Porovnání úlohy hotelového a restauračního manažera v denním provozu

Porovnání úlohy hotelového a restauračního manažera v denním provozu

Bakalářská práce

Veronika Bartošová

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s.r.o. katedra Hotelnictví

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské práce: Ing. Jan Jiran Datum odevzdání bakalářské práce: 2014-04-24 Datum obhajoby bakalářské práce: E-mail: [email protected]

Bachelor’s Dissertation

Comparison of the role of the hotel and restaurant manager in daily operation

Veronika Bartošová

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Hotel Management

Major: Hotel Management Thesis Advisor: Ing. Jan Jiran Date of Submission: 2014-04-24 Date of Thesis Defense: E-mail: [email protected]

Čestné prohlášení

Prohlašuji,

Že jsem bakalářskou práci na téma Porovnání úlohy hotelového a restauračního manažera v denním provozu zpracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a další podkladové materiály, které jsem použila, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba práce je shodná.

V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s. r. o.

……………………………………………….. Jméno a příjmení autora

V Prostějově dne 18.4.2014

Tímto bych ráda poděkovala svému vedoucímu Bakalářské práce Ing. Janu Jiranovi, za velmi ochotný přístup, odborné rady a pomocnou ruku při zpracování mojí práce. Poděkování také patří manažerům a generálnímu řediteli hotelu Olšanka

Abstrakt Bartošová, Veronika. Porovnání úlohy hotelového a restauračního manažera v denním provozu. (Bakalářská práce) Vysoká škola hotelová. Praha : 2014. 56 stran.

Cílem bakalářské práce bylo dokázat, že je nutné dosadit správného člověka na správnou pracovní pozici. V tomto případě se jednalo o funkci hotelového a restauračního manažera. Z práce jasně plyne, že manažerem nemůže být každý. Mým úkolem bylo, za pomoci metody řízeného osobního rozhovoru dokázat, že pracovní pozice hotelový a restaurační manažer v mnou vybraném hotelu Olšanka je velmi důležitá. A že obě tyto osoby jsou jak z hlediska odborných znalostí, tak z hlediska vrozených schopností na správné pracovní pozici v hotelu a jsou skutečnými manažery. Pomocí metody řízeného osobního rozhovoru se také ukázalo, že hotelového a restauračního manažera nelze vůbec porovnávat v jejich činnostech. Jejich společnou činností je řízení lidí, zde se ale jejich společné činnosti rozchází. Důvod je ten, že hotelový i restaurační manažer mají na starosti svůj svěřený úsek a oba dva úseky vyžadují zcela rozdílný přístup a činnosti. Na základě analýzy SWOT, kterou jsme s manažery vytvořili, jsem také chtěla ověřit, zda se manažeři v hotelu opravdu vyznají. Účelem zmíněné analýzy SWOT také bylo odhalit jistá úskalí a problémy, s kterými by mohli manažeři pracovat, popřípadě nedostatky úplně odstranit. Analýza SWOT pomohla také odhalit jisté problémy, na které by se mělo zaměřit přímo vedení hotelu. Veškeré zjištěné nedostatky ať už u manažerů, nebo přímo v hotelu jsem uvedla v třetí návrhové části svojí práce a věřím, že se manažeři i vedení hotelu budou snažit nedostatky odstranit v jejich vlastním zájmu. Z práce také jasně vyplynulo, že nejvíce úspěšným manažerem je takový manažer, který dokáže motivovat lidi. Motivovat lidi, by mělo být každodenní úlohou každého manažera.

Klíčová slova: hotel, manažer, restaurace, stravovací úsek, ubytovací úsek

Abstract Bartošová, Veronika. Comparison of the role of the hotel and restaurant manager in daily operation. (Bachelor’s Dissertation) The Institute of Hospitality Management. Prague : 2014. -56 sites The aim of this bachelor thesis was to prove that it is necessary to place a right person on a right work position. In this case it concerns position of a hotel and a restaurant manager. From the thesis is clear that not everyone can be manager. My goal was to prove, by the help of a method of a controlled personal interview, that the work position of the hotel and the restaurant manager in selected hotel Olšanka is essential. And that both these persons are, not only from the professional knowledge point of view but also from the inborn skills point of view, on the right position at the hotel and are true managers. By the help of the method of a controlled personal interview has also been confirmed that it is not possible, at all, to compare the hotel and the restaurant manager in their activities. Their common activity is management of people, yet there their common activities split. The reason is that the hotel manager as well as the restaurant manager has responsibilities for their own sector and both sectors require completely different approach and activities. Based on SWOT analysis, which we had developed with the managers, I also wanted to verify, that the managers know the hotel well. The target of mentioned SWOT analysis was also to reveal certain difficulties and problems, which can be worked with or completely removed. The SWOT analysis likewise helped to uncover particular problems which should be in centre of attention of top management of the hotel. All found imperfections, either in the managers or directly at the hotel, I mentioned in the third - proposal part of my thesis and I do believe that the managers as well as the top management will, for their own sake, try to eliminate the shortcomings. From the thesis is also clear that the most successful manager is the one who can motivate people well. For motivation of people should be the daily task of each manager.

Keywords: an accommodation sector, a catering sector, a hotel, a manager, a restaurant

Obsah 1. Úvod ............................................................................................................................................... 9 2. Management ................................................................................................................................ 11 2. 1 Historie managementu ......................................................................................................... 11 2. 2 Co je to management? .......................................................................................................... 11 3. Organizační struktura hotelu, Typy managementu ..................................................................... 12 3. 1 Top Management .................................................................................................................. 12 3. 2 Náplň práce vybraných pracovníků v Top managementu..................................................... 13 3. 3 Provozní management .......................................................................................................... 15 3. 4 Náplň práce vybraných pracovníků v Provozním managementu ......................................... 15 3. 4 Food & Beverage management............................................................................................. 16 3. 5 Náplň vybraných pracovníků Food&Beverage managementu ............................................. 16 3. 6 Technický management ........................................................................................................ 16 3. 7 Náplň práce vybraných pracovníků v Technickém managementu ....................................... 17 3. 8 Revenue a Yield management............................................................................................... 17 4. Kdo je to Manažer? ...................................................................................................................... 18 4. 1 Historický pohled na manažery ............................................................................................. 18 4. 2 Typy manažerů ...................................................................................................................... 19 4. 2. 1 Motivující manažer ........................................................................................................ 20 4. 2. 2 Demotivující manažer ....................................................................................................... 20 4. 2. 3 Druhy motivace ............................................................................................................. 20 4. 2. 4 Demokratický typ .......................................................................................................... 21 4. 2. 5 Autokratický typ ............................................................................................................ 21 4. 2. 6 Liberální typ ................................................................................................................... 22 4. 2. 7 Konsensuální typ ........................................................................................................... 22 4. 2. 8 Kooperativní typ ............................................................................................................ 22 4. 3 Manažerská etika .................................................................................................................. 22

4. 4 Vlastnosti manažera .............................................................................................................. 24 4. 5 Manažerské funkce a úkoly ................................................................................................... 24 4. 6 Manažerské dovednosti ........................................................................................................ 26 5. Historie a vývoj hotelnictví ........................................................................................................... 27 5. 1 Vznik hotelu........................................................................................................................... 28 5. 2 Vznik restaurací ..................................................................................................................... 28 5. 3 Hotel jeho funkce, druhy, klasifikace .................................................................................... 28 5. 3. 1 Rozdělení ubytovacích zařízení ..................................................................................... 28 5. 3. 2 Kategorizace ubytovacích zařízení ................................................................................ 28 5. 3. 3 Klasifikace ubytovacích zařízení .................................................................................... 29 5. 4 Kategorie hostinských zařízení .............................................................................................. 30 5. 4. 1 Stručná charakteristika vybraných hostinských provozoven ........................................ 31 6. Analytická část.............................................................................................................................. 32 6. 1 Hotel Olšanka *** ................................................................................................................. 32 6. 2 Kapacita a vybavení hotelu Olšanka *** ............................................................................... 32 6. 3 Organizační struktura hotelu Olšanka *** ............................................................................ 33 6. 5 Stručná charakteristika nejvyšších pracovních pozic v top managementu hotelu Olšanka a jejich náplň práce ......................................................................................................................... 34 7. Hlavní část analytické části- Hotelový manažer (vedoucí ubytovacího úseku) a Food&Beverage manažer (vedoucí stravovacího úseku)............................................................................................ 35 7. 1 Analýza SWOT hotelu Olšanka .............................................................................................. 48 8. Třetí část – návrhová (doporučení) .............................................................................................. 50 9. Závěr ............................................................................................................................................. 53 10. Literatura .................................................................................................................................... 55

1. Úvod Cílem mojí bakalářské práce je dokázat, že vykonávat práci manažera nemůže každý. Ukázat, že manažera může dělat pouze člověk nejen s odbornými znalostmi, ale také s vrozenými schopnostmi, které jsou u každého manažera vyžadovány. Mým záměrem a zároveň i cílem je také dokázat, že je třeba vybrat správné lidi na správnou pozici. Proto jsem si vybrala hotelového a restauračního manažera, protože tyto dvě pracovní funkce jsou nejblíže oboru hotelnictví.

V práci jsou také ke splnění cíle stanoveny určité hypotézy, které se buď to na základě osobního rozhovoru s manažery vyvrátí, nebo potvrdí. Obecně se předpokládá, že hotelový manažer a restaurační manažer, hlavně tedy jejich činnosti jsou stejné. Což se na základě osobního rozhovoru s manažery buď potvrdí či nikoli. Další z hypotéz, která je třeba potvrdit, nebo vyvrátit je ta, že největší úspěšnost ve své činnosti má tak zvaně tvrdý manažer.

V první části tedy teoreticko-metodologické části své bakalářské práce se zabývám pojmy, jako jsou management, historie managementu, kdo je to manažer, co je to hotelnictví a jeho historie. Na základě odborné literatury chci právě tyto pojmy vysvětlit a přiblížit tak obecně, co to vlastně management je, jak a kde vznikal a proč, uvést druhy managementu. Dále se v práci budu zabývat hlavně manažerem jako osobností. Představit manažera, kdo to vlastně je, v čem spočívá úloha manažera, jak by měl správný manažer vypadat, uvést správné návyky a chování manažera, jeho dovednosti a úlohy. Ukázat také, že v praxi existuje několik druhů manažerů, ale v zásadě existují dva hlavní typy manažerů a to motivující a demotivující manažer. Vzhledem k tématu bakalářské práce, které se týká především hotelového a restauračního manažera, vysvětlím v teoretické části také pojmy, jako jsou hotel, restaurace, jejich členění, klasifikace a druhy a stručná charakteristika.

Druhá část bakalářské práce je věnována analytické nebo-li praktické části. Ve svojí práci v analytické části zpracovávám informace o konkrétním hotelu, který jsem si pro práci vybrala tedy Hotel Olšanka. Zde jsem právě zpovídala hotelového a restauračního manažera. V analytické části zpracovávám odpovědi na položené otázky, na které odpovídal hotelový a restaurační manažer pomocí metody řízeného osobního rozhovoru. V analytické části chci právě dokázat, že na pozici hotelového a restauračního manažera musí být opravdu člověk s odbornými znalostmi a hlavně s vrozenými schopnostmi řídit tým. V praktické části chci také dokázat, že na základě odpovědí hotelového a restauračního manažera, v praxi tyto dva manažery nelze porovnávat 9

v jejich činnostech, protože každý má na starosti jiný úsek. Hotelový manažer má na starosti ubytovací úsek a restaurační manažer má na starosti stravovací úsek a kongresové centrum v hotelu Olšanka. Do analytické části je také zařazena analýza SWOT hotelu Olšanka. Tato analýza je vytvořena za pomoci hotelového a restauračního manažera z hotelu Olšanka. Mým cílem bylo pomocí analýzy SWOT zjistit, zda hotelový a restaurační manažer se v hotelu opravdu dobře orientuje a je si vědom, v čem je jejich hotel dobrý, co by naopak hotel mohl vylepšit, na co si dávat pozor, ale především uvědomit si určité příležitosti, které by mohli přímo manažeři ovlivnit. Nebo jaké nedostatky hotelu by mohli přímo manažeři odstranit a s čím by se dalo v hotelu pracovat tak, aby to vedlo k větší spokojenosti zákazníků a také k větším ziskům hotelu.

Třetí část mojí bakalářské práce je návrhová část. V návrhové části na základě zjištěných informací za pomocí metody řízeného osobního rozhovoru a analýzy SWOT navrhuji určitá řešení, opatření na zjištěné problémy nebo nedostatky u manažerů, nebo přímo problémy a nedostatky týkající se hotelu Olšanka.

Ve své práci pro dosažení cíle jak jsem již výše uvedla, používám dvě vědecké metody. První metoda je řízený osobní rozhovor, tento rozhovor je uskutečňován přímo s manažery hotelu Olšanka. Řízený osobní rozhovor probíhal formou tak zvaného dotazníku. Vytvořila jsem si otázky na každého manažera zvlášť, můžeme tedy říci otázky na míru. Manažerovi jsem vždy položila otázku a zapisovala si veškeré jeho odpovědi a poznatky. Další metoda, která je v práci použita je analýza SWOT. Tato analýza je v práci použita za účelem zjistit silné a slabé stránky hotelu a jeho příležitosti a hrozby.

Mezi nejdůležitější informační zdroje, které jsem v bakalářské práci použila je především odborná literatura, kterou jsem využila hlavně v první teoreticko-metodologické části práce. Nejvíce používanou odbornou literaturou v teoretické části byly knihy například Moderní hotelový management od F. Křížka a J. Neufuse, nebo Řízení hotelového provozu od J. Beránka a P. Kotka. Při zabývání se přímo osobností manažera mi byly nápomocny knihy Manažer 21. století od Di Kampa, nebo také Etické vztahy v ekonomice J. S. Trojana.

10

2. Management 2. 1 Historie managementu Počátky managementu sahají již do starověku a středověku, kdy bylo důležité zvládat řízení armád. Ve středověku se přes nevolnictví a otroctví svět ubíral k ekonomickým pobídkám. Management vznikal nezávisle na sobě ve Spojených státech a v Evropě. Mezi hlavní představitele managementu neodmyslitelně patří Frederik Winslow Taylor, který přišel jako první s myšlenkou, že je třeba kvalifikovaných řídících pracovníků. Henry Ford, který je znám pro zavedení hromadné pásové výroby. Co se Evropy týče, evropský směr se zaměřoval spíše směrem k řídícím pracovníkům k vymezením úloh a jejich náplň práce. Mezi evropské představitele managementu řadíme například Henryho Fayola. Henry Fayol byl první, kdo rozpoznal čtyři funkce managementu a to plánování, organizaci, vedení a kontrolu. Jedním z důvodů proč byl významný pro organizační struktury je to, že přišel s „Faylovo přechodovým můstkem“ nebo-li „Fayolovým můstkem“. To je obdoba dnešního štábu v organizační struktuře. Měl za to, že množství manažerských principů, které by mohly pomoci vylepšit operace podniku, je potencionálně nevyčerpatelné. Dalším představitelem, původem z Německa Max Weber, který je znám jako zakladatel byrokratického managementu, se zabýval byrokracii jako racionálním způsobem řízení velkých organizací. Teorii byrokracie konstruuje jako ideální typ. Dalším důležitým představitelem je Tomáš Baťa, který zavedl originální metody řízení výroby a obchodu a také systém motivace pracovníků tak zvaná „Baťova soustava řízení“. Dokázal ovlivnit množství budoucích ekonomů. Baťovy postupy na tehdejší podnikání byly revoluční a jsou stále užívány jako příklady v top managementu.

