Project: Zorgen voor eenvoudige oplossingen
Inleiding en achtergrond project Bij Icare Verpleging en Verzorging Flevoland heeft in 2012 en 2013 in het team Dronten van Icare Thuiszorg Flevoland een project plaats gevonden met als doel het verbeteren van de doelmatigheid en kwaliteit van zorg. Icare (Zorgbalans) en Achmea zijn doordrongen van het feit dat de beschikbaarheid en betaalbaarheid van zorg op termijn onder druk komt te staan. Het hele werkveld is bezig met initiatieven om deze druk te verlagen. Icare (Zorgbalans) en Achmea hebben in 2010 besloten een samenwerking aan te gaan met als doel het verbeteren van de doelmatigheid en de kwaliteit van zorg, middels het inzetten van de Lean-/Kaizen methodiek. De hypothesen die geformuleerd werden naar aanleiding van beschreven doel waren: - Zorgmedewerkers kunnen goed bepalen welke zorgvraag de cliënt heeft; - Als zorgmedewerkers meer speelruimte krijgen en minder rekening hoeven te houden met de verschillende domeinen en financiële schotten, kan de zorg doelmatiger en kwalitatief beter worden geleverd; - Als het financieringsmodel is gericht op de oplossing (= beantwoording (zorg) vraag van de cliënt) ontstaat er meer ruimte en motivatie om te komen tot meer doelmatigheid en hogere kwaliteit; - De klanttevredenheid zal ten opzichte van de ‘klassieke’ werkwijze stijgen; - De medewerkertevredenheid zal ten opzichte van de ‘klassieke’ werkwijze stijgen.
Werkwijze -
-
-
-
-
-
-
Project wordt uitgevoerd binnen één thuiszorgteam en omvat 80-100 cliënten (pilotgroep). Eén vergelijkbaar thuiszorgteam (in zorgvraag en volume) fungeert als benchmarkgroep. Alle cliënten hebben een door het CIZ geïndiceerde indicatie voor AWBZ zorg. Voor de onderzoeksgroep geldt dat de indicatie niet leidend is voor de zorglevering. De totale populatie van beide groepen wordt gesegmenteerd in volgende doelgroepen: - Revalidatie cliënten - Palliatief Terminale cliënten; - Ernstig Chronisch zieke cliënten; - Overige ouderen. De zorg wordt gerealiseerd, waarvoor geldt dat in de: - Pilotgroep die zorg geboden wordt waarvan de professional van mening is dat deze aansluit bij de zorgvraag van de cliënt; - Benchmarkgroep die zorg geboden wordt welke past bij de indicatie en bij de ‘klassieke’ werkwijze van de zorgaanbieder. Het project wordt uitgevoerd gedurende de periode van 1 jaar. De regievoering voor de zorg aan de klanten ligt bij de (wijk)verpleegkundige niveau 5 en waar nodig is een gespecialiseerd verpleegkundige zoals bijv. een wondverpleegkundige, palliatief verpleegkundige of neurologieverpleegkundige, betrokken. De onderliggende visie bij de aanpak van het project is gericht op het duurzaam verminderen van de totale zorgconsumptie waarbij primair wordt ingestoken op het behoud/terugkuur van de eigen regie; het versterken/creëren van het netwerk rondom de cliënt en daar waar nodig is zorg geven door medewerkers van een thuiszorgteam. Dit alles wordt verwerkt in een zorgplan en deze wordt leidend voor de te leveren zorg. Per cliënt worden de volgende scores bijgehouden: - Outputindicatoren: Klanttevredenheid; Medewerkertevredenheid; Doorlooptijd per klant; Uren per klant; Kosten per klant: • Effectieve zorg tijd; • Administratieve / reistijd. De klanttevredenheid en medewerkertevredenheid wordt 1 maal per 2 maanden gemeten doormiddel van anoniem gescoorde onderzoeken. De overige outputindicatoren worden berekend uit gegevens uit de registratiesystemen binnen Icare. Evaluaties en rapportages werden eenmaal per kwartaal opgeleverd aan Achmea. Daarnaast was er eenmaal per 6 weken overleg tussen Icare, Zorgbalans en Achmea over de voortgang en voor het uitwisselen van ervaringen. Tijdens de halfjaar evaluatie is er besloten tijdens een kwartaaloverleg om naast de bovengenoemde outputindicatoren tevens casuïstiek te beschrijven als outputindicator.
