PDF hosted at the Radboud Repository of the Radboud University Nijmegen
The following full text is an author's version which may differ from the publisher's version.
For additional information about this publication click this link. http://hdl.handle.net/2066/86949
Please be advised that this information was generated on 2016-01-06 and may be subject to change.
Telewerken: een overzicht van onderzoek, cao-ontwikkelingen en praktijkvoorbeelden 1 Dr. Pascale Peters, Institute for Management Research, Radboud Universiteit Nijmegen E-mail:
[email protected]
Telewerken op de maatschappelijke agenda Nederland kampt met groeiende file- en mobiliteitsproblemen, wat gepaard gaat met grote maatschappelijke kosten, verkeersonveiligheid en milieuschade. Ook de verwachte krapte op de arbeidsmarkt, de druk op de werk/privébalans als gevolg van de gestegen arbeidsparticipatie van mannen en vrouwen, en het verlies aan productiviteit door de toegenomen reistijd maakt de problematiek rondom ‘de bereikbaarheid van het werk’ actueel (http://www.nva-arbeidsverhoudingen.nl). Politiek en sociale partners 2 zien telewerken steeds vaker als een mogelijke oplossing voor deze problematiek, temeer daar deze innovatieve manier van werken past bij de eisen en behoeften van ‘De Nieuwe Werknemer’ 3. Dit zorgt er voor dat telewerken opnieuw op de maatschappelijke agenda staat 4. Tele(thuis)werken (kortweg ‘telewerken’ genoemd) kan in brede zin worden gedefinieerd als een nieuwe manier van werken waarbij werknemers, met behulp van informatie- en communicatietechnologie ((bijvoorbeeld een computer, modem, intranet van de werkgever, telefoon, fax), werkzaamheden die normaal gesproken op een centrale werklocatie (op kantoor) worden verricht, op afstand van de werkgever of opdrachtgever (thuis) uitvoeren. In onderzoek heeft telewerken vaak betrekking op werknemers die minstens één dag in de week op afstand (thuis)werken. Ook ‘Het Nieuwe Werken’ sluit aan bij de eisen van de nieuwe generatie werknemers die steeds meer autonomie en flexibiliteit eisen en op zoek zijn naar uitdaging en persoonlijke groei in het werk. Het Nieuwe Werken refereert aan een nieuwe werkstijl waarbij werknemers worden gestimuleerd om op afstand te werken, hun werkzaamheden zelf te organiseren, verantwoordelijkheid te nemen, innovatief gedrag te tonen, en daardoor tot creatieve oplossingen te komen voor problemen in het werk. Dik Bijl, die zichzelf ziet als ambassadeur van Het Nieuwe Werken, definieert het nieuwe managementconcept als een visie om werken effectiever, efficiënter maar ook plezieriger te maken voor zowel de organisatie als de 1
Deze bijdrage is gebaseerd op een presentatie die ik heb gehouden tijdens het seminar ‘Mobiliteit en Telewerken’ dat op maandag 23 november 2009 in de Malietoren te Den Haag door de Nederlandse Vereniging voor Arbeidsverhoudingen werd georganiseerd (http://www.nva-arbeidsverhoudingen.nl). 2
In 2009 pleitte Groenlinks voor een wettelijk recht op één telewerkdag per week (Arbo portaal, 2009). Ook de FNV pleit voor een recht op telewerken (Crunq, 2008) Zie ook Mooren (2008); STAR (2009). 3
Dit concept maakte opgang in de jaren 90 en heeft betrekking op een groeiende groep werknemers die vraagt om nieuwe werkwijzen met meer zeggenschap over arbeidsinhoud, arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden (Drucker, 2000; De Korte & Bolweg, 1994). 4
De ontstaansgeschiedenis van het telewerkconcept voert terug naar de oliecrisis en de verkeers- en milieuproblematiek van de jaren zeventig. Toen werd telewerken voor het eerst in de Verenigde Staten onder het label ‘telecommuting’ geïntroduceerd (Kurland & Bailey, 1999). In Nederland kwam telewerken pas later op gang. Tijdens de economische crisis van de jaren tachtig werd telewerken vooral gezien als een strategie voor organisaties om op overheadkosten te besparen. Eind jaren negentig werd telewerken, onder druk van de krappe arbeidsmarkt, ingezet door organisaties om tegemoet te komen aan de vraag onder hoogopgeleide ‘professionals’ naar meer autonomie en flexibiliteit in het werk. In de periode van economische neergang die daarop volgde verslapte de aandacht voor telewerken (Van Klaveren, Tijdens, Peters, & Wetzels, 2005).
