PERAN PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM SUATU ORGANISASI
Oleh : SURADI
Staf Pengajar Fakultas Ekonomi Universitas Surakarta
Abstrak Manajemen sumber daya manusia pada dasarnya adalah langkah-langkah perencanaan, penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai suatu tujuan baik tujuan individual maupun organisasi. Keberhasilan pengelolaan organisasi sangat ditentukan oleh kegiatan pendayagunaan sumber daya manusia. Disini sangat penting untuk disadari oleh setiap pimpinan dalam suatu organisasi untuk dapat memelihara prestasi dan kepuasan kerja karyawan. Suatu perencanaan berkaitan dengan masa depan dan masa depan itu selalu tambah dan tidak menentu, maka suatu perencanaan harus betul-betul cermat dan matang sehingga sasaran yang ingin dicapai benar-benar dapat diwujudkan. Kata kunci : Perencanaan sumber daya manusia.
A. Pendahuluan Telah kita maklumi dan sadari bersama bahwa suatu perencanaan senantiasa berkaitan dengan tujuan masa depan. Mengingat masa depan itu senantiasa berubah dan tidak menentu, maka suatu perencanaan harus benar-benar cermat dan matang. Perencanaan (Planning) menurut pendapat George R. Terry (1960 : 123) adalah sebagai berikut : “Planning is the selecting and relating of facts and the making and using of assumptions and formulation of proposed activities believed necessary to achieve desired results” Dari definisi ini jelaslah bahwa suatu perencanaan harus senantiasa berpijak pada kenyataan yang ada, disertai penggunaan asumsi-asumsi untuk masa depan, sehingga sasaran yang ingin dicapai benar-benar dapat diwujudkan, demikianlah,
1
maka untuk perencanaan sumber daya manusia (SDM) diperlukan kecermatan yang maksimal karena bersangkutan dengan harkat dan hajat hidup manusia. Menurut Yudo Swasono (April 1982 : 40) mengatakan bahwa suatu perencanaan tenaga kerja mengandung implikasi dan hal pokok sebagai berikut : a. Mengumpulkan informasi secara reguler b. Menganalisa permintaan dan penawaran tenaga kerja masa kini dan masa datang, serta mencari ketidakseimbangan yang timbul. c. Menggunakan hasil analisa untuk bahan pernyataan kebijaksanaan, program atau proyek da kegiatan di bidang ketenagakerjaan dan kesempatan kerja. d. Menyangkut pengembangan dan pemanfaatan SDM di tingkat nasional, sektoral, wilayah dan menurut jenis jabatan e. Melaksanakan monitoring secara terus menerus terhadap kebijaksanaan yang tidak
dilaksanakan
da
yang
penting
segera
melaksanakan
perubahan
/
penyesuaian apabila diperlukan. f. Mengintegrasikan
perencanaan
tenaga
kerja
ke
dalam
perencanaan
dan
pelaksanaan pembangunan sosial ekonomi dan menjaga agar kedua hal tersebut saling menunjang. Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa, perencanaan pendidikan dan latihan memegang peranan penting dan sekaligus juga menjadi bagian dari perencanaan tenaga kerja menurut Yudo Swasono (1982 : 41) sebagai berikut : 1. Tujuan Konvensional
2. Tujuan Pemerataan
a. Mendukung perkembangan
a. Keadilan sosial melalui :
ekonomi dengan :
1) Pemerataan pendapatan.
1) Penyediaan tenaga kerja
2) Pemerataan pendidikan.
terdidik dan terlatih. 2) Alokasi secara optimal sumber dana dan daya pendidikan. b. Pemenuhan
permintaan
b. Menciptakan kesempatan kerja.
masyarakat (Social demand). Gambar 1 : Tujuan Perencanaan Tenaga Kerja Selain tujuan-tujuan diatas masih ada tujuan lain, yang sifatnya merupakan tanggapan pada masalah situasional di suatu negara, misalnya : untuk menggantikan tenaga kerja asing, meningkatkan partisipasi pendidikan dan lain-lain. 2
Namun bagaimanapun juga, perencanaan SDM (Man Power / tenaga kerja) tidak dapat dilepaskan dari peranan pemerintah suatu negara dalam melaksanakan kebijaksanaan ketenagakerjaan.