Resultaten Bij Icare Verpleging en Verzorging Flevoland heeft in 2012 en 2013 in het team Dronten van Icare Thuiszorg Flevoland het project plaats gevonden met als doel het verbeteren van de doelmatigheid en kwaliteit van zorg. Het project levert de volgende resultaten op: - De klanttevredenheid stijgt van een 8,2 in de nulmeting naar 8,6 in de pilotmeting. - De medewerkertevredenheid daalt van een 8,0 in de nulmeting naar 7,9 in de pilotmeting.
-
-
-
-
-
-
-
De wijkverpleegkundige ervaart dat zij haar vak beter kan uitoefenen. Samen kijken met klant en mantelzorger wat de hulpvraag werkelijk is, levert winst op; in kwaliteit, vertrouwen, zelfvertrouwen klant en stimulans tot zelfredzaamheid. Het aantal unieke klanten over de periode die ergens in de periode zorg heeft ontvangen neemt binnen de pilotgroep af met 4% ten opzichte van de nulperiode. Het aantal unieke klanten binnen de doelgroep ‘revalidatie’ neemt toe met 15% ten op zichte van de nulperiode. Daarnaast neemt het aantal klanten binnen de doelgroepen ‘ernstig chronisch ziek’ en ‘overige ouderen’ af met respectievelijk 6% en 10%. Het instroom- en uitstroompercentage binnen de doelgroep ‘revalidatie’ in de pilotperiode is toegenomen met respectievelijk 22% en 107% ten op zichte van de nulmeting. Met instroompercentage wordt bedoeld het aantal unieke klanten wat instroomt in een bepaalde periode ten opzichte van het totaal aantal klanten in dezelfde periode. Het uitstroompercentage is het aantal unieke klanten wat uitstroomt in een bepaalde periode ten opzichte van het totaal aantal klanten in dezelfde periode. Dit wekt de verwachting dat de doorlooptijd korter is binnen deze doelgroep. Daarnaast is het instroompercentage binnen de doelgroepen ‘ernstig chronisch ziek’ en ‘overige ouderen’ afgenomen met respectievelijk 1% en 20%, waarbij uit de casuïstiek blijkt dat deze klanten nu door de wijkverpleegkundigen worden ingedeeld binnen de doelgroep ‘revalidatie’, terwijl zij ze voorheen zagen als ‘ernstig chronisch ziek’. Het productievolume is afgenomen met 11% ten opzichte van de nulmeting. Het gemiddeld aantal uren per klant per periode is afgenomen met 6% ten opzichte van de nulmeting. Een toegenomen uitstroompercentage in de doelgroepen ‘revalidanten’ en ‘ernstig chronisch ziek’, welke samen de grootste groep klanten vormt, wekt de verwachting dat de doorlooptijd gemiddeld korter is. In de tijd dat klanten in zorg zijn wordt er gemiddeld iets meer tijd geïnvesteerd om daarna sneller uit zorg te kunnen zijn en blijven. De productiviteit is afgenomen met 7% ten opzichte van de nulmeting. Het percentage klanttijd (het aantal declarabele uren ten opzichte van de beschikbare uren exclusief vakantie en ziekte) is afgenomen met 1,5% ten opzichte van de nulmeting. Er is dus iets meer niet-declarabel werk bij gekomen ten opzichte van de oude situatie. De kosten per productief uur zijn toegenomen met 7,5% ten opzichte van de nulmeting. In een aantal maanden van de periode van de pilot heeft het pilotteam te maken gehad met veel ziekteverzuim. Dit ziekteverzuim was ten opzichte van de nulmeting toegenomen met 16% en zorgt dus voor een aanzienlijk deel in toegenomen kosten per productief uur. Het is onduidelijk of de toename in ziekteverzuim veroorzaakt werd door de pilot of door andere omstandigheden zoals bijvoorbeeld een bekend langere griepperiode in de winter van 2012/2013. Wanneer de kosten van ziekteverzuim geneutraliseerd werden tot een vast ziekteverzuimpercentage van 4,3%, bleken de kosten niet of nauwelijks te zijn gestegen. 37 % van de klanten heeft zelfredzaamheid bereikt door deze manier van werken. 44 % van de klanten is die gedurende het project uit zorg zijn gegaan, zijn uit zorg door het bereiken van zelfredzaamheid.
