Organizační kultura a její vliv na fungování podniku

Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií

Organizační kultura a její vliv na fungování podniku Magisterská diplomová práce

Autor: Bc. Zdeňka Martenková Vedoucí práce: prof. PhDr. Tomáš Sirovátka, CSc. Konzultant: Mgr. Josef Horňáček

Brno 2013

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem svou magisterskou diplomovou práci na téma „Organizační kultura a její vliv na fungování podniku“ vypracovala samostatně a že jsem všechny použité zdroje uvedla v seznamu literatury.

……………………………………... Bc. Zdeňka Martenková

V Třebíči dne 21. května 2013

2

Poděkování Ráda bych poděkovala prof. PhDr. Tomáši Sirovátkovi, CSc., za vedení diplomové práce a především pak konzultantovi Mgr. Josefu Horňáčkovi za odborné vedení, vstřícný přístup a cenné informace a rady poskytnuté během konzultací. Rovněž bych chtěla poděkovat vedení obecně prospěšné společnosti DIANA TŘEBÍČ za spolupráci, a pracovníkům, kteří byli ochotni poskytnout rozhovor, za jejich sdílnost a otevřenost.

3

Obsah Úvod.. .......................................................................................................................... 6 I. TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................. 7 1 O podstatě a významu organizační kultury ............................................................ 7 1.1 Definice organizační kultury ............................................................................... 9 1.2 Význam firemní kultury ve vztahu k organizaci................................................. 13 1.2.1 Organizační kultura a organizační klima ..................................................... 16 1.3 Zdroje kultury organizace .................................................................................. 18 1.4 Základní typologie organizační kultury.............................................................. 21 2 Prvky organizační kultury ..................................................................................... 29 2.1 Základní předpoklady, hodnoty, postoje, normy ................................................ 29 2.2 Artefakty nemateriální povahy .......................................................................... 31 2.3 Artefakty materiální povahy .............................................................................. 34 2.4 Styl řízení .......................................................................................................... 34 2.5 Struktura organizační kultury ............................................................................ 36 3 Integrace pracovníků s organizační kulturou ....................................................... 41 II. METODOLOGICKÁ ČÁST ............................................................................... 45 4 Metodologie výzkumu ............................................................................................ 45 4.1 Cíl výzkumu ...................................................................................................... 45 4.2 Strategie výzkumu ............................................................................................. 45 4.3 Operacionalizace ............................................................................................... 46 4.4 Techniky sběru dat ............................................................................................ 46 4.4.1 Polostrukturovaný rozhovor ........................................................................ 46 4.4.2 Analýza dokumentů .................................................................................... 47 4.5 Jednotka zkoumání a jednotka zjišťování........................................................... 47 4.6 Organizace výzkumu ......................................................................................... 47 III. ANALYTICKÁ ČÁST........................................................................................ 49 5 Analýza získaných dat ........................................................................................... 49 5.1 Charakteristika organizace a pracovníků ............................................................ 49 5.2 Základní charakteristiky a rysy organizační kultury společnosti......................... 51 5.2.1 Nejistota jako důsledek faktorů vnějšího prostředí ...................................... 51 5.2.2 Přátelská atmosféra i přes nedostatky v komunikaci a koordinaci ................ 52 5.2.3 Participace, loajalita k firmě, respekt zájmů pracovníků .............................. 54 5.3 Hodnoty, normy a postoje uplatňované v organizaci .......................................... 57 5.3.1 Normy jako neformální návod, jak se chovat .............................................. 58 5.4 Artefakty materiální povahy a jejich podoba v organizaci .................................. 61 5.5 Artefakty nemateriální povahy a jejich podoba v organizaci .............................. 64 5.5.1 Oslava výročí založení jako „událost roku“................................................. 64

4

5.5.2 Vliv vysoké fluktuace pracovníků na některé prvky organizační kultury ..... 65 5.6 Míra ztotožnění pracovníků společnosti s její organizační kulturou ................... 68 5.6.1 Subkultury v organizaci .............................................................................. 70 Závěr ........................................................................................................................ 72 Seznam použité literatury ......................................................................................... 75 Anotace ...................................................................................................................... 77 Annotation................................................................................................................. 78 Jmenný rejstřík ......................................................................................................... 79 Věcný rejstřík ............................................................................................................ 81 Seznam tabulek a obrázků ........................................................................................ 82 Přílohy ....................................................................................................................... 83 Příloha č. 1: Operacionalizace otázek .................................................................. 83 Příloha č. 2: Scénář rozhovoru s pracovnicí organizace ....................................... 86 Příloha č. 3: Poznámky k analýze dokumentů .................................................... . 87 Příloha č. 4: Schéma organizační struktury organizace ........................................ 88 Příloha č. 5: Poslání obecně prospěšné společnosti DIANA TŘEBÍČ, cíle pečovatelské služby ....................................................... ……….89 Stať ... ........................................................................................................................ 90

5

Úvod Koncepce organizační kultury spočívá v představě, že každá organizace si vytváří vlastní, samostatné a na vnějším prostředí v omezené míře závislé kulturní společenství. Stejně jako je každý jednotlivec jedinečnou osobností, i organizace mají také svou osobitost, která se nazývá kulturou. Jinak řečeno, organizace je chápána jako určitý druh společenství lidí, které si vytváří vlastní představy, hodnotové systémy i vzory jednání. Organizaci tedy nelze chápat jen jako ekonomický útvar. Je to současně společenský a kulturní útvar, na což někdy vedoucí pracovníci zapomínají. Výchozí myšlenkou diplomové práce je, že organizační kultura odlišuje jednu společnost od druhé a vytváří vnitřní firemní klima. Znalost klimatu pracoviště je pro manažera důležitým prvkem, který ovlivňuje řízení procesů a vedení lidí v dané organizaci. Diplomová práce se zaměřuje na problematiku organizační kultury malé nestátní neziskové organizace poskytující služby v oblasti sociální péče. Management organizace si uvědomuje, že organizace by měla svoji činnost neustále rozvíjet, důraz se snaží klást na lidské zdroje a především budování dobré pracovní atmosféry. Opatření mají spíše reaktivní charakter, v organizaci dosud nebyla prováděna cílená analýza organizační kultury. To má v důsledku vliv primárně na zaměstnance a jejich pracovní podmínky, sekundárně na klienty, kterým jsou poskytovány služby. Na tuto problematiku je nahlíženo z pozice příslušníků kultury, tedy zaměstnanců organizace. Získané informace by měly posloužit vedení organizace k usměrňování aktivit při řízení lidských zdrojů. Vzhledem k zaměření práce jsem stanovila poznávací cíl ve formě hlavní výzkumné otázky: „Které prvky organizační kultury mají z pohledu pracovníků vybrané organizace významný vliv na její celkové firemní klima?“ Text práce je rozdělen do tří částí. V první, teoretické části se zabývám vymezením základních pojmů souvisejících s hlavní výzkumnou otázkou. Druhá část práce je věnována metodologii, určení výzkumné strategie, technik sběru dat a popisu organizace výzkumu. V poslední, analytické části práce, jsou interpretována data získaná výzkumem a v závěru zodpovězena hlavní výzkumná otázka.

6

I. TEORETICKÁ ČÁST Abych mohla nalézt adekvátní odpovědi na hlavní výzkumnou otázku, kterou jsem si stanovila, je nejprve nutné objasnit některé pojmy, které z ní vyplývají. V následujících kapitolách se proto zabývám bližším rozborem těchto pojmů.

1 O podstatě a významu organizační kultury Kultura je z hlediska její funkce ve společnosti předmětem zájmu především kulturní antropologie. Hlouběji než na úrovni její jevové stránky leží v jádru kultury neviditelný, ale identifikovatelný systém řízení a sebeřízení umožňující společný život jednotlivcům. Společná přesvědčení, hodnotové preference a normy jednání jako významná součást kultury jsou rovněž rozhodujícím předpokladem pro obdobné či shodné vnímání a interpretaci světa a orientaci v něm. Kultura tak zprostředkovává významy ve vzájemné interakci lidí v jejich společném prostředí a v historicky určité době. Uvedené charakteristiky kultury berou v úvahu především velká společenství lidí, např. národy, jak však uvádí Bedrnová a Nový (2002) jsou dobře použitelné i pro společenské útvary menšího rozsahu, včetně sociálních systémů organizací, institucí, podniků a drobných firem. V těchto souvislostech hovoříme o podnikové, organizační nebo firemní kultuře. Podnik, firma, organizace je chápána jako celek ve smyslu určitého druhu kulturního systému. Podnik rozvíjí vlastní, originální a nezaměnitelné představy, hodnotové systémy a vzory jednání, které se projevují ve shodném či alespoň obdobném jednání jednotlivců uvnitř podniku i vůči jeho vnějšímu okolí. Podle Bedrnové a Nového (2002) se podniková kultura stává významným tématem psychologie a sociologie řízení 80. a 90. let a přispívá k celkové humanizaci manažerských teorií tohoto období. Navíc umožňuje a usnadňuje humanitním disciplínám určitou syntézu doposud dílčích a mnohdy i izolovaných témat jako je osobnost a činnost řídícího pracovníka, vedení lidí v organizaci, formální a neformální struktura sociálního systému podniku, motivace pracovního jednání, identifikace pracovníků s prací, profesí a podnikem a mnoho dalších. Pokud se v této práci mám zabývat organizační kulturou, považuji rovněž za

7

nutné na úvod ozřejmit, co je organizace. Podle Scheina (1969) je především třeba si uvědomit, že idea organizace vznikla z faktu, že jedinec sám není schopen realizovat všechny své potřeby a přání. Jednou ze základních myšlenek v pojetí organizace je tedy idea o koordinaci úsilí vzájemné pomoci. Druhou důležitou myšlenkou je idea o dosažení určitých společných cílů nebo účelu pomocí koordinace činností, doplněná o třetí klíčovou myšlenku a to dělbu práce. Z uvedeného pak autor odvozuje následující definici „organizace je racionální koordinace činností určitého počtu lidí k dosažení určitého společného účelu nebo cíle na základě dělby práce a funkcí a na základě hierarchie autority a odpovědnosti.“ (s. 15) Dále uvádí, že organizace, tak jak ji definuje, je podle sociologů formální organizací na rozdíl od dvou jiných typů, společenské a neformální organizace1. O formálních organizacích hovoří např. Keller (1992), podle něj umožňují koordinovat aktivitu velkého počtu osob k dosažení určitého cíle. Bez ohledu na provozovanou činnost jsou zásady fungování všech formálních organizací velmi podobné. Každá má svůj oficiálně stanovený cíl, kvůli němuž byla zřízena. Je uspořádána hierarchicky, což má zaručovat operativnost rozhodování a uspokojovat potřebu kontroly činnosti jednotlivých složek. Disponuje autoritou, obsahuje síť komunikace, která má umožnit její činnost. Má více či méně přesně vymezené vztahy vůči prostředí, v němž působí. Schein (2004) uvádí, že koncept organizační kultury je užíván některými manažery a výzkumníky zabývajícími se studiem organizací k referování o zvyklostech, které organizace vytváří při řízení lidských zdrojů a při jejich ztotožňování s hodnotami a posláním organizace. V rámci organizační teorie je koncept organizační kultury chápán jako nový pohled aplikovaný za účelem pochopení organizací. Lukášová a Nový (2004; podobně i Bedrnová, Nový, 2002) hovoří o dvou základních způsobech, jak zde bývá organizační kultura vymezována, a sice přístup interpretativní a objektivistický. Interpretativní přístup chápe kulturu jako „něco, čím organizace je.“ (s. 20) Za prvky kultury jsou považovány veškeré rysy organizace. Organizace jako kultura je sdíleným systémem významů, tedy souhrnem idejí, vizí, hodnot, postojů a norem, které umožňují pochopit lidskou stránku fungování organizace. Oproti tomu objektivistický přístup chápe kulturu 1

Podrobněji viz. Schein, E. H. 1969. Psychologie organizace. Praha: Orbis.

8

jako něco „co organizace má.“ (s. 21) Je považována za určitý subsystém organizace, za jednu z organizačních proměnných, která vedle jiných (např. struktury) ovlivňuje fungování a výkonnost organizace a může být cíleně utvářena a měněna. Ve smyslu objektivistického pojetí je organizační kultura chápána a nahlížena i v této diplomové práci. Než přistoupím k samotnému vymezení organizační kultury, považuji za důležité zmínit, že v odborné literatuře jsou autory používány tři pojmy – podniková kultura, firemní kultura a organizační kultura. Jejich obsah je víceméně totožný. Lukášová a Nový (2004) vysvětlují, že v anglicky psané zahraniční literatuře je nejfrekventovanějším pojmem organizational culture (organizační kultura), méně často pak je užíván pojem corporate culture (podniková, firemní kultura). Hofstede (1994) doplňuje, že termín „organizational culture“ se poprvé objevil v anglicky psané literatuře v roce 1960 jako synonymum organizačního klimatu. Ekvivalentní „corporate culture“ se poprvé objevil v roce 1970, ale popularitu získal díky knize Corporate Cultures od autorů T. Deala a A. Kennedyho z roku 1982. V diplomové práci dávám přednost označení organizační kultura nebo kultura organizace.

1.1 Definice organizační kultury I když rámcově je pojem organizační kultura chápán autory obdobným způsobem, konkrétní vymezení obsahu tohoto pojmu je různorodé. Následuje krátký přehled definic některých autorů, kteří se danou problematikou zabývají. Pokud jde o základní vymezení, bývá nejčastěji citován Schein, který definuje organizační kulturu jako „rámec sdílených základních názorů, které si pracovníci organizace osvojili při řešení problémů externí adaptace a interní integrace2 a které se osvědčily do té míry, že mohou být považovány za platný a použitelný vzor pro nové spolupracovníky […].“ (Schein in Lukášová, Nový, 2004, s. 22; rovněž Schein, 2004). Každá organizace má svoji vlastní, jedinečnou kulturu, která se vyvíjí v závislosti na vnějších podmínkách, které organizaci obklopují, a vnitřních podmínkách, které si organizace svojí strategií vytvořila. 2

Řešení problémů externí adaptace v podstatě znamená formulování a implementaci strategií či alespoň realizaci změn, které si prostředí vynutilo. Řešení problémů interní integrace pak představuje především utváření organizačních struktur a vnitropodnikové řízení vůbec (Lukášová, Nový, 2004).

9

Další významní autoři v oblasti organizační kultury Deal a Kennedy (in Bedrnová, Nový, 2002) chápou kulturu organizace jako sbírku hodnot, symbolů, podnikových hrdinů, rituálů a vlastní historie, které působí pod povrchem a mají velký vliv na jednání lidí na pracovních místech. Odkazy na hodnoty, normy či způsoby jednání se při vymezování samotného pojmu objevují poměrně často. Svoji definici kultury organizace podává i Armstrong (2007, s. 258), podle něj představuje „soustavu hodnot, norem, přesvědčení, postojů a domněnek, která sice asi nebyla nikde výslovně zformulována, ale určuje způsob chování a jednání lidí a způsoby vykonávání práce. Hodnoty se týkají toho, o čem se věří, že je důležité v chování lidí a organizace. Normy jsou pak nepsaná pravidla chování.“ Velmi podobně popisují kulturu organizace i Dědina a Cejthamr (2005) a sice jako souhrn zvyklostí, hodnot, politiky, důvěry a postojů, které vytvářejí podmínky jednání a myšlení v podniku. Kulturu podle nich posiluje systém rituálů, komunikačních vzorců, neformálních skupin, očekávané vzorce chování a dodržování určitých psychologických úmluv. Stejně tak to chápe i Martinová (1992), která uvádí, že kultura je souhrn důležitých dohod (často nevyřčených), které členové komunity společně sdílí. Podle ní by běžná definice kultury mohla zahrnovat systém hodnot, symbolů a sdílených významů skupiny zahrnující vtělení těchto hodnot, symbolů a významů do materiálních objektů a ritualizovaných praktik. Uvedenému pojetí odpovídá také definice Pfeifera a Umlaufové (1993), kteří o kultuře firmy hovoří jako o souhrnu představ, přístupů a hodnot v organizaci všeobecně sdílených a relativně dlouhodobě udržovaných. Stejně tak Brose a Hentze (in Bedrnová, Nový, 2002, s. 485-486) uvádí, že pod pojmem podniková kultura se chápe „typické jednání, uvažování a vystupování členů firmy. Tvoří jednotu společných hodnotových představ, norem, vzorců jednání a projevuje se navenek jako forma společenského styku mezi spolupracovníky a ve společně udržovaných zvycích, obyčejích, pravidlech a materiálním vybavení.“ Samotní Bedrnová s Novým (2002) kulturu interpretují více obecně a to jako hodnotovou a významovou základnu jednání spolupracovníků. Jak přiléhavě píše Hofstede (1994), organizační kultura se stala oblíbeným a populárním tématem stejně jako organizační struktura, strategie či kontrola. Neexistuje

10

žádná standardní definice tohoto konceptu, ale většina autorů zabývajících se organizační kulturou by pravděpodobně souhlasila, že kultura organizace je holistická, protože vypovídá o celku. Je rovněž historicky determinovaná, odráží historii organizace. Týká se věcí, které bývají předmětem studia antropologů jako rituály a symboly. Dále je sociálně konstruovaná, vytvářená a udržovaná skupinou lidí, kteří dohromady formují organizaci. Je obtížně ji změnit. A konečně, představuje „měkkou“ složkou fungování firmy. Stejnou myšlenku nalézáme také u Pfeifera a Umlaufové (1993), kteří zdůrazňují, že jak představy, tak přístupy a hodnoty, tedy všechny prvky firemní kultury mají svůj původ v myšlení lidí. Hofstede a Hofstede (2007, s. 215) hovoří o organizační kultuře jako o „kolektivním programování mysli, které odlišuje příslušníky jedné organizace od druhé.“ Lukášová a Nový (2004) při definici organizační kultury zobecňují současné pojetí a konstatují, že organizační kulturu lze chápat jako soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování sdílených v organizaci a projevujících se v myšlení, cítění a chování členů organizace, jakož i ve výtvorech materiální a nemateriální povahy. Zajímavý pohled na organizační kulturu mimo jiné i v organizacích sociálních služeb nabízí Musil (2004). Podle něj spojují lidi v organizaci dva typy vazeb. Za prvé vazby kulturní, které představují vztahy sounáležitosti opírající se o kolektivní vědomí členů skupiny. Kolektivní vědomí neboli kultura organizace, zahrnuje společné představy pracovníků organizace o hodnotách, cílech a způsobech práce s klienty a o tom, jak je třeba jednat ve vzájemných vztazích a ve styku s jinými lidmi. Společné představy usnadňují vzájemnou srozumitelnost a předvídatelnost pracovníků, díky nim mohou lidé v organizaci očekávat, že jejich spolupracovníci budou na problémy a úkoly reagovat pro ně srozumitelným způsobem. Druhým typem vazeb jsou vazby strukturní, které představují opakované a ustálené průběhy interakcí mezi pracovníky a klienty a jejich význam, a které vycházejí ze sociální pozice zaměstnanců v organizaci a náplně jejich práce. Na organizační kulturu můžeme nahlížet i z jiných východisek.

11

Například definici ve smyslu empirické sociologie nabízí Vláčil (in Šigut, 2004, s. 10), když o kultuře organizace říká, že „organizační kultura se prvotně ustavuje jako určitá kultura práce – sociálně ustavený způsob kolektivního vykonávání výrobních činností, vyplývající z vysoké intenzity kontaktů pracovníků ve vymezeném prostoru podniku, založený na dlouhodobé, většinou mnohogenerační akumulaci jejich zkušeností a umožňující jistou seberegulaci pracovních skupin.“

Marques a Jirásek (tamtéž) definují organizační kulturu z hlediska teorie řízení takto: „podniková kultura je soubor hodnotových představ a norem chování, který je produktem managementu podniku a ovlivňuje základní postoje zaměstnanců podniku (je všeobecně přijímán a udržován), projevuje se ve všech oblastech jeho života. Podniková kultura závisí na podniku samotném, na tom, jak si ji podnik určuje, jak rozšiřuje a kontroluje chování svých zaměstnanců a každodenní normy, které považuje za žádoucí.“

I když ve vymezování pojmu organizační kultury neexistuje zatím mezi autory konsenzus, můžeme vysledovat oblasti, v nichž se jednotlivá pojetí shodují. Jak uvádí Furnham a Gunter (in Armstrong, 2007) kulturu je obtížné definovat, má mnoho dimenzí s mnoha různými složkami na různých úrovních. Není nijak zvlášť dynamická a proměnlivá, je relativně stabilní během krátkých časových období. Její vytvoření a tedy i změna vyžaduje čas. Podle Lukášové a Nového (2004) i ze vzájemně odlišných pojetí vyplývají následující společné charakteristiky: -

organizační kultura je významným subsystémem organizace

-

organizační kultura nemá objektivní formu existence – existuje v podobě základních předpokladů, hodnot, norem a vzorců chování, sdílených jedinci v organizaci a navenek manifestovaných prostřednictvím chování a artefaktů

-

přestože existuje pouze prostřednictvím jednotlivců, je skupinovým fenoménem, který je nadindividuální a má výrazně sociální povahu

-

organizační kultura je výsledkem procesu učení, je nahromaděnou zkušeností organizace předávanou jednotlivcům v procesu socializace

-

je relativně stabilní, avšak na základě střetu požadavků prostředí a interních možností organizace vždy obsahuje určitý potenciál ke změně3.

Většinou se uznává, že organizační kultura zahrnuje učení, poznání a vzorce chování. Jak je patrné z výše uvedeného, pojem organizační kultura je mnohovrstevný a může být nahlížen více paradigmatickými přístupy. 3

S podobným výčtem společných charakteristik se můžeme setkat také u Bedrnové a Nového (2002).

12

1.2 Význam firemní kultury ve vztahu k organizaci Chceme-li hlouběji proniknout do podstaty kultury organizace a naučit se ji formovat tak, aby byla v souladu s našimi podnikatelskými záměry, je nezbytné respektovat několik zákonitostí, které pro kulturu firmy platí. Kultura organizace je podle Pfeifera a Umlaufové (1993) odrazem lidských dispozic, myšlení a chování, kdykoliv uvažujeme o kultuře konkrétní firmy, uvažujeme o specifických rysech a povahách jejích pracovníků. Tato zákonitost navazuje na již dříve vyslovenou myšlenku, že kultura firmy je klíčovým „měkkým“ předpokladem prosperity firmy, jak o ni hovořím na str. 8. Organizační kultura působí na lidské vědomí i podvědomí a v obojím se také projevuje. Je kvalitativní veličinou, nelze ji exaktně vyjádřit nebo kvantifikovat. Je produktem minulých činností a současně omezujícím faktorem činností budoucích a jak autoři dodávají: „platí zde oboustranná podmíněnost“ (s. 24). Kultura je poznatelná, podle zjevných syndromů, viditelných projevů můžeme kulturu konkrétní organizace poznat a dál pak na ní pracovat. Další zákonitost vypovídá o tom, že kultura je setrvačná a je sdílena, ne dohadována. O kultuře firmy se nelze jednoduše dohodnout, je nutné docílit toho, že pracovníci se dobrovolně rozhodnou sdílet a rozvíjet určité představy, přístupy a hodnoty. Rovněž platí, že kultura firmy po léta vžitá má tendenci být považována za samozřejmost. A konečně, že kultura organizace je strukturovatelná, přitom je sama součástí kultur vyšších řádů. Zde můžeme nalézt odkaz na to, že kultura firmy je organickou součástí kultur, které firmu obklopují jako např. kultury profese, regionální či národní kultury (tamtéž). Kulturní zázemí organizace usnadňuje jejím pracovníkům pochopit, jak si jich organizace fakticky cení, jaká zde vládne etika a morálka, o co vedení organizace usiluje a jakých prostředků k dosažení cílů používá. Významně ovlivňuje motivační prostředí pro iniciativu, podnikavost a dosahování výsledků. Svými nepsanými zákony buď pozitivně, nebo negativně působí na chování a loajalitu lidí k organizaci (Vodáček, Vodáčková, 2006). Shodně uvádí i Lukášová a Nový (2004), že organizační kultura ovlivňuje fungování organizace a to jak směrem pozitivním, tak i negativním. Jako jeden ze zdrojů pracovního uspokojení může stimulovat či naopak brzdit výkon pracovníků. Proto je pro manažery důležité její správné pochopení a interpretace. Lubasová (2011) vyjmenovává dvě úlohy kultury organizace. Pozitivní, pokud vytváří

13

prostředí, které přispívá ke zlepšování výkonů a zvládání změn. Naopak negativní charakter nabývá v případě, vytváří-li kultura v organizaci bariéry v podobě odporu ke změnám, nedostatečné angažovanosti, lhostejnosti, stínových pozic atd., které znemožňují dosažení strategických cílů. Podle Scheina (2004) koncept organizační kultury pomáhá vysvětlit jevy jako zvyklosti, hodnoty a normy užívané v určité organizace, které jsou pro ni typické a odlišují ji od ostatních, a standardizovat je. Pokud porozumíme dynamice kultury, pomůže nám to pochopit i zdánlivě iracionální chování lidí v organizacích a lépe porozumíme nejen tomu, proč různé skupiny lidí v organizacích mohou být tak rozdílné, ale také proč je tak těžké je měnit. A co Schein především zdůrazňuje – jestliže porozumíme kultuře lépe, porozumíme lépe i sobě samým. Lukášová a Nový (2004) shrnují různá vymezení funkcí organizační kultury, podle nich autoři ve větší či menší míře poukazují na to, že organizační kultura redukuje konflikty uvnitř organizace. Zabezpečuje kontinuitu, zprostředkovává a usnadňuje koordinaci a kontrolu. Dále redukuje nejistotu pracovníků a ovlivňuje jejich pracovní spokojenost a pohodu, je zdrojem motivace. A v neposlední řadě také to, že silná a obsahově relevantní organizační kultura je konkurenční výhodou. O funkcích organizační kultury hovoří také Robbins a Judge (2010), podle nich kultura vykonává uvnitř organizace řadu funkcí. Za prvé vytváří rozdíly a odlišuje jednu organizaci od ostatních. Za druhé sděluje smysl identity organizace jejím členům. Za třetí, kultura usnadňuje přijetí závazku něčemu většímu, než jsou individuální zájmy jednotlivců. Za čtvrté zlepšuje stabilitu sociálního systému organizace. Kultura je jakýsi „tmel“, který pomáhá organizaci držet pohromadě prostřednictvím definování standardů chování zaměstnanců. A konečně, kultura slouží jako kontrolní mechanismus, který řídí a formuje postoje a chování zaměstnanců. Výčet funkcí organizační kultury uzavírají přiléhavě: „Kultura stanoví pravidla hry.“ (s. 233, vlastní překlad) Schein (2004) dále dodává, že většina přístupů reflektuje kulturu organizace z pohledu toho, co členové skupiny sdílejí nebo považují za běžné. Podle něj se pak v souvislosti s tím nabízí otázka, proč potřebujeme označení „kultura“, když existuje spousta dalších atributů jako hodnoty, normy, vzory chování, rituály, tradice atd. Odpověď můžeme nalézt v jejím rozsahu, kultura totiž k těmto atributům přidává několik dalších kritických elementů jako strukturní stabilitu, hloubku, rozsah, vytváření

14

vzorů nebo integraci. Schein to vysvětluje tak, že výše uvedené koncepty chápe spíše jako manifestace či projevy kultury spíš než jako podstatu kultury samotné. Ta je nejhlubší, často neuvědomovanou částí skupiny a je proto méně hmatatelná a viditelná než ostatní části. Rozsahem má na mysli to, že když se kultura jednou rozvine, tak pokrývá všechny organizační funkce. Kultura je všudypřítomná, ovlivňuje všechny aspekty organizačního života. Stejně jako Schein uvažuje o organizační kultuře i Brooks (2003). Podle něj zvyšující se povědomí o kultuře organizace významně ovlivnilo manažerské myšlení a jednání v uplynulých letech. Nicméně stále přetrvává nejasné přesvědčení a souhlas se smyslem nebo hodnotou tohoto pojmu. Manažeři by měli pochopit, že kultura je společná a všudypřítomná a že ovlivňuje každý aspekt organizačního života včetně strategie, struktury, vztahů, komunikace aj. Kultura souvisí s organizačním výkonem, změnou a organizačním učením. Manažer by měl být citlivý ke kultuře organizace jako k nezbytnému předpokladu úspěšného řízení změny. Podrobné znalosti a povědomí o kultuře by měly zlepšit jeho schopnost analýzy organizačního chování, aby mohl řídit a vést. Wilsonová (1999) uvádí, že kultura odkazuje na symboly, přesvědčení a vzory chování

naučené,

produkované

a

vytvářené

lidmi

v organizaci.

