PODNIKÁNÍ V MALÉ A STŘEDNÍ FIRMĚ EVA WAGNEROVÁ - JARMILA ŠEBESTOVÁ

Slezská univerzita v Opavě Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné

PODNIKÁNÍ V MALÉ A STŘEDNÍ FIRMĚ

EVA WAGNEROVÁ - JARMILA ŠEBESTOVÁ Karviná 2006

WAGNEROVÁ, E., ŠEBESTOVÁ, J. PODNIKÁNÍ V MALÉ A STŘEDNÍ FIRMĚ

Obor : Organizace a management Klíčová slova : malé a střední podniky, podnikavost, cíle, funkce, strategie, typologie, region, síťování, klastry, státní správa, výkonnost, podnikatelský záměr, pracovníci, manažeři, kompetence, podpory, podniková kultura, manažerská etika, pracovní motivace, stimulace, znalosti, inovace.

Anotace : Ve světě i v EU je považován sektor malých a středních podniků za páteř ekonomiky státu, za hybnou sílu inovací, zaměstnanosti a sociální integrace. Cílem textů je seznámení se s všeobecně platnou definicí malých a středních podniků (dále jen MSP), jejím vývojem u nás, ve světě i v EU. Význam a cíle podnikání, klasifikace podniků do stejnorodých skupin podle vybraných kritérií tak, abychom mohli zkoumat jejich typy, formy, omezení, přínosy – to vše s vazbou na vymezení jejich přínosů pro ekonomiku státu. Význam podnikatelského prostředí pro rozvoj a různé formy spolupráce, podstata podnikatelských sítí a klastrů budou uvedeny na konkrétních příkladech z hospodářské praxe. Důležitá je rovněž podpora MSP, která tvoří nedílnou součást hospodářské politiky každého státu. Pro rozvoj MSP, zvláště u nás, má význam spolupráce podnikatelských subjektů s místní samosprávou a státní správou, což dále tvoří základ pro rozvoj regionů. To vše se odvíjí i od principů regionálních politik. Otázka zakládání malých a středních podniků, respektování opatření Evropské komise v rámci nutnosti zjednodušování podmínek pro vznik a funkce MSP jsou předpokladem pro zabezpečení vhodného podnikatelského i konkurenčního prostředí. Význam podnikové kultury a podnikatelské etiky se dnes stává nedílnou součástí procesního způsobu řízení a následně výkonnosti podniků. Výkonnost MSP, metody a ukazatelé pro měření určitých stránek podnikové činnosti, nástroje pro řízení nákladů, řízení změn a význam inovací pro rozvoj podniků, tvoří pilíř pro měření a hodnocení efektivnosti podniků. Od všech uvedených podmínek, předpokladů se musí odvíjet i potřeba vzdělávání a výcviku manažerů právě v sektoru MSP, systémy motivace a stimulace pracovníků.

Doc. Ing. Eva Wagnerová, CSc. Ing. Jarmila Šebestová Lektoři : Doc. Ing. Elena Šubertová, Ph.D. Prof. RNDr. Jaroslav Ramík, CSc.

ISBN

2


3


4

OBSAH MODULU PODNIKÁNÍ V MALÉ A STŘEDNÍ FIRMĚ Úvodem modulu PODNIKÁNÍ V MALÉ A STŘEDNÍ FIRMĚ ....................................................8 1 VÝZNAM MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKŮ, SROVNÁNÍ STAVU A VÝVOJE V ČR A V EU......................................................................................................................................................................11

1.1 Funkce MSP v ekonomice státu ...............................................................................................15 1.2 Funkce podniku z hlediska jeho vnitřní podstaty...................................................................17 1.3 Zakládání MSP v ČR ................................................................................................................19 1.3.1 1.3.2

Kriteria volby typu podniku.............................................................................................................19 Srovnání jednotlivých forem ...........................................................................................................21

1.4 Srovnání vývoje MSP v ČR ......................................................................................................25 1.4.1 2

Hledisko daňového zatížení.............................................................................................................30

INTEGRAČNÍ TENDENCE V PODNIKÁNÍ MSP ................................................................................35

2.1 Podnikatelské řetězce ................................................................................................................36 2.1.1

Postupné řetězení MSP ....................................................................................................................37

2.2 Podnikatelské sítě - aliance .......................................................................................................39 2.2.1 2.2.2 2.2.3

Principy organizování sítě ...............................................................................................................41 Typologie sítí ...................................................................................................................................42 Podpora vzniku sítí ..........................................................................................................................43

2.3 Klastry ........................................................................................................................................44 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 3

Současnost klastrů ...........................................................................................................................45 Základní typy organizace klastrů.....................................................................................................47 Organizace práce v klastru...............................................................................................................49 Národní klastrová politika ČR .........................................................................................................51 Typy klastrů v ČR............................................................................................................................52 Podpora vzniku klastrů ....................................................................................................................53

SYSTÉMY PODPORY PODNIKÁNÍ V EU A V ČR..............................................................................56 3.1.1 Národní programy podpory .............................................................................................................60 3.1.2 Multiregionální programy................................................................................................................61 3.1.3 Další programy ................................................................................................................................61

3.2 Systém podpory v ČR................................................................................................................62 3.3 Průmyslová politika ČR............................................................................................................63 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 4

Předvstupní podpora ........................................................................................................................64 Povstupní podpora podnikání ..........................................................................................................65 Operační program Průmysl a podnikání ..........................................................................................66 Pravidlo podpory .............................................................................................................................67

INSTITUCE PODPOR PODNIKÁNÍ, KONCEPCE PRO LÉTA 2007-2013.......................................70

4.1 Instituce s podporou státu.........................................................................................................70 4.1.1 Českomoravská záruční a rozvojová banka, a.s. ..................................................................................70 4.1.2 Agentura pro podporu podnikání a investic – CzechInvest..................................................................73 4.1.3 Česká agentura pro podporu obchodu – Czech Trade ..........................................................................74 4.1.4 Design centrum České republiky..........................................................................................................75

4.2 Koncepce MSP pro 2007-2013 ...................................................................................................76 4.2.1 Operační Program Podnikání a Inovace 2007-2013.............................................................................76


5

MÍSTNÍ SAMOSPRÁVA A MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKY ................................................................81

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 6

5

Sociální politika v EU a její transformace do členských zemí...............................................81 Postavení a nové úkoly veřejné správy ....................................................................................83 Veřejný sektor............................................................................................................................85 Alternativy financování veřejného sektoru.............................................................................87 Ekonomika veřejné správy .......................................................................................................88 Vybrané formy podpor MSP v ČR a v MS kraji....................................................................89 Úkoly Moravskoslezského kraje a rozvoj MSP ......................................................................95

ZAKLÁDÁNÍ MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKŮ VE SVĚTĚ A V EU ......................................101

6.1 Podnikání v EU v oblasti MSP ...............................................................................................101 6.1.1 6.1.2 6.1.3

Kritérium velikosti podniku...........................................................................................................102 Kritérium nezávislosti a spojení ....................................................................................................102 Pojetí MSP v USA .........................................................................................................................103

6.2 Zakládání MSP v EU...............................................................................................................103 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.2.5 6.2.6 6.2.7 6.2.8 6.2.9 7

Belgie.............................................................................................................................................104 Dánsko ...........................................................................................................................................105 Estonsko.........................................................................................................................................105 Švédsko..........................................................................................................................................106 Litva...............................................................................................................................................106 Nizozemí........................................................................................................................................107 Polsko ............................................................................................................................................108 Portugalsko ....................................................................................................................................108 Slovensko.......................................................................................................................................109

PODNIKATELSKÝ PLÁN MSP, ZÁSADY JEHO TVORBY ............................................................115

7.1 Rozsah a podmínky pro zpracování podnikatelských plánů...............................................116 7.1.1 7.1.2

Důležité součásti technicko-ekonomické studie ............................................................................119 Části finančního plánu ...................................................................................................................122

7.2 Význam a charakteristika poměrových ukazatelů pro podnikatele ...................................123 7.3 Příklad nutných ekonomických znalostí pro tvorbu návrhu podnikatelského plánu......126 7.4 Analýza rizika ..........................................................................................................................129 8

PERSONÁLNÍ PRÁCE V MSP, PROFIL MANAŽERA, SEBEMOTIVACE...................................132

8.1 Základní pojmy........................................................................................................................133 8.2 Podnik jako sociální systém a význam personální práce .....................................................133 8.2.1 8.2.2

Analýza pracovních míst - pojmy..................................................................................................138 Hodnocení pracovníků...................................................................................................................139

8.3 Manažerský pohled na řízení a vedení lidí............................................................................141 8.3.1 8.3.2 8.3.3 9

Náklady na práci a jejich řízení .....................................................................................................141 Hodnocení práce a odměňování.....................................................................................................143 Odměňování, stimulace a motivace zaměstnanců .........................................................................147

ŘÍDÍCÍ ČINNOST, SPECIFIKA MANAGEMENTU V MSP..............................................................153

9.1 Výčet a charakteristika nejznámějších přístupů a jejich představitelů, vybraných metod, užívaných v managementu podniků .................................................................................154 9.2 Význam manažerských aktivit ...............................................................................................160 9.3 Management a jeho specifika v MSP.....................................................................................163


10

6

PODNIKATELSKÁ ETIKA A PODNIKOVÁ KULTURA V MSP, VLIV NA INOVACE.........168

10.1 Podniková kultura ...................................................................................................................168 10.2 Podniková etika........................................................................................................................170 10.3 Podnikání a inovace.................................................................................................................176 11

VÝKONNOST MSP, METODY A UKAZATELE PRO HODNOCENÍ VÝKONNOSTI ...........181

11.1 Metoda vyrovnané výkonnosti ...............................................................................................182 11.2 Možné přístupy k měření výkonnosti podniku .....................................................................183 11.3 Analýza úrovně transformačního procesu v podniku – efektivnosti podniku ...................186 11.3.1

Controlling.................................................................................................................................193

11.4 Diagnostika podniku jako metoda poznání výkonnosti ......................................................194 12 MSP

VÝZNAM MANAŽERSKÝCH SCHOPNOSTÍ A DALŠÍCH ZNALOSTÍ V PODNIKÁNÍ V ................................................................................................................................................................201

12.1 Předpoklady manažerské práce v MSP.................................................................................202 12.2 Manažerské typy......................................................................................................................203 12.2.1 12.2.2

Manažerské role ........................................................................................................................205 Charakteristika manažerské práce v MSP .................................................................................206

12.3 Styly vedení lidí v MSP ...........................................................................................................207 12.3.1 12.3.2 12.3.3 12.3.4

Řízení versus vedení lidí ...........................................................................................................207 Techniky vedení lidí..................................................................................................................210 Metody zlepšování leadershipu .................................................................................................211 Týmová práce ............................................................................................................................213

12.4 Nezbytné další znalosti pro podnikání...................................................................................215 12.4.1 12.4.2

Právní minimum ........................................................................................................................216 Ekonomické minimum ..............................................................................................................217


7

RYCHLÝ NÁHLED DO PROBLEMATIKY MODULU PODNIKÁNÍ V MALÉ A STŘEDNÍ FIRMĚ Cílem je seznámení se s všeobecně platnou definicí malých a středních podniků (dále jen MSP), jejím vývojem u nás a v EU. EU považuje sektor MSP za páteř evropské ekonomiky, za hybnou sílu inovací, zaměstnanosti a sociální integrace. Význam a cíle podnikání v malých a středních firmách, srovnání vývoje MSP v ČR a v EU by mělo vést ke stanovení dalších tendencí vývoje u nás. Na základě klasifikace podniků do stejnorodých skupin podle vybraných kritérií pak lze rozvést jejich typy a formy s vazbou na vymezení jejich přínosů pro ekonomiku státu. Význam podnikatelského prostředí pro rozvoj a různé formy spolupráce, podstata podnikatelských sítí a klastrů budou uvedeny na konkrétních příkladech z hospodářské praxe. Podpora MSP musí tvořit nedílnou součást hospodářské politiky každého státu, její formy, vývoj a možná opatření budou prováděny na základě srovnávání ČR s vybranými zeměmi EU. Pro rozvoj MSP má důležitý význam spolupráce s místní samosprávou a státní správou, jako základu pro rozvoj regionů. To vše se odvíjí i od principů regionálních politik. Otázka zakládání malých a středních podniků, respektování opatření Evropské Komise v rámci nutnosti zjednodušování podmínek pro vznik a funkce MSP jsou předpokladem pro zabezpečení vhodného podnikatelského i konkurenčního prostředí. Nástrojem pro vznik i např. změnu struktury či diverzifikaci výrobního programu podniku je podnikatelský plán. Zásady jeho tvorby, povinnou strukturu a příklady z hospodářské praxe jsou důležitým předpokladem pro tvorbu strategie a plánování v podnicích. Podnikání je tvůrčí činnost, podnikatel jako vlastník a např. i manažer, to vše si vyžaduje základní znalosti z managementu, obchodního a živnostenského práva a ekonomiky podniku. Základní funkce řízení, vybrané manažerské znalosti, dovednosti a nové přístupy, to vše musí tvořit součást předpokladů k podnikání. Od toho lze odvodit i dva nutné směry v řízení podniku, vně a uvnitř s tím, že je zapotřebí využívat celou řadu metod pro analýzy hospodářské činnosti, pro komunikaci a motivaci zaměstnanců i manažerů na konečných výsledcích a hospodárnosti ve vynakládání prostředků. Význam podnikové kultury a podnikatelské etiky se dnes stává nedílnou součástí procesního způsobu řízení a následně výkonnosti podniků. Výkonnost MSP, metody a ukazatelé pro měření určitých stránek podnikové činnosti, nástroje pro řízeními nákladů, řízení změn a význam inovací pro rozvoj podniků, tvoří pilíř pro měření a hodnocení efektivnosti podniků.

Rychlý náhled


8

Úvodem modulu PODNIKÁNÍ V MALÉ A STŘEDNÍ FIRMĚ Globální trhy a globální konkurence dnes již výrazně ovlivňují i ty malé a relativně ještě izolované ekonomiky zemí Evropy. Globalizace a internacionalizace výroby a obchodu je charakteristická změnami vlastnických a organizačních struktur, dochází již v 90-tých letech ke vzniku EURO-KOOPERACÍ . Tyto zejména v obchodě zesilují své postavení na trhu Evropy a členíme je z hlediska geografické orientace, z hlediska jejich podílu na trhu. Organizační a vlastnická struktura je stále ve vývoji, což dokazuje vstup řady zahraničních firem na český trh. Koncentrace a globalizace dosahují neobvyklých rozměrů, vzniká mezinárodní - globální- struktura kapitálu, čistě národní kapitál není schopen osamoceně existovat dá se říci ani u velkých firem. Globalizace a integrace by měly být vyváženy rostoucí decentralizací a regionalizací. Zatímco národní státy a vlády by měly ekonomickou moc ztrácet, hospodářsky autonomní regiony ji musí získat a posilovat. Nejde jen o regionální samostatnost hospodářskou, ale i o autonomii politickou a kulturní. Lze říci, že veškerá ekonomika, politika i kultura vznikají místně, tj. z úsilí, činnosti a spolupráce lidí. U nás např. již ve 30. letech minulého století bylo výrazným evropským i světovým regionem Baťovo Zlínsko.

Vliv globalizace

Decentralizace a význam regiónů

Klíčem k rostoucímu úspěchu regionů jsou sítě spolupráce mezi podniky, znalosti a podnikavost místních lidí, vzájemná důvěra, sdílení zdrojů, nových technologií a kapitálu, jakož i podpora místních politických a kulturních institucí. I když je dnešní ČR ekonomikou velmi malou, politická samospráva regionů by se měla stát základem hospodářské strategie i v ČR. Základ musí tvořit realizace myšlenky : vyrobíš lépe a levněji než kdokoli jiný na světě.

Nutnost spolupráce

Hyperkonkurence znamená nepřetržité vytváření nových konkurenčních výhod (ne zastaralých komparativních výhod) a nepřetržité bourání a neutralizaci konkurenčních výhod oponentů. Proto se také malé podniky sdružují do regionálních sítí, aby obstály. Malá země, jakou je Česká republika, musí své konkurenční výhody stavět na bázi lokální autonomie podnikatelských sítí, nikoli na centralizaci makroekonomického diktátu. Výsledkem změn v 90-tých letech byl vznik nestátního sektoru, vznik malého a středního podnikání u nás. Demonopolizace a decentralizace vyvolala konkurenční prostředí, ale např. atomizace trhu s sebou nutně přinesla i negativní jevy, konkurenční tlak především díky vstupu zahraničních podnikatelských subjektů vytvořil prostředí, ve kterém mnoho firem nedokázalo konkurenci čelit a nastoupila jejich likvidace.

Hyperkonkurence

Mezi základní charakteristiky globalizace patří :  koncentrace ( roste podíl prodejů velkých firem, řetězce podnikatelské kooperace) vznik nových struktur, provozních jednotek,  internacionalizace ( většina velkých firem působí ve více státech),  diverzifikace ( úspěšný může být ten, kdo se zaměří na určitý druh činnosti a  inovace ( rozvíjení nových forem výrob, prodeje).

Charakteristika globalizace

Roste počet malých a středních podniků, vznikají sítě malých, flexibilních a technologicky agilních podniků, regionálně pojatých a lokálně rozvíjených. Neodvozují své úspěchy pouze z (cizího) finančního kapitálu, ale od znalostí, schopností, inovací, adaptability, pružnosti a podnikavosti lidí – pracovníků.

Vznik MSP

Moderní stát dnes omezuje svou centrální roli, podporuje autonomii a samosprávu regionů a vytváří optimální podmínky pro jejich efektivní fungování. Stát pomáhá a podporuje ty podnikatelské subjekty, které pracují v žádaném oboru činnosti, ve veřejně prospěšných činnostech,

Úloha státu a jeho institucí


9

nebo např. i v postižených regionech tím, že by měl odstraňovat byrokratické překážky, podporovat chtěné aktivity a motivovat k nim. Cílem je tedy seznámení se základy i specifiky malého a středního podnikání již v etapě tvorby záměru, výběru lokality, zahájení podnikání i celé další hospodářské činnosti podniků včetně jejich dalšího možného rozvoje. Vycházíme ze standardního pojetí malé a střední firmy v EU, zabýváme se teorií i praxí v ČR a EU, sledujeme procesy integrace a řetězení se zvláštním zaměřením na klastry. Systém podpor podnikání v EU a v ČR srovnáváme, včetně stručné charakteristiky průmyslové politiky a institucí na podporu podnikání. Součástí je i shrnutí koncepce MSP pro další období. Protože MSP vzniká a rozvíjí se v konkrétním lokálním prostředí, je jim ovlivňováno a zpětně je ovlivňuje, je důležité sledovat úkoly a změny v místní správě, samosprávě, potažmo v sociální politice v ČR i v EU. Následující část je věnována otázce zakládání MSP v ČR a v EU dle vybraných kritérií. K určitému shrnutí znalostí o podnikání dochází v kapitolách, které se zabývají tvorbou, významem a strukturou podnikatelského záměru, vztahem a postavením podnikatele, manažera a zaměstnance, jejich motivací k práci a výkonu, výkonnosti MSP a významem znalostí manažerských metod a technik.

Cíl a obsah


10

CÍL MODULU PODNIKÁNÍ V MALÉ A STŘEDNÍ FIRMĚ Po úspěšném a aktivním absolvování tohoto MODULU Budete umět:  Popsat a charakterizovat vznik MSP, jeho vývoj, úlohu a funkci v ekonomice státu.  Vymezit kritéria pro třídění podniků a zařazování do kategorií.  Znát postupy pro zahájení podnikání, pro volbu organizačně právní formy.  Mít přehled o postupech a předpokladech pro zakládání malých nebo středních podniků v zemích EU a v ČR.  Vymezit integrační a globalizační tendence v podnikání.  Charakterizovat podnikatelské řetězce a jejich klady i zápory.  Vysvětlit podstatu vzniku klastrů, jejich funkce a organizace, klady a zápory.  Znát systémy podpor podnikání v ČR a v EU.  Vymezit předpoklady pro vznik, resp. založení samostatného podniku a naplnění poslání a cílů z pohledu vlastníka, předpoklady pro řízení z pohledu manažera, požadavky a motivaci z pohledu pracovníka.

Budete umět

Získáte:  Základní přehled o podstatě i specifikách malého a středního podnikání.  Měřítko pro srovnávání našich podniků a tržního prostředí v ČR s EU.  Teoretické předpoklady pro samostatnou podnikatelskou činnost s přesvědčením o nutnosti celoživotního vzdělávání.  Přehled o možnostech podnikání, podpor v podnikání a podmínkách.

Získáte

Budete schopni:  Budete schopni samostatně řešit jednoduché podnikatelské úlohy či zvažovat manažerské rozhodování o funkcích a rozvoji podniku.  Hledat a kvalifikovaně hodnotit systém podpor MSP.  hodnotit i své vlastní předpoklady pro samostatné podnikání

Budete schopni

ČAS POTŘEBNÝ KE STUDIU Předpoklad 1 kapitola 180 min.

PRŮVODCE STUDIEM 1 S odvoláním na znalosti z Nauky o podniku a Ekonomiky podniku se zaměříme na funkce a specifika MSP.


11

1 VÝZNAM MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKŮ, SROVNÁNÍ STAVU A VÝVOJE V ČR A V EU RYCHLÝ NÁHLED DO PROBLEMATIKY KAPITOLY VÝZNAM MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKŮ, SROVNÁNÍ STAVU A VÝVOJE V ČR A V EU Malé a střední podniky (dále jen MSP) chápeme jako samostatné hospodářské jednotky, které přispívají ke stabilizaci ekonomiky státu, podílejí se podstatně na vytváření nových pracovních míst v dané lokalitě a vytvářejí i její kulturu. Mají větší schopnost rychlejšího přizpůsobení změně ekonomických podmínek formou vlastní změny struktury, aplikacemi inovací, které vyplývají se zajišťování diferencované nabídky zboží pro individuální potřeby. Ve spojení s velkými podniky mohou uskutečňovat rozšiřování sortimentu různými subdodávkami pro hromadnou výrobu. Zvláště regionálně přispívají k vyrovnání poměrů v nabídce a ke zlepšení infrastruktury a další místo tvoří otázka podpory inovací.

Rychlý náhled

CÍLE KAPITOLY VÝZNAM MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKŮ, SROVNÁNÍ STAVU A VÝVOJE V ČR A V EU Po úspěšném a aktivním absolvování této KAPITOLY Budete umět:  Vybrat adekvátní právní formu podnikání.  Porovnat vitalitu podniků v ČR a EU.

Budete umět

Získáte:  Přehled o dostupných formách podnikání.  Přehled o kritériích volby formy podnikání.

Získáte

Budete schopni:  Analyzovat dostupné zdroje informací,  Zvolit přiměřená kritéria pro založení podniku.  Vystihnout důležitost malých a středních podniků v ekonomice.

Budete schopni

KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY VÝZNAM MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKŮ, SROVNÁNÍ STAVU A VÝVOJE V ČR A V EU Kritéria výběru, právní formy, rozdíly v pojetí podnikání.

Klíčová slova

Poslání podniku obecně vyjadřuje důvody existence podniku, jde o definování podnikatelské filozofie, kréda, účelu podnikání. Mělo by vyjadřovat základní snahy podniku. Poslání slouží jako kompas, který pomáhá při stanovení cílů podniku. Mělo by obsahovat: stanovení oblasti podnikání, prezentování schopnosti podniku, představy o budoucnosti. Musí být jedinečné, nezaměnitelné, orientované na trh.

Poslání


12

Malé a střední podniky (dále MSP) hrají rozhodující úlohu při vytváření nových pracovních míst a působí jako faktor stability a ekonomického rozvoje. Tvoří jednu z důležitých podmínek pro plnohodnotnou integraci české ekonomiky do evropského ekonomického prostoru. Podíl počtu MSP na celkovém počtu podnikatelských subjektů, jejich podíl na zaměstnanosti i na ekonomických výsledcích celého hospodářství se přibližuje standardu zemí EU. Pro MSP není typické, aby byly vlastněny zahraničními subjekty, ale jedná se většinou o firmy, které reprezentují místní kapitál, místní vlastnické poměry, kdy efekty z podnikání zůstávají v daném regionu.

Aktuálně

Podnikání (Entrepreneurship) chápeme jako cílevědomou, opakovanou činnost, vedoucí ke zhodnocování majetku, ale především k uspokojování potřeb zákazníků. Z hlediska praktického je možno podnikání chápat jako všechny legální aktivity směřující k získání ekonomického efektu pro podnikatele. Z hlediska právního pak se jedná o správu majetku a s ní spojené aktivity, a na straně druhé všechny typy aktivit definované Obchodním zákoníkem ( zák. č. 513/2001 Sb.). Tento vymezuje podnikání jako soustavnou činnost prováděnou vlastním jménem, na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku.

Podnikání

Cíle podniku realizujeme prostřednictvím funkcí (výrobní, technické, ekonomické, zásobovací, odbytové..), kdy funkcí rozumíme výkon řady sourodých činností k realizaci konkrétních procesů v podniku. Obecně funkce vyjadřuje odraz podstaty a chování podniku na podněty zvnějška i zevnitř, proto i hospodářská funkce každého podniku musí tato dvě kritéria odrážet. Vychází z pohledu vztahů k podniku, kdy vnější hledisko ztotožňuje funkci podniku s jeho posláním (samostatná ekonomicko-právní jednotka se svou organizační strukturou, předmětem činnosti, informačním systémem...). Vnitřní hledisko je založeno na identifikaci podstaty, na vnitřní struktuře, skladbě výrobních činitelů, zdrojů, vztahů, prostě konkrétní charakteristice podnikohospodářských činností, které tvoří základ transformační funkce v podniku.

Cíle a funkce

Obecně můžeme pro MSP stanovit tyto charakteristiky:  nezávislé vedením firmy, kde jde s spojení vedení ( řízení) s vlastnictvím,  relativně omezená členitost produkce a technologií,  kapitál je vlastněn 1 nebo několika málo vlastníky,  zaměření na lokální trhy a region,  jednoduchý systém řízení a organizace  firma je malá ve srovnání s konkurenty v daném oboru či odvětví co do počtu pracovníků, ročního obratu a majetku firmy.

Obecně k malému a střednímu podnikání

MSP jsou nejen významným zdrojem inovací, ale vytvářejí více pracovních příležitostí než podniky velké, jsou pružnější na změny na trhu a dovedou se lépe přizpůsobovat. Ve 20. stol. byly autory 60% všech velkých vynálezů malé firmy nebo nezávislí vynálezci, přitom v historii podnikání představovaly cca 20% výroby. Ve struktuře všech podniků v Evropě představují malé a střední podniky drtivou většinu, cca 19 mil., což představuje cca 99,8% všech podniků v EU a zaměstnávají více než 74 mil. lidí. Na jaře roku 2000 přijala Evropská rada tzv. Lisabonskou strategii, nazvanou podle místa, kde byl tento strategický cíl všemi patnácti členskými zeměmi schválen. Tato strategie byla formulována na období 2000-2010 v tomto znění: Unie se má stát „nejkonkurenceschopnější a nejdynamičtější znalostní ekonomikou, schopnou udržitelného hospodářského růstu s více a lepšími pracovními místy a s větší sociální soudržností“.

Perspektivy MSP


13

Jedním z prostředků, jak tohoto cíle dosáhnout, je v závěrech summitu v Lisabonu stanoveny potřeba vytvořit co nejlepší možné prostředí pro podnikání, obzvláště pro malé a střední podniky, které jsou považovány hybné síly inovace a zaměstnanosti.1 Sektor MSP disponuje ve srovnání s velkými firmami jak řadou výhod a předností, tak i nedostatků. Ty vyplývají zejména i ze samotných kvalitativních charakteristik MSP. Mezi kvalitativní charakteristiky (kromě výše uvedených) zahrnujeme: 1. Role vlastníka ve firmě  v malé firmě splývá role vlastníka s manažerskou a profesní,  ve velké firmě jsou tyto role zcela odděleny,  ve středních firmách se odděluje profesní role od spojené vědecko-manažerské role. 2. Substituce produktivních faktorů  v malé firmě je nadřazena substituce sociálně–pracovní substituci kapitálově– technologické (tzn. „podnikáš, abys pracoval a pracuješ, abys žil“),  u velkých firem je to naopak (tzn. „žiješ, abys podnikal, příp. nemusíš pracovat),  ve středních firmách se sociální kritérium odděluje a pracovní substituce se kombinuje s technologickou substitucí 3. Finanční optimalizace  v malých firmách se optimalizuje zejména Cash-flow,  ve velkých firmách je základem optimalizace portfolia kapitálu,  ve středních firmách se kombinují obě kritéria.

Konkrétně

Tabulka 1-1: Další kvalitativní charakteristiky podle různých velikostí podniků

CÍLE

MALÉ tržně orientované, intuitivní, improvizované autoritativní, přímé

ŘÍZENÍ minimální PLÁNOVÁNÍ PRODUKT FINANCOVÁNÍ

VZTAHY NA PRACOVIŠTI

bez výzkumu trhu vlastní zdroje, minimální bankovní úvěry jednodušší motivace, osobní vztahy k vedoucím, vysoké pracovní nasazení

STŘEDNÍ VELKÉ tržně orientované dominantní, intuitivní, strategické, improvizované systematické osobní konzultace, týmové, velké týmy, malé týmy specialistů, liniově-štábní a externí funkční struktura krátkodobé, dlouhodobé nepravidelné, dlouhodobé nepravidelný výzkum rozsáhlý výzkum trhu trhu vlastní zdroje, vlastní zdroje, bankovní úvěry, bankovní úvěry otevřený finančnímu trhu obtížnější motivace, obtížná motivace, kooperační vazby, skupinová kooperace, méně osobních vazeb neosobní vztahy

Podniky klasifikujeme podle různých hledisek. a) dle sektorů a hospodářských odvětví - např. veřejný, soukromý, smíšený, nebo dle sektorů, - primární (zemědělství, lesnictví, těžební průmysl) 1

Lisabonská strategie. [online] URL: http://www.businessinfo.cz/cz/clanky/politiky-eu/lisabonskastrategie/1000521/9599/

Klasifikace


14

sekundární( podniky druhovýroby, které zpracovávají produkty prvovýroby na výrobní prostředky nebo spotřební předměty, strojírenství, textilní průmysl,.. ) terciální(služby: obchod, doprava, telekomunikace, banky) - patří zde rovněž klasifikace OKEČ (odvětvová klasifikace ekonomických. činností)- metodika používaná ČSÚ. Dalším hlediskem je velikost podniku, kdy nejjednodušším kritériem je počet zaměstnanců, pak členění je následovné :  mikropodniky (1-10 zaměstnanců)  malé podniky (10-50 zaměstnanců)  střední podniky (50-250 zaměstnanců)  velké podniky (nad 250 zaměstnanců).

Hledisko velikosti

Je třeba si také uvědomit, že i hledisko velikosti prošlo v rámci vývoje významnými změnami. Týká se to zejména ČR, kde po roce 1989 dochází k rozpadu v podstatě všech velkých podniků v rámci privatizace a následné restrukturalizace, teprve po roce 2000 se dostáváme k určitému evropskému standardu. Klasifikace podniků podle typu výroby může vypadat takto :      

výroba hromadná (elektrárny, lihovary, pivovary,….) výroba vázaná (kromě hlavního produktu ještě vedlejší produkt: výroba koksu a vedlejší koksárenský plyn, čpavek,…) výroba druhová ( jeden druh výrobků, ale v různých tvarech a rozměrech, např.cihelny, válcovny) výroba sériová (najednou výroba řady stejných výrobků: strojírenství, konfekce) výroba plynulá (aplikace u výroby sériové nebo hromadné) výroba kusová ( různé druhy výrobků v malém množství)

Hledisko typu výroby

Pokoušíme-li se charakterizovat podnik co nejpřesněji, jistě musíme vycházet z charakteru jeho předmětu činnosti ( odvětvového či oborového začlenění), jeho velikosti, organizačně právní formy a velmi dobré je uvést jeho specifika např. s ohledem na jeho umístění v regionu. Pro malý a střední podnik je charakteristické, že je nezávisle vlastněn a řízen. Nemá dominantní postavení na trhu v oblasti svého působení. Je samostatnou podnikatelskou jednotkou, většinou v rukou jednoho nebo několika podnikatelů s omezeným počtem pracovníků a s relativně malým výrobním kapitálem a ročním obratem.2

Přesněji

Za spíše středního podnikatele se považuje podnikatel, pokud :

Definice středně velkého podniku

 



2

zaměstnává méně než 250 zaměstnanců, tato podmínka odpovídá většinově i možné podpoře podnikání z různých programů EU, je nezávislý a jeho aktiva uvedená v rozvaze podniku nepřesahují 43 mil. EUR nebo čistý obrat podniku za poslední uzavřené účetní období nepřesahuje výši 50 mil. EUR, uvedené částky se vyvíjejí, do roku 2003 byly podstatně nižší., a vede–li podnikatel účetnictví. Pokud podnikatel vede pouze daňovou evidenci, vztahují se uvedené částky k úhrnu majetku a ke konečným příjmům (zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů).

URL :http://www.kralovehradecky.cz/fines/2605/Definice_MSP_SROP_151004.doc


Za malého podnikatele se považuje podnikatel, pokud zaměstnává :  méně než 50 zaměstnanců,  je nezávislý a jeho aktiva uvedená v rozvaze nepřesahují 10 mil. € nebo  má čistý obrat za poslední uzavřené účetní období nepřesahující 10 mil. €, a  vede–li podnikatel účetnictví. Pokud podnikatel vede pouze daňovou evidenci, vztahují se uvedené částky k úhrnu majetku a ke konečným příjmům (zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů).3

15

Definice malého podniku

I zde do roku 2003 byly stanoveny nižší hodnoty ( 5 a 7 mil. €). SHRNUTÍ Tabulka 1-2 Kritéria pro zařazení do skupiny podniků dle velikosti počet zaměstnanců Mikropodnik

1-9

Malé podniky

10 - 49

Střední podnik

50 - 249

Velké podniky

maximální roční obrat

Shrnutí

Maximální hodnota aktiv

nedosahuje hodnot ,nedefinováno, po r. 2003 úprava na : € 2 mil. € 2 mil. € 10 000 000 € 10 000 000 (do r. 2003: 7 mil.) (do r.2003 5 mil.) € 50 000 000 € 43 000 000 (do r.2003: 40 mil.) (dor.2003:27 mil.) přesahuje hodnoty pro střední podnik

Klasifikace podniků, shrnutí dle velikosti, tj. počtu zaměstnanců, dosaženého obratu a hodnoty majetku, užívaná dnes obecně v EU. (www.ibeurope.com/Database/6800/6828)

1.1 Funkce MSP v ekonomice státu V rámci ekonomiky státu plní MSP množství významných funkcí. Jejich vliv na ekonomiku může být kladný, ale i záporný. Proto je důležité si vyjmenovat alespoň základní klady a zápory, týkající se postavení a funkcí MSP v rámci národní ekonomiky. Pozitiva MSP pro národní ekonomiku:  přispívají k pluralistickému uspořádání společnosti,  dávají šanci ke svobodné podnikatelské činnosti a tím zároveň umožňují seberealizaci občanů v ekonomické oblasti,  jsou důležitým předpokladem společenské svobody a stability,  umožňují odborný růst lidských zdrojů,  jsou projevem využití domácího kapitálu,  posilňují podnikatelské myšlení a aktivity v tržní ekonomice,  jsou zdrojem a často tvůrcem technických a technologických inovací, 3

URL: http://www.kr-kralovehradecky.cz/ files/2605/P5Definice_MSP-SROP_151004.doc

Pozitiva


      

mají významný městotvorný účinek a regionotvorný účinek, posilují obchodní a platební bilanci státu svým podílem na exportu, uspokojují diferencované, variabilní, individualizované potřeby společnosti, vytvářejí konkurenční prostředí, působí proti monopolním tendencím, jsou prvkem protikrizové prevence, stabilizátorem vývoje, diverzifikují rizika podnikání, poskytují větší prostor pro inovace výrobků i procesů, pracovní příležitosti, jsou často subdodavateli pro velké podniky, dále jako spolupracující jednotky se podílejí na doplňování potřebným sortimentem nebo službami či pracemi na tvorbě nových hodnot v širším než regionálním měřítku.

Negativa MSP pro ekonomiku:     

   

16

Negativa

menší kapitálová (ekonomická) síla a obtížnější přístup k cizím zdrojům, slabší pozice na trhu, zejména ve veřejných soutěžích, jsou často závislé jako dodavatelé na velkých podnicích, mnohem výrazněji se jich dotýkají výkyvy v ekonomice, v regionu.., zapojování se do nelegální "šedé" ekonomiky, což se zajisté netýká jen kategorie malých a středních podniků, ale právě zde se nejčastěji objevuje. Jedná se např. o řadu nešvarů, jako jsou : porušování pravidel a předpisů, krácení daní, nelegální zaměstnávání osob, atp., porušování nebo nedodržování předpisů v oblasti bezpečnosti práce, hygienických norem, tvorby a ochrany životního prostředí, horší sociální podmínky a často i nižší odměna za vykonanou práci. nedostatek kapitálu či zdrojů pro rozvoj, ale i pro rozvoj vzdělanosti a určité specializace pracovníků, v porovnání s ostatnímu subjekty na trhu je současný stav managementu v MSP na horší kvalitativní úrovni (např. nemohou si dovolit špičkové manažery, vědce, obchodníky, právníky..), rostoucí počet a stálé změny legislativy ohrožuje jejich funkci a klade na podnikatele a administrativu zvýšené nároky, obtížnější přístup k novým informacím o nových technologiích, potenciálních trzích, změnách…

Z uvedených pozitiv a negativ zřetelně vyplývá význam MSP pro ekonomický rozvoj každé země, daného regionu, pro sociální stabilitu a zajištění zaměstnanosti.Vstupem ČR do EU se i sektor MSP dostal na jednotný vnitřní trh EU, což přineslo jak nesporné výhody, tak i některé problémy. Výhody jsou spojovány především s harmonizací legislativy, se zvýšením určité stability podnikatelského prostředí, zvýšení právní ochrany podnikání a zejména s rozsáhlým přístupem na trh zboží a kapitálu. Nevýhodu mnoho představitelů MSP spatřuje ve zvýšené konkurenci a nutností vyrovnat se s řadou nových nároků (např. přísné ekologické normy, bezpečnost a ochrana zaměstnanců, nové předpisy na ochranu spotřebitele, pracovně právní vztahy, atd.).

Význam a nové podmínky


17

Podle klasifikace velikosti podniků, kterou používá Eurostat ve svých statistikách, se podniky dělí do pěti skupin: Klasifikace EUROSTAT

Tabulka 1-3 Členění podniků dle Eurostatu Označení 1. samostatně výdělečně činní bez zaměstnanců 2. mikropodniky; velmi malé podniky 3. malé podniky 4. střední podniky 1 - 4 malé a střední podniky (MSP) 5. velké podniky

Počet zaměstnanců 0 1-9 10 - 49 50 - 249 0 - 249 250+

Eurostat dále používá doplňující kritéria: roční obrat; celkovou roční bilanci; ne víc než 25 % kapitálu podniku má být kontrolováno jedním nebo více jinými podniky. Dostupné národní statistiky však nemohou poskytnout všechny tyto informace. Hlavním kritériem je zaměstnanost. Vzhledem k těmto obtížím není možné poskytnout homogenní a srovnatelné statistické údaje pro všechny země EU (ENSR, 1997). Některé členské státy EU ( i nečlenské státy ) používají ve svých statistikách odlišnou klasifikaci podniků, založenou na počtu zaměstnanců. OECD používá tyto velikostní třídy (zaměstnaní včetně majitele): 1, 1-19, 20-99, 100-499, 500+.

1.2 Funkce podniku z hlediska jeho vnitřní podstaty K ZAPAMATOVÁNÍ 1 Funkcemi podniku přetvořujeme vstupy ve výstupy prostřednictvím transformace (= výroby, technologie a organizace), výstupy následně realizujeme na trhu. Z toho lze vyvodit i ekonomické uznání podstaty podnikání (primární funkci): ►

nákup

► výroba

►

Funkce podniku

prodej

Trh zdrojů ― Podnik ( transformace) ―Trh produktů ( výrobků, prací, služeb).

Všechny činnosti, které v podniku probíhají, jako jsou např. :  zásobování ( nákup materiálových vstupů, jejich doprava, umístění, evidence),  odbyt ( prodej výsledků výrobní činnosti, propagace, reklama, servis..),  výroba, údržba, příprava výroby a organizace výroby i práce,  investiční činnost, (předprojektová a projektová příprava,realizace..)  personální činnost ( příjímání pracovníků, adaptace, vzdělávání, motivace..),  ekonomická a finanční činnost,  inovační činnost ( tvorba nových hodnot). Všechny jsou mezi sebou integrálně propojeny, a to jak věcně, časově i finančně.

Kumulace činností v procesy a funkce


18

Jejich působení : dílčí (elementární činnosti) spojené do souhrnných činností, v procesy a zastřešení je konkrétní funkcí. Takto probíhají v malém nebo středním podniku stejně jako v podniku velkém s tím, že řada činností se provádí kumulovaně (příkladem může být spojení výrobnětechnické funkce, obchodně-ekonomické- finanční, atp.), jedná se o zabezpečování komplexu hospodářské činnosti. Rozsah činností a velikost podniku pak často vede k tomu, že majitel (podnikatel) vykonává současně funkci vrcholového řídícího pracovníka. Malé podniky obvykle nemají dostatek pracovníků pro specializované funkce a pro samotnou správu a řídící činnost. Proto se také často uvádí, že s drobným podnikáním bývá spjata vyšší intenzita práce a méně příznivé pracovní podmínky. Ve výrobě převládá nízká koncentrace a menší možnost zhromadňování výroby. Proto i otázka zásobování výroby základními výrobními činiteli je problematičtější (nedostatek finančních prostředků pro objednávání materiálu na sklad...), využívá se zejména objednávání na zakázku. V oblasti odbytu pak nedostatek prostředků ovlivňuje propagaci, reklamu, což opět zpětně ovlivňuje objem výroby a velikost obratu. To vše pak působí problémy v personální oblasti, zejména při udržení si kvalitního kádru pracovníků. Personální práci obvykle také vykonává majitel, rovněž tak řídící.

Nevýhody z velikosti

Všechny činnosti jsou završeny v procesech řízení, ty slouží k naplnění podnikových cílů. Hospodářské funkce podle směru vztahů rovněž členíme na:  vnější ( ty, které spojují náš podnik s okolím, příklad zásobování, odbyt) a  vnitřní ( jejich složitost plyne z podstaty podnikatelské činnosti – výrobně-technické a organizační funkce podniku).

Další hledisko pro členěnípodle směrů vztahů

V rámci každé etapy procesu řízení musí probíhat i jeho fáze, to jsou :  plánování,  organizování  vedení lidí a motivace  koordinace  kontrola Úkolem manažerů je účinně a účelně řídit přeměnu vstupů na výstupy, vytvářet zisk a být produktivní. Jsou nositeli podnikových řídících rozhodnutí. Řízení a správa společností bývá úzce spjata s problematikou vlastnických vztahů.

Jiný pohled

SHRNUTÍ Řízení MSP obecně chápeme jako proces usměrňování všech činností, ale i věcných i lidských a ostatních složek v podniku. Podnik chápeme jako technickou, sociální, právní, organizační a hospodářskou jednotku vytvořenou za účelem zvětšování jeho majetku − Vycházíme z cílů (žádaného stavu) podniku, které zabezpečujeme prostřednictvím výkonu funkcí. − K tomu slouží podnikové řízení. Jedná se o usměrňování kombinace výrobních faktorů, které máme na straně vstupů pro tvorbu výstupů. Založení podniku představuje cílevědomý proces řízený člověkem, vlastníkem a podnikatelem. Jedním se základních subjektů ekonomiky je podnik. Aby podnik dobře fungoval, musí být zalo-

Shrnutí


19

žen v souladu s platnou legislativou, vybaven hospodářskými prostředky a pracovníky. Jedná se v první řadě o vytvoření základních předpokladů pro plnění funkcí podniku. Zakladatel podniku musí připravit strategické záměry, směřující zejména do následujících oblastí: − vymezit předmět své činnosti, formulovat si své cíle, svou vizi, strategii, − vyjasnit si potřebu finančních a jiných prostředků, resp. i jejich strukturu v čase, − zvážit své sociálně psychologické a odborné předpoklady pro podnikání, eventuálně možnosti pro jejich doplnění, − mít dostatek schopnosti, cílevědomosti a vlastně i chuti do podnikání.

1.3 Zakládání MSP v ČR Právní úprava podmínek pro podnikání v České republice vychází z Listiny základních práv a svobod, kde je zakotveno právo každého občana podnikat a provozovat jinou hospodářskou činnost a také právo vlastnit majetek. Konkrétní legislativní úprava je dána obchodním zákoníkem, živnostenským zákonem, popř. dalšími zákony, které upravují podmínky pro podnikání v činnostech vyloučených z působnosti živnostenského zákona. Významná jsou i ustanovení občanského zákoníku, který upravuje například majetkové vztahy fyzických a právnických osob nebo sdružení fyzických osob. 1.3.1

Kriteria volby typu podniku

Než se rozhodneme založit MSP, měli bychom zvážit náročnost jednotlivých přípustných forem podnikání z hlediska právní náročnosti, kapitálové a administrativní náročnosti. Obchodní zákoník připouští pouze dvě základní formy podnikání, které se vývojem či růstem podniku mohou transformovat. Jedná se o podnikání fyzických a právnických osob, jako základní rozhodnutí podnikatele při založení podniku.

Formy dle obchodního zákoníku

Fyzické osoby se zapisují do obchodního rejstříku buď na vlastní žádost nebo povinně, podle podmínek stanovených obchodním zákoníkem. Především se ale jedná o osoby, které splňují tyto charakteristiky: − osoby podnikající na základě živnostenského oprávnění , tj. vlastnící živnostenský list nebo koncesní listinu, − osoby zapsané v obchodním rejstříku, − osoby podnikající na základě jiného oprávnění podle zvláštního předpisu, − soukromě hospodařící zemědělce zapsané v evidenci.

Podnikání fyzických osob

V praxi se poměrně často vyskytuje forma smluvní podnikatelské spolupráce fyzických osob upravená nikoliv obchodním ale občanským zákoníkem – sdružení fyzických osob. Obchodní rejstříku: − − −

zákoník definuje tři základní druhy společností, které musí být zapsány v obchodním osobní společnosti (v.o.s., k.s.), kapitálové společnosti (s.r.o., a.s.), družstva.

Podnikání právnických osob


20

SAMOSTATNÝ ÚKOL 1 Zopakujte si náležitosti a požadavky na jednotlivé právní formy podnikání dle Wagnerová, E.Matusiková, L. Nauka o podniku. Distanční studijní opora.

Právní formy podnikání

Kriterií, podle nichž lze právní formu volit, je celá řada. Některá jsou všeobecnějšího rázu a některá výrazně specifická podle druhu činnosti, které se chceme věnovat. Standardně se vhodnost právní formy posuzuje podle řady kritérií. Důležitou roli může hrát minimální velikost základního kapitálu, která je vyžadována zákonem:  u komanditní společnosti je minimální vklad komanditisty 5 tis. Kč,  u společnosti s ručením omezeným 200 tis. Kč,  u akciové společnosti 2 mil. Kč.

Kritéria ovlivňující volbu

Při výchozích úvahách je třeba zvážit i další skutečnosti:  počet osob potřebných k založení – chci podnikat samostatně nebo uvažuji o dalších společnících,  obtížnost založení – potřebné formální náležitosti, výdaje spojené se založením,  míra právní regulace činnosti – nejvíce v akciové společnosti, nejméně u samostatných fyzických osob,  zastupování podnikatelského subjektu navenek, případné povinně vytvářené orgány společnosti,  ručení podnikatele za závazky vzniklé podnikatelskou činností.

Další skutečnosti

Lze doporučit zvážení i dalších aspektů:  rozsah plánovaných podnikatelských aktivit – pro drobné přivýdělky není nutné zakládat komplikovanou právnickou osobu,  obor činnosti – některé obory mohou mít zákonem stanoveny konkrétní požadavky, které je nutno dodržet,  míra vlastní angažovanosti a odpovědnosti – jsem ochoten dát do podnikání vše, celý svůj majetek, bude to zdroj mých dlouhodobých příjmů, chci se podílet na podnikání osobně,  míru zdanění vytvořeného zisku – zisk bude podléhat dani z příjmů fyzických osob a odvodům sociálního pojištění nebo dani z příjmů právnických osob,  povinný audit účetní závěrky a požadavky na vedení účetnictví - mohu si vybrat daňovou evidenci či podvojné účetnictví, musím mít povinný audit účetní závěrky (u akciových společností),  povinnost zveřejňování údajů z účetní závěrky v obchodním rejstříku (mají subjekty zapsané do obchodního rejstříku),  flexibilitu právní formy a obtížnost případné transformace na jinou právní formu,  povinnosti při přerušení či ukončení činnosti podnikatelského subjektu.


21

1.3.2Srovnání jednotlivých forem Jde o formu podnikání vhodnou pro začínající podnikatele. Využívají ji ti, kteří v podnikatelské činnosti nespatřují hlavní zdroj svých příjmů. U této formy podnikání je velmi jednoduché zahájení činnosti. Lze ji vhodně kombinovat s výhodami plynoucími ze sdružení fyzických osob apod. Mezi hlavní výhody může patřit:  Minimalizace právních a administrativních úkonů při založení, přerušení či ukončení.  Činnost lze zahájit ihned po ohlášení.  Vysoká flexibilita, samostatnost a volnost při rozhodování.  Zisk zdaněn sazbou pro fyzické osoby.

Fyzická osoba podnikající samostatně na základě živnostenského nebo jiného oprávnění

Nevýhody lze spatřovat v těchto oblastech:  Vysoké riziko vyplývající z neomezeného ručení majetkem podnikatele (riziko lze omezit změnou podílu na společném jmění manželů).  Vysoké požadavky na odborné i ekonomické znalosti podnikatele.  Omezený přístup k bankovním úvěrům.  Sazba daně z příjmů je v nejvyšším pásmu vyšší než u právnických osob. Zahraniční fyzické osoby s bydlištěm (trvalým pobytem) mimo území ČR mohou podnikat v podstatě za stejných podmínek, jako osoby české. Pro zahraniční fyzickou osobu, která v zahraniční nepodniká, platí, že musí mít k účelu podnikání povolen pobyt na území České republiky. Tato povinnost se však nevztahuje na občany členského státu Evropské unie a na občany státu, se kterým má ČR uzavřenou dohodu, která takové omezení nepřipouští.

Zahraniční fyzické osoby

Sepsáním smlouvy o sdružení fyzických osob nevzniká samostatný právní subjekt. Sdružení jako takové nemůže vstupovat do žádných obchodních ani právních vztahů. Členové sdružení by měli jednat navenek vždy vlastním jménem nebo jako zmocněnci ostatních účastníků, jejich ručení za závazky vzniklé z činnosti zůstává neomezené.

Sdružení fyzických osob bez právní subjektivity

Výhody sdružení můžeme spatřovat v synergii při společném podnikatelském úsilí např. v oblasti úspory nákladů, menší požadavky na odbornost, sdílení podnikatelských zkušeností aj.

Výhody a nevýhody

Nevýhody by se daly shrnout takto:  Problematické vlastnické vztahy u vkladů a společně nabytého majetku.  Mohou vznikat neshody při změnách osob účastníků nebo při vypořádání v souvislosti s ukončením smlouvy o sdružení.  Založeno na velké důvěře a solidaritě mezi účastníky, možný konflikt zájmů.  Možný střet se zákonem na ochranu hospodářské soutěže.  Snadné překročení limitu pro povinné plátcovství daně z přidané hodnoty (sčítá se obrat všech členů sdružení). Na základě smlouvy o tichém společenství také nevzniká právní subjekt. Smlouvou o tichém společenství se zavazuje tichý společník poskytnout podnikateli určitý vklad a podílet se jím na jeho podnikání a podnikatel se zavazuje k vyplacení části zisku. Jedná se o čistý zisk po odečtení povinného přídělu do rezervního fondu, je-li podnikatel povinen tento fond vytvářet. Ve smlouvě o tichém společenství musí být dohodnut rozsah účasti tichého společníka na zisku a ztrátě stejný. Smlouva musí být písemná.

Tiché společenství


Výhody z pohledu tichého společníka  Účast tichého společníka se nezapisuje do obchodního rejstříku.  Není žádné omezení počtu tichých společníků ani možných účastí na tichém společenství.  Tichý společník může nahlížet do účetních knih.  Tichý společník se nemusí účastnit ztráty z podnikání nebo jen do výše svého vkladu.  Podíl na zisku tvoří samostatný základ daně, nevstupuje do celkového základu daně.

22 Výhody a nevýhody

Nevýhody z pohledu tichého společníka  Tichý společník nemá oprávnění podílet se na řízení,  Dojde-li ke zveřejnění jména tichého společníka, ručí tento za závazky podnikatele v plné výši,  Podíl společníka na čistém zisku je zdaněn srážkovou daní, přičemž zisk je již jednou zdaněn. Je to osobní společnost, ve které alespoň dvě osoby podnikají pod společnou firmou a ručí za závazky společnosti společně a nerozdílně celým svým majetkem. Po společnosti s ručením omezeným se jedná o druhou nejčastěji se vyskytující formu podnikání malých a středních podniků. Společníkem může být právnická i fyzická osoba. Fyzická osoba musí splňovat všeobecné podmínky provozování živnosti a nemůže mít stanoveny překážky v provozování živnosti bez ohledu na předmět podnikání společnosti. Zisk se dělí mezi společníky rovným dílem. Statutárním orgánem jsou všichni společníci, společenskou smlouvou lze stanovit jinak.

Veřejná obchodní společnost

Výhody veřejné obchodní společnosti:  Není nutný počáteční kapitál.  Neomezené ručení společníků je garancí solidního image společnosti.  Celkem jednoduché vystoupení společníka ze společnosti.  Dobrý přístup k cizímu kapitálu.  Zisk společnosti nepodléhá dani z příjmů právnických osob, ale je celý rozdělen mezi společníky a zdaněn daní z příjmů fyzických osob. Nevýhody:  Neomezené ručení společníků přinášející možná osobní rizika.  Z důvodu vysokého osobního rizika mohou snadno vznikat konflikty při řízení společnosti.  Musí být minimálně dva společníci.  Pro společníky platí zákaz konkurence.  Společnost lze založit pouze za účelem podnikání.  Problémy při zániku společníka.  V případě vysokých zisků jsou značné odvody na pojistné sociálního pojištění a na daň z příjmů fyzických osob. Jedná se o osobní společnost smíšeného typu – jeden nebo více společníků ručí za závazky společnosti do výše svého nesplaceného vkladu (komanditisté) a jeden nebo více společníků celým svým majetkem (komplementáři). Komplementářem může být jen osoba, která splňuje všeobecné podmínky provozování živnosti a u níž není dána překážka provozování živnosti bez ohledu na předmět podnikání. Obsahuje-li název společnosti jméno komanditisty, ručí tento za závazky společnosti jako komplementář. Statutárním orgánem společnosti jsou komplementáři. Komanditní společnost může být zajímavou formou podnikání pro kapitálově slabého podnikatele se zajímavým know-how a investora hledajícího investiční příležitosti. U nás se jedná o málo frekventovanou formu podnikání.

Komanditní společnost


Výhody:  Není nutný velký počáteční kapitál, komanditista musí vložit minimálně 5.000 Kč.  Pro komanditisty neplatí zákaz konkurence.  Zisk se dělí podle podmínek společenské smlouvy.  Komanditista je oprávněn nahlížet do účetních knih a zmocnit auditora ke kontrole účetní závěrky.  Zisk se dělí podle společenské smlouvy mezi komplementáře a komanditisty. Zisk komplementářů – fyzických osob podléhá dani z příjmu fyzických osob a pojistnému sociálního pojištění.  Za určitých podmínek se může společnost změnit bez likvidace na veřejnou obchodní společnost.

23 Výhody a nevýhody daného typu podniku

Nevýhody:  Administrativně náročnější vznik – nutné sepsání společenské smlouvy.  Neomezené ručení komplementářů.  podíl na zisku je u komanditistů zdaněn daní z příjmu právnických osob a při vyplácení je ještě zdaněn srážkovou daní.  Možné vzniky rozporů mezi prioritami komanditistů a komplementářů – každý nese jinou míru rizika.  Ke změně společenské smlouvy je nutný souhlas komplementářů i komanditistů. Jde o nejrozšířenější formu podnikání právnických osob. Základní kapitál společnosti je tvořen vklady společníků. Společníci ručí za závazky společnosti ve výši nesplacených vkladů, dokud není splacení vkladů v plné výši společníky realizováno a zapsáno v obchodním rejstříku. Společnost odpovídá za porušení závazků celým svým majetkem. Společnost může být založena jednou osobou, nejvíce může mít 50 společníků. Společnost s jediným společníkem nemůže být jediným zakladatelem nebo jediným společníkem jiné společnosti. Jedna fyzická osoba může být jediným společníkem nejvýše tří společností s ručením omezeným. Výhody:  Omezené ručení společníků.  Zákaz konkurence platí pro jednatele, na společníky ho lze rozšířit společenskou smlouvou.  Pro přijetí velké části rozhodnutí není nutný souhlas všech společníků.  Do společnosti lze vložit i nepeněžitý vklad.  Vklad lze splatit ve lhůtě pěti let (před podáním návrhu na zápis do obchodního rejstříku musí být splaceno 30 % každého vkladu, v úhrnné výši všech vkladů alespoň 100 tis. Kč).  Lze ustanovit kontrolní orgán – dozorčí radu.  Vyplacené podíly na zisku společníkům – fyzickým osobám nepodléhají pojistnému sociálního pojištění.  Polovinu daně sražené z vyplácených podílů na zisku lze uplatnit jako slevu na dani společnosti. Nevýhody:  Nutný počáteční kapitál.  Administrativně náročnější založení a chod společnosti – svolávání valné hromady, zápisy z valných hromad – někdy nutný notářský zápis, nutné ustanovení jednatele.  V očích obchodních partnerů (zejména s ohledem na ručení) méně důvěryhodná než osobní obchodní společnosti či akciové společnosti.  Zisk společnosti je zdaněn daní z příjmů právnických osob, vyplacené podíly na zisku jsou dále zdaněny srážkovou daní.

Společnost s ručením omezeným


Akciová společnost je jedna z nejstarších kapitálových právních forem. Pro svou náročnost se však mezi malými či středními firmami příliš často nevyskytuje. Základní kapitál společnosti je rozvržen na určitý počet akcií o stanovené jmenovité hodnotě. Společnost odpovídá za porušení svých závazků celým svým majetkem. Akcionář (společník) neručí za závazky společnosti. Společnost může být založena jednou právnickou osobou, jinak dvěma nebo více zakladateli. Základní kapitál společnosti založené bez veřejné nabídky akcií musí činit alespoň 2 mil. Kč, s veřejnou nabídkou alespoň 20 mil. Kč.

24

Akciová společnost

Výhody:  Akcionáři neručí za závazky společnosti.  Velmi dobře vnímána obchodními partnery – solidnost a stabilita.  Dobrý přístup ke kapitálu.  Polovinu daně sražené z vyplácených dividend lze uplatnit jako slevu na dani společnosti.  Vyplacené dividendy nepodléhají pojistnému sociálního pojištění. Nevýhody:  Nutný vysoký základní kapitál.  Velmi komplikovaná a omezující právní úprava.  Administrativně náročné založení a řízení společnosti.  Nelze založit jednou fyzickou osobou.  Nutnost ověření účetní závěrky auditorem.  Zákaz konkurence pro členy představenstva.  Povinné zveřejňování údajů z ověřené účetní závěrky.  Povinné sestavování výroční zprávy společnosti.  Zisk společnosti je zdaněn daní z příjmů právnických osob, vyplacené dividendy ze zisku jsou zdaněny srážkovou daní.  Komplikovanější daňová úprava příjmů z převádění akcií. Jako právní forma pro podnikání se v České republice družstva příliš nepoužívají, jejich hlavní smysl je spíše ve vyvíjení aktivit, kterou jsou v zájmu členů sdružených v družstvu. Výhody:  Členové neručí za závazky.  Přijetí nového člena je velmi jednoduché, nemění se stanovy, stačí přihláška.  Jednoduché vystoupení členů z družstva.  Poměrně nízký základní kapitál.  Rovné postavení členů.  Z vyplacených podílů na zisku se neplatí pojistné sociálního pojištění. Nevýhody:  Zákaz konkurence pro členy představenstva a kontrolní komise.  Vytváření nedělitelného fondu.  Zisk družstva je zdaněn daní z příjmů právnických osob, vyplacené podíly na zisku jsou zdaněny srážkovou daní. Je velmi zajímavé, že pro formu podnikání se dnes rozhodují nejen podnikatelé s obchodní činností, nebo zemědělci, ale i např. zakladatelé klastrů. O problematice klastrů se dozvíte v další kapitole, nyní je to námět k diskuzi.

Družstvo


Družstva samotná jsou organickou součástí struktury národního hospodářství a např. na Slovensku je v současné době cca 10% obyvatel členem některého z družstev.4 Pokud jde o absolutní čísla ve světě, pak dle Mezinárodního družstevního svazu se uvádí téměř 800 mil. individuálních členů družstev. V ČR je podíl v družstevnictví také dosti velký, jedná se asi o 935 940 členů ve 1412 členských družstvech. V praxi rozeznáváme tyto základní typy :  bytová družstva,  zemědělská družstva,  výrobní družstva,  spotřební družstva,  ale setkáváme se i s úvěrovými družstvy, družstvy služeb ( ve světě např. medicínské, zdravotnické, vzdělávací, dopravní, turistická, internetová…) nebo dokonce se tato forma používání i při zakládání klastrů.

25 Družstva ve světě a u nás

Výhody

Přitažlivost družstev ve světě ( dle Bílé knihy) lze charakterizovat znaky :  možností volby a dobrovolného vstupu a výstupy do družstva,  volba vedení družstva, to odpovídá pak členům,  patří do systému demokratických struktur a  relativně přesné a spravedlivé odměňování podle výsledků. PRŮVODCE TEXTEM Znalost možností pro volbu organizačně právní formy podniku, výhod či nevýhod daného uspořádání, povinností, ale i možností pro využití příležitostí…, to vše by měl znát nejen začínající podnikatel, ale každý podnikatel či manažer, zejména s ohledem na stále se měnící legislativu v ČR, průběžnou změnu standardů danou členstvím v EU, chce-li dosahovat výkonnost a nutnou konkurenceschopnost svého podniku.

1.4 Srovnání vývoje MSP v ČR Podíl zaměstnanců MSP na celkovém počtu zaměstnanců v ČR se v roce 2004 proti roku 2003 snížil o 0,71 procentního bodu. Celkový počet zaměstnanců MSP se v roce 2004 snížil proti roku 2003 o 62 tis. osob (3,16%) na celkových 1899 tis. zaměstnanců. K absolutnímu poklesu počtu zaměstnanců došlo v roce 2004:  v průmyslu,  ve stavebnictví,  - v obchodu a v pohostinství.

Vývoj zaměstnanosti a vliv MSP

Tabulka ukazuje počty podniků MSP v členění právnické a fyzické osoby. Tento ukazatel počtu je hodně využíván politickou scénou ke kritice různých opatření (daně, právní formy atp.) Jednoznačně je však nutno konstatovat, že tento ukazatel je pouze informativní a na celkové efekty podstatný vliv nemá. Statistika

Tabulka 1-4 Vývoj počtu podnikajících v MSP v ČR rok/počet MSP právnické osoby 1997 88 275 4

fyzické osoby 568 855

Celkem 657 130

ŠÚBERTOVÁ,E. Družstevnictví v procese globalizácie. . Bratislava : KARPRINT 2004. ISBN 80-225-2155-8.


1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Zdroj: ČSÚ

100 794 105 350 102 476 111 298 134 499 148 440 144 724

590 942 630 684 658 416 634 829 679 306 840 347 847 408

26

691 736 736 034 760 892 746 127 813 805 988 787 992 132

K absolutnímu nárůstu zaměstnanosti došlo v dopravě a v peněžnictví. V grafu 1-1 je uveden vývoj počtu zaměstnanců MSP v ČR v letech 1997-2004.

Graf 1-1 Vývoj počtu zaměstnanců v sektoru MSP za období 1997-2004

Faktorovlivňování zaměstnanosti

Vývoj počtu zaměstnanců MSP v ČR, v tis. 2000

1890

1900 1800

1721

1771

1834

1848

2000

2001

1902

1961

1899

1700 1600 1997

1998

1999

2002

2003

2004

zdroj: ČSÚ V sektoru MSP dosáhly průměrné měsíční mzdy v roce 2004 výše 15 108 Kč a meziročně došlo k nárůstu průměrných výdělků o 1 077 Kč, což je zvýšení o 7,7%. Průměrné mzdy v sektoru MSP byly v roce 2004 nižší o 10,46% než celostátní průměr, který je vykazován ve výši 16 689 Kč. Celkové mzdové náklady MSP vzrostly v roce 2004 proti roku 2003 o 4,3%. Graf 1- 2 Vývoj mzdových nákladů MSP za uvedené období Vývoj mzdových nákladů MSP v ČR (mil. Kč) 400000 300000

256261

265393

283207

1999

2000

2001

304499

2002

330176

344286

2003

2004

200000 100000 0

Ovlivňování životní úrovně


Posuzovat MSP lze i podle investic. Na níže uvedeném grafu je vidět, že suma investic v MSP v letech 1999-2002 byla téměř konstantní. V letech 2003-2004 došlo k výraznějšímu skokovému nárůstu.

27 Jiný pohled na MSP


28

Graf 1-3 Vývoj investičních nákladů MSP v ČR

Vývoj investičních nákladů MSP v ČR, investice celkem /hmotné, nehmotné, vč.pozemků/(mil.Kč) 300 000 200 000

170 063

170 001

169 280

170 289

1999

2000

2001

2002

213 614

226 870

2003

2004

100 000 0

Graf 1-4 počet podnikatelů na 100 obyvatel za jednotlivé kraje k 30.9.2006

Porovnání podnikatelské aktivity mezi kraji v ČR


29

Graf 1-5 Počty podnikatelů dle krajů (30.9.2006)

PODNĚT PRO ZOPAKOVÁNÍ 1. Právní formy podnikání Dle platné legislativy jsou v České Republice možné následující formy podnikání: a)Podniky zapsané do Obchodního rejstříku, upravené podle Obchodního zákoníku. Mezi tyto subjekty patří: - obchodní společnosti, - družstva, - státní podniky, - podniky se zahraniční majetkovou účastí. b) Podnikatelé podnikající na základě živnostenského oprávnění dle Živnostenského zákona (tj. Živnostenský list, koncesní listina) – jedná se tzv. Fyzické Osoby c) Osoby podnikající na základě jiného oprávnění - advokáti, znalci, tlumočníci, lékaři,... d) Fyzické Osoby provozující zemědělskou výrobu. Obchodní společnosti rozeznáváme : 1. kapitálové - společníci ručí jenom do výše upsaných vkladů - akciová společnost, společnost s ručením omezeným

Hledisko právní formy


2. smíšené 3. osobní

30

- dva druhy společníků, jedni ručí za závazky do výše vkladů, druzí ručí svým majetkem - komanditní společnost - ručí celým svým majetkem - veřejná obchodní společnost

2. Založení, vznik a zrušení obchodní společnosti Společnost se zakládá sepsáním společenské (s. r. o., v. o. s., k. s.), nebo zakladatelské smlouvy (a.s.), popřípadě zakladatelské listiny, je-li zakladatelem 1 společník. Obchodní společnost vzniká dnem zápisu do obchodního rejstříku. Jedná se o veřejný seznam, který vede rejstříkový soud. Zrušení společnosti Obchodní zákoník umožňuje dvě formy zrušení obchodní společnosti a to: - s likvidací – tzn., že se prodá veškerý majetek společnosti (s rozhodnutí soudu, na základě dobrovolného rozhodnutí podnikatele) - bez likvidace - tj. sloučením s někým jiným, rozložením na více menších podniků, změnou právní formy podnikání. 1.4.1

Hledisko daňového zatížení

Při různých právních formách je nutno zvážit, jakým způsobem bude podnik zdaňován a jak se bude kalkulovat čistý příjem. Předmět zdanění → Zisk podnikatele (= příjmy – výdaje). Daňová zátěž = sociální a zdravotní pojištění (nejedná se o daň v pravém slova smyslu, ale svou povahou zvyšuje zatížení podnikatelských subjektů, proto je zde zahrnuta) + daň z příjmu fyzických osob

Podnikatel – fyzická osoba

Postup výpočtu čistého příjmu: 1. Pojistné Z vyměřovacího základu, který je pro tento rok 45% (2006 = 50%) ze zisku zaplatí podnikatel celkem 47,5 % včetně pojištění. 2. Daň Zisk Nezdanitelné položky (na poplatníka, popř. na děti, manželku…) = Snížený daňový základ. Z tohoto odvedu daň dle sazby příslušné této částce.

Postup výpočtu čistého příjmu

Příjem společníka → podíl na zisku (s.r.o.), či dividendy (a.s.) Daňová zátěž = daň z příjmu právnických osob + srážková daň z příjmu každého společníka Výpočet čistého příjmu: zisk Sazba daně právnických osob (28%) Vyplacený podíl společníka (dividendy) = Srážková daň z příjmu společníka (15%) Příjem společníka → podíl na zisku komplementáře, nebo podíl na zisku komanditisty Výpočet čistého příjmu: Komanditista - viz s.r.o. Komplementář – viz fyzická osoba

s.r.o.

Výpočet čistého příjmu

k.s.


Příjem společníka → podíl na zisku (pozn. veškerý zisk musí být vyplacen společnost nepodává daňové přiznání) Výpočet čistého příjmu: viz. fyzická osoba Uvedený postup je využit pro znázornění srovnání daň. zatížení s různou výši příjmů v následující tabulce 1-5 a grafu 1-7, s tím rozdílem, že zde uvedené hodnoty daňového zatížení nejsou vyjádřeny procentuálně, ale absolutní daňovou povinností splatnou u příslušného finančního úřadu. Tabulka 1-5 Daňové zatížení dle právní formy výše příjmu fyzická osoba, v.o.s., komplementář k.s.

společník a.s., s.r.o., komanditista

100 000

28 285

38 800

200 000

60 170

77 600

300 000

98 970

116 400

500 000

191 369

194 000

800 000

337 244

310 400

1 000 000

434 494

388 000

3 000 000

1 139 094

1 164 000

5 000 000

1 779 094

1 940 000

10 000 000

3 379 094

3 880 000

20 000 000

6 579 094

7 760 000

V tabulce je uveden vývoj procentního zatížení čistého příjmu při jeho růstu od 100.000,- Kč až po 20.000.000,- Kč. Graf č. 1 je vyjádřením tabulky č. 1 a uvádím jej zde pro větší názornost a přehlednost vypočítaných výsledků. Z nich je zřejmé, že co se týká míry zdanění podnikatelů fyzických osob, v České republice jsou v současné situaci zvýhodněni podnikatelé s nižšími příjmy. Výše daňové sazby není, na rozdíl od obchodních společností, jejichž grafem je přímka rovnoběžná s osou x, lineární nýbrž rostoucí. Jak můžeme vidět, tak do výše příjmu cca 500.000,- Kč, je procentuální daňová povinnost nižší pro podnikatele – fyzickou osobu. Na této hodnotě se míra zatížení daňových subjektů srovná a až do cca 2.500.000,- jsou zvýhodněny právnické osoby. Poté se karta opět obrací a díky existenci maximální hranice pro výpočet sociálního a zdravotního pojištění jsou na tom opět lépe osoby podnikající na základě živnostenského oprávnění.

31

v.o.s.


32

Graf 1-7 Hodnoty daňového zatížení pro různé podnikatele, podnikajících v různých organizačně právních formách. Celk.daňová sazba v%

50,00 40,00 30,00 20,00 10,00

0 00 10 00 00 0 30 00 00 0 50 00 00 1 0 00 00 0 0 2 0 00 00 0 00 00

0

80

50

00 0

0

00 0

30

00 0

20

10

00 0

0

0,00

příjem v Kč

fyzická osoba, v.o.s., komplementář k.s.

společník a.s., s.r.o., komanditista

Vstup České republiky do Evropské unie dne 1.5.2004 znamenal další výrazný mezník ve vývoji našeho státu. Vývoj měl směřovat k posílení podpory malého a středního podnikání. Je potřeba, aby úloha MSP ve společnosti neustále vzrůstala. Posílení podnikatelského sektoru by se mělo stát hlavní prioritou a vytvoření silné podnikatelské základny je nezbytnou nutností hospodářského rozvoje naší ekonomiky. Byla znovu objevena důležitost stimulace a motivace všech podnikatelů, samozřejmě i drobných živnostníků. Velké množství menších podnikatelů prožilo obrovská zklamání, mnohým se nepodařilo udržet své slibně se rozvíjející podnikání. Nerovná hra na českém trhu vytvořila značné problémy pro české podnikatele, zejména v našem regionu, který je zasažen transformačním procesem. Proto je třeba vytvořit co nejlepší možné prostředí pro podnikání, obzvláště pro MSP, které je považováno za hlavní hybnou sílu pro rozvoj inovací a zvyšování zaměstnanosti.