Bovenstaande resultaten zullen hieronder verder uitgewerkt worden aan de hand van 4 vragen: 1) Wat weten we wat werkt? 2) Wat weten we wat niet werkt? 3) Wat hebben we geleerd? 4) Wat weten we niet? Om deze vragen te kunnen uitwerken is er gebruik gemaakt van resultaten zoals hierboven benoemd. Daarnaast zijn gedurende de gehele pilot periode gesprekken gevoerd met medewerkers welke input hebben gegeven bij het verwerken van bovengenoemde vragen.
Wat weten we wat werkt?
De klanttevredenheid is elke 2 maanden gemeten binnen de pilotgroep bij de klanten. De klanten bleken meer tevreden ten opzichte van de nulperiode. De klanttevredenheid stijgt van een 8,2 in de nulmeting naar 8,6 in de pilotmeting. Veel klanten vonden het zeer prettig dat er meegedacht werd met wat de klant werkelijk nodig had. Ook waren de klanten erg blij met de insteek om te werken naar zelfredzaamheid. Veel klanten bleken het erg prettig te vinden om te weten dat ze niet levenslang in zorg hoefden te blijven. Medewerkers gaven aan dat goede introductie en op de juiste manier klanten bejegenen een vereiste is voor het van de inzet van bijvoorbeeld hulpmiddelen en daarmee voor de klanttevredenheid. Naast de veelal tevreden klanten waren er ook enkele klanten die vonden dat ze recht hadden op zorg. Immers de indicatiestelling liep nog 5 jaar door, dus waarom zouden ze de zorg afbouwen. Hieruit blijkt dat als je een pilot hebt waarbij je werkt naar de toekomst van zorg, maar waar de buitenwereld nog in het ‘oude’ stramien bevindt, je hier hinder van kan hebben. Als je totaal op de ‘nieuwe’ manier van werken als organisatie wilt kunnen overgaan er ook verschillende externe factoren aangepast zullen moeten worden. En daarbij ook een omslag in denken van de klant, het is niet meer ‘een recht’ om zorg te hebben in de toekomst. Deze ‘mindset’ verandering bij klanten bleek bij een groot deel van de ‘nieuwe’ klanten al te hebben plaatsgevonden. De wijkverpleegkundige ervaart dat zij haar vak beter kan uitoefenen. Samen kijken met klant en mantelzorger wat de hulpvraag werkelijk is, levert winst op; in kwaliteit, vertrouwen, zelfvertrouwen van de klant en stimulans tot zelfredzaamheid. Door goed in gesprek te gaan met de klant en mantelzorger met betrekking tot de hulpvraag, blijkt deze hulpvraag soms anders te zijn dan van te voren werd gedacht of blijkt het soms helemaal geen zorgvraag te zijn. En door de hulpvraag beter uit te werken, bleek dit te leiden tot betere uitgewerkte zorgplannen waar de klant een actieve rol in had. Deze zorgplannen zijn leidend geweest voor al de te leveren zorg en werden aangepast wanneer de hulpvraag van de klant bleek te veranderen. Tevens geeft de wijkverpleegkundige aan dat dit leidt tot een meer kritische blik naar de inzet van zorg, naar de rol van de zorgverlener en het netwerk van de klant. Een voorbeeld hiervan