Opella experiment regelarme organisatie oktober 2011 Pagina 1 van 28

Opella experiment ‘regelarme organisatie’ oktober 2011

Pagina 1 van 28

Inhoud Voorwoord ......................................................................................................................................................... 3 Samenvatting ...................................................................................................................................................... 4 Visie Opella op regelarm .................................................................................................................................. 5 De droom in de praktijk: de ‘reis van de klant’......................................................................................... 8 Wijziging in weten regelgeving ................................................................................................................ 9 De vier winnaars bij de droom van Opella ............................................................................................. 12 Vertaling naar een praktijkvoorbeeld ...................................................................................................... 13 Proces van invoering ....................................................................................................................................... 16 Fasering en tijd. ......................................................................................................................................... 18 Besturing en beheersing.................................................................................................................................. 21 Bijlage 1: Lijst van regels die voor aanpassing in aanmerking komen .................................................. 22 Bijlage 2: Projectopdracht klantvolgende bekostiging; de keuze is aan u ............................................. 24 Bijlage 3: rollen programma “de keuze is aan u” .................................................................................... 27


Pagina 2 van 28

Voorwoord Klanten willen optimaal keuzes kunnen maken die bij hem of haar passen en de professional wil optimaal de mogelijkheid hebben om de klant te ondersteunen op basis van de eigen professionaliteit. De bestaande externe weten regelgeving belemmeren die werkwijze in hoge mate, ook omdat de weten regelgeving voorschrijft waar hij/ zij ‘recht’ op heeft. De medewerker ervaart daardoor niet de ruimte voor eigen professionaliteit omdat de regels voorschrijven waar hij op gecontroleerd wordt. Ook interne regels, vaak beïnvloed door de externe regels, beperken klant en medewerker te veel om tot een volwaardige zorgrelatie te komen. Daar komt nog bij dat iedere financieringsstroom specifieke regelgeving, inclusief registratie en verantwoording, kent. Een klant en professional kunnen tegelijkertijd te maken hebben met hulp bij het huishouden uit de Wmo, verpleging en verzorging uit de AWBZ, fysiotherapie en huisartsenzorg uit de zorgverzekeringswet en maatschappelijk werk/begeleiding gesubsidieerd door de gemeente. Opella wil deze klassieke situatie doorbreken door de (financiële) middelen, die voor een klant beschikbaar zijn, bij te elkaar brengen zodanig dat klant en professional een goed overzicht hebben van mogelijkheden. Op basis daarvan kunnen ze afspraken maken, die op een directe manier kunnen worden nagekomen en gecontroleerd. Uitgangspunt hierin is niet wat de regelgeving voorschrijft, maar de daadwerkelijke ondersteuningsbehoefte die de klant zelf ervaart. Deze gedachte is niet nieuw en al vaak uitgeprobeerd ,variërend van ‘regiobudget’ tot ‘integrale bekostiging’. Opvallend is dat, hoe simpel de gedachte ook is, de uitvoering vaak vastloopt op de veelheid aan regels en op de schaalgrootte van de aanpak. De klassieke aanpak is immers vaak topdown (regiobudget of aanpakken van stelsels) en zelden op basis van de vraag van de klant en de werkwijze van de professional. Opella heeft bij het realiseren van vernieuwing al enkele jaren geleden principieel gekozen voor een bottom-up aanpak. We zijn daarin succesvol en willen deze aanpak in het experiment ‘regelarme organisatie’ verder toepassen. Zorgverzekeraar Menzis ondersteunt de aanpak van Opella en heeft inmiddels aangegeven in goed overleg te willen bezien hoe bij de start van het project in de praktijk per 1 januari 2012 een deel van de organisatie tot ‘regelvrije zone’ verklaard kan worden. Deze aanpak sluit volledig aan bij het experiment ‘regelarme organisatie’. Opella betekent ‘kleine dienst’. We brengen deze kleine dienst met 2300 medewerkers bij ruim 3500 klanten. Deelname aan het experiment betekent dat deze kleine dienst van nog veel grotere waarde wordt voor klanten en professionals. Kars Hazelaar Voorzitter Raad van Bestuur Opella


Pagina 3 van 28

Samenvatting Opella wil de klant letterlijk de keuze voor de zorg en dienstverlening geven. Daarom is het voor Opella logisch om bij alles wat we doen de vraag van de klant leidend te laten zijn. Dit doen we transparant en voorspelbaar, waardoor we voor klanten en toezichthouders betrouwbaar zijn. Opella “droomt” er van om met passende regels te werken omdat wij overtuigd zijn van de voordelen voor klanten, professionals en zorgaanbieders in Nederland: • optimale keuzes voor klanten • gedreven professionals die voorzien in de behoefte van klanten • zorgaanbieders die doeltreffend, efficiënt en waarschijnlijk goedkoper werken door een vermindering van overhead In onze visie op een regelarme organisatie lichten we deze onderdelen toe en ondersteunen deze toelichting met praktijkvoorbeelden. Daarbij is onze conclusie dat er alleen maar winnaars zijn! In de dagelijkse praktijk is er veel behoefte aan een set passende regels. Bestaande regels belemmeren vaak. Deze passende regels komen tot stand door huidige in- en externe regels aan te passen/buiten werking te stellen. Opella komt, op basis van onderzoeken, tot een reeks van aanpassingen. We geven aan om welke regels het gaat, waarom aanpassingen nodig zijn en welke voordelen dit oplevert. Opella is er klaar voor om toe te werken naar een regelarme organisatie. We kunnen met ingang van 1 januari 2012 starten en veel vaart maken. Onze aanpak kenmerkt zich door een bottom-up benadering waarbij we starten bij de essentie, namelijk het primaire contact tussen klant en professional. Vanuit deze visie werken we vanaf 2008 met succes. Onze professionals zijn zeer nauw betrokken bij de ontwikkeling van ons bedrijfsbrede ERP systeem Fundum, bij de implementatie van de besturingsfilosofie via het In Voor Zorg programma “van denken naar doen”, bij Klantvolgende bekostiging en het optimaliseren van werkprocessen. Mede op basis van deze ervaringen kiest Opella voor een integrale aanpak. Het toewerken naar een regelarme organisatie wordt geïntegreerd in een reeds bestaand programma “de keuze is aan u” en wordt krachtig ondersteund door Fundum. De regelarme organisatie komt wat timing betreft op een uitstekend moment, waardoor de bestaande onderdelen van het programma enorm worden verstrekt. Wat ons betreft geldt: 1+1=3. Het proces van invoering verloopt beheerst en is gefaseerd opgebouwd: starten op 1 januari 2012, gereed 2e kwartaal 2014. Het proces én het programma wordt communicatief intensief begeleid, zodat de hele organisatie van begin af aan wordt meegenomen in de aanpak en al snel niet meer kan wachten om mee te doen! .


Pagina 4 van 28

Visie Opella op regelarm Regelarm is voor ons niet hetzelfde als vrij van regels. Regels geven immers ook structuur en het biedt houvast voor wat wel en niet kan. Het bevordert transparantie en voorspelbaarheid met als effect betrouwbaarheid. Niet alleen voor klanten, maar ook voor ‘toezichthouders’. Regelarm is ons inziens vooral een omkering van de vaak voorkomende top-down-benadering. Regels worden per definitie top-down toegepast, ook als ze bottom-up ontstaan zijn uit incidenten. Bijzonder aan onze aanpak is dat we beginnen bij de essentie, namelijk het primaire contact tussen klant en professional. Al het andere is overhead. Deze overhead oefent invloed uit (d.m.v. regels) op het primaire proces, dat is haar bestaansreden. Kortom, een regelarme organisatie is een organisatie met weinig overhead, die bovendien alleen de meest essentiële randvoorwaarden/regels formuleert ten aanzien van dat contact tussen klant en professional. De droom van Opella is om te werken met een set passende regels. Passende regels komen tot stand door huidige regels aan te passen/buiten werking te stellen. Passende regels: • geven optimale keuzemogelijkheden voor, en helderheid en duidelijkheid aan, klanten over hoe, onder welke condities en tegen welke prijs, professionals ondersteuningsbehoefte geven met een hoge klanttevredenheid als resultaat; • ondersteunen professionals te voorzien in de behoefte van de klantvraag met de menselijke maat als uitgangspunt; • bewerkstelligen dat Opella verder opschuift van management of control, naar management of support met de optimale ondersteuning aan professionals als uitgangspunt; • stellen zorgaanbieders in Nederland in staat om de omslag te maken naar een op klanten gerichte, kwalitatief goede, effectieve en efficiënte zorg met transparantie en controleerbaarheid als uitgangspunt.

