Pracovní činnosti vrchních sester ve Fakultní nemocnici Brno

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Pracovní činnosti vrchních sester ve Fakultní nemocnici Brno Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Vypracovala:

Ing. Tomáš Kotrba, Ph.D.

Blanka Skoumalová

Brno 2011

Ráda bych zde poděkovala Ing. Tomáši Kotrbovi, Ph.D., vedoucímu mé bakalářské práce za jeho ochotu, pomoc, cenné rady a trpělivost, kterými přispěl k vypracování této práce.

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně pod vedením Ing. Tomáše Kotrby, Ph.D. a v seznamu literatury jsem uvedla všechny použité literární a odborné zdroje. V Brně dne 23. května 2011

__________________

Abstrakt Skoumalová. B. Pracovní činnosti vrchních sester ve Fakultní nemocnici Brno. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2011.

Bakalářská práce se zabývá problematikou pracovních činností vrchních sester ve Fakultní nemocnici Brno. Cílem práce bylo na základě provedeného výzkumu prostřednictvím autosnímkování a dotazníkového šetření zhodnotit současný stav vykonávaných pracovních činností vrchních sester z této nemocnice. Nejdříve byla prostudována odborná a vědecká literatura zabývající se touto problematikou, popsanou v teoretické části. K naplnění cíle této práce bylo využito vyplněných dotazníků a autosnímků od vrchních sester v elektronické podobě, které zajistil vedoucí bakalářské práce. Základem praktické části je statistické vyhodnocení autosnímků spolu s analýzou dotazníkového šetření, po té byla provedena analýza závislostí mezi vybranými proměnnými a na závěr byly porovnány odhadnuté a skutečné pracovní časy. Výsledek vyhodnocené struktury pracovních činností je uspokojivý, neboť nejvíce jsou v pracovním dni zastoupeny manažerské činnosti v průměru 36 %, které jsou pro vrchní sestry nepostradatelné. Následují administrativní činnosti s 23 % a odborné činnosti zaberou průměrně 20 % dne. Vyhodnocení je srovnatelné se dvěma dalšími nemocnicemi.

Klíčová slova Zdravotnictví, vrchní sestra, management, výzkum, pracovní činnosti, dotazník, autosnímek, analýza práce.

Abstract Skoumalová. B. Work activities of head nurse´s in The Brno Faculty Hospital. Bachelor thesis. Brno: Mendel University in Brno, 2011.

This thesis deals with the work activities of head nurses in The Brno Faculty Hospital. The aim of this thesis is an evaluation of the current situation of head nurse’s work activities in this hospital. Information is based on the conducted research (auto-screening and survey). The profesional and scientific literature included the topic which is described in the theoretical part was studied at the beginning. To reach the aim of this thesis the auto-sreening and electronic questionnaires filled in by the chief nurses provided by the head of this thesis were also used. The practical part is based on the statistical evaluation of autoscreening together with an analysis of a survey. After that the analysis of dependence between selected variables was conducted. The estimated and the actual working times were compared at the end. The result of evaluation of the structure of work activities is satisfied due to managing activities which are mostly represented (an average of 36 %), followed by the administrative activities (with 23%) and the professional activities (with 20 %) within a work day. The evaluation is comparable to two other hospitals.

Keywords Health care, head (chief) nurse, management, survey, work activities, questioner, auto-screening, work analysis.

Obsah

11

Obsah 1

2

Úvod a cíl práce

15

1.1

Úvod .........................................................................................................15

1.2

Cíl práce ...................................................................................................16

Literární přehled 2.1

17

Zdravotnictví............................................................................................ 17

2.1.1

Historie zdravotnictví ...................................................................... 17

2.1.2

Zdravotnické systémy ......................................................................18

2.1.3

Zdravotnický systém v ČR ...............................................................19

2.2

Nemocnice .............................................................................................. 20

2.3

Ošetřovatelství ........................................................................................ 22

2.4

Management ........................................................................................... 23

2.4.1

Management v ošetřovatelství........................................................ 24

2.4.2

Zdravotní sestra .............................................................................. 25

2.4.3

Průvodce činností vrchních sester .................................................. 26

2.5

Analýza pracovních činností................................................................... 27

3

Metodika práce

31

4

Vlastní práce

33

4.1

Fakultní nemocnice Brno ....................................................................... 33

4.1.1 4.2

Historie nemocnice ......................................................................... 33

Analýza dotazníkového šetření............................................................... 34

4.2.1

Vyhodnocení podle oborů............................................................... 34

4.2.2

Vyhodnocení celkem ....................................................................... 36

4.3

Vyhodnocení autosnímků....................................................................... 42

4.3.1

Vyhodnocení autosnímků podle oborů .......................................... 42

4.3.2

Vyhodnocení autosnímků celkem .................................................. 44

4.3.3

Vyhodnocení četností...................................................................... 47

4.3.4

Analýza závislostí ............................................................................ 49

Obsah

12

4.4

Porovnání odhadů a skutečností ............................................................ 50

4.4.1

Porovnání odhadů a skutečností za obory ..................................... 50

4.4.2

Porovnání odhadů a skutečností celkem.........................................52

4.5 5

Doporučení k řešení ................................................................................54

Diskuse 5.1

57

Srovnání s výsledky z jiných nemocnic ...................................................57

6

Závěr

61

7

Literatura

63

Přílohy

66

Seznam obrázků

13

Seznam obrázků Obr. 1 Důležitost pracovních činností rozdělená podle skupin

37

Obr. 2

Důležitost pracovních činností

38

Obr. 3

Vytíženost z hlediska administrativních činností

38

Obr. 4

Možnosti využití pracovních úkolů k delegování

39

Obr. 5

Využívání delegování pracovních úkolů

39

Obr. 6 Nejvyšší ukončené vzdělání vrchních sester ve Fakultní nemocnici Brno 40 Obr. 7

Věkové zastoupení vrchních sester

41

Obr. 8 Struktura kategorií pracovních činností vrchních sester ve FN Brno 46 Obr. 9 Porovnání odhadů a skutečností po rozdělení do kategorií činností 54

Seznam tabulek

14

Seznam tabulek Tab. 1 Průměrný počet podřízených a průměrné délky praxe podle oborů vrchních sester 36 Tab. 2 Vyhodnocené pracovní činnosti vrchních sester v min. za den, rozdělené podle oborů

42

Tab. 3 Rozdělení podle kategorií pracovních činností a podle oborů

44

Tab. 4 Struktura jednotlivých pracovních činnosti vrchních sester ve FN Brno 45 Tab. 5 Zhodnocení pracovních činnosti vrchních sester FN Brno (dle kategorií) 47 Tab. 6 Výpočet Pearsonova korelačního koeficientu pro vrchní sestry FN Brno 49 Tab. 7 Porovnání odhadů a skutečností podle oborů v min/den Tab. 8

50

Porovnání odhadů a skutečností podle oborů v min./den 51

Tab. 9 Celkové porovnání skutečností a odhadů pracovních činností vrchních sester

53

Tab. 10 Porovnání výsledků průměrných časů podle kategorií pracovních činností

58

Tab. 11 Struktura manažerských činnosti vrchních sester a jejich průměrné časové zastoupení v min./den 59

Úvod a cíl práce

15

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod

Zdravotnictví jako systém služeb souvisejících s udržením zdraví, léčením nemocí a zmírňování utrpení je velice komplexní a zasahuje do mnoha oblastí individuálního a společenského života. Vrcholem je poznávání a uspokojování zdravotních potřeb a požadavků lidí. V České republice je zdravotnictví zaměřeno na solidaritu a dostupnost zdravotní péče pro všechny občany podle jejich potřeb, bez ohledu sociálního a finančního postavení nemocného. Část finančních prostředků nutná k udržení současné úrovně zdravotní péče je použita z národního důchodu. Veřejné zdravotnictví je multidisciplinární vědní obor, jehož podstatou je tvorba a realizace státní zdravotní politiky v závislosti na zdravotním stavu populace a sociálně-ekonomických podmínkách státu zabývající se zlepšováním zdravotního stavu obyvatelstva. Je to věda zbývající se prevencí, prodlužováním života a podporou zdraví. Nepostradatelným článkem ve zdravotnictví je mimo jiné i vrchní sestra, manažerka organizující a kontrolující kvalitu péče na příslušných odděleních. Pracující na střední úrovni řízení v úzké spolupráci s vedoucím lékařem – primářem oddělení. Řídí organizační systém práce zdravotnického personálu, zajišťuje personální obsazení, vzdělávání pracovníků a dohlíží na dodržování finančního limitu. Operativně provádí další práce vyplývající z plnění konkrétních úkolů, kterými ji podle potřeb pověří přímý nadřízený. Nejen manažerským činnostem ale i vymezením časové využitelnosti vrchních sester se tato práce věnuje, neboť dle Kotrby (2011), který se touto problematikou zabývá, bylo zjištěno, že ve velké většině nemocničních zařízení není známa žádná jednotná koncepce a metodika k obsazování pracovních míst s popisem pracovních činností vrchních sester. Předpokladem jeho výzkumů je hypotéza, že práce, tedy jednotlivé pracovní činnosti vrchních sester jsou stejné ve všech nemocničních zařízeních, bez ohledu na jejich zřizovatele. Velký výčet požadavků kladených na vrchní sestry může pomocí výzkumů provedených metodou snímkování a dotazníků přispět ke společnému základu personální dokumentace.

Úvod a cíl práce

16

1.2 Cíl práce Cílem této bakalářské práce je na základě provedeného výzkumu prostřednictvím snímkování a dotazníkového šetření vrchních sester ve Fakultní nemocnici Brno provést statistické vyhodnocení těchto výsledků a zhodnotit současný stav struktury vykonávaných pracovních činností, včetně navržení vhodných změn. Dílčím cílem je vytvoření literární rešerše z prostudované odborné literatury související s tématem bakalářské práce, především soudobého stavu českého zdravotnictví, ošetřovatelstvím a zdravotními sestrami na úrovni středního managementu a jejich strukturou pracovních činností. V diskusi bude provedeno porovnání vlastních výsledků s výsledky výzkumu, které proběhli ve Vojenské nemocnici Brno a Nemocnici Znojmo.

Literární přehled

17

2 Literární přehled 2.1 Zdravotnictví Zdravotnictví a zabezpečení zdravotní péče je předpokladem každé vyspělé společnosti, kde právo na zdraví je obsahem Ústavy a zdraví je pokládáno za jednu z největších priorit v existenci člověka. Zdravotnictví je velice složité a zasahuje do mnoha oblastí individuálního a společenského života, zajišťování kvality péče je jedním z cílů programu Zdraví pro 21. století. Madar a kol. (2004, str. 167) Cílem zdravotnictví je podle Holčík, Kaňová, Prudil (2005, str. 9-29, 7879) přispívat ke zlepšování zdraví lidí a zajistit dobrou funkci systému poskytujícího zdravotnické služby. Veřejné zdravotnictví je rychle se rozvíjejícím otevřeným oborem usilujícím o zdraví lidí s citlivou, pohotovou a průběžnou reakcí na stávající problémy. Každé vymezení oboru zdravotnictví je potřeba chápat jako východisko nových snah účinněji zvládat zdravotní problémy spolu s lidmi a v souladu s jejich potřebami. Mášová, Křížová, Svobodný (2005, str. 13) dodávají, že v řadě indoevropských jazyků spadá slovo pro zdraví s výrazem pro spásu a také celistvost, neporušenost. 2.1.1

Historie zdravotnictví

Mášová, Křížová, Svobodný (2005, str. 93-97) popisují, že již od vzniku Československa v roce 1918 bylo živým tématem zdravotnictví otázka řízení, plánování, společenské aspekty medicíny a základní problém moderní medicíny (vztah prevence a terapie). V první republice bylo nedostatek peněz, ale projednávaly se různé změny a prováděly se pilotní projekty, které praktikovali primáři nebo ředitelé ve svém ústavu. Gladkij, Strnad (2002, str. 58-62) ještě upřesňují, že zdravotnickým systémem této doby bylo povinné zdravotní pojištění námezdně pracujících hrazené rovným dílem společně se zaměstnavatelem a vztahovalo se i na rodinné příslušníky. Po druhé světové válce bylo v Československu nedostatek zdravotnického personálu včetně lékařů a to vlivem uzavření vysokých škol v době okupace. Celá republika byla ovlivněna SSSR včetně zavedení modelu sovětského zdravotnictví, kdy stávající pojišťovací systém byl zrušen a převzatá koncepce státem řízené zdravotnické soustavy odpovídala politickým možnostem. Úhrady za zdravotní péči byly hrazeny z daní prostřednictvím státního rozpočtu. Jednání ÚV KSČ a sjezdy lékařů vedly k rychlejším reformám.


18

Počátkem 50. let byly vytvořeny lékařské zdravotnické obvody poskytující zdravotní péči pro děti a dospělé, dále krajské a okresní ústavy národního zdraví - ÚNZ zabezpečující veškerou zdravotní péči. V obou případech bylo obyvatelstvo přidělováno podle místa bydliště. Ministerstvo řídilo zdravotnictví jen metodicky, prostřednictvím krajských a okresních odborníků, jak píše Gladkij a kol. (2003, str. 30-35) 2.1.2

Zdravotnické systémy

Jarošová (2008, str. 40-41) popisuje zdravotnický systém jako produkci zdravotní služby s existujícími elementárními prvky: pacientem, poskytovatelem a plátcem prostřednictvím národního hospodářství. Zdravotnický systém se podle Holčík, Kaňová, Prudil (2005, str. 9-12) orientuje na dvě základní funkce: v širším smyslu se společně se zdravotnictvím na péči o zdraví podílí i další resorty a instituce, proto se zajímá o celou zdravotní situaci, její vývoj a o možnosti jejího ovlivnění. V užším smyslu řídí všechna zdravotnická zařízení poskytující zdravotnické služby prostřednictvím svých zdrojů s dosažením co nejlepších výsledků. Prymula, Beran, Antoš (1999, str. 22-25) popisují rozdělení zdravotnických systémů v dnešním světě do čtyř základních skupin, kde každý ze systémů má více modifikací přizpůsobující se konkrétním potřebám národních populací a výší jejich ekonomického potenciálu. • Liberalistický model (smíšený) – péče o zdraví je záležitostí každého jednotlivce, na základě toho je tedy zdravotní služba druhem zboží, která podléhá ekonomice. Pacient je jako zákazník a lékař jako podnikatel. Lidé se mohou pojistit u soukromých pojišťoven a obdrží úměrnou péči tomu, kolik zaplatí. Existují zde i státní a charitativní nemocnice vydržované státem pro nemajetné občany. (USA, CH…) • Model založený na povinném zdravotním pojištění obyvatel – zdravotní péče je hrazena z fondů zdravotního povinného pojištění z příspěvků zaměstnanců, zaměstnavatelů a státu. Pojišťovna je nevládní organizace. Ambulantní péči provádí soukromí lékaři na základě smluvních vztahů s pojišťovnou. Nemocnice jsou státní nebo soukromé založené na neziskovém principu. Financování nemocnic je založeno na základě vztahu s pojišťovnami. (ČR, A, D, F, NL…) • Model Národní zdravotní služby – zdravotní péče je zajištěna všem bez ohledu na jejich finanční prostředky. Péče je financovaná z daní státního rozpočtu a rozpočtu obcí. Stát významně zasahuje do zdravotní péče. Ambulantní zařízení jsou soukromá, nemocnice státní nebo v rukou obcí. Lékaři jsou placeni státem nebo poplatkem za registrovaného pacienta či poskytovanou službu. (GB, I, ..)