Dnešní problémy

PŘÍPADOVÁ STUDIE 1-1 Plzeňský rodinný podnik Stavebniny Škopek se rozhodl pro - na naše poměry - neobvyklý krok. Vstupuje totiž do německého Svazu prodejců stavebních materiálů Interbaustoffe. Jde o vstup do hospodářského uskupení. Původní Interbaustoffe začíná být minulostí, po fúzi se vlastně stal firmou I-M Interbaustoffe. Ty původní subjekty byly založeny jako servisní organizace malých a středních firem, jako obrana proti firmám typu Obi, Baumax atd. Musíme si ale uvědomit, že jinak je vymezená malá a střední firma v podmínkách Unie a jinak u nás. Tam je řada středních a menších firem, které působí v řádu sta let, mají tři, čtyři, pět provozoven. Obratově dosahují úrovně našich velkých, možná i těch největších firem. Trh je ale jiný, a tak se tito prodejci řadí k menším. Proto založili takovouto instituci. První firmy do Svazu vstoupily na počátku 80. let. Hlavní ideou byla koordinace obchodní politiky, reklamy a dalších aktivit, jednoduše obrana proti velkým gigantům. Dnes už se jim to celkem daří, protože fúzovaná firma má obrat kolem devíti miliard eur. To je zhruba 300 miliard korun, o čemž si tuzemské firmy mohou nechat zdát.

Zkušenosti rodinného podniku


33

Otázky k zamyšlení: 1. Jaké faktory ovlivňují vstup do zahraničí a jeho formu? 2. Jaké překážky je třeba překonat? Konkrétní strategie vstupu

Jedním z důvodů pro vstup na zahraniční trh je postupná globalizace a integrace podniků, která přesahuje národní hranice. Impulsem může být i to, že nás u se vlastně také špatně nahlíží na rodinné firmy. V zahraničních firmách mají například síně tradic. Každá generace přejímá a dál přenáší zvyky rodičů a jejich okolí je oceňuje, protože jsou zárukou stability a zaměstnanosti. Ale u nás dostávají investiční pobídky od státu hlavně velcí investoři, kteří jsou zde chvíli a potom továrnu rozmontují a přesunou ji na východ, protože je to pro ně úspornější. To ale rodinná firma prostě neudělá. Překážky,které musí podnikatel překonat je zejména finanční způsobilost a reference. Mimochodem, členský poplatek Svazu je v řádech desetitisíců eur, přesněji mezi 18 a 20 tisíci. Dále se předpokládá, že jste věřitel - tedy potenciální problém, takže každý si tvoří rezervní fond. To jsou také desetitisíce eur. A pak existují jednorázové platby, v naší měně v řádu milionů.

* Konkrétně v Německu je pro podnikatele, vyjma svobodných povolání, povinné členství v hospodářské komoře. Jejich komory sdružují všechny podnikatele a jsou především "morálním mečem." I lidé, kteří si konkurují, jsou schopni se sejít, sednout si ke stolu a projednat různé záležitosti. Další věc je státní podpora podnikání. K ZAPAMATOVÁNÍ 2 Před vlastním založením podniku v cizině je nutné zvážit několik faktorů, které budou hrát roli ve výběru konkrétního trhu:  Administrativní zátěž podnikání.  Mzdové náklady.  Daňové zatížení.  Kapitálová náročnost.  Konkurence v oboru.

ÚKOL K ZAMYŠLENÍ 1 Umíte srovnat alespoň v hrubých rysech podmínky pro podnikání u nás a v Německu. Jaké jsou rozdílnosti a shodné rysy. Jaký je úkol hospodářských komor ? Stává se kritériem i „ cena pracovní síly, vyjádřená minimální mzdou“?

Faktory


34

KONTROLNÍ OTÁZKY KE KAPITOLE 1 1. Jak jsou konstruována kritéria pro začlenění podniků do stejnorodých skupin a proč? 2. V čem vidíte specifika malého a středního podnikání obecně a konkrétně v ČR? 3. V čem je zapotřebí vidět rozdíly mezi cíli a funkcemi podniku, v čem tkví flexibilita MSP? 4. Jaká kritéria budete volit pro umístění svého podniku v regionu, případně v dané zemi? 5. Umíte stručně charakterizovat stav malého a středního podnikání u nás?

SHRNUTÍ KAPITOLY VÝZNAM MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKŮ, SROVNÁNÍ STAVU A VÝVOJE V ČR A V EU Malé a střední podnikání hraje důležitou úlohu při rozvoji regionů. Můžeme je zkoumat a analyzovat z několika pohledů a hledisek. Závaznou se stává klasifikace dle Evropské komise-velikost podniku dle počtu zaměstnanců a ekonomické ukazatele- velikost obratu či součet rozvahy. MSP mohou být důležitým článkem při rozvoji lidských zdrojů, vyznačují se ale nízkou ekonomickou silou. Při zakládání MSP bereme v úvahu zejména hledisko nároků na jednotlivou právní formu, daňové zatížení a administrativní náročnost. Průzkum trhu a hledání potenciálních odběratelů je bráno jako součást vize a přípravy založení podniku. Vývoj v EU a v ČR ukazuje mírný růst počtu subjektů v daných ekonomikách. DALŠÍ ZDROJE DESCY, P., TESSARING, M. Profesní příprava a učení směřující k získávání kompetencí, [cit. 12.7.2006], http://www.nuov.cz/casopisy/Zp02pIV.rtf. ŠUBERTOVÁ,E. Družstevnictvo v procese globalizácie. Bratislava : KAPRINT 2004. ISBN 80225-2155-8. VEBER,J.,SRPOVÁ, J. A KOL. Podnikání malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing 2005. ISBN 80-247-1069-2. WAGNEROVÁ, E., MATUSÍKOVÁ, L. Nauka o podniku. Karviná : OPF 2004. ISBN 807248-243-2. ( Distanční studijní opora) WAGNEROVÁ, E., a kol. Ekonomika podniku. Karviná : OPF 2005. ISBN 80-7248-295-5 ( Distanční studijní opora) MATUSÍKOVÁ, L., STELMACH, K. Zakládání podniku a investování. Karviná: OPF 2006. ISBN 80-7248-358-7. (Distanční studijní opora) WAGNEROVÁ, E., MARKOVÁ, V. A KOL. Vývoj malých a středních podniků v ČR a na Slovensku. Karviná : OPF 2003. ISBN 80-7248-216-5 ( monografie- program Kontakt) Zahájení podnikání, [cit. 12.7.2006], dostupné z: http://km.fph.vse.cz/pedagogika/PM_507/soubory/3_Zahajeni_podnikani.doc.

Shrnutí kapitoly


35

2 INTEGRAČNÍ TENDENCE V PODNIKÁNÍ MSP RYCHLÝ NÁHLED DO PROBLEMATIKY KAPITOLY INTEGRAČNÍ TENDENCE V PODNIKÁNÍ MSP Růst konkurence a rozšiřování trhu jsou hlavními faktory, které mohou podněcovat malé a střední podnikatele ke vzájemné spolupráci. Dále pak vzpomeňme ekonomické hledisko, kdy jsou tlačeny velkými výrobci ke snižování cen finální produkce.

Rychlý náhled

Jednou ze základní možnosti je vytváření řetězců ať ve formě výpomoci či další spolupráce, které může vést až ke kooperační síti. Nejvyšším stupněm je v této chvíli vytváření klastrů, do kterých je možno zapojit více firem v rámci jednoho výrobního procesu či propojovat vzájemnou spolupráci vědy a výzkumu a podnikatelské praxe. V zájmu rozvoje jednotlivých regionů vláda ČR přistoupila také k vyhlášení jednotlivých programů podpory vzniku těchto integrovaných seskupení. Jmenujme na tomto místě pouze dva programy a to: Aliance a Klastry. Důraz je tedy kladen na růst konkurenceschopnosti malých a středních podniků v rámci regionálního rozvoje a uplatnit tak známé úspory z rozsahu, které již znáte z Ekonomie. CÍLE KAPITOLY INTEGRAČNÍ TENDENCE V PODNIKÁNÍ MSP Po úspěšném a aktivním absolvování této KAPITOLY Budete umět:  Charakterizovat řetězec, síť, klastr.  Načrtnout vznik jednotlivých seskupení.  Porovnat výhod či nevýhody integrace.

Budete umět

Získáte:  Přehled o jednotlivých formách integrace podniků.  Inspiraci pro budoucí vlastní podnikání.  Náhled i do podpory státu pro tyto formy integrace.

Získáte

Budete schopni:  Analyzovat příležitosti, které integrace skýtá.  Porovnávat jednotlivá seskupení.  Vymezit rizika jednotlivých forem podnikání.

Budete schopni

KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY INTEGRAČNÍ TENDENCE V PODNIKÁNÍ MSP Řetězec, klastr, síť, podpora podnikání, dělba práce, spolupráce

Klíčová slova


Rozvoj podnikání probíhá s ohledem na postupující globalizaci. Prvním důsledkem globalizace byl pokles významu zeměpisné polohy, protože globalizace umožnila mezinárodním podnikům získat výhodu před podniky, které se dosud nevymanili ze své domácí orientace. Globalizace odstranila konkurenční výhodu vznikající z možnosti využití levné pracovní síly v určitých regionech. Vedle dalšího konkurenčního boje také přinesla změnu v chování zákazníků, což ztěžuje postavení firem operujících na neustále se měnícím trhu – postupně se vyrovnávají rozdíly v kvalitě i ceně konkurenčních produktů, takže firmy musí budovat na nově vzniklých trzích zcela jiné vztahy se svými zákazníky.

36 Vznik sítí

V rámci vývoje dělby práce v hospodářství probíhá neustále specializace a koncentrace hospodářských činností, spolupráce mezi podniky a výsledkem jsou různá sdružení podniků. Sdružují se buď celé podniky, nebo jejich části, jednotlivé činnosti.

2.1 Podnikatelské řetězce Rychlý rozvoj řetězců se v posledních letech projevuje nejen v relativně stálých obchodních vztazích dodavatelů a jejich zákazníků a v informační provázanosti (o aktuální situaci i o záměrech - např. ve vývoji výrobků), ale již i ve fyzické kolokaci (společném umístění) pracovníků různých podniků. ŠKODA-AUTO Mladá Boleslav patří z tomto směru k pionýrům, dávaným za vzor i v zahraničí.

Rozvoj řetězců

Akcelerace dodavatelsko-odběratelské propojenosti výrobců a u spotřebního zboží i výrobců s obchodními organizacemi souvisí s akcelerací procesního myšlení. Jakmile si lidé uvědomí klíčovou úlohu plynulosti, bezztrátovosti procesu, usilují o ni nejen uvnitř podniku (což je základ), ale i v dodávkách materiálu a komponentů. Požadují dodávky "právě včas", v perfektní kvalitě, přímo na pracoviště, tak jako je tomu mezi pracovišti vlastního podniku. Není žádný logický důvod přerušení procesního toku na podnikových hranicích.

Plynulost

V řetězcích zatím jasně dominovala vedoucí úloha zákazníka. Zákazníci kladou požadavky dodavatelům a ti je respektují. V poslední době se však dodavatelé aktivizují. Nabízejí svým zákazníkům, že jim provedou lépe a produktivněji to, co si dosud zákazníci dělali sami.

Zákazník

A to je to, co především řada mini firem a malých podniků jen obtížně chápe. Většinou zatím panuje nevraživá konkurence malých podnikatelů. Po mnoha letech zákazu podnikání se dnes poměrně často setkáváme s tím, že u mnohých obchodníků, nebo řemeslníků se projevují silné vlastnické pocity, poměrně velká uzavřenost a nekooperativnost. Každý v okolí je viděn přes optiku nepřátelské konkurence. Toto základní historické podnikatelské nastavení se v dnešní době stává brzdou a nebezpečím.

MSP a konkurence

PŘÍPADOVÁ STUDIE 2-1 Na Hlavní třídě existují tři podniky s rychlým občerstvením. Můžeme je zde charakterizovat následovně:  Občerstvení pod Věží – nachází se v rohu zmíněné ulice směrem ke kostelu, nacházejícím se na kopci, obrat kolem 2 milionů ročně, slušný sortiment a tomu odpovídající cena. Je založena na prodeji „přes okno“, nemožnost posezení. Výrobky jsou dováženy z výrobny na venkově (cca 10 km), pak skladovány v chladícím zařízení. Majitel vlastní specializovanou dodávku.


37



Občerstvení u Tondy – nachází se v domě majitele, provozovna vrácena v restituci, obrat 1 mil. Kč, vedle prodejna potravin. Výroba se nachází rovněž ve zmíněném domě. Z toho vyplývá nemožnost si posedět u jídla. Výrobky jsou kvalitní, lahůdkářské výrobky odebírají další podnikatelé jako doplňkový sortiment.



Občerstvení Jitřenka – provozovna i byt majitele v jednom objektu,má výhodnou polohu a větší prostory, kde nabízí možnost posezení uvnitř a v létě i na kryté terase, personál obsluhuje jen za pultem. Obrat cca 3 miliony.Ceny má vyšší než konkurence, v zadní části objektu nevyužité nebytové prostory, výrobna se nachází 5 km od provozovny.

Řešení příkladu

Je předpoklad, že s ohledem na poptávku v daném místě musí do roka jedno občerstvení nutně zkrachovat a v dalších letech zřejmě i další. Proto mezi obchodníky vládne tvrdý konkurenční boj. Viděno z pohledu jednotlivých provozoven je tvrdý konkurenční boj nezbytností, protože jde o přežití, rodinou čest, co by tomu řekli sousedé, atd.… Viděno systémově je ale situace zcela jiná:  Občerstvení pod Věží má špatné místo, ale výborné dodávkové auto,  Občerstvení u Tondy má nepříliš dobré sousedství potravin v domě, ale vlastní výrobnu dobrých výrobků,  Občerstvení Jitřenka má nejlepší velikost, ale nevyužité prostory, Kdyby se nehašteřili a naopak se dali dohromady, vytvořili sdružení, seskupení, klastr nadále samostatných firem, mohla by být situace úplně jiná:  Majitel Občerstvení pod Věží by rozvážel výrobky Občerstvení u Tondy po okolí a přivážel doplňkový sortiment pro Občerstvení Jitřenka,  Občerstvení u Tondy by rozšířilo výrobnu s využitím dnešní prodejny potravin, jim se nabídne provozovna Občerstvení pod Věží,  Občerstvení Jitřenka zřídí za finančního přispění Občerstvení pod Věží (má nájem od potravin) ze skladu velmi slušnou kavárnu a občerstvení s obsluhou,  Práce by byla pro všechny, rychlý rozvoj se nechá předpokládat.Vydělají všichni.

Typická klasická, historická situace vítěz poražený

Typická moderní situace založená na spolupráci vítěz – vítěz

* 2.1.1Postupné řetězení MSP Z výše uvedeného příkladu vyplývají tyto zákonitosti: V počátcích spolupráce jde o klasickou obchodní spolupráci dvou objektů, kdy vedení jednoho podniku se obrátí na vedení druhého podniku s poptávkou po výpomoci v oblasti výrobních kapacit, nebo určitých služeb, které mohou sahat od konstrukce a technologie až po dopravní výpomoc. Situaci můžeme znázornit takto:

První fáze


Obrázek 2-1 První fáze řetězení

38

Výpomoc

Význam této jednoduché spolupráce není jen v momentálním dobrém výsledku určitého obchodního případu, ale především ve zrodu důvěry, která je nezbytná pro budoucí tvorbu řetězců, kdy propojení musí být již mnohonásobně těsnější. Občerstvení Pod Věží využívá kapacitu svého dodávkového automobilu, výhoda pro Občerstvení u Tondy je kvalitní logistika do blízkého okolí, růst poptávky po výrobcích. V další fázi je jednorázová spolupráce na určité zakázce. Vedení jedné společnosti se obrátí na druhou – dobrou výpomocí prověřenou a spřátelenou společnost – s poptávkou či nabídkou možnosti spolupráce nad určitou větší, nebo speciální zakázkou. Vzájemným jednáním dojde k přesnému specifikování úkolů (kdo, co, za kolik, kdy,..). Obrázek 2-2 Druhá fáze řetězení

Vyšší úrovní je rozšiřování tohoto druhu spolupráce – na základě dobré zkušenosti na další podniky. Narůstá tak počet podniků, které jsou ochotné a samozřejmě i schopné spolupráce. V regionu se vytváří povědomí o dobrých spolupracujících podnicích a je už jenom otázkou času, kdo, kdy a za jakých okolností vystoupí s myšlenkou kooperačního řetězce.

Druhá fáze

Spolupráce

Třetí fáze


Obrázek 2-3 Třetí fáze

Kooperační řetězec začíná zpravidla běžnou formální spoluprací jednotlivých podniků mezi sebou. Jediný nový prvek je, že se podniky formálně přihlásily ke spolupráci, že se o nich ví, že jsou ke spolupráci ochotny a na spolupráci připraveny. Existuje tak určitá báze podniků, ze kterých můžeme nejvhodnější, pro momentální námi potřebnou práci, vybírat. Jinak spolupráce probíhá na základě běžné domluvy mezi podniky.

39

Řetězení

Kooperační řetězec

V ČR jako příklad lze uvést sdružení zemědělců ve zpracovatelských organizacích, např. mlékárny, jatka apod., sdružení obchodníků malých venkovských prodejen, atd.

PODNĚT „Neničte cenné řetězce, které máte, transformujte je, změňte zásadně charakter jejich vztahů a vnitřní řízení jednotlivých firem!"

2.2 Podnikatelské sítě - aliance Vyšším vývojovým stadiem ve vztazích ekonomických subjektů je jejich síťování (networking), kde se prolíná spolupráce s konkurencí. Co jsou to řetězce, co jsou to sítě? I když žádná přesná definice a odlišení těchto pojmů neexistuje, převažuje následující pojetí: v řetězcích jsou v relativně stálých vztazích propojeni dodavatelé s odběrateli, v sítích spolupracují i konkurenti a další subjekty, např. vysoké školy, města a regiony. Sítě malých a středních podniků jim zajišťují ekonomii úspor z rozsahu, aniž by likvidovaly hlavní přednosti drobného podnikání. Na druhé straně velké podniky decentralizují, zavádějí vnitropodnikové tržní vztahy a často deklarativně usilují o vnesení "ducha" drobného podnikání do velkého byznysu. Fakticky se vytvářejí jakési vnitropodnikové sítě, které se příliš neliší od mezipodnikových.

prof. Milan Zelený


40

Sítě malých a středních podniků se měly stát základem revitalizace české ekonomiky na přelomu století. Místo v ČR se dnes sítě spolupráce explozivně rozvíjejí v USA, a to s nevídanými úspěchy, daleko přesahující evropské výsledky Veneta, Bavorska a Norska. Úspěšné sítě malých podniků jsou založeny na několika zcela zásadních předpokladech spolupráce - na důvěře, iniciativě, schopnostech a flexibilitě. Všechny se staly v ČR úzkým profilem. K vytváření sítí mohou přispět tyto důvody: 1. podnikatelské důvody – snížení nároků na individuální kapitál, rozšíření přístupu k trhům, zlepšení přístupu ke zdrojům, inovacím, zmenšení individuálního rizika 2. výrobek – využití volné kapacity, výhodnější nákupy vstupů, přenesení výroby jinam (outsourcing) 3. technologie – nové technologie, rozdělení rizika, dosažení průlomu 4. marketing – přístup k trhu, zavedení výrobku, výhodnější místo na trhu, distribuční cesta

Výhody sítí

V oblasti marketingu lze spatřovat tyto výhody:  společný výzkum trhu, možnost zapojení externí organizace,  jasné definování a výběr obchodního segmentu,  zvýšení odbytových množství, rozšíření a stabilizace trhů,  rozšíření produktové palety,  snížení rizik při poruchách výpadcích a ztrátách vyšší moci,  širší nabídka servisních služeb,  zvětšení okruhu známosti sítě podniků, širší reklama, hlavičkové papíry, firemní auta,  zlepšení možností exportu.

Marketing

Spolupráce ve výzkumu a vývoji přináší synergický efekt hlavně při:  propojení doposud relativně malých výzkumně-vývojových skupinek,  jasnější prognostické zacílení vědeckovýzkumných aktivit,  vyšší rozpočet a prohloubení znalostí v oblasti high-tech,  snížení rizik špatného zaměření vědeckovýzkumné práce,  rozložení nákladů spojených s přihlašováním patentů, atp.

Výzkum a vývoj

Úspory, které společné aktivity přinášejí se dají shrnout:  společný a tím i zodpovědnější výběr dodavatelů,  zvýšením velikosti organizace dochází ke zvýšení váženosti organizace u dodavatelů,  zvýšením nákupních množství se zlepšují nákupní ceny a podmínky dodávek. Výhody využití výrobních kapacit a dalších výrobních činitelů v oblasti výroby přináší:  překročení hranic kritického množství pro hospodárnost provozu,  celkové lepší využití strojních kapacit zvýšením obratu,  sjednocení součástkové základny řízenou výměnou mezi partnery,  umožnění nákupu produktivních, ale drahých speciálních technologií,  vzájemná podpora při řízení jakosti a certifikaci,  dodávky formou „všechno z jedné ruky“. Kooperace mezi jednotlivými členy sítě vytváří také vyšší finanční stabilitu a tak ovlivňuje přístup k rozvojovému kapitálu tohoto seskupení:  zvýšením kapitálu dochází ke zlepšení podmínek úvěrů,  zlepšení možnosti využívání specielních nabídek bank,  zvýšení schopnosti získání grantů a pobídek.

Nákup a zajištění

Výroba

Přístup k financování


Sjednocením nároků na vzdělanost a zapojení jednotlivých pracovníků se vytváří prostředí příznivé pro rozvoj lidských zdrojů, které může být i zdrojem inovačního potenciálu této sítě:  snížení nákladů v oblasti výchovy učňů, rekvalifikací a dalšího vzdělávání  lepší využití kvalifikace pracovníků v důsledku možných přesunů mezi podniky  lepší kapacitní využití pracovníků plánováním v rámci celé sítě, atp. Sítě jsou pak dále charakterizovány těmito znaky:  vzájemná nezávislost členů, systém je otevřený (neexistuje vnitřní hierarchie),  členové sítě se navzájem podporují, preferují při zadávání kontraktů,  vzájemná nekonkurence,  cílem je maximální zisk z obchodů vně sítě a ne ze vzájemných kontraktů,  demokracie uvnitř sítě, členské firmy mohou mít podíl jedna v druhé,  nedodržení pravidel vede k vyloučení člena – přerušení obchodních vazeb,  noví členové jsou důležití pro ekonomickou sílu sítě, jsou vítáni.

41 Lidské zdroje

Principy sítě

ÚKOL K ZAMYŠLENÍ 2 Například VENETO (Benátská oblast) představuje opravdový hospodářský zázrak ve střední Evropě. Před 40 lety chudý zemědělský kraj a zdroj emigrace, dnes nejbohatší oblast Itálie. V roce 1995 činil hospodářský růst 4,5% a prognózy počítají s cca 4,1% ročně do roku 1999. Pouhé 4 miliony obyvatel zde vytvářejí 9,2% hrubého domácího produktu a celou třetinu přebytku vývozu.

VENETO

Celá oblast je exportně orientovaná - oděvy, boty, keramika, kůže, šperky, brýle, nástrojářství, kovářství, sklo, svítidla, elektronika, prostě vše, co vyžaduje lidský um a podnikatelské schopnosti. Podstata úspěchu Veneto je velmi prostá: vyrobíš lépe a levněji než kdokoli jiný na světě. KONTROLNÍ OTÁZKA 2 1. Jaký je základní důvod vytváření sítí v Itálii? 2. Jaké výhody to přináší pro region, kde se nachází? 3. Znáte nějaký příklad podobné sítě v ČR?

2.2.1Principy organizování sítě Na formy organizace sítí se můžeme dívat z několika hledisek: 1. Síť jako geograficky vymezený průmyslový distrikt, spoléhající na úzké propojení podniků s lokálními podnikatelskými, politickými a kulturními institucemi. Tedy Zlínsko, Ostravsko, jižní Morava apod. se stávají základními hospodářskými jednotkami, vedenými spoluprácí uvnitř za účelem aktivní hospodářské soutěže namířené vně.

Geografie

2. Síť jako akciová společnost podniků sdílejících omezené, drahé či vysokokapacitní zdroje: znalosti, trénink a konzultace světové třídy, špičkové technologie, rizikový finanční kapitál, zastupitelské, reklamní a prodejní služby, výzkum a vývoj, apod., tj. zdroje, které si malý či střední podnik nemůže sám dovolit, ale které jsou plně dostupné síti aktivně spolupracujících podniků.



42

3. Ovládnutí řetězce výrobního procesu je dalším kritériem pro úspěšnou provázanost a spolupráci malých a středních podniků. Kontrola celého výrobního procesu, od zajištění surovinových vstupů až po uspokojení zákazníka, dnes představuje klíčovou konkurenční výhodu, o kterou se podniky světové třídy ucházejí. Podniková síť je tak definována procesem samým. Proces je tím pravým tmelem, který podniky spojuje do spolupráce, sdílení a konkurenceschopnosti.

Ovládnutí řetězce

4. Síť jako oborově definovaný průmyslový distrikt, spojující podniky v daném oboru za účelem dosažení rozmanitějších, kvalitnějších, levnějších či rychlejších výrobků a služeb. Tedy sítě podniků oděvních, obuvnických, sklářských, papírenských, softwarových, cestovního ruchu atd. Mnohé nové výrobky a služby lze generovat na pomezích tradičních oborů. Např. propojení kožedělných, sklářských, nábytkářských a kovodělných distriktů může vytvořit metasíť, která uspokojuje i ty nejnáročnější světové zákazníky v originálním vybavení bytů, domů a kanceláří

Oborová definice

Malé podniky v daném regionu vytvoří akciovou společnost a ta se napojí na síť podpůrných organizací (univerzity, odborové a zaměstnanecké asociace, instituce marketingu, výzkumu a vývoje, lokální vlády a centrální agentury). Akcionářské podniky (členové sítě) pak spolupracují na transformaci členů řetězce do znalostních firem a organizací. Vytváří se společné zdroje, které zajišťují školení a trénink zaměstnanců i vrcholného řízení, výměnu zkušeností, zvládnutí a využití technologií, vytváření vztahů spolupráce atd.

Konkurenceschopnost sítě

Česká republika musí mít tři navzájem se doplňující ekonomiky: 1. Sítě spolupráce malých a středních podniků, 2. Sítě spolupráce velkých podniků s malými a středními podniky, a 3. Sítě spolupráce velkých podniků. DEFINICE 2-1 Sítě MSP tedy představují spojení firem do takových skupin, které vytvářejí výrobní program s ekonomickou a vyjednávací silou. Síť je v zásadě decentralizovaným organizmem, který nemá žádné jasně vymezené hranice ani žádné centrum. Není v podstatě nic, co by jí řídilo. Neexistuje zde vzájemná závislost. Jedná se o organizace rozptýlené na obrovském území, které mohou mít globální vliv. Nespojuje je geografická poloha, ale informace - velice intenzivní a velice rychlé informační toky, proudící těmito rozptýlenými částmi. V této nově vzniklé organizaci panuje větší nejednoznačnost a větší neurčitost ohledně toho, kdo skutečně je součástí organizace a kdo již její součástí není. Jinak řečeno, je v ní spousta konzultantů, subdodavatelů a lidí na částečný úvazek. Dokonce i zákazníci mohou mít chvílemi pocit, že jsou součástí podniku.

Sítě

2.2.2Typologie sítí Evropská unie rozeznává čtyři typy sítí:  v rámci jednoho sektoru,  v rámci jednoho dodavatelského řetězce,  v rámci jedné lokality  sítě se stejnými potřebami školení a vzdělávání5. Jde o nejběžnější typ sítě. Tato síť zahrnuje samozřejmě konkurenční subjekty, které ale hledají společné výhody. Nejde o cenový kartel, ale o sdružení sil za účel vyřízení velkých zakázek, na 5

Toušek, O. Sítě malých a středních podniků, [cit.13.7.2006], http://sweb.cz/xmartasx/sitemalychastrednichpodniku.doc.

Typy

Síť v rámci stejného sektoru


43

které jednotlivé firmy samostatně nestačí. Mezi výhody sítí ve stejném sektoru dále patří lepší průzkum trhu, lepší povědomí o vývoji odvětví a nových technologiích, příležitosti pro společné obchody a marketingovou politiku. Zahrnují malé a střední podniky obchodující s jedním dominantním partnerem. Mohou to být sdružení dodavatelů výrobků pro jeden obchodní řetězec, či naopak sdružení odběratelů určitého typu výrobků (například sdružení zemědělců dodávajících potraviny do nějakého obchodního řetězce a současně odebírající techniku, osiva a hnojiva z jednoho zdroje). Výsledkem takových forem obchodních vztahů jsou pochopitelně lepší dosahované ceny dodávek (vyšší při prodeji a nižší při nákupu). Dalším efektem tohoto druhu sítě je vytvoření rovných podmínek pro všechny účastníky a spolupráce při reakci na potřeby trhu.

Sítě v rámci jednoho dodavatelského řetězce

Vznikají v jednom městě, regionu či průmyslovém parku. Zahrnují proto různé typy podniků působících v řadě odvětví. Vzájemně si většinou nekonkurují. Cílem jejich spolupráce je zvýšení hospodářské výkonnosti regionu a proto jsou velmi významně podporovány orgány místní správy a samosprávy.

Sítě v rámci jedné lokality

Celoživotní vzdělávání je nezbytnou podmínkou udržení konkurenceschopnosti firmy v podmínkách zostřené globální soutěže. Nejedná se pouze o majitele firem či vrcholový management, ale všechny zaměstnance a podnik se musí postarat, aby k tomu měli příležitost.Vzdělávání ale není levná záležitost a proto je výhodné, když se několik malých a středních podniků sdruží za účelem společného soustavného vzdělávání. To umožňuje, aby se proškolování provádělo efektivně, co nejlevněji, ale současně maximálně přizpůsobivě charakteru a zaměření účastnických subjektů.

Sítě MSP vynikající za účelem zvyšování kvalifikace a vzdělávání

2.2.3Podpora vzniku sítí Vytváření sítí je podporováno i státem, a to prostřednictvím programu Aliance spravovaného Českomoravskou záruční a rozvojovou bankou. A) Program vytváření aliancí a jejich prezentace v zahraničí ALIANCE (ve znění platném od 1. 4. 2005)

Program Aliance

Cílem programu je zvýšení konkurenceschopnosti malých a středních podnikatelů na zahraničních trzích prostřednictvím:  podpory mezinárodních marketingových aktivit aliance, seskupení minimálně 3 malých a středních podnikatelů, jejichž výrobní program nebo sortiment se vzájemně doplňují pro dodávku v konkrétních odvětvích ekonomické činnosti a které mají uzavřenu Dohodu o spolupráci v rámci programu Aliance,  prosazování myšlenky posilování spolupráce malých a středních podnikatelů v zahraničí.

Cíle

Zejména se jedná o tyto podporované aktivity:  zpracování studie vstupu sdružení na konkrétní zahraniční trh s výstupem konkrétních aktivit a potenciálních zákazníků,  zpracování marketingových cizojazyčných materiálů aliance,  prezentace aliance na veletrzích a výstavách.

Aktivity

Základní důvody pro zapojení firem do aliance:  snížení nákladů vstupu na zahraniční trh,  sdružená a efektivnější prezentace v zahraničí. Základní pojmy, které souvisí s daným projektem:

Pojmy






 

44

Aliancí se rozumí seskupení nejméně 3 a nejvýše 25 malých a středních podnikatelů, jejichž výrobní program anebo sortiment se vzájemně doplňují pro dodávku v konkrétních odvětvích ekonomické činnosti a které mají uzavřenu Dohodu o spolupráci v rámci programu Aliance. Aliance je charakterizována zejména seznamem malých a středních podnikatelů zapojených do aliance, definicí cílů aliance, marketingovými a obchodními aktivitami aliance, osobou exportního manažera, časovým plánem realizace cílů aliance a ohodnocením potenciálních efektů aliance. Leaderem aliance se rozumí právnická osoba, která předkládá Žádost o poskytnutí podpory a je příjemcem podpory. Projekt – celkový rámec všech podporovaných aktivit v rámci programu ALIANCE vycházející z marketingového plánu žadatele pro vstup na zahraniční trh.

2.3 Klastry Koncepce klastrů není nová. Již v roce 1890 si vlivný britský ekonom Alfred Marshall všiml, že průmyslové obory jsou často geograficky koncentrovány a získávají významný prospěch z externalit, jako jsou úspory z rozsahu a tzv. "přelévání" (spillovers), generovaných těmito koncentracemi.

Historie

Tyto externality vznikají v důsledku:  přilákání a rozvoje příbuzných oborů poskytujících specializované vstupy a služby (včetně výrobců specializovaného zařízení pro daný průmysl),  vytváření rezervoáru specializovaných pracovních sil se všemi dovednostmi, znalostmi a know—how potřebným pro dané odvětví,  šíření nápadů, znalostí a technických postupů mezi podniky v rámci odvětví,  vytvoření "průmyslové atmosféry" se souborem formálních a neformálních pracovních praktik, zvyků, tradic, sociálních hodnot a specializovaných institucí, které umožňují danému průmyslu, aby se inovoval a efektivně fungoval.

Důsledky

Rozvoj těchto zdrojů (tj. dovednosti, znalosti, dodavatelé, specializované instituce) je možný právě tím kritickým množstvím dosaženým geografickou koncentrací konkrétního průmyslu. Marshallova analýza se vztahovala k průmyslovým koncentracím formovaným během průmyslové revoluce. Mnohé z nich stále ještě existují. A co je zajímavější, že průmyslové obory vzniklé během 20. století a také nejnovější obory jako jsou digitální média a biotechnologie, jsou rovněž příkladem silných geografických koncentrací.

Rozvoj oborů

Pokračovatelem této a dalších prací se v moderní ekonomické teorii stal Michael Porter, profesor Harvard Business School a uznávaný expert na konkurenceschopnost, svou publikací z roku 1990 nazvanou "Konkurenceschopnost národů”.

M. Porter

DEFINICE 2-2 Ve své práci definuje klastry jako „geografickou koncentraci vzájemně propojených podniků, specializovaných dodavatelů, poskytovatelů služeb, podniků v příbuzných oborech a přidružených institucí zvláště těch, které spolu soutěží ale také spolupracují".

Klastr dle Portera


2.3.1

45

Současnost klastrů

K většímu rozšíření sdružení MSP začalo docházet teprve v posledních patnácti letech dvacátého století, v souladu s tím, jak se rozrůstaly možnosti výpočetní techniky, informačních a komunikačních systémů. Ukázalo se, že síťová spolupráce je dobrá a silná myšlenka. V minulých letech se hledaly právní formy propojení, zdroje financování a nové myšlenkové koncepty.

Vývoj

Z počátku se rodily především kooperační řetězce, dodavatelské řetězce a v poslední době dochází i k seskupování MSP do oborových průmyslových klastrů, které nemají charakter vertikální, ale spíše horizontální a v rámci svých inovačních aktivit využívají i služeb nevýrobních organizací – jako jsou odborné školy, univerzity a výzkumné instituce, poradenské a vzdělávací instituce apod. Označení průmyslový klastr není jediné, používají se nadále i další označení jako sdružování MSP, sítě MSP, kooperace MSP či kooperační sítě, kompetenční centra a sítě, shluky, hrozny seskupení.

Průmyslový klastr

ÚKOL K ZAMYŠLENÍ 3 Klasickým příkladem těchto tendencí je přeměna neznámého údolí, kde se nepříliš intenzivně pěstovala jablka, na světoznámé údolí počítačového průmyslu. Silicon Valley (SV), je z tohoto hlediska jedním z nejstarších a zřejmě nejznámějších klastrů – kompetenčních center, pro oblast informačně komunikačních technologií.

Silicon Valley

Senator Stanford daroval v roce 1891 20 milionů dolarů a mnoho hektarů země na založení nové univerzity. Na konci čtyřicátých let byla univerzita ve finanční tísni, a tak na vlastní univerzitní půdě založil tehdejší rektor první technologický park – Standford Industrial Parc a půdu pronajal zájemcům na 99 let. První firma přišla v roce 1951, Hewlett-Packard v roce 1954, Semiconductor 1957 a Intel 1968 – vzniklo Silicon Valley, které do konce minulého století zažilo obrovský boom a následně koncentraci nejbohatších lidí planety.

Trocha historie

Silicon Valley (SV), okres Santa Clara, Kalifornie – to není budoucnost, ale přítomnost tzv. Nové ekonomiky čili Ekonomiky sítí (Network Economy). Jádrem úspěchu je Silicon Valley Network Inc., koalice soukromých podniků, regionální samosprávy a občanských organizací „Křemíkového údolí“.

Příklady

Americká vláda dnes mluví o „Silicon Continent“ - rozšíření principů sítí malých podniků na celý severoamerický kontinent. Jen okres Santa Clara generoval v roce 1997 přes 62.000 nových pracovních příležitostí a dalších 22.000 loni. Průměrný reálný příjem na obyvatele je „v Údolí“ přes $50.000 ročně. A to v zemi, kde je benzin levnější než lahvová voda. Firma Collaborative Economics (Ekonomika spolupráce) v Palo Alto připravila statistický rozbor produktivity v SV. Jak známo, v Nové ekonomice se produktivita měří podle tzv. přidané hodnoty (value added). V podstatě: Kolik každý pracovník či zaměstnanec „přidá“ k celkové (na trhu realizované) hodnotě výrobku či služby.  V sektoru počítačů a komunikací přidaná hodnota na zaměstnance v SV činí přes $250.000 ročně (USA průměr jen $100.000 ročně).  V polovodičových zařízeních je přidaná hodnota na zaměstnance $225.000 průměr USA $110.000.  Každý zaměstnanec v SV tedy vytváří až $250.000 ročně.


 

46

Ani jedno odvětví v SV není pod $50.000 ročně a všechna přesahují průměry USA. Sektor software např. produkuje přes $175.000 na zaměstnance, zatímco průměr USA je kolem $80.000.

KONTROLNÍ OTÁZKA 3 1. V čem vidíte úspěch snahy v Silicon Valley? 2. Jaký dopad má iniciativa na region? 3. Znáte nějaký klastr také v ČR?

...

Úspěch Silicon Valley podpořil řadu krajů a států v cíleném plánování rozvoje regionů zejména v souvislosti s využíváním význačných inovací. Objevují se - industry clusters, ve kterých se seskupují podniky konkurenceschopné na globálních trzích, tj. výrazně exportně orientované. Klastry se tak snaží:  zjednodušit tok myšlenek a informací, které jsou nezbytné pro inovaci a zvýšení konkurenceschopnosti regionu  dovolují rychlé a kvalitní vzdělávání – podporují transfer technologií a informací z podpůrných organizací. Klastr je charakterizován především znalostní charakteristikou, kdy příslušné know-how vzniká při vysoce inovativní a kreativní spolupráci dobrovolně seskupených firem, které se koncentrují na určité výrobkové oblasti a v nich na všechny podnikatelské procesy a funkce (výzkum, vývoj, výroba, obchod,..), někdy také na dodavatelské struktury. Středem pozornosti se stává hledání uživatelsky atraktivních řešení ve zvolené branži.

charakteristika

DEFINICE 2-3 Klastr je geograficky soustředěná skupina vzájemně provázaných firem (odvětví) a institucí, jejichž vazby navzájem posilují a zvyšují jejich konkurenční výhodu.

Obecná definice

V této definici přitom za konkurenční výhodu považujeme schopnost firmy (odvětví) působit na globálních trzích, odvětví je zde definováno v užším slova smyslu specifickým druhem zboží (např. personální počítače a ne výpočetní technika, nebo enzymy a ne biotechnologie apod.) a služeb (např. finanční poradenství). Geografickou soustředěností klastru se myslí dosažitelná vzdálenost, tj. oblast, kam lze vycestovat v rámci jednoho pracovního dne. Evropská komise po nedávné analýze regionálních klastrů v Evropě definovala klastry jako skupiny nezávislých podniků a přidružených institucí, které jsou:  spolupracující a soutěžící  geograficky koncentrované v jednom nebo několika regionech, i když tyto klastry mají globální rozsah. Faktor geografické blízkosti je podmínkou vytvoření neformálních vazeb, které jsou pro existenci a fungování klastru esenciální. Pouze díky těmto vazbám mohou mezi členy klastru vznikat společné rozvojové projekty a tím je plně využít růstový potenciál oboru v daném regionu.  specializované v konkrétní oblasti provázané společnými technologiemi a dovednostmi  založeny buď na vědeckých poznatcích nebo tradičních odvětvích

Definice EK


47

2.3.2Základní typy organizace klastrů V podstatě rozlišujeme tři základní typy klastrů: Horizontální - jsou tvořeny řadou výrobců, převážně stejné branže (např. kožedělný nebo textilní průmysl), kteří se spojí do klastru za účelem docílení lepších cen při nákupu materiálu, dále pak lepších prodejních možností při využití společného zastupování na veletrzích, v zahraničí apod. Postaveni jednotlivých firem je stejné.

Horizontální klastr

Obrázek 2-4 Horizontální klastr Naproti tomu ve vertikálním klastru jsou různé dodavatelské podniky a instituce v celém spektru výrobního programu se propojí s určitým zpravidla větším podnikem do strategického řetězce proto, aby bylo možné s dostatečným časovým předstihem zasvětit dodavatele do strategických záměrů výrobce finálu a subdodavatelé měli dostatek času na vývoj a přípravu nový modelů svých subdodávek pro inovovaný finální výrobek. Další možnost spočívá v tom, že se spojí firmy podnikající ve stejné oblasti v různých profesích – např. stavební firma si zajistí spolupráci menších řemeslných firem, které potřebuje u svých zakázek pouze občas jako např. klempíři, pokrývači, instalatéři, topenáři, malíři, obkladači, ale např. i projektanti, statici, energetici, požární technici, ekologové, právníci apod. Stavební firma je pak schopna vystupovat jako generální dodavatel, což se promítá do velikosti zakázek i ceny díla.V této formě spolupráce tedy jedna firma zastřešuje fungování klastru.

Vertikální klastr


48

Obrázek 2-5 Vertikální klastr Kromě výše uvedeného vertikálního řetězce může mít známá automobilka i laterální síť, která spočívá v tom, že existuje např. řada firem, které doplňují, upravují, trimují klasické modely automobilů. Dnes již většina dobrých automobilek nabízí sama velmi široký sortiment různých úprav, které si může zákazník objednat, ale i tak existuje stále ještě řada firem, které na automobily vycházející z pásu dále upravují a nabízí zákazníkům např. spoilery, vytahování blatníků, přídavná světla a rampy, úpravy motorů a karoserie, atp.

Laterální klastr

Obrázek 2-6 Laterální klastr

SAMOSTATNÝ ÚKOL 2 Středoškolák se stavební průmyslovkou založí svojí stavební firmu, kde má pro začátek dva zedníky a jednoho pomocného dělníka. Firma se specializuje na opravy rodinných domků, které již ledacos pamatují. Firma je solidní, to si sousedé ve vilové čtvrti samozřejmě řeknou, a tak přicházejí další zákazníci, kteří již nechtějí jenom vyspravit opadané rohy a fasádu, ale rekonstruovat koupelnu, vybudovat kotelnu, postavit garáž, udělat bazén, přistavět patro, atd. Firma si musí přizvat ke spolupráci obkladače, pokrývače, topenáře, instalatéry, elektrikáře, malíře, atd. V průběhu času zpravidla vystřídá několik samostatných řemeslníků, nebo firem, než si najde toho pravého partnera, se kterým pak jde od stavby ke stavbě. Firma roste, a tak časem potřebuje

Stavební klastr


49

k občasné spolupráci i autojeřáb, truhláře, další stavební firmu a samozřejmě i architekta, statika, požárního technika. Má spřízněné spolehlivé stavebniny, časem koupí menší nákladní auto. Občas je nutná rada odborníků – právníka, různých expertů, začíná spolupráce s průmyslovkou. Zakázky rostou a firma v původní velikosti, kdy majitel dělal zakázky, účetnictví, rozpočty atd. nezvládá – rozšiřuje se, nabírá další zaměstnance – je jenom přirozené, že obkladač, topenář, kteří doteď jen spolupracovali, řeknou svoje ano na propojení – mohou zůstat samostatní, stejně jako další firmy, ale domluví se na určitém režimu přednostní dobrovolné spolupráce… Otázky: 1. Na jakém základě má možnost vzniknout klastr? 2. Načrtněte jeho strukturu, typ. 3. Které další členy klastru lze očekávat? ŘEŠENÍ STAVEBNÍHO KLASTRU Časem se vztahy ještě více zformalizují, dochází ke smluvním propojením, vzniká dobrovolné seskupení firem, které pro sebe v tomto spojení vidí výhodu – vzniká klastr. Z toho vyplývá, že klastr může vzniknout i na základě neformálních vazeb.

Klastr

Už to není jen mikrofirma, ale střední podnik, se kterým spolupracují další podniky z oboru a rády se připojí:  odborníci a experti - architekti, statici, právníci, atd., ale i  podpůrné instituce – průmyslovka, vysoká škola i výzkumný ústav. Stavební firma už dávno nedělá jenom opravy rodinných domků, ale staví nové, rekonstruuje institucionální budovy, vypomáhá velkým stavebním firmám,…Šéf začíná přemýšlet nad zahraničními stavbami.

2.3.3Organizace práce v klastru Organizace této struktury podniků při jejich sdružování je záležitost velice komplikovaná a vyžaduje od jednotlivých členů změny ve vlastní organizační struktuře. Důležitým rysem nové organizace práce musí být flexibilita a rychlost splnění zadané zakázky.

Důvody pro změny


Proto je zpravidla nezbytné, aby hierarchické organizační struktury prošly dekompozicí na samostatně aktivně reagující procesní moduly, výrobní buňky nebo střediska či jednotky (SBU).

Obrázek 2-7 Dekompozice organizační struktury

Obraz klasické hierarchicky utvářené sítě podniků (kdy nejprve se vždy musí jednat s ředitelem, a potom s náměstkem…)se musí radikálně změnit do ploché struktury s rychlým, málo byrokratickým průchodem informací a dělby práce na zadaném úkolu.

Obrázek 2-8 Průchod informací plochou strukturou Proces práce na zakázce, tedy proces tvorby produktu sám o sobě zůstane nezměněn, je však vykonáván velmi živými moduly, subjekty, ve formě samostatné jednotky, která je samostatná, založená na týmové práci, uzavřená, s vlastní zodpovědností, kontrolou a řízením.Ve své podstatě jde vlastně o malý podnik v podniku. Veškeré činnosti v klastru jsou řízeny na základě procesů.

50


51

Obrázek 2-9 Manažerská rozhodnutí při založení klastru Růst jedné firmy, generuje poptávku pro jiné firmy v přímém i nepřímém okolí, v ostatních příbuzných odvětvích. Vývoj klastru se stává vzájemně se posilujícím systémem, kde se přínosy přelévají především mezi odvětvími v klastru. Podle Portera je to právě konkurence mezi soupeřícími firmami v klastru, která povzbuzuje růst, protože nutí firmy inovovat, zlepšovat a zdokonalovat technologii. 

Aglomerační úspory mohou pobízet konkurenci, což povzbuzuje přenos informací, znalosti a transfer technologií mezi firmami a může to vést k novému růstu odvětví a tedy k celkovému růstu klastru.



faktor vývojových kapacit, kterými klastr disponuje. významnou roli představuje napojení klastrů na univerzity a výzkumná pracoviště. Tito partneři umožňují sdruženým podnikům výrazný inovační pokrok v jejich oboru.



kooperující podniky v klastru nabízí dostatečně široké portfolio výrobků a tím dokáží uspokojit širší okruh zákazníků. Možnost výrobních kooperací a sofistikované dělby práce zajišťuje potřebnou ekonomii rozsahu výroby či jiných činností na pokrokových technologiích.



dalším důležitým faktorem, který pozitivně ovlivňuje hospodaření jednotlivých členů klastru, je možnost využít rozsahu klastru při nákupu materiálu i dílů. Vyjednávací pozice s velkými obchodními řetězci se podstatně zlepšuje.

Budoucnost klastrů

Faktory růstu

2.3.4Národní klastrová politika ČR Prioritami Vlády ČR je využít klastry k propojení zdrojů Ministerstva průmyslu a obchodu (MPO), Ministerstva pro místní rozvoj (MMR), Ministerstva práce a sociálních věcí (MPSV) a krajů ČR cíleným a koordinovaným způsobem, který bude maximalizovat dopad podpory poskytnuté z veřejných zdrojů. Na základě výsledků regionálních průzkumů vypracovat celkovou

Cíle 2005-2008


52

studii průmyslové struktury v České republice, která přispěje k plánování programů v rámci strukturálních fondů do dalšího programovacího období.6 Tento cíl předpokládá: 1. integrovat programová opatření jiných strategií a koncepcí, jako jsou rozvoj malých a středních podniků (MSP), inovací, výzkumu a vývoje, exportu, vzdělávání nebo infrastruktury. 2. Zefektivnit komunikaci s kraji, institucemi terciárního vzdělávání a soukromým sektorem s cílem rozvoje společných priorit. Zejména je snahou prohloubit dialog s celými průmyslovými odvětvími a nejen s jednotlivými společnostmi pomocí detailnějšího porozumění silným a slabým stránkám podnikání v rámci krajů. 3. Zajistit identifikaci a podporu odvětví a oborů s potřebným růstovým potenciálem a vůlí zvyšovat konkurenceschopnost cestou spolupráce a inovací, a to zejména v krajích, které demonstrují rozhodnutí podporovat inovační klastry. Cílem je zapojit do spolupráce především MSP, rozvíjet inovace a zvýšit export. 4. Pomoci skupinám MSP pracovat společně na identifikaci příležitostí ke sdílení nákladů a překonání tradičních bariér růstu, kterými jsou například přístup k financím a informačním technologiím, provádění výzkumu a vývoje a uvádění nových produktů na trh. 5. Vytvořit rámec pro analýzu, monitoring a vyhodnocování výkonnosti klastrových iniciativ, jejich dopadu na regionální a národní hospodářství. Součástí hodnocení bude porovnávání klastrů navzájem a hlavně srovnání se zahraničními klastrovými iniciativami. 6. Vypracovat Národní klastrovou studii v ČR, jejímž výsledkem bude identifikace odvětví s exportním potenciálem v regionech Tabulka 2-1 Náklady na podporu klastrů7 2005 rozpočet Prostředky celkem (mil. Kč) 36,0 Prostředky fondů 27,0 EU (mil. Kč) Prostředky Státního Roz9,0 počtu (mil. Kč)

2006 2007 výhled 2008 výhled 2005—2008 návrh 120,0 120,0 140,0 416,0 90,0

90,0

105,0

312,0

30,0

30,0

35,0

104,0

2.3.5Typy klastrů v ČR Klastry založené na hodnotovém řetězci jsou obecně definovány sítí dodavatelských vazeb, mezi nimiž existuje lineární propojení od surovin po finální výrobek. Například automobilový klastr je obvykle vybudován kolem páteře hodnotového řetězce spojujícího výrobce automobilů s jeho dodavateli, kteří mohou být dále spojeni s výrobci specializovaných průmyslových zařízení, elektroniky, plastů, gumy a textilu. Podpora tohoto druhu klastrů se zaměřuje na odvětví a jeho nižší úrovně podél celého hodnotového řetězce v závislosti na jejich konkrétních potřebách.

Hodnotový řetězec

V České republice jsou to například projekty dřevařského klastru v Moravskoslezském kraji, klastru obalových systému v Pardubickém a Královehradeckém kraji nebo projekt technických textilií v NUTS II. Severovýchod.

Příklady

Klastr založený na kompetencích se soustředí na konkrétní oblast technické expertízy nebo kompetence v regionu, jako jsou například výzkumné nebo vzdělávací dovednosti. V tomto typu

Kompetence

6

Cíle Národní klastrové strategie 2005 – 2008, P ř í l o h a k usnesení vlády ze dne 13. července 2005 č. 883, [cit.18.7.2006], http://download.mpo.cz/get/26697/26808/296487/priloha002.pdf 7 Národní klastrová strategie 2005 – 2008, [cit.18.7.2006], http://www.mpo.cz/dokument6216.html


53

klastru se nejedná o klíčové dodavatelské vazby v rámci daného odvětví, ale o aplikaci samotných znalostí a expertízy často napříč velmi rozdílnými hospodářskými aktivitami Příkladem takového klastru by mohly být informační technologie a software v Moravskoslezském kraji nebo projekt biotechnologie v Jihomoravském kraji, jejichž geografická koncentrace může být zřejmá, avšak aplikace a klienti pro tyto dovednosti jsou velmi různorodé.

Příklady

Často se vyskytuje otázka ideální velikosti klastru. Na jedné straně velmi malý počet účastníků ztrácí výhody kritického množství. Na druhé straně příliš velký počet podniků může vést ke složité a nesnadné koordinaci a networkingu. Odpověď tedy závisí na dynamice regionu, úrovni důvěry mezi zainteresovanými podniky a zaměření klastru. MPO stanovilo na základě zkušeností ze zahraničí jako minimální velikost klastru 15 účastníků v rámci podmínek žádosti o financování. Předpokládá se však, že velikost klastrů bude značně větší.

Velikost

2.3.6Podpora vzniku klastrů V rámci programů podpory vzniku klastrů existuje program se stejným názvem. Program Klastry je programem Operačního programu průmysl a podnikání (OPPP) a je rozdělen do dvou fází, které rozlišují fázi vyhledávání firem pro klastry a fázi podpory novému nebo existujícímu klastru. Základní parametry programu se dají shrnout následovně: − V první fázi je nutné určit, zda v rámci perspektivního odvětví existuje potenciál pro vznik a rozvoj klastru .Především definovat jak vazby mezi firmami ve vybraném odvětví a regionu, tak existující či potenciální vazby na univerzity a výzkumné instituce v daném oboru. Definovat společnou vizi a strategii pro skupinu aktérů spolu s akčními plány s cílem řešení společných problémů a využití příležitostí. − Druhá fáze programu podporuje aktivity vedoucí k rozvoji spolupráce mezi členy nově založeného subjektu - klastru – na společných projektech například v oblasti: 1. výzkumu a vývoje 2. nákupu a prodeje 3. společné propagace 4. průzkumu trhů a konkurence 5. zvyšování profesní a odborné způsobilosti zaměstnanců ve firmách sdružených v klastru 6. rozšíření spolupráce s výzkumnými organizacemi a institucemi terciárního vzdělávání8

8

www.czechinvest.cz

Parametry


54

Fáze vzniku klastru

Obrázek 2-10 Vznik klastru

Financování

Obrázek 2-11 Způsob financování podpory

ČÁST PRO ZÁJEMCE 1 Klastry fungující v České republice: − Královéhradecký kraj

-

klastr

zaměřený

na

obalovou

techniku

-

Příklady klastrů


− − −

55

www.klastromnipack.cz Moravskoslezský kraj - strojírenský klastr - www.msskova.cz Jihomoravský kraj - klastr zaměřený na technologie pro čištění a úpravy vody www.wateralliance.cz Vysočina - klastr dřevozpracujících firem - http://klastr.lesnictvi.cz

The Competitiveness Institute - nejvýznamnější světová organizace spravující databázi klastrů www.competitiveness.org

Databáze klastrů v zahraničí

KONTROLNÍ OTÁZKA 4 1. Definujte rozdíly mezi řetězcem, sítí a klastrem. 2. V čem spatřujete Vy osobně výhody integrace? 3. Jak integrace ovlivňuje rozvoj daného regionu? SHRNUTÍ Pro naše MSP se tak rychle přibližuje doba, kdy na tuzemském trhu dále zesílí konkurence, ale otevřou se i další trhy – to ale s sebou přináší i to, že se i MSP budou muset intenzivně zabývat i tím, co zatím dělaly zřídka – marketingem a servisem v Německu a EU. Pokud to nezvládnou, zůstanou pouhými subdodavateli těch, kteří to umí nebo zvládnou. Samozřejmě se stejnou, již výše zmíněnou perspektivou postupné nerealizovatelnosti zakázek za požadované ceny - to u podniků bez vlastní inovativní technické přípravy znamená časem odkoupení (v lepším případě), nebo bankrot. Samostatné podniky mají jen malou šanci tento tlak ustát. Jedinou možnost představuje sdružování do sítí a klastrů – vzpomeňme na situaci minulých let v obchodní síti. Kde jsou dnes ti, kteří nepochopili sílu, se kterou přicházejí zahraniční obchodní řetězce. DALŠÍ ZDROJE Leeder,E. a kol.: Klastry a jejich role při zvyšování konkurenceschopnosti MSP. Plzeň : ZČU, 2004. ISBN: 80-7043-269-1 Matějka, M.: Řetězce a sítě, Ekonom 41/98 WAGNEROVÁ, E., a kol. Ekonomika podniku. Karviná : OPF 2005. ISBN 80-7248-295-5 ( Distanční studijní opora) MATUSÍKOVÁ, L., STELMACH, K. Zakládání podniku a investování. Karviná: OPF 2006. ISBN 80-7248-358-7. (Distanční studijní opora) Zelený, M. Sítě – model pro hospodářský rozvoj,[cit. 12.7.2006], http://www.spoluprace.cz/

Shrnutí


56

3 SYSTÉMY PODPORY PODNIKÁNÍ V EU A V ČR RYCHLÝ NÁHLED DO PODNIKÁNÍ V EU A V ČR

PROBLEMATIKY

KAPITOLY

SYSTÉMY

PODPORY

Malé a střední podnikání svou velikostí se od počátku své existence potýká se slabou kapitálovou základnou a ztíženým přístupem k úvěrovému financování či přístupu k risk kapitálu nebo kapitálu rozvojovému.

Rychlý náhled

Cílem podpor, schválených Evropským společenstvím, je umožnit přístup k financování rozvojových aktivit menších podniků a zároveň je motivovat k inovačnímu myšlení a originalitě předkládaných projektů. Úkolem této kapitoly není vytvořit návod vypracovávání projektů dle podmínek jednotlivých projektů, ale nastínit komplexnost systému podpor v EU ve srovnání dobíhajícího operačního programu s nově schváleným operačním programem 2007-2013 pro Českou republiku. CÍLE KAPITOLY SYSTÉMY PODPORY PODNIKÁNÍ V EU A V ČR Po úspěšném a aktivním absolvování této KAPITOLY Budete umět:  Charakterizovat cíle Evropské charty pro MSP.  Vystihnout priority podpor podnikání v sektoru MSP.  Srovnat jednotlivé části operačního programu Průmysl a Podnikání.

Budete umět

Získáte:  Celkový přehled o vývoji podpor podnikání v EU.  Informační zdroje pro další podrobnosti jednotlivých programů.  Obraz o fungování a systému schvalování projektů.

Získáte

Budete schopni:  Získat představu o možnostech využití podpor.  Zanalyzovat přínosy či negativa přijatých podpor.  Se rozhodnout, zda v budoucnu tyto podpory sami využijete.

Budete schopni

KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY SYSTÉMY PODPORY PODNIKÁNÍ V EU A V ČR Evropská charta, Evropská Unie, MMR MPO, podpora podnikání, státní rozpočet Politika Evropské unie pro podporu malého a středního podnikání se poprvé datuje k prvnímu „ Společnému akčnímu programu“ který byl speciálně vytvořen a následně schválen v roce 1983, který byl nato vyhlášen jako „Evropský rok malých a středních podniků a živnostenského podnikání“. Druhý podobný podpůrný program byl vyhlášen v roce 1987.

Klíčová slova


57

Evropská komise iniciovala práci na dalším dokumentu, který byl prezentován v roce 1993 jako „Bílá kniha“ a zastřešoval integrovaný program pro rozvoj MSP a živnostenského podnikání obecně. Tímto bylo založeno Generální ředitelství pro podnikání, zkrácený název DG Enterprise. Jeho hlavními cíli je podpora podnikání jakožto : • cenné životní zkušenosti, prostředí pro rozvoj inovací, • • prvku růstu konkurenceschopnosti. Třetím krokem byl několikaletý program podpory MSP (1997-2000) , který zahrnoval potřebné iniciativy a byl podporován v kontextu Amsterdamské dohody, jejíž pasáž zní: "Úkolem Společenství je … podporovat harmonický, vyvážený a trvale udržitelný rozvoj hospodářského života, vysokou úroveň zaměstnanosti a sociální ochrany, rovné zacházení s muži a ženami, … zvyšování životní úrovně a kvality života, hospodářskou a sociální soudržnost a solidaritu mezi členskými státy."

Smlouva o EU (Amsterdamská) čl. 2/ex-čl. B Cíle)

V červnu 2000 byl schválen ve Fiera (Portugalsko) Evropskou Radou dokument „ Evropská Charta pro malé podniky“. Tato Charta vyzývá členské státy Evropské unie a Evropskou Komisi, aby zajistili podporu a pomoc malým podnikům v deseti klíčových oblastech. Oblasti podpory zahrnují vzdělávání a rozvoj podnikavosti, levnější a rychlejší začátek podnikání díky zlepšení legislativy a regulace trhu, daňová a finanční oblast, posilování technických kapacit malých podniků. Každý rok proto Evropská komise vydává zprávu o implementaci přijaté strategie členskými státy. Schválená Evropská charta z roku 2000 obsahuje těchto deset základních bodů: Hlavním úkolem je podpora podnikatelského ducha od raného věku, který ovlivňuje touhu po znalostech z oblasti podnikání, zejména ve středních školách a na univerzitách a zároveň tak povzbuzovat mladé lidi k uskutečnění svých snů a iniciativ a podporovat vzdělávací programy pro malé podnikatele

Vzdělání a praktické kurzy pro podnikatele

Důraz je kladen na vytvoření on-line aplikací pro zaregistrování podnikatele včetně vyřízení dalších nezbytných formalit. Po pěti letech implementace tohoto bodu Charty lze konstatovat, že procedura založení živnosti je zkrácena na jeden až dva dny v Belgii, Německu, Řecku, Španělsku, Itálii, Nizozemsku, Rakousku a Velké Británii.

Levnější a rychlejší zahájení podnikání

Snahou je potlačovat negativní dopady národních předpisů ohledně bankrotů podniků a nová regulační pravidla pro malé podniky. Cílem se tak stává zprůhlednění a zjednodušení přístupu k daným dokumentům, včetně jejich aplikace. Dalším bodem je zjednodušení administrativní zátěže malých a středních podniků a snížení režijních nákladů spojených s najímáním nových pracovníků a zjednodušení předpisů umožňující přechod na nezávislou činnost.

Zlepšení legislativy a regulace trhu

Zřízená poradenská centra by měla zajišťovat a předávat zkušenosti a dovednosti týkajících se řízení malého podniku a měla by provádět celoživotní vzdělávání a konzultace.Sítě poradenských a podnikatelských center v EU byly zřízeny Evropskou komisí, jejich hlavním posláním je pomáhat Evropským podnikům, zejména malému a střednímu podnikání, aby se mohlo lépe zapojit do Evropských hospodářských struktur.

Dostupnost poradenských informací

Veřejné instituce jsou vyzývány, aby pracovaly a vyvíjely on-line aplikace, které by zrychlily a zjednodušily vzájemnou komunikaci. Vyplývá z to i z výsledku podpory přístupu MSP k internetu: 70 % mikrofirem a 81 % malých firem v EU je připojeno k internetu. Malé a střední podniky, které si chtějí v jiném členském státě otevřít dceřinou společnost, musí stále čelit mnoha

Zlepšení on-line služeb


58

byrokratickým překážkám. Tyto nové služby tak mohou omezit byrokracii a mohou tak dopomoci k většímu otevření dveří k volnému pohybu lidí, zboží a služeb po Evropě. K dosažení tohoto ambiciózního cíle zbývá ještě leccos vyřešit, byl již představen plán budoucí technické infrastruktury eGovernmentu. Evropská komise také představila nový program IDABC, který má zvýšit efektivitu veřejné správy. Prvním krokem k nové generaci služeb eGovernmentu bylo otevření portálu Your Europe, (http://europa.eu.int/youreurope/index_cs.html) který již nyní nabízí snadno dostupné informace a služby podnikům a občanům, kteří chtějí plně využívat svá evropská práva. Ve spolupráci s členskými státy a Evropskou komisí dokončit vytvoření jednotného trhu, aby podniky z této situace mohly vyzískat maximální výhody. To zahrnuje úpravu národní a společné politiky a předpisů regulace trhu a konkurence.

Maximalizace užitku podnikatelů z jednotného trhu

Zjednodušení daňového systému a přístupu k finančním prostředkům pro rozvoj podnikání, což zahrnuje přístup k rizikovému kapitálu a podpor ze strukturálních fondů. Nižší daně totiž přilákají více zahraničních investorů, stejně tak množství investičních pobídek a dotací, které reálně zaplacenou daň snižují.

Daňové a finanční otázky

Podpora by měla zahrnovat oblast poskytování nových technologií, zjednodušit přístup k novým aplikacím, které jsou zaměřeny na podnikatelské účely pro podporu kooperace s vyššími odbornými školami a výzkumnými centry. Mezi ně můžeme zmínit programy podpory přenosu technologií, vědecké spolupráce nebo zaměstnávání expertů v MSP ve většině členských zemí EU, dále projekty partnerství veřejného a soukromého sektoru na podporu mladých inovativních nebo high-tech firem v Nizozemsku nebo Program podpory inovací, šíření nových technik a postupů v Rakousku.

Posílení technických kapacit malých podniků

Podnikatele je stále nutno motivovat k využívání nejnovějších technologií k jejich rozvoji, jako prostředku na přežití na vysoce konkurenčním trhu. Pro podporu těchto cílů byly zvoleny tyto metody: Programy výuky elektronického obchodování pro malopodnikatele ve Španělsku, Raa. kousku, Švédsku. Systém šíření dobrých příkladů využití elektronického obchodu MSP ve Finsku a Irsku. b. c. Síť excelentních center elektronického obchodu otevřených MSP v Německu. d. Programy “mentorů” MSP v elektronickém obchodování v Belgii, Španělsku, Irsku, Finsku, Švédsku, Velké Británii.

Úspěšné ebusiness modely a podpora podnikatelů

Zřídit agentury pro rozvoj podnikání, které pak bude spravovat a kontrolovat Evropská Unie. Národní a společná politika bude tak lépe koordinována a každoroční hodnocení může přispět k lepšímu seznámení se s podstatou MSP. Zároveň se ustavuje, že každoroční správa o implementaci zmíněných bodů bude vždy na jaře každého roku.

Ustanovit silnější, efektivnější reprezentaci hájící zájmy MSP

Víceletý program pro podporu podnikání schválený 20.12.2000, pod dokumentem č.2000/819/EC, aktualizován rozhodnutím č.1776/2005/EC Evropského parlamentu a rady z 28.9.2005 s důrazem kladeným na malé a střední podniky, má naplnit tyto cíle:  podpořit růst konkurenceschopnosti podnikání v ekonomice založené na znalostech v mezinárodním prostředí,  propagace podnikání,  zjednodušení a zlepšení administrativy, regulačních opatření pro podporu inovací a zakládání podniků,  zlepšení systému financování MSP,

Cíle 2006


 

59

zlepšení přístupu podnikatelů ke službám společenství, týkajících se programů, sítí a koordinace činností dále zlepšovat 10 bodů přijaté Charty

Tyto cíle jsou naplňovány těmito nástroji: 1. Síť Euro Info Center, 2. Finanční nástroje, 3. rozvoj politiky podpory. První EIC bylo založeno v roce 1987, jejich síť neustále roste, z počátečních 39 na více než 300. Hlavním posláním je oznamovat MSP se záležitostmi týkajícími se podnikání, změn předpisů a požadavků. Jejich role však stoupá a tak EIC má následující oblasti působení:  poskytování informací: EIC zabezpečuje informovanosti pomocí seminářů, konferencí, propagačních materiálů, internetových stránek, specializovaných brožur a projektů. Většina těchto aktivit je úzce specializována a informace jsou předkládány v několika jazycích. Mezi hlavní body patří podpora spolupráce mezi jednotlivými MSP, fondy EU a jejich podpůrnými programy a potřebami Evropského společenství,  poradenská činnost: EIC se specializuje na oblasti jako smlouvy o spolupráci s veřejným sektorem, spolupráce mezi jednotlivými firmami, zdroje financování, průzkumy trhu a legislativní odlišnosti v jednotlivých členských zemích. Část těchto informací je dostupná z internetových stránek nebo informačních brožur.  Zabezpečení podpory: díky smlouvám mezi jednotlivými členy poradenské sítě EIC je schopno pomoci najít potenciální partnery nebo trhy pro všechny obory a podnikatelské projekty. Rovněž zabezpečuje účast MSP ve veřejných zakázkách nebo specifických projektech.  Spolupráce s Evropskou komisí (EK): EIC zprostředkovává informace o potřebách problémech MSP a konzultuje je přímo s evropskou komisí. EIC je členem projektu "Interactive Policy Making Initiative" (Interaktivní politikou vzbudit iniciativu - IPM), který sbírá a následně analyzuje reakce a pohledy z podnikatelské sféry na určitá opatření či změny v legislativě či omezení v podnikatelském prostředí na úrovni EU.

Nástroje programu

Euro info Centra

EIC dále spolupracuje s místními, regionálními a národními organizacemi, které byly vybrány na základě kvality jejich propojenosti s místními podnikateli, dostupnosti finančních a logistických zdrojů, přístupnosti jejich služeb a dokumentace. EIC má užitek z privilegovaného partnerství s EK. Tato spolupráce zajišťuje efektivitu práce díky účasti v odborných seminářích a dalším vzdělávání. Komise také podporuje tuto iniciativu i finančně. EIC každoročně podléhají externímu auditu. Jednotlivá finanční schémata spravuje Evropský Investiční fond (EIF), který se specializuje na zlepšení finančního prostředí pro podnikatele, zejména MSP, aby vytvořil jakýsi most, který otevírá jiné možnosti financování:  Start-up Scheme of the European Technology Facility (ETF). Propaguje zejména ekonomický růst a růst zaměstnanosti v EU díky investování do fondů nabízejících risk kapitál malým subjektům,  SME Guarantee Facility (Záruky). Podporuje zvyšování dostupnosti úvěrů pro malé podniky s perspektivou rozšiřování pracovních míst.  Rozvojový kapitál – je speciálně určen pro vytváření podniků s inovačním potenciálem pomocí dlouhodobých projektů na podporu inkubátorů či podobných aktivit.

Finanční nástroje

Evropská komise v koordinaci se členskými státy analyzuje jak zlepšit podnikatelské prostředí a zjednodušit jej. Systém funguje na základě porovnávání jednotlivých výsledků a vybírá z něj nové poznatky a zlepšení aplikovatelné v dalších zemích Unie.

Politická opatření


60

Při přípravě programů Komise úzce spolupracuje s Enterprise Programme Management Committee (EPMC), který je složen ze zástupců členských států. Tento víceletý projekt nezahrnoval přímou podporu podnikání. Podporu lze získat dle podmínek grantového schématu či účasti v tendru vyhlášeného Evropským společenstvím. PRŮVODCE TEXTEM Obecně lze říci, že podpora podnikání v rámci EU je členěna pyramidálně , od národních programů, přes multiregionální až po programy celého společenství. „Schválením podmínek čerpání z evropských fondů 2007-2013 budou moci členské země a regiony čerpat v nadcházejícím sedmiletém období finanční prostředky ve výši celkem 308 miliard eur. Jedná se o druhý největší výdaj z rozpočtu EU. Česká republika by měla disponovat s částkou 23,6 miliard eur. Téměř 66% prostředků je určeno regionům, jejichž HDP na obyvatele je nižší než 75% průměru EU. Zbylé peníze připadnou na velké infrastrukturální a ekologické projekty v zemích, které mají HDP na hlavu nižší než 90% průměru EU, na projekty vyrovnávající sociální a restrukturalizační problémy v regionech a na projekty územní spolupráce. Poslancům se podařilo prosadit, že do roku 2010 bude možné přiznané finanční prostředky vyčerpat během tří let (pravidlo n+3). V současné době platí, že se peníze musí utratit do dvou let (pravidlo n+2). Dalším úspěchem je započítávání DPH do nákladů projektu, v případě, že realizátor projektu si může tuto daň odpočítat. Nevyčerpané prostředky v jedné členské zemi se budou vracet do speciálního fondu Unie, ze kterého by byly využity na kvalitní projekty v jiném členském státě.“9

Změny v podporách

3.1.1Národní programy podpory Národní programy podpory MSP jsou vyhlášeny v tomto období pouze v těchto zemích.10:  Estonsko,  Řecko,  Irsko,  Lucembursko,  Maďarsko,  Malta,  Portugalsko,  Slovinsko.

Národní programy podpory

V Estonsku existuje národní program podpory „Program pro cíl 1“(2004-2006), který zahrnuje oblasti zlepšování a rozvoje lidských zdrojů, konkurenceschopnost podnikání, podpora zemědělství a průmyslu a infrastruktury. Pro léta 2004-2006 bylo vyčleněno 371 milionů EUR, s podporou státního rozpočtu je úhrnná částka 507 milionů EUR.

Estonsko

V Řecku je vyhlášen program „konkurenceschopnost“(2004-2006), který zahrnuje zlepšení podnikatelského prostředí, podpora podnikavosti a cestovního ruchu. Celková částka je 6,7 mld. EUR, podpora z EU činí 2,05 mld. EUR.

Řecko

V Irsku je program zaměřen na „produktivní podnikání“(2004-2006). Důraz je kladen na podporu inovací, transferu technologií, podporu exportu a podpora oblasti rybolovu. Celková částka je 830 mil.EUR, podpora z EU byla stanovena na 282 milionů EUR.

Irsko

9

Evropský parlament schválil podmínky čerpání z fondů EU pro období 2007-2013, [cit.8.8.2006], http://www.smeunion.cz/index.php?form[0]=65&p=clanek.te2 10 viz http://ec.europa.eu/regional_policy/country/prordn/


61

V Lucembursku je víceletý program (2000-2006) pod názvem „Zatraktivnění velkovévodství Luxemburg“ , jehož prioritou je podpora cestovního ruchu, integrace regionu do Evropských struktur a ochrana životního prostředí s rozpočtem 185,2 mil. EUR, podpora ze strukturálních fondů činí 44 mil.EUR.

