Pengembangan Usaha Jasa Pasokan dan Pemeliharaan Ban Alat Berat di PT. Bukit Jaya Utama. Matius Tomaja Bukit

Pengembangan Usaha Jasa Pasokan dan Pemeliharaan Ban Alat Berat di PT. Bukit Jaya Utama

Matius Tomaja Bukit

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012

SURAT PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan dengan sebenar-benarnya, bahwa semua pernyataan dalam tugas akhir yang berjudul : Pengembangan Usaha Jasa Pasokan dan Pemeliharaan Ban Alat Berat di PT. Bukit Jaya Utama merupakan hasil karya saya sendiri dibawah bimbingan komisi pembimbing, kecuali yang dengan jelas ditunjukkan rujukannya. Laporan akhir ini belum pernah diajukan untuk memperoleh gelar pada program sejenis di perguruan tinggi lain serta belum pernah dipublikasikan.

Semua data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara jelas dan dapat diperiksa kebenarannya.

Jakarta, Maret 2012

Matius Tomaja Bukit NRP. P054094085

ABSTRACT

MATIUS T. BUKIT. Business Development Service Supply and Maintenance Heavy Equipment Tires in PT. Bukit Jaya Utama. Supervised by RIZAL SYARIEF as a Committee Chairman and DARWIN KADARISMAN as a member. Heavy equipment are capital goods with high investment value was used as the means of production are usually on the operations of public works and mining industries, in connection with the State of Indonesia is a developing country and also rich mine of materials, so the use of equipment is very much in our beloved country the prospects are very good. In the course of PT. Bukit Jaya Utama needs to be done the following things, (1) To identify the position of PT. Bukit Jaya Utama based on internal and external factors (2) To find out the business development strategy review service parts supply and maintenance of PT. Bukit Jaya Utama (3) To strategize the development of PT. Bukit Jaya Utama. Based on the back ground presented, it can be formulated the following issues : (1) How does the position of PT. Bukit Jaya Utama based on internal and external factors ? (2) How can service business development strategy of the supply of spare parts and maintenance PT. Bukit Jaya Utama ? (3) Where appropriate development strategies at the PT.Bukit Jaya Utama ? The results of matrix analysis of Internal Factor Evaluation (IFE) and External Factor Evaluation (EFE) Matrix Internal and External (IE) obtained values respectively 2.651 and 2.482. From the SWOT analysis (Strengths, Weakness, Opportunities and Threats) obtained following the strategy, namely (a) improving productivity, (b) improvement of service, (c) improve the efficiency of procurement of raw materials, (d) increase the volume of sales with marketing effectiveness, (e ) preserve and maintain the quality of the products, (f) improve collaboration with suppliers, (g) improve production technology and product quality, and (h) improving distribution channels. While the quantitative analysis of the calculation, Strategic, Planning Matrix (QSPM) got 3 (three) main strategies can be developed PT. Bukit Jaya Utama Key to the value of each of the following (a) improvement of service (5.557), (b) improve production technology and product quality (5.388) and (c) preserve and maintain the quality of the products (5.169) Key words : Improvement of service, improve production technology and product quality, preserve and maintain quality

RINGKASAN MATIUS T. BUKIT. Pengembangan Usaha Jasa Pasokan dan Pemeliharaan Ban Alat Berat di PT. Bukit Jaya Utama. Dibimbing oleh RIZAL SYARIEF sebagai Ketua dan DARWIN KADARISMAN sebagai Anggota. Semakin ketatnya persaingan didalam dunia usaha pada saat sekarang ini telah membuat para pelaku usaha harus memiliki “senjata” yang dapat dijadikan sebagai keunggulan untuk memenangkan persaingan. Kondisi tersebut menyebabkan para pelaku usaha semakin gencar berusaha untuk mencari solusi maupun program bisnis yang dapat meningkatkan daya saing. Kemampuan pelaku bisnis untuk memenuhi harapan konsumen diperlukan untuk memenangkan persaingan, karena setiap konsumen memiliki selera dan keinginan berbeda-beda, sehingga diperlukan strategi pemasaran yang mampu menarik minat, ketertarikan dan menggugah masyarakat untuk membeli produk barang atau jasa yang dihasilkan perusahaan tersebut. Alat berat atau alat besar adalah barang modal dengan nilai investasi cukup tinggi banyak dipakai sebagai alat produksi yang biasanya pada operasi-operasi pekerjaan umum dan pertambangan, sehubungan dengan Negara Indonesia adalah Negara yang sedang berkembang dan juga kaya akan bahan-bahan tambang, sehingga pemakaian peralatan tersebut sangat banyak di negeri kita tercinta ini prospeknya sangat baik. Berbekal pengalaman berpuluh tahun pada industri alat berat pada operasioperasi pekerjaan umum dan pertambangan nasional dan internasional dan melihat prospek yang baik pada industri-industri yang berkaitan dengan alat-alat berat tersebut, penulis terpanggil untuk memulai usaha-usaha dibidang tersebut pada tahun 2003 dengan mengupayakan berbagai macam kerjasama dengan beberapa perusahaan rental alat berat dan suku cadangnya terutama ban-ban alat berat pada tahun 2007 penulis mendirikan PT. Bukit Jaya Utama. PT. Bukit Jaya Utama adalah perusahaan yang bergerak di bidang Supply dan Service. Supply tersebut meliputi alat-alat berat (Bulldozer, Excavator, Wheel Loader dan lain-lain), ban-ban alat berat termasuk Rim dan Asesoris dari ban-ban alat berat (Rim Base, Side Ring, Bead Band, Lock Ring, Valve, Flange, Tyre Grease), Tyre Toolings (Impact Wrench, Bead Breaker, Jacks), Pressure Gauge, Tyre Air Inflator dan lainnya. Sedangkan service, meliputi Engine and Machine Service (Overhaul and Repair), Tyre Service (Tyre Management System, Repair and Labour Supply). Tujuan kajian (1) untuk mengidentifikasi posisi PT. Bukit Jaya Utama berdasarkan faktor internal dan eksternal, (2) untuk mengetahui kajian strategi pengembangan dalam usaha jasa pasokan dan suku cadang PT. Bukit Jaya Utama, (3) untuk menyusun strategi pengembangan PT. Bukit Jaya Utama. Lokasi kajian ini dilaksanakan di PT. Bukit Jaya Utama, yang terletak di Vila Mutiara Lido Blok D2 No. 32 (ROXY) Cigombong, Bogor 16740 Jawa Barat. Hasil analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) dan Matriks Internal External (IE) didapatkan nilai masing-masing 2,651 dan 2,482. Berdasarkan kombinasi dari nilai EFE dan IFE didapatkan matriks IE, yaitu menunjukkan pada posisi sel tengah (Pertumbuhan/Stabil). Dari analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities and Threats) didapatkan strategi berikut, yaitu (a) meningkatkan produktivitas, (b) peningkatan pelayanan, (c) meningkatkan efisiensi pengadaan bahan baku, (d) meningkatkan volume penjualan dengan efektifitas pemasaran, (e) mempertahankan dan menjaga mutu produk yang dihasilkan, (f) meningkatkan kerjasama dengan pemasok, (g) meningkatkan teknologi

produksi dan mutu produk, serta (h) memperbaiki saluran distribusi. Sedangkan dari perhitungan analisis Quantitative, Strategic, Planning Matrix (QSPM) didapatkan 3 (tiga) strategi utama yang dapat dikembangkan PT. Bukit Jaya Utama dengan nilai masing-masing berikut (a) peningkatan pelayanan (5,557), (b) meningkatkan teknologi produksi dan mutu produk (5,388) dan (c) mempertahankan dan menjaga mutu produk yang dihasilkan (5,169).

@ Hak Cipta milik IPB, tahun 2012 Hak Cipta dilindungi Undang-undang

Dilarang mengutip sebagian atau seluruh Karya Tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebut sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepertingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik atau tinjauan suatu masalah ; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan yang wajar bagi IPB dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis dalam bentuk apapun tanpa izin IPB

Pengembangan Usaha Jasa Pasokan dan Pemeliharaan Ban Alat Berat di PT. Bukit Jaya Utama

Matius Tomaja Bukit P054094085

Tugas Akhir Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri Kecil Menengah

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012

Judul Tugas Akhir

: Pengembangan Usaha Jasa Pasokan dan Pemeliharaan Ban Alat Berat di PT. Bukit Jaya Utama

Nama Mahasiswa Nomor Pokok

: Matius Tomaja Bukit : P054094085

Disetujui Komisi Pembimbing

Prof.Dr. Ir. Rizal Syarief, DESS Ketua

Ir. Darwin Kadarisman, MS Anggota

Diketahui,

Ketua Program Studi Industri Kecil Menengah

Dekan Sekolah Pascasarjana

Prof.Dr.Ir. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA

Dr.Ir. Dahrul Syah, MSc.Agr

Tanggal Ujian : 6 Maret 2012

Tanggal Lulus :

KATA PENGANTAR

Terpujilah Tuhan Yang Maha Esa, oleh karena Kasih dan Kemurahan-Nya, penulis dapat membuat Karya Akhir ini, yang merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri Kecil Menengah (PS MPI), Institut Pertanian Bogor (IPB). Penulis menyadari bahwa Karya Akhir ini dapat tersusun atas bantuan berbagai pihak. Untuk itu ijinkanlah pada kesempatan ini penulis menyampaikaucapan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada : 1. Prof. Dr. Ir. Rizal Syarief, DESS, selaku ketua Komisi Pembimbing atas pengarahan, bimbingan dan dorongan dalam penyusunan dan penyelesaian Karya Akhir ini. 2. Ir. Darwin Kadarisman, MS selaku anggota Komisi Pembimbing yang telah mengorbankan waktu dan pikirannya dalam memberikan bimbingan dan memberikan perhatiannya dalam penyusunan laporan akhir ini. 3. Prof. Dr. Ir. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA selaku Ketua Program Studi Industri Kecil Menengah. 4. Seluruh staf administrasi dan dosen pengajar di PS MPI IPB yang telah membantu dan membuka cakrawala serta wawasan untuk menggali informasi lebih mendalam dalam proses penyampaian materi studi. 5. Istri, anak-anak dan seluruh karyawan Bukit Jaya Group atas dukungan dan semangat yang diberikan selama kuliah sampai penyusunan Karya Akhir ini selesai. 6. Seluruh pihak yang telah membantu dalam proses penyusunan laporan akhir ini, baik secara langsung maupun tidak langsung, yang tidak dapat kami sebutkan satu persatu. Penulis berharap bahwa Karya Akhir ini dapat memberikan kontribusi pemikiran bagi semua pihak yang berkepentingan . Oleh karena itu, saran dan kritik membangun akan diterima bagi perbaikan dan penyempurnaan di masa mendatang, Bogor, Maret 2012

Penulis

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Medan pada tanggal 21 Maret 1966 sebagai anak bungsu dari enam bersaudara dari ayah Drs. R. Bukit (+) dan ibu M. Y. Tarigan. Pendidikan Sarjana ditempuh di Fakultas Teknik Jurusan Mesin, Universitas Kristen Indonesia (UKI) Jakarta, lulus pada tahun 1992. Pada tahun 2010 diterima di Program Studi Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor (angkatan 13). Penulis bekerja dan berusaha di PT. Bukit Jaya Utama mulai tahun 2007 sampai saat ini sebagai Direktur Utama.

DAFTAR ISI

Halaman DAFTAR TABEL……………………………………………………………....

iii

DAFTAR GAMBAR……………………………………………………………

iv

DAFTAR LAMPIRAN…………………………………………………………

v

I.

1 1 3 4

PENDAHULUAN........................................................................................ A. Latar Belakang......................................................................................... B. Perumusan Masalah................................................................................. C. Tujuan......................................................................................................

II. TINJAUAN PUSTAKA............................................................................... A. Pengertian Jasa........................................................................................ B. Pengertian Pemasaran ............................................................................ C. Faktor Internal dan Eksternal.................................................................. D. Matriks SWOT........................................................................................ E. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif................................................

5 5 8 11 15 15

III. METODE KAJIAN................... ................................................................... A. Lokasi dan Waktu.................................................................................... B. Metode Kerja........................................................................................... 1. Pengumpulan Data.............................................................................. 2. Pengolahan dan Analisa Data............................................................. a) Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) ......................................................................... b) Matriks Internal External (IE)...................................................... c) Analisis SWOT............................................................................. d) Quantitative, Strategic, Planning Matrix (QSPM) ......................

17 17 17 17 18

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN...................................................................... A. Gambaran Umum Perusahaan.................................................................. B. Hasil Kajian.............................................................................................. 1. Analisis Matriks IE.............................................................................. 2. Analisis Matriks SWOT....................................................................... 3. Analisis QSPM.....................................................................................

25 25 26 30 31 32

KESIMPULAN DAN SARAN............................................................................ A. Kesimpulan..................................................................................................... B. Saran...............................................................................................................

35 35 35

18 20 21 22

DAFTAR PUSTAKA............................................................................................. 36 LAMPIRAN..........................................................................................................

ii

38

DAFTAR TABEL

Halaman 1. Penilaian bobot faktor strategi eksternal perusahaan...............................

19

2. Penilaian bobot faktor strategi internal perusahaan ................................

19

3. Matriks IFE..............................................................................................

20

4. Matriks EFE.............................................................................................

20

5. Matriks SWOT.........................................................................................

22

6. QSPM.......................................................................................................

23

7. Profil SWOT.............................................................................................

28

8. Perhitungan matriks IFE...........................................................................

29

9. Perhitungan matriks EFE..........................................................................

29

10. Rumusan strategi pemasaran dengan matriks SWOT...............................

32

11. Urutan prioritas strategi dari matriks QSPM.............................................

33

12. Uraian strategi yang dapat dilakukan PT. Bukit Jaya Utama....................

34

iii

DAFTAR GAMBAR

Halaman 1. Diagram segitiga pemasaran jasa............................................................

7

2. Matriks IE pada PT. Bukit Jaya Utama...................................................

31

iv

DAFTAR LAMPIRAN

Halaman 1. Kuesioner penelitian penilaian bobot dan rating faktor strategis internal dan eksternal untuk PT. Bukit Jaya Utama. ...................... .....

