o e o e e o e e o e e e l. e e o e e

o e

@

o e e o e

IC e e o e e O e o e e e

.l

440424

~~

~~

inleiding en gebruikswijzer van deze SPA toolkit Doel Deze toolkit is samengesteld door de SPA-groep: de Samenwerkende Proces-Adviseurs. Het doel van deze gids is het overdragen van kennis en ervaring met werkwijzen en tools, zoals die de afgelopen jaren is opgedaan door alle SPA-leden. Wij hopen dat de gids kan dienen als inspiratiebron bij het maken van passende procesontwerpen en ter ondersteuning bij inhoudelijke en technische vragen. En kleine waarschuwing is hier echter ook op zijn plaats. De gids is niet bedoeld als do-it-yourself-kit voor mensen zonder ervaring met het ontwerpen en begeleiden van dergelijke processen. ieder proces is anders en verdient een eigen ontwerp. Proces-ontwerp en procesbegeleiding (of facilitatie) zijn een vak op zich, Alle leden van de Samenwerkende Proces-Adviseurs kunnen u hier advies op maat leveren.

Voor wie is de SPA toolkit bedoeld?

II)

De gids zal in de eerste plaats worden aangeboden aan de "Intermediairen". Hieronder verstaan wij al diegenen waarbij projectleiders kunnen aankloppen voor hulp en assistentie. Voorbeelden hiervan zijn leden van de regionale steunpunten, contactpersonen, communicatie-medewerkers etc. Zij kunnen de tools en tips gebruiken in hun advieswerk. Daarnaast kunnen zij losse factsheets in adviestrajecten aan projectleiders en -medewerkers uitdelen. Daarnaast zal de gids worden gebruikt door de SPA-leden ten behoeve van een verdere kennisuitwisseling.

Wat vindt u in d e SPA toolkit? Naast de inleiding over de toolkit vindt u in deze gids informatie over het procesontwerp in het algemeen, informatie over SPA, en tenslotte de tools met een wegwijzer en de "campinggids". Tenslotte is er een lijst met relevante literatuur.

Hoe de SPA toolkit te gebruiken?

0

Het hoofdstuk totaalproces (over procesontwerp in het algemeen) geeft een denkmodel of kader voor het ontwerpen van open processen. Dit kan u helpen te bepalen waar in het proces u zich bevindt en hoe u dit verder vorm zou kunnen geven. Dit hoofdstuk dient als 'kapstok' voor de tools. Bij de SPA-tools kun u zoeken naar werkwijzen, methoden of middelen waarmee u het proces zou kunnen invullen. Door middel van symbolen in de rechterkantlijn is per tool aangegeven in welke fase in het proces de tools het beste bruikbaar zijn, en op welke onderwerpen ze inzetbaar zijn. Daarnaast staat vermeld wie er ervaring mee heeft. Een omschrijving van de betekenis van de symbolen vindt u in "een wegwijzer door de tools". Daarnaast is een 'campinggids' opgenomen: een lijst van alle tools uit de toolkit, met daarachter de betreffende symbolen.

Uitnodigi ng Deze toolkit is bedoeld als een dynamisch stuk gereedschap bij het ontwerpen en uitvoeren van interactieve processen. Om het dynamische karakter te behouden hebben we de hulp nodig van iedereen die er mee werkt. Ook de SPA-leden zelf zullen de toolkit regelmatig blijven aanvullen. Daarom een uitnodiging aan de gebruikers: Komt u in uw dagelijkse praktijk hulpmiddelen, werkwijzen of technieken tegen die nog niet in de toolkit zijn beschreven. Laat het ons weten of stuur ze ons op. M e t uw aanvullingen kunt u terecht bi/ de redactieleden van de toolkit: Alvast bedankt!

De redactie Paulijn de Bruijne (ARB) Sjoukje Rauwerda (InfraPlan) Wendy Blankert (Q) Nick Posthumus (OPP-NH) Jaqueline Risselada (OPP-NH) Luiten Plekker (OPP-ZH) Henk van Haperen (Aquest)

Ministerie van Verkeer en Waterstaat

tel.: 070 - 351 67 08 tel.: 070 - 351 93 35 tel.: 070 - 351 84 54 tel.: 023 - 530 17 66 tel.: 023 - 530 16 49 tel.: OIO - 402 61 60 tel.: 0320 298 748

*

-

Samenwerkende Proces-Adviseurs (SPA)

o o

e o o o o O o a o o a O o o a o a e O

SPA, het kennisnetwerk van Samenwerkende Proces-Adviseurs Bundeling van kennis en ervaring met interactief werken bij VenW Binnen Verkeer en Waterstaat is veel kennis en ervaring aanwezig op het terrein van interactief werken. Het gaat zowel over interactieve beleidsvorming en interactieve planvorming als over de toepassing van het interactieve gedachtegoed bij formele procedures zoals inspraak en mer. Het afgelopen jaar hebben de clubs die zich hiermee bezighouden zich gebundeld in SPA: het netwerk van Samenwerkende ProcesAdviseurs. In dit stuk staat hoe z i j samenwerken bij het vergaren en verspreiden van informatie over interactie f werken.

Voorgeschiedenis

e

Openheid, samenwerking en vertrouwen. Inmiddels een bekende trits bij Verkeer en Waterstaat. We zijn het er met z'n allen over eens dat het belangrijk is hier aan te werken, om zo de kwaliteit van de beleidsvoorbereiding en planvorming te verhogen. Dat wil niet zeggen dat het meteen gebeurt: er moet weerstand overwonnen worden en vervolgens is aan de orde: hóe pakken we dat dan aan? O p het terrein van interactief werken ondersteunt een aantal adviserende en faciliterende clubs binnen VenW de verschillende projectteams binnen het ministerie. De verbindende factor is dat zij helpen bij de inrichting van projecten/processen met aandacht voor een optimale relatie met betrokkenen binnen en buiten het ministerie ten behoeve van kwaliteit en draagvlak. Voor zowel de projectleiders als de adviseurs was het onduidelijk wie wat deed, waar de overlappen en verschillen zaten. Het afgelopen jaar heeft een aantal van deze clubs dan ook de hoofden bij elkaar gestoken met de vraag: hoe kunnen wij als interne adviseurs in overleg met elkaar de organisatie optimaal ondersteunen en de effectiviteit van ons werk verbeteren. Dit betekende het ontstaan van SPA: het netwerk van Samenwerkende Proces-Adviseurs, De clubs die SPA vormen zijn momenteel: ARB Infraplan Q 'Strategie op Verzoek' 0 OPP Noord- en Zuid-Holland Inspraakpunt

Activiteiten van SPA

q

De leden van SPA vullen de adviesfunctie elk op hun eigen manier in. Soms voor verschillende doelgroepen en soms gericht op verschillende inhoudelijke terreinen, soms samen, soms apart, soms alleen voor RWS, soms voor het hele departement. De één adviserend, de ander meer faciliterend of daarbij ook nog uitvoerend. De ene club met een uitgebreid pakket aan opleidingen en communicatiemiddelen, de andere uurtjes bij elkaar schrapend om collega's te kunnen ondersteunen. Dit willen we graag zo houden, omdat juist de verscheidenheid aan werkterreinen en van de verschillende SPA-partners meerwaarde biedt voor de organisatie. De SPA-partners zoeken de samenwerking op gebieden waar juist afstemming en een eenduidige presentatie van het procesadviesaanbod meerwaarde heeft. De SPA-groep heeft dan drie hoofdfuncties: Advies op maat: de SPA-leden zetten hun afzonderlijke advieswerkzaamheden voort, maar maken gebruik van elkaars expertise, schakelen elkaar in of verwijzen onderling door. Kennisontwikkeling: binnen SPA werken SPA-partners, in wisselende samenstelling en evt. in samenwerking met andere in- en externe experts aan het uitwisselen, consolideren en vernieuwen van proceskennis. Kennisoverdracht: als het gaat om kennisoverdracht naar de projectleiders toe presenteren de SPApartners zich gecoördineerd (communicatie, workshops, opleidingen).


*


Profilering van SPA Voor optimale duidelijkheid richting de organisatie (wat doen we als clubs 'solo' en wanneer presenteren we ons als SPA?) hebben we voor een drietal samenwerkingsvormen gekozen:

e

Gezamenlijke activiteiten van SPA Wanneer: o Als het effectief is samen dingen te ondernemen en het voor de doelgroep logischer is dat SPA de afzender is (algemene informatie die de weg wijst naar de SPA-leden, gezamenlijk gedragen boodschap richting organisatie, ondersteunen van adviseurs in regionale centra) Wat merkt de organisatie er van (huidige ideeën): 0 SPA-kennisnetwerk: gestructureerd samenwerken aan uitwisselen, consolideren en vernieuwen van kennis 0 Terugkoppeling ervaringen en aanbevelingen naar het management 0 SPA-Folder met informatie over alle aangesloten adviseurs 0 SPA-Intranetsite 0 Bijdragen van SPA aan een VenW-breed nieuw op te zetten 'procesblad' 0 SPA-Informatie over opleidingen èn overleg met DPO over een beter plan voor de toekomst 0 SPA-Themadagen 0 SPA-Stand, bijvoorbeeld op Introductiedagen nieuwe medewerkers o SPA-Toolkit met ondersteunende informatie over methoden en technieken Gezamenlijke activiteiten van een aantal SPA-leden (al dan niet onder de SPA-vlag) Wanneer: o als samenwerken nuttiger en effectiever is dan solo Wat merkt de organisatie er van (voorbeelden): ARB en Infraplan werken samen met het DTC aan een opleiding interactieve beleidsvorming voor communicatiemedewerkers o Inspraakpunt en ARB bieden samen ondersteuning bij het inbedden van inspraak in interactieve processen bij NVVP, 5NR0, ONL en Nieuw SBL Kleine luchtvaart. 0 Facilitatoren van Q en Infraplan ondersteunen een sessie van een ARB-project Eigen activiteit van de SPA-clubs, evt. met vermelding "lid van de SPA-groep" Wanneer: 0 meestal in de adviesrol voor de eigen doelgroep, als de relatie met SPA niet relevant is Wat merkt de organisatie er van: 0 eigen producten van de SPA-leden zijn door onderlinge kennisuitwisselingin het SPA-netwerk up-to-date (de ARB-toolkit, de intake van het Inspraakpunt, de facilitator van Infraplan) 0 als een projectleider niet bij de meest geschikte adviseur aanklopt, wordt hij doorverwezen

1)


*


SPA toolkit

De Samenwerkende Proces-Adviseurs: een overzicht De Samenwerkende Proces-Adviseurs adviseren - ieder binnen hun eigen specialisme - projectleiders over de inrichting en uitvoering van open processen. Om de kwaliteit van hun advisering te verhogen, werken zij samen binnen de SPA-groep.

Dit zijn de SPA-leden:

Adviesunit Resultaatgericht Beleid (ARB)

0

De ARB adviseert beleidsmedewerkers binnen heel VenW over de inrichting van open beleidsprocessen. Het gaat om advisering bij complexe beleidstrajecten waar een strategische interactie met diverse interne en externe betrokkenen essentieel is voor een beleid dat in de praktijk werkt. Basis voor de advisering is de flexibele toepassing van het ketenmodel, dat uitdrukkelijke aandacht heeft voor de relatie tussen beleid, regelgeving, uitvoering en handhaving. De ARB werkt voortdurend aan verdere ontwikkeling van dit instrumentarium, daarbij puttend uit ervaringen uit eigen en andermans adviespraktijk en de onderzoekswereld. De ondersteuning van de ARB is altijd maatwerk. Een procesadviseur van de ARB is vaak betrokken bij het begin van het project, als procesarchitect. Daarna kan hij of zij meedraaien met het projectteam als meewerkend adviseur gedurende het hele traject. In andere gevallen blijft de adviseur beschikbaar als klankbord voor de projectleider. Tenslotte kan de ARB helpen bij het ontwerpen en voorzitten van workshops en themabijeenkomsten. De ARB bundelt ervaringen die in het ministerie worden opgedaan met procesmanagement en draagt de kennis op diverse manieren over: Zo heeft de ARB een toolkit voor projectleiders ontwikkelt, met daarin een denkmodel, technieken, tips en procesbeschrijvingen. De ARB verzorgt trainingen en workshops over procesmanagement op maat. Daarnaast is er bij de ARB veel achtergrondinformatie beschikbaar over open beleidsprocessen. In haar advieswerk draagt de ARB bij aan de ontwikkeling van de VenW-organisatie. De ARB integreert management van open processen met andere activiteiten die het ministerie effectiever en resultaatgerichter maken. telefoon: fax:

070-3517455 070-3516156

infraPlan is het interne adviesbureau van Rijkswaterstaat om Interactieve Planvorming (IP) binnen de organisatie te implementeren en te verankeren adviseert projectleiders over de aanpak van open projecten faciliteert en begeleidt o.a. bijeenkomsten met burgers en belangengroepen verzorgt opleidingen op het gebied van IP vormt en onderhoudt netwerken van IP-ers binnen RWS maakt onder andere gebruik van creatieve technieken

telefoon: fax:

070-3518495 070-3518947

Q "Strategie op verzoek" 0

wil de strategische vaardigheden binnen Rijkswaterstaat verhogen door de binnen de Directie Q opgebouwde (proces-)kennis over te dragen richt zich met name op de startfase van in- en externe projecten ondersteunt managers, teams en projectleiders bij o.a. omgevingsverkenning, visievorming, organisatieontwikkeling en coaching maakt hierbij gebruik van technieken als visioning en creativiteit, startegische dialoog, scenario's en teamsessies

telefoon: fax:

070-3518726 070-3519395


*


Inspraakpunt Verkeer en Waterstaat (IVW) 0 0

0

richt zich op wettelijk geregelde inspraak adviseert en informeert binnen heel Verkeer en Waterstaat over de toepassing van weten regelgeving met betrekking tot inspraak draagt zorg voor de uitvoering van inspraakprojecten bewaakt en ontwikkelt de kwaliteit van inspraakprocessen

telefoon: fax:

070-3618778 070-3618780

Open Plan Proces (OPP)

0

a

wil op open en zorgvuldige wijze de belangen van omgeving (andere overheden, belangenorganisaties, burgers, financiers) aan de belangen van Rijkswaterstaat koppelen heeft als doel de verhoging van de kwaliteit van het planproces (proces én inhoud) en versnelling van de besluitvorming, in Tracé/m.e.r.- studies en uitvoeringsprojecten werkt binnen de Regionale Directies Noord- en Zuid-Holland van Rijkswaterstaat ondersteunt de projectorganisatie met het ontwerpen van het open plan proces en communicatieplan tijdens strategische werkconferenties maakt o.a. gebruik van een processtappenplan, stuurnotitie, (flactoranalyses, diepte-interviews met burgers en ontwerpatelier

RWS directie Noord-Holland: telefoon: 023-5301649 fax: 023-5301302 RWS directie Zuid-Holland: telefoon: 010-4026160 fax: O1 0-4048898

Andere adviseurs binnen VenW: Tracé/ m.e. r. -centru m 0

0

*

is een advies- en kennispunt voor regionale directies, bestuurskern en hoofdkantoor van Verkeer en Waterstaat op het gebied van tracé/m.e.r. procedures heeft als doel de verbetering van de kwaliteit van beslisinformatie adviseert over en voert onderzoek uit m.b.t. inhoud, proces en procedure ontwikkelt methoden, zoals selectie milieu-aspecten en vergelijking alternatieven verzorgt MER-Nieuws, VenW/m.e.r.-dag, basiscursus Tracé/m.e.r., handleidingen en workshops levert second opinions op o.a. trajectnota'slMER

telefoon: fax:

O1 5-2518458 O1 5-2518555

Meer weten over SPA? Behoefte aan meer informatie? Aansluiten bij het SPA-netwerk? Een vraag om advies? Neem contact op met een van de leden van SPA: Infraplan 070-351 8495 Adviesunit Resultaatgericht Beleid 070-351 7455 070-351 8676 Q 'Strategie op verzoek' Inspraakpunt 070-361 8778 Open Plan Proces Noord-Holland 023-530 1649 Zuid-Holland O10-402 6160 Kijk ook op intranet: http://www.venwnet.minvenw.nI/rws/hdw/infranet


*


SPA toolkit

inte ractieve beI e idsvo rming een procesbenadering Waarom interactieve beleidsvorming? De motivatie voor procesmatige beleidsvorming binnen V&W is het streven naar "Behoorlijk Bestuur", gericht op kwalitatief hoogwaardig beleid en besluitvorming, afgestemd op de behoefte uit de maatschappij, middels een inspirerende, snelle en effectieve besluitvorming. Concreet streven we naar: kwaliteitsverbetering: verrijking van het beleid en besluitvormingsprocesdoor: - nieuwe besluitvormingsprocessen en overlegstructuren relevante kennis en ervaring uit de samenleving te benutten wat leidt tot nieuw denken over verkeer en vervoersproblematiek en beheervraagstukken nieuwe werkwijze binnen V&W 0 begrip en inzicht voor hoe de besluitvorming tot stand is gekomen door transparantie en daarmee een grotere mate van acceptatie O efficiency verbetering: streven naar het optimaal benutten van mensen en middelen om beleid te maken wat effectief is, met een kortere of beheersbare doorlooptijd van projecten.

-

o

Het hoofddoel is kwaliteitsverbetering. Het inzicht groeit dat draagvlakvorming (lees begip en inzicht) steeds meer als middel gezien moet worden om het doel van kwaliteitsverbeteringte bereiken. Andersom geldt ook dat hoe hoger de kwaliteit van het ontwikkelde beleid en hoe groter de efficiency, des te groter het begrip en vertrouwen binnen de samenleving. De democratische legitimiteit van besluitvorming zal hierdoor toenemen.

Wat is interactieve beleidsvorming? Interactieve beleidsvorrning is een wijze van beleids- en planvorrning, waarbij de overheid de burgers, bestuurders, maatschappelijke organisaties, bedrijven en/of andere overheden de mogelijkheid biedt om in een zo vroeg mogelijk stadium (waarin de besluitvorming nog open is), invloed uit te oefenen op beleidsontwikkeling, de uitvoering en evaluatie. Het gaat hierbij om een intensieve uitwisseling van ervaring, kennis, visies en ideeen. De mate van interactie kan varieren van een vorm van consultatie tot delegatie van verantwoordelijkheden. Er is dus geen keuze voor wel of niet interactiviteit, maar het gaat om het zoeken naar de juiste mate van interactie. Deze interactieve processen worden ook intern toegepast binnen de verschillende diensten of organisaties van V&W om het interne beleid te ontwikkelen en uit te voeren.

e

Interactieve beleidsvorming heeft de volgende kenmerken: een procesbenadering met een stapsgewijze aanpak O een voorlopig geformuleerd doel, wat wordt aangepast bij nieuwe inzichten O een open resultaat. (het type resultaat kan wel vastliggen bv een notitie of verkenning, maar de inhoud daarvan is open) O een samenwerking in netwerkachtige situaties (netwerksturing; koppelen van belangen en belanghebbenden, erkennen van wederzijdse afhankelijkheid, werken met ad-hoc overheden in consortia) O een nieuwe relatie overheid-samenleving met directe participatieve democratie, waarbij de overheid (vaak) het initiatief neemt om de problemen van de samenleving, samen met betrokkenen (bestuurders, andere overheden, belangenorganisaties of burgers) op te lossen O het benutten van ervaring en kennis in de maatschappij om kwalitatief beter beleid/plannen te ontwikkelen O openheid, in de zin van eerder en met meer partijen onderling open communiceren over kansen, problemen, oplossingen en helderheid creeeren over randvoorwaarden, maar ook momenten van relatieve geslotenheid (m,n. bij bestuurlijke bes1uitvorming) O "Action learning"; op basis van ervaringen uit de praktijk en het bezinnen daarop, een nieuwe stap zetten, wat weer leidt tot nieuwe inzichten..... O een balans tussen durven (zelfvertrouwen en enthousiasme), aangesloten zijn op de omgeving, en het hebben van een visie 0 een positieve inzet:, er het beste van willen maken O


*


o

o

individuele belangen laten samengaan met algemene belangen van de gemeenschap (voorkomen van "ingraven" van belanghebbenden, creeeren van win-win situaties) maatwerk (voor ieder proces) dit betekent dat iedere projectleider zich allereerst moet afvragen of en zo ja welke mate van interactiviteit wenselijk en haalbaar is ieder proces vraagt om zorgvuldig procesmanagement (o.a. om bovenstaande kenmerken goed in de gaten te houden), wat om regisseursvaardigheden en kwaliteiten vraagt


*


SPA toolkit

Procesontwerp op maat Wannneer, welke vorm van interactieve processen toepassen? Voor ieder proces wordt een procesontwerp gemaakt. Dit is maatwerk. De gewenste vorm is afhankelijk van: de actuele situatie de gewenste/gepaste mate van interactie de beschikbare methoden en technieken

1. De actuele situatie wordt bepaald door:

*

de problematiek de betrokken partijen (actoren) de doelstellingen (en de fase van beleidsvorming) een aantal voorwaarden van interactief werken zoals: ruimte en open opstelling, constructieve relatie met bestuurders en managers, duidelijkheid over opdracht en rollen, heldere verwachtingen, voldoende capaciteit (geld en middelen)

2. De gewenste mate van interactie Welke vorm van interactie is wenselijk en haalbaar? Wil het projectteam (en haar opdrachtgevers) een participatieve stijl, waarin ze advies vraagt aan de verschillende belanghebbenden, waarbij er ruimte is voor discussie en invloed op bv de oplossingsrichtingen?Past dat in de context? Of is de actuele situatie zodanig dat ze kiest voor een directere vorm van democratie, waarbij op gelijke voet met andere betrokken partijen wordt samenwerkt of verantwoordelijkheid voor beleidsvorming aan hen wordt delegeerd? Bij het maken van het procesontwerp is dit een cruciale vraag. De mate van interactie kan gedurende het proces, per stap veranderen. Hieronder worden een aantal stijlen voor interactie * genoemd die ieder Verschillende mate en vormen van interactie weerspiegelen: Stijlen voor interactie 1. Consultatieve stijl

2. Participatieve stijl

3. Samenwerkende stijl

0

4. Delegerende stijl

5. Faciliterende stijl

Vormen van interactie: 1.Iparticipatie zoals voorgeschreven in de wet (inspraak) 1.2 onderzoek 1.3 consultatie (de overheid raadpleegt anderen en wil leren van andere meningen) 2.1 betrokkenen worden uitgenodigd hun visie op de problematiek en mogelijke oplossingen te geven. De overheid wordt geadviseerd, 3.1 de overheid werkt samen met andere partijen op gelijkwaardige basis. Ze delen verantwoordelijkheid (ook in besluitvorming. 4.1 de overheid bestuur geeft randvoorwaarden aan, waarbinnen de partijen op regionaal/lokaal niveau zelf beleid en plannen ontwikkelen en besluiten daarover nemen 5.1 de overheid ondersteunt het beleids- of planvormingsprocesdoor ondersteuning te bieden (geld, deskundigheid.,.)

* zie ook het continuum (in deze toolbox) zie rapport "De aanpak van interactief beleid: elke situatie is anders (AVV, 1999)

3. Beschikbare methoden en technieken Deze toolbox geeft een overzicht van de verschillende methoden en technieken die gebruikt kunnen worden in de verschillende stappen en bij de genoemde activiteiten (zie kader). In het procesontwerp kan deze toolbox dan ook gebruikt worden bij het zoeken naar de meest geschikte tools voor de uitvoering van de verschillende activiteiten. De beschrijvingenvan de tools helpen daarbij. Maar ook, persoonlijke stijl, affiniteit met en bekendheid van de projectteamleden met een aantal methoden en technieken zullen de keuze voor een bepaalde tool mede-beinvloeden. De toolbox zal blijven groeien en regelmatig aangepast worden. We nodigen alle gebruikers van deze toolbox uit hieraan een bijdrage te leveren.


*


In het volgende hoofdstuk "Tools per fase" wordt een overzicht gegeven van de mogelijke toepassing van tools voor activiteiten in het kader voor interactieve processen Enkele algemene tips bij procesontwerp en begeleiding: 1, varieteit zo lang mogelijk handhaven. Inzicht krijgen in de varieteit van meningen en ideeen en deze zo lang mogelijk handhaven 2. het innemen van standpunten wordt zolang mogelijk uitgesteld 3. eens gehoord, altijd op de hoogte houden 4. eigen rol duidelijk maken 5. verwachtingen van de actoren met elkaar delen 6. zorg voor duidelijke afspraken met de opdrachtgevers 7, houdt de kenmerken van interactieve processen in de gaten....(zie p...)


*


SPA tooikit

Tools per fase Hieronder worden per fase de belangrijkste activiteiten beschreven. Per activiteit worden een aantal tools gesuggereerd die gebruikt kunnen worden. Er zijn tools die het hele proces door inzetbaar zijn. Voorbeelden hiervan zijn: brainstorms (o.a. de brainbox en visioning) diverse clustermethodieken (bv Hexagons, PMI) actief luisteren creatieve sessies workshops Van tools zoals de monitoring en de communicatieplanning is zelfs aan te raden deze het hele proces door te gebruiken.

START fase (project-opzet) Doelstelling

0 0

een procesontwerp met duidelijke kaders die de ruimte voor interactiviteit aangeven een project organisatie (met een projectteam) heldere afspraken met opdrachtgever en bestuurder (over de aanpak & randvoonwaarden) steun voor de aanpak

Activiteiten o

0 0

beeld krijgen van de problematiek en van de actoren projecttypering procesontwerp afbakening van taken en verantwoordelijkheden bekendmaking teambuilding

Tools Voor iedere activiteit kun je bij het procesontwerp van de startfase een keuze maken uit een aantal tools. Hieronder worden, ter illustratie, een aantal tools genoemd die voor de genoemde activiteit kunnen worden ingezet:

e

1. Inventariserenvan problematiek en actoren actoreninventarisatie naar inhoud, relatie en betrokkenheid - versnellingskamer/brainbox - intake gesprekken: " in-out diagram" - brainstorm/creatieve denksessie - omgevingsanalyse - risicoanalyse - communicatie risicoanalyse 2. Projecttypering - impact/onzekerhedenmatrix - continuum - projecttypering - orakelvraag 3. Procesontwerp processtappenplan - communicatieplanning - communicatie strategie - communicatie middelenplan - strategische werkconferentie

-

-


*


i

4. Afbakening taken en verantwoordelijkheden (aanloop en bestuurlijk besluit)

- Afspraken opdrachtgever/projectplan - Strategische werkconferentie

- Intentieverklaring - Bes1uitvorm ingsnotitie

- Bestuurlijke intentieverklaring 5. Samenstelling definitief projectteaml teambuilding - projectteam - nachtmerrie/mooie droom, Virudpanacee vraag - Leerlijn - Symbool vragen - Trappetje - Groene hart spel - trotsen - geleide fantasie/visioning - schietschijf - wanneer tevreden

VERKENNING verkenning van huidige situatie en problematiek

Doelstelling breed, gedeeld inzicht in problematiek met heldere analyse overzicht van aanwezige kennis en paralelle trajecten

Activiteiten o

o o o

informeren betrokkenen en vooronderzoek kennis en inzichten verzamelen analyseren en ordenen besluitvorming

Tools 1. Informeren betrokkenen en "vooronderzoek" inloopavond

(I,

Communicatie strategie Communicatie planning Communicatie middelenplan 2. Kennis en inzicht verzamelen - Versnellingskamer/brainbox

- Dagboek - Interviews - Stemsessie - Dagboek - Publieksverificatie

- Brainstorm /Creatieve sessies

- Orakelvraag - Impact-onzekerheden matrix - Versnellingskamer (brainbox) - Deskundigen verificatie - Bloemlezing

- W o u t diagram - Symbool vragen - Actief luisteren

*

- Voorbereiding van workshops Ministerie van Verkeer en Waterstaat


3. Analyseren en ordenen

- hexagons - probleem en oorzaken analyse - versnellingskamer/brainbox - vertalen resultaten stemfase voor Agora

- risicoanalyse 4. Besluitvorming en terugkoppeling -bes1uitvorm ingsnotitie

- trappetje

- monitoring - vertaling resulaten Stemfase voor Agorafase - bestuurlijke intentieverklaring - target/schietschijf

GENEREREN VAN OPLOSSINGEN

m

plan en beleidsformulering

Doelstelling het ontwikkelen van nuttige oplossingen, vertaald in een aantal reële alternatieven en/of een ontwerp inzichtelijke keuzes "gedragen" oplossingen (plan en beleidsformulering)

Activiteiten 0

o

o 0 0 0

informeren verzinnen en uitwerken van oplossingsrichtingen ordenen en analyseren effectbepaling inspraak overleg bestuurders

Tools 1. Informeren

e

- inloopavond - communicatie (middelen )plan

2. Verzinnen en uitwerken oplossingsrichtingen - faxveldtocht(sheet 'Wegvedichting - formuleren van voorlopige visie door projecteam ism beslissers (ARB?) - Agorasessie - BRAINSTORM/creatieve sessies met o.a. - tekenaars (cartoons) - Visioning/geleide fantasie - Nachtmerrie/mooie droom - sym boolvragen,prikkelwoord, - foto en artist impression (OW) - brainbox/group decision room - Associaties - Music for Association - Genereren oplossingen - Voorbereiden workshops - actief luisteren


*


3. Ordenen en analyseren, selectie: - ve rsnel1ingskamer/ brainbox - C-box - stickeren en clusteren (Agora) - impact/onzekerheden matrix

- PMI

- Omgevingsanalyse - Hexagons - Deskundigen verificatie

4. Effectbepaling

- target

- trotsen en spijtmes - virus en panacee

- gevoeiigheidsanalyse - effectedalternatievenmatrix - deskundigenverificatie - risico analyse

- impact/onzekerheden matrix - monitoring - wanneer tevreden

5. Inspraak - inloopavond - publieksverificatie 6. Overleg bestuurders Het groene hart spel besluitvormingsnotitie Bestuurlijke intentieverklaring


*


Werkblad procesontwerp periode

ictiviteiten/tools

n e t wie?

ypen producten

joor wie?

