PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA PT. KERETA API INDONESIA (PERSERO) DENGAN MEMPERTIMBANGKAN ASPEK SOSIAL DAN BISNIS Iman Surya Diangga, Naning Aranti Wessiani, S.T, M.M Jurusan Teknik Industri Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS) Surabaya Kampus ITS Sukolilo Surabaya 60111 Email:
[email protected];
[email protected] Abstrak PT. Kereta Api Indonesia (KAI) (Persero) merupakan perusahaan jasa transportasi darat yang sangat besar di Indonesia yang dikategorikan sebagai perusahaan yang bergerak di sektor publik dimana melakukan pelayanan kepada penumpang untuk pindah dari satu lokasi menuju lokasi lainnya. Perusahaan yang bergerak di dalam sekto r publik memiliki karakterisitik yang berbeda secara signifikan dimana terdapat sifat yang multidimensional dalam pengukuran yang objektif. Perusahaan yang bergerak di sektor publik tidak hanya memiliki atribut ekonomi, tapi juga kewajiban non ekonomis yaitu keuntungan lingkungan dan juga keuntungan sosial yang perlu ditentukan target performansinya untuk menyeimbangkan berbagai tujuan dan kepentingan. Sehingga tidak dapat dipungkiri bahwa tanggung jawab PT. KAI dalam aspek sosial harus mendapat perhatian khusus. Pada penelitian ini akan dilakukan perancangan sebuah sistem pengukuran kinerja yang mempertimbangkan keselarasan dan keseimbangan aspek sosial dan bisnis dari PT. KAI agar nantinya dapat dilakukan pengukuran pencapaian kinerja perusahaan. Peneltian ini dilaksanakan dalam tiga tahap, yaitu penyusunan sasaran strategis perusahaan yang baru dengan melakukan identifikasi stakeholdernya serta strategi utama perusahaan dilanjutkan dengan pemetaan sasaran strategis menggunakan kerangka Balanced scorecard (BSC). Kemudian dilanjutkan dengan proses penyusunan Key performance indicator (KPI) yang memunculkan aspek sosial dan juga bisnis dimana digunakan untuk mengukur pencapaian sasaran strategis perusahaan beserta KPI Mapnya. Tahap terakhir adalah dengan melakukan perancangan Dashboard Sistem Pengkuran Kinerja PT. KAI dengan bantuan Software Microsoft Excel yang akan mempermudah perusahaan dalam melakukan proses kalkulasi total pencapaian kinerja dengan menyertakan pilihan input pencapaian, target, dan juga laporan pencapaian kinerja perusahaan. Kata kunci : Balanced scorecard, Key performance indicator, Pengukuran Kinerja, Perusahaan sektor publik Abstract PT. Kereta Api Indonesia (KAI) (Persero) is a ground transportation service company which is very large in Indonesia, is classified as a company engganged in public sector, providing services to the passengers to move from one location to the other location. Companies engaged in the public sector have significantly different characteristics which are multi-dimensional attribute of the objective measures. Companies engaged in the public sector not only has economic attributes, but also non -economic obligations of the environmental benefits and social benefits also need to set its performance targets to balance various objectives and interests. So it can not be denied that responsibility of PT. KAI (Persero) in social aspects should receive special attention. In this research will be designing a performance measurement system that takes into account the balance of the social and business aspects of company to potentially measuring