Lucembursko

V Maďarsku je vyhlášen program „Ekonomická konkurenceschopnost“ (2004-2006), s rozpočtem 606 mil. EUR, zahrnutá finanční podpora z EU je 429 mil. EUR. Prioritami se staly podpora MSP, zahraničních investic, inovací, budování informační společnosti a rozvoj sektoru elektroniky.

Maďarsko

Na Maltě je vyhlášen „program plnící cíl 1“ (2004-2006), zejména na podporu průmyslu, infrastruktury, rozvoje lidských zdrojů, rozvoje regionu Gozo. Rozpočet je 86 mil. EUR, z toho 63 mil. Financuje Unie.

Malta

V Portugalsku najdeme operační program Ekonomie, s rozpočtem 4,1 mld.EUR, z EU má podporu 2,8 mld. EUR, jedná se už o třetí podpůrný program, který se zaměřuje především na změny v podnikatelském prostředí, konkurenceschopnost podniků a rozvoj strategických odvětví.

Portugalsko

Slovinsko disponuje stejným programem jako Malta či Estonsko se stejnými prioritami, s rozpočtem 336,5 mil. EUR, podpora z EU byla stanovena na 237,5 mil. EUR.

Slovinsko

3.1.2Multiregionální programy Multiregionální programy zahrnují pouze vybrané regiony, které je třeba podpořit, díky strukturálním změnám či negativnímu demografickému a vzdělanostnímu trendu. Tyto programy existují:        

Česká republika, Operační program Průmysl a podnikání, Dánsko, Operační program pro podporu regionů Bornholm, Lolland, Flaster, Mø n, Nordjylland, Viborg, Å rhus, Ringkø bing, Sø nderjylland a Sydfyn Španělsko, Program konkurenceschopnost a rozvoj infrastruktury (3 programy), zahrnuje regiony : Andalusia, Asturias, Canary Islands, Cantabria ,Castile-La-Mancha, CastileLeon, Ceuta, Extremadura, Galicia, Melilla, Murcia, Valencia Irsko, rozvoj pohraničního regionu severní Irsko, podpora míru a obnovy (PEACE II) Itálie, podpora regionů a vědy a výzkumu v regionech Basilicate, Calabre, Campanie, Molise, Pouilles, Sardaigne a Sicile, Nizozemí, podpora průmyslových lokalit a východního Nizozemí, Polsko, konkurenceschopnost podnikání, Švédsko, 6 programů pro rozvoj jednotlivých regionů.

3.1.3Další programy V systému podpory jsou také zahrnuty regiony především hlavních měst Unie, které mají vyhlášený samostatný program. Mezi programy iniciované EU patří v současné době program INTERREG II a URBAN II, které podporují mezinárodní spolupráci v oblastech příhraniční spolupráce, rozvoje lidských zdrojů, či revitalizaci průmyslových oblastí.


62

KONTROLNÍ OTÁZKA 5 1. Jaký důvod vedl k vytvoření systému podpor? 2. Které body „Charty“ podle Vás zbývá naplnit či zlepšit? V čem vidíte přínos systému podpor podnikání?

Situace v EU

3.2 Systém podpory v ČR Systém podpory malého a středního podnikání je v České republice tvořen dvěma základními pilíři: legislativním a institucionálním rámcem. Legislativa zaměřená na podporu malého a středního podnikání, která stanovuje pravidla podpory malých a středních podniků z prostředků státního rozpočtu: 1. zákon č. 299/1992 Sb., o státní podpoře malého a středního podnikání; 2. zákon č.218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech, 3. zákon č. 59/2000 Sb., o veřejné podpoře.

Legislativa

Tyto předpisy harmonizují příslušný právní rámec České republiky s legislativou Evropské unie vztahující se k podpoře malých a středních podniků (Doporučení Komise Evropských společenství 96/280/EC z 3. 4. 1996 týkající se definice sektoru malého a středního podnikání a Směrnice Evropských společenství 96/C 213/04 ze dne 23.7.1996, o státní podpoře malých a středních podniků) je harmonizována s legislativou ČR v rámci novely zákona č. 299/1992 Sb. Pravidla Evropské unie týkající se podpory malých a středních podniků jsou v podmínkách programů podpory tohoto sektoru uplatňována v plném rozsahu od roku 2000. Systém podpory malého a středního podnikání rozděluje kompetence zpravování tohoto sektoru mezi Ministerstvo průmyslu a obchodu (MPO) a Ministerstvo pro místní rozvoj (MMR) a je realizován soustavou vzájemně se doplňujících institucí s přesně vymezenými kompetencemi.

Instituce

Institucionálně podporu poskytují a garantují: − Ministerstva o Ministerstvo průmyslu a obchodu o Ministerstvo pro místní rozvoj o Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy o Ministerstvo práce a sociálních věcí − Českomoravská záruční a rozvojová banka a.s. − Agentura pro podporu podnikání a investic – CzechInvest − Česká agentura pro podporu obchodu – Czech Trade − Česká energetická agentura − Design centrum České republiky

Podporu poskytují

Podpory určené průmyslu a podnikání financované Českou republikou v rámci rozpočtu se mohou rozdělit do dvou skupin:  podpory horizontální,  speciální podpory. Mezi horizontální podpory patří:  podpora malých a středních podniků (programy Záruka, Kredit, Speciál, Kapitál, Podpora exportu, Region, Vesnice, Regenerace, Preference) - jsou zaměřeny na podporu podnikatelů formou záruky za bankovní úvěry, podporu podnikatelů z regionu hlavního města Prahy, podporu poradenství, podporu fyzických osob a podporu služeb zaměře-

Podpory horizontální


  

63

ných na vývoz. Z rozpočtové kapitoly MPO bylo na tyto programy v roce 2005 vyčleněno celkem 550 mil. Kč. obnova po povodních (program Rekonstrukce); podpora výzkumu a vývoje (programy Technos, Park, Zvýšení exportní výkonnosti českého průmyslu, Centra špičkových technologií, Strategické průmyslové technologie); podpory zaměstnanosti (programy aktivní politiky zaměstnanosti MPSV ČR);

Mezi specializované oblasti podpory můžeme zahrnout oblasti:  energetika (10 programů zaměřených především na úsporu energií a obnovitelné zdroje);  podpora účasti na veletrzích, výstavách a propagační aktivity;  podpora exportu (služby agentury CzechTrade, České exportní banky, Exportní garanční a pojišťovací společnosti);  podpora ekologie (Státní fond životního prostředí - programy na ochranu vod, ovzduší, půdy, krajiny, přírodních zdrojů);  podpora cestovního ruchu (Česká centrála cestovního ruchu).

Speciální podpory

Vedle těchto podpor existují podpory poskytované z jiných zdrojů, tj. od soukromých nestátních a neziskových společností a sdružení a dále projekty financované společně s jinými státy (mimo programů financovaných EU) jako např.  podpora rizikového kapitálu (Czech Venture Partners);  podpora inovačního podnikání (Asociace inovačního podnikání);  podpora jakosti (Česká společnost pro jakost);  podpora ekologie (České centrum čistší produkce).

Jiné zdroje

Významným krokem k přiblížení České republiky k požadavkům Evropské unie je vypracování klíčových dokumentů pro oblasti průmyslového rozvoje. Společným cílem těchto dokumentů je zvyšování konkurenceschopnosti průmyslu, růst produktivity práce a rentability průmyslu.

3.3 Průmyslová politika ČR Dokument Průmyslová politika ČR definuje cíle v krátkodobém, střednědobém a dlouhodobém horizontu a iniciativy, prostřednictvím kterých má být vytýčených cílů dosaženo, takto: Zde si průmyslová politika kladla v krátkodobém horizontu za cíl:  zastavit propad průmyslové výroby a tvorby HDP;  stabilizovat podnikatelské prostředí v České republice;  nastartovat dlouhodobější růstové tendence ve zpracovatelském průmyslu.

Krátkodobý horizont (19992001)

Potvrzení růstových tendencí dosahovaných v předcházejícím období a zachování tempa růstu produktivity práce, resp. růstu přidané hodnoty. Ke zvýšení konkurenceschopnosti českého průmyslu by mělo napomoci:  výrazné zvýšení produktivity práce v průmyslu, jakosti a efektivnosti produkce, což bude znamenat přiblížení se k průměrným výkonovým ukazatelům EU;  dosažení vysokého tempa inovací výrobkového sortimentu;  dokončení klíčových strukturálních změn transformačního procesu průmyslu.

Střednědobý horizont (20012005)

Mezi konkrétní iniciativy k zajištění těchto cílů patří: 1. zlepšování ekonomického prostředí pro výrobu a obchod (tj. finanční restrukturalizaci podniků, odstranění dluhů z minulosti, stimulaci koupěschopné poptávky, dokončení privatizace), 2. zvyšování konkurenceschopnosti průmyslu (zde se jedná o podporu nehmotných faktorů jako jsou např. technický rozvoj, jakost, inovace, lidský faktor, ekologie a úspory


64

energie, malé a střední podniky, export a průmyslová spolupráce) a vytváření prostředí pro průmyslové investice (podpora přímých zahraničních investic, investice strukturálního charakteru, podpora tuzemských investic), 3. nadále podporovat změny v legislativní prostředí pro výrobu a obchod (vztah podnikatelů a veřejné správy, vztah vlastníků a managementu, vztah podnikatelů k zákazníkovi); selektivní podpora odvětví a oborů (restrukturalizace ocelářského průmyslu, investiční strojírenství, obranný průmysl). Jeho cílem vytvoření takového průmyslového potenciálu, který bude plně srovnatelný s průměrem dosahovaným v tomto časovém období v EU. Zejména půjde o vyrovnání vytvářeného HDP (cílem je dosažení hranice 75% průměru HDP na obyvatele v EU), dosažení srovnatelné efektivnosti produkce a produktivity práce (tj. snížení cca 50% rozdílu mezi ČR a EU v indexu produktivity práce).

Dlouhodobý horizont (do 2010)

Obecně můžeme říci, že hlavním cílem politiky podpory malého a středního podnikání je zvyšovat efektivnost prostředků na programové podpory a transparentnost soustavy programů, dále také prohlubovat osvědčené programy, snižovat jejich administrativní náročnost pro malé a střední podniky a prodlužovat působnost programů pro delší období než jeden rok.

3.3.1Předvstupní podpora Evropská unie disponuje širokou škálou nástrojů a programů, které jsou určeny k podpoře nejen průmyslu a podnikání, ale i celého hospodářství. Některé z nich byly speciálně vytvořeny pro přidružené země, jiné jsou otevřeny zájemcům jak z členských, tak i přidružených zemí. Programy určené pro Českou republiku lze zhruba rozdělit následovně: Program Phare (dále Phare) byl zřízen v roce 1989 jako iniciativa Evropské unie podporující rozvoj demokratických států ve střední a východní Evropě. Poskytuje finanční granty na posílení hospodářské transformace a posílení demokracie v těchto státech. Česká republika se stala příjemcem zdrojů z Phare v roce 1990. Phare dokončil své financování v rámci Víceletého indikativního programu 1995-1999. Víceletý indikativní program byl zaměřen na tyto klíčové oblasti (podpora legislativní a institucionální integrace s EU, podpora infrastrukturní integrace - podpora sociální a hospodářské integrace). Od roku 1998 je program Phare postupně přesměrován na podporu institucí a harmonizace českého práva s právem ES. Programy Phare je možné v souladu s určenými prioritami rozdělit na: a. národní programy - tvoří cca 80% prostředků, které zahrnovaly programy pro soukromý sektor: podpora MSP, zahraniční investice, regionální rozvoj, obchod, podpora exportu; dále pak programy na podporu evropské integrace: celní správa, standardizace, statistika, průmyslové vlastnictví; a v neposlední řadě oblast infrastruktury: financování energeticky úsporných projektů, transevropské sítě; rozvoj lidských zdrojů: rozvoj trhu práce, obnova vzdělávacího systému, odborné školství; b. vícenárodní programy tedy programy zaměřené na: zajišťování jakosti/standardů, spolupráci v ekonomické oblasti, rozvoj MSP, program společných podniků, životní prostředí, dopravu, energetiku, telekomunikace, jadernou bezpečnost, duševní a průmyslové vlastnictví, statistiku; horizontální programy - tvoří cca 5% prostředků; programy přeshraniční spolupráce (Cross Border Cooperation - CBC) , programy: CBC Phare ČR/Rakousko, CBC Phare ČR/Německo, CBC mezi přidruženými zeměmi, trilaterální přeshraniční spolupráce. Mezi další předpřístupové fondy, které tvořily přípravu na financování ze strukturálních fondů EU patřily programy SAPARD (příprava na využívání podpor v zemědělství a ve venkovských

Program Phare


65

oblastech), program ISPA (podpora rozvoje dopravní infrastruktury a ochrany životního prostředí). Pro průmysl České republiky jsou otevřeny další následující programy: Pátý rámcový program pro mezinárodní spolupráci ve výzkumu a vývoji, Stejné příležitosti pro muže a ženy, SAVE II, ECOS-Ouverture, EUREKA. Průmyslové podniky zde mohou využívat především financování s pomocí půjček od Evropské investiční banky, Evropského investičního fondu, Evropské banky pro obnovu a rozvoj. Nejčastější přípravou podniků na vstup do evropských struktur nebyla jen finanční podpora podnikání, ale také příprava na změny v podnikatelském prostředí. Mezi stěžejní změny, které měly být brány v sektoru MSP v úvahu jsou:  Právo a pravidla EU budou aplikovány přinejmenším stejně přísně jako na hospodářsky slabší členy současné EU.  Zvýšení celkového objemů dostupných finančních prostředků, avšak zároveň zvýšení nároků na kvalitu projektů (jakýkoli projekt, žádající o financování ze zdrojů EU, bude vstupovat do otevřené soutěže na celoevropské úrovni),  Zvýšení nároků na schopnost domácích subjektů spolufinancovat předkládané projekty,  Zvětšení výhod vyplývajících z partnerských vztahů s firmami i výzkumnými pracovišti z ostatních členských zemí EU (české podniky získají možnost být nositelem, tj.hlavním příjemcem projektu se všemi přednostmi tohoto postavení).

3.3.2Povstupní podpora podnikání Vstupem do EU se změnily pouze typy poskytovaných podpůrných programů, které byly přizpůsobeny potřebám české ekonomiky. Z průzkumů vyplývá, že nejmenší zájem je o opatření, jejichž cílem je začleňování problémových skupin obyvatelstva, aktivní politika zaměstnanosti, kvalitnější vzdělávání, ale i nižší spotřeba energií. Malý zájem je i o podporu zavádění alternativních paliv nebo vytváření specializovaných podnikatelských zón pro transfer technologií. Naopak největší zájem je o peníze na rozvoj infrastruktury, regeneraci měst či výstavbu a modernizaci silnic a letišť. Po vstupu do Evropské unie mají české subjekty možnost čerpat podpory ze strukturálních fondů EU. V současnosti existují čtyři fondy:  Evropský fond pro regionální rozvoj (ERDF)  Evropský sociální fond (ESF)  Evropský orientační a záruční zemědělský fond (EAGGF)  Finanční nástroj na podporu rybolovu (FIFG)

Možnosti

Z nich jsou uvolňovány prostředky na splnění následujících cílů:  Cíl 1 - Podpora rozvoje zaostávajících regionů - Regiony s HDP pod hranicí 75% průměru EU se mohou těšit podpoře udržitelného rozvoje zejména prostřednictvím investic do výroby. Cíl 1 je dosahován za podpory prostředků ze všech čtyř strukturálních fondů - ERDF, ESF, EAGGF a FIFG.  Cíl 2 - Podpora oblastí potýkajících se s restrukturalizací - Všechny oblasti, které nespadají pod Cíl 1, a které dlouhodobě vykazují vysokou míru nezaměstnanosti, kriminality, špatnou úroveň školství nebo životního prostředí. Cíl 2 je naplňován z prostředků ERDF, ESF, FIFG. Cíl 3 - Podpora politiky zaměstnanosti a vzdělání - Snížení nezaměstnanosti prostřednictvím

Cíle podpory


66

rekvalifikace, vzdělávání a školení. Jediný fond, který jehož finanční prostředky jsou použity na dosažení Cíle 3 je ESF. ČR fungují následující operační programy, jejichž prostřednictvím lze prostředky z fondů EU čerpat:  Operační program (OP) Průmysl a podnikání  OP Rozvoj lidských zdrojů  OP Rozvoj venkova a multifunkční zemědělství  OP Infrastruktura  Společný regionální operační program (SROP)

Programy v ČR

3.3.3Operační program Průmysl a podnikání Tento program byl vyhlášen pro léta 2004-2006 s jehož pomocí chce ČR dosáhnout větší konkurenceschopnosti malých a středních podniků a posílit strategická odvětví. Je koncipován jako operační program financovaný z jediného strukturálního fondu, a to z Evropského fondu regionálního rozvoje. Prostřednictvím koordinovaného využití finančních prostředků ERDF, státního rozpočtu, dalších veřejných rozpočtů České republiky a rovněž soukromých zdrojů, zdrojů mezinárodních finančních institucí (např. Evropská Investiční Banka) Proto je na místě nastínit jak financování pomocí Operačního programu průmysl a podnikání funguje a které instituce jsou v něm zainteresovány. Financování tedy není jednoduchou procedurou a proto by každý podnikatel, který žádá o tuto formu dotace měl s časovým zpožděním počítat. Dále je nutné pamatovat na pravidlo N+2, to znamená vyčerpat a „ukončit“ projekt do dvou let od jeho schválení. To také vyžaduje zpracovat i hodnotící zprávy z projektu a také začít včas. Doporučuje se jako ideální doba 1,5 roku a pak zpracovávat administrativu spojenou s projektem. Obrázek 3-1 Struktura OPPP

zdroj: JAKUBCOVÁ, B. – HRADIL, O. – DUDA, M.: Česká firma v Evropské unii , dostupné z www.businessinfo.cz

Financování


67

Z této skutečnosti však jednoznačně nevyplývá, že lze jimi financovat v podstatě cokoliv, ale získání finančních prostředků EU dochází většinou až po realizaci projektu či jeho fáze, což vyžaduje mít zajištěné zdroje na jeho předfinancování. Kromě toho použití prostředků, které je v rozporu s danými podmínkami, vede k jejich vrácení . Formy podpory z programu

Mezi základní formy podpory můžeme zařadit: 1. Bankovní záruky: − cenově zvýhodněné záruky − záruky za kapitálový vstup − záruky za návrh do obchodní veřejné soutěže 2. Zvýhodněné úvěry: − bezúročné úvěry − úvěry se sníženou úrokovou sazbou − podřízené úvěry 3. Finanční příspěvky: − návratné finanční výpomoci − dotace − příspěvky − zlevněné poradenské a vzdělávací služby

Graf 3-1 Finanční podpora MSP F in a n č n í p r o s tř e d k y s tá tn íh o r o z p o č tu n a p o d p o r u M S P v Č R 7 ,0 0

6 ,5 8

6 ,0 0

4 ,7 0 4 ,6 1

mld. Kč

5 ,0 0

3 ,7 2

4 ,0 0

3 ,7 9

4 ,0 2

3 ,3 5

2 ,6 9

3 ,0 0 2 ,0 0

1 ,5 9

1 ,8 6 1 ,8 3

2 ,0 6 2 ,2 4

1 ,0 5 1 ,2 1 1 ,0 0

06 20

05 20

03

04 20

20

02 20

01 20

00 20

99 19

98 19

97 19

96 19

94

95 19

19

93 19

19

92

0 ,0 0

ro k

zdroj: www.mpo.cz

3.3.4Pravidlo podpory Podle článku 2 nařízení Komise č. 69/2001 o použití článků 87 a 88 Smlouvy o ES na podporu de minimis nesmí podnikatel v jakémkoliv tříletém období v souhrnu všech veřejných podpor malého rozsahu poskytnutých v tomto období získat podporu vyšší než je částka 100 000 EUR. Pro přepočet do korun českých se použije kurz vyhlášený Evropskou centrální bankou pro poměr mezi EUR a Kč pro den, kdy je každá jednotlivá podpora poskytnuta. Za den poskytnutí podpory je považován den, kdy byla uzavřena smlouva o podpoře nebo bylo vystaveno rozhodnutí o dotaci.

Pravidlo de minimis


68

Výše veřejné podpory se rovná čistému ekvivalentu dotace v Kč, který se stanoví takto: a) Čistý ekvivalent dotace se pro dotaci či finanční příspěvek rovná výši dotace či finančního příspěvku v peněžním vyjádření . b) Čistý ekvivalent dotace v peněžním vyjádření se: ba) pro cenově zvýhodněnou záruku za úvěr rovná výši cenového zvýhodnění záruky, bb ) pro záruku za kapitálový vstup se rovná výši 20 % z poskytnuté záruky, bc) pro záruku za nabídku do obchodní veřejné soutěže 3% z poskytnuté záruky. c) Čistý ekvivalent dotace v peněžním vyjádření se pro zvýhodněný úvěr stanoví takto: PVU × RU × T

(3-1)

Čistý ekvivalent dotace = 2 × 100

PVU – počáteční výše úvěru v Kč T – doba úvěru v letech s přesností na jednu desetinu RU = S – U, kde S - referenční úroková sazba stanovená pro příslušný kalendářní rok Evropskou komisí, U - skutečná výše úrokové sazby úvěru podle podmínek příslušného programu. TEST : SYSTÉMY PODPORY 1. Dokument, kterým se v EU ustanovuje podpora MSP se nazývá: a) Společný akční program, b) DG Enterprise, c) Evropská charta MSP d) Amsterodamská dohoda 2. Kterým zákonem je upravena podpora MSP v ČR: a) 218/200 Sb. b) 59/2000 Sb. c) 299/1992 Sb. d) 78/1996 Sb. 3. Podpory ze státního rozpočtu můžeme rozdělit do těchto skupin: a) národní a regionální b) multioborové a unifikované c) horizontální a speciální d) úvěrové a zárukové 4. Jaký je časový rámec projektů s podporou fondů EU? a) N+4 b) N+5 c) N+2 d) N+1 5. Co omezuje „pravidlo de minimis“ - v tříletém horizontu nesmí získat podporu vyšší než: a) 50 000 EUR b) 75 000 EUR c) 100 000 EUR d) 125 000 EUR

Komentář


69

ŘEŠENÍ Správné odpovědi jsou vždy za c)

SHRNUTÍ KAPITOLY SYSTÉMY PODPORY PODNIKÁNÍ V EU A V ČR Systémy podpory malých a středních podniků jsou pevně zakotveny v Evropské unii. Zlepšování podnikatelského prostředí by mělo zaručovat dodržování Charty malých a středních podniků. Dále k tomu přispívá síť poradenských center a nedílnou součástí je i finanční podpora. Jednotlivé programy jsou zaměřeny na oblasti, které mohou podnikům pomoci v jejich rozvoji, rozvoji lidských zdrojů a inovačního potenciálu. Podpory podnikání mají jasně stanovená pravidla čerpání, platnosti programů podpory jsou omezeny.

Shrnutí kapitoly


70

4 INSTITUCE PODPOR PODNIKÁNÍ, KONCEPCE PRO LÉTA 2007-2013 RYCHLÝ NÁHLED DO PROBLEMATIKY KAPITOLY INSTITUCE PODPOR PODNIKÁNÍ, KONCEPCE PRO LÉTA 2007-2013 Systém podpor podnikání je zaštítěn organizacemi zřízenými státem. Jelikož čerpání peněz je vázáno i na příspěvek státního rozpočtu, je tato organizace logickým celkem. Koncepce na léta 2007-2013 má zjednodušit přístup k finančním prostředků,m a zároveň podpořit inovační podnikání a rozvoj lidských zdrojů.

Rychlý náhled

CÍLE KAPITOLY INSTITUCE PODPOR PODNIKÁNÍ, KONCEPCE PRO LÉTA 2007-2013 Po úspěšném a aktivním absolvování této KAPITOLY Budete umět:  Charakterizovat jednotlivé instituce.  Porovnat jednotlivé programy.

Budete umět

Získáte:  Přehled o dostupných podporách podnikání.  Přehled o institucích poskytujících podporu.

Získáte

Budete schopni:  Analyzovat dostupné zdroje informací.  Zvolit strategii využití podpůrných fondů.  Vystihnout důležitost jednotlivých priorit podpor.

Budete schopni

KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY VÝZNAM MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKŮ, SROVNÁNÍ STAVU A VÝVOJE V ČR A V EU ČMZRB, Design centrum, OPPI

Klíčová slova

4.1 Instituce s podporou státu 4.1.1 Českomoravská záruční a rozvojová banka, a.s. Českomoravská záruční a rozvojová banka, a. s., je rozvojovou bankou České republiky. Napomáhá v souladu se záměry hospodářské politiky vlády České republiky a regionů rozvoji malého a středního podnikání, infrastruktury a dalších sektorů ekonomiky vyžadujících veřejnou podporu. Byla založena v roce 1992. Jejími akcionáři jsou:  Česká republika zastoupená Ministerstvem průmyslu a obchodu, Ministerstvem financí a

Charakteristika subjektu


 

71

Ministerstvem pro místní rozvoj (72 % akcií), Komerční banka, a. s., Česká spořitelna, a. s., a Československá obchodní banka, a. s. Je řízena pětičlenným představenstvem a devítičlennou dozorčí radou.

Banka poskytuje především:  podpory malým a středním podnikatelům formou záruk a zvýhodněných úvěrů s využitím prostředků státního rozpočtu, strukturálních fondů a krajů,  podpory vlastníkům panelových bytových domů při jejich rekonstrukci,  zvýhodněné úvěry pro vodohospodářské projekty. V současnosti spravuje tyto programy:  Program podpory dynamicky se rozvíjejících malých a středních podnikatelů- Progres Cílem programu je pomocí podpory ve formě podřízených úvěrů, posilujících po dobu až 5 let kapitálové vybavení podnikatele, umožnit realizaci rozsáhlejších rozvojových podnikatelských projektů malých a středních podnikatelů, pro které je bariérou externího financování nižší vlastní kapitálová vybavenost nebo omezená možnost poskytnout zajištění úvěru..

Program Progres

Podpora je poskytována formou zvýhodněného podřízeného úvěru ve výši 2 – 25 mil. Kč a s pevnou úrokovou sazbou 3% p.a., a to až do výše 50% předpokládaných celkových nákladů projektu. Splatnost úvěru může být při poskytnutí stanovena až 9 let (s odkladem splátek až 5 let). 

Cílem programu je pomocí zvýhodněných bankovních záruk k bankovnímu úvěru a k rizikovému a rozvojovému kapitálu, záruk za návrhy do obchodních veřejných soutěží a záruk za provozní úvěry usnadňovat realizaci podnikatelských projektů malých a středních podnikatelů zaměřených na investice a zvyšovat konkurenceschopnost těchto podnikatelů.

Program umožní poskytnout podnikatelským subjektům na realizaci podnikatelského projektu cenově zvýhodněnou záruku za bankovní úvěr. Výše cenového zvýhodnění může činit až 9 % p.a. Cena za poskytnutí cenově zvýhodněné záruky hrazená podnikatelem snížená o poskytnuté cenové zvýhodnění je od 0,1% p.a. do 0,3% p.a. z hodnoty záruky.

Program Záruka

Zvýhodnění

Za kapitálový vstup investora se pro účely programu považuje: a) nákup nebo úpis akcií nebo získání obchodního podílu v podniku žadatele (je-li příjemcem kapitálu a.s. nebo s.r.o.), b) vklad tichého společníka, c) úvěr poskytnutý příjemci kapitálu, nezajištěný majetkem příjemce kapitálu. Také je poskytována záruka za návrh do obchodní veřejné soutěže Záruka může být poskytnuta ve výši minimálně 100 tis. Kč, maximálně však do výše 5 mil. Kč. 

Tento víceúčelový program podpory malých a středních podnikatelů je vytvořen s cílem: a. podpořit získávání certifikace ISO malými a středními podnikateli podnikajícími na území České republiky, zvyšující jejich konkurenceschopnost, b. podpora investičně zaměřených projektů začínajících a malých podnikatelů na území hlavního města Prahy se zhoršenými podmínkami pro získání externího financování v důsledku nižší vlastní kapitálové vybavenosti nebo omezené možnost poskytnout zajištění úvěru.

TRH

Podpora tak zahrnuje příspěvek na získání certifikátu - příspěvek na certifikaci ve výši 50% uznatelných nákladů na odborné poradenské služby v souvislosti s certifikací nebo zaváděním

Podporované aktivity


72

programu EMAS. V případě certifikace integrovaného systému podle normy ČSN EN ISO 14001 (ISO 14001) společně s ČSN EN ISO 9001:2001 (EN ISO 9001:2000) je maximální výše tohoto příspěvku 300 tis. Kč, v ostatních případech 200 tis. Kč.Příspěvek se vyplácí až po získání certifikátu nebo ověření enviromentálního prohlášení subjektu zapojeného do programu EMAS a předložení dokladů o nákladech na jeho pořízení v této formě financování :  zvýhodněný úvěr ve výši 0,2 – 5 mil.Kč se splatností do 6 let a s pevnou úrokovou sazbou 4 % p.a. Úvěr může být poskytnut až do výše 80 % předpokládaných celkových nákladů projektu,  zvýhodněný podřízený úvěr ve výši 2 – 7 mil. Kč a s pevnou úrokovou sazbou 3% p.a., a to až do výše 50% předpokládaných celkových nákladů projektu. Splatnost úvěru může být při poskytnutí stanovena až 8 let s odkladem splátek až 5 let. Sjednanou dobu odkladu splátek nelze zkrátit a podmínky podřízenosti úvěru měnit bez předchozího souhlasu všech věřitelů příjemce podpory. K financování projektu musí být souběžně předpokládáno použití jiného bankovního úvěru, leasingu nebo úvěru poskytnutého právnickou osobou, která poskytuje úvěry a má s ČMZRB uzavřenu smlouvu o spolupráci, a to nejméně ve výši podřízeného úvěru,  bezúročný úvěr na financování až 90% předpokládaných celkových nákladů realizace projektu. Minimální výše tohoto úvěru činí 0,1 mil.Kč.Maximální výše bezúročného úvěru pro fyzickou osobu činí 0,5 mil. Kč, pro obchodní společnost s jedním společníkem rovněž 0,5 mil. Kč a pro obchodní společnost s více společníky a pro družstvo až 1 mil. Kč.Doba splatnosti při poskytnutí úvěru je max. 6 let. Úvěr bude splácen čtvrtletními splátkami. Datum první splátky úvěru bude stanoveno v časovém rozmezí 9 až 12 měsíců ode dne jeho poskytnutí. Cílem programu je pomocí podpory ve formě zvýhodněných investičně zaměřených úvěrů umožnit realizaci rozvojových podnikatelských projektů malých podniků s kratší historií, pro které je bariérou pro získání externího financování nižší vlastní kapitálová vybavenost nebo omezená možnost poskytnout zajištění úvěru. Tento program neplatí pro region Praha.

Program KREDIT

Podpora je pro podnikatele s maximálně 7 uzavřenými po sobě jdoucími zdaňovacími obdobími bezprostředně předcházejícími datu podání žádosti poskytována formou: a) zvýhodněného úvěru ve výši 0,2 – 2 mil.Kč se splatností do 6 let a s pevnou úrokovou sazbou 4% p.a. až do výše 90% předpokládaných celkových nákladů projektu, b) zvýhodněného úvěru ve výši 2 – 5 mil.Kč se splatností do 6 let a s pevnou úrokovou sazbou 4% p.a. až do výše 80% předpokládaných celkových nákladů projektu. Podpora je poskytována formou zvýhodněného podřízeného úvěru ve výši 0,5 – 12 mil. Kč a s pevnou úrokovou sazbou 3% p.a., a to až do výše 50% předpokládaných celkových nákladů projektu. Splatnost úvěru může být při poskytnutí stanovena až 9 let s odkladem splátek až 5 let. Cílem programu je umožnit realizaci podnikatelských záměrů osob vstupujících do podnikání poprvé nebo s delším časovým odstupem, a to poskytnutím podpory ve formě bezúročných úvěrů. Podpora je poskytována ve formě zvýhodněného bezúročného úvěru na financování až 90% předpokládaných celkových nákladů realizace projektu. Minimální výše tohoto úvěru činí 0,1 mil.Kč. Zvýhodněný úvěr je:  pro fyzickou osobu je až do výše 0,5 mil. Kč,  pro obchodní společnost s jedním společníkem až do výše 0,5 mil. Kč,  pro obchodní společnost s více společníky až do výše 1 mil. Kč. Doba splatnosti při poskytnutí úvěru je max. 6 let. Úvěr bude splácen čtvrtletními splátkami. Datum první splátky zvýhodněného úvěru bude stanoveno v časovém rozmezí 9 až 12 měsíců ode dne jeho poskytnutí.

START


73

4.1.2 Agentura pro podporu podnikání a investic – CzechInvest Agentura pro podporu podnikání a investic – CzechInvest garantuje program PORADENSTVÍ. Agentura CzechInvest umožňuje malým a středním podnikům využít poradenských služeb za cenově zvýhodněných podmínek v rámci programu Poradenství. Tyto služby poskytuje síť regionálních a poradenských informačních center (RPIC) a podnikatelských a inovačních center (BIC).

Co umožňuje?

Agentura pro podporu podnikání a investic CzechInvest je státní příspěvková organizace podřízená Ministerstvu průmyslu a obchodu ČR. Vznikla 2. ledna 2004 sloučením s dalšími dvěma agenturami ministerstva – s Agenturou pro rozvoj podnikání (ARP) a Agenturou pro rozvoj průmyslu ČR (CzechIndustry). Hlavním úkolem původního CzechInvestu, který byl založen v roce 1992, byla propagace České republiky jako ideálního místa pro zahraniční investice a současně podpora přílivu přímých zahraničních investic do České republiky. Hlavním posláním nového CzechInvestu je podpora konkurenceschopnosti českých podnikatelů. Zejména se jedná o podporu zpracovatelského průmyslu a inovací (inkubátory, vědeckotechnologické parky) prostřednictvím Operačního programu Průmysl a podnikání Ministerstva průmyslu a obchodu ČR.

Charakteristika subjektu

Program se zaměřuje na tyto oblasti:  Podpora propagace a nákladů příjemce dotace spojených s poskytováním služeb v rámci Programu (dle Nařízení komise (ES) č 69/2001- de minimis) V rámci Programu jsou příjemcům dotace poskytovány dotace k nákladům na propagaci cenově zvýhodněných služeb a nákladům spojeným s administrací Programu.  Podpora všeobecného vzdělávání podle Nařízení Komise č. 68/2001 . Podpora všeobecného vzdělávání je poskytována následujícími formami: Školení, odborný seminář (workshop), e-learning. Podpora vzdělávání bude zaměřována zejména na: • certifikaci, řízení kvality, ochranné známky, • získání finančních prostředků k podnikání, • výběr spolupracovníků, výběrová a přijímací řízení, • systémy plánování, finanční analýzy a řízení firmy, • marketing, marketingové plánování, strategie, • platební nástroje, základy a rozvoj vnitropodnikového řízení, • • optimalizační systémy rozvoje, • přípravu a řízení výroby a služeb, • transfer technologií, • hygienu provozu a práce, ocenění podniku, prodej podniku, • ukončení podnikání, • • zavádění směrnic EU v ČR (např. v oblasti bezpečnosti práce a ekologie).

Program Poradenství



Podpora poradenských služeb poskytovaných externími poradci podle Nařízení Komise č. 70/2001. Podpora poradenských služeb je poskytována následujícími formami:individuálním poradenstvím, skupinovým poradenstvím, projektovým poradenstvím: a)Podpora poradenských služeb pro osoby připravující se na zahájení podnikání a malé a střední podnikatele ve fázi zakládání a zahájení podnikatelské činnosti (0 – 2 roky) bude především zaměřena na: • podnikatelské minimum, přípravu podnikatelského plánu, • • hygienu provozu a práce, základy práva a účetnictví včetně daní, •


74

• bezpečnost práce a ochranu zdraví, • získání finančních prostředků k podnikání, • základy finančního řízení podniku, tvorbu cen. b) Podpora poradenských služeb pro podniky ve fázi zakládání a zahájení podnikání, rozvoje a růstu při zkvalitňování managementu a zvyšování konkurenceschopnosti bude především zaměřena na: • získání finančních prostředků k podnikání, • výběr spolupracovníků, výběrová a přijímací řízení, • marketing, marketingové plánování, strategie, systémy plánování, finanční analýzy a řízení firmy, platební ná• stroje, základy a rozvoj vnitropodnikového řízení, optimalizační systé• my rozvoje, přípravu a řízení výroby a služeb, transfer technologií, • • hygienu provozu a práce, ocenění podniku, prodej podniku, ukončení podnikání, • • zavádění právních předpisů ES např. v oblasti bezpečnosti práce a ekologie. 4.1.3 Česká agentura pro podporu obchodu – Czech Trade Česká agentura na podporu obchodu, ve zkrácené podobě CzechTrade, byla založena 1. května 1997 jako národní proexportní organizace Ministerstva průmyslu a obchodu České republiky. V současnosti garantuje program Aliance. Cílem programu je zvýšení konkurenceschopnosti malých a středních podnikatelů na zahraničních trzích prostřednictvím: • podpory mezinárodních marketingových aktivit aliance, seskupení minimálně 3 malých a středních podnikatelů, jejichž výrobní program nebo sortiment se vzájemně doplňují pro dodávku v konkrétních odvětvích ekonomické činnosti a které mají uzavřenu Dohodu o spolupráci v rámci programu Aliance. prosazování myšlenky posilování spolupráce malých a středních podnikatelů v zahraničí. • Zejména se jedná o tyto podporované aktivity: zpracování studie vstupu sdružení na konkrétní zahraniční trh s výstupem konkrétních a) aktivit a potenciálních zákazníků, b) zpracování marketingových cizojazyčných materiálů aliance, c) prezentace aliance na veletrzích a výstavách. Základní důvody pro zapojení firem do aliance: • snížení nákladů vstupu na zahraniční trh, • sdružená a efektivnější prezentace v zahraničí. Základní pojmy, které souvisí s daným projektem: • Aliancí se rozumí seskupení nejméně 3 a nejvýše 25 malých a středních podnikatelů, jejichž výrobní program anebo sortiment se vzájemně doplňují pro dodávku v konkrétních odvětvích ekonomické činnosti a které mají uzavřenu Dohodu o spolupráci v rámci programu Aliance. Aliance je charakterizována zejména seznamem malých a středních podnikatelů zapojených do aliance, definicí cílů aliance, marketingovými a obchodními aktivitami aliance, osobou exportního manažera, časovým plánem realizace cílů aliance a ohodnocením potenciálních efektů aliance. • Leaderem aliance se rozumí právnická osoba, která předkládá Žádost o poskytnutí podpory a je příjemcem podpory.

Program Aliance


75

• Projekt – celkový rámec všech podporovaných aktivit v rámci programu ALIANCE vycházející z marketingového plánu žadatele pro vstup na zahraniční trh. 4.1.4 Design centrum České republiky Činnost Design centra ČR, organizační složky státu, je určena Zřizovací listinou vydanou Ministerstvem hospodářství České republiky a Statutem a je plně kompatibilní s design centry zemí EU.Převážná část činnosti DC ČR je pojímána jako odborná služba veřejnosti. Posláním DC ČR je efektivními prostředky prosazovat využívání designu ve výrobě, obchodě a službách jako jednoho z významných faktorů zvyšování komplexní jakosti výrobků, jejich konkurenčních a exportních schopností. DC ČR rovněž vypracovává strategii designu do hospodářské politiky vlády ČR, systematicky sleduje a vyhodnocuje rozvoj designu, soustavně hodnotí úroveň designu a vypisuje soutěže designérů, výtvarných umělců a architektů. Mezi další činnosti patří poradenská, informační a publikační činnost, pořádá výstavy, spolupracuje s vládními a nevládními institucemi, zejména s tvůrčími organizacemi designérů, výtvarných umělců a architektů a rozvíjí mezinárodní spolupráci s partnerskými organizacemi v zahraničí. Jednotlivé úseky jsou dle charakteru zpracovávaných úkolů úzce obsahově, personálně či informačně propojeny, vycházejí a navazují na sebe a vzájemně se podporují a doplňují. DC ČR je realizátorem programu podpory pro malé a střední podniky „DESIGN“.

Charakteristika

Program napomáhá zvýšení konkurenceschopnosti malých a středních podnikatelů tvorbou špičkového designu, který zvyšuje konkurenční schopnost průmyslové produkce, ovlivňuje tvorbu pracovního a životního prostředí, podílí se na zvyšování úrovně hmotné kultury společnosti a ve svých důsledcích spoluvytváří životní styl.

Design

Cílem programu je poskytovat podporu malým a středním podnikatelům při začleňování designu do jejich podnikatelské strategie, napomáhat při výběru vhodného designéra, vytvořit podmínky pro účinnou spolupráci designéra s podnikatelem, přispět na úhradu finančních nákladů na vytvoření autorského díla a propagovat takto vzniklé nové produkty s kvalitním designem. Podpora je poskytována formou dotace na designérské poradenské služby a na poradenské služby na vytvoření autorského díla externích konzultantů, v souladu se zákonem č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a to maximálně do výše 50 % uznatelných nákladů na zajištění těchto služeb. Dotace je poskytována na: a) výrobkový design Program umožňuje získat dotaci ve výši 50% uznatelných nákladů na poradenské služby na vytvoření autorského díla, včetně vytvoření prezentačního modelu. Maximální výše dotace činí 150 tisíc Kč. b) interiérový design a architektonický design Program umožňuje získat dotaci ve výši 50% uznatelných nákladů na poradenské služby na vytvoření autorského díla. Maximální výše dotace činí 80 tisíc Kč. c) grafický design, design internetové prezentace, multimédia Program umožňuje získat dotaci ve výši 50% uznatelných nákladů poradenských služeb na vytvoření autorského díla. Maximální výše dotace činí 60 tisíc Kč. d) propagace designu Program umožňuje získat dotaci ve výši 50% na vytvoření autorského díla které bude propagovat design. Maximální výše dotace může být až 100 000 Kč. Dotace se poskytuje na vytvoření návrhu, scénáře, libreta a koncepce designérských výstav, nebo originální publikace o designu. Mezi další podpůrné programy můžeme zařadit:  TANDEM - podpora orientovaného výzkumu a vývoje, jehož výsledky budou prostřednictvím navazujícího průmyslového výzkumu využity v nových výrobcích a technologi-

Programy MPO pro podporu výzkumu,




ích a službách IMPULS – výzkum a vývoj nových materiálů, průmyslových výrobků a technologií

76 vývoje a inovací v roce 2005

4.2 Koncepce MSP pro 2007-2013 Malí a střední podnikatelé budou početně výrazně převažujícím prvkem podnikatelského sektoru. Jako celek budou zabezpečovat zaměstnanost nadpoloviční většiny práceschopného obyvatelstva.Část těchto podnikatelů, zejména střední velikosti, bude úzce spolupracovat s vysoce exportně orientovanými velkými podniky působícími v České republice a v okolních zemích, nebo bude samostatně, případně v aliancích, na těchto trzích působit. Předmětem činnosti těchto podnikatelů bude výroba nebo prodej výrobků a služeb i s vysokou přidanou hodnotou. Při jejich vývoji budou více než doposud využívat výsledky tuzemského výzkumu a budou pronikat i mimo prostor EU. Vedle těchto podnikatelů budou podnikat drobní a malí podnikatelé v oblasti tvorby software, designu a poskytování poradenství. Celkově se budou tito podnikatelé vyznačovat zvýšenou poptávkou po kvalifikované pracovní cíle.

Vize

Početně převažující část sektoru malých a středních podnikatelů budou tvořit malé podnikatelské subjekty s výrobky a službami založenými na kvalitě a designu, které budou též částečně působit na trhu EU a to samostatně nebo v různém propojení na bázi dobrovolného sdružování. Hlavním trhem pro tyto podnikatele však bude trh tuzemský. Budou spolu s mikropodniky působit významně na lokálních trzích v oborech spojených s cestovním ruchem a využitím volného času, ve službách, stavebnictví, vzdělávání a dopravě a budou zabezpečovat dostupné zaměstnání i pro méně kvalifikovanou pracovní sílu.

Předpoklady

4.2.1 Operační Program Podnikání a Inovace 2007-201311 Operační program Podnikání a inovace navazuje na Operační program Průmysl a podnikání (OPPP), který byl vyhlášen po vstupu České republiky do Evropské unie pro zkrácené programovací období let 2004-2006. OPPI byl vytvořen v návaznosti na hlavní strategické dokumenty ČR (Strategie hospodářského růstu ČR, Strategie regionálního rozvoje, Strategie udržitelného rozvoje, Národní inovační politika, apod.). OPPI je v souladu s Obecnými zásadami pro politiku soudržnosti Evropské unie 2007–2013 (Strategické obecné zásady Společenství, 2007–2013) a rozpracovává významnou část strategického cíle Národního rozvojového plánu ČR 2007 –2013 „Konkurenceschopná česká ekonomika“.

Strategie

Pro financování pomoci ze strukturálních fondů EU v období let 2007-2013 platí princip monofondovosti. To znamená, že podpora poskytovaná v rámci jednoho operačního programu bude financována pouze z jednoho fondu. V případě OPPI, který bude realizován v rámci cíle „Konvergence“ a bude se vztahovat na celé území České republiky s výjimkou hlavního města Prahy, půjde konkrétně o Evropský fond pro regionální rozvoj (ERDF). Princip „jeden fond pro jeden program“ bude doprovázen možností financovat až do výše 10 % činnosti spadající pod jiný fond, za podmínky, že tyto činnosti budou přímo spojené s programovacími operacemi (tzv. křížové financování).

ERDF

Mezi priority nově upravených programů patří:  Podpora zvyšování zájmu o podnikání  Podpora vzniku a činnosti inkubátorů  Financování start-up a spin-MFF podniků  Podpora vzniku a rozvoje klastrů a jiných forem 11

http://www.ceu.cz/EIA/SEA/Koncepce/..%5Cuploads%5CMZP028K%5Cnavrh.pdf

Nová koncepce – operační program podnikání a inovace


    

77

spolupráce podniků Podpora spolupráce podnikatelských subjektů s výzkumně-vzdělávacími institucemi Systematický rozvoj lidských zdrojů pro podnikání Infrastruktura pro řízení lidských zdrojů

Prioritní osa 1 programu OPPI je soustředěna do čtyř oblastí podpory a bude vytvářet podmínky jak pro vznik nových, tak pro rozvoj již existujících firem, s důrazem na rozvoj inovačního potenciálu. Pozornost bude proto věnována provozu a službám inkubátorů, ale i problematice dostupnosti vhodných finančních zdrojů, včetně vytváření nových pro-inovačně působících finančních nástrojů. Důraz bude kladen na co nejširší možné zavádění nových technologií včetně ICT, na podporu a na ochranu patentových aktivit a na podporu environmentálně šetrnější energetiky. Významná bude podpora technických a netechnických inovací, včetně rozvíjení spolupráce s výzkumnými a vývojovými organizacemi a nebo formou podpory vlastních firemních kapacit pro VaV, zejména pak v sektoru MSP. V této souvislosti je prioritní osa zaměřena především na stránku poptávky po výsledcích VaV, které mohou usměrnit, urychlit a zkvalitnit inovační procesy směrem k vyšší konkurenční schopnosti sektoru průmyslu a služeb.12

OPPI – Priorita P 1 Podnikání a inovace

Priorita zahrnuje tyto oblasti: 1.1 Vznik firem - programy START, INKUBÁTORY 1.2 Rozvoj firem – programy KREDIT, PROGRES, ZÁRUKA, ROZVOJ, VYUŽITÍ ICT, MARKETING 1.3 Inovace INOVACE, VÝZKUMNÝ POTENCIÁL, PATENT 1.4 Efektivní energie EKO - ENERGIE

Oblasti

Prioritní osa 2 programu OPPI, která obsahuje tři oblasti podpory, sleduje vytváření vhodného prostředí pro rozvoj podnikání a pro inovační procesy. V jejím rámci budou podporovány především všechny formy efektivní kooperace mezi podniky, zejména mezi MSP a dalšími subjekty – klastry, póly excelence, technologické platformy a rozvoj podnikatelských nemovitostí na úrovni evropských standardů, center transferu technologií, vědeckotechnologických parků. Podpora poskytovaná v rámci této prioritní osy bude zaměřena jednak na rozvoj podnikatelské infrastruktury a možnosti zapojování veřejných a soukromých pracovišť VaV do moderních forem kooperačních uskupení, jednak na tvorbu kvalitní infrastruktury pro vzdělávání a rozvoj lidských zdrojů v průmyslu.

OPPI – Priorita P 2 Prostředí pro podnikání a inovace

Součástí programu jsou: 2.1 Spolupráce – program SPOLUPRÁCE Rozvoj lidských zdrojů – program INFRASTRUKTURA PRO ROZVOJ LIDSKÝCH 2.2 ZDROJŮ 2.3 Infrastruktura pro podnikání a inovace - NEMOVITOSTI, PROSPERITA Prioritní osa 3 programu OPPI, sestávající ze dvou oblastí podpory, je zaměřena na rozvoj a využití kvalitních poradenských a informačních služeb, a to i v oblasti vyhledávání nových obchodních příležitostí a odborné přípravy na posilování pozic českého průmyslu v mezinárodním obchodu.Podpora v rámci této prioritní osy se soustředí na zlepšení kvalifikačních a materiálních podmínek pro rozvoj lidských zdrojů a nově bude orientována na analýzy světových trendů v oblastech podnikání, realizace výsledků VaV a inovací, jakož i na analýzy příležitostí, výzev a rizik globalizace. Priorita zahrnuje: 3.1 Služby - PORADENSTVÍ, INTERNACIONALIZACE, SPECIALIZOVANÉ VE12

viz znění celého programu , http://www.businessinfo.cz/files/2005/060721_priloha_OPPI.pdf

OPPI – Priorita P 3 Služby pro rozvoj podnikání


78

LETRHY A MISE V ZAHRANIČÍ, ICT A STRATEGICKÉ SLUŽBY 3.2 Nové trendy - TRENDY Hlavními nástroji podpory rozvoje malých a středních podniků budou:  cenově zvýhodněné záruky za bankovní úvěry,  úvěry se sníženou úrokovou sazbou a  podřízené úvěry, dotace  a kapitálové vstupy.  Rozvoj infrastruktury pro podnikání bude podporován formou dotací.

Nástroje podpory

Zvláštní důraz bude kladen na podpory vstupu do podnikání a na podpory posilující kapitál malých a středních podnikatelů včetně zajištění dostatečných zdrojů na jejich podporu pro vstup na zahraniční trhy, úvěrů pro výrobní zajištění exportních zakázek a poskytování zvýhodněného pojišťování exportních rizik. Celostátní programy budou financovány s využitím zejména prostředků strukturálních fondů a státního rozpočtu. Programy realizované regiony budou financovány z prostředků strukturálních fondů a krajů. V případě záruk, úvěrů a rizikového kapitálu budou vytvářeny fondy s účastí veřejných prostředků v souladu s legislativou EU pro jejich tvorbu, správu pohledávek z jejich operací a jejich vypořádání. Na realizaci podpor v rámci Koncepce budou využívány zdroje státního rozpočtu, zejména z kapitoly rozpočtu Ministerstva průmyslu a obchodu a zdroje Evropských společenství.Je předpoklad, že v tříletém horizontu bude na podporu malého a středního podnikání ze státního rozpočtu z kapitoly Ministerstva průmyslu a obchodu vynaloženo celkem 5 700 mil. Kč, z toho v roce 2007 1 800 mil. Kč, v roce 2008 1 900 mil. Kč a v roce 2009 2 000 mil. Kč. Do roku 2013 se předpokládá vynaložit dalších 13 600 mil. Kč.

Rozpočet a financování

V tříletém horizontu je reálné předpokládat, že na podporu rozvoje malého a středního podnikání bude vynaloženo celkem 16 33 300 mil. Kč, z toho v roce 2007 9 850 mil. Kč, v roce 2008 10 650 mil. Kč a v roce 2009 12 800 mil. Kč. Kromě prostředků státního rozpočtu a strukturálních fondů budou významným zdrojem rozvoje malého a středního podnikání soukromé prostředky, a to jak vlastní prostředky malých a středních podnikatelů, tak prostředky komerčních bank a soukromých investorů. KONTROLNÍ OTÁZKA 6 1. 2. 3. 4.

Jakými rámci je tvořen systém podpor MSP v ČR? Z jakých zdrojů je podpora financována? Co je hlavním cílem průmyslové politiky? V čem vidíte změny v OPPI oproti OPPP?

DALŠÍ ZDROJE   

Programy podpory v EU lze nalézt na : http://ec.europa.eu/regional_policy/country/prordn, včetně znění jednotlivých programů. Programy podpory v ČR jsou dostupné na www.mpo.cz v sekci podpora podnikání www.opo.cz/ Analýzy vlivu firem podpořených investičními pobídkami na vybrané

Podpory v ČR




79

indikátory čs. ekonomiky, únor 2004 Programy pro 2007-2013 jsou zveřejněny na: http://www.businessinfo.cz/files/2005/060721_priloha_OPPI.pdf

SHRNUTÍ KAPITOLY V České republice existuje také systém podpor podnikání, který je tvořen legislativním a institucionálním rámcem. Nabízí řadu podpůrných programů, které podniky MSP mohou využít. Podpůrných programů existuje více, avšak v textu byly zmíněny jen ty, které mají vazbu k malému a střednímu podnikání. Priority jednotlivých programů se řídí vytyčenými cíli Průmyslové politiky a v neposlední řadě Koncepcí MSP pro léta 2007-2013.

Shrnutí kapitoly

V systému podpory jsou pak zainteresovány subjekty spravující jednotlivé programy, jako je Českomoravská záruční a rozvojová banka, a.s., CzechInvest a CzechTrade a v neposlední řadě i Design Centrum ČR. Specializovanost těchto útvarů přispívá ke hladkému průběhu vyřizování žádostí o podporu. SHRNUTÍ SCHÉMATEM Shrnutí

Organizace poskytující služby podnikatelům v ČR vládní organizace CzechInvest Regionální poradenská a informační centra (RPIC) Podnikatelská a inovační centra (BIC) Czechtrade Design centrum (DC ČR)

nevládní organizace Hospodářská komora (HK) Informační místa pro podnikatele (IMPP) Agrární komora (AK) Svaz obchodu ČR Svaz průmyslu a dopravy ČR Asociace malých a středních podnikatelů a živnostníků ČR

Národní vzdělávací fond

Sdružení podnikatelů ČR

Centrum pro regionální rozvoj ČR (CRR ČR)

Centrum pro evropskou integraci (CEBRE)

Informační portály: www.businessinfo.cz www.crr.cz - Euro Info Centrum (EIC)

privátní organizace

Inovační podnikání: Asociace inovačního podnikání ČR (AIP) Společnost vědeckotechnických parků České inovační centrum (CIRC – Czech Inovation Relay Centre)

Oblast služeb: vedení účetnictví, daňové poradenství, právní konzultace, apod.


Shrnutí podpor podnikání podle :  poskytovatelů,  forem a  územního celku. PODPORA PODNIKÁNÍ podle poskytovatelů vládní organizace

nevládní organizace (zpravidla neziskové organizace) privátní organizace (podnikatelské subjekty)

podle formy poskytování podle prostoru (územního celku) přímé (dotace, půjčka)

unijní národní

nepřímé (infrastruktura)

krajské a regionální (NUTS III a NUTS II) obecní

80


81

5 MÍSTNÍ SAMOSPRÁVA A MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKY RYCHLÝ NÁHLED DO PROBLEMATIKY KAPITOLY MÍSTNÍ SAMOSPRÁVA A MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKY Sociální politika v EU – stručně historie vývoje a návaznost na politiku v členských zemích a jejich sektor MSP. Význam regionu a ekonomického prostoru pro regionální politiku. Region jako funkční systém a ekonomicko sociální jednotka. Význam euroregionů, koncepce rozvoje územních celků. Význam strategie ekonomického rozvoje územních celků, místní úroveň pro management veřejné správy. Obecné zásady činnosti a úkoly evropské veřejné správy. Metodika pro vytváření podnikatelského prostředí ve městě a obci.

Rychlý náhled

CÍLE KAPITOLY MÍSTNÍ SAMOSPRÁVA A MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKY Po úspěšném a aktivním absolvování této KAPITOLY Budete umět:  Charakterizovat specifika veřejné správy  Pojmenovat úkoly a problémy, kterým veřejná správa čelí

Budete umět

Získáte:  Informace o procesech ve veřejné správě.  Přehled úkolů veřejné správy na příkladu Moravskoslezského kraje

Získáte

Budete schopni:  definovat úkoly veřejné správy,  charakterizovat priority veřejné správy.

Budete schopni

KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY MÍSTNÍ SAMOSPRÁVA A MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKY Reforma veřejného sektoru, sociální politika, vývoj sociální politiky, funkce veřejné správy, řízení ve veřejné správě, podnikání ve veřejné správě, hierarchická struktura veřejné správy.

Klíčová slova

5.1 Sociální politika v EU a její transformace do členských zemí Cílem a posláním sociální politiky v ekonomice zemí Unie je:  přispívat ke zvyšování výkonnosti ekonomiky (prostřednictvím zvyšování schopnosti lidí a jejich uplatnění),  přispívat k humanizaci společnosti (uspokojování sociálních potřeb, vytváření podmínek pro aktivní a důstojný život).

Sociální politika v EU a její cíle


82

Cílem opatření ve sféře sociální politiky pak jsou :  tvorba jednotného sociálního prostoru,  harmonizace jednotlivých složek sociální práv, a  zajistit ve všech členských zemích určitý minimální sociální standard, přičemž se ponechává na vůli a možnostech jednotlivých zemí dostat se nad tuto úroveň. Přehled vývoje sociální politiky ve vybraných dokumentech : A. Koncepce Římských smluv, Evropská sociální charta ( 18.10.1961, 16.2.1965 + dodatkový protokol z Turína z 29.10.1991 a 5.5.1988 ve Štrasburku).  Při uzavření smlouvy o založení evropského hospodářského společenství dominovala ekonomická hlediska, ale i nutný sociální kontext. (Čl.2..podporovat….. vysokou úroveň zaměstnanosti, sociální ochrany, zvyšování životní úrovně a kvality života.). B. Standard sociálních práv v Unii (Amsterodam) obsahuje : Právní rámec pro budoucí postupnou harmonizaci sociální politiky v zemích Unie a následně CHARTA ZÁKLADNÍCH SOCIÁLNÍCH PRÁV PRACUJÍCÍCH (Maastrichtská smlouva) v kapitole o sociální politice je tvořena souborem dokumentů, týkajících se práva:  na spravedlivé podmínky práce, na bezpečné a zdraví neškodící pracovní podmínky, na spravedlivou odměnu za práci., organizovat se., na kolektivní vyjednávání., dětí a mládeže na ochranu, zaměstnaných žen na ochranu, na poradenství v povolání, na odborný výcvik, na ochranu zdraví., na sociální zabezpečení., na sociální a zdravotní pomoc, na užitek ze sociálních služeb, tělesně nebo duševně postižených osob na odborný výcvik, rehabilitaci, nové začlenění do společnosti, rodiny na sociální, zákonnou a ekonomickou ochranu, matek a dětí na sociální a ekonomickou ochranu., na výdělečnou činnost na území jiné smluvní strany, migrujících pracovníků a jejich rodin na ochranu a pomoc, integrace handicapovaných lidí do pracovního života a vytváření vhodných pracovních podmínek pro ně, pracovníků na informace a právo podílet se na řízení firem.  Právo na svobodnou volbu povolání, usazování a pohyb pracovníků, právo na stejně daně a sociální zabezpečení, na dobré životní a pracovní podmínky, rovnost pracovních podmínek i po pracovníky s částečnými úvazky, kontrolu a odměny za noční a přesčasovou práci a za dovolenou, na sociální zabezpečení, mužů a žen na stejné zacházení, dětí a mladistvých na ochranu (15,16,18 let), starších lidí na přiměřenou životní úroveň garantovanou státem, atd. C. BÍLÁ KNIHA - 1994 , „Evropská sociální politika, cesta vpřed pro Unii“  Základ nového vztahu mezi hospodářskou a sociální politikou – ve smyslu zapojení všech :  při vytváření pracovních příležitostí – nejvyšší priorita, rozšíření legislativy, minimální standardy, pružné formy zaměstnávání.  Konkrétní opatření (akční program rovnosti, kooperace v sociální péči..) D. 1997 Amsterdamská smlouva - Kompromis mezi potřebnou mírou harmonizace v sociální sféře a rozdílnými kompetencemi a ekonomickými možnostmi jednotlivých členských států. Zdůraznění politiky zaměstnanosti.

Dokumenty k sociální politice

Mimořádné zasedání Evropské rady v Lucemburku – listopad 1997 : tvorba první strategie v boji proti nezaměstnanosti- viz následující schéma, na to navazovala v roce 2000 Evropská rada v Lisabonu, „ motto“ – středem politiky Unie jsou lidé, další zasedání Evropské rady v Nice bylo v prosinec 2000, která stanovila priority pro 5 let. Cíle:  produktivní faktor posilující ekonomický růst,

Vize strategie v boji proti nezaměstnanosti


83

 ochrana jednotlivce, snížení nerovností a dosahování sociální koheze. Navazující a velmi důležitou roli začíná hrát tzv. „Hnutí sociální spoluodpovědnosti podniků „ jehož cílem je hledat cesty k sociální odpovědnosti podniků. Vytýčilo si následující oblasti : 1) Tržní faktory – konkurence schopnost podniku  Ekologické faktory – ekologické myšlení pracovních sil  Sociální faktory – humanizace práce  Evropská komise zapojuje firmy do hnutí sociální spoluodpovědnosti podniků (Corporate social responsibility)  Dobrovolné zapojení podniků do CSR 2) Sociální faktická komunikace se sociálními partnery Právě tato etapa může být zabezpečována pouze ve spolupráci podniků, orgánů státní správy a samosprávy a lidí. Priority

ROZVOJ PODNIKÁNÍ

PŘIZPŮSOBIVOST PODNIKŮ

ROVNÉ PŘÍLEŽITOSTI

5.2 Postavení a nové úkoly veřejné správy Veřejná správa (dále VS) a celý veřejný sektor v ČR stále prochází radikální přestavbou, mění se úlohy a vztah k ekonomice. Změna ekonomických podmínek, nové úkoly veřejné správy a nutnost efektivního řízení všech činností, zejména správních procesů a správy veřejného majetku, je důvodem pro celoživotní vzdělávání, na tvorbu a realizaci nových způsobilostí pro všechny administrativní a řídící správní pracovníky. Harmonizace čs. práva s právem EU klade nové nároky nejen na legislativní činnost veřejné správy, ale také na vytvoření organizačních, hmotných a zejména personálních předpokladů pro profesionální výkon konkrétních činností.

Navazujeme postavením a úkoly veřejné správy a v rámci státu Harmonizace

V dubnu 1998 byly vládou přijaty nové zásady regionální politiky. Regionální politika je podle těchto zásad zaměřena na podporu rozvoje předem vymezených problémových regionů. Zásady regionální politiky byly legislativně zakončeny zákonem č.248/2000 o podpoře regionálního rozvoje, který stanoví věcné, programové a institucionální podmínky pro poskytování podpory regionálnímu rozvoji v rámci ČR s cílem vyváženého rozvoje státu nebo územního obvodu kraje. Dle podmínek Evropské unie bylo vytvořeno uspořádání, kde je zaveden systém klasifikace územních statistických jednotek podle Eurostatu – NUTS13, z něhož vychází směrování pomoci v rámci strukturální a regionální politiky. Česká republika je podle systému NUTS členěna takto:  Česká republika (NUTS 1) Úlohou nejvyšší úrovně je koncepční a výkonná činnost zákonodárných a výkonných složek státu v oblasti regionální politiky a v oblasti regionálního rozvoje, včetně zabezpečení prostředků ze státního rozpočtu .  Územní statistická jednotka (NUTS 2) Jejím úkolem je zabezpečovat přípravu regionálních operačních programů pro NUTS 2.V ČR je NUTS 2 celkem osm.  Kraj (NUTS 3) Úlohou krajů je koncepční a výkonná činnost samosprávných orgánů krajů v oblasti regionálního rozvoje. NUTS 3 je v ČR čtrnáct. 13

NUTS= La nomenclature des unités territoriales

Regionální politika, historie a současnost


 

84

Okres (NUTS 4) Na této úrovni mají být zajišťovány některé úkoly, které jsou spojeny s tvorbou a realizací podpory regionálního rozvoje. Těchto jednotek je u nás 77. Obec (NUTS 5) Rolí NUTS 5 jsou úkoly v oblasti místního rozvoje, v ČR je jich 6 233.

Základním cílem reformy je zkvalitnění a modernizace jejího výkonu a přiblížení se občanům. Východiska reformy : nové uspořádání, které vychází z tzv. smíšeného modelu VS, což znamená, že orgány samosprávy vykonávají na základě zvláštních zákonů vedle samosprávy také státní správu v přenesené působnosti. Stát si ponechává kontrolní funkci. To předpokládalo :  decentralizaci- tj. přenesení kompetencí státní správy na samosprávu ve vysokém rozsahu,  dekoncentraci - přenesení kompetencí ve výkonu státní správy z ústřední úrovně na obecní a krajský stupeň. Stěžejním základem pro současnou reformu se stal 1.1.2003, vznik krajské samosprávy, s tím souvisí organizační a kompetenční zákonné úpravy.

Cíle reformy veřejné správy

Modernizace způsobu výkonu VS je naznačena v těchto oblastech:  ve využívání informatizací, nutnost vzdělávání, občanské kontrola, dostupnosti a kvalitě veřejných služeb, zkvalitnění řízení veřejného sektoru,  Neoddělitelnou součástí modernizace je oblast vzdělávání úředníků zejména s ohledem na vstup do EU, kdy v rámci vytvoření dostatečných správních kapacit a po převzetí legislativy bude vyšší pozornost věnována jak vstupnímu, tak průběžnému vzdělávání. Obrázek 4-1 Působení veřejné správy na veřejné statky VEŘEJNÁ SPRÁVA

ZABEZPEČENÍ A SPRÁVA VEŘ.STATKŮ

ORGANIZACE SOCIÁLNÍCH TRANSFÉRŮ

VEŘEJNÝ SEKTOR

VEŘEJNÁ ZAKÁZKA U SOUKROMÉHO

PRODUKCE VEŘEJNÉHO SEKTORU

DEFINICE 5-1 Veřejná správa je chápána jako správa veřejných záležitostí, uskutečňována především jako projev výkonné moci ve státě. Je nutné rozlišovat veřejný zájem a soukromý zájem. Pokud chceme definovat organizační a funkční pojetí veřejné správy, máme na mysli vždy 2 složky, a to státní správu a samosprávu.

Veřejná správa


85

K ZAPAMATOVÁNÍ 3 VS je nástrojem státu v procesu realizace veřejných statků (působí na společnost, národní hospodářství, na veřejný i soukromý sektor),  nepůsobí izolovaně, nejtěsnější vazby má na mocenskou strukturu státu,  vůči všem subjektům uplatňuje hospodářsko organizátorskou roli (zejména při tvorbě a rozdělování zdrojů),  její provádění obecně tenduje k neefektivnosti, není provázena tržními mechanismy, má zabudovány byrokratické mechanismy. Proto je důležité vědět co je to efektivnost, jak ji lze vyjádřit a jak ji ovlivňovat.

Úkoly veřejné správy

5.3 Veřejný sektor Veřejný sektor – zajišťuje financování, koordinaci, resp. produkci veřejných statků na centrálních i regionálních úrovních. Trendy, působící na velikost veřejného sektoru, jsou ekonomický růst, tvorba kapitálu, technologický vývoj, veřejné instituce a uspořádání státu, demografický vývoj, daňový systém, transfery obyvatelstva, alokační a stabilizační funkce veřejných výdajů. Veřejný sektor je tedy ta část ekonomiky, která je financována z veřejných zdrojů a organizována orgány veřejné správy a kontrolovaná veřejnou kontrolou.Současný veřejný sektor vychází z těchto předpokladů:  Moderní společnost a její ekonomika je smíšeným systémem, ve kterém působí vzájemně a současně síly soukromého a veřejného sektoru.  Systém není ani veřejný ani soukromý, nýbrž směsí obou sektorů. V rámci celého národního hospodářství hovoříme o čtyřech základních skupinách (subsystémech, sektorech), které působí a jsou s reálnými aktivitami spjaté. Jde o subsystémy:  trh (soukromý sektor),  stát, obec (státní veřejný sektor),  sdružení, dobrovolné organizace (neziskový, občanský sektor),  komunita (sektor domácností). Pro potřeby vymezení veřejného sektoru rozeznáváme 3 základní funkce státu (veřejné správy): 1. organizačně – legislativní a bezpečnostně – obranná, 2. sociální a 3. ekonomická.

Struktura a funkce veřejné správy

Veřejný sektor v této oblasti zprostředkovává především uspokojování těch potřeb, které svou povahou mají charakter kolektivních, celospolečenských a celostátních statků, jejichž uspokojení je nutné pro organizovaný chod společnosti jako celku. Tyto potřeby jsou uspokojované v rozhodující míře pomocí tzv. veřejných statků a služeb, které zabezpečují následující odvětví veřejného sektoru:  veřejná správa,  policie,  justice,  armáda. Realizace sociální funkce je spojená s těmito odvětvími veřejného sektoru:

Konkrétně


86

 zdravotnictví,  školství,  kultura,  tělesná výchova a sport,  sociální služby,  komunální služby. Do ekonomických funkcí státu někteří autoři zahrnují 3 základní funkce:  distribuční funkce – která je zaměřená na přijatelnou korekci rozdělování důchodů a bohatství,  alokační funkce – která je spojená s existencí veřejných statků a s výskytem externalit, a  stabilizační funkce – která je spojená s požadavkem minimalizace cyklických výkyvů ekonomiky Kritérií, podle kterých obvykle v ekonomické literatuře je členěno národní hospodářství, je celá řada. Pro zjednodušení uveďme ta nejčastěji citovaná, která se přímo dotýkají i veřejného sektoru:  kritérium odvětví,  kritérium velikostí subjektů,  kritérium teritoriální (územní), - kritérium vlastnictví,  kritérium financování provozu a rozvoje,  kritérium právního postavení subjektů

Členění veřejného sektoru

Odvětví je určitá skupina ekonomických aktivit, která vznikla v procesu dělby práce obvykle se člení na:  odvětví výroby: tj. průmysl, zemědělství, stavebnictví, doprava a spoje a  - odvětví služeb: zdravotnictví, školství, bezpečnost, sociální služby atp. Veřejný sektor se také někdy člení podle odvětví, která do něj spadají.

Odvětví

Velikost je významným kritériem, dle kterého se člení národní hospodářství na velké, malé či střední podniky a organizace. Toto členění je však z hlediska veřejného sektoru méně frekventované.

Velikost

Teritoriální kriterium umožňuje členit národní hospodářství dle vymezených územních celků unie, stát, země, kraj, region, okres a pod. a počítat velikost produkce statků za tyto lokality. Veřejný sektor se dle některých autorů člení na celostátní a lokální (resp. samosprávný).

Teritorium

Vlastnictví je definováno pro právnickou či fyzickou osobu, která má právo o svém majetku rozhodovat, ale také nést důsledky svého rozhodnutí. Dle tohoto kriteria člení autoři ekonomické literatury národní hospodářství a potažmo i veřejný sektor na části vlastněné:  soukromníky (soukromý sektor): akcionáři, akciové společnosti, živnostník, družstevník, podílník apod.;  obcemi aj. (obecní čili municipální sektor), kde kompetence k rozhodování má sbor volených zástupců;  státem (státní či vládní sektor), kde stát nebo jeho části (země, kraje) zastupované příslušnou státní správou (vládou a pod.) a samosprávou (parlamentem, zastupitelstvem, sněmem) mají kompetenci rozhodnout.

Vlastnictví

Veřejná správa (VS) je nedílnou součástí veřejného sektoru, ale má v něm naprosto specifické postavení.


Na jedné straně je VS množinou (souborem, soustavou) ekonomických subjektů, chovajících se obdobně jako jiné subjekty veřejného sektoru. To ji s ostatními částmi veřejného sektoru spojuje. Na druhé straně je VS páteří státu - je množinou institucí jimiž stát řídí, (příp. reguluje v jejich aktivitách) ostatní subjekty veřejného sektoru, ale zároveň reguluje ostatní sektory národního hospodářství (tržní sektor, domácnosti), resp. reguluje chování celé společnosti. Současně je VS reprezentantem státu (jak dovnitř, tak i navenek). To ji z veřejného sektoru svým způsobem vyděluje a určuje jí specifické postavení "nad" ostatními složkami veřejného sektoru, celé ekonomiky i společnosti vůbec.

87 Postavení a úloha veřejné správy

VS samozřejmě nefunguje izolovaně od nich. Nejtěsnější vazby má na donucovací složky státu (policii, armádu, vězeňství), jež jsou vlastně jejími "výkonnými" orgány. Silné vztahy má VS k ostatním částem veřejného sektoru, především k  odvětvím sociální infrastruktury, do nichž stát vstupuje zejména z principu solidarity mezi občany,  odvětvím technické infrastruktury, do nichž stát vstupuje aby v podmínkách unikátních sítí korigoval nedostatečnou (resp. nulovou) konkurenci jejich správců,  odvětvím a oborům, do nichž stát vstupuje z důvodů omezenosti některých přírodních zdrojů (nerostné bohatství, energetické zdroje, kmitočtová spektra, vzdušný prostor ap.). Významná je i organizátorská role státu, realizovaná prostřednictvím VS (např. měna) a jeho funkce regulační (politická sféra, podnikání, jiné vztahy mezi občany, tvorba a ochrana prostředí atd.).Prostřednictvím VS vstupuje do řízení státu celá společensko-politická sféra (sdružení občanů), především však politické strany. Ty formou voleb delegují do rozhodujících (řídících) orgánů státu své představitele a ti pak prostřednictvím institucí VS prosazují jejich (politické) programy.

