PhD Fekete István
Kockázatelemzés és controlling
1. A bizonytalanság, a kockázat és a kockázatmenedzsment fogalma. A kockázat típusai. Bármely feladat megoldásának egyik lényegi sajátossága a bizonytalanságok jelenléte a tevékenységi folyamatban. A bizonytalanság bizonyos értelemben azonos az információhiánnyal, s a különféle eredető bizonytalanságok sok esetben valamilyen kockázat formájában jelennek meg. Ily módon kockázat nem létezik bizonytalanság nélkül. A bizonytalanság azt jelenti, hogy egy adott esemény bekövetkezését (idejét, helyét, módját) – vagy be nem következését – nem ismerjük pontosan. Ebben az értelemben a bizonytalanság “semleges”, hiszen nem tudjuk még, hogy az számunkra jó vagy rossz következményekkel jár. Ezzel szemben a kockázat többnyire a bizonytalanság számszerősíthetı negatív vagy pozitív következményeit jelenti, miközben maga a bekövetkezés is bizonytalan, de azok valószínősége leírható. Ebbıl következıen a kockázat – a kockáztatás mértéke – mennyiségileg is mérhetı, ami így a negatív, illetve pozitív bekövetkezés valószínőségének és az azzal összefüggı veszteségnek, illetve nyereségnek a szorzata. A kockázatnak ez a megfogalmazása – amely igen elterjedt a matematikai közgazdaságtanban – teszi lehetıvé, hogy egy bizonyos tevékenység különbözı kockázatai mérhetıvé válnak1. A kockázat fenti általános megfogalmazása alapján jutunk el a vállalati mőködés szempontjából releváns kockázat definícióhoz. E szerint a kockázat nem más, mint valamely esemény bekövetkezésének valószínősége, amely a vállalati célok teljesülésének bekövetkezését pozitív vagy negatív irányban befolyásolja. E definíció hozzásegít a kockázatmenedzsment megfogalmazásához is. E szerint a kockázatmenedzsment szisztematikusan felépített folyamat a vállalati célok teljesülését befolyásoló potenciális kockázatok feltárására és értékelésére, ennek alapján kockázatkezelı program megfogalmazására és végrehajtására. A kockázatmenedzsment rendszer mőködtetése egy új fogalom, a kockázat-controlling bevezetését is szükségessé teszi. Erre azért van szükség, mert a kockázatmenedzsment rendszer csak akkor lehet hatékony, ha a megfogalmazott kockázatkezelı program végrehajtását folyamatosan ellenırizzük, ennek eredménye alapján a szükséges beavatkozásokat megtesszük, és a korábbi kockázatelemzés eredményeinek aktualizálásával lehetıvé tesszük új kockázatok idıben történı kiszőrését. Ennek a folyamatnak a gyakorlati megvalósításáról bıven esik szó a késıbbiekben. Mielıtt rátérnénk arra, hogy a gyakorlatban hogyan történik a kockázati tényezık feltárása és értékelése és hogyan érdemes felépíteni egy kockázatmenedzsment rendszert, nézzük meg, hogy milyen típusú kockázatokat különböztethetık meg. Mindennemő tevékenység ugyanis együtt jár valamilyen kockázatvállalással. Így beszélhetünk pl. informatikai, biztonsági, pénzügyi, mőszaki, jogi, gazdasági2, stb. kockázatokról. Az 1. ábra mutatja be a vállalati gyakorlatban a kockázatkezelés fıbb területeit.
1
Dr. Görög Mihály: Bevezetés a Projekt Menedzsmentbe Aula Kiadó, Budapest, 2001.
2
A gazdasági kockázat történı áttekintését mutatja be: Bácskay-Huszti-Meszéna-Szép: A gazdasági kockázat és mérésének módszere Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó 1976.
2./24
Egy adott vállalatra ható fıbb kockázatok típusai Pénzügyi kockázatok A kockázatokat a külsı környezet és a vállalat belsı mőködése is generálhatja!
Pl. Hitel alakulása Kamatláb alakulása Árfolyam alakulása
Szabályozási kockázatok Pl. Törvényi változások
A különbözı típusú kockázatok egymásra is hatnak, ennek a vállalati eredményre gyakorolt hatását is számszerősíteni kell!
Stratégiai kockázatok Pl. Piaci és marketing Versenytársak magatartása Vevıi igények alakulása hírnév
Mőködési kockázatok Pl. Belsı folyamatok és rendszerek Külsı esemény Emberi tényezık
Üzleti kockázatok 1. ábra A kockázatkezelés különbözı területe Az 1. ábrából látható, hogy alapvetıen négy3 fı kockázatkezelési területrıl beszélhetünk a vállalatok gyakorlatában. Természetesen az egyes területek alábontása is lehetséges. Pl. informatikai, biztonsági, mőszaki kockázatok a mőködési kockázatok közé, gazdasági kockázatok a stratégiai vagy pénzügyi kockázatok közé tartoznak. Az 1. táblázat továbbá nem tartalmazza az összes lehetséges kockázatot. (Lásd a lábjegyzetben lévı megjegyzést is.) A különbözı kockázati területeken a kockázatok mérésének eltérı módszerei lehetnek. Ilyen a pénzügyi, finanszírozási területen a világszerte széles körben elterjedt VAR (Value at Risk) módszere, melynek leírása és gyakorlati esetpéldákon történı bemutatásával számos könyv foglalkozik. Például: Philipe Jorion: A kockáztatott érték, Panem Könyvkiadó Kft. 1999. Mi a továbbiakban csak a piaci és vevıi (amelyeket együttesen stratégiai kockázatoknak is neveznek) és a mőködési, folyamati kockázatokkal foglalkozunk. 2.
A kockázatelemzés és –kezelés folyamata
A gyakorlati tapasztalatok alapján a kockázatelemzés és–kezelés folyamata látható a 2. ábrán
3
Felhívjuk a figyelmet azonban arra, hogy a szakirodalomban a kockázatok felosztása nem egységes. Elıfordulhatnak más szóhasználatok is, illetve a jelenlegi felosztás alábontása. Beszélnünk kell továbbá az un. politikai, ország, katasztrófa vagy ökológiai kockázatokkal is, amellyel a továbbiakban nem foglalkozunk.
3./24
Vállalati kockázatelemzési és -kezelési folyamat Kockázati tényezık feltárása/ aktualizálása (workshopok keretében)
Kockázatcsökkentı cselekvési program nyomon követése
A feltárt kockázati tényezık kvalitatív és kvantitatív értékelése
Az értékelés alapján a kritikus tényezık kiválasztása és ezekre kockázatcsökkentı cselekvési program megfogalmazása
2. ábra: Kockázatelemzési és - kezelési folyamat
A 2. ábrából látható, hogy a kockázatelemzés és –kezelés folyamata négy fı szakaszból áll: Ezek a következık: • Kockázati tényezık feltárása • Kockázatok kvalitatív elemzése, a kritikus tényezık kiválasztása és meghatározott értékhatár felett a kockázatok kvantitatív elemzése 4 • A kritikus tényezık kezelésére kockázatkezelı javaslatok (az ábrán kockázatcsökkentı cselekvési programként szerepel) megfogalmazása, • A javaslatok végrehajtása, a végrehajtás ellenırzése (kockázat-controlling tevékenység végzése.) Fontos, hogy a kockázatelemzési –kezelési tevékenység nem egyszeri, hanem folyamatos tevékenység kell, hogy legyen Arról sem szabad elfeledkezni, hogy az elemzési idıszak végén pl. terv-tény elemzéssel meg kell határozni a kockázatkezelési tevékenység hatékonyságát. Egy konkrét kockázatelemzési módszertant az üzleti kockázatelemzés módszertanát, valamint a hatékonyság-mérés lehetséges modelljét az 5. és 8. fejezetek mutatják be. 3.
Kockázatmenedzsment rendszer kialakításának szempontjai a vállalati gyakorlatban különös tekintettek a kis középvállalkozásokra
A vállalati kockázatkezelési rendszer felépítésénél fontos feladat, hogy az üzleti és menedzsment folyamatok alapján felmérjük mindazon kockázatokat, amelyek közvetlenül befolyásolják üzleti tevékenységet. Miután egyértelmővé tettük, hogy mely kockázatok 4
A 2. ábrában felsorolt módszerek a kockázatok hatásának számszerősítésére illusztrációk. Természetesen más módszerek is használhatók. (pl érzékenységvizsgálat, döntési fák, stb.) További információk találhatók a .. fejezetben.
4./24
lehetnek leginkább hatással a vállalati célok elérésére, már könnyebben tudjuk feltérképezni, hogy az egyes kockázatok a vállalat számára elfogadhatóak-e. Az üzleti tevékenységen múlik, hogy mely vállalatnak mekkora a kockázatéhsége - minél nagyobb kockázatot vállal egy szervezet, annál nagyobb lehetısége van kiemelkedı nyereségre, de veszteségre is. Egy kockázati tıketársaság számára nyilván más az általános toleranciaszint, mint egy energiaszolgáltató esetében. A kockázatmenedzsment rendszer szisztematikus mőködtetése hozzájárul a vállalat üzleti tevékenységét befolyásoló kockázati tényezık idıben történı felismeréséhez, képes jelezni a kockázat nagyságának a vizsgált idıtartamban történı megváltozását és így elısegíti a hatékony kockázatkezelés megvalósítását. A vállalati kockázatkezelési rendszer kiépítésének lehetséges alapelvére mutat be példát a 3. ábra.