the achievement of corporate performance. This study was conducted in three phases, the first phase, the design of a new corporate strategic objectives by doing identification of stakeholders and the main strategy of company followed by mapping strategic objectives using the framework of the Balanced scorecard (BSC). Then proceed with the process of designing Key performance indicator (KPI) that led to the social and business aspects which are used to measure the achievement of the strategic objectives of the company and the KPI Map. The last stage is to designing a performance measurement system Dashboard with the help of Microsoft Excel Software that will help companies in the process of calculating the total achievement of the performance with input options include achievement, targets, and also report of the company performance with other information. Keyword: Balanced scorecard, Key performance indicatorPerformance Measurement, Public Sector Companies
1. Pendahuluan PT. Kereta Api Indonesia (Persero) adalah Badan Usaha Milik Negara Indonesia yang menyelenggarakan jasa angkutan kereta api. Layanan PT. Kereta Api Indonesia (Persero) meliputi angkutan penumpang dan barang. PT. Kereta Api Indonesia masih dipandang oleh masyarakat umum sebagai perusahaan yang memonopoli sektor perkereta-apian di Indonesia, padahal Pada akhir Maret 2007, DPR mengesahkan revisi UU No. 13/1992 yang menegaskan bahwa investor swasta maupun pemerintah daerah diberi kesempatan untuk mengelola jasa angkutan kereta api di Indonesia. Dalam menjalankan usaha bisnisnya, PT. Kereta Api Indonesia (Persero) mendapatkan Public service obligation (PSO) sesuai amanah UU no.23 tahun 2007 bahwa pemerintah bertanggung jawab untuk menanggung selisih biaya operasional sarana kereta api ekonomi untuk masyarakat kurang mampu. Dana PSO yang diberikan tentunya tidak hanya untuk sekedar menutupi kekurangan pendapatan perusahaan, namun tetap harus memperhatikan pelayanan dan aspek sosial perusahaan karena subsidi yang diberikan pun juga berasal dari masyarakat. Menurut Cai Zhonghua dan Wang Ye (2012) dalam pengukuran kinerja pada sektor publik terdapat karakterisitik yang siginifikan perbedaannya dimana terdapat sifat yang multidimensional dalam pengukuran yang objektif. Sektor publik tidak hanya memiliki atribut ekonomi, tapi juga kewajiban non ekonomis yaitu keuntungan lingkungan dan juga keuntungan sosial yang perlu ditentukan target performansinya untuk menyeimbangkan berbagai tujuan dan kepentingan. Penilaian kinerja dengan memanfaatkan informasi keuangan sebagai single indicator telah digunakan secara luas, tetapi hanya dengan meninjau ukuran bisnis sebagai single indicator belum menunjukkan hasil yang sempurna untuk menilai kinerja suatu perusahaan (Kaplan dkk, diterjemahkan oleh Yosi Pasla, 2000). Maka dari itu untuk mengetahui apakah tujuan tersebut sudah tercapai atau belum perlu dilakukan sebuah pengukuran kinerja yang menyertakan segi aspek sosial pada PT. KAI apakah sudah seimbang dengan Aspek bisnisnya. Pengukuran kinerja adalah penilaian tingkat efektifitas dan efisiensi dari aktivitas organisasi apakah telah sesuai dengan yang diharapkan atau tidak. Pengukuran kinerja penting untuk dilakukan karena memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi dan memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, sehingga membuahkan
tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi (Mulyadi, 2001). Pengukuran kinerja memiliki beberapa metode yang dapat digunakan, yaitu Balanced scorecard. Menurut Kapplan dan Norton (dikutip dari Grigoroudis, Et. Al, 2011) bahwa BSC adalah perencanaan strategis dan sistem manajemen yang digunakan dalam bisnis dan industri, pemerintahan, organisasi non profit di berbagai belahan dunia untuk menyelaraskan aktivitas bisnis, untuk mencapai visi dan strategi organisasi, menguatkan kondisi internal dan komunikasi eksternal, dan memonitor performansi organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam perancangan sasaran strategisnya terdapat usaha mengkolaborasikan dengan salah satu tahap dalam metode Performance Prism yaitu identifikasi kebutuhan stakeholder dimana nanti akan dikaitkan dengan strategi perusahaan, sehingga diharapkan akan memunculkan harapan stakeholder mengenai kebutuhan sosial, sehingga tidak hanya berdasarkan persepsi perusahaan. PT. KAI sebagai perusahaan transportasi yang bergerak di sektor publik tentunya perlu menyeimbangkan aspek bisnis dengan sosial dimana dalam penelitian ini berusaha mewujudkan aspek sosialnya, apakah sudah seimbang dengan tujuan perusahaan. Sehingga nantinya PT. KAI dapat menentukan kebijakan terhadap aspek bisnis dan juga aspek sosial perusahaan di masa yang akan datang. 2. Metodologi Dalam metodologi penelitian ini terdapat tiga tahap, perancangan sasaran strategis, perancangan KPI serta perancangan dashboard sistem pengukuran kinerjanya. Pada umumnya sasaran strategis disusun berdasarkan visi, misi dan strategi perusahaan, namun pada penelitian ini juga melakukan identifikasi kebutuhan stakeholder yang diharapkan dapat menangkap kebutuhan terkait aspek sosial perusahaan. Kemudian dari sasaran strategis yang telah disusun maka dilanjutkan dengan memetakan kedalam kerangka BSC dimana terbagi kedalam 4 perspektif yaitu financial, customer, internal business process dan learning and growth. Dilanjutkan dengan melakukan perancangan peta strategi BSC untuk melihat hubungan sebab akibat antar sasaran strategis yang berfungsi untuk menentukan kebijakan strategis perusahaan. Tahap berikutnya adalah menurunkan KPI dari masing-masing sasaran strategis, tiap sasaran strategis minimal diukur dengan 1 KPI, pemilihan KPI harus menggambarkan kondisi yang mendekati
kenyataan. Tiap KPI yang telah disusun kemudian dilanjutkan dengan menentukan target pencapaian agar bisa didapatkan skor dari masing0masing KPI. Setelah hal tersebut selesai, oleh karena itu dilanjutkan dengan melakukan pembobotan menggunakan metode Analytical Hierarcy Process (AHP) dengan melakukan pairwaised comparison menggunakan bantuan software Expert Choice. Setelah selesai melakukan pembobotan maka dilanjutkan dengan perancangan dashboard sistem pengukuran kinerja perusahaan yang berfungsi untuk mempermudah perusahaan dalam mengkalkulasi data pencapaian perusahaan dan memberikan informasi yang jelas bagi seluruh pegawai PT. KAI (Persero), dashboard dirancang dengan menggunakan bantuan software microsoft excel. 3. Perancangan Sasaran Strategis Perancangan sasaran strategis terdiri dari beberapa tahapan umum, yaitu identifikasi kebutuhan stakeholder serta visi, misi dan stregi perusahaan dilanjutkan dengan melihat keterkaitan dua hal tersebut perancangan dan pemetaan pada peta strategi BSC. Stakeholder yang dianggap menjadi kunci bagi perusahaan adalah Investor yaitu Kementerian BUMN, Regulator yaitu Ditjen. Perkeretaapian Kementerian Perhubungan dan Customer yaitu penumpang kereta. Kebutuhan kunci dari stakeholder dapat dilihat seperti pada Tabel 3.1. Tabel 3. 1 Kebutuhan Stakeholder
