Návrh zefektivnění procesů vyhledávání a získávání pracovníků ve finančních společnostech Partners Financial Services, a.s. a OVB Allfinanz, a.s

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Návrh zefektivnění procesů vyhledávání a získávání pracovníků ve finančních společnostech Partners Financial Services, a.s. a OVB Allfinanz, a.s. ČR Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Ing. Pavel Ţiaran, M. A.

Petr Šmahel

Brno 2014

Poděkování Rád bych touto cestou poděkoval vedoucímu mé bakalářské práce Ing. Pavlu Žiaranovi, M. A. za cenné rady a připomínky. Dále bych chtěl poděkovat finančním poradcům ze společnosti OVB a Partners, za jejich ochotu a spolupráci při výzkumu.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto práci: Návrh zefektivnění procesů vyhledávání a získávání pracovníků ve finančních společnostech Partners Financial Services, a.s. a OVB Allfinanz, a.s. ČR, vypracoval samostatně a veškeré použité prameny a informace jsou uvedeny v seznamu použité literatury. Souhlasím, aby moje práce byla zveřejněna v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách ve znění pozdějších předpisů, a v souladu s platnou Směrnicí o zveřejňování vysokoškolských závěrečných prací. Jsem si vědom, že se na moji práci vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., autorský zákon, a že Mendelova univerzita v Brně má právo na uzavření licenční smlouvy a užití této práce jako školního díla podle § 60 odst. 1 Autorského zákona. Dále se zavazuji, že před sepsáním licenční smlouvy o využití díla jinou osobou (subjektem) si vyžádám písemné stanovisko univerzity o tom, že předmětná licenční smlouva není v rozporu s oprávněnými zájmy univerzity a zavazuji se uhradit případný příspěvek na úhradu nákladů spojených se vznikem díla a to až do jejich skutečné výše. V Brně dne 20. května 2014

_______________________________

Abstract Šmahel, P., Proposal to streamline the the search process and recruitment of employees in the financial companies Partners Financial Services, a.s. and OVB Allfinanz, a.s. ČR. Bachelor´s thesis. Brno: Mendel´s university in Brno, 2014. This bachelor´s thesis is concerned with the search process and recruitment of employees in the selected financial companies. The aim of this thesis is to create the proposal to streamline the search process and recruitment of new employees. It will be possible to implement this proposal to the companies, which are concerned with financial consulting. Keywords Human resource management, Recruitment and selection process, driven interview, Human resource in multi level marketing environment.

Abstrakt Šmahel, P., Návrh zefektivnění procesů vyhledávání a získávání pracovníků ve finančních společnostech Partners Financial Services, a.s. a OVB Allfinanz, a.s. ČR. Bakalářská práce. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2014. Tato bakalářská práce se zabývá procesem vyhledávání a získávání pracovníků ve vybraných finančních společnostech. Cílem práce je vytvořit návrh zefektivnění procesu vyhledávání a získávání nových pracovníků. Tento návrh bude možné implementovat do společností zabývajících se finančním poradenstvím. Klíčová slova Řízení lidských zdrojů, vyhledávání a získávání pracovníků, řízený rozhovor, řízení lidských zdrojů v prostředí multi level marketingu.

Obsah

5

Obsah 1

Úvod

11

2

Cíl a metodika práce

12

3

Teoretická část

13

3.1

Řízení lidských zdrojů .................................................................................................... 13

3.1.1

Vývojové fáze řízení lidských zdrojů .............................................................. 13

3.1.2

Cíle řízení lidských zdrojů .................................................................................. 14

3.1.3

Modely řízení lidských zdrojů ........................................................................... 15

3.1.4

Personální činnosti (služby) .............................................................................. 16

3.2

Vyhledávání a získávání pracovníků ........................................................................ 16

3.2.1

Proces získávání ..................................................................................................... 17

3.2.2

Identifikace potřeby získávání nových pracovníků .................................. 17

3.2.3

Popis a vymezení pracovního místa k obsazení ......................................... 18

3.2.4

Zvážení alternativ................................................................................................... 18

3.2.5

Popis a specifikace pracovního místa............................................................. 18

3.2.6

Identifikace zdrojů uchazečů ............................................................................. 20

3.2.7

Volba metod získávání pracovníků ................................................................. 22

3.2.8

Volba dokumentů požadovaných od uchazečů .......................................... 25

3.2.9

Formulace nabídky zaměstnání........................................................................ 25

3.2.10

Uveřejnění nabídky ............................................................................................... 25

3.2.11

Shromažďování dokumentů a jednání s uchazeči ..................................... 26

3.2.12

Předvýběr .................................................................................................................. 26

3.2.13

Sestavení seznamu uchazečů ............................................................................. 26

3.3

Výběr pracovníků ............................................................................................................. 27

3.3.1 3.4

Metody výběru pracovníků a jejich použití .................................................. 27

Přijímání a adaptace pracovníků................................................................................ 29

3.4.1

Přijímání pracovníků ............................................................................................ 29

3.4.2

Adaptace pracovníků ............................................................................................ 31

Obsah

6

3.5

Finanční poradenství – situace na trhu v ČR ......................................................... 31

3.6

Společnosti poskytující finanční poradenství ....................................................... 32

3.7

Multi level marketing ...................................................................................................... 33

4

Praktická část

34

4.1

OVB Allfinanz, a.s. ČR ...................................................................................................... 35

4.2

Partners Financial Services, a.s. .................................................................................. 37

4.3

Vyhledávání a získávání, výběr a přijímání obchodních zástupců ................ 37

4.4

Výsledky a jejich interpretace ..................................................................................... 41

4.5

Vyhodnocení řízených rozhovorů.............................................................................. 57

4.6

Doporučení ......................................................................................................................... 58

5

Diskuse

63

6

Závěr

64

7

Literatura

65

Seznam obrázků

7

Seznam obrázků Obr. 1 Schéma procesu vyhledávání, získávání, výběru a přijímaní obchodních zástupců .............................................................................................................. 38 Obr. 2

Složení poradců OVB podle pracovní pozice ............................................... 41

Obr. 3

Složení poradců Partners podle pracovní pozice ...................................... 41

Obr. 4

Složení poradců OVB podle počtu zaměstnanců ........................................ 42

Obr. 5

Složení poradců Partners podle počtu zaměstnanců ............................... 42

Obr. 6

Složení poradců OVB podle využívaných metod........................................ 43

Obr. 7

Složení poradců Partners podle využívaných metod ............................... 43

Obr. 8

Složení poradců OVB podle počtu uskutečněných tel, rozhovorů ...... 44

Obr. 9

Složení poradců OVB podle počtu uskutečněných tel, rozhovorů ...... 44

Obr. 10 Složení poradců OVB podle počtu zájemců na přijímací pohovor ...... 45 Obr. 11 Složení poradců Partners podle počtu zájemců na přijím. pohovor .. 45 Obr. 12 Složení poradců OVB podle důvod odmítnutí ............................................. 47 Obr. 13 Složení poradců Partners podle důvodů odmítnutí.................................. 47 Obr. 14 Složení poradců OVB podle důvodů odmítnutí .......................................... 48 Obr. 15 Složení poradců Partners podle důvodů odmítnutí.................................. 48 Obr. 16 Složení poradců OVB podle počtu uchazečů, kteří dokončí seminář . 50 Obr. 17 Složení poradců Partners podle počtu uchazečů, kteří dokončí seminář ....................................................................................................................................... 50 Obr. 18 Složení poradců OVB podle důvodu neúspěchu u závěrečných zkoušek ....................................................................................................................................... 51 Obr. 19 Složení poradců Partners podle důvodu neúspěchu u závěrečných zkoušek ....................................................................................................................................... 51 Obr. 20 Složení poradců OVB podle odhadu ukončení činnosti do 1 roku ...... 52 Obr. 21 Složení poradců Partners podle odhadu ukončení čin. do 1 roku....... 52 Obr. 22 Složení poradců OVB podle důvodu ukončení pracovního poměru ... 53 Obr. 23 Složení poradců OVB podle důvodu ukončení pracovního poměru ... 53 Obr. 24 Složení poradců OVB podle typu pohovoru ................................................. 55

Seznam obrázků

8

Obr. 25 Složení poradců Partners podle typu pohovoru ........................................ 55 Obr. 26 Složení poradců OVB podle spokojenosti s procesem získáváním pracovníků ................................................................................................................................. 56 Obr. 27 Složení poradců Partners podle spokojenosti s procesem získáváním pracovníků ................................................................................................................................. 56

Seznam tabulek

9

Seznam tabulek Tab. 1

Základní informace ................................................................................................ 30

Tab. 2

Porovnání dosažené pozice a doby ve společnosti ................................... 42

Tab. 3

Tabulka přijatých a odmítnutých uchazečů ................................................... 46

Tab. 4

Tabulka - informační seminář ........................................................................... 49

Tab. 5

Návrh zefektivnění ................................................................................................ 62

Tab. 6

Srovnání ..................................................................................................................... 70

Tab. 7

Čerpání kreditů ....................................................................................................... 70

Tab. 8

Ceny inzercí .............................................................................................................. 71

Úvod

11

1 Úvod Kvalifikovaný zaměstnanec, který je správně motivován, je tím nejcennějším majetkem, který firma vlastní. Najít takového pracovníka a správně ho motivovat je velmi obtížné a časově i finančně náročné. Důležité je vytvořit takové pracovní podmínky, které by potencionální zaměstnance motivovaly zajímat se o práci v dané organizaci a hlavně udržely stávající zaměstnance. Téma bakalářské práce jsem zaměřil na řízení lidských zdrojů ve finančním sektoru. Finanční sektor mě vždy velice zajímal, je to sektor, se kterým se každý člověk denně setkává. V dnešní době je nezbytné mít pokročilé vědomosti v oblasti finanční gramotnosti. Podnikatel, či kdokoli jiný, kdo nemá kontrolu a přehled nad svými finančními toky, nemůže uspět na trhu a ani v životě. V roce 2012 jsem se rozhodl, že obohatím své vědomosti z finančního sektoru praxí v nějaké z předních finančních institucí. Rozhodoval jsem se mezi společnostmi OVB Allfinanz, a.s. ČR (dál jen OVB) a novou společností na trhu Partners Financial Services, a.s. (dál jen Partners). V obou z těchto společností pracují moji přátelé, takže jsem měl přístup k obsáhlým informacím. Později jsem se rozhodl pro společnost Partners, ve které jsem i rok pracoval. Práce ve finančním poradenství skýtá mnohá úskalí. Tím prvním je získání dostatečného množství klientů. Přechod z pozice poradce na manažera přináší závažnější problém a to vyhledání a získání nového pracovníka, na němž můžete začít stavět svoji firmu. S postupem času jsem zjistil, že problém získání nového pracovníka není problémem jen mým, ale i spousty mých kolegů, jak ve společnosti Partners, tak i OVB. Zde vznikl první podnět zahrnout toto téma do mé bakalářské práce a vytvořit efektivní návrh k získávání a vyhledávání pracovníků pro mé bývalé kolegy. Věřím, že jim tento návrh usnadní jejich práci.

Cíl a metodika práce

12

2 Cíl a metodika práce Cílem bakalářské práce je vytvoření návrhu zefektivnění procesů vyhledávání a získávání pracovníků ve finančních společnostech Partners Financial Services, a.s. a OVB Allfinanz, a.s. ČR. S vybranými manažery obou společností budou provedeny řízené rozhovory a zmapována oblast řízení lidských zdrojů. Hlavní pozornost bude zaměřena na oblast vyhledávání a získávání pracovníků. Na základě získaných poznatků bude vytvořen návrh zefektivnění procesů vyhledávání a získávání pracovníků pro obě společnosti. Pro vytvoření mé bakalářské práce bylo zapotřebí nejdříve shromáždit dostatečné množství odborné literatury pro teoretickou část. Knižní publikace a internetové zdroje, které byly využity, se zaměřovaly především na oblast řízení lidských zdrojů. Praktická část byla zaměřena na zmapování aktuální situace ve vybraných společnostech. K získání informací jsem se rozhodoval mezi dvěmi metodami: dotazníkovým šetřením a metodou řízeného rozhovoru. Společnosti OVB a Partners pracují na velmi specifickém systému a abych tento systém mohl lépe prozkoumat, využil jsem metodu řízeného rozhovoru. Tato metoda, ve spojení s pravidelnými konzultacemi mi přinesla podrobnější informace o fungování vybraných společností.

Teoretická část

13

3 Teoretická část 3.1 Řízení lidských zdrojů Nejdříve je důležité objasnit význam pojmu řízení lidských zdrojů. K tomuto účelu jsem vybral několik definicí od různých autorů. „Řízení lidských zdrojů je definováno jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně připívají k dosažení cílů organizace [Armstrong 2007, s. 24].“ „Řízení lidských zdrojů tvoří tu část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v souvislosti s pracovním procesem, tj. jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje [Koubek, 2009, s. 13].“ Poněkud jinou definici řízení lidských zdrojů podává Dvořáková a kol. [2004]. Podle autorky se jedná o strategicky a podnikatelsky orientované řízení, které je integrováno do podnikových strategií. Jedná se o manažersky orientovanou činnost, která přikládá velký význam podnikové kultuře. Podniková kultura musí vycházet z vize vedení organizace a jeho stylu vedení. Autorka přikládá odpovědnost za vedení lidí liniovým manažerům a personálnímu útvaru, který právě liniovým manažerům poskytuje podpůrné služby a poradenství. Řízení lidských zdrojů posiluje přímé vztahy mezi zaměstnanci a managementem a oslabuje zprostředkovatelské role odborů. Klíčovým faktorem by měla být oddanost zaměstnance vůči organizaci, jež v konečném důsledku vede ke spokojenosti zákazníků. Další definice podle Liviana a Pražské [1997, s. 63] zní: „Řízení lidských zdrojů je možno chápat jako souhrn metodologií a rozhodování, jejichž cílem je řídit a rozvíjet lidský potenciál ve výrobních a ostatních organizacích.“ Personalistiku, (či řízení lid. zdrojů), lze chápat jako obsazování pozic v organizační struktuře. Zahrnující identifikování požadavků na pracovní síly, inventarizaci disponibilních lidí, jejich získávání, vybírání, umísťování, povyšování, hodnocení, odměňování a školení. [Malach, 2005] 3.1.1

Vývojové fáze řízení lidských zdrojů

V literatuře se často setkáváme s pojmy personální práce, personalistika, personální administrativa, personální řízení nebo řízení lidských zdrojů.

Teoretická část

14

Personální práce (či personalistika) se používají jako označení pro oblast řízení organizace [Bělohlávek, 2006]. Personální práci můžeme rozdělit dle Koubka [2009] podle jednotlivých vývojových fází, či koncepcí na: 1. Personální administrativu Nejstarší pojetí personální práce je postaveno do výlučně pasivní a podpůrné role. V této podobě přežívá i do současnosti, často jde o organizace s autoritativnějším a centralizovanějším způsobem řízení s nízkou mírou dělby práce. Personální práce je v těchto podnicích silně nedoceněná. 2.

