Návrh konceptu restaurace v době krize

Návrh konceptu restaurace v době krize Diplomová práce

Bc. David Vinkler

Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o. katedra managementu

Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství Vedoucí bakalářské práce: Ing. Martina Beránek, Ph.D. Datum odevzdání diplomové práce: 2015-12-14 Datum obhajoby diplomové práce: 2016-01-27 E-mail: [email protected]

Praha 2015

Master’s Dissertation

The restaurations concept in the crisis time

Bc. David Vinkler The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd. Department of Management

Major: Hotel and Spa Management Thesis Advisor: Ing. Martina Beránek, Ph.D. Date of Submission: 2015-12-14 Date of Thesis Defense: 2016-01-27 E-mail: [email protected]

Prague 2015

Čestné prohlášení

P r o h l a š u j i, že jsem diplomovou práci na téma

zpracoval samostatně a veškerou použitou literaturu a

další podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že svázaná a elektronická podoba je shodná. V souladu s § 47b zákona č. 552/2005 Sb., o vysokých školách v platném znění souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.

David Vinkler V Praze dne 14. 12. 2015

D ě k u j i, Ing. Martině Beránek, Ph.D. vedoucí mé diplomové práce za výrazné přispění k samotnému zpracování mé závěrečné kvalifikační práce.

Abstrakt Práce se komplexně zabývá konceptem konkrétního podniku v období krize. Zvolena byla restaurace, kde byla provedena komplexní analýza prostředí a návrh vhodného konceptu jejího zaměření. Práce je rozdělena na tři hlavní části, teoretickou, analytickou a návrhovou. Teoretická část se věnuje identifikací krize a pojmy s touto problematikou spojenými. Analytická část vychází z teoretické části a analyzuje konkrétní prostředí ve vybraném podniku, dále jsem v této části navrhl vhodné vize, mise a cíle restaurace, včetně strategických cílů a implementace strategie. Závěr práce se věnuje shrnutí zjištěných dat a skutečností. Obsahem závěru je i potvrzení splnění cílů práce a verifikace hypotézy.

Klíčová slova Krize, řízení krize, analýza vnějšího okolí podniku, analýza vnitřního prostředí podniku, restaurace, koncept

Abstract The work comprehensively addresses the concept of a concrete company in times of crisis. Was chosen restaurant was a comprehensive analysis environment and propose a suitable concept of focus. The work is divided into three main parts: theoretical, analytical and of proposal. The theoretical part deals with the identification of the crisis and the concepts related to this issue. The analytical part is based on theoretical analyzes and concrete environment in a selected company, as I have suggested in this section useful vision, mission and goals of restaurants, including the strategic objectives and implementation strategies. The conclusion deals with a summary of data and facts. Content conclusion is confirmation of meeting the objectives of the work and verification of hypotheses.

Key words Crisis, crisis management, analyze the external environment of the company, analysis of internal, restaurant, concept

Obsah ÚVOD.................................................................................................................................................. 9 I.

TEORETICKÁ ČÁST .................................................................................................................... 11 1.

Ekonomická recese............................................................................................................... 11 1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

Obecná rovina ekonomické recese .............................................................................. 11

1.1.1

Hrubý domácí produkt ......................................................................................... 13

1.1.2

Nezaměstnanost .................................................................................................. 14

1.1.3

Inflace ................................................................................................................... 15

1.1.4

Monetární politika................................................................................................ 15

1.1.5

Řešení krize v makroekonomickém prostředí ...................................................... 15

1.1.6

Řešení krize v mikroekonomickém prostředí ....................................................... 17

Krizové řízení podniku ...................................................................................................... 18 1.2.1

Průběh krize v podniku......................................................................................... 18

1.2.2

Podstata podnikové krize ..................................................................................... 19

1.2.3

Druhy krizí ............................................................................................................ 20

1.2.4

Fáze podnikové krize ............................................................................................ 21

1.2.5

Možnosti řešení krize ........................................................................................... 22

Řízení rizik ........................................................................................................................ 23 1.3.1

Členění rizik v podniku ......................................................................................... 23

1.3.2

Řízení rizik............................................................................................................. 24

Strategický management ................................................................................................. 25 1.4.1

Pojem strategického managementu .................................................................... 25

1.4.2

Strategické analýzy ............................................................................................... 26

1.4.3

Analýza konkurenčního prostředí ........................................................................ 27

1.4.4

Analýza postavení podniku na trhu...................................................................... 29

Marketingový mix ............................................................................................................ 30 1.5.1

Produkt ................................................................................................................. 30

1.5.2

Cena...................................................................................................................... 31

1.5.3

Místo .................................................................................................................... 31

1.5.4

Propagace............................................................................................................. 32

1.5.5

Lidé ....................................................................................................................... 32

1.5.6

Spolupráce............................................................................................................ 32

1.5.7

Packaging.............................................................................................................. 32

1.5.8

Programming ........................................................................................................ 33

1.5.9

Procesy ................................................................................................................. 34

1.5.10 II.

IT ........................................................................................................................... 34

ANALYTICKÁ ČÁST .................................................................................................................... 35 2.

Vlastní analýza...................................................................................................................... 35 2.1

Metody a nástroje analýzy ........................................................................................... 35

2.2

Představení podniku .................................................................................................... 36

2.2.1

Základní informace o restauraci ........................................................................... 36

2.2.2

Ekonomické předpoklady pro podnikání ve Zlínském kraji .................................. 37

2.2.3

Předmět podnikání ............................................................................................... 40

2.2.4

Organizační struktura ........................................................................................... 40

2.3

Obecná analýza ............................................................................................................ 41

2.3.1

Analýza řízení podniku ......................................................................................... 41

2.3.2

Ekonomická výkonnost ........................................................................................ 43

2.3.3

Popis krize ............................................................................................................ 47

2.4

Strategická situační analýza ......................................................................................... 48

2.4.1

Analýza vnitřního prostředí .................................................................................. 49

2.4.1.1

VRIO analýza..................................................................................................... 49

2.4.1.2

Finanční analýza ............................................................................................... 51

2.4.2

Analýza vnějšího prostředí - PEST analýza ........................................................... 62

2.4.2.1

Politické a právní faktory.................................................................................. 62

2.4.2.2

Ekonomické faktory.......................................................................................... 64

2.4.2.3

Sociálně-kulturní faktory .................................................................................. 67

2.4.2.4

Technologické faktory ...................................................................................... 68

2.4.2.5

Shrnutí PEST analýzy ........................................................................................ 69

2.4.3

Analýza vnějšího prostředí – Stakeholders .......................................................... 69

2.4.3.1

Partnerské firmy ............................................................................................... 69

2.4.3.2

Zákazníci ........................................................................................................... 70

2.4.3.3

Konkurence ...................................................................................................... 71

2.4.3.4

Veřejnost .......................................................................................................... 72

2.4.3.5

Zaměstnanci ..................................................................................................... 73

2.4.4

SWOT analýza ....................................................................................................... 73

2.4.4.1

Silné stránky ..................................................................................................... 74

2.4.4.2

Slabé stránky .................................................................................................... 74

2.4.4.3

Příležitosti ......................................................................................................... 74

2.4.4.4

Hrozby .............................................................................................................. 75

2.4.4.5

Výstupy z analýzy SWOT .................................................................................. 75

2.4.5

Marketingová analýza .......................................................................................... 76

III. 3.

2.4.5.1

Marketingová a distribuční analýza podniku ................................................... 76

2.4.5.2

Prostředí marketingu ....................................................................................... 76

NÁVRHOVÁ ČÁST.................................................................................................................. 79 Návrh nového konceptu restaurace..................................................................................... 79 3.1

Vize, mise, cíl, plány ..................................................................................................... 79

3.1.1 3.2

Strategické cíle konceptu ..................................................................................... 80

Výběr a implementace strategie .................................................................................. 81

Závěr................................................................................................................................................. 83 Seznam použité literatury ............................................................................................................ 85 Seznam tabulek ............................................................................................................................ 88 Seznam obrázků ........................................................................................................................... 88 Seznam grafů................................................................................................................................ 88

ÚVOD Krize, propad, ekonomická regrese, úpadky, insolvence, konkurenční války atd., slova, která spojuje především 21. století. Slova, která jsou téměř charakteristická pro dnešní dobu, která měla primárně snahu unifikovat jednotlivá území a koordinovat jejich podnikatelské a jiné podmínky. Přelom roku 2007 a 2008 byl přelomem, který vyvolal řadu otázek, polemik a spekulací. Byl to přelom, který ovlivnil téměř celý svět celosvětovou hospodářskou krizí, která měla původ v nedbalosti, snahy o plnění podnikových cílů a plánů klíčových mezinárodních institucí, ale i chybnými investicemi vládních orgánů. Výkonné oblasti podnikání jako letectví, automobilový a chemický průmysl zasáhla krize značným poklesem zakázek, který vyplýval z nadprodukce a strachem z nezaměstnanosti. Dopady krize ovšem měly vliv na téměř veškerá podnikatelská odvětví. V Evropě a v České republice propukla krize až v polovině v roce 2008. Dodnes se nejen ČR, ale i celý svět vyrovnává s důsledky krize. Dopady na jednotlivá odvětví byly různé, ovšem lze konstatovat, že nejvýrazněji zasáhly cyklická odvětví, která kopírují hospodářský cyklus. Mezi tato odvětví spadají i pohostinská a ubytovací zařízení. Počet restaurací neustále roste, ovšem menší i rozsáhlejší krize jdou často ruku v ruce s mnoha podniky. Výše uvedené aspekty, otázky, mne primárně iniciovaly k výběru tématu mé diplomové práce. Po zvážení všech aspektů jsem si jako téma mé diplomové práce zvolil „Návrh konceptu restaurace v době krize“. Toto téma jsem zvolil, i nyní v době doznívající krize, pro jeho důležitost a aktuálnost. Také konkurence nutí k reakcím na potencionální hrozby. Pro dlouhodobé udržení na trhu, je pro podnik, který chce uspět v konkurenčním prostředí, aby ve svém chování používal strategické řízení. Obsahem této práce je nejen deskripce a interpretace teoretických východisek a premis, ale i splnění cílů a verifikace či falzifikace stanovené hypotézy. Hlavním cílem této práce je analýza restaurace v době ekonomické krize a navržení konceptu této restaurace. Splnění primárního cíle je podmíněno splněním níže uvedených dílčích cílů práce. Dílčí cíl 1: „Stanovit vizi, misi a cíle restaurace.“ Dílčí cíl 2: „Provést analýzu vybrané restaurace a na základě zjištěných výsledků navrhnout vhodnou strategii.“ V rámci práce bude ověřována následující hypotéza, která je ve znění: Hypotéza: „Růst mezd ve zlínském kraji ovlivňuje růst tržeb v Irské restauraci.“ 9

Cílem komplexní praktické části této práce je dokázat, že i v období hospodářské krize, zesílené i dalšími vnějšími regionálními faktory, lze najít cesty k tomu, aby restaurace byla schopna nejen existovat, ale i růst, zvyšovat svou hodnotu a rozvíjet svou činnost. Práce je rozdělena na tři hlavní části, teoreticko-metodologickou, analytickou a vlastní návrhovou část. První část práce se zaměřuje na deskripci primárních pojmů a procesů, které korespondují s danou problematikou. Jedná se především o představení krize, krizového řízení a strategického managementu, který taktéž zasahuje do všech odvětví podniku. Součástí této části práce je i prezentace vlastních premis a názorů. Následná analytická část vyplývá z teoretických východisek první části a transformuje teorii do praxe. Obsahem je především představení analyzovaného podniku z hlediska struktury, zaměření a finanční výkonnosti. Součástí této části práce je i zpracování analýzy postavení podniku na daném trhu prostřednictvím interních silných a slabých stránek podniku a externích příležitostí a hrozeb. V poslední části pak představuji soubor návrhů vhodného konceptu analyzovaného podniku v období krize. Závěr celé práce se věnuje shrnutí zjištěných a navržených dat a skutečností.

10

I.

TEORETICKÁ ČÁST Níže uvedená teoretická část identifikuje základní teoretická východiska a premisy

problematiky krize a krizového řízení podniku, včetně představení základních makroekonomických ukazatelů, strategického managementu a krátce i marketingového mixu jako podstaty a výchozího bodu každé strategie podniku. „Krize připomíná i slova, která měl v roce 1932 pronést Tomáš Baťa: „To, čemu jsme zvykli říkat hospodářská krize, je jiné jméno pro mravní bídu. Mravní bída je příčinou, hospodářský úpadek je následek.““ (Zuzák, Königová, 2009, s. 24).

1.