2. 2 Co je to management? Management, nebo také z anglického překladu to manage – řídit. Tento pojem můžeme chápat jako činnost, která vytváří prostředí, podmínky a předpoklady pro plnění cílů systémů, proces koordinace zdrojů ke splnění určitého cíle nebo dosažení cílů organizace s lidmi a ostatními zdroji. (Obst, Hrábovský, Horváth a kol., r. 2006) V odborných literaturách neexistuje všeobecně uznávaná a přesná definice. Mezi nejznámější definice managementu patří například definice, která nám říká, že management je proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují stanovených cílů. Management, nebo také řízení jak můžeme říci, není v žádném případě jednorázová činnost. Struktura a funkce procesu řízení je uvedena v krocích, jako jsou plánování, rozhodování, organizování a kontrola. (Bělohlávek, r. 2001)

11

„Základní strategií hotelového managementu je vytvoření a udržování konkurenční výhody, v sektoru služeb je tento úkol mnohem těžší vzhledem k tomu, že služby nelze bez problémů chránit patenty, a proto je možné je kopírovat a napodobovat.“ (Beránek, Kotek, r. 2003, s. 9) Co se týče hotelového podnikání, není to náročné pouze na lidský kapitál, kterým rozumíme veškerý personál včetně vedení hotelu, ale je na rozdíl od jiných druhů služeb velmi náročné také na vybavení. Na vybavení je třeba klást veliký důraz. Musíme totiž brát v potaz, že hosti stráví určitý čas s hotelovým personálem, ale většinu času tráví hosté v kontaktu se zařízením hotelu či restaurace. Ale na základě tohoto tvrzení nemůžeme v žádném případě říct, že by kvalita a chování personálu neměla být také na co nejvyšší úrovni, s ohledem na nutnost vytvořit co nejlepší dojem, ve velmi krátkém čase.

3. Organizační struktura hotelu, Typy managementu „Pod pojmem organizační struktura rozumíme soubor úkolů a formálních pracovních vztahů vytvořených k využití přednosti specializace, v každé organizační struktuře jsou základní dimenze a prvky, které ji charakterizují.“ (Beránek, Kotek, r. 2003, s. 61) Do organizační struktury řadíme dělbu práce, mechanismy koordinace, distribuci rozhodovacích pravomocí, organizační hranice, neformální organizace a základní legitimity vztahů nadřízenosti a podřízenosti. Výběr vhodné organizační struktury, nám umožňuje posílit efektivitu a výkonnost podniku. Při stanovování organizační struktury je třeba brát v potaz druh podnikání a mentalitu národa. (Beránek a

kolektiv, r. 2013) Management dělíme do tří skupin na Top management, Provozní management a Technický management.

3. 1 Top Management Pojmem Top management se rozumí nejvyšší vedení společnosti. Na úseku ředitele sem patří tyto pracovní pozice: generální ředitel, asistent ředitele, sekretářka ředitele, právník, dále do této skupiny spadá ekonomický ředitel, obchodní ředitel, prodejní a marketingový ředitel, finanční ředitel, personální ředitel, ředitel nákupu a manažer jakosti.

Do povinností vedoucích pracovníků neodmyslitelně patří činnosti typu řídit a kontrolovat práci, pravidelně hodnotit poměr zaměstnanců k práci a k pracovnímu kolektivu, včetně pracovních výsledků. V zájmu zvýšení produktivity práce co nejlépe se snažit organizovat práci a dbát aby výroba odpovídala podle hospodářských a technických možností požadavkům technicko12

ekonomického rozvoje, vytvářet vhodné pracovní podmínky a zajišťovat bezpečnost a ochranu zdraví při práci. Dále zabezpečovat odměny zaměstnancům podle mzdových předpisů a kolektivních smluv, případně podle vnitřních mzdových předpisů, nebo pracovních smluv podniku, vytvářet příznivé podmínky pro zaměstnance za účelem zvyšování odborné úrovně zaměstnanců a také pro uspokojování jejich kulturních a sociálních potřeb. Další důležitou činností vedoucích pracovníků je, aby zabezpečovali dodržování právních a jiných předpisů. Sem spadá zejména vedení zaměstnanců k pracovní kázni, oceňování jejich úsilí a iniciativu, a také zabezpečovat přijetí včasných, ale i účinných opatření k ochraně majetku zaměstnavatele. (Kotler, r. 1998)

3. 2 Náplň práce vybraných pracovníků v Top managementu Ředitel Do náplně práce ředitele patří činnosti, jako jsou řízení hotelu v souladu s příslušnými zákony a ostatními závaznými předpisy. Zabezpečuje plnění úkolu, které mu ukládají orgány společnosti a odpovídá za řízení hotelu a splnění všech úkolů orgánům dané společnosti, případně vlastníkům.

Asistent ředitele Asistent ředitele odpovídá za chod celého sekretariátu a řídí pracovní činnost sekretářky. V jeho pravomocech je také sjednávat pracovní schůzky ředitele. Vede evidenci úkolů uložených ředitelem, organizuje přípravy na jednání a porady ředitele, včetně porad a zasedání orgánů společnosti. Připravuje veškeré materiály a podklady pro ředitele.

Sekretářka Tato osoba odpovídá za správné a včasné vyřizování veškeré administrativy ředitele hotelu. Vede veškerou korespondenci došlou do hotelu a její distribuci podle spisového řádu v hotelu. Vykonává také další práce podle potřeb ředitele hotelu.

Ekonomický ředitel Ekonomický ředitel vykonává funkci statutárního zástupce ředitele a odpovídá řediteli zejména za využívání ekonomických nástrojů v řízení hotelu, a také za neustálé zvyšování efektivnosti hospodářské činnosti hotelu. Je odpovědný za mzdovou politiku v rámci hotelu, vnitropodnikové plánování, sestavování návrhů jednotlivých plánů, rozpis plánů uvnitř hotelu a jejich kontrola a plnění.

13

Obchodní ředitel Pracovník na této pozici je odpovědný řediteli v oblasti stravování a odbytu. Dále pak hlavně za organizaci a řízení obchodního úseku. Plnění úkolů finančního plánu, zejména tržeb za stravování a stravovací služby, řízení cen ve stravování, organizování gastronomických akcí, rozvoj obchodní sítě. Je také odpovědný za stanovení koncepce ve výrobě pokrmů a inovaci sortimentu. Provádí rozborové a statistické činnosti, za které je taktéž zodpovědný. Mezi jeho činnosti také patří vyřizování reklamací a stížností zákazníků v jeho působnosti.

Ředitel nákupu Hlavní činností ředitele nákupu je veškerý nákup zboží, inventáře a ostatních věcí do hotelu. Ředitel nákupu má na starosti řízení procesu zásobování zbožím, včetně odpovědnosti při jednání s dodavateli. Ředitel nákupu zpravidla uspořádá konkurz a na základě konkurzu a nabídek od dodavatelů vybere nejvhodnějšího dodavatele. Vybírá takového dodavatele, který odpovídá jak kvalitou, tak i cenou. Pracovník na této pracovní pozici uskutečňuje nákupy tak, aby hotel zbytečně neměl vysoké výdaje.

Manažer jakosti „Vrcholové vedení může prostřednictvím své vůdcovské role a svými činy vytvářet prostředí, v němž jsou pracovníci plně zapojeni a v němž může být systém managementu jakosti efektivně provozován.“ (Beránek, Kotek, r. 2003, s. 67) Úlohou manažerů jakosti je stanovení a udržování politiky jakosti a cílů organizace. Zaměření se především na požadavky zákazníka v celé organizaci. Důležitou úlohou je zajištění, že k dosažení cílů jakosti bude vytvořen, uplatněn a udržován efektivní a účinný systém managementu jakosti. Aby byla organizace úspěšně vedena a fungovala, je třeba, aby byla nasměrována a řízena systematickým a průhledným systémem.

14

3. 3 Provozní management Provozní management má za úkol zajistit každodenní plynulý chod hotelu. Jeho provoz zajišťují tři základní útvary – ubytovací, stravovací a technický. Proto se často provozní management diferencuje na ubytovací, stravovací a technický management. Přičemž ubytovací úsek se dělí na dvě základní části. Část příjmu kam řadíme recepci a front office a část lůžkovou kde řadíme housekeeping. V obou částech probíhá poskytování služeb, které jsou nejpodstatnější úlohou hotelu. Do provozního managementu spadají následující pracovní pozice: vedoucí úseku ubytování, asistent vedoucího úseku ubytování, recepční, hotelový vrátný, pokladník – směnárník, pracovník rezervací, bagážista, dveřník, telefonistka, pracovnice sekretářských služeb. Na úseku housekeepingu jsou pracovní pozice jako vedoucí housekeepingu, hotelová hospodyně, pokojská a uklízečka. Ve stravovacím úseku, který je založen na food&beverage managementu jsou pracovníci na pracovních pozicích: F&B manažer (food&beverage manažer), šéfkuchař, asistent šéfkuchaře, kalkulant a kuchyňská hospodyně.

3. 4 Náplň práce vybraných pracovníků v Provozním managementu Vedoucí úseku ubytování Pracovník na této pozici je odpovědný za provoz ubytovacího střediska. „Vedoucí ubytovacího střediska se svou činností snaží zajistit maximální spokojenost hostů, dosažení co nejlepších ekonomických výsledků při zachování co nejvyšší úrovně poskytovaných služeb.“ (Beránek, Kotek, r. 2003, s. 70) Řediteli hotelu je odpovědný v ubytovacím úseku zejména za organizaci a řízení činnosti středisek ubytování. Dále za poskytování služeb na co nejvyšší úrovni a ve standardní kvalitě, řízení cen podle platných zásad, provádění rozborové činnosti v oblasti ubytovacího úseku a vyřizování stížnosti a reklamací hostů ve svojí působnosti.

Asistent vedoucího úseku Člověk na této pozici zastupuje vedoucího střediska ubytování v době jeho nepřítomnosti ve všech jeho právech a povinnostech. Je odpovědný zejména za organizaci a řízení středisek jako jsou halové služby, hotelové vrátnice, recepce, hotelové pokladny – směnárny a telefonní ústředny.

15

Vedoucí housekeepingu Tato osoba je odpovědná řediteli za organizaci a řízení ubytovací části hotelu. Kontroluje práci svých podřízených pracovníků, zajišťuje hygienu a čistotu hotelu, dává pozor, aby byl dodržován standard služeb a hygienických a bezpečnostních předpisů, včetně ochrany majetku.

3. 4 Food & Beverage management Ve stravovacím provozu stojí v čele vedoucí stravovacího provozu, kterého nazýváme F&B manažer (food & beverage manažer). Úkolem tohoto úseku je, poskytovat především stravovací služby ubytovaným hostům. Dle typu hotelu, jde o veškeré stravovací služby, nebo jen o některé. (Zimáková, r. 2011)

3. 5 Náplň vybraných pracovníků Food&Beverage managementu Food & Beverage manažer F&B manažer vypracovává rozpočet tržeb a nákladů. V jeho kompetenci je také stanovovat v souladu s normami hygienické a technické předpoklady provozu. Spolupracuje s šéfkuchařem, s kterým také sestavuje jídelní lístek a menu. Dále určuje cenovou skladbu podávaných pokrmů, organizuje nákup, jeho povinností je porovnávat ceny a podmínky, studovat nabídky dodavatelů, prověřuje vlastní nabídky a podporu prodeje.

Šéfkuchař Je odpovědný za vše v oblasti výroby, zejména za celkovou činnost a plynulý chod výroby, sestavování výrobních programů. Provádí kontrolu práce podřízených pracovníků, které má pod sebou. Dbá na dodržování zásad poctivosti prodeje (např.: velikost porcí, dodržování receptur) a kvality výrobků. Je také odpovědný za řízení procesu zásobování zbožím. Přímo řídí asistenta šéfkuchaře, kalkulanta a kuchyňskou hospodyni.

3. 6 Technický management Právě technický provoz poskytuje technické zázemí hotelu. „Je to ta část hotelu, o které se nejméně mluví, která je nejméně vidět a o jejíž existenci se dovídáme teprve ve chvíli, kdy se někde objeví porucha.“ (Beránek, Kotek, r. 2003, s. 76) Technický úsek služeb v hotelech zahrnuje kotelnu, strojovnu, klimatizační zařízení, prádelnu, garáže, parkoviště a údržbářské dílny. Zpravidla technické služby v hotelech tvoří samostatný úsek. V technickém managementu jsou tyto pracovní pozice: vedoucí technického úseku, vedoucí údržby a technický pracovník.

16

3. 7 Náplň práce vybraných pracovníků v Technickém managementu Vedoucí technického úseku Osoba na této pracovní pozici, je odpovědná řediteli za činnosti jako je péče o materiálně technickou základnu hotelu a její rozvoj, zejména za údržbu a chod technických zařízení, provádění oprav materiálně technické základny hotelu. Dále řízení činnosti v oblasti energetiky, dopravy a požární ochrany. Dalšími činnostmi vedoucího technického úseku jsou například ochrana majetku společnosti na úseku, který řídí, zpracování statistických údajů z oblasti své působnosti, zabezpečení a kontrola provozuschopnosti. Vedoucí technického úseku přímo řídí pracovníky, které má pod sebou což jsou vedoucí údržby a technický pracovník.

Vedoucí údržby Vedoucí údržby má na starosti věci jako je řídit činnost pracovníků obsluhy vytápění. Řídí středisko údržby a zajišťuje veškeré údržbářské práce v hotelu. Zabezpečuje veškeré opravy, provádění preventivních údržeb. Stará se také o práce spojené s úpravou venkovních zahradních ploch.

3. 8 Revenue a Yield management Ostatní druhy managementu jsou například Revenue Management. Který je specifickou součástí při řízení například hotelu. Zabývá se analýzou a plánováním obchodní strategie hotelu, tedy hlavně otázkami, které se týkají obsazenosti a cenové politiky. Na základě získaných informací prostřednictvím zpracovaných analýz pak Revenue Management plánuje vlastní cenovou politiku. Dokáže odhalit silné a slabé stránky hotelu. A následně, na základě těchto všech zpracovaných informací formuje svoji obchodní strategii tak, aby se hotelu dařilo dosáhnout stanoveného cíle, co možná nejvyšších tržeb a poté i zisku.

S Revenue Managementem úzce souvisí také Yield Management. Tento Yield management je součástí řízení hotelu ve smyslu, že vychází z výstupů Revenue Managementu a rozšiřuje analytickou činnost všech tržních segmentů. Klade důraz především na poptávku tak, aby se vyvíjela. (Křížek, Neufus, r. 2011)

17

4. Kdo je to Manažer? Existuje několik modelů a definicí popisující manažera. Jedna z nejpřesnějších definicí manažera zní, že manažer je vedoucí pracovník, který zodpovídá za správný chod jemu svěřené organizace. Tuto práci nemůže vykonávat kde kdo. To znamená, že manažerem nemůže být každý. Naopak být manažerem obnáší určité specifika, proto tuto funkci může vykonávat jen určitý okruh lidí. Protože ne každý má v sobě přirozenou autoritu a schopnost vést ostatní. Aby se člověk mohl stát manažerem, je nutné, aby měl příslušné vlastnosti a určité dovednosti. „Stejně jako fotbalový tým, tak i prodejní tým je skupinou silných individualit, úspěšný šéf prodeje slaví úspěchy proto, že umí tyto individuality objevit, vycvičit a vytvořit z nich takový tým, kde síla celku převyšuje součet individuálních sil jednotlivců.“ (Bureš, r. 1997, s. 7) Úkolem manažera tedy je řídit, organizovat případně plánovat určité činnosti v určitém podniku, firmě nebo společnosti. Manažerské chování můžeme rozdělit také do dvou aspektů. Na aspekt sociální, kdy manažer má zájem o potřeby lidí, což je chápáno jako udržování sebedůvěry spolupracovníků, vytváření dobrých pracovních podmínek, udržování dobrých mezilidských vtahů a ztotožnění se s potřebou dosahování cílů. A druhým aspektem je výrobní aspekt. V tomto případě má manažer starost hlavně o produkci, výrobní postupy a procesy, efektivnost práce, úroveň řízení výroby a podobně. Manažer by měl také pro své podřízené, pro svůj tým, který vede představovat především motivaci. V tomto případě platí jasně pravidlo, že dobrý manažer je ten, který umí motivovat lidi. Motivovat lidi by měl být hlavní úkol každého manažera. Když manažer nadává na své lidi a je s nimi nespokojený, nadává v podstatě na sebe. Manažer musí stát za svými lidmi. Lidé pracují tak, jak jim sám manažer dovolí. Manažer má také právo vybrat si tým lidí, se kterými chce pracovat.