5.4 Alternativy financování veřejného sektoru Zdrojem pro obce a kraje jsou příjmy veřejných rozpočtů. Příjmy obce tvoří :  příjmy z vlastního majetku a majetkových práv,  příjmy z výsledků vlastní hospodářské činnosti,  příjmy z hospodářské činnosti právnických osob, pokud jsou podle legislativy příjmem obce, která organizaci zřídila nebo založila,  příjmy z vlastní správní činnosti vč. příjmů z výkonu státní správy (správní poplatky, pokuty, odvody..),  výnosy z místních poplatků podle zvláštního zákona,  výnosy daní nebo podíly na nich (dle zvláštního zákona),  dotace ze státního rozpočtu a ze státních fondů, dotace z rozpočtu kraje,  prostředky získané správní činností ostatních orgánů státní správy, přijaté peněžní dary a příspěvky, jiné příjmy (příklad dotace fondů EU). Příjmy rozpočty kraje tvoří :  příjmy z vlastního majetku a majetkových práv,  příjmy z výsledků vlastní hospodářské činnosti a z hospodářské činnosti organizací, pokud jej zřídil nebo založil,  příjmy ze správní činnosti včetně příjmů z výkonu státní správy,  výnosy z daní nebo podíly na nich dle zvl. zákona,

Obce

Kraj


 

88

dotace ze státního rozpočtu a ze státních fondů, přijaté dary, příspěvky, jiné příjmy a prostředky získané správní činností ostatních orgánů státní správy( pokuty, odvody, sankce..).

V průběhu rozpočtového období dochází často k časovému nesouladu mezi vývojem toku peněz (příjmů a výdajů), pak je zapotřebí využívat tzv. krátkodobé návratné finanční prostředky a dočasně volné prostředky. Pokud veřejný rozpočet skončí na konci roku schodkem, nejsou-li v rozpočtu rezervy z minulého období, pak lze ke krytí deficitu využívat tzv. střednědobé anebo dlouhodobé návratné finanční prostředky.

5.5 Ekonomika veřejné správy Veřejný sektor je nedílnou součástí ekonomiky a společnosti, tzv. smíšené ekonomiky, která představuje kompromis mezi liberálním pojetím chápání „všemocné“ úlohy trhu a tržní regulace s objektivní potřebou korekcí tržního selhání. Je tedy založena na existenci vzájemných vztahů mezi soukromým a veřejným sektorem. Většina odborníků se přiklání k názoru, že veřejný zájem a jeho prosazování je takový typ veřejné politiky, která prosazuje bezproblémový rozvoj společnosti. Týká se to :  zajištění a rozdělování veřejných statků (hmotných statků, služeb, kulturních hodnot..),  je snahou, úsilím jednotlivých subjektů ( jednotlivců, skupin, organizací, hnutí, občanských sdružení, parlamentu, vlády a jejích orgánů, orgánů územní samosprávy..) o dosažení těch hodnot a uspokojování potřeb společnosti, které uvedené subjekty společnosti považují za preferenční a prioritní v daném časovém období,  zahrnuje zpravidla segmenty : ekonomický, sociální, politickým, kulturní, ekologický, atp. v celcích je prezentuje ( legislativní normy, programy..),  veřejný zájem je strukturován z hlediska času, místa, objektu i zdroje vzniku,  - veřejné zájmy nejsou jen věcí či záležitostí veřejných institucí, ale i jednotlivců a skupin obyvatel13 Zákonodárné orgány, vláda a další orgány veřejné správy a státní správy, orgány územní samosprávy se střetávají s problémem veřejného zájmu a řadě oblastech své činnosti, snadněji jsou uznávány hodnoty aktuálního charakteru na rozdíl od hodnot strategického charakteru, ( které nemají podporu veřejnosti), veřejná politika je založena a svým způsobem legitimizována existencí veřejných zájmů. Probíhající změny ve společnosti si vyžadují i ověřování dříve uznávaných veřejných zájmů, zřejmá je i nutnost jejich inovací. Příklady : měnící se potřeby lidí v bydlení a vybavení bytů, užívání techniky, informatiky, ekologie, potřeby dopravy a spojů.. roste životní úroveň a tím i potřeby lidí.Je nutné si uvědomit, že veřejná politika se stává nejen subjektem politických rozhodnutí, ale i vysoce odborných činností.

Problémy veřejné správy

Veřejná správa v nové koncepci reformy je chápána jako soubor procesů, které řídí, regulují a vykonávají specifické instituce za účelem správy věcí veřejných formou soustavy vydávání legislativy, nařízení, realizačních nástrojů a metod. Těžiště koncepce reformy spočívá ve sféře průřezových procesů a jejich projevů v konkrétní organizaci ústřední a územní správy. Veřejná správa je stále více chápána jako veřejná služba a postupně ztrácí svůj mocenský charakter ve prospěch služby veřejnosti. Dalším důležitým trendem a úkolem musí být zajištění rovných podmínek pro uspokojování i ostatních potřeb každého občana v rozsahu, v jakém se společnost

Trendy

13

DUBEN, R. Ekonomika veřejného sektoru II ( str.11-12). Praha : VŠE 2001. ISBN 80-245-0160-0.


89

rozhodne tuto jednotu podmínek zajišťovat. To se týká zejména ekonomického rozvoje společnosti (podpora podnikatelských aktivit, vytváření dostatečné právní jistoty podnikatelských subjektů, atd. ÚKOL K ZAMYŠLENÍ 4 V ČEM VIDÍTE ROZDÍLY V POJETÍ EFEKTIVNOSTI ? Za základní rysy efektivnosti, které v podniku chápeme jako účelnost a účinnost vynakládané práce a zdrojů na prodejné výstupy, zde máme poněkud transformovaná měřítka. Jedná se o: Kritérium účelnosti poskytování ... veřejný zájem Časové hledisko poskytování..........kontinuálnost Rozsahu v poskytování....................univerzálnost Garance kvality a kvantity.............standardy Zabezpečování.................................. regulatorní systém

Měřítka efektivnost výkonu veřejné správy

To vše vyžaduje systém kontroly veřejných služeb, protože se jedná o rozmanité procesy, které vyžadují specifické mechanismy. V oblasti řízení organizací a institucí veřejného sektoru, jehož velikost a struktura jsou v prostoru a čase chápány dynamicky, působí celá řada ekonomických, sociálních, politických a dalších faktorů. Veřejné služby jsou důležitým předpokladem pro vytváření podmínek sociálního smíru ve společnosti, ale zároveň základem pro její ekonomický rozvoj. Stále více se prosazuje princip standardizace vybavenosti jednotlivých území a oblastí zařízeními sociálními, technické infrastruktury a zvyšuje se tlak na efektivnost zabezpečování veřejných služeb. Dynamickým vývojem prochází hledání optimálních forem organizačního zabezpečování a způsobů financování subjektů poskytujících veřejné služby. Přitom je využívána celá soustava organizačně právních forem subjektů, od typicky rozpočtových až po soukromé neziskové organizace. Výrazně se prosazuje i systém vícezdrojového financování veřejného sektoru a jeho organizací a řízení veřejných služeb je považováno za důležitou funkci veřejné správy. Důležitou současnou tendencí je i decentralizace rozhodovacích procesů a kompetencí na územní orgány veřejné správy, s tendencí přesunu výkonu veřejné správy z orgánů státní správy na orgány samosprávy a zdůrazňuje se význam kontrolní funkce veřejné správy zejména v ČR.

Funkce veřejné správy dnes

5.6 Vybrané formy podpor MSP v ČR a v MS kraji Záměry dalšího rozvoje MSP obsahuje Koncepce podpory MSP 2005-2006, která byla schválena usnesením vlády ČR č. 580/2004 dne 9.9.2004. Vychází z hodnocení současného stavu podnikatelského prostředí a vývoje MSP za léta 1997-2003.Obsahuje cíle a priority, které jsou realizovány prostřednictvím přímých a nepřímých podpor.V oblasti přímých podpor jsou preferovány nástroje, které zabezpečují snadnější přístup ke kapitálu, využívající zejména princip především částečné návratnosti poskytnutých finančních prostředků a principu rozložení rizika. (kapitola podpory MSP ze strukturálních fondů EU a státního rozpočtu již byla uvedena).Nepřímé nástroje podpory jsou zaměřeny na zlepšování podnikatelského prostředí, zjednodušování administrativní náročnosti při zahájení a průběhu podnikání, na odborné vzdělávání pracovníků, poradenské a ostatní služby.

Podpora MSP


Specifickou formou usnadňování přístupu ke kapitálu zůstane podpora zakládání a rozvoje průmyslových zón, kde je důraz přenesen na aktivity krajů v návaznosti na lokální potřeby. Další nové programy, reagující na aktuální potřeby rozvoje MSP ( zvyšování jejich konkurenceschopnosti) se připravují na léta 2007-2013 v rámci projednávání programových dokumentů EU a na ně navazující legislativy.14 V roce 2004 v rámci Programu na podporu rozvoje průmyslových zón byla poskytnuta podpora na realizaci celkem 17 průmyslových zón v celkové výši dotace 1042 mil. Kč, ke konci tohoto roku ve státem podpořených průmyslových zónách působilo více než 150 podnikatelů zaměstnávajících max. 250 pracovníků. Dále jsou podporováni :  subdodavatelé ( cílem je zvýšení kvality a konkurenceschopnosti prostřednictvím zprostředkovávání informací a komplexní poradenství,  technologická centra a centra strategických služeb ( investiční podpory v oblasti hightech výrobků ( v r. 2004 to činilo cca 30 mil. Kč),  ostatní formy, např. Česká energetická agentura v r. 2004 poskytla podpory MSP v rámci 2 programů ( na úspory energie a využití obnovitelných zdrojů ve výši 14 mil. Kč), informační a poradenská místa a služby pro podnikatele,atd.

Budování průmyslových zón by mělo být jedním z nutných kroků, které mají další rozvoj podnikání pomoci řešit. Při obsazování průmyslových zón a tvorbě nových pracovních míst je možné využít právě předností malého a středního podnikání. To dle zkušeností umožňuje využívat umění improvizace při zabezpečování stále ještě nedostatečného množství, rozsahu a struktury služeb, důležitou součástí je i zavádění doplňkových výrob pro velké podniky, využívání stávajícího vzdělávacího systému v regionu pro doškolování podnikatelů. Vytvoření nových pracovních míst a příležitostí v průmyslových zónách, rozvoj dalších podnikatelských aktivit a subjektů ve všech sférách ekonomiky kraje, by mělo vést ke zvýšení zaměstnanosti, k růstu kupní síly obyvatelstva, ale i k řešení sociálních a ekonomických problémů v regionu. Vybudování průmyslové zóny je jen počátkem celého procesu, který má směřovat k tvorbě pracovních míst, tzn. ke snížení nezaměstnanosti a ke zvýšení ekonomické prosperity obce, regionu, investorů, podnikatelů i zaměstnanců. Světový trend směřuje ke zvyšování podílu malých podniků, protože jsou daleko pružnější a mají schopnost rychleji reagovat na změny potřeb pracovníků a změny poptávky na trhu. Řada analýz potvrzuje klíčovou roli tohoto sektoru při restrukturalizaci ekonomiky. Malé a střední podniky vytvářejí zdravé podnikatelské prostředí , zvyšují dynamiku trhu, mají schopnost absorbovat podstatnou část pracovních sil uvolňovaných z velkých podniků a jsou stabilizujícím prvkem ekonomického systému. Budou-li malé a střední podniky produktivními, potom se dokážou úspěšně prosadit v segmentech pro velké podniky neefektivních, ale pro zákazníky významných. Malé a střední podniky se mohou stát konkurentem, ale i partnerem pro podniky velké, zejména v oblasti urychlování inovačního procesu. Např. v prostorách Vědecko-technologického parku v Ostravě podniká v současné době třináct firem, které vytvořily cca 100 pracovních míst.Z hlediska oboru podnikání v nich dominují firmy z oblasti vývoje softwaru a vývoje využití alternativních energetických zdrojů. Na území města Frýdku-Místku se nacházejí dvě průmyslové zóny: V Třinci v rámci průmyslové zóny jsou firmy, které provozují svoji činnost ve spolupráci s jedním z největších podniků v tomto kraji, Třineckými železárnami.Výroba těchto firem navazuje na výrobu Třineckých železáren a finalizuje její produkci. Tato spolupráce je velkým přínosem pro rozvoj nejen samotných firem, ale celého regionu. Další z výhod je přímé umístění železniční vlečky a tedy přímé dopravní napojení a pochopitelně i geografická poloha umožňující 14

www.mpo. Zpráva o vývoji MSP a jeho podpoře v roce 2004, červen 2005

90 Průmyslové zónypřenesení působnosti

Význam a historie

Průmyslové zóny a MSP


91

spolupráci s okolními státy a s pronikáním na jejich trhy .V roce 2007 se počítá s plným obsazením této průmyslové zóny. Průmyslové zóny se dají hodnotit z mnoha hledisek a úhlu pohledu.Z hlediska umístění je možné budování průmyslových zón rozdělit do dvou skupin : - jednu skupinu tvoří průmyslové zóny budované na tzv.zelené louce (Chlebovice,..). Pozitivním faktorem jsou v tomto případě relativně nízké náklady na vybudování průmyslové zóny. Za negativní faktor je možné považovat ztrátu většinou nejlepší orné půdy, která je omezeným výrobním faktorem a její zničení je nevratný krok. - Do druhé skupiny bychom mohli zařadit průmyslové zóny, které jsou budovány na území, které už bylo dříve využíváno a jsou na něm umístěny například objekty bývalých kasáren (Ostrava-Mošnov), nebo zemědělských družstev, státních statků (Třanovice) apod. Majiteli jsou většinou obce a města, které se snaží o využití těchto lokalit účelným způsobem. Jako nejvhodnější alternativou se jeví využití těchto prostor pro potřeby podnikatelů, kteří si jsou schopni v těchto prostorách zařídit své výrobní dílny a další prostory k jejich činnosti. Prospěch je oboustranný.Využité prostory a budovy na jedné straně, prostory pro podnikatele na druhé straně.Výhod je pochopitelně daleko více, příjem do státního rozpočtu, tvorba nových pracovních míst a další. Kapacitu průmyslových parků u menších měst nebo obcí mimo významné dopravní tahy využívají spíše menší podnikatele z regionu.Z hlediska oboru podnikání se dá říci, že nejvíce firem podnikajících v průmyslových zónách a podnikatelských parcích se rekrutuje z oblasti automobilového, elektrotechnického a strojírenského průmyslu. Jsou zde zastoupeny, ale i jiné oblasti našeho průmyslu. Nejširší spektrum z oblasti živnostenského podnikání najdeme v menších průmyslových zónách, orientovaných především na malé podnikatele. Svou podnikatelskou činnost zde provozují firmy řadící se do kategorie řemeslných (stolařství, kamnářství,…).

Specifika

Z hlediska tvorby nových pracovních míst je situace obdobná jako v oboru podnikání. Nejvíce nových pracovních míst vzniká v podnicích zaměřených na výrobu pro automobilový průmysl.V této oblasti náš region disponuje velmi kvalifikovanou pracovní silou. Průmyslové zóny jsou dobrou příležitostí pro malé a střední podnikatele k realizaci jejich podnikatelských záměrů a cílů.Ve větších průmyslových zónách už probíhá jejich spolupráce s velkými firmami.Takové firmy významně pomáhají růstu a rozvoji malých a středních podniků. Menší průmyslové zóny, které jsou obsazovány malými regionálními firmami, jsou z velké části ovlivněny podmínkami v konkrétní části regionu. Přilákat investory se stát snaží investičními pobídkami určenými nejen pro zahraniční, ale i pro domácí investory. Pobídky byly nabídnuty investorům nejprve v návaznosti na přijetí vládního usnesení č.298/98 ze dne 29.4.1998 a později usnesením č.844/ 98. Zkušenosti získané aplikací těchto usnesení pak napomohly státním institucím předložit návrh nového zákona o investičních pobídkách. Zákon o investičních pobídkách vstoupil v platnost dne 1. 5. 2000. Byl konzultován s příslušnými orgány Evropské komise v Bruselu a splňuje kritéria stanovená Evropskou komisí pro poskytování veřejné podpory. Česká republika se tak stala prvním státem v regionu střední a východní Evropy, kde byl systém investičních pobídek upraven zákonem. Praxe s udělováním investičních pobídek podle zmíněného zákona ukázala některé další možnosti zdokonalení, které byly nakonec realizovány novelou č.453/2001 s účinností od 30.1.2002. V tomto případě se jedná o technickou novelu, která zlepšuje provázanost zákona se zákonem o veřejné podpoře č.59/2002 Sb.

Úloha státu a jeho institucí


92

Realizace projektů průmyslových zón musí vytvořit celou řadu přínosů pro rozvoj společnosti. Je velmi důležité, aby nově vzniklá pracovní místa byla vysoce kvalitní a dobře ohodnocena. Ve společnosti se projevuje nedůvěra vůči podnikatelům. Vznikají nepříjemné jevy, jako je zaměstnávání na dobu určitou, v situacích, kdy by mohl vzniknout seriózní pracovní poměr, dochází k zaměstnávání za minimální mzdu. Uplatnění nezaměstnaných či občanů nespokojených se svým zaměstnáním v podnicích, které vznikají a budou vznikat v průmyslových zónách může pomoci zmírnit sociální napětí, průmyslová zóna může pomáhat řešit problém restrukturalizace. Dochází ke vzniku nejen přímých pracovních míst, ale i sekundárních. Malé a střední podniky se stávají subdodavateli strategických firem. Je potřeba, aby zahraniční investoři, přicházející do průmyslových zón přinesli nové technologie, což by mohlo přispět k posílení vědeckotechnického rozvoje ,vzniku inovací a podpoře inovačního podnikání.

Praktické problémy

Účelem vzniku průmyslových zón (PZ) je vytvářet podmínky pro vstup dalších investorů, jak strategických tak i menších firem. Investorům jsou nabízeny vhodné pozemky, je zajišťována potřebná infrastruktura, inženýrské sítě a další věci, které investoři zpravidla vyžadují, než rozhodnou o svém investičním vstupu. Pouhé rozhodnutí o vzniku průmyslové zóny však nemusí zaručit úspěch. Města musí do vybudování infrastruktury předem investovat. Vznikají rizika, že investoři o pozemky nebudou mít zájem. Musí být zajištěn profesionální marketing průmyslové zóny a kvalitní propagace. Nezbytností je oslovení potenciálních investorů. Záleží na zastupitelstvu, zda dokáže zaujmout investory natolik, aby byli ochotni realizovat investici. Je žádoucí, aby při vzniku PZ spolupracovaly všechny obce daného regionu, protože nárůst zaměstnanosti se neprojeví jen přímo v místě, kde zóna vznikne, ale i v okolí.

Účel a úkoly pro místní samosprávu

Hodně záleží na struktuře PZ. Neměla by zahrnovat pouze výrobní část, její součástí by se měly stát i nejrůznější obchody a objekty služeb. Můžou zde vzniknout jídelny, restaurace, nákupní střediska, hypermarkety. Jedná se o nevyčíslitelné přínosy. Budováním industriálních zón dochází i k rozvoji jiných druhů podnikání (pneuservisy, opravny obuvi, opravny aut). Účelné je i propojení průmyslové a obchodní zóny (např.PZ Ostrava-Hrabová).Jednou z podmínek prodeje, případně pronájmu a následného prodeje pozemků, je skutečnost, že daný subjekt je ochoten zaregistrovat své sídlo v dané obci. Tak může obec získat podíl na daních ze závislé činnosti a další příjmy. Výstavba industriálních zón je jeden z důležitých nástrojů pro zabezpečení hospodářského růstu a zlepšení konkurenční schopnosti ekonomiky. Hlavním motivem je zvýšení prestiže a prosperity regionu. Vznikem PZ vybavené nezbytnou infrastrukturou se snadnou dopravní obslužností se vytvoří prostor pro realizaci konkrétních podnikatelských záměrů. Trvalé vytváření podmínek pro rozvoj podnikání s využitím potenciálu lidských zdrojů a posilování kvalitní podnikatelské infrastruktury pak pozitivně působí na zlepšování kvality života ve městě a okolí.

Diverzifikace


Obrázek 5-1 Průmyslové zóny v MS kraji

93


94

10

40

1

ne

ano ano ano ano ano ano


8 70 1 6 3 25

12 70 20 1 25 50

1 4 3 3 7 1

ne ne ne ano ne ano

Pitná voda

Užitková voda

ano ano ano ano

Elektřina

40600 200 100 300 300 600 80

Cena za m2

Kolej

6,2 0 80+40 30 230 205 10 6 45 0

Nejbližší železnice

82 38

Nejbližší letiště

16,8

Nejbližší dálnice

Prům. park Kopřivnice Krnov - Červený dvůr Ostrava – Hrabová Ostrava-Mošnov VTP Ostrava Třinec-Baliny Frýdek-MístekChlebovice Frýdek-Místek-Lískovec Podnik.park Třanovice

45+9

Telekomunikace

Karviná-Nové Pole

K dispozici

Název lokality

Plocha v ha

Tabulka 5-1 Charakteristiky průmyslových zón



13

0

100

ano ano ano ano

1

15

7

ne

8 29 16+4

0 0

100

ano ano ano ano ano ano ano ano

2 18

22 37

2 4

ne ne

10

73

ano ano ano ano

24

40

2

ne

Český Těšín-Pod zelenou 12 0 Nošovice 276 0 Dolní Lutyně 225 225

100 60

ano ano ano ano

25 23 1

45 30 41

2 1 1

ne

Bolatice – U hřiště

U nevyplněných kolonek informace zatím nejsou uvedeny. Uvedené zóny již plní svoji funkci, kromě poslední, ta je nová a z výčtu informací k těmto zónám lze přiřadit význam zajištěnosti infrastruktury, cenu plochy a další náležitosti, které musely připravit orgány státní správy a samospráv. Jen malé a střední podniky mohou obtížně zajistit celou kontinuitu výrobního procesu. Značné problémy vznikají a dále budou vznikat při využívání vědeckovýzkumné základny, při zabezpečování svých výrobních technologií nejmodernějšími stroji a zařízeními, které budou obsluhovat vyspělí a vzdělaní pracovníci. Proto je nutné napojení na velké podniky, příp. na velkého investora Snaha vlády a místních zastupitelství je vedena k získání takovýchto investorů vytvářením investičních pobídek. Je zřejmé, že investiční pobídky musí být uplatňovány tak, aby byly napojeny na obsazování a vznik průmyslových zón, aby došlo k harmonizaci investora s potřebami a možnostmi dané oblasti. Je zřejmé, že v rámci průmyslových zón a získávání investorů lze regulovat vývoj jednotlivých oblastí v ČR. Lze tak účinně ovlivnit zaměstnanost, životní úroveň a celkové vyžití obyvatel. Na oplátku lze získat zdroje do státního rozpočtu a rozvíjet další oblasti od kulturního a sportovního vyžití až po ekologické prvky v dané oblasti.


5.7

95

Úkoly Moravskoslezského kraje a rozvoj MSP

Hlavními prioritami rozvoje kraje jsou (pořadí neurčuje významnost priorit):  podpora malého a středního podnikání, zvyšování objemu přímých tuzemských i zahraničních investic a vytváření nových pracovních příležitostí v kraji,  příprava na integraci kraje do Evropské unie a všestranné zkvalitňování jeho infrastruktury dopravní, technické, telekomunikační a institucionální,  akcelerace rozvoje lidských zdrojů v kraji a vybudování efektivního systému komunikace všech činitelů na regionálním trhu práce, vše při důsledném respektování principu partnerství veřejného a soukromého sektoru, vzdělávacích institucí a neziskových organizací,  významné snížení negativních vlivů průmyslu a dopravy na životní prostředí v kraji a využití požadavků na zlepšování kvality životního prostředí k rozvoji enviromentálně orientovaného aplikovaného výzkumu a navazujících průmyslových aktivit a vytváření zdravého prostředí pro obyvatelstvo,  využití potenciálu cestovního ruchu v kraji jako zdroje prosperity a předmětu pracovní činnosti místních obyvatel,  zvyšování efektivnosti zemědělství a podpora proměny venkovských oblastí na multifunkční, plně integrované součásti kraje s významnou rolí při kultivaci krajiny, uchování kulturního odkazu a nabídce alternativního životního stylu.

Priority

Z výše uvedeného vyplývá, že právě MSP tvoří základ pro další rozvoj celé oblasti a že i v dalších bodech se stále promítá otázka malého a středního podnikání, ať již se to týká zahraničních investic, rozvoje lidských zdrojů, ochrany životního prostředí, nebo rozvoje cestovního ruchu či zemědělství. Nyní se podíváme na vývoj jednotlivých uvedených oblastí, tak jak nám udávají dostupné údaje krajské statistiky. Tabulka 5-2 Vývoj stavu přímých zahraničních investic v MSK Stav přímých zahraničních investic v kraji v CZK Rok

Základní kapitál

Reinvestovaný zisk

Ostatní kapitál

Celkem

2000

26 674 077

5 007 833

5 166 328

36 848 238

2001

27 425 989

7 192 406

4 465 346

39 083 742

2002

33 831 380

10 300 609

7 066 697

51 198 687

2003

45 960 053

15 231 580

9 628 104

70 819 737

Za součást přímé zahraniční investice je považován kromě podílu na základním kapitálu také reinvestovaný zisk a ostatní kapitál, zahrnující úvěrové vztahy s přímým investorem. Složení přímé investice lze tedy vyjádřit vztahem: Přímá investice = základní kapitál + reinvestovaný zisk + ostatní kapitál. Výsledek je v korunách českých.

Přímá investice


96

Obrázek 5-4 Grafické znázornění struktury zahraničních investic v MSK

Registrované subjekty (počet) - jedná se o počet subjektů se sídlem na území, které jsou zapsány v Registru ekonomických subjektů (včetně subjektů v likvidaci).Jako RES jsou evidovány ekonomické subjekty, tj. právnické osoby a dále fyzické osoby, které mají postavení podnikatele. Tabulka 5-3 Počty podnikatelských subjektů dle formy ve vybraných létech v MSK Registrované subjekty kraje Registrované subjekty

1995

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Počet subjektů (k 31. 12.)

124 189 175 059 194 426 202 599 208 271 215 190 223 771

z toho: obchodní společnosti celkem

8 552

12 517

14 468

15 623

16 373

16 742

17 372

družstva

278

745

828

891

968

1 035

1 116

státní podniky

211

123

110

96

90

86

78

soukromí podnikatelé

97 363

137 390 149 462 153 776 157 485 163 185 169 009

samostatně hospodařící rolníci

8 023

8 882

9 024

8 903

8 868

8 774

8 615

Komentář k tab. 5-2


97

Budování průmyslových zón je krokem, který by mohl problém rozvoje podnikání a tím zvyšování zaměstnanosti pomoci řešit, zejména formou změny struktury výroby a v zajišťování stále ještě nedostatečném množství a struktuře služeb. Nové aspekty pro další rozvoj průmyslových zón vychází ze zájmu investorů, např.rozhodnutí automobilky Hyundai postavit svou továrnu v Nošovicích přilákalo do Moravskoslezského kraje další dodavatele automobilového průmyslu,  největší světový výrobce pneumatik Goodyear bude v zóně vyrábět hadice do automobilů i pro další průmyslové využití. Zahájení zkušebního provozu – květen 2006. Do technologií firma investovala 56 mil.Kč.,  Americká firma CTS připravuje v Ostravě výrobu polohových čidel do pedálů a motorů osobních automobilů. Firma chce zde také umístit vývojové pracoviště,  v květnu 2006 zde zahájil stavbu nové výrobní haly americký výrobce zahradní techniky Briggs&Stratton. Zahájení výroby se přepokládá počátkem příštího roku. Firma v Ostravě bude produkovat benzínové motory do zahradních sekaček. Výrobní kapacita bude přes jeden milion motorů ročně. Firma mapuje možnosti dodávek komponentů motorů od dodavatelů z Ostravska,  v současné době se připravuje 3. etapa, ve které by mělo být na přelomu roku 2006/2007 k dispozici dalších 40 ha plochy. Je třeba si uvědomit, že vzniknou-li v nových podmínkách desítky či stovky malých a středních firem, přinese to v otázce zaměstnanosti a motivace k podnikání více než jeden velký investor,  s koncentrací např. automobilového nebo jiného průmyslu se vytváří předpoklady pro vznik klastrů, v současné době jsou zakládány 2. Uvedený stav jistě není konečný, zvláště s ohledem na termín pro dokončení dálniční sítě a výhled na další podpory MSP v regionu. Podpora zvyšování konkurence schopnosti průmyslových zón v jednotlivých státech je jednou z priorit EK. Účelem programu není pouze podpora výstavby technické infrastruktury průmyslových zón a výstavby nájemních objektů, ale také respektování zákonů trhu podnikatelských nemovitostí jako celku. V Moravskoslezském kraji je soukromou průmyslovou zónou Ostrava – Hrabová, které město postupně prodalo třicetihektarový pozemek. Na něm jsou již postaveny výrobní a kancelářské objekty a přicházejí noví zahraniční investoři. Celková investice již dosáhla více než sta miliónů eur a má zahrnovat celkem jedenáct objektů . Důležitou je skutečnost, že v této zóně bude výroba i technický rozvoj v informačních technologiích a v elektronice. Ekonomický přínos podnikatelských subjektů k rozvoji regionů je nezastupitelný. Kromě sociálních aspektů zahrnujících vytváření pracovních příležitostí pro obyvatele v regionech a posilování jejich kupní síly, znamená rozvoj podnikatelského sektoru i zvyšování daňové výtěžnosti regionů a přísun finančních prostředků do veřejných rozpočtů na regionální úrovni. Růst kupní síly obyvatelstva se zpětně projeví růstem poptávky ve sféře služeb a obchodu, růst příjmů veřejných rozpočtů se může zpětně vrátit ku prospěchu občanů daného regionu. Vztah mezi podnikatelskými subjekty včetně nadnárodních kooperací a územními celky může tedy determinovat rozvoj regionu v různých jeho oblastech. SHRNUTÍ KAPITOLY MÍSTNÍ SAMOSPRÁVA A MALÉ A STŘEDNÍ PODNIKY Uplatnění veřejné moci na místní úrovni známe jako: – kompetentní (orgány státní moci) vycházejí z • administrativního členění země – Obec, okres, kraj, provincie, region apod. - územní samosprávy, tu chápeme jako

Shrnutí kapitoly


98

• územní jednotky samosprávy. Kompetence samosprávy jsou shodně uplatňované u základních i vyšších stupňů místní správy ve většině zemí EU, jsou to: • fyzické územní plánování • péče o veřejné zdraví, včetně sběru a likvidace odpadu • parky a volná prostranství • rekreační vybavení, sportovní zařízení, knihovny, muzea • veřejná doprava • sociální služby: bydlení a péče o starší, péče o dítě U dalších hlavních kompetencí se situace v zemích EU liší, např.: – Školství • Ve VB, Dánsku, Švédsku nese místní správa plnou odpovědnost za školství 1. i 2. stupně. • V Rakousku, Belgii, Německu, Itálii odpovídá místní správa za výstavbu, vybavení a údržbu škol, nikoliv za zaměstnání a dohled nad učiteli – Nemocnice • Vyšší stupně místní správy odpovídají za nemocniční služby v Dánsku, Itálii, Švédsku – Cesty • Místní správy téměř ve všech zemích (výjimka Portugalsko) mají na starost údržbu místních a regionálních cest. Bílá kniha „Evropská sociální politika, cesta vpřed pro Unii“(1994), kterou i ČR musí respektovat vychází z těchto bodů :  Nový vztah mezi hospodářskou a sociální politikou – ve smyslu zapojení všech,  Vytváření pracovních příležitostí – nejvyšší priorita.  Rozšíření legislativy  Minimální standardy  Pružné formy zaměstnávání.  Konkrétní opatření (akční program rovnosti, kooperace v sociální péči..) Amsterdamská smlouva (1997) dále rozvádí : • kompromis mezi potřebnou mírou harmonizace v sociální sféře a rozdílnými kompetencemi a ekonomickými možnostmi jednotlivých členských států. • Zdůraznění politiky zaměstnanosti. Budoucnost sociální politiky v kostce v zemích Unie se dá shrnout :  Více a lepších pracovních míst;  Nová rovnováha mezi flexibilitou a jistotou práce;  Boj proti chudobě a diskriminaci;  Podpora sociální integrace lidí vyloučených na okraj společnosti;  Modernizace systému sociální ochrany;  Podpora rovného zacházení s muži a ženami;  Posilování sociálních aspektů rozšíření Unie. Hnutí sociální spoluodpovědnosti podniků, jehož cílem je podpořit spolupráci samospráv s podnikatelskou sférou má ve svém programu kromě jiného tyto úkoly :  Tržní faktory – konkurence schopnost podniku  Ekologické faktory – ekologické myšlení pracovních sil  Sociální faktory – humanizace práce

Sociální spoluodpovědnost


  

99

Evropská komise zapojuje firmy do hnutí sociální spoluodpovědnosti podniků (Corporate social responsibility) Dobrovolné zapojení podniků do CSR Sociální faktická komunikace se sociálními partnery

Ekonomické a sociální přínosy MSP v ekonomice státu, regionu, oblasti, obci se dají shrnout : - zmírňují negativní důsledky strukturálních změn - působí jako subdodavatelé a kooperující pro velké podniky, - vytváří podmínky pro rozvoj a zavádění nových technologií, - rychleji se adaptují na nové podmínky a výkyvy trhu, - vyplňují okrajové oblasti, nezajímavé pro velké podniky, decentralizují podnikatelské aktivity, napomáhají rozvoji regionu a místa, kde působí. Aktivní vliv veřejné správy na regionální rozvoj je nesporný, a to na všech regionálních úrovních. Realizace zásad regionální politiky, příprava a uskutečňování plánů regionálního rozvoje, aplikace principů regionální politiky EU v České republice včetně využívání strukturálních fondů, je bezesporu v odpovědnosti veřejné správy.

Ekonomické a sociální přínosy

Aktivní vlivy

Kromě toho probíhající transformace veřejné správy by měla znamenat hledání cest k jejímu účinnějšímu financování. Novým prvkem v řízení a financování veřejné správy na regionální úrovni je od roku 2003 zrušení okresních úřadů a přesun jejich kompetencí na krajské úřady a na pověřené obce (vznik tak zvaných malých okresů). Proto se ukazuje jako potřebné provádět analýzy funkčnosti těchto změn a hodnotit jejich vliv na regionální rozvoj. Nezbytné bude také posoudit vliv transformované veřejné správy na vytváření podnikatelského klimatu v regionu ( zejména z pohledu MSP) a ocenit spokojenost občanů i podnikatelů se službami veřejné správy na daném území. Globalizační tendence, růst konkurence přiměl k iniciaci:  Evropské charty pro MSP,  k tvorbě jednotné sociální politiky ( Bílá kniha),  k definování základních sociálních práv zaměstnanců,  k podpoře regionů a MSP  ke zvýraznění úlohy a účinnosti veřejné správy a samospráv. KONTROLNÍ OTÁZKY 7 1. 2. 3. 4.

Umíte charakterizovat pojem kompetence? Jakou strukturu má působení veřejné správy na veřejné statky? Jaké jsou cíle sociální politiky v EU? Jaké lze nalézt rozdíly mezi obecným pojetím efektivnosti podniku a v podmínkách veřejné správy ? 5. Umíte uvést příklady spolupráce orgánů veřejné správy a podnikatelské sféry?

DALŠÍ ZDROJE DESCY, P., TESSARING, M. Profesní příprava a učení směřující k získávání kompetencí, [cit. 12.7.2006], http://www.nuov.cz/casopisy/Zp02pIV.rtf.

VS a MSP


KLUSÁČEK, K. Šance a hrozby českých podniků na trhu rozšířené Evropské unie, http://www.businessinfo.cz/cz/clanky/podnikatelske-prostredi/sance-a-hrozby-ceskych-podnikuna-trhu/1000520/10703 HORZINKOVÁ,E., NOVOTNÝ,V.: Organizace veřejné správy II. PA ČR. Praha, 2005. www.mpo.

Zpráva o vývoji MSP a jeho podpoře v roce 2004, červen 2005

100


101

6 ZAKLÁDÁNÍ MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKŮ VE SVĚTĚ A V EU RYCHLÝ NÁHLED DO PROBLEMATIKY KAPITOLY ZAKLÁDÁNÍ MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKŮ V EU. V této kapitole se budeme zabývat definicí malého a středního podnikání, srovnáme ji s definicí v USA.Další část je věnována srovnání jednotlivých forem podnikání, jejich výhody či nevýhody pro sektor MSP. Poslední část je věnována zakládání podniků v EU, vyjádření faktorů ovlivňujících volbu právní formy či země pro podnikání.Jsou zde uvedeny nejčastější právní formy a jejich náležitosti.

Rychlý náhled

CÍLE KAPITOLY ZAKLÁDÁNÍ MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKŮ VE SVĚTĚ A V EU Po úspěšném a aktivním absolvování této KAPITOLY Budete umět:  Definovat malý a střední podnik,  Porovnat výhody a nevýhody jednotlivých forem,  Posoudit vhodnost jednotlivých forem v internacionálním kontextu

Budete umět

Získáte:  Přehled o podnikatelském prostředí EU

Získáte

Budete schopni:  Rozhodnout, které faktory ovlivní podnikání v zahraničí

Budete schopni

KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY ZAKLÁDÁNÍ MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKŮ VE SVĚTĚ A V EU Definice MSP, Evropská Unie, náležitosti právní formy

6.1 Podnikání v EU v oblasti MSP Malé a střední podniky jsou vnímány v zemích EU jako páteř národních ekonomik, zejména pro jejich flexibilitu dovolující rychlé přizpůsobování se tržnímu prostředí, potenciál pro tvorbu nových pracovních míst, přispívání ke zdravému konkurenčnímu prostředí, pro jejich vliv na zdravý hospodářský růst a udržování hospodářské rovnováhy v dnešním globalizujícím se světovém hospodářství. Malé a střední podniky průměrně tvoří kolem 99,7% všech podniků v zemích EU - a toto číslo platí i pro Českou republiku.

Klíčová slova


6.1.1

102

Kritérium velikosti podniku

Malým a středním podnikem v EU je charakterizován podnik, který splňuje několik náležitostí, jak je uvedeno v následující tabulce. První definice podniku byla v platnosti od roku 1996, dále pak byla revidována s platností od 1.1.2005, včetně definic samostatnosti jednotlivých subjektů. Kategorie MSP

Počet zaměstnanců (nezměněno)

Střední podnik

<250

Malý podnik

<50

Mikro

<10

celkový obrat nebo součet rozvahy 2003 < 50 milionů € 2003 <43 milionů € 1996 < 40 milionů € 1996 <27 milionů € 2003 <10 milionů € 2003 <10 milionů € 1996 < 7 milionů € 1996 < 5 milionů € 2003 < 2 miliony € 2003 2 miliony € 1996 nedefinováno 1996 nedefinováno

Tabulka 6-1 Srovnání definic MSP Zdroj: Commission Adopts Revised www.ibeurope.com/Database/6800/6828

Definition

of

SMEs,

dostupné

z

Podle klasifikace velikosti podniků, kterou používá Eurostat ve svých statistikách, se podniky dělí do pěti skupin: Označení Počet zaměstnanců 1. samostatně výdělečně činní bez zaměst- 0 nanců 2. mikropodniky; velmi malé podniky 1-9 3. malé podniky 10 - 49 4. střední podniky 50 - 249 1 - 4 malé a střední podniky (MSP) 0 - 249 5. velké podniky 250+ Eurostat dále používá doplňující kritéria: roční obrat; celkovou roční bilanci; ne víc než 25 % kapitálu podniku má být kontrolováno jedním nebo více jinými podniky. Dostupné národní statistiky však nemohou poskytnout všechny tyto informace. Hlavním kritériem je zaměstnanost. Vzhledem k těmto obtížím není možné poskytnout homogenní a srovnatelné statistické údaje pro všechny země EU (ENSR, 1997). Některé členské státy EU a (nečlenské státy EU) používají ve svých statistikách odlišnou klasifikaci podniků, založenou na počtu zaměstnanců. OECD používá tyto velikostní třídy (zaměstnaní včetně majitele): 1, 1-19, 20-99, 100-499, 500+. 6.1.2

Kritérium nezávislosti a spojení

Podnik je nezávislý pokud:  Nevlastní žádné podíly v jiných firmách a žádné jeho podíly nejsou vlastněny jinou firmou, nebo  Vlastní méně než 25% podílu v jedné nebo ve více podnicích a ostatní podniky vlastní celkově méně než 25% jeho podílu a není s nimi nijak provázaný, nebo  Vlastní méně než 25% podílu v provázaných podnicích a ony zároveň vlastní méně než 25% z jeho podílu,

Nezávislost


103

Ostatní podniky, každý z nich vlastní mezi 25% a 50% jeho podílu, nejsou navzájem propojeny a mají tuto právní formu: a) veřejné investiční společnosti, společnosti venture capital, nebo „business angels“ s podílem menším než 1.25 milionů €, b) university nebo nezisková výzkumná centra, c) institucionální investoři,včetně regionálních rozvojových fondů, d) nezávislá místní správa s ročním rozpočtem nižším než 10 milionů € a méně než 5 000 obyvateli. Spojeni“ jsou podnikatelé, kteří mají mezi sebou některý z těchto vztahů:  podnikatel má většinu hlasovacích práv akcionářů, společníků nebo členů jiného podnikatele ;  podnikatel má právo jmenovat nebo odvolávat většinu členů správního, řídícího nebo dozorčího orgánu jiného podnikatele;  podnikatel má právo uplatňovat dominantní vliv nad jiným podnikatelem podle smlouvy uzavřené s tímto podnikatelem nebo podle ustanovení v jeho zakladatelské listině nebo zakladatelské smlouvě ;  podnikatel, který je majitelem akcií nebo členem jiného podnikatele, sám kontroluje podle dohody s ostatními akcionáři, společníky nebo členy uvedeného podnikatele většinu hlasovacích práv akcionářů, společníků nebo členů v uvedeném podnikateli. 6.1.3

Pojetí MSP v USA15

Podnikání v sektoru MSP ve Spojených státech a jeho definice má delší historii a je spjato se založením úřadu The U.S. Small Business Administration (SBA) v roce 1953 ve znění Small Business Act je MSP definováno jako subjekt, který je nezávisle vlastněn a spravován a není dominantní ve svém oboru podnikání. Stejně jako dle definice EU je využíváno kritérium velikosti dle počtu zaměstnanců a také výše jejich obratu. Z hlediska velikosti subjektu je rozlišováno:  Malý podnik – nezávislý, zapsaný v registru s méně než 500 zaměstnanci  Mikro podnik – podnik s méně než 5 zaměstnanci, se základním kapitálem nižším než $35,000 s nevýhodnou pozicí pro získání bankovního úvěru  Neformální podniky – podniky samostatně podnikajících fyzických osob v legálních, ale neregulovaných předmětech podnikání, s dominantou barteru či hotovosti jako prostředku směny. Firmy s méně než 500 zaměstnanci představují 99% celkového počtu ekonomických subjektů. Malé podniky generují 4 biliony $ v roční produkci , 68 milionů pracovních míst a jednu třetinu exportu.

6.2

Zakládání MSP v EU

Jedním z nejvýraznějších principů vnitřního trhu EU je svoboda pohybu zboží, osob, služeb a kapitálu. Pokud jde o svobodu pohybu osob a jejich zaměstnání v jiných členských státech EU, vymínily si některé členské státy (s ohledem na vysokou nezaměstnanost jejich vlastních občanů) určitá přechodná období, po která zůstává možnost zaměstnání omezena. Na druhou stranu smlouva o připojení nepředpokládá podobná omezení v oblasti podnikání. To znamená, že náš občan jako fyzická osoba nebo český podnik mohou otevřít svoji firmu (pobočku, filiálku atd.) v 15

http://www.cfed.org/imageManager/_documents/SME_Desktop_Study.pdf.

Spojení


104

libovolném členském státě a podnikat tam za úplně stejných podmínek jako domácí fyzická či právnická osoba.16 Hlavní výhody pro český podnikatelský sektor vyplývají především z plného zapojení do vnitřního trhu EU, kde dnes české firmy mají možnost oslovit přes půl miliardy koupěschopných spotřebitelů. Vstupem do EU padly poslední administrativní překážky obchodu a podnikání v ostatních členských zemích EU. Jaké překážky však skýtají národní opatření jednotlivých členských zemí je možno porovnat níže. 6.2.1

Belgie

Zahraniční investoři podnikající v Belgii si mohou vybrat mezi 2 právními formami:  Pobočka - nevyžaduje se minimální výše základního kapitálu. Pobočka není samostatnou právnickou osobou. Centrála neomezeně odpovídá za činnost pobočky. Pobočka zahraniční společnosti nemusí splňovat stejné požadavky jako belgické firmy - nezveřejňuje například vlastní účetnictví.

Právní formy

Smlouvy týkající se rozšíření podnikání do Belgie a statuty mateřské společnosti musí být ověřeny notářem a firma musí zažádat o proceduru „doručení“. Představenstvo musí rozhodnout o zřízení pobočky v Belgii,zřízení pobočky musí být legalizované notářem, příslušné smlouvy a rozhodnutí představenstva musí být přeloženy (v závislosti na regionu, kde má být pobočka zřízena) oficiálním belgickým překladatelem do francouzštiny a/nebo do vlámštiny.Tyto oficiálně přeložené dokumenty, spolu s originální verzí v původním jazyce, musí být zveřejněny obchodním soudem ve věstníku Belgian Official Gazette. Ve stejnou dobu dochází k registraci u obchodního soudu, společnost může požádat o přidělení identifikačního čísla (K tomu je nutné zplnomocnění právního zástupce pobočky). V momentě, kdy pobočka obdrží identifikační číslo, může požádat o přidělení DIČ.

Postup



Nejčastější formou je akciová společnost („naamloze vennootschap“). Obchodní zákoník vyžaduje minimální základní jmění ve výši 2 500 000 BEF, tedy 61 982 euro. Při zřizování společnosti musí být splaceno minimálně 25 % upsaného kapitálu. Dceřinná společnost je samostatnou právnickou osobou . Odpovědnost a rizika podílníků jsou omezena. Belgické společnosti podléhají účetní a ohlašovací povinnosti, které jsou určeny právním systémem, založeným na doporučeních EU. Belgická akciová společnost musí mít minimálně dva majitele podílů, jak jednotlivce, tak korporace.Majitelé podílů nemusí mít trvalé bydliště na území Belgie. Představenstvo musí být složeno z minimálně tří členů, kteří mají titul „ředitel“. Ani oni nemusí mít trvalé bydliště v Belgii. V praxi je výhodné zřídit instituci ředitele pro day-to-day management. Společnosti musí každoročně sestavovat účty (rozvaha, výkaz zisků a ztrát a poznámky).Postup při založení je stejný jak u pobočky.

Zahraniční podniky nejsou povinny provádět svou podnikatelskou činnost prostřednictvím další strany Místo toho mohou podepsat smlouvu o zastoupení nebo distribuci. Zástupce je obchodní nebo burzovní agent jednající vždy jménem zmocnitele. Distributor je na druhé straně osoba nebo společnost jednající vlastním jménem.17

16 17

Šrejn, Z. Zlepší se po našem vstupu do EU možnosti podnikání? Zakládání podniku v Belgii, http://nc4.mmo.cz/ziv/pdf/bel.pdf

Dceřinná společnost


6.2.2

Dánsko

Založit firmu lze v Dánsku několika způsoby:  Aktielselskab, A/S – (akciová společnost) s minimálním základním jměním ve výši 500 000 DKK a s minimálně jedním zakládajícím podílníkem. Minimálně jeden ze zakladatelů musí být osobou nebo jednotkou s trvalým pobytem na území EU.  Anpartsselskab, ApS – (společnost s ručením omezeným) soukromá společnost s minimálním základním kapitálem 125 000 DKK.  Interessentskab, I/S – (veřejná obchodní společnost) samostatná účetní jednotka vytvořená na základě smlouvy o partnerství. Jednotliví partneři mohou být jak soukromé, tak právnické osoby, které ručí společně.  Komanditselskab, K/S – (komanditní společnost) v zásadě platí stejné zásady jako u I/S, někteří ze společníků ale ručí omezeně do výše vkladu.  Filial af adenlandsk selskab – (pobočka zahraniční společnosti). Zahraniční společnost musí být zapsána na dánském registru společností (Erhvervs –og Selskabsstyrelsen), zodpovídá plně za dluhy a povinnosti pobočky. Manažer pobočky musí být rovněž registrován.  Salgskontor – (kancelář podpory prodeje). Registrace se nevyžaduje. Jméno může být registrováno z ochranných důvodů. Zahraniční společnost ručí plně za dluhy a povinnosti kanceláře.  Joint venture – ve formě společnosti s ručením omezeným nebo akciové společnosti.  Podnik jednotlivce může vlastnit pouze fyzická osoba. Pokud chce společnost nabízet zboží nebo služby vlastním jménem na území Dánska, musí být zvlášť registrována u finančního úřadu, překročí-li její obrat 20 000 DKK.18 6.2.3

Estonsko

V Estonsku existuje pět hlavních forem podniku:  veřejná obchodní společnost (täisühing, TÜ),  komanditní společnost (usaldusühing,UÜ),  společnost s ručením omezeným (osaühing, OÜ),  akciová společnost (aktsiaselts, AS) a  pobočka (filial). V případě společnosti s ručením omezeným a akciové společnosti musí být aspoň polovina řídícího managementu estonskými residenty.V případě pobočky zahraniční firmy musí být estonským residentem aspoň 1 ředitel. Společnost s ručením omezením a akciovou společnost mohou založit jedna či více fyzických či právnických osob. Před žádostí o vstup do obchodního rejstříku musí zakládající členové navrhnout společenskou smlouvu, která vstupuje v platnost po zápisu do obchodního rejstříku. Dále musí sestavit stanovy společnosti. Smlouva o založení společnosti musí být podepsána všemi zakládajícími členy a notářsky osvědčena estonským notářem nebo na estonském diplomatickém zastoupení v cizí zemi.

18

105

Zakládání podniku v Dánsku, http://nc4.mmo.cz/ziv/pdf/den.pdf

Druhy podniků


106

Zakládá-li společnost pouze jeden společník, je smlouva nahrazena rezolucí o založení podepsanou zakladatelem a notářem. Při zakládání společnosti by měli společníci otevřít bankovní účet ve jménu nově vzniklé firmy, na nějž budou skládány peněžní příspěvky.Nutné minimum základního kapitálu musí být splaceno před zápisem společnosti do obchodního rejstříku. Každá zahraniční osoba, která má právní status, může v Estonsku působit jako samostatný obchodník, partner, zakladatel společnosti nebo podílník. Chce-li zahraniční podnikatelská jednotka trvale vlastním jménem nabízet zboží na estonském území, musí nechat zapsat v obchodním rejstříku svou pobočku. V případech stanovených zákonem je nutné k otevření pobočky získat zvláštní povolení od estonských úřadů.Všechny jednotky, které nejsou zapsány v obchodním rejstříku, se musí zvlášť zaregistrovat jako plátce daně u místního finančního úřadu.19 6.2.4

Švédsko

Osoba, která zamýšlí začít podnikat ve Švédsku, musí být obvykle starší 18 let a nesmí být vyšetřována kvůli úpadku. Opatrovníci podle zákona o rodině podnikat nemohou. Pokud osoba, která zamýšlí provozovat ve Švédsku podnik jednotlivce, má trvalé bydliště mimo švédské území, musí tato osoba určit švédského rezidenta, který bude zaregistrován jako manažer. Jakýkoli druh společnosti s ručením omezeným nebo hospodářské sdružení mohou obvykle zakládat pouze rezidenti ze zemí Evropského hospodářského prostoru. Veřejná obchodní společnost, komanditní společnost, společnost s ručením omezeným a hospodářské sdružení musí být registrovány u Patentového a registračního úřadu, departement obchodních společností.

Podmínky podnikání

Registrace je ve stanovených případech povinná i pro podniky jednotlivce, v závislosti na podnikatelské činnosti. Zaměstnavatelé a další osoby, které jsou povinny odvádět DPH, musí být zaregistrovány u místního finančního úřadu. Žádost o registraci se podává na zvláštním formuláři, který je užíván i při žádosti o F-daňovou kartu. V závislosti na předmětu podnikání mohou být vyžadovány i zvláštní povolení a registrace. Kompetentní orgány, příslušné prodaný typ podniku, se liší případ od případu. Například:  Půjčovny automobilů, veřejná přeprava, zastavárny apod. musí kontaktovat regionální správní radu  Obchody nabízející zboží „z druhé ruky“ musí kontaktovat místní policejní stanici.  Restaurace a provozy, v nichž se nabízejí víno a alkohol musí kontaktovat místní úřad.

Zvláštnosti

Zahraniční podniky mohou provádět podnikatelskou činnost prostřednictví pobočky. Zákon o pobočkách zahraničních společností z roku 1992 (Lag om utländska filialer) stanoví, že pobočka musí být zapsána v Registru poboček vedeném Patentovým a registračním úřadem.20 6.2.5

Litva

V Litvě je možno podnikat těmito způsoby 1. Podnik jednotlivce - Podnik jednotlivce je společnost patřící jednomu vlastníkovi nebo manželskému páru. Tento druh společnosti mohou vlastnit i neziskové organizace, které jsou právnickou osobou. Vlastníci ručí neomezeně. 2. Veřejná obchodní společnost - je to podnik založený více podílníky, kteří ručí neome19 20

Zakládání podniku v Estonsku, http://nc4.mmo.cz/ziv/pdf/est.pdf Zakládání podniku ve Švédsku, http://nc4.mmo.cz/ziv/pdf/swe.pdf

Typy společností


3. 4. 5. 6.

7.

zeně. Vlastníky mohou být jak soukromé, tak právnické osoby. Za závazky společnosti ručí všichni podílníci. Komanditní společnost - je společnost, v níž jeden nebo více společníků ručí neomezeně a jeden či více společníků omezeně do výše vkladu. Společnost s ručením omezeným - Společnost s ručením omezeným nesmí mít víc než 50 podílníků. Základní kapitál musí činit minimálně 10 000 LTL. Společnost ručí za závazky jen do výše aktiv. Společníci ručí jen do výše vkladu. Akciová společnost - Akciová společnost musí mít min. upsaný kapitál ve výši 100 000 LTL. Spotřební družstvo- je hospodářskou jednotkou se změnitelným složením a výší kapitálu. Je založené na dobrovolném základě skupinou jednotlivců nebo jednotlivci a právnickými osobami, za účelem uspokojení společných podnikatelských, hospodářských nebo sociálních potřeb. Družstvo je právnickou osobou Zemědělská společnost - je podnik, který získává aspoň 50 procent příjmů z prodeje zemědělských produktů nebo služeb. Společnost je právnickou osobou a podnik, který je vytvořen, ručí omezeně do výše kapitálu společnosti. Majetek společnosti tak může být oddělen od majetku vlastníků.

Zahraniční společnost může také na litevském území otevřít pobočku nebo zastoupení. Zastoupení není, stejně tak jako pobočka, právnickou osobou. Všechny společnosti s podílem zahraničního kapitálu, stejně tak jako pobočky a zastoupení zahraničních společností se registrují u Ministerstva hospodářství. Povolení k zahájení komerčních aktivit vydávají místní autority – a to před registrací. Jména společností se registrují u Státního patentového úřadu. Všechny podniky musí nahlásit své obchodní jméno na Státním patentovém úřadu před registrací. Dočasná ochrana registrovaného obchodního jména je zaručena po dobu 1 roku před samotnou registrací podniku. Registrovanému jménu je zaručena ochrana po dobu aktivního života podniku a do 1 roku po skončení činnosti podniku. Po zřízení Registru právnických osob nebude separátní registrace obchodního jména vyžadována.21 6.2.6 Nizozemí V Nizozemí mohou být založeny následující právní formy společností:  NV - akciová společnost – vstupuje do obchodních jednání a sjednává kontrakty vlastním jménem.Může být žalována. Ekvivalent německé Aktiengesellschaft, anglické PLC, francouzské BA.  Besloten vennootschap (BV) – společnost s ručením omezeným – obdoba akciové společnosti, podíly ale musí být přeneseny notářskou smlouvou, která je v souladu se statutem společnosti. Ručení společníků je omezeno do výše jejich vkladů. Firma musí být registrována notářem. Existuje minimální výše vkladu. Nejběžnější forma obchodního podniku. Majitel a ředitel nemůže být jedna a táž osoba.  Vennootschap onder firma (VOF) – Veřejná obchodní společnost – všichni společníci ručí neomezeně, nejsou na ně kladeny nároky, co se kapitálu nebo národnosti týče. Společníci pouze musí uvést u místní obchodní komory jméno, předmět činnosti a sídlo společnosti, smlouva o partnerství může mít neformální podobu.  Komanditní společnost – obdoba veřejné obchodní společnosti, někteří společníci ale ručí omezeně do výše svých vkladů.  Profesní společnost – společníci ručí do výše dluhů (vlastních a společnosti), nevyžaduje se zápisu obchodní komory.  Podnik jednotlivce (eenmanszaak) – podnikatel ručí neomezeně. Všechny smlouvy mezi 21 22

Zakládání podniku v Litvě, http://nc4.mmo.cz/ziv/pdf/lit.pdf Založení podniku v Nizozemském království, http://nc4.mmo.cz/ziv/pdf/ned.pdf

107


    6.2.7

108

majitelem a jinými osobami musí být zhotoveny v písemné formě. Pobočka – nutno zaregistrovat u obchodní komory a zanést v registru společností, za závazky pobočky ručí mateřská společnost. Přidružená společnost – mateřská společnost ručí omezeně. Joint-venture – zakládá s pro operace mezi holandskými subjekty nebo holandskými a zahraničními subjekty. Offshore společnost – žádné zvláštní požadavky22. Polsko

V Polsku je možné vyvíjet určité obchodní činnosti i u společnosti, jež sice už byla založena, nikoli však zapsána do obchodního rejstříku. Takto založená obchodní společnost má omezenou právní subjektivitu, může si však již registrovat identifikační číslo,daňové identifikační číslo a uzavírat smlouvy. V tomto případě se ale musí používat dodatek společnost „v organizaci“. Vklady zahraničních podílníků mohou mít formu naturálií, hotovosti v PLN nebo v cizí měně.V případě a.s. musí být vklady formou naturálií úředně oceněny auditorem určeným rejstříkovým soudem. Mezi nejběžnější patří s.r.o. a a.s. Požadavky na založení společnosti s ručením omezeným 1. minimální výše základního jmění – 50 000 PLN 2. Minimální výše jednoho podílu – 500 PLN 3. Minimální počet podílníků – 1 Požadavky na založení akciové společnosti 1. Minimální výše základního jmění – 100 000 PLN 2. Minimální výše podílu – 1 PLN 3. Minimální počet zakladatelů – 323 6.2.8

s.r.o.

a.s.

Portugalsko

Podnik v Portugalsku může mít následující právní formy: • Veřejná obchodní společnosti • Komanditní společnost • Společnost s ručením omezeným • Akciová společnost • Podnik jednotlivce Celý proces zřizování společností je prováděn u CFE podnikového centra (v Portugalsku je jich 6). V první fázi je nutno vyřídit tyto formality v Národním registru právnických osob (Registro Nacional de Pessoas Colectivas). Osvědčení platí 180 dní, pro účely registru, a 1 rok od data uvedeného na veřejné listině ověřené notářem: • Osvědčení o schválení obchodního jména • Provizorní identifikační karta společnosti • Potvrzení o zaplacení poplatku cca 45 eur

23

Zakládání podniku v Polsku, http://nc4.mmo.cz/ziv/pdf/pol.pdf

Fáze založení podniku


109

V této fázi je hlavním cílem určení data ve veřejné listině pro založení společnosti ke kterému je nutné navštívit veřejného notáře (Cartório Notarial) a předložit:  Osvědčení o schválení obchodního jména, provizorní identifikační karta společnosti,  Fotokopie identifikačních dokumentů signatářů (pro soukromé osoby občanský průkaz a identifikační karta sociálního pojištění,  pro právnické osoby: osvědčení z obchodního rejstříku, identifikační karta společnosti,  počáteční veřejná listina o založení společnosti a identifikační průkaz osoby jednající ve jménu společnosti nebo reprezentující společnost),  zpráva o auditu v případě transferů v naturáliích, dokument osvědčující platbu transferové daně (v případě, že nemovitostí jsou započítávány do vkladu apod.),  dokument opravňující k provádění činnosti (pro zvláštní činnosti),  dokument, že nominální výše kapitálu byla složena na bankovním účtu (minimálně 24 hodin Zde také podepisuje veřejná listina o založení podniku.

Fáze 2-3

Před začátkem činnosti nebo do 90 dnů od data vstupu do Národního registru právnických osob (Registro Nacional de Pessoas Colectivas) (k datu doručení provizorní karty) je nutné navštívit Generální daňový department (Direcção Geral de Impostos) k podpisu Deklarace o začátku činnosti.

Fáze 4

Do 90 dnů po podpisu společenské smlouvy je nutné zažádat o zápis v rejstříku právnických osob u Agentury reprezentující Kancelář obchodního rejstříku, která rejstříku předá všechny dokumenty.

Fáze 5

Do 30 dnů od začátku činnosti nebo otevření podniku je nutná registrace u Regionální centra sociálního zabezpečení (Centro Regional de Segurança Social) a Generální departmentu pro obchod a soutěž regionálního úřadu Ministerstva financí podle místa podnikání.

Fáze 6,7

V souladu s článkem 2 IRC (zdanění právnických osob) daňového zákona schváleného statutárním nařízením číslo 442-B/88 ze 30. listopadu, jsou všechny zahraniční společnosti zřízené v členských státech EU subjektem plateb IRC (zdanění právnických osob) v Portugalsku, pokud na jeho území poskytují své služby. V případě, že existuje konvence mezi Portugalskem a zemí, v níž má podnik své ředitelství, musí být vyhotovena deklarace o identifikaci fiskálního domicilu společnosti, aby se zamezilo dvojitému zdanění. 6.2.9

Slovensko

Zahraniční subjekty mohou na Slovensku podnikat  přímo - podnikatel má na slovenském území umístěn svůj podnik, přičemž sídlo nebo bydliště má v zahraničí, nebo má na Slovensku aspoň organizační složku svého podniku.  Nepřímo - podnikatel se podílí na podniku formou majetkové účasti ve slovenských právnických osobách.

Způsoby podnikání

Veřejná obchodní společnost je založena s minimálně dvěma společníky, kteří podnikají pod společným jménem. Společníci ručí za závazky společnosti společně a nerozdílně celým svým majetkem. Firma musí být zapsána v Obchodním registru (OR).

Formy V.O.S., K.S

Požadavky:  společenská smlouva uzavřená mezi minimálně dvěma společníky (FO/PO), které jsou plně způsobilé a bezúhonné.  Oprávnění k podnikání  Právo užívat nemovitost, která je sídlem společnosti (nemůže být P.O. Box)


  

110

Bez povinnosti vkladu společníků do společnosti. Poplatek za zápis v Obchodním registru ve výši 10 000 Sk plus poplatky za vydání osvědčení pro podnikatele a notářské poplatky za ověření podpisů. Statutární orgán, jímž je jeden, více či všichni společníci.

Komanditní společnost vzniká s dvěma druhy společníků – komanditisty a komplementáři. Komanditisté se na podnikání podílejí vkladem, za závazky společnosti pak ručí právě do výše tohoto vkladu. Komplementáři mají podobné postavení jako společníci veřejné obchodní společnosti a ručí celým svým majetkem. Oprávnění: Zápis v obchodním registru. Požadavky:  Společenská smlouva uzavřená mezi minimálně jedním komanditistou a jedním komplementářem (FO nebo PO), kteří jsou plně způsobilí.  Oprávnění k podnikání  Právo užívat nemovitost, která bude sídlem společnosti (ne P.O. Box).  Povinnost komanditisty vložit vklad v minimální výši 10 000 Sk v lhůtě určené v obchodním registru. Nepeněžní vklad musí být složen před vznikem společnosti (tj. před zápisem do OR)  Poplatek za zápis v OR ve výši 10 000 SK plus poplatky za vydání osvědčení k podnikání a notářské poplatky za ověření podpisů.  Povinné orgány: statutární orgán (jeden, více či všichni komplementáři). Obchodní společnost s minimálně jedním a maximálně padesáti společníky. Společník ručí za závazky společnosti do výše svého nesplaceného vkladu. Oprávnění k podnikání vzniká zápisem v obchodním registru.

Společnost s ručením omezeným

Podmínky pro jeho získání:  Zakládací listina ve formě notářského zápisu, pokud společnost zakládá jeden společník (FO nebo PO, kromě právnické osoby, která má jen jediného společníka. FO nemůže být jediným společníkem ve více než 3 společnostech). Společníky mohou být FO a/nebo PO, které jsou plně způsobilé a FO navíc bezúhonné.  Právo využívat nemovitost, která bude sídlem společnosti (nemůže být P.O. Box).  Minimální základní jmění 200 000 Sk, povinnost společníka vložit vklad v minimální výši 30 000 Sk. Nepeněžitý vklad musí být splacený před vznikem společnosti (tj. jejím zápisem v OR).  Před podáním návrhu na zápis společnosti v OR musí být splacených 30 % každého vkladu, minimálně však základní jmění ve výši 100 000 Sk. Pokud společnost zakládá jediný společník, musí být základní jmění splacené v plné výši.  Poplatek za zápis v OR ve výši 10 000 Sk plus poplatky za vydání osvědčení k podnikání a notářské poplatky za ověření podpisů, resp. sepsání zakladatelské listiny.  Povinné orgány: Valné shromáždění (společníci), jednatel (jeden nebo více) jako statutární orgán (jen FO, nemusí být společníkem). Obchodní společnost je založená jedním nebo více akcionáři. Její základní jmění tvoří akcie s určitou nemovitou hodnotou. Akcionáři neručí za závazky společnosti. Podmínky:  Zakladatelská listina ve formě notářského zápisu s návrhem stanov, pokud společnost zakládá jeden akcionář (jen PO, kromě PO s jediným společníkem).  Zakladatelská smlouva ve formě notářského zápisu s návrhem stanov, pokud společnost zakládají 2 a více akcionáři. Akcionáři mohou být FO a/nebo PO, které jsou plně způsobilé a FO navíc i bezúhonné.



   

Právo využívat nemovitost, která bude sídlem společnosti (ne P.O. Box). Minimální základní jmění 1 000 000 Sk.Před vznikem společnosti (tj. před jejím zápisem v OR) , musí být splacených 30 % peněžních vkladů a všechny nepeněžité vklady. Poplatek za zápis v obchodním registru ve výši 20 000 Sk plus poplatky za vydání osvědčení k podnikání a notářské poplatky za ověření podpisů a sepsání zakladatelské listiny nebo zakladatelské smlouvy. Povinné orgány: Valné shromáždění (akcionáři), představenstvo jako statutární orgán (jeden a víc FO, které nemusí být akcionáři),dozorčí rada (minimálně 3 fyzické osoby, které nesmí být členy představenstva, prokuristou nebo osobou oprávněnou jednat za společnost podle zápisu v OR)

Zahraniční podniky mohou založit organizační složku.Vzniká zápisem do OR. Požadavky:  Podnikatel – PO se sídlem nebo FO s bydlištěm v zahraničí, oprávněná tam podnikat, tj. s právní subjektivitou.  Rozhodnutí tohoto subjektu mít podnik nebo zřídit organizační složku (př. odštěpný závod) se sídlem na území SR.  Oprávnění k podnikání získané podobně jako FO – podnikatel.  Povinné orgány zodpovědný zástupce a/nebo vedoucí organizační složky.24 ÚKOL K ZAMYŠLENÍ 5 Porovnejte následující tabulky a proveďte konkrétní analýzu podmínek podnikání v rámci EU. Která země se zdá být přitažlivá a proč? Proveďte srovnání včetně právní formy vstupu do Vámi zvolené země. V následující tabulce je použito pro srovnání Světové Banky v šetření Doing Business v roce 2005. Šetření probíhalo ve 155 zemích, pro účely kapitoly byly vybrány pouze zúčastněné země EU. Čím nižší pořadí, tím lepší podmínky.

24

111

ZALOŽENÍ PODNIKU NA SLOVENSKU, http://nc4.mmo.cz/ziv/pdf/svk.pdf

organizační složka


112 Kritérium náročnosti

Tabulka 6-2 Podmínky podnikání , http://www.vsem.cz/data/docs/gf_Kaderabkova_CSE2.pdf Mezi další kritérium je „cena pracovní síly“ vyjádřena minimální mzdou. Země Belgie Bulharsko Chorvatsko Kypr Česká republika Estonsko Francie Řecko Maďarsko Irsko Lotyšsko Litva Luxembourg Malta Nizozemí Polsko Portugalsko Slovensko Slovinsko Španělsko Velká Británie

místní měna

EUR

Datum platnosti

6,900 korun 122,600 tolarů

1,234.21 81.80 282.23 631.44 263.93 191.73 1,254.28 658.00 247.26 1,326.00 128.06 159.29 1,503.42 584.19 1,284.60 233.01 385.90 182.14 511.87

1.6.2005 1.1.2006 1.1.2005 1.4.2005 1.1.2006 1.1.2006 1.7.2006 4.4.2006 1.1.2006 1.5.2005 1.1.2006 1.7.2005 1.10.2005 1.1.2006 1.7.2006 1.1.2006 1.1.2006 1.10.2005 1.8.2005

875.33 liber

540.90 1,272.28

1.1.2006 1.10.2005

160 leva 2080 kun 362 liber 7,660 korun 3,000 kroon

62,500 forint 90 lats 550 litai 250.81 lir 899 zlotych

Tabulka 6-3 Minimální mzda v Evropě , zdroj:http://www.fedee.com/minwage.html

Kritérium minimální mzdy


113 Podmínky podnikání

Tabulka 6-4 Srovnání podmínek v EU a ČR Podobnost systémů

Tabulka 6-5 Podobnost systémů


114

PODNĚT Další užitečné informace můžete načerpat z těchto elektronických zdrojů:  Portál Evropské komise "Vaše Evropa" - http://europa.eu.int/youreurope/  Evropský obchodní rejstřík (jen v anglickém jazyce) - http://www.ebr.org/  Registr plátců DPH EU - http://ec.europa.eu/taxation_customs/vies/cs/vieshome.htm  Veřejné zakázky v zemích EU -http://ted.europa.eu/info_newurl.html  Věstník ochranných známek společenství (EU)- http://oami.europa.eu/  Podmínky obchodu s nečlenskými státy EU-informační databáze EUhttp://mkaccdb.eu.int/mkaccdb2/indexPubli.htm  Informační systém pro aproximaci práva na stránkách Vlády ČR - http://isap.vlada.cz/  Česká podnikatelská reprezentace při EU v Bruselu - http://www.cebre.cz/  Euroskop - informační server MZV ČR o EU - http://www.euroskop.cz/  Orgány a instituce EU - http://www.europa.eu.int/institutions/index_cs.htm  Agentura MPO ČR – Czechinvest - http://www.czechinvest.org/  Přehled grantů na stránkách EU - http://ec.europa.eu/  Server edotace - vyhledání možností dotací - http://www.edotace.cz/

Podnikání v EU

SHRNUTÍ KAPITOLY ZAKLÁDÁNÍ MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKŮ VE SVĚTĚ A V EU Jak se uplatnit v Evropské unii a jak překonat překážky, které tam na nás čekají? Tuto otázku si už mnoho let kladou čeští exportéři a také lidé, kteří chtějí pracovat v zahraničí. Evropská unie nabízí možnost podnikání v cizí zemi, ale zdaleka ne všechny příběhy skončí happyendem: někteří z podnikatelů, kteří do Evropské unie zamířili, narazili na takovou byrokratickou bariéru, že nakonec usoudili, že vlastně nemají zapotřebí s ní zápolit, a od svého záměru podnikat v unii nakonec upustili. V této kapitole byly proto nastíněny možné problémy s podnikáním samotným v ČR, tak v Evropském kontextu zejména z hledisek definic malého a středního podnikání, které je důležité při plánu zapojení se do programů podpory malých a středních podniků, dále pak výhody a nevýhody jednotlivých právních forem.

DALŠÍ ZDROJE DESCY, P., TESSARING, M. Profesní příprava a učení směřující k získávání kompetencí, [cit. 12.7.2006], http://www.nuov.cz/casopisy/Zp02pIV.rtf. Zahájení podnikání, [cit. 12.7.2006], dostupné z http://km.fph.vse.cz/pedagogika/PM_507/soubory/3_Zahajeni_podnikani.doc.

Shrnutí kapitoly


115

7 PODNIKATELSKÝ PLÁN MSP, ZÁSADY JEHO TVORBY RYCHLÝ NÁHLED DO PROBLEMATIKY KAPITOLY PODNIKATELSKÝ PLÁN V MALÉM A STŘEDNÍM PODNIKU, ZÁSADY JEHO TVORBY Pro zajištění rozvoje každého podniku je nutno definovat cíle pro tak rozdílné oblasti, jako jsou vývoj, výroba, odbyt a financování, ale zejména je nutno stanovit strategii jejich dosažení. Výsledky tohoto plánovacího a rozhodovacího procesu musí být obsaženy v písemné studii (plánu). Je to tedy písemný dokument, který by měl pokrýt všechny aspekty budoucího podnikání. Dobrý podnikatelský plán ( projekt) je nutný k tomu, abychom prokázali ve své organizaci či podniku prosadit zamýšlenou podnikatelskou aktivitu, kontinuitu rozvoje nebo i např. inovace včetně nových investic. Tato studie se často nazývá obchodním plánem, podnikatelským plánem nebo i podnikatelskou koncepcí. Studie musí především obsahovat údaje o vlastnících kapitálu, o vzdělání a zkušenostech vedoucích představitelů podniku, tržní odhady, informace o dosavadním rozvoji podniku a o finančním plánování. Podnikatelský plán je tedy výrazem podnikatelského záměru, definuje a kvantifikuje podnikatelské cíle a strategii zvolenou k jejich dosažení. Podnikatelské plány se zpracovávají pro vnitropodnikové nebo mimopodnikové účely. Externí podnikatelské plány jsou zpracovány především pro příjemce mimo podnik s cílem najít poskytovatele kapitálu nebo zájemce o koupi podniku. V těchto případech tedy slouží jako nástroj komunikace s okolím, aby přehlednou a úplnou formou přesvědčily potencionální investory či věřitele o výhodnosti a návratnosti daného podnikání, na jehož financování by se podíleli.