Integrált kockázatmenedzsment Példa: Üzleti folyamatok Piacés vevıelemzés
Stratégia cél meghatározás
Termékfejlesztés
Értékesítés
Példa: Menedzsment folyamatok Finanszírozás Környezetvédelem Külsı kapcsolatok menedzselése, projektmenedzselés Folyamatoptimalizálás HR Management IT Management
Kockázatmenedzsment
A kockázatmenedzsment a termelési-vezetési és irányítási folyamatok integrációját segíti elı. Pl. • Stratégiai alternatívák értékelése a kockázatok alapján • Projektek elıkészítése és végrehajtása során a kockázatok feltárása és értékelése • Legfontosabb projektekrıl jelentési rendszer mőködtetése
3. ábra: Integrált kockázatmenedzsment rendszer kiépítésének alapelvei A 3. ábrából látható, hogy a kockázatmenedzsment rendszert az üzleti és menedzsment folyamatok mentén célszerő kiépíteni. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy a kockázati tényezık feltárását és értékelését a menedzsment folyamatokból kiindulva kell az egyes üzleti folyamatokra elvégezni. A 3. ábra illusztrációként mutatja be ezt az alapelvet a teljességre törekvés nélkül. A kockázatkezelési rendszer fenti elven történı felépítése hozzásegít annak a követelménynek a teljesüléséhez, hogy a vállalati kockázati térkép lehetıleg legyen teljes körő! Továbbá láthatóvá teszi az egyes kockázatok közötti kölcsönhatásokat, amely – ezt a késıbbiek során látni fogjuk – különösen fontos az egyes kockázati tényezıknek a vállalati eredményre gyakorolt hatásának számszerősítése során.
5./24
A kockázatmenedzsment rendszer kiépítésének célja: • a vállalati vezetık tisztában legyenek a rábízott területeket érintı kockázatokkal, • megtegyék a szükséges intézkedéseket a feltárt és értékelt tényezık ésszerő csökkentésére, • a kockázatkezelés tudatosan a kockázatokkal járó lehetıségek és a fenyegetettségek mérlegelése alapján történjen, • figyelembe vegye az adott vállalat ügyfeleinek, partnereinek, befektetıinek és dolgozóinak érdekét és biztonságát. Miért hasznos az egyes vállalatoknak a kockázatmenedzsment rendszer mőködtetése? • tisztábban látható az adott vállalat kockázati helyzete, • kevesebb meglepetés érheti az elemzést végzı vállalatot, • gyorsabb és eredményesebb döntést lehet hozni, • a tervezés tudatosabbá válhat, • szélesebb körben kommunikálhatók a nehézségek, amely lehetıséget találhat a megoldások megtalálására, • mindez végsı fokon javítja az adott vállalat nyereségtermelı képességét. 4.
Stratégiai és mőködési kockázatok kezelése a vállalat kockázatmenedzsment rendszerben
A 4. ábrán látható, hogy a stratégiai és mőködési kockázatok kezelése a kis és középvállalati üzleti tevékenység különbözı szintjein történik. Érdemes azonban a figyelmet felhívni arra, hogy az egyes szintek a kockázatmenedzsment gyakorlati megvalósítása szempontjából is összefüggnek. Például a stratégiakészítés során feltárt kockázati tényezık alábontás megjelenik az üzleti tervezés és az üzleti terv teljesülését megcélzó projektek szintjén is. Stratégiai tervezés
Vállalati stratégia
Stratégiai szintő kockázatelemzés Külsı környezet
TECHNOLÓGIAI HAJTÓERİ
Üzleti tervezés Vállalati szintő üzleti tervezés
Marketig tervezés kockázat elemzése
Befektetési tevékenység OPEX
CAPEX
Programok kockázatának elemzése
Projektek kockázatának elemzése
PIAC
Szabályozás, + egyéb külsı hatások
VERSENYTÁRSAK
Risk manager
4. ábra: Stratégiai és mőködési kockázatok kezelése kis és középvállalatok üzleti tevékenységében 6./24
Elsı szint: vállalati stratégia A vállalati stratégia sok különbözı információ feldolgozásának eredményeként alakul ki. Ezek közül is kiemelkednek a tervezés idıszakában a várható piaci, technológiai trendek, a versenytársak stratégiája, a szabályozások és az egyéb külsı hatások. A kockázatelemzés alkalmazása segítséget nyújt a stratégiai célok megfogalmazásához.
Második szint: üzleti tervezés Itt – többek között - a vállalati szintő bevételt, valamint a mőködési (OPEX) és beruházási (CAPEX) költségeket tervezik. A stratégiai tervezésnél elvégzett kockázatelemzés eredményeit is felhasználva a marketingtervezés során az értékesítési tevékenységgel összefüggésben felmerülı árbevétel és költségek nagyságát befolyásoló pozitív és negatív kockázati tényezık feltárásával és értékelésével lehetıvé válik a vállalat környezetében rejlı bonyolult és sokoldalú kölcsönhatások modellezése és ezáltal az üzleti terv megalapozottságának növelése. Az így kialakított modell alkalmas például arra, hogy meghatározzuk, milyen kockázati szinten teljesíthetı a top menedzsment profit elvárása, és ennek alapján mit kell tenni, hogy a várt profit ténylegesen realizálódjon. A beruházási költség tervezése során a kockázatelemzés a beruházási programok döntés-elıkészítéséhez használható. Ennek egyik gyakorlati megvalósulása a beruházási források elosztása során a beruházási portfolió optimalizálása pl. a végrehajtandó beruházások prioritási sorrendjének meghatározásához.
Az eljárás a mőködési költségek tervezésekor is használható. Ez a stratégiaalkotás szempontjából különösen újszerő alkalmazási területe a kockázatelemzésnek. A kockázatelemzés bekapcsolását az teszi indokolttá, hogy a vállalatok tıkeszerkezete átalakulóban van. A látható tıkeelemek (pl. tárgyi eszközök) mellett egyre nagyobb jelentıséggel bír a láthatatlan tıkeelemek súlya. Ez utóbbiak közé tartozik az ügyféltıke (vevıkkel, szállítókkal kialakított kapcsolat), szervezeti tıke (belsı üzleti folyamatok) és a munkatársak kompetenciája (dolgozókkal szembeni feltételes kötelezettség vállalások). Tendenciaként állapítható meg, hogy a láthatatlan tıkeelemek súlya a jövıben (különösen a nagy innovációs igényő iparágakban) egyre nı. A láthatatlan tıkébe történı befektetés kockázata azonban magasabb, mint tárgyi eszközökbe történı befektetés. Gondoljunk például csak arra, hogy a vállalat alkalmazottaiba történı tudásbefektetés nagy része elvész, ha az adott alkalmazott megválik a befektetést eszközlı vállalattól. Ugyanakkor az egyre erısödı versenyben egy vállalat csak akkor lehet versenyképes, ha a láthatatlan tıke nagyságát meghatározó tıkeelemek színvonalára is figyel. Ezért elengedhetetlen az ilyen típusú befektetésekhez tartozó kockázatok feltárása és értékelése5. Harmadik szint: Projektek és egyéb feladatok tervezési és megvalósítási szintje Általában minden projekt esetében szükség van kockázatelemzés elvégzésére. Természetesen ezen a szinten a javasolt módszereket más tartalommal kell megtölteni, mint a stratégiai és üzleti tervezés szintjén. A különbözı területeken elvégzett kockázatelemzés tevékenység elvégzéséhez a kis és középvállalatok esetében is érdemes egy koordináló személyt (risk manager) biztosítani, akinek a feladata a szakirodalom és saját tapasztalatai alapján a vállalatra testre szabott rendszer kialakítása és mőködtetése.
5
A témával kapcsolatban részletes információ található: Dr. Boda György: “Költség vagy befektetés” címő cikkében CEO Magazin 2003/4.
7./24
5.
A kockázatmenedzsment gyakorlati megvalósítása : a kockázati tényezık feltárása és értékelése – az üzleti kockázatelemzési módszertan
A módszertan kifejlesztése egyik hazai távközlési vállalatnál valósult meg 1999-ben, amely azóta több mint húsz feladat megoldása során mőködött sikeresen. Az innováció célja volt, hogy a szakirodalomból ismert kockázatelemzési módszerek továbbfejlesztésével megteremtıdjön a kvantitatív kapcsolat a stratégiai és üzleti döntések és azoknak • az adott vállalat eredményes mőködésére, valamint • a vállalat termékeit vagy szolgáltatásait igénybe vevı felhasználókra gyakorolt hatása között.
A fenti célra kifejlesztett eljárás alkalmas arra, hogy a versenypiacon mőködı vállalatok üzleti döntéseik hatását modellezni és értékelni tudják. Az üzleti kockázatelemzési módszertan olyan gyakorlati problémák megoldása során nyújt segítséget, amikor a jövıben várható kockázatok hatásainak számszerősítésére nem, vagy nem elegendı mennyiségben áll rendelkezésre megbízható input adat.
