Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta mezinárodních vztahů Hlavní specializace: Mezinárodní obchod
Název diplomové práce:
Od náhodného exportu k mezinárodní marketingové strategii na příkladu značky Indulona
Vypracovala: Pavla Scheinerová Vedoucí diplomové práce: Doc. Ing. Jana Přikrylová, Ph.D.
Prohlášení Prohlašuji, že diplomovou práci, na téma „Od náhodného exportu k mezinárodní marketingové strategii na příkladu značky Indulona“, jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.
V Praze dne
Podpis
Děkuji řediteli a pracovníkům marketingového oddělení firmy OBRA s.r.o. a vedoucí diplomové práce Doc. Ing. Janě Přikrylové, Ph.D. za jejich pomoc, podporu, poskytnuté informace a rady bez nichž by tato práce nemohla vzniknout.
OBSAH Obsah .............................................................................................................................................. 4 Úvod................................................................................................................................................ 6 1.
Význam mezinárodního obchodu pro tuzemské firmy ........................................................... 8 1.1
Internacionalizace......................................................................................................... 8
1.2 Formy vstupu na mezinárodní trh.......................................................................................... 10 2.
3.
Systém státní podpory a Exportní strategie ČR..................................................................... 13 2.1
Česká exportní banka, a.s. .......................................................................................... 13
2.2
Exportní garanční a pojišťovací společnost, a.s. ........................................................ 14
2.2.1
Komerční a teritoriální rizika.................................................................................. 16
2.2.2
EGAP a mezinárodní spolupráce ............................................................................ 17
2.3
Česká agentura na podporu obchodu.......................................................................... 18
2.4
Ministerstvo průmyslu a obchodu .............................................................................. 19
2.5
Exportní strategie ČR 2006–2010 .............................................................................. 19
2.5.1
Přínosy exportní strategie ....................................................................................... 20
2.5.2
Cíle exportní strategie............................................................................................. 22
Marketingový proces ............................................................................................................. 25 3.1 3.1.1
Analyzování marketingových příležitostí................................................................... 25 Výběr zahraničních trhů.......................................................................................... 27
3.2
Vývoj marketingové strategie..................................................................................... 29
3.3
Plánování marketingových programů......................................................................... 30
3.4
Řízení marketingového úsilí....................................................................................... 30
4.
Positioning............................................................................................................................. 32
5.
Značka Indulona .................................................................................................................... 33 5.1
Pozice značky na českém trhu .................................................................................... 34
5.2
SWOT analýza značky Indulona ................................................................................ 38
5.3
Shrnutí SWOT analýzy............................................................................................... 40
5.4
Cílová skupina zákazníků pro krémy na ruce Indulona ............................................. 40
5.5
Distribuce produktů Indulona..................................................................................... 41
5.5.1 5.6
Vlastnictví značky Indulona ................................................................................... 42 Zahraniční zkušenost značky Indulona ...................................................................... 42
5.6.1
Spolupráce s CzechTrade........................................................................................ 43
5.6.2
Cílové trhy pro značku Indulona ............................................................................ 45
6.
Rumunsko.............................................................................................................................. 50 6.1 6.1.1
Politické faktory...................................................................................................... 50
6.1.2
Ekonomické faktory................................................................................................ 51
6.1.3
Sociální faktory....................................................................................................... 53
6.1.4
Technologické faktory ............................................................................................ 54
6.2 7.
PEST analýza pro firmu Indulona pro Rumunsko ..................................................... 50
Shrnutí PEST analýzy................................................................................................. 54
Marketingová strategie pro Rumunsko ................................................................................. 55 7.1
Distribuční strategie pro rumunský trh....................................................................... 56
7.2
Cenová strategie pro rumunský trh............................................................................. 57
7.3
Výrobková a značková strategie pro rumunský trh .................................................... 58
7.4
Komunikační strategie pro rumunský trh ................................................................... 59
Závěr ............................................................................................................................................. 61 Seznam literatury .......................................................................................................................... 64 Seznam zkratek ............................................................................................................................. 66 Příloha 1: Základní údaje o úvěrovém portfoliu České exportní banky ....................................... 67 Příloha 2: Schéma poskytovaných služeb MPO (zdroj: Export v kostce 08´).............................. 68 Příloha 3: Ducroire-Delcredere Country Risks pro Rumunsko .................................................... 69 Příloha 5: printová kampaň pro Indulona ..................................................................................... 70 Příloha 6: Logo značky Indulona.................................................................................................. 71
ÚVOD Téma zadané diplomové práce zní: „Od náhodného exportu k mezinárodní marketingové strategii na příkladu značky Indulona.“ Cílem této práce bude tvorba marketingové strategie pro vstup značky Indulona na zahraniční trh, konkrétně na rumunský trh. Podklady pro jednotlivé analýzy budeme získávat na základě opakovaných konzultací s obchodním ředitelem a ředitelem společnosti OBRA s.r.o., dále využijeme marketingové statistické údaje poskytnuté společností OBRA s.r.o., která značku Indulona distribuuje. Rovněž vyhodnotíme informace z pravidelně aktualizovaných ekonomických internetových serverů a ekonomické literatury zaměřené na mezinárodní obchod a marketing. V úvodu práce krátce nastíníme význam rozvoje mezinárodního obchodu a postupnou internacionalizaci. Dalším krokem internacionalizace je rozhodnutí o tom, zda vstoupit na zahraniční trh a popřípadě jakou formou. Tomuto rozhodnutí předchází posouzení mnoha faktorů, které mají buď vnitřní (podnikové), nebo vnější (mimopodnikové) povahu. Podniky zpravidla procházejí určitými stádii internacionalizace podle toho, jaké místo zaujímají zahraniční trhy v jejich podnikatelské strategii. A právě na podnikovou strategii zaměříme svoji pozornost. Další problematikou, kterou se budeme zabývat, je systém státní podpory vývozu a exportní strategie České republiky. Do tohoto systému spadají organizace převážně vlastněné státem, jako jsou Česká exportní banka (ČEB), Exportní garanční a pojišťovací společnost, a.s. (EGAP), dále Ministerstvo průmyslu a obchodu (MPO) a agentura CzechTrade. Ty spadají do koncepce České republiky, která představila exportní strategii pro roky 2006–2010. Budeme posuzovat, jakým způsobem bude možné nabízené služby využít. Posledním tematickým blokem teoretické části diplomové práce je marketingový proces, který v sobě zahrnuje analýzu marketingových příležitostí, vývoj marketingových strategií, plánování marketingových programů a řízení marketingového úsilí. Tuto teoretickou část diplomové práce bude uzavírat kapitola o tzv. positioningu. V praktické části této diplomové práce se budeme zabývat samotnou značkou Indulona, analýzou rumunského trhu a navazující vhodnou marketingovou strategií pro její vstup na rumunský trh. Nejprve nastíníme vývoj značky, zjistíme konkurenty značky Indulona na českém trhu a určíme její pozici. Předpokládáme, že značka Indulona má pořád podstatnou část podílu na českém trhu s krémy na ruce, ale už pominuly ty doby, kdy ovládala v podstatě celý trh. 6
Očekáváme, že najdeme konkurenty s větší částí podílu na trhu. V rámci SWOT analýzy vymezíme silné a slabé stránky značky a určíme jednotlivé příležitosti a hrozby, které značku Indulonu mohou značně ovlivnit. Vymezení cílové skupiny zákazníků značky Indulona je klíčovým řešením pro stanovení celkové marketingové strategie, abychom mohli použít vhodné marketingové nástroje. Zmapujeme dosavadní zahraniční zkušenost značky Indulona, které, jak předpokládáme, nebudou nijak velké. S tím souvisí i popis dosavadní spolupráce s vládní agenturou CzechTrade, která pomáhá distributorovi značky Indulona, společnosti OBRA, najít obchodního partnera pro určité zahraniční trhy. Nástinem cílových trhů pro export značky Indulona bude jen logickým vyústěním představení značky Indulona a jejího potenciálu dobýt tyto zahraniční trhy. Závěrečná část této diplomové práce se bude zabývat konkrétní marketingovou strategií pro rumunský trh. Prostřednictvím PEST analýzy bychom chtěli zjistit, jak mohou určité faktory daného trhu ovlivnit zavedení a úspěšnost výrobků značky Indulona. Poté na základě informací zjištěných z analýzy SWOT a PEST vypracujeme marketingový plán pro Rumunsko. Marketingová strategie značky Indulona pro Rumunsko se bude skládat z výrobkové a značkové, cenové, distribuční a komunikační strategie. Naší snahou bude synchronizovat jednotlivé strategie tak, aby se navzájem podporovaly a doplňovaly. Jen tak je totiž možné na zahraničním trhu uspět pomocí marketingové strategie. Výstupem této práce bude tedy komplexní doporučená marketingová strategie pro úspěšný vstup na rumunský trh, kterou bude moci společnost OBRA s.r.o. využít při její snaze proniknout nejen na rumunský trh.
7
1. VÝZNAM MEZINÁRODNÍHO OBCHODU PRO TUZEMSKÉ FIRMY V dnešní době je podnikání bez využití mezinárodního obchodu téměř nemožné. I pro firmy, které podnikají pouze na tuzemském trhu, je mezinárodní obchod velmi důležitý, protože jsou účastníky na trhu společně s dalšími zahraničními konkurenty ve svém oboru. Trh se v současné době vyznačuje obrovskou dynamikou ve všech oblastech. Mění se rychlost, s jakou se mění firmy na trhu, počet firem, které na trhu působí, chování spotřebitelů a preference konzumentů trhu, finanční a jiné podmínky odběratelů a dodavatelů apod. Aby byla zajištěna existence podniku na trhu, už není ani pro středně velké firmy dostačující soustředit se pouze na tuzemský trh. Podniky musejí kalkulovat se značným růstovým a ziskovým potenciálem, který přináší činnost na zahraničních trzích. Firmy jsou postupně silami trhu donuceny ke spolupráci se zahraničním, aby se samy staly více konkurenceschopné, našly nová odbytiště, snižovaly náklady a zajistily si tak trvalou existenci na trhu svými mezinárodními aktivitami. Pro podniky vyrábějící výrobky nebo poskytující služby je rozhodnutí o vstupu na zahraniční trh jedním ze základních strategických rozhodnutí. Toto rozhodnutí vyžaduje volbu cílového trhu, výběr produktů a aktivit vhodných pro zvolený trh, výběr formy vstupu na daný trh i stanovení podnikatelských cílů pro tento trh.1
1.1
Internacionalizace
Postupná internacionalizace firem je podstatnou záležitostí podnikání a vyžaduje od firem znalost zahraničních trhů. Internacionalizace představuje pro řadu podniků nové příležitosti rozvoje. Důvodů, které vedou firmy k postupné internacionalizaci, je hned několik a mohou být velmi rozličné. V zásadě můžeme tyto důvody rozdělit do třech oblastí, které nám ukazuje tabulka 1. Ekonomické důvody nutí firmy k vyvíjení většího úsilí po dosažení zisku, k efektivnosti využívání výrobních faktorů, optimalizace výrobních vstupů a k nárůstu tržeb. To vše díky prodejům svých výrobků na zahraničních trzích. Do ekonomických důvodů můžeme zařadit snižování nákladů díky úsporám z rozsahu, zvýšení obratu nebo získání většího podílu na trhu. 1
ČERNOHLÁVKOVÁ, E., SATO, A., TAUŠER, J. a kol.: Finanční strategie v mezinárodním podnikání. Praha: ASPI, 2007
8
Tabulka 1: Důvody internacionalizace firem
Oblasti
Důvody internacionalizace
I.
ekonomické vs. neekonomické
II.
defenzivní vs. ofenzivní
III.
orientované na prostředky, výrobu a odbyt
Zdroj: BERNDT, Ralph, ALTOBELLI, C.F.,SANDER, Matthias: Mezinárodní marketingový management. 1. vyd., Brno: Computer Press, a.s., 2007, str. 13
Do neekonomických důvodů řadíme spíše takové cíle firmy, jako společenská prestiž a image, posílení všeobecného povědomí o značce, rozšíření tohoto povědomí až do stavu, kdy se značka stane značkou globální, sledování potřeb vlivu a moci apod. Snahy podniku o internacionalizaci mohou mít také ofenzivní charakter, a to tehdy, jestliže se podniku nabízí v zahraničí příznivější podmínky, např. v podobě konkurenčních výhod. Do této oblasti spadají také např. lepší technologická a technická úroveň v zahraničí než v tuzemsku nebo např. daňové výhody v zahraničí. Na druhou stranu defenzivní charakter důvodu internacionalizace je dán tehdy, pokud zahraniční produkce slouží jako kompenzátor ohrožené produkce tuzemské. Jedná se o případ, kdy je zaznamenána klesající atraktivnost domácího trhu, popřípadě klesající počet domácích trhů. Vhodným příkladem je také situace, kdy podnik vykazuje vysoké stavy zásob na skladě, které mu váží finanční prostředky, a které se nedají využít. Dále se může jednat o vysoký konkurenční tlak na domácím trhu. Pokud podnik disponuje nadkapacitou svých zdrojů, pak je internacionalizace opět na místě. V tabulce č. 1, v oblasti III., najdeme hned několik důvodů internacionalizace. Nejprve vysvětleme důvody internacionalizace orientované na prostředky. Ty se nabízejí v situaci, kdy si firma může v zahraničí trvale zajistit výhodněji přísun surovin ke své produkci. Dalším důvodem je orientace na produkci, což znamená, že v zahraničí je podnik schopen vyrábět s nižšími náklady než na domácím trhu. To vede většinou k tomu, že podnik přesune výrobu do zahraničí. Posledním důvodem internacionalizace může být důvod zaměřený na odbyt. Tyto důvody se vztahují k hodnotám získaným v zahraničí díky prodaným výrobkům. Hlavním cílem je pak začít prodávat v zahraničí, protože v tuzemsku už trh ovládáte nebo jde o zachování nebo rozšiřování pozice na zahraničním trhu. Např. důležitá je prostorová blízkost k výrobnímu místu zákazníka. Především tento důvod má hlavní váhu při rozhodování k přistoupení internacionalizace. 9
1.2
FORMY VSTUPU NA MEZINÁRODNÍ TRH
Podniky, které vyrábějí produkty a chtějí se zapojit do mezinárodního obchodu, musejí učinit zásadní strategické rozhodnutí, a to vyrábět zboží v tuzemsku a následně vyrobené zboží exportovat na zahraniční trhy, nebo svou výrobu přesunout do zahraničí, kde podnik může čerpat výhody v různých formách. Jde např. o využití levnější pracovní síly, levnější surovinové základny, výhody poskytnuté místní vládou v podobě investičních pobídek apod. Rozhodnutí o tom, zda vstoupit na zahraniční trh a popřípadě jakou formou, je výsledkem posouzení mnoha faktorů, které mají buď vnitřní (podnikové) nebo vnější (mimopodnikové) povahu. Mezi vnitřní faktory, které umožní rozhodování o formách vstupu podniků na zahraniční trh, můžeme zahrnout faktory jako charakter produktu. Jedná se o důležité kritérium, protože je nezbytné vědět dopředu, zda výrobek je možné skladovat a v jakých podmínkách, zda je možné ho přepravovat a jak daleko, zda se výrobek musí přizpůsobit k prodeji na zahraničním trhu apod. Další faktor je determinován zejména předchozími zkušenostmi, které podnik získal v minulosti s podnikáním na zahraničních trzích. Dále je zapotřebí zahrnout do úvah také náročnost na použité zdroje, ať už náročnost na finanční zdroje nebo na suroviny, know-how, lidské zdroje, řídicí schopnosti apod. Jde také o respektování a uvědomění si různých typů rizik, která jsou přítomna v odlišné míře rozsahu při využití různých formách vstupu na zahraniční trh a s jejichž podstupováním jsou jednotlivé formy spojeny. Mezi vnější faktory ovlivňující volbu formu vstupu na zahraniční trh patří zejména faktory cílové země jako celkové podnikatelské prostředí, různé formy omezení podnikání, hospodářská politika státu, situace na trhu, úroveň konkurence na trhu, spotřebitelské preference i kupní síla obyvatelstva, výrobní faktory a jejich dostupnost, úroveň technologie apod.2 Pokud podnik vezme v úvahu všechny zmíněné faktory a vyjde z analýzy zahraničního i domácího trhu, může se rozhodnout pro některou z forem vstupu na zahraniční trh. Toto tvrzení je vhodné spíše pro podniky, které dosáhly určitého stupně internacionalizace, mají určité zkušenosti, a tudíž mají opravdu možnost volby. Podniky, které teprve začínají s exportem, budou hledat ideální kompromis rizika a zisku, efektivnosti apod.
2
MOORE, C. and FERNIE, J. (2004). Retailing within an international context. In M. Bruce, C. Moore and G. Birtwistle. International Retail Marketing. A case study approach. Elsevier/ Butterworth-Heineman: London
10
Z výše uvedeného je zřejmé, že volba podniku vstupu na mezinárodní trh je dána především firemní pozicí na trhu tuzemském, jejím obchodním formátem a také její strategie mezinárodní expanze. Podniky zpravidla procházejí určitými stádii internacionalizace podle toho, jaké místo zaujímají zahraniční trhy v jejich podnikatelské strategii.3 Tabulka 2: Stádia postupné internacionalizace podniku4
Stádium
Stupeň internacionalizace
Stádium 1.
Nepřímý (ad hoc) export
Stádium 2.
Aktivní export a (nebo) licenční vztahy
Stádium 3.
Aktivní export, licenční vztahy a přímé zahraniční investice do výroby v zahraničí
Stádium 4.
