Projektové řízení základní pojmy. Michal Beránek

Projektové řízení – základní pojmy Michal Beránek 17.1.2015

Obsah  Základní pojmy, definice  Řízení projektu  Souvislost strategie a projektu

 Životní cykly projektu  Procesy řízení projektu  Důležité techniky a nástroje

Základní pojmy, definice

Co je projekt - definice  Projekt je proces plánování, organizování a řízení úkolů a zdrojů sloužící k dosažení určitého cíle, obvykle s omezenými zdroji.  Projekt je jedinečný proces, který se skládá ze sady koordinovaných a řízených činností s datem zahájení a ukončení prováděných pro dosažení předem určeného cíle, který vyhovuje specifikovaným požadavkům včetně omezení daných časem, náklady a zdroji. (ISO 10006)  Projekt je časově, nákladově a zdrojově omezený proces, realizovaný za účelem vytvoření definovaných výstupů (rámec naplnění projektových cílů co do kvality, standardů a požadavků (ICB)

Dvě roviny projektu

5

Charakteristiky projektu  Má definovaný měřitelný cíl  Je omezen časově, nákladově a obsahově, má omezené lidské zdroje  Není opakovatelný, je to „unikátní“ činnost  Forma práce je týmová, tým je dočasně sestaven a po skončení projektu je rozpuštěn  Výstup projektu vzniká postupně  Úspěch projektu není předem jasný ani daný, projekt vždy obsahuje riziko  V projektu obvykle nastanou nepředvídatelné situace

Projekt × liniové činnosti  Projekt  Prováděn lidmi  Omezen zdroji  Plánován, řízen, kontrolován  Dočasný  Unikátní  Týmové řízení  Dočasná alokace

 Linie, rutinní proces  Prováděny lidmi  Omezen zdroji  Plánován, řízen, kontrolován  Trvalý  Opakovaný  Liniové řízení  Trvalé zařazení

Projekt × liniové činnosti  Práce na projektu se zpravidla účastní tým lidí z více liniových útvarů i externích subjektů  Práce na projektu se zásadně liší od práce v tradiční liniové organizaci, kde je každá role přesně definována přesnými příkazy předpisy, směrnicemi apod.

Typické projekty  Vývoj nového produktu nebo služby  Investiční výstavba – stavební projekty  Změna organizační struktury, restrukturalizace – HR/organizační projekty  Vývoj, nákup, implementace ICT systému, produktu  Politická kampaň  Reklamní a marketingová kampaň  Zavedení / reengineering procesů  Stěhování, utlumení, rozeběhnutí výrobní linky, provozu

Co není projekt  V současnosti je pojem projekt používán až příliš často, do určité míry v „módních“ souvislostech nebo ve špatném významu  V přeneseném slova smyslu toto platí i o projektovém řízení  Projekt není :  opakující se činnost ! (včetně např. navazující podpory apod.)  Vyplněná žádost o financování z EU  Složka výkresů, stavební plány apod.

Projektový Trojimperativ Není možné snížit náklady aniž se změní specifikace

Termín je možné krátit, ale je nutné navýšení rozpočtu nebo zdrojů

Finance se vždy plánují na celý projekt

Zvýšení nároků na technický obsah = ohrožení termínů Časový plán se musí měnit pokud se mění specifikace

Zdroje Kvalita

Řízení projektu

Řízení projektu  Řízení projektu je plánování, organizování, sledování , řízení a předkládání zpráv o všech aspektech projektu a motivace všech zúčastněných stran dosáhnout cílů projektu (ISO 10006)  Řízení projektu je aplikace znalostí, dovedností, nástrojů a technik na činnosti projektu tak, aby projektu splnil požadavky na něj kladené (ICB)

Proč projektové řízení  Projekt = nástroj provedení změny, v současné době je nutné být připraven na rychlé a neustálé změny  V liniovém řízení je změna buď těžko uchopitelná nebo ji nelze vůbec provést  V řadě oborů a organizací je již orientace na projekt zažitá a obvyklá  Projektové řízení a projekty podporují strategické záměry a cíle organizace  Pokud projekt není v souladu se strategií organizace, je něco špatně

Projekt jako nositel změny

Liniové × projektové řízení  Liniové řízení působí proti změně, prioritou je stabilita, ověřené postupy, omezení rizik  Zaměření na stabilitu brání rychlému přizpůsobení požadavků business, zákazníků  Přísná kontrola, pravidla, nařízení působí proti motivaci k výkonu  Liniové řízení je ekonomicky méně průhledné, u projektů je vykazování vysoce transparentní  V liniovém řízení převažuje systém nad kreativitou, zaměření na vlastní kariéru nad naplňováním cílů, mise, vize, strategie organizace

