Outsourcing, jeho přínosy a úskalí pro organizaci

Bankovní institut vysoká škola Praha

Outsourcing, jeho přínosy a úskalí pro organizaci Bakalářská práce

Autor:

Martina Miklošková Informační technologie

Vedoucí práce:

Ing. Martin Chmelík

Sušice

Červenec, 2009

1

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně, výhradně s použitím uvedené literatury. V Sušici 30. června 2009

……………………………….. Martina Miklošková

2

Na tomto místě bych ráda poděkovala všem, kteří byli při přípravě této práce nápomocni. Především děkuji vedoucímu této práce panu Ing. Martinu Chmelíkovi za jeho odborné vedení, konzultace, rady, podnětné připomínky a trpělivost.

3

ANOTACE Tato práce se zabývá problémem outsourcingu. Je členěna na 11 kapitol, ve kterých se tato oblast analyzuje a zkoumá z různých úhlů pohledu. Nejprve jsou vysvětleny základní pojmy, s touto problematikou spjaté, pro úvod do tohoto tématu. V další části je vysvětleno, co to vlastně outsourcing znamená, čím se zabývá a jakým prošel vývojem v čase. Následně jsou rozebrány jeho aspekty v oblasti IT, kde dochází k jeho rozmachu a také legislativní stránka, neodmyslitelně k tomuto patřící. Samozřejmě nesmí chybět souhrn výhod, nevýhod a s tím spojených rizik pro obě smluvní strany, kde si čtenář může udělat svůj vlastní objektivní názor na vhodnost využití této služby. Komunikace je v této oblasti také velmi důležitá, proto je rozebrána v následující kapitole. Pro toho, kdo by se s outsourcingem neztotožnil nebo pouze přemýšlel o jiné možnosti z různých dalších důvodů je určen oddíl následující. Po objasnění situace na českém trhu následuje část zabývající se jednou z velmi podstatných věcí a sice vývojem cen. Nakonec je umístěno celkové zhodnocení předchozích poznatků a vyvozeny určité závěry, se kterými se čtenář může, ale samozřejmě i nemusí ztotožnit.

4

ANNOTATION This project deals with the problem of outsourcing. It has 11 sections, in which this area is analyzed and researched on from various perspectives and views. First, as the introduction of this theme, the basic concepts are explained with this associated problem. The next sections explain what outsourcing actually means, what it deals with and how it has developed over time. Consequently, focus is on its aspects in IT where it flourishes and also inherently belongs to the legislative side. Of course, the summary of advantages and disadvantages cannot be forgotten, and risks associated for both contract sides, where the reader can make his own objective opinion on the suitability and use of this service. Communication is also very important in this area, that is why it is discussed in the following sections. The section after that is dedicated to one who has never accepted outsourcing or is just thinking of other possibilities for other reasons. After clarifying the situation of the Czech market, follows the part dealing with one of the very essential things, namely the development of prices. The total evaluation of the above, is discussed in the end as well as some specific constructive conclusions with which the reader can indeed identify with or not.

5

1.

ÚVOD .................................................................................................................. 7

2.

VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ ............................................................ 8

3.

CO JE TO OUTSOURCING? .......................................................................... 9

4.

3.1. Outsourcing obecně ................................................................................... 9 3.2. Formy outsourcingu ................................................................................. 11 3.3. Proč využívat outsourcing?...................................................................... 12 3.4. Historie outsourcingu............................................................................... 14 OUTSOURCING V IT .................................................................................... 15

5.

4.1. Důvody pro outsourcing v Telekomunikacích......................................... 16 PRÁVNÍ ASPEKTY V OUTSOURCINGU .................................................. 17

6.

5.1. Smluvní pohled ........................................................................................ 17 5.2. Licencování.............................................................................................. 19 5.3. Ochrana dat .............................................................................................. 20 5.4. Pracovně právní aspekty .......................................................................... 20 5.5. SLA .......................................................................................................... 21 POSKYTOVATELÉ ........................................................................................ 25

7.

6.1. Výhody a nevýhody pro dodavatelE........................................................ 27 VÝHODY A NEVÝHODY PRO ODBĚRATELE ....................................... 30

8.

7.1. Pravidla outsourcingu .............................................................................. 31 7.2. hodnocení úspěchů či neúspěchů ............................................................. 32 7.3. Rizika ....................................................................................................... 34 7.4. Shrnutí výhod a nevýhod ......................................................................... 39 KOMUNIKACE OUTSOURCINGU ............................................................. 40

9.

ALTERNATIVY OUTSOURCINGU ............................................................ 42

9.1. Insourcing ................................................................................................ 42 10. OUTSOURCING V ČESKÉ REPUBLICE ................................................... 43 10.1. Geografická působnost poskytovatelů ................................................. 43 10.2. Velikost poskytovatelů ......................................................................... 44 10.3. Rozdělení služeb outsourcingu ............................................................ 45 11. VÝVOJ CEN OUTSOURCINGU .................................................................. 47 12. ZÁVĚR .............................................................................................................. 48

6

1. ÚVOD Outsourcing, neboli „přenechání části výrobního procesu jiné osobě nebo firmě“ by bylo možno datovat již do dob daleko před naším letopočtem, kdy určité skupiny lidí si nechávaly vypomáhat od jiných. Moderní pojetí této myšlenky by se dalo situovat však až do doby moderní. Dalo by se říci, že chápání pojmu outsourcing v dnešním smyslu slova se naplno začalo rozvíjet až v minulém století, v době velkého technického „boomu“. V této době se již firmy začaly velice úzce specializovat a „práce navíc“ by pro ně znamenala samozřejmě také „náklady navíc“. Pomocí průzkumů se zjistilo, že mnohem levnější je si některé činnosti nechat zprostředkovat od „někoho jiného“, než je dělat sami. Pojem outsourcing je tedy složenina anglických slov out, znamenající z venku nebo mimo nás a slova source, což je zdroj nebo také pramen. Spojením těchto slov tak získáme i český překlad, který se však příliš nepoužívá, také proto, že je dosti „krkolomný“, a sice cizí zdroje nebo zdroje z venku. To znamená využití cizího potenciálu na uspokojení našich potřeb. Práce je zaměřena na outsourcing, jeho přínosy a úskalí. Tento pojem je analyzován na jeho jednotlivé formy. Dále je práce věnována otázce, proč vlastně využívat outsourcing a jaké jsou jeho výhody oproti využívání vlastních zdrojů. Jedna z kapitol je úžeji zaměřena na historii outsourcingu a jeho přelomového bodu, od kterého se začala psát jeho novodobá historie. Opomenuty nezůstaly ani právní aspekty a jejich důležitost pro bezpečné a maximální využití outsourcingových služeb. Hlavní zaměření práce však je zacíleno na nepostradatelnou součást vztahu mezi odběratelem a dodavatelem outsourcovaných služeb a to na SLA. Jednotlivá rizika outsourcingu je nutné správně analyzovat a snažit se jim předcházet a eliminovat jejich dopady na podnik, což je samozřejmě také úlohou této práce. Konec nastiňuje situaci outsourcingu v ČR.

7

2. VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH POJMŮ Riziko: Riziko je původně cizí slovo znamenající určité nebezpečí a vysokou pravděpodobnost nezdaru. V praxi to znamená, pokusit se nalézt všechny možné hrozby, analyzovat je a snažit se jim předcházet. Zdroj: Zdrojem se označuje něco, co je počátkem, původcem, nebo také něco z čeho lze získat určitý užitek. Náklady: Spotřebování ekonomického zdroje, které je obvykle spojené se současným nebo budoucím výdejem peněz. Informační technologie (IT): Anglicky information technology. Informační technologie studují vše, co se týká fungování počítačů po technické stránce. Název je odvozen od slova informace, jelikož počítače nepracují s ničím jiným, než s daty (informacemi). Gartner Group: Pomáhá klientům dělat správná rozhodnutí v oblasti informačních technologií. Klientem Gartner je přes 10 000 organizací včetně šéfů informatiky a dalších senior IT manažerů v soukromých i ve státních organizacích a investičních skupinách. V České republice a na Slovensku využívá služeb Gartner přes 25 organizací převážně z finančního, telekomunikačního, energetického a výrobního sektoru. Gartner se člení do divizí Gartner Research, Gartner Executive Programs, Gartner Consulting a Gartner Events. Firma Gartner byla založena roku 1979, hlavní sídlo má ve Stamfordu (Connecticut, USA). Gartner zaměstnává 3 800 pracovníků včetně 1 200 analytiků a konzultantů ve více než 75 zemích.1 The Outsourcing Institute z New Yorku: Americká organizace zaměřená na výzkum trendů outsourcingu na trhu USA. Jeho každoroční Trends Report mapuje téměř veškerá, v USA dostupná data o úspěšných a o neúspěšných outsourcingových projektech.

1

http://www.gartner.cz/

8

3. CO JE TO OUTSOURCING? 3.1. OUTSOURCING OBECNĚ Outsourcing obecně znamená využití cizích zdrojů k plnění vlastních úkolů a je součástí podnikové strategie. Podnik využívá ke své činnosti zdroje, které na základě své potřeby a legislativy obhospodařuje tak, aby poskytovaly vstupy včas a v takové kvalitě i kvantitě, jaká je požadována pro plnění cílů podniku. Outsourcing je pak takový stav (nebo činnost k němu vedoucí), kdy vstup, který by firma jinak získala z takového zdroje, koupí od jiného (podnikatelského) subjektu jako službu (nebo zboží). Tím odstraní interní činnosti související s obhospodařováním zdroje. Podnik takto tedy od sebe zdroj odsune (out). Vloží mezi sebe a zdroj další subjekt.2 Outsourcingem bývá označován stav nebo činnost k tomuto stavu vedoucí a také permanentní činnost, která tento stav udržuje. Opačný stav, kdy podnik zdroj obhospodařuje interně, bývá nazýván „insourcing“. Pojem insourcing může být někdy zúžen na situaci, kdy podnik obhospodařuje zdroj interně a služby tohoto zdroje jsou vstupem nejen do jeho hlavní činnosti, ale také je může poskytovat podnikům jiným. Konzultanti z Gartner Group outsourcing vymezují jeho účelem, a to jako smluvní vztah s externí firmou za účelem přenesení odpovědnosti za určitou část funkční oblasti.3 Outsourcing je tedy prostředek pomocí kterého rozdělíme proces výroby, distribuce, obstarávání kapitálu a dalších jiných činností v obchodě. Vlastně veškeré činnosti můžeme přesunout na jiné zdroje. Hlavní problematikou outsourcingu je tedy správné rozhodování co vyčlenit a co ne. Tedy si musíme položit otázky zda „udělat nebo koupit“ nebo „vlastnit nebo pronajmout si“. Přestože předmětem outsourcingu může být např. jeden konkrétní výrobek, informace nebo kapitál, bude použit předmět outsourcingu pouze na velké funkční oblasti podniku. Uvedená konvence je implicitně přijata ve většině z použitých pramenů, které outsourcing zmiňují. V této problematice tedy nejde o to, zda koupit výrobek nebo jej vyrobit, ale například o to, zda odsunout výrobu nebo vyrábět. 2

Bruckner, T. - Voříšek, J.: Outsourcing informačních systémů. Praha, EKOPRESS, 1998, ISBN 8086119-07-6, http://nb.vse.cz/~bruckner/tbouts.htm. 3 Tamtéž.