19

• Model socialistického zdravotnictví – zdravotnická zařízení jsou státní, financované státem, zdravotnické služby se poskytují bezplatně. Zdravotní pracovníci jsou státními zaměstnanci a jsou placeni formou mzdy. Zdravotnictví je považováno za neproduktivní sektor podle ekonomické priority, proto je ekonomicky práce zdravotnických zaměstnanců podhodnocena. 2.1.3

Zdravotnický systém v ČR

Systém řízení je dvoustupňový, zdravotnická zařízení jsou spravována státní správou prostřednictvím zdravotnických referátů okresních úřadů řízených ministerstvem zdravotnictví. Garantem zdravotní péče je stát včetně úhrad, pokud není hrazena pojišťovnou nebo místním rozpočtem. Okresní úřady a magistráty zodpovídají za rozvoj zdravotnictví na okresní úrovni. Jedním z východisek péče o zdraví je zdravotní politika zabývající se demografickým vývojem ve státě, populačními trendy a zejména zdravotním stavem populace, jak popisují Prymula, Beran, Antoš (1999, str. 88-89). Zdravotní péči podporuje dle Gladkij, Stranad (2002, str. 58-68) systém povinného zdravotního a sociálního pojištění, který povinné odvody s garancí solidarity všech přispívajících určitým procentem z příjmů prostřednictvím VZP a dalších pojišťoven přerozdělí těm, kteří to potřebují, přičemž nezohledňuje poplatníky čerpající služby, či nikoliv. Zákonem stanovenou výši pojistného hradí z hrubé mzdy zaměstnavatel, zaměstnanec, za nevýdělečně činné hradí určitou částku stát. Problémem je velký počet plátců SZP v druhotné platební neschopnosti, kteří do tohoto systému neplatí. Z dlouhodobého hlediska bude nutné přejít na privátní sociální pojištění založené na spoření finančních prostředků v produktivním věku s následným použitím ve věku důchodovém. Prymula, Beran, Antoš (1999, str. 93-100) ještě dodávají, že v našich podmínkách financuje zdravotní péči pojišťovna, která působí pouze preventivně s vytvořenými kontrolními mechanismy proti ztrátě finančních prostředků, ale nemůže zásadně ovlivnit alokaci finančních prostředků. Postupně se přešlo na systém paušální platby za diagnózu (DRG) v nemocniční péči a kombinovanou kapitací u praktických lékařů.


20

2.2 Nemocnice Nemocnici definuje Jarošová (2008, str. 77-83) jako licencované lůžkové zdravotnické zařízení poskytující nepřetržitou lékařskou a ošetřovatelskou zdravotní péči, s organizovaným kvalifikovaným zdravotnickým týmem a s určitým počtem lůžek. Má-li poskytovat kvalitní sekundární léčebnou péči při efektivním využívání nákladů, musí být řízeno jako dobře fungující podnik.

Ke správnému chodu nemocnice je velmi důležitý personál – lékaři, sestry, ostatní zdravotnický personál, farmaceuti. Výběrem vhodného manažera, který zajistí spokojenost tohoto multidisciplinárního týmu s odrazem na péči o pacienta po celou dobu hospitalizace, kvalitní zdravotnickou péči a znalost (know how), jak uvádí Prymula, Beran, Antoš (1999, str. 25-75).

Nemocnice je možno třídit podle několika hledisek: Jarošová (2008, str. 77-83) • podle subsystému organizační struktury léčebně preventivní péče o specializovaná oddělení nebo kliniky na ambulantní, lůžková, diagnostická, pracoviště pro specializované služby o logistické – činnosti související se zajištěním léčebné péče o manažerské a ekonomicko-správní – vrcholový a nižší management, ostatní pracovníci • podle základních zdravotních funkcí plní nemocnice i funkce další, jsou střediskem postgraduální výchovy zdravotnického personálu, vykonávají zdravotně-výchovnou činnost a v některých zemích plní i funkce zdravotně sociální. • podle průměrné ošetřovací doby na nemocnice pro akutní péči průměrná ošetřovací doba nepřesahuje 30 dnů a pro dlouhodobou péči. (Lékařský slovník 14. 4. 2011) • podle počtu lůžek Prymula, Beran, Antoš (1999, str. 25-75) 1. malé nemocnice (1-75 lůžek) – všeobecné, chirurgické, gynekologickoporodnické služby 2. střední nemocnice (76-250 lůžek) – větší diagnostické a terapeutické možnosti 3. velké nemocnice (251-500 lůžek) – možné provádět výzkum a výuku, využití specializovaného personálu 4. velmi velké nemocnice (více než 500 lůžek) – komunikace v takových nemocnicích je obtížná, péče o pacienty se může jevit neosobní


21

Shrnutí nemocničních zařízení za uplynulý rok 2010 (ÚZIS, 14. 4. 2011). Koncem roku 2010 bylo v České republice evidováno 189 nemocnic s 62 219 lůžky, z toho 2 231 lůžek pro novorozence a 7 398 lůžek ošetřovatelských. Podle zřizovatele nemocnice bylo:

19 zařízení řízeno Ministerstvem zdravotnictví 24 zařízení pod správou kraje 17 zařízení mělo za zřizovatele město nebo obec 121 zařízení bylo privátních - zřizovatel jiná právnická osoba 3 nemocnice zřízeny církevními organizacemi 5 nemocnic v resortu ministerstva obrany a spravedlnosti dohromady s 1415 lůžky

Podle lůžkového fondu bylo každé lůžko využito v pacienty průměru 253,8 dní z roku, pacienti tak strávili v nemocnici o jednu desetinu dne kratší dobu. • • •

11 zařízení FN s 15 725 lůžky představovalo 25,3 % z celkového počtu lůžek. 30 zařízení následné péče s 2 517 lůžek tvořilo 4 % z celkového počtu lůžek na nemocnice s akutní péčí připadalo zbylých 70,7 % lůžek

Podle lůžek a jejich využití v roce 2010: • • •

U akutních lůžek došlo v roce 2010 ke snížení nemocničního lůžkového fondu, včetně snížení objemu poskytnuté péče a k pozitivnímu snížení průměrné ošetřovací doby. U lůžek následné péče došlo v roce 2010 k jejich nárůstu a se zvýšením objemu na nich poskytnuté péče vzrostlo i jejich využití. Lůžka novorozenecká zaznamenala v roce 2010 nárůst.


22

2.3 Ošetřovatelství Nauka o uspokojování potřeb jedinců a skupin vzhledem na jejich stav zdraví a podmínky prostředí. Ošetřovatelství má pomáhat nemocným i zdravým vykonávat činnosti, které prospívají zdraví, uzdravování nebo zabezpečení klidné smrti, které by vykonávali bez pomoci, kdyby měli potřebnou sílu a vědomosti. V procesu uzdravování nemocných pomáhat k co nejrychlejší soběstačnosti. K moderním trendům ošetřovatelství patří mimo jiné poskytování ošetřovatelské péče vícestupňovým způsobem, jehož předpokladem je ošetřovatelský tým, složený z ošetřovatelského personálu s různou úrovní kvalifikace, pomáhající nemocným a rodinám dosáhnout optimální biologický, sociální, osobní a duševní stav. Hlavním posláním je správnými metodami uspokojovat individuální potřeby člověka způsobené nemocí a pomáhat těm, kteří sami o sebe nemohou, neumí nebo nechtějí pečovat. (SZSMB, 22. 9. 2010) Ošetřovatelská péče podle Rozsypalové, Staňkové (1996, str.21) patří mezi nejkrásnější humánní poslání - sloužit člověku, udržovat a upevňovat zdraví, které je nejvyšší hodnotou lidského života. Patří to mezi krásné, ale i náročné úkoly – pečovat o zachování lidského zdraví a snažit se předcházet nemocem, podílet se na procesu uzdravení nemocného člověka nebo v případech, kdy nemocného nelze uzdravit, poskytnout mu péči ke zmírnění jeho obtíží aby mohl důstojně zemřít. Sestra je oporou jak nemocnému, tak i jeho rodině. Pokud má svoji práci ráda, vede k jejímu kvótnímu uplatnění, které většina lidi ke svému životu potřebuje. Největší odměnou za těžkou práci je uzdravení nemocného člověka. Ošetřovatelství, jak uvádí Bužgová (2009, str. 36-37) je úzce spjato s ošetřovatelskou etikou jako učením se podmínek a příčin ošetřovatelsky žádoucího a nežádoucího chování a jednání. Předmětem etiky je vznik morálních problémů v ošetřovatelské praxi, zejména: Vztah a postoj sestry k pacientovi Kolegiální vztahy na pracovišti Okruh problémů v oblasti ošetřovatelství Ošetřovatelskou péči podle uvedené koncepce zajišťují zdravotničtí pracovníci v rozsahu vymezeném zákonem č. 96/2004 Sb., a Vyhláškou č. 424/20004 Sb., kterou se stanoví činnosti zdravotnických pracovníků a jiných odborných pracovníků. (MZCR, 22. 9. 2010) 1) Zdravotničtí pracovníci způsobilí k výkonu povolání bez odborného dohledu po získání odborné způsobilosti. 2) Zdravotničtí pracovníci způsobilí k výkonu povolání pod odborným dohledem nebo přímým vedením.


23

2.4 Management Podle Gladkije (2003, str. 157-158) management má vystihnout, že neuskutečňuje jen vyšší příkazy a dohlížení nad předpisy, ale že jeho měřítkem je relativně svobodná řídící činnost s vyšším cílem. Je to proces skládající se ze vzájemně propojených společenských a technických funkcí a činností. Studiem managementu se zabývá sociologie práce, psychologie práce, teorie řízení i ekonomie. Lepiešová a kol. (1996, str. 13) popisuje management jako instituci zahrnující všechny stupně řízení v organizaci, tedy i ve zdravotnictví pomocí schopných lidí vést ostatní lidi, určovat náročné, ale reálné cíle a najít způsob k jejich dosažení. Management jako funkci zahrnující všechny úlohy (cíle, struktura, postoje…) významné při dosahování cílů organizace. Jarošová (2006, str. 2) dělí management do tří skupin nejvíce zdůrazňovaných pohledů 1. vedení lidí, koná věci prostřednictvím lidí a dosahuje cílů organizace schopnostmi druhých 2. specifické funkce vykonávané vedoucími pracovníky rozhodování, organizování, plánování, kontrolování, vedení lidí. Druh lidské činnosti spojené s vědou, uměním, praktickými zkušenostmi. 3.

předmět studia a jeho účel - optimální využití lidských materiálních a finančních zdrojů k dosažení organizačních cílů s využíváním delegovaných pravomocí, řízení a kontroly podřízených tak, aby bylo co nejefektivněji dosaženo cíle.

Svobodník (2009, str. 47-50) uvádí, že vyrovnaný manažer by měl mít vhodné vlastnosti pro předpoklad výkonu jeho práce, některé mohou být vrozené spojené s lidskou kvalitou jako inteligence, charisma, sociální cítění. Výcvikem a vzděláním by měl získat vlastnosti odborné, praktické, duševní a tělesné. Tyto a spoustu dalších vlastností preferují sami zaměstnanci na svých vedoucích. Podle úrovně řízení bývají na manažery kladeny určité požadavky dovedností. V nejvyšších manažerských funkcích převládá koncepční dovednost u nejnižších zase dovednosti odborné a technické. Jednání s lidmi je schopností nejpožadovanější na všech úrovních managementu. Všichni ve své řídící úrovni vykonávají pět základních manažerských funkcí znázorněných kruhem tzv. manažerským cyklem: → plánování → organizování → vedení-řízení → kontrola → dosažení cílů →


2.4.1

24

Management v ošetřovatelství

Management i ošetřovatelství jsou mladé rozvíjející se a vzájemně se doplňující disciplíny a management v ošetřovatelství se profesionálního managementu podle Grohar-Murray, Dicroce (2003, str. 155) odlišuje filozofií služeb se sociální odpovědností za zdraví ostatních. Postupným zvyšováním nároků na řízení v oblasti zdravotnictví byly vytvořeny tři úrovně manažerů: vrcholoví, střední a manažeři první linie. Jarošová, (2006, str. 9) je popisuje jako manažery ošetřovatelské péče ve zdravotnickém zařízení, vykonávající řízení ošetřovatelských služeb, včetně kontroly, hodnocení a udržování kvality. 1. Vrcholový manažer – ředitel, náměstkyně ošetřovatelské péče mají mít ošetřovatelské a manažerské vzdělání, zodpovědnost za celkovou činnost ošetřovatelského úseku v rámci organizace. Podílí se na strategickém plánování a zabezpečování potřebných zdrojů pro činnost ošetřovatelského úseku (personálních, finančních, materiálních). Přímo jim podléhají vrchní sestry jednotlivých klinik a oddělení. Do funkce jsou určeni autoritou, očekává se od nich manažerské charisma. 2. Manažer střední úrovně - vrchní sestra je členkou vedení kliniky nebo oddělení, zodpovědná řediteli (náměstkyni) ošetřovatelské péče za celkovou činnost ošetřovatelského personálu na klinice (oddělení). Podílí se na plánování rozpočtu, personálním zabezpečení, odborném růstu pracovníků a hodnocení kvality ošetřovatelství. Je manažerkou ošetřovatelské péče, určité kompetence deleguje na nižší články – staniční nebo úsekové sestry. Jejím úkolem je současně vzdělávat sebe i podřízené a pomáhat jim v komplexní odpovědnosti za péči o pacienta a orientovat se v mezilidských vztazích. 3. Manažer první úrovně - staniční (úseková) sestra je vedoucí ošetřovatelského týmu na ošetřovací jednotce, manažerka ošetřovatelské péče o jedince. Pověřuje ošetřovatelskými činnostmi jiné sestry a další členy týmu, dohlíží na kvalitu jejich činností a vyhodnocuje ji. Při přidělování pacientů ošetřujícím sestrám bere v úvahu jejich počet a náročnost ošetřovatelské péče. Dbá o komplexní poskytování ošetřovatelské péče využitím dalších zdravotnických odborníků. Zabezpečuje tmelení v ošetřovatelském týmu. Klade velký důraz na kvalitu ošetřovatelských služeb a kontroluje ji přímou účastí při ošetřování nebo během sesterské vizity. Lepiešová a kol. (1996, str. 9-11) rozlišuje ze vzdělávacího hlediska dva termíny managementu, ošetřovatelský management a management v ošetřovatelství. • Ošetřovatelským managementem označuje řízení ošetřovatelského procesu, který vykonávají a plánují sestry nejnižší úrovně. • Management v ošetřovatelství vyjadřuje poznatky o jednotlivých úrovních řízení v oblasti ošetřovatelství s využitím všeobecného managementu. Je


25

současně vědou a uměním, kdy nestačí jen vědomosti, ale jeho představitelé by měli ovládat i umění spolupráce s lidmi. 2.4.2

Zdravotní sestra

Škrla, Škrlová (2003, str. 334-340) popisují, že první byla sestra jako anděl milosrdenství - vznešená, morální, hluboce věřící žena z vysoce sociální vrstvy, která se nebála bojovat proti nepochopení lékařů. Tato image vydržela sestrám až do konce první světové války, kdy ji nahradil název dívka pro všechno. Toto bylo výsledkem zhoršených podmínek výchovy sester. Během druhé světové války byla hrdinkou s jasnou rolí a možností rozumného rozhodování. Poté se z ní stala obětavá žena - matka sympatizující, pasivní a expresivní. Dnes společnost stojí o sestry profesionálky, neustále se vzdělávající k dosažení co nejvyšší úrovně ošetřovatelské péče. Zdravotní sestra může vykonávat své povolání, splňuje-li § 5 zákona č. 96/2004 Sb., o nelékařských zdravotnických povoláních. V současné době jsou zaměstnáváni v nemocnici i zdravotní asistenti, kteří podléhají § 29 téhož zákona. Povolání zdravotní sestry charakterizuje Rozsypalová, Staňková (1996, str. 22-25) jako:

•

Práce s lidmi – sestra je neustále v kontaktu se zdravými a nemocnými lidmi, musí mít tedy profesionální vstřícné chování.