B. Pengadaan Tenaga Kerja dan Analisa Jabatan Pada dasarnya pengadaan tenaga kerja merupakan fungsi operasional manajemen personalia sedangkan analisa jabatan merupakan suatu proses untuk mempelajari dan mengumpulkan berbagai informasi yang berhubungan dengan berbagai operasi
da
kewajiban
suatu
jabatan.
Keduanya
tak
terlepas
dari
lingkup
perencanaan SDM atau perencanaan tenaga kerja tersebut diatas. Pengadaan Tenaga Kerja Pengaduan tenaga kerja dimaksudkan sebagai upaya untuk memperleh jumlah dan jenis tenaga kerja yang tepat untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja yang dibutuhkan guna mencapai tujuan organisasi. Fungsi ini pertama menyangkut tentang
penentuan
kebutuhan
tenaga
kerja
dan
penarikannya,
seleksi
dan
penempatannya. Menentukan kebutuhan tenaga kerja, menyangkut jumlah maupun mutu tenaga kerja, sedangkan sedangkan seleksi dan penempatan mengangkat masalah memilih dan menarik tenaga kerja, pembahasan formulir lamaran, test psikologi dan wawancara (Heidjrachman Ranupandoyo dan Suad Husman, 1984 : 7) Pada organisasi yang besar, fungsi pengadaan tenaga kerja ini biasanya didelegasikan kepada para ahli bagian personalia, sedangkan untuk unit organisasi yang kecil seringkali cukup ditangani oleh pipinan unit yang bersangkutan. Untuk pelaksanaan fungsi ini perlu terlebih dahulu ditentukan : a. Kualitas / mutu tenaga kerja yang diinginkan sesuai persyaratan jabatan yang ada. b. Jumlah berbagai tenaga kerja yang dibutuhkan. Kedua hal diatas bersifat “overall”, sehingga diperlukan adanya koordinasi, sinkromisasi dan kerjasama dari setiap eselusi dalam organisasi yang bersangkutan. Sehingga dengan demikian keterpaduan perencanaan pengadaan tenaga kerja dalam organisasi tersebut tercapai.
3
Untuk kemungkinan menentukan kuantitas dan kualitas tenaga kerja yang dibutuhkan tersebut, terlebih dahulu perlu diketahui sifat dan kondisi pekerjaan / jabatan yang memerlukan tenaga kerja tersebut. Dengan kata lain diperlukan adanya job analysis atau analisa jabatan. Analisa jabatan dapat dibedakan dalam 4 jenis (M. Manullang : 1982 : 28) a. Job analysis for personel specifications b. Job analysis for trainning purposes c. Job analysis for setting rates d. Job analysis for method improvements Job analysis for personel specifications Bertujuan untuk menentukan syarat mental yang dibutuhkan dari seseorang untuk dapat sukses memangku suatu jabatan tertentu. Job analysis for trainning purposes Bertujuan
untuk
menentukan
langkah-langkah
yang
harus
ditempuh
dalam
mengajukan suatu pekerjaan kepada tenaga kerja baru (untuk keperluan latihan dan pendidikan) Job analysis for setting rates Bertujuan untuk menentukan nilai masing-masing jabatan suatu organisasi, sehingga dapat ditentukan tingkat upah masing-masing secara adil. Job analysis for method improvements Ditujukan untuk mempermudah cara bekerja tenaga kerja pada suatu jabatan tertentu. Manfaat Analisa Jabatan Analisa jabatan pada dasarnya merupakan alat bagi pimpinan organisasi dalam memecahkan masalah ketenagakerjaan secara manusiawi. Analisa jabatan dapat memberikan manfaat, antara lain : a. Dalam penarikan seleksi, dan penempatan tenaga kerja b. Dalam pendidikan c. Dalam penilaian jabatan d. Dalam perbaikan syarat-syarat pekerjaan e. Dalam perencanaan organisasi f. Dalam penindakan dan promosi
4
Prinsip-prinsip Analisa Jabatan Menurut pendapatnya Moekijat (1983 : 49-50) antara lain : a. Analisa jabatan harus memberikan semua fakta yang penting, yang ada hubungannya dengan jabatan yang bersangkutan. b. Analisa jabatan tunggal harus dapat memberikan fakta-fakta yang dapat diperlukan untuk bermacam-macam tujuan. c. Analisa jabatan harus sering ditinjau kembali dan apabila perlu diperbaiki. d. Analisa jabatan harus dapat menunjukkan unsur-unsur jabatan mana yang paling penting diantara beberapa unsur jabatan dalam tiap jabatan. e. Analisa jabatan harus dapat membersihkan informasi yang teliti dan dapat dipercaya.