Kultura

je

charakteristikou organizace, ne jednotlivců v ní, ale je manifestována a může být měřena verbálním a neverbálním chováním jednotlivců. Podle ní je organizační kultura hlavním nositelem sociálního pořádku. Kromě toho ji také ještě dává do souvislosti s efektivností organizace. S podobnou myšlenkou se lze setkat u více autorů. Podle Dědiny a Cejthamra (2005) kultura umožňuje procesy rozhodování, koordinace a řízení. Je podstatnou součástí efektivního a výkonného podniku. Jak však vzápětí dodávají, nesmíme zapomínat, že efektivitu organizace neovlivňuje pouze kultura, ale i klima. Kultura představuje tmel společnosti a plodí společný pocit identifikace, čímž působí proti procesům diferenciace, které jsou nevyhnutelnou součástí života organizace. Kultura nabízí sdílený systém významů, který je základem komunikace a vzájemného pochopení. Jestliže tyto funkce nejsou plněny uspokojujícím způsobem, může kultura významně oslabovat efektivnost organizace (Furnham a Gunter in Armstrong, 2007). Pokud hovoříme o tom, co ovlivňuje efektivnost organizace, Schein (1969)

15

v této souvislosti zdůrazňuje zejména motivaci pracovníka, i když motivace není jediným určovatelem efektivního výkonu. Schopnost člověka, povaha pracovního prostředí, nářadí a materiál, druh práce a schopnost vedení koordinovat úsilí ostatních, to vše určuje efektivnost organizace. Vzájemná podmíněnost mezi úspěšností organizace a její organizační kulturou je bezesporu pádným důvodem zabývat se kulturou firmy blíže a hledat odpovědi na otázky, co vlastně organizační kultura je, jak jí prakticky porozumět, jak jí v konkrétních podmínkách diagnostikovat, měnit, rozvíjet a pěstovat. Tato diplomová práce se zaměřuje na vybranou organizaci poskytující sociální služby. Zatímco v komerční sféře se o důležitosti a vlivu organizační kultury na výkonnost jednotlivých organizací hovoří již od počátku 80. let minulého století, u organizací poskytujících sociální služby nabývá na významu až v posledních letech v souvislosti se zaváděním tržních prvků do této oblasti, tlakem na efektivitu poskytování sociálních služeb a zaváděním procesů řízení kvality do jednotlivých organizací. Organizace poskytovatelů sociálních služeb se zatím mnohem méně než organizace komerční, které si uvědomují možnost získání konkurenční výhody, kulturou ve své organizaci zabývají (Havrdová a kol., 2011). V čem se tedy mohou pracovníci sociálních služeb inspirovat od zaměstnanců v komerční sféře a naopak? Jsou tyto zkušenosti přenosné? Odpovědi na tyto i podobné otázky můžeme najít např. u Kašparové (2006). Podle ní jde v komerční oblasti zejména o sdílení hodnot, které vedou organizaci k naplnění zamýšleného záměru a v neposlední řadě k dosažení zisku. Realita sociální oblasti je poněkud odlišnější. Cílem sociálních organizací je zpravidla pomáhat druhým. Charakter organizační kultury a její vývoj pak bude sledovat především naplnění tohoto společného obecného cíle. Řada ziskových, ale i neziskových organizací působících v ČR si význam a možné důsledky fungování organizační kultury uvědomuje. Management se potom aktivně snaží spoluutvářet jedinečnou tvář své organizace, vytvářet příznivé a efektivní klima uvnitř organizace, ale i působit na dobrou pověst organizace navenek. Na druhou stranu existuje ale ještě mnoho těch, jejichž management význam organizační kultury teprve objevuje nebo v krajním případě podceňuje.

1.2.1 Organizační kultura a organizační klima Jak již zmiňuji v úvodu, výchozí myšlenka diplomové práce je postavena na tomto

16

principu – pohledem zaměstnanců zmapovat kulturu v organizaci, jak ji vnímají, jak ji vidí a jak o ní smýšlejí. Proč je důležité se o ni blíže zajímat, jsem se snažila rozvést a vysvětlit v textu na předchozích stranách. Organizační kultura prostřednictvím funkcí, které v rámci organizace naplňuje, ovlivňuje chování lidí uvnitř organizace i chování organizace vůči okolnímu prostředí. Především skrze prvky kultury (o kterých budu hovořit ještě dále) chci ve vybrané organizaci nahlédnout vliv kultury organizace na její celkové klima. Považuji proto za nezbytné uvést vymezení i tohoto pojmu. Podle Armstronga (2007) bývá termín klima (nebo také atmosféra) organizace někdy zaměňován s kulturou organizace a už se vedlo mnoho diskuzí, co tyto dva pojmy odlišuje. Cituje několik autorů zabývajících se danou problematikou, tito autoři podle něj rozlišují mezi skutečnými situacemi (kulturou) a jejich vnímáním (klimatem), a dále konstatuje, že „nejsnadnější je považovat za klima organizace to, jak lidé vnímají kulturu v organizaci.“ (s. 259) Management v každé organizaci je zodpovědný za vytváření prostředí a klimatu, ve kterém jsou lidé motivováni pracovat ochotně a efektivně. Jak uvádí Mayerová (in Mayerová, Růžička, 2000) představuje organizační klima obecný pojem, který nelze přesně definovat. Spíše lze tento pojem a jeho obsah pochopit emocionálně. Týká se atmosféry, morálky, pocitu sounáležitosti, partnerství a vědomí hodnoty firmy. Klima má rovněž vliv na postoje, které členové organizace projevují svým pracovním výkonem a personálními vztahy. Úroveň organizačního klimatu závisí na tom, jak pracovníci vnímají kvalitu vnitřního prostředí organizace, především úroveň sociálních vztahů, organizačních změn, postojů vedoucích pracovníků k řadovým zaměstnancům a míru ovlivňování jejich chování. Klima je charakteristické povahou lidí v organizaci, vztahy mezi nadřízenými a podřízenými. Tyto vztahy jsou určovány interakcí mezi cíly a úkoly, organizační strukturou, procesy řízení, styly vedení a chováním pracovníků. Stejně tak Dědina a Cejthamr (2005) uvádějí, že zatímco organizační kultura popisuje vlastnosti firmy, podnikové organizační klima vypovídá o tom, co si o firmě myslí její zaměstnanci. Klima je totiž založeno na vnímání firmy jejími zaměstnanci. Organizační klima je relativně trvalou hodnotou vnitřního prostředí – zaměstnanci ho vnímají, ovlivňuje jejich chování a můžeme ho popsat charakteristickými rysy daného podniku.

17

Smyslem podkapitoly 1.2 bylo vysvětlit, že v organizační kultuře se odráží to, co je z jejího pohledu důležité, a podle toho se také v organizaci vytváří určité vzorce chování. Do organizační kultury se rovněž promítají životní postoje a hodnoty lidí, kteří v ní pracují, pracovní podmínky nebo styl managementu. Každá organizace má tak svou nezaměnitelnou tvář, která je odrazem právě její organizační kultury.

1.3 Zdroje kultury organizace Organizační kulturu ovlivňuje celá řada faktorů. Autoři věnují jednotlivým vlivům větší či menší pozornost a vymezují je rozdílně. Jak uvádí Lukášová s Novým (2004) nejčastěji jsou zdůrazňovány tyto faktory: vliv prostředí, tedy sociokulturních faktorů, zejména pak vliv národní kultury, podnikatelského prostředí, vliv profese apod. Dále je to vliv zakladatele či dominantního vůdce, vlastníků a manažerů. Rovněž vliv velikosti a délky existence organizace. Podstatný je z jejich pohledu i vliv využívaných technologií. Jak dále doplňují, vedle těchto vyjmenovaných vlivů patří ke zdrojům kultury také organizační struktura, metody a systémy řízení, styl vedení atd. Uvedené faktory však nelze podle autorů považovat pouze za zdroje organizační kultury, neboť jsou na druhé straně také manifestacemi kultury. Předpoklady, názory, hodnoty a normy chování sdílené v organizaci totiž determinují, jak bude organizace řízena a jaké manažerské praktiky4 se budou používat. Otázka, do jaké míry a jakým způsobem ovlivňují kulturní charakteristiky národů charakteristiky organizací v jednotlivých zemích, je předmětem výzkumného zájmu badatelů asi od 70. let minulého století. Autoři věnující se dané problematice (patrně nejznámějším badatelem, zabývajícím se studiem národní kultury v kontextu managementu, je Geert Hofstede; dále pak např. Trompenaars a další) se pokoušejí hledat obsahové dimenze národní kultury, jejich prostřednictvím identifikovat obsah kultur v jednotlivých zemích či regionech a následně odhalit souvislosti mezi obsahem národních kultur a kulturními charakteristikami organizací a chováním manažerů a pracovníků v jednotlivých zemích (Lukášová, Nový, 2004). Koncepce podnikové kultury spočívá v představě, že každý podnik si vytváří vlastní, samostatné a na vnějším prostředí jen v omezené míře závislé kulturní společenství. Jak dodávají Bedrnová s Novým (2002) přestože je podniková kultura 4

Obecné označení pro postupy a metody řízení (Lukášová, Nový, 2004).

18

relativně samostatným útvarem, je třeba zvážit, do jaké míry je kulturou myšlení a jednání spolupracovníků ovlivňováno a v jakém rozsahu je to širší kulturní a sociální prostředí, v němž se podnik nachází. Příslušníci jednotlivých národů sdílejí a předávají si z generace na generaci základní předpoklady, hodnoty, normy a ustálené vzorce chování. Zdrojem národních odlišností v myšlení a chování není jen historie, náboženství apod. Silnými integrujícími faktory jsou také například jazyk, masmédia, vzdělávací či politický systém apod. (Hofstede in Lukášový, Nový, 2004). Podle Lukášové a Nového (2004) výzkumy dosud provedené prokazují, že obsah národní kultury determinuje v souvislosti s řízením především tendence organizací při utváření a volbě organizačních struktur, dále míru akcentace jednotlivých manažerských funkcí, styl řízení vedoucích pracovníků a způsob rozhodování v organizaci. Rovněž představy pracovníků o roli manažera v organizaci a motivační vzorce příslušníků jednotlivých kultur. Jak dále Lukášová a Nový (2004) zmiňují, podnikatelskému a tržnímu prostředí připisuje řada autorů klíčovou úlohu při utváření organizační kultury. Oblast podnikání a charakteristiky trhu představují podle nich pro firmu imperativy podněcující vznik určitých předpokladů či hodnot. Pokud pracovníci organizací nepřijmou hodnoty a chování konzistentní s prostředím, úspěšnost a existence firmy je ohrožena. Kultura tak podle tohoto náhledu představuje „interní reakci na externí imperativy.“ (s. 35) Vliv profesionální kultury spojené s určitým typem vzdělání, s určitými zájmy a způsobem myšlení, bývá výrazně patrný v profesně homogenních organizacích zabývajících se příslušným předmětem činnosti, ale i v odděleních větších organizací, které jsou jinak z hlediska profesí heterogenní. Můžeme tak pozorovat specifika kultury účetních, kultury pracovníků marketingu či třeba kultury informatiků. Projevují se preferencemi určitých způsobů organizace práce, určitými zvyky a rituály a často také velmi specifickým jazykem (Lukášová, Nový, 2004). Dalším zdrojem organizační kultury a dle mého názoru nejvýznamnějším je osoba zakladatele nebo vůdce. Současné tradice a způsoby jak organizace funguje, jsou převážně dány jejím minulým vývojem a úspěchy. Podle Robbinse a Coulterové (2004) původním zdrojem kultury organizace jsou obvykle vize a poslání jejich původních zakladatelů, kteří měli výchozí myšlenku a představu o tom, jak ji zrealizovat. Vytvořili

19

výchozí kulturu tím, že vyprojektovali, jak by organizace měla vypadat. Nebyli ničím omezováni. Robbins a Judge (2010) k tomu dále doplňují, že vytváření organizační kultury nastává ve třech krocích. Za prvé, zakladatelé si obklopují jen zaměstnanci, kteří uvažují a mají stejné názory jako oni. Za druhé, zakladatelé vštěpují a socializují tyto zaměstnance v souladu se způsobem jejich myšlení a cítění. A konečně, vlastní chování zakladatelů představuje vzorový model, který povzbuzuje pracovníky, aby se s nimi identifikovali a tím internalizovali jejich hodnoty a základní předpoklady. Jak autoři dodávají, z tohoto pohledu je „celá osobnost zakladatele pevně zakořeněná v kultuře organizace.“ (s. 235, vlastní překlad) Také Lukášová s Novým (2004) uznávají, že role vůdců a zakladatelů organizace je při utváření organizační kultury zcela unikátní a souhlasí, že zakladatelé mívají jasnou vizi a silně vyhraněné základní předpoklady a hodnoty. Ty výrazně determinují obsah kultury zejména v počátečním období existence organizace. Zároveň dodávají, že i v organizacích, které existují již delší dobu, může být ovšem kultura výrazně formována základními předpoklady, hodnotami a normami chování silného vůdce. Lidé mají přitom tendenci přejímat hodnoty svých vůdců tehdy, jestliže je vnímají jako kompetentní a úspěšné. Silní vůdcové bývají rovněž výrazným symbolem organizace vůči vnějšímu prostředí a ovlivňují tak nejen kulturu organizace, kterou řídí, ale také její vnější obraz, image. Prostředkem utváření kultury však není jen neformální autorita a vliv vůdců. Důležitou roli hraje také jejich moc formální, protože díky ní totiž rozhodují o tom, jaké budou cíle organizace, čemu bude v organizaci věnována pozornost, co a jak bude odměňováno, kdo bude do organizace přijat, kdo povýšen atd. S tímto názorem souhlasí i Havrdová (a kol., 2011) podle které je stálým vnitřním zdrojem formování organizačního chování a kultury management organizace, ať jej chápeme jako soubor řídících činností nebo jako skupinu vedoucích. Závěrem bych se chtěla ještě krátce zmínit o vlivu velikosti a délky existence organizace a vlivu technologií na organizační kulturu, jak o nich hovoří Lukášová a Nový (2004). Délka existence organizace a její velikost mají výrazný vliv na obsah kultury. Vývoj organizace je spojen s určitými typickými evolučními fázemi a krizemi, které souvisejí se zráním organizace a jejím růstem. Také technologie, které jsou v organizacích využívány, ovlivňují jak pracovní procesy a interní chod organizace, tak chování organizace navenek. Vybavenost výpočetní technikou a výstavba počítačových

20

sítí například výrazně determinuje způsob komunikace uvnitř organizace, využívání elektronického obchodování pak způsob komunikace se zákazníky apod. Jak uzavírají, kultura organizace má tedy, jak je patrné z výše uvedeného přehledu, řadu zdrojů uplatňujících se v jejich kombinaci, a to v průběhu řešení problémů externí adaptace a interní integrace. Jednotlivé vlivy, které se při utváření organizační kultury uplatňují, přitom mohou mít zcela protichůdné tendence. Kultura tak vzniká a utváří se jako výsledek interakce a dynamické tenze, která je v tomto procesu neustále přítomna.

1.4 Základní typologie organizační kultury Předchozí kapitoly objasňují, co to organizační kultura je, jaký je její význam ve vztahu k organizaci a co ji ovlivňuje. Nyní bych chtěla uvést několik základních pohledů a přístupů, jaká kultura organizace může být. I přesto, že organizační kultura je něco jedinečného a specifického, co se samo svou podstatou vzpírá klasifikaci, je možné na základě dlouhodobých empirických výzkumů různých autorů uvést některé základní a nejčastěji se objevující typy. Typologie organizační kultury mapují složitý obsah sociální reality organizací a umožňují pochopit podstatné charakteristiky, vytvářející rozdíly mezi organizacemi. Každá z nich postihuje určité aspekty kultury organizace pojaté v určitém kontextu. Podle Lukášové a Nového (2004) je význam doposud vytvořených typologií dvojí. Teoretický, kdy typologie mapují typické obsahy organizační kultury a prohlubují tak vědecké poznání v této oblasti. A praktický, v němž typologie umožňují manažerům porovnávat obsah kultury jejich organizace s typickými případy, které v realitě existují a tím ji lépe poznávat a rozumět jí. Uvedení autoři dále třídí nejznámější typologie, které byly v literatuře publikovány, do tří kategorií s podobným zaměřením. Za prvé jsou to typologie formulované ve vztahu k organizační struktuře, za druhé typologie formulované ve vztahu k vlivu prostředí a reakci organizace na prostředí. A konečně typologie formulované ve vztahu k tendencím v chování organizace. Níže uvádím přehled několika nejznámějších typologií. Jak ovšem dodává Bedrnová a Nový (2002, s. 501) „každá typologie je zjednodušující a vyznačuje se mnoha dalšími omezeními.“ Mezi nejčastěji citované v odborné literatuře patří typologie, kterou zpracovali T. B. Deal a A. A. Kennedy (1982) a typologie Ch. Handyho (1985).

21

Podle Deala a Kennedyho je kultura organizací nejsilněji ovlivněna širším sociálním a podnikatelským prostředím, v němž firma funguje. Jak uvádí Hroník (2007, s. 16) „Typologie je postavena na předpokladu, že vnější vlivy určují charakter vnitřního prostředí.“ Autoři rozlišují čtyři typy organizačních kultur podle ochoty nést riziko a rychlosti zpětné vazby ze strany trhu (rychlosti odezvy na rozhodnutí a aktivity firmy) a to kulturu drsných hochů, kulturu tvrdé práce, kulturu sázky na budoucnost a procesní kulturu (Lukášová, Nový, 2004; rovněž Bělohlávek, 1996; Dědina, Cejthamr, 2005 či Pfeifer, Umlaufová, 1993). Tab. 1.1 Typologie organizační kultury podle vnějších determinant

Pramen: Hroník, 2007, s. 16 Kultura „ostrých hochů“ (resp. „všechno nebo nic“) je světem individualistů, kteří jsou zvyklí podstupovat vysoké riziko, ovšem potřebují rychlou zpětnou informaci o tom, zda jejich aktivity byly úspěšné či nikoliv. Ceněný je především špičkový výkon. Pracovník je tak dobrý, jak dobrý byl jeho poslední výkon. Chybu či zaváhání lze tolerovat, jestliže jsou ihned napraveny. Kariéra může mít charakter rychlého vzestupu, ale také nenadálého pádu. Na firemní půdu nejsou přenášeny jakékoli soukromé záležitosti, není zde prostor pro sdílení emocí (Hroník, 2007). Bedrnová s Novým (2002) doplňují, že komunikace je nekonveční, řeč obsahuje velmi často cizí slova. Úspěchy jsou velmi expresívně slaveny, naopak neúspěchy rychle odloženy a zapomenuty. Muži i ženy mají zcela rovnoprávné postavení, jsou však na ně kladeny stejně tvrdé požadavky. Jak zakončují Lukášová a Nový (2004), firmy s kulturou drsných hochů jsou individualistické, neumějí profitovat ze spolupráce. Jejich problémem bývá vysoká fluktuace. Setkat se s nimi můžeme především v zábavním průmyslu (film, televize), v oblasti kosmetiky, reklamy, ale i ve stavebnictví či manažerském poradenství. Kultura „přátelských experimentů“ (resp. „chléb a hry“ či kultura „tvrdé práce“, jak tento typ nazývá např. Bělohlávek, 1996 nebo Dědina a Cejthamr, 2005) je

22

charakteristická týmovou prací. Ceněný je především nápad, proto jde jeden za druhým, hodně se mezi sebou komunikuje, nejsou časté osobní nevraživosti či závisti. Pracovníci drží pospolu a jsou připraveni rychle reagovat na potřeby svých zákazníků, jsou produktivní. Kariérový postup není důležitý. O soukromých záležitostech se mluví, pracovníci vzájemně znají svá zázemí a starosti (Hroník, 2007). Tato kultura je typická pro firmy, při jejichž podnikání je míra rizika nízká a zpětná vazba trhu rychlá, v nichž je důraz kladen na aktivitu, iniciativu a týmovou práci spojenou s legrací a zábavou. Důležitou roli hrají slogany, soutěže, setkání, výroční shromáždění, vše, co podporuje vysokou motivaci a morálku příslušníků kultury. Používá se podnikový žargon, oblečení je neformální. Dobře se v ní cítí aktivní lidé, zaměřující se na přítomnost, výkon a zábavu. Příslušníci této kultury se ztotožňují spíše s činností než s firmou. Nejčastěji jde o kulturu prodejních organizací a o kulturu společností orientovaných na masového konzumenta (Lukášová, Nový, 2004). Kultura „jízdy na jistotu“ (resp. „sázky na budoucnost“ či „analytického projektu“ dle Bedrnové a Nového, 2002) je citlivá na chybu. Zatímco kultura ostrých hochů staví na první místo úspěch, špičkový výkon a možnost opravy chyby, v této kultuře je tím prvořadým nedopustit se chyby. Postupuje se pomalu, i kariérový postup je pomalý, plánovaný. O soukromých záležitostech se nemluví. Přesně stanovený postup má překonávat rizika a nejistoty (Hroník, 2007). Bělohlávek (1996) ji popisuje jako kulturu s uvážlivým rozhodováním, jehož důsledky jsou závažné a úspěch se projeví až po dlouhé době. Typická je pro odborné činnosti ve výrobních firmách, projektových organizacích, leteckých společnostech. Podle Lukášové a Nového (2004) tato kultura existuje obvykle v takových firmách, kde jsou rizika rozhodování velká, ale zpětná vazba velmi pomalá. Lidé v této kultuře respektují hierarchii, autoritu a technickou kompetenci, jsou ochotni ke spolupráci a schopni fungovat pod tlakem, který vyvolává náročnost rozhodnutí. Jsou stejně tak zaměření na sebe a tvrdí jako v kultuře drsných hochů, ale jsou schopni vydržet dlouhodobou nejednoznačnost a mnohaleté minimum zpětné vazby. Do tří let po nástupu je každý ještě nováčkem, kariérový postup je velmi pomalý. Kultura „mašliček“ (resp. „procesní kultura“) je typická pro organizace, které působí v málo konkurenčním prostředí nebo tam, kde se klade důraz na pečlivost, přesnost a správný postup (státní organizace, banky, pojišťovny). Formální náležitosti

23

mají přednost před věcným obsahem. Kariérní řád přesně popisuje standardy, jichž je třeba dosáhnout, a příslušná odpovídající školení (Hroník, 2007). Jde o kulturu s nízkou mírou rizika a malou zpětnou vazbou. Jak uvádí Dědina a Cejthamr (2005), nedostatečná zpětná vazba působí, že se zaměstnanci soustředí hlavně na to, jak věci dělají, než na samotný obsah práce, mají tendenci krýt si záda. Pozornost pak věnují trivialitám, nepodstatným detailům a formální bezchybnosti. Může být účinná tam, kde je zapotřebí řádu a předvídatelnosti. Je funkční ve stabilním prostředí, není však schopna rychlé reakce a pohledu do budoucna. Výše popsané typy kultury jsou pouze zjednodušením. Jen málo firem odpovídá zcela jednoznačně jednomu z uvedených typů. Ve skutečnosti jde většinou o mix. Další klasifikací kultury organizace, o které bych se chtěla zmínit podrobněji, je práce Charlese Handyho. Ten založil svou typologii na klasifikaci Rogera Harrisona, jež byla patrně první typologií organizační kultury, která byla publikována a stala se všeobecně známou. Tuto klasifikaci Handy rozpracoval v souvislosti s organizační strukturou firmy a jednotlivé typy kultury popisuje prostřednictvím jednoduchých piktogramů. Jeho čtyři typy kultury jsou kultura moci, kultura rolí (funkční kultura), kultura úkolů a kultura osob. Při následujícím popisu vycházím z Brookse (2003).

Obr. 1.1 Mocenská kultura Pramen: Brooks, 2003, s. 223; upraveno. Mocenská kultura se často vyskytuje v malých podnikatelských organizacích, spočívá na centrální moci, neformální komunikaci a důvěře. Jednotný cíl vylučuje potřebu byrokracie. Schopnosti, pružnost a dynamičnost centrální mocenské síly, často vlastníka, jsou nejdůležitější. Zvětšením by mohlo dojít k rozpadu těsných, síti podobných vztahů, a v tomto případě by mohla organizace vybudovat přidruženou organizaci nebo udělat svou kopii kdekoliv jinde. Mocenské kultury kladou významné požadavky na personál.

24

Obr. 1.2 Funkční kultura Pramen: Brooks, 2003, s. 223; upraveno. Funkční kultura5 je na rozdíl od menší mocenské kultury typ charakterizovaný vysokou úrovní byrokracie a formálnosti. Malá skupina vedoucích pracovníků řídí koordinaci mezi specialisty a funkčními oblastmi, jak je vidět na uvedeném diagramu. Pravidla, postupy a popisy práce jsou normou. Předpokládá se, že práce je rozumně rozložena mezi zaměstnance. Funkční kultury jsou uzpůsobeny stabilnímu prostředí, proto je pro ně těžké vypořádat se se změnou. Poskytují zaměstnancům pocit bezpečí a předvídatelnosti.

Obr. 1.3 Úkolová kultura Pramen: Brooks, 2003, s. 223; upraveno. Úkolová kultura se často vyskytuje v organizacích maticového typu, kde moc spočívá v průsečíku zodpovědností. Zaměstnanci se snaží udržovat společnou a hromadnou zodpovědnost a pracují poměrně samostatně. Vliv je založen na odbornosti, ne na postavení. Potřeba autority je snížena existencí individuálního řízení a týmové práce. Pracovní rozhodnutí lze provádět rychle, z čehož vyplývá pružnost organizace. Pro tyto organizace je obtížná specializace a dosažení úspor z rozsahu.

5

Na rozdíl od Brookse většina autorů používá označení „kultura rolí“ (např. Armstrong, 2007; Bělohlávek, 1996; Lukášová, Nový, 2004). Vychází z myšlenky, že úloha, kterou konkrétní člověk v podniku zastává, je často mnohem důležitější než on sám a pravomoci, které z jeho role vyplývají, jsou hlavním zdrojem moci.

