Ondernemersperspectief en mobiliteitsmanagement 2.0

Eindrapport

Ondernemersperspectief en mobiliteitsmanagement 2.0 Een onderzoek naar de intrinsieke motivatie van bedrijven om tot handelen op het gebied van mobiliteitsmanagement over te gaan

G. Mingardo J.J. Witte H. Geerlings

April 2014

2

Inhoud: Management samenvatting ...................................................................................................... 5 Hoofdstuk 1: Inleiding............................................................................................................... 7 Introductie............................................................................................................................. 7 Doelstelling............................................................................................................................ 7 Methode van het onderzoek................................................................................................. 7 Het onderzoeksteam ............................................................................................................. 8 Leeswijzer .............................................................................................................................. 8 Dankwoord ............................................................................................................................ 8 Hoofdstuk 2: Mobiliteitsmanagement en de mobiliteitsmarkt in Nederland ........................ 9 Hoofdstuk 3: Aanbodkant....................................................................................................... 10 3.1 Mobiliteitsmakelaars..................................................................................................... 10 3.2 Aanbieders van reisproducten ...................................................................................... 15 3.3 Leasebedrijven .............................................................................................................. 17 Hoofdstuk 4: Vraagkant ......................................................................................................... 18 4.1 De individuele mobilist, of de werkgever als aanspreekpunt? ..................................... 18 4.2 Motivaties voor mobiliteitsmanagement onder werkgevers ....................................... 19 Hoofdstuk 5: Behoeften en mismatch .................................................................................... 22 5.1 Facts and figures ........................................................................................................... 22 5.2 Behoefte interdisciplinaire kennis ................................................................................ 23 5.3 De wens van ontzorgen................................................................................................. 23 5.4 Taken voor de overheid ................................................................................................ 25 Hoofdstuk 6: Nieuwe ontwikkelingen op de mobiliteitsmarkt ............................................. 27 6.1 Integratie administratieve systemen ............................................................................ 27 6.2 Vastgoedbeheer 2.0 ...................................................................................................... 28 6.3 Beheer datastromen ..................................................................................................... 29 Hoofdstuk 7: Conclusies .......................................................................................................... 30 Hoofdstuk 8: Aanbevelingen .................................................................................................. 31 8.1 Timing en maatwerk ..................................................................................................... 31 8.2 Brongerichte aanpak ..................................................................................................... 31 8.3 Praktische handreikingen .............................................................................................. 32 3

Appendix 1: Gesprekspartners ............................................................................................... 35 Appendix 2: Presentatie van de onderzoeksresultaten ......................................................... 36 Appendix 3: Mobiliteit van werknemers in Rotterdam ......................................................... 37

4

Management samenvatting De laatste jaren is sprake van een toenemende aandacht voor de rol van het bedrijfsleven in mobiliteitsmanagement (MM). Traditioneel is er veel bekend over de mobiliteitsbehoefte van forenzen (de mobilist of eindgebruiker), maar veel minder is bekend wat de behoefte is van bedrijven (de bron). Het doel van deze studie is een advies uit te brengen over de wijze waarop het Ministerie van I&M en de mobiliteitsmakelaars een optimale strategie kunnen ontwikkelen om bedrijven te motiveren een actiever en doeltreffender mobiliteitsmanagement te voeren. Dit onderzoek is gebaseerd op een mix van kwalitatief en kwantitatief onderzoek. Meer dan 20 diepte-interviews zijn uitgevoerd met leidinggevende personen in het bedrijfsleven (meestal HR en Facilitaire managers), met regionale mobiliteitsmakelaars en andere aanbieders van MM. De kwantitatieve analyse betreft de mobiliteit van forenzen in de regio Rotterdam [de uitkomst is te zien in appendix 2]. Kenmerkend voor de huidige situatie is de constatering dat het succes van de implementatie van MM bij bedrijven afhangt van toevalligheden: een enthousiaste HR manager, een grote interne reorganisatie, een verhuizing etc. In retrospectief kan worden gesteld dat, voor de succesvolle invoering van MM binnen een (groot) bedrijf, de facilitair- en HR managers sleutelfiguren vormen, dat de timing erg belangrijk is, dat betrokkenheid van de ondernemersraad een positieve uitwerking kan hebben, en dat samenwerking met communicatiemedewerkers en soms ook werknemersverengingen binnen het bedrijf essentieel is. De motivatie bij het hoger management voor MM is vaak gering. Normaal gesproken worden er door de makelaars en andere mobiliteitsaanbieders drie redenen genoemd om MM te introduceren, te weten kostenbesparingen; aantrekkelijk werkgeverschap en duurzaamheid en CO2-reductie; echter geen van deze argumenten blijkt in de dagelijkse praktijk hoog op de agenda te staan. Voor bedrijven is MM niet meer dan een hygiënefactor. Dit komt mede doordat, ook binnen grote bedrijven, niemand verantwoordelijk is voor alle aspecten van mobiliteit met als gevolg dat ook niemand echt zicht heeft op de totale kosten en bedrijfsprestaties op het gebied van MM en dus ook niemand targets of KPI’s heeft om het beleid tot een succes te maken. Sterker nog: vaak moet de initiatiefnemer (de facilitaire of HR manager) tegen de stroom in roeien en ontbreekt het veelal aan een sterke business case. Uit het onderzoek blijkt dat er een belangrijk onderscheid gemaakt moet worden tussen: A. het introduceren van MM als onderdeel van de reguliere bedrijfsvoering; B. het introduceren van MM tijdens een compelling event; Een compelling event kan worden opgevat als een majeur en momentane verandering in de bedrijfsvoering die een specifieke motivatie kan vormen voor de introductie van MM. Voorbeelden hiervan zijn: een verhuizing, een verandering in overheidsbeleid (bijv. de werkkostenregeling), en onder bepaalde omstandigheden kan ook de overlast van files een compelling event vormen. Het verschil tussen reguliere bedrijfsvoering en compelling event leidt tot twee belangrijke conclusies: 1. De kansen voor een succesvolle invoering van MM zijn veel groter tijdens een compelling event. Dit betekent dat mobiliteitsmakelaars en aanbieders deze 5

compelling events op een structureel manier moeten gebruiken (het belang van timing). 2. Tijdens de reguliere bedrijfsvoering zijn de drie meeste genoemde reden voor het invoeren van MM - kostenbesparingen; aantrekkelijk werkgeverschap en CO2reductie – minder interessant voor het management van bedrijven. Verder geldt voor beide aanpakken (A en B) dat er behoefte is aan: • • •

Fact & Figures over de eigen organisatie en over de kosten (qua tijd en geld) van de verschillende MM maatregelen; interdisciplinaire kennis (van fiscale informatie tot technische informatie); de noodzaak om bedrijven te ontzorgen.

Dit leidt in de toekomst tot nieuwe ontwikkelingen in de MM-markt. Ten eerste zal er behoefte ontstaan aan integratie van administratieve systemen waar het beheer van datastromen een strategische asset kan worden. Ten tweede zal gebiedsontwikkeling een steeds grotere rol spelen in de toekomst: daarom moeten vastgoedontwikkelaars en – adviseurs bekend worden met de mogelijkheden en trends in MM. Het gaat hier om zeer hoogwaardige diensten, die aangeboden zullen worden door nieuwe aanbieders van diensten die nu nog niet in de mobiliteitsadvieswereld actief zijn. De mobiliteitsmakelaars moeten zich systematischer richten op bedrijven in plaats van individuele mobilisten, en systematisch compelling events zoeken en benutten. Gebiedsontwikkelaars en softwarebedrijven spelen daarbij een actieve rol en moeten in de toekomst bij het proces betrokken worden. Voor de lokale overheid is daardoor een grotere rol weggelegd. Gelijktijdig mag de rijksoverheid duidelijke resultaten verwachten van de regionale mobiliteitsmakelaars en lokale overheden voor de financiële steun die zij verleent.

6

Hoofdstuk 1: Inleiding Introductie Het is algemeen bekend dat in de laatste jaren een toenemende aandacht voor mobiliteitsmanagement in het bedrijfsleven is ontstaan. De oprichting van de regionale mobiliteitsmakelaars, een samenwerkingsverband van publieke en private partijen, illustreert het politieke en maatschappelijke belang om te werken aan de bereikbaarheid van bedrijven. Aan de ene kant is er in de laatste jaren veel aandacht besteed aan de gedragscomponent binnen mobiliteitsmanagement. Veel onderzoeken en projecten zijn gestart met als doel het veranderen van het gewoontegedrag van forenzen, vooral de automobilisten. Tegenwoordig weten we meer over de mobiliteitsbehoeftes van forenzen en hoe deze beïnvloed kunnen worden. Aan de andere kant is er weinig of geen aandacht besteed aan de gedragsverandering van het bedrijfsleven, vooral van het management. Dit is echter wel een essentieel onderdeel van de aanpak van het mobiliteitsprobleem, omdat bedrijven vaak de grootste kans hebben om het gedrag van hun medewerkers te beïnvloeden. Met andere woorden we weten welke maatregelen het gedrag van de forenzen kunnen veranderen, maar zolang het bedrijfsleven onwillig is om deze maatregelen (volledig) te implementeren, kan de potentie van mobiliteitsmanagement niet volledig gebruikt worden.

Doelstelling De Erasmus Universiteit Rotterdam heeft een onderzoek gedaan naar de intrinsieke motivatie van bedrijven om tot handelen op het gebied van mobiliteitsmanagement over te gaan. Het hoofddoel van deze studie is een advies uit te brengen waarop het Ministerie van I&M en de mobiliteitsmakelaars een optimale strategie kunnen baseren om meerdere bedrijven te motiveren actief mobiliteitsmanagement te voeren.

Methode van het onderzoek Bij de onderzoeksmethode wordt gebruik gemaakt van meer dan 20 diepte-interviews met: •

leidinggevende personen in het bedrijfsleven op het management niveau (meestal HR en Facilitaire managers). Doel is inzicht te krijgen in de besluitvorming en de wijze waarop invulling wordt gegeven aan de uitvoering. Hierbij worden bedrijven geselecteerd die succesvol zijn op het gebied van mobiliteitsmanagement en bedrijven die ondanks de contacten met de regionale mobiliteitsmakelaar geen aandacht hebben besteed aan mobiliteitsmanagement.

•

regionale mobiliteitsmakelaars en andere huidige en potentiële aanbieders van mobiliteitsmanagement. Doel is inzicht te krijgen in hun ervaringen met het bedrijfsleven.

7

De uitkomsten van de twee interview-rondes worden met elkaar vergeleken. Op deze manier worden de mismatches tussen de aanpak van de aanbieders van mobiliteitsmanagement en de behoeften van het bedrijfsleven in kaart gebracht. Een kwantitatieve analyse van de data m.b.t. de mobiliteit van forenzen in de regio Rotterdam is toegevoegd in de bijlage. Deze statistische analyse betreft het reisgedrag van ruim 12,000 werknemers van 55 grote Rotterdamse bedrijven (dataset Verkeersonderneming, oktober 2012). De analyse geeft belangrijke informatie over het profiel van de bedrijven en hun medewerkers, en kan helpen om beter te kunnen doorgronden welke argumenten het handelen van bedrijven beïnvloeden.

Het onderzoeksteam Om het multidisciplinaire aspect van het onderzoeksthema optimaal aan te pakken, hebben twee faculteiten van de Erasmus Universiteit Rotterdam in dit onderzoek samengewerkt – de Faculteit der Sociale Wetenschappen (FSW) en de Erasmus School of Economics (ESE). Het kwantitatieve onderdeel van de studie is door de Vrije Universiteit uitgevoerd (zie appendix 3). De officiële opdrachtnemer is de afdeling Regionale, Haven en Vervoerseconomie (RHV BV) van de Erasmus Universiteit Rotterdam.

Leeswijzer Het rapport vervolgt in hoofdstuk 2 met een beknopt overzicht van mobiliteitsmanagement, als wetenschappelijk concept en als beleidspraktijk. Dit wordt gevolgd door een gedetailleerd overzicht en analyse van de mobiliteitsmarkt in Nederland, achtereenvolgens de aanbodkant (hoofdstuk 3) en de vraagkant (hoofdstuk 4). Vervolgens wordt in hoofdstuk 5 het aanbod en de vraag op de Nederlandse mobiliteitsmarkt naast elkaar gelegd, en wordt nagegaan in hoeverre er sprake is van een mismatch tussen enerzijds de beschikbare mobiliteitsproducten en diensten en anderzijds de behoeften van bedrijven als potentiële afnemers. Hoofdstuk 6 gaat een stap verder door te kijken naar toekomstige ontwikkelingen en nieuwe spelers die in de nabije toekomst een impact zullen hebben op de mobiliteitsmarkt. Uit deze bevindingen en analyses wordt in hoofdstuk 7 een kernboodschap gedestilleerd, wat uitmondt in een reeks aanbevelingen voor de beleidspraktijk.

Dankwoord De auteurs spreken hun dankbaarheid uit naar de respondenten die aan dit onderzoek meegewerkt hebben. Hun namen en functies zijn opgenomen in de appendix van dit rapport. Eventuele onjuistheden in het rapport vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteurs.

8

Hoofdstuk 2: Mobiliteitsmanagement en de mobiliteitsmarkt in Nederland De meest gebruikte definitie voor Mobiliteitsmanagement in Nederland is waarschijnlijk die door de KpVV is uitgebracht: “het organiseren van slim reizen1”. In het buitenland gebruiken ze andere termen zoals Transportation Demand Management (meest in Noord-Amerika), Mobility Management (in Europa) of Smart Travel. Verschillende termen die allemaal hetzelfde idee verwoorden: het gebruik van soft en slimme maatregelen om autogebruik te verminderen en het mobiliteitsgedrag van mensen te beïnvloeden. Mobiliteitsmanagement richt zich daarmee niet alleen op het woon-werkverkeer, al gaat daar in de praktijk wel relatief veel aandacht naar uit. Mobiliteitsmanagement is een relatief nieuw vakgebied. Er is al lang aandacht voor de afzonderlijke bouwstenen voor mobiliteitsmanagement (zoals voor prijsbeleid), maar de aandacht voor mobiliteitsmanagement als meer integraal concept is vooral ontstaan in de VS, medio jaren tachtig, toen congestie op wegen van en naar bedrijventerreinen sterk begon toe te nemen. In Nederland is de belangstelling gegroeid sinds eind jaren tachtig. Een van de belangrijkste impulsen voor de opkomst van mobiliteitsmanagement in Nederland kwam in 2008 met de TaskForce Mobiliteitsmanagement (TFMM). De TFMM heeft definitief het issue van mobiliteitsmanagement op de agenda van grote steden gezet en het heeft de eerste aandacht onder het bedrijfsleven gecreëerd. Met het programma Beter Benutten werd het bedrijfsleven verder betrokken, met als belangrijkste doel een reistijdverbetering van deur tot deur in de spits in de drukste gebieden te realiseren. De volgende hoofdstukken geven een overzicht van de belangrijkste spelers op de mobiliteitsmarkt. In hoofdstuk 3 wordt een beknopt overzicht van enerzijds de belangrijkste aanbieders of ‘verkopers’ van mobiliteitsmanagement gepresenteerd. Voor elke actor beschreven we welke dienst of product gerelateerd aan mobiliteitsmanagement hij levert, en wat zijn aanpak is om werkgevers en / of hun werknemers te overtuigen mobiliteitsmanagement in te voeren. Hierbij wordt ook ingegaan op kansen en obstakels die de verschillende actoren hierbij ervaren. In hoofdstuk 4 wordt een overzicht gegeven van de bedrijven en de behoefte die zij (kunnen) hebben aan kennis en gereedschappen om mobiliteitsmanagement in te voeren.