Ekonomická recese Hospodářská krize, pojem, fenomén, ale i obava dnešní doby, která zasáhla téměř

celý svět. Hospodářská krize má nejen svou substanci, ale i globální ukazatele, ve kterých je nejvíce sledovaná a vyhodnocovaná. „Recese znamená hospodářský pokles, pro její identifikaci se v současné době požaduje pokles HDP ve dvou po sobě následujících čtvrtletích. O depresi (krizi) většinou hovoříme tehdy, když se ekonomika jako celek nachází delší dobu v sestupné fázi cyklu, a to bez ohledu na to, zda tento sestup je hladký a rychlý, nebo přerušovaný a pomalý, vždy se však jedná o hluboký pokles. Období, kdy HDP vykazuje nulové přírůstky, je obdobím stagnace. Po krizi nastává zotavení (oživení), ať již pomalé nebo rychlé, které přerůstá v novou konjunkturu.“ (Vlček a kol., 2005, s. 364). Vzhledem k cíli této práce se následující kapitoly věnují deskripci hospodářské krize a její dopady či průběh v konkrétních makroekonomických ukazatelích. Poslední dvě kapitoly představují možná řešení krize z mikro a makroekonomického hlediska.

1.1

Obecná rovina ekonomické recese Od roku 2008 je pojem krize a následná hospodářská recese nedílnou součástí

obchodního i finančního světa. Krize byla příčinou silné recese ve světové ekonomice v roce 2009.

Po skončení její akutní fáze nastalo mírné oživení, které vyplývalo

z razantních podpůrných opatření hospodářských politik ve všech centrech mezinárodní ekonomiky. Tato obnova je i nyní poněkud křehká, protože byla založena na obsáhlých stimulech hospodářských politik oproti přirozenému zotavení poptávky jednotlivých podnikatelských subjektů a domácností. Po tomto období v letech 2010 -2011 opět přišla recese díky dlouhodobým potížím zejména Řecka, Itálie, Španělska atd. Aktuálně se již 11

prognózuje konec recese a zaznamenávají postupný vzestup ekonomiky, ovšem otázka krize a krizí je stále aktuální vlivem nejen teroristických útoků, ale i neustále se měnících obchodních podmínek. Dopady krize se prvotně projevily v místě původu, tedy v USA. I dnes ještě vývoj tržní ekonomiky neprobíhá zcela hladce. I když její dlouhodobá tendence je progresivní, probíhá v cyklech, které střídají vzestup a pokles. „Hospodářský cyklus tedy představuje více či méně pravidelné střídání expanze (konjunktury) a kontrakce (recese) ekonomické aktivity kolem dráhy trendového růstu.“ (Vlček a kol., 2005, s. 363). Hospodářský cyklus je chápán jako pravidelné kolísání skutečného (reálného) produktu kolem potenciálního (možného). Tomuto pravidelnému pohybu říkáme cyklický pohyb, resp. jeho jednotlivé vlně hospodářský cyklus. Neustále dochází ke střídání kratších, nebo delších období pomalejšího, nebo rychlejšího růstu, nebo poklesu produktu, případně jeho stagnaci. „Jako vnější příčiny cyklického vývoje bývají uváděny změny klimatu, výrazné demografické či inovační změny, ale i volby, či jiné externí vlivy politického charakteru (války, revoluce apod..)“ (Vlček a kol., 2005, s. 364). Potom vnitřní příčiny přímo souvisí se samotným mechanizmem funkce tržní ekonomiky. V širším smyslu je možno hospodářské cykly charakterizovat jako výkyvy v ekonomické aktivitě, doprovázené opakovaným kolísáním nejen reálného produktu, ale též zaměstnanosti, investic, zisků a jiných veličin. Tyto výkyvy se klasifikují na strukturální a cyklické. Strukturální výkyvy vznikají změnou preference spotřebitelů, novými technologiemi a díky novým produktivním znalostem a výhodám. Vyvolají útlum, nebo zánik určitých odvětví, nebo naopak rozšíření, nebo vznik nových odvětví. Cyklické výkyvy představují všeobecnou recesi, nebo naopak progresi v celé ekonomice. Modelově si lze hospodářský cyklus představit přes nepravidelnost výkyvů skutečného produktu s těmito hlavními fázemi: recese, dno, expanze, vrchol. „Základní tendence dosažení ekonomické rovnováhy jako nejefektivnějšího stavu je tak dosahována posloupností dílčích nerovnováh. To nachází svůj obraz v tzv. cyklickém vývoji hospodářství. Tato cykličnost se nedotýká jen národních ekonomik, ale často zasahuje světovou ekonomiku jako celek (viz velká hospodářská krize 1929-33 a 2008-10)“ (Švarcová a kol., 2014, s. 38). Na obrázku 1 je pak znázorněn hospodářský cyklus.

12

Obrázek 1 - Hospodářský cyklus

Zdroj: Devian 2010, online

U identifikace dílčích fází se odborná literatura poměrně odlišuje. Níže jsou uvedeny základní charakteristiky jednotlivých fází, které dle mého nejvíce vyjadřují substanci fází: Pokles je charakterizován regresí skutečného produktu. Dno představuje spodní hranici obratu, kdy je skutečný či reálný produkt na svém minimu. Expanzí se chápe vzestup, tedy skutečný produkt roste rychleji než potenciální. Ve fázi vrcholu dosahuje reálný produkt svého maxima. Podniky v této fázi produkují na plný výkon a zvyšuje se i nabídka pracovních míst na trhu práce. 1.1.1 Hrubý domácí produkt Výkonnost ekonomiky, její růst nebo pokles je vyjadřován především ukazatelem hrubého

domácího

produktu

(dále

jen

„HDP“).

Náplň

HDP

je

příslušnými

internacionálními institucemi do značné míry koordinována. HDP představuje souhrn dílčích hodnot přidaných produkcí ve všech oblastech aktivit, které jsou v systému národního účetnictví vnímány jako produktivní, včetně tržních i netržních služeb tržních a netržních. Jedná se o součet spotřeby domácností, investic firem, veřejných výdajů státu a saldem zahraničního obchodu. HDP je tvořen čtyřmi sektory: domácnosti, firmy, veřejný sektor a zahraniční obchod. „Hrubý domácí produkt (HDP) = souhrn statků a služeb vyjádřený v penězích vytvořený za určité období (např. za rok) výrobními faktory (práce, přírodní zdroje, kapitál) na území státu, bez ohledu na to, zda jsou vlastněny občany státu nebo cizinci.“ (Švarcová a kol., 2014, s. 32).

13

Jako první sektor jsou domácnosti a výše jejich spotřeby. Objem této spotřeby je dán příjmy obyvatelstva, které tvoří především mzdy, důchody na straně jedné, a cenovou hladinou na straně druhé. Druhým sektorem jsou firmy a jejich investice. Zde je třeba se zabývat jednak daňovým zatížením firem, možností získat úvěry, hodnotou měny vůči euru nebo dolaru, mzdovou politikou a řadou dalších faktorů, které ovlivňují na jedné straně příjmy firem a jejich náklady na straně druhé a tím možnost investic do růstu. Třetím sektorem je veřejný sektor, tedy stát a obce. Peněžní toky, ovlivňující tvorbu HDP jsou daně jako příjem tohoto sektoru a výdaje na služby a zboží a transfery obyvatelstvu. Poslední sektor je významný ukazatel rozdílu neboli salda zahraničního obchodu, které vznikne porovnáním vývozu a dovozu. Do tvorby HDP vstupuje ukazatel čistého vývozu, což znamená, že k jeho zvýšení dochází, když vývoz převyšuje dovoz. V opačném případě při vyšším dovozu než vývozu se HDP snižuje. Tento fakt je pro současnou českou ekonomiku nesmírně důležitý. Hospodářská krize zasáhla řadu států, kam Česká republika exportuje, čímž klesají zakázky exportujícím podnikům. To vyvolá snižování zaměstnanosti, horší ekonomické výsledky, omezení investic firem. Východiskem z této situace může být hledání nových trhů v zemích, kterých se hospodářská krize nedotkla. V tomto ukazateli se soustřeďují a ovlivňují ho další makroekonomické veličiny, jako je inflace a nezaměstnanost. 1.1.2 Nezaměstnanost Nezaměstnanost je dána množstvím pracovních sil, které nemohou najít zaměstnání. „Její rozsah je v hospodářské praxi vyjadřován dvěma způsoby: 1. Počtem nezaměstnaných osob. Jde o absolutní číslo, které

bylo uváděno jako tzv. zásobník

nezaměstnaných. 2. Mírou nezaměstnanosti (u), která vyjadřuje počet nezaměstnaných (U) jako procento z ekonomicky aktivního obyvatelstva (L= zaměstnaní a nezaměstnaní). u(%) = U / L x 100“ (Vlček a kol., 2005, s. 257). Zkoumání tohoto jevu je důležité nejen pro výši výdajů ze státního rozpočtu na podporu nezaměstnaných, ale i pro závažné sociální důsledky. Nezaměstnanost zasahuje s různou intenzitou jednotlivé skupiny obyvatelstva a vytváří složitou ekonomickou situaci v regionech, ale i v celém státě. Řešení nezaměstnanosti je složitá a nákladná záležitost, která by měla především vycházet z vytváření nových pracovních příležitostí, možností rekvalifikace, sdílení pracovních míst, práce z domova. V období krize, při omezených zdrojích, je tato otázka především tíživá zvláště pro některé skupiny obyvatelstva - pro nezaměstnané mladé lidi, ženy po mateřské 14

dovolené a předdůchodové skupiny obyvatelstva. Nezaměstnanost je výrazným jevem v období hospodářských krizí. 1.1.3 Inflace Inflace je zmenšování kupní síly peněz a projevuje se růstem cen. Znamená to, že se za peněžní jednotku získá menší množství statků a služeb. „“ (Vlček a kol., 2005, s. 400). Za hospodářské krize ovšem klesá kupní síla obyvatelstva, což znamená, že za příjmy si domácnosti mohou pořídit menší množství statků a služeb, což v období růstu obvykle nenastává, protože inflace je provázena i obecně růstem všech typů důchodů. 1.1.4 Monetární politika Jedná se o jednu z hospodářských politik, která je realizována prostřednictvím měnových nástrojů centrální banky. „Monetární (měnová, peněžní) politika je součástí hospodářské politiky státu, která využívá k ovlivňování vývoje makroekonomických veličin peněžních, úvěrových, devizových a dalších měnových nástrojů. Můžeme ji proto chápat také jako souhrn opatření a zásad emisní, úvěrové, depozitní, úrokové, devizové a kurzové politiky.“ (Vlček a kol., 2005, s. 474). Představuje souhrn opatření, norem a zásad, které díky měnových nástrojům prosazují plnění měnových cílů. Jedná se o níže uvedení cíle: 

primární cíl je udržení stability cenové hladiny,



dosažení stanovené ekonomické progrese,



udržení přijatelné míry nezaměstnanosti,



zajištění vyrovnanosti platební bilance.

Krize plnění uvedených cílů samozřejmě limitovala a blokovala. Centrální banka využila k prosazování a dosahování těchto cílů přímé i nepřímé nástroje. Z hlediska přímých nástrojů aplikovala např. pravidla likvidity, úrokové limity a povinné vklady. Z hlediska nepřímých nástrojů, které jsou častěji implementovány, využila např. stanovení povinných minimálních rezerv, devizové intervence k vyrovnání destability devizového kurzu, snižování či zvyšování likvidačních rezerv a úvěrových kapacit atd. 1.1.5 Řešení krize v makroekonomickém prostředí Řešení problematiky a dopadů krize je nutné přijmout taková opatření, která pokud možno zajistí minimální pokles výkonnosti, spíše zabezpečí její růst. 15

Cyklické kolísání ekonomické aktivity znamená: 

nevyužití produkčních možností daného hospodářství,



nestabilní cenové hladiny s nežádoucími důsledky zejména v případě růstu míry inflace,



destabilizující prvek ve vývoji společnosti v širších než ekonomických souvislostech (sociální a politické důsledky nezaměstnanosti).

„Makroekonomické krize znamenají pro podnik velké nebezpečí, protože vedou ke snížení příjmů, a tím i výdajů spotřebitelů, a to jak podniků, tak i obyvatelstva.“ (Zuzák, Königová, 2009, s. 23). Jeden z přístupů k těmto důsledkům cyklického vývoje ekonomiky je proticyklická politika. Tato regulace má podobu 

politiky vysoké zaměstnanosti cestou snižování cyklické nezaměstnanosti,



protiinflační politiky,



nástrojů monetární politiky v té podobě, kdy centrální banka ovlivňuje množství peněz v ekonomice, tím i úrokovou sazbu a výdaje na ni citlivé, tedy i agregátní poptávku,



fiskální politikou, v rámci které se mění vládní výdaje (nákupy, transfery) a daňové zatížení ekonomických subjektů,



politikou bezprostředně ovlivňující čistý export nástroji jako je usměrňování vývoje měnových kursů, dále cla, importní kvóty a další opatření.