9

Operativními nebo operativně-taktickými rozhodnutími „udělat nebo koupit“ (např. jednorázovým mytím oken) se zde (opět v rámci konvence) práce zabývat nebude. Funkční oblast lze vytěsnit komplexně, včetně odpovědnosti za ni jako celek nebo jen parciálně. Ale i úspěšnost parciálního outsourcingu je podmíněna strategickým rozhodnutím vrcholového vedení.4 Problematika outsourcingu zahrnuje obvykle takové funkční oblasti, které bezprostředně nesouvisejí s hlavním předmětem činnosti podniku (stravování pracovníků) nebo případně oblasti, které dosud bylo běžné provádět výhradně v podniku samém (výroba), nejčastěji však oblasti, které mají obě uvedené charakteristiky: tedy bezprostředně nesouvisejí s hlavním předmětem činnosti podniku a dosud bylo obvyklé je provádět v podniku samém (účetnictví, provoz informačního systému).5 Velmi často se ve spojitosti s outsourcingem hovoří o outsourcování v oblasti IT. Především pak o dodávce a pravidelné obnově technického vybavení serveroven i kanceláří či o služby v oblasti správy počítačových sítí. Dále se může jednat také o správu webových portálů, prezentací a podobně. Přesto oblast IT není jediná, která je vhodná pro zajišťování outsourcingem, takže zajišťování určitých služeb prostřednictvím externích společností je využíváno rovněž v oblastech, jako například: •

Údržba komunikací

•

Úklid prostor

•

Stravování

•

Ostraha objektů

•

Personální záležitosti

•

Public Relations

•

Marketing

•

Obchod

•

Logistika

•

Účetnictví

•

Údržba objektů a řadě dalších.

4

Bruckner, T. - Voříšek, J.: Outsourcing informačních systémů. Praha, EKOPRESS, 1998, ISBN 8086119-07-6, http://nb.vse.cz/~bruckner/tbouts.htm. 5 Tamtéž.

10

3.2. FORMY OUTSOURCINGU •

Částečný outsourcing - bývá nejčastější formou outsourcingu. Zajišťuje zpracování mezd, účetnictví, apod. Např. situace, kdy si zákazník ponechá jen koncové stanice a dodavatel outsourcingu mu zaručí, že budou vždy fungovat.

•

Kompletní outsourcing - tato forma se většinou vyskytuje ve finančních institucích. U zákazníka je pouze koncová stanice připojená přes síť k poskytovateli outsourcingu, což znamená, že zpravidla celé výpočetní středisko přechází pod správu dodavatele služeb.

•

Business Process Outsourcing (BPO) - je nejvyšší formou outsourcingu, který umožňuje outsourcovat téměř vše. Znamená přenesení péče o zdroje zákazníka na stranu dodavatele, má za cíl umožnit klientovi plně se soustředit na vlastní předmět podnikání a klade důraz zejména na lidské zdroje, obchod, marketing, finance, účetnictví, péči o zákazníka, administrativu apod. Provádí ho tzv. Business Service Provider (BSP).

•

Application Process Outsourcing (APO) - zabývá se poskytováním výpočetních služeb na dálku, kdy klient vlastní pouze koncovou stanici s klientskou verzí potřebného softwaru. Poskytuje ho Application Service Provider (ASP).

•

Information and Communication Technology Outsourcing (ICTO) klade

důraz

na

outsourcování

infrastruktur,

eKomerce,

síťového

managementu a zabezpečení, telekomunikací apod. •

Team Leasing (HR Outsourcing) - je poskytnutí specializovaných kapacit zákazníkovi pro jeho potřeby. Někdy se můžeme setkat s názvy jako Bodyshopping či HR Outsourcing, nicméně v obecném pohledu všechny tyto názvy pokrývají stejnou činnost. Princip je takový, že zákazník, který potřebuje obsadit určité pozice na svém projektu, poptá outsourcingovou společnost, jenž nalezne vhodné zaměstnance a ty pak poskytne formou Team Leasingu klientovi za předem jasných a smluvených podmínek na základě smlouvy či objednávky. Důležité jsou zde pravidelné schůzky, které zajistí zákazníkovu plnou spokojenost.

11

3.3. PROČ VYUŢÍVAT OUTSOURCING? Důvody pro outsourcing se liší podle konkrétní situace, ale často zahrnují některé z věcí, jako jsou nižší náklady (díky množstevním úsporám nebo nižším nákladům na pracovní sílu), variabilní kapacita, schopnost soustředit se na klíčové kompetence (tím, že se firma zbaví těch okrajových), nedostatek vlastních zdrojů, efektivnější vykonávání pracovní činnosti, vyšší flexibilita, s níž lze reagovat na měnící se obchodní a podnikatelské podmínky, přísnější kontrola rozpočtu (díky předvídatelnějším nákladům), nižší průběžné investice do interní infrastruktury, inovační potenciál a vedení v oblasti nových myšlenek či možný příliv financí vyplývající z transferu aktiv novému poskytovateli. Úspěšnost outsourcingu zejména záleží na správném a přesném stanovení podnikových cílů. Díky outsourcingu můžeme snadněji a hlavně efektivněji stanovených cílů dosáhnout. Tedy outsourcing se využívá jako nástroj podnikové strategie. Základní, tedy hlavní oblasti, které vedou podnik k využíváni outsourcingu. jsou následující: •

konkurenční,

•

věcná,

•

finanční,

•

organizační.

12

Konkurenční důvody jsou výsostně strategické. Jedná se o zaměření na získání konkurenční výhody, náskoku nad konkurencí. Být v lepší situaci než je konkurent, je cíl orientovaný na vzdálenou budoucnost. Rozhodování v této oblasti je založeno politicko-strategicky, tedy bez hodnocení krátkodobých faktických (číselně prokazatelných) přínosů rozhodnutí. Věcné důvody se týkají zdokonalení v oblasti hlavní činnosti. Outsourcing zajišťuje přístup ke zdrojům potřebným pro rozvoj hlavní oblasti na vysoké úrovni. Většinou jde o rozvoj, v některých případech však může být věcným důvodem třeba udržení tradice.6 Důvody jako snížení nákladů a zvýšení výnosů nebývají doporučovány jako hlavní cíl pro využití outsourcingu, neboť je sice exaktně lze stanovit, ale nejsou prostředky, jak exaktně takového cíle dosáhnout. Nejvýstižněji lze o finančních důvodech říci to, že doprovázejí (někdy implicitně) ostatní cíle a důvody a finanční (a zvláště nákladové) hledisko je důležitým hodnotícím faktorem úspěšnosti outsourcingu aplikovaného z jiných důvodů než finančních. Finance (náklady) jsou, spíše než důvodem k outsourcingu, rozhodovacím nebo hodnotícím faktorem outsourcingu, a to faktorem nejdůležitějším. Z organizačního hlediska jde především o zjednodušení manažerské práce a zploštění organizační struktury podniku. To souvisí s rostoucí specializací podniku, pracovníků, ale i středního managementu. Podle sérií studií [TopTen], které proběhly od roku 1991 do konce roku 1995, definoval The Outsourcing Institute deset nejčastějších podnikových důvodů outsourcingu a potenciální výhody, které uvedenými cestami mohou být získány.7 Uvedené důvody pro rozhodnutí podniku jsou zde uvedeny v pořadí, dle jejich strategické důležitosti a samozřejmě také podle míry úspěšnosti. Vypovídací schopnost těchto důvodů je vysoká, a proto bude hlavní snaha zaměřena na vhodné určení spektra těchto důvodů.

6

Bruckner, T. - Voříšek, J.: Outsourcing informačních systémů. Praha, EKOPRESS, 1998, ISBN 8086119-07-6, http://nb.vse.cz/~bruckner/tbouts.htm. 7

Tamtéž.

13

Prvních pět důvodů je strategických, dlouhodobých, druhých pět taktických, zaměřených na krátkodobé přínosy: (1)

soustředění na hlavní činnost podniku,

(2)

přístup k možnostem a schopnostem na světové úrovni,

(3)

rozšíření přínosů restrukturalizace,

(4)

sdílení rizik,

(5)

uvolnění zdrojů pro jiné účely,

(6)

uvolnění kapitálových prostředků,

(7)

přísun peněz,

(8)

snížení operativních nákladů,

(9)

zdroje nejsou dostupné interně,

(10)

některé činnosti jsou těžko ovladatelné nebo zcela mimo kontrolu.8

3.4.

HISTORIE OUTSOURCINGU Ranná historie outsourcingu sahá až do doby, která je spojena s dělbou práce.

V šedesátých letech minulého století se outsourcingem začínají zabývat firmy, ale za zlom v rozšíření a následné masové využíváni outsourcingu je outsourcing informačního systému firmy Kodak, dokonce se mluví o éře „před Kodakem“ a o éře „po Kodaku“. V České republice máme dlouhodobou tradici v poskytování outsourcingu. Fungují tak mj. některé závodní jídelny, které využívají služeb outsourcingových společností jako jsou například firmy Sodexho a Eurest. V oblasti IT využívají outsourcing společnosti, které poznaly, že vlastní vývoj a údržba jejich informačního systému je pro ně z ekonomického hlediska nevýhodná. Využívají služeb počítačových firem - poskytovatelů outsourcingu, kterým předají odpovědnost za návrh, budování a správu jejich informačního systému.

8

Bruckner, T. - Voříšek, J.: Outsourcing informačních systémů. Praha, EKOPRESS, 1998, ISBN 8086119-07-6, http://nb.vse.cz/~bruckner/tbouts.htm.

14

4. OUTSOURCING V IT Vleklý nedostatek zkušených IT odborníků na trhu se odráží v raketovém růstu poptávky po IT specialistech, které si lze „pronajmout“ na různé projekty. Tím je vyvolána i astronomická hodnota světového trhu s outsourcovanými IT službami, která činí 120 miliard dolarů. České firmy postrádají IT odborníky s dlouhodobými zkušenostmi. Systémový integrátor S&T CZ tak meziročně zaznamenává 50% růst zájmu o outsourcing („zapůjčení“) služeb konkrétních specialistů na krátkodobé a dlouhodobé projekty zákazníků. Firmy tak získávají potřebné know-how bez nutnosti IT odborníky dlouhodobě zaměstnat. Mezi zákazníky, kteří mají o tyto služby nejčastěji zájem, patří finanční instituce, průmyslové závody či firmy podnikající ve zdravotnictví.9 V oblasti IT to vypadá tak, že pokud ne všechny, tak alespoň většina firem outsourcing alespoň v minimální míře využívá. Typickým příkladem může být implementace informačního systému, která bývá ve většině případů z větší části řešena dodavatelskou firmou a interní IT oddělení má v tomto případě pouze úlohu jakéhosi informačního a koordinačního zprostředkovatele mezi dodavatelskou firmou, vnitrofiremními procesy a jejich vlastníky a vedením firmy. Takto by se dalo tvrdit, že outsourcing IT využívá skutečně každá firma. Správné pochopení pojmu „outsourcing IT“ je však spíše na úrovni myšlenkové. Je to v podstatě směr, který se snaží o minimalizaci počtu vlastních zaměstnanců a přenesení zodpovědnosti za IT procesy na externí specialisty. Firma, které je outsourcing IT svěřen, se v mnoha případech stává mnohem více partnerem, než pouhým dodavatelem a to zejména ze skutečnosti, že se dostává do „nitra“ firmy. Implementace takového systému totiž není pouhá instalace v uživatelském rozhraní, ale je třeba pochopit hlubší principy fungování firmy, její počítačové sítě a někdy i jednotlivých oddělení. Při výběru partnera pro outsourcing IT je tak velmi vhodné otevřít i otázku důvěryhodnosti představitelů firmy i firmy jako takové. Teoreticky lze outsourcing rozdělit na úplný a tzv. personální. Je ovšem třeba nezapomenout na to, že teorie a realita mohou být a často také v konkrétních podmínkách bývají značně vzdálené a v konečné fázi vždy záleží pouze na dohodě mezi oběma 9

Alexandr Radecký, http://businessworld.cz/aktuality/chybejici-it-odborniky-nahrazuje-outsourcing1652.

15

spolupracujícími stranami a pokud bychom teorii pominuli úplně, tak samozřejmě také na tom jak si spolu dané společnosti „rozumějí“, čili na takzvaných obchodních vztazích.

4.1.