Motivace k nasazení projektového řízení Zákazníci, business

Výkonnost efektivita

Schopnost Konkurence kontinuita

Nové služby, produkty

Záměr vedení

Investiční řízení

Trh, soutěž

Projektové metodiky  Existují jednak standardní metodiky, jednak korporátní metodiky jednotlivých firem  Standardní metodiky a normy  PMBoK – vytvořen PMI (Project Management Institute), země původu USA. Procesně orientovaná metodika, definovány procesy, vazby a výstupy  PRINCE 2 – vytvořil OGC (Office of Governmental Commerce), země původu UK, kde vznikla jako povinná metodika pro IT projekty ve státní správě. Procesně orientovaná  ICB – IPMA Competence Baseline, země původu je Švýcarsko, je orientován kompetenčně, tj. nediktuje přesnou podobu procesů, ale doporučuje procení kroky a postupy.  ISO 10 006 – Směrnice jakosti projektu  ISO 21 500 – Guidance on project management, procesně orientovaná norma, vyšla na podzim 2012

Souvislost strategie a projektu

Kontext strategie organizace a projektu

Kontext projektu

Strategický cíl firmy

Konkrétní záměr

Proj ekt ?

Určení sponzora, PM

Liniový úkol

Příprava záměru projektu

Spu stit?

Projekt

Zainteresované strany  Zainteresovaná strana je osoba nebo organizace, která je aktivně zapojena do projektu nebo jejíž zájmy mohou být pozitivně či negativně ovlivněny výsledkem projektu (ICB)  Řízení zainteresovaných stran (Stakeholder management) je důležitou součástí řízení projektu  Typicky se odlišují podle role na projektu, kdy nejobvyklejší jsou:  Zadavatel (vlastník) projektu  Zákazník, finální konzument výsledku projektu  Sponzor (garant) projektu  Realizátor projektu  Investor projektu

Zainteresované strany  Pro posouzení vlivu se může vypracovat registr, který obsahuje :  Jméno  Cíle  Znalost / podpora / vliv  Strategie postupu v komunikaci  Klíčový faktorem v práci se zainteresovanými stranami je komunikace, tj. správné informace ve správný čas správným lidem

Cíl projektu - technika SMART  Specific – konkrétní, specifický  Measurable – měřitelný  Agreed – schválený  Realistic – splnitelný, realizovatelný  Time constrained – časově omezený

Životní cykly projektu

Dva druhy životních cyklů Životní cyklus projektu  Sekvence fází, které musí být vykonány aby byl naplněn cíl projektu  Liší se podle typu a obsahu projektu  Pokaždé se znovu určují a plánují  Slouží k naplnění obsahového cíle

Životní cyklus řízení projektu  Vždy stejné fáze  Obsahuje sadu standardizovaných činností  Není závislý na obsahu projektu  Slouží k „uřízení“ projektu

Životní cyklus projektu Implementace SW

Analýza

Přestěhování továrny

Vývoj

Testy

Školení

…

Implementace procesů

 Naplnění fází se určuje podle konkrétního obsahu projektu  Pro budoucí projekty lze využít zkušeností pro zpřesnění odhadů apod. ale nelze projekt „vzít přes kopírák“

Proč odlišovat oba cykly  Formální versus odborně/technický pohled  Odstup PM od technických detailů  Rozdělení kompetenci, možnost udělení dílčí zodpovědnosti za určenou oblast  Životní cyklus projektu = co se má dělat, aby se vytvořil produkt  Životní cyklus řízení = co se má dělat, aby úspěšně probíhal projekt

Fáze projektu  Ucelený časový rámec činností (aktivit), na jehož konci je předán výstup (-y)  Fáze je zpravidla ukončena milníkem, akceptační procedurou apod.  Při dokončení fáze projektu se vždy provádí vyhodnocení, rozhoduje se o dalším pokračování/změnách/zastavení projektu  Fáze je skupina logicky spolu souvisejících projektových činností vrcholících obvykle dokončením některého z hlavních dodávaných výstupů (ICB)

Životní cyklus řízení projektu

Proč odlišovat oba cykly  Formální versus odborně/technický pohled  Odstup PM od technických detailů  Rozdělení kompetenci, možnost udělení dílčí zodpovědnosti za určenou oblast  Životní cyklus projektu = co se má dělat, aby se vytvořil produkt  Životní cyklus řízení = co se má dělat, aby úspěšně probíhal projekt  Rozdělení umožňuje koncentraci na specifickou oblast problému (řešení technických, vývojových vs. řízení zdrojů, financí, kvality, rizik atd.)

