Projekt. Vzděláváním k větším možnostem uplatnění na potravinářských trzích. Podkladové materiály ke školení:

Projekt Vzděláváním k větším možnostem uplatnění na potravinářských trzích

Podkladové materiály ke školení: Projektové řízení v potravinářství a zemědělství

Evropský zemědělský fond pro rozvoj venkova: Evropa investuje do venkovských oblastí

PROJEKT VZDĚLÁVÁNÍM K VĚTŠÍM MOŽNOSTEM UPLATNĚNÍ NA POTRAVINÁŘSKÝCH TRZÍCH 12/015/1310B/671/000211 JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKOU UNIÍ EVROPSKÉHO ZEMĚDĚLSKÉHO FONDU PRO ROZVOJ VENKOVA V RÁMCI OPATŘENÍ DALŠÍ ODBORNÉ VZDĚLÁVÁNÍ A INFORMAČNÍ ČINNOST PROGRAMU ROZVOJE VENKOVA

Evropský zemědělský fond pro rozvoj venkova: Evropa investuje do venkovských oblastí

Projektové řízení v potravinářství a zemědělství Projektové řízení, projekt, projektový tým a projektový manažer… toto jsou slova, která se v posledních letech objevují velice často napříč obory. Trend k projektově řízené činnosti také přináší otázku, zda všichni znají smysl a účel pravé podstaty projektového řízení.

Jak stanovit správný cíl projektu Definování „správného“ cíle projektu bývá často složitější, než projektový tým předpokládá. Při definování se ukazují rozdílné pohledy jednotlivých členů týmu i zainteresovaných osob, jejich odlišné zkušenosti i znalosti. Nejen z tohoto důvodu je důležité věnovat definování cíle dostatek času a trpělivosti – správné definování cíle je jedním z klíčových faktorů úspěšného projektového řízení i následného úspěchu projektu. Při definování cíle se držte motta: „Co nemůžu měřit, nemůžu řídit.“ Snažte se, aby váš cíl byl vždy SMART(i). SMART(i) znamená, že váš cíl bude:      

Specifi c – specifi cký, konkrétní Measurable – měřitelný, měřitelné parametry, podle kterých lze poznat, zda bylo cíle dosaženo Accepted, agreed, assignable – akceptovaný, odsouhlasený všemi potřebnými subjekty/přidělitelné jedinému subjektu s odpovědností a autoritou k výkonu rozhodnutí Realistic, relevant – reálný, tj. dosažitelný s použitím disponibilních zdrojů Trackable, timed, time-bound – načasovaný, sledovatelný, časově ohraničený integrated – integrovaný, sjednocený

Cíle projektu

Pozn.: koluje řada vysvětlení jednotlivých písmen, v textu výše je záměrně uvedeno více variant Při definici cíle je vhodné vyhýbat se nejednoznačným slovům, používat kvantitativní parametry, číselné hodnoty nebo rozměry. Jen tak eliminujete nedorozumění a zejména si usnadníte zjišťování, zda jste cíle dosáhli. Jak ve své publikaci uvádí Milton Rosenau, dejte si zkrátka pozor na „-ejší“ past – čili na formulace jako lepší, rychlejší, lehčí, hladší, prostornější, odolnější, jednodušší, delší atp. Příklady špatně definovaných cílů:    

Uspořádat koncert. Navrhnout fotoaparát s větším rozlišením než má model F10. Prozkoumat pevninskou pláž a najít ložiska ropy. Naučit se anglicky.

U všech předchozích cílů se jedná o velmi obecné, nekonkrétní formulace. Co významně ovlivňuje definování cíle? 

Zainteresované subjekty

Jaký cíl je správný? Jednoznačný, konkrétní, takový, kterému všichni rozumí a umí (nebo alespoň vědí jak) jej naplnit. „Systém se chová tak, jak je měřen,“ je tedy důležité nastavit cíle a s ním související kritéria úspěšnosti, tak aby se dala měřit a sledovat během realizace projektu. Pokud musíte nad rámec projektu provádět nějaká další šetření, abyste zjistili, zda jste dosáhli cíle projektu, přiděláváte si takovými kritérii práci. Pokud nastavíte kritéria špatně, celý projekt se jim přizpůsobí. Nebudete se pak věnovat podstatě projektu, ale tomu, abyste splnili kritéria. Příklad z praxe – projekt hodnocený jen podle dodržení rozpočtu/termínu (a je jedno, jestli je výsledek opravdu funkční).

Dekompozice cílů Cíle v projektech lze rozdělit na: hlavní cíl a dílčí cíle, postupné cíle. Rozdělením hlavního cíle na dílčí získáváte lepší možnost kontroly postupu a více důvodů k oslavám.

Kritéria úspěšnosti projektu Kritéria úspěšnosti jsou měřítka, dle kterých posuzujeme úspěch nebo neúspěch projektu. Podle těchto kritérií poznáme, zda jsme dosáhli cíle projektu. Měřítka si určujete na začátku, při plánování projektu a stanovování cílů. Je potřebné, aby kritériím každý správně rozuměl a aby bylo snadné poznat, zda jsou splněna. Hlavní požadavky na kritéria úspěšnosti proto jsou:   

srozumitelnost jednoznačnost, měřitelnost.

Úspěšnost projektu většinou poznáme podle splnění předem stanovených podmínek – splnění cíle projektu. Zde se ukazuje, jak je důležité dostatečně definovat cíl projektu, abychom pak mohli snáze určit, zda byl projekt úspěšný, nebo neúspěšný. Úspěšný projekt je takový, který dosáhl stanoveného cíle. Při stanovování kritérií je důležité zohlednit různé úhly pohledu. Kritéria úspěšnosti se různí pro vlastníky projektu, konečného uživatele nebo subjekty, které projekt fi nancují. Zároveň je vhodné při stanovování těchto kritérií nezapomínat i na tzv. měkké faktory úspěchu, které nejčastěji souvisejí s mezilidskými vztahy, emocemi apod. Příklady kritérií úspěšnosti:    

výsledný produkt je funkční, jsou splněny požadavky zákazníka, vliv na životní prostředí splňuje požadovanou normu, • je dosažena předpokládaná návratnost, výsledný produkt je včas na trhu.

Příklady kritérií neúspěšnosti:    

překročení plánovaných termínů a nákladů, nedosažení plánované kvality produktu, nepředpokládané vlivy na životní prostředí, znesváření zainteresovaných stran, • výsledný produkt nelze umístit na trh.

Úspěšné řízení projektu a úspěšný projekt Úspěšný projekt nemusí být vždy úspěšně řízen a stejně tak úspěšně řízený projekt nemusí být vždy úspěšný. Úspěšného projektu je možné dosáhnout i díky štěstí, maximálnímu úsilí členů týmu nebo zdařilé improvizaci. To však není příliš udržitelný způsob. Je vhodnější vytvořit si koncepční systém řízení projektů, který nebude tolik vyčerpávat zúčastCíle projektu

Trojimperativ projektu Trojimperativ projektu slouží k popisu nejvýznamnějších vztahů mezi CÍLEM projektu, dostupnými NÁKLADY a naplánovaným ČASEM. V trojimperativu platí, že čas a náklady se snažíte celou dobu minimalizovat, cíl projektu maximalizovat. I proto se používá zobrazení trojúhelníku (obr. 1). Trojimperativu se také někdy říká „trojrozměrný cíl“, a dal by se přečíst jako „současné splnění požadavků na věcné provedení (cíl), při dodržení časového plánu a plánovaných nákladů“.

Se všemi těmito cíli se během řízení projektů setkáte a vaší snahou (jako manažera projektu) vždy bude udržet jednotlivé části v rozumném poměru.

Ob r. 1: Trojimperativ projektu

K procvičení    

Proč je důležité znát cíl projektu? Komu bychom měli cíl projektu sdělit? Je cíl projektu pro všechny dotčené subjekty stejný? Jak poznáte, že byl projekt úspěšný?

Příklady + ukázky Cvičení 1: Zhodnoťte vhodnost a správnost následujících defi nic cílů projektu: a) Cílem projektu je do srpna napsat knihu o projektovém řízení. Hlavním cílem projektu je vytvořit funkční model dalšího profesního vzdělávání v oblasti elearningové výuky anglického jazyka se specializací na vybrané obory při zavedení jednotného hodnotícího rámce jazykových znalostí prostřednictvím aplikace Evropského jazykového portfolia. Koncepce tohoto projektu vychází z principů dokumentu Rady Evropy „Společného evropského referenčního rámce pro jazyky“. Hlavním cílem projektu je inovovat a dále rozvíjet stávající obor Městské stavitelství a inženýrství a obor Správa majetku a provoz budov v prezenční i kombinované formě o aktivity, které zvýší uplatnitelnost absolventů na trhu práce. Hlavním cílem projektu je analýza postavení přistěhovalců na trhu práce v České republice v procesu sociální integrace. Cílem plánované publikace je popsat postgraduální studium a život Ph.D. studentů psychologie takový, jaký je. Cvičení 2: Doplňte obecné cíle vybraných dotčených subjektů. Příklad: Vedení města, kde je projekt realizován – získat politický kapitál. a) Dodavatelé: Projektový manažer: Člen projektového týmu: Sponzor projektu: Partner projektu: Klient, pro kterého jsou tvořeny výstupy projektu: Ostatní projektoví manažeři (např. ve stejné organizaci, kde jsou projekty řešeny): Dárek na závěr – obrázek různého pochopení cíle projektu (z IT prostředí) Cíle projektu

Zainteresované strany Cíl kapitoly: Cílem kapitoly je představit důležitost subjektů, které významně ovlivňují definici, realizaci i celkovou úspěšnost projektu. Klíčová slova: zainteresované strany, stakeholders, kontext projektu

Kontext projektu Projekty jsou vždy zasazeny do okolí, již v době svého vzniku mají částečně svou historii, souvisejí s několika dalšími projekty nebo zasahují do „běžného“ prostředí – téměř nic nemůžete tvořit v domnění, že vaše činnost nemá dopady na okolí. Stejně tak změny v okolí se dotýkají i realizace vašeho projektu (třeba i tím, že se dotýkají vás, projektových manažerů). Z těchto důvodů je vždy nesmírně důležité zjistit, jaké konkrétní dopady bude váš projekt mít, koho realizace projektu zasáhne, a to v pozitivním i negativním smyslu.

Zainteresované strany V této souvislosti je nutné znát tzv. zainteresované strany (tzv. stakeholders), což jsou subjekty (organizace, lidé, prostory, jiné projekty), které realizace vašeho projektu ovlivňuje. Tyto subjekty je vhodné průběžně sledovat a vyhodnocovat zjištěné informace. Nezapomínejte na to, že významné dotčené subjekty máte i „vevnitř“ – tj. nezapomeňte na projektového manažera, členy týmu, vedení organizace, ve které pracujete, ostatní projektové týmy, backoffi ce atp. Při zjišťování, které ze zainteresovaných stran jsou pro váš projekt klíčové, můžete vycházet ze základního rozdělení na primární a sekundární zainteresované strany. Obecně je lze defi novat takto: Primární: vlastníci projektů, investoři, projektový tým, zaměstnanci, dodavatelé, další obchodní partneři Sekundární: média, veřejnost, konkurence, vládní instituce, orgány samosprávy, organizace a spolky

Pro konkrétní projekty se rozdělení může lišit – pro každý projekt pečlivě zvažujte, do jaké skupiny zainteresovanou stranu zařadíte, resp. jak budete s daným subjektem pracovat. Zároveň mějte na paměti, že v průběhu realizace projektu se může významnost měnit, objeví se nové zainteresované strany, některé zmizí…

Zainteresované strany a cíl projektu Máte správně defi novaný cíl projektu, zohlednili jste zainteresované strany? Zkuste si odpovědí na následující otázky pomoci ke správné defi nici cíle projektu. Takové defi nici (cíle a následně i obsahu projektu), která bude zahrnovat pohledy (a požadavky) dotčených subjektů.    

Co/kdo cíl ovlivňuje a jak? Co/kdo ovlivňuje projekt a jak? Co/koho ovlivní realizace projektu a jak? Co/koho ovlivní výstupy projektu a jak?

Pro systematickou práci se zainteresovanými stranami v rámci celého životního cyklu projektu se zpracovává tzv. Analýza zainteresovaných stran.

Analýza zainteresovaných stran Cíl Cílem analýzy zainteresovaných stran je zhodnotit vliv projektu na veškeré dotčené subjekty, vytipovat klíčové zainteresované strany a následně navrhnout způsoby práce/komunikace s identifi kovanými zainteresovanými stranami.

Obsah Jednoduchou analýzu zainteresovaných stran si můžete zpracovat například formou tabulky, ve které uvedete:      

popis zainteresované strany – aby bylo zřejmé, o jaký subjekt nebo osobu se jedná, u organizací vždy uvádějte i konkrétní osobu, která za organizaci jedná nebo má projekt na starost čím nebo proč je strana zainteresovaná – čím a proč zainteresovanou stranu projekt ovlivňuje nebo čím zainteresovaná strana ovlivňuje projekt očekávání zainteresované strany – co si strana sama myslí, že jí projekt přinese, nebo jak jí ublíží, pomůže vám zjistit, jaká je motivace daného subjektu přínosy – čím je realizace projektu pro zainteresovanou stranu přínosná – poslouží při přesvědčování o zapojení k projektu, budete vědět, čím daný subjekt nalákat náklady – jak negativně projekt stranu ovlivní nebo co bude muset do projektu investovat – pomůže při vyjednáváních, budete připraveni na negativa, která jsou pro subjekt klíčová, a můžete mít rovnou připravené protiargumenty jak s ní budete pracovat v průběhu realizace projektu – v jednotlivých fázích projektu, tak aby byla zajištěna plynulá spolupráce

Analýzu je vhodné zpracovávat v týmu, což vám rozšíří záběr nápadů na zahrnutí různých zainteresovaných stran. Po zpracování je důležité s analýzou dále pracovat – na základě zjištění naplánovat komunikaci nebo jiné činnosti související s konkrétními dotčenými subjekty a v průběhu projektu je vhodné nadále sledovat, zda se například neobjevují další zainteresované strany, které jsme v počátku do analýzy nezahrnuli. Při hledání zainteresovaných stran vám mohou pomoci následující otázky:    

Kdo chce, aby projekt uspěl, nebo neuspěl? Kdo bude těžit z nastalé změny a komu změna může ublížit? S kým a bez koho tato změna nebude možná? Kdo projekt podporuje?

Je klíčové najít mezi velkou řadou zainteresovaných stran vždy ty primární, nejdůležitější pro realizaci našeho projektu, a na tyto se zaměřit v prvé řadě. Dbejte i na osobní cíle jednotlivých zástupců zainteresovaných stran.