Stakeholder
Kode C1 C2 C3
Customer C4 C5 C6 R1 Regulator
R2 R3
Needs (N) Jaminan keselamatan penumpang Pelayanan prima sesuai standar Kenyamanan penumpang ketepatan waktu keberangkatan dan kedatangan Kemudahan mendapatkan tiket Fasilitas penunjang yang siap sedia Pemenuhan standar kinerja operasional yang ditentukan Pemenuhan standar keselamatan kerja Pemenuhan segala ketentuan dan peraturan yang berlaku
Stakeholder
Kode I1
I2 Investor
I3 I4 I5 I6
Needs (N) Pertumbuhan ekonomi perusahaan yang berkelanjutan Peningkatan kualitas pelayanan yang berkelanjutan Peningkatan performansi keuangan Optimalisasi CSR dan PKBL Pemutakhiran data pada portal Kementrian BUMN Pemenuhan RKAP
Kemudian dilihat keselarasan dengan strategi dari perusahaan untuk diturunkan menjadi sasaran strategis perusahaan. Untuk strategi perusahaan merupakan strategi jangka panjang perusahaan yang termaktub dalam Rencana Jangka Panjang Perusahaan 2012-2016 dan strateginya dapat dilihat seperti pada Tabel 3.2. Tabel 3. 2 Strategi PT. KAI (Persero)
Strategi (S) Pengembangan Angkutan Penumpang. Strategi ini fokus pada pelayanan e-ticketing, strategi pentarifan dan penambahan rute-rute yang tidak dilayani oleh pesawat. Pengembangan angkutan komuter Jabodetabek. Strategi ini fokus pada pengalihan penumpang dari moda angkutan jalan raya untuk menggunakan KRL, dengan meningkatkan kapasitas angkut KRL. Pengembangan properti. Stasiun dikembangkan sebagai pusat bisnis dan pembangunan hotel secara bertahap. Peningkatan safety. Fokus menurunkan kecelakaan dengan menerapkan teknologi mendukung keselamatan yang tepat sasaran serta meningkatkan kehandalan manajemen operasional. Peningkatan peran SDM sebagai strategic business partner. Fokus strategi ini mengurangi beban kerja administratif dan meningkatkan peran perencanaan serta pengembangan SDM Peningkatan akses layanan kepada stakeholders. Strategi ini fokus pada kemudahan pelanggan untuk mencari informasi baik layanan angkutan KA, procurement, informasi rekrut pegawai, informasi PKBL, dan lain-lain.
Kode
SU1
SU2
SU3
SU4
SU5
SU6
Dari hasil identifikasi dua sumber utama maka dilakukan penyusunan sasaran strategis hasil mengkolaborasikan kebutuhan stakeholder dengan strategi perusahaan, seperti yang terlihat pada Tabel 3.3 dan untuk sasaran strategis yang mewakili aspek sosial ditandai dengan blok berwarna biru muda. Tabel 3. 3 Sasaran Strategis PT. KAI (Persro)
N I1 I1 I1
S SU 1,2 SU 1,2 SU 1,2, 3
I3
*
R3
*
C3,5 ,6 C3,5 ,6
SU3 ,6
C2,3 SU 4,6 C2,3
Sasaran Strategis Meningkatkan laba perusahaan setelah pajak F Peningkatan pertumbuhan I volume penumpang N Meningkatkan pendapatan A usaha dari berbagai jenis usaha N Meningkatkan efektivitas S kebijakan perusahaan I A pendorong profitabilitas dan pertumbuhan perusahaan L Meningkatkan daya serap subsidi pemerintah untuk penumpang non komersial Meningkatkan kepuasan pelanggan pada before on C board service kereta komersial U Meningkatkan kepuasan S pelanggan pada before on T board service kereta non O komersial M Meningkatkan kepuasan E pelanggan pada on board R service kereta komerial Meningkatkan kepuasan pelanggan pada on board service kereta non komersial