Ons toekomstbeeld, onze droom….

Niet zo

Maar zo

Figuur 1 Toekomstbeeld

Opella wil zich niet laten inkapselen door regels, maar de (externe) regels die er zijn wegen en op een goede manier incorporeren in haar bedrijfsprocessen.


Pagina 5 van 28

Kern van de vraag is: ‘wat zijn de meest essentiële randvoorwaarden/regels?’. Dat zijn die zaken die essentieel zijn voor de bescherming van de klant, professional en organisatie. Het gaat dan om zaken als: • kwaliteit (direct van belang voor de klant) • werkplezier/ loon (voor de medewerker) • kosten/opbrengsten (voor de organisatie) . De kunst is om deze bescherming in te bouwen in het primaire proces, dus zo dicht mogelijk op de klant en de medewerker. Bijvoorbeeld: klant en mantelzorger hebben invloed op zorgplan/arrangement en de medewerker kan zelf haar werk plannen en stuurt zelf op klantvraag in relatie tot budget. In elk geval is het niet wenselijk dat anderen zich expliciet 'bemoeien' met klant en medewerker. Dat brengt ons ook op Fundum. Ons bedrijfsbreed informatiesysteem, dat zorg en administratie integreert, maakt het mogelijk dat klant en medewerker in hun primair proces begeleid en ondersteund worden. Er is dus geen communicatie met de overhead nodig, de interactie vindt rechtstreeks plaats met het systeem en dat systeem verzorgt vervolgens de communicatie met de nog resterende overhead (CIZ, zorgkantoor, gemeentes, Inspectie, bestuur/directie). De regels die nog nodig zijn worden vervat in het systeem. Een essentiële voorwaarde is transparantie; klant en zorgprofessional kunnen - ondersteund door hun systeem - heel zelfstandig werken, maar daar staat tegenover dat hun handelen transparant moet zijn. Niet alleen voor de nog resterende overhead binnen de organisatie, maar ook voor de overhead buiten de organisatie (CIZ, zorgkantoor, gemeentes, inspectie). Op z'n beurt is transparantie alleen te realiseren met een bedrijfsbreed systeem. Immers, een handgeschreven zorgplan en een logboek aan het bed zijn niet 'op afstand' in te kijken en ook niet te aggregeren tot managementinformatie. In veel instellingen werken afdelingen verkokerd met managers die vooral oog hebben voor hun eigen afdeling. Een mooi voorbeeld is een financiële administratie die ten tijde van de budgetgestuurde financiering zeer bedreven was in het maken van Excel -verantwoordingen voor het zorgkantoor zonder veel overleg met klantadministratie, salarisadministratie en zorg. De declaratie op klantniveau (AW319) maakt dat helemaal anders. Bijvoorbeeld: als een zorgkantoor met terugwerkende kracht een mutatie op een zorgtoewijzing opstuurt, dan heeft deze mutatie direct consequenties voor de, reeds verstuurde, factuur. Immers, een deel van de declaratie moet geneutraliseerd worden (een creditering) en daarna opnieuw gefactureerd (debitering). We horen wel eens dat - voor één klant - een bepaalde prestatie in een bepaalde periode wel 15 keer gecrediteerd en weer gedebiteerd werd (wijziging in indicatie, verkeerde prijsafspraak, etc.). Binnen Opella komt een factuur op dit moment alleen nog volautomatisch tot stand. De rol van de financiële administratie (met name controlling) wordt hierdoor anders, namelijk begrijpen langs welk proces een factuur ontstaat, wat de verstorende invloeden zijn in dit proces en hoe dit proces verbeterd kan worden. Dus:van verkokerd denken naar denken in processen. Omdat de factuurspecificatie met de AW319 ontstaat in het primair proces, is de financiële administratie hierin eigenlijk geen 'zelfstandige' afdeling meer, maar het sluitstuk van een proces waaraan allerlei betrokkenen bijdragen.


Pagina 6 van 28

De keuze is aan u: klantvolgende bekostiging Opella noemt haar aanpak ‘De keuze is aan u: klantvolgende bekostiging’. Met klantvolgende bekostiging wil Opella de klant letterlijk de keuze voor de zorg en dienstverlening geven. De klant wordt gevraagd aan welke zorg en dienstverlening zij behoefte heeft, waarna er gekeken wordt naar de mogelijke financieringsvormen. Niet de financieringsvorm, maar de klantvraag is leidend in de zorg- en dienstverlening. Om op de plaats waar de klant woont en leeft en de professional werkt optimaal de ruimte te geven voor het samen optrekken, zijn goed georganiseerde randvoorwaarden nodig. De organisatie moet immers niet de klanten en medewerkers in de weg zitten maar helpen en ondersteunen. In 2009 en 2010 werd de Opella-aanpak daarom stapsgewijs voorbereid, waarbij de agenda, dag van de klant en het werk van de professional, centraal staan. Er werd een nieuwe besturingsfilosofie geformuleerd, die uitgaat van de autonomie van klant en professional. Het ontwikkelen van een nieuw bedrijfsbreed informatiesysteem (Fundum), gebaseerd op de klantagenda en de werkzaamheden van de professional, was cruciaal. Er werd een begin gemaakt met het aanpakken van de interne administratieve belasting en er werden stappen gezet in het verruimen van bevoegdheden van professionals, een vereenvoudiging van de organisatie (franchisemethode) en ook de(mede)zeggenschap van klanten en medewerkers werd vergroot. De voorbereidingen naderen de afronding. Per 1 januari 2012 start Opella in de praktijk van de klantvolgende bekostiging. In de voorbereidingen heeft Opella de werking van veel regels nader onderzocht en is tot de conclusie gekomen dat afschaffen/ vereenvoudigen van een groot aantal externe en interne regels zowel de klant, medewerkers, als de organisatie doeltreffender,efficiënter en waarschijnlijk ook goedkoper zullen maken. Onze aanmelding voor het experiment “regelarme organisatie” hebben we dan ook met volle overtuiging gedaan. Het experiment zal ook het slagen van ’klantvolgende bekostiging’ en de ruimte voor ‘de keuze is aan u’ sterk stimuleren.


Pagina 7 van 28

De droom in de praktijk: de ‘reis van de klant’ Het klantproces kent de volgende route: 1. Vaststellen van de behoefte van de klant Iemand die service, zorg en diensten nodig heeft van Opella, krijgt op eenvoudige manier toegang tot Opella. Waar de klant de ingang ook zoekt, deze is altijd goed bereikbaar en toegankelijk. Je kunt denken aan het servicepunt, Opella website of persoonlijk contact met een medewerker. In alle gevallen wordt er geholpen met een direct antwoord op de vraag. We verwijzen maximaal één keer door en de klant is dan aanbeland op het juiste adres. Op dit juiste adres wordt de vraag compleet behandeld. 2. Offerte Het leveren van een gevraagde service, zorg en/of dienst, begint met een offerte. Een offerte is een eenvoudig hulpmiddel waarmee de vraag van de klant, het antwoord ( = de daadwerkelijke te leverde dienst), de financiering (AWBZ, WMO, particulier, etc.), de wederzijds rechten en plichten en de prijs duidelijk zijn. De offerte voldoet aan landelijke weten regelgeving. Alle kosten zijn voor de klant inzichtelijk. Er zijn geen verrassingen. 3. Leveren Alle afspraken zijn vastgelegd in Fundum. Klant en medewerker hebben realtime toegang tot de informatie. Op basis van de offerte ontvangt de klant service, zorg en diensten. Er is steeds de mogelijkheid wijzingen aan te brengen in de afspraken. 4. Verantwoording De professional verantwoordt zich persoonlijk aan de klant. Kwaliteit is hiervan een onderdeel. In Fundum is de formele verantwoording vastgelegd. Deze vormt de basis voor de verantwoording aan de klant, organisatie en landelijke organen. 5. Afronding De beëindiging van de overeenkomst vindt plaats volgens afgesproken vereisten.