„V makroekonomické krizi jsou nejvíce postiženy podniky vyrábějící zboží, které není nutné pro uspokojování základních potřeb lidí – výrobci automobilů, cestovní kanceláře, hotely, sklářský a textilní průmysl. Existují různé názory na zvýšení

konzumace

alkoholických nápojů v době krize. To se projevuje především v zařízeních nižší cenové úrovně, kdežto u vyšší cenové úrovně nastává pokles tržeb.“ (Zuzák, Königová, 2009, s. 23). Klíčovým faktorem této stimulace je zdanění důchodů ekonomických subjektů. Vysoké zdanění pracovních důchodů odrazuje pracovníky od nabízení dalšího množství práce, neboť jejich náklad je větší než výnos, tj. vysoce zdaněný pracovní důchod. Vysoká sazba daně odrazuje od úspor, které jsou důležité pro financování investic. Odložená spotřeba není kompenzována dostatečně vysokým úrokem po zdanění, které vede ke snižování zaměstnanosti, k omezení tvorby kapitálu a produktu, který je nižší.

16

1.1.6 Řešení krize v mikroekonomickém prostředí Hospodářská krize vytváří prostředí, které je náročné na globální ekonomiku, ale i na jednotlivé firmy. Předpokládá a vyžaduje maximální hospodárnost a využití všech dostupných zdrojů. Klade důraz na manažerské schopnosti, podtrhuje význam marketingu a hledání nových způsobů a systémů. Důležité je citlivé řízení toku peněz, využívání informací a průkaznost účetnictví. Každý manažer by si měl uvědomit, že hospodářská krize je do značné míry očistný proces, který rozděluje firmy na vynikající, dobré a špatné. Také v období krize lze dosáhnout zisku a upevnit postavení na trhu. Do popředí vystupuje i problematika personálního managementu a schopnost komunikace s týmem a především krizové řízení. Firma řízená kvalifikovanými manažery může projít obdobím hospodářské krize bez závažnějších otřesů. Naopak může upevnit své postavení na trhu a vytvořit předpoklady pro přicházející růst, který může být v tomto případě i rychlejší než očekávaný.“ (Zuzák, 2008, s. 13). V období hospodářské krize stojí firma před zásadním rozhodnutím. Zda vyrábět nebo poskytovat služby či zastavit dočasně činnost nebo úplně odejít z trhu. Při posuzování rozhodnutí se zvažuje, jakou výši nákladů vzhledem k předpokládaným tržbám lze pokrýt buď vlastními zdroji, případně úvěry. Zastavení činnosti je rozhodnutí krátkodobé v okamžiku, kdy firma není schopná pokrýt variabilní náklady. Pokud firma nepokryje veškeré náklady, tedy fixní i variabilní, pak by měla odejít z trhu a ukončit výrobu nebo poskytování služeb. Jde o rozhodnutí, které firma přijímá po důkladné analýze nejen na straně příjmové, ale i výdajové. Možnosti úvěrování jsou dány podmínkami bank. V mnoha případech kryje firma své náklady úvěrem. Často nemá zaručeno jeho budoucí splacení. Tato situace v podmínkách hospodářské krize vede k úpadkům, vyhlášením konkurzu a vyvolává řadu problémů jak pro dlužníky tak i věřitele. Často může docházet i k situacím, které mohou končit soudem. Tento proces na trhu má i své pozitivní stránky. Subjekty, jejichž ekonomická síla byla založena na půjčkách a úvěrech, na nezákonném jednání, na neplnění závazků vůči státu či jiným věřitelům, v mnoha případech končí. Činnost těchto firem byla založena na nedodržování smluvních podmínek, obohacováním se na účet zákazníků a odběratelů. Obecný nedostatek kapitálu, neplnění závazků a obezřetná politika bank v období krize v mnoha případech odhalí takové jednání firem a ty většinou odcházejí z trhu. V mnoha případech náklady na tento proces nesou i věřitelé a zákazníci. „Krize podniku má méně častěji akutní průběh. To platí jen pokud je důsledkem havárie nebo přírodní pohromy bez předchozí výzvy. Obvykle nastává 17

porušením rovnováhy mezi podnikem a jeho okolím, nebo mezi vnitropodnikovými subsystémy. Neřešením této nerovnováhy, respektive neadekvátní

reakcí

na tuto

nerovnováhu dochází k jejímu prohlubování a následnému pronikání do dalších podnikových subsystémů s multiplikačním a akceleračním účinkem, který vyúsťuje do finanční oblasti a projevuje se v konečné fází v insolventnosti a předlužení podniku.“ (Zuzák, 2008, s. 14).

1.2

Krizové řízení podniku Podnik představuje subjekt, který se neustále vyvíjí. Tento vývoj se ovšem často

neobejde bez krizí a boje s nimi. Vlivem tohoto aspektu, musí podnik s myšlenkou případné krize operovat, kalkulovat a musí se na krize dostatečně připravit, jen tak může tento nechtěný vývoj podniku ustát bez ohrožení chodu. turbulentní a jistá nestabilita je téměř denním

Aktuální tržní prostředí je

děním. Je tedy zapotřebí se na krizi

dostatečně připravovat a řídit ji, prostřednictvím tzv. krizové řízení neboli Krizového managementu. Příčinou vzniku krize se může stát kterákoliv mimořádná a nečekaná událost, někdy též označovaná jako černá labuť. Vzhledem k cíli této práce se následující představení krizového řízení podniku bude zaměřovat na případnou ekonomickou krizi, s různými variantami jejího zvládnutí, ať už jde o řešení mimosoudní, nebo soudní. Krizové řízení spadá do krizového managementu a úspěšnost a efektivnost tohoto řízení tedy plně závisí na odborných, řídících, ale i komunikačních kvalitách managementu podniku. „Krizi podniku chápeme jako projev známého nebo neznámého rizika, které způsobuje nerovnováhu mezi podnikem a jeho okolím, nebo dysfunkce mezi vnitřními systémy podniku, ohrožujícími dosahování podnikových cílů, či dokonce další existenci podniku“. (Zuzák, 2008, s. 39). 1.2.1 Průběh krize v podniku Krizi podniku lze charakterizovat jako situaci, různě časově dlouhou. V tomto časovém úseku se rozhoduje, jestli se podnik minimálně navrátí do stavu, ve kterém byl, než krize vznikla. V době krize je narušena rovnováha v některém ze systémů podniku. Dosahování cílů podniku, případně jeho další existence je vážně ohrožena. „Krize vzniká především uvnitř podniku a převážně jako neadekvátní reakce podniku na změny v jeho okolí, neadekvátní aktivity podniku vůči okolí a neadekvátní řešení vnitřních podnikových problémů, Podnikový management, podle provedených výzkumů v několika zemích, se 18

podílí na vzniku většiny podnikových krizí a jen vzniku malé části nemohl zabránit.“ (Zuzák, 2008, s. 39). Krizi lze chápat jako narušení rovnovážného stavu. Firemní krize je událost, která má za následek poškození firmy a spolupracujících subjektů. Charakteristickými vlastnostmi firemní krize je ohrožení firmy, moment překvapení, které vyžaduje naléhavé řešení. Rozdíl oproti běžnému řízení spočívá v okamžitém řešení problémů (důležitost faktoru času), v kruhové závislosti problémů, první problém vyvolá další problém, který přes následující problém je příčinou prvního problému (nedostatek peněz neumožňuje nákup materiálu, nedostatkem materiálu jsou způsobeny výrobní výpadky a ty opět způsobí nedostatek peněz) a rozložení řídících vazeb, neexistence stávající součinnosti, kdy zpravidla dochází k obměně managementu firmy. Prioritou nového managementu firmy je řešení zpravidla operativních problémů. Krizový management používá specifické manažerské přístupy, jako nástroj, již při prevenci, kde hodnotí rizika, jako potencionální příčiny začátku krize. A následně řeší krizové situace. Krizový management z užšího pohledu představuje systém zásad a nástrojů. Tyto nástroje používá k odstranění krizového stavu podniku a k jeho nastoupení na cestu dalšího rozvoje. Ke zvládnutí krizového stavu je důležité pojmenovat zdroje a typy krizí a příčiny jejich vzniku. K zásadám krizového řízení patří: určení opravdových příčin krize, ustanovení krizového managementu, koncentrace pravomocí, uskutečnění souboru ozdravných opatření. Prvky krizového řízení zahrnují: počáteční kapitál pro revitalizaci, odstranění původních řídících vazeb, důraz na předvídání toku peněz zbaveného rizik. Velmi rychle je třeba určit vybrané produkty. „Krize podniku je chápána jako situace různé časové délky, ve které se rozhoduje, zda se podnik navrátí (minimálně) do situace, ve které byl před vznikem krize, nebo je perspektivně ohroženo

dosahování podnikových cílů, případně jeho další existence.“

(Zuzák, Königová, 2009, s. 30). 1.2.2 Podstata podnikové krize V první kapitole jsem se zabýval substancí hospodářské krize z hlediska makroekonomického, kdy se jednalo především o ekonomickou krizi. V následující části bude primárně představena deskripce projevů krize v podniku a nezbytných kroků, které mají podnik zachránit před úpadkem. Krize se projevuje jako stav v různé časové délce, ve kterém se rozhoduje, zda se podnik vrátí do ekonomických ukazatelů, kterých dosahoval před vznikem krize, anebo je 19

ohrožena perspektiva dosahování nutných finančních výsledků pro jeho případnou existenci. Konkrétní projev krize v restauraci je postupný pokles tržeb, který vede ke snižování hospodářského výsledku, ohrožuje likviditu podniku, zpomaluje a omezuje jakýkoliv další rozvoj. Zdrojem podnikové krize je vzniklá nerovnováha mezi podnikem a jeho okolím, ale také nerovnováha uvnitř systému podniku, která se v případě restaurace projevuje ve snižování tržeb, v neschopnosti zabezpečení základní podnikové činnosti. Toto může vést ke vzniku platební neschopnosti a k potřebě úvěrů. Restaurace je systém, který je otevřený jednak vůči svým dodavatelům, ale hlavně vůči zákazníkům. K uspokojení zájmu zákazníků je nutné zabezpečit dodavatelské vztahy tak, aby bylo možné zajistit kvalitní činnost gastronomického podniku. Pokud klesne zájem zákazníků na straně výstupů, pak narůstá rozpor mezi tržbami a platební schopností restaurace. Malý podnik, jako restaurace, je často rodinným podnikem, kde vlastníci vykonávají i vrcholné manažerské funkce. To vyžaduje nejen odborné znalosti, ale i schopnosti manažerského řízení rizik. Obecně lze konstatovat, že malý podnik je více náchylný ke krizím vzhledem k malé finanční síle a malým rezervám. Pro úspěšné udržení malého podniku v době krize je třeba jisté předvídavosti a zdravého rizika. 1.2.3 Druhy krizí Podnik je součástí prostředí, v němž provozuje svoji činnost. V tomto prostředí dochází ke vzájemné interakci. Obecně můžeme mluvit o krizích osobních, o krizích sociálních, o krizích ekonomických a o krizích vyvolaných živelnými pohromami. V analytické části se budu zabývat především krizí ekonomického charakteru, ale chci se stručně zmínit i o ostatních typech krizí. Osobní krize je způsobena psychickým stavem jedince z důvodu neúspěchu, únavy, deprese apod. Řešení této krize uvnitř malé firmy vyžaduje velmi citlivý přístup managementu, aby nedošlo k ovlivnění i dalších pracovníků. Zvláštní pozornost je nutno věnovat osobní krizi zaměstnance vlivem jeho neúspěchu v práci a hledat vhodné formy motivace. Krize sociální a společenská se obvykle týká jednoho státu, případně globálního systému a ovlivňuje malý podnik jen okrajově. Krize v důsledku živelních pohrom může neočekávaně ohrozit vlastní existenci podniku, především v případech, pokud je podnik umístěn v oblasti, kterým hrozí případné ohrožení. Krize ekonomického charakteru se týká jak celé ekonomiky, tak i dílčích subjektů – podniku, domácnosti, jednotlivce. Představují pro podniky značné riziko, protože jsou doprovázeny vysokou nezaměstnaností, která vede ke snížení spotřeby a tím i ke snížení tržeb podniku. Podnik se dostává do finančních potíží, které zpravidla řeší propouštěním. 20

Krize ekonomického charakteru se tedy rozlišuje na výše uvedenou ekonomickou krizi mikroekonomického charakteru či makroekonomického. Makroekonomický pohled uvažuje o z pohledu celé společnosti. „Ekonomická teorie se v rámci pojmu makroekonomie zabývá ekonomickou realitou z hlediska celého společenství nebo národa jako celku, nebo jejím předmětem je zkoumání dílčích subjektů v rámci ekonomických celků – podniků, jednotlivců, domácností atd. Tuto oblast ekonomické vědy nazýváme mikroekonomií.“ (Zuzák, Königová, 2009, s. 23). 1.2.4 Fáze podnikové krize Krize podniku představuje různě dlouhý časový proces. U restaurace se především projevuje jako krize finanční. Prochází čtyřmi fázemi. V těchto fázích je hlavní příčinou krize narušení rovnováhy. V restauraci je základním ukazatelem pro průběh krize kolísající a snižující se počet zákazníků a pokles tržeb. Vyjdeme-li z výše tržeb v bezkrizovém období, pak narušení rovnováhy je vyjádřeno propadem tržeb. Vnějším projevem této krize je narůstající platební neschopnost a to jak vůči dodavatelům, státním orgánům, pojišťovnám, ale i zaměstnancům. V podniku je narušen tok peněz. Likvidita se snižuje, ohrožuje se existence podniku. Tato nerovnováha se řeší buď bankovními úvěry, případně vkladem dalšího kapitálu vlastníků. Krizové dno nastává tehdy, když se pokles zastaví a tržby stagnují. Řešení této situace je hledání nových zdrojů nebo úpadek podniku. Podaří-li se zvládnout tento negativní stav, nastupuje fáze postupného zvyšování výkonnosti a tím i tržeb, až dosáhne maxima ve výši tržeb v předchozím období. Jednotlivé fáze nelze od sebe přesně oddělit a mnohé projevy krize trvají delší dobu, než se je podaří odstranit. Jde především o období, v němž krizové řízení zvládá situaci natolik, že zastaví pokles tržeb a vytváří podmínky pro budoucí růst. Projevy krize ve finanční oblasti jsou zachyceny na základě účetních výkazů. Jak již bylo v této práci uvedeno, krizi lze charakterizovat jako určitý vývoj a stádium vývoje. Mezi konkrétní fáze krize v podniku se zařazují níže uvedené fáze: 

Fáze potencionální krize, kdy vzniká nerovnováha mezi podnikem a jeho okolím nebo mezi jednotlivými systémy uvnitř podniku.



