Oktober 2008

MODEL REGIONALE ONTWIKKELINGSMAATSCHAPPIJ BOXMEER: ADVIES EN BUSINESS PLAN Stec Groep aan Taskforce/Gemeente Boxmeer

September/Oktober 2008

INHOUDSOPGAVE 1.

INTRODUCTIE 1.1 Inleiding 1.2 Aanpak 1.3 Leeswijzer

1 1 1 2

2.

ANALYSE 2.1 Context 2.2 Interviews 2.3 Cases 2.4 Modellen

3 3 4 7 12

3.

STRATEGIE EN ORGANISATIE 3.1 Zet zo spoedig mogelijk een ‘lean and mean’ projectbureau op 3.2 Beschouw het model projectbureau (PEB) als groeimodel naar een ‘regionale ontwikkelingsmaatschappij’ danwel regionale samenwerking 3.3 Kerntaak PEB: uitlokken van investeringen en gebruikswaarde vestigingsklimaat 3.4 Stel gezamenlijk (gemeente, BARO) op korte termijn beleidskader PEB op 3.5 Bemensing PEB: ga uit van enkele Fte’s, houd het bureau ‘lean and mean’ 3.6 Zorg voor eigen huisvesting van PEB 3.7 Belangrijke succesvoorwaarden voor dit traject 3.8 Belangrijke stappen om nu te zetten

17 17

4.

ACTIEPLAN PEB

31

5.

TOTAALOVERZICHT FINANCIËN 5.1 Kosten 5.2 Funding

38 38 39

18 19 21 22 25 26 29

1. INTRODUCTIE 1.1 Inleiding In Boxmeer en omgeving wordt al langere tijd nagedacht over de wijze waarop de regionale economie een forse impuls kan krijgen. Recent zijn hierover weer adviezen uitgebracht in het Adviesplan BARO. Dit adviesplan, een product van de Boxmeerse Adviesraad van Ondernemers in samenwerking met de gemeente, is een samenvatting van een zestal adviesrapporten die in werkgroepen tot stand zijn gekomen. Industrie, Vestigingsbeleid, Onderwijs, Centrumontwikkeling, Recreatie & Toerisme, Imago & Identiteit zijn de taakvelden die in de werkgroepen zijn uitgewerkt. Het BARO adviesrapport kent onder andere het uitgangspunt: het opzetten van een (regionale) ontwikkelingsmaatschappij. Dit BARO-rapport moet echter niet het zoveelste ‘praatstuk’ worden. Het is nu zaak dat er concrete vervolgstappen gezet worden. U wilt daarom helder in beeld hebben of zo’n ontwikkelingsmaatschappij, dan wel een variant hierop, inderdaad het beste instrument is voor u. U voelt hier wel voor, maar u hebt ook twijfels. Kunt u hiermee daadwerkelijk de economie goed stimuleren? Wat zijn de voor- en nadelen? Welke taken horen hier dan bij? Promotie en acquisitie, exploitatie van bedrijventerreinen, herstructurering, economisch beleid, et cetera? En wie moeten betrokken zijn? Kunt u dit eenvoudig opschalen naar een succesvolle regionale samenwerking? Wat kunt u leren van andere regio’s? Kortom, wat is, gezien de context, het meest aantrekkelijke model voor gemeente Boxmeer om de economische stimulering op poten te krijgen? Hierover wilt u advies, incluis een businessplan dat inzage geeft in bemensing, structuur, taken en kosten van het nieuwe model. Deze rapportage gaat hierop in.

1.2 Aanpak Om te komen tot dit plan hebben wij diverse stappen doorlopen. We zijn gestart met diepte-interviews met belangrijke stakeholders. We voerden gesprekken met (direct) betrokkenen binnen en buiten het stadhuis. We bespraken hoe partijen aankijken tegen economische stimulering. Wat zijn ambities en verwachtingen? Wat moet echt verbeterd worden? Hoe kan dit het beste opgepakt worden? Aan welke modellen denkt men (niet)?

Model regionale ontwikkelingsmaatschappij Boxmeer: advies en businessplan.

1

Binnen de gemeentelijke organisatie is gesproken met de burgemeester, de gemeentesecretaris, het afdelingshoofd RO/EZ en de beleidsmedewerker economische zaken. Daarnaast zijn gesprekken gevoerd met de gemeenten Cuijk en Grave, de Kamer van Koophandel (Oost)-Brabant, NV Rede en Rabobank. Tevens is er intensief contact geweest met leden van de BARO Taskforce. We analyseerden vervolgens gemeentelijke (samenwerkingsvormen) van economische stimulering die vooruitstrevend zijn en, in min of meer vergelijkbare, (meer landelijke) gebieden plaatsvinden. Zo kregen we scherp in beeld wat elders goed en niet goed loopt, en wat dit betekent voor gemeente Boxmeer. Referenties die in beeld gebracht zijn: REWIN, NV REDE, Regio Venlo en Uden-Veghel. Op basis van de voorgaande stappen hebben we enkele (min of meer realistische) organisatiemodellen voor u uitgewerkt. Hoe kunt u de economische stimulering nu het beste vorm gaan geven voor gemeente Boxmeer de komende jaren? Elk model beoordeelden we ten slotte scherp: wat zijn de belangrijkste pro’s en contra’s? Zo kreeg u een helder van de keuzes, de resultaten en de consequenties. De modellen zijn vervolgens aan u voorgelegd in de bijeenkomst op 13 augustus 2008. Vervolgens is op basis van uw feedback een verdiepingsslag uitgevoerd.

1.3 Leeswijzer Het voorliggende plan bestaat uit verschillende onderdelen, uitgewerkt in een aantal hoofdstukken. De hoofdlijnen van de uitgevoerde analyses staan in hoofdstuk 2. Hoofdstuk 3 gaat in op strategie, organisatie en randvoorwaarden. Hoofdstuk 4 geeft een overzicht van voorgenomen acties. Hoofdstuk 5 ten slotte gaat in op kosten en funding.


2

2. ANALYSE Dit hoofdstuk geeft een korte samenvatting van de analyses die verricht zijn om te komen tot het advies en het bijbehorende businessplan. Achtereenvolgens wordt ingegaan op de context van dit advies, de interviews, de referenties en de mogelijke organisatiemodellen.

2.1 Context In de afgelopen jaren is er veel onderzoek gedaan naar economische positie van de gemeente Boxmeer (KvK, Rabobank, BARO). Onder meer blijkt hieruit dat er in de gemeente sprake is van: • een teruglopende werkgelegenheid in de industrie; • een groei van de werkgelegenheid die achterblijkt in vergelijking met regiogemeenten; • nauwelijks nieuwe bedrijfsvestigingen; • een verzwakking van de positie als koopcentrum. Daarnaast heeft Boxmeer te maken met de verdergaande internationalisering en schaalvergroting van het bedrijfsleven, de nieuwe ontwikkelingen in de agri-business en de logistiek, de vergrijzing en ontgroening, wegtrekkende jeugd en de scherpere concurrentie met andere gemeenten. Ook heerst het gevoel dat Boxmeer binnen de provincie Brabant niet of nauwelijks op de kaart staat. Bovendien was er medio 2008 niet of nauwelijks sprake van gericht en duidelijk economisch beleid, mede door een gebrek aan capaciteit1. Anderzijds zijn er ook kansen voor gemeente Boxmeer. Denk aan de nabijheid van vliegveld Weeze en het doortrekken van de A-77. Andere kenmerken van de beleidscontext: • Boxmeer beschikt niet over een eigen bedrijventerreinenvisie en/of economisch beleidsplan. Het accountmanagement is nog niet gestructureerd vormgegeven; • Boxmeer ontwikkelt momenteel het bedrijventerrein Sterckwijck (56 ha bruto), een hoogwaardig terrein. Grotere, zwaardere bedrijvigheid kan terecht op de locatie Laarakker in Cuijk. De acquisitie 1

Inmiddels zijn een aantal functies ingevuld.


3

• •

voor Sterckwijck is vooralsnog niet goed georganiseerd. Het bestaande terrein Saxe Gotha is nagenoeg vol; Boxmeer kent een goed georganiseerd bedrijfsleven (Industriële Kring, Kogebo, BARO, PIO); Boxmeer is onderdeel van de regionale samenwerking REAP (‘5-sterrenregio’).

Zoals in het BARO Adviesrapport genoemd, zal een ontwikkelingsmaatschappij zich vooral moeten gaan richten op: 1. Versterken vestigingsbeleid, starters en het totale bedrijfsleven; 2. Verbetering infrastructuur; 3. Afstemmen onderwijs/bedrijfsleven; 4. Centrumontwikkeling; 5. Toerisme/recreatie versterken; 6. Gezamenlijke promotie- en acquisitie; 7. Speerpunten voor industriële groei.