Pagina 8 van 28

Wijziging in weten regelgeving Welke worden afgeschaft, beter bruikbaar gemaakt? Indicatiestelling De indicatiestelling maakt plaats voor een integrale offerte, waarin alle financieringsmogelijkheden een plaats hebben. Een professional stelt deze vast, ondersteund door een BackOffice organisatie Alle afspraken worden in Fundum vastgelegd. Transparant en controleerbaar. Toetsing vindt via steekproeven, achteraf, plaats. Voordelen: • Klant: één offerte waar alles in staat, eenvoudig, overzichtelijk; • Professional: duidelijk kader waarbinnen op basis van eigen kennis en vaardigheden kan worden gewerkt; • Opella: eenvoudige wijze van organiseren; • Landelijk: eenvoudige wijze van organiseren, vermindering van kosten. AW319 Vereenvoudigen. Het inlezen van indicaties en het MAZ/MUT verkeer vindt standaard plaats in Fundum; de geleverde zorg wordt automatisch gedeclareerd aan het zorgkantoor. Alle zorgkantoren hebben een eenduidige werkwijze op het gebied van aanlevering van declaraties. Voordelen • • • •

Klant: meer professionals beschikbaar; Professional: geen ballast vanwege procesverstorende administratieve handelingen; Opella: vereenvoudiging van registratie en verantwoording; Landelijk: eenvoudige wijze van organiseren, vermindering van kosten.

Voorzieningenwet en Groene lijst Heeft een plaats in de offerte. De klant weet waar hij/zij formeel recht op heeft. Hij/zij kan echter zelf beslissen of hij/ zij gebruik maakt van de elementen die genoemd zijn in wet en lijst. Andere keuzen zijn ook mogelijk. Voordelen: • Klant: maatwerk, ruimte om te kiezen, geen opgelegde zorg en diensten; • Professional: geen top-down opgelegd werk. De klant bepaalt en de professional levert op basis van eigen kennis en kunde; • Opella: minder registratie, offerte vormt de basis; • Landelijk: inzicht. Minutenregistratie Deze wordt afgeschaft, planning = realisatie. De in de offerte vastgelegde afspraken vormen de basis voor de levering. De daadwerkelijke levering wordt vastgelegd, (ook) de klant geeft een akkoord op de levering. De hele aanpak en de uit te voeren activiteiten zijn vastgelegd in Fundum. Geen extra belasting.


Pagina 9 van 28

Voordelen: • • • •

Klant: rust, relatie met professional staat centraal; Professional: voelt en krijgt vertrouwen en ruimte voor eigen vak; Opella: sterk vereenvoudigde registratie, minder belasting, verlaging kosten; Landelijk: sterk vereenvoudigde registratie, verlaging kosten en betere informatie.

AO/IC Nodig voor inzicht en verantwoording. Is nu een belasting vanwege extra, niet bij het werk passende, activiteiten. Wordt, passend in het werkproces, geheel in Fundum ondergebracht, waardoor de belasting flink reduceert. Bijvoorbeeld: de klantagenda legt de afspraken tussen klant en zorgprofessional vast (in aansluiting op het geaccordeerde zorgplan), maar is ook (volledig geautomatiseerd) de basis voor de facturatie. Uren, dagdelen en dagen worden niet eerder gefactureerd dan dat zorgprofessional en teammanager in Fundum hun ‘dagstaat’ gefiatteerd hebben. De kwaliteit van de ‘output’ van het zorg- en administratief proces, wordt gewaarborgd door de kwaliteit van de ‘input’ te garanderen. Voordelen: • Klant: meer professionals beschikbaar; • Professional: geen werk dat weinig met eigen werk te maken heeft; • Opella: sterke vereenvoudiging van registratie en verantwoording, meerdere meetmomenten mogelijk, verbeterde informatie; • Landelijk: vereenvoudiging registratie, verlaging kosten, verbeterde informatie. Kwaliteitskader Normen Verantwoorde Zorg en HKZ Op elkaar afstemmen van kwaliteitssystemen, waarbij een eenduidig kwaliteitssysteem ontstaat. Kwaliteitsmetingen worden in Fundum ondergebracht, zodat er niet eenmaal per jaar, maar op ieder gewenst moment kwaliteitsmetingen gegenereerd kunnen worden. Voordelen: • Klant: overzichtelijk en eenvoudig te zien wat de kwaliteit van zorg inhoudt; • Professional: geen werk dat weinig met het eigen werk te maken heeft. Eenvoudig om de eigen kwaliteit van zorg te meten; • Opella: Minder administratie en registratie, vereenvoudigde registraties en verantwoording. Meerdere meetmomenten mogelijk; • Landelijk: verlaging van de kosten, vereenvoudiging kwaliteitssystematiek. WMCZ De toepassing van de WMCZ wordt stilgezet. De klant zelf heeft optimaal invloed op de service, zorg en diensten die worden geboden. De klant heeft optimaal zeggenschap over persoonlijke zaken en medezeggenschap als het gaat om zaken waar deze een groep betreffen. De medezeggenschap is per definitie lokaal ingericht, de menselijke maat is bepalend. Opella kent woonraden, een woonraad functioneert in kleinschalige woonzorgvoorzieningen en kunnen ook in een wijk of buurt worden gevormd. Een Centrale Cliëntenraad zie toe op het functioneren en heeft - indien nodig- o.a. de WMCZ als toets voor de naleving. Voordelen: • Klant: eigen zeggenschap, menselijke maat; • Professional: rechtstreekse afspraken met klant, niet meer via management > directie; • Opella: sterke vereenvoudiging (mede)zeggenschap, verlaging van kosten; • Landelijk: de-institutionalisering. Opella experiment ‘regelarme organisatie’ oktober 2011

Pagina 10 van 28

WOR De toepassing van de WOR wordt stilgezet. De professional zelf heeft optimaal invloed op het eigen werk. De professional heeft op basis van eigen kennis en kunde optimaal zeggenschap en medezeggenschap als het gaat om zaken die een groep betreffen. De medezeggenschap is per definitie lokaal ingericht, de menselijke maat is bepalend. Opella kent een helder, met de vakbonden en ondernemingsraad overeengekomen, sociaal kader waarbinnen iedere medewerker goed kan functioneren. Een centrale ondernemingsraad ziet toe op het functioneren en heeft – indien nodig o.a. de WOR als toets voor de naleving. Voordelen: • Klant: korte lijn met medewerker die snel kan schakelen; • Professional: prima balans werk/privé, niet meer via management > directie; • Opella: sterke vereenvoudiging (mede)zeggenschap, verlaging van kosten; • Landelijk: de-institutionalisering.


Pagina 11 van 28

De vier winnaars bij de droom van Opella De klant Een zelfstandig individu, die zelfstandig keuzes maakt. Als een klant daar moeite mee heeft ( bv. een dementerende) compenseert de professional /de organisatie dat niet, maar realiseert op een eenvoudige manier dat de vraag/ de behoefte/ de beleving van de klant wel duidelijk wordt (met methoden, technieken, mantelzorg etc.). De klant heeft inzicht in de vraag zoals die door de organisatie wordt opgevat, in het resultaat en in de kosten. Professional Alle medewerkers van Opella zijn professioneel en werknemer neemt werk. Primair werkt een werknemer voor de klant en is met dat doel verbonden aan collega’s. Medewerkers van Opella beschikken over de juiste competenties, zijn goed opgeleid en ontwikkelen zich voortdurend. Een medewerker is aardig, respectvol en zich bewust dat de klant in een afhankelijke positie verkeert. Een medewerker van Opella werkt zelfstandig en werkt op basis daarvan samen met collega's. Medewerkers werken in een gezonde werk/privé balans en hebben daarom optimaal invloed op de wijze en de tijden waarop zij hun diensten aan klanten aanbieden. Organisatie Opella Opella is een werkgever die professionals verbindt aan klanten: een echte werkgever, geeft werk. Opella is een lerende organisatie. Staat open voor vernieuwing en verbetering. De wil om te innoveren is in Opella een basishouding. Opella werkt op basis van een duidelijke aanpak met als hulpmiddel een 20Kwartalen benadering. Er wordt sinds 2008 succesvol gewerkt aan een businessproces redesign, waarbij het klassieke zorgbedrijf in 7 jaar tijd plaats maakt voor een modern bedrijf dat service, zorg en diensten biedt. Opella is door de vraag van de klant gedreven. Opella kent geen management. Al wat ' gemanaged ' moet worden heeft een plek in de competenties van de medewerker zelf en/ of haar collegae, in de werkprocessen en in Fundum. Voor een groep van wijken en buurten functioneert een zorgondernemer die voorwaarden schept, faciliteert, en actief is in de samenwerking met derden. Het ondersteunend bedrijf biedt op basis van de franchise methodiek op eenvoudige wijze kennis en noodzakelijke diensten. Nederland We staan voor een enorme omslag van een klassieke, door subsidiegedreven, aanpak in de zorg naar een op de klant gerichte, kwalitatief goede, effectieve en efficiënte zorg. Opella is als organisatie één van de vele zorgorganisaties die al lang bestaan. Veel organisaties herkennen zich in Opella: gericht op de lokale/ regionale omgeving en met een rijke historie. De stappen die Opella maakt kunnen door anderen ook worden gemaakt, niet kopiërend maar actief lerend van wat goed en fout ging/gaat. Opella is een open organisatie de graag deelt. Het afschaffen dan wel effectiever / efficiënter maken van wetten en regels, brengt plezier in de zorg en maakt deze effectieve en efficiënter.


