OBECNÉ ZÁSADY PROJEKT COMPETE..! OBECNÉ ZÁSADY PRO STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ V MALÝCH A STŘEDNÍCH SPOLEČNOSTECH Z TURISTICKÉHO SEKTORU

OBECNÉ ZÁSADY

PROJEKT COMPETE..!

2011 OBECNÉ ZÁSADY PRO STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ V MALÝCH A STŘEDNÍCH SPOLEČNOSTECH Z TURISTICKÉHO SEKTORU EVROPSKÝ MODEL ŘÍZENÍ STRATEGICKÝCH KOMPETENCÍ V MALÝCH ASTŘEDNÍCH PODNICÍCH V TURISTICKÉM PRŮMYSLU

Projekt byl realizován za finanční podpory Evropské unie. Za obsah publikací (sdělení) odpovídá výlučně autor. Publikace (sdělení) nereprezentují názory Evropské komise a Evropská komise neodpovídá za použití informací, jež jsou jejich obsahem.

1

ÚVOD Aktivity v oblasti cestovního ruchu jsou nepochybně klíčovým prvkem hospodářského a společenského života teritorií, neboť jsou hlavním zdrojem příjmů a generátorem zaměstnanosti. Přispívají také ke společenské a teritoriální provázanosti a činí z cestovního ruchu strategický sektor řady ekonomik. Pro transformaci bohatství země na měřitelné ekonomické aktivity a pro dosažení konkurenceschopnosti a udržitelnosti je proto nutno cestovní ruch koncipovat jako měřítko ochrany, podpory a rozšiřování daných kulturních, uměleckých a přírodních zdrojů dané země. Na druhé straně úspěšnost jakéhokoliv podniku zaměřená na dosahování podmínek optimální výkonnosti, ať už podniku průmyslového nebo fungujícího v oblasti služeb, závisí především na kapacitě, inteligenci, odhodlanosti a důmyslnosti manažerů společnosti. Je tomu tak proto, že velmi důležitým měřítkem jejich existence jsou prodeje, neboť na nich závisí jejich ekonomický úspěch. Proces plánování se u jednotlivých organizací liší. Každá organizace funguje v jiném oboru, má své vlastní výchozí podmínky, svou vlastní klientelu a zaměstnance určitého typu. Existuje však řada prvků, které mohou být při uplatňování procesu plánování společné, a to bez ohledu na konkrétní danou instituci, a které je možné snadno transformovat na rozhodnutí. Je tomu tak zvláště u plánování týkajícího se rozvoje nejcennějšího zdroje společnosti, což jsou kompetence pracovníků. Důležitým nástrojem v organizacích fungujících ve složitém a měnícím se prostředí je pak strategické plánování. Pro definování strategií je důležité prozkoumat vnitřní a vnější situaci společnosti. Strategické plánování je proces, který dosáhl v podnikatelském světě vysoké popularity. V malých a středně velkých podnicích sektoru HoReCa se mu však nedostalo plné podpory ani širšího uplatnění; tato skutečnost se pak týká zvláště strategického plánování v oblasti řízení kompetencí. V tomto dokumentu předkládáme nejprve základní pravidla strategického plánování, dále se však zaměřujeme na prezentaci metodiky vytyčování strategických cílů pro rozvoj kompetencí v organizaci. Společnosti s vyšším objemem podnikání a vyšším počtem pracovníků mají vlastní oddělení specializující se zdroje pro provádění analýzy nezbytných dovedností s cílem zvyšovat kvalitu a přizpůsobovat se požadavkům trhu. U malých a středně velkých podniků se tento krok stává složitějším. A proto je zde náš model strategického řízení kompetencí nejen užitečný, ale přímo nezbytný. Uplatněním zcela jednoduchého modelu strategického řízení kompetencí podpořeného uživatelsky přátelským elektronickým nástrojem jsou malé a středně velké podniky schopny definovat svůj vlastní strategický plán řízení lidských zdrojů. Správným zanalyzováním dovedností v rámci celého našeho systému tak model poskytuje malým a středně velkým podnikům konkurenční výhodu a napomáhá profesionalizaci jejich lidských zdrojů. Navíc povede zajištění nástroje zvyšujícího kvalitu a modernizaci stávajících provozních metod k vytváření pracovních míst a k tvorbě bohatství a ve srovnání s velkými podniky bude zvyšovat konkurenceschopnost malých a středně velkých podniků.

2

REJSTŘÍK ÚVOD ....................................................................................................................................................................... 1 CO JE STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ?............................................................................................................................ 4 PROČ STOJÍ ZA TO PODPOROVAT ROZVOJ ORGANIZACE POMOCÍ STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ? ........ 12 VÝCHOZÍ BOD. KDE ZAČÍNÁ PROCES ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ? .................................................................................. 13 STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ ROZVOJE KOMPETENCÍ ........................................................................................... 13 HODNOCENÍ KOMPETENCÍ ................................................................................................................................ 20 PROČ JE PŘI HODNOCENÍ KOMPETENCÍ TAK DŮLEŽITÝ KRITICKÝ PŘÍSTUP? ......................................................... 24

3

CO JE STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ? ÚVOD DO STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ Strategický plán je soubor náležitostí popřípadě pojmů řídících, sjednocujících, integrujících a propojujících rozhodnutí. Udává kurz a cíl organizaci, oddělení nebo sektoru, v našem případě tedy společnostem hotelových, restauračních a stravovacích zařízení. Strategický se nazývá proto, že se týká vyšší úvahové úrovně. Termín “strategie” pochází z řeckého slova "Stratigos“ a definuje úvahu vypracovanou generálem za účelem dosažení vítězství v bitvě, úvahu, podle níž generál nařizoval, sestavoval a organizoval svá rozhodnutí. Moderní definice strategického plánování je pak následující: je to proces, jehož pomocí instituce nebo organizace definuje svou existenci a své závazky vůči okolnímu prostředí, identifikuje příležitosti a hrozby, a tudíž nové cíle a úkoly, zjišťuje své vnitřní silné a slabé stránky a na jejich základě pak plánuje své budoucí aktivity. Výsledný soubor rozhodnutí je odezvou na vnější příležitosti a hrozby a vnitřní silné a slabé stránky a má směřovat k dosahování konkurenčních výhod; jde též o účinný nástroj k osvětlení a přijetí odpovědnosti za opatření, které má být z hlediska požadovaných změn na základě poptávky a potřeb okolního prostředí přijato. Vypracování strategického plánu znamená dodržovat řád, který nás povede k přijímání správných rozhodnutí. Z tohoto hlediska jsou pak možné dva výchozí body. Je možné vyjít ze současné situace, tzn., že plánování bude zaměřeno na zlepšení výsledků a aktuální výkonnosti, aniž bychom se však dotýkali některých základních předpokladů. Znamená to stavět na tom, že věci jsou v podstatě v pořádku, hlavně pak účel, vize a struktura, a že cílem plánování bude pouze zlepšit jejich efektivitu. V rámci tohoto přístupu se plány sestavují tak, aby byla formulována zadání, programy a opatření. Daný přístup založený na takové úvaze vede ke vzniku plánu na zlepšení. Při úvaze lze také vyjít z dotazníku na samotný koncept nebo účel. Dotazník bude ověřovat, zda skutečně odpovídají reálným, stávajícím nebo objevujícím se potížím (vhodnost), a zda výkonnost a její cíl reagují úspěšně na tyto potřeby (efektivita). Jde o přístup „re-invenčních“ projektů, které mají provést kritické posouzení ze stejných výchozích hledisek, které jsou i existenčním důvodem. Tento přístup vede ke vzniku transformačního plánu. Uvedené přístupy se uplatňují za různých okolností. Především tehdy, když jsme pevně a společně přesvědčeni, že věci jsou v pořádku a že je nutné pouze zlepšit výkonnost bez zásahu do konceptu nebo účelu, vize a struktur. Zadruhé tehdy, když máme dostatek důkazů pro jejich zpochybnění a vyžadovat radikální transformaci za účelem zlepšení vhodnosti, efektivity a účinnosti. Jakýkoliv přístup (plán na zlepšení nebo transformační plán), který má být posouzen a přijat, povede k zásadní změně provozu, což považujeme za velmi důležité proto, aby došlo ke zohlednění potřeb požadovaných daným sektorem.