1

KpVV (2006), “Mobiliteitsmanagement is het organiseren van slim reizen – Definitie mobiliteitsmanagement en

aanverwante begrippen”, Rotterdam.

9

Hoofdstuk 3: Aanbodkant Aan de aanbodzijde is sprake van een grote verscheidenheid aan aanbieders, variërend van adviseurs en automatiseerders tot mobiliteitsmakelaars. Allen houden zich bezig met het overtuigen van bedrijven om mobiliteitsmanagement in te voeren en faciliteren het invoeringsproces. Hun motivaties hiervoor lopen uiteen van commerciële tot maatschappelijke belangen en doelstellingen, zoals het genereren van ‘business’ tot de reductie van filedruk en het verminderen van uitstoot. Hieronder volgt een overzicht van de belangrijkste stakeholders.

3.1 Mobiliteitsmakelaars In de twaalf drukste stedelijke regio’s van Nederland zijn mobiliteitsmakelaars actief. Hoewel zij zich opstellen als intermediairen op de mobiliteitsmarkt, worden zij hier besproken als spelers op de aanbodkant. Dit om het feit dat zij ook belangrijke adviesdiensten aan bedrijven leveren op het gebied van mobiliteitsmanagement. Mobiliteitsmakelaars zetten zich in om bedrijven in hun regio (in omvang uiteenlopend van één stadsgewest tot meerdere aangrenzende provincies) te overtuigen maatregelen uit het mobiliteitsmanagement in te voeren, en hen hier vervolgens bij te ondersteunen. Een belangrijk doel hierbij is om bij te dragen aan landelijk vastgestelde doelstellingen voor reductie van autokilometers in de spits en verhoging van het woon-werkverkeer per OV en fiets. Wederzijdse verwachtingen wat betreft de inspanningen van deelnemende bedrijven en de diensten en soms subsidies die mobiliteitsmakelaars aan bedrijven beschikbaar stellen, worden veelal vastgelegd in regionale convenanten2. Het aantal deelnemers aan deze convenanten verschilt per regio en verandert door de tijd heen, maar ligt meestal tussen enkele tientallen tot tegen de honderd bedrijven. Veel van deze regionale initiatieven zijn vanaf 2008 op gang gekomen toen vanuit het toenmalige ministerie van Verkeer en Waterstaat de Taskforce Mobiliteitsmanagement is opgestart. Enkele mobiliteitsmakelaars waren al geruime tijd voor 2008 actief als resultaat van lokale initiatieven van werkgevers en lokale overheid en sloten zich vervolgens aan bij landelijke programma’s. In 2010 werd de Taskforce Mobiliteitsmanagement opgevolgd door het platform Slim Werken, Slim Reizen, en vanaf 2011 sluiten de mobiliteitsmakelaars aan bij het programma Beter Benutten (BB).

Het aanbod Hoewel het primaire doel van mobiliteitsmakelaars ligt in het behalen van doelstellingen zoals reductie van de autokilometers in de spits, zijn zij zich naar bedrijven toe meer gaan profileren als dienstverleners en adviseurs. Vaak worden de makelaars in eerste instantie door ondernemers gezien als vertegenwoordigers van de overheid, die (enigszins

2

De convenanten zijn oorspronkelijk opgericht in het kader van de Taskforce Mobiliteitsmanagement, maar worden in veel gevallen ook binnen Beter Benutten nog gebruikt en periodiek vernieuwd

10

gechargeerd) naar bedrijven komen om bij hen lastige en kostbare maatregelen aan de man te brengen. Hierachter ligt de perceptie die bij veel ondernemers leeft, dat maatregelen uit het mobiliteitsmanagement vooral ten goede komen aan het maatschappelijk belang in plaats van het bedrijfsbelang. Om dit beeld te doorbreken wordt door de mobiliteitsmakelaar juist gecommuniceerd dat zij komt om te helpen en diensten aanbiedt waarmee bedrijven de eigen doelstellingen beter kunnen behalen. Het behalen van overheids- en maatschappelijke doelstellingen wordt dan vooral gepresenteerd als een positief bijeffect van mobiliteitsmanagement. Dit inzicht was meestal niet vanaf het begin aanwezig maar hebben de makelaars gedurende de uitvoering van het project BB in de praktijk geleerd. Mobiliteitsmakelaars kunnen dus worden gezien als aanbieders van adviesdiensten op de markt van het mobiliteitsmanagement. Deze diensten kunnen als volgt samengevat worden: •

Ten eerste maakt de mobiliteitsmakelaar voor bedrijven aan het begin van het begeleidingstraject een inventaris van de mobiliteitsbehoeften van het bedrijf. Van belang hierbij zijn de bedrijfsdoelstellingen op dat specifieke moment. Het maakt veel uit of een bedrijf groeidoelstellingen heeft of juist op kostenbesparing en herstructurering inzet, wat een sterke impact heeft op de mogelijkheden voor mobiliteitsmanagement. Verder wordt bij de inventaris vaak ook een “quickscan” gemaakt van het type werknemers en hun mobiliteitsprofiel. Eén makelaar geeft aan ook aan de hand van postcodetabellen van medewerkers een eerste indicatie te geven aan bedrijven van de concrete kostenbesparingen die verschillende maatregelen voor hun bedrijf op zouden kunnen leveren. Het beoogde resultaat van de inventaris is om de ondernemer enthousiast te maken voor concrete maatregelen die inhaken op de actuele doelstellingen van zijn bedrijf.

•

De tweede stap is een begeleidingstraject, waarbij de mobiliteitsmakelaar fungeert als vraagbaak en adviseur bij de daadwerkelijke invoering van mobiliteitsmaatregelen. Wanneer specifieke oplossingen nodig zijn om struikelblokken weg te nemen, kunnen de makelaars bedrijven in contact brengen met partijen uit hun netwerk die deze diensten (tegen betaling) kunnen leveren. Andere adviesdiensten zijn het inzichtelijk maken van beleid en subsidieregelingen met betrekking tot mobiliteit, en het begeleiden van het communicatieproces binnen het bedrijf (met name tussen de HR manager en de werknemers).

•

Naast deze individuele begeleiding proberen de makelaars bedrijven ook met elkaar in contact te brengen, bijvoorbeeld in thematische seminars en lunchsessies. Het doel hiervan is om ondernemers van elkaar te laten leren, en waar mogelijk om bedrijven in ruimtelijke clusters bij elkaar te brengen om specifieke lokale problemen aan te pakken (bijvoorbeeld een verkeersprobleem waar alle bedrijven op een specifiek bedrijventerrein last van hebben).

•

Tot slot geeft een ondernemer aan dat de makelaars ook een waardevolle dienst leveren in de vorm van netwerken. Toen bijvoorbeeld een gebrek aan afstemming tussen verschillende OV-bedrijven lokaal voor problemen zorgde heeft de

11

betreffende mobiliteitsmakelaar deze bij elkaar aan tafel gehaald om tot een oplossing te komen. De aanpak Wat betreft de specifieke aanpak van mobiliteitsmakelaars is ten eerste een belangrijke vraag wie zij binnen bedrijven aanspreken. De makelaars geven aan dat dit in de praktijk complexer blijk te zijn dan zij aanvankelijk hadden verwacht. De eerste ingang is meestal de directeur of bestuurder. Deze staat meestal open voor het uitproberen van nieuwe maatregelen, en is relatief bekend met regionale samenwerking en bedrijfsoverstijgende belangen. Wanneer de directeur enthousiast gemaakt is volgt echter vaak nog een complex proces voordat daadwerkelijke implementatie kansrijk wordt. De facilitair en HR manager moeten kansen zien en over middelen beschikken om mobiliteitsmaatregelen in te passen in hun specifieke beleidsterreinen. Als de timing ongunstig is (bijvoorbeeld een initiatief om mobiliteitsmaatregelen in te voeren met een sterke impact op arbeidsvoorwaarden, terwijl het bedrijf midden in een herstructurering zit) strandt het initiatief vaak in deze stap. Een ander bekend probleem is dat managers in veel bedrijven met harde targets te maken hebben, bijvoorbeeld een HR manager met kostenbesparing als KPI (key performance indicator), die onmogelijk menskracht kan aantrekken om een complexe arbeidsvoorwaardelijke aanpassing in te voeren. Als de directie wel de opdracht ‘naar beneden gooit’ om mobiliteitsmanagement in te voeren, maar de uitvoerende managers hier geen ruimte voor geeft in hun budget of targets, is het initiatief kansloos. Een volgende cruciale stap, waarvan verschillende makelaars aangeven dat zij deze in eerste instantie onderschat hadden, is om ook de ondernemingsraad (OR) mee te krijgen. Verschillende voorbeelden zijn genoemd waarbij een volledig uitgewerkt plan op het laatste moment door de OR tegengehouden wordt, bijvoorbeeld omdat het niet gezien wordt als opportuun of van strategisch belang. Het blijkt dus essentieel om de OR zo vroeg mogelijk in het proces te betrekken, en dit niet te zien als een interne bedrijfskwestie. Tot slot noemt een makelaar het belang van goede samenwerking met de communicatiemedewerkers en in een enkel geval ook de werknemersvereniging binnen bedrijven, om een vinger aan de pols te houden bij het proces van communicatie van mobiliteitsmaatregelen naar werknemers toe. Maar directe communicatie met de werknemers zelf wordt niet gezien als essentieel. Het heeft weinig zin eerst de werknemers van een bedrijf enthousiast te maken als vervolgens hun managers besluiten dat het initiatief onhaalbaar is. Wanneer een bedrijf toezegt om samen te werken met de mobiliteitsmakelaar wordt dit vastgelegd in het convenant. Naleving van de in het convenant vastgelegde inspanningen is op vrijwillige basis, en hangt dus volledig af van de intrinsieke motivatie van de bedrijven zelf. De toegevoegde waarde van het werken met een convenant kan dus in twijfel getrokken worden. Het algemene beeld is echter dat deelnemende bedrijven het prettig vinden hun wederzijdse verwachtingen middels het convenant vast te leggen, en in de meeste regio’s zijn de eerste aflopende convenanten (afgesloten in 2008 voor vier jaar) inmiddels op verzoek van de bedrijven zelf vernieuwd. Eén mobiliteitsmakelaar geeft aan bij de vernieuwing van het convenant in 2013 een (kleine) financiële bijdrage te hebben gevraagd van deelnemende bedrijven, en ook in dit geval koos het merendeel van de deelnemers om de samenwerking voort te zetten. 12

Eén van de mobiliteitsmakelaars waarschuwt echter dat het van belang is om een convenant zorgvuldig te ontwerpen. Vaak spreken bedrijven in een convenant af dat zij binnen een gestelde periode een bepaald percentage reductie van bijvoorbeeld autogebruik zullen realiseren – ten opzichte van het niveau op het moment van ondertekening van het convenant. Enkele bedrijven hadden echter voor aanvang van het convenant al mobiliteitsmanagement gevoerd en aanzienlijke reducties behaald. Een te strakke uitvoering van de afspraken in het convenant had voor deze bedrijven tot een onfaire situatie geleid, en de formulering van het convenant is dan ook aangepast om hen aan boord te houden. Wat betreft het aantal aan het convenant deelnemende bedrijven per regio, komt uit alle gesprekken naar voren dat de makelaar bewust kiest voor zo’n 50 a 100 bedrijven. De ervaring leert dat dit het maximale aantal deelnemers is die, gegeven de menskracht en middelen van de mobiliteitsmakelaars, individueel begeleid kunnen worden. Meestal zijn de convenanten in eerste instantie afgesloten met een selecte groep bedrijven die relatief enthousiast waren over de mogelijkheden van mobiliteitsmanagement, en hier zelf vaak al kansen voor zagen of urgentie bij voelden. Gezien de relatief korte tijdshorizon van het programma zetten mobiliteitsmakelaars zelf vaak ook in eerste instantie bewust in op relatief kansrijke deelnemers, waarmee binnen afzienbare tijd resultaten en best practices gecreëerd kunnen worden. Na verloop van tijd trokken de eerste positieve resultaten met deze groep starters nieuwe deelnemers aan, waardoor de deelnemersaantallen konden groeien van meestal enkele tientallen tot de uiteindelijke 50 tot 100 bedrijven per regio. De latere instappers hebben vaak een meer diverse achtergrond wat betreft hun bekendheid met en houding ten aanzien van mobiliteitsmanagement. De ervaring is dat vooral de eerste groep deelnemers grote stappen zet en ook na afloop van het eerste convenant weer vrijwillig tekent voor verlenging. Afvallers en deelnemers waar de mobiliteitsmakelaar harder aan moet trekken om tot resultaten te komen bevinden zich vaak onder de latere instappers. De makelaars geven aan dat hun individuele benadering een belangrijke factor is in het behalen van resultaten. Tegelijkertijd bestuderen zij ook tussenvormen, met name om kleinere bedrijven gezamenlijk te begeleiden en om gebiedsspecifieke problemen collectief op te pakken. Ook kan met bedrijven, na een intensieve opstartperiode met een individuele benadering, vervolgens groepsgewijs contact gehouden worden door middel van lunchsessies en thematische bijeenkomsten. Het nut van subsidies Een vraag waar de makelaars over van mening verschillen is het nut van het bieden van subsidies aan deelnemende bedrijven. Het meest gehoorde standpunt is dat subsidie onnodig is of zelfs contraproductief kan werken. De redenering is dat bedrijven mobiliteitsmanagement implementeren omdat zij zelf de voordelen hiervan inzien, of omdat het nodig is om een strategisch probleem van het bedrijf op te lossen. In beide gevallen is de ervaring dat het voldoende is om mobiliteitsmanagement onder de aandacht te brengen en de invoering eenvoudiger te maken, door ondernemers van elkaars ervaringen te laten profiteren en hen waar nodig in contact te brengen met externe dienstverleners die specifieke problemen op kunnen lossen. Een bedrijf dat alleen meedoet op voorwaarde dat