Metode-metode Analisa Jabatan Beberapa metode yang perlu diketahui dalam menganalisa suatu jabatan antara lain : a. Penyusunan daftar pertanyaan seperti 1. What the worker does? 2. How he does it? 3. Why he does it? 4. What kind of skill involve in the doing. b. Interview c. Observasi d. Kombinasi dari ketiga metode Sikap Penganalisa Jabatan Dalam melaksanakan analisa jabatan sikap yang perlu diperhatikan sebagai berikut : a. Memperkenalkan diri dan menjelaskan maksudnya b. Menunjukkan perkalian terhadap pekerjaan karyawan ataupun pejabat yang bersangkutan c. Jangan bersikap seakan-akan “menggurui” kepada karyawan ataupun pejabat yang bersangkutan d. Mengumpulkan kembali informasi yang sudah diperoleh e. Memeriksa kembali informasi yang sudah diperoleh
5
f. Mengadakan pendekatan yang baik dan tepat serta dengan bahasa yang sopan dan dapat dimengerti oleh karyawan / pejabat yang bersangkutan sesuai tingkah pengetahuan / pendidikan. C. Menentukan Kualifikasi Dan Kuantitas Tenaga Kerja Standar Personalia : Setiap
upaya
analisa
jabatan
pasti
pada
akhirnya berkaitan
dengan
persyaratan kualitas SDM yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan atau pekerjaan yang dianalisa tersebut.Karena itu, maka standar personalia sebagai pembanding, harus terlebih dahulu ditentukan. Standar ini merupakan persyaratan minimum harus dipenuhi agar seseorang pekerja
/pegawai/karyawan
dapat
menjalankan
pekerjaannya
dengan
baik.
Penentuan mutu ini, menuntut Heidjrachman Ranupandojo, dkk. (1982 : 27) dalam bukunya manajemen Personalia akan menyangkut : a. Rancangan jabatan b. Studi
terhadap
tugas
dan
kewajiban
suatu
jabatan
untuk
menentukan
kemampuan karyawan yang diperlukan bagi jabatan tersebut. Dengan demikian standar personil harus ditentukan, untuk mempermudah langkah-langkah berikutnya yakni : penarikan, seleksi, latihan dan sebagainya. Suatu contoh “standar personil” bagi seorang calon manajer untuk dapat melaksanakan fungsinya dengan baik yaitu calon manajer antara lain memiliki : a. Taraf “intelegence” yang setingkat sarjana b. “Leardership Ability” yang mantap c. “Communication Ability” yang efektif d. “Moral Virtues” yang tinggi e. “Good Judgement” f. Kaya akan “initiative” Sifat-sifat diatas merupakan sifat yang sangat berperan untuk berhasilnya pemimpin melaksanakan tugas kewajibannya. Sehingga dapat dipergunakan sebagai “standarisasi sifat” seorang calon manajer, sehingga terwujudkan suatu “standar personil manajer”
6
Kuantitas Kebutuhan Personil Menurut Heidjrachman Ranupandojo, dkk (1982) untuk menentukan jumlah masing-masing jenis karyawan yang diperlukan, perlu ditempuh 2 (dua) langkah sebagai berikut : a. Peramalan Kebutuhan Perlu dilakukan penambahan / proyeksi terhadap kebutuhan organisasi untuk suatu periode tertentu. Langkah ini jelas mempunyai kaitan yang erat dengan penambahan kondisi organisasi di suatu mendatang. Kalau organisasi tersebut berupa suatu perusahaan misalnya, maka banyak sedikitnya masing-masing jenis karyawan yang diperlukan, akan tergantung pada prospek ekonomi perusahaannya dan kebijaksanaan perusahaan dalam melakukan investasi peralatan / mesin-mesin yang akan digunakan dalam proses produksi. Dalam hal ini untuk meramalkan kebutuhan akan tenaga kerja umumnya dimulai dengan peramalan [enjualan produk yang akan dihasilkan nanti, kemudian
dilanjutkan
dengan
langkah-langkah
berikut
secara
konsisten.