4

Na základě podrobné studie různých typů společností v oblasti cestovního ruchu a předchozích dotazníků jsme tedy vyvinuli nástroj, který nám dovoluje posoudit situaci společností (výchozí bod) z hlediska kompetencí a rozhodnout, kam by měl podle vývojových metodik strategických plánů v řízení kompetencí směřovat. Předkládaná metodika umožňuje, aby si společnosti vypracovaly svůj vlastní akční plán rozvoje kompetencí, upozorňuje však také na základní problémy.

MEZI POSLÁNÍM, VIZÍ A OPATŘENÍM Myšlenka stojící u zrodu předkládaných řešení spočívá v podpoře podniků sektoru cestovního ruchu (v tomto případě máme na mysli hotely a restaurace) při dosahování podnikatelských záměrů pomocí strategického řízení kompetencí. Současně se jakákoliv strategie i jakékoliv uvědoměle plánované opatření odráží v poslání a vizi společnosti – ať už v jasně definované formě nebo nikoliv. Neznamená to však, že pro dosažení strategických cílů musí každá organizace své poslání a vizi definovat a zakotvit je formálně v nějakém dokumentu. Nicméně zohlednění těchto skutečností by mohlo vlastní podnikatelskou orientaci podpořit. V rámci strategického plánování může takto vypracovávaný dokument obvykle obsahovat následující náležitosti: •

•

•

Poslání. Jde o obecný záměr nebo důvod opravňující existenci instituce. Popisuje v širším smyslu činnost organizace a stanovuje základní potřeby společnosti, jejímž cílům slouží. Je důležité, aby bylo poslání instituce neustále v procesu strategického plánování zohledňováno. Vize. Má definovat projektový nebo podnikatelský model, kterého bychom chtěli dosáhnout, a klade důraz na výrazné charakteristiky, které mají být vypracovány. Jde o vytouženou image společnosti, o idealizované vytýčení toho, co si do budoucna přejeme. Prioritní osy. Jde o směrnice, které by měly napomáhat rychlejšímu podnikatelskému vývoji správným směrem. Předpokládá se, že budou působit jako hlavní obecné cíle, které artikulují konkrétní objektivní systém daného plánu.

Nejdůležitější kroky při definování jakéhokoliv strategického plánu v naší společnosti jsou následující: a) POSLÁNÍ NEBO RACIONÁLNÍ ZDŮVODNĚNÍ Prvním krokem k vypracování strategického transformačního plánu je u moderního přístupu ke strategickému plánování, které je těsně spojeno s re-invencí společnosti a organizační inovací, definovat koncept nebo poslání dané entity. Říkáme-li koncept, znamená to pojetí, konkrétně jde o odpověď na následující otázky: Jaké by mělo být nejvhodnější pojetí společnosti v oblasti pohostinství a cestovního ruchu? Jaká by měla být její primární úloha? Jaký je důvod existence v rámci konkurenční reality? Tak například jaká je její povaha, její charkater? Jaké jsou charakteristické vlastnosti našeho podnikání v oblasti pohostinství? Provedení přesné diagnózy nám může dovolit vysvětlit cíle, funkce nebo trvalé odpovědnosti. Tento první krok schématu strategického plánování se týká otázek co a pro koho.

5

„Poslání, záměry a vize jsou základnami, které v moderních organizacích podporují transformační opatření a inspirují k nim." Peter Senge

Poslání musí vytýčit cestu, po níž chceme v pozdějším období kráčet, může se shodovat se stávajícím záměrem (ať už skrytě či otevřeně), může ho přesahovat, nebo se může v případě dostatečného opodstatnění změnit. Z hlediska systémů uvádí poslání důvod existence (racionalita). b) VIZE Vize se vyvíjí na základě již definovaného poslání a tvoří ji konkrétnější obraz budoucnosti, po níž z hlediska podnikání v oblasti pohostinství a cestovního ruchu toužíme; Tzn., že to je zobrazení budoucnosti, která má být za určité období dosažena, kterou však popisujeme v současnosti. Měla by ukazovat, kam chceme dojít. Image musí být jasná, musí udávat okamžité směřování do budoucnosti a musí napomáhat stanovení priorit. Vize musí korespondovat s posláním a přijatým konceptem. Musí však být především specifičtější a konkrétnější. Vize vzniká zamyšlením se nad následujícími skutečnostmi: Co skutečně chceme v rámci našeho podnikání v pohostinství dělat a co chceme skutečně ve srovnání s daným stavem a výkonností vytvořit nebo transformovat? Kam chceme svůj podnik dovést? Máme snahu svou společnost změnit nebo upřednostňujeme zachování způsobu, jakým funguje? Jak bychom popsali budoucí stav, k němuž společnost směřuje, a z jakého důvodu bychom museli provézt organizační změnu? Rozdíly mezi posláním a vizí jsou – kromě jiného – následující:

POSLÁNÍ

VIZE

a) Důvod existence. Identita a dodržení záměru vede k propojenosti.

a) Vysvětluje, co tým v danou dobu skutečně chce.

b) Stanoví obecný směr nebo kurz.

b) Je to specifické místo určení/destinace, obraz vytoužené budoucnosti.

c) Abstraktní

c) Konkrétní

d) Nemusí ho být vždy dosaženo.

d) Je to cestička k záměru. Je možné dosáhnout několika vizí.

e) Mít vizi bez obecného rámce záměru může vést k negativním a nezamýšleným výsledkům.

e) Postáním bez vize se ničeho nedosáhne.

f) Napomáhá vytčení vize.

f) Vize produkuje výkonnost, stupnici úspěšnosti.