• • • •

Fyzická námaha – při ošetřování těžce nemocných a nepohyblivých osob. Psychická zátěž – sestra vidí kolem sebe utrpení, bolest, boj o život člověka. Směnný provoz Dodržování povinnosti mlčenlivosti

Etický kodex sester Mezinárodní rady sester (ICN CNNA, 30. 4. 2011), ke kterému se prostřednictvím České asociace sester hlásí sestry z České republiky je platný od 29. března 2003. Sestry v něm mají čtyři základní etická pravidla zdravotní péče - pečovat o zdraví, předcházet nemocem, zlepšovat zdravotní stav a tišit bolest. Hlavní články vymezující normy etického chování: 1. sestra a spoluobčan – sestra je zodpovědná za péči poskytovanou občanům a za povinnost mlčenlivosti 2. sestra a ošetřovatelská praxe – sestra je zodpovědná za ošetřovatelskou činnost, zajišťuje nejvyšší úroveň standardní péče 3. sestra a společnost – sestra se zúčastňuje společenských aktivit 4. sestra a spolupracovníci – sestra úzce spolupracuje se všemi zdravotními pracovníky 5. sestra a povolání – je povinna uplatňovat co možná nejvyšší úroveň zdravotní a ošetřovatelské péče


26

Dnešní zdravotní sestry a ošetřovatelství se nachází na důležité historické křižovatce, kdy požadavkem sestry je špičková úroveň, intelekt, umění myslet kriticky a nebát se zdokonalovat a plánovat svoji budoucnost. Taková sestra se stává, podle Škrla, Šrlová (2003, str. 239-240), pro zdravotnické zařízení nepostradatelnou. Rozsypalová, Staňková (1996, str. 40) rozdělují sestry podle manažerských funkcí: • Hlavní sestra (ředitelka ošetřovatelské péče) zodpovídá za organizaci práce ošetřovatelského personálu a kvalitu ošetřovatelské péče. • Vrchní sestra (manažerka) organizuje a kontroluje kvalitu péče na příslušných odděleních. • Staniční sestra zodpovídá za práci ošetřovatelského personálu, organizuje práci sester, ošetřovatelek. Hlavní, vrchní i staniční sestry se musí zajímat o kvalitu ošetřovatelské péče, ale také o efektivitu s jakou je poskytována. Nelze zdůrazňovat jeden aspekt na úkor druhého, jak uvádí Škrla, Škrlová (2003, str. 164). Dle Jarošové (2006, str. 9) je v širším významu v ošetřovatelství za manažera pokládána každá sestra a její pracovní činnosti jsou definované v náplni práce, přičemž pracovní náplň není podrobným seznamem činností, ale vyjadřuje jen základní funkce pozice, soubor ověřených cílů a komu manažerka podléhá. Jsou to vlastně schémata schválených kompetencí, která slouží současně jako nástroj kontroly a představují určitý standard.

2.4.3

Průvodce činností vrchních sester

Vrchní sestra odpovídá za organizaci práce ošetřovatelského personálu, kvalitu ošetřovatelské péče v nemocnici. Spolu s primářem nemocnice se podílí na kontrolní činnosti, provádí hodnocení činnosti oddělení a spolupracuje při zavádění nových metod a postupů práce. Metodicky vede a řídí ošetřovatelský personál, plánuje rozvoj vzdělání, podílí se na tvorbě standardů ošetřovatelské péče. Organizuje činnost podle pokynů hygienické služby, zajišťuje zásobování oddělení léky a zdravotnickým materiálem. (zdroj Věstník MZČR č. 9/2004) Úkolem vrchní sestry je dle Kotrby (2011, str. 31) zajištění chodu celého pracoviště, má na starost veškerou administrativu, plánování a organizování práce podřízených. K těmto úkolům jí byla dána pravomoc a odpovědnost, ale jejich rozsáhlé pracovní činnosti nejsou nikde jednoznačně popsané, proto byl autorem vytvořen přehledný výčet těchto činností: obecné a legislativní předpisy, odborné činnosti, výchovné a vzdělávací předpisy, manažerské činnosti, kontrolní a ekonomické činnosti, kdy nedílnou součástí tohoto


27

dokumentu jsou kvalifikační předpoklady včetně charakteristiky pracovního místa. Manažerský úspěch je podle Grohar - Murray, Dicroce (2003, str. 157) závislý na talentu jednotlivé vrchní sestry, její motivaci a příležitosti řídit se funkcemi managementu - plánovat, organizovat, obsazovat pracovní místa, vést, koordinovat a kontrolovat. Při plnění svých povinností používají sestry tyto funkce a k jejich realizaci je potřeba použít spravedlnosti, právní odpovědnosti, etického chování a dovednosti získané praxí. Jarošová, (2006, str. 24-26) k tomuto dodává, že vedení a řízení v rámci ošetřovatelského procesu se dají naučit, ale platí zde známé pravidlo, že jen ten, kdo dokáže vést sebe, má schopnosti vést druhé. V ošetřovatelství je pojímáno vedení spíše jako usměrňování činností a bývá orientováno na osobu - člena týmu. Vedení a řízení jsou dva odlišné celky, jak dodává Grohar-Murray, Dicroce (2003, str. 33) vedení je důležitý proces optimální spolupráce a tvořivosti, oproti tomu řízení vybírá kroky k efektivnímu využití zdrojů. Vedení je schopnost ovlivňovat lidi k dosažení určitých cílů, ale řízení žene vpřed celou organizaci za účelem dosáhnout těchto cílů.

2.5 Analýza pracovních činností Analýzou pracovní činnosti se zajímají psychologové v organizacích při stanovení výběrových a hodnotících kritérií zaměstnanců, při posuzování a optimalizaci podmínek pracovního prostředí, řešení inženýrskopsychologických otázek, organizaci práce, sociálně-psychologických problémech, podmínek bezpečnosti práce a dalších. Pracovní činností se rozumí jakákoli činnost pracovníka k dosažení daného výsledku, kdy v rámci pracovního procesu je plněn určitý pracovní úkol v určitém pracovním prostoru a prostředí a za určitých okolností daných pracovním úkolem. Obsah, složení a časový průběh pracovní činnosti člověka v pracovním systému je určován typem pracovního prostředku a pracovní technologií. Je to rozbor činností práce včetně podmínek a nároků, které jsou kladeny na člověka při jejím vykonávání. (Encyklopedie BOZP, 20. 4. 2011) Pro každou organizaci je velmi důležité a nezřídka kritické správné nastavení a rozdělení pracovních činností podle kvalifikace personálu. Kotrba (2010d, str. 26)


28

Obsah práce je propojení množstvím a typy úkolů dané práce, které Koubek (2006, str. 41) rozlišuje horizontálně a vertikálně. Horizontální rozšiřování obsahu práce je plnění více úkolů podobné povahy. Vertikální obohacování práce je seskupování pracovních úkolů. Práce se prohlubuje a zvyšuje se míra nezávislosti a samostatnosti vzhledem k plánování, komunikaci a rozhodování. Nejběžnějšími způsoby obohacování práce je delegování a posilování pravomocí. Delegováním se rozumí dočasné a účelné delegování pravomocí a odpovědností konkrétnímu jedinci. Oproti tomu posilováním pravomocí dochází k přenesení pravomocí a odpovědnosti na pracovní místo, tím dojde systémově ke zvýšení pravomocí a odpovědnosti u všech pracovníků zařazených na tomto místě. Analýza pracovního místa je obrazem práce na určitém pracovním místě a představuje pracovníka, který tuto určitou práci sestávající se z jednotlivých činností vykonává. Cílem analýzy je popsat pracovní místo pomocí zjištěných informací o úkolech, metodách, odpovědnostech, podmínkách a vazbách na jiná pracovní místa. To je podkladem na požadavky očekávané od pracovníka a dále předmětem k provedení návrhů a doporučení vedoucí ke zlepšení celkového chodu organizace. (Koubek (2006, str. 40)

Hádek (Ostrava 2006, str. 17-20) uvádí, že pro plánování a řízení výroby, pro účelnou organizaci práce, pro zvyšování růstu produktivity práce, snižování nákladů na jednotku výrobku a při odměňování se využívá normování. Normy spotřeby práce jsou předpisy, vyjadřující předpokládanou nezbytně nutnou spotřebu živé práce, vynakládané na určitý pracovní úkon. Třídění pracovního času pracovníka: čas normovaný – nutný – bezpodmínečně nutný k výkonu dané pracovní operace za konkrétních pracovních podmínek čas ztrát – zbytečný – neužitečně vynaložený čas pracovníka v důsledku zastaralých nebo nevhodných technických a organizačních podmínek na pracovišti Dle Koubka (2006, str. 47-50) existuje několik způsobů vyhledávání racionálního výkonu práce z hlediska potřeb organizace i pracovníka ty je třeba vzájemně sladit ke konkrétnímu přidělenému pracovnímu místu. Podle rozsahu a komplexnosti poskytovaných informací rozděluje metody studia do tří skupin: • Časové studie (individuální, hromadné) • Metody studia pracovně-organizačního systému v prostoru a čase • Metody vícestranného pozorování


29

Úlohou časové studie je dosažení zkrácení času k provedení jednotlivých operací s odstraněním zbytečného ztrátového času. Ke stanovení průměrné doby potřebné ke splnění určitého úkolu se používají různé časové studie, ale jejich postupy jsou si podobné: 1. rozdělení pracovního úkolu na jednotlivé operace a u každé z nich se zjistí potřebný čas k jejímu vykonání 2. určení operací, které jsou pro splnění úkolu rozhodující 3. stanovení času na provedení každé operace, pomocí korelace nebo výběru z původních údajů 4. stanovení času na provedení celého úkolu, součtem časů potřebných na všechny operace 5. stanovení dodatečné doby potřebné na přechody mezi operacemi a času pro osobní potřebu pracovníků 6. sečtení posledních dvou kroků je výsledkem k určení standardního času potřebného ke splnění úkolu Kotrba (2010a, str. 79) píše, že pracovní studií se zjišťuje spotřeba pracovního času a struktura pracovních činností, které pak zpřesní popis jednotlivých pracovních činností s využitím autosnímku. Sestavení dobrého autosnímku je metodicky náročné. Kotrba při tvorbě autosnímku vycházel z teoretických konceptů 60. let minulého století, kdy finální verze autosnímku byla vytvořena na základě standardizovaných jednání v několika vybraných nemocnicích se zainteresovanými stranami a jejich nejvyššími nadřízenými. Novák, Šlampová (2007, str. 38-39) popisuje snímkování jako metodu nepřetržitého sledování, zaznamenávání a měření spotřeby pracovního času pracovníka nebo skupiny pracovníků během celé směny. Je to postup, kterým lze pozorovat práci dělníka, administrativního i řídicího pracovníka nebo činnost stroje a pro jednotlivé skupiny je nutné přizpůsobení k profesi, či výrobnímu zařízení. Cílem je zjištění jednotlivých časů a jejich spotřeba za směnu. Výsledky lze využít k určení množství jednotlivých činností podle spotřeby času, k rozboru struktury spotřeby pracovní doby, k rozboru ztrátových časů podle příčin a následnému sjednání nápravy vedoucí k jejich odstranění. Fáze snímkování: 1. příprava - předem projednat s pracovním kolektivem a vysvětlit důvod ke snímkování a důležitost uvádění nezkreslených údajů. Pokud si manažer získá pracovní tým k objektivnímu vyhodnocení, dostane se mu velmi cenný materiál, který může díky dalším postupům zvýšit pracovní výkon kolektivu a současně i docílit lepší motivace lidí k práci. 2. vlastní měření a zaznamenávání - pracovník si může kontrolu provádět sám, tím že v průběhu pracovního dne postupně popisuje chronologicky za sebou jdoucí činnosti plnění pracovního úkolu včetně osobních záležitostí, hygieny a přestávek.


30

3. zpracování a analýza naměřených hodnot - zaměstnanci, u kterých bylo snímkování provedeno by mněli dostat zpětnou vazbu vyhodnocením jejich výsledků. Úkolem manažera je vhodné porovnat snímek s popisem práce a následně nelézt zbytečně ztrátové časy, upravit podmínky. Je-li třeba, vhodně přeorganizovat pracovní úkoly. Snímek pracovního dne může být pro jednotlivce, dále hromadný snímek pracovního dne, vlastní snímek pracovního dne a snímek pracovního dne čety. Kotrba (2010c) k tomu dodává, že autosnímkování je vhodné zvolit tak, aby zahrnovalo konec i začátek kalendářního měsíce, z důvodu odlišnosti pracovních činností v tomto období. V autosnímku vypracovaném pro určitou skupinu respondentů je třeba vhodně nastavit správnou strukturou pracovních činností pro jasnou orientaci při využití ve výzkumech. Autosnímek pracovního dne určený pro vrchní sestry je členěn do čtyř okruhů, z nichž každý je zaměřen na určitou problematiku pracovních činností: administrativní činnosti, kde je zahrnuta veškerá administrativa, jako vyplňování žádanek formulářů a hlášení pro pojišťovny, objednávání, korespondence. Manažerské a personální činnosti obsahují veškerou personalistiku, řešení konfliktů na pracovišti, vizity a výkon sekvenčních manažerských funkcí. Odborně technické činnosti jsou vlastní vzdělávání, zaškolování personálu, odborná činnost na oddělení a odborné konzultace. Ostatní činnosti zahrnují kontrolu vlastních úkolů, konzultaci s pacienty, firmami atd., výuku a nezbytný ztrátový čas. Podle této koncepce byly provedeny již výzkumy ve Vojenské nemocnici Brno, kde se na autosnímkování podílelo 7 vrchních sester, které odevzdaly celkem 69 vyplněných autosnímků. Vrchním sestrám nejvíce denního času zaberou manažerské a personální činnosti a to průměrně 221 minut, odborné ošetřovatelské činnosti vykonávají průměrně 104 minuty, administrativní činnosti zabírají 97 minut a ostatní činnosti v průměru 88 minut a průměrně 16,8 minut pracují přesčas, jak uvádí Kotrba (2010c). Další byl proveden v Nemocnici Znojmo a tam se podle Kotrby (2010b) autosnímkování zúčastnilo 30 vrchních sester, u kterých bylo na základě výsledků šetření zjištěno, že se největší část dne věnují odborným ošetřovatelským činnostem a to 180 minut. Následují manažerské a personální činnosti, ty zabírají zhruba 136 minut denně. Administrativní činnosti zaberou 121 minut a ostatní činnosti v průměru 57 minut denně. Vrchní sestry pracují každý den průměrně 8 minut přesčasu.

Metodika práce

31

3 Metodika práce Celkový výzkum byl proveden na základě dotazníkového šetření a pomocí autosnímkování v období od 12. 4. 2010 do 14. 5. 2010. Skupinou respondentů byly vrchní zdravotní sestry z Fakultní nemocnice Brno. Distribuce formulářů dotazníků i autosnímků byla provedena prostřednictvím Ing. Tomáše Kotrby, Ph.D. ve spolupráci s hlavní sestrou nemocnice a vedoucích pracovníků jednotlivých oddělení. Jelikož Ing. Kotrba, Ph.D. je zároveň autorem formulářů, byl nemocnici předán i manuál pro správné vyplnění, včetně komentářů a příkladů. Autosnímek pracovního dne i dotazník jsou součástí příloh č. 3 a 4. Celkem se tohoto výzkumu zúčastnilo 56 vrchních sester ze všech nemocničních oddělení. Vzhledem k velikosti nemocnice a specifikům jejich práce byly vrchní sestry rozděleny podle jednotlivých oborů, aby lépe vynikly možné rozdíly v jednotlivých oborech. Závěrečná zpráva potom obsahuje souhrn výsledků za všechna oddělení Fakultní nemocnice. Z důvodu anonymity jsou vrchní sestry v bakalářské práci označeny písmenem E1 – E56. Rozdělení oborů je následující: • Interní obory 22 vrchních sester E1 – E22 • Chirurgické obory 18 vrchních sester E23 – E40 • SVLS (Společné vyšetřovací a léčebné složky) 14 vrchních sester E41 – E54 • Fyzioterapeutické obory 2 vrchní sestry E55 – E56 Vrchní sestry měly za úkol vyplnit s přesností na 15 min. své denní pracovní aktivity a přiřadit je do vytvořených 20-ti kategorií, včetně práce přesčas a práce, kterou by nebylo možno jednoznačně do kategorie přiřadit. Pro přesnější výpověď o pracovním vytížení byly vyplněny kolonky jednotlivých činností od - do. Jednotlivé popsané činnosti byly vytvořeny po konzultacích se zainteresovanými stranami a náměstkyní pro ošetřovatelskou péči. Každá ze sester měla k vyplnění 10 autosnímků = 10 pracovních dnů. Každý den se vycházelo z pracovní směny včetně půlhodinové přestávky rovné 510 minutám plus práce přesčas. Z kompletně vyplněných autosnímků byla pomocí průměru vypočtena doba strávená u jednotlivých činností v min/den/sestra/. Jako poslední kolonka každé činnosti v autosnímku byla kombinace písmen I/P, S/D, N/Z, určující kvalitativní důvody jednotlivých vykonávaných činností. Vrchní sestry výběrem zvoleného písmene přiřadily činnostem určitou kvalitu podle vlastního úsudku a výsledky četnosti písmen byly pro jednotlivé činnosti sečteny absolutní četností. I – činnost z vlastní iniciativy/P – činnost vykonaná na pokyn, S – činnost musí vykonat sám (nelze delegovat)/D – činnost lze delegovat, N – činnost při výkonu povolání je nezbytná/Z – činnost zbytečná.

