PENGARUH PEMBERIAN PENGHARGAAN EKSTRINSIK TERHADAP KINERJA KARYAWAN

KREATIF | Jurnal Ilmiah Prodi Manajemen Universitas Pamulang | Vol. 4, No.2, April 2017

PENGARUH PEMBERIAN PENGHARGAAN EKSTRINSIK TERHADAP KINERJA KARYAWAN Oleh : Esti Suntari ABSTRACT The objective of this research is to obtain information about the effect of extrinsic rewards to employees performanceThis research used survey method, sample in this research are 56 employees as respondents who as selected used simple random sampling with part analysis.Based on calculation of correlational coefficient on the table above, rxy was 0,659 then it leads to result of correlational coefficient (uji-t) from thitung 6,446 > ttabel=2,397 this means that there is a significant relations between extrinsic rewards to employees performance. Meanwhile with Pearson Product Moment , rxy was 0,659. Hypothesis test was done by (α)= 0,05 and sample (n)=56 thitung> t tabel meaning that Ho was rejected. The calculation results the effect of extrinsic rewards to employees performance gives the sense that approximately 43.482% of the variation increased of employees performance is determined and influenced by extrinsic while the rest of the award is determined by other factors. The conclusion of this research are there is a positive direct effect of extrinsic rewards to employees performance. Keywords: extrinsic rewards, performance

PENDAHULUAN

keberhasilan

A. Latar Belakang Masalah

meningkatan produktivitas kerja.

Pengolahan sumber daya manusia

perusahaan

dalam

Sebagailangkah nyata dalam hasil

(SDM) merupakan salah satu tanggung

kerja

jawab dan fungsi manajemen perusahaan.

pemberian penghargaan ektrinsik pada

Baik tidaknya kinerja manajemen dalam

karyawan yang telah menunjukkan prestsi

perusahaan

berhasil

kerja yang baik. Pemberian penghargaan

tidaknya manajemen mengelola sumber

tersebut merupakan upaya perusahaan

daya manusianya. Banyak tantangan yang

dalam memberikan balas jasa atau hasil

harus

kerja

bergantung

dihadapi

pada

olehmanajemen

yang

optimal

karyawan,

maka

diadakan

sehingga

dapat

diantaranya adalahbagaimana membangun

mendorong karyawan lain bekerja lebih

strategi pengelolaan sumber daya manusia

giat

sebaik mungkin. Hal inikarena sumber

penghargaan kepada karyawan karena

daya manusia merupakan faktor kunci

masa kerjadan

dan

berpotensi.

Pemberian

pengabdiannyabertujuan

untuk memotivasi gairah dan loyalitas 98


kepada perusahaan. Bentuk penghargaan

Selain itu dalam Rapat Teknis ini muncul

yang baik adalah membuat karyawan

beberapa

mengetahui kalau dirinya dihargai oleh

antara lain:

keluhan

tentang

karyawan,

perusahaan atas prestasi atau kinerjanya

1) Pegawai yang tidak kompeten

bukan sebaga sekelompok kecil orang.

2) sebaliknya

Masalah kinerja tentu tidak terlepas

pegawai

mengeluh

bahwa pimpinan belum menjadi

dari proses.Hasil dan daya guna dalam hal

panutan

ini kinerja atau prestasi kerja merupakan

3) beban kerja yang tidak merata

hasil kerja secara kualitas dan kuantitas

4) tidak

adanya

penghargaan

atas

yang dicapai oleh seseorang karyawan

prestasi kerja membuat orang engan

dalam

sesuai

berprestasi. (Laporan Rapat Teknis

dengan tanggung jawab yang diberikan

Pimpinan BPS Propinsi, tentang

kepadanya. Hal ini diungkapakan dalam

Reformasi Birokrasi Badan Pusat

Rapat Teknis Pimpinan BPS Provinsi yaitu

Statistik

mengenai Pusat

melaksanakan

Reformasi

Statistik

akuntabilitas kinerja

(RB

kinerja

masih

perlu

tugasnya

(RB

Birokrasi

Badan

akuntabilitas

BPS)

menuju

Maret 2012).

bahwa,

“budaya

dibangun

BPS)

menuju

kinerja, tanggal 5-9

dan

Namun dalam kenyataannya tidak

dikembangkan secara luas melalui cara

semua karyawan yang bekerja memiliki

yang terstruktur dan

kinerja yang tinggi. Misalnya, terdapat

terukur dengan

melibatkan peran atasan.” (Laporan Rapat

karyawan

Teknis Pimpinan BPS Propinsi , tentang

perilaku baik menunjukkan tidak memilki

Reformasi Birokrasi Badan Pusat Statistik

kinerja yang tinggi,

(RB BPS) menuju akuntabilitas kinerja,

karyawan tersebut bekerja selalu menunggu

tanggal 5-9 Maret 2012).

perintah dari atasan, bekerja tidak punya

Berdasarkan

hasil

rapat

tersebut

yang mempunyai sikap dan

indikasinya tetapi

target, karyawan kurang berani mengambil

menyatakan bahwa sumber daya manusia

tugas

yang

kurangnya memperbaiki diri atas gairah

dimaksud

ini

termasuk

juga

yang

karyawan diklat yang mengindikasikan

untuk

bahwa

karyawan

sumber

daya

manusia

diklat

termasuk tingkat kinerjanya masih rendah.

menantang

berkreasi kurang

dan

dan

berisiko,

berinovasi

mengembangkan

serta diri

dalam pekerjaan. Selain itu permasalahan

99


lain yang dihadapi

karyawanpada suatu

Perumusan Masalah

perusahaan yaitu kurang disiplin atau taat

Berdasarkan latar belakang masalah

pada aturan kerja, tanggung jawab dalam

dan identifikasi masalah secara operasional

menyelesaikan

terhadap

permasalahan penelitian ini dapat dirumuskan

peningkatan tuntutan kerja serta pencapaian

sebagai berikut: apakah terdapat pengaruh

tujuan yang telah ditetapkan sesuai dengan

pemberian penghargaan ekstrinsik terhadap

agenda kerja. Persoalannya yang terjadi di

kinerja karyawan?

perusahaan

tugas,

adalah

tanggap

Tetapi

kadangkala

interaksi antara pemimpin dan karyawan

KAJIAN TEORETIK

yang

1.PemberianPenghargaanEkstrinsik

kurang

kondusif

akibatnya

menimbulkan produktivitas kerja menurun.

Organisasi

menggunakan

Hal ini disebabkan perilaku pemimpin yang

penghargaan

tidak dapat diterima atau miskomunikasi

mempertahankan orang serta memotivasi

terhadap

karyawan.

yang

mereka agar mencapai tujuan pribadi serta

demikian

tidak

memberikan

tujuan organisasi. Seperti yang diutarakan

motivasi kepada karyawan, yang akhirnya

oleh Rae Andre (2008:108), “reward:is a

memberikan kualitas kinerja yang tidak baik.

desired consequence which is typically given

Pemimpin

mampu

untuk

berbagai

menarik

dan

for general performance, rather than being contingent

Pembatasan Masalah Berdasarkan

identifikasi

on

specific

behaviors.”

masalah

Penghargaan merupakan konsekuensi yang

sebelumnya terdapat banyak faktor yang

diinginkan yang biasanya diberikan untuk

berhubungan dengan kinerja karyawan di

kinerja umum, bukannya bergantung pada

Pusat Pendidikan dan Latihan (Pusdiklat)

perilaku tertentu.

Badan Pusat Statistik Jakarta, maka penelitian ini

dibatasi

hanya

berkaitan

Sementara itu John W. Slocum and

Pengaruh

Don Hellriegel (2009:170) berpendapat,

Pemberian Penghargaan Ekstrinsik terhadap

“when an employee attains a high level

Kinerja Karyawan di Pusdiklat Badan Pusat

performance,

statistik Jakarta.

important inducements for the employee to continue

to

Menyatakan mencapai

100

rewards perform ketika

tingkat

can at

that

seorang kinerja

become level.”

karyawan

yang

tinggi,


penghargaan

bisa

menjadi

pemberian

menjadi

sesuatu yang penting bagi karyawan untuk

penghargaan

intrinsik

dan

ekstrinsik, yaitu:

terus tampil ditingkat itu.