Úplný globální marketing a produkce
Zdroj: ČERNOHLÁVKOVÁ, E., SATO, A., TAUŠER, J. a kol.: Finanční strategie v mezinárodním podnikání. Praha: ASPI, 2007, zpracováno dle Franclin R.Root. Entry strategies for international markets. Lexicon: D.C.Heathe and company, 1987
Tabulka č. 2 zachycuje přehled jednotlivých stádií, kterými podnik prochází v postupné internacionalizaci podniku. Stádium 1. představuje velmi slabou angažovanost na zahraničním trhu. Jde většinou o velmi náhodné zakázky a jednorázové vývozy, které nejsou nijak pravidelné ani vyhledávané. Jedná se většinou o zahraničního distributora, který jednorázově nakoupí od tuzemského výrobce určité množství výrobku, jež následně sám umístí a prodá na zahraničním trhu. Stádium 2. zachycuje snahy o proniknutí na zahraniční trhy prostřednictvím distribučních sítí zahraničních firem, typu obchodního zástupce, prostředníka nebo komisionáře, nebo vlastními organizačními jednotkami v zahraničí např. jako pobočka. V tomto stádiu se může podnik zajímat o licenční politiku a zahrnout i licence do své koncepce internacionalizace. Podnikové organizační schéma většinou obsahuje útvar, který má na starosti zahraniční podnikání,
3
ČERNOHLÁVKOVÁ, E., SATO, A., TAUŠER, J. a kol.: Finanční strategie v mezinárodním podnikání. Praha: ASPI, 2007 4 ČERNOHLÁVKOVÁ, E., SATO, A., TAUŠER, J. a kol.: Finanční strategie v mezinárodním podnikání. Praha: ASPI, 2007, zpracováno dle Franclin R.Root. Entry strategies for international markets. Lexicon: D.C.Heathe and company, 1987
11
tzv. exportní útvar. Znamená to, že aktivity na tuzemském trhu jsou v řízení odděleny od aktivit zahraničních. Stádium 3. obohacuje stádium 2. o aktivity známé jako přímé zahraniční investice do výroby v zahraničí. Jde o to, že snaha o proniknutí na zahraniční trhy je dána prostřednictvím výroby přímo v zahraničí v kombinaci s exportem a licenčními aktivitami v jiných zemích. V tomto stádiu nedochází k integraci podnikové strategie pro jednotlivé zahraniční trhy mezi sebou, ale ani k integraci se strategií na domácím trhu. Podnik má marketingovou i podnikovou strategii vytvořenou pro jednotlivé trhy zvlášť. Stádium 4. je považováno za stádium, které smazává odlišnosti v jednotlivých strategiích pro jednotlivé trhy a přistupuje k těmto trhům jako k jednomu velkému globálnímu trhu a to včetně trhu tuzemského.
12
2. SYSTÉM STÁTNÍ PODPORY A EXPORTNÍ STRATEGIE ČR 2.1
Česká exportní banka, a.s.
Česká exportní banka (ČEB) vznikla jako specializovaná bankovní instituce státní podpory vývozu. „Vznikla v roce 1995 a tvoří nedílnou součást systému státní proexportní politiky. Posláním ČEB je poskytovat státní podporu vývozu, a to poskytováním a financováním vývozních úvěrů a dalších služeb s vývozem souvisejících. ČEB tak doplňuje služby nabízené domácí bankovní soustavou o financování vývozních operací vyžadující dlouhodobé zdroje financování za úrokové sazby a v objemech, které jsou pro vývozce na bankovním trhu ve stávajících tuzemských podmínkách jinak nedosažitelné. Umožňuje tím českým vývozcům vstupovat do soutěže na mezinárodním trhu za podmínek srovnatelných s těmi, které využívá jejich hlavní zahraniční konkurence. Veškeré aktivity ČEB jsou plně v souladu s pravidly WTO (Světová obchodní organizace (World Trade Organization), příslušnými doporučeními OECD (Organizace pro ekonomickou spolupráci a rozvoj) a směrnicemi EU.“5 Česká exportní banka může poskytnout vývozní úvěr či jinou podporu zvýhodněného financování jak vývozci, tak zahraničnímu odběrateli. ČEB ve své činnosti úzce spolupracuje s pojišťovnou EGAP a s agenturou CzechTrade. Z toho vyplývá, že ČEB vlastněná státem poskytuje zvýhodněné financování vývozu tak, aby čeští vývozci měli srovnatelné podmínky se zahraničím, nechá si stát tyto výpůjčky také pojistit proti komerčním a teritoriálním rizikům. Ke snížení úvěrového rizika v rámci jednotlivých obchodních případů sjednává ČEB, v souladu s ustanoveními zákona 58/1995 Sb., o pojišťování a financování vývozu se státní podporou, pojištění EGAP a další zajištění. Zde je důležitý fakt, že výpůjčky ČEB na mezinárodních trzích jsou ručeny státem. Tato záruka pomáhá České exportní bance získávat finanční zdroje v zahraničí při stejném ratingovém ohodnocení, jaké dosahuje Česká republika.6 Základní údaje o úvěrovém portfoliu banky viz Příloha č. 1. Pro úplnost informací, tabulka č. 3 přehledně ukazuje hlavní produkty podpořeného financování, které ČEB poskytuje.
5
http://www.ceb.cz/content/view/92/35/ , 15. 2. 2008 Česká exportní banka, a.s. získala od ratingové agentury Standard and Poor's ratingové hodnocení A a od agentury Moody's Investors Services hodnocení Aa1.
6
13
Tabulka 3: Seznam hlavních produktů podpořeného financování ČEB
Seznam hlavních produktů podpořeného financování ČEB 1
Úvěr na financování výroby pro vývoz (předexportní úvěr)
2
Přímý vývozní dodavatelský úvěr
3
Přímý vývozní odběratelský úvěr (příjemcem úvěru je zahraniční dovozce)
4
Nepřímý vývozní odběratelský úvěr (příjemcem úvěru je banka zahraničního dovozce)
5
Úvěr na investice v zahraničí
6
Refinanční vývozní dodavatelský úvěr
7
Refinanční vývozní odběratelský úvěr
8
Odkup pohledávek z akreditivů bez postihu
9
Odkup vývozních pohledávek s pojištěním bez postihu
10
Bankovní záruky
11
Financování prospekce zahraničních trhů
12
Doprovodné finanční služby
Zdroj: http://www.ceb.cz/content/view/54/25/
2.2
Exportní garanční a pojišťovací společnost, a.s.
„Exportní garanční a pojišťovací společnost, a.s. (EGAP) vznikla v červnu 1992 jako státní úvěrová pojišťovna se zaměřením na pojišťování vývozních úvěrů proti teritoriálním a komerčním rizikům spojeným s vývozem zboží a služeb z České republiky. Společnost EGAP se stala součástí systému státní podpory exportu a poskytuje pojišťovací služby všem vývozcům českého zboží bez rozdílu jejich velikosti, právní formy a objemu pojištěného vývozu. V praxi státní podpora znamená, že EGAP svým pojištěním vykrývá mezeru na trhu, na kterou nemají soukromé úvěrové pojišťovny dostatečnou kapacitu.“7 Kromě takto vymezené činnosti se EGAP věnuje také pojišťování proti krátkodobým komerčním rizikům nezaplacení v důsledku platební neschopnosti či platební nevůle domácího nebo zahraničního kupujícího. Jde o státem založení dceřiné společnosti “Komerční úvěrová pojišťovna EGAP, a.s. (KÚP)“, která zahájila svou činnost 1. 10. 2005. Toto pojištění představuje významnou podporu hlavně pro malé a střední vyvážející podniky.
7
http://www.egap.cz, 3. 2. 2008
14
Zákon č. 58/1995 Sb., o pojišťování a financování vývozu se státní podporou dává státní záruku za závazky EGAP, která poskytla pojištění podnikatelům, kteří chtějí vyvážet. Tedy pojištění státu se vztahuje k pojištění vývozních úvěrových rizik. V kapitole 2.2.1 se věnujeme také tzv. “Exportní strategii České republiky pro období 2006–2010“, kde bude o záměrech státu pojednáno více. Tabulka č. 4 přináší přehled pojištění, které poskytuje EGAP. Jedná se o pojištění úvěru: vývozního dodavatelského úvěru, bankou financovaného vývozního dodavatelského úvěru, vývozního odběratelského úvěru, úvěru na předexportní financování a úvěr na financování investice v zahraničí. Dále jde o pojištění investic v zahraničí a nakonec pojištění bankovních záruk.
Tabulka 4: Přehled pojištění poskytované EGAP pro krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé vývozní úvěry
Přehled pojištění poskytované EGAP B
Pojištění krátkodobého vývozního dodavatelského úvěru
Bf
Pojištění bankou financovaného krátkodobého vývozního dodavatelského úvěru
C
Pojištění středně a dlouhodobého vývozního dodavatelského úvěru
Cf
Pojištění bankou financovaného středně a dlouhodobého vývozního dodavatelského úvěru
D
Pojištění vývozního odběratelského úvěru
E
Pojištění potvrzeného akreditivu
F
Pojištění úvěru na předexportní financování
I
Pojištění investic českých právnických osob v zahraničí
If
Pojištění úvěru na financování investic českých právnických osob v zahraničí
P
Pojištění úvěru na financování prospekce zahraničních trhů
V
Pojištění proti riziku nemožnosti plnění smlouvy o vývozu
Z
Pojištění bankovních záruk vystavených v souvislosti
Zdroj: http://www.egap.cz/pojistne-produkty/index.php
15
2.2.1 Komerční a teritoriální rizika V definici činnosti EGAP jsme se zmínili o komerčních a teritoriálních rizikách, nyní budou vymezeny a bude jim věnována detailní pozornost. Podnik, který se hodlá prosadit i na mezinárodním poli si musí být vědom nejen pozitivních aspektů, které z mezinárodního podnikání plynou, ale také a především rizik, které z této činnosti vyplývají. „Riziko představuje možnost vzniku ztráty v důsledku neočekávaných a nepředvídaných výdajů, nedosažení očekávaných výnosů, eventuelně v důsledku zkázy hodnot, ale na druhé straně s sebou přináší i možnost dosažení vyšších výnosů nebo nižších nákladů ve srovnání s původním předpokladem.“8 Rizika se objevují v každém podnikání a nelze je z této činnosti vyloučit. Dá se ovšem s riziky počítat a omezit je, snížit nebo převést na jiný subjekt. Rizik existuje celá řada, např. riziko pohybu cen, kurzové, úrokové, riziko transferu, neplacení nebo třeba rizika politická. My se budeme zabývat pouze těmi riziky, která dokážou ohrozit úhradu pohledávky z českého vývozu za zahraničním dlužníkem. Tato rizika mohou být dvojího typu: teritoriální a komerční. Komerční rizika vyplývají převážně z finanční situace zahraničního kupujícího. Jsou to tedy rizika z nesplnění závazku obchodním partnerem. Tato rizika existují samozřejmě i na tuzemském trhu, avšak v daleko menší míře. Je to dáno tím, že na mezinárodním poli podnikání je ostřejší konkurence, větší počet subjektů, povaha zahraničního trhu stejně jako charakter zahraničních podnikatelů a jejich mentalita. Musíme brát v úvahu také omezené informace o zahraničním trhu a hlavně o zahraničním obchodním partnerovi. Nejčastější projevy komerčního rizika jsou tyto formy9: - odstoupení obchodního partnera od kupní smlouvy - nesplnění či vadné plnění kontraktu odběratelem - bezdůvodné nepřevzetí zboží odběratelem - platební nevůle dlužníka - platební neschopnost dlužníka Je tedy zřejmé, že nejlepší eliminací komerčního rizika je správný výběr obchodního partnera a dlouhodobé obchodní styky založené na důvěře. Dosažení takové důvěry v počátcích vývozních aktivit je prakticky nemožné, proto tu existují zajišťovací instrumenty, pojištění a vhodné nastavení platebních podmínek.
8
MACHKOVÁ, H., SATO, A., ZAMYKALOVÁ, M..: Rizika mezinárodního obchodu. In: Mezinárodní obchod a marketing, Praha: Grada Publishing, 2002, str. 187 9 MACHKOVÁ, H., SATO, A., ZAMYKALOVÁ, M..: Rizika mezinárodního obchodu. In: Mezinárodní obchod a marketing, Praha: Grada Publishing, 2002, str. 191
16
„Co se teritoriálních rizik týče, jedná se především o rizika, která souvisejí s politickou a ekonomickou nestabilitou jednotlivých zemí, ale mohou být důsledkem také přírodních katastrof, embarga, bojkotu zboží apod.“10 Je to takový typ rizik, který se dá jen s těžkostí předvídat. Mezi hlavní druhy teritoriálních rizik patří: - platební potíže vyvolané politickými událostmi, jako války a nepokoje, revoluce - riziko transferu - administrativní zásahy státu, jako zavedení antidumpingových cel - přírodní katastrofy - opatření ve třetích zemích, která znemožňují transfer deviz Teritoriální rizika tedy mají schopnost ohrozit splatnost zahraničních pohledávek českých vývozců z titulu finanční, politické a makroekonomické situace země zahraničního obchodního partnera, který je v pozici dlužníka. Nejúčinnější prevencí tohoto typu rizika je průběžné získávání informací o zemích, kam chceme vyvážet. Existuje několik společností, agentur, ale i bank a pojišťoven, které se zabývají hodnocením politického a ekonomického rizika v jednotlivých zemích (např. agentura Moody’s, Fitch ad.). Na základě získaných informací se zjišťuje a stanovuje tzv. rating země, neboli ohodnocení země na základě teritoriálních rizik. Druhou nejvýznamnější prevencí je právě pojištění proti teritoriálním rizikům, a to právě u pojišťoven se státní podporou. V České republice je to již zmiňovaný EGAP.
2.2.2 EGAP a mezinárodní spolupráce „EGAP je aktivně zapojen do činnosti Bernské unie a zvláště z počátku využíval know - how nejvýznamnějších členských pojišťoven této organizace. V dubnu 1998, po dvouletém období pozorovatele, se stal, jako první instituce tohoto typu ze zemí střední a východní Evropy, jejím řádným členem. Součástí opatření ke zdokonalení činnosti společnosti bylo v roce 1999 i zavedení nových mezinárodních pravidel platných v rámci Ujednání pro oficiálně podporované vývozní úvěry (tzv. Konsensus OECD), která se týkala především stanovení minimálních pojistných sazeb pro jednotlivé rizikové kategorie zemí a dlužníků, v závislosti na délce úvěru. S tím bezprostředně souviselo: - zavedení jednotného systému zařazování zemí do 7 rizikových kategorií podle pravidel aplikovaných v OECD: - zavedení nové metodiky výpočtu pojistného pouze z jistiny úvěru, 10
MACHKOVÁ, Hana: Mezinárodní marketing. 2. rozšířené vyd., Praha: Grada Publishing 2006., str. 41
17
- poskytování připojištění refinančních nákladů úvěru již za základní pojistnou sazbu, - možnost postupného placení pojistného u dlouhodobých úvěrů velkého rozsahu atd. EGAP úzce spolupracuje s ostatními úvěrovými pojišťovnami11 a s některými má uzavřené smlouvy o spolupráci nebo zajištění při zabezpečení společných exportních projektů na třetích trzích.“12
2.3
Česká agentura na podporu obchodu13
Česká agentura na podporu obchodu je vládní agenturou, příspěvkovou organizací Ministerstva průmyslu a obchodu ČR, která se specializuje na poskytování informací o světových trzích. Tyto informace získává díky široké síti zahraničních a regionálních kanceláří. Úkolem CzechTradu je pomoci především malým a středním podnikům z ČR prosadit se na zahraničních trzích a zároveň tak rozvíjet jejich exportní aktivity. Tedy hlavním přínosem je usnadnění vstupu vývozců na mezinárodní trhy a to vše s úsporou nákladů a času. Výhodou agentury CzechTrade je její individuální přístup k jednotlivým klientům a řešení exportního záměru klienta ve spolupráci se zahraničními kancelářemi a využití jejich znalostí a zkušeností místního trhu. Nabídka služeb této agentury je sestavena v postupných logických krocích, kterými by se měl vývozce řídit a které by měl realizovat v případě úspěšného vstupu na mezinárodní trh. Nabídka obsahuje služby pro začínající vývozce, služby spojené se vstupem na zahraniční trh, vyhledávání nových zákazníků, prezentace českého vývozce v zahraničí a konečnou fází nabídky jsou i marketingové služby poskytované CzechTradem. CzechTrade považuje za důležité pouze několik podmínek, které musí vývozce splňovat a to: - disponovat vhodným výrobkem či službou pro export, - mít lidské zdroje pro realizaci exportních aktivit, - disponovat rozpočtem na realizaci marketingových aktivit, - aktivní přístup ke spolupráci s CzechTrade. Další kroky jako disponovat znalostmi s realizací exportních aktivit nebo mít promyšlený exportní záměr, mít vyhovující propagační materiály (tištěné a/nebo elektronické) nebo znát
11
Jde o španělskou exportní pojišťovnu CESCE, rakouskou OEKB, německou HERMES, OND z Belgie, NCM z Holandska, US-Eximbank z USA, EDC z Kanady, KUKE z Polska, Exportno-importnou bankou Slovenské republiky, ECGD z Velké Británie, COFACE z Francie, ERG ze Švýcarska, SACE z Itálie, MEHIB z Maďarska, TEBC z Tchaj-wanu, BAEZ z Bulharska, GIEK z Norska, FINNVERA z Finska, EKF z Dánska a EKN ze Švédska. 12 http://www.egap.cz/mezinarodni-spoluprace, 15. 2. 2008 13 www.czechtrade.cz, 3. 2. 2008
18
podmínky fungování zahraničního trhu, řeší agentura s vývozcem přímo na míru jeho exportním záměrům.
