TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via turnaround@ turner.nl. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Tour de Turner
parallellen
ervaring Actualiteit is haar speelveld, de politiek is haar bijzondere interessegebied. ‘Het gaat er niet alleen om wát politici en beleidsmakers beslissen, maar vooral waarom. Het proces. De waaromvraag legt essentiële dingen bloot. Ze geeft kijkers een inzicht op basis waarvan ze zelf hun oordeel kunnen vellen. We hebben hierbij een enorme verantwoordelijkheid, waarmee we niet lichtzinnig mogen omgaan. Onze opdracht, onze norm, is om onafhankelijk en objectief te zijn. Dát is onze kwaliteitsstandaard.’
Andere professionals in de schijnwerpers
Dit ben ik!
Gezien voor u
Mede namens de TdT-commissie, Bas van Rooij (
[email protected]).
Change change! Turner lanceert dit najaar de ONLINE Strategy Execution & Change accelerator (SECA). Dé vernieuwing in strategieexecutie. Toets of u de EXECUTIEKRACHT heeft voor uw ambitie en businessplan 2016. Meld u nu aan: www.turner.nl/seca (plaats voor 50 deelnemers in de eerste release, kosteloos)
NIE
UW
William Turner inspireerde ons tot de naam van ons bureau voor strategie-implementatie vanwege de energie die van zijn werk af spat. Ook in ons vak, waarbij we in coproductie komen tot prestatieverbetering, met de rationele én emotionele kanten, speelt energie immers een hoofdrol.
‘Bij Nieuwsuur is er een grote verscheidenheid aan persoonlijkheden, allemaal met een gezamenlijke nieuwsgierigheid. Met een drive om met de wereld bezig te zijn. Ieder van ons heeft een scherp oog voor wat er gebeurt en wil dit zo goed mogelijk weergeven. We zijn, zo vinden wij, bezig met iets wezenlijks, met iets belangrijks. Wezenlijker dan het eigen comfort, belangrijker dan geld. Door die gedeelde motivatie en maatschappelijke betrokkenheid functioneren wij zo goed en voel ik mij zo thuis. Meer thuis, vermoed ik, dan bij een commercieel bedrijf.’
Mariëlle Tweebeeke, het gezicht van actualiteitenprogramma Nieuwsuur, is een van de meest invloedrijke personen binnen de publieke omroep. Bindend en krachtig noemt ze de gezamenlijke nieuwsgierigheid van de
Kom naar de musea in Zwolle en Enschede! U kunt nadien uw toegang vergoed krijgen via uw contactpersoon bij Turner.
Zie ook: www.museumdefundatie.nl
bij de opstart van publiek-private samenwerking
redactie. ‘We zijn bezig met iets wezenlijks, iets belangrijks. Hierdoor functioneren wij zo goed.’ ‘Journalistiek’, zegt Mariëlle Tweebeeke, ‘is het vertellen van verhalen. Het is onderzoeken, blootleggen en beproeven wat zich in de wereld voordoet. En samen bepalen welke verhalen belangrijk zijn.’ Met samen bedoelt Tweebeeke de collega’s bij Nieuwsuur: de journalisten en redacteuren. ‘Wie nodigen
we uit, welke insteek kiezen we en in welke volgorde presenteren we? Samen omvat ook de kijkers: ‘Elke dag word ik als professional afgerekend op wat ik doe. Uiteindelijk is het immers mijn gesprek dat de teamprestatie afmaakt. Daar ligt het uur van de waarheid. Want wat ik doe is publiekelijk.’
Tweebeeke kan deze vergelijking uit ervaring maken. Jaren geleden, ze was dertig, maakte ze de overstap van haar eigen, succesvolle wervings- en selectiebureau naar een stageplek als lokaal journalist bij AT5, de Amsterdamse stadszender. ‘Voor de buitenwereld was dit vervreemdend, maar ik voelde meteen: dit is het. In 2010, bij mijn overstap naar Nieuwsuur, zeiden mijn vrienden: dit ben jíj. Nu, vijf jaar later, kan ik nog altijd vol overtuiging zeggen: ja, dit ben ik écht!’
Mariëlle Tweebeeke Mariëlle Tweebeeke (1971) is journaliste en presentatrice bij Nieuwsuur, een actualiteitenprogramma van de Nederlandse Publieke Omroep. Ze begon haar journalistieke loopbaan bij de Amsterdamse stadszender AT5. Na een aantal spraakmakende interviews stapte ze over naar RTL Nieuws. Sinds 2010 presenteert ze Nieuwsuur. In 2012 won ze de Sonja Barend Award, de vakprijs voor het beste televisie-interview. Een jaar later nam ze de jaarprijs voor de journalistiek in ontvangst. Tweebeeke wordt gerekend tot de 25 meest invloedrijke personen binnen de Nederlandse omroep.
Profiel Jaap Winter is voorzitter van het College van Bestuur van de Vrije Universiteit in Amsterdam. Voorheen was hij als partner van De Brauw en hoogleraar Corporate Governance betrokken bij de totstandkoming van diverse bestuurlijke codes, alsook bij de toetsing van de naleving ervan, oordelend over zowel de harde als de zachte factoren. Jaap studeerde rechtsgeleerdheid in Groningen.
De beweging waarbij beroepsonderwijs, overheden en bedrijfsleven steeds intensiever samenwerken is onomkeerbaar. Vanuit Turner zijn we vaak bij deze samenwerkingsinitiatieven betrokken. We zien vijf kritische succesfactoren die de basis vormen voor succesvolle en duurzame samenwerking bij de opstart van publiek-private samenwerking (PPS). Succesfactor 1: de samenwerking richt zich op het oplossen van concrete issues voor partijen, die deze partijen zonder de samenwerking niet opgelost krijgen. Succesvolle samenwerkingsverbanden slagen erin een adequaat antwoord te formuleren op vragen die niet één eigenaar kennen en waarbij sprake is van een expliciet gemeenschappelijk belang.
PPS anno 2015 Publiek Private samenwerking rond MBO investeringsfonds
14
48
centra voor innovatief vakmanschap
Succesfactor 2: er is een leidende coalitie die blijvend verantwoordelijkheid draagt en een gedeeld beeld heeft van het bestaansrecht van de samenwerking. Samenwerking komt alleen van de grond als er een kopgroep is die de schouders eronder wil zetten en als drijvende kracht investeert. Het zijn deze partijen die het meest gebaat zijn bij de realisatie van de oplossing voor de geformuleerde knelpunten. Succesfactor 3: scherpe thematische of inhoudelijke focus geeft richting. Expliciet kiezen voor een beperkt aantal onderwerpen geeft de samenwerking eigen identiteit, trekt de juiste partners aan en zorgt voor slagkracht. Focus geeft richting en versterkt de mogelijkheden voor profilering. Succesfactor 4: een ondernemend kernteam is de stuwende kracht in het op gang brengen en houden van concrete samenwerkingsinitiatieven.
MBO-scholen
€13
mln
25
Centres of Expertise
investering
300 Bedrijven
1000 bedrijven aangesloten als partner
40 sleutelpartners
Bruto Academische Waarde
341 participatie bedrijven
Bron: Platform Bètatechniek & www.rijksoverheid.nl
De rol van het kernteam, het hart van de samenwerking, moet concreet zijn. Wat voegen zij toe en welke activiteiten dragen de partners aan hen over? Om deze rol ondernemend in te vullen, moet het kernteam de juiste competenties en vooral ook speelruimte hebben. Succesfactor 5: snel tastbare resultaten boeken en gefaseerd toewerken naar een duurzaam verdienmodel. In de startperiode is volledige financiering door marktpartijen veelal niet haalbaar, daarom zijn er opstartsubsidies beschikbaar. Belangrijk is om vanaf de start al na te denken over de continuïteit. Het bestaansrecht moet zo snel mogelijk in de praktijk zichtbaar worden en er moet met partners in een vroeg stadium worden nagedacht over de toekomstige financiering. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Annelieke van Schie (
[email protected]) en Stefan Bolt (
[email protected]).
Grote organisaties gebruiken eenduidige sturingsmiddelen om hun complexe realiteit te beheersen. Door bepaalde dimensies van de werkelijkheid in het oog te houden, reduceren zij de werkelijkheid tot iets wat behapbaar en bestuurbaar is. We weten dat dit tekortschiet, maar nu risicogevoeligheid steeds groter wordt en falen niet meer wordt geaccepteerd, is ‘in control’ zijn nu eenmaal steeds belangrijker. We ontwikkelen processen en systemen die tenminste een gevoel geven dat we weten wat we doen. De steeds indringender controle- en sturingsprocessen hebben twee grote nadelen. Waar het ons werkelijk om te doen is, het doel van de organisatie, verdwijnt steeds verder uit beeld. Bovendien is er almaar minder ruimte voor de afweging van factoren die ons persoonlijk raken. We sturen als gekken maar raken van de weg af. Wat we doen inspireert amper en als mens voelen we ons niet meer thuis in onze eigen organisaties. Het kan anders. Bhutan is een klein boeddhistisch koninkrijk in de Himalaya, arm naar westerse maatstaven. Het land wil ontwikkelen maar voelt zich ongemakkelijk met de standaard die daar internationaal voor wordt gehanteerd: Bruto Nationaal Product. In plaats van deze eenzijdig op materiële welvaart gerichte norm heeft Bhutan een andere ontwikkeld: Bruto Nationaal Geluk.
Deze standaard kijkt ook naar psychologisch welzijn, culturele diversiteit en ecologische weerbaarheid. Men heeft een robuust systeem gevormd dat zicht geeft op factoren die essentieel zijn voor een evenwichtige ontwikkeling.
De Bruto Academische Waarde van Jaap Winter (VU)
En wat een dag hebben we weer beleefd! Met acht teams zijn een dag lang de colletjes rondom de Utrechtse Heuvelrug bedwongen. Er werd gekoerst, gewaaierd, gestreden. Is er veel over werk gesproken? Eigenlijk niet. Wat is er mooier dan met onze Turnerrelaties een dag te beleven waar het even niet om werk draait. We kijken nu al uit naar de volgende editie.
Vijf succesfactoren Het team van Nieuwsuur deelt een gezamenlijke nieuwsgierigheid
Het is 18 september 2015, 10 uur ’ s morgens. Het lijkt een gemiddelde vrijdag, maar niets is minder waar. Honderd wielrenfietsen staan klaar voor het pand in Leusden. De ochtenddauw is net weggetrokken. De geur van verse appeltaart dringt tot je door. Er wordt gelachen, er heerst zelfs gezonde spanning. Waarom? Iedereen heeft er zin in, veel zin! In de achtste editie van een inmiddels fameuze wielertocht voor de fietsende relaties van Turner.
Museum de Fundatie in Zwolle en Rijksmuseum Twenthe in Enschede organiseren in samenwerking met Tate Britain de tentoonstelling ‘Gevaar & Schoonheid - Turner en de traditie van het sublieme’. William Turner is voor Groot-Brittannië wat Rembrandt is voor Nederland. Zijn werk is alleen bij hoge uitzondering in ons land te zien.
column
door Annelieke van Schie en Stefan Bolt
Nieuwsuur combineert, wat Tweebeeke noemt, ‘journalistiek handwerk’ met elementen uit de talkshows. Talkshows zijn samengesteld uit het gesprek van de dag, ze gaan over dingen die zich voordoen. Journalistiek handwerk, dat zijn de verhalen, de reportages over hetgeen er in de wereld gebeurt. ‘Het is de research waarmee we kwesties aan de kaak stellen. Het is de bonnetjesaffaire van Teeven en Opstelten, en de chaos bij de PGB.’ Haar persoonlijkheid, aldus Tweebeeke, is bij dat alles slechts inhoudelijk functioneel. Het gaat niet om haar.
Gevaar en Schoonheid
Nummer 40, najaar 2015
Geïnspireerd door dit voorbeeld pleit ik voor het ontwikkelen van een nieuwe standaard die besluitvorming van universiteiten richting geeft: Bruto Academische Waarde. Dat is waar universiteiten werkelijk voor zijn. Kwaliteit en academisch gehalte maar ook de menselijke waarden die er daarbij toe doen, moeten een uitdrukkelijke plaats krijgen in hoe wij beslissingen nemen. Bhutan laat zien dat het kan, mits we de moed opbrengen af te wijken van gebaande paden, en de creativiteit en het voorstellingsvermogen hebben om beter te bedenken.
Hoog verandervermogen bij Aegon Expertise: foto als basis voor succesfilm
Jaap Winter Voorzitter CvB Vrije Universiteit
Mariëlle Tweebeeke wordt elke dag afgerekend
praktijk
expertise ‘Hoog verandervermogen
‘Samen voor ons eigen’
U, als stakeholder uit de omgeving van Turner, wens ik veel leesplezier met deze nieuwe editie van de TurnAround!
Martijn Babeliowsky Directeur Turner
Op het moment dat Robert van der Tol aan het roer komt van de businessunit Leven & Hypotheken van Aegon is er sprake van een sterk veranderende markt aan de vooravond van nog meer vernieuwingen. Hij constateert een managementteam met goede mensen en uiteenlopende opvattingen. Het is nog geen topteam. Robert van der Tol start een langjarig traject. Met succes! Eén team, één visie, één executie. ‘Als je als team voor hetzelfde gaat, komt er veel oerkracht vrij.’
Vanaf het begin heeft Van der Tol een ferme opdracht: flink repareren, met sloopwerk, en intussen bouwen. Zijn team bestaat uit zes reports. ‘Ik merkte meteen dat er een enorme kracht in het team zat, maar ook dat we er niet uithaalden wat erin zat’, blikt Van der Tol terug. De markt staat onder druk. De bedrijfseconoom, sinds 1991 bij Aegon werkzaam en lid van Directie Nederland, is vastberaden in zijn devies: groei tegen lagere kosten en de prestatie naar klanten fors verbeteren. Hij werkt tegelijk aan een nieuw
Robert van der Tol, lid Directie Aegon Nederland
de businessdoelen en de “how-to’s”. ’s Ochtends werkten we aan het team, ’s middags aan het gemeenschappelijke plan, de inhoud. Waar gaan we met de business naartoe? Wat wil de klant, hoe maken we dat waar? Met dit team wilde ik verder. Maar het was zaak er echt gezamenlijk voor te gaan, startend met een scherp gestelde visie. Voor de prestatieverbeteringen zoals we ons die voorstelden, moesten we een hele serie interventies doen. Daarvoor is een hoog verandervermogen nodig, beginnend bij de top!’
bedrijfsplan én aan het team. Dat is onderdeel van de succesformule ‘inhoud en team’.
Langjarig, kortycyclisch Excellent in executie
‘We hadden beslist een goed team. Maar een topteam heeft een gedeelde missie, visie en executie’, aldus Van der Tol. ‘Om dat te creëren, was het vooraleerst zaak elkaar beter te leren kennen. “Grote” vragen werden aan elkaar gesteld én beantwoord; van persoonlijke overtuigingen en drive tot gemeenschappelijke motieven en zin. En fundamentele vragen over
De visie ging verder dan alleen een plan met een deadline. ‘Onze visie was excellent worden in executie. Dat was de feitelijke strategie. De wereld om Aegon heen verandert immers voortdurend, waardoor het businessmodel en het TOM (Target Operating Model) ook sterk veranderen’, aldus Van der Tol. ‘We worden echt een klantbedrijf. Service is belangrijker dan administratie. Het team heeft de stip op de horizon bepaald: daar willen we met dit bedrijf naartoe. Maar de maakbaarheid ervan was belangrijker dan de strategie zelf. Dat wisten we. De stip was nodig voor het ambitieniveau en om de gemeenschappelijkheid te verkennen. Verandering hebben we geoefend. Het moest ons (steeds) eenvoudig(er) afgaan, zodat we onderweg snel konden bijstellen, meters
Voor bedrijven en instellingen is een duidelijke parallel te trekken. Organisaties raken steeds nauwer verweven met hun omgeving, die direct en steeds onvoorspelbaarder invloed heeft. Leidinggevenden kunnen kiezen voor focus op meer eigen wendbaarheid bij ontwikkelingen
maken. Als je succesvol bent in de uitvoering, behaal je ook je einddoel. Kortcyclisch, hoogfrequent veranderingen en experimenten in de lijn brengen was de veranderstrategie. Gecoördineerd veranderen met een hoge leercurve. Het klinkt soft maar het is de harde realiteit van een bedrijf dat er anders jaarlijks technisch op achteruitgaat.’
Ardennen Alleen een ingespeeld team kan zo’n zware executie aan. ‘Dat is een randvoorwaarde’, weet Van der Tol. ‘En een team is nooit af.’ Voor een volgende stap in het smeden van het team gingen ze drie dagen samen naar de Ardennen. In het inmiddels opgebouwde ritme van teaminterventies was dit een wat grotere, van meer diepgaande aard. ‘Iedereen gaf zich bloot tijdens de sessies; dat was op onderdelen ook bijzonder emotioneel. Fanatieke activiteiten, heftige gesprekken, mooie conclusies. Wat een prachtig team heb ik, bedacht ik me. Het was niet bepaald een plezierreisje maar de oogst is groot. Ook voor mijzelf. Ik kreeg veel verbeterpunten mee. Ook ik wist niet wat er ging gebeuren in de Ardennen. Van nature ben ik gefocust op grip en controle, maar ik moest afstand nemen. Goed voor mijn eigen ontwikkeling.’
Aan alle knoppen draaien
TurnAround is het magazine voor
Turner
relaties van Turner
Huize “De Boom” Postbus 228
Turner
3830 AE Leusden
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
t. +31 (0)33 - 285 93 00
management voor strategie-implementatie.
www.turner.nl
Aegon Nederland
Aegon is verzekeraar, in 1983 ontstaan uit Ago en Ennia. Aegon heeft activiteiten in meer dan twintig landen in Amerika, Europa en Azië en maakt een omzet van ongeveer 30 miljard.
De onderneming biedt wereldwijd zo’n 47 miljoen klanten levensverzekeringen, pensioenen en vermogensbeheerproducten. Aegon telt wereldwijd ruim 24.000 werknemers.
‘Door wat we deden kwamen we in een flow; onze mentaliteit was continu beter willen worden. Als je echt top wilt worden, moet je afwisselend bezig zijn met alle elementen: het team, de gedeelde visie, het veranderplan, de besturing, de structuur, de werkwijze, de kernwaarden/cultuur en de kennis/ vaardigheden. En natuurlijk het belangrijkste: mensen ontwikkelen. Je moet aan alle knoppen blijven draaien. Hoogfrequent, kleine stapjes. Met een goede spiegel terzijde, onafhankelijk
en energiek. Kritisch blijven en continu op zoek naar verbeteringen. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Patrick Eppink (
[email protected]).
Wat is er echt veranderd? Het succes van de reis die Van der Tol met zijn managementteam heeft gemaakt, is voornamelijk een wezenlijke verbetering in het verandervermogen. Ook de tastbare resultaten van het ongoing traject mogen er zijn. ‘Elk jaar eindigen we beter, zowel qua prestaties richting klant en omzet als qua kostenreducties. De hypothekenportefeuille is, tegen de markttrend in, gegroeid en onze belangrijkste marktaandelen zijn gestegen. Maar liefst 90 procent van de geplande projecten en lijnactiviteiten zijn daadwerkelijk afgerond.’ Dat smaakt naar meer, ook bij andere afdelingen. Van der Tol: ‘We zijn ons verhaal gaan delen, zowel met de managers als met de medewerkers. En daarvan zijn de eerste resultaten ook al weer zeer bemoedigend. Ik zie mensen en teams excelleren, dat is het mooiste. Daardoor kan de verandering ook doorgaan. Uitdagingen genoeg, er kan nog altijd veel beter. Maar door ons groeiend verandervermogen en door alle stakeholders die er iets aan hebben, kost het steeds minder moeite.’
als basis voor de film In alle sectoren worden organisaties door de stakeholders uitgedaagd te komen tot betere prestaties; van kwaliteit tot kosten en van compliance tot goed werkgeverschap. Daarbij is steeds meer wendbaarheid nodig om nieuwe kansen snel te benutten. De wereld wordt kortcyclisch en integraal. In feite hangt alles met alles samen en staat niets vast. Dus waar te beginnen om de prestatie duurzaam te verbeteren? Paradoxaal genoeg biedt in al die beweging een ‘foto’ het beste houvast om zichtbaar te krijgen waar het bij de performance van de organisatie aan schort en hoe de verbetercapaciteit het beste kan worden ingezet. Welke aangrijpingspunten hebben het grootste effect in het complex van facetten die samen voor succes of falen zorgen? En hoe dat te realiseren met de minste effort? Wat staat er op beeld? De foto toont primair niet structuur en besturing, maar de basis van performance: klantprocessen en end-to-end procesketens. Daar ontstaat de toegevoegde waarde. Op basis van een scherpe foto en de ambitie het verschil te maken, ontstaat de veranderstrategie naar een versie 2.0.,
inclusief de flexibiliteit en ontwikkeling van de output. Resultaat is dat de performance van uw processen maximaal verbetert: sneller, beter, wendbaarder en goedkoper. En: dat lerend vermogen is ontwikkeld over hoe dat te doen!