1
medewerker. Die visie wordt gerealiseerd door die medewerker centraal te stellen en hem – binnen bepaalde grenzen – de ruimte en vrijheid te geven in het bepalen hoe hij werkt, waar hij werkt, wanneer hij werkt, waarmee hij werkt en met wie hij werkt” (Bijl, 2009: 27). Bekende voorbeelden van organisaties die Het Nieuwe Werken (recentelijk) hebben ingevoerd zijn Interpolis (Achmea), Microsoft, IBM, Rabobank Nederland, KPN en SNSReaal. Maar ook gemeenten experimenteren steeds vaker met Het Nieuwe Werken, zoals de gemeente Amsterdam. Door de sterk toegenomen concurrentie, de krapte op de arbeidsmarkt, de noodzaak voor organisaties om in de huidige kenniseconomie te blijven innoveren, maar ook fusies, en de huidige economische crisis die vraagt om bezuinigingen op overhead, geven steeds meer organisaties aan het voorbeeld van de koplopers te willen volgen. In het licht van het bovenstaande speelt telewerken een steeds belangrijkere rol in het arbeidsvoorwaardenbeleid van sociale partners, zowel op Europees- 5, als op nationaal- 6 en organisatieniveau. Het rapport ‘Faciliteiten Arbeid en Zorg 2009’ van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (Beeksma & Junger-Van Hoorn, 2010) laat zien dat in 2009 in 22% (N=25) van de onderzochte CAO’s telewerkregelingen worden genoemd. Daarmee is het percentage werknemers waarvoor Cao-regelingen over thuiswerken geldt gestegen van 6% in 2007 tot 15% in 2009. Sommige CAO’s zijn op dit punt gedetailleerder dan andere 7. In de meeste CAO’s 8 wordt echter enkel aangegeven dat werkgever en werknemer onderlinge afspraken over telewerken en/of thuiswerken kunnen maken en dat in overleg met de ondernemingsraad op bedrijfsniveau hiervoor nadere voorwaarden moeten worden vastgesteld. Met deze bijdrage wil ik aangegeven dat het stimuleren van telewerken via raamovereenkomsten een belangrijke stap vormt in de adoptie en verspreiding van telewerken, maar dat dit niet volstaat om telewerken en telewerkbeleid binnen organisaties tot een duurzaam succes te maken. Door het raamkarakter van de telewerkregelingen in CAO’s is er voor wat betreft de invulling van het telewerkbeleid op organisatieniveau een belangrijke rol voor de OR weggelegd. De OR kan zowel de implementatie van een formeel telewerkbeleid agenderen, als toezien op het creëren van condities die draagvlak voor 55
In 2002 besloten de sociale partners van 27 landen een Europese Raamovereenkomst (European Framework Agreement) te ondertekenen met het doel om telewerken binnen het eigen land te stimuleren. Het richtinggevend kader kan op nationaal niveau volgens de gebruiken van het betreffende land verder worden ingevuld (Gabaglio, 2002). Deze Europese raamovereenkomst leidde in 2003 tot het advies van de Stichting van de Arbeid waarin sociale partners worden gestimuleerd om telewerkregelingen in CAO’s onder te brengen en op de agenda van de ondernemingsraden te zetten (zie ook Van Klaveren & Sprenger, 2008). 6
In 2007 verenigde sociale partners, lokale overheden en vertegenwoordigers uit het bedrijfsleven (KPN, Rabobank, ANWB) zich in de Taskforce Mobiliteitsmanagment, met als belangrijkste doel het verminderen van de verkeerscongesties en het vergroten van de bereikbaarheid van bedrijven (Lutje Schipholt, 2008). De Taskforce adviseerde onder andere om afspraken te maken over het stimuleren van telewerken in CAOs. 7
Zo wordt in het rapport de CAO van KPN aangehaald waarin gesteld wordt dat de manager thuiswerken alleen kan afwijzen als deze kan aantonen dat er een zwaarwegend bedrijfsbelang voor bestaat. 8
Voorbeelden van CAOs waarin telewerkregelingen zijn opgenomen zijn (http://docs.minszw.nl; Van der Gouw & De Haan, 2009): Sector-CAO Energie; Sector-CAO Kabel & Telecom; CAO Waterbedrijven; CAO voor de Zorgverzekeraars 2007-2009; CAO Informatie-, Communicatie en Kantoortechnologiebranche; CAO Jeugdzorg; CAO Nederlandse Universiteiten; CAO FNV-Organisaties; CAO Hoger Beroepsonderwijs; CAO Afval & Milieu Proces; CAO Huis-aan-Huisblad Journalisten; CAO Verzekeringsbedrijf Binnendienst; CAO Brandstoffenbedrijf; CAO ABVAKABO-FNV; CAO Centrum voor Werk en Inkomen (CWI); CAO Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen; CAO Coffee & Tea; Algemene Bank CAO.
2
telewerken binnen organisaties genereren, waardoor telewerken voor meer werknemers toegankelijk wordt. Hoewel Nederland in Europees perspectief ten aanzien van het percentage telewerkers op kop loopt, is de groei beperkt en de toegang tot telewerken niet voor iedereen gelijk (Attema, Breedveld, Van den Broek & Peters, 2007) . In deze bijdrage zal ik op basis van onderzoek eerst inzicht geven in en voorbeelden geven van het telewerkbeleid en de telewerkpraktijk in Nederland (paragraaf 2). In de publieke opinie lijken de verwachte voordelen van telewerken op te wegen tegen mogelijke nadelen. Indien de OR invloed wenst te hebben op de inhoud en implementatie van telewerken moet men zich zowel bewust zijn van de potentiële voordelen, maar ook van mogelijke nadelen. In het huidige telewerkonderzoek wordt een aantal van deze verwachte voor- en nadelen bestudeerd. Echter, lang niet alle vragen zijn en kunnen zijn beantwoord. Bovendien is het belangrijk te weten dat de gevolgen van telewerken niet voor elke werknemer(scategorie) gelijk zijn. In paragraaf 3 zal ik een overzicht geven van de in de literatuur genoemde voor- en nadelen, wat aangeeft dat het ontwikkelen van een succesvol telewerkbeleid geen gemakkelijk proces is en tot weerstand kan leiden. De weerstand onder managers wordt met twee voorbeelden geïllustreerd (‘het controle- en overwerkvraagstuk’ en ‘het sociale cohesievraagstuk’). Ook wordt ingegaan op de condities waaronder managers een telewerkbeleid zullen steunen. In de slotparagraaf 4 zal ik terugkomen op de rol van de OR en zal ik het belang van onderzoek naar de condities voor een succesvol en duurzaam telewerken nogmaals benadrukken.