13

tegenover de invoeringskosten ook subsidies staan mist de intrinsieke motivatie, en zal waarschijnlijk in een latere fase alsnog afhaken. Verder kunnen subsidies contraproductief werken. Zo kan een onzorgvuldig ontworpen subsidieregeling leiden tot perverse prikkels, terwijl verschillen in het subsidiebeleid van aangrenzende regio’s kan leiden tot onvrede bij deelnemende bedrijven. Een voorbeeld werd tijdens de gesprekken genoemd van een groot bedrijf in de dienstensector dat in twee aangrenzende regio’s vestigingen heeft, en voor dezelfde mobiliteitsmaatregel in de ene regio wel subsidie ontvangt en in de andere niet. Dit is voor het bedrijf onverkoopbaar richting de werknemers, waardoor deelname aan het mobiliteitsproject onder druk kwam te staan. Echter niet alle mobiliteitsmakelaars zijn het eens met het standpunt tegen subsidies. Het argument, wat ook in de gesprekken met ondernemers onderschreven werd, is dat bedrijven mobiliteitsmanagement alleen implementeren als het netto kostenneutraal is. Mobiliteitsmanagement kan op verschillende manieren leiden tot kostenbesparingen, en zo uiteindelijk netto geld opleveren voor het bedrijf. De invoeringskosten kunnen echter aanzienlijk zijn, terwijl de omvang van de besparingen in ieder geval op de korte termijn onzeker zijn. Een voorbeeld dat genoemd wordt is van een grote organisatie die met dank aan mobiliteitsmanagement het aantal gebruikers van de parkeerfaciliteiten sterk gereduceerd heeft. De parkeercapaciteit kan de organisatie echter niet op korte termijn aanpassen, waardoor de kosten van de faciliteiten voorlopig onveranderd blijven en er slechts sprake is van leegstand. Gegeven de onzekerheid van de netto opbrengsten van mobiliteitsmanagement kunnen subsidies op hun plaats zijn om bedrijven in ieder geval ten dele te compenseren voor de kosten die zij aangaan. Pilots versus structurele veranderingen Tot slot speelt de vraag in hoeverre het nuttig is om pilot projecten uit te voeren, in contrast met enkel structurele beleidsveranderingen binnen bedrijven na te streven. Eén mobiliteitsmakelaar noemt recente voorbeelden van enkele grote organisaties die door middel van pilots bereid gevonden werden om complexe mobiliteitsmaatregelen uit te proberen, waar die maatregelen enige jaren geleden nog onbespreekbaar waren geweest. Na een succesvolle uitvoering zouden de pilots kunnen leiden tot structurele veranderingen binnen de organisaties. Toch is het meest gehoorde standpunt dat bedrijven niet zitten te wachten op pilots. Invoering van zowel facilitaire als arbeidsvoorwaardelijke maatregelen vergt vaak veel menskracht, en is pas interessant als het ook echt onderdeel van de bedrijfsvoering wordt. Een nieuwe maatregel middels een pilot uitproberen slechts om te leren welk effect het heeft is in dat geval, met of zonder een subsidieregeling, onaantrekkelijk voor het bedrijf. Conclusie De algemene indruk die ontstaat wat betreft de aanpak van de mobiliteitsmakelaars is dat gekozen wordt voor een individuele en per regio verschillende aanpak. De op maat gesneden aanpak, aansluitend bij de specifieke eigenschappen en interesses van individuele bedrijven, lijkt een belangrijke succesfactor te zijn. Het risico bestaat echter dat er een situatie ontstaat waarin per regio opnieuw het wiel uitgevonden wordt. Daarnaast varieert 14

de relatie tussen de makelaar en de deelnemende bedrijven van hecht en constructief tot zeer vrijblijvend, afhankelijk van de intrinsieke motivatie van het bedrijf zelf. De vraagt rijst of bedrijven in ruil voor de aanzienlijke overheidsinvesteringen in mobiliteitsmaatregelen niet ook om een duidelijker tegenprestatie gevraagd zouden moeten worden. Voor het versterken van kennisdeling tussen regionale mobiliteitsmakelaars, en het realiseren van tegenprestaties van deelnemende bedrijven, zou een versterkte regierol voor de nationale overheid gewenst kunnen zijn.

3.2 Aanbieders van reisproducten De tweede groep actoren aan de aanbodkant bestaat uit aanbieders van mobiliteitskaarten en andere reisproducten. Binnen deze sector vallen in Nederland naast NS Zakelijk ook relatief nieuwe spelers zoals Tendris (XXimo), Radiuz Total Mobility en Shell (Shell Mobility Card). Deze partijen proberen op verschillende manieren, en met verschillende doelen, bedrijven te verleiden anders met mobiliteit om te gaan.

Het aanbod De verschillende mobiliteitsproducten die op de markt gekomen zijn hebben allen tot doel om in te spelen op veranderend mobiliteitsgedrag van zakelijke reizigers en forensen. Zij zien trends zoals het verdwijnen van het automatisme van het gebruik van een persoonlijke lease-auto voor bepaalde functietypen, een verschuiving met name onder jongere werknemers van een focus op gebruiksgemak in plaats van bezit van vervoermiddelen, en de opkomst van thuiswerken in veel sectoren. Werkgevers zijn meestal bereid om aan deze veranderende wensen van werknemers tegemoet te komen, maar willen tegelijkertijd ontzorgd worden op het gebied van mobiliteitsregelingen en administratie. Hierdoor is meer vraag naar flexibele oplossingen waarbij verschillende transportmodaliteiten door middel van één pas, en één administratief systeem volledig geïntegreerd aangeboden worden. Dit is de belofte van het mobiliteitsbudget. De invoering van het mobiliteitsbudget is echter een zeer complex proces, en volledig uitontwikkelde oplossingen zijn voorlopig nog niet beschikbaar. De mobiliteitsproducten die op dit moment wel beschikbaar zijn, kunnen gezien worden als eerste pogingen om te komen tot een echt mobiliteitsbudget. De uitdagingen liggen vooral bij het declaratieproces. Transacties van verschillende vervoerders en andere partijen moeten in één systeem samen komen, en op zo’n manier dat deze data naadloos aansluiten op bestaande administratieve systemen zoals die van SAP, Oracle of AFAS. In het geval van check-in systemen (de OVchipkaart) gaat het om het vooraf beschikbaar geven van geld aan medewerkers (administratieve systemen van bedrijven zijn er doorgaans niet op ingesteld om kosten te vergoeden voordat ze gemaakt zijn), en het vervolgens automatisch innen van gemaakte kosten van de bankrekening van werknemers (ook geen gebruikelijke transactie voor deze systemen). Ook vraagt een deel van de bedrijven om toegang tot data om het gebruik van de mobiliteitsproducten door hun medewerkers te kunnen monitoren. Enerzijds kan op die manier misbruik worden voorkomen. Vaak blijkt bijvoorbeeld dat als een medewerker met lease-auto ook een OV-abonnement krijgt, de lease-auto vervolgens niet stil staat maar door 15

de partner gebruikt wordt. Inmiddels geven sommige aanbieders aan werkgevers de mogelijkheid met behulp van ingebouwde zenders het exacte gebruik van de lease-auto bij te houden en naast bijvoorbeeld het gebruik van de OV-chipkaart te leggen. Anderzijds kan duurzaam en / of kosteneffectief gedrag van medewerkers aan de hand van deze datastromen gemeten en beloond worden. Al met al gaat het om complexe producten die nog in ontwikkeling zijn, en waarbij de verschillende aanbieders zich kunnen profileren door bepaalde aspecten relatief goed uitgewerkt aan te bieden. Voor de grotere spelers, die niet alleen een mobiliteitskaart maar ook het vervoer zelf (de NS) of brandstof leveren is dit alles geen doel op zich, maar net zozeer een middel om grip op de mobilist en de zeer waardevolle data over zijn of haar gedrag te verkrijgen of behouden (dit wordt in sectie 6.3 nader besproken).

De aanpak Net als voor de mobiliteitsmakelaars zijn voor de aanbieders van mobiliteitsproducten de facilitair en HR managers cruciale aanspreekpunten. Vooral tijdens een veranderingssituatie of compelling event maken zij de beste kans om bedrijven te overtuigen nieuwe producten af te nemen. Zo stellen grote bedrijven bij een verhuizing vaak tijdelijk een gespecialiseerde persoon (intern aangesteld, of extern ingehuurd) aan op het gebied van mobiliteit, zodat de aanbieders op dat moment een direct aanspreekpunt hebben. Mobiliteitsvraagstukken kunnen dan ook meegenomen worden als onderdeel van het pakket aan aandachtspunten die met de ondernemingsraad besproken worden. Bovendien vertalen maatregelen die tijdens een verhuizing genomen worden (bijvoorbeeld meer OV-gebruik waardoor minder parkeerruimte nodig is) zich sneller in concrete besparingen (minder nieuwbouw van parkeerruimte, in plaats van leegstaand van bestaande ruimte). Mobiliteitsmaatregelen kunnen ook ingezet worden als compensatie voor werknemers bij bedrijfsverhuizingen. Ook fiscale veranderingen, zoals mogelijke aanpassingen van overheidswege aan de werkkostenregeling, kunnen als compelling event dienen om mobiliteitsmaatregelen op de agenda te zetten. Andere klanten komen naar de aanbieders toe uit nieuwsgierigheid over de toenemende mogelijkheden rond het mobiliteitsbudget. De belangrijkste uitdaging bij het verkopen van hun mobiliteitsproducten is het wegnemen van onbekendheid: met reizen met het OV (in het geval van leaserijders), en met het mobiliteitsbudget en de administratieve en praktische aspecten ervan (in het algemeen). De aanpak hierbij is bedrijven op kleine schaal de producten te laten uitproberen, bijvoorbeeld door te beginnen met één afdeling en vervolgens de veranderingen geleidelijk uit te rollen. Zowel kostenbesparing als duurzaamheid worden door de verschillende aanbieders genoemd als belangrijke argumenten om de mobiliteitsproducten af te nemen, al gaat dit pas werkelijk leven als er ook specifieke getallen aan gekoppeld worden. Dit spreekt voor zich in het geval van kostenbesparing, maar is ook zeer relevant voor het duurzaamheidargument. Pas als redelijk precieze cijfers over de milieuvoordelen van mobiliteitsmaatregelen overlegd kunnen worden, kunnen bedrijven deze in jaarrapportages opnemen en de publiciteit zoeken. De resulterende verbeteringen in termen van reputatie en imago kunnen dan, afhankelijk van de sector van het bedrijf, opwegen tegen de vermeende kosten en onzekerheden van de invoering van mobiliteitsmaatregelen. 16

3.3 Leasebedrijven Op het eerste gezicht lijken leasebedrijven bij uitstek de actoren die alleen te verliezen hebben van veranderingen van het mobiliteitsgedrag van forensen en zakelijke mobilisten. Er zijn inmiddels echter ook voorbeelden van leasebedrijven die met de trends meebewegen, en zich heruitvinden als aanbieders van mobiliteit in het algemeen.

Het aanbod De marktpenetratie van leaseauto’s is in Nederland bijzonder hoog, met zeer beperkte ruimte voor groei. Tegelijkertijd staat het product onder druk van trends die weg bewegen van de (lease) auto als statussymbool, en van unimodale mobiliteit (hier: alleen autogebruik) naar multimodale mobiliteit (verschillende transportmodaliteiten, afgewisseld per dag of zelfs binnen dezelfde dag). Ook de flexibilisering van de arbeidsmarkt zet de leaseauto als product onder druk, omdat de flexibele schil hier vaak niet voor in aanmerking komt. Een van de grote leasemaatschappijen in Nederland heeft sinds enige jaren een adviestak opgezet met als doel zicht te houden op mobiliteitstrends, en het ontwikkelen van nieuwe business-to-business mobiliteitsproducten. De eerste stap is het aanbieden van advies op het gebied van professionalisering van de fleet van leaseauto’s, waaronder merkenbeleid maar ook kostenbeheersing en sturing op het gebruiksgedrag van medewerkers. Wanneer mobiliteit eenmaal op de agenda gekomen is kan een quickscan gemaakt worden om verdere mogelijkheden te verkennen, zoals het delen van auto’s en pilots met virtuele mobiliteitsbudgetten. Op de iets langere termijn is echter ook het doel om bij niet-klanten en niet-leaserijders in beeld te komen. Het businessmodel zou dan idealiter verschuiven naar “hier is een prestatiecontract, regel onze volledige mobiliteitsopgave”. Met andere woorden, de leasemaatschappij zou een spin in het web kunnen worden die de vele aanbieders van mobiliteitgerelateerde producten bundelt en zo bedrijven ontzorgt. Op het mobiliteitsplein kan de werknemer dan met één pas het vervoermiddel ter beschikking krijgen dat hij of zij op dat moment nodig heeft. Behalve het aanboren van een nieuwe markt zou een dergelijke rol de, nu al vrij sterke, positie op het gebied van controle over mobiliteitsdata van leasebedrijven verder versterken.

De aanpak Leasebedrijven staan voor dezelfde uitdaging als de al besproken actoren aan de aanbodkant, namelijk het ontbreken van een duidelijke gesprekspartner binnen bedrijven die verantwoordelijk is voor mobiliteit. Daardoor is er niet één partij waar een businesscase neergelegd kan worden, maar moeten zowel HR en Finance, als het algemeen management aan tafel gekregen worden. Grote bedrijven beschikken doorgaans over een fleetmanager, verantwoordelijk voor de leaseauto’s van het bedrijf. Hoewel de fleetmanager voor de leasebedrijven een goede ingang vormt, is dit slechts de eerste stap in een langer proces. Eenmaal binnen vervolgt het traject via de al beschreven fleet professionalisering, quickscan en aanbod van andere producten en diensten.

17

Hoofdstuk 4: Vraagkant Er is dus een veelheid aan aanbieders van mobiliteitsproducten en -diensten, maar wie zijn hun klanten? Is de meest effectieve aanpak om individuele mobilisten direct aan te spreken, of moet de aandacht meer uitgaan naar de werkgever als klant op de mobiliteitsmarkt? In deze sectie wordt eerst dit vraagstuk besproken. Vervolgens wordt besproken met welke houding en motivaties klanten de mobiliteitsmarkt betreden.

4.1 De individuele mobilist, of de werkgever als aanspreekpunt? Bij mobiliteitsmanagement gaat het uiteindelijk om het beïnvloeden van het mobiliteitsgedrag van individuele reizigers, en dan vooral werknemers in hun rollen van zakelijke reizigers en forensen. Het ligt op het eerste gezicht dan ook voor de hand om individuele reizigers te zien als de klanten van mobiliteitsproducten. In bepaalde gevallen lijkt dit inderdaad een kansrijke aanpak. Uit het onderzoek komen verschillende voorbeelden naar voren waar het initiatief van individuele werknemers doorslaggevend was. Zo zijn de werknemers van een groot havenbedrijf zelf begonnen met carpoolen, met name om hun eigen uitgaven aan woonwerkvervoer te beperken. In dit geval was het niet nodig om de werkgever bij het initiatief te betrekken. In een ander geval gaven werknemers de wens aan van flexibele begin- en eindtijden, zodat zij buiten de spits naar hun werk konden komen. Deze werkgever gaf aan dat hij niet zelf de regie over een dergelijke mobiliteitsmaatregel had willen nemen, maar deze wel graag faciliteert in reactie op het initiatief van de werknemers. Bij een ander bedrijf gingen werknemers op eigen initiatief over op elektrisch fietsvervoer, wat vervolgens door de werkgever gefaciliteerd werd met investeringen in de fietsenstalling en oplaadpunten op het bedrijfsterrein. Over het algemeen lijkt het echter kansrijker om bedrijven aan te spreken als klant voor mobiliteitsproducten en mobiliteitsmanagement. Ten eerste vereisen de meeste mobiliteitsmaatregelen vrij complexe facilitaire en arbeidsvoorwaardelijke aanpassingen. Zoals een mobiliteitsmakelaar in een interview aangeeft: “het heeft geen zin om werknemers enthousiast te maken als vervolgens de HR of facilitair manager zegt: dit is te complex, hier begin ik niet aan”. In zo’n geval is het kansrijker om te beginnen door met de OR, maar ook vooral met de betreffende managers door te nemen welke maatregelen op dat moment voor het bedrijf haalbaar en opportuun zijn. Ten tweede hebben werkgevers vaak ook sterkere belangen om zich aan mobiliteitsmanagement te committeren. Hoge parkeerkosten, tegenvallende kosten door onverantwoord gebruik van de lease-auto en verloren arbeidsuren door congestie zijn over het algemeen vooral een probleem voor de werkgever in plaats van de werknemer. Bovendien profiteert het bedrijf als geheel van imagowinst en eventuele voordelen op de milieuprestatieladder die voortvloeien uit betere mobiliteitskeuzen. Voor aanbieders op de mobiliteitsmarkt zijn dus vooral werkgevers de potentiële klanten, afgezien van enkele beleidsarme maatregelen (zoals carpoolen) die door werknemers zelf 18

opgezet kunnen worden. De volgende sectie gaat in op de houding en bekendheid van bedrijven met mobiliteitsmanagement, en de motivaties en praktische overwegingen voor bedrijven om zich met mobiliteit bezig te houden.