START

............... .............................

................................

VERKENNING VAN SITUATIE/ PROBLEMATIEK

...................................

..................................

...................................

..............

GENEREREN VAN OPLOSSINGEN .............................

UITVOERINC

......................................

................................

Deze tools zijn vooral goed te gebruiken in... de startfase de probleemverkenningsfase

de oplossingsfase

de uitvoeringsfase

gedurende het hele proces

op beslismomenten

0

Deze tools bieden hulp bij...

faciliteren van bijeenkomsten

communicatie

om gevingsverkenning procesontwerp

informatie verzamelen (divergeren) informatie verwerken (convergeren)

projectmanagement

ideeën genereren formele procedures

Adviesunit Resultaatgericht Beleid Q "Strategie op verzoek" Open Plan Proces Inspraakpunt

Anderen (o.a. Wegverlichting)



o 8 8

SPA TOOLKIT: OVERZICHT VAN DE TOOLS

Actief luisteren Actoreninven tarisatie Actoreninventarisatie naar inhoud Actoreninventarisatie naar relatie Actoreninventarsiatie naar betrokkenheid Afsmaken met oDdrachtgever/DroiectDIan Agorasessie Associaties Besluitvormingsnotitie Bestuurliike intentieverklarine Bloemlezing Brainstorm/Creatieve denksessie C-box (creativiteitsmatrix) Comm unicatie middelenplan Communicatie risicoanalyse Communicatieplanning Communicatiestrategie Continuüm Creatieve sessies Dagboek Deskundigenverif icatie Geleide fantasie/visioninav Groene Hart-sDel Hexagons (zachte svsteemdvnamica) I nlooDavond in-out diagram intentieverklaring interviews Leerliin Monitoring Music for association Nachtmerrie/mooie droom Impact/Onzekerhedenmatrix O mgevingsanalyse Orakelvraag PMI (Plus-min-interessant)/itemized resi3onse Probleem- en oorzaakanalyse Processtappenplan Projectteam Publieksverificatie Risicoanalyse Schietschijf I

I)

J)

U

0 ? ARB OQ-IP O -4 ARB O -4 ARB O -4 Q> ARB OE l X ARB O:$ # ? I IP O#& M-&OPP C_ D _ _E l ! Z _ O_ P P O ! ARB @:$!Q

O!Q 0 C+!OPP o C+ -4 ? OPP O o C.)ARB o @ CI)-4 Q> 8 OPP O m CI)4 . ~ 0 IP % O :%ARB O:$? Ip

-

QFl?'&IP

@a::Q O $: & @:$!?Q

o +I) IP @O-Q oC.)&iP 0? ARB

O $: Q @FlCI)8 &OPP O:$*& @:$eDQ

-4 Q> Q @,QQ>OPP @ :: ? ! Q @?!Q @

$ :