Telewerken en telewerkbeleid in Nederland Recente telewerkcijfers Volgens cijfers van de vakbond FNV (Beffers & Van den Brink, 2008) werd er in 2007 door ongeveer 32% van de gehele Nederlandse werkende beroepsbevolking getelewerkt (inclusief thuiswerkende ZZP-ers). Dat wil zeggen dat zij minstens één uur per week thuiswerkte. Telewerken blijkt in veel gevallen echter een marginale praktijk. Tegenover de 14% die substantieel thuiswerkte, ofwel één dag per week of meer, werkte 18% marginaal thuis, ofwel minder dan één dag per week. Wanneer telewerkcijfers van verschillende jaren worden vergeleken blijkt de groei vooral de groep marginale telewerkers te betreffen (Peters & Heusinkveld, 2008b). Ook Van Klaveren (2009) merkt op dat de verwachte groei van telewerken uitblijft. Tevens laat hij zien dat werknemers, in strijd met het beeld van De Nieuwe Werknemer, steeds minder vaak een preferentie voor telewerken uitspreken. Opvallend genoeg blijken vooral werknemers ouder dan 40 jaar voorkeur voor telewerken te hebben, terwijl de jongere werknemers het kantoor verkiezen. De cijfers van het FNV laten echter zien dat er nog groeipotentieel aanwezig is. Gegeven het feit dat de arbeidsparticipatie van mannen en vrouwen de laatste jaren is gestegen, is bij een gelijkblijvend percentage bovendien wel het absolute aantal telewerkers toegenomen. Toegang tot telewerken: het organisatieniveau Onderzoek van Peters & Batenburg (2004a; 2004b) geeft een indruk van het telewerkbeleid in private organisaties met meer dan 99 werknemers. In 2003 werd in 14% van de onderzochte organisaties een formeel telewerkbeleid gevoerd, dat wil zeggen dat er een beleid aanwezig is waarbinnen werknemers formeel toestemming kunnen krijgen om één dag of meer thuis te werken. In 67% van de bedrijven met een formeel telewerkbeleid had slechts een deel van de werknemers toegang tot formeel telewerken. Een formeel telewerkbeleid 3
werd vooral geadopteerd in organisaties binnen de zakelijke dienstverlening (26%) en binnen financiële instellingen (20%). In de bouwnijverheidsector werd het minst vaak een formeel telewerkbeleid aangetroffen (8%). Als we kijken naar factoren die de aanwezigheid van een formeel beleid positief beïnvloeden blijken vooral die organisaties een telewerkbeleid te hebben geïntroduceerd die een hoogopgeleid personeelsbestand hebben; waarin mobiele werknemers aanwezig zijn; die een bonussysteem hebben geïntroduceerd; die gekenmerkt worden door flexibele begin- en eindtijden; en een flexibele organisatiecultuur. Daarnaast spelen de verwachtingen van managers ten aanzien van de potentiële productiviteitsstijging als gevolg van telewerken een belangrijke rol. Draagvlak vanuit het management voor telewerken blijkt een essentiële factor voor de adoptie van een formeel telewerkbeleid. In 55% van de bedrijven werd telewerken wel informeel toegestaan, maar was het geen formeel beleid. In 94% van de gevallen gold dat enkel een deel van de werknemers toegang tot informeel telewerken had. In 31% van de bedrijven werd telewerken noch formeel, noch informeel toegestaan. Opvallend is dat de groei van het aantal telewerkers vooral verwacht kan worden in organisaties die telewerken al formeel of informeel toestaan. Toegang tot telewerken op werknemersniveau Sommige werkzaamheden lenen zich natuurlijk beter voor telewerken dan andere: lezen, schrijven, data-analyse, internetten, e-mailen, telefoneren, et cetera. Op basis van twee grootschalige enquêtes geven Peters & Van der Lippe (2005; 2007a) en Peters, Tijdens & Wetzels (2002; 2004) inzicht in welke categorieën werknemers een grotere kans hebben op toegang tot (formeel of informeel) telewerken. Het gaat om werknemers: in grotere organisaties; in organisaties waar veel hoger opgeleiden zijn; die zelf hoger opgeleid zijn; die mobiel werken (op afstand van de werkgever); waarvan de manager inschat dat het werk zelfstandig kan worden gedaan; die beloond worden op hun output; met meer autonomie in het werk; met flexibele begin- en eindtijden; die meer gebruik maken van e-mailverkeer; die langer bij de organisatie in dienst zijn; waarvan de manager een positieve houding heeft t.a.v. telewerken; die werken in een organisatie met meerdere locaties; die beschikken over veel ICT-skills; met een leidinggevende positie; met meer reistijd (> 1 uur); en voor werknemers die verwachten dat ze door te telewerken ongestoorder kunnen werken. Opvallend is verder dat mannelijke werknemers vaker mogen telewerken dan vrouwelijke werknemers. Er blijkt echter geen verschil te zijn tussen werknemers in publieke en private organisaties. Voorts laten de statistische analyses zien dat het aantal contractuele werkuren van de werknemer niet van invloed is op de toegang tot telewerken. Twee sleutelwoorden spelen een rol bij de toegang tot telewerken: vertrouwensproblemen en coördinatieproblemen. Omdat leidinggevenden niet direct kunnen zien of controleren wat werknemers buiten hun zicht doen, vereist telewerken wederzijds vertrouwen tussen werkgever en werknemers. Het opbouwen van vertrouwen kost tijd. Ook kan het werken op afstand de onderlinge samenwerking bemoeilijken, vooral wanneer het werk moeilijk planbaar is en werknemers en managers van elkaars input afhankelijk zijn. De hiervoor genoemde onderzoeken bevestigen dat organisaties en managers telewerken eerder toestaan wanneer werknemers relatief veel autonomie in hun werk hebben, weinig coördinatieproblemen verwachten, en op output kunnen worden gestuurd. Naast de toegenomen tijdruimtelijke flexibiliteit ervaren telewerkers die frequent telewerken ook andere voordelen. Substantieel telewerken blijkt bijvoorbeeld meer potentie te hebben om tijdsdruk te reduceren (Peters & Van der Lippe, 2007b) en meer ‘flow’ (arbeidsplezier, intrinsieke motivatie en concentratie tijdens het werk) te genereren dan marginaal telewerken (Peters & Wildenbeest, 2010). Dit betekent echter niet dat telewerken voor alle werknemers tot even positieve uitkomsten hoeft te leiden. De huidige generatie 4