DŮVODY PRO OUTSOURCING V TELEKOMUNIKACÍCH Pevné i bezdrátové telekomunikační sítě stávají stále a stále složitějšími

a integrují více technologických platforem, včetně produktů a aplikací od celé řady dodavatelů. Operátoři stojí stále častěji před úkolem udržet krok s vývojem, optimalizovat a se ziskem řídit své telekomunikační sítě v narůstajícím konkurenčním podnikatelském prostředí, což je nutí poskytovat svým koncovým zákazníkům služby se stále vyšší přidanou hodnotou, služby lepší kvality, ovšem při stávajících, či dokonce nižších cenách. Tím pádem buď s nižšími zisky (což v některých případech již ani není možné) anebo s nižšími náklady. Outsourcing v oblasti telekomunikačních technologií tak znamená, že o některé, či dokonce všechny funkce sítě operátora, počínaje její správou a řízením a konče její fyzickou údržbou, se začne starat externě najatá společnost. Outsourcing v tomto případě také často znamená převedení některých zdrojů operátora na externího dodavatele (personál, sklady náhradních dílů apod.). Díky čemuž může operátor lépe využít své zdroje na to, co je pro něj stěžejní, na vlastní tzv. core business – kontakt s jeho zákazníky, uspokojování jejich požadavků a na orientaci a poskytování dokonalejších služeb, správně načasovaných a na správném místě. Při správné aplikaci outsourcingu je výsledkem snížení fixních nákladů a úspora provozních a režijních výdajů díky tomu, že dodavatel služeb je zajišťuje díky své specializaci nejen efektivněji ale také současně pro více zákazníků. Jak je dnes již běžnou praxí, outsourcovat správu sítí, nebylo tomu tak ještě donedávna. V posledních letech se však situace rapidně změnila a po těchto službách začala narůstat poptávka.

16

Výhody outsourcingu v IT: •

snížení provozních výdajů – až o 15% v porovnání s původním stavem

•

snížení nákladů na modernizaci sítě – při přechodu na nové technologie uplatní dodavatel know-how, které již vlastní (znalosti, zkušenosti, proškolený personál)

•

soustředění se na vlastní core-business – management, který předal operativu externímu dodavateli se může zcela soustředit na řízení společnosti a rozvoj obchodních záměrů

5. PRÁVNÍ ASPEKTY V OUTSOURCINGU Tato část je věnována některým právním aspektům, které sebou může nést outsourcing IS/IT . Vzhledem k významným rizikům, které přináší outsourcing pro objednatele, je třeba věnovat smluvnímu zabezpečení outsourcingu mimořádnou pozornost, a to především z hlediska záruky a rizik hrozících objednateli. Kromě zákonem předepsaných podstatných náležitostí smlouvy je pro zvýšení bezpečnosti IS objednatele třeba definovat řadu dalších podmínek.

5.1. SMLUVNÍ POHLED Outsourcing je problematikou organizační a hlavně smluvní, protože všechny aspekty dlouholetého vztahu musí být definovány již v základním outsourcingovém kontraktu. Před výběrem poskytovatele se podnik může chovat tržně. Charakter oblasti IS/IT je však takový, že jakmile je smlouva uzavřena, stává se poskytovatel pro zákaznický podnik monopolním dodavatelem.

17

Podle českého práva je smlouva o outsourcingu smlouvou nepojmenovanou. Dílčí smlouvy či části základního kontraktu mohou mít následující charakter: •

smlouva kupní – především přebírá-li poskytovatel současná aktiva IS/IT za úplatu;

•

smlouva o prodeji podniku – je-li dosavadní útvar IS/IT v podniku samostatnou jednotkou (která např. své služby fakturuje podniku) a poskytovatel tento útvar přebírá včetně jeho pohledávek a závazků;

•

v souvislosti s uložením aktiv poskytovatele v budovách zákazníka (např. počítačů a kabeláže) je možné hovořit o nájemní smlouvě, o smlouvě o půjčce, o smlouvě o výpůjčce či o smlouvě o uložení věci. Zde je nutné vymezit, zda a jak bude podnik aktiva poskytovatele užívat, jaká jsou práva podniku k aktivům poskytovatele (např. zda může bez souhlasu poskytovatele přemístit PC) a jaké jsou závazky a odpovědnosti zákazníka plynoucí z uložení těchto aktiv (závazek nějak aktiva udržovat, odpovědnost za škodu způsobenou krádeží, živelnou pohromou apod.). Aby z aktiv poskytovatele, které zákaznický podnik užívá ke svému prospěchu, nevzniklo podniku neoprávněné obohacení, doporučuje [Boháček] zahrnout (např. do měsíčního paušálu) též úplatu za užívání těchto aktiv (nájemné), nebo vyslovit ve smlouvě, že toto užití je zdarma. To je aktuální, pokud užívání těchto aktiv není definováno jako součást služeb.10 Smlouvy o dílo nebo koupi najaté věci se pravděpodobně nebudou uplatňovat,

protože si zákazník většinou neobjednává zboží, ale službu.

10

Bruckner, T. - Voříšek, J.: Outsourcing informačních systémů. Praha, EKOPRESS, 1998, ISBN 8086119-07-6, http://nb.vse.cz/~bruckner/tbouts.htm.

18

5.2. LICENCOVÁNÍ Zde může být problémem poskytování licencí na užívání software. Literatura obvykle uvádí licence jako jeden z předmětů úspor z rozsahu: poskytovatel nakoupí software např. pro 100 uživatelů a poskytuje jeho služby např. pěti podnikům po dvaceti uživatelích, přičemž cena na jednoho uživatele je v případě většího počtu uživatelů nižší. Problémem je, že software od dodavatele (poskytovatele licencí) nakupuje poskytovatel, který jej také provozuje a udržuje, ale koncovými uživateli jsou zaměstnanci zákaznického podniku. Pro řešení problému licencí je též důležité vlastnictví počítačů, na nichž bude software pracovat. Jsou v podstatě tři možná řešení tohoto problému: (1)

licence vlastní poskytovatel, pak by ale zákaznický podnik neměl tento SW

užívat. Užívat by jej měl poskytovatel a tím poskytovat služby zákazníkovi. To je problematické, protože zaměstnanci zákazníka SW obvykle nepochybně užívají. Zaměstnanci zákazníka také mohou užívat tyto licence z pověření poskytovatele. To je také problematické, neboť obvykle užívají SW nikoli pro poskytovatele, ale pro zákaznický podnik; (2)

licence vlastní zákazník. Užití tohoto SW pro jeho správu a údržbu a pro

vývoj IS pak poskytovatel musí provádět z pověření zákazníka. Tato situace se nabízí, jsou-li počítače, na kterých bude SW pracovat, vlastnictvím zákazníka, nebo má-li je v nájmu. Problémem je, že v rámci paušální platby poskytovateli by měly být služby SW zahrnuty. Poskytovatel by tedy patrně nakupoval licence jménem zákazníka na svůj účet; (3)

licence má i poskytovatel i zákazník. Tato situace je nejjednodušší.

Poskytovatel nakoupí SW od dodavatele (poskytovatele licencí), které pak užívá jak on, tak zákazník. Problémem v tomto případě je schopnost poskytovatele licencí takovou situaci akceptovat. Jde obvykle o nějakou formu poskytování sublicencí poskytovatelem zákazníkovi či o společné užití licencí zákazníkem a poskytovatelem. Schopnost podpory takové situace je podle [ConCun] často problematická zvláště v Evropě, přesahují-li licenční vztahy hranice států.11

11

Bruckner, T. - Voříšek, J.: Outsourcing informačních systémů. Praha, EKOPRESS, 1998, ISBN 8086119-07-6, http://nb.vse.cz/~bruckner/tbouts.htm.

19

5.3. OCHRANA DAT Důležitým problémem je poskytnutí dat, která jsou předmětem utajení, poskytovateli. Ve smlouvě je obvykle nutné jednak stanovit povinnost zamezit úniku informací z IS třetí osobě a jednak omezit možnost čtení informace určitého typu poskytovatelem. Morální závazek poskytovatele nečíst a nepoužít informace zákazníka je velmi těžko

kontrolovatelný.

Například

případná

kontrola

policejním

orgánem

u poskytovatele nemůže případné zneužití odhalit, protože principem outsourcingu je, že data zákazníka jsou uložena na (v) zařízení poskytovatele. Je sice možné vymezit místa, na kterých data zákazníka mohou být uložena, ale pro případné zneužití to není překážkou. Oproti případnému zneužití dat (např. prodeji informací konkurenci) vlastním zaměstnancem přináší outsourcing podniku větší pravděpodobnost odškodnění, zneužije-li nebo neuchrání-li data poskytovatel. Přesto je prokazování úniku dat velmi obtížné. Problémem je také nerovnoměrnost outsourcingového vztahu z hlediska informací. Poskytovatel má potenciálně k dispozici prakticky všechny informace o zákazníkovi a může je zneužít pro nátlak na podnik, např. pro odmítnutí penalizace nebo pro zvýšení ceny služeb.12

5.4. PRACOVNĚ PRÁVNÍ ASPEKTY Z pracovněprávního hlediska může být problémem převzetí zaměstnanců útvaru informatiky poskytovatelem (například přechod zaměstnanců státního podniku nebo rozpočtové organizace k soukromé firmě). Součástí outsourcingové smlouvy je obvykle závazek zaměstnat dosavadní pracovníky po dobu alespoň jednoho roku, a to obvykle s lepšími pracovními podmínkami (viz výše). [EDS] uvádí, že po roce zůstává u EDS nadále 97% převzatých zaměstnanců. Je však otázkou, do jaké míry pak jde o úsporu nákladů na pracovní síly.13

12

Bruckner, T. - Voříšek, J.: Outsourcing informačních systémů. Praha, EKOPRESS, 1998, ISBN 8086119-07-6, http://nb.vse.cz/~bruckner/tbouts.htm 13 Tamtéž.

20

5.5. SLA SLA, čili Service-Level Agreement je dohoda o úrovni dodávaných služeb a v zásadě je obchodní dohodou mezi dvěma stranami, ve které je určena kvalita a typ služeb poskytovaných za úplatu jednou stranou druhé. Je to dokument specifikující práva a povinnosti dvou či více stran jednajících v rámci obchodní smlouvy. Dále obsahuje opatření v případě nesplnění dohodnuté kvality dodávaných služeb, které obvykle znamená snížení plateb odebírajícím, popřípadě jiné sankce, které jsou smluvně ujednány. Například, když dohoda zavazuje dodavatele k servisu zařízení při jeho poruše do 2 hodin a tohoto času není dosaženo, zákazník má právo zaplatit za poskytované služby jinou částku, přičemž tato forma penalizace dodavatele je také přesně specifikována. SLA jsou nezbytné především z toho důvodu, že utvářejí charakter vztahu mezi smluvními stranami a nastavují pravidla ve chvílích, kdy poskytované služby nefungují, jak mají a mohlo by tak docházet ke sporům. Dobře nastavená SLA musí být zároveň jasná a přehledná a zároveň nesmí být přespříliš náročná na dodavatele. Dohoda o úrovni dodávaných služeb mohou také existovat mezi různými stranami ve větších organizacích, v kontextu IT jde například o úroveň služeb poskytovaných technickou podporou jiným organizačním jednotkám ve firmě, zvláště pokud společnost pracuje s vnitropodnikovými cenami. Klasickým příkladem SLA je dohoda firmy a poskytovatele telefonických, či síťových služeb, která konkretizuje penalizaci dodavatele služeb, pokud kvalita služeb poklesne pod dohodnutou úroveň. Často jsou tyto sankce odstupňovány tak, že když se stane, že síť vypadne na jednu hodinu, zákazník obdrží slevu ve výši například 10% měsíčního poplatku za služby a pokud síť vypadne na dvě a více hodin, je sleva úměrná počtu těchto hodin v procentech násobeno 10 (tzn. 3 hodiny výpadku = 30% slevy apod. Mít SLA je stejně důležité jako mít psané formalizované dohody pro všechny kontrakty, protože jde o dokument jasně specifikující kvalitu dodávaných služeb, které objednatel chce a dodavatel je schopen poskytnout a na němž se obě strany vztahu (případně i více stran) dohodly. Pokud existuje taková formalizovaná dohoda, je pro smluvní subjekty mnohem obtížnější jakkoli neplnit uzavřené dohody. CIO by měl mít SLA zkontrolováno právníky pro každý významnější kontrakt (naopak SLA není nutné například pro jednorázovou dodávku prázdných DVD médií).