C4
SU 6
Ketepatan waktu perjalan kereta api komersial
C4
SU 6
Ketepatan waktu perjalan kereta api non komersial
R1 I2 C2,3
SU 6
R1 I2 C2,3 C1 R1 R2 C1 R1 R3 I1 I1
SU 6 SU 4 SU 4 SU 1 SU 1, 2
I B P
Memberikan fasilitas pelayanan sesuai kebutuhan pada kereta komersial Memberikan fasilitas pelayanan sesuai kebutuhan pada kereta non komersial Meningkatkan keselamatan perjalanan kereta api Meningkatkan keandalan dan ketersediaan sarana, prasarana dan infrastruktur kereta api Meningkatkan okupansi kereta api komersial Meningkatkan okupansi kereta api non komersial
N E2 E3,5 I5 R3 E4
S SU 5 SU 5 SU 5
I6
SU 5
R3 I4
*
Sasaran Strategis Meningkatkan kesejahteraan pegawai Meningkatkan produktivitas pegawai L Memberikan budaya kerja & yang kondusif dan efektif G Menerapkan sistem teknologi informasi untuk efisiensi proses bisnis Meningkatkan kepedulian dan kepekaan sosial terhadap pelanggan dan masyarakat
4. Perancangan Key performance indicator Perancangan Key performance indicator (KPI) dimana KPI merupakan indikator kinerja utama yang juga disebut sebagai ukuran dalam pencapaian suatu kinerja. Tiap sasaran strategis bisa diwakili oleh satu KPI ataupun lebih dari satu, dan KPI yang dipilih tentunya harus relevan dengan sasaran strategisnya, agar KPI yang terpilih dapat benar-benar menggambarkan kondisi dari sasaran trategis tersebut, sehingga kondisi pencapaian kinerja perusahaan dapat terlihat kondisi yang mendekati kenyataan. Penyusunan KPI salah satu sumbernya berdasarkan strategi jangka pendek (SP) tahunan perusahaan sehingga bisa terukur hal-hal yang akan dilakukan pada tahun ini. Untuk KPI dari masingmasing sasaran strategis dapat dilihat ada Tabel 3.4 dimana terdapat keterangan tambahan untuk kode strategi bertanda bintang (*) menunjukkan KPI tersebut merupakan KPI yang muncul bukan dari strategi jangka pendek namun merupakan KPI inisiatif yang diusulkan dalam penelitian ini, dan KPI yang beraspek sosial ditandai dengan blok berwarna biru muda . 5. Pembobotan KPI Pembobotan KPI diawali dengan melakukan proses pembobotan perspektif, sasaran strategis, dan yang terakhir adalah pembobotan KPI. Tiap elemen dalam satu area (antar KPI dalam satu sasaran strategis ataupun antar sasaran strategis dalam satu perspektif) jumlah bobotnya harus berjumlah satu. Pembobotan ini menggunakan metode Analytical Hierarcy Process dengan menggunakan pairwise comparison (perbandingan berpasangan satu-satu) dipermudah menggunakan software expert choice, dimana proses ini dilakukan oleh top level management PT. KAI (Persero) EVP Subsidary Development, karena dianggap orang yang memahami sistem dan perusahaan secara keseluruhan. Hasil pembobotan perspektif, sasaran strategis dan KPI dapat dilihat pada Tabel 3.5.
Tabel 3. 4 Key performance indicator PT. KAI (Persero) Kode KPI Jumlah pendapatan laba perusahaan setelah F1.1 pajak F2.1
Persentase pertumbuhan volume penumpang
I4.1
F3.1
I4.2 I5.1
Jumlah tingkat kecelakaan
I5.2
Ada metode pencegahan dan pengawasan keselamatan
I5.3
F4.1