Pagina 12 van 28

Vertaling naar een praktijkvoorbeeld Als zelfstandige en zelfbewuste organisatie heeft Opella haar processen zodanig georganiseerd, dat klanten goede en efficiënt geleverde zorg krijgen. Een noodzakelijke voorwaarde is dat de processen goed bestuurbaar en voldoende transparant zijn voor een adequate in- en externe verantwoording, zowel financieel als kwalitatief. Opella levert ‘kleine diensten’, die aanvullend zijn op het leven van klanten, zich niet opdringt maar zorgvuldig geïntegreerd is in de mogelijkheden van klant, familieleden en mantelzorgers. Zorg is een belangrijke component van het dienstenaanbod van Opella, maar het dienstenaanbod is daartoe niet beperkt. De volgende casus beschrijft het leven van de heer Jansen en zijn vrouw. De heer Jansen is 70 jaar en al 45 jaar gelukkig gehuwd met zijn twee jaar jongere vrouw Marie. Ze wonen in Ede in een hoekhuis met een behoorlijke tuin. Samen hebben ze twee kinderen, een zoon in Utrecht en een dochter in Leeuwarden. Al worden ze wat ouder, de heer en mevrouw Jansen staan nog actief in het leven. De heer Jansen is duivenmelker en mevrouw Jansen zingt in het koor van de kerk. Al vindt ze koken leuk, het wordt haar soms wat veel. Via vrienden hebben ze gehoord van de maaltijdservice van Opella. Af en toe bestelt mevrouw bij het centrale telefoonnummer van Opella een aantal diepvriesmaaltijden, die dezelfde middag nog worden thuisgebracht. Betalen gaat via incasso. Elke maand krijgt ze een overzichtelijke factuurspecificatie. Ze kan de maaltijden ook bestellen en afrekenen via Internet, maar computers vindt ze meer iets voor haar kinderen.

Figuur 2 Meneer en mevrouw Jansen, hun diensten per woon- en levensfase

Vlak voor zijn 71e verjaardag krijgt de heer Jansen een beroerte. Hij wordt met spoed opgenomen in het ziekenhuis van Ede. Zijn vrouw heeft het erg moeilijk, maar gelukkig kan haar zoon een paar dagen komen logeren. Na vijf zenuwslopende dagen kan de heer Jansen voor revalidatie naar een verpleeghuis van Opella. Hij heeft Opella als zijn ‘huis van voorkeur’ opgegeven. Een medewerkster van Opella komt langs in het ziekenhuis om de transfer in orde te maken. Ook komt de medewerkster bij mevrouw Jansen thuis langs. Ze wil zeker weten of mevrouw Jansen het Opella experiment ‘regelarme organisatie’ oktober 2011

Pagina 13 van 28

thuis gaat redden. Het valt haar op dat mevrouw Jansen wat verward is. Om haar te ontlasten wordt huishoudelijke verzorging ingezet. De medewerkster van Opella regelt ondertussen de indicatie. De duivenvereniging van de heer Jansen wordt opgebeld of zij tijdelijk de duiven willen verzorgen. Bij opname in het verpleeghuis is de voorgeschiedenis van de heer Jansen al bekend. Opella heeft vanuit het ziekenhuis een goede overdracht gekregen die de EVV’er in ECD/Fundum kan opvragen. Ook ziet de EVV’er dat een paar dagen geleden al huishoudelijke verzorging is ingezet. De contactgegevens van zoon, dochter en huisarts zijn ook al genoteerd in het ECD. Bij de maaltijdenservice ziet zij, dat de heer Jansen een glutenallergie heeft. Goed om te weten. In Fundum registreert de EVV’er de precieze datum en het tijdstip van binnenkomst. Ook wordt een kamer toegewezen aan de heer Jansen. Vanuit Fundum wordt deze ‘in zorg mutatie’ automatisch aangeboden aan de cliëntadministratie. Het akkoord van de cliëntadministratie is de ‘trigger’ voor het facturatieproces. In eerste instantie is de klant ‘voor rekening van het zorgteam’ (de indicatie is immers nog niet binnen), maar naar verwachting zal Opella straks factureren aan het zorgkantoor. Bij de intake wordt het klantprofiel ‘CVA’ genoteerd. In afwachting van het officiële indicatiebesluit stelt Fundum ZZP9 (herstelgerichte verpleging en verzorging) met een bijpassend zorgplan voor. De noodzakelijke zorg wordt meteen ingepland in de klantagenda. In het MDO overleggen zorg en behandelaren om het door Fundum voorgestelde zorg- en revalidatieplan te verfijnen. Alle afspraken worden genoteerd in het ECD. Na een aantal dagen ontvangt Opella via AZR het officiële indicatiebesluit van het CIZ en de zorgtoewijzing van het zorgkantoor. Het facturatieproces wordt automatisch omgezet van ‘voor rekening van het zorgteam’ naar ‘AWBZ-ZIN’. Afhankelijk van het vereiste niveau worden de klantafspraken toegewezen aan een bepaalde dienst. De ‘medewerker van dienst’ krijgt alle afspraken van die dienst te zien in haar eigen agenda in Fundum. De agenda is ook thuis in te zien. Ook de behandelaren hebben een eigen agenda waarin ze hun afspraken noteren. Zorgmedewerkers en behandelaren rapporteren met hun PC of iPad op deze afspraken. Aan het eind van een dienst keurt elke zorgmedewerker en behandelaar van Opella zijn of haar ‘dagstaat’ in Fundum goed. Daarmee is die dag voor wat betreft de AO/IC afgesloten. De rapportages zijn voor alle bevoegde medewerkers in te zien. Ook worden de rapportages gebruikt om zorginhoudelijke managementrapportages te generen voor de EVV’er, de teammanager, de directie van Opella en de Inspectie. Zo is op elk moment inzichtelijk hoeveel CVA-patiënten zijn opgenomen, welke zorgactiviteiten zijn uitgevoerd, welke zorgmedewerkers en behandelaren betrokken zijn, en hoe efficiënt (tijd) en effectief (kwaliteit) de ingezette behandeling is. Elke dag noteert een zorgmedewerker met een ‘smiley’ ook hoe tevreden de klant is. Bij het afsluiten van haar dagstaat noteert ze in Fundum ook hoe haar dag is geweest. De klanten medewerkertevredenheid wordt continu bijgehouden om snel te kunnen reageren op eventuele problemen. Ondertussen is de huishoudelijke verzorging van mevrouw Jansen uitgebreid met ‘begeleiding individueel’ en ‘personenalarmering’. Ze is nog steeds verward en vergeetachtig. Haar vaste EVV’er vermoedt beginnende dementie. Het zorgplan, alle thuiszorgafspraken en de rapportage daarop worden genoteerd in haar persoonlijke klantagenda in Fundum. Ze heeft Opella toestemming gegeven dat haar zoon en dochter die via het Internet mogen inzien. Ook de thuiszorgmedewerkers sluiten elke dag hun dagstaat af. Vanuit de klantafspraken worden automatisch urenverantwoordingen gegenereerd, die de teammanager fiatteert. Eventueel kan de teammanager besluiten een deel van de overuren uit te betalen of te reserveren als tijd-voor-tijd. In Fundum worden de urenverantwoordingen volledig automatisch gekoppeld aan de juiste debiteur en, in het geval van AWBZ-ZIN, verantwoord via de AW319. Omdat elke factuur wordt gegenereerd vanuit het primaire proces zijn de gegevens van hoge kwaliteit.