Personální řízení

Tato koncepce se začíná objevovat již před druhou světovou válkou. V podnicích s dynamickým, a progresivním vedením, v podnicích zaměřených na expanzi a na ovládnutí maximálního podílu na trhu. Vedení těchto společností se zaměřuje na hledání konkurenční výhody. Velmi silným a téměř nevyčerpatelným zdrojem prosperity a konkurenceschopnosti je člověk, lidská pracovní síla. Díky tomuto zjištění se začíná prosazovat a sílit aktivní role personální práce. Začínaly vznikat nové personální útvary v nichž se formulovala personální politika organizace a rozvíjely se metody personální práce. Postupem času sílila autorita personální práce, zprofesionalizovala se a stala se záležitostí specialistů. I přes značný pokrok byla personální práce spíše na úrovni operativního řízení. Byla zaměřena na vnitroorganizační problémy zaměstnávání lidí, chybělo dlouhodobé zaměření a strategické řízení pracovních sil. 3. Řízení lidských zdrojů Je to nejnovější koncepce, která se začala rozvíjet v 50. a 60. letech. Personální práce se zde stává jádrem řízení organizace. Dává jasně na venek, jakou důležitou má pozici člověk jako lidská pracovní síla v organizaci a jaký význam přináší kvalitní vedení této pracovní síly. V další části této práce se zaměřím na nejnovější podobu personální práce a to již zmíněným řízení lidských zdrojů. 3.1.2

Cíle řízení lidských zdrojů

Organizace může fungovat jen tehdy, podaří-li se shromáždit, propojit, uvést do pohybu a využívat [MTD, 2012]:  materiální zdroje,  finanční zdroje,  lidské zdroje,  informační zdroje. Neustálé shromažďování, propojování a využívání těchto čtyř zdrojů je stěžejním úkolem řízení organizace. Když se nyní podíváme na tyto zdroje, zjistíme, že bez sebe budou špatně fungovat. Materiální a finanční zdroje jsou neživé, tudíž potře-

Teoretická část

15

bují řízení, které zajišťují lidské zdroje. Lidské zdroje jsou závislé na zdrojích informačních, jelikož tyto zdroje poskytují znalosti a dovednosti. [Koubek, 2009] Prvním krokem k dosažení úspěchu a vytyčených cílů organizace je uvědomění si, jak důležitou složkou jsou lidé. Je to největší bohatství organizace a pokud nebudou správně řízeni, povede to k neúspěchu organizace. Cíle řízení lidských zdrojů by měly dle Tomšíka [2011] tvořit tyto body:  efektivnost organizace,  řízení lidského kapitálu,  řízení znalostí,  řízení odměňování,  zaměstnaneckých vztahů,  uspokojování rozdílných potřeb,  překlenování rozdílů mezi teorií a realitou podnikové praxe. 3.1.3

Modely řízení lidských zdrojů

"Tvrdé modely" – preferují neosobní přístup, na lidské zdroje se pohlíží spíše z ekonomického pohledu. Lidské zdroje jsou získávány, rozmisťovány a uvolňovány tak, jak to vyžadují plány společnosti [Foot, Hook, 2002]. "Měkké modely" - snaha o využití veškerého potenciálu vzděláváním a rozvíjením lidských zdrojů, které přinese konkurenční výhodu. Rozvoj programů založených na znalostech behaviorálních aspektů lidí při práci [Foot, Hook, 2002]. Jiní autoři uvádějí jako modely řízení lidských zdrojů: "Model shody" - představitelé Tichy, Fombrun, a Devanna zastávali názor, že systémy lidských zdrojů a struktura organizace by měly být řízeny způsobem, který je v souladu se strategií organizace. Je zde existence cyklu lidských zdrojů, skládajících se ze čtyř procesů, jimiž jsou výběr, hodnocení, odměňování a rozvoj. Tento model vznikl v první polovině 80. let 20. století a je spojován s Michigan Business School [Armstrong, 2007, Dvořáková, 2004]. "Harvardský systém" - vychází z modelu shody. Na lidské zdroje nepohlíží jen čistě jako na nákladovou položku, ale snaží se je vnímat, jako potencionální bohatství organizace. Vychází z dlouhodobějšího hlediska řízení lidských zdrojů a zdůrazňuje vliv liniových manažerů [Armstrong, 2007, Dvořáková, 2004].

Teoretická část

3.1.4

16

Personální činnosti (sluţby)

Úkoly řízení lidských zdrojů nacházejí svůj konkrétní výraz v tzv. personálních činnostech (službách) [Koubek, 2007]. "Činnosti vykonávané personálním útvarem k realizaci organizačních cílů v oblasti řízení a vedení lidí. Jde o administrativně-správní činnosti, vyplývající z pracovně-právní legislativy i koncepční, metodické a analytické činnosti, na které navazuje poradenství manažerům a zaměstnancům" [Dvořáková, 2004, s. 54]. V literatuře je možné se setkat s různým počtem a pojetím personálních činností, já zde popíši výčet činností definovaných dle Koubka [2009]:  vytváření a analýza pracovních míst,  personální plánování,  získávání, výběr a přijímání pracovníků,  hodnocení pracovníků,  rozmisťování pracovníků a ukončování pracovního poměru,  odměňování,  vzdělávání pracovníků,  pracovní vztah,  péče o pracovníky,  personální informační systém,  průzkum trhu práce,  zdravotní péče o pracovníky,  činnosti zaměřené na metodiku průzkumů, zjišťování a zpracování informací,  dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků. Pro potřeby mé bakalářské práce se zaměřím na oblast získávání, výběru a přijímání pracovníků a tuto oblast podrobněji popíši v další části mé práce.

3.2 Vyhledávání a získávání pracovníků Vyhledávání a získávání pracovníků se realizuje na trhu práce. Na jedné straně je poptávka po pracovní síle (z hlediska organizace) a na straně druhé nabídka práce (z pohledu zaměstnance). Je to proces, při kterém se organizace snaží nalákat do svých řad schopné pracovníky. Dochází zde k oboustrannému komunikačnímu procesu. Proti sobě zde stojí organizace a potencionální zaměstnanec, dochází zde k výměně informací. Organizace zjišťuje míru dovedností a znalostí, které jim tento zaměstnanec může poskytnout. Zaměstnance naopak zajímá připravené zázemí a samozřejmě jedna z nejdůležitějších složek a to platové ohodnocení [Stýblo, 2003]. Podle Tomšíka zastřešuje získávání pracovníků oddělení pro řízení lidských zdrojů, přičemž zpravidla vychází [Tomšík, 2011]:  ze zvyklostí a zásad organizace pro získávání pracovníků,

Teoretická část

17

 z personálního plánu organizace,  z právních podmínek, určujících některé faktory jako jsou: minimální mzda, zákonná pracovní doba, zaměstnávání cizinců, z pracovních a kvalifikačních požadavků, z nákladových možností procesu získávání. 3.2.1

Proces získávání

Proces získávání dle Armstronga [2007] a Koubka [2009] spočívá v následujícím postupu:  identifikace potřeby nových pracovníků,  popis a vymezení pracovního místa k obsazení,  zvážení alternativ,  výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých založíme získávání a pozdější výběr pracovníků,  identifikace zdrojů uchazečů,  volba metod získávání pracovníků,  volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů,  formulace nabídky zaměstnání,  uveřejnění nabídky zaměstnání,  shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi,  předvýběr uchazečů,  sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k výběrovým procedurám. 3.2.2

Identifikace potřeby získávání nových pracovníků

Tento bod vychází z plánů organizace a také z okamžité potřeby. Identifikace potřeby pracovníků musí probíhat s dostatečným předstihem před samotným procesem získávání. Velký důraz je potřeba věnovat stavu a pohybu zaměstnanců v organizaci, což nám umožňuje pružně reagovat na stav, kdy zaměstnanec odchází do důchodu nebo na jiné pracovní místo v organizaci. Stav, na který se velmi špatně připravuje a nedá se předvídat je úmrtí či náhlá invalidita pracovníka. Poslední situace, která může nastat, je odchod zaměstnance z organizace, tento stav nám ale usnadňuje výpovědní lhůta [Foot, Hook, 2002].

Teoretická část

3.2.3

18

Popis a vymezení pracovního místa k obsazení

Abychom mohli obsadit volné místo optimálním pracovníkem, je důležité nejdříve zjistit popis a specifikaci daného pracovního místa, což obnáší zajistit všechny potřebné informace o daném volném místě, o práci a pracovních podmínkách na něm a o požadavcích, které toto místo klade na zaměstnance. Zásadní (specifické) požadavky jsou součástí informací obsažených v nabídce zaměstnání. Ostatní požadavky jsou brány v potaz ve fázi předvýběru, či procesu výběru pracovníků [Stýblo, 2003]. 3.2.4

Zváţení alternativ

V dnešní době organizace kladou důraz na účelné a efektivní využívání lidských zdrojů. Je proto důležité se zaměřit na několik alternativ, které nám dají lepší přehled o tom, zda je nezbytné přijmout nového pracovníka, či využít pokrytí práce jinou formou [Walker, 2003]:  zrušení pracovního místa,  práce formou částečného úvazku,  práce formou dočasného pracovního poměru,  dohodou o provedení práce,  spolupráce s externí organizací,  trvalý pracovní poměr, V dalším postupu získávání pracovníků pokračujeme za předpokladu, že práce vyžaduje trvalý pracovní poměr, nebo ji lze pokrýt formou dočasného pracovního poměru či formou částečného úvazku. Tyto tři formy pak přímo ovlivňují kritéria výběru a získávání pracovníků [Koubek, 2009]. 3.2.5

Popis a specifikace pracovního místa

V této části je úkolem personalisty zaměřit se na popis a specifikaci pracovního místa. Ve většině případů se jedná o obsáhlý dokument, s nímž by bylo velice obtížné v procesu získávání a výběru pracovníků operovat. Došlo by k extrémnímu zvýšení nákladů na získání pracovníků. Úplná specifikace pracovní pozice, se všemi požadavky a povinnostmi by mohla odradit i velmi vhodné potencionální uchazeče. Personalista tedy zvolí vhodnou strukturu popisu pracovního místa tak, aby zde byly zdůrazněny požadavky, bez kterých tato práce nelze vykonávat a potencionální uchazeč dostal realistický obraz práce na obsazovaném pracovním místě [Armstrong, 2007].

Teoretická část

19

Nemělo by se opomenout na základní body popisu pracovního místa:     

název pracovního místa, pracovní funkce, zaměstnání, rozhodující typy pracovních úkolů a za co je pracovník odpovědný, místo výkonu práce, možnost výcviku a vzdělávání při výkonu práce, pracovní podmínky, zejména pracovní prostředí a platové podmínky.

Mezi specifické poţadavky řadíme:  vzdělání a kvalifikace,  dovednosti a schopnosti,  pracovní zkušenosti,  charakteristiky osobnosti. Pro lepší orientaci a rozhodování je dobré si tyto požadavky rozdělit do několika skupin [Koubek, 2009], [Stýblo, 1998]: nezbytné – bez nich nelze vykonávat danou pracovní pozici žádoucí – přispívají k dobrému výkonu práce vítané – nejsou podstatné pro výkon práce, ale posilují využitelnost pracovníka okrajové – nejsou podstatné pro výkon práce, dají se zajistit i jinak

Teoretická část

3.2.6

20

Identifikace zdrojů uchazečů

Nové pracovníky můžeme získávat ze dvou zdrojů, vnitřních a vnějších. V tomto kroku se zaměřím na výhody a nevýhody každého z nich, které pak pomáhají personalistovi najít optimální zdroj pracovníků pro dané volné pracovní místo.

Vnitřní zdroje:  pracovníci zaměstnáni na trvalý poměr,  pracovníci zaměstnáni na dobu určitou,  pracovníci zaměstnaní na dohodu o provedení práce (další formy dohod),  pracovníci uspořeni vlivem technologického pokroku,  pracovníci uspořeni vlivem organizačních změn,  pracovníci, kteří jsou připraveni přejít na náročnější výkon práce,  pracovníci, kteří svévolně chtějí změnit pracovní pozici. Tyto pracovníky přemisťujeme na jednotlivé pozice pomocí povýšení, přeřazení či na základě výběrového řízení [Armstrong, 2007].

Výhody a nevýhody vnitřních zdrojů Mezi hlavní výhody patří vzájemná znalost obou subjektů. Zaměstnanec dobře zná prostředí firmy, dokáže se zde dobře orientovat, tudíž zde padá období aklimatizace, které prodělá každý nový zaměstnanec, tím pádem může efektivněji plnit zadané úkoly již od prvního dne nástupu. Organizace na straně druhé je už seznámena s prací daného zaměstnance, má přehled o jeho zkušenostech a dovednostech. Pro zaměstnance je zde perspektiva pracovního postupu, zlepšuje morálku a udržuje zaměstnance v organizaci. Využití těchto zaměstnanců je méně nákladné, než vyhledávání nových. Zkracuje se i čas procesu získávání a zjednodušuje se administrativní proces. Mezi nevýhody bych zařadil omezený počet zaměstnanců. Mohou vznikat rozpory a konkurenční boj mezi zaměstnanci o získání daného místa. V literatuře je často uváděn pojem „podniková slepota“ zaměstnance [Tomšík, 2011].

Teoretická část

21

Vnější zdroje:       

volná pracovní síla z trhu práce, absolventi škol – vysokých, středních, učňovské obory, pracovníci z jiných institucí, kteří chtějí změnit zaměstnavatele, důchodci, ženy v domácnosti, studenti, pracovní zdroje ze zahraničí.

Výhody a nevýhody vnějších zdrojů: V prvé řadě mezi výhody zařadím velkou škálu talentů a schopností, která je mimo organizace mnohem obsáhlejší. Do organizace se tak mohou dostat nové poznatky, výrobní procesy, zkušenosti a dovednosti. Je také mnohem rychlejší získat pracovníka na řídicí pozici z vnějších zdrojů, než si ho postupně ve firmě vychovávat. Na druhé straně je zde velký finanční náklad na proces získávání pracovníka, obtížná a drahá inzerce. Dlouhé období adaptace a orientace v organizaci, které s sebou nese riziko spojené se zkušební lhůtou. Vzniká počáteční stres se změnou zaměstnání [Stýblo, 2003]. Velmi častým jevem je i vytvoření „negativního prostředí“ stávajícími zaměstnanci, kteří měli stejné nebo podobné předpoklady pro získání daného místa. Ve vyspělých zemích organizace využívají přednostně pro obsazení volných pozic zaměstnance z vnitřních zdrojů. Organizace má lepší přehled o práci daného zaměstnance, může lépe posoudit zda se na danou pozici hodí, či nikoli. Odpadá zde zdlouhavé období adaptace a vysoké náklady na inzerci. Organizace dopředu ví, kdy a jaká pozice se uvolní, proto si může dopředu připravovat náhradní varianty a začít proškolovat vybrané zaměstnance. Pokud se nepodaří všechna volná místa obsadit z vnitřních zdrojů, využije vnější zdroje [Koubek, 2007]. Je přínosné využít spolupráci se vzdělávacími institucemi. Dlouhodobá spolupráce je výhodná pro obě strany. Škola zajistí odbornou praxi pro své studenty a firma získá velkou základnu potencionálních zaměstnanců. Hlavní výhodu pro firmu představuje student, který absolvoval praxi. Tento student je s firmou seznámen, zná poměry a dokáže se ve firmě orientovat. V budoucnu pak odpadá zdlouhavé období adaptace.

Teoretická část

3.2.7

22

Volba metod získávání pracovníků

Cílem je upoutat pozornost vhodných potencionálních uchazečů a stimulovat je, aby se o danou pozici začali ucházet. Volba metod je zde závislá na bodu předcházejícím, kde jsme se rozhodovali mezi vnitřními a vnějšími zdroji. Nesmíme také opomenout požadavky na zaměstnance, které jsem definoval výše. Faktory, které práci v tomto bodě mohou značně zkomplikovat, jsou např. situace na trhu, množství finančních prostředků, které můžeme vynaložit na získání pracovníků a naléhavost, s jakou danou pozici potřebujeme rychle obsadit.