Samengevat: er is een grote ‘sense of urgency’ om de economie van Boxmeer (en omgeving) een impuls te geven. 2.2 Interviews Om uw vragen te beantwoorden zijn onder andere interviews gehouden met een aantal sleutelfiguren. Aan hen is gevraagd welke ideeën, zorgen en verwachtingen zij hebben bij het eventueel opzetten van een ontwikkelingsmaatschappij. Gevraagd is onder meer naar beoogde taken, de ideale organisatievorm, (harde) randvoorwaarden en risico’s. Er is (buiten de gemeente en de Taskforce) gesproken met: dhr. J. Claassen, vz. directie Rabobank Land van Cuijk en Maasduinen; dhr. C. Kok, regiomanager KvK Brabant; dhr. T. de Weerd, managing director Stork Food Systems/voorzitter Industriële Kring afdeling Boxmeer;


4

dhr. J. Smeekens, directeur NV Rede; dhr. H. Bos, wethouder EZ gemeente Grave; dhr. J.P. Kroet, wethouder EZ/RO gemeente Cuijk.

De beoogde taken Het algemene beeld uit de gesprekken is dat de stimulering van de regionale economie zeer noodzakelijk is (o.a. de verbetering van de werkgelegenheid)! Dit moet, mede gezien economische en beleidsmatige trends van schaalvergroting, ook bij voorkeur regionaal opgepakt worden, zo is de overtuiging. Als belangrijke taken van de op te zetten ‘ontwikkelingsmaatschappij’ zijn genoemd: • Promotie en acquisitie van de regio en het bieden van een aantrekkelijk vestigingsklimaat; • Proactieve uitvoering van het vestigingsbeleid, het creëren van leads; • Input leveren voor het RO-beleid (en moet dat ook afdwingen), adviserende stem; • Moet zich primair richten op de stuwende activiteiten: industrie, groothandel (bedrijventerreinen). Daarnaast ook focussen op het overige bedrijfsleven (centrumontwikkeling, recreatie, retail, e.d.); • Kennis en ervaring opdoen, elkaar verstaan en stimuleren; • Een intensief contact hebben met het bestaande bedrijfsleven, ook om ontwikkelingen zoals uitbreiding en verplaatsing van het bedrijf vroegtijdig te signaleren; • Ook de ontwikkeling van het EZ-beleid tot zijn taken rekenen; • De verpaupering van de bestaande bedrijventerreinen tegengaan (en dit ook monitoren); • Ook als meldpunt voor de leegstand van bedrijfspanden fungeren; • Verbetering van de samenwerking tussen het bedrijfsleven en het onderwijs; • Een voertuig zijn voor de economische ontwikkeling. Onderdelen die bij voorkeur niet tot het takenpakket behoren zijn ook benoemd. Het gaat daarbij in het bijzonder om: • De grondexploitatie van de bedrijventerreinen (de verwerving van gronden en opstallen, het bouwen woonrijp maken, de uitgifte van de gronden); • De ontwikkeling van het ruimtelijke beleid; • Het verlenen van vergunningen. Model regionale ontwikkelingsmaatschappij Boxmeer: advies en businessplan.

5

De ideale organisatievorm De belangrijkste opmerkingen die over de organisatie van een eventuele ontwikkelingsmaatschappij gemaakt zijn staan hieronder: • Organisatorisch en fysiek (huisvesting) moet de ontwikkelingsmaatschappij losstaan van de gemeente/het gemeentehuis; • Het moet een commerciële organisatie zijn met een winst- en verliesrekening (een financiële prikkel is belangrijk!); • Het moet geen ambtelijke organisatie zijn, dus geen verlengstuk van de gemeente. De gemeente moet geen aansturende rol maar een kaderscheppende rol hebben; • Het moet een soort BV zijn (‘opschalen taskforce’), het moet gezaghebbend zijn en een mandaat hebben; • Het moet functioneren als een soort SER: het waarnemen van trends en daarop reageren; • Uiteindelijk moet het een bepaalde schaal hebben (bijvoorbeeld regio Noord-Oost Brabant?). Hiervoor kan men een ingroeimodel hanteren op het niveau van het Land van Cuijk en Maasduinen; • Aansturing moet gebeuren door een bestuur, eventueel aangevuld met een Raad van Advies, bestaande uit vertegenwoordigers van een gemeente en het bedrijfsleven. Wellicht aangevuld met: onderwijs (ROC), KvK. Risico’s en randvoorwaarden De geïnterviewden voorzien de volgende risico’s voor een op te zetten ‘ontwikkelingsmaatschappij’: • Het werken buiten de beleidskaders; • Een conflict of interests (voorkeurspositie voor ‘vriendjes van’); • Het vooral gericht zijn op het element waar het meeste rendement op zit; • Een gebrek aan continuïteit; • Is hier wel draagvlak bij andere gemeenten (solisme Boxmeer?)? • Een gebrek aan meerdere stevige mensen die echt een verandering in gang kunnen zetten. Een langdurige commitment is vereist; • Vervallen in modeldiscussies; Model regionale ontwikkelingsmaatschappij Boxmeer: advies en businessplan.

6

• •

Weerstand in de gemeenteraad; Financiering.

Ten slotte hebben de gesprekspartners ook een aantal randvoorwaarden meegegeven voor deze (regionale) samenwerking. Namelijk: • Het low-profile opstarten van de samenwerking; • Snelle invoering, snel overgaan tot actie; • Voortrekkersrol Boxmeer, daarna opschalen; • Een gelijkwaardige inbreng tussen de partijen is noodzakelijk, onderling vertrouwen; • Men moet het lokale belang niet laten prevaleren boven het regionale belang; • Het speelveld en de spelregels moeten duidelijk zijn; • De realisatie moet binnen een beperkt budget; • De ontwikkelingsmaatschappij moet de ruimte krijgen; • Politiek en ambtelijk draagvlak en duidelijk ruimtelijk beleid.

Samenvatting interviews De beoogde taken van de nieuwe organisatie zijn vooral gerelateerd aan bestaande en nieuwe bedrijventerreinen en de marketing en acquisitie; De op te zetten organisatie moet actiegericht zijn en snel starten; In beginsel moet de organisatie geen beleidstaken hebben, wel heeft zij nadrukkelijk een signaalfunctie voor het beleid; De organisatie moet daadwerkelijk de ruimte krijgen om te functioneren; Uiteindelijk moet het een regionaal orgaan worden; Er moet een duidelijk (beleids)kader/speelveld zijn voor de organisatie. 2.3 Cases Deze paragraaf geeft een korte beschrijving van de cases die geanalyseerd zijn voor deze studie. Achtereenvolgens gaat het om: REWIN (West-Brabant), IBE Uden-Veghel, NV Rede (Regio Eindhoven) en Regio Venlo. Model regionale ontwikkelingsmaatschappij Boxmeer: advies en businessplan.

7

Zie de tabellen. Tabel 1: referentie REWIN Indicator Type organisatie

Aansturing Taken

Omvang

Ontwikkeling Budget Knelpunten

Leereffecten

Omschrijving Regionale ontwikkelingsmaatschappij, het is een uitvoeringsorganisatie, een NV met 21 aandeelhouders, waaronder alle 18 gemeenten in West-Brabant, gemeente Tholen en SES (Sociaal Economische Samenwerking) en KvK. Gevestigd in onderneminghuis West-Brabant (Breda). Directeur, toezicht door Raad van Commissarissen (voorgedragen door deel van aandeelhouders). Bevordering werkgelegenheid door o.a. promotie en acquisitie voor nieuwe bedrijventerreinen, revitalisering bedrijventerreinen, ontwikkelt regionale projecten voor versterking economische structuur, 1 aanspreekpunt voor ondernemer voor vestiging, ondersteuning bij groei en financiering van bedrijf, kennis- en expertisecentrum voor speerpunten nieuwe bedrijvigheid zoals Bio-energie en logistiek. Daarnaast bieden ze een bestand met bog aan. Niet belast met beleid maken. Inmiddels 6 fulltime medewerkers + 4 parttimers + 14 externe adviseurs of projectmedewerkers; verdeeld over kantoor- en bedrijfsvestiging, team Zeeland, Business Scope, China Desk, Groei en financiering en Regionale projecten. REWIN bestaat nu 21 jaar. Sinds vorig jaar ook actief buiten West-Brabant namelijk in Zeeland. Financiering o.b.v. bijdrage per inwoner. In 2007 € 3,1 mln. kosten. Overlap activiteiten REWIN/BOM, zitten soms in elkaars vaarwater, idem met Havenschap Moerdijk/Breda, ook makelaars in regio zijn wel eens negatief over positie/werkwijze REWIN, in enthousiasme soms te veel en te snel publiciteit zoeken. • Zeer sterke promotie en PR (pers/borden), langdurig vastgehouden, organisatie is hierdoor zichtbaar en bekend, levert zeker leads en resultaten op; • Praktische, proactieve aanpak; • Langdurig bewerken van een donorregio, is lonend;


8

• • • •

Keuze doelgroepen: vooral praktisch en breed ingestoken, voordelen regio maximaal benut; Goed gebruik maken van eigen netwerk loont; Scheiding acquisitie en back-office; Goede registratie en communicatie van resultaten.