6

c)

STRATEGICKÁ ANALÝZA

Jde o posouzení okamžité skutečnosti, kterou chce společnost změnit nebo radikálně zlepšit - ať už kvůli poslání nebo vizi. Toto posouzení se provádí z hlediska silných stránek a slabých stránek. Kromě toho strategická analýza usiluje o prozkoumání toho, co se děje v oblasti okolního prostředí, z hlediska příležitostí a hrozeb. Tato činnost 1 se rovná interní a externí diagnostice. Zajímavé je, že se provádí ve vztahu k vizi. Strategické priority budou řádně zvoleny pouze tehdy, když je provedena dobrá strategická analýza.

Interní původ

Škodlivé pro dosažení cílů

Silné stránky

Slabé stránky

External origin

Užitečné pro dosažení cílů

Příležitosti

Hrozby

STRATEGICKÉ PRIORITY (OSY) Abychom vizi převedli na něco reálného, musíme stanovit dosažitelné cíle nebo směr opatření, které předáme osobám odpovědným za jejich plnění. Bez cílů nebo priorit se může vize jen těžko stát skutečností. Tato činnost se provádí ve dvou krocích: • •

1

Po provedení strategické analýzy se určí nejdůležitější oblasti změn nebo zlepšení, které se z výsledků vyberou tak, aby se mezera mezi vizí a aktuální skutečností uzavřela. V každé oblasti jsou identifikovány a vybrány takové konkrétní úspěchy, aby bylo jasné, že se k vytoužené budoucnosti blížíme. Mělo by to vést k dosažení jasné vize. Proto je pro budování vize důležité snažit se o její co možná největší praktičnost a identifikaci konkrétních kroků, jak se k ní přiblížit.

Zdroj: www.en.wikipedia.org 7

d) STRATEGICKÁ OPATŘENÍ Měla by vizi posunout směrem k vyšší úrovni rozpracovanosti, dodržování stavu propojenosti, subordinace a specifikace. Mají přesně určit, co se bude realizovat. e) AKČNÍ PROGRAM Je třeba stanovit, jak vykonávat práci nebo plnit zadání tak, aby bylo možné realizovat vizi při dodržení stanovených priorit. f) HODNOCENÍ Je třeba stanovit mechanizmy systematického a pravidelného posuzování postupu akčního programu.

PROČ JE DOBRÉ ZAČÍT OD STRATEGIE A PROČ JE TAK DŮLEŽITÁ ANALÝZA PROBLÉMU?

"Strategické plánování je základem dalšího plánování v rámci společnosti; tento plánovací proces se skládá z vypracování poslání, záměrů a cílů, firemního portfolia a funkčních plánů společnosti "

Hovoříme-li o strategickém plánování, myslíme tím realizaci hluboké analýzy podnikatelského světa při zohlednění veškerých interních i externích proměnných. V této souvislosti je nutné pro předběžné vypracování plánu zohlednit z hlediska cílů organizace řadu kroků napomáhajících identifikaci příležitostí, silných stránek, slabých stránek a hrozeb. Jedině na základě hluboké analýzy pak můžeme v naší metodice připravené pomocí matice SWOT zjistit slabé stránky a silné stránky, budeme schopni identifikovat místa, která je nutno kvůli dosažení profesního úspěchu zlepšit a posílit. Jde tedy o zásadní a nezbytný krok úspěšného plánování, který co nejdůkladněji zanalyzuje veškeré těžkosti a problémy, kterým sektor čelí obecně a naše společnost konkrétně. Analýza problémů napomáhající nám získat přesný obrázek dané situace v naší společnosti a otázky, které musejí být prioritou pro zásadní zlepšení procesů za účelem vysoké hodnoty umisťované na trh. Detekce problému

Strategický plán

Úspěšnost

8

Proč musí být rozvoj podniku podpořen modelem strategického řízení kompetencí? Produktivitu, a to bez ohledu na typ společnosti (tzn. poskytující služby nebo vyrábějící), určuje použití lidských, finančních a technických zdrojů a úspěšnost dosahovaná na jejich základě závisí na jejich možných kombinacích. Toto spojuje produktivitu se schopností motivovat lidi k práci. Říkáme tedy, že zvyšování produktivity také znamená zvyšování a rozvoj "KOMPETENCÍ" našich pracovníků.

"Kompetence jsou vzájemně propojený a dynamický soubor znalostí, dovedností, postojů a hodnot, které se aktivně uplatňují při odpovědném a efektivním provádění každodenních činností v daném kontextu " Vazquez Valerio Francisco Javier

Jedině na základě hluboké znalosti pracovníků a jejich osobních vlastností, ale i jejich silných a slabých stránek, můžeme určit, který z problémů identifikovaných při našem podnikání v oblasti pohostinství je v přímé korelaci s nedostatkem určitých dovedností. Takže na základě detekce problémů a řešení všech těch, které lze řešit získáním a zlepšením dovedností zaměstnance, se budeme blížit ke konečnému cíli našeho projektu; zvyšovat bohatství a potenciálovou hodnotu společnosti v sektoru cestovního ruchu a tudíž zajišťovat hladký chod společnosti a získávat pozice na trhu. Detekce problému

Strategický plán

Úspěšnost

ZÍSKÁNÍ DOVEDNOSTI

9

REORGANIZACE Vše, co bylo uvedeno v první části této práce, se týká strategického plánování: poslání, vize, strategické priority a cíle společností podnikajících v oblasti stravování a cestovního ruchu. To však nestačí. Nezbytné je také následující: • • •

Osvojit si vizi /internalizace/ Přijmout opatření k uskutečnění vize Aktivovat a reorganizovat dostupné zdroje.

Důležitým prostředkem je organizační struktura, která odráží vizi nebo cílovou image společnosti z hlediska: • • • •

Výběru organizačních složek Přiřazení odpovědností Přiřazení formální autority Koordinačních mechanizmů k integraci provozu.

Kromě toho by měly být jako motivace a argumentace k řízení změny použity další prostředky, a sice: • Pochopení a aktivace informativních opatření v rámci organizace • Navázání vztahů ze strany kompetentních přirozených vůdčích osobností. Pro změnu jsou nejdůležitější kulturní aspekty, ty jsou však současně také nejtěžší. Takže tento prvek je ústřední. Kultura ovlivňuje všechny další prvky. Současně může docházet k postupnému tvarování samotnou vizí, přístupy uplatňovanými při provádění změny a samotným výkonem, tzn. uznáním pokroku a úspěchu. Kultura tedy funguje jako hnací síla i jako brzdící síla. Její pochopení a řízení je zásadní, neboť napomáhá ztotožnění a přenosu přesvědčení a základních hodnot, na nichž jsou založena. A nakonec je důležité, jak lidé reagují a vytvářejí to, čemu se říká organizační klima, které je důsledkem provázanosti mezi cíli jedince a organizací. Podle moderní a relativně dobře ověřené teorie by měly být vytvářeny specifické podmínky, které budou lidem účastnícím se přechodu umožňovat dosáhnout vlastních osobních cílů v oblasti zdokonalování se a zaměřovat úsilí na sbližování svých zájmů se zájmy společnosti. Také formální struktura, neformální skupiny, kultura a organizační klima jsou klíčovými faktory osvojení vize, mobilizace zdrojů a usilování o realizaci.