Pendapatan usaha dari kereta api komersial Pendapatan usaha dari kereta api non komersial Persentase peningkatan total pertumbuhan pendapatan usaha Jumlah kerja sama dari pihak swasta (KSO) Jumlah pendapatan usaha dari optimalisasi asset Perbaikan operating ratio
KPI Persentase Ketepatan waktu pelayanan on train cleaning service Persentase penumpang mendapatkan fasilitas sesuai SOP kereta non komersial Persentase penumpang tidak mendapat tempat duduk
F4.2
Rasio pencapaian Financial Leverage
I6.3
F4.3
Average Collection Period
I6.4
F4.4
Total Asset Turnover
I7.1
F5.1
Rasio realisasi serapan dana Public service obligation (PSO) Rasio peningkatan serapan dana PSO tahun sebelumnya Indeks kepuasan konsumen kereta komersial terhadap kebutuhan fasilitas penunjang di stasiun jumlah channel penjualan tiket kereta komersial Indeks kepuasan konsumen kereta non komersial terhadap kebutuhan fasilitas penunjang di stasiun jumlah channel penjualan tiket kereta non komersial Indeks kepuasan pelanggan tentang pelayanan di dalam kereta komersial komersial Rasio jumlah komplain per volume penumpang Indeks kepuasan pelanggan tentang pelayanan di dalam kereta non komersial Persentase tepat waktu keberangkatan kereta api komersial Persentase tepat waktu kedatangan kereta api komersial Persentase tepat waktu keberangkatan kereta api non komersial Persentase tepat waktu kedatangan kereta api non komersial Persentase penumpang mendapatkan fasilitas sesuai SOP kereta komersial
I7.2
Ada sistem tekonologi keselamatan perjalanan KA Realisasi program yang menggunakan dana Infrastructure Maintenance and Operation (IM O) Rata-rata realisasi kondisi perangkat jalan rel Rata-rata realisasi keandalan sinyal, telekomunikasi dan listrik Rasio sarana kereta api berstatus siap operasi Rasio okupansi kereta api komerisial dibanding tahun sebelumnya Rasio realisasi terhadap anggaran okupansi kereta api komersial Rasio okupansi kereta api non komerisial dibanding tahun sebelumnya
F3.2 F3.3 F3.4 F3.5
F5.2 C1.1 C1.2 C2.1 C2.2 C3.1 C3.2 C4.1 I1.1 I1.2 I2.1 I2.2 I3.1
6. Analisis dan Interpretasi Sasaran strategis yang telah berhasil disusun berjumlah 22 sasaran strategis, dimana sasaran strategis yang baru terdapat 7 sasaran strategis yang mewakili aspek sosial dimana pada aspek sebelumnya hanya ada 2 sasaran strategis yang mewakili aspek sosial. Sementara untuk KPI yang baru berhasil mewujudkan 14 KPI yang mewakili aspek sosial dimana pada KPI eksisting hanya
Kode I3.2
I6.1 I6.2
I8.1 I8.2
Rasio realisasi terhadap anggaran okupansi kereta api non komersial
L1.1
Employee satisfaction index
L2.1
Pendapatan per ribu-pegawai
L2.2
Produktivitas SDM dari satuan angkutan
L2.3
Rasio terlaksananya program pelatihan sesuai permintaan unit
L2.4
Persentase keterlaksanaan program kerja
L3.1
Skor penilaian penerapan Good Corporate Governance
L3.2
Turn over rate pegawai
L4.1
Persentase proses bisnis yang terotomasi dengan teknologi
L5.1
Jumlah kriminalitas di atas kereta api
L5.2
Persentase realisasi program Kemitraan Bina Lingkungan (PKBL)
terdapat 3 KPI yang mewakili aspek sosial. Untuk menyeimbangkan aspek sosial dan bisnisnya dapat terlihat dari hasil pembobotan juga menghasilkan bobot yang cukup seimbang dengan KPI yang mewakili aspek sosial dibanding aspek bisnis adalah 0,272 (Jumlah bobot KPI sosial yang ditandai warna biru) dibanding dengan 0,276 (jumlah bobot KPI finansial diluar KPI sosialnya).