telewerkers in Nederland wordt gekenmerkt door een hoog opleidingsniveau en veel autonomie in het werk. Dit type telewerker ervaart minder uitputting wanneer het telewerken één dag per week of meer bedraagt. Peters & Wildenbeest laten echter ook zien dat substantiële telewerkers die minder autonomie in hun werk hebben, juist meer uitputting ervaren dan marginale telewerkers. Dit voorbeeld laat zien dat de effecten van telewerken afhankelijk zijn de arbeidsomstandigheden waaronder werknemers van huis werken. Het effect van telewerken op de kwaliteit van de arbeid is niet eenduidig. De uitkomsten van bestaande telewerkonderzoeken kunnen dan ook niet zonder meer worden doorgetrokken naar minder hoogopgeleide werknemerscategorieën met minder autonomie in het werk. Meer onderzoek is nodig naar de effecten van substantieel telewerken onder verschillende groepen werknemers. Dit is een punt dat ondernemingsraden moet meenemen in hun oordeel over (de condities voor) telewerken binnen hun organisaties. De invloed van een raamovereenkomst: een voorbeeld In 2009 vergeleken Nijsten & Van Rissewijck (2009) het telewerkbeleid van 20 bedrijven in de consultancysector en van 20 gemeenten. Opvallend is dat slechts 1 van de 20 consultancybedrijven een formeel telewerkbeleid had geïntroduceerd. Eén van de consultancybedrijven noemde de aansprakelijkheidsproblematiek een reden voor de afwezigheid van een formeel telewerkbeleid. Van de 20 deelnemende gemeenten had de helft een formeel beleid. In de onderzochte telewerkbeleidsdocumenten werden vooral arbeidsregelingen genoemd die relatie hadden met de Arbeidsomstandighedenwet. Daarnaast was er ook aandacht voor kosten en vergoedingen, bereikbaarheid van telewerkers, werktijden en toegang tot telewerken voor verschillende werknemerscategorieën. Hoewel de resultaten van het onderzoek door de kleine aantallen niet representatief zijn geven ze wel een opmerkelijk beeld. Juist in de advieswereld wordt veel getelewerkt, maar wordt geen formeel beleid gevoerd. De uitkomsten van dit onderzoek suggereren dat gemeenten meer gestimuleerd worden om een formeel telewerkbeleid te ontwikkelen dan consultancybedrijven, bijvoorbeeld door de in 2001 ingestelde Raamregeling Telewerken voor ambtenaren (http://www.aeno-telewerken.nl/webdocs/raamregeling.pdf). Daarnaast heeft de Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG) een voorbeeldregeling telewerken opgesteld om gemeenten te ondersteunen bij het invoeren van telewerken. In samenwerking met het A+O fonds Gemeenten ontwikkelde VNG een website waar gemeenten informatie en voorbeelden van ‘best practices’ kunnen vinden (www.aeno-telewerken.nl; http://www.vng.nl/smartsite.dws?id=61090). Natuurlijk betekent de aanwezigheid van een geschreven telewerkbeleid niet per se dat alle werknemers en managers er mee bekend zijn. In één van de onderzochte gemeenten blijkt er over het bestaande telewerkbeleid weinig gecommuniceerd te zijn, heerst er onduidelijkheid over de inhoud van het beleid, wordt het beleid te ingewikkeld gevonden, en zijn de randvoorwaarden en de cultuur niet stimulerend voor een verdere groei van telewerken. Hierdoor verliest het telewerkbeleid aan kracht en effectiviteit en worden potentiële voordelen niet benut. Dit terwijl telewerken juist als beleidsinstrument een belangrijke bijdrage zou kunnen leveren aan het behalen van doestellingen binnen verschillende beleidsdomeinen, zoals het domein van het mobiliteitsbeleid (o.a. filevermijdend telewerken); het arbeidsmarktbeleid (imagoverbetering, aantrekken en behouden van personeel); het gezondheidsbeleid (o.a. terugdringen ziekteverzuim in geval van zorgverplichtingen, epidemieën, zoals de “mexicaanse griep”, of langdurige vorst); en het huisvestigingsbeleid (telewerken kan samengaan met kantoorinnovatie). Daarnaast kan telewerken bijdragen aan een slagvaardigere en productievere organisatie. 5
Voordelen, nadelen en weerstand Voor- en nadelen van telewerken Pleitbezorgers van telewerken stellen dat het opnemen van telewerken in de werkroutines binnen organisaties, in combinatie met de nieuwe managementprincipes en werkplekinnovaties kenmerkend voor Het Nieuwe Werken, bepalend kan zijn voor de concurrentiekracht van Nederland in een mondiale economie (www.telewerkforum.nl). De beschreven voordelen van telewerken voor arbeidsorganisaties zijn talrijk. Telewerken zou: een oplossing kunnen zijn voor kantoorruimtegebrek; overheadkosten reduceren; leiden tot minder ziekteverzuim; de productiviteit verhogen; klantencontact verbeteren; arbeidsmotivatie verhogen; flexibiliteit van organisaties en werknemers doen toenemen; en bijdragen aan het aantrekken en behouden van personeel. Maar natuurlijk is er ook een aantal potentiële nadelen voor arbeidsorganisaties te noemen. Managers kunnen de controle op het werk en hun werknemers verliezen. Telewerken kan ook inefficiënt zijn. Vooral wanneer de ICT het laat afweten kan telewerken leiden tot frustraties. Telewerken kan de communicatie, coördinatie en informatieverschaffing bemoeilijken of kan afbreuk doen aan de betrokkenheid van werknemers onderling en met de organisatie. In het hedendaags telewerkdebat worden de voordelen van telewerken voor werknemers steeds vaker betrokken. Geconcentreerder kunnen werken wordt vaak genoemd als één van de belangrijkste telewerkvoordelen. Maar ook kan worden gedacht aan de reductie van reistijd en gerelateerde kosten; een betere balans tussen werk en privé; het vergroten van de arbeidsparticipatie en de actieradius van werknemers op de arbeidsmarkt en daarmee hun carrièrekansen; en een grotere keuzevrijheid ten aanzien van de woonplaats. Tevens kan telewerken leiden tot een hogere intrinsieke motivatie, concentratie en arbeidsvreugde. Voordelen die minder vaak naar voren worden gebracht zijn: de toegenomen mogelijkheden om actief te participeren in de eigen woongemeenschap; een betere afstemming van het werkop het persoonlijke levensritme; en de geringere noodzaak om aandacht en geld te besteden aan uiterlijk. Natuurlijk is er ook een aantal belangrijke nadelen voor werknemers te noemen, zoals het gebrek aan een goede werkplek thuis; de verhoogde kans op RSI als gevolg van slechte werkomstandigheden; de kosten van telewerken die mogelijk worden afgewenteld op de telewerker; de vermenging van werk en privé; te lange werkuren door overwerk; een te sterk gevoel van eigen verantwoordelijk; het gemis aan sociale steun en feedback van collega’s; de geringe mogelijkheden voor communicatie en overleg; gebrek aan ondersteuning vanuit de organisatie; een vertraagde informatievoorziening; en de mogelijke eis van permanente bereikbaarheid. Wanneer het gaat om tijdelijk werk kan telewerken samengaan met grote schommelingen in het werkaanbod; weinig inkomstenzekerheid; slechte betaling; verlies aan carrièrekansen; minder opleidingsmogelijkheden; en een verlies aan ritme, regelmaat en afwisseling van omgeving. Belemmeringen voor de groei van telewerken Ondanks de potentiële voordelen stellen de meeste telewerkonderzoekers dat de adoptie van telewerken achterblijft bij de hooggespannen verwachtingen (Bailey & Kurland, 2002; zie ook paragraaf 2). Mogelijke belemmeringen voor de groei van telewerken binnen organisaties zijn: het tekort aan ICT-deskundigen die telewerken binnen organisaties kunnen realiseren; de kosten van het implementeren van een telewerkbeleid, vooral in kleinere 6