4. 1 Historický pohled na manažery V dnešní době můžeme říct, že starý styl řízení byl založen na příkazech a kontrole. Když byl tento styl zaváděn, zprvu byl považován za efektivní. Jen zřídka se při tomto stylu řízení respektovaly schopnosti a talent zaměstnance. Prvním manažerům v průmyslovém odvětví tedy připadalo, že autokratické řízení je přirozené. Byl to vlastně způsob, kterým vždy řídili ty, kteří pro ně pracovali. Tento styl řízení, který přišel nadřízeným přirozený, byl vlastně zároveň i tím co očekávali pracovníci. Souhlasili s tímto stylem, protože vlastně ani jiný přístup za celou dobu nepoznali. Je však nutné zmínit, že už v té době existovali zaměstnavatelé, kteří s tímto stylem nesouhlasili. Sami poznali, že špatné zacházení se svými lidmi není tou správnou cestou, jak zajistit jejich dobrou práci. Někteří zaměstnavatelé naopak věřili, že musí věnovat svým zaměstnancům určitou péči, starali se například o to, aby jejich zaměstnanci měli připravené ubytování a také jim nabízeli 18

určitá sociální zařízení, kantýny a jiné věci. Snažili se také starat o zdraví svých zaměstnanců. Tato, dá se říct tradice, pokračovala téměř až do sklonku 20. století, než se organizace začaly domnívat, že dělají dost už jen tím, že poskytují svým zaměstnancům dobrou odměnu a určité zaměstnanecké výhody. Proto tedy byl nadále udržován styl řízení, který převážně odpovídal autokratickému stylu řízení toho období. „To je právě jeden aspekt rozporu mezi oněmi dvěma způsoby řízení. Hlavní metodou, jak přinutit lidi k práci v dosavadní průmyslové společnosti, byla síla, hrozba a kontrola.“ (Di Kamp, r. 2000, s. 23) Z krátkodobého hlediska byla tato metoda jistě efektivní, z dlouhodobého hlediska však nikoliv. Naopak to vedlo ke vzniku tak zvaných odborů bojujících za právo pracovníků na slušné zacházení. Začalo se jasně ukazovat, že když jsou lidé k práci a jejímu vykonávání vedení silou, lze z nich sice krátkodobě dostat lepší výkon, ale dlouhodobě to má úplně opačný účinek. A nakonec to vede ke zhoršování, protože lidé začínají být pod tlakem a na to reagují vědomou nebo podvědomou můžeme říci až vzpourou. Na základě těchto problému, se konečně začal vytvářet a aplikovat v osvícenějších organizacích odlišné pojetí řízení, které se snaží více respektovat lidský potenciál. Ale i navzdory tomu, že existují důkazy o tom, že autokratický styl řízení je dlouhodobě neefektivní, stále je ještě řízení zpravidla založeno především na příkazech a kontrole. A vzhledem k tomu, že se manažeři učí řídit často pozorováním svých manažerů, přenáší se tento styl řízení na stále nové a nové generace manažerů. K tomu také přispívají i tlaky existující v podnikání, které orientují manažery spíše na krátkodobé záležitosti, jako jsou například splnit úkol do konce měsíce, nebo dosáhnout většího zisku ke konci čtvrtletí. Pak splnění takových to krátkodobých cílů vyžaduje vyvinout určitý tlak na zaměstnance. A proto se tedy udržují tradiční manažerské praktiky, a to i navzdory skutečnostem, které jasně ukazují, že se to z dlouhodobého hlediska vůbec nevyplácí. (Di Kamp, r. 2000)

4. 2 Typy manažerů V podstatě lze říci, že existuje několik typů manažerů. Podle Beránka a Kotka rozdělujeme manažery na tyto typy: demokratický typ, autokratický typ a liberální typ, tyto tři typy jsou asi nejznámější. Je však důležité uvést ještě typ konsensuální a kooperativní. Co je nutné ale říci je to, že v praxi neexistuje v absolutně čisté formě ani jeden z uvedených typů. Naopak existuje řada tak zvaných mezitypů, které jsou kombinací uvedených typů. Navíc lze také říci, že v rozhodovacím procesu existuje řada situací, kdy se i ten největší demokrat musí zachovat jako autokrat. Proto způsoby a celkový styl řízení svého pracovního týmu působí na výkonnost a efektivnost práce týmu. V zásadě lze však říci, že existují dva hlavní typy manažerů a to motivující a demotivující.

19

4. 2. 1 Motivující manažer Jak je zmíněno již výše, motivovat lidi je jedním z hlavních úkolů manažera. Manažer by měl umět vést skupinu, svůj tým, ale i jednotlivce požadovaným směrem. Manažer si musí také uvědomit, že na každého jedince platí jiný druh motivace. Někoho motivuje pochvala, uznání před ostatníma a někoho zase finanční odměna. Každý člověk se liší, ať už věkem, nebo ekonomickým postavením a manažer by měl být schopen rozpoznat potřeby jednotlivců. Tím pádem by měl vědět, jak je motivovat. Motivující manažer je také ten, který když opustí pracoviště, pracovníci se budou chovat pořád stejně, nebudou mít potřebu odložit práci a začít se tak zvaně „poflakovat“. Lidé se těší do práce, jejich práce, kterou vykonávají, je baví a mají snahu se posunovat neustále dál.

4. 2. 2 Demotivující manažer Demotivující manažer, je jeden z nejhorších typů manažera. Demotivující typ manažera bývá často nespokojený se svým týmem, který řídí. Veškeré nedostatky, které vzniknou, dává za vinu týmu lidí, které řídí. Lidé pod vedením demotivujícího manažera často chodí do práce otrávení, jejich práce je nebaví, protože už dopředu ví, že se stejně nedočkají ani pochvaly ani uznání. Demotivující typ manažera často řeší problémy před všemi pracovníky. Někdy i sráží jednotlivce před kolektivem. Z dlouhodobého hlediska nemá demotivující manažer žádnou budoucnost, protože vedení týmu pod jeho dozorem je neefektivní a nikam nevede.

4. 2. 3 Druhy motivace Jak je již zmíněno, každý člověk je úplně jiný a každého motivuje něco jiného. Druhů motivací je několik například: odborné zájezdy, úprava pracovní doby, možnosti postupu, další vzdělání, nebo třeba nadstandardní penzijní připojištění a podobně. Obecně můžeme říci, že člověk, který je motivovaný, má i lepší výsledky v práci. Motivace je tedy poskytování důvodů pracovníkům, proč mají práci dělat a proč ji dělat co nejlépe. Existují druhy motivací, jako je krátkodobá například jednorázově vydělané peníze navíc. Dlouhodobá motivace, kam řadíme možný postup v kariéře. Vlastní motivace, kdy člověk vychází sám ze sebe a sám touží po tom být úspěšný za každou cenu. Osobní motivace, kdy člověku stačí pochvala, osobní uznání před ostatními a negativní motivace. Za negativní motivaci můžeme uvést například neúspěch, ztráta finanční odměny. Negativní motivace obecně znamená donucení k práci, ke splnění úkolu a podobně na základě obavy z trestu. Je však důležité, aby si zaměstnanci uvědomili, že motivace nespočívá jen ve finančních odměnách a benefitech, ale i v uznání, pochvale a podobně.

20

4. 2. 4 Demokratický typ Manažer demokrat – tento manažer přesně ví, co má dělat. Umí velmi dobře delegovat úkoly na své spolupracovníky, ví, jak pracovníky správně namotivovat, mezi jeho schopnosti patří také umět využívat originalitu a inovační návrhy svých spolupracovníků. Do značné míry ovlivňuje nejen výsledky práce celého kolektivu, ale také svými schopnostmi a stylem řízení ovlivňuje zájem, spokojenost s prací a iniciativu. U demokratického manažera je velmi důležité, aby dokázal vytvořit a upevňovat kladné a harmonické vztahy ke spolupracovníkům a následně tak posiloval svoji autoritu a společenské uznání. Skupiny, které jsou řízeny manažerem demokratem, vesměs vykazují průměrnou kvantitu splněných úkolů, ale vysokou kvalitu a inovace postupů. V takových skupinách se projevuje zpravidla největší zájem o práci, originalitu myšlení a postupy. Členové těchto skupin bývají s prací spokojení většinou, mají velký počet konstruktivních připomínek. Manažer demokrat nebo také vedoucí, počítá s míněním ostatních členů skupiny, ověřuje si je také na základě osobních rozhovorů a týmových diskuzí. Svůj tým vede spíše logickým přesvědčováním, než neefektivním rozkazováním. Neustále a podrobně informuje o perspektivách a variantách možných postupů.

4. 2. 5 Autokratický typ Mezi těmito manažery, které nazýváme autokraty, můžeme najít mnoho zdatných vedoucích jak organizačně tak i odborně. Co však není úplně nejlepší, je to, že se často opírají příliš o sílu formální autority a rozhodování ponechávají pouze na své vlastní osobě. Manažer autokrat často podceňuje důležitost informovanosti. Obvykle soustřeďuje veškeré pravomoci a dispozice ve svých rukou. Svým jednáním, které spočívá hlavně v tom, že udělují příkazy, znemožňují téměř jakýkoliv způsob bližšího kontaktu se spolupracovníky, nepotřebují se radit a neposkytují rady, zkrátka udělují pouze příkazy. Skupiny pracovníků, kteří jsou vedeni autokratickým typem manažera, vykazují obvykle vysokou produktivitu úkolů po kvantitativní stránce, ovšem kvalita práce a i inovace postupů bývá už menší. Členové těchto skupin se často rozloží do dvou táborů a mají zcela odlišné reakce. Jedni vedeni strachem z autority mohou být až apatičtí a tedy pasivně se podřizují příkazům. Dále projevují malý zájem o práci, stojí o samotě, často se stává, že jsou uzavřeni do sebe, neprojevují a ani nechtějí projevovat otevřeně své připomínky a jsou svým způsobem silně závislí na vedoucím. Co se týče druhé skupiny, druhého tábora, ti se naopak mohou projevovat agresivitou, demonstrativní nespokojeností. Jejich reakce na okolí a různé podněty může být podrážděná. Nachází-li se mezi členy neformální vedoucí, pracují proti formálnímu vedoucímu. Vzniklý spor tak zpravidla končívá odchodem jednoho vedoucího z pracoviště.

21

4. 2. 6 Liberální typ Manažer, kterého nazýváme liberál, chod skupiny jako takové téměř neovlivňuje. A když už ano, tak jen minimálně. Typické pro tohoto manažera je, že ponechává volný průběh tomu, co a jak budou členové skupiny dělat. Neprojevuje téměř žádnou řídící aktivitu. Zpravidla nebývá vymezena přesně dělba práce. Někdy nebývá oznámen ani termín do kdy je nutné úkoly splnit, systém kontroly nefunguje a hodnocení pracovníků není nijak ovlivněno jejich výkonem. Cíl této skupiny je formulován spíše obecně. Jestliže vedoucí s tímto stylem řízení nemá žádného zástupce, nebo někoho, kdo by alespoň částečně skupinu vedl a řídil a dokázal se o ni starat, dochází obvykle k jejímu rozpadu. Dlouhodobé vedení skupin stylem liberálního manažera vede k tomu, že konečný efekt práce a produktivnost skupiny po stránce kvality i kvantity je malý. Pracovníci, členové těchto skupin bývají často nespokojeni s postupem prací a výkony skupiny a jejím postavením. Nemají žádnou disciplínu, často mezi nimi vznikají konflikty, mají mnoho kritických připomínek k vedení. Jsou málo závislí na vedoucím, pracují si podle svého, a proto si i mnohdy často překážejí. Všechny tyto problémy jako jsou nespokojenost, konflikty mezi sebou a malý efekt práce pak vede až k rozvazování pracovního poměru a celkovému oslabení skupiny. (Beránek, Kotek, r. 2003)

4. 2. 7 Konsensuální typ Typické pro tento typ manažera je, že každé zásadní rozhodnutí je konzultováno společně s týmem pracovníků, na které manažer působí spíše jako v roli moderátora, který se snaží dotáhnout diskuzí k všemi akceptovatelným závěrům. U tohoto stylu řízení se vychází z cíle rámcově stanoveného vedoucím.

4. 2. 8 Kooperativní typ U tohoto typu nebo také stylu řízení je i samotná formulace cílů stanovena týmem spolupracovníků. Společně hledají cesty ke splnění těchto cílů a sami si také hodnotí jejich plnění.

4. 3 Manažerská etika Než si vysvětlíme pojem manažerská etika, je dobré si uvědomit, co vlastně je etika samotná. Pojem etika znamená zvyk, návyk, obyčej, ale také místo, kde se bydlí, také jak se žije. Čili způsob života. Za vznik etiky jako vědy, která nám popisuje způsoby chování lidí k sobě navzájem, vděčíme řecké kultuře. Etické chování nám říká, co je správné, co má být, co má člověk učinit právě proto, že je to správné. (Jakub S. Trojan, r. 2012), (Špaček, r. 2013) Pojem manažerská etika jakožto jeden ze specifických směrů profesní etiky, můžeme chápat například jako principy odpovědného jednání managementu firmy vůči jejímu vnějšímu okolí. Nebo jako aktivní vztah mezi nadřízeným a podřízeným tedy vztahy mezi řídícími pracovníky a 22

ostatními zaměstnanci firmy, ve kterém manažer uplatňuje určité druhy moci, které si teď uvedeme. Jednou z uplatňovaných manažerských mocí je moc odborná, která vyplývá z představy, že manažer má znalosti, jak nejlépe úkol provést a splnit. Moc odměňovat, tato moc už ze svého názvu vyplývá z toho, že je očekávána odměna, kterou disponuje manažer a znalosti, co spolupracovníci vyžadují, za předpokladu, že odměna nebude využívána k manipulaci a že jsou jasně daná kritéria pro odměňování. Další z mocí je například moc legitimní, nebo také poziční. Tato moc vyplývá z legitimní pravomoci manažera, kladení jasných a především zdvořilých požadavků na pracovníky, schopnosti být přístupný k odlišným názorům. Referenční moc, je taková moc, který vychází ze vztahu identifikace pracovníků s manažerem, vyjadřování uznání a pozitivního přístupu, obhajování zájmů svých spolupracovníků, využívání také osobního příkladu manažera a především nepožadování osobních služeb přesahujících nad rámec pracovního vztahu. A poslední uvedenou mocí je moc donucovací. Ta spočívá v tom, že je zde snaha vyhnout se trestu, kterým disponuje manažer. Snaha zabránit chování, které poškozuje firmu v našem případě hotel, rychlá reakce na neetické jednání, objektivní hodnocení pro udělení postihu. Předmětem zájmu je pochopitelně komplexní pojetí manažerské etiky, která je v současné době považována za nedílnou součástí kultury firmy. Manažerská etika se nejvíce prosadila v 90. letech minulého století, kdy bylo zcela zřejmé, že je třeba transplantovat etiku do systému řízení podnikatelských a dalších subjektů a korigovat tak nelegální představy o podnikání, které byly spojeny s nezákonným chováním některých „podnikatelů“ a samozřejmě s nežádoucími dopady na řízené podniky a i společnost jako celek. (Řezáč, r. 2009) „Ustálil se názor, že za manažerskou etiku můžeme považovat takové pozitivní aktivity vedoucích pracovníků, které promítají etické principy do všech fází rozhodování a do všech oblastí řídící praxe.“ (Řezáč, r. 2009, s. 331) Podniková kultura je nositelem etických principů podnikání, vyjádřených v etickém kodexu. Kdy etickým kodexem obecně rozumíme systematicky zpracovaný soubor norem a předpisů. Tyto normy a předpisy nám vymezují a upravují vztahy mezi členy určité komunity. Etický kodex také poskytuje podrobnější rozpracování, konkretizaci morálních zásad a především jejich použití v praxi. Tyto etické kodexy jsou připravovány v písemné formě manažery firmy ve spolupráci se zaměstnanci. Z hlediska podnikatelského bývají nejčastěji uplatňovány tyto kodexy: kodexy pro činnost profesních asociací a jejich členů, tedy profesní kodexy například Kodex manažera. Kodexy jednotlivých organizací tedy firemní kodexy. (Řezáč, r. 2009)