2.4
Ministerstvo průmyslu a obchodu14
Ministerstvo průmyslu a obchodu (MPO) je hlavním organizátorem státní podpory exportu. Jak už bylo řečeno, např. CzechTrade je agenturou, která spadá pod MPO. Ministerstvo průmyslu a obchodu je také realizátorem projektu “Exportní strategie České republiky 2006–2010“, o kterém bude pojednáno v následující kapitole. Součástí tohoto projektu je například i spuštění tzv. zelené linky pro export a odpovídá na otázky českých podnikatelů, kteří chtějí vyvážet. Např. Chcete začít exportovat? Nejste si jisti, jaké překážky Vás čekají při vývozu zboží, služeb nebo investic? Potřebujete získat kontakty na partnery v zahraničí? Chcete získat lepší přehled o novém exportním trhu? Řešíte jiný exportní problém? Tato linka tedy dokáže podat velmi rychle informace, které pomohou českým podnikatelům se dále rozhodovat a podnikat další kroky vedoucí již konkrétně za některou z výše popsaných organizací. MPO poskytuje dále finanční podporu na výstavách a veletrzích, včetně poskytnutí veškerých informacích o výstavách a veletrzích po celém světě. Ministerstvo průmyslu a obchodu podává informace o zahraničních vztazích České republiky a jednotlivými zeměmi stejně tak jako informace o obchodních vztazích ČR s jednotlivými zeměmi. Dále poskytuje informace o mezinárodních smlouvách a dopadu pro podnikatele z těchto smluv, zabývá se i právním rámcem v oblasti EU apod. MPO vydalo příručku pro rok 2008 “Export v kostce 08´, nabídka služeb státu pro exportéry“, která ukazuje ucelené schéma poskytovaných služeb Ministerstvem průmyslu a obchodu, viz Příloha č. 2.
2.5
Exportní strategie ČR 2006–201015
„Účinná exportní strategie musí mít ambici přispívat ke zvyšování konkurenceschopnosti domácích firem a prosazování obchodně-ekonomických zájmů země v zahraničí. Musí být dominantní součástí vládní politiky podpory hospodářského růstu. Nemůže být zaměřená pouze na vytváření příznivého makroekonomického a obchodně politického rámce. Její snahou musí
14
15
www.mpo.cz, 3. 6. 2008 Ministerstvo průmyslu a obchodu (MPO): Exportní strategie ČR 2006-2010
19
být přiblížit se tomu, co exportéři znají pod pojmem aktivní a dravá obchodní politika.“16 Takový cíl si vytyčila Česká republika, Ministerstvo průmyslu a obchodu, v rámci dokumentu “Exportní strategie České republiky pro období 2006–2010“. Přestože Česká republika zaznamenává v poslední době velmi příznivý vývoj zahraničního obchodu, ministerstvo průmyslu a obchodu je připraveno hledat další, nové a doposud nevyužité potenciály v oblasti mezinárodního obchodu České republiky, potažmo konkurenceschopnosti českých firem na mezinárodních trzích. V rámci dokumentu “Exportní strategie České republiky pro období 2006–2010“ jsou definovány projekty, které mají realizovat vizi strategie. A ty mohou být realizovány jen díky proexportním nástrojům. Mezi tyto nástroje patří např. poskytování informačních a poradenských služeb, organizování obchodních misí, nabídka finančních služeb a produktů, investiční poradenství, prezentace obchodních příležitostí a marketing země či organizování vzdělávacích akcí.17
2.5.1 Přínosy exportní strategie Jak již bylo naznačeno, přínosy exportní strategie budou pociťovat jak občané, tak podnikatelé a současně se zlepší postavení České republiky ve světové ekonomice (viz tabulka č. 5). Celková úspěšnost cílů a projektů této strategie je měřena ukazatelem, který uvádí zvýšení hodnoty českého exportu zboží na jednoho obyvatele a dále je tento ukazatel srovnáván s ostatními, srovnatelně velkými zeměmi EU. Tabulka č. 6 znázorňuje tzv. indikátory exportní strategie. Je to pouze porovnání jednotlivých ukazatelů z roku 2005 s rokem 2010, tedy optimální představou Ministerstva průmyslu a obchodu, jakou bude Česká republika v budoucnu splňovat. „Ve srovnání s podobnými ekonomikami EU však lze konstatovat, že tento ukazatel je zhruba 2 až 5x menší (Rakousko exportuje cca 2,35x více, Belgie 5,5x více, Dánsko 2,75x více, Irsko dokonce 6x více). Naplněním cílů exportní strategie dojde k akceleraci růstu tohoto ukazatele. Podobně bude měřítkem úspěšnosti také zvýšení českého exportu služeb na jednoho obyvatele. V současnosti tento ukazatel dosahuje výše cca 760 USD, což je hluboko pod úrovní srovnatelných zemí EU. Podíl ČR (0,7 % na světovém exportu zboží a 0,46 % na světovém exportu služeb) je menší než podíl srovnatelných zemí. (Rakousko 1,29 % a 2,25 %, Dánsko 0,83 % a 1,78 %,
16
http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/exportni-strategie-cr-2006-2010/vize-exportni-strategie/1001404/37885/, 3. 6. 2008 17 Ministerstvo průmyslu a obchodu (MPO): Exportní strategie ČR 2006-2010
20
Belgie 3,39 % a 2,36 %). Ambicí této politiky je podíl ČR na světovém exportu zboží a služeb zvýšit.“18
Tabulka 5: Přínosy exportní strategie
Skupina uživatelů Stát Podnikatel Občan
Přínosy Dynamizace růstu HDP, zvýšení podílu na světovém exportu Zvýšení produktivity a konkurenceschopnosti, růst obratu firem Pracovní místa, vyšší mzdy, lepši mobilita pracovních sil, růst kvalifikace, růst životní úrovně
Zdroj:http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/exportni-strategie-cr-2006-2010/prinosy-exportnistrategie/1001404/37889/, 3. 6. 2008
Tabulka 6: Indikátory exportní strategie
Indikátor Export zboží na obyvatele
2005 6 300 USD
2010 10 400 USD
Export služeb na obyvatele
760 USD
1140 USD
Časový fond pro služby v zahraničí
70 000 hodin ročně
350 000 hodin ročně
Podíl ČR na světovém exportu zboží
0,72%
0,9%
Podíl ČR na světovém exportu služeb
0,43 %
0,6 %
Zdroj:http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/exportni-strategie-cr-2006-2010/prinosy-exportnistrategie/1001404/37889/, 3. 6. 2008
Časový fond pro služby v zahraničí je možný navýšit jen za předpokladu, že počet zaměstnanců státu na podporu exportu v zahraničí bude zvýšen. Tento fakt odráží i skutečnost kritických míst ve strategii. Na rozdíl od vyspělých evropských zemí, Česká republika disponuje třikrát nižším počtem zaměstnanců v zahraničí, kteří zajišťují podporu podnikatelům.
18
http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/exportni-strategie-cr-2006-2010/prinosy-exportni-strategie/1001404/37889/, 3. 6. 2008
21
2.5.2 Cíle exportní strategie Podrobný výčet aktivit, které povedou k dosažení tohoto vytyčeného cílu, znázorňuje obrázek č. 1. Soustava cílů obsahuje čtyři roviny: - stát - klienti - procesy - zdroje Pokud bychom se podívali na perspektivu služeb státu, tak v této rovině jsou seskupeny projekty „Usnadňování podmínek obchodu“, „Působení na klíčových trzích“ a „Budování kvalitní značky ČR ve světě“. Základní myšlenkou této perspektivy je: „co může udělat stát, aby podnikatelské subjekty mohly využít více příležitostí k obchodu“.19 Jde o to, jak nejlépe vytvářet podmínky obchodu, jak co nejlépe budovat pozici ČR na mezinárodním trhu nebo jak připravit podniky, které působí na domácím trhu, na úspěch v mezinárodní konkurenci. Celá tato perspektiva je sestavena za účelem prosazování českých zájmů v zahraničí, umožnit pronikání připravených českých podnikatelů na zahraniční trhy a především také za účelem snižování nákladů a času podnikatelských subjektů, kteří se snaží expandovat do zahraničí. V rovině klientů jsou zaktivovány projekty „Účinná asistence pro firmy v zahraničí“, „Podpora vývozu služeb“, „Podpora investic a akvizic“, „Podpora vývozních aliancí“. Tato perspektiva je pojmenována jako „Poskytování profesionální a účinné podpory“. Již z názvu je patrné, že se perspektiva týká zefektivněním služeb pro své partnery v obchodě, tedy pro podnikatelské subjekty. Vztah mezi podnikateli a státem má být veden jako zákaznický vztah a měl by mýt měřitelný výstup, který bude možno porovnat s předchozími roky a vyvodit důsledky. Perspektiva procesů se zabývá rozvojem a zkvalitněním služeb, a to formou budování zákaznických center pro export a zavádění nového systému služeb státu pro export. Jedná se o zlepšování služeb stávajících a zároveň budování nových služeb. Samo Ministerstvo průmyslu a obchodu uvádí, že „Jde o zlepšování procesů, transparentní vyhodnocování a měření dopadu služeb na schopnost podnikatelů exportovat. Důležité je zvýšení komfortu obsluhy klientů,
19
http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/exportni-strategie-cr-2006-2010/prinosy-exportni-strategie/1001404/37889/, 2. 6. 2008
22
zjednodušení a zpřehlednění nabídky služeb, zvýšení informovanosti o službách státu. Podstatné je také zavádění manažerských způsobů řízení.“20 Cílem poslední perspektivy je zvyšovat kapacity pro export. V této fázi je důležité, aby všichni klienti, tedy podnikatelské subjekty, byli připraveni a měli dostatek informací, aby mohli bez problémů začít s exportem. Při samotné realizaci obchodu je stát připraven usnadnit podnikatelům financování a zajištění obchodu. K této realizaci slouží projekty „Exportní akademie“, „Síť pro export“ a „Rozšíření financování českého exportu“.
Obrázek 1: Soustava cílů exportní strategie
Zdroj: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/exportni-strategie-cr-2006-2010/soustava-cilu-exportnistrategie/1001404/37891/, 3. 6. 2008
20
http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/exportni-strategie-cr-2006-2010/soustava-cilu-exportnistrategie/1001404/37891/, 2. 6. 2008
23
Je tedy zřejmé, že tuto službu, vycházející z iniciativy státu v převážné míře využijí podnikatelské subjekty, které hodlají vyvážet a nemají zatím se zahraničními trhy větší zkušenosti. Právě podpora státu může hrát u začínajících exportních podniků klíčovou roli. Nejde jen o finanční a garanční podporu, ale také, a možná ještě důležitější, o informace. Jak exportní strategie ukázala, podpora exportujícím podnikům je pro ně dostupná jak doma, tak v zemi, kam chtějí vyvážet.
24
3. MARKETINGOVÝ PROCES Abychom mohli analyzovat marketingový proces, musíme nejdříve tento pojem objasnit a popsat všechny oblasti, které do procesu spadají. „Marketingový proces zahrnuje analyzování marketingových příležitostí, vývoj marketingových strategií, plánování marketingových programů a řízení marketingového úsilí.“21 V následujících podkapitolách se budeme zabývat jednotlivými oblastmi, které vycházejí z této definice.
3.1
Analyzování marketingových příležitostí
V první řadě je nezbytností firmy, v zásadě však marketingového managementu, identifikovat a určit dlouhodobé marketingové příležitosti, které firma může v budoucnu využít. Díky této identifikaci se firma může zaměřit na ty příležitosti, kde může uplatnit své zkušenosti a dovednosti, jimiž firma disponuje. Firma pak může reagovat na změny na trhu tím, že např. rozšíří výrobkovou řadu o nový produkt, bude zdokonalovat stávající produkt o moderní prvky či technologické novinky nebo se bude věnovat vývoji úplně nového produktu. Identifikace marketingových příležitostí je možná pouze tehdy, má-li podnik dostatečné informace o trhu. Ty může získat jedině tak, že si je opatří buď ze sekundárních dat o trhu, nebo z primárních dat. Tato data jsou dostupná díky pravidelnému marketingovému výzkumu. „Mezinárodní marketingový výzkum je jedním ze základních nástrojů mezinárodního managementu. Výzkum trhu je organizovaný, hierarchicky uspořádaný soubor informací získaných na základě určité metodiky. Cílem mezinárodního výzkumu trhu je připravit podklady pro strategické i operativní rozhodování, která budou napomáhat mezinárodnímu rozvoji podniku a omezovat rizika chybných rozhodnutí.“
22
Jedná se o nástroj, který pomáhá stanovit velikost trhu a určit přání a
chování zákazníka. Základní metody marketingového výzkumu jsme už nastínili, jedná se o sběr a analýzu sekundárních dat, která jsou snadněji dostupná. Mohou to být informace z interních zdrojů firmy, jako jsou přehledy prodeje, účty zisků a ztrát, přehledy skladových zásob apod. nebo z externích zdrojů. Externí zdroje představují různé informační databáze, statistiky, které jsou zveřejňovány státními institucemi, informace, které jsou poskytované státními agenturami jako CzechInvest či CzechTrade apod. Primární data představují informace, které jsou získávány
21 22
KOTLER, Philip: Marketing Management. 10. rozšířené vyd., Grada Publishing 2001, str. 67 MACHKOVÁ, Hana: Mezinárodní marketing. 2. rozšířené vyd., Praha: Grada Publishing 2006, str. 49
25
na základě konkrétně zadaného požadavku na daném trhu, a které nejsou veřejně dostupné.23 Z analýzy takto získaných informací může firma získat objektivní představu o tom, jaké příležitosti jsou pro ni relevantní a jak jsou pro ni významné. Příležitosti, které se firmě nabízí, mohou vycházet ze čtyř oblastí: Tabulka 7: Oblasti příležitostí
Oblast
Příležitosti
Oblast 1
Mezinárodní prostředí
Oblast 2
Konkurence
Oblast 3
Potenciál cílového trhu
Oblast 4
Účinnost marketingové strategie
Zdroj: MACHKOVÁ, Hana: Mezinárodní marketing. 2. rozšířené vyd., Praha: Grada Publishing 2006, str. 49
Oblast 1 se týká výzkumu a následnému vyhodnocení dat mezinárodního prostředí. Toto „makroprostředí“ firmy zahrnuje působení demografických, ekonomických, legislativních, politických, technologických, sociálních a kulturních faktorů, které mohou firmu ovlivňovat. Je zapotřebí se zabývat všemi těmito faktory, než se firma rozhodne na daném trhu aktivně podnikat. S tím souvisí také otázka vstupu na daný trh, neboli jakou formu vstupu by měla firma zvolit za nejvhodnější. Do rozhodovacího procesu o volbě mezinárodní marketingové strategie spadají také úvahy o podstupování rizik, která s sebou nese vstup na daný trh. Firma musí zvážit, zda podstupovaná rizika nejsou příliš vysoká, aby vstoupila na daný trh. Oblast 2 se věnuje příležitostem, které vyplývají z existence konkurence na daném trhu. Výzkumem a analýzou konkurence si firma zajistí dostatek informací k tomu, aby mohla předvídat jejich záměry a tak na ně včas reagovat. Získání informací o postavení konkurence na cílovém trhu, o její marketingové strategii (zahrnující strategii cenovou, distribuční, výrobkovou a v neposlední řadě také komunikační), pomůže firmě se správně rozhodnout o své vlastní marketingové strategii, kterou bude uplatňovat na cílovém trhu. V této oblasti je využívána také metoda benchmarking24, která přispívá k posílení konkurenceschopnosti firmy. 23
tamtéž Benchmarking je procesem měření, který může výrazně přispět k dosažení konkurenční výhody. Americké centrum pro produktivitu a kvalitu definuje benchmarking jako „proces neustálého srovnávání a měření organizace oproti vůdčím firmám kdekoliv na světě, s cílem získat informace, které organizaci pomohou přijmout (a realizovat) aktivity, vedoucí ke zlepšení své vlastní výkonnosti.“ Robert C. Camp, který stál u zrodu benchmarkingu, definuje benchmarking jako„…hledání nejlepších postupů v podnikání, které vedou k vynikajícím výsledkům“. Poté je samozřejmě nutná jejich implementace. ( http://www.benchmarking.cz/faq.asp), 2. 5. 2008 24
26
Mezi nejčastěji zjišťované informace patří velikost tržního potenciálu cílového trhu, předpověď budoucí poptávky a následný odhad velikosti prodejů. Tyto informace jsou zahrnuty do oblasti příležitostí, které jsou výsledkem výzkumu potenciálu cílového trhu, tedy oblasti 3. Tato oblast je důležitá pro firmy především z hlediska stanovení a vytyčení možných cílů firmy. Poslední oblast zkoumání je zaměřena na vyhodnocení účinnosti marketingové strategie, kterou už firma aplikovala na cílovém trhu. Nejedná se tedy o podniky, které se teprve snaží prorazit na zahraničním trhu, ale o podniky, které se v zahraničním obchodě již pohybují. Výzkumy potom mohou pomoci prověřit, jak vhodně byly zvoleny jednotlivé strategie marketingového mixu, reakce spotřebitelů na daný výrobek, positioning daného výrobku nebo třeba image výrobku a značky. Na základě těchto informací se firma může rozhodnout pro vylepšení marketingové strategie jako celku nebo pouze její části, může se pokusit o repositioning apod. Kromě těchto 4 oblastí zkoumání vnějších vlivů na stanovení marketingové strategie se firma musí také kriticky zhodnotit a zjistit v čem exceluje, v čem má slabé stránky v podnikání či v organizaci podniku apod. Neboli provést SWOT analýzu25. Na základě analýzy marketingových příležitostí se firma může správně rozhodnout o celkové strategii svých aktivit na cílovém trhu, stejně jako o zvolení cílového trhu.