25

Obr. 1.4 Osobní kultura Pramen: Brooks, 2003, s. 223; upraveno. Osobní kultura je kulturou, v níž jedinec je středem zájmu. Tato kultura existuje pouze tehdy, jestliže jednotlivci se dají dohromady, protože vidí nějaký následný oboustranný užitek. Příkladem tohoto typu kultury jsou skupiny profesionálů, podnikatelská sdružení, společenství. Neexistuje formální řízení, ani žádný jednotlivý nebo prvořadý cíl, při ovládání organizace převažují individuální cíle. Autorita je společná a založená na odbornosti a vzájemných ohledech. Jednotlivci se snaží mít společné zájmy. Existuje malá nebo žádná formální struktura, jak je patrné z obrázku. Podle Brookse (2003) je důležité uvést tuto typologii v širším kontextu. Čerpá například z učení, které spojuje strukturální faktory úzce s firemní kulturou. Ve skutečnosti plně nerozlišuje strukturu a kulturu; nechápe je jako oddělená hlediska nebo rámce, jakými lze pohlížet na organizace. Naznačuje, že hlavní strukturální změna bude vést ke kulturní změně, a tvrdí, že řízení kultury jako kterékoli jiné organizační proměnné může celkem pravděpodobně přinést pozitivní výsledky. Rovněž tvrdí, že konkrétní typ kultury vzniká z konkrétního daného souboru strukturálních kritérií. Všechny tyto předpoklady jsou zpochybňovány autory v této oblasti, podle nichž Handyho práce zaujímají „poněkud povrchní, či dokonce banální pohled na tak komplexní, všeobsažný a symbolický pojem, kterým je kultura.“ (s. 222) I když Handyho typologie je dnes považována za víceméně překonanou, jde o typologii velmi známou, která ve své době sehrála významnou úlohu. Jak uvádí Lukášová s Novým (2004), díky jasnému výkladu a srozumitelným piktogramům totiž výrazně přispěla k popularizaci problematiky organizační kultury. Z dalších významných autorů bych chtěla zmínit typologii E. H. Scheina (1985), která se v některých aspektech podobá Handyho typologii. Schein identifikuje následující čtyři kultury. Kultura moci je taková kultura, kde vedení je v rukou několika málo lidí a opírá se o jejich schopnosti a kde jsou tendence k podnikavosti. Druhým typem je kultura role, v níž je moc vyváženě rozdělena mezi vůdce a byrokratickou

26

strukturu, prostředí je spíše stabilní, role a pravidla jsou jasně definovány. Následuje kultura úspěchu zdůrazňující osobní motivace a oddanost, vysoce se hodnotí aktivita, nadšení a účinek. A konečně kultura podpory, v níž lidé přispívají k úspěšnosti organizace ve smyslu oddanosti a solidarity, vztahy jsou charakterizovány vzájemností a důvěrou (Schein in Armstrong, 2007). Na druhou stranu Vries a Miller identifikovali i patologické typy organizační kultury. Jsou odvozené z psychologické terminologie a označují zejména nepříznivé psychické stavy jednotlivce. Představují deformované sociální prostředí organizace jako důsledek dlouhodobého nezvládání řídících procesů. Označují je jako kulturu paranoidní, schizoidní, depresivní, nátlakovou a dramatickou. Cílem je upozornit na možné nepříznivé důsledky těchto kultur. Podle Bedrnové a Nového (2002, s. 503) „Podniky založené na kulturách tohoto zaměření jsou neefektivní a poměrně brzy se vnitřně rozpadají.“ Jak jsem již uvedla, ke zkoumání kultury organizace existuje řada přístupů. Zajímavou a významnou klasifikaci přinesla Martinová (1992). Třídí převažující přístupy do tří skupin, které vyplývaly z různých úrovní rozlišení, metod a záměrů (celek organizace, podskupiny a jednotlivci), na něž se zaměřovaly různé týmy vědců. Tak došlo ke sporům o to, zda 1) je kultura roztříštěná mezi jednotlivce (fragmentisté), nebo zda 2) je alespoň víceméně konsenzuální podle podskupin pracovníků silně ovlivněných vztahy náklonnosti a sympatií (diferenciační přístup) či zda 3) lze mluvit o organizační kultuře jako integrálním celku (Havrdová a kol., 2011). Perspektiva integrace je zaměřena na konsenzus, jednotu v rámci celé organizace. V tomto typu kultury je vyloučena jakákoliv nejednoznačnost. Členové se cítí a také chovají jako uvnitř rodiny, vytvářejí se mezi nimi pouta. Sdílejí hodnoty, přesvědčení a pravidla v rámci organizace. Důležitou roli hrají legendy a příběhy organizace, které jsou předzvěstí organizační kultury. Tyto příběhy jsou silným prostředkem jednoty na formálním pracovišti. Organizační kultura může být považována za „lepidlo“, které drží organizaci pohromadě skrze sdílení modelů významů. Kultura je souhrn důležitých dohod (často nevyřčených), které členové skupiny společně sdílí. Perspektiva diferenciace uznává konflikty zájmů mezi skupinami a všímá si rozdílů v názorech. Podle tohoto pojetí je kultura definována jako to, co všichni sdílí.

27

Jedná se spíše o určitou skupinu, než celou organizaci. Projevy organizační kultury jsou někdy nekonzistentní. Ke konsenzu dochází pouze v rámci vytvářejících se subkultur. Ty se vzájemně překrývají a doplňují. Vládne v nich jasnost, nejasnosti se omezují na periferii, na hranice subkultur. Nekonzistentní jsou také témata, cíle a postupy v rámci organizace. Interpretace obsahu témat, praxe a forem jsou často proměnlivé. Konflikty se stávají častým znakem organizační kultury. Perspektiva fragmentace chápe pojem konsenzu tím způsobem, že členové kultury někdy mění svoje pohledy okamžitě při příchodu nového problému, jiných lidí a povinností. Skupinové identity (např. pohlaví, pracovní roztřídění) neformují stálé subkultury. Základem organizační kultury je nejednoznačnost. V rámci organizace ani v rámci subkultur neexistuje konsenzus. Neexistuje jasně zřejmá ideologie. Je zde nejednoznačná, proměnlivá autorita, neexistují pevně zakotvená pravidla, členové organizace se řídí pravidly a tradicemi ostatních. Jakékoliv prognózy do budoucna jsou nemožné. Kultura je volně strukturovaný a nekompletní sdílený systém, který se dynamicky objevuje v tom, jak členové kultury vnímají ostatní členy, události a s organizací související znaky (Martinová, 1992). Přestože uvedené příklady typologií organizačních kultur představují velká zjednodušení a nevystihují všechny stránky života podniku, bezpochyby představují základní typy, které je možné nalézt s určitými modifikacemi v mnoha podnicích, firmách a institucích. Ať už je kultura zkoumané organizace jakákoliv, podstatně určuje, jak se její členové chovají. Poznání základních charakteristik je při mapování obsahu kultury nutné, neboť napomáhá dotváření celkového obrazu organizační kultury. Z dosavadního textu proto vychází formulace první DVO a sice: 1) Jaké základní charakteristiky lze zaznamenat u organizační kultury zkoumané organizace? Kultura se na zaměstnance přenáší několika způsoby. Které to jsou, je předmětem následující kapitoly.

28

2 Prvky organizační kultury Kultura je na zaměstnance přenášena různými způsoby, které souhrnně můžeme nazvat prvky. Jako kulturní prvky označují Lukášová a Nový (2004, s. 22) „nejjednodušší strukturální a funkční jednotky, představující základní skladební komponenty kulturního systému.“ Prvky organizační kultury nejsou autory vymezovány zcela jednotně. Wilsonová (1999) uvádí, že jádro kultury organizace můžeme nalézt v jejích normách, hodnotách a rituálech. Zajímat bychom se měli také o jazyk, mýty a příběhy, které jsou běžné užívané a stejně tak o obřady, symboly či tabu. Naproti tomu Pfeifer a Umlaufová (1993) chápou jako prvky kultury firmy představy, přístupy a hodnoty. Podle Lukášové a Nového (2004) jsou za prvky organizační kultury nejčastěji považovány základní předpoklady, hodnoty, normy, postoje a dále vnější manifestace kultury označované jako artefakty materiální a nemateriální povahy. K artefaktům materiální povahy řadí architekturu budov, materiální vybavení firem, produkty vytvářené organizací, výroční zprávy, propagační brožury apod. Artefakty nemateriální povahy jsou pak jazyk, historky a mýty, firemní hrdinové, zvyky, rituály, ceremoniály. Někteří autoři řadí mezi prvky organizační kultury jako dílčí kategorii artefaktů také symboly, mezi něž patří např. firemní logo (Robbins a Coulterová, 2004, také Robbins a Judge, 2010), jiní zastávají názor, že symboly jsou velmi širokou kategorií, protože prakticky všechny aspekty organizační kultury mohou být interpretovány jako symboly (Bedrnová, Nový, 2002, rovněž Brooks, 2003). Při bližším popisu jednotlivých prvků kultury organizace vycházím z kategorizace Lukášové a Nového.

2.1 Základní předpoklady, hodnoty, postoje, normy Základní předpoklady Jsou zafixované představy o fungování reality, které lidé považují za zcela samozřejmé, pravdivé a nezpochybnitelné. U člověka fungují automaticky a nevědomě, proto je obtížné je identifikovat. Hodnoty Vztahují se k tomu, co je považováno za důležité. Organizační hodnoty vyjadřují, čemu je přikládán význam v organizaci jako celku, co si členové organizace myslí, že by se v organizaci či mimo ni mělo dělat, protože to považují za správné a důležité

29

(Lukášová, Nový, 2004). Soustava hodnot může být uznávána jen na úrovni vrcholového vedení nebo ji mohou sdílet všichni lidé ve firmě. Čím pevněji jsou hodnoty zakořeněny, tím větší budou mít vliv na chování. Nezávisí na tom, zda byly hodnoty zřetelně vysloveny. To, co je důležité, jsou fungující hodnoty, které vedou k žádoucímu chování (Armstrong, 2007). Klíčové organizační hodnoty bývají vyjádřeny v poslání či etickém kodexu organizace a komunikovány pracovníkům. Jak dodávají Pfeifer a Umlaufová (1993, s. 58) „sladění hodnot jednotlivců a firmy je klíčovým, ale také nejobtížnějším momentem budování strategicky potřebné kultury firmy […].“ Vysekalová a Mikeš (2009) uvádí, že hodnoty bývají rovněž často deklarovány navenek, aby docházelo k vytváření pozitivní image organizace, tedy pozitivního obrazu v očích stakeholderů. Hodnotu jako měřítko pro rozhodování a jednání chápe Jandourek (2001). V tomto významu je v sociologii důležitým předmětem zájmu, protože v mnoha situacích vytváří kritéria pro posouzení správnosti jednání a míry závaznosti. Podle většiny autorů hodnoty tvoří jádro kultury organizace a jsou považovány za důležitý indikátor obsahu a nástroj utváření organizační kultury. Postoje Užívány ve vztahu k pozitivním nebo negativním pocitům, které se týkají nějaké osoby, věci, události či problému. Podle Nakonečného (1999) jsou produktem hodnocení, v němž jsou integrovány kognitivní, emotivní a konativní složky psychiky. Kognitivní procesy přinášejí člověku poznatky, v emocích prožívá jejich význam a v postojích zaujímá vůči objektům hodnotící vztah. Objekt hodnocení se mu jeví jako žádoucí či nežádoucí, dobrý či špatný. Na tomto vztahu je pak založena určitá konativní (akční) pohotovost, jejíž uplatnění v příslušném jednání ovšem závisí na situačních podmínkách. Jandourek (2001) o postoji hovoří jako o naučené dispozici jedince reagovat pozitivně nebo negativně na nějaký objekt (předmět, osobu, ideu) určitými pocity, představami, hodnocením a způsoby chování. Je to hypotetický konstrukt, který nemůžeme pozorovat přímo, ale usuzujeme na něj podle chování a vyslovených mínění. Na rozdíl od bezprostředních motivů působících na jednání je trvalejšího rázu, protože se vytváří opakovanými reakcemi na tentýž podnět. Vyjádřením postoje je mínění.

30

Normy Normy jsou nepsanými pravidly a zásadami chování v určitých situacích, která poskytují neformální návod, jak se chovat. Říkají lidem to, co se předpokládá, že budou dělat, říkat, v co budou věřit, jak se budou oblékat. Nikdy nejsou v písemné podobě, kdyby byly, pak už by šlo o zásady nebo procedury. Předávají se ústní formou nebo chováním. Regulují každodenní chování pracovníků a zajišťují stabilní a předvídatelné prostředí (Armstrong, 2007). Jak uvádí Jandourek (2001) norma je závažný požadavek týkající se nějakého chování, z toho pak vyplývá podobnost, kterou je možno pozorovat v chování většího množství lidí. U norem můžeme rozlišit roli toho, kdo normu ukládá (adresant), toho, komu je určena nebo v čí prospěch je zavedena (adresát) a situaci, ve které je vyžadována. Představuje hodnocení chování ze strany společnosti. Nedodržení normy může být postiženo sankcí. Hartl a Hartlová (2000) doplňují, že dodržování normy je preferováno a posilováno, nedodržování naopak sankcionováno a tlumeno. Podle nich normy bývají děleny na normy kodifikované (vyjádřené) a subzistentní (nejsou přesně vyjádřeny, dány tradicí). Sami pak sociální normu definují jako společensky závazný způsob chování příslušníků určité skupiny.

2.2 Artefakty nemateriální povahy Jazyk Jazyk, užívaný v organizaci, odráží předpoklady a hodnoty zastávané v organizaci, míru formálnosti a neformálnosti vztahů apod. Je důležitou determinantou vzájemného porozumění, koordinace a integrace uvnitř firmy. Pojmům totiž mohou lidé v organizaci přikládat stejný význam, což jim usnadňuje dorozumění a zvyšuje emocionální pohodu, nebo významy sdílet nemusejí, což může být zdrojem nedorozumění a konfliktů (Lukášová, Nový, 2004). Organizace si vytváří unikátní termíny pro popis zařízení, klíčových zaměstnanců, dodavatelů, zákazníků či produktů, které jsou pro danou organizaci typické. Obecně je jazyk vymezován různě. Z hlediska psychologie jej Hartl a Hartlová (2000) definují jako systém vyjadřovacích a dorozumívacích prostředků znakové povahy, který je užíván k ústnímu a písemnému sdělování. Jazyk sehrává významnou roli v sociologickém směru nazývaném sociální

31

konstruktivismus, který reprezentují P. L. Berger a T. Luckmann. Vychází z předpokladu, že u každého společenského jevu je třeba přezkoumat jeho zkonstruovanost. Sociální skutečnosti nejsou dané, ale jsou vytvářeny lidmi. Přístup autorů k sociální realitě vystihují tři základní myšlenky a to, že společnost je výtvorem člověka, společnost je objektivní realita a člověk je sociální produkt. Berger a Luckmann se zajímají o lidský sklon nahlížet na subjektivní procesy jako na objektivní skutečnosti a považovat každodenní život za uspořádanou skutečnost. Sociální realita se aktérovi zdá nezávislá na tom, jak ji sám aktér chápe. V této objektivizační tendenci je důležitá právě role jazyka. Jazyk lidem stále poskytuje objektivizace a předpokládá v každodennosti řád a smysl (Jandourek, 2001). Historky a mýty Historky, příběhy a nejrůznější vyprávění jsou přikrášlené zprávy o organizačních událostech v minulosti, kterým se přikládá mimořádný význam. Je to forma určitého propojení minulosti organizace s aktuální situací a s morálním imperativem do budoucnosti. Pro členy organizace jsou historky snadno zapamatovatelné a emocionálně přitažlivé, často také přinášejí informace o rozdělení moci v organizaci. Jde o formu komunikace, která má větší přesvědčovací sílu než různé explicitní formy ovlivňování. Týkají se konkrétních událostí. Poskytují orientaci při tradičním řešení nových situací a dávají najevo, jaké jednání se od spolupracovníků v daném kontextu v budoucnu očekává. Novým zaměstnancům umožňují první orientaci v organizaci, tvoří tak nedílnou součást neformální stránky adaptačního procesu (Bedrnová, Nový, 2002). Stejně se vyjadřují i Robbins a Judge (2010), kteří uvádí, že prostřednictvím historek zakotvují organizace minulé události do současnosti tak, aby posílily legitimitu současné praxe a názorně ukázaly, co je pro organizaci důležité. Mýty jsou dle Lukášové a Nového (2004) určité způsoby uvažování či výkladu, objasňující žádoucí či nežádoucí chování v organizaci. Mohou i podobu vyprávěných příběhů, od historek se pak odlišují tím, že jejich obsah je smyšlený. Mohou to být příběhy legitimující minulé, současné či budoucí jednání, mohou být rovněž užívány jako odůvodnění pro jednání, které by se mohlo jevit jako sobecké a nemorální. Jako příklad autoři uvádí výrazné mzdové rozdíly, které vedoucí pracovník ospravedlňuje mytologickým důvodem potřeby speciálních dovedností pro danou práci. Podle Dědiny a Cejthamra (2005) historky a mýty tradované mezi zaměstnanci

32

líčí obvykle mimořádné události či osoby a týkají se úspěchů, selhání, hrdinství, zbabělosti nebo originality. Firemní hrdinové Pro pracovníky jsou zosobněním základních hodnot a v organizaci plní důležité funkce, např. poskytují modelové chování, symbolizují organizaci vnějšímu světu, motivují zaměstnance atd. Jak však upozorňuje Brown (in Lukášová, Nový, 2004) úmyslné pokusy vytvářet hrdiny jsou spojeny s určitým rizikem. Zvyky, rituály, ceremoniály Jsou ustálené vzorce chování, které jsou v organizaci udržovány a předávány. Napomáhají hladkému fungování organizace, snižují nejistotu pracovníků a vytvářejí stabilní a předvídatelné prostředí. Mohou to být např. oslavy narozenin, vánoční večírky, oceňování nejlepších spolupracovníků, slavnostní události konané při speciálních příležitostech (Lukášová, Nový, 2004). Ustálenému vzorci chování odpovídá i definice rituálu, kterou uvádí Sillamy (2001, s. 182) popisující rituál jako „obřad, souhrn úkonů, jež se provádějí ve stanoveném pořadí.“ Podle Robbinse a Judge (2010) jsou rituály opakované postupy aktivit, které vyjadřují a posilují klíčové hodnoty organizace. „Rituály pomáhají dávat kultuře její identitu; posilují způsob, kterým se věci kolem dělají a ukazují, co je důležité a cenné pro zaměstnance.“ (Brooks, 2003, s. 225) Jako jednání prováděné kolektivně podle daných pravidel, které nesměřuje k výrobě předmětů nebo změně situace, ale k symbolické proměně této situace chápe rituál Jandourek (2001). A dodává, že rituál automatizuje mnoho úkonů a někdy může dojít k tomu, že prostředek se změní ve svůj vlastní účel, jako např. v činnosti byrokrata, který již nesleduje deklarovaný cíl své činnosti (např. práce pro občany), ale trvá na dodržení formalit i tehdy, když to bude vlastnímu smyslu věci škodit. Rituály a rituální charakter lidského jednání zaujímají významné místo v sociologii od dob E. Durkheima. Tímto jevem se zabývají sociologové, kteří byli zároveň kulturními antropology či etnology. Rituály stmelují celé skupiny a vytvářejí pro všechny společné duševní rozpoložení. Tím uvádějí vědomí do kolektivního stavu, kdy tytéž obsahy a pocity mohou být sdíleny všemi zúčastněnými. Rituálního charakteru mohou nabývat nejrůznější činnosti. Rituály mají klíčový význam z hlediska sociální kontroly. Účast v nich je závazná, neúčast by člověka vyřadila z jeho vlastní

33

kultury. Celý proces socializace v organizaci (a nejen v ní) je v prvé řadě seznamováním s předepsanými rituály, které bude zapotřebí přehrávat v příslušných situacích (Keller, 1992).

2.3 Artefakty materiální povahy Pro řadového pracovníka firmy i vnějšího pozorovatele jsou ze všech projevů organizační kultury nejvíce viditelné a nejsnáze pochopitelné ty, které mají materiální podobu. Dotýkají se oblasti podnikové identity a stávají se výrazným činitelem utváření podnikového image. Jsou nejnápadnější, mají však omezenou míru vlivu na organizační kulturu (Bedrnová, Nový, 2002). Jedná se o architekturu staveb, vybavení interiérů, uspořádání zařízení, velikost kanceláří, jak jsou zaměstnanci oblečeni, logo organizace i typické propagační materiály. Jak uvádí Vysekalová s Mikešem (2009) firemní architekturou je myšlen vzhled budov a jejich výbava. Na tuto oblast se v současné době firmy působící především ve službách zaměřují čím dál tím více. Snaží se o vytváření pozitivní image, tedy obrazu, jakým je vnímá okolí. Budovy mohou pro zaměstnance plnit roli sjednocujících symbolů, případně mohou firmu od ostatních odlišovat, například poukazovat na tradici nebo na modernost organizace.

2.4 Styl řízení Armstrong (2007) za složky kultury považuje hodnoty, normy, artefakty (lidské výtvory) a přidává i styl vedení nebo řízení. Jeho myšlenky vztahující se k hodnotám či normám cituji výše, zde bych chtěla podrobněji pohovořit o stylu vedení. Styl vedení často nazývaný jako styl řízení, charakterizuje přístup, kterým manažeři používají při jednání se svým týmem. Existuje několik stylů vedení a podle Armstronga (2007) lze lídry klasifikovat například následovně. Charizmatičtí lídři spoléhají na svou osobnost, své schopnosti inspirovat a svou auru. Jsou orientovaní na úspěch, podstupují vykalkulovaná rizika a jsou dobří komunikátoři. Necharizmatičtí lídři oproti tomu spoléhají hlavně na své know-how, neboť podle nich autoritu má osoba, která zná. Dále na svou sebedůvěru a chladný, analytický přístup k zacházení s problémy. Autokratičtí nadřízení vnucují svá rozhodnutí, využívají svého postavení, aby nutili lidi dělat, co se jim řekne. Naproti tomu demokratičtí lídři povzbuzují

34

zaměstnance k participaci a zapojování do rozhodování. Tzv. umožňovatelé inspirují lidi svou vizí budoucnosti, povzbuzují je a poskytují jim určitý prostor k plnění týmových cílů. Opakem jsou kontroloři, kteří lidmi manipulují, aby získali jejich ochotu vyhovět. Transakční nadřízení poskytují peníze, práci a bezpečí za ochotu vyhovět. Naopak transformační vedoucí motivují zaměstnance, aby usilovali o cíle vyšší úrovně. Jak Armstrong svůj výčet uzavírá, většina manažerů uplatňuje přístupy nacházející se někde mezi těmito extrémy. Někteří je mění podle situace nebo momentálního pocitu, jiní používají stejný styl za jakýchkoliv podmínek. To je ovlivňováno organizační kulturou, která může vytvářet převažující styl řízení, reprezentující všeobecně očekávané a přijaté normy chování manažerů. Hledání optimálního manažerského stylu se věnuje i Plamínek (2005). Vedle rutinního řízení (řídím, když musím) a různých typů řízení proměnlivého jde podle něj především o čtyři následující základní styly. Direktivní řízení je charakteristické vysokou citlivostí manažera jednak vůči úkolům i vůči vlastní osobě a pozici. Rozhoduje manažer, přičemž hlavními kritérii jsou plnění úkolů a udržování respektu. Direktivní řízení je běžné ve většině českých podniků a státních institucí. Formální řízení je kombinací zvýšené pozornosti manažera k procesním formalitám a k vlastní osobě. Jde o řízení na efekt, formální pořádek a množství výkazů jdou na úkor kreativitě a nedostatečné dynamice. S tímto typem řízení se můžeme setkat zejména ve státní správě, určité jeho prvky ovšem nejsou cizí ani některým manažerům tržního sektoru. Liberální řízení je styl, kterému se občas říká přátelský. Je charakteristický zbrklým nabízením práv a odpovědnosti podřízeným. Lidé nepřipravení na odpovědnost dokážou zpravidla velmi rychle vytvořit pozoruhodný chaos. Liberální manažer bývá zpočátku oblíbený, jeho styl ovšem příliš nepřeje dosahování dobrých výsledků, při prvních potížích se rychle obrací proti němu. Liberální řízení bývá k vidění v neziskovém sektoru. Týmové řízení věnuje zvýšenou pozornost úkolům a lidem. Manažer má dostatek pochopení pro lidské zájmy a vztahy, ale nezapomíná proto na cíle a úkoly, pro které byla firma či skupina založena. Forma není klíčová, ustupuje věci. Do pozadí se dostává také osoba manažera, který především poskytuje prostor členům týmu a koordinuje jejich úsilí. V české praxi je týmové řízení poměrně vzácné. Ukazuje se, že vývoj obvykle začíná u direktivního, liberálního nebo formálního řízení a směřuje buď k řízení direktivnímu, rutinnímu nebo týmovému.

35

Jak téma prvků organizační kultury zakončují Lukášová s Novým (2004), lze na prvky nahlížet z více úhlů pohledu: -

jako na základní strukturální a funkční elementy organizační kultury, jejichž prostřednictvím lze popsat a vysvětlit daný jev,

-

jako na indikátory obsahu organizační kultury využitelné v pozorování, empirickém výzkumu a diagnostice obsahu kultury organizace,

-

jako na nástroj předávání a utváření organizační kultury.

Všechna tři hlediska se přitom vzájemně doplňují. Prvky organizační kultury je třeba chápat jako strukturované do několika vzájemně souvisejících rovin, jak ukazuje následující podkapitola.

2.5 Struktura organizační kultury Model organizační kultury, který vyvinul E. H. Schein, je modelem v současnosti nejznámějším, nejcitovanějším a nejvyužívanějším. Svým pojetím kultury organizace jako jevu strukturovaného do tří rovin, ovlivnil Schein celou generaci badatelů, zabývajících se výzkumem organizační kultury. Jeho práce jsou dnes už považovány za klasické. Schein rozlišuje tři roviny organizační kultury, na nichž je kultura manifestována, a to podle míry nakolik jsou jednotlivé projevy kultury manifestovány navenek a nakolik jsou pro vnějšího pozorovatele viditelné (Lukášová, Nový, 2004). Jedná se o základní představy, sociální normy a standardy jednání a systém symbolů. Základní představy, východiska Základní rovina podnikové kultury spočívá v celkovém pohledu na svět a v přístupu k životu, práci, lidem i sobě samým i k životu jednotlivých spolupracovníků. Základní předpoklady jsou Scheinem považované za jádro či esenci kultury. Představují nejhlubší a neuvědomovanou rovinu kultury. Fungují zcela samozřejmě a automaticky a jsou velmi stabilní a odolné změně. Zdrojem vzniku základních předpokladů je opakovaná zkušenost či lépe řečeno opakovaná funkčnost určitého způsobu řešení problému (Lukášová, Nový, 2004). Zahrnují zejména vztah k okolnímu světu, kde ovlivňujícími faktory mohou být různá nebezpečí, příležitost a možnost rozvoje apod. Dále se jedná o podnikové představy o povaze člověka a příčinách jeho jednání. Na povaze lidí sledujeme, zda jsou aktivní se snahou riskovat nebo pasivní s převahou přizpůsobivosti, zda jsou pohodlní a

36

nezodpovědní či naopak iniciativní s ochotou převzít odpovědnost. Rovněž sem řadíme představy o povaze mezilidských vztahů. Vztaženo na organizaci jde zejména o to, zda mezi spolupracovníky má převažovat vzájemná konkurence nebo kooperace, zda má přednost individuální či týmový úspěch atd. A konečně představy o pravdě, které odpovídají na otázku, o co se spolupracovník opírá při rozhodování, co je pravdivé a správné a co je nepravdivé a chybné. Pozorujeme, jaký je zdroj pravdy a kdo je jejím nositelem (Bedrnová, Nový, 2002). Jako příklad základních předpokladů uvádí Bělohlávek (1996, s. 111) představy „Vedoucí jsou spravedliví.“ či „Úkoly musejí být splněny v termínu, ať to stojí, co to stojí.“ Sociální normy a standardy jednání Na střední úrovni kultury organizace jsou to nepsaná či psaná pravidla společenského styku, obecně uznávané hodnotové preference, zásady a pravidla pracovní morálky, loajality k firmě, vztahu k podnikovým partnerům, zákazníkům atd. „Tvoří východisko pro nejvyšší rovinu podnikové kultury, kterou je oblast symbolů a výrazových forem jednání.“ (Bedrnová, Nový, 2002, s. 487) Přijímání kultury odráží individuální hodnoty. Jak řešit nové úkoly, problémy či výzvy je založeno na vnímání reality. Jestliže přijaté řešení funguje, daná hodnota se může změnit ve víru, v přesvědčení. Hodnoty a přesvědčení se stávají součástí koncepčního řešení, podle kterého se členové skupiny chovají a jednání, dodává Dědina a Cejthamr (2005). Je to rovina částečně vědomá, pro vnějšího pozorovatele částečně zřetelná, částečně ovlivnitelná. Normy a hodnoty fungují na vědomé úrovni a mohou predikovat mnohé z toho, co je pozorovatelné na úrovni symbolů. Pokud ovšem nejsou založeny na dřívějším učení a nejsou zvnitřněny, mohou představovat pouze hodnoty deklarované. Organizace tak může prezentovat, že si váží lidí, ovšem chování v organizaci může být s tímto tvrzením v rozporu. Proto zejména při analýze organizační kultury je podle Scheina třeba důsledně dbát na to, nakolik jsou deklarované hodnoty v souladu s nejhlubší rovinou, tj. se základními východisky (Lukášová, Nový, 2004). Systém symbolů Nejvyšší úroveň tvoří jednoznačně viditelnou a cílevědomě konstruovanou složku organizační kultury. Ta je však pochopitelná vnějšímu pozorovateli jen ve spojitosti se znalostí předchozích dvou nižších úrovní. Zejména uvedení do kontextu s hodnotovými

37

preferencemi, sociálními normami a pravidly. V této úrovni jde o vnější projevy společenského styku, architekturu a vybavení pracovišť, podnikové symboly (logo), oslavy, obřady a rituály, mýty, podnikový žargon, oblečení apod. (Bedrnová, Nový, 2002). Výše uvedené je přehledně graficky zobrazeno v následujícím obrázku. Systém symbolů Řeč, formy společenského styku, obřady, rituály, oblečení, logo. ¯ Sociální normy a standardy jednání Zásady, pravidla, standardy, podniková ideologie, linie jednání. ¯ Základní představy, východiska Vztah k okolnímu světu, představy o povaze člověka, příčinách jeho jednání a povaze mezilidských vztahů, co je zdrojem a kdo je nositelem pravdy.