23

4. 4 Vlastnosti manažera Problémy ideálních vlastností manažerů se v sociální psychologii objevují již od 40. let, a proto je tedy logické, že se setkáváme s mnoha soubory vlastností, které by měli vedoucího pracovníka tedy manažera charakterizovat. Mezi očekávané vlastnosti manažera patří například tyto vlastnosti: inteligence, schopnosti umět správně zhodnotit situaci, schopnost přizpůsobit se, iniciativa, podnikavost, originalita, energičnost, houževnatost, rozhodnost, síla přesvědčení, sebedůvěra, sebeovládání a sebekontrola, schopnost spolupracovat, schopnost umět se také podřídit, odvážnost, ctižádostivost, spravedlnost, výřečnost, pocit odpovědnosti, schopnost kompromisního jednání, loajálnost, schopnost rozumět a naslouchat lidem, schopnost hodnotit lidi, důležitou vlastností je také mít přátelskou povahu ke všem lidem, srdečnost, taktnost, osobní důstojnost, smysl pro humor a jiné. Vlastností, které by měl mít správný manažer je opravdu mnoho. Co se týče úspěšnosti řídící práce, není to závislé pouze na vlastnostech a osobnosti manažera, ale je určována také druhem a strukturou celého pracovního tymu, charakterem řízeného procesu, vnější hospodářsko-politickou situací, úrovní řízení vzhledem k hierarchii firmy a mnoho dalších. Vedení hotelu, tedy ředitel hotelu musí být bezpodmínečně v oboru vzdělaný odborník s dostatečnou praxí, odpovídajícími znalostmi a dovednostmi. Znalosti a dovednosti, které jsou již uvedeny výše, je třeba zaměřit především na řízení tak zvaných lidských zdrojů. V sektoru služeb ať už se to týká jakýchkoliv služeb, patří lidské zdroje k nejdůležitějším oblastem řízení. Proto je práce s lidmi neoddělitelnou a velmi podstatnou součástí manažerských dovedností. Činnosti manažera při vedení svého pracovního týmu ovlivňuje spoustu věcí. Patří sem například schopnosti jednotlivých členů týmu, jejich znalosti, schopnosti a dovednosti, zvyky a morální normy. Dále ho ovlivňují interpersonální vztahy ve skupině, důvěra v cíl skupiny, pracovní atmosféra, která je velmi důležitá při práci v kolektivu, kultura a etika jednání. Mezi další faktory, které ovlivňují činnost manažera, řadíme linii řízení a obtížnost úkolů, vnější podmínky práce skupiny tedy technické, ekonomické a zdravotně-hygienické podmínky. Bezpečnost práce a vztahy, které vznikají ze spojení s ostatními útvary, organizacemi a orgány. Převažující styl řízení a systém kontroly včetně systému motivace manažera při jeho činnostech také nesmírně ovlivňuje.

4. 5 Manažerské funkce a úkoly Funkcí vedoucího pracovníka, manažera je řízení svěřeného úseku. Jádrem takového řízení je rozhodovací proces, který spočívá ve volbě variant řešení zadaných úkolů. Vedoucí pracovník, manažer musí zvolit vhodnou strategii cílů skupiny. Musí plánovat a organizovat podmínky realizace výsledků a cest směřujících k cílům, koordinovat celý pracovní proces. Důležitým úkolem je motivovat členy pracovní skupiny k činnosti směřující k cílům a rovněž také kontrolovat

24

výsledky práce skupiny, kterou vede. Ačkoliv škála činností, které vykonává manažer a vyplývají z vedoucího postavení je široká, lze vyčlenit základní funkce manažera.

Do těchto základních funkcí řadíme: 1) Výkonná funkce – manažer řídí činnost skupiny a odpovídá za všechny fáze řízení, tedy plánování, rozhodování, motivování, kontrola a organizování. 2) Společenská funkce – její realizace závisí na několika faktorech a to na společenských úkolech, stavu dané skupiny a úrovni vedoucího kam patří zejména zvyšování kvalifikace a kultury jednání. 3) Reprezentativní funkce – pod tímto pojmem rozumíme, jak manažer zastupuje skupinu navenek. 4) Odborná funkce – tato funkce spočívá v tom, že manažer je schopný pomoct členům skupiny při řešení úkolů jak po stránce teoretické, tak po stránce praktické. 5) Hodnotící funkce – do této funkce se zahrnuje posuzování výsledků jednotlivců celé skupiny. 6) Výchovná funkce – výchovnou funkcí rozumíme například navozování dobrých vztahů ve skupině, řešení vzniklých konfliktů. Manažer by měl být vždy vzorem pro ostatní členy skupiny, což také znamená, že by měl mít snahu o sebevzdělání, rozvíjení svých vlastností a dovedností, které vyžaduje u členů skupiny při hodnocení.

Zamyslíme-li se logicky a shrneme si výše uvedené funkce vedoucího, úspěšnost jeho výkonu je obsažena především v řídící činnosti a práci se spolupracovníky. Vzhledem k tomu, že role vedoucího týmu klade určité nároky na jednání manažera a některé jeho charakterové rysy, je třeba klást důraz především na nestranné a otevřené jednání, aktivní přístup k novým námětům a myšlenkám, udržování kontaktu se spolupracovníky, schopnost pracovat se skupinou, mít dostatek sebedůvěry v práci a ve výkonu funkce, mít vysokou odbornou a organizační úroveň řízení, dbát na odpovědné rozdělení pravomocí a odpovědností, snažit se rozvíjet pocit odpovědnosti u spolupracovníků. (Kubeš, Spillnerová, Kurnický, r. 2004)

Povinnosti, úkoly vedoucího na všech úrovních řízení tedy jsou: 1) Přesně stanovit úkoly jak celé skupině jako celku, tak jednotlivcům 2) Delegovat pravomoci 3) Koordinovat činnosti členů skupiny a způsoby předávání výsledků 4) Kontrola výsledků, jak rámcová tak všeobecná kontrola 5) Klást důraz při plánování a organizování postupu práce 25

6) Pečovat o odbornou úroveň svých podřízených 7) Umět podchytit aktivity skupiny a zvýšení společenského významu skupiny 8) Orientovat se na dlouhodobé úkoly

4. 6 Manažerské dovednosti Úspěšnost manažera nespočívá pouze v psychických vlastnostech, v rozhodování a v pracovních podmínkách, ale také v souboru dovedností, které lze tréninkem a výchovou naučit. Tyto manažerské dovednosti můžeme rozdělit do pěti skupin: koncepční dovednosti, personální dovednosti, komunikační dovednosti, technické dovednosti a dovednosti lidské, nebo také můžeme říci sociální dovednosti. 1) Koncepční dovednosti – při strategickém rozhodování manažera a při volbě cílů hraje podstatnou roli předvídání situací i dovednost využít řadu metod a technik rozhodování, postupů při řízení pomocí cílů, metod a technik plánování. 2) Personální dovednosti – když vedete lidi, je důležité ovládat řadu technik a metod z oblasti personálního řízení. Mluvíme především o plánování počtu pracovníků, výběr vhodných pracovníků a jejich hodnocení, vedení týmu jako celku a vedení porad, meetingů. 3) Komunikační dovednosti – nedílnou součástí manažera a jeho kvalifikace je ovládání technik vedení obchodního jednání, jakožto různé porady, meetingy a společenské akce, řešení konfliktů a kritických hovorů. 4) Technické dovednosti – tyto dovednosti souvisí s ovládáním techniky, kterou se rozumí používání osobního počítače, fax, kopírovací stroje, tvorba a manipulace s písemnostmi. 5) Lidské (sociální) dovednosti – zahrnují schopnosti, jako jsou pochopení potřeb a zájmů svých spolupracovníků a skupin, jejich motivace a kooperace s nimi.

Z výše uvedených dovedností jasně vyplývá jistá relativnost důležitosti jednotlivých dovedností podle stupně řízení, na kterém manažer pracuje. Co ale platí, je to, že ať manažer řídí podle jakéhokoli stupně řízení, měl by ovládat všechny čtyři uvedené dovednosti. Stupeň řízení pak ovlivňuje hloubku a míru zvládnutí a využívání jednotlivých technik a metod. Je také velmi důležité zmínit, jak má manažer vhodně působit na členy jím vedeného kolektivu. Tedy aby vhodně působil na členy, musí umět uplatnit svou mocenskou autoritu, která je spojena s formálním statutem pracovní pozice, kterou ve firmě zastává. (Lojda, r. 2011)

26

Manažerova mocenská autorita je spojena s výkonem několika základních rolí manažera, kam patří například: 1) Interpersonální role – tyto role vyplývají přímo z formálních pravomocí a zodpovědnosti manažera udržovat a rozvíjet kontakty s partnery mimo vlastní organizaci. Tím se rozumí tedy zákaznici, dodavatelé, představitelé bank a podobně, v podstatě se jedná o role představitele organizace, v anglickém jazyce „figurehead“ a vůdce tak zvaný leader. 2) Informační role – skupina těchto rolí spočívá v účasti manažera při vytváření, sběru, přenosu, třídění, filtraci a využití informací. I zde jsou dílčí role jako monitorující příjemce informací (monitor), šiřitel informací (disseminator) a mluvčí organizace (spokeperson) 3) Rozhodovací role – skupina rozhodovacích rolí jsou hlavním zjevným projevem koncepční činnosti manažera k dosažení cílů organizace, dílčí role v této skupině jsou: podnikatelská role, role řešení problémů, alokace zdrojů a role vyjednávače 4) Řídící role – tato poslední skupina zahrnuje 5 dílčích rolí a to řízení funkcí, řízení procesů, řízení lidí, řízení myšlenek tedy nápadů, invencí a inovací a řízení vtahů

Vzhledem k tomu, že se ve svojí analytické části budu zabývat především hotelovým a restauračním manažerem, tedy vedoucí ubytovacího úseku a vedoucí stravovacího úseku, kterého nazýváme F&B Manažer (Food&Beverage Manažer), je dobré si vysvětlit, co to vlastně je hotel a restaurace, jejich členění a klasifikace. Začneme tedy historii a vývojem hotelnictví.

5. Historie a vývoj hotelnictví Již od starověku se lidé vydávali na určité cesty, ať už to bylo za účelem obchodní cesty, diplomatické, studijní nebo třeba náboženské pouti. Většina lidí cestovala pěšky nebo s koňmi případně primitivními vozy, které byly v nepříznivém terénu často na obtíž. Při takovýchto cestách, byl člověk často vystavován přírodním živlům, člověka ohrožovala nemoc, sucha, vedra, ale také mrazy a bouře. Proto lidé na každé svojí cestě řešili základní problém, kde nalézt během cestování ubytování se stravou. Je to opravdu dlouhá historie. Tato historie dělí první nuzné ubytovací přístřešky z druhého tisíciletí před naším letopočtem od dnešních hotelových řetězců, které poskytují všemožný luxus včetně služeb, jako jsou připojení na internet, kosmetické služby, nebo třeba wellness a fitness služby.

27

5. 1 Vznik hotelu Typ hotelu, který dnes zná už každý, se začal vyvíjet teprve okolo poloviny 19. století v metropolích a lázeňských střediscích. Větší hotely vznikaly hlavně u železničních nádraží, která se nacházela ve středu metropolí. Hlavním důvodem proč vlastně hotely jako takové vznikly, byla bouřlivě se rozvíjející železniční doprava v druhé polovině 19. století.

5. 2 Vznik restaurací „Francouzská revoluce rozmetala nejenom versailleský dvůr s jeho ceremoniálem, ale i menší knížecí a šlechtické dvory s jejich kuchyněmi, a to nejen v samotné Francii, ale postupně v celé Evropě, řada znamenitých kuchařů se svými pomocníky tak ztratila uplatnění i mecenáše a svoje místo nalezla ve vznikajících restaurantech.“ (Křížek, Neufus, r. 2011, s. 20) Koncem devadesátých let 18. století, se v Paříži otevírá jeden restaurant za druhým. A začátkem 19. století tento proces zasahuje celou Evropu. Začaly se také rozvíjet spekulativní úvahy na téma jídlo, pití a umění žít.

5. 3 Hotel jeho funkce, druhy, klasifikace Hotel můžeme definovat jako místo, které se za úplatu poskytuje všem kategoriím turistů za účelem ubytování. Ubytování mívá zpravidla krátkodobý charakter. Hotel kromě ubytovacích služeb v závislosti na klasifikaci, tedy v závislosti na zařazení do jakostní třídy může poskytovat i další služby. Nejčastěji jsou to služby stravovací, dále pak společensko-zábavní služby, relaxační, konferenční a obecně všechny služby, které jsou přijatelné v této oblasti služeb. Specifické pro hotel je, že musí mít minimální počet pokojů a to 10 pokojů, ovšem v závislosti na národní normě může být vyžadován i větší počet pokojů.

5. 3. 1 Rozdělení ubytovacích zařízení Rozdělení ubytovacích zařízení můžeme říci, že se provádí spíše z marketingového hlediska a z mnoha dalších perspektiv. 1) Rozdělení podle umístění: přímořské, horské, městské, lázeňské, rekreační 2) Rozdělení dle zaměření, doplňkových služeb: kongresové, konferenční či seminární, wellness, lázeňské, sportovní, relax a rodinné 3) Rozdělení podle velikosti – malé (zpravidla do 50 pokojů), střední (50 – 150 pokojů), velké (150 – 400 pokojů), a mega kdy počet pokojů přesáhne více jak 400 pokojů

5. 3. 2 Kategorizace ubytovacích zařízení Kategorizace znamená dělení ubytovacích zařízení do jednotlivých kategorií: hotel, hotel garni, motel, penzion, botel, ubytovna, kolej, internát, kemp a skupiny chat nebo třeba bungalovů a jiné.

28

1) Hotel – ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji, vybaveno pro poskytnutí přechodného ubytování a služeb s tím spojených. Tedy hlavně stravovací služby. Hotel se člení do pěti tříd. 2) Hotel Garni – nejméně 10 pokojů, jeho vybavení má omezený rozsah stravovacích služeb (nejméně snídaně), hotel garni se člení do čtyř tříd. 3) Motel – stejně jako hotel a hotel garni, motel musí mít nejméně 10 pokojů. Motel poskytuje služby, které jsou určeny především pro motoristy, člení se do 4 tříd. Tato ubytovací zařízení jsou situována v blízkosti pozemních komunikací s možností parkování. Co se týče recepce a restaurace (stravovacích služeb) může být mimo ubytovací část. 4) Penzion – ubytovací zařízení s nejméně 5 pokoji a maximálně 20 pokoji pro hosty, v penzionu je omezený rozsah společenských a doplňkových služeb. V penzionech nebývá restaurace, penzion se člení do čtyř tříd. 5) Botel – toto ubytovací zařízení se nachází umístěné v trvale zakotvené lodi, členění je stejné jako u penzionu, motelu a hotelu garni tedy do čtyř tříd.