Aktivní uchazeči Uchazeči se aktivně snaží získat místo ve vybrané organizaci. Tato organizace má navenek velmi dobrou pověst, zaměstnancům nabízí zajímavou práci s dobrým platovým ohodnocením. Pro své zaměstnance vytváří optimální pracovní prostředí [Stýblo, 2003]. Organizace v tomto případě zaujala pasivní roli. Tento postup eliminuje vysoké náklady na inzerci, naopak má řadu výrazných nedostatků. Uchazeči nemají podrobnou představu o potřebách firmy a o požadavcích na zaměstnance. Jejich nabídky jsou rozprostřeny v čase, což znemožňuje porovnání většího počtu uchazečů v danou chvíli, kdy je potřeba volné místo obsadit.

Doporučení Nízkonákladová a velmi využívaná metoda získávání pracovníků je metoda, pomocí které současný zaměstnanec doporučuje svému zaměstnanci nového pracovníka. Je důležité, aby pracovníci měli dostatek informací o volném místě a byli včas informováni o uvolnění některé pozice. V praxi se často uplatňují určité stimulační nástroje, jako je např. odměna, kterou pracovník dostane za přivedení nového pracovníka. Výhodou jsou, jak již jsem zmínil, nízké náklady a skutečnost, že zaměstnanec si nechce u zaměstnavatele pokazit svou pověst špatným doporučením. Mezi zápory patří absence porovnání většího počtu uchazečů. Tato metoda je využívána při obsazování odpovědnějších funkcí, kdy nadřízený doporučí svého podřízeného na povýšení [Koubek, 2007]

Přímé oslovení vyhlédnutého jedince Při této metodě personalisté, či řídicí pracovníci dlouhodobě monitorují vybrané pracovníky i z jiných organizací, sledují články v odborném tisku a zúčastňují se odborných setkání. Hlavní výhodou, kterou nám tato metoda přinese, je získání

Teoretická část

23

uchazeče s přesně požadovanými schopnostmi a dovednostmi. Velkou nevýhodou je poškození vztahu s organizací, které se snažíme odlákat zaměstnance. Problémy vzniknou s platovým ohodnocením, jelikož uchazeč brzy zjistí svou cenu a bude požadovat pro něj odpovídající platové ohodnocení a bonusy. Tato metoda finančně organizaci tolik nezatíží při získávání zaměstnanců, spíše ve fázi dlouhodobého udržení takto získaných zaměstnanců.

Vývěsky Další finančně nenáročnou metodou jsou vývěsky. Jsou umisťovány na místech, kde s nimi zaměstnanci přicházejí denně do kontaktu, např. vrátnice nebo na takovém místě, na kterém se s vývěskou může seznámit i širší veřejnost [Koubek, 2009]. Na vývěskách získá uchazeč dostatečné množství informací o volném místě, může zvážit možnost ucházet se o dané místo, či doporučit známého. Hlavní výhodou této nenáročné metody je její termínovanost. Organizace tak má větší možnost srovnání více uchazečů. S vývěskou přijde do kontaktu jen omezené množství lidí, není proto vhodná k získávání kvalifikovaných odborníků s praxí [Kleib, 2001].

Letáky Zde se jedná o aktivnější metodu získávání pracovníků, než jsou vývěsky. Poněkud nákladnější, jelikož musíme zajistit jedince, či organizaci, která provede doručení těchto letáků [Koubek, 2009]. Dostaneme se do povědomí většího množství potenciálních uchazečů, ale stejně jako vývěsky se tato metoda využívá spíše k získání manuálních pracovníků.

Inzerce ve sdělovacích prostředcích Velmi rozšířená metoda je inzerce v tiskovinách, rozhlasu či televizi. Podle potřeby lze velmi dobře zacílit na region, území státu nebo mít mezinárodní záběr. Informace osloví obsáhlou skupinu uchazečů a dostane se k nim i velice rychle. Nevýhodou je poměrně vysoká cena, kterou se snaží organizace minimalizovat, většinou bohužel na úkor informací.

Spolupráce se vzdělávacími institucemi Účelem těchto institucí je poskytnout přípravu na povolání za žádný nebo minimální poplatek. Do této skupiny můžeme zařadit i instituce zabývající se bezplatnou rekvalifikací [Kleib, 2001]. Organizace má možnost sledovat průběh vzdělání

Teoretická část

24

vybraného jedince, či skupiny, to přináší podrobné informace o schopnostech a dovednostech každého jedince. Na základě předem dané smlouvy organizace zastřeší vzdělání jedince po praktické stránce a zastřeší finanční stipendium. Po dokončení školy absolvent získává pracovní pozici v dané organizaci. Tento postup je velmi častý na učňovských oborech.

Spolupráce s úřady Úřady práce registrují nejen uchazeče o zaměstnání, ale i organizace s volnými pracovními pozicemi. Pro organizace je to velmi levná metoda. Úřady se snaží získat potřebné informace o žadateli, což organizaci usnadní další práci. Negativní stránkou je fakt, že na úřadech jsou registrováni uchazeči s nižší kvalifikací nebo z nějakého důvodu jinak neumístitelné osoby [Stýblo, 2003].

Vyuţívání sluţeb komerčních zprostředkovatelen Ve vyspělých zemí organizace často přistupují k využívání komerčních zprostředkovatelen k získání novým zaměstnanců. Tyto služby zahrnují nejen získávání pracovníků, ale i předběžný výběr. Metoda je využívána spíše pro vyhledávání kvalifikovaných odborníků. Komerční zprostředkovatelny mají větší znalost trhu práce, ve většině případů mají rozsáhlé databáze potenciálních uchazečů. Hlavní nevýhodou je finanční nákladnost této metody [Stýblo, 2003].

Vyuţívání internetu V současné době velmi využívaná metoda. Na internetu je k dispozici řada webových pracovních portálů, kde organizace hledají nové pracovníky a kde pracovníci poptávají nová pracovní místa. E-recruting nám umožní provádět i další důležité činnosti. Velmi časté jsou elektronické dotazníky, či elektronické formuláře strukturovaných životopisů, které umožní posuzováni i předvýběr pomocí počítačového programu. Proces získávání se tam velmi urychlí a personálním pracovníkům odpadá řada administrativních úkonů. Nevýhodou je nemožnost komunikace tímto způsobem se všemi kategoriemi pracovníků, jelikož je i v současné době pro určité skupiny občanů složité komunikovat a pracovat s využitím internetu. V této části jsem se zaměřil na metody získávání a vyhledávání pracovníků. Pro organizaci je důležité, aby si na začátku zvolila, odkud bude pracovníky získávat, zda využije vnitřní nebo vnější zdroje. Využití vnitřních zdrojů je do jisté míry jednodušší, využívá se především metoda vývěsky. Organizace má mnohem větší možnost získat podrobné informace o dosavadní práci uchazeče a o jeho přístupu

Teoretická část

25

k práci. Bohužel tyto zdroje jsou omezené a proto organizace musí často přistoupit k hledání zaměstnanců z vnějších zdrojů. Popsal jsem zde několik metod, které můžeme využívat zvlášť, ale mnohdy je výhodnější využívat kombinaci těchto metod. 3.2.8

Volba dokumentů poţadovaných od uchazečů

Pro organizaci je podstatné získat maximální množství informací o potencionálním uchazeči. Je proto důležité si vyžádat správné dokumenty, jak uvádí Armstrong [1999]:  doklady o vzdělání a praxi,  vyplněný speciální dotazník požadovaný organizací,  životopis,  reference z předchozího zaměstnání,  výpis z rejstříku trestů,  potvrzení o zdravotním stavu,  průvodní dopis. 3.2.9

Formulace nabídky zaměstnání

Správné sestavení nabídky společnosti velmi významně zvýší šanci nalézt vhodného uchazeče na požadovanou pracovní pozici. Nabídku zpracováváme na základě popisu a specifikace pracovního místa. Zaměřujeme se na získávání pracovníků z vnitřních či vnějších zdrojů a tomu i odpovídá množství informací, které poskytujeme. Uchazeči z vnitřních zdrojů mají obvykle větší množství informací o dané volné pozici, zde se stačí zaměřit na základní popis. Naopak uchazeči z vnějších zdrojů budou vyžadovat podrobnější informace [Koubek, 2009][Kociánová, 2011]. Stěžejním úkolem je formulovat nabídku tak, aby podněcovala správného uchazeče se zajímat o tuto práci a zároveň eliminovat velké množství uchazečů, kteří se budou ucházet, ale nesplňují podmínky. Velké množství uchazečů, které by organizace musela odmítnout by vytvořilo negativní postoj uchazečů vůči organizaci a úbytek možných budoucích uchazečů o zaměstnání [Stýblo, 2003]. 3.2.10 Uveřejnění nabídky Je vhodnější nezaměřovat se pouze na jeden typ nabídky (např. inzerát), ale kombinovat několik vybraných typů. Velmi důležitý je taktéž výběr období, během něhož je možné se o zaměstnání ucházet. Nemělo by být příliš dlouhé ani krátké. Zpravidla pro méně kvalifikované profese postačí období kratší, nemělo by to být ale méně jak dva týdny. Při hledání kvalifikovanější pracovníků budeme potřebo-

Teoretická část

26

vat období delší. Kvalitnější pracovník bývá většinou zaměstnán u jiné organizace, bude potřebovat určitý čas na zvážení nabídky [Armstrong, 2007]. 3.2.11

Shromaţďování dokumentů a jednání s uchazeči

V období od uveřejnění až po ukončení nabídky probíhají v organizaci činnosti spojeny se sběrem informací a ústní komunikací s potenciálními uchazeči. Tento krok je velmi důležitý, dochází zde většinou k prvnímu kontaktu uchazeče s představiteli organizace. Důležité je, aby představitelé svým chováním vhodné uchazeče neodradily, ale naopak je utvrdily dál usilovat o danou pozici. Organizace má zde možnost doplnit si informace a dokumenty, které ji od uchazeče schází [Koubek, 2009]. 3.2.12 Předvýběr Po ukončení období, kdy potenciální uchazeči dokládali požadované dokumenty, přichází období, kdy je nutné porovnat způsobilost uchazeče dle přiložených dokumentů s požadavky organizace na danou pracovní pozici. Při porovnávání je výhodné využít alespoň dvou personálních pracovníků, kteří budou nezávisle na sobě hodnotit dokumenty uchazečů [Kociánová, 2012].Tímto postupem dojde k eliminaci neuvědomělých předsudků. Osoby pověřené výběrem by si měly poznamenat, kde uchazeč splňuje požadavky specifikace pracovního místa, a kde mu požadované schopnosti a dovednosti chybí. Při hodnocení využíváme jednoduchou metodu využívající znaky "+" a "-". Po provedeném hodnocení rozdělíme uchazeče do třech skupin:  vhodní - splňují podmínky bez výhrad  přijatelní - splňují podmínky s výhradami  nevhodní - nesplňují podmínky Na každé pracovní místo je vhodné mít alespoň 5-6 uchazečů. V optimálním případě využijeme uchazeče, které jsme zařadili do skupiny "vhodní". Pokud by tato skupina neměla dostatečný počet uchazečů, můžeme vybrat další uchazeče ze skupiny "přijatelní". Uchazeči, kteří se dostanou do třetího koše, již do dalšího výběru nevyužíváme [Foot, Hook, 2002]. 3.2.13 Sestavení seznamu uchazečů Sestavení seznamu uchazečů je poslední krok v procesu získávání pracovníků. Počet uchazečů na seznamu může být různý, v zásadě je ovlivněn několika faktory a to závislosti na počtu vhodných uchazečů, na specifikaci pracovního místa nebo na zvyklostech organizace. Optimální množství je v hranici 5 až 10 [Koubek, 2009]. Větší množství uchazečů by stěžovalo, proces výběru a zvyšovalo náklady celé kampaně.

Teoretická část

27

3.3 Výběr pracovníků V této kapitole se zaměřím na metody výběru pracovníků a jejich použití. Nejdříve ale objasním proces výběru pracovníků. "Úkolem výběru pracovníků je rozpoznat, který z uchazečů o zaměstnání, shromážděných během procesu získávání pracovníků a prošlých předvýběrem, bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat nejen požadavkům obsazovaného pracovního místa, ale přispěje i k vytváření zdravých mezilidských vztahů v pracovní skupině (týmu) i v organizaci, je schopen akceptovat hodnoty příslušné pracovní skupiny (týmu), útvaru a organizace a přispívat k vytváření žádoucí týmové a organizační kultury a v neposlední řadě je dostatečně flexibilní a má rozvojový potenciál pro to, aby se přizpůsobil předpokládaným změnám na pracovním místě, v pracovní skupině (týmu) i v organizaci" [Koubek, 2009, s. 166]. 3.3.1

Metody výběru pracovníků a jejich pouţití

Osobní dotazník - dotazník nám poskytuje od uchazeče přesné a určité údaje, provádí ho postupně námi vybranými otázkami. Získáme tak tímto způsobem informace, např. o stávajícím pracovním poměru, výpovědní době a termínu ukončení pracovního poměru, nejdříve možném nástupu, o důvodech změny zaměstnání nebo, kdo mu zaměstnání doporučil. Důležité je zjistit, jaké závazky bude mít uchazeč i po ukončení pracovního poměru v předchozím zaměstnání (např. o době případného závazku mlčenlivosti). Zkoumání životopisu - je univerzální metodou výběru pracovníků. Patří mezi oblíbené metody a využívá se v kombinaci s jinou metodou. Uchazeči se zde snaží charakterizovat své dosavadní vzdělání a praxi v oboru, prozradí nám, ale i mnoho informací o osobnosti uchazeče. Testy pracovní způsobilosti - tyto testy poskytují informace organizaci o tom, zda je uchazeč schopen úspěšně vykonávat práci na obsazovaném místě. K dispozici máme širokou škálu testů nejrůznějšího obsahu, rozsahu i zaměření. Jsou považovány za doplňkové metody, zaměřující se především na duševní a fyzické schopnosti, ale v neposlední řadě také na znalosti, dovednosti, osobnost uchazeče, zájmy, temperament, chování apod.

Teoretická část

28

Mezi nejčastěji používané testy pracovní způsobilosti patří dle Koubka [2009]:  testy inteligence - pomocí těchto testů můžeme posoudit schopnost myslet a plnit určité duševní požadavky (např. paměť, verbální schopnosti, prostorové vidění, schopnost numerického myšlení, rychlost vnímání, schopnost úsudku). Nejznámějším testem inteligence je test IQ.  testy schopností - využívají se k hodnocení současných schopností a možnosti je rozvíjet. Zaměřují se na mechanické a motorické schopnosti, manuální zručnost, vlohy, prostorovou orientaci, ale i na duševní schopnosti. Velmi často se prolínají s testy inteligence a testy znalostí a dovedností.  testy znalostí a dovedností - zkoumají hloubku znalostí a ovládání odborných návyků. Často se přistupuje k popisu postupu u zvoleného pracovního výkonu či prezentace vzorku práce.  testy osobnosti - tyto testy můžeme označit psychologickými. Zkoumáme zde základní rysy, povahu a osobnost uchazeče. Skupinové metody výběru pracovníků - jsou využívány pro výběr uchazečů na manažerské funkce a na místa vedoucích pracovníků. Dochází ke skupinovému řešení určitého problému, uchazeči jsou hodnoceni podle jejich zapojení a přispění k výslednému řešení. Assessment centre - charakteristickým rysem jsou dvě skupiny, jednu skupinku tvoří uchazeči a druhou hodnotitelé. Tato metoda je založena na sérii simulací typických manažerských pracovních činností. Hodnotitelé zde testují pracovní způsobilost uchazeče o manažerskou funkci a jeho rozvojový potenciál. Program assessment centre obsahuje nejen plnění požadovaných úkolů, ale i pohovory, testy osobností a testy schopností [Pinkasová, 2013],[Vaculík, 2010]. Pohovor - Dle Koubka [2009] a Kleiba [2001] se jedná o nejpoužívanější a nejvhodnější metodu výběru pracovníků. Aby byl pohovor maximálně efektivní, je nutné si ho dobře připravit a dodržet tři hlavní cíle:  získat dodatečné a hlubší informace o uchazeči  poskytnout uchazeči informace o organizaci a práci v ní  posoudit osobnost uchazeče Pohovory je běžné rozdělovat podle dvou skupin, jedna se zaměřuje na množství potenciálních uchazečů a druhá charakterizuje obtížnost přípravy a průběhu rozhovoru. podle množství a struktury účastníků:  pohovor 1+1 – pohovor vede jeden představitel organizace, posuzování může být dosti subjektivní, využití u méně kvalifikované práce  pohovor před komisí – komisi tvoří 3-4 posuzovatelé, objektivnější, více stresující pro uchazeče  postupný pohovor – série pohovorů 1+1 s různými posuzovateli, pro uchazeče více časově náročnější  skupinový pohovor – jeden či více posuzovatelů hodnotí naráz skupinu uchazečů, méně časově náročné, avšak velká náročnost na připravenost posuzovatele a na posuzování samotné [Koubek, 2007],[Peníze.cz, 2014].