O !ARB O@-?!XOPP O X ARB C.) IP CD -4 s OPP 0 $: Q

o

~~~

Stemsessie Strategische werkconferentie Symbool vragen Trap petje Trotsen en spijtmes/Prouds and sorries VersnelI ingskamer/ Brainbox Vertaling resultaten Stemfase voor Agorafase Voorbereiding van workshops Wanneer tevreden

O

o :: +*+I+? ! IP oa::=?!oPP @@::Q

O@f.,Q O:Q 0 : ? ! ARB

o a !e+&IP 0 :: ARB @:$eDQ

SPA toolkit

tool # 1

Actief luisteren Doel Het doel van de interviews in de verkenningsfase lijkt zo eenvoudig: zoveel mogelijk te weten komen over hoe de geïnterviewde over het beleidsitem denkt. Maar het blijkt vaak lastig voor de interviewers om niet zelf in discussie t e gaan. Dit valt te voorkomen als de interviewers tijdens de gesprekken bewust letten op hun gedrag. Enkele praktische luistervaardigheidtips om zoveel mogelijk uit de interviews te halen.

Inzet Onderstaande richtlijnen kunnen de basis vormen voor een korte training voor de interviewers in actief luisteren, aan het begin van de verkenningsfase.

Tips

c

0

WEL doen 0 Open vragen stellen: Stel vragen waarop de verteller een breed antwoord kan geven. Bijvoorbeeld vragen die beginnen met Hoe, Wat, Waarom etc? Samenvatten: Regelmatig samenvatten structureert het gesprek en helpt de luisteraar om te checken of hij het goed begrepen heeft: "Als ik u goed begrijp dan ... " 0 Doorvragen: Vragen als "Ziet u nog meer aspecten?" of "Kunt u een voorbeeld noemen?" gaan verder op de materie in. 0 'Hummen': Regelmatig 'hummen' of de verteller bevestigen ("Ja", Inderdaad') stimuleert de verteller. 0 Stilte laten vallen Mensen hebben een stiltetolerantie van maar enkele seconden. Als na vier seconden zal iemand verder gaan met praten. Af en toe een stilte laten vallen motiveert de verteller dus tot het geven van nog meer informatie. Non verbale communicatie Regelmatig oogcontact, een licht voorovergebogen houding, af en toe instemmend knikken etc getuigen van aandacht voor de verteller. NIET doen Geen gesloten vragen stellen Vragen zoals "Kent u het ministerie?", Houdt u van appeltaart?" kan de verteller alleen met ja en nee beantwoorden. Leveren dus weinig informatie op. 0 Geen meerkeuze vragen stellen Een variatie op de gesloten vragen: "Houdt u wel of niet van appeltaart?". Ook deze genereren weinig informatie. 0 Geen suggestieve vragen stellen In suggestieve vragen zit het antwoord eigenlijk al besloten: "U houdt zeker wel van appeltaart?". Dit soort vragen stuurt de verteller. Niet uw eigen mening geven Het geven van uw eigen mening remt de verteller in zijn verhaal. Ook belemmert het de interviewer om goed t e luisteren. Niet in discussie gaan Dit is de grootste valkuil voor luisteraars, met name als de verteller iets zegt waar de luisteraar het niet mee eens is. Echter: 'welles-nietes' gesprekken zijn gesprekken met een ander doel dan informatie inwinnen. 9 Niet in de rede vallen Laat de verteller uitspreken.

(vrij ontleend aan: Cordes & Bakker Consultants)


*


Bron/meer informatie Adviesunit Resultaatgericht Beleid Petrouschka Werther Tel: 070-351 6578 Paulijn de Bruijne Tel: 070-351 6708 Erik Spaink Tel: 070-351 6616


*


SPA toolkit

tool ## 1

Act oren inventarisatie

o

InfraPlan kent geen eigen actoren analyse. leder project doet dit op de eigen wijze soms zelf, soms laat men dit doen door een marketing bureau.

InfraPlan onderscheidt de volgende groepen actoren: Het bestuur, met name het voor dit project direct verantwoordelijke bestuur. Dit zijn in een aantal gevallen de opdrachtgevers. De ambtelijke uitvoerders. Hier betreft het de interne achterban. Co-producenten. Dit zijn vaak bestuurders uit de andere bestuurslagen zoals gemeentelijke en provinciale bestuurders Eindgebruikers. Dit zijn de mensen die uiteindelijk gebruik gaan maken van de resultaten van het project . Binnen een project moet per hoofdgroep gerelateerd aan de fase van het planproces en de stappen binnen het project de interactie vorm worden vastgesteld. Vaak vinden verschillende interactie activiteiten met verschillende actoren simultaan plaats.

Bron/Meer informatie

I n f raplan Anne Popken tel: 070-351 9461 Sjoukje Rauwerda tel: 070-351 9335


*


SPA toolkit

tooi # 1

Actoreninventarisatie naar inhoud Doel Bij interactieve trajecten is het van belang om zeer zorgvuldig af te wegen wie wanneer om welke reden bij het project betrokken wordt. De eerste stap is het krijgen van een zo volledig mogelijk beeld van de belanghebbende partijen en eventuele experts, die over bruikbare kennis beschikken. Zo volledig mogelijk, omdat niets vervelender is dan achteraf te moeten constateren dat er een doelgroep over het hoofd is gezien. Deze actoreninventarisatie reduceert de kans daarop.

Inzet In de startfase: om een globaal beeld te krijgen vanuit welke invalshoeken je het onderwerp kunt bekijken, voor het voorkomen van blinde vlekken. In de verkenningenfase: om een compleet beeld t e krijgen van belanghebbenden die je bij het project moet betrekken. In de beleidsformuleringsfase: om op basis van de gemaakte keuzes t e bekijken wie relevant zijn in deze fase.

a

Toelichting De oefening is gericht op het verkrijgen van zoveel mogelijk personen, organisaties of doelgroepen. De oefening verloopt in drie stappen. De eerste twee stappen betreffen invalshoeken en subinvalshoeken. Pas in de derde stap gaat het om concrete personen en organisaties.

Werkwijze Een groep van circa 10 personen is werkbaar voor deze inventarisatie. Dit kan het projectteam zijn, aangevuld met enkele anderen. Meestal lukt het stap 2 en 3 in één keer te doen. Verstandig is om de resultaten eerst te ordenen/clusteren en dan stap 4 t e doen. Schrijf de resultaten op flap-overs. Dit kan op twee manieren: maak bij stap 1 rijen onder elkaar, en maak hierbij onderverdelingen bij stap 3. schrijf de invalshoeken als een 'spin' rond het onderwerp (stap 2) en hang hieraan weer 'spinnetjes' (stap 3).

Stap voor stap

e

1. wijs een voorzitter aan. 2. benoem invalshoeken van waaruit je naar het probleem/het onderwerp kunt kijken. let op: houd het breed, noem in dit stadium nog geen concrete personen, maar groepen of organisaties alles wat iedereen roept is goed reken op ongeveer 15 goed t e onderscheiden invalshoeken 3. benoem subinvalshoeken kijk waar categorieën nog onder te verdelen zijn reken op ongeveer 30 tot 50 uiteindelijke invalshoeken 4. noem spraakmakende personen per subinvalshoek 5. check het resultaat: hebben we alle schakels uit de beleidsketen? hebben we de uiteindelijke 'slachtoffers' van het beleid? hebben we ook de interne omgeving? hebben we ook de mensen 'achter de koepelorganisaties'?

Tips Zorg voor een gevarieerde samenstelling van de groep, zodat uit allerlei hoeken inbreng komt. Overweeg de (gedelegeerd) opdrachtgever mee te laten doen, zodat deze later kan bevestigen dat de lijst van geconsulteerde personen zorgvuldig is samengesteld en dekkend is. Vul de actoreninventarisatie aan met extra vraag bij een brainboxsessie, waarbij je de deelnemers vraagt in het wilde weg namen te spuien van personen/organisaties die zij zouden betrekken bij het project. Verzamel de naw-gegevens van de actoren: zo'n database is in het vervolg van het project goud waard ! Ministerie van Verkeer en Waterstaat

*


o

0

Het resultaat van de inventarisatie is een voorlopige lijst van namen: deze kunnen m.b.v. actorenanalyse ingedeeld worden naar de rol in het project..



*


SPA toolkit

tooi # 1

Actorenanalyse naar relatie Doel Het projectteam opereert in een omgeving, die op allerlei manieren invloed uitoefent op het project. De omgevingskaart helpt om inzicht t e krijgen in die omgeving. Daarnaast kan de omgevingskaart gebruikt worden om: macht en invloed van relaties te inventariseren doelgroepgerichte activiteiten t e prioriteren.

Inzet De omgevingskaart wordt ingevuld in de startfase van een project. Hoewel de ARB in principe niet werkt vanuit een machts- en invloedsdenken en relaties in eerste instantie alleen op inhoudelijke input waardeert, kan de omgevingskaart een belangrijk deel zijn van de risico-analyse.

Toelichting

O -

De omgevingskaart brengt netwerken rond het projecteam of het beleidsitem 'trapsgewijs' in beeld. De directe relaties komen eerst, waarna de netwerken van de betreffende relaties in beeld gebracht worden. Deze netwerken zijn immers mede bepalend voor het beeld dat de directe relaties van het project/beleidsitem hebben. De kaart is op diverse manieren t e gebruiken: Het in kaart brengen van de omgeving: Vul het schema zo volledig mogelijk in. Het prioriteren van actoren: Door de relaties te waarderen met een cijfer (1= niet van belang voor het project, 5= zeer bepalend voor het project), wordt duidelijk wat het belang van de relaties voor het project is en welke actoren dus veel of weinig inspanning vergen. Als variant kunnen we dit prioriteren doen vanuit verschillende doelstellingen, in verschillende kleuren. Bijvoorbeeld: de handhavers zijn zeer belangrijk als het gaat om de uitvoering van het beleid (een 5 in rood), maar veel minder belangrijk als het gaat om het zoeken van synergie tussen verschillende methodes van toezicht tussen verschillende departementen (een 2 in blauw). Andere departementen daarentegen krijgen een blauwe 5, omdat zij de eersten zijn die de doelstelling van synergie kunnen helpen verwezenlijken.

0

Als krachtenveldanalyse: Actoren kunnen de uitkomsten van het project positief of negatief beïnvloeden. Oe omgevingskaart kan ook gebruikt worden om dit in kaart te brengen, bijvoorbeeld door de pijlen twee verschillende kleuren te geven. Vervolgens kunnen de werkgroepleden de belangrijkste met een kruisje markeren. O p grond van de analyse kunnen acties bedacht worden om de belemmerende krachten af t e doen nemen of de bevorderende actoren in te schakelen.

Werkwijze Vul de omgevingskaart het liefst met het hele projectteam in, eventueel na individuele voorbereiding. Het gaat immers niet zozeer om het model, maar om de discussie en de gedeelde perceptie van de omgeving. De bijgevoegde kaart kan helpen als uitgangspunt.

Stap voor stap I.teken een lege kaart op een flap-over 2. wijs een voorzitter aan 3. benoem de aangegeven functies in de omgevingskaart en vul deze evt. aan 4. kwalificeer de relaties op het belang voor het project, het belang voor bepaalde doelstellingen binnen het project en/of de bevorderende/tegenwerkende krachten (zie boven) 5. prioriteer de relaties

6 . gebruik de kaart voor het plannen van evt. acties of 'what if' scenario's in de risico-analyse.

Tips Start met een actoreninventarisatie (+ infosheet Actoreninventrisatie naar inhoud) om een zo volledig mogelijk beeld van de omgeving te krijgen. Breng vervolgens de relaties in kaart met een omgevingskaart.


*


o

(politiek)

hierarchische chef

b p4

gedelegeerd opdrachtgever

belangengroepen

brui lijn/stafmanagement

projectmedewerkers

uitvoerders

derden




SPA toolkit

tool # 1

Act0 reninventar isatie naar betrokkenheid

o

Doel Actoreninventarisaties leveren vaak een lange lijst op van namen en organisaties die een relatie hebben met het project. Onderstaand schema kan het projectteam helpen de lijst t e ordenen door: t e bepalen wat het belang van deze actoren bij het project is; na t e denken over de mate waarin de verschillende actoren bij het project betrokken moeten worden.

Inzet In de startfase mag de actoreninventarisatie en de daaropvolgende indeling van de actoren niet ontbreken. De toekenning van de juiste rol aan betrokken is immers essentieel voor de opbouw van het hele proces. Aan begin van iedere volgende fase kan de exercitie herhaald worden, omdat de rol van de actoren per fase kan verschillen.

Toe1ichting Het schema verenigt twee manieren waarop actoren zijn in te delen.

0 I

De 'taartpunten' geven de verdeling op basis van het belang van actoren bij het project: beslissers: actoren die beslissingen nemen over het project gebruikers: actoren die het resultaat gebruiken of er de gevolgen van ondervinden uitvoerders: de actoren die een rol spelen in de uitvoering van het beleid 0 leveranciers: actoren die mensen, middelen of deskundigheid beschikbaar stellen aan het project. De cirkels die de punten doorsnijden geven de rol die de actoren in het project zullen spelen. Het middelpunt van de cirkels vormt het projectteam. De cirkels geven aan op welke 'afstand' de actoren zich van het projectteam bevinden. Hier is sprake van een driedeling: meewerkers (de eerste cirkel rond het project): hier komen de actoren die daadwerkelijk mee zullen werken aan het project, bijvoorbeeld door een aantal interviews te doen in de verkenningsfase. meedenkers (de tweede cirkel): dit zijn de actoren waarvan het projectteam een bepaalde inhoudelijke inbreng wil krijgen, bijvoorbeeld de personen die in de verkenningsfase geïnterviewd gaan worden. meeweters (de buitenste cirkel): de actoren in deze cirkel spelen geen actieve rol in het project, maar ze moeten wel op de hoogte gehouden worden van de vorderingen, bijvoorbeeld door een nieuwsbrief.

Werkwijze

0

De bedoehg is dat alle actoren een plaats krijgen in het schema. Dit kan het best gedaan worden met de projectgroep en evt. andere betrokkenen. Bij het indelen spelen twee overwegingen een belangrijke rol: hoe bepalend is de actor voor het welslagen van het project? Een grote invloed kan een reden zijn om een actor dicht bij het project te betrekken, zodat deze zich eerder zal committeren aan de uitkomsten. zijn alle 'taartpunten' (beslissers, gebruikers etc.) vertegenwoordigd? Een lege 'taartpunt' kan wijzen op een witte vlek in de actoreninventarisatie; reden om deze nog eens t e herhalen.

Stap voor stap 1. maak een inventarisatie van alle mogelijke betrokkenen. Dit kan door gebruik te maken van de op infosheet Techniek #I beschreven methode voor actoreninventarisatie, of door de vier parten van onderstaand model als uitgangspunt te nemen. 2. schrijf de namen of organisaties op Post-it memobriefjes. 3. wijs een workshopleider aan die de briefjes gaat plakken. 4. teken het schema over op een flapover. 5. bespreek nu per briefje welke rol de genoemde personen of organisaties in het project zal gaan spelen: nemen ze zitting in het projectteam, denken ze mee, of houden we ze alleen op de hoogte? 6. plak het memobriefje daar in het schema waar het hoort. 7. werk het schema uit in lijsten van meewerkers, meedenkers etc.


*


up Ba>

Tips 0

0

0 0

houd de vaart erin, discussieer niet t e lang maar geef de memo's desnoods een voorlopig plekje met een rode stip ter herinnering. plak memo's die niet meteen een plaats krijgen zolang zichtbaar in de marge, zodat ze niet vergeten worden! maak van tevoren duidelijk voor welke fase in het project de verdeling wordt gemaakt. De mate van betrokkenheid van actoren kan namelijk verschillen per fase. Bijvoorbeeld: personen die in de verkenningsfase geïnterviewd zijn (dus 'meedenkers' waren), worden in het vervolg op de hoogte gehouden (zijn 'meeweters' bij de beleidsformulering). soms zijn doelgroepen t e splitsen. Bijvoorbeeld als een vertegenwoordiger van een belangenorganisatie gevraagd wordt om mee t e denken, en de 'achterban' op de hoogte gehouden moet worden. Maak in z'n geval gewoon meerdere Post-its. voeg het schema bij het projectplan. de verdeling van actoren vormt een goed uitgangspunt voor het opstellen van een communicatieplan.

eslissers

experts

ieedenken\

gebruikers

uitvoerders

0

\

(Ontleend aan: "Professioneel projecten leiden")

Bron/meer informatie Adviesunit Resultaatgericht Beleid Petroucchka Werther Tel: 070-351 6578 Paulijn de Bruijne Tel: 070-351 6708 Erik Spaink Tel: 070-351 6616


*


SPA toolkit

tool # 1

Afspraken met de opdrachtgeve r/ projectplan

o

Doel De startfase moet worden afgesloten met duidelijke afspraken over opdracht, mandaat, middelen, mensen en werkwijze. Meestal worden deze vastgelegd in een projectplan/plan van aanpak, dat wordt geaccordeerd door de opdrachtgever.

Inzet Er zijn twee momenten om onderstaande checklist te doorlopen: Bij de allereerste start van de startfase in grote stappen erdoorheen met de opdrachtgever met als doel de startfase op maat t e kunnen vormgeven. In de startfase kan de beoogd projectleider zelf zijn beeld vormen over de diverse punten, en deze een plek geven in het projectplan of plan van aanpak (eindproduct van de startfase). Dit plan is eigenlijk een offerte aan de (gedelegeerd) opdrachtgever. Bij de bespreking van dit plan met de (gedelegeerd) opdrachtgever is het raadzaam het lijstje intensief door t e spitten opdat mogelijke knelpunten geïdentificeerd kunnen worden, en mogelijk al aangepakt.

Werkwijze Gebruik deze checklist bij het opstellen van het projectplan/plan van aanpak, en bij het bespreken ervan met de (gedelegeerd) opdrachtgever: Wat is het beoogd projectresultaat 0 Wat is het inhoudelijk kader In welk gremium wordt het resultaat uiteindelijk besproken/besloten, kortom: wie is Bevoegd Gezag? (Kabinet, Minister, Bestuursraad, Managementteam) Wie is opdrachtgever Wie is gedelegeerd opdrachtgever Hoe houden opdrachtgever, gedelegeerd opdrachtgever en projectleider contact tijdens het project Hoe wordt het projectteam samengesteld/vrijgemaakt Inhoudelijke speelruimte; voorkom niet-gerechtvaardigde verwachtingen Wat is het mandaat van de projectleider op het gebied van: 3 geld 3 tijd inzet en aansturing projectteam 3 inhoud 3 onderhandelen/afspraken maken met derden 3 betrekken omgeving (binnedbuiten het ministerie) Mate van interactiviteit Wat kan de projectleider verwachten van de (gedelegeerd) opdrachtgever 3 faciliteiten a bescherming/dekking i j 'boegbeeldrol' Schets van het voorziene proces met gevolgen daarvan voor de organisatie en de relatie opdrachtgever/opdrachtnemer Welke terugmeldingen/noodzaak tot accordering, aan wie, wanneer Planning (minimumplanning of risicoplanning), hoe om te gaan met wijziging van de planning Is het aan te bevelen een procesadviseur in te schakelen Plaats van het project ten opzichte van de lijnorganisatie Wie houdt de kwaliteit van het proces in de gaten Relatie tot relevante andere beleidstrajecten



*


I3

SPA toolkit

toot # 1

Agorasessies/Probleemoplossings sessies Doel De Agorasessie is bedoeld om oplossingsrichtingen t e vinden voor de probleemstellingen die als resultaat uit de Stemsessie gekomen zijn. Dit om kwalitatief betere en door de omgeving gedragen oplossingen t e vinden.

8

Toelichting Door een grotere groep mensen te betrekken bij het vinden van oplossingen ontstaat er een enorme rijkdom aan oplossingen die een genuanceerder beeld geven van wat er mogelijk is. Vanzelfsprekend zijn de rand voorwaarden van het project hier de grenzen waarbinnen naar oplossingen gezocht kan worden. Het is de taak van de projectleider en de hoofdfacilitator om hierop toe t e zien.

Werkwijze De werkwijze is gebaseerd op de technieken die voortkomen uit het creatieve denken.

0

De sessie start met een welkom en een plenaire toelichting op de vraagstelling door de projectleider. Hierbij worden de situatie waarbinnen de problematiek zich afspeelt en de achtergronden in woord en beeld verduidelijkt. Hierna neemt de Hoofdfacilitator het over. Hij legt het programma uit en licht de spelregels voor het creatief proces uit. (zie hiervoor ook: minimarsje creatieve denksessie) Vervolgens wordt er een creatieve vingeroefening gedaan. Dit om twee redenen: - de mensen geestelijk wat los te maken - ze spelenderwijs vertrouwd te laten raken met de spelregels van het creatief proces. De opdracht hiervoor kan iets simpels zijn dat iedereen kent. Een oefening die we vaak gebruiken is de opdracht verbeteringen te verzinnen voor het 10.000 stratenboekje. Hierna gaat iedereen voor de eerste keer in subgroepen uiteen. De sessie start met het dusdanig herformuleren dat iedereen er mee uit de voeten kan. N.B. iedere vraagstelling voor een Agora sessie moet beginnen met de woorden Hoe Kun Je of Hoe Kunnen Wij (HKJ/HKW).

0

Als de groep tevreden is met de formulering van de vraagstelling dan start de eerste brainstorm. Iedereen roept de ideeën die bij hem of haar opkomen. Alle ideeën worden op flap genoteerd. Gedurende deze ronde en de volgende zijn er cartoonisten aanwezig die de ideeën die naar voren komen, d.m.v. cartoons verbeelden, onder het motto 1 tekening zegt meer dan 1000 woorden. Dit werkt als een sterke ondersteuning van het creatieve proces. Aan het eind van de sessie gaat men prioriteren. Dit gebeurt in twee rondes. Bij de eerste ronde krijgt men 10 rode stikkers die men in de verhouding 4:3:2:1over die ideeën mag verdelen die men het beste vindt. Evenals bij de Stemsessie dient men eerst de nummers van de gekozen ideeën op de stikkers t e zetten alvorens ze op de flap te plakken. Voor de tweede ronde krijgt men een beperkt aantal groene stikkers die men mag toekennen aan ideeën waarvan men het jammer vindt dat ze buiten de boot zijn gevallen. Deze prioritering resulteert in een top zoveel rood en een top zoveel groen. De resultaten van de diverse groepen worden plenair gepresenteerd. Deze tweede ronde hebben we toegevoegd om te voorkomen dat de wat ongebruikelijker ideeën uit de boot vallen. De rode stikkers leveren een enorm schaarsteprobleem op en men is geneigd die oplossingen te kiezen waarvan men de indruk heeft dat ze wel uitgevoerd zullen worden. Door de tweede ronde in te lassen hopen we dit probleem wat in te dammen. Hiermee eindigt de avond van de eerste dag.


*


De volgende dag wordt er verder gegaan met brainstormen. De tweede sessie maakt gebruik van creatieve technieken omdat op dat moment de meeste ideeën van de groep wel uitgeput zijn. (zie hiervoor ook: mini-marsjes) Andere technieken zijn het gebruik van prikkel woorden, de creatieve wandeling (zien of de ideeën van andere groepen iets oproept) en analogieën. Bij dit laatste worden beelden uit een andere wereld vertaald naar het probleem. (Moet dit verder ook uitgewerkt worden ???; mini-marsjes toevoegen???) Ook de tweede sessie eindigt met de prioritering zoals hierboven beschreven.

a

Dan breekt de fase aan van het robuust maken van oplossingsrichtingen. Hierbij worden alle uit de prioritering gekomen ideeën naast elkaar gezet. Er wordt gekeken of er ideeën bij elkaar horen, elkaar versterken tot een mogelijke richting waarbinnen de oplossing gezocht zou kunnen worden. Deze oplossingsrichtingen worden onder de deelnemers van de subgroep verdeeld die deze dan weer verder vorm gaan geven in de richting van een globaal plan. Deze uitwerkingsgroepjes zoeken vervolgend de flappen af naar andere niet geprioriteerde ideeën die bij de gekozen ideeën horen of de oplossingsrichting versterken. Op dit moment van het proces komen de randvoorwaarden sterk naar voren daar de oplossingen binnen de randvoorwaarden dienen te blijven. De uitwerking van de oplossingsrichtingen omvat een aantal aspecten die benoemd moeten zijn: 0 Het doel, wat lost het op? 0 Hoe zit het in elkaar? 0 Wie zijn betrokken? 0 Wat gaat het kosten? Om dit te kunnen doen is er documentatie en know-how aanwezig, waar men gebruik van kan maken. Vaak heeft men ook de beschikking over kaarten, papier en teken materiaal. De bijeenkomst eindigt met een plenaire bijeenkomst waarin de uitwerking groepjes hun resultaten presenteren.

Organicat ie De meeste Agora's duren 3 dagdelen. Dit kan echter ook korter als het moet. De eerste sessie wordt meestal 's avond georganiseerd. De creatieve sessie is dan op de ochtend van de volgende dag en het robuust maken de middag.

0

De deelnemers zijn meestal eenderde interne deskundigen, eenderde externe deskundigen en eenderde eindgebruikers (meestal deelnemers uit de stemsessies). De deelnemers zitten gemengd in de subgroepen die max. 10 personen kunnen omvatten.

Gebruik 0 0

het vinden van zo breed mogelijk gedragen oplossingen het vinden van kwalitatief zo goed mogelijke oplossingen

Bron/Meer informatie Infraplan Anne Popken tel: 070-351 9461 Sjoukje Rauwerda tel: 070-351 9335


*


SPA toolkit

tool ## 1

Associaties Doel Binnen een groep mensen leeft een vraagstuk waarvoor een nieuw inzicht of een kansrijke oplossingsrichting moet worden ontwikkeld. De groep zoekt deze richting aan de hand van associaties die tijdens een vooraf georganiseerde activiteit worden opgedaan. Op deze wijze wordt de individuele perceptie benut en ingebracht in de collectieve denkkracht voor het vinden van mogelijke oplossingsrichtingen.

Toelichting Het associëren gebeurt individueel, de interpretatie van de associaties gebeurt in een groep van maximaal 8-10 personen. Associaties ontstaan door te bewegen in een omgeving die schijnbaar geen enkele relatie heeft met het vraagstuk: het benoemen en het delen van de associaties en de discussie hierover kunnen kansrijke ideeën, nieuwe inzichten en oplossingsrichtingen van het vraagstuk opleveren.

Werkwijze

0

De groep komt op een afgesproken locatie bij elkaar, waarbij het aan de orde zijnde vraagstuk door een groepslid wordt toegelicht. De overigen kunnen op dat moment nog vragen stellen om zich het vraagstuk eigen te maken. Hierna wordt de vraagstelling losgelaten en vertrekt een ieder als vrijbewegend en waarnemend individu naar de locatie (b.v. museum, stadswandeling, circus e.d.). Tijdens deze rondgang worden vanzelf markante associaties opgedaan. Na afloop van deze rondgang worden deze associaties direkt uitgewisseld en geïnterpreteerd, in voorkeur op de locatie zelf. De plaatsen waar het associëren plaatsvindt bevinden zich buiten de normale werkplekken. In de projectgroep Wegverlichting is geëxperimenteerd met een aantal locaties die zeer inspirerend bleken te zijn, zoals stadswandelingen (hofjes Den Haag), bezoeken aan musea, het Vredespaleis, Madurodam of het circus.

Tijdsduur Ca. 1 a 2 uur inclusief interpretatie achteraf. Dit afhankelijk van de locatie en de vraagstelling en de grootte van de groep. BronlMeer informatie Wegverlichting André Noordegraaf tel: 070-351 8271


*


8

SPA toolkit

toot # 1 .

.

Bed u itvorm ingsnotitie Doelstelling Het doel van het maken van de notitie is het voor bestuurders vastleggen van eerder genomen besluiten en toekomstig te nemen besluiten.

Toelichting Het instrument heeft in eerste instantie bestuurders als doelgroep. De notitie wordt in ieder geval na afronding/begin van een nieuwe fase gemaakt. De notitie geeft inzicht in het verloop van het V&W besluitvormingsproces (fasering), de beschikbaar gestelde randvoorwaarden en de wijzigingen erop, van de aanwezige onderhandelings- c.q. beleidsruimte en de doorkijk naar de nieuwe fase. In de bestuurlijke intentieverklaring (zie OPP-tool bestuurlijke intentieverklaring) is de door de bestuurder(s) gekozen nadere uitwerkingsrichting vastgelegd. De besluitvormingsnotitie is het samenvattende resultaat van de ambtelijke voorbereiding van de finaal t e nemen besluiten door de bestuurder(s).

Werkwijze

0

In de besluitvormingsnotitie wordt door de projectleider i.s.m. de procesadviseur opgesteld. In de notitie wordt het volgende tot uitdrukking gebracht: a. de afgesproken randvoorwaarden b. wat er is afgesproken, voorafgaande aan de voorliggende besluitvormingsnotitie c. hoe dit is vastgelegd en waarover wat is besloten d. waarover nu een besluit wordt gevraagd e. het vervolgtraject f. de overgebleven onderhandelings- c.q. beleidsruimte.

Gebruik

e

Accordering De notitie geeft de opdrachtgever op compacte en toegankelijke wijze inzicht in: a. het beoogde doel b. het procesverloop van het project c. de gehanteerde aanname's en uitgangspunten à. de randvoorwaarden e. een korte samenvatting van de relevante beschikbare informatie f. de wijze en mate waarin bijsturing door b.v. alternatieven tot de mogelijkheden behoort g. eventueel de risico's die van invloed kunnen zijn op de verschillende oplossingsrichtingen bij de hantering van de onderliggende informatie in het voorgestelde besluit h. de aandachtspunten (politieke invloeden en/of wijzigingen, status(wijziging) van planvormen, stand van zaken over door bestuur gestelde vragen, specifieke (in- en externe lopende/afgeronde) onderzoeken en invulling van interactieve planvorming) i. het voorstel met het gevraagde besluiten. Wat wel en wat niet De notitie is bedoeld als basis voor bestuurlijk overleg. Het is daarmee een ondersteuningsinstrument voor de besluitvorming.

Tips o

Relateer de notitie aan het (vooraf geaccoordeerde!) processtappenplan. Omkader de hoofdlijnen van informatie (status, nadere onderzoeken met hun doel) en de gevraagde besluiten.

Bron/meer informatie Open Plan Proces Luiten Plekker tel: O10-402 6160 Jacqueline Risselada tel: 023-530 1649


*


SPA toolkit

tool ## 1

Bestuurlijke intentieverklaring Doelstelling Hierin geven bestuurders aan welke kant zij denken op te gaan met de positionering en/of invulling van de eigen verantwoordelijkheid ten aanzien van een bepaald inhoudelijk punt en/of de wijze van het inrichten van het proces. Hiermee wordt helderheid beoogd over de mate van samenwerking, maar maakt ook helder welke specifieke verantwoordelijkheden erbuiten blijven vallen. De verklaring geeft de mate van het inhoudelijk commitment weer tussen bestuurders en/of bestuurslagen.

Toelichting Zowel project- als gebiedsgerichte toepassing is mogelijk. De verklaring schept wederzijds uitgesproken goodwill, neergelegd in dit document, maar bindt de bestuurlijke partijen veelal niet in juridischcontractuele zin. Dit laatste dient bij de hieronder aangegeven externe werking niet te worden onderschat.

Werkwijze

e