Positively valued work outcomes that the

Wibowo (2012: 362) berpendapat

individual receives directly as a result of

bahwa, “memberikan penghargaan bagi

task performance; they do not require

pekerja yang dapat memberikan prestasi

the participation of another person or

kerja

melebihi

kinerja

yang

souce. Extrinsic rewards are positively

John

M.

valued work outcomes that are given to

Ivancevich, Robert Konopaske , Michael T.

an individual or group by some other

Matteson

personor source in the work setting.

diharapkan”.

standar Sedangkan

(2008:

pemberian

167)

penghargaan

necessary

to

berpendapat “it

adalah

evaluate

Penghargaan intrinsik adalah hasil

employee

kerja

dinilai

positif

bahwa

individu

penghargaan

menerima langsung sebagai akibat dari

adalah penting untuk mengevaluasi kinerja

kinerja tugas, mereka tidak memerlukan

karyawan.

partisipasi

performance”.

Helen

Pemberian

is

Deresky

(2008:

68)

orang

atau

sumber

lain.

Penghargaan ekstrinsik adalah hasil kerja

berpendapat, “incentives and reward are an

dinilai

integral part of motivation in a corporation.

individu atau kelompok oleh beberapa orang

Recognizing and understanding different

lain atau sumber di lingkungan kerja.

motivtional patterns across cultures leads to

positif

yang

diberikan

kepada

Selain itu Robert Kreitner dan Angelo

the design of appropriate reward systems.”

Kinicki

Insentif dan penghargaan merupakan bagian

penghargaan yang termasuk

integral dari motivasi dalam perusahaan.

rewards:

Mengali dan memahami pola motivasi yang

rewards from the environment. Intrinsic

berbeda di seluruh budaya mengarah pada

rewards: self-granted, psychic rewards”.

desain sistem reward yang sesuai. Namun

Penghargaan ekstrinsik dijelaskan merupakan

bila berhubungan dengan upaya pemimpin

imbalan seperti uang, materil, atau sosial dari

memotivasi anggotanya, menurut John R.

lingkungan. Penghargaan intrinsik merupakan

Schermerhorn, James G. Hunt, Richard N.

penghargaan psikis yang diperoleh dari diri

Osborn

sendiri.

and

berpendapat

Mary uhl-Bien (2011: 131) sistem

penghargaan

dibagi

101

(2010:

256)

financial,

menjelaskan

material,

jenis

“extrinsic or

sosial


Model

penghargaan

individu

(John

M.

Tujuan utama program penghargaan

Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T.

adalah (1) menarik orang yang memilki

Matteson (2008:

kualifikasi

176-177), seperti pada

gambar di bawah ini:

untuk

bergabung

dengan

organisasi, (2) mempertahankan karyawan

Umpan Balik

agar terus datang untuk bekerja, dan (3) memotivasi karyawan untuk mencapai tingkat

Kemampuan dan ketrampilan

Penghargaan Intrinsik

kinerja yang tinggi. Gambar ini menyajikan suatu model yang berusaha mengintegrasikan

Motivasi untuk melakuk an usaha

Hasil Kinerja Individu

Evaluasi Kinerja

kepuasan, motivasi, kinerja dan penghargaan.

Kepuasan

Membaca gambar tersebut dari kiri ke kanan Pengalaman

Penghargaan ekstrinsik

memancing kinerja yang diinginkan. Kinerja

Gambar: 2.1 Proses Penghargaan (Evaluasi, Umpan-balik, dan Penghargaan)

dihasilkan dari kombinasi usaha dan tingkat The main objectives of reward program

kemampuan, ketrampilan dan pengalaman

are: (1) to attract qualified people to join

individu. Hasil kerja individu dievakuasi

the organization, (2) to keep employees

secara

coming to work, and (3) to motivate

manajemen, dan dua jenis penghargaan dapat

employees

diberikan: intrinsik atau ekstrinsik.

to

achieve

high

level

of

to

integrate

maupun

Penghargaan

performance. Exhibit, presents a model that attempts

formal

maksud

satisfaction,

informal

diberikan

menarik,

oleh

dengan

memotivasi,

motivation, performance, and rewards.

mengembangkan,

Reading the exhibit from left to right

mempertahankan karyawan yang bertalenta.

suggests that the motivation to exert effort

Penggambaran faktor-faktor kunci sistem

is

penghargaaan organisasi oleh Kinicki dan

not

enough

to

cause

acceptable

memuaskan

performance. Performance results from a

Kreitner,

combination of the effort of an individual

penghargaan, kriteria distribusi dan hasil

and the individual’s level of ability, skill,

yang diinginkan adalah sebagai berikut

and experience. The performance results of

Robert Kreitner dan Angelo Kinicki (2010 :

the individual are evaluated either formally

256):

or informally by management, and two types of rewards can be distributed: intrinsic or extrinsic.

102

menjelaskan

tentang

dan

jenis


Types of Rewads  Financial/ material (extrinsic)  Social ((extrinsic)  Psychic (intrinsic)

    

Distribution Criteria  Resulta  Behavior  Other Facator

Desired Outcomes Attract Motivate Develop Satisfy Retain

type of job, nature of the work, equity, tenure, level in hierarchy and so forth are rewarded.

Gambar 2.2 Faktor-Faktor Kunci Sistem

Kriteria

Penghargaan Organisasi

fakta

penghargaan

meliputi: (1) kinerja hasil , perwujudan dari

Despite the fact reward system very widely, it is possible to identify and interrelate some common component. The model in figur focuses on three important components: 1. Types of reward 2. Distribution criteria, and 3. Desired outcomes. Let us examine these components. Meskipun

distribusi

bahwa

system

hasil individu seperti, kelompok atau kinerja organisasi, kuantitas dan kualitas kinerja, (2) Kinerja tindakan dan perilaku, seperti kerja sama tim, cooperation, pengambilan risiko, kreatif,

(3)

tidak

dengan

pertimbangan

kinerja, adat atau kontrak, jenis pekerjaan, sifat

reward

tingkat

bervariasi, adalah adalah mungkin untuk

pekerjaan, dalam

persamaan, hirarki

dan

ketekunan, sebagainya.

Pemberian penghargaan merupakan upaya

mengindentikasi dan saling berhubungan

perusahaan dalam memberikan balas jasa atas

beberapa komponen umum, model dalam

hasil

gambar ini berfokus pada tiga komponen

kerja

karyawan,

sehingga

dapat

mendorong karyawan bekerja lebih giat dan

penting (1) jenis penghargaan (2) criteria

berpotensi.

distribusi (3) hasil yang diinginkan.

Berdasarkan uraian di atas dapat Sedangkan

kriteria

disintesiskan penghargaan adalah

distribusi

yang diberikan kepada karyawan merupakan

penghargaan meliputi: 1) Performance:

results.

harapan yang di inginkan dari apa yang telah

Tangible

dikerjakan oleh karyawan tersebut, yang

outcomes such as individual, group, or

sesuatu

organization

dapat

performance;

diukur

dengan

1)

kesempatan

mengembangkan keahlian, 2) kesempatan

quantity and quality of performance.

berprestasi dan 3) pemberian pujian.

2) Performance; actions and behaviors. Such as teamwork, cooperation, risk

2. Kinerja Karyawan

taking, creativity. 3) Nonperformance

Kinerja karyawan merupakan aspek

considerations.

yang penting dalam manajemen sumber

Customary or contractual, where the

103


daya manusia. Beberapa pengertian tentang

mereka

kinerja

Campbell,

LePine, Wesson (2011:34) berpendapat,

(Sabine

“performance is a critical concern for any

yang

McCloy,

dikemukakan

Oppler

&

Sangger

lakukan.