Teoretická část

29

podle obsahu a průběhu:  nestrukturovaný pohovor – nepatří mezi spolehlivé metody výběru pracovníků, otázky jsou nahodilé, tudíž hůře srovnatelné s ostatními uchazeči, lépe však posoudíme osobnost uchazeče  strukturovaný pohovor – přesně stanovené otázky, spolehlivější a efektivnější metoda, obtížnější posouzení osobnosti uchazeče  polo strukturovaný pohovor – využití výhod nestrukturovaného a strukturovaného pohovoru, eliminujeme jejich negativa, náročný na schopnosti posuzovatelů Zkoumání referencí - posouzením referencí z předchozího zaměstnání, školy či doporučitele získáme důležité informace o kladných a často i záporných přístupech. Lékařské vyšetření - tato metoda se především využívá k obsazování pracovních míst, kde by mohlo dojít k ohrožení zdraví ostatních lidí (např. potravinářský průmysl). Pro tyto potřeby se využívá VYHLÁŠKA č. 79/2013 Sb.

3.4 Přijímání a adaptace pracovníků Po úspěšně zvládnutých procesech získávání a výběru přichází další proces v pořadí a to přijímání a následná adaptace pracovníků. Samotný proces přijímání není tak obsáhlý jako proces získávání a výběru, tomu však neubírá na jeho významnosti. Mnohem časově náročnější než proces přijímání, je navazující proces adaptace pracovníků. Zde je velmi důležitý subjektivní přístup ke každému zaměstnanci [FISO.cz, 2013]. 3.4.1

Přijímání pracovníků

Přijímání pracovníků zahrnuje řadu procedur, které následují poté, co se vybraný pracovník dozví, že byl přijat a tuto nabídku akceptuje. Tento proces končí prvním dnem nástupu pracovníka na pracovní místo [Koubek, 2009]. Dle Stýbla [2003] se lze na přijímání dívat dvojím pohledem. První pohled obsahuje procesy související s počáteční fází pracovního poměru pracovníka přicházejícího do podniku. Druhý pohled je obsáhlejší, zahrnuje první pohled obohacený o procesy související s přechodem současného zaměstnance na nové místo v podniku.

Teoretická část

30

V následující tabulce jsou shrnuty základní informace, které je nutné v procesu přijímání novému pracovníků sdělit. Tab. 1

Základní informace

Informace o organizaci

Informace o podmínkách zaměstnání

Informace o pracovních povinnostech

Informace o útvaru a náplni práce

Historie firmy Podnikatelský program Organizační uspořádání Jména a funkce hlavních představitelů Personální politika Režimy práce (pracovní doba, dovolená, odchod do důchodu aj.) Mzdové podmínky (tarifní stupně, mzdové tarify, příplatky, výplatní termíny, způsob výplaty mzdy aj.) Náhrady cestovních výdajů Péče o zaměstnance (závodní stravování, zdravotní péče, rehabilitace, pojištění, doprava do a ze zaměstnání aj.) Příležitosti ke vzdělávání a rekvalifikaci Vnitropodniková burza práce Postup při vyřizování stížností zaměstnanců Outplacementové služby (odstupné, poradenství) Pravidla bezpečnosti práce Zásady na ochranu hospodářských zájmů organizace Etický kodex Začlenění útvaru v síti vztahů Cíle a úkoly pracoviště

Zdroj: Stýblo (2003), vlastní zpracování

"Nejdůležitější formální náležitostí přijímaní pracovníků je vypracování a podepsání pracovní smlouvy, popřípadě jiného dokumentu, na jehož základě bude pracovník pro organizaci vykonávat práci" [Koubek, 2009, s. 189]. Pracovní smlouva je oboustranný akt, takže pracovník, jehož se smlouva týká, by měl mít možnost seznámit se s návrhem organizace a vyjádřit se k němu. Na požadavcích by se měly podílet obě strany a organizace by měla respektovat právo pracovníka vyjednávat. Naše pracovní smlouvy bývají příliš stručné, obecné a nejednoznačné, je proto důležité, aby bezpodmínečně obsahovaly: druh, místo výkonu a datum nástupu do zaměstnání [Stýblo, 2003].

Teoretická část

31

Před podpisem pracovní smlouvy je nezbytnou formální náležitostí personálního pracovníka seznámit nového pracovníka s právy a povinnostmi vyplývajícími jednak z pracovního poměru v organizaci, jednak z povahy práce na příslušném pracovním místě. Velmi často před podpisem pracovní smlouvy se vyžaduje absolvování vstupní lékařské prohlídky. Po podpisu pracovní smlouvy následuje další velmi důležitý krok přijímání pracovníka, a to zařazení pracovníka do personální evidence. Pracovníkovi je pořízena osobní karta, mzdový list, evidenční list důchodového zabezpečení, vystaven podnikový průkaz apod. [Koubek, 2009]. Pokud se jedná o nového pracovníka, je nutné vyžádán zápočtový list sloužící pro potřeby důchodového zabezpečení od předchozího zaměstnavatele. Důležité je podat do 8 dní od vzniku pracovního poměru přihlášku k sociálnímu a zdravotnímu pojištění. 3.4.2

Adaptace pracovníků

Významnou a často podceňovanou roli hraje adaptační proces. Podceňování adaptačního procesu ztrácejí firmy jednu z konkurenčních výhod. Adaptační proces navazuje na proces výběru a vyúsťuje v osobní rozvoj zaměstnance. Tento proces nemůže být řízen univerzálně, je nutné se zde přizpůsobit různým hlediskům. V prvé řadě věku uchazeče, s tím spojené i jeho získané životní a pracovní zkušenosti, dále charakteru práce a dalšího předpokládaného rozvoje či vývoje. Adaptační proces má pomoci novému pracovníkovi snadno se zapojit do kolektivu a najít si v něm svoji roli. Velmi důležité je překonání počátečních rozpaků a navázaní nových pracovních vztahů. Je zapotřebí co v nejkratším čase se seznámit s podnikovou kulturou a zapojit se do pracovních procesů [Stýblo, 2003].

3.5 Finanční poradenství – situace na trhu v ČR V dnešní době, kdy se na finančním trhu objevují každým dnem nové, či upravují zavedené produkty, není pomalu ani fyzicky možné, aby se jedinec, pracující "mimo branži" dokázal v tomto oboru pohybovat. Přitom se dnes již bez finančních produktů nelze obejít. Kde vzít peníze na rekonstrukci domu, či pořízení bytu, jak se zabezpečit na stáří, kde je nejvýhodnější povinné ručení na auto, či kde nejlépe zhodnotit své prostředky. Tyto a mnohé další otázky z každodenního života jsou spojeny právě s finančním trhem a produkty, které nabízí. Podle čeho se tedy orientovat? Jaký produkt je pro klienta v dané situaci nejzajímavější? Na co si dát pozor? Právě k zodpovězení těchto dotazů slouží finanční poradenství. Finanční poradenství je velmi zajímavá oblast, která přináší obsáhlé informace o fungování finančního sektoru [Partners.cz, 2013c]. Bohužel v České Republice je velmi nízká důvěra ve finanční poradce. Je to způsobeno hlavně přístupem některých nepoctivých "finančních poradců", někdy spíše "prodejců" v 90. letech, kteří se za každou cenu snažili prodat finanční pro-

Teoretická část

32

dukt a zinkasovat provizi. Tento přístup přinesl negativní pohled obyvatelstva na nový sektor, finančního poradenství, který u nás po Sametové revoluci vznikl. Bezpochyby i dnes je na trhu mnoho nepoctivým finančních poradců, kterým nezáleží tolik na klientovi, spíš jako na zinkasované provizi. Na trhu se však začínají objevovat finanční společnosti, které se snaží tento negativní pohled obyvatel odstranit. K tomu jim dopomáhá i zvýšená kontrola tohoto sektoru ze strany ČNB. Hlavním cílem těchto společností není jednorázová pomoc klientovi, ale snaha o dlouhodobou spolupráci. Klient za svůj život nevyužije jen jeden produkt, ale několik, jak jsem již uvedl, jsou různá pojištění, investice, půjčky, hypotéka, spoření atd. Tyto produkty bude postupně využívat během svého života. Výhod dlouhodobé spolupráce je několik, např. klient nemusí shánět informace o aktuálně potřebném produktu, vše zabezpečí jeho finanční poradce. Přínosem pro finančního poradce je skutečnost, že ho sám klient vyhledá. Poradci tak odpadá velmi nepříjemná část vyhledávání a získávání nového klienta, a může se rovnou soustředit na hledání nejoptimálnějšího produktu pro svého klienta. Spokojený klient se opět vrátí a doporučí své známé [Svačina, 2014c].

3.6 Společnosti poskytující finanční poradenství Na českém trhu působí řada organizací zabývající se finančním poradenstvím. Mezi nejznámější patří OVB Allfinanz, a.s., Partners Financial Services, a.s., ZFP akademie, a.s., Fincentrum a.s., AKROPOL nezávislé finanční poradenství a.s. Všechny tyto společnosti pracují na stejném principu multi level marketingu (popíši v další části). Finanční poradce zaměstnávají na živnostenský list, čímž odpadá klasický zaměstnanecký vztah. Organizace poskytuje svoje know-how, materiálové a technické zázemí, zastřešuje vzdělání poradce a dopomáhá ke kariernímu růstu. Poradce si vytváří svoji „firmu ve firmě“, jeho platové ohodnocení vychází z jeho produkce i produkce poradců, které má zahrnuty ve svém týmu násobené množstvím provizí odpovídajícím postavení daného poradce v organizaci. První společností, která začala působit na českém trhu, byla společnost OVB. Většina společností, které začaly v pozdějších letech na českém trhu vznikat, byly společnosti, jejichž zakladatelé začínali svoji kariéru ve společnosti OVB. Společnost Partners taktéž vznikla odchodem několika manažerů od společnosti OVB, v prvé řadě například s Petrem Borkovcem. Poradci si s sebou přenesli mnoho osvědčených postupů, takže je logické, že i proces vyhledávání a získávání nových pracovníků bude velmi podobný (takřka totožný).

Teoretická část

33

3.7 Multi level marketing Multi level marketing je distribuční systém založený na formě přímého prodeje. Společnost vytváří podmínky pro nezávislé podnikání prodejců, kteří si v podstatě vytvářejí svoji firmu ve firmě. Každý uchazeč, který je zařazen do tohoto systému, začíná pro danou společnost pracovat od té nejnižší pozice v kariérním plánu [MLM.cz, 2013a]. Tento kariérní plán je předem znám všem uchazečům po splnění předem stanovených podmínek, zejména dosažením určitého obratu a vytvořením týmu je možnost postoupit na vyšší post. S růstem postavení roste i výše provizí z vlastního obchodu. Tato část se dále zvedá o mezi provizi z produkce svého týmu. Vyhledávání, získávání, výběr, přijímání a řízení lidí v tomto systému je do jisté míry odlišné oproti klasickému zaměstnaneckému poměru. Důležitou roli zde hraje cílevědomost a ctižádostivost pracovníků, ale tím základním stavebním kamenem je správná motivace. Forma přímého prodeje přináší i spoustu výhod pro klienta. Tou nejzákladnější je odstranění množství obchodních mezičlánků. Dojde k úspoře peněz, jelikož nemusí platit velkoobchodníky, maloobchodníky, dojde ke zkrácení distribučního řetězce [MLM.cz, 2013b], [Spilka, 2014b].

Praktická část

34

4 Praktická část V této části se zaměřím na charakteristiku vybraných společností, rozsah jejich činnosti a současný stav procesu vyhledávání a získávání nových pracovníků. V další části provedu vyhodnocení získaných informací z řízených rozhovorů provedených s vybranými manažery obou společností. Řízené rozhovory se týkaly právě procesu vyhledávání a získávání nových pracovníků. Jejich odpovědi mi pomohly nalézt nedostatky v tomto procesu. Dle výsledků řízených rozhovoru navrhnu zefektivnění procesu vyhledávání a získávání pracovníků ve finančních společnostech OVB Allfinanz, a.s. a Partners Financial Services, a.s. Pro potřeby mé bakalářské práce jsem zvolil dvě největší společnosti poskytující finanční poradenství na českém trhu. Společnost OVB působí na českém trhu již více než 20 let, byla první společností poskytující finanční poradenství na českém trhu. Může se pochlubit největším množstvím klientů, který v dnešní době přesáhl počet 1 100 000. Tato společnost byla bezpochyby průkopníkem při vzniku finančně - poradenských společností na českém trhu. Společnost Partners je mnohem mladším hráčem na finančním trhu. Vznikla teprve v roce 2007, ale od té doby zaznamenala raketový rozvoj. Společnost Partners přišla na trh s revoluční novinkou. Ve spolupráci s vybranými finančními institucemi vytváří exkluzivní produkty pro své klienty. Tyto produkty jsou velmi cenově výhodně, ale člověk je může získat pouze za předpokladu, že je klientem společnosti. Propracovaná reklamní kampaň v kombinaci s exkluzivními produkty, vynesla společnost Partners až na špici finančně - poradenských společností na českém trhu. V současné době se může pochlubit největším provizním obratem na trhu, a to ve výši 1,4 mld. Kč za rok. Při výběru metody k získání potřebných dat jsem v prvé řadě zvolil dotazníkové šetření. Tato metoda se bohužel v praxi projevila jako nedostatečná, proto jsem byl nucen tuto metodu změnit a nahradit ji metodou řízených rozhovorů. Data, která jsem potřeboval zahrnout do svého průzkumu, poradci neměli zahrnuty ve své databázi, proto jsem zvolil tří měsíční sledovací období, po které poradci data zaznamenávali. Po skončení sledovacího období byly vytvořeny průměrné měsíční hodnoty, které jsou v další části charakterizovány. Další velmi využívanou metodou je metoda srovnání, pomocí níž jsem se snažil najít rozdílné postupy a ty efektivnější zahrnout do svého závěrečného návrhu. Do průzkumu jsem zahrnul poradce, kteří dosáhli manažerské pozice a mají tudíž obsáhlé zkušenosti s vyhledáváním a získáváním nových pracovníků, než poradci na nižších pozicích. Oslovil jsem 30 vybraných manažerů z obou společností. Z tohoto počtu 20 manažerů odmítlo spolupracovat z důvodu poskytnout mi interní zdroje. Z každé společnosti jsem zahrnul do průzkumu 5 vybraných manažerů, celkem tedy 10.