Procesy řízení projektu

Procesy řízení projektu  Pro každou fázi je možné připravit proces resp. sadu procesů, které definují sled aktivit a kontrolních bodů, které musí být provedeny pro úspěšné dokončení dané fáze  Fáze řízení projektu = část životního cyklu řízení projektu, která slouží ke stanovení řídících dokumentů projektu a řídících procesů projektového řízení a jejich provádění. Členění závisí na použité metodice řízení projektu. (ICB)  Proces = soubor vzájemně souvisejících resp. působících činností, , který přeměňuje vstupy na výstupy (ISO 9000:2000)

Procesy dle PM metodik  PMBoK – skupiny procesů (5), znalostních oblasti (9), procesy (42)  Znalostní oblasti jsou řízení integrace, rozsahu, času, nákladů, jakosti, zdrojů komunikace, rizik, obstarávání

 PRINCE 2 – skupiny procesů (7), kompetenčních oblasti (10)  IPMA – 46 elementů kompetencí ve 3 skupinách - technické, behaviorální, kontextové

 ČSN ISO 10006 – 10 skupin procesů, 35 procesů  ISO 21500 – 5 skupin procesů (příprava, plánování, implementace, kontroling, uzavření)

Příprava projektu Co je účelem:

 Definice cíle a obsahu projektu  Stanovení omezení a předpokladů  Stanovení prvotních nákladů, pracnosti, harmonogramu Výstupem je:  Získání rozhodnutí = schválení/odložení/potvrzení realizace Dokumenty:  Projektový záměr, business case, logický rámec, SWOT analýza

 RFP, RFI, ZD VŘ, nabídka,

Plánování projektu Co je účelem:

 Stanovení plánu projektu  Stanovení výstupů, hierarchický seznam činností (WBS=work breakdown stucture)  Stanovení rolí, odpovědností a kompetencí

Výstupem je:  Projekt připravený k realizaci Dokumenty:

 Plán projektu, WBS, registr rizik, matice kontaktů, definiční dokument projektu, definice komunikačních standardů atd.

Realizace projektu Co je účelem:

 Vytvoření a předání výstupů  Projektový řídící dokumentace Výstupem je:  Výstup dle jednotlivých fází Dokumenty:  Zápis z jednání týmu, Status Report, akceptační testy a protokoly

 Technické výstupy

Kontroling projektu Co je účelem:

 Sledování a korekce plánu času, nákladů, zdrojů,  Návrhy pro nápravná opatření  Sledování a řízení kvality Výstupem je:  Dokumentace Dokumenty:  Zápis z jednání řídícího výboru, status reporty, issue logy apod.

Ukončení projektu Co je účelem:

 Formální ukončení  Závěrečné vyúčtování  Archivace dokumentace Výstupem je:  Dokumentace Dokumenty:  Finální akceptační protokol, Závěrečná zpráva o projektu

Důležité techniky, nástroje

Důležité techniky, nástroje       

Časové plánování Organizační struktura Rizika Dokumentace SWOT LRM WBS

Schématické znázornění

Gantt diagram

Harmonogram Trvání

Zahájení

Ukončení

5d

5.9.11

9.9.11

Kontraktační jednání

5d

5.9.11

9.9.11

Vypracování definičního dokumentu projektu

5d

5.9.11

9.9.11

Sestavení projektového týmu

5d

5.9.11

9.9.11

165 d

12.9.11

27.4.12

Kick-off meeting

1d

12.9.11

12.9.11

1. Etapa - Analýza a stanovení cílového stavu

65 d

12.9.11

9.12.11

35 d

12.9.11

28.10.11

Úvodní analytický workshop

1d

12.9.11

12.9.11

Analytické workshopy

10 d

12.9.11

23.9.11

Zpracování dokumentu "Analýza současného stavu"

10 d

26.9.11

7.10.11

Předložení dokumentu "Analýza současného stavu" k oponentuře

1d

10.10.11

10.10.11

Interní oponentura dokumentu "Analýza současného stavu"

5d

10.10.11

14.10.11

Workshop k předloženému dokumentu "Analýza současného stavu"

1d

17.10.11

17.10.11

Zapracování připomínek k dokumentu "Analýza současného stavu"

5d

17.10.11

21.10.11

Předání dokumentu "Analýza současného stavu" k akceptační proceduře

1d

24.10.11

24.10.11

Akceptační procedura dokumentu "Analýza současného stavu"

5d

24.10.11

28.10.11

Akceptace dokumentu "Analýza současného stavu"