K procvičení Proč je důležité znát zainteresované strany projektu? Vyjmenujte obecně primární a sekundární zainteresované strany. Uveďte postup zpracování analýzy zainteresovaných stran.

Příklady + ukázky Cvičení 1: Vyjmenujte zainteresované strany pro projekt „Realizace mezinárodní vědecké konference na UPOL Znalosti 2012“. U každé zainteresované strany doplňte její motivaci/cíl, přínosy a negativa projektu.

Projekt a řízení projektů „Projekt“ – základní vymezení Začneme jednoduchými definicemi. Jak charakterizovat „projekt“ dle selského rozumu? Projekt je soubor činností s jasným cílem, který je omezen časem, financemi a dalšími zdroji.

Projekt je řízený proces změny. Abychom mohli určitou akci označit za „projekt“ (tj. ve smyslu „projektu“, o kterých je připraven tento kurz, a pro které jsou vhodné nástroje popisované v dalším textu), používá se vymezení pomocí základních atributů projektu.

Atributy projektu Jedinečnost – projekt je realizován jen jednou za úplně stejných podmínek, ve svém stejném obsahu a rozsahu je podruhé neopakovatelný. Vysvětlení na příkladu: pokud např. podobnou akci organizujete o měsíc později, již se vám změnila řada vstupních podmínek, možná i projektový tým, proběhly volby… tj. nikdy nebudete mít, i pro na první pohled „stejný projekt“, stejné podmínky. Vysoká míra rizika – rizika jsou přirozenou součástí projektů, bezrizikové akce je mnohem snadnější realizovat, tudíž pro ně není nutné používat projektové řízení. Komplexnost – projekt je komplexní činností, provázaných dílčích aktivit. Nejedná se jen o jednu dílčí činnost. Projektový tým – projekt je tak složitý a komplexní, že je pro jeho realizaci potřeba projektový tým, projekt je jen obtížně řešitelný jedním člověkem. Vymezenost (termín, náklady, zdroje) – projekt je omezený termínem, náklady a dostupnými zdroji.

Další definice Dle standardu IPMA verze 3: „Projekt je defi nován jako časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem vytvoření defi novaných výstupů (rozsah naplnění projektových cílů) co do kvality, standardů a požadavků.“ Dle směrnice ISO 10 006 odst. 3.1:

„Jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, který vyhovuje specifi ckým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji.“

Projektové řízení (project management) Lze popsat jako soubor metodik k efektivnímu plánování a realizaci projektů. Tyto metodiky slouží k rozplánování a realizaci složitých, zpravidla jednorázových akcí. Projektové řízení je souborem osvědčených postupů pro plánování a realizaci projektů – tzv. best practices – metodik a nástrojů, které se dlouholetými zkušenostmi osvědčily. Zároveň je důležité zmínit, že se nejedná o pevně dané postupy, jedná se spíše o způsob řešení problémů, určitou fi lozofi i přístupu k řešení nebo všeobecně platné a ustálené skutečnosti. Protože cílem projektového řízení je úspěšně realizovaný projekt, je snadnější používat tyto osvědčené postupy, než vše zkoušet pokaždé znovu. Soubor postupů zahrnutých v projektovém řízení tak usnadňuje a urychluje práci na projektech. Zároveň je potřebné uvědomit si, které z nástrojů projektového řízení jsou vhodné – a dostačující – pro konkrétní typ projektu. U menších projektů často vystačíte se soustavou tabulek v Excelu, tyto tabulky mohou být klidně vytvořeny dle vzoru vybraných nástrojů projektového řízení, ale zjednodušeny pro specifi cké potřeby „vašeho projektového řízení“.

Principy projektového řízení Projektové řízení je založené na těchto principech:   

týmová práce systematický přístup vše zvažujeme ve vzájemných souvislostech,

problémy strukturujeme – postupujeme od globálních cílů k detailním činnostem

Projekt a řízení projektů integrace trvalé zlepšování (využívají se osvědčené postupy, které se používáním nadále vylepšují) postupem času si např. vytvoříte vlastní poupravenou soustavu nástrojů projektového řízení Využití projektového řízení Projektové řízení lze pro zefektivnění práce využívat snad ve všech oborech. Používané metodiky a nástroje ani obecná fi lozofi e projektového řízení není nijak vázána na konkrétní odvětví – ani na stavebnictví, jak se někdy mylně předpokládá. Pomocí projektového řízení můžete koordinovat činnosti při organizaci studentského festivalu, restrukturalizaci podniku, organizaci série golfových turnajů nebo při stavbě mostu. Existují však činnosti, pro které není projektové řízení vhodné. Buď je pro takové činnosti příliš komplikované, nebo existují lepší způsoby řízení. Jedná se například o tyto činnosti: krizové situace (vhodnější je krizové řízení) periodicky se opakující činnosti (vhodnější je operativní řízení, procesní řízení) • jednoduché, bezrizikové akce tam kde převládá chaos a nezájem o zlepšování nebo úspěšné realizování činností (neexistuje vhodné řízení, výsledek závisí většinou na síle osobnosti vedoucí osoby)

Dokumentace projektu Jedním ze základních principů projektu je také řádné vedení dokumentace projektu. Jak se může někdy zdát, dokumentace projektu je neustále vyplňování různých tabulek, formulářů, šablon či vymýšlení nových administrativních podkladů. Ve správně řízeném projektu tomu tak ale není. Dokumentace projektu je podkladem pro zachycení myšlenek a nápadů projektového týmu. Jedná se o „živé dokumenty“, které slouží jak projektovému manažeru, tak celému týmu od začátku projektu přes jeho ukončení a v těch lepších případech je dokumentace využívána jako inspirace nebo další projekty. V následujících kapitolách se dozvíte o základních dokumentech projektu, které jsou nezbytné pro alespoň minimální řízení projektu (Logický rámec, analýza stakeholderů aj.).

K procvičení   

Co je projekt? K čemu slouží projektové řízení? Jak poznáte, že byl projekt úspěšný?

Příklady + ukázky Cvičení 1: Napište „svou“ definici projektu. Jak byste někomu vysvětlili, co je projekt? Cvičení 2: Kterou z těchto akcí lze označit za projekt? Zavedení projektového řízení do organizace Sériová výroba dveří Nákup nových bot Naplánovat dovolenou Cvičení 3: Popište na projektu „uspořádání mezinárodní konference“ jednotlivé atributy projektu. Projekt a řízení projektů

Fáze řízení projektů Každý lidský život je jiný a každý život po sobě zanechá něco jiného. Projekty jsou na tom obdobně. Mají svůj životní cyklus. Nejdříve se přemýšlí, pak plánuje, realizuje a nakonec vyhodnocuje. Pak následuje další projekt. Není možno říct, že by byla první fáze důležitější než druhá. Nejdůležitější je výsledek. Protože každý miluje škatulkování, rozdělíme si i my projekt do třech škatulek. Pro ty, kteří nemají rádi škatulky, to můžou být třeba krabice nebo bedýnky.

Předprojektová část Na počátku každého projektu je myšlenka. Ta obvykle vzniká jako výstup neformální diskuze nebo brainstormingu. V malých fi rmách stačí pro její „posvěcení“ verbální odsouhlasení. Ve větších fi rmách musí být realizováno množství formálních úkonů. Pouhá myšlenka samozřejmě nestačí. Proto ti, kteří dělají rozhodnutí, se musí ptát:  

Je vůbec potřeba, aby bylo něco takového realizováno? Vyděláme na tom? Je v našich silách to zrealizovat? Máme k dispozici potřebné zdroje?

V případě, že jsou výše zmíněné otázky zodpovězeny kladně, následuje příprava plánu realizace. Hlavním cílem předprojektové části je připravit projekt k realizaci. Na konci předprojektové části musí být připravený projektový plán, podle kterého se bude při realizaci postupovat, a sestavený projektový tým, který bude projekt realizovat.

Pro rekapitulaci toho, co již bylo řečeno, přípravě projektového plánu a procesu sestavění projektového tým předchází množství analytické činnosti. Pro přehlednost je proto dobré rozdělit předprojektovou část na část:   

formování myšlenek – Mít jasno v tom, co by mělo být cílem projektu analyzování proveditelnosti – Vědět, že projekt je realizovatelný přípravu realizace – Připravit plán realizace a sestavit realizační tým

Projektová část Nejzábavnější část ze všech. To, co bylo abstraktně zobrazeno v projektovém plánu, najednou nabývá reálné tvary. Plán se mění ve skutečnost. Hlavním cílem realizační části projektu je doručit požadovaný výstup na základě předem defi novaných podmínek – splnit stanovený cíl. Takovým výstupem může být například na míru ušitý podnikový účetní systém, zorganizovaná odborná konference nebo prototyp automobilu připraven pro sériovou výrobu. Realizační plán, na základě kterého je projektu vdechován život, je živým dokumentem, to znamená, že se může v průběhu projektu měnit a bude se měnit. Samozřejmě každá změna bude mít na projekt určitý dopad. Je důležité, aby byl projektový tým na tyto změny připraven. Užitečnou pomůckou je v takových situacích Strategie řízení rizik. Cílem řízení rizik není hašení požárů, ale předcházení jejich vzniku. Nebo jinak řečeno, na počátku projektu analyzujeme, co všechno by mohlo negativně ovlivnit doručení požadovaného výstupu – splnění cíle v požadovaném čase, nákladech a kvalitě. Snažíme se odhadnout a ideálně matematicky vyčíslit hodnotu pravděpodobnosti a velikost dopadu. Ta nám stanoví závažnost potenciálního problému. Na základě toho volíme další kroky. Více v kapitole 6. Rizika v projektech.

Poprojektová část Doslova nejotravnější část ze všech. Nikdy není jednoduché nabrat dostatek sil po momentě, kdy byl odevzdán hlavní výstup. Motivace členů projektového týmu klesá a pravděpodobnost, že se přiblíží, alespoň částečně, hodnotám z období před doručením hlavního výstupu, je malá. Hlavním cílem poprojektové části je vyhodnocení projektu a archivace projektové dokumentace. Je velice důležité zaznamenat zpětnou vazbu klíčových zainteresovaných stran a poučit se na chybách, které nastaly, aby se v budoucnu neopakovaly.

Obr. 3: Životní cyklus projektu

Co byste si měli zapamatovat. Pro žádný projekt není přínosem teoretik, který dokáže zpaměti odrecitovat výhody desítek metod, ale vadí mu zvednout telefon a řešit problém, který nastal. Dobré projektové řízení je směsicí selského rozumu, zkušeností, správné chemie projektového týmu a zdravého entuziasmu. Neberte proto teorii projektového řízení jako dogma. Snažte se s citem vybírat a přizpůsobovat jednotlivé metody a techniky charakteru projektu, nebojte se experimentovat a nestyďte se zeptat zkušenějších.

Časové plánování projektu Platí staré známé – čas jsou peníze a efektivní řízení času je základem úspěchu. Řízení projektů není výjimkou. Když je projekt malý, není nutno využívat žádné sofi stikované nástroje časové optimalizace. Tužka, papír, diář, případně jednoduchá soft warová aplikace pro sdílení úkolů postačí. U větších projektů, při realizací desítek, stovek aktivit a mnohých paralelně, je optimalizace nutná. V takovém případě přichází na řadu například síťová analýza a metoda kritické cesty.

Síťová analýza a metoda kritické cesty O síťové analýze a metodě kritické cesty (CPM – Critical Path Method) by se dalo napsat hodně. My se rozepisovat nebudeme, protože publikací, které ji podrobně rozebírají, je spousta, a vysvětlíme si ji názorně na jednoduchém příkladu. Důležité je pochopit princip fungování, o zbytek se postará soft ware.

Příklad Společnost Kutil a Dcera se uchází v soutěži o zakázku stavby malého rodinného domu. Zadavatel stavby – rodina Bendových – požaduje kromě standardní analýzy nákladovosti projektu předložit i časový plán realizace a stanovit dobu trvání projektu. Jedná se o dřevostavbu. Protože společnost Kutil a Dcera dlouhodobě pracuje s nástroji projektového řízení, ví, které klíčové činnosti je nutno do analýzy zařadit a jakou dobu trvání jim přiřadit. Rovněž z dlouhodobé praxe dokáže bez problému stanovit návaznost jednotlivých činností. Pro zopakování. Předtím, než se pustíme do sestavení síťového grafu a následného výpočtu doby trvání projektu, musíme:   

Mít seznam klíčových činností. Vědět, kolik času bude každá z činností trvat. Vědět, jak budou na sebe jednotlivé činnosti navazovat.

Pan Martin sestavil následující podklad: Doba

Předcházející činnost

Symbol činnosti

Název činnosti

A

Vytyčení staveniště

1

–

B

Výkop a položení základů

8

A

C

Vybudování odpadu

2

A

D

Konstrukce stěn a střechy

9

B, C

E

Hrubá elektroinstalace

1

D

F

Instalace dveří a oken

1

D

G

Omítka vnitřní

2

E, F

H

Položení podlahy

2

G

J

Omítka venkovní

2

D

J

Zastřešení a okapy

4

I

K

Instalace zabezpečovacího systému

2

H, J

L

Vybudování přístupové cesty

6

D

M

Malování, úklid

2

K, L

trvání činnosti

V tomto momentě máme všechny vstupní informace pro sestavení síťového grafu.

Obr. 4: Síťový graf

Máme sestavený síťový graf. Z grafického zobrazení si dokážeme lépe představit, jak na sebe jednotlivé činnosti navazují a které činnosti můžou běžet paralelně. To, co stále nevíme, je, kolik času budeme na realizaci projektu potřebovat. V našem případě pracujeme s Uzlově (vrcholově) orientovaným síťovým grafem. Kdy vrcholy jsou činnosti a hrany (šipky nebo vektory) jsou vazby mezi nimi. Každá činnost má svůj začátek a konec a nezačne dřív, než skončí činnost/ti, které ji bezprostředně předcházejí. To znamená, že činnost D nezačne dřív, než skončí činnost B a činnost C, a tak dále.

Obr. 5: Síťový graf s vypočtenou dobou trvání

Jak je vidno na obrázku 5, víme, že předpokládaná doba trvání projektu bude 28 dní. Jak jsme se k tomuto číslu dostali?