bedrijven; en de overheidswetgeving die lang niet altijd is aangepast aan de nieuwe mogelijkheden van telewerken. De Arbo-wetgeving zou volgens werkgevers een verdere groei van telewerken juist in de weg kunnen staan, omdat het naleven van deze wetgeving kosten voor organisaties met zich kan meebrengen (zie ook Van Klaveren, 2009). Telewerkonderzoek wijst ook op de weerstand ten aanzien van telewerken onder managers, onder andere vanwege het controleverlies, of de angst voor een verlies aan betrokkenheid van werknemers bij de organisatie en collega’s. Natuurlijk kunnen ook werknemers zelf en hun niet-telewerkende collega’s weerstand hebben tegen de introductie van telewerken, zeker wanneer het telewerkbeleid niet goed is doordacht en halfslachtig wordt ingevoerd. De laatste groep zou mogelijk bang kunnen zijn om extra klussen op zich te moeten nemen bij afwezigheid van hun telewerkende collega’s (Bailey & Kurland, 2002). In het onderstaande wordt op twee potentiële nadelen van telewerken nader ingegaan. Gebrek aan controle en overwerk Interviews met direct leidinggevenden (Peters, Den Dulk & De Ruijter, 2010) laten zien dat voor veel managers het ‘controleprobleem’ speelt. Een deel van de managers vraagt zich af of telewerkers thuis wel genoeg doen. Een enkeling ziet telewerken als een verkapte vorm van kinderopvang. Ondanks het feit dat zij weten dat deze vraag ook in een kantoorsituatie niet goed kan worden beantwoord, geeft het gros van de managers de voorkeur aan traditionele managementstijlen, gekenmerkt door directe controle, soms ook wanneer de organisatie wel een formeel telewerkbeleid heeft ingevoerd. Omgekeerd geldt dat sommige managers in organisaties waarin geen formeel telewerkbeleid aanwezig is wel positief ten opzicht van telewerken staan. Natuurlijk zijn niet alle managers bang dat telewerkers thuis niet productief genoeg zullen zijn. Interviews met managers in een organisatie waarin Het Nieuwe Werken recentelijk is geïntroduceerd zien juist de kans op overmatig overwerk en het gebrek aan hersteltijd als grootste probleem. De onderzoeken van Peters, Den Dulk & Van der Lippe (2008; 2009) en van Peters, Wetzels & Tijdens (2008) laten zien dat vooral de nieuwe managementpraktijken die kenmerkend zijn voor Het Nieuwe Werken, zoals professionele autonomie, teamwerk, deadlines en outputmanagement, en de beloningsstructuur gepaard gaan met meer overwerk. Beide voorgenoemde studies suggereren dan ook dat telewerken zelf niet de oorzaak is van overwerk. In veel gevallen wordt telewerken bewust (ad hoc) ingezet om langer te kunnen werken, bijvoorbeeld om deadlines te halen (Peters, Den Dulk & De Ruijter, 2010; Peters, Bleijenbergh & Oldenkamp, 2009a). Sociale cohesie tussen collega’s In het FNV-onderzoek (Beffers & Van den Brink, 2008) verwacht 58% van de leidinggevenden een verlies aan sociale contacten tussen werknemers. Uit het onderzoek van De Gijt (2008) blijkt dat het telewerkgedrag van individuele werknemers geen directe invloed heeft op de ervaren onderlinge behulpzaamheid en vriendschapsbanden tussen collega’s binnen de afdeling. Ook kan niet worden aangetoond dat het telewerkgedrag van collega’s binnen de afdeling van invloed is op de mate waarin werknemers hulpgedrag percipiëren. Wel blijken werknemers minder vriendschap te ervaren wanneer een substantieel deel van de collega’s (in deze studie meer dan 25% van de collega’s op de afdeling) telewerkt. Dit suggereert dat wanneer op grotere schaal wordt getelewerkt de kans op verlies aan vriendschap tussen collega’s aanwezig is. Dit is een belangrijk punt aangezien sociale cohesie van belang is voor de prestaties van de organisatie. Deze kan onder druk komen te staan wanneer onderling contact en vriendschap tussen collega’s verloren gaat. 7
De studie van Peters & Vos (in voorbereiding) toont aan dat het verlies aan sociale cohesie ook een reëel gevaar kan vormen bij het introduceren van Het Nieuwe Werken. Evaluaties van werknemers in de telewerkpilot laten zien dat een betere werk/privébalans door de meesten als een pluspunt van Het Nieuwe Werken wordt ervaren. Het gebrek aan teamgevoel en spontane ontmoetingen en vervreemding wordt echter als een minpunt van de nieuwe manier van werken gezien. Uit een enquêteonderzoek blijkt verder dat de werknemers die aan de betreffende pilot meedoen minder samenwerking tussen collega’s ervaren. Draagvlak voor telewerken creëren Adoptie van telewerken wordt voor een belangrijk deel bepaald door de verwachtingen van managers ten aanzien van de productiviteit. HR-managers staan in de regel positiever tegenover telewerken dan lijnmanagers (Peters & Heusinkveld, 2010.). Direct leidinggevenden spelen in veel organisaties echter een grote rol bij de implementatie. In praktijk blijken zij vaak de voorkeur te geven aan incidenteel telewerken boven structureel telewerken (Peters, Den Dulk & De Ruijter, 2010). Bovendien accepteren zij eerder werkgerelateerde redenen voor telewerken, zoals het halen van deadlines, dan privéredenen. De aanwezigheid van een formeel telewerkbeleid op zichzelf blijkt geen garantie voor een positieve houding van leidinggevenden. De aanwezigheid van een integraal en goed gefundeerd telewerkbeleid is echter wel essentieel. In onderzoek geven managers aan dat zij zich gesteund moeten voelen door de organisatie en het HRM-systeem, bijvoorbeeld door de introductie van outputmanagement, ICT-support en -skills, en managementtraining. Bovendien moeten doelen van het telewerkbeleid goed worden gecommuniceerd en moeten verplichtingen en verantwoordelijkheden duidelijk zijn (Peters, Bleijenbergh & Oldenkamp, 2009a). Roest (2009) onderzocht onder welke condities managers in een financiële organisatie een telewerkbeleid zouden steunen. Veel van de door hem ondervraagde managers vonden telewerken ‘wel bij deze tijd passen’. Wel zou de toegevoegde waarde van