Tabel 2: referentie Uden-Veghel Indicator Type organisatie

Aansturing

Taken

Omvang en ontwikkeling

Budget Knelpunten

Omschrijving Intergemeentelijk Bureau Economie (ambtelijke organisatie) ondersteund door 2 bedrijventeams. Werknemers zijn bij 1 van beide gemeenten in dienst. Op termijn wil het bestuur een aparte entiteit, buiten de ambtelijke organisatie (bv. een stichting). Coördinator zorgt voor contacten met het bedrijfsleven, afstemming binnen de gemeentelijke afdelingen en bewaakt de (kwaliteit van) procedures. Huisvesting in gemeentehuis (vooralsnog). Sinds april doet ook de gemeente Schijndel mee in de samenwerking. Stuurgroep (3 wethouders, 2 gemeentesecretarissen en hoofd EZ gemeente Schijndel). Daarnaast Adviesraad met 3 ondernemers, onderwijs, provincie, Bom, KvK. Operationele aansturing door gemeentesecretarissen. Sociaaleconomisch en ruimtelijk-economisch beleid, op de kaart zetten stedelijke regio, binnenhalen economische steun, versterken samenwerking met en tussen bedrijven, stimuleren van innovaties en het delen van kennis, herstructurering bedrijventerreinen en professionalisering van bedrijventerreinmanagement, synchronisatie grondbeleid (grondprijzen, prijs/kwaliteit), stroomlijnen OV en het provinciaal wegennet. Geen detailhandel en horeca. Er is een regionaal grondbeleid opgesteld. Op dit moment 2 fte, coördinator en accountmanager, wordt in de nabije toekomst uitgebreid naar 6 fte (progr manager, acc manager, PL, beleidsmedewerker, secretariële en communicatieve ondersteuning. €230.000 + 1,3 fte per jaar. Vastgesteld voor 3 jaar. Accountmanagers op 1 gemeentehuis werkte niet, dus nu op beide locaties een accountmanager. Er is enige tijd sprake geweest van wisselingen van gemeentesecretarissen, waardoor groei bureau stagneerde.


9

Leereffecten

• • • • • •

Gekozen voor ‘brede’ EZ-samenwerking; Eenvoudige, transparante organisatie; Gekozen voor ingroeimodel, beginfase: onderbezetting; Dedicated accountmanagers blijven nodig; Betrekken onderwijs biedt meerwaarde aan ondernemers; Creëer draagvlak, zowel politiek als ambtelijk, zo voorkom je weerstand en spanningen.

Tabel 3: referentie NV Rede Indicator Type organisatie Aansturing Taken

Omvang

Ontwikkeling

Budget Knelpunten

Leereffecten

Omschrijving Economische ontwikkelingsmaatschappij regio Eindhoven. Aandeelhouders: 21 gemeenten ZO-Brabant. Gebied 700.000 inwoners, 300.000 arbeidsplaatsen. Directeur, toezicht door RvC. Commissarissen voorgedragen door gemeente Eindhoven, SRE en gemeente Helmond. Stimuleren economische bedrijvigheid en werkgelegenheid (focus op technologische topregio, Brainport), promotie, acquisitie en bedrijfshuisvesting, bedrijfsfinanciering en –advisering, exploitatie o.g. en bedrijvencentra en structuurversterkende projecten. 26 fte (promotie, acquisitie, bedrijfshuisvesting 4 medewerkers), bedrijfsfinanciering en –advisering 5 medewerkers, bedrijvencentra 2 medewerkers, structuurversterkende projecten 1 medewerker, ondersteuning 9 medewerkers en 14 personen gedetacheerd). Separate huisvesting. In 1983 gestart met 7 personen met als hoofdtaken promotie, acquisitie en bedrijfsadvisering. Gestart met voldoende budget om een paar jaar vooruit te kunnen. € 2,1 mln. per jaar (in 2007). Een voldoende kritische massa is vereist. Helmond was in verleden in de samenwerking lastig, kon zelf alles beter. Maar had te weinig richting, daarom onder invloed van NV REDE nu gekozen voor automatie, Foot en design. • Aanbieden breed pallet (bedrijfsfinanciering en –advies, huisvesting) is aantrekkelijk voor nieuwe ondernemer;


10

• • • • •

Aanbieden bedrijfshuisvesting goede stimulans en winstgevend; Richten op bedrijven en de hele omgeving (ketenbeheer, o.a. scholing); Grote regio zorgt voor grote slagkracht; Onderscheid je als regio! In Helmond bijvoorbeeld Food connection point; Starten met voldoende budget.

Tabel 4: referentie regio Venlo Indicator Type organisatie

Aansturing Taken Omvang

Ontwikkeling Budget Knelpunten

Leereffecten

Omschrijving NV, Samenwerking gemeenten Arcen en Velden, Beesel, Bergen, Gennep, Helden, Horst aan de Maas, Kessel, Maasbree, Meerlo-Wanssum, Meijel, Sevenum, Venlo, Venray. Geen eigen structuur of personeel maar inhuur bij gemeente en LIOF (daar ook huisvesting en middelen). 13 gemeenten en LIOF zijn de aandeelhouders, bestuur (RvC) van 5 ondernemers. Daaronder: programmamanager, secretariaat, secretaris en administratie. Impuls geven aan de economische structuur in N-Limburg door ondersteuning van vernieuwende projecten in de logistiek, agro- en maakindustrie. 1,4 fte. Gemeenteraden denken nog te vaak lokaal, moeten ook regionaal denken. Door afstand van de politiek was er te weinig gevoel voor de politieke realiteit waardoor spanning ontstond. Er werd niet altijd gedaan wat de individuele aandeelhouder wilde. In maart 2005 gestart, per 1 Jan. 2009 waarschijnlijk voor een periode van 5 jaar verder. Aandeelhouders committeren zich daaraan. €450.000 per jaar (€1,36 per inwoner), daarnaast € 80.000 van NV Industriebank LIOF. Gemeenteraden denken nog te vaak lokaal, moeten ook regionaal denken. Door afstand van de politiek was er te weinig gevoel voor de politieke realiteit waardoor spanning ontstond. Er werd niet altijd gedaan wat de individuele aandeelhouder wilde. • NV Regio Venlo werkt efficiënt doordat voor personeel, huisvesting en middelen gebruik wordt gemaakt van gemeente en LIOF. Dus geen mensen op de loonlijst. Hierdoor zijn er lage kosten en kan het geld aan de inhoudelijke projecten


11

• • •

besteed worden. Ander voordeel hiervan is de flexibiliteit in het inhuren van de capaciteit, zowel kwantitatief als kwalitatief. Personeel wordt per jaar begroot en doorbelast, op projectbasis; Bestuur van 5 ondernemers, daardoor op afstand van politiek en waan van de dag; Door commitment aan begroting voor komende 5 jaar krijgt de organisatie veel rust en kan de focus op de inhoud liggen in plaats van op de levenszekerheid; Draagvlak creëren door in beeld te brengen wat andere intermediairs doen en deze ook in de Raad van Advies plaatsen (omliggende regio’s, bv. SRE en gemeenten). Daarnaast veel tijd steken in communicatie en laten zien wat je doet en waarom je ergens voor kiest.

Conclusies cases: - Funding van de organisaties wordt altijd door overheid/semi-overheid gedaan; - De kerntaken concentreren zich veelal rondom acquisitie, innovatie en financiering (niet: detailhandel, centrumontwikkeling); - In de regel hebben deze clubs geen beleidstaken; - De organisaties werken op regionale schaal; - De aandeelhouders van deze organisaties zijn heus niet altijd tevreden/op 1 lijn, toch zien we voldoende continuïteit bij bijvoorbeeld REWIN/REDE; - Organisaties staan altijd los van gemeente(huis); - Er is veelal sprake van keuzes voor enkele, passende speerpunten; - Men investeert continu in draagvlak en commitment. 2.4 Modellen Voor u is het belangrijk welk organisatiemodel straks gekozen wordt. In dit traject zijn daartoe, op basis van de interviews en de cases, eerst verschillende modellen uitgewerkt, getoetst en gewogen. Hieronder worden deze verschillende modellen om de ‘ontwikkelingsmaatschappij’ Boxmeer vorm te geven kort uitgewerkt. Verderop in dit plan wordt (uiteraard) een voorkeursvariant benoemd.