Fáze latentní krize, když roste nestabilita v procesní fázi, dostane se krize do tzv. latentní fáze. V této fázi se nestabilita více rozšiřuje do ostatních oblastí podniku a nabírá na své síle. Projevují se některé nefinanční i finanční symptomy,

21

v podobě snižování cash flow. Tento stav může přetrvávat i několik let a v případě negování a přehlížení těchto symptomů, může krize přejít do další fáze. 

Akutní fáze krize, kdy je již podnik snažně ekonomicky oslaben a pod značným časovým presem. Podnik je na rozhraní, kdy buď se z krize dostane, nebo se dostane do úpadku. Důležité je identifikovat krizi v jejích prvopočátcích a nastolit příslušná opatření ke zlepšení situace. Podnik se zde již může dostávat do výrazných platebních potíží. Podnik přestává být dostatečně likvidní.



Identifikace akutní krize. K identifikaci krize se využívá např. rozbor finanční analýzy podniku či sestavení analýzy SWOT a následné stanovení opatření zjištěných z této analýzy. „Finanční analýza je jen jedním z analytických postupů. Podle charakteru krize je nutné se zaměřit na analýzu nákladů a jejich struktury, marketingových operací, strategie podniku, řízení podniku a jeho struktury, analýzu okolí podniku apod. Pokud je příčin krize více, pak se musí rozlišit intenzita jejich působení a stanovit priority jejich odstranění.“ (Zuzák, Königová, 2009, s. 115). Nalézt hlavní příčinu krize a středový bod nerovnováhy je zpravidla značně obtížné, protože podnik představuje spletitý systém, do jehož konečných rozhodnutí, procesů a aktivit vstupují zájmy, vazby a subjekty. Cílem je zde zabránit úpadku firmy. Důležité je rychle reagovat a stanovit příslušná opatření, která zabrání zhoršování stavu.



Nezvladatelná krize, jedná se o poslední stádium, kdy se podnik s krizí již nedokáže vyrovnat. Na podnik má dopad v podobě destrukčních účinků a podnik je před úpadkem.

1.2.5 Možnosti řešení krize Pro řešení již akutní krize lze využít několik možných řešení. Konečný výběr varianty závisí na charakteru krize, na jejím rozsahu, ale také dle stanovených cílů managementu podniku. V případě, že již podnik není schopen efektivně a včas plnit své závazky, hrozí mu tzv. insolvence neboli úpadek. V praxi lze tento stav řešit dle zákona č. 294/2013 Sb., který změnil původní zákon o úpadku a způsobech jeho řešení č. 182/2006. Prvotně je potřeba zjistit, v jakém stavu se daný podnik nachází, zda je už v úpadku, či mu zatím pouze hrozí. Případné zahájení insolventního řízení může započít z návrhu věřitele či dlužníka. Dlužník musí být v tomto případě fyzickou podnikající osobou či právnickou osobou. Možnosti řešení alarmující situace podniku jsou následující:

22

Reorganizace U reorganizace podniku dochází k uspokojení pohledávek vůči věřitelům. Provoz podniku je zachován, pouze soudní institut schválí tzv. reorganizační plán, současně s průběžnou kontrolou příslušným soudem a věřiteli. Oddlužení Neboli osobní bankrot, umožňuje sjednotit dluhy podniku a zajistit věřitelům uhrazení celé či části dluhu. Část dluhu může být podniku i odpuštěna. Konkurz Substancí při řešení insolvence prostřednictvím konkurzu je ve zpeněžení majetku podniku, kterým se následně uspokojí neuhrazené pohledávky věřitelů. Neuspokojené pohledávky v tomto případě nezanikají, pokud není zákonem určeno jinak. „Jedním z nejdůležitějších faktorů pro zvládnutí jakékoliv krize podniku je čas. Čas identifikace krize a rovněž čas pro adekvátní reakci na krizovou situaci. Čas nejen nenávratně mizí, ale současně zhoršuje krizovou situaci a snižuje potenciál potřebný ke zvládnutí krize.“ (Zuzák, 2008, s. 65).

1.3

Řízení rizik Řízení rizik je z hlediska své širší substance jakousi dovedností minimalizovat

případná rizika a hrozby tak, aby bylo zajištěno řízení chodu a životnosti podniku. Je důležité vymezit širší kompetence a rozsáhlejší zdroje na jejich řízení. Ovšem pro efektivní řízení je důležité i klasifikace rizik. V následujících kapitolách bude představena již zmíněná klasifikace rizika, ale i samotné řízení rizik a případné možnosti řešení. „Riziko je na jedné straně spojeno s nadějí na dosažení zvláště dobrých hospodářských výsledků, na druhé straně je však doprovází nebezpečí podnikatelského neúspěchu, vedoucího ke ztrátám, které mohou mít někdy tak závažný rozsah, že výrazně narušují finanční stabilitu firmy a mohou vést k jejímu úpadku.“ (Fotr, Souček, 2005, s. 135). 1.3.1 Členění rizik v podniku K tomu, abychom mohli úspěšně řídit rizika, je třeba vytvořit jejich strukturu. Vnitřní rizika vznikají uvnitř podniku, z jehož velikostí roste i množství prvků a vazeb. I když by se zdálo, že v malém podniku je míra rizik omezená, přesto, zde často vznikají rizika, která mohou způsobit lidé, kteří se sami dostávají do krize, případně jsou do ní přivedeni havárií technologických zařízení, případně přírodní katastrofou. Vnitřní rizika 23

mohou také vznikat jako následky ekonomických pochybení a špatné koordinace. Vývoj nákladů a nákladovosti a přístup k finančním zdrojům a jejich cena, případně solventnost obchodních partnerů, zároveň se špatnou platební morálkou, mohou narušit celkový tok peněz a snížení zdrojů pro financování, což může dovést podnik až na pokraj zastavení činnosti. Rizika podniku mohou také ovlivnit konkurenční tlaky na trhu. V posledním období v některých podnicích, které jsou orientovány na dovoz, mohou zárodky krize ovlivnit opatření České obchodní banky ve směru intervence kurzu koruny vůči euru a dolaru. Vnější ekonomická rizika jsou vyvolána globálním makroekonomickým vývojem, především krizemi, depresemi, poklesem ekonomického růstu a poklesem hospodářské aktivity. Výrazným rizikovým faktorem je vstup nového konkurenta do odvětví, což vede ke snížení cen, přičemž do problému se dostávají podniky s vysokými fixními náklady. Tato teorie je potvrzována masivním dovozem levného čínského spotřebního zboží na celosvětové trhy. Vnitřním rizikem v globálním měřítku jsou i politické a společenské změny, revoluce, změny vlád a změny hospodářských podmínek. Tato rizika se zvyšují, jestli k těmto změnám dochází v oblastech těžby strategických surovin (nafta). Dále se vyskytuje celá řada dalších rizik, především v oblasti výrobní, technické a technologické, v dodavatelských a odběratelských vztazích, ve změně vlastníků, konkurzů a fúzi a v oblasti sociálně pracovní. Vážným rizikem v České republice mohou být změny politického systému, po volbách, změna vztahů k vládám některých zemí a politika EU. Tato rizika vytváření nestabilní ekonomické prostředí, což vyvolává nejistotu v podnikání. 1.3.2 Řízení rizik Při řízení rizik je nezbytné integrovat formulace stanovených podnikových cílů, podnikové strategie a standardní podnikatelské aktivity. Na řízení rizik nelze pohlížet jako na samostatný proces bez vazby na přidružené aktivity podniku. Jedná se o permanentní činnost, která primárně identifikuje a popisuje rizika, ale také analyzuje, kontroluje a zhodnocuje daný proces.

Chceme-li riziko řídit, musíme nejprve provést jeho

identifikaci, což znamená, vytvořit seznam rizik, která se mohou vyskytnout. Ve druhé fázi posuzujeme míru pravděpodobnosti a frekvence rizika a usuzujeme na závažnost důsledku pro podnik. Na základě této analýzy definujeme hloubku působení rizika a vytváříme kontrolní systém, který by měl předcházet vzniku rizik. Je třeba říct, že riziko, které vyplývá z obecné ekonomické krize, se sice dá předvídat, ale velmi obtížně se odhaduje jeho dopad na podnik. Obvykle nedochází pouze k jednomu riziku, ale rizik je více. 24

Na malý podnik se přenášejí rizika z makroekonomické oblasti, která znamenají zpomalení růstu HDP, vysokou nezaměstnanost a obvykle i pokles spotřeby domácnosti. K těmto obecný rizikům, přistupují rizika vnitřní, o nichž jsem se již zmínil, která znamenají především v konečném důsledků zhoršení ekonomické situace v podniku. U malých podniků je riziko tím větší, že nemají většinou dostatečné zdroje na krytí ztrát.

1.4

Strategický management „Každá profesionální organizace nebo firma, která má efektivně prosperovat,

potřebuje strategický plán. Ten napomáhá k účelnému stanovení jednotlivých budoucích činností vycházejících ze současného stavu a podmínek“ (Podnikator 2012, online). Níže uvedené kapitoly představují výše uvedenou nezbytou činnost podniku z hlediska základní identifikace a korespondujících analýz. 1.4.1 Pojem strategického managementu Každý podnik vstupuje na trh s určitými zdroji, které hodlá co nejefektivněji využít v součinnosti s příležitostmi na trhu. Hledá přitom neobsazený segment trhu. Celou tuto činnost musí podnik určitým způsobem řídit a plánovat, přičemž si stanoví dlouhodobý strategický cíl, případně dílčí strategické cíle jednotlivých organizačních složek. Veškerá tato činnost směřuje k dosažení skutečných dlouhodobých cílů a k získání konkurenční výhody. Při této činnosti je třeba přijímat taková rozhodnutí, která povedou k vytvoření silnějšího postavení v konkurenčním prostředí a která mobilizují vnitřní zdroje. Je pochopitelné, že proces strategického plánování a řízení je jiný v malé rodinné organizaci a jiný ve velkém podniku. Obecně strategické řízení realizuje top management podniku. Toto řízení zahrnuje aktivity, které se cílí na udržení dlouhodobé harmonie mezi posláním firmy a jejími dlouhodobými cíli a zdroji. Jedná se tedy o mix primárních manažerských aktivit, které jsou především v podobě plánování, organizování, řízení a vedení, koordinace a kontroly. „Strategické řízení je dynamický proces tvorby a implementace rozvojových záměrů, které mají zásadní význam pro rozvoj firmy. Zahrnují aktivity zaměřené na udržování

dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími

dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji a rovněž mezi firmou a prostředním, v němž firma existuje, a to prostřednictvím vymezení vize, mise, firemních cílů, růstových strategií a portfolia pro celou firmu.“ (Jakubíková, 2008, s. 18).

25

Dle Bělohlávka (2001) roste význam strategického rozměru managementu v důsledku komplexnosti a globalizace společnosti především v těchto faktorech: 

Zákazníci očekávají zvýšenou kvalitu v oblasti služeb a různorodost výrobků a služeb.



Řada procesů se revolučně mění rychlým rozvojem mikroelektroniky a výpočetní techniky a vznikem nových forem obchod, čímž se výrobky a služby stávají dostupnější pro spotřebitele.



Rozvíjí se nové technologie a roste úroveň kvalifikované pracovní síly.



Do popředí se dostávají otázky životního prostředí, které zpětně působí na technologii a vznik nových ekologických materiálů.



Globální rozvoj obchodu vyvolává růst práv zákazníků.



Rozvíjí se světový komunikační systém, který zabezpečí rychlejší a komplexnější informace pomocí internetu.