Urutannya adalah sebagai berikut : 1. Ramalan penjualan 2. Rencana produksi 3. Rencana penjualan yang harus dicapai 4. Penentuan kebutuhan karyawan Salah satu cara yang digunakan untuk karyawan operasional adalah dengan menentukan beban kerja ke dalam “man –hours” (beban kerja per orang / per jam kerja). Contoh :Suatu perusahaan, satu bulan merencanakan membuat 22.000 unit, sedangkan proses tiap unit memerlukan 0,09 jam kerja karyawan. Hal ini berarti sama dengan beban kerja selama 1980 jam kerja karyawan. Kalau setiap karyawan di dalam 1 bulan bekerja 180 jam maka diperlukan : 1980 × 1 karyawan = 11 karyawan 180 (cara ini hanya dapat digunakan untuk pekerjaan yang hasilnya dapat diukur)
7
b. Analisa Kebutuhan Tenaga Kerja (Work Force Analisys) Analisa kebutuhan tenaga kerja ini dimaksudkan untuk melakukan analisa terhadap kemampuan tenaga kerja yang sekarang ini untuk memenuhi kebutuhan jumlah karyawan. Bila terjadi kerja yang ada sekarang ini belum memenuhi maka dapat dipenuhi denmgan menarik tenaga dari luar. Dalam analisa kebutuhan tenaga kerja ini perlu diperhatikan 2 hal yaitu : 1. Tingkat Absensi Absensi akan timbul apabila seseorang karyawan tidak hadir di tempat kerja. Tingkat absensi merupakan perbandingan antara hari-hari yang hilang dengan keseluruhan hari yang tersedia untuk bekerja. Rumus : TA =
Hari kerja yang hilang Hari karyawan bekerja + hari karyawan tidak bekerja TA = Tingkat Absensi Langkah-langkah analisa absensi 1) Mencatat nama karyawan yang absen 2) Mencatat sebab-sebab ketidakhadiran 3) Memperhatikan kelompok umur yang sering absen 4) Kelompok jenis kelamin 5) Hari-hari sering tidak masuk kerja 6) Kondisi kerja 2. Perputaran Karyawan (“Turnover”) Dalam hal ini dimaksudkan = aliran para karyawan ang masuk dan keluar organisasi / perusahaan, yang pada umumnya merupakan petunjuk kestabilan karyawan. Makin tinggi “turn-over” berarti makin tinggi atau makin sering terjadi pergantian (keluar/masuk) karyawan, yang berarti makin besarlah
8
kerugian organisasi (perusahaan) yang bersangkutan. Hal ini antara lain disebabkan karena : 1) Timbulnya kerja baru untuk penarikan karyawan baru 2) Timbulnya tambahan biaya latihan untuk karyawan baru. 3) Perlu waktu penyesuaian bagi karyawan 4) Peralatan produksi (bagi suatu organisasi yang berbentuk badan usaha / perusahaan) mungkin terpaksa tidak dapat digunakan selama proses pergantian dan sebagainya. “Turnover” yang tinggi pada suatu bidang dalam suatu organisasi, menunjukkan bahwa bidang kerjanya atau cara pembinaannya. Contoh : Misal suatu perusahaan memiliki rata-rata 800 tenaga kerja per bulan, dimana selama itu terjadi 16 kali karyawan keluar (“accession”) dan 24 kali pemecatan (“separation”). Maka accession rate adalah = 16 Sedang separation rate Dengan
demikian
800
= 24
× 100% = 2%
800
tingkat
× 100% = 3% “replacement”
(penggantian)
atau
“replacement Rate” adalah sama dengan “accession rate” yakni 2%. Sebab Replacement Rate selalu harus seimbang dengan accession Ratenya. Hal ini berdiri bahwa dengan keluarnya seorang karyawan / pegawai misalnya, harus segera diganti dengan seorang karyawan / pegawai baru sebagai pengganti (replacement). Tingkat “Replacment” tersebut sering pula disebut “net labour turnover”, tersebut sering pula disebut “net labour turnover”, yang menekankan pada biaya perputaran tenaga kerja untuk menarik dan melatih karyawan pengganti (Heidjrachman Ranupandojo, dkk 1984 : 35-36).