12

We kwamen tot drie mogelijke modellen voor de stimulering van de economie van Boxmeer: 1. Stevig EZ Boxmeer (SEB); 2. Projectbureau Economie gemeente Boxmeer (PEB); 3. Ontwikkelingsmaatschappij Boxmeer (OMB). Hierachter worden deze modellen nader toegelicht en beoordeeld aan de hand van voor u belangrijke criteria. Let wel: de modellen zijn geen blauwdrukken, maar wel scherp neergezet om de discussie goed te kunnen voeren. Tabel 5: Model Stevig EZ Boxmeer (SEB) Indicator Wat houdt het in?

Omschrijving • • •

Wat is nodig?

• • •

Voordelen

Nadelen

• • • • • • • • •

Stevig opwaarderen van EZ-taken; Alle EZ-taken (beleid en uitvoering) binnen de ambtelijke organisatie; 2 of 3 Fte’s: acquisitie, account-management, beleid. Heldere, dedicated taakverdeling (uitvoering versus beleid); Goede aansturing, korte lijnen bestuur; Intern stevig draagvlak verkrijgen, EZ moet positie hebben. Korte lijnen met andere beleidsvelden; Voortbouwen op bestaande organisatie; Relatief eenvoudig op te zetten; Eenvoudig te monitoren, geen koninkrijkjes; Werkt bij andere gemeenten toch ook? Beleid kan de overhand krijgen, te weinig actie; Te weinig ‘los’ van ambtelijke organisatie: minder snelheid en flexibiliteit; Niet aansprekend voor ondernemers; Lastig om uit te bouwen (regionaal).

Bron: Stec Groep, 2008 Model regionale ontwikkelingsmaatschappij Boxmeer: advies en businessplan.

13

Tabel 6: Projectbureau Economie gemeente Boxmeer (PEB) Indicator Wat houdt het in?

Omschrijving • •

Wat is nodig?

• • • • •

Voordelen

Nadelen

• • • • • • •

Uitvoering economische stimulering buiten gemeente plaatsen; Zelfstandig, ‘lean and mean’ projectbureau; stichting of andere juridische entiteit; Bemensing: 1 of 2 fte; Beetje model Uden-Veghel (zonder beleidstaken). Zelfstandige huisvesting; Goede mensen die zelfstandig ‘de kar kunnen trekken’; Aansturing, controle door een bestuur + afstemming met beleid en vergunningen. Meer vrijheid van handelen; Relatief eenvoudig en snel op te zetten; Kan uitgebouwd worden: regionaal; Actiegericht, doelgericht, geen beleid. Afstemming met staande organisatie organiseren; Meer op afstand, minder controle gemeente; Te weinig impact, omvang, slagkracht.

Bron: Stec Groep, 2008


14

Tabel 7: Ontwikkelingsmaatschappij Boxmeer (OMB) Indicator Wat houdt het in?

Omschrijving • • •

Wat is nodig? Voordelen

Nadelen

• • • • • • • • • •

Uitvoering economische stimulering buiten gemeente plaatsen; Echt vehikel maken: BV of NV, met aandeelhouders; Extra taken toevoegen, zoals structuurversterkende projecten en scholing, bedrijfsfinanciering en – advisering, bedrijfshuisvesting, exploitatie o.g. en bedrijvencentra; Minimaal 2-4 fte. Zie model 2 + extra expertise, extra budget. Minder last van de politiek, vrijheid van handelen; Kan uitgebouwd worden: regionaal; Actiegericht, doelgericht, geen beleid; Meer taken, meer power. Optuigen organisatie is complexer, tijdrovend; Relatief hoge kosten; Veel taken, minder focus, hobbyisme? Zou eigenlijk gelijk regionaal moeten (draagvlak?).

Bron: Stec Groep, 2008 De verschillende modellen zijn vervolgens aan een eerste, ongewogen, oordeel onderworpen. Om dit te bepalen beoordeelden we de drie modellen aan de hand van (voor u belangrijke) criteria: 1. Is het model uitvoeringsgericht? 2. Is het model eenvoudig, snel op te zetten? 3. Past het model binnen een beperkt budget? 4. Is regionale opschaling eenvoudig te doen? (score = + of -) Model regionale ontwikkelingsmaatschappij Boxmeer: advies en businessplan.

15

Tabel 8: eerste oordeel modellen ontwikkelingsmaatschappij Model 1. 2. 3. 4.

Score

SEB

-

+

+

-

0

PEB

+

0

0

+

2

OMB

+

-

-

+

0

Bron: Stec Groep, 2008 Op basis van dit eerste oordeel lijkt het model PEB op dit moment het meest aantrekkelijk voor Boxmeer (los van gemeente, lage kosten, uitvoeringsgericht, snel van start kunnen). Meer over het organisatiemodel leest u in het volgende hoofdstuk.


16

3. STRATEGIE EN ORGANISATIE In dit hoofdstuk adviseren we u over de strategische keuzes. Welk organisatiemodel? Welke taken? Wat zijn succesvoorwaarden?

3.1 Zet zo spoedig mogelijk een ‘lean and mean’ projectbureau op In het vorige hoofdstuk zijn verschillende organisatiemodellen voor de economische stimulering beschreven en beoordeeld. Gezien uw situatie en de uitgebreide gesprekken met u hierover adviseren wij u om nu te starten met de opzet van een projectbureau, ofwel het uitrollen van model Projectbureau Economie gemeente Boxmeer (PEB). PEB moet in elk geval het frontoffice zijn voor lokale en bovenlokale bedrijven die willen investeren, vestigen en/of uitbreiden. Het gaat daarbij om een zelfstandig opererend projectbureau van enkele Fte’s dat zich volledig kan toeleggen op de uitvoering van economisch beleid. Argumenten hiervoor zijn: • U wilt en moet snel van start met de economische stimulering. Er heerst immers een gevoel dat er al tijden te weinig gebeurt in Boxmeer op dit vlak. Bovendien staat de wereld om u heen niet stil. U moet dus ook geen tijd verliezen met het optuigen van een ingewikkelde, dure organisatie. U moet snel iets te bieden hebben. Nu starten met een echte ontwikkelingsmaatschappij is vanuit dat perspectief veel lastiger; • In aansluiting daarop: het voorgestane model is eenvoudig op te zetten en dat tegen relatief lage kosten; • Door de medewerkers buiten de ambtelijke organisatie te plaatsen hebben zij echt de handen vrij om met de uitvoering aan de slag te gaan en daarop te focussen. Het is onze ervaring dat dit binnen een ambtelijke organisatie lastiger te realiseren is. Natuurlijk zal er wel altijd sprake zijn van een goede afstemming met de ambtelijke beleidstaken (zie ook advies 3.7);


17

•

Daarnaast biedt dit model nog steeds de mogelijkheid om tot een regionale samenwerking te komen. Het model kan in principe eenvoudig uitgebouwd worden. U bent dus redelijk flexibel naar de toekomst toe.

In het vervolg van dit advies leest u meer over de concrete invulling en uitrol van dit model PEB.

3.2 Beschouw het model projectbureau (PEB) als groeimodel naar een ‘regionale ontwikkelingsmaatschappij’ dan wel regionale samenwerking Feitelijk is iedereen het er over eens dat Boxmeer en omgeving het meest gebaat zijn bij een sterke regionaal economische samenwerking. Argumenten hiervoor zijn onder meer: • Samen kunnen gemeenten een sterkere vuist maken richting de provincie en Den Haag (subsidies, gelden voor infrastructuur); • De schaalvergroting in de economie zet zich door, daarbij wordt geen rekening gehouden met bestuurlijke grenzen. Veel bedrijven opereren op regionale, nationale of internationale schaal; • Regionale samenwerking kan leiden tot versterking van het vestigingsklimaat en behoud van bestaande bedrijven die willen uitbreiden, bijvoorbeeld door het beter positioneren van vestigingslocaties en het coördineren van de marketing en acquisitie. Let wel, Boxmeer en Cuijk beschikken nu al over twee bedrijventerreinen die elkaar in principe aanvullen; • Regio’s in de directe omgeving werken ook steeds meer samen (Uden-Veghel-Oss bijvoorbeeld); • Elders in het land zien we dat regionale samenwerking vruchten kan afwerpen (zie de cases uit hoofdstuk twee). Maar iedereen is het er ook wel over eens dat het opzetten van een regionaal orgaan voor economische stimulering nu nog een stap te ver is. En dit niet alleen gezien de benodigde tijd en budgetten om dit op te tuigen. Er zal ook veel meer draagvlak binnen de regio (Land van Cuijk) verkregen moeten worden. Cuijk geeft bijvoorbeeld aan dat men al een eigen ontwikkelingsmaatschappij heeft voor de locatie Laarakker. Daarnaast moet gemeente Boxmeer eerst haar eigen zaakjes op orde hebben alvorens tot regionale samenwerking over te gaan. Dat betekent dat er helderheid moet zijn over de eigen economische strategie, Model regionale ontwikkelingsmaatschappij Boxmeer: advies en businessplan.