5. 3. 3 Klasifikace ubytovacích zařízení Pro rozdělení ubytovacích zařízení – hotelů do různých kvalitativních kategorií a zároveň do různých cenových kategorií používá sektor cestovního ruchu zpravidla klasifikaci hotelů. Čím vyšší klasifikace hotelu je uvedena, tím vyšší kvalita poskytovaných služeb by měla být samozřejmostí. K propagaci hotelů používá hotelový průmysl různé klasifikační systémy. Ať už oficiální nebo neoficiální. Jakmile je však hotel prezentován hostovi jako řazený do určité kategorie, host má jíž své představy a očekává jistý standard. Problém klasifikace ubytovacích zařízení v Evropské unii spočívá v nejednotnosti, která téměř znemožňuje srovnávat hotely v jednotlivých státech. A tak profesní svazy Asociace hotelů a restaurací České republiky a Unihost Sdružení podnikatelů v pohostinství, stravovacích a ubytovacích službách na základě usnesení Vlády a za podpory Ministerstva pro místní rozvoj ČR a České centrály cestovního ruchu tedy CzechTourism sestavily Oficiální jednotnou klasifikaci ubytovacích zařízení. Oficiální jednotná klasifikace má doporučující charakter a slouží jako pomůcka pro zařazování ubytovacích zařízení kategorií hotel, hotel garni, penzion a motel do příslušných tříd. Důležité je zmínit, že oficiální jednotná klasifikace není nijak povinným předpisem. Je tedy na samotném provozovateli daného ubytovacího zařízení, zda tuto certifikaci podstoupí nebo nepodstoupí. Ubytovací zařízení typu hotel garni, penzion, motel a dependance mohou být ohodnoceny maximálně 4 hvězdičkami (4*). Ubytovací zařízení, která splňují v rámci jednotlivých tříd klasifikace více než jen povinná kritéria a minimální počet nepovinných kritérií, mohou také získat nejen označení hvězdičkami (*), ale také navíc ještě označení nazývané Superior: * - Tourist (jedna 29

hvězdička), ** - Economy (dvě hvězdičky), *** - Standard (tři hvězdičky), **** - First Class (čtyři hvězdičky), ***** - Luxury (pět hvězdiček).

5. 4 Kategorie hostinských zařízení Hostinská zařízení nebo také provozovny, jak jim jinak říkáme, se dělí podle druhu kategorií. A zařazují se do nich podle převažujícího charakteru jejich činnosti. Mezi základní rozdělení hostinských zařízení tedy restauračního typu dle statistické metodiky Evropské unie do kategorií je: Restaurace – pro tuto kategorii hostinských provozoven je dominantou prodej pokrmů s možností zakoupení nápojů jak alkoholických tak nealkoholických a možnost různých forem společenské zábavy. Do skupiny restaurace patří zejména tyto provozovny: a) restaurace b) samoobslužné restaurace (tímto termínem rozumíme tak zvaně jídelny) c) rychlá občerstvení d) železniční vozy a všechna ostatní zařízení určená pro cestující, která nabízí občerstvení 1) Bary – pro kategorii hostinských provozoven, jako jsou bary, je dominantní prodej nápojů (alkoholických, nealkoholických) s širokými možnostmi společenské zábavy. V barech bývá obvyklé, že se zde prodávají výrobky studené kuchyně, cukrářské výrobky, podle podmínek v baru mohou být nabízeny i teplé pokrmy, především minutkového charakteru. Do kategorií baru patří tyto provozovny: a) bary b) noční kluby (disco cluby, music cluby, cocktail cluby a další) c) pivnice d) vinárny e) kavárny, cukrárny a espressa 2) Na základě statistické metodiky členění na kantýny a cateringové služby se netýká hostinských zařízení restauračního typu. Jde o prodej pokrmů i nápojů za upravené ceny například v závodních a školních jídelnách, v menzách a dále o výrobu a přípravu pokrmů v centrálních výrobnách a jejich dodávky na objednávku – sem patří například objednávky leteckých společností, objednávky na bankety a jiné společenské události.

30

3) Sezónní a příležitostná odbytová střediska – pod tyto střediska spadají a) terasy b) atria c) zahrady d) předzahrádky e) salónky, sály Tyto provozovny mohou být provozovány samostatně, nebo jsou mnohdy součástí některé z výše uvedených provozoven.

Důležitým kritériem je, že všechny hostinské provozovny s výjimkou kategorií, jako je občerstvení nebo kiosek, mají pro své hosty oddělené toalety pro muže a ženy.

5. 4. 1 Stručná charakteristika vybraných hostinských provozoven Restaurace – je hostinské zařízení, které zajišťuje obslužný způsob stravovacích služeb s širokým sortimentem pokrmů základního stravování.

Pohostinství - je určitým typem restaurace a zabezpečuje základní a doplňkové stravování.

Motoresty – jsou to druhy restaurací především s dostatečnou kapacitou pro parkování motorových vozidel. Jsou situovány při silnicích nebo při dálnicích, služby, které poskytují, jsou určeny především motoristům.

Samoobslužné restaurace nebo také kafeterie je stravovací zařízení, které zajišťuje základní i doplňkové stravování samoobslužným způsobem.

Bary – existuje několik druhů barů a každý z nich se může zaměřovat na něco jiného podle hlavního předmětu prodeje. Grill bar, který bude nabízet grilované pokrmy, snack bar zde jsou k dostání výrobky studené kuchyně. Základní charakteristika pro bary je však ta, že jeho dominantním vybavením je barový pult a je zde obslužný systém hosta.

Espresso, i zde je obslužný systém hosta. Espresso je zařízení, které nabízí především prodej teplých nápojů, hlavně kávy, cukrářských výrobků a výrobky studené kuchyně. Zde je důležitou součástí přístroj na výrobu káva typu expresso. (Kategorizace ubytovacích zařízení, online. Dostupné na: http://haccp.webnode.cz/hostinska-cinnost/kategorizace-hostinskych-zarizeni/)

31

6. Analytická část Mým úkolem v analytické části mojí bakalářské práci je porovnání úlohy hotelového a restauračního manažera a dokázat, že se na tuto práci hodí. Abych mohla porovnat tyto manažery navzájem, nebo spíše zjistit jejich činnosti, dovednosti, kompetence a vše o jejich práci, vybrala jsem se si přímo hotel, kde obě tyto pracovní pozice jsou. Ve své analytické části se budu zabývat nejen samotnými manažery a jejich činnostmi, ale také organizační strukturou hotelu, hotelem obecně, tedy jak je hotel veliký, segment hotelu tedy cílová skupina hotelu. S manažery jsme také společně vyhotovili analýzu SWOT hotelu. Na svoji analýzu jsem si vybrala formu řízeného osobního rozhovoru s manažery. V mém případě to byl hotelový manažer – vedoucí ubytovacího úseku a F&B manažer (Food&Beverage manažer) nebo-li vedoucí stravovacího úseku. Abych vůbec mohla za manažery jít a vést s nimi osobní rozhovor, vytvořila jsem si pro každého manažera dotazník s otázkami. Na položené otázky mi velice ochotně odpovídali. Veškeré moje osobní poznámky, které jsem si ze schůzky s manažery dělala, měli manažeři k dispozici. Hotel, který jsem si pro svou bakalářskou práci vybrala, se jmenuje Hotel Olšanka ***. Nyní bych Vám ráda uvedla základní informace o samotném hotelu. Co všechno vlastně hotel nabízí nejen svým hotelovým hostům, ale i veřejnosti.

6. 1 Hotel Olšanka *** Hotel Olšanka je v obchodním rejstříku zapsán jako společnost s ručením omezeným (s. r. o. ). Umístění hotelu Olšanka je velmi dobré. Hotel se nachází v bezprostřední blízkosti historického centra hlavního města Prahy. Poblíž hotelu se nachází rozlehlý park, který se jmenuje Parukářka. Přesná adresa hotelu je ulice Táboritská 1000/23, Praha 3. Jak už můžeme poznat z jeho loga, jde o tříhvězdičkový hotel. Nyní se hotel díky svým nabízeným službám, celkovému vybavení pohybuje na hranici tříhvězdičkového a čtyřhvězdičkového hotelu.

6. 2 Kapacita a vybavení hotelu Olšanka *** Z ekonomického pohledu, kdy se podniky, firmy a jiné dělí na malé, střední a velké, Hotel Olšanka patří mezi ty velké. Hotel má k dispozici 253 pokojů a kapacita ubytovaných hostů včetně všech apartmánů je 610 lůžek. Rozmanitost skladby lůžkové kapacity hotelu je schopna uspokojit požadavky téměř jakéhokoli hosta. Ať už se jedná o hosty méně náročné, nebo o hosty, kteří jsou velmi nároční. Pro tuto klientelu jsou v hotelu nově vybudovány luxusní pokoje s terasou, které se nachází v 9. patře hotelu. Dále jsou v hotelu k dispozici tři pokoje typu superior s maximálním komfortem na úrovni pětihvězdičkového hotelu. Každý z těchto tří pokojů superior je vybudován 32

v jiném uměleckém designu. V hotelu jsou také k dispozici tak zvané apartmány, které jsou vhodné například pro rodiny s dětmi, dále juniorské apartmány a novomanželské apartmány. Hotelový komplex Olšanka nabízí opravdu rozsáhlé množství služeb, jako jsou konferenční prostory (kongresy, semináře, školení apod.), restaurace s terasou, stravovací linka, lobby bar, možnost wi-fi připojení. Součástí hotelu Olšanka je sportovní centrum, které patří přímo hotelu. Sportovní centrum nabízí hotelovým hostům a veřejnosti krytý bazén dlouhý 25 m s možností aqua aerobicu, fitness, spinning, aerobic, tenisovou halu, stolní tenis a saunu. Dále se ve sportovním centru nachází wellness centrum krásy s kadeřnickým salónem, kosmetikou, masážemi a rehabilitacemi. Díky sportovním službám, které hotelový komplex Olšanka nabízí, je to jedno z nejvyhledávanějších sportovních center na území hlavního města Prahy. Velikou výhodou hotelu jsou také kongresové prostory, které jsou opravdu rozsáhlé. V hotelu Olšanka se nachází třináct sálu a zasedacích místností, které pokrývají celkovou plochu 3000 m2. Veškeré sály jsou vybaveny nejmodernější technikou, která poskytuje organizátorům kvalitní zázemí pro pořádání všech druhů akcí a ostatních aktivit. Konferenční prostory různých velikostí od salónků vhodných pro privátní jednání, přes restaurace, sály, a velké kongresové sály s kapacitou 460 delegátů v tak zvaném divadelním uspořádání. Tyto prostory je možné si běžně pronajímat. Celková kapacita kongresových prostor je 960 osob. V současné době v hotelu Olšanka převažuje ruská klientela a také korporátní – firmy, které si často vybírají hotel pro ubytování svých zaměstnanců za účelem obchodní cesty například.

6. 3 Organizační struktura hotelu Olšanka *** S manažery jsme také probíraly organizační strukturu hotelu Olšanka a jednotlivé pracovní pozice zároveň s činnostmi, které daná pracovní pozice obnáší a vyžaduje. Organizační struktura, jak jsem již zmiňovala v první části svojí bakalářské práce, je soubor úkolů a vztahů, vytvořených k využití předností specializace. Je to tedy vlastně systém, který je navržený tak aby sjednotil specializované části. Organizační strukturu hotelu, top management – nejvyšší vedení hotelu Olšanka tvoří: generální ředitel, asistentka generálního ředitele, ekonomický - finanční ředitel, marketingový manažer, technický ředitel, vedoucí ubytovacího úseku – hotelový manažer, vedoucí stravovacího úseku F&B manažer (food&beverage manažer), šéf kuchař, který je v hotelu řazen také do top managementu a vedoucí sportovního centra.

33

6. 5 Stručná charakteristika nejvyšších pracovních pozic v top managementu hotelu Olšanka a jejich náplň práce Generální ředitel hotelu Olšanka 1) Má na starosti řídící činnost hotelu 2) Mezi jeho úlohy patří především dohlížet na to, aby byly veškeré zadané úkoly a činnosti splněny 3) Za úkoly, které plní pracovní tým, který je pod ním je odpovědný

Asistentka generálního ředitele 1) Její práce se odvíjí vždy podle požadavků, které jí zadává generální ředitel 2) Stará se o veškerou administrativní činnost, kterou jí generální ředitel svěří 3) Vyřizuje telefonáty, emaily, faxy 4) V její kompetenci je také plánování schůzek generálního ředitele například s novými partnery 5) Veškeré svoje úkoly konzultuje přímo s generálním ředitelem

Ekonomický – finanční ředitel 1) Úkolem finančního ředitele v hotelu je zvyšování efektivnosti hospodářské činnosti hotelu 2) Sestavuje různé rozpočtové plány a následně kontroluje jejich plnění 3) Má na starost kontrolu veškerého účetnictví v hotelu 4) Stará se o veškeré faktury, vede jejich evidenci 5) Každý měsíc sestavuje protokoly

Technický ředitel Technický ředitel je v hotelu Olšanka opravdu důležitou součástí, nejen proto, že se stará o materiálně technickou stránku hotelu, ale především proto, že v hotelu Olšanka má také v kompetenci nákup veškerého inventáře. Mezi jeho činnosti v hotelu Olšanka dále patří: 1) Pravidelné kontroly a údržba 2) Opravářské činnosti 3) Stará se o oblast energetiky Ve všech činnostech jsou mu nápomocni lidé, kteří tvoří jeho pracovní tým, který má pod sebou. Tedy několik technických pracovníků v hotelu a dále hlavní vedoucí údržby. Vedoucí údržby zajišťuje kontrolní činnost technických pracovníků a jejich splněných úkolů.

34

Marketingový ředitel Marketingový ředitel v hotelu Olšanka má na starosti veškerou reklamu a propagaci, public relations – styk s veřejností. Stará se a sleduje návštěvnost webových stránek, vede si statistky online rezervací v hotelu. Další z jeho hlavních činností jsou: 1) Vytváření marketingových strategií 2) Podílí se na tvorbě cenové politiky hotelu 3) Soustředí se především na poptávku v hotelu, vytváří si statistky návštěvnosti v hotelu, soustředí se také na cílovou skupinu v hotelu 4) Sám také vyřizuje korespondenci, emaily, telefonáty, které nějak souvisí s prodejem

Vedoucí sportovního centra Pracovník na této pracovní pozici má na starosti veškeré věci, týkající se sportovního centra. Mezi jeho činnosti patří například: sestavování balíčků pro hotelové hosty, podílí se na tvorbě cen za poskytované služby jak veřejnosti, tak hotelovým hostům. Vede statistky o tom, jak a kým jestli veřejností nebo hotelovými hosty je sportovní centrum využíváno. Sleduje, co je třeba nakoupit do sportovního centra, zajišťuje pravidelné kontroly a údržbu sportovního centra (údržbu a opravy buď provádí technický úsek, nebo dodavatelská firma, která se specializuje např.: na fitness, bazén, apod.). Spolupracuje s marketingovým ředitelem při plánování různých sportovních akcí a soutěží ve sportovním centru.

7. Hlavní část analytické části- Hotelový manažer (vedoucí ubytovacího úseku) a Food&Beverage manažer (vedoucí stravovacího úseku) V této části rozeberu všechny otázky, které jsem měla připraveny ve svém dotazníku pro manažery a rozebrali jsme je při osobním rozhovoru. Vždy pokud to bude možné, budu se snažit manažery navzájem porovnávat. Na základě zodpovězených otázek chci také ukázat, že jak hotelový tak restaurační manažer jsou na funkci manažera vhodní a svoji práci vykonávají poctivě.

Otázka číslo 1. Jak probíhá Váš běžný pracovní den? (Vaše denní činnosti, úkoly – tedy pracovní náplň)

Hotelový manažer Každé ráno se účastní meetingu v hotelu s vedoucími pracovníky, který vede generální ředitel hotelu. Na meetingu se probírají úkoly, činnosti, novinky a podobně z předešlého dne. Řeší se zde 35

také problémy, které vznikly v ubytovacím úseku. Problémy se řeší pouze obecně. Problémy generální ředitel probírá se svými podřízenými pak formou osobního pohovoru, kde se můžou problému věnovat více času, protože meeting je vždy od 8:00 do 9:30 hodin a je dodržována jeho přesnost. Po meetingu Po meetingu si hotelový manažer vždy svolá svůj tým, který má pod sebou a vede krátkou poradu. Řeší s nimi všechny věci, včetně problému, pokud nějaké jsou. Následuje také rozdělení práce. Hotelový manažer má již dopředu vytvořený pracovní plán a na místě pouze pracovníkům oznámí, kdo má dnes na starost jakou činnost. Po skončení porady se svým týmem hotelový manažer je v kanceláři, kterou sdílí společně s ostatními manažery. Vyřizuje veškerou korespondenci týkající se ubytovacího úseku, vyřizuje různé telefonáty, například s dodavateli, nebo někdy vyřizuje i reklamace telefonicky přímo s hotelovým hostem. Dále vyřizuje pracovní emaily a došlé faxy. Administrativní činnost, kterou hotelový manažer vykonává, mu zabere zhruba čtyři až pět hodin času denně. Každý den hotelového manažera probíhá ve směs stejně, s výjimkou, kdy pracuje mimo hotel, protože je třeba na obchodním jednání s novými partnery, dodavateli, nebo třeba na školení.

