktické pomůcky jako pletená či kožená vodítka, kožené obojky, dále pelechy, oblečky a další doplňkové zboží. Jednou z možností by bylo vytvoření naší vlastní privátní značky (převážně na výrobu vodítek, obojků, pelechů, oblečků), díky které bychom mohli našim klientům nabídnout i výrobu zboží na zakázku. Využití kvalitních materiálů a precizního zpracování spojené s možností vytvořit (či nechat si vytvořit na přání) jedinečným design, bychom považovali za konkurenční výhodu. Vzhledem k tomu, že by se jednalo spíše o malovýrobu, oslovili bychom menší výrobce či dokonce jednotlivce, kteří se tímto zabývají.

Vzhledem

ke

kontaktům

v oboru

by

tato

možnost

pro

nás

nepředstavovala velké zatížení. Z hlediska využití volného prostoru je zřízení obchodu spíše okrajovou záležitostí, ale efektivnost vzhledem k výši potřebných nákladů očekáváme na dobré úrovni. Nejednalo by se o velkoobchod, ale pouze o menší prodejnu i vzhledem k tomu, že bychom se rádi zaměřili na již zmiňovanou zakázkovou výrobu. Sortiment námi prodávaného zboží by nezahrnoval velkoobjemové položky, tudíž bychom rozlohu obchodu odhadovali maximálně do 50 m 2. Tím zůstanou náklady na vybavení a provoz obchodu na relativně nízké úrovni. Místnost bude potřeba vybavit pouze regály či policemi a pultem s pokladnou.

73

3. 4 Psí restaurace či kavárna Další možnou variantou rozšíření psího hotelu je otevření psí restaurace či kavárny. Investice do kavárny by nebyla takových rozměrů jako do restaurace, kde by bylo nutné pořídit celkové vybavení do kuchyně i prostoru restaurace, vybudovat zázemí pro zaměstnance a nutností by byly i částečné stavební úpravy. Na rozdíl od toho potřeba stavebních prací i výše investice do zprovoznění kavárny by byla podstatně nižší. Kuchyně by nebyla nutností, postačil by kavárenský pult s profesionálním kávovarem, lednicí, vitrínou, apod. Princip těchto zařízení by ale byl v podstatě stejný, rozdíl by byl v nabízeném sortimentu. Jednalo by se o místo, kam by mohli majitelé vyrazit spolu se svými psy, v klidu si popovídat nad šálkem kávy, i pro pejsky by bylo připravené lahodné menu (obsah a podoba menu pro lidské i psí konzumenty by závisela na typu zařízení, tedy zda by se jednalo o restauraci nebo kavárnu). Interiér by korespondoval se záměrem – k dispozici by byly pelechy, deky a polštáře nejen pro psy, sedačky a křesílka pro psy i jejich majitele. Prostředí by bylo vytvořeno tak, aby se zde jak naši dvounozí, tak i čtyřnozí zákazníci cítili příjemně a spokojeně.

3. 5 Uzavření podniku Řešením může být samozřejmě i uzavření podniku případně jeho prodej. Tuto možnost bychom zde ale nastínili pouze jako formální, dle našeho názoru se jedná až o krajní řešení. I na základě provedené finanční analýzy se podnik nenachází v tak závažné situaci, ze které by nebylo východisko. Ukončení provozu společnosti by proběhlo na základě rozhodnutí společníků o zrušení společnosti. Zrušení by probíhalo s likvidací, tudíž by byl veškerý majetek postupně přeměněn na likvidní prostředky, které by byly použity na pokrytí veškerých závazků. Poté by byla společnost vymazána z obchodního rejstříku.