18

de bemensing en de wijze waarop dit tot uitvoering moet komen. Wat wil de gemeente nu eigenlijk met Boxmeer? Wanneer dit op orde is, ontstaat er een goede basis om met regionale partners in gesprek te gaan. Boxmeer kan uiteraard een trekkersrol vervullen in het vervolg. Valkuil daarbij is dat Boxmeer te ver voor de muziek uit gaat lopen (die indruk bestaat nu al een beetje). Let dus goed op de communicatie en de afstemming. Omliggende gemeenten vragen zich nu immers al af waar Boxmeer mee bezig is en waarom ze niet (eerder) betrokken zijn in het traject. Dit alles neemt niet weg dat de komst van een (soort) regionale ontwikkelingsmaatschappij dan wel regionale samenwerking (model 3 uit paragraaf 2.4) uw einddoel moet zijn. Onderzoek naar de nadere invulling hiervan is in onze ogen een van de kerntaken van het op te zetten projectbureau (PEB).

3.3 Kerntaak PEB: uitlokken van investeringen en gebruikswaarde vestigingsklimaat Wat moeten de taken zijn die zo spoedig mogelijk door het nieuwe bureau (zie advies 1) opgepakt moeten worden? Een van de kerntaken is alles wat te maken heeft met de vestiging van bedrijven: nieuwe investeringen, starters, uitbreidingen, verplaatsingen et cetera. Deze taken zijn meerdere malen benoemd in de gesprekken die wij voerden met stakeholders en experts. Daarbij gaat het overigens niet alleen om bedrijven van buiten de regio, maar ook om het gevestigde bedrijfsleven. Dit vormt immers het leeuwendeel van uw uitgifte/klanten op de bedrijventerreinen! Uiteraard behoort hiertoe ook marketing en imagoverbetering via economische promotie en communicatie. Feitelijk vormt het actief volgen van het bestaande bedrijfsleven (ook het MKB!) de basis voor alle marketing en acquisitie. Pas wanneer dit echt op orde is (dus: kennis van bedrijven, belangrijke sectoren en de plannen en relaties die deze bedrijven hebben) kan gedacht worden aan acquisitie buiten de gemeente. De bedrijven die aangetrokken moeten worden hebben idealiter immers ook een sterke relatie met de huidige productiestructuur dan wel zouden deze moeten versterken. Het is dus van belang dat het bestaande Model regionale ontwikkelingsmaatschappij Boxmeer: advies en businessplan.

19

bedrijfsleven benut wordt voor acquisitie (‘account management’, ‘schatgraven’). Er is geen betere reclame denkbaar dan positieve verhalen van het ‘zittende’ bedrijfsleven! Hiervoor is een goede after-sales voor alle klanten onontbeerlijk. Een andere mogelijke taak voor PEB die nadrukkelijk naar voren komt heeft te maken met de kwaliteit van uw bedrijventerreinen/vestigingsklimaat. Dit is natuurlijk uitermate belangrijk, het leeuwendeel van uw werkgelegenheid is hier gesitueerd. Bovendien is er steeds meer politieke en maatschappelijke druk om zorgvuldig om te gaan met werklocaties. Hoe zorgt u voor een aantrekkelijk vestigingsklimaat op Sterckwijck? Hoe houdt u de kwaliteit van bestaande terreinen in de gemeente Boxmeer op orde? PEB kan hier handen en voeten aangeven door projecten op te pakken op het gebied van parkmanagement, beveiliging, herstructurering, transformatie, et cetera. Al met al gaat het hier dus meer om de randvoorwaarden (‘gebruikswaarde’, versterken vestigingsbeleid) die bijdragen aan de aantrekkelijkheid van het investeringsklimaat in de gemeente Boxmeer. Een volgende belangrijke taak van PEB is (zoals in 3.2 benoemd) het nader verkennen van het draagvlak om PEB op te schalen naar een regionaal orgaan en/of regionale vorm van samenwerking. Is dit gewenste einddoel haalbaar? Onder welke condities? Wie willen aanhaken? Wat gaat deze club doen? Hoe wordt dit gefinancierd? Daarnaast vinden wij dat PEB een belangrijke signaalfunctie moet hebben voor de beleidsmakers van de gemeente (nogmaals, PEB heeft geen beleidstaken en ook geen RO-taken2). Reden hiervoor is dat de medewerkers van PEB dagelijks met hun voeten in de klei staan. Ze spreken veel met bedrijven en ondernemers en weten dus wat de eisen, wensen en zorgen van deze partijen zijn. Deze kennis en ervaring moeten beschikbaar zijn voor de beleidsmakers. Ook kunnen signalen afgegeven worden richting het bestuur, bijvoorbeeld over gewenste verbeteringen in de infrastructuur. Alleen zo kan er beleid ontstaan dat effectief is en echt bijdraagt aan versterking van de economie en de werkgelegenheid in Boxmeer (en omgeving).

2

Gemeente behoudt publiekrechtelijke taken is het idee.


20

In de visie van BARO zijn nog een aantal aanvullende acties genoemd. Namelijk: • Afstemming onderwijs en bedrijfsleven: het onderwijs moet aansluiten bij de behoefte van het bedrijfsleven; • Centrumontwikkeling: het snel en daadkrachtig versterken van het koopcentrum van Boxmeer; • Het stimuleren/voeren van startersbeleid; • Het versterken van toerisme en recreatie. Welke keuzes moet u gaan maken hierin? In elk geval is het belangrijk dat u zich richt op ‘quickwins’: projecten waar iedereen achterstaat, die direct kunnen starten, met snel resultaat en die (dus) energie geven. Meer hierover in het volgende advies en het actieplan (zie hoofdstuk vier).

3.4 Stel gezamenlijk (gemeente, BARO) op korte termijn beleidskader PEB op In de laatste besprekingen die wij met u hadden kwam nadrukkelijk naar voren dat een goede uitvoering van beleid (via PEB-model in eerste instantie) niet zonder een helder strategisch kader kan. Door het ontbreken van (sterke) EZ-functies binnen de gemeente is hier de afgelopen jaren niet echt sprake van geweest. Kortom, wat is de economische visie van Boxmeer? Wat is het ambitieniveau? Een dergelijke visie zou natuurlijk het kader moeten zijn voor de uitvoering van economische stimuleringsacties. Tegelijkertijd weten we dat het formuleren van een economische visie een tijdrovend proces kan zijn. Wanneer dit volgens het boekje gaat bent u zo drie maanden of meer verder. Daarbij weten vrijwel alle stakeholders in Boxmeer eigenlijk wel wat er nu moet gaan gebeuren (zie ook advies 3.3.) aan economische stimulering! Ook zijn er eigenlijk al genoeg economische analyses gedaan de laatste jaren en is er een visie op Boxmeer in 2020. Kortom, de bouwstenen voor een economische visie liggen al op de plank. Evident is dat er een soort strategisch kader moet komen voor PEB, mede vanuit het oogpunt van politiek draagvlak. Hoe dit nu slim op te pakken? Wat ons betreft stellen gemeente en BARO een compacte


21

strategische agenda economie voor de komende drie tot vijf jaar op van maximaal vijf A4-tjes. Hierin staat dan: • Economische context Boxmeer (kansen en bedreigingen); • Ambitie op economisch vlak (‘vitale’ regio); • De drie of vier bijbehorende beleidslijnen (agenda); • Per beleidslijn de belangrijkste acties (vorm te geven via PEB of EZ indien het meer om het formuleren van beleid gaat). Voorstel is dat een kleine projectgroep (drie mensen van BARO en van de gemeente) deze agenda opstelt. Via een of twee brainstormsessies kan dit snel en efficiënt vorm krijgen. Bestaande stukken en ook dit rapport vormen handige input. Deze agenda kan dan aan de Gemeenteraad worden aangeboden.