38

2. Kuesioner penelitian penilaian QSPM PT. Bukit Jaya Utama...........

44

3. Perhitungan bobot faktor strategi internal PT. Bukit Jaya Utama......

47

4. Perhitungan bobot faktor strategi eksternal PT. Bukit Jaya Utama....

49

5. Rekapitulasi perhitungan bobot faktor strategi internal dan eksternal PT. Bukit Jaya Utama ………………………………………………….

51

6. Rekapitulasi perhitungan rating faktor strategi internal dan eksternal PT. Bukit Jaya Utama………………………………………………….

52

7. Perhitungan Matriks IFE dan EFE PT. Bukit Jaya Utama……………

53

8. Hasil perhitungan matriks QSPM PT. Bukit Jaya Utama…………….

54

9. Kriteria penilaian potensi diri dan perilaku (sikap kerja)……………..

55

10. Kriteria penilaian potensi diri dan perilaku (pengetahuan dan keterampilan)……………………………………………………………

57

11. Kriteria penilaian potensi diri dan perilaku (prestasi kerja)……………

59

v

I. PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Indonesia merupakan negara yang sedang berkembang dan tidak dapat disangkal peran usaha kecil adalah sangat penting bagi perekonomian Indonesia. Peran penting tersebut bukan hanya terlihat di negara berkembang seperti Indonesia, tetapi juga di negara yang lebih maju seperti Korea dan Amerika Serikat (BKPM, 2001).Pada saat puncak krisis moneter yang berkepanjangan, industri kecil justru mampu bertahan menjalankan kegiatan usahanya. Oleh karena itu, pengembangan dan pemberdayaan industri kecil menengah memegang peranan penting dalam pemulihan ekonomi nasional. Pada saat ini pelaku bisnis berada dalam lingkungan yang sangat kompetitif, dimana keinginan dan kebutuhan pelanggan harus dipenuhi bagi yang ingin memenangkan persaingan tersebut (meeting the needs of customers). Perhatian penuh terhadap mutu menjadi persyaratan mutlak, karena pada umumnya pelanggan menginginkan produk yang lebih cepat (faster), lebih murah (cheaper), dan lebih baik (better). Persaingan untuk dapat memberikan yang terbaik kepada konsumen telah menempatkan konsumen sebagai pengambil keputusan. Semakin banyaknya perusahaan sejenis yang beroperasi dengan berbagai produk atau jasa yang ditawarkan, membuat konsumen dapat menentukan pilihan sesuai dengan kebutuhannya. Dewasa ini, keberhasilan pemasaran suatu produk tidak hanya dinilai dari jumlah konsumen. Dalam pemasaran dikenal bahwa, setelah konsumen melakukan keputusan pembelian, ada proses yang dinamakan perilaku pasca pembelian yang didasarkan evaluasi terhadap kinerja produk. Hasil evaluasi ini akan mengantarkan pada tingkat kepuasan. Secara umum kepuasan pelanggan akan tercapai apabila kinerja dan mutu pelayanan yang dialami sesuai dengan yang diharapkan. Disamping itu, kepuasan pelanggan juga dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti filosofi pribadi, kebutuhan pelanggan, persepsi pelanggan, situasi, janji yang diberikan penyedia jasa, world of mouth dan pengalaman masa lampau pelanggan. Hal ini dapat mempengaruhi tindakannya dalam membeli produk atau jasa, serta berpengaruh pada kepuasan dan kemungkinan pelanggan datang lagi, jika layanan yang diterima sesuai dengan harapannya. Hal lain yang tidak kalah pentingnya dalam strategi pemasaran adalah pemilihan channel distribution (saluran distribusi) yang tepat, karena sebaik apapun produk yang dihasilkan, bila produk tersebut tidak sampai ketangan pelanggan akan menjadi sia-sia

2

dan produk tersebut tidak akan memiliki nilai apapun bagi perusahaan, sebaliknya dengan semakin cepatnya suatu produk sampai ketangan pelanggan akan segera dapat diketahui, apakah produk tersebut diterima atau ditolak oleh pelanggan, sehingga perusahaan dapat segera melakukan langkah-langkah strategik untuk melakukan diversifikasi ataupun pengembangan produk (product development). Strategi pemasaran menjadi sangat dominan peranannya dalam menyalurkan produk-produk yang dihasilkan hingga ke pasar, yaitu bagaimana produk tersebut dapat mencapai target market yang dituju, apakah produk yang dihasilkan diterima baik oleh pasar, dalam arti telah memiliki mutu dan nilai sesuai dengan selera dan harapan pelanggan. Selanjutnya strategi harga yang ditawarkan kepada pelanggan, apakah telah sesuai dengan mutu produk dan nilai yang diberikan dan bagaimana bila dibandingkan dengan harga dari produk sejenis yang telah ada di pasar. Pertanyaan selanjutnya, bagaimana pelanggan dapat mengenal produk yang dihasilkan, bagaimana awareness terhadap produk tersebut, bagaimana menarik minat pasar untuk mau membeli atau paling tidak mau untuk mencoba membeli dan menilai mutu produk yang dihasilkan. Dalam hal ini peranan promosi menjadi sangat penting untuk memperkenalkan produk dan menginformasikan tentang keunggulan-keunggulan yang dimiliki produk tersebut, bila dibandingkan dengan produk sejenis yang ada di pasar. PT. Bukit Jaya Utama adalah perusahaan yang bergerak di bidang Supply dan Service. Supply tersebut meliputi alat-alat berat (Bulldozer, Excavator, Wheel Loader dan lain-lain), ban-ban alat berat termasuk Rim dan Asesoris dari ban-ban alat berat (Rim Base, Side Ring, Bead Band, Lock Ring, Valve, Flange, Tyre Grease), Tyre Toolings (Impact Wrench, Bead Breaker, Jacks), Pressure Gauge, Tyre Air Inflator dan lainnya. Sedangkan service, meliputi Engine and Machine Service (Overhaul and Repaire), Tyre Service (Tyre Management System, Repaire and Labour Supply). Visi PT. Bukit Jaya Utama adalah menjadi jawaban atas kebutuhan manusia. Sebagai perusahaan suplly dan jasa yang inovatif, bertekad untuk berkembang menjadi besar, dengan mengembangkan sumber daya manusia yang handal, kinerja terpadu dan terkendali secara terintegrasi dengan mengutamakan kualitas pelayanan terbaik, serta penyerahan pekerjaan tepat waktu. Misi PT. Bukit Jaya Utama adalah : (1) mengembangkan Sumber Daya Manusia (SDM) yang memiliki kompetensi tinggi, (2) meningkatkan pertumbuhan perusahaan yang berkesinambungan, (3) mengutamakan kepuasan pelanggan dengan memperhatikan

3

aspek kualitas dan penyerahan tepat waktu dan (4) memperhatikan aspek keselamatan karyawan. Banyak permasalahan usaha di PT. Bukit Jaya Utama yang tentunya menjadi tantangan tersendiri terhadap perkembangan usaha. Permasalahan yang bersifat klasik, seperti sulitnya mendapatkan permodalan, sistem pemasaran dan sumber daya manusia (SDM). Permodalan merupakan suatu yang sangat penting dalam menjalani suatu usaha, karena tanpa modal cukup, maka proses suatu produksi akan terganggu. Semakin besar modal yang dimiliki, maka pemilik usaha dapat melakukan suatu ekspansi, inovasi dari perluasan usahanya kearah yang lebih baik dan juga permasalahan yang bersifat umum seperti di bidang pemasaran. Sukses tidaknya suatu usaha tergantung dari besar kecilnya penjualan produk, apalagi untuk sektor penjualan menjadi suatu barometer keberhasilan usaha di sektor ini. Salah satu aspek yang terkait dengan masalah pemasaran pada umumnya dihadapi oleh para pelaku usaha adalah : tekanan-tekanan persaingan, baik dari dalam maupun luar negeri. Apalagi saat ini barang-barang impor dari luar negeri sudah banyak masuk ke Indonesia dengan harga jual murah, terutama dari Cina. Hal ini secara langsung maupun tidak langsung akan mempengaruhi laju pertumbuhan perusahaan. Dari beberapa hal yang telah dikemukakan, PT. Bukit Jaya Utama ingin mengembangkan bagaimana usaha yang sudah dijalankan tersebut dapat bersaing dan dapat semakin berkembang terutama usaha jasa pasokan terhadap perusahaan yang telah menggunakan jasa persediaan ban khusus untuk alat berat dan juga bagaimana pemeliharaan ban alat berat tersebut. Untuk itu, dilakukan penelitian di perusahaan PT. Bukit Jaya Utama, dengan judul ”Pengembangan Usaha Jasa Pasokan dan Pemeliharaan Ban Alat Berat di PT. Bukit Jaya Utama”.

B. Perumusan Masalah Berdasarkan latar belakang yang dikemukakan, maka dapat dirumuskan masalah berikut : 1. Bagaimana posisi PT. Bukit Jaya Utama berdasarkan faktor internal dan eksternal ? 2. Bagaimana strategi pengembangan usaha jasa pasokan suku cadang dan pemeliharaan PT. Bukit Jaya Utama ? 3. Strategi pengembangan manakah yang sesuai di PT. Bukit Jaya Utama ?

4

C. Tujuan 1. Untuk mengidentifikasi posisi PT. Bukit Jaya Utama berdasarkan faktor internal dan eksternal. 2. Untuk mengetahui kajian strategi pengembangan dalam usaha jasa pasokan dan suku cadang PT. Bukit Jaya Utama. 3. Untuk menyusun strategi pengembangan PT. Bukit Jaya Utama.

II. TINJAUAN PUSTAKA A. Pengertian Jasa Dengan berkembangnya perekonomian suatu negara, maka semakin berkembang pula kegiatan pemasaran pada negara tersebut. Banyak perusahaan menggantungkan hidupnya pada kelancaran kegiatan usahanya di bidang pemasaran. Pemasaran merupakan suatu kegiatan pokok yang dilakukan oleh suatu perusahaan untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya untuk berkembang dan mendapatkan laba. Oleh karena itu, keberhasilan suatu perusahaan dapat ditentukan oleh keberhasilan pemasaran dari produk atau jasa yang dihasilkan. Apalagi dalam keadaan dimana persaingan sangat ketat, maka pemasaran sangatlah mutlak dilakukan sebuah perusahaan. Jasa pelayanan merupakan suatu kinerja penampilan, tidak berwujud dan cepat hilang, lebih dapat dirasakan daripada dimiliki dan pelanggan lebih dapat berpartisipasi aktif dalam proses mengkonsumsi jasa tersebut. Seperti yang telah diuraikan di atas, pemasaran mempunyai arti sangat luas. Pengertian Jasa menurut beberapa ahli berlainan, namun pada pokoknya mempunyai makna yang sama, yaitu : 1. Kinnear, et al (1991) adalah : Service is an intangible activity that provides the user, some degree performance satisfaction but does not involve ownership and which, in most cases can not be stored or transported. 2. Lovelock (1998) adalah : Jasa itu lebih merupakan penampilan kinerja dibanding dengan suatu benda, dan karena jasa merupakan suatu yang tidak berwujud, sehingga jasa hanyalah dapat dirasakan dan dialami bukan dimiliki. Pelanggan diharapkan dapat terlibat secara aktif dalam proses penciptaan pelayanan, delivery dan pemakaian jasa tersebut. 3. Lovelock and Wright (2005) adalah : An act or performance that creates benefits for customers by ringing about a desird change in-or on behalf of –the recipient. 4. Hoffman and Bateson (1997) adalah : Service can be defined as needs, efforts, or performance.

Jasa adalah tindakan atau performance yang membuat keuntungan bagi pelanggan dengan memberikan apa yang menjadi keinginan pelanggan, yaitu :

6 1. Menurut Stanton et al (1997) jasa adalah : Service are identifiable, intangible activities that are the main object of a transaction designed to provide want satisfaction to customers. 2. Menurut Zikmund dan d’Amico (1996) jasa adalah : A service is a task or activity performed for a buyer; an intangible that can not be handled or examined before purchase. 3. Menurut Kotler (2000) adalah : Setiap tindakan atau kegiatan yang dapat ditawarkan oleh satu pihak kepada pihak lain, yang pada dasarnya tidak berwujud dan tidak mengakibatkan kepemilikan apapun. Produksinya dapat dikaitkan atau tidak dikaitkan pada satu produk fisik.

Definisi jasa dapat disimpulkan sebagai suatu pemberian kinerja atau tindakan tak kasat mata dari satu pihak kepada pihak lain (Rangkuti, 2000). Perusahaan menawarkan jasa pelayanan terhadap pelanggan merupakan hal yang sangat penting untuk memenangkan persaingan antar perusahaan. Menurut Macaulay dan Sarah Cook, diacu dalam Diana (2008), pelayanan yang memuaskan terdiri dari tiga komponen berikut : 1. Mutu produk dan layanan yang dihasilkan. 2. Cara anda memberikan layanan tersebut. 3. Hubungan antara pribadi yang terbentuk melalui layanan tersebut.

Adanya

persaingan

yang

ketat

antara

masing-masing

perusahaan

telah

menyebabkan sektor pelayanan menjadi sangat penting. Hal ini mendorong suatu perusahaan untuk terus meningkatkan mutu pelayanannya dalam upaya mengatasi persaingan tersebut. Hal-hal yang mendorong meningkatnya mutu pelayanan ini terletak pada aspek pemasarannya. Sukses suatu industri jasa tergantung pada sejauhmana perusahaan mampu mengelola ketiga aspek berikut : 1. Janji perusahaan mengenai jasa yang akan disampaikan kepada pelanggan 2. Kemampuan perusahaan untuk membuat karyawan mampu memenuhi janji tersebut 3. Kemampuan karyawan untuk menyampaikan janji tersebut kepada pelanggan.

Model kesatuan dari ketiga aspek tersebut dikenal dengan segitiga jasa, dimana segitiga itu juga mewakili setiap aspek. Dengan demikian pembahasan industri jasa harus meliputi perusahaan, karyawan dan pelanggan seperti pada Gambar 1.

7 Berdasarkan pengertian-pengertian di atas, maka dapat dijelaskan bahwa pelayanan sangat diperlukan untuk mendukung produk-produk yang ditawarkan. Jika perusahaan menawarkan suatu produk tanpa diikuti dengan pelayanan yang baik, maka pelanggan tidak akan mendapatkan tingkat kepuasan yang diinginkan.

Pelanggan EXTERNAL MARKETING

Perusahaan

INTERACTIVE MARKETING

Karyawan INTERNAL MARKETING Membuat agar produk/jasa yang Disampaikan sesuai dengan yang dijanjikan

Gambar 1. Diagram segitiga pemasaran jasa (Rangkuti, 2000)

Band dalam Nasution (2004), menyatakan definisi kepuasan pelanggan adalah : “Satisfaction is the state in which customer needs, wants and expectations, through the transaction cycle, are not or exceeded, resulting in repurchase and continuing loyalty. In other words, if customer satisfaction could be expressed as a ratio, it would look like this: customer satisfaction = perceived quality: needs, wants and expectations”. Definisi kepuasan pelanggan menurut Lovelock dan Wright (2005) adalah reaksi emosional jangka pendek yang dirasakan pelanggan terhadap kinerja produk tertentu, dapat berupa kemarahan, kejengkelan, netralitas, kegembiraan dan kesenangan. Kepuasan pelanggan menurut Kotler (2000) adalah suatu tingkat perasaan seorang pelanggan setelah membandingkan kinerja atau hasil yang dirasakan dibandingkan dengan harapannya. Suatu pelayanan dinilai memuaskan bila tingkat pelayanan memenuhi harapan pelanggan. Suatu pelayanan dinilai tidak memuaskan bila tingkat pelayanan di bawah harapan pelanggan. Apabila pelanggan tidak dipuaskan dengan

8 pelayanan yang ada, maka pelayanan tersebut dapat dipastikan tidak efektif dan tidak efisien. Memuaskan pelanggan menurut Lele dan Seth, diacu dalam Amalia (2005) adalah pertahanan paling baik untuk melawan pesaing. Keunggulan sebuah perusahaan untuk selalu menjaga pangsa pasar adalah bukan dengan cara menemukan metode baru yang menekan biaya produksi, peraturan hukum, dan teknologi; melainkan dengan menjaga agar perasaan pelanggan tetap puas dan senang. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan pelanggan, yaitu : 1. Pertemuan dengan orang yang melayani pelanggan. 2. Penampilan, kemasan, dan bentuk produk. 3. Interaksi dengan fasilitas peralatan perusahaan. 4. Karakteristik dan perilaku pelanggan lain.

B. Pengertian Pemasaran Pengertian atau definisi pemasaran menurut Kotler (2000) adalah suatu proses sosial dan manajerial dimana individu dan kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginannya dengan menciptakan, menawarkan dan bertukar sesuatu yang bernilai satu sama lain. Menurut Drucker (1973) yang dimaksud dengan pemasaran adalah “The aim of marketing is to make selling superfluous. The aim is to know and understand the customer so well that the product or service fits him and sells it self”. Menurut Soemantri (2003), dari kedua pengertian/definisi tersebut di atas, dapat disimpulkan bahwa pemasaran dapat diartikan sebagai suatu proses penciptaan nilai (value) yang diarahkan untuk menciptakan suatu pertukaran yang saling memuaskan. Keberhasilan dalam pemasaran tersebut diharapkan akan mencapai sasaran melalui hal berikut : 1. Omzet penjualan produk dan jasa akan menjadi sangat besar. 2. Untuk tercapainya peningkatan penjualan yang besar, maka harus mampu mengenal dan memahami pelanggan dengan sebaik-baiknya. 3. Kalau sudah mengenal dan memahami pelanggan dengan baik, maka akan sanggup menawarkan produk dan jasa yang memiliki nilai sesuai dengan kebutuhan pelanggan. 4. Akhirnya melalui pelanggan yang sudah terpuaskan tersebut, secara tidak langsung akan mempromosikan produk dan jasa, sehingga akan terjual dengan sendirinya (dicari konsumen).