3. 6 Financování Výše jsme si popsali návrhy možností na rozšíření hotelu pro psy, které však vyžadují určité náklady, konkrétně se tedy jedná o náklady na vybavení 74

všech provozů, u varianty restaurace i o náklady na stavební úpravy a v neposlední řadě poté náklady na provoz a mzdy. Největší investici by vyžadovala restaurace, lázně a veterinární ordinace, nižší náklady by byly na zařízení obchodu. Je tedy třeba zmínit otázku a možnosti financování, nebudeme se zde však zabývat konkrétními částkami, protože zpracování podnikatelských plánů včetně finančních pro jednotlivé možnosti rozvoje hotelu pro psy by obsahově zcela přesáhly požadavky této práce. Proto konkrétním vyčíslením se zde zabývat nebudeme, ale popíšeme si zde pouze možnosti, jakými lze rozvoj financovat. V případě plného hrazení vybavení našich nových provozů předpokládáme investici ve výši 1 až 1,5 milionu korun, do které zahrnuje jak vybavení veterinární ordinace, tak i psích lázní a obchodu. Odhad výše investice vychází z dostupných informací o cenách přístrojů a zařízení potřebných pro provoz našich středisek.26 První z možností je žádost o nový úvěr či navýšení stávajícího. První rok splácení úvěru byla naše firma zcela solventní, splátky platila včas a i vzhledem k tomu, že z pohledu likvidity si stojíme velmi dobře a pro věřitele jsou tyto hodnoty dostačující, tak by pro nás neměl být problém získat dalšího bankovní úvěr. Další variantou je kombinace bankovního úvěru s pronájmem veterinární ordinace. Nájem, který bychom získali, by byl použit na splácení úvěru. Tento fakt by měl v komunikaci s bankou přispět k jednoduššímu získání dalších peněžních prostředků. Poslední a z našeho pohledu nejzajímavější variantou je možnost spolupráce s dalšími firmami v odvětví. Konkrétně s výrobci přístrojů a zařízení pro veterinární a léčebnou péči (diagnostické přístroje na sonografii, kardiologii, rentgenologii, rehabilitační vany apod.). Nabízí se možnost vzájemné spolupráce, kdy z naší strany bychom dodavatelům nabídli propagaci jejich firmy a přístrojů (popřípadě dalších produktů) v našem podniku a z jejich strany bychom obdrželi přístroje a vybavení za nižší cenu či bychom jim je spláceli formou leasingu. Jedná se o formu vzájemné propagace, která je pro obě strany určitým způsobem výhodná.

26

Zmínit lze například firmu BTL – jedná se o společnost, která se zabývá vývojem, výrobou, prodejem a servisem zdravotnických přístrojů a zařízení. Od roku 1993, kdy byla založena, prošla obrovským vývojem, rozvojem a rozšířením portfolia produktů a expanzí do celého světa. (O společnosti. BTL - veterinární lékařství [online]. 2014 [cit. 2014-10-29]. Dostupné z: http://www.btl-vet.cz/projekt/spolecnost/). Tu to firmu hodnotíme jako kvalitní, úspěšnou a vhodnou pro spolupráci.

75

3. 7 Výběr řešení Pro objektivní výběr toho nejvhodnějšího záměru by bylo nutné vypracovat samostatné podnikatelské plány pro jednotlivé varianty, kde by byly uvedené veškeré podrobnosti a nutné podklady pro rozhodování, včetně finančních plánů. Z výsledků vypracované finanční analýzy však vyplývá, že v současné době se podnik nachází situaci, kdy je schopen svými výnosy pokrýt veškeré náklady spojené s jeho provozem a tudíž je schopný i v této situaci nadále fungovat. Nejedná se sice o stav, který by byl žádoucí, ale jsou z něho určitá východiska. Zmíníme i další okolnosti podnikání v tomto oboru, které se v nedávné době udály, a jsou jimi rozvoj a šíření novinek na tomto trhu, které vyplňují mezery na trhu a sklízejí velký úspěch. Lze zmínit například službu psího detektiva, který vám pomůže při hledání vašeho ztraceného zvířecího „miláčka“. Hledají pěšky, autem i letadlem, rozesílají zprávy a letáky, na základě zvolených služeb zdarma či za poplatek. Chytré psí známky DogNTag jsou jednou z dalších novinek. Tyto psí známky využívají technologii NFC a QR kódů, pomocí kterých je ztracený pes snadněji k nalezení. Načtení tohoto kódu je mnohem snazší než čtení čipu pod kůži, postačí k tomu mobilní telefon, a navíc je každý QR kód jedinečný a propojený s webovým profilem zvířete. (Psí detektiv [online]. 2014 [cit. 2014-11-1]. Dostupné

z: http://www.psidetektiv.cz/;