21

Většina poskytovatelů služeb nabízí standardní SLA jako součást dohody o dodávce služeb. V ideálním případě by se měla tato dohoda použít jako výchozí bod, který se nechá posoudit právním oddělením firmy, respektive spřízněným právníkem, s tím, aby tento prvotní návrh SLA upravilo ve prospěch té které strany. Možné je také doplnit smlouvu o klauzule odrážející určité priority. To mnohdy ovšem v časové tísni nelze a nezbývá tedy než přijmout SLA tak, jak ho nabízí dodavatel. Nejen v tomto procesu samozřejmě platí, že čím významnější společnost v jednání účinkuje, tím horší je vyjednávací pozice. Rozsah SLA se různí, mohou být krátké v řádu stránek, ale lze se setkat i s SLA na více než několika stech listech. Nicméně základními částmi dohody jsou: prohlášení o záměru obou stran přehled vzájemných povinností včetně výkonnostních parametrů s patřičnými metrikami předpokládaná délka trvání dohody seznam a popis výrobků a služeb zahrnutých do SLA způsoby monitorování úrovně služeb postup v případě výpadku služeb související penalizace procedury pro řešení problémů SLA by mělo též obsahovat ustanovení o odškodnění zákazníka v případě, že poskytovatel služeb nedodrží dohodnuté podmínky, což ve skutečnosti znamená, že dodavatel uhradí doložitelné ztráty vzniklé objednatelské firmě vinou výpadku služeb. Pokud objednatel přistoupí na standardní SLA připravené dodavatelem, je nanejvýš pravděpodobné, že takovou položku neobsahuje. Je tedy více než vhodné si připravit vlastní a jednat o ní s druhou stranou, i když ta se samozřejmě bude snažit tyto snahy co nejvíce negovat. Otázka převodu SLA obvykle vyvstane v případě, kdy dosavadní poskytovatel služeb je koupen jinou firmou či dojde k fúzi. Jestliže nový subjekt vyjádří záměr pokračovat ve všech dohodách uzavřených původní společností, zákazníci mají tendenci automaticky předpokládat, že v platnosti zůstanou i dohody o úrovni služeb. Nicméně tomu tak často nebývá. SLA uzavřené s jednou firmou nemusejí být převzaty novou společností, v tom případě dojde i na nové vyjednávání. Pokud je

22

však na trhu dostatečná konkurence, může nový subjekt SLA převzít, popřípadě je znovu potvrdit, aby tak předešel negativním ohlasům ze strany zákazníků, kteří jsou většinou na takovéto změny velmi citliví. Většina poskytovatelů služeb vytváří pravidelně zprávy (tzv. reporty), které bývají běžně k dispozici na webovém portálu firmy. To se týká především služeb, u nichž je vysoká dostupnost obzvláště důležitá, jako například webový hosting. Tyto zprávy ukazují, jak si aplikace nebo systém vede, jestli je dosahováno dané kvality služeb a tedy zdali máte nárok na slevu z titulu neplnění dohod v SLA. Pokud je dodávaná služba obzvláště kritická pro chod firmy, je vhodné zvážit pořízení vlastních monitorovacích nástrojů. Poskytovatelé služeb mají obvykle vlastní prostředky pro zajištění plnění podmínek SLA. Jak již ale bylo zmíněno, pokud se jedná o služby kritické pro daný typ podnikání, je vhodné zvážit služby monitorovací společnosti, která by sledovala dodržování úrovně služeb, tedy prováděla verifikaci, a to nejlépe v reálném čase. V případě, že IT oddělení je tohoto schopno samo, může si monitoring zajišťovat sama firma. Sledování externí firmou však může při případném jednání s dodavatelem služeb o problému s nimi dodat větší váhu. Většina metrik měření kvality služeb je záležitostí poskytovatele služeb, on sleduje a zveřejňuje jejich dostupnost a úroveň. Kvalitu služeb je možné v SLA propojit s jednou metrikou, popřípadě ji provázat na skupinu metrik. Může se jednat o jejich vážený průměr, ale je zde nutností dodržovat určitý počet metrik, především z důvodu finální přehlednosti celého systému.

5.5.1.

NEJČASTĚJŠÍ METRIKY POUŢÍVANÉ V SLA

Mezi nejčastěji používané metriky v SLA patří: Chybovost. Jde o počet nebo procentní míru, která měří vadné dodávky, například počet výpadků za měsíc, množství zmetkových výrobků, nesplněné termíny dodání, nesprávné dodání služeb atd. Technická kvalita. V případě outsourcingu vývoje aplikací jde o měření technické kvality programového kódu. Často je tato kvalita identifikována komerčními nástroji, které hodnotí velikost programu, stupně systematické struktury a komplexnosti a také počet chyb v kódu.

23

Dostupnost služby. Počet hodin, kdy byla služba dostupná, respektive, kdy byla nedostupná, což znamená, že dostupnost lze definovat pozitivně či negativně (nedostupnost). Většinou se uvádí za měsíc a v procentech. V SLA se obvykle počítá s určitou mírou tolerance, respektive je specifikováno, že například mezi 8:00–18:00 musí být dostupnost služby 99,99%, zatímco v ostatní čas 98,5 %. Spokojenost se službou. Ta se odvozuje od spokojenosti klienta. Objektivnost tohoto je často zajištěna prostřednictvím sledování třetí stranou, tedy specializovanou firmou monitorující jednotlivé kvalitativní parametry služby. Prvotním cílem každé metriky je směřovat dodavatele i odběratele služeb ke spravedlivému chování. Proto je nezbytné zvolit měřítka, která motivují ke správnému jednání. Každá strana smluvního vztahu se bude chovat tak, aby optimalizovala své akce vzhledem k definovaným metrikám. Je důležité si představit, jak asi bude jednat druhá strana vzhledem k nastaveným metrikám (i ve vztahu ke zvoleným pokutám), aby nedocházelo k nežádoucím důsledkům. Například velmi demotivující je, pokud je dodavatel penalizován za něco, co nemá plně pod svou kontrolou. Je tedy vhodné do SLA zahrnout metriky, které mají zároveň silnou vypovídací schopnost, jsou jasné, a přitom je lze snadno zjistit. Nejlépe je, když jsou tyto měřeny automaticky a v reálném čase. Rozhodně je nutné se vyhnout metrikám shromaždovaným ručně (např. dotazníková šetření) což jsou již jen krajním a takřka zoufalým krokem. Odolat tendenci vybrat si co nejvíce metrik a snažit se zahrnout jen ty nejzřejmější a tak, aby se pokud možno jejich kontrolní oblasti nepřekrývaly, je důležité, jak již bylo zmíněno, z důvodu snazší a zřejmější kontroly. Pokud jde o internetové služby, většina společností potřebuje alespoň 99% dostupnost, přičemž mnoho poskytovatelů nabízí 99,9% i více. Je ovšem důležité vědět, co to znamená. 99,9% odpovídá 42 minutám neplánovaných výpadků měsíčně, což je pro řadu firem nepřípustné, dodavatelé proto nabízejí za patřičnou cenu i vyšší míru spolehlivosti pro zvláště kritické procesy. Je možné si tedy vybrat, zda se vyplatí si připlatit, či zda ušetřit na úkor menší garantované spolehlivosti, což ovšem neznamená, že k oněm 42 minutám výpadku skutečně dojde.

24

Dohodnutá úroveň služeb je určena v daný okamžik při určitých předpokladech. Okolnosti se ovšem mění a s nimi i úroveň služeb požadovaná zákazníkem či poskytovaná dodavatelem. Proto je potřeba SLA vnímat jako dokument, jehož části je nutné příležitostně měnit a to zejména, když: Se změnilo okolí. Může se jednat o změny technologické, technické, právní, tržní i jiné. Klient má nyní jiné požadavky a/nebo potřeby. Došlo ke změně pracovní zátěže kladené na poskytované služby. Objevily se nové, vhodnější metriky, měřící nástroje či postupy.

6. POSKYTOVATELÉ Při zjišťování původu a prvopočátku poskytovatelských podniků se dojde k zajímavému fenoménu. Poskytovatelé služeb s širším polem působnosti (tzv. velcí poskytovatelé) v nějaké funkční oblasti jsou často společnosti, jejichž původní záměr je odlišný, ale ve kterých určitá funkční oblast dospěla do takové úrovně, že došlo k rozhodnutí tuto službu poskytovat ostatním. V některých podnicích se toto děje vedle jejich dosavadní hlavní činnosti, jindy místo ní. Zvláštním způsobem naložení s takovou rozvinutou funkční oblastí je vytěsnění vlastní organizační jednotky. V tomto případě se organizační jednotka, která obhospodařovala funkční oblast v rámci podniku, osamostatní a poskytuje služby plynoucí z dané oblasti svému mateřskému podniku i dalším zákazníkům. Otázkou je, zda takové vytěsnění znamená pro podnik konkurenční výhodu. 14

14

Bruckner, T. - Voříšek, J.: Outsourcing informačních systémů. Praha, EKOPRESS, 1998, ISBN 8086119-07-6, http://nb.vse.cz/~bruckner/tbouts.htm.

25

Obr. B: Oddělení EDS od General Motors Typickým příkladem osamostatnění organizační jednotky je odtržení firmy EDS od General Motors. EDS, jako dceřiná společnost GM, zajišťovala od roku 1984 implementaci a provoz veškerých informačních systémů GM. EDS však současně začala poskytovat služby i jiným zákazníkům a její obrat mimo GM narostl postupně na dvojnásobek objemu spolupráce s GM. Aby EDS mohla mít důvěru i ostatních zákazníků, mezi které patřili i konkurenti General Motors, bylo vhodné firmu od GM organizačně i majetkově oddělit. Výhodou pro EDS byl i přesun firmy z „automobilového průmyslu“ do odvětví „Hi-Tech“. Důležitým pojmem je zde světová úroveň poskytovaných služeb. Principem poskytovatele je, že poskytuje služby na světové úrovni. Světovou úrovní můžeme rozumět úroveň kvality služeb, která je ve světě nejvyšší možná, ovšem dostupná podnikům za rozumnou cenu a v rozumném čase. V konkrétním jednotlivém outsourcingovém vztahu by měla být světová úroveň co nejpřesněji určena, nebo ještě lépe, určen přesný způsob, jak se bude zjišťovat. Z globálního hlediska předpokládáme, že světovou úroveň bude určovat neviditelná ruka trhu poskytovatelů.15

15

Bruckner, T. - Voříšek, J.: Outsourcing informačních systémů. Praha, EKOPRESS, 1998, ISBN 8086119-07-6, http://nb.vse.cz/~bruckner/tbouts.htm.