9

Salah satu dari strategi pemasaran yang sering dilakukan oleh suatu perusahaan adalah dengan cara melakukan penyebaran pemasaran itu sendiri, atau lebih sering dikenal dengan istilah bauran pemasaran. Bauran pemasaran sendiri didefinisikan sebagai suatu strategi yang dilakukan oleh suatu perusahaan yang dapat meliputi menentukan master plan dan mengetahui serta menghasilkan pelayanan (penyajian) produk yang memuaskan pada suatu segmen pasar tertentu yang mana segmen pasar tersebut telah dijadikan sasaran pasar untuk produk yang telah diluncurkan untuk menarik konsumen sehingga terjadi pembelian. Dalam melakukan dan merencanakan pemasaran strategi, beberapa perusahaan telah menggunakan berbagai cara yang kemudian dikombinasikan menjadi satu, untuk jenis strategi pemasaran dalam hal ini lebih akrab dikenal dengan istilah marketing mix. Marketing mix dapat didefinisikan sebagai perpaduan berbagai strategi yang berupa kegiatan atau faktor-faktor penting yang merupakan hal-hal yang menjadi inti dari strategi pemasaran itu sendiri. Marketing Mix mengacu pada paduan strategi produk, distribusi, promosi dan penentuan harga yang bersifat unik yang dirancang untuk menghasilkan pertukaran saling memuaskan dengan pasar yang dituju, sehingga dapat digunakan untuk merancang strategi

produk

pada setiap pasar sasaran (Cravens, 2000; Lamb, dkk., 2001).

Menurut Kotler dan Armstrong (1997), Marketing Mix atau bauran pemasaran adalah bauran dari empat jenis peubah atau kegiatan yang merupakan inti dari sistem pemasaran perusahaan, yang terdiri dari peubah produk, struktur harga, kegiatan promosi dan sistem distribusi atau yang lebih dikenal dengan istilah 4P (Product, Price, Promotion dan Place). 4P merupakan salah satu faktor

utama dalam membentuk value, artinya

bagaimana kemampuan perusahaan dalam mengemas 4P tersebut sesuai dengan need, want dan expectation dari konsumen sehingga perusahaan mampu mencapai tujuan pemasaran dalam pasar sasaran. Rincian dari hal di atas sebagai berikut : 1. Product (Produk) Produk adalah sesuatu yang ditawarkan yang dapat memenuhi harapan konsumen. Tjiptono (1999) mendefinisikan produk sebagai persepsi konsumen yang dijabarkan oleh produsen melalui hasil produksinya. Peter dan Olson (2000) menjelaskan bahwa pengetahuan produk oleh konsumen dibagi menjadi tiga jenis, yaitu pengetahuan tentang ciri atau karakteristik produk, konsekuensi atau manfaat

10 positif menggunakan produk, dan nilai yang akan dipuaskan oleh produk tersebut. Aktivitas pemasaran di bidang produk dapat berupa diversifikasi produk, penciptaan produk baru, penciptaan disain produk, pengemasan produk dan lain-lain. Menurut Panjaitan, dkk (2012) pengembangan unit usaha merupakan salah satu upaya untuk mendukung program peningkatan produksi. Implementasi Alternatif Strategik adalah pengembangan produk dalam menghadapi fluktuasi harga. Pengembangan produk dapat menjadi solusi dalam menghadapi fluktuasi harga 2. Price (Struktur Harga) Menurut Lamb, dkk., (2001), harga adalah apa yang harus diberikan oleh konsumen (pembeli) untuk mendapatkan suatu produk tertentu. Harga suatu produk merupakan ukuran terhadap besar kecilnya nilai kepuasan konsumen terhadap produk yang dibelinya. Menurut Tjiptono (1999), strategi harga adalah satu-satunya strategi yang menghasilkan pendapatan langsung dari hasil penjualan suatu produk kepada konsumen. Walker, dkk., (2003) berpendapat bahwa dengan menerapkan kebijakan harga lebih rendah dibandingkan dengan pesaing dapat tercipta apabila perusahaan memiliki keunggulan bersaing pada biaya rendah (low cost). Selain itu penetapan harga dan persaingan harga merupakan masalah nomor satu yang dihadapi oleh para eksekutif pemasaran (Kotler, 2000). Aktivitas pemasaran dibidang harga dapat berupa penetapan harga produk, pemberian potongan harga, memprakarsai perubahan harga dan memodifikasi harga. 3. Promotion (Strategi Promosi) Fungsi promosi dalam bauran pemasaran adalah untuk mencapai berbagai tujuan komunikasi dengan setiap konsumen. Menurut Kotler (2000), promosi merupakan kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk mengenalkan dan mengkomunikasikan produk yang dihasilkan kepada konsumen, membujuk dan mengingatkan konsumen untuk membeli dan menggunakan produk yang dihasilkan. Sedangkan Cravens (2000) menjelaskan bahwa strategi promosi terdiri dari aktivitas penentuan (1) tujuan komunikasi, (2) peranan komponen-komponen pembentuk bauran promosi, (3) anggaran promosi dan (4) strategi setiap komponen bauran. Strategi pemasaran meliputi kegiatan periklanan, promosi penjualan, personal selling dan publisitas. Kegiatan periklanan dapat dilakukan dengan mengenalkan produk kepada konsumen melalui surat kabar, majalah, radio, televisi dan lain-lain. Kegiatan promosi penjualan dapat dilakukan dengan cara melakukan demonstrasi atau membagibagikan contoh produk kepada calon konsumen. Kegiatan personnal selling dapat

11 dilakukan dengan cara direct selling, telephone selling, mail order atau door to door. Sedangkan kegiatan publisitas digunakan untuk membentuk pengaruh secara tidak langsung kepada konsumen sehingga konsumen tertarik dengan produk yang dipasarkan, misalnya dengan mengikuti pameran, menyiarkan berita di surat kabar radio dan televisi. Dalam menetapkan kebijakan promosi, perusahaan sebaiknya mempertimbangkan waktu yang tepat dalam penyampaian, menetapkan anggaran promosi, memilih media yang tepat dan mampu menetapkan tujuan komunikasi, sehingga dengan kegiatan promosi mampu meningkatkan pertumbuhan penjualan produk. Strategi pemasaran di bidang promosi sering dikenal dengan istilah promotional mix. Menurut Usman dkk (2010). Kegiatan promosi dapat dilakukan dengan berbagai cara, yaitu iklan (advertising), Personal Selling dan Publisitas. Kegiatan promosi yang paling efektif adalah melalui iklan, karena dapat menjangkau semua kalangan dan lintas sektoral, walaupun biaya yang dikeluarkan lebih mahal (21% dari total biaya operasional), karena efektifitas komunikasi yang disampaikan lebih baik dan menarik.

4. Place (Saluran Distribusi) Saluran distribusi adalah suatu kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan untuk membuat produk dapat dengan mudah diperoleh oleh konsumen. Produk yang sudah dikemas dengan baik, harus diikuti dengan sistem distribusi yang baik, agar produk tersebut benar-benar dapat dirasakan oleh konsumen memiliki keunggulan dibanding produk sejenis dari perusahaan pesaing.

C. Faktor Internal dan Eksternal 1. Faktor Internal Faktor internal dikelompokkan menjadi faktor yang memberikan kekuatan dan yang memberikan kelemahan. Kekuatan dan kelemahan internal merupakan segala kegiatan dalam kendali organisasi yang bisa dilakukan dengan selang sangat baik atau buruk (David, 2006). Kekuatan menurut Pearce dan Robinson (1997) adalah keunggulan sumber daya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin ditangani oleh perusahaan. Sedangkan kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan sumber daya, keterampilan dan kemampuan yang menghalangi kinerja efektif suatu perusahaan.

12 David (2006) menyebutkan ada beberapa faktor internal perusahaan yang dapat mempengaruhi perkembangan perusahaan, antara lain : a.

Manajemen Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukan staf dan pengendalian. Perencanaan terdiri dari semua aktifitas manajerial yang berkaitan dengan persiapan menghadapi masa depan. Pengorganisasian berkaitan dengan semua kualitas manajerial yang menghasilkan struktur tugas dan hubungan wewenang. Fungsi pengorganisasian berkaitan dengan desain organisasi, spesialisasi pekerjaan dan analisis pekerjaan. Fungsi pemotivasian berkaitan erat dengan kepemimpinan, komunikasi, kerjasama, delegasi wewenang, kepuasan pekerjaan, pemenuhan kebutuhan, perubahan organisasi, moral karyawan dan moral manajerial. Penunjukan staf berkaitan dengan pengelolaan sumberdaya yaitu administrasi gaji dan upah, tunjangan karyawan, wawancara penerimaan, pelatihan dan pengembangan manajemen. Pengendalian terdiri dari semua aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan hasil konsisten dengan yang direncanakan.

b.

Pemasaran Pemasaran merupakan proses menetapkan, mangantisipasi, menciptkana dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa. Keputusan mendasar yang harus dibuat untuk menentukan pemasaran yang tepat adalah keputusan dalam bauran pemasaran (seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaannya).

c.

Sumber Daya Manusia Masalah SDM sering menjadi faktor utama dalam sebuah perusahaan. Kegiatan mengelola orang-orang yang merupakan unsur dasar organisasi seringkali menjadi masalah bagi perusahaan. Keberhasilan organisasi sangat ditentukan oleh kegiatan pendayagunaan sumberdaya manusia.

d.

Produksi dan operasi Produksi terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi terdiri dari lima fungsi atau bidang keputusan yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan mutu proses menyangkut desain dari sistem produksi fisik. Kapasitas menyangkut penetapan tingkat luaran maksimal untuk organisasi. Persediaan mencakup mengelola banyaknya bahan baku, barang setangah jadi dan barang jadi. Tenaga kerja berkenaan dengan

13 mengelola tenaga kerja terampil, tidak terampil dan manajerial. Mutu bertujuan untuk memastikan bahwa barang dan jasa yang bermutu tinggi yang dihasilkan. Keputusan spesifik termasuk kendali mutu, mengambil contoh, pengujian, pemastian mutu dan kendali biaya. Kekuatan dan kelemahan dalam lima fungsi produksi dapat berarti sukses dan gagalnya suatu usaha. e.

Keuangan Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing usaha kecil dan daya tarik keseluruhan bagi investor. Menetapkan kekuatan keuangan usaha kecil dan kelemahan amat penting untuk memutuskan alternatif strategi secara efektif.

2. Faktor Eksternal Faktor strategi eksternal yang dimiliki organisasi meliputi peluang dan ancaman. Peluang dan ancaman eksternal merujuk pada peristiwa dan tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintahan, teknologi dan persaingan yang dapat menguntungkan atau merugikan suatu organisasi secara berarti di masa depan, sebagian besar di luar kendali suatu organisasi (David, 2006). Ada beberapa faktor eksternal dalam perusahaan yang mempengaruhi positioning perusahaan antara lain (David, 2006) : a.

Ekonomi Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi suatu usaha beroperasi. Faktor ekonomi mempunyai daya tarik langsung pada daya tarik potensial dari berbagai strategi. Faktor ekonomi yang harus dipertimbangkan dalam pengembangan usaha adalah pola konsumsi, laju inflasi, ketersediaan kredit, tingkat pajak, tren pertumbuhan ekonomi.

b.

Kebijakan Pemerintah dan Politik Kebijakan pemerintah dan politik dapat memberikan ancaman dan peluang bagi dunia usaha. Kebijakan pemerintah dapat berupa undang-undang baik di tingkat pusat, propinsi maupun kabupaten yang menentukan beroperasinya suatu perusahaan. Kebijakan perusahaan merupakan pertimbangan penting bagi pemimpin perusahaan dalam menentukan strategi pengembangan perusahaan.

c.

Teknologi Teknologi ini digunakan untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi. Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus

14 dipertimbangkan dalam merumuskan strategi. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan perkembangan produk baru yang lebih baik, menciptakan rangkaian produksi yang lebih pendek. d.

Pesaing Persaingan diantara perusahaan yang bersaing biasanya paling berpengaruh di antara kekuatan. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil sejauh strategi itu menyediakan keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Persaingan ini terjadi karena satu atau lebih pesaing melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Intensitas persaingan cenderung meningkat kalau jumlah pesaing bertambah karena perusahaan yang bersaing menjadi setera dalam ukuran dan kemampuan.

e.

Ancaman pendatang baru Ancaman pendatang baru ke dalam suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar dan sumberdaya yang cukup besar. Besarnya ancaman masuk pendatang baru ini tergantung pada hambatan masuk yang ada dan reaksi dari peserta persaingan yang sudah ada. Sumber utama hambatan masuk industri diantaranya skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih, pemasok, akses saluran distribusi.

f.

Kekuatan tawar menawar konsumen Konsumen selalu menginginkan kualitas produk yang tinggi, pelayanan yang baik dan harga yang murah. Konsumen yang kuat sering dapat negosiasi harga jual dengan memaksa harga turun, melakukan tawar menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik.

g.

Kekuatan tawar menawar pemasok Hal ini mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri terutama kalau jumlah pemasok sedikit, pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual ke industri.

h.

Ancaman produk substitusi Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk substitusi. Produk substitusi ini akan menjadi ancaman apabila mutunya sama bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri dan dihasilkan oleh industri yang menikmati laba tinggi.

15 D. Matriks SWOT Analisis matriks Strenght, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT) merupakan salah satu alat analisis yang dapat menggambarkan secara jelas keadaan yang dihadapi oleh perusahaan. Menurut David (2006), teknis perumusan strategi yang digunakan untuk membantu menganalisa, mengevaluasi dan memilih strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu : (1) tahap pengumpulan data yang meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi, (2) tahap pencocokan, berfokus pada strategi altenatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal, (3) tahap keputusan, merupakan tahap untuk memilih strategi yang spesifik dan terbaik dari berbagai strategi alternatif yang ada untuk diimplementasikan. Alat analisis untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan dengan menggunakan matriks SWOT, dapat menggambarkan dengan jelas peluang dan ancaman dari luar yang dihadapi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Matriks ini menghasilkan empat set alternatif strategis, yaitu strategi SO, strategi ST, strategi WO dan strategi WT.

E. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) atau Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi dengan mengevaluasi alternatif strategi secar obyektif, berdasarkan faktor keberhasilan, faktor kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi. Proses evaluasi memerlukan penilaian intuitif yang baik. Beberapa teknik evaluasi pengambilan keputusan strategi pemasaran produk meliputi Paired Comparison (Kinnear and Taylor, 1991), Metode Bayes dan Metode Perbandingan Eksponensial (Marimin, 2005). Metode Bayes merupakan salah satu teknik yang dapat dipergunakan untuk melakukan analisis dalam pengambilan keputusan terbaik dari sejumlah alternatif dengan tujuan menghasilkan perolehan yang optimal. Pengambilan keputusan dengan metode Bayes dilakukan melalui pengkuantifikasian kemungkinan terjadinya suatu kejadian dan dinyatakan dengan suatu bilangan antara 0 dan 1. Namun seringkali hal ini dianggap sebagai probabilitas pribadi atau subyektif dimana bobot Bayes didasarkan pada tingkat kepercayaan, keyakinan, pengalaman, serta latar belakang pengambil keputusan (Marimin, 2005). Keunggulan dari QSPM adalah set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama. Selain itu, bahwa QSPM membutuhkan penyusunan strategi untuk

16 mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan. Kelebihan lain dari QSPM adalah alat ini mengharuskan perencana strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait kedalam proses keputusan. QSPM dapat meningkatkan mutu pilihan strategik dalam perusahaan multinasional karena banyak faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan sekaligus. Keterbatasan QSPM adalah proses ini selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Memberi peringkat dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan subyektif, namun prosesnya harus menggunakan informasi obyektif. Diskusi diantara perencana strategi, manajer dan karyawan dalam seluruh proses perumusan strategi bersifat konstruktif dan memperbaiki keputusan strategis yang lalu. Diskusi konstruktif selama analisis dan pilihan strategi dapat timbul semata-mata karena perbedaan interpretasi informasi dan opini yang berbeda. Oleh karena itu informasi sebaiknya disampaikan dengan lengkap dan benar. Selain itu, untuk mengkaji dan atau menguji informasi yang diterima benar dan akurat, sebaiknya informasi berasal lebih dari 2 orang yang berbeda dan dari pihak yang independen, tidak memiliki kepentingan terhadap informasi yang disampaikan.

