Projekt Vzděláváním k větším možnostem uplatnění na potravinářských trzích
Podkladové materiály ke školení: Štíhlá výroba a efektivní řízení výroby – oblast komunikace se zákazníky
Evropský zemědělský fond pro rozvoj venkova: Evropa investuje do venkovských oblastí
PROJEKT VZDĚLÁVÁNÍM K VĚTŠÍM MOŽNOSTEM UPLATNĚNÍ NA POTRAVINÁŘSKÝCH TRZÍCH 12/015/1310B/671/000211 JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKOU UNIÍ EVROPSKÉHO ZEMĚDĚLSKÉHO FONDU PRO ROZVOJ VENKOVA V RÁMCI OPATŘENÍ DALŠÍ ODBORNÉ VZDĚLÁVÁNÍ A INFORMAČNÍ ČINNOST PROGRAMU ROZVOJE VENKOVA
Evropský zemědělský fond pro rozvoj venkova: Evropa investuje do venkovských oblastí
Metody štíhlé výroby Metoda Six Sigma Plus je známa především díky svému použití v hromadných výrobách, jako například při výrobě automobilů či spotřební elektroniky. Důvodem této známosti je značný úspěch japonské automobilky Toyota, která jako první vytvořila ucelenou koncepci pro zvyšování kvality a produktivity. Tento úspěch společnosti Toyota podnítil i další producenty automobilů k vytvoření své vlastní metody zlepšování procesů. Jedním z prvků těchto koncepcí je i zapojení firemních dodavatelů do procesů zlepšování vedoucích v konečném důsledku ke spokojenosti zákazníků. A tak se tyto metody staly známějšími a následně se rozšířily i mimo automobilový průmysl, a to především do průmyslu leteckého, elektro a chemického. Historický vývoj výrobních systémů vedoucích ke štíhlé výrobě bych popsal v jednoduchosti takto: historie až 1798 – řemeslná výroba = výroba celého kusu, tj. výroba probíhá na základě požadavků zákazníka, výroba je převážně kusová a každý výrobek je jedinečný, díly jsou nezaměnitelné, silně kolísá kvalita výrobků, producenti mají pouze nízkou úroveň zásob, jsou potřeba zruční pracovníci. 1798 až 1920 – výroba v dávkách několika kusů (Eli Whitney), tj.standardizované díly, které mohou být zaměnitelné, jeden výrobek je tvořen několika lidmi, kdy každý z nich dělá opakovaně svou část práce, pracovníci se přesouvají s výrobky. 1920 až 1975 – masová výroba na výrobních linkách (Henry Ford), tj. díly se pohybují na dopravnících, velká zaměnitelnost dílců, velký objem výroby, velkoskladová podpora, omezená variabilita produktu, nízká úroveň dovedností pracovníků, rozdělení práce (Tailor), nespokojení zaměstnanci. 1970 až dosud – štíhlá výroba (Taiichi Ohno – Toyota), tj. JIT dodávky materiálu do firmy i ve firmě, absolutní kvalita vedoucí k nulové zmetkovitosti, výroba založená na požadavcích zákazníka, nízké náklady, velká rozmanitost výrobků, malá velikost dávek či tok jednoho výrobku produkcí, trénink pracovníků pro práci na několika pracovištích, zapojení zaměstnanců do procesů zlepšování. Zrod výrobního systému Toyoty je připsán manažerovi jménem Taiichi Ohno (1912-1990), jenž byl vedoucím jedné výrobní jednotky v Toyotě v roce 1947, když dostal úkol implementovat změny vedoucí k odstranění prostojů a zvýšení produktivity. Na začátku vymyslel linku, na které jeden pracovník mohl obsluhovat více strojů různých druhů. Tato revoluční změna se zásadně lišila od řešení hromadné výroby, pomohla zvýšit produktivitu dvakrát až třikrát a naznačila naprosto jinou cestu budoucího vývoje. Pro skutečnou osvětu a rozšíření celé filozofie a metodologie štíhlé společnosti nejvíc udělal James P. Womack (profesor na Massachusetts Institute of Technology) a jeho kolegové podrobnou studií tohoto systému. Dnes implementaci štíhlé společnosti najdeme nejen v automobilovém průmyslu a příbuzných oborech, odkud se tato filozofie rozšířila, ale také v logistických společnostech, potravinářských firmách, ve stavebnictví a cestovním ruchu. Společnost Toyota zpracovala tento svůj přístup k procesům do tzv. výrobního systému Toyota (angl. „Toyota Production System“). Na základě úspěchu společnosti Toyota vytvořilo svůj systém pro zlepšování procesů mnoho dalších firem, např.: Danaher Business System (DBS 1987), Nissan Production Way (NPW 1994), Autoliv Production System (APS 1997), UTC - Achieving Competitive Excellence (ACE 1991), Alcoa Business System (ABS 1998), Honeywell Operating System (HOS 2006). Všechny tyto firemní systémy směřují k co nejvyšší kvalitě, co nejštíhlejším procesům, nízkým nákladům a maximálně spokojenému zákazníkovi. Součástí mnoha z nich je i metodologie Six Sigma Plus. Cílem této diplomové práce je praktická aplikace moderních metod managementu kvality (především Six Sigma Plus) v konkrétním podniku, respektive použitím Lean nástrojů zlepšit firemní procesy.
Zadání pro zlepšovací aktivity v rámci této diplomové práce směřovalo ke změnám zasahujícím do procesů celé firmy spíše než do jedné konkrétní výrobní dílny. Hlavním cílem bylo navrhnout změnu firemních procesů, která povede k dosahování lepších firemních výsledků. Šlo především o procesy přímo produkující výrobky, ale sekundárně také o jejich řídící činnosti a případně další činnosti související přímo či nepřímo s výrobním oddělením. Dílčími cíli byla analýza současného stavu společnosti Mora Aerospace s cílem identifikovat příležitosti pro zlepšení procesů, ať již změnou pracovních instrukcí, technologických výrobních postupů či reorganizací. Pro tuto činnost firma nevyčlenila žádné pracovníky na každodenní práci, ale určila v každém oddělení kontaktní osoby, na které jsem se v případě potřeby mohl obracet s žádostí o data, informace či realizaci konkrétních akcí. Společnost Mora Aerospace také vyčlenila na tyto změny rozpočet ve výši 400 000 Kč, který bylo možno v případě potřeby navýšit na základě ekonomického vyhodnocení návratnosti investice. Úspěšnost či neúspěšnost realizovaných opatření bude vyhodnocena na základě změn v hlavních celofiremních ukazatelích:
včasnost dodávek vůči zákazníkovi, výše celkových zásob měřená ukazatelem DOS (angl. „Days of Supply“ = na kolik dní by teoreticky stačily současné zásoby při průměrné spotřebě), zkrácení celkové doby výroby zakázky, zvýšení produktivity.
Na základě tohoto zadání jsem stanovil tento postup: hlubší seznámení se s firemními procesy společnosti Mora Aerospace, provedení analýzy současného stavu s cílem identifikovat klíčové oblasti, jejichž změna povede ke zlepšení firemních výsledků. Následně tyto identifikované oblasti uspořádat podle náročnosti na implementaci a významnosti dopadu pro zjištění, které oblasti je vhodné či potřeba řešit prioritně, pro identifikované klíčové oblasti vytvořit v případě potřeby dočasný tým z pracovníků společnosti Mora Aerospace, kteří poskytnou potřebná data a informace k detailnímu popisu daného procesu či oblasti, pro identifikované klíčové oblasti realizovat vhodnou analýzu s cílem identifikovat kořenové příčiny nedostatečných či nekvalitních výstupů daného procesu, navrhnout případná opatření či zrealizovat změny tak, aby byly kořenové příčiny odstraněny a zároveň zajistit (pokud to bude možné), aby se tyto příčiny již v budoucnu nevyskytovaly, na závěr provést srovnání firemních výsledků a zjistit, zda realizované opatření a změny vedly ke stanovenému cílovému stavu.
PRINCIPY LEAN MANAGEMENTU Pojem „Lean Enterprise“ lze přeložit jako výraz „štíhlý podnik“, nicméně se pod tímto pojmem skrývá spíše „štíhlé myšlení v podniku“. Bylo by totiž chybou považovat za štíhlý podnik firmu, kde se používají Lean nástroje, ale kultura a myšlení lidí se nezměnilo. Změna v myšlení se totiž netýká pouze části zaměstnanců, ale především managerů, kteří by svým vůdcovstvím (český ekvivalent anglického pojmu „leadership“) měli ovlivňovat své podřízené a kolegy. Nelze však definovat, že štíhlé myšlení je věcí pouze managementu. To by byla chyba, neboť právě v tom, že každý pracovník firmy myslí štíhle, spočívá klíč ke zlepšení firmy. A právě díky tomuto postoji se firma Toyota stala nejlepším světovým producentem automobilů. Pro bližší definování použiji 5 principů Lean managementu a na nich osvětlím některé základní pojmy a přístupy. Jedná se o těchto 5 principů: 1. určit hodnotu v očích zákazníka, 2. identifikovat tok hodnot a zamezit plýtvání, 3. vytvořit tok hodnot „tažený“ zákazníkem,
4. zapojit a zplnomocnit zaměstnance, 5. neustálé zlepšování ve snaze o dokonalost. Dříve než podrobněji vysvětlím jednotlivé principy Lean managementu je potřeba přiblížit koncepci Six Sigma, ze které Lean Management vyšel a ke které se později přidružil, čímž vznikla koncepce Six Sigma Plus někdy také nazývaná Lean Six Sigma.
Koncepce Six Sigma Koncepce Six Sigma vznikla v USA, jejím tvůrcem je americká společnost Motorola a lze ji považovat za metodiku či nástroj pro zajišťování kvality procesu na základě statistického vyhodnocování jeho způsobilosti. Ve svém základním přístupu je Six Sigma filosofie zabezpečování jakosti, která se dá stručně vyjádřit jako: „Jakost výrobku dodávaného zákazníkovi je zabezpečována procesy u dodavatele, které jsou tak způsobilé, že pravděpodobnost vzniku neshodného výrobku je zanedbatelně malá“. Jestliže pravděpodobnost vzniku neshodného výrobku je zanedbatelně malá, není nutné vytvářet komplikované postupy k jeho odhalení a zacházení s ním. Maximální uspokojení potřeb zákazníka nastane pokud jsou parametry výrobku ve středu tolerančního pole. Tohoto ideálního stavu se nám v reálné situaci nepodaří dosáhnout. V důsledku kolísání podmínek, za kterých probíhá realizace produktu dodávaného zákazníkovi (vliv kolísání jak vstupů do procesu realizace produktu, tak i kolísání podmínek i samotného průběhu procesu realizace produktu) má za následek, že realizovaný produkt vykazuje jistý rozptyl/variabilitu od středu tolerančního pole. Rozložení parametrů vyrobeného produktu od požadované hodnoty, středu tolerančního pole se řídí zákonitostmi matematické statistiky. V naprosté většině případů toto rozdělení odpovídá normálnímu rozdělení. Tvar křivky je určen střední hodnotou µ, která určuje polohu maximální četnosti výskytu sledované veličiny, a variabilitou σ (směrodatná odchylka), která definuje „štíhlost“ této křivky.
Obr. 1 Grafické znázornění vlastností Gaussovy křivky a tabulka s přehledem, jaké % všech hodnot padne do intervalu µ±σ, µ±2σ, µ±3σ, µ±4σ, µ±5σ, µ±6σ.
-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ
µ 1σ
2σ 3σ 4σ
5σ 6σ
99,73% 99,9937% 99,999943% 99,999998%
PRAMEN: www.bestpractices.cz/praktiky/six_sigma/six_sigma_teor_uprav.doc
Interval
% hodnot ležících v intervalu
µ±σ
68%
µ±2σ
95%
µ±3σ
99,73%
µ±4σ
99,9937%
µ±5σ
99,999943%
µ±6σ
99,999998%
Tradičně byl proces považován za uspokojivě způsobilý na úrovni 3σ. To znamená, že horní (USL) a dolní (LSL) specifikační mez charakteristiky procesu je vzdálena 3σ od střední hodnoty. Plocha Gaussovy křivky mezi oběma specifikačními mezemi je rovna 99,73% celkové plochy a představuje podíl výrobků vyhovujícím požadavkům specifikace. Plocha mimo tyto meze je rovna 0,27% a představuje nevyhovující výrobky. Na první pohled je podíl nevyhovujících výrobků velmi dobrý. Je ale téměř nemožné udržet dlouhodobě střední hodnotu charakteristiky procesu přesně ve středu tolerančního pole. Běžný je její posuv o 1,5σ od ideální hodnoty. Důsledkem tohoto posuvu je pak víc než 66 000 vadných výrobků na milion vyrobených. (66 000 ppm). Obr. 2 Graf způsobilosti procesu na úrovni 6σ základní a při posunu o 1,5σ LSL
USL
0,001ppm
-6σ
posun 1,5σ
LSL
USL
3,4 ppm
0,001 ppm
0
+6σ
-6σ
-3σ
PRAMEN: www.bestpractices.cz/praktiky/six_sigma/six_sigma_teor_uprav.doc
0
+3σ
+6σ
Cílem je dosáhnout vzdálenosti střední hodnoty od obou tolerančních mezí na úrovni 6σ. Pro takto způsobilý výrobní proces je podíl nevyhovujících výrobků pouze 0,002 ppm (2 neshodné výrobky na jednu miliardu vyrobených). Když vezmeme do úvahy fakt, že dlouhodobě se nedaří mít proces nastaven ve středu tolerančního pole a je nutné počítat s posuvem střední hodnoty 1,5σ, je v tomto případě způsobilosti procesu na úrovni 6σ podíl neshodných výrobků 3,4 na milion vyrobených.
První princip – Určit hodnotu v očích zákazníka Jak jsem již uvedl v úvodu, spokojenost zákazníka je to, co je pro jeho dodavatele kritériem úspěšnosti. Nespokojený zákazník může přejít a nejspíše také přejde ke konkurenci. Avšak kromě externích zákazníků firmy Mora Aerospace existují také interní zákazníci firemních procesů. Proto je vždy nezbytné se zeptat: „Kdo je zákazníkem tohoto procesu?“. Externím zákazníkem výrobního úseku je firemní zákazník, interním zákazníkem je obchodní oddělení. Výrobní úsek je však také zákazníkem a to pro podpůrná oddělení jako jsou nákup, technologie, údržba a další. Nejlepší způsob, jak zjistit čeho si zákazník cení, je, zeptat se ho. V odborné terminologii se tento proces zjišťování hodnoty v očích zákazníka a řízení se těmito hodnotami nazývá „Hlas zákazníka“ (angl. „VOC = Voice Of Customer“).
Druhý princip – Identifikovat tok hodnot a zamezit plýtvání Při identifikaci plýtvání je potřeba všechny činnosti v procesu rozdělit na činnosti přidávající hodnotu (angl. „VA = value added“) a činnosti, které hodnotu nepřidávají (angl. „NVA = non-value added“). Kritériem pro označení činnosti přidávající hodnotu jsou tři podmínky, přičemž tyto tři podmínky musí být splněny zároveň:
zákazník tuto činnost požaduje a platí za ni, tato činnost přetváří materiál nebo informaci, tato činnost je udělána správně a to na poprvé.
Tyto tři výše uvedené podmínky jsou použitelné i v podniku služeb, i když na první pohled obtížněji. V těchto podnicích je mnoho procesů, ze kterých se prodávaná služba sestává a tyto jednotlivé procesy lze analyzovat na úrovni procesních kroků. Kroky, které tyto tři podmínky nesplňují, mohou být odstraněny či minimalizovány. Vše ostatní jsou činnosti, které nepřidávají hodnotu, tzv. plýtvání. Tyto činnosti lze dále rozdělit do dvou kategorií a to:
čisté plýtvání (angl. „NVA-PW = non-value added – pure waste“), což jsou činnosti, které lze úplně eliminovat (čekání, nadvýroba, atd.), nezbytné činnosti nepřidávající hodnotu (angl. „NVAN = non-value added necessary“), které nelze úplně odstranit, ale lze je minimalizovat (přeprava, kontrola, atd.).
Je naprosto běžné, že většina procesů je tvořena z 99% činnostmi, které nepřidávají hodnotu a pouze 1%, většinou však ještě méně, je tvořeno činnostmi přidávajícími hodnotu. Například výroba určitého výrobku trvá 31 dní, z toho však veškeré výrobní operace (pokud budeme předpokládat, že je zákazník požaduje a že nevyrobíme neshodný kus) trvají celkem dohromady 350 Nmin = 5,8 Nhod = 0,24 dne => 0,24 dne / 31 dní = 0,0077 => doba, kdy se na výrobku skutečně pracuje, tvoří pouze 0,77% z celkového času od zahájení výroby daného výrobku po jeho dokončení. Pokud se na proces díváme z pohledu produktu, zjistíme, že výrobek se může vyskytovat pouze ve 4 stavech: STAV VÝROBKU
většina firem
1. doprava
10%
1-5%
2. skladování
70-80%10-20%
3. kontrola
5-10% 0%
4. výroba
1-5%
80-90%
světová třída
podíl činností nepřidávajících hodnotu v %
}
podíl činnosti přidávající hodnotu v %
Obr. 3 Rozdíl v Lean přístupu ke zlepšování procesů celková doba trvání procesu Typický poměr činností přidávajících (VA) a nepřidávajících hodnotu (NVA).
Většina firem soustřeďuje právě na to necelé 1% času a snaží se snižovat pracovní normy na operace a mohou tak dosáhnout pouze malého zlepšení.
99% NVA
>1% VA
99% NVA
>1% >1% VA
50 % 50 % NVA VA Lean hledá skutečné příležitosti a ty jsou právě v těch 99% NVA činností. Jejich eliminací lze dosáhnout značného zlepšení.
Několikrát jsem již zmínil výraz plýtvání, který je českým ekvivalentem anglického slova „waste“, jenž je ekvivalentem japonského výrazu „MUDA“. Rozeznáváme sedm kategorií plýtvání (z důvodu nepříliš exaktních českých překladů uvádím také anglické výrazy): vadné kusy, nadvýroba, přeprava, čekání, nadbytečné zásoby, zbytečný pohyb, nadbytečné zpracování. 1) vadné kusy (angl. „defects“): vadný materiál, opravy, zmetky, chybná dokumentace, atd., 2) nadvýroba (angl. „overproduction“): je nejhorším ze všech sedmi druhů plýtvání, neboť při nadvýrobě dochází ke všem ostatním šesti druhům plýtvání – např.: vyrábíme více než požaduje zákazník proto, že máme vysokou zmetkovitost, a tak místo 100 kusů vyrábíme 120 kusů, abychom měli alespoň 100 kusů dobrých; pracovník na soustruhu nemá práci a proto zahájíme další zakázky ze vzdálené budoucnosti, abychom ho nějak zaměstnali, čímž zvětšujeme zásoby nedokončené výroby; vytváření různých reportů a zpráv, které nikdo nepotřebuje, atd., 3) přeprava (angl. „transportation“): při výrobě přepravujeme výrobek několikrát přes celou firmu z důvodu špatného rozložení strojů ve firmě nebo proto, že ve firmě je potřebné zařízení pouze jedno, technologické postupy nejsou prověřeny z hlediska pohybu výrobku po firmě, atd., 4) čekání (angl. „waiting“): tento druh plýtvání tvoří největší část všech procesů - např.: výrobky čekají v dávce na zpracování nebo čekají na součástky či čekají na zbývající výrobky z dávky, dokument (smlouva, objednávka, atd.) čeká na schválení, apod., 5) nadbytečné zásoby (angl. „excessive inventory“): ne všechny zásoby jsou plýtvání, pouze ty nadbytečné a neřízené zásoby – pokud jsou zásoby řízeny co do výše a druhu, nejsou plýtváním, 6) zbytečný pohyb (angl. „excessive motion“): jde o zbytečný pohyb pracovníků – např.: pracovník hledá nářadí na pracovišti nebo si jej jde vyzvednout do výdejny několik desítek metrů daleko, pracovník hledá technologa nebo jinou zodpovědnou osobu z důvodu konzultace, atd.,
7) nadbytečné zpracování (angl. „overprocessing“): jedná se o výrobní činnosti, které nejsou potřeba – např.: zabrušování svarů i když to nepožaduje výkres, objednávku musí schválit podpisem několik managerů, tepelné zpracování výrobku z důvodu technologického nezvládnutí předchozí operace, atd..