26

6.1. VÝHODY A NEVÝHODY PRO DODAVATELE Dobré jméno Dobré jméno má pro poskytovatele služeb velkou hodnotu, rovnající se často vůbec možnosti se na trhu prosadit či udržet, a to zvláště na trhu, kde je nutná téměř bezmezná důvěra zákazníka. V outsourcingovém vztahu má dobré jméno dvě funkce, především tu, že budí důvěru u zákazníka, který se má stát (nebo se už stal) účastníkem tohoto vztahu a je jedním z faktorů výběru poskytovatele. Druhou funkcí je pak funkce zástavní, která nás z hlediska záruk zajímá. Je-li dobré jméno poskytovatele předpokladem prosazení se nebo udržení se na trhu, je možnost jeho poškození zbraní podniku proti poskytovateli. Pokud by poskytovatel zákazníka zklamal, může tento poškodit poskytovatelovo dobré jméno zveřejněním tohoto zklamání. Zákazník na tom sice nemá žádný zájem, ale pro poskytovatele, chce-li si své postavení na trhu udržet či rozšířit, je to rizikem a motivací k dobrému plnění. Pokud by například selhání IS poskytovaného firmou EDS zapříčinilo výrazné ztráty koncernu GM, významně snížilo obrat nebo ohrozilo postavení na trhu automobilů, je jisté, že zveřejnění tohoto fiaska by mělo katastrofální vliv na situaci firmy EDS na trhu outsourcingu IS/IT. To si žádná z poskytovatelských organizací a tedy ani EDS nemůže dovolit. Firma by ztratila dobré jméno, pověst světové špičky a i přes výhodnost její nabídky by s ní navázal outsourcingový vztah již jen málokterý zákazník. GM by byl ale po zveřejnění fiaska škodný stejně, ne-li více. Dobré na

jméno

poskytovateli

je

tedy

poskytnutím

kompenzace

faktické

zprostředkované

závislosti

závislosti

zákazníka

poskytovatele

na zákazníkovi. Faktická závislost na poskytovateli může mít tendenci k diktátu požadavků zadavatelem Outsourcingu a jak je zřejmé i z textu předcházejících kapitol, skutečně je diktátem požadavků. Snaha udržet dobré jméno poskytovatele je pak též faktorem, který vnáší do vztahu ducha spolupráce, a to zvláště po podepsání kontraktu, tedy již v době závislosti zákazníka. Jak je zřejmé, dobré jméno je dostatečnou zárukou spíše u velkých poskytovatelů se světovým dosahem. Poskytovatel, který má pouze jednoho nebo dva zákazníky na svém dobrém jménu tolik lpět nemusí.

27

Rozptýleni fixních nákladů a návratnost investice Další zárukou je fakt, že poskytovatel do IS/IT podniku na svůj účet investuje nemalé prostředky. Má tedy zájem na návratnosti své investice, kterou může zajistit dobrým plněním sjednaných služeb, aby se vyhnul penalizaci. Zvláště silnou je tato motivace v případě odkupu starých aktiv IS/IT poskytovatelem za účetní hodnotu, která je vyšší než tržní. Je-li tak sjednáno ve smlouvě, může v případě ukončení vztahu z důvodů neplnění podnik užít zástavní právo na aktiva IS/IT, která jsou dislokována v jeho prostorách. Je však pochybné předpokládat, že by hodnota této zástavy mohla kompenzovat kompetitivní ztráty z výpadku IS. Zadržovací právo z důvodů omezené dispozice podnikem s těmito aktivy patrně uplatněno být nemůže. Tato motivace předpokládá přesné vymezení ceny služeb, přesné vymezení penalizací a ovšem přesné vymezení spoluplnění zákazníka. Pokud např. cena závisí na prostředcích IS/IT (tedy při outsourcingu vývoje, nebo je-li možné dodatečně fakturovat dodatečnou práci), může být zodpovědnost za nedostatky služeb sdílena oběma účastníky. Motivace návratnosti investice je zde silnější než například u leasingu, protože v případě leasingu má i zákaznický podnik zájem na úplném splácení, aby aktivum (např. IS) přešel do jeho vlastnictví, a tedy může některé nedostatky opomíjet. Zájem poskytovatele na plnění služeb z důvodu nutnosti návratnosti investice je u velkých poskytovatelů slabší než motivace z důvodu dobrého jména. Z důvodu udržení dobrého jména je naopak někdy nutné poskytovat po určitou nutnou dobu prodělečné služby (např. sjednané na základě špatné kalkulace). Velmi zajímavou možností zainteresování obou stran na návratnosti investice je definice očekávaných přínosů užití IS/IT zadavatelským podnikem a participace obou stran na přínosu resp. ztrátě. Tento přístup předpokládá určení jednotlivých očekávaných přínosů, jejich metrik a prahových hodnot těchto metrik, při jejichž dosažení bude zadavatelem poskytovateli zaplacena dohodnutá cena služby. V případě dosažení nižší hodnoty metriky než prahové je cena za poskytované služby snížena. V opačném (a pro obě strany žádoucím) případě, kdy hodnota metriky přesáhne prahovou hodnotu, je poskytovateli vyplacena navíc prémie, která je odvozena z vyššího přínosu.

28

Tento přístup k zajišťování efektivnosti investic do IS/IT je i ve světě teprve v počátcích, protože v praxi naráží na řadu netriviálních problémů: •

jak vymezit a zajistit potřebné podmínky pro naplnění přínosů (IS/IT je pouze nástrojem, který teprve při vhodném užití pracovníky zadavatele může přínosy přinést),

•

jak odfiltrovat vliv IS/IT na hodnoty jednotlivých metrik od vlivu ostatních faktorů,

•

jak zajistit poskytovateli potřebné informace ke kontrole hodnot metrik, aniž by to znamenalo odliv konfidentních informací mimo zadavatelský podnik.

Pojištění Pojištění

neplnění

služby

je

standardním

zajištěním

škody

vzniklé

zákaznickému podniku z viny poskytovatele. Zvláště v našich podmínkách nemůže samotné sjednání smluvních pokut zajistit jejich případné zaplacení. Není-li poskytovatel schopen poskytovat služby plynoucí ze smlouvy, nebude patrně sám schopen ani platit pokuty a náhrady škody. Z toho důvodu je riziko přeneseno na třetí subjekt – pojišťovnu, která se zaváže v případě vzniku pojistné události škodu zákazníkovi nahradit. Tento způsob záruk plnění je nutný a ve světě obvyklý především u malých poskytovatelů.16

16

Bruckner, T. - Voříšek, J.: Outsourcing informačních systémů. Praha, EKOPRESS, 1998, ISBN 80-

86119-07-6, http://nb.vse.cz/~bruckner/tbouts.htm.

29

7. VÝHODY A NEVÝHODY PRO ODBĚRATELE Výhody outsourcingu si i v oblasti střední Evropy uvědomuje stále více firem. Pro mnohé je to logická možnost, jak snížit provozní náklady, a přitom často zvýšit kvalitu realizace důležitých vedlejších činností firmy. Outsourcing ovšem nepřináší pouze úspory nákladů, ale i uvolnění vlastních zdrojů a přístup k novým technologiím, informacím a prvotřídním znalostem, které jsou obvykle spojeny s příchodem specializovaných dodavatelských firem. Na první pohled se nám může zdát, že největší zkušenost s outsourcingem mají nadnárodní společnosti. Ovšem myšlenka outsourcingu – tedy přenechat nevýdělečné činnosti firmy někomu jinému a sám se plně zaměřit na hlavní činnosti podnikání – je nejpřirozenější pro mikro nebo malé firmy, které mají jen několik zaměstnanců, či dokonce nemají žádného. Protože však tito podnikatelé nejsou vystaveni otázce, zda zvolit cestu outsourcingu, nebo se o vybrané činnosti postarat vlastními silami, je toto téma nejožehavější pro střední podniky. Pohledem na příklad velkých firem, lze zjistit, jak na problematiku outsourcingu nahlížejí ony. Podle zahraničních studií z minulých let využívá outsourcing nebo centra sdílených služeb pro své podpůrné procesy 72% nadnárodních evropských společností. Nepochybně zajímavé je, že mnoho nadnárodních společností nepokládá toto řešení za příliš efektivní z hlediska vynaložených nákladů, ale přesto jej volí z jiných důvodů. Například většina evropských společností považuje outsourcing za velmi efektivní z hlediska bezpečnosti, diskrétnosti a schopnosti zajistit služby v dohodnutém termínu. Jsou spokojeni také s úrovní poradenství a kvalifikací externích pracovníků. Experti proto radí: „Společnosti, které uvažují o outsourcingu právě z důvodu úspory nákladů, by měly provést podrobné studie proveditelnosti, aby mohly lépe posoudit návratnost takové investice.“ Stále ale existuje mnoho společností, které se rozhodnou pro outsourcing, aniž by provedly řádnou analýzu nákladů a přínosů. Průzkumy zjistily poměrně značné rozdíly v tom, které činnosti nadnárodní společnosti zajišťují nebo hodlají zajišťovat externě. Například v USA patří mezi dvě hlavní oblasti vedení mezd, fakturace a zpracování závazků (74%) a správa

30

zaměstnaneckých výhod a nároků (70%). V Evropě je mnohem oblíbenější outsourcing podpory IT a systémů (70%) a daňové záležitosti (59%). Teprve poté následuje vedení mezd, fakturace a zpracování závazků (48%). Důvody nižšího počtu firem, které outsourcingem řeší mzdovou agendu a účetnictví, je možné spatřovat v tradici a přece jen vyšším konzervativizmu evropských firem. Tento způsob outsourcingu je však stále více v kurzu nejen mezi velkými firmami. Naopak lze říct, že ještě větší prospěch z něj mohou mít právě menší a střední podniky.

7.1. PRAVIDLA OUTSOURCINGU Základní pravidlo outsourcingu: outsourcujte jen to, v čem máte pořádek a přehled. Snad největší chyba, kterou lze udělat, je snažit se „vyhnat z domu“ něco, v čem máme chaos a zmatek a doufat, že se to tímto krokem samo a zázračně spraví. Oustourcer totiž dělá jen to, co se mu zadá. Nedělá tedy víc, než je nezbytně nutné – podobný přístup by dokonce bylo možné považovat nejen za nežádoucí, ale i nebezpečný. A těžko mu v nepřehledném systému dokážete jasně nadefinovat úkoly a mantinely.17 Dalším pravidlem je, že se je zapotřebí přesně definovat, co, jak, v jakém rozsahu atd. je předmětem outsourcingu. A to bývá někdy složité i v systému, ve kterém je pořádek, přehled a jasno. Při eliminaci problémů, tak v neposlední řadě a možná nejdůležitějším pravidlem, je, i byť se trh v poslední době poněkud pročistil, vybrat dobrého outsourcera. Do rukou je mu svěřena stabilita organizace, přístup k nejcitlivějším datům, svoje (často dobrou) pověst, budoucnost. V jiných oblastech může špatným výběrem dodavatele dojít jen k nepříjemné zkušenosti nebo ekonomickým škodám, ale v oblasti informační bezpečnosti se hraje o mnohem více. A to o prostou existenci či neexistenci organizace.

17

časopis ICTsecurity, http://www.ictsecurity.cz/smb/outsourcing-informacni-bezpecnosti.html.

31

7.2. HODNOCENÍ ÚSPĚCHŮ ČI NEÚSPĚCHŮ Hodnota světového trhu s outsourcovanými IT službami je 120 miliard dolarů. Podle studie společnosti Forrester je přitom 57% nakupujících společností jen mírně spokojeno

se

svým

dodavatelem

IT

služeb,

22%

velmi

spokojeno

a nezanedbatelných 20% nespokojeno. Tato situace není špatná, ale těch nemalých 20%

nabízí spoustu prostoru

ke zlepšování. Proto by se podniky měli zaměřit a jsou zde na místě, pravidelné kontroly úrovně dodávaných outsourcingových služeb. To neznamená jen porovnat jejich kvalitu a výkon dodavatele vzhledem k dohodnutým kvalitativním a kvantitativním parametrům služeb (definovaným v rámci ujednání SLA, Service Level Agreement), popřípadě srovnání s jinými dodavateli. Většina dodavatelů je totiž schopna zajistit minimální kvalitu služeb a dostát většině SLA v rozmezí několika procent, takže tyto nejsou vhodným nástrojem pro hodnocení kvality dodávek, zvláště pokud jde o celkové zhodnocení přínosu outsourcingu. Podle poradenských společností ušetří většina společností outsourcingem IT průměrně 12 až 17% z nákladů na informační technologie, i když to se může samozřejmě značně lišit podle firmy, oboru podnikání atd. Společnosti mohou použít cenový benchmarking k porovnání cen jejich dodavatelů vzhledem k cenám nabízeným konkurenčními IT společnostmi. Jenže v praxi to naráží na četné problémy efektivně zabraňující srovnání. Společnosti kryjí skutečné ceny svých služeb, marketingově je ukazují v lepším světle (efekt „malého písma pod čarou“) a stejné služby nemusejí být u různých dodavatelů srovnatelné co do obsahu. Proto se

doporučuje celistvý, holistický, přístup k hodnocení úspěchů,

či neúspěchů outsourcingu. Nespoléhat se jen na SLA, srovnání cen či na vybrané parametry dodávaných služeb. To by bylo jako postavit lékařské vyšetření výhradně na měření tělesné teploty.