POTŘEBUJE KAŽDÁ ORGANIZACE STRATEGII? Můžeme říct, že bez strategie neexistuje žádné plánované opatření? Nebo že bez strategie neznáme směr nebo nevíme, kam naše společnost kráčí? Při teoretizování bychom měli pravděpodobně uvažovat tak, že z hlediska metodiky by měly být všechny aktivity související s rozvojem společnosti definovány na základě jasně stanovené strategie. Strategie by pak zase měla vyplývat z našich obecných podnikatelských předpokladů. Budeme-li však předpokládat, že tato situace vznikne za jakýchkoliv okolností, měli bychom si přirozeně položit otázku: Má každá organizace jasně stanovenou strategii?” Některé společnosti možná o strategii nepřemýšlejí, ale zaměřují se pouze na aktuální činnosti? Nebo možná strategii mají, ale nemluví se o ní?

10

Uvažujeme-li o výše uvedeném, vznikne nám další otázka: Je vůbec možné nabídnout takové řešení, které by bylo dostatečně univerzální, aby vytýčilo směry personálního rozvoje pro nejrůznější organizace a současně plnilo požadavky nejrůznějších organizací? Řešení, které bude jednoduché a současně náročné? Podíváme-li se na otázku z hlediska řízení kompetencí – zdá se to možné.

11

PROČ STOJÍ ZA TO PODPOROVAT ROZVOJ ORGANIZACE POMOCÍ STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ? Při plnění úkolu vytýčit směr rozvoje organizace se předpokládalo, že bez ohledu na lokalizaci, potenciál a předmět podnikatelské činnosti společnosti můžeme konstatovat, že každá organizace si svůj směr a obecné opodstatnění své hospodářské činnosti již vytýčila. Ovšem, některé organizace ho definovaly velmi jasně a podrobně, některé zase ne tak pečlivě, nicméně předpokládáme, že každá organizace na trhu usiluje o maximalizaci příjmů a současně o minimalizaci nákladů. Proto - ať už tak či tak – každá organizace usiluje o řízení efektivity. Naším cílem není předkládat nápady, jak minimalizovat náklady každodenního provozu nebo způsoby získávání nových výnosů. Soustředíme se na aktivum, které je v organizaci nejcennější, které determinuje efektivitu a nakonec bývá velmi často z hlediska strategického myšlení podceňováno. Soustředíme se na lidi, kteří vytvářejí tuto hodnotu organizace. Otázku „jak vydělat více peněz“ nahradíme otázkou „jak optimalizovat naše zdroje“, abychom je užívali efektivněji a cílevědomě dosahovali podnikatelských cílů? Jinými slovy – jak řídit kompetence, abychom dosahovali cílů organizace?

JAK MŮŽEME POJÍMAT STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ? Především jsme se rozhodli považovat strategické řízení kompetencí za pojítko mezi organizačními cíli a kompetencemi nezbytnými pro dosažení těchto cílů. Tím se vertikální integrace společnosti stává evidentně klíčovým momentem – kombinuje perspektivu celé společnosti s perspektivou pracovní pozice (nebo v užším smyslu – jednotlivého zaměstnance). Řízení kompetencí ve výše uvedeném smyslu je způsob, jak dosáhnout cílů nebo výkonnosti. Je to platforma integrace různých nástrojů řízení lidských zdrojů. Sjednocuje také náborový proces (výběr pracovníků), systém hodnocení, nastavení cest kariérního postupu, programy coachingu, strategie školení. Navíc se řízení kompetencí stává nástrojem osobního rozvoje zaměstnanců, kteří si díky znalosti kompetencí požadovaných pro danou pozici mohou určovat tu, kterou chtějí (nebo musí) zlepšit, aby osobních cílů dosáhli. Jejich cíle však odpovídají cílům organizace. Díky tomuto přístupu může řízení kompetencí podpořit nejdůležitější cíle organizace. Když jsme hovořili o orientaci organizace, předpokládali jsme, že uvážlivé nastavení směrů rozvoje společnosti na základě řízení kompetencí vyžaduje především znalosti problémů společnosti. Ty totiž vlastně určují cíle společnosti. Dalším krokem je definování kompetencí nezbytných k dosažení těchto cílů. V důsledku toho vyvstává další otázka – zda má organizace šanci uskutečnit své plány pomocí aktuálně držených kompetencí? Jestliže se při hodnocení kompetencí zjistí kompetenční mezery (nedostatky), vyvstává otázka – jak rozvíjet tyto kompetence, aby bylo dosaženo stanovených cílů?

12

VÝCHOZÍ BOD. KDE ZAČÍNÁ PROCES ŘÍZENÍ KOMPETENCÍ?

STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ ROZVOJE KOMPETENCÍ V úvodu tohoto dokumentu si (záměrně a předčasně) položíme otázku, zda má každá organizace svou strategii. Naším cílem není najít na ni odpověď. Jsme si nicméně jisti, že každá organizace má svůj vlastní podnikatelský cíl, který je jednoduše specifikován ve strategii společnosti, nebo je specifikován jen částečně či vůbec ne, ale s malou podporou ho jednoduchým způsobem definovat lze. Správnost tohoto způsobu uvažování byla potvrzena analýzou sektoru HoReCa provedenou ve druhém čtvrtletí roku 2011 v rámci projektu COMPETE..! Z tohoto důvodu jsme se rozhodli, že ve fázi definování problémů, což je současně i moment vstupu do systému strategického řízení kompetencí, by měla mít organizace možnost zvolit si jednu ze tří metod. Volba metody závisí na stupni znalosti směrů rozvoje. Dále ve Směrnicích předkládáme formou krok za krokem postup definování podnikatelských cílů, a to pomocí svého nástroje a při zohlednění výše uvedeného předpokladu: • • •

ZÁKLADNÍ MODEL – je určen pro podniky, které teprve zahajují svou činnost v rámci strategického plánování. Tento model je založen na standardizovaných rozvojových směrech. STANDARDNÍ MODEL – je určen pro podniky hledající standardizovaná řešení diagnostikovaných problémů organizace. POKROČILÝ MODEL – je určen pro organizace s vysokou úrovní znalostí v oblasti strategického plánování, které mají specifikovány směry rozvoje, poslání, vizi a strategické cíle a které znají své potřeby.