Az üzleti kockázatok elemzésének lépései A kockázatokat a döntési folyamat több pontján egy arra hivatott team egy workshop keretében
felméri (brainstorming, szakmai konzultáció stb.),
ahol lehet, számszerősíti (szcenárió elemzés, kockázati hozamszint elemzés, érzékenységvizsgálatok, Monte-Carlo szimuláción, reálopción és játékelméleten alapuló modellekkel),
a számszerősített hatásokat az üzleti terven átvezeti,
a kockázatok mérséklésére cselekvési tervet dolgoz ki,
a cselevési terv végrehajtásával a kockázatokat a mérsékli,
ezzel a terveket bebiztosítja.
start
A modell létesítés e
Iter = Iter + 1 Véletlenszám ge nerálás
Iteráci ók futtatása
ne m Össz iter. kész ?
A kockázatmenedzsment minısége, hatékonysága attól függ, hogy a döntési folyamat mely pontjain és milyen összefüggésrendszerben alkalmazzák.
i gen vége
Az üzleti kockázatelemzés lépéseit mutatja be az 5. ábra. 5. ábra: Az üzleti kockázatelemzés folyamata
Az 5. ábrából látható, hogy az üzleti kockázatelemzés legfıbb jellemzıje, hogy a stratégia és ezen keresztül az üzleti terv teljesítésével kapcsolatos kockázatok feltárásával és hatásuk számszerősítésével, valamint az értékelés eredménye alapján a megfogalmazott kockázatkezelı javaslatok végrehajtásával igyekszik a vállalat vezetés által elfogadott éves üzleti tervet biztosítani. Az üzleti kockázatelemzés további fontos jellemzıje, hogy az üzleti kockázatok feltárása, értékelése, és kockázatkezelési javaslatok megfogalmazása workshopok keretében kerül végrehajtásra.
8./24
A következıkben röviden jellemezzük a folyamat egyes lépéseit. A folyamat elsı szakaszának célja a kockázati tényezık strukturált formában történı feltárása. A feladat elvégzéséhez szellemi alkotástechnikai módszerekre, pl. brainstormingra van szükség. Feladattól függıen néhány órás, vagy bonyolult esetben több napos workshopot is lehet tartani. Fontos a résztvevık összetétele, mivel az eredményt nagymértékben befolyásolja az a tény, hogy az adott téma minden releváns szakterületei képviselve vannak-e, vagy sem. A feltárás fıbb lépései a következık: -
tényezık összegyőjtése,
-
az összegyőjtött tényezık megvitatása,
-
a megvitatás eredményeként az összegyőjtött tényezık szőrése.
-
A szőrés után megmaradt tényezık fellistázása
A kockázati tényezık feltárása során a következı szabályokat célszerő betartani: -
A siker záloga az alapos elıkészítés.
-
A workshop résztvevıinek nagy tapasztalatokkal kell rendelkezni.
-
A tényezık feltárása több lépésben (megvitatás, szőrés) történik.
-
A feltárás végén csak azok a tényezık maradhatnak meg, amelyre nézve a résztvevık egyetértése teljes!
-
A teljes folyamatot úgy kell dokumentálni, hogy az alapján a workshopokon nem résztvevık számára is világos legyen a feltárt tényezık tartalma.
A következı feladat a feltárt kockázati tényezık kvalitatív értékelése. A folyamat ezen szakaszának célja az elızıleg feltárt tényezık közül kvalitatív értékeléssel azon kockázati tényezık kiválasztása, amelyek hatásának kezelésével mindenképpen foglalkozni kell. A kvalitatív értékelés megkezdése elıtt gyakorlati szempontból ajánlható – amennyiben az elızı szakasz eredményeként nagy számú (legalább 30) tényezı győlik össze, hogy a feltárt tényezıket csoportokba rendezzük. A csoportok kialakítása során figyelni kell arra, hogy a csoportnevek teljes egészében fedjék le a feltárt kockázati tényezık tartalmát. A csoportosítást követıen történik a feltárt tényezık kvalitatív értékelése. Ennek során meg kell becsülni a feltárt kockázati tényezık által generált események bekövetkezési valószínőségét és bekövetkezés esetén annak hatását a résztvevık által meghatározott hatástényezıkre. Maga az értékelés az értékelı skálák definiálásával veszi kezdetét, melyek lehetıvé teszik a különbözı dimenziójú és jelentéstartalmú tényezık azonos módon történı mérését. Az értékelési szakasz végén megfelelı algoritmus alkalmazásával kiválasztásra kerülnek a kritikus kockázati tényezık. Az eljárás következı eleme kritikus tényezık hatásának számszerősítése.
A következıkben tehát a kiválasztott kritikus kockázati tényezık kvantitatív hatáselemzésére leginkább elterjedt két módszer a Monte-Carlo szimuláció és a reálopció lényegének rövid bemutatására kerül sor. Ennek során arra is kitérünk, hogy az üzleti kockázatelemzési módszertan alkalmazásával hogyan lehet az eddigi eredményeket felhasználni a Monte-Carlo szimuláció vagy a reálopció input paramétereinek megadásához. A Monte-Carlo szimuláció gyakorlatban történı alkalmazását a beruházási projektek példáján mutatjuk be.
9./24
A szimuláció alkalmazható mind a Mőszaki - Gazdasági Tanulmány (MGT)6 gazdasági elemzése során a keletkezı pénzáramok nagyságának meghatározására, mind a beruházás megvalósítása során az elkészült hálóterv kockázatelemzésére. A Monte-Carlo szimuláció folyamatát az 5. ábra szemlélteti. Az eljárás7 lényege az MGT készítése során következı: • Az adott beruházási feladat megvalósítása esetén keletkezı pénzáram modelljének felépítését követıen a pénzáram minden kiválasztott valószínőségi változójára (független változó) egy-egy valószínőség-eloszlás kerül definiálásra, a megoldásban résztvevık objektív és szubjektív becslése alapján. • A következı feladat az egyes valószínőségi változó közötti esetleges kapcsolatok létének, irányának és szorosságának meghatározása. Erre két lehetıség kínálkozik: vagy a klasszikus statisztikai módszereket (regresszió - és korrelációszámítás) alkalmazzuk, vagy a szakértıi becsléssel határozzuk meg a kapcsolat szorosságát kifejezı korrelációs együtthatókat. • Ezt követıen indulhat meg a szimulációs folyamat, amely számítógépes támogatással nagyszámú véletlen mintát vesz a valószínőség-eloszlásokból és ezek alapján kiszámítja a beruházás pénzáramlását. • A fenti folyamatot mindaddig folytatódik, amíg az elızetesen megadott kísérlet számot el nem éri. • Elegendıen nagyszámú (a gyakorlati tapasztalatok alapján legalább 1000) kísérletet követıen a szimuláció a projekt pénzáramlásának valószínőség eloszlását eredményezi. A pénzáramlások eloszlása lehetıséget ad arra, hogy részletesebben elemezhessük az elırejelzésekre vonatkozó feltételezések mellett a várható pénzáramlásnak és az ettıl való eltérések lehetséges nagyságának alakulását az egyes idıszakokban. A szimulációs modell alkalmazása lehetıvé teszi az elıre jelzett pénzáramok nagyságát befolyásoló kockázati tényezık hatásának számszerősítését és ezen keresztül a tervezés színvonalának lényeges emelését, mely a beruházási források hatékonyabb allokációja révén számottevı költségmegtakarításhoz vezethet.
Az eljárás lényege a projektek megvalósításához készült hálóterv alapján. A legfontosabb lépések a következık:
•
Az elsı feladat a szakmailag korrekt hálóterv felépítése (tevékenységek pontos megnevezése, tevékenységekhez rendelt idıtartamok meghatározása, a tevékenységek között fennálló logikai kapcsolatok meghatározása, részletes erıforrás és költségterv)
•
A következı feladat az egyes tevékenységekhez, illetve végrehajtásukat biztosító erıforrásokhoz tartozó valószínőség eloszlások meghatározása a fentiekben leírt módon. A gyakorlatban általában az uniform, a háromszög és a normál eloszlás a leginkább elıforduló. Ezután az egyes eloszlásokra jellemzı paramétereket kell megadni.
•
Az egyes tevékenységek és erıforrások között fennálló kapcsolatok vizsgálata. A
6
A gyakorlatban más elnevezések is lehetségesek. pl. megvalósíthatósági tanulmány. A különbözı elnevezések mögött kis mértékő tartalmi eltérések is lehetnek. 7 A következı leírásban szereplı matematikai-statisztikai fogalmak (valószínőségi változó, valószínőségeloszlás, korreláció, regresszió- és korrelációszámítás, kísérlet) részletes leírása megtalálható: Hunyadi L. – Mundruczó Gy:-Vita L: Statisztika II. Aula Kiadó, 1992.)
10./24
kapcsolat létének megállapítása után elegendı a korrelációs tényezı értékének szubjektív módon történı becslése. •
A hálótervi elágazásokban a csomópontot követı tevékenységek bekövetkezésére vonatkozó valószínőségi értékek becslése. Fontos: az így megadott értékek összege nem lehet több mint száz százalék!