3.1.1 Výběr zahraničních trhů Výběr
zahraničních
trhů
je
výsledkem
procesu
rozhodování
mezinárodního
marketingového managementu. Patří k jednomu ze základních rozhodnutí, které se ve firmě odehrává, jestliže firma usiluje o účast na zahraničním trhu. Selekce zemí probíhá na základě kritérií, která jsou stanovena firmou. Ta kritéria, podle nichž se firma rozhodne, na jakém trhu bude působit, se dají zásadně rozdělit do následujících skupin26: - Atraktivnost země - Tržní bariéry - Riziko země
25
SWOT analýza je metoda, pomoci které je možno identifikovat silné (ang: Strengths) a slabé (ang: Weaknesses) stránky, příležitosti (ang: Opportunities) a hrozby (ang: Threats), spojené s určitým projektem, typem podnikání, opatřením, politikou apod. Jedná se o metodu analýzy užívanou především v marketingu, ale také např. při analýze a tvorbě politik (policy analysis). S jeji pomocí je možné komplexně vyhodnotit fungování firmy, nalézt problémy nebo nové možnosti růstu. Je součástí strategického (dlouhodobého) plánování společnosti. (http://cs.wikipedia.org/wiki/SWOT), 2. 5. 2008 26 BERNDT, Ralph, ALTOBELLI, C.F., SANDER, Matthias: Mezinárodní marketingový management. 1. vyd., Brno: Computer Press, a.s., 2007
27
Atraktivnost trhu v sobě obsahuje jak popis trhu jako takového (objem, růst), tak i informace o konkurentech, velikosti odběratelské základny, možnostech distribuce na daný trh apod. Tato skupina kritérií popisuje šanci, kterou má vývozce v jednotlivých zemích. „Tržní bariéry vyznačují souhrn všech podmínek, jejichž splnění je potřebné ke vstupu na trh v určité zemi a k požadovanému zpracování trhu.“27 Rizika mohou ovlivňovat atraktivitu země a můžou představovat určitou tržní bariéru. Jak už bylo zmíněno výše, rizika jsou vždy přítomna, ať už člověk podniká v čemkoliv a kdekoliv. Tabulka 8: Kritéria selekce zemí
Kritéria selekce zemí
Atraktivnost trhu
Objem trhu Růst trhu Struktura odběratelů Zásobování Dosažitelné ceny Všeobecná okolní situace
Tržní bariéry
Výhody velikosti závodu Nezávislé veličiny cenových výhod Preferenční výhody Potřeba kapitálu Přístup k odbytovým kanálům
Riziko země
Protekcionistické bariéry Politická rizika (vyvlastnění, převodu, dispoziční, náhrady, fiskální, bezpečnostní, právní) Hospodářská rizika (platební, měnové, transportní)
Zdroj: BERNDT, Ralph, ALTOBELLI, C. F., SANDER, Matthias: Mezinárodní marketingový management. 1. vyd., Brno: Computer Press, a.s., 2007, str. 100
27
BERNDT, Ralph, ALTOBELLI, C.F., SANDER, Matthias: Mezinárodní marketingový management. 1. vyd., Brno: Computer Press, a.s., 2007, str. 102
28
3.2
Vývoj marketingové strategie
Marketingová strategie je úzce spjata se stanovením marketingových cílů, tedy cílů, které vyplývají z podnikových cílů a které jsou určovány ve strategickém řízení firmy. „Konkrétní marketingové cíle vycházejí z provedené SWOT analýzy a vyjadřují konkrétní podnikové marketingové záměry a předpokládaný termín jejich dosažení, ale neobsahují návod, jakým způsobem je možno plánované úkoly uskutečnit.“28 Na základě výsledků analýzy marketingových příležitostí, situační analýzy, PEST analýzy29, SWOT analýzy a stanovení cílů podniku, potažmo marketingových cílů, je možné již konkrétně formulovat marketingovou strategii. Marketingová strategie udává návod, jak dosáhnout právě vytyčených marketingových cílů. Marketingové strategie se zaměřují na dosažení co nejlepších výsledků při zavádění př. nového výrobku na trh, na co možná nejúčinnějšího dosažení cílového trhu apod. Tyto strategie se vztahují k marketingovému mixu a následně se promítají do všech nástrojů marketingového mixu. V této fázi je důležité brát také ohled na různé etapy životního cyklu daného výrobku. Bude také důležité určit postavení firmy na trhu a vzít v úvahu také měnící se celosvětové marketingové příležitosti. „Strategie jednotlivých aktivit by měly být založeny na konkurenční výhodě, která může spočívat v nízkých nákladech a tudíž v konkurenceschopných cenách, v diferenciaci anebo v koncentraci na vybrané cílové segmenty.“30 Výsledkem rozhodnutí o vhodné marketingové strategii tedy bude výběr cílových segmentů a stanovení vhodného positioningu (viz dále kapitola 4.).
28
HORÁKOVÁ, H.: Strategický marketing. Praha: VŠE, 1997, str. 32 Každý podnik je ovlivněn charakterem okolí, v němž se nachází a v němž působí. Za klíčové jsou považovány politické a legislativní, ekonomické, sociální a kulturní, technické a technologické faktory makrookolí. Analýza, která dělí vlivy makrookolí do čtyř základních skupin, se nazývá PEST analýza. Základním úkolem PEST analýzy je identifikovat oblasti, jejichž změna by mohla mít významný dopad na podnik a odhadovat, jaké změny by v těchto oblastech mohly nastat. Tyto změny mohou mít obrovský vliv na konkurenční pozici podniku na trhu a signalizují tedy potenciální potřebu změny strategie. Upozorňují podnik na příležitosti a varují před riziky. Podniky, které jsou vnímavější vůči svému okolí, zcela jistě dosahují lepších výsledků, než ty, které vnímají své okolí méně citlivě. (http://www.konjunktura.cz/index.php3?w=art&id=561&rub=253&s, 4. 6. 2008) 30 MACHKOVÁ, Hana: Mezinárodní marketing. 2. rozšířené vyd., Praha: Grada Publishing 2006, str. 73 29
29
3.3
Plánování marketingových programů
Marketingový program je přetvořená marketingová strategie, která v sobě obsahuje jak stanovení kombinace jednotlivých prvků marketingového mixu, tak určení marketingových výdajů a alokace na použití jednotlivých nástrojů marketingového mixu. „Marketingový mix je soubor nástrojů, které musí podnik kombinovat tak, aby dosáhl ve zvolených tržních segmentech stanovených cílů. Vhodnou kombinací jednotlivých nástrojů je možné docílit uspokojení zákazníka a současně i dosáhnout i záměrů firmy.“31 Základním nástrojem marketingového mixu je produkt nebo služba, která představuje základní nabídku firmy na trhu. Podnik tedy musí vytvořit vyhovující výrobkovou politiku a tu pak aplikovat na cílových trzích. Cena je dalším nástrojem a je to částka, kterou musí zákazník zaplatit za nabídku firmy na trhu. Cena by měla být úměrná spotřebitelské hodnotě nabízených produktů. Místo představuje distribuční politiku marketingového mixu, tedy veškeré aktivity, které zabezpečují fyzické zajištění přítomnosti výrobku na trhu. Čtvrtým nástrojem je komunikace, která má za úkol informovat, přesvědčovat a seznamovat cílového zákazníka s nabídkou firmy. Jinými slovy se manažer firmy musí rozhodnout o alokaci marketingového rozpočtu mezi různé produkty, distribuční cesty, propagační média a prodejní oblasti.32
3.4
Řízení marketingového úsilí33
Řízení marketingového úsilí přichází nakonec marketingového procesu. Jedná se o organizování marketingových zdrojů, implementace marketingového plánu a především kontrola provedení a dodržení marketingového plánu. Marketingový plán obsahuje určité náležitosti: - shrnutí a stručný obsah - současná marketingová situace - SWOT analýza a analýza souvislostí - cíle - marketingová strategie - akční programy 31
HORÁKOVÁ, H.: Strategický marketing. Praha: VŠE, 1997, str. 56 KOTLER, Philip: Marketing Management. 10. rozšířené vyd., Grada Publishing 2001 33 tamtéž 32
30
- prohlášení o projektovém zisku - kontrola Řízení a koordinace marketingového plánu jsou spojeny se stanovením odpovědnosti a také poskytnutím dostatečné motivace pro zaměstnance marketingového oddělení. Je možné konstatovat, že marketingový útvar hraje podstatnou roli při řízení marketingového úsilí a zároveň koordinuje marketingovou činnost s celkovou politikou firmy a jejími cíly, které si stanovila. V neposlední řadě záleží na kontrole a zpětné vazbě. Existují tři typy marketingové kontroly: kontrola ročního plánu, kontrola rentability a strategická kontrola. Kontrola ročního plánu poskytuje přehled o tom, zda firma dosahuje svých ročních cílů prodeje, zisku apod. Kontrola rentability zkoumá pomocí analýzy marketingové rentability opravdu dosaženou rentabilitu produktů a zákaznických skupin výrobkových značek. Strategická kontrola zahrnuje i marketingový audit, jejímž úkolem je zhodnotit, zda zadaná marketingová strategie má za současných podmínek smysl.
31
4. POSITIONING34 Positioning představuje proces, ve kterém se výrobci snaží stvořit image nebo koncepci pro svou značku, organizaci nebo výrobek v myslích spotřebitelů. Základní ideou Positioningu není tvořit něco nového, ale jen manipulovat s tím, co už je vytvořeno v myslích spotřebitelů. Tedy manipulovatelnost v tom smyslu, že výrobce může ovlivnit, jak potenciální kupující vidí a vnímá daný výrobek. Positioning se dá změřit jedině tak, že se srovná positioning daného výrobku s positioningem konkurenčního výrobku. Positioning musí splňovat několik úkolů, mezi které patří identifikace, která usnadní spotřebiteli orientaci v nabídce na trhu, a diferenciace, což znamená výrazné odlišení se konkurenci. Další zásadu, kterou je zapotřebí dodržet je reálnost, nenáročnost, snadná pochopitelnost, “vypíchnutí“ hlavní konkurenční výhody apod. Positioning nějaké značky nebo výrobku může být vyjádřený ve zjednodušené grafické podobě jako mapa vnímání, pro jejíž koncepci je zapotřebí stanovit nějaká kritéria, jako např. kvalita výrobku, cena výrobku apod. Pomocí správného určení pozice daného výrobku nebo značky na trhu se dále může určit vhodný marketingový mix a tím lépe a pružněji reagovat na konkurenci. Pokud bychom si chtěli představit proces výrobkového positioningu, vypadal by asi následovně: 1. Definice trhu, na kterém se výrobek bude prodávat 2. Identifikace vlastností, které jsou pro výrobek jedinečné 3. Sběr informací od vzorku zákazníků ohledně jejich postojů, vnímání k daným vlastnostem výrobku 4. Stanovení tzv. podílu mysli u každého výrobku (test, ve kterém si zákazník dovede vzpomenout jen na omezený počet značek od určitého druhu výrobku) 5. Stanovení současné pozice výrobku v myslích spotřebitelů 6. Stanovení preferované kombinace vlastností spotřebiteli na daném trhu u takového druhu výrobku 7. Porovnání pozice daného výrobku a pozice ideálního výrobku stejného druhu 8. Positioning 34
RIES, A. and TROUT, J.: Positioning, The battle for your mind, Warner Books - McGraw-Hill Inc., New York, 1981
32
5. ZNAČKA INDULONA Indulona představuje krém, kterým si promazává ruce už několik generací Čechů. „Na začátku výroby stáli přední dermatologové a farmaceuti s cílem vyvinout krémy chránící ruce před agresivními faktory pracovního prostředí a jako prevence profesionálních dermatóz.“35 Původní účel výroby takové masti byl především ochranný a byl určen pro pracovní průmyslové prostředí. Pracovní a ochranný krém se začal vyrábět v letech 1948–1949 v Hlohovci na Slovensku a zde se vyrábí dodnes. První receptura byla vyvinuta profesory MUDr. J. Roubalem, DrSc. a MUDr. G. Lejhanecem, DrSc. O Induloně tehdy psali přední dermatologové. Receptura Indulony se postupem času zdokonalovala až do dnešní podoby. V současnosti se Indulona řadí mezi kosmetické přípravky s léčebnými účinky. Indulona se stala jednou z nejvýznamnějších značek firmy Zentiva, farmaceutické skupiny, která se zaměřuje na vývoj, výrobu a prodej moderních generických léků. Zentiva sama dává záruku, že se Indulona vyznačuje vysokou farmaceutickou kvalitou. A ta zase zaručila, že za celou existenci této značky nebyla zaznamenaná jediná alergická reakce. Právě tato firma zavedla v roce 2005 novou řadu Indulony Hand Care a jasně tím oddělila „pracovní“ univerzální krémy na ruce (Indulona Hand Protection). Dále vytváří vedle této řady novou linii pěstících krémů v podobě denních a nočních přípravků určených pro mladší a příjmově vyšší skupinu spotřebitelů a současně vyvíjí zcela nové produkty. V současné době je tedy na trhu k dostání ekonomická řada Hand Protection, prémiová Hand Care a dětská Indulona Baby. Za socialismu se však tento výrobek stal doslova univerzální mastí. Někteří lidé mazali Indulonu na boty jako skvělý produkt s impregnačními a leštícími vlastnostmi. Další Indulonou natírali dveřní panty, leštili parkety či ji využívali místo opalovacího krému. Tento produkt se používal také jako osobní ochranný pracovní prostředek. Nemůžeme se tedy divit, že v těchto dobách neměla Indulona konkurenta a proto byl její odbyt zaručen.36 Ani polistopadový vývoj neměl na prodej Indulony nějak výrazný vliv. Tradiční značce zůstalo věrných mnoho českých spotřebitelů a to hlavně mužů, kteří nemají v oblibě voňavé kosmetice a jsou více orientováni na tradiční značky. S otevřením českého trhu světu na začátku 90. let rychle přibývá mnoho konkurentů ke značce Indulona a samozřejmě i změny životního stylu mají vliv na prodejnost a oblíbenost značky Indulona, ale i přesto po šedesáti letech zůstává Indulona silnou tradiční značkou. 35
http://www.indulona.cz/default.aspx/cz/chc/indulonanew/menuroot/farmaceutickakv/contentcontaine/tradice, 4. 6. 2008 36 http://www.zentiva.cz/default.aspx/cz/presscompany?ver=cz&fldID=468&coTpl=20, 4. 6. 2008
33
Za celou svou existenci značky se v Hlohovci vyrobilo přes 392 134 000 balení Indulony a pro představu jen za první tři měsíce roku 2008 bylo na českém a slovenském trhu prodáno 2,6 milionu balení Indulony, přičemž do konce roku 2008 se očekává prodej více než 10,5 milionu balení.37 Dnes je na trhu již celá řada výrobků určených pro všechny výše jmenované činnosti a Indulona tedy může být používána k tomu, na co je určena – a to je péče o pokožku. Hana Kratochvílová, brand manažerka pro Indulonu ze společnosti Zentiva, tvrdí, že se již poměrně úspěšně daří odbourat všechny negativní asociace, které si s sebou značka nesla z historie. Její slova potvrzuje průzkum společnosti GFK Praha, který uvádí, že Indulona je dnes vnímána už jen jako nejznámější krém na ruce. Ale podle našeho názoru se i v dnešním světě můžeme setkat s dávnými přežitky. Soudíme tak podle minivýzkumu, který jsme provedli jak mezi studenty VŠE, tak mezi osobami staršího věku.
5.1
Pozice značky na českém trhu
Abychom mohli správně charakterizovat pozici značky Indulona na českém trhu, musíme znát nejdříve její konkurenty. A ty určíme až poté, co výrobky Indulona rozdělíme do tří samostatných kategorií: ekonomická řada Hand Protection, prémiová Hand Care a dětská Indulona Baby. Je jasné, že dětská řada bude mít odlišné konkurenty než ochranné krémy na ruce. Tuto část z řad Indulony pro následující analýzy vynecháme a to z toho důvodu, že tento krém, Indulona Baby, byla uvedena teprve v září 2007 na český trh jako novinka, a proto by informace, týkající se pozice na trhu, nebyly dostatečně relevantní. Budeme se tedy zabývat pouze dvěma řadami: Hand Protection a Hand Care. Pro určení pozice na trhu využijeme data o celkovém obratu krémů na ruce za určité období. Relevantní data jsou následující: pro rok 2007, tedy od ledna 2007 do prosince 2007. Graf č. 1 nám ukazuje, že Indulona je jasným leaderem na tomto trhu v celkovém obratu. Porovnáme-li Indulonu s konkurenty podle počtu prodaných kusů, zjistíme, že mezi Indulonou a jejími konkurenty je ještě větší propast, a to díky vyšší ceně krémů na ruce v případě konkurentů. Z grafu č. 1 vyčteme tedy její největší konkurenty na trhu: Nivea, Dove, Kamil, AB Kozmetika a Private Labels. Jak vidíme, všechny obchodní řetězce, které mají výrobky s vlastní maloobchodní značkou, “Private Labels“, jsou zde pod jednou kategorií. Celkový obrat českého trhu s krémy na ruce činil něco přes 260 mil. CZK a z toho obrat patřící Induloně činí zhruba 85 37
http://www.indulona.cz/default.aspx/cz/chc/indulonanew/menuroot/farmaceutickakv/contentcontaine/vyrociindulona, 4. 6. 2008
34
mil. CZK, tedy více jak 30 % trhu patří značce Indulona podle tohoto kritéria. Prémiová řada Hand Care se podílí na celkovém obratu trhu zhruba 0,8 %, toto číslo se dá považovat za úspěch, vzhledem ke krátké existenci této řady. Graf 1: Celkový obrat krémů na ruce za období leden 2007 – prosinec 2007 v CZK
Zdroj: interní data od OBRA, s.r.o. Největším konkurentem je pro výrobky krémů na ruce Indulona značka Nivea, která kontroluje 25 % trhu podle zadaného kritéria. Její obrat se přibližoval k 68 mil. CZK za krémy na ruce. Jako potenciální hrozbu můžeme označit kategorii Private Labels. Tato kategorie rychle roste, až 2,5krát rychleji než ostatní značky, a teprve až v budoucnu uvidíme, zda bude její silný růst pokračovat a zda může být velkým konkurentem značce Indulona. Graf č. 2 ukazuje podíl na celkovém obratu v CZK, tedy podíl na hodnotě a je rozdělen podle firem. Graf č. 2 zobrazuje data za 2. pololetí roku 2007, je tak možná malá odchylka od procentního zastoupení značek na trhu podle stejného kritéria, tedy podle podílu hodnoty na trhu. Tento graf nám jenom potvrzuje, že Zentiva, která vlastní značku Indulona je, jak už bylo řečeno, leaderem na trhu. Následuje skupina Beiersdorf AG, která vlastní takové značky, jako Nivea, Labello, Hansaplast, Bode nebo Eucerin. Třetí největší podíl patří společnosti Unilever a její značce Dove z krémů na ruce. PL neboli Private Labels dosahují 5,8 % a drží tak 4. místo 35
v top 10. Společnost Burnus a její Kamil krém na ruce je na 5. místě v tomto žebříčku. Poslední 1 % podílu hodnoty patří české značce Astrid.