4.2 Motivaties voor mobiliteitsmanagement onder werkgevers Zoals eerder besproken geven de verschillende aanbieders op de mobiliteitsmarkt vrijwel unaniem aan dat mobiliteit voor bedrijven niet meer is dan een hygiënefactor. Dit beeld wordt in de gesprekken met ondernemers grotendeels bevestigd. Dit is deels te wijten aan het feit dat, ook binnen grote bedrijven, er doorgaans niemand is die verantwoordelijk is voor alle aspecten van mobiliteit, omdat deze versnipperd zijn tussen de verschillende afdelingen. Als gevolg hiervan heeft niemand zicht op de totale kosten en bedrijfsprestaties op het gebied van mobiliteit, en heeft ook niemand targets om hier op te sturen. Deze versnippering betekent tegelijkertijd ook dat initiatieven voor mobiliteitsmanagement op verschillende plaatsen binnen het bedrijf kunnen ontstaan. Zo kan een gedreven facilitair of HR-manager binnen de eigen afdeling het initiatief nemen om relevante mobiliteitsmaatregelen in te voeren, en vervolgens de drijvende kracht worden om mobiliteit als bedrijfsbreed aandachtspunt op de kaart te zetten. Uit de interviews blijkt dat een manager in zo’n geval vaak wel tegen de stroom in moet roeien, en een sterke business case neer moet kunnen zetten. Indien ondernemers bekend zijn met mobiliteitsmanagement, zien zij over het algemeen de voordelen er wel van in en zijn zij in de meeste gevallen bereid om overzichtelijke en beproefde maatregelen uit te proberen als dit binnen afzienbare tijd voordelen op kan leveren. Ingrijpende mobiliteitsmaatregelen komen echter pas in beeld als zich concrete bedreigingen voordoen. Wanneer sprake is van een concrete aanleiding of compelling event, opent zich dus een tijdelijk venster van mogelijkheden, wat zich weer sluit wanneer het tijdelijke probleem of transformatieproces afgerond is. Wat die bedreigingen precies inhouden verschilt sterk per sector, en binnen bedrijven kan dezelfde aanleiding binnen bepaalde afdelingen sterker gevoeld worden dan in andere afdelingen. Hieronder wordt de rol van mobiliteitsmanagement nader besproken, respectievelijk onder normale omstandigheden en wanneer zich een compelling event voordoet.

Mobiliteitsmanagement in de normale bedrijfsvoering Onder normale omstandigheden zijn werkgevers gevoelig voor een aantal argumenten voor het invoeren van mobiliteitsmanagement. Het meest genoemde argument is dat van kostenbesparingen. Voornamelijk leaseauto’s zijn een grote kostenpost voor bedrijven, en onbedoeld gebruik van de leaseauto en eventuele tankpas (bijvoorbeeld gebruik door de partner, of zelfs op vakantie gaan met de leaseauto) kan leiden tot onvoorziene stijgingen van deze uitgaven. Eén bedrijf geeft aan ook op zakelijke mobiliteit kosten te willen besparen, door meer in te zetten op video-conferencing. De regel is echter dat zakelijke mobiliteit gezien wordt als een strategisch element van de bedrijfsvoering, waarop bezuinigen niet wenselijk is. Besparingen op parkeerkosten, en door middel van thuiswerken het terugdringen van kosten van kantoorruimte en andere faciliteiten in het algemeen, wordt wel als kans op de langere termijn gezien, maar staat niet prominent op 19

de agenda. Over het algemeen zijn bedrijven terughoudend om te spreken over kansen om op mobiliteitskosten te bezuinigen, omdat deze mogelijke besparingen gezien worden als zeer onzeker, en omdat zaken als de lease-auto, de parkeervoorziening en woonwerkkostenvergoeding vaak zeer gevoelig liggen bij de werknemers. Daarentegen wordt kostenbeheersing wel gezien als een belangrijk aandachtspunt. Kostenbeheersing kan echter ook tegen mobiliteitsmanagement werken, wanneer de invoeringskosten (met name in termen van menskracht bij HR) gezien worden als te hoog of te onvoorspelbaar. Een ander relatief belangrijk argument is dat van het aantrekkelijk werkgeverschap. Het aantrekken, binden en boeien van werknemers staat door de ruime arbeidsmarkt op dit moment iets minder in de belangstelling, maar werkgevers geven aan dat zij voorbereid willen zijn voor het moment dat krapte op de arbeidsmarkt weer een issue wordt. De leaseauto wordt steeds minder gezien als een gewilde arbeidsvoorwaarde, terwijl keuzevrijheid en flexibiliteit juist steeds meer gewaardeerd wordt door werknemers, en dan vooral de jongere generaties. Vooral flexibele werktijden (zodat werknemers de spits kunnen mijden) en thuiswerken worden genoemd, en HR-managers verwachten ook veel van het mobiliteitsbudget. Werkgevers zouden hun werknemers graag een budget willen bieden waar de werknemer vervolgens zelf mee kan gaan shoppen op de mobiliteitsmarkt. Dit geeft werknemers meer keuzevrijheid, terwijl het de werkgevers veel handling bespaart. Bij een bedrijf uit de high-tech sector, met veel schaarse technische kenniswerkers in dienst, wordt het aantrekkelijk werkgeverschap nog breder ingevuld. Het bedrijf is betrokken bij een initiatief om slimme elektrische leaseauto’s te ontwikkelen, die door middel van open datastromen geïntegreerd kunnen worden met extern-ontwikkelde apps. Werknemers van het bedrijf beschikken over de vaardigheden om dergelijke apps te helpen ontwikkelen, en kunnen zo zelf een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van een innovatief mobiliteitssysteem. De verwachting is dat met dit soort interessante inhoudelijke uitdagingen, die daarnaast ook bijdragen aan duurzaamheid, de beste talenten aangetrokken kunnen worden. Duurzaamheid en CO2 reductie wordt door de meeste bedrijven echter niet gezien als een belangrijke motivatie om aan mobiliteitsmanagement te beginnen. Uitzonderingen zijn het bovengenoemde high-tech bedrijf, en daarnaast ook bouwbedrijven en grote vervoerders en industriële bedrijven in de havencluster. Op high-tech bedrijven na, geven bedrijven uit deze groep echter aan dat potentiële CO2-besparingen door mobiliteitsmaatregelen in het niet vallen met besparingen die in productie- en distributieprocessen behaald kunnen worden. Voor mensen-bedrijven zoals zakelijke dienstverleners, vertegenwoordigen zakelijke en woon-werkmobiliteit wel een significant deel van de CO2-voetafdruk. Deze bedrijven liggen op het gebied van duurzaamheid echter niet zo onder het voetlicht als transport- en industriële bedrijven, en zij zijn dan ook over het algemeen minder met het thema bezig. Met andere woorden: bedrijven die druk voelen om hun CO2-voetafdruk te verlagen kunnen dat eenvoudiger behalen op andere terreinen dan mobiliteit, terwijl bedrijven die wel veel milieuwinst kunnen behalen met mobiliteitsbeleid hier geen urgentie voor voelen.

Mobiliteitsmanagement tijdens een compelling event Het belang van de bovengenoemde motivaties hangt ook samen met de economische conjunctuur. Een gesprekspartner vat het samen als “in goede tijden vernieuwen, in slechte 20

tijden besparen”. Het aantrekkelijk werkgeverschap en de aandacht voor duurzaamheid raken in economisch mindere tijden meer op de achtergrond, terwijl mogelijkheden voor kostenbesparing aantrekkelijker worden. Een voorbeeld werd genoemd van een bedrijf dat door de laagconjunctuur gedwongen was tot inkrimping, maar door kostenbesparingen uit mobiliteitsmanagement minder mensen hoefde te ontslaan. In zo’n geval wordt de motivatie om echt met mobiliteitsmanagement aan de slag te gaan bijzonder groot. Tijdens compelling events kunnen specifieke motivaties voor mobiliteitsmanagement sterk naar voren komen. Zo hebben enkele bedrijven die deelnamen aan de gesprekken recent een verhuizing doorgemaakt. De verhuizing pakt doorgaans gunstig uit voor het bedrijf, zeker in een tijd waarin de kantorenmarkt een uitgesproken kopersmarkt is. Voor werknemers kan een verhuizing echter zeer hinderlijk zijn, vooral wanneer de verhuisafstand zo groot is dat zij hun mobiliteitspatroon moeten wijzigen of zelf gedwongen zijn te verhuizen. In de onderhandelingen rond een verhuizing is dan ook vaak sprake van compensatie voor de werknemers. Waar mobiliteitsmanagement gunstig uitpakt voor werknemers (bijvoorbeeld een ruimere en flexibelere woon-werkvergoeding, of een vorm van een mobiliteitsbudget) kan dit een goede invulling zijn van een compensatiepakket bij verhuizing. Een andere, voor de hand liggende aanleiding is ernstige overlast van files. Dit vormt echter slechts onder bepaalde omstandigheden een compelling event. Veel bedrijven vinden dat werknemers in de eerste plaats zelf verantwoordelijk zijn voor hoe zij naar het werk komen, en dat fileproblemen dus geen probleem van het bedrijf zijn. Een variant van dit argument is dat niet het bedrijf, maar de overheid verantwoordelijk is voor het oplossen van de fileproblematiek. In bepaalde gevallen vormen files echter een strategische bedreiging voor bedrijven. Zo leiden verschillende bedrijven in het havencluster sterk onder chronische overbelasting van de wegen tussen haven en stad, waardoor ladingen en werknemers soms te laat aankomen (wat in de transport- en productiesectoren snel tot grote verliezen kan leiden). In zo’n geval nemen bedrijven, ook zonder aansporing of ondersteuning van overheidswege, zelf initiatief voor bijvoorbeeld busvervoer en flexibele werktijden om spitsmijden mogelijk te maken. Een verrassende compelling event is gerelateerd aan veranderingen in overheidsbeleid. Verschillende HR-managers geven aan dat mobiliteit bij hen op de agenda kwam toen belastingtechnische veranderingen in de lucht hingen, zoals de nog in te voeren herziening van de werkkostenregeling. Dergelijke beleidsmaatregelen vereisen vaak vergaande veranderingen in de salarisadministratie, de declaratiesystemen of zelfs de CAO’s van bedrijven. En wanneer deze systemen op de schop gaan bestaat vaak de mogelijkheid om ze meteen zo in te richten dat ze geschikt worden voor invoering van mobiliteitsmaatregelen. Bovendien creëren sommige overheidsmaatregelen het gevoel van een “gemeenschappelijke vijand”: als de overheid zich dwingend opstelt, bijvoorbeeld door van bedrijven te eisen dat zij travel plans ontwikkelen, geeft dit de HR- of facilitair manager een sterkere positie ten opzichte van de directie. Mobiliteitsmaatregelen komen dan niet over bij de directie als “lastige ideetjes van een overijverige manager”, maar juist als middelen om samen een oplossing te bedenken om te voldoen aan de eisen die gesteld worden door de gemeenschappelijke vijand in de persoon van de overheid. 21

Hoofdstuk 5: Behoeften en mismatch In de vorige hoofdstukken bleek dat een groot aantal aanbieders met verschillende producten en diensten actief zijn op de mobiliteitsmarkt. Verder bleek dat aan de vraagkant bedrijven onder bepaalde omstandigheden geïnteresseerd zijn in deze producten, maar dat zij buiten compelling events mobiliteit meer als een hygiënefactor zien dan als een strategisch beleidsveld. Dit hoofdstuk gaat dieper in op de behoeften van bedrijven wanneer zij besluiten mobiliteitsmaatregelen in te voeren. Aangenomen dat een bedrijf geïnteresseerd is, wat heeft het dan vervolgens nodig om daadwerkelijk tot invoering over te gaan? In paragraaf 5.1 wordt de behoefte aan ‘facts en figures’ gepresenteerd die inzicht moet geven in de aard en omvang van de vraagsteling. In paragraaf 5.2 wordt ingegaan op de noodzaak om te komen tot een interdisciplinaire vraagstelling. Paragraaf 5.3 legt de nadruk op een belangrijk fenomeen dat in onze ogen te weinig wordt belicht, namelijk de wens van bedrijven om ontzorgd te worden, en in paragraaf 5.4 wordt specifiek ingegaan op het overheidsbeleid. Voor iedere hier geïdentificeerde behoefte wordt ook de vraag gesteld in hoeverre huidige aanbieders op dit moment in deze behoefte voorzien. Op bepaalde punten blijkt dat er sprake is van een mismatch tussen vraag, aanbod en behoeften op de mobiliteitsmarkt.

5.1 Facts and figures Ten eerste is er een behoefte aan duidelijke ‘facts and figures’, zodat mobiliteitsmaatregelen als een aantrekkelijke business case neergezet kunnen worden. Deze behoefte speelt zowel voor mobiliteitsmakelaars, die immers tot doel hebben bedrijven te motiveren om mobiliteitsmanagement te implementeren, als voor managers binnen bedrijven. Een HR-manager gaf bij de gesprekken aan dat hij persoonlijk geïnteresseerd is geraakt in de mogelijkheden van sturing op mobiliteitsgedrag, en ook bereid is zich in te zetten om dit binnen zijn bedrijf breed op de kaart te zetten. Dit is echter het begin van een complex proces waarbij deze manager binnen het bedrijf een groot aantal mensen moet overtuigen van de haalbaarheid en wenselijkheid van mobiliteitsmanagement. Dit vereist een business case met duidelijke, liefst gekwantificeerde kosten en opbrengsten. Hoeveel geld kan bespaard worden met een nieuw parkeerbeleid, niet gemiddeld genomen maar concreet voor mijn bedrijf? Wat gaat het kosten, inclusief invoeringskosten en beheerkosten? Voor bedrijven die te maken hebben met een milieuprestatieladder is het ook van belang dat de milieuwinst concreet gemaakt en gekwantificeerd wordt. Anderzijds moet de business case ook aannemelijk maken dat het gaat om beproefde maatregelen die al eerder door andere bedrijven succesvol ingevoerd zijn. Veel instrumenten, vooral het mobiliteitsbudget, worden nog gezien als high-tech en experimenteel. De markt ontwikkelt zich echter snel, en wat vandaag nog nieuw en experimenteel is kan morgen een uitontwikkeld instrument zijn.