Praktická část

35

4.1 OVB Allfinanz, a.s. ČR Společnost OVB Allfinanz, a.s. je firmou s celoevropskou působností na poli finančního poradenství. V současnosti působí ve 14 zemích EU. V České republice se řadí mezi špičku v oboru. Poradenská práce je čistě proklienstkou službou, to znamená, že středobodem veškerého jednání je klient. Tento systém je propracovaný do nejmenšího detailu, kdy má poradce k dispozici kompletní zázemí, jak po materiální (kanceláře, smluvní podklady aj.), tak po softwarové stránce (know-how, programová podpora, vzdělávací programy). Vše je potvrzeno pravidelnou certifikací ČNB a spokojeností, jak klientů, tak také finančních partnerů, jež OVB zastupuje [OVB.cz, 2013b]. V současné době má společnost cca 5000 aktivních poradců. Počet klientů přesahuje počet 1 100 000, díky tomuto číslu drží společnost prvenství na českém trhu [OVB, 2013a]. Historie Společnost OVB vznikla v Německu v Kolíně nad Rýnem v roce 1970. Od roku 1991 začíná expanze do Evropy a je založena rakouská pobočka OVB Rakousko. O rok později vznikají další pobočky: OVB Polsko, OVB Maďarsko a OVB Česká Republika. Do obchodního rejstříku v Praze byla zapsána společnost OVB Allfinanz s.r.o., v roce 1993 rozšiřování pokračuje a vzniká OVB Slovenská republika, Fidicon AG (Švýcarsko) a OVB Řecko. V roce 1999 zaznamenala OVB velký nárůst smluv, jejichž počet vyšplhal na 70000. Téhož roku vzniká také další pobočka pod názvem OVB Chorvatsko. O tři roky později dochází k expanzi do dalších států. V roce 2000 byl také zaznamenán vysoký nárůst zisků ve všech osmi dceřiných společnostech. V roce 2001 se OVB přejmenovala na OVB Vermögensberatung AG. Téhož roku také vznikla OVB Itálie a její 4 pobočky v italských městech Římě, Miláně, Veroně a Bolzanu. V roce 2002 byly založeny OVB Rumunsko a OVB Španělsko. Tím dosáhla společnost OVB zastoupení v 12 zemích Evropy. O rok později je založena další pobočka OVB ve Francii. Rok 2004 je rokem vzniku holdingové společnosti OVB Holding AG, která přebírá strategické vedení koncernu OVB. V následujícím roce se transformuje česká společnost OVB Allfinanz s.r.o. na akciovou společnost. V roce 2006 dochází k navýšení základního jmění OVB Allfinanz, a.s., z 2 mil. Kč na současných 16,5 mil. Kč. OVB Holding AG vstupuje na Frankfurtskou burzu v Prime Standard. V roce 2007 je založena OVB Ukrajina. Téhož roku se také OVB Allfinanz zapojuje do certifikovaného celoevropského vzdělávání OVB, a tím rozšiřuje znalosti a dovednosti spolupracovníkům ve všech 14 zemích v Evropě [OVB, 2013].

Praktická část

36

Kariéra Kariérní plán OVB je základním stavebním kamenem při práci poradců i manažerů, jelikož svými podmínkami pro povýšení de facto určuje náplň pracovních činností poradců na jednotlivých pozicích. Kariérní plán je významným motivačním prvkem v procesu přijímání pracovníků. Jsou zde uvedeny podrobné požadavky, které musí bezpodmínečně splnit každý poradce, který se chce posunout o žebříček výše. Pro každého poradce jsou připraveny dva směry. První směr rozvijí dovednosti na úrovni finančních poradců, odpadá získávání spolupracovníků. Poradce se pouze věnuje získávání a práci s klientelou. Druhý směr je zaměřen na rozvíjení dovedností na manažerské úrovni. Poradce může za předem stanovených podmínek přestoupit na pozici manažera, na které se pak dále rozvijí. Každá pozice v kariérním plánu je ohodnocena různou výší provize. Na manažerské pozici je možné získat provizi nejen ze své produkce, ale také z produkce poradců či manažerů pracující v našem týmu [OVB.cz, 2013c]. Jak jsem již popsal, poradce má možnost zvolit si ze dvou cest: Reprezentant I → Obchodní vedoucí (práce s klientelou, manažerské povinnosti) Reprezentant I → Generální reprezentant (práce s klientelou) První manažerská pozicí ve společnosti je Obchodní vedoucí (GST).

Praktická část

37

4.2 Partners Financial Services, a.s. Společnost Partners Financial Services, a.s. je relativně novým hráčem na trhu finančního poradenství. Vznikla odtržením několika poradců od společnosti OVB (je proto logické, že se systémy, na kterých obě organizace fungují, budou shodovat). Svoji činnost zahájila v červnu roku 2007 a její hlavní aktivitou je poskytování nezávislého finančního poradenství. Do reklamní kampaně si zvolila heslo „finanční poradenství jinak“. Společnost Partners se prezentuje jako organizace, která si zakládá na otevřeném přístupu ke klientovi. Společnost vyvíjí ve spolupráci s významnými finančními institucemi exkluzivní produkty, které mají finanční poradci k dispozici vedle běžně nabízených produktů. Tímto krokem se chce společnost Partners odlišit od konkurence a získat konkurenční výhodu. V současné době se tato společnost současně s OVB řadí mezi největší finančně poradenské společnosti na českém trhu. Roční provizní obrat společnosti se blíží 1,4 miliardě a v současné době má skoro 400 tisíc klientů[Partners.cz, 2013]. Do skupiny Partners dále patří Partners bankovní služby, Partners investiční společnost, Partners média (www.finmag.cz a www.penize.cz ) a Partners Akademie[Partners.cz, 2013b]. Jak jsem již zdůraznil výše, ve společnosti Partners pracují poradci na živnostenský list. Tento fakt již přináší mnohá specifika ve vztahu mezi společností a poradci. Poradci mohou svůj kariérní růst směřovat dvěma směry. Jedna cesta vede od pozice konzultanta až k vyšším manažerským pozicím (základní je manažer M1). Druhou možností je rozvíjet své schopnosti na pozici konzultanta. Tuto možnost většinou využívají poradci, kteří mají problémy s hledáním nových poradců do svého týmu.

4.3 Vyhledávání a získávání, výběr a přijímání obchodních zástupců Společnosti OVB a Partners využívají stejný postup pro získávání nových obchodních zástupců. Tento postup provádí začínajícího poradce několika kroky, které mu pomohou získat nového spolupracovníka. Zda tento postup poradce využívá nebo ne, či si ho pro svoji potřebu upraví, záleží jen na něm.

Praktická část

38

Doporučení na uchazeče

Telefonické oslovení

Přijímací pohovor

Informační seminář

Vzdělávací seminář

Administrativní uvedení do společnosti

Obr. 1

Schéma procesu vyhledávání, získávání, výběru a přijímaní obchodních zástupců

Zdroj: Vlastní zpracování

Praktická část

39

Doporučení na uchazeče Poradci vyhledávají nové potencionální uchazeče ve svých interních zdrojích, oslovují kamarády, známé či rodinné příslušníky. Po vyčerpání interních zdrojů přecházejí na formu doporučení. Doporučení získávají opět od kamarádů, známých, rodinných příslušníků či stávajících klientů. Telefonické oslovení Hlavním cílem je v tomto bodě upoutat pozornost potenciálního zaměstnance, vzbudit v něm zájem přijít na schůzku a dozvědět se více informací. Upozornil bych zde na dva přístupy telefonického oslovování. První přístup je méně formální, poradce využívá svou vlastní databázi složenou z přátel, kamarádů a rodiny. Druhý přístup je již formální, poradce využívá databázi, která obsahuje doporučení od svých přátel či klientů na nové potencionální spolupracovníky. Při tomto postupu se poradce odkazuje na doporučitele (člověk, od kterého jsem získal kontakt na danou osobu). Tento přístup je mnohem obtížnější, je velmi důležité, jak vás doporučitel uvede u potenciálního zaměstnance. V praxi je velmi časté, že si poradci navzájem obvolávají potencionální zaměstnance. Tímto krokem se snaží minimalizovat absenci personálního oddělení, které by mělo obvolávání potencionálních zaměstnanců zastřešovat. Přijímací pohovor Přijímací pohovor je tím nejdůležitějším bodem výběrového řízení. Jediným odlišením přijímacího pohovoru u finančních společností je skutečnost, že se nesnažíme nalézt toho nejlepšího pracovníka pro dané místo. Cílem je zde nalézt takového pracovníka či pracovníky, se kterými si dokážeme představit spolupráci. Je velmi složité odhadnout, kdo má pro práci v tomto oboru předpoklady. Kritéria výběru jsou velmi nízká, nejsou zde žádné požadavky na vzdělání či nějaké specifické požadavky. Přijímací pohovor trvá většinou cca šedesát minut a je veden přímým nadřízeným manažerem daného poradce. Poradce je na přijímacím pohovoru přítomen. Je totiž lepší poradci přecházejícímu na pozici manažera pohovor přímo v praxi předvést, než ho školit, jak má pohovor dělat.

Praktická část

40

Informační seminář Obsahuje obsáhlé množství informací o fungování společnosti a práci finančních poradců. Vybraný manažer představuje a popisuje svoji kariéru v organizaci a snaží se motivovat a zaujmout posluchače. Finanční poradci zde popisují kompletní spolupráci s klientem. Od počátku získání klienta až po realizaci jednotlivých produktů. Vzdělávací semináře Uchazeči absolvují několik seminářů, tematicky věnované každé problémové oblasti. Semináře obsahují informace, popisující tvorbu své klientské základny a pozdější práce s klienty, dále tvorbu finanční analýzy, seznámení s jednotlivými produkty, které nabízí finanční instituce. Po absolvování těchto seminářů přichází závěrečná zkouška, která je písemná (test na produkty) a ústní. Administrativní uvedení do společnosti, adaptace Po úspěšném absolvování vzdělávacího semináře a složení závěrečné zkoušky, přichází na řadu administrativní uvedení uchazeče do společnosti. Uchazeč předloží živnostenský list a podepíše mandátní smlouvu. Získá přístupová data k informačnímu systému.

Praktická část

41

4.4 Výsledky a jejich interpretace Otázka č. 1 „Jaká je Vaše pozice ve společnosti.“

Obr. 2

Obr. 3

Složení poradců OVB podle pracovní pozice

Složení poradců Partners podle pracovní pozice

Nejdříve zde musím objasnit zkratky využité v těchto grafech. Pro společnost OVB: GST – obchodní vedoucí, první manažerská pozice, BL – oblastní vedoucí, vyšší manažerská pozice. Pro společnost Partners: M1 – první manažerská pozice, M2 – vyšší manažerská pozice. U této otázky se setkáváme s různými názvy manažerských pozic, barevné odlišení nám reprezentuje manažerskou pozici na stejné úrovni. Na grafu společnosti Partners je vidět zařazení jednoho poradce, který není na manažerské pozici. Tento poradce se z důvodu neúspěchu při získávání nových spolupracovníků musel vydat cestou konzultanta. Jeho kariérní vyhlídky jsou spojeny se snahou přestoupit z pozice senior konzultant na manažerskou pozici, proto jsem ho zahrnul do průzkumu.

Praktická část

42

Otázka č. 2 „Jak dlouho již ve společnosti pracujete.“ Tab. 2

Porovnání dosažené pozice a doby ve společnosti

OVB

Partners

Poradce

Pozice

Doba ve společnosti (rok)

Poradce

Pozice

Doba ve společnosti (rok)

1.

GST

2

1.

Senior konzultant

3

2.

GST

3

2.

M1

3

3.

GST

3

3.

M1

2

4.

BL

4

4.

M1

3

5.

BL

5

5.

M2

5

Zdroj: Vlastní zpracování

Do této tabulky jsem zahrnul i odpovědi z otázky č. 1 a to z toho důvodu, abych lépe znázornil vztah mezi manažerskou pozicí a dobou strávenou ve společnosti. Otázka č. 3 „Jaký je aktuální počet zaměstnanců ve Vašem týmu.“

Obr. 4

Složení poradců OVB podle počtu zaměstnanců

Obr. 5

Složení poradců Partners podle počtu zaměstnanců

Odpovědi u této otázky se velmi výrazně liší. Je to v prvé řadě ovlivněno dobou, po kterou již daný poradce (manažer) tuto finančně-poradenskou činnost vykonává a různými požadavky na kariérní postup.

Praktická část

43

U společnosti OVB musí poradce, který hodlá postoupit na manažerskou pozici mít alespoň 6 zaměstnanců ve svém týmu, proto nejčastější odpovědi byly u bodu "c". Společnost Partners má tyto požadavky nižší, zde stačí mít v týmu alespoň 3 zaměstnance, tím pádem se nejvíce odpovědí dostalo do bodu "b". Registrujeme zde dále jednoho poradce ze společnosti Partners, který není na manažerské pozici. Tento poradce se vydal konzultační cestou z důvodu neúspěchu při získávání nových pracovníků. Otázka č. 4 „Jaké metody vyhledávání (získávání) potenciálních zaměstnanců využíváte?“

OVB 20%

20%

10% 50%

Obr. 6

Úřad práce

b)

Pracovní webové portály

c) Doporučení (např. od stávajících klientů) d) Pracovní agentury e)

Spolupráce s VŠ

f)

Tištěná inzerce

g)

Jiné

Složení poradců OVB podle využívaných metod

Partners 14%

a)

Úřad práce

b)

Pracovní webové portály

c) Doporučení (např. od stávajících klientů) d) Pracovní agentury

14%

72%

Obr. 7

a)

e)

Spolupráce s VŠ

f)

Tištěná inzerce

g)

Jiné

Složení poradců Partners podle využívaných metod

Z těchto výsledků je patrné, že jako hlavní metodu vyhledávání volí poradci doporučení. Poradci společnosti OVB se zaměřují na využívání kombinace metod. Hlavní metodou je doporučení, které využívají v 50 %, dále ve stejné míře a to 20 % využívají tištěnou inzerci a webové portály, jako doplňkovou metodu využívají spolupráci s VŠ.

Praktická část

44

Poradci Partners se ze 72 % zaměřují na doporučení, mnohdy to bývá také jediná metoda, kterou využívají. Tištěnou inzerci a spolupráci s VŠ mají jako doplňkovou metodu. Otázka č. 5 „Kolik telefonických pohovorů s uchazeči realizujete za jeden kalendářní měsíc?“

OVB

40% 60%

Obr. 8

a)

méně jak 10

b)

<10-20)

c)

<20-30)

d)

<30-40)

e)

40 a více

Složení poradců OVB podle počtu uskutečněných tel, rozhovorů

Partners 20%

20%

20% 40%

Obr. 9

a)

méně jak 10

b)

<10-20)

c)

<20-30)

d)

<30-40)

e)

40 a více

Složení poradců OVB podle počtu uskutečněných tel, rozhovorů

U odpovědí na tuto otázku je patrná snaha poradců OVB každý měsíc uskutečnit přibližně 30 telefonických rozhovorů s potenciálními uchazeči. Je to dáno také intenzivním tlakem vyšších manažerů, aby poradci aktivně vyhledávali nové pracovníky a rozšiřovali své týmy. Na poradce společnosti Partners není vyvíjen takový tlak, aby každý měsíc uskutečnili předem stanovenou normu telefonických rozhovorů. Jak je z grafu patrné, odpovědi spadají do více intervalů. Pokud ale vytvoříme z těchto hodnot průměr, přiblížíme se hodnotě 30.

