EQUALPROJECT BELVERTSHOEVE Procesbeschrijvingen van de trainingen interne arbeidsomgeving in de Belvertshoeve Inleiding In het kader van het Equalproject Belvertshoeve willen we komen tot een uitvoerige procesbeschrijving van de trainingen interne arbeidsomgeving. Het betreft hier een viertal projecten het horecaproject, bosbouwproject, klussenproject en het project dieren1. De doelstelling van de projecten is het scheppen van een interne arbeidsomgeving geschikt voor het aanleren van arbeidsvaardigheden waarmee men effectief in zou kunnen stromen in een integratietraject voor betaalde arbeid. Daarvoor is noodzakelijk om te beschrijven welke taken worden verricht (welke arbeidsvaardigheden worden beoogd te worden geleerd) en op welke wijze dat gebeurt: de methodiek van werken in de Belvertshoeve. We beginnen in hfdst. 1 met een schetsmatige beschrijving van de projecten. Hierin besteden we aandacht aan doelen, organisatie, taken, leertraject, methodiek van werken, leerdoelen verantwoordelijkheden en bevoegdheden, vereiste kwalificaties etc. In hoofdstuk 2 gaan we nader in op de wensen die er leven m.b.t. de verdere ontwikkeling van de projecten. In hoofdstuk 3 komen we dan tot onze conclusies en aandachtspunten n.a.v. de sessies. In hoofdstuk 4 beschrijven we de gewenste situatie m.b.t. de trainingen interne arbeidsomgeving. We beginnen met een inventarisatie van relevante processen en de daarin horende activiteiten. Vervolgens gaan we vastleggen welke functionarissen daarin een rol moeten spelen. Middels instructies en referenties geven we zo precies mogelijk aan wat gedaan moet worden. We volgen hierin de werkwijze zoals ontwikkeld in het project Work wise (zie bijlage 2) Het beschrijven van de methodiek van bejegening van de Belvertshoeve vindt dit najaar plaats en het zal belangrijk zijn om deze methodiek als ondergrond achtergrond en basis van het leren van arbeidsvaardigheden te zien en een plaats te geven. In onze procesbeschrijving van de projecten zullen we daar waar er verbindingen zijn of zouden moeten zijn met andere processen waaronder het bejegeningproces die in de beschrijvingen aangeven. Het moge duidelijk zijn dat dit een voorlopige beschrijving is in afwachting van de beschrijving bejegenings-methodiek Op deze wijze komen we tot een zo precies mogelijke beschrijving van de processen. Belangrijk is om te constateren dat altijd twee primaire processen door elkaar lopen in de interne arbeidstraining: - de bejegening die een pedagogische (ontwikkel)doelstelling als doelstelling heeft en - het leer/kwalificatietraject dat vakmatige ontwikkeling met het oog op mogelijke arbeidsintegratie tot doelstelling heeft. Het is deze integraliteit van doelstellingen die de interne arbeidstrainingen tot een buitengewoon intrigerend maar ook complex fenomeen maakt.
1
Voor een beschrijving en verantwoording van onze werkwijze verwijzen we naar bijlage 1
1
Hoofdstuk 1 Hoofdlijnen Projecten 1.1 Inleiding In dit hoofdstuk komen we tot een beschrijving van de projecten op hoofdlijnen. We hebben middels een brainstormtechniek informatie verzameld van alle betrokkenen bij de projecten. Deze gegevens zijn vervolgens opgeslagen in zgn. mind maps Voor een compleet overzicht verwijzen we naar blz. … We hebben de beschrijving opgesplitst in twee gedeelten. Eerst een beschrijving vanuit een bedrijfsmatige optiek van • de organisatie (functies en structuur aansturing) • de taken • De sturing (verantwoordelijkheden en bevoegdheden) • De vereiste kwalificaties (personeel) Dan een beschrijving vanuit de pedagogische optiek van: • Leertraject • Methodiek van werken • Leerdoelen We doen dit voor alle 4 projecten. Daar waar er verschillen zijn tussen de projecten worden die aangegeven. De projecten hebben heel duidelijk een dubbele doelstelling: ze fungeren als trainingscontext en ze moeten volgens bedrijfsmatige principes worden geëxploiteerd, waarbij de doelstelling is dat dat kostenneutraal moet. Vooral dit laatste aspect maakt dat de eisen die moeten worden gesteld aan de projecten (en aan de jongeren) zoveel als mogelijk dezelfde zijn als in de buitenwereld. De arbeidstraining is daarmee zo realistisch als mogelijk. De bedrijfsmatige eisen zijn voor het Horecaproject het duidelijkst. Uitgangspunt in de volgende beschrijvingen zijn de op arbeidsreïntegratie gerichte processen, maar duidelijk is, dat het leren van arbeidsvaardigheden afhangt van en samenhangt met de algemene levensvaardigheden van de jongeren. De Belvertshoeve heeft een bejegeningsmethodiek die wel te onderscheiden is van het leren van arbeidsvaardigheden maar nooit te scheiden. Er is minimaal altijd sprake van integraliteit van twee hoofdprocessen: het leren van levensvaardigheden met daarin opgenomen het leren van arbeidsvaardigheden. Dit levert een zekere spanning op die middels een goede visie, organisatie en uitvoering moet worden overbrugd.