telewerken voor de organisatie eerst moeten worden aangetoond. Op basis van de wensen van de managers deed Roest de onderstaande aanbevelingen ten aanzien van een mogelijk verandertraject, de regelgeving, de telewerkovereenkomst, de taakverdeling, het beloningssysteem, trainingen, ICT en de werkomgeving: Het verandertraject: Informeer managers en werknemers over de aanleiding en doel van het telewerkproject. Benadruk daarbij de voordelen van telewerken op de langere termijn. Hierdoor zullen managers bepaalde keuzes beter waarderen en kan er over worden gediscussieerd. Geef managers en medewerkers regelmatig een update over de stand van zaken omtrent het telewerkbeleid, ook wanneer zij hebben aangegeven niet direct betrokken bij de planvorming te willen zijn. Geef managers inspraakmogelijkheden ten aanzien van het telewerkbeleid, zowel om draagvlak te creëren, als om het beleid verder te optimaliseren. Kies daarbij voor een gefaseerde invoering van het telewerkbeleid. Evalueer het telewerkbeleid elk half jaar, zodat het organisatiebrede kader indien nodig kan worden aangepast wanneer managers en werknemers meer gewend zijn aan de nieuwe manier van werken. Dit geldt ook voor individuele afspraken met medewerkers en voor teamafspraken, bijvoorbeeld tijdens functioneringsgesprekken. De regelgeving: Telewerken moet in principe voor iedereen toegankelijk zijn, maar maak telewerken niet verplicht voor alle werknemers. Geef managers binnen het organisatiebrede kader de mogelijkheid om in overleg met hun werknemers zelf te bepalen welke werkzaamheden waar kunnen of moeten worden uitgevoerd. Stel een maximum aantal telewerkdagen per week in. Indien nodig kan dit jaarlijks in overleg met de manager worden aangepast. 8
De telewerkovereenkomst: Managers moeten zelf afspraken kunnen maken met hun team over hun bereikbaarheid, uren en dagen dat er wordt getelewerkt. Gebruikelijke werktijden zijn vaak vastgelegd in de CAO. De taakverdeling: Spreek gezamenlijke doelen af, zodat iedereen zich verantwoordelijk en betrokken voelt. Inventariseer de taken, maak met het gehele team (afdeling) een afstemming tussen de werkzaamheden, en bekijk hoe taken kunnen worden opgevangen in het geval werknemers niet op kantoor aanwezig zijn. Bepaal samen welke taken op afstand kunnen worden uitgevoerd. De directie, de ICT-manager, of de HR-manager kan hierover adviseren. Laat de manager zicht houden op het aantal werkuren (en overwerk) van de telewerker. Om inzicht te krijgen in het aantal uren kan een werknemer een urenstaat bijhouden en werkuren toeschrijven aan bepaalde taken. Het beloningssysteem: Beloon managers op dezelfde wijze en geef ze evenveel verantwoordelijkheid voor de prestaties van de afdeling als voorheen. Ook telewerkers moeten niet anders worden beloond. Zorg wel voor duidelijke prestatie-indicatoren. De HRmanager kan managers bijstaan bij het opstellen van prestatie-indicatoren. Voor werkzaamheden waarvan de output moeilijk kan worden gemeten kan gebruik worden gemaakt van de urenstaat, waarbij de medewerker zijn of haar uren toeschrijft aan bepaalde taken. Training en opleidingen: Ontwikkel trainingen voor het gebruik van nieuwe ICT, zowel voor managers, als voor medewerkers. Maak leidinggevenden bewust van de noodzaak van een nieuwe leiderschapsstijl en train ze om (virtuele) werknemers anders aan te sturen. ICT: Stel een ICT-budget beschikbaar zodat duidelijk is dat er investeringen kunnen worden gedaan en dat deze zijn ingecalculeerd. Stel voldoende laptops met mobiele internetverbindingen beschikbaar. Schaf voldoende servers aan zodat voldoende werknemers tegelijkertijd kunnen telewerken. Schakel de telefoon door naar mobiele telefoons, zodat ook telewerkers voor collega’s en klanten bereikbaar zijn. Onderzoeken nieuwe communicatiemiddelen, zoals software voor videoconferences, of webcams waarmee medewerkers met elkaar, of met klanten kunnen communiceren. Stel een ICT-specialist aan om werknemers binnen en buiten het kantoor te faciliteren en te ondersteunen en om de ontwikkelingen op het gebied van ICT bij te houden. Werkomgeving: Laat werknemers langzaam wennen aan flexplekken (indien van toepassing). Een eigen laptop stelt werknemers in staat overal met eigen spullen te werken. Kijk naar mogelijkheden om vanaf een bepaalde telewerkfrequentie bureaus, pc’s en vergoedingen beschikbaar te stellen.
Tot slot: de rol van de OR Verwachtingen over telewerken worden beïnvloed door voorbeelden van andere (telewerkende) organisaties aan wie managers zich kunnen spiegelen. Beeldvorming en informatie over telewerken is belangrijk voor het wegnemen van koudwatervrees (Peters & Heusinkveld, 2010). Deze bijdrage laat zien dat de huidige steun van sociale partners en politiek via raamovereenkomsten en maatschappelijk debat kan bijdragen aan het bevorderen van het telewerkbeleid binnen organisaties. Om maatschappelijke legitimiteit te behouden of te verkrijgen zullen steeds meer organisaties onder invloed van druk uit de interne en externe omgeving (willen) veranderen naar een telewerkorganisatie. Het adopteren van een telewerkbeleid is echter niet genoeg om de potentiële voordelen van telewerken binnen organisaties te realiseren. Hoe het telewerkbeleid en de telewerkpraktijk er precies uitziet zal van geval tot geval op organisatieniveau moeten worden onderzocht en ingevuld. Daarbij is 9
een belangrijke rol weggelegd voor kritische ondernemingsraden. De gevolgen van telewerken en Het Nieuwe Werken zijn immers niet op voorhand positief voor alle organisaties en werknemers. Ondernemingsraden zullen in een tijdperk van ‘volwassen arbeidsrelaties’ steeds vaker een standpunt moeten innemen ten aanzien van de aanpak van een mogelijk verandertraject, de regelgeving, de telewerkovereenkomst, de taakverdeling, communicatie, het beloningssysteem, de noodzaak en inhoud van trainingen, ICT en de fysieke en virtuele werkomgeving. Om dit standpunt te kunnen bepalen is onderzoek nodig dat inzicht geeft in de houding van managers en werknemers ten aanzien van telewerken en Het Nieuwe Werken, de condities waaronder managers en werknemers een dergelijk beleid steunen, en de risico’s en effecten van de nieuwe werkwijze voor alle betrokkenen. Op basis daarvan kan de OR aanbevelingen doen voor een beleidskader waarbinnen telewerken of Het Nieuwe Werken succesvol en duurzaam kan worden geïmplementeerd, werkbaar is, en voor alle partijen voordeel oplevert.