3.5 Bemensing PEB: ga uit van enkele Fte’s, houd het bureau ‘lean and mean’ Op basis van de voorgaande adviezen denken wij dat PEB uit een beperkt aantal medewerkers moet bestaan, we denken – afhankelijk van uiteindelijke taken – aan 3 of 4 Fte. Voordelen hiervan: • Met enkele fte’s houdt u het bureau klein en efficiënt (korte lijnen, heldere taken); • Met deze bezetting kan veel bereikt worden, zie voorbeelden elders; • Klein bureau past ook goed bij omvang regio/gebied/schaalniveau. Wij denken dat dit aantal fte’s in elk geval nodig is om de gewenste taken goed uit te voeren. Wanneer het totale plaatje van bedrijfsvestiging en de dienstverlening hieromtrent echt serieus wilt nemen hebt u deze mensen gewoon nodig. Het is immers een feit dat goede marketing en acquisitie bijvoorbeeld veel en langdurige inspanningen vereist. Denk daarbij ook vooral aan het opbouwen en onderhouden van contacten met het bestaande bedrijfsleven en specifieke sectoren (account management). Om dit goed te doen, en dat is logisch gezien het belang van werkgelegenheid dat hieraan gekoppeld is, zijn toch wel twee goede acquisiteurs/account managers nodig. Een derde functie zou kunnen zijn: de centrummanager die aan de slag gaat met de ontwikkeling van het koopcentrum. Model regionale ontwikkelingsmaatschappij Boxmeer: advies en businessplan.

22

Daarnaast moet er sprake zijn van enige secretariële ondersteuning die zich richt op rapportages, registratie, monitoring, marketingondersteuning. Dit kan een Fte zijn, maar ook wat minder. Streven is te werken met zeer professionele medewerkers, de kwaliteit van de mensen bepaalt immers voor een groot deel het succes van PEB straks. Acquisiteur/directeur Voor het slagen van PEB is vooral de positie van de directeur/acquisiteur belangrijk. Deze zal de trekker zijn van de club en het boegbeeld. Daarom gaan we hier wat dieper op in. Eén cruciale FTE betreft de medewerker die zich puur, minimaal 80% van de beschikbare tijd, bezighoudt met het daadwerkelijk via allerlei acties benaderen van potentiële vestigers, de directeur/acquisiteur. Het ultieme doel van de acquisiteur is het genereren van extra leads voor Boxmeer. Daarnaast levert de acquisiteur een effectieve bijdrage aan het verzilveren van deze leads. Tot het takenpakket behoren onder meer het uitzetten van de leads onder de partners en/of andere (vastgoed)partijen in de gemeente/regio, het organiseren en begeleiden van factfindingtrips en het geven van een prima follow-up aan deze factfindingtrips. De acquisiteur fungeert als eerste aanspreekpunt voor een klant en de intermediairs en zorgt ook voor regelmatige terugkoppeling naar beleid, bestuur en BARO. De acquisiteur is tevens (formeel) directeur van de PEB.


23

Onderstaande box geeft een indicatief beeld van het profiel van een dergelijke acquisiteur/directeur. Box 1: profiel acquisiteur/directeur PEB Het doel van de functie is om de in het plan benoemde doelen en resultaten daadwerkelijk te realiseren. De acquisiteur heeft dan ook tot taak de benoemde acquisitieactiviteiten uit te voeren. Hij/zij brengt hiervoor nadrukkelijk een eigen, relevant en actief netwerk in. De acquisiteur heeft het profiel van een ‘hunter’. Hij/zij is bijvoorbeeld een oudondernemer of oud-bestuurder of bijvoorbeeld een secretaris van een regionale ondernemersorganisatie met een bewezen netwerk in (een van) de donorgebieden en/of doelgroepen. Hij/zij heeft een zeer sterke commerciële drive en is vasthoudendheid. Hij/zij opereert zeer gemakkelijk op directieniveau. Bij voorkeur is de acquisiteur ook bekend met de regio dan wel bestaat er affiniteit met de regio en de organisatie. De acquisiteur/directeur: • Moet beschikken over een uitstekend landelijk netwerk in het bedrijfsleven en bij voorkeur ook in de regio; • Moet charmant, aimabel en representatief zijn, doch zeker ook vasthoudend; • Heeft voldoende gevoel voor politiek-bestuurlijke verhoudingen; • Is communicatief sterk, klanten servicegericht en beschikt over een commerciële drive.

Hoe gaat u die 3 of 4 Fte nu opvullen? Belangrijkste is in elk geval dat de functie van directeur/acquisiteur goed ingevuld wordt. Deze functie zal, gezien het profiel, van buiten het gemeentehuis moeten komen. Feitelijk is dit de belangrijkste en grootste investering van PEB. De overige functies kunnen vanuit de gemeentelijke organisatie in PEB ondergebracht worden (bijvoorbeeld het huidige account-management). Alle functies kunnen wat ons betreft op de pay-roll van de gemeente. Dat is wel zo eenvoudig en zo gebeurt het ook in Uden-Veghel en Venlo. Meer hierover in hoofdstuk vijf (financiën).


24

3.6 Zorg voor eigen huisvesting van PEB Natuurlijk kan PEB gevestigd zijn op uw gemeentehuis. Hoewel dit ook zeker positieve kanten heeft, zoals de korte lijnen met het ambtelijke apparaat, stellen wij voor om PEB elders te huisvesten. Hieronder leest u de argumentatie. Een meer zakelijke uitstraling van het bureau is daardoor goed mogelijk De activiteiten van PEB (zoals de marketing en acquisitie) zijn activiteiten die zich vooral richt op het bedrijfsleven. Bovendien gaat het feitelijk om een commerciële, dienstverlenende activiteit. Dat vergt zoveel mogelijk een zakelijke uitstraling van de organisatie, in al haar facetten. Dus ook de huisvesting. De klant of relatie moet immers ordentelijk en met alle egards ontvangen kunnen worden, bijvoorbeeld. De kwaliteit en uitstraling van de huisvesting vormt namelijk een belangrijk deel van de identiteit en (eerste) indruk van een organisatie. Huisvesting binnen een/het gemeentehuis heeft als nadeel dat de ambtelijke uitstraling van de organisatie waarschijnlijk de boventoon blijft voeren. Met een eigen, representatief kantoor kan hier een goede impuls aan gegeven worden. Eigen huisvesting versterkt de herkenbaarheid van de beoogde organisatie PEB Gezien de beoogde taken van PEB moet heel duidelijk zijn waar bedrijven en intermediairs moeten aankloppen voor vragen en informatie over uw vestigingsklimaat en de specifieke locaties. Dat betekent dat er een fysieke plek is waar men zich kan melden en ontvangen kan worden. Een eigen, goed toegankelijk, kantoor maakt dit nog beter mogelijk dan nu het geval is. Valkuil is dat PEB min of meer ‘verstopt’ wordt in een kamer op het gemeentehuis. Overigens ook de virtuele toegankelijkheid van PEB moet perfect op orde en eenduidig zijn om herkenbaarheid en toegankelijkheid te vergroten. Er moet een helder aanspreekpunt gecommuniceerd worden in brochures en op Internet. Geen breed scala aan telefoonnummers en namen!


25

Eigen huisvesting hoeft geen beperking te betekenen in de communicatie met stakeholders Voor het goed functioneren van PEB is regelmatig communicatie vereist met de deelnemende partijen, zowel bestuurlijk als ambtelijk. Eigen huisvesting van PEB hoeft hierin niet belemmerend te werken. Met de huidige IT en telecom-mogelijkheden kan de communicatie immers helder, snel en flexibel verlopen. Daarnaast kunnen face-to-face afspraken relatief eenvoudig geregeld worden omdat de afstanden binnen het werkgebied niet al te groot zijn. Uiteraard is dan een goede ontvangst ruimte en voldoende parkeermogelijkheid bij het nieuwe kantoor van groot belang.

3.7 Belangrijke succesvoorwaarden voor dit traject Om gemeente, PEB en BARO sterk en effectief te laten samenwerken op economisch vlak stellen we de volgende voorwaarden. Afstemming EZ gemeente en PEB 1. Een zelfstandig, professioneel PEB met goede staf die op basis van een meerjarenplan projectmatig aan de slag gaat met economische stimulering. PEB is in het bijzonder verantwoordelijk voor het opsporen en uitlokken van de uitbreidingsinvesteringen van de bedrijven in Boxmeer. En voor het aantrekken van nieuwe bedrijven. 2. Goed ruimtelijk en economisch beleid voor het grondgebied van de gemeente: ambitieus maar marktconform. Er moet voldoende ruimte zijn voor de verschillende typen bedrijven. De strategie kiest daadwerkelijk in welke sectoren vooral wordt geïnvesteerd. Heldere keuzes helpen zeer in het realiseren van succes. Ook wordt vastgesteld waar niet of minder in wordt geïnvesteerd. De gemeente is verantwoordelijk voor sterk beleid, efficiënt en klantgericht doorlopen van vergunningprocedures en het beschikbaar hebben van sterke locaties (al dan niet via actief grondbeleid).