Metodika práce

32

Autosnímek byl dále pro další vyhodnocování rozdělen barevně na 4 tematické okruhy, které jsou součástí přílohy č. 5, z nichž každý byl zaměřen na jiný druh problematiky pracovních činností vrchních sester – Administrativní činnosti, Manažerské a personální činnosti, Odborně technické činnosti a Ostatní činnosti. Toto vyhodnocení se týká toho, jaký druh problematiky činností je u vrchních sester zastoupen nejvíce, tj. kterým činnostem se podle dotazníkového zjištění věnují nejdelší část dne. V dotazníkovém šetření odpovídaly vrchní sestry na otázky převážně týkající se důležitosti vykonávání jednotlivých druhů pracovních a manažerských činností, odhadů využití týdenního pracovního času, vzdělání, počtu podřízených a další. Některé otázky byly s možností výběru ze škály nabízených odpovědí a v závěru dotazníku byl dán prostor ke komentáři. Součástí dotazníku byly i časové odhady jednotlivých pracovních činností. Odhady vyplněné v dotazníku, týkající se využití pracovního času vzhledem ke skutečně vykonávaným pracovním činnostem v autosnímku byly dále porovnány % odchylkou jako skutečnosti od odhadu a jsou vyhodnoceny v samostatné kapitole. Vrchní sestry jednotlivé pracovní činnosti odhadovaly v hodinách za týden, což mohlo některé odhady po přepočítání na minuty za den zkreslit. Z dotazníků byla dále provedena statistická analýza, zjištěním závislostí mezi vybranými dvěma spojitými proměnnými x a y ze 4 okruhů autosnímků rozdělených podle činností a mezi dotazníkovou části týkající se počtu podřízených, délky praxe a doby na pozici vrchní sestry. K výpočtu byl použit Pearsonův korelační koeficient r vypočítaný pomocí tzv. Kovariance syx a směrodatných odchylek sx a sy obou proměnných:

K vyhodnocení vypočtených závislostí ve vlastní práci bylo použito těchto hodnot těsnosti závislostí: Hendl (2006, str. 240-252) • r < 0,3 těsnost nízká • 0,3 ≤ r ≤ 0,5 těsnost mírná • 0,5 ≤ r ≤ 0,7 těsnost význačná • 0,7 ≤ r < 0,7 těsnost velká • 0,9 ≤ r ≤ 1,0 těsnost velmi vysoká Všechny získané a vyplněné podklady byly statisticky zpracovány a následně vyhodnoceny v programu MS Excel, včetně vytvoření tabulek a grafů s okomentováním. Výsledky se mohou využít k návrhům a případným doporučeným změnám.

Vlastní práce

33

4 Vlastní práce 4.1 Fakultní nemocnice Brno Fakultní nemocnice Brno, Jihlavská 20, byla zřízena za účelem poskytování léčebně preventivní péče v souladu se zákonem č. 20/1966 Sb., o péči o zdraví lidu, jako příspěvková organizace Ministerstvem zdravotnictví ČR zřizovací listinou ze dne 5. 12. 1997. Zdrojem financování jsou příjmy získané za poskytovanou léčebnou péči od ZP (více než 83 % celkových výnosů) FN. Dalšími zdroji příjmů jsou tržby za prodané zboží, příjmy za léčebnou péči nehrazenou ze zdravotního pojištění. Provozní dotace tvoří 0,5 % celkových příjmů FN Brno. Organizační schéma vrcholového vedení FN Brno je součástí přílohy č. 2. (FN Brno, 5. 4. 2011) Vznikla rozhodnutím MZ k 1. lednu 1998 spojením FN s poliklinikou v Brně - Bohunicích, FDN J. G. Mendela a FP na Obilním trhu. Tvoří ji zdravotnické zařízení se třemi pracovišti - Pracoviště medicíny dospělého věku, Pracoviště dětské medicíny a Pracoviště reprodukční medicíny, která poskytují specializovanou, vysoce specializovanou a superspecializovanou péči pacientům všech věkových kategorií a všech diagnóz. Objemem poskytované péče a s 54 klinikami se řadí k největším nemocnicím v ČR. Výčet jednotlivých klinik je součástí přílohy č. 1. Ročně je zde ošetřeno na jeden milion pacientů, na 2 106 lůžkách je hospitalizováno více než 75.000 pacientů a narodí se zde 5.500 dětí.

4.1.1

Historie nemocnice

Základem dnešní FN nemocnice je budova chorobince z roku 1934. Po válce byla snaha vybudovat nemocnici pro Brno, se stavbou se začalo až v roce 1969, dokončena byla o 20 let později. Dominantní bohunický lůžkový objekt s kapacitou 1.028 lůžek byl otevřen na konci roku 1989, kdy začala pracovat velká většina klinik. V dalších letech byly otvírány nové komplexy klinik, Ústavní lékárna, Odběrové středisko v Třebíči, LDN v Bílovicích nad Svitavou a byl zahájen provoz nové přistávací plochy pro vrtulníky záchranné služby. Historie Pracoviště dětské medicíny Dne 1. ledna 1899 zahájila v Černých Polích provoz dětská nemocnice Františka Josefa I. s 6-ti pavilony a 150 lůžky. V roce 1905 byl rozšířen infekční pavilon, zvýšen počet lůžek a přistaven nový operační sál s horním osvětlením. Po II. světové válce byla provedena rekonstrukce a dostavba, ukončená v roce 1953. Roku 1957 se stává Fakultní dětskou nemocnicí. V roce 1996 byla zahájena II. etapa rekonstrukce, která umožnila včlenit pracoviště umístěná mimo areál.

Vlastní práce

34

Historie Pracoviště reprodukční medicíny Zemská porodnice byla na Obilním trhu dokončena v lednu roku 1888 s 107 lůžky. Po vytvoření Československé republiky byla určena za místo výuky a tak v roce 1919 vznikla porodnicko-gynekologická klinika. Postupně se dokončovaly vnitřní úpravy nového bloku a bylo zřízeno onkologické oddělení. Roku 1949 vznikla II. gynekologicko-porodnická klinika, U sv. Anny, a roku 1960 byla převedena na Obilní trh. V letech 1982–1993 došlo k rozvoji léčby neplodnosti a dalších programů. 1. září 1998 se I. a II. GP kliniky sloučily v Porodnici. V letech 1993–2000 proběhla ve velké části rekonstrukce a modernizace. Od února 2002 spojení do jednoho celku Gynekologickoporodnické kliniky FN Brno a v květnu 2002 akreditace EU pro obor gynekologie a porodnictví. Léčebna pro dlouhodobě nemocné LDN Bílovice nad Svitavou byla postavena v roce 1930, kdy sloužila jako ozdravovna pro chudé studenty a učně, poté jako hotel. Plicní sanatorium se z ní stalo díky ekologicky čistému údolí řeky Svitavy v roce 1938. Svému účelu sloužila pod nejrůznějšími zřizovateli až do konce roku 2000. Poté došlo rozhodnutím MZ a OÚ Brno-venkov ke spojení s FN Brno a po jednání se ZP zde byla zřízena LDN.

4.2 Analýza dotazníkového šetření Dotazníkové vyhodnocení je provedeno nejdříve podle jednotlivých oborů, kde jsou zaznamenány podle důležitosti jednotlivé pracovní činnosti vrchních sester související dále se skupinami manažerských činností. Na závěr je vytvořeno shrnutí o vrchních sestrách a jejich pracovní vytíženosti. Dále jsou stejným způsobem dotazníky vyhodnoceny celkově za všechny vrchní sestry ve Fakultní nemocnici Brno, s případným porovnáním rozdílů mezi obory. Celkově bylo vyplněno a vráceno 52 dotazníků od 56 vrchních sester, jednotlivá pracoviště byla rozdělena na Interní obory vyplněno 22 z 22, Chirurgické obory vyplněno 18 z 18, SVLS (společné vyšetřovací a léčebné složky) a vedoucí laboranti 11 ze 14, vedoucí fyzioterapeuti 1 z 2 dotazníků. 4.2.1

Vyhodnocení podle oborů

Vedoucí fyzioterapeuti Jelikož dotazník byl u vrchních sester - vedoucích fyzioterapeutů vyplněn pouze jednou vrchní sestrou se středoškolským vzděláním s maturitou a absolvovaným manažerským kurzem, občas využívá delegování, i když si myslí, že velkou část svých úkolů delegovat nelze. Manažerské činnosti jsou pro ni velmi důležité, stejně jako odborné ošetřovatelské, personální a administrativní činnosti.

Vlastní práce

35

SVLS a vedoucí laboranti (společné vyšetřovací a léčebné složky) Pro všech 11 vrchních sester – vedoucích laborantů a SVLS oborů jsou nejdůležitější personální a manažerské činnosti a hned za nimi následuje odborná ošetřovatelská činnost. Téměř pro všechny je velmi důležité plánování, organizování, vedení lidí a kontrola. Všechny dotázané by rády i v budoucnu pracovaly na pozici vrchní sestry a chtěly by se nejvíce věnovat odborným ošetřovatelským činnostem, následují personální a manažerské činnosti. Administrativním činnostem by se chtěla věnovat zhruba polovina a neodborným ošetřovatelským činnostem žádná ze sester. Vrchní sestry si myslí, že své pracovní úkoly spíše nelze delegovat. V praxi využívá delegování často jen 1 vrchní sestra. Z hlediska administrativy jsou vrchní sestry optimálně vytížené. Pouze jedna vrchní sestra má vysokoškolské vzdělání s titulem Bc., ostatní mají středoškolské s maturitou. 2 vrchní sestry se nezúčastnily žádného manažerského kurzu, i když by měly na své pozici tento kurz absolvovat. Chirurgické obory Jako velmi důležité, preferuje 17 z 18 vrchních sester z chirurgických oborů personální a manažerské činnosti. Následně se 12 vrchních sester shoduje na veliké důležitosti odborné ošetřovatelské a administrativní činnosti, kdy v administrativě je více než polovina vrchních sester optimálně vytížena. Všech 18 vrchních sester odpovědělo shodně, že pro jejich funkci jsou velmi důležité z manažerských činností plánování, organizování, vedení lidí a kontrola. Všechny vrchní sestry by se rády nejvíce věnovaly personálním a manažerským činnostem, na druhém místě je to pro 14 sester odborná ošetřovatelská činnost a pro 7 sester následuje administrativa. 11 vrchních sester si myslí, že jejich pracovní úkoly spíše nelze delegovat, 4 se domnívají, že spíše ano a 2 odpověděly určitě ano. Ale v praxi využije občasné delegování 14 vrchních sester. Jediná vrchní sestra má zájem o práci na nižší pozici, ostatní by chtěly zůstat na funkci vrchní sestry. Jako sestry manažerky mají všechny absolvovaný kurz managementu v rámci pracoviště nebo studia. Nejvíce vrchních sester z chirurgických oddělení je se středoškolským vzděláním s maturitou a to 10, vysokoškolské magisterské mají 4 a bakalářské 3, jedna sestra má vyšší odborné. Interní obory Pro všech 22 vrchních sester z interních oborů jsou jednoznačně nejdůležitější personální a manažerské činnosti, pro 15 vrchních sester následuje administrativa a na třetím místě jsou to pro 13 vrchních sester odborné ošetřovatelské činnosti. Nejvíce by se chtěly věnovat personálním a manažerským činnostem a odborným ošetřovatelským činnostem. Ale jen 7 vrchních sester by se věnovalo administrativním činnostem, o kterých se z hlediska vytíženosti 77 % vrchních sester domnívá, že jsou optimálně vytíženy. Podobně jako u ostatních oborů i pro všechny interní vrchní sestry je velmi důležité plánování, vedení lidí, kontrola a organizování.

Vlastní práce

36

15 vrchních sester z interních oborů, což je více jak polovina si myslí, že své úkoly nelze delegovat podřízeným a 2 jsou názoru opačného. Jak delegování při práci využívají, však odpovědělo 19 dotázaných, že občas, 2 využívají delegování často a jedna vůbec. Jediná vrchní sestra neabsolvovala kurz managementu. Všechny dotázané by rády pracovaly na současné pozici. Nejvyšší ukončené vzdělání vysokoškolské má 7 dotázaných, vyšší odborné mají 2 a středoškolské s maturitou má 13 vrchních sester.

V následující tab. 1 jsou uvedeni ukazatelé, kterým se věnuje závěr dotazníku. Jsou to průměrné počty podřízených na jednu sestru, průměrná doba praxe v pozici vrchní sestra a průměrná celková délka praxe jako všeobecná sestra, rozdělené podle jednotlivých oborů. Tab. 1 Průměrný počet podřízených na jednu vrchní sestru a průměrné délky praxe podle jednotlivých oborů

Obory

CELKEM

Interna

Chirurgie

SVLS

Fyziotera peuti

Průměrný počet podřízených

62

70

69

42

19

Délka praxe jako vrchní sestra

11

10

12

13

4

Délka praxe jako všeobecná sestra

28

30

23

30

34

Zdroj: Vlastní práce

4.2.2

Vyhodnocení celkem

V rámci celé fakultní nemocnice odevzdalo kompletně vyplněné dotazníky 52 vrchních sester z 56. Vyhodnocenou důležitost skupin pracovních činností na pozici vrchní sestry představuje Obr. 1, kde je jasně viditelná velká důležitost personální a manažerská činnost, na které se shodlo 98 % dotázaných. Další významnou skupinu tvoří administrativní činnosti, které vyhodnotilo jako velmi důležité 67 % a třetí nejvíce zastoupenou skupinou je odborná ošetřovatelská činnost, kterou preferuje 65 % dotázaných. Pro 38 % vrchních sester je vůbec nedůležitá neodborná ošetřovatelská činnost. Z tohoto vyplývá, že vrchní sestry jsou si vědomy svého postavení v roli manažerek na střední úrovni a neodbornou ošetřovatelskou činnost by měly přenechat k vykonání pomocnému personálu.