Van foto naar film! In feite is de foto een momentopname onderweg naar het volgende beeld. Dat volgende beeld ontstaat onder het ‘juk’ van de veranderende vraag van de markt en de interventies in de organisatie in ontwikkeling. Een goede foto is onderdeel van een film en maakt twee dingen inzichtelijk: wat en hoe. Wat kunnen we het beste aanpakken en hoe gaan we dat doen?
2) HOE. Met welke veranderstrategie gaan we de winst oogsten? Hoe gaan we de performance meetbaar en blijvend verbeteren? Met kortcyclische experimenten, scrum/ agile-achtige teams, programmastructuur of ontwikkeling in de lijn etcetera. Ook hier zien we in de praktijk veel goedbedoelde maar matig uitgevoerde interventies. Oorzaken daarvan zijn dan bijvoorbeeld: • er zijn greenbelts opgeleid die alleen een eerste of tweede wave verbeterprojecten hebben uitgevoerd; • er is een LEAN-programmamanager aangesteld, maar wat zijn z’n bevoegdheden; • het resultaat van dit programma wordt gemeten in input (zoals aantallen greenbelts en verbeterprojecten) maar nog niet in output (performanceverbetering) en • als er al businesscases onder de verbeterprojecten liggen, is de som van de geraamde besparingen vaak hoger dan de scope.
De foto zet operational excellence (OPEX) in gang Verbeteringen in het zorginkoopproces van een ziektekostenverzekeraar: betere performance en verhoogde verbetercapaciteit. • Sneller:
de doorlooptijd van het contracteren van zorgaanbieders is verkort
van zes naar vier maanden door het end-to-end proces te stroomlijnen
en een aantal overdrachtsmomenten weg te nemen.
• Beter:
het aantal activiteiten dat ‘in een keer goed’ gaat is verhoogd met 30%,
bijvoorbeeld bij invoer van data in systemen en overdracht van taken
tussen afdelingen.
• Goedkoper:
de kosten van uitvoering van zorgkostenprocessen zijn verlaagd met circa 10%, door effectievere en efficiëntere uitvoering.
• Wendbaarder: de inzet van de beschikbare verbetercapaciteit is verbeterd door de
verantwoordelijkheid voor procesverbetering te verschuiven naar ‘de lijn’
en voor procesvernieuwing en ketensturing naar het verbeterteam.
Voorbeeld uit de praktijk
Uiteraard maakt de organisatie de foto zelf, waardoor er meteen energie en draagvlak voor verbetering ontstaan. Met de foto wegen we de performance van de organisatie en stellen we WAT en HOE vast. De grootte (scope) en snelheid/timing van de verbeteringen hangen af van de zogeheten OPEX-volwassenheid. We onderscheiden vijf niveaus (zie figuur); van business as usual (niveau 1) tot continu verbeteren (niveau 5). Bij het bepalen van het volwassenheidsniveau verdiepen we ons in het bedrijfsmodel met processen, mens en cultuur (houding en gedrag), organisatie en besturing, ICT en middelen en relevante kennis/leervermogen.
A B
Nieuwe situatie
C
Huidige situatie
Continu verbeteren Ketensturing
Procesbesturing
Procesoptimalisatie Business as usual OPEX volwassenheid
Afhankelijk van het volwassenheidsniveau is een aantal wegen te volgen. We lichten er drie veelvoorkomende uit:
A. Procesoptimalisatie: performance van
processen verbeteren, door bijvoorbeeld • processtappen die geen klantwaarde toevoegen te minimaliseren; • inzet van mensen te optimaliseren; • het aantal processtappen te minimaliseren en de uitvoering te verbeteren, voor administratie en controle.
B. Ketensturing: ketenprocessen verbe
teren, door bijvoorbeeld • procesdocumentatie op orde te brengen en consistente uitvoering en service in te regelen; • de aansluiting tussen verkoop en productieprocessen te verbeteren; • SLA’s in de keten en structureel ketenoverleg in te voeren (E2E).
C. Continu verbeteren: verbeteren van
verbeterprocessen en OPEX-volwassenheid, door bijvoorbeeld • actieve en continue monitoring van KPI’s; • processen voor continue verbetering en daarbij passende cultuur; • optimale inrichting en benutting van verbetercapaciteit.
In een wendbare wereld geeft een foto houvast aan de OPEX-verbetertrajecten die de organisatie verder helpen om sneller, beter, goedkoper en wendbaarder te worden. Iets voor u?
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Gerrit-Jan Jansen (
[email protected]).
‘Foto’ van performance biedt aangrijpingspunten voor verbetering
Nicholas Mulder betoogt in zijn artikel ‘Onze visie op Europa is net zo failliet als Griekenland’ (FD, 18 augustus) dat Europese regeringsleiders zich minder moeten laten leiden door eigenbelang en kortetermijndenken. Ik deel zijn visie: we zijn allemaal gebaat bij leiders die op kritische momenten meer vooruitkijken en handelen in het belang van de gehele Europese Unie. Dat vraagt wel een stevige investering in een aansprekende gezamenlijke toekomstvisie en onderling vertrouwen.
van buiten. Ik wil het belang daarvan niet ontkrachten. Maar er is meer. Zij zullen ook moeten onderkennen dat het succes van de eigen organisatie uiteindelijk mede wordt bepaald door duurzame relaties en vruchtbare samenwerking met die omgeving, met alle stakeholders. Om die te creëren zal over de waan van de dag heen gekeken moeten worden naar een gezamenlijk toekomstperspectief en een onderlinge vertrouwensbasis, om van daaruit samen de veelheid aan (onvoorziene) uitdagingen aan te gaan. Wendbaarheid én gezamenlijkheid. Of in de woorden van Koot en Bie: ‘samen voor ons eigen!’
Foto Aegon ziet mensen en teams excelleren
Sommige politici willen ons vooral tegen kwaad van buiten behoeden door te focussen op het oplossen van onze eigen problemen, en andere landen erop te wijzen hun eigen zaakjes op orde te krijgen. Beste jongetje van de klas, ‘eigen-volk-eerst’!
Excellent in executie Aegon: excelleren in uitvoering
Steeds meer ontwikkelingen ver van ons vandaan hebben merkbaar impact op onze directe omgeving. De economie in China, het failliete Griekenland en de vluchtelingenstromen uit Afrika en het Midden-Oosten zijn slechts voorbeelden. Hoe gaan we daarmee om?
begint bij (eenheid in) de top.’
1) WAT. Welke plekken in de keten pakken we aan om performance meetbaar te verbeteren? Dat klinkt eenvoudig, maar de praktijk laat zien dat bij veel organisaties: • kostenreductie gebeurt door laaghangend fruit en de kaasschaafmethode; • het management ad hoc reageert op interne en externe signalen; • verbeterprojecten veelal beperkt blijven tot afdelingen en • procesverbeteringen eenmalig zijn, met onvoldoende borging. Een goede keuze is dus niet zo gemakkelijk, wat bewijst dat een foto als momentopname een ideaal startpunt is voor de film.
Performance
vooraf
praktijk
expertise ‘Hoog verandervermogen
‘Samen voor ons eigen’
U, als stakeholder uit de omgeving van Turner, wens ik veel leesplezier met deze nieuwe editie van de TurnAround!
Martijn Babeliowsky Directeur Turner
Op het moment dat Robert van der Tol aan het roer komt van de businessunit Leven & Hypotheken van Aegon is er sprake van een sterk veranderende markt aan de vooravond van nog meer vernieuwingen. Hij constateert een managementteam met goede mensen en uiteenlopende opvattingen. Het is nog geen topteam. Robert van der Tol start een langjarig traject. Met succes! Eén team, één visie, één executie. ‘Als je als team voor hetzelfde gaat, komt er veel oerkracht vrij.’
Vanaf het begin heeft Van der Tol een ferme opdracht: flink repareren, met sloopwerk, en intussen bouwen. Zijn team bestaat uit zes reports. ‘Ik merkte meteen dat er een enorme kracht in het team zat, maar ook dat we er niet uithaalden wat erin zat’, blikt Van der Tol terug. De markt staat onder druk. De bedrijfseconoom, sinds 1991 bij Aegon werkzaam en lid van Directie Nederland, is vastberaden in zijn devies: groei tegen lagere kosten en de prestatie naar klanten fors verbeteren. Hij werkt tegelijk aan een nieuw
Robert van der Tol, lid Directie Aegon Nederland
de businessdoelen en de “how-to’s”. ’s Ochtends werkten we aan het team, ’s middags aan het gemeenschappelijke plan, de inhoud. Waar gaan we met de business naartoe? Wat wil de klant, hoe maken we dat waar? Met dit team wilde ik verder. Maar het was zaak er echt gezamenlijk voor te gaan, startend met een scherp gestelde visie. Voor de prestatieverbeteringen zoals we ons die voorstelden, moesten we een hele serie interventies doen. Daarvoor is een hoog verandervermogen nodig, beginnend bij de top!’
bedrijfsplan én aan het team. Dat is onderdeel van de succesformule ‘inhoud en team’.
Langjarig, kortycyclisch Excellent in executie
‘We hadden beslist een goed team. Maar een topteam heeft een gedeelde missie, visie en executie’, aldus Van der Tol. ‘Om dat te creëren, was het vooraleerst zaak elkaar beter te leren kennen. “Grote” vragen werden aan elkaar gesteld én beantwoord; van persoonlijke overtuigingen en drive tot gemeenschappelijke motieven en zin. En fundamentele vragen over
De visie ging verder dan alleen een plan met een deadline. ‘Onze visie was excellent worden in executie. Dat was de feitelijke strategie. De wereld om Aegon heen verandert immers voortdurend, waardoor het businessmodel en het TOM (Target Operating Model) ook sterk veranderen’, aldus Van der Tol. ‘We worden echt een klantbedrijf. Service is belangrijker dan administratie. Het team heeft de stip op de horizon bepaald: daar willen we met dit bedrijf naartoe. Maar de maakbaarheid ervan was belangrijker dan de strategie zelf. Dat wisten we. De stip was nodig voor het ambitieniveau en om de gemeenschappelijkheid te verkennen. Verandering hebben we geoefend. Het moest ons (steeds) eenvoudig(er) afgaan, zodat we onderweg snel konden bijstellen, meters
Voor bedrijven en instellingen is een duidelijke parallel te trekken. Organisaties raken steeds nauwer verweven met hun omgeving, die direct en steeds onvoorspelbaarder invloed heeft. Leidinggevenden kunnen kiezen voor focus op meer eigen wendbaarheid bij ontwikkelingen
maken. Als je succesvol bent in de uitvoering, behaal je ook je einddoel. Kortcyclisch, hoogfrequent veranderingen en experimenten in de lijn brengen was de veranderstrategie. Gecoördineerd veranderen met een hoge leercurve. Het klinkt soft maar het is de harde realiteit van een bedrijf dat er anders jaarlijks technisch op achteruitgaat.’
Ardennen Alleen een ingespeeld team kan zo’n zware executie aan. ‘Dat is een randvoorwaarde’, weet Van der Tol. ‘En een team is nooit af.’ Voor een volgende stap in het smeden van het team gingen ze drie dagen samen naar de Ardennen. In het inmiddels opgebouwde ritme van teaminterventies was dit een wat grotere, van meer diepgaande aard. ‘Iedereen gaf zich bloot tijdens de sessies; dat was op onderdelen ook bijzonder emotioneel. Fanatieke activiteiten, heftige gesprekken, mooie conclusies. Wat een prachtig team heb ik, bedacht ik me. Het was niet bepaald een plezierreisje maar de oogst is groot. Ook voor mijzelf. Ik kreeg veel verbeterpunten mee. Ook ik wist niet wat er ging gebeuren in de Ardennen. Van nature ben ik gefocust op grip en controle, maar ik moest afstand nemen. Goed voor mijn eigen ontwikkeling.’
Aan alle knoppen draaien
TurnAround is het magazine voor
Turner
relaties van Turner
Huize “De Boom” Postbus 228
Turner
3830 AE Leusden
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
t. +31 (0)33 - 285 93 00
management voor strategie-implementatie.
www.turner.nl
Aegon Nederland
Aegon is verzekeraar, in 1983 ontstaan uit Ago en Ennia. Aegon heeft activiteiten in meer dan twintig landen in Amerika, Europa en Azië en maakt een omzet van ongeveer 30 miljard.
De onderneming biedt wereldwijd zo’n 47 miljoen klanten levensverzekeringen, pensioenen en vermogensbeheerproducten. Aegon telt wereldwijd ruim 24.000 werknemers.
‘Door wat we deden kwamen we in een flow; onze mentaliteit was continu beter willen worden. Als je echt top wilt worden, moet je afwisselend bezig zijn met alle elementen: het team, de gedeelde visie, het veranderplan, de besturing, de structuur, de werkwijze, de kernwaarden/cultuur en de kennis/ vaardigheden. En natuurlijk het belangrijkste: mensen ontwikkelen. Je moet aan alle knoppen blijven draaien. Hoogfrequent, kleine stapjes. Met een goede spiegel terzijde, onafhankelijk
en energiek. Kritisch blijven en continu op zoek naar verbeteringen. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Patrick Eppink (
[email protected]).
Wat is er echt veranderd? Het succes van de reis die Van der Tol met zijn managementteam heeft gemaakt, is voornamelijk een wezenlijke verbetering in het verandervermogen. Ook de tastbare resultaten van het ongoing traject mogen er zijn. ‘Elk jaar eindigen we beter, zowel qua prestaties richting klant en omzet als qua kostenreducties. De hypothekenportefeuille is, tegen de markttrend in, gegroeid en onze belangrijkste marktaandelen zijn gestegen. Maar liefst 90 procent van de geplande projecten en lijnactiviteiten zijn daadwerkelijk afgerond.’ Dat smaakt naar meer, ook bij andere afdelingen. Van der Tol: ‘We zijn ons verhaal gaan delen, zowel met de managers als met de medewerkers. En daarvan zijn de eerste resultaten ook al weer zeer bemoedigend. Ik zie mensen en teams excelleren, dat is het mooiste. Daardoor kan de verandering ook doorgaan. Uitdagingen genoeg, er kan nog altijd veel beter. Maar door ons groeiend verandervermogen en door alle stakeholders die er iets aan hebben, kost het steeds minder moeite.’
als basis voor de film In alle sectoren worden organisaties door de stakeholders uitgedaagd te komen tot betere prestaties; van kwaliteit tot kosten en van compliance tot goed werkgeverschap. Daarbij is steeds meer wendbaarheid nodig om nieuwe kansen snel te benutten. De wereld wordt kortcyclisch en integraal. In feite hangt alles met alles samen en staat niets vast. Dus waar te beginnen om de prestatie duurzaam te verbeteren? Paradoxaal genoeg biedt in al die beweging een ‘foto’ het beste houvast om zichtbaar te krijgen waar het bij de performance van de organisatie aan schort en hoe de verbetercapaciteit het beste kan worden ingezet. Welke aangrijpingspunten hebben het grootste effect in het complex van facetten die samen voor succes of falen zorgen? En hoe dat te realiseren met de minste effort? Wat staat er op beeld? De foto toont primair niet structuur en besturing, maar de basis van performance: klantprocessen en end-to-end procesketens. Daar ontstaat de toegevoegde waarde. Op basis van een scherpe foto en de ambitie het verschil te maken, ontstaat de veranderstrategie naar een versie 2.0.,
inclusief de flexibiliteit en ontwikkeling van de output. Resultaat is dat de performance van uw processen maximaal verbetert: sneller, beter, wendbaarder en goedkoper. En: dat lerend vermogen is ontwikkeld over hoe dat te doen!
Van foto naar film! In feite is de foto een momentopname onderweg naar het volgende beeld. Dat volgende beeld ontstaat onder het ‘juk’ van de veranderende vraag van de markt en de interventies in de organisatie in ontwikkeling. Een goede foto is onderdeel van een film en maakt twee dingen inzichtelijk: wat en hoe. Wat kunnen we het beste aanpakken en hoe gaan we dat doen?
2) HOE. Met welke veranderstrategie gaan we de winst oogsten? Hoe gaan we de performance meetbaar en blijvend verbeteren? Met kortcyclische experimenten, scrum/ agile-achtige teams, programmastructuur of ontwikkeling in de lijn etcetera. Ook hier zien we in de praktijk veel goedbedoelde maar matig uitgevoerde interventies. Oorzaken daarvan zijn dan bijvoorbeeld: • er zijn greenbelts opgeleid die alleen een eerste of tweede wave verbeterprojecten hebben uitgevoerd; • er is een LEAN-programmamanager aangesteld, maar wat zijn z’n bevoegdheden; • het resultaat van dit programma wordt gemeten in input (zoals aantallen greenbelts en verbeterprojecten) maar nog niet in output (performanceverbetering) en • als er al businesscases onder de verbeterprojecten liggen, is de som van de geraamde besparingen vaak hoger dan de scope.
De foto zet operational excellence (OPEX) in gang Verbeteringen in het zorginkoopproces van een ziektekostenverzekeraar: betere performance en verhoogde verbetercapaciteit. • Sneller:
de doorlooptijd van het contracteren van zorgaanbieders is verkort
van zes naar vier maanden door het end-to-end proces te stroomlijnen
en een aantal overdrachtsmomenten weg te nemen.
• Beter:
het aantal activiteiten dat ‘in een keer goed’ gaat is verhoogd met 30%,
bijvoorbeeld bij invoer van data in systemen en overdracht van taken
tussen afdelingen.
• Goedkoper:
de kosten van uitvoering van zorgkostenprocessen zijn verlaagd met circa 10%, door effectievere en efficiëntere uitvoering.
• Wendbaarder: de inzet van de beschikbare verbetercapaciteit is verbeterd door de
verantwoordelijkheid voor procesverbetering te verschuiven naar ‘de lijn’
en voor procesvernieuwing en ketensturing naar het verbeterteam.
Voorbeeld uit de praktijk
Uiteraard maakt de organisatie de foto zelf, waardoor er meteen energie en draagvlak voor verbetering ontstaan. Met de foto wegen we de performance van de organisatie en stellen we WAT en HOE vast. De grootte (scope) en snelheid/timing van de verbeteringen hangen af van de zogeheten OPEX-volwassenheid. We onderscheiden vijf niveaus (zie figuur); van business as usual (niveau 1) tot continu verbeteren (niveau 5). Bij het bepalen van het volwassenheidsniveau verdiepen we ons in het bedrijfsmodel met processen, mens en cultuur (houding en gedrag), organisatie en besturing, ICT en middelen en relevante kennis/leervermogen.
A B
Nieuwe situatie
C
Huidige situatie
Continu verbeteren Ketensturing
Procesbesturing
Procesoptimalisatie Business as usual OPEX volwassenheid
Afhankelijk van het volwassenheidsniveau is een aantal wegen te volgen. We lichten er drie veelvoorkomende uit:
A. Procesoptimalisatie: performance van
processen verbeteren, door bijvoorbeeld • processtappen die geen klantwaarde toevoegen te minimaliseren; • inzet van mensen te optimaliseren; • het aantal processtappen te minimaliseren en de uitvoering te verbeteren, voor administratie en controle.
B. Ketensturing: ketenprocessen verbe
teren, door bijvoorbeeld • procesdocumentatie op orde te brengen en consistente uitvoering en service in te regelen; • de aansluiting tussen verkoop en productieprocessen te verbeteren; • SLA’s in de keten en structureel ketenoverleg in te voeren (E2E).
C. Continu verbeteren: verbeteren van
verbeterprocessen en OPEX-volwassenheid, door bijvoorbeeld • actieve en continue monitoring van KPI’s; • processen voor continue verbetering en daarbij passende cultuur; • optimale inrichting en benutting van verbetercapaciteit.
In een wendbare wereld geeft een foto houvast aan de OPEX-verbetertrajecten die de organisatie verder helpen om sneller, beter, goedkoper en wendbaarder te worden. Iets voor u?
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Gerrit-Jan Jansen (
[email protected]).
‘Foto’ van performance biedt aangrijpingspunten voor verbetering
Nicholas Mulder betoogt in zijn artikel ‘Onze visie op Europa is net zo failliet als Griekenland’ (FD, 18 augustus) dat Europese regeringsleiders zich minder moeten laten leiden door eigenbelang en kortetermijndenken. Ik deel zijn visie: we zijn allemaal gebaat bij leiders die op kritische momenten meer vooruitkijken en handelen in het belang van de gehele Europese Unie. Dat vraagt wel een stevige investering in een aansprekende gezamenlijke toekomstvisie en onderling vertrouwen.
van buiten. Ik wil het belang daarvan niet ontkrachten. Maar er is meer. Zij zullen ook moeten onderkennen dat het succes van de eigen organisatie uiteindelijk mede wordt bepaald door duurzame relaties en vruchtbare samenwerking met die omgeving, met alle stakeholders. Om die te creëren zal over de waan van de dag heen gekeken moeten worden naar een gezamenlijk toekomstperspectief en een onderlinge vertrouwensbasis, om van daaruit samen de veelheid aan (onvoorziene) uitdagingen aan te gaan. Wendbaarheid én gezamenlijkheid. Of in de woorden van Koot en Bie: ‘samen voor ons eigen!’