III. METODE KAJIAN

A. Lokasi Lokasi Kajian Lokasi kajian ini dilaksanakan di PT. Bukit Jaya Utama, yang terletak di dua (2) tempat yaitu Vila Mutiara Lido Blok D2 No. 32 (ROXY) Cigombong, Bogor 16740 Jawa Barat dan Jl. Sisingamangaraja No. 31A Teladan Barat, Medan Sumatera Utara. B. Metode Kerja Kajian ini menggunakan metode deskriptif dan analitik (Sugiyono, 2003). Untuk mengindentifikasi makna dan implikasi dari masalah yang ingin dipecahkan, yaitu fenomena antara jasa pelayanan terhadap kepuasan pelanggan serta mengevaluasi lingkungan perusahaan (internal dan eksternal) dilakukan wawancara langsung dengan responden menggunakan kuesioner. Hasil identifikasi kemudian dianalisis sehingga dapat diketahui posisi perusahaan saat ini, selanjutnya dilakukan penyusunan strategi pemasaran yang dapat diimplementasikan, serta prospek perkembangan usaha ke depan. 1. Pengumpulan Data Jenis pengumpulan data yang akan digunakan dalam penelitian ini dibagi menjadi 2 (dua) kelompok, yaitu: a. Data primer Data primer diperoleh dari hasil wawancara atau komunikasi, dan observasi. Wawancara atau komunikasi adalah suatu metode pengumpulan data yang melibatkan pengajuan pertanyaan kepada para responden untuk mendapatkan informasi yang diinginkan atau diharapkan, dengan menggunakan instrumen pengumpulan data yang disebut kuesioner. Sedangkan observasi adalah suatu metode pengumpulan data dimana situasi yang menjadi perhatian diamati dan fakta-fakta, tindakan-tindakan, atau perilakuperilaku yang relevan dicatat. b. Data sekunder Data sekunder diperoleh dari literatur-literatur dan dokumen-dokumen yang berkaitan dengan penelitian ini yaitu, kegiatan perusahaan dan pemasarannya, seperti teknis produksi yang meliputi gambaran produk, persyaratan teknis, peralatan proses produksi dan mutu produk.

18 Responden ditentukan berdasarkan tingkat pengetahuan dan pengalaman yaitu yang dianggap mengetahui informasi tentang perusahaan dan permasalahan yang ditanyakan. Dalam hal ini responden yang mengetahui kondisi perusahaan (self assesment), salah satunya pemilik perusahaan. Kuesioner bertujuan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi faktor kunci internal dan eksternal, serta bobot dan peringkat (ordinal).

C. Pengolahan dan Analisis Data 1. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) Matriks IFE dan EFE bertujuan untuk menganalisis faktor lingkungan, baik internal maupun eksternal perusahaan. Dalam menganalisis faktor-faktor internal, mengklarifikasikannya menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan digunakan matriks IFE. Sedangkan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal, diklasifikasikan atas peluang dan ancaman bagi perusahaan dalam bentuk matriks EFE. Tahapan dalam pembuatan matriks IFE dan EFE adalah : a. Menentukan dalam kolom 1 faktor strategi eksternal yang menjadi peluang dan ancaman, serta faktor strategi internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan. b. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor dalam kolom 2. Dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan semua faktor harus sama dengan 1,0. c. Memberikan peringkat 1-4 untuk masing-masing faktor kunci dalam kolom 3 tentang seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespons faktor tersebut. Dengan member skala mulai dari 1 (dibawah rataan) hingga 4 (diatas rataan). Pemberian nilai rating untuk faktor kekuatan dan peluang bersifat positif (kekuatan atau peluang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika kekuatan atau peluang kecil diberi rating +1). Pemberian nilai rating kelemahan dan ancaman adalah negatif. (jika kelemahan atau ancaman sangat besar ratingnya adalah 1. Sebaliknya jika nilai kelemahan atau ancaman di bawah rataan atau kecil nilainya adalah 4). d. Mengalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang. e. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing peubah untuk menentukan total dari nilai tertimbang bagi perusahaan.

19

Dalam matriks IFE, total keseluruhan nilai yang dibobot berkisar antara 1,0-4,0 dengan nilai rataan 2,5. Nilai dibawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan lemah dan nilai diatas 2,5 menunujkkan posisi internal perusahaan kuat. Total nilai 4,0 menunjukkan perusahaan mampu menggunakan kekuatan yang ada untuk mengantisipasi kelemahan dan total nilai 1,0 berarti perusahaan tidak dapat mengantisipasi kelemahan dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki.

Tabel 1. Penilaian bobot faktor strategi eksternal perusahaan Faktor Strategik Eksternal

A

B

C

D

….

Total

A B C D …….. Total

Tabel 2. Penilaian bobot faktor strategi internal perusahaan Faktor Strategik Internal

A

B

C

D

….

Total

A B C D …….. Total Dalam matriks EFE, total keseluruhan nilai yang dibobot tertinggi adalah 4,0 yang mengindikasikan bahwa perusahaan mampu merespon peluang yang ada dan menghindari ancaman di pasar industri. Nilai terendah adalah 1,0 yang menunjukkan strategi yang dilakukan perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang atau tidak dapat menghindari ancaman yang ada. Setelah tersusun matriks IFE dan EFE maka dilakukan kombinasi alternatif strategi dengan menggunakan matriks IE dan SWOT (Rangkuti 2008).

20 Tabel 3. Matriks IFE Faktor Strategik Internal

Bobot (a)

Rating (b)

Skor (axb)

Bobot (a)

Rating (b)

Skor (axb)

A. Kekuatan : 1. 2. . Dst Jumlah (A) B. Kelemahan : 1. 2. . Dst Jumlah (B) Total (A+B)

Tabel 4. Matriks EFE Faktor Strategis Eksternal A. Peluang : 1. 2. . Dst Jumlah (A) B. Ancaman : 1. 2. . Dst Jumlah (B) Total (A+B)

2. Matriks Internal External (IE) Matriks IE digunakan untuk melakukan pemetaan terhadap skor total matriks IFE dan EFE yang dihasilkan dari audit eksternal dan internal perusahaan. Matriks IE terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor dari matriks IFE dan total skor dari matriks

21 EFE. Total skor matriks IFE dipetakan pada sumbu X dengan skor 1,0-1,99 yang menyatakan posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya rataan, serta skor 3,0-4,0 adalah posisi kuat. Total skor dari matriks EFE pada sumbu Y dengan skor 1,0-1,99 adalah posisi rendah, skor 2,0-2,99 adalah posisi rataan dan skor 3,0-4,0 adalah posisi tinggi. Matriks ini bermanfaat untuk menentukan posisi perusahaan yang terdiri atas sembilan sel. Namun secara garis besar dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi yang berbeda, yaitu : a. Strategi tumbuh dan kembang yang meliputi sel I, II, atau IV dan strategi yang cocok untuk diterapkan. Antara lain strategi intensif atau strategi integratif. b. Strategi jaga dan pertahankan yang meliputi sel III, V, atau VII, dapat dikelola dengan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. c. Strategi tuai dan divestasi yang meliputi sel VI, VIII, atau IX.

3. Analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities and Threats) Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan Analisis Situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah analisis SWOT (Rangkuti 2000). Dalam suatu kinerja perusahaan, dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan faktor eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. Analisis SWOT ini membandingkan antara faktor eksternal (peluang dan ancaman) dengan faktor internal (kekuatan dan kelemahan).

22 Tabel 5. Matriks SWOT Faktor Internal

Kekuatan (Strengths)

Kelemahan (Weaknesses)

Faktor eksternal Strategi S-O: Menggunakan kekuatan internal Peluang perusahaan untuk (Opportunities) meraih keuntungan dari peluang eksternal Strategi S-T : Menggunakan kekuatan internal Ancaman perusahaan untuk (Threats) menghindari/ mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal Sumber : Pearce and Robinson, 1997

Strategi W-O : Mengembangkan kelemahan internal perusahaan dengan meraih keuntungan dari peluang eksternal Strategi W-T : Mengarahkan taktik bertahan untuk mengurangi kelemahan internal perusahaan dan menghindari ancaman lingkungan

4. Quantitative, Strategic, Planning Matrix (QSPM) Quantitative, strategic, planning matrix (QSPM) atau Matriks perencanaan strategik kuantitatif adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi untuk mengevaluasi alternatiif strategi secara obyektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi dan membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masingmasing faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal. Kelebihan dari QSPM adalah set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama. Selain itu, bahwa QSPM membutuhkan penyusunan strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan.

Kelebihan lain dari QSPM adalah alat ini mengharuskan perencana

strategi untuk memadukan faktor-faktor internal dan eksternal yang terkait ke dalam proses keputusan. QSPM dapat meningkatkan mutu pilihan strategi dalam perusahaan multinasional karena banyak faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan sekaligus.

23 Keterbatasan QSPM adalah proses ini selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Memberi peringkat dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan subyektif. Namun prosesnya harus menggunakan informasi obyektif. Bentuk QSPM secara lengkap dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. QSPM Bobot (a)

Faktor kunci

Alternatif strategi Strategi 1 Strategi 2 AS TAS AS TAS (b) (axb) (c) (axc)

Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman Jumlah Total nilai daya tarik Keterangan : AS (Attractiveness Score) = nilai daya tarik TAS (Total AS) = total nilai daya tarik Nilai daya tarik : 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = cukup menarik; 4 = amat menarik QSPM terdiri atas empat komponen, antara lain (1) bobot, yang diberikan sama dengan yang ada pada matriks External Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE), (2) nilai daya tarik, (3) total nilai daya tarik dan (4) jumlah total nilai daya tarik. Ada enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan matriks ini (David, 2006), yaitu : Langkah 1 : Mendaftarkan faktor kunci dari kekuatan atau kelemahan internal dan peluang atau ancaman eksternal perusahaan dalam kolom kiri matriks. Langkah 2 : Memberikan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal. Bobot sama dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE. Langkah 3 : Memeriksa tahap kedua (pemaduan) dan mengidentifikasi strategi alternatif

yang

dapat

dipertimbangkan

perusahaan

untuk

diimplementasikan. Langkah 4 : Menetapkan nilai daya tarik (AS) yang menunjukkan daya tarik relatif setiap strategi dalam alternatif sel tertentu. Nilai daya tarik tersebut adalah : 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik dan 4 = amat menarik.

24 Langkah 5 : Menghitung total nilai daya tarik dengan mengalikan antara bobot dengan nilai daya tarik. Langkah 6 : Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Jumlah ini mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap strategi. Semakin tinggi nilainya, menunjukkan strategi tersebut semakin menarik dan sebaliknya.

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum Perusahaan PT. Bukit Jaya Utama didirikan pada tanggal 8 Agustus 2007 sebagai perusahaan yang bergerak di bidang supply and services, dengan pengalaman para pendiri dan para staf yang berpuluh tahun dalam industri-industri alat berat, pertambangan nasional dan internasional juga dibidang ban-ban alat berat PT. Bukit Jaya Utama dapat berkembang pesat. Visi PT. Bukit Jaya Utama adalah jawaban atas kebutuhan manusia. Sebagai perusahaan supply dan jasa inovatif bertekad untuk berkembang menjadi besar, dengan menggunakan sumber daya manusia yang handal, kinerja terpadu dan terkendali secara terintegrasi dengan mengutamakan kualitas pelayanan terbaik serta penyerahan pekerjaan tepat waktu. Sedangkan Misi PT. Bukit Jaya Utama adalah : 1. Mengembangkan SDM yang memiliki kompetensi yang tinggi. 2. Meningkatkan pertumbuhan perusahaan yang berkesinambungan. 3. Mengutamakan kepuasan pelanggan dengan memperhatikan aspek kualitas dan penyerahan tepat waktu. 4. Memperhatikan aspek keselamatan karyawan.

Untuk menghadapi persaingan bebas, diperlukan kemampuan yang handal dalam mengelola perusahaan ini, elemen yang mendapatkan perhatian adalah Sumber Daya Manusia (SDM), transfer teknologi, Sistem dan prosedur. Dengan mengandalkan kemampuan SDM yang memiliki dedikasi tinggi terhadap pengembangan nasional. PT. Bukit Jaya Utama tumbuh menjadi perusahaan supply and services terkemuka yang diperhitungkan. Bahkan dalam pertumbuhannya PT. Bukit Jaya Utama memperoleh kepercayaan dan keyakinan dari para pelanggan. Untuk lebih meningkatkan mutu hasil kerja maka sedang diupayakan proses untuk mendapatkan ISO : 9002. PT. Bukit Jaya Utama dapat berkembang pesat sampai saat ini karena dukungan dan kepercayaan dari pemberi pekerjaan dan kerjasama yang baik dengan para relasi, supplier dan para sub kontraktor serta dedikasi oleh seluruh karyawan PT. Bukit Jaya Utama.

26

Beberapa pelanggan PT. Bukit Jaya Utama adalah : 1. Thiess Contractor (minning contractor) 2. Trakindo Utama (caterpillar dealer) 3. Paiton Energy (power plant) 4. Cipta Kridatama (minning contractor) 5. Iev Gas (gas) 6. Kobexindo Tractor (heavy equipment dealer) 7. Chitra Paratama (tyre distributor) 8. Gapura Angkasa (ground handling) 9. Cipta Hasil Sugiharto (heavy equipment rental) 10. Bukit Makmur Mandiri Utama (minning contractor)

PT. Bukit Jaya tidak hanya mengejar keuntungan semata-mata, hal ini dapat dilihat dari Labor turn over (LTO) yang sangat rendah pada tahun 2010 dan 2011. LTO nya selalu kurang dari 4%. Tindakan ini dilakukan adalah bagaimana kita memberikan sinergi antara Effort yang dilakukan oleh pegawai serta Compensation & Benefit yang diberikan perusahaan.

B. Hasil Kajian Analisis SWOT dilakukan untuk merumuskan strategi yang harus diterapkan, analisis ini menggolongkan faktor-faktor lingkungan yang dihadapi oleh industri sebagai faktor kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities) dan ancaman (threats). Profil kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman ini diperoleh melalui identifikasi terhadap berbagai faktor yang mempengaruhi strategi pengembangan dan pemeliharaan PT. Bukit Jaya Utama. Dari hasil survei yang dilakukan terhadap perusahaan didapatkan kekuatan meliputi tenaga kerja handal dan berpengalaman, sarana dan prasarana yang mendukung, teknologi, jumlah jaringan luas serta inovasi produk dan layanan. Kekuatan adalah kompetensi khusus yang memberikan keunggulan komperatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan dapat terkandung dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli dengan pemasok dan faktor-faktor lain (Pearce and Robinson, 1997).

27

Kelemahan menurut Pearce and Robinson (1997), merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan, dan kemampuan yang dapat menghambat kinerja efektif perusahaan. Sumber-sumber kelemahan tersebut dapat meliputi kegiatan promosi kurang, biaya terlalu tinggi, SDM kurang bermutu, sistem dan prosedur yang rumit serta litbang usaha rendah. Peluang merupakan situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan industri (Pearce and Robinson, 1997). Dalam hal ini perkembangan trend merupakan salah satu sumber peluang. Untuk itu, perubahan gaya hidup masyarakat, keinginan untuk menjadi lebih sukses, keadaan perekonomian yang semakin baik, pangsa pasar produk/usaha yang masih luas serta pelanggan/nasabah yang loyal dapat memberikan peluang bagi perusahaan. Ancaman merupakan suatu situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi perusahaan. Keberadaan perusahaan sejenis, kondisi perekonomian dan politik yang tidak stabil, kenaikan biaya produksi/tenaga kerja, pesaing usaha sejenis serta kelangkaan pasokan bahan baku dapat menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan. Setelah mengetahui aspek internal dan eksternal perusahaan, maka disusunkan kuesioner yang berkaitan tentang aspek internal dan eksternal tersebut. Aspek dimensi lingkungan yang dimiliki oleh perusahaan terkait dengan lingkungan luar dimana perusahaan berada. Aspek dimensi lingkungan internal mencakup segala hal yang berhubungan dengan kondisi di dalam perusahaan. Keseluruhan faktor yang telah diidentifikasi diberikan bobot, rating dan skor yang menggambarkan posisi perusahaan dalam menghadapi kondisi lingkungan eksternal berdasarkan kondisi internal dengan menggunakan matriks EFE dan matriks IFE. Profil SWOT dapat dilihat pada Tabel 7. Analisis matriks IFE dan EFE dilakukan terhadap lingkungan internal dan eksternal perusahaan, sehingga diperoleh faktor-faktor kunci yang termasuk ke dalam kekuatan, kelemahan, peluang dan ancamannya. Skor yang diperoleh dari matriks ini menunjukkan kemampuan perusahaan dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan yang dimiliki serta menunjukkan kemampuan dalam meraih peluang dan mengatasi ancaman eksternalnya.