•
Feltételes valószínőségi értékek megadása annak a valószínőségnek a megbecslésére, hogy a megvalósítás során a hálóterv valamely pontjában az elıre elkészített tartalékterv lép életbe.
•
Az adatok megadása után a Monte-Carlo szimuláció lefuttatásához szükséges adatok (kísérletek száma, szimuláció típusa, stb.) rögzítése.
•
A kapott eredmények grafikus ábrázolása.
Az üzleti kockázatelemzési módszertana a Monte-Carlo szimuláció gyakorlati alkalmazását azáltal könnyíti meg, hogy a szimulációs modell felépítéséhez szükséges adatok megadásához felhasználja az elızı szakaszok eredményeit és – elegendı múltbeli adatok hiányában - különbözı segédeszközök alkalmazásával az input adatokat megadó szakértık vizuálisan leírható tapasztalataira épít. Az elızıekben bemutatott Monte-Carlo szimuláció statikus módszer, azaz csak közvetetten képes értékelni az adott vállalat környezetében rejlı dinamikus változásokat. Közvetlen értékelésre alkalmas módszer a reálopció8 alkalmazása. A beruházások dinamikus optimalizálása során a reálopció gyakorlatban történı alkalmazásának két feltétele van:
• •
Egyrészt a vállalati menedzsment dinamikus beruházási döntési lehetıségeit meg kell ragadni az opciós árelmélet fogalmával. Másrészt meg kell vizsgálni és értelmezni kell az opciók értékeléséhez szükséges paramétereket és értékelési modelleket.
Az elsı feladat megoldása során az elemzésben a figyelmet mindig arra a kérdésre kell összpontosítani, hogy milyen módon van lehetısége a vállalati menedzsmentnek a piaci körülmények alakulásának függvényében, új információ megszerzését követıen módosítani döntéseit. A döntési rugalmasság mindig azt célozza, hogy az eredeti beruházási/befektetési döntésbıl eredı pozitív lehetıségek minél jobban kihasználhatók legyenek, míg a veszteségek minél inkább elkerülhetık maradjanak az eredeti passzív menedzsmentet feltételezı döntéshez képest.
A következıkben sorra vesszük azokat a fontos lépéseket amelyek elvégzése elengedhetetlenül szükséges a reálopció alkalmazásához. A reálopciók megragadása során tehát elsıként azt a tényezıt kell megválasztanunk, amelynek idıbeni alakulása alapvetıen meghatározza a menedzsment döntéseit, azaz amelynek idıbeli alakulására vonatkozóan feltételes a döntés iránya. Reálopciók esetében ilyen lehet az értékesítési ár, vagy a termék iránti kereslet idıbeni alakulása. Nagyon fontos, hogy bizonyítani kell, hogy a menedzsment a kiválasztott tényezıre vonatkozó, idıben véletlenszerően9 érkezı új információ alapján fogja optimalizálni a döntéseit, azaz a követelés erre a tényezıre vonatkozóan feltételes. Ezt követıen kerül sor az opció típusának meghatározására. E szerint különbözı opció típusokat különböztetünk meg: • Idızítési opciók (pl. a beruházás/befektetések elkezdésének elhalasztása) 8
A reálopció részletes leírását lásd: Farkas Ádám: Opciós árelmélet alkalmazása vállalatok beruházási döntésében Doktori Értekezés Budapesti Közgazdasági Egyetem, Budapest, 1995. 9 A véletlen folyamatok jellemzıit, a véletlen folyamat bizonyítási eljárását az elızı lábjegyzetben hivatkozott doktori értekezés írja le részletesen.
11./24
• • •
Növekedési opciók (pl. korábban megvalósított beruházás/befektetés bıvítése) Kiszállási opció (pl. futó beruházás idıszakos, vagy végleges bezárása) Rugalmassági opció (pl. rugalmas változtatás a projekt megvalósításán az eredeti elképzelésekhez képest) Természetesen az opciós feladat megoldásához további input paraméterek megadására is szükség van (pl. az értékelı paraméter volatilitásának10 meghatározása, az opció futamidejének megadása, stb.) Ezek a paraméterek döntik el, hogy az opció értékének meghatározása lehetséges zárt matematikai képlettel vagy az un. binomiális fák13 segítségével lehet az opció értékét meghatározni.
Az üzleti kockázatelemzési módszertana a reálopció gyakorlati alkalmazását azáltal könnyíti meg, hogy javaslatot tesz Monte-Carlo szimulációval az értékelı paraméter volatilitásának meghatározására olyan esetekben is, amikor az egyébként a szakirodalomból ismert algoritmusok - a múltbeli adatok elégtelen mennyisége miatt - nem használhatók. A reálopció gyakorlati alkalmazásának a stratégia megvalósításával kapcsolatos kiemelkedı esete a stratégiai tıkebefektetésekkel kapcsolatos döntések támogatása. Kérdésként merülhet fel, hogy mikor, milyen idıütemezéssel valósuljon meg egy adott befektetés. Ennek eldöntéséhez adhat segítséget az üzleti kockázatelemzésen belül a reálopció és a játékelmélet együttes alkalmazása, amelyet az Eurescom11 P901 projekt keretében került kifejlesztésre. A folyamat befejezı szakasza a kvalitatív elemzés során kiválasztott kritikus tényezık kezelésére megfogalmazott javaslatok megfogalmazása, végrehajtása. A kockázatkezelés irányulhat a kockázatok kockázatcsökkentı program elkerülésére, megosztására, áthárítására, vagy azok elfogadására12 megfogalmazásával. A kockázatkezelı javaslat kidolgozása a résztvevık közös feladata, melyet megfelelıen kommunikálni kell a téma valamennyi érintettje és az adott társaság menedzsmentje felé is! 6.
Kockázatkezelés során megvalósuló controlling tevékenység
A kockázatkezelı javaslatok megfogalmazását majd elfogadását követi a végrehajtás. A controlling tevékenység a végrehajtással kapcsolatban az alábbi három tevékenységet érinti:
•
A kockázatelemzést úgy kell tekinteni, mint egy adott idıpontban elkészült pillanatfelvételt. Azonban szélsıséges esetben elképzelhetı, hogy az elemezés elvégzését követı napon, olyan új információk látnak napvilágot, amely az elemzés eredményét alapvetıen befolyásolják. Ilyen esetben is indokolt az elemzés ismételten történı elvégzése. Természetesen ebben az esetben az elemzés gyorsan elvégezhetı, mivel a feladat csak az új információból következı kockázatok felvételébıl és értékelésébıl, illetve a meglévı kockázatok törlésébıl eredı elemzési eredmény átvezetésébıl áll. Ez alapján esetleg a kritikus tényezık listája is megváltozhat, ami maga után vonja a kockázatkezelı javaslatok módosítását is.
•
A controlling tevékenység második eleme a kockázatkezelı javaslatok alapján kialakított program
10
A fogalmi meghatározást lásd: Farkas Ádám: Opciós árelmélet alkalmazása vállalatok beruházási döntésében Doktori Értekezés Budapesti Közgazdasági Egyetem, Budapest, 1995. 13 A módszerek leírása megtalálható: Fekete István: A kockázatelemzés szerepe a beruházások pénzáramlásának meghatározásában Doktori (PhD) Értekezés Budapesti Mőszaki és Gazdaságtudományi Egyetem 2000 11 Eurescom GmbH (Heidelberg, Germany) : European institute for collaborative research and strategic studies in all areas of telecommunications. “Extended investment analysis of the telecom operator strategies”, Eurescom P901 strategic study. 1999-2000. Confidential. (Résztvevık magyar részrıl: Gyürke Attila, Fekete István, Konkoly Lászlóné) 12 Részletes magyarázat: Dr. Görög Mihály: Bevezetés a Projekt Menedzsmentbe Aula Kiadó, Budapest, 2001.
12./24
végrehajtásának nyomon követése. Ez tekinthetı a klasszikus controlling tevékenységnek, amelynek során a következı feladatokat kell megoldani: helyzetáttekintés, hatáselemzés, beavatkozások a hatáselemzés alapján, módosítások elrendelése és közzététele, a módosítások végrehatásának elrendelése. •
A controlling tevékenység harmadik eleme a kockázatkezelı program végrehajtását követıen terv-tény elemzés elvégzése, melynek célja a program végrehajtását követı állapot összehasonlítása a program végrehajtását megelızı állapottal. Ennek során különösen ki kell térni arra, hogy hogyan teljesült a program végrehajtása, ennek következtében hogyan változott meg az aktuális kockázati tényezık listája, van-e olyan kockázat, amely a program végrehajtása ellenére mégis bekövetkezett, mindebbıl milyen tanulságok illetve következtetések vonhatók le. A terv-tény elemzés input adatokat szolgáltat a kockázatelemzési és –kezelési tevékenység befejezéseként elvégzendı haszon-költség elemzéshez is.