32

Základem hodnocení je výběr kritických bodů v poskytování outsourcovaných služeb, tedy těch, kde nejčastěji dochází k potížím. Kupující jsou často nespokojeni s inovacemi prováděnými dodavatelem, jejich schopností řídit změny a porozumění obchodu a potřebám klienta. Naproti tomu jen 23% bylo nespokojeno s plněním smluvních podmínek a 15% s plněním SLA. Odběratelé outsourcingových služeb, by se měli zaměřit a hodnotit šest hlavních oblastí, a v každé z nich si pokládat několik otázek. •

Obchodní a manažerské dovednosti: Například zlepšuje dodavatel pravidelně a stále parametry dodávaných služeb, zejména co se týče nízké ceny jejich dodávání, tak aby odběrateli nevznikaly dodatečné náklady? Dbá dodavatel o spokojenost zákazníka, o zvyšování produktivity a kvality služeb?

•

Vztahy a souvislosti: Je definována celková struktura týmu, který řídí outsourcing (na obou stranách)? Existuje organizační schéma vzájemných vztahů? Jak dobře jsou popsány formální i neformální vztahy mezi oběma stranami? Jsou vyjasněny odpovědnosti? Je mezi klientem a dodavatelem dostatečná komunikace?

•

Tržní postavení poskytovatele: Jaká je finanční síla dodavatele? Jak je produktivní? Jaké je portfolio jím nabízených služeb?

•

Míra splnění očekávání: Do jaké míry jsou naplněna očekávání obou stran, co se týče ceny služeb, zejména ve vztahu k míře transformace procesů?

•

Schopnost transformace: Jak dobře je schopen dodavatel implementovat technické změny, aniž by došlo k zásadním změnám ve fungování firmy? Plní při tom dohodnutý plán?

•

Management řízení dodávek: Například jak zralé jsou dodávkové procesy poskytovatele? Splňují tyto nutné dohodnuté požadavky? Obecný postup při tvorbě hodnocení úrovně dodávaných služeb vypadá tak,

že všechny kategorie, i jednotlivá v nich obsažená kritéria, jsou hodnoceny na stupnici od jedné do pěti a poté je jim přiřazena patřičná hodnotící váha. Je to subjektivní hodnocení, které se jen stěží přenáší do SLA, nicméně mnohé z toho lze podpořit interní analýzou a vytvořit smysluplné skóre. Proces by neměl trvat více než několik dní, to ovšem za předpokladu, že se lidé z obou společností dohodnou na jednotné metodologii a kritériích.

33

Cílem není jen dát vzájemnému vztahu známku. Cílem zhodnocení outsourcingového vztahu je dospět ke konkrétním zlepšením, programu optimalizace poskytovaných IT služeb. A to nejen na straně dodavatele, ale i odběratele. Vždyť všechno nezáleží jen na kvalitě dodávek – jak s poskytnutými službami naloží odběratel, záleží hlavně na něm samém. Nastíněné holistické hodnocení outsourcingu má své místo jak při výběru dodavatele, respektive konkrétních služeb, tak při hodnocení již existujícího vztahu. Jedním z důvodů pro takovéto komplexní hodnocení je, že naprostá většina zákazníků obdrží služby tak, jak stanoví smlouva. Ovšem často ani o trochu více a problémů s outsourcingem si začnou všímat až teprve tehdy, když je dodavatel skutečně špatný. Proto je na místě průběžné hodnocení, na kterém spolupracují obě strany tržního vztahu.

7.3. RIZIKA Outsourcing přináší společnostem nemálo významných výhod. Kromě toho však výrazně ovlivňuje situaci firmy v oblasti rizik. Některá rizika může snižovat, nebo dokonce eliminovat, na druhé straně některá rizika se outsourcingem zvyšují, nebo generují. Outsourcing je manažerským rozhodnutím, které s sebou nese různá rizika a problémy: 1. Přílišná závislost na outsourcerovi Mnohé organizace mívají těžkosti s identifikací svých potřeb v oblasti informačních technologií, s definicí vyplývajících služeb IT a zejména s jejich přiřazením k podnikatelským potřebám. Proto jsou do jisté míry závislé na tom, jak služby nadefinuje outsourcer. Služby pak můžou být definovány způsobem, kterému podnik jako příjemce služeb nerozumí, čímž se efektivita jejich využití snižuje. Minimalizace tohoto rizika souvisí s kompetencemi podniku v oblasti IT. Jestliže podnik outsourcuje IT, neznamená to, že se má úplně zbavit všech těchto kompetencí. Jenom by v podniku mělo dojít k přesunu od operativního řízení a výkonu funkcí IT ke strategickému řízení, jehož součástí je také sladění funkcí IT s cíli podniku a příjem služeb IT od outsourcera.

34

Potřeby firmy se v čase mění a tím pádem se mění také požadavky na služby IT. Stává se pak, že změna služeb není krytá outsourcingovým kontraktem, a za změnu bývá účtován dodatečný poplatek, čímž se zvyšují celkové náklady. Důsledkem je, že ve snaze o udržení nákladů se podniky kloní k zanedbávání takových požadavků. Všechny budoucí změny potřeb se těžko dají předvídat – proto je vhodné počítat s vyššími náklady a vyčlenit si na ně rezervu v rozpočtu nad rámec outsourcingového kontraktu. Kromě toho, k ošetření tohoto rizika přispívá pozorný výběr prověřeného seriózního outsourcera, který své postavení nebude zneužívat. 18 2. Ztráta klíčových znalostí a kompetencí Potřeba uchování klíčových znalostí a kompetencí již byla naznačena v předešlém bodě. Jestliže je služba IT outsourcována, stává se, že podnik časem ztrácí schopnost porozumět jí. Důsledkem je, že když outsourcer poskytuje podniku inovativní služby, nové znalosti nemohou být předány a zůstávají v rukách outsourcera. Ještě horší je, že podnik může ztratit schopnost držet krok s technologickými skoky. Toto riziko je možné eliminovat pomocí udržení malého strategickoinformatického týmu kompetentních pracovníků IT, kterým je umožněn jejich rozvoj tak, aby byli schopni držet krok nejen s vývojem IT, ale také se změnami podnikatelských potřeb své organizace. Proto by měl jejich rozvoj kromě běžných školení zahrnovat také cirkulaci po jednotlivých odděleních podniku či stínovaní manažerů a klíčových pracovníků. 19 3. Nedostatečná kvalifikace personálu outsourcera Není

většinou

pochyb,

že

outsourcer

služeb

IT

disponuje

vysoce

kvalifikovaným personálem. Jednou z výhod outsourcingu dokonce je, že podnik získává přístup k úzce specializovaným expertním znalostem, které by jinak nezískal. Jelikož se však často stává, že součástí outsourcingového kontraktu je převzetí zaměstnanců podniku, služby jsou vlastně nadále vykonávány těmi samými lidmi s těmi samými znalostmi. 18

Ivo Křižko, Časopis IT Systems , Rok 2006 , Outsourcing IT , Sedm rizik outsourcingu IT, http://www.systemonline.cz/outsourcing-ict/sedm-rizik-outsourcingu-it.htm. 19 Tamtéž.

35

Proto je důležité, aby byl outsourcer schopen demonstrovat, že disponuje vzdělávacími postupy, kterými naučí „staré psy novým kouskům“. Jednou z cest je propojení přebíraných pracovníků s odborníky outsourcera do společných týmů, nebo dosazení nových týmových manažerů. Aby bylo jasno, přebíraní pracovníci jsou důležití, protože tím, že disponují znalostmi o podniku, zajišťují kontinuitu. Zároveň však je nutné, aby k nim outsourcer přidal know-how, kterým disponuje. 20 4. Neplnění kontraktu outsourcerem Tak toto se muže týkat každého, kdo si najímá někoho, aby prováděl jím svěřenou aktivitu. Zastupovaný vždy nese určité riziko kdy se může stát že jím najímaní outsourcingová společnost nebude schopna dodržet svých závazků. Jednak nemusí vše dodat v čas nebo nemusí byt práce odvedena tak, jak by si zastupovaný představoval. Nemusí to být vždy chyba outsourcera, může se stát jen že nebylo všechno dobře vysvětleno a outsourcer jen neporozumí problematice. Minimalizace rizika spočívá v přesnější definici očekávaní. Dostatek času je nutné věnovat rozvoji vztahů mezi podnikem a outsourcerem, koordinaci zdrojů, výměně poznatků a zpětné vazbě. Řídící výbor kontraktu nesmí být jenom formálním tělesem, ale platformou spolupráce na nejvyšší úrovni podporující další interakce mezi podřízenými týmy. Zároveň je důležité porozumět, co outsourcer může nabídnout, aby se podnik vyhnul nerealistickým očekáváním. Outsourcingový vztah je partnerským vztahem, a tudíž obě strany musí odvést svůj podíl práce na jeho definici, budování a rozvoji. 21 5. Nejasný vztah mezi náklady a přínosy Analýza nákladů a přínosů není v případě outsourcingu jednoduchou záležitostí, jelikož vztah mezi náklady a přínosy není úplně přímý. Největším problémem bývá obvykle peněžní vyjádření všech přínosů, neboť obtížným je

20

Ivo Křižko, Časopis IT Systems , Rok 2006 , Outsourcing IT , Sedm rizik outsourcingu IT, http://www.systemonline.cz/outsourcing-ict/sedm-rizik-outsourcingu-it.htm. 21 Tamtéž.

36

zejména určení vztahu mezi kvalitou či úrovní poskytované služby a finančním přínosem. Například, pokud je od outsourcera požadováno, aby vyřídil všechny požadavky v daném fixním čase, musí zajistit dostatek zdrojů i na pokrytí nárazových špiček. V čase menších nároků jsou tyto zdroje nevytíženy, a tudíž je služba dražší, než kdyby podnik požadoval jenom 90% požadavků vyřízených v daném čase. Nárůst nákladů na službu je jasný. Jenomže jaký je finanční přínos toho, že i 10% požadavků ve špičkách je vyřízeno ve stejně krátké době? Kvůli této nejasnosti mají podniky tendenci rozhodovat o outsourcingu IT jenom na základě nákladů. Tím však přicházejí o možnost využití výhod, protože outsourcery nutí ke komoditní konkurenci, kde je kvalita čili úroveň služby tlačena na nejnižší možnou míru a konkuruje si s cenou. Podnik by neměl porovnávat zamýšlený outsourcing jen se současným stavem zajištění služeb, ale i s tím, jak by služby zajistil v budoucnosti, kdyby nevyužil outsourcingu. 22 6. Skryté náklady kontraktu Nákladová vylepšení jsou často uváděnými výhodami outsourcingu IT. Nejde jenom o úsporu nákladů, ale také o zvýšení jejich transparentnosti, viditelnosti a předpověditelnosti, o transformaci nákladů z fixních na variabilní a o zafixování nákladů na delší období. Na druhé straně, outsourcing může přinést skryté náklady, se kterými se předem nepočítalo. Například to mohou být náklady na: •

nalezení outsourcera a uzavření kontraktu s ním, poněvadž mnoho podniků podceňuje náklady spojené s identifikací a vyhodnocením vhodných poskytovatelů IT, výběrem finalistů, vyjednáváním a precizováním kontraktu,

•

převod výkonu funkcí IT na outsourcera, neboť může trvat měsíce než outsourcer získá takové vědomosti jako interní oddělení IT,

•

řízením outsourcera, což obnáší, kromě jiných záležitostí, ověřování, že outsourcer plní své smluvní závazky, dohadování s ním a rokování o změnách kontraktu,

22

Ivo Křižko, Časopis IT Systems , Rok 2006 , Outsourcing IT , Sedm rizik outsourcingu IT, http://www.systemonline.cz/outsourcing-ict/sedm-rizik-outsourcingu-it.htm.