1.2
Organisatie
We hebben in het hiernavolgende schema, de functies en de structuur van de aansturing kort weergegeven. Wat opvalt, is dat het horecaproject een vijftal onderscheiden functies kent die direct een rol spelen in het project. Bij de andere projecten hebben we drie functies aangegeven. Wat in die opsomming ontbreekt, is de directie, die natuurlijk wel een belangrijke rol speelt maar bij de bosbouw, dieren en klussenproject meer een beleidsmatige strategische sturingspositie inneemt. Meer op afstand dus van de feitelijke dagelijkse gang van zaken. Het horecaproject is verreweg het meest complex. Niet alleen is hier het exploitatiedoel (kostenneutraal) het meest kritisch maar vooral ook het door elkaar lopen van leren en bejegenen met het oog op de pedagogische doelstelling enerzijds en training vak- en arbeidsvaardigheden anderzijds geeft een complexe configuratie van taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden. We besteden apart aandacht aan het aspect van de Sturing uitgaande van taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden (1.3)
2
1.3
Taken
In de 4 projecten worden tal van taken uitgevoerd. In de projecten zijn de taken beschreven en veelal voorzien van een instructie hoe de taak moet worden uitgevoerd. In het horecaproject hebben we te maken met de meest bedrijfsmatige structuur in die zin dat in dit project hoge eisen worden gesteld aan organisatie van taken en samen werken, dat is in de andere projecten minder het geval. In alle projecten is sprake van training; dit aspect wordt echter meer of minder expliciet uitgevoerd. Training richt zich op de eerder aangegeven vaardigheden (algemene werknemersvaardigheden en vakvaardigheden) waarbij leren door doen een belangrijke methodiek is maar ook instructie soms nodig is. Het aspect training binnen de projecten is niet expliciet vastgelegd en hierover zal moeten worden nagedacht willen de projecten het niveau van dagbesteding overstijgen. Hierna geven we de taken per project schematisch weer. Horeca
3
Dieren
klussen
4
Bosbouw
De sturing: verantwoordelijkheden en bevoegdheden
1.4
Wie is nu verantwoordelijk voor de vele taken. We maakten voor het horecaproject een uitvoerige analyse waarbij we de verschillende functiegroepen hebben gevraagd wie nu wat doet en wat de hoofdtaak is. Het hiernavolgende schema geeft een beeld van de resultaten van de inventarisatie (de jongere/leerling is hier buiten beschouwing gelaten; hij/zij wordt geacht in alle taken vanuit de leerling-rol “mee te draaien”) = hoofdtaak n= neventaak
Koks Bediening Groeps- Manage- Taken ment leiding
H
n n
n n n n
n
n
n n n n
n n n n
n
H
bediening bestelling opnemen serveren afruimen tafels bar bemensen
werkplanning (roosters) inkoop
Opmerkingen
Bij grote drukte is het alle hens aan dek; dan helpt ieder mee, maar groepsleiding participeert ook in uitvoering taken vanuit trainingsrol. Management houdt “alles in de gaten” en doet ook mee. NB. Het Management is niet alleen verantwoordelijk maar voert ook uit. Dit geldt voor bijna alle taaktoedelingen.
Ieder voert binnen zijn/haar aandachtsgebied deze taak uit. Management houdt wel “alles in de gaten”.
5
Koks Bediening Groeps- Manage- Taken ment leiding n
n
n
n
H n
n
H
n
n
n
n (?)
n
n
H
? n
n
H
H H
n
n
voorraadbeheer
Bediening geeft wel signalen aan Koks en Management.
schoonmaken
Iedereen doet hieraan mee. Probleem is dat voldaan moet worden aan eisen, wie bewaakt dat? Worden door management uitgevoerd Offertes in overleg met koks.
reserveringen
H
n
H
H
H
offertes werkstructurering
n
trainen algemene vaardigheden
n
inoefenen vakbekwaam- heden
H
Opmerkingen
controleert kwaliteit (warenwet) Voedsel bediening schoonmaken
Iedereen doet dit. Iedereen doet dat of wordt geacht dit (een beetje) te doen. Trainingstaken zouden vooral bij koks en groepsleiding moeten liggen? De enige voor horeca vakmatig opgeleiden zijn de koks. Hoe zit dat nu met de bediening? Binnen zijn/haar verantwoordelijkheidsgebied doet iedereen dat wel (?) maar hier zijn de taken niet expliciet gedifferentieerd. Ook hier houdt management “alles in de gaten”.
n
koken • voor de jongeren • voor horecagasten
Is natuurlijk Hoofdtaak voor de koks , maar management springt ook in als dat nodig is.
n
mise en place
Hier schijnt iedereen zich mee bezig te houden.
menus maken
Voor wie is dit nu de hoofdtaak?
Gastheer/vrouw
Ron en Jeanet vervullen de functie.
H H
Duidelijk wordt dat het management in dit project een dominante positie inneemt. Verder houden velen zich met dezelfde taken bezig terwijl niet altijd duidelijk is wie nu waarvoor verantwoordelijkheden neemt In de andere drie projecten is de feitelijke bemoeienis van het management met de dagelijkse gang van zaken veel minder. Hier lijkt meer sprake van delegatie van taken en bevoegdheden.
1.5
Vereiste kwalificaties personeel
Naast een goede taakverdeling inclusief de daarbij behorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden is de kwalificatie van medewerkers een belangrijk punt van aandacht. Wat moeten zij nu kennen en kunnen om de doelstelling waar te maken. Een inventarisatie op kennis vaardigheden en attitudes verder de volgende aspecten op. Tegelijkertijd vroegen we hoe die kwalificaties te leren zijn en voor wie ze gelden.
6
Kennis Ervaringsleren
Vaardigheden
Hoe te leren?
Voor wie
Omgaan met jongeren
Attitudes
Intercollegiale toetsing /supervisie
Alle medewerkers
Leren van elkaar
Te leren middels een cursus. Ervaringsleren is een manier van leren en onderwijzen die een gedegen kennis van methoden en uitgangpunten vraagt.
Alle medewerkers in vaste dienst met een didactische taak
Geduld
In hoge mate persoonlijkheidseigenschap
Commerciële instelling
Idem
Training on the job. Is te leren door training maar je moet het ook een beetje in je hebben
Klantvriendelijk
Idem
Training on the job
Kunnen schakelen
Flexibel zijn
Leren door training on the job (intercollegiale toetsing en supervisie)
Alle medewerkers
Zelfinzicht
Is voor belangrijk deel persoonlijkheidskenmerk maar is tot op zekere hoogte wel te trainen
Alle medewerkers
Hart voor de zaak hebben, gedrevenheid ook voor de zorgkant
Dit moet je hebben maar je kunt het ook weer kwijt raken. Intercollegiale toetsing, werkoverleg en supervisie zijn belangrijk
Alle medewerkers
Duidelijk weten wat van je wordt verwacht.
Alle medewerkers
Training; Moet je echter wel van nature in je hebben Moet je als eigenschap “in je hebben”
Alle medewerkers
Diverse functiegerichte beroepsopleidingen. Gezien de specifieke aard van de werkzaamheden (in het horecaproject maar eigenlijk in de hele Belvertshoeve) zou je per functiegroep kwalificatie- eisen moeten ontwikkelen.