Az alábbiakban részletesen kifejtjük az egyes elemeket. Kockázatelemzés és –kezelés eredményének szükség szerinti gyakorisággal elvégzett aktualizálása A kockázatelemzési tevékenység egyik specialitása, hogy az adott vállalatot körülvevı külsı környezet és belsı adottság folyamatos változásából adódóan a kockázatok is megváltozhatnak. Ezért rendkívül fontos a kockázatelemzés eredményeinek rendszeres idıközönként történı aktualizálása. Mindenképpen ajánlott az aktualizálás elvégzése, ha az elemzés alapjául szolgáló feltételrendszerben alapvetı változás áll be. Ilyen lehet például a szabályozási környezetben beálló változás. Ilyenkor a következı feladatokat kell elvégezni: • A korábban feltárt kockázati tényezı lista egyenként történı áttekintése. Ennek eredménye alapján annak megállapítása, hogy a feltárt kockázat továbbra is fennáll-e, és ha igen, akkor változatlan tartalommal vagy szükségessé válik-e a tartalom módosítása. Ugyancsak e fázis feladata annak kiderítése, hogy az elızı elemzés eredménye óta jelente meg új kockázati tényezı. • Ezt követi a módosított kockázati lista értékelése. Az értékelés is két részre osztható: Egyrészt át kell tekinteni, hogy a korábbi kockázatelemzés során tett értékelések az idıközben beérkezett információk alapján mennyiben változtak meg. Másrészt el kell végezni az aktualizálás során feltárt új tényezık értékelését. Az értékelés eredménye alapján a kritikus tényezık aktualizálást is el kell végezni. • A harmadik feladat az aktualizált kritikus tényezık kezelésére irányuló kockázatkezelési program áttekintése. Az áttekintés az értékelésnél leírtaknak megfelelıen történik: elıször a korábbi kockázatelemzés elvégzése során megfogalmazott javaslatokat kell módosítani, ha a kritikus tényezı tartalma megváltozott. Ezt követıen pedig az aktualizálás eredményeként kiválasztott új kritikus kockázati tényezıkre kell a kockázatkezelı javaslatokat megfogalmazni.
Kockázatkezelı program végrehajtásának nyomon követése Hiába történik mégoly gondosan is a kockázati tényezık feltárása és értékelése, majd a kockázatkezelı program megfogalmazása, a tevékenység csak akkor éri el a célját, ha a program végrehajtásának nyomon követése bekerül az üzleti folyamatokba. Az a gyakorlati tapasztalat, hogy ezt a tevékenységet annak a szervezeti egységnek kell végeznie, aki a kockázatgazda. Például, ha a kockázatelemzés egy beruházási projekt indításával kapcsolatban kerül elvégzésre, akkor a projekt végrehajtása során a projektmenedzsmentért felelıs szervezeti egység feladata a kockázatkezelı program végrehajtásának nyomon követése is.
A nyomon követés során a következı feladatokat célszerő elvégezni: •
Feladatterv készítése, mely magában foglalja a végrehajtáshoz szükséges valamennyi feladatot, felelısöket, határidıket, költségeket. Amennyiben a kockázatelemzés egy
13./24
•
•
konkrét projekthez kötıdik, célszerő a kockázatkezelı program végrehajtásához kötıdı feladatokat a projekttervbe beilleszteni. Amennyiben a feladatterv elfogadásra kerül, megkezdıdik a klasszikus controlling és monitoring tevékenység. Ennek megfelelıen hetente, esetleg kéthetente riport készül a kockázatkezelı program végrehajtásának aktuális állásáról, mely kitér a már befejezett feladatokra, az elvégzendı feladatok készültségi fokára, a ténylegesen felhasznált költségekre, a hátralévı feladatok elvégzést akadályozó tényezıkre valamint javaslatokat ezek leküzdésére. A végrehajtás során gondoskodni kell az esetleges felmerülı eszkaláció folyamatának szabályozásáról is. Ez alatt konkréten azt kell érteni, hogy ha a program végrehajtása akadozik, kinek a feladata az eszkaláció elindítása, és ki dönt az eszkaláció tárgyában. (például a hátralévı feladatok elvégzést akadályozó tényezık leküzdésére megfogalmazott javaslatok megvalósításhoz szükséges költségek biztosítása.)
Kockázatkezelı program végrehajtását követı terv-tény elemzés A kockázatkezelı program végrehajtását követıen el kell végezni a terv-tény elemzést. Alapvetıen a következıkre kell kitérni: •
• •
•
•
A feladattervben megfogalmazott feladatok közül, mely feladatok kerültek végrehajtására, és melyek nem. Ez utóbbiak esetében azt is részletezni kell, hogy miért nem történt meg a végrehajtás. Utalni kell arra, hogy a végrehajtás során hány alkalommal történt meg a kockázatelemzés aktualizálása, és ennek következtében történt-e módosítás a programban. Ez utóbbi kapcsán azt is le kell írni a terv-tény elemzésben, hogy a végrehajtás alatt milyen tényleges kockázatok merültek fel és azokra megfelelı védelmet adott-e a program megvalósítása. Természetesen a terv-tény elemzésnek a végrehajtás kapcsán felmerülı költségek alakulására is ki kell térnie. Ennek során a feladat a tervezett és a ténylegesen felmerülı költségek összevetése, az eltérések kimutatása az eltérések okainak magyarázatával. Végül, de nem utolsó sorban érdemes a röviden összefoglalni a végrehajtással kapcsolatos tapasztalatokat, következtetéseket.
A jól elvégzett terv-tény elemzés megfelelı és megbízható információkat szolgáltat a kockázatelemzés kapcsolódó költség-haszon elemzésnek, melynek célja e tevékenység hasznosságának mérése. Ezzel a 8. fejezet foglalkozik részletesen. 7.
A kockázat-controlling és a vállalati controlling tevékenység közötti kapcsolat
A kockázat-controlling tevékenység a könyvben megjelenı valamennyi funkcionális controlling tevékenységhez kapcsolódik. Ez annak a következménye, hogy bármely funkcionális tevékenység (pl. gyártás, értékesítés, beszerzés, logisztika, informatika, stb.) végzéséhez köthetı kockázat. Gondoljunk csak a 3. ábrára, amely azt mutatta be, hogy milyen vezérlıelvek mentén kell felépíteni egy kockázatmenedzsment rendszert, ha azt akarjuk, hogy teljes körő legyen. Terjedelmi korlátok miatt nincs lehetıség valamennyi területhez történı kapcsolódás bemutatásra. Ezért egy olyan problémára koncentrálunk, amelyek viszonylag új és napjainkban egyre nagyobb jelentıséggel bír. Ez pedig a kockázatmenedzsment helye a belsı ellenırzés és a vállalati controlling tevékenységében.
Túlzás nélkül állítható, hogy a közeljövı egyik nagy kihívása a 90-es évek eleje óta folyamatosan fejlıdı controlling és a már korábban is mőködött belsı ellenırzés kapcsolatának újragondolása. Erre vonatkozó részletes információ a … fejezetben olvasható. A továbbiakban belsı ellenırzés a kockázatmenedzsment és a controlling tevékenység
14./24
dinamikus kapcsolatát mutatjuk be. A szemléletesség növelése érdekében az alábbiakban leírtak gyakorlati megvalósítását az Európa Unio-s forrásokból megvalósuló projektek kapcsán tárgyaljuk, amely a kockázatmenedzsment és a projekt controlling kapcsolatára is rámutat. Az üzleti szféra néhány területén – különös tekintettel a multinacionális vállalatokra – már az elmúlt években is megfigyelhetı volt a kockázatmenedzsment térnyerése. Ennek elsıdleges célja az adott vállalat üzleti tevékenysége átláthatóságának és hatékonyságának növelése és ezen keresztül a stratégiai célok teljesülésének elısegítése. Egyre több vállalatnál lehet hallani arról is, hogy a korábbi klasszikus belsı ellenırzés átalakul EU konform belsı audit tevékenységgé. Anélkül, hogy az átalakulás részleteibe bocsátkoznánk, a lényege abban fogalmazható meg, hogy míg korábban a belsı ellenırzés a mőködési, ellenırzési, feltárási kockázatokra koncentrált, a jövıben végterméket elıállító üzleti folyamatok ellenırzésére kell koncentrálni13. A klasszikus belsı ellenırzésnek belsı audittá történı átalakítása kockázatelemzés alapon történik Például annak kiválasztása ugyanis, hogy mely üzleti folyamatok ellenırzésére kerüljön sor, kockázatelemzés alapon történik. Ennek megfelelıen a közeljövıben várható, hogy a controlling, a kockázatmenedzsment és a belsı ellenırzési tevékenység szoros egységbe fonódik. Ezt a folyamatot illusztrálja a 7. ábra.
Kockázatok jellegének és valószínőségének változása. Korai észlelı rendszerek.
Kockázatok „megfigyelése”
MIN MAX Kockázatok „irányítása” A negatív kockázatok felszámolása és a pozitív kockázatok „kordában tartása”.
∑
Az üzleti célok fenyegetettsége lehetıségek változnak Kockázatok feltárásának (újra)tervezése. Szabványosítás.