Restaurační manažer Stejně jako hotelový manažer se každé ráno účastní pracovního meetingu. Z rozhovoru s restauračním manažerem jasně vyplývalo, že jakmile přijde do práce, neví kam dřív skočit. Mezi jeho denní běžné činností patří krátké porady a konzultace společně s šéf kuchařem a zástupcem šéf kuchaře. Každý den probírají polední menu, probíhá schvalování nabídky jídel, většinou vždy v pondělí probírají plán na celý týden dopředu. Restaurační manažer také řeší a provádí evidenci hostů na snídaních. Většinu svého času se pohybuje mezi kuchyní přímo v hotelové restauraci a kanceláří. V kanceláři se snaží zdržovat co nejméně, naopak nejvíce se zdržuje v blízkosti kuchyně a prostorách restaurace. Je si plně vědom, že v jeho přítomnosti personál v restauraci pracuje na 100 %. Během dne řeší s daným pracovníkem různé věci včetně připomínek, které třeba má. Co se týče práce v kanceláři, tak stejně jako hotelový manažer vyřizuje emaily, faxy a telefonáty. Řeší, organizuje a plánuje akce, které si v hotelu kdokoli objedná. Restaurační manažer v hotelu Olšanka je pracovně opravdu velmi vytížený, protože má na starosti i veškeré věci, které se týkají kongresového centra. Když se koná nějaká akce v kongresových prostorách, má na starosti veškerou organizaci dané události. Denně s šéf kuchařem sestavuje a kontroluje objednávky, co je třeba nakoupit na další dny. Kontroluje a také přebírá často zboží od dodavatelů, v této činnosti se střídá s šéf kuchařem, nebo zboží přebírají společně. Každý týden také sepisuje s vrchním číšníkem, zda je potřeba nafasovat nebo objednat nějaký inventář – většinou po větších akcích na hotelu, kdy se hodně inventáře rozbije. Restaurační manažer také mívá meetingy s personálem na

36

restauraci. Zde probírají veškeré věci ohledně chodu restaurace (počet rezervací, bankety, rauty, různé akce a podobně).

Z mého pohledu je restaurační manažer vytížen po pracovní stránce více, protože má na starosti prakticky chod kuchyně, kde je mu ale velkou pomocí šéf kuchař, který také patří do top managementu hotelu. Takže šéfkuchaře berou v kolektivu jako „manažera“. Dále se stará restaurační manažer o kongresy a celkový chod restaurace. Oproti hotelovému manažerovi se snaží administrativní činnosti věnovat minimálně. Z hlediska pracovních činností a pracovní náplně jsou tito dva manažeři prakticky neporovnatelní. Každý má na starosti úsek, který vyžaduje svoje pravidla, svoje úkoly a určitý styl vedení lidí. Co mají ve své činnosti však opravdu společné je to, že vše je cíleno na zákazníka a jeho spokojenost. To je jejich největší cíl, dosahovat takových standardů, aby to vedlo vždy ke spokojenosti zákazníka.

Otázka číslo 2. Jaká je Vaše pracovní doba?

Hotelový manažer Pracovní doba hotelového i restauračního manažera je stanovena na 8 hodin / denně. Jak jsem se však dozvěděla, toto je pouze doba, která je někde prakticky napsaná a stanovená. Pokud chcete být dobrým a úspěšným manažerem, v práci strávíte mnohem déle času. Hotelový manažer chodí do hotelu každý den na půl 8 ráno. Vždy půl hodiny před meetingem, aby si stihl zkontrolovat, zda nemá na stole nějaké neodkladné věci k řešení. Případně aby věci mohl řešit rovnou na pracovním meetingu. Vzhledem k tomu, že se hodně času věnuje administrativní činnosti a z kanceláře se dostane až v odpoledních hodinách, a poté se pohybuje po hotelu v ubytovacím úseku a často v úseku recepce, z práce odchází zpravidla kolem šesté hodiny večer.

Restaurační manažer Při otázce na pracovní dobu se restaurační manažer vyloženě bavil. Jeho slova, že má pocit, že by v práci měl být 24 hodin denně, jsou výstižná. Do hotelu přichází denně před 7 hodinou ranní, kdy první jeho cesta vede do kuchyně a do restaurace aby se přesvědčil, že je vše v pořádku nachystané na snídaně pro hotelové hosty. Hodně času přes den mu zaberou věci týkající se kongresu. Hotel opouští většinou až na večer, zůstává v hotelu vždy tak dlouho jak je třeba.

Pracovní doba obou dvou manažerů jak hotelového tak restauračního je relativně i porovnatelná. V práci oba manažeři zůstávají déle ve svém vlastním zájmu. Dá se ale předpokládat, že pokud 37

chcete být úspěšným manažerem, neodsedíte si čistých 8 hodin v práci a nepůjdete domů. Manažer, který chce kvalitně a zodpovědně řídit svůj tým a zvyšovat také svoji úspěšnost a efektivnost práce v týmu, který řídí, musí tomu obětovat nějaký čas.

Otázka číslo 3. Kdo tvoří Váš pracovní tým a v čem spočívá náplň jejich práce? (Koho řídíte)

Hotelový manažer Hotelový manažer je vedoucím ubytovacího úseku, který se v hotelu dělí na dvě části - Front office a Back office. Hotelový manažer má v hotelu Olšanka na starosti Front office kam patří recepce, vrátnice, halové služby, pokladna se směnárnou a úsek pokojů tak zvaný housekeeping. Ve front officu má hotelový pracovník na starosti tyto zaměstnance:

Recepce: Vedoucí recepce, recepční Pracovní náplň těchto pracovníků mezi sebou je prakticky stejná. Tedy přijímaní telefonů, rezervace pokojů, check – in – příhlášení hosta, chceck . out – odhlášení hosta a vše co k tomu patří. Vyúčtování s hostem, předávání klíčů od pokojů, poskytování informací hostům, recepční také uvádí návštěvy, které do hotelu přijdou například za generálním ředitelem. Přijímaní požadavků od hotelových hostů (buzení, korespondence). Na recepci je celkem 8 pracovníků, kteří pracují na směny. Na směně jsou vždy 4 pracovníci z toho jeden, který je vedoucí recepční dané směny. Vedoucí vykonává veškeré činnosti uvedené výše a na rozdíl od recepčních je za celý chod recepce odpovědný hotelovému manažerovi. Vedoucí recepce provádí průběžně kontrolu rezervací, zda hosté dorazili nebo ne, kontroluje také odjezdy hostů, vyúčtování s hostem. Hotelový manažer po vedoucím směny recepce vyžaduje, aby byl vzor pro ostatní recepční.

Vrátnice: Vrátný Vrátný má na starost evidenci příchozích osob do hotelu. Kontroluje také příchody a odchody zaměstnanců. Vede evidenci návštěv příchozích do hotelu přes hotelovou vrátnici.

Halové služby: Doorman, Bagážista Doorman nebo také dveřník, je osoba, která stojí u vchodových dveří a vítá hosty. Hotelový manažer si na doormana obzvlášť potrpí, protože je to vlastně první pracovník z hotelu, který přijde do kontaktu s hotelovým hostem. Bagážista má v hotelu za úkol pomáhat hostům s jejich zavazadly.

38

V ubytovacím úseku, housekeepingu má hotelový manažer pod sebou tyto pracovníky: vedoucí housekeepingu, která má pod sebou další dvě hotelové hospodyně a uklízečku. Do náplně práce těchto pracovníků patří především kontrola. Hotel Olšanka využívá totiž na úklid pokojů outsourcingovou firmu (outsourcing znamená poskytování externích služeb, které si hotel vymezil, že nebude dělat. V tomto případě se tedy jedná o úklid pokojů). Služby poskytuje předem nasmlouvaná firma. Hotelové hospodyně mají za úkol podle room listu (pokojový list) vždy sepsat, kolik pokojů bude třeba uklidit a připravit. Na základě toho objednají firmu na úklid. Mezi jejich náplň práce patří také kontrola pokojských z uklízecí firmy. Pokojské pak mají přesně stanovená pravidla a vymezený čas na úklid pokojů podle typu pokoje. Hotelové hospodyně vždy ráno pokojským nafasují potřebné věci. Dále je pod houskeepingem uklízečka, která má společně s hotelovými hospodyněmi na starost úklid všech hotelových prostor (ubytovací část, recepce, restaurace, zázemí a jiné).

Restaurační manažer Restaurační manažer má pod sebou také vysoký počet pracovníků. Má na starosti pracovníky z odbytového střediska tedy šéf kuchaře, zástupce šéf kuchaře, kuchaře, pomocné kuchaře, brigádníky. Dále veškerý personál v hotelové restauraci, lobby baru a asistenta z kongresového centra. Do náplně práce šéf kuchaře patří hlavně plánování a organizování odbytového střediska, sestavování objednávek, vyhotovování menu, tvorba jídelního lístku, dozor nad kuchaři. Ostatní kuchaři v kuchyni mají rozdělenou práci podle typu kuchyně – studená kuchyně, teplá kuchyně, cukrárna. Každý z kuchařů si je odpovědný za svůj úsek. Asistent z kongresového centra je vždy při ruce restauračnímu manažerovi a pomáhá mu ve všech věcech týkajících se kongresu.

Hotelový i restaurační manažer má pod sebou velkou skupinu lidí, s kterou musí plánovat, organizovat a kontrolovat. Oba manažeři by měli jít svému pracovnímu týmu příkladem, což si myslím, že v tomto případě platí.

Otázka číslo 4. Kontrolní činnost, jak často provádíte a jakým způsobem?

Hotelový manažer Hotelový manažer provádí kontrolní činnost zadaných úkolů a činností svého týmu každý den. Vždy po meetingu následuje kontrola recepce, kontrola check out, kontrola hotelových účtu,

39

kontrola vystavených faktur, kontrola room listu. Kontrolu recepce provádí hotelový manažer vždy s vedoucím směny recepce. Kontrola housekeepingu probíhá zpravidla v odpoledních hodinách, když už jsou uklizené veškeré pokoje a hotelový manažer jde zkontrolovat, zda hotelové hospodyně na vše dohlédly a je vše v ubytovacím úseku v pořádku. Kontrolují se namátkově vybrané pokoje, dále kontrola úklidu všech společných prostor. V případě zjištění nějakých problému, řeší hotelový manažer vždy osobně s odpovědnou osobou.

Restaurační manažer Restaurační manažer provádí kontrolu také denně a téměř pokaždé když prochází daným úsekem. V hotelové restauraci provádí také dvakrát do týdne kontrolu, že číšníky zkouší z jídelního lístku, který musí číšníci znát i v anglickém jazyce. Toto opatření dělá z důvodu, aby když si hotelový host ať už cizinec nebo domácí host budou chtít nechat poradit, aby číšník přesně věděl, co obsahuje jídelní lístek a co vše restaurace svým hostům nabízí. Toto opatření tak má zabraňovat trapným situacím, kdy oslovený obsluhující pořádně neví názvy jídel v anglickém jazyce, nebo ani neví denní nabídku. Kontrolní činnost provádí i v kuchyni, ale většinou přenechává kontrolní činnost šéf kuchaři. Ten má kontrolní činnost ve svých pravomocech. Stejně jako vedoucí ubytovacího úseku, zjištěné problémy řeší s odpovědnou osobou v soukromí.

Kontrolní činnost provádějí oba manažeři každý den zpravidla. Jedná-li se o vykonávání dlouhodobých úkolů, probíhá kontrola v různých časových intervalech. Kontrola plnění cílů a zadaných úkolů je velmi důležitá manažerská činnost. Aby byla kontrola vždy efektivní ze strany manažera, je dobré, aby z jeho strany vedla vždy zpětná vazba. Tedy pokud manažer provede kontrolu a je vše v pořádku, oznámit to danému pracovníkovi nebo celému úseku. Zároveň je dobré pracovníka pochválit, pokud je úkol dobře odveden, protože i pochvala je druh motivace. Naopak pokud jsou při kontrole zjištěny nějaké nedostatky, je dobré to ihned řešit. Pokud se jedná o připomínky k zaměstnanci, ty by měl manažer vždy sdělovat pouze mu a to v soukromí. Snažit se pracovníka také povzbudit, že pokud se mu třeba teď něco nepovedlo, příště to bude jistě lepší.

Otázka číslo 5. Motivace zaměstnanců, svého týmu? Jakým způsobem jsou zaměstnanci z Vaší strany motivování? Kladná i záporná motivace?

Hotelový manažer Každý z pracovníků na daném úseku je motivován jiným způsobem. 40

Například na recepci jsou motivováni tak, že pokud prodají v rozmezí jednoho až dvou měsíců pokoje navíc, než ty, které jsou nabízeny na portále, mají vždy z prodeje jednoho pokoje provizi. Recepční by to tak mělo motivovat hlavně, když do hotelu přijdou hosté tak zvaně z ulice a zajímají se o ubytování. Cílem však není, nutit zákazníkovi něco, co nechce. Oddělení rezervací je motivováno jiným způsobem. Zde jsou odměňovány hromadné rezervace. Pokud se rezervačnímu oddělení podaří zajistit v hotelu akci, ať už se jedná o kongres, různé společenské akce, svatby a jiné, a hotelu to přinese v celkové částce více jak 300 tisíc korun, je odměněn jednotlivý pracovník vysokou provizí. Podmínka však je, že celou rezervaci včetně všech náležitostí musí zajistit sám. V ubytovacím úseku je to s finanční motivací zaměstnanců horší. Většina zaměstnanců má daný fixní plat. Co se však týče hotelových hospodyň, ty jsou motivované na základě dotazníků, které jsou vyplňovány samotnými hosty. Dotazníky se pak zpracovávají, vedou se jejich statistiky. Pokud ze statistik vyplývá spokojenost hosta s poskytnutými ubytovacími službami, hotelové hospodyně dostávají poukázky například na wellness, nebo kosmetiku ve sportovním centru hotelu Olšanka. Co se týče záporné motivace, pokud manažer vidí, že se některý ze zaměstnanců prostě nesnaží dělat svoji práci efektivně, neustále ho musí napomínat a pobízet ke všem činnostem, řeší se to třemi napomenutími. Pokud je dotyčný třikrát napomenut, strhává se mu osobní ohodnocení, které dostává vždy po třech měsících navíc k platu jako odměnu.

Restaurační manažer Restaurační manažer se podílí na motivaci pracovníků z rezervačního oddělení výše uvedené. Dále svůj pracovní tým motivuje především tím, že v restauraci je možný kariérní postup. Což znamená, že z číšníka může být vrchní číšník, to znamená lepší platební podmínky pro daného zaměstnance, vyšší osobní ohodnocení. Číšníky a barmany také vede k tomu, že jejich motivace jsou všemi známé typy od hostů. Manažer tak vede pracovníky restaurace a baru k přátelskému chování vůči hostům. Co se týče záporné motivace, probíhá to stejně jako u hotelového manažera, při třech napomenutích je pracovník bez osobního ohodnocení. V restauraci a na baru jsou pak číšníkům a barmanům brány ještě typy.