De verschillende functies (kok, bediening, groepsleiding en management) vereisen ieder op zich specifieke vakkennis
On the job, training, supervisie belangrijke middelen
Alle medewerkers
Cursus en trainingen op verschillend niveau (Deels kan dit al onderdeel zijn van de vakopleiding (bijv. bij de koks leermeester) en groepsleiding)
Voor alle medewerkers met een leidinggevende taakopdracht (groepsleiders, koks en management)
Eisen van bedrijfvoering beseffen Communiceren
Vakkennis
Dienstbaar Stressbestendig Kunnen improviseren Idem Idem idem
Leiding geven Kunnen trainen Coachen
Alle medewerkers
Hiermee hebben we de meer bedrijfsmatige aspecten beschreven. Nu komen we toe aan de pedagogische aspecten
7
1.6 Leertraject Naast de organisatie en de taken in het project is het leertraject essentieel. We hebben aan de hand van de doelstelling, de selectie voor één van de vier leertrajecten, het individualiseren van het leertraject en het monitoren van de ontwikkelingen, de aspecten van het leertraject in hoofdlijnen beschreven Dit levert schematisch het volgende beeld op.
Doel leertraject Doel is om de jongere zo zelfstandig mogelijk te leren functioneren in een zo realistisch mogelijke arbeidssituatie. Dit laatste is belangrijk omdat hierin zoveel mogelijk wordt aangesloten bij maatschappelijke eisen die later ook buiten de Belvertshoeve aan de jongeren zullen worden gesteld. De aard van de werkzaamheden in een bepaald project lopen niet noodzakelijkerwijs vooruit op een latere baan die verband houdt met die werkzaamheden. Het kan zijn dat een jongere die werkt in het horecaproject later in een heel andere sector gaat werken. Er ligt dan ook een belangrijk accent op het aanleren en trainen van algemene werkvaardigheden naast vakvaardigheden.
Selectie Er is voor iedereen een plekje, waarbij de eigen voorkeur en interesse van de jongeren een belangrijk element is. Niet wat hij of zij wordt verondersteld te kunnen is een selectiecriterium maar vooral ook wat de jongere wil of wat hem/haar aanspreekt. Daarin wordt een belangrijk uitgangspunt van het competentiemodel (zie ook leermodel) gevolgd. Om de jongeren de mogelijkheid te geven te kiezen is er bij het begin van het verblijf op de Belvertshoeve de mogelijkheid om op alle vier de projecten korte tijd mee te lopen.
8
In deze periode wordt wel gezocht naar een zo optimaal mogelijke “match” van jongeren en project mede met het oog op zijn/haar handicap. Zo lijkt het niet voor de hand te liggen om een jongere met een autistische handicap in de bediening bij het horecaproject te laten functioneren. Echter als de jongere dat toch wil wordt altijd geprobeerd. Ernstige psychiatrische problematiek, sexueel agressief gedrag en drugs/gokverslaving zijn redenen om een jongere niet op te nemen of uit te sluiten van verdere deelname. Leertraject individualiseren(leerbaarheid) Niet iedereen kan alles, zo variëren leerstijl en leertempo. Het is duidelijk dat in het leertraject deze aspecten (samen te vatten onder de noemer leerbaarheid) van groot belang zijn voor het succes in het leertraject. Het is dan ook mogelijk om de taken te differentiëren naar complexiteit en tijdsdruk. Hiermee wordt zoveel als mogelijk een individueel bepaald leertraject samengesteld. Dit vereist flexibiliteit in aanpak en opbouw en een goed zicht van begeleiders op de mogelijkheden van de jongeren. Een heel belangrijk uitgangspunt is dat bij het leren altijd de jongeren centraal staat en niet het curriculum of de geplande leerdoelen. Wel is het zo dat het werk een bepaalde volgordelijkheid van handelen en ook een dagelijkse uitvoering van taken vereist. Dit “workflow” aspect vormt de richtlijn voor de activiteiten, maar ze zullen niet dwingend worden opgelegd maar worden gepresenteerd als na te streven doelstellingen. Monitoren ontwikkelingen Bij de jongeren wordt in de eerste plaats gelet op het potentieel en niet het tekort. Om te zien wat de potentiële mogelijkheden zijn en om die eventueel (verder) te ontwikkelen is het van groot belang dat dagelijks wordt bijgehouden wat de ontwikkelingen zijn. Dit is een vereiste om te kunnen individualiseren. Daarvoor zijn diverse procedures ontwikkeld. Dagelijks worden vorderingen/ontwikkelingen en de uitgevoerde taken in de persoonlijke mappen vastgelegd. Verder hebben we de zelfrapportage van de jongere; de mogelijkheid om vanuit de projecten te signaleren naar de mentoren (iedere jongere heeft een mentor (groepsleid(st)er) en er zijn twee keer daags overdrachtsmomenten. Het accent in de projecten ligt vooral in het ontwikkelen van algemene werknemersvaardigheden.
1.7 Methodiek van werken
Uitgangspunten Het belangrijkste uitgangspunt in de methodiek van werken is de wens om te ontmoeten, contact te maken en te investeren en dat niet alleen in “technische” zin maar ook als uiting van “mede mens zijn” . De jongeren worden en zijn al vaak geconfronteerd met een wereld waarin intellectueel presteren en talent centraal staan waardoor ze altijd worden geconfronteerd met hun tekorten. Wat de Belvertshoeve hen wil meegeven is dat je ook altijd mogelijkheden hebt en dat dingen leren ook kan door doen en ervaren.
9
Leermodel Vandaar dat in het leermodel twee methoden, modellen centraal staan en dat is het competentiemodel en ervarend leren. We zullen beide methoden kort weergeven. Ervaringsleren: Een chinees spreekwoord brengt de essentie van ervarend leren onder woorden: Ik hoor En ik vergeet Ik zie En ik herinner Ik doe En ik begrijp Ervaringsleren is een actieve wijze van leren, waarbij gedrag, emoties en gedachten als geheel betrokken worden. Het ervaren staat centraal in het leerproces. Het rendement van dit leren is groot. Onderzoek geeft aan dat vanuit de ervaring geleerde zaken voor 90 % worden vastgehouden. Voor dingen die je leert door horen en zien is dat b.v. 50% . Het is dus een effectieve wijze van leren. Bovendien kun je deze methode van leren aanpassen op de potenties van de lerende die zelf aangeeft wat hij leert . Dit proces moet wel worden gestuurd en dat doe je door het laten doorlopen van de leercirkel van Kolb.