Třetí princip – Vytvořit tok hodnot „tažený“ zákazníkem Pojem tok (angl. „flow“) je definován jako proces, ve kterém se produkt nezastaví od chvíle, kdy vstoupí do procesu. Tento proces není přerušen kvůli jiné práci, přičemž zastavení toku je abnormalita, které je potřeba předcházet. Důvodem, proč bychom se měli soustředit na tok, je, že zlepšováním toku dosáhneme pružných pracovních procesů, zkrácení doby výroby finálního výrobku od objednávky po dodání zákazníkovi, snížení investic, zlepšení produktivity, minimalizace činností nepřidávajících hodnotu, rychlejší reakce na změny požadované zákazníkem, větší spokojenost zákazníka, atd.. Aby tok správně fungoval, je potřeba pracovat v systému tahu. Většina výrobních firem pracuje v systému tlaku (angl. „push“), tj. pracovník pracuje na své práci bez ohledu na to, zda je další pracoviště schopno další dodaný výrobek zpracovávat. Tím vznikají v procesu tzv. „úzká místa“, kde se výrobky hromadí a čekají, než na ně přijde řada. Tímto narůstají různé druhy plýtvání a to zejména čekání, zásoby, pohyb. Pravým opakem systému tlaku je Lean způsob, tzv. tah (angl. „pull“), což znamená, že produkt není vpuštěn do procesu, dokud následující pracoviště není schopno tento výrobek zpracovat. Zakázky jsou řízeny skutečnou spotřebou a ne odhadem či plánem. Tímto způsobem lze dosáhnout toho, že se rozpracovaná výroba v různých procesních krocích nehromadí, ale plynule „teče“ procesem. Pro plynulý „tok“ produktů procesem je třeba výrobní proces zrovnoměrnit, tzv. vybalancovat, tj. odstranit úzká místa. Jedním z nejznámějších postupů pro práci s úzkými místy poskytuje Teorie omezení (angl. „TOC = Theory Of Constraint“). Základem této toerie je skutečnost, že každý proces má své úzké místo. Úzkým místem může být pracoviště, člověk nebo stroj, který svou činností limituje celkový objem výkonu daného procesu. Procesem může být jak výroba nějakého výrobku, tak administrativní úkony (např. přijetí, kontrola, schválení a vyřízení zákazníkovy objednávky). Tato teorie je tak aplikovatelná jak na výrobní podniky tak na podniky služeb. Důvodem zaměření se na úzké místo je to, že objem výkonu úzkého místa má vliv na objem výkonu celého procesu. Pokud bude docházet ke ztrátám kapacity či výkonu na úzkém místě, bude se objem výkonu celého procesu snižovat. Je potřeba zdůraznit, že hodina ztracená v úzkém místě je hodinou ztracenou v celém systému – nelze ji nahradit nebo dohnat. Důležité také je si uvědomit, že jakékoliv opatření, díky kterému uspoříme čas, například hodinu, mimo toto úzké místo (ať již před ním nebo za ním) nemá vůbec žádný dopad na celkový objem výkonu procesu. I když zvýšíme kapacitu pracovišť před úzkým místem, více produktů v daném procesu stejně nevyrobíme, protože nezvýšíme objem výkonu úzkého místa. Pro vysvětlení této teorie ve společnosti Mora Aerospace jsem vytvořil následující graf. Obr. 4 Grafické znázornění úzkého místa ve výrobního procesu produktu ruční (10 ks/den) 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus
SI 6 (6 ks/den) 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus
hromadění nezpracovaných dílců
SU 50 (2 ks/den)
1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus
laser (4 ks/den)
1 kus 1 kus 1 kus 1 kus
ÚZKÉ MÍSTO
využitá kapacita pracoviště nevyužitá kapacita pracoviště - nejsou dílce ke zpracování dílce, na jejichž zpracování není kapacita
bodovka (10 ks/den) 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus
švovka (8 ks/den) 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus 1 kus
nevyužité kapacity zařízení
}
maximální výrobní produkce této výrobní dílny je 2 kusy denně
Postup pro práci s úzkým místem je následující: identifikace omezení v systému, rozhodnutí jak pracovat se systémovým omezením, přizpůsobení ostatních procesů, zaměření zdrojů na omezení v systému, po odstranění omezení návrat do prvního kroku. 1. Identifikace omezení v systému – identifikovat úzké místo v systému lze několika způsoby. Jednoduchou identifikací je, že před tímto pracovištěm jsou velké objemy zásob nedokončených produktů, respektive na tomto pracovišti je nejdelší čekání ve frontě na zpracování. Další možností je identifikace úzkého místa v procesu na základě skutečnosti, že doba operace na daném pracovišti je delší než tzv. Takt Time. Tím, že je operace delší než doba, po které se má produkt přesunout na další pracoviště, dochází k hromadění výrobků před tímto úzkým místem a vytváření front čekajících výrobků na zpracování. Obr. 5 Grafické znázornění časů jednotlivých operací a Takt Time pro identifikaci úzkého místa daného procesu čas operace
Loadchart
čas v min.
500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 pracoviště
seřizovací čas
80 Takt Time = 360 min.
90 70 400 300
240 10 80 ruční
SI6
SU50
laser
110
130
60
40
bodovka
švovka
2. Rozhodnutí jak pracovat se systémovým omezením – je potřeba přijmout okamžitá opatření, kterými se docílí alespoň krátkodobého zprůchodnění identifikovaného úzkého místa. Těmito opatřeními mohou být například přechod práce na úzkém místě na 3 nebo 4 směnný provoz, pracoviště bude pracovat i v době přestávek (rotace operátorů, automatizace, robotizace), dočasný přesun části práce z úzkého místa na jiná pracoviště i kdyby na alternativním pracovišti byla doba operace delší, nastavení speciálního režimu pro případ poruchy na úzkém místě (tzv. Andon, TPM), speciální režim pro přípravky používané na úzkém místě, aplikace metody 5S pro eliminaci ztrátových časů operátora, atd.. 3. Přizpůsobení ostatních procesů – následně je potřeba zaměřit se na pracoviště před a za úzkým místem a přijmout taková opatření, která sníží dopady úzkého místa na tyto pracoviště. Těmito opatřeními mohou být například u pracovišť před úzkým místem výroba pouze toho, co úzké místo ten den spotřebuje (maximálně jednodenní pojistná zásoba, aby se úzké místo nezastavilo ani při poruše pracoviště, které mu předchází), nastavení velikosti výrobních dávek bude záviset na optimální výrobní dávce na úzkém místě (tepelné zpracování na pecích, chemické procesy, atd.). Cílem těchto opatření mimo úzké místo není zvýšení objemu výkonu těchto pracovišť, neboť hodina ušetřená jinde než v místě omezení nemá žádný vliv na celkový objem výkonu procesu. Cílem je snížit negativní dopady úzkého místa na celý proces a eliminovat plýtvání. 4. Zaměření zdrojů na omezení v systému – v tomto čtvrtém kroku je cílem hloubkově analyzovat úzké místo pomocí různých metod a přijmout taková opetření, která dlouhodobě zvýší průchodnost úzkého místa.
5. Pokud byla v předchozích krocích omezení odstraněna, vrátíme se do kroku 1 – jak jsem již výše zmínil, každý proces má své úzké místo, které jej limituje. Proto jakmile odstraníme jedno úzké místo, objeví se nám jiné. Tímto koloběhem neustálého odstraňování úzkých míst procesu se dosáhne zvýšení celkového výkonu daného procesu.
Čtvrtý princip – Zapojit a zplnomocnit zaměstnance Tento princip přenesení pravomocí a zodpovědnosti na všechny pracovníky je naprosto opačný klasickému chápání managementu v Evropě, kdy členové managementu rozhodují o naprosté většině problémů, kumulují pravomoci na vyšších pozicích. Rozhodovací procesy se tak často odehrávají značně vzdáleny od procesů, kterých se rozhodnutí týká. Lean přístup jde formou spolupráce a snaží se po vzoru firmy Toyota naučit všechny zaměstnance kolektivnímu rozhodování a individuální zodpovědnosti za rozhodnutí. Zlepšení se nevymýšlejí v kancelářích u stolu, ale přímo na dílně v procesu a spolu s pracovníky, kteří v daném procesu pracují, neboť oni tento proces znají nejlépe a vědí, kde jsou nějaké rezervy. Lidé pracující v daném procesu mají často nejlepší nápady ke zlepšování a právě znalosti procesu jsou klíčové při rozhodování o možnostech tohoto procesu. Navíc pracovníci, kteří se podílejí na návrhu změn, jsou otevřeni tyto změny realizovat a aktivně je podporují mezi ostatními pracovníky.
Pátý princip – Neustálé zlepšování ve snaze o dokonalost Rozdíl oproti klasickému pohledu na zlepšování procesu je v tom, že se nezaměřujeme na jednorázové zlepšení procesu, ale snažíme se o to, aby zlepšení bylo postupné a neustálé (jap. „KAIZEN“, angl. „continuous improvement“ = neustálé zlepšování). Cílem je, aby se samotné zlepšování stalo součástí procesu, neboť bychom se neměli zaměřovat na výsledek, ale na proces, protože při zaměření se na výsledek dochází k neefektivním procesům a tedy plýtvání. Při zaměření se na proces dojde ke zlepšení procesu, což v důsledku znamená i dobré výsledky. Pokud pracovník vyrobí kvalitativně neshodný výrobek, nepokouší se vadu skrýt doufajíce, že pracovníci kontroly tuto chybu nenajdou. Naopak sám této skutečnosti pracovníky zodpovědné za kvalitu informuje. Důvodem je, že pracovník se snaží chybu systémově odstranit a proto na neshodný výrobek nazírá jako na příležitost k dalšímu zlepšení systému tak, aby stejnou chybu nebylo možné v budoucnu opakovat. To je také důvod, proč nejsou pracovníci za vyrobení neshodného výrobku nijak trestáni. Systém neustálého zlepšování je úzce spjat se standardizací. Pokud je o nějakém zlepšení procesu rozhodnuto, že se bude používat, stává se standardem, který všichni dodržují, i když s ním nesouhlasí. Tento standard je používán do té doby, dokud není přijato nějaké další zlepšení procesu. Tato standardizace změny zajišťuje to, že zlepšení používají všichni a že časem nedegraduje natolik, že zisk ze zavedeného zlepšení je minimální či nulový – viz. obr. 6 Grafické porovnání zlepšování procesu bez a se standardizací. Obr. 6 Grafické porovnání zlepšování procesu bez a se standardizací
z z
normální přístup bez standardizace změny procesu (z = změna procesu, s = standardizace)
kvalita procesu
kvalita procesu
normální přístup bez standardizace změny procesu (z = změna procesu)
z
s s s
z
z
z čas
čas
Vhodnost použití Six Sigmy a Lean Srovnávat Six Sigma a Lean s ISO (angl. „International Organization for Standardization“ = mezinárodní organizace pro standardizaci), TQM (angl. „Total Quality Management“) nebo jeho nástupcem Model Excelence EFQM (angl. „European Foundation for duality Management“ = Evropská nadace pro management jakosti) není vhodné. Logika Modelu excelence vychází z předpokladu, že vynikající výsledky organizace mohou být dosaženy pouze za podmínky maximální spokojenosti externích zákazníků, spokojenosti vlastních zaměstnanců a při respektování okolí. Tyto efekty, souhrnně označované jako výsledky, jsou však podmíněny precizním zvládnutím a řízením procesů, což vyžaduje nejenom vhodně definovanou a rozvíjenou politiku a strategii, ale i propracovaný systém řízení všech druhů zdrojů (lidské zdroje nevyjímaje) a budování vztahů partnerství. Zatímco prvních pět kritérií (tj. nástroje a prostředky: vedení, politika a strategie, lidé, partnerství a zdroje, procesy) doporučují, jak by mělo být v organizaci postupováno, kritéria výsledků (výsledky vzhledem k zákazníkům, výsledky vzhledem k zaměstnancům, výsledky vzhledem ke společnosti, klíčové výsledky výkonnosti) ukazují, co bylo dosaženo. Z výše uvedeného textu je zřejmý rozdíl mezi Modelem Excelence, který je rozsáhlým systémem, a Six Sigma a Lean, které jsou souborem nástrojů používaných pro zlepšování procesů. Samy o sobě tyto nástroje představují určitý styl přístupu k řízení a rozvoji procesů, nejsou však koncipovány jako rozsáhlý systém. Společnosti, které vytvořily a rozvinuly Six Sigma a Lean v podstatě rozpracovaly Demingův cyklus PDCA (angl. „Plan – Do – Check – Act“ = naplánuj – aplikuj – zkontroluj – uprav). Six Sigma má svůj cyklus DMAIC (angl. „Define – Measure – Analyze – Improve – Control“ = definuj – změř – analyzuj – zlepši – kontroluj). Lean má svých 5 principů. Původně byly Six Sigma a Lean aplikovány především na výrobní procesy a to ve společnostech s vysoce sériovou výrobou. Některé Six Sigma a Lean nástroje jsou spíše vhodné pro sériovější produkci, jako například SPC (angl. „Statistic Process Control“ = řízení procesu pomocí statistiky), kdy proces řídíme na základě hlídání výsledků výstupu. Jiné nástroje jsou vhodnější pro méně sériovou až kusovou výrobu, jako například MPC (angl. „Manufacturing Process Control“ = řízení procesu výroby), kdy proces řídíme pomocí standardizace vstupů. Většina nástrojů je však vhodná jak pro sériovou tak pro kusovou výrobu. Postupem doby byly tyto nástroje čím dál více používány také v předvýrobních etapách jako například ve vývoji nového produktu. Cílem bylo maximalizovat kvalitu těchto procesů a zároveň je co nejvíce urychlit. Tímto tématem se zabývá například článek Principy „Lean“ a inovace. S rostoucí úspěšností podniků, které Lean a Six Sigmu používají, se staly tyto aktivity zajímavými i pro služby. Slova jako standardizace, maximální kvalita, Just-In-Time, flexibilita a neustálé zlepšování získaly nový význam použitím v podnicích služeb. Lean v této souvislosti znamená zabránit plýtvání a vytvořit nadhodnotu pro zákazníka. Důslednou realizací tohoto principu lze vyvinout inovativní a tržně výhodné služby. Posiluje se tím i konkurenční pozice v daném oboru. Přestože hlavní podíl na používání Six Sigmy a Lean v České republice mají velké nadnárodní společnosti, nejsou určeny pouze pro velké firmy. S příchodem zahraničních investorů, kteří vyvíjejí tlak na své dodavatele jsou i malé a střední podniky nuceny vážně se zabývat Six Sigmou. Společnosti zkušené v používání Six Sigma a Lean rozvíjejí v rámci svého dodavatelského řetězce své dodavatele. V rámci tohoto rozvoje dodavatelů pak dochází k rozšiřování používání těchto nástrojů i do středních a menších podniků v České republice.
Použité Lean nástroje Tato kapitola se zabývá krátkým popisem některých Lean a Six Sigma nástrojů, které jsem použil v praktické části mé diplomové práce.
Analýza současného stavu Před zahájením jakéhokoliv zlepšování je potřeba udělat analýzu současného stavu, v jakém se nacházíme a to hned z několika důvodů. Hlavním důvodem je to, abychom zjistili, kde v procesu je největší příležitost pro změnu, abychom neplýtvali silami na změnu, která část procesu sice zlepší, ale na celkový proces nebude mít významnější dopad. Dalším důvodem pro prvotní analýzu současného stavu je potřeba získat popis stávající situace, abychom mohli srovnat zlepšení procesu po implementaci změn, neboli mohli porovnat stav před změnou a po změně a tím poznat, zda se zlepšujeme či nikoliv. Základní porozumění současnému stavu je nezbytné pro identifikaci plýtvání a zvláštních příležitostí pro zlepšování. Bez tohoto základu (angl. „baseline“) není možné zjistit, zda provedené změny procesu jsou opravdovými zlepšeními. I zde platí Six Sigma poučka: „Co neměřím, to neřídím.“ K těmto účelům slouží v Lean managementu nástroj zvaný „Analýza současného stavu“ (angl. „Baseline Analyse“), která může být buď menšího rozsahu (angl. „Mini-Baseline Analyse“) nebo většího rozsahu (angl. „Large-scale Baseline Analyse“). Analýza menšího rozsahu je vhodná pro menší, kratší či jednodušší procesy, které chceme zlepšit. V případě potřeby zlepšit procesy skrz celou firmu či nad rámec firmy, je vhodnější volit baseline analýzu většího rozsahu. Navíc transformaci procesu lze realizovat díky dobře promyšlenému plánu, který je možný díky pochopení současného stavu. Jinými slovy, účelem analýzy současného stavu je shromáždit data a porozumět jim. Následně je přeměnit v plán a plán přeměnit v činnost. Optimální postup analýzy současného stavu je následující: ověřit ukazatele systému, zhodnotit základy procesu, překontrolovat zákaznický požadavek a kapacitu, posoudit kvalitativní stránku procesu, identifikovat významné problémy procesu, podrobně prozkoumat strojní vybavení, pozorování po celou dobu procesu, použít různé nástroje vhodné pro pozorování procesu za účelem pochopení procesu. 1. ověřit ukazatele systému – zjistit, zda jsou vůbec nějaké ukazatele používány, např. včasnost, počet neshodných kusů z milionu (angl. „PPM = Product Per Milion“), jaké jsou náklady na nekvalitu (angl. „COPQ = Cost of Poor Quality“), jaké chování řídí tyto ukazatele, jaké ukazatele jsou využívány klíčovými podpůrnými procesy, atd., 2. zhodnotit základy procesu – zjistit, čím je tvořena doba, za jakou vyrobíme celý výrobek (čekání, výroba, kontrola, doprava), dále zjistit, zda plánovaná doba výroby zakázky odpovídá skutečné, atd., 3. překontrolovat zákaznický požadavek a kapacitu – jak se mění v čase požadavky zákazníka, jaká je firemní kapacita, jak široký je výrobní sortiment, atd., 4. posoudit kvalitativní stránku procesu – zjistit jaký je výnos procesu, tj. kolik % výrobků projde napoprvé procesem bez neshody (angl. “FPY = First-Pass Yield“), kolik kusů se opravuje nebo rovnou zmetkuje, zda existuje v procesu tzv. „skrytá továrna“ (angl. „hidden factory“), tj. na výrobku se pracuje aniž to požaduje technologický postup, atd., 5. identifikovat významné problémy procesu – zjistit, zda se na pracovištích hromadí úkoly, zda jsou úlohy v procesu přiměřeně standardizovány, jak dobře jsou úlohy procesu dokumentovány a zda jsou tyto dokumenty pracovníky dodržovány, atd., 6. podrobně prozkoumat strojní vybavení – zda je dostatečná disponibilní kapacita výrobního zařízení, jaký je průměrný seřizovací čas u hlavních výrobků, zjistit jestli je vybavení k dispozici, když je potřeba, zda lze na tomto zařízení vyrábět v požadované kvalitě, atd., 7. pozorování po celou dobu procesu - hledat plýtvání a problémy v procesu, zjistit zda dochází k toku materiálu a informací, zda lze poznat, že proces funguje dobře nebo špatně, jak moc je proces variabilní a přerušovaný, atd., 8. použít různé nástroje vhodné pro pozorování procesu za účelem pochopení procesu - metody mapování procesu.