Sementara

Colquitt,

Sonnentag, 2002:5) bahwa “performance is

employee,

what the organization hires one to do and do

performance of employee in one’s unit is a

well.”

yang

critical concern for any manager.” Kinerja

untuk

merupakan masalah penting bagi setiap

Kinerja adalah

memperkerjakan

organisasi

seseorang

melakukan dan melakukannya dengan baik. Ilgen Sonnentag,

dan

Schneider

2002:5)

and

understanding

the

karyawan, dan memahami kinerja karyawan

(Sabine

di

menyatakan

unit

seseorang

merupakan

masalah

penting bagi setiap manajer.

“performance is not defined by the action it

John

M.

Ivancevich,

Robert

self but by judgemental and evaluative

Konopaske, Michael T. Matteson (2008:170)

processes.” Kinerja adalah kinerja tidak

mempunyai pendapat lain tentang kinerja,

didefinisikan oleh aksi itu sendiri tetapi oleh

“performance is the desired results of

proses menghakimi dan evaluatif.

behavior.”

Schermerhorn,

Hunt

dan

Kinerja

adalah

hasil

yang

diinginkan dari perilaku.” Sementara ada

Osborn

(2011:130) berpendapat:

yang

berpendapat

Kinerja

(Sabine

Performance is influenced most

Sonnentag,2002:5) adalah “the behaviour

directly by individual attributes

aspect refers to what an individual does in

such as ability and experience;

the work situation”. Definisi ini menyatakan

organizational

aspek perilaku mengacu pada apa yang

support

such

as

resources and techology; and effort,

dilakukan seorang individu dalam situasi.

or the willingness of someone to

Stephen P. Robbins, Mary Coulter (2013:521) berpendapat, “performance is

work hard at what they are doing.

the end result of an activity.” Kinerja adalah Pendapat ini menjelaskan kinerja di

hasil akhir dari aktivitas. Selain itu ada yang

pengaruhi langsung oleh sifat individu

memberikan pendapat tentang pengertian

seperti

kinerja

kemampuan

dan

pengalaman,

(Veithzal

dukungan organisasi seperti sumber daya

Fawzi,2008:14) adalah:

dan teknologi dan usaha atau kemauan

Hasil

seseorang untuk bekerja keras pada apa yang

atau

tingkat

Rivai,Ahmad

keberhasilan

seseorang secara keseluruhan selama periode

104


tertentu

di

dalam

dibandingkan

melaksanakan dengan

tugas

(2010:509)

berbagai

appraisal

“performance

mengatakan, is

the

ongoing

process

of

employee job performance”.

kemungkinan, seperti standar hasil kerja,

evaluating

target atau sasaran atau kriteria yang telah

Definisi ini menyatakan tentang penilaian

ditentukan

kinerja

terlebih

dahulu

dan

telah

disepakati bersama.

proses

berkelanjutan

mengevaluasi kinerja kerja karyawan.

Sedangkan menjelaskan

adalah

Wibowo

“kinerja

(2012:2)

adalah

Sedangkan

tentang

Mullins

(2005:762)

berpendapat mengenai penilaian kerja adalah

melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai

“the process of management

dari pekerjaan tersebut.” Pada dasarnya,

continuous judgement on the behaviour and

penilaian kerja merupakan faktor kunci

performance

dalam mengembangkan suatu organisasi

menjelaskan Proses manajemen melibatkan

secara efektif dan efisien karena adanya

penilaian terus menerus terhadap perilaku

kebijakan atau program yang lebih baik atas

dan kinerja staf. Gareth R. Jones and

sumber daya manusia yang ada dalam

Jennifer

organisasi. Fred Luthans, Jonathan P.Doh

berpendapat, “performance appraisal is the

(2012:377)

lain

evaluation of employees job performance

tentang kinerja adalah ”a number of

and contributions to their organization.”

performance measures are used for control

Pendapat ini menjelaskan penilaian kinerja

purposes”.

adalah

mempunyai

Definisi

pendapat

ini

menjelaskan

sejumlah ukuran kinerja digunakan untuk

M.

evaluasi

staff”.

George

Definisi

ini

(2003:384-385)

kinerja

karyawan

dan

kontribusi kepada organisasi mereka.

tujuan pengendalian. Menurut

of

involves a

Dengan demikian, kinerja adalah

Schermerhorn,

et.al

kesediaan seseorang atau kelompok orang

(2011:377) penilaian kinerja adalah sebagai

untuk melakukan sesuatu kegiatan dan

“the

berikut,

formal

procedure

for

menyempurnakannya

sesuai

dengan

measuring and documenting a person's work

tanggung jawabnya dengan hasil seperti

performance

performance

yang

menyatakan

menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri,

adalah Prosedur formal

tapi berhubungan dengan kepuasan kerja dan

appraisal”

is

called

Defenisi

penilaian kerja

ini

diharapkan.

tingkat

kinerja

keterampilan, kemampuan dan sifat-sifat

Sementara

Lussier

105

dipengaruhi

dalam

untuk mengukur dan mendokumentasikan seseorang.

imbalan,

Kinerja

oleh


individu. Menurut Robert L. Mathis dan

untuk

John H. Jackson (Kaerul Umam, 2010:189),

ketekunan usaha.

faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja

melakukan,

Dengan

individu tenaga kerja, yaitu:

tingkat

demikian,

usaha

kinerja

dan

pada

dasarnya ditentukan oleh tiga hal, yaitu

a. Kemampuan

kemampuan, keinginan dan lingkungan.

b. Motivasi

Oleh karena itu, agar mempunyai kinerja

c. Dukungan yang diterima

yang baik, seseorang harus mempunyai

d. Keberadaan

pekerjaan

yang

keinginan yang tinggi untuk mengerjakan

mereka lakukan e. Hubungan

serta

mereka

dengan

mengetahui

pekerjaanya.

Tanpa

mengetahui ketiga faktor ini kinerja yang

organisasi

baik tidak akan tercapai. Dengan demikian, kinerja individu dapat ditingkatkan apabila

Campbell et al. (Sabine Sonnentag,

ada

2002:9) mengusulkan sebuah model umum

komponen

berpengaruh. kinerja,

pekerja

dan

Schermerhorn dan Hunt (2011:135)

Membedakan

mengemukakan kinerja harus diukur dengan

komponen

cara yang akurat dan dihormati oleh semua

kinerja pekerjaan sebagai fungsi dari tiga

orang yang terlibat. Ketika pengukuran

faktor penentu: “(1) declarative knowledge

kinerja gagal, nilai motivasi dari setiap gaji

(2) procedural knowledge (3) motivation.”.

atau sistem pemberian penghargaan akan

Komponen

gagal juga, seperti yang dijelaskan dalam

ini

penentu

antara

kemampuan.

perbedaan individu dalam kinerja yang sangat

kesesuaian

menjelaskan

declarative

knowledge, mencakup pengetahuan tentang

gambar di bawah ini:

fakta-fakta, prinsip-prinsip dan tujuan. Hal ini diasumsikan merupakan fungsi dari kemampuan seseorang, kepribadian, minat, pendidikan,

pelatihan,

pengalaman

dan

interaksi. Procedural knowledge and skill, termasuk

keterampilan

kognitif

dan

psikomotorik, ketrampilan fisik, ketrampilan pengelolaan

diri

dan

ketrampilan

interpesonal. Motivasi terdiri dari pilihan

106


memantau perkembangan pencapaian tujuan, (3) memberikan umpan balik dan pembinaan Identity clear and measurable performance goal

Measure performance to assenss progress

pada

hasil

penilaian

kinerja,

(4)

kinerja

menggunakan

untuk

keputusan

manajemen sumber daya manusia seperti, promosi, trasfer pemberhentian, pelatihan Use performance appraisal for human resource management decision

Provide feedback and coaching on performance result

dan pengembangan karir. Organisasi membutuhkan tingkat konsisten kinerja tinggi dari karyawannya