Vědomé, ovlivňovatelné Viditelné, nutné vysvětlení významu symbolů, jejich interpretace. Částečně vědomé a do jisté míry ovlivňované Pro vnějšího pozorovatele jen částečně zřetelné. Nevědomé, spontánní Pro vnějšího pozorovatele neviditelné.

Obr. 2.1 Organizační kultura a její úrovně podle E. H. Scheina Pramen: Mayerová, Růžička, 2000, s. 150 Ačkoliv je Scheinův model populární a v mnohém se zamlouvá, Brooks (2003) mu vytýká, že poskytuje poněkud statický pohled na dynamické pojetí. Také podceňuje roli symbolické činnosti v organizacích a roli, kterou symboly a historky hrají například ve vytváření a sdělování kulturních poselství lidem na pracovišti. Zároveň ale podle něj model prohlašuje, „že to co mnozí autoři považují za kulturu s definicemi jako způsob, kterým děláme věci kolem sebe, by mohlo být pouze jasným, skutečným, na povrchové úrovni ležícím artefaktem kultury.“ (s. 221) Další zajímavý přístup k vymezování struktury organizační kultury nabízí Hofstede (in Lukášová, Nový, 2004). Rozlišuje v podstatě pouze dvě roviny kultury. Ve svém diagramu, jak ukazuje obr. 2.2, přirovnává sice symboly, hrdiny a rituály podle míry viditelnosti pro vnějšího pozorovatele ke „slupkám cibule“ (s. 30), chápe je tedy jako jednotlivé vrstvy, ovšem všechny společně je označuje jako praktiky. Ty podle něj představují viditelnější část kultury, více či méně pozorovatelnou. Jádrem kultury, které není přímo pozorovatelné a lze je pouze odvodit z chování lidí, jsou podle něj hodnoty.

38

Obr. 2.2 „Cibulový diagram“ úrovní projevu kultury podle Hofstede, 1991 Pramen: Hofstede, Hofstede, 2007, s. 17 Symboly představují slova, gesta či předměty, které mají pro ty, kdo se na dané kultuře podílejí, konkrétní významy. Patří sem žargon, oblečení, účesy, vlajky a znaky společenského postavení. Nové symboly stále vznikají a staré mizí. Symboly jedné kulturní skupiny jsou často napodobovány jinými. Proto jsou symboly zařazeny do vnější, nejpovrchnější vrstvy. Hrdinové jsou osoby žijící nebo zesnulé, skutečné či vymyšlené, jež mají charakteristiky v dané kultuře vysoce ceněné a slouží tak jako příklad ostatním. Rituály představují kolektivní činnosti, které jsou vzhledem k dosažení požadovaného výsledku věcně zbytečné, jsou však podstatné ze společenského hlediska, samy jsou proto důvodem toho, aby byly prováděny. Hodnoty představující jádro kultury jsou všeobecné tendence k dávání přednosti určitým stavům skutečnosti před jinými. Týkají se rozlišení, co je zlé a co dobré, co zakázané a co povolené apod. (Hofstede, Hofstede, 2007). Další vymezení struktury organizační kultury nabízí Hallová (in Lukášová, Nový, 2004). Ta rozlišuje následující tři úrovně kultury: 1. úroveň A: artefakty a etiketa 2. úroveň B: chování a jednání 3. úroveň C: základní morální normy, názory a hodnoty. Úroveň A podle ní zahrnuje jazyk, způsoby oslovování, oblékání, typy pozdravů, dominantní jídla, sporty apod. Je to úroveň nejviditelnější a snadno pozorovatelná. Úroveň B definuje jako „způsoby, jimiž jednotlivci a skupiny v organizaci dělají věci, které dělají.“ (s. 31) Tyto způsoby mají podobu konzistentních vzorců, které nazývá

39

kulturními styly. Projevy na této úrovni lze rovněž pozorovat, i když je méně viditelná než úroveň A. Úroveň C představuje jádro kultury, obsah kultury na této strukturální úrovni determinuje, co je považováno za správné a chybné, za dobré a špatné, korektní a nekorektní. Tato rovina je velmi komplexní, nejméně viditelná a nejvíce odolná změně (Hallová in Lukášová, Nový, 2004). Všichni citovaní autoři chápou organizační kulturu jako multidimenzionální jev a diferencují úrovně, v nichž se kultura projevuje. Rozdíly mezi jednotlivými pojetími jsou pak patrny ve vymezování strukturálních složek kultury a v počtu rovin, které jednotliví autoři rozlišují. V diplomové práci se věnuji otázce vlivu organizační kultury na celkové firemní klima skrze jednotlivé prvky kultury a jejich významnosti. Formulována proto byla následující skupina DVO týkající se samotných prvků kultury organizace. Pro lepší přehlednost a srozumitelnost je dělím do dvou podskupin podle toho, zda přestavují vnitřní nebo vnější manifestaci kultury. Vnitřní manifestace: 2) Jaké jsou hodnoty, normy, postoje a sankce uplatňované v organizaci? Vnější manifestace: 3) Jakou podobu mají artefakty materiální povahy ve zkoumané organizaci? 4) Jakou podobu mají artefakty nemateriální povahy ve zkoumané organizaci?

40

3 Integrace pracovníků s organizační kulturou Jak už bylo řečeno dříve, prostřednictvím prvků se organizační kultura přenáší na zaměstnance. Hodnotovým zázemím kultury organizace je ovlivňován způsob myšlení a jednání zaměstnaců a to jak vedoucích, tak i řadových pracovníků. Podle Vodáčka a Vodáčkové (2006) jde o určitou formu psychologické smlouvy a představu o individuálním zakotvení v organizaci. Oba faktory pak podle své úrovně integrují zaměstnance s organizací. Integrace se projevuje např. mírou loajality k organizaci, uznáním jejího poslání, hrdostí na příslušnost k jejímu kolektivu atd. Individuální zakotvení zaměstnance ve firmě je také vytvářeno vzájemnými vztahy zaměstnance a jeho okolí. Pracovník tak hodnotí nejen své schopnosti a dovednosti, ale i vztah zaměstnavatele k sobě. Jak autoři dodávají „právě tyto vzájemné vztahy a hodnocení spoluvytvářejí úroveň kultury, resp. klimatu organizace.“ (s. 53) Podle Hofstedeho (1994) při vyrovnávání se s organizační kulturou záleží na pozici daného jednotlivce v organizaci nebo ve vztahu k organizaci. Dědina a Cejthamr (2005) hovoří o významném vlivu na pracovní klima, který má osobní angažovanost pracovníků. Tento pojem chápou jako „pozitivní spojení pracovníka a organizace, které se projevuje kladným vztahem k práci, k firemním hodnotám a loajalitou.“ (s. 269) Kultuře se lidé učí v průběhu času. Schein (in Armstrong, 2007) uvádí dva způsoby tohoto učení: traumatický model, kdy se zaměstnanci učí čelit určité hrozbě tím, že si vytvoří obranný mechanismus; a model pozitivního upevňování vědomí, kdy dochází k zakořenění a pevnému usazení postupů, které se zdají funkční. K učení dochází, když se lidé adaptují na vnější tlaky, naučí se jim čelit a vytvářejí si úspěšné postupy a mechanismy pro zvládání problémů, procesů a technologií v své organizaci. Jakmile má skupina jednou svoji kulturu, bude přenášet prvky této kultury na nové generace členů skupiny (Schein, 2004). Novým pracovníkům je kultura organizace předávána v adaptačním procesu, někteří autoři hovoří o procesu socializace. Během něho se nový pracovník učí, jaké názory, hodnoty, normy a vzorce chování jsou v organizaci uznávané a očekávané, jaké jsou akceptované a jaké nepřijatelné. Podle Lukášové a Nového (2004) se organizace přitom vzájemně liší v míře, v jaké se

41

pokoušejí tento proces cíleně řídit. Dle Scheina (in Bělohlávek, 1996) se v procesu socializace noví pracovníci učí normám a zvykům organizace, což nemusí jít vždy hladce. Organizace sama má zájem, aby pomohla nováčkům osvojit si organizační kulturu. Protože noví pracovníci nevědí, jak mají vykonávat své role, musejí být cvičeni a akulturováni. Na tyto manipulace podle něj reagují a) naprostou konformitou s požadavky organizace a přizpůsobením se požadavkům okolí, b) kreativním individualismem, tedy přepracováním organizačních norem podle svého naturelu, nebo za c) vzpourou proti stávajícímu řádu nebo jeho odmítáním. Stává se, že pracovníci se s určitými rysy kultury dané organizace neztotožní či se kultuře organizace nepřizpůsobí vůbec. Lukášová a Nový (2004) zmiňují, že nastat může také situace, že se pracovník přizpůsobí pouze navenek, tedy že z určitých důvodů dodržuje organizační pravidla a normy chování, i když se s nimi vnitřně neztotožňuje. Důvody uvádí různé, např. finanční, pokud je finanční odměna natolik vysoká, že pracovníkovi stojí za to tento nesoulad snášet, dále existenční důvody, kdy pracovník nemá jinou možnost, očekávání změny situace apod. K. A. Goldenová (1992) identifikovala celkem čtyři varianty vztahu jedince k organizační kultuře: a) jednoznačné dodržování – projevuje se chováním, které zcela koresponduje s normami odpovídajícími kultuře organizace. Jednotlivci s tímto vztahem k organizační kultuře jsou plně přesvědčeni o její účinnosti. b) napjaté dodržování – chování pracovníků je ve shodě s direktivami kultury a může působit dojmem jednoznačné věrnosti. Zaměstnanci však mají výhrady vůči přiměřenosti některých hodnot a norem chování a vůči směrování kultury organizace. Typickým projevem jejich výhrad jsou vtipy na úkor organizace a zastánců dané kultury, které pomáhají tlumit konflikt a osvobozovat se od pocitů frustrace. c) utajené nedodržování – znamená, že pracovník vyslovuje souhlas s hodnotami a normami kultury organizace, skrytě je však neakceptuje a nedodržuje. Pracovníci této kategorie chtějí být organizací a svými nadřízenými viděni jako vyhovující dané kultuře, ale v situacích, kdy pro ně není nebezpečné nejednat v souladu s kulturou organizace, demonstrují svůj opoziční postoj. d) otevřené nedodržování – pracovníci zcela otevřeně nezastávají hodnoty a

42

nedodržují normy, odpovídající kultuře dané organizace. Chovají se tak tehdy, cítí-li se v dostatečném bezpečí, tedy pokud vědí, že je za jejich chování nepostihnou žádné sankce (Goldenová in Lukášová, Nový, 2004). Socializace a adaptace nejsou procesy charakteristické pouze pro počáteční fázi členství v organizaci. Ve skutečnosti se jedná o trvalý proces zapříčiněný změnami v prostředí i měnícími se strategiemi firem, kterému je v organizaci věnována menší či větší pozornost a který bývá více či méně řízený a cílený. Bedrnová a Nový (2002) rozlišují šest základních stupňů kontinua, jehož krajními póly jsou na jedné straně přirozená identifikace pracovníka (cíle, normy a hodnoty podniku jsou součástí individuální hierarchie) a na straně druhé jeho přinucení chovat se v souladu s kulturou organizace a sankce za jeho porušení (individuální hierarchie hodnot, životních cílů a norem je v rozporu s organizační kulturou). Dále uvádí, že organizační kultura plní výraznou integrativní funkci. Působí nejen jako sociální lepidlo, ale udržuje subsystémy pohromadě tím, že obsahuje a reprezentuje společné a všem nadřazené základní organizační hodnoty a normy, které odpovídají prioritním organizačním cílům, záměrům a preferencím. Jak dodávají Lukášová a Nový (2004, s. 39) „Za klíčový faktor pro soulad mezi kulturou organizace a myšlením a chováním jednotlivce je považován soulad mezi individuálními a organizačními hodnotami.“ Se stejnou myšlenkou přišel už Schein (1969), podle něj člověk pracuje efektivně, zainteresovaně, oddaně a nadšeně pro organizaci a její cíle a dosahuje v práci uspokojení v závislosti na dvou podmínkách. Za prvé na tom, do jaké míry se shoduje, co člověk od organizace očekává a co jí dává, s tím, co organizace očekává od něho a co mu poskytuje. A za druhé za předpokladu, že je shoda ve vzájemném očekávání, na tom, co se skutečně směňuje: peníze za dobu v práci, uspokojení společenských potřeb a existenční jistota za práci a oddanost, možnost sebeaktualizace a vykonávání náročné práce za vysokou produktivitu, kvalitní práci a tvořivé úsilí ve prospěch cílů organizace; nebo různé kombinace těchto a jiných skutečností. Dále doplňuje, že vztah mezi jedincem a organizací je vzájemný, rozvíjí se ve vzájemném ovlivňování a dohodě vedoucí k účinné psychologické dynamice, bereme-li v úvahu jen individuální motivace nebo jen podmínky a praxi organizace. Obojí na sebe komplexně působí (Schein, 1969).

43

V této diplomové práci se zabývám organizační kulturou vybrané organizace z pohledu jejích pracovníků, a proto považuji za nedílnou součást analýzy organizační kultury poznání nejen toho, jak pracovníci organizace její kulturu vnímají, jak ji vidí, ale také jak na ni sami reagují, tedy jaký je jejich vztah k organizační kultuře. I tyto informace mohou být cenné při utváření celkového obrazu organizační kultury zkoumané organizace. Formulována proto byla následující a poslední DVO: 5) Jaká a v čem je míra ztotožnění pracovníků organizace s její organizační kulturou?

44

II. METODOLOGICKÁ ČÁST 4 Metodologie výzkumu V teoretické části práce jsem se zabývala přiblížením podstaty organizační kultury a jejího významu. Nastínila jsem základní definice kultury organizace, její zdroje i základní typologie. V samostatné kapitole podrobněji rozebírám prvky a strukturu organizační kultury. Na závěr se zaměřuji na integraci pracovníků s kulturou organizace. V závěru každé kapitoly jsou uvedeny dílčí výzkumné otázky, které rozvíjí základní výzkumnou otázku a jejichž zodpovězením bych měla dosáhnout záměru výzkumného šetření. Následující část práce je věnována metodologii výzkumu, určení výzkumné strategie, technik sběru dat, jednotky zkoumání a zjišťování a popisu organizace celého výzkumu.

4.1 Cíl výzkumu Cílem výzkumu bylo nalézt odpověď na hlavní výzkumnou otázku: Které prvky organizační kultury mají z pohledu pracovníků vybrané organizace významný vliv na její celkové firemní klima? Ve snaze zodpovědět tuto otázku jsem se snažila poznat a popsat základní charakteristiky a rysy organizační kultury zkoumané organizace.

4.2 Strategie výzkumu Dle zaměření výzkumu a dílčích otázek jsem pro výzkum zvolila kvalitativní strategii. Žižlavský (2003) uvádí, že ohnisko kvalitativního výzkumu spočívá v empirických datech o sociální skutečnosti, ze kterých je vytvářena sociální teorie. Teorie je vytvářena výzkumem, není testována již hotová teorie. To je rozdíl proti kvantitativní strategii, kde je ohniskem sociální teorie. Empirickým výzkumem chceme zjistit, jak vidí a definují svůj sociální svět lid, kteří v něm žijí. Závěry kvalitativního výzkumu nemůžeme jednoznačně zobecnit na jiné, námi nezkoumané případy. Můžeme vyslovovat pouze hypotetická zobecnění. Podle Dismana (2002) používá kvalitativní výzkum induktivní logiku. Na začátku výzkumného procesu je sběr dat. Pak výzkumník pátrá po pravidelnostech

45

existujících v těchto datech, po významu těchto dat, formuluje předběžné závěry a výstupem mohou být nově formulované hypotézy nebo nová teorie. Tento typ výzkumu má poměrně nízkou reliabilitu (spolehlivost měření), naopak se vyznačuje vysokým stupněm validity (platnosti výsledků měření). Poskytuje mnoho informací o velmi malém počtu jedinců (Disman, 2002).

4.3 Operacionalizace Na základě poznatků z teoretické části byly formulovány dílčí výzkumné otázky, které rozvíjí hlavní výzkumnou otázku a mají napomoci k jejímu zodpovězení. Sumarizace DVO: 1) Jaké základní charakteristiky lze zaznamenat u organizační kultury zkoumané organizace? 2) Jaké jsou hodnoty, normy, postoje a sankce uplatňované v organizaci? 3) Jakou podobu mají artefakty materiální povahy ve zkoumané organizaci? 4) Jakou podobu mají artefakty nemateriální povahy ve zkoumané organizaci? 5) Jaká a v čem je míra ztotožnění pracovníků organizace s její organizační kulturou? Procesem operacionalizace6 byly teoretické pojmy obsažené v dílčích výzkumných otázkách převedeny do jejich empirické podoby. Operacionalizovaná podoba těchto otázek je uvedena v příloze č. 1.

4.4 Techniky sběru dat Při výběru techniky je nutné se řídit mimo jiné její vhodností pro dané šetření empirických dat. Žižlavský (2003) uvádí, že klíčovými metodami sběru dat v kvalitativní strategii je pozorování a rozhovor, které dovolují přímý kontakt výzkumníka s účastníky výzkumu např. ve srovnání se studiem artefaktů.

4.4.1 Polostrukturovaný rozhovor Za hlavní výzkumnou techniku sběru dat jsem si zvolila polostrukturovaný rozhovor. Ten sestává ze souboru otázek, které jsou seřazeny tak, aby na ně každý respondent odpovídal ve stejném pořadí, a formulovány tak, aby se tazatel ptal každého 6

Na operacionalizaci lze nahlížet jako na překlad z jazyka teorie do jazyka proměnných (Žižlavský, 2003)

46

respondenta stejnými slovy. Způsob odpovědi ještě do značné míry ovlivňuje respondent (Žižlavský, 2003). Scénář rozhovoru s pracovníky zkoumané organizace jsem sestavila ze základních otázek, někdy doplněných o podotázky, které měly dotazovaným pomoci se o tématu více rozhovořit. Scénář pro rozhovory je uveden v příloze č. 2 této práce.

4.4.2 Analýza dokumentů Protože se ve své práci zaměřuji na základní charakteristiky a rysy organizační kultury zkoumané organizace a z hlediska zodpovězení zejména DVO 1 až 4, jsem data získaná z rozhovorů následně doplnila daty sebranými technikou analýzy dokumentů. Podle Hendla (2005) lze za dokumenty považovat data, která vznikla v minulosti a byla pořízena někým jiným než výzkumníkem a pro jiný účel, než jaký má výzkum. Pro účely mého výzkumu jsem vycházela z několika materiálů, jejichž výčet včetně konkrétních sledovaných charakteristik, je uveden v příloze č. 3. Získaná data jsem si zaznamenávala ručně pomocí poznámek.

Podkladem pro odpovědi na dílčí otázky a posléze i na hlavní výzkumnou otázku byla data sebraná výše uvedenými technikami.

4.5 Jednotka zkoumání a jednotka zjišťování Při hledání odpovědi na hlavní výzkumnou otázku jsem se snažila poznat a popsat základní charakteristiky a rysy organizační kultury zkoumané organizace. Jednotkou zkoumání je subjekt, u kterého zkoumám jeho vlastnosti. V případě mé práce byla jednotkou zkoumání vybraná organizace. Jednotkou zjišťování jsou subjekty, se kterými se setkáváme za účelem sběru informací. V tomto případě se jednalo o jednotlivé pracovníky organizace ve vybraných lokalitách, se kterými jsem vedla rozhovory. A také jsem využila doplňující techniky – analýzu dokumentů.

4.6 Organizace výzkumu Pracovníci organizace, které jsem zahrnula do výzkumu, museli splňovat následující kritéria: pracovat v organizaci alespoň déle než 1 rok a to na pozici pracovníka v sociálních službách (pečovatelky), administrativního pracovníka nebo koordinátora

47

služeb. Výše úvazku nebyla pro zařazení do výzkumu rozhodující, zahrnuti byli zaměstnanci pracující na hlavní pracovní poměr i dohodu o pracovní činnosti. Respondenty jsem oslovila přímo po předchozí konzultaci s vedením organizace. Jednalo se o pracovníky z Třebíče, kde má organizace své sídlo a kancelář, a ze dvou detašovaných pracovišť a to v Jaroměřicích nad Rokytnou a Moravských Budějovicích. Výzkum proběhl ke konci dubna 2013. Celkem jsem oslovila 10 pracovníků, z nichž 8 bylo ochotných mi poskytnout rozhovor. Vzhledem k povaze činnosti organizace (poskytování sociálních služeb) se jednalo pouze o ženy. Všichni respondenti byli seznámeni s účely výzkumu a byla jim zaručena anonymita. Rozhovory byly prováděny v šesti případech u dotazovaných doma, v jednom případě u výzkumníka doma a v jednom případě u dotazované v práci. Záznam rozhovorů byl prováděn na diktafon, pouze jedna dotázaná odmítla poskytnout rozhovor na diktafon. V tomto případě byl záznam její výpovědi prováděn ručně pomocí poznámek. Délka rozhovorů se pohybovala od 20 do 30 minut, přičemž velmi záleželo na otevřenosti a schopnosti respondenta o daném tématu hovořit Data získaná z rozhovorů jsem následně doplnila daty z analýzy dokumentů. Interpretaci zjištění popisuje následující část práce.

48

III. ANALYTICKÁ ČÁST 5 Analýza získaných dat V této části diplomové práce se zaměřuji na interpretaci zjištění získaných kvalitativním výzkumem. Formuluji dílčí výzkumné závěry, které mi v závěru práce pomohou odpovědět na hlavní výzkumnou otázku.

5.1 Charakteristika organizace a pracovníků Předmětem výzkumu je organizační kultura obecně prospěšné společnosti DIANA TŘEBÍČ. Jedná se o nestátní neziskovou organizaci, která vznikla zápisem do rejstříku obecně prospěšných společností vedeného u Krajského soudu v Brně a svoji samotnou činnost zahájila 1. ledna 2006. Organizace je registrovaným poskytovatelem sociálních služeb, konkrétně se jedná o pečovatelskou službu. V minulosti organizace poskytovala také ještě odlehčovací službu v rámci projektu domácí hospicové péče, ale tato služba byla ukončena v závěru roku 2011. Forma poskytované pečovatelské služby je terénní, provoz je nepřetržitý, je zajišťována v pracovní dny i ve dnech volna. Služba je určena lidem, kteří se pro svůj věk, ztrátu soběstačnosti, nemoc či zdravotní postižení ocitli v obtížné situaci, kdy si nejsou schopni sami zajistit péči o svoji osobu nebo domácnost. Nejčastěji senioři, lidé dlouhodobě nemocní a osoby se zdravotním postižením. Kapacita služby je 45 uživatelů. Organizace má sídlo a kancelář v Třebíči, dále jsou čtyři detašovaná pracoviště a to v Jaroměřicích nad Rokytnou, Moravských Budějovicích, Náměšti nad Oslavou a Jemnici. Pečovatelská služba je poskytována v těchto městech a jejich nejbližším okolí. Orgány obecně prospěšné společnosti jsou tříčlenná správní rada a tříčlenná dozorčí rada. Statutárním orgánem je ředitelka obecně prospěšné společnosti. Ta je zároveň i jedním ze zakladatelů, na řízení a správě společnosti se tedy podílí od jejího vzniku. Management organizace představuje ředitelka a dále vedoucí pečovatelské služby. Ta v této pozici působí zhruba jeden rok. Celkově organizace v současnosti zaměstnává pět pracovníků na hlavní pracovní poměr (vedoucí a sociální pracovník v jedné osobě, administrativní pracovník a tři pracovnice v sociálních službách, pečovatelky). A dále

49

23 pracovníků na dohodu o pracovní činnosti s různou výší úvazků (koordinátor služby, IT technik a pracovnice v sociálních službách, pečovatelky). Údaje o personálním obsazení jsou platné k dubnu 2013. Jak jsem již uvedla, do výzkumu bylo zahrnuto celkem osm pracovnic organizace. Následuje jejich bližší specifikace. Pracovnice 1 pracuje v organizaci čtyři roky na pozici pracovnice v sociálních službách, pečovatelky. Nejdříve byla zaměstnána na dohodu o pracovní činnosti, později na hlavní pracovní poměr se zkráceným úvazkem šest hodin. Nyní má celý, osmihodinový úvazek. Je jí 34 let. Pro svou práci pravidelně využívá služební automobil. Pracovnice 2 je zaměstnána jako pracovnice v sociálních službách, pečovatelka. Je jí 38 let. V organizaci pracuje celkem čtyři a půl roku, od počátku na hlavní pracovní poměr s úvazkem šest hodin. Také ona k výkonu práce využívá služební automobil. Pracovnice 3 s organizací spolupracuje pět let na dohodu o pracovní činnosti. Na pozici pracovníka v sociálních službách, pečovatelky. V době realizace odlehčovací služby působila především jako koordinátor domácí hospicové péče. Je jí 41 let. Pracovnici 4 je 29 let a v organizaci působí celkem dva roky. Nejdříve jako vedoucí pečovatelské služby, kdy na místo nastoupila po pracovnici 5, která odešla na mateřskou dovolenou. Po roce však z této pozice odešla. Nyní vypomáhá jako koordinátor pečovatelské služby, jedná se o práci na dohodu o pracovní činnosti. Pracovnice 5 jako jedna z mála současných pracovníků působí v organizaci téměř od počátku jejího fungování. Od června 2006 zastávala pozici sociálního pracovníka na dohodu o pracovní činnosti, od ledna 2009 byla přijata do hlavního pracovního poměru jako vedoucí pečovatelské služby a sociální pracovnice. Na tomto místě působila až do svého odchodu na mateřskou a následně rodičovskou dovolenou. Nyní opět zaměstnána na poloviční úvazek jako administrativní pracovník. Je jí 32 let. Pracovnice 6 je s věkem 48 let nejstarší dotazovanou pracovnicí. V organizaci působí od samého počátku, celkem tedy sedm let, jako pracovnice v sociálních službách, pečovatelka. Nejdříve se jednalo o práci na hlavní pracovní poměr v rozsahu polovičního úvazku. Poté práci na čas přerušila, po návratu pracuje na dohodu o pracovní činnosti. Pracovnici 7 je 33 let a působí na pozici pracovníka v sociálních službách,

50

pečovatelky. Celkově v organizaci pracuje tři roky, nejdříve na dohodu o pracovní činnosti, poté byla zaměstnána na hlavní pracovní poměr se zkráceným úvazkem čtyři hodiny. Práci před časem přerušila, nyní opět pracuje na dohodu o pracovní činnosti. Pracovnice 8 je nejmladší pracovnicí organizace zařazenou do výzkumu. Patří také k těm, které se v organizaci nějakým způsobem angažují od začátku. S pečovatelskou službou spolupracuje sedm let, na pozici pracovníka v sociálních službách, pečovatelky, jedná se o práci na dohodu o pracovní činnosti. Je jí 28 let.