Praktická část

45

Otázka č. 6 „Kolik získáte zájemců na přijímací pohovor?“

OVB 20%

20%

60%

Obr. 10

a)

méně jak 5

b)

<5-10)

c)

<10-15)

d)

15 a více

Složení poradců OVB podle počtu zájemců na přijímací pohovor

Partners 20%

20%

20% 40%

Obr. 11

a)

méně jak 5

b)

<5-10)

c)

<10-15)

d)

15 a více

Složení poradců Partners podle počtu zájemců na přijímací pohovor

Z grafu je patrné, že 60 % poradců společnosti OVB získá na první konzultaci počet uchazečů z intervalu <10-15), ostatních 40 % poradců spadají do dvou sousedních intervalů. Můžeme tedy tvrdit, že průměrný měsíční počet získaných uchazečů na první pohovor je v intervalu <10-15). U poradců společnosti Partners je opět vidět větší proměnlivost v odpovědích. Z odpovědí je možné odhadnout průměrný počet získaných uchazečů na první pohovor, který se pohybuje v intervalu <5-10). Je tedy patrné, že úspěšnost získání uchazečů na první pohovor, je u poradců Partner nižší než u poradců OVB. Tyto hodnoty jsou pouze hrubým odhadem, jelikož jsou ovlivněny přidáním poradce na pozici senior konzultant.

Praktická část

46

Otázka č. 7 "Kolik uchazečů po první konzultaci přijmete a kolik jich odmítnete?" Tab. 3

Tabulka přijatých a odmítnutých uchazečů

OVB

Partners

Poradce

Zájemci (počet)

Přijatí (počet)

Odmítnutí (počet)

Poradce

Zájemci (počet)

Přijatí (počet)

Odmítnutí (počet)

1.

8

8

0

1.

3

3

0

2.

12

10

2

2.

12

8

4

3.

10

10

0

3.

8

8

0

4.

18

7

11

4.

12

10

2

5.

11

6

5

5.

16

10

6

Zdroj: Vlastní zpracování

Do této tabulky jsou zařazeny i odpovědi z předchozí otázky. Tento krok jsem zvolil, abych více zpřehlednil vztah mezi počtem zájemců, počtem přijmutí a odmítnutí. Z této tabulky je patrný zajímavý fakt, který je společný pro poradce obou společností. Poradci, kteří získají počet zájemců, který je nižší než 10, přijímají všechny zájemce, dávají jim možnost postoupit do dalšího kola a zúčastnit se informačního semináře. Úspěšnější poradci, kteří získají více jak 10 uchazečů, zpřísňují svá výběrová kritéria. Po absolvování první konzultace často dochází k odmítnutí, a to jak ze strany manažera, tak ze strany uchazeče.

Praktická část

47

Otázka č. 8 "Jaké jsou nejčastější důvody odmítnutí ze strany manažera?"

Obr. 12

Složení poradců OVB podle důvod odmítnutí

a) nedostatek ctižádosti

Partners 27%

27%

b) nedostatek komunikačních schopností c) pohodlnost

7% 33% 6% Obr. 13

d) nezájem o finanční sektor

Složení poradců Partners podle důvodů odmítnutí

U této odpovědi poradci zaškrtávali odpovědi, podle kterých nejčastěji odmítají uchazeče. U obou společností převládá jako hlavní důvod odmítnutí, nedostatek komunikačních schopností. U společnosti OVB se dále nejčastěji objevuje u uchazečů nedostatek ctižádosti a pohodlnost. Poradci Partners se častěji a to v 54 % setkávají s odmítnutím, kterému předchází nedostatek ctižádosti nebo absence podnikatelského ducha.

Praktická část

48

Otázka č. 9 "Jaké jsou důvody odmítnutí ze strany uchazeče?"

OVB a) neudání důvodů 7%

b) nechtějí pracovat na živnostenský list 33%

c) riziko odmítnutí

33% d) nechtějí pracovat ve finančním sektoru

7%

Obr. 14

Obr. 15

20%

e) nabídka jiné pracovní pozice

Složení poradců OVB podle důvodů odmítnutí

Složení poradců Partners podle důvodů odmítnutí

Uchazeči u obou společností ve více jak 60 % neudají důvod nebo sdělí, že nechtějí pracovat ve finančním sektoru. Poradci OVB se setkají s 20 % uchazečů, kteří nechtějí v organizaci pracovat z důvodu nutnosti přestoupit na živnostenské podnikání. Poradci Partners se častěji než s odmítnutím pracovat na živnostenský list, setkávají s rizikem odmítnutí. Tento pojem poradci popisují jako riziko odmítnutí ze strany klienta. Tato skutečnost zasáhne mnoho začínajících poradců. Klienti odmítají spolupracovat s tímto poradcem, a on si tudíž nedokáže vytvořit dostatečnou klientskou základnu.

Praktická část

49

Otázka č. 10 „Kolik je uchazečů o informační seminář?“ Tab. 4

Tabulka - informační seminář

OVB

Partners

Poradce

Zájemci (počet)

Přijatí (počet)

Odmítnutí (počet)

Poradce

Zájemci (počet)

Přijatí (počet)

Odmítnutí (počet)

1.

3

3

0

1.

2

2

0

2.

5

5

0

2.

5

5

0

3.

5

5

0

3.

4

4

0

4.

4

4

0

4.

6

6

0

5.

5

5

0

5.

5

5

0

Zdroj: Vlastní zpracování

Z této tabulky je vidět, že po absolvování prvního (úvodního) semináře, již nedochází k odmítání uchazečů ze strany poradce (manažera). Jediné odmítnutí tedy přichází ze strany uchazeče, který se rozhodně např. v této práci dál nepokračovat. Důvody odmítnutí se opakují z předchozí části.

Praktická část

50

Otázka č. 11 „Kolik adeptů průměrně dokončí seminář složením závěrečných zkoušek?“

OVB 0% 20% 40%

40%

Obr. 16

a)

méně jak 2

b)

<2-4)

c)

<4-6)

d)

6 a více

Složení poradců OVB podle počtu uchazečů, kteří dokončí seminář

Partners 0% 20%

40%

a)

méně jak 2

b)

<2-4)

c)

<4-6)

d)

6 a více

40%

Obr. 17

Složení poradců Partners podle počtu uchazečů, kteří dokončí seminář

V tomto bodě se poradci shodují. Dle jejich zkušeností, uchazeči, kteří se rozhodnou dál pokračovat ve vzdělávacím semináři, tak s 70-80% pravděpodobností uspějí.

Praktická část

51

Otázka č. 12 „Jaký je nejčastěji důvod neúspěchu u závěrečných zkoušek?“

Obr. 18

Obr. 19

Složení poradců OVB podle důvodu neúspěchu u závěrečných zkoušek

Složení poradců Partners podle důvodu neúspěchu u závěrečných zkoušek

Z těchto grafů je patrné, že hlavním úskalím v neúspěchu u závěrečné zkoušky nebývá její obtížnost, ale v osobních důvodech uchazečů, kdy se uchazeči rozhodnou neabsolvoval závěrečnou zkoušku. Poradci Partners se nesetkávají s tím, že by uchazeči přecházeli k jiné společnosti, spíše v průběhu seminářů se rozhodnou dál nepokračovat.

Praktická část

52

Otázka č. 13 „Kolik zaměstnanců ukončí svůj pracovní poměr do jednoho roku?“

OVB 20%

60%

Obr. 20

20%

a)

méně jak 10%

b)

<10-20)%

c)

<20-40)%

d)

<40-60)%

e)

<60-80)%

f)

více jak 80%

Složení poradců OVB podle odhadu ukončení činnosti do 1 roku

Partners 20%

80%

Obr. 21

a)

méně jak 10%

b)

<10-20)%

c)

<20-40)%

d)

<40-60)%

e)

<60-80)%

f)

více jak 80%

Složení poradců Partners podle odhadu ukončení činnosti do 1 roku

Odpovědi na tuto otázku přinesly velmi negativní zjištění, a to vysoký odliv zaměstnanců působících ve společnosti během prvního roku. Poradci Partners na pozici M1 a poradci OVB na pozici GST uvádějí, že více jak 80 % zaměstnanců do prvního roku skončí. Poradci na pozici BL a M2 zaznamenávají nižší úbytek zaměstnanců, tento fakt je způsoben skutečností, že manažeři na vyšších pozicích nemusí splňovat tak tvrdé nároky na plnění bankovních jednotek, tudíž mají více času na své zaměstnance.

Praktická část

53

Otázka č. 14 „Jaký je nejčastěji důvod k tomuto ukončení pracovního poměru?“

Obr. 22

Složení poradců OVB podle důvodu ukončení pracovního poměru

Obr. 23

Složení poradců OVB podle důvodu ukončení pracovního poměru

Poradci zde vybírali 3 ze 7 nejčastějších důvodů ukončení pracovního poměru. Hlavní důvod ukončení pracovního poměru je u obou společností stejný. Jedna třetina všech poradců uvádí nedostatek klientské základny. U společnosti OVB 1/3 poradců dále uvádí časovou náročnost oboru, zbylá 1/3 je kombinací nestabilního pracovního prostředí spojená se závislostí na momentálním výkonu a nevyrovnaností work - life ballance. U společnosti Partners jsou zbyté 2/3 rozprostřeny do 5 důvodů, z nich ten největší je nestabilní pracovní prostředí.

Praktická část

54

Otázka č. 15 „Jaké je podle Vás největší úskalí v získávání nových zaměstnanců?“ V tomto bodě se všichni poradci naprosto shodují a jednoznačně upozorňují na velmi špatnou pověst tohoto finančního sektoru. Dále se objevuje názor, že se uchazeči bojí přecházet z klasického zaměstnaneckého vztahu do nové práce, kde budou pracovat na živnostenský list. Tento přestup je spojen s řadou rizik, tím zásadním je závislost na aktuální produkci, dále administrativní zátěž spojená s odvody na sociální a zdravotní pojištění. Pro mnoho uchazečů je závažný problém vytvořit si vlastní klientskou základnu. Výrazným problémem pro poradce je časová náročnost celého procesu. Každý poradce musí měsíčně vykázat určitou produkci bankovních jednotek. Tato produkce je sama o sobě velmi časově a pracovně náročná, tudíž na získávání nových pracovníků nezbývá dostatečné množství času. Otázka č. 16 „Má Vaše společnost vytvořený univerzální postup výběrového řízení?“ Odpovědi u této otázky se u všech poradců na 100 % shodují. Poradci obou společností mají k dispozici univerzální postup, jak vyhledávat a získávat pracovníky. Dle poradců je tento postup obecný návrh, jakých kroků se držet. Otázka č. 17 „Pokud ano, prosím stručně popište.“ Poradci zde popisují postup následovně: získání telefonického kontaktu, telefonické oslovení, přijímací pohovor, informační seminář, vzdělávací semináře, proces adaptace. Více jsou tyto procesy popsány v části vyhledávání a získávání obchodních zástupců.

Praktická část

55

Otázka č. 18 "Jaký typ pohovoru využíváte?" 0%

OVB 40% 60%

Obr. 24

a)

strukturovaný

b)

nestrukturovaný

c)

polostrukturovaný

Složení poradců OVB podle typu pohovoru

0%

Partners 40% 60%

a) b) c)

Obr. 25

strukturovaný nestrukturovaný polostrukturovaný

Složení poradců Partners podle typu pohovoru

Odpovědi u této otázky jsou velmi zajímavé, žádný z poradců nevyužívá strukturovaný pohovor. Odpovědi u zbývajících možností jsou u každé společnosti diametrálně odlišné. Poradci OVB preferují nestrukturovaný pohovor, otázky volí náhodně. Oproti tomu poradci Partners ve větší míře a to v 60 % uplatňují polo strukturovaný pohovor.

Praktická část

56

Otázka č. 19 „Vyhovuje Vám tento proces získávání pracovníků?“

Obr. 26

Složení poradců OVB podle spokojenosti s procesem získáváním pracovníků

Partners 40% 60%

Obr. 27

a)

Určitě ano

b)

Spíše ano

c)

Spíše ne

d)

Určitě ne

Složení poradců Partners podle spokojenosti s procesem získáváním pracovníků

Dle odpovědí na tuto otázku jsou poradci s procesem získávání pracovníků převážně spokojeni. Proces obsahuje potřebné základní kroky. Otázka č. 20 „Co byste upravil (a) na procesu (systému) získávání pracovníků?“ Slabinu, kterou poradci vidí, je u přijímacího pohovoru velké množství informací, které musí sdělit uchazeči. Uchazeč je na pohovoru přehlcen informacemi. Dále je to velmi rychlý sled následujících událostí: přijímací pohovor, informační seminář, vzdělávací semináře. Poradci by uvítali více aktivních uchazečů a minimalizovali krok telefonického oslovování uchazečů.

Praktická část

57

4.5 Vyhodnocení řízených rozhovorů Z výsledků řízených rozhovorů ve společnostech OVB a Partners vyplývá, že proces vyhledávání a získávání vykazuje v těchto společnostech velmi specifické prvky. Poradci těchto společností pracují na živnostenský list, což samo o sobě přináší výrazné odlišení od klasického zaměstnaneckého vztahu. Do průzkumu byli zahrnuti poradci, kteří již dosáhli manažerské pozice. Na základní manažerské pozici (GST nebo M1) bylo 60 % poradců, na vyšší pozici (BL nebo M2) 30 % poradců. Tuto skupinu uzavíral jeden poradce, který nebyl na manažerské pozici, ale aktivně se snaží přestoupit z pozice Senior konzultant na manažerskou pozici. Tento poradce má sice negativní zkušenosti se získáváním zaměstnanců, ale i tyto negativní zkušenosti jsou pro mě přínosem. Hlavní metodou vyhledávání a získávání pracovníků je podle průzkumu doporučení. Tuto metodu využívají poradci Partners ve více jak 72 %, ostatních 28 % je věnováno tištěné inzerci a spolupráci s VŠ. Tyto metody jsou využívány spíše jako doplňkové. U poradců OVB je viditelná snaha o kombinaci více metod, což je i důkazem menšího procentuálního rozdílu ve zvolených metodách, který je například možno vidět u společnosti Partners. Přesto i zde převažuje ve více jak 50 % využívání metody doporučení, další metody jsou tištěná inzerce (20 %), spolupráce s VŠ (10 %) a webové portály (20 %). Dalším postupem je telefonické oslovení uchazečů. Poradci takto každý měsíc v průměru uskuteční asi 30 telefonických rozhovorů. Následná úspěšnost získání uchazeče na první pohovor se pohybuje kolem 30 % u společnosti Partners. U poradců OVB je to v 30 - 50 %. Tuto úspěšnost přiřazuji nižšímu využívání metody doporučení a přechodu na kombinace metody, kdy poradci OVB hojně využívají webové portály v kombinaci s tištěnou inzercí. Velmi zajímavé výsledky z průzkumu vycházejí u otázky č. 18, kde jsem zjišťoval preference typu pohovorů. Poradci společnosti OVB preferují spíše nestrukturované pohovory a to v 60 %, ostatních 40 % poradců se přiklání k polo strukturovaným pohovorům. Poradci Partners využívají přesně opačné preference. Žádný z oslovených poradců nevyužívá typ strukturovaného pohovoru. Z otázky č. 15, kde jsem zjišťoval úskalí v získávání nových zaměstnanců, poradci nejčastěji uváděli špatnou pověst finančně - poradenského sektoru. Tento problém se bude velmi špatně odstraňovat. Dalším výrazným problémem pro poradce je časová náročnost celého procesu. Každý poradce musí měsíčně vykázat určitou produkci bankovních jednotek. Tato produkce je sama o sobě velmi časově a pracovně náročná, tudíž na získávání nových pracovníků nezbývá dostatečné množství času. Postup, jak získat pro proces získávání nových pracovníků více času, je snížení měsíční produkce bankovních jednotek. Pokud by vedení společností přistoupilo ke snížení požadované měsíční produkce, mělo by to pozitivní dopad na proces získávání pracovníků. Tento krok je ale velmi nepravděpodobný, jelikož se společnosti snaží zvýšit množství obratu a to zvýšením minimální měsíční produkce.