22

Een aantal aanbieders op de mobiliteitsmarkt geeft aan in staat te zijn om kostenbesparingen concreet per bedrijf te berekenen. Dit wordt echter nog niet als een standaarddienst aangeboden, en de precisie en compleetheid van de berekeningen verschilt sterk. Een automatiseerder geeft aan dat het technisch mogelijk is om alle mobiliteitskosten systematisch te berekenen, en zo ook inzichtelijk te maken wat het besparingspotentieel voor specifieke bedrijven is. Dit staat of valt echter met consistente, gestandaardiseerde registratieprocessen van mobiliteitskosten, iets wat de overheid ook af zou kunnen dwingen of stimuleren. Een uitdaging voor mobiliteitsaanbieders is nog om ook zo realistisch en praktisch mogelijk advies te geven aan de (potentiële) gebruikers van hun producten. Bedrijven geven vaak aan dat mobiliteitsproducten vaak gepresenteerd worden als eenvoudig in te voeren en te beheren, maar in de praktijk kan dit tegenvallen. Vermoedelijk is dit niet alleen een geval van ‘mooie verkooppraatjes’, maar ook een gebrek aan kennis bij mobiliteitsaanbieders over de praktische implicaties van de implementatie van hun producten.

5.2 Behoefte interdisciplinaire kennis Gerelateerd aan het bovenstaande punt, hebben bedrijven bij de invoering van mobiliteitsmaatregelen behoefte aan interdisciplinaire kennis. Enerzijds is voor veel maatregelen technische kennis nodig. Als je bijvoorbeeld betaald parkeren op het bedrijfsterrein in wilt voeren, hoe pas je daar de ICT-systemen voor aan? Stel je wilt oplaadpunten voor elektrische auto’s aanleggen, mag dit eigenlijk wel volgens het bestemmingsplan? En wat zijn de administratieve consequenties van de invoering van een mobiliteitsbudget, in plaats van bijvoorbeeld een lease-auto? Meestal hebben grote bedrijven de benodigde kennis wel in huis, maar is deze gefragmenteerd over de vele afdelingen die over aspecten van mobiliteit gaan. Voor MKB-bedrijven is deze behoefte nog nijpender omdat zij niet altijd alle benodigde kennis in huis hebben. Anderzijds is ook kennis nodig over het managen van mobiliteitsmaatregelen. Een gesprekspartner geeft aan dat in zijn ervaring mobiliteitsmaatregelen alleen succesvol doorgevoerd kunnen worden als deze vanaf het eerste begin breed opgestart worden. Alle relevante afdelingen moeten hun mening geven en hun kennis inbrengen, om later onvoorziene problemen of gebrek aan draagvlak te voorkomen. Dit vereist echter een aanjager met multidisciplinaire expertise, die in staat is zo’n breed en complex proces in gang te zetten. Mobiliteitsexperts hebben doorgaans wel de strategische kennis met betrekking tot mobiliteit, maar zouden meer aandacht moeten hebben voor de technische en managementtechnische kant van mobiliteitsmanagement. Deze kennis hoeven ze niet per se zelf te hebben, maar zouden ze wel via hun netwerk beschikbaar moeten hebben.

5.3 De wens van ontzorgen Een derde behoefte die veel bedrijven uitspreken kan samengevat worden onder de noemer ‘ontzorgen’. Zoals eerder al beschreven, ervaren bedrijven een vraag vanuit hun werknemers naar meer flexibiliteit. Uit de gesprekken wordt duidelijk dat werknemers toegang willen tot een breed pallet aan mogelijkheden, bijvoorbeeld in termen van transportmiddelen, of arrangementen qua arbeidstijden en werklocaties. Zij willen zich zo min mogelijk te hoeven 23

conformeren aan een standaardpakket vastgesteld door de werkgever, en juist zelf keuzes maken die passen bij veranderende persoonlijke omstandigheden. Over het algemeen willen werkgevers hier ook graag in voorzien, omdat het neerleggen van keuzes bij de werknemer in principe betekent dat de HR-managers dan een taak minder hebben. Zo brengen leaseauto’s veel handling (“gedoe”) met zich mee. HR-managers geven aan dat zij het niet meer van deze tijd vinden dat zij zich bezig moeten houden met zaken als het kiezen van automerken voor hun medewerkers, en het monitoren van goed gedrag van de leaserijder. Zij zien meer in een ‘bring your own device’ beleid: de werkgever stelt een budget beschikbaar, en vervolgens is het de eigen verantwoordelijkheid van de werknemer om hiermee de benodigde set van apparaten en transportmiddelen samen te stellen. Echter het invoeren van dergelijke systemen, zoals het salaristechnisch inpassen van een mobiliteitsbudget, vergt een omvangrijke investering van menskracht. Daarnaast zijn veel mobiliteitsproducten op dit moment nog onvoldoende gebruiksvriendelijk. Zo levert het gebruik van OV-kaarten door medewerkers vaak stromen betaal- en gebruiksdata op, die in theorie tot in detail in administratieve systemen ingevoerd en gecontroleerd zouden moeten worden. In een tijd van bezuiniging op overhead en dwingende kosten-targets is het niet haalbaar voor bedrijven om deze processen volledig zelf uit te voeren. Er ligt dan ook een sterke behoefte aan ontzorging bij bedrijven. Met name grote bedrijven zijn bereid om intermediaire te betalen om hen taken uit handen te nemen. Zo kunnen bedrijven het aankopen en beheren van OV-kaarten volledig bij een intermediair neerleggen, die er vervolgens voor zorgt dat alle datastromen op zo’n manier aangeleverd worden dat zij direct in de administratiesystemen ingeladen kunnen worden. Wanneer een bedrijf benaderd wordt door een mobiliteitsmakelaar of andere aanbieder van mobiliteitsoplossingen, is de behoefte om bij wijze van spreken op één a4’tje uitgelegd te krijgen wat het bedrijf moet doen, wat het gaat kosten, en wat de besparingen of andere opbrengsten van de maatregel zullen zijn. Ook op vervolgstappen, die in eerste instantie interne bedrijfsaangelegenheden lijken, willen de betrokken managers het liefst zoveel mogelijk ontzorgd worden. Zo kan het nodig zijn om te helpen bij het ontwikkelen van een strategie om de interne communicatie (e.g. tussen manager en ondernemingsraad) goed te laten verlopen, en kan er ook behoefte zijn aan communicatiepakketjes om begrip en draagvlak bij de eigen werknemers veilig te stellen. Wanneer deze ontzorging niet geboden wordt door aanbieders op de mobiliteitsmarkt, is de kans op daadwerkelijke implementatie van ingrijpende maatregelen veel kleiner. Een deel van de mobiliteitsmakelaars biedt deze diensten al, maar het gevaar bestaat dat makelaars op dit vlak steeds ieder afzonderlijk het wiel uit moeten vinden. Er zijn kortom steeds meer mogelijkheden om mobiliteitsmanagement daadwerkelijk in te zetten als een oplossing in plaats van een bron van handling en administratiekosten. Dit komt echter bij veel bedrijven nog niet zo over. Aanbieders op de mobiliteitsmarkt moeten dus heel concreet maken welke vormen van mobiliteitsmaatregelen op welke manier helpen om bedrijven te ontzorgen.

24

5.4 Taken voor de overheid Tot slot spreken de gesprekspartners enkele behoeften uit die met overheidsbeleid te maken hebben. Ten eerste, hoewel de tendens is dat subsidie geen doorslaggevende factor is bij mobiliteitsmaatregelen, speelt hier onder bepaalde omstandigheden wel een behoefte. Een bedrijf uit het havencluster geeft aan zelf omvangrijke investeringen te hebben gedaan in duurzaam woon-werkvervoer voor werknemers, waar de regio ook de vruchten van plukt. Vooral tijdens de opstartfase kan zo’n dienst kostbaar zijn. Ook na een succesvolle opzet zijn de maatschappelijke voordelen soms groter dan de private voordelen voor het bedrijf. Ook een high-tech bedrijf dat zelf elektrische leaseauto’s ontwikkelt spreekt de behoefte uit voor een regeling om tegenover de maatschappelijke voordelen van zuinige leaseauto’s ook een financieel voordeel voor gebruikers te stellen, om voor de hoge initiële kosten te compenseren. Subsidies kunnen ook op een gerichte manier ingezet worden om blokkades binnen bedrijven voor de uitvoer van mobiliteitsmanagement weg te namen. Zoals al beschreven kan een implementatietraject op verschillende punten vastlopen door gebrek aan menskracht en / of kennis op de juiste plaats binnen een bedrijf. Een HR-manager gaf aan dat invoering van het mobiliteitsbudget binnen zijn bedrijf door administratietechnische uitdagingen alleen mogelijk zou zijn met extra menskracht in de orde van 0.5 fte voor een jaar. Dit wegens een strakke key performance indicator op headcount, met andere woorden HR mag geen nieuwe mensen aannemen. Vergelijkbare blokkades komen bijvoorbeeld voor bij invoering van elektrische lease-auto’s. De werknemer heeft dan zowel thuis als op het werk een (dure) laadpaal nodig, maar verstrekking hiervan vereist het nodige voorbereidingswerk (juridische indekking van het bedrijf bij schade door de verstrekte laadpaal; studiewerk om uit te zoeken hoe de laadpaal in het gemeentelijke bestemmingsplan past, etc.). Ook dit zou een aanzienlijke investering van menskracht door het bedrijf vereisen, met bovendien onzekere resultaten. In deze en vergelijkbare gevallen zou subsidiegeld ingezet kunnen worden om bedrijven in staat te stellen om de benodigde kennis en mankracht in huis te halen voor implementatie van mobiliteitsmaatregelen. Als tegenprestatie kan dan vereist worden dat het bedrijf vervolgens in lunchsessies de verkregen ervaringen deelt met andere bedrijven. Wanneer dergelijke “leergeld” subsidies geconcentreerd worden op grote bedrijven, kan een eenmalige investering leiden tot een duurzame mobiliteitsverandering voor soms honderden werknemers. Naast subsidieregelingen hebben bedrijven vooral ook behoefte aan meer handelingsvrijheid op arbeidsvoorwaardelijk vlak. De fiscale behandeling van leaseregelingen en de woon-werkvergoeding zorgen ervoor dat werkgevers minder op gedrag kunnen sturen dan ze vaak zouden willen. Zo zou de bijtelling op de leaseauto ook gerelateerd kunnen worden aan het privégebruik, en zouden werkgevers meer ruimte willen hebben om in de woon-werkvergoeding goed gedrag te belonen. In plaats van een individuele vergoeding met een vaste omvang (de ‘19 cent per kilometer’), zouden bedrijven op bedrijfsniveau een budget vrij willen stellen voor hun woon-werkbeleid. Dit budget kunnen zij vervolgens intern op zo’n manier verdelen dat gedrag dat maatschappelijk wenselijk en voor het bedrijf gunstig is sterker beloond wordt dan op dit moment mogelijk is. 25

Tot slot noemt een bedrijf, net als enkele mobiliteitsaanbieders, als rol voor de overheid om de slag om de mobiliteitsdata in goede banen te leiden. Zoals eerder beschreven is het gevecht om controle over datastromen in volle gang, waarbij grote bedrijven zich een sterke positie zouden kunnen verwerven. Zo bouwen steeds meer autoproducenten sensoren in hun auto’s zodat zij op ieder moment de locatie, status en prestaties van de auto kunnen monitoren (hoe en wanneer wordt de auto gebruikt, hoe energiezuinig is de auto echt in de praktijk?). Ook maken ontwikkelaars van navigatiesoftware afspraken met eigenaren van parkeergarages om toegang te krijgen tot real-time data van beschikbare parkeerplaatsen, zodat zij vervolgens in hoge mate het parkeergedrag van de gebruikers van de software kunnen bepalen. De overheid zou echter ook open standaarden en publieke beschikbaarheid van data af kunnen dwingen. Dit zou helpen om de mobiliteitsmarkt laagdrempelig te houden zodat ook kleine, innovatieve bedrijven hier producten kunnen ontwikkelen. De overheid heeft reeds het goede voorbeeld gegeven door haar eigen datastromen grootschalige open te stellen, zoals bijvoorbeeld datastromen van openbare parkeerplaatsen. De oproep van enkele bedrijven aan de overheid is echter om ook een scheidsrechtersrol op zich te nemen om private datastromen open te stellen. Dit zou de rol van Nederland als proeftuin voor mobiliteitsinnovaties verder versterken. Nederland wordt internationaal gezien als een vooruitstrevend land op mobiliteitsgebied, met vooral onder de zakelijke mobilisten relatief veel ‘early adaptors’ die bereid zijn nieuwe technologieën grootschalig toe te passen. Een combinatie van flexibele regelingen op het gebied van leasebeleid en de woon-werkvergoeding, open datastromen, en daarnaast eventuele financiële ondersteuning, kunnen Nederland ook tot proeftuin op het gebied van woonwerkmobiliteit maken.

26

Hoofdstuk 6: Nieuwe ontwikkelingen op de mobiliteitsmarkt In de vorige hoofdstukken is de mobiliteitsmarkt beschreven zoals deze op dit moment functioneert. Hierbij werd duidelijk dat bij bedrijven een aantal behoeften bestaan voor kennis en middelen om mobiliteitsmanagement in te voeren. Deze behoeften worden op dit moment slechts ten dele bevredigd. Dit hoofdstuk gaat in op recente ontwikkelingen op de mobiliteitsmarkt. Een aantal nieuwe spelers lijkt de mobiliteitsmarkt te gaan betreden, en bestaande spelers kunnen nieuwe rollen gaan spelen. Deze ontwikkelingen worden hier kort besproken, en de vraag wordt gesteld in hoeverre hierdoor de in hoofdstuk 5 beschreven mismatch tussen vraag en aanbod opgelost wordt. De mobiliteitsmarkt is volop in beweging, deels door technologische veranderingen die nieuwe mobiliteitsproducten mogelijk maken, en deels doordat gevestigde bedrijven kruisverbindingen ontdekken tussen mobiliteit en hun core business. Interviewpartners zijn gevraagd welke partijen zij in de nabije toekomst verwachten een rol te gaan spelen op de mobiliteitsmarkt, en enkelen daarvan zijn ook voor een interview benaderd. Aan de hand van drie thema’s worden enkele van deze partijen geïntroduceerd.