Obr. 6: Uzel pod drobnohledem

Postup výpočtu doby trvání projektu: Postupem vpřed určíme nejdříve možné začátky (MZ) a nejdříve možné konce (MK) všech činností: MK = MZ + D Postupem zpět určíme nejpozději nutné začátky (NZ) a nutné konce (NK) činností: NZ = NK – D Pro každou činnost určíme časovou rezervu: R = NZ – MZ 4. Určíme kritickou cestu

Obr. 7: Síťový graf s vyznačenou kritickou cestou

Rezerva (R) nám říká, o jaký čas se realizace dané činnosti může opozdit bez toho, aby to mělo vliv na dobu trvání celého projektu. Činnosti, které mají nulovou časovou rezervu, se nazývají kritickými činnostmi, protože v momentě, kdy je nestihneme realizovat v plánovaném čase, prodlouží dobu trvání projektu. Samozřejmě to platí i obráceně. V případě, že dokážeme kritickou činnost realizovat v kratším čase, než bylo plánováno, doba projektu se zkrátí. Propojením jednotlivých kritických činností vzniká kritická cesta. Kritická cesta nám určuje dobu trvání projektu. Stanovuje nám nejkratší možný čas, za který jsme schopni projekt realizovat, a zároveň se jedná o nejdelší cestu síťovým grafem – propojuje vždy první vrchol (činnost) s posledním. Důležité upozornění. V případě, že do jednoho uzlu vstupuje více než jedna hrana, tedy když jedné činnosti předchází více než jedna činnost, cestou od začátku ke konci se do políčka MZ píše největší hodnota. Při cestě zpátky je to pak do políčka NK naopak nejnižší hodnota. Teď si zkuste vypočítat dobu trvání projektu v případě, že se doba trvání činnosti C prodlouží na 10 dní. Správná odpověď bude 30 dní. Znát princip fungování síťové analýzy a metody kritické cesty ulehčí každému projektovému týmu optimalizovat projektové činnosti. Základem je vytvoření kvalitního podkladu, pak pomůže soft ware.

K procvičení Ve které fázi projektu začíná příprava projektového plánu a co jí předchází? Jmenujte 2 hlavní výstupy předprojektové fáze. Co je hlavním cílem poprojektové části? Čím je tvořena kritická cesta a jak se vypočítá?

Metody a metodiky využívané v jednotlivých fázích řízení projektu V průběhu projektu se využívá nespočet metod, technik, nástrojů a postupů. Některé se po menších úpravách hodí téměř na každý projekt, jiné mají uplatnění ojediněle. Hodí se například jenom pro specifické odvětví. Teď si stručně představíme ty, které je možno využít téměř vždy.

Studie příležitostí (Oportunity study) Studie příležitostí se realizuje před samotným zahájením realizace projektu. Cílem studie příležitostí je vyhledat, identifi kovat a analyzovat příležitosti, které, v případě, že budou využity, budou pro organizaci přínosem, a to zejména z ekonomického ( ziskového) úhlu pohledu. Studie příležitostí tedy předchází samotnému projektu, který následně slouží jako nástroj k jejich dosažení a naplnění. Studie příležitostí má odpovědět na otázku: Je vhodná doba pro návrh a realizaci zamýšleného projektu? Musí brát v úvahu situaci ve vnitřním (samotná organizace) i vnějším okolí (předpokládaný vývoj trhu a podobně) organizace, která projekt realizuje.

Studie proveditelnosti (Feasibility study/ Analysis) Studie proveditelnosti navazuje na studii příležitostí a jejím cílem je rozbor proveditelnosti projektu nebo projektů, kterých cílem je naplnění identifi kovaných příležitostí. Studie proveditelnosti je nástroj, který slouží k posouzení (analyzování) životaschopnosti navrhovaného projektu pro stanovení, zdali: je projet technicky proveditelný, je proveditelný v rámci odhadovaných nákladů, a zdali bude ziskový. Studie proveditelnosti jsou zhotovovány téměř vždy, když je v sázce hodně peněz. V našich zeměpisných šířkách se můžeme setkat s několika variantami/manuály, jak při realizaci studie proveditelnosti postupovat. Jako dobrý podklad by mohl posloužit komplexní materiál: Studie proveditelnosti (Feasibility Study) – metodická příručka, který byl zpracován v roce 2004 ministerstvem pro místní rozvoj. Autorem je ing. Patrik Sieber. V některých případech se místo realizace Studie proveditelnosti realizuje takzvaná Předběžná studie proveditelnosti (Pre-feasibility Study). Předběžná studie proveditelnosti se vypracovává, pokud technicko-ekonomická studie proveditelnosti je nákladná a dlouhodobá záležitost. Mezi závěry studie může patřit: „Projekt je dostatečně průhledný a jasný, že je možno o něm již v této fázi rozhodnout kladně.“ nebo „Realizace Předběžné studie proveditelnosti ukázala, že některé oblasti vyžadují využití sofistikovanějších analytických nástrojů, a proto se v této fázi zahájení realizace projektu nedoporučuje.“ Samozřejmě existuje i spousta malých projektů, které pro zahájení realizace nevyžadují ani Studii příležitostí ani Studii proveditelnosti. V takovém případě si vystačíme s takzvanými Předprojektovým zamyšlením nebo Předprojektovými úvahami. Jedná se v podstatě o seznam otázek, zodpověděním kterých dostaneme o projektu informace potřebné pro zahájení realizace. Dobrým příkladem projektu může být manželství. Předtím, než ho začneme realizovat, bychom neměli zapomenout zamyslet se. Následující seznam otázek je dílem Susan Piver, která je vytvořila pro webové stránky BBC v srpnu 2007. Otázky, na které byste se měli zeptat před sňatkem: Jaké procento našeho příjmu jsme připraveni utratit na chod naší domácnosti na měsíční a roční bázi? Kdo je zodpovědný za udržování pořádku v domácnosti? Máme rozdílné pohledy pro čistotu a organizaci? Kolik peněz vyděláváme společně? Teď? Za rok? Za pět let? Deset? Kdo je odpovědný za jaký podíl? Teď? Za rok? Za pět let? Deset? Co je náš bezpodmínečný fi nanční cíl týkající se ročního příjmu a jak se budeme podílet na jeho dosažení? Co konkrétně pro to budeme muset udělat, jaké úsilí vynaložit?

Co jsou naše nákladové položky (nájem, oblečení, jídlo, cestování)? Kolik měsíčně, ročně utratíme za každou z kategorií? Kolik chceme, abychom byli schopni utratit? Kolik času bude každý z nás trávit v práci a ve kterých hodinách? Upřednostňujeme práci brzo ráno, nebo pozdě v noci? V případě, že by jeden z nás nechtěl pracovat, za jakých okolností; v případě, že žádných, bude to v pořádku? Jak velmi jsme ambiciózní? Vyhovuje nám míra ambicióznosti partnera/ky? Nemám problém s projevováním lásky sexuálně? Při sexu, cítí můj partner lásku k ní, k němu? Jsme spokojeni s množstvím sexu? Jakým způsobem to budeme řešit, když požadovaná frekvence se neshoduje? Málo? Hodně? Jednu noc? Týden? Měsíc? Rok? Více? Jíme společně? Která jídla? Kdo je zodpovědný za nákup potravin? Kdo připravuje jídlo? Kdo uklízí? Jsme vzájemně spokojeni s přístupem našeho partnera/ky ke zdraví? Má některý z nás návyky, které druhému vadí (kouření, extenzivní diety, hazard…)? Jaké místo hraje rodina toho druhého v našem rodinném životě? Jak často je navštěvujeme společně? Když naše rodiny žijí vzdáleně od místa našeho bydliště, budeme je žádat, aby nás navštěvovaly? Jako často a na jak dlouho? Když budeme mít děti, jaký chceme, aby s nimi měli vztah jejich staří rodiče? Kolik času budou trávit společně? Budeme mít děti? Když ano, kdy? Kolik? Jak důležité je pro každého z nás mít děti? Jak děti změní dosavadní standard našeho života? Budeme ochotni věnovat se dětem na úkor práce nebo pracovat na zkrácený úvazek? Jak dlouho? Budeme muset znovu promyslet, kdo je odpovědný za domácnost? Jsme spokojení s množstvím a kvalitou přátel, které v současnosti máme? Chtěli bychom se více socializovat? Jaké jsou potřeby mého partnera pro udržování přátelství mimo našeho vztahu? Jsem schopný/schopna, ochotný/ochotna ho podporovat, nebo mi to vadí? Sdílíme náboženství? Jsme příslušníky nějaké církve? Více než jedné? Když ne, měla by taková příslušnost pro náš vztah přínos?

Logický rámec V rámci teorie projektového řízení se s pojmem „logický rámec“ setkáváme poměrně často. Svou popularitu získal především díky evropským dotačním programům, protože je často povinnou nebo doporučenou součástí projektové dokumentace předkládané s žádostí o dotaci. Existuje hodně podkladů, které způsob práce s logickým rámcem popisují, ale téměř ve většině z nich nalezneme chyby, které jeho pochopení znesnadňují. Nejlépe zpracovaným materiálem je v současnosti kapitola o Logickém rámci v publikaci – Projektové řízení pro začátečníky, kterou vydalo nakladatelství CPress v roce 2011. Jedná se o strany 46–61. V případě, že je logický rámec sestavený správně, dokáže jednoduše, přehledně, stručně, ale komplexně představit projekt a všechny jeho základní proměnné (účel, cíl, výstupy, klíčové aktivity, předběžné podmínky, rizika), srozumitelně všem zainteresovaným stranám. Jedná se o nástroj, který je možné použít v každé fázi projektu.

Work breakdown structure Work breakdown structure, známější pod zkratkou WBS, v překladu do češtiny znamená – dekompozice projektu neboli rozložení/rozdělení projektu na menší části. Cílem WBSky je strukturalizovat, hierarchizovat a racionalizovat „guláš“ desítek, někdy i stovek projektových úkolů

(činností, aktivit) do přehledné a pochopitelné podoby. Na jedné straně se jedná o nástroj velice jednoduchý na pochopení, na straně druhé efektivní při použití v „terénu“. Rozeznáváme dva základní druhy zobrazení WBS. V první řade je to (a) funkční zobrazení, kdy má WBS podobu jakési excelovské tabulky (obr. 8), ve druhé (b) řadě je to takzvané grafi cké zobrazení (obr. 9), kdy WBSka připomíná návrh organizační struktury ve společnosti. Obě mají své výhody i nevýhody, obě můžou mít několik způsobů sestavení a někdy se můžeme setkat i s jejich kombinací. Záleží na potřebách projektového týmu odvíjejících se od charakteru projektu. Protože je problematika WBS jednoduchá na pochopení, je možné její podrobný rozbor najít téměř v každé knížce o projektovém řízení i s konkrétními příklady použití. Jedním z mnoha příkladů může být Projektové řízení podle IPMA od Jana Doležala a kol. Příklad funkční podoby WBS

Obr. 8:Funkční zobrazení WBS3

Příklad grafi cké podoby WBS PROJECT

New Car 1.0 Entertainment Guidanc e

2.2.1 Engine Block

2.1 Gearbo Acquire x d

2.2 Engine

2.2.2 Gearbo x

2.2.3 Compute r

2.0 Engine, and Suspension Transmission

2.3 Suspension & Running Gear

2.4 Diff erentials

2.3.1 2.3.2 Activ Driveshaf Suspension e t

2.3.3 Wheels, Hub &s Tires

3.0 Body

3.1 Paintwork

CONTROL ACCOUNTS

3.2 Body Shell

3.2.1 3.2.2 2.2.3 Monocoqu Doors Seats (gull, hood & Interior e Shell & trunk) Tri m

PLANNING PACKAGES

3.2.4 Exterior Tri &m Glass

WORK PACKAGES Obr. 9: Grafi cké zobrazení WBS

Grafické zobrazení je vhodné použít například při společném brainstormingu projektového týmu, kdy se diskutuje menší skupina úkolů. Funkční zobrazení je vhodné v momentě, kdy všechny projektové

aktivity sumarizujeme. Poslouží jako dobrý podklad pro vytvoření síťového grafu a vstup do soft warové aplikace. Například pro MS Project nebo OpenProj.

Earned Value Management Earned value management je více znám pod zkratkou EVM (řízení dosažené hodnoty). Jedná se o systém projektového řízení, který dohlíží na dodržování termínů v kombinaci s čerpáním nákladů, tak aby zodpověděl otázku: „Co jsme dostali za peníze, které jsme utratili?“

Základní koncept EVM: Jednotlivé kroky projektu „získají“ hodnotu až v momentu, kde je ukončena práce. Dosažená hodnota může být až pak porovnána s aktuálními náklady a plánovanými náklady k ohodnocení toho, co bylo provedeno, a k předpovědi toho, co ještě provedeno má být. Fyzický postup je měřen v penězích, proto je možno realizací časového plánu a čerpání nákladu analyzovat za stejných podmínek. Ideálním zdrojem podrobnějších informací o EVM jsou buď webové stránky www.earnedvaluemanagement.com nebo knižní publikace: Začínáme řídit projekty z roku 2007 od Taylora, kterou vydalo nakladatelství CPress. O metodě EVM se dočtete na stránkách 87–96. Jedinou nevýhodou je mírně kostrbatý překlad do češtiny. Metodu EVM je dobré nastudovat v případě, že se připravujete na certifi kaci stupně D u IPMA, kde se v současnosti zkouší. V praktickém životě se používá jenom při velkých projektech, jinak se s ní setkáte jenom výjimečně nebo vůbec.

K procvičení Kdy a proč se realizuje Studie příležitostí Jaký je rozdíl mezi Studií proveditelnosti a předprojektovými úvahami? Jaké výhody plynou z používání logického rámce? Kdy se hodí použít strukturované zobrazení WBS a kdy grafi cké? Proč se používá metoda EVM?

Rizika v projektu Vymezení rizik Realizace každého projektu je spojena s plánováním postupů a rozhodováním na různé míře obecnosti. Projektový manažer v tomto směru potřebuje řadu informací, které jsou základním vstupem jak pro plán, tak pro rozhodnutí. Už při prvním konceptu projektu ale vnímáme, že dosažení výstupů projektu ovlivňují informace, které nemáme a často ani nemůžeme mít. Obvykle mají tyto informace významný vliv na dosažení projektových výstupů a mohou při neřízeném postupu způsobit ohrožení jejich dosažení, a tím i celý projekt. Nedostatek informací je zdrojem nejistoty, která je pro každý projekt odlišná. Vždy se ale vyskytuje, a proto každý projekt zažívá neočekávané situace a jevy. Nejistota spojená s informacemi, jevy nebo událostmi, které nelze přímo kontrolovat, se v projektovém řízení nazývá rizikem. Součástí postupů projektového řízení je jejich systematická identifikace, analýza a zvládání s cílem zamezit neočekávanému dopadu na činnosti a výstupy projektu. Systematický přístup je založen na přeměně nedefinované nejistoty v konkrétní a popsaná rizika se strategiemi k jejich řízení (Verzuh, 2008). V následující části jsou uvedeny základní pojmy a charakteristiky rizik v projektu.