Pagina 14 van 28

Bij een materiële controle is elke klantafspraak (uren) of presentie (dagdelen en dagen) eenvoudig in Fundum terug te vinden en te herleiden tot precies één factuur. Bij een eventuele correctie met terugwerkende kracht (bijvoorbeeld van een indicatiebesluit of een prijsafspraak), wordt de betreffende declaratie automatisch gecrediteerd en weer gedebiteerd met de juiste gegevens. Door de koppeling van zorgproces en administratief proces functioneert de financiële administratie niet meer als een geïsoleerde afdeling, maar als het sluitstuk van een geïntegreerd proces. De revalidatie van de heer Jansen is inmiddels vergevorderd; hij heeft zijn spraak weer terug, maar bewegen gaat nog steeds moeizaam. In overleg met zijn vrouw en kinderen adviseert Opella een woning op haar terrein in Bennekom. Daar kunnen ze zelfstandig wonen met intensieve thuiszorg. In overleg wordt een nieuw zorgarrangement gemaakt voor de heer en mevrouw Jansen samen. De zoon en dochter willen om en om op zondag de zorg voor hun ouders op zich nemen, maar ze vinden het dan wel fijn om met z’n drieën te gaan eten in het Opella-restaurant. De andere dagen komen medewerkers van Opella langs. In het arrangement wordt speciaal aandacht gegeven aan de hobby’s van de heer en mevrouw Jansen. Afgesproken wordt dat de heer Jansen elke week met een taxi wordt opgehaald om langs te gaan bij de duivenvereniging. Mevrouw Jansen vindt het fijn om naar het dagactiviteitencentrum te gaan waar ze onder begeleiding kan zingen. Niet alles wordt vergoed door de AWBZ en de WMO, maar Opella verzorgt een heldere offerte voor de extra diensten. Ook wordt afgesproken dat een medewerker van Opella elk kwartaal langskomt om het arrangement te bespreken. Het geeft rust en vertrouwen dat zoveel goede zorg zo dicht in de buurt is. Vanuit Opella De heer en mevrouw Jansen maken in hun woon- en levensfasen steeds kennis met een deel van het dienstenaanbod van Opella. Voor de medewerkers van Opella is er echter sprake van een doorlopend proces en een geïntegreerde informatievoorziening. Daarin spelen verschillende controlcycli met verschillende periodiciteiten een rol: •

Een controlcyclus om zorgplan en financieringsmogelijkheden middels offertes op elkaar afgestemd te houden;

•

Een controlcyclus om zorgplan, klantafspraken, inzet van personeel en inhoudelijke rapportage op elkaar afgestemd te houden.

In deze processen zijn de noodzakelijke regels voor een efficiënte en kwalitatief hoogwaardige bedrijfsvoering zoveel mogelijk geautomatiseerd. De financiële verantwoording, de zorginhoudelijke verantwoording en de verloning, vinden hun bron in het primaire proces. Een goed primair proces leidt daarmee automatisch tot adequate verantwoording.

Figuur 3 De heer en Mevrouw Jansen, bezien vanuit Opella


Pagina 15 van 28

Proces van invoering De daadwerkelijke start van “De keuze is aan u”, waarin opgenomen de klantvolgende bekostiging en het experiment regelarme organisaties, vindt plaats in het gebouw Walraven [72 psychogeriatrische bewoners in 12 kleinschalige woongroepen en thuiszorg in 68 appartementen]. In 2010 startten we in dat gebouw, passend bij de algehele aanpak, ‘In Voor Zorg’ programma ‘Van denken naar doen’, waarbij de besturingsfilosofie concreet in de werkpraktijk werd gebracht. Kern van deze besturingsfilosofie is de eigen professionaliteit van de zorgverlener en de ruimte die deze zorgverlener binnen de organisatie krijgt om de eigen verantwoordelijkheid hierin te nemen. Recent is een projectleider benoemd die ‘De keuze is aan u’ concreet ondersteunt en om het geleerde daadwerkelijk op de werkvloer in de praktijk te brengen. Walraven zal in 2012 volgens deze aanpak gaan werken, waarna in 2013 grote delen van Opella zullen volgen en in 2014 geheel Opella (2300 medewerkers, ruim 3500 klanten). Wij kiezen bij de totstandkoming van ‘passende regels’ voor een bottom-up benadering. Een precies van te voren bedachte aanpak ( blauwdruk) is belemmerend. We beginnen bij de essentie; namelijk het primaire contact tussen klant en professional. We hebben daar ervaring mee. In 2009 werd Fundum ontwikkeld op basis van de klantagenda en door een intensief ontwikkeltraject op de werkvloer waar professionals zeer nauw bij betrokken waren. Deze bottom-up benadering passen we sindsdien toe op meerdere plaatsen en bij meerdere projecten. Zo worden momenteel in de thuiszorg voorbereidingen getroffen om met ‘slimteams’, gevormd door professionals en rechtstreekse ondersteuners, de werkprocessen te vereenvoudigen en vernieuwen. In oktoberdecember 2011 wordt in een aantal pilots het voorwerk getoetst en daarna verder ingevoerd. Van deze ervaringen – zowel van zaken die goed gingen en minder goed gingen – maken we nu dankbaar gebruik. Mede op grond van deze ervaringen kiezen we voor een geïntegreerde aanpak, waarbij we meerdere thema’s betrekken. Vanuit deze integrale aanpak werken we toe naar een regelarme organisatie. De thema’s die bij deze integrale aanpak horen zijn: • Klantvolgende bekostiging. Essentie: - de klantvraag – en behoefte – zowel stabiel als fluctuerend - is leidend voor het organiseren van de ondersteuningsbehoefte, het inrichten van processen, het bij elkaar brengen van financieringsstromen, het maken van een offerte en een factuur, en het afleggen van in- en externe verantwoording. Maatwerk dus, maar wel met een intern geoptimaliseerd en gestandaardiseerd proces om een gegarandeerde kwaliteit en prijs te kunnen bieden; - maximale ondersteuning van een slim bedrijfsbreed systeem (Fundum). • (Mede) zeggenschap. Essentie: - de klant heeft optimaal zeggenschap over persoonlijke zaken, en medezeggenschap die dichtbij is georganiseerd als gaat om het gemeenschappelijke zaken; - de professional heeft op basis van eigen kennis en kunde optimaal zeggenschap en dichtbij georganiseerde medezeggenschap als gaat om het gemeenschappelijke zaken; - CCR en COR zien toe op het functioneren en hebben de WMCZ en de WOR als toets voor de naleving en gebruiken hun bevoegdheden om, in gesprek met bestuur en directie, bij te sturen.


Pagina 16 van 28

• Passend gedrag waarin de besturingsfilosofie van Opella tot uitdrukking komt. Essentie: - regels, processen en systemen ondersteunen medewerkers weliswaar in het realiseren van doelen voor klanten. Of dit alles ook écht ten dienste staat van klanten en medewerkers, hangt af van passend gedrag. Dit alles staat centraal in het In voor Zorg traject ‘Van denken naar doen’; - met een evenwichtig opleiding- en trainingsprogramma, ontwikkelen medewerkers en teams passend gedrag. Dit gedrag passen ze direct in de praktijk toe en is gericht op het onderkennen én realiseren van de klantvraag. • Procesoptimalisatie. Essentie: - processen slim inrichten om het werk efficiënt en effectief uit te voeren, gericht op optimale ondersteuning van medewerkers, tegen zo laag mogelijke kosten met daarbij de flexibiliteit om maatwerk te kunnen aanbieden aan de klant; - maximale ondersteuning van een slim bedrijfsbreed systeem (Fundum); - optimale beheersing en besturing, gericht op transparante in- en externe verantwoording, zowel financieel als kwalitatief. Een regelarme omgeving past niet alleen logisch bij deze thema’s, maar versterkt ze bovenal. Het ervaren van minder belasting van regels en bureaucratie maakt dat professionals meer tijd, aandacht en focus hebben op de complete klantvraag én op de realisatie er van. Wat ons betreft geldt hiervoor dat 1 + 1 = 3. Met de eerder genoemde onderwerpen zijn we inmiddels gestart, waarbij de uitwerking in projectvorm wordt gerealiseerd. De aanpak van een regelarme omgeving gebeurt eveneens projectmatig. Genoemde projecten worden samengevoegd tot één programma onder de naam: ‘De keuze is aan u’.