Rychlý náhled

CÍLE KAPITOLY PODNIKATELSKÝ PLÁN MSP, ZÁSADY JEHO TVORBY Po úspěšném a aktivním absolvování této KAPITOLY Budete umět:  samostatně sestavit návrh podnikatelského záměru při respektování daných pravidel a postupů, požadavků a priorit,  vyhodnotit alespoň v hrubých rysech formální a obsahovou správnost předloženého záměru,



Budete umět

naučit se prezentovat své myšlenky, tyto zdůvodnit a stanovit kritéria a předpoklady úspěšnosti.

Získáte:  přehled o nutných znalostech začínajících podnikatelů z hlediska rozsahu, struktury a obsahu  určitou matici kritérií pro posuzování vhodnosti, účelnost a účinnosti aktivit souvisejících se zahájením nebo rozšiřováním podnikatelských aktivit  schopnost komplexního pohledu na podnikání, podmínky pro něj a své předpoklady k podnikání

Získáte

Budete schopni:  hodnotit úroveň záměru, potřeby základních vědomostí pro jeho tvorbu ( výrobnětechnické, ekonomické, obchodní a organizační stránku podnikání),

Budete schopni


 

116

pracovat s nutnými podklady a výkazy racionálně se rozhodovat o vlastních schopnostech pro podnikání

KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY Podnikatelský záměr, plán, technicko-ekonomická studie, parametry, transformace, požadavky, pravidla, informace, komunikace, výkazy, plánování jako činnost, strategie, realizace.

Klíčová slova

Předpokladem pro podnikání musí být vždy nápad, jeho životaschopnost a zreálnění. Výrobek nebo služba – na jaké požadavky a potřeby produkt reaguje, v čem je lepší než jiné, je dokončen jeho vývoj, kdo je potencionální zákazník a jaký je jich možný počet, bude pro mě trh dostatečně perspektivní? Jaké produkty nabízí konkurence?

Předpoklad

Cílem pro jeho sestavení je odhalit slabiny a silné stránky našeho budoucího podnikání, to znamená :  vymezení produktu, který budeme vyrábět a nabízet,  vymezení trhu a okruhu zákazníků,  zmapování konkurence,  zvážení kapitálové náročnosti podnikání a způsobů jeho financování,  každý plán, tedy i podnikatelský musí být doplněn finančním plánem. Východiskem je identifikace zdrojů ( vstupů), potřebných pro zahájení podnikání, včetně jejich potřeby a dostupnosti.

Konkrétně

Otázky, na které si musíme odpovědět :  předpokládaný rozsah produkce a výrobní kapacita,  jaké musí být materiálové vstupy, výrobní prostory, dlouhodobý majetek ( stroje – výrobní kapacita, oběžný majetek –zásoby surovin ..), vč. speciálních potřeb,  jaký musí být můj kapitál na startu a při zahájení provozu,  jak jej získám a za jakých podmínek,  jaké mám vlastní finanční možnosti, příp. partnery,  jaká je kvalita lidského potenciálu, který mohu využít,  lze očekávat přiměřený finanční výnos?

7.1 Rozsah a podmínky pro zpracování podnikatelských plánů Podnikatelské plány se v odborné praxi netvoří a neužívají obvykle příliš rozsáhlé. Jako orientační hodnotu je možno použít počet 40 stran plus eventuální příloha, která obsahuje grafy, obrázky a další doplňující informace v rozsahu dalších 40 – 50 stran. Roční interní plány je možno omezit na 10-20 stran. Zpracovaný podnikatelský plán by měl splňovat určité požadavky, a to:  být stručný a přehledný ( jeho délka by neměla přesahovat padesát strojových stránek),  být jednoduchý a nezacházet do technických a technologických detailů. Musí být srozumitelný pro bankéře a investory, což jsou zpravidla osoby bez hlubších technických znalostí.  orientovat se na budoucnost, tj. nezabývat se příliš tím, co již firma dosáhla, ale na vystižení trendů, zpracování prognóz a jejich využití k charakteristice toho, co má být dosaženo.  být co nejvěrohodnější a realistický, např. otevřené ohodnocení konkurence zvyšuje dů-

Požadavky na podnikatelský plán


     

117

věryhodnost podnikatelského plánu, nebýt příliš optimistický z hlediska tržního potenciálu, neboť to snižuje jeho důvěryhodnost v očích poskytovatele kapitálu, nebýt však ani příliš pesimistický, neboť při podceňování může být daný podnikatelský projekt investora mála atraktivní, nezakrývat slabá místa a rizika projektu - i případné chyby, kterých se firma v minulosti dopustila, upozornit na konkurenční výhody projektu, silné stránky firmy a kompetenci manažerského týmu, prokázat schopnost firmy hradit úroky a splátky v případě užití bankovního úvěru k financování projektu, být zpracován kvalitně i po formální stránce.

Podnikatelské plány se obvykle skládají ze tří velkých dílčích částí:  z popisné části, ve které se uvedou souvislosti, předpoklady a plánované aktivity,  z číselné části, která dokumentuje účinek předpokladů a aktivit na počet zaměstnanců podniku, obrat, investice, likviditu a zisky,  přílohy, která obsahuje obrázky, grafy, studie trhu, podrobné výpočty, smlouvy a další důležité podklady.

Obvyklá struktura

Příklad členění podnik. plánu:  Přehled obsahu , realizační resumé  Charakteristika firmy a jejich cílů, klíčové osobnosti a organizace podniku  Popis nabízených výrobků a služeb  Marketing - popis výrobního programu, resp.poskytovaných služeb  Analýza trhu a konkurence, odbytová strategie, plán odbytu  Cenová strategie, opatření na podporu prodeje  Technologie , Informatika, Finanční plánování, Financování  Přílohy Na obsah realizačního resumé bývá v celém podnikatelském plánu kladen velký důraz, protože právě resumé věnuje potenciální investor pozornost nejdříve. Součástí realizačního resumé by mělo být:  název a adresa firmy, číslo telefonu a faxu, kontaktní osoby,  charakteristika produktu, resp. služby, které jsou náplní podnikatelského projektu, a jejich specifických vlastností a předností vzhledem ke konkurenci,  popis trhů, na kterých se chce firma uplatnit, a distribučních cest, kterých hodlá využít k dosažení těchto trhů,  strategické zaměření firmy na období příštích 3 až 5 let, včetně jejích dlouhodobých cílů, způsobů dosažení těchto cílů i uvedení fáze podnikatelské činnosti, ve které se firma nachází,  -zhodnocení manažerských zkušeností a kvality klíčových pracovníků firmy ve vztahu k danému podnikatelskému projektu,  -finanční aspekty zahrnující odhady zisku v následujících pěti letech, velikost potřebného kapitálu, účel jeho použití a očekávaný roční výnos pro poskytovatele kapitálu.

Zvláštnost realizačního resumé


118

Cílem shrnutí musí být přesvědčivý obraz podnikových cílů a strategie jejich dosažení ve stručné a přesvědčivé formě a to v maximálním rozsahu 2-3 strany. Je třeba také vyzdvihnout vše, co lze hodnotit jako pozitivum nebo přednost. Informace vztahující se k trhu a ke klíčovým osobnostem by proto měly převládat. Zveřejnění rizik ihned v shrnutí je nutno dobře zvážit, protože není vhodné vyložit ihned všechny nedostatky podniku na začátku plánu. PODNĚT: PROČ TOLIK FORMALIT? Mnoho podnikatelů, ale i manažerů zejména v MSP dlouho podceňovali a ještě podceňují formalizovaný explicitní podnikatelský záměr. Mají podstatné informace tzv. „ v hlavě“, ale podnikatelský záměr je dokument, který se zpracovává nejen před zahájením podnikání, ale i v jeho průběhu, při každé změně, pak lze srovnávat dosažené s plánovaným, hodnotit kritéria, cíle, vytvořit a realizovat strategii.Existuje řada výhod, proč písemný dokument- záměr ano, např. :  potřebujete-li finanční zdroje, pak je to základem pro podání žádosti,  umožní managementu systematicky plánovat, organizovat, zaměřit se na silné stránky,  přispívá k souladu v zaměstnaneckých a partnerských vztazích,  umožní získávat plánovací dovednosti pro pracovníky ve firmě, zaměřit systémově např. vzdělávání pracovníků, modelově systém změn atd.

Podnikatelský záměr

DEFINICE 7-1 Plánování je činnost, postup zjišťování a postupného zpracovávání informací až po konečné sestavení plánu. Neexistuje normativní postup, ale obecně doporučované zásady a nutné (normativní) údaje, které musí obsahovat a časová dimenze. Při stanovování postupu si odlišme plánování jako činnost a plán, jako výsledek této činnosti

Plánování

Obsahuje zpravidla řadu kroků, které jsou výsledkem rozhodovacího procesu, naoř. :  rozhodnutí začít podnikat, uvědomuji si svůj motiv, vizi, představy,  analyzuji své schopnosti a možnosti, své silné a slabé stránky,  v čem chci podnikat, tzv. výběr produktu (výrobku, práce, služby)- předmět své činnosti,  analýza a průzkum trhu (je to reálné, kdo bude zákazník, jaké má potřeby, segmentace trhu, odhad budoucí poptávky, ceny mého produktu a tím i plánovaných tržeb),  jaká je konkurence v daném odvětví a směr jeho rozvoje, své možnosti..  výběr sídla firmy a stanovení výrobního (obchodního) plánu, popis výroby, technologie, materiálových vstupů, výrobního zařízení, možných modifikací..  marketingový a organizační plán, personální plán, účetní plán, administrativní plán,  finanční plán je určitým vyčíslením všech prací, zabývá se předpověďmi výdajů, příjmů a tvorby zisku, odhadem bilance a předpovědí hotovostních toků pro určité období,  vypracování dokumentu podnikatelského záměru.

Postup

Nedílnou součástí přípravných prací je zpracování zakladatelského rozpočtu, ve kterém se specifikují a kvantifikují finanční prostředky potřebné k zahájení podnikatelské činnost a k její stabilizaci.

Rozpočet


119

Obrázek 7-1 Postup přípravných prací na rozpočtu Zahájení podnikat. činnosti

Založení firmy

Stabilizace

Režim běžného financování

Režim financování ze startovního kapitálu

Rozpočet potřeby startovního kapitálu

7.1.1

Rozpočet výnosů, nákladů zisku

a

Důležité součásti technicko-ekonomické studie

Význam technicko-ekonomické studie, která začíná nástinem problému, který má být řešen, a návrhem myšlenky, jež může být základem řešení problému ve formě vlastního výrobku nebo poskytované služby, dále pak popisem hlavních oblastí použití a výhod. V popisu není vhodné zabývat se technickými podrobnostmi. Důležitější je informace o potřebách a přáních zákazníků, ať již potenciálních či stávajících.

Popis či charakteristika výrobního programu

Zkoumání všech investorů se zaměřuje na otázku, jaký užitek mohou zákazníci od nového výrobku, či služby očekávat. Užitek pro zákazníky vyplývá zejména z úspor nákladů a vyšší výkonnosti ve srovnání s konkurenčními výrobky, dále např. dosáhnutí úspory času, zvýšení jakosti, atd. Popis by měl být uzavřen stručným nástinem příští výrobkové generace a její výkonovými parametry a ceny vlastních a konkurenčních výrobků. Z vyhodnocení matice budou jednoznačně vyplývat přednosti a slabiny jak vlastních, tak konkurenčních výrobků. Výrobní program, zvolená technologie a velikost výrobní kapacity umožňují stanovit potřebné vstupy, a to jak v naturálním, tak v hodnotovém vyjádření. Pozornost je třeba věnovat především základním materiálům a surovinám, na kterých je výrobní program založen a které tvoří mnohdy značnou část výrobních nákladů. Mezi podstatné faktory, které je třeba vzít do úvahy, patří především:  dostupnost daného základního materiálu,  možnosti substituce daného materiálu v případě jeho nedostupnosti,  kvalita materiálu či suroviny posuzovaná pomocí určitého souboru fyzikálních a chemických vlastností,  vzdálenost zdrojů materiálu (suroviny) pro odhad nákladů na dopravu,  míra rizika spojená se zabezpečováním daného materiálu či suroviny, cenová úroveň materiálu (suroviny), atp.

Materiálové vstupy a energie


Volba technologie a výrobního zařízení jsou na sobě vzájemně závislé. Poskytovatel kapitálu musí být seznámen se všemi aspekty výroby (používané technologie, stroje a zařízení, personál, výrobní kapacity, materiální zabezpečení, místo výroby). Při popisování výrobních metod je velmi vhodné používat jednoduché diagramy, které usnadňují porozumění předkládané problematiky a vyhnout se tak složitým popisům.Podnikatelský plán musí obsahovat popis výrobních rizik současně s opatřeními k jejich snížení. Také je velmi důležité zahrnut popis procesu průběžné a konečné kontroly jakosti.Stroje a zařízení jsou popisovány stručně. Uvedena jsou i různá zákonem předepsaná povolení.Na základě popisu výrobních metod a potřebného technického vybavení je možno uvést i nároky na výrobní personál. Především pak na kvalifikaci, speciální zapracování, mzdové a osobní náklady. Nezbytným údajem při popisu výroby je i výpočet a dokladování výrobní kapacity, která by měla souhlasit s plánovanými odbytovými údaji a měla by být sladěna se skladovým hospodářstvím. Důležité je také plánování rezervních výrobních kapacit s vazbou na využívání fixních nákladů. Popis dodavatelské sítě spolu s popisem nákupních rizik by měl zodpovědět především otázky typu:  ceny polotovaru, materiálů a možné cenové výkyvy  důvěryhodnost dodavatelů vzhledem k dodacím lhůtám, podmínkám a spolehlivosti,  jakost dodávaného sortimentu,  celkový počet dodavatelů a počet dodavatelů, s nimiž bude navázána spolupráce,  výrobní a skladová kapacita dodavatelů,  náklady spolupráce s vybranými dodavateli.

120

Technologie výroby a výrobní zařízení

Další požadavky

U obchodních podniků jsou nejdůležitějším bodem dodavatelské vztahy, které se dokumentují smlouvami, dohodami apod. Úspěšná realizace a fungování projektu vyžaduje zajištění potřebných pracovních sil s vyhovující kvalifikací, dovednostmi a zkušenostmi. Technicko-ekonomická studie projektu by měla proto specifikovat tyto kvantitativní požadavky (potřebné počty) i kvalitativní požadavky (na kvalifikaci, dovednosti, zkušenosti), posoudit disponibilitu pracovních sil, navrhnout odpovídající programy výcviku s cílem určit potřebu (výši) osobních nákladů (mzdy a platy, náklady na zdravotní a sociální zabezpečení, prémie a odměny) včetně nákladů na výcvikové programy, které jsou podstatné pro ekonomické posouzení projektu.

Pracovní síly (lidské zdroje)

Výrobní program (program služeb), který determinuje jednotlivé vyráběné produkty a jejich objemy v určitých časových obdobích, tvoří základní vstupy pro stanovení velikosti výrobní jednotky, tj. její výrobní kapacity. Volbu velikosti výrobní jednotky ovlivňuje větší počet faktorů:  minimální ekonomická velikost (je v úzkém vztahu s tzv. ekonomií velikosti, či ekonomií rozsahu),  zdrojová omezení (omezené zdroje určitých základních surovin a materiálů, pracovní síly a finančních prostředků),  standardizace velikosti výrobních zařízení (uplatňuje se např. v chemickém průmyslu),  prognózy prodejů (určují předpokládaný objem produkce, důležitá vazba na propočty např. bodu zvratu..).  Zvolená velikost výrobní jednotky je vždy výsledkem určitého kompromisu, výsledkem zvažování různých variant vzhledem k nejistotě prodejů, možnosti budoucího rozšíření výrobní jednotky, zdrojovým omezením apod.

Ostatní požadavky


121

Volba umístění výrobní jednotky se chápe často jako dvou - etapový proces, kdy se v první etapě zvažují varianty lokality jako určité širší oblasti a po výběru nejvhodnější lokality se pak hodnotí a posuzují varianty vlastního místa výstavby v rámci zvolené lokality.Největší význam mají požadavky projektu na infrastrukturu lokality z hlediska potřebné kvantity i kvality, případně i požadavky projektu na pracovní síly. K významným složkám infrastruktury patří doprava, komunikace, energie, stavební, montážní a opravářské kapacity, možnosti likvidace nebo ukládání odpadů. Z hlediska dopadů projektu na zvolenou lokalitu je třeba především stanovit a hodnotit dopady projektu na životní prostředí. Správně navržený informační systém podniku, podpořený výpočetní technikou, podstatně ušetří prostředky i pracovníky a stává se nástrojem k získání podstatné konkurenční výhody. Informační potřeby se na hierarchicky nejvyšší úrovni definujeme většinou tím, že umíme odpovědět na následující otázky : - Má vedení podniku dostatečně jasný a dobře formulovaný soubor dlouhodobých a krátkodobých cílů, - Jaké jsou zdroje, potřebné k zavedení a provozování těchto informačních.systémů, - Jak by měly být tyto zdroje distribuovány,organizovány, spravovány a řízeny.

Informační a komunikační systému

Z výše uvedených otázek vyplývá základní filozofie, kterou uplatníme v hrubém návrhu řešení informatiky pro potřeby podnikatelského plánu a řešeného projektu.. Obrázek 7-2 Nutnost propojení údajů z finančních výkazů

Výkaz CF

Aktiva( Bilance) Pasíva

Počáteční stav peněžních prostředků

Výsledovka

Vlastní kapitál Výdaje

Majetek

Náklady Cizí kapitál

Příjmy

Konečný stav peněž prostřed.

Peněžní Prostředky

Zisk

Výnosy

Zisk

Schéma potřebných vztahů


Hlavním cílem finančního plánování je ukázat investorům, jak se bude vyvíjet finanční situace v podniku, když bude dosahovat všech plánovaných cílů. Tato část je jednou z nejsložitějších etap při tvorbě podnikatelského záměru.Finanční plán je zpravidla vypracováván na 3 – 5 let a je rozdělen na tyto části:  plán likvidity  výkaz zisků a ztrát  bilance (rozvaha)  propočet základních ukazatelů Uvedené výkazy obvykle tvoří přílohu projektu, v textu jsou komentáře a analýza jednotlivých částí plánu. 7.1.2

122 Na závěr vždy finance a ekonomika podniku

Části finančního plánu

V podnikatelských plánech se tato část označuje jako výkaz cash-flow. Jedná se o podchycení všech příjmů a výdajů firmy podle jejich výše a termínů, jejich srovnání a identifikaci úzkých míst likvidity = převahy výdajů nad příjmy. Závěrečným krokem je odstranění úzkých míst likvidity prostřednictvím vhodných finančních opatření. Tento systematický postup je v praxi velmi důležitý. Při vypracování cash-flow je nutné přihlédnout ke všem příjmů a výdajům, případné přehlédnutí některých hodnot by mohlo vést ke zpochybnění celého finančního plánování. Plány likvidity se v prvním roce činnosti firmy sestavují na každý měsíc a dále pak minimálně na tříleté období dopředu po jednotlivých rocích. Výsledkem je pak ucelený přehled o veškerých finančních prostředcích, které firmou protékají.

Plánování likvidity

Výkaz zisků a ztrát se sestavuje minimálně na tříleté období. Na rozdíl od plánu likvidity se zde zahrnují pouze výnosy a náklady. Sečtou se všechny výnosy minulého roku a od toho se odečtou souhrn nákladů za uplynulý rok. Rozdíl pak představuje roční přebytek, příp. roční schodek. Obsahové položky jsou dány zákonem o účetnictví, provádějícími vyhláškami vlády, daňovými zákony, účetní osnovou a postupy účtování. Na těchto základech lze propočítat budoucí hodnotu podniku.

Výkaz zisků a ztrát

Rozvaha slouží jako základ pro zhodnocení majetkové a finanční situace podniku. V bilanci se uvádí veškerý majetek (věci a práva) na straně aktiv a stav finančních prostředků (vlastní a cizí kapitál) na straně pasiv. Aktiva a pasiva jsou z hlediska celkové hodnoty shodná. Pomocí Bilance aktiv a pasiv si investoři – např. banky – vytvářejí představu o vývoji stavu majetku a vlastního kapitálu podniku. Z určitých bilančních položek lze propočítávat některé charakteristické veličiny, které můžeme srovnávat s charakteristikami či hodnotami příslušného odvětví, ale i posuzovat jejich časový průběh. Bilanční výpočty umožňují finančnímu úřadu, společníkům a ostatním poskytovatelům kapitálu získat přehled o majetkové situaci firmy. Je nutné, aby se rozvaha řídila platnými zákonnými předpisy a normami.

Bilance aktiv a pasiv (Finanční bilance)

Ze správně sestavených výkazů cash-flow, výkazu zisků a ztrát a bilance lze vypočítat celou řadu ekonomických ukazatelů, které názorně vypovídají o stavu firmy vzhledem ke společníkům, věřitelům, investorům, akcionářům a podobně. Jedná se především o ukazatele likvidity, rentability, ziskovosti a zadluženosti.K analýze obchodního podniku se vybírají i jiné ukazatele než k analýze výrobního podniku, řada z nich je však použitelná pro každý podnikatelský subjekt, např. : výše, tj. masa zisku, míra zisku nebo-li rentabilita z tržeb, nákladů, dále např. podíl vlastního kapitálu, likvidita, tok hotovosti, rentabilita vlastního kapitálu, návratnost investic, atd.

Ekonomické ukazatele


123

Závěrečná část podnikatelského plánu by měla obsahovat jednak shrnutí základních aspektů, rozvedených v jednotlivých oddílech tohoto plánu, jednak časový plán realizace podnikatelského projektu. Z časového plánu by měl poskytovatel kapitálu získat především informace o době výstavby, době zahájení podnikatelské činnosti a o termínech, kdy bude třeba vynaložit finanční prostředky. Ve shrnutí by se měla pozornost zaměřit především na:  celkové strategické zaměření projektu s uvedením koordinace všech jeho aspektů tak, aby byly splněny dlouhodobé cíle firmy,  zdůvodnění očekávaného úspěchu projektu se zvláštní pozorností na přínos manažerského týmu k tomuto úspěchu,  uvedení jedinečných rysů firmy,  stanovení požadavků na kapitálové zajištění podnikatelského projektu,  procentní podíl vlastnictví firmy v rukou jejích zakladatelů.

Shrnutí

Součástí podnikatelského záměru jsou přílohy. V přílohách je možné uvést např. výpisy z obchodního rejstříku, životopisy klíčových osobností firmy, výkresy výrobků, výsledky průzkumů trhu, výsledky propagačních akcí, technologické schéma výroby, výsledovky, rozvahy a toky hotovosti, propočty kritických bodů, aj.

Přílohy

7.2 Význam a charakteristika poměrových ukazatelů pro podnikatele Pomocí poměrových ukazatelů zjišťujeme jaký je vztah mezi dvěma údaji danými do poměru v absolutních hodnotách. Tyto specifické údaje dáváme do podílu, jenž vyjadřuje hodnoty, které firma musí sledovat při své hospodářské činnosti. Používané údaje jsou nejčastěji zjišťovány ve výkazech rozvahy a zisků a ztrát.

Poměrové ukazatele

Z hlediska vlastností ukazatelů a výkazu, z kterého čerpáme informace lze ukazatele rozdělit na:  stavové veličiny - zaznamenávají veličiny k určitému datu, zjišťujeme z rozvahy,  intervalové veličiny - ukazují hodnoty vytvořené společností za určité časové období, data získáváme z výkazu zisků a ztrát. Poměrové ukazatele jsou nejčastěji využívanou metodou, jak rychle zjistit finanční či hospodářskou situaci ve společnosti. Tato metoda je časově i finančně nenáročná. Poměrové ukazatele můžeme dále rozdělit podle údajů, které jsou použity na:  podílové - do poměrového vzorce dáváme část celku a celek,  vztahové - do poměrového vzorce dáváme samotné veličiny. Mezi výhody využívání poměrových ukazatelů můžeme zařadit možnost sestavovat analýzu časového vývoje hospodaření společnosti. Podle oblastí finanční analýzy poměrové ukazatele členíme na: 1. ukazatele likvidity, 2. ukazatele rentability, 3. ukazatele aktivity, 4. ukazatele zadluženosti, 5. ukazatele cash flow. Pomocí ukazatelů likvidity můžeme sledovat, zda je firma schopna dostát svým závazkům, tedy v jakém časovém horizontu a v jaké míře (množství závazků) může firma je včas uhrazovat. S likviditou společnosti souvisí také její solventnost, která vyjadřuje připravenost společnosti

Ukazatelé likvidity


124

hradit své dluhy, když nastane jejich splatnost. Solventnost je tedy jednou ze základních podmínek existence společnosti. Podmínkou solventnosti je, aby společnost měla jistou část svého majetku ve formě, jíž může platit, tedy ve formě peněžních prostředků nebo ve formě, která je možno okamžitě přeměnit v peníze. Z toho plyne, že podmínkou solventnosti je likvidita. Ukazatele likvidity vytváříme podílem hodnot, který má obecnou strukturu - čím je možno platit (čitatel) a co je nutné zaplatit (jmenovatel). 



Pohotová likvidita - pohotovou likviditu vypočítáme pomocí podílu, kdy do čitatele dosadíme hodnotu oběžných aktiv, od kterých odečteme zásoby a do jmenovatele dosadíme krátkodobé závazky. Při této analýze zkoumáme rozdíl mezi pohotovou a běžnou likviditou. Je-li pohotová likvidita výrazně nižší, tak v rozvaze společnosti mají velkou váhu zásoby. Pro zachování likvidity firmy neměla hodnota ukazatele klesnout pod 1. Optimální je hodnota 1-2, Běžná likvidita- ukazuje, kolikrát pokrývají oběžná aktiva krátkodobé závazky. Je nutné sledovat strukturu zásob a také strukturu pohledávek vzhledem k jejich neplacení ve lhůtě či nedobytnosti, což může vyvolat problémy s likviditou. U zásob může trvat velmi dlouho, než se přemění na peníze. Firma s nevhodnou strukturou oběžných aktiv by se mohla snadno ocitnout v obtížné finanční situaci. Ukazatel je měřítkem budoucí solventnosti firmy a jeho hodnota by měla být vyšší než 1,5. Hodnoty menší než 1 znamenají rizikovou situaci.

Pomocí druhů těchto ukazatelů poměřujeme čistý zisk dosažený podnikáním s výší jednotlivých zdrojů firmy, jichž bylo užito k jeho dosažení. Zjišťujeme efektivnost vložených prostředků, tyto ukazatele by měli mít vzrůstající tendenci.   





Rentabilita celkového vloženého kapitálu – ROI patří k nejdůležitějším ukazatelům. Ukazatel nám vyjadřuje, s jakou účinností působí celkový kapitál, vložený do firmy, nezávisle na zdroji financování. Rentability celkového investovaného kapitálu – ROCE -tento ukazatel nám vyjadřuje poměr hospodářského výsledku za účetní období ku hodnotě dlouhodobých závazků a vlastního kapitálu. Rentabilita vlastního kapitálu – ROE - pomocí ukazatele rentability vlastního kapitálu může společnost zjišťovat, jakou míru ziskovosti vlastní kapitál přináší. Z pohledu investora je na snaze, aby ROE byl vyšší než úroky, které by obdržel při jiné formě investování, neboť s investicí je spojeno i riziko. Z toho důvodu se má za to, že cena vlastního kapitálu, placená ve formě dividendy či podílu na zisku je vyšší než cena cizího kapitálu, placená ve formě úroku. Tudíž můžeme říci, že vlastní kapitál je dražší než cizí. Rentabilita tržeb – ROS- ukazatel vyjadřuje poměr zisk k tržbám. Tržby ve jmenovateli představují tržní ohodnocení výkonů firmy za určité časové období. Výkony prezentují výkonnost firmy, tj., jak účinně využívá všechny své prostředky k vytvoření produkce, s níž přichází na trh, Rentabilita nákladů - rentabilitu nákladů vypočítáme jako 1-ROS. Platí zde, že čím nižší hodnota, tím lepších hospodářských výsledků společnost dosahuje.

Ukazatelé aktivity jsou vyjádřením hospodárnosti s majetkem (aktivy) podniku dle jeho jednotlivých složek. Hodnoty těchto ukazatelů nám říkají, jak efektivně společnost hospodaří se svými aktivy. Bývají nazývány jako ukazatele rychlosti (počtu obrátek za zvolený časový interval) nebo, vyjádřeno obráceně, doby obratu. Pokud má více aktiv, může docházet ke vzniku přebytečných nákladů, což má negativní vliv na tvorbu zisku. Na druhou stranu, v případě jejich nedostatku může podnik přijít o vhodné příležitosti k využití, tedy o možné výnosy (tržby). 

Ukazatelé rentability

Obratovost zásob - vyjadřuje počet dnů, po který zůstáváme dlužni našim dodavatelům

Ukazatelé aktivity










za nákup zásob, tj. počet dnů, který uplyne mezi nákupem a úhradou zásob. Tedy kolikrát se zásoby obrátí za dané období. Vysoký stav zásob znamená vysoké náklady spojené se skladováním Ukazatel obratovosti zásob nám říká, jaký je poměr tržeb k celkovým zásobám, Doba obratu zásob - hodnotí dobu obratu zásob firmy z denní spotřeby zásob, která je tvořena denními náklady na prodej zboží a denní spotřebou materiálu a energie. Pokles tohoto ukazatele značí vyšší efektivnost při přeměně zásob v peněžní prostředky. Při určování typu zásob můžeme čitatel rozlišovat podle druhu zásob. Můžeme jít o zásoby materiálu, nedokončené výroby či výrobky. Zvláště u zásob výrobků a zboží je tento ukazatel indikátorem likvidity, protože udává počet dnů, za něž se zásoba přemění v hotovost nebo pohledávku. Vysoká zásoba materiálu je pro nás nákladná z důvodu zadržování peněžních prostředků, které musí být doplňovány z jiných zdrojů. Jako doporučené hodnoty se uvádí 30 dní jako velmi příznivé a 50 až 100 dní jako běžná doba obratu zásob, Doba obratu pohledávek- nám ukazuje kolik dnů se majetek podniku ukazuje ve formě pohledávek, resp. za jak dlouhé období jsou pohledávky v průměru splaceny a zda je podnik schopen dodržovat lhůtu splatnosti pohledávek. Jedná se vlastně o prodej na obchodní úvěr, který je pro nás nákladný, protože podnik přichází o úroky a navíc podstupuje riziko nesplacení dlužníkem. Pozitivní je pokles tohoto ukazatele, který znamená vyšší efektivnost při vymáhání pohledávek za odběrateli a rychlejší přeměnu pohledávek v peněžní prostředky. Doporučné hodnoty jsou méně než 30 dní, více než 90 dní je považováno jako nežádoucí vývoj, Doba obratu závazků- ukazatel vyjadřuje platební schopnost firmy vůči svým dodavatelům. Údaj nám říká, za jako dobu je firma schopna uhradit své závazky. Manažer podniku by tento ukazatel měl sledovat z důvodu získání krátkodobých peněžních prostředků, které využívá k uspokojování vlastních potřeb. Současně je však nutné zajistit likviditu v době splatnosti, Obrat celkových aktiv -ukazatel obratu celkových aktiv nám vyjadřuje poměr dosažených tržeb k celkovým aktivům za dané období. Z toho vyplývá, kolikrát za rok pokryjí tržby podniku jeho aktiva. Pokud intenzita využívání aktiv společnosti je moc nízká, měly by být zvýšeny tržby nebo odprodána některá aktiva. Ukazatel zkoumá efektivnost firmy při hospodaření s jednotlivými druhy aktiv. Intenzita využívání aktiv se odráží přímo v ziskovosti. Při zlepšené intenzitě využívávání aktiv potřebuje podnik pro dosažení stejných výkonů menší objemy aktiv.

Ukazatele zadluženosti jsou vytvářeny poměrem mezi vlastními a cizími zdroji financování podnikání a měří rozsah, v jakém společnost využívá k financování dluhy. Zadluženost společnosti může zvětšovat její rentabilitu, avšak zvyšuje se také riziko finanční nestability. 



 

125

Debt ratio : tento ukazatel představuje míru celkových závazků na krytí celkových aktiv. Charakterizuje finanční strukturu společnosti. Pokud by míra podílu cizích zdrojů na krytí aktiv byla příliš vysoká, znamenalo by to finanční nestabilitu společnosti. Debt ratio vypočítáme když do čitatele dosadíme hodnotu celkových závazků a ve jmenovateli dáme celková aktiva. Equity ratio - neboli vybavenost vlastním kapitálem nám ukazuje finanční nezávislost společnosti. Převrácená hodnota kvóty vlastního kapitálu vyjadřuje finanční páku, která vede k finančnímu zadlužení firmy. Equity ratio nám zobrazuje, do jaké míry je financován majetek společnosti z vlastních zdrojů financování. Finanční páka - tento finanční ukazatel je převráceným poměrem ukazatele equity ratio. Tedy poměr celkových aktiv ke vlastnímu kapitálu, Debt/equity ratio - ukazatel nám vyjadřuje jaký je podíl celkových závazků a vlastního

Ukazatele zadluženosti




126

kapitálu. Čím vyšší bude hodnota, tím více je majetek společnosti kryt cizími zdroji, při snižování vlastního kapitálu. Naopak čím nižší hodnota, tím více je využíván vlastní kapitál, Úrokové krytí - je hodnota poměru hospodářského výsledku před zdaněním a k němu připočtených nákladových úroků k nákladovým či placeným úrokům. Čili nám říká, kolikrát zisk pokrývá placené úroky ze zisku, je to znak blížícího se úpadku.

Ukazatele založené na analýze cash flow se používají ke hlubší analýze finanční situace společností či podniků. Záměrem je vyjádřit a poměřit vnitřní finanční potenciál firmy, tj. schopnost vytvořit z vlastní hospodářské činnosti, lépe finanční přebytky ( zisk),použitelné k financování dalších potřeb.  Obratová rentabilita- vyjadřuje poměr peněžních prostředků na konci účetního období k hospodářskému výsledku za běžnou činnost,  Stupeň oddlužení - ukazuje nám poměr peněžních prostředků na konci účetního období a cizích zdrojů. Tedy kolikrát nám jsou výsledné peněžní zdroje na konci sledovaného období schopny pokrýt cizí zdroje využívané ve společnosti,  Finanční využití vlastního kapitálu - vyjadřuje poměr peněžních prostředků na konci účetního období a vlastního kapitálu,  Finanční rentabilita finančního fondu - ukazatel je vyjádřen vzorcem, kde v čitateli jsou peněžní prostředky na konci účetního období k jmenovateli, tj. hodnotě oběžných aktiv, od kterých odečteme krátkodobé závazky. Samostatnou oblastí vlastního hodnocení finanční situace podniku jsou ukazatele založené na kombinaci jednotlivých poměrových ukazatelů. Jedná se o snahu vytvořit komplexnější charakteristiky, jenž by v sobě spojovaly ukazatel různých sledovaných oblastí (ukazatelé rentability, zadluženosti, likvidity, aktivity), uvedené již dříve.

Poměrové ukazatele CASH FLOW

Syntetická analýza ukazatelů

7.3 Příklad nutných ekonomických znalostí pro tvorbu návrhu podnikatelského plánu Na co pamatovat konkrétně při vyplňování formuláře jednoduchého odhadu příjmů v hotovosti uvádí Blackwell. Můžeme je shrnout následovně:  nejdříve uveďte čísla, kterými jste si nejvíce jisti,  vyplňte všechny údaje za měsíc, ve kterém byly peníze vydány.  Poté začněte vyplňovat platby, kterými jste si jisti:  nájmy,  podíly,  platby za vozidla a strojní vybavení,  splátky úvěrů,  mzdy všech zaměstnanců,  vlastní životní náklady,  ostatní očekávané platby. Následují pravidelné příjmy jako:  dotace vládních organizací,  částky za pronájem.

Teoretická východiska


127

Zpracování rozpočtu je nedílnou součástí podnikatelského záměru, cílem je specifikace a kvantifikace potřebných zdrojů : soupis potřebného dlouhodobého majetku oběžného majetku, předpokládaná rozsah výnosů, nákladů a zisku ve variantách, sestavení očekávaného toku peněžní hotovosti a propočet předpokládané návratnosti vložených prostředků.

Zakladatelský rozpočet

Další položky jsou poněkud složitější. Jde o krytí provozních nákladů, jejichž výše ještě není jistá, protože jste dosud neobdrželi faktury. Budou v nich ale jistě zahrnuty:  platby za elektřinu a plyn,  telefon,  náklady na reklamu a publicitu,  pohonné hmoty,  psací potřeby a tisk,  poštovné, balné,  pojištění,  opravy a rekonstrukce,  další dle oboru podnikání.

Položka provozních nákladů

Veškeré údaje je nutno uvést u těch měsíců, ve kterých je musíte zaplatit. „Opravy a rekonstrukce“ jsou svou povahou nejisté, ať už co se týká výše nákladů, či časového údaje. Navíc je zapotřebí evidovat počáteční příjmy a platby – tyto jednorázové transakce, které váš podnik odstartují. Příjmy nebo výdaje budou zahrnovat:  úvěry z banky,  půjčky od rodiny a přátel,  vaše vlastní peníze, které vkládáte na podnikový účet pro zahájení podnikání,  finanční podpora (granty).  V platbách mohou být uvedeny:  platby za leasing,  strojní zařízení,  počáteční licenční poplatky,  právní poplatky,  instalační náklady,  vybavení kanceláří,  počáteční zásoby,  reklama pro uvedení výrobku na trh.

Další položky

V čem podnikat - budova Je možno se rozhodnout pro jednu ze dvou variant. První možností je pronájem budovy. Největší výhodou této varianty je snížení vysokých vstupních nákladů na výstavbu a dále je možné vybrat objekt v bezprostřední blízkosti příslušné např. vysokorychlostní komunikace. Naopak vzrostou náklady provozní z důvodu pravidelné nutnosti placení nájemného. Druhou možností je nová výstavba, stavba na míru a dle konkrétních požadavků a potřeb. Zde jsou výrazné jednorázové výdaje, problém výběru vhodné lokality, problémy ceny, dodavatele stavby, projektu, atd. a samozřejmě finanční zdroje. Výhodou však je „ provozovna šitá na míru“ a budoucí odpisy jako důležitý zdroj pro interní financování potřeb firmy.Dalšími položkami mohou být : regálové vybavení pro zásoby zboží, inventář – nábytek, výpočetní technika + software, dopravní technika, manipulační technika, zásoby materiálu a zboží pro výrobu, služby.

Rozpočet nutných nákladů před zahájením aktivit


128

Tabulka 7-1 Údajů o majetku a zdrojích firmy Název Nemovitost Dlouhodobý (hmotný investiční) majetek Nehmotný investiční majetek Zásoby zboží Obaly a expediční materiál Rezerva na nepředvídané výdaje Celková potřeba peněžních prostředků k zahájení podnikání Vlastní zdroje Potřeba úvěru

Kč 1.500.000 830.000 15.000 1.000.000 10.000 50.000 3.405.000 405.000,3.000.000,-

Tabulka 7-2 Příklad rozčlenění nákladů do jednotlivých skupin pro rozpočtování Název nákladové položky Kč Odpisy DM Budova 1.389,Software 313,Počítač 625,Dodávkové auto 10.417,Regálové vybavení 5.208,Nábytek 1.042,Mzdové náklady včetně sociálního a zdravotního pojištění 47.250,Spotřeba energie, tepla, vody 5.000,Pojištění majetku 10.000,Úroky z úvěru 10.000,Propagace 10.000,Ostatní režijní náklady 2.000,Rezerva na nepředvídané náklady 5.000,Celkové fixní měsíční náklady 108.244,Celkové měsíční výnosy minimálně 451.000,Máme již konkrétní položky příjmů a výdajů ( výnosů a nákladů): 

     

Odpisy : jedná se o základní položku účetních nákladů, kterou je nutno vzít v úvahu při propočtech, je důležitým zdrojem pro financování vedle zisku.Pro zjednodušení propočtu lze provést jednoduché dělení ceny majetku počtem let odepisování a výsledek vydělil 12, čímž ostaneme odpisy měsíční. Pokud bychom chtěli dosáhnout přesných a dle účetní legislativy správných čísel, musíme provést rozpočet provozních nákladů pro každý rok individuálně.. Mzdové náklady se odvíjí pod počtu zaměstnanců, hodinové sazby, časového fondu, sazby pojištění. Nákladové položky : spotřeba energie, tepla, vody, materiálu … vycházíme z propočtu : norma spotřeby* počet jednotek * cena/jednotku. Úroky z předpokládaného úvěru ( podmínky : smlouva na počet let, odvození výše splátek, úroková sazba, umořovací plán). Propagace : výdaje na zhotovení propagačních materiálů, upomínkových předmětů, reklamu v tištěných i elektronických specializovaných médiích. (přepočteno na měsíc) Ostatní režijní náklady : např. kancelářské potřeby, údržba počítačů. Druhou stranu rozpočtu tvoří plánovaný propočet výnosů, příklad : počet výrobků za

Příklad jednoduchého rozpočtu vstupních nákladů

Plánovaný rozpočet provozních nákladů z účetního hlediska a měsíce

A již pracujeme s náklady či výdaji konkrétně


129

sledované období * jejich cena. SHRNUTÍ Každý plán, tedy i podnikatelský musí být doplněn finančním plánem. Stručně jsme si předvedli postup jeho tvorby. Východiskem je identifikace zdrojů ( vstupů), potřebných pro zahájení podnikání, včetně jejich potřeby a dostupnosti. Otázky, na které si musíme odpovědět jsou :  předpokládaný rozsah produkce a výrobní kapacita,  jaké musí být materiálové vstupy, výrobní prostory, DM a OM, vč. speciálních potřeb,  jaký musí být můj kapitál na startu a při zahájení provozu,  jak jej získám a za jakých podmínek,  jaké mám vlastní finanční možnosti, příp. partnery,  jaká je kvalita lidského potenciálu, který mohu využít,  lze očekávat přiměřený finanční výnos?

Shrnutí

Všechny uvedené a ještě další předpoklady musí být výsledkem racionální a více méně dlouhodobé volby. Musí již vycházet z předběžného podnikatelského plánu, protože na to již navazují konkrétní kroky, jako např. získání živnostenského oprávnění, volba právní formy, úvaha o počtu společníků, podílu na řízení, administrativní náročnosti, účasti na zisku, atd. Otázky, které je zapotřebí si položit :  proč chci podnikat,  jaké jsou mé osobní cíle, jaké informace mám k dispozici, jakým způsobem budu organizovat svůj život, jaká bude podpora mé rodiny, mám na to,  jedná se o hodně práce, odpovědnosti za své činy, cílové jednání a rozhodování,  jsem schopen realizovat určitý nápad,  mám schopnost pracovat s lidmi, vést je a motivovat,  umím čelit nepříjemným situacím,  umím převzít odpovědnost,  jaké jsou mé odborné znalosti v oboru, umím pracovat s informacemi,  jaká míra rizika je pro mě přijatelná,  zvládnu vše sám, mám zázemí v rodině, potřebuji společníka..,  vlastnosti a schopnosti člověka ( fyzické, psychické), schopnost neustálého učení se…

Nezapomenout na zvážení odborných, ale i osobních předpokladů

7.4 Analýza rizika Po přijetí rozhodnutí- tj. podnikat, vypracovat podnikatelský záměr v potřebné struktuře, rozsahu a kvalitě, přichází v úvahu ještě následující záležitost. Analýza rizika podnikatelských subjektů má za cíl zvýšit pravděpodobnost jejich úspěchu a minimalizovat nebezpečí nezdaru. Analýza rizika tak tvoří určitou závěrečnou fázi přípravy podnikatelského projektu, kdy jsou již vyjasněny :  základní prvky projektu ( výrobní program, výrobní kapacita, technologický proces, normotvorná základna , např. THN spotřeby materiálu, energie…),  umístění podniku,  propočtena určitá kritéria efektivnosti, atp.

Cíle


130

Cílem analýzy rizika je zjištění :  které faktory, např. nákladové položky - jsou významné a nejvíce budou ovlivňovat riziko při realizaci projektu,  jak velké riziko je přijatelné nebo nepřijatelné,  jakými opatřeními je možno snížit riziko na přijatelnou míru. Postup, užívaný při analýze rizika, vychází z nutnosti práce s rizikem a mírou nejistoty, kterou chceme snížit zvýšením kvality přípravy projektu. Náplň analýzy rizika většinou vychází z těchto kroků :  určení faktorů rizika jako veličin, jejichž budoucí vývoj může být ovlivněn ( z vnějšku např. potenciální konkurence, změna legislativy, ekonomická a cenová rizika..),  stanovení významnosti faktorů rizika ( stanovujeme většinou expertně nebo s využitím tzv. analýzy citlivosti) 25.  Stanovení rizika podnikatelského projektu, a to buď formou číselného vyjádření , tzn. např. prostřednictvím ekonomického kritéria ( rentability kapitálu, čisté současné hodnoty apod.), nebo nepřímo prostřednictvím souboru informací, které jsou určitými charakteristikami o míře možného rizika. Zde již můžeme pracovat kritickými body zvratu a s celou řadou ekonomických kategorií pro srovnávání a hodnocení.  Hodnocení rizika projektu a přijetí nutných opatření k jejich snížení. V této části postupu vycházíme ze 2 základních možností, a to odstranění rizika, resp. slabení příčin vzniku rizika. nebo druhá cesta, tou je snížení nepříznivých důsledků rizika.  Příprava plánu korekčních opatření vychází z předcházejícího kroku a měla by bát účinným nástrojem, pomocí kterého kvalitně a pohotově reagujeme na tyto situace. Vychází ze zjednodušení modelových situací, např. - Situace ( signály na trhu- pokles poptávky) Akce : zastavit přijímání pracovníků, snížit režijní náklady…

ČÁST PRO ZÁJEMCE 2 VYTVOŘENÍ KONKRÉTNÍHO PODNIKATELSKÉHO ZÁMĚRU Podnikatel - fyzická osoba- se živnostenským listem - se zaregistruje dle platné legislativy na FÚ, na orgánech pro správu sociálního a zdravotního zabezpečení a začíná s podnikatelskou činnosti. Předmětem jeho činnosti je výroba výrobků ze dřeva, doplňkového nábytku dle specifických potřeb zákazníků. Odhadl mezeru na regionálním trhu -poptávku na trhu ve výši cca 5000 ks ročně. Obdobné, ale jinou technologií a s jinou pracností, se na trhu objevují výrobky oboru za cenu 900-1200,- Kč. a) Na zhotovení výše uvedeného množství výrobků si podnikatel propočte, že bude potřebovat:  dlouhodobý majetek - strojní zařízení- v pořizovací ceně cca 800 tis. Kč, (zde je třeba poznamenat, že musí vědět, nebo se nechat informovat o příloze zákona o daní z příjmů fyzických osob- době odepisování tohoto zařízení, 2. skupina = 6 let, odpisové sazbě a metody odepisování..)  ostatní zařízení v hodnotě cca 100 tis. Kč (počítače, inventář.. platí totéž, jen jiná skupina a doba odepisování),  budovu v celkové hodnotě 3 mil. Kč (zde je zařazení do 5 .skupiny, doba odepisování 30 let.), ale jsou nutné stavební úpravy.

25

Literatura označená [1], str.124-148.

Náplň rizika a možné postupy řešení


131

b) Na zabezpečení požadovaného množství výrobků dále potřebuje následující výrobní činitele, jako jsou :  3 pracovníci s měsíční brutto mzdou ve výši ………..10 000,- Kč  1 pomocného dělníka……………………………………..7 500,- Kč  1 administrativní cílu na částečný úvazek…………………5 000,- Kč c) Přímé náklady, propočtené na 1 výrobek - jako výsledek kalkulace na jednici jsou :  suroviny a materiál………………….. 400,- Kč  pomocný materiál………………………80, ost. přímé náklady…………………….. 60, režijní náklady s řízením a výrobou……..300 000,- ročně  předpokládané náklady na reklamu.………50 000,d) Podnikatel předpokládá nejméně 4 obrátky provozního kapitálu ročně. Podnikatel může dát do provozu ze svých vlastních zdrojů vložit 3 mil. Kč.Úvěrové podmínky na trhu : splatnost úvěru rovnoměrnými splátkami ke konci roku, doba splatnosti 4 roky, úrok sazba 10%. 1. Pokuste se o sestavení zakladatelského rozpočtu podnikatele. 2. Zjistěte výši plánovaného zisku před zdaněním a po zdanění ( 30%) pro druhý až 4 rok hospodaření. 3. Vyhodnoťte finanční stabilitu podniku za předpokladu, že celkový nedostatek finančního kapitálu si podnikatel zajistí úvěrem za stanovených podmínek. 4. Pokuste se o stanovení ukazatelů pro hodnocení ekonomické efektivnosti tohoto záměru prostřednictvím ukazatelů rentability pro období 3 a 4. roku..

Úkol

DALŠÍ ZDROJE FOTR, J. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. Praha : Grada Publishing 1995. ISBN 80-85623-20X SVOBODA, E., BITTNER,L.,SVOBODA, P. Moderní přístupy v řízení podniků v novém podnikatelském prostředí. Praha : Grada Publishing 2006. ISBN 80-86946-12-6. WAGNEROVÁ, E., a kol. Ekonomika podniku. Karviná : OPF 2005. ISBN 80-7248-295-5 ( Distanční studijní opora)

KONTROLNÍ OTÁZKA 8 7.1 Umíte vysvětlit potřebu podnikatelského plánu ? 7.2 V čem vidíte hlavní rizika při jeho tvorbě a upřesňování? 7.3 Které ekonomické propočty považujete za hlavní a které za doplňující? 7.4 Setkali jste se již s pojmy varovný scénář ?


132

8 PERSONÁLNÍ PRÁCE V MSP, PROFIL MANAŽERA, SEBEMOTIVACE RYCHLÝ NÁHLED DO PROBLEMATIKY KAPITOLY PERSONÁLNÍ PRÁCE V MSP, PROFIL MANAŽERA, SEBEMOTIVACE Management firmy neznamená individuální nebo obecné řízení organizace, ale musí vycházet z vazby managementu a vlastnictví (může dokonce dojít k určitému splynutí, podnikatel = manažer) a účelového, tj. cílového působení představitelů managementu na činnosti, procesy a zaměstnance při realizaci konkrétních cílů.. Podnikavost většinou chápeme jako vlastnost (předpoklady, dispozice člověka k podnikání. Podnikání je možno charakterizovat jako individuální, plánovitou činnost podnikatele za účelem vytvoření nových zdrojů pro sebe i pro další rozvoj svých aktivit. Je třeba si uvědomit postavení zisku, nelze jeho úlohu ani přeceňovat (je to zprostředkovaně účinnost podnikání, prostředek k přerozdělování, ale je nutno zachovávat vazbu na účelnost), ani podceňovat (obchodní vztahy, kooperace – musí vždy být i osobní zájem). Lze tedy říci, že podnikání nemůže existovat bez zisku, umožňuje vlastně reprodukci podniku, ale důležitá je i míra zisku, kvalita vztahů v podniku, atd. Role podnikatele je většinou chápána jako určitý souhrn vzorců chování (s charakterem popisným, normativním), které vyjadřují potřebu nebo očekávání. Z toho souhrnu pak lze vyčlenit další role, a to roli vlastnickou (vztah podnikatele k majetku), roli správce (zajišťování a udržování potřebných zdrojů dle požadavků vlastníka a potřeb podniku), role manažera (výkon činností k dosažení cílů), role prodejce (nejen vyrobit, ale zejména prodat). Úspěch podniku je determinován lidským faktorem, výkonem zaměstnanců. Ti uvádějí do pohybu ostatní zdroje, jejich využití, jsou těžištěm podnikového řízení. Personální řízení je součástí řídící činnosti každého vedoucího zaměstnance, mělo by mít motivační charakter a být nástrojem pro zvyšování výkonnosti a tedy i úspěšnosti podniku. Zaměstnanecké vztahy tvoří důležitou součást podniku jako sociálního a ekonomického systému, spoluodpovědnost a spoluúčast zaměstnanců je možno charakterizovat jako nejvyšší aktivum pro konkurenceschopnost podniku. Zaměstnanci náleží za vykonanou práci mzda dle zákona č.1/1992 Sb. o mzdě, odměně za pracovní pohotovosti a průměrném výdělku v platném znění.

Rychlý náhled

CÍLE KAPITOLY PERSONÁLNÍ PRÁCE V MSP, PROFIL MANAŽERA, SEBEMOTIVACE Po úspěšném a aktivním absolvování této KAPITOLY Budete umět:  charakterizovat vztah podnikatele v jeho rolích a zaměstnance  základní problémy obsah personálního řízení  metody pro optimalizaci pracovních míst a funkcí  charakterizovat mzdový systém a význam motivace  jak lze hodnotit efektivnost odměňování Získáte:  přehled o personální práci v sektoru MSP,  zvláštnostech v rolích podnikatele, manažera a zaměstnance

Budete umět

Získáte




133

přehled o možnostech motivace a ovlivňování , vedení lidí a nutnosti spravovat sociální systém podniku

Budete schopni:  samostatně rozhodovat o jednoduchých problémech v personální práci ( otázky odměňování a péče o zaměstnance)  zvažovat možná řešení problémů v odměňování a hodnocené provedené práce  zvažovat účinnost personálního informačního systému z pohledu velikosti a složitosti podniku

Budete schopni

KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY Podnikatel, manažer, zaměstnanec, zisk, sociální vztahy, personální práce, odměňování, motivace, metody.

Klíčová slova

8.1 Základní pojmy Podnikatel je člověk, který využívá příležitosti k podnikání, má nápad, podnikatelské zdroje, které je schopen účelně kombinovat a je ochoten nést plnou odpovědnost a přiměřené riziko podnikání. Vlastnictví je nezbytnou podmínkou k podnikání.  Vlastník užívané budovy (disponování vlastními administrativními a výrobními prostory.  Nájemník užívaných prostor : vhodné pro začínající firmy, standardní nájemné podmínky.

Podnikatel

Mzdou se rozumí peněžitá plnění nebo plnění peněžité hodnoty (naturální mzdy) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za vykonanou práci. Její výše by se měla odvíjet od složitosti práce, odpovědnosti a namáhavosti, dále podle obtížnosti pracovních podmínek, pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků.

Mzda

Zaměstnanecké vztahy v sobě zahrnují vztahy mezi : zaměstnancem a zaměstnavatelem, zaměstnavatelem a odbory, nadřízenými a podřízenými, k zákazníkům a veřejností, mezi pracovními skupinami a mezi samotnými zaměstnanci.

Zaměstnanecké vztahy

Management žije v omylu pokud jde o názory, starosti a postoje zaměstnanců. Často nejeví dost zájmu dozvědět se o tom pravdu. V řídící praxi se lze setkat s managementem dvojího strachu:  management vědomě/podvědomě zastrašuje lidi („Komu se to nelíbí, může jít.“),  management se vědomě/podvědomě bojí lidí a jejich kritiky, požadavků, nepříjemných otázek.

Problémy

V podnicích působí setrvačnost nedůvěry, tendence mlčet a výhrad k vedení. Na vstřícné kroky managementu zaměstnanci nereagují nebo reagují jen velice váhavě. Obtížně se to překonává, ale jde to – musí to jít.Setkali jste se také s touto otázkou ?

8.2 Podnik jako sociální systém a význam personální práce Praxe jednoznačně ukazuje, že úspěšné podniky jsou jen ty, které mají kvalitní, zodpovědné, aktivní zaměstnance, které věnují potřebnou péči personální práci, podniky, které vytvořily

Podnik jako sociální


dobré podmínky pro své zaměstnance a jejich vysokou kulturu.Víme, že tvorba výkonů (výrobků, služeb) vzniká kombinací práce živé a věcných činitelů (materiálu, zařízení, energie atd.). Bez práce by věcné činitele byly „mrtvými“ věcmi. Je proto na místě zabývat se v rámci studia vstupních (výrobních) činitelů nejdříve jejich nejvýznamnější složkou, tj. složkou osobní (lidskou). Problematikou pracovní síly, včetně hospodaření s pracovní silou a odměňováním, se nes zabývá disciplína „Řízení lidských zdrojů“, dříve personalistika. V malých firmách není třeba zvlášť organizovat personální práci. Majitel malého podniku zvládne úkoly v oblasti personální práce zpravidla dostatečně sám. V menších podnicích mohou být personální záležitosti svěřeny do péče jednomu zaměstnanci, konečná rozhodnutí v personálních otázkách si obvykle ponechává majitel nebo vedení podniku. Ve větších podnicích se pro oblast personálních záležitostí zřizuje zvláštní štábní nebo ve zvlášť velkých podnicích odborný (funkční) útvar – osobní oddělení, personální úsek apod. Pokud jsou některé úkoly v oblasti personální delegovány na jiné osoby nebo útvary, zůstává personální, resp. osobní oddělení v personální oblasti (záležitostech) nadřízeným, v každém případě, koordinačním orgánem. Oblast mzdová (mzdové účetnictví, výplaty mezd a platů apod.) zpravidla nebývá součástí osobního oddělení nebo personálního úseku, ale bývá přiřazena k finančnímu nebo ekonomickému úseku či útvaru (např. jako mzdová účtárna). Odměňování pracovníků se velmi úzce vztahuje k motivaci a stimulaci. Je nesporné, že v oblasti personální práce se střetávají dva aspekty:  jednak ekonomická hlediska související s využitím lidské práce (zhodnocení lidského potenciálu i s ohledem na vložené prostředky na jeho zabezpečení a rozvoj),  jednak sociální aspekty související s naplněním osobních cílů pracovníků, jejich motivací k seberozvoji, zvyšování kvalifikace a rozvoji tvořivosti, se spokojeností s pracovním místem, obsahem práce, pracovním prostředím, vnitřním klimatem apod.

134 systém

Význam personální práce

Problémy k přemýšlení

Manažer ovšem nerozhoduje o lidských vztazích ve vakuu. Musí se neustále vyrovnávat s ekonomickými tlaky na zvýšení produktivity, na zlepšení kvality výrobků a služeb a na kontrolu mzdových nákladů.K těmto ekonomickým tlakům přistupují tlaky sociální, vyplývající z další diversifikace pracovní síly, ze změn jejich požadavků a ze stále širší státní regulace. Také změny v oblasti technologie, marketingu a financování a posun směrem k internacionalizaci výroby nutně působí na rozhodování personalistů.Mezi ekonomickými cíli vedoucími ke zvyšování výkonnosti organizace a sociálními cíli vedoucími k spokojenosti pracovníků je konkurenční vztah. Velikost či výše osobních nákladů, které představují mzdy, prémie, sociální a zdravotní pojištění, náklady na školení a výcvik a sociální výdaje, činí obecně v podnicích přibližně 20 až 30 % celkových provozních nákladů. Ale jsou i společnosti, u nichž náklady na pracovní sílu mohou přesáhnout daleko více než 50 % celkových provozních nákladů. Ve většině podniků tento procentuální podíl v současné době roste. Tato skutečnost ovlivňuje negativně náklady podniku a jeho konkurenční schopnost. Snížení těchto nákladů může sice přinést krátkodobý efekt, dlouhodoběji se však projeví na snížení kvality fungování lidského faktoru a zhoršení výkonu organizace jako komplexního obrazu kvality jejího fungování. Je zapotřebí si uvědomit, že nižší efektivnost organizace vede k nutnosti omezit tyto výdaje, čímž se zpravidla zhoršuje sociální klíma v organizaci a může dojít k ohrožení sociálního smíru a spolupráce mezi sociálními partnery (vedením podniku a zaměstnanci). Významnou součástí personální práce v širším smyslu je vedení lidí, které je významné kromě jiného zejména z hlediska mezilidských vztahů, při plnění pracovních úkolů, vytváření vztahu k podniku atd. Na správném vedení lidí silně závisí pracovní i podnikové klima. Způsob vedení

Vedení lidí


135

lidí je do určité míry předurčen strukturou a stylem řízení podniku. Vyplývá z toho nutnost respektovat při tvorbě organizační struktury a struktury řízení tento aspekt. Naznačenými problémy se zabývá speciální úsek managementu – personální management. Z hlediska budoucnosti podniku a plnění záměrů a úkolů má klíčový význam plánování personálního rozvoje. Jeho úkolem je včas zjišťovat potřebu zaměstnanců co do počtu a hlavně s ohledem na požadavky, jimž mají zařazovaní zaměstnanci vyhovovat. Jde o kvalifikační a profesní strukturu zaměstnanců. Plán personálního rozvoje je částí celkového podnikového plánu. Každý, hlavně malý a střední podnik by si měl vytvořit určitý model optimalizace počtu a struktury pracovních a funkčních míst, a to na základě aplikace následujících postupů a metod, které zohledňují jak ekonomické, tak i legislativní, sociální a psychologické aspekty. Jedná se o:   

  

 

metody analýzy podnikové strategie ve smyslu orientace na určitý typ výroby, činností, typ odběratelů, zákazníků, klientů, konkurence, metody projektování změn v technické vybavení a technologii výroby, které by měly obsahovat nároky a požadavky na nové profese, resp. rekvalifikační požadavky, metody projektování organizačních změn, které by měly obsahovat zánik neproduktivních a nefunkčních pracovních pozicí a funkcí v podniku a vytvořit základ pro předpokládaný vznik nových organizačních útvarů, pracovních skupin a jejich personální obsazení (počet zaměstnanců, požadované profesionální schopnosti, odbornost..), metody profesiografické analýzy kompetenčního obsahu a pracovní náplně důležitých funkcí a pracovních míst, a to současných, ale i předpokládaných.., metody analýzy současné personální, tedy profesní kvalifikační věkové struktury zaměstnanců v podniku, pomocí které aktualizujeme přehled o vzdělání, pohlaví, věku a druhu práce, funkce, které zaměstnanci vykonávají, metody analýzy disponibilních potenciálních zdrojů pracovních sil na trhu práce, zjišťování, která ukazují na potřeby zaměření vnitropodnikového vzdělávání, a finanční „ochrany“ určitých skupin zaměstnanců ( příklad v některé době chybí určité profese na trhu..), ,metody analýzy vnitřních a vnějších možností pro zabezpečování rekvalifikace a zvyšování kvalifikace vlastních zaměstnanců, metody analýzy vnitřního stavu podnikového klíma a kultury, zejména postojů a spokojenosti zaměstnanců vůči personálním změnám a používaným metodám uplatňovaným managementem nebo vlastníkem podniku.

Uvedené analytické metody slouží k získávání údajů pro optimalizaci počtu a struktury pracovních míst, ale je možno užívat i tzv. podpůrné, ke kterým řadíme zejména komparativní statistické metody, metody kvalitativní analýzy a syntézy, metody normohodin, metody norem obsluhy, metody obsluhovaných míst, metody na určování stability a mobility (fluktuace) zaměstnanců a další 26. V rámci vytváření souladu mezi potřebným počtem zaměstnanců a počtem pracovních míst v podniku se setkáváme s problémy nadbytku či nedostatku, pak lze k řešení užívat ještě další metody, jako např. :  metody zavedení pružné pracovní doby, zejména job sharing a pod.,  metody zavedení zkráceného pracovního času ve smyslu možností legislativy,  metody přeskupování zaměstnanců včetně jejich rekvalifikace,  metody vyhledávání dodatečné nebo nové práce pro nadbytečné zaměstnance, 26

Terek, M.,Hrnčiarová, Ľ.: Analýza spôsobilosti procesu. EKONÓM, Bratislava 2005

Stanovení počtu zaměstnanců dle potřeb


136

 metody personálního leasingu, nabídka zaměstnanců jiným podnikatelským subjektům, metody více profesnosti, tato metoda je nejčastěji používána v sektoru MSP. Tvůrčí schopnosti zaměstnavatele, manažera i zaměstnance se dají trénovat. Např. má-li řídit manažer, který si chce zvýšit podíl kreativity ve svém myšlení, konání a rozhodování, pak je nezbytné :  Umět se podívat na problém z nového zorného úhlu (v jiné perspektivě, než je obvyklé), zasadit jej do nového rámce. Inovační pohled nejen v technice, výrobě, ale i v obchodě a řízení.  Snažit se o zviditelňování myšlenky a problémů. Manažer musí být s to zpřístupňovat své myšlenky jiným osobám nejenom slovy, ale také kresbami, obrázky, grafy atd. To znamená, že nejdříve si musí problémy sám umět znázornit vizuálně, nebo ekonomickým symbolem, vzorcem a to rozšiřuje představivost a lépe upoutává.  Dbát o plynulost myšlení, neustále ho udržovat v chodu. Je totiž přirozené, že ten, kdo chce mít dobrý a nový nápad, musí jich mít nejdříve více a pak z nich vybrat nejlepší.  Nově kombinovat prvky již známé, nová řešení se dostavují tam, kde člověk zkoumá, pochybuje, experimentuje, má nápady a obrazy věcí.  Umět spojovat to, co zatím spojeno nebylo. To je umění tvůrčích lidí, kteří ovládají umění přenášet řešení situací na nové objekty, nové oblasti života.  Umět se podívat na problém, situaci či úkol zároveň z více stran. Chápat rozpornost věcí a jevů, postihnout vnitřní souvislosti i rozpory.  Umět nahlédnout i do jiných světů a z nich čerpat ponaučení. Nacházení analogie, odvozování obecně platných principů platí v řízení.  Postihnout vysoký výskyt něčeho, co člověk původně nehledal.  Umět iniciovat a udržovat spolupráci v týmu – doby individualistů už v podstatě minuly, produktivnější jsou skupiny lidí z různých oborů, které spolupracují a doplňují se. To vše souvisí s :  Organizačními vlivy, tj. velikostí podniku, jeho organizační a prostorovou strukturou, používanou technikou a technologií,  Charakterem práce, jejím obsahem, podnětností, rozmanitostí, obtížností, rizikovostí, individuálním nebo týmovým charakterem apod.  Zaměstnanci, jejich počtem, kvalifikační, ekonomickou, sociální a prostorovou strukturou, jejich mobilitou, fluktuací, hodnotovou orientací, jejich očekáváním, rodinným zázemím, bytovými a jinými životními podmínkami.  Nutnosti sladění dílčích cílů organizace spojených s financemi, prodejem, službami výrobou, zaměstnanci apod.  Aktivity odborové organizace, které mohou ovlivňovat snahu o realizaci cílů v personální oblasti (kolektivní smlouva).  Úrovní informačního systému v organizaci, souladu jeho obsahového zaměření s potřebami personálního řízení a schopnost útvaru personálního řízení aktualizovat a rozšiřovat tyto informace ve spolupráci se samotnými zaměstnanci a s jejich vedoucími.  Kulturou organizace a konfliktní situace. Každý podnik je jedinečný. Shodné rysy mezi jednotlivými organizacemi můžeme najít v jejich jednotlivých částech, ale každá organizace tvoří svoji jedinečnou kulturu, které se musí personální řízení aktivně přizpůsobovat. K tomu patří uctívání některých klíčových hodnot jako např. úroveň služeb, inovací, nízké výrobní náklady apod. Personální řízení musí rovněž reagovat na personální problémy, které mohou vzniknout z důvodu konfliktů mezi různými skupinami pracovníků (kuřáci – nekuřáci, tuzemští – cizinci, mladší – starší, muži – ženy apod.).

Organizační vlivy

Na kvalitativní stránku formování podnikových lidských zdrojů se zaměřuje celá řada manažerských metod (ovlivňovací metody řízení), zejména metody řízení pracovního výkonu a rozvoje

Kvalitativní stránka


137

pracovníků. V managementu můžeme přitom vymezit dva základní způsoby ovlivňování pracovníků – neosobní a osobní: 1. Neosobní ovlivňování je spojeno s působením formálních a závazných pravidel řízení organizace, s organizačními a pracovními normami, které mají závazný charakter a zaměřují se v první řadě na řízení procesů. Jejich silnou stránkou je přesnost, závaznost a možnost standardizace a parametrizace postupů zabezpečujících potřebnou kvalitu činnosti a efektivnosti výstupu a bývají označovány jako „tvrdé“ (hard) faktory řízení. Avšak jejich působení má neosobní charakter, pracovník je může chápat jako odcizené normy řízení potlačující jeho osobnost, osobní postoje a jeho osobní vliv na celkový výsledek činnosti. 2. Osobní ovlivňování je založeno na mezilidském působení a snaží se eliminovat tuto negativní stránku působení, zdůraznit význam osobnosti, individuálního pozitivního vztahu k obsahu práce, cílům firmy, spolupracovníkům. Jejich základem jsou procesy ovlivňování na bázi mezilidských vztahů, motivace, vlivu podnikového klimatu, neformálních norem chování skupin a identifikace s firmou. Bývají považovány za „měkké“ (soft) faktory řízení. Jsou obtížně měřitelné a kvantifikovatelné, jejich specifikace vyžaduje uplatnění evaluačních procesů. Hranice mezi nimi nejsou vždy zcela ostré. Při zajišťování svěřených úkolů personalisté ( v případě MSP jsou to podnikatelé nebo manažeři) vykonávají tyto hlavní činnosti, jejich výčet a stručná charakteristika.:   

 

  





Analýza pracovních míst – pořizování popisu pracovních míst, specifikace pracovních míst a aktualizace těchto materiálů Personální plánování – plánování potřeby pracovníků v podniku a jejího pokrytí a plánování personálního rozvoje pracovníků. Získávání a výběr pracovníků – příprava a zveřejňování informací o volných místech, příprava formulářů a volba dokumentů požadovaných od uchazečů o zaměstnání, shromažďování materiálů o uchazečích, předvýběr, organizace testů a pohovorů, rozhodování o výběru, vyřizování korespondence. Hodnocení pracovníků (jejich pracovního výkonu) – příprava potřebných formulářů, časového plánu hodnocení, obsahu a metody hodnocení, pořizování, vyhodnocování a uchovávání dokumentů, navrhování a kontrola opatření. Rozmísťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru – zajišťování organizačně administrativních činností souvisejících s přijímáním a uváděním pracovníků do práce, povyšováním, převedením na jinou práci, přeřazením na nižší funkci, penzionováním a propuštěním pracovníků. Odměňování – tvorba nástrojů ovlivňování pracovního výkonu a motivování pracovníků, včetně organizace a poskytování zaměstnaneckých výhod. Podnikové vzdělávání pracovníků – identifikace potřeb vzdělávání, plánování vzdělávání, jeho organizování a hodnocení jeho výsledků. Pracovní vztahy – organizování jednání mezi vedením podniku a představiteli zaměstnanců (odbory) ke kolektivní smlouvě a jejímu plnění nebo i k dílčím záležitostem, příprava podkladů pro jednání, pořizování a uchovávání zápisů z jednání, sledování agendy stížností a připomínek zaměstnanců, disciplinárních jednání, otázky komunikace v podniku. Péče o pracovníky – BOZP (organizace prevence, školení a přezkušování zaměstnanců, kontroly pracovišť, šetření a odškodňování pracovních úrazů, vedení předepsané dokumentace), organizace zdravotní péče (preventivní prohlídky, léčba a rehabilitace pracovníků ohrožených nemocí z povolání, prví pomoc), zajišťování sociálních služeb (sociálně hygienické podmínky práce, stravování, doprava do zaměstnání, bydlení, aktivity volného času, sociální a zdravotní pojištění pracovníků, styk s podnikovými důchodci). Průzkum trhu práce – odhalování potenciálních zdrojů pracovních sil pro podnik na základě analýz jejich nabídky a poptávky na trhu práce a demografického vývoje.

Význam a obsah personálních činností






8.2.1   

 

    



 

138

Dohled nad dodržováním zákonů a dalších legislativních norem v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků – především zákoníku práce, ale i dalších norem týkajících se zaměstnání, práce, odměňování, zdravotních a sociálních záležitostí, kolektivního vyjednávání apod. Personální informační systém – zjišťování, uchovávání, zpracovávání a analýza dat týkajících se pracovníků, práce, mezd a sociálních záležitostí, poskytování odpovídajících informací příslušným příjemcům (vedoucím pracovníkům, zaměstnancům, externím orgánům), personální statistika. Analýza pracovních míst - pojmy Pracovní místo - je to místo jedince v organizaci, které je charakterizováno jeho zařazením do organizační struktury a přiřazením určitého okruhu pracovních úkolů a odpovědnosti, úměrně jeho schopnostem. Pracovní operace (činnost) - je nejmenší jednotkou analýzy práce, specifické určení toho, co člověk dělá (např. telefonování, práce s terminálem apod.) Pracovní úkol - je klíčovou charakteristikou práce na určitém pracovním místě a představuje nejbližší vyšší úroveň analýzy práce, tj. část práce, která se skládá z jedné či více operací jež vykonává zpravidla jeden člověk a je určena svým konečným výsledkem nebo cílem. Práce (pracovní proces) - představuje více pracovních úkolů, které jsou založeny na stejnorodých pracovních operacích a jsou si navzájem dostatečně podobné, aby mohly být spojeny a přiděleny jednomu pracovníkovi či skupině pracovníků. Zaměstnání - tvoří je skupina pracovních míst, která jsou identická z hlediska svých hlavních nebo rozhodujících úkolů a odpovědnosti a jsou si do té míry podobná, že to umožňuje používat jednotný popis a specifikaci pracovního místa, vytvořené na základě analýzy jednoho pracovního místa z celé skupiny. Rozsah povinností pracovního místa - představuje příbuzné nebo spolu související pracovní úkoly přiřazené určitému pracovnímu místu. Odpovědnost pracovního místa - je určena vazbami na jiná pracovní místa v hierarchické linii a definuje to, za co či za koho je držitel pracovního místa odpovědný a komu. Obsah práce - je dán množstvím a typy pracovních úkolů dané práce, jejich složením a propojením. Rozšiřování obsahu práce - znamená horizontální seskupování pracovních úkolů, aby pracovník plnil více úkolů podobné povahy. Obohacování práce - znamená vertikální seskupování pracovních úkolů, čímž se zvyšuje míra autonomie práce (pracovník vykonává úkoly různých zaměstnání, práce se tím stává komplexnější a zvyšuje se v ní význam prvku kontroly a rozhodování a tím i odpovědnosti). Kompetence - představuje široký pojem, který vyjadřuje schopnost a ochotu plnit úkoly, schopnost přenášet dovednosti a znalosti do nových situací v rámci daného zaměstnání, jakýkoliv osobní rys, vlastnost nebo dovednost, dimenze chování, které mohou být považovány za bezprostředně související s efektivním nebo mimořádným pracovním výkonem. Z procesního hlediska pak představuje chování potřebné k dosažení žádoucích úrovní výkonu, které je ovlivňováno úrovní vstupů (znalosti a dovednosti) a měřeno analýzou výstupů (skutečné chování a dosažené výsledky). Kompetence pro výkon práce nebo zaměstnání - týkají se očekávání výkonu na pracovišti, tj. co by lidé měli být schopni dělat a norem a výstupů, kterých by lidé při plnění specifických rolí měli dosáhnout. Kompetence chování nebo osobní kompetence - jsou to osobní charakteristiky jedinců, které přinášejí do svých pracovních rolí.