ZÁKLADNÍ MODEL Co by se mělo udělat, když není organizace ani schopna hlavní problémy limitující její rozvoj definovat, ani si není schopna určit směry rozvoje? V takovém případě je dobré uchýlit se ke standardizovaným řešením – k základnímu modelu strategického řízení kompetencí. Pomůže stanovit směry stabilního rozvoje. Tento model je určen pro uplatnění v rámci navrhovaného systému. Základním předpokladem daného modelu je to, že systematický rozvoj společnosti vyžaduje investice do rozvoje personálu tvořícího její sílu. Systém se soustředí na rozvoj kompetencí v pěti základních pracovních pozicích – recepční, číšník/barman, pokojová služba, kuchař a manažér. V přípravné fázi byly oblasti klíčových kompetencí, které jsou důležité pro rozvoj organizace, diagnostikovány, definovány a nakonec popsány v profilech kompetencí. Sestávají ze souboru kompetencí požadovaných u každé pracovní pozice, aby napomáhaly rozvoji společnosti. 13

Z metodického hlediska lze říct, že strategii je možné vybudovat pomocí standardizovaných rozvojových modelů pro personál (kompetenční profily). V takovém případě lze cílů podniku dosáhnout rozvojem kompetencí pracovníků podle celoevropského kompetenčního modelu (soubor základních kompetencí) definovaného v našem modelu.

Recepční

Číšník Manažér

MODUL I - Rozhodnutí o profesní skupině, jejíž kompetence se musí posoudit a rozvíjet

Pokojová služba

Kuchař Bar tender

Kompetenční profil: MANAŽÉR Kompetence 1 Kompetence 2 Kompetence 3 Kompetence 4 atd.

Dotazník: MANAŽÉR Otázka 1 Otázka 2 Otázka 3 Otázka 4 atd. Vlastní hodnocení

Ověření kompetenčních profilů

Dotazník: MANAŽÉR Otázka 1 Otázka 2 Otázka 3 Otázka 4 atd.

Dotazník: MANAŽÉR Otázka 1 Otázka 2 Otázka 3 Otázka 4 atd.

Dotazník: MANAŽÉR Otázka 1 Otázka 2 Otázka 3 Otázka 4 atd.

Hodnocení spolupracovníka

Hodnocení podřízeného

Hodnocení nadřízeného

Zpráva pro majitele / manažéra

Zpráva pro individuálního zaměstnance

MODUL II - 360-stupňové hodnocení kompetencí dle základního kompetenčního profilu

Hlášení – Cíle rozvoje pro organizace a zaměstnance STRATEGICKÝ PLÁN PRO ROZVOJ KOMPETENCÍ14

STANDARDANÍ MODEL Z toho, co bylo řečeno, vyplývá, že ne všechny organizace si vědomě definují své rozvojové směry, takže mohou mít potíže s určováním strategie v oblasti kompetencí zaměstnanců. Nicméně taková organizace může být také podporována naším systémem strategického řízení kompetencí, ovšem za aktivní účasti manažérů ve fázi definování strategických problémů a cílů. Výše uvedená situace je založena na předpokladu, že většina organizací by mohla mít problémy s definováním rozvoje zaměstnaneckých kompetencí; ty by však mohly organizaci důsledně napomáhat při dosahování podnikatelských cílů. V této souvislosti je základním úkolem napomáhat společnosti při definování cílů strategického rozvoje v první fázi, a to z hlediska potenciálních problémů. Řešení těchto problémů je stěžejním prvkem rozvoje společnosti. Předpokládá se, že znalost překážek rozvoje je základem pochopení limitů a jejich překonání – směřováni rozvoje společnosti v blízké budoucnosti. Je třeba upozornit na skutečnost, že v tomto případě je cílem vést organizaci krok za krokem od definování problémů až ke strategickému plánu rozvoje kompetencí. Výchozím bodem je rozdělení potenciálních bariér, s nimiž se společnost musí potýkat, do tří kategorií. Tyto kategorie jsou třemi hlavními oblastmi činností, které souvisejí se: • Zákaznickým servisem / zákaznickými vztahy • Managementem a organizací práce • Efektivitou práce a závazky personálu. Je třeba upozornit, že výše uvedené rozdělení má smluvní povahu. Zjednodušuje způsob úvah o rozvoji organizace. Kategorie jsou současně široké a vyčerpávající, vezmeme-li v úvahu možnosti vytvářené řízením kompetencí. Samozřejmě, že toto rozdělení problémů nevede k jejích řešení. Vyžaduje to však přeformulování problému, aby se mohl snadno řešit investicí do osobních kompetencí. Takže, například, jestliže má společnost finanční potíže, není kompetenční model dobrým nástrojem pro takový typ bariéry, ledaže by příčinou finančních potíží byl špatný management, nízká efektivita nebo nedostatek kompetencí v prodejích. Výše uvedená kategorizace dané metodiky je jen úvodem pro definování potíží organizace. Každá kategorie aktivit společnosti je popsána souborem potíží, což pomáhá pochopit skutečné překážky. Vzhledem ke skutečnosti, že předložené systémové řešení vychází z předpokladu, že nedostatek kompetencí je základem bariér rozvoje – souvisejí potíže popsané v jedné ze tří hlavních kategorií s kompetencemi (a mohou být řešeny rozvojem těchto kompetencí). Organizace užívající Standardní Model je po zvolení jedné ze tří kategorií překážek požádána o uvedení specifických problémů. Lze si vybrat z katalogu více než 40 předem definovaných problémů v každé ze tří kategorií. Protože se problémy nemusejí nutně týkat celého personálu, ale někdy jen různých skupin pracovníků – mohou se vztahovat na 15

jednu z pěti pracovních pozicí: recepční, pokojové služby, číšníků/barmanů, kuchařů, manažérů. V tomto případě systém umožní definovat okolo 200 problémů specifických pro danou organizaci. Takové řešení umožňuje jednoduše a systémově předefinovat vybrané problémy na organizační cíle definované samostatně pro celou organizaci a každou z pěti pracovních pozic (je-li to třeba). Toto řešení vybuduje most mezi problémy a cíli organizace na základě předpokladu, že srovnání překážek napomáhá společnosti v rozvoji. Neboli, jinými slovy, strategický plán organizace je vypracován při zohlednění problémů organizace. Na níže uvedeném schématu je znázorněno fungování STANDARDNÍHO MODELU.