37

•

ukončení outsourcingu, jelikož tyto náklady vznikají při změně outsourcera nebo při přechodu zpět na interní zajištění činností IT. 23 Aby se skryté náklady staly faktorem, se kterým se dá v budoucnu počítat a

mohli s nimi kalkulovat, je třeba je identifikovat. Jen tak si je podnik můžu uvědomovat a pracovat s nimi.

Pořadí Riziko outsourcingu IT

Četnost (%)

1.

Přílišná závislost na outsourcerovi

61,8

2.

Ztráta klíčových znalostí a kompetencí

36,6

3.

(Nedostatečná) kvalifikace personálu outsourcera 35,9

5.

Nejasný vztah mezi náklady a přínosy

30,7

6.

Skryté náklady kontraktu

29,4

7.

Bezpečnostní problémy

20,6

9.

Možná opozice vlastního personálu oddělení IS

7,2

10.

Neschopnost adaptace na nové technologie

6,2

7. Bezpečnostní problémy Bezpečnostní riziko outsourcingu IT bývá v současnosti často přeceňováno. Je skutečně diskutabilní, kdy je bezpečnostní riziko větší – jestli v případě, když jsou služby IT zajišťovány interním personálem, nebo v případě, když jsou služby poskytovány specializovaným outsourcerem, pro kterého jsou klíčovou oblastí podnikání. Jako jisté riziko může být hodnocen stav, kdy outsourcer poskytuje služby vícero firmám, jež si navzájem konkurují. Firmy se v takovém případě obávají prozrazení svých tajemství konkurenci a uvažují o odmítnutí takového outsourcera. Jelikož však firmy zároveň požadují reference a zkušenosti ze svého oboru podnikání, je řešením výběr takového outsourcera, který je důvěryhodný, má příslušnou kladnou historii a je schopen garantovat ochranu duševního vlastnictví. 23

Ivo Křižko, Časopis IT Systems , Rok 2006 , Outsourcing IT , Sedm rizik outsourcingu IT, http://www.systemonline.cz/outsourcing-ict/sedm-rizik-outsourcingu-it.htm.

38

Bezpečnost outsourcovaných služeb IS závisí na outsourcerovi, a proto v rámci rokovaní o outsourcingovém kontraktu musí být projednány také příslušné procedury a pravidla pro zajištění cílů v oblasti bezpečnosti IT, kterými kvalifikovaní outsourceři disponují. Podniky, které uvažují o outsourcingu IT, nebo které outsourcing IT využívají, by měly identifikovat, posoudit a řídit související rizika. Mnohé ze jmenovaných rizik nejsou akutní, proto je manažeři podceňují. Avšak v

dlouhodobém

horizontu

se

jejich

zanedbávání

projeví

na

snížení

konkurenceschopnosti podniku. Rozhodnutí o jejich minimalizaci je v rukou manažerů podniků. Bohužel, prevence rizik většinou vyžaduje další prostředky a spotřebu zdrojů. Pozorný výběr outsourcera s renomé a referencemi z vyspělých trhů, kde se podniky již poučily ze svých zkušeností, je však, naštěstí, z hlediska nákladů vysoce efektivní.24

7.4. SHRNUTÍ VÝHOD A NEVÝHOD

24

Ivo Křižko, Časopis IT Systems , Rok 2006 , Outsourcing IT , Sedm rizik outsourcingu IT, http://www.systemonline.cz/outsourcing-ict/sedm-rizik-outsourcingu-it.htm.

39

8. KOMUNIKACE OUTSOURCINGU Komunikace je důležitá nejen v odvětvích, jako jsou marketing nebo prodej, ale samozřejmě patří i k outsourcingu. Mnohé firmy na toto zapomínají a tím pádem se připravují o konkurenční výhodu na trhu. Komunikace by se měla učit a mělo by se jí věnovat více pozornosti Mezi klíčové prvky, vedoucí k překonání některých bariér v komunikaci a k následnému zlepšení celkového vnímání outsourcingového kontraktu, patří následující: Zřízení kanálů: Jakékoli oznámení musí být doručeno specifickému publiku, a to by mělo být učiněno skrz zavedené komunikační kanály. Tato cesta adresáty motivuje k přijetí šířené zprávy a jejímu pochopení. Krom toho jasně definované kanály celou komunikaci zprůhledňují a každý bude vědět, na koho se v tom kterém případě obrátit. Předvídatelné zprávy: Komunikace by měla být předvídatelná v tom smyslu, že zprávy (až na ty urgentní) chodí v pravidelných intervalech a ve standardizovaném formátu, aby bylo snadnější najít klíčová poselství. Interaktivní komunikace: Interaktivita mezi sdělovatelem a příjemcem dále recipienta vybízí ke vstřebání obsahu komunikace. To je důležité na všech úrovních, ať už jde o kontakt mezi dodavatelem a odběratelem nebo o interakci projektového manažera s jeho podřízenými. Také jednosměrná komunikace optimálně vyžaduje existenci jasně deklarované kontaktní osoby, na niž se lze v případě nejasností a dalších záležitostí obracet. Proaktivita: Lidé potřebují vědět o firemních krocích v oblasti outsourcingu, ještě než se sami začnou ptát. Samozřejmě nelze předvídat všechny eventuální dotazy, proaktivním přístupem však manažeři a akcionáři získávají jakousi kontrolu nad tím, co bude komunikováno. Zaměstnanci se pak rovněž cítí více jako součást týmu. Reaktivní přístup se naopak často zvrhne v hašení nejpalčivějších požárů, jimiž jsou dotazy, které už svou skladbou vrhají na outsourcingové aktivity firmy špatné světlo. Týmová hra: Kromě sdělování samozřejmých důležitých informací, jako je stav projektu a podobné záležitosti, by komunikace na globální úrovni měla

40

pomoci vytvářet inspirujícího týmového ducha a pěstovat porozumění mezi jednotlivými členy daného kolektivu. Poukazování na odlišnosti: Jakákoli aktivita v globálním měřítku nutně zahrnuje skupiny lidí s odlišným kulturním zázemím. Upozornění na tuto různorodost a možné odlišnosti je nezbytné. U globálních outsourcingových dohod jsou komunikační obtíže občas svalovány právě a jenom na kulturní odlišnosti. To může sehrát svou roli, zřídkakdy jde však o hlavní důvod. Chyba je většinou spíše v základním neporozumění hlavním principům komunikace a v nepochopení její důležitosti. Co se děje, když komunikace nefunguje, jak má? Stát se může v podstatě všechno. A cokoli se stane, bude pravděpodobně nekontrolovatelnou a chaotickou změtí událostí, kdy účastníci projektu již nemají o situaci přehled a už vůbec nepřipadá v úvahu, že by ji dokázali řídit a zaměřit správným směrem. Komunikace je tedy (nejen) v oblasti outsourcingu klíčovým faktorem pro dosažení kvalitních výsledků. Proto by jí také měla být věnována dostatečná míra mateřské péče a pozornosti.

41

9. ALTERNATIVY OUTSOURCINGU

9.1. INSOURCING Jedinou úspěšnou metodou, jak snížit firemní náklady rozhodně nemusí být vždy outsourcing, nýbrž také jeho opak, zvaný insourcing. Je to včlenění dosud nakupovaných služeb či procesů zpět do firmy. Zde je pro strategii firmy rozhodující nejen velikost podniku, ale také objem uvažovaných procesů a rozhodnutí, které aktivity a schopnosti podniku budou považovány za klíčové. Insourcing bychom pak teoreticky mohli rozdělit na „outsourcovaný“ nebo „vlastní“. Toto rozdělení lze potom chápat spíše v oblasti velkých firem, členěných na menší oddělení, či divize. Tady pak vlastní insourcing je ten, který si naše oddělení, či malá firma provádí sama (tzn. například máme vlastního IT specialistu a platíme mu měsíční mzdu) nebo, což je častější případ ve větších firmách, kdy využíváme služeb jiného oddělení (např. IT oddělení se stará o veškeré informační systémy a je mu placeno pouze za dané úkony) lze nazývat „outsourcovaný“ insourcing. Z obojího vyplývají určité výhody a nevýhody, většina je však podobná, či stejná. Jeden z rozdílů by byl například v odměňování, kdy při menší potřebě IT služeb je výhodnější varianta placení pouze za výkon a naopak při větší tomu může být naopak.

9.1.1.

VÝHODY INSOURCINGU PRO PODNIK

•

vysoká operabilita, flexibilita

•

snadnější získávání informací

•

menší riziko úniku interních informací

9.1.2.

NEVÝHODY INSOURCIGU PRO PODNIK

•

odpovědnost za oblast a její řízení zůstává ve firmě

•

nutnost investic do dané oblasti

•

riziko stagnace insourcované oblasti

42

10. OUTSOURCING V ČESKÉ REPUBLICE Na přelomu roku 2004/2005 proběhl za podpory IT Systems na portále Centra pro outsourcing IT druhý ročník průzkumu poskytovatelů outsourcingu IT v ČR. Průzkumu se zúčastnilo celkem 68 firem (stejně velkého panelového vzorku bývá dosahováno i v jiných, rozlohou a ekonomickou silou však daleko větších zemích) s různým zaměřením poskytovaných služeb.25

10.1. GEOGRAFICKÁ PŮSOBNOST POSKYTOVATELŮ Pokud jde o geografickou působnost jednotlivých poskytovatelů v ČR, není ve

výsledcích

průzkumu

téměř

nic

překvapivého.

Většina

poskytovatelů

outsourcingu působí především v Praze (plných 65%) - je to jistě dáno jejím lukrativním postavením oproti dalším regionům na území České republiky. Druhý největší, i když oproti Praze zanedbatelný, podíl v rozložení strany nabídky má region

moravskoslezský,

další

oblasti

pak

tvoří

jen

nepatrné

procento

z celkového počtu firem. 26

Obr. 10.1.: Velikost poskytovatelů 25

Jiří Khun, Časopis IT Systems, Rok 2005, IT Systems 4/2005 Analýza nabídky i využití outsourcingu IT v ČR, http://www.systemonline.cz/clanky/analyza-nabidky-i-vyuziti-outsourcingu-itv-cr.htm. 26 Tamtéž.

43

10.2. VELIKOST POSKYTOVATELŮ Zajímavým údajem o straně nabídky na trhu outsourcingu v ČR je velikost poskytovatelů a otázka, zdali je činnost poskytování outsourcingu dalším subjektům primárním "core businessem" těchto společností. Z grafu na obrázku 10.1, charakterizujícím

velikost

jednotlivých

poskytovatelů,

se

jednoduše

zjistí,

že v oblasti poskytovatelů outsourcingu jsou nejvíce zastoupeny společnosti z oblasti menších a středních firem, firmy s 250 a více zaměstnanci jsou v celkovém počtu zastoupeni jen něco málo přes 10%. Poskytovatelé outsourcingu jsou většinou menší a střední firmy specializující se na konkrétní oblasti řešení ICT. Rozložení pracovníků v jednotlivých firmách rozdělených dle velikosti vyšlo na základě výsledků výzkumu zcela dle předpokladů. Ve firmách do 25 zaměstnanců se problematice outsourcingu věnuje zhruba polovina všech zaměstnanců. Takovéto firmy se specializují jen na několik málo oblastí poskytovaných služeb a mezi jejich hlavní cíle patří zabezpečovat poptávku pro vybranou skupinu zákazníků. Z obrázku 10.2 lze též jasně vypozorovat nepřímou úměru mezi velikostí podniku a počtem pracovníků zaměřených na outsourcing v ní pracující, přičemž čím větší podnik, tím větší portfolio nabízených služeb. Větší firmy se pokoušejí zabezpečovat celou paletu

nabízených

služeb,

aby

se

staly

co

nejvýznamnějšími

hráči

na

outsourcingovém IT trhu, což ovšem vede k vyšším nárokům na administrativní pracovníky a na pomocný personál. 27

Obr. 10.2: Počet zaměstnanců věnujících se outsourcingu 27

Jiří Khun, Časopis IT Systems, Rok 2005, IT Systems 4/2005 Analýza nabídky i využití outsourcingu IT v ČR, http://www.systemonline.cz/clanky/analyza-nabidky-i-vyuziti-outsourcingu-itv-cr.htm.