DogNTag

-

Nejnovější

čipovací

služba [online]. 2014 [cit. 2014-11-1]. Dostupné z: http://www.dogntag.com/). Na základě již výše popsané situace na trhu a očekávaných trendů v odvětví, ve kterém je zaznamenám trvalý růst a i nadále se předpokládá jeho další rozvoj, a ukázce novinek, které se úspěšně uchytily na trhu, je patrné, že chovatelský průmysl představuje perspektivní a stále se rozvíjející obor, ve kterém lze úspěšně podnikat. Proto i možnost uzavření podniku ponecháváme jako poslední a krajní řešení. Naším záměrem je podnik zachovat, rozšířit jeho provoz s cílem oživit jeho prosperitu. Náš názor je takový, že z hlediska ucelenosti nabídky služeb a snaze dosahovat co největšího zisku, bychom se přikláněli k otevření psích lázní a veterinární ordinace v podzemním podlaží a obchodu v přízemí místo psího salónu, který se stane součástí psích lázní o patro níže. Získáme tím i lepší diverzifikaci rizika podnikání. Jednalo by se o efektivnější využití volných prostor,

76

jejichž zprovoznění by nemuselo být současné hlavně tedy z důvodu výše investičních nákladů. Psí lázně bychom si provozovali sami a veterinární zařízení bychom pronajímali a tímto získané příjmy bychom použili na splácení stávajícího či případného dalšího úvěru či na splácení leasingu zařízení provozoven. Psí salón z přízemí bychom tedy přemístili do podzemního podlaží a ve vzniklých volných prostorech v přízemí bychom otevřeli obchod se zvířecími, převážně tedy psími, potřebami. Spíše takový psí butik, jak již bylo popsáno výše. Tímto bychom získali navíc další segment zákazníků na úkor ne tak vysokých nákladů na provoz. Velkou výhodu spatřujeme v tom, že by se jednalo o velké středisko poskytující několik různých služeb pro majitele zvířat na jednom místě, čímž by došlo ke zvýšení jeho atraktivity, návštěvnosti a nárůstu počtu potencionální klientů. A kromě těchto radikálních řešení je vhodné a hlavně nezbytné v dnešním zrychleném a přetechnizovaném světě využívat k reklamě a propagaci kromě klasičtějších typů reklam také například možnosti sociálních sítí a virálního 27 marketingu. Prostřednictvím sociálních sítí se lze snadno zviditelnit a díky nim dochází k velmi rychlému šíření informací. Z toho důvodu by bylo vhodné masivnější využití nejen tohoto typu reklamy, která je navíc zdarma, což je v našem případě velice pozitivní, ale celkové masivněji využít možnosti reklamy a propagace. V neposlední řade je samozřejmostí vstřícné, milé a profesionální chování personálu, který dotváří a často z velké části ovlivňuje celkový pocit klienta.

27

Virální marketing je aktivita, která využívá ke svému šíření převážně internet a hlavně pak tedy sociální sítě a v roli šiřitele je příjemce marketingového sdělení. Marketingové sdělení musí mít nápad, být něčím zajímavé či vtipné, aby ho příjemce sám dál šířil.