Vlastní práce

Obr. 1

37

Důležitost pracovních činností rozdělená podle skupin


Na otázku, které skupině pracovních činností by se vrchní sestry chtěly více v budoucnu věnovat, byla možná odpověď výběrem z varianty ano/ne u každé ze zmíněných pracovních činností. Vrchní sestry by se na své pozici nejvíce chtěly věnovat personálním a manažerským činnostem (49 z 52), odborné ošetřovatelské činnosti si získaly přízeň (45 z 52), na třetím místě jsou to administrativní činnosti (19 z 52) a na neodborných ošetřovatelských činnostech by se rády více podílely (2 z 52). Tento výsledek do značné míry souhlasí s předchozím vyhodnocením, personální a manažerské činnosti jsou s 94 % velmi těsné, administrativa má pokles na 37 %, naopak odbornou ošetřovatelskou činnost si přeje 87 % dotázaných. Další vyhodnocení se týká důležitosti základních manažerských činností, kterými se vrchní sestra ve své funkci musí zabývat a bez kterých by jednotlivá oddělení nemohla snad ani správně fungovat. Jedná se o plánování, organizování, vedení lidí a kontrolu. Odpovědi byly téměř jednoznačné, v průměru 97 % dotázaných tyto manažerské činnosti považuje za velmi důležité a přiřazují jim i stejnou důležitost. Zbylá 2 % dotázaných označila jako málo důležitou kontrolu a vedení lidí, 1 % se nedokázalo rozhodnout v organizování a plánování. Také z tohoto vyhodnocení je patrné, že vrchní sestry vědí o důležitosti těchto manažerských činností a patří do jejich náplně práce, jak je znázorněno na obr. 2.

Vlastní práce

Obr. 2

38

Důležitost pracovních činností


Otázka týkající se administrativních činností z hlediska pracovní vytíženosti vrchních sester může mít určitou souvislost s delegováním. Protože určité administrativní činnosti by mohly vrchní sestry delegovat na své podřízené, čímž by mohly získat čas na zodpovědnější manažerské činnosti. Na Obr. 3 je vyjádřena procentuelní vytíženost vrchních sester, která vypovídá o optimálním vytížení většiny (36) vrchních sester a přetížení (13) vrchních sester, zbylé procento se nedokáže rozhodnout.

Obr. 3

Vytíženost z hlediska administrativních činností


Vlastní práce

39

Co si myslí vrchní sestry o využívání delegování znázorňuje Obr. 4, ze kterého je patrný názor 69 % dotázaných, že velká část jejich pracovních úkolů spíše nelze delegovat. Zbylých 29 % by zřejmě delegování využilo vzhledem k uvedeným odpovědím. Otázkou je, proč si vrchní sestry myslí, že velkou část jejich pracovních úkolů spíše nejde delegovat. Problémy mohou být na obou stranách, např. není snaha zapracovat, kvůli zabranému času a zpětné kontrole, raději práci udělají sami a tím se stávají nepostradatelnými.

Obr. 4

Možnosti využití pracovních úkolů k delegování

Zdroj: vlastní práce

Jak se využívá delegování v praxi, nám ukazuje obr. 5, kde je viditelné, že delegování občas využije 42 (81 %) vrchních sester, často ho využívá 5 (9 %) vrchních sester. Vůbec delegování nevyužívá 5 (10 %) dotázaných. Ve své práci by se měly vrchní sestry naučit předávat své pravomoci a odpovědnosti na vybrané podřízené a tím je motivovat ke zdokonalování a sebekontrole.

Obr. 5

Využívání delegování pracovních úkolů


Vlastní práce

40

Další vyhodnocené otázky se věnují praxi vrchních sester ve Fakultní nemocnici Brno. Všechny dotázané vrchní sestry chtějí do budoucna pracovat na současné pozici, jen jediná by ráda pracovala na pozici nižší. Vzhledem k postavení vrchní sestry jako manažerky je překvapivé, že 3 vrchní sestry neabsolvovaly manažerský kurz, i když to jejich funkce vyžaduje. Zbylých 49 vrchních sester se manažerských kurzů zúčastnilo i několikrát, ať již v rámci svého studia nebo v rámci různých vzdělávacích kurzů. Nejvyšší ukončené vzdělání dosažené v době výzkumu bylo u 34 vrchních sester středoškolské s maturitou, vysokoškolské bakalářské mělo jen 10 dotázaných, 5 respondentů zastupuje vysokoškolské magisterské vzdělání a vyšší odborné měly jen 3 z dotázaných. Jestli některé vrchní sestry v době výzkumu studovaly vysokou školu, není známo, ale výsledný stav nejvyššího dosaženého vzdělání řídících sester je neuspokojivý. V dnešní době většina nastupujících všeobecných sester přichází do nemocnic s minimálně vyšším odborným nebo bakalářským vzděláním, ovšem bez potřebné pracovní praxe. Vize do budoucna je taková, že odchodem dnešních vrchních sester do starobního důchodu, nastoupí generace vysokoškolsky vzdělaná. Proto by se měly dnešní vrchní sestry naučit předávat své pravomoci a odpovědnosti na vybrané podřízené a tím je motivovat ke zdokonalování a sebekontrole, což by mohlo v budoucnu přispět ke zlepšení úrovně vybíraných vedoucích pracovníků. V obr. 6, jsou pro lepší přehled uvedena nejvyšší ukončená vzdělání vrchních sester, vyjádřena v procentech.

Obr. 6

Nejvyšší ukončené vzdělání vrchních sester ve Fakultní nemocnici Brno


Vlastní práce

41

V dotazníku dále vrchní sestry uváděly počty podřízených, které byly dále zprůměrovány. Vrchní sestry pod sebou mají podřízené rozdělené do tří úrovní, na nejvyšší pracují podřízené staniční sestry, následují všeobecné zdravotní sestry a zdravotničtí asistenti a konečně podřízený pomocný personál (sanitárky). V průměru připadá na jednu vrchní sestru 62 podřízených, z toho jsou to 4 staniční sestry, 47 všeobecných sester a 11 sanitárek. Počty podřízených se však hodně liší podle velikosti a specializace oddělení, kde vrchní sestra pracuje. Počty podřízených se ve fakultní nemocnici pohybují v rozmezí od 2 do 189 na hlavu vrchní sestry. Pro 19 vrchních sester představuje práce ve fakultní nemocnici první místo, zbylých 33 již pracovalo v některém jiném zdravotnickém zařízení. Nejvíce zastoupenou věkovou skupinu tvoří 28 vrchních sester ve věku 46-55 let, následuje 13 vrchních sester ve věku 56 let a více, do věkové kategorie 36-45 let spadá 7 dotázaných a nejmladším 4 vrchním sestrám je od 26 do 35 let. Z obr. č. 7 je patrné, že nejvíce zastoupenou věkovou skupinu tvoří vrchní sestry ve věku 46-55 let, což svědčí o výběru vrchních sester s patrně nejdelšími pracovními zkušenostmi. Vrchní sestry pracují jako všeobecné sestry v průměru 27.5 roku, na současných pozicích pracují průměrně 11 roků.

Obr. 7

Věkové zastoupení vrchních sester


Vlastní práce

42

4.3 Vyhodnocení autosnímků 4.3.1

Vyhodnocení autosnímků podle oborů

Tab. 2

Vyhodnocené pracovní činnosti vrchních sester v min. za den, rozdělené podle oborů OBORY

INTERNÍ

CHIRURGIC.

SVLS

FYZIOTERAP.

Pracovní činnosti průměr/min/den/sestra 1.

Kontroly

49,36

53,64

30,46

52,00

2.

Kontrola vlastních úkolů

20,25

21,28

14,71

21,75

3.

Vizity

34,98

44,63

1,79

6,00

4.

Administrativa veškerá

47,85

57,27

75,50

78,25

5.

Porada

38,90

47,90

31,46

40,50

6.

Objednávání

18,54

22,05

37,82

18,25

7.

Pracovní hovory, e-maily

42,74

34,86

35,29

29,75

8.

Organizace personální

32,03

31,62

31,79

21,75

9.

Komunikace s vnějším prostřed.

18,81

14,06

12,43

20,00

10.

Plánování

13,38

17,47

15,43

12,25

11.

Personální činnosti

19,70

23,01

21,25

19,00

6,19

5,91

2,68

5,75 9,00

12.

Řešení konfliktů

13.

Vlastní vzdělávání, studium,

39,89

28,49

31,18

14.

Zaškolení nových zaměstnanců

8,13

6,16

10,25

15.

Odborná ošetřovatelská č.

34,61

25,63

76,96

16.

Odborné konzultace, jednání,

21,14

22,98

11,36

24,75

17.

Přednášení, výuka atd.

25,14

12,36

19,61

24,75

18.

Nezbytný ztrátový čas

30,87

30,37

35,18

34,75

19.

Ostatní ztrátový čas

6,23

4,40

9,75

4,50

20.

Další neuvedené činnosti

3,31

3,98

3,64

Práce přesčas

17,63

19,01

8,75

529,68

527,07

517,29

Celkem

87,00

510,0


Vedoucí fizioterapeuti Vrchní sestry - fyzioterapeuti jsou jen dvě a obě odevzdaly vyplněné autosnímky za 20 dní, nejdelší čas se věnují odborné činnosti (fyzioterapii) 87 minut z celého pracovního dne, dále administrativě téměř 78,25 minut a kontrole průměrně 52 minut. Nejméně času, kolem 10 minut tráví vlastním vzděláváním, interpersonálními konflikty a vizitou. Přesčasy nevykonávají, viz Tab. 2. Po rozdělení pracovních činností ze snímku dne do 4 kategorií vyplývá, že se nejvíce zabývají vrchní sestry manažerskou činností 157,25 minut, následují administrativní činnosti s 126,25 minutami a odborná ošetřovatelská činnost

Vlastní práce

43

vychází v průměru na 120,75 minut. Ostatními činnostmi se zabývají 105,75 minut. Rozdělení do kategorií pracovních činností je uvedeno v Tab. 3. SVLS a vedoucí laboranti (společné vyšetřovací a léčebné složky) Celkem 14 vrchních sester ze SVLS odevzdalo vyplněné autosnímky za všech 140 dnů. Je z nich zřejmé, že nejvíce času denně věnují odborné ošetřovatelské činnosti a to téměř 76,96 minut, dále jsou to administrativní činnosti 75,50 minut, objednáváním materiálu, personální organizací, poradami a kontrolou se zabývají kolem 35 minut. Nejméně průměrného denního času zaberou vizity, řešení konfliktů na pracovišti a ostatní ztrátový čas. V rámci přesčasů vykonávají převážně administrativu a odborné ošetřovatelské činnosti, jak uvádí Tab. 2. Rozdělením pracovních činností do kategorií z Tab. 3 vyplývá, že nejvíce se vrchní sestry SVLS denně zabývají administrativní činností a to téměř 148,61 minut, což je nejvíce ze všech oborů. Manažerským a personálním činnostem se vrchní sestry věnují 134,86 minut, odbornou ošetřovatelskou činností se zabývají asi 129,75 a ostatní činností vychází na 91,68 minut. Chirurgické obory Všech 18 vrchních sester z chirurgických oborů vyplnilo autosnínky za 176 dní. Nejvíce zastoupenou činností vrchních sester uvedenou v autosnímcích jsou administrativní činnosti 57,25 minut, dále kontrola s 53,64 minutami, 47,90 minut denně věnují poradám, kterým vrchní sestry fyzioterapie a SVLS tolik času nevěnovaly. Naopak nejkratší čas věnují řešení konfliktů a zaškolování nových zaměstnanců. Denní přesčas mají vrchní sestry využity převážně k administrativním a k odborným ošetřovatelským činnostem, viz Tab. 2. Po roztřídění jednotlivých činností do kategorií v Tab. 3 jsou jako nejvíce zastoupené manažerské činnosti s 224,18 minutami, následují s 114,18 minutami administrativní činnosti. Odborným ošetřovatelským a ostatním činnostem se věnují přibližně stejný čas 83 minut. Interní obory Z interní kliniky vyplnilo autosnímky za 219 dní celkem 22 vrchních sester. Nejvíce času 49,36 minut se zabývají kontrolováním, velmi podobnou dobu 47,85 minut tráví administrativní činností, 42,72 minut vyřizují pracovní telefonické hovory, korespondenci a e-maily. Na poradách a vlastním vzděláváním tráví přibližně 39 minut, Nejméně času se věnují řešením konfliktů, zaškolováním nových zaměstnanců. V práci přesčas se vrchní sestry věnují nejvíce vlastnímu vzdělávání, a administrativním činnostem, jak je uvedeno v Tab. 2. Rozdělením pracovních činností do kategorií v Tab. 3 lze vyčíst, že vrchní sestry chirurgických oborů věnují denně nejvíce času manažerským činnostem 194,54 minut, stejně jako vrchní sestry z ostatních oborů. Ostatní kategorie jsou velmi vyrovnané, administrativou se zabývají 109,13 minut, odbornými činnostmi 103,77 minut a ostatním činnostem se věnují 101,30 minut.

Vlastní práce Tab. 3

44

Rozdělení podle kategorií pracovních činností a podle oborů INTERNÍ OBORY

CHIRURGICKÉ OBORY

SVLS

FYZIOTERAPEUTI

ADMINISTRATIVNÍ

109,13

114,18

148,61

126,25

MANAŽERSKÉ

194,54

224,18

134,86

157,25

ODBORNÉ

103,77

83,27

129,75

120,75

OSTATNÍ

101,30

82,47

91,68

105,75

Neuvedené činnosti

3,31

3,98

3,64

0,00

Přesčasy

17,63

19,01

8,75

0,00

Celkem

529,68

527,07

517,29

510,00

Zdroj: vlastní práce

4.3.2

Vyhodnocení autosnímků celkem

Ze všech výše uvedených oborů bylo provedeno celkové vyhodnocení vrchních sester za celou nemocnici. V autosnímku vyplnily pracovní činnosti, do dvacáté mohly zapsat, tu činnost, kterou vykonávaly a nebylo možno přiřadit ji k některé z předchozích. Do řádku práce přesčas zapisovaly jen čísla činností, kterými se zabývaly. V prvním sloupci s vypočítanými údaji je celkový počet minut za 10 dní z 555 autosnímků od 56 vrchních sester, v dalším je počet minut vykonávané činnosti jednou sestrou za pracovní den a v posledním denní relativní zastoupení v %. Vrchní sestry tráví denně v zaměstnání průměrně 525,02 minut z daných 510 minut, což je 15,19 minut přesčasu. Nejvíce prováděnou činností vrchních sester jsou podle Tab. 4 administrativní činnosti 58,91 minut, následuje s 46,05 minutami kontrolování (ekonomické, odborné, administrativy, personálu), odborná ošetřovatelská činnost zabírá 44,33 minut, 39,94 minut tráví poradami a přibližně stejnou dobu 37,89 minut pracovně telefonují, vyřizují korespondenci a e-maily. Zhruba půl hodiny denně věnují vizitám, personální organizaci a chodu oddělení, vlastnímu vzdělávání a zákonným přestávkám. V dalších neuvedených činnostech uvedly vyplňování dotazníků a autosnímků 2,92 minut a náhradní volno 0,51 minut. Nejvíce zůstávají v práci přesčas kvůli administrativě 4,05 minut, vlastnímu vzdělávání 2,77 minut a pracovním poradám 1,52 minut.


45

Struktura jednotlivých pracovních činnosti vrchních sester ve FN Brno pracovní činnosti

celkem 56/555

min/den/ sestra

relativní zastoupení

1.

Kontroly veškeré

25555,00

46,05

8,77%

2.


10675,00

19,23

3,66%

3.

Vizita (malá, velká, s vrchní)

15885,00

28,62

5,45%

4.


32695,00

58,91

11,22%

5.

Porady

22165,00

39,94

7,61%

6.

Objednávání všeho

13600,00

24,50

4,67%

7.

Telefonické pracovní hovory

21030,00

37,89

7,22%

8.

Organizace personální

17465,00

31,47

5,99%

9.

Komunikace s fa.,příbuznými

8735,00

15,74

3,00%

10.

Plánování ekonomické, person.

8410,00

15,15

2,89%

11.


11720,00

21,12

4,02%

12.

Řešení interpersonálních konf.

2885,00

5,20

0,99%

13.

Vlastní vzdělávání

18295,00

32,96

6,28%

14.


4300,00

7,75

1,48%

15.