Foto Aegon ziet mensen en teams excelleren
Sommige politici willen ons vooral tegen kwaad van buiten behoeden door te focussen op het oplossen van onze eigen problemen, en andere landen erop te wijzen hun eigen zaakjes op orde te krijgen. Beste jongetje van de klas, ‘eigen-volk-eerst’!
Excellent in executie Aegon: excelleren in uitvoering
Steeds meer ontwikkelingen ver van ons vandaan hebben merkbaar impact op onze directe omgeving. De economie in China, het failliete Griekenland en de vluchtelingenstromen uit Afrika en het Midden-Oosten zijn slechts voorbeelden. Hoe gaan we daarmee om?
begint bij (eenheid in) de top.’
1) WAT. Welke plekken in de keten pakken we aan om performance meetbaar te verbeteren? Dat klinkt eenvoudig, maar de praktijk laat zien dat bij veel organisaties: • kostenreductie gebeurt door laaghangend fruit en de kaasschaafmethode; • het management ad hoc reageert op interne en externe signalen; • verbeterprojecten veelal beperkt blijven tot afdelingen en • procesverbeteringen eenmalig zijn, met onvoldoende borging. Een goede keuze is dus niet zo gemakkelijk, wat bewijst dat een foto als momentopname een ideaal startpunt is voor de film.
Performance
vooraf
praktijk
expertise ‘Hoog verandervermogen
‘Samen voor ons eigen’
U, als stakeholder uit de omgeving van Turner, wens ik veel leesplezier met deze nieuwe editie van de TurnAround!
Martijn Babeliowsky Directeur Turner
Op het moment dat Robert van der Tol aan het roer komt van de businessunit Leven & Hypotheken van Aegon is er sprake van een sterk veranderende markt aan de vooravond van nog meer vernieuwingen. Hij constateert een managementteam met goede mensen en uiteenlopende opvattingen. Het is nog geen topteam. Robert van der Tol start een langjarig traject. Met succes! Eén team, één visie, één executie. ‘Als je als team voor hetzelfde gaat, komt er veel oerkracht vrij.’
Vanaf het begin heeft Van der Tol een ferme opdracht: flink repareren, met sloopwerk, en intussen bouwen. Zijn team bestaat uit zes reports. ‘Ik merkte meteen dat er een enorme kracht in het team zat, maar ook dat we er niet uithaalden wat erin zat’, blikt Van der Tol terug. De markt staat onder druk. De bedrijfseconoom, sinds 1991 bij Aegon werkzaam en lid van Directie Nederland, is vastberaden in zijn devies: groei tegen lagere kosten en de prestatie naar klanten fors verbeteren. Hij werkt tegelijk aan een nieuw
Robert van der Tol, lid Directie Aegon Nederland
de businessdoelen en de “how-to’s”. ’s Ochtends werkten we aan het team, ’s middags aan het gemeenschappelijke plan, de inhoud. Waar gaan we met de business naartoe? Wat wil de klant, hoe maken we dat waar? Met dit team wilde ik verder. Maar het was zaak er echt gezamenlijk voor te gaan, startend met een scherp gestelde visie. Voor de prestatieverbeteringen zoals we ons die voorstelden, moesten we een hele serie interventies doen. Daarvoor is een hoog verandervermogen nodig, beginnend bij de top!’
bedrijfsplan én aan het team. Dat is onderdeel van de succesformule ‘inhoud en team’.
Langjarig, kortycyclisch Excellent in executie
‘We hadden beslist een goed team. Maar een topteam heeft een gedeelde missie, visie en executie’, aldus Van der Tol. ‘Om dat te creëren, was het vooraleerst zaak elkaar beter te leren kennen. “Grote” vragen werden aan elkaar gesteld én beantwoord; van persoonlijke overtuigingen en drive tot gemeenschappelijke motieven en zin. En fundamentele vragen over
De visie ging verder dan alleen een plan met een deadline. ‘Onze visie was excellent worden in executie. Dat was de feitelijke strategie. De wereld om Aegon heen verandert immers voortdurend, waardoor het businessmodel en het TOM (Target Operating Model) ook sterk veranderen’, aldus Van der Tol. ‘We worden echt een klantbedrijf. Service is belangrijker dan administratie. Het team heeft de stip op de horizon bepaald: daar willen we met dit bedrijf naartoe. Maar de maakbaarheid ervan was belangrijker dan de strategie zelf. Dat wisten we. De stip was nodig voor het ambitieniveau en om de gemeenschappelijkheid te verkennen. Verandering hebben we geoefend. Het moest ons (steeds) eenvoudig(er) afgaan, zodat we onderweg snel konden bijstellen, meters
Voor bedrijven en instellingen is een duidelijke parallel te trekken. Organisaties raken steeds nauwer verweven met hun omgeving, die direct en steeds onvoorspelbaarder invloed heeft. Leidinggevenden kunnen kiezen voor focus op meer eigen wendbaarheid bij ontwikkelingen
maken. Als je succesvol bent in de uitvoering, behaal je ook je einddoel. Kortcyclisch, hoogfrequent veranderingen en experimenten in de lijn brengen was de veranderstrategie. Gecoördineerd veranderen met een hoge leercurve. Het klinkt soft maar het is de harde realiteit van een bedrijf dat er anders jaarlijks technisch op achteruitgaat.’
Ardennen Alleen een ingespeeld team kan zo’n zware executie aan. ‘Dat is een randvoorwaarde’, weet Van der Tol. ‘En een team is nooit af.’ Voor een volgende stap in het smeden van het team gingen ze drie dagen samen naar de Ardennen. In het inmiddels opgebouwde ritme van teaminterventies was dit een wat grotere, van meer diepgaande aard. ‘Iedereen gaf zich bloot tijdens de sessies; dat was op onderdelen ook bijzonder emotioneel. Fanatieke activiteiten, heftige gesprekken, mooie conclusies. Wat een prachtig team heb ik, bedacht ik me. Het was niet bepaald een plezierreisje maar de oogst is groot. Ook voor mijzelf. Ik kreeg veel verbeterpunten mee. Ook ik wist niet wat er ging gebeuren in de Ardennen. Van nature ben ik gefocust op grip en controle, maar ik moest afstand nemen. Goed voor mijn eigen ontwikkeling.’
Aan alle knoppen draaien
TurnAround is het magazine voor
Turner
relaties van Turner
Huize “De Boom” Postbus 228
Turner
3830 AE Leusden
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
t. +31 (0)33 - 285 93 00
management voor strategie-implementatie.
www.turner.nl
Aegon Nederland
Aegon is verzekeraar, in 1983 ontstaan uit Ago en Ennia. Aegon heeft activiteiten in meer dan twintig landen in Amerika, Europa en Azië en maakt een omzet van ongeveer 30 miljard.
De onderneming biedt wereldwijd zo’n 47 miljoen klanten levensverzekeringen, pensioenen en vermogensbeheerproducten. Aegon telt wereldwijd ruim 24.000 werknemers.
‘Door wat we deden kwamen we in een flow; onze mentaliteit was continu beter willen worden. Als je echt top wilt worden, moet je afwisselend bezig zijn met alle elementen: het team, de gedeelde visie, het veranderplan, de besturing, de structuur, de werkwijze, de kernwaarden/cultuur en de kennis/ vaardigheden. En natuurlijk het belangrijkste: mensen ontwikkelen. Je moet aan alle knoppen blijven draaien. Hoogfrequent, kleine stapjes. Met een goede spiegel terzijde, onafhankelijk
en energiek. Kritisch blijven en continu op zoek naar verbeteringen. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Patrick Eppink (
[email protected]).
Wat is er echt veranderd? Het succes van de reis die Van der Tol met zijn managementteam heeft gemaakt, is voornamelijk een wezenlijke verbetering in het verandervermogen. Ook de tastbare resultaten van het ongoing traject mogen er zijn. ‘Elk jaar eindigen we beter, zowel qua prestaties richting klant en omzet als qua kostenreducties. De hypothekenportefeuille is, tegen de markttrend in, gegroeid en onze belangrijkste marktaandelen zijn gestegen. Maar liefst 90 procent van de geplande projecten en lijnactiviteiten zijn daadwerkelijk afgerond.’ Dat smaakt naar meer, ook bij andere afdelingen. Van der Tol: ‘We zijn ons verhaal gaan delen, zowel met de managers als met de medewerkers. En daarvan zijn de eerste resultaten ook al weer zeer bemoedigend. Ik zie mensen en teams excelleren, dat is het mooiste. Daardoor kan de verandering ook doorgaan. Uitdagingen genoeg, er kan nog altijd veel beter. Maar door ons groeiend verandervermogen en door alle stakeholders die er iets aan hebben, kost het steeds minder moeite.’
als basis voor de film In alle sectoren worden organisaties door de stakeholders uitgedaagd te komen tot betere prestaties; van kwaliteit tot kosten en van compliance tot goed werkgeverschap. Daarbij is steeds meer wendbaarheid nodig om nieuwe kansen snel te benutten. De wereld wordt kortcyclisch en integraal. In feite hangt alles met alles samen en staat niets vast. Dus waar te beginnen om de prestatie duurzaam te verbeteren? Paradoxaal genoeg biedt in al die beweging een ‘foto’ het beste houvast om zichtbaar te krijgen waar het bij de performance van de organisatie aan schort en hoe de verbetercapaciteit het beste kan worden ingezet. Welke aangrijpingspunten hebben het grootste effect in het complex van facetten die samen voor succes of falen zorgen? En hoe dat te realiseren met de minste effort? Wat staat er op beeld? De foto toont primair niet structuur en besturing, maar de basis van performance: klantprocessen en end-to-end procesketens. Daar ontstaat de toegevoegde waarde. Op basis van een scherpe foto en de ambitie het verschil te maken, ontstaat de veranderstrategie naar een versie 2.0.,
inclusief de flexibiliteit en ontwikkeling van de output. Resultaat is dat de performance van uw processen maximaal verbetert: sneller, beter, wendbaarder en goedkoper. En: dat lerend vermogen is ontwikkeld over hoe dat te doen!
Van foto naar film! In feite is de foto een momentopname onderweg naar het volgende beeld. Dat volgende beeld ontstaat onder het ‘juk’ van de veranderende vraag van de markt en de interventies in de organisatie in ontwikkeling. Een goede foto is onderdeel van een film en maakt twee dingen inzichtelijk: wat en hoe. Wat kunnen we het beste aanpakken en hoe gaan we dat doen?
2) HOE. Met welke veranderstrategie gaan we de winst oogsten? Hoe gaan we de performance meetbaar en blijvend verbeteren? Met kortcyclische experimenten, scrum/ agile-achtige teams, programmastructuur of ontwikkeling in de lijn etcetera. Ook hier zien we in de praktijk veel goedbedoelde maar matig uitgevoerde interventies. Oorzaken daarvan zijn dan bijvoorbeeld: • er zijn greenbelts opgeleid die alleen een eerste of tweede wave verbeterprojecten hebben uitgevoerd; • er is een LEAN-programmamanager aangesteld, maar wat zijn z’n bevoegdheden; • het resultaat van dit programma wordt gemeten in input (zoals aantallen greenbelts en verbeterprojecten) maar nog niet in output (performanceverbetering) en • als er al businesscases onder de verbeterprojecten liggen, is de som van de geraamde besparingen vaak hoger dan de scope.
De foto zet operational excellence (OPEX) in gang Verbeteringen in het zorginkoopproces van een ziektekostenverzekeraar: betere performance en verhoogde verbetercapaciteit. • Sneller:
de doorlooptijd van het contracteren van zorgaanbieders is verkort
van zes naar vier maanden door het end-to-end proces te stroomlijnen
en een aantal overdrachtsmomenten weg te nemen.
• Beter:
het aantal activiteiten dat ‘in een keer goed’ gaat is verhoogd met 30%,
bijvoorbeeld bij invoer van data in systemen en overdracht van taken
tussen afdelingen.
• Goedkoper:
de kosten van uitvoering van zorgkostenprocessen zijn verlaagd met circa 10%, door effectievere en efficiëntere uitvoering.
• Wendbaarder: de inzet van de beschikbare verbetercapaciteit is verbeterd door de
verantwoordelijkheid voor procesverbetering te verschuiven naar ‘de lijn’
en voor procesvernieuwing en ketensturing naar het verbeterteam.
Voorbeeld uit de praktijk
Uiteraard maakt de organisatie de foto zelf, waardoor er meteen energie en draagvlak voor verbetering ontstaan. Met de foto wegen we de performance van de organisatie en stellen we WAT en HOE vast. De grootte (scope) en snelheid/timing van de verbeteringen hangen af van de zogeheten OPEX-volwassenheid. We onderscheiden vijf niveaus (zie figuur); van business as usual (niveau 1) tot continu verbeteren (niveau 5). Bij het bepalen van het volwassenheidsniveau verdiepen we ons in het bedrijfsmodel met processen, mens en cultuur (houding en gedrag), organisatie en besturing, ICT en middelen en relevante kennis/leervermogen.
A B
Nieuwe situatie
C
Huidige situatie
Continu verbeteren Ketensturing
Procesbesturing
Procesoptimalisatie Business as usual OPEX volwassenheid
Afhankelijk van het volwassenheidsniveau is een aantal wegen te volgen. We lichten er drie veelvoorkomende uit:
A. Procesoptimalisatie: performance van
processen verbeteren, door bijvoorbeeld • processtappen die geen klantwaarde toevoegen te minimaliseren; • inzet van mensen te optimaliseren; • het aantal processtappen te minimaliseren en de uitvoering te verbeteren, voor administratie en controle.
B. Ketensturing: ketenprocessen verbe
teren, door bijvoorbeeld • procesdocumentatie op orde te brengen en consistente uitvoering en service in te regelen; • de aansluiting tussen verkoop en productieprocessen te verbeteren; • SLA’s in de keten en structureel ketenoverleg in te voeren (E2E).
C. Continu verbeteren: verbeteren van
verbeterprocessen en OPEX-volwassenheid, door bijvoorbeeld • actieve en continue monitoring van KPI’s; • processen voor continue verbetering en daarbij passende cultuur; • optimale inrichting en benutting van verbetercapaciteit.
In een wendbare wereld geeft een foto houvast aan de OPEX-verbetertrajecten die de organisatie verder helpen om sneller, beter, goedkoper en wendbaarder te worden. Iets voor u?
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Gerrit-Jan Jansen (
[email protected]).
‘Foto’ van performance biedt aangrijpingspunten voor verbetering
Nicholas Mulder betoogt in zijn artikel ‘Onze visie op Europa is net zo failliet als Griekenland’ (FD, 18 augustus) dat Europese regeringsleiders zich minder moeten laten leiden door eigenbelang en kortetermijndenken. Ik deel zijn visie: we zijn allemaal gebaat bij leiders die op kritische momenten meer vooruitkijken en handelen in het belang van de gehele Europese Unie. Dat vraagt wel een stevige investering in een aansprekende gezamenlijke toekomstvisie en onderling vertrouwen.
van buiten. Ik wil het belang daarvan niet ontkrachten. Maar er is meer. Zij zullen ook moeten onderkennen dat het succes van de eigen organisatie uiteindelijk mede wordt bepaald door duurzame relaties en vruchtbare samenwerking met die omgeving, met alle stakeholders. Om die te creëren zal over de waan van de dag heen gekeken moeten worden naar een gezamenlijk toekomstperspectief en een onderlinge vertrouwensbasis, om van daaruit samen de veelheid aan (onvoorziene) uitdagingen aan te gaan. Wendbaarheid én gezamenlijkheid. Of in de woorden van Koot en Bie: ‘samen voor ons eigen!’
Foto Aegon ziet mensen en teams excelleren
Sommige politici willen ons vooral tegen kwaad van buiten behoeden door te focussen op het oplossen van onze eigen problemen, en andere landen erop te wijzen hun eigen zaakjes op orde te krijgen. Beste jongetje van de klas, ‘eigen-volk-eerst’!
Excellent in executie Aegon: excelleren in uitvoering
Steeds meer ontwikkelingen ver van ons vandaan hebben merkbaar impact op onze directe omgeving. De economie in China, het failliete Griekenland en de vluchtelingenstromen uit Afrika en het Midden-Oosten zijn slechts voorbeelden. Hoe gaan we daarmee om?
begint bij (eenheid in) de top.’
1) WAT. Welke plekken in de keten pakken we aan om performance meetbaar te verbeteren? Dat klinkt eenvoudig, maar de praktijk laat zien dat bij veel organisaties: • kostenreductie gebeurt door laaghangend fruit en de kaasschaafmethode; • het management ad hoc reageert op interne en externe signalen; • verbeterprojecten veelal beperkt blijven tot afdelingen en • procesverbeteringen eenmalig zijn, met onvoldoende borging. Een goede keuze is dus niet zo gemakkelijk, wat bewijst dat een foto als momentopname een ideaal startpunt is voor de film.
Performance
vooraf
praktijk
expertise ‘Hoog verandervermogen
‘Samen voor ons eigen’
U, als stakeholder uit de omgeving van Turner, wens ik veel leesplezier met deze nieuwe editie van de TurnAround!
Martijn Babeliowsky Directeur Turner
Op het moment dat Robert van der Tol aan het roer komt van de businessunit Leven & Hypotheken van Aegon is er sprake van een sterk veranderende markt aan de vooravond van nog meer vernieuwingen. Hij constateert een managementteam met goede mensen en uiteenlopende opvattingen. Het is nog geen topteam. Robert van der Tol start een langjarig traject. Met succes! Eén team, één visie, één executie. ‘Als je als team voor hetzelfde gaat, komt er veel oerkracht vrij.’
Vanaf het begin heeft Van der Tol een ferme opdracht: flink repareren, met sloopwerk, en intussen bouwen. Zijn team bestaat uit zes reports. ‘Ik merkte meteen dat er een enorme kracht in het team zat, maar ook dat we er niet uithaalden wat erin zat’, blikt Van der Tol terug. De markt staat onder druk. De bedrijfseconoom, sinds 1991 bij Aegon werkzaam en lid van Directie Nederland, is vastberaden in zijn devies: groei tegen lagere kosten en de prestatie naar klanten fors verbeteren. Hij werkt tegelijk aan een nieuw
Robert van der Tol, lid Directie Aegon Nederland
de businessdoelen en de “how-to’s”. ’s Ochtends werkten we aan het team, ’s middags aan het gemeenschappelijke plan, de inhoud. Waar gaan we met de business naartoe? Wat wil de klant, hoe maken we dat waar? Met dit team wilde ik verder. Maar het was zaak er echt gezamenlijk voor te gaan, startend met een scherp gestelde visie. Voor de prestatieverbeteringen zoals we ons die voorstelden, moesten we een hele serie interventies doen. Daarvoor is een hoog verandervermogen nodig, beginnend bij de top!’
bedrijfsplan én aan het team. Dat is onderdeel van de succesformule ‘inhoud en team’.
Langjarig, kortycyclisch Excellent in executie
‘We hadden beslist een goed team. Maar een topteam heeft een gedeelde missie, visie en executie’, aldus Van der Tol. ‘Om dat te creëren, was het vooraleerst zaak elkaar beter te leren kennen. “Grote” vragen werden aan elkaar gesteld én beantwoord; van persoonlijke overtuigingen en drive tot gemeenschappelijke motieven en zin. En fundamentele vragen over
De visie ging verder dan alleen een plan met een deadline. ‘Onze visie was excellent worden in executie. Dat was de feitelijke strategie. De wereld om Aegon heen verandert immers voortdurend, waardoor het businessmodel en het TOM (Target Operating Model) ook sterk veranderen’, aldus Van der Tol. ‘We worden echt een klantbedrijf. Service is belangrijker dan administratie. Het team heeft de stip op de horizon bepaald: daar willen we met dit bedrijf naartoe. Maar de maakbaarheid ervan was belangrijker dan de strategie zelf. Dat wisten we. De stip was nodig voor het ambitieniveau en om de gemeenschappelijkheid te verkennen. Verandering hebben we geoefend. Het moest ons (steeds) eenvoudig(er) afgaan, zodat we onderweg snel konden bijstellen, meters
Voor bedrijven en instellingen is een duidelijke parallel te trekken. Organisaties raken steeds nauwer verweven met hun omgeving, die direct en steeds onvoorspelbaarder invloed heeft. Leidinggevenden kunnen kiezen voor focus op meer eigen wendbaarheid bij ontwikkelingen
maken. Als je succesvol bent in de uitvoering, behaal je ook je einddoel. Kortcyclisch, hoogfrequent veranderingen en experimenten in de lijn brengen was de veranderstrategie. Gecoördineerd veranderen met een hoge leercurve. Het klinkt soft maar het is de harde realiteit van een bedrijf dat er anders jaarlijks technisch op achteruitgaat.’