16

ZÁKAZNICKÝ SERVIS / ZÁKAZNICKÉ VZTAHY

EFEKTIVITA PRÁCE A ZÁVAZKY PERSONÁLU

MANAGEMENT A ORGANIZACE PRÁCE

R

PROBLÉM

MODUL I – Rozhodnutí o problematické oblasti společnosti

B Bw

S S

C C

M M

B

S

C

M

PROBLÉM R PROBLÉM

KOMPETENCE 1 KOMPETENCE 2 KOMPETENCE 3 COMPETENCE 4

SPECIFIKACE PROBLÉMŮ z hlediska jednotlivých pracovních pozic: recepční, barman / číšník, pokojová služba, kuchař, manažér

w

KOMPETENCE 1 KOMPETENCE 2 KOMPETENCE 3 KOMPETENCE 4 KOMPETENCE 5

KOMPETENCE 1 KOMPETENCE 2 KOMPETENCE 3

DOTAZNÍK DOTAZNÍK 1 DOTAZNÍK DOTAZNÍK 1

ZPRÁVA PRO JEDNOTLIVÉHO ZAMĚSTNANCE

DOTAZNÍK DOTAZNÍK DOTAZNÍK DOTAZNÍK 1

DOTAZNÍK DOTAZNÍK DOTAZNÍK DOTAZNÍK 1

ZPRÁVA PRO MANAŽÉRA/MAJITELE

DEFINOVÁNÍ (AUTOMATICKÉ) soubor kompetencí, které reagují na definované problémy

MODUL II – 360 stupňové hodnocení kompetencí dotazníky

HLÁŠENÍ – ROZVOJOVÉ CÍLE PRO JEDNOTLIVÉ PRACOVNÍKY A 17 ORGANIZACE STRATEGICKÝ PLÁN PRO ROZVOJ KOMPETENCÍ

POKROČILÝ MODEL Organizace s jasně definovanými cíli rozvoje budou schopny vybrat konkrétní kompetence, které by se měly zlepšit, aby bylo možné těchto cílů dosáhnout. Jinými slovy – předpokládáme, že společnosti, které své cíle znají, jsou schopny rozhodnout samostatně, jak těchto cílů dosáhnout. Na základě tohoto předpokladu se považovalo za nezbytné dovolit uživatelům systému, aby si své strategické cíle definovali sami. To je možné jedině tehdy, když organizace znají výsledky rozvoje každé kompetence popsané v kompetenčním modelu. Organizace, které své cíle znají, budou mít tedy možnost definovat si své cíle samostatně (pomocí uplatnění našeho systému), a to díky pochopení funkce, kterou rozvoj jednotlivých kompetencí plní v rámci organizace. Takže společnost bude schopna vypracovat si svou vlastní a jedinečnou strategii na základě svých cílů díky pochopení způsobu, jakým kompetence ovlivňují cíle společnosti. Sestavením úplného katalogu kompetencí je možné stanovit, jaký rozvoj může ovlivnit dosažení různých cílů. Náš systém takový katalog obsahuje a je v jeho rámci k dispozici. Katalog obsahuje 44 kompetencí. Vlastní výběr kompetencí nezbytných pro dosažení cílů společnosti je možný díky popsání způsobu, jakým napomáhají rozvoji společnosti, a díky uvedení, které oblasti provozu budou rozvojem těchto kompetencí napraveny. Každá kompetence je popsána takovým způsobem, že umožňuje pochopit její význam a její vliv a dopad na různé oblasti činností. Tímto způsobem je organizace, která zná své cíle, schopna identifikovat pro každou pracovní pozici jakýkoliv soubor kompetencí, které umožní dosažení cílů. Současně je lhostejné, zda organizace vyžaduje investice do rozvoje všech zaměstnanců nebo pouze specifických skupin. Vzhledem k tomu, že organizace rozhoduje o rozvojových směrech, rozhoduje také o způsobech, jak těchto cílů dosáhnout (tzn. o volbě zásadních kompetencí). Systém řízení kompetencí pouze shrnuje cíle, kterých chce organizace pomocí rozvoje kompetencí dosáhnout. Závěrem konstatujeme, že uplatňování tohoto pokročilého modelu začíná cílevědomými rozhodnutími organizace o směru rozvoje. Jak POKROČILÝ MODEL funguje? Viz níže uvedené schéma.

18

Questionnaire 1 Questionnaire 1 Dotazník 1

Questionnaire 1 Dotazník 1

Manažér

Kuchař

Pokojová služba

Číšník/ Barman

Recepční

MODUL I – Kompetenční model Soubor 44 popsaných kompetencí

Questionnaire 1 Dotazník 1

Kompetenční profily Vybráno manažérem / majitelem ze 44 popsaných kompetencí za účelem podpory rozvoje společnosti

MODUL II – 360stupňové hodnocení kompetencí Dotazníky

(hodnoceno nadřízeným popř. podřízeným, spolupracovníkem, sebou samým

Zpráva pro jednotlivé zaměstnance

Zpráva pro manažéra / majitele

Hlášení – rozvojové cíle pro jednotlivé pracovníky a organizace STRATEGICKÝ PLÁN PRO ROZVOJ KOMPETENCÍ

19

HODNOCENÍ KOMPETENCÍ PŘEDPOKLADY

V předcházející kapitole byly popsány tři způsoby vypracování strategického plánu. Hovoříme-li o modelu strategického řízení kompetencí, není možné nezmínit další záležitosti. Neboť tyto dvě oblasti – strategické plánování a hodnocení kompetencí - spolu souvisejí. Pro vytýčení rozvojových cílů je zcela zásadní zjistit kompetenční mezery, které vyplynou z výsledků strategického plánování při řízení kompetencí. Jednou z nejúčinnějších metodik hodnocení kompetencí v organizacích je 360stupňové hodnocení. Charakteristickým rysem této metody je, že hodnocení zaměstnance provádí všichni ti, kteří s hodnoceným zaměstnancem spolupracují – tzn. nadřízený, spolupracovníci, podřízení. Po zprůměrnění se výsledky srovnávají s hodnocením, které si provádí sám zaměstnanec. Tento způsob hodnocení se používá hlavně pro plánování profesního rozvoje personálu. Jestliže se proces hodnocení kompetencí provádí řádně, ukáží výsledky kompetenční mezery a určí oblasti, v nichž by si měl zaměstnanec kompetence zlepšit. Na základě toho se pak může vypracovat obecný plán rozvoje kompetencí ve společnosti. Výhody pro společnost: • Tento model je ušit na míru pro malé a nezkušené společnosti, ale i pro společnosti s vysokými znalostmi v oblasti směrů rozvoje; • Model informuje o úrovni kompetencí různých skupin zaměstnanců a současně dává i tipy na rozvoj; • Model zvyšuje výkonnost a efektivitu zaměstnanců i celé organizace (v důsledku opatření přijatých po vyhodnocení kompetencí); • Elektronický nástroj umožňuje pravidelné monitorování kompetencí. Výhody pro oddělení lidských zdrojů (nebo pracovníky přijímající rozhodnutí, kteří jsou ve společnosti odpovědní za řízení lidských zdrojů) • • •

Standardizované posouzení kompetencí; Diagnóza kompetenčních mezer, což je základ pro vypracování plánu školení; Příležitost k vypracování individuálních plánů rozvoje.

Výhody pro zúčastněné: • • •

•

Možnost hodnotit spolupracovníky nebo manažéra; Přehled silných stránek a kompetencí, které by se měly rozvíjet; Zpětná vazba z organizace týkající se vnímání kompetencí; Zpráva o výsledcích hodnocení kompetencí.