Kockázatok azonosítása
)
várható veszteségi várható nyereség
Kockázatok elemzése
Kvalitativ és Kvantitatív elemzés Kockázatkezelı. javaslat megfogalmazása
7. ábra: A controlling, a kockázatmenedzsment és belsı ellenırzés folyamatának összefonódása14 13
Ellenırzési Figyelı 2004/1. szám Kerekasztal beszélgetés: Az állami ellenırzés átveheti az üzleti szféra kockázatelemzési tapasztalatait. 14 Az ábra forrása: IFUA Horváth&Partners nyomán
15./24
Rövid magyarázat a 7. ábra jobb megértéséhez: •
•
•
•
•
A 4. fejezetben láttuk, hogy a kockázatok azonosítását és elemzését az adott vállalat tervezési tevékenysége során több szinten célszerő elvégezni. (stratégiai, üzleti tervezés, projekttervezés) Miután a kockázatelemzés mind a döntés-elıkészítés, mind a megvalósítás fázisában alkalmazandó, de a döntés-elıkészítés során van a legnagyobb jelentısége, a kockázatelemzés ex-ante vizsgálatnak tekintendı. A kockázatelemzés a vállalati controlling tevékenység támogatásául szolgál abban az értelemben, hogy a klasszikus mutatószámok értelmezését kitágítja a kockázatok hatásainak számszerősítésével, valamint a kritikus tényezık kiválasztására megfogalmazott kockázatkezelı javaslatok megfogalmazásával és végrehajtásával. (kockázatok irányítása) A fenti módon elvégzett kockázatelemzés megfelelı inputokat szolgáltat a belsı ellenırzés számára, akinek a feladata az egyes folyamatok, egyes projektek mélyebb ellenırzése. (Lásd ehhez a .. fejezetben leírtakat is.) Az input egyrészt úgy is értelmezhetı, hogy mely folyamatokat, mely projekteket kell az ellenırzés számára kiválasztani, másrészt úgyis, hogy az ellenırzési tevékenység elvégzése során mire kell elsısorban odafigyelni. Ugyanakkor a belsı ellenırzés a saját módszereivel olyan kockázatokra is rávilágíthat, amelyre a hagyományos kockázatelemzés során nem derült fény, illetve az elemzés idıpontját követı idıszakban elıállt új információk birtokában lehet definiálni. A belsı ellenırzés saját elemzésének eredményét (amely a kockázatok feltárására vonatkozik) átadja a kockázatmenedzsment rendszernek, amely a kockázatelemzés eredményeinek aktualizálása során azokat felhasználja. Így valósul meg a controlling, a kockázatmenedzsment és belsı ellenırzés dinamikus egysége, amely egy önmagába visszatérı ciklikus folyamat, ahogy azt a 7. ábra is mutatja.
Érdemes a fenti folyamatot az Európai Unióhoz történı csatlakozásunk kapcsán a Strukturális és Kohéziós Alapok forrásainak elnyeréshez készített pályázatok kapcsán is bemutatni. A pályázatok elkészítésével, befogadásával, értékelésével és ellenırzésével kapcsolatos információkat a pályázati útmutatók tartalmazzák. Ezek leírása kis mértékben eltérhet attól függıen, hogy melyik operatív programhoz tartoznak. A benyújtott pályázatok értékelése során a kiválasztási kritériumok között azonban döntı jelentıségő a fejlesztés projekttervének kidolgozottsága, szakmai pénzügyi megalapozottsága, a fejlesztés költséghatékony megvalósítása. Meghatározó továbbá a pályázó vállalat stratégiája és a pályázatban leírt beruházás illeszkedése a vállalati stratégiához. Ehhez a témához kapcsolódik az esetleges szinergikus hatás a pályázó által másik operatív program keretében elıterjesztett projekttel. Mindezek alapján felvetıdik a kérdés, hogy az üzleti kockázatelemzés alkalmazása miképpen tud hozzájárulni ahhoz, hogy az adott projekt a fenti értékelési szempontok alapján a lehetı legmagasabb pontszámot kapja. • Az elsı kapcsolódási pont a pályázónak a kért támogatással összefüggésben vázolt stratégiai irányai. Pozitív elbírálás alá esik ugyanis ha a pályázó bizonyítani tudja, hogy a projekt megvalósítására a stratégiai alkotás során a kockázatelemzés eredményét is felhasználó SWOT elemzés eredménye alapján kerül sor. Mindez ugyanis növeli a közösségi és hazai központi források felhasználásának hatékonyságát és eredményességét. • A második kapcsolódási pont a projekt részletes bemutatása. Itt érdemes bemutatni, hogy a SWOT elemzéssel összhangban (lehetıségek, fenyegetések, gyengeségek, erısségek) milyen kockázatok jelentkeznek akkor, ha a projekt megvalósul, vagy ha nem valósul meg. Mindez természetesen szorosan kapcsolódik a projekt célok meghatározásához is, beleértve azt is, hogy mi nem célja a projekt megvalósításának. A kockázatelemzés továbbá segítséget adhat ahhoz is, hogy a célmeghatározás során pontosabb mértékét (pl. százalékos mértékben) adhassuk meg az elvárt eredményeknek. Ugyancsak itt kell foglalkozni az értékelés eredménye alapján kiválasztott kritikus tényezık kezelésére megfogalmazott javaslatokkal.
16./24
• •
A részletes bemutatáshoz kapcsolódik a projekt megvalósításának ütemezése is. A kockázatelemzés eredménye alapján reálisabban meghatározhatók a pályázó által vállalt projekt befejezési és részhatáridık. Végül de nem utolsó sorban a kockázatelemzés eredménye –a célmeghatározáson keresztül - kihat a megvalósíthatóság számszerősíthetı eredményének bemutatására is. A részletes üzleti tervben a korábbi kockázatelemzés eredménye felhasználható lesz a fejlesztés által elérni kívánt hatékonyságnövekedés, eredményjavulás bemutatására. Ehhez használható a korábban már említett érzékenységvizsgálat illetve Monte-Carlo szimuláció. Utóbbi alkalmazása akkor különösen hasznos, ha a feltárt kockázati tényezık egymástól nem függetlenek, illetve a tervezett projekthez kapcsolódik a pályázó által a Nemzeti Fejlesztési Terv keretében benyújtott más projekt is, mivel ezeket az érzékenységvizsgálat nem képes kezelni.
A kockázatelemzés és - kezelés a fenti módon történı elvégzése és dokumentálása meggyızi a pályázat értékelıit arról, hogy a pályázó alaposan átgondolta a projekt megvalósításának folyamatát, elemezte a lehetséges akadályokat, kockázati tényezıket és konkrét elképzeléssel rendelkezik azok kezelését illetıen. Nem szabad azonban elfeledkezni arról sem, hogy a pályázat pozitív elbírálása esetén a megvalósítás során folyamatosan monitorozni kell a javasolt kockázatkezelı program végrehajtását, és ennek eredményét is felhasználva a korábban elvégzett kockázatelemzés eredményét aktualizálni kell! Milyen hozzáadott értéket tartalmaz a kockázatelemzés bekapcsolása a pályázat elkészítésébe? • A kockázatmenedzselés fenti módon leírt szisztematikus elvégzése garanciát ad arra, hogy a projekt megvalósítását érintı kockázatelemzés teljes körő lesz, így az értékelıkben egy olyan kép alakul ki, hogy a projekt megalapozott és érdemes a támogatásra. • A kockázatelemzés szisztematikus elvégzése a pályázót nemcsak a célokban megfogalmazott eredmények elérését veszélyeztetı tényezıkre hívja fel, hanem esetleg olyan lehetıségeket is feltár, amely – adott esetben – a kockázatelemzés elvégzése nélkül nem vált nyilvánvalóvá. • A kockázatelemzés során nyert output adatok információkat szolgáltatnak a belsı ellenırzést végzı nemzeti szervezetek számára is, annak eldöntésére, hogy mely projekteket illetve intézményeket válasszák ki ellenırzésre az Európai Bizottság által támasztott követelmények kielégítése érdekében. Mindez az a célt is szolgálja, hogy a pályázat célrendszerében megfogalmazottak a lehetı legnagyobb mértékben teljesüljenek és így ne kerüljön sor az elnyert támogatások visszafizetésére A kockázatelemzés szerepe a Strukturális Alapok 5-15 %-ának ellenırzés céljából történı kiválasztása során 2004. május elején jelent meg a Pénzügyminisztérium honlapján a Strukturális Alapok mintavételezésen alapuló és rendszerellenırzésének módszertani útmutatója15. Az útmutató részletesen foglalkozik a belsı ellenırzés alapvetı céljával, folyamatával, ebbıl is kiemelve az elıkészítést. Az elıkészítés egyik fontos eleme a belsı ellenırzés tervezését megelızı kockázatelemzés elvégzése. A kockázatelemzés alapvetıen irányulhat a mőködési környezet kockázatainak (eredendı kockázat) valamint a belsı kontroll rendszer kockázatainak feltárására és értékelésére. Az elıbbi fı fókusza a mőködés, tevékenység kontroll tevékenységben eredı okból bekövetkezı szabálytalanság, vagy lényeges hiba kockázatainak felderítése, míg az utóbbi a szervezeti és személyzeti kockázatok feltárására koncentrál. Ezen kockázatok bekövetkezése azzal fenyegetnek, hogy az eredendı kockázatokat (hibákat, szabálytalanságokat) a szervezet kontroll rendszerének alkalmazásával nem elızik meg, nem azonosítják, vagy nem javítják ki. A mőködési környezetben rejlı kockázatok feltárásához nagy segítséget nyújthat már a projektek elıkészítése (pályázat készítés során) e fejezet korábbi részében részletezett kockázatelemzés eredménye. Ehhez mindösszesen arra van szükség, hogy a pályázat készítés során végzett kockázatelemzés során kialakított logikai csoportok struktúrája fedje le az útmutatóban a mőködési környezet kockázataihoz felsorolt szempontrendszereket is. Ebben az esetben ugyanis nemcsak a kockázatok feltárására van lehetıség, hanem a kritikus tényezık kiválasztásával azok kezelésére megfogalmazott javaslatok végrehajtására is. Mindez már önmagában is lehetıséget ad a belsı ellenırzés során elvégzendı kockázatelemzés másik fı területének a belsı kontroll rendszer kockázatainak kiválasztásához, értékeléséhez, illetve jól mőködı rendszer esetén hosszabb távon a belsı kontroll rendszer javulásához és ezen keresztül az ebbıl adódó kockázatok csökkenéséhez. Ugyanakkor –ahogy azt korábban már láttuk- a pályázatkészítés során elvégzett kockázatelemzés eredményeként megfogalmazott kockázatkezelési javaslatok végrehajtásának nyomon követése, eltérések esetén a szükséges beavatkozások megtétele már átvezet bennünket a klasszikus controlling tevékenységhez is. Meg kell azonban azt is jegyezni, hogy az ellenırzésre kiválasztott projektek esetében elvégzett belsı ellenırzés tevékenység jellegébıl adódóan feltárhat olyan kockázatokat is, amelyek a pályázatkészítés során készített 15
Elérhetıség: htpp://www.p-m.hu
17./24
kockázatelemzés – mégoly gondos és alapos elemzés ellenére - sem tárt fel, vagy a kockázatelemzés idıpontjában még nem volt ismert, így értékes információkat szolgáltat a projektek kockázatelemzésének aktualizálása során. (Lásd ehhez a 7. ábra kapcsán korábban leírt információkat is.) A Strukturális Alapokból finanszírozott projektek példáján tehát jól nyomon követhetı, hogy a gyakorlatban hogyan valósul meg a kockázatelemzés, a controlling tevékenység és a belsı ellenırzési tevékenység dinamikus egysége. Természetesen ez a dinamikus egység nemcsak a projektek, hanem a stratégiai és az üzleti tervezés szintjén is megvalósulhat. 8.