Ardennen Alleen een ingespeeld team kan zo’n zware executie aan. ‘Dat is een randvoorwaarde’, weet Van der Tol. ‘En een team is nooit af.’ Voor een volgende stap in het smeden van het team gingen ze drie dagen samen naar de Ardennen. In het inmiddels opgebouwde ritme van teaminterventies was dit een wat grotere, van meer diepgaande aard. ‘Iedereen gaf zich bloot tijdens de sessies; dat was op onderdelen ook bijzonder emotioneel. Fanatieke activiteiten, heftige gesprekken, mooie conclusies. Wat een prachtig team heb ik, bedacht ik me. Het was niet bepaald een plezierreisje maar de oogst is groot. Ook voor mijzelf. Ik kreeg veel verbeterpunten mee. Ook ik wist niet wat er ging gebeuren in de Ardennen. Van nature ben ik gefocust op grip en controle, maar ik moest afstand nemen. Goed voor mijn eigen ontwikkeling.’
Aan alle knoppen draaien
TurnAround is het magazine voor
Turner
relaties van Turner
Huize “De Boom” Postbus 228
Turner
3830 AE Leusden
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
t. +31 (0)33 - 285 93 00
management voor strategie-implementatie.
www.turner.nl
Aegon Nederland
Aegon is verzekeraar, in 1983 ontstaan uit Ago en Ennia. Aegon heeft activiteiten in meer dan twintig landen in Amerika, Europa en Azië en maakt een omzet van ongeveer 30 miljard.
De onderneming biedt wereldwijd zo’n 47 miljoen klanten levensverzekeringen, pensioenen en vermogensbeheerproducten. Aegon telt wereldwijd ruim 24.000 werknemers.
‘Door wat we deden kwamen we in een flow; onze mentaliteit was continu beter willen worden. Als je echt top wilt worden, moet je afwisselend bezig zijn met alle elementen: het team, de gedeelde visie, het veranderplan, de besturing, de structuur, de werkwijze, de kernwaarden/cultuur en de kennis/ vaardigheden. En natuurlijk het belangrijkste: mensen ontwikkelen. Je moet aan alle knoppen blijven draaien. Hoogfrequent, kleine stapjes. Met een goede spiegel terzijde, onafhankelijk
en energiek. Kritisch blijven en continu op zoek naar verbeteringen. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Patrick Eppink (
[email protected]).
Wat is er echt veranderd? Het succes van de reis die Van der Tol met zijn managementteam heeft gemaakt, is voornamelijk een wezenlijke verbetering in het verandervermogen. Ook de tastbare resultaten van het ongoing traject mogen er zijn. ‘Elk jaar eindigen we beter, zowel qua prestaties richting klant en omzet als qua kostenreducties. De hypothekenportefeuille is, tegen de markttrend in, gegroeid en onze belangrijkste marktaandelen zijn gestegen. Maar liefst 90 procent van de geplande projecten en lijnactiviteiten zijn daadwerkelijk afgerond.’ Dat smaakt naar meer, ook bij andere afdelingen. Van der Tol: ‘We zijn ons verhaal gaan delen, zowel met de managers als met de medewerkers. En daarvan zijn de eerste resultaten ook al weer zeer bemoedigend. Ik zie mensen en teams excelleren, dat is het mooiste. Daardoor kan de verandering ook doorgaan. Uitdagingen genoeg, er kan nog altijd veel beter. Maar door ons groeiend verandervermogen en door alle stakeholders die er iets aan hebben, kost het steeds minder moeite.’
als basis voor de film In alle sectoren worden organisaties door de stakeholders uitgedaagd te komen tot betere prestaties; van kwaliteit tot kosten en van compliance tot goed werkgeverschap. Daarbij is steeds meer wendbaarheid nodig om nieuwe kansen snel te benutten. De wereld wordt kortcyclisch en integraal. In feite hangt alles met alles samen en staat niets vast. Dus waar te beginnen om de prestatie duurzaam te verbeteren? Paradoxaal genoeg biedt in al die beweging een ‘foto’ het beste houvast om zichtbaar te krijgen waar het bij de performance van de organisatie aan schort en hoe de verbetercapaciteit het beste kan worden ingezet. Welke aangrijpingspunten hebben het grootste effect in het complex van facetten die samen voor succes of falen zorgen? En hoe dat te realiseren met de minste effort? Wat staat er op beeld? De foto toont primair niet structuur en besturing, maar de basis van performance: klantprocessen en end-to-end procesketens. Daar ontstaat de toegevoegde waarde. Op basis van een scherpe foto en de ambitie het verschil te maken, ontstaat de veranderstrategie naar een versie 2.0.,
inclusief de flexibiliteit en ontwikkeling van de output. Resultaat is dat de performance van uw processen maximaal verbetert: sneller, beter, wendbaarder en goedkoper. En: dat lerend vermogen is ontwikkeld over hoe dat te doen!
Van foto naar film! In feite is de foto een momentopname onderweg naar het volgende beeld. Dat volgende beeld ontstaat onder het ‘juk’ van de veranderende vraag van de markt en de interventies in de organisatie in ontwikkeling. Een goede foto is onderdeel van een film en maakt twee dingen inzichtelijk: wat en hoe. Wat kunnen we het beste aanpakken en hoe gaan we dat doen?
2) HOE. Met welke veranderstrategie gaan we de winst oogsten? Hoe gaan we de performance meetbaar en blijvend verbeteren? Met kortcyclische experimenten, scrum/ agile-achtige teams, programmastructuur of ontwikkeling in de lijn etcetera. Ook hier zien we in de praktijk veel goedbedoelde maar matig uitgevoerde interventies. Oorzaken daarvan zijn dan bijvoorbeeld: • er zijn greenbelts opgeleid die alleen een eerste of tweede wave verbeterprojecten hebben uitgevoerd; • er is een LEAN-programmamanager aangesteld, maar wat zijn z’n bevoegdheden; • het resultaat van dit programma wordt gemeten in input (zoals aantallen greenbelts en verbeterprojecten) maar nog niet in output (performanceverbetering) en • als er al businesscases onder de verbeterprojecten liggen, is de som van de geraamde besparingen vaak hoger dan de scope.
De foto zet operational excellence (OPEX) in gang Verbeteringen in het zorginkoopproces van een ziektekostenverzekeraar: betere performance en verhoogde verbetercapaciteit. • Sneller:
de doorlooptijd van het contracteren van zorgaanbieders is verkort
van zes naar vier maanden door het end-to-end proces te stroomlijnen
en een aantal overdrachtsmomenten weg te nemen.
• Beter:
het aantal activiteiten dat ‘in een keer goed’ gaat is verhoogd met 30%,
bijvoorbeeld bij invoer van data in systemen en overdracht van taken
tussen afdelingen.
• Goedkoper:
de kosten van uitvoering van zorgkostenprocessen zijn verlaagd met circa 10%, door effectievere en efficiëntere uitvoering.
• Wendbaarder: de inzet van de beschikbare verbetercapaciteit is verbeterd door de
verantwoordelijkheid voor procesverbetering te verschuiven naar ‘de lijn’
en voor procesvernieuwing en ketensturing naar het verbeterteam.
Voorbeeld uit de praktijk
Uiteraard maakt de organisatie de foto zelf, waardoor er meteen energie en draagvlak voor verbetering ontstaan. Met de foto wegen we de performance van de organisatie en stellen we WAT en HOE vast. De grootte (scope) en snelheid/timing van de verbeteringen hangen af van de zogeheten OPEX-volwassenheid. We onderscheiden vijf niveaus (zie figuur); van business as usual (niveau 1) tot continu verbeteren (niveau 5). Bij het bepalen van het volwassenheidsniveau verdiepen we ons in het bedrijfsmodel met processen, mens en cultuur (houding en gedrag), organisatie en besturing, ICT en middelen en relevante kennis/leervermogen.
A B
Nieuwe situatie
C
Huidige situatie
Continu verbeteren Ketensturing
Procesbesturing
Procesoptimalisatie Business as usual OPEX volwassenheid
Afhankelijk van het volwassenheidsniveau is een aantal wegen te volgen. We lichten er drie veelvoorkomende uit:
A. Procesoptimalisatie: performance van
processen verbeteren, door bijvoorbeeld • processtappen die geen klantwaarde toevoegen te minimaliseren; • inzet van mensen te optimaliseren; • het aantal processtappen te minimaliseren en de uitvoering te verbeteren, voor administratie en controle.
B. Ketensturing: ketenprocessen verbe
teren, door bijvoorbeeld • procesdocumentatie op orde te brengen en consistente uitvoering en service in te regelen; • de aansluiting tussen verkoop en productieprocessen te verbeteren; • SLA’s in de keten en structureel ketenoverleg in te voeren (E2E).
C. Continu verbeteren: verbeteren van
verbeterprocessen en OPEX-volwassenheid, door bijvoorbeeld • actieve en continue monitoring van KPI’s; • processen voor continue verbetering en daarbij passende cultuur; • optimale inrichting en benutting van verbetercapaciteit.
In een wendbare wereld geeft een foto houvast aan de OPEX-verbetertrajecten die de organisatie verder helpen om sneller, beter, goedkoper en wendbaarder te worden. Iets voor u?
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Gerrit-Jan Jansen (
[email protected]).
‘Foto’ van performance biedt aangrijpingspunten voor verbetering
Nicholas Mulder betoogt in zijn artikel ‘Onze visie op Europa is net zo failliet als Griekenland’ (FD, 18 augustus) dat Europese regeringsleiders zich minder moeten laten leiden door eigenbelang en kortetermijndenken. Ik deel zijn visie: we zijn allemaal gebaat bij leiders die op kritische momenten meer vooruitkijken en handelen in het belang van de gehele Europese Unie. Dat vraagt wel een stevige investering in een aansprekende gezamenlijke toekomstvisie en onderling vertrouwen.
van buiten. Ik wil het belang daarvan niet ontkrachten. Maar er is meer. Zij zullen ook moeten onderkennen dat het succes van de eigen organisatie uiteindelijk mede wordt bepaald door duurzame relaties en vruchtbare samenwerking met die omgeving, met alle stakeholders. Om die te creëren zal over de waan van de dag heen gekeken moeten worden naar een gezamenlijk toekomstperspectief en een onderlinge vertrouwensbasis, om van daaruit samen de veelheid aan (onvoorziene) uitdagingen aan te gaan. Wendbaarheid én gezamenlijkheid. Of in de woorden van Koot en Bie: ‘samen voor ons eigen!’
Foto Aegon ziet mensen en teams excelleren
Sommige politici willen ons vooral tegen kwaad van buiten behoeden door te focussen op het oplossen van onze eigen problemen, en andere landen erop te wijzen hun eigen zaakjes op orde te krijgen. Beste jongetje van de klas, ‘eigen-volk-eerst’!
Excellent in executie Aegon: excelleren in uitvoering
Steeds meer ontwikkelingen ver van ons vandaan hebben merkbaar impact op onze directe omgeving. De economie in China, het failliete Griekenland en de vluchtelingenstromen uit Afrika en het Midden-Oosten zijn slechts voorbeelden. Hoe gaan we daarmee om?
begint bij (eenheid in) de top.’
1) WAT. Welke plekken in de keten pakken we aan om performance meetbaar te verbeteren? Dat klinkt eenvoudig, maar de praktijk laat zien dat bij veel organisaties: • kostenreductie gebeurt door laaghangend fruit en de kaasschaafmethode; • het management ad hoc reageert op interne en externe signalen; • verbeterprojecten veelal beperkt blijven tot afdelingen en • procesverbeteringen eenmalig zijn, met onvoldoende borging. Een goede keuze is dus niet zo gemakkelijk, wat bewijst dat een foto als momentopname een ideaal startpunt is voor de film.
Performance
vooraf
praktijk
expertise ‘Hoog verandervermogen
‘Samen voor ons eigen’
U, als stakeholder uit de omgeving van Turner, wens ik veel leesplezier met deze nieuwe editie van de TurnAround!
Martijn Babeliowsky Directeur Turner
Op het moment dat Robert van der Tol aan het roer komt van de businessunit Leven & Hypotheken van Aegon is er sprake van een sterk veranderende markt aan de vooravond van nog meer vernieuwingen. Hij constateert een managementteam met goede mensen en uiteenlopende opvattingen. Het is nog geen topteam. Robert van der Tol start een langjarig traject. Met succes! Eén team, één visie, één executie. ‘Als je als team voor hetzelfde gaat, komt er veel oerkracht vrij.’
Vanaf het begin heeft Van der Tol een ferme opdracht: flink repareren, met sloopwerk, en intussen bouwen. Zijn team bestaat uit zes reports. ‘Ik merkte meteen dat er een enorme kracht in het team zat, maar ook dat we er niet uithaalden wat erin zat’, blikt Van der Tol terug. De markt staat onder druk. De bedrijfseconoom, sinds 1991 bij Aegon werkzaam en lid van Directie Nederland, is vastberaden in zijn devies: groei tegen lagere kosten en de prestatie naar klanten fors verbeteren. Hij werkt tegelijk aan een nieuw
Robert van der Tol, lid Directie Aegon Nederland
de businessdoelen en de “how-to’s”. ’s Ochtends werkten we aan het team, ’s middags aan het gemeenschappelijke plan, de inhoud. Waar gaan we met de business naartoe? Wat wil de klant, hoe maken we dat waar? Met dit team wilde ik verder. Maar het was zaak er echt gezamenlijk voor te gaan, startend met een scherp gestelde visie. Voor de prestatieverbeteringen zoals we ons die voorstelden, moesten we een hele serie interventies doen. Daarvoor is een hoog verandervermogen nodig, beginnend bij de top!’
bedrijfsplan én aan het team. Dat is onderdeel van de succesformule ‘inhoud en team’.
Langjarig, kortycyclisch Excellent in executie
‘We hadden beslist een goed team. Maar een topteam heeft een gedeelde missie, visie en executie’, aldus Van der Tol. ‘Om dat te creëren, was het vooraleerst zaak elkaar beter te leren kennen. “Grote” vragen werden aan elkaar gesteld én beantwoord; van persoonlijke overtuigingen en drive tot gemeenschappelijke motieven en zin. En fundamentele vragen over
De visie ging verder dan alleen een plan met een deadline. ‘Onze visie was excellent worden in executie. Dat was de feitelijke strategie. De wereld om Aegon heen verandert immers voortdurend, waardoor het businessmodel en het TOM (Target Operating Model) ook sterk veranderen’, aldus Van der Tol. ‘We worden echt een klantbedrijf. Service is belangrijker dan administratie. Het team heeft de stip op de horizon bepaald: daar willen we met dit bedrijf naartoe. Maar de maakbaarheid ervan was belangrijker dan de strategie zelf. Dat wisten we. De stip was nodig voor het ambitieniveau en om de gemeenschappelijkheid te verkennen. Verandering hebben we geoefend. Het moest ons (steeds) eenvoudig(er) afgaan, zodat we onderweg snel konden bijstellen, meters
Voor bedrijven en instellingen is een duidelijke parallel te trekken. Organisaties raken steeds nauwer verweven met hun omgeving, die direct en steeds onvoorspelbaarder invloed heeft. Leidinggevenden kunnen kiezen voor focus op meer eigen wendbaarheid bij ontwikkelingen
maken. Als je succesvol bent in de uitvoering, behaal je ook je einddoel. Kortcyclisch, hoogfrequent veranderingen en experimenten in de lijn brengen was de veranderstrategie. Gecoördineerd veranderen met een hoge leercurve. Het klinkt soft maar het is de harde realiteit van een bedrijf dat er anders jaarlijks technisch op achteruitgaat.’
Ardennen Alleen een ingespeeld team kan zo’n zware executie aan. ‘Dat is een randvoorwaarde’, weet Van der Tol. ‘En een team is nooit af.’ Voor een volgende stap in het smeden van het team gingen ze drie dagen samen naar de Ardennen. In het inmiddels opgebouwde ritme van teaminterventies was dit een wat grotere, van meer diepgaande aard. ‘Iedereen gaf zich bloot tijdens de sessies; dat was op onderdelen ook bijzonder emotioneel. Fanatieke activiteiten, heftige gesprekken, mooie conclusies. Wat een prachtig team heb ik, bedacht ik me. Het was niet bepaald een plezierreisje maar de oogst is groot. Ook voor mijzelf. Ik kreeg veel verbeterpunten mee. Ook ik wist niet wat er ging gebeuren in de Ardennen. Van nature ben ik gefocust op grip en controle, maar ik moest afstand nemen. Goed voor mijn eigen ontwikkeling.’
Aan alle knoppen draaien
TurnAround is het magazine voor
Turner
relaties van Turner
Huize “De Boom” Postbus 228
Turner
3830 AE Leusden
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
t. +31 (0)33 - 285 93 00
management voor strategie-implementatie.
www.turner.nl
Aegon Nederland
Aegon is verzekeraar, in 1983 ontstaan uit Ago en Ennia. Aegon heeft activiteiten in meer dan twintig landen in Amerika, Europa en Azië en maakt een omzet van ongeveer 30 miljard.
De onderneming biedt wereldwijd zo’n 47 miljoen klanten levensverzekeringen, pensioenen en vermogensbeheerproducten. Aegon telt wereldwijd ruim 24.000 werknemers.
‘Door wat we deden kwamen we in een flow; onze mentaliteit was continu beter willen worden. Als je echt top wilt worden, moet je afwisselend bezig zijn met alle elementen: het team, de gedeelde visie, het veranderplan, de besturing, de structuur, de werkwijze, de kernwaarden/cultuur en de kennis/ vaardigheden. En natuurlijk het belangrijkste: mensen ontwikkelen. Je moet aan alle knoppen blijven draaien. Hoogfrequent, kleine stapjes. Met een goede spiegel terzijde, onafhankelijk
en energiek. Kritisch blijven en continu op zoek naar verbeteringen. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Patrick Eppink (
[email protected]).
Wat is er echt veranderd? Het succes van de reis die Van der Tol met zijn managementteam heeft gemaakt, is voornamelijk een wezenlijke verbetering in het verandervermogen. Ook de tastbare resultaten van het ongoing traject mogen er zijn. ‘Elk jaar eindigen we beter, zowel qua prestaties richting klant en omzet als qua kostenreducties. De hypothekenportefeuille is, tegen de markttrend in, gegroeid en onze belangrijkste marktaandelen zijn gestegen. Maar liefst 90 procent van de geplande projecten en lijnactiviteiten zijn daadwerkelijk afgerond.’ Dat smaakt naar meer, ook bij andere afdelingen. Van der Tol: ‘We zijn ons verhaal gaan delen, zowel met de managers als met de medewerkers. En daarvan zijn de eerste resultaten ook al weer zeer bemoedigend. Ik zie mensen en teams excelleren, dat is het mooiste. Daardoor kan de verandering ook doorgaan. Uitdagingen genoeg, er kan nog altijd veel beter. Maar door ons groeiend verandervermogen en door alle stakeholders die er iets aan hebben, kost het steeds minder moeite.’
als basis voor de film In alle sectoren worden organisaties door de stakeholders uitgedaagd te komen tot betere prestaties; van kwaliteit tot kosten en van compliance tot goed werkgeverschap. Daarbij is steeds meer wendbaarheid nodig om nieuwe kansen snel te benutten. De wereld wordt kortcyclisch en integraal. In feite hangt alles met alles samen en staat niets vast. Dus waar te beginnen om de prestatie duurzaam te verbeteren? Paradoxaal genoeg biedt in al die beweging een ‘foto’ het beste houvast om zichtbaar te krijgen waar het bij de performance van de organisatie aan schort en hoe de verbetercapaciteit het beste kan worden ingezet. Welke aangrijpingspunten hebben het grootste effect in het complex van facetten die samen voor succes of falen zorgen? En hoe dat te realiseren met de minste effort? Wat staat er op beeld? De foto toont primair niet structuur en besturing, maar de basis van performance: klantprocessen en end-to-end procesketens. Daar ontstaat de toegevoegde waarde. Op basis van een scherpe foto en de ambitie het verschil te maken, ontstaat de veranderstrategie naar een versie 2.0.,
inclusief de flexibiliteit en ontwikkeling van de output. Resultaat is dat de performance van uw processen maximaal verbetert: sneller, beter, wendbaarder en goedkoper. En: dat lerend vermogen is ontwikkeld over hoe dat te doen!
Van foto naar film! In feite is de foto een momentopname onderweg naar het volgende beeld. Dat volgende beeld ontstaat onder het ‘juk’ van de veranderende vraag van de markt en de interventies in de organisatie in ontwikkeling. Een goede foto is onderdeel van een film en maakt twee dingen inzichtelijk: wat en hoe. Wat kunnen we het beste aanpakken en hoe gaan we dat doen?