Tabel 3. 5 Bobot Perspektif, Sasaran Strategis & KPI
BSC
Bobot Lokal BSC
Financial Customer Internal business process Learning and growth
F1 F2
Bobot Lokal SS 0,343 0,279
F3
0,099
F4
0,125
F5
0,154
C1
0,125
C2
0,125
C3
0,375
C4
0,375
I1
0,168
I2
0,092
I3
0,096
I4
0,068
I5
0,244
I6
0,244
I7
0,044
I8
0,044
L1
0,361
L2
0,123
L3
0,253
L4
0,176
L5
0,086
SS
0,33
0,33
0,2
0,14
KPI F1.1 F2.1 F3.1 F3.2 F3.3 F3.4 F3.5 F4.1 F4.2 F4.3 F4.4 F5.1 F5.2 C1.1 C1.2 C2.1 C2.2 C3.1 C3.2 C4.1 I1.1 I1.2 I2.1 I2.2 I3.1 I3.2 I4.1 I4.2 I5.1 I5.2 I5.3 I6.1 I6.2 I6.3 I6.4 I7.1 I7.2 I8.1 I8.2 L1.1 L2.1 L2.2 L2.3 L2.4 L3.1 L3.2 L4.1 L5.1 L5.2
Bobot Lokal KPI 1,000 1,000 0,322 0,097 0,355 0,091 0,135 0,299 0,124 0,389 0,188 0,500 0,500 0,667 0,333 0,667 0,333 0,875 0,125 1,000 0,500 0,500 0,500 0,500 0,750 0,250 0,333 0,667 0,600 0,200 0,200 0,175 0,288 0,333 0,207 0,667 0,333 0,667 0,333 1,000 0,276 0,195 0,138 0,391 0,250 0,750 1,000 0,667 0,333
7. Kesimpulan dan Saran Dalam laporan penelitian tugas akhir ini didapatkan beberapa kesimpulan sebagai berikut: 1. Model pengukuran kinerja yang mempertimbangkan aspek sosial perusahaan dapat dirancang apabila telah melakukan identifikasi kebutuhan stakeholder PT. KAI (Persero) dikarenakan kepentingan sosial perusahaan didapatkan sumbernya setelah melakukan identifikasi kebutuhan stakeholder. Sasaran strategis yang tersusun sebanyak 22 sasaran strategis, disusun berdasarkan kerangka metode BSC, yang telah mempertimbangkan aspek sosial sebanyak 7 sasaran. KPI yang tersusun sebanyak 49 KPI dimana terdapat 14 KPI yang dapat mewakili aspek sosial perusahaan. Hasil KPI dan sasaran strategis yang mewakili aspek sosial perusahaan berhasil didapatkan setelah melakukan identifikasi stakeholder dan dengan perbandingan bobot antara bisnis dan sosial adalah 0,276 dibanding 0,272. 2. Dashboard sistem pengukuran kinerja yang dirancang untuk PT. KAI (Persero) yang melakukan pengintegrasian semua informasi mengenai sasaran strategis, Strategy Map BSC perusahaan, KPI, target dan bobot masingmasing KPI beserta laporan perbandingan antara pencapaian dengan target. Dengan adanya dashboard ini maka memudahkan perusahaan untuk melakukan kalkulasi total pencapaian kinerja secara efektif dan efisien. 8. Daftar Pustaka Sd Kaplan, R., & Norton, D. (1996). The balanced scorecard: translating strategy into action (Edisi satu). Boston, United States of America: HarvardBusiness School Press. Kaplan, Robert S, dan Norton, David P (Peter R. Yosi Pasla, penerjemah). 2002. Balanced scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Jakarta : Erlangga. Kereta Api Indonesia, P.T. (2012). Annual Report 2011 PT. Kereta Api Indonesia (Persero). Bandung: PT. Kereta Api Indonesia. Kereta Api Indonesia, P.T. (2012). Rencana Jangka Panjang Perusahaan 2012-2016 PT. Kereta Api Indonesia (Persero). Bandung: PT. Kereta Api Indonesia. Kereta Api Indonesia, P.T. (2013). Annual Report 2012 PT. Kereta Api Indonesia (Persero). Bandung: PT. Kereta Api Indonesia. Mulyadi. (2001). Balanced scorecard: alat kontemporer untuk pelipatgandaan kinerja keuangan perusahaan.Jakarta: PT Salemba Empat. Zhonghua, Cai & Ye, Wang. (2012). Research Frontiers in Public Sector Performance Measurement.