6.1 Integratie administratieve systemen Een terugkerend thema in de gesprekken met mobiliteitsaanbieders is het belang van administratieve systemen. Bijna iedere verandering in mobiliteitsgedrag die bedrijven door kunnen voeren heeft implicaties op arbeidsvoorwaardelijk vlak, van het mogelijk maken van thuiswerken en flexibele werktijden tot andere omgang met lease-auto’s, woonwerkvergoeding en parkeermogelijkheden op de werklocatie. Veranderingen in arbeidsvoorwaardelijke sfeer moeten vervolgens weer doorgevoerd kunnen worden in de administratieve systemen van de HR afdelingen. Wanneer dit de HR manager te veel veranderingskosten of handling (gebruikshandelingen) op zou leveren zijn de kans op succesvolle implementatie van mobiliteitsmaatregelen zeer klein. Een belangrijke vraag is dan ook wat de mogelijkheden zijn die administratieve systemen bieden, en in hoeverre de ontwikkelaars van deze systemen bereid zijn om deze geschikt te maken voor het verwerken van mobiliteitsmaatregelen. Uit de gesprekken wordt duidelijk dat niet de software, maar de administratieve processen binnen bedrijven de belangrijkste beperking vormen. Complexe mobiliteitsmaatregelen zoals het mobiliteitsbudget kunnen technisch gezien al doorgevoerd worden in administratieve systemen, en ook het precies registeren van de totale mobiliteitskosten en bijvoorbeeld het monitoren van het correcte gebruik van lease-auto’s is technisch al mogelijk. Beperkingen ontstaan echter doordat binnen HR afdelingen van bedrijven processen nog te weinig consequent en gestandaardiseerd ingericht worden, waardoor de 27

mogelijkheden van de systemen onvoldoende benut worden en handling ontstaat. Een mogelijke rol voor de overheid kan zijn om bedrijven te stimuleren om mobiliteitsgedrag van hun werknemers in kaart te brengen, en dit mee te nemen in een systeem zoals de milieu-prestatieladder. In een gesprek wordt aangegeven dat klanten van administratieve systemen zelf nog niet komen met vragen rond de administratieve inpassing van mobiliteitsmaatregelen. Mocht die vraag wel ontstaan dan is de ontwikkelaar bereid hier ondersteuning voor te bieden. Verder hebben enkele kleinere dienstverleners een niche-markt ontwikkeld om HR managers het administratieve werk rond mobiliteitsproducten uit handen te nemen, en bijvoorbeeld zorg te dragen voor de declaratieprocessen rond OV-abonnementen en mobiliteitsbudgetten. Ook heeft een grote Nederlandse verzekeraar een dochter opgericht die zich bezig houdt met het ontzorgen van bedrijven op het kruisvlak tussen mobiliteit en arbeidsvoorwaarden.

6.2 Vastgoedbeheer 2.0 Een ander belangrijk thema is de rol van vastgoedontwikkelaars en adviseurs. Voor een deel van de mobiliteitsmaatregelen, met name maatregelen rond parkeerbeleid, zijn facilitaire veranderingen nodig. Zo realiseert een bedrijf na invoering van bijvoorbeeld OV- of fietsstimulering pas kostenbesparingen op parkeerruimte als de parkeercapaciteit ook daadwerkelijk gereduceerd wordt. Een dergelijke ingreep is vaak alleen mogelijk tijdens een verhuizing. Het is dus van belang dat mobiliteit (zowel de behoeften bij het huidige mobiliteitsbeleid als de toekomstige behoeften) op de agenda staat bij het verhuizingproces. Omdat bedrijven in Nederland doorgaans gemiddeld iedere tien jaar verhuizen naar een nieuw pand zou dit veel momenten opleveren waarop grondige facilitaire veranderingen voor mobiliteitsmanagement doorgevoerd kunnen worden. Het is dus van belang dat vastgoedontwikkelaars en -adviseurs bekend zijn met de mogelijkheden en trends in het mobiliteitsmanagement. Een groot adviesbedrijf met een belangrijke positie in het vastgoedadvies heeft deelgenomen aan de gesprekken. De adviseurs geven aan dat mobiliteit bij bedrijfsverplaatsing geen prominente factor is, en zij hierover dus weinig adviesvragen krijgen. Bereikbaarheid staat wel op de agenda, maar vaker als hygiène-factor dan als een strategisch vraagstuk dat meerwaarde voor het bedrijf op kan leveren. Mochten bedrijven geïnteresseerd zijn in de mogelijkheden en implicaties van mobiliteitsmaatregelen op vastgoedbeslissingen dan zijn de adviseurs echter in staat en bereid hier aan te voldoen, bijvoorbeeld ook met doorrekeningen van mogelijke kostenbesparingen. Belangrijk hierbij is om het gesprek over mobiliteit vroeg genoeg in het ontwikkelproces te voeren. In de planningsfase worden de belangrijkste keuzes gemaakt, terwijl in deze fase hygiènefactoren zoals lokale bereikbaarheid en parkeerbeleid geen prominente positie innemen. Tijdens de bouwfase komen dergelijke factoren wel meer onder de aandacht, maar dan zijn er weinig knoppen meer om aan te draaien. Verder kunnen vastgoedadviseurs een cruciale partner voor de mobiliteitsmakelaars zijn omdat zij zicht hebben op welke bedrijven op welk tijdstip geïnteresseerd zouden kunnen zijn in mobiliteitsmaatregelen op het facilitaire vlak, en omgekeerd bij welke bedrijven dit niet kansrijk zou zijn. 28

6.3 Beheer datastromen Zoals al kort aangestipt werd in paragraaf 5.4, wordt een aantal partijen gemotiveerd om zich op de mobiliteitsmarkt te bewegen door de snelgroeiende waarde van controle over datastromen. Een bekende uitspraak is dat data de olie van de nieuwe economie is. Bedrijven met een strategische positie ten opzichte van datastromen, zoals de aankoop en het gebruik van vervoermiddelen en gedetailleerde verplaatsingspatronen, kunnen hierdoor hun marktpositie sterk verbeteren. Technische ontwikkelingen maken het mogelijk om in de nabije toekomst mobiliteitskaarten uit te rusten met betaalfuncties, of juist reisproducten te laden op betaalpassen. Ook staat het betalen per mobiele telefoon voor de deur, waarna het laden van mobiliteitsproducten op de mobiele telefoon nog slechts één stap verder is. Deze ontwikkelingen leiden ertoe dat datastromen in één kaart of apparaat gecombineerd worden, zodat data over koopgedrag (de betaalfunctie) gekoppeld wordt aan locatiegedrag (telefonische gegevens en / of het gebruik van een reisproduct). Dergelijke gekoppelde datastromen kunnen van zeer grote waarde zijn voor marketing en productontwikkeling. De verwachting van onze gesprekspartners is dan ook dat banken en telefoonmaatschappijen zich zullen mengen op de mobiliteitsmarkt. Aanbieders van mobiliteitskaarten en leasebedrijven (of aanbieders van mobiliteit in het algemeen, in plaats van alleen per auto) kunnen met hen samenwerken, of juist de strijd aangaan om hun markpositie ten opzichte van zulke grote spelers te versterken. Op het gebied van de automobiliteit zijn autoproducenten zich steeds sterker op de mobiliteitsmarkt aan het opstellen. Door het leveren van navigatiesystemen hebben zij steeds meer toegang tot data over het gebruik van hun auto’s, maar via leasebedrijven zouden ze deze positie nog verder uit kunnen breiden. Tot slot kunnen de ontwikkelaars van belangrijke apps een sterke datapositie verkrijgen. Momenteel zijn apps in ontwikkeling die mobilisten adviseren over de beste manier om van A naar B te komen, inclusief parkeerlocaties, het gebruik van Park en Ride voorzieningen en in de toekomst wellicht het op afroep bestellen van huurbare transportmiddelen. De volgende stap is om deze apps uit te rusten met volledig geïntegreerde betaalfuncties. Wie de killer app ontwikkelt beschikt vervolgens over zeer waardevolle datastromen. Als bedrijven er echter in slagen om bepaalde datastromen te monopoliseren, kan dit concurrentie en innovatie op het gebied van mobiliteitsproducten en mobiliteit-apps in de weg gaan zitten.

29

Hoofdstuk 7: Conclusies In dit rapport is een overzicht gegeven van de Nederlandse mobiliteitsmarkt. Een diverse groep private en publieke actoren zijn geïdentificeerd die producten en diensten met betrekking tot zakelijke en woon-werk mobiliteit aanbieden. Hun klanten zijn in enkele gevallen individuele mobilisten, maar meestal bedrijven. De markt is volop in beweging, doordat nieuwe partijen zich mengen op de mobiliteitsmarkt terwijl bestaande mobiliteitsaanbieders nieuwe rollen innemen. Toch blijven er enkele blinde vlekken op de markt bestaan, waar een rol weggelegd kan zijn voor overheidsbeleid. Kenmerkend voor de huidige situatie is de constatering dat het succes van de implementatie van mobiliteitsmanagement bij bedrijven afhangt van toevalligheden: een enthousiaste HR manager, een grote interne reorganisatie, een verhuizing etc. De motivatie bij het hoger management voor MM is vaak gering. Normaal gesproken worden er door de makelaars en andere mobiliteitsaanbieders drie redenen genoemd om MM te introduceren, te weten kostenbesparingen; aantrekkelijk werkgeverschap en duurzaamheid en CO2-reductie; echter geen van deze argumenten blijkt in de dagelijkse praktijk hoog op de agenda te staan. Voor bedrijven is MM niet meer dan een hygiënefactor. Dit komt mede doordat, ook binnen grote bedrijven, niemand verantwoordelijk is voor alle aspecten van mobiliteit met als gevolg dat ook niemand echt zicht heeft op de totale kosten en bedrijfsprestaties op het gebied van MM en dus ook niemand targets of KPI’s heeft om het beleid tot een succes te maken. Sterker nog: vaak moet de initiatiefnemer (de facilitaire of HR manager) tegen de stroom in roeien en ontbreekt het veelal aan een sterke business case. Het is duidelijk dat er een belangrijk onderscheid gemaakt moet worden tussen: A. het introduceren van MM als onderdeel van de reguliere bedrijfsvoering; B. het introduceren van MM tijdens een compelling event; Het verschil tussen reguliere bedrijfsvoering en compelling event leidt tot twee belangrijke conclusies. Ten eerste is over het algemeen de kans voor een succesvolle invoering van MM veel groter tijdens een compelling event. Dit betekent dat mobiliteitsmakelaars en aanbieders deze compelling events op een structurele manier moeten gebruiken (het belang van timing). Ten tweede, tijdens de reguliere bedrijfsvoering zijn twee van de drie meest genoemde reden voor de invoering van MM – kostenbesparingen en aantrekkelijk werkgeverschap – minder interessant voor het management van bedrijven. Tijdens een compelling event kunnen deze argumenten echter wel van strategisch belang worden voor het bedrijf. Voor de derde meest genoemde reden voor MM, namelijk CO2-reductie, geldt een ander belangrijk onderscheid: tussen enerzijds mensenbedrijven, die veel CO2-reductie kunnen behalen middels MM maar hiervoor vaak geen urgentie voelen, en anderzijds industriële bedrijven, die wel druk ervaren om CO2-besparingen te realiseren, maar dit eerder zoeken in verbeteringen van hun productieproces dan in MM.

30

Hoofdstuk 8: Aanbevelingen 8.1 Timing en maatwerk De belangrijkste aanbeveling van dit rapport is het belang van planning, timing en maatwerk. De mate van interesse van bedrijven in het daadwerkelijk implementeren van mobiliteitsmanagement hangt sterk af van het moment waarop zij hiervoor benaderd worden. Het onderscheid is hier tussen een situatie van normale bedrijfsvoering, en een situatie waarin het bedrijf in een compelling event verkeert. Tijdens een compelling event (bijvoorbeeld een bedrijfsverhuizing, een herziening van de salarisadministratie, een fiscale veranderingen met impact op de woonwerk-vergoeding) is de kans veel groter dat het bedrijf aandacht, menskracht en motivatie heeft om maatregelen uit het mobiliteitsmanagement in te voeren. Succesvolle resultaten van mobiliteitsaanbieders zijn voor een groot gedeelte het gevolg van het toevallig benaderen van bedrijven op het juiste moment. Dit moet planmatiger worden aangestuurd. En wanneer een bedrijf interesse toont in mobiliteitsmanagement is vervolgens een waaier aan kennis nodig, van het managen van mobiliteitsmaatregelen als bedrijfsbrede veranderingsprocessen tot technische kennis over de administratie van declaratiedata. Ook daarvoor speelt toeval op dit moment nog een grote rol. Mobiliteitsaanbieders hebben soms een deel van de benodigde kennis beschikbaar in hun netwerk, maar dit hangt af van hun persoonlijke ervaring en aanpak. Deze constatering vormt de basis voor een aantal aanbevelingen om van toevalstreffers over te gaan op een systematische aanpak om vraag en aanbod op de mobiliteitsmarkt samen te brengen en daadwerkelijke mobiliteitsveranderingen te realiseren.

8.2 Brongerichte aanpak De kernboodschap van dit rapport is om in te zetten op een brongerichte aanpak. Met brongericht wordt bedoeld dat mobiliteitsaanbieders zich systematisch richten op bedrijven in plaats van individuele mobilisten, en daarbij slim inspelen op de behoeften van bedrijven. Met andere woorden: het gaat er niet om honderdduizenden mobilisten te overtuigen, maar een honderdtal bedrijven in Nederland. Dit betekent ook dat een honderdtal HR en facilitair managers de kennis en middelen nodig hebben om mobiliteitsmaatregelen daadwerkelijk te implementeren. Wanneer dit slaagt zal het dagelijkse woonwerk-verkeer van honderdduizenden mobilisten er systematisch en duurzaam door veranderd worden. Hoewel bedrijven bij de brongerichte aanpak centraal staan, zijn er daarnaast ook andere ‘bronnen’ van vervoerbewegingen die in staat en mogelijk bereid zijn om grote aantallen individuele mobilisten in hun gedrag te sturen. In enkele regio’s hebben mobiliteitsmakelaars al ontdekt dat onderwijs- en zorginstellingen niet alleen aangesproken kunnen worden op het mobiliteitsgedrag van hun werknemers, maar ook op de grote verkeerstromen van bezoekers en studenten die zij genereren. Zo heeft een middelgrote 31

Nederlandse universiteit zo’n 2000 à 3000 medewerkers van wie het de woon-werk mobiliteit kan beïnvloeden, maar trekt het daarnaast al snel meer dan 20,000 studenten meerdere keren per week naar de campus. Een andere bron van vervoerbewegingen zijn logistieke bedrijven zoals haventerminals, die grote aantallen transporteurs uit het achterland naar een centrale overslagplaats trekken. Ook hier kan het interessant zijn te verkennen in hoeverre deze bedrijven in staat en bereid zijn om de mobilisten op wie zij invloed uit kunnen oefenen te sturen in hun gedrag. Ook gebiedsontwikkelaars hebben, door de keuzes die zij maken bij de ontwikkeling van bedrijfsvastgoed, een impact op het mobiliteitsgedrag van grote aantallen mobilisten. De paradoxale situatie is dat momenteel nog steeds relatief veel vastgoedprojecten ontwikkeld worden die gefocust zijn op automobiliteit, terwijl onder bedrijven juist een steeds grotere vraag is naar OV-locaties. Ook vastgoedbeleggers merken dat kantoorruimte op OV-locaties beter verhuurd wordt, en kijken bij hun aankoopbeslissingen steeds meer naar het mobiliteitsprofiel van beleggingsobjecten. Ergens in de productieketen van commercieel vastgoed lijkt deze informatie echter verloren te gaan, met als gevolg een groeiende mismatch van vraag en aanbod en een gemiste kans voor mobiliteitsmanagement. Bij een brongerichte aanpak zou de overheid hier een regisseursrol kunnen spelen, om op alle punten in de productieketen van vastgoed het belang van mobiliteit op de agenda te krijgen.

8.3 Praktische handreikingen Wanneer voor een brongerichte aanpak gekozen wordt zijn de volgende praktische uitgangspunten van belang. •

Ten eerste moeten mobiliteitsaanbieders compelling events systematisch opzoeken en benutten.