D. Sumber Dan Prosedur Pengadaan Tenaga Kerja Sebagaimana telah diuraikan di atas bahwa dalam upaya mendapatkan tenaga kerja untuk kepentingan organisasi perlu menentukan sifat dan keadaan dari jabatan yang akan dipangku oleh orang-orang yang diperlukan organisasi yang
9
bersangkutan. Dengan kata lain, perlu dilaksanakan suatu analisa jabatan yang akan menghasilkan “job discription” maupun “job specification”. Dengan mengetahui
kualifikasi orang-orang
yang diperlukan tersebut,
barulah ditentukan : a. Darimana
dan
bagaimana
dapat
memperoleh
orang-orang
seperti
yang
dipersyaratkan tersebut. b. Berapa jumlah dan jenis tenaga yang diperlukan tersebut. Sumber Tenaga Kerja Pada umumnya sumber tenaga kerja yang diperlukan oleh suatu organisasi, diperoleh dari 2 (dua) sumber yaitu : 1. Sumber dari dalam organisasi 2. Sumber dari luar organisasi 1) Sumber dari dalam organisasi Berarti bahwa untuk mengisi kekosongan jabatan dalam suatu organisasi akan diisi tenaga dari dalam organisasi itu sendiri (sumber intern) 2) Sumber dari luar organisasi bila sumber dari dalam belum mencukupi maka langkah lain untuk menarik tenaga kerja ialah sumber dari luar organisasi / sumber eksteren). Tentunya harus memenuhi persyaratan yang telah ditentukan. Sumber tenaga kerja ekstern antara lain : a) Teman atau anggota keluarga karyawan b) Lamaran yang masuk secara kebetulan c) Lembaga pendidikan d) Badan-badan penempatan tenaga e) Iklan / Advertensi f) Sumber-sumber lain Prosedur Pengadaan Tenaga Kerja Menentukan pilihan tenaga kerja yang dibutuhkan tidaklah mudah, yang cukup menyakitkan pilihan tersebut adalah masalah penilaian atau pengukuran terhadap kemampuan psikologis pelamar. Meskipun sulit ya tetap harus kita tempuh.