De verklaring kan bestaan uit de navolgende onderwerpen: I. de bij de bestuurlijke intentieverklaring betrokken partijen met hun relevante functie; 2. de uitgangspunten, overwegingen en fysieke begrenzingen en randvoorwaarden (werkveld) van alle betrokken bestuurlijke partijen die tot hun participatie in de bestuurlijke intentieverklaring leiden; 3. Wat is overeengekomen: definities, naam en doel van de samenwerking, de communicatie en participatie van belanghebbenden, de taken en hun verdeling, vorm en leden van de organisatie van het samenwerkingsverband (bestuurlijk, ambtelijk, het voorzitterschap, de loketfunctie en hun ondersteuning), de toerekening van kosten en inwerktreding en duur van het samenwerkingsverband. Facultatief kunnen hieraan eventueel tijdelijke maatregelen en de rechtspositie van ambtenaren en ondersteuning worden toegevoegd; 4. de dagen ondertekeningen.

Cebruik De verklaring wordt meestal aan het begin van een project gebruikt om met name te hanteren inhoudelijke en/of procesmatige aanname's e.d. vast te leggen. Deze verklaring is niet juridisch afdwingbaar maar de bestuurscultuur maakt dat van de inhoud van de verklaring niet zo maar kan worden afgeweken. De verklaring kan uitsluitend intern tussen bestuurders blijven of ook extern worden gecommuniceerd

Tips

(iI

0 0

Denk goed na over (het t é concreet maken van) de inhoud, zowel qua opbouw als samenhang en geef tevens de risico's aan. Denk vooraf goed na over het doel en de beoogde status van de bestuurlijke intentieverklaring, zowel proactief bij het rijk, als bij de andere bestuurlijke ondertekenaars: bijv. protocol voor de beoogde werkwijze, vlaggewapper naar buiten zonder enige toezegging of pressiemiddel naar een betrokken partij. Regel met name en bij voorkeur de procesmatige kant in plaats van de inhoudelijke kant. Dit ter voorkoming van (pas later blijkende) ongewenste begrenzing van de eigen onderhandelingsruimte. Kijk naar de afbreukrisico's of uitsluitend intern of ook extern gecommuniceerd moet worden. Naarmate de inhoud minder abstract wordt komt het commitment harder naar voren. Ga vooraf goed na in welke (bestuurlijke) overleggremia de V&W-bestuurder in participeert en met welk doel en status, bezien vanuit zijn verantwoordelijkheid, rol en onderhandelingsmandaat. Let hierop op mogelijke conflicterende rollen, verantwoordelijkheden en belangen bij zowel sectorale- als integrale beleidstoetsing.

Brodmeer informatie Open Plan Proces Luiten Plekker tel: O1 0-4026160 Jacqueline Risselada tel: 023-5301649


*


SPA tooikit

tool # 1

Bloemlezing Doel Het eerste deel van de verkenningsfase levert een schat aan informatie op. De taak van het projectteam is deze informatie t e ordenen en toegankelijk te maken, zodat een overzichtelijk beeld ontstaat van de ontwikkelingen en knelpunten rond een bepaald thema. Deze bloemlezing met geordende citaten wordt in elk geval rondgestuurd aan de geconsulteerden. De vraag aan deze groep is: herkent u zich in het gepresenteerde beeld van de problematiek?

8

Werkwijze De bloemlezing wordt gemaakt door het projectteam, in vier stappen.

I. Individueel: iedereen leest de verslagen van de interviews en laat ze bezinken. ieder probeert voor zich de citaten t e ordenen naar onderwerp: "dit gaat over geld", "dit gaat over ..." ieder schrijft op een A4-tje wat volgens hem/haar de verhaallijn van de bloemlezing zou moeten zijn, bijvoorbeeld door de benoeming van een aantal thema's. 2. Teambijeenkomst: alle A4-tjes samen vormen de basis voor een discussie over de thema's die moeten worden onderscheiden. gezamenlijk wordt een voorlopige inhoudsopgave vastgesteld. 3. Estafette: het eerste teamlid deelt de citaten toe aan de in de groep benoemde thema's. als er een iets andere indeling ontstaat, licht hij dit plenair toe. vervolgens gaat een ander teamlid hiermee verder etc. het resultaat is een thematische rangschikking van de citaten, waarin ieder teamlid zich kan vinden. 4. Toesturen aan de geconsulteerden:

met de de bloemlezing wordt aantrekkelijk vormgegeven en toegestuurd aan de geconsulteerden vraag of zij zich herkennen in het gepresenteerde beeld van de ontwikkelingen en knelpunten van het beleidsonderwerp. Als ze nog aanvullingen hebben, kunnen ze deze doorgeven aan het projectteam. het is aan te bevelen de bloemlezing in bredere kring t e verspreiden. Denk hierbij aan het management, beslissers en evt. achterbannen van de geconsulteerden.

Presentatie

e

De bloemlezing wordt toegankelijker door de verschillende thematische hoofdstukjes een korte samenvattende uitspraak als titel t e geven. Neem in de bloemlezing in elk geval een overzicht van ontwikkelingen, problemen en oorzaken op. Tijdens de consultatie komt ook veel informatie los over de gewenste situatie, ideeën en oplossingen. Het is aardig deze ook op te nemen in de bloemlezing vanwege het evenwicht tussen positieve en negatieve informatie. Het is echter aan t e bevelen deze twee kanten expliciet te scheiden. Als je ervoor kiest de citaten voor de oplossingsrichtingen niet te gebruiken, bewaar ze dan wel voor eventueel gebruik in de beleidsformuleringsfase. Neem een overzicht op van geïnterviewde personen. Geef duidelijk aan wie de afzender is van de bloemlezing en biedt een adres en telefoonnummer voor aanvullingen en correcties. Meestal is de bloemlezing een lijvig boekwerk; voeg daarom een samenvatting toe, maar let er op dat deze dicht bij de oorspronkelijke tekst blijft. Waak ervoor zelf niet te interpreteren. Biedt een inleiding waarin de bloemlezing in een kader wordt geplaatst. Leg nog even uit waar deze past in het proces.


*


.

Tips Spreek van tevoren een standaard af voor het verwerken van de interviewresultaten (bijvoorbeeld de volgorde van de vragen, zorg dat elk citaat in een aparte alinea staat). Dit vergemakkelijkt het maken van de bloemlezing. Sla de interviews centraal op op een harde schijf. Bewaar daarnaast een uitdraai van alle interviews op een centrale plek. + infosheet:: Interviews. Het toebedelen van citaten aan thema's kan handig op de computer in Word. Zet alle interviewverslagen in één document. Geef de verschillende thema's een letter en eventueel subnummers (thema organisatie is A, organisatie/management is A I , organisatie/gebouw is A2 etc.). Geef elk citaat de bijbehorende letterhummer-combinatie (zet het voor de tekst in de alinea). Selecteer de hele tekst. Kies bij Tabel voor Tekst sorteren, OK. Het resultaat is een naar thema en subthema geordende tekst..

c)

Bron/meer informatie Adviesunit Resultaatgericht Beleid Petrouschka Werther Tel: 070-351 6578 Pauliin de Bruiine Tel: 070-351 6708 Tel: 070-351 6616 Erik Spaink '


*


B rainstorm /creat ieve den ksessie Doel Veel nieuwe ideeën genereren, divergeren, verwijderen van probleemcontext, patroondoorbreken.

Te gebruiken bij (prob1eem)situatie Als er iets nieuws verzonnen moet worden; Bij vastlopen in bekende patronen; Bij samenzijn/benutten van verschillende disciplines. Als er veel kritiek wordt geleverd en gediscussieerd in plaats van creatief gedacht.

Gewenst resultaat Niet tastbaar: Inspiratie bij de groep o Aanboren creativiteit.

9

Tastbaar Een heleboel nieuwe ideeën, denkrichtingen, invalshoeken, die mogelijk nieuwe, patroondoorbrekende oplossingen voor de gestelde vraag kunnen opleveren. Een keuze uit die enorme hoeveelheid ideeën als start voor een volgend 'wybertje' van divergeren/convergeren.

Werkwijze

xX

Krijg je normaal gesproken een goed idee op de fiets, in je droom of op de WC, de creatieve technieken zijn ontwikkeld om zo'n 'verwijdering uit de probleemcontext' t e forceren. De kans op het samengaan van 'vreemde elementen' (bisociatie) wordt vergroot door andere invalshoeken en lukrake informatie in te brengen in het denkproces. Ook worden denkpatronen opgespoord en doorbroken om de kans op een origineel idee te vergroten. Er zijn vele manieren van idee-genereren die men onder de naam 'brainstorm' schaart. Hier worden de gemeenschappelijke kenmerken beschreven. Het begeleiden van creatieve sessies vereist een goede training, deze beschrijving is slechts een procedureel houvast. 1- Een aantal spelregels wordt geïntroduceerd, en/of men verzamelt gezamenlijk een aantal o

0

o

belangrijke door te vragen wat helpt om op ideeën te komen en wat dwarszit. Uitstel van oordeel Openheid in de groep, privacy naar buiten Kwantiteit genereert kwaliteit Meeliften op elkaars ideeën Speciaal aandacht voor naïeve suggesties Niet op hiërarchische strepen staan Liegen mag Inconsequentie is toegestaan Respect voor elkaars bijdrage Ideeën zijn eigendom van de groep Na het idee-genereren (divergeren) volgt zeker een kritische evaluatie (convergeren)

2De probleemeigenaar definieert het probleem in de vorm van Hoe kan ik ...? Hoe kunnen we ...? Hoe kan de organisatie...? (Vanwege die formulering worden deze vragen HKJ's (Hoe Kan Je) genoemd.) De deelnemers stellen verhelderende vragen en daarna formuleert ieder voor zich het probleem zoals hij het bij voorkeur zou willen aanpakken. Uit deze formuleringen wordt gekozen, de probleerneigenaar heeft het laatste woord. Let op, het moet een heldere, specifieke vraag zijn. Kies desnoods een onderdeel en doe later een sessie over een ander onderdeel van de oorspronkelijke vraag.


*


deelnemers spuien dat wat het eerst in hun opkomt: invalshoeken en suggesties voor 3oplossingen. Hier komen misschien nog vragen boven die aan de probleemeigenaar gesteld kunnen worden. Tijdens dit 'spuien' kan alvast op de spelregels worden gewezen. Er mogen geen ideeën worden achtergehouden, het is belangrijk dat hier alles uit de hoofden gaat, omdat achtergebleven ideeën het bedenken van nieuwe ideeën in de weg zit. Nummer de ideeën, en let op de spelregels. 4Als het probleem duidelijk is maar de stroom ideeën begint af te nemen dan is het tijd voor 'verwijdering' (creatieve démarche); een creatieve techniek. Bijvoorbeeld: laten inspireren door een afbeelding (wat levert dit voor nieuwe inspiratie), het zoeken van een metafoor, een analogie uit de natuur, etc.. Die verwijdering kan totaal zijn of een beetje, door bijvoorbeeld naar onderliggende vooroordelen, aannames te zoeken blijf je dicht bij huis, maar kan je wel nieuwe wegen vinden door die aannames eens te verwerpen ... In de verwijdering kan weer een minibrainstorm plaatsvinden. Vanuit de ideeën die hieruit voortkomen wordt dan weer gewerkt naar de probleemcontext (force to fit).

5Geïnspireerd door de verwijdering of de lukrake informatie of het verwerpen van aannames volgen nieuwe ideeën in relatie tot de gestelde vraag. Doornummeren en volle flappen aan de muur plakken. Sluit altijd af met convergentie, anders blijven al die ideeën in de lucht zweven en heeft men niet z i n indruk van een mogelijk (concreet) resultaat. Laat iedereen bijvoorbeeld (5 tot 10) stickertjes plakken bij zijn/haar favoriete ideeën. Hierna bijvoorbeeld ITEMIZED RESPONSE/PMI of C-BOX om genuanceerder op de ideeën in te gaan.

Tips : ideaal max. 8 (+ evt. probleemeigenaar) : veel ruimte voor flappen aan de muur : veel flappen, plakband : 4 uur voor een uitgebreide, goed verwijderende sessie

aantal deelnemers benodigde ruimte / indeling materiaal tijd

-

t.a.v. groep Veiligheid en gelijkwaardigheid is belangrijk. Als een paar deelnemers erg dominant zijn kan bijvoorbeeld een schriftelijk intermezzo anderen ook een kans geven hun bijdrage te leveren.

e

t.a.v. facilitator Let op spelregels, gebruik evt. een rode kaart voor als ze worden overtreden. Stel verhelderende vragen. Stimuleer meeliften. Zorg dat iedereen kans op inbreng heeft. Probeer het geconcentreerd en prettig te houden. Het moet eigenlijk een levendige boel zijn Let daarom op tempo en aandacht en gezamenlijkheid t.a.v. proces 0 Het kan goed zijn om eerst een ronde probleemformulering en eerste ideeën spuien te houden en een dag/week later door te gaan. Dan is de incubatietijd lang en de verwijdering minder geforceerd. Opmerking Er zijn vele varianten, zie literatuur(bijvoorbee1dTeam Think van Ava S. Butler). Bron/Meer informatie Q: Monique Kleyn van Willigen: 070- 3518676 Wendy Blankert : 070-3518454 Literatuur: bijvoorbeeld Team Think van Ava S. Butler of Handboek voor creatief denken (DNWUitgeverij Pelckmans blz. 231 e.v.)van Roger de Bruyn / Prosper Vanosmael Cursussen: het COCD (Antwerpen) geeft cursussen Creativiteit Bevorderende: Denktechnieken (COCDmap bij Q).


*


SPA toolkit *

C- boxkreativiteits-matrix Doel Evaluatie, ordening van ideeën.

Te gebruiken bij (prob1eem)situatie Na eerste selectie uit ideeën na brainstorm; Bij discussie over haalbaarheid van ideeën.

Cewenst resu Itaat Indeling van ideeën naar haalbaarheid en originaliteit. Behouden van 'onhaalbare' ideeën voor later, nog even mee laten doen van ideeën die anders zouden afvallen. Uitwerken van een aantal ideeën per categorie levert een concrete uitkomst van het idee-genereren en is een opstap voor de volgende fase.

Werkwijze Na idee-genereren en een eerste selectie kunnen de overgebleven favorieten worden ondergebracht in een zogenaamde C-Box (Creativity-box, ontwikkeld door Marc Raison). 1Deze box bestaat uit vier vakken: haalbaarheid niet haalbaar

haalbaar

gewoon

origineel

>

originaliteit

Neem een idee en vraag aan de groep in welk vak het geplaatst moet worden. Plak het in 1 als het niet bijster origineel is en haalbaar, in 2 als het origineel en haalbaar is en in 3 als het origineel en niet haalbaar is. De groep bepaalt wat haalbaar of origineel betekent, tijdens het onderbrengen van de ideeën zal blijken dat wat voor de een niet haalbaar is, voor de ander wei mogelijk lijkt, bijvoorbeeld doordat h/zij ergens een voorbeeld heeft gelezen of iets dergelijks wel eens heeft gezien. Hierdoor wisselen deelnemers kennis uit en ontstaat als vanzelf de neiging om ideeën te verzinnen om ideeën die nu in 3 terecht komen naar beneden, d.w.z. naar 2, te brengen. Het vak niet haalbaar - gewoon is niet erg interessant voor verdere aandacht. Zit er een idee tussen dat in dit vak thuishoort, dan is het misschien mogelijk het idee zodanig aan te passen dat het in 1,2 of 3 past. 2-

Je zou nu twee ideeën per vak kunnen laten uitwerken in duo's. Presenteren aan elkaar. Dit is 3dan een stap op weg naar de volgende fase (uitwerken van ideeën of nieuwe divergeerronde).

Tips aantal deelnemers: : materiaal tijd

tot ongeveer 1O personen per (sub)groepje flap voor box, post-its voor ideeën afhankelijk van hoeveelheid ideeen en hoe diep je er op in wil gaan


*


t

toof # I

t..a.v. groep Niet al te heftig discussiëren over haalbaarheid, het gaat erom een idee te krijgen, een indeling, om de uitkomst van de brainstorm/ideegeneratie concreter te maken. Bijdragen komen vanuit verschillende disciplines aan het licht. Door een aantal ideeën nu vast een stukje uit t e werken krijgen de deelnemers van de brainstorm een concreter beeld van de (mogelijke) resultaten. t.a.v. facilitator De beoordeling van de haalbaarheid van de ideeën kan 'vanzelf' weer een ideeënstroom op gang brengen, wellicht voer voor de volgende ronde en anders een inspirerend einde van de sessie... t.a.v. proces Per kwadrant kan een aantal ideeën worden uitgewerkt voor presentatie en/of een aanzet zijn voor een volgende ronde. B ron/meer informatie: Q: Monique Kleyn van Willigen, Wendy Blankert: 070 - 351 8676/8454

0


*


SPA toolkit

tool # 1

Com municatie middelen plan Doelstelling Om inzicht t e krijgen in welke communicatieacties nu concreet gaan worden uitgevoerd, hoe dit in te plannen is en hoeveel dat gaat kosten moet een middelenplan opgesteld worden.

Toelichting In de strategie en tactiek zijn doelstelling, doelgroep, stijl, onderwerp, moment en boodschap al vastgelegd. In het middelenplan worden die aspecten gekoppeld aan middelen en wordt er een kostenraming aan toegevoegd. in het middelenplan staan dus alle in te zetten communicatiemiddelen benoemd met het bijbehorende moment waarop, het doel, de boodschap, de doelstelling, de stijl, het onderwerp en de kosten. Randvoorwaarden hierbij zijn natuurlijk de financiële mogelijkheden en de mogelijkheden per communicatiemiddel.

Werkwijze

@

Voor het opstellen van het middelenplan is kennis van communicatiemiddelen (mogelijkheden en onmogelijkheden, kosten) van essentieel belang. Medewerkers van de afdeling communicatie stellen het middelenplan incl. kostenraming op in de lijn van de strategie en de tactiek op basis van kennis van en ervaring met communicatiemiddelen. De conceptversie moet uiteindelijk vastgesteld worden door de projectmanager en de budgetverantwoordelijken (voor wat betreft de raming).

Gebruik In het middelenplan ligt vast welk middel op welk moment ingezet wordt met welk doel. De mate van detaillering van dit middelenplan wordt voor een belangrijk deel bepaald door de mate van zekerheid van de tactiek en de strategie. Hoe verder weg in de tijd hoe minder er te zeggen is over inzet van middelen. Elke verandering in deel 1 en 2 van het communicatieplan kan dus verandering opleveren in het middelenplan en naarmate het moment van inzet van middelen concreter wordt, wordt de nauwkeurigheid van de uitwerking van die middelen gedetailleerder.

Presentatie Alle in te zetten communicatiemiddelen staan in het middelenplan. Dit middelenplan is het derde deel van het comm unicatieplan. Elk middel zal, voordat het ingezet kan worden, in concept uitgewerkt en daarna gerealiseerd moeten worden. Dit aspect valt verder buiten de planvorming.

Tips Een middelenplan voor de duur van het gehele project is vaak moeilijk vooraf te ramen. In de praktijk wordt een middelenplan in eerste instantie vaak in grove lijnen aangezet en wordt direct voorafgaand aan de communicatiemomenten het in t e zetten middelenpakket nader ingevuld. Omdat middelen een eindproduct zijn en veel aspecten uit een project aan verandering onderhevig zijn is het vaak vlak voor realisatie van zo'n concreet product een aanleiding om t e overwegen of we nog steeds van de juiste uitgangspunten uitgaan. Om toch in een vroeg stadium een communicatieraming af te geven wordt daarom vaak met percentages van de projectkosten gewerkt. Deze percentages zijn gebaseerd op ervaringsregels.

Brodmeer informatie Open Plan Proces Luiten Plekker tel: O1 0-402 6160 Jacqueline Risselada tel: 023-530 1649


*


SPA toolkit

tooi #. 1

Communicatie risicoanalyse Doelstelling De communicatie risicoanalyse vormt een van de peilers voor de communicatiestrategie en is belangrijke input voor de keuzes die in de strategie gemaakt worden. De analyse biedt informatie voor keuzes in boodschappen, momenten en accenten van de communicatie.

Toelichting De communicatie risicoanalyse is een inventarisatie van de risico's die de organisatie verwacht op het moment dat de organisatie en/of de omgeving over het project gaan communiceren. Hierin staat bijvoorbeeld of er tegenstrijdige boodschappen verwacht worden, of de boodschap helder genoeg zal zijn, of er nog andere communicatietrajecten lopen in de omgeving, of men open staat voor communicatie of dat er veel weerstand zal zijn.

Werkwijze

j)

De gegevens voor een communicatie risicoanalysezijn te halen uit het projectplan en ander materiaal over het project en uit persoonlijke gesprekken met het projectteam (evt.. via een brainstorm) en de opdrachtgever. De analyse moet opgesteld worden door iemand met inzicht en ervaring in de effecten van communicatie. 0 maak een inventarisatie van alle communicatierisico's (puur inventariseren, geen conclusies of acties aan verbinden) (De lijn van de brainstorm kun je laten bepalen door het project in de tijd t e zetten en bij elke stap in die tijd even stil t e staan. Verder kun je eerst de verschillende doelgroepen benoemen en die aan de momenten koppelen en vervolgens bepalen of dit meeweters, meedenkers, meewerkers of meebeslissers zijn. Vaak helpt het als je de verschillende deelnemers allemaal een doelgroep laat vertegenwoordigen en op die manier de projectplanning doorloopt. Deze brainstorm kan ook input leveren voor de communicatiestrategie)

Gebruik 0 0

input voor de communicatie strategie. als terugkoppeling naar de eigen organisatie en de opdrachtgever tbv intern draagvlak voor de nog in te vullen communicatiestrategie.

Presentatie

a

De uitkomst van de analyse is een lijst met risico's waarin kort omschreven wordt wat de risico's zijn, waarom het risico's zijn, voor wie het risico's zijn en hoe groot de risico's zijn. Er worden geen oplossingen aangedragen in deze fase.

Tips 0

0

In de praktijk zal de risicoanalysevaak als onderdeel van het communicatieplan aangeboden worden. Het is echter zinvol om extra aandacht en afstemming in de organisatie te vragen voor deze risico's omdat het de inhoud van het project in een communicatieperspectief zet. En dat kan soms verhelderend werken. Kijk bij het opstellen ook sterk naar de externe omgeving, wat speelt daar allemaal en wie zijn de spelers? Richt je aandacht ook op aanpalende beleidsterreinen zoals ruimtelijke ordening, milieu, economie etc.

Brodmeer informatie Open Plan Proces Luiten Plekker tel: 010-402 6160 Jacqueline Risselada tel: 023-530 1649


*


SPA toolkit

tod# 1

Communicatieplanning

o

Doel Communicatie is een belangrijk instrument bij interactieve trajecten, het is de smeerolie van het IB-proces. Bijgaand schema kan een eerste stap zijn bij het opstellen van een communicatieplan.

Inzet Het opstellen van een globale communicatiestrategie gebeurt zo vroeg mogelijk in het traject, het liefst in de startfase. Bij het ingaan van iedere volgende fase wordt het plan bijgesteld, aangezien de rol en betrokkenheid van actoren (en dus hun informatiebehoefte) kan veranderen. Het bijgevoegde schema kan hiervoor als werkschema dienen en helpen bij het houden van overzicht over alle communicatieactiviteiten. Natuurlijk vraagt een flexibel proces ook om een flexibele communicatie: een voortdurende alertheid dus op ontwikkelingen in het project die communicatie mogelijk of noodzakelijk maken.

Toelichting

0

De basis van het planningsschemawordt gevormd door de indeling van actoren naar betrokkenheid (zie infosheet Actoreninventarisatie naar betrokkenheid). Bij deze inventarisatie worden actoren verdeeld in vier hoofdcategorieën, die ieder een eigen communicatieve benadering vragen: Meewerkers: projectteamleden en anderen die een actieve rol spelen in het project. Communicatiedoel: informatie-uitwisseling t.b.v. het uitvoeren van de werkzaamheden binnen het project. Middelen: projectgroepvergaderingen, actiepuntenlijsten, werkdocumenten etc. Meedenkers: actoren die op enig moment in het proces geconsulteerd worden of actief een bijdrage leveren. Communicatiedoel: informeren, interesseren en een positieve meewerkende houding stimuleren, voortdurend de processtappen terugkoppelen. Middelen: interviews en workshops, nieuwsbrief, commentaarrondes etc. Meeweters: actoren die op de hoogte moeten zijn van het project. Communicatiedoel: informeren en mogelijkheid tot reageren. Middelen: een algemene folder, intranetsite, voorlichtingsbijeenkomst etc. Beslissers: het bevoegd gezag (en hun adviseurs), dat op beslismomenten knopen doorhakt. Communicatiedoel: informeren, een positieve, liefst actieve, houding stimuleren. Middelen: rapporten, presentaties etc. Langs de verticale as staat de procesopbouw, waarbij belangrijke data worden ingevuld. Zo ontstaat een matrix, waarin ingevuld kan worden op welke momenten welke middelen voor welke doelgroepen worden ingezet.

Werkwijze Begin met een actoreninventarisatie naar betrokkenheid (infosheet Actoreninventarisatie naar betrokkenheid) vul de procesopbouw in: welke data zijn belangrijk? geef aan in ieder 'vak' van de matrix, wat je op dat moment wilt bereiken bij de meeweters, -denkers etc. Wat is het communicatiedoel en wat de belangrijkste boodschap in die fase van het project? vul nu de communicatiemiddelen in op het juiste tijdstip in de procesopbouw begin bij bestaande communicatiemiddelen en -kanalen zoek naar combinaties van schriftelijke en mondelinge communicatie maak per communicatiemiddel een planning.

Tips stel één projectteamlid expliciet verantwoordelijk voor de communicatie. pas de actorenindeling bij iedere nieuwe processtap aan. Het kan namelijk heel goed zijn dat een specifieke actor die bij de inventarisatie geïnterviewd is, later alleen op de hoogte gehouden moet worden. Andersom is het denkbaar dat een 'meeweter' in de volgende fase een 'meedenker' wordt. zorg dat geen enkele actor 'verloren gaat': iedereen die ooit een rol gespeeld heeft in het project blijft minstens een 'meeweter'. Een radiostilte blijkt een vreselijke afknapper voor actoren in interactieve processen.


*


L3

gebruik zo veel mogelijk reeds bestaande communicatiekanalen en -middelen, zoals bestaande overlegorganen, de interne nieuwsbrief of huisorganen, intranetsite etc. Weer een zoveelste extra nieuwsbrief leidt tot een overload, terwijl een artikeltje in een reeds bekende nieuwsbrief meestal beter gelezen wordt. een aantal communicatiemiddelen zal breed ingezet kunnen worden, zoals een algemene folder, internetsite, universeel rapportkaftje etc. Wees anderzijds voorzichtig met het verspreiden van rapporten, bloemlezingen, P&O-analyses etc. Stuur dit soort rapporten bijvoorbeeld niet aan alle meeweters, maar zorg voor een samenvatting. Overdaad schaadt in dit geval. geef altijd aan dat en hoe het projecttearn bereikbaar is voor vragen en suggesties: ook hier moet de interactiviteit zichtbaar zijn. het kan handig zijn om alle communicatie binnen het project een eigen gezicht te geven: een soort huisstijl, slogan, kleurstelling of beeld maken het project herkenbaar. Weeg echter de (aanzienlijke) kosten altijd af tegen de baten. En denk aan de V&W-huisstijl!

neewerkers

needen kers

meeweters

neebeslissers

.........................

....................

...................

....................

.........................

....................

................... ....................

.........................

....................

...................

....................

.........................

....................

...................

....................

UITVOERING

B ron/meer informatie Adviesunit Resultaatgericht Beleid Petrouschka Werther Tel: 070-351 6578 Paulijn de Bruijne Tel: 070-351 6708 Erik Spaink Tel: 070-351 6616


*


SPA toalkit OOI

Communicatiestrategie

o

Doelstelling Voor communicatie is een bepaalde richting nodig, een rode draad. Die rode draad moet voor alle communicatie rond een bepaald project of voor een organisatie gelden. Dit voorkomt dat er straks tegenstrijdigheden ontstaan in wat een organisatie uitdraagt. Die rode draad wordt vastgelegd in een communicatiestrategie. De communicatiestrategie geeft voor de gehele communicatie over een project houvast omtrent de te nemen communicatieacties, zowel voor de interne als de externe communicatie. De communicatiestrategie is uit t e werken in communicatietactieken die op kortere termijn aangeven in welke richting en op welke manier we gaan communiceren. In de communicatiestrategie leg je vast waar ruimte is voor het open plan proces en hoe ver je daarin wilt gaan. In de tactiek leg je vast hoe je dit vertaalt naar de doelgroep.

Toelichting

0

In de strategie zijn doelstellingen van de communicatie verwoord. Verder wordt de manier waarop je die doelstellingen denkt t e verwezenlijken verwoord door middel van keuzes in doelgroepen, stijl, momenten en onderwerpen. In de strategie kun je duidelijk aangeven waar de kansen en mogelijkheden voor het open plan proces liggen, of je de dialoog met de omgeving aangaat. In de tactiek is de planning van de communicatie een zeer belangrijk onderdeel en worden doelgroepen, stijl, onderwerpen en momenten aangescherpt met behulp van boodschappen. In de tactiek wordt de invulling van het open plan zoveel mogelijk vastgelegd. Daarin leg je vast hoe je met de omgeving omgaat, op wat voor manier je mensen betrekt en hoe je de dialoog aangaat.

Werkwijze Uitgangspunten voor de communicatiestrategie per project zijn de directiestrategie en de algemene comm unicatiestrategie. De richting in de communicatiestrategie wordt verder bepaald op basis van actoren- en factoren-analyses (omgevingsanalyses, risico-analyses, ook de communicatie risicoanalyse). Actoren zijn interne deelnemers en beslissers en de externe omgeving van het project (van bestuurders tot bewoners). Factoren zijn opinies van actoren, ontwikkelingen in het gebied, ontwikkelingen intern en doelstellingen van het project.

e

Daarnaast is het nodig intern draagvlak voor de communicatiestrategie te hebben in de gehele lijn van de organisatie; van de opdrachtgever tot aan de projectteamleden. Intern moeten de betrokkenen bij het project weten welke strategie en welke tactiek wordt bewandeld, waarom dit zo is zodat zij weten hoe zij daar bijdrage aan kunnen leveren. Om die bijdragen t e bevorderen is het handig als ze zich kunnen vinden in de keuzes die op communicatief niveau gemaakt zijn. Maar ook om de strategie op langere termijn vast t e kunnen houden en om de link tussen beleidsbeslissingenen de communicatiestrategie zichtbaar en helder t e houden is eensgezindheid in keuzes noodzakelijk. Daarom wordt bij de ontwikkeling van de strategie en de tactiek input en medewerking gevraagd van de gehele organisatie. De communicatieadviseur geeft in een plan van aanpak aan hoe tot een strategie en een tactiek wordt gekomen en op welke momenten de interne organisatie kan meedenken, commitment kan geven en kan meebeslissen. Dit is natuurlijk sterk afhankelijk van de organisatie en van de inhoud van het project. Door een regelmatige actoren- en factoren-analyse en een goede monitoring van de ontwikkelingen tijdens het project kan de communicatiestrategie indien noodzakelijk regelmatig bijgesteld worden. Dit moet altijd wel passen binnen de geest van het totale project en niet alleen op korte termijn handig zijn.