77

Závěr V této diplomové práci jsme se zabývali provozem hotelu pro psy, konkrétně z hlediska krizového provozu a řízení. Cílem této práce bylo vytvoření teoretického podkladu týkajícího se krizové situace v podniku a krizového řízení, dále zpracování finanční analýzy hotelu pro psy Dog center Mia, na základě získaných výsledků interpretovat situaci v podniku a v poslední řadě navrhnout možná opatření, která by měla vést k znovuobnovení prosperity podniku. V teoreticko-metodologické části jsme se zabývali krizovou situací podniku, její podstatou a důvody vzniku, podle typů projevů a příčin vzniku jsme krize rozčlenili do několika skupin. Dále jsme popsali rizika, která podnik ohrožují a která je nutné sledovat. Vysvětlili jsme si pojem krizové řízení v užším i širším pojetí, jak probíhá a kdy se využívá. Také byl popsán proces sanace, čili ozdravení podniku, který je nutný v případě, kdy se podnik ocitne v krizi. Pokud není sanace úspěšná, dochází k zrušení podniku. V poslední kapitole jsme zmínili specifika, která se týkají krizí a krizového řízení v podnikání malých a středních firem. V analytické části jsme nejprve stručně shrnuli základní poznatky o odvětví chovatelského průmyslu a nastínili jeho předpokládaný další rozvoj. Poté jsme si představili hotel pro psy Dog center Mia – tedy konkrétně o jaký podnik se jedná, s jakou vizí a posláním vstupuje na trh, jaké služby nabízí svým zákazníkům a za jaké ceny. Dále jsme se zabývali finanční analýzou podniku, nejprve jsme stručně popsali její podstatu a zvolili metody, které jsme pro hodnocení finanční situace podniku využili a uvedli jsme vstupní data potřebná pro analýzu. Vypracování analýzy podniku je složitý proces, který by měl být komplexní z hlediska zkoumání všech stránek podniku a díky tomu podává souhrnný obraz o zkoumaném subjektu. Jedná se o soubor nejrůznějších analýz, rozborů a průzkumů, kdy se sleduje jak vnitřní tak vnější okolí podniku, například analýzy peněžních toků, zaměstnanců, trhu či konkurence. Na základě zjištěných výsledků se identifikují příznaky a příčiny potencionální či reálné krize. Nedílnou součástí je i návrh opatření a doporučení pro další chod podniku. My jsme se zaměřili pouze na finanční analýzu podniku, kdy na základě několika ukazatelů jsme zkoumali finanční

zdraví

podniku.

Situace,

které 78

jsme

analyzovali,

vycházely

z podnikatelského plánu zpracovaného v bakalářské práci Výstavba a vybavení hotelu pro psy. Predikce byla, že hotel bude po prvním roce fungování prosperovat, předpokládala se 85 % obsazenost, ale v reálné situaci byla nižší a v souvislosti s tímto poklesly i tržby podniku. První situace, kterou jsme zkoumali, byla tedy plánovaná situace s 85 % obsazeností, druhá situace byla upravena o opatrnostní koeficient 5 %, třetí variantou byla reálná situace, ve které se podnik ocitl, konkrétně tedy snížení tržeb o 15 % oproti plánované variantě a v úvahu jsme vzali ještě i pesimističtější očekávání, kdy jsme snížili výnosy o dalších 15 % oproti třetí variantě. Na základě vypočítaných hodnot zvolených ukazatelů jsme zjistili, v jaké finanční situaci se podnik v jednotlivých situacích nachází. Návrhová část této práce obsahuje možná řešení pro obnovení prosperity našeho podniku. Předpokladem pro návrhy nám byli nevyužívané prostory v podzemním podlaží našeho hotelu, a na tomto základě jsme popsali několik možností jeho využití. Konkrétně se jedná o psí lázně, veterinární kliniku, psí restauraci či kavárnu a obchod. Jednou z možností řešení současné situace hotelu je i uzavření podniku. Vzhledem k tomu, že se však jedná o nový kvalitně vybudovaný podnik, s dobrým jménem a s relativně vysokou investicí a dále se pohybujeme v perspektivním odvětví, pak tuto variantou považujeme až za krajní řešení. Popsána je zde i otázka financování těchto návrhů. Z výše popsaného vyplývá, že cíl práce byl naplněn. Stanovené hypotézy byly dvě. A sice: Podnik ve variantě A a B se nachází ve velmi dobré finanční situaci. Firma vytváří přidanou hodnotu a její prosperita je dobré úrovni. Finanční zdraví podniku ve variantě C a D je na velmi špatné úrovni, výše výnosů není dostačující ani na pokrytí nákladů a podnik v tomto případě negeneruje zisk. Firmu zasáhla krize, kterou je ale možné překonat. Na základě vypracované finanční analýzy v druhé části této práce, lze obě hypotézy verifikovat. Na základě všech ukazatelů se podnik ve variantě A i B nachází v dobré finanční situaci, podnik bez problémů hradí své závazky a dochází ke tvorbě zisku. Ve variantě D se podnik nachází v opravdové krizi, kdy se tato situace projevila právě už i ve finanční situaci podniku. Výnosy jsou tak nízké, že nepostačují ani na pokrytí nutných nákladů a výsledek hospodaření je