Literatuur Arbo portaal (2009). GroenLinks wil wettelijk recht op thuiswerken. http://www.arbo.nl/nieuws/groenlinks-wil-wettelijk-recht-op-thuiswerken. Bailey, D. E., & Kurland, N.B. (2002). A review of telework research: findings, new directions, and lessons for the study of modern work. Journal of Organizational Behavior, 23, 383-400. Beeksma, M. & Junger-Van Hoorn, J. (2010). Faciliteiten Arbeid en Zorg 2009. Een onderzoek naar cao-afspraken met betrekking tot arbeid-en-zorg-faciliteiten. Februari 2010. Den Haag: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Directie Uitvoeringstaken Arbeidsvoorwaardenwetgeving. Beffers, T. & Brink, I. van den (2008). Telewerken: Samenvatting resultaten. In opdracht van FNV. Den Dolder: ADV Market Research. http://www.fnv.nl/binary/FNV%20Onderzoek%20Telewerken_tcm7-14675_tcm7-14727.pdf. Bijl, D. (2009). Aan de slag Met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: PARCC. www.aandeslagmethnw.nl Crunq, N. (2008). Notulen expert meeting FNV over telewerken. http://www.fnv.nl/binary/Verslag%20Expertmeeting%20en%20Telewerken_tcm7-17485.pdf. Drucker, P. (2000). Management uitdagingen in de 21e eeuw. Amsterdam: Business Contact. Gabaglio, E. (2002). Framework agreement on telework. http://ec.europa.eu/employment_social/news/2002/oct/teleworking_agreement_en.pdf. Gijt, J. de (2008). Blijven steun en contact, bij telewerken intact? Nijmegen: Radboud University Nijmegen. Master Thesis SPM, begeleid door P. Peters. Gouw, B. van der & Haan, J. de (2009). The implementation of the European Framework Agreement on Telework: The Netherlands and Belgium. Ongepubliceerd onderzoek, Radboud Universiteit Nijmegen, begeleid door P. Peters. Klaveren, M. van, Tijdens, K. Peters, P. & Wetzels, C. (2003). ICT en telewerken. In Ester, P., Fouarge, D., Kerkhofs, M. and Román, A. (eds.) ICT, arbeid en organisatie (185-208). Tilburg: OSA. Klaveren, M. van (2009). Telewerken. In Auteur Thema 9 OR-Strategie en beleid (paginanummers). Plaats van uitgave: Kluwer. Klaveren, M. van & Sprenger, W. (2008). Groei aantal telewerkers stagneert. Zeggenschap, 19(1), 28-30. 10
Opmerking [P1]: wie is de auteur of editor van dit handbook?
Klaveren, M., van, Tijdens, K. Peters, P. & Wetzels, C. (2005). IT and telework. In B. Peper, A. van Doorne-Huiskes, & L. den Dulk (eds.). Flexible Working and Organisational Change. The Integration of Work and Personal Life (pp. 268-293). Cheltenham: Edward Elgar. Korte, A.W. de & Bolweg, (1994). De nieuwe werknemer?! Een verkenning naar veranderingen in werknemerswensen en de managemetnconsequenties daarvan. Assen: Van Grocum. Kurland, N.B., & D.E. Bailey (1999). Telework: The advantages and challenges of working here, there, anywhere, and anytime. Organizational Dynamics, 28, 53-68. Lutje Schipholt, L. (2008). Mobiliteitsmanagement is een must. http://www.tfmm.nl/documenten/29.pdf Mooren, J.M.A. (2008). Conceptaanbeveling mobiliteit en telewerken. http://www.tfmm.nl/documenten/55.pdf Nijsten, N. & Rissewijck, P. van (2009). A comparison of the presence and content of formal organizational telework policies in the Netherlands: municipalities and consultancy firms. Ongepubliceerd onderzoek Radboud Universiteit, begeleid door P. Peters. Peters, P. & Vos, F. Consequences of a novel form of work organization for intraorganizational cooperation and organizational performance: A quasi-experiment in a financial sector organization (in voorbereiding). Peters, P. & Wildenbeest, M. (2010). Telewerken als hulpbron: Een vergelijking van flow en uitputting tussen marginale en substantiële telewerkers. Gedrag & Organisatie. (te verschijnen). Peters, P. & Heusinkveld, S. (2010). Institutional Explanations for Managers’ Attitudes towards Telehomeworking. Human Relations, 63(1), 1-29. Peters, P, Dulk, L., den & Ruijter, J. de (2010). Requests for Telecommuting: Exploring Managerial Decision-Making. Equality, diversity and inclusion: An international journal (te verschijnen). Peters, P., Dulk, L. den & Lippe, T. van der (2009). The Effects of Time-Spatial Flexibility and New Working Conditions on Employees’ Work-Life Balance: The Dutch Case. Special issue edited by J. Haar, Community, Work & Family, 12(3), 279-298. Peters, P., anbergh, I. & Oldenkamp, E. (2009a). The telework adoption process in a Dutch and French subsidiary of the same ICT-multinational: how national culture and management principles affect the success of telework programs. The journal of E-working, 3(1), 1-16. Peters, P., Bleijenbergh, I., & Oldenkamp, E. (2009b). Cultural sources of variance in telework adoption in two subsidiaries of an ICT-multinational. International Journal of Employment Studies, 17(2), 66-101. Peters, P., Wetzels, C. & Tijdens, K. (2008). Telework: a timesaver or a time-consumer? An investigation into the relationship between telework and employees’ actual working hours. Journal of Interdisciplinary Economics. 19(4), 421-442. Peters, P. & Heusinkveld, S. (2008), Telewerken als HR missie, Personeelbeleid, 44 (6), 1619. Peters, P. & Heusinkveld, S. (2008b). Voorvechter of dwarsligger? De invloed van omgevingsfactoren op de verwachtingen van managers ten aanzien van telethuiswerken. Tijdschrift voor Management en Organisatie. 62(6), 22-41. Peters, P., Dulk, L., den & Lippe, T. van der (2008). Effecten van tijd-ruimtelijke flexibiliteit en ‘nieuwe arbeidscondities’op de balans tussen werk en privé. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 24(4) 341-362. Peters, P. & Lippe, T. , van der (2007a). Access to home based telework: a multilevel and multi-actor perspective. In T. van der Lippe & P. Peters (2007). Competing Claims in Work and Family Life (pp. 233-248). Cheltenham: Edward Elgar. 11