Pagina 17 van 28

Fasering en tijd De hoofdlijn van onze fasering is als volgt:

2011 Q4

2012 Q1 Q2 Q3 Q4

2013 Q1 Q2 Q3 Q4

2014 Q1 Q2

fase 1 fase 2 fase 3 fase 4 fase 5 fase 6

• Fase 0: Vooronderzoek naar aanpassing/buiten werking stellen van regels. Dit onderzoek is inmiddels voltooid en is bijgevoegd als bijlage 1. • Fase 1: 4e kwartaal 2011 Een set van afspraken maken met VWS. Hierbij stellen we het volgende voor: Wat Opella gaat realiseren staat in dit document (zie resultaten) Opella wil spelregels vooraf afspreken en binnen deze spelregels toewerken naar een regelarme organisatie. Geen tussentijdse veranderingen van deze spelregels. medewerkers van VWS participeren in het proces van invoering, en adviseren gevraagd en ongevraagd de stuurgroep; elk kwartaal is er een gesprek met de top van VWS en met andere deelnemers om ervaringen te delen, de voortgang te bespreken en eventuele knelpunten weg te nemen. De resultaten die Opella realiseert zijn: een set met aangepaste regels; een set met buiten werking gestelde regels; een set passende regels. klantentevredenheid over: de ervaren vrijheid om zelf keuzen te kunnen maken; de transparantie en overzichtelijkheid van de offerte; het nakomen van afspraken uit de offerte. tevredenheid van professionals over: de ervaren vrijheid voor professioneel handelen als gevolg van de reductie van regelgeving; de extra tijd die nu beschikbaar is voor klanten ( “handen aan het bed”); het terugdringen van de overhead binnen Opella als gevolg van vereenvoudiging van regels. -

NB: De veiligheidsaspecten blijft Opella garanderen vanuit de indicatoren van het kwaliteitskader Verantwoorde zorg. Opella blijft uiteraard verantwoordelijk voor het realiseren van verantwoorde zorg aan haar klanten. Risico-inventarisatie voor en tijdens de opname over medicatieveiligheid, valpreventie, incontinentie, depressie,


Pagina 18 van 28

huisletsel en gewicht blijven van toepassing. Opella blijft maatregelen treffen om calamiteiten te voorkomen. Voorbehouden- en risicovolle handelingen worden uitgevoerd door bevoegde en bekwame zorgverleners. Opella heeft aandacht voor de instructie en het onderhoud bij hulpmiddelen. Daarnaast voert Opella beleid op het voorkomen van vrijheidsbeperkende maatregelen. -

-

Opella voert bij de start een nulmeting uit onder klanten en medewerkers op de bij ‘resultaten’ genoemde indicatoren elke drie maanden is er een check op de indicatoren uit de nulmeting; de resultaten worden besproken in het driemaandelijkse overleg met VWS en andere deelnemers. Kennis en inzichten worden gedeeld met Vilans. Opella heeft uitstekende contacten met Vilans. Op deze wijze kan kennis en kunde landelijk worden geborgd en verspreid.

• Fase 2: januari – juni 2012 - In Walraven, 72 plaatsen Psycho-geriatrie in 12 woongroepen van ieder 6 bewoners, en 68 appartementen wordt een deel van de populatie gekozen om te starten. We kiezen hiervoor omdat Walraven als een “miniatuur” gezien kan worden van Nederland: vrijwel alle financieringsvormen (AWBZ thuiszorg, AWBZ ZZP, WMO diverse velden, private zorg, zorgverzekering, aanvullend pakket) zijn hier aan de orde. De meeste services en diensten van Opella – intra- en extramuraal - worden hier verleend, en bijna alle genoemde thema’s/projecten zijn daar inmiddels gestart. - Het opleiding- en trainingprogramma van ‘In voor Zorg’ wordt uitgebreid naar alle onderdelen van Opella. Aansluiting wordt gezocht met de werkwijze in slimteams. - Op alle locaties van Opella kunnen woonraden en indien nodig andere vormen van lokale [mede]zeggenschat starten - Onderzocht wordt wat de mogelijkheden zijn voor versterking van [mede]zeggenschap in wijken en buurten • Fase 3: juni 2012 Evaluatie van fase 2 met als eindresultaat: - voorlopige vaststelling van de aangepaste regels; - voorlopige vaststelling van de buiten werking gestelde regels; - een voorlopige set “passende regels”. - een implementatieprogramma voor het aanpassen van de processen, inclusief de incorporatie binnen Fundum; - afgeronde metingen over klanten medewerkertevredenheid. • Fase4: juli – oktober 2012 Toepassing in geheel Walraven. • Fase 5: oktober – december 2012 Evaluatie van fase 4 - definitieve vaststelling van de aangepaste regels; - definitieve vaststelling van de buiten werking gestelde regels; - definitieve vaststelling van de set ‘passende regels; - start uitvoering implementatieprogramma voor het aanpassen van de processen, inclusief de incorporatie binnen Fundum; - afgeronde metingen over klanten medewerkertevredenheid.


Pagina 19 van 28

• Fase 6: 2013 Fasegewijs invoeren in heel Opella, nader uit te werken Het hele programma zal communicatief intensief worden begeleid, zodat de hele organisatie van begin af aan wordt meegenomen in de aanpak en al snel niet meer kan wachten om mee te doen!.


Pagina 20 van 28

Besturing en beheersing De ‘de keuze is aan u’, is ingebed in een programmastructuur. Binnen deze structuur volgt Opella de eerder genoemde bottom-up benadering. Hierin geeft de stuurgroep kaders aan en creëert de juiste randvoorwaarden. Beheerst het project vanuit resultaten en risico’s. Het projectteam ondersteunt de totstandkoming van resultaten binnen de werkgroepen en bewaakt de samenhang en synergie. Het beheerst het project vanuit doelstellingen, activiteiten, tempo, geld, doorlooptijd, communicatie, besluitvorming en kwaliteit. De werkgroepen zijn samengesteld met medewerkers met veel kennis en ervaring van de dagelijkse praktijk, aangevuld met materiedeskundigen. Hier ontstaat het proces van creatie en verandering. De begeleidingsgroep wordt gevormd door stakeholders met kennis en ervaring van het werkveld van Opella. De begeleidingsgroep adviseert gevraagd en ongevraagd de RvB en stuurgroep. Een typering van de rollen is vastgelegd in bijlage 3. Gedurende het gehele proces is er voortdurend contact en informatie- en kennisoverdracht met VWS, Inspectie, Vilans en overige belanghebbenden.

Programma “de keuze is aan u” RvB

VWS

Inspectie Begeleidingsgroep

Stuurgroep Vilans

Overigen Projectteam

Klantvolgende bekostiging

Regelarme omgeving

Procesoptimalisatie


(mede)zeggenschap

Besturingfilosofie (IvZ)