Terminologie užívaná při analýze pracovních míst


     

8.2.2

139

Analýza pracovního místa - představuje proces zjišťování, zaznamenávání, uchovávání a analyzování informací o úkolech, metodách, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách, za nichž se práce vykonává a dalších souvislostech pracovních míst. Analýza role - představuje shromažďování informací týkajících se úloh, které lidé hrají při vykonávání svých prací, např.: spolupráce s ostatními, flexibilita při práci, styly řízení, které používají. Zahrnuje také analýzu vlastností a analýzu kompetence. Analýza vlastností - zkoumá, co lidé potřebují vědět a co musí být schopni udělat, aby vykonávali svou práci efektivně. Analýza se proto soustřeďuje na znalosti, dovednosti a odborné požadavky. Analýza kompetence - zahrnuje funkční analýzu, jejímž cílem je určení kompetencí pro výkon práce a analýzu chování ke stanovení dimenzí chování, které ovlivňují pracovní výkon. Popis pracovního místa - vyjadřuje účel pracovního místa, jeho místo v organizační struktuře, podmínky, za jakých pracovník práci vykonává a hlavní prvky odpovědnosti držitele pracovního míst nebo hlavní úkoly, které musí plnit. Specifikace pracovního místa – je to souhrn požadavků, které pracovní místo klade na pracovníka (vychází z popisu pracovního místa) a jaké schopnosti jsou k jejímu vykonávání nezbytné, tj. stanovuje vzdělání, kvalifikaci, výcvik, zkušenosti, osobní rysy a kompetence, které by měl pracovník mít, aby mohl uspokojivě vykonávat svou práci. Hodnocení pracovníků

Předmětem hodnocení pracovníků jsou: 1. Pracovní výkon - je spojením úsilí (tj. odrazu kolísající motivace, týkající se množství fyzické nebo duševní energie vynaložené pracovníkem při plnění úkolu), schopností (tj. osobních charakteristik pracovníka, v čase se příliš neměnících, používaných při vykonávání práce a potřebných pro úspěšné vykonání této práce) a vnímání svěřené role či úkolu (tj. míry pochopení role či úkolu). K úspěšnému pracovnímu výkonu je zapotřebí, aby byly přítomny všechny tři složky pracovního výkonu ve vhodném vzájemném poměru. Pracovní výkon je vyjádřený především v těchto kritériích: a) odborná způsobilost - vyjadřuje, jak je hodnocený schopen aplikovat ve svých úkolech nutné odborné teoretické znalosti a z praktických zkušeností nabyté dovednosti a poznatky. Hodnotíme ji na základě odpovědí na otázky typu:  Do jaké míry je pracovník schopen vypracovávat použitelná řešení ?  Jak dalece je k tomu teoreticky připraven, jaké certifikáty, osvědčení, diplomy a licence dokládající úroveň jeho dosažené odborné kvalifikace vlastní ?  Je schopen své znalosti využívat a dále je předávat ?  V jaké míře přispívá kvalitními příspěvky do diskuse ?  Jak dalece dovede zařadit dílčí otázky do celkových souvislostí ?  Jaká je odborná kvalita jeho pracovních výsledků ?  Umí se samostatně informovat a orientovat ve vývojových tendencích svého oboru ?  Jak dalece je schopen spojovat odborné poznatky a zkušenosti do jistých odborných úsudků ? b) dosahování zadaných cílů a požadovaných výsledků - stupeň naplnění tohoto kritéria záleží v míře dosahování konkrétních cílů a výsledků v požadované kvalitě, které se týkají např.: objemu a kvality výroby, obchodní činnosti a spokojenosti zákazníků, odpadovosti a zmetkovitosti ve výrobě, údržby a oprav zařízení, úrazovosti apod. Hodnotíme je na základě odpovědí na otázky typu:  Uznává zadané cíle?  Jak plní jednotlivé zakázky a provozní úkoly ?  Jak dodržuje dané termíny ?

Předmět a kritéria pro hodnocení pracovní výkonnosti


   

Umí se vypořádat s obtížemi a prosadit se? Jakých dosahuje obchodních výsledků a jak uspokojuje požadavky zákazníků? Jak naplňuje požadavky dané v popisu pracovního místa? Odpovídá kvalita pracovních výsledků předpokládaným účelům jejich použití?

Při hodnocení pracovního výkonu je rovněž nutné přihlédnout i k faktorům, které mohou ovlivnit pracovní výkon pracovníka, ale které s pracovníkem nesouvisí a které pracovník nemůže ovlivnit, jako např.:          

140

Hodnocení výkonu

nedostatečné využívání disponibilního času pracovníka (nedostatečné zadávání úkolů) nebo jeho přetížení navzájem si konkurujícími úkoly, zařízení a vybavení pracoviště nepřiměřené dané práci, nejasná pravidla a metody řízení ovlivňující práci, nedostatek spolupráce ze strany ostatních pracovníků, nedostatečné zadání a vysvětlení práce, nedostatky ve školení a doškolování pracovníků, nedostatečná kontrola pracovníka, nevhodné pracovní podmínky na pracovišti, osobní nebo rodinné problémy a komplikace, štěstí.

Hodnocení pracovníků je silně vystaveno nebezpečí subjektivismu ze strany hodnotitele, negativně také může být ovlivněno nevhodným výběrem kritérií a metod hodnocení, jakož i způsobem samotného hodnocení a projednání jeho výsledků s hodnoceným. Nejčastěji se, kromě špatného výběru kritérii a metod hodnocení, vyskytují tyto chyby:  přílišná shovívavost nebo naopak přílišná přísnost při hodnocení,  tendence k hodnocení všech nebo většiny pracovníků hodnotami ze středu stupnice (průměrování),  tendence hodnotitele hodnotit pracovníky podle svých vlastních měřítek,  tendence hodnotitele nechat se ovlivňovat svými osobními sympatiemi nebo antipatiemi či předsudky,  tzv. „halo efekt“, kdy se hodnotitel nechá unést některým pozitivním či negativním rysem hodnoceného (první dojem, vystupování, vzhled, nahodilý pozitivní výsledek apod.) a pod tímto vlivem hodnotí i ostatní vlastnosti či složky pracovního výkonu pracovníka,  přihlížení k sociálnímu postavení, sociální příslušnosti, příbuzenství a známostem, stranické příslušnosti, etnickým, národnostním či rasovým znakům, pohlaví apod.,  přílišné přihlížení k hlavnímu účelu hodnocení (např. vybrat pracovníky k propuštění z důvodu potřeby snížení stavu). K vyhnutí se uvedeným chybám je nutné:  důkladně propracovat a vybrat kritéria a metody hodnocení, aby byly přiměřené účelu hodnocení i povaze práce hodnocených pracovníků,  důkladně připravit všechny dokumenty používané k hodnocení,  důkladně vypracovat plán (postup) hodnocení,  důkladně proškolit pracovníky, kteří budou hodnocení provádět, zpracovávat dokumentaci o hodnocení a provádět pohovory s hodnocenými pracovníky s maximálním uplatněním komunikační dovednosti,  informovat zaměstnance o smyslu, cílech, kritériích, použitých normách a metodách hodnocení a snažit se získat jejich ochotu ke spolupráci. Hodnocení pracovníků nesmí být v rozporu s platnými zákony a lidskými právy. Je třeba z něj vyloučit prvky jakékoliv diskriminace a všechno, co nesouvisí s vykonávanou prací.

Problémy a chyby při hodnocení pracovníků


141

8.3 Manažerský pohled na řízení a vedení lidí Rozhodující pro úspěch manažera je :  potřeba řídit, protože jen ti lidé, kteří cítí potřebu ovlivňovat ostatní a mají z této činnosti  uspokojení, bývají dobrými manažery,  potřeba moci, protože musí ovlivňovat cílově ostatní, nemohou spoléhat jen na svoji autoritu, ale především na znalosti a dovednosti,  schopnost vcítit se, musí mít cit a pochopení pro toho, s kým jedná, musí umět účinně spolupracovat s ostatními.

Pro úspěch manažera je důležité

Svojí řídící činností manažer ovlivňuje obvykle více lidí, aby toto ovlivňování bylo účinné, měl by být schopen :         

konkrétním pracovníkům stanovit a vymezit cíl- záměr, stanovit základné etapy a postupy, zřetelně vyjadřovat svá přání, příkazy, pokyny, náměty, jasně formulovat své myšlenky a srozumitelně je sdělovat ostatním, rozhodovat věcně a konstruktivně v konkrétních situacích, akceptovat jednání pracovníků, rozumět mu a usměrňovat je, poskytovat pracovníkům zpětnou vazbu a také ji od nich přijímat, snadno se orientovat v náročnějších odborných problémech, tvořivě přistupovat k řešení řídících situací, dobře umět organizovat a kontrolovat odvedenou práci, pružně reagovat na nové situace, zvládat stresy a zátěže, jednat ve shodě se svým svědomím, čestnost a odpovědnost.

Tento přehled vychází z empirie ( pragmatismu) a bývá obvykle nazýván jako teorie vlastností a má dodnes řadu zastánců. 8.3.1

Náklady na práci a jejich řízení

Při rozhodování o výši nákladů na pracovní sílu nelze postupovat stejně jako v případě ostatních druhů nákladů neboť jejich možný efekt na růst produktivity práce se dá předem jen těžko kvantifikovat. Typické parametry, které mohou být využity pro posuzování návratnosti investic do pracovní síly jsou např.: podíl příjmů z prodeje k celkovému počtu zaměstnanců, podíl příjmů z prodeje k celkovým nákladům práce, podíl zisku organizace před zdaněním k celkovým nákladům práce, podíl zisku organizace po zdanění k celkovým nákladům na pracovní sílu, celková hodnota aktiv na jednoho zaměstnance, podíl celkového ročního zisku k investicím do lidských zdrojů.

Náklady na práci

Náklady na zaměstnávání pracovníků lze rozdělit do několika skupin:  náklady na odměny (mzdy a platy, zaměstnanecké výhody)  náklady na získávání pracovníků  náklady na vzdělávání pracovníků  náklady na přemísťování pracovníků  náklady související s odchody pracovníků (odstupné)  náklady na bezpečnost a ochranu zdraví BOZP (ochranné pomůcky)  náklady na sociální program (stravování, hygienická zařízení)  ostatní náklady zde neuvedené

Náklady v podniku


142

Hlavními složkami mzdového systému v podniku jsou mzdotvorné faktory, kterými jsou - funkce, výsledek práce a pracovní chování, mimořádné okolnosti, vztahy na pracovním trhu. Obrázek 7-1 Struktura faktorů, ovlivňujících celkovou mzdu

Pracovník a mzda

Funkce Výsledek a chování CELKOVÁ MZDA Zvláštní příplatky Tržní hodnota Hlavní komponenty mzdového systému se stanoví následujícím způsobem:  funkce - pomocí hodnocení pracovní funkce, kterou vykonává zaměstnanec bez ohledu na individuální výsledek práce. Hodnocení je jednorázové při vytváření systému a dále při změnách ve struktuře funkcí. Hodnocení provádí většinou grémium (hodnotící skupina). Slouží k porovnání všech pracovních funkcí v podniku (stanovení stupnice náročnosti prací - kvalifikační třídy jednotlivých prací, na které pak navazuje tarifní systém);  výsledek a chování - pomocí oceněného výsledku práce a pracovního chování. Není hodnocena osobnost zaměstnance, ale výrazné aspekty výsledku plnění pracovních úkolů a pracovního chování. Hodnocení provádí periodicky a systematicky nadřízený pracovník. Slouží k porovnání zaměstnanců;  mimořádné okolnosti - jsou vymezeny a oceněny podle zákona, dohody, zvyklosti či subjektivních představ vedení podniku. Zohledňují mimořádné pracovní podmínky, odůvodněnou nepřítomnost v práci, sociální situaci zaměstnance, věk a služební léta, mimořádné výkony aj. Vedením podniku jsou jednorázově vymezeny a podle konkrétního případu upravovány;  tržní vlivy - zohledňují krátkodobé výkyvy v nabídce a poptávce po určité profesi, kvalifikaci apod.

Komponenty mzdového systému


Obr. 7-2 Grafické znárodnění postupu pro tvorbu prováděcí metodiky

143 Grafické znázornění prováděcí metodiky

Při stanovení mzdy se nesmí zapomenout na to, že tvorba mzdy není schopná postihnout k danému okamžiku všechny faktory vlivu a že tedy musí být zakotveno ustanovení o druhu a způsobu postupu při doplňkovém rozšíření mzdového systému (viz schéma). Hodnocení práce má dvě fáze: 1. Popis práce a pracoviště (jde o tzv. kvalitativní analýzu práce). 2. Kvalitativní a kvantitativní ohodnocení práce a pracoviště. Správně a vhodně provedené hodnocení zaměstnanců přináší užitek jak organizaci, tak i samotným zaměstnancům, jejich nadřízeným, personalistům, ale i celému vedení podniku. Smyslem hodnocení je posoudit vykonanou práci hodnoceného a dosáhnout tím:  zpětnou vazbu pro zaměstnance, zaměstnanci většinou cítí potřebu být oficiální hodnoceni,  pro personalisty je hodnocení zaměstnanců zrcadlem jejich práce v oblasti personálního řízení,  hodnocení má dopad na umísťování pracovníků, výši jejich mzdového ohodnocení, nastanovení jejich dalšího rozvoje, atd.

Hodnocení a cíle

Cíle, kterých chceme dosáhnout se dají shrnout následovně : dostaneme charakteristika stávající úrovně výkonu, odvodíme opatření ke zlepšení výkonu, upřesníme si, jak dál s hodnoceným zaměstnancem a upřesníme si i význam samohodnocení a získáme podklad pro stanovení dalšího postupu v této oblasti. 8.3.2

Hodnocení práce a odměňování

Hodnocení zaměstnanců je proces, kdy zjišťujeme soulad mezi specifikovanými požadavky, které jsou obsaženy v popisu práce či činností, a způsobilostí zaměstnanců je vykonávat. Hodnocení zaměstnanců může obsahovat :  hodnocení účelu pracovního a funkčního místa,  hodnocení klíčových činností,

Definice


 

144

hodnocení výkonu zaměstnance a stanovení úrovně vykonávaných činností, rozhodnutí o odměně dle dosažených výsledků práce.

Výsledky hodnocení pracovního výkonu musí být určeny k praktickým účelům, zde patří :  objektivní odměňování zaměstnanců,  plánování nezbytných personálních změn s vazbou na změny potřeb firmy,  zdokonalování profesní způsobilosti zaměstnanců,  odstraňování a náprava zjištěných nedostatků,  zlepšení poznání vztahů a procesů, vytváření sociálního klimatu,  zjištění problémů v pracovním procesu a hledání řešení. Většina podniků a podnikatelů si pro potřeby hodnocení zaměstnanců vytváří vlastní systém, kdy zaměstnance nejčastěji hodnotí jejich přímý nadřízený, v malých podnicích to bývá obvykle liniový vedoucí. Ve větších podnicích se užívá i externích tzv. „ hodnotitelů“ nebo představitelů útvarů personálního managementu, kdy je využíván tzv. personální audit.

Proč hodnotit?

Praxe

Správně stanovené systémy hodnocení a správný výběr metod pro toto hodnocení umožňuje v podnicích relativně spravedlivé odměňování i motivaci k výkonu. Výsledky motivace a mzdové ohodnocení pracovníků podle podílu na plnění podnikových cílů bývá nejčastěji používán jako vodítko pro plánování kariéry jednotlivých prcovníků, pro jejich výběr do budoucích funkcí a pro potřebu tvorby a akutualizace personálního plánu. Zpětná vazba pak slouží pro:  zlepšení výkonu,  určení výše odměny,  pracovní zařazení,  osobní odbornou přípravu,  plánování pracovního postupu a a rozvoje,  odstranění nedostatků při výběru pracovníků,  odstranění informačních nepřesností,  odstranění chyb v rozvržení práce, s  tejné pracovní příležitosti,  eliminace vnějších negativních vlivů. Při hodnocení práce lze uplatit dva základní postupy hodnocení:  analytické,  sumární. Při analytických postupech je práce a pracoviště hodnocena a oceňována podle jednotlivých dohodnutých kritérií, kterým jsou přiznávány různé váhy důležitosti. Sumární postupy se často uplatňují při hodnocení pracovních funkcí. Pracovní funkce je posuzována jako celek. Jednotlivá kritéria hodnocení jsou sice vymezená, ale do hodnocení nejsou formálně zabudována. Práce není tedy oceněna na základě systematického rozboru jednotlivých požadavků na práci, ale je výsledkem souhrnného subjektivního posouzení. Při konkrétním hodnocení práce se zpravidla postupuje podle tohoto schématu:  stanovení kritérií a metod hodnocení,  určení váhy kritérií a stanovení jejich stupňů,  zjištění hodnoty práce. Spravedlivé odměňování spojujeme s pracovním hodnocením zaměstnanců. Pracovní hodnocení je proces, jímž podnik hodnotí vykonanou práci. Především majitel, vedoucí a manažeři musejí provádět pracovní hodnocení, aby věděli, jaká opatření je třeba přijímat v zájmu zajištění žádoucího pracovního výkonu. Stejně tak hledají i zaměstnanci zpětnou vazbu na svůj pracovní výkon. Pracovní výkon zaměstnance se srovnává především s implicitně nebo explicitně vyjádřenými

Hodnocení práce a odměňování


145

normami, hodnotí se plnění úkolů i postoje zaměstnance k práci. Informace obsažené v pracovních hodnoceních využívají i personální oddělení pro hodnocení své práce (dobré či špatné pracovní hodnocení zpětně odráží účinnost náboru, výběru, odborné přípravy či rozmístění zaměstnanců) a stejně tak při plánování, věcném zabezpečování a organizaci úkolů v oblasti personální práce. Zaměstnanci musí být za své pracovní úsilí odpovídajícím způsobem odměněni. Odměňování ovšem netvoří pouze mzdy a platy (i když ty zejména jsou pro zaměstnance i podnik rozhodující). Patří zde i stimuly pomáhající uvést do vzájemného vztahu pracovní náklady a produktivitu práce. Důležité je rozhodnutí o poměru pevné a variabilní složky mzdy. Např. mzdová praxe v západní Evropě doporučuje uplatnit poměry těchto dvou složek podle jednotlivých skupin zaměstnanců, které byly zjištěny mzdovým průzkumem jako průměrné pro jednotlivé kategorie zaměstnanců, např.: Kategorie zaměstnanců Max. podíl pohyblivé složky mzdy či platu 40 % vrcholová řídící funkce funkce na spodní úrovni řízení 15 % funkce v obchodní útvarech 30 % dělníci ve výrobě 15 %

Příklad

Z uvedeného je zřejmé, že výše pohyblivé složky bývá různá nejen pro různé kategorie pracovníků, ale také pro různé typy a druhy podniků, organizací či institucí. V ČR dle průzkumů je stále preferována pevná složka mzdy.

Praxe

Odměna je to, co zaměstnanci dostávají výměnou za svou práci. Řízení této klíčové oblasti napomáhá organizaci získávat a udržet si produktivní pracovní sílu. Musí přitom splňovat několik cílů:  Získávat kvalifikované pracovníky - Odměna by měla být dostatečně vysoká, aby přitahovala zájemce. Jelikož si firmy na pracovním trhu konkurují, výše odměn musí odpovídat nabídce a poptávce pracovníků. Někdy je třeba pro získání pracovníka, který je již u jiné firmy zaměstnán, horní mzdovou hranici ještě o něco zvýšit.  Udržet si současné zaměstnance - Nejsou-li úrovně odměn konkurenceschopné, mohou zaměstnanci odcházet. Aby se tomu předešlo, je třeba je udržovat na stejné úrovni, jako ostatní firmy. Přitom je také nutno přihlížet k tomu, do jaké míry tato úroveň uspokojuje potřeby zaměstnanců z hlediska sociální jistoty a životní stability.  Zajistit rovnováhu - Rozdělování odměn by mělo usilovat o dosažení interní i externí rovnováhy. Interní rovnováha znamená uvedení odměny do vztahu s relativní hodnotou práce, tj. podobné typy zaměstnání by měly být i podobně honorovány. Externí rovnováha zahrnuje odměňování pracovníků tak, aby jejich odměny odpovídaly odměnám stejně postavených pracovníků jiných firem.  Odměňovat žádoucí chování - Odměna by měla podněcovat žádoucí činnost a působit jako stimul pro další výkon. Dobrá práce, zkušenost, projevy loajality, zodpovědnost pracovníka by měly být prostřednictvím plánu odměn efektivně honorovány.  Regulovat náklady - Uplatňovaný systém odměn by měl pomáhat organizaci získávat a udržovat pracovní sílu při zachování rozumné výše nákladů.  Být v souladu se zákony - Stejně jako ostatní aspekty systému řízení lidských zdrojů se i systém odměňování dostává do styku se zákony. Uplatňovaný systém odměn musí zaručovat dodržování všech zákonů a ostatních předpisů, ovlivňujících odměňování zaměstnanců.  Zajistit administrativní efektivitu - Zvolený systém odměňování by měl být snadno realizovatelný a jeho provozování by nemělo být administrativně náročné.

Odměňování


Systém odměňování zaměstnanců se skládá ze vzájemně propojených strategií, politik, procesů a praktických postupů organizace při odměňování zaměstnanců podle jejich přínosu, dovedností a schopností a jejich tržní hodnoty. Zahrnuje peněžní odměny (pevné a pohyblivé mzdy), různé zaměstnanecké výhody a nepeněžní odměny (uznání, ocenění, úspěch, uspokojení ze zajímavé práce, z pocitu užitečnosti, z dosahování pracovních cílů a kariéry apod.).

146

Systém odměňování

Při tvorbě systému odměňování nutno vyřešit především tyto problémy:  úroveň mezd a platů v porovnání s okolím,  vnitřní strukturu mezd a platů,  způsob placení jednotlivců, tj. způsob jejich zařazení do struktury systému odměňování,  poměr odměny za odpracovaný čas a za výsledky,  zvláštnosti odměňování manažerů a specialistů,  rozsah a systém poskytování zaměstnaneckých výhod (připojištění, placená dovolená, rizikové příplatky, příspěvky na stravování, na aktivity volného času apod.),  strukturu typu odměn a systém jejich poskytování (přihlédnout k tomu, co preferují zaměstnanci),  způsob řízení a kontroly systému mezd a platů, zkoumání jeho přiměřenosti a efektivnosti. Efektivnost odměňování je pak ovlivněna tím, jaké možnosti odměňování svých zaměstnanců organizace využije, jaká bude struktura celkové odměny podle jednotlivých forem odměn, v jakém vzájemném poměru budou tyto jednotlivé formy odměn v celkové odměně, jaká pravidla, nástroje a postupy budou použity při odměňování jednotlivých pracovníků.Ve většině organizací u nás se však dosud personální praxe orientuje převážně či snad dokonce výhradně na otázky peněžního odměňování, tj. na problematiku mezd a platů, jejich konstrukce, na otázky vztahu peněžní odměny a výkonu, mzdových forem apod. Velikost pohyblivé složky mzdy v podnicích bývá podmíněna: 1. volbou cíle mzdové politiky podniku - např. je-li nejvyšší priorita přiznána cílovému záměru v podobě individuální ochoty k výkonu, pak je nutné uvažovat s vysokým variabilním podílem mzdy za výsledek a pracovní chování; 2. možností zaměstnance ovlivnit výsledek práce - zde je nutné rozhodnout o tom, v jaké míře a jaké aspekty výsledku mohou být zaměstnancem ovlivnitelné; 3. měřitelností výsledku - musí být možnost stanovit a měřit výsledek, přičemž náklady na toto měření musejí být kompenzovatelné dosaženým výsledkem; 4. efektivním prostorem pro mzdové vyjednávání - se zaměstnanci, odbory, legislativa apod.

Minimální mzdové tarify (resp. min. mzdu) stanovuje stát a představují nejnižší přípustnou úroveň odměňování zaměstnance. Zaměstnavatel nemá právo sjednat se zaměstnancem v pracovní smlouvě vyplácení nižší mzdy, než která je stanovena dle nařízení vlády. Pro zajímavost si uvedeme, jak se výše minimální mzdy měnila. K 1.1.1998 činila min. měsíční mzda 2650,- Kč, k 1.1.2000 to bylo 4000,- Kč, k 1.1.2005 již 7185,- Kč a k 1.1.2006 to činí již 7955,- Kč. Na tyto změny musí samozřejmě reagovat podnikatelé jako zaměstnavatelé, a to již v etapě plánování a přijímání pracovníků a stanovení potřeby mzdových prostředků. 

Hrubá mzda ( dále HM) představuje součet veškerých položek, které připadají zaměstnanci za odvedenou práci v příslušném kalendářním měsíci. Skládá se ze základní mzdy, příplatků, odměn, náhrad mzdy ( dovolená, svátky) a dalších plnění.

Kritéria

Používané pojmy

Další pojmy


147

 Čistá mzda ( dále ČM) se vypočítá ze vztahů : od hrubé mzdy odečítáme :  sociální pojištění (dále SP) ( pro zaměstnance je to 8% z hrubé mzdy), zaměstnavatel za zaměstnance odvádí dalších 26%),  zdravotní pojištění (dále ZP) ( pro zaměstnance to činí 4,5% z hrubé mzdy), zaměstnavatel odvádí dalších 9% z hrubé mzdy.  Zdanitelnou mzdu můžeme vyjádřit jako : HM- SP-ZP  Zdanitelná mzda (po zaokrouhlení na stokoruny směrem nahoru) slouží k vypočtení zálohy na daň a užívá se ke zdaňovaní dle pásem ( zákon o daních z příjmů v platném znění).  Čistá mzda = HM- SP- ZP- záloha na daň + příp. bonus na dítě – srážky ze mzdy V zákonech je řada doplňků, týkajících se např. zaměstnání tělesně postižených, pečujících o potřebné, atp.

8.3.3

Odměňování, stimulace a motivace zaměstnanců

Objektivní odměňování patří mezi kritéria, které významně ovlivňují spokojenost pracovníků s firmou. (to se týká i prací zařazených do nejnižších tarifních stupňů). Jde o nekonečný proces hledání optimálního systému.Za základní faktory, ovlivňující konkrétní mzdový systém v podniku obvykle považujeme :  hodnotu práce  mimořádné pracovní podmínky  pracovní výkon a chování při práci  tržní cenu práce

Odměňování

Hodnota práce je vyjadřována tarifním stupněm, ten je oceněn mzdovým tarifem, (což je mzdová sazba za jednotku času). Vedení firem rozhoduje o hodnotě ( výši) mzdového tarifu samozřejmě při respektování minimálních tarifů ( min. mzdy). Mimořádné pracovní podmínky jsou oceněny prostřednictvím příplatků tarifní povahy (dle zákona o mzdě: práce přesčas, práce ve svátek, práce v noci, práce ve ztížených a zdraví škodlivých podmínkách, úpravy dle dohodnuté v kolektivní smlouvě). Pracovní výkon a chování při práci - tento faktor bývá nejčastěji hodnocen prostřednictvím plnění norem spotřeby práce, THN (technicko-hospodářských norem, ukazatelů vnitropodnikového hospodaření (controlling), formou pohyblivé složky mzdy. Podíl pohyblivé složky mzdy je diferencovaný jak z hlediska pracovního zařazení, tak i z hlediska časového.Tržní cena práce se odvozuje od obecného trendu – požadavků odborů posilovat tarifní složku mzdy. Mezi základní zdroje motivace k výkonu patří:  potřeby,  přání,  návyky,  zájmy,  ideály a hodnoty. POTŘEBA- je prožívaný nebo pociťovaný nedostatek něčeho důležitého pro život jedince.  Biologické potřeby (hlad, žízeň)  Potřeby bezpečí (životní jistoty)  Potřeba sounáležitosti a lásky

Pracovní výkon

Motivace k výkonu

Potřeby


 

148

Potřeba uznání a úcty. Potřeba seberealizace

PŘÁNÍ - Ovlivňuje jednání lidí - 4 typy přání:  Přání nových zkušeností.  Přání po bezpečí a jistotě.  Přání po uznání.  Přání po citové odezvě.

Další zdroje

NÁVYKY- jsou opakované, ustálené a automatizované způsoby jednání člověka v určité situaci. Opakem žádoucích návyků jsou ZLOZVYKY. (kouření, alkohol..) ZÁJMY- Představují trvalejší zaměření člověka na určitou oblast předmětů a jevů skutečnosti. IDEÁLY A HODNOTY- Patří k významným motivačním faktorům. Ideál je model, který člověku slouží jako vodítko jeho jednání.Hodnotou rozumíme jako něco žádoucího, čeho si člověk váží, co ovlivňuje výběr vhodných způsobů a cílů jeho jednání. Slouží k dosažení zájmů pracovníků, využíváme tzv. „aktivizační prostředky“:  Faktory existenční.  Faktor strachu.  Faktor hmotné zainteresovanosti.  Faktor morálního ocenění.  Faktor radosti z práce.  Faktor seberealizace.  

STIMUL je vnější podnět vyvolávající motivaci pracovníků. SOUBOR STIMULŮ, které mají určitým způsobem usměrňovat jednání pracovníků a působit na jejich motivaci, nazýváme STIMULACE.  Základní prostředky stimulace: Hmotné ocenění: • Finanční ocenění • Naturální ocenění Nehmotné ocenění      

Důsledné dosahování výkonu vysoké úrovně Atmosféra, odhodlání uspět Spolupráce při řešení přetrvávajících problémů Ochota jednotlivců převzít odpovědnost. Pozitivní vyjadřování o vlastní firmě. Pozitivní mínění o vlastních produktech.

     

Apatie a nezájem o práci Nedodržování termínu úkolů Chybné a nedbalé provádění práce Vzrůst stížností a reklamací Nedostatek spolupráce při řešení problémů Lhostejnost a nezájem vůči zákazníkům

Pracovní motivace

Stimulace

Znaky vysoké motivace a stimulace

Znaky nedostatečné motivace


Motivační teorie se dělí do dvou skupin:  Teorie potřeb, které se soustřeďují na poznávání motivačních příčin  Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu (teorie očekávání, motivační síla = efekt x očekávání, teorie spravedlivé odměny, teorie zesílených vjemů). Tarifní soustava je tvořena : stupnicí mzdových tarifů a příplatky tarifní povahy vč. mzdových zvýhodnění Užívané mzdové formy : časová mzda * * úkolová mzda * podílová (provizní) mzda * kombinovaná mzda dodatkové mzdové formy * prémie odměny * * osobní hodnocení podíly na hospodářském výsledku organizace *

149 Shrnutí teorie motivačního procesu

Členění mezd

Struktura mzdového systému : a) základní mzdové formy časová mzda úkolová mzda (výkonové norma), rozdílné mzdové ohodnocení při plnění norem a naopak (patří zde operační kolektivní úkolová mzda, akordní úkolová mzda) podílová (provizní mzda) smíšená (kombinovaná mzda)  b)dodatkové mzdové formy -Prémie (k časové nebo úkolové mzdě) periodicky se opakující nebo jednorázové za splnění určitého ukazatele. Prémie může být individuální nebo kolektivní. - Osobní ohodnocení, obvykle v nepodnikatelské sféře, je oceněním dlouhodobých pracovních výsledků V následujícím obrázku jsou shrnuty základní faktory, ovlivňující mzdový systém v podniku obecně. Ale každá firma má svoji organizační strukturu, svou specifickou strukturu mzdového systému, které vychází z jejich specifik, ale musí respektovat platnou legislativu a obecně stanovené závazné předpisy pro danou oblast.


Obrázek 8-3 Mzdový systém Faktory ovlivňující obsah a formu uspořádání firemního mzdového systému

Faktory vnitřní

Faktory hospodářsko-sociální

Státní regulace sociálních a ekonomických procesů

Faktory vnější

Fáze hospod. cyklu

F. ekonomické (postavení na trhu, konkurenceschopnost)

Situace na trhu práce

Právní regulace mezi zaměstnavateli a zaměstnanci

Právní a ekonomická regulace mzdové úrovně

Odborová organizace

Faktory sociálně-personální

Kvalifikačně-vzdělanostní složka zam.

Pracovní podmínky Měřítka hospodářských a pracovních výsledků

Faktory organizačně-technické

Úroveň a druh techniky a technologie

Velikost firmy (početnost zaměstnanců)

Důležitým problémem je umění členit kompetence, pravomoci a odpovědnosti v řízení. Je zřejmé, že o strategii, tj. dlouhodobých cílech a způsobech jejich realizace rozhoduje vrcholové vedení firmy (TOP management). Do jeho působnosti by mělo zejména patřit:  zásady obchodní politiky, zahraničně obchodní aktivity,  investiční a inovační rozvoj podniku  smlouvy a právní akty podnikového významu,  zásady finanční a cenové politiky,  zásady mzdové politiky, sociální a personální politiky,  zodpovědnost za ekologii a spolupráci v rámci místa působiště,

150


 

151

rozvoj systému řízení a organizace podniku, kontrola hospodaření a finanční postavení podniku.

SAMOSTATNÝ ÚKOL 1. Jaké faktory dle vašeho názoru ovlivňují tvorbu a účinnost mzdového systému ve velké a malé firmě? 2. Je stimulace k podporování výkonnosti pracovníků důležitá ? 3. Jaké stimuly vy považujete za prioritní? SHRNUTÍ KAPITOLY Úspěch podniku je determinován lidským faktorem, výkonem zaměstnanců. Ti uvádějí do pohybu ostatní zdroje, jejich využití, jsou těžištěm podnikového řízení. Personální řízení je součástí řídící činnosti každého vedoucího zaměstnance, mělo by mít motivační charakter a být nástrojem pro zvyšování výkonnosti a tedy i úspěšnosti podniku. Zaměstnanecké vztahy tvoří důležitou součást podniku jako sociálního a ekonomického systému, spoluodpovědnost a spoluúčast zaměstnanců je možno charakterizovat jako nejvyšší aktivum pro konkurenceschopnost podniku. Velikost či výše osobních nákladů, které představují mzdy, prémie, sociální a zdravotní pojištění, náklady na školení a výcvik a sociální výdaje, činí obecně v podnicích přibližně 20 až 30 % celkových provozních nákladů. Ale jsou i společnosti, u nichž náklady na pracovní sílu mohou přesáhnout daleko více než 50 % celkových provozních nákladů. Ve většině podniků tento procentuální podíl v současné době roste. Tato skutečnost ovlivňuje negativně náklady podniku a jeho konkurenční schopnost. Snížení těchto nákladů může sice přinést krátkodobý efekt, dlouhodoběji se však projeví na snížení kvality fungování lidského faktoru a zhoršení výkonu organizace jako komplexního obrazu kvality jejího fungování. Hodnocení zaměstnanců je proces, kdy zjišťujeme soulad mezi specifikovanými požadavky, které jsou obsaženy v popisu práce či činností, a způsobilostí zaměstnanců je vykonávat. Výsledky hodnocení pracovního výkonu musí být určeny k praktickým účelům, zde patří :  objektivní odměňování zaměstnanců,  plánování nezbytných personálních změn s vazbou na změny potřeb firmy,  zdokonalování profesní způsobilosti zaměstnanců,  odstraňování a náprava zjištěných nedostatků,  zlepšení poznání vztahů a procesů, vytváření sociálního klimatu,  zjištění problémů v pracovním procesu a hledání řešení.

Za znaky vysoké motivace považujeme : důsledné dosahování výkonu vysoké úrovně, dobrou atmosféru , odhodlání pracovníků uspět, dobrou spolupráci při řešení přetrvávajících problémů, ochotu jednotlivců převzít odpovědnost, pozitivní vyjadřování o vlastní firmě a pozitivní mínění o vlastních produktech. Za základní faktory, ovlivňující konkrétní mzdový systém v podniku obvykle považujeme : hodnotu práce, mimořádné pracovní podmínky, pracovní výkon a chování při práci a tržní cenu práce.

Shrnutí kapitoly


152

DALŠÍ ZDROJE 1. LESÁKOVÁ , L. Malé a stredné podniky v procesu globalizácie. . In Sb. z mezin. vědecké konference Podnik a podnikání (str. 133-139). Ostrava : VŠB-TU, EkF 2002. ISBN 80-7329-009-X 2. PITRA, Z. Zvyšování podnikatelské výkonnosti firmy. Praha: Ekopress s. r. o. 2001. ISBN 80-86119-645. 3. STÝBLO, J.Hodnocení výkonnosti : doporučení pro praxi ( STR.66-68). Praha : Economia 2006 : Moderní řízení 7/2006. 4. WAGNEROVÁ, E. Ekonomika a řízení podniku. Karviná : OPF, 2002. ISBN 80-7248-155-X. 5. WAGNEROVÁ, E. a kol. : Ekonomika podniku. Karviná : OPF 2005. ISBN 80-7248-295-5.


153

9 ŘÍDÍCÍ ČINNOST, SPECIFIKA MANAGEMENTU V MSP RYCHLÝ NÁHLED DO PROBLEMATIKY KAPITOLY V úvodu kapitoly se seznámíte s definicí managementu a jeho základními přístupy. Seznámíte se s faktory ovlivňujícími řízení malých a středních podniků a základními koncepcemi řízení. Na to navazuje výčet manažerských aktivit a další specifikace koncepcí balanced scorecard, controllingu.

Rychlý náhled

CÍLE KAPITOLY ŘÍDÍCÍ ČINNOST, SPECIFIKA MANAGEMENTU V MSP Po úspěšném a aktivním absolvování této KAPITOLY Budete umět:  charakterizovat podstatu řídící činnosti a požadované schopnosti subjektu řízení  charakterizovat jednotlivé přístupy v managementu.

Budete umět

Získáte:  přehled o možných přístupech v managementu podniků,  přehled o možnostech sestavit a respektovat pravidla vnitropodnikového řízení

Získáte

Budete schopni:  vymezit rozdíly mezi koncepcí, strategií, přístupem a aktivitou,  vybrat strategický přístup dle daných specifik MSP.

Budete schopni

KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY ŘÍDÍCÍ ČINNOST, SPECIFIKA MANAGEMENTU V MSP Přístupy k řízení a podnikání, strategie, metody

Frederick Winslow Taylor – zakladatel vědecké školy řízení (Principles of Scientific Management), jeho vize a motto : „ Využívání vědeckých metod je určeno pro zabezpečení nejlepšího způsobu výkonu práce“, to je předstupeň moderní teorie managementu, později se začínají využívat poznatky ostatních vědních disciplín,které vychází z interdisciplinárního pojetí, jako jsou :  kybernetika,  statistika, operační analýza,  informační a komunikační techniky a technologie,  přístupy k ekologii, inovacím..a nové nástroje pro manažerské rozhodování a strategické řízení. Vznikají a využívají 3 základní přístupy :  rozhodovací přístup  matematický přístup,

Klíčová slova Vznik vědeckého řízení


154

 systémový přístup V hospodářské praxi se nejčastěji užívá kombinace uvedených metod.

9.1 Výčet a charakteristika nejznámějších přístupů a jejich představitelů, vybraných metod, užívaných v managementu podniků Strategii podnikání se rozumí plánovité tvoření a zaměření firmy a procesu k dosažení cílů ( ve vytýčených vizích, rozpracování do úkolů..).Strategie představuje determinování dlouhodobých záměrů a cílů podniku, např. Henry Mintzberg : /Metoda 5 P : plan, ploy, pattern, position, perspective/, ve své knize: The Rise and Fall of Strategic Planning z r. 1994 )  Strategie je plán ( postup jak se dostat k cílovému stavu),  Strategie je vzorec chování v čase,  Strategie je postavení ( odráží rozhodnutí nabízet určitý produkt či službu na určitém trhu),  Strategie je perspektiva ( rozšiřování, spojenectví..),  Strategie je můstkem mezi politikou , taktikou a konkrétními činy.

Strategie podnikání

Charakteristické znaky doby: globalizace, probíhající transformace v řadě národních ekonomik, politické, ekonomické, legislativní změny ve světě i u nás.Zrychlující se dynamika změn, rizik, nárůst náročnosti zákazníků na kvalitu, ekologické požadavky- nové vědecké přístupy k řízení. Jeden ze základních, nových představitelů – Peter Drucker toto období nazývá obdobím dynamických změn, chaosu a dále říká, že všichni manažeři musí vykonávat 5 základních činností, a to :  určit a formulovat cíle, které chceme dosáhnout ( zejména v rámci připravovaného rozvoje podniku),  organizovat práci, s rozdělením na činnosti a útvary,  motivovat lidi a zabezpečit mezi nimi komunikaci,  měřit a hodnotit výsledky práce, spravedlivě odměňovat,  zabezpečit kvalifikovaný růst pracovníků.

Současný stav

Uvedená koncepce obsahuje 7 základních prvků, podstatných pro zabezpečení strategického řízení podniku, jsou to :  Strategy ( plán nebo postup činností, vedoucí k dosažení stanovených cílů),  Structure ( hlavní znaky organizačního uspořádání, propojenost),  Systems (manažerské techniky a postupy),  Staff ( spolupracovníci- popis kategorií),  Styl ( způsoby vedení lidí a jednání v rámci podnikové kultury),  shared values ( sdílení hodnot, důležité principy, pravidla, jejich dodržování),  skills ( schopnosti-jedinečnost lidí ve firmě-konkurenční výhody). Tato teorie má řadu kritiků, podstata kritiky spočívá v tom, že dokonalosti lze dosáhnout nejen z úspěchů manažerů, ale především zaměstnanců ( Heller, Levering, Maskowitz, Katz..).

Příklad koncepce 7S

  

Michael Porter ( patří k vedoucím autoritám v oblasti konkurenční strategie). V r. 2001 Harvardská ekonomická škola a H. univerzita založili Institut pro strategii a konkurenci, vedením pověřili M. Portera. Richard Pascal : vykonával funkci asistenta ministra práce, poradců. Zabývá se zejména dynamikou změn a sdílením hodnot. John Adair – řízení lidských zdrojů ve Velké Británii- viz ( model úspěšného ma-

Výčet dalších představitelů managementu


 

155

nažera), Edwards Deming ) teoretik v managementu kvality- ale její aplikace nebyla v USA, ale v Japonsku, odtud se odvíjí řízení kvality ( vyznamenání Unie japonských. vědců a inž.). Josepf M.JURAN- navazuje na kvalitu, dodělává filosofii kvality ( Plánováním ke kvalitě).

Obrázek 9-1 Vliv vnějšího prostředí na chování a rozhodování manažerů

Vnější prostředí Segment geografický a demografický

sociální

Trh hmotných zdrojů

Politický a právní

Podnik- vlastník- manažer

ekonomický

Trh práce Kapitálový trh Kulturněhistorický

technologický

Trh odbytu

ekologický

Vychází z informací výzkumu trhu a jejich hodnocení ze všech segmentů :  specifické tržní předpovědi, podnikatelské investice, spotřebitelské výdaje,  změna hodnot, životního stylu, demografické změny, úrovně poznání,  legislativy, vztah vláda –podnikatelé, společenské-sociální prostředí, výzkumy státní, mezinárodní,konkurenční,… Moderní tržní ekonomika je ekonomikou turbulencí a změn. Musíme počítat se speciálními formami řízení a to z objektivních důvodů. Hlavní význam mají:  stále rostoucí vědecko-výzkumná základna, ovlivňující rozvoj technologií a technik, výrobně technickou základnu země a podniků,  politická nestabilita světa,  značné množství volného kapitálu, příklady spojování a decentralizace,  demografické změny. Stav turbulencí a změn má trvalý charakter, proto je třeba z něj vyvodit následující poučení pro podnikatele a manažery:  změnu chápat především jako vznik šance  počítat s prací v podmínkách nejistoty  minimalizovat rizika např. organizačním uspořádáním podniku na míru, vytvářením nových celků.Strategickou aliancí např. se rozumí společná realizace jedné ne-

Model analýzy vnějšího prostředí


156

bo více podnikových funkcí dvou nebo více podnikatelských subjektů za účelem dosažení konkurenční výhody. Tabulka 9-1 Příklad vzniku strategických aliancí s vymezením rizik a výhod formou shrnutí TYP ALIANCE

RIZIKO

VÝHODA

Koncese

Noví konkurenti Vzájemná rivalita Pomalé výsledky Problematické sladění Interní narušení

Rychlejší proniknutí na trh

Společný výzkum a vývoj Universita Společný marketing Technologie Konsorcium Společný podnik na projekt Společný podnik s nevyrovnanou majetkovou účastí Společný podnik s vyrovnanou majetkovou účastí (50:50)

Redukce nákladů na vývoj Nízké náklady, absence rivality Publicita, společné náklady Širší znalosti

Nedokonalosti, nízká kvalita Skluzy, změny cílů Málo flexibilní partner

Společná síla, přidaná hodnota

Zdlouhavý start

Trvalé, hodnotové závazky

Soustředěné využití zdrojů Solidnost, podíl na zisku

Jedná se o tvorbu řídícího systému, který využívá následujícího postupu:  Soustředění pozornosti na klíčové činnosti organizace a likvidaci všeho nadbytečného.  Zvýšení atraktivnosti výrobků a služeb cestou inovací, jež musí zabezpečit vyšší užitnou hodnotu produktu pro zákazníka, zlepšit kvalitu stávajících produktů apod. -

Možnosti využití Turnaround

K tomu je zapotřebí vytvořit následující předpoklady :  vytvoření nového a přitažlivého jména firmy (goodwill),  musí být podpořeno vytvořením dobře promyšleného poslání organizace, realizací vnější i vnitřní komunikace a zásadní nápravou všech vad, slabostí, předsudků a pomluv,  vytvoření sjednoceného a svorného top managementu propojeného účinnou formou spoluodpovědnosti a spolurozhodováním i na nižší úrovňové hladiny řízení. Cílem managementu je udržení pozic na trhu a snaha vyniknout při využití předností organizace. Ústřední myšlenkou je tvorba štíhlé série výrobků při současném rozšiřování výrobkového spektra, která se naplňuje pěti základními parametry:  Vytvoření univerzální kapacity schopné rychlé přestavby, jež zamezí používání speciálního vybavení.  Standardizace součástí v návaznosti na systém stavebních celků.  Zkracování výrobních časů a prostojů při přestavbě linek a zkracování doby potřebné pro vývoj produkce.  Posílení postavení subdodavatelů na tvorbě konečné hodnoty využitím outsourcingu.  Štíhlá personální hierarchie - přenášení kompetence směrem dolů.

Metoda Lean Production


157

Jedná se o manažerský přístup vycházející z následujících představ:  Soustředění na rozhodující potřeby zákazníků a na zvláště efektivní stupně vlastního řetězce hodnot klíčové činnosti.  Snížení počtu zákazníků i dodavatelů při současném zintenzivnění spolupráce s nimi.  Zvládnutí vnitřní kompetentnosti řízení, které je zaměřeno na jednoduché cíle a přehledné, průhledné a málo složité postupy.

Koncepce jednoduchosti podle McKinseye

Systém organizace můžeme chápat jako řetěz. Nalezení a posílení nejslabšího článku je jediným způsobem, jak posílit kapacitu a potenciál celého řetězu. Metoda TOC používá pět cílených kroků pro dosažení trvalého zlepšování podniku s přímým dopadem na finanční ukazatele:  nalezení a určení úzkého místa organizace.  rozhodnutí, jak maximálně využít výstupu z úzkého místa, či-li vymačkat z omezení vše, co je možné.  vše se podřídí předchozímu rozhodnutí. Úzké místo je rozhodujícím faktorem výkonu, hlavní prioritou řešení.  Rozšíření kapacity omezení v konkrétní podobě pomocí různých přístupů.  Hledání nového úzkého místa, nového omezení.

Management úzkých míst TOC

V oblasti ekonomické restrukturalizace byl realizovaný nový model ekonomického řízení využitím informačního systému SAP-3, který je založený na principu samofinancování a motivaci vnitropodnikatelských jednotek na vlastních výkonech - uplatněním finančního a ziskového controllingu a využitím systému vnitropodnikové banky. Byl zaveden systém řízení nákladů metodou ABC. Snížily se náklady a vzrostly externí výkony v oblasti inženýrských činností.

Ekonomická restrukturalizace

ŘEŠENÝ PŘÍKLAD 9-1: VYUŽITÍ METODY ABC Tato metoda je využívá pro výrobkovou analýzu rentability a funkčnosti, její podstatou je kvantifikace hodnoty pro zákazníka z pohledu uvedených 2 kritérií . Má 4 kroky. Řešení příkladu

A) určení výrobků pro analýzu ( výrobní program, výrobní skupiny, které tvoří nosnou část..) Pomocí metody ABC určíme nosný výrobní program tak, že rozčleníme výrobky do 3 skupin ( kritéria : podle objemu výrobků v hodnotovém vyjádření, nebo podle pracnosti, náročnosti…) Podle hodnot vytvářím skupiny: A – nejdůležitější skupina s cca 10-15% položkami výrobního programu ( malý počet velkého významu), B – cca 20 % položek středního významu, C- 65-70% položek malého významu Předmětem výrobkové analýzy by měly být výrobky skupiny A, popř. někdy B z hlediska funkčnosti a rentability. Obdobná metoda je známí z problematiky řízení zásob u nás. B) Dalším krokem je analýza rentability, vychází ze zjištění nákladů a efektů jednotlivých výrobků, využíváme metody úplných nebo neúplných nákladů.  A- metoda úplných nákladů = přímý materiál + přímé mzdy + nepřímé režijní N ( zásobování,odbyt. a správní režie) + zisk




158

B- neúplné náklady = přímé materiálové + přímé mzdové + výrobkové hrubé rozpětí (VHR- krycí příspěvek). Změna velikosti VHR charakterizuje růst či pokles zisku.

C) Dalším krokem je analýza funkčnosti výrobku : zjištění úrovně uspokojení potřeb- reálná funkčnost, stupně plnění (primární, vnější, vnitřní, spotřební, emotivní. Obslužné, obchodně servisní, sociálně, ekologické, projektové..). Z toho se vytváří tzv. logika vazeb : Objekt výrobek

Vnitřní struk turní funkce

-

Vnější uživatelská funkce

potřeba

D) Hodnota jako účinnost a užitečnost objektu, dosazování do připravených propočtů.

Vstupnáklady

Výstup funkčnost

objekt

potřeba

E) Sestrojíme korelační tabulku pro provedení vyhodnocování z hlediska funkčnosti a rentability výrobků a stanovujeme pořadí s hodnotami stupnice : nadprůměrné,průměrné, podprůměrné.

* Hodnota pro zákazníka–Metoda QFD (Quality Function Deployment)- Obsahuje 5 fází : analýzu potřeb, plánování výrobku, plánování sestav ( dílů), plánování procesů a následuje plánování výroby (vč. operací) a hodnocení vzájemných vztahů.

Metoda QFD

Obrázek 9-2 Metoda QFD Princip metody ( dům jakosti) jak co Vztahy mezi Co a jak kolik

Základními cíli a metriky pro konkretizaci metody jsou : a) - uspokojení zákazníků, což představuje tzv. - zákaznickou perspektivu, kterou můžeme vyjádřit % zákazníků spokojených s včasností dodávek ( s kvalitou..) a - efektivním partnerstvím v servisu. b) Interní podnikové procesy představují vyjádření : - účinnosti ( hospodárnosti) nákupu ( v % požadavků k prověření, v % reklamací..) - řízení zásob ( užíváme % snížení hodnoty skladovaných zásob), c) Učení se a růst – kvalifikace ( % atestovaných pro danou funkci, příklad - % s požadovaným

Metoda Balanced Scorecard (BSC)


159

vzděláním..) d) Finance – řízení CF ( % plateb pohledávek v termínu, % plateb závazků v termínu..) V této oblasti vycházíme z výsledků finanční analýzy, zejména z porovnání objemu pohledávek a závazků v určitém časovém horizontu, resp. jejich změny ve sledovaném období. Obrázek 9 -3 Metoda BSC ( zdůrazňuje aspekty podnikání)

Co je očekáváno_ poslání Kam podnik směřuje?

Jak toho dosáhnout? Co je k tomu zapotřebí?

vize strategie

Kritické faktory úspěchu

Jak změřit Správnost konání?

Speciální měřítka

Hlavní hlediska uplatňování dle BSC

Obrázek 9-4 Uplatňování metody BSC zákazník Jak nás zákazník vidí ?

finance Děláme nejlepší možnou politiku?

V čem musíme vyniknout? Poslání vize strategie

Interní podnikové procesy

Učení se a růst

Podnikatelskými cíli mohou být např. :  zvýšit zisk na akcii, zvýšit podíl na trhu,  zvýšit produktivitu práce,  posílit export. Za kritické faktory úspěchu budeme považovat :  Získání nových trhů, nalezení nových prodejných produktů…  automatizovat provoz, soustředění se na ziskové aktivity,  zvýšení kvality, udržení systému vnitřního řízení firmy. To vše vyžaduje jednotu při realizaci strategie podniku, managementu, jeho motivace, používaného stylu řízení a vedení lidí, funkční organizační strukturu i odpovídající podnikovou kulturu až po sledování pracovníka, co do výkonu, motivace k němu a péče o něj.

Příklad tvorby a změn podnikových cílů a základů pro strategii


160

Obrázek 9-5 Nutné prvky pro realizaci strategie Motivace managementu

Podniková kultura

Styl řízení a vedení lidí

Implementace strategie Organizační struktura podniku

Dovednosti pracovníků a zdroje podniku

9.2 Význam manažerských aktivit Na rozdíl od jiných manažerských aktivit, které jsou často spojovány s určitými úrovněmi řízení, je řízení lidských zdrojů záležitostí každého vedoucího pracovníka. Ti sice mohou využít služeb útvarů personalistiky (řízení lidských zdrojů), svou úlohu a odpovědnost však na ně přenést nemohou. Hlavní odpovědnost a konečná rozhodnutí v oblasti lidských zdrojů se přesouvají na vrcholový a výkonný management. Řízení lidí je neoddělitelnou součástí práce každého vedoucího pracovníka od nejvyššího představitele organizace až po mistra. Stává se běžnou praxí, že všichni vedoucí pracovníci i někteří řadoví pracovníci musí být školeni ve znalostech způsobů jednání, ovlivňování, řešení konfliktů, pracovněprávních nároků apod.

Manažeři a úspěch

Manažeři si musí být vědomi skutečnosti, že jejich vlastní úspěch, stejně jako úspěch celé jejich organizace, závisí na tom, jak budou k zaměstnancům přistupovat. Rozhodnutí, která jako manažeři učiní, budou mít vliv na to, jací zaměstnanci budou pro ně pracovat, jaká bude jejich výkonnost, zda budou spokojeni se svou prací a zda budou mít pocit, že se s nimi jedná čestně. To vše bude ve svém důsledku ovlivňovat efektivnost a výkonnost organizace. Výrazně novým trendem vývoje jsou v tomto směru změny v delegování pravomocí mezi výkonným (liniovým) managementem a personálními specialisty. Ve stále větší míře jsou delegovány výkonnému managementu pravomoci a odpovědnost za personální oblast i za utváření motivačně pozitivního klimatu. Výkonný management tedy odpovídá za základní prvky rozvoje motivačně pozitivního pracovního klimatu (styl vedení a způsob zadávání pracovních úkolů, hodnocení a odměňování pracovníků, identifikace potřeb vzdělávání, spolurozhodování o řízení kariéry) a jeho přenesení na podřízené pracovníky. Na kvalitativní stránku formování podnikových lidských zdrojů se zaměřuje celá řada manažerských metod (ovlivňování metody řízení), zejména metody řízení pracovního výkonu a rozvoje pracovníků. V managementu můžeme přitom vymezit dva základní způsoby ovlivňování pracovníků – neosobní a osobní. Podniková filozofie je výrazem sebeuvědomění podniku a současně výsledkem formulace hlavních cílů, z nichž se odvíjejí jednotlivé rozvojové cíle. Bývá vyjádřením užitku a přínosů, které podnik chce přinést svým majitelům, společnosti, národnímu hospodářství. Principy a směry podnikové filozofie slouží regulaci podnikového chování uvnitř i navenek a tím vytyčují hranice, v nichž se mohou pohybovat zaměstnanci na cestách k cíli. Podniková filozofie je vý-

Delegace pravomoci

Podniková filosofie


161

chodiskem pro koncipování podnikové politiky a měla by obsahovat výpovědi k těmto základním tématům:  postavení podniku v daném odvětví,  konečné cíle, výnosy a jejich užití,  vztah ke státu a společnosti,  způsob podnikání,  poměr k pracovníkům v podniku. Výpovědi k poslednímu tématu pak představují podnikovou filozofii lidských zdrojů. Filozofie lidských zdrojů- měla by formulovat cíle personální politiky jakož i normy chování subjektů i objektů řízení lidských zdrojů. Jako příklady cílů personální politiky je možné uvést tyto:      

získat podniku schopné a výkonné pracovníky, dále je vzdělávat a v podniku udržet, zájmy podniku co nejvíce sladit s očekáváním pracovníků, uspořádat personální a sociální oblast, vytvořit předpoklady pro osobní rozvoj každého jednotlivce, pro spolupráci a spolužití pracovníků v zájmu dalšího rozvoje podniku, integrovat pracovníky do podnikového pracovního a sociálního dění a motivovat je jako nositele podnikového image před veřejností, vyjádřit spoluodpovědnost podniku za společenskou a hospodářskou politiku.

Pokud se týká norem chování, lze opět jako příklad uvést tyto: 1. Oblast personální organizace 

Cíle personální politiky

vnější vlivy - pracovní prostory a pracovní podmínky budou utvářeny podle moderních poznatků vědy o práci a budou zbaveny zdraví škodlivých vlivů,  průběh práce - práce bude účelně rozložena a normována, tam kde to bude možné bude lidská práce nahrazena práci stroje, racionalizace však půjde jen tak daleko, aby pracovníci neztratili smysl své práce,  provozní řád - k dosažení optimálních individuálních výkonů i celkového výkonu budou zavedena pravidla chování, přičemž bude snaha vyhovět v přijatelném rámci i osobním přáním pracovníků (úprava pracovní doby, použití telefonu, soukromé práce na pracovišti mimo pracovní dobu apod.),  organizace podniku - bude vycházet z vhodného rozdělení pracovních úkolů, přičemž se bude řídit věcnými hledisky, ale bude přihlížet i k názorům osob určených na jednotlivá místa, úkoly, kompetence a odpovědnosti budou navzájem odsouhlaseny,  hodnocení pracovišť - bude uplatňován systém hodnocení pracovišť, který umožní získat přehled o nárocích a zátěžích na různých místech a stanovit měřítko pro spravedlivé a odpovídající mzdy,  personální plánování - potřeba pracovníků se zřetelem k budoucímu rozvoji podniku bude pečlivě zjišťována co do kvality i kvantity, mladým pracovníkům bude poskytnut přiměřený čas k rozvoji a přizpůsobení nárokům budoucích činností, pracovníci budou včas seznamování s připravovanými strukturnímu změnami, 2. Oblast zaměstnanosti  rozsah zaměstnanosti - při přijímání nových pracovníků bude uplatňována opatrnost, aby nemuseli být někteří při krátkodobém poklesu zaměstnanosti propouštěni,  požadavky na pracovníky - bude usilováno o optimální soulad požadavků pracoviště se schopnostmi pracovníků, při stejných dispozicích budou mít zájemci z řad vlastních pracovníků přednost, ženy budou mít stejné šance jako muži, starší pracovníci a částeční invalidé dostanou příležitost podle možnosti,  získávání pracovníků - podnikové klíma a ostatní pracovní podmínky by měly být ta-

Normy chování




kové, aby dosavadní pracovníci přiváděli početné uchazeče a ti se hlásili i spontánně, rozhodujícím kritériem při získávání pracovníků by měla být jejich odborná a morální způsobilost a mzdové nároky pohybující se v rámci mzdového systému uplatňovaného v organizaci, nástupní doba - nově nastupujícím pracovníkům bude poskytnuta důkladná a systematická podpora při jejich uvádění do pracovní činnosti a začleňování do pracovního kolektivu,

3. Oblast vzdělávání Široké vzdělávání pracovníků, které slouží jejich odbornému zdokonalení je zájmem podniku, který bude proto podporovat snahy o další vzdělávání pracovníků a vytvářet jim pro to vhodné podmínky. 4. Oblast informací 

množství a četnost informací - s cílem integrovat pracovníky do podniku budou jim poskytovány pravidelné, systematické a včasné informace nejen o jejich vlastním úseku práce, ale i o celém podniku a jeho okolí, zpětně pak příjmem informací od pracovníků musí jejich nadřízení poznávat jejich postoje a reagovat na ně,  návrhy - podnik uvítá a bude stimulovat předkládání nápadů, podnětů a zlepšovacích návrhů, bude je podle možnosti realizovat a honorovat,  stížnosti - bude vytvářeno klíma, aby každý pracovník měl právo a povinnost oznámit nedostatky v odborné nebo personální oblasti příslušnému vedoucímu, který bude povinen stížnost objasnit a nedostatek odstranit. 5. Oblast vedení lidí Mezilidské vztahy budou budovány na zásadě důvěry a spolehlivosti a na pravidlech lidské slušnosti. Každý pracovník dostane ve své pracovní oblasti co možná největší samostatnost. Rozhodnutí budou přijímána na nejnižší hierarchické úrovni, která může otázku posoudit, což však nevylučuje ukázněné chování pracovníků a jejich zapojení do existující organizace a kontroly ze strany nadřízeného. 6. Oblast kvalifikace Vedoucí budou zařazovat pracovníky na pracovní místa přiměřeně jejich atestované kvalifikaci a budou je vhodně vést v jejich dalším individuálním rozvoji, atestace budou probíhat periodicky a jejich výsledek bude sdělován pracovníkům. 7. Oblast mezd a platů Zásadou bude diferencované odměňování (podle výkonu, kvalifikace, nároků pracoviště, chování, délky zaměstnání), s nímž budou pracovníci seznámení a které by se mělo pohybovat nad průměrem výdělků obvyklých v odvětví a regionu. Dodatečným stimulem k optimálnímu výkonu budou prémie, které se vyplácejí individuálně, dlouhodobým pracovníkům firmy budou za jejich věrnost poskytovány odměny za odpracované roky. Příplatky budou udržovány na nízké úrovni. 8. Oblast přeložení a povyšování 

přeložení - bude prováděno především za účelem dosažení lepšího uspokojení pracovníka se svou prací, pokud však bude nutné z technického nebo organizačního důvodu, bude snaha je uskutečnit bez nátlaku a za snesitelných okolností,  povýšení - uvolněné vedoucí funkce budou zásadně obsazovány pracovníky z vlastních řad a jen tam, kde nebude vhodná náhrada budou zaměstnáni uchazeči z okolí podniku, přičemž určující při volbě nástupců do vedoucích funkcí budou jejich řídící a odborné kvality. 9. Oblast uvolňování pracovníků

162


163



dobrovolné odchody - odcházející pracovníci by měli podnik opouštět s co nejlepším dojmem, proto podnik bude dodržovat smluvní výpovědní lhůty a po podání výpovědi z jejich strany se k nim bude chovat stejně jako dříve s tím, že dobrým pracovníkům umožní i jejich zpětný návrat,  propuštění - bude uplatňováno u pracovníků, kteří ani po předchozím pohovoru neuspokojí nároky na výkonnost nebo se nezapojí do pracovního společenství, 10. Oblast sociální 

sociální jistoty - podnik bude usilovat o udržení jistoty pracoviště svým zaměstnancům jako ocenění jejich zásluh a stabilizaci jejich sociální situace,  zdravotní péče - podnik bude realizovat bezpečnostní opatření, úrazovou a zdravotní prevenci včetně zdravotní služby první pomoci,  pojištění - podnik bude důsledně plnit své povinnosti vyplývající z právních norem v oblasti sociálního a zdravotního pojištění pracovníků, všichni pracovníci budou pojištěni proti pracovním úrazům a navíc jim podnik bude přispívat k jejich samostatnému důchodovému pojištění,  sociální služby - podnik bude přispívat pracovníkům na závodní stravování dle možností daných platnými předpisy, pronajímat podnikové byty a pokoje za výhodné ceny, přispívat finančně na získání vlastního bytu, poskytovat finanční výpomoc a poradu v případě potíži a nouze a podporovat smysluplné využívání volného času. 11. Oblast zaměstnaneckých organizací. Bude uznáváno právo každého pracovníka stát se členem zaměstnanecké organizace, která bude zastupovat jeho zájmy. Za členství v takové organizaci nebude pro pracovníka vyplývat žáden postih. Zákonem stanovené povinnosti k zaměstnancům budou rozšířeny pomocí kolektivní smlouvy.

9.3 Management a jeho specifika v MSP Management obvykle charakterizujeme jako cílevědomé řízení a v tomto pojetí obsahuje řadu aktivit a činností, jejich usměrňování musí být s ohledem na cíle podniku. Členění provádíme nejčastěji s vazbou na obsah a čas, pak rozlišujeme: - strategické řízení, taktické a operativní řízení ( obsahem je míra komplexnosti řešených činností, úroveň řízení a časový horizont). Strategický management : je realizován na úrovni TOP managementu, vlastníkem nebo manažerem, příp. výkonným vedením. Zaměřuje se na klíčové problémy existence firmy, koncipuje směry rozvoje, má dlouhodobější charakter. Taktické řízení : jedná se o řídící aktivity, jejichž směr působení je dovnitř do podniku, přenos strategie do ročních plánů a rozpočtů. Těžiště spočívá ve finančním plánování a řízení ekonomiky firmy. Operativní řízení: jedná se o aktivity a činnosti, které vedou k realizaci taktických záměrů formou operativních plánů, vnitropodnikových nástrojů s krátkým časovým horizontem. V této oblasti hrají významnou roli výkonní vedoucí pracovníci ( příklad mistři a odborníci v technických, technolog. a organizačních funkcích),odtud se odvozuje charakteristika výrobního procesu a jeho budoucí efektivnost. Provozní management (control)- představuje nejnižší stupeň řídící činnosti s vazbou na výkonné procesy (dílčí i souhrnné, hlavní i pomocné a obslužné), většinou je chápán jako řízení procesů v reálném čase. Produktový management – je chápán jako řídící aktivity, které jsou spojeny s analýzami a hodnocením stávajícího portfolia produkce ( sortimentu, křivka životnosti výrobku, zařazování nových výrobků, inovace).

Členění z hlediska času a komplexnosti úkolů


164

Představuje přístup řízení, který je uplatňován při prosazování závažných změn – formou tvorby a realizace projektů (, což předpokládá obtížnost, složitost, určitou délku trvání,finanční náročnost, ale i týmovou práci..), tzn. řadu jedinečných akcí, které do budoucna ovlivní chod podniku.

Projektový management

Usměrňování všech činností provádíme v chodu řízení jednotky prostřednictvím ekonomických nástrojů a metod, formou sledování, vyhodnocování a regulace dosažených ekonomických veličin. Nástrojem jsou finanční plány, věcné plány jednotlivých oblastí, motivační nástroje vázané na výsledky hospodaření. Systém ekonomických nástrojů a ukazatelé pro hodnocení hospodářské činnosti se završuje v rozborech a při tvorbě plánů.

Finanční a ekonomické řízení

Tento výraz je využíván pro komplexní řízení všech činností, které nepředstavují základ, tj. určitou kostru systému řízení podniku. Vycházíme z nutnosti zabezpečit : výrobní funkci - zajištění daného předmětu činnosti = business core), ale i dalších potřebných činností k podnikání. Které nejčastěji nazýváme pomocnými, obslužnými, ale často i správními a organizačními procesy. Příkladem může být: podnik výrobní, ale musí dále zabezpečovat - správu nemovitostí vč.úklidu, dodávky energií, podpůrné služby a činnosti, dopravu, údržbu, stravování, likvidaci odpad., informační techniky a technologie, účetní a mzdové agendy..). V rámci předmětu EKPO jsme je nazývali pomocnými a obslužnými činnostmi, hlavní je výroba a odbyt.

Facility management

Obr. 9-6 Členění faktorů, ovlivňujících prosperitu MSP8

Komentář k obrázku : KO faktory - jedná se o řadu momentů, jejichž nedodržení může ovlivnit podstatně chod organizace, příklady z externích – povodeň, ekonomická krize, legislativní opatření, z interních (zákaz provozu z důvodu hygieny, požárních předpisů, nedodržení normy..), což souvisí např. s neschopností, špatné podnikatelské riziko, finanční otázky… OK faktory – dodržování řídících zásad, pravidel, regulací, subjektivní omezení ( kapacit, trhu..).

Komentář

Prosazování cílového přístupu – „Dělejme co je třeba a ne to, co jsme dělali dosud“, Cílem podnikání není peníze ušetřit, ale vydělat ( zhodnocení vložených prostředků je vždy dlouhodobým cílem, krátkodobé ekonomické přínosy jen prostředkem k přežití. Pro běžné rozhodování musí být cílem základní model efektivního chování

Nové myšlenky

8

Využijeme doporučení autorů z VŠE :( Veber, J. a Srpová, J.- Podnikání MSF) k členění na faktory KO a OK.


165

Je nutné zabezpečit jednoduchý vztah :  maximalizace přidané hodnoty  minimalizace nákladů Tento jednoduchý vztah efektivního chování musí být zohledňován nejen ve vlastní výrobě, ale ve všech procesech podniku. To předpokládá :  nové pohledy na formulace cílů a na přínosy pro firmu,  nové pohledy na hodnocení firem.

Model efektivního chování firmy

Zaměření na efektivnost produktů ( všech výrobků, služeb, prací..) znamená odpovědi na otázky:  které produkty jsou pro firmu efektivní ( nyní,i v budoucnu),  jaký počet a struktura vyráběné produkce je vhodná,  jaký je podíl tržeb za jednotlivé výrobky ( současný stav a vyhodnocení 2 -3 let zpětně),  jaký podíl na trhu má určitý produkt nebo skupina,  jaká je technická úroveň našich výrobků ( srovnání s konkurencí),  jsme závislí na 1 nebo více dodavatelích, odběratelích..,  spokojenost s našimi produkty ( monitoring, reklamace..),  známe silné a slabé stránky našich produktů,  kam směřuje technický rozvoj a inovace v našem oboru podnikání?

Zdroje příjmů

Cílem není vyrobit, ale prodat, udržet si zákazníky a získat nové. Z toho plyne i nový pohled na výkonnost firmy :  od zákazníka k produktům a následně procesům a  od minulosti k budoucnosti. Zákazník se tak stává výchozím momentem, determinuje další momenty, tj. produkty a procesy. Motta : „ Každý výrobce žije z peněz zákazníků, obchod znamená nalézání produktů pro existující zákazníky“

Cíle

Obrázek 9-7 Priority výkonnosti a časový aspekt hodnocení Výrobní procesy

minulost

Rozhodující typ přístup pro hodnocení

produkty

zákazníci

Současná realita Monitorování a hodnocení v reálném čase

budoucnost

Hodnocení s ohledem na budoucí vývoj


Pro výrobce, vlastníky i manažery má prioritní význam informace, jaký je potenciál nákupů v daném časovém období, jaký je podíl tržeb z konkrétních výrobků, jaký je potenciál rozvoje podniku

166 Další nutné podmínky a předpoklady

Obrázek 9-8 Další podmínky

Potenciál rozvoje prodejů

Potenciál rozvoje produktů

Orientace na zákazníky

potenciál rozvoje procesů

Inovační procesy

Provozní základna

Okruh změn začíná úpravou hodnotového systému organizace, což znamená :  plnění požadavků zákazníka je samozřejmostí ( cena-kvalita- čas),  respektování hlasu zákazníka ( při hodnocení investic, zavádění nových výrobků, organizační změny..),  koncipování programů partnerství s klíčovými zákazníky i dodavateli,  nepodceňovat drobné projevy nespokojenosti zákazníků, ani pracovníků s nimi spolupracujících. Obrázek 9-9 Srovnání výrobní, marketingové a CRM koncepce Výchozí bod

Výrobní Výrobní Výroba koncepce koncepce

Marketing. koncepce

CRM koncepce

Trh

východisko

prostředky

výrobky

prodej zisk z objemu a propagace prodeje

potřeby

marketingový

zákazníka Zákazník

výsledky

mix

vztahy

MNG

hodnoty

přístupy

zisk

potř. zák. přínosy ze vztahu

Management zohledňující zákazníka


167

SHRNUTÍ KAPITOLY Uvedený výčet a charakteristika nejznámějších přístupů managementu, zejména strategického, včetně jejich představitelů, vybraných metod, užívaných v současném managementu podniků, tvoří základ pro další oblasti, jako jsou : etika podnikání, kultura organizace. Práce s lidmi je trvale nejdůležitější součástí procesu řízení v podnicích. Znalostí koncepcí řízení v oblasti výroby, marketingu, organizace procesu řízení, atp. – to vše předpokládá kvalifikované pracovníky, péče o ně, tzn. vhodný stimulační a motivační systém, včetně systému hodnocení. Systém hodnocení podniku musí vždy vycházet z : - hodnocení výkonnosti ( kvantitativního i kvalitativního), - z účinnosti zabezpečovaných procesů a činností ve firmě, - z účinné podpory inovací a všech rozvojových aktivit pracovníků.