2) HOE. Met welke veranderstrategie gaan we de winst oogsten? Hoe gaan we de performance meetbaar en blijvend verbeteren? Met kortcyclische experimenten, scrum/ agile-achtige teams, programmastructuur of ontwikkeling in de lijn etcetera. Ook hier zien we in de praktijk veel goedbedoelde maar matig uitgevoerde interventies. Oorzaken daarvan zijn dan bijvoorbeeld: • er zijn greenbelts opgeleid die alleen een eerste of tweede wave verbeterprojecten hebben uitgevoerd; • er is een LEAN-programmamanager aangesteld, maar wat zijn z’n bevoegdheden; • het resultaat van dit programma wordt gemeten in input (zoals aantallen greenbelts en verbeterprojecten) maar nog niet in output (performanceverbetering) en • als er al businesscases onder de verbeterprojecten liggen, is de som van de geraamde besparingen vaak hoger dan de scope.
De foto zet operational excellence (OPEX) in gang Verbeteringen in het zorginkoopproces van een ziektekostenverzekeraar: betere performance en verhoogde verbetercapaciteit. • Sneller:
de doorlooptijd van het contracteren van zorgaanbieders is verkort
van zes naar vier maanden door het end-to-end proces te stroomlijnen
en een aantal overdrachtsmomenten weg te nemen.
• Beter:
het aantal activiteiten dat ‘in een keer goed’ gaat is verhoogd met 30%,
bijvoorbeeld bij invoer van data in systemen en overdracht van taken
tussen afdelingen.
• Goedkoper:
de kosten van uitvoering van zorgkostenprocessen zijn verlaagd met circa 10%, door effectievere en efficiëntere uitvoering.
• Wendbaarder: de inzet van de beschikbare verbetercapaciteit is verbeterd door de
verantwoordelijkheid voor procesverbetering te verschuiven naar ‘de lijn’
en voor procesvernieuwing en ketensturing naar het verbeterteam.
Voorbeeld uit de praktijk
Uiteraard maakt de organisatie de foto zelf, waardoor er meteen energie en draagvlak voor verbetering ontstaan. Met de foto wegen we de performance van de organisatie en stellen we WAT en HOE vast. De grootte (scope) en snelheid/timing van de verbeteringen hangen af van de zogeheten OPEX-volwassenheid. We onderscheiden vijf niveaus (zie figuur); van business as usual (niveau 1) tot continu verbeteren (niveau 5). Bij het bepalen van het volwassenheidsniveau verdiepen we ons in het bedrijfsmodel met processen, mens en cultuur (houding en gedrag), organisatie en besturing, ICT en middelen en relevante kennis/leervermogen.
A B
Nieuwe situatie
C
Huidige situatie
Continu verbeteren Ketensturing
Procesbesturing
Procesoptimalisatie Business as usual OPEX volwassenheid
Afhankelijk van het volwassenheidsniveau is een aantal wegen te volgen. We lichten er drie veelvoorkomende uit:
A. Procesoptimalisatie: performance van
processen verbeteren, door bijvoorbeeld • processtappen die geen klantwaarde toevoegen te minimaliseren; • inzet van mensen te optimaliseren; • het aantal processtappen te minimaliseren en de uitvoering te verbeteren, voor administratie en controle.
B. Ketensturing: ketenprocessen verbe
teren, door bijvoorbeeld • procesdocumentatie op orde te brengen en consistente uitvoering en service in te regelen; • de aansluiting tussen verkoop en productieprocessen te verbeteren; • SLA’s in de keten en structureel ketenoverleg in te voeren (E2E).
C. Continu verbeteren: verbeteren van
verbeterprocessen en OPEX-volwassenheid, door bijvoorbeeld • actieve en continue monitoring van KPI’s; • processen voor continue verbetering en daarbij passende cultuur; • optimale inrichting en benutting van verbetercapaciteit.
In een wendbare wereld geeft een foto houvast aan de OPEX-verbetertrajecten die de organisatie verder helpen om sneller, beter, goedkoper en wendbaarder te worden. Iets voor u?
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Gerrit-Jan Jansen (
[email protected]).
‘Foto’ van performance biedt aangrijpingspunten voor verbetering
Nicholas Mulder betoogt in zijn artikel ‘Onze visie op Europa is net zo failliet als Griekenland’ (FD, 18 augustus) dat Europese regeringsleiders zich minder moeten laten leiden door eigenbelang en kortetermijndenken. Ik deel zijn visie: we zijn allemaal gebaat bij leiders die op kritische momenten meer vooruitkijken en handelen in het belang van de gehele Europese Unie. Dat vraagt wel een stevige investering in een aansprekende gezamenlijke toekomstvisie en onderling vertrouwen.
van buiten. Ik wil het belang daarvan niet ontkrachten. Maar er is meer. Zij zullen ook moeten onderkennen dat het succes van de eigen organisatie uiteindelijk mede wordt bepaald door duurzame relaties en vruchtbare samenwerking met die omgeving, met alle stakeholders. Om die te creëren zal over de waan van de dag heen gekeken moeten worden naar een gezamenlijk toekomstperspectief en een onderlinge vertrouwensbasis, om van daaruit samen de veelheid aan (onvoorziene) uitdagingen aan te gaan. Wendbaarheid én gezamenlijkheid. Of in de woorden van Koot en Bie: ‘samen voor ons eigen!’
Foto Aegon ziet mensen en teams excelleren
Sommige politici willen ons vooral tegen kwaad van buiten behoeden door te focussen op het oplossen van onze eigen problemen, en andere landen erop te wijzen hun eigen zaakjes op orde te krijgen. Beste jongetje van de klas, ‘eigen-volk-eerst’!
Excellent in executie Aegon: excelleren in uitvoering
Steeds meer ontwikkelingen ver van ons vandaan hebben merkbaar impact op onze directe omgeving. De economie in China, het failliete Griekenland en de vluchtelingenstromen uit Afrika en het Midden-Oosten zijn slechts voorbeelden. Hoe gaan we daarmee om?
begint bij (eenheid in) de top.’
1) WAT. Welke plekken in de keten pakken we aan om performance meetbaar te verbeteren? Dat klinkt eenvoudig, maar de praktijk laat zien dat bij veel organisaties: • kostenreductie gebeurt door laaghangend fruit en de kaasschaafmethode; • het management ad hoc reageert op interne en externe signalen; • verbeterprojecten veelal beperkt blijven tot afdelingen en • procesverbeteringen eenmalig zijn, met onvoldoende borging. Een goede keuze is dus niet zo gemakkelijk, wat bewijst dat een foto als momentopname een ideaal startpunt is voor de film.
Performance
vooraf
praktijk
expertise ‘Hoog verandervermogen
‘Samen voor ons eigen’
U, als stakeholder uit de omgeving van Turner, wens ik veel leesplezier met deze nieuwe editie van de TurnAround!
Martijn Babeliowsky Directeur Turner
Op het moment dat Robert van der Tol aan het roer komt van de businessunit Leven & Hypotheken van Aegon is er sprake van een sterk veranderende markt aan de vooravond van nog meer vernieuwingen. Hij constateert een managementteam met goede mensen en uiteenlopende opvattingen. Het is nog geen topteam. Robert van der Tol start een langjarig traject. Met succes! Eén team, één visie, één executie. ‘Als je als team voor hetzelfde gaat, komt er veel oerkracht vrij.’
Vanaf het begin heeft Van der Tol een ferme opdracht: flink repareren, met sloopwerk, en intussen bouwen. Zijn team bestaat uit zes reports. ‘Ik merkte meteen dat er een enorme kracht in het team zat, maar ook dat we er niet uithaalden wat erin zat’, blikt Van der Tol terug. De markt staat onder druk. De bedrijfseconoom, sinds 1991 bij Aegon werkzaam en lid van Directie Nederland, is vastberaden in zijn devies: groei tegen lagere kosten en de prestatie naar klanten fors verbeteren. Hij werkt tegelijk aan een nieuw
Robert van der Tol, lid Directie Aegon Nederland
de businessdoelen en de “how-to’s”. ’s Ochtends werkten we aan het team, ’s middags aan het gemeenschappelijke plan, de inhoud. Waar gaan we met de business naartoe? Wat wil de klant, hoe maken we dat waar? Met dit team wilde ik verder. Maar het was zaak er echt gezamenlijk voor te gaan, startend met een scherp gestelde visie. Voor de prestatieverbeteringen zoals we ons die voorstelden, moesten we een hele serie interventies doen. Daarvoor is een hoog verandervermogen nodig, beginnend bij de top!’
bedrijfsplan én aan het team. Dat is onderdeel van de succesformule ‘inhoud en team’.
Langjarig, kortycyclisch Excellent in executie
‘We hadden beslist een goed team. Maar een topteam heeft een gedeelde missie, visie en executie’, aldus Van der Tol. ‘Om dat te creëren, was het vooraleerst zaak elkaar beter te leren kennen. “Grote” vragen werden aan elkaar gesteld én beantwoord; van persoonlijke overtuigingen en drive tot gemeenschappelijke motieven en zin. En fundamentele vragen over
De visie ging verder dan alleen een plan met een deadline. ‘Onze visie was excellent worden in executie. Dat was de feitelijke strategie. De wereld om Aegon heen verandert immers voortdurend, waardoor het businessmodel en het TOM (Target Operating Model) ook sterk veranderen’, aldus Van der Tol. ‘We worden echt een klantbedrijf. Service is belangrijker dan administratie. Het team heeft de stip op de horizon bepaald: daar willen we met dit bedrijf naartoe. Maar de maakbaarheid ervan was belangrijker dan de strategie zelf. Dat wisten we. De stip was nodig voor het ambitieniveau en om de gemeenschappelijkheid te verkennen. Verandering hebben we geoefend. Het moest ons (steeds) eenvoudig(er) afgaan, zodat we onderweg snel konden bijstellen, meters
Voor bedrijven en instellingen is een duidelijke parallel te trekken. Organisaties raken steeds nauwer verweven met hun omgeving, die direct en steeds onvoorspelbaarder invloed heeft. Leidinggevenden kunnen kiezen voor focus op meer eigen wendbaarheid bij ontwikkelingen
maken. Als je succesvol bent in de uitvoering, behaal je ook je einddoel. Kortcyclisch, hoogfrequent veranderingen en experimenten in de lijn brengen was de veranderstrategie. Gecoördineerd veranderen met een hoge leercurve. Het klinkt soft maar het is de harde realiteit van een bedrijf dat er anders jaarlijks technisch op achteruitgaat.’
Ardennen Alleen een ingespeeld team kan zo’n zware executie aan. ‘Dat is een randvoorwaarde’, weet Van der Tol. ‘En een team is nooit af.’ Voor een volgende stap in het smeden van het team gingen ze drie dagen samen naar de Ardennen. In het inmiddels opgebouwde ritme van teaminterventies was dit een wat grotere, van meer diepgaande aard. ‘Iedereen gaf zich bloot tijdens de sessies; dat was op onderdelen ook bijzonder emotioneel. Fanatieke activiteiten, heftige gesprekken, mooie conclusies. Wat een prachtig team heb ik, bedacht ik me. Het was niet bepaald een plezierreisje maar de oogst is groot. Ook voor mijzelf. Ik kreeg veel verbeterpunten mee. Ook ik wist niet wat er ging gebeuren in de Ardennen. Van nature ben ik gefocust op grip en controle, maar ik moest afstand nemen. Goed voor mijn eigen ontwikkeling.’
Aan alle knoppen draaien
TurnAround is het magazine voor
Turner
relaties van Turner
Huize “De Boom” Postbus 228
Turner
3830 AE Leusden
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
t. +31 (0)33 - 285 93 00
management voor strategie-implementatie.
www.turner.nl
Aegon Nederland
Aegon is verzekeraar, in 1983 ontstaan uit Ago en Ennia. Aegon heeft activiteiten in meer dan twintig landen in Amerika, Europa en Azië en maakt een omzet van ongeveer 30 miljard.
De onderneming biedt wereldwijd zo’n 47 miljoen klanten levensverzekeringen, pensioenen en vermogensbeheerproducten. Aegon telt wereldwijd ruim 24.000 werknemers.
‘Door wat we deden kwamen we in een flow; onze mentaliteit was continu beter willen worden. Als je echt top wilt worden, moet je afwisselend bezig zijn met alle elementen: het team, de gedeelde visie, het veranderplan, de besturing, de structuur, de werkwijze, de kernwaarden/cultuur en de kennis/ vaardigheden. En natuurlijk het belangrijkste: mensen ontwikkelen. Je moet aan alle knoppen blijven draaien. Hoogfrequent, kleine stapjes. Met een goede spiegel terzijde, onafhankelijk
en energiek. Kritisch blijven en continu op zoek naar verbeteringen. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Patrick Eppink (
[email protected]).
Wat is er echt veranderd? Het succes van de reis die Van der Tol met zijn managementteam heeft gemaakt, is voornamelijk een wezenlijke verbetering in het verandervermogen. Ook de tastbare resultaten van het ongoing traject mogen er zijn. ‘Elk jaar eindigen we beter, zowel qua prestaties richting klant en omzet als qua kostenreducties. De hypothekenportefeuille is, tegen de markttrend in, gegroeid en onze belangrijkste marktaandelen zijn gestegen. Maar liefst 90 procent van de geplande projecten en lijnactiviteiten zijn daadwerkelijk afgerond.’ Dat smaakt naar meer, ook bij andere afdelingen. Van der Tol: ‘We zijn ons verhaal gaan delen, zowel met de managers als met de medewerkers. En daarvan zijn de eerste resultaten ook al weer zeer bemoedigend. Ik zie mensen en teams excelleren, dat is het mooiste. Daardoor kan de verandering ook doorgaan. Uitdagingen genoeg, er kan nog altijd veel beter. Maar door ons groeiend verandervermogen en door alle stakeholders die er iets aan hebben, kost het steeds minder moeite.’
als basis voor de film In alle sectoren worden organisaties door de stakeholders uitgedaagd te komen tot betere prestaties; van kwaliteit tot kosten en van compliance tot goed werkgeverschap. Daarbij is steeds meer wendbaarheid nodig om nieuwe kansen snel te benutten. De wereld wordt kortcyclisch en integraal. In feite hangt alles met alles samen en staat niets vast. Dus waar te beginnen om de prestatie duurzaam te verbeteren? Paradoxaal genoeg biedt in al die beweging een ‘foto’ het beste houvast om zichtbaar te krijgen waar het bij de performance van de organisatie aan schort en hoe de verbetercapaciteit het beste kan worden ingezet. Welke aangrijpingspunten hebben het grootste effect in het complex van facetten die samen voor succes of falen zorgen? En hoe dat te realiseren met de minste effort? Wat staat er op beeld? De foto toont primair niet structuur en besturing, maar de basis van performance: klantprocessen en end-to-end procesketens. Daar ontstaat de toegevoegde waarde. Op basis van een scherpe foto en de ambitie het verschil te maken, ontstaat de veranderstrategie naar een versie 2.0.,
inclusief de flexibiliteit en ontwikkeling van de output. Resultaat is dat de performance van uw processen maximaal verbetert: sneller, beter, wendbaarder en goedkoper. En: dat lerend vermogen is ontwikkeld over hoe dat te doen!
Van foto naar film! In feite is de foto een momentopname onderweg naar het volgende beeld. Dat volgende beeld ontstaat onder het ‘juk’ van de veranderende vraag van de markt en de interventies in de organisatie in ontwikkeling. Een goede foto is onderdeel van een film en maakt twee dingen inzichtelijk: wat en hoe. Wat kunnen we het beste aanpakken en hoe gaan we dat doen?
2) HOE. Met welke veranderstrategie gaan we de winst oogsten? Hoe gaan we de performance meetbaar en blijvend verbeteren? Met kortcyclische experimenten, scrum/ agile-achtige teams, programmastructuur of ontwikkeling in de lijn etcetera. Ook hier zien we in de praktijk veel goedbedoelde maar matig uitgevoerde interventies. Oorzaken daarvan zijn dan bijvoorbeeld: • er zijn greenbelts opgeleid die alleen een eerste of tweede wave verbeterprojecten hebben uitgevoerd; • er is een LEAN-programmamanager aangesteld, maar wat zijn z’n bevoegdheden; • het resultaat van dit programma wordt gemeten in input (zoals aantallen greenbelts en verbeterprojecten) maar nog niet in output (performanceverbetering) en • als er al businesscases onder de verbeterprojecten liggen, is de som van de geraamde besparingen vaak hoger dan de scope.
De foto zet operational excellence (OPEX) in gang Verbeteringen in het zorginkoopproces van een ziektekostenverzekeraar: betere performance en verhoogde verbetercapaciteit. • Sneller:
de doorlooptijd van het contracteren van zorgaanbieders is verkort
van zes naar vier maanden door het end-to-end proces te stroomlijnen
en een aantal overdrachtsmomenten weg te nemen.
• Beter:
het aantal activiteiten dat ‘in een keer goed’ gaat is verhoogd met 30%,
bijvoorbeeld bij invoer van data in systemen en overdracht van taken
tussen afdelingen.
• Goedkoper:
de kosten van uitvoering van zorgkostenprocessen zijn verlaagd met circa 10%, door effectievere en efficiëntere uitvoering.
• Wendbaarder: de inzet van de beschikbare verbetercapaciteit is verbeterd door de
verantwoordelijkheid voor procesverbetering te verschuiven naar ‘de lijn’
en voor procesvernieuwing en ketensturing naar het verbeterteam.
Voorbeeld uit de praktijk
Uiteraard maakt de organisatie de foto zelf, waardoor er meteen energie en draagvlak voor verbetering ontstaan. Met de foto wegen we de performance van de organisatie en stellen we WAT en HOE vast. De grootte (scope) en snelheid/timing van de verbeteringen hangen af van de zogeheten OPEX-volwassenheid. We onderscheiden vijf niveaus (zie figuur); van business as usual (niveau 1) tot continu verbeteren (niveau 5). Bij het bepalen van het volwassenheidsniveau verdiepen we ons in het bedrijfsmodel met processen, mens en cultuur (houding en gedrag), organisatie en besturing, ICT en middelen en relevante kennis/leervermogen.
A B
Nieuwe situatie
C
Huidige situatie
Continu verbeteren Ketensturing
Procesbesturing
Procesoptimalisatie Business as usual OPEX volwassenheid
Afhankelijk van het volwassenheidsniveau is een aantal wegen te volgen. We lichten er drie veelvoorkomende uit:
A. Procesoptimalisatie: performance van
processen verbeteren, door bijvoorbeeld • processtappen die geen klantwaarde toevoegen te minimaliseren; • inzet van mensen te optimaliseren; • het aantal processtappen te minimaliseren en de uitvoering te verbeteren, voor administratie en controle.
B. Ketensturing: ketenprocessen verbe
teren, door bijvoorbeeld • procesdocumentatie op orde te brengen en consistente uitvoering en service in te regelen; • de aansluiting tussen verkoop en productieprocessen te verbeteren; • SLA’s in de keten en structureel ketenoverleg in te voeren (E2E).
C. Continu verbeteren: verbeteren van
verbeterprocessen en OPEX-volwassenheid, door bijvoorbeeld • actieve en continue monitoring van KPI’s; • processen voor continue verbetering en daarbij passende cultuur; • optimale inrichting en benutting van verbetercapaciteit.
In een wendbare wereld geeft een foto houvast aan de OPEX-verbetertrajecten die de organisatie verder helpen om sneller, beter, goedkoper en wendbaarder te worden. Iets voor u?
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Gerrit-Jan Jansen (
[email protected]).
‘Foto’ van performance biedt aangrijpingspunten voor verbetering
Nicholas Mulder betoogt in zijn artikel ‘Onze visie op Europa is net zo failliet als Griekenland’ (FD, 18 augustus) dat Europese regeringsleiders zich minder moeten laten leiden door eigenbelang en kortetermijndenken. Ik deel zijn visie: we zijn allemaal gebaat bij leiders die op kritische momenten meer vooruitkijken en handelen in het belang van de gehele Europese Unie. Dat vraagt wel een stevige investering in een aansprekende gezamenlijke toekomstvisie en onderling vertrouwen.
van buiten. Ik wil het belang daarvan niet ontkrachten. Maar er is meer. Zij zullen ook moeten onderkennen dat het succes van de eigen organisatie uiteindelijk mede wordt bepaald door duurzame relaties en vruchtbare samenwerking met die omgeving, met alle stakeholders. Om die te creëren zal over de waan van de dag heen gekeken moeten worden naar een gezamenlijk toekomstperspectief en een onderlinge vertrouwensbasis, om van daaruit samen de veelheid aan (onvoorziene) uitdagingen aan te gaan. Wendbaarheid én gezamenlijkheid. Of in de woorden van Koot en Bie: ‘samen voor ons eigen!’
Foto Aegon ziet mensen en teams excelleren
Sommige politici willen ons vooral tegen kwaad van buiten behoeden door te focussen op het oplossen van onze eigen problemen, en andere landen erop te wijzen hun eigen zaakjes op orde te krijgen. Beste jongetje van de klas, ‘eigen-volk-eerst’!
Excellent in executie Aegon: excelleren in uitvoering
Steeds meer ontwikkelingen ver van ons vandaan hebben merkbaar impact op onze directe omgeving. De economie in China, het failliete Griekenland en de vluchtelingenstromen uit Afrika en het Midden-Oosten zijn slechts voorbeelden. Hoe gaan we daarmee om?
begint bij (eenheid in) de top.’