Světová ekonomika se globalizuje, nejen na ekonomickém, ale i politickém základě. V Evropě je tímto globálním prvkem Evropská unie, dále to je společenství BRISC atd.

1.4.2 Strategické analýzy Důležitou aktivitou, která vymezuje jednak cíle společnosti, jednak prostředky a způsoby jejich vykonávání a dosažení očekávaného výsledku, je strategická analýza. Na úrovni podniku lze analýzu chápat, jako dlouhodobý proces, který specifikuje základní cíle, přednosti a nedostatky firmy, hrozby a příležitosti, stanovuje operační plány a vytváří soubor pravidel chování pro pracovníky firmy.

V malém podniku jsou tyto úlohy

delegovány na vlastníky, kteří musí sestavit základní plánovací model, v němž budou předchozí aktivity zapracovány. Předběžné strategické cíle vychází obvykle z dosavadních zkušeností a výsledků, kterých dosahovala společnost v minulosti. Jejich rozvoj bude plánován tak, aby korespondoval s budoucí realitou. „Strategická analýza okolního prostředí společnosti je nutná k tomu, abychom si byli vědomi jeho vlivů a abychom byli lépe informováni o situaci, ve které se naše společnost nachází.“ (Bělohlávek a kol., 2001, s. 196). Jednou se základních analýz je strategická analýza, která vychází z analýzy okolního prostředí, z konkurenční analýzy a z analýzy vnitřních zdrojů a schopností. Z posouzení těchto prvků dostáváme takzvanou SWOT

26

analýzu, která definuje vnější příležitosti a hrozby a vnitřní silné a slabé stránky společnosti. Je nutné si uvědomit, že jedním z velkých problémů strategického managementu je nejistota, která vyplývá z vnějšího prostředí. Hodnocením prostředí a jeho vlivy se zabývá PEST analýza, která definuje politické, ekonomické, sociální a technologické prostředí podniku. Strategické plánování klade základní otázky na management podniku, které představují určité apely pro tento management. Jedná se o níže uvedené otázky: 

Kde chce daný podnik být za několik let?



Jakým způsobem se tam dostane?



Jaké nástroje, procesy atd. k tomu bude potřebovat?



Změny, které musí být provedeny, aby se podnik vyrovnal s vlivy externího okolí podniku?



Jak podnik získá konkurenční výhodu?

Plánování představuje činnosti, která zahrnuje rozhodování o cílech podniku, o nástrojích, metodách realizace a plánovaných výstupech. Je to tedy proces, který musí primárně začít na vrcholu podniku. Strategické plánování má především poskytnout odpovědi co bude podnik dělat a pro koho, neboli poslání. Dále jaké cíle chce podnik dosáhnout, neboli vize. A v neposlední řadě i jak bude podnik řídit jeho aktivity, aby dosáhl svých cílů, neboli strategické cíle. „Strategické myšlení musí být nepřetržitý cyklus.“ (Bělohlávek a kol., 2001, s. 191). 1.4.3 Analýza konkurenčního prostředí K této analýze se nejčastěji využívá tzv. Porterova analýza pěti konkurenčních sil. Abychom zjistili situaci v odvětví, je nutné znát jeho strukturu, která pak ovlivňuje výnosnost tohoto odvětví. Tato analýzy je efektivní pro využití pro zhodnocení strategických příležitostí podniku a případných hrozeb. Čím vyšší je intenzita dopadů níže uvedených pěti sil, tím je obtížnější stav daného podniku a i vyšší požadavky jsou kladeny na jeho strategii. Podnik musí koordinovat stabilitu uvedených sil strategickými pohyby a stabilizovat a podporovat svou pozici. Hlavní síly, které určují chování konkurentů, jsou: Konkurenti v odvětví Rivalita na daném trhu mezi již existujícími podniky je dopadem snahy každého podniku zlepšit své postavení na tomto trhu. Rivalita může růst především díky silné a velké konkurenci. Dále v případě, že je nízké odvětví a zvýšení tržního podílu lze pouze na úkor 27

konkurenta. „Důkladné poznání konkurentů je velmi cenné. Často se však podceňuje nebo bývá povrchní a nedostatečné. („Konkurenty není možné systematicky analyzovat,“ nebo „Víme o našich konkurentech již všechno. Vždyť s nimi soutěžíme každý den.“) Soustavná důkladná analýza vyžaduje vynaložení značného úsilí.“ (Bělohlávek a kol., 2001, s. 206). Rivalita roste i v případě, že jsou vysoké fixní či skladovací náklady. Dále v případě, že nejsou

nabízené

produkty/služby

diferenciované.

V neposledním

případě

i tehdy, že konkurenti sledují odlišné cíle a mezi sebou se neshodují a tím se střetávají. Potenciální noví účastníci Jedná se o nové podniky, které působí v jiném tržním odvětví a disponují zdroji a jinými možnostmi vstupu do jiného odvětví. Pro původní společnost značí určitou hrozbu, protože další konkurent může modifikovat poměr sil a míru konkurence v daném prostředí. Noví konkurenti musejí kalkulovat s případnými vyššími náklady při vstupu do nového odvětví v podobě propagace, technologie, produkce atd. Samotná hrozba nových podniků vyplývá z existencí vstupních bariér a dle reakcí stávajících podniků. Dopadem vstupu nových konkurentů, v případě stagnace poptávka, je stagnující či klesající ziskovost. Čelit nové konkurenci lze odlišením nabízených produktů/služeb či novou přidanou hodnotou produktů/služeb. Dále sledováním a efektivním řízením nákladovosti podniků, zvyšováním kvality nabízených produktů/služeb, zvyšováním úrovně řízení distribuce a segmentací trhu. Dodavatelé Jejich vyjednávací síla se projevuje zpravidla v diktovaných cenách dodavatelů a v případném snižování kvality, což si zpravidla z hlediska své síly mohou dovolit. Vyjednávací síla se mnohdy uplatňuje, když dodavatelé mají monopol nebo je jich málo. Dodavatelé tvoří velké firmy a nejsou na jednotlivých odběrech závislí. V případě, že jsou vysoké bariéry vstupu do dodavatelského prostředí.

Dále, když je dodávaný produkt

jedinečný či diferenciovaný. Odběratelé I vyjednávací síla dodavatelů, může negativně ovlivnit podmínky v daném odvětví. Projevuje se zpravidla tlakem na ceny či dodací podmínky. Tato síla se negativně projeví především, když daný zákazník odebírá značné množství. Dále pokud je odběratel v monopolním postavení, či je málo odběratelů. Dále v případě, že je daný produkt/služba nediferencovaný či si odběratel může vybírat z dodavatelů. Dále v případě, když v dodavatelském prostředí jsou jen malé podniky s nízkou vyjednávací silou.

28

Náhradní výrobky Tyto výrobky představují možnosti alternativních produktů/služeb a nahrazují aktuální nabídku na daném trhu. Představují tedy riziko, že případný zákazník bude volit ten, který více uspokojí jeho potřeby či přání. Substitutům lze čelit např. snížením ceny daného produktu/služby důslednou kontrolou jeho nákladovosti, zvýšením užitné hodnoty produktu, či nějakou přidanou hodnotou výrobku, včasnou predikcí přání a potřeb zákazníků, inovací a vývojem nových produktů/služeb atd. 1.4.4 Analýza postavení podniku na trhu Tato analýza představuje fundament pro každý podnik a jeho analýzu z hlediska postavení na daném trhu. „Protože jedním z problémů strategického managementu je nejistota, je užitečné začít analýzu vnějšího prostředí odpověďmi na otázky a) do jaké míry je vnější prostředí společnosti nejisté a nestabilní? b) Jaké jsou hlavní důvody této nestability? c) Jakým způsobem se můžeme touto nejistotou zabývat?“ (Bělohlávek a kol., 2001, s. 197). Analýza se provádí prostřednictvím stanovení interních silných a slabých stránek a externích příležitostí a hrozeb. SWOT analýza představuje výstup veškerých analýz. Cílem podniku po stanovení analýzy je posilování silných stránek, minimalizování dopadů a posilování slabých stránek, využití možného potenciálu v podobě příležitostí, které nabízí dané prostředí a trh a omezení či predikce hrozeb, které by mohly významně ovlivnit životnost podniku. Určitá kombinace příležitostí a hrozeb okolí a silných a slabých stránek podniku pak dávají vznik možným variantám budoucího strategického chování. Dle charakteru odvětví a uvedených kombinací interních a externích stránek lze pro podnik stanovit různé typy strategií, které vyplývají ze SWOT analýzy. Jedná se o níže uvedené přístupy:

 přístup S – O = zde je možné využít a podporovat silné stránky a příležitostí, které vyplývají z externího okolí podniku.

 přístup W – O = podnik se musí snažit o eliminaci a oslabení svých slabých stránek prostřednictvím stanovených příležitostí.

 přístup S – T = prostřednictvím stanovených silných stránek může podnik eliminovat či se případně připravit na možné hrozby okolí podniku.

 přístup W – T = primárně zde musí být snaha vyřešení alarmujícího stavu podniku, možno i prostřednictvím likvidace dílčí části podniku.

29

1.5

Marketingový mix Nedílnou součástí řízení podniku je marketing. V oblasti marketingu existuje celá

řada teorií, premis a pojmů. Jedním ze stěžejních a důležitých bodů pro jakýkoliv podnik, lze považovat marketingový mix. Marketingový mix zahrnuje jednotlivé složky, procesy, aktivity, ale i osoby, které se přímo či nepřímo podílí na chodu podniku. Pro představení celé problematiky je důležité primárně charakterizovat výše uvedený marketingový mix, který je identifikován jako „Je to soubor marketingových nástrojů, které firma používá k tomu, aby usilovala o dosažení svých marketingových cílů na cílovém trhu.“ (Beránek a kol., 2013, s. 163). Implementaci marketingového mixu v oblasti gastronomie a hotelnictví lze charakterizovat jako soubor taktických nástrojů, které může daný podnik využít k přizpůsobování svého produktu v tomto případě služeb, k odlišení svých služeb od služeb konkurence, k jeho ocenění a zhodnocení. Využívá jej také k přiblížení služeb segmentům tvořícím jeho uživatele a k jejich propagaci. Slouží i k rozhodování o lidech, kteří danou službu realizují, materiálním prostředí, kde jsou jednotlivé prvky služeb nabízeny a poskytovány. Marketingový mix nám pomáhá ke snazšímu výběru procesů, jejich pomocí se služba dostává k samotným klientům, uživatelům, tedy příjemcům. Marketingový mix ve svém základním pojetí zahrnuje složky: „výrobek, cena, podpora prodeje a distribuce. Všechny tyto složky jsou vzájemně závislé, přičemž při jejich optimální kombinaci je třeba vycházet z charakteristik trhu a zvolené strategie projektu.“ (Fotr a kol., 2009, s. 39). Hotelnictví je specifický obor, pro který se využívá rozšířený model marketingového mixu především díky vlastnostem poskytovaných služeb v hotelu. Jedná se např. o reklamu, podporu prodeje, vztahy s veřejností, direkt marketing, lidé, sestavování balíčků služeb, kooperaci lidí, programová specifika, proces, veřejné mínění. „Otázka nezní, zda by firma měla používat „čtyři, šest, nebo deset P“, jde spíše o to, jaký rámec je pro tvorbu marketingové strategie nejúčinnější.“ (Jakubíková, 2008, s. 147). 1.5.1 Produkt Produktem můžeme chápat vše, co podnik nabízí spotřebiteli k uspokojení jeho hmotných i nehmotných potřeb. Produkt nepředstavuje pouze nabízený výrobek, ale i službu případně myšlenku a informaci. Podnikatelský subjekt nabízí buď produkt nebo službu nebo produkt se službou. Tyto dva prodejní artikly se od sebe významně odlišují. Služba je primárně nehmotného charakteru, což představuje, že si zákazník danou službu nemůže osahat a prohlédnout. Služba je i neoddělitelná, kdy procesu spotřebování služby 30

se účastní zákazník a poskytovatel služby. Dále je proměnlivá, kdy vlivem jedinečnosti každé poskytované služby může být jeden typ služby spotřebováván odlišně. „Host v podniku veřejného stravování očekává nejrůznější druhy služeb, které slouží k uspokojení jeho potřeb. Hlavním úkolem a cílem musí být poskytování těchto služeb, a to zejména ubytovacích, stravovacích, osobních a doplňkových.“ (Beránek a kol., 2013, s. 163). V oblasti gastronomie se setkáváme s franchisingem, (kde je do jisté míry chráněn způsob poskytování dané služby a tedy snadnější vstup pro některé podniky na trh), zničitelnost (nelze je skladovat, znovu prodávat nebo vracet), nemožnost vlastnictví (poskytujeme pouze právo na poskytnutí služby a distribuční kanály jsou většinou přímé nebo krátké). U čistých služeb chápeme produkt jako proces činností následujících za sebou. V oblasti gastronomie a hotelnictví se jedná o ubytování, stravu a doplňkové služby. Zákazník nejčastěji hodnotí rozsah poskytované služby (např. nápoj zdarma, velikost porce), kvalitou (vybrané suroviny), úrovní značky (spadá mezi řetězce, má ocenění, kolik hvězdiček má), zárukou a prodejními službami. 1.5.2 Cena Jak již bylo uvedeno, služba je nehmotného charakteru. Cena je pak významným ukazatelem kvality. Vytváří příjmy podniku a z pohledu hosta se stává ukazatelem jeho ochoty zaplatit za konkrétní službu a často rozlišuje nabídky konkurenčních firem. Sleduje tedy její úroveň, ale zajímají ho také slevy, platební podmínky. Rozlišuje kvalitu a za kvalitu je ochoten zaplatit vyšší cenu. „Jak vysokou cenu ale je host ochoten zaplatit, závisí na tom, jak požadované služby splnily jeho očekávání.“ (Beránek a kol., 2013, s. 163). 1.5.3 Místo Pro zákazníka místo představuje důležitý faktor, protože mu usnadňuje přístup k dané službě. Pokud např. zákazník nebude mít čas a bude se chtít velmi rychle najíst, vyhledá fast food občerstvení, ale nebude ochoten cestovat daleko. Proto velmi záleží na umístění a přístupnosti dané služby. „Volba distribuční cesty je způsob, jakým bude nabídka podniku veřejného stravování prezentována potenciálním zákazníkům.“ (Beránek a kol., 2013, s. 163).