Hodnocení kompetencí musí provádět pracovníci rozdílné úrovně řízení – budeme je zde nazývat “nadřízení”, kteří mají v rámci struktury společnosti své podřízené pracovníky, a „podřízení“, což jsou ostatní zaměstnanci, kteří už žádné další podřízené nemají. 20

DETERMINANTY HODNOCENÍ KOMPETENCÍ – MANAGEMENT (“NADŘÍZENÍ PRACOVNÍCI”) Předpokládá se, že manažéři (neboli nadřízení) by měli být hodnoceni ze čtyř hledisek: • Hledisko 1: nadřízený (bezprostřední nadřízený), jestliže existuje; • Hledisko 2: vlastní hodnocení (pracovník/pracovnice se hodnotí sám/sama); • Hledisko 3: spolupracovníci (osoby, kteří s hodnoceným pracovníkem pravidelně spolupracují); • Hledisko 4: podřízení (bezprostřední podřízený). Hodnocení mohou provádět pouze osoby, které mají skutečnou možnost sledovat chování posuzovaného pracovníka. Je to zvláště důležité při hodnocení spolupracovníků. Hodnocení z hlediska spolupracovníků a podřízených by mělo být anonymní a vybráni by měly být minimálně 3 pracovníci pro každé hledisko. Tak bude možné získat průměry výsledků. Zajistí se tím anonymita a klid hodnotitelů. Jestliže není možné anonymitu zajistit (je tomu tak v případě malého počtu pracovníků týmu), doporučuje se takové hodnocení z daného hlediska neprovádět nebo pracovníka přímo informovat, že výsledky budou hodnocenému pracovníku známy.

DETERMINANTY HODNOCENÍ KOMPETENCÍ – OSTATNÍ PERSONÁL „Podřízení” by měli být hodnoceni pouze svými „nadřízenými” (Hledisko 1). Výsledkem hodnocení kompetencí pak bude toto hodnocení kombinované s vlastním hodnocením sebe samého (Hledisko 2). V některých případech je možné zahrnout ještě další hledisko, a to hodnocení prováděné spolupracovníky (Hledisko 3). V případě zahrnutí hlediska 3 by mělo být hodnocení anonymní a k hodnocení daného pracovníka by měli být zvoleni alespoň tři pracovníci. Je důležité zvolit hodnotitele takovým způsobem, který umožní hodnotit danou osobu z různých úhlů pohledu. Nemusejí to být pracovníci ze stejného oddělení – důležité však je, aby měli možnost pozorovat chování hodnocené osoby.

KOMPETENČNÍ PROFILY Za účelem hodnocení kompetencí byl vypracován seznam kritérií (chování typické pro každou kompetenci). Diagnóza typů chování umožní získat informace o každodenním chování zaměstnance, o jeho silných stránkách / přednostech i slabinách. Určí kompetenční mezery/trhliny, které by měly být vyplněny dovednostmi, znalostmi a postoji. Jinými slovy – bude identifikováno, které oblasti kompetencí by měly být školením získány, aby byla práce efektivnější. Z tohoto důvodu obsahuje dotazník otázky týkající se chování hodnocené osoby v konkrétních situacích.

21

MĚŘENÍ KOMPETENCÍ (HODNOTICÍ STUPNICE KOMPETENCÍ) Stupnice hodnocení kompetencí popisuje četnost výskytu konkrétního chování zaměstnance, zvláště pak situace, v nichž by se takové chování mělo objevit. Při měření kompetencí odpovídáme na otázku „Jak často pracovník vykazuje takové chování?“ nebo „Jak často můžeme vidět, že se daný pracovník chová tímto způsobem?“ Níže uvedená tabulka poskytuje stupnici a popis jednotlivých úrovní.

Stupnice

Popis

A/1

B/2

C/3

D/4

E/5

Toto chování se nevyskytuje vůbec nikdy

Toto chování se vyskytuje

Toto chování se vyskytuje

Toto chování se vyskytuje

Toto chování se vyskytuje

vzácně

často

velmi často

vždy

v situacích, kdy by se vyskytovat mělo

v situacích, kdy by se vyskytovat mělo

v situacích, kdy by se vyskytovat mělo

v situacích, kdy by se vyskytovat mělo

v situacích, kdy by se vyskytovat mělo

REALIZACE STRATEGICKÉHO HODNOCENÍ KOMPETENCÍ •

Jmenování koordinátora hodnocení Jde o základní podmínku efektivní organizace celého procesu hodnocení kompetencí. Tento pracovník by měl nést odpovědnost za koordinaci a dohled nad průběhem sledování.

•

Nastavení časového rozvrhu neboli harmonogramu Rámec takového harmonogramu určí koordinátor.

•

Výběr modelu, podle něhož bude probíhat diagnostikování kompetencí Před hodnocením kompetencí je nezbytné rozhodnout o použití některého z již dříve popsaných modelů řízení kompetencí (ZÁKLADNÍ MODEL, STANDARDNÍ MODEL a POKROČILÝ MODEL), neboť ty určují profily strategických kompetencí nezbytných pro dosažení strategických cílů.

•

Schválení dotazníků Dotazníky obsahují otázky ohledně frekvence výskytu chování, které potvrzuje úroveň kompetencí. Elektronický webový nástroj vygeneruje dotazníky podle předem zvoleného modelu řízení kompetencí. Koordinátor bude mít k dispozici dotazníky vypracované pro online použití.

•

Mapa hodnocení – definování hledisek hodnocení Při uplatňování způsobu 360-stupňové zpětné vazby je mimořádně důležité vybrat hlediska hodnocení (což znamená určit osoby, které se budou hodnotit, a osoby, které budou hodnocení provádět). Koordinátor nese odpovědnost za přípravu mapy hodnocení. Proto do ní musí zanést následující informace: o Jméno a příjmení a e-mail zaměstnanců účastnících se hodnocení; 22

o o

•

Informace o pracovním zařazení zaměstnance (barman/číšník, kuchař, recepční, pokojová služba, manažér); Vztahy mezi osobami (uvedou se osoby provádějící hodnocení a osoby hodnocené).

Informační aktivity před procesem hodnocení Efektivita strategického řízení kompetencí a hodnocení kompetencí závisí hlavně na lidech, kteří se tohoto procesu účastní, a na jejich pozitivním postoji. Z tohoto důvodu má zásadní důležitost přijetí všech nezbytných kroků vedoucích k tomu, aby lidé dostali veškeré informace o opatřeních, která mají být v průběhu hodnocení kompetencí realizována. Všichni zaměstnanci by měli být informováni o cílech hodnocení kompetencí, harmonogramu a opatřeních. Neméně důležitá je příprava krátké informace o zásadách hodnocení kompetencí, a to bez ohledu na skutečnost, zda je osoba hodnocena nebo sama hodnocení provádí. V tomto případě je optimálním řešením školení, v menších organizacích však stačí setkání s vedoucím, vysvětlení výše uvedených záležitostí nebo prostě písemná informace (návod / stručné instrukce pro hodnocení kompetencí). Vzor takového návodu lze najít na webovém nástroji.