79

záporný. V situaci C se jedná o méně závažnou krizovou situaci, kdy výnosy postačují na úhradu nákladů, ale dochází pouze k minimální tvorbě zisku. Na závěr lze říci, že jsme se během zpracovávání této diplomové práce nepotýkali s žádnými závažnými problémy. Je ale nutné podotknout, že téma krizového řízení a analýzy podniku je značně náročné a obsáhlé, proto jsme z důvodu dodržení stanoveného rozsahu této práce zvolili pouze oblast finanční analýzy, která i tak je značně rozsáhlá. K tématu je k dispozici velké množství odborné literatury, a tudíž jsme měli k dispozici dostatek podkladů při řešení této problematiky.

80

Literatura [1]

Bezriziková

výnosová

míra

–

otevřený

problém

výnosového

oceňování. Soudní inženýrství: Časopis pro soudní znalectví v technických a ekonomických

oborech [online].

2005

[cit.

2014-10-20].

Dostupné

z:http://www.sinz.cz/archiv/docs/si-2005-06-295-303.pdf). [2]

Cestování s mazlíčky. PETmedia. Praha, 3/2014, 42 s. Dostupné

z: http://issuu.com/petmedia/docs/pm3_2014_web. [3]

ČIŽINSKÁ, Romana; MARINIČ, Pavel. Finanční řízení podniku: moderní

metody a trendy. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2010, 204 s. Prosperita firmy. ISBN 978-80-247-3158-2. [4]

DogNTag - Nejnovější čipovací služba [online]. 2014 [cit. 2014-11-1].

Dostupné z: http://www.dogntag.com/). [5]

FIALOVÁ, Helena. Malý ekonomický slovník s výkladem pojmů v češtině

a v angličtině. 1. vydání. Praha: A plus, 2006, 294 s. ISBN 80-902514-8-X. [6]

GOEL, Suresh. Crisis management: master the skills to prevent disasters.

New Delhi: Global India Publications, 2009. ISBN 978-938-0228-082. [7]

GREEN, Kaj; HANKE, Oliver. Řízení v krizových situacích: Příklady

efektivních strategií. 1. vydání. Praha: Management Press, 2004, 191 s. ISBN 80726-1104-6. [8]

HÁLEK, Vítězslav. Krizový management - teorie a praxe [online]. Bratislava:

DonauMedia, s. r. o., 2008 [cit. 2014-10-06]. ISBN 978-80-89364-33-6. Dostupné z: http://halek.info/www/knihy/. [9]

HYBŠTOVÁ, Iva. Výstavba a vybavení hotelu pro psy. [Bakalářská práce.]

Vysoká škola hotelová. Praha : 2012. 60 stran. [10]

Chovatelský byznys bude prosperovat. PETmedia. Praha, 1/2014, 36 s.

Dostupné z: http://issuu.com/petmedia/docs/pm1_2014. [11]

Interzoo: Messeinfo. Interzoo.com [online]. 2014 [cit. 2014-10-1]. Dostupné

z: http://www.interzoo.com/de/messeinfo. [12]

Interzoo

Interzoo.com

2014

-

[online].

Rückblick:

Abschlussbericht

2014

[cit.

z: http://www.interzoo.com/de/rueckblick/.

81

der

Interzoo

2014-10-1].

2014.

Dostupné

[13]

Journal of tourism and services [online]. 2013 [cit. 2014-9-13]. ISSN 1804-

5650.

Dostupné

z: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=e5560331-45fa4230-ad50-7255040b51a2%40sessionmgr111&vid=1&hid=101. [14]

KNÁPKOVÁ,

Adriana;

PAVELKOVÁ,

Drahomíra. Finanční

analýza:

komplexní průvodce s příklady. 1. vydání. Praha: Grada, 2010, 205 s. Prosperita firmy. ISBN 978-80-247-3349-4. [15]

KNÁPKOVÁ, Adriana, PAVELKOVÁ, Drahomíra; ŠTEKER, Karel. Finanční

analýza: komplexní průvodce s příklady. 2. rozšířené vydání. Praha: Grada, 2013, 236 s. Prosperita firmy. ISBN 978-80-247-4456-8. [16]

KRAFTOVÁ, Ivana. Finanční analýza municipální firmy. 1. vydání Praha:

C. H. Beck, 2002, 206 s. ISBN 80-717-9778-2. [17]

MERHAUT,

Marek.