is een klant die een aantal keer per week gedoucht werd door de wijkverpleegkundige maar dit eigenlijk zelfstandig kon. De indicatie liep echter nog een aantal jaar door en er was dus geen prikkel om de zorg hier te stoppen. In gesprek met de klant hierover bleek de klant het prettig te vinden dat de thuiszorg een aantal keer per week langs kwam zodat als hij ‘echt’ zorg nodig zou hebben hij zo even kon bellen. De hulpvraag was hierbij dus niet het douchen, maar de klant was bang dat hij niet zo gemakkelijk toegang zou hebben tot thuiszorg als hij niet meer gedoucht zou worden. Door goed het gesprek aan te gaan met de klant en informatie te verstrekken welke hij nodig bleek te hebben kon de zorg worden afgebouwd. De medewerkertevredenheid is elke 2 maanden gemeten binnen het pilotteam bij de medewerkers. De medewerkertevredenheid daalt van een 8,0 in de nulmeting naar 7,9 in de pilotmeting. In gesprekken met medewerkers van het pilotteam werd al snel duidelijk dat de medewerkertevredenheid multifactorieel bepaald is. Enerzijds bepaald door het extra werkplezier wat de pilot opleverde door meer uitdaging, meer gezien worden als professional en meer denken buiten de kaders. Daarnaast speelt ook de dagelijkse gang van zaken een rol op de medewerkertevredenheid, zoals ziekte van collega’s die vervangen moeten worden, financiële resultaten en onzekere toekomst met betrekking tot de AWBZ. Dit laatste kwam naar voren in gesprekken met wijkverpleegkundige wanneer er werd gesproken over medewerkerstevredenheid. De wijkverpleegkundige geeft aan dat elke klant nog mogelijkheden heeft om wat te leren, voorafgaand aan de pilot werd er duidelijk binnen de kaders van de indicatiestelling gedacht. Nu worden meer de mogelijkheden tot zelfredzaamheid opgezocht. Dit betekent niet dat elke klant uit zorg zou kunnen bij het bereiken van de zelfredzaamheid. Bij elke klant zijn er andere grenzen aan de zelfredzaamheid. 37 % is binnen dit project zelfredzaam geworden en 44 % van de uitstromende klanten is uit zorg gegaan door het bereiken van zelfredzaamheid.(Fig.1+2)
100 90 80 70 60 50 40
Niet in zorg gekomen door nieuwe aanpak Maximale zelfredzaamheid bereikt Expliciet stimuleren zelfredzaamheid zelf leren injecteren verzorgend wassen
30 20 10
oogdruppelen met hulpmiddel steunkousen met hulpmiddel
0
Figuur 1: zelfredzaamheid
Figuur 2: reden uit zorg
Een aantal veel gebruikte methoden die zeer goed bleken te werken bij het bereiken van zelfredzaamheid waren het inzetten van hulpmiddelen bij het gebruik van steunkousen en oogdruppelen, gebruik maken van verzorgend wassen en het leren injecteren van medicatie. Daarnaast zijn vele andere situaties beschreven waarbij op een andere manier naar zelfredzaamheid gewerkt werd, bij elke klant is dit maatwerk. In de bijlage zijn verschillende casus beschreven waarbij zelfredzaamheid is bereikt.