De ervaring is onderwerp van reflectie en leidt tot een concept (een idee van hoe je iets kunt aanpakken maar ook hoe je iets niet moet aanpakken) Dit concept wordt gebruikt bij het uitvoeren van nieuwe acties. Zo leidt in de projecten het uitvoeren van taken tot het beheersen van taken en uiteindelijk tot het uitvoeren van meer complexe clusters van taken etc . Het competentiemodel is in Nederland ontwikkeld en geïmplementeerd door PI Research voorheen de afdeling gedragstherapieprojecten van het Pedologisch Instituut te Amsterdam. Een belangrijke inspiratiebron voor het competentiemodel vormde en vormt een aantal (cognitief) gedragstherapeutische en systeemgerichte hulpvormen uit de Verenigde Staten. Werken volgens het competentiemodel richt zich enerzijds op het verminderen van problemen en anderzijds op het bevorderen van de ontwikkeling. Het competentiemodel kent twee invalshoeken: Wat? Een kader om de problematiek én de sterke punten van jeugdigen en ouders te analyseren. Hierbij gaat het om vragen als: wat is er aan de hand, wat zou er moeten veranderen? Er wordt gebruik gemaakt van het ‘ontwikkelingsperspectief’ en leertheorieën om doelen te kunnen stellen. Hoe? Een kader om op basis van evaluatieonderzoek een keuze te maken voor interventies op het gebied van opvoeding, behandeling, bescherming en preventie. Hierbij gaat het om de vraag hoe de gewenste veranderingen het beste gerealiseerd kunnen worden.
10
Het ontwikkelingsperspectief beschrijft de wijze waarop kinderen en jeugdigen – naarmate ze ouder worden en de omgeving nieuwe eisen en uitdagingen stelt – hun gedrag, emoties en gedachten in wisselwerking met die eisen en uitdagingen verder ontwikkelen. De leertheorieën geven inzicht in de manier waarop mensen zich bepaalde gedragspatronen – positieve maar ook negatieve – eigen maken en welke factoren daarop van invloed kunnen zijn. PI Research heeft op basis van het competentiemodel diverse hulpvormen ontwikkeld en geïmplementeerd in een groot aantal ambulante en residentiële instellingen in Nederland en Europa.
De bejegening in de Belvertshoeve is sterk geënt op gedragstraining: voordoen, herhalen, samen doen, controle achteraf. In het najaar van 2006 zal middels een onderzoek van de Radboud universiteit de bejegeningpraktijk worden onderzocht en beschreven.
1.8
Leerdoelen en competenties
Het is de bedoeling dat de jongeren in de werkprojecten vakbekwaamheden leren die in het beste geval kunnen leiden tot een plaatsing in een bedrijf buiten de Belvertshoeve. Dit ideaaltypische einddoel is het hoogst haalbare, maar niet enige doel van de projecten. Een tweede doelstelling is het opdoen van algemene werknemersvaardigheden. Naast, door, boven en onder deze aan een vakgebied en aan werk gerelateerde kwalificaties is het leren zelfstandig te functioneren (ook op niet aan arbeid gerelateerde leefgebieden) een belangrijke doelstelling van het verblijf op de Belvertshoeve. Anders dan bij een reguliere opleiding staat niet het einddoel (diplomering en certificering ) centraal maar de ontwikkeling van de jongeren (competentieontwikkeling in het licht van leerdoelen). Als je bij een reguliere opleiding de leerdoelen niet haalt moet je stoppen met de opleiding. Dat ligt in de projecten anders. Het leerdoel is weliswaar een referentiepunt maar het niet halen van het leerdoel betekent niet uitsluiting van het project. De projecten zijn vooral bedoeld als een context waarbinnen geoefend kan worden in “aan arbeidgerelateerde competenties.” Hiernaast is de woontraining bedoeld om die competenties te ontwikkelen die moeten leiden tot een zo zelfstandig mogelijk wonen. Vanuit het denken in competenties (bekwaamheden) kun je stellen dat de Belvertshoeve de context vormt om op drie niveaus competenties te ontwikkelen: • Algemene aan arbeid gerelateerde (sociale) vaardigheden (algemene arbeid gerelateerde competenties) • Vakvaardigheden (vakcompetenties)
11
•
Algemene aan zo zelfstandig mogelijk maatschappelijk functioneren gerelateerde competenties. (leefcompetenties)
Deze drie clusters van vereiste competenties lopen in het leer/ontwikkeltraject van de Belvertshoeve voortdurend door elkaar. Vooral de leefcompetenties en algemene aan arbeidgerelateerde competenties liggen vaak dicht bij elkaar. Algemene leefcompetenties zijn: • Opdrachten uitvoeren • Samenwerken • Aandacht voor kleding • Op tijd komen • Persoonlijke verzorging • De dag structureren Al deze vaardigheden zijn ook noodzakelijk bij de algemene arbeidgerelateerde competenties. Hoe worden nu de leerdoelen bepaald. We stelden al vast dat die niet worden vastgelegd vanuit de projecten maar worden bepaald door de individuele leerdoelen van de deelnemers. Dat gebeurt middels het Persoonlijk Ontwikkelplan. Dit plan geeft een fasering aan voor het verblijf in de Belvertshoeve en het poogt aan te geven hoe competenties kunnen worden ontwikkeld. Hierbij is het te snel benoemen van einddoelen een valkuil. Ook in het persoonlijk ontwikkelplan staat het vermogen om competenties te ontwikkelen centraal. Belangrijke factor is de problematiek van de jongere. die vereist dat goed wordt nagedacht over de manier waarop zoveel mogelijk de competenties kunnen worden ontwikkeld. In dat opzicht kunnen we in de werkprojecten dan ook spreken van een didactiek op maat. De wijze waarop de jongeren de aan arbeid gerelateerde competenties proberen te bereiken wordt mede bepaald (soms ook begrensd) door hun problematiek. Belangrijk is dat stap voor stap het niveau van te bereiken competenties wordt bepaald. Niet de te voren bepaalde grenzen maar de al werkende ontdekte mogelijkheden van de jongeren zijn bepalend. Het is belangrijk om de begeleidingsfilosofie van de Belvertshoeve prominent op de voorgrond te plaatsen om te voorkomen dat de hieronder weergegeven opsommingen te zeer worden gezien als voor iedereen en altijd te behalen leerdoelen. De leerdoelen zijn vooral referentiepunten voor competentieontwikkeling in het algemeen. Naar mate de competentieontwikkeling meer op vakmatige ontwikkeling kan worden gericht, worden de leerdoelen concreter bepaald door eisen vanuit het horecavakgebied. Voor iedere jongere geldt maatwerk. In onderstaande tabel geven we een overzicht van de noodzakelijke kennis vaardigheden en attitudes, hoe die te leren en de competentiecategorie. Let wel het is een opsomming van competenties voor zover die een relatie hebben met de projecten De leefcompetenties die in de woontraining worden nagestreefd zijn buiten beschouwing gelaten. De opsomming van vakcompetenties is heel algemeen gehouden en de opsomming heeft betrekking op het horecaproject. Als we uitgaan van de vele taken die moeten worden gedaan dan kunnen deze competenties nog veel gedifferentieerder worden weergegeven. Tabel 1 (te verkrijgen )Competenties voor jongeren in de projecten Kennis
Samenwerken
Vaardigheden
Attitudes
Hoe te leren?