28

IFE meliputi kekuatan dan kelemahan dilakukan dengan pembobotan dan pemberian rating berdasarkan penilaian yang dilakukan oleh perusahaan. Matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 8. EFE meliputi peluang dan ancaman, dilakukan dengan pembobotan dan pemberian rating berdasarkan penilaian yang dilakukan oleh perusahaan. Penilaian pembobotan dan pemberian rating bersifat subyektif memuat kondisi aktual dan sudut pandang dalam menghadapi berbagai faktor eksternal. Nilai atau skor terbobot total pada evaluasi faktor eksternal akan menentukan posisi perusahaan dalam menghadapi ancaman berdasarkan peluang yang dimiliki. Matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 9. Penilaian pembobotan dan pemberian rating bersifat subyektif memuat kondisi aktual dan sudut pandang dalam menghadapi berbagai faktor internal. Skor terbobot total pada evaluasi faktor internal akan menentukan posisi perusahaan dalam menghadapi kelemahan berdasarkan kekuatan yang dimiliki.

Tabel 7. Profil SWOT 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.

Kekuatan (S) Tenaga kerja handal dan pengalaman Sarana dan prasarana mendukung Teknologi yang canggih Jumlah jaringan yang luas Inovasi produk dan layanan Peluang (O) Pangsa pasar yang masih terbuka Kemajuan teknologi Keadaan perekonomian yang semakin baik Diversifikasi produk Pelanggan yang loyal

1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.

Kelemahan (W) Sistem manajemen Biaya bahan baku Modal usaha Marketing yang belum optimal Kapasitas produksi terbatas Ancaman (T) Keberadaan perusahaan sejenis Kondisi ekonomi dan politik Kenaikan biaya operasional dan tenaga kerja Perusahaan pendatang baru Kelangkaan pasokan bahan baku

29

Tabel 8. Matriks Internal Faktor Evaluation Faktor Internal

Bobot

Rating

Nilai skor

(a)

(b)

terbobot (c = a x b)

Kekuatan Tenaga kerja handal dan pengalaman

0,103

3,50

0,360

Sarana dan prasarana mendukung

0,104

3,75

0,391

Teknologi yang canggih

0,093

3,75

0,349

Jumlah jaringan yang luas

0,071

3,50

0,248

Inovasi produk dan layanan

0,100

3,75

0,375

Sistem manajemen

0,104

2,00

0,208

Biaya bahan baku

0,108

2,00

0,216

Modal usaha

0,078

1,50

0,117

Marketing yang belum optimal

0,118

1,75

0,207

Kapasitas produksi terbatas

0,121

1,50

0,181

Jumlah

0,100

Kelemahan

2,651

Tabel 9. Perhitungan matriks EFE Faktor Eksternal

Bobot

Rating

Nilai skor

(a)

(b)

terbobot (c = a x b)

Peluang Pangsa pasar

0,115

3,50

0,401

Kemajuan teknologi

0,112

3,25

0,363

Keadaan perekonomian yang semakin baik

0,101

3,25

0,328

Diversifikasi produk

0,091

3,50

0,319

Pelanggan yang loyal

0,109

3,50

0,382

Keberadaan perusahaan sejenis

0,086

1,25

0,107

Kondisi ekonomi dan politik

0,088

1,50

0,133

Ancaman

30

Lanjutan Tabel 9 Faktor Eksternal

Bobot

Rating

Nilai skor

(a)

(b)

terbobot (c = a x b)

Kenaikan biaya operasional dan tenaga kerja

0,105

1,75

0,184

Perusahaan pendatang baru

0,095

1,50

0,143

Kelangkaan pasokan bahan baku

0,098

1,25

0,123

Jumlah

0,100

2,482

Berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal, diperoleh hasil berupa nilai matriks yang menentukan posisi PT. Bukit Jaya Utama untuk dijadikan acuan dalam memformulasikan alternatif strategi yang diperoleh. Perumusan strategi pemasaran ini tidak terlepas dari aspek dimensi lingkungan eksternal dan internal. Berdasarkan hasil penjumlahan skor total pada matriks IFE dan EFE didapatkan nilai masing-masing 2,651 dan 2,482. Skor total yang terdapat pada matriks EFE menggambarkan dan mengindikasikan posisi PT. Bukit Jaya Utama stabil dalam merespon situasi eksternal yang dihadapi. Skor total IFE mengindikasikan posisi PT. Bukit Jaya Utama berada pada tingkat rataan untuk mampu merespon iklim internal yang dimiliki. Nilai skor total kombinasi antara matriks EFE dan IFE digunakan untuk mengetahui posisi PT. Bukit Jaya Utama (Gambar 2). Berdasarkan kombinasi dari nilai EFE dan IFE didapatkan matriks IE. Nilai matriks IE menunjukkan pada posisi sel tengah (Pertumbuhan/Stabil).

1. Analisis Matrik IE Penentuan posisi strategi perusahaan dalam matriks IE didasarkan pada hasil total nilai matriks IFE yang diberi bobot pada sumbu x dan total nilai matriks EFE pada sumbu y (David, 2006). Posisi matriks IE menunjukkan posisi strategi pertumbuhan dan stabil, strategi pertumbuhan ini didesain untuk mencapai kondisi pertumbuhan penjualan, pertumbuhan keuntungan dan pertumbuhan aset. Usaha yang dapat dilakukan adalah penetrasi pasar dan pengembangan usaha. Kegiatan untuk peningkatan pemasaran dan pelayanan merupakan salah satu formulasi strategi yang dapat menjadi andalan utama bagi PT. Bukit Jaya Utama,

31

disamping untuk mengembangkan kegiatan usaha juga bertujuan untuk mempertahankan usaha, agar terus berlangsung dan terhindar dari kehilangan penjualan dan kehilangan keuntungan. Hasil identifikasi dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan digunakan untuk merumuskan alternatif strategi dengan menggunakan matrik SWOT. TOTAL SKOR FAKTOR STRATEGI INTERNAL = 2,651 KUAT 3.0

LEMAH 2.0

1.0

I

II

III

PERTUMBUHAN

PERTUMBUHAN

PENCIUTAN

IV

V

VI

3.0

MENENGAH

TINGGI

TOTAL SKOR STRATEGI EKSTERNAL = 2,482

4.0

RATAAN

PERTUMBUHAN STABILITAS

PENCIUTAN STABILITAS

RENDAH

2.0 VII

VIII

IX

PERTUMBUHAN

PERTUMBUHAN

LIKUIDASI

1.0

Gambar 2. Matriks IE pada PT. Bukit Jaya Utama

Menurut Juhana, dkk (2011) untuk mencapai pertumbuhan baik dalam penjualan, laba maupun aset, perlu meningkatkan akses pasar yang lebih luas agar dapat mengoptimalkan kapasitas produksi dan meminimalkan biaya, melalui perbaikan manajemen. Peluang pasar yang cukup terbuka dan diikuti dengan ketersediaan bahan baku merupakan prospek cukup baik. Namun prioritas yang harus segera diupayakan adalah mengatasi kesulitan modal.

2. Analisis Matriks SWOT Perumusan alternatif strategi dilakukan dengan menggunakan matriks. Perumusan alternatif strategi dpada matriks SWOT dilakukan dengan mengkombinasikan berbagai faktor

yang

telah

diidentifikasi

dan

dikelompokkan

menjadi

kekuatan,

32

kelemahan,peluang dan ancaman. Hasil perumusan dikelompokkan menjadi empat kelompok perumusan strategi yang terdiri dari strategi Kekuatan-Peluang (S-O), strategi Kekuatan-Ancaman (S-T), Strategi Kelemahan-Peluang (W-O) dan strategi KelemahanAncaman (W-T), seperti termuat pada Tabel 10.

Tabel 10. Rumusan strategi pemasaran dengan matriks SWOT Faktor Internal

Faktor Eksternal

Faktor kekuatan (S) 1. Tenaga kerja handal dan pengalaman 2. Sarana dan prasarana mendukung 3. Teknologi yang canggih 4. Jumlah jaringan yang luas 5. Inovasi produk dan layanan

Faktor kelemahan (W) 1. Sistem manajemen 2. Biaya bahan baku 3. Modal usaha 4. Marketing yang belum optimal 5. Kapasitas produksi terbatas

Faktor peluang (O) Strategi SO (agresif) Strategi WO (diversifikasi) 1. Pangsa pasar 1. Meningkatkan produktivitas 1. Meningkatkan efisiensi 2. Kemajuan teknologi (O1,O2,O3,O4 ; pengadaan bahan baku 3. Keadaan perekonomian yang S1,S2,S3,S4,S5) (O1,O2,O4 ; W2,W3,W5) semakin baik 2. Peningkatan pelayanan (O4,O5 ; 2. Meningkatkan volume 4. Diversifikasi produk S2,S4,S5) penjualan dengan efektifitas 5. Pelanggan yang loyal pemasaran (O1,O3,O4,O5 ; W1,W4) Faktor ancaman (T) 1. Keberadaan perusahaan sejenis 2. Kondisi ekonomi dan politik 3. Kenaikan biaya produksi/tenaga kerja 4. Perusahaan pendatang baru 5. Kelangkaan pasokan bahan baku

Strategi ST (diferensiasi) Strategi WT (defensif) 1. Mempertahankan dan 1. Meningkatkan teknologi produksi meningkatkan mutu produk yang (T1,T3,T5 ; W2,W3,W5) dihasilkan (T1,T2,T3,T4,T5 ; 2. Memperbaiki saluran distribusi S1,S2,S3,S5) (T1,T2,T4,T5 ; W1,W4) 2. Meningkatkan kerjasama dengan pemasok (T1,T2,T5 ; S4,S5)

Keterangan : (Oi ; Si) atau (Oi ; Wi) atau (Ti ; Si) atau (Ti ; Wi) menunjukkan kombinasi lingkungan eksternal dengan internal dalam menghasilkan pilihan strategi. i = 1, 2, ……..n.

3. Analisis QSPM Penentuan strategi prioritas dilakukan dengan menggunakan matriks QSP terhadap delapan strategi alternatif yang dihasilkan dari matriks SWOT. Alternatif-alternatif strategi dimaksud adalah : a. Meningkatkan produktivitas. b. Peningkatan pelayanan.

33

c. Meningkatkan efisiensi pengadaan bahan baku. d. Meningkatkan volume penjualan dengan efektifitas pemasaran. e. Mempertahankan dan meningkatkan mutu produk yang dihasilkan. f. Meningkatkan kerjasama dengan pemasok. g. Meningkatkan teknologi produksi. h. Memperbaiki saluran distribusi. Hasil urutan prioritas strategi menggunakan matriks QSP dapat dilihat pada tabel 11.

Tabel 11. Urutan prioritas strategi dari matriks QSPM No.

Alternatif strategi

Total nilai daya tarik 5,557

1.

Peningkatan pelayanan.

2.

Meningkatkan teknologi produksi

5,388

3.

Mempertahankan dan meningkatkan mutu produk yang

5,169

dihasilkan. 4.

Meningkatkan kerjasama dengan pemasok.

5,159

5.

Meningkatkan efisiensi pengadaan bahan baku.

5,069

6.

Memperbaiki saluran distribusi

5,065

7.

Meningkatkan produktivitas

4,852

8.

Meningkatkan volume penjualan dengan efektifitas

4,761

pemasaran

Berdasarkan hasil perhitungan dalam matriks QSPM, diperoleh strategi yang paling tepat diimplementasikan adalah peningkatan pelayanan, dengan total nilai daya tarik tertinggi diantara alternatif strategi lainnya, yaitu 5,557. Untuk lebih jelas tentang urutan prioritas strategi dari hasil matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 11. Dari semua alternatif strategi yang disusun, baik faktor internal dan eksternal, memiliki skor total > 4.000. Dari keseluruhan nilai tersebut menunjukkan bahwa semua strategi yang dikembangkan menarik dan layak untuk dikembangkan. Akan tetapi strategi yang dijadikan prioritas adalah strategi 1-3, yaitu peningkatan pelayanan, meningkatkan teknologi produksi dan mutu produk , mempertahankan dan menjaga mutu produk yang dihasilkan.

34

Untuk ketiga strategi prioritas yang diperoleh dari matriks QSPM dapat disarankan beberapa kegiatan (action plan).

Tabel 12. Uraian strategi yang dapat dilakukan PT. Bukit Jaya Utama No.

Strategi

Kegiatan (Action Plan)

a.

Peningkatan pelayanan

- Melakukan identifikasi terhadap SDM yang ada - Melakukan pelatihan dan memberikan pendampingan tentang peningkatan pelayanan terhadap pelanggan - Menyusun pedoman mutu pelayanan

b.

Meningkatkan teknologi produksi

- Mengidentifikasi dan menganalisa kebutuhan teknologi yang diperlukan perusahaan - Mengevaluasi penggunaan teknologi operasi yang telah dimiliki - Melakukan kerjasama dengan lembaga litbang yang memiliki teknologi yang dibutuhkan perusahaan

c.

Mempertahankan dan meningkatkan mutu produk yang dihasilkan

- Mengidentifikasi dan menganalisis kebutuhan pasar tentang mutu produk yang ada - Melakukan survei pasar tentang produk-produk pesaing - Membangun sistem manajemen mutu

Dari Tabel 12 dapat dilihat bahwa ada 9 kegiatan (action plan), yaitu masingmasing tiga kegiatan per strategi, yang dapat dilaksanakan dalam rangka implementasi strtegi.

PT. Bukit Jaya Utama dapat lbih merinci setiap kegiatan apakah bersifat

shortterm atau longterm, deskripsi kegiatan, tujuan, indikator kinerja dan kebutuhan dana untuk implementasi.

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan 1.

Berdasarkan

matriks

IE

terlihat

bahwa

posisi

perusahaan

pada

Pertumbuhan/Stabil. Hal ini menggambarkan dan mengindikasikan posisi PT. Bukit Jaya Utama stabil dan dapat dikembangkan dalam merespon situasi eksternal yang dihadapi. 2.

Berdasarkan SWOT diperoleh delapan (8) alternatif strategi pengembangan PT. Bukit Jaya Utama, yaitu : (a) meningkatkan produktivitas, (b) peningkatan pelayanan, (c) meningkatkan efisiensi pengadaan bahan baku, (d) meningkatkan volume penjualan dengan efektifitas pemasaran, (e) mempertahankan

dan

menjaga

mutu

produk

yang

dihasilkan,

(f)

meningkatkan kerjasama dengan pemasok, (g) meningkatkan teknologi produksi dan mutu produk, (h) memperbaiki saluran distribusi. 3.

Berdasarkan matriks QSPM didapatkan 3 (tiga) strategi pengembangan yang perlu diprioritaskan oleh PT. Bukit Jaya Utama, yaitu (a) peningkatan pelayanan, (b) meningkatkan teknologi produksi dan mutu produk, (c) mempertahankan dan menjaga mutu produk yang dihasilkan.

B. Saran 1.

Untuk meningkatkan optimalisasi strategi pengembangan PT. Bukit Jaya Utama diperlukan pelatihan dan pengetahuan karyawan tentang mutu untuk meningkatkan produksi dan menjaga mutu produk yang dihasilkan

2.

Perlu memanfaatkan teknologi produksi dan konsistensi produktifitas agar dapat terus diterima pasar.