Shrnutí kapitoly

DALŠÍ ZDROJE 1. PITRA, Z. Zvyšování podnikatelské výkonnosti firmy. Praha: Ekopress s. r. o. 2001. ISBN 80-8611964-5. 2. KONEČNÝ, M., WAGNEROVÁ, E., NULLOVÁ, M. : Inovační podnikání. Karviná : OPF 2003. ISBN 80-7248-180-0. 3. WALKER, J.A., a kol. Moderní personální management. Praha : Grada Publishing 2003. ISBN 80247-0449-8.


168

10 PODNIKATELSKÁ ETIKA A PODNIKOVÁ KULTURA V MSP, VLIV NA INOVACE RYCHLÝ NÁHLED DO PROBLEMATIKY KAPITOLY PODNIKATELSKÁ ETIKA A PODNIKOVÁ KULTURA V MSP, VLIV NA INOVACE V kapitole je kladen důraz na ozřejmění pojmu podnikatelské etiky a kultury, její vliv na podnik jako takový, kdy důraz je opět kladen na malý a střední podnik. V druhé části kapitoly je návaznost na podnikání v inovacích a jejich důležitost pro rozvoj podniku a význam pro podnikání vůbec.

Rychlý náhled

CÍLE KAPITOLY PODNIKATELSKÁ ETIKA A PODNIKOVÁ KULTURA V MSP, VLIV NA INOVACE Po úspěšném a aktivním absolvování této KAPITOLY Budete umět:  chápat nutnost etiky a kultury v podnikání  promýšlet možnosti propojení uvnitř podniku i ve vztahu ke kultuře a etice podnikání

Budete umět

Získáte:  přehled o pojetí podnikové kultury,  přehled o důležitosti inovací v podnikání.

Získáte

Budete schopni:  definovat základy podnikové kultury a podnikatelské filosofie,  zjednodušeně navrhovat základy pro jejich tvorbu a předpoklady pro jejich účinnost  navrhovat jednoduché normy pro chování jednotlivců a pracovního kolektivu v rámci realizace dané strategie..

Budete schopni

KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY PODNIKATELSKÁ ETIKA A PODNIKOVÁ KULTURA V MSP, VLIV NA INOVACE Etika, kultura, inovace, kodex

Klíčová slova

10.1 Podniková kultura Slovo „kultura“ původně v latině označovalo obdělávání půdy, země. V moderních společenských vědách je kultura chápána široce jako vnášení lidského ducha a umu do věcí a lidí. V obecném povědomí slovo „kulturní“ označuje přetvoření původních skutečností a vytvoření nových. Mluvíme o kulturním životě jako o životě majícím smysl, o životě nacházejícím naplnění. Jako kulturní označujeme vztahy, které jsou podřízeny stanoveným a uznávaným pravi-

Obecně


169

dlům.V nejužším významu je pak kultura chápána jako produkt umělecké tvorby (výtvarná, divadelní, hudební kultura). V nejširším pojetí je kultura chápána jako protiklad přírody, produkt člověka. Zahrnuje vše, co člověk v průběhu generací vytvořil (materiální produkty, ale i myšlenky, ideje ). V procesu socializace každého jedince jsou tyto produkty předávány dalším generacím. Kultura se stává novou realitou, ve které člověk žije společně s ostatními jako člen širokého společenství. Stává se prostředím, které vyžaduje od člověka určité chování. Pod pojmem podniková kultura se chápe typické jednání, uvažování a vystupování členů firmy. Tvoří jednotu společných hodnotových představ, norem, vzorců jednání a projevuje se navenek jako forma společenského styku mezi spolupracovníky a ve společně udržovaných zvycích, obyčejích, pravidlech a materiálním vybavení. Kultura organizace je odrazem lidských dispozic, myšlení a chování lidí v podniku. Je produktem minulých činností a současně omezujícím faktorem činností budoucích. Je poznatelná, působí na lidské vědomí i podvědomí a v obojím se také projevuje. Kultura organizace je extrémně setrvačná, a proto se velice těžko a dlouhodobě mění: je kvalitativní veličinou, kterou nelze exaktně vyjádřit nebo kvantifikovat. Je sdílená, ne dohadovaná, to znamená, že její změnu nelze jednoduše nařídit nebo se o ní dohodnout. Kultura organizace je strukturovaná, a přitom je sama součástí kultur vyšších řádů, např. kultury oboru, regionu, národní kultury. Podniková kultura je především specifický způsob komunikace a interakce mezi lidmi. I ona obsahuje zásady, pravidla a sociální normy (psané i nepsané), ovlivňující a upravující vzájemné soužití a vztahy v daném společenství. Firemní kultura může být vytvořena spontánně (nějakou kulturu podnik vždy má – i nekultura je kultura) nebo je výsledkem cílevědomého působení vedení firmy. Podniková kultura stejně jako kultura národa vzniká, rozvíjí se a mění v konkrétním čase. Má přechodný charakter a je ovlivňována neustálou konfrontací s podnikatelskými prioritami, dynamikou vnějšího prostředí. Nicméně i ona má svou tradici a setrvačnost, což je významné a je třeba brát to v úvahu při plánech na její změnu. Stejně jako jiné kultury je i podniková kultura produktem dlouhodobého procesu učení a vzájemného působení. Zvolená řešení, postupy a normy se vyhodnocují nejen ve vztahu k cílům a strategii firmy, ale i vzhledem k širšímu ekonomickému a sociálnímu okolí, s ohledem na kulturní tradice a zvyklosti. Nezanedbatelným faktorem je ochota zaměstnanců přijmout a akceptovat nové postupy a normy. Pojem podniková kultura je v manažerských teoriích módním tématem od osmdesátých let. Na podnikové kultuře je zajímavé to, že je jednoznačně měkkým a celostním fenoménem, od kterého se očekávají tvrdé výsledky. Dalším významným faktorem je, že v případě změny lze nové kultury dosáhnout pouze za použití tvrdých prvků - tedy změny strategie, struktury a organizace. V podniku musíme vytvořit novou organizační strukturu, nové komunikační cesty, nové kontrolní mechanismy, nová kritéria pro obsazování pracovních pozic a nové společenské vztahy. Podniková kultura rovněž velmi úzce souvisí s podnikovou filozofií, ovlivňuje její tvorbu a zpětně je touto filozofií ovlivňována. Určuje také základní cíle, zásady, formy a metody řízení lidských zdrojů, určuje kritéria, míru přijatelnosti, způsoby jednání a vedení lidí. Týká se to především oblastí výběru a přijímání nových pracovníků, hodnocení řádových i řídících zaměstnanců, tvorby zásad řízení profesní kariéry a formulování pravidel uvolňování pracovníků. Na druhé straně však i personální řízení zpětně ovlivňuje existující podnikovou kulturu, zejména pokud se jedná o adaptační procesy a dále o výchovu a vzdělávání pracovníků. Personální procesy tak mohou podporovat existující podobu podnikové kultury nebo vytvářet podmínky pro její aktuální nebo perspektivní změnu, což závisí na rozhodnutích řídících pracovníků na všech úrovních.

Podniková kultura


170

Obrázek 10-1 Hodnoty tvořící podnikovou kulturu Potřeby zaměstnanců

Jistota a seberealizace SYMBOLY NORMY HODNOTY

Výkonnost

   

Vnitropodniková komunikace

Hodnoty v jádru podnikové kultury představují základní cílové chování. Normy z těchto hodnot vycházejí a formulují postupy a chování v typických situacích. V symbolech jsou normy a hodnoty konkretizovány, symboly jsou také součástí viditelné části kultury. Podniková kultura tak prakticky přispívá k sjednocení podnikových požadavků s potřebami pracovníků.

10.2 Podniková etika Etiku organizace lze nejobecněji charakterizovat jako univerzální morálku, kterou organizace přijímá a dodržuje. Oblast řízení, zvláště pak podnikatelských aktivit, je velice citlivá na dodržování etických principů. Zavedení a dodržování etických principů, společenských norem, respektování morálních zásad a hodnot prolíná nejrůznější manažerské aktivity a dotýká se jak etického chování manažera či správního pracovníka, tak etického chování celé organizace.

Etika organizace

Etické chování manažera je spojeno jednak s osobnostními vlastnostmi manažera, jako je věrohodnost, poctivost, smysl pro čestné jednání, nestrannost ve vztahu k spolupracovníkům, dodržování slibů, zachování důvěrnosti, jednak s preferováním zájmů řízeného objektu před osobními zájmy manažera, jejichž mezní podobou je „tunelování“ organizace. Etiku organizace chápeme jako řadu symptomů, které charakterizují žádoucí či nežádoucí chování, jako je dodržování či obcházení zákonů, budování vzájemné důvěry, dodržování smluvních závazků včetně příslušných termínů nebo zneužívání děr ve smluvních vztazích a spoléhání na nepružnost soudů, platební disciplína, placení daní, vztah k zaměstnancům, ochrana životního prostředí apod. Lze říci, že etika v řízení je charakteristickým rysem odpovědného jednáním manažerů, odborových vůdců a jiných lidí, kteří prosazují určité zájmy v ekonomickém prostředí. Spojují se zde kritéria věcné přiměřenosti (odborné znalosti, zkušenosti) a lidské přiměřenosti (kvalita chování) způsobem, který si vzájemně neodporuje. Není možné vytvořit absolutně spravedlivý řád. Lze se

Etika v řízení


171

jen snažit o co nejkompromisnější řešení, proto se dnes setkáváme stále častěji s pojmem společenská odpovědnost, která by měla nahradit pojem manažerská etika. Manažerská etika vychází z konkrétní odpovědnosti kvalifikovaného pracovníka, kdy etické jednání výchozím bodem pro podporu úspěšnosti firmy. Upřímnost, odvaha, ochota riskovat kritiku, porozumění, čestnost – jsou žádoucími vlastnostmi manažera. V rozhodovacím procesu u podnikatele či manažera však zdůrazňujeme v jeho jednání zejména otázku přijímání odpovědnosti za podnikatelský subjekt ve všech jeho funkcích. Jedná se zejména o odpovědnost vůči:  spotřebitelům, zákazníkům,  vlastním zaměstnancům,  spoluvlastníkům,  konkurenci,  k finančnímu trhu, platné legislativě,  obci, regionu ve kterém firma působí, orgánům státní správy..  k životnímu prostředí, atp. O definici pojmu etika se již řadu lez pokouší celá řada autorů, shodu lze vidět v obecném vyjádření etiky jako teorie morálky. Morálka vždy vyžaduje projevování se prostřednictvím příkazů a zákazů, aby se člověk choval určitým způsobem a zároveň mu zdůrazňuje, proč se má chovat tak a ne jinak. DEFINICE 10-1 Etika všeobecně představuje:   

nauku o lidských záměrech a konáních z hlediska chápaného dobra a zla, vědu, která zkoumá morálku a hledá všeobecnou zásadu, která by člověku ukazovala, co má dělat, a o co má v životě usilovat, jak se má chovat k jiným lidem, vědu, která se věnuje všemu dobrému a zlému, správnému a nesprávnému.

Etika tedy zkoumá vztahy lidí k jiným lidem, vztahy lidí ke společnosti a člověka k sobě samému. Etické formy fungovaly a fungují také v ekonomické sféře společnosti. Důležitost tohoto tvrzení vyplývá z toho, že s ekonomickými jevy a skutečnostmi různého druhu se střetává prakticky každý člen společnosti. Pojmy jako práce, mzda, úrok, zisk, podnikání a mnohé další jsou součástí každodenního života. Obsah uvedených pojmů a pochopení jejich vzájemných vztahů a důsledků jsou předmětem zájmu ekonomické teorie. Podnikatelská etika je fenomén, který nejvíce v posledním období, zaznamenává obrovský rozmach. Kořeny podnikatelské etiky sahají do USA, kde od začátku 80-tých let prožívá skutečnou explozi. Prosazuje se jednak v množících se teoretických článkůa speciálních publikacích, či už na úrovni praktického vyučování v různých typech obchodních fakult, škol, orientovaných na řízení a podnikání nebo také na odborné filosofii a etice. Tento trend se postupně rozšiřuje také do vyspělých ekonomik západní Evropy. Dnes už není pochyb o tom, že nejde jen o módní vlnu, ale o široko pochopené úsilí zkoumat ekonomicky produktivně. Podnikatelská etika je disciplína, která zkoumá co je správně a nesprávně, dobré a zlé, morální a hodnotově přijatelné, či sporné ve světě podnikání. Je založená na předpokladech dobrovolného respektování morálních norem a hodnot v podnikání, jako jsou pojmy : zodpovědnost, čestnost, statečnost, důvěra, spravedlivost – a to tak ve vztahu k podnikatelským partnerům, akcionářům, spotřebitelům , tak i obecně k veřejnosti.

Podnikatelská etika


Postoj podniku, resp. jeho představitelů k tvorbě zisku a v této souvislosti k etice podnikání našel svůj výraz v takzvaném řebříčku s pietními příčkami, kde: 



 



172 Příkladem srovnání jsou postoje podnikatelů k zisku

Na první, nejspodnější příčky jsou firmy, „amorální“. Jejich přístupy k obchodní činnosti jsou krátkodobé a jediným cílem je získat co největší masu zisku a to za každou cenu. Vztah a starostlivost zaměstnavatele k zaměstnancům je nulová. Ti představují pouhý výrobní faktor v dané organizaci. Přístup firem na druhé příčce se nazývá legalistickým. Tyto firmy se pohybují v rámci zákona a jejich vztah k etice vychází z litery zákona, ne z jeho ducha. To, co podle nich neporušuje zákon, neporušuje ani etické přístupy. Ve většině těchto firem nejsou etické kodexy a všechno se přizpůsobuje základnímu principu nepodnikat nic, co by poškodilo firmu. Třetí stupeň – zahrnuje firmy vnímavé a kladně reagující. Jejich vedoucí představitelé jsou si vědomi, že by neměli postupovat legalisticky, i když většinou tak dělají. Postupně vzniká v jejich vědomí o nevyhnutelnosti rovnováhy mezi ziskem a etikou. Firmy čtvrtého stupně přistupují k etickým otázkám s angažovaností i když bez organizace a dlouhodobého plánování. Etické hodnoty pokládají za účast své firemní kultury. Firmy vydávají etické kodexy zahrnující jejich postoje k zásadním hodnotám. Problémy řešení s vědomým etickým důsledkům zároveň a možných ziskových hledisek. Ve firmách existuje úzká spolupráce se zaměstnancem. Firmy pátého stupně se nazývají etickými organizacemi. Prosazují výrazné etické hodnoty, například ve vztahu k zaměstnávání pracovníků, jejich výcviku, odměňování i propouštění.

Posláním podnikatelské etiky je upozornit na nepřístupnost privilegování zisku v ekonomické činnosti na úkor člověka a kvality života. Z toho hlediska by etika i v našich podmínkách měla fungovat jako korekce podnikatelského řízení, které je sice legální, ale morálně a hodnotově sporné.

Poslání

Důležitost etiky v práci manažera je opodstatněná, ale pro úspěšnou činnost manažera je potřebné seznámení se především s aplikovanými etikami, kterými jsou podnikatelská etika a manažerská etika.

Etika řízení

Podnikatelská etika reprezentuje ekonomiku založenou na humánním principu, který zdůrazňuje, že podnikatelské aktivity nejsou samoúčelné, ale uskutečňující se pro lidi a s lidmi. Podnikatelská etika se charakterizuje jako normativní etika, která se zabývá působením morálních norem a principů na všech úrovních ekonomiky. Předmět podnikatelské etiky se chápe jako oblast konfliktu mezi ekonomickou a etickou racionalitou, mezi individuálními a všeobecnými zájmy, ale také mezi principem maximalizace zisku a principem spravedlivosti. Stupně

Podnikatelská etika má čtyři stupně navzájem velmi úzce propojené a to:  Etika jednotlivce  Etika organizace  Etika systému  Globální etika.


173

Jednou z nejkomplikovanějších součástí podnikatelské etiky je mezinárodní ( globální) podnikatelská etika. Důvodem komplikací je zejména skutečnost, že celá řada firem vstupuje na mezinárodní trhy a internacionalizuje tak svoji činnost. Mnoho odvětví se stalo globálními. Globalizace trhu vyjma výhod přináší i celou řadu etických problémů. Světové hospodářství není monolitým systémem, ale je to systém vytvořený z ekonomik mnoha krajin, ze kterých každá má svůj vlastní politický systém, vlastní sociální a historické pozadí. Etické minimum, které by měl manažer dodržovat, zahrnuje:  Být zodpovědný ve vztahu ke všem zainteresovaným skupinám  Rozpoznat dobro od zla, morálně správné do morálně nesprávného  Činit čestně  Zůstat sám sebou a nestylovat se do pózy někoho jiného  Být emfatický k problémům jiných lidí

Etické minimum

Jde o přesídlení se vnímání do ekonomického života jako sféry, která by neměla jednostranně sloužit úzké části obyvatel na obrovské obohacování, ale především jako sféry, které poslání je sloužit životu a přispívat tak společnému dobru ve smyslu Aristotela, Adama Smitha, Roberta Solomona, Petra Ulricha a jiných. Jsou to právě manažeři, kteří mohou v prosazování této idey zahrát klíčovou roli. Šest úrovní morálky manažera a etický profil: 1. Základní slušnost a dodržování zákonů – manažer by neměl klamat, škodit jiným. Měl by jednoznačně plnit povinnosti a služby, které dal spolupracovníkům. 2. Zvládnutí konfliktů mezi osobními a služebními zájmy – zvládnutí situací, když osobní zisk by měl jít na úkor firmy, například na služební cesty spojené se soukromými návštěvami. 3. Ochota sloužit lidem a férovost – vyšší úroveň morálky, která vyžaduje snahu manažera sloužit podniku a jeho zaměstnancům, stejně tak jako klientům a zákazníkům. 4. Demokratická zodpovědnost – sesouladění vlastního konání se zájmy jiných. 5. Aktivní účast na určování podnikové politiky – manažer by měl umět určit, které rozhodnutí a akce jsou etický správné a které ne. Měl by se aktivně podílet na odstraňování diskriminace a nemorálních praktik spolupracovníků. 6. Umění kompromisu a sociální integrace – byť schopný kompromisních rozhodnutí a spolupráce a integrace s jinými. Obrázek 10-2 Redenbechův a Robinův model stádia morálního rozvoje podniku

Rovnovážný zájem Zájem o etiku a zisk

5. stupeň ETICKÝ 4. stupeň Eticky se rodící Nerovnovážný zájem

3. stupeň Společensky zodpovědný 2. stupeň 1. stupeň

FORMÁLNĚ PRÁVNÍ AMORÁLNÍ

Morálkaprofil


1. stupeň – amorální Na této úrovní se podnik řídí zásadou, že jeho chování je etické, dokud jeho nečisté praktiky nejsou odhalené. Etické prohřešky jsou brané jako nutné náklady na podnikání. Neexistuje tu žádný etický kodex nebo norma, všechno je přirozené jen a jen principu: Získej maximum co můžeš a uteč. 2.stupeň – formálně právní Podnik dělá všechno proto, aby jeho činnosti byla po formálně právní stránce v pořádku. Pohybuje se výhradně na půdě legality, a když maximálně využívá legislativní dodatky ve svůj prospěch. V případě, že se objeví společenské problémy, na škody, které způsobí reaguje vždy ex-post a to buď prostřednictvím oddělení pro styk s veřejností (public relations) nebo přes svého mluvčího. V případě, že existuje podnikový morální kodex, je zaměřený jen na požadavky loajality zaměstnanců vůči firmě. Ekonomický výsledek je stále výhradním ukazatelem všech hodnocení a odměn. 3. stupeň – společensky zodpovědný Management podniku si začíná uvědomovat, že dělat jen na základě formálně právní roviny nestačí. Narůstá zájem o podnikatelskou etiku, i když více z pragmatického hlediska poznání, že byť etický se vyplácí také trhově. Podniková kultura odráží zodpovědnější občasný postoj, nezaměřuje se výhradně na své akcionáře, ale bere ohled také na širší veřejnost. Zvyšuje se vyváženost zájmu o zisk s etickou stránkou způsobu jeho dosáhnutí, také když chybí charakter konkrétních systémových a organizačních opatření. Etika je v centru zohledňování více uvědomělých jedinců na rozhodujících postojích, jako na osobní zainteresovanosti každého zaměstnance. 4.stupeň – eticky se rodící. Etické hodnoty se už stávají součástí podnikové kultury. Podnikový management vychází z přesvědčení, že je možné dělat správnou věc. Jeho nejvyššími hodnotami se stávají klíčové hodnoty podniku, které jsou jak veřejně deklarované v jeho materiálech jako výchozí politika firmy. Na tomto stupni je už zjevná snaha vedení podniku přímo reagovat na vznikající společenské problémy a hlásit se veřejně ke společenské zodpovědnosti. Při ekonomických rozhodnutích až management přihlíží k jejich morálních dopadech. Naproti tomu ještě na tomto stupni nejsou konkrétní zapracované etické principy a zásady do celé organizační struktury podniku. Chybějí například systémové opatření, které by zamezili vzniku neetických postupů ve vnitropodnikových vztazích. Etika není rovnoprávní součástí strategického plánování, i když je s ní uvažováno při praktické podnikatelské činnosti.

174

Komentář k obrázku


Příklad grafického znázornění struktury etického kodexu

Obrázek 10-3 Etický kodex

DOKTRÍNA zmocňující dokument

PODPORA podnikové kultury

ETICKÝ KODEX

175

ZDROJ hodnoceni činnosti zaměstnanců veřejností

NÁSTROJ na odstranění neetického řízení

Koncepce řízení lidských zdrojů z poloviny 80. let dává odpověď na otázku, jaký způsob a jakou formu je třeba dát personálnímu řízení, aby mohlo plnit nové požadavky dané změnami prostředí. Představuje především novou filozofii a přístup k lidskému faktoru v organizaci. Základní rysy tohoto přístupu byly již od počátku charakterizovány zvýšením důrazu na:  zájmy managementu,  uplatnění strategického přístupu, tj. takového, do kterého se investuje v zájmu dosažení cílů organizace a posílení jejích zájmů,  dosahování přidané hodnoty pomocí lidí prostřednictvím procesu rozvoje lidských zdrojů a řízení pracovního výkonu (nový přístup k hodnocení pracovníků),  dosažení oddanosti lidí cílům a hodnotám organizace,  potřebu silné podnikové kultury vyjádřené v její deklaraci a poslání hodnot a posilované pomocí komunikace, vzdělávání a procesu řízení pracovního výkonu.

Koncepce, spojení kultury, etiky a ekonomické stránky

Toto pojetí metod k ovlivňování lidského faktoru se prosazovalo jako koncepce řízení lidských zdrojů, tj. podnikatelsky orientovaná filozofie charakterizovaná řízením lidí liniovými manažery s cílem dosáhnout konkurenční výhody.Někdy bývá také označována za „model souladu“ nebo „harvardský systém“. Její další vývoj pak přinesl rozpracování jednotlivých charakteristik přístupu a implementace systému do řízení firmy. Je nesporné, že v oblasti personální práce se střetávají dva aspekty: jednak ekonomická hlediska související s využitím lidské práce (zhodnocení lidského potenciálu i s ohledem na vložené prostředky na jeho zabezpečení a rozvoj), jednak sociální aspekty související s naplněním osobních cílů pracovníků, jejich motivací k seberozvoji, zvyšování kvalifikace a rozvoji tvořivosti, se spokojeností s pracovním místem, obsahem práce, pracovním prostředím, vnitřním klimatem apod. Manažer ovšem nerozhoduje o lidských vztazích ve vakuu. Musí se neustále vyrovnávat s ekonomickými tlaky na zvýšení produktivity, na zlepšení kvality výrobků a služeb a na kontrolu mzdových nákladů. K těmto ekonomickým tlakům přistupují tlaky sociální, vyplývající z další diversifikace pracovní síly, ze změn jejich požadavků a ze stále širší státní regulace. Také změny v oblasti technologie, marketingu a financování a posun směrem k internacionalizaci výroby nutně působí na rozhodování personalistů. Ale jsou i společnosti a firmy, u nichž náklady na pracovní sílu mohou přesáhnout 50 % celko-

Vztahy


176

vých provozních nákladů. Ve většině podniků tento procentuální podíl v současné době roste. Tato skutečnost ovlivňuje negativně náklady podniku a jeho konkurenční schopnost. Snížení těchto nákladů může sice přinést krátkodobý efekt, dlouhodoběji se však projeví na snížení kvality fungování lidského faktoru a zhoršení výkonu organizace jako komplexního obrazu kvality jejího fungování. Mezi ekonomickými cíli vedoucími k výkonnosti organizace a sociálními cíli vedoucími k spokojenosti pracovníků je konkurenční vztah. Velikost personálních nákladů, které představují mzdy, prémie, sociální a zdravotní pojištění, náklady na školení a výcvik a sociální výdaje činí přibližně 20 až 30 % celkových provozních nákladů. Je však nutno vycházet z toho, že zdroje pro zabezpečení personálních výdajů včetně sociálních potřeb jsou závislé na efektu hospodářské činnosti. Nižší efektivnost organizace vede k nutnosti omezit tyto výdaje, čímž se zpravidla zhoršuje sociální klíma v organizaci a může dojít k ohrožení sociálního smíru a spolupráce mezi sociálními partnery (vedením podniku a zaměstnanci).

Efektivnost firmy a sociální politika

Potřeba zamezit možným konfliktům mezi těmito dvěma základními cíli vede k nutnosti vytvářet předpoklady pro sdílení společných cílů jak řadových zaměstnanců, tak managementu i vlastníků. Tímto sdíleným cílem by měla být prosperita a rozvoj firmy. Hledají se a uplatňují se nejrůznější formy účasti na hospodářském výsledku organizace.

10.3 Podnikání a inovace Světová praxe dokazuje, že mnohé MSP dosahují velkých úspěchů při zavádění nových výrobků, nových moderních technologií, při vytváření nové inovační kultury.Labilnost ve vnějším prostředí – kolísání cen surovin a energie, inflace, výkyvy měnových kurzů, změny v ekonomické politice států, transformace technologického prostředí a stupňování mezinárodní konkurence vedly k tomu, že tradiční modely řízení firem doznávají značné změny. Za těchto podmínek se malé a střední firmy snaží využívat kromě výhod specializace i možností, které poskytuje výrobní kooperace, rozšiřování výroby, společný výzkum a vývoj a také rozdělování finančního rizika. Jedině spojeným úsilím v celé řadě směrů mohou malé firmy počítat se stabilní situací ve struktuře ekonomiky, s úspěšnou konkurencí a spoluprací s velkými společnostmi. 



MSP lze v podstatě rozdělit do 2 skupin, podle toho, jak podnikatelsky působí: Klasická, kdy podnikatelé maximálně spoléhají na své zdroje a snaží se o dosahování jejich maximální rentability. Jedná se tedy o podnikatele, kteří se snaží udržet na svých zaběhaných pozicích a praktikách, dosahovat prosperitu, aniž by uplatňovali nějaké inovační prvky, zejména takové, na které jim vlastní zdroje nestačí. Inovační, kdy podnikatelé se snaží uplatňovat potřebné inovační prvky v systému řízení firmy, v podnikatelských aktivitách, uplatňování nových technologií, zavádění výroby nových výrobků, atd., i když vlastní zdroje nestačí a působí zde řada rizik. Podnikatel inovačního typu přistupuje k řešení otázky jinak. Když si vytyčí cíl, zkoumá vnější prostředí, přičemž hledá alternativní možnosti. Hodnotí své zdroje a porovnává je s danými možnostmi. Nemá-li dost vlastních prostředků, hledá další zdroje jinde. Jedná podle nejvýhodnějších alternativ, přičemž využívá vlastních vnějších zdrojů (nejen materiálních a finančních, ale i investičních a intelektuálních), jejichž úplnou paletu malá firma zpravila nemá, se pochopitelně snaží najít a získat vnější zdroje, by mohla řešit vytyčené úkoly. Takový podnikatelský přístup se realizuje nejefektivnější vytvořenou sítí, sdružující ty, kdo mají potřebné zdroje.

Podnikatel v MSP


177

Obrázek 10-4 Nutná znalost chování dle inovační křivky i v roli manažera a podnikatele v čase

U malých a středních firem není možné vytvářet samostatná výzkumná centra z důvodu velké nákladnosti. Je tedy lepší, aby každý pracovník byl zapojen do inovací ve smyslu toho, aby byl podněcován k navrhování možných zlepšení výrobků, technologie či jiných postupů a činností. Tato aktivita by měla být oceňována patřičnou odměnou (finanční, možnost postupu, jiné výhody). Tímto způsobem se jistě ušetří nemalé finanční prostředky, zvýší výkonnost podniku, ale také se může změnit jeho postavení na trhu..

Inovace a MSP

Služby stojí na pomyslném středu mezi výrobou a obchodem v oblasti inovací. Originální vlastností služeb je, že můžou být zapojeny v praxi do spolupráce jak s výrobou tak s obchodem. A většinou tak tomu i je. Služba často potřebuje k tomu aby mohla být poskytnuta hmotný statek. V dnešní době se vyvíjí stále nové formy poskytovaných služeb v nesčetných oblastech lidského života. Tyto nové formy, jak již bylo uvedeno se však velmi silně vážou na nové typy výrobků, s nimiž přichází i nutnost inovované nebo zcela nové služby. Nejprudší rozmach inovovaných služeb přináší bezesporu internet a informační technologie jako takové, které jsou známkou existence tzv. informační společnosti. Inovační potenciál služeb tedy závisí hlavně na sledování oblasti výroby a obchodu a jejich nových výrobků či trendů.

Výrobky a služby

K zamyšlení pro každého podnikatele slouží zejména tyto otázky:  Jaká je inovační strategie firmy? Je dost konkrétní, je závazná a má podporu top managementu?  Existuje ve firmě živá inovativní kultura, která má podporu všech zaměstnanců a která je pevně zakotvena v organizaci firmy?  Jsou inovační procesy dostatečně efektivní, aby potenciálně úspěšné myšlenky byly včas rozpoznány a přeměněny v tržně úspěšné výrobky a služby?  Existuje společný vývoj nových produktů se zákazníky a dodavateli?  Je realizace inovativních myšlenek zajištěna a chráněna před neúspěchem takovými opatřeními jako je např. efektivní management zdrojů, management znalostí, výkonnostně orientované odměňování, pravidelný inovační controlling?  Promítají se inovační úspěchy pozitivně do finančních výsledků firmy?  Jistě bychom mohli najít ještě další otázky, ale na ty si budeme odpovídat postupně v rámci řešení konkrétních problémů. Jaké cíle vůbec inovační úsilí potřebuje splňovat, co ve firmě podporovat? Cílem inovačního úsilí je především generovat nové produkty a služby. Nikdo nepochybuje o tom, že nepřetržitá inovace portfolia produktů a služeb je důležitá. Přitom se ale zapomíná, že inovacemi v oblasti interních procesů a podnikové strategie si podnik často může zajistit mno-

Znalosti z managementu inovací


178

hem větší náskok než jen novými produkty. Jako strategické inovace se například označují nové přístupy ke konkurenci. Když například Dell začal prodávat své počítače přímo konečným uživatelům a vyřadil tak v celém světě obvyklý meziobchod, označilo se to za inovační strategii. Ještě častěji než na inovaci podnikové strategie se zapomíná na inovaci a optimalizaci firemních procesů. Typickým příkladem inovace bylo zavedení výrobního pásu v automobilovém průmyslu počátkem minulého století. Ačkoliv inovace procesů mají velký význam, bohužel se často operativním procesům věnuje malá pozornost. Vysvětluje se to tím, že v hierarchii témat vedou strategie a finance, následují marketing a prodej a operativní procesy jsou až na konci. Inovace jako kreativní technika pro řešení problémů Z odborné literatury často vyplývá, že managementem inovací se rozumí efektivní a koncentrované nasazení všech podnikových prostředků ke zvýšení inovativnosti produktů, služeb, procesů a podnikových strategií a k trvalému zakotvení inovace v podniku.

Inovace v podniku

Přitom nejde jen o to, nacházet nové myšlenky, ale také ovlivňovat všechny relevantní faktory tak, aby inovaci sloužily. K tomu patří mimo jiné podnikové struktury, systémy, podniková kultura, komunikace, styl vedení, týmová práce a zvládání projektů změn. Management inovací je tedy podstatně víc než "jen" nasazení kreativních technik řešení problémů nebo brainstormingu v týmu. Zákazníci a jejich potřeby jsou oprávněně v centru inovačního snažení. Ale i když jsou zákazníci cenní jako zdroj myšlenek, je třeba opatrnosti. Jednostranná orientace na přání zákazníků činí z podniku zajatce současných zákazníků a ze zákazníků jediné skutečné inovátory v rámci tohoto vztahu.

Zákaznický přístup

Příliš těsná vazba podniku na zákazníky je sice strategií s malým rizikem, ale je zaměřena spíše krátkodobě a chybí jí expanzivní, dlouhodobý a vizionářský prvek, který anticipuje budoucí změny trendů v technologiích a chování jejich uživatelů. Zejména na nových trzích, nebo u nových kategorií produktů, často ani sami zákazníci nevědí, co vlastně chtějí. Své potřeby poznají lépe, až když se setkají s novými produktovými idejemi a nové produkty si vyzkouší. Chce-li vedoucí pracovník zvýšit inovativnost svého podniku, zaměří se logicky nejprve na ty, kdo jsou odpovědní za stávající byznys - např. na vedoucího prodeje, který se stará o odbyt, osvědčené a tradiční produktové linie podniku. Když ten je ve svém myšlení a jednání kreativnější (tak zní hypotéza) musí to přece mít pozitivní vliv na inovativnost podniku.

Přístupy k řešení

V mnoha podnicích má hlavní úlohu při vývoji produktů oddělení výzkumu a vývoje, ale tato struktura se v MSP v podstatě nenachází. V delegování inovací a kreativity na oddělení výzkumu a vývoje to ale není. Neboť nejen produktové portfolio se musí neustále inovovat, ale také celá firma včetně jejích strategií, procesů, struktur a systémů by měla podléhat neustálé změně.

Musí všichni

Inovativnost je celopodnikový úkol, který se týká také ostatních oddělení, jako jsou výroba, marketing, správa a zásobování. V zaměstnancích je obrovský potenciál kreativity, a i když jednotliví pracovníci jsou ve většině případů schopni vyvíjet inovace pouze menšího významu, může mít suma inovativního úsilí všech zaměstnanců dalekosáhlé účinky. Podmínkou úspěchu je, aby kreativní mozky ve firmě byly neustále udržovány na správném směru. Jen tak lze zajistit, že inovativní myšlenky přinesou firmě peníze. Cílově orientovaný management inovací musí neustále hledět na užitek pro zákazníka. Inovátoři v podnicích musejí

Podmínka k úspěchu


179

systematicky zjišťovat, co by mohlo zákazníkům usnadnit život. Izolované myšlenky vývojářů odtržené od potřeb trhu už nejsou v kurzu. PODNĚT: INOVAČNÍ MYŠLENÍ Nová myšlenka a podpora inovačního myšlení Vyvinout novou výrobní technologii, která nám umožní dodat zákazníkovi jakýkoli druh pneumatiky rychleji než konkurence.Technik, který ve firmě pracoval, a přišel s inovačním návrhem, dostal k dispozici tým a vedoucí mu dal při řešení úkolu volnou ruku. Tým dva roky experimentoval ve zvláštní budově v areálu firmy. Výsledek experimentu na příkladu Po dvou letech přišel výsledek: modulární, integrovaný robotizovaný systém MIRS, který milánskému výrobci pneumatik umožní v plně automatizovaných minizávodech během několika hodin přeprogramovat výrobu na nový model pneumatiky. Normálně k tomu byly zapotřebí celé týdny. Optimalizace výrobního procesu  S novým systémem došlo k radikální redukci výrobní doby ze 6 dnů na 72 minut.  Flexibilita robotizované a počítačově řízené výrobní linky umožňuje individualizovat produkci podle přání zákazníků.  Znáte obdobný příklad z praxe ? SAMOSTATNÝ ÚKOL K PODNĚTU Umíte sami zvážit, co znamená zkrácení výrobní doby linky? Jak to působí na ukazatel produktivity práce, vytíženosti a konečně i výkonnost podniku ? TÉMA k diskuzi. SHRNUTÍ KAPITOLY Podnikatelská etika a kultura jsou nedílnou součástí podnikání. Vzhledem k výše uvedenému by každý z nás mohl snad uvést řadu argumentů pro aplikaci a implementaci etiky v organizační/podnikové praxi. Zde jsou např. některé z nich: 

   

Ekonomické aktivity lidí se vzájemně střetávají a tvoří velmi složitý sociální systém s četnými vrstvami a skupinami zájmů (stát, akcionáři, odbory, dodavatelé, zákazníci…). Způsob, jakým se podnik chová k okolnímu prostředí (nebo jak je vnímán, že se chová) může mít velký vliv na jeho tržní postavení a finanční výsledky. Právo nemůže (při obrovském množství situací a problémů) poskytnout do detailu odpověď na každou otázku. Otevírá se tak prostor pro podnikatelskou etiku. Díky globalizaci přichází do kontaktu různé kultury a je důležité najít společný jazyk pro řešení problémů. Čím je větší rozsah ekonomických aktivit, tím větší je také morální zodpovědnost. Roste tlak na společenskou odpovědnost podniku a dodržování etických standardů. Při dnešní šíři a hloubce sortimentu produktů si může spotřebitel (zákazník) vybírat a odpovědný přístup k okolí se stává důležitou součástí hodnoty výrobku nebo služby. Čestné jednání považují podnikatelé za jeden z nejdůležitějších faktorů pro úspěšné podnikání.

Shrnutí kapitoly


Výroba zboží a poskytování služeb odpovídajících potřebám lidí jsou etické ze samé své podstaty, protože jsou prací pro obecné dobro. Zaměstnanci tak získávají možnost účastnit se na tvorbě bohatství a na vývoji celé společnosti. Uplatnění firmy ve společnosti, v níž operuje, závisí na tom, zda tato společnost akceptuje způsob jejího fungování. Chování firem musí splňovat standard srovnatelný s tím, který se předpokládá u jednotlivce. Zkušenost vyspělých zemí potvrzuje, že tyto nároky jsou zpravidla vyšší než pouhé vyhovění požadavkům zákona.

180


181

11 VÝKONNOST MSP, METODY A UKAZATELE PRO HODNOCENÍ VÝKONNOSTI RYCHLÝ NÁHLED DO PROBLEMATIKY KAPITOLY VÝKONNOST MSP, METODY A UKAZATELE PRO HODNO-CENÍ VÝKONNOSTI Obecným měřítkem podnikatelské výkonnosti firmy je úroveň zhodnocení jejich podnikatelských aktivit, vložených finančních prostředků ( kapitálu). Finanční veličiny obvykle považujeme za indikátory zdraví či špatného stavu firmy. Víme, že finanční veličiny jsou ovlivňovány faktory externími, které podnik může ovlivňovat pouze velmi omezeně, podstatný vliv však mají faktory interní povahy. Využíváním tradičních finančních analýz však nedokážeme dostatečně přesně rozpoznat, zda krátkodobé špatné výsledky podniku označují jen prostý pokles efektivnosti nebo se jedná o špatně zaměřenou strategii podniku. To vše vede k užití řady metod, které budou stručně pouze popsány dále, ale stále je nejčastěji využívána právě finanční analýza pro měření výkonnosti firmy z důvodu své relativní jednoduchosti. CÍLE KAPITOLY VÝKONNOSTI

VÝKONNOST

MSP,

METODY

A

UKAZATELE

PRO

Rychlý náhled

HODNOCENÍ

Po úspěšném a aktivním absolvování této KAPITOLY Budete umět:  charakterizovat výkonnost podniku a měřítka užívaná k měření jednotlivých stránek hospodářské činnosti podniku,  používat nástroje a ukazatele pro řízení ekonomické a finanční stránky procesů,  číst finanční výkazy a samostatně řešit jednoduché příklady.

Budete umět

Získáte:  přehled o možnostech tvorby podnikových výkazů pro plánování a hodnocení v podniku,  přehled o důležitosti jednotlivých nástrojů vnitropodnikového řízení,  základní znalosti pro řízení nákladů a výnosů v podniku,  předpoklady pro kvalifikované rozhodování v podniku

Získáte

Budete schopni:  samostatně zvažovat kvalitu podnikových procesů,  rozhodovat se při jejich usměrňování.

Budete schopni

KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY VÝKONNOST MSP, METODY A UKAZATELE PRO HODNOCENÍ VÝKONNOSTI Výkonnost, efektivnost procesů, účelnost, účinnost, hospodárnost, měření, ukazatele, postupy, nástroje, plán, finanční bilance, výkazy, návratnost prostředků.

Klíčová slova


182

11.1 Metoda vyrovnané výkonnosti Jedná se o sledování a upravování vize podniku a jeho strategické řízení dle čtyř klíčových pohledů s řadou kritérií:  Finanční pohled – jednotkové náklady na produkci, náklady na obchodní transakci, náklady na skladování.  Pohled ze strany zákazníků – počet reklamací, stížností, zákazníků spokojených s dodávkou produktu.  Pohled na interní podnikové procesy – počet transakcí přes internet, průběžná doba vyřízení objednávky, počet administrativních úkonů.  Zdokonalující pohled - % obměny pracovníků, spokojenost manažerů s informačními podklady, růst potřebné kvalifikace Z uvedeného je zřejmé, že pro hodnocení výkonnosti podniku je třeba respektovat více kritérií, než dnes zvláště používanou finanční analýzu, proto další část bude zaměřena na různé přístupy, jejich klady a zápory. Tento postup obsahuje následující kroky : 1. Definice, prověření podnikové vize, poslání a strategie ( zapojení akcionářů, stanovení klíčových faktorů, aktivity- procesy- management). 2. Stanovení výkonových cílů, dílčích cílů a jejich metrik. (Ve kterých procesech dosáhnout nejvyšší kvality, vymezit omezení, rizika, prezentace výkonů v užitečné a snadno užívané formě). 3. Postupný vývoj podle získaných zkušeností 4. Hodnocení, upřesňování,

Obecný postup pro stanovení výkonových kritérií a přechod od měření k řízení

Tabulka 11-1 Nastavení metrik procesů Ve kterých procesech dosáhnout nejvyšší kvality? Cíl Metrika Účel Iniciativa

Příklad nastavení metrik procesů

Skupiny Sada metrik Rozvoj Přiřadit aktivity, klíorgani- řízení čovým procesům a K zapojení pro zační. úroveň výkonnosti zdrojům

Klíčové faktory

Data úplná Program zlepšení pro výkonnost

Přiřazené aktivity

postupy

Integrace Systému řízení výkonnosti

Obecným měřítkem podnikatelské výkonnosti firmy je úroveň zhodnocení jejích podnikatelských aktivit, vložených finančních a jiných prostředků ( kapitálu). Pracujeme také s kategoriemi výše tržeb, rychlost obratu.., kdy cílem je zajistit, aby se tyto prostředky nejrychleji vrátily v podobě příjmů z realizace znovu do podnikání.


183

Ekonomickou činnost v tomto případě chápeme jako transformaci vstupních činitelů na užitečný výstup (výrobky, služby, práce pro uspokojování potřeb). Hospodářskou činností rozumíme kromě činnosti ekonomické celou řadu pomocných a obslužných činností (zásobování, technická příprava výroby, péče o jakost, odbyt). Vše se nutně projevuje v cílech podniku.

Zjednodušeně

Lze odvodit všeobecná pravidla pro finanční rozhodování, jako jsou : sledování a ovlivňování nákladů, které tvoří důležitou součást finančního řízení. V manažerském pojetí je třeba dodržovat určité zásady.  Náklady jsou finančním oceněním spotřeby faktorů, které vyvolává spotřeba pro tvorbu výnosů, musí být proto vynakládány jen na ty činnosti, které jsou ke vzniku výnosů nezbytné. Firma se musí řídit požadavkem účelnosti výkonu jakékoliv činnosti prováděné jejími pracovníky.  Náklady vždy musí souviset s výnosy příslušného období. Musí přinášet co nejvyšší výnosy tím, že všechny nezbytné podnikatelské činnosti jsou pracovníky prováděny nejlepším možným způsobem;  firma se musí řídit zejména požadavkem efektivnosti, požadavkem dosažení co největších přínosů při vynaložení co nejmenšího úsilí. Platí to jak pro kategorii variabilních nákladů, tak pro kategorii nákladů fixních, které můžeme využít k modelování

Obecně platné zásady

Dokonale zvládnutí finančních procesů je nutným předpokladem pro zvýšení výkonnosti firem. Důležitým finančním cílem je zvýšení tržní ceny a optimální zhodnocení kapitálu (Value based management). Pouze “podnikatelé romantici” tuto skutečnost nerespektují. V oblasti finančního řízení našich firem je nutné mnoho změnit. Především se firmy musí zbavit všeho zbytečného a lépe využívat aktiva. Jejich množství je často nadměrné. Mnoho nízko obrátkových nebo nepotřebných zásob, nevyužitých budov, strojů a zařízení vyvolává vysoké finanční a další náklady a nakonec porušuje i fyzický vzhled firmy. Nevyužívání kapacit má vazbu i na nevyužití fixní náklady.

Finanční procesy

11.2 Možné přístupy k měření výkonnosti podniku Trvale vysoké podnikatelské výkonnosti firmy lze podle některých autorů dosáhnout aplikací nových přístupů k volbě strategických cílů podnikání a změnou metod. Obecným měřítkem podnikatelské výkonnosti firmy je úroveň zhodnocení jejích podnikatelských aktivit, vložených finančních prostředků (kapitálu). Finanční veličiny obvykle považujeme za indikátory zdraví či špatného stavu firmy. Dosud nejčastější je využití finanční analýzy v kombinaci s dalšími metodami pro měření výkonnosti firmy. Cílem příspěvku je pokusit se o nový pohled na měření výkonnosti firmy s využitím ukazatele EVA.(Economic Value Added – ekonomická přidaná hodnota) , který považují někteří autoři za moderní způsob pro měření výkonnosti firmy.

Obecně

Pro ocenění dlouhodobé perspektivy podnikatelské výkonnosti se používá finanční analýza. I v rámci finanční analýzy však užíváme celou řadu metod, jak elementárních, tak matematickostatistických. Provádíme dnes již běžně analýzy stavových, rozdílových, tokových či poměrových ukazatelů , ale také soustav ukazatelů. Známé je dnes již provádění horizontální a vertikální analýzy. Poměrové ukazatele můžeme teoreticky rozdělit do pěti skupin. Jsou to poměrové ukazatele: rentability , likvidity, zadluženosti, řízení aktiv, tržní hodnoty. Finanční plán je jedním ze základních nástrojů pro hodnocení výkonnosti firmy. Jeho cílem je ukázat investorům, jak se bude vyvíjet finanční situace podniku, když bude dosahovat všech plánovaných cílů. Výsledkem finančního plánování jsou schémata: plán likvidity (cash flow), výkaz zisků a ztrát, bilance (rozvaha), analýza ekonomických ukazatelů. Za vhodné plánovací období považují poskytovatelé kapitálu 3-5 let. Dále využíváme řadu již zmíněných poměrových ukazatelů, pomocí nichž hodnotíme finanční situaci.

Finanční analýza


184

Analýza potenciálních problémů, neustálé přemýšlení o budoucnosti, rizikových faktorech a reakcích na ně by mělo být nedílnou součástí řízení firmy a mělo by se výrazně podílet na zabezpečování její podnikatelské prosperity. Náplní analýzy rizika jsou: identifikace oblastí zranitelnosti a potenciálních problémů s návrhem a přípravou opatření pro jejich eliminaci. Významnou součástí analýzy rizika je stanovení rizika, a to buď v číselné podobě (uplatněním nástrojů rizikového rozhodování – rozhodovací matice, pravděpodobnostní stromy, rozhodovací stromy a počítačové simulace), nebo nepřímo. Nepřímé stanovení rizika je snazší a zahrnuje dva přístupy: míru flexibility firmy a odolnosti projektu vůči rizikovým faktorům.

Analýza rizika

Má v ekonomicko-finanční analýze podniku významné postavení. Jedině komparace dosažených výsledků podniku s porovnatelnými podnikatelskými subjekty umožňuje reálně zhodnotit finanční situaci podniku, identifikovat jeho silné a slabé stránky, odhalovat rezervy vůči konkurentům a podněcovat hledání nových možností pro zlepšování činnosti a zvýšení výkonnosti.. Analýza postavení podniku na trhu představuje náročný proces tak z pohledu informačního zabezpečení, jako i z pohledu metodologického zpracování.

Analýza postavení

V současné době je však stále více používané měřítko s vyšší vypovídací schopností - hodnota firmy, jež se tvoří oceněním všech jeho složek. Podnik či firma může být předmětem koupě, prodeje, pronájmu apod. Určuje se nejen zůstatkovou hodnotou věcných prostředků, ale také ohodnocením osobní složky (struktury a kvalifikační úrovně zaměstnanců), nehmotných práv (obchodního jména, práva k průmyslovému vlastnictví). Její stanovení se opírá o dva odlišné způsoby: účetní hodnotu a diskontovaný peněžní příjem (hodnota firmy je určena budoucím očekávaným příjmem, diskontovaným na sazbu, která odráží rizikovost příjmů). V obou případech je hodnota firmy také měřítkem její aktuální nebo očekávané podnikatelské výkonnosti. Trvale vysoké podnikatelské výkonnosti firmy lze podle některých autorů dosáhnout aplikací nových přístupů k volbě strategických cílů podnikání a změnou metod vedení lidí podle zásad uvedených v následující tabulce:

Volba strategických cílů podnikatelských aktivit firmy  Reálně dosažitelné, ale současně náročné a mobilizující.

Management lidských zdrojů a styl vedení pracovníků  Posilováni zodpovědnosti každého pracovníka za výslednou kvalitu jím zabezpečovaných podnikatelských aktivit  Výchozím momentem volby musí být  Týmová spolupráce participativně vedených strategické myšlení všech představitedílčích pracovních kolektivů. lů managementu firmy.  Cíle nesmí být neměnným dogmatem,  Permanentní učení se jednotlivců, pracovních musí být pravidelně upravovány podle kolektivů i firmy jako celku z dosažených vývýsledků kontroly a řízení strategicsledků, z neúspěchů, ale také z úspěchů předkých postupů firmy. cházejícího podnikání.

Zásady pro dosahování vysoké podnik. výkonnosti

Z uvedených zásad je zřejmá přímá souvislost mezi tvorbou reálných cílů a schopností pracovníků ( managementu) strategického řízení a myšlení, týmové spolupráce a nutnosti se na tyto aktivity připravovat. To vše tvoří základ pro výkonnost firmy. 

Konkurenceschopnost je vlastností, která podnikatelskému subjektu dovoluje uspět v soutěži s jinými podnikatelskými subjekty a její hodnocení proto souvisí jak s charakterem, tak podmínkami této soutěže. Zvítězí ten, kdo v soutěži umí vhodně uplatnit určitou (konkurenční) výhodu a získá tak převahu nad svými soupeři. Představi-

Konkurenceschopnost


  

185

telé firmy se při volbě své podnikatelské orientace musí zaměřit na aspekty konkurenčních výhod přispívajících ke: konkurenceschopnosti nabízených produktů, konkurenceschopnosti firmy na daných trzích a v daném oboru, konkurenceschopnosti oboru jako zdroje pro zhodnocení kapitálových vkladů. Manažeři většiny firem vědí poměrně dobře, v kterých aspektech se firma musí zlepšit, aby dosáhla vyšší konkurenceschopnosti. Nedostatečná úroveň znalostí teorie moderního managementu a nedostatky v systémovém myšlení jim však brání firmu odlišit od jejich konkurentů.. Základnou pro rozvoj každé firmy dnes je její kvalita a schopnost reagovat na změny . Dále pak: Konkurenceschopnost nabízených produktů je determinována jejich kvalitou. Postavení firmy na trhu (její konkurenceschopnost) je určováno zájmem zákazníka o nabízené produkty – ten se rozhoduje ke koupi jen těch produktů, které jsou kvalitní a cenově dostupné, Podnikatelská výkonnost firmy závisí na výši příjmů z prodeje nabízených produktů, větších příjmů lze dosáhnout pouze z prodeje kvalitních produktů.

Jedinou účelnou cestou k podnikatelským úspěchům firmy je zvyšování kvality všech jejích podnikatelských činností.Má-li být firma hodnocena jako úspěšná, musí dobře realizovat efektivní podnikatelskou strategii a zohlednit především:  potřeby, přání a požadavky zákazníků, tedy ujasnit si, co musí být podnikatelskými aktivitami firmy uspokojováno,  existenci různých a svými nároky heterogenních skupin zákazníků, tzn. vědět, kdo je cílem podnikatelských aktivit firmy,  metody, techniky, a postupy provádění podnikatelských činností, tedy vyřešit otázku, jak požadavky jednotlivých zákaznických skupin co nejlépe uspokojit.

Nutnost zabezpečit

Cestami, jak dosáhnout nových zdrojů pro budoucí zisk mohou být:  vytváření strategických aliancí,  učení se experimentováním na nových trzích,  propojování výrobních kapacit a optimalizace jejich využívání,  schopnosti ovlivňovat normy a předpisy v oboru,  odhalení a rozvíjení klíčových kompetencí firmy. Dokáže-li se firma účelně a efektivně pohybovat v nových podmínkách a ovládnout tím prostor nových příležitostí, posílí svůj vliv na vývoj oborů i trhů nezávisle na vlastní velikosti. To platí zejména pro malé a střední podniky, ale zejména pro management těchto firem.

Možnosti

Dokonale zvládnutí finančních procesů je nutným předpokladem pro zvýšení výkonnosti firem. Důležitým finančním cílem je zvýšení tržní ceny a optimální zhodnocení kapitálu (value based management). Především se firmy musí zbavit všeho zbytečného a lépe využívat aktiva. Nezbytné je realizovat cílevědomý útok proti nákladům, který není doprovázený souběžným výrazným zvyšováním produktivity práce, kvalitou výrobků a služeb, spolehlivostí dodávek a zkracováním dodacích lhůt. Samozřejmostí se v oblasti cenové tvorby musí stát uplatnění metody target costing, kdy východiskem pro stanovení cen je konkurenceschopná cena na světovém trhu, od níž se odvozují náklady. Významnou cestou ke zvýšení efektivnosti je optimalizace portfolia. Orientace na "core business", vyřazení všeho, co podnik nákladově zatěžuje a nepřináší efekt, je významnou strategickou operací. Osvědčuje se rozčlenit výrobky podle příspěvků na pokrytí režie nebo podle rentability výrobku.Jaká tedy jsou doporučení pro zvýšení výkonnosti firem ?

Finanční procesy

Používat moderní metody řízení, např. :  speed management ( jde o podstatné zrychlení všech procesů a zkrácení jejich trvání), zcela nové metody nákupu, vytváření aliancí (, kdy právně a ekonomicky samostatné subjekty spolupracují v těch oblastech, kdy je to pro ně oboustranně výhodné),

Moderní metody řízení


  

186

zavedení nejmodernějších metod práce se zákazníky (CRM – Customer Relationship Management). zvýšit výkonnost firmy, vytvářet IQ a EQ ( kvalifikace , motivace, výkonnost a etika firmy), využívat ukazatele pro měření nové ekonomické hodnoty, být připraven na změnu podnikatelského prostředí s ohledem na změny podmínek v EU.

Ekonomická teorie tvrdí, že každá činnost, která tvoří hodnotu, je výrobou. Potom však zahrnuje veškeré činnosti, které jsou v podniku spojeny se zajišťováním výrobků, služeb, prací- tj. statků pro konečného spotřebitele. Peněžním oceněním výrobků, služeb.. za určité období dostaneme výnosy podniku. Hlavními výnosy výrobního podniku jsou tržby z prodeje vlastních výrobků a služeb. Výnosy podniku za určité období jsou zachyceny v podnikových výkazech (výkaz zisku a ztrát). Stejně tak jsou zachyceny náklady, které jsou rovněž sledovány ve 3 skupinách ( provozní, mimořádné a finanční). Základním motivem podnikání je zisk ( rozdíl mezi výnosy a náklady), která je zdrojem samofinancování ( vedle odpisů) a hlavním kritériem pro rozhodování o dalším rozvoji podniku.

Ekonomická teorie

11.3 Analýza úrovně transformačního procesu v podniku – efektivnosti podniku V transformačním procesu podniku se mění vstupy na výstupy a v jejich vzájemném vztahu se odráží efektivnost, s jakou probíhá reprodukční proces podniku. Analýza efektivnosti se zaměřuje na posouzení vztahu vstupů a výstupů, tj. na analýzu ukazatelů, vyjadřujících tento vztah. Pod vstupy rozumíme základní výrobní činitele – pracovní sílu, pracovní prostředky (stroje a zařízení) a pracovní předměty (suroviny a materiál). Výstupy rozumíme objemové ukazatele (výkony, tržby, přidaná hodnota), nebo hospodářský výsledek (zisk nebo ztráta). Při analýze efektivnosti pracujeme s celou soustavou poměrových ukazatelů analytických i syntetických. a) Analytické ukazatele efektivnosti Za analytické považujeme takové ukazatele efektivnosti, při kterých jsou podnikové vstupy vymezené částečně, což může být vyjádřeno různě, např.:  

můžeme zohlednit jen některý z výrobních činitelů, tj. pracovní sílu, dlouhodobý majetek, pracovní předměty, energii apod., u těchto výrobních činitelů bereme v úvahu jen některou ze dvou forem jejich angažovanosti v reprodukčním procesu podniku, tj. buď jejich spotřebu, anebo vázanost.

Můžeme to vyjádřit následovně: Výrobní činitel

Spotřeba

Vázanost

pracovní síla

mzdové náklady

Ø stav zaměstnanců

dlouhodobý majetek

Odpisy

Ø stav dlouhodobého majetku

pracovní předměty

materiálové náklady

Ø stav zásob

Druhou veličinou, kterou potřebujeme pro konstrukci analytických ukazatelů efektivnosti, jsou podnikové výstupy. Nejčastěji je reprezentuje objem výroby, který je možno vyjádřit pomocí různých ukazatelů, jako jsou výkony, výroba zboží, tržby a podobně.

Základní pojmy


Za finanční výstup podniku je považován hospodářský výsledek – zisk (ztráta). V závislosti na cíli analýzy je možno použít obě jeho základní podoby, tj. bilanční zisk a zisk disponibilní (čistý). Příkladem analytických ukazatelů efektivnosti mohou být následující ukazatele: 

ukazatele produktivity (účinnosti)

V/P

- produktivita práce pracovníka

V / DM- účinnost dlouhodobého majetku V / Zásoby 

- účinnost zásob

ukazatele náročnosti

Mat. N / V

- náročnost výroby na materiálovou spotřebu

N/V

- nákladovost výroby

 Z/N Z/V

ukazatele rentability - nákladová rentabilita - výkonová rentabilita

Použitá symbolika : V .. výkony podniku ( v Kč) P.. počet pracovníků DM.. dlouhodobý majetek (v Kč) Mat. A … materiálové náklady ( v Kč) N… Náklady ( v Kč) Z… Zisk ( v Kč) b) Syntetické ukazatele efektivnosti Za syntetické ukazatele považujeme takové ukazatele efektivnosti, při kterých jsou podnikové vstupy vymezené komplexně. Jsou v nich zahrnuty všechny výrobní činitele a finanční zdroje, kterými podnik disponuje, a které do podnikání „vložil“. Tyto ukazatele tedy postihují jejich spotřebu a také jejich vázanost. Takto vymezené vstupy jsou obvykle reprezentovány podnikovými ukazateli – kapitál, majetek, pasiva, aktiva, vlastní kapitál apod. Podnikové vstupy jsou stejně jako v případě analytických ukazatelů efektivnosti zprostředkované objemem výroby (výkony, výrobou zboží, tržbami apod.), nebo ziskem (bilančním, resp. čistým).

187


188

Syntetickými ukazateli efektivnosti jsou tedy např.: Z RCK = ––––– . 100 CK

= rentabilita kapitálu

Z RVK = ––––– . 100 VK

= rentabilita vlastního kapitálu

nebo jejich různé modifikace uvažující s pasívy, aktivy atd. Prokázat souvislost a vzájemnou podmíněnost mezi analytickými a syntetickými ukazateli efektivnosti je možno postupnou, pyramidálně uspořádanou desegregací syntetického ukazatele. Cílem uvedených příkladů dále bude prezentovat: a) základní postupy analýzy úrovně a vývoje transformačního procesu podniku pomocí analytických a syntetických ukazatelů efektivnosti, b) jejich využití v praxi. ŘEŠENÝ PŘÍKLAD 11-1 Ve dvou časových obdobích dosáhl podnik různé objemy výroby, přičemž rozdílné byly i objemy Měrná Období Ukazatel Index jednotka 0 1 Výkony

tis. Kč

100 000

105 570

105,57

Počet pracovníků

osoby

500

510

102,00

Spotřeba materiálu

tis. Kč

32 000

32 726

102,27

Ø stav DM v PC

tis. Kč

227 300

264 151

116,20

Ø stav zásob

tis. Kč

121 951

125 678

103,00

vstupů:

Posuďte, zda byl vývoj efektivní, zda se účinnost transformačního procesu přeměny vstupů na výstupy zvýšila (snížila).Popište posloupnost kroků a výsledky interpretujte. Řešení příkladu

Určitý globální poznatek je možno odvodit z porovnání dynamiky výstupu – výkonů a dynamiky vstupů. Dynamika vstupů je ale velmi diferencovaná, což orientaci ztěžuje. Zís-


189

kat jasnější představu umožňují následující základní postupy: a) Analýza vývoje analytických ukazatelů efektivity Na základě informací o podnikových výstupech a vstupech vytvoříme soubor analytických ukazatelů efektivnosti.

Ukazatel

Měrná

Období

Index

jednotka

0

1

Produktivita práce

Kč

200 000

207 000

103,50

účinnost spotřeby materiálu

Kč

3,125

3,226

103,23

Kč

0,44

0,40

90,90

Kč

0,82

0,84

102,44

účinnost DM účinnost zásob

Základní poučení o vývoji efektivnosti poskytuje porovnání dynamiky výstupu (výkonů) s dynamikou analytických ukazatelů efektivity, které charakterizují kvalitativní stránku transformačního procesu.U třech významných ukazatelů efektivnosti došlo k růstu jejich hodnoty, u jednoho (účinnost DM) k podstatnému poklesu. Dynamika výstupu – 105,57 je vyšší než dynamika ukazatelů efektivnosti, což vypovídá o dosti výrazném podílu extenzivního (kvantitativního) činitele na změně výstupu. Z toho je možno usoudit – pouze globálně – že vývoj efektivnosti nebyl velmi přesvědčivý. Preciznější poznání umožňují následující postupy: Analýza změny vstupu vyvolaná 1% růstem výstupu 

Při tomto postupu zkoumáme souvislost mezi změnou podnikového výstupu a změnou podnikových vstupů, které si vyžádal, a to tak, že kvantifikujeme změnu vstupu vyvolanou růstem výstupu o 1 % oznámkovat“ či ohodnotit následovně

Získané výsledky můžeme interpretovat:  

 

pokud si růst výstupu o 1 % nevyžádal žádný růst vstupu (ten případně i poklesl), jde o vývoj intenzivní. Jediným činitelem růstu výstupu je změna kvalitativního činitele; pokud si růst výstupu o 1 % vyžádal růst vstupu v intervalu 0,01 – 0,49 %, jde o vývoj převážně intenzivní. Hlavním činitelem (ne však jediným) změny výstupu o 1 % je změna kvalitativního (intenzivního) činitele, reprezentovaného analytickým ukazatelem efektivnosti; pokud si růst výstupu o 1 % vyžádal růst vstupu v intervalu 0,50 – 0,99 %, jde o vývoj převážně extenzivní. Vyplývá to z toho, že rozhodujícím (převažujícím) činitelem změny výstupu je činitel kvantitativní (extenzivní); pokud si růst výstupu o 1 % vyžádal růst vstupu o 1 % nebo vyšší, jde o vývoj extenzivní. Jediným činitelem růstu výstupu je činitel kvantitativní (extenzivní).

Z naší dispozice vyplývají následující výsledky. Růst výstupu (výkonů) o 1 % si vyžádal u:

Komentář


190

 pracovní síly její růst o 0,36 % (2 : 5,57) – převážně intenzivní vývoj,  spotřeby materiálu její růst o 0,41 % (2,27 :5,57) – převážně intenzivní vývoj,  dlouhodobého majetku jeho růst o 2,91 % (16,2 : 5,57) – extenzivní vývoj,  zásob jejich růst o 0,54 % (3 : 5,57) – převážně extenzivní vývoj. Představa o vývoji efektivnosti (i když zatím izolovaná) podle jednotlivých vstupů je jasnější. Metodicky podobný je další postup: 

Analýza podílu kvantitativního (extenzivního) a kvalitativního (intenzivního) činitele na změně výstupu

Podstatou uvedeného kroku je kvantifikace vlivu extenzivního a intenzivního činitele na změně podnikového výstupu. Tato změna může být vyjádřena relativně (v našem případě + 5,57 %), nebo absolutně (v našem případě + 5 570 tis. Kč). Na kvantifikaci vlivu těchto činitelů je možno použít různé metody, např. řetězové dosazování, logaritmickou či funkcionální metodu. V našem příkladu je podnikový výstup důsledkem multiplikativní vazby extenzivního (kvantifikovaného) a intenzivního (kvalitativního) činitele, což umožňuje použít jednoduchou indexovou metodu kvantifikace. Její podstata je následující: 

vliv kvantitativního činitele vypočítáme tak, že přírůstek vstupu vydělíme přírůstkem výstupu a vynásobíme 100. Tak dostaneme procentuálně vyjádřený vliv extenzivního (kvantitativního) činitele;  vliv kvalitativního činitele získáme tak, že vliv kvantitativního činitele odečteme od 100. V našem případě to bude: kvantitativní vliv

kvalitativní vliv

u pracovní síly

(2 : 5,57) * 100

= 36 %

(100 – 36)

=

64 %

u materiálové spotřeby

(2,27 : 5,57) * 100 = 41 %

(100 – 41)

=

59 %

u dlouhodobého majetku (16,2 : 5,57) * 100 = 291 %

(100 – 291)

= – 191 %

u zásob

(100 – 54)

=

(3 : 5,57) * 100

= 54 %

46 %

Výsledky i jejich interpretace jsou podobné jako v předcházejícím postupu.

* ŘEŠENÝ PŘÍKLAD 11-2 Z vybraných údajů výkazu zisků a ztrát za 2 časová období proveďte analýzu efektivnosti transformačního procesu podnikových vstupů na výstupy. Ukazatel

Sledované období

Minulé období


1. Stálá aktiva (majetek) 2. Dlouhodobý majetek 3. Zásoby materiál nedokončená výroba hotové výrobky zboží 4. Provozní výnosy 5. Tržby za prodej zboží 6. Tržby za prodej výrobků 7. Výroba 8. Přidaná hodnota 9. Spotřeba materiálu a energie Počet pracovníků

337 826 262 737 145 004 59 184 17 738 63 502 5 580 291 408 10 098 229 956 273 125 121 484 124 201 882

191 327 927 261 611 128 329 61 703 15 538 35 717 15 371 255 632 25 085 145 339 182 963 66 288 94 704 860

Řešení příkladu

Postup analýzy: 1. posoudíme dynamiku vstupů a výstupů: Ukazatel

Měrná

Období

Index

jednotka

0

1

Výnosy

tis. Kč

255 632

291 408

1,14

Tržby

tis. Kč

170 424

240 054

1,41

Výroba

tis. Kč

182 963

273 125

1,49

Přidaná hodnota

tis. Kč

66 288

121 484

1,83

Pracovníci

osoby

882

860

0,97

Spotřeba materiálu

tis. Kč

94 704

124 201

1,31

Stav DM

tis. Kč

261 611

262 737

1,004

Zásoby

tis. Kč

128 329

145 004

1,13

Indexy absolutních ukazatelů výstupů jsou vyšší než indexy absolutních ukazatelů vstupů, což by znamenalo pozitivní vývoj v efektivnosti. Absolutní ukazatele však představují pouze kvantitativní stránku reprodukčního procesu, na jejich základě nemůžeme formulovat kvalifikovaný závěr. Zkoumáme proto, jakou změnu podnikového vstupu vyvolala 1% změna podnikového výstupu. Růst výnosů o 1 % si vyžádal:    

v počtu pracovníků pokles o ve spotřebě materiálu růst o ve vázanosti zásob růst o ve vázanosti DM růst o

(–3 : 14) (31 : 14) (13 : 14) (0,004 : 14)

= –0,21 % = 2,21 % = 0,93 % = 0,0003 %

Opět, podobně jako v předcházejícím příkladě, zhodnotíme vzájemný vztah růstu výstupů a vstupů podle dosažených hodnot takto:


   

192

růst výstupu o 1 % a pokles vstupu, resp. žádný pohyb na vstupu, jde o intenzivní vývoj, růst na vstupu do 0,49 %, jde o převážně intenzivní vývoj, pokud růst výstupu o 1 % vyvolá růst na vstupu od 0,50 do 0,99 %, jde o převážně extenzivní vývoj, pokud je růst vstupu roven nebo vyšší než 1 %, jde o extenzivní vývoj.

V našem příkladě vidíme, že u dvou faktorů můžeme mluvit o intenzivním vývoji (u počtu pracovníků a vázanosti DM), ale při využití oběžného majetku jde o extenzivní vývoj (hlavně u spotřeby materiálu). V analýze budeme pokračovat s využitím kvalitativních ukazatelů. Analytické podílové ukazatele dostaneme podílem výstupu (reprezentovaného výkony) a vstupů.

Ukazatel

Měrná

Období

Index

jednotka

0

1

Produktivita práce

Kč

289 832

338 846

1,17

Účinnost spotřeby materiálu

Kč

2,699

2,346

0,87

Účinnost DM

Kč

0,977

1,109

1,14

Účinnost zásob

Kč

1,990

2,010

1,01

Index výstupu (výkonů) 1,14 odpovídá indexům kvalitativních ukazatelů (kromě spotřeby materiálu a účinnosti využívání zásob). To potvrzuje závěr z předcházejícího postupu, že existují rezervy ve využití oběžného majetku podniku. Růst výkonů si nevyžádal růst počtu pracovníků, čemuž odpovídá i vyšší index růstu produktivity práce oproti indexu výkonů. Znamená to, že došlo k relativní úspoře pracovníků, naopak, při spotřebě materiálu došlo k absolutnímu překročení:  

 

 

u počtu pracovníků vypočítáme relativní úsporu přepočítáním počtu pracovníků na dosažení výkonů běžného období. Propočet provedeme podělením výkonů běžného obdobní produktivitou práce minulého období (291 408 tis. : 289 832). Potřebný počet pracovníků 1 005 porovnáme se skutečným stavem 860 a dostaneme relativní úsporu 145 pracovníků (přepočítat na finanční vyjádření můžeme vynásobením průměrnou roční mzdou pracovníka). u zásob vypočítáme relativní úsporu (291 408 : 1,99) = 146 436 – 145 004 = 1 432 tis. Kč. Zvýšení využití zásob představované ukazatelem účinnosti mělo za následek relativní úsporu finančních zdrojů v zásobách ve výši 1 432 tis. Kč. Pod zvýšením využití rozumíme zrychlený přechod zásob z jedné formy do druhé, tj. zrychlení doby obratu zásob. Vezmeme-li v úvahu účinnost spotřeby materiálu, dostaneme absolutní překročení ve výši (291 408 : 2,699) = 107 969 – 124 201 = 16 232 tis. Kč. u dlouhodobého majetku vypočítáme relativní úsporu ve výši (291 408 : 0,98) = 297 355 – 262 737 = 34 618 tis. Kč.


193

Známý a jednoduchý je propočet kvantifikace vlivu extenzivní a intenzivní složky výrobních činitelů na změnu objemu výkonů. Výpočet prezentujeme na ukazateli počtu pracovníků: Ukazatel Výkony v tis. Kč Pracovníci Produktivita práce Celkem

0

1

Změna

Vliv

255 632

291 408

35 776

882

860

–22 * 289 832 =

– 6 376 tis. Kč

289 832

338 846

49 014 * 860 =

42 152 tis. Kč 35 776 tis. Kč

Vypočítali jsme pozitivní vliv zvýšení produktivity práce pracovníků na výkony běžného období ve výši 42 152 tis. Kč. To sice vede k pozitivnímu hodnocení, ale na jeho základě nemůžeme vyslovit přesvědčivý závěr, že v podniku došlo k intenzivnímu využití pracovníků (což je předpoklad efektivnosti transformačního procesu). Přímo se naskýtá otázka vypovídací schopnosti ukazatele Výkony/Pracovníci, tj. roční produktivity práce pracovníků. V čitateli ukazatele jsou provozní výkony, což představuje hlavní poslání podniku, tj. výrobní a obchodní činnost. I tento ukazatel je však kvantitativní a může být „vylepšen“ vyrobenou, ale nerealizovanou produkcí, spotřebou dražších materiálů ve výrobě, jinými položkami provozních výkonů (jako jsou tržby za prodej materiálu a investičního majetku) apod. Analýzu je proto potřeba vykonávat velmi citlivě a se znalostí předmětu činnosti.