Praktická část

58

Slabinu, kterou jsem zde dále odhalil, je množství informací, které potřebují poradci uchazeči na přijímacím pohovoru sdělit a rychlý sled událostí. S procesem získávání nových zaměstnanců jsou poradci spokojeni, uvítali by více časového prostoru na tento proces, který ale nemohou získat z důvodu vysokých nároků na měsíční produkci za jednotlivce, i za tým.

4.6 Doporučení Po vyhodnocení řízených rozhovorů jsem definoval několik slabých míst v procesu vyhledávání a získávání pracovníků zkoumaných firem. Aby došlo k zefektivnění procesu vyhledávání a získávání pracovníků, je nezbytné odstranit či minimalizovat tyto slabé stránky: 1. převážné využívání metody doporučení kandidátů, 2. využívání nestrukturovaného pohovoru, 3. velké množství informací, které je potřebné sdělit uchazeči na přijímacím pohovoru, 4. rychlý sled událostí, 5. špatná pověst finančně – poradenského sektoru, 6. vysoké nároky na produkci bankovních jednotek. V další části se zaměřím na jednotlivé body a pokusím se vytvořit návrh k jejich odstranění. Na konci provedu pro přehlednost shrnutí jednotlivých bodů s návrhy na jejich odstranění do tabulky.

Ad. 1 Převáţné vyuţívání metody doporučení kandidátů Hlavní metoda využívaná v obou společnostech je metoda doporučení. Tato metoda se těší úspěchu z důvodu její finanční nenáročnosti. Jak jsem již několikrát zmínil, poradci pracují na živnostenský list, jsou drobní podnikatelé, nemohou si tedy dovolit finančně nákladné metody, jako inzerce v odborných časopisech, inzerce v médiích, využití personální agentury, atd. Poradci tudíž využívají nízkonákladové metody. Pokud poradci využijí tištěnou inzerci, tak je hlavním důvodem reklama, na níž chce poradce získat nové klienty. Získání pracovníků plní až druhou funkci. V poslední době se u poradců rozšířilo využívání pracovních webových portálů. U společnosti OVB je využívá 20 % poradců. V současné době by právě využívání webových portálů, mělo být hlavní metodou vyhledávání a získávání nových pracovníků. V současné době hledá práci pomocí internetu téměř 80 % lidí [LMC, 2014]. Inzerce přes webové portály má tudíž velmi dobré předpoklady na úspěch. Průměrná mzda finančního poradce se pohybuje kolem 27 500 Kč, oproti tomu průměrná mzda finančního poradce na manažerské pozici se pohybuje kolem 57 000 Kč [Artega, 2013]. Je tedy obtížné stanovit optimální kombinaci metod vyhledávání a získávání s ohledem na různé množství disponibilních prostředků. Pro finanční poradce

Praktická část

59

s nižšími příjmy, doporučuji zůstat u finančně nenáročných metod jako je doporučení, vývěsky v místě bydliště, sociální sít (facebook) a spolupráci s úřadem práce. Pro finanční poradce na vyšších manažerských pozicích bych metody rozšířil ještě o inzerci na webových portálech, popřípadě v tisku. Velikost investice do inzerce by se měla odvíjet od velikosti příjmů, záleží tak na každém poradci, kolik finančních prostředků bude ochoten investovat do inzerce. Pro názornou ukázku jsem vybral aktuální nabídku společnosti LMC, s. r. o., kde je možné inzerovat jednorázově nebo využít výhodnějšího balíčku. Tato ukázka je uvedena v příloze v části A.

Ad. 2 a 3 Vyuţívání nestrukturovaného pohovoru a velké mnoţství informací Tyto dvě slabiny jsem v této části do sebe spojil, jelikož na sebe úzce navazují. V další části navrhnu přijímací pohovor, ve kterém se budu snažit tyto dvě slabiny minimalizovat. Při využívání nestrukturovaného pohovoru dochází k pokládání náhodně zvolených otázek. Je mnohem obtížnější tematicky propojit otázky a využít je v potřebné posloupnosti. Tento postup je náročný pro manažera a je zde zapotřebí velké množství zkušeností. Pomocí tohoto pohovoru je velmi obtížné posuzovat a hodnotit uchazeče, jelikož se nedá zaručit, že všem byly položeny stejné otázky. Při přijímacím pohovoru je potřebné uchazeči sdělit množství důležitých informací a množství informací také od uchazeče získat. Za tímto účelem je potřebné přijímací pohovor rozdělit na několik tematických částí a na každou část si vymezit časový rámec. Na tento postup se nejlépe hodí polo strukturovaný typ pohovoru. Návrh přijímacího pohovoru Pro zjednodušení přijímacího pohovoru a usnadnění výběru, je nejvhodnější využití polo strukturovaného rozhovoru. Tento typ v sobě skýtá výhody strukturovaného i nestrukturovaného pohovoru. V této části jsem navrhl postup, který by se měl poradce či manažer držet. Doporučená délka pohovoru je 1,5 hodiny. Delší časový úsek by byl náročný jak pro manažera, tak hlavně pro uchazeče, který by postupem času ztrácel koncentraci. Úvodní část je dobré věnovat nezávislému rozhovoru, dojde k prolomení ledu, uchazeč se více uvolní a je lépe schopen komunikovat s manažerem. (5-10 min)  Jakou jste měl (a) cestu?  Našel (a) jste to dobře?  Nebyl problém s parkováním? V první fázi dochází k představení společnosti, její historie, důležitých dat a čísel o velikosti a solventnosti firmy, cílů finančního poradenství a také koncepci

Praktická část

60

fungování společnosti. Představení by mělo být opravdu krátké, aby uchazeč nebyl přehlcen nepotřebnými daty. (10-15 min)  Vznik společnosti, počet poradců, provizní obrat  Hlavní cíl finančního poradenství – dlouhodobá spolupráce s klientem V druhé části se manažer zaměří na uchazeče. Prozkoumává důležitá data z jeho životopisu, jeho vzdělání, dosavadní praxi a pracovní zkušenosti. Snaží se dále zjistit, kam uchazeč směřuje a čeho by chtěl v životě dosáhnout. Na těchto odpovědích se ho snaží motivovat, proč právě pracovat v této společnosti. (20 min)  kariérní růst  vysoké příjmy  flexibilita Další fáze je zaměřena na základní pozici v rámci finančního poradenství, a to finanční poradce (konzultant) a možnost dalšího kariérního růstu. Seznámí uchazeče s náplní práce finančního poradce týkající se spolupráce s klientem, finanční analýzy, poradenství a dlouhodobé péče o klienty. (20 min) Následující fáze je zaměřena na administrativní část, popisuje práci na živnostenský list a vyzdvihuje její pozitivní stránky. Uchazeč se zde dozví důležité informace o formě odměňování, bude seznámen s provizním listem a na příkladech seznámen s provizním systémem. (10-15 min) Přijímací pohovor je zakončen prostorem pro dotazy. Uchazeč obdrží prospekty, na nichž jsou uvedeny podrobnější informace. Manažer sdělí uchazeči, že v případě výběru bude muset absolvovat informační seminář. Zda byl uchazeč vybrán, se dozví na základě telefonátu, který by měl proběhnout nejpozději do týdně od uskutečnění přijímacího pohovoru. Uchazeč se taktéž dozví termín následujícího informačního semináře a s manažerem se domluví na jeho registraci. (10-15 min)

Ad. 4 Rychlý sled událostí Proces vyhledávání a získávání má na sebe úzce navazující sled událostí. Z důvodu časové náročnosti jak na přípravu, tak na realizaci informačního semináře a později vzdělávacích seminářů, je počet těchto seminářů omezen. Manažeři se snaží uchazeče přihlásit do nejbližšího semináře, aby minimalizovali situaci, kdy je uchazeč odmítnut z důvodu přeplněnosti semináře. Manažeři se obávají dlouhého čekání uchazeče na nový seminář, které by mohlo způsobit ztrátu uchazeče. Jedinou možnost, jak zvolnit tento proces je přidání druhého přijímacího pohovoru.

Praktická část

61

Druhý přijímací pohovor Do procesu vyhledávání a získávání nových pracovníků zapojit druhý pohovor, který bude následovat po informačním semináři. Na tomto pohovoru manažer zjistí zpětnou vazbu od uchazeče na absolvovaný seminář. Tento pohovor bude mít spíše informativní charakter. Manažer i uchazeč si ujasní přesnější podmínky jejich spolupráce. Manažer zde má poslední možnost výběru, než uchazeče přihlásí na vzdělávací semináře.

Ad. 5 Špatná pověst finančně – poradenského sektoru Tento problém bude velmi obtížné odstranit. Odstranění či minimalizování této negativní pověsti, bude trvat velmi dlouhou dobu. Jedním ze způsobů by bylo odstranění nepoctivých finančních poradců. Dosažení tohoto způsobu bude velmi obtížné, takřka nemožné. Jistě by pomohlo razantní zvýšení postihů pro nepoctivé poradce. Velmi důležitý krok je snaha při školení nových poradců dbát na etiku, abychom se vyvarovali poradců, u kterých nebude na prvním místě klient, ale jejich osobní zájmy.

Ad. 6 Vysoké nároky na produkci bankovních jednotek Hlavním zdrojem finančních příjmů poradců jsou provize z produkce bankovních jednotek (BJ). Bankovní jednotky jsou přiděleny na základě uskutečnění prodeje (sepsání smlouvy) daného produktu. Množství BJ je odvozeno podle jednotlivých produktů (hypotéka, investice, životní pojištění). Přepočet bankovních jednotek na Kč se provádí pomocí provizního listu. Společnosti se snaží k dosažení maximálního zisku, pomocí objemu produkce BJ. Tuto produkci se snaží neustále zvětšovat. Jedním krokem je zvýšení minimální měsíční produkce BJ pro poradce, tím druhým snížení provizí za BJ. Z tohoto důvodu se poradci v prvé řadě věnují produkci BJ, na vyhledávání a získávání nových pracovníků již nezbývá dostatečné množství času.

Praktická část

62

V této části se dostávám k poslednímu kroku. V tabulce jsem shrnul slabá místa a k nim navrhnul možné zefektivnění. Tab. 5

Návrh zefektivnění

Slabé místo

Návrh zefektivnění

Využívání kombinace metod a) poradci s nižšími příjmy: doporučení, vývěska, sociální síť, úřad práce Převážné využívání metody doporučení b) poradci s vyššími příjmy: metody rozšířené ještě o inzerci na webových portálech, popř. tisku Zaměřit se na polo strukturovaný typ Využívání nestrukturovaného pohovoru pohovoru - lepší možnost srovnání uchazečů, usnadnění práce manažerům - využití polo strukturovaného Velké množství informací, které je pohovoru potřebné sdělit uchazeči na přijímacím - tematicky rozdělit části pohovoru pohovoru - přidat druhý pohovor Přidání druhého pohovoru - větší rozvolnění procesu není Rychlý sled událostí možné, z důvodu časové vytíženosti manažerů - odstranění tohoto problému v krátkém časovém horizontu je Špatná pověst finančně – poradenského takřka nemožné sektoru - zvýšit důraz na etiku - zvýšit postihy pro nepoctivé poradce Změna provizního systému Vysoké nároky na produkci bankovních - tato změna není bohužel moc jednotek reálna Zdroj: Vlastní zpracování

Diskuse

63

5 Diskuse Na základě výsledků výzkumu musím konstatovat, že poradci působící ve společnostech OVB a Partners mají vytvořen pro své potřeby dostatečně vyhovující proces vyhledávání a získávání pracovníků. Přesto jsem v tomto procesu našel několik nedostatků, jejichž odstranění či minimalizování by více zefektivnilo tento proces. První slabé místo je nadměrné využívání metody doporučení. Jak uvádí Koubek [2007] je největší výhodou této metody její nízkonákladovost. Tato výhoda, je hlavním důvodem proč se stala u poradců tak oblíbenou. Bohužel tato metoda v porovnání s ostatními metodami není tak efektivní. Další metody, které společnosti využívají, jsou spíše doplňkové a skládají se ze spolupráce se vzdělávacími institucemi, úřady práce a využívání webových portálů. Stýblo [2003] poukazuje na nedostatečné využívání spolupráce s úřady práce. Dle mého názoru je to velmi logický krok, jelikož na úřadech práce se evidují v mnohých případech uchazeči s nižší kvalifikací nebo uchazeči hůře zaměstnatelní. V současné době je velmi rozšířený trend mezi lidmi registrovanými na úřadech práce, kdy se zúčastňují přijímacích pohovorů, jen za účelem získání potvrzení pro úřad práce, aby prokázali, že projevili snahu získat pracovní pozici. Naopak Stýblo [2003] pozitivně hodnotí vzrůstající trend využívání komerčních zprostředkovatelen. Pro mnoho společností působících na českém trhu je to velmi vhodná metoda, ale pro využití ve finančně – poradenském sektoru je dle mého názoru nevyhovující a to z důvodu vysoké finanční nákladnosti. Pokud bychom považovali společnost OVB či Partners jako celek, dala by se tato metoda využít, ale vzniknul by problém, ke komu (do jakého týmu) bychom přiřadili takto získané nové uchazeče. Pro poradce jako jednotlivce by tato metoda ve většině případů byla finančně neúnosnou. Z těchto důvodů hodnotím metodu komerčních zprostředkovatelen jako nevyhovující. Mnohem pozitivní dopad i dle Koubka [2009] má využívání pracovních webových portálů. V současné době hledá práci přes webové portály více jak 80 % uchazečů. Bohužel i u této metody se setkáváme s vyšší finanční nákladností, která však není tak vysoká jako u komerčních zprostředkovatelen. Další nedostatky, které jsem v procesu odhalil, je využívání nestrukturovaného pohovoru, který v kombinaci s velkým množstvím informací způsobí chaos a nepřehlednost přijímacího pohovoru. Nejefektivnějším typem přijímacího pohovoru je polo strukturovaný typ, jelikož využívá výhody nestrukturovaného i strukturovaného pohovoru, jak ve své práci popisují Matějka [2007]. O jeho vhodnosti píše i Koubek [2009], který tento typ hodnotí jako „zlatou střední cestu.“ Ostatní slabé stránky jako je rychlý sled událostí, špatná pověst finančně - poradenského sektoru a vysoké požadavky na produkci bankovních jednotek se budou velmi špatně odstraňovat. Poradce jako jednotlivec není schopen tyto nedostatky odstranit. Bohužel se mi v této části nepodařilo nalézt práce či autory, kteří by se touto problematikou zabývali, a byli vhodní ke komparaci s mými výstupy.