Gambar : 2.3 Proses Empat Langkah dalam Manajemen Kinerja

untuk bertahan hidup dalam lingkungannya yang sangat kompetitif. Banyak perusahaan

Performance must be measure in way that accurate and respected by everyone involved. When the performance measurement fails, the motivational value of any pay or reward system will fail as well. Performance management involves this sequence of steps (1) identify and set clear and measurable performance goals (2) take performance measurements to monitor goal progress (3) provide feedback and coaching on performance result, and (4) use performance assessment for human recouse management decisions such as pay, promotions transfers, terminations, training, and career development.

menggunakan

sebagai

mengindentifikasikan

barikut: dan

bentuk

hasil

perencanaan yang berorientasi dan sistem kontrol. Perencanaan kinerja bersangkutan dengan baik apa yang akan dilakukan maupun bagaimana hal tersebut dilakukan. Rencana

dilaksanakan

dan

dilakukan

monitoring dan pengukuran atas progress atau

kemajuan

mencapai

yang

tujuan.

manajemen

diperoleh

Oleh

karena

kinerja

pengembangan

dan

untuk itu,

melakukan

perbaikan

secara

berkelanjutan. Selain itu John W. Newstrom dan Keith Davis (2002:139-140) mempunyai pendapat tujuan,

Manajemen kinerja melibatkan urutan langkah

beberapa

mengenai untuk

dimensi

mencapai

penetapan

kinerja

yang

diinginkan:

(1)

1) Objective

menetapkan

setting-joint

tujuan kerja melibatkan urutan langkah, (2)

determination

melakukan

employee of appropriate levelsof

pengukuran

kinerja

untuk

107

by

manager

and


future

performance

the

ini sering ditetapkan untuk tahun kalender

employee, within the context of

berikutnya, (2) aksi perencanaan partisipatif

overall unit goals and resources.

atau

These objectives are often set for the

beberapa otonomi kepada karyawan sangat

next calendar year.

berharga, mereka lebih cenderung untuk

2) Action

for

planning-participative

or

bahkan

independen.

Menyediakan

menggunakan kecerdikan mereka, serta

even independent planning by the

merasa

employee as to how to reach those

keberhasilan rencana tersebut (3) ulasan

objectives.

some

periodik penilaian bersama dari kemajuan

is

menuju tujuan oleh manajer dan karyawan,

invaluable; they are more likely to

yang dilakukan secara informal dan kadang-

use their ingenuity, as feel more

kadang

committed to the plan’s success.

penilaian

Providing

autonomy

to

employee

3) Periodic reviews-joint assessment of progress

toward

objectives

lebih

secara

berkomitmen

spontans,

yang

lebih

untuk

(4)

evaluasi

formal

tahunan

keberhasilan dalam mencapai tujuan tahunan

by

karyawan, ditambah dengan perpanjangan

manager and employee, performed

siklus perencanaan. Manajemen berdasarkan

informally

tujuan (M dan BO) adalah proses siklus

and

sometimes

spontaneously. 4) Annual

yang terdiri dari empat langkah sebagai cara

evaluation-more

formal

untuk mencapai kinerja yang diinginkan

assessment of success in achieving

yaitu:

the

tindakan, review berkala dan evaluasi

the

employee’s

annual

objectives, coupled with a renewal

pengaturan

tujuan,

perencanaan

tahunan.

of the planning cycle.

Sedangkan menurut Fred Luthans (2006:580) dalam mengelola dan memimpin

Dimensi penetapan tujuan, untuk

organisasi untuk mencapai kinerja tinggi

mencapai kinerja karyawan yang diinginkan:

diperlukan adanya dimensi penetapan tujuan

(1) Pengaturan tujuan, tekad bersama oleh

lebih dekat hubungannya dengan pendekatan

manajer dan karyawan dari tingkat yang

kinerja sistem. Seperti pada gambar di

tepat

bawah ini:

dari

kinerja

masa

depan

bagi

karyawan, dalam konteks tujuan unit secara keseluruhan dan sumber daya. Tujuan-tujuan

108


pada kepuasan kerja, tetapi efek lebih besar

Menetapkandan rencana tindakan secara keseluruhan

terhadap kinerja. Selanjutnya, Mc Clelland (Kaerul Mengembangkan Organisasi

Melakukan penilaian terhadap hasil akhir.

Umam,2010:190)

mengemukakan

enam

karakteristik dari seseorang yang memiliki motif yang tinggi, yaitu: Melakukan penyesuaian penilaian secara periodik dan memberikan umpan balik pada kemajuan, membuat penyesuaian

a) Memiliki tanggung jawab yang

Menetapkan tujuan individu dan rencana tindakan

tinggi; b) Berani mengambil resiko;

Gambar 2.4 Aplikasi Penetapan Tujuan (atau MBO) pada Kinerja Sistem

c) Memiliki tujuan yang realistis; d) Memilki

e) Memanfaatkan umpan balik yang

Individu akan diberi umpan balik dan akan

berkinerja ditetapkan.

sesuai

bagaimana dengan

Proses

umpan

penilaian

dilakukan

(setidaknya

setiap

balik

secara

tiga

konkret dalam seluruh kegiatan

mereka

tujuan

kerja yang dilakukan;

yang

f) Mencari

dan

kesempatan

merealisasikan

periodik

bulan

yang

merealisasi tujuan;

penilaian hasil akhir juga berperan penting.

berdasarkan

kerja

menyeluruh dan berjuang untuk

Pada gambar ini umpan balik dan

dinilai

rencana

untuk

rencana yang

telah diprogramkan;

pada

kebanyakan sistem) maupun tahunan. Sesi Menurut

penilaian mencoba mendiagnosis daripada

Gibson

(Kaerul

mengevaluasi. Itu berarti manager menilai

Umam,2010:190), ada tiga faktor yang

alasan-alasan mengapa tujuan dapat dicapai

mempengaruhi terhadap kinerja, yaitu:

atau

tidak

dapat

dicapai,

a) Faktor

daripada

individu:

memberikan hukuman atas kegagalan atau

ketrampilan,

penghargaan

keluarga,

atas

kesuksesan

dalam

kemampuan,

latar pengalaman

belakang kerja,

tingkat sosial dan demografi

memenuhi tujuan.

seseorang,

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa sistem penetapan tujuan secara

b) Faktor psikologi; persepsi, peran,

keseluruhan memiliki sedikit efek positif

sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja;

109


c) Faktor

organisasi;

organisasi,

struktur

desain

encourages better performance

pekerjaan,

kepemimpinan,

from staff.

sistem

4) it can provide information for

penghargaan (reward system) Tujuan

mendasar

dari

human resource planning, to

penilaian

assist

succession planing,

to

kinerja adalah untuk meningkatkan kinerja

determine suitability promotion

individu

and

kinerja

yang mengarah organisasi

kepeningkatan

secara

keseluruhan.

yang

sangat

bermanfaat

particular

types

of

employment and training.