Mapa hodnotového toku a analýza činnosti produktu Dalším krokem v analyzování současného stavu a identifikování plýtvání je Mapa hodnotového toku (angl. „VSM = Value Stream Map“). Hodnotovým tokem je posloupnost kroků, které musí být vykonány ve správném pořadí pro vytvoření hodnoty pro zákazníka. Kompletní tok hodnot zahrnuje kroky potřebné pro určení požadavku a plánování (tok informací) a realizaci (tok materiálu). Tok hodnot zahrnuje všechny kroky přidávající hodnotu i ty, které hodnotu nepřidávají. Je-li někde produkt nebo proces, který má zákazníka, potom vždy existuje tok hodnot. Cílem je identifikovat zdroje plýtvání v klíčových částech procesu nebo částech podniku. Do mapy hodnotového toku se zakreslí dodavatel daného procesu. Tímto dodavatelem může být jak externí firma tak interní oddělení společnosti. Dále se do mapy zanesou všechny po sobě jdoucí kroky procesu a přidají se k nim hodnoty, které jsou u tohoto procesu považovány za klíčové, například velikost zásob, délka čekání mezi jednotlivými procesními kroky, doba trvání každého kroku, atd.. Následně je do mapy zanesen zákazník a tím je ukončena část týkající se zakreslení toku materiálu. Poté jsou do mapy zakresleny toky informací od zákazníka k firmě, od firmy k dodavateli a také ty informační toky uvnitř firmy, které se daného procesu týkají. Praktickou ukázku mapy hodnotového toku jsem uvedl na obrázku 18 Mapa hodnotového toku procesu výroby kroužků do plamenců ve výrobní dílně 1840 Plamence v kapitole 6.2.5 Zlepšení kvality výstupu pomocí metody Poka Yoka. Důvodem použití tohoto nástroje je, že pomáhá poznat víc než jen úroveň procesu, neboť obsahuje tok materiálu a tok informací a to včetně zákazníka a dodavatele. Navíc umožní snadno rozpoznat zdroje plýtvání v celém procesu. Tím pomáhá zaměřit projekty zlepšování na správná místa, která budou mít skutečný vliv na výkonnost a tok. Nespornou výhodou také je, že zobrazuje vazby (nebo jejich nedostatek) mezi tokem informací a tokem materiálu. Při analýze činnosti produktu je potřeba se zaměřit na produkt od začátku do konce. “Začátek procesu” může znamenat dodání surového materiálu dodavatelem do firmy, uskladnění, uvolnění práce v podniku, doklad žádosti návrhu nebo změnového příkazu. “Konec procesu” může znamenat doručení zákazníkovi, expedici ze skladu nebo ukončení práce v procesu. Začátek a konec procesu by měl být pečlivě stanoven s ohledem na šíři zlepšovaného procesu. To pomůže porozumět tomu, co se v průběhu procesu s produktem děje, určit práci skutečně požadovanou pro dokončení výroby, určit, kolik času bude na práci potřeba a hledat možnosti zlepšení. To znamená, že se zaměřujeme na produkt. Tento přístup je odlišný od typického managerského náhledu na proces, při kterém se řídící pracovníci zaměřují na to, jsou-li zaměstnanci a stroje plně vytíženi, což produkuje další plýtvání v procesu, neboť vždy vede k nadvýrobě. Nadvýroba je nejhorším druhem plýtvání, neboť při ní vznikají všechny ostatní druhy plýtvání.
Detailní procesní mapa V některých případech je mapování procesu pomocí mapy hodnotového toku nedostatečné, neboť někdy je potřeba jít více do hloubky daného procesu. Potom lze použít tzv. detailní procesní mapu, pomocí které graficky zobrazíme jednotlivé procesní kroky včetně jejich vstupů a výstupů z těchto kroků. Tento nástroj ukazuje jak proces skutečně funguje, ne jak si myslíme, že funguje. Účelem tvorby procesní mapy je tedy: identifikace klíčových vstupních proměnných procesu, které můžeme roztřídit do 6 kategorií: člověk, materiál, stroj, metoda, měření, prostředí, identifikace klíčových výstupních proměnných procesu, roztřídění vstupů, které pomůže zaměřit se na vstupy důležité pro projekt.
Obr. 7 Grafické znázornění detailní procesní mapy Výstupy kroku 1 Vstupy
Krok 1 Vstup A Vstup B Vstup C
Výstupy kroku 3
Výstupy kroku 2 Krok 2 Vstup D Vstup E
Výstupy kroku 4
Krok 3
Krok 4
Vstup F Vstup G
Vstup I Vstup J
Výstup
Všechny vstupy do jednotlivých procesních kroků je nezbytné oklasifikovat jako standardní, řiditelný nebo rušivý.
Řiditelné vstupy: mohou být měněny, aby bylo možno vidět jejich vliv na výstup. Standardní vstupy: je vždy stejný, nemění se, takže má i očekávaný vliv na výstup. Rušivé vstupy: ovlivňují výstup, je obtížné či nemožné je řídit nebo jsme se rozhodli je neřídit
Poté je možno identifikovat ty vstupy, které mají klíčový vliv na variabilitu výstupu. Lze je určit prostřednictvím metody Matice příčin a následků nebo pomocí metody FMEA (angl. „Failure Mode Effect Analysis“ = analýza efektů a způsobů selhání), nebo dříve získanou znalostí procesu.
Analýza činnosti osoby Jakmile jsou analyzovány činnosti produktu a zařízení, lze přistoupit jsme k analýze činnosti osoby. Tato analýza činnosti osoby musí navazovat na analýzu činnosti zařízení, resp. úzkého místa a lze ji použít například proto, abychom zjistili, co všechno daný pracovník v době seřizování stroje dělá, jaký podíl tvoří činnosti přidávající hodnotu a jaký činnosti hodnotu nepřidávající. Činnosti nepřidávající hodnotu se pak snažíme minimalizovat a eliminovat. Cílem analýzy činnosti osoby není změnit proces tak, aby byl pracovník stále vytížen, ale aby tok produktu procesem byl co nejplynulejší. Osobou pracující v procesu může být operátor ve výrobě, člen týmu či spolupracovník dodávající data, inženýr či vývojář při vývoji nových produktů, úředník či manager ve schvalovacím procesu, atd.. Analýza činnosti osoby se zaměřuje na jednotlivé úlohy, ne na celý proces, a proto tuto analýzu můžeme aplikovat v jakémkoliv prostředí. Pokud analyzujeme činnost osoby, není důležité, jaký druh práce osoba provádí (obrábění, služby, řízení dodávek, vývoj produktu, atd.), ale vždy je potřeba:
identifikovat jednotlivé kroky procesu, roztřídit kroky na ty, které přidávají hodnotu, na nezbytné plýtvání a čisté plýtvání, prozkoumat způsoby snížení nebo odstranění nezbytného i čistého plýtvání.
Lean nástroj 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seketsu, Shitsuke) Výraz 5S vznikl podle pěti japonských slov začínajících na písmeno „S“, přičemž slova v anglickém překladu začínají také na „S“. Jedná se o: 1S - vytřídění (angl. „sorting“ – jap. „Seiri“) – vytřídění potřebných věcí od nepotřebných, 2S - uspořádání (angl. „simplifying“ – jap. „Seiton“) – uspořádání potřebných věcí na pracovišti, 3S - uklizení (angl. „system cleaning“ – jap. „Seiso“) – pravidelný a systematický úklid pracoviště, 4S - standardizovaní (angl. „standardize“ – jap. „Seketsu“) – standardizace informací a materiálu, 5S - udržení (angl. „sustaining“ – jap. „Shitsuke“) – udržování standardů a dosažených výsledků.
Jestliže je Lean nástroj 5S aplikován ve všech dílnách v celé výrobě, přináší sice jistá zlepšení, ty však neodpovídají objemu vynaloženého úsilí. Největší efekt má nástroj 5S právě na úzkém místě. Mezi hlavní přínosy patří bezesporu čistější a organizovanější pracovní místo, z toho vyplývají také bezpečnější pracovní podmínky. Hlavním efektem je pak snížení času nepřidávajícího hodnotu – jedná se především o eliminaci ztrátových časů, jako je například hledání nářadí a nástrojů, opouštění pracoviště z důvodu cesty do výdejny a podobně. Navíc přináší okamžitý užitek, jehož dosažení není nijak nákladné.
Popis firmy Mora Aerospace Společnost Mora Aerospace byla založena v roce 1951. Proces vzniku firmy doprovází historka, jejíž znalost je součástí firemní kultury této společnosti. Na přelomu čtyřicátých a padesátých let přišli sovětští „poradci“ s tím, že je potřeba v Československu postavit továrnu na výrobu plamenců, což je statický dílec do leteckých motorů a APU (angl. „Auxiliary Power Unit“ = pomocná energetická jednotka). Tlumočník, který překládal, neměl dostatečnou znalost v dané problematice a proto ruský výraz pro „plamenec“ přeložil do češtiny jako „hořák“. V Československu byl v té době nejvýznamnější podnik vyrábějící hořáky právě Mora Morávia, produkující širokou paletu plynových spotřebičů. Proto bylo rozhodnuto vystavět novou budovu v areálu Mory Morávie, která bude vyrábět „hořáky“. I když se během krátké doby na překladatelský omyl přišlo, nikdo nechtěl odporovat rozhodnutí sovětských poradců a tak podnik vyrábějící do té doby především karmy, plynové kotle a plynové sporáky začal vyrábět dílce do leteckých motorů. Takto vznikla divize, která se později nazývala Mora Aerospace. První počátky vysoce náročné speciální výroby - výroby letecké - byly položeny v roce 1951. Firma fungovala jako kooperant pro konečného výrobce motorů podnik Motorlet Praha–Jinonice a dodávala žárové a plechové částí proudových leteckých motorů. Oficiálním důvodem pro rozhodnutí, aby tyto díly začala vyrábět Mora Morávia, n. p. v Hlubočkách–Mariánském Údolí, byla existence dlouholetých zkušeností s lisováním plechu a jeho zpracováním vůbec. V 50. letech se vyráběly díly pro proudový motor M 05, později M 05 FA pro stíhací letouny MIG 15 a MIG 17, M 06 pro bombardovací letouny IL 28, od roku 1961 dále M 701 – první proudový motor čs. konstrukce pro školní a cvičné letouny Aero L 29 „Delfín“, dvouproudový motor AI 25 W (rok 1967) pro Aero L 39 Albatros, turbovrtulový motor M 601 pro malé dopravní letouny Let L 410 (rok 1971), turbospouštěč Saphir pro cvičné letouny Aero L 39 „Albatros“ a následně v osmdesátých letech technologicky velmi vyspělé motory M 602 a DV 2. V roce 1991 divize letecké výroby navázala spolupráci s americkou společností Garret Aerospace (následně Allied Signal, dnešní Honeywell), vyrábějící letecké motory. Bylo nutno splnit velice přísná kritéria obvyklá v Americe, především přizpůsobit organizaci práce požadavkům vyplývajícím z příručky kvality a odpovídajícím světovým leteckým předpisům. K 1. lednu 2000 došlo k osamostatnění Letecké divize a byla vytvořena samostatná akciová společnost Mora Aerospace s 259 zaměstnanci. O dva roky později vzniklo nové výrobní oddělení Generální Opravy, které provádí generální opravy částí leteckých motorů. Od 5. února 2002 je majitelem společnosti Mora Aerospace jedna z předních celosvětových společností – firma Honeywell. Mora Aerospace se stala součástí její divize Engines Systems & Services. Společnost Honeywell je nadnárodní společnost se sídlem v USA s ročním obratem okolo 25 miliard USD. Svým zákazníkům nabízí širokou škálu služeb v oblastech, jako jsou letecká technika a služby, technologie řízení pro domov, budovy a průmysl, automobilový průmysl, výroba elektrické energie, speciální výrobky chemické, skleněná vlákna, výroba plastů. Honeywell má jednu z vedoucích pozic ve vývoji speciálního softwaru. Na celém světě zaměstnává přibližně 125 000 lidí v 95 zemích, v České republice lze kromě Mariánského údolí nalézt pobočky Honeywell v Ostravě, Brně a Praze. Akcie této společnosti se obchodují na New Yorkské burze, stejně jako v Londýně, Chicagu či pacifických trzích. Jsou to jedny ze třiceti akcií, podle kterých je sestavován Down Jonesův průmyslový index.
V současné době Mora Aerospace vyrábí plechové a žárové díly leteckých turbínových a turbovrtulových motorů, výrobky z nerezavějící oceli (například speciální zásobníky a výměníky tepla pro německého partnera) a v neposlední řadě je to výroba špičkových titanových cyklistických komponentů značky Morati. Jedním z důvodů, kvůli kterým korporace Honeywell zavádí principy štíhlé výroby, je skutečnost, že její konkurenti na trhu leteckých motorů již tyto principy úspěšně implementovali a díky tomu mají konkurenční výhodu oproti korporaci Honeywell. Jedná se především o společnosti Whiten & Pritney, Rolls Royce a General Electric. Největšími zákazníky firmy Mora Aerospace jsou Honeywell, Walter Praha, Aero Vodochody, Truma a PBS Velká Bíteš. Mora Aerospace dodává díly pro většinu motorů a pomocných energetických jednotek, které Honeywell vyrábí, a tak je možno nalézt komponenty z Mory ve většině dopravních letadel Boeing a Airbus, obchodních letadel typu Dassault Falcon, Cessna Citation a Learjet, stejně jako v mnoha helikoptérách (např. Chinook) a dalších letadlech. Současný sortiment je tvořen především těmito žárovými a plechovými díly leteckých motorů:
skříně kompresoru – vytváří se v nich tlak podporující účinnost motoru, difusory – součást, která bezprostředně přiléhá kompresoru, ve které dochází k nárůstu tlaku a usměrnění proudění, deswirly – druh diffusoru, jehož hlavním úkolem je usměrnění proudu vzduchu na vstupu do spalovací komory, pláště spalovacích komor – vysokotlaký kryt spalovací komory, plamence – vytváří prostor v motoru, ve kterém se uskutečňuje hoření paliva, rozvaděče – usměrňuje proudění spalin mezi lopatkovými koly, linery – čelní stěna plamence protiproudé spalovací komory, slouží k otáčení spalin na první stupeň turbíny, skříně výstupu a výstupní roury – slouží jako výfuk, trysky – součásti pro přívod paliva do spalovací části motoru, izolace – slouží pro krytí citlivých částí motoru, pláště druhého proudu – usměrňují proudění pomalého vzduchu podporující účinnost motoru.
Nynější výrobní program je tvořen přibližně 600 druhy finálních výrobků - viz. příloha Ukázka produktů Mora Aerospace a příloha Použití některých výrobků Mora Aerospace v motorech. Tímto seznámením se s firmou a firemními procesy jsem v mé diplomové práci zahájil praktickou část, která se skládá z následujících kroků: hlubší seznámení se s firemními procesy společnosti Mora Aerospace, analýza současného stavu s cílem identifikovat klíčové oblasti, jejichž změna povede ke zlepšení firemních výsledků, tyto oblasti analyzovat s cílem určit příčiny nedostatečných či nekvalitních výstupů, navrhnout případná opatření a podporovat realizaci změn, na závěr provést srovnání firemních výsledků a zjistit, zda realizované opatření a změny vedly ke stanovenému cílovému stavu.
Analýza současného stavu Po důkladném seznámení se s procesy společnosti Mora Aerospace a zajištění si odborné literatury jsem přistoupil k dalšímu kroku a to k analýze současného stavu. Cílem této analýzy bylo identifikovat oblasti, které jsou problematické tím, že neposkytují dostatečně kvalitní výstup či dostatečně včasný objem výstupu. Pro tuto analýzu jsem si opatřil následující firemní ukazatele:
UKAZATELE VČASNOSTI:
včasnost jednotlivých výrobních dílen vůči hlavnímu výrobnímu plánu, včasnost společnosti Mora Aerospace vůči požadavkům zákazníků, včasnost zahajování výrobních zakázek vůči výrobního plánu, včasnost dokončení výrobních zakázek detailů a podsestav vůči výrobního plánu, včasnost dodavatelů společnosti Mora Aerospace na objednávky materiálu, včasnost nákupního oddělení vůči plánu materiálové zajištěnosti výrobního úseku.
UKAZATELE KVALITY
náklady na nekvalitu (tj. náklady na zmetky a náklady na opravy, tzv. angl. „COPQ = Cost Of Poor Quality“) jednotlivých výrobních dílen, interní PPM (angl. „Product Per Milion“), tj. počet konečnou kontrolou zjištěných kvalitativně neshodných výrobků z milionu vyrobených, externí PPM (angl. „Product Per Milion“), tj. počet zákazníkem zjištěných kvalitativně neshodných výrobků z milionu vyrobených, dodavatelské PPM (angl. „Product Per Milion“), tj. počet vstupní kontrolou zjištěných kvalitativně neshodných produktů z milionu produktů dodaných dodavatelem, průměrná doba vyřešení nalezené kvalitativní neshody produktu.
OSTATNÍ UKAZATELE
doba výroby jednotlivých detailů, podsestav a finálních produktů, průměrná výše zásob v jednotlivých výrobních dílnách, na skladu materiálu a na skladu hotových výrobků, průměrná produktivita jednotlivých výrobních dílen, měsíční a týdenní tržby společnosti Mora Aerospace.