Graf 2: Procentní podíl na hodnotě 10 největších firem v České republice pro 2. pololetí 2007
Procentní podíl na hodnotě Top 10 firem v ČR pro 2. pol. 2007 2,3
1,51,11,0
3,8 4,1 31,9
5,8
8,4
ZENTIVA LOREAL
BEIERSDORF J&J
28,8 UNILEVER AB KOZMETIKA
PL VRIDLO KV
BURNUS ASTRID
Zdroj: interní data od OBRA, s.r.o. Analyzujme trend v České republice v oblasti prodejů podle objemu. Graf č. 3 dokládá, že tato kategorie prodejů podle objemů v krémech na ruce celkově roste v meziročním porovnání (JA07-ND07 vs. JA06-ND06)38 o 13 %. Značka Indulona rostla pomaleji než celková kategorie, a to o 11 % a mírně ztrácela podíl (-0,8 procentních bodů) na trhu. Nejvíce získávaly Private Labels, které rostly mnohem rychleji než celková kategorie (meziroční růst o 37 %). Značka Indulona se ovšem drží v objemech prodejů mezi 400 až 500 litry. Tato hodnota je nejvyšší v porovnání s ostatními prodanými objemy společnostech na českém trhu. Objem prodaných krémů na ruce značky Nivea (společnost Beiersdorf AG) se v průměru drží okolo 200 litrů, jen na konci roku 2007 se prodej zvedl a prodalo se více než 300 litrů krému na ruce.
38
JA07 = January 2007; ND07 = November, December 2007; JA06 = January 2006; ND06 = November, December 2006
36
Ostatní objemy prodejů ostatních konkurentů jsou hluboko pod hranicí 200 prodaných litrů. Graf 3: Trend ČR v prodejích podle objemu (100 litrů)
Prodeje podle objemu (100 litrů) v ČR 600 ZENTIVA BEIERSDORF UNILEVER
400
PRIVATE LABELS BURNUS LOREAL J&J
200
AB KOZMETIKA VRIDLO KV ASTRID
0 JA SO ND JF JA SO ND MA MJ 2006 2006 2006 2007 2007 2007 2007 2007 2007
Zdroj: interní data od OBRA, s.r.o. Jak tedy vypadá trend v České republice v kategorii prodejů podle hodnoty (neboli tržby)? Graf č. 4 nám ukazuje, že obrat této kategorie roste meziročně méně než objem a to jen o 10,7 %, což znamená, že v daném období klesala cenová hladina. Tržby značky Indulony rostly meziročně o 7,6 %. V poslední periodě rostou rychleji “prémiovější“ značky jako Dove a Nivea. Nivea dokonce na konci roku 2007 převýšila prodeje Indulony o 3,6 %.
37
Graf 4: Trend v ČR v prodejích podle hodnoty (100 000 CZK)
Prodeje podle hodnoty (100 000 CZK) v ČR 200 ZENTIVA BEIERSDORF
150
UNILEVER PRIVATE LABELS BURNUS
100
LOREAL
50
J&J AB KOZMETIKA VRIDLO KV
0 JA SO ND JF MA MJ JA SO ND 2006 2006 2006 2007 2007 2007 2007 2007 2007
ASTRID
Zdroj: interní data od OBRA, s.r.o.
Na základě výše uvedené analýzy můžeme konstatovat, že největší finanční podíl trhu pokrývá Indulona, následuje Nivea, rozdíl však není tak znatelný jako v objemech. Private Labels ohrožují značku Indulonu především nižší cenou, Nivea pak ubírá značce Indulona podíl hlavně ve vánoční sezóně. Nejprodávanějšími krémy na ruce jsou Indulony s téměř jednou tak velkým objemem, než následovatel Nivea. Pro značku Indulona znamená hrozící riziko v Private Labels, tato kategorie se vyznačuje nízkou cenou, lehkou dostupností a určuje jakýsi současný nákupní trend.
5.2
SWOT analýza značky Indulona
Abychom dokázali objektivně posoudit možnosti značka Indulona, je nezbytné provést její analýzu na českém trhu a vyhodnotit také její vnitřní prostředí, neboli určit její silné, slabé stránky, příležitosti trhu a zároveň i její hrozby. K tomu požijeme tzv. SWOT analýzu.
38
Silné stránky Farmaceutická kvalita Minimum konzervačních látek Dlouhodobá tradice Podpora u lékařů Patří mezi základní nezbytný drogistický sortiment Minimum negativních reakcí Synonymum pro krém na ruce mezi spotřebiteli Vlastní marketing
Slabé stránky Silné zakořenění „levné domácí“ značky v mysli spotřebitelů Spotřebitelé neznají, v čem se Indulona liší od ostatních krémů na ruce; vědí pouze, že funguje Minimum inovací Zúžení portfolia v základní řadě (protection) Žádná novinka v základní řadě v uplynulých 10 letech Působí pouze v kategorii krémů na ruce, tato kategorie je velmi malá, nezajímavá Nedostačující marketingová podpora
Příležitosti Nové trhy Nové druhy (rozšíření řady) Nové produkty Nový brand Indulona Baby
39
Hrozby Rostoucí podíl „Private labels“ na trhu Stárnoucí generace spotřebitelů Vylistování zboží Nepružnost výzkumu (dlouhé čekací lhůty na novinku)
5.3
Shrnutí SWOT analýzy
Z provedené SWOT analýzy se nám značka Indulona jeví jako ideální značka, pro niž jsou typické velké příležitosti a poměrně malé ohrožení. Indulona by se tedy měla zaměřit na využití silných stránek a velkých příležitostí, přístupem S – O. Tento přístup pak může být využit při koncipování konkrétních strategií dalšího rozvoje značky. „Dobrá strategie je pak taková, která neutralizuje hrozby očekávané z vnějšího prostředí, dovoluje využít budoucích příležitostí, těží ze silných stránek organizace a odstraňuje nebo neutralizuje její slabé stránky.“39
5.4
Cílová skupina zákazníků pro krémy na ruce Indulona
Značka Indulona se chce nejvíce zaměřit na 3 cílové skupiny. Cílová skupina č. 1:
hospodyně 25–45 let, střední a vyšší příjem, nakupují hlavní nákupy v domácnosti
Cílová skupina č. 2:
ženy 15–35 let, omlazení značky
Cílová skupina č. 3:
maminky, ženy s jedním a více dětmi, popřípadě těhotné ženy, věk 20–40 let
Tyto skupiny jsou snadno ovlivnitelné svým okolím, zejm. kamarádkami, rodinou a kolegyněmi. Jsou to cílové skupiny, které hledají spolehlivou ochranu a péči po manuální práci doma či na zahradě. Hledají také dlouhodobou kvalitní péči pro své ruce, které mohou věřit a do třetice hledají péči pro to, na čem jim nejvíce záleží, chtějí mít jistotu kvality bez alergických reakcí.
39
VEBER, J. a kol.: Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press 2000, str. 428
40
Tyto ženy žijí aktivním životem, pečují o sebe, popřípadě o svou rodinu. Vykonávají domácí práce, tráví čas s rodinou nebo svými koníčky, kterými jsou sport, zahrada apod. Těmto ženám záleží na tom, aby kosmetika, kterou používají, fungovala.
5.5
Distribuce produktů Indulona
Výhradním distributorem kosmetiky od společnosti Zentiva, především značky Indulona, se stala společnost OBRA, s.r.o. „Firma OBRA s.r.o. vznikla v roce 2003 v návaznosti na sloučení dvou největších farmaceutických společností České a Slovenské republiky. 1. září 2003 totiž proběhla fúze firem Léčiva a Slovakofarma a výsledkem byla nová farmaceutická skupina Zentiva. S cílem zkvalitnit distribuci kosmetických výrobků této nové značky byla ještě téhož roku založena právě společnost OBRA, s.r.o., která vstoupila do všech obchodů, převzala uzavřené smlouvy a 1. ledna 2004 se stala výhradním distributorem kosmetiky Zentiva.“40 Společnost OBRA s.r.o. je tedy výhradním distributorem značky Indulona pro Českou republiku a OBRA SK s.r.o. pro slovenský trh. OBRA s.r.o. převzala prodej výrobků Indulona a od 1. 9. 2006 převzala veškeré marketingové aktivity pro Indulonu v České republice. Zentiva, která vyrábí krémy Indulona je farmaceutická společnost, která se zaměřuje na vývoj, výrobu a prodej moderních značkových generických farmaceutických produktů. Její stěžejní aktivitou tedy není výroba krémů Indulony. Teď je ale na trhu společnost, která se Indulonou zabývá a která se snaží o její rozšíření nejen teritoriální, ale také usiluje o výrobu zcela nových produktů. OBRA s.r.o. začala s marketingovými akcemi na podporu prodeje této značky na českém trhu a podařilo se jí vyjednat se Zentivou výrobu nové doplňující řady krémů na ruce (vytvoření Hand Care) a dokonce i novou řadu Indulona Baby. Obě tyto řady jsou již v prodeji na českém trhu, v roce 2005 uvedla Zentiva na trh řadu Hand Care, jejíž vstup na český trh byl podpořen velmi úspěšnou televizní a printovou kampaní. Indulona Baby pak byla uvedena na trh v roce 2007. Firma OBRA s.r.o. připravila novou komunikační strategii pro značku Indulona poprvé se zaměřením podpory farmaceutické kvality na podzim roku 2007, a to převážně ve formě printové kampaně41. Public Relations aktivity firmy OBRA s.r.o. se v současnosti (rok 2008) zaměřuje na 60. výročí vzniku tohoto úspěšného produktu.
40 41
http://www.obra.cz/cs/o-firme/, 4. 6. 2008 viz Příloha 5
41
5.5.1 Vlastnictví značky Indulona Vlastnictví značky Indulony je, jak už bylo řečeno, v rukou farmaceutické skupiny Zentiva. Zentiva, která se zaměřuje na vývoj, výrobu a prodej moderních značkových generických farmaceutických produktů. Její stěžejní aktivitou tedy není výroba krémů Indulony. O prodej, distribuci a marketing se stará společnost OBRA s.r.o. Znamená to, že OBRA s.r.o. rozhodne o objemu výroby a o umístění Indulony jak na český trh, tak na trh zahraniční. Pro společnost OBRA s.r.o. by tedy odkoupení značky Indulona bylo jen logické vyústění dosavadní spolupráce s farmaceutickou skupinou Zentiva. Nebyla by vázána na obchodní jednání a informování Zentivy o jejích úmyslech s Indulonou a celý proces internacionalizace by se tak mohl podstatně urychlit a zjednodušit. Na druhou stranu opustit záštitu farmaceutické skupiny Zentiva znamená, že náhle značka Indulona ztratí jednu z jejích hlavních výhod a silných stránek značky a to farmaceutickou kvalitu a bezzávadnost testovanou v prostředí, kde se vyvíjí a testují generické léky. Je to tedy otázkou času, kdy a za jakých podmínek se tato záležitost bude projednávat.
5.6
Zahraniční zkušenost značky Indulona
Aktivity na zahraničním trhu značky Indulony mají velmi slabou angažovanost. Jde většinou o velmi náhodné zakázky a jednorázové vývozy, které nejsou nijak pravidelné. Jedná se většinou o zahraničního distributora, který jednorázově nakoupí od tuzemského výrobce určité množství výrobku, jež následně sám umístí a prodá na zahraničním trhu. Většina z takto organizovaných vývozů nebyla ani nijak aktivně vyhledávána, šlo spíše o kontaktování zahraničním distributorem společnosti Zentiva, která předala požadavek distributorovi OBRA s.r.o. Ta následně prodej zorganizovala a zrealizovala. - V roce 2005 byly zrealizovány 2 vývozy zahraničnímu distributorovi v Itálii. Jednalo se pokaždé o menší množství Indulony (2 palety). - V roce 2005 byl dvakrát zrealizován velmi podobný obchod s maďarským distributorem. - V roce 2006 byla Indulona jednorázově distribuována do Itálie přes prostředníka do sítě s cca 35 maloobchodů s přírodními preparáty a čistou kosmetikou. 42
- V roce 2007 se přihlásil distributor z Litvy, který jednal za nejmenovaný státní podnik Litvy, a poptávka zněla pouze na produkt dezinfekční Indulony z řady Hand Protection nejprve zkušebně na 2 palety v září a v roce 2008 následovala další zakázka. - Podobný obchod se zrealizoval s distributorem na Kypru. V současnosti se jedná o dlouhodobé spolupráci. Připravují se legislativní povolení pro dovoz do země, mají zájem o celé portfolio značky Indulona. - Podobný vývoz se má realizovat v nejbližší době i do Lybie. Dodávka má být specifická a má obsahovat pouze repelentní Indulonu z řady Hand Protection, která by se využívala na ochranu koní před bodavým hmyzem.
5.6.1 Spolupráce s CzechTrade Jak už bylo výše popsáno, úkolem CzechTradu je pomoci především malým a středním podnikům z ČR prosadit se na zahraničních trzích a zároveň tak rozvíjet jejich exportní aktivity. Tedy hlavním přínosem je usnadnění vstupu vývozců na mezinárodní trhy a to vše s úsporou nákladů a času díky znalostem místního trhu, obchodních partnerů, mentality lidí a obchodního jednání. Společnost OBRA s.r.o. se již v minulosti snažila aktivně o vývoz a navázání obchodního partnerství se zahraničním distributorem. Za tímto účelem kontaktovala CzechTrade a zadala své požadavky ohledně cílového trhu a ostatních podrobností. CzechTrade měl tak za úkol zorganizovat obchodní jednání se zahraničním distributorem, kterého oni sami najdou a budou kontaktovat. Tento distributor by měl být tedy ještě před začátkem jednání seznámen s produkty značky Indulona a zároveň mu měla být představena plánovaná obchodní transakce, která může proběhnout s výhradním distributorem značky Indulona. CzechTrade funguje i po stránce tlumočnické, pokud je to možné. CzechTrade poskytuje tyto služby za úplatu, a to hodinovým poplatkem zhruba 700 CZK/hodinu v tomto případě. OBRA s.r.o. se pokoušela vstoupit takto na trh Bulharska a Polska. Oba tyto trhy jsou pro značku Indulona velmi atraktivní, ale zároveň je velmi obtížné navázat obchodní vztahy bez prostředníka. Jde o zahraniční prostředí s odlišnou kulturou a odlišnými obchodními praktikami.
43
- Bulharsko Jednání s CzechTradem na půdě Bulharska bylo kladně hodnoceno společností OBRA s.r.o., CzechTrade vytipoval zhruba tři potenciální distributory značky Indulona a obchodní jednání proběhlo i za tlumočnické pomoci zahraniční kanceláře CzechTrade. Bulharští distributoři byli Indulonou nadšeni, bohužel vázne v současné době následná komunikace ze strany Bulharska. Příčinou neúspěchu je fakt, že se v obchodních zvyklostech Bulharska objevují určité odlišnosti, které způsobily určité překážky v následném jednání. Šlo o nepružnost v jednání ohledně platební doložky. Splatnost pohledávky ze strany zahraničních distributorů byla 180 dní, což je opravdu dlouhá doba. Co se zajišťovacích instrumentů týče, tak jen jeden ze tří distributorů byl ochoten přistoupit na akreditiv a jeden na bankovní záruky. - Polsko CzechTrade byl pověřen zorganizovat obchodní jednání i v Polsku ohledně vstupu Indulony na trh. Tady to jednání nebylo už tak připravené, jako v případě Bulharska. Tlumočník nebyl vůbec a CzechTrade přivedl na jednání distributora, který nevěděl, o čem se bude jednat. Nebyly mu předány podklady o produktech Indulona a toto jednání bylo zmatené. V tomto případě se jednání nepovedlo i do značné míry díky neprofesionální odvedené práci polské kanceláři CzechTrade. OBRA s.r.o. se zúčastnila veletrhu pořádaného agenturou CzechTrade v Amsterodamu v Nizozemí, který byl v duchu setkání českých výrobců Health care & Beauty pro privátní značky jako jsou Ahold, Rossman apod. Veletrhu se zúčastnilo zhruba 15 českých firem jako Ryor, Walmark s vitamíny, Vitar, Ellite, Milo apod. Na druhé straně bylo přítomno 10 nákupčích pro velké kosmetické i jiné obchodní řetězce. CzechTrade byl výborným organizátorem a zástupce každé české firmy měl možnost samostatně hovořit a projednat možnosti se zahraničním nákupčím. Na základě těchto rozhovorů a setkání byla společnost OBRA s.r.o. pozvána do tendru společností AS Watson, nákupčí pro Rossman, aby se Indulona stala Private Labels pro společnost Rossman. OBRA s.r.o. potažmo Indulona tendr nevyhrála a to hlavně z toho důvodu, že Indulona nedisponuje tak širokou výrobkovou řadou, která byla požadována (např. krémy s Q10, s heřmánkem, apod.). Otázkou ale pořád zůstává, zda by na takovou zakázku přistoupila Zentiva. Zentiva si velmi přísně hlídá kvalitu a farmaceutickou bezzávadnost výrobku. Znamená to, že Zentiva
44
nedovolí, aby se Indulona plnila na jiné lince, než na té, která patří právě Zentivě. Záleželo by tedy velmi na sjednaných smluvních podmínkách.