Gebruik De communicatiestrategie en de tactiek liggen vast in het communicatieplan. Dit plan is een naslagwerk dat steeds weer bij alle communicatieacties richtinggevend en sturend is. De communicatieadviseur draagt zorg voor de totstandkoming van de strategie en de tactiek en voor vertaling van die strategie en tactiek in communicatieacties en middelen.


*

#1


Presentatie De communicatiestrategie en de tactiek vormen samen het tweede deel van het communicatieplan.

Tips De communicatie strategie wordt in de beginfase van een project vastgesteld voor de gehele duur van het project. In de praktijk zal door veranderingen in opdracht, organisatie of omgeving regelmatig gecheckt moeten worden of strategie en tactiek nog wel op een lijn staan met het onderwerp en het doel van het project..

Bron/meer informatie Open Plan Proces Luiten Plekker tel: O1 0-402 6160 Jacqueline Risselada tel: 023-530 1649


*


PA toolkit

tool # 1

Het continuüm

o

Doelstelling De projectleider een hulpmiddel te bieden voor het vaststellen van de mate van betrokkenheid van de omgeving van een project.

Toelichting Interactie met de omgeving is een breed begrip en kan in de onderlinge communicatie tot spraakverwarring leiden. Het continuüm kan helpen om met alle betrokkenen tot een eenduidig begrip te komen en daarmee helpen de projectaanpak vast te stellen.

Werkwijze

0

Het continuüm dient met de opdrachtgever en de gehele projectgroep doorgenomen te worden. Op basis van de geschiedenis van het project, de mate van gevoeligheid en afbreukrisico. besluiten opdrachtgever en projectgroep over de plek die het project op het continuüm gaat innemen. In de praktijk zal iedere projectgroep een eigen werkwijze met het continuüm kiezen. Over het algemeen kun je zeggen dat het meestal de vorm van een discussie zal aannemen. Een handige ingang hiervoor is het stellen van : "Wat als.. . vragen. Bijvoorbeeld: wat kan er goed/mis gaan als we de burgers uitsluitend door middel van een onderzoek bij het project betrekken, wat kan er goed/mis gaan als we burgers in het project laten mee participeren? De hoeveelheid beslissingsruimte voor de burgers en de benodigde mate van autonomie van de opdrachtgever kunnen bij de keuze van de mate van participatie een doorslaggevende rol spelen. ....I'

Het continuüm ziet er als volgt uit:

maximale interactie en minimale autonomie

minimale interactie en maximale autonomie

4= participatie

O= voorlichting 1= wettelijke inspraak

*

5= partnership 6= zelfbestuur 7= chaos

2= onderzoek 3 = consultatie

Gebruik Bewustwording van de mate van autonomie van de opdrachtgever, het bevoegd gezag en RWS. Vaststellen van de mate en wijze van betrokkenheid van de omgeving.

Bron/Meer informatie I nfraplan Anne Popken tel: 070-351 9461 Sjoukje Rauwerda tel: 070-351 9335


*


SPA toolkit

tool # 1

Creatieve sessies In de beleidsformuleringsfase staat het vinden van oplossingen centraal. Creatieve sessies met groepen 'meedenkers' vormen een goede manier om innovatieve ideeën te genereren en te selecteren. Een greep uit de mogelijkheden.

Programma-opbouw Globaal bestaat een creatieve sessie meestal uit twee fasen: divergeren: ideeën genereren, 'uitwaaieren' convergeren: de input combineren, rode draden zoeken, concluderen, 'samenbrengen' -+infosheet: Voorbereiding workshops Een programma voor een creatieve sessie kent dan vaak de volgende stappen: Context Duidelijkheid creeren over de centrale vraag, geven benodigde achtergrondinformatie Uitleg werkproces en tijdschema Motiverende aftrap Divergeren Nieuwe ideeën vrijmaken, individueel of in een groep Inventariseren ideeën (zie hieronder) Convergeren: ordenen Samenhang zoeken tussen de ideeën, bijvoorbeeld dmv. clusters (zie hieronder) Convergeren: benoemen Discussie en conclusies trekken, bijvoorbeeld door benoemen of prioriteren van de clusters (zie hieronder) Reflectie Besluiten nemen over het inpassen van de resultaten in het proces. Vervolgafspraken over het verwerkenherspreiden van de resultaten. (mede ontleend aan: The Institute of Cultural Affairs)

Divergentie en convergentie Alle creatieve sessies hebben globaal dezelfde opbouw: na een divergerende fase (het echte brainstormen) volgt het convergeren (analyseren en concluderen). Hiervoor is een aantal methodes. Belangrijk is de methode van divergentie op de manier van convergeren af te stemmen: 0 Bepaal eerst het gewenste resultaat Kijk dan hoe breed je kan divergeren om daarnaartoe te convergeren Bedenk bij het divergeren al hoe je wilt convergeren

lo

Divergeren: manieren om te brainstormen Enkele spelregels gelden altijd: 0 Alles wat iedereen roept is goed Uitstel van oordeel Alles wordt opgeschreven of anderszins vastgelegd Iedereen moet aan bod komen Individuele brainstorm Deelnemers schrijven eerst ieder voor zich een aantal ideeën op een papiertje. Vervolgens selecteren ze de beste/leukste 5-7, en brengen die in in de groep. Een veilige manier van brainstormen, geschikt voor groepen met belemmerende hiërarchie of enkele deelnemers die het gesprek kunnen gaan beheersen. Brainstormen met een mindmap De eenvoudigste manier van brainstormen is het simpelweg laten 'roepen' van ideeen, ervaringen etc. De facilitator schrijft alles op, bijvoorbeeld in de vorm van een mindmap: de centrale vraag of onderwerp middenin, en daaromheen als een soort spin de inbreng van de groep. Ideeen die een link hebben worden meteen bij elkaar gezet, zodat er clusters worden gevormd. Dit lukt het beste bij een gezelschap dat barst van de ideeën, en waar weinig (hiërarchische) drempels zijn om zich uit te spreken.


*


a

o

'Klein ontwerpatelier' Deelnemers aan de workshops gaan, liefst in (sublgroepen van 5-7 personen, letterlijk knippen, plakken, zingen of dansen wat ze eigenlijk bedoelen. Zorg voor een leuke ruimte, met voldoende 'knutselmateriaal' (oude tijdschriften, stiften, papier, lijm etc) om de creativiteit te stimuleren. Dit duurt minstens 2 uur. Geschikt om groepen, die een stimulans nodig hebben om actief aan de slag te gaan, een heel andere creativiteit aan te laten boren. En voor slaperige dagdelen, zoals vrijdagmiddagen. Associaties Deelnemers wordt gevraagd om t e redeneren van een heel andersoortig onderwerp of ding naar het onderwerp waarover de workshop gaat. Deze methode wordt veel toegepast in de industriële ontwerpwereld voor het vinden van innovatieve oplossingen. Bijvoorbeeld: redeneer van een pakje lucifers naar een stadion. Resultaat: een uitschuifbaar grasveld. Maar ook voor organisatievraagstukken of het zoeken naar innovatieve beleidsoplossingen kan het werken, bijvoorbeeld door een voorbeeld uit de dierenwereld t e nemen of te kijken naar een heel andere bedrijfstak en te zoeken naar overeenkomsten en verschillen. Deze sessies vragen een echt 'benen op tafel-gevoel'. Beelden zoeken Voor onderwerpen die gevoelig liggen (bijvoorbeeld het functioneren van mensen of organisatieonderdelen), kan het werken mensen eerst te vragen naar een beeld of metafoor, waarvan zij vinden dat het past bij zichzelf of de organisatie. Inventariseerde beelden en vraag vervolgens wat dat zegt over henzelf of de organisatie; welke kenmerken zijn belangrijk? Soms kan het helpen een richtlijn voor de metafoor te geven, bijvoorbeeld een dier of type auto. Brainbox -+ infosheet: Versnellingskamer/Brainbox Convergeren: clusteren en prioriteren Clusteren Door ideeën meteen op gele Post-it briefjes te zetten, zijn ze later makkelijk te verhangen. Cluster van grof naar fijn: maak eerst globale clusters onder één woord (dit gaat over...), zoek later naar verfijningen (positief-negatief, korte termijn-lange termijn, etc.) en maak zinnetjes die het cluster samenvatten. Punten toedelen Iedereen mag punten uitdelen. Bijvoorbeeld 1x8, 2x4, 4x2 en 8x1 punten aan een lijst met items. Het resultaat is een soort thermometer: de opties met de meeste punten zijn per definitie aangenomen, en ook de afvallers zijn duidelijk. Alleen over een aantal opties met middelmatig veel punten is dan discussie. Stickeren Iedereen mag bijvoorbeeld 10 stickers toedelen aan de opties van zijdhaar keuze. De uitkomst is diffuser dan die van punten uitdelen; minder confronterend. Terugkoppeling en discussie Manieren van brainstormen zoals het ontwerpatelier of associatieve oefeningen leiden niet tot lijsten die je kunt prioriteren oid. In die gevallen koppelen evt. subgroepen hun resultaten plenair terug en vindt een afrondende discussie plaats onder leiding van een gespreksleider.

Tips Probeer zoveel mogelijk te werken in kleinere groepen; des t e groter is de kans dat iedereen mee doet. Creatieve sessies duren minstens een dagdeel. Het kan handig zijn een gespreksleider/facilitator aan te trekken, zodat het projectteam zelf mee kan doen.

Bron/meer informatie Adviesunit Resultaatgericht Beleid Petrouschka Werther Tel: 070-351 6578 Tel: 070-351 6708 Paulijn de Bruijne Erik Spaink Tel: 070-351 6616


*


olkit

#I

Dagboek Doel De doelstelling achter het dagboek zijn drieledig: de mensen (nog meer) bij de probleemstelling betrekken de mensen op het spoor van hun eigen ervaringen m.b.t. het probleem zetten een eerste aftrap t.b.v. de stemsessie hebben.

Toelichting Als je mensen onvoorbereid naar een bijeenkomst over een bepaald probleem laat komen, heeft iedereen zijn of haar mening over dat probleem al klaar. Iedereen heeft recht op een eigen mening en in een bijeenkomst doe je daar dus niet veel meer mee. Door middel van het dagboek probeer je de ervaringen die mensen met het probleem hebben boven tafel te krijgen. Deze ervaringen zijn heel herkenbaar ook voor diegenen met een andere mening. Daar valt dus wel over t e praten.

0

Werkwijze Met de uitnodiging (zie hiervoor ook de galerij op de SPA-site) wordt een klein boekje of schriftje (a-5 formaat) mee gestuurd. Grotere projecten met een eigen vormgeving kunnen ervoor kiezen het dagboekje in hun projectstijl t e laten ontwerpen. Een goedkoop Chinees schriftje doet het echter net zo goed. In de uitnodiging krijgen mensen een toelichting op wat er van ze verwacht wordt m.b.t. het dagboek. Een voorbeeld kan het volgende zijn. Het probleem betreft een stuk weg. De mensen wordt dan gevraagd als ze van dat specifieke stuk weg gebruik maken ogen en oren open te houden. De ervaringen die men met de rit zijn opgedaan moeten dan in het dagboekje worden vastgelegd. Dit dagboekje wordt meegenomen naar de Stemsessie. Na het kennismakings rondje wordt de mensen gevraagd hun dagboekje te pakken, het geschrevene nog eens door t e lezen en te onderstrepen wat men goede punten vindt en waar men problemen, knelpunten of anderszins vervelende zaken is tegen gekomen. Deze onderstreepte punten vormen de eerste inbreng voor de Stemsessie. N.B. Er zijn altijd mensen in de groep die hun huiswerk niet gedaan hebben. Deze krijgen in de leespause van de andere groepsleden de tijd hun positieve- en negatieve punten in het kort op te schrijven. (Zie hiervoor ook: Stemsessie)

Gebruik gerichter kijken naar het probleem door de deelnemers de meningen overstijgen niet blanco hoeven beginnen bij de stemsessie

Tips houdt er rekening mee dat een flink deel van de deelnemers het dagboekje niet invult. bij zeer visuele problemen kan men er zelfs aan denken een klein wegwerp kamera'tje mee te sturen (als het projectbudget dat trekt) en de gemaakte foto's als input te gebruiken. Bron/Meer informatie Infraplan Anne Popken tel: 070-351 9461 Cjoukje Rauwerda tel: 070-351 9335


*


o

Deskundigenverificatie Doel De deskundigen verificatie wordt gehouden om de resultaten zoals die uit de stemsessie gekomen zijn te leggen naast de opvattingen van deskundigen. De deskundigen kunnen zowel interne- als externe deskundigen zijn.

Toelichting

m

Bij de deskundigen verificatie is het niet de bedoeling dat de resultaten uit de stemsessie veranderd worden. Het is daarom verstandig bij de start van de bijeenkomst duidelijk te maken dat de deelnemers niet geacht worden het werk van de mensen uit de Stemsessie nog een dunnetjes over te doen, maar deze te annoteren en van commentaar te voorzien. Dit kan door middel van het aangeven dat er op een bepaald punt al studies zijn verricht, een voorstel voor herformulering van een bepaald punt zodat RWS er beter mee uit de voeten kan, etc. In de praktijk blijkt dan vaak dat er inhoudelijk niet zoveel verandert maar dat de officiële prioriteitsstelling anders is dan die van de eindgebruikers. Het is belangrijk dit proces goed te begeleiden zodat de inbreng van de eindgebruikers en de deskundigen goed te onderscheiden zijn. Het is dan aan de opdrachtgever t e beslissen wat er met de resultaten gebeurt.

Werkwijze De werkwijze is die van de PMI (zie hiervoor de mini-marsjes)

Gebruik 0

de opdrachtgever in staat stellen een genuanceerder besluit te nemen over de volgende stappen.



*


SPA toolkit

tooJ # 1

Geleide fantasie Doel Inzicht, informatie uit onbewuste kennislaag, gebruiken van beeldtaal. Wanneer het echt belangrijk is de aanwezige drijfveren aan t e boren.

Te gebruiken bij (prob1eem)situatie Als ontspanningsoefening. Als er behoefte is aan inzicht in een situatie, wens of visie. Niet door woorden (ratio), maar ongedwongener, door beeldtaal (sensorisch) te verkrijgen. Wanneer je op zoek bent naar de persoonlijke drijfveren.

Gewenst resultaat

c1

Niet tastbaar 0 Herinnering aan een gebeurtenis die in gedachten heeft plaatsgevonden, die staat voor de situatie/wens/visie. Beelden en metaforen die taal geven aan en inzicht geven in de onbewuste kennis over het onderwerp. 0 Onmogelijkheden blijken ineens mogelijk. Tastbaar Eventueel een tekening (blijft in beeldtaal), of een beschrijving van de beleefde gebeurtenis (woorden).

~

Werkwijze Schrijf een fantasie rond maximaal 6 kernvragen, vragen die voor de deelnemers van belang zijn. Laat deze vragen gaan over de eigen rol van de deelnemers. Gebruik open taal, geef geen beschrijvingen van wat ze zien, maar geef juist de ruimte voor individuele invulling. Test het verhaal, het tempo en de pauzes van te voren en schrijf de tijden op. 1

Zorg voor een ontspannen sfeer, bereid de groep eventueel voor met een op beeldtaal gebaseerde oefening (laat bijvoorbeeld de deelnemers in gedachten hun huis waar ze in hun jeugd woonden oproepen en laat ze het aantal ramen tellen).

2

3

Lees de fantasie langzaam voor.

Zet de kernvragen op een flap, nadat het verhaal is voorgelezen en laat ieder voor zich de beelden bij die vragen her-denken en vastleggen, in een tekening of in een metafoor (om beeldend te blijven denken). De ervaringen worden uitgewisseld in kleine groepjes (2 à 3 personen). Plenair nog enkele ervaringen uitwisselen. Het opschrijven/tekenen en het uitwisselen versterken de beelden. Een paar keer uitwisselen werkt versterkend.

4

0

Tips aantal deet nemers materiaal tijd

: I--

: evt. flap, tekenpapier plus kleurtjes : -15 min. Geoefende groep kan langer

t.a.v. groep De deelnemers moeten ontspannen zijn en vertrouwen hebben in de facilitator. Als de groep niet bekend is met beelddenken dan is het goed om van t e voren wat ontspanningsoefeningen te doen, die gebaseerd zijn op beelddenken. Bijvoorbeeld visualisatie prettige plek, strand, eigen huis of een beeldoefening met speciale aandacht voor de ademhaling.


*


t.a.v. facilitator 0 Het schrijven van een fantasie is een vak apart! Vergt veel voorbereiding. Een fantasie met teveel invulling werkt gewoon niet, oefen echt van te voren. 0 De facilitator heeft de regie, de deelnemers kunnen hun alertheid even laten varen en krijgen de vrijheid om beelden te laten opkomen. Het is de kunst om de deelnemers vertrouwen te geven, ze te geleiden langs beelden die van binnen opkomen. Vul niets in, geef ruimte en rust. t.a.v. proces 0 Het is belangrijk de rust en de tijd te nemen. Brodmeer informatie: Q: Monique Kleyn van Willigen, Wendy Blankert: 070 351 8676/8454 Artikel: Ruud Stevers en Tirza de Bruyn: Imaginatie bij strategische verkenningen, Imaginatie, Kluwer Bedrijfsinforma tie.

-


*


SPA toolkit

tooi # 1

Het groene hart spel/Spelen met besluitvorming Doel Besluitvorming vindt meestal plaats door mensen die belangen van organisaties verdedigen en organisatiedoelstelling inbrengen. Deze belangenvertegenwoordiging, die vaak gepaard gaat met het innemen van standpunten, maakt het besluitvormingsproces taai en stroperig. Daarbij is er niet of nauwelijks sprake van een creatief proces, dat leidt tot een oplossingsrichting voor het probleem, waarbij alle partijen hun inbreng kunnen hebben. Aan de hand van dit spel wordt een groep mensen met hun eigen handelen en houding geconfronteerd en wordt het spel gebruikt als loskomer van klassieke rollen en losmaker voor de discussie over het feitelijk probleem waarom de groep bij elkaar is.

Toelichting

i()

Het spel is een bordspel dat door ca. 8 personen wordt gespeeld, Het spelen van het spel door meerdere groepen tegelijk is mogelijk. De spelers "spelen" een besluitvormingsproces over een fictief project voor de inrichting van het Groene Hart waarbij acht partijen zijn betrokken. Het doel van het spel is om een meerderheidsbesluitte bereiken over het project. Het spel daagt uit om de agenda's van de medespelers te doorzien en door onderhandeling tot resultaat t e komen. Het spelen van het spel wordt begeleid door een facilitator, die de spelers bij de hand neemt bij het spelen van het spel en de discussie leidt na afloop van het spel. Deze discussie richt zich met name op de ervaringen die tijdens het spel door de spelers zijn opgedaan en worden geplaatst in het licht van de probleemstelling van de groep waar de groep in deze bijeenkomst over wil discussiëren. Werkwijze. Bepaal vooraf de reden waarom het spel gespeeld gaat worden. Kortom formuleer helder het onderwerp waarom de bijeenkomst wordt belegd en wie daarvoor worden uitgenodigd. Stuur niet t e veel informatie vooraf naar de deelnemers en zeker geen informatie waarin als standpunten, ideeën of oplossingsrichtingen worden aangedragen. Verdeel de groep in groepen van acht personen en speel per groep het spel. Zorg voor een aantal goede begeleiders bij het spelen van het spel. Er zullen veel vragen worden gesteld tijdens het spel en niet iedereen zal tevreden zijn met de gegeven antwoorden hierop. Evalueer de ervaringen van het spel. (Per groep of breng meerder groepen bij elkaar en evalueer dan.) in de ze evaluatie wordt vooral aandacht besteed aan de persoonlijk inbreng van een ieder tijdens dit spel. (rolopvatting en houding) Tijdens deze evaluatie gaat de facilitator een link leggen met de feitelijke reden van de bijeenkomst en start een brainstorm hierover.

Gebruik Het spelen van het spel zonder een koppeling met een feitelijk probleem is zinloos. Niemand maakt tijd vrij voor het spelen van een spelletje.

Tijdsduur De spelduur bedraagt ca. 75 minuten. De aansluitende discussie met de opstap naar de feitelijke discussie over de reden van de bijeenkomst duurt minimaal 20-3- minuten. Daarna is de vloer vrij voor de brainstorm, hoe men wel wil samenwerken. Bron/Meer informatie Wegverlichting André Noordegraaf tel: 070-351 8271


*


o

SPA toolkit

tool # 1

Hexagons/tachte systeemdynamica Doel Verzamelen gegevens, inzicht, helderheid in grote hoeveelheid informatie, aangeven van verbanden, aanvullen van elkaars kennis.

Te gebruiken bij (prob1eem)situatie Bij een overvloed aan informatie, waarnemingen. O p zoek naar verbanden tussen die aspecten.

Gewenst resuItaat

cb)

Niet tastbaar: Gezamenlijk gekomen tot helderheid in een overvloed aan waarnemingen en daarin een samenhang zien. Letterlijk zichtbaar maken van inzichten van de groep ('Eén schoolklasje weet alles.') Richting aan energie door samen inzicht op t e bouwen in plaats van elkaar te bekritiseren. Tastbaar: Whiteboard met hexagons in clusters (evt. met naamen onderlinge verbanden).

Werkwijze

Omschrijf gezamenlijk het centrale thema (focus) waarover informatie en waarnemingen 1verzameld gaat worden.

2Je begint met een open vraag om alles wat van belang is voor het centrale thema boven tafel te krijgen. Bijvoorbeeld een orakelvraag. Veelheid verzamelen door het rondje af t e gaan (zo komt iedereen aan de beurt, als iemand niets 3meer weet mag h/zij passen). Vraag door tot je bij de kern bent, tot iedereen begrijpt wat de persoon wil bijdragen aan het geheel (er passen maar een paar woorden op een hexagon, dus het moet wel kernachtig!). Afhankelijk van het onderwerp en groepsgrootte doe je 1 , 2 , 3 ronden, 30 à 40 hexagons. Ter afsluiting 'vergeten we nog iets heel belangrijks?' Nummer de hexagons en schrijf leesbaar (het voordeel als de facilitator schrijft is dat je gelijk kan checken of je het goed hebt begrepen), de hexagons moeten met de punt naar boven:

O

Structuur brengen in veelheid door te clusteren: Je kan zelf de regie houden door per hexagon t e 4vragen 'waar hoort deze bij?'. Je kan het ook de deelnemers zelf laten doen, als de (kleine) groep goed kan communiceren. Achteraf checken: 'Wat geeft nog een ongemakkelijk gevoel? Is het voorlopig zo goed? Meestal kom je wel tot 5 à 7 clusters. Bij onduidelijkheid heeft de bedenker het laatste woord w.b. de indeling. Als je daarmee een welles/nietes discussie kan voorkomen maak je een kopie om een bijdrage bij twee clusters onder te brengen. Als blijkt dat één bijdrage eigenlijk twee behelst maak je er twee van.

5- Clusters een naam geven. Abstracte categorieen = dodelijk1 Geef de clusters NA het ordenen een naam. Bij voorkeur een actieve naam met een werkwoord erin. Je probeert hier een systeemdynamische grootheid die beweegt aan t e geven. (Bijvoorbeeld Economie = abstract, niet inspirerend i.t.t. Maximaliseren van de winst = actief) Beetje opjagen om tot een inspirerende naam te komen!

...

Vaak ben je dan al blij dat je hier bent. Hou even een pauze of misschien is het genoeg geweest tot hier

- Na de pauze met z'n allen kijken of ze nog kloppen, moet er iets verschoven, moet er misschien nog een nieuwe bij? Dit moet uitzondering blijven.


*


Verbanden aangeven tussen de clusters. Waar zitten verbanden en zijn het versterkende of 6verzwakkende / mee- of tegenwerkende krachten? Alles hangt met alles samen, maar het gaat er hier om om tot een houdbare simplificatie te komen, die helpt denken over en aan een veelheid aan zaken om rekening mee t e houden. Je kunt de verbanden met pilen aangeven.

Tips aantal deelnemers materiaal

: Whiteboard, magnetische hexagons, evt. in verschillende kleuren (veel fijner dan post-it hexagons), dikke whiteboardstiften

tijd

t.a.v. groep Een geoefende groep kan snel tot kern komen, bij een ongeoefende groep moet je de tijd nemen voor het goed formuleren van de bijdragen, als je t e snel gaat heb je daar later spijt van, omdat je dan moet gaan herformuleren. Het kost veel tijd, je zou de informatie ook uit een goed gesprek boven water kunnen krijgen, dat ligt aan de complexiteit/veelheid van de informatie en het vermogen van de groep om te kunnen terugkoppelen, verbanden te kunnen zien.

0

t.a.v. facilitator Het vergt enige oefening voordat het een 'middel' wordt. Laat de deelnemers het zo concreet en kernachtig mogelijk formuleren. Vraag zo nodig door.

t.a.v. proces Hexagons hebben vooral nut als blijkt dat er zeer veel variabelen een rol spelen. Deze toepassing kan helpen inzicht te krijgen in al die aspecten en de verbanden daartussen.

Opmerkingen Pak de hexagons aan de randen vast, zodat de inkt niet uitsmeert. Je zou hexagons ook kunnen gebruiken voor idee-generatie, omdat je makkelijk kan clusteren. De officiële methode kent kleuren toe aan inhoud van de bijdrage, ervaren G e r s vinden dat geen meerwaarde geven. Wel kan je kleuren gebruiken om mooie patronen te maken, dat helpt ook bij het onthouden.

Bron/meer informatie: Q: Monique Kleyn van Willigen, Wendy Blankert: 070 - 351 8676/8454 Literatuur: Thinking with Hexagons, User Manual (Q-bibliotheek)


*


SPA taoikit

tooi# 1

In Ioopavon d Doel De omgeving informeren over het project en de fase waarin dit zich bevindt. Tevens wordt aangegeven hoe de mogelijke betrokkenheid van de omgeving is georganiseerd en waar men zich kan opgeven.

Toelichting Afhankelijk van de keuzen die met het continuüm (zie startfase) zijn gemaakt kan de omgeving in meerdere en mindere mate betrokken worden. Een inloop avond is een geschikt medium om dit duidelijk te maken. De inloopavond kan afhankelijk van de vormgeving van het project een verschillende vorm krijgen. De eerste vorm is er een waarbij de omgeving een toelichting krijgt op wat er speelt. Deze vorm kent meestal een open vraagstelling. Verder wordt men geïnformeerd over wat het verdere verloop van het project is en waar men zich waarvoor kan opgeven.

0

De tweede vorm is een wat meer gestruktureerde. Hierbij worden verschillende potentiële oplossingen naar voren gebracht en toegelicht. De bezoekers van de inloopavond kunnen zich dan op een van de potentiële oplossingen inschrijven om deze dan in een latere sessie van commentaar en mogelijke consequenties te voorzien.

Werkwijze

Zorg voor een goede centraal gelegen ruimte. Zorg voor - liefst visueel - materiaal over het mogelijke probleem. Nodig zo breed mogelijk mensen uit, d.m.v. huis-aan-huis bladen, lokale radio en eventueel affiches. De projectleider heet iedereen welkom en geef? een toelichting over het probleem, hoe men het denkt te gaan aanpakken en wat de mogelijke rol van de aanwezigen daarbij kan zijn.

Gebruik het bekend maken van de problematiek in de directe omgeving. het vinden van mensen die willen meedoen contacten met de omgeving leggen

Tips

0

Kijk uit met kaarten waar wegen of andere ingrepen al op geprojecteerd staan. Het risico bestaat dat het huis van een van de aanwezigen zonder zijn voorkennis opeens van de aardbodem verdwenen blijkt te zijn. Je hebt dan heel wat uit te leggen. Zorg voor een zo goed mogelijke open sfeer Bij de borrel achteraf kun je al heel wat contacten opdoen en al een eerste vluchtige indruk krijgen wat er zoal speelt.



*


8

SPA toolkit

toot # 1

in-out diagram Doel Focussen, kennismaken, convergeren, bijeenkomst plannen, ordenen, verkrijgen gedeeld beeld over "outcome" van een proces

Te gebruiken bij (prob1eem)situatie Intakegesprekken; Voorbereiding traject/proces/workshop, met team of individueel; Grote, warrige hoeveelheid van gegevens t.a.v. een situatie, die om ordening vraagt.

Gewenst resultaat

0

Niet tastbaar: Duidelijkheid krijgen in het gewenste eindresultaat van bijvoorbeeld een project of een opdracht(je) en een idee van de acties op Mens- en Taakgebied die moeten leiden tot dat eindresuItaat. Uitdaging(en1 boven tafel, opdelen van de opdracht, inzicht in haalbaarheid. Basis voor opstellen van een workshop / procesontwerp. Als je het ook als teamvorming/activeringsinstrument gebruikt: Deelnemers uit het NU halen en echt een sprong vooruit laten maken. Contact maken met de laag onder het rationele, de zekerheden van nu. Ruimte voor andere 'denkhoeden'. Tastbaar: Flap(pen)/kladblaadje met in-out diagram.

Werkwijze beschrijvingvan het proces Bij intake: facilitator en liefst minimaal 2 personen van het betreffende team. Het principe is het invullen van onderstaand schema:

MENS

0

1

PROJECT

I

TAAK

1Begin, wellicht zonder eerst dit schema te introduceren, met de OUT-kant. Laat de deelnemers/projectleden zich voorstellen dat de opdracht is volbracht en dat men tevreden is, het is fantastisch gegaan. Waar is men tevreden mee? Wat was de eigen bijdrage? Welke inhoudelijke kennis is opgedaan? (Zie ook WANNEER TEVREDEN) Breng mensen in de toekomst en laat ze in de t.t. rapporteren. Als je het in-out diagram individueel maakt ter voorbereiding van een bijeenkomst staat in het centrale vak Deelnemers of Bijeenkomst. 2M e t behulp van een mindmap of hexagons verzamel je de gegevens en dan plaats je ze in het schema. Het leuke van het splitsen in Mens-en Taakzaken is dat je de verdeling ziet, als die uit balans is dan is dat al boeiende gespreksstof! 3In IN zet je dan antwoorden op 'Wat zit er nu in je hoofd, waar ben je mee gekomen.' Ook: wat zijn je zorgen? Vraag naar inhoudelijke kant en gevoelskant. Bijvoorbeeld: Bah, weer zo'n bijeenkomst i mens Ik heb het veel te druk i mens of taak? 3 Hier kom je achter door te vragen 'Wat maakt dat je dat zegt?' Is het antwoord 'Ik heb nog zoveel liggen op mijn bureau' dan is het een taak-ding. Je kan dit doen met de projectclub en ook met de voorbereidingsclub.


*


o o

Tips : 1 tot 5 : Flappen, stiften of kladblaadje (evt. hexagons) : 30-60 minuten

aantal deelnemers materiaal tijd

T.a.v. groep: 0

0

Zorg bij voorbereiden workshop dat je een goede doorsnede uit het team betrekt (in ieder geval de opdrachtgever en opdrachtnemer(s1. Ook individueel te gebruiken, of tijdens gesprek met slechts twee personen.

T.a.v. faci litator: O

e

e

O

e

a

e e O