Jednotlivé ukazatele jsem ověřoval jak datově tak přímým pozorováním procesů a to z několika hledisek: zda skutečně dosahované výsledky společnosti odpovídají plánovaným hodnotám těchto ukazatelů (např. měsíční a týdenní tržby společnosti Mora Aerospace, interní/externí/dodavatelské PPM, aj.), zda údaje nastavené ve firemním softwaru (ISAH/SAP) se shodují s reálně dosahovanými hodnotami (např. doba výroby jednotlivých detailů, podsestav a finálních produktů, včasnost zahajování výrobních zakázek vůči výrobního plánu, včasnost dokončení výrobních zakázek detailů a podsestav vůči výrobního plánu, aj.), čím jsou tvořeny dané ukazatele a hodnoty v nich dosahované (např. doba výroby jednotlivých detailů, podsestav a finálních produktů, náklady na nekvalitu jednotlivých výrobních dílen, interní/externí/dodavatelské PPM, průměrná výše zásob v jednotlivých výrobních dílnách, na skladu materiálu a na skladu hotových výrobků, aj.). Na základě porovnávání a analýzy složení daných ukazatelů jsem identifikoval klíčové oblasti pro zaměření aktivit směřujících ke zlepšení firemního výkonu. Výsledky mých analýz jsem projednal s příslušnými vedoucími těch útvarů, kterých se výsledky mých analýz dotýkaly přímo (tj. vedoucí pracovníci zodpovědní za proces, v němž jsem našel příležitost ke zlepšení) i nepřímo (tj. vedoucí pracovníci zodpovědní za procesy, pro kteří jako interní zákazníci užívali jako své vstupy některé z výstupů, které vznikaly v procesech identifikovaných ke zlepšení). Tato konzultace s managementem společnosti mi umožnila potvrdit či vyvrátit dosažené výsledky analýz a to včetně určení důležitost a náročnosti změn. Objem provedených analýz byl značný. Proto zde uvádím pouze ukázku postupu části analýz týkajících se včasnosti dodávek vůči zákazníkovi. Nejprve jsem vnesl do grafu měsíční výsledky firmy ve včasnosti dodávek vůči zákazníkům. Kritériem pro včasnou dodávku je doručení zboží do skladu zákazníka ne dříve než 5 dní před termínem uvedeným v potvrzené objednávce a ne později než
v termín uvedený v potvrzené objednávce. Druhým kritériem, které musí být splněno zároveň s prvním je, že objem dodaných produktů odpovídá objednanému množství. Pokud by bylo zákazníkovi dodáno 9 kusů z 10 objednaných, pak je dodávka počítána jako pozdní, i kdyby byla dodána včas. Obr. 8 Graf vývoje včasnosti dodávek vůči zákazníkům za posledních 12 měsíců – celofiremní ukazatel (analyzováno v květnu 2007)
včasnost [%]
včasnost dodávek vůči zákazníkovi - FIRMA 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
84% 83%
76%
79% 82% 80% 71%
74%
80% 79% 79% 79%
firma
05/06 06/06 07/06 08/06 09/06 10/06 11/06 12/06 01/07 02/07 03/07 04/07 měsíce
Z výše uvedeného grafu lze vidět neuspokojivé výsledky v tomto ukazateli, kolísání dosahovaných výsledků mezi 71% a 84%. Protože z něj nebylo možné dostatečně přesně stanovit příčiny a problémy, na které je potřeba se zaměřit, vytvořil jsem graf, který zaznamenává 12-ti měsíční vývoj všech výrobních dílen. Z grafu dílen jsem dokázal identifikovat ty výrobní dílny, které měly dlouhodobě problém s včasností dodávek zákazníkovi. Na tomto základě jsem se v dalších analýzách nezabýval dílnou 1770, která dosahovala permanentně vysokých hodnot ve včasnosti. Také jsem dále nebral v potaz dílnu 1740, u které byl značný výkyv v době letních dovolených. Důvodem pro rozdílný vývoj dílen 1740 a 1770 oproti ostatním dílnám je skutečnost, že na těchto dvou výrobních dílnách v minulých letech již proběhla aplikace některých vybraných Lean nástrojů. Obr. 9 Graf vývoje včasnosti dodávek vůči zákazníkům za posledních 12 měsíců – výrobní dílny (analyzováno v květnu 2007) včasnost dodávek vůči zákazníkovi - dílny 100% dílna1740 dílna1750
80%
dílna1760 dílna1770
70%
dílna1780 dílna1840
60%
měsíce
/0 7 04
/0 7 03
/0 7 02
/0 7 01
/0 6 12
/0 6 11
/0 6 10
/0 6 09
/0 6 08
/0 6 07
/0 6 06
/0 6
50%
05
včasnost [%]
90%
Zbývající dílny jsem podrobil analýze kořenových příčin jejich selhání v dodávkách. Tyto příčiny jsem uspořádal dle Paterova principu 20/80. Obr. 10 Graf rozdělení důvodů pozdních dodání produktů zákazníkovi, tzv. Pareto graf PARETO - důvody pozdních dodání produktů zákazníkovi počet
kumulativně
80 72
70
66
85,9%
89,1%
91,8%
94,5%
99,5% 100,0% 100,0% 96,8% 97,7% 98,6%
90,0%
počet výskytů
70,0%
51 62,7%
50
60,0%
40
50,0% 40,0%
30 32,7%
30,0%
20
kumulativní podíl [%]
80,0% 60
20,0% 10
7
6
6
5 2
2
2
10,0% 1
0,0%
př íli šd lo uh é do če by ká vý ní ro na by úz k dl ém ou m hé íst ře ě še ní za n vá es ho dě dy ní no vý ch sc dí há lc ze ů jíc ím at er iá va l dn ý př íp ra sc ve há k ze j í c ch ne í ná yb m oc řa y ve no dí s vý to kr pe es rá ov to é rů do ku m en ta ci va ch dy yb m a v at od er dě iá lu le ní ex pe di ce
0
důvody
Klíčové oblasti s příležitostí pro zlepšení s dopadem na firemní výsledky jsem rozdělil do 3 hlavních kategorií:
výskyt NVA aktivit, tj. činností nepřidávající hodnotu, které prodlužují dobu výroby detailů, podsestav a finálních výrobků, zvyšují zásoby, snižují produktivitu: nadbytečné operace ve výrobních postupech detailů, podsestav a finálních výrobků, čekání výrobků na úzkých místech výrobního procesu, nedostatečné 5S na výrobních pracovištích.
nedostatečné řízení procesů pomocí vizualizace, které způsobuje zpožďování a zkreslování v přenosu informací, neřešení opakovaných problémů: příliš dlouhá a velmi variabilní doba rozhodnutí o kvalitativně neshodném dílci, neřešení dlouhodobých a krátkodobých problémů a to včetně opakovaných potíží, neznalost výsledků dosahovaných firmou a jednotlivými výrobními dílnami. nedostatečné zapojení pracovníků do zlepšování firemních procesů způsobující setrvávání v neuspokojivém stavu: existuje pouze ojedinělá iniciativa pracovníků s cílem zlepšit procesy a odstranit problémy, neexistující pracovní standardy pro vedoucí pracovníky. S ohledem na časovou náročnost jednotlivých akcí a omezenost zdrojů jsem ve spolupráci s managementem společnosti vytvořil matici dopad/náročnost. Cílem této matice je rozpoznat a
realizovat aktivity, které mají malou náročnost na realizaci a zároveň značný dopad na celkové výsledky. Teprve poté jsou zahájeny práce na aktivitách, které jsou sice náročné, ale mají značný dopad a současně se realizují aktivity s malou náročností ale také menším dopadem. Úplně na závěr lze realizovat aktivity s velkou náročností ale pouze malým dopadem. Určení náročnosti implementace jednotlivých aktivit jsem realizoval pomocí systému hlasování. Každý ze zúčastněných vedoucích pracovníků dal na základě svých zkušeností jednu známku z možných 1-3-5-7-9 ke každé aktivitě, přičemž 1 znamenala velmisnadná realizace a 9 znamenala velmi náročná realizace. Přidělené známky jsem sečetl a vydělil počtem vedoucích pracovníků, kteří se hlasování zúčastnili.
velká
Pro určení dopadu jednotlivých aktivit na firemní výsledky byla každá aktivita postupně hodnocena z hlediska dopadu na 7 hlavních ukazatelů firemních výsledků. Těmi byly včasnost jednotlivých výrobních dílen vůči hlavnímu výrobnímu plánu a vůči požadavkům zákazníků, náklady na nekvalitu (na zmetky a opravy), průměrná doba výroby produktů, průměrná výše zásob, průměrná produktivita výrobních dílen, měsíční tržby. Každý ze zúčastněných vedoucích pracovníků dal na základě svých zkušeností jednu známku z možných 1-3-5-7-9 aktivitám pro každý ukazatel zvlášť. Poté jsem přidělené známky sečetl a vydělil počtem zúčastněných vedoucích pracovníků. Dle dosažených výsledků jsem umístil každou aktivitu do matice dopad/náročnost.
NÁROČNOST
Graf matice dopad/náročnost
1 b
3 1a
malá
1c 2c malý
2
3a
2a DOPAD
velký
Z této matice vyplynulo, že jsem se začal nejprve zajímat o aktivity v zeleném čtverci a až poté jsem řešil oblasti ve žlutém a modrém čtverci. Pro lepší přehlednost následujících kapitol zachovávám pořadí oblastí dle rozdělení do 3 hlavních kategorií, tj. odstranění NVA aktivit, řízení procesů pomocí vizualizace a zapojení pracovníků do zlepšování firemních procesů.
Odstranění NVA aktivit Odstranění nadbytečných operací ve výrobních postupech Při analýze současného stavu jsem zjistil, že zkracování doby výroby detailů, podsestav a finálních výrobků je nárazové a není řešeno systematicky, v důsledku čehož řeší tento problém každá výrobní dílna jinak. Navíc nebyly známy dílce, jejichž snížení doby výroby by mělo klíčový vliv na celkovou průměrnou dobu výroby dané dílny dle Pareto přístupu, tj. 20% typů výrobků tvoří 80% objemu z celkové produkce dané výrobní dílny.
Pro odstranění nadbytečných operací ve výrobních postupech byl pro každou výrobní dílnu vytvořen malý dočasný tým, jehož členy byli provozní technolog, výrobní dispečer a vedoucí směny. Těmto týmům jsem předal databázi dílců, ve jsem přehledně zpracoval seznam všech jejich dílců s výrobními a seřizovacími časy jednotlivých operací. Tab. 1 Ukázka z tabulky přehledu jednotlivých operací příslušných dílců Položka 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 125 130 140 150
Název 3060579-1 3060579-1 3060579-1 3060579-1 3060579-1 3060579-1 3060579-1 3060579-1 3060579-1 3060579-1 3060579-1 3060579-1 3060579-1 3060579-1 3060579-1 3060579-1 3060579-1
Pracoviště
Operace RING Soustružení-Turning Soustružení-Turning Soustružení-Turning Obrábění-Machining Ruční práce-Hand finish Odmašťování ekol.-Cleaning Kapilární kontrola-FPI Kontrola - Inspection Svařování-Welding Soustružení-Turning Odmašťování ekol.-Cleaning Kapilární kontrola-FPI Kontrola-Inspection Popis-Marking Kontrola-Inspection Balení-Packing
3412418 3412418 3412418 4482517 942205 2635114 2868812 986114 1273213 3412413 2635114 2868812 986114 942130 986114 991312
Čas seřízení [min.]
Typ SP 30 CNC SP 30 CNC SP 30 CNC DECKEL DMU 60 PRACOVNÍ STŮL ODM.LINKA -EKOL DEFEKTOSKOPIE KONTROLNÍ STŮL ARISTOTIG 200 SPM 77CNC-1.5 ODM.LINKA -EKOL DEFEKTOSKOPIE KONTROLNÍ STŮL PRACOVNÍ STŮL KONTROLNÍ STŮL BALÍCÍ STŮL
0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00
Čas operace stroje [min.] 20,0000 45,0000 150,0000 120,0000 24,0000 0,5000 0,0100 10,0000 25,0000 28,0000 0,5000 0,0100 7,0000 4,0000 15,0000 0,0000
K výše uvedené tabulce jsem týmům poskytl přehled, ve kterém již byly jednotlivé operace sečteny a byla k nim uvedena i celková doba výroby. Z těchto dat jsem propočítal pro každý dílec tzv. Touch Time, tj. dobu, po kterou se s daným dílce pracuje, například je obráběn, čištěn nebo ustavován do přípravku v rámci seřízení. Prostým odečtením Touch Time od celkové doby výroby dílce jsem zjistil dobu, po kterou se s výrobkem nepracuje, tj. čeká na nějakém pracovišti na zpracování či na převoz na další pracoviště. U jednotlivých finálních výrobků jsem na základě dohody s vedoucím výroby stanovil pomocí ABC analýzy hlavní výrobky na základě objemu produkce, tj. výrobky vyráběné alespoň jedenkrát týdně patří do skupiny A, výrobky vyráběné alespoň jedenkrát měsíčně patří do skupiny B a ostatní výrobky patří do skupiny C.
Améba
Číslo dílce
ABC
Čas seřízení [min]
Nh stroje sériové [min]
Touch time [hod.]
Čas seřízení [hod.]
Celk. doba výroby [hod.]
Queue time [hod.]
Queue time [min]
Čekací čas [%]
Touch time [%]
Tab. 2 Ukázka z tabulky přehledu výpočtu Touch Time
1750
3060579-1
B
2
449
7,48
0,03
225
217,5
13049,0
96,66%
3,34%
Pro příklad uvádím přehled dílců ze skupiny B z výrobní dílny 1750. Dílce jsou již seřazeny dle procenta Touch Time.
Tab. 3 Ukázka z tabulky přehledu dílců jedné výrobní dílny Číslo dílce 3102327-4 2612513 3072751-1 3061265-1 3073354-5 3060543-1 WS3810669-1 3060675-1 3060947-11 3003303-1 3060699-6 3060579-1 3073765-13 3073765-12 3074984-1 3615139-1 3810997-1 3060947-10 3060334-1 WS3810758-4 WS3810671-6
Čekací čas [%] Touch time [%] 99,30% 0,70% 99,04% 0,96% 98,74% 1,26% 98,70% 1,30% 98,69% 1,31% 97,99% 2,01% 97,69% 2,31% 97,59% 2,41% 97,55% 2,45% 97,09% 2,91% 96,89% 3,11% 96,66% 3,34% 96,39% 3,61% 96,39% 3,61% 93,84% 6,16% 93,71% 6,29% 92,46% 7,54% 92,19% 7,81% 90,59% 9,41% 90,58% 9,42% 88,93% 11,07%
Každý z týmů výrobních dílen pak dostal za úkol prověřit výrobní postupy 10 dílců, které se vyrábějí každý týden a zároveň mají nejmenší procento Touch Time, s cílem redukovat nadbytečné operace (kontroly, odmaštění, příprava, aj.) a najít úzké místo výroby daného dílce. Nalezené úzké místo pak bylo předáno týmu, který se zabýval zprůchodněním úzkých míst výrobního procesu. Při redukci činností nepřidávajících hodnotu se postupovalo ve shodě se sedmi druhy plýtvání. U každého kroku či operace jsme si položili 3 základní otázky:
Požaduje tuto činnost zákazník a platí za ni? Přetváří tato operace nějak materiál nebo informaci? Je tato činnost prováděna kvalitně napoprvé, resp. jde o výrobní krok a ne o opravu?
Pokud jsme na jednu z těchto 3 otázek odpověděli záporně, doporučili jsme operaci či krok ke zrušení. Tento návrh na zrušení pak stvrzoval vedoucí technolog dané dílny a vedoucí dílny. Některé z takto vybraných činností se podařilo zcela zrušit. Některé činnosti nezbytné z důvodu technologie výroby se nepodařilo zcela zrušit, proto jsme jejich délku alespoň snížili na nejmenší možnou dobu.
Obr. 12 Příklad mapování činnosti produktu s cílem eliminace NVA
Nastavení
RM
Čekání mat. na začátek procesu
64
Test Kontrola Čekání na nastavení Stříhání kompletaci
0.5
0,09
0,01
0.03
8
Nastavení str. Zakružování
0..5
0..5
0..05
0..01 0.08
Přísun po Stabilní nůžky (stav nákupu jednotlivých VIZ. nových nůžek) (přípravek na dávkách (použít Předchozí vozíku) přesné stř) Svařování Odstřižení Nastavení Nastavení Nastavení ks Válcovánípříložek Stehování Broušení stroje svaru
0.108
Víc směn od dod. (viz. 3073774-835.40
Čekání mezi procesy
Ruční
0.58
0.03
Sloučení operací Nastavení
Rozpínání
LINKA 1 Čas neoř. Hodnoty NVA
0.08
0.105
0,08
0.03
0.11
0.17
0..03
0..4
4.8
0.08
0.08
LINKA 2
Sloučit operace Rovnání do koše Odmaštění
Čekání
Žíhání
Válcování Válcování Nastavení Nastavení Kontrola Komparátor
Kontrola
0.08
0.08
0,75
0,5
48 ->12
3.15
Žíhací pec (cílový stav) (zohlednit v layoutu) Mycí box Rozpínání Nastavení
Zohlednit umístění
Transport
0.0.5
Odmaštění
0..5
0..5
0.11
Analýza setupu
0..5
0.11
0.26
Rovnání do koše
0.08
Analýza setupu
Rovnání do koše Odmaštění
0.08 Mycí box
FPI
Nastavení
Laser
Čas přidávající hodnoty VA 0.75
0.08
2
0.08
Zvážit SWIP
Zrušení
0.08
0.75
0.75
24
0.1
0.08
60
0.75
0.75
0.08
Označování Ruční
0,08
0.08
Přepočet SWIPu
Rovnání do koše Odmaštění
Eliminace
0.47 0.08 Komparátor
3
0.5
Konečná Mezisklad kontrola
Popis
0.16
Mycí box
0.16
24
0.25
Zavedení ROI
LINKA 3
Na základě výsledků práce s těmito týmy jsem vytvořil tento standardní postup pro systematické zkracování celkové doby výroby dílců. Tab. 4 Standardní postup pro systematické zkracování celkové doby výroby dílců KDO
CO
KDY
JAK
KOMU
vedoucí výroby
stanovení kritérií pro výběr dílců k redukci doby výroby, stanovení cílových hodnot
první středa v měsíci
email
vedoucí dílny, plánovač, generální ředitel
vedoucí dílny
výběr dílců dle kritérií
do 3 dnů
zadáním filtru v souboru
vedoucí dílny
předání cílových dílců
do 1 dne
email
technolog
příprava technologického postupu pro analýzu
do 4 dnů
ze systému
dispečer a vedoucí směny
definování kritických operací dílců
do 4 dnů
společná diskuse
vedoucí směny, dispečeři, vedoucí technolog, plánovač, vedoucí dispečerů
vedoucí dílny, vedoucí směny, dispečeři, technologové
mapa hodnotového toku (mapování hodnotového toku s cílem identifikovat a eliminovat plýtvání v procesu, tj. odstranit nadbytečné operace, vedoucí směnyoučit některé operace, zkrátit časy kooperací, identifikovat u každého dílce kde nejdéle čekává a toto místo maximálně zprůchodnit)
do 5 dní
společná schůzka
návrh budoucího stavu technolog
zadání do systému
návrh na změnu do 2 dnů
zadání do souboru ….