Opdrachten uitvoeren
Opdrachten uitvoeren
Instructie
Samenwerken
Samenwerken
Training; oefenen via methodiek ervaringsleren
Aandacht voor kleding
Instructie Op tijd komen
Instructie
Competentie Categorie
Algemene aan arbeid gerelateerde
12
Kennis
werkstructu rering
Vaardigheden
Attitudes
Hoe te leren?
Persoonlijke verzorging werkstructurering
Persoonlijke verzorging
Training /instructie
Competentie Categorie competenties
Training /oefenen via methodiek ervaringsleren
N.B. let op overlap met de leefcompetenties Vak competenties
Bediening
Bediening
Bediening
Instructie en training .theoriecursus
Keukenwerkzaamhed en
Keukenwerkzaamheden
Keukenwerkzaamheden
Instructie en training .theoriecursus
Schoonmaken
Schoonmaken
Schoonmaken
Instructie en training .theoriecursus
Hiermee hebben we de projecten in hoofdlijnen beschreven. In de schema’s op de volgende blz. hebben we alles nog eens schematisch weergegeven in een overzicht “hoofdlijnen projecten” en een overzicht “taken projecten”
13
14
15
Hoofdstuk 2 Wensen en aanbevelingen 2.1. Inleiding Tijdens de inventarisatie die we uitvoerden hebben we ook aandacht besteed aan de vraag wat de betrokkenen willen veranderen, verbeteren. De toen gemaakte opmerkingen hebben we gerubriceerd en zijn door ons voorzien van een nadere analyse en een oplossingsrichting. Dit wil overigens niet zeggen dat de genoemde mogelijke oplossingen in het kader van dit stuk moeten worden gerealiseerd. We zullen ons uiteindelijk beperken tot procesbeschrijvingen. Echter bij de inrichting en uitwerking van processen ontkomen we niet aan de integrale verbanden. We zullen dat aan de hand van een voorbeeld illustreren. Als we aangeven dat de taken bevoegdheden en verantwoordelijkheden m.b.t. instructie algemene werknemersvaardigheden en vakvaardigheden binnen de projecten moeten worden vastgelegd dan ontkomen we ook niet aan de vraag wat daarvoor aan kennis en kunde bij het begeleidend personeel nodig is. Zoals we al meermalen hebben aangegeven zijn de problemen wel te onderscheiden maar niet altijd te scheiden. Het lijkt ons dan ook van belang om de mogelijkheid te scheppen om bij de uiteindelijke procesbeschrijving de gerelateerde processen niet te vergeten. We beginnen dit hoofdstuk met het weergeven van de wensen . We eindigen dit hoofdstuk met het doen van aanbevelingen
2.2. Wensen, analyse en oplossingsrichting In hiernavolgende tabel hebben we de wensen en opmerkingen gegroepeerd volgens de volgende rubrieken: Visie, Taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden, Kwalificaties (personeel en jongere) Aandachtspunt / vraag VISIE
Analyse
Oplossen door
De centrale visie van de Belvertshoeve is zeer bepalend voor de doelstelling en werkwijze .
De centrale visie kent twee uitgangspunten : Voor(bijna) iedereen een plek We gaan uit van wat de jongere kan en kan leren :de jongere centraal en maatwerk
Deze uitgangspunten bepalen de manoeuvreerruimte voor de structuur en cultuur van de organisatie. Ze moeten bepalend blijven bij de keuze van werkwijze inzet van middelen etc .
Dubbele doelstelling Voortdurend spelen twee doelstellingen door elkaar: leerplaats zijn voor de jongeren en projecten waaronder een horecabedrijf een horecabedrijf runnen.
Hiervan hebben management en groepsleiding de meeste last omdat het diepst insnijdt op hun taken en verantwoordelijkheden. Begeleiden is voor deze twee functiegroepen een hoofdtaak. In feite spreken we over twee primaire processen die naast over en door elkaar lopen. Hoe kunnen we nu beter met deze dubbele doelstelling werken ?
Keuze m.b.t. status horeca en andere projecten Keuze is: Een bedrijfvoering realiseren die het behalen van het breakeven point tot doelstelling heeft Bij de Horeca is die doelstelling ook gesteld Bij de andere projecten is het bedrijfsmatige karakter veel minder ontwikkeld (?) Ook kan meer aandacht worden besteed aan de training in de projecten (zier ook certificering)
TAKEN VERANTWOORDELIJKHEDEN EN BEVOEGDHEDEN (TVB’s) Het management voelt zich Het management heeft heel verantwoordelijk voor de gang van veel hoofdtaken zaken en wil alles in goede banen leiden. Neemt dan ook heel veel uitvoerende taken op zich. Maar heeft ook de eindverantwoordelijkheid en sturingsbevoegdheid. Het niet goed scheiden van rollen en taken en het onvoldoende delegeren van taken en bevoegdheden leidt tot voor alle betrokkenen belastende situaties
Vastleggen van TVB’s De eerste stap is het structureren van de organisatie binnen het traject ( en binnen de Belvertshoeve als totaal) De structuur moet beschrijven: 1. Welke taken zijn er 2. Wie en hoe coördineert die taken De tabel taakdeling geeft al een aardig inzicht .
16
Aandachtspunt / vraag
Analyse
Oplossen door
Zijn alle taken eigenlijk wel duidelijk?