Ohrožení a příležitost Přestože sama nejistota a pojem riziko jsou spojeny se zápornými konotacemi, může být výsledek jejich působení na výstupy projektu pozitivní. Rizika projektu jsou defi nována ve dvou základních směrech podle dopadu na projektové výstupy (OGC, 2009): Ohrožení (nebezpečí) popisuje nejistou událost, která může mít negativní dopad na výstupy projektu. Příkladem ohrožení může být nedostatek dat pro statistické zpracování výsledků psychologického výzkumu. Příležitost popisuje nejistou událost, která může mít pozitivní dopad na výstupy projektu. Příkladem příležitosti může být očekávané nové a rozšířené vydání stěžejního díla, které je výchozím bodem pro naši práci. Neznáme přesný termín vydání, který v konečném důsledku nemusí být v souladu naším projektovým plánem. Na druhou stranu může zařazení informací z nového vydání zvýšit hodnotu projektových výstupů.

Hrozba a scénář V okamžiku, kdy uvažujeme nad rizikem v projektu, soustředíme se na konkrétní výsledek ohrožení nebo příležitost. Nejistota stojící v jejich základu má však obecnější charakter, který může být zdrojem více ohrožení nebo příležitostí. Nezřídka jde také o jejich kombinaci. Hrozba je projevem nebezpečí, skrytého v nejistotě vázané k určité věci nebo události. Scénář vychází z hrozby a konkretizuje ji prostřednictvím děje nebo události. Scénář není nutným následkem hrozby. I když se hrozba v projektu uskuteční, nemusí ústit vždy do scénáře. Efektem scénáře jsou výsledné vlivy na projekt v podobě ohrožení nebo příležitostí, které může riziko mít. Diagram 1 „Hrozba a scénář“

Pravděpodobnost a dopad Při práci s riziky analyzujeme jejich charakteristiky a proměnné. Dvě veličiny jsou zvláště důležité, protože určují vliv rizik na projektu. V dalších kapitolách se jim věnujeme podrobněji. Pravděpodobnost – vyjadřuje míru pravděpodobnosti, že se riziko skutečně stane, tj. dojde k indikaci rizika. Pravděpodobnost vyjadřujeme obvykle v podobě procent nebo v intervalu 0–1. Jako příklad lze uvést: pravděpodobnost, že nebudeme mít dostatek dat pro statistické zpracování je 60 % (nebo 0,6). Dopad – vyjadřuje náklady, které vzniknou, pokud riziko nastane (Svozilová, 2006). Jde o sumu výdajů nebo následků spojených s působením rizika například při jeho odstraňování. Příkladem

dopadu mohou být náklady na realizaci druhé vlny dotazníkového šetření, abychom zajistili dostatek dat pro statistické zpracování.

Řízení rizik Pojem řízení rizik vystihuje systematický proces, jehož základními kroky jsou identifi kace a analýza rizik s výstupem do plánování zásahů proti rizikům a uplatňování tohoto plánu (OGC, 2009). Důsledné opakování procesu řízení rizik v průběhu celého projektu je jedním z rozhodujících faktorů, které rozdělují realizátory projektů na „oběti události“ podivující se nad vývojem projektu a na kompetentní projektové manažery, kteří aktivně řídí odchýlení od plánu, tak aby byl minimalizován dopad na projektové výstupy (Barker & Cole, 2009). Cílem řízení rizik je aktivní předvídání nejistých událostí a jevů, které můžou způsobit odchýlení od projektových plánů v nákladech, termínech a charakteristikách defi novaných projektových výstupů. konkrétním projektu je řízení rizik formulováno prostřednictvím strategie řízení rizik. Strategie řízení rizik určuje, jakým způsobem (s využitím jakých postupů a nástrojů) bude řízení rizik prováděno a jak je řízení rizik provázáno s ostatními postupy a nástroji celého řízení projektu. Pro každý projekt doporučujeme vytvořit novou strategii řízení rizik, která bude s ohledem na kontext a charakter projektu určovat, jaké nástroje využijeme při:    

identifikaci rizik, analýze rizik, plánování opatření proti rizikům, uplatňování plánu opatření.

Strategie řízení rizik dále obsahuje informace o vazbě řízení rizik na činnosti projektu, matici odpovědností, matici komunikace, analýzu zainteresovaných stran, rozpočet projektu nebo reporting. rámci strategie řízení rizik se uplatňují také rozsáhlejší metodiky řízení rizik, které integrují dílčí nástroje k identifi kaci, analýze, plánování opatření a uplatňování plánu opatření do propojeného funkčního celku. Volba těchto nástrojů je obvykle spojená s předmětem projektu. Rozsáhlou metodikou je například řízení rizik v potravinářství HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point). Dále jsme se setkali s uplatňováním metodiky FMEA (Failure Mode and Eff ects Analysis), která je vhodná pro rizika spojená s vývojem nových produktů v širokém spektru oborů. Uvedené metodiky se zaměřují na rizika spojená s předmětem (výstupy) projektu. Příkladem metodiky, vhodné zejména k řízení procesních rizik projektu (rizika spojená s managementem, harmonogramem, zdroji apod.), je RIPRAN.

Rizika v kontextu projektového řízení Řízení rizik je proces, který uplatňujeme během celé realizace projektu. Častou chybou bývá pojetí řízení rizik jako administrativní a formální techniky v předprojektové fázi, kterou je potřeba uskutečnit, aby bylo učiněno projektovému řízení zadost. Přestože i takto pojatá práce s riziky může přinést některé důležité podněty pro práci projektového týmu, nejedná se o „řízení“, a tím i výstupy této práce neobsahují nejvýznamnější výstupy a benefity systematické práce s riziky. S riziky se při řešení konkrétního projektu setkáváme poprvé v předprojektové fázi. Stanovujeme strategii řízení rizik a poprvé realizujeme cyklus „identifikace - analýza-plánování opatření“. Strategie by měla odpovídat na následující otázky:    

zda strategie navazuje na jiné projekty nebo širší strategii organizace v oblasti řízení rizik; jaké předcházející dokumenty vytěžuje (studie proveditelnosti, SWOT analýza, záznamy o řešených rizicích apod.), kdo ponese v rámci projektu hlavní odpovědnost za řízení rizik, jak bude komunikace rizik zapojena do komunikace v rámci projektu, jakým způsobem budou rizika reportována při pravidelném vyhodnocování průběhu projektu,



kde leží tolerance risku u zadavatele projektu (jak velkou míru rizika vyjádřenou např. fi nančně nebo jinak reprezentovaným dopadem je ochoten zadavatel obecně akceptovat); které typy odpovědí na rizika lze obecně uplatňovat (nemá význam plánovat opatření předpokládající fi nanční zátěž, pokud není pro zadavatele přijatelná „riziková rezerva“ v rozpočtu).

Při práci s riziky v předprojektové fázi je podstatná provázanost s ostatními technikami a metodami předprojektové fáze. Ostatní techniky mohou být zdrojem informací pro identifi kaci rizik nebo naopak čerpají informace z již provedené analýzy rizik, kterou uvádíme dále. Během předprojektové fáze se nám osvědčila provázanost především s: Analýzou zainteresovaných stran – zainteresované strany bývají zdrojem řady ohrožení i příležitostí. Nejsou výjimečné projekty, kde jsou zainteresované strany zdrojem většiny rizik v projektu. Platí zde již okřídlené „Kdo není součástí řešení, je součástí problému.“ I když v některých případech vyplyne z analýzy rizik nová, dosud neuvažovaná zainteresovaná strana, doporučujeme nejprve provádět analýzu zainteresovaných stran a následně analýzu rizik. WBS a Ganttovým diagramem – rozložení projektových úkolů na menší ohraničené činnosti a následně zařazení těchto činnosti z hlediska času, fi nancí a odpovědných osob je podstatným zdrojem informací o rizicích. Činnosti, u kterých je pro nás obtížnější odhadnout jejich trvání a nutné náklady, jsou ukázkovým příkladem nejistoty a tím i rizika (Verzuh, 2008). Podobně vyplynou rizika při přidělování odpovědností k jednotlivým činnostem. Příkladem může být chybějící kvalifi kace nebo přetížení klíčových členů týmu. Pro účely první práce s riziky doporučujeme rozpracovat WBS i Ganttův diagram předem. Po analýze rizik do Ganttova diagramu případně zaznamenáme další činnosti, které budou tvořit opatření proti rizikům. Rozpočtem – připravit návrh rozpočtu bez údajů o krytí rizik není vhodné, na druhou stranu není možné provádět analýzu rizik bez základních informací z návrhu rozpočtu. Doporučujeme tedy připravit první verzi rozpočtu, ve které bude obsažena výdajová a příjmová stránka projektu. Tyto informace zohledníme při analýze rizik a následně doplníme do rozpočtu před jeho fi nalizací údaje o krytí rizik. Práce s riziky v předprojektové fázi je pouze prvním krokem celého řízení rizik v projektu. Projektová fáze obsahuje následně uplatňování plánu opatření a zejména opakované analýzy rizik. Během projektové fáze jsou analýzy rizik tvořeny vyhodnocováním známých rizik v předem stanovených a pravidelných intervalech. Výstupem jsou informace, zda došlo k indikaci rizika a zda se ukázala být plánovaná opatření jako účinná (OGC, 2009). Následují případné korekce opatření směrem k jejich větší účinnosti a nová analýza rizik zaměřená na dosud neidentifi kovaná rizika, která se během realizace mohou objevit a objevují i přes sebepečlivější práci s riziky v předprojektové fázi. V projektové a poprojektové fázi je rozhodující vytěžit rizika, která byla během projektu skutečně indikována, tak aby informace o řešení, úspěšnosti řešení a opravných řešeních mohly být využity v dalším projektu. Proces řízení rizik v kontextu celého projektu je znázorněn Diagramem č. 2.

Diagram 2 „Řízení rizik v projektu“

Identifikace a analýza rizik Prvním krokem ke zvládnutí rizik v projektu je jejich identifi kace a následná analýza. Identifi kace je hledání všech rizik, která vycházejí z nejistoty spojené s projektem. Úžeji je pak identifi kace hledání těch rizik, které mohou mít dopad na výstupy projektu. Analýza rizik slouží k určení jejich základních charakteristik s cílem rizika klasifi kovat a naplánovat účinná opatření. Část zdrojů pro identifi kaci je uvedená v kapitole „Rizika v kontextu projektového řízení“. Zdroje k určení příležitostí a ohrožení můžeme hledat v analýze zainteresovaných stran, WBS nebo rozpočtu projektu. Vedle těchto zdrojů je používána skupina metod, jejichž náplní je hledání odpovědi na otázku „Co nekontrolovatelného, neznámého nebo nejistého může ovlivnit projekt a jeho výstupy.“ Základními metodami identifikace rizik jsou:

Kontrolní seznamy – může jít o unifikované seznamy nebo seznamy vycházející z naší projektové zkušenosti, kterým se věnujeme v poslední kapitole. Seznamy mohou mít různou míru konkrétnosti, od relativně definovaných rizik po obecné oblasti, které projektový tým rozpracovává v RBS (Risk breakdown structure). Postup práce je obdobný jako u WBS – identifikované hrozby spojené s jednotlivými položkami kontrolního seznamu postupně rozpracováváme na konkrétnější ohrožení a příležitosti, až jsou korektně definována rizika. Výchozí úroveň RBS (položky obecného kontrolního seznamu) může tvořit trojimperativ projektu (termíny, náklady, výstupy projektu). Další variantou je kontrolní seznam P ESTLE (OGC, 2009), který je tvořen politickými, ekonomickými, sociologickými, technologickými, legislativními a environmentálními položkami. Jako inspiraci uvádíme také kontrolní seznam STORM and CLOUDS (Barker & Cole, 2009), který je znázorněn v tabulce 1. Obecně však doporučujeme vytvářet vlastní kontrolní seznamy na základě vaší zkušenosti, protože ty nejlépe odrážejí zkušenosti s riziky v oblasti vámi realizovaných projektů. Brainstorming – oblíbená metoda vhodná i pro identifikaci rizik. Doporučujeme účast nejen projektového týmu, ale i dalších zainteresovaných stran, u kterých je to možné. Zástupci zainteresovaných stran mohou přinést nový pohled na rizika. Často je zajímavým zjištěním, že rizika vnímaná projektovým týmem jsou jinou zainteresovanou stranou chápána zcela odlišně. Přínosem mohou být i individuální rozhovory se zástupci zainteresovaných stran (Verzuh, 2008). Metoda, která brainstorming dále rozšiřuje a strukturuje pro identifikaci rizik, je SWOT analýza. Jejím cílem je formulovat vnitřní síly (strengths) a slabosti (weaknesses), stejně jako vnější příležitosti (opportunities) a hrozby (threats). Výhodou metody je právě zohlednění vnitřních a vnějších proměnných při následné formulaci opatření. Opatření jsou formulována ve vzájemných souvislostech proměnných. Tabulka 1 „Storm and Clouds“

Paralelní scénáře – metoda je založená na vytváření několika paralelních verzí možného vývoje projektu (Doležal, Máchal & Lacko et al., 2009). Před formulací jednotlivých scénářů je nutné stanovit faktory a kritéria, která budou rozdělovat scénáře budoucího vývoje. Příklad: zahraniční vlastník autorských práv metody bude souhlasit s jejím využitím pro náš výzkum × nebude souhlasit s využitím × bude souhlasit s využitím, pokud zaplatíme poplatek. Následně vytváříme paralelní verze, ze kterých identifi kujeme rizika. Výstupem identifi kace rizik jsou první položky v registru rizik (někdy také matice rizik nebo tabulka rizik). Na základě identifi kace rizik by měl registr obsahovat vyplněné sloupce (příklad možné podoby registru je uveden v příkladech na konci kapitoly):   

Jedinečný identifi kátor rizika Kým bylo riziko identifi kováno Kdy bylo riziko identifi kováno



Popis rizika

Metodika RIPRAN obecně doporučuje stanovovat při identifi kaci hrozbu i scénář (Doležal, Máchal & Lacko et al., 2009). Podle specifi k projektu je možné začít identifi kaci z jedné i z druhé strany (identifi kace scénářů z hrozeb vs. hrozeb ze scénářů). Podstatné je soustředit se při identifikaci na rizika, která jsou těsně spojená s projektem a která jsou v dosahu projektového týmu nebo dalších zainteresovaných stran. Například existuje určité riziko, že během realizace projektu bude Země zničená meteoritem. Spojitost s projektem je zde však přenesená a riziko není v dosahu zainteresovaných stran. Proto nemá smysl se jím zabývat. Při analýze rizik provádíme s identifikovanými položkami další operace a podrobujeme je zkoumání z různých úhlů pohledu. Primárním cílem je definování očekávaného dopadu rizika na projektové výstupy v případě, že bude indikováno a kategorizace rizik podle jejich hodnoty pro určení, které z nich má prioritu pro plánování opatření. Svozilová (2006) rozděluje analýzu na kvalitativní a kvantitativní. Kvalitativní je složena z analýzy vzájemných vazeb rizik, kontrolovatelnosti a ovlivnitelnosti rizik, předvídatelnosti a závažnosti rizik. Jednu z forem kvalitativní analýzy rizik představuje rozšířená SWOT analýza. Na základě shody projektového týmu jsou jednotlivé síly, slabosti, příležitosti a hrozby seřazeny od nejdůležitější po nejméně důležité a vytvářejí se mezi nimi vazby. Naopak kvantitativní analýza je zacílena na číselné určení pravděpodobnosti indikace rizika, dopadu a hodnoty rizika. Všechny uvedené položky mohou být dalšími sloupci v registru rizik, nutným minimem je pravděpodobnost, dopad a hodnota rizika. Pro kvantitativní analýzu je nutné pro každé riziko defi novat: Pravděpodobnost indikace rizika – Odpovídáme na otázku, jak pravděpodobné je, že dojde během projektu k indikaci rizika. – Pravděpodobnost vyjadřujeme v procentech, v intervalech 0–1,0 a 1–10 nebo kvalitativně (velmi nízká – nízká – střední – vysoká – velmi vysoká). – Některé metodiky určují pravděpodobnosti hrozby, pravděpodobnosti scénáře a výslednou pravděpodobnost. Příklad: pravděpodobnost, že bude v květnu pršet (hrozba) = 0,35; pravděpodobnost, že když bude v květnu pršet, dojde k dramatickému zvýšení hladiny toku na 2 dny (scénář), a tím k zastavení stavby (efekt) = 0,45; výsledná pravděpodobnost = 0,35 × 0,45 = 0,16.