Kontribusi hasil-hasil penilaian merupakan suatu

for

5) it can improve communications

bagi

by giving

staff the opportunity

perencanaa kebijakan organisasi, Secara

to talk about

terperinci penilaian kinerja bagi organisasi

expectations, and how well are

memilki manfaat potensial untuk individu

progressing. It can identify an

maupun

penilaian

individuals strengths and areas

kinerja (Laurie J. Mullins,2005:763) antara

of development and indicate how

lain:

such strengths may best be

organisasi,

manfaat

1) It can identify an individuals strengths

and

areas

utilised

of

their ideas and

and

weaknesses

overcome.

development and indicate how such strengths may best be utilised

and

Penilaian

weaknesses

dapat

bidang pengembangan serta menunjukkan

2) It can help to reveal problems may

ini

mengidentifikasi kekuatan individu dan

overcome.

which

kerja

be

bagaimana

restricting

kekuatan

tersebut

dapat

dimanfaatkan terbaik dan kelemahan dapat

progress and causing inefficient

diatasi,

work practice.

mengungkapkan masalah yang mungkin

3) it can develop a greater degree of consistency

through

akan

regular

feedback on performance

(1)

dapat

membatasi

membantu

kemajuan

untuk

dan

menyebabkan praktek kerja yang tidak

and

efesien, (2) dapat mengembangkan tingkat

discussion about potential. this

yang lebih besar konsistensi melalui umpan balik reguler pada kinerja dan diskusi

110


tentang potensi, (3) ini mendorong kinerja

dicapai.

yang lebih baik dari staf, (4) dapat

tugas dan tujuannya.

memberikan informasi untuk perencanaan

Keterlibatan

dalam

pengaturan

Tujuan dasar dari evaluasi kinerja,

sumber daya manusia, untuk membantu

tentu

sukses

menentukan

informasi mengenai kinerja pekerjaan. Akan

promosi yang sesuai dan untuk jenis tertentu

tetapi, secara lebih spesifik, informasi

pekerjaan

dapat

tersebut dapat memenuhi berbagai tujuan.

dengan

John M. Ivancevich, Robert Konopaske dan

perencanaan,

dan

pelatihan,

meningkatkan memberikan berbicara

untuk

(5)

komunikasi staf

kesempatan

tentang ide-ide

dan

untuk

saja

Michael

harapan

adalah

T.Matteson

1) Provide

meningkatkan

kualitas

juga kehidupan

(2008:168),

utama antara lain:

kemajuan. penilaian

menyediakan

berpendapat tentang beberapa tujuan yang

mereka, dan seberapa baik mengalami

Proses

untuk

a

basis

for

reward

dapat

allocation,

including

raises,

kerja

promotions,

transfers,

layoffs,

dengan meningkatkan saling pengertian

and so on.

antara pimpinan dan karyawan. James

2) Identify high-potential employees

(Laurie .J. Mullins, 2005:764) menunjukkan

3) Validate the effectiveness of

bahwa penilaian kinerja berakar pada tiga

employee selection procedures

prinsip psikologis dapat dilihat pada orang

4) Evaluate

bekerja/ belajar/ mencapai lebih ketika

programs

mereka diberikan, seperti:

5) Stimulate

1) adequate feedback as to how they

obstacles

2) Clear, attainable goals,

7) Identify

tasks and goal.

performance

training

and

development opportunities

Tiga prinsip psikologi ini adalah memadai

and

barriers

3) Involvement in the setting of

yang

performance

6) Develop ways ot overcoming

knowledge of results

balik

training

improvement

are performing, in other words

umpan

previous

8) Establish supervisor employee

tentang

agreement

bagaimana mereka melakukan, dengan kata

expectation.

lain pengetahuan hasil. Jelas, tujuan yang

111

on

performance


Beberapa tujuan yang utama adalah (1)

menyediakan

penghargaan,

dasar

alokasi

kinerja

karyawan

untuk melalui

pelatihan. Kedua kategori yang luas ini tentu

dan

saja tidak saling terpisah. Sistem evaluasi

sebagainya.(2) mengindentifikasi karyawan

kinerja dapat, dan memang, melayani kedua

yang berpotensi tinggi (3) menvalidasi

tujuan umum tersebut.

transfer,

efektivitas

dari

karyawan.(4) pelatihan

kenaikan

memfasilitasi

cara

gaji,

promosi,

termasuk

untuk

mengindentifikasikan

pemberhentian,

prosedur

pemilihan

mengevaluasi

program

sebelumnya.(5)

Dari beberapa teori tersebut dapat disintesiskan

kinerja

karyawan

adalah

menstimulasi

perilaku pekerja yang dilakukan seorang

perbaikan kerja (6) mengembangkan cara

karyawan dalam melakukan pekerjaan dan

untuk mengatasi hambatan dan penghambat

hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut,

kinerja (7) mengidentifikasi kesempatan

yang dapat diukur melalui: (1) memiliki

pengembangan dan pelatihan (8) membentuk

tanggung jawab yang tinggi, (2) berani

kesempatan supervisor - karyawan mengenai

mengambil resiko, (3) memiliki tujuan yang

ekspektasi kinerja.

realistis, (4) memilki rencana kerja yang

Kedelapan tujuan spesifik tersebut

menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi

dapat dikelompokkan ke dalam dua kategori

tujuan yang telah ditetapkan sesuai dengan

yang lebih luas. Empat tujuan yang pertama

agenda kerja.

memilki orientasi pertimbangan, empat yang terakhir memiliki orientasi pengembangan.

METODOLOGI PENELITIAN

Evaluasi dengan orientasi pertimbangan

a. Populasi

memusatkan perhatian pada kinerja masa

Populasi target dalam penelitian ini

lalu dan menyediakan dasar untuk membuat

adalah seluruh Karyawan Pusdiklat di

pertimbangan mengenai karyawan mana

instansi Pusat Pendidikan dan Latihan Badan

yang seharusnya diberi penghargaan dan

Pusat

seberapa efektif program organisasi yang

melaksanakan diklat baik langsung maupun

ada,

pelatihan.

tidak langsung. Adapun populasi terjangkau

Evaluasi dengan orientasi pengembangan

adalah pegawai Pusdiklat Badan Pusat

lebih menaruh perhatian pada perbaikan

Statistik dengan latar belakang pendidikan

kinerja masa depan dengan memastikan

formal minimal SMA yang berjumlah 16

ekspektasi

orang, D-3 yang berjumlah 3, S-1 yang

seperti

pemilihan

dengan

jelas

dan

dan

dengan

112

Statistik

yang

berkedudukan


berjumlah 24, S-2 yang berjumlah 19 orang dan

S-3

yang

berjumlah

3,

a. Uji Persyaratan Analisis

seluruh

Teknik analisis data yang digunakan

berjumlah 65 orang.

adalah

teknik

analisis

data

secara

deskriptif untuk memperoleh gambaran karakteristik

b. Sampel

penyebaran

nilai

setiap

Sejalan dengan permasalahan yang

variabel yang teliti. Analisis deskriptif

diteliti dalam penelitian ini, yaitu pengaruh

digunakan dalam hal penyajian data,

pemberian penghargaan ekstrinsik terhadap

ukuran sentral, dan ukuran penyebaran.

kinerja karyawan Pusat Pendidikan dan

Penyajian

data

Latihan Badan Pusat Statistik Jakarta.

distribusi

frekwensi

Sehingga,

Ukuran sentral meliputi mean, median, dan

untuk

menghindari

adanya

dan

distorsi hasil penelitian, pengambilan sampel

modus.

akan dikerjakan memakai teknik acak

varians dan simpangan baku.

sederhana (simple random sampling), dari

Ukuran

menggunakan

Sedangkan

histogram.

penyebaran

analisis

daftar

meliputi

interensial

populasi yang ada diambil sampel dengan

digunakan untuk menguji hipotesis dengan

menggunakan rumus dari Taro Yamane

menggunakan analisis koefesien korelasi.

(Ridwan, 2010:65)

Semua

n

65



hipotesis

dengan

menggunakan ∝ = 0,05 dan ∝ = 0,01.

N Nd 2  1 Dimana: n : sampel N : Populasi d : presisi = 0,05, dari rumus di atas didapatkan:

65 (0,05) 2  1

pengujian

Sebelum dilakukan pengujian hipotesis, terlebih dahulu dilakukan uji normalitas galat

taksiran

regresi

dengan

menggunakan teknik UjiLillifors.

65 65   55,913  56 65 . (0,0025)  1 1,1625

Untuk menghitung pengaruh langsung dan tak langsung dari variabel bebas

Berdasarkan

perhitungan

dengan

terhadap variabel terikat, tercermin dari koefesien

teknik

slovin

jumlah

sampel

yang

jalur.