Dit geldt vooral voor die taken die veel mensen uitvoeren. Soms lijken de taken wel duidelijk maar zijn dat niet voor iedereen. B.v. schoonmaken. Wat zijn nu precies de eisen; wie kent die en wie bewaakt die. Dat zal per “schoonmaakgebied” verschillen. Voor de keuken gelden b.v. andere eisen dan voor het restaurant zelf. Als een rode draad loopt door het hele primair proces de tweeledigheid van een horecabedrijf runnen en leerplaats zijn . (zie ook Dubbele doelstelling). Maar los hiervan moet je toch ook kijken of een duidelijke taakdeling moet worden ingevoerd b.v. bij de taken mise en place, werkstructurering. Ook zou je moeten kijken of je een scherpere scheiding moet (kunt) aanbrengen tussen sturende taken en uitvoerende taken (verantwoordelijkheden) Er is niet sprake van een continue werkbelasting, die kent pieken en dalen . In de weekenden is het drukker dan door de week ; in de zomer drukker dan in de winter en een piekbelasting doet zich voor als er groepen zijn. Dit betekent dat je goed moet kijken naar de programmering van je werkzaamheden met als uitgangspunt werkbelasting
Maken van heldere werkinstructies Er blijken op een aantal delen van het primaire proces werkinstructies te bestaan . waarin weliswaar wordt vastgelegd wat moet worden gedaan, maar wie dit coördineert, wanneer en vervolgens ook controle uitoefent is niet voldoende vastgelegd
Zijn alle taken wel te combineren.?
Pieken en dalen in werkbelasting heeft gevolgen voor de workflow .
Delegeren van taken Welke taak kan door wie gedaan worden zodanig dat management eindverantwoordelijkheid kan waarmaken
Betere werkplanning Besteed aandacht aan de planning van de werkzaamheden rekening houdens met : -Verschillende taken die moeten worden uitgevoerd -De pieken en dalen in werkbelasting (b.v. trainen op rustigere momenten dit (ver) van tevoren plannen - werkinstructie begin van de dag -overdragen werktaken -organiseren van werkoverleg werkbelasting Aandacht besteden aan werkbelasting
overlegstructuur
KWALIFICATIES Veel kwalificatievereisten medewerkers op niveau van houding en vaardigheden
Vakvaardigheden lijken wel aandacht te hebben gehad behalve op niveau van de bediening (Horeca)
Training en certificering
Er is een redelijk duidelijke overlegstructuur vooral geconcentreerd rondom de bejegening van de jongere (ochtendbijeenkomst, overdrachtvergadering) maar is er ook voldoende ruimte voor het meer bedrijfsmatige overleg
Nagaan of naast de vooral op de bejegening toegesneden overlegmomenten ook niet overleg moet komen betreffende de bedrijfsvoering van de projecten
Waarschijnlijk is het heel belangrijk om hier te kijken naar in service training voor het personeel. Wat de Belvertshoeve vereist hangt in hoge mate samen met de unieke visie van de Belvertshoeve (leren leven en werken ) Dit vereist op dit niveau specifieke vaardigheden
Vaststellen van leerbeleid Opzetten van interne leerprocessen (werkbegeleiding, toetsing, werkoverleg etc
Over bediening moet worden nagedacht en ook moet nagegaan worden of de aanwezige vakvaardigheden wel goed “passen in ‘ de werkwijze in het horecaproject . Dit geldt met name voor de groepsleiding , maar ook voor de begeleidingsaspecten in alle andere functies. In alle projecten is sprake van training; dit aspect wordt echter meer of minder expliciet uitgevoerd. Training richt zich
Maar ook nagaan welke opleidingen de medewerkers helpen om hun taak beter uit te voeren Aandachtspunt bij beschrijving TVB’s Of een vakspecialist voor de bediening aantrekken of de groepsleiding certificeren voor vakmatige opleiding Inmiddels is de keuze gemaakt er is een vakkracht aangetrokken
Het aspect training binnen de projecten is niet expliciet vastgelegd en hierover zal explicieter moeten worden nagedacht willen
17
Aandachtspunt / vraag
Analyse op de eerder aangegeven vaardigheden (algemene werknemersvaardigheden en vakvaardigheden) waarbij leren door doen een belangrijke methodiek is maar ook instructie soms nodig is.
Oplossen door de projecten het niveau van dagbesteding overstijgen. Dit zal in ieder geval worden gerealiseerd als nagegaan wordt welke mogelijkheden voor certificering er zijn
Aanbevelingen Opdracht is om de gewenste situatie te beschrijven m.b.t. de interne arbeidstrainingen. We zullen dit doen aan de hand van het format dat wordt gebruikt in het project Work Wise . In dit format wordt per proces vastgelegd : De activiteiten verder uitwerken
18
Hoofdstuk 3 CONCLUSIES en Aandachtspunten Aan het einde van de derde sessie hebben we de ruimte genomen om te brainstormen over wensen verlangens verbeteringen etc. In het schema noemen we die aandachtspunten. Ik heb de vele opmerkingen die zijn gemaakt gerubriceerd op 4 clusters: Visie, Doelstelling, Taken Verantwoordelijkheden en Bevoegdheden en Overige Organisatorische aspecten. Ik geef bij de genoemde aandachtpunten een korte analyse en in de derde kolom een oplossingsrichting Aandachtspunt / vraag VISIE De centrale visie van de Belvertshoeve is zeer bepalend voor de doelstelling en werkwijze .