44

10.3. ROZDĚLENÍ SLUŢEB OUTSOURCINGU Co se portfolia nabízených služeb týče, z výsledků průzkumu vyplynulo, že nejvíce je v oblibě u firem působících v oblasti outsourcingu na území ČR nabídka personálního outsourcingu - ať už ve formě příležitostných výpomocí, helpdesku či odborných konzultačních služeb (obr. 10.3). Proč právě tato oblast, přestože v cenovém porovnání s ostatními vycházejí právě lidské zdroje jako nejdražší z celého portfolia? Jako pozitivní lze hodnotit fakt, že mnoho manažerů již opustilo dříve zažitý předpoklad, že je daleko levnější vše si zabezpečit pomocí vlastních sil. Dočasným, ale i trvalým nájmem špičkového odborníka totiž do firmy přicházejí kvalitní informace v pravý čas, což následně snižuje celkové náklady při získávání potřebného know-how a možné dřívější nasazení nově implementovaného systému. A to je v dnešním velmi dynamickém prostředí základním předpokladem úspěchu firmy. S tím souvisí i další dvě oblasti, které v posledních několika málo letech zažívají obrovský rozvoj, a to systémová integrace a bezpečnost datových center. Současný dynamický trh, charakterizovaný neustálým přechodem od lokální na globální orientaci, vyžaduje, aby vše bylo k dispozici v co nejkratším možném čase při neustálém zvyšování kvality poskytovaných služeb. Chce-li organizace v boji o své zákazníky za těchto podmínek obstát, je potřeba, aby v první řadě vše fungovalo perfektně v samotné mateřské organizaci. Toho lze docílit pouze přechodem od systematického organizačního pohledu na pohled systémový, tzn. v maximální možné míře zefektivnit fungování jednotlivých oddělení a to, co podnik efektivně řídit neumí, zabezpečit pomocí strategických aliancí s outsourcingovým partnerem. Jen tak lze totiž docílit synergického efektu a udržet krok s konkurencí, která výhod takovýchto aliancí využívá. Druhým zmíněným bodem byla oblast provozu a bezpečnosti datových center. Není asi třeba zdůrazňovat, že právě informace jsou v dnešní době to, co určuje úspěch v téměř jakékoliv podnikatelské sféře, a že je tedy potřeba tato citlivá podniková data chránit. Investice do bezpečnosti datových center je tak jedním z nezbytných bodů, kterými se musí každá organizace zabývat. 28

28

Jiří Khun, Časopis IT Systems, Rok 2005, IT Systems 4/2005 Analýza nabídky i využití outsourcingu IT v ČR, http://www.systemonline.cz/clanky/analyza-nabidky-i-vyuziti-outsourcingu-itv-cr.htm.

45

Pro firmu je daleko výhodnější svěřit správu bezpečnosti svých dat do rukou jiného strategického partnera a využívat jeho znalostí v této oblasti. Je tím dosaženo nejen celkového snížení TCO (total cost of ownership), ale i zajištění větší bezpečnosti správy dat díky úzkoprofilové specializaci outsourcingového partnera na tuto citlivou oblast. Portfolio nabízených služeb uvedených v grafu na obrázku 10.3 je jen hrstkou celkového počtu oblastí, kterými se specializované outsourcingové firmy zabývají.

Obr. 10.3: Portfolio nabízených služeb Průzkum trhu outsourcingu ČR ukázal, že jde o oblast, která se v dnešní době dostává stále více do popředí v problematice řízení firem a kde stále více těchto společností zjišťuje, že právě díky možnosti přesného vyčíslení TCO je provoz vlastního IT oddělení či jeho některých částí daleko nákladnější než při volbě vytěsnění těchto procesů do rukou specializovaného partnera. Vstupem do EU se Česká republika také stala daleko atraktivnější pro zahraniční partnery v oblasti offshore outsourcingu, kdy je díky možnosti komunikace a předávání výsledků v "reálném čase" a nižším cenám lidských zdrojů v této oblasti jedním z předním hráčů na světovém offshore outsourcingovém trhu (jedná se především o outsourcing

46

vývoje). Prezentované údaje v tomto článku byly jen nepatrným zlomkem komplexní analýzy průzkumu mapující trh nabídky a poptávky outsourcingových služeb v ČR.29

11. VÝVOJ CEN OUTSOURCINGU Co se v oblasti outsourcingu budoucnosti týče, mělo by dojít ke snížení cen za tyto služby. Zlevňování by mělo nastat také kvůli zvyšujícímu se počtu (konkurenci) tradičních a nových poskytovatelů outsourcingových služeb. Mnozí poskytovatelé v honbě za splněním finančních cílů, propagují své služby agresivně a mnohdy pouze za cenu vlastních nákladů. Především v době ekonomické recese se snaží firmy hledět hlavně na cenu a tudíž lze očekávat, že na tomto poli letos a v příštím roce nastane opravdový boj. Velké procento firem se také snaží měnit podmínky stávajících outsourcingových smluv (SLA, objem služeb, cenu apod.) tak, aby co nejvíce snížily výdaje a tím i zvýšily svou konkurenceschopnost na trhu. Z toho vyplývá, že se jednotlivé kontrakty budou do velké míry lišit. Pokles cen může způsobit také velký tlak na asijské dodavatele, kteří díky pověsti nízké kvality musí jít s cenou také dolu a celý koloběh tak může pokračovat. Analytici Gartneru přišli s předpovědí cenového vývoje pro severní Ameriku a EU (viz tabulka). Procenta se odvíjejí od tlaku ekonomické krize a dalších současných trendů: Potenciální průměrný pokles outsourcingových služeb v roce 2009/2010 v severní Americe a EU

29

Jiří Khun, Časopis IT Systems, Rok 2005, IT Systems 4/2005 Analýza nabídky i využití outsourcingu IT v ČR, http://www.systemonline.cz/clanky/analyza-nabidky-i-vyuziti-outsourcingu-itv-cr.htm.

47

Outsourcované infrastrukturní IT

Průměrný pokles cen

sluţby Služby datových center

5 % až 15 %

Služby helpdesku

5 % až 10 %

Síťové služby

10 % až 15 %

Služby hostingu aplikací

10 % až 20 %

Zdroj: Gartner (2009) Poklesy cen udané v tabulce nemají specifikovat konkrétní všude platné hodnoty. Ceny se budou do velké míry lišit podle geografického umístění, vertikál a velikosti klientů i dodavatelů. Každá smlouva bude dodavateli posuzována jednotlivě. Podle Gartneru by se neměli odběratelé ani dodavatelé snažit za každou cenu dosáhnout co nejnižší ceny. Výhodnější v běhu na dlouho trať je pro dodavatele poskytovat kvalitní služby a pro obě strany udržovat dobré vztahy. V zájmu všech je dosáhnout smlouvy prospěšné pro každého zúčastněného.30

12. ZÁVĚR Před každým rozhodnutím je nutné mít na paměti staré známé pořekadlo „dvakrát měř, jednou řež“. Z toho důvodu je i při rozhodování o outsourcingu velice důležité se dobře rozhodnout a analyzovat situaci. Nelze totiž říci, že co u jedné firmy bude znamenat snížení nákladů, u druhé firmy bude to samé. Každá firma je specifická nejen svým zaměřením, ale i svou polohou. Proto je více než vhodné provést nejprve analýzu, a to nejen vlastní, ale i externí analýzu okolního prostředí. Tím si podnik zajistí objektivní pohled nejen na vlastní situaci, ale i na situaci na trhu s outsourcingovými službami, čímž může předejít výběru nevhodného partnera.

30

Patrik Khudhur, http://businessworld.cz/aktuality/Outsourcingove-sluzby-budou-zlevnovat-4407.

48

Pokud z předchozího vyplyne, že je pro outsourcování určitého druhu služeb vhodné, či dokonce nezbytné a určí se racionální důvody pro a proti, tak by se mělo dojít k závěru, že není k tomuto pouze jeden důvod, což nejčastěji uvádí většina firem. Tento důvod jsou úspory firemních nákladů a zlepšení obchodních výsledků společnosti. To je rozhodně jeden z nejdůležitějších důvodů, ovšem dle předchozího je také třeba nemít k takovému, relativně závažnému kroku tak úzce spektrální postoj. V neposlední řadě je zde neschopnost nebo nemohoucnost danou službu poskytovat, ale v kontextu určitého portfolia služeb se její začlenění jeví jako možná konkurenční výhoda. Zde by se mohlo zdát, že je vše jasné, ale zdání může klamat. I když by bylo zřejmě nejjednodušší si „najmout“ firmu, po důkladném prozkoumání je možné, že i zde bude vhodnější volit zřízení vlastního oddělení, především pokud je do budoucna v plánu v tomto odvětví na trhu promluvit více. Jestliže by se naopak měli zaměstnávat lidi, kteří by pracovali třeba jen 50% pracovní doby, musíme volit opačně. Asi poslední závažná překážka pro nezvolení outsourcingu, jako metody pro řešení problémů s dodávkou služeb jsou obavy o únik informací. Zde je opět důležité mít na paměti předchozí. Pokud firma bude mít nadprůměrné vztahy s dodavatelskou firmou, při nejlepším dokonce partnerské, dalo by se říci, že se není čeho bát. Ovšem pokud dochází k manipulaci s obzvláště důvěrnými informacemi o dané firmě nebo i podniků ostatních, bylo by asi vhodnější volit alternativní řešení, o kterých již však bylo také psáno. Pokud po rozhodování dojdeme k závěru že outsourcing je tou nejlepší variantou pro nás, práce nám rozhodně nekončí, ale začíná. Je třeba provést analýzu rizik a identifikovat je, abychom s nimi mohli v budoucnu počítat. Dále Musíme vybrat vhodného partnera pro náš outsourcingový vztah a nezapomínat na dobře postavenou smlouvu, aby se z našeho záměru o zefektivnění našich služeb nestal spíše horor. Dále bychom měli mít na paměti že efektivní komunikace by se měla stát další z priorit. Komunikace je mnohdy až trestuhodně opomíjena a z toho vyplývají i mnohé problémy v následných řešeních krizových situací, kdy v krajním případě je možné dojít až k vypovězení smlouvy s partnerem.

49

Seznam literatury Webové stránky: http://www.systemonline.cz/ http://www.wikipedia.cz http://businessworld.cz http://www.gartner.cz/ http://www.ictsecurity.cz/smb/outsourcing-informacni-bezpecnosti.html http://businessworld.cz/aktuality/chybejici-it-odborniky-nahrazuje-outsourcing-1652. Internetová verze knihy: Bruckner, T. - Voříšek, J.: Outsourcing informačních systémů. Praha, EKOPRESS, 1998, ISBN 80-86119-07-6, http://nb.vse.cz/~bruckner/tbouts.htm Internetová verze časopisů: http://businessworld.cz/aktuality/Outsourcingove-sluzby-budou-zlevnovat-4407. http://www.systemonline.cz/clanky/analyza-nabidky-i-vyuziti-outsourcingu-it-vcr.htm. http://www.systemonline.cz/outsourcing-ict/sedm-rizik-outsourcingu-it.htm

50