Let goed op de POSITIEVE dingen, vraag Wat wil je WEL. Voor teamvorming vooral belangrijk: Vraag naar de EIGEN bijdrage van de deelnemers. Til de deelnemers (jezelf, als je het alleen doet) echt op let op de tegenwoordige tijd in de beschrijving van de OUT-kant. Verhelderen en verduidelijkende vragen stellen Uitweiden voorkomen Zorg dat beide aspecten (inhoud en gevoel) aan bod komen Zorg dat je niet halverwege al gaat interpreteren Ga niet te snel naar workshopprogramma (liefst in eerste bijeenkomst nog helemaal niet diep op ingaan).

+

t.a.v. Proces: e Ervaring leert dat in-out echt moet bezinken en vaak een tweede slag nodig heeft. Ga dus ook niet t e snel naar bepalen van het programma Opmerking Er kan uitkomen dat de eisen aan de bijeenkomst te hoog zijn, dat niet alle gewenste transformaties kunnen in die ene sessie, dan helpt het in-out diagram om duidelijk te maken dat je het proces moet opsplitsen. Bron/meer informatie: Q: Monique Kleyn van Willigen, Wendy Blankert : 070- 3518676/3518454


*


Inte nt ieve rkl aring Doel Het vastleggen van het commitment van de opdrachtgever t.a.v. het project, de randvoorwaarden en de uit te voeren resultaten.

Werkwijze De projectleider stelt in onderhandeling met de opdrachtgever de tekst van de verklaring vast. Hierin verklaart de opdrachtgever wat het doel van het project is en wat de randvoorwaarden zijn waar de projectgroep binnen moet blijven. Het belangrijkste is echter dat hij ook verklaart dat - mits de resultaten binnen de gestelde randvoorwaarden blijven - hij deze zal uitvoeren. Aan het eind van de startfase wordt de intentieverklaring in een officiële bijeenkomst getekend.

Toelichting

a

Veel IP projecten kennen een open-end constructie. Dat wil zeggen dat men bij de start van een project slechts globaal kan zeggen wat de uitkomsten zijn. Om te voorkomen dat aan het eind van een traject de opdrachtgever besluit toch maar wat anders te gaan doen wordt deze intentieverklaring getekend.

Gebruik het formeel vastleggen van de ruimte die de projectgroep heeft het committeren van de opdrachtgever aan het project en de resultaten

Tips Een voorbeeld van een intentieverklaring kan gevonden worden op de SPA-site onder het kopje Galerij.

BrodMeer informatie Infraplan Anne Popken tel: 070-351 9461 Sjoukje Rauwerda tel: 070-351 9335


*


SPA toolkit

tooi #. 1

Interviews Doel In een interactief traject speelt de mening en/of kennis van belanghebbenden een belangrijke rol. Maar hoe krijg je deze boven tafel? Een manier om de omgeving 'af t e tappen' is het houden van 1-op-I interviews met een aantal belanghebbenden. Het doel van de interviews lijkt eenvoudig: zoveel mogelijk t e weten komen over hoe de geïnterviewde over het beleidsitem denkt. De juiste vraagstelling kan hierbij helpen. Verder wat tips voor de uitwerking van de resultaten.

o

inzet In de verkenningsfase kan het houden van interviews een van de manieren zijn om de meningen van belanghebbenden t e inventariseren. Daarnaast is het een goede manier om persoonlijk kennis te maken met belanghebbenden. De resultaten worden verzameld in een bloemlezing, op grond waarvan een probleem- en oorzakenanalyse wordt gemaakt.

Toelichting

0

Een aantal zeer open kernvragen vormt de ruggengraat van het gesprek. De nadruk ligt hierbij op het identificeren van problemen en oorzaken. Kernvragen: Wat voor ontwikkelingen ziet u? Wat voor problemen/knelpunten ziet u? Wat zijn volgens u de oorzaken van deze problemen? Wat is volgens u de gewenste situatie? Waarom dit streefbeeld? Wat kunt of wilt u zelf bijdragen aan het bereiken van de gewenste situatie? HuIpvragen Het kan zijn dat de vragen te open zijn en de verteller te weinig 'prikkelen'. Herformuleer in zo'n geval de vraag, waarbij wel steeds de kern (ontwikkelingen, knelpunten, oorzaken etc.) behouden moet blijven. Bijvoorbeeld: Denk zowel aan ontwikkelingen op de lange als op de korte termijn. Hoe kwalificeert u de genoemde problemen: als ernstig, oppervlakkig etc.? Als u nu vanuit de andere doelgroepen op uw terrein kijkt; welke problemen ziet u dan? Wanneer zou u vinden dat het beleid op dit terrein goed geregeld is en waarom? Wat zou er anders moeten? Etc.

0

Werkwijze Het projectteam, eventueel aangevuld met een aantal anderen, doet de interviews zelf. Het aantal interviews hangt af van de uitkomst van de actorenanalyse, maar kan variëren van 15 tot wel 100 interviews.

De voorbereiding stel d.m.v. een actoreninventarisatie en analyse vast welke actoren de 'meedenkers' zijn. verstuur uitnodigingen met daarin de aanleiding en het doel van het gesprek geef wel de strekking van het gesprek, maar niet de letterlijke vragen laat de brief ondertekenen door een hooggeplaatst persoon (de opdrachtgever) bel de brieven na voor de definitieve afspraak zorg vooraf voor een duidelijke briefing van alle interviewers en eventueel een korte training actief luisteren.


*


?

Het interview voor het gesprek: stel jezelf voor en geef nogmaals kort het kader weer waarbinnen het gesprek plaats vindt tijdens het gesprek: O gebruik de vragenlijst als checklist en leidraad, niet als harnas O houd de tijd in de gaten (reken minimaal een uur) O gebruik geen taperecorder maar maak aantekeningen in steekwoorden O doe niet te formeel; zie het meer als een informeel gesprek aan het eind van het gesprek: O check of je alle vragen gesteld heb O vraag of de geïnterviewde nog iets toe te voegen heeft O noteer NAW gegevens O vertel wat er met de aantekeningen gaat gebeuren (worden vertrouwelijk behandeld en anoniem opgenomen in een bloemlezing, die nog wordt teruggekoppeld)

(I)

De verslaglegging Werk de aantekeningen snel na het interview uit; dan ligt het nog vers in het geheugen. De interviewverslagen zijn alleen voor eigen gebruik: ga er dus vertrouwelijk mee om en maak citaten anoniem in de bloemlezing. Blijf zo dicht mogelijk bij de uitspraken van de geïnterviewde. Herformuleer als de uitspraken voor teamgenoten mogelijk onduidelijk zijn. Spreek een standaard af voor de verwerking: O op de computer O geef de uitspraken die je zelf interessant vond een * O rangschik de antwoorden naar de volgorde van de vragen

Tips Besteed het interviewen niet uit. De interviews bieden de mogelijkheid om kennis te maken met belangrijke relaties op uw beleidsterrein. Bij het verdelen van de interviews is het beter om t e vermijden dat interviewers zelf hun eigen relaties interviewen. Een te grote bekendheid kan namelijk al snel het effect van "ach je begrijpt me wel" geven, waardoor een gesprek te weinig informatie dreigt op te leveren. -+infosheet:: Actief luisteren

(b

Brodmeer informatie Adviesunit Resultaatgericht Beleid Petrouschka Werther Tel: 070-351 6578 Paulijn de Bruijne Tel: 070-351 6708 Erik Spaink Tel: 070-351 6616


*


-SPAtootkit toot ## 1

o

Leedijn Doel Focus, eigen verantwoordelijkheid voor leerproces.

Te gebruiken bij (prob1eern)situatie 0

Aan het begin van een sessie/cursusdag/voorlichtingsbijeenkomstom passief luisteren te voorkomen en dus actief meedoen en goed opletten te stimuleren.

Gewenst resultaat Niet tastbaar: Gerichte aandacht; deelnemers zorgen dat ze leren wat ze willen leren. Facilitator houdt gewenste leerlijn in de gaten. Tastbaar: Aantekeningen deelnemers, evt. genoemde leerpunten op een flap.

Werkwijze

0

Vraag na de introductie aan de deelnemers of ze voor zich zelf willen opschrijven wat ze als hun 1leerlijn zien. Wat wil je hier leren, waarover heb je vragen, welk aspect intrigeert je? Wissel dit uit (eventueel eerst in kleine groepjes) en noteer eventueel de opmerkingen op een 2flap. Houd gedurende de sessie deze punten in de gaten en vraag de deelnemers ook op te letten of 3ze uit de bijeenkomst halen wat ze willen. Het volgende plaatje geeft aan dat iedereen een eigen leerlijn heeft:

I

Ingebrachte informatie (diverse onderwerpen)

I

I

I

I

1

I

leder pikt er zo het zijne uit... sessie

Tips Aantal deelnemers materiaal tijd

:: evt. flap : -10 min

t.a.v. groep Eerst zelf opschrijven, dan uitwisselen, alles is goed, geen discussie, verhelderende vragen stellen.


*


t.a.v. facilitator 0 Noteer leerpunten en verifieer tussentijds en achteraf. 0 Leg uit waar je welhiet aan toe komt. 0 Profiteer van wat de deelnemers zeggen! 0 leder leert een deel van het gebodene en niet alles, dat is nou eenmaal zo. t.a.v. proces 0 Helpt de persoonlijke betrokkenheid van iedereen te vergroten. Bron/meer informatie:

Q: Monique Kleyn van Willigen, Wendy Blankert: 070 - 351 8676/8454


*


SPA toolkit

toot ## 1

Monitoring DoelstelIing Een belangrijk onderwerp binnen monitoring is beheersing van het (besluitvormings) proces. Beheersing wil zeggen dat we in staat zijn het proces in de hand te houden door middel van het overzichtelijk maken en houden van het proces en het nemen van besluiten gericht op het dichterbij brengen van een eindproduct.

Toelichting Als ondersteuning kunnen we daarbij gebruik maken van verschillende sturingsinstrumenten. Instrumenten gericht op het verschaffen van informatie over hoe het project loopt, maar ook informatie gericht op hoe het project mogelijk in de toekomst zou kunnen gaan lopen. Informatie die zich niet alleen richt op de interne procesvoering (dat wil zeggen gericht op de eigen organisatie), maar ook op de externe procesvoering (dat wil zeggen gericht op de omgeving) van een project. Monitoring is bij uitstek een instrument, dat door medewerkers die geen onderdeel van het project uitmaken, worden uitgevoerd.

0

Monitoring kan kort worden samengevat als het voor houden van een spiegel aan het projectmanagement. In deze spiegel wordt getoond hoe het project loopt, welke kansen er benut zijn, maar ook welke bedreigingen er zich hebben voorgedaan en wat hiervan eventuele leereffecten zijn. Verder wordt zichtbaar gemaakt wat er in de toekomst mogelijk verkeerd zou kunnen gaan lopen. Daaraan worden adviezen gekoppeld in de vorm van suggesties hoe hier eventueel op in gespeeld zou kunnen worden. In de monitoring richten we ons op een afgelopen periode (meestal een kwartaal). De informatie wordt in eerste instantie verkregen via schriftelijk bronnenonderzoek (verslagen, belangrijke notities etc.) en een interviewronde met projectmanagers en de opdrachtgever. Navraag kan ook bij de projectteamleden gebeuren. De onderwerpen waar de monitoring zich op richt kunnen we in een zestal oriëntaties onder verdelen: -de organisatie van het project; -de communicatie rond een project; -de bestuurlijke aspecten rond een project; -de juridische aspecten van een project; -de financiële aspecten van een project; -de beleidsinhoudelijkeaspecten van een project. (Vgl. OPP-tool 'risico-analyse'). Zoals uit dit lijstje blijkt komen de technisch-inhoudelijke aspecten van een project niet aan de orde.

Werkwijze Hiervoor hebben we aangeven dat monitoring wordt uitgevoerd door personen die buiten het project staan. Hiermee bedoelen we niet dat er perse een extern bureau ingehuurd moet worden voor het verrichten van dit soort werkzaamheden. Dergelijke activiteiten kunnen ook heel goed door personen binnen de eigen organisatie worden uitgevoerd, als het maar om personen gaat die enige afstand tot het project hebben. Het risico op het over het hoofd zien van bepaalde kansen of bedreigingen wordt daarmee verlaagd.

Gebruik Vaardigheden het kunnen houden van interviews. analytisch vermogen: verbanden tussen projecten kunnen leggen en de grote lijn uit projectdocumentatie kunnen halen. goed kunnen schrijven: teksten mogen prikkelend zijn, maar moeten met name beschouwend van aard zijn.

informatie Eenmaal per kwartaal wordt de door de projectleiders toegestuurde informatie (projectteamverslagen, voortgangsrapportages, opdrachtgeversoverleggen e.d.) doorgenomen. Op basis van deze informatie worden interviewvragen opgesteld. Deze worden tijdens een interview aan de projectleider voorgelegd. Na het interview wordt (ook eenmaal per kwartaal) een monitoringrapportageopgesteld. Ministerie van Verkeer en Waterstaat


f-f

Presentatie in de rapportage staat een gedeelte met een overzicht van de afzonderlijke projecten en een gedeelte met algemene constateringen. In het algemene gedeelte wordt aandacht besteed aan overlappende problemen en verbanden tussen de afzonderlijke projecten. De rapportage is beschouwend van aard en dient als reflectie voor de projectleider. Ook wordt de rapportage aan het afdelingshoofd voorgelegd. De projectleiders en het afdelingshoofd kunnen reageren en commentaar leveren op de inhoudelijke juistheid van de rapportage, maar de constateringen en eventuele aanbevelingen zijn en blijven voor de rekening van de moniteurs.

Projectoptiek Op de vraag welke projecten in aanmerking komen voor monitoring luidt het antwoord: eigenlijk alle studie- en voorbereidinsprojecten van enige omvang, die de organisatie zelf trekt. Een keuze blijft of projecten in de realisatie niet in aanmerking komen, omdat het accent hierbij meer kan liggen op de technische aspecten. Ook bij kleine projecten blijft dit een keuze, onder meer afhankelijk van de impact van het project. Naarmate dergelijke projecten minder in de omgeving ingrijpen en er efficiënt met de in te zetten capaciteit moet worden omgesprongen is hiertoe minder aanleiding. Welke projecten wel en welke projecten niet gemonitord worden, wordt overigens niet door de moniteurs maar door de opdrachtgever bepaald.

@

Tips 0

o o

Monitoring is een intensieve bezigheid, waarbij diverse disciplines komen kijken. Medewerkers met een brede kijk zijn noodzakelijk. Ook veel uitwisseling tussen de moniteurs is belangrijk. Zorg voor voldoende draagvlak bij projectmanagers, maar ook bij de dienstleiding. Laat je oor niet naar één partij hangen. Let erop dat de verkregen informatie ook daadwerkelijk in daden wordt omgezet.

Bron/meer informatie Open Plan Proces Luiten Plekker tel: 010-402 6160 Jacqueline Risselada tel: 023-530 1649


*


SPA toolkit

tool # 1

Music for association Muziek : Marcelino Vishnudat en Ignace ter Wiel Concept:: Ad de Rooij Produktie: André Noordegraaf

8

Deze muziek is speciaal gemaakt om op te associëren. De associaties kunne door individuen en groepen worden gebruikt om nieuwe inzichten op te doen in een bepaald vraagstuk en in de oplossing van dat vraagstuk.

Als u de CD (of delen ervan) als associatie-bron wilt gebruiken, is de procedure als volgt:: stap 1: formuleer het vraagstuk stap 2: concentreer u op dit vraagstuk stap 3: kom los van het vraagstuk, ontspan u en draai de CD (of een deel Van de CD) stap 4: verzamel de associaties en interpreteer ze.

0

De muziek op de CD is tot stand gekomen doordat twee muzikanten bijeen zijn gebracht met de opdracht om een nieuwe visie op het besturen van organisaties te verklanken. Die nieuwe visie luidt kortweg als volgt. Het besturen van organisaties, projecten, steden en landen gaat vaak mank aan een overdosis aan ordening, controle en procedures. Vervelende bijverschijnselen zoals overmatige regelzucht en ongebreidelde machtsdrift zijn veelal gevolgen die niet te voorkomen lijken. Bij deze bestuurswijze zien we geen slagvaardige scheppingskracht maar een almaar voortgaande opeenvolging van acties en reacties, van elkaar vliegenafvangende of beconcurrerende verantwoordelijken. Het resultaat blijkt op zijn best de trage en permanente reproductie van oude oplossingen. Bent u hier blij mee? Onlangs is een alternatief voor deze oude, onbevredigende bestuurswijze ontwikkeld. Namelijk het permanent en op alle niveaus bewust omgaan met de dualiteit van chaos en orde. Daardoor worden nieuwe inzichten duidelijk, ontstaat beweging in standpunten en kunnen majeure innovaties worden gerealiseerd. Dus: eerst loslaten, genereren, commentariëren, beleven, voelen en ervaren, steeds zonder oordeel. Dan: kijken naar interessante nieuwe mogelijkheden en oplossingen, en die in een fase van orde planmatig uitwerken. Deze twee fasen kunnen permanent worden vormgegeven. Dan zal blijken dat chaos creatieve chaos wordt en dat orde daarvan het logische resultaat is. (Noot:: deze nieuwe visie op besturen is ontwikkeld in het Rijkswaterstaat-project Wegverlichting.)

/o

De CD verklankt deze dualiteit in vier delen: vertrek, chaos, orde en ontmoeting.

Bron/Meer informatie Wegverlichting André Noordegraaf tel: 070-351 8271



$ :

SPA toolkit

tool # 1

Nachtmerrie/mooie droom vraag Doel Convergeren, inzicht in belang van ontwikkelingen.

Te gebruiken bij (prob1eem)situatie Veranderingstrajecten, waar onduidelijk is over waar men heen wil, onrust is over wat er gaat gebeuren, angst etc. O m inzicht t e krijgen in wat team gemeenschappelijk als wenselijk of onwenselijk beschouwt.

Gewenst resultaat Niet tastbaar: 0 Inzicht in angsten droombeelden. Tastbaar: Flap met nachtmerries / dromen

0 Werkwijze

Stel de volgende vraag: ‘Wat zijn je mooiste dromen met betrekking tot de desbetreffende focus 1(bijv. toekomst afdeling)? En wat zijn je nachtmerries hierover? 2-

Verzamel op flap of hexagons.

Tips aantal deelnemers materiaal tijd

:I -12 :whiteboard, flappen / post-its / hexagons :vanaf ongeveer 20 min

t.a.v. groep Ook individueel te gebruiken, of tijdens gesprek met slechts twee personen.

e

t.a.v. facilitator Geef voldoende tijd tot denken. 0 Geef eventueel voorbeeld. 0 Verhelderen en verduidelijkende vragen stellen. t.a.v. proces Eventueel tweede rondje nadenken geven, als blijkt dat het team pas begint warm te draaien bij het verzamelen van de dromen. Bron/meer informatie:



*


SPA toolkit

toof # 1

impact-onzekerheden matrix Doel Convergeren, clusteren, scenario's.

Te gebruiken bij (prob1eem)situaties Scenariotraject. Helderheid verkrijgen over mogelijke toekomstige ontwikkelingen en hun invloed op het onderwerp/de focus.

Gewenst resultaat

1)

Niet tastbaar: Inzicht in factoren die grote impact kunnen hebben op desbetreffende afdeling/team/proces (focus). Basis voor vaststellen scenario-assen M e t z'n allen een sprong uit het hier en nu gemaakt, losgekomen van relatieve zekerheden van nu en juist onzekerheden verkend. Tastbaar: Flap met impact-onzekerheden matrix

t;:

Werkwijze

Nodig: Verzameling toekomstontwikkelingen 1-

Teken een matrix als volgt:

Grote impact

Onzeker

Niet zo onzeker

Niet zo'n grote impact Geef met de groep een plek aan de strategische kwesties (die bijvoorbeeld uit orakelvraag naar 2voren kwamen). Voor enkelen zal dit sneVgemakkelijk gaan, anderen zullen enige analyse en discussie vergen.

3-

Nu heb je vier kwadranten: I Kwesties die vrij zeker te gebeuren staan en van grote impact zullen zijn op de focus kan je alvast gaan bestuderen, er onderzoek naar doen. Ze kunnen ook de scenario's kleuren. 2 Kwesties die zeer onzeker zijn, maar wel van grote impact zullen zijn als ze zich voordoen zijn voer voor verkenning met behulp van scenario's, het kunnen de hoofddimensies (scenarioassen) worden. 3 Kwesties die onzeker zijn en niet van grote invloed zijn nu niet de moeite waard om mee verder te werken. 4 Kwesties die vrij zeker zijn en niet zo'n grote invloed zullen hebben: actie op ondernemen.

Het draait bij strategisch onderzoek dus om het tweede kwadrant.


*


Tips aantal deelnemers Materiaal tijd

11-6 : flappen, stiften, post-its of hexagons (verplaatsbare dingen dus) met kwesties (uit bijv. orakelvraag) : 45-60 minuten

t.a.v. groep Ook individueel t e gebruiken, of tijdens gesprek met slechts twee personen. Ook voor facilitatie-trajecten te gebruiken (bijvoorbeeld voorbereiden workshop).

t.a.v. facilitator Leg matrix en gebruik resultaten vooraf goed en duidelijk uit. Gebruik voorbeelden. Verhelderen en verduidelijkende vragen stellen. Uitwijden voorkomen Zorg dat niet tijdens het onderbrengen in de matrix van de kwesties al acties worden geformuleerd. Ga niet te snel.

t.a.v. proces (welke fase)

0

Ervaring leert dat het onderbrengen van de kwesties in de matrix enige hersengymnastiek vereist. Ga dus niet te snel, leg eventueel tussendoor nogmaals uit m.b.v. voorbeelden.

Bron/Meer informatie Q: Monique Kleyn van Willigen: 070- 3518676 Wendy Blankert : 070-3518454


*


SPA toolkit

tooi # 1 T

O mgevingsanalyse Doelstelling Op basis van een omgevingsanalyse kan een optimale projectordening met het oog op externe effecten en een externe communicatiestrategieworden opgesteld bij projectsituatieswaarin het project op hoofdlijnen vastligt. De omgevingsanalyse is gericht op het proces (het doel, de inhoud en de vormgeving liggen in principe vast).

Toe1ic hti ng Een omgevingsanalyse is primair gericht op de actoren (i.t.t.de factoren) die een project kunnen beïnvloeden, dat wil zeggen ondersteunen, neutraal staan of tegenwerken. Het onderzoek kan zowel organisaties als individuen betreffen, maar steeds extern aan het project (eventueel binnen de uitvoerende organisatie als geheel). Het lastige van actoren is dat zij moeilijk t e beïnvloeden zijn en dynamisch van karakter zijn. Het is mogelijk dat de standpunten van diverse actoren snel veranderen en de gegevens uit deze analyse binnen afzienbare tijd verouderen.

Werkwijze

0

*

De input voor een omgevingsanalyse wordt geleverd door (een deel van) het projectteam. Ondersteuning kan geleverd worden door een andere afdeling of een extern bureau. Het maken van een omgevingsanalyse bestaat uit de volgende stappen: De organisaties en individuen die het project beïnvloeden of dat zouden kunnen doen, worden in h,, kaart gebracht (zie tool ARB). De diverse actoren kunnen onderverdeeld worden in een aantal clusters (er kan ook aan andere clusters gedacht worden): -Cluster overheid. -Cluster belangengroepen(bijv. onderverdeeld in milieugroepen en dorpsraden). -Cluster publiek. -Cluster bedrijfsleven. -Cluster pers/media. -Cluster interne Verkeer & Waterstaat-actoren. De belangen van de actoren ten aanzien van het project wordt vastgesteld. Op basis van deze belangeninventarisatiewordt bepaald hoe de actoren tegenover het project staan. Vervolgens wordt geprobeerd t e achterhalen welke machtsmiddelen de actoren hebben om hun belang t e ondersteunen. Er wordt een inschatting gemaakt hoe negatieve, neutrale en zwak-positieve actoren positief gestemd kunnen worden door ingrepen in de beïnvloedingsomstandighedenof door andere acties. Er wordt een plan van aanpak opgesteld om de band met coalitiegenoten te versterken, neutrale beïnvloedbareactoren positief te stemmen en projecttegenstanders t e neutraliseren.

Gebruik Informatie Vereist is een goed inzicht in functioneren van het externe netwerk en een actueel overzicht van de heersende meningen. De informatie betreffende de ingenomen standpunten dient continue geactualiseerd te worden. Informatie kan verkregen worden via workshops: er kan bijvoorbeeld gebruik gemaakt worden van een stapsgewijze aanpak. De eerste workshop vindt binnen de eigen organisatie plaats (bijvoorbeeld intern een regionale directie). De tweede kan binnen een groter geheel plaatsvinden; het blijft nog steeds intern (bijvoorbeeld binnen het ministerie van Verkeer en Waterstaat). De derde workshop kan extern gehouden worden. Dit is wel afhankelijk van de gevoeligheid van de informatie. Het blijft maatwerk. Elk project heeft zijn eigen dynamiek, eigenaardigheden en karakteristieken. Presentatie De uitkomst van de analyse is een lijst van communicatieveacties en projectaanpassingen. Eik met een inschatting in welke mate zij zullen leiden tot een ombuiging van negatieve en neutrale beïnvloeding naar positieve beïnvloeding. Ook in welke mate zij ongewenste negatieve neveneffecten zullen hebben op andere actoren.


*


I

Tips In de praktijk wordt de analyse soms beperkt tot de meest in het oog springende actoren. M e t name de ondersteunende en neutrale actoren lopen daarbij het gevaar te worden verwaarloosd. Vergeet ze niet. Vraag aan de wel bekende partijen of er nog andere partijen zijn. Een belangrijk aspect is om de deelnemers van de diverse workshops goed te selecteren. Een onderscheid tussen deskundigen en bestuurders is bijvoorbeeld aan te raden. Bijeenkomsten met een van de groeperingen kunnen echter interessante en relevante informatie opleveren. Een omgevingsanalyse kan resulteren in het aanpassen van de communicatiestrategie. Maar let op er zijn meer instrumenten in te zetten.

Bron/meer informatie Open Plan Proces Luiten Plekker tel: 010-402 6160 Jacqueline Risselada tel: 023-530 1649


*


SPA toolkit

tool ## 1

O rakelvraag Doel Divergeren, scenario's, verzamelen gegevens.

Te gebruiken bij (prob1eern)situatie Scenariotraject. O m inzicht te verkrijgen in werkelijk belangrijke issues. inventariseren en ordenen van vragen.

Gewenst resultaat Niet tastbaar: Inzicht in vraaggebieden die echt van belang kunnen zijn voor de focus. 0 Basis voor impact-onzekerheden matrix. Tastbaar: Flap met orakelvragen.

Werkwijze

1Leg niet teveel uit, concentreer de groep op de focus. Stel de volgende vraag: 'Stel dat je nu een orakel kunt raadplegen, iemand die echt in de toekomst kan kijken, welke vraag (welke 3 vragen) zou je dan willen stellen over het issue waar je (team) nu aan werkt?' 'Wat wil je weten van de toekomst/wat heb je nodig om je werk m.b.t. de strategische kwestie waar we ons nu op richten (focus) nu beter te doen?'

rta eb-

2De resultaten zet je op post-its of hexagons. AI naar gelang de situatie kan je de vragen vervolgens clusteren, de clusters benoemen en gebruiken als inhoud voor een impact-onzekerheden matrix.


e

: 1-12 : post-its of hexagons (verplaatsbare dingen dus) : minimaal 30 min

t.a.v. groep Ook individueel te gebruiken, of tijdens gesprek met slechts twee personen. t.a.v. facilitator Geef voldoende tijd tot denken. Geef eventueel voorbeeld van een situatie en denkbeeldige vraag. 0 Verhelderen en verduidelijkende vragen stellen. Let op dat de strategische kwestie scherp geformuleerd wordt en dat het een gezamenlijke, van wezenlijk belang zijnde vraag is, de deelnemers moeten er als het ware buikpijn van krijgen. t.a.v. Proces Bron/meer informatie: Q: Monique Kleyn van Willigen, Wendy Blankert: 070 - 351 8676/8454 Literatuur: artikel Tirza de Bruyn en Ruud Stevers: Imaginatie bij strategische verkenningen. Imaginatie. Kluwer Bedrijfsinformatie, Deventer.


*


?' 1

$PA toolkit

toot # 1

PMI (PI us- M in-lnteressant) / i temized response Doel inzicht, ordenen, ideeën een kans geven, genuanceerd oordelen/evalueren.

Te gebruiken bij (prob1eem)situatie Evalueren van ideeën of van een bijeenkomst of project. Algemene vaardigheid: vragen hoe het wel zou kunnen..

Gewenst resultaat: Na idee-genereren: ideeën niet verliezen door onbekende negatieve oordelen. Ideeën niet geheel weggooien, maar de onbruikbare kanten expliciteren en daar oplossingen voor genereren. Als evaluatie na een bijeenkomst/cursus/project: uitgesproken reacties, i.p.v. bijvoorbeeld 'het was wel 0.k.'

Werkwijze Na ideegenereratiesessie: 1 Na een eerste selectie benoem je per idee de positieve (P=Plus) kanten en de negatieve (M=Min). Die negatieve kanten laat je meteen formuleren als vragen, dat nodigt uit tot het vinden van oplossingen voor de bezwaren i.t.t. het onmiddellijk verwerpen van een idee. (Een reactie is bijvoorbeeld: 'Het is een leuk idee, maar het is veel t e duur.' Normaal zou het nu verworpen worden; vraag nu om een genuanceerde beoordeling: Wat is positief hieraan (het is heel origineel, het is vrolijk, het is milieubewust), wat is negatief (het is veel te duur). Herformuleer het negatieve als een vraag (wat maakt het zo duur en dan: hoe zouden we dat goedkoper voor elkaar kunnen krijgen), Nu is de weg vrij voor nieuwe gedachten (sponsors zoeken, ander materiaal, ander proces, etc.). De kunst is om een idee niet verloren te laten gaan door eerste oordelen.) 2 Benoem ook het unieke, het echt interessante (klnteressant) van het idee. Het hele idee wordt wellicht t.z.t. verworpen, maar dat wat zo uniek en interessant was kan misschien worden overgeheveld naar een andere oplossing. Als je de unieke kant van een idee benoemt, heeft men ook meer de neiging te proberen het idee goed t e maken, of nieuwe oplossingen t e zoeken om het interessante te kunnen behouden. Y

c-3r

+PLUS:

+ + +

MIN:

UNIEK / INTERESSANT: ! !

--? --?

I

1 Door bijvoorbeeld a& iédereen 1 Plus, 1Min en 1 Interessant te vragen krijg je snel een redelijk genuanceerde indruk van wat men er van vond. 'Het was wel O.K.' en 'Het duurde wat te lang', leveren niet veel bruikbare informatie op. Door gericht te vragen krijg je ook gerichtere meningen en bevindingen. Je kan dan gezamenlijk oplossingen bedenken voor de negatieve punten, Wat duurde te lang, 2 Wat maakt dat je het te lang vond duren. Hoe kunnen we het de volgende keer beter doen?


*


?

I PLUS:

I

Nieuwe oplossingen voor de volgende keer: -praktijkvoorbeelden -workshopvorm -huiswerk

Tips

aantal deelnemers: : flappen voor gezamenlijk of briefjes voor 1P, 1M, 1I per persoon verzamelen, of ieder materiaal voor zich in eigen aantekeningen... tijd

t.a.v. groep e Niet in de verdediging, het gaat om verhelderen. t.a.v. faclitator e Niet in de verdediging, het gaat om verhelderen. t.a.v. proces e Als evaluatie na idee-genereren of evaluatie van bijeenkomst/cursus/project. Bron/meer informatie bij:


COCD in Antwerpen


*


%

-

SPA tooikit

tool # 1

Probleem- en oorzaakanalyse Doelstelling Goed beleid begint met een goede en gedeelde diagnose van de problemen en onderliggende oorzaken, waarvoor het beleid een oplossing moet bieden. Een hulpmiddel hierbij is de probleem- en oorzaakanalyse. Het is een schematische weergave van een oorzakelijk complex onder of achter een probleem en het vormt de afsluiting van de verkenningsfase. Pas als er expliciet akkoord is over de in de analyse geschetste problematiek, is er een goede basis om na t e denken over oplossingsrichtingen. De analyse dient ten eerste als 'bewijsvoering' hierbij. Daarnaast functioneert het als beslisdocument voor het bevoegd gezag bij de afweging: op welk oorzakelijk niveau/op welk gebied kan met succes worden ingegrepen?