Analyse
Oplossen door
De centrale visie kent twee uitgangspunten: Voor(bijna) iedereen een plek We gaan uit van wat de jongere kan en kan leren :de jongere centraal . We werken met een persoonlijk ontwikkelingsplan (maatwerk)
Deze uitgangspunten bepalen de manoeuvreerruimte voor de structuur en cultuur van de organisatie TAKEN VERANTWOORDELIJKHEDEN EN BEVOEGDHEDEN (TVB’s) Het management Vastleggen van TVB’s Het management voelt zich heeft heel veel De eerste stap is het structureren verantwoordelijk voor de gang hoofdtaken van zaken en wil alles in goede van de organisatie binnen het traject ( en binnen de banen leiden. Neemt dan ook Belvertshoeve als totaal) De heel veel uitvoerende taken op structuur moet beschrijven: zich. Maar heeft ook de 3. Welke taken zijn er eindverantwoordelijkheid en 4. Wie en hoe coördineert die sturingsbevoegdheid . Het niet taken goed scheiden van rollen en taken en het onvoldoende De tabel taakdeling geeft al een delegeren van taken en aardig inzicht . bevoegdheden leidt tot een voor alle betrokkenen Maken van heldere belastende situaties werkinstructies Zijn alle taken eigenlijk Dit geldt vooral voor die taken Er blijken op een aantal delen van wel duidelijk? die veel mensen uitvoeren. het primair proces werkinstructies Soms lijken de taken wel te bestaan . waarin weliswaar wordt duidelijk maar zijn dat niet vastgelegd wat moet worden voor iedereen. B.v. gedaan maar wie dit coördineert schoonmaken. Wat zijn nu wanneer en vervolgens ook controle precies de eisen ;wie kent die en wie bewaakt die. Dat zal per uitoefent is niet voldoende vastgelegde “schoonmaakgebied” verschillen. Voor de keuken Delegeren van taken gelden b.v. andere eisen dan Welke taak kan door wie gedaan voor het restaurant zelf. worden zodanig dat management Zijn alle taken wel te Als een rode draad loopt door eindverantwoordelijkheid kan combineren.? het hele primair proces de waarmaken tweeledigheid van een horecabedrijf runnen en
19
Aandachtspunt / vraag
Pieken en dalen in werkbelasting heeft gevolgen voor de workflow .
Dubbele doelstelling Voortdurend spelen twee doelstellingen door elkaar : leerplaats zijn voor de jongeren en een horecabedrijf runnen.
KWALIFICATIES Veel kwalificatievereisten medewerkers op niveau van attitude en vaardigheden
Analyse
Oplossen door
leerplaats zijn . zie hierna (Dubbele doelstelling). Maar los hiervan moet je toch ook kijken of een duidelijke taakdeling moet worden ingevoerd b.v. bij de taken mise en place ,werkstructurering. Ook zou je moeten kijken of je een scherpere scheiding moet (kunt) aanbrengen tussen sturende taken en uitvoerende taken ( verantwoordelijkheden) Er is niet sprake van een continue werkbelasting , die kent pieken en dalen . In de weekenden is het drukker dan door de week ; in de zomer drukker dan in de winter en een piekbelasting doet zich voor als er groepen zijn . Dit betekent dat je goed moet kijken naar de programmering van je werkzaamheden met als uitgangspunt werkbelasting
Betere werkplanning Besteed aandacht aan de planning van de werkzaamheden rekening houdens met : -Verschillende taken die moeten worden uitgevoerd -De pieken en dalen in werkbelasting (b.v. trainen op rustigere momenten dit (ver) van tevoren plannen - werkinstructie begin van de dag -overdragen werktaken -organiseren van werkoverleg
Hiervan hebben management en groepsleiding de meeste last omdat het diepst insnijdt op hun taken en verantwoordelijkheden. Begeleiden is voor deze twee functiegroepen een hoofdtaak. In feite spreken we over twee primaire processen die naast over en door elkaar lopen. Hoe kunnen we nu beter met deze dubbele doelstelling werken ?
Waarschijnlijk is het heel belangrijk om hier te kijken naar in service training voor het personeel. Wat de Belvertshoeve vereist hangt in
werkbelasting Aandacht besteden aan werkbelasting
Keuze m.b.t. status horeca Keuze is : Een bedrijfvoering realiseren die het behalen van het breakeven point tot doelstelling heeft . Procesanalyse Dubbele primair proces goed onderscheiden en beginnen met procesanalyse van beide processen. Dan kijken naar raakvlakken en consequenties trekken m.b.t. : - taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden. - Begeleiding/leermethodiek - Cultuurverschillen groepsleiding en overige functies Monitoren van de output van beide “primaire “processen (Horeca en begeleiding jongere) Vaststellen van leerbeleid Opzetten van interne leerprocessen (werkbe- geleiding, toetsing, werkoverleg etc
20
Aandachtspunt / vraag
Vakvaardigheden lijken wel aandacht te hebben gehad behalve op niveau van de bediening
Analyse
Oplossen door
hoge mate samen met de unieke visie van de Belvertshoeve (leren leven en werken ) Dit vereist op dit niveau specifieke vaardigheden
Maar ook nagaan welke opleidingen de medewerkers helpen om hun taak beter uit te voeren Onderdeel van beschrijving TVB’s
Over bediening moet worden nagedacht en ook moet nagegaan worden of de aanwezige vakvaardigheden wel goed “passen in ‘ de werkwijze in het horecaproject . Dit geldt met name voor de groepsleiding , maar ook voor de begeleidingsaspecten in alle andere functies.
Of een vakspecialist voor de bediening aantrekken of de groepsleiding certificeren voor vakmatige opleiding
21
Bijlage I Hoe gaan we de beschrijving van het project aanpakken ? Vooraf een aantal uitgangspunten : - Twee fasen : We onderscheidden twee fasen in de beschrijving van de interne arbeidstrainingen Fase A waarin we de bestaande praktijk zo nauwkeurig mogelijk inventariseren Fase B. waarin we komen tot een beschrijving van de gewenste praktijk. -
Beschrijving en ontwikkeling bottom up De ingrediënten voor de beschrijving worden aangeleverd door de mensen die nu daadwerkelijk de training uitvoeren, terwijl ook het te ontwikkelen definitieve model door hen wordt geformuleerd. Het feitelijk vastleggen gebeurt door de adviseur (Dick) Informatie zal worden verzameld middels de methodiek van Mind mapping. In deze methodiek die nog het meest op brainstorming lijkt wordt de informatie vanuit een centraal probleem associatief aangeleverd en op een a4 verzameld en vastgelegd in een “Mind map” (zie voorbeeld in bijlage). Ze bevordert creatief denken en in samenhang verzamelen en verwerken van (veel) informatie. Ten behoeve van het creëren van een breed draagvlak vindt regelmatig terugkoppeling van verwerkte informatie plaats.
-
De werkwijze beschrijving van de HoReCa –training moeten we zien als een pilot. We willen een werkwijze voor de beschrijving van de trainingen ontwikkelen. We denken zodoende te komen tot een systematische en door alle betrokkenen onderschreven werkwijze. Als die blijkt te voldoen dan verwachten we dat de beschrijving van de andere drie trainingen relatief snel kan plaats vinden.