De bovengenoemde manier van werken had ook gevolgen op een aantal kwantitatieve gegevens zoals aantal klanten, in- en uitstroompercentage, productievolume en kosten per productief uur. Het aantal unieke klanten per periode neemt binnen de pilotgroep af met 4% ten opzichte van de nulperiode. Daarbij neemt het aantal unieke klanten binnen de doelgroep ‘revalidatie’ toe met 15% ten op zichte van de nulperiode en het aantal klanten binnen de doelgroepen ‘ernstig chronisch ziek’ en ‘overige ouderen’ af met respectievelijk 6% en 10%. Dit is een wonderlijk gegeven aangezien de demografische gegevens van de gemeente waarin de pilot plaatsvindt meest waarschijnlijk niet in deze mate veranderde. In gesprek met de wijkverpleegkundige bleek dat door het ‘anders’ kijken naar de klanten er meer mogelijkheden bleken te zijn bij verschillende klanten. Klanten die voorheen binnen de doelgroep ‘ernstig chronisch ziek’ of ‘overige ouderen’ werden ingedeeld, werden nu binnen de doelgroep ‘revalidanten’ ingedeeld. In de loop van de pilot leerden de wijkverpleegkundige steeds beter te kunnen inschatten of er nog mogelijkheden waren bij de klant om zelfredzaam te worden en zelfs uit zorg te kunnen. De ‘mindset’ verandering zoals hierboven genoemd bij de klanten heeft dus ook plaatsgevonden bij de wijkverpleegkundige. Deze ‘mindset’ verandering had ook gevolgen het in- en uitstroompercentage binnen de doelgroepen ‘revalidatie’, ‘ernstig chronisch ziek’ en ‘overige ouderen’. Het in- en uitstroompercentage binnen de doelgroep ‘revalidatie’ is toegenomen met respectievelijk 22% en 107%. Dit wekt de verwachting dat de doorlooptijd korter is binnen deze doelgroep. Daarnaast is het instroompercentage binnen de doelgroepen ‘ernstig chronisch ziek’ en ‘overige ouderen’ afgenomen met respectievelijk 1% en 20%. Het productievolume is afgenomen met 11% ten opzichte van de nulperiode. Het gegeven dat het aantal klanten is afgenomen en dat klanten korter in zorg lijken te zijn geeft het logische gevolg dat het productievolume zal afnemen. Daarbij zijn de kosten per productief uur toegenomen met 7,5% ten opzichte van de nulperiode. Het werken naar zelfredzaamheid van klanten heeft geresulteerd in meer inzet van de hogere functieniveau’s binnen het team en iets meer niet-declarabel werk (opzoeken geschikte hulpmiddelen, contacten in het externe netwerk), dit resulteert in hogere kosten per productief uur. Het is duidelijk zichtbaar binnen de inzet van het aantal uren van de lagere niveaus zoals niveau 2 dat deze minder vaak worden ingezet bij het werken naar zelfredzaamheid. Daarnaast is duidelijk meer inzet van de hogere functieniveau’s. Door het inzetten van minder uren per klant zullen de kosten in totaal voor de gemeenschap naar verwachting minder zijn. Tevens lag het ziektepercentage hoog in het pilotteam gedurende een bepaalde periode van de pilot, dit heeft tevens geresulteerd in hogere kosten per productief uur. Herberekening toonde aan dat bij neutralisering voor ziekteverzuim (4,3% als standaard ingezet gedurende de gehele periode) de kosten per productief uur niet waren toegenomen. Door afname van productievolume en gelijkblijvende personele capaciteit van het pilotteam resulteerde dit eveneens in hogere kosten.
Wat weten we wat niet werkt? Hierboven werd de ‘mindset’ verandering bij klanten en medewerkers al beschreven. Zoals aangegeven bleken er weinig klanten te zijn die claimden ‘recht’ op zorg te hebben. Maar wil je een dergelijke bovenbeschreven methode landelijk implementeren zullen er een aantal zaken zijn waar tegenaan gelopen zal worden. Bij de intake kijkt de wijkverpleegkundige naar de omgeving van de klant; wat kan de klant zelf, wat kunnen de mantelzorgers en welke zorg van Icare is echt nodig. Klanten krijgen een brief van het CIZ dat zij recht hebben op een bepaald aantal uren zorg. Klanten betalen al jaren voor de AWBZ en eisen dus soms ook de uren waar zij recht op hebben. Dit staat haaks op hoe Achmea en Icare in de pilot (en in de toekomst) willen werken. Hier ontstaat spanning tussen de visie en het wettelijk kader. Daarnaast blijken er aan het indicatiebesluit verschillende ‘rechten’ gekoppeld te zijn zoals bijvoorbeeld WTCG, mantelzorgcompliment, Wet werken naar vermogen en Compensatie van het eigen risico. Bij meer dan 10 uur moeten we een nieuwe indicatie aanvragen om te borgen dat de klant recht houdt op deze tegemoetkoming. Hierdoor moet een wijkverpleegkundige herindicaties blijven aanvragen, terwijl het voor het zorgproces geen waarde toevoegt.