dispečer
zadání nové doby výroby dílce
plánovač
předání nové doby výroby dílce oddělení informatiky
do 1 dne
soubor emailem
oddělení informatiky
plánovač
předání výsledků
v pondělí po přeplánování
emailem
vedoucí výroby, vedoucí dílny, vedoucí dispečer
Minimalizace čekání výrobků na úzkých místech výrobního procesu Pro dosažení změn s co největším dopadem na rychlost průchodu produktu výrobním procesem je důležité zaměřit své aktivity na úzké místo výrobního procesu. Podle teorie omezení existuje v každém procesu nějaké omezení, které limituje jeho výstup. Pokud zlepšíme průchodnost tohoto omezení neboli úzkého místa, zvýšíme výstup celého procesu. Možností, jak identifikovat takováto úzká místa procesů, je více. Jednou z nich, která je využívána především u vysoce sériové produkce, je identifikace na základě tzv. Takt Time, přesněji řečeno na základě skutečnosti, že čas operace na daném pracovišti přesahuje Takt Time. Pro typ výroby ve společnosti Mora Aerospace (malé série 515 kusů a větší variabilita v četnosti a objemu zákazníkem požadovaných výrobků) se mi jeví vhodnější metoda identifikace úzkého místa pomocí fronty před pracovištěm, respektive objemem produkce čekající na zpracování a průměrnou délkou tohoto čekání. Z každé výrobní dílny byl určen vedoucí směny, který se mnou spolupracoval na minimalizaci čekání na úzkém místě, tj. na co nejlepším zprůchodnění úzkého místa. V rámci práce na zlepšování úzkých míst jsem vedoucím směn vysvětlil teorii omezení a důvody, proč se na úzké místo zaměřit. Pracoviště s nejdelší frontou jsem tedy zjistil tak, že z informačního systému jsem získal informace, kolik normominut by trvalo zpracovat veškeré výrobky čekající před jednotlivými pracovišti. Toto sledování a porovnávání dat trvalo jeden měsíc, aby bylo dosaženo vypovídajících průměrných denních hodnot. Poté, kdy jsme věděli, na které stroje je potřeba se zaměřit, jsem na základě zpracovaných dat z informačního systému získal hodnoty celkové efektivity zařízení (angl. „OEE = Overall Equipment Effectiveness”). Tato celková efektivita zařízení je součinem tří veličin: OEE = DOSTUPNOST x EFEKTIVITA x KVALITA I. DOSTUPNOST – definuje, kolik procent celkového disponibilního času stroj pracoval, například řezal či soustružil, veškerý zbývající čas stroj nepracoval, např.: porucha, seřizování, čekání na přípravek, atd., II. EFEKTIVITA – definuje procento z celkového počtu odpracovaných minut, které bylo podle plánované normy, zbývající odpracované minuty byly z překročení normovaného času z důvodu ztrát z rychlosti, důvodem ztrát z rychlosti je např.: nezkušený pracovník, nevhodný řezný materiál, opracovávaný materiál je na horní hranici tolerance tvrdosti, apod.,
III. KVALITA – definuje, kolik procent z celkového počtu vyráběných dílců bylo kvalitativně dobrých, zbývající dílce byly kvalitativně neshodné, např. zmetky, opravy, atd.. Tato analýza ukáže, zda jsou nebo nejsou seřizovací časy dlouhé a také poruchovost zařízení. A když stroj pracuje, jestli vykonává činnost dle plánovaných norem. Zda ztrácí kapacity kapacit tím, že vyrábí zmetky. Konkrétním příkladem analýzy celkové efektivity zařízení na úzkém místě (soustruh SU50) výrobní dílny 1780 ze dne 12. 11. 2007 je, že z disponibilních 1440 minut denně (24 hodin x 60 minut) toto zařízení obrábí dílce jen 910 minut denně (tj. dostupnost = 63%). Z těchto 648 minut ještě pracuje 46 minut nad plánované normy (tj. efektivita = 95%). Z celkového počtu 40 obráběných dílců vyrobil 8 kvalitativně neshodných dílců (tj. kvalita = 80%). Výsledná celková efektivita zařízení je pak součinem hodnot 0,63 x 0,93 x 0,80 a činí přibližně 47%. Na první pohled se jeví jednotlivé položky celkové efektivity zařízení jako dostačující, ale po vzájemném vynásobení se ukazuje, že úzké místo vyrábí kvalitní výrobky v plánovaných časech méně než polovinu dne a to je na úzkém místě málo. Výhodou použití tohoto nástroje je jeho schopnost identifikovat, která ze tří složek je kritická, tj. dosahuje nejnižších hodnot. To umožňuje zaměřit se právě na tuto kritickou oblast. Pokud jsou na zařízení dosahovány vysoké hodnoty v dostupnosti (80%) a efektivitě (100%), ale kvalita je nízká (50%), dosahuje celková efektivita zařízení hodnoty 40%. Pokud se zaměříme na zvýšení dostupnosti a po vynaložení úsilí a finančních prostředků docílíme zvýšení dostupnosti o 15% na 95%, v celkové efektivitě zařízení dosáhneme na 47,5%, tj. zlepšení o 7,5%. Výsledkem by pak bylo, že bychom sice vyráběli více dílců, ale také i více zmetků. Proto by v tomto případě bylo jednoznačně výhodnější zaměřit se na zlepšení kvality pokud možno až na 100% a teprve poté se věnovat dostupnosti. Obr. 13 Příklad grafu z analýzy úzkého místa pomocí měření celkové efektivity zařízení na pracovišti soustruh SU50 na výrobní dílně 1780
OEE NA ÚZKÉM MÍSTĚ 100% 90% 80% 70% 60%
56% 48%
44%
50% 40%
29%
30%
20%
20% 10% 0% 5.11.2007
6.11.2007
7.11.2007
8.11.2007
9.11.2007
OEE skutečnost OEE CÍL
Obr. 14 Příklad grafu z analýzy úzkého místa pomocí měření celkové efektivity zařízení na pracovišti soustruh SU50 na výrobní dílně 1780
ČAS NA ÚZKÉM MÍSTĚ 110% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
330
495
361
419
383
194 120
158 75
211 45
300 0
180 15
810
750
765
788
801
5.11.2007
6.11.2007
7.11.2007
8.11.2007
9.11.2007
NORMOMIN ODVEDENÉ CELKEM SETUP V MINUTÁCH
NORMOMIN ZA OPL A ZMETKY ZBYTEK ČASU
Při řešení problému je potřeba zjistit jeho příčinu. Většinou zjistíme přímou příčinu, tj. příčinu, která přímo způsobila daný problém (první řádek v řetězci příčin). Případně zjistíme také příčinu související, která přispěla k problému, ale sama o sobě by problém nezpůsobila (příčiny následující po přímé příčině). Pokud má být problém vyřešen tak, aby se již nadále v budoucnu neopakoval, je nezbytné odhalit příčinu kořenovou, která je fundamentálním důvodem problému (poslední příčina v řetězci příčin). Například vedle stroje je kaluž oleje – přímá příčina je netěsnost gumového těsnění – související příčina je nekvalita tohoto těsnění – přímá příčina je nákup méně kvalitních těsnění z důvodu snižování jednotlivých nákupních cen za těsnění. Na základě analýz kořenových příčin dosahování nedostatečných hodnot ukazatele celkové efektivity zařízení především pomocí analýzy činnosti operátora jsem navrhl a spolu s vedoucím směny také zrealizoval následující změny:
Standardizovaný pracovní postup pro seřizování Na všech úzkých místech jsem s podporou technologů zpracoval standardizovaný postup seřizování při přechodu z jednoho druhu výrobku na jiný. Při zpracování těchto postupů jsem využíval možnosti nafilmovat proces seřizování. Ve spolupráci s technologem jsme pak eliminovali některé činnosti, které nepřidávali hodnotu. Po vytvoření postupu jsem proškolil operátory pracující na úzkém místě, jak podle vytvořeného postupu pracovat. Zároveň s tím jsem operátorům vysvětlil význam úzkého místa v procesu. Cílem standardizovaného postupu seřizování bylo minimalizovat ztrátové časy na úzkém místě a tímto zprůchodněním dosáhnout většího celkového výstupu z celého procesu.
Tab. 5 Příklad standardního seřizovacího postupu číslo op.:
STANDARDNÍ SEŘIZOVACÍ POSTUP
ČAS [min.]
Pracoviště: Laser 1 a 2 Operace 1, 2, 3 a 4 se provádějí při zapnutém pracujím stroji: 1
Kontrola plynu.
2
Zajištění přípravek na další typ obráběného dílce a očištění přípravku.
3
Zajištění měřidel, trysky a instrukčního listu/listu stroje dle technologického postupu. Zkontrolovat případné změny v instrukčním listu/listu stroje.
4
Chystání dalšího dílce na obrobení (vylepení, nastříkání olejem nebo jiná předepsaná úprava dle instrukčního listu/listu stroje nebo technologického postupu).
Další operace se provádí při zastaveném stroji: 5
Uvolnění, čištění a odložení předchozího přípravku do určeného prostoru.
2
6
Příprava stroje na další operaci (čištění a vizualni kontrola upínací palety a stroje, výměna palety).
2
7
Nahrání řezacího programu do řídícího systému stroje (dle technologického postupu).
1
8
Usazení a upnutí přípravku na paletu stroje (dle instrukčního listu/listu stroje).
2
9
Proměření polohy hodinkami.
2
10
Nastavení řezacích parametrů laseru.
2
11
Seřízení vzdálenosti trysky od materiálu (dle instrukčního listu/listu stroje) a její vystředění se zaměřovacím křížem.
2
12
Hledání středu průsečíku os X - Y dle instrukčního listu/listu stroje (střed rotace, střed otvoru, střed kolíku, střed středícího průměru).
1
13
Hledání polohy pro osu "U" a "Z" (dle instrukčního listu/listu stroje)
2
14
Upnutí a polohování dílce do přípravku, kontrola správného dosednutí dílce na přípravek (dle instrukčního listu/listu stroje )
2
15
Kontrola vystředění trysky před zahájením programu.
1
16
Nastavení parametrů paprsku v Laserconu.
2
17
Spuštění stroje a řezání dílce.
5
18
Změření prvního kusu
2
19
Pokračuj bodem 1 Celkový standardní čas [min]
28
Tříbarevné regály pro řízení fronty před úzkým místem Na úzkém místě dílny 1790 lisovna, na pracovišti lis Hydroform, jsme použili 3 regály k vizuálnímu řízení fronty před pracovištěm. Na jeden jsme upevnili zelený obdélník z magnetické fólie, na druhý jsme dali žlutý obdélník a na třetí jsme dali obdélník červený. Princip řízení fronty před tímto pracovištěm nyní spočívá v tom, že v první den dovezené dílce na zpracování jsou uloženy do regálu s červeným obdélníkem. Na lisu se první den zpracovávají dílce z regálu se zeleným obdélníkem. Druhý den ráno před ranní směnou vedoucí směny posune barvy tak, že zelený obdélník na místo žlutého (tj. dílce v tomto regálu se dnes budou zpracovávat), žlutý obdélník dá místo červeného (tj. dílce z tohoto regálu se budou zpracovávat zítra) a červený obdélník se dá na regál, který byl včera
zelený a dnes je tudíž zatím prázdný a bude zaplněn v průběhu dne přivezenými dílci. Toto řešení umožňuje vizuálně kontrolovat v průběhu dne ubývání dílců ze zeleným obdélníkem označeného regálu a dává tak možnost včas realizovat případná opatření pro nápravu situace. Navíc je tím dosaženo, že doba čekání dílce ve frontě před Hydroformem je maximálně 2 dny, což je o 60% lepší výsledek než před změnou. Obr. 15 Regály pro vizuální řízení fronty před pracovištěm Hydroform pomocí barevného rozlišení
Vodící válečkové tratě s úpínkama Další změnou provedenou nejen na lisu Hydroform, ale vzhledem k úspěšnosti realizovanou rovnou na všech lisech na dílně lisovna, byla instalace vodících válečkových tratí pro rychlou manipulaci s lisovacími přípravky. Celková výměna přípravku před touto změnou trvala 30 minut, přičemž 22 minut trvalo samotné přehození přípravku, tj. fyzické sundání přípravku použitého k výrobě předchozí dávky a nasazení dalšího přípravku potřebného k výrobě dávky nové. Po instalaci vodících válečkových tratí je tento čas zkrácen na 5 minut. Na pravé straně jsou připraveny lisovací přípravky na další výrobní dávky, na levou vodící lištu jsou odsunuty již použité přípravky připravené k odvozu manipulantem. To umožňuje, že se operátor může plně věnovat práci a neztrácí čas hledáním a přípravou přípravků. Navíc jsme v rámci aktivit 5S pověsili všechny na lisu používané upínky tak, aby je měl operátor po ruce a přehledně uspořádány. Také tímto opatřením minimalizujeme ztrátové časy při seřizování. Aktuálně se doba seřízení pohybuje v průměru na 12 minutách oproti původním 30-ti minutám.
Obr. 16 Válečková trať s upínkami pro zkrácení seřizovacího času
Tabule pro řízení fronty před úzkým místem Na úzkém místě dílny 1710 tepelného zpracování, na pecích, jsme kromě již ověřeného barevného rozlišení regálů s frontou před pracovištěm nově použili také tabuli, na kterou se každá dovezená výrobní zakázka zapíše spolu s typem tepelného režimu, kterým mají být dílce zpracovány. Operátor má pak za úkol vsadit do pece vždy nejstarší, resp. nejdéle čekající výrobní zakázku. Tím je dosažen systém FIFO. Navíc však také vizuálně zkontroluje všechny tepelné režimy později došlých výrobních zakázek. Pokud nalezne výrobní zakázky se stejným tepelným režimem, přidá je k výrobní zakázce vybrané dle FIFO. Tím je dosaženo vyššího využití kapacity vakuových pecí a zároveň dochází ke zkrácení čekacích časů před pracovištěm pece. Abych docílil většího efektu z používání této tabule, požádal jsem o spolupráci technology procesu tepelného zpracování. Spolu jsme definovali klíčové parametry, které pro každý dílec musí být zachovány a jejich povelené rozpětí podle specifikací k tepelnému zpracování. Poté jsme standardizovali jednotlivé režimy tak, aby jich bylo co nejméně. Výsledkem byla redukce počtu tepelných režimů ze 141 na 63. Díky tomu se zvýšila pravděpodobnost, že se setkají různé dílce se s tejným tepelným režimem a pec bude více zaplněna dílci.
Obr. 17 Tabule na pracovišti pece pro vizuální řízení fronty před pracovištěm
Zlepšení kvality výstupu pomocí metody Poka Yoka Úzkým místem dílny 1840 Plamence bylo pracoviště skládající se 2 strojů, rozpínačky a válcovačky. Při měření a analýze celkové efektivity zařízení jsem zjistil, že hlavním problémem tohoto pracoviště je dosahování nízké kvality výrobků. To vedlo v lepším případě k jejich opravám, v horším případě ke zmetkování a potřebě vyrobit náhradní kusy. Z hlediska štíhlé výroby docházelo k jednomu z druhů plýtvání, nekvalitě, která vedla ke ztrátám kapacit tohoto velmi vytíženého pracoviště. Proto jsem zde aplikoval nástroj zvaný Mapa hodnotového toku. Tuto mapu jsem vytvořil spolu s vedoucím výrobní dílny 1840 Plamence. Obr. 18 Mapa hodnotového toku procesu výroby kroužků do plamenců ve výrobní dílně 1840 Plamence
Z této mapy vyvstala potřeba detailněji analyzovat proces rozpínání a obou válcování. Proto jsme použili nástroj zvaný Detailní procesní mapa, jehož pomocí jsme si popsali nejen jednotlivé procesní kroky a výstupy z nich, ale také jaké vstupy do jednotlivých procesních kroků vcházejí. Každý tento vstup jsme označili, zda je řiditelný (C = controlable), standardní (S = standard) a nebo rušivý (N = noisy). Následně jsme na základě informací operátorů a technologů určili nejkritičtějšími vstupy a označili je pomocí písmena „X“.
Obr. 19 Detailní procesní mapa procesu rozpínání-válcování-rozpínání ve výrobní dílně 1840 Plamence DPM (expanding)
Detailed process map (rolling)
DPM (expanding)
pre-expanded product
pre-rolled product
pre-formed product
ready part
expanding
first rolling
expander mashine segments operator technologic routine lifting height
s c n c c
PI TAPE
s
lubrication
s
number of steps set system (display) product
c c s
operator technologic routine product's heigh product weld's heigh heat treatment setting of guiding disks
n c s c c s c
X X X
rolling mashine rollers mats RPM pressure
s c s s c
X
X
second rolling rolling mashine rollers mats RPM pressure
s c s c c
lubrication
s
operator technologic routine pre-rolled product heat treatment setting of guiding disks
n c c s c
X
X X
callibration product comparator chart expander segments operator
c s s c n
X X
technologicx routine
c
X
lifting height PI tape number of steps set system (diplay) gauge table
c s c c s
X
X
Na základě této mapy jsem se rozhodl, že je nutné odladit, respektive standardizovat systém vkládání čelistí do rozpínačky. Jejich tvar totiž umožňuje 2 možnosti jejich uložení, neboť mohou být vloženy s rozdílem horizontálního přetočení o 180°. Proto jsem ty čelisti, u kterých bylo možné více než jedno horizontální umístění při vložení, označil na horní straně barevnou tečkou jako symbolem, že tato strana má být vždy nahoře. Nastavení procesu tak, aby nemohlo dojít k chybě je ve štíhlé výrobě označována japonským pojmem Poka Yoka, neboli chybám vzdorné opatření. Obr. 20 Poka-Yoka na pracovišti rozpínačka čelisti se značkou jsou uloženy vždy značkou nahoru
Podobný přístup jsme zvolili i u válcovačky, tj. barevným označením pomoci operátorovi správně umístit potřebné válce do válcovačky.
Obr. 21 Poka-Yoka na pracovišti válcovačka
červená značka na válcích znamená touto stranou k sobě bez označení nebylo jisté, zda jsem válce umístil do válcovačky správně
Implementace 5S na výrobních pracovištích Na základě analýz kořenových příčin dosahování nedostatečných hodnot ukazatele celkové efektivity zařízení především pomocí analýzy činnosti operátora jsem navrhl a spolu s vedoucím směny také zrealizoval následující změny:
Shadowboardy Umístění plastového tzv. Shadowboard na pracoviště s cílem umístit na tento Shadowboard veškeré nářadí, které se na daném pracovišti používá alespoň jedenkrát týdně. Zbývající méně používané nářadí bylo umístěno do šuplíku, kde jsme vytvořili pěnový Shodowboard. Cílem je zaručit dostupnost potřebného nářadí na daném pracovišti, sdílení nářadí mezi směnami a v neposlední řadě přehlednost, zda něco případně neschází. Tímto jsme docílili, že operátoři na pracovišti pracují, místo aby se ztráceli čas hledáním nářadí v šupcích či cestou do výdejny nářadí a zpět. Navíc sdílením nářadí mezi směnami jsme nemuseli stejným nářadím vybavit zbývající 2 směny, takže došlo k úspoře v nákladech za nářadí.