Odborná ošetřovatelská činnost

24605,00

44,33

8,44%

16.

Odborné konzultace

10760,00

19,39

3,69%

17.

Přednášení, výuka, státnice

10920,00

19,68

3,75%

18.

Nezbytný ztrátový čas,oběd,WC

17725,00

31,94

6,08%

19.

Ostatní ztrátový čas (soukromé)

3595,00

6,48

1,23%

20.

Další neuvedené činnosti

1935,00

3,49

0,66%

Práce přesčas

8430,00

15,19

2,89%

291385,0

525,02

100,00%

Celkem


Roztříděním těchto dílčích činností do kategorií zaměřených podle druhu a problematiky vykonávané práce vznikl dle Kotrby (2010a) souhrn činností administrativních, manažerských a personálních, odborně technických a ostatních. V obr. 4 je znázorněno relativní zastoupení jednotlivých kategorií činností za všechny vrchní sestry. Je z něho patrné největší zastoupení kategorie manažerských činností, které tvoří 36 %, tedy 187,54 minut jejich denní náplně práce. Tomu odpovídají i zjištěné skutečnosti podle jednotlivých oborů, mimo vrchních sester SVLS a vedoucích laborantů, kteří věnují největší část pracovního dne administrativě. Další kategorie jsou podle spotřeby času relativně vyrovnané. Administrativním činnostem se věnují zhruba 121,31 minut, což je 23 % z pracovního dne. Odborně technické činnosti pro ně znamenají 104,43 minut, 20 % pracovní doby.

Vlastní práce

46

Ostatní činnosti představují 18 % denní práce na pracovišti, to je 93,06 minut. Dále bylo zjištěno, že práce přesčas vyhází na každou vrchní sestru průměrně na 15,19 minut denně, což představuje 3 %. Další neuvedené činnosti představují zanedbatelné 1 % z pracovního dne a největší část z tohoto procenta zabírá vyplňování dotazníků a autosnímků, což není předmětem náplně práce a v budoucnu bude jistě toto využito některou jinou pracovní činností.

Obr. 8

Struktura kategorií pracovních činností vrchních sester ve FN Brno


Vlastní práce

4.3.3

47

Vyhodnocení četností

Dalším krokem v autosnímkování bylo přiřazení kombinací písmen k jednotlivým denním pracovním činnostem, čímž byly zjištěny kvalitativní názory vrchních sester na způsoby a důležitosti vykonávaných činností. Význam jednotlivých písmen je následující: I činnost vykonaná z vlastní iniciativy /P činnost vykonaná na pokyn, S činnost musí vykonat sám (nelze delegovat) /D činnost lze delegovat, N činnost při výkonu povolání je nezbytná/Z činnost je zbytečná.

Tab. 5

Zhodnocení pracovních činnosti vrchních sester FN Brno (dle kategorií) I

P

S

D

N

Z

Administrativní činnosti

787

348

903

114

1074

17

4.

Administrativa veškerá (ekonomická, …)

246

152

321

19

356

6

6.

Objednávání jakéhokoliv materiálu,

208

79

206

78

285

3

7.

Pracovní hovory, korespondence

333

117

376

17

433

8

Manažerské a personální činnosti

1319

716

1698

94

1970

18

1.

334

123

373

24

444

6

Pracovní činnosti

Kontrola ekonomická, odborná, …

3.


113

134

214

15

250

3

5.

Porady

195

214

329

35

392

8

8.

Organizace personální, chodu oddělení

276

92

319

10

359

0

10.

Plánování ekonomické, personální

147

58

165

4

184

0

11.


182

76

211

4

246

0

12.

Řešení interpersonálních konfliktů

72

19

87

2

95

1

Odborné ošetřovatelské činnosti

581

191

604

94

722

3

13.

Vlastní vzdělávání

123

32

134

3

127

1

14.


62

22

78

2

86

0

15.

Odborná ošetřovatelská činnost

184

75

160

75

242

0

16.

Odborné konzultace, jednání,

212

62

232

14

267

2

1083

146

1040

51

1077

83

Kontrola vlastních pracovních úkolů

376

33

355

1

378

3

9.

Komunikace s firmami, příbuznými

193

46

191

36

220

9

17.

Přednášení, výuka, státnice, maturitní

46

45

73

12

85

3

18.

Nezbytný ztrátový čas (oběd, přestávky….)

350

19

324

0

348

11

19.


118

3

97

2

46

57

Další neuvedené činnosti - celkem

16

43

42

1

18

30

Práce přesčas - celkem

71

50

99

14

114

5

Ostatní činnosti 2.


Vlastní práce

48

Vyhodnocení pracovních činností všech vrchních sester ve Fakultní nemocnici Brno pomocí četností je uvedeno v Tab. 5, kde jsou pro celkovou přehlednost zvýrazněny čtyři základní kategorie činností a pod každou jsou přiřazeny jednotlivé pracovní činnosti. V závěru vyhodnocené tabulky jsou dále uvedeny další neuvedené činnosti, kam především sestry dopisovaly náhradní volno a vyplnění samotných dotazníků a autosnímků, úplný závěr tvoří přesčasy. Jelikož v jednotlivých oborech bylo zhodnocení velmi podobné a převaha jednotlivých písmen se příliš nelišila vzhledem k počtu respondentů a k pracovním činnostem, je vyhodnocení provedeno za celou Fakultní nemocnici. Z celkových výsledků lze vyčíst, že administrativní činnosti jsou pro vrchní sestry a jejich práci nezbytné, provedou si je z větší části raději sami, než by je delegovaly a vykonávají je více z vlastní iniciativy, ale necelou polovinu přitom na něčí pokyn. Manažerské a personální činnosti jsou pro výkon zaměstnání také nezbytné, opět si myslí, že delegovat je nelze a raději si jich větší část provedou sami z vlastní iniciativy. U vizit a u porad je tendence opačná, tam tyto činnosti jsou vykonávány více na něčí pokyn, čímž není ovlivněno celkové postavení manažerských činností. Odborné ošetřovatelské činnosti vrchní sestry zhodnotily jako nezbytné pro svoje povolání. I tyto si raději vykonají sami z vlastní iniciativy, než by je delegovaly. Ostatní činnosti konané z vlastní iniciativy, také je provedou raději sami a jsou nezbytné k výkonu jejich práce. Práci přesčas dělají na pokyn, musí ji udělat sami a je důležitá. Výsledek je poměrně jednoznačný a plyne z něj, že převážně jsou všechny pracovní činnosti pro vrchní sestry nezbytné, většinu jich provádí z vlastní iniciativy a tyto pracovní činnosti delegují minimálně. Stejné je to i v jednotlivých oborech.

Vlastní práce

4.3.4

49

Analýza závislostí

Tab. 6, obsahuje statistické zpracování za celou Fakultní nemocnici Brno, kterým se zjišťovala existence závislosti mezi vybranými proměnnými. Má být zjištěna existence závislostí mezi počtem podřízených, počtem let v pozici vrchní sestry a počtem let celkové praxe a mezi čtyřmi kategoriemi pracovních činností uvedených v záhlaví tabulky. Mírná negativní těsnost je zjištěna mezi počtem podřízených a mezi administrativními činnostmi, kdy s přibývajícími podřízenými těchto administrativních činností ubývá. Důsledkem toho může být, že s přibývajícími podřízenými je využíváno často delegování administrativních činností a tím jich ubývá vrchním sestrám. Mírná kladná korelace je zjištěna mezi počtem podřízených a mezi manažerskými činnostmi, což je přirozené, neboť s přibývajícími podřízenými přibudou i manažerské činnosti. Z tabulky je patrné, že ostatní hodnoty jsou velmi nízké a závislosti neexistují nebo jsou jen nepatrné, není třeba se tím dále zabývat.

Tab. 6

Výpočet Pearsonova korelačního koeficientu pro vrchní sestry FN Brno administrati

manažerské

odborné

ostatní

-0,3347

0,4023

-0,2488

0,1507

-0,0219

0,1576

-0,0464

-0,2002

-0,1166

-0,1135

0,1545

0,1876

vní Počet podřízených Počet let v pozici VS Počet let celkové praxe


Vlastní práce

50

4.4 Porovnání odhadů a skutečností V následující části bude vyhodnoceno porovnání mezi průměrným časem stráveným pracovními činnostmi uvedenými v autosnímcích v minutách za den a časem, který vrchní sestry odhadovaly v dotaznících v hodinách za týden. Budou porovnány vždy jen ty sestry, které odevzdaly autosnímek i dotazník, proto jsou v některých časech sice minimální rozdíly v porovnání se skutečným vyhodnocením autosnímků. 4.4.1

Porovnání odhadů a skutečností za obory

Fyzioterapeuti Dotazník odevzdala jen jedna vrchní sestra tj. 10 autosnímků dne, má nejdelší čas strávený administrativou téměř 114 minut, i když odhadovala pouhých 48 minut. Odbornou činností (fyzioterapií) se věnuje 84 minut a přitom odhadovala dobu 240 minut dne. Tab. 7

Porovnání odhadů a skutečností podle oborů v min/den Pracovní činnosti

OBORY SVLS

FYZIOTERAPEUTI

Průměr

Odhad

Odchylka

Průměr

Odhad

Odchylka

1.

Kontrola ekonomická, odborná

30,68

73,09

-138,22%

39,00

48

-23,08%

2.


12,05

16,36

-35,85%

21,00

12

42,86%

3.

Vizita (malá, velká, s vrchní

2,27

4,36

-92,00%

0,00

0

4.


85,64

65,45

23,57%

114,00

48

57,89%

5.

Porady

32,27

30,55

5,35%

18,00

12

33,33%

6.

Objednávání jakéhokoliv materiálu

42,68

7.

Pracovní hovory, e-maily

35,73

63,27

-77,10%

33,00

24

27,27%

31,09

30,55

1,75%

30,00

24

20,00%

10,55

29,45

-179,31%

6,00

0

100,00%

0

100,00%

8. Organizace personální 9.

Komunikace s firmami atd.

10. Plánování ekonomické, personální

16,05

11. Personální činnosti

21,41

18,00

12,00 19,64

8,28%

18,00

12. Řešení interpersonálních konfliktů

2,36

8,73

-269,23%

0,00

0

13. Vlastní vzdělávání, studium

37,59

16,36

56,47%

9,00

24

14. Zaškolení nových zaměstnanců

11,59

8,73

24,71%

0,00

0

-166,67%

15. Odborná ošetřovatelská činnost

52,55

55,64

-5,88%

84,00

240

-185,71%

16. Odborné konzultace, jednání

12,32

25,09

-103,69%

33,00

24

27,27%

17. Přednášení, výuka

24,95

15,27

38,80%

27,00

24

11,11%

18. Nezbytný ztrátový čas

37,23

30,00

19,41%

39,00

30

23,08%

19. Ostatní ztrátový čas

9,95

20. Další neuvedené činnosti

0,00

510

0,00%

Práce přesčas

10,86

Celkem

519,82


9,00 17,45

0,00 0,00

510,00

1,89%

510,00

Vlastní práce

51

SVLS a vedoucí laboranti Odhady jsou od 11 vrchních sester, tj. 110 autosnímků dne a 11 dotazníků. Největší záporná odchylka uvedená v Tab. 7 je u kontroly, zde vrchní sestry odhadovaly 73,09 minut pracovního času a podle autosnímků vyšla téměř polovina 30,68 minut, další záporná odchylka je u pracovních telefonátů, kde odhadovaly necelých 30 minut a skutečnost je 10,55 minut. Naopak největší kladná odchylka je u administrativních činností, zde odhadovaly 65,45 minut, ale věnují se jí 85,64 minut, což podhodnotily. Nejlépe se shodly u organizace personálu a chodu oddělení. Celkově mají v odhadech hodně rozdílů od skutečnosti. Chirurgické obory Je provedeno z 18 dotazníků od 18 vrchních sester a 176 autosnímků dne. Záporné odchylky nejsou až tak veliké, jsou jen u činností vykonávaných s nižším počtem minut za den, ty nadhodnotily např. u řešení konfliktů na pracovišti 18 minut, skutečnost 5,91 minut, jako další komunikace s firmami, příbuznými pacientů atd. odhadly 24 minut a skutečnost je 14,06 minut. V odhadech mají vrchní sestry podle Tab. 7. jen minimální odchylky proti skutečnosti, např. ekonomickou kontrolu odhadovaly na 51,33 minut a skutečnost je 53,64 minut. Tab. 8

Porovnání odhadů a skutečností podle oborů v min./den Pracovní činnosti

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Kontrola ekonomická, odborná Kontrola vlastních úkolů Vizita (malá, velká, s vrchní Administrativa veškerá Porady Objednávání jakéhokoliv materiálu Pracovní hovory, e-maily Organizace personální Komunikace s firmami atd. Plánování ekonomické, personální Personální činnosti Řešení interpersonálních konfliktů Vlastní vzdělávání, studium Zaškolení nových zaměstnanců Odborná ošetřovatelská činnost Odborné konzultace, jednání Přednášení, výuka Nezbytný ztrátový čas Ostatní ztrátový čas Další neuvedené činnosti Práce přesčas Celkem


INTERNÍ OBORY Průměr Odhad Odchylka 49,36 61,09 -23,76% 20,25 30,00 -48,14% 34,98 48,00 -37,23% 47,85 46,91 1,97% 38,90 36,55 6,06% 18,54 42,74 44,18 -3,37% 32,03 32,73 -2,17% 18,81 24,55 -30,47% 13,38 19,70 24,00 -21,81% 6,19 15,27 -146,84% 39,89 21,27 46,67% 8,13 12,00 -47,64% 34,61 27,27 21,20% 21,14 25,09 -18,68% 25,14 24,00 4,52% 30,87 30,00 2,81% 6,23 3,31 7,09 -114,19% 17,63 529,68 510,00 3,72%

CHIRURGICKÉ OBORY Průměr Odhad Odchylka 53,64 51,33 4,29% 21,28 28,67 -34,72% 44,63 43,33 2,91% 57,27 49,33 13,86% 47,90 36,00 24,84% 22,05 34,86 42,00 -20,49% 31,62 46,00 -45,48% 14,06 24,00 -70,67% 17,47 23,01 24,67 -7,19% 5,91 18,00 -204,62% 28,49 15,33 46,19% 6,16 12,67 -105,47% 25,63 33,33 -30,08% 22,98 22,67 1,38% 12,36 14,67 -18,68% 30,37 30,00 1,22% 4,40 3,98 18,00 -352,57% 19,01 527,07 510,00 3,24%

Vlastní práce

52

Interní obory Porovnání je provedeno od 22 vrchních sester 219 autosnímků dne a z 22 dotazníků je uvedeno v Tab. 7. Největší záporná odchylka je u řešení konfliktů na pracovišti, kde byl odhad 15,27 minut a skutečnost je 6,19 minut, u veškerých kontrolních činnosti odhadovaly 91,09 minut a ve skutečnosti se jim věnují jen 69,61 minut denně. Vizity jsou nadhodnoceny na 48 minut a zdrží se na nich jen 34,98 minut. Největší kladná odchylka je u vlastního vzdělávání, kde toto podhodnotily na 21,27 minut a skutečně se mu podle autosnímků věnují 39,89 minut denně. Shodují se v administrativních činnostech, odhadem 46,91 minut a výsledkem 47,85 minut.