5.2 Základní charakteristiky a rysy organizační kultury společnosti Cílem této dílčí otázky bylo zjistit, jaká je organizační struktura, jakým způsobem spolu jednají lidé na různých úrovních, jaký je styl řízení uplatňovaný managementem organizace a jaké jsou charakteristické rysy prostředí a atmosféry panující v organizaci. Jednotlivé poznatky blíže rozeberu v následujících podkapitolách.

5.2.1 Nejistota jako důsledek faktorů vnějšího prostředí Jak již zmiňuji v teoretické části práce, připisuje řada autorů klíčovou úlohu při utváření organizační kultury podnikatelskému a tržnímu prostředí. Oblast podnikání a charakteristiky trhu představují podle nich pro firmu imperativy podněcující vznik určitých předpokladů či hodnot. Z hlediska situace v oblasti poskytování sociálních služeb všichni pracovníci organizace dobře reflektují její pozici na místním trhu a mají přehled o současné konkurenci. Nejčastěji uvádí další organizace sociálních nebo zdravotních služeb, pracovnice 3 doplňuje ještě firmu nabízející pomoc seniorům a osobám se zdravotním postižením podnikatelským způsobem „Webnoe, oni mívaj takový ty inzeráty hodinový manžel, domácí úklid, doprovod k lékaři, mytí oken.“ Naproti tomu pracovnice 5 připomněla i dnes již neexistující konkurenci v místě daného pracoviště: „Ano, jsou tady další dva poskytovatelé, Oblastní Charita Třebíč a agentura Machátová. Bývala ještě pečovatelská služba JUDr. Dolejské, ale ta už druhým rokem nefunguje.“ Největším ohrožením neziskové organizace působící v sociálních službách je nedostatek dotací a finančních příspěvků na zajištění chodu organizace. „Tak je to neziskovka, takže určitě málo peněz a dotací na provoz. To je asi takový zásadní bych řekla, protože od dostatku peněz se odvíjí všechno ostatní.“ (P5) Stejně závažný je také

51

nedostatek uživatelů služby „No, to je základ, mít peníze a mít lidi.“ (P2) Souhlasí i pracovnice 5 „… taky samozřejmě, aby bylo dost klientů, aby se pokryly všechny hlavní úvazky a nemuselo se snižovat nebo dokonce propouštět.“ Problém nedostatku klientů může ovlivňovat i situace na lokálním trhu práce, jak uvádí pracovnice 7: „Tak tady v Budějovicích asi prostě velká nezaměstnanost a ti klienti tady nejsou, protože jsou s nima rodinní příslušníci, kteří jsou bez práce, že jo.“ Pracovnice 2 rovněž upozorňuje na skutečnost, že počet klientů ovlivňuje také faktor úmrtnosti. Společným tématem, které spontánně zmiňovala většina pracovníků, je spojitost mezi právě zmíněnými faktory a jistotou zaměstnání. „Takhle když vykládáme v kanceláři … protože to jsou takový návaly, že jo, že někdy je tý práce hodně a je to v pohodě a když je jí míň, tak je to blbý, no.“ (P8) „Nevím, jestli jistotu, protože to je postavený na tom, že se neví, jestli ti klienti budou nebo nebudou, to je taková celkem nejistota. … Že budu doufat, že se to teďka tak nějak udrží jakž takž v kolejích, aby to vydrželo dýl a dýl, což mi nikdo nezaručí nikdy.“ (P1) Uvedené faktory, které řadoví pracovníci organizace nemohou přímo ovlivnit, zvyšují jejich obavy o stabilitu a stálost pracovního místa.

5.2.2 Přátelská atmosféra i přes nedostatky v komunikaci a koordinaci Společnost se vyznačuje poměrně jednoduchou a přehlednou organizační strukturou. Z té vyplývají vzájemné vztahy nadřízenosti a podřízenosti i rozdělení pravomocí. Schéma organizační struktury společnosti je uvedeno v příloze č. 4. Přímá péče u uživatelů služeb je zajišťována pracovníky v terénu, administrativní část v kanceláři společnosti. Z tohoto důvodu spolu pracovníci organizace komunikují nejčastěji telefonem, v případě potřeby pak osobně. Pro vyřizování či předávání dokumentů využívají jako doplňkovou metodu i komunikaci přes e-mail. Komunikaci jako takovou hodnotí většina pracovníků jako dobrou či fungující. Jedním z aspektů, které významně napomáhají k vytváření dobré pracovní atmosféry v malé organizaci, je bezesporu informovanost pracovníků o dění v organizaci. Všichni třebíčští pracovníci jednotně hovoří o zhoršeném předávání informací o dění v organizaci v kontextu nedávných personálních změn, kdy v důsledku velkého nárůstu klientů bylo nutné přijmout nové pracovníky na výpomoc. Jak dokládá výpověď pracovnice 3, kdy na otázku, zda je o dění v organizaci dostatečně

52

informována, odpovídá: „Nemám kolikrát ten pocit. Jo, myslím tím třeba, že pořádně nevím, fakt neznám teďka vůbec ty pečovatelky. Jo, že ani třeba konkrétně ty klienty a potom prostě se divím, jo, že když potom potřebujeme něco vykomunikovat. Asi ten nárůst je takovej a fakt neznám ani ty lidi, nikoho.“ Pracovnice 2 a 8 nicméně připouští, že co se týká přímo výkonu pouze jejich práce a jejich klientů, informovány jsou. „Ale jo, co se týká nás, tak asi víme, no. I když bychom chtěly vědět o těch pečovatelkách v současný době víc, tak to, co máme vědět nebo musíme, to víme.“ (P2) Tato situace bezprostředně souvisí také se skutečností týkající se již celé organizace, kdy současná vedoucí pečovatelské služby změnila v organizaci zavedený systém společných uzávěrek. Jednalo se o společná setkání všech pracovníků z daného pracoviště na konci měsíce a sloužilo k předávání výkazů práce, informování o klientech, k projednání zástupů a dalších pracovních záležitostí. Nyní se schází pouze část pracovníků nebo vedoucí služby jedná s každým pracovníkem individuálně. Pracovnice 2 vidí řešení v kompromisu, kdy by se alespoň někdy společné setkání zrealizovalo. Pracovníci 1, 3, 4, 5, 7 a 8 mají občas pocit, že se k nim některé informace nedostávají vůbec nebo se zpožděním, zejména ty, které se týkají organizačních záležitostí: „Předávání klientů, co se tam má dělat, nemá dělat, co požadujou. Jako že se to dozvím pak na poslední chvíli. Protože každej klient a zvlášť když je novej nebo spíš když je novej a jdu tam poprvně, tak to chce probrat, co je potřeba tam kde udělat.“ (P1) „No jak říkám, některé plánované kroky ze strany managementu by bylo lepší znát delší dobu dopředu. Tady si myslím, že dost chybí ten původní princip uzávěrek.“ (P5) Pracovnice 1, 3, 4, 5 a 7 tuto myšlenku dále rozvíjí a kromě výše uvedeného ji uvádějí i v kontextu horší koordinace činností ze strany vedoucí pečovatelské služby „ … nemá problém něco vykomunikovat, ale jaksi předat dál až k osobám, kterých se to týká.“ (P5). Jinými slovy, ale stejnou myšlenku vyjadřuje i pracovnice 1: „Tak asi na ty dotace nebo tak je dobrá, to asi jo, ale ve spoustě věcí má chaos, což já bych teda nemusela. Spousta věcí, nevím, dá se dělat jinak. Přijde mi, že nestíhá, má toho moc. Já jsem jí říkala, že může sedět … jenom na jedný židli a ne na dvou.“ Jak dále vyplývá z výpovědí dotazovaných, alespoň částečné řešení již vedoucí pečovatelské služby přijala. Byl ustanoven koordinátor služby, který bude mít na starost

53

zejména koordinování třebíčských pečovatelek, kterých je nejvíce. Toto opatření bezesporu přispěje ke zlepšení pracovního klimatu, nicméně ve vztahu k celé organizace je to jen opatření dílčí. Přes uvedené okolnosti je hodnocení pracovní atmosféry zaměstnanci víceméně kladné. I když tato otázka směřovala původně na atmosféru v celé organizaci, ukázalo se, že pracovníci ji vztahují spíše k atmosféře na jednotlivých pracovištích. Způsobuje to fakt, že zejména pracovníci detašovaných pracovišť komunikují nejvíce mezi sebou a s vedoucí služby. S pracovníky z jiných pracovišť organizace jsou v kontaktu pouze občas, příležitostně. O přátelské atmosféře hovoří dotazovaní 2, 3, 5 a 8, jako bezkonfliktní ji vidí pracovnice 6 a 7. Pracovnice 2 a 3 přidávají ještě aspekt důvěry: „Tak musíme mít důvěru, prostě bez tý to nejde. Prostě pokud tam lidi byli, kterým si nemohla důvěřovat, že udělaj to, co mají, no tak vo čem je to práce, že jo.“ (P2)

5.2.3 Participace, loajalita k firmě, respekt zájmů pracovníků Otevřené vyjadřování svých názorů na pracovní problémy či situace je podle většiny dotazovaných možné vedení organizace sdělovat „uhlazeně“ (P2) či „do určité míry, musí se u toho přemejšlet racionálně“ (P4). Výstižná je i myšlenka pracovnice 5: „Jak na co a jak komu, samozřejmě mezi nejbližšími spolupracovníky si řekneme všechno. Pokud je to směrem k vedení, tak diplomaticky.“ S možností sdělovat své názory souvisí i zapojování pracovníků do rozhodování o pracovních věcech. Všichni pracovníci se shodují, že mohou rozhodování ovlivňovat alespoň částečně nebo jak v čem. Vždy je to v situaci, kdy se projednávají záležitosti týkající se výkonu práce přímo daného pracovníka – zástup za pracovníka, čerpání dovolené, domlouvání péče u klientů. Zde podle informantů 1, 2 a 3 může pracovník ovlivnit rozložení či rozsah péče tak, aby to bylo přijatelné pro klienta a časově zvládnutelné pro pracovníka. Vlastní úkony péče u klienta pracovníci neovlivní, ty vychází z potřeb klienta a jeho sociální situace: „Tak asi můžu říct, co jsem schopná udělat, ale zbytek vlastně domlouvá vedoucí přímo s klientem, no.“ (P2). Jak dále doplňují pracovnice 1, 3 a 5, často je to věc diskuze: „ … aspoň třeba diskutujeme, jak by to šlo udělat líp, což si myslím, že je taky pokrok.“ (P1). Naopak záležitostmi, do jejichž rozhodování pracovníci nemohou zasahovat vůbec, ani vyjádřením názoru, jsou personální otázky. Ty jsou čistě v kompetenci vedoucí služby a ředitelky společnosti, zde se diskuze neočekávají, ani nepřipouští.

54

Na uvedené aspekty organizační kultury plynule navazuje i další prvek kultury organizace a tím je řídící styl managementu. Z výzkumu vyplývá, že pracovníci z terénu hodnotili řídící styl zejména ve vztahu k vedoucí služby, zatímco kancelářští pracovníci směrem k ředitelce obecně prospěšné společnosti. To je dáno skutečností, že pečovatelky projednávají pracovní záležitosti nejvíce právě s vedoucí služby, které přímo podléhají v rámci organizační hierarchie (viz organizační struktura, příloha č. 4), naopak s ředitelkou se potkávají spíše sporadicky, při řešení běžných provozních záležitostí vůbec. Pracovnice v kanceláři také sice podléhají vedoucí služby, ale kromě ní jsou v pravidelném kontaktu i s ředitelkou společnosti, což zřejmě ovlivnilo jejich výpovědi tímto směrem. I přes tyto rozdíly dotazované pracovnice hodnotí řídící styl obou nadřízených velmi podobně, popisují ho jako „kamarádský, volnější“ (P2, 3, 5 a 6), „demokratický“ (P1 a 4) či „o domluvě, o dohodě“ (P1, 6 a 8). Nadřízené pracovnice vidí jako spíše kamarádské a přátelské, u vedoucí služby pak dotazované pracovnice 3 a 7 připomínají již zmiňovanou špatnou koordinaci činností: „je chaotická“. Plamínek (2005) takový manažerský styl označuje jako liberální. Občas se nazývá přátelský a je charakteristický zbrklým nabízením práv a odpovědnosti podřízeným, liberální manažer bývá zpočátku oblíbený, diskutabilní je ovšem jeho úspěšnost v dlouhodobějším časovém měřítku. Liberální řízení bývá často k vidění právě v neziskovém sektoru. U řídícího stylu ředitelky společnosti naopak pracovnice 2, 4 a 5 akcentují občasnou autoritu, jak dokládá výpověď P5: „ … někdy volnější a o důvěře v ty pracovníky, jindy zase naopak v něčem až autoritativní.“ Dá se předpokládat, že styl vedení se mění podle momentální situace, to připouští i Armstrong (2007), nicméně podle jeho typologie lídrů můžeme tento styl řízení zařadit mezi tzv. transakční nadřízené. Ti poskytují peníze, práci a bezpečí za ochotu vyhovět. Stejně jako je důležitá důvěra mezi pracovníky organizace navzájem a nadřízených k podřízeným, je důležitá i důvěra pracovníků v rozhodnutí managementu. Všichni informanti převážně mají důvěru k rozhodnutí svých nadřízených. Pokud ne, pak u vedoucí služby je to v otázkách „plánování práce. To si radši děláme samy.“ (P1) nebo zpracování a předávání dokumentace: „tady v tom papírování, v důležitejch docela věcích jako, protože i to vyúčtování pro ty klienty je důležitý, jo. A na to se prostě spolehnout nemůžeš, že ona ti ho doveze.“ (P7). Na ředitelce společnosti pracovníci

55

oceňují nejvíce její cenné zkušenosti získané mnohaletou praxí, jak demonstruje například výpověď pracovnice 4: „Určitě v některých ohledech moje nadřízená má přehled, ví co a jak, dělá to mnoho let, takže v takovejch těch základních věcech určitě. To dělá dobře nebo mám v to důvěru.“ Na druhou stranu ale připouští i negativa: „Je také hodně ovlivnitelná a často podléhá názorům lidí z okolí a pak ta důvěra se samozřejmě snižuje, zvlášť v situacích, kdy nemá pravdu nebo se mýlí.“ (P5). Nicméně i přesto, že pracovník s nějakým jejím rozhodnutím osobně nesouhlasí, respektuje ho: „Jo, tak jako člověk to prostě musí přijmout, přeci jenom je tady, je to autorita, ale třeba si řeknu, že bych si to třeba myslela jinak.“ (P3) Všichni pracovníci vyjma P6 považují obecně zaměstnance organizace za loajální ke společnosti. Třebíčské pracovnice 1, 2 a 5 to ještě dále upřesňují v kontextu nedávných personálních a organizačních změn týkajících se právě jejich pracoviště: „Tak když můžu mluvit za ty co znám dýl, tak asi jo. Ale ty novější, co tam byly, tak ty nový neznám. Ta jedna, co tam byla a už snad nebude, tak ne.“ (P1). Pracovnice 6 pracuje na detašovaném pracovišti a necítí se proto být úplně kompetentní k takovému hodnocení. Stejnou reakci by bylo možné očekávat i u druhé pracovnice, která ve vzorku zastupuje jiné detašované pracoviště. Ta se na otázku dívá z širšího úhlu pohledu, zejména z toho, že přeci jen, i když příležitostně, se potkává i s pracovníky dalších pracovišť a i ona souhlasí, že zaměstnanci jsou loajální „nebo aspoň většina určitě.“ (P7) Pozitivní a zároveň zásadní zprávou z hlediska pracovní atmosféry a klimatu v organizaci je fakt, že všichni pracovníci se domnívají, že management organizace respektuje jejich zájmy. Jen pro ilustraci cituji pracovnici 6: „Tak celkem mě vždycky vyšly vstříc, když jsem potřebovala dovolenou nebo já nevím, nebo cokoliv, tak vždycky jsme se s holkama nějak domluvily …“ Co však v organizační kultuře může sehrát negativní roli, je absence nějakého motivačního systému. Vzhledem k tomu, že se jedná o neziskovou organizaci, která většinu finančních prostředků na svůj provoz získává z dotací a darů, není v organizaci zavedený pevný systém odměn nebo benefitů a vzhledem k organizační struktuře zase nelze uplatňovat kariérní plány nebo plány nástupnictví. Pracovnice 5 hovoří o „slabé stránce chodu organizace.“ Základní motivací je plat jako takový (P2, 4 a 8), naopak pracovnice 1 a 6 hovoří na základě svých osobních zkušeností o částečné motivaci

56

související se vzděláváním pracovníků. Jde o možnost získat praxi během rekvalifikačního kurzu pro pracovníky v sociálních službách a dále o úhradu nákladů spojených s účastí pracovníků organizace na vzdělávacích seminářích. I když jak P1 upřesňuje: „Tak platijou nám různý ty školení, to asi jo. I když to školení je pro organizaci, že jo, je povinný.“ Pracovnice 3 a 5 se však shodují, že: „ … myslím si, že to spíš vychází z každýho toho pracovníka, než že by k tomu nějak aktivně to vedení vybízelo. Ne, myslím si, že to je opravdu o tom uvědomění a takový sebedisciplíně každýho toho zaměstnance.“ (P3) „Ta motivace vychází z každého jednotlivého pracovníka individuálně. Řekla bych, že jsme zatím měli docela štěstí na uvědomělý pracovníky … kteří se opravdu zajímají o práci s lidmi. Bylo samozřejmě taky pár pracovníků, kteří museli odejít, ale to byli naštěstí jen výjimky.“ (P5) Dílčí závěr: Styl, kterým management organizace řídí pracovníky, můžeme převážně označit podle Plamínka (2005) za liberální. V řídícím stylu ředitelky společnosti se rovněž objevují prvky, podle kterých ji můžeme s odkazem na Armstronga (2007) přiřadit k tzv. transakčním nadřízeným. Na základě podstatných charakteristik, tak jak byly popsány v textu výše, můžeme kulturu organizace porovnat s některým ze základních typů organizačních kultur uvedených v teoretické části a to podle aspektů, na které je v prostředí organizace kladen důraz. Aspekty jako týmová práce, živá komunikace mezi pracovníky, důraz na aktivitu a iniciativu, kdy pracovníci rychle reagují na potřeby klientů, indikují kulturu „přátelských experimentů“ Deala a Kennedyho (1982). Loajalita pracovníků k organizaci a vztahy založené na důvěře jsou typické pro kulturu „podpory“, jak o ní hovoří Schein (1985). Uvedené typy se v organizační kultuře společnosti vzájemně prolínají.

5.3 Hodnoty, normy a postoje uplatňované v organizaci Cílem této dílčí otázky bylo zjistit, jaké je poslání a základní filozofie organizace, kde je jeho původ, jak je v organizaci definována úspěšnost, kdo je nositel úspěchu a rovněž jaké jednání je odměňováno, tolerováno či postihováno. Získané poznatky blíže rozebírám v následujícím textu.

57

Organizační kultura bývá často chápána jako soustava hodnot, přesvědčení či postojů, které určují způsoby jednání lidí v organizaci. Podle Armstronga (2007) se hodnoty týkají toho, o čem se věří, že je důležité v chování lidí a organizace. Bezesporu takové vyjádření základních hodnot, jak o něm hovoří Armstrong, můžeme nalézt v poslání a cílech organizace. Zajímalo mě proto, jestli pracovníci byli seznámeni s posláním organizace a jak hodnotí dosažitelnost jejích cílů. Poslání obecně prospěšné společnosti DIANA TŘEBÍČ a cíle pečovatelské služby, tak jak je vymezuje veřejný závazek služby, uvádím v příloze č. 5. Všichni pracovníci organizace znají její poslání a její cíle hodnotí u většiny klientů jako dosažitelné (P1, 2, 4, 6 a 7) a v souladu s deklarovaným posláním a adekvátní (P4 a 5). Znalost těchto hodnot významně napomáhá identifikaci pracovníků s organizací, respektive s její organizační kulturou. Vede k budování týmového ducha, společného pocitu „my“ a podporuje jednotu v organizaci: „Ne vždycky se to úplně dá uplatnit, protože ty onemocnění těch klientů jsou kolikrát takový, že to tam nenaplníme, ale snažíme se, no.“ (P8) či „ … u hodně klientů se nám daří je naplňovat. I když samozřejmě jsou často okolnosti, které ovlivnit nemůžeme jako onemocnění nebo zhoršení zdravotního stavu klienta.“ (P5) Další zakotvení hodnot a postojů a regulátor vztahů v organizaci představují firemní směrnice, které upravují způsoby jednání a chování pracovníků. Týkají se vztahů mezi členy týmu, vztahů ke klientům i organizace k okolnímu prostředí. Hlavními zásadami, tak jak je zmiňují pracovníci, jsou etický kodex (P1, 2, 3 a 5) a mlčenlivost pracovníků (P1, 6 a 7). Etické kodexy jsou v organizaci dva. Etický kodex pečovatele řeší především vztahy ke klientům, zdůrazňuje např. respekt, autonomii klienta, jeho soukromí, důstojnost, napomáhání při naplňování práv klientů, v některých bodech se kodex týká také práce v týmu. Etický kodex sociálního pracovníka obsahuje pravidla etického chování ve vztahu ke klientovi, k zaměstnavateli a kolegům, ve vztahu ke svému povolání a odbornosti a ke společnosti. Pracovnice 3, 4 a 5 pak ještě přidávají výčet dalších směrnic jako např. organizační řád, standardy kvality sociálních služeb, pravidla pro vyřizování stížností klientů, manuál pro zapracování nového pracovníka atd.

5.3.1 Normy jako neformální návod, jak se chovat V organizaci se podle sdělení pracovníků klade důraz na důvěru a spolehlivost, pečlivost, samostatnost, zodpovědnost a flexibilitu k „k různejm situacím, co je potřeba

58

vyřešit.“ (P8). Tyto požadavky nejsou přímo nikde písemně formulované, na pracovníky se přenáší v procesu adaptace a managementem je jejich dodržování očekáváno: „Řekla bych, že se od nás očekává především samostatnost, zodpovědnost a flexibilita, nejen v přímé péči s klienty, ale i tak celkově.“ (P5). Zmiňované požadavky se dají označit za normy. Podle Armstronga (2007) jsou normy nepsanými pravidly, které říkají lidem to, co se předpokládá, že budou dělat či říkat. Regulují každodenní chování pracovníků. Nejsou v písemné podobě, předávají se ústní formou nebo chováním. Na toto volně navazují i organizační normy, představy o tom, jaký pracovník je úspěšný. Ve vyjádření dotazovaných se prolínají nejen jejich představy o chování kolegů, ale i představy o úspěšném pracovníku, jaké mají nadřízení. Nejčastěji zmiňovanou myšlenkou je, že úspěšný je takový pracovník, který dokáže vyjít s klienty, je empatický a vstřícný a nejsou na něj stížnosti od klientů (P3, 4, 5, 6, 7, a 8). Dále je to pracovník spolehlivý, který plní všechny povinnosti, co má (P1, 2, 5, 6 a 7). Co je rovněž nezbytné pro úspěšnou práci v terénní sociální službě, je samostatnost a organizační schopnost pracovníka, který si umí v terénu sám poradit a zorganizovat si svou práci (P1, 2 a 5). Naopak problémy bude mít pracovník, kterého nebaví práce s lidmi, zapomíná na klienty a neplní dobře své povinnosti (P1, 4, 6, 7 a 8), je nespolehlivý (P3, 5 a 8) a konečně pracovník konfliktní (P4 a 5). Dalším požadavkem a nepsanou normou, iniciovanou zejména managementem organizace a kterou pracovníci spontánně zmiňovali v rozhovorech, je mnohdy práce přesčas, respektive nerovnoměrné rozvržení pracovní doby. Tím, že se jedná o práci v sociální službě, která funguje v nepřetržitém provozu, je často podle potřeb klientů nutné zajistit službu i večer a samozřejmě o víkendech a státních svátcích. „Očekává se, že vyhoví [pracovníci] kdykoliv jít do práce včetně víkendů, večerů, že je to samozřejmost vlastně. Že se přizpůsobí také klientům a jejich potřebám a budou, když je potřeba, pracovat víc přesčas.“ (P4) „Tady ta práce v domácí péči je práce, mě to přijde, dvacet čtyři hodin denně, protože klienti na tebe mají číslo, zavolaj si prostě kdykoliv nebo o radu, když něco potřebují, tak volají …“ (P8) „Upřímně? Když přijedu ve čtyři hodiny a o půl šestý mám jet znova, tak se mi teda už fakt nechce. Takhle, když je to na krátkou dobu, tejden, čtrnáct dní, někdo vypadne, v pohodě. Ale pokud by to mělo bejt napořád … krátkodobě jo, ale dlouhodobě, nedávám to.“ (P1)

59

Je pochopitelné, že hlavně terénním pracovnicím toto občas vadí, kromě pracovních povinností mají i další závazky, zejména rodinné atd. Nicméně tato negativa lze vzhledem k povaze práce pečovatelky v této organizaci očekávat a pracovnice s nimi podpisem pracovní smlouvy nebo dohody de facto souhlasily. Co se v organizace rozhodně netoleruje jak v týmu, tak ve vztahu ke klientům, je nespolehlivost pracovníka (P1, 2, 3, 6 a 7). Se spolehlivostí a zodpovědností souvisí i další fakt, a sice že by pracovník nepřišel do práce, nevykonal práci, kterou má (P2, 5 a 8). Ve vztahu ke klientům je pak ještě akcentováno špatné chování (P4 a 5). I kdyby se pracovník s klientem dostal do vyhrocené situace, musí zůstat především profesionál, jak dokládá výpověď pracovnice 4: „Tak určitě se netoleruje právě nějaké špatné chování k těm klientům. Že třeba, cokoliv, nějakej útok na jejich osobu, i když je to třeba v tý chvíli vyhrocený, že by se to nabízelo, ale prostě se musí ovládnout. To se určitě netoleruje.“ Všichni dotázaní pracovníci se shodují, že největší chyba a to, co je naprosto nepřípustné, se dá obecně shrnout jako „určitě něco zásadního ve vztahu ke klientovi“ (P5) či „určitě něco u klienta, prostě co by ho nějak ohrožovalo, omezovalo. Nějakej útok na lidskou důstojnost.“ (P4). Především se jedná o nespolehlivost, narušení a ztrátu důvěry klienta k pracovníkovi (P1, 2, 3, 6, 7 a 8). Důvodem může být krádež u klienta (P2, 5 a 8) či lež a lhaní klientovi (P2 a 3). Co je rovněž nepřípustné, je to, pokud by pracovník přišel do práce, potažmo ke klientovi domů, pod vlivem alkoholu (P1, 4 a 5) nebo by klienta urážel či se jinak nevhodně choval (P4 a 5).

Dílčí závěr: Základní hodnotou je podle poslání organizace pomoc osobám v nepříznivé sociální situaci,

kterou

dále konkretizují jednotlivé

cíle pečovatelské služby.