DAFTAR PUSTAKA

Amalia, D. 2005. Analisis Tingkat Kepuasan Pelanggan melalui Quality Function Deployment pada CV. Mulia, Perusahaan Pabrik Sepatu, Bogor. Tesis pada Program Pascasarjana Sekolah Tinggi Manajemen IMMI, Jakarta. Badan Kordinasi Penanaman Modal (BKPM). 2001. Kebijakan Investasi Asing di Bidang Telekomunikasi, Bearkfast Meeting Masyarakat Telematika Indonesia Di Hotel Hilton Internasional, 31 Juli 2001.Jakarta. Cravens, D.W. 2000. Strategic Marketing. Mc-Graw Hill, New York. David, F.R. 2006. Manajemen Strategi (Terjemahan). PT. Prenhallindo, Jakarta. Diana, N. 2008. Analisis Pengaruh Mutu Pelayanan Bank Mandiri Cabang Yogyakarta Terhadap Kepuasan Nasabah. http://www.skripsi-tesis.com ( 21 Februari 2009). Drucker P. 1973. Management Task Responsibilities Practice. Haper and Row, New York. Hoffman, K. D and J.E.G Bateson, 1997. Essentials of service Marketing. The Dryden Press, Florida. Juhana, A., Hubeis, M dan Panjaitan, N.H. 2011. Prospek Ekonomi dan Strategi Pengembangan Kapas Rami Sebagai Bahan Baku Alternatif Industri Tekstil Skala Usaha Kecil (Kasus Koppontren Darussalam, Garut Jawa Barat). Jurnal Manajemen IKM, Vol. 6. No. 2. ISSN : 2085-8418. Magister Industri Kecil Menengah. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Kinnear, T.C. and J.R. Taylor, 1991. Marketing Research and Applied Approach, Mc. Graw Hill, New York. Kolter, P. 2000. Marketing Management : The Milenium Edition, International edition. Prentice Hall, New Jersey. . dan Armstrong, 1997. Dasar-dasar Pemasaran (Terjemahan, Jilid 1). Intermedia, Jakarta. Lamb, C.W., J.F Hair, dan C. McDaniel. 2001. Pemasaran (Terjemahan) Salemba Empat, Jakarta. Lovelock, C. 1998. Service Marketing and Management. Prentice Hall, New Jersey. . dan L. Wright. 2005. Manajemen Pemasaran Jasa, Edisi Bahasa Indonesia. PT. Intermasa, Jakarta Marimin. 2005. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. Grasindo, Jakarta

37

Nasution, M.N. 2004. Manajemen Jasa Terpadu. Ghalia Indah, Bogor. Panjaitan, J.L., Limbong, W.H dan Suryani, A. 2012. Strategi Pengembangan Usaha Agroindustri Tepung Gandum di Gapoktan Kabupaten Bandung. Jurnal Manajemen IKM, Vol. 7. No. 1. ISSN : 2085-8418. Magister Industri Kecil Menengah. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Parasuraman, A, V.A. Zeithaml and L.L. Berry, 1985, “A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research”. Journal of Marketing, 12-14. Pearce, J.A. dan R.B. Robinson. 1997. Manajemen Strategik : Formulasi, Implementasi dan Pengendalian (Terjemahan, Jilid I). Bina Rupa Aksara, Jakarta. Peter, J.P., dan J.C. Olson. 2000. Consumer Behavior: Perilaku Konsumen dan Strategi Pemasaran (Terjemahan). Prentice Hall, New Jersey. Rangkuti F. 2000. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis: Reorientasi, Konsep, dan Strategi untuk Menghadapi Abad 21. Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. . 2008. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Soemantri, S. 2003. Strategi Pemasaran Ritel (Studi Kasus di Bank X). Tugas Akhir Institut Banker Indonesia, Jakarta. Stanton, W.J,J.E Michael and B.J. Walker, 1997. Fundementals of Marketing, New York. Sugiyono. 2003. Statistika untuk Penelitian. CV. Alfabeta, Bandung. Tjiptono, F. 1999. Strategi Pemasaran. Andi, Yogyakarta. Usman, Y.F., Suharjo, B dan Kadarisman, D. 2010. Analisis Kepuasan Pelanggan dalam Meningkatkan Kinerja Mutu Atribut Produk Mainan Edukatif (Studi Kasus Produk Shofia Toys). Jurnal Manajemen IKM, Vol. 5. No. 1. ISSN : 2085-8418. Magister Industri Kecil Menengah. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Walker, O.C., H. Boyd, and J.C Larreche. 2003. Marketing Strategic: A DecisionFocused Approach. Mc-Graw Hill, New York. Zikmund, W. and M. d’Amico. 1996. Marketing. West Publishing Company, New York.

38

Lampiran 1. Kuesioner penelitian penilaian bobot dan rating faktor strategis internal dan eksternal untuk PT. Bukit Jaya Utama.

Tujuan: Mendapatkan penilaian responden mengenai faktor strategi internal dan eksternal perusahaan dengan pemberian bobot terhadap seberapa besar faktor strategi tersebut untuk mempengaruhi atau menentukan keberhasilan analisa perumusan strategi pemasaran. Petunjuk umum: 1. 2. 3.

Pengisian kuesioner dilakukan secara langsung dan tertulis oleh responden. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden. Dalam mengisi kuesioner, responden diharapkan melakukannya secara sekaligus (tidak menunda/sebagian) untuk menghindari inkonsistensi jawaban.

Petunjuk khusus: 1.

Pembobotan dengan metode paired comparison yaitu penilaian bobot (weight) dengan membandingkan setiap faktor strategi internal dan eksternal organisasi, dimana setiap bobot peubah digunakan skala 1,2,dan 3, dengan keterangan berikut : 1= Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal. 2= Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal. 3= Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal.

2.

Penentuan bobot merupakan pandangan masing-masing responden terhadap setiap faktor strategi internal dan eksternal perusahaan.

39

Lanjutan Lampiran 1. 1.

Pertanyaan untuk mendapatkan bobot faktor strategi internal FAKTOR INTERNAL A. Tenaga kerja handal dan berpengalaman B. Sarana dan prasarana yang mendukung C. Teknologi yang canggih D. Jumlah jaringan yang luas E. Inovasi produk dan layanan F. Sistem manajemen G. Biaya bahan baku H. Modal usaha I. Marketing yang belum optimal J. Kapasitas produksi terbatas TOTAL

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

Total Bobot

Contoh pengisian : - “Tenaga kerja handal dan berpengalaman” (A) pada baris/horizontal lebih penting dari “Sarana dan prasarana yang mendukung” (B) pada kolom vertikal, maka nilainya 3. - “Tenaga kerja handal dan berpengalaman” (A) pada baris/horizontal sama penting dari “Sarana dan prasarana yang mendukung” (B) pada kolom vertikal, maka nilainya 2. - “Tenaga kerja handal dan berpengalaman” (A) pada baris/horizontal kurang penting dari “Sarana dan prasarana yang mendukung” (B) pada kolom vertikal, maka nilainya 1.

40

Lanjutan Lampiran 1. 2.

Pertanyaan untuk mendapatkan bobot faktor strategi eksternal

A. B. C. D. E. F. G. H. I. J.

FAKTOR EKSTERNAL Pangsa pasar Kemajuan teknologi Keadaan perekonomian yang semakin baik Diversifikasi produk Pelanggan yang loyal Keberadaan perusahaan sejenis Kondisi ekonomi dan politik Kenaikan biaya operasional dan tenaga kerja Persuahaan pendatang baru Kelangkaan pasokan bahan baku TOTAL

A

B

C D

E

F

G H

I

J

Contoh pengisian : - “Pangsa pasar” (A) pada baris/horizontal lebih penting dari “Kemajuan teknologi” (B) pada kolom vertikal, maka nilainya 3. - “Pangsa pasar” (A) pada baris/horizontal sama penting dari “Kemajuan teknologi” (B) pada kolom vertikal, maka nilainya 2. - “Pangsa pasar” (A) pada baris/horizontal kurang penting dari “Kemajuan teknologi” (B) pada kolom vertikal, maka nilainya 1.

Total Bobot

41

Lanjutan Lampiran 1. 3.

Pemberian nilai peringkat/rating terhadap faktor-faktor strategi internal Petunjuk pengisian: a. Pemberian nilai peringkat/rating menunjukkan tingkat faktor strategi sebagai kekuatan atau kelemahan. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 4, jika faktor strategi tersebut dinilai menjadi kekuatan utama. Nilai 3, jika faktor strategi tersebut dinilai menjadi kekuatan kecil. Nilai 2, jika faktor strategi tersebut dinilai menjadi kelemahan kecil. Nilai 1, jika faktor strategi tersebut dinilai menjadi kelemahan utama. b. Pengisian kolom penilaian peringkat/rating menggunakan tanda (X)

A. B. C. D. E. F. G. H. I. J.

KEKUATAN/KELEMAHAN KEKUATAN Tenaga kerja handal dan berpengalaman Sarana dan prasarana yang mendukung Teknologi yang canggih Jumlah jaringan yang luas Inovasi produk dan layanan KELEMAHAN Sistem manajemen Biaya bahan baku Modal usaha Marketing yang belum optimal Kapasitas produksi terbatas

4

3

2

1

42

Lanjutan Lampiran 1. 4.

Pemberian nilai peringkat/rating terhadap faktor-faktor strategi eksternal a. Petunjuk Pengisian : 1) Pemberian nilai peringkat/rating didasarkan pada kemampuan organisasi dalam meraih peluang. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 4, jika organisasi mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam meraih peluang tersebut Nilai 3, jika organisasi mempunyai kemampuan yang baik dalam meraih peluang tersebut Nilai 2, jika organisasi mempunyai kemampuan yang cukup baik dalam meraih peluang tersebut Nilai 1, jika organisasi mempunyai kemampuan yang tidak baik dalam meraih peluang tersebut 2) Pengisian kolom penilaian peringkat/rating menggunakan tanda check list () Faktor Eksternal Peluang A. Pangsa pasar B. Kemajuan teknologi C. Keadaan perekonomian yang semakin baik D. Diversifikasi produk E. Pelanggan yang loyal

4

3

2

1

43

Lanjutan Lampiran 1. b. Petunjuk Pengisian : 1) Pemberian nilai peringkat/rating didasarkan pada kemampuan organisasi dalam meraih peluang. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 4, jika faktor ancaman memberikan pengaruh yang sangat kuat terhadap organisasi. Nilai 3, jika faktor ancaman memberikan pengaruh kuat terhadap organisasi. Nilai 2, jika faktor ancaman memberikan pengaruh biasa terhadap organisasi. Nilai 1, jika faktor ancaman memberikan tidak memberikan pengaruh terhadap organisasi.

2) Pengisian kolom penilaian/rating menggunakan tanda check list () Faktor Eksternal Ancaman A. Keberadaan perusahaan sejenis B. Kondisi ekonomi dan politik C. Kenaikan biaya operasional dan tenaga kerja D. Perusahaan pendatang baru E. Kelangkaan pasokan bahan baku

4

3

2

1

44 Lampiran 2. Kuesioner penelitian penilaian QSPM PT. Bukit Jaya Utama

KUESIONER

Pengembangan Usaha Jasa Pasokan Suku Cadang dan Pemeliharaan (Studi Kasus di PT. Bukit Jaya Utama).

Peneliti Matius Tomaja Bukit

SEKOLAH PASCASARJANA MAGISTER PROFESIONAL INDUSTRI KECIL MENENGAH INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2012

45 Lanjutan Lampiran 2.

ALTERNATIF STRATEGI YANG DIHASILKAN DARI ANALISIS SWOT 1. Meningkatkan produktivitas. 2. Peningkatan pelayanan. 3. Meningkatkan efisiensi pengadaan bahan baku. 4. Meningkatkan volume penjualan dengan efektifitas pemasaran. 5. Mempertahankan dan menjaga mutu produk yang dihasilkan. 6. Meningkatkan kerjasama dengan pemasok. 7. Meningkatkan teknologi produksi dan mutu produk. 8. Memperbaiki saluran distribusi.

PETUNJUK PENGISIAN 1. Skor/nilai diberikan pada kolom AS (Attractive Score) untuk setiap alternatif strategi. Skala nilai AS atau daya tarik dari faktor internal (kekuatan, kelemahan) dan eksternal (peluang, ancaman) untuk setiap alternatif strategi berkisar antara 1 sampai 4, dimana : 1 = faktor tersebut tidak mempengaruhi alternatif strategi yang akan dipilih. 2 = faktor tersebut agak mempengaruhi alternatif strategi yang akan dipilih. 3 = faktor tersebut cukup mempengaruhi alternatif strategi yang akan dipilih. 4 = faktor tersebut sangat mempengaruhi alternatif strategi yang akan dipilih. 2. Bila faktor yang bersangkutan sangat tidak berpengaruh/berkaitan dengan alternatif strategi yang dipertimbangkan, maka tidak diberikan nilai AS (-).

Lanjutan Lampiran 2. TABEL DAYA TARIK STRATEGI Faktor penentu

Bobot

1 AS TAS

2 AS TAS

3 AS TAS

Alternatif Straetegi 4 5 AS TAS AS TAS

AS

6 TAS

AS

7 TAS

AS

8 TAS

Kekuatan Tenaga kerja handal dan berpengalaman Sarana dan prasarana yang mendukung Teknologi yang canggih Jumlah jaringan yang luas Inovasi produk dan layanan Kelemahan Sistem manajemen Biaya bahan baku Modal usaha Marketing yang belum optimal Kapasitas produksi terbatas Peluang Pangsa pasar Kemajuan teknologi Keadaan perekonomian yang semakin baik Diversifikasi produk Pelanggan yang loyal Ancaman Keberadaan perusahaan sejenis Kondisi ekonomi dan politik Kenaikan biaya produksi/tenaga kerja Perusahaan pendatang baru Kelangkaan pasokan bahan baku Total nilai daya tarik Prioritas strategi

46

47

Lampiran 3. Perhitungan bobot faktor strategi internal PT. Bukit Jaya Utama Pakar 1 : General Manager FAKTOR INTERNAL A. Tenaga kerja handal dan berpengalaman B. Sarana dan prasarana yang mendukung C. Teknologi yang canggih D. Jumlah jaringan yang luas E. Inovasi produk dan layanan F. Sistem manajemen G. Biaya bahan baku H. Modal usaha I. Marketing yang belum optimal J. Kapasitas produksi terbatas TOTAL

A 0 1 2 1 2 1 2 2 3 2 16

B 3 0 2 2 2 1 2 1 2 2 17

C 2 2 0 2 3 2 2 3 2 3 21

D 3 2 2 0 3 3 2 3 3 3 24

E 2 2 1 1 0 1 2 2 2 2 15

F 3 3 2 1 3 0 2 1 2 2 19

G 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 18

H 2 3 1 1 2 3 2 0 2 3 19

I 1 2 2 1 2 2 2 2 0 1 15

J 2 2 1 1 2 2 2 1 3 0 16

Total 20 19 15 12 21 17 18 17 21 20 180

Bobot 0.111 0.106 0.083 0.067 0.117 0.094 0.100 0.094 0.117 0.111 1

Pakar 2 : Technical Manager FAKTOR INTERNAL A. Tenaga kerja handal dan berpengalaman B. Sarana dan prasarana yang mendukung C. Teknologi yang canggih D. Jumlah jaringan yang luas E. Inovasi produk dan layanan F. Sistem manajemen G. Biaya bahan baku H. Modal usaha I. Marketing yang belum optimal J. Kapasitas produksi terbatas TOTAL

A 0 3 3 2 1 1 2 3 3 2 20

B 1 0 2 3 2 3 3 2 2 2 20

C 1 2 0 1 3 2 2 1 3 3 18

D 2 1 3 0 2 3 3 2 3 3 22

E 3 2 1 2 0 2 2 2 1 3 18

F 3 1 2 1 2 0 2 2 2 2 17

G 2 1 2 1 2 2 0 1 2 3 16

H 1 2 3 2 2 2 3 0 3 3 21

I 1 2 1 1 3 2 2 1 0 2 15

J 2 2 1 1 1 2 1 1 2 0 13

Total 16 16 18 14 18 19 20 15 21 23 180

Bobot 0.089 0.089 0.100 0.078 0.100 0.106 0.111 0.083 0.117 0.128 1

Lanjutan Lampiran 3. Pakar 3 : Operational Manager FAKTOR INTERNAL A. Tenaga kerja handal dan berpengalaman B. Sarana dan prasarana yang mendukung C. Teknologi yang canggih D. Jumlah jaringan yang luas E. Inovasi produk dan layanan F. Sistem manajemen G. Biaya bahan baku H. Modal usaha I. Marketing yang belum optimal J. Kapasitas produksi terbatas TOTAL