De cirkels zijn samenvattingen van groepen

4

,-,

0

uitspraken; dat leidt tot meer herkenbaarheid dan ambtelijke formuleringen.

o "O O0 0; n

n

U

Werkwijze

e

De PB0 analyse wordt door (een deel van) het projectteam gemaakt. Degenen die hiermee aan de slag gaan moeten beschikken over een sterk analytisch vermogen. Het is aan te bevelen de hulp in te roepen van iemand die ervaring heeft met het maken van dit soort analyse-schema's. 0 Maak 'in estafette' een bloemlezing van citaten + infosheet : Bloemlezing 0 Meestal zijn in de bloemlezing de citaten al ingedeeld per thema. Soms is men ook al een eind gekomen met het aangeven van relaties tussen en binnen de thema's. Afhankelijk van het voorwerk dat al gedaan is, zal in de analyse-fase meer of minder geschoven dienen te worden met de citaten. Knip de citaten of groepjes bijelkaar horende citaten uit de bloemlezing los van elkaar. Gebruik hierbij je gezond verstand. Durf het werk van de bloemlezing los te laten, maar ga niet onnodig dubbel werk doen. 0 Plak flap-overs aan elkaar en leg ze op de grond. Leg de citaten neer en ga ermee schuiven: leg de diepstliggende, meest fundamentele oorzaken beneden en de symptomen bovenaan. Zo ontstaat langzaam een (aantal) schema('s). Het is niet nodig om alles gezamenlijk te doen. Een aantal teamleden kan hiermee voor zichzelf aan de slag gaan en later kan het team de "oorzaak/gevolgbomen" met elkaar vergelijken. Pas op: verdeel de citaten niet t e vroeg in stapels onder de teamleden, iedereen moet uit alle citaten kunnen putten.

Gebruik Accordering De P&O-analyse wordt eerst voorgelegd aan de omgeving ter accordering: vindt iedereen dat deze analyse een goede diagnose stelt van de problematiek waarop het beleid moet ingrijpen? Wat wel en wat niet Vervolgens dient een keuze gemaakt t e worden op welke onderdelen het projectteam zich in het beleidsvormingstraject zal concentreren. Vaak omvat de analyse een terrein waarop het project geen invloed heeft. Dit valt dus af, aan dit deel van de oorzaken kan het beleid niets doen en het is belangrijk dit te communiceren naar de omgeving.


*


'

o

Prioritering Bij wat over blijft kunnen prioriteiten gesteld worden, al dan niet samen met de omgeving, maar in elk geval door of geaccordeerd door het bevoegd gezag. Aan het eind van de verkenningsfase moet duidelijk worden op welk oorzakelijk niveau/op welk gebied met succes kan worden ingegrepen: welke knelpunten of beleidsthema's men gaat behandelen in het neuwe beleid. Het streven is zo diep mogelijk in het oorzakelijk complex in t e grijpen, om symptoombestrijding te voorkomen. Echter, hoe dieper en fundamenteler de oorzaken, hoe moeilijker ze zijn op te heffen. Beleidsformulering In de beleidsformuleringsfase kan de informatie uit de analysefase gebruikt worden als basis voor de ideevorming.

Presentatie

1)

De P&O-analyse geeft op een hele abstracte, analytische manier een beeld van de problematiek waarop het beleid moet aangrijpen. Het vormt de legitimatie van keuzes die verderop in het traject gemaakt worden. De manier van presenteren spreekt echter niet iedereen aan. Gebruik de schema's daarom gericht. De schema's zijn in te zetten voor intern gebruik, als 'bewijsmateriaal' of als input voor gesprekken met sommige groepen experts. Voor andere doelgroepen werken bijvoorbeeld beelden (cartoons, foto's, collages), metaforen, een verhaal of geschreven tekst beter. Schrijf daarom de probleem- en oorzakenanalyse uit in een begeleidende, samenvattende tekst en voeg de schema's eventueel toe in een bijlage, als terugmelding van het voorafgaande traject en onderbouwing bij de conclusies.

Tips Let op blinde vlekken: wellicht ontbreekt er duidelijk een invalshoek. Een aantal extra interviews kan zo'n gat vullen. Soms roept de nadruk op problemen en oorzaken weerstand op: "bah wat negatief, er gebeuren toch ook heel veel positieve dingen?!" Benadruk dan het doel van de analyse: het zoeken naar de dieperliggende oorzaken van knelpunten, nog niet naar oplossingen. Essentieel aan deze aanpak is dat je je niet te vroeg wilt laten afleiden door een visie of oplossingrichting. Een manier om de analyse te verdiepen is het organiseren van expertmeetings. Let op welke vraag of opdracht je bij de presentatie van de schema's geeft. De vraag is niet: "bent u het ermee eens?", maar: "Klopt de analyse. Stelt die een goede diagnose van de problematiek waarop het beleid moet ingrijpen?". De schema's blijken soms t e onuitgewerkt of t e ongenuanceerd om goede antwoorden t e krijgen: een manier om de discussie over de P&O-analyse t e structureren is het benoemen van concrete onderwerpen of conclusies, waarover het projectteam graag meer informatie wil vergaren. Een combinatie met het zoeken naar oplossingen of beleidsopties ligt hierbij voor de hand. Temeer daar een natuurlijke reactie van mensen zal zijn: "Alles goed en wel, maar wat willen jullie er nu mee? Waar is de link naar wat je wilt bereiken: de beleidsdoelen?".

Bron/meer informatie Adviesunit Resultaatgericht Beleid Petroucchka Werther Tel: 070-351 6578 Tel: 070-351 6708 Paulijn de Bruijne Erik Spaink Tel: 070-351 6616


*


: SPA toolkit

tool ## 1

Processtappenplan

o

Doelstelling Zo vroeg mogelijk in het proces wordt door het (toekomstige) projectteam een plan voor het project opgesteld, waarin de strategische stappen in het proces zijn beschreven. Door middel van een tweedaagse workshop (zie OPP-tool 'Strategische werkconferentie') wordt invulling gegeven aan het processtappenplan. Mede op basis van de uitkomsten uit de workshop wordt het processtappenplan samengesteld. Het doel van de workshop is tweeledig: tijdens de eerste dag staat het leren werken met het open planproces centraal. De gedurende de eerste dag opgedane kennis en vaardigheden worden tijdens de tweede dag in het project toegepast.

Toelichting

e

Aan de hand van het invullen van de tabellen uit het boekje 'Management van open planprocessen' van Glasbergen (verkrijgbaar bij Rijkswaterstaat Noord-Holland en Zuid-Holland) wordt systematisch het proces nader bekeken. In een van de eerste tabellen wordt de typering van het project omschreven. De tabel geeft inzicht in het type project en wat de mogelijke speelruimte en randvoorwaarden van het project zijn (hoe open kan het proces zijn?)

Werkwijze

0

0

0

0

0

1)

0

Voorafgaand aan de workshop wordt aan de deelnemers gevraagd om zich middels huiswerk voor te bereiden op de workshop. Dit kan bijvoorbeeld betrekking hebben op hun ervaringen met andere interactieve projecten. Ook is het mogelijk om over inhoudelijk aspecten van het project huiswerk t e vragen. De eerste dag wordt gestart met een presentatie wat het open planproces inhoudt. De bedoeling van deze presentatie is om iedereen op hetzelfde kennisniveau te brengen. Daarna wordt een rondje gemaakt met de vraag hoe de deelnemers tegen het open planproces aankijken. Hebben zij bijvoorbeeld al positieve (of negatieve) ervaringen met het open planproces? Vervolgens wordt ingegaan op een fictieve casus. Verstandig is om een redelijk vergelijkbaar project onder de loep te nemen (bijvoorbeeld in beide gevallen een wegproject). Er wordt in subgroepjes gewerkt, waarna er een plenaire terugkoppeling plaatsvindt. In de subgroepjes worden de tabellen uit het boekje van Glasbergen uitgewerkt.. Aan het einde van de eerste dag geeft een (mogelijk externe) projectleider die gewerkt heeft met interactieve planprocessen, een presentatie over zijn of haar ervaringen. Op de tweede dag wordt ingegaan op het project. Allereerst geeft de projectleider een algemeen beeld van het project en waar het project in het proces staat.. Daarna worden aan de hand van de tabellen uit het boekje van Clasbergen het project in kwestie in subgroepen doorgenomen, waarna een plenaire terugkoppeling en discussie ontstaat. Aan het einde van de dag wordt plenair bekeken waar de witte vlekken zich bevinden en waar zo snel actie op moet worden ondernomen. Daarbij worden werkafspraken gemaakt. Er kan bijvoorbeeld een kernteam worden ingesteld, die zich gaat bezighouden met het opstellen van het processtappenplan. Het is mogelijk dat de procesadviseur in het kernteam deelneemt.. Tot slot wordt een panel, bestaande uit deskundigen (uit de wetenschap of uit de praktijk) uitgenodigd. Projectteamledenworden in de gelegenheid gesteld om vragen aan het panel te stellen.

Gebruik Vaardigheden 0 Analytisch vermogen 8 Faciliteren 0 Presenteren Projectervaring


*


Informatie Het is van belang om vooraf goed te weten waar de kritieke punten zich in het besluitvormingsproces bevinden. Door enkele gesprekken met de projectleider kan tijdens de workshop ingezoomd worden op de belangrijkste vraagstukken. Ook is het mogelijk aanvullende interviews met de overige projectteamleden te organiseren. Projectoptiek Het processtappenplan richt zich met name op de strategische beslissingen die in het besluitvormingsproces genomen kunnen worden. Parallel aan dit plan kan nader invulling gegeven worden aan het communicatietraject middels een communicatieplan. In dit plan staat concreet welke acties er op communicatietraject ondernomen moeten worden.

*

Presentatie In het uiteindelijke processtappenplan staat het besluitvormingsproces beschreven met daarin de belangrijkste keuze's die daarin gemaakt moeten worden. Een processtappenplan bestaat globaal uit de volgende onderdelen: korte beschrijving van de inhoud van het project / projectkenmerken leder project of proces laat zich kenschetsen via typische kenmerken, zoals de voorgeschiedenis, de politieke gevoeligheid en de financiële omvang van het project.. relatie met andere projecten en relevante documenten Een project of proces bevindt zich midden in een netwerk van deels bestaande, deels nog aan t e leggen infrastructuur. Het project kent dan ook tal van relaties met andere projecten. We beschouwen die relaties vanuit twee invalshoeken, inhoudelijk en maatschappelijk. de randvoorwaarden Bij randvoorwaarden maken we een onderscheid tussen (beleids)inhoudelijke, financiële, organisatorische en juridische randvoorwaarden. de fasering van het besluitvormingsproces Voor de indeling in fases voor een project of proces kan gebruik gemaakt van de indeling van Glasbergen. Glasbergen onderscheidt de volgende fases in het besluitvormingsproces: a.

*

b. c.

d.

e.

f.

De verkenning Centraal in de verkenningenfase staat het startdocument. Ter onderbouwing van het startdocument kunnen twee documenten gemaakt worden: een processtappenplanen een communicatieplan. Daarnaast staan in het projectplan de organisatie en financiële consequenties van het project of proces beschreven. Het initiatief De verkenningenfase wordt afgesloten met formele besluitvormingdoor het directieteam op basis van het startdocument. De gemeenschappelijkebeeldvorming in de fase van gemeenschappelijke beeldvorming treedt Rijkswaterstaat voor het eerst naar buiten toe. In deze fase staat de probleemherkenning en -erkenning door anderen dan Rijkswaterstaat centraal. De gemeenschappelijke oplossing In de fase van de gemeenschappelijke oplossing willen we aan de hand van een concept projectof procesnota breed over de verschillende alternatieven met de omgeving van gedachten wisselen, De bes1uitvorrn ing Het voorgaande proces wordt afgesloten met een principebeslissingdoor het DT. M e t de principebeslissingwordt het planvormingsprocesafgesloten. De principebeslissingvindt vervolgens verdere uitwerking in een (project)besluit. Uitvoering en evaluatie Het uiteindelijke besluit bevat een in het geval van een (technisch) project verdergaande uitwerking. M e t het projectbesluit start de contractfase en de aanbestedingsfase. Hierna volgen voorontwerp, ontwerp en de besteksfase. Tot slot kan tot uitvoering worden over gegaan.


*


aanpak fasen (doelen, middelen, ruimte voor omgeving en rol van RWS) In het tweede deel van het processtappenplan komen we tot de beantwoording van de volgende vragen: o Wat voor type besluitvormingsproceskiezen we en waarom? o Voor welke fasering/procesinrichting kiezen we? Welke juridische procedures zijn daarbij van toepassing? 0 Hoe realiseren we gemeenschappelijke beeldvorming? 0 Welke ruimte/mate van invloed geven we omgeving in het proces? o Wat is de rol van Rijkswaterstaatin iedere fase?

Tips Speel in op de individuele behoeften van het project. Waar liggen de belangrijkste witte vlekken en waar dient nader aandacht aan besteed te worden. Dit houdt in dat het programma geen blauwdruk is, maar aangepast wordt aan de specifieke wensen van de projectleider. Nodig een breed gezelschap uit. Naast het (toekomstig) projectteam is het ook van belang om de opdrachtgever(s) bij de workshop aanwezig te laten zijn. leder project is uniek, ieder proces (en dus ook het processtappenplan) is maatwerk en geen blauwdruk. Houd hiermee rekening bij het programma van de tweedaagse workshop. Het stappenplan heeft extern geen status en wordt dus met name als een intern (werk)document gebruikt. Toch is het raadzaam om de bevindingen uit de workshops met externen te delen. De uitkomsten kunnen immers ook voor hen relevant zijn. Het open planproces blijft dynamisch. In het processtappenplan zijn met name ideeën en denkbeelden van de leden van het projectteam neergelegd. Het processtappenplan biedt dan ook mogelijkheden om met het project(team1 mee te groeien. Openheid en interactie blijven ook na de 2-daagse workshop van belang. B ron/ meer informatie Open Plan Proces Luiten Plekker tel: O1 0-402 6160 Jacqueline Risselada tel: 023-530 'i649


*


'SPA toolkit

tooi # 1

Projectteam

o

Een belangrijke succesfactor voor een project is de samenstelling en de kwaliteit van het projectteam. Dit team wordt definitief samengesteld aan het einde van de startfase, als duidelijk is waar het project over gaat en hoe het wordt aangepakt.

Samenstelling

e

Projectteams bestaan bij voorkeur uit deelnemers met verschillende achtergrond, zowel wat betreft discipline en vaardigheden als wat betreft organisaties of organisatie-onderdelen waaruit zij afkomstig zijn. Disciplines Kennis van verschillende vakinhoudelijke aspecten kan noodzakelijk zijn: denk aan bijvoorbeeld economische, financiële, milieu, civiel-technische, bestuurlijke, juridische, hydrologische kennis. Vaardigheden Een team vormt idealiter een mix van complementaire vaardigheden: denk bijvoorbeeld aan: analytische en sociale vaardigheden, kunnen omgaan met computerprogramma's enz. Naarmate een diepgaande verkenning meer nodig is, zijn analytische vaardigheden en zicht op de materie meer vereist. In elk team moeten mensen zitten die procesmatig kunnen denken. Organisatie-eenheden De wens tot betrokkenheid kan betekenen dat organisaties capaciteit vrij maken om actief t e kunnen deelnemen in een projectteam. Belangrijk is dan dat deze teamleden inzichten inbrengen vanuit hun achtergrond. Zij moeten echter zonder last of ruggespraak kunnen bijdragen en niet hoeven op te treden als vertegenwoordiger van hun organisatie (daar zijn overlegmomenten in het proces voor). Een goede basis voor het samenstellen van een team is de actoreninventarisatie in de startfase. Hierbij komen zo veel mogelijk invalshoeken met betrekking tot het beleidsthema naar boven. De betrokkenheid van verschillende departementen, andere overheden, bedrijven, organisaties, instituten en burgers kan met verschillende intensiteit worden geregeld: deelnemen aan het projectteam, deelnemen aan een klankbordgroep en geconsulteerd worden. Het is raadzaam, zo niet noodzakelijk, degenen die - na afsluiting van het onderhavige project - belast worden met de realisatie of uitvoering en handhaving, intensief te betrekken bij de beleidsvorming. Voordelen van een multidisciplinair team zijn: een brede kijk op het onderwerp betere voeling met actoren vermijden gevaar dat de uitkomsten naar de zienswijze van één organisatie geformuleerd zijn.

Omvang

0

Een goede omvang van een team blijkt in de praktijk ca. 5 - 7 personen te zijn. Vraagt de complexiteit of de omvang van een project om meer mankracht, dan is een 'satellietstructuur' werkbaar: een klein kernteam dat belast is met de dagelijkse gang van zaken, met daaromheen een aantal meewerkers, die tijdens pieken (bijvoorbeeld tijden de verkenning) kunnen bijspringen.

Gezamenlijk doel Duidelijkheid over de planning en de opbouw van het proces is van groot belang. Het blijkt nodig om steeds weer de vraag te stellen: waar staan we in het proces? Waar zijn we eigenlijk mee bezig? Dit helpt teamleden bij het doorgronden van het waarom van de verschillende processtappen. Ook een intensieve startfase kan helpen het doel van het project bij alle teamleden 'tussen de oren' te krijgen. Nodig eens een ervaren projectleider om over zijn interactief project t e vertellen; dit kan het 'vage' procesdenken concreter maken.

Attitude Het werken in een projectteam vraagt een werkelijk open houding, naar binnen én naar buiten. Projectteamleden moeten bereid en in staat zijn hun eigen visie en expertise even op het tweede plan t e zetten en goed te luisteren. Gebeurt dat niet, dan organiseer je je eigen oppositie. Weten 'hoe het zit' en gelijk hebben, is nog niet gelijk krijgen!


*


Team building Begin het traject met een gezamenlijke activiteit. Bijvoorbeeld met een workshop. Dit is goed om elkaar t e leren kennen en wat van elkaar op te steken. Durf procesingrepen t e doen. Laat problemen niet sudderen, maar los ze meteen op. Neem ook af en toe een time-out. Dit kan door bijvoorbeeld eens een bezinningsdag te organiseren, waarbij het team weer zicht krijgt op het proces en zin krijgt in de volgende stap. Het komt voor dat teamleden de overstap van de lijn naar project, of van inhoudelijk deskundige naar procesmatig werken niet kunnen maken, en het projectteam verlaten. Het is goed als over dit soort problemen open wordt gecommuniceerd.

Tijdsbesteding

rl)

Zelden kunnen projectteamleden al hun tijd besteden aan het project; ze doen het doorgaans naast hun eigenlijke functie. De projectleider doet er goed aan met directe chef van het teamlid de vrijstelling voor het project af te spreken. Duidelijkheid over de tijdsbesteding (vaste dagen per week) voorkomt interne conflicten die het gevolg zijn van (te) hoge werkdruk en schipperen in de tijdsverdeling. Als leden geheel of gedeeltelijk zijn vrijgesteld, verloopt het project sneller en soepeler. Het kan meerwaarde hebben om teamleden fysiek bij elkaar te huisvesten. Teamleden houden automatisch beter voeling met elkaar dan wanneer ze elkaar alleen op vergaderingen zien. Zeker als het leden van verschillende afdelingen betreft, kan een of meerdere dagen per week samen werken het functioneren van het team bevorderen. Dit geldt des te meer op momenten dat concentratie op een produkt nodig is.

Communicatie Een goede onderlinge communicatie is onontbeerlijk voor een soepel project. Enkele praktische tips: een centrale projectsecretaris als spin in het web afsprakenlijsten een gezamenlijke directory de e-mailadressen van alle projectteamleden onderbrengen in een verzendgroep situaties creëren waarin teamleden op een natuurlijke wijze met elkaar in gesprek raken om ervaringen en inzichten uit te wisselen.



*


SPA toolkit

tooi # 1

Publieksverif icatie/ K lankbordgroepen met burgers Doel Klankbordgroepen met burgers worden gehouden om bekendheid te geven aan de resultaten van de stemsessies. Tevens kan de mate van instemming met de resultaten en voorkeuren voor specifieke resultaten gemeten worden.De opzet en organisatie zijn in grote lijnen gelijk aan die van de inloopavond. (zie hiervoor het blad: Probleemverkenning; Inloopavond).

8

Gebruik e e

e

Verificatie van de resultaten bij een grotere groep burgers. netwerk functie tussen RWS regionaal en de burger de omgeving betrekken bij de,problematiek

Tips e

e

de klankbordgroepen vinden vaak plaats in de vorm van een markt Voor het meten van de voorkeuren zijn verschillende wijzen uitgeprobeerd * Iedere binnenkomer krijgt een aantal fiches uitgereikt die in melkbussen gedeponeerd kunnen worden naar gelang de voorkeur. N.B. er zijn altijd minder fiches dan resultaten. * Bij ieder resultaat hangt een flap-over vel waar mensen commentaren op kwijt kunnen.

BrodMeer informatie Infraplan Anne Popken tel: 070-351 9461 Sjoukje Rauwerda tel: 070-351 9335


*

c3


SPA toolkit

tool # 1

Risicoanalyse Doelstelling Met behulp van een risicoanalyse wordt een inschatting gegeven van de kans dat specifieke projectbeslissingen zullen leiden tot vertraging ten aanzien van de planning, extra kosten ten aanzien van de raming en bedreigingen voor de projectdoelstellingen (inclusief een bepaling van de zwaarte van die potentiële bedreigingen). Alle soorten interne en externe risico's worden onderzocht: de factorrisico's (technische en beleidsgebonden risico's), maar ook de actorrisico's (de potentiële weerstanden vanuit organisaties en individuele krachten).

Toelichting De risicoanalyse is naar zijn aard geëigend voor toepassing aan het begin van een fase, om de risico's, dat wil zeggen de kans op knelpunten in de toekomst en de vermoedelijke ernst daarvan, in te schatten rond specifieke, al geplande deelbeslissingen. De risicoanalyse kan eveneens bij grotere projecten tussentijds worden ingezet, voorafgaand aan de start van een deeltraject (voor een ander, meer continu karakter, zie OPP-tool risico-analyse communicatie).

e

Werkwijze De input voor een risicoanalyse wordt geleverd door (een deel van) het projectteam. Ondersteuning kan geleverd worden door een andere afdeling of een extern bureau. Het maken van een risicoanalyse bestaat uit de volgende stappen: 0 Het besluitvormingsproces is het uitgangspunt. Staat dit proces nog niet op papier dan wordt het besluitvormingsproces gereconstruceerd via b.v. interviews met betrokkenen of een strategische werkconferentie (zie OPP-tool Strategische werkconferentie). Van iedere deelbeslissing worden de risico's (kwetsbaarheden/onzekerheden) voor de projectuitvoering gedefinieerd, vanuit elk van de vier hoofdperspectieven: technische risico's, beleidsgebonden risico's, organisatieweerstanden en individuele weerstanden, zowel intern als extern. Een andere mogelijke verdeling van invalshoeken in zes deelaspecten is: financieel, organisatorisch'communicatief, inhoudelijk, bestuurlijk en juridisch. Er ontstaat dus een lijst van risico's. 0 Van elk risico wordt de bedreigende kracht vastgesteld en de eventuele voorwaarden die de risicogrootte mede bepalen. De risico's worden geprioriteerd naarmate van de bedreiging. 0 Voor elk risico worden beheersmaatregelen gezocht.

Gebruik Bij het uitvoeren van een risicoanalyse kan de volgende systematiek worden gehanteerd. Bij een dergelijke bijeenkomst kan gebruik gemaakt worden van de Infraplanmethode (stikkeren, clusteren en prioriteren). Vaststellen van het probleemstelling en het doel van de analyse Op basis van de probleemstelling moet het doel van de analyse worden afgebakend. Centraal staat de vraag waaraan risico's worden gerelateerd: bijvoorbeeld aan de start van de uitvoering of de oplevering van een werk. Het gaat bij het vinden van risico's om de 'als ...... dan .....'-relaties. Daarnaast moet worden bepaald in welke eenheid risico's worden uitgedrukt (tijd en/of geld) Identificeren van stakeholders/risicovelden Voorafgaande aan het onderzoek is het goed om (groepen van) belanghebbenden en de probleemvelden in kaart te brengen. Vooronderzoek naar risico's op basis van documentatie O p basis van schriftelijke bronnen wordt een voorzet gemaakt van de mogelijke risico's. Het gaat hierbij om het beschrijven van risico's, de kans van optreden en het mogelijk gevolg. Veldonderzoek naar risico's Door middel van interviews en/of het houden van workshops met vertegenwoordigers van de projectorganisatie en /of vertegenwoordigers van stakeholders worden de risico's verder in kaart gebracht. Analyseren van resultaten Na afronding van inventarisatie worden de risico's geanalyseerd op (causale) verbanden, onderverdeeld in groepen etc. Aan de hand van deze verdiepingsslag kunnen de meest Ministerie van Verkeer en Waterstaat

*


belangrijke risico's (al dan niet in workshopverband met de projectteamleden) worden geselecteerd. Soms worden risico's ook gekwantificeerd, in die zin de kans dat de eventualiteit zich gaat voordoen in percentages wordt geschat en uitgedrukt in verlieseenheden (tijd en/of geld). Formuleren en uitwerken van beheersmaatregelen Het bedenken van maatregelen die de geconstateerde risico's uitsluiten of minimaliseren is de laatste stap van de risicoanalyse. Vervolgens dienen de beheersmaatregelen te worden geïmplementeerd.

Presentatie De uitkomst van de risicoanalyse is een lijst met risico's, ingedeeld naar fasen in het besluitvormingsproces. Verder zijn daarbij beheersmaatregelen geformuleerd.

Tips O

O

O

O O

Betrek bij de risicoanalyse ook relaties met andere projecten. Rijkswaterstaat. Maar ook andere organisaties kunnen gelijktijdig van invloed zijn met projecten of andere activiteiten die mogelijk van invloed zijn op het eigen project.. Er kan een onderscheid gemaakt worden in een kwantitatieve benadering (bijvoorbeeld de RISMAN-methode) en een kwalitatieve benadering (bijvoorbeeld de methode van Kolpron). Het hangt van de doelstelling en de gewenste uitkomsten van het project af welke benadering gekozen wordt. Ook is een combinatie van beide benaderingen mogelijk. Richt je bij de beheersing van de risico's niet op alle risico's, maar kies bijvoorbeeld de 5 belangrijkste. Een risico-analyse heeft het "risico" in zich dat alleen op bedreigingen gelet wordt.. Probeer echter ook op de kansen te letten.

Bron/meer informatie Open Plan Proces tel: O10-402 6160 Luiten Plekker Jacqueline Risselada tel: 023-530 1649


*


SPA toolkit

tool # 1

Sch ietschíjf Doel Antwoord krijgen op: Waar staan we? Wat weten we? Wat niet?

Te gebruiken bij (prob1eem)situatie Introductie: waar zijn we nu als groep, of waar staat iedereen afzonderlijk voor zijdhaar gevoel? Tegen het eind: Zijn we er al bijna, moeten we nog veel weten/oplossen? Wat zijn nog zorgen en/of valt het allemaal wel mee?

Gewenst resultaat

e

Niet tastbaar: Inzicht in plaats in het proces, waar zijn we? Tastbaar: Flap met target met daarop post-its die de gevoelsmatige plaats(en) aanduiden waar in het proces men zich bevindt.

.

Werkwijze

1Maak een 'target', d.w.z. een schietschijf op een flap (maak een mooie die je vaker kan gebruiken). 2Laat alle deelnemers afzonderlijk een post-it met hun naam plakken op die plek die gevoelsmatig overeenkomt met de afstand die ze (nog) hebben tot het onderwerp/einddoel. 3Tot zover kan het een beweeglijke introductie zijn, voorafgaand aan een informatieve bijeenkomst. De vraag is dan bijvoorbeeld: Hoeveel weet je van het onderwerp dat zometeen besproken wordt? Je kan nu ook de plaatsing laten toelichten (plenair of in kleine groepjes) en dan de gelegenheid geven de post-its te verplaatsen.

0

Je kan dit ook tegen het eind van een proces/opdracht doen, je komt er dan met zijn allen achter hoever de eindstreep nog is, of er knelpunten en zorgen zijn die nog niet iedereen zag, of dat de paniek eigenlijk ongegrond is....


:2:target en post-its * -

t.a.v. groep 0

Echt eerst individueel de plaats laten bepalen.

t.a.v. facilitator Bij gebruik als introductie: lekker snel, niet te serieus, bewegen, met elkaar kletsen, waar zit die van jou? 0 Als losmaker, maar tegelijk geeft het inzicht in beginniveau van de deelnemers.


*


t.a.v. proces o Bij grote spreiding veel voer voor gesprek: 0 Introductie: interessant om groep aan het praten te krijgen. "Hoezo weet jij daar zoveel van?" "Nou ik heb een cursus gevolgd...." 0 Voortgang: om inzicht te krijgen in verschillende beleving/zorgen/angsten/kennis deelnemers. Bron/meer informatie: Q: Monique Kleyn van Willigen, Wendy Blankert: 070 - 351 8676/8454


*


SPA toolkit

tool # 1

Stemsessie Doel De stemsessie is bedoeld om de problemen en de positieve aspecten rond een bepaalde probleemstelling zoals die leven bij de betrokkenen - in beeld t e krijgen. Daarnaast wordt er gestreefd een beter onderling begrip te kweken bij de betrokken.

o

Toelichting De stemsessie wordt gehouden met de mensen die uiteindelijk met de oplossing moeten leven: de eindgebruikers. Deze eindgebruikers kunnen burgers (ervaringsdeskundigen)zijn maar ook collega's binnen de eigen afdeling (bij een intern project) of collega's vanuit andere overheden en/of ministeries. De praktijk heeft geleerd dat mensen alleen mee willen doen als ze zich betrokken voelen bij de probleemstelling. Dit laatste vooronderstelt meestal een beleving rond de problematiek.

Werkwijze

@

De stemsessie start plenair met een welkom door de projectleider en een korte toelichting op het project en de onderhavige problematiek. Daarna volgt er een uitleg over het programma door de hoofdfacilitator. Vervolgens gaat men in subgroepen uiteen. De sessie start met een kennismakings rondje: wie zitten er rond de tafel en in welke relatie staat een ieder tot het probleem. De relaties worden naamloos op flap vast gehouden. Vervolgens wordt geïnventariseerd wie de meegebrachte dagboekjes (zie: tool dagboek) heeft bijgehouden en wie niet. Degenen die een dagboekje hebben wordt gevraagd in het dagboek de positieve punten en de problemen te onderstrepen. Intussen hebben degenen die dat niet hebben de tijd om voor zichzelf positieve en negatieve punten t.a.v. de problematiek op papier t e zetten.