1) WAT. Welke plekken in de keten pakken we aan om performance meetbaar te verbeteren? Dat klinkt eenvoudig, maar de praktijk laat zien dat bij veel organisaties: • kostenreductie gebeurt door laaghangend fruit en de kaasschaafmethode; • het management ad hoc reageert op interne en externe signalen; • verbeterprojecten veelal beperkt blijven tot afdelingen en • procesverbeteringen eenmalig zijn, met onvoldoende borging. Een goede keuze is dus niet zo gemakkelijk, wat bewijst dat een foto als momentopname een ideaal startpunt is voor de film.
Performance
vooraf
TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via turnaround@ turner.nl. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Tour de Turner
parallellen
ervaring Actualiteit is haar speelveld, de politiek is haar bijzondere interessegebied. ‘Het gaat er niet alleen om wát politici en beleidsmakers beslissen, maar vooral waarom. Het proces. De waaromvraag legt essentiële dingen bloot. Ze geeft kijkers een inzicht op basis waarvan ze zelf hun oordeel kunnen vellen. We hebben hierbij een enorme verantwoordelijkheid, waarmee we niet lichtzinnig mogen omgaan. Onze opdracht, onze norm, is om onafhankelijk en objectief te zijn. Dát is onze kwaliteitsstandaard.’
Andere professionals in de schijnwerpers
Dit ben ik!
Gezien voor u
Mede namens de TdT-commissie, Bas van Rooij (
[email protected]).
Change change! Turner lanceert dit najaar de ONLINE Strategy Execution & Change accelerator (SECA). Dé vernieuwing in strategieexecutie. Toets of u de EXECUTIEKRACHT heeft voor uw ambitie en businessplan 2016. Meld u nu aan: www.turner.nl/seca (plaats voor 50 deelnemers in de eerste release, kosteloos)
NIE
UW
William Turner inspireerde ons tot de naam van ons bureau voor strategie-implementatie vanwege de energie die van zijn werk af spat. Ook in ons vak, waarbij we in coproductie komen tot prestatieverbetering, met de rationele én emotionele kanten, speelt energie immers een hoofdrol.
‘Bij Nieuwsuur is er een grote verscheidenheid aan persoonlijkheden, allemaal met een gezamenlijke nieuwsgierigheid. Met een drive om met de wereld bezig te zijn. Ieder van ons heeft een scherp oog voor wat er gebeurt en wil dit zo goed mogelijk weergeven. We zijn, zo vinden wij, bezig met iets wezenlijks, met iets belangrijks. Wezenlijker dan het eigen comfort, belangrijker dan geld. Door die gedeelde motivatie en maatschappelijke betrokkenheid functioneren wij zo goed en voel ik mij zo thuis. Meer thuis, vermoed ik, dan bij een commercieel bedrijf.’
Mariëlle Tweebeeke, het gezicht van actualiteitenprogramma Nieuwsuur, is een van de meest invloedrijke personen binnen de publieke omroep. Bindend en krachtig noemt ze de gezamenlijke nieuwsgierigheid van de
Kom naar de musea in Zwolle en Enschede! U kunt nadien uw toegang vergoed krijgen via uw contactpersoon bij Turner.
Zie ook: www.museumdefundatie.nl
bij de opstart van publiek-private samenwerking
redactie. ‘We zijn bezig met iets wezenlijks, iets belangrijks. Hierdoor functioneren wij zo goed.’ ‘Journalistiek’, zegt Mariëlle Tweebeeke, ‘is het vertellen van verhalen. Het is onderzoeken, blootleggen en beproeven wat zich in de wereld voordoet. En samen bepalen welke verhalen belangrijk zijn.’ Met samen bedoelt Tweebeeke de collega’s bij Nieuwsuur: de journalisten en redacteuren. ‘Wie nodigen
we uit, welke insteek kiezen we en in welke volgorde presenteren we? Samen omvat ook de kijkers: ‘Elke dag word ik als professional afgerekend op wat ik doe. Uiteindelijk is het immers mijn gesprek dat de teamprestatie afmaakt. Daar ligt het uur van de waarheid. Want wat ik doe is publiekelijk.’
Tweebeeke kan deze vergelijking uit ervaring maken. Jaren geleden, ze was dertig, maakte ze de overstap van haar eigen, succesvolle wervings- en selectiebureau naar een stageplek als lokaal journalist bij AT5, de Amsterdamse stadszender. ‘Voor de buitenwereld was dit vervreemdend, maar ik voelde meteen: dit is het. In 2010, bij mijn overstap naar Nieuwsuur, zeiden mijn vrienden: dit ben jíj. Nu, vijf jaar later, kan ik nog altijd vol overtuiging zeggen: ja, dit ben ik écht!’
Mariëlle Tweebeeke Mariëlle Tweebeeke (1971) is journaliste en presentatrice bij Nieuwsuur, een actualiteitenprogramma van de Nederlandse Publieke Omroep. Ze begon haar journalistieke loopbaan bij de Amsterdamse stadszender AT5. Na een aantal spraakmakende interviews stapte ze over naar RTL Nieuws. Sinds 2010 presenteert ze Nieuwsuur. In 2012 won ze de Sonja Barend Award, de vakprijs voor het beste televisie-interview. Een jaar later nam ze de jaarprijs voor de journalistiek in ontvangst. Tweebeeke wordt gerekend tot de 25 meest invloedrijke personen binnen de Nederlandse omroep.
Profiel Jaap Winter is voorzitter van het College van Bestuur van de Vrije Universiteit in Amsterdam. Voorheen was hij als partner van De Brauw en hoogleraar Corporate Governance betrokken bij de totstandkoming van diverse bestuurlijke codes, alsook bij de toetsing van de naleving ervan, oordelend over zowel de harde als de zachte factoren. Jaap studeerde rechtsgeleerdheid in Groningen.
De beweging waarbij beroepsonderwijs, overheden en bedrijfsleven steeds intensiever samenwerken is onomkeerbaar. Vanuit Turner zijn we vaak bij deze samenwerkingsinitiatieven betrokken. We zien vijf kritische succesfactoren die de basis vormen voor succesvolle en duurzame samenwerking bij de opstart van publiek-private samenwerking (PPS). Succesfactor 1: de samenwerking richt zich op het oplossen van concrete issues voor partijen, die deze partijen zonder de samenwerking niet opgelost krijgen. Succesvolle samenwerkingsverbanden slagen erin een adequaat antwoord te formuleren op vragen die niet één eigenaar kennen en waarbij sprake is van een expliciet gemeenschappelijk belang.
PPS anno 2015 Publiek Private samenwerking rond MBO investeringsfonds
14
48
centra voor innovatief vakmanschap
Succesfactor 2: er is een leidende coalitie die blijvend verantwoordelijkheid draagt en een gedeeld beeld heeft van het bestaansrecht van de samenwerking. Samenwerking komt alleen van de grond als er een kopgroep is die de schouders eronder wil zetten en als drijvende kracht investeert. Het zijn deze partijen die het meest gebaat zijn bij de realisatie van de oplossing voor de geformuleerde knelpunten. Succesfactor 3: scherpe thematische of inhoudelijke focus geeft richting. Expliciet kiezen voor een beperkt aantal onderwerpen geeft de samenwerking eigen identiteit, trekt de juiste partners aan en zorgt voor slagkracht. Focus geeft richting en versterkt de mogelijkheden voor profilering. Succesfactor 4: een ondernemend kernteam is de stuwende kracht in het op gang brengen en houden van concrete samenwerkingsinitiatieven.
MBO-scholen
€13
mln
25
Centres of Expertise
investering
300 Bedrijven
1000 bedrijven aangesloten als partner
40 sleutelpartners
Bruto Academische Waarde
341 participatie bedrijven
Bron: Platform Bètatechniek & www.rijksoverheid.nl
De rol van het kernteam, het hart van de samenwerking, moet concreet zijn. Wat voegen zij toe en welke activiteiten dragen de partners aan hen over? Om deze rol ondernemend in te vullen, moet het kernteam de juiste competenties en vooral ook speelruimte hebben. Succesfactor 5: snel tastbare resultaten boeken en gefaseerd toewerken naar een duurzaam verdienmodel. In de startperiode is volledige financiering door marktpartijen veelal niet haalbaar, daarom zijn er opstartsubsidies beschikbaar. Belangrijk is om vanaf de start al na te denken over de continuïteit. Het bestaansrecht moet zo snel mogelijk in de praktijk zichtbaar worden en er moet met partners in een vroeg stadium worden nagedacht over de toekomstige financiering. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Annelieke van Schie (
[email protected]) en Stefan Bolt (
[email protected]).
Grote organisaties gebruiken eenduidige sturingsmiddelen om hun complexe realiteit te beheersen. Door bepaalde dimensies van de werkelijkheid in het oog te houden, reduceren zij de werkelijkheid tot iets wat behapbaar en bestuurbaar is. We weten dat dit tekortschiet, maar nu risicogevoeligheid steeds groter wordt en falen niet meer wordt geaccepteerd, is ‘in control’ zijn nu eenmaal steeds belangrijker. We ontwikkelen processen en systemen die tenminste een gevoel geven dat we weten wat we doen. De steeds indringender controle- en sturingsprocessen hebben twee grote nadelen. Waar het ons werkelijk om te doen is, het doel van de organisatie, verdwijnt steeds verder uit beeld. Bovendien is er almaar minder ruimte voor de afweging van factoren die ons persoonlijk raken. We sturen als gekken maar raken van de weg af. Wat we doen inspireert amper en als mens voelen we ons niet meer thuis in onze eigen organisaties. Het kan anders. Bhutan is een klein boeddhistisch koninkrijk in de Himalaya, arm naar westerse maatstaven. Het land wil ontwikkelen maar voelt zich ongemakkelijk met de standaard die daar internationaal voor wordt gehanteerd: Bruto Nationaal Product. In plaats van deze eenzijdig op materiële welvaart gerichte norm heeft Bhutan een andere ontwikkeld: Bruto Nationaal Geluk.
Deze standaard kijkt ook naar psychologisch welzijn, culturele diversiteit en ecologische weerbaarheid. Men heeft een robuust systeem gevormd dat zicht geeft op factoren die essentieel zijn voor een evenwichtige ontwikkeling.
De Bruto Academische Waarde van Jaap Winter (VU)
En wat een dag hebben we weer beleefd! Met acht teams zijn een dag lang de colletjes rondom de Utrechtse Heuvelrug bedwongen. Er werd gekoerst, gewaaierd, gestreden. Is er veel over werk gesproken? Eigenlijk niet. Wat is er mooier dan met onze Turnerrelaties een dag te beleven waar het even niet om werk draait. We kijken nu al uit naar de volgende editie.
Vijf succesfactoren Het team van Nieuwsuur deelt een gezamenlijke nieuwsgierigheid
Het is 18 september 2015, 10 uur ’ s morgens. Het lijkt een gemiddelde vrijdag, maar niets is minder waar. Honderd wielrenfietsen staan klaar voor het pand in Leusden. De ochtenddauw is net weggetrokken. De geur van verse appeltaart dringt tot je door. Er wordt gelachen, er heerst zelfs gezonde spanning. Waarom? Iedereen heeft er zin in, veel zin! In de achtste editie van een inmiddels fameuze wielertocht voor de fietsende relaties van Turner.
Museum de Fundatie in Zwolle en Rijksmuseum Twenthe in Enschede organiseren in samenwerking met Tate Britain de tentoonstelling ‘Gevaar & Schoonheid - Turner en de traditie van het sublieme’. William Turner is voor Groot-Brittannië wat Rembrandt is voor Nederland. Zijn werk is alleen bij hoge uitzondering in ons land te zien.
column
door Annelieke van Schie en Stefan Bolt
Nieuwsuur combineert, wat Tweebeeke noemt, ‘journalistiek handwerk’ met elementen uit de talkshows. Talkshows zijn samengesteld uit het gesprek van de dag, ze gaan over dingen die zich voordoen. Journalistiek handwerk, dat zijn de verhalen, de reportages over hetgeen er in de wereld gebeurt. ‘Het is de research waarmee we kwesties aan de kaak stellen. Het is de bonnetjesaffaire van Teeven en Opstelten, en de chaos bij de PGB.’ Haar persoonlijkheid, aldus Tweebeeke, is bij dat alles slechts inhoudelijk functioneel. Het gaat niet om haar.
Gevaar en Schoonheid
Nummer 40, najaar 2015
Geïnspireerd door dit voorbeeld pleit ik voor het ontwikkelen van een nieuwe standaard die besluitvorming van universiteiten richting geeft: Bruto Academische Waarde. Dat is waar universiteiten werkelijk voor zijn. Kwaliteit en academisch gehalte maar ook de menselijke waarden die er daarbij toe doen, moeten een uitdrukkelijke plaats krijgen in hoe wij beslissingen nemen. Bhutan laat zien dat het kan, mits we de moed opbrengen af te wijken van gebaande paden, en de creativiteit en het voorstellingsvermogen hebben om beter te bedenken.
Hoog verandervermogen bij Aegon Expertise: foto als basis voor succesfilm
Jaap Winter Voorzitter CvB Vrije Universiteit
Mariëlle Tweebeeke wordt elke dag afgerekend
TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via turnaround@ turner.nl. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Tour de Turner
parallellen
ervaring Actualiteit is haar speelveld, de politiek is haar bijzondere interessegebied. ‘Het gaat er niet alleen om wát politici en beleidsmakers beslissen, maar vooral waarom. Het proces. De waaromvraag legt essentiële dingen bloot. Ze geeft kijkers een inzicht op basis waarvan ze zelf hun oordeel kunnen vellen. We hebben hierbij een enorme verantwoordelijkheid, waarmee we niet lichtzinnig mogen omgaan. Onze opdracht, onze norm, is om onafhankelijk en objectief te zijn. Dát is onze kwaliteitsstandaard.’
Andere professionals in de schijnwerpers
Dit ben ik!
Gezien voor u
Mede namens de TdT-commissie, Bas van Rooij (
[email protected]).
Change change! Turner lanceert dit najaar de ONLINE Strategy Execution & Change accelerator (SECA). Dé vernieuwing in strategieexecutie. Toets of u de EXECUTIEKRACHT heeft voor uw ambitie en businessplan 2016. Meld u nu aan: www.turner.nl/seca (plaats voor 50 deelnemers in de eerste release, kosteloos)
NIE
UW
William Turner inspireerde ons tot de naam van ons bureau voor strategie-implementatie vanwege de energie die van zijn werk af spat. Ook in ons vak, waarbij we in coproductie komen tot prestatieverbetering, met de rationele én emotionele kanten, speelt energie immers een hoofdrol.
‘Bij Nieuwsuur is er een grote verscheidenheid aan persoonlijkheden, allemaal met een gezamenlijke nieuwsgierigheid. Met een drive om met de wereld bezig te zijn. Ieder van ons heeft een scherp oog voor wat er gebeurt en wil dit zo goed mogelijk weergeven. We zijn, zo vinden wij, bezig met iets wezenlijks, met iets belangrijks. Wezenlijker dan het eigen comfort, belangrijker dan geld. Door die gedeelde motivatie en maatschappelijke betrokkenheid functioneren wij zo goed en voel ik mij zo thuis. Meer thuis, vermoed ik, dan bij een commercieel bedrijf.’
Mariëlle Tweebeeke, het gezicht van actualiteitenprogramma Nieuwsuur, is een van de meest invloedrijke personen binnen de publieke omroep. Bindend en krachtig noemt ze de gezamenlijke nieuwsgierigheid van de
Kom naar de musea in Zwolle en Enschede! U kunt nadien uw toegang vergoed krijgen via uw contactpersoon bij Turner.
Zie ook: www.museumdefundatie.nl
bij de opstart van publiek-private samenwerking
redactie. ‘We zijn bezig met iets wezenlijks, iets belangrijks. Hierdoor functioneren wij zo goed.’ ‘Journalistiek’, zegt Mariëlle Tweebeeke, ‘is het vertellen van verhalen. Het is onderzoeken, blootleggen en beproeven wat zich in de wereld voordoet. En samen bepalen welke verhalen belangrijk zijn.’ Met samen bedoelt Tweebeeke de collega’s bij Nieuwsuur: de journalisten en redacteuren. ‘Wie nodigen
we uit, welke insteek kiezen we en in welke volgorde presenteren we? Samen omvat ook de kijkers: ‘Elke dag word ik als professional afgerekend op wat ik doe. Uiteindelijk is het immers mijn gesprek dat de teamprestatie afmaakt. Daar ligt het uur van de waarheid. Want wat ik doe is publiekelijk.’
Tweebeeke kan deze vergelijking uit ervaring maken. Jaren geleden, ze was dertig, maakte ze de overstap van haar eigen, succesvolle wervings- en selectiebureau naar een stageplek als lokaal journalist bij AT5, de Amsterdamse stadszender. ‘Voor de buitenwereld was dit vervreemdend, maar ik voelde meteen: dit is het. In 2010, bij mijn overstap naar Nieuwsuur, zeiden mijn vrienden: dit ben jíj. Nu, vijf jaar later, kan ik nog altijd vol overtuiging zeggen: ja, dit ben ik écht!’
Mariëlle Tweebeeke Mariëlle Tweebeeke (1971) is journaliste en presentatrice bij Nieuwsuur, een actualiteitenprogramma van de Nederlandse Publieke Omroep. Ze begon haar journalistieke loopbaan bij de Amsterdamse stadszender AT5. Na een aantal spraakmakende interviews stapte ze over naar RTL Nieuws. Sinds 2010 presenteert ze Nieuwsuur. In 2012 won ze de Sonja Barend Award, de vakprijs voor het beste televisie-interview. Een jaar later nam ze de jaarprijs voor de journalistiek in ontvangst. Tweebeeke wordt gerekend tot de 25 meest invloedrijke personen binnen de Nederlandse omroep.
Profiel Jaap Winter is voorzitter van het College van Bestuur van de Vrije Universiteit in Amsterdam. Voorheen was hij als partner van De Brauw en hoogleraar Corporate Governance betrokken bij de totstandkoming van diverse bestuurlijke codes, alsook bij de toetsing van de naleving ervan, oordelend over zowel de harde als de zachte factoren. Jaap studeerde rechtsgeleerdheid in Groningen.
De beweging waarbij beroepsonderwijs, overheden en bedrijfsleven steeds intensiever samenwerken is onomkeerbaar. Vanuit Turner zijn we vaak bij deze samenwerkingsinitiatieven betrokken. We zien vijf kritische succesfactoren die de basis vormen voor succesvolle en duurzame samenwerking bij de opstart van publiek-private samenwerking (PPS). Succesfactor 1: de samenwerking richt zich op het oplossen van concrete issues voor partijen, die deze partijen zonder de samenwerking niet opgelost krijgen. Succesvolle samenwerkingsverbanden slagen erin een adequaat antwoord te formuleren op vragen die niet één eigenaar kennen en waarbij sprake is van een expliciet gemeenschappelijk belang.
PPS anno 2015 Publiek Private samenwerking rond MBO investeringsfonds
14
48
centra voor innovatief vakmanschap
Succesfactor 2: er is een leidende coalitie die blijvend verantwoordelijkheid draagt en een gedeeld beeld heeft van het bestaansrecht van de samenwerking. Samenwerking komt alleen van de grond als er een kopgroep is die de schouders eronder wil zetten en als drijvende kracht investeert. Het zijn deze partijen die het meest gebaat zijn bij de realisatie van de oplossing voor de geformuleerde knelpunten. Succesfactor 3: scherpe thematische of inhoudelijke focus geeft richting. Expliciet kiezen voor een beperkt aantal onderwerpen geeft de samenwerking eigen identiteit, trekt de juiste partners aan en zorgt voor slagkracht. Focus geeft richting en versterkt de mogelijkheden voor profilering. Succesfactor 4: een ondernemend kernteam is de stuwende kracht in het op gang brengen en houden van concrete samenwerkingsinitiatieven.
MBO-scholen
€13
mln
25
Centres of Expertise
investering
300 Bedrijven
1000 bedrijven aangesloten als partner
40 sleutelpartners
Bruto Academische Waarde
341 participatie bedrijven
Bron: Platform Bètatechniek & www.rijksoverheid.nl
De rol van het kernteam, het hart van de samenwerking, moet concreet zijn. Wat voegen zij toe en welke activiteiten dragen de partners aan hen over? Om deze rol ondernemend in te vullen, moet het kernteam de juiste competenties en vooral ook speelruimte hebben. Succesfactor 5: snel tastbare resultaten boeken en gefaseerd toewerken naar een duurzaam verdienmodel. In de startperiode is volledige financiering door marktpartijen veelal niet haalbaar, daarom zijn er opstartsubsidies beschikbaar. Belangrijk is om vanaf de start al na te denken over de continuïteit. Het bestaansrecht moet zo snel mogelijk in de praktijk zichtbaar worden en er moet met partners in een vroeg stadium worden nagedacht over de toekomstige financiering. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Annelieke van Schie (
[email protected]) en Stefan Bolt (
[email protected]).