Dopad rizika (hodnota v ohrožení) – Odpovídáme na otázku, jak velký bude dopad na projekt v okamžiku, kdy se riziko stane realitou. Jde o sumu všech dopadů, které indikované riziko má. – Dopad vyjadřujeme ve fi nanční částce, intervalech 0–1,0 a 1–10 nebo kvalitativně (velmi nízký – nízký – střední – vysoký – velmi vysoký). Použité jednotky by měly odpovídat použitým jednotkám pravděpodobnosti. – Určování dopadu v některých případech vyžaduje rozklad na více položek. V případě výše uvedeného zastavení stavby na 2 dny se jedná například o součet nákladů za mzdy zaměstnanců, penále za zpoždění stavby, náklady na uvedení stavy do původního stavu apod.

Hodnota rizika – Hodnota rizika je součinem pravděpodobnosti a dopadu. – Volba jednotek pro pravděpodobnost a dopad by měla odpovídat účelu, pro který má hodnota rizika sloužit.

– Pokud má být hodnota rizika zdrojem pro vytvoření fi nanční rezervy v rozpočtu, je vhodné pravděpodobnost vyjádřit v intervalu 0–1,0 a dopad v jednotkách měny. Příklad: výsledná pravděpodobnost dvoudenního zvýšení hladiny a zastavení stavby = 0,16; dopad rizika zastavení stavby na 2 dny = 890 tis. Kč; hodnota rizika = 0,16 × 890 000 = 142 400 Kč. Stejným způsobem vypočítáme hodnoty rizika pro ostatní rizika projektu. Hodnota rizika nám určuje nejen pořadí rizik z hlediska vlivu na výstupy projektu, ale po součtu všech hodnot rizik získáváme základní částku, ze které je možné defi novat fi nanční rezervu na rizika v rozpočtu projektu. Výsledná částka rezervy se bude lišit podle typů projektů. Variantou je například vytvořit fi nanční rezervu na rizika ve výši 50 % z celkové hodnoty rizik projektu. – Za předpokladu, že vytvoření fi nanční rezervy na krytí rizik není pravděpodobné, je vhodnější využít intervalových jednotek pro obě veličiny. Výsledné hodnoty nám pomáhají klasifi kovat rizika a zaměřit pozornost na nejvážnější z nich. Uvedeným způsobem se postupuje nejen při kvantitativní analýze ohrožení, ale i příležitostí. Pravděpodobnost vyjadřuje šanci, že příležitost nastane, a dopad vyjadřuje například sumu, která může být ušetřena nebo získána navíc při indikaci příležitosti. Kritickým bodem pro kvantitativní analýzu rizik je stanovení hodnot pravděpodobnosti a dopadu pro jednotlivá rizika. Nepromyšlený přístup zde může ohrozit řízení rizik v celém projektu. Pro určení hodnot pravděpodobností lze využít například běžně dostupných informací například v ekonomických, klimatických, environmentálních a sociálních otázkách (vývoj počasí, dostupnost kvalifi kovaných zaměstnanců, sezonní ekonomické a fi nanční výkyvy, dopravní obslužnost,…). Zásadním zdrojem informací pro určení pravděpodobností jsou naše zkušenosti z předcházejících projektů nebo zkušenosti jiných projektových týmů. Pokud je to možné, doporučujeme organizovat asistenční porady s týmy, které už podobný projekt realizovaly, nebo se účastnit retrospektivních porad (Collinson & Parcel, 2005). Za předpokladu, že nevíte o podobném projektovém týmu, zkoušejte vyhledávat oborové a informační komunity, které vám kontakty poskytnou. Pro určení dopadu je vhodné využít nákladových analýz životního cyklu projektu (Svozilová, 2006), které lze vytvořit na základě harmonogramu projektu a rozpočtu (v ideálním případě je vše uvedeno v Ganttově diagramu). Vhodný je rozpad nákladů jednotlivých ohrožených činností projektu. Význam zde má také výstup z kvalitativní identifi kace rizik v podobě vzájemných vazeb rizik. Příklad: některé z rizik může ohrozit parciální výstup grantového projektu, který však souvisí s projektovými indikátory, jejichž nedosažení znamená dopad ve výši celkové poskytnuté dotace. Z metod vhodných pro kvantitativní analýzu rizik uvádíme: Metoda Delphi – podstatou metody je nezávislé hodnocení pravděpodobnosti a dopadu pro každé riziko skupinou odborníků, nebo alespoň členy projektového týmu. Obě veličiny se hodnotí v intervalech. Pro celkovou pravděpodobnost a dopad rizika se z hodnocení odborníků vypočte průměr, který je základem pro výpočet hodnoty rizika. Průměrné pravděpodobnosti a dopady lze také zaznamenat do grafu se čtyřmi kvadranty, který nám umožní rizika klasifi kovat pro stanovování opatření (Doležal, Máchal & Lacko et al., 2009). Obdobnou možností, jak grafi cky znázornit a klasifi kovat rizika, je „Síť pravděpodobnosti a dopadu“ (OGC, 2009). Obě formy grafi ckého vyjádření jsou využitelné i při jiných metodách stanovování pravděpodobnosti a dopadu. Kvadranty zdůrazňují závažnost dopadu, barvy zohledňují především hodnotu rizika. Vnitřní strukturu a zabarvení sektorů je vhodné upravit podle stanovené tolerance rizika zadavatele konkrétního projektu. Výpočet metody Delphi je znázorněn v tabulce 2. Obrázek 10 dokumentuje čtyři kvadranty grafi ckého znázornění pro klasifi kaci rizik. Moderovaná analýza rizik – metoda vhodná pro kvalitativní a kvantitativní analýzu současně. Kvalifi kovaný moderátor prostřednictvím řízené diskuse vede projektový tým ke stanovení hodnot rizika. Podle typu projektu a zkušenosti projektového týmu je možno zvolit moderátora z organizace, kde je projekt realizován, nebo i externího, který může zvláště pokročilejším týmům přinést svými podněty cenné náměty. Úspěšnost metody je významně závislá na zkušenosti moderátora a ochotě

projektového týmu akceptovat střední cestu mezi přijetím podnětů od moderátora a jejich kritickým zhodnocením. Tabulka 2 „Příklad stanovení hodnoty rizika metodou Delphi“ Riziko: Nedostatek expertů pro hlavní plánovanou technologii projektu, kteří by byli ochotni působit jako poradci a lektoři. Odborníci, N=8 I.

II.

III.

IV.

V.

VI.

VII.

VIII.

Průměr

0,5

0,2

1,0

0,2

0,4

0,9

0,1

0,6

0,5

0,1

0,1

0,0

0,2

0,0

1,0

0,2

0,8

0,3

Pravděpodobnost Interval <0-1,0> Velikost dopadu Interval <0-1,0>

Výsledná hodnota rizika:

0 , 14

PRAVDĚPODOBNOST Obr. 10: „Kvadranty grafického znázornění závažnosti rizika“

Podstatným výstupem analýzy rizik jsou jednotlivé hodnoty rizik, které umožňují seřadit rizika z hlediska jejich priority v řešení. Hodnota rizika kombinuje vliv pravděpodobnosti indikace rizika a dopadu rizika. Na základě toho je možné rizika srovnávat a určovat, zda se jim v plánu rizik budeme věnovat nebo ne a v jakém pořadí.

Plán řízení rizik Pokračováním analýzy rizik je vytvoření plánu, ve kterém budou realizována opatření a formulování opatření samotných. Kvalitní plán rizik je založen na několika předpokladech, ze kterých není vhodné se odchýlit. Pravidla uvádíme v následujícím textu: Podstatným krokem je vytvoření Ganttova diagramu pro identifi kovaná a analyzovaná rizika. Z diagramu by mělo být jednoznačně rozpoznatelné, v jakých fázích (termínech) projektu je riziko reálné. Usnadní to monitoring rizik a především plánování opatření. V případě, že plánovaná opatření jsou spojená s fi nančními výdaji, diagram bude následně defi novat, ve kterých částech projektu budou fi nanční prostředky požadovány. Vhodné je do diagramu zanést také informaci ze strategie řízení rizik o periodických kontrolách rizik a jejich revizi. Ve většině projektů je možné integrovat WBS a rizika do jednoho Ganttova diagramu. Vhodné je to tam, kde se opatření proti rizikům stávají projektovými činnostmi.

Každé riziko by mělo být přiděleno konkrétní odpovědné osobě, kterou je obvykle člen projektového týmu (Barker & Cole, 2009). „Vlastník rizika“ je následně odpovědný za monitoring rizika a uplatňování plánu opatření vzhledem k tomuto riziku. Při stanovování opatření vycházíme ze tří základních skutečností. První se týká přiměřenosti zásahu. Není vhodné na riziko, jehož hodnota je 20 000 Kč, aplikovat opatření, které bude spojeno s náklady ve výši 19 500 Kč. Druhou skutečností je, že každé opatření se může stát samo rizikem nebo rizika produkovat (OGC, 2009). Při výběru tedy zvažujeme i rizikovost opatření a provádíme případně „mini“ analýzu opatření, která mají potenciál být sekundárním rizikem. Třetí skutečnost rozděluje opatření na dvě skupiny, z nichž jedna je tvořena opatřeními, která jsou aplikována preventivně (prospektivní), a druhá opatřeními, která jsou aplikována v okamžiku, kdy je riziko indikováno (retrospektivní). Pro některá rizika plánujeme opatření prospektivní, pro jiná retrospektivní. Často však plánujeme obě verze. Klasickým příkladem jsou protipožární prospektivní opatření (nehořlavé materiály, školení v požární ochraně, rozmístění hasicích přístrojů) a opatření pro případ, že požár skutečně nastane (plány únikových cest z budovy, požární hlásiče informující Hasičský záchranný sbor apod.). Opatření vycházejí z následujících možností (OGC, 2009): Odmítnutí rizika – opatření je založeno na změně části projektu (harmonogramu, činnosti, výstupu,…), která vytváří podmínky pro riziko, kterému se chceme vyhnout. Pokud je opatření vytvořeno a/nebo realizováno v průběhu projektové fáze, znamená obvykle více či méně významnou změnu v projektu. Příklad odmítnutí rizika v předprojektové fázi projektu: projekt obsahuje průzkum mezi vysokoškolskými studenty a v harmonogramu tento průzkum zasahuje do měsíce července. Rizikem je dostatečný počet studentů pro průzkum. Nejvhodnějším opatřením je vyhnout se riziku přesunutím průzkumu v harmonogramu projektu do jiného období. Redukce – jednotlivá opatření jsou zaměřená na redukci pravděpodobnosti indikace rizika a/nebo dopadu na projektové výstupy. Obvykle jsou jako opatření naplánovány a realizovány různé typy činností, které se následně stávají součástí projektových činností. Může jít o různé typy školení, oslovení dalších cílových skupin, produkci více výstupů apod. Nouzová řešení – tento typ opatření je tvořen činnostmi, které uplatníme v okamžiku, kdy dojde k indikaci rizika. Nelze již ovlivnit pravděpodobnost, která je v tu chvíli 100 %, ale snažíme se opatřením snížit dopad. Příkladem může být smluvní penále. Ve chvíli, kdy dodavatel nedodá objednané položky, vymáháme penále ke snížení dopadu na naše projektové výstupy. Přesun (převod) – prostřednictvím opatření přesouváme odpovědnost za dopad na třetí stranu. Opatření je vhodné pouze k redukci fi nančního dopadu. Nejčastějším případem je pojištění proti škodě způsobené jinému subjektu. Přijetí – vědomé přijetí rizika v okamžiku, kdy je výhodnější nedělat nic, než realizovat možné opatření. Součástí opatření ale může být vytvoření fi nanční rezervy v rozpočtu na krytí případných dopadů, pokud dojde k indikaci rizika. Příkladem může být projekt, ve kterém realizujeme nový elektronický systém hodnocení pro zaměstnance. Nejvýhodnější je zpřístupnit systém zaměstnancům v době, kdy prostřednictvím něj můžeme rozdělit i benefi ty, a tak získat spíše kladnou odezvu. Je však riziko, že nestihneme systém připravit do doby, kdy se rozdělují benefi ty. Můžeme realizovat opatření, které zrychlí přípravu systému, ale vzroste tím riziko jeho chybovosti (sekundární riziko). Výhodnější je riziko přijmout a nerealizovat opatření, protože zaměstnanci systém přijmou přece jen lépe bez funkce pro benefi ty než s chybami. Sdílení – opatření, které distribuuje rizika i přínosy projektu na více subjektů. Obvykle je opatření řešeno smluvně se subjektem, který je mimo organizaci realizující projekt. Za předpokladu, že projektové výstupy budou úspěšné, obdrží subjekt například podíl ze zisku. Pokud dojde k indikaci rizik, bude se subjekt podílet na krytí dopadů. Mezi další opatření lze zařadit eskalaci (Svozilová, 2006; Barker & Cole, 2009). Opatření spočívá v přenosu řešení indikovaného rizika na vyšší úroveň řízení nebo moci. Postup lze uplatnit v případě řešení rizik, u kterých je možné defi novat odůvodněný předpoklad, že pokud přesuneme řešení rizika na osobu s větším vlivem, než jakým disponuje projektový tým, dojde ke snížení dopadu. S opatřením

je nutné zacházet citlivě, protože může ovlivnit nejen řešení dalších projektových činností, ale i pozici projektového manažera. Vedle výše uvedených opatření, směřovaných především na ohrožení, existují také kategorie opatření směřované na příležitosti. Jedná se především o vytěžení a odmítnutí příležitosti (OGC, 2009). Příkladem vytěžení příležitosti je situace, kdy víme, že pokud dojde ke zpoždění projektu, budeme mít možnost zpracovat výstupy soft warem, který bude zveřejněn s určitou pravděpodobností souběžně s plánovaným koncem našeho projektu. Náš projekt tedy řízeně zpozdíme. Značná část plánovaných a realizovaných opatření obvykle nesníží pravděpodobnost nebo dopad na 0,0. S touto skutečností je vhodné počítat již během plánování opatření. Metodiku sledování hodnoty zbytkového rizika nabízí například RIPRAN (Doležal, Máchal & Lacko et al., 2009). Pro jednotlivá rizika je stanovena pravděpodobnost a dopad, za předpokladu, že byla realizována opatření proti riziku. Výsledná hodnota rizika představuje zbytkovou hodnotu rizika, kterou můžeme posoudit z hlediska limitu, který jsme si předem stanovili (tolerance rizika). Pokud je zbytková hodnota vyšší než stanovená tolerance, je nutné hledat další opatření.

