Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás!

Projektový manažer 250+ „Kariéra projektového manažera začíná u nás!“

F | Řízení lidských zdrojů

F1 Role projektového manažera a komunikace V tomto tématu bude pozornost věnována zvláště těmto bodům: Role a úkoly projektového manažera v komunikaci a v řízení lidských zdrojů. Manažer v různých fázích vývoje projektu. Možnosti rozvíjení sociálních dovedností manažera projektu. Specifika manažerské komunikace. Pro studium základního textu tématu F1 potřebujete cca 1 vyučovací hodinu. Klíčová slova: role projektového manažera, sociální a komunikační dovednosti, fáze vývoje týmu

Autor: Milan Jermář Literatura k tématu: BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. Olomouc: Rubico, 1996. ISBN 80-85839-09-1. BĚLOHLÁVEK, F.; KOŠŤAN, P.; ŠULEŘ, O. Management. Olomouc: Rubico, 2006. ISBN 80-251-0396-X. BELZ, H.; SIEGRIST, M. Klíčové kompetence a jejich rozvíjení. Praha: Portál, 2001. ISBN 80-7178-479-6. DOLEŽAL, J.; LACKO, B.; MÁCHAL, P. a kol. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-2848-3. MIKULÁŠTÍK, M. Komunikační dovednosti v praxi. Praha: Grada, 2003. ISBN 80-247-0650-4. Moderní a efektivní manažer: Úspěšné a efektivní řízení lidí. Studijní text (Modul 2: Řízení lidí, Kniha 9). Praha, Open university, 2003. Národní standard kompetencí projek tového řízení (National competence baseline of project management). Brno, Společnost pro projektové řízení o.p.s., 2008. URL http://www.ipma.cz/dokumenty_spr/narodni_standard_kompentenci_projektoveho_rizeni.pdf> TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada, 2004. ISBN 80-247-0405-6. TURECKIOVÁ, M. Klíč k účinnému vedení lidí. Praha: Grada 2007. ISBN 978-80-247-0882-9.

F1 | Role projektového manažera a komunikace

„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“

–2–


Role a úkoly projektového manažera v komunikaci a v řízení lidských zdrojů Jednou z důležitých otázek personální práce je hledání solidních kritérií výběru manažerů – tedy snaha postihnout hlavní rysy, vlastnosti manažerů, které spolupůsobí na jejich úspěšnost. Takových přehledů byla od období mezi dvěma světovými válkami ve 20. století vytvořena celá řada. Kirkpatrick a Locke (podle Bělohlávek, 1996) uvádí tyto hlavní rysy vedoucích: sebeřízení (ambice, energie, vytrvalost), silné přání vést, čest a vnitřní integrita, sebedůvěra (včetně emocionální stability), kognitivní schopnosti (včetně schopnosti zvládnout obrovské množství informací), znalost oboru. Tyto poznatky určitě platí i na manažera projektového týmu. Manažer projektu je osoba vybavená příslušnou působností, pravomocemi, odpovědností, disponující vhodnými osobnostními vlastnostmi, která organizuje a koordinuje úsilí k dosažení záměrů projektu. Úspěšnost manažera projektu bude hodnocena úspěšným a efektivním dokončením projektu v požadovaném termínu, při nepřekročení daného rozpočtu, naplněním všech projektových cílů a využitím schopností a dovedností členů týmu. (Moderní a efektivní manažer, 2003)

Úkoly projektového manažera Kontrolovat včasnou realizaci úkolů a činností a posuzovat, zda případná zdržení neohrozí plnění dalších úkolů, a tím i celý projekt. Včas identifikovat možnost vzniku problému a přijmout opatření, která eliminují rozšíření problému. Monitorovat projekt (controlling, benchmarking) a vyhodnocovat stav plnění. Včas reagovat na očekávané nebo náhodné odchylky od plánovaného průběhu projektu, identifikovat následky odchylek, přijímat opatření proti negativním dopadům. Plánovat požadavky na zdroje tak, aby byly v souladu s plánem projektových prací. Rozlišovat priority jednotlivých činností z hlediska požadavků na omezené zdroje. Řešit aktivně a asertivně vztahy v rámci projektu. Znát a aplikovat zásady projektového řízení. Komunikovat objektivně a věcně všechny relevantní záležitosti organizování a řízení projektu. Řídit přenos informací do realizačních výstupů projektu.

Z tohoto orientačního přehledu vyplývá velká důležitost komunikačních dovedností. Také níže uvedené odlišnosti řízení projektu od běžného organizačního řízení zdůrazňují důležitost komunikace, dovednosti vést lidi a pracovat s týmem. Osobní kompetence a nasazení jsou nenahraditelnou devizou projektového manažera.