Grote organisaties gebruiken eenduidige sturingsmiddelen om hun complexe realiteit te beheersen. Door bepaalde dimensies van de werkelijkheid in het oog te houden, reduceren zij de werkelijkheid tot iets wat behapbaar en bestuurbaar is. We weten dat dit tekortschiet, maar nu risicogevoeligheid steeds groter wordt en falen niet meer wordt geaccepteerd, is ‘in control’ zijn nu eenmaal steeds belangrijker. We ontwikkelen processen en systemen die tenminste een gevoel geven dat we weten wat we doen. De steeds indringender controle- en sturingsprocessen hebben twee grote nadelen. Waar het ons werkelijk om te doen is, het doel van de organisatie, verdwijnt steeds verder uit beeld. Bovendien is er almaar minder ruimte voor de afweging van factoren die ons persoonlijk raken. We sturen als gekken maar raken van de weg af. Wat we doen inspireert amper en als mens voelen we ons niet meer thuis in onze eigen organisaties. Het kan anders. Bhutan is een klein boeddhistisch koninkrijk in de Himalaya, arm naar westerse maatstaven. Het land wil ontwikkelen maar voelt zich ongemakkelijk met de standaard die daar internationaal voor wordt gehanteerd: Bruto Nationaal Product. In plaats van deze eenzijdig op materiële welvaart gerichte norm heeft Bhutan een andere ontwikkeld: Bruto Nationaal Geluk.
Deze standaard kijkt ook naar psychologisch welzijn, culturele diversiteit en ecologische weerbaarheid. Men heeft een robuust systeem gevormd dat zicht geeft op factoren die essentieel zijn voor een evenwichtige ontwikkeling.
De Bruto Academische Waarde van Jaap Winter (VU)
En wat een dag hebben we weer beleefd! Met acht teams zijn een dag lang de colletjes rondom de Utrechtse Heuvelrug bedwongen. Er werd gekoerst, gewaaierd, gestreden. Is er veel over werk gesproken? Eigenlijk niet. Wat is er mooier dan met onze Turnerrelaties een dag te beleven waar het even niet om werk draait. We kijken nu al uit naar de volgende editie.
Vijf succesfactoren Het team van Nieuwsuur deelt een gezamenlijke nieuwsgierigheid
Het is 18 september 2015, 10 uur ’ s morgens. Het lijkt een gemiddelde vrijdag, maar niets is minder waar. Honderd wielrenfietsen staan klaar voor het pand in Leusden. De ochtenddauw is net weggetrokken. De geur van verse appeltaart dringt tot je door. Er wordt gelachen, er heerst zelfs gezonde spanning. Waarom? Iedereen heeft er zin in, veel zin! In de achtste editie van een inmiddels fameuze wielertocht voor de fietsende relaties van Turner.
Museum de Fundatie in Zwolle en Rijksmuseum Twenthe in Enschede organiseren in samenwerking met Tate Britain de tentoonstelling ‘Gevaar & Schoonheid - Turner en de traditie van het sublieme’. William Turner is voor Groot-Brittannië wat Rembrandt is voor Nederland. Zijn werk is alleen bij hoge uitzondering in ons land te zien.
column
door Annelieke van Schie en Stefan Bolt
Nieuwsuur combineert, wat Tweebeeke noemt, ‘journalistiek handwerk’ met elementen uit de talkshows. Talkshows zijn samengesteld uit het gesprek van de dag, ze gaan over dingen die zich voordoen. Journalistiek handwerk, dat zijn de verhalen, de reportages over hetgeen er in de wereld gebeurt. ‘Het is de research waarmee we kwesties aan de kaak stellen. Het is de bonnetjesaffaire van Teeven en Opstelten, en de chaos bij de PGB.’ Haar persoonlijkheid, aldus Tweebeeke, is bij dat alles slechts inhoudelijk functioneel. Het gaat niet om haar.
Gevaar en Schoonheid
Nummer 40, najaar 2015
Geïnspireerd door dit voorbeeld pleit ik voor het ontwikkelen van een nieuwe standaard die besluitvorming van universiteiten richting geeft: Bruto Academische Waarde. Dat is waar universiteiten werkelijk voor zijn. Kwaliteit en academisch gehalte maar ook de menselijke waarden die er daarbij toe doen, moeten een uitdrukkelijke plaats krijgen in hoe wij beslissingen nemen. Bhutan laat zien dat het kan, mits we de moed opbrengen af te wijken van gebaande paden, en de creativiteit en het voorstellingsvermogen hebben om beter te bedenken.
Hoog verandervermogen bij Aegon Expertise: foto als basis voor succesfilm
Jaap Winter Voorzitter CvB Vrije Universiteit
Mariëlle Tweebeeke wordt elke dag afgerekend
TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via turnaround@ turner.nl. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Tour de Turner
parallellen
ervaring Actualiteit is haar speelveld, de politiek is haar bijzondere interessegebied. ‘Het gaat er niet alleen om wát politici en beleidsmakers beslissen, maar vooral waarom. Het proces. De waaromvraag legt essentiële dingen bloot. Ze geeft kijkers een inzicht op basis waarvan ze zelf hun oordeel kunnen vellen. We hebben hierbij een enorme verantwoordelijkheid, waarmee we niet lichtzinnig mogen omgaan. Onze opdracht, onze norm, is om onafhankelijk en objectief te zijn. Dát is onze kwaliteitsstandaard.’
Andere professionals in de schijnwerpers
Dit ben ik!
Gezien voor u
Mede namens de TdT-commissie, Bas van Rooij (
[email protected]).
Change change! Turner lanceert dit najaar de ONLINE Strategy Execution & Change accelerator (SECA). Dé vernieuwing in strategieexecutie. Toets of u de EXECUTIEKRACHT heeft voor uw ambitie en businessplan 2016. Meld u nu aan: www.turner.nl/seca (plaats voor 50 deelnemers in de eerste release, kosteloos)
NIE
UW
William Turner inspireerde ons tot de naam van ons bureau voor strategie-implementatie vanwege de energie die van zijn werk af spat. Ook in ons vak, waarbij we in coproductie komen tot prestatieverbetering, met de rationele én emotionele kanten, speelt energie immers een hoofdrol.
‘Bij Nieuwsuur is er een grote verscheidenheid aan persoonlijkheden, allemaal met een gezamenlijke nieuwsgierigheid. Met een drive om met de wereld bezig te zijn. Ieder van ons heeft een scherp oog voor wat er gebeurt en wil dit zo goed mogelijk weergeven. We zijn, zo vinden wij, bezig met iets wezenlijks, met iets belangrijks. Wezenlijker dan het eigen comfort, belangrijker dan geld. Door die gedeelde motivatie en maatschappelijke betrokkenheid functioneren wij zo goed en voel ik mij zo thuis. Meer thuis, vermoed ik, dan bij een commercieel bedrijf.’
Mariëlle Tweebeeke, het gezicht van actualiteitenprogramma Nieuwsuur, is een van de meest invloedrijke personen binnen de publieke omroep. Bindend en krachtig noemt ze de gezamenlijke nieuwsgierigheid van de
Kom naar de musea in Zwolle en Enschede! U kunt nadien uw toegang vergoed krijgen via uw contactpersoon bij Turner.
Zie ook: www.museumdefundatie.nl
bij de opstart van publiek-private samenwerking
redactie. ‘We zijn bezig met iets wezenlijks, iets belangrijks. Hierdoor functioneren wij zo goed.’ ‘Journalistiek’, zegt Mariëlle Tweebeeke, ‘is het vertellen van verhalen. Het is onderzoeken, blootleggen en beproeven wat zich in de wereld voordoet. En samen bepalen welke verhalen belangrijk zijn.’ Met samen bedoelt Tweebeeke de collega’s bij Nieuwsuur: de journalisten en redacteuren. ‘Wie nodigen
we uit, welke insteek kiezen we en in welke volgorde presenteren we? Samen omvat ook de kijkers: ‘Elke dag word ik als professional afgerekend op wat ik doe. Uiteindelijk is het immers mijn gesprek dat de teamprestatie afmaakt. Daar ligt het uur van de waarheid. Want wat ik doe is publiekelijk.’
Tweebeeke kan deze vergelijking uit ervaring maken. Jaren geleden, ze was dertig, maakte ze de overstap van haar eigen, succesvolle wervings- en selectiebureau naar een stageplek als lokaal journalist bij AT5, de Amsterdamse stadszender. ‘Voor de buitenwereld was dit vervreemdend, maar ik voelde meteen: dit is het. In 2010, bij mijn overstap naar Nieuwsuur, zeiden mijn vrienden: dit ben jíj. Nu, vijf jaar later, kan ik nog altijd vol overtuiging zeggen: ja, dit ben ik écht!’
Mariëlle Tweebeeke Mariëlle Tweebeeke (1971) is journaliste en presentatrice bij Nieuwsuur, een actualiteitenprogramma van de Nederlandse Publieke Omroep. Ze begon haar journalistieke loopbaan bij de Amsterdamse stadszender AT5. Na een aantal spraakmakende interviews stapte ze over naar RTL Nieuws. Sinds 2010 presenteert ze Nieuwsuur. In 2012 won ze de Sonja Barend Award, de vakprijs voor het beste televisie-interview. Een jaar later nam ze de jaarprijs voor de journalistiek in ontvangst. Tweebeeke wordt gerekend tot de 25 meest invloedrijke personen binnen de Nederlandse omroep.
Profiel Jaap Winter is voorzitter van het College van Bestuur van de Vrije Universiteit in Amsterdam. Voorheen was hij als partner van De Brauw en hoogleraar Corporate Governance betrokken bij de totstandkoming van diverse bestuurlijke codes, alsook bij de toetsing van de naleving ervan, oordelend over zowel de harde als de zachte factoren. Jaap studeerde rechtsgeleerdheid in Groningen.
De beweging waarbij beroepsonderwijs, overheden en bedrijfsleven steeds intensiever samenwerken is onomkeerbaar. Vanuit Turner zijn we vaak bij deze samenwerkingsinitiatieven betrokken. We zien vijf kritische succesfactoren die de basis vormen voor succesvolle en duurzame samenwerking bij de opstart van publiek-private samenwerking (PPS). Succesfactor 1: de samenwerking richt zich op het oplossen van concrete issues voor partijen, die deze partijen zonder de samenwerking niet opgelost krijgen. Succesvolle samenwerkingsverbanden slagen erin een adequaat antwoord te formuleren op vragen die niet één eigenaar kennen en waarbij sprake is van een expliciet gemeenschappelijk belang.
PPS anno 2015 Publiek Private samenwerking rond MBO investeringsfonds
14
48
centra voor innovatief vakmanschap
Succesfactor 2: er is een leidende coalitie die blijvend verantwoordelijkheid draagt en een gedeeld beeld heeft van het bestaansrecht van de samenwerking. Samenwerking komt alleen van de grond als er een kopgroep is die de schouders eronder wil zetten en als drijvende kracht investeert. Het zijn deze partijen die het meest gebaat zijn bij de realisatie van de oplossing voor de geformuleerde knelpunten. Succesfactor 3: scherpe thematische of inhoudelijke focus geeft richting. Expliciet kiezen voor een beperkt aantal onderwerpen geeft de samenwerking eigen identiteit, trekt de juiste partners aan en zorgt voor slagkracht. Focus geeft richting en versterkt de mogelijkheden voor profilering. Succesfactor 4: een ondernemend kernteam is de stuwende kracht in het op gang brengen en houden van concrete samenwerkingsinitiatieven.
MBO-scholen
€13
mln
25
Centres of Expertise
investering
300 Bedrijven
1000 bedrijven aangesloten als partner
40 sleutelpartners
Bruto Academische Waarde
341 participatie bedrijven
Bron: Platform Bètatechniek & www.rijksoverheid.nl
De rol van het kernteam, het hart van de samenwerking, moet concreet zijn. Wat voegen zij toe en welke activiteiten dragen de partners aan hen over? Om deze rol ondernemend in te vullen, moet het kernteam de juiste competenties en vooral ook speelruimte hebben. Succesfactor 5: snel tastbare resultaten boeken en gefaseerd toewerken naar een duurzaam verdienmodel. In de startperiode is volledige financiering door marktpartijen veelal niet haalbaar, daarom zijn er opstartsubsidies beschikbaar. Belangrijk is om vanaf de start al na te denken over de continuïteit. Het bestaansrecht moet zo snel mogelijk in de praktijk zichtbaar worden en er moet met partners in een vroeg stadium worden nagedacht over de toekomstige financiering. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Annelieke van Schie (
[email protected]) en Stefan Bolt (
[email protected]).
Grote organisaties gebruiken eenduidige sturingsmiddelen om hun complexe realiteit te beheersen. Door bepaalde dimensies van de werkelijkheid in het oog te houden, reduceren zij de werkelijkheid tot iets wat behapbaar en bestuurbaar is. We weten dat dit tekortschiet, maar nu risicogevoeligheid steeds groter wordt en falen niet meer wordt geaccepteerd, is ‘in control’ zijn nu eenmaal steeds belangrijker. We ontwikkelen processen en systemen die tenminste een gevoel geven dat we weten wat we doen. De steeds indringender controle- en sturingsprocessen hebben twee grote nadelen. Waar het ons werkelijk om te doen is, het doel van de organisatie, verdwijnt steeds verder uit beeld. Bovendien is er almaar minder ruimte voor de afweging van factoren die ons persoonlijk raken. We sturen als gekken maar raken van de weg af. Wat we doen inspireert amper en als mens voelen we ons niet meer thuis in onze eigen organisaties. Het kan anders. Bhutan is een klein boeddhistisch koninkrijk in de Himalaya, arm naar westerse maatstaven. Het land wil ontwikkelen maar voelt zich ongemakkelijk met de standaard die daar internationaal voor wordt gehanteerd: Bruto Nationaal Product. In plaats van deze eenzijdig op materiële welvaart gerichte norm heeft Bhutan een andere ontwikkeld: Bruto Nationaal Geluk.
Deze standaard kijkt ook naar psychologisch welzijn, culturele diversiteit en ecologische weerbaarheid. Men heeft een robuust systeem gevormd dat zicht geeft op factoren die essentieel zijn voor een evenwichtige ontwikkeling.
De Bruto Academische Waarde van Jaap Winter (VU)
En wat een dag hebben we weer beleefd! Met acht teams zijn een dag lang de colletjes rondom de Utrechtse Heuvelrug bedwongen. Er werd gekoerst, gewaaierd, gestreden. Is er veel over werk gesproken? Eigenlijk niet. Wat is er mooier dan met onze Turnerrelaties een dag te beleven waar het even niet om werk draait. We kijken nu al uit naar de volgende editie.
Vijf succesfactoren Het team van Nieuwsuur deelt een gezamenlijke nieuwsgierigheid
Het is 18 september 2015, 10 uur ’ s morgens. Het lijkt een gemiddelde vrijdag, maar niets is minder waar. Honderd wielrenfietsen staan klaar voor het pand in Leusden. De ochtenddauw is net weggetrokken. De geur van verse appeltaart dringt tot je door. Er wordt gelachen, er heerst zelfs gezonde spanning. Waarom? Iedereen heeft er zin in, veel zin! In de achtste editie van een inmiddels fameuze wielertocht voor de fietsende relaties van Turner.
Museum de Fundatie in Zwolle en Rijksmuseum Twenthe in Enschede organiseren in samenwerking met Tate Britain de tentoonstelling ‘Gevaar & Schoonheid - Turner en de traditie van het sublieme’. William Turner is voor Groot-Brittannië wat Rembrandt is voor Nederland. Zijn werk is alleen bij hoge uitzondering in ons land te zien.
column
door Annelieke van Schie en Stefan Bolt
Nieuwsuur combineert, wat Tweebeeke noemt, ‘journalistiek handwerk’ met elementen uit de talkshows. Talkshows zijn samengesteld uit het gesprek van de dag, ze gaan over dingen die zich voordoen. Journalistiek handwerk, dat zijn de verhalen, de reportages over hetgeen er in de wereld gebeurt. ‘Het is de research waarmee we kwesties aan de kaak stellen. Het is de bonnetjesaffaire van Teeven en Opstelten, en de chaos bij de PGB.’ Haar persoonlijkheid, aldus Tweebeeke, is bij dat alles slechts inhoudelijk functioneel. Het gaat niet om haar.
Gevaar en Schoonheid
Nummer 40, najaar 2015
Geïnspireerd door dit voorbeeld pleit ik voor het ontwikkelen van een nieuwe standaard die besluitvorming van universiteiten richting geeft: Bruto Academische Waarde. Dat is waar universiteiten werkelijk voor zijn. Kwaliteit en academisch gehalte maar ook de menselijke waarden die er daarbij toe doen, moeten een uitdrukkelijke plaats krijgen in hoe wij beslissingen nemen. Bhutan laat zien dat het kan, mits we de moed opbrengen af te wijken van gebaande paden, en de creativiteit en het voorstellingsvermogen hebben om beter te bedenken.
Hoog verandervermogen bij Aegon Expertise: foto als basis voor succesfilm
Jaap Winter Voorzitter CvB Vrije Universiteit
Mariëlle Tweebeeke wordt elke dag afgerekend
TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via turnaround@ turner.nl. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Tour de Turner
parallellen
ervaring Actualiteit is haar speelveld, de politiek is haar bijzondere interessegebied. ‘Het gaat er niet alleen om wát politici en beleidsmakers beslissen, maar vooral waarom. Het proces. De waaromvraag legt essentiële dingen bloot. Ze geeft kijkers een inzicht op basis waarvan ze zelf hun oordeel kunnen vellen. We hebben hierbij een enorme verantwoordelijkheid, waarmee we niet lichtzinnig mogen omgaan. Onze opdracht, onze norm, is om onafhankelijk en objectief te zijn. Dát is onze kwaliteitsstandaard.’
Andere professionals in de schijnwerpers
Dit ben ik!
Gezien voor u
Mede namens de TdT-commissie, Bas van Rooij (
[email protected]).
Change change! Turner lanceert dit najaar de ONLINE Strategy Execution & Change accelerator (SECA). Dé vernieuwing in strategieexecutie. Toets of u de EXECUTIEKRACHT heeft voor uw ambitie en businessplan 2016. Meld u nu aan: www.turner.nl/seca (plaats voor 50 deelnemers in de eerste release, kosteloos)
NIE
UW
William Turner inspireerde ons tot de naam van ons bureau voor strategie-implementatie vanwege de energie die van zijn werk af spat. Ook in ons vak, waarbij we in coproductie komen tot prestatieverbetering, met de rationele én emotionele kanten, speelt energie immers een hoofdrol.
‘Bij Nieuwsuur is er een grote verscheidenheid aan persoonlijkheden, allemaal met een gezamenlijke nieuwsgierigheid. Met een drive om met de wereld bezig te zijn. Ieder van ons heeft een scherp oog voor wat er gebeurt en wil dit zo goed mogelijk weergeven. We zijn, zo vinden wij, bezig met iets wezenlijks, met iets belangrijks. Wezenlijker dan het eigen comfort, belangrijker dan geld. Door die gedeelde motivatie en maatschappelijke betrokkenheid functioneren wij zo goed en voel ik mij zo thuis. Meer thuis, vermoed ik, dan bij een commercieel bedrijf.’
Mariëlle Tweebeeke, het gezicht van actualiteitenprogramma Nieuwsuur, is een van de meest invloedrijke personen binnen de publieke omroep. Bindend en krachtig noemt ze de gezamenlijke nieuwsgierigheid van de
Kom naar de musea in Zwolle en Enschede! U kunt nadien uw toegang vergoed krijgen via uw contactpersoon bij Turner.
Zie ook: www.museumdefundatie.nl
bij de opstart van publiek-private samenwerking
redactie. ‘We zijn bezig met iets wezenlijks, iets belangrijks. Hierdoor functioneren wij zo goed.’ ‘Journalistiek’, zegt Mariëlle Tweebeeke, ‘is het vertellen van verhalen. Het is onderzoeken, blootleggen en beproeven wat zich in de wereld voordoet. En samen bepalen welke verhalen belangrijk zijn.’ Met samen bedoelt Tweebeeke de collega’s bij Nieuwsuur: de journalisten en redacteuren. ‘Wie nodigen
we uit, welke insteek kiezen we en in welke volgorde presenteren we? Samen omvat ook de kijkers: ‘Elke dag word ik als professional afgerekend op wat ik doe. Uiteindelijk is het immers mijn gesprek dat de teamprestatie afmaakt. Daar ligt het uur van de waarheid. Want wat ik doe is publiekelijk.’
Tweebeeke kan deze vergelijking uit ervaring maken. Jaren geleden, ze was dertig, maakte ze de overstap van haar eigen, succesvolle wervings- en selectiebureau naar een stageplek als lokaal journalist bij AT5, de Amsterdamse stadszender. ‘Voor de buitenwereld was dit vervreemdend, maar ik voelde meteen: dit is het. In 2010, bij mijn overstap naar Nieuwsuur, zeiden mijn vrienden: dit ben jíj. Nu, vijf jaar later, kan ik nog altijd vol overtuiging zeggen: ja, dit ben ik écht!’