4.4.2

Porovnání odhadů a skutečností celkem

Dále bylo provedeno celkové vyhodnocení pro 52 vrchních sester z Fakultní nemocnice Brno, z jejich 515 autosnímků dne a z 52 dotazníků. Následující Tab. 9 zobrazuje pracovní činnosti, o kterých jsou z autosnímků získány průměrné časy jejich vykonávání, označené v tabulce jako skutečnost, vedle jsou uvedeny přepočítané odhady získané z dotazníků. Na závěr je vypočtena procentuelní odchylka, která v záporných hodnotách vyjadřuje nadhodnocení odhadů a naopak. Z výsledků je zřetelně podhodnoceno vlastní vzdělávání, kterému vrchní sestry věnují více času 34,90 minut, dělá to o 16,67 minut více, než odhadovaly 18,23 minut, dále se více věnují administrativě o 9 minut a porady zaberou zhruba o 6 minut více, než odhadovaly. Nadhodnoceny o 13 minut jsou kontrola ekonomická, odborná a personálu, kdy vrchní sestry odhadovaly 60 minut a skutečnost je 46,63 minut, kontrola vlastní je nadhodnocena o 7,45 minut, v odhadech 26.31 minut a skutečnost 18.86 minut. Komunikace s firmami a příbuznými pacientů je průměrně 15,17 minut denně, ale odhadovaly více 24,92 minut, stejně tak o necelých 10 minut nadhodnotily i interpersonální konflikty na pracovišti. V tabulce jsou viditelné silně nadhodnocené další neuvedené činnosti, kam v dotazníku uváděly zejména čas strávený nad jeho vyplňováním, náhradní volno a školení BOZP, tyto činnosti však nepatří svým časovým zastoupením mezi zásadní, i když je tam rozdíl 10 minut. I když některé hodnoty mezi skutečností a odhadem jsou větší, nemusí to nijak zásadně ovlivnit zaběhlé pracovní postupy.


53

Celkové porovnání skutečností a odhadů pracovních činností vrchních sester

Pracovní činnosti vrchních sester

1.

Kontrola ekonomická, odborná, personálu…

2.

Kontrola vlastních pracovních úkolů (PC, diář)

3.


4.

Administrativa veškerá (ekonomická, personální…)

5.

Porada (provozní, staniční, mimořádná porada)

6.

Objednávání jakéhokoliv materiálu, medikamentů

7.

Tel. pracovní hovory, korespondence, e-mailů

8.


9.

Komunikace s firmami, příbuznými pacientů

10.


11.


12.

Řešení interpersonálních konfliktů

13.

Vlastní vzdělávání, studium

14.


15.

Odborná ošetřovatelská činnost na oddělení

16.

Odborné konzultace, jednání, konzultace

17.

Přednášení, výuka, státnice

18.

Nezbytný ztrátový čas (oběd, přestávky)

19.


20.

Další neuvedené činnosti - celkem Práce přesčas - celkem Celkem

Skutečnost (průměr) v min/den/sest ra

Odhad v min/de n

Odchylka

46,63 18,86 30,61 60,43 40,16 24,88 38,36 31,65 15,17 15,32 21,17 5,16 34,90 8,04 36,33 20,12 20,77 32,21 6,46 2,77 16,31

60,00 26,31 36,23 51,69 34,62

-28,67% -39,46% -18,36% 14,46% 13,80%

47,08 36,69 24,92 0,00 22,85 14,54 18,23 11,31 39,46 24,23 18,92 30,00

-22,73% -15,93% -64,24% -7,94% -182,01% 47,77% -40,66% -8,62% -20,45% 8,88% 6,87%

13,18

-376,20%

526,30

510,00

3,10%


Větší průměrné časové rozdíly však nastanou rozdělením jednotlivých pracovních činností do kategorií zaměřených na určitou problematiku pracovních činností, pak je největší rozdíl u administrativních činností, kde byl odhad 98,77 minut, ale skutečnost je v průměru 123,67 minut, tento rozdíl necelých 25 minut zřejmě způsobily velké rozdíly v odhadech u vedoucích fyzioterapeutů a vedoucích laborantů a SVLS, jak je uvedeno výše. Ty mohly přispět k celkově horšímu průměrnému vyhodnocení. U interních a chirurgických oborů byly naopak tyto odhady vyrovnané. Manažerské činnosti odhadovaly vrchní sestry na 204,92 minut, ve skutečnosti je to v průměru 190,69 minut, rozdíl 14 minut. Rozdíl 6 minut je u odborných ošetřovatelských činností, kde odhadovaly 93,23 minut a tráví jimi průměrně 99,39 minut denně. Ostatní činnosti odhadovaly na 100,15 minut a věnují jim v průměru 93,48 minut, tedy s rozdílem necelých 7 minut. Neuvedené další činnosti odhadovaly na 13,18 minut a trvají 2,77 minut, rozdíl 10,5 minuty.

Vlastní práce

54

S výjimkou administrativních činností podhodnocených o průměrných 25 minut, které jsou při rozvržení denních úkolů již znatelné, lze výše uvedené odhady posoudit jako dobré. V obr. 9 jsou znázorněny kategorie činností, do kterých podle povahy práce byly rozděleny jednotlivé pracovní činnosti vrchních sester. Z obrázku je zřejmé, že rozdíly mezi odhady a skutečností nejsou z grafu znatelné, výjimku tvoří kategorie dalších neuvedených činností, jak bylo popsáno výše. Přesčasy nebyly předmětem odhadů, proto je zde uvedeno skutečných 100 %, což představuje 16,31 minut celkových.

Obr. 9

Porovnání odhadů a skutečností po rozdělení do kategorií činností


4.5

Doporučení k řešení

Na základě výsledků autosnímků, se domnívám, že by vedení nemocnice spolu s Oddělením pro vzdělávání a péči o zaměstnance mělo zajistit pro své vrchní sestry manažerské kurzy nejlépe na NCO NZO v Brně, k získání nových poznatků, které by mohly využívat v rámci své pracovní pozice. Dokonce samotná nemocnice má prostory pro konání různých konferencí, které by mohla využít k manažerským kurzům pomocí přizvaného lektora. Některé manažerské kurzy by bylo vhodné zaměřit cíleně na delegování, které neumí vrchní sestry používat. Na základě toho, že vrchní sestry se nesnaží téměř delegovat, stávají se v určitých situacích nepostradatelné pro své okolí, vyplývá z toho otázka, zda opravdu jejich činnosti nejdou delegovat nebo nechtějí kvůli své nepostradatelnosti. Toto má potom vliv i na nemožnost podřízených sester o možný profesní růst. Toto lze hodnotit negativně s možností dalšího řešení.

Vlastní práce

55

Pro zajímavost uvádím kurzy, které se nejvíce blíží svou tématikou k výše uvedené problematice vrchních sester. Myslím, že samotné sestry si tyto kurzy financovat nebudou, snad kdyby se na tom podílela z části samotná nemocnice, třeba formou odměny. Z hlediska toho, že i vrchní sestra je nucena sbírat kredity na kurzech, aby mohla být zdravotní sestrou bez odborného dohledu (zákon č. 96/2004 Sb.), by bylo vhodné, kdyby nemocnice, popřípadě ona sama si tyto kreditované kurzy vybrala. Na NCO NZO se lze zúčastnit např. kurzu Krizová připravenost rezortu ve zdravotnictví, který je určen pro zdravotnické pracovníky lékaře i nelékaře na všech úrovních řízení a pro zájemce, kteří se na vedoucí funkci připravují. Tento kurz je akreditovaný do 14.8 2015, obdrží se za něj 58 kreditů, ale částka se pohybuje kolem 10 500 Kč. Další vhodný kurz by mohl být Kvalita a bezpeční zdravotní péče, externí kontrola kvality, který je akreditovaný do 14. 6. 2015 a lze za něj získat 24 kreditů a stojí pouze 3 000 Kč. Dalším vhodným kurzem je Rozvoj řízení zdravotnického zařízení – management 21. století, akreditovaný do 14.12 2014, počet kreditů, které lze získat je 82 a cena je 12 000 Kč. Velmi blízký je svou nabídkou i manažerský kurs na vysoké soukromé škole B.I.B. S Certifikace PRINCE2® TM Foundation a PRINCE2® TM Practitioner, kde se lze také naučit jak řídit firmu nebo zdravotnické zařízení. Firma Else Az poskytuje 3 denní manažerské kurzy zaměřené na delegování, koučování, řešení konfliktů atd. V této oblasti je nesčetně mnoho kurzů, je tedy jen na vrchní sestře zda se sama bude iniciovat a těchto kurzů se bude chtít účastnit pro zlepšení a zkvalitnění její práce. Jako další východisko by bylo možné využít k výkonu a zpracování administrativy technicko hospodářského pracovníka (dále jen THP), který by podle Kotrby (2010a) byl na tuto práci zaškolen a vrchní sestry by tak mohly využít více jak polovinu času stráveného administrativními činnostmi ke své řídící a kontrolní činnosti. Mohlo by to mít pozitivní vliv na celkové zkvalitnění manažerských činností vrchních sester a tím i lepší chod celého zdravotnického zařízení. A samozřejmě i kvalitnější zpracování delegované administrativy. To je však otázka finančních nákladů a prostorového uspořádání na odděleních. A také toho, jestli by se zaměstnáním THP pracovníka nebo pracovníků snížily počty přesčasů, o kterých mi není známo, jestli je uvedená nemocnice svým zaměstnancům proplácí. Dnes je vzhledem k ekonomické situaci ve většině nejen státních podniků a institucí dána možnost vybrat si přesčasové hodiny v podobě volna. To bývá většinou zakotveno v některém z vnitřních předpisů, v některých organizacích je to dáno i zákonem.

Vlastní práce

56

Kladně je třeba zhodnotit, že pro téměř všechny vrchní sestry představuje nejvíce důležitou činnost plánování, organizování a řízení lidí. Každá vrchní sestra by měla mít určitou dobu praxe jako všeobecná sestra, aby měla představu o chodu na jednotlivých odděleních a dokázala ocenit kvalitu ošetřovatelské péče nebo znala kroky k jejímu zkvalitnění. Vysokoškolské vzdělání je na tomto místě samozřejmostí. Vzhledem ke zjištěným orientačním výsledkům by bylo vhodné toto opakovat, ale až po zaběhnutí praxe získané na školeních nebo kurzech managementu.

Diskuse

57

5 Diskuse 5.1

Srovnání s výsledky z jiných nemocnic

V práci byly blíže rozebrány pracovní činnosti vrchních sester z Fakultní nemocnice Brno za pomoci časových studií a v následující části budou porovnány s již provedenými a vyhodnocenými časovými studiemi, které popisuje Kotrba (2010a) ve své disertační práci. Jedná se o výsledky z Vojenské nemocnice Brno a Nemocnice Znojmo, ve kterých proběhl výzkum za pomoci stejné metody autosnímkování. Vrchní sestry ve Fakultní nemocnici Brno se podle vyhodnocení autosnímkování nejvíce pracovního dne věnují manažerskýma personálním činnostem průměrně 188 minut, následují s průměrnými 121 minutami administrativní činnosti. Jako další jsou to odborné ošetřovatelské činnosti, které vykonávají v průměru 104 minut denně a ostatní činnosti zaberou průměrně 93 minut dne. Porovnáním výsledků struktury pracovních činností této bakalářské práce s výsledky provedenými ve Vojenské nemocnici Brno (Kotrba, 2010c) a v Nemocnici Znojmo (Kotrba, 2010b) zjistíme, že administrativní činnosti vykonávané vrchními sestrami ve fakultní a znojemské nemocnici zastupují stejnou časovou část dne průměrně 121 minut, což ve vojenské nemocnici zvládnou průměrně o 24 minut méně. To je pro vrchní sestry z vojenské nemocnice pozitivní. Manažerské činnosti trvají nejdéle ve vojenské nemocnici průměrně 221 minut, to je o 33 minut v průměru za den více než ve fakultní nemocnici a průměrně o 85 minut více než ve znojemské nemocnici. Z tohoto pohledu je nutné opět vrchní sestry ve vojenské nemocnici zhodnotit kladně, jelikož manažerské činnosti jsou prioritou vrchních sester. Odborné ošetřovatelské činnosti jsou nejvýrazněji zastoupeny průměrně 180 minut denně u vrchních sester ze znojemské nemocnice, to je o 76 minut více, než v brněnských nemocnicích. Toto nelze hodnotit kladně vzhledem k postavení vrchních sester a tím následnému ubírání na důležitosti u jiných činností. Ve vojenské a fakultní nemocnici jsou odborné ošetřovatelské činnosti zastoupeny shodně, průměrně 104 minut denně. Toto lze vyhodnotit u obou nemocnic jako dobré.

Diskuse

58

Ostatní činnosti, ve kterých je zahrnuta kontrola vlastních úkolů, komunikace s vnějším prostředím, přednášení, výuka atd. a nezbytný ztrátový čas patří ve všech nemocnicích z hlediska čtyř základních kategorií mezi nejméně časově zastoupené. Nejvíce času se ostatním činnostem věnují vrchní sestry z fakultní nemocnice průměrně 93 minut, průměrných 88 minut se jim věnují ve vojenské nemocnici a nejméně 57 minut ve znojemské nemocnici, což je zhruba o 30 minut méně, než ve dvou předchozích. Ve všech uvedených nemocnicích pracují bohužel vrchní sestry přesčas. Ve Fakultní nemocnici Brno a ve Vojenské nemocnici Brno připadá přibližně čtvrthodina denně na vrchní sestru a v Nemocnici Znojmo je to přibližně o polovinu méně. V rámci přesčasů jsou jako nejvíce vykonávané činnosti uvedeny shodně u všech tří zastoupených nemocnic administrativa, plánování a porady. Ve vojenské a fakultní nemocnici je to vlastní vzdělávání, které následuje hned za administrativou. V následující Tab. 10, jsou uvedeny kategorie pracovních činností s průměrnými denními časovými údaji z výše uvedených tří nemocnic. Údaje jsou zaokrouhleny a uvádí průměrný denní čas potřebný k vykonání uvedených činností v minutách na den a sestru. Tab. 10

Porovnání výsledků průměrných časů podle kategorií pracovních činností

Kategorie pracovních

Fakultní

Vojenská

Nemocnice

činností

nemocnice Brno

nemocnice Brno

Znojmo

ADMINISTRATIVNÍ

121

97

121

MAMAŽERSKÉ

188

221

136

ODBORNÉ

104

104

180

OSTATNÍ

93

88

57

NEUVEDENÉ

3

0

16

PŘESČAS

15

16

8

CELKEM

525

526

518


Jelikož by vrchní sestry měly ve své funkci nejvíce zastupovat podle Kotrby (2010a) pracovní činnosti z kategorie manažerských činností a ty se ve Fakultní nemocnici Brno a ve Vojenské nemocnici Brno prokázaly. Dále bude z těchto manažerských činností porovnáno časové zastoupení jednotlivých činností mezi třemi nemocnicemi.

Diskuse

59

Tab. 11, obsahuje strukturu manažerských činností a v nich jsou ve všech srovnávaných nemocnicích na prvním místě veškeré kontroly, které vrchní sestry provádí, ať jsou to kontroly všechny běžné nebo i kontroly svých delegovaných činností. Tyto kontroly by tam měly být zastoupeny ve velké míře. Kontroly trvají denně v průměru 52 minut ve Vojenské nemocnici Brno, průměrných 46 minut se kontroluje ve Fakultní nemocnici Brno a 37 minut průměrně trvají kontroly v Nemocnici Znojmo, což je o čtvrthodinu měně, než ve fakultní nemocnici. Tab. 11 Struktura manažerských činnosti vrchních sester a jejich průměrné časové zastoupení v min./den

Manažerské a personální činnosti

FN VN Znojmo Brno Brno

1.

Kontrola ekonomická, odborná, administrativy, personálu

46

52

37

3.


29

53

32

5.

Porady veškeré

40

37

20

8.


31

32

19

10.


15

24

12

11.


21

17

13

12.