Obr. 22 Shadowboard – plastový (vlevo) a pěnový (vpravo)
Audity stavu 5S Pravidelné měsíční audity stavu 5S ve výrobních dílnách, které jsou prováděny dle stanoveného harmonogramu vždy vedoucím pracovníkem jiné výrobní dílny tak, aby byla zajištěna nezávislost auditorů. Cílem tohoto auditování je nejen vyhodnocovat aktuální stav, ale také identifikovat potenciální možnosti dalšího zlepšování. Pro standardizaci auditování a odstranění subjektivnosti auditorů jsem vytvořil formulář, podle kterého auditoři postupují. V tomto auditu je vždy 5 otázek ke každému z 5S a za každou kladnou odpověď je jeden bod, takže maximální dosažitelná úroveň je 25 bodů. PRVNÍ „S“ = Roztřídění věcí na potřebné a nepotřebné 1) Existuje oblast pro odkládání nepotřebných věcí určených k odvozu, označení všech nepotřebných věcí a proběhla za posledních 6 měsíců jednorázová akce zaměřená na vytřídění nepotřebných věcí (seznam zúčastněných)? 2) Jsou všechna místa pro uložení potřebných a nepotřebných věcí vizuálně označena (rozlišena)? 3) Jsou potřebné věci (měřidla, přípravky, materiál [WIP]) čitelně označeny nebo doplněny informacemi? 4) Operátor vysvětlil význam roztřídění a proč se dělá? 5) Na informačních tabulích jsou aktuální informace, které jsou čitelná v souladu se standardy pro vizualizaci? DRUHÉ „S“ = Všechno potřebné je na svém místě 1) Existuje vodorovné označení rozmístění na podlaze, je dodržováno, vše je řádně označeno a letmým pohledem je možné zjistit, kde se co nachází? 2) Právě nepoužívané potřebné věci na dané směně (nástroje/měřidla/přípravky/dílce) jsou přehledně uspořádány na svém místě (v regálech, na paletě, na stole atd.)? 3) Nepoužívané přípravky jsou uloženy bezpečně na paletách, na vyznačených a určených místech, je využíváno zásad ergonomie? 4) Operátor vysvětlil význam uspořádání a proč se dělá? 5) V meziskladu jsou jasné identifikátory minimálního a maximálního množství? Existuje jasné označení dílců a průvodní dokumentace? TŘETÍ „S“ = Čisté pracoviště zvyšuje bezpečnost a podporuje kvalitu práce
1) Všechny stroje, zařízení a pracoviště jsou v čistotě dle čistících plánů. Jsou prováděny pravidelně záznamy do karty stroje a čistícího plánu? 2) Místo pro čistící pomůcky je viditelně označené, pomůcky jsou na svém místě? 3) Prostory jídelního koutu a kancelářské prostory oddělení (stoly, podlahy) jsou čisté a udržovány v pořádku? 4) Operátor vysvětlil význam čištění a proč se dělá? 5) Pracovní a úložné plochy na dílně včetně meziskladu čisté a v pořádku? ČTVRTÉ „S“ = Sdílení informací, procesů a metod, ujednocení 1) Pro udržování a čištění strojů, zařízení a přípravků existují přesně stanovené postupy, vč. postupů pro provádění pravidelných záznamů. 2) Existují standardy práce 5S pro danou dílnu, jsou k dispozici a jsou dodržovány. 3) Existuje plán provádění auditů a jsou dodrženy termíny jejich provádění. 4) Operátor vysvětlil význam (smysl) standardizace. 5) Vedoucí dílny (příp. směny) prokazatelně proškolil operátory z nástrojů 5S (význam, příklady). PÁTÉ „S“ = Vše je otázkou zvyku 1) Všechna přijatá opatření jsou splněna v termínu. 2) Existuje za poslední měsíc prokazatelný rozvoj 5S (zástupce dílny předvede jak je rozvoj 5S zajišťován - inovační akce na oddělení ve vztahu zlepšení k 5S). 3) Jsou operátorovi známy výsledky předchozího auditu 5S ze své dílny (nejdůležitější nálezy, důvody a návrhy na zlepšení). 4) Bodová hodnocení za vytřídění, uspořádání a čištění mají setrvalý nebo zlepšující se trend (hodnotí se poslední 3 audity u všech oblastí společně). 5) V průběhu tohoto auditu nebylo nalezeno ani jedno místo s hodnocením N v oblasti vytřídění, uspořádání a čištění. 5.3.3 Pracovní standard pro 5S Jedná se o popis hlavních činností, které mají být pravidelně prováděny v oblasti 5S. Cílem je standardizovat tyto jednotlivé činnosti tak, aby všichni zainteresovaní pracovníci věděli a rozuměli, jaké jsou jejich povinností. V tomto pracovním standardu je uvedeno kdo je zodpovědný za co a jak často má danou činnost vykonávat.
Tab. 6 Tabulka s pracovním standardem pro 5S proces ve výrobních dílnách KDO
KDY
POPIS PRÁCE
15 min denně
provádí úklid/čištění dle "čistících plánů" na pracovišti na kterém pracoval a provede záznam do čistícího plánu/karty stroje zajistí dodržování čistoty dle čistícího plánu zajišťuje fyzické vytřídění nepotřebných věcí a následně uspořádání potřebných věcí na pracovišti odpovídá za to, že vše, co se nepoužívá na právě prováděné práci, je na svých místech
Operátor 5 min denně (dle potřeby)
zajišťuje fyzické označení vytříděných nepotřebných věcí a následně označení potřebných věcí na pracovišti upozorňuje na nedostatky v popisech a označeních na pracovišti, ve spolupráci s vedoucím směny odstraňuje nedostatky a informuje o stavu opatření odpovídá za odstraňování věcí do oblasti pro odkládání nepotřebných věcí určených k odvozu zajistí odnesení věcí, který není možné třídit standardním způsobem a nebo nepotřebných náhradních dílů nebo částí strojů, do sběrného místa netříditelného odpadu
Operátor skladu nářadí
15 min 2x měsíčně
odveze nepotřebné věci (přípraveky nebo nástroje) do oblasti pro odkládání nepotřebných věcí určených k odvozu, tyto věci musí být identifikovány označením.
5 min na konci směny
pro namátkově vybrané pracoviště - provede kontrolu pořádku/úklidu a dodržování čistících plánů zajišťuje vizualizaci a aktuálnost informací v prostorách sdílených dílnou
10 min týdně Vedoucí směny
kontroluje plnění úkolů souvisejících s řešením nápravných akcí v 5S a připravuje kroky ve zlepšování úrovně 5S 30 min měsíčně
Vedoucí
v případě nálezu z 5S auditu podepíše akceptaci zjištění a zapíše (určí) přímo do formuláře akci, termín a odpovědnou osobu za provedení nápravy
projednává s operátory zjištění z auditu na pravidelných setkáních na začátku směny účastní se při auditu 5S dílny - audit dle formuláře
15 min 2x měsíčně
spolupracuje při kontrole oblasti pro odkládání nepotřebných věcí určených k odvozu - zda věci odložené jako nepotřebné by nemohly být pravidelně používány/využívány
5 min denně
kontroluje plnění úkolů souvisejících s řešením nápravných akcí v 5S
dílny
(dle potřeby)
kontroluje úroveň vizualizace a aktuálnost informací v prostorách sdílených dílnou zajistí uplatnění procedůry zrušení nepotřebného nářadí, které není používané na základě schváleného zrušovacího protokolu informuje vedoucího údržby o výskytu nepotřebných náhradních dílů a částí strojů na dílně, zajišťuje jejich odstranění z prostor dílny na sběrné místo nevytříditelného odpadu projednává v rámci porady zjištění z auditu (výsledky auditu 5S zapracuje jako nedílnou součást presentace i na jiných pravidelných setkáních)
10 min týdně zajišťuje záznam opakovaných problémů na tabuli "Analýza neshod" připravuje kroky ke zlepšování úrovně 5S 5 min měsíčně
sepíše připomínky zjištěné v průběhu auditu
30 min kvartálně
účastní se při auditu 5S dílny - audit dle formuláře
60 min pololetně
Auditor 5S
Výrobní ředitel
Vedoucí údržby
zajistí proškolení v problematice 5S v celé dílně zajistí provení jednorázové akce zaměřené na vytřídění nepotřebných věcí v celé dílně
20 min měsíčně
provede audit 5S dle formuláře "Audit 5S" v celé dílně, výsledek zapíše do sdílené složky na intranetu do stanoveného termínu
10 min týdně
navrhuje akce, komunikuje s vedoucím dílny, v případě plýtvání zajistí promítnutí podmětů do návrhů na zlepšení kontroluje plnění úkolů souvisejících s 5S
20 min pololetně
provede audit 5S dle formuláře "Audit 5S" v celé dílně, výsledek zapíše do sdílené složky
15 min. dle potřeby
zajistí odstranění nevytříditelného odpadu a nepotřebných náhradních dílů nebo částí strojů ze sběrného místa
Řízení procesů pomocí vizualizace Vizuální řízení je metoda pro zjednodušení, zprůhlednění, zvýraznění a odlišení abnormálního stavu od normálního. Se správným použitím vizuálního řízení se stane pracoviště bezpečnějším, jednodušeji řiditelným a bude dosahovat vyšší kvality a produktivity. Takovéto pracovní prostředí se také lépe udržuje, protože každý může na první pohled vidět abnormalitu oproti normálnímu stavu a dnou situaci vyřešit navrácením do standardizovaného stavu.
Zkrácení doby rozhodnutí o kvalitativně neshodném dílci Problém, který byl identifikován v rámci analýzy stávajícího stavu, byl popsán jako příliš dlouhá doba, než je o neshodném kusu rozhodnuto technologem, zda se bude daný kus opravovat nebo zda se vyzmetkuje. To vedlo k prodlužování doby výroby výrobku, ztrátám dokumentace a pozdním
dodávkám zákazníkovi. Proto jsem připravil jednoduchou vizualizaci aktuálně neshodných dílců v každé výrobní dílně pomocí tabule umístěné přímo na skříni s kvalitativně neshodnými dílci, takže je lehce vizuálně srovnatelný počet dokumentů o neshodě s počtem kvalitativně neshodných dílců. Přímo u této skříně s tabulí se nyní schází tým technologů s vedoucím výrobní dílny a řeší dané kvalitativně neshodné dílce. Do rozhodnutí o opravě či zmetkování nesmí dílec opustit tuto skříň a ani jeho příslušný dokument nesmí opustit tuto tabuli. Obr. 23 Tabule s dokumentací pro kvalitativně neshodné dílce, u kterých dosud nebylo rozhodnuto o opravě či zmetkování
Výhodou této tabule je, že jasně ukazuje stáří nevyřízených neshodných dílců na dané výrobní dílně. Dokument umístěný na tabuli obsahuje kromě základních údajů o dílci také část pro určení kořenové příčiny metodou „5xProč?“ spočívající v položení si otázky a „Proč?“ a po zodpovězení si tuto otázku znovu položit, například: Dílec je neshodný. – Proč? – Protože operátor vyvrtal otvor na špatném místě. – Proč? – Protože špatně přečetl kótu na výkresu. – Proč? – Protože četl výkres „českou“ metodou místo „americkou“. – Proč? – Protože nebyl proškolen. – Proč? – Protože tento požadavek není v jeho matici vzdělávacích plánů. Kromě lehce viditelného stáří je lehce rozpoznatelný také počet nevyřešených dílců. To umožňuje snadno poznat, která výrobní dílna má mnoho kvalitativních neshod a jak rychle je řeší, tj. umožňuje snadné rozlišení abnormálního stavu od normálního.
Obr. 24 Umístěním tabulí do každé výrobní dílny je mezi dílnami dosaženo snadného srovnávání počtu neshod a rychlosti jejich řešení
1740
1770
1750
1780
1760
1840
Systém vizualizace řešených problémů Ve většině případů se Lean metodologie snaží uplatňovat proaktivní nebo prediktivní přístup k procesu, tj. snaží se zabránit vzniku problému, např. Poka-Yoka, nebo problém předvídat, dané místo potenciálního vzniku problému kontrolovat a hlídat indikátory, které by oznámily, že se k očekávanému možnému problému schyluje. Řešení problémů je oproti tomu reakcí na problém, který již nastal. Tato reakce musí být adekvátní závažnosti problému. Nejlepší cestou, jak zajistit rychlé řešení problémů je mít standardní strukturovanou metodu. Při řešení problémů týkajících se výrobních dílen jsme se rozhodli pro 2 přístupy:
okamžité řešení problému, které používáme na menší a méně závažné problémy s výjimečným výskytem, jako například zlomení nástroje. Při tomto přístupu se zaměřujeme především na rychlost, získání dat a urgentnost tak, abychom problém pochopili, identifikovali a odstranili. dlouhodobé řešení problémů, které používáme pro větší, složitější a opakující se problémy. Při tomto přístupu je rychlost řešení stále důležitá, je ale kladen větší důraz na odstranění problému tak, aby se již v budoucnu neopakoval. Nedílnou součástí řešení dlouhodobého problému je vytvoření dokumentace pro pracovní standard.
Protože i při řešení dlouhodobého problému je nejprve potřeba udělat rychlou akci tak, aby byl co nejméně ovlivněn zákazník, a teprve poté problém hloubkově zkoumat, rozhodl jsem se pro používání vizuálního zachycení vyskytnuvších se problémů. Ve spolupráci s vedoucími dílen jsme připravili a začali používat tabuli pro rychlé řešení problémů s rozdělením do částí krátkodobého a dlouhodobého řešení. Pokud je problém nalezen, je vedoucím směny nebo vedoucím dílny ihned zaznamenán na tuto tabuli, tj. číslo dílce, datum výskytu a stručný popis chyby/problému. Buď sám nebo po poradě s ostatními vedoucími pracovníky dané dílny rozhodne, zda se jedná o chybu opakovanou nebo ne. Následně vedoucí dílny přijme okamžité krátkodobé opatření. Toto opatření slouží k tomu, aby nebyl ovlivněn zákazník pozdní dodávkou. Ve sloupci „Status“ je pak sledována realizace okamžitého opatření klasickým barevným schématem: červená = dosud nerealizováno; žlutá = v realizace; zelená = hotovo.
Obr. 25 Tabule pro rychlé řešení problémů
Jedenkrát týdně se schází na každé dílně tým složený ze zástupců výrobní dílny (vedoucí směny, vedoucí dílny), technologů, pracovníků kvality a údržby, případně na požádání vedoucím dílny kterýkoliv pracovník společnosti. Na této pravidelné schůzce je tým informován zodpovědnými pracovníky o kořenových příčinách a o stavu přijatých dlouhodobých nápravných opatřeních. Až do úplného vyřešení problému a potvrzení účinnosti realizovaných opatření není dovoleno problém z tabule smazat.
Vizualizace firemních a dílenských výsledků Ukazatele jsou jednu z klíčových součástí efektivního vizuálního řízení. Ukazatele jasně ukazují dobré nebo špatné stavy, kterými odlišují abnormality od normálu. Rozhodli jsme se vizualizovat dvě skupiny ukazatelů. Jako první jsme začali s vizualizací firemních ukazatelů ve vstupní hale společnosti. Cílem bylo seznámit všechny pracovníky společnosti s dosahovanými výsledky v hlavních firemních ukazatelích. Při vizualizaci jsme se snažili, aby bylo co nejjednodušeji rozpoznatelné, zda je v daném ukazateli dosahováno požadovaných výsledků nebo ne. Tato skupina ukazatelů je aktualizována jedenkrát měsíčně určenými pracovníky.
Obr. 26 Vizualizace firemních ukazatelů
Zároveň jsou na tyto výsledky a jejich umístění upozorňováni zaměstnanci v rámci pravidelných čtvrtletních schůzek se všemi zaměstnanci. Druhou skupinou ukazatelů, které jsme chtěli vizualizovat, byly výsledky jednotlivých výrobních dílen. Oproti celofiremním ukazatelům, které jsou aktualizovány jedenkrát měsíčně, jsou dílenské ukazatele aktualizovány většinou denně, maximálně však týdně. Veškeré ukazatele vztahující se k dílenským výsledkům, které byly shledány jako potřebné pro danou dílnu, jsme umístili přímo na dílnu, respektive do jídelních koutů výrobních dílen. Na začátku každé směny se začaly konat zahajovací porady za účasti všech operátorů dané dílny a vedené vedoucím směny. Na této zahajovací poradě jsou operátoři seznámeni s výsledky dílny dosaženými v předchozím pracovním dni, tj. včasnost dokončení finálních sestav vůči hlavnímu výrobnímu plánu, případném počtu kvalitativně neshodných výrobků a důvodů jejich neshodnosti, případných úrazech či pracovně-bezpečnostních incidentech, výsledcích dosažených v 5S auditu. Dále jsou operátoři seznámeni s informacemi o prioritách pro aktuální den a případných školeních. Minimálně jedenkrát týdně se této porady účastní také vedoucí dané výrobní dílny a nejméně jedenkrát měsíčně také výrobní ředitel.
Obr. 27 Vizualizace dílenských ukazatelů
Pro práci s vizualizací dílenských metrik a denního výrobního plánu jsem vytvořil pracovní standard. Tab. 7 Pracovní standard pro vizualizaci dílenských metrik Kdo
1
Průměrný denní plán a datum
2
Číslo dílce a plán včetně výchozí operace
Dispečer
3
Počet zaměstnanců na dílně
Vedoucí směny
4
Seznámení I. směny s výsledkem předchozího dne a směny Seznámení I. směny s plánem na aktuální den
6
Aktualizace skutečnosti a příčin neplnění
7
Seznámení II. směny s výsledkem předchozího dne a směny
8
Seznámení II. směny s plánem na aktuální den
6:10 6:10 6:10 6:10 - 6:20 Vedoucí směny
zahajovací porada
6:10 - 6:20 Dispečer
6:20-14:10
14:10 -14:20 Vedoucí směny 14:10 -14:20
zahajovací porada
Ranní směna
5
Kdy
Odpolední směna
Co
9
Aktualizace skutečnosti a příčin neplnění
10
Zakreslení hodnot do grafu
11
Zápis problému, příčiny a akce
Dispečer Vedoucí směny
14:20 -22:10 22:10 22:10
Zapojení pracovníků do zlepšování firemních procesů Systém zlepšovacích návrhů Jedním z principů štíhlé výroby je „Zapojit a zplnomocnit zaměstnance“. Důvodů pro toto zapojení všech pracovníků do zlepšování firmy je hned několik: pracovníci jsou vtaženi do rozhodování o jejich pracovištích, což vede k jejich vyšší motivovanosti, nemají pocit, že by to bylo tzv. „O nás – bez nás“, pracovníci podílející se aktivně na přípravě určité změny jsou daleko otevřenější tuto změnu přijmout a nový status dodržovat, zapojování pracovníků do těchto aktivit pomáhá lépe a rychleji identifikovat jejich potenciál a dává možnost najít vhodné kandidáty pro firmou podporovaný kariérní růst, ti pracovníci, kteří pracují na pracovištích, na kterých změna probíhá, mají o tomto pracovišti nejlepší znalost a informace, které se můžou lišit od toho, jak je daná činnost popsána ve firemních směrnicích či ve firemním softwaru. Proto jsem navrhl systém, který by umožnil a tak trochu i donutil všechny pracovníky výrobního oddělení spolupodílet se na změnách a zlepšování firemních procesů. Před spuštěním celého systému jsem proškolil výrobní ředitele z fungování tohoto systému a ze 7 druhů plýtvání. Stejné školení pak tito výrobní ředitelé udělali svým přímým podřízeným, tj. vedoucím dílen. Tito pak proškolili své vedoucí směn a ti následně své operátory. Tento kaskádovitý způsob předávání informací jsme zvolili proto, že většina lidí přijímá lépe závažnost a informace ze školení od svého přímého nadřízeného než od někoho „mimo proces“.