Blíže

specifikovanými hlavními hodnotami, normami a postoji ať už ve vztahu k uživatelům služby nebo k pracovnímu kolektivu jsou důvěra, spolehlivost, dodržování principů etického kodexu, zachování mlčenlivosti. Dále empatie, vstřícnost, zodpovědnost, samostatnost, organizační schopnost a flexibilita. Sankce v blíže nespecifikované podobě by následovaly za špatné chování k uživatelům služby a nespolehlivost, že by pracovník nevykonal práci co má. Pokud zobecníme a vztáhneme výše uvedené poznatky ke kultuře organizace

60

jako celku, pak můžeme konstatovat, že se víceméně vyznačuje jednotou v celé organizaci. Tomu napomáhají základní hodnoty, zakotvené především v poslání organizace a cílech pečovatelské služby. Směrnice, které v organizaci existují, blíže specifikují další hodnoty týkající se vztahů mezi členy týmu, vztahů ke klientům i organizace k vnějšímu prostředí. Důležitou roli sehrávají normy, které nejsou písemně formulované, ale představují neformální návod pro pracovníky, jak se chovat. Pracovníci v organizaci sdílí tyto hodnoty, normy a pravidla. Součástí kultury jsou tak často nevyslovené, ale důležité dohody, se kterými členové kultury souhlasí a sdílí je. Taková kultura odpovídá typu, který Martinová (1992) chápe jako perspektivu integrace. V tomto typu se mezi členy vytvářejí pouta, sdílejí hodnoty, přesvědčení a pravidla v rámci organizace a organizační kultura představuje pojítko, které drží organizace pohromadě skrze sdílení modelů významů.

5.4 Artefakty materiální povahy a jejich podoba v organizaci Cílem této dílčí otázky bylo zjistit, jaké je materiální vybavení organizace, jaké propagační předměty organizace vlastní, jestli existuje společné firemní oblečení a zda organizace vydává výroční zprávy. Jednotlivé poznatky rozeberu v následujícím textu. Často prvním projevem organizační kultury, který na vnějšího pozorovatele působí, jsou projevy materiální povahy. Jak shodně uvádí všichni dotazovaní pracovníci, nejvýznamnější vliv má v tomto směru jednoznačně logo s názvem v organizace. Další prvek, který organizaci odlišuje od ostatních a napomáhá k její identifikaci, je vlastní slogan či heslo. Jak vysvětluje pracovnice 5: „… náš slogan nebo heslo „Doma je doma.“ To máme na letáčcích, plakátech, na služebních autech, píše se to i do výročky, prostě všude v souvislosti s tou službou. Ono to vlastně vyplývá i z toho poslání organizace a cílů.“ Jako třetí v pořadí nejvýznamnější projev kultury organizace materiální povahy uváděli dotazovaní nápisy na služebních autech. Součástí budování podnikového image je také prezentace činnosti organizace prostřednictvím propagačních předmětů. Zde všichni informanti shodně uvádí na prvním místě informační letáky. Zřejmě také proto, že s nimi pracovníci nejvíce přicházejí do styku (ve srovnání s ostatními propagačními materiály). V organizaci se

61

v současnosti používají dva typy informačních letáků. První se týká celé organizace a obsahuje podrobnější informace o organizaci obecně. Jaké služby nabízí, podrobně cíle pečovatelské služby, cílovou skupinu, úkony, dále půjčování kompenzačních pomůcek, kompletně všechny kontakty na organizaci včetně kontaktů na vedoucí pečovatelské služby a ředitelku společnosti. Informační leták týkající se pouze pečovatelské služby je menší, stručnější, obsahuje jen základní informace o službě a kontakty již jen na vedoucí služby. Co však mají oba letáky společné, jsou fotky pracovníků z „terénu, při práci s klienty“, leták organizace navíc obsahuje i fotografii pracovního týmu. Další společnou charakteristikou je vyobrazené logo s názvem organizace, na letáku pečovatelské služby je navíc uvedeno i zmiňované heslo organizace „Doma je doma.“ Závěrem mohu konstatovat, že oba letáky jsou zpracovány jednoduše a přehledně, s vhodnou úpravou (barvy, typ písma) a obsahují přiměřené množství informací, rozhodně nezahlcují zájemce zbytečnými údaji navíc. Použitím fotek organizace umožňuje nahlédnout „pod pokličku“; to se týká nejen práce s klienty v terénu, ale také pracovního týmu, kdo se vlastně za názvem organizace skrývá, kdo ji tvoří. Zde pak hovoříme o oblasti podnikové identity. Druhým nejvýznamnějším činitelem v oblasti propagace jsou služební auta a reklamy a nápisy na nich uvedené: „… samozřejmě reklama na služebních autech, to dělá hodně. Už několikrát se stalo, že přišli zájemci o službu s tím, že viděli někde naše auto, tak si opsali kontakt a ozvali se nám.“ (P5). Nezastupitelné místo mají v době informačních technologií také webové stránky organizace, jak se shodují pracovnice 1, 4, 5 a 8: „jsou tam k nahlédnutí i vzory nějakých dokumentů, třeba smlouva a tak.“ (P5). Svoji roli rovněž sehrávají články, které se občas objeví v regionálních novinách nebo časopisech (P1, 5 a 7). Pracovníci organizace mají k dispozici dvě služební auta, a jak vysvětluje pracovnice 5, která v organizaci dříve působila jako vedoucí služby: „protože jich je málo v té sociální službě z důvodu nedostatku peněz, tak je používají hlavně pečovatelky v terénu. Já jsem ho řídila spíš mimořádně, nebo když jsme jely někam společně. Teď vůbec.“ Pracovníci organizace a především terénní pracovníci chodí do práce v civilu. Neexistuje žádné firemní oblečení typu tričko, kalhoty, bunda. Jediné, co mají pracovníci k dispozici, jsou modré vesty s logem organizace. Vzhledem k tomu, že ale

62

jejich oblékání je přímo úměrné počasí a klimatickým podmínkám, není jejich nošení ze strany managementu striktně vyžadováno. Společnost vydává každoročně výroční zprávu o své činnosti za předchozí kalendářní rok, jak potvrzují odpovědi většiny dotázaných. Třebíčští pracovníci rovněž vypověděli, že mají možnost do výroční zprávy nahlížet. Možnost nahlížení je vzhledem k místu jejich působiště omezena u pracovníků detašovaných pracovišť, jak uvedly pracovnice 6 a 7, které ve výzkumném vzorku zastupují právě taková pracoviště. Výroční zprávy jsou zveřejňovány na webových stránkách organizace.

Dílčí závěr: Artefakty materiální povahy nabývají v organizaci různou podobu. Především vlastního loga a sloganu organizace. Dále pak jde o služební auta, informační letáky, webové stránky organizace a vydávání výroční zprávy. Nepravidelně také článek v regionálním tisku. Aspekt jednotného firemního nebo pracovního oblečení není v organizaci významný, vesty s logem organizace nevlastní všichni pracovníci a jejich nošení je tedy záležitostí spíše individuální a nahodilou. Domnívám se, že kultura organizace, tedy chování a myšlení pracovníků jsou v tomto směru hodně otevřené. Snaží se sdělovat svému okolí a případným zájemcům všechny podstatné údaje pro informované rozhodnutí, zda využít služeb organizace nebo ne. Svědčí o tom poměrně široké spektrum propagačních materiálů, vzory některých důležitých dokumentů týkajících se pečovatelské služby k nahlédnutí na webových stránkách, zveřejňování výroční zprávy, fotek ze života organizace. Zájemci tak mají možnost blíže nahlédnout do několika oblastí týkajících se organizačního života a způsobů práce v organizaci. Jak ukazují výsledky výzkumu, artefakty materiální povahy jsou bezesporu důležitým činitelem budování image organizace směrem ven, k okolnímu prostředí. Mají své nezastupitelné místo v oblasti propagace, můžeme o nich ale zároveň říci, že např. ve srovnání s organizačními hodnotami či normami mají na způsoby jednání a chování pracovníků daleko menší vliv. Toto zjištění je tak v souladu s tím, co o artefaktech materiální povahy říkají Bedrnová s Novým (2002). Podle nich jsou nejvíce viditelným a nejnápadnějším projevem organizační kultury, mají však na ni jen omezenou míru vlivu.

63

5.5 Artefakty nemateriální povahy a jejich podoba v organizaci Cílem této dílčí otázky bylo zjistit, jaké jsou zvyky, rituály, ceremoniály udržované v organizaci, jaké historky a mýty jsou tradované a jestli je jazyk organizace něčím specifický. Jednotlivé poznatky blíže rozeberu v následujících podkapitolách.

5.5.1 Oslava výročí založení jako „událost roku“ Podstatnou součástí kultury organizace jsou zvyky a rituály, které si udržují a předávají pracovníci organizace. Podle Lukášové a Nového (2004) napomáhají hladkému fungování organizace a vytvářejí stabilní prostředí. Mohou to být např. oslavy narozenin nebo slavnostní události konané při speciálních příležitostech. Takovou událostí, z pohledu pracovníků nejvýznamnější pro kulturu organizace, je oslava výročí založení společnosti. Představuje totiž jednu z mála příležitostí, kdy se mohou sejít všichni pracovníci organizace: „No jednou za rok jezdíme k šéfový na chatu, se tam sejdeme, pořádají se tam vejlety nebo prostě se sejdeme všichni, abysme se taky viděli.“ (P6) nebo vyjádření pracovnice 8: „… kde se sejdeme všichni ti členové organizace, abychom mezi sebou udržovali vztahy. A jinak jako nic.“ Narozeniny či svátky se v organizaci běžně neslaví, pracovníci si pouze navzájem popřejí a jak dále ještě upřesňuje pracovnice 2 „jen ty nejbližší, se kterýma vyloženě spolupracujem. Víc se to neřeší nějak.“ Výjimkou jsou kulatiny, které se čas od času oslaví posezením mimo práci. Vždy se to ale týká užšího pracovního kolektivu v rámci daného pracoviště, nejedná se o globální trend platný pro celou organizaci, jak konečně vypovídá i výše uvedené sdělení P2. Pravidelným a opakovaným zvykem bývaly, pro část pracovníků stále ještě jsou, společné uzávěrky na konci měsíce, o kterých se již zmiňuji v textu dříve. Zavedený systém těchto společných setkání, který se původně týkal všech pracovníků daných pracovišť, změnila současná vedoucí služby. Již pokud jsme s pracovnicemi hovořily o informovanosti a komunikaci v organizaci, některé zmiňovaly, že jim tyto uzávěrky chybí. Také v souvislosti s otázkou, co je v organizaci zvykem, se některé pracovnice k tématu uzávěrek vrací, i když tentokrát v trochu jiném kontextu: „Tak takovým železným pravidlem bývaly právě ty společný měsíční uzávěrky, kdy se sešly zaráz všechny pečovatelky z těch jednotlivých pracovišť. A stihlo se probrat všechno, práce, rodina, děti. Ale musela na to být správná nálada.“ (P5)

64

„V tomhle chybí i ta uzávěrka, že se třeba fakt popovídá i o mimopracovních věcech … Pro ten tým je to taky důležitý, sdílet něco, že ti pracovníci si taky mezi sebou potřebují něco říct.“ (P7) Z dalších pravidelných pracovních setkání dotazovaní dále zmiňovali referenční školení řidičů (P1, 4, 5 a 6). Tato školení sice také představují možnost, aby se sešel pracovní tým v rámci celé organizace, tedy všechna pracoviště a management organizace. Nicméně jejich frekvence je jednou za dva roky, jak ukládá zákon. Pracovníci 1, 2 a 5 v rámci pracovního setkávání uvádí také supervizi, která je zajišťována externí supervizorkou a bývá pravidelně dvakrát do roka, podle domluvy vedoucí se supervizorkou se na ní schází také víc pracovníků dohromady. Pokud jsme s pracovníky hovořili o setkávání celého pracovního týmu v rámci oslavy výročí vzniku společnosti, zajímalo mě v té souvislosti rovněž, jaká bývá při těchto setkáních nálada a atmosféra. Pracovníci ji hodnotí jako „dobrou, v pohodě“ (P1, 4, 5 a 6) či „přátelskou, kamarádskou“ (P5 a 8), o nadřízených pracovnících uvádí, že „jsou v pohodě, i to vedení se docela uvolní“ (P1, 2 a 4). I když má být oslava výročí především neformální mimopracovní akcí, najdou se okamžiky, kdy se téma hovorů stočí k práci, jak trefně popisuje pracovnice 3: „Myslím, že to se těžko může oddělit, když jsou z jedný organizace, tak prostě se to točí okolo tý práce, ať člověk chce nebo nechce. Tak prostě, chvilku je to tak a pak zase tak.“ Na druhou stranu je to zároveň i pozitivum, kromě vyřizování běžné pracovní agendy totiž představuje prostor pro sdílení zkušeností a zážitků pracovníků, jak o tom hovoří např. pracovnice 8: „Spíš i pracovně, no, člověk probere takový ty úskalí, kdy si sdělíme takový ty trable nebo svízelný situace v domácí péči mezi sebou.“ V tom spočívá hlavní smysl takovýchto setkání, a sice že vedou k utužování kolektivních vztahů a vytváření společných vzpomínek pracovníků.

5.5.2 Vliv vysoké fluktuace pracovníků na některé prvky organizační kultury Z takovýchto setkání a vzpomínek pak mohou vznikat organizační historky, které se tradují mezi zaměstnanci. Podle dotázaných pracovnic 1, 2, 4, 5, 6 a 7 nějaké historky z organizačního života vždy existují, jak za všechny dokládá výpověď P6: „Tak jo, myslím si, že každej má vzpomínku na někoho, koho zrovna v tý organizaci zažil, nebo tak že každej i společnou vzpomínku mají, že si povídají a zasmějou se, když někdo

65

z kolegů něco řekl nebo tak, to jo.“ Nejčastěji se podle pracovníků vzpomíná na bývalé klienty a to hlavně na ty, ke kterým se jezdilo dlouhodobě a víckrát denně nebo kteří byli něčím „zajímaví, specifičtí“. Čas od času si pracovníci organizace připomenou některé bývalé kolegy, zážitky ze společných akcí nebo co se komu kdy přihodilo takového neobvyklého. Nicméně zásadní vliv na společné vzpomínky i historky má fakt, že v organizaci je poměrně vysoká fluktuace pracovníků: „Jo, no tak to se takhle třeba řekne, ale tím, že se ti pracovníci mění, hodně se mění, ti klienti třeba odcházijou, ale hlavně se mění ty zaměstnanci, tak myslím, že málo s kým se může takhle zavzpomínat na něčem, na něco.“ (P3). Časté personální změny jsou dány jednak povahou činnosti organizace, protože jak už zmiňuji výše, některé faktory jako například zdravotní stav klientů nelze ovlivnit a klienti se proto mění, odchází, což logicky vede ke změnám v personálním obsazení. Některé pracovnice však samy v rozhovorech spontánně zmiňovaly, že významnější příčinou vysoké fluktuace pracovníků je postoj některých nových pracovníků, kteří si plně neuvědomují zodpovědnost samostatné práce v terénu. Podle nich chybí i dostatečné zdůraznění ve fázi přijímání nového pracovníka do organizace ze strany vedoucí pečovatelské služby, jak dokládá sdělení pracovnice 1: „Přijde mi, že když se nabíraj nový pečovatelky, tak se jim asi nezdůrazní, že to prostě není na čtrnáct dní, ne že to zkusijou a uvidijou. Že to neberou zodpovědně a nikdo jim neříká, že prostě to je zodpovědnost. Že jim klást na srdce, že půjdeš, když je potřeba a ne, že když chceš.“ A jak vzápětí dodává: „Není [vedoucí pečovatelské služby] dostatečně přísná. Potřebovala by trošku přitvrdit.“ Svoji kolegyni doplňuje také pracovnice 2, která zdůrazňuje: „… musíš najít vždycky někoho, kdo je zodpovědnej … voni [nové pečovatelky] si to představujou jak Hurvínek válku.“ Tím naráží na značné personální změny z nedávné doby, které se dotkly především třebíčského pracoviště. Tímto faktorem by mohlo být kromě předávání organizačních historek ovlivněno i vnímání toho, které osoby jsou považovány za významné pro organizaci. Přeci jen trvá nějakou dobu, než se nový pracovník v prostředí organizace adaptuje a začne si uvědomovat i takovéto souvislosti. Nicméně vzhledem k tomu, že všechny pracovnice zahrnuté do výzkumu v organizaci pracují nejméně dva roky, lze je považovat za dostatečně kompetentní pro vyjádření k tomuto tématu a jejich odpovědi za relevantní. Všichni informanti se jednoznačně shodli, že nejvýznamnější osobou je ředitelka, která

66

je současně i zakladatelkou společnosti: „Tak z hlediska tý organizace určitě její zakladatelku. I když už teď třeba nemá o tom současným dění takovej přehled, tak ale díky ní ta organizace funguje. A nejen to, že ji založila, ale že ji rozběhla, protože každý začátky jsou těžký, sehnat peníze na provoz, sehnat klienty, pracovníky, vybudovat si nějakou reputaci, obstát s konkurencí.“ (P5) Výsledky výzkumu jsou tak v souladu s tvrzením Robbinse a Coulterové (2004), podle kterých jsou původním zdrojem kultury organizace vize zakladatelů. Ti vytvořili výchozí kulturu organizace tím, že vyprojektovali, jak by měla organizace vypadat, přičemž nebyli omezováni žádnými jinými faktory. Pracovníci 2, 3, 4, 5 a 6 pak jako důležité vidí všechny zaměstnance organizace „na těch to stojí a padá.“ (P3). Rovněž pozice vedoucí pečovatelské služby je podle pracovnic 1, 4, 5, 7 a 8 v organizační hierarchii důležitá; chápou ji jako koordinátora, přes kterého jdou všechny informace, a rozděluje se práce. Se současným obsazením této pozice si však nejsou zcela jisté. Dalším prvkem organizační kultury nemateriální povahy je jazyk organizace. Lukášová a Nový (2004) hovoří o tom, že organizace si vytváří unikátní termíny, které jsou pro ni typické a že jazyk je důležitou determinantou vzájemného porozumění, koordinace a integrace uvnitř firmy. Proto jsem se zajímala také o jazyk zkoumané organizace, zda se v ní užívají nějaké zvláštní termíny, slova či označení, kterým rozumějí jen pracovníci organizace. Všichni dotázaní se však shodli, že žádné takové termíny nejsou, hovořili pouze o obecných označeních nebo profesních termínech.

Dílčí závěr: Artefakty nemateriální povahy nabývají v organizaci různou podobu. Nejvýznamnější událostí je z pohledu pracovníků oslava výročí založení společnosti, protože představuje jednu z mála příležitostí, kdy se mohou sejít všichni zaměstnanci organizace. V souvislosti s pravidelným setkáváním někteří pracovníci kritizují zrušení společných měsíčních uzávěrek, zejména proto, že kromě předávání běžné pracovní agendy představovaly prostor pro sdílení dalších, třeba i mimopracovních, záležitostí. I když historky jsou součástí života organizace, jejich tradování a sdílení snižuje vysoká fluktuace zaměstnanců v organizaci, kdy se mezi pracovníky často nestačí vytvořit takové vazby, které by v dlouhodobější perspektivě umožnily získávání více společných

67

zážitků a vzpomínek. Za nejvýznamnější osobu v organizaci je považována ředitelka, která je zakladatelkou obecně prospěšné společnosti. Toto zjištění je tak v souladu s tím, co o významu zakladatelů a zdrojích organizační kultury říkají Robbins a Coulterová (2004). Podle nich zakladatelé měli výchozí myšlenku a představu o tom, jak ji zrealizovat. Tím vytvořili výchozí kulturu organizace, která ovlivňuje současné tradice a způsoby fungování organizace. V otázce jakéhosi žargonu organizace se mi nepodařilo nalézt adekvátní odpověď na otázku, zda a v čem je jazyk organizace specifický. Pracovníci hovořili pouze o užívání obecných pojmenování nebo profesních termínů.

5.6 Míra ztotožnění pracovníků společnosti s její organizační kulturou Cílem této dílčí otázky bylo zjistit, jaký je vztah pracovníků k organizaci, zda jsou spokojení s pracovními podmínkami a popsat, jaké způsoby reakcí pracovníků na organizační kulturu můžeme zaznamenat. Získané poznatky rozebírám v následujícím textu. Všichni dotázaní pracovníci uvedli, že práce v organizaci pro ně znamená obživu. Nicméně nelze vzhledem k charakteru společnosti (jedná se o nestátní neziskovou organizaci), očekávat, že pouze plat nebo odměna je hlavním motivačním činitelem. Všichni informanti totiž obratem dodávají, že kromě zdroje výdělku je stejně důležité, že je práce s lidmi baví a naplňuje (P1, 2, 3, 5, 6, 7 a 8), pracovnice 4, 5 a 8 v souvislosti s pomáhající profesí hovoří i o poslání: „Bez toho, abych v tom viděla nějakej vyšší smysl těm lidem pomáhat, by to ani dělat asi nešlo, to by člověk nedělal dobře.“ (P4). Pro pracovníky 1, 2, 4 a 5 znamená občas i radost z toho, když vidí, že jejich práce je k něčemu platná, že se klientům daří dobře a s pomocí pracovníků zvládají péči o sebe či svou domácnost. Největším oceněním jejich práce pak je poděkování od klientů nebo jejich rodin. Všichni zaměstnanci společnosti jsou v práci spokojení a v organizaci se cítí dobře. Poněkud váhá pouze pracovnice 1, což vysvětluje následovně: „Protože mám furt tu nejistotu, jestli tu práci třeba budu mít za půl roku, za rok. Je to pořád taková

68

nejistota.“ O spojitosti mezi jistotou zaměstnání a některými faktory vnějšího prostředí hovořím již v podkapitole 5.2.1. Mezi nejbližšími spolupracovníky je podle sdělení pracovníků 2, 3, 5, 6, 7 a 8 možné hovořit i o soukromých či osobních věcech, záleží na uvážení každého pracovníka, zda chce, ve vztahu k vedení záleží na situaci: „Tak když chci, tak můžu. Mezi nejbližšími kolegyněmi určitě, s vedením, no jak kdy.“ (P5) Pracovníci se pro práci v organizaci motivují nejvíce péčí o klienty jako takovou (P2, 4, 5 a 6): „Tím že vím, že někteří lidi budou rádi, že mě uvidí a že s nima budu komunikovat a že jim udělám něco pro jejich dobro, pro jejich spokojenost. Tak to mě určitě motivuje.“ (P4). Pro část pracovníků je pak motivací zodpovědnost ke klientům (P1, 5, 7 a 8). Názory na spokojenost zaměstnanců s pracovními podmínkami se různí a jsou individuální. Pracovníci 4, 5 a 8 si stěžují na někdy až nadměrnou administrativní zátěž spojenou s poskytováním služeb: „Někdy i ta agenda pro úřady, pořád nějaký vykazování, dokládání dokumentů, zdůvodňování, statistiky. Někdy je toho vážně až nad hlavu. Ale bohužel, bez toho to dneska nejde, s tím nic nenaděláme. Jen někdy pro samý papíry není čas na nic jinýho, smysluplnějšího.“ (P5). Oproti tomu pracovnice 7 nemá pocit, že by administrativy bylo moc, naopak by ale uvítala zlepšení zpracování a předávání agendy současnou vedoucí pečovatelské služby. Zejména zdůrazňuje, že se k ní dokumenty nedostávají včas a hovoří rovněž o tom, že systém práce za předchozích vedoucích ji vyhovoval více. Tato pracovnice již dříve v rozhovoru uvedla, jak cituji na str. 55, že se v tomto ohledu nemůže na současnou vedoucí služby spolehnout. Pracovnice 1, 3 a 6 nemají jasnou představu o tom, co a jak změnit nebo vylepšit: „Co chcete udělat lepší jako? Klimatický podmínky nezměníte, že jo, auto neovlivníte a ty klienty taky neovlivníte. Je to prostě ta daň za tu práci. Je to dobrovolný, že si člověk toto vybere, musí počítat i s těma negativna.“ (P3). Pracovnice 4 je víceméně s pracovními podmínkami spokojená, jen někdy by se mohl podle ní změnit přístup vedení: „taková větší partnerská, vztahy na úrovni partnerů, a aby se třeba ten názor můj bral vážně nebo nás všech jako pracovníků a byla tam nějaká shoda.“ Stejně tak se nedá ani jednoznačně odpovědět, s čím pracovníci organizace nesouhlasí. Jejich odpovědi na to, co by se dalo dělat jinak, líp nebo co jim vadí, jsou rovněž velmi individuální. Pracovnice 2, 4, 5 a 7 zmiňuji již výše uvedené nedostatky v koordinaci činností ze strany vedoucí služby a chaos, který tím vzniká „je to docela

69

kontraproduktivní a je tam chaos mnohem větší, než tam chaos teda nebýval.“ (P4). Je to otázka důvěry a spolehlivosti, jak opět připomíná pracovnice 7: „Ta spolehlivost, ta by tam jako měla bejt, na toho vedoucího by ses měla spolehnout.“ Podle

vyjádření

pracovníků

v organizaci

není

zavedeno

systematické

vyhodnocování výkonu jejich práce. Připomínky ze strany managementu organizace jsou jim sdělovány průběžně, v souvislosti se záležitostmi, kterých se týkají. Není ale žádné pravidelné hodnocení s vedoucím pracovníkem, ústní nebo písemné, například jednou ročně. Práce je tak hodnocena pouze výplatou, i když ani to není přesné, neboť součástí není osobní ohodnocení a odměny „dostáváme jednou za rok, pokud to finanční situace dovolí." (P3)

5.6.1 Subkultury v organizaci Podstatnou informací, která spontánně a průběžně u jednotlivých témat vyplývala z rozhovorů s pracovníky, je vytváření subkultur v organizaci. Při studiu odborné literatury a přípravě výzkumu jsem toto téma také zvažovala. Nicméně s přihlédnutím k tomu, že se o subkulturách často hovoří ve vztahu k jednotlivým oddělením nebo profesím zastoupeným v organizaci a vzhledem k velikosti zkoumané organizace, jsem nepředpokládala významný vliv tohoto faktoru. Výsledky výzkumu však ukazují opak. Subkultury se v organizaci vytváří podle jednotlivých pracovišť. Asi nejvýraznější projevy jsem během výzkumu zaznamenala u subkultury třebíčského pracoviště, což je dáno tím, že je v rámci organizace největší a je z něj tudíž i většina dotazovaných pracovníků. Vliv subkultur se projevuje zejména při hodnocení některých aspektů pracovní atmosféry či pracovního prostředí v organizaci. Pracovníci z jednoho pracoviště se příliš nezajímají o běžné dění na jiných pracovištích. Například při hodnocení pracovní atmosféry, kdy místo posouzení atmosféry panující v celé organizaci, pracovníci vztahovali své odpovědi k atmosféře na svém pracovišti. O tom hovořím více na str. 54. Dalším příkladem jsou oslavy narozenin, které, když už se slaví, tak pouze v rámci užšího pracovního kolektivu daného pracoviště. Týká se to i celofiremního setkání v rámci oslavy výročí založení společnosti. Na jedné straně toto setkání představuje jednu z mála příležitostí, kdy se mohou sejít všichni pracovníci, vytváří se prostor pro sdílení zkušeností a zážitků napříč celou organizací a atmosféra setkání je podle vyjádření informantů dobrá, přesto jak doplňuje pracovnice 1: „Je to v pohodě, akorát

70

každej z jinýho města, tak se to tak nějak hloučkuje stejně k sobě. Že nejsme tak nějak propojený všichni, že bysme se víc seznámily, každej o sobě něco řekl, to ne.“

Dílčí závěr: I když vliv subkultur hraje roli při hodnocení některých aspektů pracovní atmosféry či prostředí v organizaci, na základě výše uvedených charakteristik a za využití teoretických poznatků můžeme vztah většiny pracovníků k organizační kultuře přirovnat k tomu, čemu Goldenová (1992) říká napjaté dodržování. Jde o situaci, kdy chování zaměstnanců je ve shodě s direktivami kultury, zaměstnanci však mají výhrady vůči přiměřenosti některých hodnot. Z poznatků o kultuře zkoumané organizace, jak je popisuji na předchozích stranách, vyplývá její poměrně silná orientace na klienta a jeho potřeby. Někteří pracovníci však v rozhovorech spontánně zmiňují, zda to není někdy i na úkor jakýchsi práv pracovníků. Mají pocit, že někdy jsou managementem organizace přehlíženy jejich názory a připomínky za účelem vyhovění klientovi. Zaměstnanci podle Goldenové mají také výhrady vůči směrování organizační kultury. To se odráží ve výpovědích pracovníků, když popisují nedostatky v koordinaci a zpracování agendy ze strany vedoucí pečovatelské služby, díky kterým pak v týmu, potažmo v organizaci vzniká chaos a zmatek. Zmíněné nedostatky částečně snižují i kvalitu poskytovaných služeb, pracovníci uvádí, že klienti si v poslední době stěžovali na to, že nemají např. vyúčtování úhrady zavčas, ale s hodně velkým zpožděním, nebo že pečovatelka v daný termín nepřišla, protože vedoucí služby špatně domluvila zástupy. V tomto směru mají tedy pracovníci organizace ke směrování její kultury výtky. Jak dále doplňuje Goldenová, projevem takovýchto výhrad jsou pak vtipy na úkor organizace nebo zastánců dané kultury, které pomáhají tlumit konflikty a pocity frustrace.