0

Hierna start de inventarisatie van de positieve punten. 1 punt per persoon per keer. Men gaat net zolang de kring rond tot er geen positieve punten meer zijn. Als er geen positieve punten meer zijn wordt overgegaan naar de knelpunten, de problemen, de sores. Ook dit wordt in rondjes gedaan om iedereen zoveel mogelijk de gelegenheid te geven zich te uiten. Bij deze rondjes in het wenselijk dat men zijdhaar probleem zo goed mogelijk uitlegt zonder dat er over gediscussieerd wordt. leder probleem wordt in steekwoorden op een kaartje vastgelegd en op de muur geplakt. Zijn alle problemen opgeschreven dan worden deze geklusterd. Het is hierbij belangrijk de cluster benamingen uit de groep te laten komen. Als dit klaar is dan wordt per cluster gekeken of er nog aanvullingen zijn. Staat dit ook allemaal op kaartjes dan volgt de prioritering. Dit is het moment van oordeelsvorming waarbij de belangrijkste problemen worden aangegeven. Iedere deelnemer in de subgroep krijgt een aantal rode stikkers die verdeeld worden over de problemen die volgens hem of haar het belangrijkste zijn. Om bias te voorkomen laten we de nummers van de te kiezen kaartjes eerst op de stikkers zetten voordat deze opgeplakt mogen worden. De sessie in de subgroep eindigt met een korte inventarisatie van oplossingen die bij de diverse deelnemers zijn opgekomen. De afsluiting van de bijeenkomst is een plenaire presentatie van de resultaten naar elkaar toe.

Organisatie

De meeste stemsessies bestaan uit 4 - 6 subgroepen per avond gedurende 2 - 4 avonden. Per subgroep doen maximaal 8 personen mee. In de meeste gevallen worden de subgroepen zo divers mogelijk samengesteld. Naast de hoofdfacilitator heeft iedere groep een eigen facilitator. Ook heeft iedere subgroep een notulist om de verhalen achter de kaartjes vast te houden. Bij beoordeling van de resultaten is het belangrijk te weten wat het verhaal achter het kaartje was.


*


c3

Gebruik inventariseren van de denkwijze van de eindgebruiker t.a.v. de problematiek. Het ontstaan van begrip t.o.v. elkaars situatie en problemen een eerste aanzet tot oplossingsrichtingen

Tips voorkom discussies geef een ieder voldoende ruimte zijn of haar punt toe t e lichten. probeer zo'n goed mogelijke afspiegeling van de bevolking in je sessies te krijgen. handhaaf gelijkwaardigheid in de groep gebruik twee verschillende kleuren kaartjes. N.B. de kaartjes zijn gemakkelijk te maken door A-4 vellen in drie gelijke delen te snijden.



*


SPA tooikit

tool # 1

Strategische werkconferentie ('Workshop') Doelstelling De conferentie richt zich op ambtenaren en bestuurders en heeft tot doel de verschillende zienswijzen met betrekking tot de probleemformulering en oplossingsrichtingen etcetera aan de orde t e laten komen. Daarnaast heeft de conferentie tot doel afspraken te maken over de inhoud, maar eventueel ook over het proces. Hoofdvragen zijn of we lopende de workshop nog steeds hetzelfde voor ogen hebben en wie we daar bij nodig hebben.

Toelichting

e

Het instrument beoogt - niet te vrijblijvend - enerzijds de 'agenda' voor het bestuurlijk overleg te structureren en anderzijds (bestuurlijke) barrieres tussen de actoren te doorbreken. Een dergelijke conferentie wordt voorgezeten en (mede) voorbereid en gefaciliteerd door een door RWS ingehuurde onafhankelijke voorzitter/ facilitator. Hierbinnen kan nog gekozen worden tussen conferenties met alleen bestuurders, en/of ambtelijken of belangenvertegenwoordigers erbij. Tevens komt inzicht beschikbaar over de mogelijke oplossingsrichtingen voor thema's die regelmatig terugkeren bij projecten. De werkconferentie kan gebruikt worden hoe andere actoren denken over:

a. de t e onderscheiden deelproblemen b. de te hanteren aannames c. de oplossingscenario's d. de bandbreedtes waarbinnen de alternatieven worden gezocht e. ideeën over de inrichting van het vervolgtraject.

Werkwijze Het karakter van de conferentie noodzaakt tot een gedegen voorbereiding. Zowel door de verantwoordelijke initiatiefnemer, de extern onafhankelijke voorzitter als de deelnemers zelf. Het gaat echter niet alleen om het verkrijgen van inzicht maar ook om het op één lijn krijgen van de actoren én het maken van afspraken. De conferentie kan in meerdere projectfasen worden gebruikt, maar is in ieder geval heel zinvol aan de start van een project (bijvoorbeeld richting het maken van een startnotitie). Voorbereiding, regie, compactheid (setting qua tijd), anticiperen en actieve betrokkenheid zijn sleutelwoorden. Enkele deelnemers aan de conferentie bereiden - gevraagd- een korte inleiding (ca. 5 minuten ) voor. Ter voorbereiding wordt aan alle deelnemers ook een startdocument toegezonden.

0

De deelnemers bespreken met elkaar of men het eens kan worden over bepaalde items. Voorbeeld is het vastleggen van wat nu eigenlijk het probleem is dat moet worden opgelost. Hiermee wordt meer duidelijkheid verschaft over twee vragen. 'Hebben de betrokken partijen het over hetzelfde?' en 'Hebben partijen specifieke denkbeelden die bij de voorbereiding van de besluitvorming over het onderwerp kunnen worden toegepast?'.

Gebruik Accordering De dagorganisatie wordt eerst voorgelegd aan de omgeving ter accordering : vindt iedereen dat deze agenda de hoofdproblematiek is waarop moet worden voortgeborduurd?

Per onderwerp/thema worden dan telkens de volgende vragen beantwoord: a. Wat is de aard van het knelpunt? b. Wat is de huidige stand van zaken? c. In hoeverre is er sprake van een beheersbaar probleem? d. Wat zijn de oplossingsmogelijkheden?


*


o

Tips 0

0

0 0

Maak als V&W-organisatie volstrekt helder richting derden wat de grenzen zijn waarbinnen (ook) deze organisatie opereert. Er zal goed naar elkaars belangen moeten worden gekeken. Onzekerheden kunnen bovendien, wanneer nodig, 'gedeeld' worden. Maak ook duidelijk dat het de bedoeling is dat partijen er samen uit komen. Je maakt afspraken in de werkconferentie met andere overheden c.q. belangenorganisaties.Let er op dat als gevolg van nieuwe beleidsplannen deze afspraken onder druk kunnen komen te staan. Let op wie je uitnodigt (heeft de persoon voldoende mandaat?). Zorg bij de voorbereiding voor eenduidigheid en scherpte in terminologie. Let daar tijdens de conferentie ook op.

Bron/meer informatie Open Plan Proces Luiten Plekker tel: O1 0-402 6160 Jacqueline Risselada tel: 023-530 1649


*


SPA toolkit

tool # 1

Symbool vragen

o

Doel

8

Kijken hoe iedereen erin staat. Rustig gezamenlijk begin. Andere bron aanboren die ook kennis geeft, onderbewuste aanspreken.

Te gebruiken bij (prob1eem)situatie Aan het begin van een bijeenkomst voor een rustig, gezamenlijk begin. Op allerlei momenten dat je geen eindeloos en bekend geouwehoer wilt, bijvoorbeeld kennismaking. Temperatuurmeting aan het begin van dag/bijeenkomst. Om het gevoel van een probleem t e krijgen.

Gewenst resultaat: Niet tastbaar: Je verrast jezelf met het beeld dat in je opkomt, het laat iets zien vanuit een diepere laag. 0 Deelnemers hebben een beeld van hoe ze de bijeenkomst ingaan. Als je er ook mee afsluit krijgen ze ook een beeld hoe ze er weer uitgaan, wat de bijeenkomst heeft opgeleverd, veranderd. 0 Diepgang. 0 Weg van de woorden. Tastbaar: Tijdwinst. 0 Eventueel tekeningen van de beelden. 0

(b

Werkwijze

o

Leg de spelregel uit dat er geen commentaar of uitleg gegeven mag worden naar aanleiding van de 1symbolen die opkomen. Een symbool is een symbool, niet slecht of goed. Men mag uitsluitend verhelderende vragen stellen. Formuleer de vraag "Laat eens een symbool in je opkomen overhan ..." zodanig dat symbool en 2dat-wat-je-wilt-weten congruent zijn. Bijvoorbeeld bij kennismaking: Laat eens een symbool in je opkomen over hoe jij je aan deze groep wilt voorstellen. Op de tweede dag van een sessie: Laat eens een symbool in je opkomen over hoe jij hier nu zit. Probleem: Laat eens een beeld in je opkomen dat symbool staat voor dit probleem. Groepsproces: Laat eens een symbool opkomen voor (bijvoorbeeld) de samenwerking van deze groep. Laat de deelnemers het symbool tekenen voor zichzelf of op een flap of schrijf de symbolen op een 3flap. Geef geen commentaar of uitleg, maar stel alleen verhelderende vragen. Dit geldt ook voor de deelnemers. Tips


*


aantal deelnemers materiaal tijd

:I-: evt. flap : afhankelijk van grootte van de groep

T.a.v. groep: 0 Kan in elke groep. T.a.v. facilitator: Symbolen zijn sterk en soms verrassend. Je rakelt wat op. De facilitator hoef3 de symbolen niet t e bevatten, h/zij moet ze ontvangen. Geeft geen uitleg, vraagt er ook niet om, stelt uitsluitend verhelderende vragen. 0 Alles wat je vraagt is bedoeld om de ander zijn symbool beter t e laten begrijpen; Wat betekent dat voor je, wat voor gevoel heb je daarbij?

T.a.v. proces: Een symbool is een symbool, niet slecht of goed. Het kan nogal wat oprakelen. ieder kiest voor zich wat h/zij erover kwijt wil.

0

a

Bron/meer informatie: Q: Monique Kleyn van Willigen, Wendy Blankert: 070 - 351 8676/8454 0


*


SPA toolkit

tool # 1

Trappetje

o

Doel

8

Proces, probleemaanpak.

Te gebruiken bij (prob1eem)situatie Bij worstelingen in het proces: om mensen vertrouwen t e geven. Ze doen echt iets dat een klasse moeilijker is dan gewoonlijk. Dat is dus niet een vanzelfsprekend proces. Bijvoorbeeld om mensen t e verzoenen met het feit dat het proces een zoektocht is, zonder routebeschrijving...

Gewenst resultaat: Niet tastbaar: Inzicht in soort opdracht/proces. 0 Inzicht in het feit dat elk type proces/opdracht zijn eigen soort communicatie vereist en dat je er bij moeilijker wordende opdrachten niet meer komt door meer van hetzelfde te doen, maar dat je een sprong moet maken naar een hoger niveau van communicatie. Tastbaar: 0 Flap met trappetje en wellicht de positie van groep/opdracht/proces op dat trappetje.

Werkwijze Teken een trappetje op een flap: comm unicatieniveau

co-creëren op elkaars ideeën voortbouwen informatie uitwisselen opdracht gevedkrijgen

>

complexiteit van de opdracht


:flap/overhead

T.a.v. groep: T.a.v. facilitator: 0 Zorg ervoor dat ieders inbreng naar voren komt. 0 Vraag voldoende door, maak het concreet. T.a.v. proces: Je kunt het gewoon uitleggen. Het zorgt voor begrip. Brodmeer informatie: Q: Monique Kleyn van Willigen, Wendy Blankert: 070 - 351 867618454 Ministerie van Verkeer en Waterstaat

*


SPA toolkit

tooi # 1

o

Trotsen en spijtrnes/prouds and sorries Doel Kennismaken, visionen, convergeren, teambuilding, energieniveau verhogen.

Te gebruiken bij (prob1eem)situatie Als voorwerk voor visionen: geven basis voor het bepalen van de 'waarden'(wat vinden we echt belangrijk, waar staan we voor, etc.) van een team/afdeling. Bij gevoel van weinig samenhang/gemeenschappelijks in een afdeling: ter check en bepaling van wat wel gemeenschappelijk is. Bij 'los zand gevoel': indringende kennismakingvan een groep mensen (die misschien al jaren samenwerken), over hoe ze resultaten van hun werk ervaren. Bij veranderingen in taken/werkveld team. Leggen van parallel met huidige successen en de toekomstige taken (waar men misschien wat tegenop ziet). Verkennen van heden en verleden. Die dingen/waarden opsporen die je mee wilt nemen in de toekomst.

Gewenst resuItaat Niet tastbaar: Vanuit concrete activiteiten komen de waarden boven tafel, zo krijg je echte waarden, niet sociaal wenselijke. Gezamenlijk inzicht in belangrijkste, gemeenschappelijke waarden. Inzicht in spanningen tussen die waarden. Die spanningen geven inzicht in conflicten, taboes, etc ... zoekstof voor vervolg Gevoeligheden worden bespreekbaar, doordat je vraagt naar persoonlijke betrokkenheid. Zelfinzicht in persoonlijke waarden. Respect voor andermans waarden, rijker geschakeerd beeld. Gevoel van gemeenschappelijkheid, samen ergens voor staan, teambuilding. Push vooruit: aanvankelijk onbedoeld resultaat, ervaring wijst echter uit dat veel teams hieraan een enorme energie ontlenen om verder te gaan. Met stakeholdersanalyse stof voor visioning. Tastbaar: Flappen met trotsen en spijtmes. Op dezelfde of andere flappen de waarden die hieruit voortkwamen. Eventueel aanduiding van spanningen tussen de waarden.

+

Werkwijze

Bepaal op welk gebied je waarden wil zoeken. Als de focus helder is, als er veel energie zit en als 1er vertrouwen genoeg is dan kan je met trotsen & spijtmes beginnen, het onderwerp moet dus eerst grondig verkend zijn. Verdeel een flap in tweeën door er een diagonaal op te tekenen: 2-

Trotsen komen boven en spijtmes komen onder de diagonaal. Als eerste vraag je naar de trotsen! 3'Neem even 3 minuten de tijd om voor jezelf na t e gaan waar je trots op bent op het gebied van (focus)' en 'wat maakt dat je trots bent daarover?' Ga de rij af, om de beurt 1 noemen, dan weer de rij opnieuw af. Helemaal uitmelken en daarna pas de spijtmes. Er zullen misschien wel wat spijtmes tussendoor glippen, maar houd het positief! Bij meermalen noemen van trotsen/spijtmes: turven op de flap. Vraag als alles verzameld is of er nog iets aan ontbreekt.

...


*


Leg uit wat waarden zijn en hoe je die uit de trotsen en spijtmes kan halen. Formuleer 4(uitgaande van de trotsen!) de waarden en zet die op de diagonaal. Loop de spijtmes langs om te kijken of ze vertegenwoordigd zijn in de genoemde waarden of dat er nog nieuwe waarden bij moeten. Traditionele methode: per trots/spijtme nagaan welke waarden hierachter liggen (bijvoorbeeld trots op dat we voor 1 juli xx hebben weten af te ronden etc., dan is de waarde: tijdigheid) Snelle methode: geef de deelnemers enkele minuten de tijd op flap met trotsen en spijtmes goed te overzien (evt. eerst de vijf belangrijkste eruit halen dmv stemmen). Vraag dan aan team welke waarden hierachter liggen. Groep laten roepen / geleid discussiëren en resultaat op flap weergeven. Supersnelle methode (indien gebruikt voor visioning): Laat waarden expliciet benoemen (er vanuit gaande dat iedereen die zelf wel aanvoelt en ga vanuit trotsen en spijtmes meteen visionen (met eventueel opwarmoefening vooraf). Als er veel waarden zijn kan je ze clusteren, de kernen vormen stof voor visionen. Als er spanningen zijn kan je die gaan uitpluizen, door er metaforen voor t e formuleren, overbruggingen te zoeken. Als er een cruciale spanning boven komt heb je echt een juweeltje t e pakken, waarschijnlijk een bron van vele vragen en conflicten.

Tips :4 tot 15 personen, of aantal kleine groepjes, als je echt de diepte in wilt niet teveel mensen. Gehele team=noodzakelijk. benodigde ruimte/indeling: :zaaltje met U-opstelling materiaal :flappen met stiften :60 - 90 minuten, afhankelijk van aantal deelnemers tijd

aantal deelnemers

T.a.v. groep: Groep moet gezamenlijke focus hebben, waarover trotsen en spijtmes kunnen worden waargenomen. Groep moet enig 'verleden' hebben t.a.v. samenstelling of focus. Je vraagt om persoonlijke trotsen en spijtmes, wat voor de één een trots is, kan voor de ander een spijtme zijn. Hierover mag niet worden gediscussieerd, wat Jantje zegt is van Jantje en daar moet Pietje van afblijven. Beginnen met tastbare trotsen en spijtmes neemt de bedreiging wel wat weg. Zorg voor voldoende 'veiligheid'.

0

T.a.v. Facilitator Zakelijke aanpak met ruimte voor gevoel. Duidelijk en rustig uitleggen, eventueel voorbeeld vooraf geven. Zorg voor vaart in verzamelen trotsen en spijtmes. Let op dat je blijft focussen bij trotsen en spijtmes. Wees bedacht op pijn die kan bovenkomen. Let heel goed op de spelregels, vooral veiliaheid verdient alle aandacht. (Geen discussie over beleving, binnen de club houden, uitstel van oordeel, ...) T.a.v. proces: Probeer tot de kern te komen (tot zo'n 5 waarden). Je kan de waarden testen door ze bijvoorbeeld om te keren of je af te vragen of iets nog de moeite waard is zonder die waarde. Als je hier met veel waarden zit, dan zou je ze kunnen proberen te clusteren en verbinden (HEXAGONS) en/of je kan zoeken naar spanningen door tegenstrijdigheden. Er kan ook sprake zijn van een mengeling van waarden en kwaliteiten. De waarden gaan over zingeving, de kwaliteiten meer over waardering: waarom zijn we goed. Als het erg moeizaam gaat dan kan dat komen doordat de focus niet helder is of doordat het onderwerp teveel pijn oproept, zodat het uit de weg wordt gegaan. Bron/meer informatie: Monique Kleyn van Willigen/ Wendy Blankert 070-3518676/3518454 Artikel: Collins en Porras 'Building your company's vision' in Harvard Business Review, sept/okt 1996: onder meer (visioning) over wat goede vragen zijn om tot de kern te komen.Artikel Ruud Stevers en Tirza de Bruyn: Imaginatie bij strategische verkenningen, imaginatie, Kluwer Bedrijfslnformatie.


*


SPA toolkit

tool ## 1

Versnel Iingskamer/B rai n box Doelstelling Een Versnellingskamer, Group Decision Room of Brainbox biedt een alternatieve manier van vergaderen. Alle deelnemers zitten achter een computer, en hebben via een netwerk verbinding met elkaar. Iedereen kan tegelijkertijd zijnlhaar mening, idee etc. via de computer invoeren (anoniem!), voorkeuren uitspreken en op elkaars opmerkingen reageren. Hierdoor treedt een 'versnelling' op: in korte tijd wordt zeer veel informatie gegenereerd. Bovendien blijkt uit de resultaten dat deze manier van werken ook de creativiteit stimuleert. Vooral in de volgende gevallen kan een brainboxsessiemeerwaarde hebben: als er van veel deelnemers een bijdrage verwacht wordt; bij deelnemers met uiteenlopende achtergronden; bij 'vastgeroeste' communicatiepatronen, om onevenwichtige, sterk persoonsgerichte communicatie te doorbreken ; bij een complex onderwerp met zeer veel invalshoeken. De versnellingskamer is bedoeld als ondersteuning bij de vergadering; mondelinge communicatie blijft dus een belangrijk onderdeel van de bijeenkomst.

Inzet De software van een versnellingskamer biedt grofweg de volgende mogelijkheden: brainstormenhdeeën genereren rangschikken of clusteren prioriteren of stemmen discussiëren Hierdoor is het mogelijk de techniek in zowel de divergerende (brainstormen) als convergerende fasen (clusteren en prioriteren) van een project in te zetten. Vaak worden verschillende stappen in één sessie gecombineerd. In de startfase van een project blijkt een sessie met een kleine selectie van de actoren een goede manier om snel inzicht te krijgen in de reikwijdte van een onderwerp en de belangrijkste beleidsitems.

Werkwijze Afhankelijk van de versnellingskamer, kunnen per keer maximaal 15 deelnemers meedoen. De sessie vereist een zorgvuldige voorbereiding, omdat het systeem vooraf 'op maat' ingesteld moet worden voor iedere sessie. Bij de voorbereidingen is dan ook altijd een begeleider van de betreffende versnellingskamer betrokken, die in de gaten houdt dat de technische mogelijkheden afgestemd worden op het doel van de bijeenkomst, en andersom. Een brainstormbijeenkomst duurt minimaal een dagdeel. Het begint uiteraard met een welkom, voorstelrondje etc. en uitleg van het systeem en het gebruik van de computers. Daarna kunnen in verschillende rondes de deelnemers input op de vragen of opdrachten invoeren. Hierop volgt bijvoorbeeld een ronde clusteren. Dit gaat het beste in kleine subgroepen, waarbij de opmerkingen, die uitgedraaid op stickers op magnetische bordjes worden geplakt, op grote whiteboards gerangschikt worden. De uitkomst wordt vervolgens mondeling toegelicht en bediscussieerd. Na afloop worden de resultaten uitgedraaid en meegegeven. Geen letter gaat verloren, dus deelnemers herkennen hun eigen inbreng in de resultaten.

Tips Zorg voor minstens twee begeleiders: een expert die het computer-technische gedeelte goed verzorgd, een tweede die het groepsproces in de gaten houdt en de mensen instrueert, discussies begeleidt etc. Maak altijd een goede mix van computergestuurd en 'gewoon' vergaderen, zodat de resultaten ook ingebed raken bij de deelnemers en er naast het individuele gedeelte 'ieder voor zich achter de computer' ook gezamenlijkheid wordt gecreëerd. Zorg voor inbedding van de resultaten in de rest van het project. Meld aan de deelnemers terug wat er met de resultaten gedaan is. De brainbox is ook een goede manier om nog interessante actoren te achterhalen, door simpelweg de vraag te stellen: "Welke actoren of organisaties zouden we volgens u in dit project moeten benaderen? "


*


Adressen De volgende organisaties beschikken over een versnellingskamer: Brainbox, Ministerie van Verkeer en Waterstaat, DG Personenvervoer, Den Haag Coen van Loon 070-3517291 SCBO, onderzoeks- en adviesbureau van de VNG, Den Haag Lourens Burgers 070-3738533 Sandra Entrop 070-3738510



*


SPA toolkit

toot # 1

Vertaling resultaten naar vraagstellingen voor Agorafase Doel Het doel van deze tussenstap is een wijze van selecteren van problemen t e vinden die helder naar alle betrokkenen gecommuniceerd kan worden.

Toelichting Vaak zijn er zoveel problemen naar voren gekomen dat men moet selecteren. Heldere communicatie hierover is essentieel daar anders al heel snel het idee ontstaat dat RWS toch doet wat het zelf wil.

Werkwijze Alle in de Stemsessie naar voren gebrachte problemen worden nagelopen, ook de niet geprioriteerde. Daarbij probeert men (projectgroep en opdrachtgever) de problemen in vijf categorieën onder te brengen. De eerste categorie zijn de zogenaamde inkoppers: problemen die men zonder al te veel moeite en kosten makkelijk kan oplossen. Voor de projectgroep is het heel plezierig als er een aantal inkoppers bij zitten omdat men dan het signaal kan afgeven dat er daadwerkelijk wat met de resultaten gedaan wordt. De tweede categorie zijn problemen waar onder andere projecten reeds aan gewerkt wordt. Hierbij kan men aangeven hoever het daarmee staat en wanneer men resultaten kan verwachten. De derde categorie zijn de problemen die onder bevoegdheid van een andere dienst vallen. Deze problemen kunnen naar de betreffende dienst doorgesluisd worden en men kan de betrokkenen duidelijk maken wat er mee gebeurd is. De vierde categorie zijn probiemen waarvan de opdrachtgever besluit dat hij of zij hier om een bepaalde reden niet mee doet. Dit kan zijn om dat het wettelijk niet mogelijk is, de oplossing tegen gekozen beleid in gaat, etc. Het is zaak de problemen waar het om gaat en de redenen voor niet behandelen héél duidelijk te communiceren. Het moet voor iedereen glashelder zijn waarom deze problemen zijn afgevallen anders ontstaat er grote onrust. De vijfde categorie zijn de problemen die overblijven. Dit zijn de problemen die niet zo eenvoudig op t e lossen zijn wel tot de verantwoordelijkheid van de projectgroep behoren en het waard zijn een oplossings sessie aan te wijden.

Gebruik

e

0

Selectie van problemen handvat om de selectie op een eenvoudige en heldere wijze naar de betrokkenen te communiceren.

Tips Maak voor de publikatie van de resultaten gebruik van de nieuwsbrief van het project. Doe het op redelijk korte termijn na de Stemsessie zodat men weet wat er gebeurt.



*


8

SPA toolkit

tool # 1

Voorbereiding van workshops Workshops - of hoe je bijeenkomsten ook noemt - kunnen een goede manier zijn om actoren te raadplegen. Mits goed is nagedacht over de bijdrage en plaats van de bijeenkomst in het proces.

Checklist voorbereiding

1 - bepaal de plaats in het totaalproces -+ infosheet Het Model # 1: Basismodel voor beleidsprocessen

In welke fase zitten we? Zijn we aan het divergeren of convergeren? Is er sprake van een belismoment? Moeten mensen reageren of met iets nieuws komen? Waar staan de deelnemers in het proces? etc.

O

2 - bepaal het inhoudelijke vraagstuk Wat is het inhoudelijke, wat het relationele doel van de bijeenkomst? Welke vragen moeten beantwoord worden? Is de groep eraan toe deze vragen te beantwoorden? Vraag ook altijd wat er niet mag! Bepaal de randvoorwaarden waarbinnen het gesprek plaats gaat vinden: wat staat bijvoorbeeld niet meer ter discussie? Is het doel: Visieontwikkeling, ideeën verzamelen, dan: aandacht voor de mens, uitstel van oordeel Besluitvorming, dan: naast divergeren ook convergeren en oordeelsvorming Kennisoverdracht, dan: nadruk op inhoudelijke aspect, wel eerst de sfeer opbouwen (relationeel doel) Samenwerking, dan: vanuit de gemeenschappelijke inhoud (bijvoorbeeld het werkproces) de relatie opbouwen. Draagvlak creeren, dan: woede of weerstand erkennen en benoemen, de randvoorwaarden voor inspraak expliciet maken. 3 - onderzoek de situatie de groep: Wat zijn de kenmerken van de groep? Om hoeveel personen gaat het? Wat voor soort mensen zijn het? Kennen ze elkaar? Is er sprake van een belaste voorgeschiedenis? Komen ze vrijwillig of gedwongen? Hebben ze zin (tegenzin altijd benoemen)? Zijn de deelnemers van hetzelfde denkniveau? de locatie: Is alles aanwezig (whiteboards, stiften, overheadprojector etc) Zijn er voldoende kamers voor evt. paralelle workshops? Zijn de tafels verschuifbaar? Hoe is de sfeer? De ruimte kan beter niet teveel afwijken van de gewone omgeving: dan gaat daar teveel energie in zitten. Een creatieve brainstormsessievraagt een rommelige ruimte de beschikbare tijd en het tijdstip: Overweeg om de avond van tevoren t e beginnen: avonden lenen zich voor informele programmaonderdelen, de rituele dansen. Dan kan je de volgende dag meteen inhoudelijk aan de slag

4 - wat voor soort facilitator past hier het beste?

Relationeel getinte bijeenkomsten vragen heel andere vaardigheden dan bijeenkomsten met vooral een inhoudelijk doel. De een kan absoluut niet met juristen en staat het liefst tussen de boeren, terwijl de ander het liefst met beleidsmedewerkers werkt. Het soort bijeenkomst bepaalt de keuze van facilitator.


*


Basis voor programma-opbouw Wat het doel van bijeenkomst ook is, als basisregels geldt vrijwel altijd: ga van abstract naar concreet, en; van Beeldvorming naar Oordeelsvorming naar Besluitvorming

0

Dit levert de volgende mogelijke basisopzet voor bijeenkomsten op: 1 sfeer voorbereiden een kopje koffie, etc 2 rituele dansen voorstelrondje, netwerken, openingspraatje van projectleider, etc 3 eieren leggen evt. frustraties, onvrede, maar ook groot enthousiasme en trots op net behaalde resultaten moeten mensen eerst kwijt, voordat ze een bijdrage aan de bijeenkomst kunnen leveren. Bijvoorbeeld door: commentaarmemo's op flipovers te plakken, t e spuien, 4 opwarmer een 'creatieve opwarmer', een verhalenverteller, pakkende presentatie, cartoons etc 5 divergeren inventariseren van ideeën, meningen, ervaringen etc. vaak in subgroepen. 6 convergeren combineren en clusteren van de input, conclusies trekken. plenaire terugkoppeling van de subgroepen. 7 actieplanning planning van acties die betrekking hebben op het probleem of het verdere proces 8 actieplanning afspraken maken over acties rond het verwerken van de resultaten van deze bijeenkomst.

Tips Bouw mobiliteit/beweging in in het programma (lopen, opstaan etc). Houd rekening met de 'dip' na de lunch. Zorg voor afwisseling; bijvoorbeeld tussen praten en creativiteit, of door plenaire gedeelten en werken in subgroepen. Overweeg voorbereidende interviews met sleutelfiguren. Maak duidelijke afspraken over de rol van de projectleider/opdrachtgever tijdens de sessie. Houd de projectteamleden vrij, zodat ze een inhoudelijke rol kunnen spelen. Vraag een externe facilitator voor de procesbegeleiding.

Facilitatoren

0

Binnen V&W worden facilitatoren opgeleid, die in veel gevallen gratis ter beschikking staan voor het begeleiden van interne bijeenkomsten: Rijkswaterstaat, Infraplan, Anne Popken tel: 070-351 8495 Rijkswaterstaat, directie Q, Wil Hilbrants tel: 070-351 8726



*


Wan neer tevreden Doel Onderbewustzijn aanboren, imaginatie.

Te gebruiken bij (prob1eern)situatie Als er behoefte is aan inzicht in niet-rationele motieven. Aan het begin van een bijeenkomst om rust, focus en medewerking te verkrijgen.

Gewenst resultaat 0

Inzicht in de 'softe' agenda. Duidelijkheid over gewenste resultaat, verkregen door het te vragen op niet-rationeel niveau. Drijfveren en waarden naar boven halen.

Werkwijze

e

Bijvoorbeeld: 'Ga rustig zitten, ogen dicht en stel je voor, het is 5 uur en deze bijeenkomst is afgelopen. Je bent op weg naar huis, of een andere afspraak, of misschien loop je een ommetje Je bent in een opperbeste stemming. Wat maakt dat je zo blij bent? Wat maakte de bijeenkomst zó, dat je je nu zo goed voelt?'

...

Laat de ervaringen uitwisselen in kleine groepjes (2 à 3 p.) of ga het rijtje langs. Hou mensen in de toekomstige situatie en laat ze in de tegenwoordige tijd spreken als ze terugkijken en vooruit kijken. Hierdoor komen ze los van het hier en nu, maken ze een sprong naar de toekomst.

I

I

Verzamel de wensen eventueel op een flap, zodat iedereen deze wensen tijdens de bijeenkomst in de gaten kan houden.


:evt. flap : -10 minuten, ligt aan groepsgrootte en hoe diep je er op in wil gaan

T.a.v. groep: Vertrouwen is heel belangrijk. T.a.v. facilitator: Vraag meer naar niet-rationele en procesachtige zaken dan inhouds-zaken.

0

T.a.v. proces: Lijkt op LEERLIJN (Thijs Hornan), maar dit spreekt onbewuster niveau aan. Wijst deelnemers op eigen verantwoordelijkheid voor welslagen van de bijeenkomstlhet project. Bron/meer informatie: Q: Monique Kleyn van Willigen, Wendy Blankert: 070 - 351 8676/8454


*


e e

a a e e e O e e e e e O e e e e e

e e

o e o e e o e e o e e e l. e e o e e ~~ ~~

Recommend Documents

o e o e e o e e o e e e l. e e o e e