10
Adapun pola pengadaan tenaga kerja menurut Heidjrachman Ranupandojo, dkk (1984 : 43) sebagai berikut : KERANGKA PENARIKAN TENAGA KERJA
Program Penarikan
Pelamar
Ramalan Penjualan
Analisa Jabatan
Analisa Beban Kerja
Deskripsi Jabatan
Kebutuhan Tenaga Kerja
Spesifikasi Jabatan
PENYARINGAN
Formulir Lamaran Referensireferensi Individu Pelamar
Interview
Berbagai test
Pemeriksaan Kesehatan
Induksi (Pengenalan pada Pekerjaan) Gambar 2. Pola Pengadaan Tenaga Kerja
11
Untuk membuat prosedur demikian itu memang tepat kalau terlebih dahulu kita penuhi 3 kebutuhan sebagai berikut : a. Kewenangan untuk memperoleh tenaga kerja yang dibutuhkan dengan cara analisa beban kerja dan analisa angkatan kerja. b. Adanya Standar Personalia sebagai pembanding, yang diperoleh dari analisa jabatan sebagaimana telah diuraikan terdahulu. c. Adanya Pelamar yang akan kita pilih. Dengan demikian, maka suatu prosedur pengadaan tenaga kerja pada dasarnya merupakan serangkaian metoda untuk memperoleh informasi yang lengkap dari pelamar, melalui berbagai langkah yang kronologis dan sistematis (mulai dari program penarikan tenaga kerja sampai dengan berhasil menyelesaikan dengan baik test kesehatan sehingga dapat diterima dalam organisasi yang bersangkutan). Secara kronologis dan sistematis, langkah-langkah tersebut dapat pula digambarkan sebagai berikut : PENERIMAAN PELAMA 1. Kesan yang tidak menyenangkan
Lkh. 1
Wawancara Pendahuluan
2. Data Personalia Kenangan Baik
Lkh. 2
Mengisi Formulir Lamaran
3. Referensi kurang memuaskan
Lkh. 3
4. Nilai kurang
Lkh. 4
Test
Referensi
5.
Kesan kurang menyenangkan
Lkh. 5
Wawancara
6.
Keputusan : Negatif
Lkh. 6
Pemilihan oleh Supervisor
7.
Kesehatan kurang baik
Lkh. 7
Lkh. 8
PENOLAKAN
Pemeriksaan Kesehatan Penempatan / Induksi
Gambar 3 Prosedur penerimaan pelamar
12
E. Simpulan
Sumber daya manusia mempunyai peran yang sangat penting dalam suatu organisasi, oleh karena itu sebelum melakukan kegiatan penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan dan penggunaan SDM perlu direncanakan dengan betul-betul, cermat dan matang sehingga sasaran yang ingin dicapai benar-benar dapat diwujudkan. Perencanaan senantiasa berkaitan dengan masa depan dan masa depan itu selalu berubah dan tidak menentu atau tidak pasti maka SDM harus direncanakan dengan baik dan benar. Tujuan yaitu : 1. Tujuan Konvensional yang meliputi : 3. Mendukung perkembangan ekonomi dengan penyediaan tenaga kerja yang terdidik dan terlatih. 4. Alokasi secara optimum sumber dana dan daya pendidikan 5. Pemenuhan permintaan masyarakat. 2. Tujuan Pemerataan yaitu keadilan sosial melalui pemerataan pendapatan dan pendidikan serta menciptakan kesempatan kerja.
DAFTAR PUSTAKA
Geogerge R. Terry. 1960. “The Principles of Management” Richard D. Irwin Inc; Illinois. Handoko. T. Hani. 1985. “Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia “ Liberty = Yogyakarta. Manullang. 1982. Manajemen Personalia. Ghalia Indonesia. Jakarta . Moekjat. 1983. Manajemen Kepegawaian, Penerbit Alumni; Bandung. Ranu Pandojo Heidjrachman; dkk. 1984. Manajemen Personalia. BPFE-Yogyakarta. Swasono Martoyo. 1977. Dasar-dasarManajemenI. TNI Angkatan Udara : Jakarta ___________. 1994. Manajemen Sumber Daya Manusia. BPFE : Yogyakarta.
13
BIO DATA PENULIS
Nama
: Drs. Suradi, SE, MM
Tempat dan Tanggal Lahir : Klaten, 15 Januari 1955 Jabatan Akademik
: Lektor Kepala Kopertis Wilayah VI Jawa Tengah dpk Fakultas Ekonomi – UNSA
Pangkat / Gol
: Pembina Utama Muda / IV C
Pendidikan
: S1 Ekonomi Perusahaan FKIP UNS S1 Ekonomi Akuntansi ST. Pignatelli Surakarta S2 Magister Manajemen UII Yogyakarta
14