–3–


Odlišnosti řízení projektu od organizačního řízení Jedinečnost úkolu – projektový úkol bývá zpravidla jedinečný. Jasně je většinou patrné, zda bylo dosaženo úspěchu či ne. Úspěch či neúspěch projektu je výrazně spojen s osobou manažera. Manažer projektu musí plnit s projektovým týmem úkol i tehdy, když není nadřízeným všem členům týmu. Nemá tedy k dispozici celou paletu řídících nástrojů, které může využívat liniový vedoucí. Musí umět uplatňovat specifické postupy projektového managementu, tím se také odlišuje od běžných vedoucích. Dovednost vedení lidí často bývá hlavní kompetencí projektového manažera a také to bývá kompetence, která diferencuje úspěšného a neúspěšného projektového manažera. Hlavním nástrojem manažera projektu je tým a týmová spolupráce. Umět rozvinout týmovou spolupráci a zaujmout v ní vhodnou pozici podle vývoje prací na projektu je další jeho zásadní charakteristikou.

Role manažera projektu Model rolí projektového manažera Koordinátor Manažer orientovaný na výsledek – usiluje o plnění požadavků vyplývajících z cílů, termínů, nákladů Moderátor a kouč – pomáhá týmu i jednotlivcům zvládat úskalí Manažer konfliktů – zvládá a řeší krize, konflikty, zaměřuje se na prevenci a na podporu klimatu řešení konfliktů

– musí zajišťovat hladkou spolupráci uvnitř týmu i mimo tým Manažer rozvoje týmu – podněcuje rozvoj týmu a připravuje jej na náročnější úkoly Manažer motivace – mnoho sil věnuje motivování a udržování angažovanosti Manažer vnějších vztahů - zastupuje tým navenek, propaguje práci týmu, jedná s externími partnery

(podle Moderní a efektivní manažer, 2003)


–4–


Manažer v různých fázích vývoje týmu Během práce na projektu se vyvíjí také projektový tým. V jednotlivých fázích jeho vývoje se mění také akcenty v práci projektového manažera. Fáze 1 – formování týmu (forming). Manažer projektu předkládá jasný koncept projektu, formuluje zásady spolupráce, předkládá realistická očekávání. Fáze 2 – diskuse – bouření v týmu (storming). Řídí a řeší konflikty, vytváří zásady pro řešení konfliktů, navrhuje normy pro spolupráci, usiluje o tvorbu týmové kultury. Fáze 3 – normování – vytvoření norem a pravidel pro jednání týmu (norming). Uplatňuje koučování a moderování, deleguje pravomoci, posiluje odpovědnosti, podporuje sebeřízení týmu. Fáze 4 – plná výkonnost (performing). Ve vyzrálém týmu působí jako jeho člen, věnuje se koordinaci, vnějším kontaktům, neřeší detaily.

Možnosti rozvíjení sociálních dovedností Náročné úkoly projektového manažera vyžadují neustálý důraz na osobní profesionální rozvoj. Některé přístupy k rozvoji podává následující přehled. Jedná se o metody, které jsou zaměřené hlavně na rozvoj manažerských, sociálních a komunikačních dovedností potřebných pro vedení spolupracovníků a týmů. Sem mohou patřit informační a prezentační techniky (školení, kurzy, přednášky), simulační metody (člověk si může vyzkoušet činnost v podmínkách podobných reálným situacím) nebo metody uplatňované přímo v pracovním procesu – rotace mezi pracovními místy, asistence, stínování apod., kde se člověk učí jednat v nových a rozličných situacích. Příklady sociálních dovedností, které jsou rozvíjeny pomocí výcvikových metod: neverbální chování a jeho význam při vyjednávání, vedení různých typů rozhovorů (výběrový, hodnoticí, disciplinární), vedení porad, prezentační dovednosti, dovednost naslouchání, podávání a přijímání zpětné vazby, umění ocenit spolupracovníky, argumentování, ukládání úkolů, kritizování a reakce na kritiku, odmítnutí neoprávněného požadavku, asertivní jednání, empatie – vcítění se, sociální percepce – vnímání a hodnocení druhých apod.


–5–


Specifika manažerské komunikace • Je spojena s činností manažera, jeho úkoly, cíli a rolemi. • Na jednání manažera má vliv řada prvků v organizaci, v projektu i ve vnějším prostředí (struktura, rozdělení odpovědnosti, technické prostředky, strategie, kultura…). • Manažer se snaží působit na další lidi, aby splnili uložené úkoly, je jimi ale také ovlivňován. • Manažer musí komunikovat s řadou subjektů uvnitř i vně organizace i projektu. • Manažeři řeší řadu různorodých úkolů. • Manažeři rozhodují o velkých objemech finančních prostředků. • Manažer často pracuje v časovém stresu. • Manažer je za svá rozhodnutí a jednání odpovědný řadě subjektů a zainteresovaných stran (stakeholders). • Úkoly, které řeší, bývají velmi komplexní, mají někdy těžko odhadnutelné důsledky. • Velmi různorodé jsou podoby komunikace (s jednotlivci, se skupinami, opakování, jednorázovost, manažer iniciuje jednání, ale bývá i oslovován apod.). • Organizace a projekty se vyvíjejí a mění, mění se i požadavky na komunikaci. • Různá komunikační specifika se váží na jednotlivé odbornosti – technická, obchodní, finanční. • Řada projektů se uskutečňuje v mezinárodním kontextu.

K zamyšlení • Jaké jsou hlavní role projektového manažera? • Jak je možné rozvíjet sociální dovednost manažera? • V čem spočívají odlišnosti řízení projektu od běžného organizačního řízení?


–6–

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás!

Recommend Documents