5.6.2 Cílové trhy pro značku Indulona
Bulharsko „S postupným rozvojem bulharské ekonomiky a i přes nižší kupní sílu spotřebitelů se Bulharsko stále více stává vhodným místem pro středně silný český kapitál a jeho další expanzi do balkánské oblasti, event. na Blízký východ. Šance českých subjektů posiluje i obecně pozitivní jméno ČR a českých průmyslových výrobků i know-how v Bulharsku obecně. Zásadním faktorem, který ovlivňuje další vývoj vzájemného obchodu a určuje tempa růstu, je úroveň koupěschopné poptávky na straně podnikové sféry a obyvatelstva. Za perspektivní lze považovat rozvoj dopravní, energetické a městské infrastruktury. Zde se zejména s využitím evropských fondů začínají realizovat programy rozvoje a modernizace uvedených sektorů.“42 Další značnou výhodou je stávající členství Bulharska v EU. Pozitivem, které toto členství přináší, je harmonizace právních norem a standardů. Dalším výrazným přínosem je zrušení všech obchodně-politických překážek ztěžujících dovoz, a to v důsledku vnitřního trhu. To vše jsou pozitivní faktory k tomu, aby na tomto trhu mohla uspět i značka Indulona. Jak je vidět, Bulharsko jde cestou převážně průmyslové výroby a tam je značný potenciál pro ochranné krémy na ruce značky Indulona. Vždyť pro tuto cílovou skupinu byla v minulosti vyvinuta. Nicméně Indulona by ráda vstoupila na trh dlouhodobě spíše za oslovením žen, tak jak jsme stanovili cílovou skupinu pro značku Indulona výše. Je vidět, že ekonomika Bulharska roste a i přes negativní výkyvy v minulém roce se jeví pro Indulonu jako perspektivní trh. Polsko „Polská republika s cca 38 mil. obyvateli patří k největším trhům v regionu. Vzhledem k mnoha různorodým faktorům (geografická blízkost, znalost trhu a prostředí, rozvinuté distribuční kanály, jistá komplementarita obou ekonomik, tradice, potenciál, dynamika a potřeby polského trhu, společné integrační směřování) by postavení Polska jako jednoho z klíčových obchodních partnerů mělo nadále posilovat.“43 Rok 2006 byl pro polské hospodářství rokem 42 43
http://www.businessinfo.cz/cz/sti/bulharsko-obchodni-a-ekonomicka-spoluprace-s-cr/7/1000688/, 7. 6. 2008 http://www.businessinfo.cz/cz/sti/polsko-obchodni-a-ekonomicka-spoluprace-s-cr/7/1000792/, 7. 6. 2008
45
úspěšným. Potvrdily se dřívější předpovědi k růstu dynamiky HDP a došlo také k dalšímu snížení nezaměstnanosti. Jak již bylo řečeno, polský trh je velmi atraktivní nejen svou velikostí, ale také pozitivním ekonomickým růstem. Ovšem i díky tomu se polský trh zaplavuje západními obchodními řetězci a koncentruje se zde i velká konkurence. Pro Indulonu to znamená konkurence v podobě rostoucího podílu Private Labels na polském trhu. „Polští dovozci velmi neradi obchodují prostřednictvím obchodních firem, zprostředkovatelů apod. a téměř vždy hledají kontakty na přímého výrobce.“44 Tento fakt se zdá pozitivní pro společnost OBRA s.r.o., protože by nemusela v této oblasti využívat právě již zmíněných služeb kanceláře CzechTrade. Přes nezdařené jednání v Polsku je právě tento trh velmi atraktivní pro značku Indulona. Ukrajina V současné době Ukrajina bojuje s výraznou inflací a stagnací ekonomiky. Ukrajina se proto nejeví jako stabilní stát. To má za následek, že Ukrajina má velmi malé procento přímých zahraničních investic. Nová vláda už vyhlásila boj s korupcí a šedou a černou ekonomikou, ale zdá se, že je to velmi náročný a dlouhodobý úkol, protože existují pevné řetězce fungujících korupčnických svazků. „Z dlouhodobého hlediska však bude nejzávažnějším problémem ekonomiky restrukturalizace a modernizace a obecně vytvoření standardního institucionálního prostředí, a to formálními institucemi (zákony) počínaje a neformálními etickými a společenskými normami konče. Což je úkol na léta, i když v řadě oblastí již Ukrajina nestojí na samém začátku a nezbytné základy pro fungování kapitalistické ekonomiky - jako soukromé vlastnictví, finančnictví a bankovnictví, akciový trh nebo daňová soustava - již několik let existují. Nicméně tyto a další problémy, jako je katastrofální ekologická situace v některých oblastech anebo zanedbaná infrastruktura, budou i nadále překážkou rychlého výstupu Ukrajiny z evropského ekonomického suterénu.“45 Z této charakteristiky se na první pohled Ukrajina nejeví jako ideální cílovou zemí, ale z dlouhodobého hlediska je tu možný potenciál. Výhodou je, že Indulona je na Ukrajině již známá díky emigrantům a pracovníkům v České republice. Tedy tento trh se nepotýká s neznalostí tohoto produktu. Rusko „V roce 2007 pokračovala ruská ekonomika již pátým rokem v rychlém ekonomickém růstu. Tempa růstu byla tažena především růstem spotřebitelské a investiční poptávky. Rychlý růst poptávky po spotřebním zboží se opíral o růst reálných příjmů obyvatelstva. Inflace, která je 44 45
http://www.businessinfo.cz/cz/sti/polsko-obchodni-a-ekonomicka-spoluprace-s-cr/7/1000792/, 7. 6. 2008 http://www.businessinfo.cz/cz/sti/ukrajina-ekonomicka-charakteristika-zeme/4/1000905/, 7. 6. 2008
46
chronickým problémem ruské ekonomiky, dosáhla v roce 2007 nejvyšší úrovně za poslední tři roky 11,9 %. Způsob využití distribučních a prodejních kanálů závisí jak na komoditě, tak na strategii firmy a též na délce jejího působení na ruském trhu. Distribuční síť v Ruské federaci se zásadně neliší od evropských zvyklostí. Na ruském trhu fungují nebo začínají fungovat velká distribuční centra, sítě velkoobchodů, supermarketů apod.“46 Ruský trh by mohl představovat pro Indulonu potenciální odbytiště svých produktů. Je zde opět výhoda vycházející z historie a to, že Indulona je známá a to je prvním krokem k úspěchu. Litva „Zdejší trh je zcela globalizovaný. Základní podmínkou je kvalitní zboží a konkurenční cena doplněná o výhodné platební podmínky. Dodavatel musí splnit veškeré požadavky na logistiku, jako jsou termíny dodávek, značení a balení zboží apod. Zajistit pravidelné dodávky bez obchodního zástupce zde přímo v Litvě je obtížné. Obchodní zástupce je důležitý nejen pro vyhledávání nových exportních příležitostí, ale i k zajištění komunikace, plateb a hladkého dodání zboží. Nejjednodušší způsob, jak si zde zajistit obchodního zástupce, je spojit se s Litevcem, který operuje na živnostenský list s tím, že česká firma mu pro Litvu propůjčí své jméno. Výběr kvalitního zástupce a společníka je důležitý. Jinou úspěšnou formou je najmout schopné manažery, kteří znají zdejší trh, a obchod provádět z mateřské firmy v Česku.“47 Na tomto trhu jsou jasně dané podmínky co se dovozu do země a umístění výrobku na trhu týče. Ostatně to si už OBRA s.r.o. v minulosti vyzkoušela. Začátek dlouhodobého obchodního vztahu nebude jednoduché navázat, ale pokud se to podaří, je zde šance na celkem trvalý a spolehlivý odbyt na tomto trhu.
46
http://www.businessinfo.cz/cz/sti/rusko-ekonomicka-charakteristika-zeme/4/1000580/, 7. 6. 2008 Mezi základní neřešené problémy ruské ekonomiky patří: • sociální nerovnováha; prohlubuje se diferenciace mezi příjmy horních a dolních 10% obyvatel, mezi pracovníky rozpočtové sféry a podnikatelským sektorem, mezi regiony RF • krajně nepříznivá demografická situace, která se střednědobě až dlouhodobě, stává faktorem ohrožujícím bezpečnost země • nízká konkurenceschopnost ruského průmyslu; vnitřní poptávka konečné produkce se v roce 2007 zvýšila o 10,4 %, naproti tomu růst produkce zpracovatelského průmyslu, který byl v loni rekordní, dosáhl 9,3 %. Velká část poptávky je uspokojena rychle rostoucím importem (v roce 2007 růst o 36,8 %); nízký růst produktivity práce, tempo růstu mezd je dvojnásobné oproti růstu produktivity • nedostatečné investice do výrobní infrastruktury; • nízká diversifikace ekonomiky; růst zpracovatelského průmyslu je 1,5 krát nižší než průměrný růst všeho průmyslu.
47
http://www.businessinfo.cz/cz/sti/litva-zakladni-podminky-pro-uplatneni-ceskeho-zbozi-na/8/1000691/, 2008
47
7.
6.
Lotyšsko „Distribuce je zcela liberalizována. Hlavním kanálem pro prodej jsou velkoobchodní firmy, prodejní řetězce a obchodní domy, kterých v poslední době rychle přibývá zejména v Rize a jiných větších městech. Využití místních zástupců je jednou z nejefektivnějších forem úspěchu, potvrzují to i zkušenosti momentálně působících českých firem na lotyšském trhu. Místní zástupce, na rozdíl od zahraničního podnikatele, zná dobře místní prostředí. Mnohdy navíc disponuje kontakty na okolní severské země a Rusko, což může přispět i k prodeji zboží na další trhy. Při vybírání místního zástupce je ovšem třeba postupovat obezřetně a neukvapovat se s udělováním exkluzivního zastupování před důkladným prozkoumáním místního trhu. “48 Vyhledat obchodního zástupce může pomoci agentura CzechTrade, která i zde má svou kancelář. Ekonomika Lotyšska je velmi stabilní, platí tam obchodní právo, které je harmonizováno s předpisy EU a je identické s českým obchodním právem, což je značná výhoda. Estonsko „Estonský trh patří k nejotevřenějším trhům v Evropě, kde se střetává domácí i zahraniční konkurence. Estonská klientela preferuje co nejpřímější obchodní vztahy. Relativně úspěšná bývá účast na místních veletrzích, zvláště pokud českou účast organizuje nějaká zastřešující organizace.“49 Účast na veletrzích bývá také nejvíce účinná z marketingových aktivit. Na druhou stranu tištěná podoba reklamy nebývá moc úspěšná. Největší překážkou vstupu na tento trh je neznalost místního trhu, takže vyhledání obchodního partnera je zde nezbytností. Tento trh patří k těm atraktivnějším pro uplatnění Indulony. Rakousko „Rakousko patří mezi nejvyspělejší a nejbohatší státy na světě. Potencionálními dovozci zboží do Rakouska jsou výrobní podniky, velkoobchody, nákupní centrály a specializované dovozní firmy. Většinou to jsou menší a střední podniky s omezenými finančními zdroji a často pracují s úvěry. I toto je důvod, proč požadují přesné dodržování sjednaných podmínek, termínů, parametrů a jakosti. Menší firmy si často rovněž najdou partnera, který zde jednak firmu zastupuje, pomáhá hledat další zákazníky a zprostředkovává tak také přímá jednání. Pro záměr trvale působit na trhu se však doporučuje přímé zpracování trhu, byť zpočátku i přes zástupce, importéra, distributora, ať na vlastní jméno nebo na provizi, s exkluzivitou nebo bez ní. Pravdou 48
http://www.businessinfo.cz/cz/sti/lotyssko-zakladni-podminky-pro-uplatneni-ceskeho-zbozi-na/8/1000682/, 7. 6. 2008 49 http://www.businessinfo.cz/cz/sti/estonsko-zakladni-podminky-pro-uplatneni-ceskeho-zbozi-na/8/1000907/, 7. 6. 2008
48
je, že náklady jsou zde vysoké a český vývozce je překvapen, že finální detailní ceny na rakouském trhu, po zahrnutí dopravného, skladného, marketingových nákladů, marží dovozce a dealera, DPH a dalších nákladových položek do kalkulace, jsou u běžného spotřebního zboží 3 až 4 násobkem jeho exportní ceny.“50 V případě společnosti OBRA s.r.o. by se náklady mohly snížit o marketingové náklady v Rakousku, ovšem pořád by se těmto nákladům nevyhnula. Rakouský trh je určitě výzvou, a pokud by se značka Indulona uchytila právě na rakouském trhu, znamenalo by to trvalý odbyt bez rizika. Cesta k úspěchu ale na tomto trhu nebude snadná a bude trvat dlouho, než se rakouští spotřebitelé odhodlají důvěřovat značce z jiné země než z Rakouska nebo Německa. Z nástinu možných cílových trhů pro vývoz produktů značky Indulona je patrná orientace na východní země. Domníváme se, že dalším takovým perspektivním trhem pro vývoz bude trh Rumunska s krémy na ruce. Odhadujeme, že trh Rumunska bude v mnohém podobný tomu Bulharskému. V další kapitole se tedy budeme věnovat definováním rumunského trhu a současně se pokusíme vytvořit vhodnou marketingovou strategii právě pro vstup značky Indulona na rumunský trh.
50
http://www.businessinfo.cz/cz/sti/rakousko-zakladni-podminky-pro-uplatneni-ceskeho-zbozi-na/8/1000794/, 9. 6. 2008
49
6. RUMUNSKO 6.1
PEST analýza pro firmu Indulona pro Rumunsko
Při tvorbě této analýzy jsme se zaměřili zejména na to, jak dané faktory mohou ovlivnit samotné zavedení a následnou úspěšnost produktů značky Indulona na daném trhu.
6.1.1 Politické faktory Politické faktory mají pro vstup na rumunský trh spíše marginální důležitost, a to přinejmenším z několika důvodů. Prvním je dozajista typ produktu – kosmetické a dermatologické výrobky. Politická rozhodnutí mohou ovlivňovat přístup těchto výrobků na domácí trh pouze pomocí nastavení hygienických norem a standardů pro zdravotnické pomůcky. Tyto jsou však prakticky u všech členských států EU na velice podobné úrovni. Navíc lze tyto nutné podmínky vyhledat v příslušné legislativě a případně podle nich upravit výrobky. Jak již bylo řečeno, značnou výhodou je stávající členství Rumunska v EU. Pozitivem, které toto členství přináší, je již zmíněná harmonizace norem a standardů. Dalším výrazným přínosem je zrušení všech obchodně-politických překážek ztěžujících dovoz, a to v důsledku vnitřního trhu. Jelikož se však jedná o novou členskou zemi, je nutno počítat s existencí Ochranné doložky týkající se vnitřního trhu, která v částech Ochrana zdraví a Ochrana spotřebitele může dovoz farmaceutických potřeb regulovat, což se může dotýkat i produktů značky Indulona. Další oblasti z politické sféry se Indulony netýkají přímo, neboť se primárně koncentrují na vybraného obchodního partnera v Rumunsku. Jsou to otázky pracovního práva, antimonopolních zákonů, ale zejména daňové politiky. Z té je důležité zejména zařazení výrobku do dané skupiny DPH. Její výše (snížená sazba = 9 %, základní sazba = 19 %) ovlivní v konečném důsledku cenovou konkurenceschopnost produktu značky Indulona. Dalším důležitým faktorem ovlivňujícím podnikání v dané zemi je výkonnost a důvěryhodnost tamního soudnictví. V této konkrétní otázce ovšem Rumunsko nijak nevyniká, právě naopak. Země je pod stálým tlakem Evropské komise, a ačkoli byla tato otázka jedním z důležitých přístupových bodů, situace se ani po vstupu moc pozitivně nevyvíjí. Hlavními výtkami v této oblasti jsou malá předvídatelnost výroků a především velmi pomalá práce justice obecně. Tato skutečnost by se mohla velmi negativně projevit především ve vztahu s naším rumunským partnerem, při jeho případných potížích, a tím ovlivnit výsledek našeho obchodu. 50
Se soudnictvím rovněž souvisí způsob řešení obchodních sporů. Tato situace se může týkat jak vybraného obchodního partnera, tak i vztahu společnost OBRA – partner. Je proto rovněž nezbytně nutné precizovat smlouvu s vybraným partnerem, aby se omezila rizika na nejmenší možnou míru. Prodej přes prostředníka je výhodou co se týče jeho znalosti nejen trhu, ale i národní legislativy, což může zabránit případným problémům v této oblasti. Možným problémem se může stát sehnání kvalitního rumunského partnera, kterých se na místním trhu již delší dobu nedostává. Dalším faktorem je výběr jednak komunikační strategie na rumunském trhu, kterou zvolíme po konzultaci s místním partnerem, stejně jako výběr agentury, která bude danou komunikaci provádět. Zřejmě se bude jednat o místní firmu nebo pobočku, neboť mnohem lépe zná daný trh a hlavně jeho specifika. Problematika ochrany duševního vlastnictví je řešena standardně legislativou EU, není se proto nutné obávat možných nepříjemností při vymáhání práv dané firmy.