Vlivy

ekonomické

krize

na

změnu

chování

managementu hotelových a gastronomických zařízení. 1. vydání. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2013, 149 s. ISBN 978-80-7478-365-4. [18]

MRKVIČKA, Josef; KOLÁŘ, Pavel. Finanční analýza. 2. přepracované

vydání. Praha: ASPI, 2006, 228 s. ISBN 80-735-7219-2. [19]

O společnosti. BTL - veterinární lékařství [online]. 2014 [cit. 2014-10-29].

Dostupné z: http://www.btl-vet.cz/projekt/spolecnost/. [20]

Pet Stores in the US: Market Research Report. IBISWorld [online]. 2014

[cit.

Dostupné

2014-10-22].

z: http://www.ibisworld.com/industry/default.aspx?indid=1103. [21]

PETŘÍK, Tomáš. Ekonomické a finanční řízení firmy: manažerské účetnictví

v praxi. 2., výrazně rozšířené a aktualizované vydání. Praha: Grada, 2009, 735 s. ISBN 978-80-247-3024-0. [22]

Psí

detektiv [online].

2014

[cit.

Dostupné

2014-11-1].

z: http://www.psidetektiv.cz/. [23]

Psí

wellness.

PETmedia.

Praha,

2/2014,

36

s.

Dostupné

z: http://issuu.com/petmedia/docs/pm2_2014_web. [24]

RAIS, Roman. Specifika krizového managementu. 1. vydání. Ostrava: Key

Publishing, 2007, 92 s. ISBN 978-80-87071-11-3. [25]

RŮČKOVÁ, Petra. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi.

4. rozšířené vydání. Praha: Grada, 2011, 143 s. Finanční řízení. ISBN 978-80247-3916-8. 82

[26]

RŮČKOVÁ,

Petra;

ROUBÍČKOVÁ,

Michaela. Finanční

management.

1. vydání. Praha: Grada, 2012, 290 s. Finanční řízení (Grada). ISBN 978-80-2474047-8. [27]

SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku. 2. aktualizované vydání.

Brno: Computer Press, 2011, v, 152 s. ISBN 978-80-251-3386-6. [28]

SCHOLLEOVÁ, Hana. Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy.

2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada, 2012, 268 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4004-1. [29]

SMEJKAL, Vladimír; RAIS, Karel. Řízení rizik ve firmách a jiných

organizacích. 4., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada, 2013, 483 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4644-9. [30]

SYNEK, Miloslav. Podniková ekonomika. 3. přepracované a doplněné

vydání. Praha: C. H. Beck, 2002, xxv, 479 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 80-717-9736-7. [31]

The Consortium journal of hospitality and tourism [online]. 2005 [cit. 2014-

10-5].

ISSN

Dostupné

1535-0568.

z: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=74c36f94-a034469a-80ab-832bae8ff532%40sessionmgr113&vid=0&hid=101. [32]

VÁCHAL, Jan; VOCHOZKA, Marek. Podnikové řízení. 1. vydání. Praha:

Grada, 2013, 685 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4642-5. [33]

VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. 1. vydání.

Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-726-1029-5. [34]

VEBER, Jaromír; SRPOVÁ, Jitka. Podnikání malé a střední firmy.

3. aktualizované a doplněné vydání. Praha: Grada, 2012, 332 s. ISBN 978-80247-4520-6. [35]

Zákon č. 89/2012 Sb., občanský zákoník.

[36]

Zákon č. 90/2012 Sb., o obchodních korporacích.

[37]

Zákon č. 47/2002 Sb., o podpoře malého a středního podnikání.

[38]

ZUZÁK, Roman. Krizové řízení podniku: (dokud ještě není v krizi).

1. vydání. Praha: Professional Publishing, 2004, 179 s. ISBN 80-864-1974-6. [39]

ZUZÁK,

Roman;

KÖNIGOVÁ,

Martina.

Krizové

řízení

podniku.

2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a. s., 2009, 253 s. ISBN 978-80-247-3156-8.

83