Mariëlle Tweebeeke Mariëlle Tweebeeke (1971) is journaliste en presentatrice bij Nieuwsuur, een actualiteitenprogramma van de Nederlandse Publieke Omroep. Ze begon haar journalistieke loopbaan bij de Amsterdamse stadszender AT5. Na een aantal spraakmakende interviews stapte ze over naar RTL Nieuws. Sinds 2010 presenteert ze Nieuwsuur. In 2012 won ze de Sonja Barend Award, de vakprijs voor het beste televisie-interview. Een jaar later nam ze de jaarprijs voor de journalistiek in ontvangst. Tweebeeke wordt gerekend tot de 25 meest invloedrijke personen binnen de Nederlandse omroep.
Profiel Jaap Winter is voorzitter van het College van Bestuur van de Vrije Universiteit in Amsterdam. Voorheen was hij als partner van De Brauw en hoogleraar Corporate Governance betrokken bij de totstandkoming van diverse bestuurlijke codes, alsook bij de toetsing van de naleving ervan, oordelend over zowel de harde als de zachte factoren. Jaap studeerde rechtsgeleerdheid in Groningen.
De beweging waarbij beroepsonderwijs, overheden en bedrijfsleven steeds intensiever samenwerken is onomkeerbaar. Vanuit Turner zijn we vaak bij deze samenwerkingsinitiatieven betrokken. We zien vijf kritische succesfactoren die de basis vormen voor succesvolle en duurzame samenwerking bij de opstart van publiek-private samenwerking (PPS). Succesfactor 1: de samenwerking richt zich op het oplossen van concrete issues voor partijen, die deze partijen zonder de samenwerking niet opgelost krijgen. Succesvolle samenwerkingsverbanden slagen erin een adequaat antwoord te formuleren op vragen die niet één eigenaar kennen en waarbij sprake is van een expliciet gemeenschappelijk belang.
PPS anno 2015 Publiek Private samenwerking rond MBO investeringsfonds
14
48
centra voor innovatief vakmanschap
Succesfactor 2: er is een leidende coalitie die blijvend verantwoordelijkheid draagt en een gedeeld beeld heeft van het bestaansrecht van de samenwerking. Samenwerking komt alleen van de grond als er een kopgroep is die de schouders eronder wil zetten en als drijvende kracht investeert. Het zijn deze partijen die het meest gebaat zijn bij de realisatie van de oplossing voor de geformuleerde knelpunten. Succesfactor 3: scherpe thematische of inhoudelijke focus geeft richting. Expliciet kiezen voor een beperkt aantal onderwerpen geeft de samenwerking eigen identiteit, trekt de juiste partners aan en zorgt voor slagkracht. Focus geeft richting en versterkt de mogelijkheden voor profilering. Succesfactor 4: een ondernemend kernteam is de stuwende kracht in het op gang brengen en houden van concrete samenwerkingsinitiatieven.
MBO-scholen
€13
mln
25
Centres of Expertise
investering
300 Bedrijven
1000 bedrijven aangesloten als partner
40 sleutelpartners
Bruto Academische Waarde
341 participatie bedrijven
Bron: Platform Bètatechniek & www.rijksoverheid.nl
De rol van het kernteam, het hart van de samenwerking, moet concreet zijn. Wat voegen zij toe en welke activiteiten dragen de partners aan hen over? Om deze rol ondernemend in te vullen, moet het kernteam de juiste competenties en vooral ook speelruimte hebben. Succesfactor 5: snel tastbare resultaten boeken en gefaseerd toewerken naar een duurzaam verdienmodel. In de startperiode is volledige financiering door marktpartijen veelal niet haalbaar, daarom zijn er opstartsubsidies beschikbaar. Belangrijk is om vanaf de start al na te denken over de continuïteit. Het bestaansrecht moet zo snel mogelijk in de praktijk zichtbaar worden en er moet met partners in een vroeg stadium worden nagedacht over de toekomstige financiering. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Annelieke van Schie (
[email protected]) en Stefan Bolt (
[email protected]).
Grote organisaties gebruiken eenduidige sturingsmiddelen om hun complexe realiteit te beheersen. Door bepaalde dimensies van de werkelijkheid in het oog te houden, reduceren zij de werkelijkheid tot iets wat behapbaar en bestuurbaar is. We weten dat dit tekortschiet, maar nu risicogevoeligheid steeds groter wordt en falen niet meer wordt geaccepteerd, is ‘in control’ zijn nu eenmaal steeds belangrijker. We ontwikkelen processen en systemen die tenminste een gevoel geven dat we weten wat we doen. De steeds indringender controle- en sturingsprocessen hebben twee grote nadelen. Waar het ons werkelijk om te doen is, het doel van de organisatie, verdwijnt steeds verder uit beeld. Bovendien is er almaar minder ruimte voor de afweging van factoren die ons persoonlijk raken. We sturen als gekken maar raken van de weg af. Wat we doen inspireert amper en als mens voelen we ons niet meer thuis in onze eigen organisaties. Het kan anders. Bhutan is een klein boeddhistisch koninkrijk in de Himalaya, arm naar westerse maatstaven. Het land wil ontwikkelen maar voelt zich ongemakkelijk met de standaard die daar internationaal voor wordt gehanteerd: Bruto Nationaal Product. In plaats van deze eenzijdig op materiële welvaart gerichte norm heeft Bhutan een andere ontwikkeld: Bruto Nationaal Geluk.
Deze standaard kijkt ook naar psychologisch welzijn, culturele diversiteit en ecologische weerbaarheid. Men heeft een robuust systeem gevormd dat zicht geeft op factoren die essentieel zijn voor een evenwichtige ontwikkeling.
De Bruto Academische Waarde van Jaap Winter (VU)
En wat een dag hebben we weer beleefd! Met acht teams zijn een dag lang de colletjes rondom de Utrechtse Heuvelrug bedwongen. Er werd gekoerst, gewaaierd, gestreden. Is er veel over werk gesproken? Eigenlijk niet. Wat is er mooier dan met onze Turnerrelaties een dag te beleven waar het even niet om werk draait. We kijken nu al uit naar de volgende editie.
Vijf succesfactoren Het team van Nieuwsuur deelt een gezamenlijke nieuwsgierigheid
Het is 18 september 2015, 10 uur ’ s morgens. Het lijkt een gemiddelde vrijdag, maar niets is minder waar. Honderd wielrenfietsen staan klaar voor het pand in Leusden. De ochtenddauw is net weggetrokken. De geur van verse appeltaart dringt tot je door. Er wordt gelachen, er heerst zelfs gezonde spanning. Waarom? Iedereen heeft er zin in, veel zin! In de achtste editie van een inmiddels fameuze wielertocht voor de fietsende relaties van Turner.
Museum de Fundatie in Zwolle en Rijksmuseum Twenthe in Enschede organiseren in samenwerking met Tate Britain de tentoonstelling ‘Gevaar & Schoonheid - Turner en de traditie van het sublieme’. William Turner is voor Groot-Brittannië wat Rembrandt is voor Nederland. Zijn werk is alleen bij hoge uitzondering in ons land te zien.
column
door Annelieke van Schie en Stefan Bolt
Nieuwsuur combineert, wat Tweebeeke noemt, ‘journalistiek handwerk’ met elementen uit de talkshows. Talkshows zijn samengesteld uit het gesprek van de dag, ze gaan over dingen die zich voordoen. Journalistiek handwerk, dat zijn de verhalen, de reportages over hetgeen er in de wereld gebeurt. ‘Het is de research waarmee we kwesties aan de kaak stellen. Het is de bonnetjesaffaire van Teeven en Opstelten, en de chaos bij de PGB.’ Haar persoonlijkheid, aldus Tweebeeke, is bij dat alles slechts inhoudelijk functioneel. Het gaat niet om haar.
Gevaar en Schoonheid
Nummer 40, najaar 2015
Geïnspireerd door dit voorbeeld pleit ik voor het ontwikkelen van een nieuwe standaard die besluitvorming van universiteiten richting geeft: Bruto Academische Waarde. Dat is waar universiteiten werkelijk voor zijn. Kwaliteit en academisch gehalte maar ook de menselijke waarden die er daarbij toe doen, moeten een uitdrukkelijke plaats krijgen in hoe wij beslissingen nemen. Bhutan laat zien dat het kan, mits we de moed opbrengen af te wijken van gebaande paden, en de creativiteit en het voorstellingsvermogen hebben om beter te bedenken.
Hoog verandervermogen bij Aegon Expertise: foto als basis voor succesfilm
Jaap Winter Voorzitter CvB Vrije Universiteit
Mariëlle Tweebeeke wordt elke dag afgerekend
TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via turnaround@ turner.nl. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Tour de Turner
parallellen
ervaring Actualiteit is haar speelveld, de politiek is haar bijzondere interessegebied. ‘Het gaat er niet alleen om wát politici en beleidsmakers beslissen, maar vooral waarom. Het proces. De waaromvraag legt essentiële dingen bloot. Ze geeft kijkers een inzicht op basis waarvan ze zelf hun oordeel kunnen vellen. We hebben hierbij een enorme verantwoordelijkheid, waarmee we niet lichtzinnig mogen omgaan. Onze opdracht, onze norm, is om onafhankelijk en objectief te zijn. Dát is onze kwaliteitsstandaard.’
Andere professionals in de schijnwerpers
Dit ben ik!
Gezien voor u
Mede namens de TdT-commissie, Bas van Rooij (
[email protected]).
Change change! Turner lanceert dit najaar de ONLINE Strategy Execution & Change accelerator (SECA). Dé vernieuwing in strategieexecutie. Toets of u de EXECUTIEKRACHT heeft voor uw ambitie en businessplan 2016. Meld u nu aan: www.turner.nl/seca (plaats voor 50 deelnemers in de eerste release, kosteloos)
NIE
UW
William Turner inspireerde ons tot de naam van ons bureau voor strategie-implementatie vanwege de energie die van zijn werk af spat. Ook in ons vak, waarbij we in coproductie komen tot prestatieverbetering, met de rationele én emotionele kanten, speelt energie immers een hoofdrol.
‘Bij Nieuwsuur is er een grote verscheidenheid aan persoonlijkheden, allemaal met een gezamenlijke nieuwsgierigheid. Met een drive om met de wereld bezig te zijn. Ieder van ons heeft een scherp oog voor wat er gebeurt en wil dit zo goed mogelijk weergeven. We zijn, zo vinden wij, bezig met iets wezenlijks, met iets belangrijks. Wezenlijker dan het eigen comfort, belangrijker dan geld. Door die gedeelde motivatie en maatschappelijke betrokkenheid functioneren wij zo goed en voel ik mij zo thuis. Meer thuis, vermoed ik, dan bij een commercieel bedrijf.’
Mariëlle Tweebeeke, het gezicht van actualiteitenprogramma Nieuwsuur, is een van de meest invloedrijke personen binnen de publieke omroep. Bindend en krachtig noemt ze de gezamenlijke nieuwsgierigheid van de
Kom naar de musea in Zwolle en Enschede! U kunt nadien uw toegang vergoed krijgen via uw contactpersoon bij Turner.
Zie ook: www.museumdefundatie.nl
bij de opstart van publiek-private samenwerking
redactie. ‘We zijn bezig met iets wezenlijks, iets belangrijks. Hierdoor functioneren wij zo goed.’ ‘Journalistiek’, zegt Mariëlle Tweebeeke, ‘is het vertellen van verhalen. Het is onderzoeken, blootleggen en beproeven wat zich in de wereld voordoet. En samen bepalen welke verhalen belangrijk zijn.’ Met samen bedoelt Tweebeeke de collega’s bij Nieuwsuur: de journalisten en redacteuren. ‘Wie nodigen
we uit, welke insteek kiezen we en in welke volgorde presenteren we? Samen omvat ook de kijkers: ‘Elke dag word ik als professional afgerekend op wat ik doe. Uiteindelijk is het immers mijn gesprek dat de teamprestatie afmaakt. Daar ligt het uur van de waarheid. Want wat ik doe is publiekelijk.’
Tweebeeke kan deze vergelijking uit ervaring maken. Jaren geleden, ze was dertig, maakte ze de overstap van haar eigen, succesvolle wervings- en selectiebureau naar een stageplek als lokaal journalist bij AT5, de Amsterdamse stadszender. ‘Voor de buitenwereld was dit vervreemdend, maar ik voelde meteen: dit is het. In 2010, bij mijn overstap naar Nieuwsuur, zeiden mijn vrienden: dit ben jíj. Nu, vijf jaar later, kan ik nog altijd vol overtuiging zeggen: ja, dit ben ik écht!’
Mariëlle Tweebeeke Mariëlle Tweebeeke (1971) is journaliste en presentatrice bij Nieuwsuur, een actualiteitenprogramma van de Nederlandse Publieke Omroep. Ze begon haar journalistieke loopbaan bij de Amsterdamse stadszender AT5. Na een aantal spraakmakende interviews stapte ze over naar RTL Nieuws. Sinds 2010 presenteert ze Nieuwsuur. In 2012 won ze de Sonja Barend Award, de vakprijs voor het beste televisie-interview. Een jaar later nam ze de jaarprijs voor de journalistiek in ontvangst. Tweebeeke wordt gerekend tot de 25 meest invloedrijke personen binnen de Nederlandse omroep.
Profiel Jaap Winter is voorzitter van het College van Bestuur van de Vrije Universiteit in Amsterdam. Voorheen was hij als partner van De Brauw en hoogleraar Corporate Governance betrokken bij de totstandkoming van diverse bestuurlijke codes, alsook bij de toetsing van de naleving ervan, oordelend over zowel de harde als de zachte factoren. Jaap studeerde rechtsgeleerdheid in Groningen.
De beweging waarbij beroepsonderwijs, overheden en bedrijfsleven steeds intensiever samenwerken is onomkeerbaar. Vanuit Turner zijn we vaak bij deze samenwerkingsinitiatieven betrokken. We zien vijf kritische succesfactoren die de basis vormen voor succesvolle en duurzame samenwerking bij de opstart van publiek-private samenwerking (PPS). Succesfactor 1: de samenwerking richt zich op het oplossen van concrete issues voor partijen, die deze partijen zonder de samenwerking niet opgelost krijgen. Succesvolle samenwerkingsverbanden slagen erin een adequaat antwoord te formuleren op vragen die niet één eigenaar kennen en waarbij sprake is van een expliciet gemeenschappelijk belang.
PPS anno 2015 Publiek Private samenwerking rond MBO investeringsfonds
14
48
centra voor innovatief vakmanschap
Succesfactor 2: er is een leidende coalitie die blijvend verantwoordelijkheid draagt en een gedeeld beeld heeft van het bestaansrecht van de samenwerking. Samenwerking komt alleen van de grond als er een kopgroep is die de schouders eronder wil zetten en als drijvende kracht investeert. Het zijn deze partijen die het meest gebaat zijn bij de realisatie van de oplossing voor de geformuleerde knelpunten. Succesfactor 3: scherpe thematische of inhoudelijke focus geeft richting. Expliciet kiezen voor een beperkt aantal onderwerpen geeft de samenwerking eigen identiteit, trekt de juiste partners aan en zorgt voor slagkracht. Focus geeft richting en versterkt de mogelijkheden voor profilering. Succesfactor 4: een ondernemend kernteam is de stuwende kracht in het op gang brengen en houden van concrete samenwerkingsinitiatieven.
MBO-scholen
€13
mln
25
Centres of Expertise
investering
300 Bedrijven
1000 bedrijven aangesloten als partner
40 sleutelpartners
Bruto Academische Waarde
341 participatie bedrijven
Bron: Platform Bètatechniek & www.rijksoverheid.nl
De rol van het kernteam, het hart van de samenwerking, moet concreet zijn. Wat voegen zij toe en welke activiteiten dragen de partners aan hen over? Om deze rol ondernemend in te vullen, moet het kernteam de juiste competenties en vooral ook speelruimte hebben. Succesfactor 5: snel tastbare resultaten boeken en gefaseerd toewerken naar een duurzaam verdienmodel. In de startperiode is volledige financiering door marktpartijen veelal niet haalbaar, daarom zijn er opstartsubsidies beschikbaar. Belangrijk is om vanaf de start al na te denken over de continuïteit. Het bestaansrecht moet zo snel mogelijk in de praktijk zichtbaar worden en er moet met partners in een vroeg stadium worden nagedacht over de toekomstige financiering. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Annelieke van Schie (
[email protected]) en Stefan Bolt (
[email protected]).
Grote organisaties gebruiken eenduidige sturingsmiddelen om hun complexe realiteit te beheersen. Door bepaalde dimensies van de werkelijkheid in het oog te houden, reduceren zij de werkelijkheid tot iets wat behapbaar en bestuurbaar is. We weten dat dit tekortschiet, maar nu risicogevoeligheid steeds groter wordt en falen niet meer wordt geaccepteerd, is ‘in control’ zijn nu eenmaal steeds belangrijker. We ontwikkelen processen en systemen die tenminste een gevoel geven dat we weten wat we doen. De steeds indringender controle- en sturingsprocessen hebben twee grote nadelen. Waar het ons werkelijk om te doen is, het doel van de organisatie, verdwijnt steeds verder uit beeld. Bovendien is er almaar minder ruimte voor de afweging van factoren die ons persoonlijk raken. We sturen als gekken maar raken van de weg af. Wat we doen inspireert amper en als mens voelen we ons niet meer thuis in onze eigen organisaties. Het kan anders. Bhutan is een klein boeddhistisch koninkrijk in de Himalaya, arm naar westerse maatstaven. Het land wil ontwikkelen maar voelt zich ongemakkelijk met de standaard die daar internationaal voor wordt gehanteerd: Bruto Nationaal Product. In plaats van deze eenzijdig op materiële welvaart gerichte norm heeft Bhutan een andere ontwikkeld: Bruto Nationaal Geluk.
Deze standaard kijkt ook naar psychologisch welzijn, culturele diversiteit en ecologische weerbaarheid. Men heeft een robuust systeem gevormd dat zicht geeft op factoren die essentieel zijn voor een evenwichtige ontwikkeling.
De Bruto Academische Waarde van Jaap Winter (VU)
En wat een dag hebben we weer beleefd! Met acht teams zijn een dag lang de colletjes rondom de Utrechtse Heuvelrug bedwongen. Er werd gekoerst, gewaaierd, gestreden. Is er veel over werk gesproken? Eigenlijk niet. Wat is er mooier dan met onze Turnerrelaties een dag te beleven waar het even niet om werk draait. We kijken nu al uit naar de volgende editie.
Vijf succesfactoren Het team van Nieuwsuur deelt een gezamenlijke nieuwsgierigheid
Het is 18 september 2015, 10 uur ’ s morgens. Het lijkt een gemiddelde vrijdag, maar niets is minder waar. Honderd wielrenfietsen staan klaar voor het pand in Leusden. De ochtenddauw is net weggetrokken. De geur van verse appeltaart dringt tot je door. Er wordt gelachen, er heerst zelfs gezonde spanning. Waarom? Iedereen heeft er zin in, veel zin! In de achtste editie van een inmiddels fameuze wielertocht voor de fietsende relaties van Turner.
Museum de Fundatie in Zwolle en Rijksmuseum Twenthe in Enschede organiseren in samenwerking met Tate Britain de tentoonstelling ‘Gevaar & Schoonheid - Turner en de traditie van het sublieme’. William Turner is voor Groot-Brittannië wat Rembrandt is voor Nederland. Zijn werk is alleen bij hoge uitzondering in ons land te zien.
column
door Annelieke van Schie en Stefan Bolt
Nieuwsuur combineert, wat Tweebeeke noemt, ‘journalistiek handwerk’ met elementen uit de talkshows. Talkshows zijn samengesteld uit het gesprek van de dag, ze gaan over dingen die zich voordoen. Journalistiek handwerk, dat zijn de verhalen, de reportages over hetgeen er in de wereld gebeurt. ‘Het is de research waarmee we kwesties aan de kaak stellen. Het is de bonnetjesaffaire van Teeven en Opstelten, en de chaos bij de PGB.’ Haar persoonlijkheid, aldus Tweebeeke, is bij dat alles slechts inhoudelijk functioneel. Het gaat niet om haar.
Gevaar en Schoonheid
Nummer 40, najaar 2015
Geïnspireerd door dit voorbeeld pleit ik voor het ontwikkelen van een nieuwe standaard die besluitvorming van universiteiten richting geeft: Bruto Academische Waarde. Dat is waar universiteiten werkelijk voor zijn. Kwaliteit en academisch gehalte maar ook de menselijke waarden die er daarbij toe doen, moeten een uitdrukkelijke plaats krijgen in hoe wij beslissingen nemen. Bhutan laat zien dat het kan, mits we de moed opbrengen af te wijken van gebaande paden, en de creativiteit en het voorstellingsvermogen hebben om beter te bedenken.
Hoog verandervermogen bij Aegon Expertise: foto als basis voor succesfilm
Jaap Winter Voorzitter CvB Vrije Universiteit
Mariëlle Tweebeeke wordt elke dag afgerekend