Na základě odpovědí lze říci, že hotelový i restaurační manažer preferují u svých zaměstnanců především finanční motivací, která je v samotném důsledku krátkodobá. Manažeři by se měli snažit motivovat svůj tým neustále a to nejen na základě finančního ohodnocení. Manažer, který umí motivovat své lidi je dobrý manažer, proto je třeba klást veliký důraz u manažerů na motivaci. Měl by to být jejich hlavní každodenní úkol, motivovat svoje lidi k práci. 41

Otázka číslo 6. Vzděláváte se nějak ve své profesi? (Sebevzdělávání, zdokonalování se)

Hotelový manažer Na základě sdělených informací od manažera, jsou v hotelu pořádány pravidelně každý týden jazykové kurzy hlavně ruského jazyka, anglického a také je možnost jazykového kurzu v italštině. Tyto jazykové kurzy jsou však nepovinné. Manažeři však mají spolu s recepčními kurzy doporučené. Hotelový manažer se pak dále účastní společenských setkání, kde se potkává s manažery jiných hotelů, kde si vzájemně vyměňují své zkušenosti. Hotelový manažer také jezdí na školení, kde se probírá etika manažerů, správné vedení týmu, správné návyky manažera. Mezi sebevzdělávání si hotelový manažer tak řadí četbu odborné literatury týkající se přímo managementu a manažerů, řízení, plánování a organizování.

Restaurační manažer Restaurační manažer je na tom velice podobně s hotelovým manažerem po stránce sebevzdělávání a zdokonalování se. Restaurační manažer si také vede svoje osobní statistiky a vyhodnocuje si úspěšnost svého řízeného týmu v plnění zadaných úkolů. Sestavuje si tak statistiky, co na kterého člena skupiny platí a od toho se odvíjí i jeho motivace členů skupiny. Restaurační manažer ve svém volném čase absolvuje kurzy anglického jazyka. V hotelu se účastní jazykového kurzu ruštiny, ale ne pravidelně, protože na to nemá takový časový prostor. Taktéž se zabývá odbornou literaturou přímo z jeho praxe. Účastní se společenských setkání, jezdí na kongresy, které se týkají jeho oboru. Pravidelně dojíždí na vzdělávací semináře, které se týkají novinek v hotelech. Restaurační manažer má také úspěšně absolvované kurzy například studené kuchyně, barmanský kurz a baristický kurz, který se týká kávy a její přípravy.

Manažeři se v obou dvou případech snaží sebevzdělávat a zdokonalovat se v profesi, kterou vykonávají. Jde vidět, že jsou ochotni obětovat i svůj volný čas, pro svoji práci. V čem se také shodnou, je nedostatečné školení některých členů personálu a nedostatky odborných znalostí především u brigádníků.

42

Otázka číslo 7. Jste sebekritičtí?, Jak víte, že svůj tým vedete dobře?

Hotelový manažer Se svým týmem se hotelový manažer snaží vycházet co nejlépe, je zastáncem přátelského přístupu ke všem zaměstnancům. Problémy vzniklé na jeho úseku řeší hned a nemá pocit, že by v jeho týmu byl někdo, kdo by svoji práci, kterou někomu nařídí, nevykonával. Jedenkrát do měsíce rozdá společně s restauračním manažerem dotazníky všem pracovníkům, které pod sebou mají. V dotaznících jsou přímo otázky, zda jsou zaměstnanci spokojeni se stylem řízení daného manažera, co považují za problém nebo nedostatek, co by chtěli na manažerovi zlepšit, nebo na jeho činnosti. Případně jiné návrhy, které by vedli k jejich spokojenosti.

Restaurační manažer Restaurační manažer si zakládá především na tom, aby byl úspěšný a vybudoval takovým tým, který bude hotelu opravdu přínosem. S pracovníky svého týmu uskutečňuje dvakrát do měsíce krátké sezení. Na sezeních chce, aby s ním pracovníci otevřeně komunikovali a řekli, co jim vadí, co by chtěli jinak, ale také naopak chce vědět, jaký styl řízení se jim líbí a co preferují. Pro svůj tým se snaží být vzorem. Takže je vůči svojí osobě velmi sebekritický a snaží se veškeré nedostatky odbourávat a být tím nejlepším.

Z mého pohledu si myslím, že je velmi důležité, aby byl manažer vůči svojí osobě sebekritický. V jeho vlastním zájmu také je, aby dokázal přijímat kritiku od ostatních. Měl by pro něj být důležitý názor jiných pracovníků. Což se hotelovému a restauračnímu manažerovi zdá se daří v hotelu Olšanka. Názory na jeho jednání se svými podřízenými přímo od nich, ho mohou posunovat v jeho úspěšnosti dál a dál.

Otázka číslo 8. Jaký preferujete styl řízení? (Autokratický, Liberální, Demokratický), který ze stylů u Vás převládá?

Hotelový manažer U svého týmu si zakládá především na přátelských vztazích. Když se jedná o rozdělování práce, prolíná demokratický styl s autokratickým. Když chce po svém týmu vykonat nějakou práci, musí být

tvrdší,

vzhledem

k vytvořeným

přátelským

benevolentnější.

43

vztahům,

protože

zaměstnanci

jsou

Restaurační manažer Restaurační manažer je zastáncem přístupu, že ve svých podřízených musíte vzbuzovat autoritu a respekt. Nemá to však nic společného s tím, že by se zaměstnanci měli bát chodit do práce se strachem. Restaurační manažer si zakládá na tom, že když někoho pověří nějakou činností, nebo úkolem, očekává, že to bude splněno, tak jak řekl. A nebude muset zaměstnanci znovu opakovat, co má udělat a do kdy má být úkol splněn. Je si vědom, že svůj tým řídí dobře, ačkoliv používá více autokratického stylu řízení. Autokratický styl řízení v jeho případě nemá v dlouhodobém horizontu špatný vliv na efektivitu práce. Naopak s výsledky svojí řízené skupiny je spokojený.

Ve stylu řízení restauračního a hotelového manažera je obrovský rozdíl. Již z toho co uvedl hotelový manažer, je zřejmé, že si se svými podřízenými vybudoval spíše přátelský vztah, než vztah nadřízeného s podřízeným. Určitě je dobré, když se svým pracovním kolektivem, kterému jste vedoucí, vycházíte dobře. To jde ale i za podmínek, že v nich vzbuzujete autoritu. Hotelový manažer si je plně vědom toho, že si nechal podřízené, jak se říká „připustit k tělu“. Když zadává úkoly, musí mnohdy opakovat vícekrát co má kdo a jak udělat. Úplným opakem je restaurační manažer v porovnání s hotelovým manažerem. Dokázal si hned na začátku vybudovat autoritu a zároveň dobré vztahy se svým týmem. Pro mnohé členy svého týmu je samotný manažer motivací a vzorem. Ke svému týmu se chová také přátelsky a vždy slušně, ale zkrátka vyžaduje určitou disciplínu. Tato disciplína mu pak přináší úspěchy při plnění stanovených cílů v daném úseku.

Otázka číslo 9. Jaký je Váš vztah k zaměstnancům, jak Vás vnímá Váš tým? / Jaký máte vztah se svým nadřízeným?

Hotelový manažer Hotelový manažer, jak je již výše uvedeno preferuje především přátelské vztahy na pracovišti. V lidech, které vede, vzbuzuje také autoritu, ale musí na ně občas důrazněji. Některé věci musí opakovat i několikrát. Se svým nadřízeným má hotelový manažer autoritativní vztah. Veškerá komunikace je založena na profesionálním chování. Je dodržována etika mezi nadřízeným a podřízeným. Hotelový manažer a jeho nadřízený, si navzájem snaží vycházet ve všem vstříc. Ve věcech, v kterých se případně nemůžou shodnout, se snaží oba najít kompromis, tak aby to vedlo ke spokojenosti obou dvou.

44

Restaurační manažer Restaurační manažer má se svoji skupinou, kterou řídí vybudované jednoznačně autoritativní vztahy, ale zároveň také přátelské. Jeho vztahy nejsou budovány tak, aby se ho pracovníci báli. Naopak svým chováním vůči nim, chce vybudovat efektivní a úspěšný tým. Aby jejich společným cílem byla především spokojenost zákazníka. Je rád za každý názor od svých podřízených, ať už je to dobrý nebo špatný názor. Klade velký důraz na komunikaci se svými pracovníky. Co se týče jeho vztahu se svým vedoucím, s ředitelem hotelu má prakticky identický vztah jako hotelový manažer. Vztahy jsou na úrovni, jaké zpravidla bývají mezi podřízeným a nadřízeným. Ředitel hotelu manažerům do jejich činnosti nijak zásadně nezasahuje. V případě vzniklých problémů, se manažeři vždy radí s ředitelem hotelu, pokud nemohou řešit problémy sami a není to v jejich kompetencích.

V této otázce se hotelový a restaurační manažer moc neshodují. Restaurační manažer působí na svůj tým opravdu jako šéf. Tím však není myšleno, že hotelový manažer tak nepůsobí. Jen zásadním problémem zde je, že hotelový manažer nechal svému týmu volnější ruku a nenastavil takovou disciplínu jako restaurační manažer svému týmu. Nutno však říci, že i tak hotelový manažer nemá zásadní problémy, že by někdo v jeho týmu na přátelské vztahy spoléhal a svoji práci neodváděl na 100%. Jen je třeba na ně být důraznější a více je namotivovat. Ať už se jedná o kladnou či zápornou motivaci. Restaurační manažer má ve svých vztazích se svojí skupinou jasno. Řídí se také tím, že není dobré dělat si přátele v týmu, kterému jste nadřízeným. Ke svému nadřízenému mají oba manažeři úctu, převažuje autoritativní vztah. Což si myslím, že by to tak mělo být.

Otázka číslo 10. Jaké vztahy máte mezi sebou? (Hotelový manažer x restaurační manažer) Jste ve své činnosti nějak ovlivňován hotelovým / restauračním manažerem?

Hotelový manažer Vztah hotelového manažera k restauračnímu manažeru je přátelský. Hotelový manažer vychází s restauračním manažerem opravdu dobře. Zároveň mezi sebou mají také profesionální vztah. Ve své činnosti není nějak zásadně ovlivňován ze strany restauračního manažera. Spíše se navzájem radí, co a jak udělat. Jejich činnosti na sebe vzájemně navazují, přesto, že hlavní činností obou dvou manažerů je řídit a vybudovat perfektní tým, jejich činnosti se úplně liší.

45

Restaurační manažer Na tuto otázku manažer odpověděl téměř stejně jako hotelový manažer, závislost mezi nimi je pochopitelná. V různých věcech se vzájemně radí a podporují svá rozhodnutí. Je mezi nimi přátelský vztah.

Z toho co manažeři odpověděli, jasně vyplývá, že vztahy mezi nimi jsou opravdu dobré. Závislost mezi nimi se projevuje především tím, že při plánování si vždy spolu sednou a snaží se najít tu nejlepší cestu. Radí se před každou větší akcí, co se jak udělá, kdo bude mít co na starost. Ani jeden z manažerů nedělá žádná zásadní rozhodnutí, aniž by o tom ten druhý nevěděl. Vzájemnou spolupráci mezi sebou po nich také vyžaduje ředitel hotelu.

Otázka číslo 11. Je nějaká činnost, o které víte, že byste dělal lépe než hotelový / restaurační manažer? Máte nějaké doporučení na zlepšení?

Hotelový manažer Hotelový manažer nemá žádné připomínky k činnostem restauračního manažera.

Restaurační manažer Jedinou připomínku, kterou restaurační manažer má na hotelového manažera, se týká vztahů mezi hotelovým manažerem a jeho týmem. Restaurační manažer navrhuje, aby si hotelový manažer držel od svých pracovníků vždy odstup a jejich vztah byl především na autoritativní úrovni. Jiné připomínky k hotelovému manažerovi nemá.

Z mého pohledu je velmi obtížné, aby buď hotelový, nebo restaurační manažer radil druhému v jeho činnostech, popřípadě co má dělat jinak. Každý z nich má na starosti svůj úsek. Hotelový manažer má na starosti ubytovací úsek a restaurační manažer má na starosti stravovací úsek. V hotelu Olšanka má restaurační manažer ještě navíc na starosti kongresové centrum. Každý z úseku vyžaduje specifické činnosti a odbornost. Tyto dva úseky jsou v praxi na sobě závislé, ale činnosti manažerů se kromě řízení lidí úplně liší.

46

Otázka číslo 11. Ověřujete spokojenost hostů? Pokud ano, jak?

Hotelový manažer Spokojenost hostů hotelový manažer ověřuje pomocí dotazníků, které jsou v tištěné podobě na všech hotelových pokojích. Jejich vyplnění je nepovinné. Dále při check outu a vyúčtování s hostem. Host dostane dotazník ještě na recepci společně s hotelovou brožurou, a buď dotazník vyplní, nebo ne.

Restaurační manažer Ověřování spokojenosti zákazníků se stravou v hotelu včetně služeb personálu je uskutečňováno také dotazníkem, který je v hotelových pokojích a na recepci. V jednom dotazníku je zahrnut jak ubytovací, tak stravovací úsek. Restaurační manažer někdy obchází hosty v hotelové restauraci a zeptá se, zda bylo vše v pořádku, jestli jsou hosti spokojeni se vším.

Hotel Olšanka také sleduje hodnocení a spokojenost hotelových hostů na webových portálech například na booking.com, nebo hosté mohou vkládat přímo své recenze na oficiální webové stránky hotelu. Při hledání na internetu jsem našla spoustu dalších stránek, kde si můžete přečíst recenze na Hotel Olšanka. Většina recenzí je kladná. Objevují se však záporné recenze, které jsou směřovány především na hotelovou restauraci. Hosté si stěžují na formu snídaní, které často srovnávají na úroveň se závodní jídelnou. Možná proto, že snídaně probíhají formou samoobslužného systému, kde hosté mají tácy a jídlo si nabírají na tác. Na základě těchto recenzí by tento problém měl řešit především restaurační manažer.

Otázka číslo 12. Pořádá Váš hotel Teambuildingové akce? Pokud ano, jak to probíhá?

Společná odpověď hotelového a restauračního manažera Hotel Olšanka pro své zaměstnance organizuje teambuildingové akce jedenkrát ročně, tedy vždy každých 9 měsíců. Tyto akce jsou nepovinné. To jak akce probíhají je vždy rozdílné a záleží především za jakým účelem je teambuildingová akce pořádána. Roli hraje, jestli jejím cílem je zlepšit kulturu firmy, stmelit kolektiv a udržovat dobré vztahy v kolektivu, nebo ukázat týmu cestu, jak spolu efektivněji komunikovat a spolupracovat. Dalším důvodem může být zvýšení efektivnosti a produktivitu týmu, nebo zda ředitel hotelu pouze chce své zaměstnance svým způsobem odměnit za dobře odvedenou práci. 47

Co mi přijde u pořádání teambuildingových akcí jako nedostatek, je to, že manažeři se těchto akcí neúčastní vždy, ale jen někdy. Akcí se neúčastní proto, že na to nemají časový prostor. Z mého pohledu si však myslím, že je důležité, aby na takových akcích manažeři byli přítomni. Už jen proto, že akce jsou často pořádány pro jejich týmy i pro ně samotné. Na akcích mohou často poznat, koho jak namotivovat k práci, jak s daným člověkem řešit například krizové situace a podobné věci které se z běžného pracovního prostředí málo kdy dozví.

Manažeři byli v poskytnutí informací a zodpovězení otázek velmi vstřícní. Společně s manažery jsme také udělali analýzu SWOT hotelu Olšanka. Našim cílem bylo ujasnit si, co jsou silné stránky hotelu, které mohou manažeři využít, co jsou slabé stránky hotelu, které slabé stránky mohou manažeři svým způsobem ovlivnit, popřípadě je i odstranit. Uvědomit si příležitosti a rizika hotelu Olšanka a tak zvaně se chopit každé příležitosti.