Naast de externe invloeden waar we last van hebben gehad bleken er ook een aantal interne zaken te zijn die minder goed werkten. Het is gebleken dat niet elk niveau medewerker is uitgerust om dergelijke gesprekken te voeren met klanten ter bevordering van zelfredzaamheid. Gemiddeld genomen werd er een hoger niveau ingezet bij het voeren van deze gesprekken. Dit betekent dat bij het structureel werken middels deze manier een andere inzet van medewerkers gewenst zal zijn. Daarnaast bleek dat sommige medewerkers het lastig vonden om mee te gaan in deze werkwijze. Verzorgenden en verpleegkundigen zijn jarenlang getraind om de CIZ indicatie uit te voeren en daarmee vond een deel het lastig om minder te zorgen en minder over te nemen. Wat tevens lastig bleek te zijn was niet beïnvloed te worden door de financiële resultaten ten tijde van de pilot. Zoals hierboven genoemd liep het productievolume terug wat resulteert in minder goede financiële resultaten, wanneer de personele planning hier niet onmiddellijk op aangepast wordt. Op deze momenten was het nodig om duidelijk terug te gaan naar het doel van de pilot; het verbeteren van de doelmatigheid en kwaliteit van zorg. Hiermee werd inzichtelijk dat we met deze pilot klaar willen staan voor de toekomstig problemen van schaarste aan medewerkers en geld. Wat hebben we geleerd? Zoals hierboven genoemd zijn er een heleboel zaken die we geleerd hebben. We weten inmiddels dat de resultaten zoals hierboven staan beschreven beïnvloed worden door verschillende interne en externe invloeden. Dat als we in de toekomst op deze manier willen werken binnen heel Nederland er een ‘mindset’ verandering noodzakelijk is bij medewerkers en klanten. Het recht op zorg zal verdwijnen in de toekomst en alle stakeholders in het werkveld zullen hierop moeten anticiperen om deze ‘mindset’ verandering te kunnen laten plaatsvinden. Met bovenstaande resultaten hebben we geleerd dat de samenstelling van de teams mogelijk anders zou moeten zijn, meer inzet van de hogere functieniveaus. De aanpak naar klanten is anders, meer investeren in het uitzoeken wat de werkelijke hulpvraag is en onderzoeken wat de mogelijkheden zijn binnen het netwerk van de klant zelf voordat professionele hulp wordt ingeschakeld. Dit alles is van invloed op de kwantitatieve gegevens zoals productievolume, aantal klanten en kosten per productief uur. Wat weten we niet? De meeste wijkverpleegkundigen uit het pilotteam waren al jaren gewend om te werken binnen de kaders die gegeven werden door het indicatiebesluit. Deze kaders gaven duidelijk aan wat er gedaan moest worden bij een klant, binnen welke tijd. De prikkel om de situatie te beoordelen volgens de beroepsstandaard ontbrak echter. Het bleek een hele omslag te zijn om buiten deze kaders te kunnen denken en daarbij niet continu beïnvloed te worden door hoe het ‘vroeger’ moest. Er is een goede start gemaakt door buiten de kaders te denken en breed te experimenteren met hulpmiddelen, leren injecteren, verzorgend wassen en nog vele andere manieren van werken naar zelfredzaamheid. Veel hiervan viel binnen het zorgdomein. Het bleek lastiger dan gedacht om buiten zorgkaders te denken. Hierin zou nog meer geëxperimenteerd moeten worden. Hippocrates gelooft dat het belangrijker is om de persoon te kennen die een ziekte heeft dan om de ziekte te kennen die de persoon heeft. Dit citeerde Professor Joris Slaets in één van zijn publicaties. Dit geeft aan dat we niet alleen naar de zorgvraag en medische problemen moeten kijken maar juist naar de persoon als geheel. Wat vinden mensen nu echt belangrijk, wat geeft ze leefplezier en wat maakt ze kwetsbaar. Het blijkt dat mensen zich minder ziek voelen als ze meer leefplezier ervaren. Dit vergroot hun positief welbevinden. De werkwijze zoals toegepast binnen deze pilot zou uitgebreid moeten worden met de theorie van Professor Joris Slaets. Op dit moment weten we wel dat een deel van de zorgvragen geen zorgvraag blijkt te zijn, maar om welke aantalen dit gaat kan nog niet gezegd worden. Mogelijk dat daarbij nog meer kosten in de zorg bespaard kunnen worden en tevens vergroot
dit het positief welbevinden bij de klanten. Het is wenselijk om hier verder vorm aan te geven in het vervolg van deze positief verlopen pilot voor klant, medewerker en financiën.