31

1.5.4 Propagace Cílem propagace je především snaha přesvědčit zákazníka o koupi dané služby a dostat danou služby/produkt do povědomí zákazníků. Nástroje používané v propagaci jsou reklama, osobní prodej, podpora prodeje, vztah s veřejností, publicita a přímý marketing. Reklama slouží k seznámení zákazníků s nabídkou podniku. Reklama může mít charakter vnitřní a vnější. Příkladem vnitřní reklamy v oblasti gastronomie může být jídelní a nápojový lístek. Vnější se týká především využití médií, jako je tisk, rozhlas, televize a internet. 1.5.5 Lidé Lidé jsou významným prvkem marketingového mixu, protože při poskytování služeb přichází do přímého kontaktu zákazník s poskytovateli služeb tj. zaměstnanci a mají tedy významný vliv na kvalitu služeb. Proto podnik musí velmi pečlivě vybírat, vzdělávat, ale i motivovat své pracovníky. Zaměstnanci musí patřičně vystupovat. Zaměstnavatel by měl udržovat vhodné mezilidské vztahy na pracovišti, protože zákazník to vše snadno vycítí a ovlivní to atmosféru daného podniku. „Při výběru pracovníků je nutné zvažovat nejen kvalifikaci, ale také komunikační dovednosti, schopnost řešit krizové situace, odolnost vůči stresu apod.“ (Beránek a kol., 2013, s. 163). Stejně tak by měly existovat určitá pravidla pro chování zákazníků, např. do luxusní restaurace v pětihvězdičkovém hotelu by bylo vhodné vstupovat pouze ve společenském oděvu tzv. dresscode. 1.5.6 Spolupráce Příkladem kooperace může být společná účast na veletrzích, společná propagace (snížení nákladů), případně spolupráce několika podniků, které vzájemně doplňují své služby. „Jednotlivým subjektům

se mohu vlivem vzájemné spolupráce snížit náklady,

a může se tak urychlit finanční návratnost jejich investic.“ (Beránek a kol., 2013, s. 163). Z hlediska podniků kooperace představuje formu jak zvyšovat hodnotu podniku, zajišťovat stabilitu podniku na daném trhu a zvyšovat svou konkurenceschopnost. 1.5.7 Packaging Aktuálním trendem v hotelových službách (podnicích veřejného stravování) je sestavování tzv. zvýhodněných balíčků. Za daný balíček je jedna přesně stanovená cena, která je výhodnější pro zákazníka než kdyby si dané služby objednával samostatně, což 32

klientovi usnadňuje výběr. Pro daný podnik je toto také výhodné, protože ne každý klient využije vždy kompletní balíček. Tyto balíčky jsou často zaměřené na určité skupiny zákazníků např. manažery, maminky na mateřské dovolené, rodiny s dětmi aj. „Znamená to takovou kombinaci různých výrobků a služeb, která přesně odpovídá přáním a požadavkům zákazníka.“ (Beránek a kol., 2013, s. 164). 1.5.8 Programming Programování vytváří zájem o určitý produkt v době sezonního výkyvu poptávky. Slouží ke zvýšení zájmu o službu a následný prodej zákazníkovi. Nedílnou součástí úspěšného podnikání v gastronomii je kvalitní marketing sloužící k uspokojování potřeb zákazníků a splnění všech cílů podnikatelského subjektu. Hlavním kritériem dobrého marketingu je klientela, kvalita kuchyně a obsluhy, sortiment, jedinečnost místa a podniku. „Je pomocníkem při vytváření zájmu o určitý balík služeb mimo sezonu. Má zvýšit konzumaci a prodej služby zákazníkovi.“ (Beránek a kol., 2013, s. 164). Pokud provozovatel gastronomického podniku nemá čas a schopnosti pro efektivní marketing, je dobré oslovit externí agenturu. Je také vhodné znát názory zákazníků nebo se podívat na podnik očima zákazníků. Pokud to provozovatel nedokáže sám, což se po určité době stane pravidlem, je vhodné požádat o nezaujatý názor třetí stranu. „Gastronomický marketing“ zahrnuje navržení marketingových strategií, vybudování jednotné image, která se sestává z vhodného interiéru, zaměření dané restaurace, kvalitního personálu, interakce mezi zákazníkem a personálem, navržení a sestavení jídelního a nápojového lístku včetně vizuální komunikace, zajištění vhodných regionálních dodavatelů a internetové komunikace (webové stránky a sociální sítě). Cílem marketingu je nejen hosta upoutat a získat, ale především si ho udržet. V době krize se stává marketing nástrojem, který nás odlišuje od konkurence. Každý producent služby ví, že je pro něj největší odměnou pozitivní hodnocení zákazníka. Jde o verbální reklamu, která výrazně přispívá k vylepšení image jeho firmy. V opačném případě, kdy dojde k negativnímu postoji zákazníka k poskytované službě, je situace mnohem horší. Zákazník šíří negativní informace mnohem většímu počtu lidí než když byl spokojen. V dnešní době však nestačí pouze verbální reklama, ale provozovatel se musí naučit komunikovat se svými současnými i potenciálními zákazníky.

33

1.5.9 Procesy Procesy představují dílčí činnosti, při nichž se změní vstupy na výstupy za pomoci zdrojů. Firmy poskytující služby se snaží odlišit od konkurence za pomoci procesů. Gastronomické provozy používají různé druhy obsluhy, od rychlého občerstvení, přes samoobsluhu (švédské stoly a rauty), až po obědy nebo večeře v restauracích s obsluhou. 1.5.10 IT „Tvoří výraznou synergii s ostatními nástroji marketingového mixu. Souvisí především s distribucí (např. direct mailing, rezervace pomocí internetu) propagací (pomocí internetových stránek různých srovnávacích portálů), programováním a sestavováním balíčků služeb.“ (Beránek a kol., 2013, s. 164).

34

II.

ANALYTICKÁ ČÁST Obsahem níže uvedeného textu je za pomoci vybraných analytických postupů

příprava podkladů pro splnění stanovených cílů a ověření hypotézy.

2.

Vlastní analýza

V analytické

části

diplomové

práce

budu

pracovat

s pojmy

vymezenými

v teoretické části na existujícím konkrétním gastronomickém zařízení. Pokusím se o vlastní rozbor za použití znalostí z různých oborů. „Chtějí-li firmy, velké i malé, ziskové i neziskové, v dnešní době i v budoucnu uspět, měly by porozumět trhům a předvídat dopady vývoje prostředí na svoji činnost a podle toho vytvářet produkty, které budou nabízet zákazníkům k uspokojení potřeb a přání, a také jim poskytovat řešení doposud neodhalených problémů ve formě nových produktů. Firmy musejí také dbát na to, aby dosahovaly nákladů srovnatelných s náklady konkurentů nebo nižších a účinně přesvědčovat zákazníky o výhodnosti nákupu právě jimi nabízených produktů. Management firem i marketingoví odborníci stojí před náročnými úkoly, ke kterým patří zejména správně stanovené strategické a taktické cíle a výběr efektivních strategií k jejich dosažení. Marketingový management je forma řízení vlastní firmám, které usilují o upevnění svého postavení na trhu. Marketingové řízení firmy se vyznačuje tím, že věnuje pozornost firemní kultuře a kultivuje ji. V těchto firmách je činnost všech zaměstnanců orientována na zákazníka“ (Jakubíková, 2013, s. 11). V předchozí kapitole byl představen fundament dané problematiky a základní teoretické východiska, což bylo také uvedeno jako jeden z obsahů této práce. V následující kapitole bude obsahem především splnění stanovených cílů této práce. Bude tedy provedena analýza Irské hospody. Dále bude, mimo jiných, vypracována analýza míry rizik a budou stanovena rizika, která by mohla nejvíce ohrozit dosažení strategických cílů analyzované hospody.

2.1

Metody a nástroje analýzy Z hlediska metodiky této práce byly využity především standardní vědecko-

výzkumné metody: Interpretace, deskripce, konkretizace, analýza, syntéza, dedukce, komparace, abstrakce, verifikace. Z hlediska analýzy byl využit smíšený výzkum 35

v podobě, empirického dotazování, pozorování, experimentu a v neposlední řadě i statistické metody. V jednotlivých fázích analytické části byly využity nástrojů strategické situační analýzy, především nástroje analýzy vnitřního a vnějšího prostředí podniku, PEST analýzy, SWOT analýzy, finanční analýzy a marketingové analýzy. V práci byl stanoven primární cíl komplexní práce, dílčí cíle práce, které pomohou splnit primární cíl a v neposlední řade i hypotéza, která bude v závěru práce verifikována či falzifikována. Hlavní cíl této práce je analýza restaurace v době ekonomické krize a navržení konceptu této restaurace. Dílčí cíle práce jsou stanoveny v následujícím znění: Dílčí cíl 1: „Stanovit vizi, misi a cíle restaurace.“ Dílčí cíl 2: „Provést analýzu vybrané restaurace a na základě zjištěných výsledků navrhnout vhodnou strategii.“ Hypotéza této práce je stanovena ve znění: „Růst mezd ve zlínském kraji ovlivňuje růst tržeb v Irské restauraci.“

2.2

Představení podniku Následující kapitoly představují analyzovanou restauraci, která byla vybrána

z hlediska dostupnosti dat, znalosti prostředí, ale také vlivem možné existence krize. 2.2.1 Základní informace o restauraci Irská hospoda je součástí komplexu hotelu Moskva. Tuto restauraci jsem provozoval do poloviny roku 2012. Jedná se o stylovou restauraci, která zahájila svou činnost v roce 1997. Byla vybudována v hotelovém provozu se záměrem specializovat se na hotelovou klientelu. Restaurace se nachází v silném konkurenčním prostředí a cílila se především na kvalitu poskytovaných služeb. Své nabízené služby se snažila diferencovat od konkurence přípravou jídel před očima hostů a prodejem točeného irského piva Guinness a Killkeny. Na hlavní pracovní poměr byli zaměstnání tři kuchaři, jeden číšník a dvě servírky. O plynulou operativní činnost, management podniku a marketing se starali dva

zaměstnanci.

V

jejich

kompetenci

bylo

veškeré

řízení

a rozhodování o marketingu podniku. Na další činnost firma využívala outsourcingu. Jedná se o následující činnosti jako je úklid, účetnictví, právní služby, praní prádla, kde firma využívala externí dodavatele. Volbu využití outsourcingu restaurace zvolila ve snaze snižovat svou nákladovost. Níže je uvedena sumarizace základních dat o restauraci. 36

Název

Irská hospoda

Obchodní firma

Irish Pub Vsetín, s. r. o.