Monitoring a zásah proti riziku V průběhu projektové fáze, kdy realizujeme činnosti směřující k naplnění projektových výstupů, monitorují členové projektového týmu se stanovenou odpovědností k jednotlivým rizikům vývoj v této oblasti a realizují prospektivní opatření. Je-li indikováno riziko, realizují opatření plánovaná pro tento okamžik a bezprostředně vyhodnocují jejich účinnost. Za předpokladu, že není účinnost opatření dostačující, je nutné operativně připravit a realizovat další opatření, která sníží dopad na přijatelnou úroveň. Variantou je výše zmíněná eskalace. Kontrolu rizik provádějí odpovědní členové projektového týmu i v době, kdy jim přidělené riziko není dle Ganttova diagramu očekáváno. Trvalá pozornost věnovaná riziku zamezí jeho podcenění nebo opomenutí i v souvislosti s proměnami harmonogramu v průběhu realizace projektu. Vedle uplatňování plánu provádíme opakovaně cyklus identifikace-analýza-plánování podle stanoveného harmonogramu (viz kapitola „Rizika v kontextu projektového řízení“). V některých případech je plánovaný cyklus nutné změnit. O nutnosti zařadit mimořádnou aktivitu věnovanou rizikům do bezprostředních činností nás informují „indikátory časného varování“ (OGC, 2009), které jsou obvykle v různé podobě součástí průběžných reportů. Jde především o:          

procento dokončených projektových činností vzhledem k plánu, celkový index SPI, počet schválených průběžných zpráv/reportů zadavatelem ve srovnání s plánem množství otázek/problémů řešených neplánovaně ve vztahu k projektovým činnostem za stanovené časové období, množství otevřených otázek/problémů řešených neplánovaně ve vztahu k projektovým činnostem (aktuální počet, srovnání mezi obdobími), průměrný počet dní, kdy zůstávají otázky/problémy řešené neplánovaně ve vztahu k projektovým činnostem nedokončené, poměr plánovaných a skutečně vynaložených nákladů pro jednotlivé projektové činnosti, celkový index CPI, počet (nebo průměrná hodnota) identifikovaných neshod v kvalitě, fluktuace a nemocnost projektového týmu.

Při řízení rizik v projektové fázi je nutné monitorovat také finanční rezervu určenou ke krytí rizik v rámci projektu. Čerpání větších částek, než bylo plánováno podle Ganttova diagramu pro rizika, považujeme taktéž za indikátor časného varování. Přítomný indikátor by měl evokovat jednak analýzu příčin a jednak hledání dalších rezerv dříve, než bude rezerva zcela vyčerpána. V opačném případě, kdy čerpání z rezervy nedosahuje plánovaných částek, doporučujeme držet rezervu až ke konci projektové fáze, i kdyby měla zůstat nevyčerpána.

Riziko a zkušenost Pro projektové řízení a zvláště pro řízení rizik platí, že úspěšnost se posiluje zkušeností. Neznamená to pouze zkušenost vlastní, ale sdílenou zkušenost projektových týmů, organizací a komunit. Čím více zkušeností může projektový tým využít, tím více je jeho identifi kace a analýza rizik přesnější a zvolená opatření účinnější. Každému využití zkušenosti však předchází její budování. Zkušenost obsažená v paměti členů projektových týmů a dalších zainteresovaných stran podléhá stejným zákonitostem jako ostatní vzpomínky. Časem slábne a uchovávají se především informace individuálně-selektivní povahy, které jsou zkreslené dalšími proměnnými (emoce, asociace apod.). Současně nejsou příliš k užitku dalším projektovým manažerům, protože ti obvykle neví, na co a jak se zeptat (za předpokladu, pokud už alespoň vědí, koho se zeptat). Záznam zkušenosti s riziky působí často v projektových činnostech jako něco „navíc“, co nepřináší přidanou hodnotu projektovým výstupům a zdržuje členy projektového týmu od časově limitované práce. Význam zaznamenaných zkušeností získává nedocenitelnou hodnotu ve chvíli, kdy stojí před projektovým týmem projekt s dosud neřešeným obsahem nebo se projekt dostane do závažných problémů. Proto, abychom my nebo jiní projektoví manažeři mohli v tu chvíli zjistit, co se přihodilo (nebo nepřihodilo) v podobných projektech v minulosti, doporučujeme zkušenost zaznamenávat (Verzuh, 2008). Kontrolní seznamy – v zásadě nejjednodušší cesta, jak zaznamenat zkušenost tak, aby pomohla při identifi kaci rizik budoucích projektů. Kontrolní seznamy je vhodné rozpracovávat do jednotlivých oblastí (viz kapitola Identifi kace a analýza rizik), které si zvolíme jako vhodné pro předmět našich projektů. Seznam by měl být obecný, ale položky by měly být dostatečně specifi cké v ohledech: rizika související s předmětem našich nejčastějších projektů; rizika související s naší organizací; rizika související s předmětem projektu i s jeho řízením (Verzuh, 2008). Po každém projektu by měl být seznam znovu revidován a doplněn. Lessons learned – metoda vycházející z managementu znalostí. Vhodná je pro zaznamenání jednotlivých rizik poté, co došlo k jejich indikaci a zvládnutí/nezvládnutí v projektu. Do předem připraveného strukturovaného formuláře jsou znamenány: vstupní informace (název, popis, kdy bylo identifi kováno, pravděpodobnost, dopad, očekávané vazby s ostatními riziky, naplánovaná opatření apod.); kdy došlo k indikaci rizika a jak proběhlo řešení (co se podílelo na indikaci rizika, realizovaná opatření, účinnost opatření, náklady na opatření a další reference); konečný dopad na projekt a jeho výstupy; poučení z rizika a především doporučený postup. Vyplněný formulář by měl být v rozsahu jedné A4, maximálně jedné a půl A4 s důrazem na popis rizika a doporučení. Je tedy nutné extrahovat nejdůležitější informace. Pokud je předem připraven formulář, je záznam pro odpovědného člena týmu rychlý a operativní. Záznam retrospektivního vyhodnocení projektu – základem je rozsáhlá schůze realizovaná po skončení projektu. Schůze by měla být moderována někým, kdo nebyl součástí projektu a současně má zkušenosti s projektovým řízením. Během setkání by měly být diskutovány plánované cíle a dosažené výstupy, harmonogram, rozpočet, projektový tým, identifi kovaná rizika, použité technologie apod. Strukturovaný záznam schůze by měl obsahovat různé pohledy jejích účastníků (členové projektového týmu a další zainteresované strany, případně projektoví manažeři již známých budoucích projektů), jednotlivá témata doplněná radami a citacemi účastníků, registr rizik a závěrečné materiály projektu, jako jsou grafy, reporty a souhrny (Collinson & Parcel, 2005). Pouze zaznamenat zkušenosti ale nestačí. Je nutné, aby o zkušenostech věděli ostatní a měli možnost z nich těžit. Pro každou organizaci je specifi cké, zda převezme odpovědnost za budování prostoru, kde jsou informace sdíleny, nebo zůstane odpovědnost na iniciativě projektových týmů a jejich manažerů. Vedle sdílení výše uvedených výstupů ze záznamu zkušenosti doporučujeme sdílet i kontakty na manažery a členy projektových týmů. Lidé, kteří zažili projekty a jeho rizika „na vlastní kůži“ mohou k zapsaným zkušenostem poskytnout doplňující informace a osobní pohled na věc. Významný potenciál v tomto směru nabízejí vedle prostorů uzavřených v organizaci odborně zaměřené sociální sítě, komunity a členství v odborných společnostech.

K procvičení            

Jaká je souvislost mezi „hrozbou“ a „scénářem“? Kdy formulujeme strategii řízení rizik a co vše by měla obsahovat? Ve kterých dokumentech nebo technikách projektového řízení můžeme hledat podněty pro identifi kaci rizik? Uveďte příklad kontrolního seznamu pro identifi kaci rizik. Jaké jsou cíle analýzy rizik? Co obsahuje kvalitativní analýza rizik? Jaká jsou možná využití „hodnoty rizika“? Popište krátce, jak lze při analýze rizik využít metodu Delphi? Jednou z variant opatření je přesun. Popište, jak může vypadat opatření této varianty. Existují také opatření zaměřená na „příležitosti“? Co znamená „indikátor časného varování? Uveďte příklady. Proč je nutné zkušenost s riziky zaznamenávat?

Příklady + ukázky Příklad registru rizik (příklad vyplněných rizik z projektu „Diplomová práce“) ID hrozba

01

Popis hrozby

Nevhodné oslovení cílové skupiny respondentů k vyplnění dotazníků

ID scénář

01.01

01.02

Popis scénáře rizika

Příliš nízký počet vyplněných dotazníků nedostačující k provedení statistických výpočtů a ověření stanovených hypotéz.

Vrácené dotazníky obsahující chyby ve vyplnění. Chybně vyplněné dotazníky je nutné vyloučit ze zpracování.

Datum identifi kacce

25. 4. 2011

25. 4. 2011

Kdo identifi koval

P. manažer

P. manažer

Tolerance rizika

0,3

0,4

Vazba

Minimální počet vyplněných dotazníků stanoven zadavatelem

Ovlivňuje počet vyhodnotitelných dotazníků, viz vazba 01.01.

2.3 dle Ganttova diagramu

2.3 dle Ganttova diagramu

Pravděpodobnost

0,7

0,7

Dopad

0,9

0,6

Hodnota rizika

0,63

0 , 42

Prospektivní opatření

Oslovení 3× většího počtu respondentů než je minimální počet

na výstupy projektu Období očekávané identifi kace v projektu (dle harmonogramu)

Motivace respondentů k vrácení dotazníků soutěží.

Opakovaná instrukce dotazníkového šetření

Příprava dotazníku jako elektronického formuláře s defi novanou volbou odpovědí pro položky.

0,–

0 ,–

Opakovaná Retrospektivní opatření

Náklady na opatření

realizace dotazníkového šetření 500,–

1500,–

4000,–

Pravděpodobnost rizika při realizaci prospektivních opatření

0,3

0 , 05

po prospektivních opatřeních

0,9

0,5

Přepočtená hodnota zbytkového rizika

0,27

0,025

P. manažer

P. manažer

Dopad rizika

Osoba odpovědná za riziko

Řízení nákladů Často se stává, že je řízení nákladů v rámci řízení projektů odsouvané na vedlejší kolej. Nemělo by tomu tak být. Oblast fi nancí patří bezesporu mezi klíčové oblasti každého projektu. Je jedno, či se jedná o malý nebo velký projekt, každý projektový manažer musí mít alespoň základní znalosti a přehled o tom, jak naplánovat náklady, jak sestavit rozpočet, jak si kontrolovat finanční toky. Otázka, na kterou musí dokázat bez zaváhání odpovědět v podstatě okamžitě každý projektový manažer, je, jak si na tom momentálně stojí projekt s náklady v porovnání s naplánovaným rozpočtem. Tuto otázku zcela na pravidelné bázi si zvykne klást sponzor projektu. Obvykle se ptá alespoň jednou týdně na poradě nebo vyžaduje písemný reporting. Příklad reportingu: Čerpání plánovaných nákladů v 6. týdnu realizace projektu, ze 14. 6. 2011, zpracoval projektový manažer AB. týden 5

týden 6

plán

98 000

125 000

223 000

realita

95 000

129 000

224 000

rozdíl

+ 3 000

– 4 000

– 1 000

základního

neplánovaná odstávka

v 6. týdnu

materiálu poskytl dodatečnou slevu

klíčového zařízení

dodavatel komentář

týden 7

CELKEM

projekt překračuje plánovaný rozpočet

Samozřejmě zpráva může mít i jinou podobu a náklady nemusí být reportovány podle týdnů, ale například podle fází projektu. Opět záleží jenom na tom, jak si to společnost nastaví. Rozsah projektu je kritickým faktorem řízení projektů. Ukočírovat ho není vůbec jednoduché a je to hlavní úkol jak projektového manažera, tak sponzora projektu. Projektový manažer je často postaven do situací, kdy musí dobře zvážit, který požadavek přijme a který odmítne. V závažných situacích je potřebné problém projednat jak se sponzorem projektu, tak projektovým týmem: Hleďte, v případě, že se rozhodneme realizovat ještě tyto dodatečné aktivity, nestihneme doručit výstup projektu v stanoveném čase a celkové náklady se navýší o XY procent. Je důležité si uvědomit, že projektový manažer nemusí umět sám odhadnout náklady na celý projekt, jeho povinností je dokázat tenhle úkol kvalitně delegovat.

Odhadování nákladů Naučit se správně odhadovat náklady není jednoduché. Odhady projektového manažera se budou zpřesňovat úměrně počtu zrealizovaných projektů. Přístup k odhadování nákladů se bude lišit odvětví od odvětví. Ve zdravotnictví se bude postupovat jinak než v automobilovém průmyslu. Jak tedy odhadnout náklady projektu bez nutnosti absolvovat náročné ekonomické vzdělání? Nejjednodušší bude, když si projekt rozdělíte do co možno nejnižší úrovně a začněte s oceňováním jednotlivých položek. Nejlepším pomocníkem je v této situaci WBS v grafickém provedení.