Conclusies Baten: Het werken middels de in deze pilot beschreven methode levert de volgende baten op: - De klanttevredenheid ligt hoger dan voor de pilot. - De wijkverpleegkundige ervaart dat zij haar vak beter kan uitoefenen. - 37 % van de klanten is zelfredzaam geworden en 44 % van de klanten die uit zorg gingen, is uit zorg door het bereiken van zelfredzaamheid. - Er heeft een ‘mindset’ verandering plaatsgevonden bij klanten en medewerkers. De claim om recht op zorg te hebben lijkt te verdwijnen. Klanten zijn niet meer standaard levenslang in zorg. - Ten behoeven van de AWBZ: productievolume daalt, aantal klanten daalt, doorlooptijd lijkt korter te worden. Dit alles resulteert in minder kosten gemaakt binnen de AWBZ. Kosten: Aan het werken middels de in deze pilot beschreven methode zijn de volgende kosten verbonden: - In verband met daling aantal klanten en productievolume neemt het beschikbare budget van een individuele zorgaanbieder af. Met het gegeven dat de bevolking vergrijst en het aantal zorgverleners afneemt is het een goede voorbereiding op de toekomst. - Grotere inzet van hogere functieniveaus binnen de teams en een toename van het niet declarabele werk, resulteert in hogere kosten per uur. De kosten per productief uur stijgen. Dit alles resulteert erin dat zorg doelmatiger en kwalitatief beter geleverd kan worden, met tevreden klanten en tevreden medewerkers.
Aanbevelingen In de brief van Staatssecretaris van Rijn van 25 april jl. staat nadrukkelijk benoemd dat we tegenwoordig andere eisen stellen aan kwaliteit van leven. Mensen willen langer thuis blijven wonen, daarbij moet oog zijn voor individu en kwaliteit van leven. In de tweede plaats zullen er hervormingen nodig zijn vanwege de financiële houdbaarheid van de langdurige zorg. Dit alles omschrijft waar we met deze pilot mee bezig zijn. Het werken aan kwaliteit van leven met daarbij oog voor de individu, professionaliteit van de zorgverleners en tevens kostenbesparing ten behoeve van de AWBZ. Dit benadrukt hoe belangrijk deze pilot is en hoeveel we ervan kunnen leren. De belangrijkste aanbeveling is dan ook om de pilot te continueren om de duurzaamheid van deze methode te onderzoeken. De duur van de pilot is nu een jaar geweest. Inmiddels zien we verschillende trends ontstaan en deze lijken duurzaam te zijn. Een jaar voor een dergelijke pilot is kort aangezien bepaalde indicatoren zoals bijvoorbeeld doorlooptijd pas duidelijk kunnen worden over een langere tijd. Daarnaast speelt tijd een belangrijke factor in de rol van gewenning aan een nieuwe werkmethode. Medewerkers hebben jaren gewerkt in het ‘klassieke’ stramien en hebben tijd nodig om te kunnen floreren binnen een nieuwe methode. Daarentegen geeft het pilotteam duidelijk aan niet meer te willen werken in de oude werkwijze. Er heeft een transitie plaatsgevonden binnen het team ten opzichte van de oude werkwijze en terug naar deze oude werkwijze zou zeker niet wenselijk zijn. Dit intrigeert ons tevens om uit te zoeken waarom de medewerkertevredenheid niet is gestegen. Uit gesprekken is naar voren gekomen dat dit duidelijk multifactorieel bepaalt wordt, maar welke rol wij als werkgever hierin kunnen spelen moet verder onderzocht worden.