Het stappenplan : FASE A Beschrijven huidige werkwijze : Stap 1 Een eerste overleg over werkwijze en aanpak met directie (Jeanette) In dit overleg wordt ook vastgesteld wie deelnemen aan de sessies die we gaan plannen Het is handig voor degene die de sessies leidt (Dick) dat een globaal idee voorhanden is van de meest belangrijke elementen van een beschrijving . We denken hierbij aan de volgende clusters: - Welke taken moeten worden uitgevoerd - Hoe worden de deelnemers geselecteerd - Wat zijn basiskwalificaties - Hoe wordt er nu geleerd - Hoe worden vorderingen gevolgd - Wanneer ben je gekwalificeerd (einde leertraject) Het gesprek met Jeanette heeft dan ook als doel om de hoofdstructuur van de beschrijving voorlopig te bepalen. Als we hebben bepaald met wie we de sessies gaan uitvoeren dan gaan we de sessies plannen . Stap 2 Uitvoeren sessies We denken aan 2 a 3 relatief korte sessies (of zoveel en zo weinig als nodig; dit is vooraf moeilijk in te schatten). We kunnen daarbij kiezen voor een aanpak van “Grof naar fijn”. Dat houdt in dat we eerst het totaalproces op hoofdlijnen inventariseren en vastleggen (Mind Map
22
hoofdlijnen 1e sessie) Na terugkoppeling en eventuele aanvulling/ wijziging gaan we dieper in op de onderdelen (Mind maps onderdelen) Stap 3 Feitelijk beschrijven van de huidige werkwijze aan de hand van de Mind maps Dick zal aan de hand van de mind maps een zo precies mogelijke beschrijving van de huidige werkwijze maken. Die wordt aan de deelnemers voorgelegd voor een beoordeling en voor aanvullingen wijzigingen. Bij vaststelling van de beschrijving is fase A gerealiseerd. FASE B de gewenste training
Stap 4 Wat zijn de wenselijke veranderingen Op de inmiddels ons bekende wijze gaan we brainstormen over de veranderingen die we willen /moeten aanbrengen in de bestaande werkwijze. Hierbij moet ook gekeken worden naar het verwachte effect van de training met het oog op het uiteindelijke doel (integratie in de arbeidsmarkt. Stap 5 Operationalisatie : condities voor verandering Als we weten wat we willen veranderen moeten we ook gaan aangeven welke condities, acties maatregelen nodig zijn om die veranderingen ook te realiseren. Het moet allemaal wel haalbaar zijn dus leiden tot een operationeel veranderplan. Stap 4 en 5 wellicht mogelijk in 1 sessie Stap 6 Beschrijving van de gewenste training Dick zal uiteindelijk de training zoals de Belvertshoeve die wil uitvoeren beschrijven en daarmee is dan het einde van de uitwerkingsfase bereikt en dan kunnen we naar de uitvoeringsfase.
23
Bijlage 2 Uitgewerkte processen “Primair proces” Versie: 1 01-01-2006
Proces: Intake jongeren
Portefeuillehouder: Projectleider Work-Wise
Proceseigenaar: Projectleider WorkWise
Onderdeel van hoofdproces: Primair proces
mailto: www.Work-Wise.nl hr. L. Kalter Projectleider Work-Wise Nederland Galderseweg 7 4836 AB Breda
Doorlooptijd: 3 a 4 weken
a
Formulieren: - Deelnemersverklaring - Intakeformulier - Geschiktheidsadvies Bijzonderheden:
1) Administratieve intake
2) Intake onderwijs
Instructies & referenties
Bijzonderheden
Paraaf
ITB-er
Staf
Activiteiten chronologisch
Onderwijscoör di Work-Wise d i i i Jongerensecre i Groepsleiding
TEL: TEL: (076)5642320 (06)53118248
1) Work-Wise administratie ontvangt daglijst van jongerensecretariaa t. 2) Work-Wise administratie stelt signaallijst op waar jongeren op komen te staan die geselecteerd worden voor WorkWise op basis van leeftijd (15+). 3) Signaallijst wordt verstuurd naar de onderwijscoördinato r door de WorkWise administratie. Tijdsduur: Eerste 24 uur of eerstvolgende werkdag na ontvangst daglijst van jongerensecretariaat. 1) Onderwijscoördinat or ontvangt de
24
signaallijst. 2) Onderwijscoördinao r selecteert jongeren op arbeidstoeleiding samen met ITB-ers. 3) De aangepaste signaallijst wordt doorgestuurd naar hoofd staf door de onderwijscoördinato r. Tijdsduur: Binnen 7 dagen nadat onderwijscoördinator de signaalijst heeft ontvangen.
25
3) Intake staf
4) Intake ITB (Work-Wise)
1) Hoofd staf ontvangt de aangepaste signaallijst van de onderwijscoördin ator. 2) Staf selecteert jongeren op basis van psychologische criteria. 3) De jongeren worden tevens besproken tijdens het wekelijkse overleg met groepsleiding en onderwijs. 4) Hieruit volgen de geschiktheidsadvi ezen voor WorkWise die doorgestuurd dienen te worden naar ITB. Tijdsduur: Binnen 7 dagen nadat hoofd staf de aangepaste signaalijst van de onderwijscoördinator heeft ontvangen. 1) Jongere is geschikt bevonden voor Work-Wise. ITB-er controleert of jongere wil deelnemen aan het Work-Wise traject. Wanneer jongere akkoord gaat, dient een deelnemersverklarin g ondertekend te worden. 2) Gedurende de intake wordt gekeken wat voor traject het beste bij de jongere past. Op basis hiervan wordt een intakeformulier ingevuld en ondertekend door de ITB-er. 3) ITB-er levert de deelnemersverklarin
Geschikt heidsadvies
Deelnem ersverklarin g
Intakefor mulier
26
g en het intakeformulier in bij de Work-Wise administratie.
5) Inschrijven voor WorkWise
Tijdsduur: Binnen 7 dagen nadat de jongere geschikt is bevonden voor WorkWise. 1) Work-Wise administratie ontvangt deelnemersverklarin g en intakeformulier van ITB-er. 2) Administratie voert de jongere in DRS in. De jongere is nu een Work-Wise deelnemer. Tijdsduur: Eerste 24 uur of eerstvolgende werkdag.
27