Právní forma

Společnost s ručením omezeným

Statutární orgán

Jednatel

Základní kapitál

100 000,- Kč

Splaceno

100 %

Kapacita kuchyně

do 100 jídel/den, možnost vývozu jídel

z toho:

2 – 3 druhy hotového jídla – menu minutková jídla grilované speciality

Doplňková nabídka

zeleninové saláty

Nápoje studené

alkoholické – destiláty, víno lahvové, rozlévané pivo čepované nealko nápoje lahvové a čepované

Nápoje teplé

káva, capuccino, čaj, grog

Nápoje jsou nabízeny z barového pultu odbytového prostoru. Prostor kuchyně je provozně členěn tak, aby vše odpovídalo snadné obslužnosti a hygienickým předpisům. Jednotlivé úseky jsou rozděleny na přípravné úseky, varný blok, úsek mytí bílého nádobí, kuchyňského nádobí, výdej jídel. Zásobování se provádí vstupem z dvorního traktu. Odbytový prostor restaurace je vybaven barovým pultem se zápultím, které zajišťuje nabídku teplých a studených nápojů alkoholických a nealko láhvových, rozlévaných a čepovaných, vybavený potřebným technologickým vybavením. Součástí vybavení baru je pokladna propojená se skladovým hospodářstvím. Kancelář provozu byla v zadní části u propojovací chodby. V provozovně je užito jako energetického média elektrické energie a zemního plynu. Součástí zázemí kuchyně je místnost hrubé přípravny a skladu zeleniny, dále pak suchý sklad se skladovanými policovými regály, chladícími skříněmi a chladící truhlou. 2.2.2 Ekonomické předpoklady pro podnikání ve Zlínském kraji Ve své práci se podrobně zabývám provozem restaurace „Irská hospoda“ ve Zlíně. Tato restaurace je součástí hotelového komplexu Interhotel Moskva, který poskytuje ubytovací služby v jednolůžkových a dvoulůžkových pokojích. Dále hotel nabízí kongresové služby 37

ve VIP saloncích a obchodních apartmánech. Pro sport a zábavu je fitness posilovna na střeše hotelu s unikátním výhledem na město, whirpool, sauna, v zimě krytý tenisový kurt, tři bowlingové dráhy a casino. Hotel Moskva byl postaven v roce 1932, pochází z období Baťovy éry rozvoje města Zlína. Dodnes stavebně moderní desetipatrová budova hotelu je jednou z dominant Zlína umístěnou na náměstí Práce. Během více než 8 desetiletí, se z hotelu Moskva stalo gastronomické zařízení nabízející služby na evropské úrovni a v devadesátých letech minulého století i centrem společenského, kulturního a obchodního života města Zlína a celého regionu. Přínosem pro samotný hotel, ale hlavně pro úroveň poskytovaných služeb, bylo zařazení hotelu koncem 60. let do sítě Interhotelů v rámci podniku Čedok, který sdružoval hotely v celé republice. V roce 1990 vznikl v rámci privatizace podniku Čedok samostatný státní podnik Interhotel Moskva Zlín, který zahrnoval hotely Moskva a Družba ve Zlíně a Alexandria v Luhačovicích. Po vstupu nového majoritního akcionáře, kterým se stala společnost Moskva Management s.r.o. došlo po mimořádné Valné hromadě v roce 1994 ke změně podnikatelského záměru, týkající se samotného objektu. Společnost Interhotel Moskva, a. s. pronajala ubytovací část společnosti Moskva Management s. r. o. Hotel byl postupně přeměňován z čistě hotelového domu na společenské a podnikatelské centrum Zlína. Začala rekonstrukce budovy, snížila se ubytovací kapacita a také se výrazně snížil počet pracovníků. Důvodem velkého snížení počtu zaměstnanců byl pronájem odbytových středisek samostatným podnikatelským subjektům. Polovina hotelu byla rekonstruována za účelem pronájmu kancelářských prostor firmám. V současné době je Interhotel Moskva multifunkční budovou. Část objektu slouží k pronájmu nebytových prostor pro kanceláře a sídla firem, část pro dlouhodobě ubytované hosty, stravovací a kongresové služby. Hotel je součástí společenského dění ve Zlíně. S hotelem jsou spjaty kulturní, sportovní, akademické a vědecké akce například Mezinárodní filmový festival pro děti a mládež, nebo Barum Rallye. Ekonomická krize způsobila tomuto odvětví prohloubení problémů, které se dotkly řady, nejen ubytovacích a gastronomických podniků. V plné míře jsem si uvědomil vzájemné souvislosti, které se projevily v úbytku zákazníků, v poklesu tržeb a tím i v ohrožení samé podstaty některých podniků. Město Zlín a je centrem Zlínského kraje. V době trvání společného státu Čechů a Slováku se město nacházelo ve středu republiky. Po rozdělení v roce 1993, se zánikem Československa, se stal Zlín pohraničním městem, které trápí špatná dopravní obslužnost.

38

Zlínský kraj tvoří čtyři části a to Beskydy a Valašsko, Haná, Slovácko a Zlínsko. Beskydy a Valašsko, se vyznačuje malebnou přírodou, která je turisty celoročně využívána. Významným rysem tohoto území jsou také cesty za poznáním, kulturou a folklorními aktivitami. Příklad atraktivní turistické destinace lze uvést Rožnovský skanzen. V posledních pěti letech, i za přispění peněz z fondů evropské unie, byly zrekonstruovány a revitalizovány horské areály Resort Valachy, areál SYNOT Kyčerka a Kohůtka. Haná, s přirozeným centrem městem Kroměříž, s městskou památkovou rezervací vedenou na seznamu UNESCO (zámek, Podzámecká a Květná zahrada). Město je také hojně vyhledáváno filmovým průmyslem. Nalezneme zde významné sakrální památky, v okolí je to Svatý Hostýn, a historickými stavbami se pyšní i samotné město Kroměříž. Na Slovácku se nachází významné poutní místo Velehrad spojené s Cyrilometodějskou tradicí. Slovácko je známé také Jízdou králů. Jízda králů je lidový obyčej doposud neznámého původu, spojený povětšinou s tradičním křesťanským svátkem. U nás se udržuje už jen na Slovácku a na Hané. Od roku 2011 je zapsána organizací UNESCO na seznam Mistrovských děl ústního a nehmotného dědictví lidstva. V tomto regionu se těší velkému zájmu turistů Baťův kanál na řece Moravě. Posledním z regionů je Zlínsko. I zde se nacházejí velmi významné destinace cestovního ruchu, ať už je to Zoologická zahrada a zámek Lešná, jedno z 10 nejvíce navštěvovaných míst v ČR, dále největší moravské lázně Luhačovice, s ojedinělou architekturou Dušana Jurkoviče a ve Vizovicích továrna na výrobu destilátů a likérů Rudolf Jelínek, kde se v jejím areálu konají akce jako Vizovické Trnkobraní a rockový festival MASTERS OF ROCK. V krajském městě se pak jedná o Muzeum historie obuvnictví a jedinečnou funkcionalistickou architekturu spojenou s činností firmy Baťa. Na konci 19. století, před založením první dílny firmy Baťa, mělo toto sídlo okolo dvou tisíc obyvatel. Velkého rozvoje se samotné město dočkalo po první světové válce, za období první republiky, kdy Tomáš Baťa vybudoval ze Zlína centrum světového obuvnictví. Je známým faktem, že Baťa se kromě rozvoje svého obuvnického impéria snažil vybudovat bydlení pro své pracovníky. Zlín je znám po celém světě červenými domy z neomítnutých cihel, zasazených v zeleni. Pro své zaměstnance se snažil zajistit společenské a kulturní vyžití. Stavby jako Společenský dům - dnešní Hotel Moskva, Velké kino, které dodnes patří k největším kinosálům v republice, Dům umění, ve kterém se buduje Baťův památník, všechny tyto budovy, včetně Baťova mrakodrapu, dřív zde sídlilo vedení Baťových závodů, nyní reprezentace kraje, patří k ozdobám architektury funkcionalismu. 39

Ve Zlíně se vždy jednalo o cestovní ruch s profesní motivací. Když ještě přetrvávala po revoluci, alespoň část výroby, přijížděli do Zlína obchodníci a obchodní zástupci z oblasti obuvnictví. Mezi velké problémy rozvoje krajského města patří obslužnost. Do prosince roku 2010 nebylo krajské město napojeno na dálniční síť. Po revoluci vznikla ve Zlíně Univerzita Tomáše Bati, která se ve vědeckém světě etablovala především v oblasti chemie. S podporou rozvoje univerzity z evropských fondů, případně dalších zdrojů, vidím nejen kvalitativní, ale i kvantitativní rozvoj. Do Zlína by pak mohlo přijít více nových vědeckých pracovníků a větší počet studentů. Každoročně hojně navštěvovaným svátkem všech automobilových fanoušků je automobilová soutěž Barum Czech Rally Zlín. Podpora této akce vede ke zviditelnění města v regionu, v naší republice, v celé Evropě, díky přenosům mezinárodní sportovní stanice Eurosport. Jako správným a vhodným využitím se jeví investice do správy a rozvoje zoologické zahrady ZOO Lešná. Provoz zoologické zahrady také řídí město Zlín. Je věcí občanů města Zlína, jakým způsobem budou vyjadřovat svůj postoj a působit na své zastupitele v městských a krajských orgánech, jak budou hlasovat při volbách, účastnit se veřejných diskuzí o problémech města a regionu a nebudou jim lhostejné podmínky, ve kterých žijí. 2.2.3 Předmět podnikání Hlavní podnikatelskou činností Irské hospody je hostinská činnost a výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona. Podnikatelská činnost je zaměřena především na hotelovou klientelu hotelu Moskva. 2.2.4 Organizační struktura V čele společnosti je jednatel. Vlastní činnost podniku zabezpečovali dva pracovníci. Na jednotlivých směnách pracoval vedoucí směny, který řídil a zodpovídal za plynulou činnost baru a kuchyně. Obsluhující personál byly dvě servírky, které se střídaly na směnách. V kuchyni pracovali tři kuchaři, kteří se rovněž střídali v jednotlivých směnách. Z hlediska organizační struktury využívá restaurace klasickou liniovou organizační strukturu, která umožňuje předávání jasných kompetencí, ovšem může vést k přetěžování vedoucích zaměstnanců. Z hlediska poměrně malého počtu zaměstnanců a jednoduchých zaměstnaneckých vazeb, lze tuto organizační strukturu zhodnotit jako 40

efektivní a vhodně zvolenou. Organizační struktura je zobrazena na následujícím schématu. Obrázek 2 - Organizační struktura Irské hospody

Jednatel

Kuchař 1 - 3

Vedoucí směny 1.

Vedoucí směny 2.

Servírka 1 -2

Číšník

Externí dodavatelé služeb

Zdroj: Vlastní zpracování, čerpáno z interních dokumentů Irské hospody

2.3

Obecná analýza Následující kapitoly se věnují vlastní realizací obecné analýzy vybrané Irské

hospody s. r. o.. 2.3.1 Analýza řízení podniku Správně stanovené strategické a taktické cíle a výběr efektivních strategií k jejich dosažení.

Šetřící opatření – úspory energií, využití spolupráce s odborným učilištěm

a Střední hotelovou školou v době 100 % obsazenosti. Pro zlepšení činnosti a rozšíření možnosti při využívání kuchyně a splnění požadavků stravovacího provozu v provedení, které odpovídá požadavkům daných vyhláškou Ministerstva zdravotnictví č. 137/2004 Sb., „O hygienických požadavcích na stravovací služby“, jsem chtěl zrekonstruovat kuchyň. Vybudování minipivovaru jsem předběžně projednal s vedením hotelu a toto jsem rovněž považoval za zajímavou nabídku pro hosty. Jednou z nových forem získávání zákazníka je nabídka jednodušších a levnějších jídel v době oběda. Za přiměřenou cenu nabízet polední menu. Restaurace se připojila k nabídce 41

vody z kohoutku v karafě k jídlu zdarma. Spolupráce se slevovým portálem, kde se nabídne zajímavé jídlo za atraktivní cenu. Správně stanovená kalkulace a dobrá cena pro zákazníka je nabídka zajímavá jak pro podnik, tak i pro hosta. Pro zviditelnění firmy používat sociální sítě, kde se seznámí hosté se současnou nabídkou, nebo připravovanou akcí v restauraci. S ohledem na to, že svým charakterem irské hospody bylo zařízení jediným tohoto druhu ve Zlíně, jsem vycházel z toho, že tato nová image bude zajímavou pro budoucí zákazníky. Při řízení jsem zvažoval řadu skutečností, které ovlivňovaly její činnost. Především se oproti dřívějšku měnila struktura návštěvníků. V minulých dobách byl Zlín centrem celostátních porad, které přivedly do Zlína značné množství zákazníků, kteří tvořili podstatnou část klientely. Postupně těchto zákazníků ubývá, rovněž návštěvníci Zlína v rámci cestovního ruchu netvoří nijak významnou složku. Podstatu klientely tvoří nyní obyvatelé Zlína a okolí. V některých obdobích rostl počet hostů z řad studentů University Tomáše Bati. Šlo především o období přijímacích zkoušek a promocí. Dále bylo nutno obsloužit maximální počet hostů v období celostátních akcí, jako je Barum rallye a Mezinárodního festivalu pro děti. Mimořádný, ale značně nepravidelný byl zvýšený počet návštěvníků při sportovních utkáních, především hokejistů. Všechny tyto faktory, bylo třeba uplatnit při strategickém řízení restaurace, přičemž důležitým faktorem bylo neustálé zlepšování kvality poskytovaných služeb charakteru Irské hospody a vysoké profesionality personálu restaurace. Významnou a ovlivňující skutečností byl fakt, že postupem doby rostlo konkurenční prostředí, což mělo negativní vliv na návštěvnost restaurace, jakož i neustále klesající obsazenost hotelu Moskva. Hotelové služby ve Zlíně poskytují nově vybudované hotely a penziony na atraktivnějších místech ve Zlíně. Řízení restaurace se muselo zaměřit na maximální využití pracovní doby zaměstnanců a na jejich profesionální výkon práce. Dále muselo optimalizovat síť dodavatelů tak, aby nákupy byly co nejefektivnější. Obměna nabídky jídel měla zabezpečit pravidelnou návštěvnost hostů. Současná situace ovšem vyžaduje změny. Chceme-li dlouhodobě udržet restauraci na trhu a být úspěšní, je nutné si uvědomit, čeho chceme dosáhnout a jakými opatřeními. Jednou ze základních vizí je změna místa podnikání. Současné umístění restaurace v budově interhotelu Moskva je z hlediska rozvoje města nevýhodné. Dříve hotel Moskva byl centrem kulturního a společenského života ve Zlíně, zatím co dnes se toto centrum přesunulo do jiné části. Splnění této vize brání značné technické problémy, protože interiér restaurace je individuální zakázkovou výrobou a jeho přestěhování a úpravy by vyžadovaly značné finanční náklady. Pokud opustíme tuto vizi, jsou zde další dvě možnosti rozvoje. První možnou alternativou je zřízení minipivovaru nejen v současných prostorách, ale 42

i případně v přilehlých prostorách k restauraci. Tato alternativa by rovněž vyžadovala zvýšené náklady. Další možností je spolupráce s některým s existujících restauračních řetězců. 2.3.2 Ekonomická výkonnost Jedním ze základních ukazatelů pro management restaurace je sledování vývoje průměrných denních tržeb. Při rozboru vývoje tržeb v letech 2007 - 2014 dojdeme k závěru, že průměrná denní tržba poklesla v tomto období z 21 tisíc na 15 tisíc denně, což je pokles o 29 %. Následně došlo k výkyvům v tržbách, což znázorňuje následující tabulka celkového vývoje ročních tržeb v období 2007 – 2014 v tis. Kč. Tabulka 1 – Vývoj tržeb Irské hospody v letech 2007 – 2014 v tis. Kč Rok