Řešení interpersonálních konfliktů (na pracovišti, s pacienty)

5

6

4

188

221

137

Celkem


Druhé místo obsadily ve vojenské a znojemské nemocnici vizity, které ve fakultní nemocnici patří až na další místo, pravdou je, že vrchní sestry z některých oborů se podle výsledků výzkumu, ne vždy vizit účastní a některé obory mívají vizity naopak dvakrát denně. To mohlo způsobit tento mírný propad. Ve Vojenské nemocnici Brno průměrně tráví vizitami 53 minut denně, v Nemocnici Znojmo je to průměrně 32 minut a ve Fakultní nemocnici Brno na vizitách stráví průměrně 29 minut denně. Zde jsou velké časové rozdíly, které plynou z organizační struktury jednotlivých nemocnic a oddělení, myslím, že nejsou nijak ovlivnitelné. Na třetím místě jsou s počtem průměrných denních minut veškeré porady, které nejdéle trvají ve dvou brněnských nemocnicích a to průměrně 40 minut ve fakultní a v průměru 37 minut ve vojenské. Porady ve znojemské nemocnici jsou tedy průměrně o 10 minut kratší.

Diskuse

60

Organizace personální a chodu oddělení se časově i důležitostně řadí ve všech třech nemocnicích mezi ty náročnější z manažerských činností. Zajištění správného chodu oddělení s dostatkem personálu zabere denně ve fakultní a vojenské nemocnici průměrně půlhodinu a ve znojemské asi 20 minut, což je o 10 minut méně. Plánování je časově nejnáročnější ve vojenské nemocnici průměrně 24 minut, následuje fakultní nemocnice průměrně 15 minut. Ve znojemské nemocnici plánují v průměru 12 minut denně, což je opět o polovinu méně, než ve vojenské nemocnici. Personální činnosti vykonávají nejdéle ve fakultní nemocnici a to 21 minut a ve znojemské nemocnici jen 13 minut. Nejkratší průměrný denní čas 46 minut ve všech třech nemocnicích zabírá řešení interpersonálních konfliktů Získané výsledky mohou být použity k dalším výzkumům a porovnáním, což je cílem Kotrby (201c) dále pokračovat a zjišťovat odlišnosti v jednotlivých nemocnicích a tím upřesňovat statistické údaje. Informace jsou pouze orientační, jelikož mohou být zkresleny mnoha vlivy, proto je nelze považovat za zcela objektivní. Může to být způsobeno více faktory. Jednak neanonymním provedením, což mohlo přimět některé respondenty k uvádění nepřesných nebo chybných údajů. Tomu lze předejít větší motivací ze strany zaměstnavatele před samotným výzkumem a realizací úplného anonymního autosnímkování, pomocí kódů nebo zasíláním z jediné IP adresy. Za další nevýhodu lze považovat velkou rozdílnost vykonávaných pracovních činností u vrchních sester z hlediska mezioborového rozdělení. Jelikož mezioborové výsledky nebyly zpracovány nebo nejsou zatím známy, porovnání těchto výsledků není zatím možné.

Závěr

61

6 Závěr Cílem této bakalářské práce bylo statistické vyhodnocení výsledků dotazníkového šetření a autosnímkování vrchních sester ve Fakultní nemocnici Brno. Byla tak vyhodnocena současná struktura vykonávaných pracovních činností a ta byla následně porovnána s výsledky provedených analýz pracovních činností ze dvou nemocnic. Pomocí povedené analýzy pracovních činností vrchních sester byly zjištěny a vyhodnoceny jednotlivé pracovní činnosti a také jejich průměrné časové zastoupení v rámci pracovní doby. V dotazníkovém šetření byl mimo jiné proveden výzkum odhadu struktury spotřeby času pro pracovní a manažerské činnosti a výsledek byl porovnán s vyhodnocenými pracovními činnostmi z autosnímku. Výsledky dotazníkového šetření a autosnímkování vypovídají o současné struktuře pracovních činností vrchních sester a jejich personálním zastoupení ve Fakultní nemocnici Brno a z velké části se shodují s výsledky provedených výzkumů, které popisuje Kotrba (2010a). Pozitivním zjištěním je, že pro 98 % dotázaných vrchních sester je velmi důležitá manažerská činnost, další významnou skupinu tvoří administrativní činnosti, které vyhodnotilo jako velmi důležité 67 % a třetí nejvíce zastoupenou skupinou je odborná ošetřovatelská činnost, kterou preferuje 65 % dotázaných. Z tohoto vyplývá, že vrchní sestry jsou si vědomy svého postavení v roli manažerek na střední úrovni. I když administrativní činnosti jsou pro jejich práci významné, měly by se jejich určitou část naučit delegovat na své podřízené, čímž by získaly čas na manažerské činnosti, které vyhodnotily jako velmi důležité a chtějí se jim podle dotazníků nejvíce věnovat. Administrativně se cítí většina sester optimálně vytížená, ale to by mělo být minimální vzhledem k využití delegování, které v praxi často využívá jen 9 % vrchních sester. Otázkou je, proč si 69 % dotázaných myslí, že velká část jejich pracovních úkolů spíše nelze delegovat. Tato otázka by mohla být zodpovězena v rámci manažerských kurzů a seminářů. Ve své práci by se měly vrchní sestry naučit předávat své pravomoci a odpovědnosti na vybrané podřízené a tím je motivovat ke zdokonalování a sebekontrole. Vrchní sestry řídí staniční sestry, všeobecné zdravotní sestry a zdravotnické asistenty a podřízený pomocný personál (sanitárky). Průměrně připadá na jednu vrchní sestru 63 podřízených, kteří se pohybují v rozmezí mezi 2-189 podřízenými podle oddělení a specializace v oboru, kde vrchní sestra pracuje.

Závěr

62

Negativním zjištěním u vrchních sester ve Fakultní nemocnici Brno je, že nejvíce vykonávanou pracovní činností je administrativa, představující průměrně 58,91 minut denně. To je na pozici vrchní sestry velmi mnoho, proto je třeba tuto eliminovat pomocí delegování. Odborná ošetřovatelská činnost zabírá průměrně 44,33 minut, což by bylo možné delegovat, stejně jako administrativu. Na poradách tráví průměrně 39,94 minut a přibližně stejnou dobu průměrně 37,89 minut vyřizují veškerou korespondenci. Denně vychází na každou vrchní sestru v průměru 15,19 minut přesčasu, v němž je nejvíce zastoupena administrativa, následuje vlastní vzdělávání a porady. Z hlediska kategorie pracovních činností tvoří největší zastoupení manažerské činnosti (36 %) průměrně 187,54 minut denní náplně práce, což je pozitivní, ale v odhadech si vrchní sestry myslely, že jimi stráví více času 204,92 minut. Administrativním činnostem se vrchní sestry věnují zhruba 121,31 minut (23 %) z pracovního dne, ale odhad byl jen 98,77 minut, vzhledem k tomu, že administrativní činnosti jsou předmětem neustálých diskusí o jejich delegování, mohou tyto odhady naznačovat, že vrchní sestry vědí o tom, že by administrativu měly delegovat, proto jí odhadovaly méně. Na žebříčku hodnot by administrativní činnosti měly být daleko za manažerskými. Odborně technické činnosti vykonávají vrchní sestry průměrně 104,43 minut (20 %), ale odhadovaly je na 93,23 minut. Ostatní činnosti představují (18 %) dne, to je v průměru 93,06 minut, v dotazníku jsou odhadnuty zhruba na 100,15 minut. Při výpočtu existence závislostí byla zjištěna mírná negativní korelace mezi počtem podřízených a mezi administrativními činnostmi a mírná kladná korelace mezi počtem podřízených a mezi manažerskými činnostmi. Vrchním sestrám bylo doporučeno, aby se prostřednictvím personálního oddělení dohodly s vedením nemocnice na zprostředkování manažerských kurzů, cíleně vedených na delegování a tím k osvojení této manažerské funkce a využití v rámci své pracovní pozice.

Literatura

63

7 Literatura BUŽGOVÁ, Radka. Etika ve zdravotnictví. Vydání první, dotisk. Ostrava: Ostravská univerzita v Ostravě, 2009. 103 s. ISBN 978-80-7368-501-0. GLADKIJ, Ivan a kolektiv. Management ve zdravotnictví. Vydání první. Brno: Computer Press, a.s., 2003. 380 s. ISBN 80-7226-996-8. GLADKIJ, Ivan; STRNAD, Ladislav. Zdravotní politika, zdraví, zdravotnictví. Vydání první. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2002. 112 s. ISBN 80-244-0500-8. GROHAR-MURRAY, Mary Ellen; DICROCE, Helen R. Zásady vedení a řízení v oblasti ošetřovatelské péče. Vydání první. Praha: Grada Publishing, 2003. 320 s. ISBN 80-247-0267-3. HÁDEK, Ladislav. Organizace a řízení výroby II. Ostrava : VŠP, 2006. 70 s. Dostupné z WWW: . internet www.vsp.cz. HOLČÍK, Jan; KÁŇOVÁ, Pavlína; PRUDIL, Lukáš. Systém péče o zdraví a zdravotnictví: východiska, základní pojmy a perspektivy. Vydání první. Brno: Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotnických oborů Brno, 2005. 186 s. ISBN 80-7013-417-8. JAROŠOVÁ, Darja. Organizace a řízení ve zdravotnictví. Vydání druhé. Ostrava: Ostravská univerzita v Ostravě, 2008. 110 s. ISBN 978-80-7368605-5. JAROŠOVÁ, Darja. Základy managementu v ošetřovatelství. Ostravská univerzita, Zdravotně sociální fakulta, 2006. 34 s.

Ostrava :

KOTRBA, Tomáš. Struktura pracovních a manažerských činností zdravotních sester v řídících funkcích. Brno, 2010a. 178 s. Dizertační práce. Mendelova univerzita v Brně, PEF, Ústav managementu.

Literatura

64

KOTRBA, Tomáš. Struktura pracovních činností všeobecných sester v řídících funkcích. Florence. 2010b, Roč. 6, č. 6, s. 18-21. ISSN 1801-464X. KOTRBA, Tomáš. Analýza práce vrchních a staničních sester. Sestra. 2010c, Roč. 20, č. 7-8, s. 35-38. ISSN 1210-0404. KOTRBA, Tomáš. Výzkum popisů pracovních činností vrchních a staničních sester. Florence. 2011, Roč. 7, č. 1, s. 30-33. ISSN 1801-464X. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3. vydání. Praha : Management Press, 2006. 367 s. ISBN 80-7261-033-3. LEPIEŠOVÁ, Emília a kolektiv . Manažement v ošetrovateľstve. Martin: Osveta, 1996. 146 s. ISBN 80-217-0352-0. MADAR Jiří a kolektiv. Řízení kvality ve zdravotnickém zařízení : vážně i nevážně k prosperitě nemocnic a spokojenosti pacientů. Vydání první. Praha : Grada Publishing, 2004. 248 s. ISBN 80-247-0585-0. MÁŠOVÁ, H., KŘÍŽOVÁ, E., SVOBODNÝ, P., České zdravotnictví vize a skutečnost složité peripetie od plánu k realizaci, vydala Univerzita Karlova v Praze, Nakladatelství Karolinum, Ovocný trh 3, Praha 2005, 250str., ISBN 80-246-0944-4. NOVÁK, Josef; ŠLAMPOVÁ, Pavlína. Racionalizace výroby : Inovace studijních programů strojních oborů jako odezva na kvalitativní požadavky průmyslu. Ostrava : VŠB – Technická univerzita Ostrava, 2007. 75 s. CZ.04.1.03/3.2.15.3/0414. PRYMULA, Roman; BERAN, Jiří; ANTOŠ, Karel. Vybrané kapitoly ze zdravotnického managementu: Zdravotnické systémy. Vydání první. Hradec Králové: Gaudeamus, 1999. 158 s. ISBN 80-7041-243-7. ROZSYPALOVÁ Marie., STAŇKOVÁ Marta. a kolektiv. Ošetřovatelství pro střední zdravotnické školy, vydalo nakladatelství Informatorium, spol. s.r.o., Praha 1996, 234 str., ISBN 80-85427-93-1

Literatura

65

SVOBODNÍK, Pavel. Management pro zdravotníky v kostce. 1. vydání. Brno : Národní centrum ošetřovatelství a nelékařských zdravotnických oborů, 2009. 127 s. ISBN 978-80-7013-498-6. ŠKRLA, Petr; ŠKRLOVÁ, Magda. Řízení rizik ve zdravotnických zařízeních. Vydání první. Praha : Grada Publishing, 2008. 200 s. ISBN 978-80-2472616-8. Encyklopedie BOZP, dostupná na WWW: < http://www.bozpinfo.cz/knihovnabozp/>. Etický kodex, (staženo 30. 4. 2011, dostupný na WWW: . Fakultní nemocnice Brno [online]. 2011 [cit. 2011-04-05]. Dostupné z WWW: . ÚZIS ČR [online]. 16. Červen 2010 [cit. 2011-03-02]. Zdravotnická zařízení v ČR v roce 2009. Dostupné z WWW: . Velký lékařský slovník On-Line [online]. 2008 - 2011 [cit. 2011-03-09]. Zdravotnictví. Dostupné z WWW: . Věstník ministerstva zdravotnictví ČR. Září 2004, částka 9, 32 s. Dostupný také zWWW:.

Přílohy

66

Přílohy Příloha č. 1

Kliniky a oddělení Fakultní nemocnice Brno

Příloha č. 2

Organizační schéma vrcholového vedení FN Brno

Přílohy

Příloha č. 1

67

Kliniky a oddělení Fakultní nemocnice Brno

KLINIKY A ODDĚLENÍ (tvořící 54 klinik a oddělení) Nemocnice Bohunice - Alergologická ambulance při IGEK, Centrální operační sály, Centrální sterilizace, Dermatovenerologická klinika, Diagnosticko-terapeutické centrum, Endoskopické centrum, Gynekologickoporodnická klinika, Chirurgická klinika, Interní hematoonkologická klinika, Interní gastroenterologická klinika, Interní kardiologická klinika, Klinika anesteziologie, resuscitace a intenz. med., Klinika infekčních chorob, Klinika interní, geriatrie a prakt. lékařství, Klinika nemocí plicních a TBC, Klinika nukleární medicíny, Klinika popálenin a rekonstrukční chirurgie, Klinika úrazové chirurgie, Klinika ústní, čelistní a obličejové chirurgie, Neonatologické oddělení, Neurochirurgická klinika, Neurologická klinika, Oční klinika, Oddělení hygieny a epidemiologie, Oddělení klinické biochemie, Oddělení klinické hematologie, Oddělení klinické mikrobiologie, Oddělení léčby bolesti, Oddělení ORL, Ortopedická klinika, Psychiatrická klinika, Radiologická klinika, Rehabilitační oddělení, Sexuologické oddělení, Tkáňová banka, Transfuzní oddělení a krevní banka, Urologická klinika, Ústav patologie Dětská nemocnice - Centrální operační sály, Centrální sterilizace, Centrum molekulární biologie a genové terapie, Dětská oční klinika, Dětské kožní oddělení PeK, Dětské rehabilitační oddělení, Klinika dětské anesteziologie a resuscitace, Klinika dětské chirurgie, ortop. a traumatologie, Klinika dětské onkologie, Klinika dětské neurologie, Klinika dětské ORL, Klinika dětské radiologie, Klinika dětských infekčních nemocí, Laboratoř chůze, Nemocniční lékárna, Oddělení dětské hematologie, Oddělení klinické biochemie a hematologie, Oddělení lékařské genetiky, Pediatrická klinika, Poliklinická ambulantní část Porodnice - Anesteziologicko-resuscitační oddělení, Centrální sterilizace, Gynekologicko-porodnická klinika, Interní ambulance, Nemocniční lékárna, Neonatologické oddělení, Oddělení klinické biochemie a hematologie, Radiologická klinika (Mammo a RTG), Rehabilitační oddělení, Ústavní psycholog Léčebna pro dlouhodobě nemocné - LDN má tři lůžková oddělení s kapacitou 85 lůžek. Odběrové středisko Třebíč - je detašovaným pracovištěm Transfuzního oddělení a krevní banky FN Brno Zdroj: http://www.fnbrno.cz

Přílohy

Příloha č. 2

68

Organizační schéma vrcholového vedení FN Brno

Zdroj: http://www.fnbrno.cz

Pracovní činnosti vrchních sester ve Fakultní nemocnici Brno

Recommend Documents