Obr. 11: Odhadování nákladů metodou zdola nahoru na základě grafi cké WBS

Řízení nákladů Všechno stojí a padá na kvalitě sestavené WBS. Když dokážeme pojmenovat aktivity, které bude potřeba realizovat pro doručení výstupu, máme téměř vyhráno. Stačí, když přiřadíme náklady každé z aktivit na poslední úrovni a následně jednotlivé úrovně sečteme. Nakonec dostaneme náklady nebo jejich dobrý odhad, potřebné pro doručení plánovaného výstupu. Například výše zmíněné marketingové kampaně. Za každou z aktivit nese odpovědnost některý člen projektového týmu, v ideálním případě ten, který jí nejlépe rozumí. V momentě, kdy se jedná o zkušeného odborníka s dlouhodobou praxí, by odhad nákladů neměl být problém. V případě, že zodpovědná osoba nemá s podobnými aktivitami dostatek zkušeností, bude dobré obrátit se se žádostí o radu na zkušenějšího kolegu, popřípadě externistu.

Přímé a nepřímé náklady Do každého projektu vstupují jak přímé, tak nepřímé náklady. Jak píše Stenley Portny na webu www.dummies.com v kapitole o odhadování nákladů projektu: Přímé náklady tvoří například:       

Platy členů projektového týmu Specifický materiál, zásoby a vybavení pro projekt Cestovní náklady Exkluzivní subdodavatelé Nepřímé náklady je pak možno rozdělit na: Režijní náklady – jedná se především o náklady, které je obtížné rozdělit a alokovat přímo. Například pronájem prostor, zaměstnanecké výhody apod. Správní náklady – náklady, které udržují organizaci v chodu. Náklady na provoz jednotlivých smluvních oddělení, jako například finanční oddělení nebo právní oddělení, ostraha objektu a podobně.

Když použijeme stejný příklad jako Stenley Portny: Představte si, že potřebujete navrhnout, vyrobit a doručit fi remní propagační brožuru. Jedná se o velkou nadnárodní společnost a obsáhlou brožuru. Přímé náklady budou zahrnovat například:         

Pracovní sílu – platy pro členy projektového týmu za hodiny odpracované na projektu. Materiál – speciální papír pro tvorbu brožur. Cestovní náklady – náklady, které bude nutno vynaložit na cestování při průzkumu tiskáren nebo designérských společností. Subdodávky – externí společnost, která navrhne design brožury. Nepřímé náklady budou obsahovat následující položky: Odměny zaměstnanců – náklady spojené s proplácením nemocenské, dovolené nebo zdravotního pojištění, které budou vypláceny v čase realizace projektu. Nájem – náklady spojené s pronájmem prostor v čase, kdy se připravuje brožura. Vybavení: počítače a mobilní telefony. Platy vedoucích a administrativních pracovníků – platy zaměstnanců společnosti, kteří zastřešují administrativní činnost potřebnou k chodu a fungování organizace.

Kontrola nákladů Projektový manažer si musí být jistý, že má náklady po celu doby projektu pod kontrolou. Správné řízení nákladů odlišuje dobré projektové manažery od špatných. Úroveň kvality řízení nákladů projektu záleží na přehledu o:    

plánovaných nákladech; aktuálních nákladech; příčinách změn; krocích, které je možno realizovat pro budoucí snížení nákladů.

V případě, že nastane závažný problém s náklady, každý projektový manažer má povinnost informovat sponzora projektu tak rychle, jak je to možné. Problémy je nutno řešit, ne skrývat. Obvykle se ještě zhorší. Tato kapitola byla inspirována především kapitolou: Cost management, autorů Nokes a Kelly, v jejich publikaci Th e defi nitive Guide to Project Management z roku 2003.

K procvičení    

Kdo nese odpovědnost za řízení nákladů projektu? Kdo schvaluje rozpočet projektu? Na příkladu vlastního projektu defi nujte přímé a nepřímé náklady. Jmenujte a popište alespoň dva způsoby odhadování nákladů.

Řízení, vedení, leadership Vedení pracovníků v organizaci, nebo konkrétněji v pracovních týmech, můžeme v základní rovině rozdělit do dvou skupin – na řízení a vedení. Řízení (management) se zaměřuje spíše na organizační řízení a své místo má především v operativních činnostech. V oblasti projektového managementu jej zastává projektový manager. Vedení (leadership) pracuje více s vizí a motivací pracovníků. Leadership obecně můžeme definovat jako schopnost vedení lidí. Jejím prostřednictvím leader motivuje pracovníky k dosahování stanovených cílů. Leadership je jako štěstí – není úplně možné ho definovat, když ho ale zažíváte, víte, že to je ono. Podle slovníku Merriam Webster Collegiate Dictionary je leaderem někdo, kdo:

  

vede někoho na cestě někam, zejména jde-li napřed, rozhoduje o směru nebo kurzu dalšího postupu, • řídí činnost, aktivity nebo výkonnost druhých, je prvním z mnoha.

John Adair (1973) uvádí následující seznam kvalit leadra:      

nadšení – pro plnění cílů, které leadři mohou sdělovat jiným lidem a přenášet je na ně, sebedůvěra – víra v sebe, kterou opět mohou lidé vnímat a chápat, houževnatost a vytrvalost – leader musí být pružný a nezdolný, vytrvalý a musí vyžadovat vysoké standardy, musí usilovat o respekt, ale nikoliv nutně o popularitu, čestnost a poctivost – leader musí být pravdivý sám k sobě, musí být zralý, morální a čestný, neboť to vyvolává důvěru, laskavost a srdečnost – v osobních vztazích, mít zájem, pečovat o lidi a respektovat je, pokora a skromnost – ochota naslouchat a uznávat svou vinu, nebýt arogantní, neomalený a panovačný.

Michael Armstrong (2008) uvádí, že to, co dobří leadři dělají, je vytváření správného prostoru pro lidi, aby mohli dobře pracovat bez dozoru. Domnívá se, že jedním z nejspolehlivějších prediktorů úspěšných leadrů je schopnost jedince najít smysl, najít východisko v nepříznivých situacích a učit se nacházet poučení z existujících okolností.

Autentický leader V oblasti projektového managementu a vedení týmů má leadership své nenahraditelné místo. Vedoucí projektového týmu by neměl být pouze manažerem, resp. v řeči projektového managementu projektovým manažerem. Měl by být opravdovým leadrem, kterého členové týmu budou následovat a budou mu důvěřovat. Opravdový leader pracuje v první řadě se svou osobností – autentickým vedením pracovníků je motivuje k dosahování stanovených cílů. Nicméně dosažení cílů není primárním úkolem, je spíše výsledkem kolektivně sdílené vize a pracovních norem. Bender (2008) uvádí, že nejlepší leadři se vyznačují těmito vlastnostmi:     

zvyšují sebevědomí druhých, ukazují směr, vytvářejí výsledky, ukazují ostatním, jak dosáhnout určitého cíle, dosahují pokroku, který přináší prospěch nejen jim samým, ale i ostatním.

Ač je leadership ve svém důsledku vedením druhých, vzhledem k tomu, že hlavním nástrojem vedení je autentický projekt leadra, začíná samotný leadership vedením sama sebe. Nejdříve musíme dostat to nejlepší ze sebe, pak můžeme dokázat pomoci ostatním, aby toho také dosáhli. Opravdový autentický leader se zabývá spíše okolnostmi, které na jeho spolupracovníky působí, a snaží se je modifi kovat tak, aby vytvářel co možná nejideálnější podmínky pro dosahovaní stanovených cílů. Autentický leader věří v potenciál svých spolupracovníků a přistupuje k nim s vírou, že všichni mají v sobě všechny potřebné zdroje k dosahování stanovených cílů. Spíše než zaměření na cíl preferuje zaměření na rozvoj pracovníků a tímto způsobem podporuje jejich růst, sebevědomí, vnitřní motivaci, vnímání změn jako výzev a vytváření pozitivních zkušeností. Nic z uvedeného neznamená, že pro leadra není dosahování výsledků klíčové. Právě naopak – výsledky nebo dosahování cílů, tak jako v jiných oblastech řízení a vedení lidí, jsou hlavním měřítkem úspěšného leadra. Rozdílem je to, že při leadershipu, a zejména autentickém leadershipu, se leader zaměřuje primárně na rozvoj potenciálu a sebevědomí svých spolupracovníků prostřednictvím svého autentického projevu – vedení, a tím dosahuje kvalitních výsledků.

Bender (2008) defi nuje rozdíly mezi tzv. „povrchním leadrem“ a „autentickým leadrem“ (Bender 2008 používá defi nici „niterní leader“ – pro tyto účely však považujeme oba termíny – „autentický“ a „niterní“ za synonymum). Povrchního leadra defi nuje jako člověka, který je primárně stimulován obavami, tlaky a touhami vyplývajícími z představy, že něčeho bude mít nedostatek (peníze, úcta, funkce). Obecně je stimulován vnějšími silami. Jeho motivace je defi nována negativně – nedostatkem něčeho – může se jednat o materiální požitky (obava z nedostatku peněz), ale také o nedostatečné uspokojování potřeb (vlastní nedostatečnost kompenzována pracovním nasazením, nízké sebevědomí). Tito pracovníci nejsou skutečnými leadry, protože své rozhodování a chování odvozují od vnějších okolností – snaží se vyhnout nepříjemnostem, bojí se udělat chybu, podléhají „zaručeným“ návodům, jak se má správný leader chovat, konzumují moderní „to do“ rady. Na druhé straně je autentický leader motivován podstatou vlastní existence. Jeho motivy jsou niterní a vycházejí z autentického projevu jeho osobnosti. Mají touhu něco budovat a pomáhat druhým v jejich seberealizaci. Autentický leader podporuje přímou komunikaci a využívá synergického efektu spolupráce. Autentický leader preferuje spolupráci před konkurencí. Pohybuje se v oblasti výsledkového rámce – zaměřuje se na aktivizaci zdrojů u svých spolupracovníků. Dobrovolně preferuje vztahy vzájemné závislosti před nezávislostí. Hlavní motivací autentického leadra pro jeho práci je vnitřní naplnění, dobrý pocit – práce ho baví. Tato vnitřní síla je příčinou i následkem (pomocí zpětnovazebních mechanismů) excelentních výsledků autentických leadrů. Stát se autentickým leadrem vyžaduje opravdovou odvahu. Klíčové a nejdůležitější je dokázat překonat vlastní zažité stereotypy. Největší překážkou zrodu nového autentického leadra tak paradoxně bývá strach. Strach z neznáma a neúspěchu. Očekávat nemůžete ani automatickou podporu od svého okolí. Doba, která je spíš chytrá a elegantní než krásná a moudrá, nahrává spíš projevům povrchního leadra. Pokud se však odhodláte změnit své postoje a myšlení (zažité dlouhými lety výchovy a formálního vzdělání), objevíte ve svém okolí lidi, kteří to ocení. Z počátku jich nebude mnoho, ale váš přerod se postupně začne odrážet v tom, jak se k vám ostatní lidé začnou chovat. Pokud toto krizové období překonáte (než se dostaví první pozitivní zpětné vazby), jste už jen krůček od zažití a stabilizace svého efektivního autentického leadershipu. Bender (2008) uvádí 5 klíčových kroků k autentickému leadershipu: Poznejte sami sebe – nebojte se zastavit, zkoumat vaše niterní pocity a touhy. Poslouchejte hlas vašeho niterního leadra. Mějte vizi a buďte zaujati – přemýšlejte o tom, co chcete. Stanovte si cíle. Cíle, kterým budete věřit a jež pro vás budou motivující. Myslete na to, aby cíle byly

SMART. Riskujte – vydáváte se do neprozkoumaných oblastí, buďte odvážní! Efektivně komunikujte – říkejte to, co si myslíte, říkejte to jasně, aby i ostatní věděli, co máte na mysli. Kontrolujte pokrok a výsledky – pravidelně vyhodnocujte, zda jsou vaše cíle SMART a jestli se vám daří je dosahovat. Soustřeďte se na svůj dobrý pocit a uspokojení, ale zároveň ověřujte, že je vaše jednání efektivní. Pokud se rozhodnete stát se autentickým leadrem, začněte hned teď. Dívejte se kolem sebe a hledejte autentické leadry ve vašem okolí – v práci, mezi známými, v komunitě. Inspirujte se a sdílejte vaše pokroky.

K procvičení Jaké jsou typické charakteristiky niterního leadra? Vyjmenujte 5 klíčových kroků k autentickému leadershipu. Čím je autentický leader motivován?

Cvičení

Vyhledejte ve svém okolí 3 autentické leadry a zeptejte se jich na jejich zkušenosti s vedením lidí. Přemýšlejte nad jejich motivy a nad svými. Hned druhý den zkuste ten nejzajímavější motiv převést do vaší práce.

Osobnost a motivace vedoucího týmu Vedení Člen pracovního nebo projektového týmu – pracovník – má nepopiratelné právo být dobře veden. Z historie můžeme citovat H. S. Pearsona a jeho pojednání o vědeckém řízení: „Nejznámějším příkladem řízení je dirigování orchestru. Normalie jsou představovány partiturou. Jednotlivé nástroje odpovídají jednotlivým činitelům práce. Manažer je dirigentem a pracovníci hudebníky. Všichni jsou vázáni zákonem partitury. Každé znamení dirigenta je speciálním příkazem, v němž však nemůže být nic osobně náladového. Každý dobrý hudebník ví již napřed, jaký příkaz bude následovat, a je schopen posoudit, zda-li byl vydán správně. Je-li dirigent neschopný nebo náladový, vzniká chaos a výkon je nejednotný. Všichni musí poslouchat zákoník, který má zaručit hladké a hospodárné provedení společného úkolu. A přece i ten zákon ponechává dosti příležitostí schopným hudebníkům uplatnit své schopnosti a virtuozitu.“ (Pearson in Armstrong, 2002, s. 432–435) H. S. Pearson ve svém přirovnání pojednává o základních principech řízení a vedení. Jak však určit – předpokládat, kdo bude úspěšným, efektivním leadrem nebo manažerem, a kdo nikoliv? Těžko říct – jednoduchá odpověď neexistuje.