Závěr

64

6 Závěr Cílem mé práce bylo navrhnout zefektivnění procesu vyhledávání a získávání pracovníků ve finančních společnostech Partners Financial Services, a.s. a OVB Allfinanz, a.s. ČR. V teoretické části jsem se zaměřil na vymezení základních pojmů potřebných k pochopení dané problematiky. Nejdříve jsem se zaměřil na objasnění pojmu řízení lidských zdrojů, pokračoval jsem procesem vyhledávání a získávání, výběr, přijímání a adaptace pracovníků. V poslední části jsem přiblížil současný stav na trhu finančně - poradenských společností a poukázal na systém jejich fungování, kterým je multi level marketing. V praktické části jsem na úvod popsal mnou vybrané společnosti OVB a Partners. V další části jsem se věnoval vyhodnocení řízených rozhovorů, které jsem provedl s vybranými manažery obou společností. Na základě tohoto vyhodnocení jsem mohl vymezit nedostatky procesu vyhledávání a získávání pracovníků a posléze navrhnout zefektivnění tohoto procesu. Hlavním cílem práce bylo navrhnout zefektivnění procesu vyhledávání a získávání pracovníků. Na základě výsledků výzkumu jsem objevil několik slabých míst v procesu vyhledávání a získávání. Na závěr jsem vytvořil doporučení, které by tyto slabiny měly odstranit či minimalizovat. Vzhledem k výše uvedeným skutečnostem usuzuji, že cíl mé bakalářské práce jsem splnil. Veškeré informace získané z řízených rozhovorů a následný návrh upraveného procesu, by měl poradcům zajistit úsporu času a fyzických sil. Tento upravený proces vyhledávání a získávání se může implementovat nejen do společnosti OVB a Partners, ale dle mého názoru do všech finančně - poradenských společností působících na českém trhu.

Literatura

65

7 Literatura ARMSTRONG, M. Personální management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. 963 s. ISBN 80-7169-614-5. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BĚLOHLÁVEK, KOŠŤAN, ŠULER, Management. Brno: Computer Press, 2006 724 s. ISBN 80-251-0396-X. DVOŘÁKOVÁ, Z., A KOL. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2004. 157 s. ISBN 80-7179-468-6. KLEIB, DVOŘÁKOVÁ, ŠUSTR, Řízení lidských zdrojů. Praha: C.H. Beck, 2001. 264 s. ISBN 90-7179-389-2. KOCIÁNOVÁ, R., Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 224 s. ISBN 978-80-247-2497-3. KOCIÁNOVÁ, R., Personální řízení, východiska a vývoj. 2. přepracované a rozšířené vyd. Praha: Grada Publishing, 2012. 152 s. ISBN 978-80-247-3269-5. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2009. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. KOUBEK, J. Personální řízení v malých a středních firmách. 3. vyd. Praha: Grada, 2007. 261 s. ISBN 978-80-247-2202-3. LIVIAN, PRAŽSKÁ Řízení lidských zdrojů v Evropě: srovnání s Českou republikou . Praha: HZ Systém, 1997. 147 s. ISBN 978-80-8600-919-3. MALACH, A. Jak podnikat po vstupu do EU. Praha: Grada Publishing, 2005. 524 s. ISBN 80-247-0906-6. MARGARET FOOT, CAROLINE HOOK Personalistika. Praha: Computer Press, 2002. 462 s. ISBN 80-7226-515-6.

Literatura

66

MATĚJKA, M. Vše o přijímacím řízení. 2. přepracované a aktualizované vyd. Praha: Grada, 2007. 213 s. ISBN: 978-80-247-1972-6. MTD TRANING Effective communication skills. 2012, 55 s. ISBN 978-87-7681-598-1. STÝBLO, J. Personální řízení v malých a středních podnicích. Praha: Management Press, 2003. 146 s. ISBN80-7261-097-X. STÝBLO, J. Moderní personalistika. Praha: Grada Publishing, 1998. 139 s. ISBN 807169-616-1. TOMŠÍK, DUDA, Řízení lidských zdrojů. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2011. 266 s. ISBN 978-80-7375-556-0. VACULÍK, M. Assesment centrum, psychologie ve výběru a rozvoji lidí. 1. vyd. Brno: NC Publishing, a.s., 2010. 202 s. ISBN 978-80-903858-8-7. WALKER, A., A KOL. Moderní personální management. Praha: Grada, 2003. 253 s. ISBN 80- 247- 0449-8. Internetové zdroje: Artega [online]. Webová stránka. 2013 [cit. 2014-05-08]. Průměrná mzda finančních poradců. Dostupné na http://ciselnik.artega.cz/prumerne_mzdy_podle_profese.php FISO.cz [online]. Webová stránka. 2014 [cit. 2014-04-25]. Adaptace nových zaměstnanců. Dostupné na http://www.firemni-sociolog.cz/clanky/102adaptace-novych-zamestnancu Jobs.cz [online]. Webová stránka. 2014a [cit. 2014-05-08]. Ceník služeb. Dostupné na http://firmy.jobs.cz/ceny-sluzeb/ Jobs.cz [online]. Webová stránka. 2014b [cit. 2014-05-08]. Balíček inzerátu. Dostupné na http://firmy.jobs.cz/fileadmin/user_files/preloginy/Nabidky_Jobs_CZ_2012/ Balicek_inzeratu_na_Jobs.cz_2012_11_1.pdf Jobs.cz [online]. Webová stránka. 2014c [cit. 2014-05-08]. Jednorázový inzerát. Dostupné na

Literatura

67

http://firmy.jobs.cz/fileadmin/user_files/preloginy/Nabidky_Jobs_CZ_2012/J ednorazovy_inzerat_na_Jobs.cz_2014.pdf Jobs.cz [online]. Webová stránka. 2014d [cit. 2014-05-08]. Kreditní předplatné inzerce. Dostupné na http://www.prace.cz/poradna/fileadmin/user_files/preloginy/Nabidky_Jobs_ CZ/Kreditni_predplatne_inzerce.pdf LMC, s. r. o. [online]. Webová stránka. 2014 [cit. 2014-05-08]. Kreditní předplatné inzerce. Dostupné na http://www.lmc.eu/pro-media MLM.cz [online]. Webová stránka. 2013a [cit. 2014-04-15]. Základní princip. Dostupné na http://www.multilevelmarketing.cz/co-je-mlm/zakladni-princip/ MLM.cz [online]. Webová stránka. 2013a [cit. 2014-04-15]. Výhody. Dostupné na http://www.multilevelmarketing.cz/co-je-mlm/vyhody-mlm/ Pinkasová M., Měšec.cz [online]. Webová stránka. 2014 [cit. 2014-04-25]. Assessment centrum. Jak v něm uspět a co vše o vás odhalí? Dostupné na http://www.mesec.cz/clanky/assessment-centrum-jak-v-nem-uspet-a-covse-o-vas-odhali/ Spilka J., Měšec.cz [online]. Webová stránka. 2014b [cit. 2014-04-25]. Multilevel – cesta k bohatství nebo do pekel. Jak v něm uspět a co vše o vás odhalí? Dostupné na http://www.mesec.cz/clanky/multilevel-cesta-k-bohatstvi-ci-dopekel/ Svačina L., Měšec.cz [online]. Webová stránka. Z roku 2008, 2014c [cit. 2014-0421]. Finanční poradenství naruby. Dostupné na http://www.mesec.cz/clanky/financni-poradenstvi-naruby/ OVB.cz [online]. Webová stránka. 2013[cit. 2014-04-16]. Historie. Dostupné na https://sites.google.com/site/ovballfinanznovinky/historie-ovb OVB.cz [online]. Webová stránka. 2013a [cit. 2014-04-16]. Základní údaje. Dostupné na http://www.ovb.cz/Ospole%C4%8Dnosti/Z%C3%A1kladn%C3%ADinformac e.aspx

Literatura

68

OVB.cz [online]. Webová stránka. 2013b [cit. 2014-04-16]. O společnosti. Dostupné na http://www.ovb.cz/Ospole%C4%8Dnosti.aspx OVB.cz [online]. Webová stránka. 2013c [cit. 2014-04-17]. Proč OVB. Dostupné na http://www.ovb.cz/Kari%C3%A9ra/Pro%C4%8DOVB.aspx Partners.cz [online]. Webová stránka. 2013 [cit. 2014-04-25]. O společnosti. Dostupné na http://www.partners.cz/cs/o-partners/o-spolecnosti/ Partners.cz [online]. Webová stránka. 2013b [cit. 2014-04-25]. Dceřiné společnosti. Dostupné na http://www.partners.cz/cs/o-partners/dcerine-spolecnosti/ Partners.cz [online]. Webová stránka. 2013c [cit. 2014-04-25]. Kdo je finanční poradce. Dostupné na http://www.partners.cz/cs/poradenstvi/jak-probihaspoluprace-s-financnim-poradcem-s-partners/ Peníze.cz [online]. Webová stránka. 2014 [cit. 2014-04-21]. Jak zvládnout přijímací pohovor. Dostupné na http://www.penize.cz/15814-jak-zvladnout-prijimacipohovor Zákony a ostatní právní předpisy VYHLÁŠKA č. 79/2013 Sb. ze dne 26. března 2013,

Přílohy

69

Přílohy

Přílohy

70

Část A Pro názornou ukázku jsem vybral aktuální nabídku společnosti LMC, s. r. o., kde je možné inzerovat jednorázově nebo využít výhodnějšího balíčku. Ceník služeb LMC, s.r.o. Tab. 6

Srovnání

Jednorázová inzerce

Délka vystavení

5900 Kč

Zahrnuje týdenní automatická aktualizace inzerátu, možnost prodloužení inzerátu -

Cena

Zahrnuje

Platnost služby

19000 Kč

automatická aktualizace inzerátů v ceně

1 rok od zakoupení služby

Kreditní předplatné

Cena

Počet kreditů

Cena dodatečného kreditu

Mini

35 000 Kč

80

400

Start

55 000 Kč

150

300

Medium

85 000 Kč

300

250

Standart

120 000 Kč

600

200

STANDARD LIGHT Balíček inzerátů STANDARD 3 inzeráty

Cena 7900 Kč

1 měsíc 1 měsíc

Zdroj: [Jobs.cz, 2014a], [Jobs, 2014d], vlastní zpracovnání Tab. 7

Čerpání kreditů

Portál

Počet kreditů

www.prace.cz

1/lokalita

www.topjobs.sk

1/lokalita

www.jobs.cz

3/lokalita

Zdroj: Vlastní zpracování

Z údajů v tabulce je možné zjistit, že jednorázový inzerát je nejdražší (ceny jsou uvedeny bez DPH). Velmi důležitá je informace o omezenosti služby na jeden rok. Případné nevy-

Přílohy

71

užité kredity není možno převést do roku následujícího. Pokud bychom se rozhodli provést srovnání mezi balíčkem Standard a kreditním předplatném Mini, je důležité brát v potaz pouze portál jobs.cz, jelikož ostatní portály balíčky inzerátů nenabízejí. V případě balíčku je cena 6 333 Kč/inzerát. [Jobs.cz, 2014b]Pokud zvolíme kreditní předplatné Mini, dostaneme se na cenu 1 346 Kč/inzerát. K tomu, abychom se dostali na tuto cenu, budeme muset během roku vypsat alespoň 26 inzerátů. Pokud by se poradce či manažer rozhodl pro inzerci na webovém portálu, doporučil bych mu výběr z výše popsaných, balíčku Standard a kreditového předplatného mini.[Jobs.cz, 2014c] Tab. 8

Ceny inzercí

Druh média

Poskytovatel

Umístění

Typ

Cena (Kč)

Internet

LKC, s. r. o.

www.jobs.cz

Inzerát Standard

7 900,-

Typ A

180,-

Typ B

663,-

Inzertní tisk

Avízo, a. s.

Nabídka Práce

Zdroj: Vlastní zpracování

Inzertní tisk je při porovnání s internetem podstatně levnější, ale neposkytuje zpětnou vazbu a také neosloví tak velké množství potencionálních uchazečů v porovnání s webovými portály.

Přílohy

72

Část B ŘÍZENÝ ROZHOVOR Dobrý den, chtěl bych Vás poprosit o zodpovězení několika otázek, které mi pomohou k vypracování bakalářské práce. Tématem je návrh k zefektivnění vyhledávání a získávání pracovníků ve finančních společnostech. Otázka č. 1 „Jaká je Vaše pozice ve společnosti.“ (prosím uveďte) Otázka č. 2 „Jak dlouho již ve společnosti pracujete.“ (prosím uveďte) Otázka č. 3 „Jaký je aktuální počet zaměstnanců ve Vašem týmu.“ a) b) c) d) e)

0-1 2-4 5-8 9-12 13 a více

Otázka č. 4 „Jaké metody vyhledávání (získávání) potenciálních zaměstnanců využíváte?“ f) g) h) i) j) k) l)

Úřad práce Pracovní webové portály (např. www.práce.cz) Doporučení (např. od stávajících klientů) Pracovní agentury Spolupráce s VŠ Tištěná inzerce Jiné (prosím uveďte)

Otázka č. 5 „Kolik telefonických pohovorů uchazeči realizujete za jeden kalendářní měsíc?“ a) b) c) d) e)

méně jak 10 <10-20) <20-30) <30-40) 40 a více

Otázka č. 6 „Kolik získáte zájemců na přijímací pohovor?“ (prosím uveďte) Otázka č. 7 "Kolik uchazečů po první konzultaci přijmete a kolik jich odmítnete?" (prosím uveďte) Otázka č. 8 "Jaké jsou nejčastější důvody odmítnutí ze strany manažera?"

Přílohy

a) b) c) d)

Nedostatek ctižádosti Nedostatek komunikačních schopností Pohodlnost Nezájem o finanční sektor

Otázka č. 9 "Jaké jsou důvody odmítnutí ze strany uchazeče?" a) b) c) d) e)

Neudání důvodu Nechtějí pracovat na živnostenský list Riziko odmítnutí Nechtějí pracovat ve finančním sektoru Nabídka jiné pracovní pozice

Otázka č. 10 „Kolik je uchazečů o informační seminář?“ (prosím uveďte) -

Kolik jich po 1. semináři přijmete? (prosím uveďte)

-

Kolik jich po 1. semináři odmítnete? (prosím uveďte)

Otázka č. 11 „Kolik adeptů průměrně dokončí seminář složením závěrečných zkoušek?“ a) b) c) d)

méně jak 2 <2-4) <4-6) 6 a více

Otázka č. 12 „Jaký je nejčastěji důvod neúspěchu u závěrečných zkoušek?“ a) b) c) d)

Nesložení závěrečné zkoušky Osobní důvody Přechod k jiné společnosti Rozhodnutí nepokračovat

Otázka č. 13 „Kolik zaměstnanců ukončí svůj pracovní poměr do jednoho roku?“ a) b) c) d) e) f)

Méně jak 10% 10-20% 20-40% 40-60% 60-80% více jak 80%

Otázka č. 14 „Jaký je nejčastěji důvod k tomuto ukončení pracovního poměru?“(vyberte 3) a) b) c) d) e) f) g)

Časová náročnost oboru Nároky na kvalifikaci Nedostatek klientské základny Nejistota, nestabilní pracovní prostředí Závislost na momentálním výkonu Nevyrovnanost work – life ballance Jiné (prosím uveďte)

73

Přílohy

74

Otázka č. 15 „Jaké je podle Vás největší úskalí v získávání nových zaměstnanců?“ (prosím uveďte) Otázka č. 16 „Má Vaše společnost vytvořený univerzální postup výběrového řízení?“ a) Ano b) Ne

Otázka č. 17 „Pokud ano, prosím stručně popište.“ Otázka č. 18 "Jaký typ pohovoru využíváte?" a) Strukturovaný b) Nestrukturovaný c) Polo strukturovaný

Otázka č. 19 „Vyhovuje Vám tento proces získávání pracovníků?“ a) b) c) d)

Určitě ano Spíše ano Spíše ne Určitě ne

Otázka č. 20 „Co byste upravil (a) na procesu (systému) získávání pracovníků?“ (prosím uveďte) Závěr Chtěl bych Vám velice poděkovat za vyplnění tohoto dotazníku. Věřím, že informace, které jsem zde získal, mi pomohou vytvořit návrh k zefektivnění získávání pracovníků ve vašem segmentu.