71

Závěr Cílem této diplomové práce bylo nalézt odpověď na hlavní výzkumnou otázku „Které prvky organizační kultury mají z pohledu pracovníků vybrané organizace významný vliv na její celkové firemní klima?“ Ve snaze zodpovědět tuto otázku jsem se snažila poznat a popsat základní charakteristiky, rysy a projevy organizační kultury zkoumané organizace. Vlastní výzkum byl proveden kvalitativní výzkumnou strategií. Za pomoci polostrukturovaných rozhovorů a analýzy dokumentů jsem získala data, která mi pomohla odpovědět na hlavní výzkumnou otázku. Jsem si vědoma, že provedeného výzkumu se zúčastnil pouze malý vzorek informantů a že není možné zjištěná data generalizovat na celou populaci. Mohu vyslovovat hypotetická zobecnění. Ve způsobech jednání a chování pracovníků organizace se odráží v prvé řadě hodnoty. Vyjádření základních hodnot můžeme nalézt v zakládací smlouvě obecně prospěšné společnosti. Dále pak v poslání společnosti a cílech pečovatelské služby, s nimiž je seznamován každý nový pracovník při příchodu do organizace. Znalost a přijetí těchto hodnot významně napomáhá identifikaci pracovníka s organizací, respektive s její organizační kulturou. Vede k budování týmového ducha, společného pocitu „my“ a podporuje jednotu v organizaci. Mezi nejzákladnější deklarované hodnoty patří především důvěra, spolehlivost a zodpovědnost, jak v pracovním týmu, tak ke klientům. Zakotvení těchto hodnot můžeme nalézt především v etickém kodexu pracovníků, organizačním řádu či personálně – organizační směrnici společnosti. Normy představují neformální návod pro pracovníky, jak se v organizaci chovat, usnadňují jejich orientaci a adaptaci. I když nejsou písemně formulované, sehrávají důležitou roli. Pracovníci v organizaci sdílí tyto normy a pravidla. Součástí organizační kultury jsou tak často nevyslovené, ale důležité dohody, se kterými členové kultury souhlasí a sdílí je. Zde se dotýkáme konceptu psychologické smlouvy, podle níž tvoří zaměstnanecký vztah kombinaci víry jedince a jeho zaměstnavatele, která se týká toho, co jeden od druhého očekávají. Tato očekávání mají formu nevyslovených předpokladů. Aby bylo možné řídit vztahy se zaměstnanci efektivně, je nezbytné pochopit, co to psychologická smlouva je, jak se vytváří a jaký má význam. Od toho se odvíjí i řídící styl managementu, jež představuje další prvek, který významně reguluje vztahy uvnitř organizace a ovlivňuje tudíž i její celkové klima. I přes

72

někdy výrazné nedostatky v koordinaci a komunikaci zejména ze strany vedoucí pečovatelské služby, je atmosféra uvnitř organizace přátelská. Výrazným prvkem a otevřeným projevem organizační kultury jsou pak některé artefakty materiální povahy. Nejvýznamnější vliv má v tomto směru jednoznačně logo s názvem v organizaci. Další prvek, který organizaci odlišuje od ostatních a napomáhá k její identifikaci, je vlastní slogan, motto. Z propagačních předmětů jsou to pak letáky a webové stránky organizace. Svým stručným, jasným a přehledným zpracováním sdělují zájemcům o informace všechny podstatné údaje, nezahlcují zbytečnými informacemi navíc. Na webových stránkách jsou rovněž k nahlédnutí vzory některých důležitých dokumentů týkajících se pečovatelské služby nebo je zde každoročně zveřejňována výroční zpráva o činnosti organizace. Kdokoliv má tak možnost blíže nahlédnout do některých oblastí organizačního života a způsobů práce v organizaci. Zjištění výzkumu ukazují, že prvky organizační kultury, které mají významný vliv na její celkové firemní klima, představují hodnoty, normy, styl řízení a některé artefakty materiální povahy. Doporučení pro praxi v návaznosti na výše uvedené: 1) sledování spokojenosti zaměstnanců Jak zjišťovat: -

kontakt vedoucí služby s pracovníky (pravidelné porady, konzultace po telefonu, osobní setkání)

-

neformální sezení týmu s vedoucí služby, podle zájmu a možností i s ředitelkou společnosti

-

zvážit do budoucna například cílený výzkum spokojenosti

Jak ovlivňovat: -

posílení pravomocí terénních pracovníků, kterých je v organizaci většina

-

partnerský způsob řízení: otevřená komunikace s vedením, především fungující obousměrná komunikace

-

zapojení pracovníků, podílení se na chodu organizace – pracovníci mohou dávat podněty pro zefektivnění služeb (co dělat jinak a lépe), o námětech je v kolektivu vedena diskuze, odsouhlasená zlepšení jsou realizována

-

zajistit pro zaměstnance podporu nezávislého kvalifikovaného odborníka, školeného supervizora, respektive pokračovat ve spolupráci

73

2) zlepšit motivační systém v organizaci, motivace k dalšímu vzdělávání pracovníků -

zvyšování jejich profesionální kompetence

3) vzdělávání managementu organizace, zejména vedoucí pečovatelské služby -

vhodné oblasti vzdělávání: manažerské dovednosti, strategické plánování v NNO, týmová spolupráce, vedení týmu, lidské zdroje, konflikty v pracovním týmu v prostředí sociálních služeb či NNO.

74

Seznam použité literatury ARMSTRONG, M. 2007. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. 2002. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press. BĚLOHLÁVEK, F. 1996. Organizační chování. Olomouc: Rubico. BROOKS, I. 2003. FIREMNÍ KULTURA. Jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press. DISMAN, M. 2002. Jak se vyrábí sociologická znalost. Praha: UK Karolinum. DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. 2005. Management a organizační chování. Praha: Grada. HARTL, P., HARTLOVÁ, H. 2000. Psychologický slovník. Praha: Portál. HAVRDOVÁ, Z. a kol. 2011. Organizační kultura v sociálních službách jako předmět výzkumu. Praha: FHS UK. HENDL, J. 2005. Kvalitativní výzkum: základní metody a aplikace. Praha: Portál. HOFSTEDE, G., HOFSTEDE, G. J. 2007. Kultury a organizace: software lidské mysli: spolupráce mezi kulturami a její důležitost pro přežití. Praha: Linde. HOFSTEDE, G. 1994. Cultures and Organizations. Software of the Mind. Intercultural cooperation and its importance for survival. Londýn: Harper Collins Business. HRONÍK, F. 2007. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada. JANDOUREK, J. 2001. Sociologický slovník. Praha: Portál. KAŠPAROVÁ, E. 2006. Optimálně formovaná organizační kultura posiluje motivaci pracovníků. Sociální práce, 2006, č. 3: str. 3-6 KELLER, J. 1992. Úvod do sociologie. Praha: SLON. LUBASOVÁ, A. 2011. Vliv organizace na výkon řízení (Prezentace pro kurz Personální analýza, strategie a řízení magisterského kombinovaného studia). Brno: Masarykova univerzita, FSS. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. 2004. Organizační kultura: Od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. Praha: Grada. MARTIN, J. 1992. Cultures in Organizations. Three Perspectives. New York: Oxford University Press.

75

MAYEROVÁ, M., RŮŽIČKA, J. 2000. Moderní personální management. Jinočany: Nakladatelství H&H. MUSIL, L. 2004. „Ráda bych Vám pomohla, ale …“ Dilemata práce s klienty v organizacích. Brno: Marek Zeman. NAKONEČNÝ, M. 1999. Sociální psychologie. Praha: Academia. PFEIFER, L., UMLAUFOVÁ, M. 1993. Konkurenční síla sdílených cílů, hodnot a priorit. Praha: Grada. PLAMÍNEK, J. 2005. Vedení lidí, týmů a firem. Praktický atlas managementu. Praha: Grada. ROBBINS, S. P., JUDGE, T. A. 2010. Essentials of Organizational Behavior. New Jersey: Prentice Hall. ROBBINS, S. P., COULTER, M. 2004. Management. Praha: Grada. SCHEIN, E. H. 2004. Organizational Culture and Leadership. Third Edition. San Francisco: Jossey-Bass. SCHEIN, E. H. 1969. Psychologie organizace. Praha: Orbis. SILLAMY, N. 2001. Psychologický slovník. Olomouc: Univerzita Palackého. ŠIGUT, Z. 2004. Firemní kultura a lidské zdroje. Praha: ASPI Publishing. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. 2006. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press. VYSEKALOVÁ, J., MIKEŠ, J. 2009. Image a firemní identita. Praha: Grada. WILSON, F. M. 1999. ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR: A Critical Introduction. Oxford: Oxford University Press. ŽIŽLAVSKÝ, M. 2003. Metodologie pro Sociální politiku a sociální práci. Brno: Masarykova univerzita, FSS.

76

Anotace Název práce: Organizační kultura a její vliv na fungování podniku Počet slov:

22 477

Výchozí myšlenkou diplomové práce je, že organizační kultura odlišuje jednu společnost od druhé a vytváří vnitřní firemní klima. Práce se zaměřuje na organizační kulturu nestátní neziskové organizace poskytující služby v oblasti sociální péče. Na tuto problematiku je nahlíženo z pozice příslušníků kultury, tedy zaměstnanců organizace. Hlavním cílem práce je zodpovězení otázky: „Které prvky organizační kultury mají z pohledu pracovníků vybrané organizace významný vliv na její celkové firemní klima?“ Text práce je rozdělen do tří částí. Teoretická část se zabývá podstatou a významem organizační kultury, přibližuje její jednotlivé prvky a zaměřuje se rovněž na integraci pracovníků s kulturou organizace. Druhá část popisuje metodologii výzkumu, ve kterém bylo využito kvalitativní výzkumné strategie a to rozhovory s pracovníky organizace a analýza dokumentů. V analytické části jsou interpretována data získaná výzkumem. Prvky kultury organizace, které mají významný vliv na její celkové firemní klima, představují hodnoty, normy, styl řízení a některé artefakty materiální povahy.

Klíčová slova: artefakty, hodnoty, normy, organizační klima, organizační kultura, prvky organizační kultury

77

Annotation Thesis title: Organizational Culture and its Impact on Functioning of the Organisation Word count: 22 477

The initial idea of the diploma thesis is that organizational culture distinguishes one company from another and creates internal organizational climate. The thesis deals with an organizational culture of non-profit organization which provides social services. This dilemma is focused from the position of culture´s members, so the employees of the organization. The aim is to answer the question: „Which elements of organizational culture have, from the employees of chosen organization´s point of view, the significant influence on its general organizational climate?“ The thesis is divided into three parts. The theoretical part deals with the significance of organizational culture, describes particular elements and also the integration of workers with organizational culture. The second part describes research methodology in which qualitative methods were used concretely interviews with employees of the organization and documents analysis. The analytical part focuses on the interpretation of data obtained from research. The elements of organizational culture with the significant influence on its general organizational climate represent values, norms, a leadership style and some artifacts of material disposition.

Key words: artifacts, values, norms, organizational climate, organizational culture, elements of organizational culture

78

Jmenný rejstřík Armstrong ……………………………… …………………………………………. Bedrnová ………………………………. …………………………………………. Bělohlávek ……………………………. Brooks …………………………………. Brose …………………………………… Brown …………………………………. Cejthamr ………………………………. Coulterová ..……………………………. Deal ……………………………………. Dědina …………………………………. Disman ………………………………… Furnham ………………………………… Goldenová ……………………………… Gunter …………………………………. Hallová ….……………………………… Handy …………………………………. Harrison ………………………………… Hartl ……………………………………. Hartlová ………………………………… Havrdová ………………………………. Hendl …………………………………… Hentze …………………………………. Hofstede ………………………………. Hroník …………………………………. Jandourek ……………………………… Jirásek …………………………………. Judge …………………………………… Kašparová ……………………………… Keller …………………………………… Kennedy ………………………………. Lubasová ………………………………. Lukášová ………………………………. …………………………………………. …………………………………………. Marques ………………………………… Martinová ..…………………………….. Mayerová ………………………………. Mikeš …………………………………… Miller …………………………………… Musil …………………………………… Nakonečný ……………………………… Nový …………………………………… ………………………………………….

10, 12, 15, 17, 27, 30, 31, 34, 35, 41, 55, 57, 58, 59 7, 8, 10, 12, 18, 21, 22, 23, 27, 29, 32, 34, 37, 38, 43, 63 22, 23, 25, 37, 42 15, 24, 25, 26, 29, 33, 38 10 33 10, 15, 17, 22, 24, 32, 37, 41 19, 29, 66, 67 9, 10, 21, 22, 57 10, 15, 17, 22, 24, 32, 37, 41 45, 46 12, 15 42, 43, 69, 70 12, 15 39, 40 21, 24, 26 24 31 31 16, 20, 27 47 10 9, 10, 11, 18, 19, 38, 39, 41 22, 23, 24 30, 31, 32, 33 12 14, 20, 29, 32, 33 16 18, 34 9, 10, 21, 22, 57 13 8, 9, 11, 12, 13, 14, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 25, 26, 29, 30, 31, 32, 33, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 63, 66 12 10, 27, 28, 61 17, 38 30, 34 27 11 30 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 25, 26, 27, 29, 30, 31, 32, 33, 34,

79

…………………………………………. Pfeifer …………………………………. Plamínek ………………………………. Robbins ………………………………… Růžička ………………………………… Schein …………………………………. …………………………………………. Sillamy …………………………………. Šigut ……………………………………. Trompenaars …………………………… Umlaufová ……………………………… Vláčil …………………………………… Vodáček ………………………………… Vodáčková ……………………………… Vries …………………………………… Vysekalová ……………………………. Wilsonová ..…………………………….. Žižlavský ……………………………….

36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 63, 66 10, 11, 13, 22, 29, 30 35, 55, 57 14, 19, 20, 29, 32, 33, 66, 67 17, 38 8, 9, 14, 15, 26, 27, 36, 37, 38, 41, 42, 43, 57 33 12 18 10, 11, 13, 22, 29, 30 12 13, 41 13, 41 27 30, 34 15, 29 45, 46, 47

80

Věcný rejstřík artefakt materiální povahy ……………… artefakt nemateriální povahy …………… atmosféra ………………………………. ceremoniály ……………………………… historky …………………………………. hodnota …………………………………. …………………………………………… hrdinové …………………………………. jazyk ……………………………………. klima ……………………………………. kultura firemní …………………………. kultura organizační ……………………… …………………………………………… mýty ……………………………………… norma ……………………………………. …………………………………………… postoj ……………………………………. …………………………………………… prvky organizační/firemní kultury ……… …………………………………………… rituály ……………………………………. struktura organizační ……………………. styl řízení ………………………………. typologie ………………………………… základní předpoklady …………………… zdroje organizační kultury ………………. zvyky …………………………………….

29, 34, 40, 46, 61, 63, 73 29, 31, 40, 46, 64, 67 6, 17, 51, 52, 54, 56, 65, 70, 71, 73 29, 33, 64 29, 32, 38, 64, 65, 67 8, 10, 11, 13, 14, 17 – 20, 27, 29 – 31, 33, 34, 37 – 43, 46, 57, 58, 60, 61, 63, 72, 73 29, 33, 39 19, 29, 31, 32, 39, 64, 67, 68 6, 9, 15 – 17, 40, 41, 45, 54, 56, 72, 73 7, 9, 11, 13, 26 6 – 22, 24, 26 – 30, 34 – 47, 49, 51, 55 – 58, 61, 63, 65, 67, 68, 71 – 73 29, 32, 38, 64 7, 10, 12, 14, 19, 20, 25, 29, 31, 34 – 43, 46, 57 – 61, 63, 72, 73 8, 10 – 12, 14, 17, 18, 29, 30, 40, 42, 46, 57, 58, 60, 66 6, 8, 11, 17, 29, 36, 40, 41, 45, 55, 65, 67, 72, 73 10, 11, 14, 19, 29, 33, 34, 38, 39, 64 10, 17, 18, 51, 52, 55 19, 34, 35, 51, 55, 73 21, 22, 24, 26, 28, 45, 55 11, 12, 19, 20, 29, 36 – 38 18 – 21, 45, 67, 68 19, 29, 33, 42, 64

81

Seznam tabulek a obrázků Seznam tabulek Tab. 1.1 Typologie organizační kultury podle vnějších determinant

22

Seznam obrázků Obr. 1.1 Mocenská kultura

24

Obr. 1.2 Funkční kultura

25

Obr. 1.3 Úkolová kultura

25

Obr. 1.4 Osobní kultura

26

Obr. 2.1 Organizační kultura a její úrovně podle E. H. Scheina

38

Obr. 2.2 „Cibulový diagram“ úrovní projevu kultury podle Hofstede, 1991

39

82

Přílohy Příloha č. 1: Operacionalizace otázek Dílčí výzkumná otázka Jaké základní charakteristiky lze zaznamenat u organizační kultury zkoumané organizace?

Operacionalizované otázky

Dotazovací otázky

Zdroj

Jaká je organizační struktura zkoumané organizace? Jaké jsou vztahy nadřízenosti a podřízenosti? Jakým způsobem spolu jednají lidé na různých úrovních? Jaká je dělba moci? Kdo nebo co stanoví pravomoci a odpovědnosti? Jaký je převažující způsob kontroly? Jaká jsou kritéria a způsob rozhodování? Kdo a o čem rozhoduje? Jaký je styl řízení uplatňovaný managementem organizace? Jaké jsou charakteristické rysy prostředí a atmosféry panující v organizaci?

Rozhovor s pracovníky + analýza dokumentů

Jaké jsou hodnoty, normy, postoje a sankce uplatňované v organizaci?

Jaké je poslání a základní filozofie organizace? Kde je jeho původ? Znají pracovníci poslání a filozofii organizace? Znají pracovníci cíle

Má vaše organizace v místě svého působiště nějakou konkurenci? Co nejvíce ohrožuje chod vaší organizace? Jak mezi sebou s kolegyněmi a nadřízenými komunikujete? Jak byste popsala komunikaci ve vaší organizaci? Jste o dění v organizaci dostatečně informována? Můžete své názory na pracovní problémy či situace v organizaci otevřeně sdělovat? Můžete se zapojovat do rozhodování o pracovních záležitostech, které se vás týkají? Jak byste označila řídící styl managementu? Máte důvěru v rozhodnutí nadřízených? Jak byste popsala pracovní atmosféru v celé vaší organizaci? Jsou obecně zaměstnanci vaší organizace loajální k vaší organizaci? Respektuje management organizace zájmy pracovníků? Jak vás nadřízení motivují? Byla jste seznámena s posláním a cíli vaší organizace? Jak hodnotíte dosažitelnost cílů vaší organizace? Existují firemní směrnice pro

83

Rozhovor s pracovníky + analýza dokumentů

organizace? Čím je vůdčí idea firmy posilována, iniciována? Co se v organizaci zdůrazňuje? Kdo je nositel úspěchu? Jak je definována úspěšnost? Jaké jednání je odměňováno, postihováno, tolerováno?

chování zaměstnanců ve vaší organizaci? Které to jsou? Máte jako pracovníci organizace vlastní etický kodex? Na co je v práci kladen důraz? Jaký pracovník je úspěšný? Jaký pracovník má problémy? Co se v práci netoleruje? Co může být největší chyba, které se tu člověk může dopustit? Podle čeho se dá vaše Jakou podobu Jaké je materiální vybavení organizace? organizace identifikovat? mají artefakty Má organizace vlastní Má vaše organizace vlastní materiální propagační předměty? propagační předměty? Jaké? povahy ve Má organizace vlastní logo? Má vaše organizace vlastní zkoumané Vydává organizace výroční logo? organizaci? zprávy? Používáte služební auto? Jak se pracovníci organizace Jak se v práci oblékáte? Máte oblékají, existuje společné nějaké firemní oblečení? firemní oblečení? Vydává vaše společnost výroční zprávy? Co se v této organizaci slaví Jakou podobu Je jazyk organizace něčím (jaké události)? mají artefakty specifický? Užívají se nějaké zvláštní Co je v organizaci zvykem? nemateriální termíny, kterým rozumějí jen Jakých opakovaných setkání povahy ve pracovníci organizace? se zúčastňujete? zkoumané Jaké jsou historky a mýty Existují formální/neformální organizaci? tradované v organizaci? mimopracovní setkání O kom se hovoří, kdo jsou pracovníků organizace? firemní hrdinové? Jak se při těchto setkáních Jaké jsou zvyky, rituály, lidé chovají? ceremoniály udržované Jaká se tu užívají zvláštní v organizaci? slova, kterým rozumějí jenom zdejší pracovníci? Které osoby považujete za významné pro tuto organizaci? Tradují se ve firmě nějaké historky? Na co a na koho se vzpomíná? Co pro vás znamená práce Jaká a v čem je Jaký je vztah pracovníků k organizaci? pro vaši organizaci? míra Jaká je v organizaci z pohledu Jste v práci spokojená? ztotožnění

84

Rozhovor s pracovníky + analýza dokumentů

Rozhovor s pracovníky + analýza dokumentů

Rozhovor s pracovníky

pracovníků organizace s její organizační kulturou?

pracovníků pracovní atmosféra? Jsou pracovníci spokojení? Jsou spokojení s pracovními podmínkami? Jaké způsoby reakcí pracovníků na organizační kulturu můžeme zaznamenat? Jak management pečuje o prosperitu a blaho zaměstnanců?

85

Cítíte se v organizaci dobře? Jak se pro práci motivujete? Jste spokojená s pracovními podmínkami? Pokud ne, co byste chtěla změnit? Je něco, s čím v organizaci nesouhlasíte? Je vaše práce nadřízenými hodnocena? Jakým způsobem? Můžete v práci sdílet i osobní a soukromé problémy nebo se řeší pouze pracovní záležitosti?

Příloha č. 2: Scénář rozhovoru s pracovnicí organizace 1. Vaše pracovní pozice v organizaci? Jak dlouho v organizaci pracujete? Jaký je váš pracovní úvazek? Váš věk? 2. Má vaše organizace v místě svého působiště nějakou konkurenci? Co nejvíce ohrožuje chod vaší organizace? 3. Jak mezi sebou s kolegyněmi a nadřízenými komunikujete? Jak byste popsala komunikaci ve vaší organizaci? Jste o dění v organizaci dostatečně informována? 4. Můžete své názory na pracovní problémy či situace v organizaci otevřeně sdělovat? Můžete se zapojovat do rozhodování o pracovních záležitostech, které se vás týkají? 5. Jak byste označila řídící styl managementu? Máte důvěru v rozhodnutí nadřízených? 6. Jak byste popsala pracovní atmosféru v celé vaší organizaci? Jsou obecně zaměstnanci vaší organizace loajální k vaší organizaci? 7. Respektuje management organizace zájmy pracovníků? Jak vás nadřízení motivují? 8. Byla jste seznámena s posláním a cíli vaší organizace? Jak hodnotíte dosažitelnost cílů vaší organizace? 9. Existují firemní směrnice pro chování zaměstnanců ve vaší organizaci? Které to jsou? Máte jako pracovníci organizace vlastní etický kodex? 10. Na co je v práci kladen důraz? Jaký pracovník je úspěšný? Jaký pracovník má problémy? Co se v práci netoleruje? Co může být největší chyba, které se tu člověk může dopustit? 11. Podle čeho se dá vaše organizace identifikovat? Má vaše organizace vlastní propagační předměty? Jaké? Má vaše organizace vlastní logo? 12. Používáte služební auto? Jak se v práci oblékáte? Máte nějaké firemní oblečení? Vydává vaše společnost výroční zprávy? 13. Co se v této organizaci slaví (jaké události)? Co je v organizaci zvykem? 14. Jakých opakovaných setkání se zúčastňujete? Existují formální/neformální mimopracovní setkání pracovníků organizace? Jak se při těchto setkáních lidé chovají? 15. Jaká se tu užívají zvláštní slova, kterým rozumějí jenom zdejší pracovníci? Které osoby považujete za významné pro tuto organizaci? 16. Tradují se ve firmě nějaké historky? Na co a na koho se vzpomíná? 17. Co pro vás znamená práce pro vaši organizaci? Jste v práci spokojená? Cítíte se v organizaci dobře? Jak se pro práci motivujete? 18. Jste spokojená s pracovními podmínkami? Pokud ne, co byste chtěla změnit? Je něco, s čím v organizaci nesouhlasíte? Je vaše práce nadřízenými hodnocena? Jakým způsobem? 19. Můžete v práci sdílet i osobní a soukromé problémy nebo se řeší pouze pracovní záležitosti? 20. Chcete ještě něco dodat na závěr?

86

Příloha č. 3: Poznámky k analýze dokumentů Analyzované dokumenty: a) Schéma organizační struktury organizace b) Zakládací smlouva obecně prospěšné společnosti DIANA TŘEBÍČ c) Veřejný závazek pečovatelské služby DIANA TŘEBÍČ d) Etický kodex pečovatele e) Etický kodex sociálního pracovníka f) Organizační řád g) Personálně – organizační směrnice h) Informační leták Domácí péče a pomoc DIANA i) Informační leták pečovatelské služby DIANA j) Výroční zpráva za rok 2011

Sledované charakteristiky: -

jaká je organizační struktura organizace?

-

jaká je organizační hierarchie, vztahy nadřízenosti a podřízenosti?

-

kdo nebo co stanoví pravomoci a odpovědnosti?

-

jaké je poslání a základní filozofie organizace?

-

kde je jeho původ?

-

jaké je materiální vybavení organizace?

-

jaké má organizace vlastní propagační předměty?

-

jaké jsou zvyky a rituály udržované v organizaci?

-

jaké jsou historky a mýty tradované v organizaci?

-

o kom se hovoří, kdo jsou firemní hrdinové?

-

je jazyk organizace něčím specifický?

Data získaná analýzou dokumentů byla doplněna o výpovědi pracovníků organizace, které souvisely se sledovanými charakteristikami.

87

Příloha č. 4: Schéma organizační struktury organizace

Vedoucí pracovník + Sociální pracovník – úvazek 1 (2x 0,50)

Organizační struktura platná od dubna 2013.

88

Příloha č. 5: Poslání obecně prospěšné společnosti DIANA TŘEBÍČ Posláním obecně prospěšné společnosti DIANA TŘEBÍČ je: -

pomoc osobám v nepříznivé sociální situaci, osobám zdravotně postiženým a seniorům

-

realizace pečovatelské služby ve vlastním sociálním prostředí klientů

-

realizace domácí hospicové péče a respitní péče v domácím prostředí

-

poskytování poradenské služby klientům a jejich rodinným příslušníkům

-

spolupráce se zařízeními podobného typu, státními i nestátními organizacemi, sledujícími stejné či obdobné cíle, zdravotnickými zařízeními, s fyzickými i právnickými osobami, se kterými bude spolupráce pro naplňování poslání obecně prospěšné společnosti nutná nebo vhodná.

Poslání pečovatelské služby Vychází z poslání obecně prospěšné společnosti: Posláním pečovatelské služby je pomoc osobám v nepříznivé sociální situaci žít i nadále běžným způsobem života v jejich sociálním prostředí a podpora jejich soběstačnosti.