A 0 3 1 2 2 2 2 2 3 3 20

B 1 0 2 1 2 2 2 1 2 2 15

C 3 2 0 1 2 2 2 1 3 3 19

D 2 3 3 0 2 3 3 2 3 3 24

E 2 2 2 2 0 2 2 2 2 3 19

F 2 2 2 1 2 0 2 1 2 2 16

G 2 2 2 1 2 2 0 1 2 2 16

H 2 3 3 2 2 3 3 0 3 3 24

I 1 2 1 1 2 2 2 1 0 2 14

J 1 2 1 1 1 2 2 1 2 0 13

Total 16 21 17 12 17 20 20 12 22 23 180

Bobot 0.089 0.117 0.094 0.067 0.094 0.111 0.111 0.067 0.122 0.128 1

Pakar 4 : Marketing Manager FAKTOR INTERNAL A. Tenaga kerja handal dan berpengalaman B. Sarana dan prasarana yang mendukung C. Teknologi yang canggih D. Jumlah jaringan yang luas E. Inovasi produk dan layanan F. Sistem manajemen G. Biaya bahan baku H. Modal usaha I. Marketing yang belum optimal J. Kapasitas produksi terbatas TOTAL

A 0 1 1 2 1 1 2 2 3 1 14

B 3 0 2 1 2 2 2 1 2 2 17

C 3 2 0 1 2 1 2 2 3 3 19

D 2 3 3 0 2 3 3 1 3 3 23

E 3 2 2 2 0 2 2 2 2 3 20

F 3 2 3 1 2 0 2 1 1 2 17

G 2 2 2 1 2 2 0 1 2 2 16

H 2 3 2 3 2 3 3 0 3 3 24

I 1 2 1 1 2 3 2 1 0 2 15

J 3 2 1 1 1 2 2 1 2 0 15

Total 22 19 17 13 16 19 20 12 21 21 180

Bobot 0.122 0.106 0.094 0.072 0.089 0.106 0.111 0.067 0.117 0.117 1

48

49

Lampiran 4. Perhitungan bobot faktor strategi eksternal PT. Bukit Jaya Utama Pakar 1 : General Manager FAKTOR EKSTERNAL A. Pangsa pasar B. Kemajuan teknologi C. Keadaan perekonomian yang semakin baik D. Diversifikasi produk E. Pelanggan yang loyal F. Keberadaan perusahaan sejenis G. Kondisi ekonomi dan politik H. Kenaikan biaya operasional dan tenaga kerja I. Persuahaan pendatang baru J. Kelangkaan pasokan bahan baku TOTAL

A 0 2 1 2 1 1 2 2 2 1 14

B 2 0 2 2 1 1 1 2 1 2 14

C 3 2 0 2 2 1 2 2 2 1 17

D 2 2 2 0 2 1 2 2 2 1 16

E 3 3 2 2 0 1 1 3 2 1 18

F 3 3 3 3 3 0 2 3 2 2 24

G 2 3 2 2 3 2 0 2 3 2 21

H 2 2 2 2 3 3 2 0 2 1 19

I 2 3 2 2 2 2 1 2 0 2 18

J 3 2 3 3 3 2 2 3 2 0 23

Total 22 22 19 20 20 14 15 21 18 13 184

Bobot 0.120 0.120 0.103 0.109 0.109 0.076 0.082 0.114 0.098 0.071 1

Pakar 2 : Technical Manager FAKTOR EKSTERNAL A. Pangsa pasar B. Kemajuan teknologi C. Keadaan perekonomian yang semakin baik D. Diversifikasi produk E. Pelanggan yang loyal F. Keberadaan perusahaan sejenis G. Kondisi ekonomi dan politik H. Kenaikan biaya operasional dan tenaga kerja I. Persuahaan pendatang baru J. Kelangkaan pasokan bahan baku TOTAL

A 0 3 2 1 3 2 2 3 2 2 20

B 1 0 1 1 3 2 2 3 3 3 19

C 2 3 0 3 2 2 3 3 2 2 22

D 3 3 1 0 1 3 2 3 1 1 18

E 1 1 2 3 0 1 1 3 1 1 14

F 2 2 2 1 3 0 2 2 3 3 20

G 2 2 1 2 3 2 0 3 3 3 21

H 1 1 1 1 1 2 1 0 2 2 12

I 2 1 2 3 3 1 1 2 0 2 17

J 2 1 2 3 3 1 1 2 2 0 17

Total 16 17 14 18 22 16 15 24 19 19 180

Bobot 0.089 0.094 0.078 0.100 0.122 0.089 0.083 0.133 0.106 0.106 1

Lanjutan Lampiran 4. Pakar 3 : Operational Manager FAKTOR EKSTERNAL A. Pangsa pasar B. Kemajuan teknologi C. Keadaan perekonomian yang semakin baik D. Diversifikasi produk E. Pelanggan yang loyal F. Keberadaan perusahaan sejenis G. Kondisi ekonomi dan politik H. Kenaikan biaya operasional dan tenaga kerja I. Persuahaan pendatang baru J. Kelangkaan pasokan bahan baku TOTAL

A 0 2 1 1 1 2 1 1 1 2 12

B 2 0 2 1 2 1 2 2 2 1 15

C 3 2 0 1 1 1 1 1 2 2 14

D 3 3 3 0 3 3 2 2 1 3 23

E 3 2 3 1 0 2 2 3 2 1 19

F 2 3 3 1 2 0 3 1 3 2 20

G 3 2 3 2 2 1 0 1 2 2 18

H 3 2 3 2 1 3 3 0 1 3 21

I 3 2 2 3 2 1 2 3 0 2 20

J 2 3 2 1 3 2 2 1 2 0 18

Total 24 21 22 13 17 16 18 15 16 18 180

Bobot 0.133 0.117 0.122 0.072 0.094 0.089 0.100 0.083 0.089 0.100 1

Pakar 4 : Marketing Manager FAKTOR EKSTERNAL A. Pangsa pasar B. Kemajuan teknologi C. Keadaan perekonomian yang semakin baik D. Diversifikasi produk E. Pelanggan yang loyal F. Keberadaan perusahaan sejenis G. Kondisi ekonomi dan politik H. Kenaikan biaya operasional dan tenaga kerja I. Persuahaan pendatang baru J. Kelangkaan pasokan bahan baku TOTAL

A 0 1 1 2 1 2 2 2 1 3 15

B 3 0 1 1 2 1 1 1 2 3 15

C 3 3 0 2 2 1 2 1 2 2 18

D 2 3 2 0 3 3 1 3 1 3 21

E 3 2 2 1 0 1 2 2 1 2 16

F 2 3 3 1 3 0 2 3 1 2 20

G 2 3 2 3 2 2 0 1 2 3 20

H 2 3 3 1 2 1 3 0 3 2 20

I 3 2 2 3 3 3 2 1 0 1 20

J 1 1 2 1 2 2 1 2 3 0 15

Total 21 21 18 15 20 16 16 16 16 21 180

Bobot 0.117 0.117 0.100 0.083 0.111 0.089 0.089 0.089 0.089 0.117 1

50

51

Lampiran 5. Rekapitulasi perhitungan bobot faktor strategi internal dan eksternal PT. Bukit Jaya Utama FAKTOR INTERNAL a. b. c. d. e. f. g. h. i. j.

Tenaga kerja handal dan berpengalaman Sarana dan prasarana yang mendukung Teknologi yang canggih Jumlah jaringan yang luas Inovasi produk dan layanan Sistem manajemen Biaya bahan baku Modal usaha Marketing yang belum optimal Kapasitas produksi terbatas TOTAL

FAKTOR EKSTERNAL

a. b. c. d. e. f. g. h. i. j.

Pangsa pasar Kemajuan teknologi Keadaan perekonomian yang semakin baik Diversifikasi produk Pelanggan yang loyal Keberadaan perusahaan sejenis Kondisi ekonomi dan politik Kenaikan biaya operasional dan tenaga kerja Persuahaan pendatang baru Kelangkaan pasokan bahan baku TOTAL

General manager 0.111 0.106 0.083 0.067 0.117 0.094 0.100 0.094 0.117 0.111 1

Technical manager 0.089 0.089 0.100 0.078 0.100 0.106 0.111 0.083 0.117 0.128 1

Operational manager 0.089 0.117 0.094 0.067 0.094 0.111 0.111 0.067 0.122 0.128 1

Marketing manager 0.122 0.106 0.094 0.072 0.089 0.106 0.111 0.067 0.117 0.117 1

General manager 0.120 0.120 0.103 0.109 0.109 0.076 0.082 0.114 0.098 0.071 1

Technical manager 0.089 0.094 0.078 0.100 0.122 0.089 0.083 0.133 0.106 0.106 1

Operational manager 0.133 0.117 0.122 0.072 0.094 0.089 0.100 0.083 0.089 0.1 1

Marketing manager 0.117 0.117 0.100 0.083 0.111 0.089 0.089 0.089 0.089 0.117 1

Jumlah 0.411 0.417 0.372 0.283 0.400 0.417 0.433 0.311 0.472 0.483 4

Jumlah 0.458 0.447 0.403 0.364 0.436 0.343 0.354 0.420 0.381 0.393 4

Ratarata 0.103 0.104 0.093 0.071 0.100 0.104 0.108 0.078 0.118 0.121 1

Ratarata 0.115 0.112 0.101 0.091 0.109 0.086 0.088 0.105 0.095 0.098 1

Lampiran 6. Rekapitulasi perhitungan rating faktor strategi internal dan eksternal PT. Bukit Jaya Utama FAKTOR INTERNAL a. b. c. d. e. f. g. h. i. j.

Tenaga kerja handal dan berpengalaman Sarana dan prasarana yang mendukung Teknologi yang canggih Jumlah jaringan yang luas Inovasi produk dan layanan Sistem manajemen Biaya bahan baku Modal usaha Marketing yang belum optimal Kapasitas produksi terbatas TOTAL

FAKTOR EKSTERNAL

a. b. c. d. e. f. g. h. i. j.

Pangsa pasar Kemajuan teknologi Keadaan perekonomian yang semakin baik Diversifikasi produk Pelanggan yang loyal Keberadaan perusahaan sejenis Kondisi ekonomi dan politik Kenaikan biaya operasional dan tenaga kerja Perusahaan pendatang baru Kelangkaan pasokan bahan baku TOTAL

General manager 4 4 4 3 4 2 2 1 2 2 32

Technical manager 4 3 3 3 4 2 2 2 2 2 30

Operational manager 3 4 4 4 3 2 2 1 1 1 29

Marketing manager 3 4 4 4 4 2 2 2 2 1 31

General manager 4 3 3 4 3 1 2 1 2 1 24

Technical manager 3 4 3 3 4 1 2 2 2 1 25

Operational manager 3 3 3 3 3 1 1 2 1 1 21

Marketing manager 4 3 4 4 4 2 1 2 1 2 27

Jumlah

Rata-rata

14 15 15 14 15 8 8 6 7 6 122

3,50 3,75 3,75 3,50 3,75 2,00 2,00 1,50 1,75 1,50

Jumlah

Rata-rata

14 13 13 14 14 5 6 7 6 5 97

3,50 3,25 3,25 3,50 3,50 1,25 1,50 1,75 1,50 1,25

52

53 Lampiran 7. Perhitungan Matriks IFE dan EFE PT. Bukit Jaya Utama FAKTOR INTERNAL

Bobot

Rating

Skor

a. b. c. d. e. f. g. h. i. j.

0,103 0,104 0,093 0,071 0,100 0,104 0,108 0,078 0,118 0,121 1,000

3,50 3,75 3,75 3,50 3,75 2,00 2,00 1,50 1,75 1,50

0,360 0,391 0,349 0,248 0,375 0,208 0,216 0,117 0,207 0,181 2,651

Bobot

Rating

Skor

0,115 0,112 0,101 0,091 0,109 0,086 0,088 0,105 0,095 0,098 1,000

3,50 3,25 3,25 3,50 3,50 1,25 1,50 1,75 1,50 1,25

0,401 0,363 0,328 0,319 0,382 0,107 0,133 0,184 0,143 0,123 2,482

Tenaga kerja handal dan berpengalaman Sarana dan prasarana yang mendukung Teknologi yang canggih Jumlah jaringan yang luas Inovasi produk dan layanan Sistem manajemen Biaya bahan baku Modal usaha Marketing yang belum optimal Kapasitas produksi terbatas

TOTAL

FAKTOR EKSTERNAL Pangsa pasar Kemajuan teknologi Keadaan perekonomian yang semakin baik Diversifikasi produk Pelanggan yang loyal Keberadaan perusahaan sejenis Kondisi ekonomi dan politik Kenaikan biaya operasional dan tenaga kerja Persuahaan pendatang baru Kelangkaan pasokan bahan baku TOTAL

Lampiran 8. Hasil perhitungan matriks QSPM PT. Bukit Jaya Utama

Faktor kunci

Bobot

Strategi 1 AS

TAS

Strategi 2 AS

TAS

Strategi 3 AS

AS

Alternatif Strategi Strategi 4 Strategi 5 TAS

AS

AS

TAS

Strategi 6 TAS

AS

Strategi 7 TAS

AS

Strategi 8 TAS

AS

a. Kekuatan Tenaga kerja handal dan berpengalaman Sarana dan prasarana yang mendukung Teknologi yang canggih Jumlah jaringan yang luas Inovasi produk dan layanan

0.116 0.104 0.136 0.101 0.096

3 3 4 3 4

0.348 0.312 0.544 0.303 0.384

4 4 3 4 3

0.464 0.416 0.408 0.404 0.288

4 4 3 4 3

0.464 0.416 0.408 0.404 0.288

4 3 3 4 4

0.464 0.312 0.408 0.404 0.384

4 4 3 3 4

0.464 0.416 0.408 0.303 0.384

3 4 3 4 3

0.348 0.416 0.408 0.404 0.288

3 3 4 4 3

0.348 0.312 0.544 0.404 0.288

4 3 3 4 3

0.464 0.312 0.408 0.404 0.288

b. Kelemahan Sistem manajemen Biaya bahan baku Modal usaha Marketing yang belum optimal Kapasitas produksi terbatas

0.121 0.106 0.116 0.104 0.104

2 1 1 1 1

0.242 0.106 0.116 0.104 0.104

1 2 1 2 2

0.121 0.212 0.116 0.208 0.208

2 1 2 1 1

0.242 0.106 0.232 0.104 0.104

2 2 1 1 1

0.242 0.212 0.116 0.104 0.104

1 2 2 1 1

0.121 0.212 0.232 0.104 0.104

2 1 1 2 2

0.242 0.106 0.116 0.208 0.208

2 2 1 2 2

0.242 0.212 0.116 0.208 0.208

1 1 2 2 2

0.121 0.106 0.232 0.208 0.208

c. Peluang Pangsa pasar Kemajuan teknologi Keadaan perekonomian yang semakin baik Diversifikasi produk Pelanggan yang loyal

0.088 0.101 0.105 0.110 0.097

4 3 3 3 4

0.352 0.303 0.315 0.330 0.388

4 4 4 3 4

0.352 0.404 0.42 0.33 0.388

4 3 4 3 4

0.352 0.303 0.42 0.33 0.388

3 3 3 3 3

0.264 0.303 0.315 0.33 0.291

4 3 3 3 3

0.352 0.303 0.315 0.33 0.291

3 4 4 3 3

0.264 0.404 0.420 0.330 0.291

4 3 3 3 4

0.352 0.303 0.315 0.330 0.388

3 3 4 3 3

0.264 0.303 0.420 0.330 0.291

d. Ancaman Keberadaan perusahaan sejenis Kondisi ekonomi dan politik Kenaikan biaya operasional dan tenaga kerja Perusahaan pendatang baru Kelangkaan pasokan bahan baku

0.093 0.124 0.105 0.093 0.093

2 1 1 1 1

0.186 0.124 0.105 0.093 0.093

1 2 1 2 2

0.093 0.248 0.105 0.186 0.186

1 1 1 1 1

0.093 0.124 0.105 0.093 0.093

1 1 1 1 1

0.093 0.124 0.105 0.093 0.093

2 2 2 1 1

0.186 0.248 0.21 0.093 0.093

2 1 2 1 1

0.186 0.124 0.210 0.093 0.093

1 2 1 2 2

0.093 0.248 0.105 0.186 0.186

2 1 2 1 1

0.186 0.124 0.210 0.093 0.093

Total Nilai Daya Tarik Urutan Prioritas Strategi

4.852 7

5.557 1

5.069 5

4.761 8

5.169 3

5.159 4

5.388 2

5.065 6

54

55

Lampiran 9. Kriteria penilaian potensi diri dan perilaku (sikap kerja) Klasifikasi