Sedangkan

untuk

menentukan koefesien jalur diperlukan persyaratan sebagai berikut: (1) hubungan

digunakanadalah 56 karyawan.

antara tiap dua variabel harus merupakan hubungan yang linier, aditif dan kausal, (2)

Teknik Analisis Data

sistem menganut prinsip eka arah, (3)

113


semua

variabel

residu

tidak

saling

variabel eksogen (X) dan variabel endogen

berkorelasi dan juga tidak berkorelasi

(Y)

dengan variabel penyebab, serta (4) data masing-masing variabel adalah kontinum.

Hipotesis statistic

Dalam model analisis jalur dikenal

Ho: Y = a + bx

dua tipe variabel, yakni: variabel eksogen

HI : Y ≠ a + bx

dan variabel endogen. Variabel eksogen memberikan

pengaruh

baik

langsung

Kriteria pengujian :

maupun tidak langsung terhadap variabel

Terima Ho jika Fhitung < Ftabel, dan tolak Ho

endogen. Sedangkan variabel endogen

jika Fhitung > Ftabel, maka persamaan

adalah variabel yang dapat pengaruh

regresi yang diperoleh adalah linier.

variabel endogen. TABEL 1 : ANAVA UNTUK UJI KEBERARTIAN DAN UJI KELINIERAN REGRESI

Sesuai dengan kerangka teoretik yang telah

dikembangkan,

maka

variabel

Sumber Varians

endogen dalam penelitian ini adalah

dk

Total

JK

RJK

Fhitung

Ftabel

Y2

Y2

b .X Y

S2r eg

Fo > Ft maka

1

S2r es

regresi berarti

k2

S2 TC

Fo < Ft maka

JK

S2 G

kinerja karyawan (Y). Sedangkan variabel Regresi (a)

eksogen pemberian penghargaan ekstrinsik (X).

Perhitungan

pengolahan

1

data Regresi (b/a)

dilakukan dengan alat bantu komputer.

1

(Y )2

(Y )2

n

n

b .XY

Program yang digunakan adalah paket data analisis yang terdapat pada Microsof

Residu

n2

JK (res)

JK (res)

n2

Excel. Tuna Cocok

b. Uji Linieritas Regresi

k2

JK

JK

(TC)

(TC)

Uji Linieritas ini mengetahui apakah Galat Kekelirua n

persamaan regresi tersebut merupakan bentuk linier (garis lurus) dan non

nk

JK (G)

(G)

regresi linier

nk

linier.Uji regresi dilakukan untuk mencari hubungan antara variabel - variabel yang

Hipotesis Statistik Penelitian ini dikategorikan sebagai

ada. Analisis regresi dikenal dengan

penelitian kuantitatif dengan menggunakan

114


analisis secara statistik. Oleh karenanya hipotesis

statistiknya

adalah

sebagai

1. Uji Normalitas Data

berikut:

Uji normalitas dilakukan terhadap

Hipotesis statistik

data

H0 : p< 0

mengetahui

H1 : p> 0

berdistribusi normal atau tidak. Pengujian

H0:Tidak

terdapat

positif

pengaruh

pemberian

langsung

persyaratan

penghargaan

ini

sampel

dilakukan

untuk tersebut

dengan

uji

Lhitung lebih kecil dari Ltabel (Lhitung
H1: Terdapat pengaruh langsung positif penghargaan

apakah

variabel

Lillifors. Kriteria pengujian adalah jika

ekstrinsik terhadap kinerja karyawan.

pemberian

masing-masing

maka

ekstrinsik

Ho

berdistribusi

diterima, normal

artinya dengan

sampel taraf

signifikansi ∝= 0,05.

terhadap kinerja karyawan.

Keterangan:

Perhitungan Normalitas Galat Taksiran

H0 = Hipotesa nol (nihil)

X Atas Y

H1= Hipotesa alternatif β

Hasil perhitungan uji normalitas galat

=Pengaruhlangsung

pemberian

taksiran variabel kinerja karyawan atas

penghargaan ekstrinsik (X) terhadap

penghargaan ekstrinsik menghasilkan Lhitung

kinerja karyawan (Y)

tertinggi sebesar 0,105 sedangkan Ltabel untuk ∝ = 0,05 adalah 0,1184. Hasil

HASIL DAN PEMBAHASAN

perhitungan tersebut dapat disimpulkan

Pengujian Persyaratan Analisis Data

bahwa

Data disajikan melalui tabel distribusi frekuensi,

histrogram,

rata-rata

Lhitung<

Ltabel

berarti

data

berdistribusi normal.

(mean),

Secara detail hasil perhitungan kedua

modus, Varians dan simpang baku. Setelah

variabel tersebut pada Tabel. 2 di bawah

itu dilakukan pengujian hipotesis dengan

ini dapat dilihat pada table di bawah ini :

menggunakan teknik analisis korelasi dan regresi sederhana. Sebelum analisis dilakukan perlu didahului dengan pengujian persyaratan analisis, yaitu persyaratan homogenitas dan linieritas.

115


Tabel. 2 Rangkuman Analisis Uji Normalitas Variabel

Lhitung

Ltabel

Keterangan

Y– X

0,105

0,1184

Distribusi Normal

jelasnya rangkuman uji linieritas ini dapat di lihat pada Tabel.3. Tabel 3 ANAVA untuk Regresi Linier Yˆ = 42,434 + 0,638 X2

Nilai daripada Ltabel seperti yang

Ftabel Sumber Varians

d k

JK

tabel Nilai kritis L untuk Uji Lilliefors

Total

56

574360

dimana untuk sampel yang lebih dari 30

Regresi (a) Regresi (b/a) Residu Tuna cocok Galat Kekelirua n

1 1

570448,28 6 1700,884

54 23

2210,83 931,246

1700,88 4 40,941 40,489

31

1279,583

41,277

terdapat dalam tabel di atasdiperoleh dari

dihitung dengan

0,886 √𝑛

, karena n dalam

penelitian ini adalah 56 maka

0,886 √56

= 0,1184.

Kedua variabel tersebut dapat disimpulkan

RJK

Fhitung ∝=0,0 5

∝=0,0 1

41,544* *

4,02

7,12

0,981ns

1,89

2,47

bahwa data berdistribusi normal.

2.

Uji

Linieritas

Data

Keterangan: ** = sangat signifikan pada ∝=0,01 (Fhitung = 41,544 > Ftabel 7,12) ns = Non signifikan, Regresi berbentuk linier (Fhitung = 0,981 < Ftabel = 1,89) pada ∝=0,05.

Pemberian

Penghargaan Ekstrinsik (X) Terhadap Kinerja Karyawan (Y) Berdasarkan hasil perhitungan uji signifikansi regresi pada tabel

diperoleh Dari persamaan regresi yang linier

harga Fhitung, sedangkan harga Ftabel dengan

Yˆ

= 42,434 + 0,638 Xtersebut

dk pembilang 1 dan dk penyebut 54 pada

dapat

taraf signifikansi ∝= 0,01 sebesar 7,12.

digambarkan

grafik

Y

atas

Xberdasarkan nilai-nilai koordinat X dan Y

Dengan demikian Fhitung> Ftabel, maka regresi

sebagai berikut:

tersebut sangat signifikan atau sangat berarti. Uji linieritas regresi diperoleh harga Fhitung sebesar 0,981 sedangkan Ftabel dengan dk pembilang 23 dan dk penyebut 31 pada taraf signifikasi ∝= 0,05 sebesar1,89.Dengan demikian Fhitung< Ftabel maka persamaan Yˆ = 42,434 + 0,638Xadalah linier. Untuk lebih

116


Dari Tabel 4 dapat terlihat bahwa 140

Korelasi

120

penghargaan

ekstrinsik

dengan kinerja karyawan 0,659.