Pagina 21 van 28

Bijlage 1: Lijst van regels die voor aanpassing in aanmerking komen Regelgeving die een administratieve last opleveren voor Opella 1- De regeling CA/NR-100.092. In de huidige regeling AO/IC schrijft de NZa precies voor waaraan de administratie van Cure en Care-instellingen moet voldoen. Deze beleidsregel veroorzaakt een dubbele registratie voor de zorgmedewerkers en managers. Tevens is er één medewerker aangesteld die 28 uur per week de controles voor Opella uitvoert. Als VWS op basis van vertrouwen gaat werken kunnen veel van de te controlerende onderdelen uit de controle geschrapt worden. Als uitgangspunt kan worden genomen dat de zorg aansluit bij de indicatie van een klant. Het niet meer aan hoeven te tonen dat minimaal 95% van de contoles goed zijn, maar via een steekproefsgewijze (bv. 20% van het klantenbestand) controle aantonen dat de zorg, die geïndiceerd is, ook wordt geleverd aan een klant. Besparing zal dan zeker zijn dat de een medewerker (28 uur per week) voor andere werkzaamheden ingezet kan worden. 2- MAZ en MUT meldingen als onderdeel van de AO/IC regeling en de wijze waarop het AZR systeem is ingericht. Iedere dag leveren de medewerkers van het servicepunt aan de zorgkantoren gegevens aan over de klanten die in zorg en die uit zorg zijn gegaan. De systemen van Agis en Menzis verschillen van elkaar. Medewerkers moeten dus twee keer dezelfde handeling uitvoeren (½ uur per dag). 3- Beleidsregel indicatiestelling AWBZ 2011 aanvragen van indicaties. Tijdsrovende klus voor de EVV-ers/servicemedewerker. Ongeveer twee FTE zijn binnen Opella alleen maar bezig met de aanvraag van indicaties. Vereenvoudig versnelt het indicatieproces; het indiceren kan gebeuren door een zorgmedewerker en het registreren van indicaties kan veel eenvoudiger dan dat het momenteel is. 4- NVZ en dan specifiek de zorginhoudelijke indicatoren. Verplicht gesteld door VWS, beschreven in de kwaliteitswet en gecontroleerd door de IGZ. Binnen de normen verantwoorde zorg worden jaarlijks de verplichte zorginhoudelijke indicatoren gemeten. Binnen de intramurale zorg worden alle klanten gemeten. Extramuraal wordt er een steekproef gedaan. EVV-ers moeten van iedere afzonderlijke klant een aantal gegevens invullen. De uitslagen van de gegevens worden gepubliceerd. Het invullen en verwerken van de gegevens kost Opella gemiddeld 375 uur. Daarbij moet gezegd worden dat een organisatie gemakkelijk de gegevens kan beïnvloeden om goed te scoren. Het is daarmee een systeem dat een schijnbeeld geeft van kwaliteit en veel onnodige administratieve handelingen vraagt. 5- Kwaliteitswet. Naast de Normen verantwoorde zorg stelt een aantal zorgkantoren ook nog een kwaliteitscertificaat verplicht. Een kwaliteitscertificaat staat per definitie niet garant voor kwalitatief ‘goede’ zorg. Hieover zijn al vele onderzoeken gedaan. Een kwaliteitcertificaat stelt veel eisen, waarbij er een registratie moet plaatsvinden. Neem één duidelijk kwaliteitsinstrument dat waarheidsgetrouw de kwaliteit van zorg meet, opgesteld door medewerkers uit het veld. Breng daarbij de te meten en te controleren items terug tot enkele essentiële zaken en werk voor de rest met steekproeven. 6- Onduidelijkheid in regelingen en hun juridische status, waardoor er geen echte houder is van het onderwerp en dus geen kenniscentrum. Meest in het oog springende voorbeeld is de Groene lijst: ‘daar heeft u recht op in een AWBZ-instelling’. Door deze folder wordt de lijst als ‘regel’ gepresenteerd aan klanten, terwijl de lijst zelf niet duidelijk is in interpretaties en uitvoering. Een ander voorbeeld is de AWBZ kompas en hulpmiddelen. De verdeling voor de betaling van hulpmiddelen staat op twee plekken anders omschreven in het AWBZ kompas. De ene omschrijving zegt dat hulpmiddelen uit de AWBZ betaald moeten worden de andere geeft aan dat alleen hulpmiddelen, die voor de behandeling noodzakelijk zijn, uit de AWBZ en de rest van de hulpmiddelen betaald moet worden uit de Zorgverzekeringswet. Dit vraagt veel tijd en het maken van eigen regelgeving en beleid. Vaak is regelgeving al Opella experiment ‘regelarme organisatie’ oktober 2011

Pagina 22 van 28

doorgevoerd en moet weer worden teruggedraaid, waardoor medewerkers weer anders moeten werken. 7- Elkaar tegensprekende regelingen. Voorbeeld: a. AWBZ kompas staat soms recht tegenover het verstrekkingenbeleid ‘hier hebt u recht op in een AWBZ instelling’. Vanuit het AWBZ-kompas lijkt het vrijblijvend te zijn of de klant zelf de kamer al dan niet wil inrichten. Als hij/zij dat niet wil, dan is er een verplichting voor de instelling om dit te doen. Vanuit het verstrekkingenbeleid lijkt het alsof de instelling alleen de inrichting hoeft te betalen indien een klant bijv. financieel niet daadkrachtig is. b. Declaratie AWBZ zorg NR/CA-300-008 declaratie AWBZ zorg. Deze regel stelt dat er bv. afwezigheiddagen gedeclareerd mogen worden. Vanuit het zorgkantoor komen andere regels over het declareren van afwezigheiddagen. Dit vraagt veel tijd, evenals het maken van eigen regelgeving en beleid. Vaak is regelgeving al doorgevoerd en moet weer worden teruggedraaid, waardoor medewerkers weer anders moeten werken.


Pagina 23 van 28

Bijlage 2: Projectopdracht klantvolgende bekostiging: de keuze is aan u Inleiding Opella heeft de nadrukkelijke wens om de klant centraal te stellen en om te voldoen aan de behoefte van de klant. Vanuit deze visie zijn binnen Opella veel (project) initiatieven gestart, elk met een eigen kernthema, maar steeds gericht op het voldoen aan de behoefte van de klant. Op de diverse deelterreinen zijn succesvolle stappen gezet. De ingebruikname van Walraven in Bennekom in september 2010 was het startsein om echt integraal te kunnen gaan werken aan ‘De keuze is aan u’. Na een ‘adempauze’ binnen Walraven als gevolg van de verhuizing is in de loop van 2011 de voorbereiding gestart om ‘De keuze is aan u’, in Walraven echt in de praktijk te gaan realiseren. De gedachte/het idee is de volgende: Ideaal is dat alle financiële middelen, die voor een klant beschikbaar zijn, bij elkaar gebracht worden, zodanig dat klant en medewerker binnen de beschikbare middelen goede afspraken kunnen maken die ook worden nagekomen. Hierin is niet het startpunt de regelgeving, de indicatiestelling en de financieringsstromen, maar de zorgvraag – de werkelijke behoefte - van de klant. Hierbij is het realistisch te veronderstellen dat de behoefte van de klant - in de tijd - fluctueert. Om hierbij steeds adequaat aan te sluiten, is het nodig de klant ‘te volgen’en steeds – en systematisch – de dienstverlening van Opella aan te passen aan de feitelijke situatie, te weten de behoefte van de klant. Hierdoor ontslaat een dynamisch systeem van dienstverlening met – naar verwachting – ingrijpende gevolgen voor bijvoorbeeld medewerkers, de ondersteunende ‘technische’ systemen (zoals Fundum), de processen (zoals het factureringsproces) en het dienstenpakket (van aanbod- naar vraaggericht). Bij al deze gevolgen wordt ‘wendbaarheid’ een kernbegrip. Opella heeft er voor gekozen om de vormgeving, realisatie en implementatie van ‘de keuze is aan u’ aanvankelijk in te bedden in een projectorganisatie. Een organisatie die ‘gevuld’ is met medewerkers met expertise en ervaring, zo nodig of gewenst aangevuld met externe deskundigheid. Na de implementatie wordt het project opgeheven omdat ‘de keuze is aan u’ dan dé manier van werken is geworden binnen Opella. De fase waarin het project zich thans (oktober 2011) bevindt, is om de omslag te maken van denken naar doen. Bij deze fase hoort een kader. Dit kader wordt gevormd met behulp van onderstaande projectopdracht. Van deze projectopdracht is de opdracht voor de projectleider afgeleid. Projectopdracht Het project is geïnitieerd door en wordt uitgevoerd onder de verantwoordelijkheid van de projecteigenaar – tevens opdrachtgever – Kars Hazelaar. De opdracht voor de projectgroep (en projectleider) is als volgt geformuleerd: De projectopdracht is gefaseerd samengesteld en bestaat uit drie onderdelen: 1. het inrichten van een projectplan – wat gaan we, wanneer doen - en een projectorganisatie – hoe besturen en beheersen we, wat we gaan doen - . 2. het voorbereiden en uitvoeren van een pilot in Walraven 3. het ontwikkelen en uitvoeren van een implementatieprogramma gericht op de uitrol Opella breed


Pagina 24 van 28

Ad. 1 Projectplan en -structuur Maak een projectplan en een –structuur waarin de volgende onderdelen zijn opgenomen: a) heldere doelstellingen en te bereiken resultaten (mijlpalen); b) een goede- op elke fase afgestemde – projectstructuur een gefaseerd activiteitenplan met een realistische planning; c) beschreven randvoorwaarden en een passende begroting; d) onderkende risico’s met benoemde beheersmaatregelen; e) en last but not least, beschreven rollen van participanten ,zodat aan de “voorkant duidelijk is wat deelnemers van elkaar kunnen en mogen verwachten. Ontwikkel dit projectplan op hoofdlijnen voor het gehele project en meer in detail voor de pilot in Walraven. Start: oktober 2011 Gereed; november 2011 Ad 2 Pilot Walraven Voorbereiden deel 1 Formuleer helder: • welke doelstellingen in de pilot in Walraven worden nagestreefd; • welke uitkomsten de pilot moet hebben; • een aanpak waarin tot uitdrukking komt wat er gedaan moet worden en hoe dit wordt georganiseerd; • wat het projectteam nodig heeft om de pilot uit te voeren; • wie - buiten het projectteam - betrokken moeten worden bij de voorbereiding/uitvoering. NB: ik voorzie dat in de Pilot onderzocht wordt, welke gevolgen de nieuwe werkwijze heeft voor: o de werkprocessen (van intake tot zorg- en dienstverlening) o het financiële proces (van offerte tot facturering) o het informatiseringproces (het volgen van de klantbehoefte) o het planning- en verantwoordingproces (basisrooster, werkrooster, van registratie en verantwoording van tijd) o ondersteuning van medewerkers en management m.b.v. een opleiding- en trainingsprogramma • naar wie, door wie, met welk doel, wordt gecommuniceerd en hoe deze communicatielijnen lopen Start: oktober 2011 Gereed: december 2011 Voorbereiden deel 2 Het uitwerken van 4 thema’s: 1. Behoefte van de klant, met als kernvraag: ‘Hoe krijg en houd je voortdurend zicht op de behoefte van de klant en zijn sociale netwerk?’ 2. Passend aanbod, met als kernvraag: ‘Wat is het passend aanbod van diensten en hoe en met wie organiseer je deze diensten?’ 3. Kwaliteit van medewerkers, met als kernvraag: ‘Welke competenties worden van de medewerkers gevraagd, gelet op de behoefte van de klant en de aanpassingen en uitbreidingen van het dienstenpakket van Opella?’ Opella experiment ‘regelarme organisatie’ oktober 2011