Nilai 1. Motivasi Tidak mau berusaha untuk mencapai hasil kerja sesuai dengan tuntutan perusahaan

Kurang (non performer)

Cukup (performer)

Baik (high performer)

50-59

Mau mencoba berusaha, dengan masih menunggu perintah dan arahan atasan yang bersangkutan

Faktor penilaian I (sikap kerja) 2. Disiplin kerja 3. Hubungan dan interaksi Tidak patuh terhadap Selalu menimbulkan peraturan dan banyak pertentangan dengan membuang waktu lainnya dan tidak pada hal-hal yang pernah berperan tidak produktif menyumbangkan tenaga dan pikiran untuk mencapai usaha bersama Kadang-kadang Agak sukar membuang waktu bekerjasama dengan kerja dan masih sukar orang lain atau mengikuti jadwal kelompoknya yang diberikan

Sudah ada sedikit usaha dalam melaksanakan tugas untuk mencapai hasil kerja dengan sedikit arahan dari atasan Sudah ada usaha yang dilakukan untuk mencapai hasil kerja yang dituntut oleh perusahaan

Sudah mulai menunjukkan kepedulian terhadap peraturan perusahaan, meskipun masih perlu arahan atasan

Sudah mulai menunjukkan kemauan untuk membina hubungan baik dengan orang lain

Sudah mulai menunjukkan pemanfaatan waktu kerja dan jadwal serta kepatuhan terhadap peraturan perusahaan cukup baik

Mempunyai kemampuan dalam membina hubungan baik dengan atasan dan rekan kerja

Memulai sendiri dan melakukan pekerjaan dengan baik, bertanggung jawab dan menunjukkan inisiatif untuk mencapai hasil kerja Mempunyai inisiatif tinggi dan usaha yang besar serta konsisten disertai rasa tanggung jawab, untuk mencapai hasil kerja yang dituntut perusahaan

Mulai membiasakan diri terhadap peraturan, prosedur kerja dan penggunaan waktu kerja yang dikeluarkan oleh perusahaan

Dapat bekerjasama dengan baik, serta mulai turut menyumbangkan tenaga dan pikiran bagi perusahaan

Terbiasa memanfaatkan waktu kerja sepenuhnya dengan baik, serta patuh terhadap peraturan dan prosedur yang dikeluarkan oleh perusahaan

Mudah diajak bekerjasama dan serinf menawarkan bantuan kepada orang lain bila memungkinkan, serta turut berperan menyumbang tenaga dan pikiran

60-75

76-89

4. loyalitas Berperan tidak jujur dan selalu menghindari pelaksanaan keputusan perusahaan

Berperilaku kurang jujur serta kurang memperhatikan dan mendukung keputusan yang dikeluarkan perusahaan Sudah mulai bersedia melaksanakan keputusan serta mendukung usaha yang ditujukan untuk kepentingan perusahaan Berperilaku jujur serta bersedia melaksanakan keputusan perusahaan dan cukup mendukung usaha yang ditujukan untuk kepentingan perusahaan Berperilaku jujur dan selalu mendukung keputusan yang dikeluarkan oleh perusahaan

Berperilaku jujur dan bersedia melaksanakan keputusan yang dikeluarkan oleh perusahaan meskipun perusahaan dalam keadaan sulit serta mendukung setiap usaha untuk kepentingan perusahaan

56

Lanjutan Lampiran 9 Klasifikasi

Nilai 1. Motivasi

Sangat baik (top performer)

90-100

Klasifikasi

Nilai

Mempunyai inisiatif luar biasa dan konsisten dalam melaksanakan tugas dengan baik, untuk mencapai hasil kerja yang sesuai dengan tuntutan perusahaan

50-59

Cukup (performer)

60-75

Baik (high performer)

76-89

Sangat baik (top performer)

90-100

4. loyalitas Selalu berperilaku jujur dan bersedia melaksanakan keputusan dan usaha yang ditujukan untuk kepentingan perusahaan, walaupun dalam keadaan sesulit apapun

Faktor penilaian I (sikap kerja) 6. Inisiatif/Kreatifitas 7. Kepercayaan diri kerja Tidak mau menyadari Tidak mempunyai Tidak yakin pada diri bahwa kewajibannya imaginasi/kreatifitas dan sendiri dan tidak dapat sebagai tugas, fungsi dan selalu bergantung perintah menangani situasi yang pekerjaannya dari atasannya menekan Kadang-kadang masih Jarang memberikan Perlu peningkatan kurang menyadari terhadap usulan-usulan perubahan kepercayaan diri dan tugas dan kewajiban yang yang bersifat perbaikan kadang-kadang marah diberikan dan seringkali masih dalam keadaan tertekan tergantung kepada orang lain Sudah mulai menyadari Mulai ada upaya untuk Mulai mempunyai akan tugas dan kewajiban menyembangkan ide, kepercayaan diri dan dapat sebagai pekerjaaanya namun untuk memulai pekerjaannya menyelesaikan tugasnya dengan sedikit bimbingan masih perlu bantuan dan petunjuk orang lain Cukup menyadari akan Kadang-kadang Sudah dapat memulai kewajiban yang diberikan memberikan pemikitan sendiri pekerjaannya tanpa oleh perusahaan yang membangun dan bimbingan atau petunjuk mengembangkan ide dari atasan ataupun orang untuk menyelesaikan lain masalah Telah menyadari terhadap Telah ada upaya Cukup baik dalam kewajibannya sebagai mengembangkan gagasan memulai sendiri tugas, fungsi dan dan menyelesaikan tugas pekerjaannya dan biasanya pekerjaannya tanpa menunggu perintah tenang dalam kondisi yang tertekan Kewajiban yang dilakukan Sering memiliki dan Mempunyai kemampuan secara sadar karena mengusulkan ide-ide yang yang baik dalam memulai tuntutan tugas, fungsi dan sangat produktif, terutama sendiri pekerjaannya dan pekerjaaannya dalam memecahkan dapat bertahan terhadap masalah yang ada tekanan Sangat bertanggungjawab Selalu memiliki Membuat impresi yang terhadap tugas, fungsi dan pendekatan-pendekatan menonjol dalam hal kewajiban yang diberikan yang sangat kreatif dalam pekerjaan, serta oleh perusahaan memecahkan masalah mempunyai kemampuan 5. Tanggung jawab

Kurang (non performer)

Faktor penilaian I (sikap kerja) 2. Disiplin kerja 3. Hubungan dan interaksi Selalu dapat Sangat mudah mengatur waktu kerja memberikan jalan sepenuhnya secara kepada orang lain dan efektif dan efisien, mendapatkan sehingga dapat kerjasama dengan menjadi panutan orang lain, serta orang lain menyumbangkan tenaga dan pikiran untuk mencapai tujuan bersama

57

Lampiran 10. Kriteria penilaian potensi diri dan perilaku (pengetahuan dan keterampilan) Klasifikasi

Nilai 1. Pengetahuan dan penguasaan teknis Tidak ada tantangan materi pekerjaan, serta tidak ada upaya untuk menguasainya

Kurang (non performer)

Cukup (performer)

50-59

60-75

Baik (high performer)

76-89

Sangat baik (top

90-100

Ada sedikit kemampuan teknis pekerjaannya serta berusaha menerapkan dalam pekerjaannya dengan bimbingan dan atasannya Telah mulai ada penguasaan prinsip dan teknik pekerjaannya dengan sedikit bimbingan dari atasannya Sudah mulai mempunyai pengetahuan yang baik tentang pekerjaannya dan katitannya dengan pekerjaan orang lain. Masih memerlukan tambahan pendidikan/training Mempunyai pengetahuan dan mulai ada penguasaan teknis pekerjaannya, serta mampu menerapkan dalam pekerjaan yang dihadapi Mengerti seluruhnya bidang pekerjaannya (menguasai prinsip, teknik, prosedur, kebijakan) serta mampu menerapkan pengetahuannya pada situasi praktis Diakui sebagai pakar dalam

Faktor penilaian II (potensi kerja) 2. Pemahaman kerja 3. Komunikasi analisa dan penyelesaian Tidak dapat membuat Sukar mengutarakan analisa dan atau menerima gagasan, penyelesaian maslaah instruksi, informasi dan yang dihadapi. arahan secara jelas, baik Memerlukan penjelasan lisan maupun tulisan dan pengarahan yang berulang-ulang Kadang-kadang masih Masih sedikit kesukaran sukar untuk membuat dalam analusa dan mengutarakan/menerima memecahkan masalah gagasan, instruksi, informasi dan arahan dari orang lain/atasannya

4. Adaptasi

Tidak dapat menyesuaikan diri dengan fungsi pekerjaannya yang baru atau perubahan baru pada bidang kerjanya Kadang-kadang mengalami kesukaran dalam penyusunan fungsi kerjanya yang baru atau perubahan baru dalam bidang kerjanya Ada sedikit kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan fungsi kerja yang baru serta menerima hal-hal perubahan baru

Sudah ada sedikit kemampuan untuk memahami pekerjaannya. Sudah mulai tumbuh kemampuannya untuk menganalisan dan memecahkan masalah Mulai mengerti metoda/teknologi baru yang perlu dikembangkan. Sudah dapat mulai dengan menganalisa dan memecahkan masalah yang dihadapi

Telah ada kemampuan untuk mengutarakan/menerima gagasan, instruksi, informasi dan arahan dari orang lain kurang jelas Mulai dapat mengutarakan/menerima gagasan, instruksi dan informasi dengan jelas

Sudah ada kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan fungsi kerja yang baru

Mempunyai pengertian tentang metode/teknologi baru yang perlu dikembangkan. Dapat membuat analisa dan memecahkan masalah yang ditemua dalam pekerjaannya Mempunyai pengertian dan visi ke depan tentang metode/teknologi baru. Mampu menganalisa dengan baik, serta memberikan jalan keluar masalah yang ditemui Sering membuat kemajuan-kemajuan

Dapat mengutarakan/menerima gagasan, instruksi dan informasi dengan jelas, baik lisan maupun tulisan

Dapat menyesuaiaan diri dengan fungsi kerjasanya yang baru tanpa menunggu instruksi dan perubahan baru pada bidang kerjanya

Sangat efektif dalam menyampaikan/menerim a gagasan, instruksi dan informasi secara jelas dan ringkas dalam segala situasi

Mudah menyesuaikan diri dengan baik terhadap fungsi kerjanya atau perubahan bidang kerjanya yang baru

Mempunyai keahlian yang menonjol dalam

Sangat mudah sekali menyesuaikan diri

58

Lanjutan Tabel 10 Klasifikasi

Nilai 1. Pengetahuan dan penguasaan teknis bidangnya dan sangat mampu menerapkannya pada masalah praktis

performer)

Klasifikasi

Nilai

Kurang (non performer)

50-59

Cukup (performer)

60-75

Baik (high performer)

76-89

Sangat baik (top performer)

90-100

Faktor penilaian II (potensi kerja) 2. Pemahaman kerja 3. Komunikasi analisa dan penyelesaian dan perbaikan dalam berkomunikasi, pengembangan meskipun gagasan dan metode/teknologi. informasi yang Mempunyai disampaikan atau kemampuan tinggi diterima cukup rumit dalam menganalisa dan memecahkan masalah

4. Adaptasi

serta mampu menerima hal-hal perubahan baru pada bidang kerjanya

Faktor penilaian II (potensi kerja) 5. Metode kerja 6. Pengendalian diri Cara melaksanakan kerjanya dilakukan Tidak ada kemauan untuk belajar dan tidak efisien, acak-acakan dan boros meningkatkan kemajuan diri sama sekali Masih perlu bimbingan untuk Perlu ada dorongan untuk belajar dan melaksanakan kerjanya agar efisien, mengembangkan/meningkatkan terarah dan hemat biaya kemampuan diri Telah mulai dapat melaksanakan Sudah ada sedikit kemauan untuk belajar pekerjaannya dengan baik dengan dan meningkatkan kemampuan diri dengan sedikit bimbingan dari atasannya sedikit dorongan orang lain Dalam melaksanakan pekerjaannya Mulai ada minat/kemauan untuk sudah cukup efisien dengan minimal mempelajari hal-hal yang baru dan usaha bimbingan untuk mengembangkan dirinya Pekerjaannya dilaksanakan dengan Sudah ada kemauan untuk belajar hal-hal baik dan efisien serta hemat waktu dan yang baru dan berusaha mengembangkan biaya tanpa memerlukan bimbingan kemampuan diri Pelaksanaan kerjanya dilakukan secara Mempunyai kemauan dan minat belajat efisien dengan mempertimbangkan yang besar, serta berusaha mengembangkan tujuan fasilitas, waktu prosedur dan kemampuan diri biaya yang tersedia Semua pekerjaannya dilaksanakan Selalu berusaha meningkatkan diri dan secara efisien dan efektif sekali, mempunyai minat belajar yang tinggi dengan mengoptimalkan fasilitas dan biaya tersedia

59

Lampiran 11. Kriteria penilaian potensi diri dan perilaku (prestasi kerja) Klasifikasi

Nilai 1. Kuantitas kerja

Kurang (non performer)

Cukup (performer)

Baik (high performer)

Sangat baik (top performer)

50-59

60-75

76-89

90-100

Hasil kerjanya jauh dari rata-rata dan masih lambat dalam bekerja (belum dapat bekerja sesuai dengan jadwal) Dapat melakukan hamper semua tugas, telah memperoleh training dan sedikit pengalaman di bidang tugasnya Dapat melakukan semua tugasnya dan evaluasi hasilnya/kesalahan, telah memperoleh training dan pengalaman yang cukup Dapat melakukan semua tugasnya dan mengevaluasi hasil/kesalahan telah memperoleh training dan pengalaman di semua bidang tugasnya Mampu melakukan semua tugasnya sendiri dengan cepat sesuai jadwal dan penuh keyakinan, dapat mengenali dan mengevaluasi hasil/kesalahannya Mampu melakukan semua tugasnya sendiri secara profesional, dapat mengevaluasi hasil/kesalahan dan mengenali tindakan perbaikan kesalahan Sangat cepat dan efisien dalam melakukan pekerjaannya dengan mengoptimumkan sarana yang tersedia, mampu melakukan perhitungan dengan resiko tinggi

Faktor penilaian III (prestasi kerja) 2. Kualitas kerja 3. Pencapaian target waktu Tidak ada hasil Tidak mampu pekerjaan yang baik menyelesaikan masih memerlukan pekerjaan apapun bimbingan penuh dari atasan/orang lain

4. Kesadaran biaya Terlalu boros dalam penggunaan anggaran, sarana dan prasarana kerja

Sebagian besar tugasnya dilakukan dengan baik, dengan sedikit bimbingan

Pekerjaan yang diselesaikan 60-70% dalam target waktu yang diberikan

Mulai memperhatikan penggunaan anggaran, sarana dan prasarana kerja dengan hemat

Hasil pekerjaan sudah menunjukkan adanya penguasaan materi dengan minimal bimbingan

Pekerjaan yang diselesaikan 70-80% dalam target waktu yang diberikan

Cukup memperhatikan penggunaan anggaran, sarana dan prasarana kerja dengan sehemat mungkin

Hasil pekerjaan didasari pengetahuan hasil training dan pengalaman tanpa perlu bimbingan

Pekerjaan yang diselesaikan 80-90% dalam target waktu yang diberikan

Mendapatkan hasil pekerjaan dengan cepat sesuai jadwal, dengan ketelititan tinggi dan pembimbingan dirinya sendiri

Mampu menyelesaikan pekerjaan tepat waktu

Cukup sering memperhatikan terhadap penggunaan anggaran, sarana dan prasarana kerja dengan sehemat dan seefisien mungkin Selalu hemat dan seefisien mungkin dalam penggunaan anggaran, sarana dan prasarana kerja

Mendapatkan hasil pekerjaan dengan cepat sesuai jadwal, dengan ketelitian tinggi dan pembimbingan dirinya sendiri

Mampu menyelesaikan pekerjaan tepat waktu

Selalu hemat dan seefisien mungkin dalam penggunaan anggaran, sarana dan prasarana kerja

Hasil yang diperoleh sudah ada inovasi dan dapat memberikan terobosan baru

Pekerjaan diselesaikan tepat waktu atau lebih cepat dari target waktu yang diberikan

Sangat hemat dan efisien sekali dalam penggunaan anggaran, sarana dan prasarana kerja

60