Esettanulmány bemutatása
A feladat egy társasági ügyviteli rendszer megteremtése. A beruházás megvalósításával a következıket kívánjuk elérni: • iratok és dokumentumok formátumának, nyilvántartásának, iktatásának és a társaságon belül a papír alapú ügyintézés minimalizálása, • Az iratok utasításokban elıírt kezelésének garantálása, keletkezésük, érkezésük pillanatától a selejtezésig, • kommunikációs felületek kezelése, • kezelés egyszerősítése, • a társasági dokumentum struktúra kialakítása, • a szervezeti egységek közötti horizontális és az egyes szakágazatok belsı, vertikális ügyviteli folyamatainak támogatása, • az egyes szakágazatoknak a tevékenységükbıl adódó speciális követelményeknek megfelelı ügyviteli folyamatok és funkciók biztosítása, • a kialakított új funkciók, folyamatok és ezek dokumentáltságának az ISO minıségi követelményeknek történı megfeleltetése, • törekvés az információvédelmi, jogosultság kezelési, hitelesítési rendszerben a maximális biztonság elérésére. A feladatot egy szakértıi csapat végezte. A kockázati tényezık azonosítása, és a kritikus kockázati tényezık kiválasztása az elméleti részben leírtak alapján történt. Az eredményeket a következı táblázatok tartalmazzák: Sorszám 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Megnevezés Piacvesztés Piaci reagáló képesség lassulása Államigazgatási szintő elvárások Állampolgári szintő elvárás Rendezetlen irattárolás Rendezetlenség újratermelése Nem található dokumentumok Költséges és idıigényes visszakeresés Adatvédelmi elıírások be
Logikai csoport 1 1
Valószínőség 2 4
Hatás 3 4
1
3
3
1
3
4
2 2
5 4
4 5
2
4
5
2
5
5
3
3
4
18./24
10. 11. 12. 13. 14. 15.
nem tarthatósága Információs vagyonvesztés Egységes ügyviteli rendszer hiánya Szervezetenként eltérı ügyvitel Belsı helyzetfeltárás ISO minısítés nem megszerezhetı Felsıvezetıi elvárásnak nem megfelelıség 1.
3
3
4
4
4
5
4
5
4
5 6
4 4
4 4
7
4
4
táblázat: A feltárt kockázati tényezık
A szakértık az azonosított kockázati tényezıket hét logikai csoportba sorolták.
Logikai csoport megnevezése Külsı piaci tényezık Rendezettség Adatvédelem Ügyvitelszervezés Helyzetfeltárás ISO minısítés Belsı elvárás
Darabszám 4 4 2 2 1 1 1
2. táblázat: Logikai csoportok Az egyes kockázati tényezık bekövetkezési valószínőségeinek becsléséhez az 1-5 fokozatú skálán az alábbi értékeket rendelték.
Skála érték 5 4 3 2 1
Tartományok 80-100% 60-80% 40-60% 20-40% 0-20%
3. táblázat: Valószínőségi értékek az 1-5 fokozatú skálán A hatástényezıként az 1fıre esı változó költséget tekintették, melynek egy eredetileg becsült értékhez képesti megváltozását – az azonosított kockázati tényezık bekövetkezésének következményeként – az 1-5 fokozatú skálán az alábbiak szerint becsülték: Skála érték 5 4 3 2
Tartomány Nagyon magas Magas Közepes Alacsony
1 felhasználóra jutó változó költségek változása 75-100% 40-75% 10-40 % 5-10 % 19./24
1
Nagyon alacsony
1-5 %
4. táblázat: Hatásskála Ezután következett az egyes kockázati tényezıhöz rendelt bekövetkezési valószínőség értékek és az egyes kockázati tényezık bekövetkezése esetén azok becsült hatásértékeinek ábrázolása a valószínőség –hatás mátrixban. 6 7 11
8
2 13 14 15
5 12
H
5 4 9 10
A
4 1
3
T
3 Á
2 S
1 1
2
3
4
5
V A L Ó S Z Í N Ő S É G 5. táblázat: Valószínőség-hatás mátrix A mátrix bárki számára jól áttekinthetı és vizuális képet ad az eddigi eredményekrıl. Ezután következett a kritikus kockázati tényezık kiválasztása, melyet a 6. táblázat tartalmaz.
Sorszám 5. 6. 7. 8. 11. 12.
Kritikus tényezı megnevezése Rendezetlen irattárolás Rendezetlenség újratermelése Nem található dokumentumok Költséges és idıigényes visszakeresés Egységes ügyviteli rendszer hiánya Szervezetenként eltérı ügyvitel
Kapott összes pontszám 13 14 14 15 14 13
6. táblázat: Kritikus kockázati tényezık
20./24
Az eredmények interpretálása Megállapítható, hogy az 1 fıre jutó változó költségek szempontjából a legszámottevıbb kockázati tényezı a költséges és idıigényes visszakeresés. Ez egyáltalán nem meglepı, hiszen a mai felgyorsult világban elsırendő követelmény a szükséges információkhoz a hatékony és gyors hozzáférés. Ezért a felhasználó a létesítendı ügyvitel kezelı rendszert akkor tekinti számára hasznosnak, ha a bármely keresett dokumentumot könnyen el tudja érni. Ennek azonban természetesen vannak elıfeltételei. Erre figyelmeztet a kritikus kockázati tényezık közül a társaságon belüli egységes ügyviteli rendszer hiánya és ennek folyományaként a szervezetenként eltérı ügyvitel. Mindez azt jelenti, hogy indokolt a beruházás célkitőzései között szerepeltetni a társaság szervezeti egységei között a horizontális, és a szervezeti egységen belül az egységes vertikális rendszer kialakítását. Mindezek természetesen nagy mértékben befolyásolják az új rendszer bevezetésének sikerességét és a rendszer üzemeltetésével kapcsolatban felmerülı költségek alakulását. A feltárt kritikus kockázati tényezık másik nagy csoportját képezik a felhasználóktól függı tényezık. Ugyanis az új rendszer bevezetése csak akkor válthatja be a hozzáfőzött reményeket, ha a keletkezı dokumentumok a rendszerbe bekerülnek és az üzemeltetésre vonatkozó szabályokat minden felhasználó betartja. Erre utalnak a nem található dokumentumok, a rendezetlen irattárolás és az ezzel összefüggı rendezetlenség újratermelése kockázati tényezık. Nyilvánvaló, hogy bármely korrekt mőszaki paraméterekkel rendelkezı rendszer sem tudja garantálni a megfelelı mőködést, ha a bemenı oldalon a szükséges információkat nem tápláljuk be. Ebben az esetben természetesen a rendszer használatának költségei is növekednek, mivel a felhasználó a kívánt dokumentumot például azért nem találja meg, mert az bele sem került a rendszerbe, vagy nem áll rendelkezésére korrekt adat azok elérhetıségének helyérıl. A kockázatelemzés elsı szakaszát követte a beruházás pénzforgalmi tervének elkészítése és a kritikus kockázati tényezıkre Monte-Carlo szimulációs modell felépítése. A Monte-Carlo szimuláció eredményeként a projekt mőködési pénzáramára pl. 2001. I.negyedévre az alábbi eloszlást kaptuk:
Forecast: Mőködési Pénzáram 2001. I.Negyedév 1 000 Trials
Frequency Chart
12 Outliers
,026
26
,020
19,5
,013
13
,007
6,5
,000
0 13 223,00
14 977,45
16 731,91
18 486,37
20 240,82
e Ft
8. ábra: Mőködési pénzáram valószínőségi eloszlása Az ábrán látható angol nyelvő szöveg szerzı által történı magyar fordítása: Forecast: elırejelzés Frequency chart: gyakorisági diagram Trials: kísérletek Probability: valószínőség Frequency: gyakoriság Outliers: kiugróan eltérı adat
21./24
A táblázatban látható a szimulációval kapott mőködési pénzáram eloszlásának valamennyi statisztikai jellemzıje.