7. 1 Analýza SWOT hotelu Olšanka S (strengths) – silné stránky: 1) Dostupnost hotelu (MHD, snadná dostupnost autem, autobusem) 2) Kvalifikovaný personál 3) Cena odpovídající kvalitě 4) Dobré hodnocení na rezervačních portálech 5) Možnost apartmánového ubytování 6) Nabídka konferenčních a kongresových služeb (až 1000 míst) 7) Nový vzhled hotelu 8) Parkování v podzemních garážích hotelu 9) Provoz recepce 24 hodin denně 10) Restaurace v prostorách hotelu 11) Sportovní centrum včetně wellness 12) Umístění v centru Prahy a její dostupnost

W (weaknesses) – slabé stránky: 1) Nedostatek parkovacích míst 2) Neexistující klimatizace, minibary a trezory na pokojích 3) Nízká obsazenost restaurace 4) Placená síť wi-fi 5) Silná orientace na ruský trh

48

O (Opportunities) – příležitosti: 1) Nárůst přímých rezervací přes IDS 2) Zvyšující se podíl III. Generace na cestovním ruchu 3) Zvyšující se poptávka v oblasti historického centra (poloha hotelu)

T (threats) – hrozby: 1) Růst inflace 2) Růst cen potravin a tepla 3) Konkurence a její nárůst 4) Kurzovní rizika 5) Možný nárůst poplatků z ubytovací kapacity 6) Možný nárůst turistických poplatků

Je velmi důležité, aby si na základě této analýzy SWOT manažeři dokázali uvědomit, co mohou ovlivnit nejen oni, ale také co by mohlo ovlivnit, nebo změnit přímo vedení hotelu, tak aby to vedlo k efektivitě a většímu zisku hotelu. Oba manažeři jak hotelový tak restaurační, se na analýze SWOT shodli. Z mého pohledu je analýza SWOT pro hotel velmi důležitá, protože je tam mnoho věcí, s kterými by mohl hotel začít pracovat ihned.

49

8. Třetí část – návrhová (doporučení) Na základě přímého rozhovoru s manažery, se jasně potvrdilo, že ačkoli obě dvě tyto pozice jsou v jednom podniku, nedají se mezi sebou vzájemně porovnávat. Každý manažer vykonává jinou činnost. Co jsem však během rozhovoru odhalila, jsou jiné nedostatky, které mohou manažeři ovlivnit, ať už se to týká přímo jejich činnosti, nebo se to týká přímo hotelového provozu a týmu, který manažeři řídí.

Jako první doporučení, které je směřováno především na manažery, je motivace zaměstnanců. Motivace je snad ten nejdůležitější úkol každého manažera. Manažeři v hotelu Olšanka své zaměstnance motivují především prostřednictvím finančních odměn a to není úplně nejideálnější řešení. Zaměstnanec je jistě rád, když dostane peníze navíc, ale pokud někoho budete motivovat jen penězi, po čase se to omrzí a dotyčný to bere jako samozřejmost. Obecně platí, že finanční motivace je spíše krátkodobou motivací pro zaměstnance. Hotelový i restaurační manažer v hotelu Olšanka už svůj pracovní tým znají a měli by přesně vědět, jak tým, nebo jednotlivce motivovat. Manažeři by měli také své zaměstnance v hotelu Olšanka více chválit, povzbuzovat je v jejich práci. Manažeři se odvolávají na vedení hotelu, že jsou v motivaci drženi zkrátka, ale mnohdy stačí motivace v podobě pochvaly a uznání před kolektivem.

Další věc, kterou bych změnila je u hotelového manažera přístup ke svému týmu. Kladla bych větší důraz na autoritu vůči nadřízenému, tedy ze strany podřízených vůči hotelovému manažerovi. Důležité je, že si je manažer tohoto problému vědom, ale bohužel se ho nesnaží nějakým způsobem řešit.

Další doporučení, které by mohli ovlivnit hotelový a restaurační manažer je odborná kvalifikace zaměstnanců. Ačkoliv v analýze SWOT, kterou jsme s manažery vypracovávali, manažeři řadí odbornost personálu do silných stránek hotelu. U některých zaměstnanců jsou ale nedostatky v odborných znalostech, ať už drobné nebo větší. Recepční mají jazykové kurzy pouze doporučené, je tedy v jejich vlastním zájmu, aby se učili cizí řeči. Vzhledem k tomu, že klientela v hotelu je zaměřena především na zahraniční hosty, zavedla bych pro recepční tyto kurzy povinné, minimálně povinný kurz anglického jazyka, popřípadě ruského. Protože tato klientela v hotelu značně převládá. Odbornost recepčních by měl zajistit především hotelový manažer, protože recepce patří pod něj.

50

Restaurační manažer by měl klást stejné požadavky na odbornost cizích jazyků u svého personálu v restauračním středisku hotelu. Obsluha přichází denně do styku s hotelovými hosty a znalost cizích řečí je zde opravdu nutností.

Hotelová restaurace se také delší dobu potýká s nízkou návštěvností. Hotel má převážně hosty, kteří mají pouze snídaně, nebo polopenzi a přes den v restauraci bývá často prázdno. Tento problém by se dal řešit například zavedením různých akcí do hotelové restaurace jako je degustační menu. Pří příjezdu hosta dát hostovi třeba propagační leták na hotelovou restauraci, kde budou uvedeny speciality z jídelního lístku. Zkrátka něco, co by hosta přinutilo do restaurace přijít. Výhodou hotelové restaurace je ta, že do ní má přístup veřejnost. U hotelových hostů je však také problém ten, že přes den bývají mimo hotel za účelem prohlédnutí si památek a v tomto případě je jasné, že se nebudou vracet do hotelu kvůli obědu. Nízká obsazenost restaurace by se také dala řešit uspořádáním večerních akcí. Zkusit dvakrát nebo třikrát do týdne v hotelové restauraci uspořádat večerní program pro hosty například večerní ochutnávka vín se someliérem, nebo něco ze zážitkové gastronomie, třeba připravování a servírování pokrmů hostovi přímo před ním. Hosté jsou také ze strany hotelu velmi špatně informováni o tom, že se v hotelu nachází dvě hotelové restaurace. Dalším nedostatkem ze strany hotelu je ten, že hoteloví hosté nejsou téměř vůbec informování o tom, že mají na obědy v hotelové restauraci 20 - ti procentní slevu. Tato sleva je sice uvedena v restauraci, ale hosté mnohdy nečtou, co je kde napsáno. Restaurace je také špatně označena. To může být také problém, proč do hotelové restaurace nechodí veřejnost. Doporučila bych tedy označit dobře restauraci jak z venku pro veřejnost, tak uvnitř hotelu pro hotelové hosty. Restauraci by mohli propagovat i recepční, když hosté odevzdávají klíče, nabídnout hostům aby přišli do restaurace, poskytnout jim informace, co právě dnes restaurace hostům nabízí. Tohle by měl zajišťovat především restaurační manažer.

Co bych řekla, že je v hotelu velký nedostatek je placená síť wi-fi. V dnešní době, kde je již téměř všude možný přístup připojení na síť wi-fi a zcela zdarma. Tento problém se také objevuje často i v hodnocení hotelu a v jeho recenzích na internetových portálech. Myslím si, že je velký nedostatek, když si hotelový hosté, kteří jsou ubytováni přímo v hotelu, musí platit za wi-fi připojení každý den 130,- Kč.

Další problém a zároveň slabou stránkou hotelu je, že je silně orientována na ruský trh. Většina hotelových hostů jsou z Ruska. Vzhledem k poloze hotelu, vybavení, ceně a celkově nabízeným službám, by hotel mohl mít daleko rozsáhlejší klientelu než jen ruskou a korporátní klientelu. 51

Tento problém by měl řešit i marketingový ředitel. Zkusit hotel propagovat více jako vhodný hotel například pro rodiny s dětmi, pro manželské páry. Vytvořit vhodné balíčky na míru pro různé segmenty, které může hotel nabízet nejen na svých oficiálních webových stránkách, ale také na online rezervačních portálech. Město Praha je turistické město, proto by z toho hotel měl co nejvíce těžit a především, když jeho umístění je v tak dobré a přístupné lokalitě.

Jako doporučení celkově pro hotel bych vytvořila novou pracovní funkci a to funkci nákupního ředitele, který je v dnešní době neodmyslitelnou pracovní funkcí v hotelech. Hotel Olšanka tuto pracovní pozici ve svém hotelu nemá. Činnost nákupního ředitele v hotelu spočívá v tom, že se stará o veškerý nákup zboží, inventáře a všeho možného do hotelu. Jeho úlohou je uspořádat konkurz před nákupem, porovnat nabídky různých dodavatelů a nakonec vybrat tu nejvhodnější, která odpovídá jak kvalitou, tak cenou. Tento člověk na pozici obchodního ředitele může hotelu mnohdy ušetřit velké peníze. Má totiž čas věnovat se tomu naplno a hlavně odpovědnost za tuto činnost. Nedochází tak ke zbytečným vysokým výdajům hotelu, kdy nákup a objednávky uskutečňují většinou vedoucí daného úseku, kteří nemají takový časový prostor zabývat se porovnáváním cen různých dodavatelů.

52

9. Závěr Cílem mojí práce bylo dokázat, že manažera nemůže dělat každý a je velmi důležité dát správného člověka na správnou pozici. Což se v práci potvrdilo na základě použitých metod. Ukázalo se, že manažeři jsou schopni reagovat na jakoukoli otázku. Dokáží být vůči své osobě sebekritičtí za účelem se zdokonalovat a zvyšovat tak efektivitu práce svěřeného týmu. Na základě osobního rozhovoru s hotelovým a restauračním manažerem se jasně potvrdilo, že jak hotelový tak restaurační manažer je na funkci manažera vhodný. Při analýze se také ukázaly drobné nedostatky u manažerů, ale všechny tyto nedostatky jsem uvedla v práci do návrhů a řešení. Zpravidla se jedná u manažerů o drobné nedostatky. Další doporučení jsou již směřována přímo na hotel a jeho vedení. Kde pro hotel je velkým pomocníkem analýza SWOT. Z této analýzy by měl hotel vytěžit co nejvíce, právě za pomoci zmíněných dvou manažerů. Právě tato analýza by mohla pomoci hotelu, při orientování se na jinou klientelu. Mohla by pomoct přilákat nové hosty do hotelu, nejen za účelem ubytování ale také širokou veřejnost za účelem stravovacích služeb. Je však nutné, aby restaurační manažer a vedení hotelu udělali jistá opatření a úpravy ve stravovacím úseku, které uvádím právě v návrhové části. Z pozice manažerů bych se také zaměřila především na motivaci svého týmu a zároveň i jednotlivců v daném týmu. Snažit se, aby měli manažeři neustále potřebu svůj tým hnát dopředu a být co nejúspěšnější v tom co dělají.

Co se však úplně vyvrátilo, jsou stanovené hypotézy. Obecně se předpokládalo, že hotelového a restauračního manažera lze vzájemně porovnávat v jejich činnostech. Na základě zodpovězených otázek, lze jasně vidět, že hotelového a restauračního manažera nemůžeme porovnávat. Jediné co mají oba dva společného, je řízení lidí a jejich společný cíl, kterým je vždy na prvním místě spokojenost zákazníků a zvýšení zisku hotelu. Další z hypotéz byla, že úspěšný manažer je ten, který je tvrdý. Tuto hypotézu se v práci také podařilo vyvrátit. Úspěšnost manažera nespočívá v tom, že je na svůj tým tvrdý, naopak, pokud manažer preferuje tvrdý styl řízení na svoji skupinu, vede to z dlouhodobého hlediska jen k problémům. Manažer aby byl úspěšný, musí především umět a vědět hlavně jak motivovat svoje lidi.

V průběhu zpracování práce jsem neměla žádné závažnější problémy, které by mi práci nějakým způsobem ovlivňovaly. Naopak při sjednávání schůzek s manažery byl jejich přístup velmi přátelský. Ve všem mi byli velmi nápomocni, zejména při osobním rozhovoru, kdy se mi snažili

53

poskytnout vždy co nejvíce informací. Velmi ochotně spolupracovali při tvorbě analýzy SWOT. Naopak mne velmi potěšilo konstatování manažerů, že se nad zjištěnými nedostatky zamyslí a budou se snažit tyto nedostatky v brzké době odstranit. Což bylo tak trochu i mým záměrem. Přinutit manažery ke spolupráci v případě, že se najde něco, co by mohli sami změnit, ale nebyli si před tím těchto nedostatků vědomi.

Co se týče odborné literatury, zde byl problém pouze v tom, že odborné literatury bylo nedostatek v knihovnách a na knihy se muselo často dlouho čekat. Mnoho knih se také ve většině informací shoduje a neposkytuje žádné novější informace.

54

10. Literatura Citace – knižní publikace [1] Beránek, J.; Kotek, P. 2003, Řízení hotelového provozu, Třetí, přepracované vydání. : Praha. MAG Consulting s. r. o., 2003, 220 s. ISBN 80-86724-00-X. [2] Bureš, I. 1997. Jak úspěšně řídit prodejní tým : Praha, 1997, 122 s. ISBN 80-85943-32-8. [3] Kamp, Di. 2000. Manažer 21. století. Praha: Grada publishing, spol. s. r. o., 2000, 216 s. ISBN 80-247-0005-0. [4] Trojan, S. J. 2012, Trojan Etické vztahy v ekonomice : OIKOYMENH, 2012, 215 s. ISBN 978-807298-480-0.

Internetové zdroje: [1]

Hotel

Olšanka

s.

r.

o.

2013

[Online].

Dostupné

na

internetu:

http://www.hotelolsanka.cz/hotel/pokoje/ [2]

Kategorizace

hostinských

zařízení.

2009

[Online].

Dostupné

na

internetu:

http://haccp.webnode.cz/hostinska-cinnost/kategorizace-hostinskych-zarizeni/

Literatura – knižní publikace [1] Attl, P., Polívková, A., Studnička, P. 2011. Zásady zpracování bakalářských a diplomových prací. Praha : VŠH, 2011, 72 s. ISBN 978-80-87411-13-1. [2] Beránek, J. 2013. Moderní řízení hotelového provozu., zcela přeprac. Vyd. Praha : MAG Consulting, 2013, 335 s. OIKOYMENH. ISBN 978-80-86824-45-4. [3] Beránek, J., Kotek, P. 2003. Řízení hotelového provozu, Třetí, přepracované vydání. : Praha. MAG Consulting s. r. o., 2003, 220 s. ISBN 80-86724-00-X. [4] Bělohlávek, F. 2001. Management. Vys. 1. Olomouc : Rubico, 2001, 642 s. ISBN 80-85839-45-8. [5] Bureš, I. 1997. Jak úspěšně řídit prodejní tým. : Praha, 1997, 122 s. ISBN 80-85943-32-8. [6] Kamp, Di. 2000. Manažer 21. století. Praha : Grada publishing, spol. s. r. o., 2000, 216 s. ISBN 80-247-0005-0. [7] Kotler, P. 1998. Markteting Management: analýza, plánování, využití, kontrola 9. přepracované vydání. Praha : Grada, 1998, 712 s. ISBN 80-7169-600-5. [8 Křížek, F., Neufus, J. 2011. Moderní hotelový management. Praha : Grada, 2011, 200 s. ISBN 978-80-247-3868-0. [9] Kubeš, M. 2004. Manažerské kompetence: způsobilosti výjimečných manažerů. 1. vyd. Praha : Grada, 2004, 183 s. OIKOYMENH. ISBN 80-247-0698-9.

55

[10] Lojda, J. 2011. Manažerské dovednosti: analýza, plánování, využití, kontrola. Vyd. 1. Praha : Grada, 2011, 182 s. ISBN 978-80-247-3902-1. [11] Obst, O. 2006. Základy obecného managementu: analýza, plánování, využití, kontrola. 1. vyd. Olomouc : Univerzita Palackého v Olomouci, 2006, 74 s. ISBN 80-244-1365-5. [12] Řezáč, J. 2009. Moderní management: Manažer pro 21. století. Vyd. 1. Brno : Computer Press, 2009, 397 s. Business books (Computer Press). ISBN 978-80-251-1959-4. [13] Špaček, L. 2013. Business etiketa a komunikace: [jak být úspěšným manažerem, politikem, realitním makléřem, finančním poradcem, úředníkem veřejné správy]. Vyd. 1. Praha : L. Špaček, 2013, 343 s. Business books (Computer Press). ISBN 978-80-260-4347-8. [14] Trojan, J. S. 2012. Etické vztahy v ekonomice. Praha : OIKOYMENH, 2012, 215 s. ISBN 978-807298-480-0. [15] Zimáková, B. 2011. Food & Beverage Management. čtvrté – upravené. Tribun Brno : Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s. r. o., 2011, 180 s. ISBN 978-80-87411-28-5.

56