Obr. 28 Tabule pro zlepšovací návrhy operátorů
Se zohledněním vizuálního řízení jsme umístili na každou dílnu jednu tabuli, kterou jsem rozdělil do několika sekcí – nový návrh, řeší se, vyřešeno, závisí na finančních zdrojích, odloženo, k vyjasnění. Na tuto tabuli jsem umístil také krátké objasnění ohledně 7 druhů plýtvání a pověsil zde také pracovní standard týkající se procesu návrhů. Aby byl nastaven a zachován stejný proces ohledně návrhů operátorů na zlepšení, ve spolupráci s výrobními řediteli jsem vytvořil tento pracovní standard:
1)
Sběr návrhů
KAŽDÝ PRACOVNÍK PRŮBĚŽNĚ
Pracovník napíše návrh na zlepšení/změnu/nález jednoho ze 7 druhů plýtvání na lístek včetně datumu, svého jména a podpisu, a umístí jej do sekce NOVÝ NÁVRH na tabuli. 2)
Kategorizace
VEDOUCÍ SMĚNY
1 x týdně
Nové návrhy roztřídit a umístit do: k řešení; k vyjasnění; odloženo; závisí na finančních zdrojích (včetně odborného odhadu nákladů). 3)
Přidělení odpovědností VEDOUCÍ DÍLNY
1 x týdně
Na návrh k "řešení" přidat termín realizace a odpovědnou osobu a informovat ji a přidat barevné kolečko (řeší: technologie ; metodici ; výroba (dílna) ; ). 4)
Řešení návrhu URČENÁ OSOBA
průběžně
Řeší zadaný úkol/akci a min. 1x týdně informuje vedoucího dílny o průběhu řešení. 5)
Multifunkční tým
VEDOUCÍ DÍLNY
1 x týdně
Schůzka týmu: vedoucí dílny, vedoucí směny, dispečer a zástupci dalších oddělení (provozní technolog, metodik, vedoucí údržby, další oddělení dle potřeby) - kontrola stavu řešených návrhů, definování akcí a termínů realizace včetně zodpovědnosti. 6)
Komunikace stavu návrhů
VEDOUCÍ SMĚNY
1 x týdně
Na poradě zahajující 1. a 2. směnu se proberou: - nové návrhy - stav řešených návrhů - vyřešené návrhy (poté lístek sundat z tabule a archivovat). 7)
Hodnotící komise
VEDOUCÍ DÍLNY
1 x měsíčně
Vyhodnotí realizovaný návrh podle těchto pravidel: - výše odměny za zrealizované návrhy: 100 – 1000 Kč v závislosti na kategoriích, - hodnotí se pouze zrealizované návrhy, - vedoucí směny oznámí odměnu pracovníkovi a podnikne kroky k jejímu vyplacení. 8)
Nejlepší návrh v kvartálu
VEDOUCÍ DÍLNY
1 x kvartálně
Vedoucí dílen předloží za svou dílnu výrobním ředitelům jména 3 pracovníků, kteří dosáhli nejvyššího kvartálního součtu bodů z jednotlivých kategorií. 9)
Nejlepší návrh v kvartálu
VÝROBNÍ ŘEDITEL 1 x kvartálně
Všichni 3 výrobní ředitelé spolu vyhodnotí 3 pracovníky s dosaženým nejvyšším součtem bodů za kvartál za celou společnost a předají jim odměnu ve formě Flexipasu v hodnotě 3 000 Kč 10)
Dodržování procesu
VÝROBNÍ ŘEDITEL 1 x kvartálně
Kontrola dodržování tohoto procesu/zodpovídá za jeho řádné fungování. Při vyhodnocování jednotlivých zrealizovaných návrhů a jejich finančního ohodnocení je používána následující tabulka, kterou jsem vytvořil proto, aby se operátoři nesoustřeďovali pouze na snižování pracovních norem, ale naopak se zaměřili i na zbývající druhy plýtvání. Tab. 8 Tabulka kritérií pro ohodnocení návrhů na zlepšení ÚROVEŇ
0
1
2
snížení nákladů na režijní materiály
žádné
malý dopad na snížení nákladů
velký dopad na snížení nákladů
invence/inovace (je to na dílně novinka?)
už to tu bylo
je to modifikovaný minulý návrh
je to úplná novinka
zvýšení bezpečnosti / vyhnutí se úrazu
žádné zvýšení bezpečnosti
částečné zvýšení bezpečnosti
značné zvýšení bezpečnosti
snížení celkové doby výroby dílce
žádné zkrácení
zkrácení o jeden den
zkrácení o více než jeden den
zvýšení kvality/vyhnutí se COPQ
bez dopadu na zlepšení kvality
částečně zlepší kvalitu
zabrání vzniku COPQ
KRITÉRIUM
pro kvartální/celoroční vyhodnocení získá pracovník body podle pravidla za každých 10% snížení normy = 1 bod Každý návrh je ohodnocen vedoucím pracovníkem ve všech 5 základních kategoriích a v každé může návrh získat 0, 1 nebo 2 body. Na závěr jsou body ze všech kategorií sečteny. Odměna je pak stanovena podle klíče: 1 bod = 100 Kč, celkem tedy maximálně 1000 Kč za jeden zrealizovaný návrh. Odměna je zaměstnancům vyplácena vždy na konci kalendářního měsíce. Každý zaměstnanec má své „konto“, na kterém se mu dané body načítají a jedenkrát za kvartál jsou odměněni 3 pracovníci, kteří mají nejvyšší hodnotu na svém kontu. Kvartálně odměněn může být tedy i ten, kdo sice nedal nejlepší
návrhy, ale dal jich hodně. Odměnou pro každého ze 3 nejlepších pracovníků je pak tzv. Flexipas, což je poukázka v hodnotě 3 000 Kč, kterou může použít pracovník dle svého uvážení. Lze za ni koupit nákup, večeři či oběd s rodinou nebo přáteli, lze za něj koupit vstupenky do divadla, kina či na sportovní utkání. Tím má takovýto pracovník šanci být motivován tím, co jej zajímá. Tento systém jsem spustil již v roce 2007 a níže naleznete přehled jednotlivých výrobních dílen s počty zrealizovaných návrhů na zlepšení v roce 2007, které podali operátoři. Management společnosti stanovil cíl na úrovni 1 realizovaného návrhu na operátora do konce roku 2007. Tento cíl splnilo hned několik výrobních a procesních dílen. Tab. 9 Přehled zrealizovaných zlepšovacích návrhů podaných operátory v roce 2007 měsíc VÝROBNÍ DÍLNA
06
07
08
09
10
3
1710 1740
11
1750
4
16
11
12
2
CELKEM NÁVRHŮ
počet operátorů na dílně
Počet návrhů na 1 operátora
5
25
0,20
3
5
5
6
12
58
50
1,16
5
11
6
5
13
44
57
0,77
12
3
20
30
0,67
9
60
0,15
1760
2
3
1770
2
1780
23
3
1 3
2
3
2 8
8
43
40
1,08
1
6
2
22
16
1,38
1
3
9
9
1,00
6
21
25
0,84
1790
3
6
1
1830
1
3
1
1840
4
6
1
4
2000
3
6
10
5
3
15
11
53
72
0,74
CELKEM
26
67
27
31
19
65
49
284
384
0,74
Výsledky roku 2007 v počtech realizovaných návrhů na zlepšení indikují podle mého názoru ještě jednu skutečnost a to, že ve výrobních dílnách s velmi malým počtem podaných a následně zrealizovaných návrhů se nedostatečně pracuje s lidmi po stránce motivační a po stránce zapojení pracovníků do zlepšování výsledků firmy. Tuto mou domněnku jsem sdělil výrobním ředitelům jako podnět, na co se zaměřit v roce 2008 v rámci práce s lidmi. Protože se tento systém spolupodílení se na změnách a zlepšování firemních procesů velmi osvědčil, připravuji v současné době podobný systém i pro TH pracovníky. Tento systém bude realizovaný formou databáze a bude plně elektronický včetně zachování zásad vizualizace. Cíl stanovený pro rok 2008 je minimálně 1 zrealizovaný návrh na zlepšení v průměru na operátora za kvartál a minimálně 1 zrealizovaný návrh na zlepšení v průměru na TH pracovníka za měsíc.
Vícestrojová obsluha Pro udržení nebo zlepšení spokojenosti zákazníka s produkcí společnosti Mora Aerospace je potřeba být co nejflexibilnější z hlediska rychlosti plnění dodávek dílců. Abychom dosáhli větší flexibility
vůči požadavkům zákazníka, je potřeba zkrátit dobu výroby výrobku. To dosáhneme také tím, že úzká místa pojedou pokud možno v nepřetržitém provozu. Při zprůchodňování některých úzkých míst společnosti Mora Aerospace jsem zjistil, že tato úzká místa pracují pouze na 2 směny, neboť na trhu pracovních sil je obtížné získat dostatečný počet kvalifikovaných pracovníků. Některá úzká místa byla CNC (angl. „Computerized Numerical Control“ = číslicové řízení pomocí počítače) obráběcí stroje, například 6-ti a 5-tiosá obráběcí centra Maho a Deckel, soustruhy SP 30 nebo karusely SPV 40. Tyto stroje stály většinou blízko u sebe. Na strojích se pracovalo ve dvousměnném provozu. Pokud by se podařilo na těchto strojích pracovat nepřetržitě, zkrátilo by se čekání ve frontě před těmito stroji o polovinu, což by mělo za výsledek 2-3 denní zkrácení doby výroby dílců, které jsou v průběhu svého zpracování na strojích opracovávány. Současná situace také zapříčiňovala vyšší zásoby nedokončené produkce a pozdní dodávky zákazníkovi. Kdybychom najali další pracovníky, zvýšili bychom přímé mzdové náklady na příslušné dílce, což nebylo akceptovatelné vedením společnosti. Proto jsme se rozhodli zaměřit na produktivitu operátorů obsluhujících obráběcí stroje, tedy najít možnost dvoustrojové či vícestrojové obsluhy. Dvoustrojovou obsluhou je myšlena práce, kdy jeden pracovník pracuje současně na 2 pracovištích. Jako první se nabízela možnost dvoustrojové obsluhy typu CNC-CNC, to znamená, že by operátor pracoval na dvou CNC strojích zároveň. Lepším řešením je kombinace pracovišť CNC-ruční. Obráběcí operace na CNC strojích jsou většinou delší programy v řádech desítek minut, většinou mezi 1-2 hodinami na 1 dílec. Proto kdyby 1 operátor pracoval na dvou CNC strojích, jeho produktivita by se sice zvýšila, ale získali bychom tak pouze 2 dvoustrojově fungující pracoviště. Oproti tomu kombinací CNC-ruční získáme 4 dvoustrojově fungující pracoviště (2 x CNC-ruční). Proto jsem se nejprve soustředil na identifikaci takových CNC strojů, jejichž doba operace bez zásahu operátora přesahuje 60 minut. U takto identifikovaných strojů jsem ve spolupráci s vedoucími dílen a vedoucími směn identifikoval takové kratší ruční operace, které je možné v době chodu CNC stroje operátorem vykonávat. U CNC strojů s kratším operačním časem jsem použil kombinaci CNC-CNC. Aby byla jistota, že stávají i noví operátoři budou vědět, jak na takovýchto dvoustrojově fungujících pracovištích pracovat, vytvořil jsem pro ně ve spolupráci s vedoucími směn pracovní standard, který byl pro každé dvoustrojově fungující pracoviště trochu jiný. Jako příklad uvádím pracovní standard pro pracoviště drátovka a SP30.
Komunikační dovednosti Mezi vaše nejdůležitější znalosti a dovednosti patří ty, které se týkají komunikace. Dobrá schopnost komunikace je vždy vaším nejdůležitějším aktivem v osobním, společenském i pracovním životě. S pomocí intrapersonální komunikace hovoříte sami se sebou a díky interpersonální komunikaci na sebe vzájemně působíte s druhými. Interpersonální komunikace udržuje založit, udržovat, ukončit, někdy pokazit a někdy napravit vaše osobní vztahy.
Modely a pojmy Lineární pojetí V dřívějších teoriích se na komunikaci přihlíželo jako na něco, co jde jednosměrně přímou cestou od mluvčího k posluchači. Mluvení a naslouchání se považovaly za děje probíhajících v různých časech. Když někdo mluvil, tak nenaslouchal, a když naslouchal, tak nemluvil. Tento model nedokáže zachytit vzájemné přizpůsobování se při výměně názorů mezi dvěma lidmi, poskytuje však užitečné vodítko pro pohled na určité hromadné sdělovací prostředky, jako jsou televize, noviny, billboardy, webové stránky apod.
Interakční pojetí Podle interakčního pojetí mluvčí a posluchač současně střídají pozice mluvčího a posluchače. Mluvení a naslouchání se stále považovaly za oddělené akce, které se nepřekrývají a které tatáž osoba neprovádí současně.
Transakční pojetí V současné době je zastáván mnohem uspokojivější názor, který komunikaci považuje za transakční proces, kdy každá osoba funguje současně jako mluvčí i posluchač. Ve stejném době, kdy vysíláte svá sdělení, také přijímáte sdělení ze své vlastní komunikace i z reakcí druhé osoby. Transakční pojetí pohlíží na prvky komunikace jako na vzájemně závislé, tedy každý existuje v určitém vztahu k ostatním. Definice komunikace by tedy mohla být taková, že ke komunikaci tedy dochází tehdy, když vysíláme nebo přijímáme sdělení a když připisujeme význam signálům od jiných osob. Interpersonální komunikace je vždy zkreslená šumem, dochází k ní v nějakých souvislostech, má nějaký účinek a obsahuje možnost zpětné vazby.
Komunikace Kontext komunikace Kontext do značné míry určuje význam všech verbálních nebo neverbálních sdělení. Pokud jsou tatáž slova nebo totéž chování použity v odlišných souvislostech, mohou mít diametrálně odlišné významy. Například mrknutí ne někoho atraktivního v autobuse znamená něco úplně jiného než mrknutí naznačující podvod nebo lež.
Zdroje a příjemci Každý účastník komunikace je zároveň zdrojem (mluvčím) i příjemcem (posluchačem), účastník komunikace tedy sdělení vysílá i přijímá současně. Komunikace probíhá na základě kódování a dekódování. Jakmile své myšlenky převedete do řeči, určitým způsobem je kódujete. Když k vašim uším dorazí zvukové vlny a vy si převádíte řeč druhého do myšlenky, jde o dekódování. Myšlenky obvykle řadíme do kódu, kterému druhý rozumí (např. do angličtiny či jiného světového jazyka). Jestliže ale chceme vyloučit z komunikace všechny ostatní, tak použijeme jazyk nebo žargon, kterému rozumí jen jeden z posluchačů.
Sdělení Při komunikaci mají sdělení mnoho forem a mohou být vysílána a přijímána jedním nebo více smyslovými orgány. Komunikujete například verbálně, neverbálně, své myšlenky vyjadřujete jak slovy, tak oděvem, způsobem chůze, způsobem, jakým se usmíváte apod. Sdělení, které se vztahuje k jinému sdělení se nazývá metakomunikace. Jedná se o komunikaci o určité komunikaci. Tato sdělení komunikaci blíže vysvětlují. Když mluvíte k někomu dalšímu, sami sebe přitom také slyšíte a od svých vlastních signálů máte zpětnou vazbu. K této vlastní zpětné vazbě se dále připojuje zpětná vazba, kterou dostáváte od druhých.Úsměv nebo zamračení, souhlasný nebo odmítavý výraz, to všechno jsou různé formy zpětné vazby.
Komunikační kanál Komunikační kanál je médium, přes které se sdělení přenášejí. Málokdy komunikace probíhá prostřednictvím pouze jediného kanálu, většinou se využívají dva tři čtyři různé kanály, které jsou použity souběžně (např. hlasový, zrakový, čichový či hmatový kanál). Šum
Šum překáží přijímání signálů a může mít povahu fyzickou (hlasité mluvení, hukot aut), psychologickou (nesoustředěnost) nebo sémantickou (nepochopení významu slov). Šumem můžeme nazvat cokoli, co nějakým způsobem zkresluje sdělení nebo brání v jeho příjmu.
Komunikační schopnosti a dovednosti Od každého pracovníka ve stravovacích a ubytovacích službách se očekává, že bude mít dobré komunikační schopnosti a dovednosti, které jednoznačně tvoří základní stavební kámen úspěchu každého člověka. Pro ty, kteří pracují v oblasti cestovního ruchu a prodávají služby zákazníkům, je zvládnutí efektivní komunikace velkou výhodou a zárukou prodejního úspěchu. Výsledkem efektivní komunikace je přesvědčení zákazníka o zakoupení nabízené služby, ale na druhé straně se zákazník nesmí cítit nepříjemně s pocitem, že byl zmanipulován. Proces komunikace spočívá v přenosu informací od jedné osoby ke druhé. Jedincem vysílaná informace může být zabarvena jeho aktuálním rozpoložením, náladou, zvyklostmi či zkušenostmi. Obrázek č. 1: Komunikační kanál
příjemce odesílatel
kódování
komunikáto
sd ělení přenosov á cesta
dekódo
vá n
komunikant
šum
zpětná vazba
Sdělení člověka je vyjádřeno ze 7 % verbálně (slovy), z 38 % vokálně (tón hlasu, síla hlasu, intonace, ostatní zvuky) a z 55 % nonverbálně (řeč těla).
Verbální komunikace Verbální komunikaci lze charakterizovat jako vyjadřování myšlenek pomocí slov. Disponovat verbálními schopnostmi znamená, že člověk umí přesně vyjádřit své myšlenky tak, aby byly pro posluchače pochopitelné. Právě u této formy komunikace může docházet někdy k nedorozuměním, neboť v praxi slova neodrážejí vždy to, co si člověk myslí nebo co chce daným výrazem říci.
Řeč Mluvený projev má jak objektivní věcný obsah, tak odráží vnitřní pocity a rozpoložení řečníka. V řeči jsou vedle obsahu sdělení, logiky, stavby vět, slovní zásoby, výskytu cizích slov vnímány i hlasové prostředky řeči jako barva hlasu, síla hlasu, výška a melodie, rychlost, plynulost, přízvuk či artikulace. Je nezbytné, aby řeč byla posuzována společně s nonverbální komunikací, jelikož někdy může být interpretace některého jevu značně odlišná. Aby bylo mluvené slovo pro posluchače co nejsrozumitelnější, je důležité respektovat nejen tematiku, ale i samotný protějšek, dle kterého je nutné použít vhodné jazykové a výrazové prostředky. Tichý
hlas může vyjadřovat strach, úzkost, nejistotu, nízké sebevědomí či pokus o upoutání pozornosti. Nepřiměřená hlasitost představuje snahu upoutat pozornost a dodat na důležitosti. Pomalá řeč bude na zákazníka působit nepřesvědčivě. Naopak rychlou řeč používá člověk v silné emoci. Použije-li pracovník na zákazníka monotónní hlas, tak ho svou řečí zajisté nezaujme a neudrží si ani jeho pozornost. Při komunikaci se zákazníkem se musí pracovníci vyvarovat jakýchkoli povzdechnutí či oddechů, jelikož by se zákazník mohl domnívat, že je na obtíž a že pracovníka obtěžuje. Při rozhovoru se zákazníkem neopomínejte, že jste odborníci. Ve většině případů je zákazník laik, a tak je pravděpodobné, že nebude některým odborným výrazům rozumět. Právě z tohoto důvodu je nezbytné vždy přizpůsobit úroveň vyjadřování svému protějšku a slang či odborné termíny si nechat jen pro rozhovor s osobou, o které víte, že vám bude rozumět.
Naslouchání Pouhé mluvení nečiní komunikaci efektivní. Jedním z nejdůležitějších prvků komunikačních dovedností je naslouchání, které představuje určitý způsob vnímání, při kterém jsou přijímány a zpracovávány zvukové signály. Proces naslouchání se skládá z pěti fází: příjem signálu, dešifrování, zapamatování, vyhodnocení a reakce na ně. Pozorným nasloucháním lze od zákazníka získat důležité informace, a to nejen z mluveného slova, ale i z gestikulace či mimiky protějšku. Z takto získaných informací si lze utvořit představu o postojích, přáních či očekávání zákazníka. Mimo jiné aktivní naslouchání spoluvytváří atmosféru hovoru a přispívá tak k budování vzájemného vztahu. Ochota naslouchat je důležitým prostředkem k tomu, aby se druhý rozpovídal. Aktivní naslouchání dává druhému najevo, že jsou jeho slova skutečně vnímána. Aktivně naslouchat znamená slyšet motivy a vnímat pocity, slyšet i nevyslovené. [3]
Kladení otázek S aktivním nasloucháním úzce souvisí kladení otázek. Pro získání informací o přáních a potřebách zákazníka je kladení otázek nutností. Čím větší množství informací o přáních a potřebách zákazníka prodejce získá, tím lépe a snadněji mu bude moci vyhovět. K čemu jsou otázky dobré? Jsou nejlepším prostředkem získání informací o požadavcích a přáních zákazníka. Kladené otázky ukazují zájem o zákazníka. Usměrňují žádoucím způsobem spád rozhovoru. Udržují pozornost a soustředěnost partnera. Pro správné kladení otázek je velice důležité vědět, jaký typ otázky v jaké situaci použít.