100 Kinrja (Y)

antara

Setelah

80

nilai

koefesien

60

masing-masing

40

selanjutnya dapat dihitung koefesien jalur

20

variabel

korelasi diperoleh,

dengan cara mensubtitusikan nilai koefesien

0 0

50

100

korelasi ke dalam persamaan rekunsif yang

150

telah

Penghargaan (X)

ditentukan

menggunakan Gambar :Diagram Regresi Model

ˆ = 42,434 + 0,638 X Y

determinan

perhitungan diperoleh

masing-masing persamaan Yˆ =

Pada

diinterpretasikan penghargaan karyawan

42,434 + 0,638 X

bahwa

ekstrinsik

koefesien

kinerja

karyawan

jalur

untuk

mengetahui

variabel endogen. Ringkasan model dapat terlihat pada Gambar 2 sebagai berikut:

ekstrinsik sebesar 1 unit dapat diestimasikan kinerja

Selanjutnya

masing-masing variabel eksogen terhadap

setiap perubahan skor variabel penghargaan

skor

koefesien

signifikansi pengaruh yang diberikan oleh

diukur dengan instrumen yang

telah diuji validitas dan reliabilitasnya, maka

kenaikan

matriks

nilai

jalur.

Dengan

menghitung nilai koefesien thitung pada

variabel

dengan

sebelumnya.

rxy pyx

akan

berubah sebesar 0,638 pada arah yang sama

X

Y

Gambar 2. Model Konstelasi Analisis Jalur

dengan konstanta sebesar 42,434. Dari hasil perhitungan uji signifikansi

Dari diagram antar jalur ini diperoleh

koefesien korelasi antar variabel dapat

koefisien

dirangkum sebagai berikut:

koefisien korelasi yaitu r. Berdasarkan hasil

Tabel.

4

Matriks

Koefesien

Korelasi

Y

yaitu

p

dan

di atas dan menggunakan bantuan program

Koefesien

X

jalur

perhitungan koefisen korelasi pada Tabel 4

Sederhana Antar Variabel Matriks

korelasi

excel, maka nilai koefisien untuk setiap jalur

Korelasi X

Y

1

0,659

dihitung dan diuji signifikansinya dengan statistik uji-t.

1

117


Hasil

yang

diperoleh

setelah

X terhadap Y

melakukan analisis model digunakan sebagai dasar

dalam

menjawab

hipotesis

kontribusi

2,397) pada ∝= 0,01 Dari tabel di atas dapat dilihat

langsung

penghitungan

penghargaan ekstrinsik terhadap kinerja

ttabel sebesar 2,397. Karena thitung> ttabel yaitu

ekstrinsik

positif

6,446> 2,397 berarti koefisien korelasi

terhadap

antara pemberian penghargaan ekstrinsik

kinerja karyawan.

dengan kinerja karyawan adalah sangat

H0 : p< 0

signifikan pada taraf signifikansi ∝= 0,01.

H1 : p> 0

Oleh karena nilai koefisien thitung lebih besar

H0 ditolak jika thitung> ttabel Dari

hasil

perhitungan

dari nilai ttabel maka dengan demikian H0

analisis

ditolak dan H1 diterima yaitu bahwa

koefesien korelasi dan koefesien jalur,

pemberian

pengaruh langsung penghargaan ekstrinsik

berpengaruh

terhadap kinerja karyawan, nilai koefisien jalur dan

ekstrinsik

pemberian

berpengaruh

penghargaan

secara

penghargaan langsung

ekstrinsik

positif

terhadap

kinerja karyawan dapat diterima.

nilai koefisien thitung sebesar

6,446artinya

koefisien

2) pada taraf signifikansi ∝= 0,01 diperoleh

berikut:

langsung

signifikansi

Indek ttabel pada distribusi t untuk dk = 54 (n-

hipotesis tersebut dapat diuraikan sebagai

berpengaruh

uji

korelasi, dan didapatkan thitung sebesar 6,446.

karyawan. Penjelasan terhadap jawaban

HipotesiPenghargaan

6,446**

** = Sangat Signifikan (thitung = 2,984 >ttabel =

Pengujian hipotesis terdiri dari: hipotesis terdapat

0,659

∝ = 0,01 2,397

Keterangan:

dan

menarik kesimpulan pada penelitian ini.

yaitu

∝= 0,05 1,66

(p)

C. Pengujian Hipotesis

langsung

Hasil

analisis

memberikan

temuan

hipotesis bahwa

kedua

pemberian

penghargaan ekstrinsik berpengaruh secara

terhadap kinerja karyawan dapat diterima,

langsung positif terhadap kinerja karyawan.

hal ini dapat dilihat pada Tabel 5

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa Tabel 5 Koefisien Jalur Pengaruh Penghargaan Terhadap Kinerja Karyawan

kinerja

Pengaruh langsung

ekstrinsik. Tingginya penghargaan ekstrinsik Koefesien Korelasi

thitung

langsung

ttabel

118

karyawan positif

dipengaruhi oleh

secara

penghargaan


akan mengakibatkan peningkatan kinerja

Sebaliknya, makin rendah penghargaan

karyawan.

ekstrinsik berpangaruh kepada penurunan kinerja karyawan.

Tabel 6 Rangkuman Hasil Pengujian Hipotesis Hipotesis Penghargaan ekstrinsik berpengaruh langsung positif terhadap kinerja karyawan

Uji Statistik

Keputusan

H0 : p≤ 0 H1 : p> 0

H0 ditolak

Selain itu Ivancevich, Konopaske dan Matteson

Kesimpulan

(2008:183),

memberikan

tentang

pemberian

pendapatnya Berpengaruh langsung positif

penghargaan

ekstrinsik

dapat

mempengaruhi kinerja karyawan: Rewards

affect

perceptions,

employee

attitudes,

and

behavior in a variety of ways. In Berdasarkan seluruh analisis koefisien

turn,

jalur di atas, maka dapat diperoleh model empiris

hipotetik

analisis

jalur

organizational

efficiency

and effectiveness are affected.

sebagai

Three important organizational

berikut:

concerns that are influenced by

X

rewards

Y

Penghargaan mempengaruhi persepsi

D. Pembahasan Hasil Penelitian

karyawan,

hipotesis

kinerja.

Hasil

organisasi

perhitungan

dan

penghargaan

tinggi

ekstrinsik

dan

efektivitas

ketidakhadiran,

komitmen.Hal

0,376. Dengan demikian dapat ditafsirkan makin

dalam

organisasi

penghargaan ekstrinsik seperti pergantian

ekstrinsik

terhadap kinerja karyawan diperoleh pxy=

bahwa

perilaku

penting yang dipengaruhi oleh pemberian

Demikian juga dengan koefisien jalur penghargaan

dan

terpengaruh. Tiga keprihatinan organisasi

diperoleh koefisien korelasi rxy= 0,659.

pemberian

sikap

berbagai cara. Pada gilirannya efisiensi

terdapat pengaruh langsung penghargaan terhadap

and

commitment.

Gambar 2: Model Empiris Hipotetik Analisis Jalur

pembuktian

turnover

absenteeism, performance, and

rxy= 0,659

Dalam

are

pemberia

pemberian

ini

kinerja

dan

menunjukkan

bahwa

penghargaan

mempengaruhi kinerja karyawan.

berpengaruh

kepada peningkatan kinerja karyawan.