Peters, P. & Lippe, T. van der (2007b). The Time Pressure Reducing Potential of Telehomeworking: the Dutch Case. International Journal of HRM, 18(3), 430-47. Attema, J., Breedveld, K., Broek, A. van den, & Peters, P. (2007). In Steyaert, J. & Haan, J. de (2007) Jaarboek ICT en Samenleving: gewoon digitaal (pp. 109-127). Amsterdam: Boom. Peters, P. & Lippe, T., van der (2005). De invloed van coördinatie- en vertrouwensproblemen op de toegang tot thuiswerken. Een multi-actorbenadering. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 4, 327-342. Peters, P., Tijdens, K.G. & Wetzels, C.M.M.P. (2004). Employees’ opportunities, preferences and practices in telecommuting adoption. Information and Management, 41(4), 469-482. www.sciencedirect.com Peters, P. & Batenburg, R. (2004a). De keuze van organisaties voor thuiswerken en formeel thuiswerkbeleid. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 20(1), 32-46. Peters, P. & Batenburg, R. (2004b). Dilemma’s in het thuiswerkbeleid van Nederlandse bedrijven: Nieuwe punten voor de HRM-agenda. Tijdschrift voor HRM, 3, 25-48. Peters, P. & Dulk, L. den (2003). Cross-cultural differences in managers’ support for homebased telework. A theoretical elaboration. International Journal of Cross Cultural Management, 3(3), 329-346. Peters, P., Tijdens, K. & Wetzels, C. (2002). Mogen, willen en doen niet altijd gelijk! Toegang, wens en praktijk van telethuiswerken in Nederland. In R. Batenburg, J. Benders, N. van den Heuvel, P. Leisink & J. Onstenk (eds.) Arbeid en ICT in Onderzoek (pp. 137-150). Utrecht: Lemma. Roest, A. (2009). Draagvlak voor telewerken. Een onderzoek naar de houding van managers ten aanzien van telewerken om inzicht te krijgen in de condities waaronder managers een telewerkbeleid ondersteunen. Nijmegen: Radboud Universiteit. Master thesis begeleid door P. Peters. STAR (2009). Aanbeveling Mobiliteit en Telewerken. Oktober 2009. publicatienr. 4/09. Uitgave: Stichting van de Arbeid. Den Haag: Huisdrukker SER.
Curriculum Vitae
Dr. Pascale Peters promoveerde in 2000 bij de Faculteit der Sociale Wetenschappen van de Universiteit van Tilburg op een onderzoek naar de ontwikkelingen van tijdsbestedingspatronen van mannen en vrouwen in Nederland tegen de achtergrond van veranderende arbeidsmarkt- en huishoudenscondities. Als onderzoeker bij het Nederlandse Instituut voor onderzoek van de gezondheidszorg (NIVEL) verrichtte zij arbeidsmarktonderzoek voor de medische sector. Van eind 2000 tot eind 2004 werkte zij als postdoconderzoeker bij de vakgroep Sociologie van de Universiteit van Utrecht. Binnen het NWO-programma Time Competiton coördineerde zij een grootschalige dataverzameling onder meer dan 1.100 werknemers en hun partners binnen 30 organisaties. Ze was copromotor van het promotieonderzoek van Dr. Carlien Hillebrink op het thema CAO-à-la Carte. Sinds 2004 is Pascale Peters als universitair docent/onderzoeker verbonden aan het 12
Institute for Management Research van de Radboud Universiteit Nijmegen. Haar onderzoek richt zich voornamelijk op telewerken en Het Nieuwe Werken. Haar onderzoeksinteresses gaan uit naar factoren die een rol spelen in de adoptie van telewerken en Het Nieuwe Werken door organisaties, managers, en werknemers, en de uitkomsten van telewerken. Zij is Board Member van de International Telework Academy (ITA) en lid van het Editorial Board van The International Journal of Work Innovation. Op dit moment is zij verantwoordelijk voor de dagelijkse begeleiding van het promotieonderzoek van Drs. Berber Pas over de invloed van werk/privé-beleid van organisaties in de medische sector op de carrièremotivatie en carrièreuitkomsten van vrouwelijke artsen in Nederland. Peters publiceerde onder andere in Leisure and Society; Time and Society; Information & Management; International Journal of HRM; Human Relations; Equality, diversity and inclusion; The journal of E-working; Community, Work & Family; International Journal of Employment Studies; en verschillende Nederlandse wetenschappelijke en professionele tijdschriften. Ook schreef zij verschillende internationale boekbijdragen over het thema telewerken. Ze was co-editor van het boek Competing Claims in Work and Family Life, uitgebracht bij uitgeverij Edward Elgar. Regelmatig neemt zij deel aan expert meetings over thema’s zoals werk-privebeleid, de combinatie zorg en arbeid, mantelzorg en werk, en telewerken en mobiliteit. Ze werkte mee aan een onderzoek naar de relatie tussen gender, carrièremotivatie en arbeidstijden in opdracht van de Taskforce Deeltijdplus. Voor deze Taskforce nam zij ook zitting in de redactieraad Taskforce Deeltijdplus. Momenteel is zij onderzoekspartner in een onderzoeksproject naar Mantelzorg in opdracht van de European Foundation.
13