26

3. Efficiënte back office voor afhandeling van aanvragen van bedrijven. De back office is zeer klantgericht, flexibel en snel. Hiermee kunt u het verschil maken! De verschillende procedures binnen de back office zijn vastgesteld, helder beschreven en worden ook zo gerealiseerd. 4. Effectief Grondbedrijf gericht op het beschikbaar hebben van goede locaties. Er is krachtig beleid gericht op voldoende goede werklocaties/bedrijventerreinen en sterke vestigingsmilieus die milieutechnisch, landschappelijk, ruimtelijk en stedenbouwkundig goed zijn ingepast. Dit beleid is vastgelegd in een plan voor de komende vijftien jaar. 5. De beleidsdisciplines ruimte en economische zaken zijn sterk bemand. Het team economische zaken is helder zichtbaar naar buiten en gaat niet op in een grotere afdeling. 6. Het team economische zaken is (bij voorkeur) hoog in de organisatie strategisch aangetakt. Het team rapporteert rechtstreeks aan de algemeen directeur/gemeentesecretaris. 7. Door de hele gemeentelijke organisatie is veel aandacht voor economie. De cultuur is zonder meer ondernemersgericht en zakelijk. 8. Er is intensieve samenwerking tussen beleid en PEB. De gemeentelijke organisatie maakt de economische strategie en ruimtelijk beleid, PEB inspireert de gemeentelijke organisatie en geeft veel marktinput. PEB confirmeert zich aan beleid en wekt richting investeerders geen verwachtingen die beleidsmatig niet haalbaar zijn. 9. De medewerkers van de back office zijn klantgericht, getraind in het denken in oplossingen en in onderlinge, resultaatgerichte samenwerking. Dit geldt voor alle aanvragen van grote en kleine bedrijven, in het bijzonder voor PEB-procedures: kijk hoe het wel kan en niet alleen wat er niet kan. Per aanvraag is er één persoon die intern projectleider is en de regie voert over de aanvraag. De PEBprocedures worden allemaal begeleid door één vaste projectleider binnen de gemeentelijke organisatie. Bij voorkeur vallen alle PEB-procedures onder de verantwoordelijkheid van één wethouder.


27

Samenwerking, bestuur en controle 1. Boven PEB staat een kleinschalig bestuur dat een adviserende en controlerende rol heeft. Bestuur bestaat uit enkele leden van BARO en afvaardiging gemeente. Kan in feite voortzetting zijn van huidige Taskforce maar dan in kleinere vorm. Mogelijk kan ook een vertegenwoordiging vanuit het onderwijs toetreden. 2. Directeur/acquisiteur en bestuur van PEB zijn verantwoordelijk voor boeken resultaten PEB. Bestuur vergadert minimaal vier keer per jaar met de directeur. 3. Hiervoor maken zij een meerjarenplan (drie tot vijf jaar). Inclusief doelstellingen en te boeken resultaten. De financiering moet ook voor drie tot vijf jaar zijn geregeld. 4. Er komt een protocol hoe PEB en gemeentelijke organisatie samenwerken (omgaan met leads, PEBprocedure binnen back office). 5. Elk jaar maakt PEB een jaarplan, inclusief evaluatie van inzet en resultaten in het afgelopen jaar. 6. Elk jaar maakt PEB afspraken met de gemeentelijke organisatie over verbetering van de samenwerking. Wat kan PEB beter doen? Wat kan gemeentelijke organisatie beter doen? 7. Maandelijks is er overleg tussen gemeente en PEB over de projecten (bedrijven) die PEB onder handen heeft. 8. Meerjarig commitment voor PEB vanuit bestuur/politiek. Binnen drie jaar resultaat laten zien, tot die tijd niet afrekenen op resultaat. Focus op inhoud en langere termijneffecten, niet alleen waan van de dag. Een uitgebreide evaluatie van het plan moet na drie jaar (of iets eerder) plaatsvinden. De evaluatie die dan moet worden gedaan, is een goed moment om stil te staan bij de gekozen strategie.


28

3.8 Belangrijke stappen om nu te zetten Aandachtspunten die in onze ogen cruciaal zijn voor u het komende half jaar tot een jaar. 1. Op korte termijn gezamenlijk (politiek) vaststellen van economische ambities en agenda. 2. Opstellen (juridische) samenwerkingsovereenkomst (convenant) gemeente Boxmeer en BARO over organisatie, taken en het aanstellen van een bestuur. PEB (zie ook box 2). 3. Daarna uitwerking en op maat maken van actieplan PEB: kies de cruciale projecten. Dit businessplan als basis gebruiken. In elk geval verkennen mogelijkheid tot regionale opschaling. 4. Het zoeken van een goede directeur, eventueel via een headhunter, is essentieel en urgent. Deze persoon wordt kwartiermaker PEB. 5. Op zoek gaan naar passende huisvesting PEB. 6. Uitwerken communicatiestrategie over nieuwe taakverdeling en komst PEB. Ook richting de regio en bedrijfsleven. 7. Er moet een startbijeenkomst komen met alle partners waarin alle ins en outs van het plan nog eens worden doorgesproken. 8. De naam van de nieuwe organisatie moet definitief vastgesteld worden. 9. Het kantoor van de nieuwe organisatie moet voorzien worden van allerlei faciliteiten zoals PC, telefoon, fax, et cetera.


29

Box 2: hoofdlijnen van het convenant voor PEB3 • • • • • • •

3

De achterliggende overwegingen, het gezamenlijk doel en de activiteiten op hoofdlijnen; De organisatie: taken, bevoegdheden, benoemingen, verantwoording en overleg (bestuur en bureau PEB); De looptijd van de samenwerking, die in principe drie jaar bedraagt; De jaarlijkse financiële bijdrage aan de organisatie en budgetbeheer; Verslaglegging: frequentie en inhoud; De personele bezetting, taken en functies; Voorwaarden voor toe/uittreding.

Exacte uitwerking moet geschieden in samenwerking met juridische experts.


30

4. ACTIEPLAN PEB Dit deel beschrijft het (voorlopige) actieplan van PEB. Waarmee moet u in onze ogen nu aan de slag?

In hoofdstuk drie zijn diverse acties benoemd die het projectbureau op kan pakken. In dit hoofdstuk worden deze acties nader uitgewerkt. Uitgangspunt is een looptijd van drie jaar. Daarbij is gekozen voor de acties die in onze ogen het meest urgent zijn, die op korte termijn resultaat kunnen opleveren en die wat betreft sturingsmogelijkheden, uitvoeringsgerichtheid en inhoud het beste passen bij PEB. Het moet allemaal vooral actiegericht zijn en veel toegevoegde waarde hebben ten opzichte van al lopende zaken. Daarbij moet ook voor ogen gehouden worden dat het aantrekken en verankeren van bedrijven een belangrijke basis is voor overige economische ontwikkelingen in Boxmeer (multiplier), zoals het niveau van de voorzieningen en de woningmarkt. Het belang van de acquisitie is dus zeer groot voor Boxmeer en dit moet dus zeker opgepakt worden in PEB. Verder is bij het actieplan rekening gehouden met de ‘wensen’ van BARO. Uiteraard zal op korte termijn een definitieve keuze in acties gemaakt moeten worden aan de hand van strategie, budget, capaciteit en dergelijke. Het gaat dan nu vooralsnog om vijf actielijnen: • Marketing en acquisitie bedrijvigheid; • Account-management MKB en grote bedrijven; • Kwaliteit op bedrijventerreinen; • Onderzoek Regionale Ontwikkeling; • Centrummanagement. Hierachter worden de acties op hoofdlijnen uitgewerkt.


31

Actielijn 1: Marketing en acquisitie Kenmerk

Omschrijving

Wat houdt het in?

Opstellen marketing en acquisitiestrategie Boxmeer: • Marktanalyse/visie, kansen, keuze doelgroepen (zorg, toerisme & recreatie, food & health?), instrumenten/acties, randvoorwaarden, budget. Daarna uitvoering van dit plan. • Behoud en aantrekken van bedrijfsvestigingen, passend bij Boxmeerse context. Zal met name Sterckwijck betreffen; • Boxmeer meer op de kaart zetten, vergroten van de naamsbekendheid, verbeteren imago. Directeur/acquisiteur i.s.m. bestuur en EZ-beleid. • Opstellen plan: 20.000 Euro (indien men dit gaat uitbesteden); • Investeren in het opzetten van een databank • Uitvoering plan: plusminus 30.000 tot 40.000 Euro out-ofpocket op jaarbasis (afhankelijk van keuzes die in het plan gemaakt worden). • Opstellen plan: enkele dagen/dagdelen; • Uitvoering: dit zal het merendeel van de dagtaak van de directeur/acquisiteur zijn (genereren en opvolgen van ‘leads’).

Beoogd resultaat

Trekker Kosten

Tijdsinzet


32

Actielijn 2: Structureel account-management bestaande bedrijfsleven Kenmerk

Omschrijving

Wat houdt het in?