6.1.2 Ekonomické faktory Možným problémem se může stát akvizice kvalitního rumunského partnera, kterých se na místním trhu již delší dobu nedostává. Dalším faktorem je výběr jednak komunikační strategie na rumunském trhu, kterou zvolíme po konzultaci s místním partnerem, stejně jako výběr agentury, která bude danou komunikaci provádět. Zřejmě se bude jednat o místní firmu nebo pobočku, neboť mnohem lépe zná daný trh a hlavně jeho specifika. Ekonomické faktory mohou nepřímo ovlivnit konkurenceschopnost produktů Indulony. Prvním z faktorů je vývoj měnového kurzu české koruny vůči rumunskému novému leu. Tento vývoj se pro exportéry České republiky stal v poslední době spíše nepříznivým, jelikož koruna vůči
leu
posiluje,
což
prodražuje český vývoz
a tím
snižuje možnou
cenovou
konkurenceschopnost. Na druhou stranu je nutno přiznat, že toto posilování se prozatím drží v „rozumných hodnotách“. Také inflace se drží v obou zemích na přibližně podobné úrovni (kolem 3 %), což by se nemělo projevit ztrátou cenové konkurenceschopnosti. Naopak výrazně pozitivní vývoj vykazují v Rumunsku dva faktory – pokles nezaměstnanosti a růst reálných mezd. Nízká míra nezaměstnanosti (4 %) zvyšuje kupní sílu obyvatelstva, což by se mohlo pozitivně projevit v poptávce po výrobku Indulony. Stejně tak pozitivně by se měl projevit výrazný nárůst reálných mezd (ročně o více než 20 %), jenž by měl podpořit koupěschopnou poptávku obyvatelstva. Naproti tomu omezujícím faktorem v prodejích bude zřejmě prozatím nízká kupní síla populace (byť jak bylo řečeno – rostoucí), neboť průměrná mzda se pohybuje v současné době po přepočtu 51
lehce nad 10 tis. Kč. Z vývoje těchto faktorů je zřejmé, že bude velice důležité, jak společnost OBRA společně s prostředníkem nastaví cenovou politiku. Dalším důležitým ekonomickým faktorem je jistě pohled na ekonomické prostředí v Rumunsku, a to tak, jak jej hodnotí nezávislé organizace. V našem případě jsme využili údaje od Economist Intelligence Unit. Zde se Rumunsko umístilo na 52. místě z celkem 82 posuzovaných ekonomik (vztahováno za rok 2006), což jistě není moc dobré hodnocení ekonomického prostředí.51 Bylo ovšem rovněž konstatováno, že v uplynulých letech bylo dosaženo v Rumunsku výrazného pokroku, jenž je očekáván i s výhledem do budoucna, a to především v souvislosti se vstupem do EU, který ještě nebyl do hodnocení promítnut. Zejména ono budoucí očekávání je pozitivním příslibem pro další vývoj podnikatelského prostředí, jež by mohlo překonat současný, poměrně nepříznivý stav. Velmi důležitou informací o podnikatelském prostředí je rovněž vyhodnocení rizikovosti různých aspektů dané ekonomiky, tzv. country risk. Zde jsou posuzovány následující rizika: měnové, bankovní a úvěrové, ekonomické a politické riziko. V případě Rumunska mají všechny tyto kategorie hodnocení BB52 s výhledem na zlepšení v budoucnu. Hodnocení BB lze zhodnotit jako lepší průměr, ovšem ve srovnání s ostatními zeměmi západní a střední Evropy jde o výrazně horší hodnocení, proto lze ve všech těchto případech doporučit poměrně opatrné postupování a rozhodování. Hodnocení podle Ducroire-Delcredere Country Risks viz Příloha 3. Rovněž bychom neměli zapomínat na faktor korupce. Na prvek, bez něhož není možné v některých zemích prakticky nic podniknout. V tomto ohledu si Rumunsko bohužel nestojí vůbec dobře, například na žebříčku Transparency International se umístilo až na 69. místě53 a je tak jednou z nejhorších evropských zemí, co se korupce týče. Ještě horší je však konstatování, že se jeho pozice nezlepšuje, ale právě naopak zhoršuje. Právě korupce dělá podnikatelské prostředí zastřeným, nepřehledným a se špatně odhadnutelnými výsledky různých kroků. Zde se zdá volba rumunského partnera dobrou možností, neboť se v daném prostředí vyzná a ví, co je třeba udělat. Důležitou charakteristikou daného trhu je rovněž platební morálka a obvykle poskytované platební podmínky, které bychom před započetím obchodování měli rovněž znát. V důsledku nízké likvidity rumunských podnikatelských jednotek je doporučováno vyžadovat platbu předem nebo pomocí akreditivu. Vyplatí se rovněž již zmíněné precizování smluv, umístění případných sporů do ČR a využívání různých agentur na podporu či zajišťování exportu. 51
http://www.viewswire.com/index.asp?layout=RKCountryVW3&country_id=650000065, 4. 6. 2008 podle Standard & Poor´s 53 http://www.transparency.org/ 52
52
Posledním, ale neméně důležitým ekonomickým faktorem, který zde zmíníme, je přítomnost konkurence. Firma musí při vstupu na trh zvážit tvorbu svojí marketingové strategie a to s ohledem na strategii na trhu přítomných konkurentů. Důležité je, zda bude firma prodávat svoje stávající výrobkové portfolio, zda ho nějak přizpůsobí daným specifikám trhu nebo vyvine speciální produkty, aby zaplnila bílá místa v nabídce v dané zemi a získala tím konkurenční výhodu před ostatními dodavateli či výrobci.
6.1.3 Sociální faktory Sociální faktory mohou mít výrazný vliv jednak na vnímání výrobků Indulona, ale i na samotný objem koupěschopné poptávky. Těchto různorodých faktorů lze najít mnoho, my se zaměříme pouze na několik z nich, které jsou pro nás důležité. Prvním z nich, který může ovlivnit výši koupěschopné poptávky, je počet lidí žijících pod hranicí chudoby. Jsou to tedy lidé, kteří se největší pravděpodobností nestanou našimi zákazníky. Těch je v Rumunsku poměrně velký počet, konkrétně 18 %, navíc s rostoucí tendencí. Poměrně rozporuplně lze vyhodnotit další faktor, kterým je rovnoměrnost rozdělování příjmů. V této oblasti panuje v Rumunsku poměrně výrazná nivelizace, což má za následek jeden pozitivní, ale i negativní efekt. Tím pozitivním je relativně početná základna potenciálních kupujících, jejíž šíře je důsledkem právě oné nivelizace příjmů. Tato základna však bude s největší pravděpodobností sestávat z obyvatel s nižšími středními až nižšími příjmy, v důsledku čehož lze usuzovat, že bude mít zájem spíše o základní a cenově dostupnější formu našich výrobků. Druhým, negativním efektem zmíněné nivelizace bude nepříliš početná skupina obyvatel se středními až vyššími příjmy, jež by mohla mít potenciální zájem o luxusnější a dražší produkty. Možný negativní vliv na prodej výrobků Indulona by mohla mít i ta skutečnost, že v rumunských domácnostech se doposud vydává poměrně malá část rodinných výdajů na zdravotnické a hygienické potřeby a zdravotní péči obecně. Pokud přijmeme tu hypotézu, že výhradními zákazníky Indulona budou ženy, je rozhodně pozitivním jevem to, že rozdíly v platech mezi muži a ženami je velmi nízký, což by se mohlo pozitivně projevit v našich prodejích. Další pozitivní aspekt lze spatřovat v nízké nezaměstnanosti žen, jež by ve svém důsledku mohla rovněž vyústit ve větší poptávku po těchto produktech. Význam tohoto faktoru lze však relativně snížit konstatováním, že se ženy rovněž v mnohem menší míře podílejí na celkové 53
zaměstnanosti, z čehož lze dovodit, že nemalá část žen, zřejmě především mimo města, zůstává místo práce v domácnosti. Toto souvisí zřejmě s tradičním pojetím rodiny na rumunském venkově, které někde přetrvává dodnes. S tímto rovněž souvisí podíl obyvatel žijících ve městech a na venkově, který je 55:45 ve prospěch města. Lze proto počítat s tím, že naprostá většina naší koupěschopné poptávky bude pocházet od obyvatel měst a tak zde tedy zůstává velký nevyužitý potenciál do budoucna, který lze nějakou formou oslovit.
6.1.4 Technologické faktory Technologické faktory se produktů Indulona příliš netýkají, což však neznamená, že bychom je měli opomíjet. Z klasických faktorů lze zmínit výdaje na R&D, které jsou v Rumunsku velice nízké. Lze ale předpokládat, že většinová konkurence naší produkce bude do země importována velkými výrobci, jejichž vývoj a výzkum je na vysoké úrovni. Ovšem jeden fenomén patřící do technologických či technických faktorů musíme zmínit. Tímto fenoménem je samozřejmě internet. Pokud počítáme mimo klasické distribuce i s prodejem přes internet, nebude prozatím Rumunsko zřejmě vhodnou destinací. Do budoucna lze ovšem počítat s rychlým rozvojem v této oblasti, a pokud se nám podaří tento internetový prodej rozjet, je možno počítat s výhodou oproti některým výrobcům. V současné době používá internet v Rumunsku pravidelně pouze 17 % žen a pouze 1 % žen pomocí internetu také nakupuje, což je ve srovnání s ostatními státy velice nízké číslo.
6.2
Shrnutí PEST analýzy
Závěrem lze konstatovat, že největší vliv budou mít zřejmě faktory ekonomické (vývoj kurzu, reálných mezd, stav podnikatelského prostředí, rozvoj kvalitního soudnictví a přítomnost konkurence na trhu) a faktory sociální (vývoj sociálních vrstev, postavení žen zejména na venkově a vývoj zaměstnanosti a platů). Velký potenciál lze rovněž přikládat budoucímu rozvoji internetu.
54
7. MARKETINGOVÁ STRATEGIE PRO RUMUNSKO Na základě zjištěných informací z analýz SWOT a PEST je nyní možné navrhnout marketingový plán pro expanzi výrobků značky Indulona na rumunský trh. Nejprve je důležité stanovit základní marketingové cíle, kterých chce OBRA s.r.o. v Rumunsku dosáhnout. Jedná se především o následující cíle: - seznámit spotřebitele se značkou Indulona, a to nejen jako se značkou krémů na ruce, - omladit značku Indulona, o dosáhnout redesign o získat nové, mladší spotřebitele - úspěšně zavést produkty Indulona baby, - bez problémů pokrýt rumunský trh. První cíl je jasný, OBRA s.r.o. a s ní značka Indulona vstupuje na nový trh, proto prioritou celé strategie je seznámit spotřebitele s výrobky a představit tak komplexně značku Indulona. V Rumunsku je pro značku Indulona výhodou, že zde neexistují asociace, které by si ji spojovaly pouze s krémy na ruce. OBRA s.r.o. tak může prezentovat značku Indulona ve všech svých výrobkových řadách Hand Protection, Hand Care a zároveň i Baby Care. Jak jsme uvedli ve SWOT analýze, generace spotřebitelů produktů Indulony stárne. Proto je dalším cílem omladit značku Indulona, dosáhnout redesignu, který by zaujal také mladší zákazníky. Domníváme se, že zaměřit se na mladší skupinu potenciálních spotřebitelů je polovinou úspěchu. Právě jim je určena nová řada výrobků, tedy Indulona Hand Care Day/Night nebo Indulona Baby. Je třeba skupinu spotřebitelů tzv. „omladit“. Největšími konkurenty na rumunském trhu v oblasti Hand Protection jsou firmy Nivea, Private Laberls a další soukromé značky. V oblasti Hand Care představuje největší konkurenci Nivea, Dove, Kamil a Garnier a v oblasti Baby Care Nivea, Johnson a Bübchen. Trh s těmito výrobky rozhodně ještě není nasycen a představuje tak velký potenciál pro nové značky. Jakým způsobem ale komunikovat na rumunském trhu, aby dal zákazník přednost výrobku značky Indulona před výrobkem konkurence?
55
Je důležité zdůraznit: - farmaceutickou kvalitu - minimum konzervačních látek - dlouholetou tradici - nový atraktivní design
Značka Indulona nabízí zákazníkům: - krém pro každý typ pokožky - krém pro všechny věkové kategorie (děti i dospělí) - krém pro zvláštní péči ve dne i v noci
7.1
Distribuční strategie pro rumunský trh
Tvorba kvalitních distribučních sítí by značce Indulona zajistila bez problémů pokrytí celého rumunského trhu. Ideální vstup na tento trh je možné zajistit na základě pomoci obchodního partnera s funkční distribuční sítí. Může se tedy jednat o formu obchodního zastoupení, možnou cestou je i výhradní obchodní zastoupení. Asi by bylo nepraktické u tohoto druhu produktů, jako jsou krémy na ruce, chtít zakládat síť malých specializovaných obchůdků po celé zemi nebo je rozesílat poštou, zvláště pak jestliže se v Rumunsku prodává kosmetika společně s léky v lékárně. Zákazníci je mohou koupit spolu s ostatním drobným zbožím v tomto případě v lékárnách. Dalším faktorem, který bude ovlivňovat distribuční strategii, jsou ekonomické možnosti firmy. Jak vyplývá z PEST analýzy, Rumunsko představuje značně korupční prostředí a je nutné počítat s takovými situacemi, které bohužel budou tohoto korupčního prostředí přímo využívat. Další faktor může představovat překážka v podobě platebních a dodacích podmínek. Celosvětově je zaznamenaná tendence prodlužování splatnosti faktur až na 90 dnů. Podle provedené analýzy, v Rumunsku se tyto dodací lhůty prodloužily až na 180 dnů. Tuto splatnost požadují lékárníci a distributoři ji jen přenášejí na výrobce kosmetiky.
56
Pokud by došlo k obchodu a do Rumunska by se vyvážely kontejnery s krémy na ruce značky Indulona, společnost OBRA s.r.o. by měla využít služeb EGAP a nechat se pojistit pojistným produktem: Pojištění krátkodobého vývozního dodavatelského úvěru54. Najít vhodného obchodního partnera nebude na tomto trhu snadné. Předpokládáme, že situace tam bude podobná jako v Bulharsku (viz výše popsaná zkušenost společnosti OBRA s.r.o. v obchodním jednání). Ovšem stále je tu možnost využít opět služeb agentury CzechTrade a pokusit se najít obchodního partnera přes ně. Dalším možným způsobem, jak právě v Rumunsku navázat obchodní styky, je využít výstav a veletrhů. A právě v Rumunsku se bude konat veletrh zaměřený na kosmetiku už v září 2008.
7.2
Cenová strategie pro rumunský trh
Při tvorbě ceny musíme vzít v úvahu jak vnější faktory, tak faktory vnitřní. K vnitřním patří celková strategie společnosti OBRA, s.r.o., positioning (který zahrnuje v případě značky Indulona: farmaceutickou kvalitu, minimum konzervačních látek, dlouholetou tradici, nový atraktivní design apod.), zvolená forma vstupu na zahraniční trh (v tomto případě by šlo o provize obchodnímu zástupci apod.), výrobní náklady, náklady na mezinárodní logistiku, mezinárodní marketing atd. K vnějším faktorům pak počítáme konkurence na trhu, ekonomické a právní prostředí (vycházíme z provedené PEST analýzy), obchodněpolitické faktory, zvyklosti na daném trhu, apod. Značka Indulona se snaží dodržovat a řídit se mottem: „Kvalita, která si svou cenu zaslouží.“ Vyšší cena však bude kompenzována vyšší kvalitou, kterou zaručuje farmaceutická výroba pod farmaceutickou skupinou Zentiva. Na druhé straně všechny dostupné krémy na rumunském trhu jsou zařazeny spíše do ještě vyšší cenové kategorie, to znamená, že konkurenční značky jako jsou firmy Nivea, Kamill, Maryna, Garnier, Glydorée, Dove by byly na rumunském trhu dražší a značka Indulona by se prodávala pod cenou konkurence. Rumunsko je členskou zemí Evropské Unie od roku 2007 a tak je součástí vnitřního trhu. Tudíž by neměly existovat obchodněpolitické nástroje či překážky dovozu do Rumunska. 54
Pojišťuje se riziko nezaplacení pohledávky v důsledku politické, finanční a makroekonomické situace země zahraničního odběratele, resp. ve třetí zemi, tj. z důvodů, které mají z hlediska obchodních partnerů povahu vyšší moci, dále z důvodů doložené nebo předpokládané platební neschopnosti zahraničního odběratele nebo jeho platební nevůle. Pojištění tak kryje celé spektrum teritoriálních a tržně nezajistitelných komerčních rizik. Délka úvěru nesmí překročit 24 měsíců. Pojistné se platí zpravidla jednorázově předem. Pojištěným je vývozce. Pojistné plnění obdrží pojištěný, případně, při stanovení benefice v pojistné smlouvě, jeho banka. Pojištění může být poskytováno samostatně nebo jako připojištění k pojištění proti komerčním rizikům. zdroj: http://www.egap.cz/pojistne-produkty/produkt-b/index.php, 10. 6. 2008
57
Značka Indulona by se cenově diferencovala od cenové strategie na tuzemském trhu. Je to dáno odlišností těchto trhů v otázce jak ekonomické, tak i sociální. Najdeme zde výrazné odlišnosti v kupní síle obyvatelstva, ve výši inflace na trhu, apod. Také je důležité odlišit se od konkurence. Cenová kalkulace všech nákladů ukazuje, že konečná cena krému Indulona pro zákazníky je stanovena pro rumunský trh v přepočtu na 50 CZK.