Pagina 25 van 28

4. Mogelijke gevolgen voor processen, met als kernvraag: ‘Welke veranderingen treden in de bij ‘Voorbereiden deel 2, ad.1’ genoemde processen op, en hoe organiseren we deze veranderingen?’ Start: oktober 2011 Gereed: december 2011 NB: de voorbereiding van deel 2 gebeurt op hoofdlijnen. Enerzijds omdat de tijd te beperkt is om dit volledig uit te werken, anderzijds omdat juist de ervaringen in de pilot Walraven mede inhoud geven aan genoemde thema’s. Uitvoering Uitvoeren van wat is voorbereid; zie hierboven Start: januari 2012 Gereed: 2e kwartaal 2012 Ad 3 Uitrol Opella breed Met de inzichten, ervaringen en uitkomsten van de pilot in Walraven moet een implementatieprogramma worden ontwikkeld, gericht op de uitrol Opella breed. Voor dit doel wordt een projectplan gemaakt waarin dezelfde onderdelen zijn opgenomen zoals bij ad. 1 De eerste stap in de uitrol is om ‘de keuze is aan u’ te implementeren bij de nog resterende onderdelen in Walraven Start: 3e kwartaal 2012 Gereed: 4e kwartaal 2012 Opdracht Projectleider Voert de projectopdracht – in de rol van projectleider – uit, zoals hierboven is beschreven. Stuurt en beheert het project op de onderdelen: doelstellingen, activiteiten, tempo, geld, doorlooptijd, communicatie, besluitvorming en kwaliteit. Legt voor het proces als geheel, als voor de onderdelen waarop de projectbesturing zich richt, verantwoording af aan de projecteigenaar. Doet dit in een nog nader af te spreken vorm en frequentie. Creëert draagvlak - bij management en deelnemers aan het project – voor het project als geheel als voor de gekozen werkwijze. Op te leveren resultaten en producten oktober – december 2011: • een gedragen projectplan en – structuur. Op hoofdlijnen voor het gehele project en meer in detail voor de pilot in Walraven. Het resultaat is een geaccordeerd projectplan. (gereed november 2011) • bereid de pilot in Walraven voor – zowel deel 1 als deel 2 - zoals beschreven onder ad.2. Het resultaat is een uitgewerkt en geaccordeerd voorstel /plan(gereed december 2011) Op te leveren resultaten en producten 2012: • een uitgevoerde pilot in Walraven, waarvan de output vergelijkbaar is met de – eerder geformuleerde – gewenste uitkomsten • implementatie van “de keuze is aan u” binnen Walraven • een geaccordeerd implementatieprogramma voor de uitrol Opella breed


Pagina 26 van 28

Bijlage 3: rollen programma ‘de keuze is aan u’ Inleiding Voor een goede inrichting, besturing en beheersing van ons project is – in willekeurige volgorde nodig: f) heldere doelstellingen en te bereiken resultaten (mijlpalen); g) een goede- op elke fase afgestemde – projectstructuur een gefaseerd activiteitenplan met een realistische planning; h) beschreven randvoorwaarden en een passende begroting; i) onderkende risico’s met benoemde beheersmaatregelen; j) en last but not least, beschreven rollen van participanten, zodat aan de ‘voorkant’ duidelijk is wat we van elkaar kunnen en mogen verwachten. Rollen. In dit stadium zijn in ieder geval – eveneens in willekeurige volgorde - de volgende rollen te onderscheiden: 1. Projecteigenaar/opdrachtgever 2. Projectteam 3. Projectleider 4. Projectsecretaris 5. Begeleidingsgroep Ad 1. Projecteigenaar, tevens opdrachtgever; Kars Hazelaar • Is voorzitter van de stuurgroep. Onderstaande rollen zijn dan ook direct verbonden met de stuurgroep; • Is bevoegd tot het vaststellen en wijzigen van de projectopdracht; • Accordeert de uitwerking zoals genoemd in de inleiding; • Neemt besluiten die voor de voortgang van het project essentieel zijn en besluiten, waarbij de uitkomsten/effecten van het project, ingrijpende gevolgen hebben voor de organisatie, het imago van Opella en/of op financiën; • Accordeert de voortgang die wij maken; • Creëert de randvoorwaarden die voor het project nodig zijn; • Is eerste gesprekspartner voor en binnen de directie, voor in- en externe vertegenwoordigers en voor belangrijke belanghebbenden (ketenpartners, Ministerie, etc.). Ad 2. Projectteam Is zó samengesteld dat de benodigde expertise én ervaring aanwezig is om de concepten, die bedacht moeten worden, en de activiteiten, die gedaan moeten worden, te kunnen (laten) uitvoeren en/of de uitkomsten ervan te kunnen beoordelen. Dit betekent o.a. dat het projectteam tijdelijk kan wisselen in samenstelling. De eerste “klus” die wij moeten klaren, is het inrichten en uitvoeren van een pilot. Rollen van het projectteam: • actief meedenken en meedoen; • gemeenschappelijke doelen van het project vaststellen; • activiteitenplan ontwikkelen en vaststellen (en bepalen wie, wat, wanneer doet en af heeft); • uitvoeren van taken die worden afgesproken; • uitkomsten beoordelen op bruikbaarheid; • vaststellen van de voortgangsrapportage; Opella experiment ‘regelarme organisatie’ oktober 2011

Pagina 27 van 28

• • • • •

waarschuwen bij risico en gevaar; denken en handelen vanuit het perspectief van klant en medewerker(s); actief inbrengen van expertise en ervaring; laat je dus horen…! elkaar betrekken en ruimte geven; wat geldt voor de rol van het team, geldt uiteraard ook voor de rol van elke deelnemer.

Ad 3. Projectleider: • Stelt het projectplan op; • Stuurt het project op de onderdelen: doelstellingen, activiteiten, tempo, geld, doorlooptijd, communicatie, besluitvorming en kwaliteit; • Stelt voortgangsrapportages op t.b.v. de projecteigenaar; bevordert de goedkeuring ervan, inclusief besluitvorming; • Is voorzitter tijdens de projectteamvergaderingen; • Bewaakt de waarden respect, gelijkwaardigheid, samenwerking en veiligheid; • Zorgt dat iedereen binnen het projectteam aan bod komt en een positie heeft; • Treedt op als eerste gesprekpartner voor die groepen die niet genoemd zijn bij ‘projecteigenaar’. Ad 4. Projectsecretaris: • Organiseert de projectgroepvergaderingen, • Zorgt voor een ruimte en andere benodigdheden, • Zorgt dat iedereen tijdig de agenda van de bijeenkomst en bijbehorende stukken heeft, • Maakt een besluitenlijst/ actielijst na elke vergadering en stuurt die naar de deelnemer. Toetst hierbij de opvolging en voortgang, • Beheert alle documenten • Leest projectstukken mee • Is constructief kritisch op het functioneren van het projectteam en de projectleider • Faciliteert het projectteam en projectleider bij de zaken die er te doen zijn Ad 5. Begeleidingsgroep: • Samengesteld uit stakeholders uit het werkveld van Opella (VWS, gemeenten, zorginstellingen, zorgverzekeraar, organisatie belangenbehartiging zorg en welzijn) • Adviseert gevraagd en ongevraagd de stuurgroep en RvB


Pagina 28 van 28

Opella experiment regelarme organisatie oktober 2011 Pagina 1 van 28

Recommend Documents