•

Studie Uplatnění procesu hodnocení kompetencí (studie) vyžaduje, aby lidé účastnící se takové studie dostali jedinečný kód nebo „link“ na webovou stránku, kde lze najít dotazníky. Proces hodnocení je následující: • o o

Hodnocení začíná: Koordinátor zašle e-mail všem osobám, které se hodnocení účastní. Tento e-mail obsahuje „link“ na „selection screen“, kde si osoba vybere ty, kteří se budou hodnotit (automatický úkon) - nebo Koordinátor vytiskne pro každou osobu individuální „login“ a heslo a předá jim tyto informace v papírové formě (jestliže zaměstnanci nemají vlastní mailové boxy, mohou se procesu hodnocení účastnit přes jakýkoliv počítač připojený k internetu);

• Po kliknutí na jméno osoby se otevře dotazník. Ten obsahuje řadu různých typů chování popisujících předem zvolené kompetence; •

V dotazníku si zaměstnanec vybere odpověď na stupnici jak uvedeno níže:

Stupnice Činnosti seřadíme tak, aby se šetřil čas a minimalizovaly náklady

A/1

B/2

C/3

nikdy

vzácně

často

D/4 velmi často

E/5 vždy

23

• •

Na konci dotazníku najde zaměstnanec poznámku “Vaše odpovědi byly uloženy” Pak se zaměstnanec vrátí na obrazovku, kde si může vybrat další osobu. Proces se opakuje, dokud nejsou všechny osoby vyhodnoceny, a to včetně vlastního hodnocení sebe sama/samé.

Během procesu hodnocení si koordinátor může vybavit náhled aktuálního postupu, tzn., že se dozví, kdo již hodnocení provedl a kdo ještě nikoliv, a odešle upomínku. Důležitá informace: Koordinátor není informován o výsledcích hodnocení. Ty se automaticky generují elektronicky. •

Individuální zpráva Každý zaměstnanec, který se hodnocení kompetencí zúčastnil, dostane svou vlastní zprávu. Ta by měla být podkladovým materiálem pro pohovor s nadřízeným ohledně hodnocení práce a základem pro stanovení rozvojových cílů na další období. Zprávu generuje koordinátor přímo ze systému.

•

Skupinové zprávy Souhrnné výsledky (aniž by byla uvedena konkrétní totožnost osoby) jsou důležité pro přijímání rozhodnutí o obecných směrech rozvoje pracovníků v budoucnosti. Data získaná v průběhu procesu hodnocení jsou shrnuta do syntetické zprávy, která umožňuje vyvodit obecné závěry o kompetencích personálu a vytýčit cíle rozvoje.

•

Konec procesu hodnocení kompetencí Po ukončení hodnocení by měli zaměstnanci dostat informace o ukončení procesu hodnocení kompetencí. Tyto informace budou vygenerovány koordinátorem ze systému.

•

Opakované posouzení kompetencí Po určité době (např. po jednom roce) se doporučuje kompetence zaměstnanců znovu ověřit, aby se zjistil pokrok v rozvíjení kompetencí, a měl by se prověřit stupeň dosažení strategických cílů souvisejících s kompetencemi.

PROČ JE PŘI HODNOCENÍ KOMPETENCÍ TAK DŮLEŽITÝ KRITICKÝ PŘÍSTUP? Nejvíce je třeba zdůraznit, že námi navržený model strategického řízení kompetencí byl vypracován proto, aby napomohl společnostem definovat průběh rozvoje personálu a organizace. Zvláště důležité je kritické posouzení chování uváděného v dotaznících. Neméně důležitá je též stupnice hodnocení. Je nutno zdůraznit, že nejvyšší bodové hodnocení znamená, že se osoba chová vždy popsaným způsobem (např. vždy si připravuje plán činností na daný den). Pokud tak osoba několikrát neučiní, nemůže dostat nejvyšší bodové hodnocení. Je-li bodování „nafouknuto“ (podle obecně přijímaného přesvědčení “Dám mu nejvyšší bodování, protože je to dobrý člověk a mám ho rád”), ve skutečnosti vlastně 24

hodnocenou osobu poškozujeme, neboť taková osoba nebude schopna identifikovat svá silná a slabá místa a nedostane se jí informací a tipů na možné oblasti rozvoje. Prostě když bodování přeženeme, třebaže s dobrým úmyslem, ve skutečnosti osobě lichotíme a takový pracovník pak nebude schopen vyvodit si pro sebe z hodnocení závěry. Navíc zaměstnanec nezjistí, co by se mělo zlepšit, aby se pracovalo efektivněji. V takovém případě je pak celé hodnocení kompetencí jen ztrátou času.

TIPY PRO ÚČASTNÍKY HODNOCENÍ KOMPETENCÍ Zaměstnanec by se měl především sejít s osobami, které má hodnotit. V dalším kroku by se měl zaměstnanec trochu zamyslet nad takovými osobami – jak je vnímá? Co o nich ví? Jak se chovají? Vyplnění jednoho dotazníku bude trvat asi 10 minut. Není dobré spěchat. Současně se nedoporučuje hodnotit všechny osoby najednou. Hodnocení každé osoby si vyžádá určitý čas. Obvykle je na hodnocení přibližně jeden týden.

Je dobré zapamatovat si následující skutečnosti: •

• • • •

Posuzuje se konkrétní chování, nikoliv osoba obecně! Při posuzování chování se, prosím, neřiďte osobním přístupem a nehodnoťte vztah, který k hodnocenému máte. Klíčovou otázkou je chování osoby v situacích uvedených v dotazníku. Pečlivé hodnocení chování osoby umožňuje získat spolehlivé výsledky a umožňuje prokázat její silné a slabé stránky; bude tak zdůvodněna potřeba rozvoje kompetencí (například potřeba školení). Hodnotitel se musí spoléhat pouze na svá vlastní pozorování; velkou výhodou je poctivost, čestnost a otevřenost. Snažíme se hodnocení kompetencí co možná nejvíce objektivizovat. Tendenční či předpojaté hodnocení nepomůže identifikovat a pochopit kompetenční mezery a neumožní tak definovat plán osobního rozvoje. Při hodnocení chování osoby je dobré zohlednit několikaměsíční období práce. Někdo sice třeba byl v něčem skutečně dobrý, ale dnes se bez jakéhokoliv důvodu ve své práci zhoršil, nejdůležitější stejně bude posouzení aktuálního chování.

Model strategického řízení kompetencí, který obsahuje definování strategických cílů společně s hodnocením kompetencí, jež jsou nezbytné pro dosažení takových cílů, je určen hlavně pro organizace zabývající se rozvojem a zdokonalováním svého postavení na trhu. Zpětná vazba pro organizace je silně závislá na odpovědích zaměstnanců. Proto by mělo být strategické řízení kompetencí společnou iniciativou manažérů a zaměstnanců – povede to k získání nejlepších výsledků.

25