Cíle pečovatelské služby -

setrvání uživatele služeb co možná nejdéle ve svém domácím prostředí, snaha o zajištění jeho soběstačnosti

-

napomáhání ke zlepšování kvality života dlouhodobě nemocných, zdravotně postižených a seniorů po fyzické, psychické i duchovní stránce

-

obnova, podpora a udržování fyzické, psychické i sociální aktivity uživatelů služeb, snaha o jejich začlenění do společnosti

-

podílení se na propagaci a medializaci domácí péče a prosazování jejího rozvoje.

89

Stať Organizační kultura a její vliv na fungování podniku Bc. Zdeňka Martenková

Úvod Koncepce organizační kultury spočívá v představě, že každá organizace si vytváří vlastní, samostatné a na vnějším prostředí v omezené míře závislé kulturní společenství. Výchozí myšlenkou diplomové práce je, že organizační kultura odlišuje jednu společnost od druhé a vytváří vnitřní firemní klima. Znalost klimatu pracoviště je pro manažera důležitým prvkem, který ovlivňuje řízení procesů a vedení lidí v dané organizaci. Diplomová práce se zaměřuje na problematiku organizační kultury malé nestátní neziskové organizace poskytující služby v oblasti sociální péče. Získané informace by měly posloužit vedení organizace k usměrňování aktivit při řízení lidských zdrojů. Vzhledem k zaměření práce jsem stanovila poznávací cíl ve formě hlavní výzkumné otázky: „Které prvky organizační kultury mají z pohledu pracovníků vybrané organizace významný vliv na její celkové firemní klima?“ Text práce je rozdělen do tří částí. V první, teoretické části se zabývám vymezením základních pojmů souvisejících s hlavní výzkumnou otázkou. Druhá část práce je věnována metodologii, určení výzkumné strategie, technik sběru dat a popisu organizace výzkumu. V poslední, analytické části práce, jsou interpretována data získaná výzkumem a v závěru zodpovězena hlavní výzkumná otázka. I. TEORETICKÁ ČÁST O podstatě a významu organizační kultury V rámci organizační teorie je koncept organizační kultury chápán jako nový pohled aplikovaný za účelem pochopení organizací. Lukášová a Nový (2004; podobně i Bedrnová, Nový, 2002) hovoří o dvou základních způsobech, jak zde bývá organizační kultura vymezována, a sice přístup interpretativní a objektivistický. Interpretativní přístup chápe kulturu jako „něco, čím organizace je.“ (s. 20) Za prvky kultury jsou považovány veškeré rysy organizace. Oproti tomu objektivistický přístup chápe kulturu

90

jako něco „co organizace má.“ (s. 21) Je považována za určitý subsystém organizace, za jednu z organizačních proměnných. Definice organizační kultury I když rámcově je pojem organizační kultura chápán autory obdobným způsobem, konkrétní vymezení obsahu tohoto pojmu je různorodé. Pokud jde o základní vymezení, bývá nejčastěji citován Schein, který definuje organizační kulturu jako „rámec sdílených základních názorů, které si pracovníci organizace osvojili při řešení problémů externí adaptace a interní integrace a které se osvědčily do té míry, že mohou být považovány za platný a použitelný vzor pro nové spolupracovníky […].“ (Schein in Lukášová, Nový, 2004, s. 22). Další významní autoři v oblasti organizační kultury Deal a Kennedy (in Bedrnová, Nový, 2002) chápou kulturu organizace jako sbírku hodnot, symbolů, podnikových hrdinů, rituálů a vlastní historie, které působí pod povrchem a mají velký vliv na jednání lidí na pracovních místech. Svoji definici kultury organizace podává i Armstrong (2007, s. 258), podle něj představuje „soustavu hodnot, norem, přesvědčení, postojů a domněnek, která sice asi nebyla nikde výslovně zformulována, ale určuje způsob chování a jednání lidí a způsoby vykonávání práce. Hodnoty se týkají toho, o čem se věří, že je důležité v chování lidí a organizace. Normy jsou pak nepsaná pravidla chování.“ Význam firemní kultury ve vztahu k organizaci Kulturní zázemí organizace usnadňuje jejím pracovníkům pochopit, jak si jich organizace fakticky cení, jaká zde vládne etika a morálka, o co vedení organizace usiluje a jakých prostředků k dosažení cílů používá. Významně ovlivňuje motivační prostředí pro iniciativu, podnikavost a dosahování výsledků. Svými nepsanými zákony buď pozitivně, nebo negativně působí na chování a loajalitu lidí k organizaci (Vodáček, Vodáčková, 2006). O funkcích organizační kultury hovoří také Robbins a Judge (2010), podle nich kultura vykonává uvnitř organizace řadu funkcí. Především vytváří rozdíly a odlišuje jednu organizaci od ostatních, dále sděluje smysl identity organizace jejím členům, usnadňuje přijetí závazku něčemu většímu, než jsou individuální zájmy jednotlivců. Rovněž zlepšuje stabilitu sociálního systému organizace. A konečně, kultura slouží jako kontrolní mechanismus, který řídí a formuje postoje a chování zaměstnanců.

91

Organizační kultura a organizační klima Podle Armstronga (2007) bývá termín klima (nebo také atmosféra) organizace někdy zaměňován s kulturou organizace a podle něj je „nejsnadnější je považovat za klima organizace to, jak lidé vnímají kulturu v organizaci.“ (s. 259) Management v každé organizaci je zodpovědný za vytváření prostředí a klimatu, ve kterém jsou lidé motivováni pracovat ochotně a efektivně. Jak uvádí Mayerová (in Mayerová, Růžička, 2000) představuje organizační klima obecný pojem, který nelze přesně definovat. Spíše lze tento pojem a jeho obsah pochopit emocionálně. Týká se atmosféry, morálky, pocitu sounáležitosti, partnerství a vědomí hodnoty firmy. Klima má rovněž vliv na postoje a personálními vztahy. Úroveň organizačního klimatu závisí na tom, jak pracovníci vnímají kvalitu vnitřního prostředí organizace, především úroveň sociálních vztahů, organizačních změn, postojů vedoucích pracovníků k řadovým zaměstnancům a míru ovlivňování jejich chování. Zdroje kultury organizace Organizační kulturu ovlivňuje celá řada faktorů. Autoři věnují jednotlivým vlivům větší či menší pozornost a vymezují je rozdílně. Jak uvádí Lukášová s Novým (2004) nejčastěji jsou zdůrazňovány tyto faktory: vliv prostředí, tedy sociokulturních faktorů, zejména pak vliv národní kultury, podnikatelského prostředí, vliv profese apod. Dále je to vliv zakladatele či dominantního vůdce, vlastníků a manažerů. Rovněž vliv velikosti a délky existence organizace. Podstatný je z jejich pohledu i vliv využívaných technologií. Jak dále doplňují, vedle těchto vyjmenovaných vlivů patří ke zdrojům kultury také organizační struktura, metody a systémy řízení, styl vedení atd. Uvedené faktory však nelze podle autorů považovat pouze za zdroje organizační kultury, neboť jsou na druhé straně také manifestacemi kultury. Předpoklady, názory, hodnoty a normy chování sdílené v organizaci totiž determinují, jak bude organizace řízena a jaké manažerské praktiky se budou používat. Základní typologie organizační kultury Typologie organizační kultury mapují složitý obsah sociální reality organizací a umožňují pochopit podstatné charakteristiky, vytvářející rozdíly mezi organizacemi. Každá z nich postihuje určité aspekty kultury organizace pojaté v určitém kontextu. Jak ovšem dodává Bedrnová a Nový (2002, s. 501) „každá typologie je zjednodušující a vyznačuje se mnoha dalšími omezeními.“

92

Mezi nejčastěji citované v odborné literatuře patří typologie, kterou zpracovali T. B. Deal a A. A. Kennedy (1982) a typologie Ch. Handyho (1985). Podle Deala a Kennedyho je kultura organizací nejsilněji ovlivněna širším sociálním a podnikatelským prostředím, v němž firma funguje. Rozlišují čtyři typy organizačních kultur podle ochoty nést riziko a rychlosti zpětné vazby ze strany trhu (rychlosti odezvy na rozhodnutí a aktivity firmy) a to kulturu drsných hochů, kulturu tvrdé práce, kulturu sázky na budoucnost a procesní kulturu (Lukášová, Nový, 2004). Další klasifikací kultury organizace je práce Charlese Handyho. Ten založil svou typologii na klasifikaci Rogera Harrisona, jež byla patrně první typologií organizační kultury, která byla publikována a stala se všeobecně známou. Tuto klasifikaci Handy rozpracoval v souvislosti s organizační strukturou firmy a jednotlivé typy kultury popisuje prostřednictvím jednoduchých piktogramů. Jeho čtyři typy kultury jsou kultura moci, kultura rolí (funkční kultura), kultura úkolů a kultura osob (Brooks, 2003).

Prvky organizační kultury Kultura je na zaměstnance přenášena různými způsoby, které souhrnně můžeme nazvat prvky. Jako kulturní prvky označují Lukášová a Nový (2004, s. 22) „nejjednodušší strukturální a funkční jednotky, představující základní skladební komponenty kulturního systému.“ Při bližším popisu jednotlivých prvků kultury organizace vycházím z jejich kategorizace. Základní předpoklady, hodnoty, postoje, normy Základní předpoklady jsou zafixované představy o fungování reality, které lidé považují za zcela samozřejmé, pravdivé a nezpochybnitelné. U člověka fungují automaticky a nevědomě, proto je obtížné je identifikovat. Hodnoty se vztahují k tomu, co je považováno za důležité. Organizační hodnoty vyjadřují, čemu je přikládán význam v organizaci jako celku, co si členové organizace myslí, že by se v organizaci či mimo ni mělo dělat, protože to považují za správné a důležité (Lukášová, Nový, 2004). Klíčové organizační hodnoty bývají vyjádřeny v poslání či etickém kodexu organizace a komunikovány pracovníkům. Postoje jsou užívány ve vztahu k pozitivním nebo negativním pocitům, které se týkají nějaké osoby, věci, události či problému. Normy jsou nepsanými pravidly a zásadami chování v určitých situacích, která

93

poskytují neformální návod, jak se chovat. Říkají lidem to, co se předpokládá, že budou dělat, říkat, v co budou věřit, jak se budou oblékat. Nikdy nejsou v písemné podobě, kdyby byly, pak už by šlo o zásady nebo procedury. Předávají se ústní formou nebo chováním. Regulují každodenní chování pracovníků a zajišťují stabilní a předvídatelné prostředí (Armstrong, 2007). Artefakty nemateriální povahy Jazyk užívaný v organizaci, odráží předpoklady a hodnoty zastávané v organizaci, míru formálnosti a neformálnosti vztahů apod. Je důležitou determinantou vzájemného porozumění, koordinace a integrace uvnitř firmy (Lukášová, Nový, 2004). Organizace si vytváří unikátní termíny pro popis zařízení, klíčových zaměstnanců, dodavatelů, zákazníků či produktů, které jsou pro danou organizaci typické. Historky a mýty jsou přikrášlené zprávy o organizačních událostech v minulosti, kterým se přikládá mimořádný význam. Týkají se konkrétních událostí. Poskytují orientaci při tradičním řešení nových situací a dávají najevo, jaké jednání se od spolupracovníků v daném kontextu v budoucnu očekává. Novým zaměstnancům umožňují první orientaci v organizaci, tvoří tak nedílnou součást neformální stránky adaptačního procesu (Bedrnová, Nový, 2002). Firemní hrdinové představují zosobnění základních hodnot a v organizaci plní důležité funkce, např. poskytují modelové chování, symbolizují organizaci vnějšímu světu, motivují zaměstnance atd. (Lukášová, Nový, 2004). Zvyky, rituály, ceremoniály jsou ustálené vzorce chování, které jsou v organizaci udržovány a předávány. Napomáhají hladkému fungování organizace, snižují nejistotu pracovníků a vytvářejí stabilní a předvídatelné prostředí (Lukášová, Nový, 2004). „Rituály pomáhají dávat kultuře její identitu; posilují způsob, kterým se věci kolem dělají a ukazují, co je důležité a cenné pro zaměstnance.“ (Brooks, 2003, s. 225) Artefakty materiální povahy Ze všech projevů organizační kultury jsou nejvíce viditelné a nejsnáze pochopitelné ty, které mají materiální podobu. Dotýkají se oblasti podnikové identity a stávají se výrazným činitelem utváření podnikového image. Jsou nejnápadnější, mají však omezenou míru vlivu na organizační kulturu (Bedrnová, Nový, 2002). Jedná se o architekturu staveb, vybavení interiérů, uspořádání zařízení, velikost kanceláří, jak jsou zaměstnanci oblečeni, logo organizace i typické propagační materiály.

94

Styl řízení Styl vedení často nazývaný jako styl řízení, charakterizuje přístup, kterým manažeři používají při jednání se svým týmem. Existuje několik stylů vedení a podle Armstronga (2007) lze lídry klasifikovat jako charizmatické, necharizmatické, autokratické, demokratické, tzv. umožňovatelé, jejichž opakem jsou kontroloři. A dále transakční a transformační nadřízení. Plamínek (2005) rozlišuje direktivní, formální, liberální a týmové řízení. Struktura organizační kultury Model organizační kultury, který vyvinul E. H. Schein, je modelem v současnosti nejznámějším a nejvyužívanějším. Schein rozlišuje tři roviny organizační kultury, na nichž je kultura manifestována, a to podle míry nakolik jsou jednotlivé projevy kultury manifestovány navenek a nakolik jsou pro vnějšího pozorovatele viditelné. Jedná se o základní představy, sociální normy a standardy jednání a systém symbolů (Lukášová, Nový, 2004).

Integrace pracovníků s organizační kulturou Jak už bylo řečeno dříve, prostřednictvím prvků se organizační kultura přenáší na zaměstnance. Dle Scheina (in Bělohlávek, 1996) se v procesu socializace noví pracovníci učí normám a zvykům organizace, což nemusí jít vždy hladce. Organizace sama má zájem, aby pomohla nováčkům osvojit si organizační kulturu. Protože noví pracovníci nevědí, jak mají vykonávat své role, musejí být cvičeni a akulturováni. Na tyto manipulace podle něj reagují a) naprostou konformitou s požadavky organizace a přizpůsobením

se

požadavkům

okolí,

b)

kreativním

individualismem,

tedy

přepracováním organizačních norem podle svého naturelu, nebo za c) vzpourou proti stávajícímu řádu nebo jeho odmítáním. K. A. Goldenová (1992) identifikovala celkem čtyři varianty vztahu jedince k organizační kultuře. Jednoznačné dodržování se projevuje chováním, které zcela koresponduje s normami odpovídajícími kultuře organizace. Jednotlivci s tímto vztahem k organizační kultuře jsou plně přesvědčeni o její účinnosti. Napjaté dodržování znamená, že chování pracovníků je ve shodě s direktivami kultury a může působit dojmem jednoznačné věrnosti. Zaměstnanci však mají výhrady vůči přiměřenosti některých hodnot a norem chování a vůči směrování kultury organizace. Typickým

95

projevem jejich výhrad jsou vtipy na úkor organizace a zastánců dané kultury, které pomáhají tlumit konflikt a osvobozovat se od pocitů frustrace. Utajené nedodržování znamená, že pracovník vyslovuje souhlas s hodnotami a normami kultury organizace, skrytě je však neakceptuje a nedodržuje. Pracovníci této kategorie chtějí být organizací a svými nadřízenými viděni jako vyhovující dané kultuře, ale v situacích, kdy pro ně není nebezpečné nejednat v souladu s kulturou organizace, demonstrují svůj opoziční postoj. Otevřené nedodržování, kdy pracovníci zcela otevřeně nezastávají hodnoty a nedodržují normy, odpovídající kultuře dané organizace. Chovají se tak tehdy, cítí-li se v dostatečném bezpečí, tedy pokud vědí, že je za jejich chování nepostihnou žádné sankce (Goldenová in Lukášová, Nový, 2004). II. METODOLOGICKÁ ČÁST Cílem výzkumu bylo nalézt odpověď na hlavní výzkumnou otázku: Které prvky organizační kultury mají z pohledu pracovníků vybrané organizace významný vliv na její celkové firemní klima? Ve snaze zodpovědět tuto otázku jsem se snažila poznat a popsat základní charakteristiky a rysy organizační kultury zkoumané organizace. Dle zaměření výzkumu jsem zvolila kvalitativní strategii. Tento typ výzkumu má poměrně nízkou reliabilitu (spolehlivost měření), naopak se vyznačuje vysokým stupněm validity (platnosti výsledků měření). Poskytuje mnoho informací o velmi malém počtu jedinců (Disman, 2002). Na základě poznatků z teoretické části byly formulovány dílčí výzkumné otázky, které rozvíjí hlavní výzkumnou otázku a mají napomoci k jejímu zodpovězení: 1) Jaké základní charakteristiky lze zaznamenat u organizační kultury zkoumané organizace? 2) Jaké jsou hodnoty, normy, postoje a sankce uplatňované v organizaci? 3) Jakou podobu mají artefakty materiální povahy ve zkoumané organizaci? 4) Jakou podobu mají artefakty nemateriální povahy ve zkoumané organizaci? 5) Jaká a v čem je míra ztotožnění pracovníků organizace s její organizační kulturou? Procesem operacionalizace byly teoretické pojmy obsažené v dílčích výzkumných otázkách převedeny do jejich empirické podoby. Za hlavní výzkumnou techniku sběru dat jsem si zvolila polostrukturovaný

96

rozhovor. Protože se ve své práci zaměřuji na základní charakteristiky a rysy organizační kultury zkoumané organizace a z hlediska zodpovězení zejména DVO 1 až 4, jsem data získaná z rozhovorů následně doplnila daty sebranými technikou analýzy dokumentů. V případě mé práce byla jednotkou zkoumání vybraná organizace. Jednotkou zjišťování byli jednotliví pracovníci organizace ve vybraných lokalitách, se kterými jsem vedla rozhovory. A také jsem využila doplňující techniky – analýzu dokumentů. Byly určeny kritéria výběru respondentů pro výzkum. Data získaná z rozhovorů jsem následně doplnila daty z analýzy dokumentů. III. ANALYTICKÁ ČÁST V této části se zaměřuji na interpretaci zjištění získaných kvalitativním výzkumem. Formuluji dílčí závěry, které mi v závěru práce odpovědět na hlavní výzkumnou otázku. DVO 1: Jaké základní charakteristiky lze zaznamenat u organizační kultury zkoumané organizace? Styl, kterým management organizace řídí pracovníky, můžeme převážně označit za liberální. V řídícím stylu ředitelky společnosti se rovněž objevují prvky, podle kterých ji můžeme přiřadit k tzv. transakčním nadřízeným. Aspekty organizační kultury, které vyplynuly z výzkumu, jako týmová práce, živá komunikace mezi pracovníky, důraz na aktivitu a iniciativu, kdy pracovníci rychle reagují na potřeby klientů, indikují kulturu „přátelských experimentů“. Loajalita pracovníků k organizaci a vztahy založené na důvěře jsou typické pro kulturu „podpory“. Uvedené typy se vzájemně prolínají. DVO 2: Jaké jsou hodnoty, normy, postoje a sankce uplatňované v organizaci? Základní hodnotou je podle poslání organizace pomoc osobám v nepříznivé sociální situaci, kterou dále konkretizují jednotlivé cíle pečovatelské služby. Blíže specifikovanými hlavními hodnotami, normami a postoji ať už ve vztahu k uživatelům služby nebo k pracovnímu kolektivu jsou důvěra, spolehlivost, dodržování principů etického kodexu, zachování mlčenlivosti. Dále empatie, vstřícnost, zodpovědnost, samostatnost, organizační schopnost a flexibilita. Sankce v blíže nespecifikované podobě by následovaly za špatné chování k uživatelům služby a nespolehlivost, že by pracovník nevykonal práci co má. Kultura organizace se víceméně vyznačuje jednotou v celé organizaci. Důležitou

97

roli sehrávají normy, které nejsou písemně formulované, ale představují neformální návod pro pracovníky, jak se chovat. Podobný pohled na organizační kulturu nabízí perspektiva integrace. DVO 3: Jakou podobu mají artefakty materiální povahy ve zkoumané organizaci? Artefakty materiální povahy nabývají v organizaci různou podobu. Především vlastního loga a sloganu organizace. Dále pak jde o služební auta, informační letáky, webové stránky organizace a vydávání výroční zprávy. Nepravidelně také článek v regionálním tisku. Aspekt jednotného firemního nebo pracovního oblečení není v organizaci významný a je spíše záležitostí individuální a nahodilou. Kultura organizace, tedy chování a myšlení pracovníků jsou v tomto směru hodně otevřené, svědčí o tom poměrně široké spektrum propagačních materiálů, zveřejňování vzorů některých dokumentů či fotek ze života organizace. Jak ukazují výsledky výzkumu, artefakty materiální povahy jsou bezesporu důležitým činitelem budování image organizace směrem ven. Mají své nezastupitelné místo v oblasti propagace, můžeme o nich ale zároveň říci, že např. ve srovnání s organizačními hodnotami či normami mají na způsoby jednání a chování pracovníků daleko menší vliv. DVO 4: Jakou podobu mají artefakty nemateriální povahy ve zkoumané organizaci? Artefakty

nemateriální

povahy

nabývají

v organizaci

různou

podobu.

Nejvýznamnější událostí je oslava výročí založení společnosti, protože představuje jednu z mála příležitostí, kdy se mohou sejít všichni zaměstnanci organizace. I když historky jsou součástí života organizace, jejich tradování a sdílení snižuje vysoká fluktuace zaměstnanců v organizaci, kdy se mezi pracovníky často nestačí vytvořit takové vazby, které by v dlouhodobější perspektivě umožnily získávání více společných zážitků a vzpomínek. Za nejvýznamnější osobu v organizaci je považována ředitelka, která je zároveň zakladatelkou obecně prospěšné společnosti. V otázce jakéhosi žargonu organizace se mi nepodařilo nalézt adekvátní odpověď na otázku, zda a v čem je jazyk organizace specifický. DVO 5: Jaká a v čem je míra ztotožnění pracovníků organizace s její organizační kulturou? I když vliv vytvářejících se subkultur hraje roli při hodnocení některých aspektů

98

pracovní atmosféry či prostředí v organizaci, můžeme vztah většiny pracovníků k organizační kultuře přirovnat k tomu, čemu se říká „napjaté dodržování“. Jde o situaci, kdy chování zaměstnanců je ve shodě s direktivami kultury, zaměstnanci však mají výhrady vůči přiměřenosti některých hodnot. Z poznatků o kultuře zkoumané organizace vyplývá její poměrně silná orientace na klienta a jeho potřeby. Někteří pracovníci však v rozhovorech spontánně zmiňují, zda to není někdy i na úkor jakýchsi práv pracovníků. Mají pocit, že někdy jsou managementem organizace přehlíženy jejich názory a připomínky za účelem vyhovění klientovi. Zaměstnanci mají také výhrady vůči směrování organizační kultury. To se odráží ve výpovědích pracovníků, když popisují nedostatky v koordinaci a zpracování agendy ze strany vedoucí pečovatelské služby, díky kterým pak v týmu, potažmo v organizaci vzniká chaos a zmatek. Zmíněné nedostatky se pak částečně projevují i na kvalitě poskytovaných služeb.

Závěr Ve způsobech jednání a chování pracovníků organizace se odráží v prvé řadě hodnoty. Vyjádření základních hodnot můžeme nalézt v zakládací smlouvě obecně prospěšné společnosti. Dále pak v poslání společnosti a cílech pečovatelské služby, s nimiž je seznamován každý nový pracovník při příchodu do organizace. Znalost a přijetí těchto hodnot významně napomáhá identifikaci pracovníka s organizací, respektive s její organizační kulturou. Vede k budování týmového ducha, společného pocitu „my“ a podporuje jednotu v organizaci. Mezi nejzákladnější deklarované hodnoty patří především důvěra, spolehlivost a zodpovědnost, jak v pracovním týmu, tak ke klientům. Zakotvení těchto hodnot můžeme nalézt především v etickém kodexu pracovníků, organizačním řádu či personálně – organizační směrnici společnosti. Normy představují neformální návod pro pracovníky, jak se v organizaci chovat, usnadňují jejich orientaci a adaptaci. I když nejsou písemně formulované, sehrávají důležitou roli. Další prvek, který významně reguluje vztahy uvnitř organizace a ovlivňuje tudíž i její celkové klima, je řídící styl managementu. I přes někdy výrazné nedostatky v koordinaci a komunikaci zejména ze strany vedoucí pečovatelské služby, je atmosféra uvnitř organizace přátelská. Výrazným prvkem a otevřeným projevem organizační kultury jsou pak některé

99

artefakty materiální povahy. Nejvýznamnější vliv má v tomto směru jednoznačně logo s názvem v organizaci. Další prvek, který organizaci odlišuje od ostatních a napomáhá k její identifikaci, je vlastní slogan, motto. Z propagačních předmětů jsou to pak letáky a webové stránky organizace. Svým stručným, jasným a přehledným zpracováním sdělují zájemcům o informace všechny podstatné údaje, nezahlcují zbytečnými informacemi navíc. Na webových stránkách jsou rovněž k nahlédnutí vzory některých důležitých dokumentů týkajících se pečovatelské služby nebo je zde každoročně zveřejňována výroční zpráva o činnosti organizace. Kdokoliv má tak možnost blíže nahlédnout do některých oblastí organizačního života a způsobů práce v organizaci. Zjištění výzkumu ukazují, že prvky organizační kultury, které mají významný vliv na její celkové firemní klima, představují hodnoty, normy, styl řízení a některé artefakty materiální povahy. Doporučení pro praxi v návaznosti na výše uvedené: 1) sledování spokojenosti zaměstnanců Jak zjišťovat: kontakt vedoucí služby s pracovníky (pravidelné porady, konzultace po telefonu, osobní setkání); neformální sezení týmu s vedoucí služby, podle zájmu a možností i s ředitelkou společnosti; zvážit do budoucna například cílený výzkum spokojenosti Jak ovlivňovat: posílení pravomocí terénních pracovníků, kterých je v organizaci většina; partnerský způsob řízení: otevřená komunikace s vedením, především fungující obousměrná komunikace; zapojení pracovníků, podílení se na chodu organizace – pracovníci mohou dávat podněty pro zefektivnění služeb (co dělat jinak a lépe), o námětech je v kolektivu vedena diskuze, odsouhlasená zlepšení jsou realizována; zajistit pro

zaměstnance

podporu

nezávislého

kvalifikovaného

odborníka,

školeného

supervizora, respektive pokračovat ve spolupráci 2) zlepšit motivační systém v organizaci, motivace k dalšímu vzdělávání pracovníků -

zvyšování jejich profesionální kompetence

3) vzdělávání managementu organizace, zejména vedoucí pečovatelské služby -

vhodné oblasti vzdělávání: manažerské dovednosti, strategické plánování v NNO, týmová spolupráce, vedení týmu, lidské zdroje, konflikty v pracovním týmu v prostředí sociálních služeb či NNO.

100

Seznam použité literatury: ARMSTRONG, M. 2007. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. 2002. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press. BĚLOHLÁVEK, F. 1996. Organizační chování. Olomouc: Rubico. BROOKS, I. 2003. FIREMNÍ KULTURA. Jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press. DISMAN, M. 2002. Jak se vyrábí sociologická znalost. Praha: UK Karolinum. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. 2004. Organizační kultura: Od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. Praha: Grada. MAYEROVÁ, M., RŮŽIČKA, J. 2000. Moderní personální management. Jinočany: Nakladatelství H&H. PLAMÍNEK, J. 2005. Vedení lidí, týmů a firem. Praktický atlas managementu. Praha: Grada. ROBBINS, S. P., JUDGE, T. A. 2010. Essentials of Organizational Behavior. New Jersey: Prentice Hall. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. 2006. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press.

101