Tijdens een compelling event wordt mobiliteit een strategisch vraagstuk, waar snel aandacht en middelen voor vrijgemaakt kunnen worden. Voor het herkennen van compelling events is het van belang dat mobiliteitsaanbieders, in het bijzonder mobiliteitsmakelaars, nauw contact houden met actoren die op de hoogte zijn van het moment waarop compelling events voorkomen. Voor bedrijfsverhuizingen kunnen dit bijvoorbeeld vastgoedadviseurs zijn, terwijl andere experts op de hoogte zijn van aanstaande cao-onderhandeling en andere veranderingsmomenten waarop bijvoorbeeld mobiliteit als arbeidsvoorwaarde in beeld kan komen. In sommige gevallen is het ook mogelijk om door overheidsbeleid compelling events te creëren, bijvoorbeeld in de vorm van veranderingen in de fiscale behandeling van de woon-werkvergoeding. Het systematisch herkennen van compelling events is in eerste instantie een verantwoordelijkheid voor de mobiliteitsmakelaar. Het kan echter nodig zijn om dit vanuit de nationale overheid op gang te helpen, door mobiliteitsmakelaars te wijzen op de mogelijkheden en door kennisdeling tussen mobiliteitsmakelaars te stimuleren. Wanneer sprake is van het creëren van een compelling event, bijvoorbeeld door een fiscale maatregel op het gebied van mobiliteit, is ook afstemming nodig tussen de nationale overheid en de mobiliteitsmakelaars, zodat de makelaars hier op kunnen anticiperen.

32

•

Ten tweede is een brongerichte aanpak alleen kansrijk als partijen met de juiste kennis en expertise erbij betrokken worden.

Door de complexiteit van mobiliteitsmaatregelen is het vaak onwaarschijnlijk dat één actor over alle benodigde kennis, van strategisch tot technisch, beschikt. De mobiliteitsmakelaar kan echter wel als spin in het web de benodigde expertise via zijn of haar netwerk verbinden, en zorg dragen dat alle relevante stakeholders op het juiste moment aan tafel komen. Dit is primair een verantwoordelijkheid voor de mobiliteitsmakelaars in de regio’s, die zorg moeten dragen dat zij lokaal de relevante partijen in hun netwerk krijgen. Bij specialistische onderwerpen, zoals software-technische uitdagingen met betrekking tot de salarisadministratie, kan het nodig zijn dat de nationale overheid het voortouw neemt bij het contacteren van deze partijen en het voorbereiden van praktische informatiepakketjes voor de mobiliteitsmakelaars. •

Ten derde is het van belang dat overheid en mobiliteitsmakelaars zich open en proactief opstellen naar nieuwe en toekomstige spelers op de mobiliteitsmarkt.

Deze nieuwe spelers staan doorgaans open voor een uitnodiging om te zien wat men voor elkaar kan betekenen, en waar samenwerking mogelijk is. Belangrijk is vooral dat goede raamwerkvoorwaarden gecreëerd worden om partijen de benodigde handelingsvrijheid te bieden, en tegelijkertijd bij te dragen aan open datastromen en het voorkomen van monopoliesituaties wanneer een enkele partij volledige controle over strategische datastromen verwerft. Dit onderwerp speelt primair op het nationale schaalniveau, hoewel lokale overheden hun bijdrage kunnen leveren door, voor zover ze dat nog niet gedaan hebben, zoveel mogelijk hun lokale mobiliteitsdata publiek beschikbaar te maken. •

Ten vierde worden subsidies bij een brongerichte aanpak gericht ingezet om blokkades binnen bedrijven voor het invoeren van mobiliteitsmaatregelen weg te nemen.

Subsidies zijn een nuttig instrument als zij helpen om de juiste mensen binnen bedrijven op het juiste tijdstip de benodigde kennis en middelen te verschaffen. Goede intenties lopen vaak stuk op harde kosten-targets binnen bedrijven, waardoor met name HR-managers en facilitair managers geen menskracht vrij kunnen maken om de praktische uitdagingen bij invoering van mobiliteitsmaatregelen te overwinnen. Subsidies kunnen gericht ingezet worden om de kosten van dergelijke leertrajecten binnen bedrijven te compenseren. Hiervoor mag dan ook een tegenprestatie verwacht worden, zoals het delen van de verkregen kennis met andere bedrijven in de regio. Wanneer subsidies op deze manier ingezet worden is maatwerk essentieel. Er ligt dan ook een verantwoordelijkheid bij de mobiliteitsmakelaars om te leren welke kennis en middelen specifieke bedrijven daadwerkelijk nodig hebben om specifieke maatregelen in te kunnen voeren. Ook het toezien op de te leveren tegenprestatie van bedrijven is bij uitstek een taak voor de mobiliteitsmakelaars. Voor de nationale overheid ligt er vooral een regierol om het verstrekken van subsidies door mobiliteitsmakelaars te monitoren en zo nodig in goede banen te leiden. Dit is ook gewenst omdat de in de regio’s ontwikkelde subsidie-

33

instrumenten momenteel soms contraproductief werken, zoals een financiële beloning van spitsmijden die volgens betrokken bedrijven perverse prikkels gaf. Tot slot: bij de brongerichte aanpak gaat het om het creëren van een vliegwielfunctie. In Nederland hebben enkele honderden besluitmakers en managers binnen grote bedrijven een zeer sterke invloed op het dagelijks reisgedrag van honderdduizenden individuele automobilisten. Deze sleutelpersonen (met name de ondernemingsraad, de HR en de facilitair managers) moeten centraal staan bij het mobiliteitsbeleid. Leer ze kennen, vindt hun motivatie, en zoek uit welke kennis en middelen ze nodig hebben om hun interesse in mobiliteitsmanagement om te zetten in concreet, geïmplementeerd beleid.

34

Appendix 1: Gesprekspartners • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Jeroen Kroon, Consultancy Manager bij AFAS Software (Amersfoort) Hans Brouwhuis, Site Manager en Manager PCP/R&D Office bij NXP Semiconductors (Eindhoven) Theo Joosse, HR Consultant bij ANWB (Den Haag) Marijn Helmons, HR Manager bij APM Terminals (Rotterdam) Michel Bakvis, Labor Capacity Manager bij ECT (Rotterdam) Paul Schuurman, Beleidsmedewerker Arbeidsvoorwaarden bij Shell Nederland (Rotterdam) Ad Hoogsteder, HR Directeur bij Erasmus Universiteit Rotterdam (Rotterdam) Jef Heyse, Directeur Wantogo B.V. – Radiuz Total Mobility (Almere) Sebastiaan Bakker, Business Development Manager bij NS (Utrecht) Alexander Prinssen, Vice President bij Athlon Mobility Consultancy (Almere) Folkert Ruiter, Marketing Manager bij Athlon Mobility Consultancy (Almere) Paul van Gassel, Commercieel Manager bij Work Away | Achmea (Amersfoort) Frank ten Have, Partner bij Deloitte Real Estate (Utrecht) Sjors Berns, Manager bij Deloitte Real Estate (Utrecht) Martin Dijkstra, Mobiliteitsmakelaar Noord-Nederland (Groningen) Ruud de Groot, Mobiliteitsmakelaar regio Rijnmond (Rotterdam) Astrid Homan, Mobiliteitsmakelaar Regio Haaglanden (Den Haag) Ed Bos, Project & Change Manager Compensation & Benefits, ING (Den Haag) Thom Leenes, Project & Change Manager Compensation & Benefits, ING (Den Haag)

35

Appendix 2: Presentatie van de onderzoeksresultaten De resultaten van dit onderzoek zijn samengevat in een powerpoint presentatie, die toegevoegd is als digitaal bestand.

36

Appendix 3: Mobiliteit van werknemers in Rotterdam Jesper de Groote (Vrije Universiteit) Jos van Ommeren (Vrije Universiteit) Giuliano Mingardo (Erasmus School of Economics)

Februari 2014

37

Dit onderdeel van de studie betreft de kwantitatieve analyse van de data m.b.t. de mobiliteit van forenzen in de regio Rotterdam is toegevoegd in de bijlage. Deze statistische analyse betreft het reisgedrag van ruim 12,000 werknemers van 55 grote Rotterdamse bedrijven (dataset Verkeersonderneming, oktober 2012). De analyse geeft belangrijke informatie over het profiel van de bedrijven en hun medewerkers, en kan helpen om beter te kunnen doorgronden welke argumenten het handelen van bedrijven beïnvloeden.

Mobiliteit van werknemers in Rotterdam Hoe ver woont een werknemer van zijn werk? Hoe gaat hij erheen en hoe laat? Deze factoren zijn van grote invloed op de mate van duurzaamheid van de woon-werkmobiliteit van werknemers. Werknemers verschillen in de milieu- en filedruk die voortvloeit uit hun dagelijkse mobiliteitsgedrag, en het is waarschijnlijk dat er ook systematische verschillen tussen bedrijven en tussen industriële sectoren bestaan. Een duidelijk beeld van deze verschillen helpt ons om te begrijpen waar, en met welke sturingsinstrumenten de meeste winst te behalen valt bij het stimuleren van duurzame mobiliteit. Een onderzoek naar het reisgedrag van ruim 12.000 werknemers van 55 grote Rotterdamse bedrijven en instellingen als het Erasmus Medisch Centrum, Hogeschool Rotterdam en Unilever kan deze vragen beantwoorden.

Woon-werkafstand en werktijden Een werknemer reist 4,3 keer per week een kleine 24 kilometer om op zijn werk te komen, waar hij ongeveer acht uur en drie kwartier verblijft. Dat zijn de gemiddeldes van ruim 12.000 werknemers bij 55 grote Rotterdamse bedrijven (zie Appendix 1 voor een overzicht). Tussen de werknemers onderling is er natuurlijk veel variatie, waarvan een deel sectorspecifiek: zo blijken werknemers in de bouw en in de gezondheidszorg gemiddeld dichter bij hun werk te wonen, terwijl werknemers in de transportsector vaker werken. De langste werkdagen hebben de werknemers in de bouw. Tabel 1 geeft een overzicht van de gemiddelde woon-werkafstand, gemiddeld aantal werkdagen per week en de gemiddelde dagelijkse werkduur.

38

Tabel 1: Forensgedrag per sector Sector

Woon Woon-werkafstand

Aantal werkdagen

Dagelijkse werkduur

Aantal

Overig

28,2

4,40

8:20

285

Industrie

26,4

4,44

8:45

1.661

Transport

26,2

4,83

8:48

940

Adviesbureaus

25,8

4,21

8:49

2.020

Banken

23,7

4,22

8:51

1.351

ICT/telecommunicatie

23,6

4,37

8:38

523

Overheid

21,9

4,24

8:28

2.751

Gezondheidszorg

21,4

4,17

8:47

2.615

Bouw

19,3

4,18

8:57

320

Totaal

23,7

4,30

8:43

12.466

De meeste werknemers wonen binnen 30 kilometer van hun werk, maar sommige werknemers wonen veel verder weg, zie Figuur 1:

Figuur 1: Frequentietabel woon-werkafstand woon

39

De keuze voor een bepaald vervoersmiddel is sterk gerelateerd aan de woon-werkafstand: woon voor grote afstanden wordt vaak de auto of de trein gebruikt, terwijl de fiets geschikter is voor kleine afstanden, zie Figuur 2. 2 Tabel 2 geeft het gemiddelde gebruik en de gemiddelde woon-werkafstand werkafstand per vervoersmiddel. De tabel is uitgesplitst naar geslacht geslacht en daaruit blijkt dat mannen veel vaker dan vrouwen gebruikmaken van een auto van de zaak. Vrouwen reizen daarentegen vaker met de tram, metro of bus naar hun werk. Deze verschillen vloeien voor een gedeelte voort uit het feit dat mannen gemiddeld zes kilometer verder van hun werk wonen, maar ook per vervoersmiddel hebben ze een grotere woon-werkafstand. woon werkafstand.

Figuur 2: Woon-werkafstand werkafstand en vervoerstype

Tabel 2:: Gebruik en reisafstand per vervoersmiddel naar geslacht Gebruik (%) Vervoersmiddel

Afstand (km)

Totaal

Man

Vrouw

Totaal

Man

Vrouw

Privéauto

32 32,4

28,6

36,6

26,0

29 29,9

22,7

Auto van de zaak

12 12,2

18,5

5,2

33,6

34 34,6

29,8

Trein

15 15,3

16,3

14,2

37,7

38 38,5

36,8

Fiets

15 15,9

14,9

17,0

7,3

8 8,3

6,3

Bus

3,7

3,1

4,4

24,6

25 25,9

23,6

Tram

3,0

2,3

3,9

8,6

8 8,7

8,6

Metro

11 11,6

9,4

14,1

15,5

16 16,7

14,7

Carpoolen

2,5

2,5

2,5

28,9

32 32,0

25,6

Lopen

0,9

1,0

0,8

2,2

2 2,4

2,0

40

Overig

2,4

3,4

1,3

21,3

23,6

14,7

Totaal

100,0

100,0

100,0

23,7

26,7

20,4

De woon-werkafstand is ook gecorreleerd met het aantal gemaakte werkdagen en de gemiddelde werkduur per dag. Op het eerste oog lijkt het erop dat werknemers die ver van hun werk wonen gemiddeld vaker werken: in de productie- en transportsector gaat een grote reisafstand gepaard met veel werkdagen, terwijl in de gezondheidszorg en de bouw minder gereisd wordt en minder dagen in de week gewerkt wordt. Binnen deze sectoren gaat deze correlatie echter niet op: werknemers die dicht bij hun werk wonen, komen gemiddeld iets vaker op hun werk. Ook werken ze op andere tijden: werknemers die dicht bij hun werk wonen, beginnen later dan werknemers die verder van hun werk wonen. Doordat ze ook later stoppen, verandert de totale werkduur niet, zie Tabel 3.

41

Tabel 3: De invloed van woon-werkafstand op werktijden in uren3 Begintijd

Eindtijd

Werkduur (dag)

Aantal dagen

<5 km

0,267***

0,269***

0,008

0,137**

5-10 km

0,172***

0,145***

-0,024

0,063

10-15 km

0,099***

0,044**

-0,054***

0,043

15-20 km

Referentie

Referentie

Referentie

Referentie

20-25 km

0,019

-0,015

-0,032

-0,009

25-30 km

0,003

-0,003

-0,004

-0,025

30-40 km

0,042

0,037

-0,001

-0,017

40-50 km

0,045

0,035

-0,016

-0,046

50-60 km

0,069

0,060

-0,008

-0,059

> 60 km

0,136

0,214***

0,088***

-0,291**

Leeftijdsdummy’s

ja

ja

ja

ja

Geslacht

ja

ja

ja

ja

Sectordummy’s

ja

ja

ja

ja

Aantal waarnemingen

11.353

11.014

10.975

10.975

R²

0,067

0,061

0,058

0,105

Woon-werkafstand:

Werknemers die op zo’n 20 kilometer van hun werk wonen beginnen en eindigen ruim een kwartier (0,27 x 60 minuten) eerder dan werknemers die binnen 5 kilometer van hun werk wonen. De uiteindelijke werktijd per dag hangt niet af van de woon-werkafstand, de werktijd per week wel: werknemers die verder van hun werk wonen, werken gemiddeld minder dagen in de week.4

3

De sterretjes bij de regressieresultaten geven de significantieniveaus aan: bij * is het significantieniveau 0,10, bij ** is het 0,05 en bij *** is het 0,01. 4

Voor deze analyse hebben we alleen de begintijd voor 11:00 genomen en de eindtijd tussen 15:00 en 20:00.