Visie uitwerken om account-management gestructureerd op te pakken. Valkuil is een ad-hoc aanpak. Er moet gekozen worden welke bedrijven prioriteit hebben en dus pro-actief benaderd gaan worden. Hierbij kan keuze gemaakt worden naar omvang, groeitempo, sectoren, locatie, activiteit, mate van stuwend zijn et cetera. Gestart kan worden met de top 25 werkgevers is ons idee. • Nog beter weten wat er speelt bij Boxmeerse bedrijven en hierop pro-actief inspelen; • Daardoor grotere kans op behoud en groei van investeringen en banen in Boxmeer. Account-manager i.s.m. directeur/acquisiteur en bestuur. • Opstellen plan: geen, dit kan via enkele brainstorms met EZ en BARO snel gebeuren; • Uitvoering plan: beperkt, gaat vooral om tijdsinzet van de account-manager. • Uitvoering: dit zal het merendeel van de dagtaak van de account-manager zijn; • Belangrijk: goede afstemming met backoffice (geldt ook bij actie 1). • Hierin kan dus ook aandacht voor MKB-bedrijven en starters verweven zijn; • Verder kunnen vanuit account-management nieuwe projecten ontstaan voor PEB, afhankelijk van de behoeften die bij bedrijven waargenomen worden (denk aan onderwijs en arbeidsmarkt, kwaliteit werklocaties).

Beoogd resultaat

Trekker Kosten

Tijdsinzet

Overig


33

Actielijn 3: Kwaliteit op bedrijventerreinen Kenmerk

Omschrijving

Wat houdt het in?

Uitvoeren van concrete acties/projecten die de kwaliteit van de Boxmeerse werklocaties bevordert. Stap een hierin is om gezamenlijk vast te stellen welke drie acties echt prioriteit hebben. Bijvoorbeeld: parkmanagement Sterckwijck, revitalisering delen Saxe Gotha, toepassing SER-ladder, ruimte voor kleinschaligen/starters, et cetera. • Er voor zorgen dat de gebruikswaarde van de bedrijventerreinen in Boxmeer op orde is en voldoet aan de eisen van de tijd. Account-manager of directeur/acquisiteur. • Lastig in te schatten. Afhankelijk van onderwerp. Vooralsnog uitgaan van enkele tienduizenden Euro’s op jaarbasis. • Account-manager of directeur/acquisiteur: enkele uren/dagdelen per week; • Vooral aanjaagrol: zoveel mogelijk samenwerken/uitbesteden aan andere deskundigen en betrokkenen (ondernemersvereniging, beheer).

Beoogd resultaat

Trekker Kosten Tijdsinzet


34

Actielijn 4: Onderzoek Regionale Ontwikkeling Kenmerk

Omschrijving

Wat houdt het in?

Nader verkennen haalbaarheid regionaal economische samenwerking in de vorm van soort ontwikkelingsmaatschappij (einddoel) voor Land van Cuijk (en Noord-Limburgse gemeenten). Dit via het voeren van gesprekken met stakeholders, verkennen van kansen, meerwaarde en belemmeringen, verkennen werkvelden, inzicht in kosten, vervolgstappen et cetera. • Goed onderbouwd advies over de haalbaarheid en wenselijkheid; • Een go-no-go beslissing kunnen nemen om hier verder op in te zetten. Bestuur PEB./PIO • Onderzoek, verkenning: 20.000 tot 25.000 Euro (indien men dit gaat uitbesteden). • Dit moet zo min mogelijk tijd vergen van de uitvoerende mensen, bestuur PEB voert uit danwel laat dit uitvoeren (door een bureau of door een of twee ondernemers/leden).

Beoogd resultaat

Trekker Kosten/investeringen Tijdsinzet


35

Actielijn 5: Centrumontwikkeling Kenmerk

Omschrijving

Wat houdt het in?

Om de regiopositie van Boxmeer te versterken is het belangrijk dat het koopcentrum snel en daadkrachtig wordt versterkt. Een beter centrum draagt bij aan infrastructuur, imago, recreatie/toerisme en het vestigingsbeleid. • Verbeteren bereikbaarheid centrum; • Verfraaiing centrum; • Ontwikkelen gewenst profiel en afstemming hierop. Door centrummanagement kunnen bovengenoemde doelen gerealiseerd worden. Centrummanager i.s.m. vastgoedeigenaren, ondernemers, bewoners, gemeente. • Opstellen actieplan en verrichten van enig marktonderzoek zal indicatief zo’n 20.000 Euro kosten; • Overige kosten afhankelijk van plan en te financieren op projectbasis. • Dagbesteding van de centrummanager (bijvoorbeeld een projectmanager vanuit de gemeentelijke organisatie die onder PEB gaat vallen).

Beoogd resultaat

Trekker Kosten

Tijdsinzet


36

Tabel 9: indicatie kosten actieplan PEB Actie (projecten) Marketing en acquisitie Account-management Kwaliteit bedrijventerreinen Onderzoek ROM Centrummanagement Totaal 2009-2011

Kosten 2009, 2010, 2011 110.000 – 140.000 0 60.000 20.000 – 25.000 20.000 210.000 – 245.000


37

5. TOTAALOVERZICHT FINANCIËN Dit hoofdstuk geeft een overzicht van de totale kosten en de financiering van het plan.

5.1 Kosten Onderstaand is een zo goed mogelijk overzicht/indicatie weergegeven van de kosten die horen bij het weergegeven plan met organisatie op jaarbasis (tabel 10). Uitgangspunten hierbij: • PEB bestaat uit vier Fte’s (directie/acquisiteur, centrummanager, account-manager, ondersteuning); • Drie van de vier Fte’s worden ‘ingeleend’ vanuit gemeente, alleen voor directeur/acquisiteur is extra salarisbudget nodig; • Huisvesting buiten het gemeentehuis, uitgaande van 25 m2 bruto vloeroppervlak per medewerker; • Vervoerskosten zijn de kosten van de leaseauto voor de acquisiteur/directeur en uiteraard de reiskosten voor de accountmanager; • Kosten uitvoering zijn op basis van inschattingen actieplan in hoofdstuk 4; • Indicatie salariskosten zijn gebaseerd op het feit dat gewerkt moet worden met kwalitatief goede mensen en een daarbij behorende beloning (‘if you pay peanuts you get monkeys’), maar wel passend bij de schaal en markt van Boxmeer.


38

Tabel 10: overzicht kosten PEB, indicatief op jaarbasis Kostensoort Personeel: acquisiteur Huisvesting Vervoer Uitvoering actieplan Out of pocket kosten/diversen Totaal

Indicatieve jaarlijkse kosten PEB (€) 90.000 – 100.0004 20.000 20.000 70.000 – 81.700 10.000 210.000 – 231.700

Op jaarbasis bedragen de kosten voor PEB dan globaal 210.000 tot 230.000 Euro. Voor de gehele periode komen we dan uit op een bedrag van 630.000 tot 695.000 Euro (tabel 11). Dit is dan exclusief eventuele projectkosten voor het centrummanagement. Tabel 11: overzicht totale kosten PEB, 2009-2011 Kostensoort Personeel: acquisiteur Huisvesting Vervoer Uitvoering actieplan Out of pocket kosten/diversen Totaal

Bedrag 270.000 – 300.000 60.000 60.000 210.000 – 245.000 30.000 630.000 – 695.100

5.2 Funding Naar voorbeeld van andere regio’s kan voor de funding van het plan gedacht worden aan een bijdrage per inwoner. Zie wat dit op kan leveren:

4

Exclusief toeslagen/winstdeling.


39

Bijdrage inwoner per jaar Euro Euro Euro Euro

1,36 (Venlo) 2,00 3,00 4,00

Bijdrage funding uitgaande van 28.628 inwoners (€) 38.934 57.256 85.884 114.512

Met deze funding kan maximaal de helft van de jaarlijkse kosten gefinancierd worden. Het overig deel van de funding zal elders aangeboord moeten worden, zo lijkt het. Daarbij kan gedacht worden aan: • De GREX van Sterckwijck zou de kosten van het marketing en acquisitieplan kunnen dragen; • Voor het actieplan bedrijventerreinen kan funding per project gerealiseerd worden (bedrijfsleven, gemeente, subsidies); • Hetzelfde geldt voor de plannen centrummanagement; • Mogelijk zijn er potjes beschikbaar o.a. vanuit Provincie, Ministeries of REAP. Daarnaast kan er de kosten gesneden worden door een aantal ‘onderzoeken’ niet uit te besteden aan derden. Denk daarbij aan het marketing en acquisitieplan (20.000 Euro) en het onderzoek haalbaarheid Regionale Ontwikkeling (20.000 tot 25.000 Euro). Ook kan bezuinigd worden op huisvesting door (alsnog) te kiezen voor huisvesting binnen het stadhuis (al heeft dit niet onze voorkeur). Op het totale budget kan dan ongeveer 100.000 Euro bespaard worden.


40

Oktober 2008

Recommend Documents