7.3
Výrobková a značková strategie pro rumunský trh
Výhody produktů značky Indulony vycházejí z toho, že se nepotřebují nijak adaptovat na místní rumunský trh. Krémy na ruce jsou ve shodě s rumunskými technickými a hygienickými předpisy a normami, místní zvyklosti ani preference se od těch českých tolik neliší, naopak v zachování stejného výrobku pro rumunský trh se docílí posílení mezinárodní známosti značky a pro Rumunsko bude země původu značky Indulona zajisté výhodou. Všechny produkty by se měly prezentovat pod hlavičkou značky Indulona. Jednotným prvkem je logo55 a slogan56. Značka Indulona disponuje jak snadnou výslovností, tak odlišností vizuálního symbolu neboli loga značky. Tato vizualizace značky umožňuje dokonalé odlišení v řadě existujících značek na rumunském trhu. Na rumunském trhu není zapotřebí dělat nějaké úpravy, co se brandu Indulona týče, nejsou známá žádná rizika z použití barevného spektra v logu ani nic podobného. Značka Indulona je chráněna ochrannou známkou, což představuje duševní vlastnictví majitele známky (Zentiva). Společnost OBRA s.r.o. může představit značku Indulona jako výrobce Hand Protection, Hand Care a zároveň i Baby Care. V první fázi je důležité seznámit spotřebitele s novými produkty, obaly ze všech třech výrobkových řad. Spotřebitel musí vědět o výjimečných vlastnostech a kvalitách krémů na ruce značky Indulona. V druhé fázi je potom na řadě komunikace Indulony jako brand s cílem zvýšit image značky, umožnit co nejlepší identifikaci výrobku, diferencovat se od konkurence, diverzifikovat výrobkové řady Hand Protection, Hand Care a Baby Care, apod.
55 56
viz Příloha č. 6 „Kvalita, která si svou cenu zaslouží.“
58
Indulona jako Brand zdůrazňuje: - nejlepší výrobu, - tradici a záruku kvality výrobku, - nejbezpečnější produkt – neobsahuje chemické konzervanty, stabilizátory, - vlastnosti výrobku jako jsou: moderní, praktická, zdravá, čistá, kvalitní, oblíbená, - vhodnost pro děti i dospělé, - nejlepší péči o celou pokožku.
7.4
Komunikační strategie pro rumunský trh
Komunikační strategie a politika pomáhá ovlivňovat positioning značky a zároveň vytvářet představy o firmě, značce a jejích výrobcích. Pro úspěšnou a efektivní komunikaci při zavádění výrobku na nový trh se budeme držet neosobní komunikace. Tento druh komunikace je využíván převážně pro oslovení velké skupiny cílových zákazníků a využívá k tomu různých druhů médií. Další otázkou je, jakým způsobem bude vhodné výrobky komunikovat? To znamená, jaký druh médií a propagačních prostředků použít?
Komunikační strategie značky Indulona pro rumunský trh bude převážně povahy “ATL (Above the line)“. Znamená to, že bude využívat komunikační aktivity, jako jsou: - televize (TV spoty), - tištěná inzerce (lifestylové časopisy, inserty, apod.) - dopravní prostředky, - letáky, plakáty pro zdravotnická zařízení, dětská centra. “BTL (Below the line)” komunikační aktivity v sobě zahrnují např. PR aktivity, direct mail, sponzoring apod. Doporučujeme zavést sales promotion: - in-store prezentace - vzorky v tištěné inzerci, v časopisech
59
Televizní spoty Jak jsme zjistili z PEST analýzy, podíl rumunských obyvatel žijících ve městech a na venkově, je 55:45 ve prospěch města. Předpokládáme, že jejich kontakt s okolním světem probíhá především prostřednictvím televize. Z tohoto důvodu by převážná část propagace značky Indulona měla probíhat pomocí TV spotů, aby bylo možné zapůsobit tak nejen na městské, ale i na venkovské obyvatelstvo. Reklama bude mít charakter informativní, je tedy prvotním cílem potenciální zákazníky informovat o novém výrobku na trhu, jeho ceně, kde ho koupit a komunikovat jeho přednosti a výhody oproti konkurenci.
Tištěná inzerce U tištěné inzerce jsou vhodné časopisy pro ženy, o zdraví a kráse, které by obsahovaly vzorky krémů na ruce Indulona. Tato forma by byla rozhodně účinnější než časopisy bez vzorků. Jedná se tedy o spojení tištěné reklamy s podporou prodeje, tj. vzorkem. Další formou tištěné inzerce jsou letáky a plakáty a to umístěné zejména ve zdravotnických centrech, porodnicích, dětských centrech apod. In-store prezentace Předpokládáme, že in-store prezentace spojená např. s výhodnou koupí balení, se zaváděcí akční nabídkou, by byla uvedena až po určité době vysílání TV spotů. V době, kdy už mají spotřebitelé minimální představu o existenci značky Indulona na trhu. Zde je důležité dodat, že kosmetika se v Rumunsku prodává pouze v lékárnách, tudíž by se prezentace prováděly tam.
Závěrem k marketingové strategii je zapotřebí dodat, že je důležité pracovat se všemi strategiemi, které tvoří marketingový mix. Bez důsledného vyvážení všech možných variant a používání vhodných marketingových nástrojů je pokus o vývoz na zahraniční trh méněcenný a může skončit snadněji nezdarem. A k tomu, aby byly vhodně vybrané nástroje marketingového mixu, je zapotřebí se důkladně seznámit jak s vnitřními tak vnějšími faktory, které mohou ovlivnit úspěšný vstup na rumunský trh.
60
ZÁVĚR Na základě teoretické části diplomové práce jsme byli schopni dojít k následujícím výstupům, které jsme aplikovali v praxi. Značka Indulona působí na českém a slovenském trhu úspěšně již 60 let. Tuto značku vlastní farmaceutická skupina Zentiva, ale jejím výhradním distributorem se v roce 2003 stala společnost OBRA s.r.o. Ta si je vědoma, že v dnešní době je podnikání bez využití mezinárodního obchodu téměř nemožné, a proto musí kalkulovat se značným růstovým a ziskovým potenciálem, který přináší působení na zahraničních trzích. Nejprve jsme analyzovali stávající pozici značky Indulony na českém trhu, kde jsme překvapivě zjistili, že Indulona byla v roce 2007 jasným leaderem v celkovém obratu na tomto trhu. Na základě srovnání Indulony s konkurenty podle počtu prodaných kusů jsme zjistili, že mezi Indulonou a jejími konkurenty je ještě větší propast, než jsme očekávali, a to díky vyšší ceně konkurenčních krémů na ruce. Mezi největší konkurenty na trhu patří: Nivea, Dove, Kamil, AB Kozmetika a Private Labels. Značka Indulona však ovládá více než 30 % trhu s krémy na ruce. Největším konkurentem je Nivea, jejíž podíl na trhu dosahuje 25 %. Jako potenciální hrozbu můžeme označit kategorii Private Labels. Tato kategorie rychle roste, téměř 2,5krát rychleji než ostatní značky a vyznačuje se nízkou cenou, lehkou dostupností a určuje současný nákupní trend. Následně jsme využili analýzu SWOT, která dokázala, že se značka Indulona jeví jako ideální, pro niž jsou typické velké příležitosti a poměrně malá ohrožení. Doporučili jsme tedy, aby se Indulona zaměřila na využití silných stránek a velkých příležitostí, přístupem S – O. Jak jsme správně předpokládali, aktivity na zahraničním trhu značky Indulony mají velmi slabou angažovanost. Jde většinou o velmi náhodné zakázky a jednorázové vývozy, které nejsou nijak pravidelné. Jedná se většinou o zahraničního distributora, který sám kontaktuje Zentivu a jednorázově nakoupí od tuzemského výrobce určité množství výrobku, jež následně sám distribuuje na zahraničním trhu. Takovou zkušenost s exportem má značka Indulona např. v Itálii, Maďarsku, Litvě, Kypru, ad. V současné době se společnost OBRA s.r.o. začala snažit o aktivní přístup k zahraničním obchodům. Za tímto účelem kontaktovala vládní agenturu CzechTrade a zadala své požadavky na cílový trh a ostatní specifikaci. OBRA s.r.o. se pokoušela vstoupit s takto připravenými obchodními kontakty od agentury CzechTrade na trh Bulharska a Polska. Oba tyto trhy jsou pro značku Indulona velmi atraktivní, avšak ukazuje se, že je velmi obtížné navázat obchodní vztahy bez prostředníka. Tato zprostředkovaná obchodní jednání zatím nevedla ke vzájemné spolupráci. 61
Jako další cílové trhy se jeví jako velmi atraktivní pobaltské státy (Litva, Lotyšsko, Estonsko), které patří k nejotevřenějším trhům EU, vyznačují se globalizovaným a stabilním trhem a po všech stránkách velmi příznivými podmínkami pro navázání vztahu s vhodným obchodním partnerem. K atraktivním trhům patří také z dlouhodobého hlediska Ukrajina i přes momentální ekonomické potíže země a stejně tak i Rusko. Tyto státy jsou zajímavé převážně proto, že značka Indulona by nevstupovala na tento trh zcela nově. Díky své předlistopadové tradici zůstala v podvědomí potenciálních zákazníků, navíc se s ní setkávají stále ti, kteří v ČR pracují. Všechny dosavadní trhy byly orientovány na východ od nás. Pro export Indulony jsme si tedy jako další potenciální cílový trh vybrali Rakousko, ten je ve všech ohledech bezrizikový. Cesta k úspěchu ale na tomto trhu nebude snadná a bude trvat dlouho, než se rakouští spotřebitelé odhodlají důvěřovat nové značce z jiné země než z Rakouska nebo Německa. Jako nejvíce atraktivní trhy jsme určili trhy východoevropských zemí a dále jsme se rozhodli podrobně analyzovat rumunský trh a určit pro něj vhodnou marketingovou strategii. Klíčovou částí této diplomové práce je analýza rumunského trhu. Pro tento trh jsme provedli PEST analýzu, z níž vznikly následující závěry, které vedly k určení vhodné marketingové strategie. Zjistili jsme, že největší vliv budou mít faktory ekonomické (vývoj kurzu, reálných mezd, stav podnikatelského prostředí a přítomnost konkurence na trhu) a faktory sociální (vývoj sociálních vrstev, postavení žen zejména na venkově a vývoj zaměstnanosti a platů). Velký potenciál lze rovněž přikládat budoucímu rozvoji internetu a on-line prodeji. Samotná marketingová strategie pro rumunský trh vychází z analýzy tamního trhu a z odlišností, kterými se daný trh vyznačuje. Pomocí distribuční strategie jsme určili obchodního partnera s funkční distribuční sítí jako ideální způsob vstupu na tento trh. Navrhli jsme řešit smluvní vztah s prostředníkem smlouvou o obchodním zastoupení nebo smlouvou o výhradním obchodním zastoupení. Zároveň jsme upozornili na možná rizika v podobě nesolventnosti obchodního partnera a platebních a dodacích podmínkách. V Rumunsku splatnost pohledávek dosahuje až 180 dnů. Cenová politika směřuje k tomu, že značka Indulona bude vyznávat cestu diferenciace od trhu tuzemského. Značka Indulona se bude snažit dodržovat a řídit se mottem: „Kvalita, která si svou cenu zaslouží.“ Znamená to, že vyšší cena bude kompenzována vyšší kvalitou, kterou zaručí farmaceutická výroba pod farmaceutickou skupinou Zentiva. Analýza prokázala, že i tak bude cena krému na ruce Indulona nižší než cena jejích největších konkurentů. Podle výrobkové a značkové strategie se domníváme, že by se měly všechny produkty prezentovat pod hlavičkou značky Indulona a to jednotným logem a sloganem. Je důležité 62
představit produkty Indulona jako celek, představit její kvalitu i samotný design obalů. Následně doporučujeme podpořit vytvoření image a brandu Indulona s cílem umožnit co nejlepší identifikaci výrobku, diferencovat se od konkurence a zároveň diverzifikovat jednotlivé výrobkové řady. Komunikační strategie dává také návod, jak propagovat nové produkty značky Indulona pro rumunské spotřebitele. Zjistili jsme, že pro úspěšnou a efektivní komunikaci při zavádění nového výrobku na rumunský trh bude vhodné využít formy neosobní komunikace. Navrhli jsme proto využít následující mediální kanály, a to zejména spoty v televizních médiích, tištěnou inzerci s přiloženými vzorky výrobků. PEST analýza prokázala, že zhruba polovina obyvatel žije na vesnici, a tak předpokládáme, že jejich kontakt s okolním světem probíhá především prostřednictvím televize. Největší část propagace bude zprostředkována právě tímto kanálem.
63
SEZNAM LITERATURY
[1]
BERNDT, Ralph, ALTOBELLI, C.F., SANDER, Matthias: Mezinárodní marketingový
management. 1. vyd., Brno: Computer Press, a.s., 2007. ISBN 978-80-251-1641-8 [2]
ČERNOHLÁVKOVÁ, E., SATO, A., TAUŠER, J. a kol.: Finanční strategie
v mezinárodním podnikání. Praha: ASPI, 2007. ISBN 978-80-7357-321-8 [3]
KOTLER, Philip: Marketing Management. 10. rozšířené vyd., Grada Publishing 2001.
ISBN 80-247-0016-6 [4]
MACHKOVÁ, Hana: Mezinárodní marketing. 2. rozšířené vyd., Praha: Grada Publishing
2006. ISBN 80-247-1678-X [5]
MACHKOVÁ, H., SATO, A., ZAMYKALOVÁ, M..: Mezinárodní obchod a marketing,
Praha: Grada Publishing, 2002. ISBN 80-247-0364-5 [6]
MOORE, C. and FERNIE, J.: Retailing within an international context. In M. Bruce, C.
Moore and G. Birtwistle. International Retail Marketing. A case study approach. Elsevier/ Butterworth-Heineman: London, 2004 [7]
RIES, A. and TROUT, J.: Positioning, The battle for your mind, Warner Books -
McGraw-Hill Inc., New York, 1981, ISBN 0-446-34794-9 [8]
VEBER, J. a kol.: Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management
Press, 2000. ISBN 80-7261-029-5 [9]
Ministerstvo průmyslu a obchodu (MPO): Exportní strategie ČR 2006-2010
http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/exportni-strategie-cr-2006-2010/vize-exportnistrategie/1001404/37885/, [on-line]. [cit. 2008-6-2] [10]
Export v kostce 08´, publikace vydaná Ministerstvem průmyslu a obchodu
[11]
Oficiální portál pro podnikání a export,
http://www.businessinfo.cz/ [on-line]. [cit. 2008-6-2] [12]
Definice PEST analýzy
http://www.konjunktura.cz/index.php3?w=art&id=561&rub=253&s, [on-line]. [cit. 2008-5-4] [13]
Definice benchmarkingu
http://www.benchmarking.cz/ [on-line]. [cit. 2008-5-2] [14]
Internetový server Indulona
www.indulona.cz [on-line]. [cit. 2008-6-4] 64
[15]
Exportní garanční a pojišťovací společnost, a.s., Pojistné produkty
http://www.egap.cz/pojistne-produkty/index.php. [on-line]. [cit. 2008-2-3] [16]
Česká exportní banka, a.s.
http://www.ceb.cz/content/view/92/35/ [on-line]. [cit. 2008-2-15] [17]
Česká agentura na podporu obchodu
www.czechtrade.cz [on-line]. [cit. 2008-2-3] [18]
Ministerstvo průmyslu a obchodu
www.mpo.cz, [on-line]. [cit. 2008-2-15] [19]
Definice SWOT analýzy
http://cs.wikipedia.org/wiki/SWOT [on-line]. [cit. 2008-5-2] [20]
www.zentiva.cz [on-line]. [cit. 2008-6-7]
[21]
Ducroire-Delcredere Country Risks http://www.ondd.be/WebONDD/Website.nsf/weben/Country+risks?OpenDocumen,.
[on-line]. [cit. 2008-6-7] [22]
http://www.transparency.org/. [on-line]. [cit. 2008-6-7]
[23]
Standard & Poor´s country risk
http://www2.standardandpoors.com/portal/site/sp/en/eu/page.article/3,1,1,0,1148447225960.ht ml, [on-line]. [cit. 2008-6-7] [24]
Business intelligence on 203 countries
http://www.viewswire.com. [on-line]. [cit. 2008-6-7] [25]
interní zdroje společnosti OBRA s.r.o. – distributor značky Indulona
65
SEZNAM ZKRATEK CZK
Česká koruna
ČEB
Česká exportní banka
EGAP
Exportní garanční a pojišťovací společnost, a.s.
EU
Evropská Unie
KÚP
Komerční úvěrová pojišťovna EGAP, a.s.
JA07
Leden 2007 (January 2007)
MPO
Ministerstvo průmyslu a obchodu
ND07
Listopad, prosinec 2007 (November, December 2007)
OECD
Organizace pro ekonomickou spolupráci a rozvoj
PEST
Analýza, která zkoumá Politické a legislativní, Ekonomické, Sociální a kulturní, Technické a technologické faktory makrookolí firmy (značky)
PL
Private Labels
SWOT
Metoda, pomoci které je možno identifikovat silné (ang: Strengths) a slabé (ang: Weaknesses) stránky, příležitosti (ang: Opportunities) a hrozby (ang: Threats), spojené s určitým projektem, typem podnikání, opatřením, politikou apod.
WTO
Světová obchodní organizace (World Trade Organization)
USD
Americký dolar
66
PŘÍLOHA 1: ZÁKLADNÍ ÚDAJE O ÚVĚROVÉM PORTFOLIU ČESKÉ EXPORTNÍ BANKY
67
PŘÍLOHA 2: SCHÉMA POSKYTOVANÝCH SLUŽEB MPO (ZDROJ: EXPORT V KOSTCE 08´)
68
PŘÍLOHA 3: DUCROIRE-DELCREDERE COUNTRY RISKS PRO RUMUNSKO
Zdroj: http://www.ondd.be/WebONDD/Website.nsf/AllWeb/Romania?OpenDocument&Disp=1&Language=en
69
PŘÍLOHA
5:
PRINTOVÁ
KAMPAŇ PRO INDULONA
70
PŘÍLOHA 6: LOGO ZNAČKY INDULONA
71