Inmiddels zijn we erachter gekomen wat werkt, maar we weten ook nog een heleboel zaken niet of onvoldoende. Deze zaken zouden beter belicht moeten worden in een vervolg van de pilot. Het lijkt ons essentieel om in een vervolg van de pilot meer gebruik te maken van de theorieën van Professor Joris Slaets, dus meer richten op positief welbevinden naast de zelfredzaamheid waarmee nu vooral gewerkt is. Dus nog meer buiten de zorgkaders gaan denken, er zal dus nog meer verbinding moeten zijn met de informele zorg. Daarbij moet net zoals binnen deze pilot het zorgplan leidend zijn. En daarmee moet ook onderzocht worden welke prestatie indicatoren van wezenlijk belang zijn om kwaliteit te toetsen. Daarbij moet onderzocht worden hoe de samenstelling van een team eruit zou moeten zien bij het werken op deze manier. Bij de voortgang van de pilot is het tevens van belang om vooraf kritisch te kijken naar welke indicatoren van wezenlijk belang zijn en er toe doen. Daarnaast is het zeer cruciaal dat er nog meer verbinding wordt gemaakt met alle ontwikkelingen die er spelen rondom de transitie van de langdurige zorg. Zoals bovengenoemd zijn we middels deze pilot al een eind op weg maar er zijn nog vele wegen die onderzocht moeten worden. Het lijkt erop dat de werkwijze zoals hierboven beschreven is een basis kan leggen voor de werkwijze binnen alle reguliere wijkteams, maar ook bijvoorbeeld binnen het gebruik van sociale wijkteams. Er is in de toekomst meer geld beschikbaar voor de ontwikkeling van de sociale wijkteams en het werken op bovenstaande manier is zeer bruikbaar binnen de sociale wijkteams. Wij hebben binnen Icare al ruimschoots ervaring opgedaan met het werken binnen sociale wijkteams. Hierbij werken we met de onderliggende visie waarbij de aanpak is gericht op het duurzaam verminderen van de totale zorgconsumptie waarbij primair wordt ingestoken op het behoud/terugkeer van de eigen regie; het versterken/creëren van het netwerk rondom de cliënt en daar waar nodig is zorg geven door professionals. Het zou heel interessant zijn om bij de doorontwikkeling van de pilot te onderzoeken hoe dit te integreren is met de sociale wijkteams. Tevens is het interessant om te onderzoeken of het zorgvolume wat nu middels de pilot lijkt af te nemen niet ergens anders geconsumeerd wordt. Tot op heden hebben we op casusniveau gezien dat dit niet het geval blijkt te zijn, maar het is interessant om te weten of dit op de langere termijn zo blijft. En wanneer er op termijn wel een verschuiving van zorg blijkt te zijn, is het interessant om te onderzoeken waar deze vandaan komt en hoe dit het beste aan te pakken is. Als laatste is het goed om te benadrukken dat in een vervolg van een pilot ook de aanbeveling zou zijn om de huisartsen hierbij te betrekken. Het is aannemelijk dat huisartsen minder zorgvraag krijgen bij het werken naar positief welbevinden. Het kan ook zijn dat huisartsen juist andere vragen krijgen en hun aanbod daarop moeten aanpassen. Hetzelfde geldt voor de andere ketenpartners. Het zou tevens een mogelijkheid kunnen zijn om bovenstaande gegevens en verdere resultaten binnen deze pilot te objectiveren middels een studie door een onafhankelijk bureau. Dit om de kosten en baten zoals hierboven beschreven verder te objectiveren.