Osobnost leadra Dalo by se říct, že neexistuje speciální, zvláštní typ osobnosti úspěšného leadra nebo manažera. Ačkoliv pravděpodobně je možné určit některé osobnostní rysy (schopnosti a dovednosti), které se s efektivními leadry a manažery vážou častěji než jiné. Celkově je však úspěšnost leadrů a manažerů spíše kombinací několika faktorů. Na straně leadrů a manažerů to jsou: osobnost leadra nebo manažera (vlastnosti, schopnosti, dovednosti, charakter, temperament, postoje, hodnoty, charisma), • motivace manažera, • zvolený styl řízení. Na straně okolí jde zejména o situační proměnné a lidský kapitál v dané společnosti, resp. v daném projektovém týmu: situační proměnné (makroekonomické prostředí, fi remní kultura, společenské podmínky, organizace řízení společnosti), lidský kapitál v dané společnosti, resp. v daném týmu (další vedoucí pracovníci, kolegové, členové projektového týmu). V historii se mnozí snažili co nejpřesněji defi novat vlastnosti, které jsou nezbytné pro úspěšného leadra nebo manažera, a zvolit určité metody, nejlépe psychodiagnostické, které budou snadno detekovat jejich přítomnost a budou rozhodující pro výběr správných kandidátů. V průběhu posledního sta let se mnoho autorů snažilo tyto vlastnosti popsat, nicméně s malým úspěchem. Adair (1993) uvádí, že od roku 1934 se vyskytla celá řada vůdců, jejich pozorovatelů a instruktorů ochotných sepsat seznam takových vlastností, které podle jejich názoru představují konstitutivní prvky vrozené vůdčí schopnosti. Problém je v tom, že se tyto soupisy navzájem podstatně liší, a tak neustále narůstá soubor nových a nových vlastností, které je často nesnadné defi novat. Britský odborník John Adair (1993) uvádí následující zařazení vlastností v pořadí počínajícím od nejhodnotnější z nich tak, jak je hodnotili úspěšní leadři a manažeři:      

rozhodnost, schopnost vést lidi, integrita – poctivost, nadšení pro práci, představivost, ochota usilovně pracovat,

                   

analytické schopnosti, pochopení pro druhé, schopnost všimnout si příležitosti, schopnost řešit nepříjemné situace, schopnost rychle se přizpůsobovat změnám, ochota riskovat, podnikavost, schopnost jasně se vyjadřovat, bystrost, schopnost efektivního řešení správních otázek, objektivnost, schopnost „vytrvat“, ochota pracovat dlouho přesčas, ambicióznost, soustředěnost na jeden cíl, Osobnost a motivace vedoucího týmu

schopnost srozumitelného písemného projevu, zvědavost, nadání pro práci s čísly, schopnost abstraktního myšlení.

Uvedený výčet uvádíme jako příklad, podobné seznamy osobních kvalit (často poměrně rozdílné) uvádějí různí jiní autoři. Studie (Buhler, 2000) zaměřená na produktivitu práce v amerických organizacích ukázala, že v průměru lidé pracují jenom na 60 % svých schopností a možností. Jedním ze způsobů, jak tuto bilanci vylepšit, je efektivně motivovat. V kontextu praktické aplikace motivování pracovníků v organizaci Plamínek (2000) uvádí, že motivace člověka ve zcela konkrétním okamžiku je směsicí tří významných vlivů, a to jeho: dlouhodobého vnitřního založení, vnějších podmínek a okamžitého vnitřního naladění. Uvedené obecnější tvrzení je možné aplikovat i na motivaci leadrů a manažerů. V jejich případě vystupují do popředí další faktory spojené se schopností relaxace, psychohygieny a seberegulace pracovního nasazení, tak aby byl výkon dlouhodobě co nejstabilnější na přiměřeně vysoké úrovni. Dle kontextu se váhy jednotlivých faktorů na úspěchu leadra nebo manažera diametrálně liší – např. u dirigenta hudebního orchestru budou velmi významným faktorem schopnosti a dovednosti, kdežto u vrcholového manažera nadnárodní konzultantské společnosti to budou spíše vlastnosti, postoje nebo charisma (Gilarová, 2002). Celkově tak můžeme říct, že klíčem k úspěšnému a efektivnímu vedení pracovníků jak v organizacích, tak také v projektových týmech je vhodná kombinace osobnostních vlastností a motivace na straně leadra nebo manažera, osobnostních vlastností a motivace na straně dalších členů projektového týmu a situačních proměnných.

K procvičení Na jakých faktorech záleží úspěšnost vedoucího pracovníka? Vyjmenujte několik osobnostních vlastností, které se pojí s úspěšností vedoucího pracovníka.

Vedení projektového týmu Tým Pojem tým je často popisován jako doporučeným počtem osob, skupinovou dynamikou a dalšími charakteristickými rysy. V odborné terminologii je citován jako „Cílově zaměřená, vnitřně

organizovaná skupina s malým počtem členů odpovědných za řešení určitého problému (pracující na společném úkolu) a existující v časově vymezeném období. Např. týmy řídící (vedení podniku), projekční týmy (spolupráce různých specialistů na společném úkolu) apod.“ (Palán, 2002, str. 218). Kolajová (2006) popisuje tým, anglický TEAM, jako zkratky klíčových slov: Together, Everybody, Achievs, More. Volně přeloženo: Společně dosáhneme cíle. Tým lze popsat přesněji jako přesně defi novaný celek spolupracujících lidí, kteří mají jasně stanovený společný cíl, limitovanou velikost minimálně třemi, maximálně sedmi jedinci, kteří jsou ve vzájemné interakci, stanovena pravidla, komunikace je jednoznačná a efektivní, jsou defi nované role, charakteristický proces práce a všichni členové týmu mají vědomí „MY“, tedy vědomí společné identity. Z uvedeného popisu týmu můžeme zjistit, že ne každá skupina je již týmem, což má své důsledky pro samotné řízení daného týmu/skupiny, vnitřní strukturu, skupinovou atmosféru, interpersonální vztahy aj. Velikost týmu může predikovat terminologické členění, počet osob v týmů je roven minimálně třem, maximálně pak 9 ± 3 osobám. Pokud bude tým malý, nemusí být komunikace rychlá a dostatečně podnětná. Pokud bude naopak tým příliš velký, začnou se tvořit samostatné podskupiny a komunikace bude zdlouhavá. Velikost týmu by proto měla být zajištěna tak, aby se dodržely zásady jednoznačné a efektivní komunikace. Krüger (2004, str. 33) uvádí: „Zdá se, že je tomu skutečně tak, že číslo ±7 označuje oblast mezního efektu / užitku pro produktivitu nějakého týmu. Skupiny s méně než pěti členy mají zřetelně menší potenciál k tomu, aby podávaly špičkové výkony díky působení synergického faktoru. Týmy s více než jedenácti členy se buď zvrhávají v přednáškové akce, nebo se rozpadají do podskupin. Informační výměna a dynamika celkového dění přestává být přehledná. Odpovídajícím způsobem rapidně klesá produktivita.“

Vedení týmu Na úvod prozkoumejme otázky, co je to vlastně vedení týmu a zda tým vlastně vedení potřebuje. Bylo by možné namítnout, že pokud je tým dobře sestaven a každý z jeho členů je na určitém vývojovém stadiu vzájemné závislosti, pak tým vedoucího nepotřebuje a umí se řídit sám. Nechci dlouze polemizovat o tom, proč si myslím, že to není možné, spíše se pokusím popsat, proč si myslím, že to není efektivní. Při práci, a to i týmové, se pracovník soustředí primárně na svůj úkol a informace nesouvisející přímo s jeho úkolem vnímá pouze do té míry, nakolik jsou pro řešení daného úkolu podstatné. V případě „samořízení týmu“ je nutné, aby každý člen týmu obsáhl celou řešenou problematiku a svou práci koordinoval v součinnosti se všemi ostatními. V případě vedoucího týmu tento „servis“ pro celou skupinu zabezpečuje jeho vedoucí. Co to je vlastně vedení – leadership a management – a jaké jsou nároky na vedoucího týmu, jsme rozebírali v kapitole Leadership. Podívejme se teď podrobněji, co vlastně vedení projektového týmu obnáší:       

Plánování – plánování činností a dílčích etap prací. Rozhodování – v závislosti na typu rozhodnutí vedoucí týmu rozhoduje sám, nebo ve spolupráci se členy týmu. Organizování – vedoucí týmu organizuje zejména komplexnější činnosti (vyžadující zapojení více členů týmu), ale také základní logistiku (třeba organizace porad). Kontrolování – vedoucí týmu periodicky kontroluje průběžné dosahování cílů a směrování k stanoveným cílům. Reprezentaci týmu navenek – reprezentování výsledků a dílčích pokroků práce týmu směrem k okolí (např. zadavatelé úkolu). Mediaci a facilitaci dynamiky týmu – pomáhá řešit konfl ikty a obecně usnadňuje a zefektivňuje komunikaci v týmu. Motivování členů týmu – motivuje jednotlivé členy týmu k co možná nejlepším výkonům.

Pokud se podíváte na jednotlivé činnosti spojené s vedením týmu, zjistíte, že vedoucí týmu zastává jak manažerské role (řízení), tak také roli leadra (vedení). Vedení projektového týmu

Faktory vedení týmu Obecně samotné vedení týmu ovlivňují 4 faktory:

1 . Smysl – úkol Jedná se o samotný smysl existence projektového týmu, povahu a cíle dané činnosti. Vedoucí by si měl odpovědět na otázku „Proč tým existuje?“ nebo „Jaké výsledky se očekávají?“ 2 . Procesy Zde jde o cesty, kterými tým hodlá jít za svými cíli. Jak tým pracuje? Jaké metody užívá? 3 . Lidé Členové týmu, kteří pracují na daných úkolech pod vedením vedoucího týmu, využívají k dosažení cílů procesů uvedených v bodě 2. Vedoucí týmu by si měl odpovědět na otázky jako: „Jací lidé tvoří výkonnou část týmu?“, „Jaké jsou motivy, schopnosti, osobní potřeby členů týmů?“, „Co je motivuje, jakou roli v týmu zastávají?“ 4 . Vedoucí týmu Osoba, která koordinuje činnost projektového týmu. Na úrovni řízení koordinuje práci týmu, na úrovni vedení motivuje a jinak podporuje výkonnost členů týmů (např. charizmatem, vlastním příkladem). Důležité je zodpovědět otázky jako: „Jaký člověk tým řídí?“, „Jaký je jeho preferovaný způsob řízení a vedení?“, „Je autentickým leadrem? Nebo spíš praktickým manažerem? Nebo oboje?“ Při volbě stylu řízení a vedení projektového týmu se velice zjednodušeně můžeme pohybovat na kontinuu od liberálního vedení po direktivní vedení. Extrémní formou, resp. koncem kontinua je chaotické vedení (resp. „nevedení) týmu a na druhém konci diktátorské vedení týmu. Zajímavý pohled na vedení týmů poskytuje Jiří Plamínek (2008) ve své knize Vedení lidí, týmů a fi rem. Představuje dvoudimenzionální model stylu řízení týmů, v němž první dimenzí je orientace na procesy nebo na výsledky. Druhou dimenzí je orientace na členy týmu nebo na sebe. Defi nuje 4 druhy řízení: Direktivní řízení (orientace na výsledky a na vedoucího týmu) – hlavními kritérii úspěchu jsou plnění úkolů a respekt vůči vedoucímu. Rozhoduje vedoucí týmu. Formální řízení (orientace na procesy a na vedoucího týmu) – jedná se o řízení „na efekt“, důležitý je formální pořádek, nikoliv skutečná výkonnost týmu. Liberální řízení (orientace na procesy a na členy týmu) – charakterizuje ho volný styl řízení, vysoká míra delegování povinností vedoucího na členy týmu. Dosahuje malé efektivnosti a dosahování cílů je slabé. Týmové řízení (orientace na výsledky a na členy týmu) – charakterizuje ho vysoký zájem vedoucího pracovníka o členy týmu, jejich motivy a vztahy v projektovém týmu. Dosahování cílů však zůstává hlavní orientací. Vedoucí týmu pomocí vhodné stimulace a motivace (k čemu potřebuje znát motivační založení členů týmu) podporuje své spolupracovníky k jejich rozvoji a realizaci a tím tým jako celek směruje k dosahování cílů. Zajímavý pohled na celou věc poskytuje rovněž Robert Stuchlík (2008) ve své knize Tým snů (není to trochu přehnaný název?), kde navrhuje popisovat chování vedoucího týmu podle 12 znamení zvěrokruhu. S autorem souhlasíme v tvrzení, že všichni v sobě máme vlastnosti všech „znamení“ (pro porovnání Belbin /2011/ operuje s pojmem týmové role, Plamínek /2005/ s pojmem motivační typy) a podle působení situačních proměnných (např. složení projektového týmu, typ řešeného úkolu) se projevujeme rozdílně. Neexistuje jeden zaručeně dobrý a efektivní styl řízení (i když se dá tušit, že třeba chaotické řízení bude méně efektivní než týmové řízení). Nicméně klíčová otázka pro zvolení efektivního stylu řízení tkví v uvedených 4 faktorech vedení – smysl, procesy, lidé, vedoucí týmu, respektive v jejich kombinaci. Vždy jde o správnou volbu stylu řízení podle toho, jaký typ úkolu, cíle, leží před námi, jaké máme k dispozici nástroje k jeho dosažení, s jakými lidmi v týmu budu spolupracovat a jakým vedoucím jsem já a jaké styly řízení preferuji.

K procvičení

Jaké faktory ovlivňují vedení týmu? Popište dvoudimenzionální model stylu řízení týmů.

Zdroje Charakteristika a práce se zdroji Zdroje v projektu jsou buď materiální, tedy materiálové zdroje (počítače, nábytek, aj.) nebo lidské, tedy osoby, zainteresované v projektu. Se zdroji by měl projektový manažer pracovat již od předprojektové fáze. Nejvíce se se zdroji setkáváme právě v části plánování a přípravy projektu, kdy bychom měli určit dostupné zdroje a sestavit analýzu potřebných zdrojů a jejich rozvržení. Neodmyslitelnou součástí jsou zdroje ve chvíli fi nanční analýzy, kdy nám určí fi nanční rámec projektu. Plánování zdrojů je nejčastěji prováděno ve dvou formách:  

v tabulkové formě (přehled zdrojů a jejich popis), v grafi cké formě pomocí histogramů, diagramů, síťového grafu.

Plánování zdrojů by mělo být prováděno s rozvahou. Při plánování je potřeba také určit termíny, kdy budou dané zdroje využívány či použity. Z hlediska efektivnosti řízení projektu není nutné mít vše již na začátku projektu, ale právě správné naplánování přiřazení zdroje (lidského i materiálního) nám může výrazně napomoci k lepšímu fi nančnímu plánu. V praxi se nejčastěji používá přiřazení zdrojů ve WBS. Soft warová podpora (Microsoft Project, OpenProj a jiné) je pak schopna vypočítat i fi nanční toky a stanovit konkrétní kalendáře zdrojů v projektu. V případě vedení více projektů a zejména u lidských zdrojů bychom neměli opomenout analýzu překryvu zdrojů s jinými projekty. Prioritně bychom měli také analyzovat zdroje, které souvisí s kritickou cestou projektu. Právě tyto zdroje (materiál nedodaný včas, přetížení pracovníci projektu aj. nám mohou výrazně zpozdit celý projekt). Pro příklad uvádíme přiřazení zdrojů v projektu. Zdroje

Obr. 12: Seznam zdrojů

Obr. 13: Gantův diagram

K procvičení Co jsou zdroje v projektu a jak je členíme? Kdy v projektu přiřazujeme zdroje? Které zdroje by měly být prioritně monitorovány?