Forecast: Mőködési Pénzáram 2001. I.Negyedév Summary: Display Range is from 13 223,00 to 20 240,82 e Ft Entire Range is from 13 223,00 to 22 888,81 e Ft After 1 000 Trials, the Std. Error of the Mean is 49,04 Statistics: Trials Mean Median Mode Standard Deviation Variance Skewness Kurtosis Coeff. of Variability Range Minimum Range Maximum Range Width Mean Std. Error
Value 1000 16 191,50 15 966,09 --1 550,73 2404 776,40 0,72 3,48 0,10 13 223,00 22 888,81 9 665,81 49,04
7. táblázat: A mőködési pénzáram szimuláció után kapott statisztikai jellemzıi Az ábrán látható angol nyelvő szöveg szerzı által történı magyar fordítása: (a szimuláció eredményeként kapott sőrőségfüggvény statisztikai jellemzıi16) Summary: összefoglaló Display range is from: a gyakorisági eloszlásban megjelenített tartomány Entire range is from: teljes tartomány After 1000 Trials the Std Error oft he Mean: 1000 kísérletet követıen a várható érték standard hibája Statistics: statisztika Trials: kísérletek Mean: várható érték Median: medián Modus: módusz Standard Deviation: standard szórás Variance: variancia Skewness: ferdeség Kurtosis: csúcsosság Coeff. Of Variability: relatív szórás Range minimum: a tartomány alsóértéke Range maximum: a tartomány felsıértéke 16
A statisztikai jellemzık kifejtése megtalálható pl: Hunyadi L: - Mundruczó Gy: - Vita L: Statisztika I-II. Kézirat: Aula Kiadó Budapest 1992.
22./24
Range width: a tartomány szélessége Mean Std. Error: várható érték sztenderd hibája
A táblázatból látható, hogy mind a relatív szórás (kb.10 %), mind a várható érték standard hibája (kb.3 ‰) kicsi, ezért a kapott eredmény nagy biztonsággal elfogadható
A záró feladat az eredmények interpretálása alapján kockázatcsökkentı akciók megfogalmazása, például a kockázat mértékét kifejezı relatív szórás csökkentésére. Ennek részletes bemutatása azonban túlmutat e dokumentum terjedelmi határain. 9.
A kockázatelemzés-és kezelés hatékonyságának mérése
Ahhoz, hogy a kockázatkezelési tevékenység hatékonyságát mérni tudjuk, meg kell határozni, hogy a tevékenység végzésének kapcsán milyen költségek merülnek fel. Elıször vizsgáljuk meg a közvetlen költségeket. A gyakorlati tapasztalatok alapján ezek az alábbiak lehetnek:
– a tevékenységben résztvevık valamennyi munkatárs bérköltsége; – külsı szakértık / tanácsadók részére történı kifizetések; – a mőködtetéshez szükséges beruházások költsége (infrastruktúra kiépítése, módszertan kifejlesztése vagy megvásárlása, szoftver(ek) beszerzési költsége; – a módszertan mőködtetésében résztvevı munkatársak oktatásával és továbbképzésével kapcsolatban felmerülı költségek; – a rendszer mőködtetésével kapcsolatban közvetlenül felmerülı anyag, illetve anyagjellegő költségek (papír költségek, nyomtatás költségei stb.); – egyéb költségek ( pl. konferencia költségek). Természetesen azonban nemcsak a közvetlen, hanem közvetett költségek is felmerülhetnek. Ezek a következık lehetnek:
– a kockázatkezelési tevékenységre jutó vállalati általános költségek, – a kockázatelemzés eredményeként megfogalmazásra kerülı kockázatkezelı javaslatok megvalósításának költségei. A költségek vizsgálata után a következı feladat a kockázatkezelési tevékenységbıl származó haszon definiálása.
Tapasztalatok alapján a következı haszonkategóriák definiálhatók: – A bukás elkerülése. – A második terület a minıség, melynél a kockázatelemzés segítségével elérhetı, hogy a termék/szolgáltatás pontosan a megkívánt igényeknek megfelelı legyen – A harmadik vizsgált terület az adott feladat megvalósításához szükséges idı. – Végül a különbözı mutatószámok alakulása A kockázatelemzés és kezelés hasznának számszerősítése azonban nehéz feladat. Ennek egyik oka, hogy egy-egy konkrét feladat kapcsán ez a haszon csak közvetetten mérhetı. További problémát okoz, hogy nehéz szétválasztani a kockázatelemzés és - kezelés hasznát más alkalmazott megoldásból adódó haszontól. Ezért a haszon meghatározására általános képlet nem generálható, annak módját a konkrét esetekben kell meghatározni.
23./24
10. Összefoglalás
A jelen fejezetben az ágazati controlling tevékenység kapcsán a kockázatmenedzsment helyével és szerepével foglalkoztunk. Elıször definiáltuk a kockázat fogalmát, ennek segítségével meghatározásra kerültek a vállalakozások fontosabb kockázatkezelési területei, majd ennek kapcsán kifejtettük, hogy egy adott vállalat üzletmenetében milyen feladatok elvégzése során lehet és kell kockázatelemzést és - kezelést végezni. Ezt követıen részletesen tárgyalásra kerültek a vállalati integrált kockázatmenedzsment rendszer felépítésének alapelvei. Miután sikerült egy ilyen rendszert felépíteni, a következı fontos feladat a rendszer mőködtetése. Érintettük, hogy milyen módszerek ismeretesek az irodalomból a kockázatok feltárására, értékelésére, és kezelésére. Ezek közül egy, a gyakorlatban már több éve sikeresen mőködı üzleti kockázatelemzési módszertan került részletesen bemutatásra. Üzleti kockázatelemzési módszertan kapcsán került sor a kockázatkezelési tevékenységgel összefüggı controlling tevékenység bemutatásra. Ennek során megállapítottuk, hogy a controlling tevékenységet három fı területen kell végezni: • A korábbi kockázatelemzés eredményeinek szükség szerinti gyakorisággal történı aktualizálása • A kockázatelemzés eredménye alapján megfogalmazott kockázatkezelı program végrehajtásának klasszikus értelemben vett controlling és monitoring tevékenységének elvégzése • A kockázatkezelési tevékenység végén a terv-tény elemzés elvégzése, adatszolgáltatás a kockázatkezelési tevékenység hatékonyságának méréséhez Napjainkban egyre inkább tapasztalható a különbözı vállalati tevékenységek közötti integráció szüksége. Ennek egyik jeles példája a kockázatmenedzsment, a controlling és a vállalati belsı ellenırzési tevékenység közötti kapcsolatok. Tekintettel ennek egyre növekvı fontosságára, külön fejezet foglalkozik e három tevékenység közötti összefüggések sajátosságaival. Az összefüggéseket az Európai Uniós forrásból (Strukturális Alapok) projektek kapcsán világítottuk meg, remélve így a könnyebb érthetıséget. Természetesen ha már egy vállalat kockázatmenedzsment rendszert mőködtet, akkor célul kell kitőzni, hogy lehetıleg hatékonyan mőködjön. Ezért külön fejezetben foglalkoztunk a kockázatkezelési tevékenység hatékonyság mérésének témakörével. Terjedelmi korlátok miatt nem vállalkozhattunk arra, hogy a kockázat-controlling tevékenység valamennyi aspektusát részletesen bemutassuk. Ez a tevékenység még úttörınek számít a hazai vállalati gyakorlatban, azonban hazánknak az Európai Unióhoz történı csatlakozása kapcsán jelentısége az elkövetkezendı években folyamatosan nıni fog. Reméljük azonban, hogy a fejezetben leírtak alkalmasak a témának a jövıben - a gyakorlati tapasztalatok alapján - történı részletesebb feldolgozására.
-- vége ---
24./24