Neverbální komunikace Neverbální (nonverbální) komunikace je komunikace beze slov. Probíhá prostřednictvím způsobů držení těla a jeho pohybů, výrazů obličeje, pohledů a pohybů očí, změn vzdálenosti mezi komunikujícími, signálů ovládání prostoru, druhu oděvu a jeho barev, dotyků, rychlosti a hlasitosti řeči, a dokonce i způsobem, jakým komunikující zachází s časem. [1] Zaznamenat a rozpoznat všechny signály vyslané prostřednictvím neverbální komunikace není lehkou záležitostí. Člověk v jedinou chvíli vysílá řadu různých signálů a jeho protějšek se zaměří jen na ty, které je schopen vnímat a zpracovat. Dalším důvodem je i to, že řada sdělení neverbální komunikace je vnímána jen podvědomě a následkem toho se pak člověk nějak cítí, zaujímá postoje a reaguje na druhé. V neposlední řadě je
neverbální komunikace nejen vrozená, ale zároveň i výrazně ovlivněna kulturou a prostředím, v němž je člověk vychováván a ve kterém žije. [5]
Gestika Gesta jsou symboly, které přímo tlumočí slova nebo fráze, například znak O.K., palec a ukazovák spojené do tvaru písmene o – „všechno v pořádku“, palec vzhůru – „dobrá práce“, ukazovák a prostředník do V – „vítězství“ [1]. Symbol spojeného palce a ukazováčku do tvaru písmene „o” znamená v převážné části Spojených států „O.K.“, ale v Japonsku „peníze“, v některých středomořských státech „nula“ a v Tunisku „zabiju tě“ [1]. Gesta pomáhají dokreslit a zvýraznit myšlenky, pocity a představy. Na podobu gest má vliv kultura, prostředí, emoce, etiketa určité země. Větší množství gestikulace je přisuzováno lidem temperamentnějším, příkladem jsou jižní národy. Každá kultura má svá vlastní gesta, která se nemusí ztotožňovat s ostatními kulturami. Pracovníci v cestovním ruchu musí být proto obezřetní jaká gesta budou používat k zákazníkům jiných národností, a především by měli mít dostatečné znalosti o jiných kulturách.
Haptika (dotyky) Haptika spočívá v komunikaci prostřednictvím doteků mezi komunikujícími. Vzájemné vztahy se liší mezi podle jednotlivých kultur. Například Afroameričané se navzájem dotýkají více než Evropané [1]. Jistě nejznámějším a nejrozšířenějším dotykem při komunikaci se zákazníkem je podání ruky. Při podání ruky, které je oproti gestům intimnějšího charakteru, je prožívána řada hmatových vjemů, které mohou výrazně ovlivnit názor na danou osobu. Podání ruky je jednoznačně součástí utváření prvního dojmu o druhém. Pocity a dojmy, které jsou získávány z podání ruky, se především řídí dle:
vzhledu ruky (délka a tvar dlaně, prstů, nehtů, včetně jejich čistoty a upravenosti), hmatového vjemu stisku (zda je ruka měkká a jemná nebo upracovaná s mozoly), vlhkosti nebo suchosti dlaně, síly stisku (silný stisk, „leklá ryba“), délky stisku, stylu uchopení ruky.
Pro člověka je nejpříjemnější podání ruky suché a teplé na dotyk, s pevným stiskem a dobou trvání přiměřenou k povaze setkání [5]. Člověk, který používá silný stisk ruky, může velmi často u druhé osoby vzbudit negativní pocity, jako je snaha o dominantní postavení, nadvládu či nadřazenost. Jistě nikoho nepotěší stisk typu „leklé ryby“, která může vyvolat pocity, že daná osoba má obavy a pocit strachu. Značný vliv na první dojem při podání ruky má vzhled ruky. Roztřepené, špinavé a okousané nehty nevyvolají příznivý dojem. Okousané nehty jsou jedním z nejznámějších příznaků nervozity, zatímco špína pod nehty vyvolává pochybnosti o sebeúctě jejich vlastníka a jeho přání působit dobrým dojmem.
Mimická komunikace Při osobním kontaktu bývá zpravidla obličej a jeho výraz prvním, čeho si na druhém člověk všimne. Mimikou obličeje je značně dáváno najevo emocionální rozpoložení člověka. Mimika zřejmě jako jediná vyjadřuje míru pocitu potěšení, souhlasu nebo sympatie, zatímco ostatní části těla v tomto směru nepřidávají příliš mnoho dalších informací. Z mimických výrazů je možné jednoznačně identifikovat následující druhy emocí:
štěstí, překvapení, zloba,
smutek, zájem, strach, znechucení.
Nejdůležitějšími partiemi obličeje, na které je při hovoru s druhou osobou zaměřován pohled nejvíce, jsou oči a ústa.
Prostorová a teritoriální komunikace (proxemika) Jedním z významných aspektů neverbální komunikace je prostorová vzdálenost. Proxemika představuje komunikaci prostřednictvím vzdálenosti. Každý jedinec má kolem sebe určitý prostor, tzv. osobní zónu, která je pro každého individuální. Osobní zónu si lze představit jako kruh kolem každého člověka, který se rozšiřuje nebo smršťuje podle toho, s kým a při jaké příležitosti se komunikuje. Každý si tuto zónu určitým způsobem chrání a ne vždy bude její překročení druhým člověkem považovat za příjemné. Na velikost tohoto prostoru mají vliv různé faktory jako:
znalost toho druhého (čím důvěrnější vztah mají komunikující osoby, tím menší vzdálenosti mezi nimi bude, a naopak), účel setkání (čím oficiálnější jednání, tím vzdálenější odstup), věk a osobnost (lidé mladšího věku a extroverti preferují menší vzdálenosti, a naopak ženy stojí k sobě blíže než muži), národní a kulturní zvyklosti (např. menší odstupy udržují jihoevropané).
Rozlišují se čtyři typy vzdáleností: Intimní zóna Typická vzdálenost intimní zóny se uvádí v rozmezí 15 cm až 45 (50) cm. Člověk je na své těsné okolí velmi citlivý, a proto do intimní zóny pustí pouze osoby sobě nejbližší. V tomto prostoru je přítomnost druhého nepřehlédnutelná, je slyšet i cítit jeho dech [1]. Narušení intimní zóny může v někom vyvolat pocity nedůvěry vůči druhému, úzkost, strach či může navodit agresivitu. Osobní zóna Osobní vzdálenost je v rozmezí od 45 (50) cm do 120 cm. Tato vzdálenost definuje ochrannou „bublinu“ člověka, kterou se každý snaží udržet nenarušenou vniknutím někoho druhého [1]. Do tohoto prostoru jsou pouštěny bez jakýchkoli negativních pocitů osoby blízké a známé, od kterých se nečeká žádné ublížení. Společenská zóna Obvyklá vzdálenost pro společenskou zónu je 120 cm až 370 cm. V tomto prostoru si člověk může udržet značný odstup od osoby, s kterou komunikuje. Vzdálenost mezi komunikujícími je tím větší, čím menší jsou oboustranné sympatie. Veřejná zóna Veřejná zóna představuje odstup od druhého větší než 370 cm. Tato zóna je používána při komunikaci k více lidem a do jisté míry zvyšuje autoritu mluvčího. Důležitá je i poloha, jaká je vůči druhé osobě zaujata. Výzkumy potvrdily, že preference mužů a žen se liší. Postavíte-li se proti muži přímo – tváří v tvář, bude mít tendenci považovat to za konfrontační pozici a je možné, že zareaguje agresivně. Proto je lepší stát k muži spíše z boku a teprve později se přesunout na pozici proti němu. U žen je to přesně naopak. Pozici bok po boku považují ženy za důvěrnější, a pokud tak stojí cizí osoba, budou se cítit ohroženy. Proto je lepší postavit se tváří v tvář.
Metody usměrňování a přesvědčování Pro organizace, které se chtějí udržet na trhu cestovního ruchu, je podstatné získat a udržet si co největší počet zákazníků. Konkurenční prostředí mezi poskytovateli služeb cestovního ruchu neustále sílí, a tak je nezbytné zaměřit pozornost na zákazníka, na jeho potřeby a očekávání.
Při komunikaci se zákazníky musí být prodávající služeb vytrvalý, umět naslouchat a komunikovat se zákazníky, budovat vzájemné vztahy, posilovat důvěryhodnost a především získávat zpětnou vazbu od zákazníků. K získání sympatií zákazníků používají pracovníci občas při obchodních jednáních metody usměrňování či přesvědčování. Usměrňování (ovlivňování) lze chápat jako proces záměrného působení prodávajícího na zákazníka (na jeho emoce), jehož cílem je vyvolat změny v postojích a stanoviscích zákazníka. Příkladem usměrňování je demonstrování či využívání příkladů. [7] Přesvědčování lze chápat jako metodu ovlivňování, při které se zákazník pod vlivem verbálního i nonverbálního působení prodejce dobrovolně, zainteresovaně a zúčastněně ujišťuje o zdůvodněnosti nějakého stanoviska. Prodejce může zákazníka přesvědčovat např. předkládáním argumentů, kladením otázek, získáváním kladných odpovědí, používáním emocionálních apelů. [7] Ne však každý zákazník se nechá prodávajícím přesvědčovat či usměrňovat
Aktivní naslouchání K tomu, aby byly potřeby a přání zákazníků plně naplněny, je nezbytné zákazníka nejdříve pochopit. Nejen poslouchat jeho slova, ale i sledovat způsob jeho neverbální komunikace. Pro případ, že bude prodejce chtít zákazníka přesvědčovat o kvalitě poskytovaných služeb, musí mu nejdříve aktivně naslouchat. Aktivní naslouchání je tedy charakterizováno: uvolněným držení těla, klidným přerušovaným očním kontaktem, úsměvy a přikyvováním povzbuzujícími hovořícího, rekapitulací myšlenek (nebo zápisem poznámek) hlavních bodů sdělení. V závěru rozhovoru je vhodné využít metodu shrnutí, kdy si ujasníte a shrnete hlavní myšlenky, fakta a pocity. Aktivním nasloucháním lze předejít mnoha zbytečným nedorozuměním, která mohou vyústit až v nepříjemný konflikt.
Kladení otázek Pro získání dostatečného množství informací a pro oboustranné porozumění je dobré klást zákazníkovi otázky. Při přesvědčování a ovlivňování zákazníka je kladení otázek nesmírně důležité. Je však důležité umět s otázkami pracovat a pokládat je tak, aby nedošlo k narušení komunikace se zákazníkem. Nevhodně položené otázky mohou zákazníky i odradit. Je tedy dobré vědět, čeho lze určitými typy otázek, respektive způsobem dotazování, dosáhnout, abyste mohli promyšleně, cílevědomě a účinně používat vhodné otázky v pravou chvíli [4]. Při formulaci otázek je třeba si uvědomit nebezpečí, která přinášejí otázky chybně volené, formulačně nevhodné či přímo kontraproduktivní. Otázky slouží více cílům, přinášejí mnohostranný užitek [3].
Argumentace Argumentovat znamená racionálně dokazovat, zdůvodňovat svá tvrzení [3]. Při získávání a přesvědčování zákazníka se občas prodejce argumentaci nevyhne. Aby argumentace byla efektivní, musí být mířena a přizpůsobena vždy konkrétnímu zákazníkovi. Řadu poskytovatelů služeb cestovního ruchu při jednání se zákazníkem napadne otázka: „Jaký argument použít, abych zákazníka přesvědčil?"
Argumenty by měly být věcné, srozumitelné a logicky vystavěné [5]. Při řešení konkrétní otázky se zákazník nijak nepřesvědčí obecným argumentem, který s tématikou souvisí jen okrajově, či argumenty, které jsou zveličené či nevěrohodné.
Prodejní dovednosti Prodej je jednou z nejdůležitějších činností ubytovacích a stravovacích zařízení. Základem všech firemních aktivit je obchodní jednání a profese prodejce je tedy nezastupitelná. Prodejce nemůže dělat každý. Aby byl prodejce ve své profesi úspěšný, musí mít určité vlastnosti. Nezbytné osobní (vrozené) vlastnosti prodejce jsou:
iniciativa, zdravý úsudek, sebevědomí, cit pro obchod, přímočarost a upřímnost, sebekritičnost, radost z uzavřeného obchodu.
Rozvinuté prodejní schopnosti prodejce jsou takové vlastnosti, které se rozvíjejí výchovou a patří mezi ně např.:
vyjadřovací schopnost, vystupování, takt, přesvědčivost.
Dobrému prodejci však nestačí pouze mít všechny výše jmenované vlastnosti a schopnosti. Důležité je, aby prodejce měl určité odborné znalosti o vlastní firmě, firmy dodavatele, nabízených produktech, nabízeném sortimentu, parametry produktu a jeho přednosti. Dále znalost konkurenčního produktu a obchodních podmínek, jako např. znalost ceny, možné poskytnutí slevy, možnosti způsobu platby, dodací a stornovací podmínky, reklamační podmínky apod.
Příprava prodejce na prodej Každý prodejce by se na prodej měl připravit. Základní přípravou prodejce je sestavení tzv. obchodního manuálu, který obsahuje vše co definuje odborné znalosti prodejce (např. komunikační pravidla, seznam prodejních pomůcek, vzorky formulářů a návod k jejich použití aj.). Při přípravě prodejce na prodej hraje důležitou roli i evidence zákazníků. Do přípravy prodejce na prodej se zahrnuje i denní příprava, mezi niž patří upravený vzhled a oblečení, pozitivní přístup k zákazníkovi, firemní a osobní image, příjemné prostředí, pohoda, znalost nabízeného produktu a stanovení prodejních cílů.
Prodejní postup Prvním důležitým krokem je navázání kontaktu se zákazníkem. Prodejce by zákazníka měl přivítat do přátelské atmosféry. Během prvních dvou minut by se měl prodejce vytvořit první dojem a rozpoznat typ zákazníka (melancholik, cholerik, flegmatik, sangvinik) a zvolit způsob jednání, podle rozpoznaného typu zákazníka. Aby prodejce zjistil potřeby zákazníka, položí mu určité otázky (např. Mohu Vám pomoci s výběrem Vašeho menu?), které nám umožní přesnou reakci na požadavky zákazníka a optimalizaci nabídky. Při sestavování nabídky by prodejce měl nabídnout lepší řešení než to, s čím se zákazník momentálně spokojil, neboť zákazník pozitivně přijímá upřímné nabídky, které vylepšují jeho představy.
Uzavření obchodu Mezi možnosti kladného uzavření obchodu patří použití pozitivních preferencí a podle osobnosti zákazníka zvolení správného způsobu „nátlaku“.Zákazník musí být vždy přesvědčen, jak dobře nakoupil a tato přesvědčení musí komunikovat dále. Prodejce by obchod neměl uzavírat za každou cenu.
Poprodejní servis Při reklamaci musí být prodejce vstřícný k řešení, musí „cítit se zákazníkem“ a zklidnit situaci. Prodejce je povinen postupovat v souladu s reklamačním řádem. Prodejce by měl mít na paměti, že zákazník, který reklamuje vám dává ještě jednu šanci.
Reklamace Přijímání a vyřizování reklamací Za reklamaci můžeme považovat každé ústní i písemné podání zákazníka, kterým se snaží uplatnit práva z odpovědnosti za vady poskytnutých stravovacích nebo ubytovacích služeb či z odpovědnosti za vady sjednaných, ale buď zcela nebo zčásti neposkytnutých služeb. Zákazník má podle povahy poskytovaných služeb právo požadovat bezplatně odstranění vady, slevu z ceny nebo může odstoupit od smlouvy a požadovat vrácení zaplacené částky. Prodávající je povinen zákazníka řádně informovat o rozsahu, podmínkách a způsobu uplatnění odpovědnosti za vady výrobků a služeb, včetně podmínek uplatnění rozporu s kupní smlouvou spolu s údaji o tom, kde lze reklamaci uplatnit a o provádění záručních oprav. Uplatní-li zákazník toto právo, je prodávající povinen mu vydat písemné potvrzení o tom, kdy právo uplatnil, co je obsahem reklamace a jaký způsob vyřízení reklamace zákazník požaduje, včetně potvrzení o provedení nápravy, případně písemné odůvodnění zamítnutí reklamace. Zákon č. 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele, v aktuálním znění ukládá prodávajícímu povinnost, aby v provozovně byl po celou provozní dobu přítomen pracovník pověřený vyřizováním reklamací. Tento pracovník rozhodne o reklamaci ihned, ve složitých případech do tří pracovních dnů. Do této lhůty se nezapočítává doba přiměřená podle druhu výrobku či služby potřebná k odbornému posouzení vady. Reklamace včetně odstranění vady musí být vyřízena bez zbytečného odkladu, nejpozději do 30 dnů ode dne uplatnění reklamace, pokud se prodávající se zákazníkem nedohodne na delší lhůtě. Po uplynutí této lhůty má zákazník stejná práva, jako by se jednalo o vadu, kterou nelze odstranit. Při prodeji nebo poskytování služeb mimo ohlášenou provozovnu je prodávající povinen písemnou formou poskytnout zejména název nebo jméno a adresu prodávajícího, kde může zákazník i po ukončení takového prodeje nebo poskytování služeb uplatnit reklamaci.
Oprávněná a neoprávněná kritika Zákazníkova kritika poskytnuté stravovací nebo ubytovací služby může být jak oprávněná, tak neoprávněná. Poskytuje ale v každém případě důležitý zdroj informací o názoru zákazníků na poskytované služby a také o možnostech dalšího zlepšování, proto je třeba na každou kritiku brát ohled. Pracovník, který kritiku přijímá musí v poměrně krátkém časovém okamžiku zvážit, jak bude na kritiku reagovat. Měl by v každém případě zachovat zásady slušného chování, ale zároveň být zdravě asertivní. Někdy je lepší zákazníkovi jeho názor nevyvracet i v případě, že jeho kritika není zcela oprávněná. V takovém případě je třeba zvážit, zda škoda, která by vznikla neuznáním neoprávněné reklamace či kritiky, není větší než náklady vzniklé uznáním kritiky.
Jednání s nespokojeným zákazníkem Jednání s nespokojeným zákazníkem je jedna z velice důležitých dovedností jak pracovníka zodpovědného za reklamace, tak i jakéhokoli jiného pracovníka přicházejícího do kontaktu se zákazníky. Ten je totiž zpravidla tím prvním, na kterého se nespokojený zákazník obrátí. Nespokojený nebo reklamující zákazník zpravidla přichází rozhněván a rozčilen a úkolem pracovníka společnosti je ho nejprve uklidnit. Měl by proto v první řadě sám zůstat klidný a uvědomit si, že nespokojený zákazník nám vlastně prokazuje službu tím, že nás na nedostatky upozorní. Stížnost by měla být vyřízena bez zbytečné prodlevy a ke spokojenosti zákazníka. Nespokojený zákazník nám totiž může způsobit poměrně vysoké ztráty tím, že se svou zkušeností svěří svým přátelům, takže přicházíme nejen o něj, ale ještě o poměrně početnou skupinu potenciálních zákazníků. Naopak rychlé vyřízení stížnosti a napravení nedostatku, doplněné například o „pozornost podniku“, nám může pomoci získat jednoho z nejvěrnějších zákazníků, kteří toto naše jednání ocení. Při jednání s rozčileným zákazníkem se doporučuje nejprve ho nechat vyventilovat svůj hněv a teprve když se vypovídá, začít se k věci vyjadřovat. Důležité je projevit zájem a pochopení pro jeho rozčilení, naslouchat zákazníkovi. Poté se zákazníkovi omluvíme za vzniklé nepříjemnosti, ale neslibujeme mu žádné ústupky a podobně – ty by měly následovat až po prověření stížnosti. Reklamující zákazník od nás očekává především rychlé vyřízení své stížnosti a na rychlosti vyřízení přímo závisí jeho spokojenost. Dále by mu měla být poskytnuta jistota, že se daná chyba již nebude opakovat – tedy provedení preventivních opatření.