* 11.3.1 Controlling Systém měření a hodnocení výkonnosti podniku by měl zahrnout všechny oblasti činnosti podniku, měl by být transparentní, používat objektivní a jednoznačné principy vyhodnocování, tj. měl by pracovat podle předem prodiskutovaných konkrétních kritérií měření a hodnocení. Prostřednictvím controllingu by měla být vytvořena vhodná informační báze pro řízení. DEFINICE 11-1 Pojem controllingu je odvozen z anglického „to control“ v překladu „ovládat, řídit“. Jednotně vymezený obsah, resp. jednotná definice controllingu neexistuje. Všeobecně je chápán jako metoda, jejíž cílem je zvýšit účinnost systému řízení pomocí neustálého a systematického porovnávání skutečnosti a přání (předem stanoveného, plánovaného) stavu o podnikatelské činnosti, vyhodnocováním zjištěných odchylek, najitím jejich příčin, návrhu opatření na jejich nápravu, resp. na úpravu stanovených cílů. Analýza odchylek podle příčin vzniku a zodpovědnosti je důležitá i z hlediska účinného motivačního působení celého systému řízení v podniku.

Controlling


194 Předmět

Předmětem controllingu jsou všechny oblasti činnosti podniku (je možno je členit podle nejrůznějších kritérií do relativně samostatných částí), na straně druhé je celý podnikatelský proces spojený s hodnotovým (finančním) řízením. Hlavním cílem hodnotového řízení podniku je optimální zhodnocení zdrojů vložených do podnikatelské činnosti, zabezpečení její efektivnosti. Měření efektivnosti je všeobecně založeno na porovnávání vynaložených vstupů a dosáhnutých výstupů s tím, že obě tyto základní kategorie můžou být různě interpretovány. Kritéria efektivnosti jsou proto velmi často konkrétně modifikovány v závislosti na krátkodobých či dlouhodobých cílech podniku, charakteru jeho činnosti apod. Zisk (ztráta) je syntetickým ukazatelem výsledku celkové hospodářské činnosti podniku. Mimo kriteriální a reprodukční funkce má zisk i funkci distribuční a stimulační. Zároveň je vhodným stimulačním nástrojem zainteresovanosti pracovníků.

Cíle

Význam zisku

Při hodnocení efektivnosti se objektivnost hodnocení zisku ve vnitropodnikovém hodnotovém řízení zvyšuje i sledováním informací o vývoji vybraných položek aktiv a hodnocením peněžních toků. Omezení vypovídací schopnosti absolutní velikosti zisku vede k využívání poměrových ukazatelů. Nejčastěji využívaným ukazatelem je rentabilita vloženého kapitálu, která je kvantifikovaná jako poměr zisku před zdaněním (za konkrétní časové období) k průměrné hodnotě celkového vloženého kapitálu (v daném období), případně je tento zisk zvýšen o úroky za použití cizího kapitálu. Touto modifikací je možné lépe posoudit schopnost podniku reprodukovat každou peněžní jednotku vloženého kapitálu, a to jak vlastního, tak i cizího. Pokud je úrok z cizího kapitálu nižší než výnosnost financované činnosti, přispívá tento rozdíl ku zvýšení efektivnosti použitého vlastního kapitálu. Uvedené souvislosti je možné názorně vyjádřit rozkladem ukazatele rentability vlastního kapitálu.

Rentability

Základními charakteristikami finanční stability je hodnocení peněžních toků (cash flow), likvidity a solventnosti. V popředí zájmu finančního řízení je řízení čistého pracovního kapitálu (zásoby + pohledávky- krátkodobé závazky), který vyjadřuje trvalou vázanost oběžných aktiv, která by měla být financovaná dlouhodobými zdroji.

Čistý pracovní kapitál

Komplexnost informačního zabezpečení vnitropodnikového hodnotového řízení vyplývá ze zabezpečení propojenosti a logické návaznosti mezi vrcholovým syntetickým ukazatelem rentability kapitálu (aktiv) a konkrétně ovlivnitelnými hodnotovými ukazateli na nižších úrovních řízení.

Vnitropodnikové řízení

Řídící pracovníci na nižších stupních řízení mohou převzít dílčí zodpovědnost jen za vývoj těch hodnotových a naturálních ukazatelů, které jsou v jejich pravomoci a zodpovědnosti.. Úlohou controllingu je vymezit základní příčiny vývoje celkové hospodářské činnosti podniku, stanovit vhodná kritéria pro jejich měření a hodnocení, včetně jejich propojení s motivačním systémem

11.4 Diagnostika podniku jako metoda poznání výkonnosti

DEFINICE 11-2 Je naukou, která se zabývá rozpoznáváním a vyhodnocováním :  úrovně fungování podniku jako systému,  celkové hodnoty (bonity) podniku,

Podniková diagnostika


195

   

silných a slabých stránek podniku, problémů a krizových jevů v podniku včetně jeho případného zániku, nevyužitých příležitostí a potenciálů podniku. dále se zabývá výzkumem, formulací a ověřováním přístupů, metod a technik k rozpoznávání a vyhodnocování těchto stránek podniku. Smysluplná je včasná a přesná diagnostika stavu podniku Zdravý podnik lze charakterizovat tím, že udržuje žádoucí (dynamickou) vyváženost mezi:  šancemi a riziky,  vstupy a výstupy,  náklady a výnosy,  příjmy a výdaji,  dlouhodobými a krátkodobými cíli,  soukromou a společenskou prospěšností, apod. Úkolem podnikatelské diagnostiky je vytvořit postupně ucelenou, uspořádanou soustavu poznatků o provádění diagnóz podniku na základě dosud zpracovaných, ověřených a využitelných diagnostických metod a technik, identifikovaných problémů, typických slabých míst a nevyužívaných příležitostí, krizí a rizik. Informace

Zdravý podnik

Cílem

Stanovení cíle

Informace Programová nebo neprogramová rozhodnutí Vytváření alternativ Aplikace řešení pravidel Hodnocení alternativ výběr nejlepší, Informace Implementace, hodnocení

Obrázek 11-1 Postupy Globální diagnostika zkoumá : Podnik jako systém – vidění světa a podnikání v souvislostech, ve vzájemných vztazích, pro manažera-diagnostika je nezbytné systémové myšlení. Hodnota (bonita) podniku – DP přebírá všechny účinné a osvědčené metody a postupy oceňování podniků, zajímá se také o ocenění nefinančních (často nevyčíslitelných) hodnot podniku a o vyhodnocování synergického efektu. Problémy a krize v podniku – v teorii i praxi řízení má krizový management své nezastupitelné místo jak ve fázi prevence, tak po případném vypuknutí podnikové krize ve fázi represe. Jedním z hlavních úkolů manažera-diagnostika je , aby se svou činností postaral o vyřešení problému tak, aby nepřerostl v krizi. Silné a slabé stránky podniku – existuje dostatečné množství ověřených technik a metod, které každému podniku umožní jednorázově i průběžně diagnostikovat silné a slabé stránky nejenom u sebe, ale také u konkurence Nevyužité potenciály podniku – hlavně v této oblasti PD se projeví nápaditost a tvořivost – - podnikového managementu, pokud tomu ovšem top-management vytvoří dobré podnikové klima a připraví i jiné motivační faktory. Musí vycházet z plánované výše zisku ( cílů), využití silných stránek a příležitostí, ale i z reálnosti zdrojů a nákladů na plánované výkony podniku.

Graficky znázorněný postup


 Dlouhodobý majetek 

Grafické znázornění nutných vazeb.

Finanční zdroje

Lidské zdroje

Podnikatelský proces (řízení podle cílů a zdrojů, vedení a motivace) = tvůrčí potenciál

Produkt, jakost, konkurenceschopnost

Informační zdroje Obrázek 11-2 Cíle podnikání : optimální výkonnost, spokojený zákazník, vlastník a pracovník

ŘEŠENÝ PŘÍKLAD 11-3 PŘÍKLAD TVORBY MODELU „VÝROBKOVĚ NÁKLADOVÉHO“

Vstupy jsou : 1) - seznamy a kapacity výrobních procesu a jim odpovídajících výrobků, - objem prodeje v příslušných fyzických a hodnotových jednotkách - vnitropodnikový obrat (předávky mezi jednotlivými vnitropodnikovými útvary), - jednotkové ceny předávek v peněžních jednotkách - maximální a skutečné využívání kapacity - koeficienty přímé spotřeby (materiálů, polotovarů, výtěžnosti ..) 2) Znalosti vyjádření druhových položek nákladů: - materiál (M) - energie (E) - osobní náklady ( P), - Ostatní náklady (O) - Služby (S) 3) Znalost členění nákladů podle variability ve vztahu ke změnám objemu vyráběné produkce: - M,E,P,O,S, ale také odpisy (D), daně (N), mimořádné náklady (R) a finanční náklady (U). Řešení příkladu

   

Hlavními výstupy tohoto modelu jsou : výroba (VZ), vlastní výrobní spotřeba (VS) a vytížení kapacit každého výrobního procesu, propočty kapacitní, produktivity práce a potřeby pracovníků postupné a průběžné kalkulace nákladů na jednici výrobku

196


 

197

výnosy (Vý), náklady (N) a hospodářský výsledek (HV) analýza bodu zvratu (BZ).

Tvorba modelu Proměnné vstupy

Transformace do Nákladů Fin. náklady

Finance,kapitál Kapacity zařízení Materiál, energie Služby, ostatní Pracovníci,znalosti Technologie,postupy Informace

Měření efektivnost

Ovlivní měřené výstupy- výrobky Nákladovost, rentabilita Postavení firmy a likviditu Výtěžnost, využití HIM Rentabilitu,fixní nákla- Rentabilitu, stupeň vyudy žití Spotřeba Kalk. a druh. Členění Nákladovost a ziskovost Spotřeba Náklad, rentabilita Nákladovost a ziskovost Osobní náklady Náklady, produktivita Ziskovost a produktivita práce Výtěžnost,náročnost Náklady, výtěžnost Inovace, ziskovost Spotřeba Náklady na řízení Inovace, ziskovost

Po doplnění údajů máme předpokladů rozhodovací analýzy: Máme tři varianty výroby A,B,C, mající dvě kritéria K1 – produktivita práce (objem výkonu na průměrný počet zaměstnanců), K2 – výkonnost IM- strojů (výkony/průměrný stav IM). Úkolem je zjistit, která varianta je z nich nejlepší, pomocí poměrové stupnice, když za základnu ve všech kritériích zvolíme variantu A .

A B C

K1 200 198 194

K2 1000 2000 5000

1. Přepočítáme další varianty v poměru k variantě A, které tak transformujeme, 2. součtem K1+K2 získáme přepočtenou hodnotu, kterou zase vztáhneme k základně. 3. řešením je varianta C, neboť její poměr je 2,985 krát lepší k variantě A. Pozor: Nikdy nemůžeme odpovědět, že je o 397 lepší než A! Jsou to poměrová čísla! K1 – přepoč. A 100% B 198/200=99% C 194/200=97%

K2 –přepoč. 100% 200% 500%

∑K 200 299 597

Poměr variant 1 299/200=1,495 597/200=2,985

*


198

ŘEŠENÝ PŘÍKLAD 11-4

Stavím zařízení, kde mi dodavatel nabízí i objednávku náhradního dílu, jehož cena je 40 000,- , výrobní linka má vysokou míru spolehlivosti, ale když porucha nastane, je při každé poruše ztráta 600 000,-, rozhodněte, kolik ks náhradních dílů objednáte, když víte, že v době životnosti se porucha objevuje maximálně 4x. Řešení příkladu

1. minimax – použije se rozhodovatel při pesimistickém postoji, zabezpečíme se proti nejhoršímu možnému stavu – varianta 4 ks náhradních dílů 2. maximax – vyložený optimista, očekávající nejpříjemnější situaci Náklady při vzniklé poruše na počet poruch v tisících Kč Varianta – počet náhr.dílů 0x 1x 2x 3x 4x ND 0 0 600 1200 1800 2400 ND 1 40 40 640 1240 1840 Pravidlo ND2 80 80 80 680 1280 maximax ND3 120 120 120 120 720 ND 4 160 160 160 160 160

Pravidlo minimax

3. Laplasovo pravidlo - nemůžeme ani jeden jev vyloučit, všechny jsou stejně pravděpodobné, pravděpodobnost je tedy 1/5=20%, sečtu vyberu variantu s minimem. Varianta – počet náhr.dílů 0x 1x 2x 3x 4x ∑ ND 0 0 120 240 360 480 1200 ND 1 40 40 640 1240 1840 760 ND2 80 80 80 680 1280 440 Laplasovo pravidlo ND3 120 120 120 120 720 240 ND 4 160 160 160 160 160 160 4. rozhodování dle rizika – doplním pravděpodobnosti nástupů těchto stavů, vyberu s nejmenším „nákladem“, fiktivní,když víme, že rizika jsou následovná: 2x 3x 4x ∑ Varianta – počet ná- riziko 0x 1x hr.dílů ND 0 0,09 0 30 36 18 24 108 Rozhodování dle rizika ND 1 0,05 36 2 19,2 12,4 18,4 88 ND2 0,03 72 4 2,4 6,8 12,8 98 ND3 0,01 108 6 3,6 1,2 7,2 126 ND 4 0,01 144 8 4,8 1,6 1,6 160


199

SHRNUTÍ KAPITOLY SCHÉMATEM Shrnutí kapitoly

Cizí

Investor (cizí)

Úroky

Daň z příjmů Náklady

+

Výkony

Kapitál

PODNIK Finanč. řízení

Fin. analýza

Výnosy

Trh

-

Účetní výkazy

Reinvesti-

+

Čistý zisk Vlastní

Investor (vlastní)

Dividendy

Vnější informace

Obrázek znázorňuje schéma finančních toků v podniku, kdy podnikatel nebo manažer musí sledovat vývoj a změny ekonomických ukazatelů, tyto vyhodnocovat a ovlivňovat. K tomu získává informace z vlastních finančních výkazů, ale také z okolí (průzkumu trhu) a měly by korespondovat se základními znalostmi z ekonomiky podniku. Může provádět jednoduché propočty, využít modelování a finanční analýzu. SHRNUTÍ KAPITOLY Za hlavní podnikové činnosti v rámci řízení podniku, které jsou obvykle předmětem řízení samostatně, zpravidla považujeme: • personální řízení, tj. řízení pracovní síly a výkonné práce, cílovou motivaci, • technický rozvoj a inovace ve všech sférách podnikatelské činnosti, • vlastní výrobu, služby, práce – hlavní procesy, jejich součástí může být i část procesů pomocných a obslužných, • marketing a obchodní činnosti, jako součást hlavní činnosti podniku, • financování, investice a ekonomiku hospodářské činnosti, které završují hodnotový a • zhodnocovací proces.

Shrnutí kapitoly


Ekonomika bývá brána jako hra s čísly, případně s grafy, současný systém hodnocení efektivnosti investic však v sobě např. neobsahuje zdůvodnění zlepšení vlastností výrobku nebo prosazování inovací. Pomocí ekonomických ukazatelů většinou sledujeme pouze určitou část hospodářské činnosti ve firmě, jako jsou např. náklady na výrobu, na odbyt atd., ale nevšímáme si již např. otázek výše nákladů na nevyužité kapacity, kolik nás stojí výpadky strojů, nevyužití lidského potenciálu, nepružnost v rozhodování. Zisk podniku nelze sledovat jen z pozice snižování nákladů v druhovém nebo kalkulačním členění, ale i z pozice celé řady dalších faktorů. Mezi další faktory, ovlivňující celkovou hospodárnost a efektivnost podniku patří určitě jakost výrobků, dokonalý servis co do rozsahu i včasného zabezpečení doplňkových služeb, spokojenost zákazníků se značkou, pružností výrobce v čase. Již dnes je třeba se přiblížit hledisku spojování výrobní sféry s podnikovou strategií, např. při každé změně je třeba brát v úvahu kritérium: pomůže nám tato změna -inovace- prodávat více výrobků? Dalším důležitým úkolem musí být obnovení podnikové kultury a tradice, obnovení motivace lidí k zavádění nových poznatků do své práce. Vedení podniků u nás velmi často rozhoduje z hlediska krátkodobého efektu, nikoliv dlouhodobého záměru, tento přístup je zapotřebí změnit.

DALŠÍ ZDROJE 1. LESÁKOVÁ , L. Malé a stredné podniky v procesu globalizácie. . In Sb. z mezin. vědecké konference Podnik a podnikání (str. 133-139). Ostrava : VŠB-TU, EkF 2002. ISBN 80-7329-009-X 2. MARKOVÁ, V. Ekonomický význam vybraných špecifických foriem podnikania v SR. In Sb. z mezin. vědecké konference Podnik a podnikání (str. 176-186). Ostrava : VŠB-TU, EkF 2002. ISBN 80-7329-009-X 3. PITRA, Z. Zvyšování podnikatelské výkonnosti firmy. Praha: Ekopress s. r. o. 2001. ISBN 80-86119-64-5. 4. WAGNEROVÁ, E. Ekonomika a řízení podniku. Karviná : OPF, 2002. ISBN 80-7248155-X.

200


201

12 VÝZNAM MANAŽERSKÝCH SCHOPNOSTÍ A DALŠÍCH ZNALOSTÍ V PODNIKÁNÍ V MSP RYCHLÝ NÁHLED DO PROBLEMATIKY KAPITOLY VÝZNAM MANAŽERSKÝCH SCHOPNOSTÍ A DALŠÍCH ZNALOSTÍ V OBLASTI PODNIKÁNÍ V MSP V úvodu kapitoly se seznámíte s definicí manažera, jeho rolemi v rámci samotného podnikání. Naučíte se rozlišovat vedení a řízení podniku v oblasti MSP. V další části kapitoly se zaměříte na metody zlepšování leadershipu jako je koučování a mentorování. Seznámíte se se základy týmové práce a otestujete svou „manažerskou inteligenci“. Dále pak zopakujete podnikatelské minimum, které obsahuje jak oblast práva, tak oblast ekonomiky podniku, oblasti, které dále prohlubují Vaše manažerské myšlení.

Rychlý náhled

CÍLE KAPITOLY VÝZNAM MANAŽERSKÝCH SCHOPNOSTÍ A DALŠÍCH ZNALOSTÍ V PODNIKÁNÍ V MSP Po úspěšném a aktivním absolvování této KAPITOLY Budete umět:  Charakterizovat jednotlivé manažerské role,  Zjistit, jaké styly vedení budou v rámci MSP nejúčinnější.

Budete umět

Získáte:  Přehled o manažerské práci v rámci MSP,  Přehled o jednotlivých metodách vedení lidí

Získáte

Budete schopni:  Řešit případové studie,  Posoudit jednotlivé výhody či nevýhody uvedených metod.

Budete schopni

KLÍČOVÁ SLOVA KAPITOLY Manažer, leadership, koučování, manažerské role, mentorování, týmová práce, podnikatelské minimum, manažerské techniky

Klíčová slova

Je vhodné si na počátku definovat co a nebo kdo je vlastně manažer co je jeho úkolem. Z tohoto pohledu jde o formulaci definice managera. Někdy je chápán jako koordinátor lidí a prostředků k dosažení požadovaného cíle“. Z jiných moudrých knih se můžeme dozvědět že je to odborník na řízení, vedoucí pracovník podniku nebo osoba, která zastupuje zájmy umělce, sportovce, vedoucí skupiny osob. Podle čeho potom vybrat?

Definice manažera

Práce manažera je ovlivněna náročností, flexibilitou výrobních procesů a také záleží na pozici, na které manažer pracuje, na velikosti firmy, jejím charakteru.Kompetentnost lidí tak závisí na pozici, na které se nacházejí, a proto se mohou dělit na tyto tři základní role:

Role


202

- Zaměstnanecká, - Manažerská, - Vlastnická. Podle klasického pojetí řízení podniku, který je chápán jako proces, mají dominantní úlohu manažeři. Vlastníci a zaměstnanci se na řízení podniku pouze spolupodílí. Vlastníci tak plní roli kontroly práce manažerů a rozhodování o budoucí strategii.

12.1 Předpoklady manažerské práce v MSP Obecně můžeme říci, že to, jaký manažer či vlastník je, ovlivňují dva základní předpoklady:  Získané předpoklady – předpoklady, které je možné získat výchovou, výcvikem nebo vzděláním, (schopnost komunikace, zkušenosti, znalosti, asertivita). Intelektuální dovednosti jsou vrozené, ale částečně se dají změnit výchovou.  Vrozené předpoklady – nedají se moc ovlivňovat, patří sem inteligence, temperament a fantazie.

Schopnosti

Rozdíly mezi jednotlivými manažery jsou dány jejich znalostmi, dovednostmi, vlastnostmi, schopnostmi nutnými k vykonávání manažerské funkce. Záleží ovšem na tom, na jakém stupni řízení se manažer nachází. Manažerské dovednosti, které vyžaduje efektivní řízení, je možné rozdělit do tří základních druhů:

Dovednosti

Technické (odborné dovednosti) – schopnosti využívat postupy, znalosti a techniky teoretických a praktických disciplín, využívat specializované pracovníky, manažer musí mít specifické dovednosti technického rázu stejné, jako mají lidé, které řídí. Je to proto, aby dokázal zabezpečovat provádění prací. získávání tréninkem a praxí – zvládnutí řídících funkcí, role „komunikátora“ a role interpersonální, samozřejmě i technické dovednosti

Technické dovednosti

Lidské (sociální) dovednosti – schopnost spolupracovat, chápat a efektivně komunikovat a motivovat ostatní pracovníky. manažer jako osoba, člověk a jeho charisma (jmenujte vlastnosti), dodržování předpisů a norem, společenské chování

Sociální dovednosti

Koncepční (praktické) dovednosti – schopnosti řídit, integrovat a vzájemně užitečně slaďovat zájmy a aktivity, které v podniku probíhají. především vzdělání, sebevzdělávání, ochota učit se novým poznatkům, úzká specializovanost např. projektové řízení, finanční řízení včetně podpůrných znalostí např. práva,personální činnosti.

Koncepční dovednosti

Pro správný vývoj manažera je důležité si uvědomit, že část dovedností bývá člověku vrozených, má je získané a může či nemusí je dále rozvíjet, část se musí naučit výukou či tréninkem v praxi. Mezi vrozené dovednosti patří zejména:  Potřeba moci – vyjádření vlivu na ostatní, potřeba ovládat a řídit, cítit uspokojení z nadřízené pozice. Dobrý manažer musí mít silný vliv na ostatní a musí ho chtít uplatňovat.  Potřeba řídit – organizovat čas a práci nejen sobě, ale i ostatním, mít radost z úspěchu svých a svých spolupracovníků i firmy, schopnost předávat úkoly z vyšších na nižší články, ochota ke kontrole a hodnocení  Schopnost vcítit se – mít cit a pochopení pro své okolí, umět zvládat emocionální vztahy a reakce, účinně komunikovat a spolupracovat.

Vrozené dovednosti


Mezi získané vlastnosti pak řadíme zejména:  Naučené teorie řízení, podnikání, ekonomiky atd. získané výukou zpravidla ve školách či vzdělávacích zařízeních,  Sociálně psychologické znalosti a techniky získané z teoretických prací, ale podpořené vlastními zkušenostmi,  Metody řízení – také založené na vlastních zkušenostech aplikací různých teorií ,  Tělesná a duševní kondice – výcvik a trénink,  Odborné znalosti a fyzická zručnost ,  Motivační techniky – získané studiem a ověřováním v praxi.

203 Získané dovednosti

U žádného manažera nelze definovat ideální „mix“ vlastností. Výkon každé práce je závislý na podmínkách okolí, skladbě spolupracovníků, druhu úkolů a celé řadě dalších, někdy velmi náhodných, vlivů. Vždy je však nutné mít na paměti, že kvalita práce manažera se pozná na ochotě učit se a poznávat své okolí a podmínky k výkonu manažerské práce. Další komponentou manažerské osobnosti je charakter. Charakter můžeme složit ze dvou typů vlastností člověka – lidskost a vůle. Je to souhrn rysů člověka a z nich vyplývající životní styl. Chápe se také jako styl pro vztahy a chování, které z jedné části člověk zdědil a některé z nich poté získal výchovou. Charakter se tak často spojuje s osobností.Vlastnosti osobnosti nemusí být trvalé, mohou se měnit, jak se mění kariéra či prostředí člověka, ve kterém žije či pracuje.

12.2 Manažerské typy Hlavní prioritou subjektů managementu je v dnešní době vytváření vztahů s jinými lidmi, totéž platí v podnikání v malém a středním podniku, kde kontakt s lidmi je velice častý. Hodnocení se tak vztahuje více na realizací úkolů na kterých pracují. Kombinací faktorů jako je přímost (otevřenost k vyjádření názorů a pocitů), hodnocení a podpory vznikají podle Hickmana manažerské typy:  přímý podpůrný typ,  nepřímý podpůrný typ,  přímý hodnotící typ,  nepřímý hodnotící typ.

Charakter


        

     

204

Podporující styl Nepřímý přátelský typ Přímý vůdcovský typ pomalý v aktivitách a rozhodování  Spontánní v činech, má rád blízké osobní vztahy  Rád se zapojuje do vedení, nemá rád konflikty,  Je nerad sám, podporuje a naslouchá druhým,  Zveličuje a zevšeobecňuje slabý při určování cílů a priorit  Je snílek a zapojuje do toho ostatní, schopný získat podporu,  Skáče z jedné aktivity do druhé, pracuje pomalu a soudržně,  Pracuje rychle a zručně má smysl pro spoluúčast  Vyhledává úctu a uznání dobrá schopnost poradit.  Má dobré schopnosti přesvědčovat a motivovat Hodnotící styl Nepřímý myslitelský typ Přímý řídící typ Obezřetný v činech a rozhodnutích  Rozhodný v činech Má rád strukturované věci a  Má rád kontrolu, nenávidí nečinnost, organizaci,  Preferuje svobodu při sebeřízení a Je rád zatáhnutý do centra dění, řízení druhých, Má rád objektivnost, úkoly,  Chladný, soupeřivý, nezávislý, Chce mít vždy pravdu a proto  Nízká tolerance k pocitům, postojům a spoléhá na sběr dat, radám druhých, Má dobré schopnosti řešit odborné  Pracuje rychle, působivě a nejraději problémy sám,  Má dobré administrativní schopnosti

Tabulka 12-1Manažerské typy

SAMOSTATNÝ ÚKOL Proveďte hodnocení sami sebe v pozici potencionálního začínajícího podnikatele. K sebehodnocení použijte tabulek 1-3 této kapitoly a měli byste zjistit odpovědi na tyto otázky: 1. 2. 3. 4. 5.

Jaký styl bych chtěl využívat-podpůrný či hodnotící? Kde je má pozice v manažerské mřížce? Jaký styl práce preferuji? která z uvedených rolí odpovídá mých schopnostem? Je praktické využít koučingu či mentoringu?

Daný rozbor dává nahlédnout do dvou pojetí manažerské práce – řízení a vůdcovství, kdy řízení preferuje manažerské praktiky a postupy (plánování, rozhodování, organizování a kontrola). Preferují hodnocení plnění úkolů, aby dosáhli svých cílů. Obyčejně si udržují odstup od ostatních. Prosazují fakta a detaily a chrání své pocity.

Řídící typy

Naproti tomu vůdcovské typy preferují práci s lidmi, podporují vzájemné vztahy. Rozhodují se na základě pocitů, zkušeností a vztahů. Jejich preferencí je organizace času především podle potřeb podřízených.

Vůdcovské typy

Nejčastější nedostatky tuzemských manažerů S pilnými, línými, osvícenými, rigidními, úspěš-

Nejčastější nedostatky

27

STŘÍŽOVÁ, V. Úspěšný manažer musí vědět, umět a chtít. Časopis strategie [online] http://www.istrategie.cz/scripts/detail.php?id=202740 [cit.21.6.2006]


205

nými i neúspěšnými manažery se můžeme setkat na celém světě, proto jsou následující problémy uvedeny spíše jako kritéria pro vlastní hodnocení nebo hodnocení vlastního okolí:            

nedostatečné ztotožnění se s kulturou společnosti, pro kterou manažer pracuje, sklon ke hledání zdůvodnění problémů v politických, ekonomických, právních jevech, sklon k hledání „viníků“ pod heslem „za to já nemůžu“, nedostatek pocitu odpovědnosti za úspěch společnosti, převaha operativního řízení, detailů činností útvarů firmy namísto soustředění se na zásadní strategické záměry, nízká schopnost a ochota delegovat pravomoci na zaměstnance nebo nižší stupně řízení, pozitivně motivovat zaměstnance k přejímání nových zodpovědností, „zavalení prací“ a z toho plynoucí nízká schopnost přijímat opravdu závažná rozhodnutí, podceňování práce se zaměstnanci - namísto komunikace, rozvoje lidí, vedení, motivace, se péče redukuje na odměňování , event. další hmotné výhody, sebeobdiv a nahrazování vedení direktivním řízením, odkládání řešení nebo obráceně příliš rychlá řešení, vyplývající zpravidla z osobní nejistoty, nízký stupeň připravenosti nést rozumná rizika svých rozhodnutí nebo obráceně vysoký stupeň hazardu, - hledání vlastních výhod bez pocitu odpovědnosti za řízené celky. 27

ÚKOL K ZAMYŠLENÍ 6 Pozorně si přečtěte charakteristiky uvedené v tabulce č. 1 a porovnejte s Vámi. Který typ je Vám nejbližší? Většina lidí se nenachází v žádné extrémní poloze typu. Spíše pomáhá odhalit Vaše silné a slabé stránky, které by bylo možno rozvíjet a uplatnit ve Vašem podnikání za účelem zvyšování synergického efektu – znásobování silných stránek na úkor slabých.

Jaký jste manažerský typ?

12.2.1 Manažerské role Formální pravomoc a autorita, která určuje vztahy mezi vnitrofiremními jednotkami, odděleními a činnostmi je dána organizační strukturou firmy a začleněním jednotlivých manažerů na určené pozice. Prostřednictvím těchto určených pozic jsou manažeři začleňováni do mezilidských vztahů s podřízenými, sobě rovnými spolupracovníky a nadřízenými, kteří jim poskytují informace potřebné k rozhodování. Henri Mintzberg na základě výzkumu definoval manažerské role bez ohledu na velikost a druh podniku. Náplň rolí je pochopitelně rozdílná podle profesí a úrovně zastávané funkce. V některých případech se mohou i slučovat. Interpersonální role vyplývají z formálních pravomocí a směřují do oblasti mezilidských vztahů.  Reprezentant : Ceremoniální povinnosti, reprezentace jednotky, obědy se zákazníky, vítání návštěv …  Vedoucí: Je odpovědný za práci a koordinaci činností podřízených, musí jim umožnit dobře plnit své povinnosti a úkoly.  Koordinátor: Vystupuje při jednání s lidmi mimo svěřenou jednotku, se zákazníky, s dodavateli nebo s ostatním okolím. V této roli vystupuje manažer v případě kontaktů mimo vertikální řetěz příkazů.

Interpersonální role

Informační role vyžaduje na manažerovi, aby zabezpečoval přijímání a odesílání informací, které nemají rutinní charakter, budování sítě kontaktů a předávání informací zákazníkům nebo ji-

Informační role


206

ným zájemcům:  Monitor: Vykonávání aktivit, které jsou spojené s přijímání a poskytováním informací. Manažer sleduje činnost podniku i jeho jednotlivých částí, získává a analyzuje všechny důležité informace, shromažďuje a uchovává užitečné informace a to dotazováním, sledováním a analyzováním dostupných informací.  Rozsévač: Rozdělování informací podřízeným, které by jim byly jinak velmi těžko dostupné.  Mluvčí: Zajišťuje informovanost svých nadřízených, jednání se zákazníka, vysvětlování problémů, reklamací apod. Rozhodovací role spojuje předchozí role a činí z nich jakési vstupní články pro tuto velmi důležitou roli. Je nejdůležitější povinností manažera a bez této role by práce manažera nebyla efektivně využitá.  Podnikatel: Rozvíjení sfér podnikové činnosti, formulace nových plánů, iniciace změn.  Eliminátor: Řešení reakcí, které vyžadují okamžité rozhodování a jednání. Reaguje na vzniklé situace, které se snaží dostat pod kontrolu.  Alokátor: Rozhodování o použití zdrojů, rozdělování finančních prostředků, hospodaření s časem, přidělování úkolů.  Vyjednavač: Střet s lidmi, které mají různé a často protichůdné názory a je nutno je uvést přijatelným kompromisem do souladu. Většinou jde o situace, kdy nad lidmi s nimiž se musí jednat, nemá žádnou autoritu – úředníci, odbory apod. Tato role s sebou nese nezbytné informace a pravomoc k takovýmto jednáním.28

Rozhodovací role

12.2.2 Charakteristika manažerské práce v MSP Manažerská práce je vícerozměrná. Na rozdíl do specialisty, který se věnuje výhradně svému oboru, musí manažer v malém podniku zvládnout více oblastí, často působících souběžně a on musí umět reagovat na vzniklé situace. Pro manažerskou práci tak můžeme uvést následující základní charakteristiky:

28



Konfliktnost cílů – cíle, podle kterých manažeři řídí, jsou ve většině případů výrazně konfliktní. Požadavek maximalizace zisku není v souladu s požadavkem maximální mzdy zaměstnance, proti sobě stojí ekonomické a ekologické cíle atd. Úkolem manažera je najít a zajistit rovnováhu takovýchto cílů.



Odpovědnost za výsledky – manažer nese odpovědnost nejen za výsledky své práce,ale také za výsledky práce svých podřízených. Musí je umět nejen najít a zachytit, ale také opravit, případně vyloučit jejich opakování do budoucna. Je zodpovědný jak za úspěšnost svěřené práce, tak i za chyb svých podřízených



Práce s rizikem – práce manažera probíhá v nejistém a proměnlivém prostředí. Podmínky rozhodování se často mění a to co platilo před rokem, nemusí platit nyní. Množství neočekávaných situací a nepředvídatelných situací se nedá naplánovat a manažer musí vždy počítat s rizikem nejistoty. Musí se na něj adaptovat a umět na něj reagovat.

Postavení manažera, manažerské role a funkce,http://vos.palestra.cz/data/studijni_mat/denni/2PVC/MGvlast.doc.




Práce prostřednictvím jiných lidí – manažerská práce je vykonávána nejenom prostřednictvím podřízených, ale také ve spolupráci se stejně či výše postavenými spolupracovníky, se zákazníky, dodavateli, klienty atd. Úspěch manažerské práce zde závisí na schopnosti jednat s lidmi, předvídat, vytvářet předpoklady pro rozhodování, komunikovat. Výrazně tak vzrůstá důležitost skupinové a týmové spolupráce.



Osobní vlastnosti - trpělivost, tolerantnost, citlivost, vnímavost, přesnost, rozhodnost, přesvědčivost, komunikace ...



Pracovní předpoklady - důvěra ve vlastní schopnosti, dobrá komunikativnost, schopnost rozhodovat, tlak na zaměstnance vykonávat svoji práci, chuť rozvíjet schopnosti ostatních, schopnost motivovat lidi, potěšení z možnosti ukazovat směr ostatním....



Zjišťování potřeb zaměstnanců - pracovní cíle zaměstnanců, stanovení osobnostních typů zaměstnanců, potřeba autority, potřeba seberealizace, potřeba ohodnocení ...

207

Kvalita práce manažera, jeho úspěšnost a efektivita je tak dána celou řadou, někdy i velmi složitých, faktorů. V současné době zde hrají navíc roli i takové faktory jako je sociální zodpovědnost manažerů, etika manažerské práce, kultura firmy, vlivy zahraničních firem a stále více se prosazující multikulturální prostředí.

12.3 Styly vedení lidí v MSP V době globalizace a dalších změn v podnikatelském prostředí kladou větší důraz na komplexnost práce samotného manažera. Samotný manažer či vlastník MSP (v praxi tyto role splývají díky velikosti samotného podniku) především klade důraz na rozvoj mezilidských vztahů a komunikaci s lidmi. K tomu jsou přizpůsobovány i jednotlivé styly vedení lidí.Preference týmové práce a participativního stylu vedení lidí je tak na místě. PODNĚT Manažer musí vědět, umět a chtít. To znamená učit se, zdokonalovat se a získané prosazovat. Úspěšnost vedení lidí vychází z obecných principů komunikace a spolupráce mezi lidmi využívá osobních vlastností člověka, který je ve vedoucí roli a respektuje zákonitosti prostředí, v němž procesy probíhají. 12.3.1 Řízení versus vedení lidí Rozdíl mezi řízením lidí a vedením lidí spočívá ve výběru způsobů komunikace při pracovním kontaktu. Ovšem jedno od druhého nelze jednoznačně oddělit. Stejně tak, existují lidé, nichž převažují řídící schopnosti, na druhé straně jsou perfektní vůdci ale většinu tvoří ti, kteří jsou schopni zastávat obě „role“ velice dobře. V řízení se klade důraz na tyto nástroje: plánování, organizování, kontrola, systémové přístupy, logika, přikazování.

Řízení

Ve vedení lidí se dává přednost těmto cestám: empatie, důvěra, podpora, vytváření spokojenosti, společenství.

Vedení


208

Lídři jsou srdcem podnikání. Jsou to ti, kteří určují směr, formují vize, dokáží v dálce rozpoznat příležitosti. Většinou se jedná o osobnosti obdařené silným charismatem. Na ostatní působí jako nevyčerpatelné studny energie, které svým vlastním přesvědčením a vášní vtáhnou "dovnitř" i ostatní. Jedním z nejvýraznějších rysů lídra je také to, že se orientuje na lidi, má je rád a projevuje o své kolegy a podřízené opravdový zájem. Uvědomuje si, že soukromý a pracovní život se nedá zcela oddělit, že i skvělí lidé mohou mít někdy špatný den. Filozofie lídra je postavena na osobní spokojenosti a motivaci každého jednotlivce. Těší se z jejich růstu, úspěchu, spokojenosti. Svou vlastní úspěšnost posuzuje podle toho, kolik lídrů vychová z lidí, s nimiž spolupracuje a jež vede. Snaží se vést místo řídit, nechat lidem svobodu rozhodování a učí je přijímat za svá rozhodnutí zodpovědnost.

Osobnost vůdce

Manažeři jsou hlavou a mozkem úspěšného podnikání. Jsou to ti, kteří uvádějí vize lídrů v život, kteří proklestí cestu k cíli. Jejich prací je stanovit pravidla, nastavit systémy, zavést procesy, kontrolovat výsledky. Management je systematické řízení vedoucí k úspěšnému zakončení projektu, uzavření obchodu, vytvoření konkrétního zisku. Lidé jsou z pohledu manažera vnímáni jako články, bez kterých by cíle nemohlo být dosaženo. K tomu jim poskytnou veškeré informace, podklady a zázemí. S koncem pracovní doby nebo s dosažením cíle však končí i zájem o jejich osobnost a zacházet dál považují spíše za neoprávněný zásah do soukromí. K dosažení cíle je potřeba znát nejen který z mnoha možných směrů je ten správný, ale také způsob, jak se k němu dá dojít.

Osobnost manažera

Test manažerské inteligence by se tedy měl zaměřit na konkrétní problémy vyplývající z vedoucí práce. Splnění zadání, práce s lidmi a posuzování sebe sama. Otázky testu nevyžadují specifickou znalost podnikatelského prostředí nebo zkušenost. Jakákoli znalost, kterou manažeři při řešení testu potřebují, musí být pro všechny vedoucí pracovníky běžná. Otázky by měly být postaveny tak, aby kandidát musel demonstrovat svoje schopnosti a dovednosti v průběhu odpovědí.

Měření manažerské inteligence

Test manažerské inteligence totiž neměří "absolutní" kvalitu řešení , ale spíše pravděpodobnost, že jeho rozumové schopnosti ho přivedou k žádoucím výsledkům. Různí kandidáti mohou řešit tutéž situaci různými způsoby a jejich řešení mohou být stejně úspěšná. ÚKOL K ZAMYŠLENÍ 7 Otestujte svou manažerskou inteligenci!

Příklady testu

Jste ředitelem podniku zaměřeného na vývoj softwaru. Jeho ceny jsou silně ohroženy jak domácími, tak zahraničními konkurenty. Vedení firmy si uvědomuje naléhavou potřebu snížit náklady. Váš náměstek z toho vyvozuje, že nejlepší by bylo převést většinu práce na nových programech na zahraniční dodavatele, a tím snížit cenu práce. Ve skutečnosti už obdržel množství nabídek od indických a jihokorejských firem, které poskytují služby tohoto typu. Jak se postavíte k jeho návrhům?

Příklad 1

Jste ředitelem prodeje a marketingu v Rinaldi Manufacturing. Amanda, jedna z manažerek, vás požádá o rozhovor na téma, které ji znepokojuje: že totiž její bezprostřední nadřízený, Rick, zachází s jedním z nejlepších firemních zákazníků nevhodně. Rick je první náměstek podřízený přímo vám. V Rinaldi zaměstnanci musí dodržovat firemní hierarchii, tj. měli by řešit problémy se svými bezprostředními nadřízenými dříve než přijdou s takovým problémem za někým jiným. Víte, že Amanda o problému s Rickem dosud s nikým nejednala. Co uděláte?

Příklad 2

Návrhy řešení naleznete v závěru kapitoly.


209

PRŮVODCE STUDIEM Účinné řízení bez účinného vedení je, jako rozkládání lehátek na palubě Titaniku…

Stephen R. Covey

Podle míry účasti lidí a vedoucího na rozhodování rozeznáváme několik stylů, jak vést lidi. V praxi se uvedené styly střídají v závislosti na prostředí, na lidech a na vedoucích. Určitý vliv na rozhodování v jednotlivých skupinách a útvarech má i podniková kultura. Z teorie managementu rozeznáváme tyto základní styly: 

Autokratický styl, vedoucí rozhoduje výhradně sám, nízká komunikace s podřízenými, nepružné reakce na změny. Konzultativní styl, vedoucí se radí s lidmi, ale rozhoduje se sám, soulad zájmů jednotlivců a podniku, vyšší adaptabilita na změny. Participativní styl, vedoucí rozhoduje společně s kolektivem Volný styl, podřízení zvládají většinu rozhodnutí sami bez vedoucího.

Styly

Ke zjištění toho, jaký používáte v praxi styl slouží Manažerská mřížka podle R. Blakea a J. Moutonové, který porovnává Vaše preference ve Vašem vedení. Tedy co převládá – úkol nebo lidé? Pod názvem manažerská mřížka je tedy známé zobrazení souvztažnosti dvou veličin – zaměření vedoucího na splnění úkolů a zaměření vedoucího na lidi, které vede.

Manažerská mřížka

  

Péče o lidi

9 1/9 9/9 8 7 6 5 5/5 4 3 2 1 1/1 9/1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Plnění úloh

Tabulka 12-2 Manažerská mřížka V tabulce rozlišujeme čtyři hraniční body – oblasti: 1/1 – vedoucí pracovník je slabý, netrvá na důsledném plnění úkolů a nemá ani zájem o podřízené, konfliktů si pro jistotu nevšímá,neřeší je. Jeho práce jej neuspokojuje,styl se nazývá také ochuzený. 1/9 – vedoucí je mimořádně vstřícný, jenže plnění úkolů není jeho prioritou, usiluje o harmonické vedení na úkor požadavků. Je také nazýván jako management venkovského klubu. 9/9 – ideální pracovní skupina, lídr má vztah k lidem a současně dbá na 100%ní plnění úkolů, bývá označován jako týmový manažer. 9/1 – vedoucí je silný v plnění úkolů, avšak vztah k podřízeným silně pokulhává. Rozumí své profesi, je odborníkem, ale ctí zásadu, že nejlépe se postará o zaměstnance tím, že jim dá šanci dobře si vydělat.

Vysvětlení


210

Tabulka 12-3 Styly vedení a jejich účinnost zdroj: http://psm.wz.cz/old/riz.htm 12.3.2 Techniky vedení lidí Přístupy, které může vlastník či manažer využít ve své práci a zejména v malých podnicích, jsou založeny zejména na spolupráci, motivaci a koordinaci.Mezi nejčastější techniky můžeme zařadit: Management podle cílů (MBO) neboli cílový management je komplexní manažerský systém, integrující mnoho manažerských aktivit do systematického působení, zaměřený na účinné a efektivní dosahování cílů organizace i jednotlivců.

Peter Drucker

Cíle musí být určeny ve všech oblastech činností, jejichž výkonnost ovlivňuje celkový úspěch. Každé rozhodnutí musí být konfrontováno s celkovým cílem a cíli dílčími. Pak zkoumání účinků rozhodnutí s cíli posuzovat v pořadí hierarchie cílů, a to hierarchie dle důležitosti, která nemusí být shodná s hierarchií dle obecnosti.

MBO

Manažer zde vystupuje jako trenér povzbuzující aktivní zapojení pracovníků do hodnotícího procesu, který směřuje k utváření závazků a motivačního prostředí. Principem je utvoření provázané soustavy cílů tak, aby realizace každého dílčího cíle podporovala dosažení nejvyšších cílů organizace a detailní plánová a realizace opatření zajišťujících dosažení cílů jsou plně v kompetenci spolupracovníků. Principem MBE je rozdělení problémů na běžné a výjimečně, řešení běžných problémů kompletně a samostatné zajišťují spolupracovníci, výjimečně jsou v kompetenci představeného v souvislosti s definicí běžných činností se stanoví rozsah odlišností pomocí tzv. limitu odchylek, vedoucí se tak zbavuje rutinní práce.

Management by Exception (MBE)

Principem MBD je delegace zejména rozhodovacích pravomocí a odpovědnosti „shora dolů“ podle pravidla: co může být vyřízeno na nižším stupni nemá být předkládáno stupni vyššímu. vedoucím pracovníkům se tak vytváří větší prostor zejména pro kontrolu realizace výkonných činností je kompletně svěřena spolupracovníkům, řídící činnosti ale zůstávají plně k kompetenci.

Management by Delegation (MBD)

Principem MBM je řízení motivací. Technika předpokládá sledování vývoje motivačních faktorů

Management by


u podřízených spolupracovníků a jejich následnou aplikaci , prvotní činností managera musí být poznání motivačních faktorů spolupracovníků, motivaci = aktivace spolupracovníků na základě vnitřního podnětu: přání, tužby, apod. a stimulaci = aktivace na základě vnějšího podnětu působícího na motivační faktory.

211 Motivation (MBM)

12.3.3 Metody zlepšování leadershipu Díky povaze malých a středních podniků má vedoucí blíže ke svým podřízeným a je tak i v jeho zájmu jeho a jejich další odborný rozvoj. Stejně tak je třeba řešit konflikty a problémy na pracovišti, které mohou znatelně přispět ke špatnému chodu firmy. Je vhodné zde proto zmínit koučování a mentorování. Koučování je vzájemná interakce. Jejím cílem je napomoci koučovanému, aby vhodné řešení problému nalezl sám. Koučování nemá ambice radit, hledat řešení za druhé. Slouží k rozvoji a obnovování kompetencí v profesním jednání a k rozvoji nových modelů chování. Pomáhá hledat alternativní nebo zcela nová řešení.

Koučování

Kdo ho může využít ? • řídící pracovníci, kteří jsou vystaveni tlaku na výkon, rostoucí sociální izolaci a ztrátě kontaktu s realitou všichni, kdo potřebují na neutrální půdě promyslet a prodiskutovat varianty řešení • • pracovní nebo projektové týmy, které potřebují efektivně najít společnou cestu k řešení zadaných úkolů

Kdo?

Kdy je vhodné ho použít ? když se řešení problému dostane do slepé uličky a dosavadní způsoby řešení nevedou k • cíli • vzniknou-li dlouhodobé nefunkční vztahy na pracovišti • při překonávání osobních nedostatků, které komplikují plnění náročných pracovních úkolů • v rámci přípravy na nové a náročné úkoly

Kdy?

Koučování zahrnuje oblasti, které přispívají k rozvoji jak osoby vedoucího, tak jeho podřízených:  Cíle (Goal setting) - dlouhodobé i krátkodobé, jak v osobním rozvoji tak ve vztahu k firmě,  Prověření reality (Reality) - tedy zjištění skutečného stavu věcí, analýza prostředí, sebepoznávání,  Možnosti (Options) - zvážení alternativních strategií, jak na realitu reagovat.  Vůle (Will) - chtít a mít energii pro určitý cíl také něco udělat.

Metoda GROW

Koučem se stává odborník v daném oboru, může být externí (nezávislý na mateřské firmě) nebo interní (manažeři či zkušení vedoucí pracovníci). Výše zmíněnou metodu lze použít v kombinaci s těmito přístupy:  Expertní přístup, kdy kouč je odborníkem v daném oboru  Systémový přístup, kdy kouč není expertem, ale zná metody a techniky pro systémový přístup k řešení problémů, učí aplikovat vědecké poznatky do praxe  Učitelský přístup, kdy kouč je v roli učitele, klade důraz ne předání znalostí a dovedností, demonstruje správná řešení,  Nedirektivní přístup – učí samostatnosti, pouze vymezuje pravidla hry a nepřímo ovlivňuje řešení, vede ke změnám uvědomění a postojů.

Typ kouče


212

PRŮVODCE STUDIEM Každý, kdo se přestane učit, je starý, ať je mu dvacet nebo osmdesát. Každý, kdo se stále učí, zůstává mladý. To nejlepší v životě je zůstat mladým.

Henry Ford

Mentoring naproti tomu je metoda, která využívá speciálně vybraných a často i vyškolených pracovníků (mentorů), někdy i externistů, k tomu, aby vedli a radili přiděleným "chráněncům" (mentee), a tím jim pomáhali rozvíjet jejich kariéru. Účelem je doplňovat si znalosti a vědomosti při výkonu práce, a tím i zvyšovat výkonnost pracovníka. Jde o individuální přístup či vedení, což zvyšuje jeho účinnost. Mentory si v řadě případů vybírají zaměstnanci sami, v jiných jsou jim přidělováni.

Mentorování

Obsahuje v sobě osobní učení, rozvoj přemýšlení, sebepozorování či třeba rozvoj sebeúcty. věnovali byly velmi široké a rozmanité - od chování a mezilidských vztahů, přes osobní problémy až po věci spojené s obchodními záležitostmi. Začínající podnikatelé a šéfové nových (tzv. start up) firem potřebují dnes k úspěchu o hodně víc než trochu štěstí, dobrý nápad, slibnou technologii a volnou garáž. Na jejich cestě jim mohou pomáhat tzv. mentor capitalists - specifický druh poradců/mentorů a zároveň investorů - nebo také rizikoví mentoři, neboť často přesně odhadnou rozdíly mezi úspěchem a nezdarem svého klienta. Tito lidé pomáhají začínajícím podnikatelům vytvořit a zdokonalit podnikový model, najít nejlepší talenty, postavit podnikové procesy, ověřit jejich myšlenky na trhu a přilákat investory. Jejich význam je klíčový.

Přínos pro MSP

Začínající firmy vyhledávají mentory s cílem využít jejich různé znalosti a zkušenosti. Pomoc může být nasměrovaná dovnitř podniku - na tvarování organizační struktury a operací začínající organizace, nebo může být zaměřena ven - na koordinaci a ovlivňování investorů, zákazníků a právníků. Většina podniků je mladých a veřejně dosud neznámých, takže mentoři často slouží i jako důležité spojnice s okolním světem. Vzhledem k náročnosti jednotlivých rolí mohou být mentoři opravdovými experty nanejvýš ve třech nebo čtyřech rolích. Když si to uvědomí, často přivádějí své kolegy, znalé dalších oborů.

Mentorské role

Stejně jako sochař konstruuje nejprve drátěnou kostru a pak přidává vrstvy hlíny a postupně se propracovává ke konečné formě, také mentor pracuje se základní podnikatelskou myšlenkou, aby stanovil základní směr a postupně tvaruje prototyp, který chce ukázat rizikovým investorům. Jde o opakující se proces otevírání a prozkoumávání alternativ s tím, že se firma soustředí posléze na jednu nebo dvě, které vytvářejí trvalejší konkurenční výhodu.

Sochař

Mentoři, kteří zažili první krůčky a obtíže růstu mnoha firem, také chápou vzorce v procesu zrání. Mohou ujistit podnikatele, že jisté krize přejdou a mohou jim pomoci rozeznat to, co je normální, od toho, co je nebezpečné. Mentoři také mohou povzbuzovat. Dokonce i zapálení podnikatelé někdy ztrácejí odvahu, což není dobře, protože investoři se nechají ovlivnit dojmy a pocity.

Psycholog

Mentoři často slouží jako diplomati: přecházejí mezi lidmi, vysvětlují, překládají rozdílné profesionální jazyky a odsávají emoce z odmítavých vyjádření. Jako diplomaté také mentoři vyjednávají s důležitými osobami mimo podnik.

Diplomat

Trénink se liší v rozsahu a intenzitě: někteří rádcové se zaměřili na méně důležité disciplíny,

Trenér šéfů


213

jako je například prezentace, jiní se zaměřili na obtížné problémy vedení. Je ale také možný opačný proces: mentoři někdy napomáhají šéfy sesadit - když mladí a nezkušení zakladatelé rozrůstající se firmu "neutáhnou" a je třeba nasadit zkušený řídící tým. "Získat lidi musí být nejvyšší priorita. Lidé, kteří jsou pro začínající firmy klíčoví, jsou většinou posedlí vyhledáváním talentů." Mentoři asistují u hledání talentů třemi způsoby: kontaktováním profesionálních personalistů, navrhováním kandidátů "z vlastních zdrojů" a vedením rozhovorů s kandidáty.

Lákadlo na talenty

Podnikatelská vášeň jde zřídkakdy ruku v ruce s láskou k organizační struktuře. Kdyby podnikatelé toužili po pořádku, nepouštěli by se do neznáma. Přitom i ty nejmenší organizace těží z určité předvídatelnosti a dělby práce. Pro nové absolventy vysokých škol, kteří se pouštějí do svých prvních podnikatelských dobrodružství, může být velkou novinkou už to, že mají seznam schůzek a jistou agendu. Zkušenější podnikatelé mají v podniku jednoduchou strukturu, ale mohou potřebovat pomoc, aby určili priority, stanovili hierarchii a vyřešili role a zodpovědnosti.

Procesní inženýr

Mentoři používají své vlastní sítě a metody, aby získali finanční podporu, a zjišťují, jak získat skutečné peníze od rizikových investorů. Ve většině sledovaných firem mentoři získali počáteční investice několika telefonáty dobrým přátelům. Později "své" podnikatele představili investorům, kteří se na ně spolehli, že umějí odhadnout vyhlídky dotyčné firmy.

Kouzelník

12.3.4 Týmová práce Složitost úkolů a vyšší požadavky na konkurenceschopnost podniků, zejména v oblasti MSP kladou dobrý základ pro týmovou práci. Jednak se využívá synergického efektu, kdy koordinovaná činnost týmu má vyšší efektivitu práce než práce jednotlivců, tak přispívá k rozvoji jak vedoucího týmu, tak jeho spolupracovníků. DEFINICE 12-1 Týmem rozumíme seskupení lidí, kteří se sdružili, aby snáze dosáhli společný cíl. Schopnosti, dovednosti a zkušenosti všech členů na sebe vzájemně navazují.

Tým vs. týmová práce

Týmem rozumíme seskupení lidí, kteří se sdružili, aby snáze dosáhli společný cíl. Schopnosti, dovednosti a zkušenosti všech členů na sebe vzájemně navazují. Pro optimální pracovní podmínky, souhru, časové dispozice, množství zpracovávaných námětů a údajů je nejvhodnější počet 7 – 8 osob. Při větším počtu členů mohou být týmová setkání poněkud zdlouhavá, některé názory se mohou opakovat, je větší pravděpodobnost pracovních neshod. U týmů s méně než pěti členy vzniká riziko, že v malém obsazení se nezvládnou všechny potřebné úkony. Také pestrost námětů může být nižší a není zpravidla zastoupena škála žádoucích profesí. Mezi výhody můžeme zahrnout:  − větší rozsah vědomostí a zkušeností  − výměna velkého množství názorů  − nižší pravděpodobnost chyby, které se může dopustit jednotlivec  − vzájemná podpora a inspirace Naproti tomu týmová práce přináší:  pomalejší rozhodování

Optimální velikost

Výhody

Nevýhody


  

větší nároky na čas členů střety různorodých názorů a pohledů na věc možné soupeření a vznik konfliktů

Úspěšný podnikatel si charakterizuje cíle, plánuje činnost podniku a musí umět reagovat na změny. Právě znalosti a schopnosti podnikatele a manažera (vyjádřené formou funkce z pohledu řízení) musíme rovněž chápat v rámci fází či etap životního cyklu podniku.

Tabulka 12-4 Vývojové stupně týmu zdroj: http://psm.wz.cz/old/riz.htm ŘEŠENÝ PŘÍKLAD 12-1 V závodě Grammer CZ v současné době působí 32 pracovních týmů ve výrobě, je do nich zapojeno celkem 232 výrobních dělníků, což je 59 % z celkového počtu výrobních dělníků. Kromě toho byly ustaveny i dva pečovatelské týmy, které mají za úkol soustavnou péči o inovace a řešení problémů a změn určité výrobkové řady. Během roku 2006 se předpokládá zavedení týmové spolupráce v celé oblasti výroby29. Řešení pro týmovou práci

Rok před vlastním zaváděním prvních pilotních týmů se věnoval přípravě podmínek pro týmovou spolupráci. V rámci příprav byla například vypsána soutěž zaměstnanců o návrh loga týmové spolupráce, byla vypracována příručka týmové spolupráce, která obsahuje "pravidla hry" pro fungování týmů a týmovou spolupráci, uskutečnila se řada workshopů se zaměstnanci, mistry a manažery závodu, na nichž se živě diskutovalo o týmové spolupráci. Několik skupin mistrů, vedoucích a zaměstnanců bylo na zkušené na převodovce ve Škodě Auto.

29

Týmová spolupráce v praxi, In: Moderní řízení 5/2006, [cit.26.6.2006], on-line http://ihned.cz/mail/0/18425030/10065480

214


215

Podobně jako tomu je u každé zásadnější změny, i u týmové spolupráce byla zpočátku mezi lidmi určitá nedůvěra. Ta se rozplynula v okamžiku, kdy týmy dostaly do výplaty první týmové prémie. Základním nástrojem řízení a ovlivňování týmů je v závodě čtvrtletní cílová dohoda, která obsahuje hlavní dohodnuté úkoly a povinnosti týmu. Cílová dohoda v zásadě vždy vyžaduje od týmu něco navíc, nějaké zlepšení a nadvýkon a za to pak náleží týmu týmový bonus. Tým má řadu možností, jak cíle v týmové dohodě splnit (například změnou vnitřní organizace práce v týmu) aniž by muselo dojít k neúnosnému růstu intenzity práce. Mistři v závodě postupně delegují operativní řízení výroby na koordinátory týmů. Od mistrů se očekává, že budou citlivě vést a koučovat koordinátory týmů a že se soustředí na svoje priority, na koncepční práci. Závod má svou strategii a mistr odpovídá za to, že ji vysvětlí lidem tak, aby jí každý rozuměl a mohl o ní vyprávět. A taky že ji společně s koordinátory týmů rozpracuje do konkrétních úkolů a bude vytvářet podmínky pro realizaci. Nové úloze mistra se v závodě přizpůsobila příprava mistrů, která již několik let funguje formou skupinového koučování. Podobným způsobem začala fungovat příprava koordinátorů týmů, kteří jsou v čele jednotlivých týmů a jsou tudíž nejnižšími vedoucími v závodě.

* Z výše uvedeného příkladu vyplývají tyto podněty: - týmová práce vyžaduje přípravu podmínek a výběr pracovníků, - nutnost dalšího vzdělávání, - motivace peněžními odměnami odbourává nedůvěru, - důležitost operačního řízení, - zvýšené nároky na koordinaci, - důležitost pravidel, tzv.týmový kodex ŘEŠENÍ TESTU MANAŽERSKÉ INTELIGENCE Ani v jednom z obou příkladů neexistuje jen jedna správná odpověď. V příkladu 1 může být možnou cestou řešení toto: Ten, kdo ukáže vysokou manažerskou inteligenci, by měl vysvětlit, že zásadní předpoklad, související s návrhem náměstka je třeba potvrdit, tj. zjistit, zda se outsourcing vývoje softwaru opravdu automaticky rovná levnější produkci. Mohl by poukázat na to, že se mohou objevit nepřímé náklady, nebo vyskytnout nějaké nezamýšlené důsledky tohoto kroku (například využití levné pracovní síly může ovlivnit vztahy na pracovišti) apod. V příkladu 2 je možné směrovat řešení tímto směrem: Ten, který správně odpoví na tuto otázku, si nejspíš uvědomí, že ve skutečnosti ví jen velmi málo o tom, co se děje s Rinaldiho zákazníkem a proč se Amanda rozhodla nerespektovat hierarchický postup. Také by měl zvážit potřeby/motivaci všech zúčastněných - vlastních zaměstnanců i dotyčného zákazníka. Uvědomí si i pravděpodobné následky zamýšleného jednání. V každém případě bude potřebovat rozumné zdůvodnění pro svoje rozhodnutí.

12.4 Nezbytné další znalosti pro podnikání K dobrému vedení lidí či řízení podniku a naplňování jeho strategie nestačí pouze rozvíjet manažerské dovednosti, ale také další znalosti, které mohou pomoci vést podnik v „mezích zákona“.Rovněž je pro něj důležitá základní znalost ekonomiky podniku.

Přínosy pro MSP


216

12.4.1 Právní minimum Samostatný podnikatel či vlastník malého podniku nemusí být právní expert, ale měl by mít základní znalosti pro vymezení jeho podnikatelské činnosti. Mezi základní předpisy v platném znění tak můžeme využít následující předpisy. 

Právní minimum

Vymezuje osobní působnost zákona - určuje subjekty a objekty obchodně právních vztahu a vymezuje pojem „podnikání“. Upravuje vztahy v obchodních společnostech, současně i kapitálové vztahy, a tím související např. podíl na řízení firmy, zastupování firmy apod.

Obchodní zákoník

Obsahuje ustanovení týkající se rozdělení živností, živnostenského oprávnění, provozování většího počtu živností, odborné způsobilosti.

Živnostenský zákon

Zejména v oblasti cestovního ruchu definuje smlouvu o ubytování a odpovědnost za škodu způsobenou hostům ztrátou věcí uložených v místnostech, kde jsou ubytováni. Definuje pojem kauce.

Občanský zákoník

Zákon řeší daň z příjmů fyzických a právnických osob, daň ze závislé činnosti. Nemá vztah jen k podnikatelům a jejich případným společníků, ale také k zaměstnancům, pokud podnikatel vytvoří nové pracovní příležitosti. Tento zákon je alfou-omegou podnikání, je ho třeba znát velmi důkladně!

Zákon o dani z příjmů

Zákon definuje zejména výši ročního obratu pro plátce DPH a základní a sníženou daň, včetně zařazení jednotlivých položek do položek daně.

Zákon o dani z přidané hodnoty

Platí pro všechny podnikatele, kteří užívají vozidlo pro svou podnikatelskou činnost a odepisují vozidlo jako hmotný statek nebo cestovné do nákladů.

Zákon o dani silniční

Vztahuje se na všechny stavby, které poplatník využívá k dosažení a udržení příjmů podléhajících daní z příjmů mimo obytných domů. Pozemky se zdaňují podle druhů pozemků, jak jsou uvedeny v katastru nemovitostí.

Zákon o dani z nemovitosti

Vztahuje se zejména na podnikání v cestovním ruchu. Poplatky za ubytovací kapacity v rekreačních zařízeních a poplatky za rekreační pobyt se bezprostředně promítají do cen za ubytování a jsou jejich neovlivnitelnou částí oproti jiným nákladovým položkám. V této souvislosti je třeba upozornit i na tzv.. ohlašovací povinnost - vedení „knihy hostů, resp. ubytovaných“.

Zákon o místních poplatcích

Užitečné jsou zejména proto, že obsahují:  Sazebník správních poplatků (poplatek za vydání živnostenského listu a za vydání koncese).  Sazebník soudních poplatků (poplatek za zápis do obchodního rejstříku apod.)

Zákon správních a soudních poplatcích

Velmi důležitý pro podnikatele, kteří vytvoří pracovní příležitost. Upravuje práva zaměstnavatelů a zaměstnanců, bezpečnost práce, zákonné pojištění odpovědnosti za škodu při pracovním úrazu nebo nemoci z povolání.

Zákoník práce



Mezi další předpisy můžeme zahrnout:  Zákon o pojištění na sociálním zabezpečení a příspěvku na politiku zaměstnanosti  Zákon o pojistném na všeobecném zdravotním pojištění Zákony s sebou určitým způsobem souvisejí.Technicky - mají stejný strop pro vyměřovací základ pojistného.Systém zdravotní a sociální ochrany jak pro podnikatele, tak pro zaměstnance v


217

nemoci a později ve stáří - dožijí-li se oba spokojeného důchodu. Vyplývají z požadavků na ubytovací standard, resp. standard stravovacích zařízení a z požadavků na vybavení hygienických zařízení. Např. Získat povolení k odběru vody (např. z vlastní studně), resp. k vypouštění odpadních vod od příslušného vodohospodářského orgánu. Odebíráte-li vodu s veřejného vodovodu, resp. vypouštíte odpadní vodu do veřejné kanalizace,jste povinni uzavřít smlouvu s příslušným podnikem, který obhospodařuje vodovody a kanalizace.

Hygienické předpisy

V rámci ochrany osob a majetku je třeba si vyžádat si posudek požární ochrany a splnit stanovené požadavky.

Požární předpisy

12.4.2 Ekonomické minimum Majitel či manažer MSP by si měl uvědomit, že i na něj se vztahují jednotlivé hospodářské rozbory, které mohou zahrnovat:  Základní principy finančního plánování,  tvorbu a použití rozpočtu,  metody vyúčtování účelově vázaných grantů a dotací,  základní principy výkaznictví,  návaznost účetní evidence na daň z příjmu,  problematika cestovních náhrad.

ČÁST PRO ZÁJEMCE 3 Ekonomické minimum pro podnikání v malém a středním podniku pokrývají tyto Vámi již absolvované předměty Nauka o podniku, Ekonomika podniku či Rozbory hospodářské činnosti.

SAMOSTATNÝ ÚKOL 3 Proveďte hodnocení sami sebe v pozici potencionálního začínajícího podnikatele. K sebehodnocení použijte tabulek 1-3 této kapitoly a měli byste zjistit odpovědi na tyto otázky: 6. 7. 8. 9. 10.

Jaký styl bych chtěl využívat-podpůrný či hodnotící? Kde je má pozice v manažerské mřížce? Jaký styl práce preferuji? která z uvedených rolí odpovídá mých schopnostem? Je praktické využít koučingu či mentoringu?

SHRNUTÍ KAPITOLY VÝZNAM MANAŽERSKÝCH SCHOPNOSTÍ A DALŠÍCH ZNALOSTÍ V PODNIKÁNÍ V MSP Velikost podniku tak předurčuje i překrývání manažerských rolí, což může ovlivňovat úspěšnost samotného podnikání. Z tohoto důvodu by měl každý sám prozkoumat, jaké dovednosti má a jaké je třeba z jeho pozice rozvíjet. Zejména jde o komunikační dovednosti, protože stále častěji je v kontaktu se samotným zákazníkem. Neměl by zapomínat i na rozvoj zaměstnanců (i když je jich početně méně), protože na flexibilitu a odbornost sází nemalé procento malých a středních

Shrnutí kapitoly


firem v rámci Evropské unie. Možným rozvojem manažerských dovedností může být koučování či mentorování, nebo použít jiných zmíněných technik zlepšování leadershipu. Je také dobré doplnit si svou znalost o svůj osobní profil a ten dále zdokonalovat a vybrušovat. To vše doplňují dva pilíře teoretických znalostí z oblasti právních předpisů a ekonomického přehledu. Může se zdát tato pozice velice náročnou, ale je třeba si uvědomit, že vše souvisí se specifikem podniku, kde nemáte k dispozici tým expertů, ale často se musíte spolehnout na vlastní schopnosti, dovednosti a zkušenosti a k tomu pak dopomáhá i rozvoj manažerských dovedností. DALŠÍ ZDROJE DUBEN,R. Ekonomika veřejného sektoru II. Praha : VŠE 2001. ISBN 80-245-0160-0. KISLINGEROVÁ, E., NOVÝ,I. Chování podniku v globalizujícím se prostředí. Praha : C.H.Beck 2005. ISBN 80-7179-847-9. MENKES, J.: Hiring for Smarts. Harvard Business Review 11/2005, s. 101 - 109; výtah, [cit.26.6.2006] , uveřejněno jako Měření manažerské intelligence In: Moderní řízení 5/2006, url: http://ihned.cz/mail/0/18425000/10065480 HRBÁČOVÁ L.: Leadership versus management, http://modernirizeni.ihned.cz , 11.3.2004 LEDNICKÝ, V.: Manažerské dovednosti. Karviná :OPF SU 2004, ISBN 80-7248-229-7, kap.6 Rizikoví mentoři, http://modernirizeni.ihned.cz/3-10395210PETRIKOVÁ, M.: kou%E8ov%E1n%ED-600000_d-b0 SYNEK, M. A KOL. Podniková ekonomika. 4. přepracované vydání.Praha: C.H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-892-4. URBAN, J.: Delegování a jeho zábrany, http://modernirizeni.ihned.cz, 9.9.2004 Mentoři staví na důvěře, http://modernirizeni.ihned.cz/3-12138990-kou%E8ov%E1n%ED600000_d-e1 Vůdcovské typy, http://modernirizeni.ihned.cz , 6.10.2004 VEBER, J., SRPOVÁ, J. A KOL. Podnikání malé a střední firmy. Praha : Grada Publishing 2005. ISBN 80-247-1069-2. WAGNEROVÁ, E. Ekonomika u zarządzanie przedsiębiorstwem. Katovice : GWSH 2005. ISBN83-88402-42-0.

218


219

SHRNUTÍ MODULU PODNIKÁNÍ V MALÉ A STŘEDNÍ FIRMĚ Právě jste úspěšně dostudovali modul Podnikání v malé a střední firmě. Umíte charakterizovat a začlenit malý a střední podnik dle požadavků Evropské komise, umíte rozhodnout, jakým způsobem podnik tohoto typu založit, jaké jsou před Vámi překážky a bariéry. Umíte sestavit podnikatelský plán či záměr.

Shrnutí

Dokážete zhodnotit výhody a nevýhody jednotlivých forem z hlediska dostupnosti financování. Pokročili jste tak daleko, že máte přehled o systému podpory malých a středních podniků s podporou fondů EU a dokážete se v problematice orientovat. Současně podpůrnými dovednostmi pro start Vašeho podnikání a posléze k jeho rozvoji jsou manažerské dovednosti, rozvoj podnikatelské etiky a kultury a v neposlední řadě hodnocení výkonnosti podniku. Při zakládání malého a středního podniku Vám přejeme hodně úspěchů!

NÁMĚTY PRO TUTORIÁL Milí studenti, je za Vámi zhruba polovina výuky a to je čas na setkání s Vámi. Obsah přípravy na tutoriál zahrnuje kapitoly 1-6. Předkládáme Vám k promyšlení tento úkol na základě případové studie – vytvoření vlastního projektu podnikání v MSP v této posloupnosti:     

Nenechte se ničím ovlivnit a vytvořte svou vizi podnikání. Jaké budou Vaše cíle? Aplikujte poznatky o právní formě podnikání a vyberte tu, která by splňovala Vaše představy o uskutečnění Vaší vize. Navrhněte způsob financování. Zvolte vyhovující způsoby financování, včetně programů podpor podnikání a zjistěte, jaké podklady budete potřebovat k žádosti. Budete uvažovat o vstupu do klastru či aliance? Jaké faktory Vás budou ovlivňovat z veřejné správy?

Obsah tutoriálů

Zadání

Zkuste úkol zpracovat co nejblíže reálným podmínkám. Použijte všechny dostupné zdroje. KLÍČOVÁ SLOVA MODULU Czechinvest, CzechTrade, ČMZRB, dělba práce, Design Centrum,efektivnost procesů, etika, finanční bilance, hospodárnost, inovace, klastr, kodex, koučování, kritéria výběru,kultura, leadership, manažer, manažerské role,manažerské techniky, mentorování, měření, metody, motivace, nástroje, návratnost prostředků. odměňování, personální práce, plán, podnikatel, podnikatelské minimum, podpora podnikání, postupy,právní formy, přístupy k řízení a podnikání, rozdíly v pojetí podnikání, řetězec, síť, sociální vztahy, spolupráce, strategie, týmová práce, účelnost, účinnost, ukazatele, výkazy, výkonnost, zaměstnanec, zisk,

Klíčová slova


SEZNAM POUŽITÝCH ZNAČEK, SYMBOLŮ A ZKRATEK

INFORMATIVNÍ, NAVIGAČNÍ, ORIENTAČNÍ

KE SPLNĚNÍ, KONTROLNÍ, PRACOVNÍ

Průvodce studiem

Kontrolní otázka

Průvodce textem, podnět, otázka, úkol

Samostatný úkol

Shrnutí

Test a otázka

Tutoriál

Řešení a odpovědi, návody

Čas potřebný k prostudování

Korespondenční úkoly

Nezapomeň na odměnu a odpočinek

VÝKLADOVÉ

NÁMĚTY K ZAMYŠLENÍ, MYŠLENKOVÉ, PRO DALŠÍ STUDIUM

K zapamatování

Úkol k zamyšlení

Řešený příklad

Část pro zájemce

Definice

Další zdroje

Věta

220

PODNIKÁNÍ V MALÉ A STŘEDNÍ FIRMĚ EVA WAGNEROVÁ - JARMILA ŠEBESTOVÁ

Recommend Documents