119

ekstrinsik


Besarnya

kinerja

Dengan pola hubungan fungsional

variabel

seperti ditunjukkan oleh persamaan regresi

penghargaan ekstrinsik dan dapat diketahui

di atas, maka akan mengikuti pola pengaruh

dengan cara mengkuadratkan nilai koefesien

antara pemberian penghargaan ekstrinsik

korelasi sederhana,. Hasil pengkuadratan

terhadap kinerja karyawan sesuai dengan

karyawan

variasi

variabel

ditentukan

oleh

nilai koefesien korelasi sederhana adalah

persamaan garis

sebesar 0,435 secara statistik nilai ini

tersebut

memberikan pengertian bahwa lebih kurang 43,482%

variasi

peningkatan

Yˆ = 42,434 + 0,638X. Hal

menjelaskan

bahwa

ternyata

pemberian penghargaan ekstrinsik

kinerja

dapat

mempengaruhi kinerja karyawan.

karyawan ditentukan dan dipengaruhi oleh pemberian

penghargaan

ekstrinsik

KESIMPULAN DAN SARAN

sedangkan 56.518% ditentukan oleh faktor

A. Kesimpulan

lain. Di sinilah kemudian muncul suatu

Hasil penelitian ini menunjukkan

kelemahan tentang pemberian penghargaan

bahwa terdapat hubungan positif antara

ekstrinsik, bahwa tidak sepenuhnya menjadi

pemberian

faktor utama yang berpengaruh terhadap

terhadap kinerja karyawan.Dimana hasil

kinerja karyawan, selain itu juga untuk

uji linieritas diperoleh Fhitung< Ftabel yang

memperbaiki kinerja karyawan merupakan

artinya

suatu pekerjaan yang memakan waktu dan

pemberian

proses

terhadap kinerja karyawan.

yang

panjang

dengan

cara

meningkatkan pengawasan dan pembinaan

penghargaan

ada kelinieran

ekstrinsik

atara variabel

penghargaan

ekstrinsik

Hasil pengujian hipotesis penelitian

juga dilakukan penilaian terhadap tingkat

diperoleh

keberhasilan kinerja karyawan yang telah

dimana hasil persamaan regresi yang

melalui

dilakukan oleh para karyawanya. Hal ini bertujuan keberhasilan

untuk yang

mengukur telah

diperoleh adalah

tingkat

dicapai

oleh

perusahaan dalam meningkatkan kompetensi

Yˆ =

regresi

42,434 + 0,638X.

Persamaan

regresi

yang

dihasilkan

merupakan

linier

positif,

sehingga

hipotesis penelitian adalah menolak H0 dan

karyawannya. Masih banyak faktor lain yang

menerima H1.

mendukung kinerja karyawan antara lain, perilaku pemimpin,

persamaan

Sedangkan dengan menggunakan

lingkungan kerja dan

korelasi

lain-lain yang tidak diteliti oleh peneliti.

120

Pearson

Product

Moment


diperoleh rxy sebanyak 0,659. Uji hipotesis

kerja yang bersih dan indah, karena

yang

lingkungan

telah

dilakukan

dengan

taraf

kerja

signifikansi (α) = 0,05 dan jumlah sampel

kondusif

(n) = 56 ternyata thitung> ttabel H0 ditolak.

berjalan baik.

Variasi

hasil

ekstrinsik

pemberian

terhadap

penghargaan

kinerja

2. Bagi

yang

tujuan

karyawan

baik

dan

organisasi

akan

hendaknya

lebih

karyawan

disiplin, bertanggungjawab terhadap

adalah 43,482% selebihnya dipengharuhi

pekerjaan dalam menjalankan tugas dan

faktor lain. Semakin tinggi pemberian

fungsinya,

penghargaan ekstrinsik maka semakin

mempergunakan sumber daya yang ada

tinggi kinerja karyawan.

dengan

Hasil perhitungan data penelitian

serta

efektif

dan

mampu

efesien

untuk

meningkatkan kinerjanya. Organisasi

dan hasil analisis maka dapat diartikan

dapat

pemberian penghargaan ekstrinsik yang

ekstrinsik yang tepat atas prestasi kerja

tepat mengakibatkan peningkatan kinerja

karyawan, karena dengan memberikan

karyawan Pusdiklat Badan Pusat Statistik

penghargaan ekstrinsik yang tepat akan

Jakarta.

meningkatkan kinerja karyawan.

B. Saran Setelah berdasarkan

memberikan

penghargaan

DAFTAR PUSTAKA melakukan penemuan

penelitian,

Andre, Rae, Organizational Behavior: An

empirik

yang

Introduction

bagian

akhir

Organizations, New Jersey, Pearson

diperoleh,

maka

pada

penulisan

ini akan penulis sampaikan

to

your

Life

in

Prentice Hall, 2008.

beberapa saran dalam upaya peningkatan

Arikunto,

Suharsimi ,

Prosedur

kinerja karyawan melalui lingkungan kerja

Penelitian

Suatu

Pendekatan

dan penghargaan ekstrinsik, saran-saranya

Praktek,

Jakarta, Rineka cipta,

adalah sebagai berikut:

2002.

1. Untuk organisasi hendaknya mampu

Colquitt, Jason A. Jeffery A. Lepine and

menciptakan kondisi pekerjaan yang

Michael J. Wesson, Organization

menyenangkan,

Behavior:

saling

mendukung

Improving

Performance

rekan kerja, terciptanya interaksi dan

and Commitment In The Workplace,

komunikasi yang sehat, dan lingkungan

New York: McGraw-Hill/Irwin, 2009.

121


Deresky Helen, International Management: Managing Cultures

Across Text

Borders

and Cases,

Purwanti, Th. Arie P. dan Winong

and

Rosari, Edisi sepuluh, Yogyakarta,

Sixth

Andi, 2006.

Edition, New Jersey: Pearson Prentice

Mullins,

Hall, 2008. Ghozali,

Laurie

J,

Management

Organizational

Imam,

Aplikasi

Analisis

Badan

,Great

Britian: Prentice-Hall, 2005..

Multivariate dengan Progran SPSS, Semarang,

Behavior

and

Newstroom John W, Keith Davis, Human

Penerbit

Behavior

Universitas Diponogoro, 2006.

At

Work,

New

York:

McGraw-Hill,Inc, 2002.

Ivancevich, John M, Robert Konopaske and

Riduwan, Metode & Teknik Menyusun Tesis,

Michel T. Matteson, Organizational

Bandung, Alfabeta, 2004.

Behavior and Management, Eighth

Rivai Veithzal, Ahmad Fawzi Moh. Basri,

Edition, New York: McGraw-Hill

Sagala Ella Jauvani, Murni Silviana,

Education, 2008.

Burhanudin Abdullah, Performance

Jones, Gareth. R and Contemporary

Jennifer George, Management,

Appraisal, Jakarta: PT. Raja Grafindo

New

Persada, 2008.

York: Mc Graw-Hill, 2003.

Robbins,

.

Stephen

P.,

Management,

Kreitner,

Robert

and

Angelo

Kinicki,

Mary

eleventh

Coulter, Edition,

England: Pearson Education, 2013.

Organizational Behavior, New York:

Robbins, Stephen P, Timothy A. Judge

MCGraw-Hill Companies, 2010.

Organizational

Lussier, Human Relations in Organizations:

Behavior

,

New

Jersey: Pearson Education,Inc, 2011.

Applications and Skill Building, Edisi

Schermerhorn, John R, James G. Hunt,

Internasional, New York: McGraw-

Richard N. Osborn and Mary Uhl-

Hill , 2010.

Bien, Organizational Behavior, John

Luthans,

Fred

and

Jonathan

P.

Doh,

Wiley & Sons, Inc, Organizational

International Management: Culture,

Behavior, 2011.

Strategy and Behavior, New York:

Slocum, John W and Don Hellriegel,

The McGraw-Hll Companies,2012.. Luthans,

Fred,

Perilaku

Principles

Organisasi,

of

Organizational

Behavior, South-Westerm, a part of

terjemahan: Vivin Andhika, Shekar

Cengage Learning, 2009.

122


Sonnentag

Sabine,

Management

Psychological Of

Individual

Performance, john Wiley & Sons, LTD, 2002. Umam, Kaerul, Perilaku Organisasi Konsep Dasar dan Aplikasinya, Bandung: Pustaka Setia, 2010. Wexley, Kenneth N

and Yuki, Gary A,

Organizational personnel

and

Behavior

Psychology,

llinois:

Richard Dirving Ing, 2005. Wibowo, Manajemen Kinerja, Jakarta, PT. Raja Grafindo Persada, 2012. Wirawan, Budaya dan Iklim Organisasi ,Jakarta: Salemba Empat, 2007.

123

PENGARUH PEMBERIAN PENGHARGAAN EKSTRINSIK TERHADAP KINERJA KARYAWAN

Recommend Documents