42

Een werkdag begint gemiddeld om kwart over acht en eindigt om tien over vijf. Tabel 4 laat zien dat deze tijden vrijwel constant over de week zijn. Alleen op vrijdag gaat men gemiddeld zo’n vijf minuten eerder naar huis. Vrijdag is ook de rustigste werkdag, gevolgd door de woensdag. Op de andere werkdagen is het zo’n twintig procent drukker.

Tabel 4: Werktijden Dag

Begintijd

Eindtijd

Werkduur (dag)

Waarnemingen

Maandag

8:16

17:10

8:48

7.831

Dinsdag

8:15

17:10

8:48

7.897

Woensdag

8:14

17:10

8:47

6.838

Donderdag

8:16

17:10

8:47

7.761

Vrijdag

8:16

17:04

8:35

6.431

Niet iedereen begint natuurlijk op hetzelfde moment: er zit een zekere spreiding in de werktijden. Deze spreiding (standaarddeviatie) is groter voor werknemers die verder van hun werk wonen, zie Tabel 5. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat werknemers die verder van hun werk wonen, de spits proberen te vermijden.

Tabel 5: Gemiddelde werktijden en spreiding Woonwerkafstand

Begintijd

St. deviatie

Eindtijd

St. deviatie

Werktijd

St. deviatie

<5 km

8:28

0:38

17:15

0:48

8:47

0:46

5-10 km

8:22

0:40

17:06

0:46

8:45

0:45

10-15 km

8:17

0:41

17:00

0:46

8:43

0:43

15-20 km

8:11

0:43

16:57

0:45

8:46

0:44

20-25 km

8:12

0:42

16:57

0:45

8:45

0:43

25-30 km

8:11

0:45

16:58

0:44

8:47

0:44

30-40 km

8:15

0:46

17:03

0:47

8:48

0:41

40-50 km

8:14

0:44

17:01

0:48

8:47

0:43

50-60 km

8:15

0:46

17:04

0:47

8:49

0:42

> 60 km

8:19

0:50

17:14

0:52

8:55

0:49

43

De meeste werknemers gaan tussen 8:00 en 9:00 aan de slag. We nemen aan dat deze werknemers in de spits reizen en dus de meeste last hebben van de verkeersdrukte. Werknemers die voor 8:00 beginnen, zijn de spits voor en werknemers die na 9:00 beginnen, ontlopen lopen de ergste drukte eveneens. Figuur 3 laat zien dat werknemers die verder van hun werk wonen, vaker de spits mijden door op hun werk zijn. Dit verband blijft bestaan als we alleen naar automobilisten kijken, zie Figuur 4.

Figuur 3:: Spitsvermijding en woon-werkafstand w

woon (automobilisten) Figuur 4:: Spitsvermijding en woon-werkafstand

44

Thuiswerken Een andere manier om de spits te mijden, is door thuis te gaan werken. Ongeveer 25% van de ondervraagden heeft aangegeven ook thuis te werken. De meerderheid hiervan doet dit zelden. Minder dan 10% van de werknemers werkt minimaal één dag thuis, zie Tabel 6:

Tabel 6: Thuiswerken Percentage dat thuiswerkt Aantal dagen per week

Totaal

Mannen

Vrouwen

Geen

75,0

70,2

80,2

Minder dan één

15,7

18,2

13,0

Eén dag

6,5

7,9

5,0

Twee dagen

1,4

1,6

1,1

Drie dagen

0,6

0,8

0,4

Vier dagen

0,2

0,4

0,1

Vijf dagen of meer

0,5

0,8

0,2

100,0

100,0

100,0

Totaal

Thuiswerken komt het vaakst voor bij werknemers van middelbare leeftijd. Zo’n 30% van de werknemers tussen de 30 en 50 jaar werkt thuis, tegenover zo’n 20% van de werknemers van 60 jaar of ouder, terwijl het bij werknemers onder de 25 jaar nauwelijks voorkomt. Naast leeftijd speelt ook geslacht een rol: thuiswerken is meer in trek bij mannen. Deze verschillen blijven bestaan, ook als er rekening gehouden wordt met verschillen tussen bedrijfssectoren en de woon-werkafstand, zie Tabel 7.

45

Tabel 7: Thuiswerken Thuiswerken

(1)

Vrouw

-0,082***

(2) (0,008)

Log woon-werkafstand

-0,069***

(0,009)

0,074***

(0,005)

Sector: Industrie

0,316***

(0,020)

0,307***

(0,020)

Adviesbureaus

0,266***

(0,019)

0,260***

(0,019)

Overheid

0,219***

(0,018)

0,230***

(0,018)

Banken

0,189***

(0,021)

0,198***

(0,020)

Bouw

0,146***

(0,030)

0,156***

(0,030)

Overig

0,089***

(0,030)

0,074**

(0,030)

Transport

0,080***

(0,022)

0,074***

(0,022)

0,022

(0,017)

0,020

(0,017)

Gezondheidszorg ICT/telecommunicatie

Referentie

Referentie

ja

ja

nee

ja

Aantal waarnemingen

12.466

12.466

R²

0,070

0,101

Leeftijdsdummy’s Vervoerstypen

Het aantal thuiswerkers verschilt sterk per sector. Zo komt thuiswerken in de ICT-sector en in de gezondheidszorg weinig voor, terwijl bij de producenten bij bijna de helft van de werknemers er gebruik van maakt. Daar staat tegenover dat er in de producentensector relatief weinig dagen thuis wordt gewerkt. Gemiddeld wordt er per werknemer ongeveer 0,2 dagen per week thuisgewerkt en dat verschilt niet zo veel tussen de verschillende sectoren, zie Tabel 8.

46

Tabel 8: Thuiswerken per sector Aantal dagen

Percentage

(indien thuiswerkend)

Aantal dagen

Industrie

42,3

0,84

0,35

Adviesbureaus

36,2

0,85

0,31

Banken

29,2

0,81

0,24

Overheid

25,2

0,99

0,25

Bouw

21,6

1,05

0,23

Transport

18,4

0,82

0,15

Overig

12,3

1,31

0,16

ICT/telecommunicatie

11,5

1,69

0,19

Gezondheidszorg

9,9

0,94

0,09

Totaal

25,0

0,90

0,23

Sector

In sectoren waarin thuiswerken vaak wordt aangeboden, komen werknemers vaker tijdens de spits naar het werk, zie Tabel 9. Deze correlatie wordt vooral veroorzaakt door de sectoren met het grootste aandeel thuiswerkers (industrie en adviesbureaus). Deze sectoren hebben naar verhouding ook de meeste werknemers die, als ze niet thuiswerken, tijdens de ochtendspits naar het werk gaan.

Tabel 9: Thuiswerken en spitsmijden Sector

Percentage

Voor spits

Tijdens spits

Na spits

Industrie

42,3

24,1

66,0

9,8

Adviesbureaus

36,2

17,0

70,5

12,6

Banken

29,2

32,3

59,6

8,1

Overheid

25,2

25,1

55,8

19,1

Bouw

21,6

36,9

60,3

2,8

Transport

18,4

28,3

51,9

19,8

Overig

12,3

7,7

56,8

35,4

47

ICT/telecommunicatie

11,5

17,0

61,2

21,8

Gezondheidszorg

9,9

26,3

54,7

19,1

Totaal

25,0

24,5

59,8

15,7

Autobezit Meer dan de helft van de werknemers heeft een eigen (privé)auto. Ongeveer een op de acht werknemers heeft een auto van de zaak en een vergelijkbaar aantal heeft soms de beschikking over een auto. Ongeveer negentien procent kan helemaal niet over een auto beschikken, zie Tabel 10.

Tabel 10: Forensgedrag en autobezit In het bezit van een Percentage auto

Woonwerkafstand

Aantal werkdagen

Reisafstand (/jaar)

Ja, een eigen auto

54,7

23,6

4,29

8.909

Ja, een auto v/d zaak

13,0

32,7

4,20

11.848

Soms

13,4

20,3

4,32

7.646

Nee

18,9

20,1

4,34

7.605

12.466

23,7

4,30

8.877

Totaal

Het blijkt dat mensen die een auto van de zaak hebben, gemiddeld verder van hun werk wonen, waardoor ze op jaarbasis een grotere afstand afleggen om naar hun werk te komen. Daarvoor gebruiken ze bijna uitsluitend de auto van de zaak (93 procent), zie Tabel 11.

Tabel 11: Keuze van vervoersmiddelen en autobezit Auto

Auto zaak

Bus

Trein

Tram

Metro

Fiets

Privéauto

56,0

0,1

2,7

11,0

2,0

9,3

13,3

Auto v/d zaak

1,0

92,6

0,1

1,3

0,1

0,6

2,5

Soms

10,2

0,2

6,6

24,9

3,2

17,9

27,2

Geen auto

1,7

0,1

7,3

30,8

7,9

21,5

24,8

Totaal

32,4

12,2

3,7

15,3

3,0

11,6

15,9

48

Autobezitters kiezen vaak voor de auto en anders het openbaar vervoer (vooral de trein en de metro) en anders de fiets. Werknemers zonder auto kiezen bijna uitsluitend voor het openbaar vervoer of de fiets.

Parkeren Autobezit en -gebruik is sterk verweven met parkeervoorzieningen. In Tabel 12 staat uitgesplitst per sector met welk type vervoersmiddelen werknemers naar hun werk komen. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen de auto (inclusief carpoolen en motorfiets), openbaar vervoer (trein, bus, tram, metro), de fiets en een restcategorie met onder andere lopen en de veerpont. Het blijkt dat de auto gemiddeld vaker wordt gebruikt in sectoren waar de gemiddelde woon-werkafstand groter is.

Tabel 12: Vervoerskeuze en woon-werkafstand per sector Sector

Auto

OV

Fiets

Overig

Woonwerkafstand

Overig

68,4

18,6

11,6

1,4

28,2

Bouw

66,9

13,8

15,6

3,8

19,3

Industrie

64,5

21,0

13,4

1,1

26,4

Adviesbureaus

63,4

26,5

8,6

1,6

25,8

Transport

60,6

23,1

14,6

1,7

26,2

ICT/telecommunicatie

57,2

33,5

5,9

3,4

23,6

Gezondheidszorg

40,8

32,4

24,7

2,2

21,4

Banken

36,7

47,4

13,2

2,7

23,7

Overheid

29,7

48,8

18,7

2,7

21,9

Totaal

48,2

33,7

15,9

2,2

23,7

Tabel 13 geeft per sector een overzicht van het percentage werknemers dat met de auto komt, het percentage werknemers dat op het bedrijfsterrein parkeert en het percentage werknemers dat met de auto komt en op het bedrijfsterrein parkeert. Het blijkt dat het percentage auto’s op het bedrijfsterrein sterk gecorreleerd is met het percentage werknemers dat met de auto naar het werk komt:

49

Tabel 13: Autogebruik en parkeren Sector

Met auto

Perc. op terrein

Auto’s op terrein

Werknemers

Overig

68,4

96,4

66,0

285

Bouw

66,9

72,0

48,1

320

Industrie

64,5

86,5

55,8

1.661

Adviesbureaus

63,4

80,9

51,3

2.020

Transport

60,6

81,9

49,7

940

ICT/telecommunicatie

57,2

83,3

47,6

523

Gezondheidszorg

40,8

81,6

33,3

2.615

Banken

36,7

59,5

21,8

1.351

Overheid

29,7

61,4

18,2

2.751

Totaal

48,2

78,0

37,6

12.466

Deze correlatie gaat niet alleen op voor de sectorgemiddeldes (Figuur 5), maar ook voor de individuele bedrijven (Figuur 6):

50

Figuur 5:: Autobezit en parkeren op terrein per sector

Figuur 6:: Autobezit en parkeren op terrein per bedrijf

In beide gevallen (per sector of per bedrijf) is het plaatje hetzelfde. Naarmate een groter percentage van de werknemers met de auto komt, kan een groter percentage op het bedrijfsterrein staan. Tabel 14 geeft beide regressielijnen.

Tabel 14: Gewogen ewogen regressie Parkeren op terrein Percentage met auto Constante Onderverdeling

(1)

(2)

1,021***

(0,055)

0,962***

(0,048)

-11,634

(3,043)

-8,757

(2,181)

per sector

per bedrijf

Aantal waarnemingen

12.466

12.466

R²

0,964

0,861

De coëfficiënt is in beide gevallen niet significant verschillend van 1, wat betekent dat autogebruik een 1-op-1-relatie relatie heeft met parkeren op het bedrijfsterrein. 51

Autogebruik is afhankelijk van een hoop individuele en bedrijfgerelateerde factoren. De woon-werkafstand en de parkeervoorzieningen blijken behoorlijk uit te maken, zie Tabel 15.

Tabel 15: Autogebruik Autogebruik Log woon-werkafstand

0,130***

(0,008)

Log aantal werknemers

-0,081***

(0,019)

Aantal dagen werken

-0,029***

(0,007)

Aantal uren werken (per dag)

0,022***

(0,007)

Aandeel betaald parkeren

-0,627***

(0,184)

0,088

(0,089)

Onbetaald parkeren Aantal waarnemingen

11444

R²

0,156

Autogebruik blijkt sterk af te hangen van betaald parkeren: hoe meer autogebruikers voor parkeren moeten betalen, hoe lager het autogebruik.5 De meeste bedrijven verstrekken gratis parkeren aan (vrijwel) alle werknemers, maar er zijn ook bedrijven waar de helft van de werknemers voor parkeren moeten betalen. Hierdoor zou het autogebruik met ongeveer 30% (30% = -0,6 ∙ 0,5 ∙ 100%) afnemen. Daarnaast wordt autogebruik sterk beïnvloed door de woon-werkafstand: een verdubbeling van de woon-werkafstand laat het autobezit met ongeveer tien procentpunt toenemen. Ook lijkt de grootte van het bedrijf uit te maken: grote bedrijven hebben relatief weinig werknemers die met de auto gaan.

5

Aandeel betaald parkeren =

            

.

52

Appendix 1: Bedrijven Tabel A1: Bedrijven per sector Overheid

Consultants

Rijkswaterstaat

Arcadis

Kamer van Koophandel

Royal Haskoning

Holland Casino

Price Waterhouse Coopers

Belastingdienst

Houthoff Buruma

Stadsregio

Hypothekers Associatie

UWV

Ecorys Nederland B.V.

Hogeschool Rotterdam

Aon Groep Nederland

Belastingdienst/Douane

Loyens & Loeff

Detentiecentrum Rotterdam

Facilicom

RET

BDO Audit & Assurance B.V.

DCMR

AKD advocaten & notarissen KPMG

Gezondheidszorg

Mazars

Erasmus MC Sint Franciscus Gasthuis

Producenten

PsyQ

Rockwell

Bavo-Europoort

BP

Lucertis

ABB Hunter Douglas

Banken

Seiko Nederland

Rabobank

Gusto, MSC en SBM Offshore

IFN

Unilever

53

ING Verzekeren/Investment Management I(C)T/telecommunicatie Transport/haven

KPN

Havenbedrijf Rotterdam

E.Novation

Rotterdam Airport B.V.

VANAD Group

Mammoet Europe B.V.

Perfect DM

Maersk Benelux B.V.

Alphatron

Anders/diversen

Bouw- en woningcorporaties

ABC Testing Corporation

Com.wonen

Ahoy

Stadswonen

AD nieuwsmedia

Ballast Nedam

54