1d

28.10.11

28.10.11

Předprojektová fáze

Projektová fáze

Aktivita 1 - Analýza současného stavu

Organizační struktura projektu

Řízení rizik  Je nutné v každém projektu  Rizika je potřeba identifikovat, pojmenovat a stanovit jejich potenciální dopady na projekt  V procesu ošetření rizik se zvažují konkrétní scénáře ošetření daného rizika  Riziko je nejistá událost nebo podmínka, která v případě, že nastane, má negativní nebo i pozitivní vliv na dosažení cílů projektu.  Riziko je nejistá událost nebo podmínka, která pokud nastane, má negativní vliv na dosažení cíle projektu

Vztah riziko × cíl × přínos

Cíl projektu

Přínosy projektu

Trojim perativ

rizika provedení

podnikatelská rizika

Řízení rizik

Rizika – metoda RIPRAN  

RIPRAN = Risk Project Analysis, vhodný pro zkušenější týmy, která mají zkušenost a podklady z uplynulých projektů Metoda se skládá ze 4 kroků:  1. identifikace nebezpečí projektu = do tabulky se sestavují očekávaná rizika projektu, pro vyhledávání se používají otázky a odpovědi v logice Hrozba  scénář nebo Scénář  hrozba  2. kvantifikace rizika – viz vzorec na začátku kapitoly. Někdy se využívá verbální interpretace číselných hodnot pravděpodobnosti např. nízká pravděpodobnost je méně, než 10 %, střední 10% - 40%, vysoká je nad 40% i dopadů (zásadní dopad = ohrožení cíle, překročení rozpočtu o více než 20%, zpoždění o více než 1 měsíc atd)  3. sestavení opatření k rizikům – riziko oslabení týmu z důvodů choroby se eliminuje očkováním, jeho cena se kvantifikuje  4. posuzuje se celková hodnota rizik a zvažuje se nakolik je vůbec projekt reálný atd.

Rizika – metoda RIPRAN hrozba

scénář

pravd.

škoda

riziko

pravděpodobnost Nízká Vysoká

Koncepce práce s rizikem

Operativní zásahy

Krizový plán rámcový

Zapracovat do plánů projektu

Krizový plán podrobný

Nízká škoda Vysoká

Registr rizik - příklady Riziko

Dopad

Metrika

Pravdě Vliv podobn ost

Závaž nost

Prevence/ eliminace

Odpověd nost

Očekávání nad rámec projektu

Časté požadavky na změnu, ohrožení plnění plánu projektu a dodávek, problémy s akceptací dodávek

Počet změnových požadavků

nízká

nízká

Vyjasnění cílů projektu v úvodní fázi projektu příp. následně dalších jednání, nadrámcová komunikace

Projekto vý manažer

střední

Riziko

Dopad

Metrika

Pravd Hodnot Prevence/ ěpodo a eliminace bnost

Zpoždění výstupů uzávěrky

Pokuta od FÚ

1 mil Kč

0,6

0,6 mil

Navýšení pracnosti

Metrika

Hodnota

Odpovědnost

10 MD

0,1 mil

Projektový manažer

Projektová dokumentace  V rámci projektu vzniká v zásadě dvojí typ dokumentace:  Projektová dokumentace – dokumentace určená pro řízení projektu ve všech fázích řízení životního cyklu projektu  Technická a uživatelská dokumentace projektu – dokumentace, jež je součástí výstupů projektu tj. je součástí předmětu dodávky projektu a přímo popisuje výstupy projektu

Interní faktory

SWOT analýza Silné stránky

Slabé stránky

Externí faktory

SWOT

Příležitosti

Hrozby

Výstupy

Činnosti

Zdroje a rozpočet

Trvání

Předpoklady

Cíl projektu

Prostředky ověření

Přínosy projektu

Objektivně ověřitelné ukazatele

Logický rámec

Struktura projektu – WBS 1. Definováno

1.1 Cílový koncept

1.1.2 Návrh obsahu 1.1.3 Návrh procesů

Návrh webu

2.1.1 Navržen obsah 2.1 Detailní návrh

2.1.2 Navržena logika

2.2 Systémové komponenty

2.1.3. Navrženo GUI

2. Vyvinuto

2.3.Instalováno 2.4 Plán testů 3.1 UAT 3. Otestováno

3.2 Integrační testy

4. Nasazeno na produkci

3.3 Performance testy

Souvislost WBS a LR

Strukturování projektu Projekt

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4 Logické vazby, WBS

2.1 1.1

1.2

2.2

3.2

2.3 3.1

2.4

4.1

4.2

3.3

Časové plánování

Kapacitní plánování