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Tržba

7 350

6 300

5 600

5 600

5 250

5 750

5 195

5 580

Zdroj: Vlastní zpracování, čerpáno z interních dokumentů Irské hospody

Z tabulky tržeb je patrně, že k poklesu tržeb došlo od roku 2008, což bylo způsobeno všeobecným poklesem spotřeby obyvatelstva již zmíněnou ekonomickou recesí vlivem pozdějšího dopadu světové ekonomické krize. Na tento fakt má velký vliv skutečnost, že město Zlín a zlínský region má hluboce podprůměrnou měsíční mzdu v rámci České republiky a dále skutečnost, že míra nezaměstnanosti ve zlínském kraji je v komparaci s jinými kraji nadprůměrná. Kupní sílu zlínského obyvatelstva snižuje i absence většího průmyslového podniku, který by zajišťoval nová pracovní místa, ale i vyšší cestovní ruch. V komparaci ročních tržeb s ročními náklady dojdeme k těmto výsledkům: Tabulka 2 - Vývoj hospodářského výsledku Irské hospody v letech 2007 - 2014 v tis. Kč. Rok

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Výnosy

7 350

6 300

5 600

5 600

5 250

5 750

5 195

5 580

Náklady

7 329

5 960

5 230

5 812

5 736

5 938

5 522

5 275

Celkem

-21

340

370

-212

-320

-188

-327

305

Nákl.úroky

90

103

134

159

103

EBIT+úroky

-122

-217

-54

-168

408

Zdroj: Vlastní zpracování, čerpáno z interních dokumentů Irské hospody

43

Při porovnání tržeb a nákladů lze konstatovat, že zatím co tržby klesly o 29 %, pokles nákladů vlivem hledání úspor, byl podstatně menší. Tento aspekt měl následně dopad v době evidovaných ztrát v letech 2010 a 2011. Příčiny tohoto stavu jsou významně ovlivněny skladbou nákladů a prostředím, v němž restaurace podnikala. Struktura nákladů z hlediska jejich vztahu k výkonům je patrná z následující tabulky. Tabulka 3 - Struktura nákladů Irské hospody v % % z celkových nákladů

Položka

variabilní

Zboží a suroviny

32

Režie

3

fixní

Nájemné

12

Energie

8

Mzdy

21

Odvody

6

Účetní a právní služby

2

DPH

18

Celkem

53

49

Zdroj: Vlastní zpracování, čerpáno z interních dokumentů Irské hospody

Tabulka 4 - Vývoj fixních nákladů Irské hospody v letech 2007 - 2014 v tis. Kč Rok

Tržby

Fixní náklady

% fixních nákladů

2007

7 329

2 688

36

2008

5 960

2 688

45

2009

5 230

2 688

51

2010

5 812

2 688

46

2011

5 736

2 688

47

2012

5 750

2 688

47

2013

5 195

2 688

52

2014

5 580

2 688

48

Zdroj: Vlastní zpracování, čerpáno z interních dokumentů Irské hospody

44

Při analýze jsem zjistil, že procento fixních nákladů z celkových nákladů činilo v roce 2007 pouze 36 %, ale vlivem poklesu tržeb se procento fixních nákladů zvyšovalo. Vývoj fixních nákladů je v tabulce 4. Hlavními složkami fixních nákladů bylo především nájemné a mzdy pracovníků. Výše nájemného byla předmětem několikerého jednání s vlastníkem objektu, přičemž nikdy nedošlo k dohodě o snížení nájemného. Jeho měsíční výše výrazně ovlivňovala hospodaření restaurace především v obdobích trvalého poklesu tržeb. Položku mezd nešlo ovlivnit z provozních důvodů, vzhledem k tomu, že restaurace měla téměř nepřetržitou pracovní dobu s 4 hodinovou přestávkou, takže počet zaměstnanců nemohl být snížen i z bezpečnostních důvodů. Tabulka 5 – Průměrné hodnoty významných absolutních ukazatelů za měsíc Položka

Částka

Průměrná měsíční tržba Irské hospody

471 060

průměrná denní tržba

15 702

náklady na zboží pro bar a kuchyň

154 092

režijní náklady (PHM, telefon, čisticí

15 500

prostředky) nájemné za prostory

58 460

energie (elektřina, plyn, voda)

29 480

účetní a právní služby smluvní cena

6 000

odvod DPH

81 754

zisk

66 553

mzdy šesti pracovníků: kuchaři

24 000

obsluhující personál pracující s penězi

29 400

odvody OSSZ 6,5 %

3 471

odvody zdravotním pojišťovnám 4,4 %

2 350

Zdroj: Vlastní zpracování, čerpáno z interních dokumentů Irské hospody

V následující tabulce je zobrazena komparace tržeb za posledních pět let v jednotlivých měsících.

45

Tabulka 6 – Komparace průměrných denních tržeb Irské hospody v letech 2007 - 2011 v Kč Měsíc

2007

2008

2009

2010

2011

Leden

24054

21292

15578

17076

16872

Únor

21832

17718

15276

14782

14985

Březen

19170

21243

16675

18329

15875

Duben

23524

20024

18008

14352

13237

Květen

19935

17502

16409

16215

17736

Červen

19690

17031

16061

13434

14564

Červenec

14223

16884

10914

10141

10063

Srpen

23894

19232

16638

16028

17615

Září

18877

16017

17578

18688

15360

Říjen

21538

16050

15440

18201

15654

Listopad

22536

17037

18330

18285

17166

Prosinec

24875

20924

19001

20450

19301

Průměr

21179

18412

16325

16332

15702

Zdroj: Vlastní zpracování, čerpáno z interních dokumentů Irské hospody

V uvedené tabulce můžeme vidět celkový pokles tržeb za sledované období v letech 2007 – 2011. Dále pak velmi nízké tržby v letních měsících, kdy obsazenost hotelu velmi klesá a v okolí restaurací ve Zlíně jsou otevřené „venkovní zahrádky“. V období zimních měsíců, v době konání plesů a večírků je vidět naopak vzestup. Rovněž každá větší akce ve městě a okolí Zlína se velmi významně projevuje na výši tržeb. Pokles tržeb v Irské restauraci v hotelu Moskva nastal mimo jiné i z důvodů vzniku mnoha dalších nových a zajímavých podniků, nárůstem konkurence. Úbytek hostů a návštěvníků města Zlína ovlivňuje tržby všech odbytových středisek hotelu i z důvodu zastaralého vybavení hotelových pokojů, neinvestování do obnovy a rekonstrukcí. V roce 2012 klesly průměrné denní tržby o dalších 30 %. V Irské restauraci to bylo kolem 140 000 Kč měsíčně. Avšak režijní náklady, odvody za pracovníky a především vysoké nájemné zůstávalo ve stejné výši. Několikrát ročně probíhalo jednání s vedením hotelu se snahou o možnost řešení. Výše nájmu neodpovídala hodnotě prostoru, kterou měla v době začátku podnikání, kdy průměrné denní tržby byly 21 tisíc Kč. To, že každý host ubytovaný v hotelu Moskva, se 46

může večer dobře najíst, zůstalo snahou až do konce provozu Irské restaurace. Irská restaurace vznikla cíleně pro hotelovou klientelu, takže obsazenost hotelu na necelých 30 % byla rovněž důvodem napjaté finanční situace ve všech odbytových střediscích. Z hlediska stanovené hypotézy je u výše uvedené tabulky aktuální i komparace míry průměrných mezd ve Zlíně. Následující tabulky zobrazují průměrné mzdy ve Zlínském kraji od roku 2007 a komparaci vývoje mezd a tržeb Irské hospody. Tabulka 7 - Vývoj průměrných mezd ve Zlínském kraji v Kč 2007

Rok

Průměrná 17 384 mzda

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

19 807

20 020

20 907

21 409

22 031

21 994

22 683

Zdroj: CZSO. Mzdy, náklady práce. [online] © 2015 [cit. 2014-12-14]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/xz/mzdy-xz

Tabulka 8 – Meziroční vývoj průměrných denních tržeb Irské hospody a vývoj mezd ve Zlínském kraji v letech 2007 – 2014 Rok Ukazatel 2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Tržby

-

-1 050

-700

0

-350

+500

-555

+385

Mzdy

-

+2 423

+ 213

+887

+502

+622

-37

+689

Zdroj: Vlastní zpracování, čerpáno z interních dokumentů Irské hospody

Z tabulky je patrné, že komplexně růst mezd ve Zlínském kraji nepotvrdil dopad na růst tržeb Irské hospody. Hypotéza se zamítá. 2.3.3 Popis krize V době, kdy zasáhla ekonomická krize, která poznamenala nejen propad v hospodaření hotelu, tak i následně v Irské hospodě, což znamenalo méně veškerých akcí i v rámci celého města, méně hostů přijíždějících za ubytováním a méně hostů v hotelové restauraci, jak ze strany ubytovaných klientů, tak obyvatelů krajského města. Začala klesat obsazenost hotelu, hosté začali vyhledávat levnější ubytování, konferenční i stravovací služby. Firmy začaly šetřit na svých výdajích a propouštět své zaměstnance. Po celou dobu provozování restaurace v letech 1995 – 2012 bylo cílem majitelů hotelu maximalizovat zisk. Prováděly se pouze nutné opravy, případně opravdu neodkladné 47

rekonstrukce technického rázu. Majitelé hotelu neměli jasnou vizi, kam by měl podnik směřovat. Management hřešil na situaci, že bez hotelu Moskva se nedá uspořádat jakákoliv větší akce ve Zlíně a okolí. Zatím co konkurence v oblasti stravování existuje, tak velká ubytovací kapacita není. Management plnil převážně roli kontrolní a spoléhal na akce, kdy byl osloven zákazníkem, neprováděl aktivní obchodní politiku. Všechna odbytová střediska (Česká restaurace, Café bar, Irská hospoda, Mexická restaurace, Kavárna, Bowling,

Restaurace

Bohemia,

Kongresový

sál)

byly

pronajaty

samostatným

nespolupracujícím více či méně si konkurujícím subjektům. V objektu hotelu ukončilo svou činnost v objektu INGO - Casino, s živou hrou, zůstávají pouze výherní automaty, což na nájmu a nákladech na energie pro majitele činí propad cca 250 tis. Kč za měsíc. Částku dovozuji dle nájemní smlouvy Irské hospody, kdy výše nájmu je určena podle velikostí pronajaté plochy. Situace se koncem roku 2012 změnila, protože hotelu byla přidělena dotace z evropských fondů na rekonstrukce. Peníze mají být využity na modernizací vstupní haly s recepcí, eventuálně na úpravy části pokojů pro ubytování. Avšak plánované zahájení rekonstrukce na podzim roku 2013 bylo odloženo na začátek roku 2014, ale začalo až v průběhu roku 2015. V průběhu podnikání se neustále mění podmínky, ať už to je navyšování všech vstupů – zdražování potravin, nápojů, pohonných hmot, zvyšování cen energií, změna DPH ze snížené sazby na základní na prodej jídel. Rostl tlak ze strany vedení hotelu na vysoké nájemné za pronajaté prostory. Na druhé straně nebyl zájem o vytváření podmínek k lepšímu podnikání všech provozovatelů jednotlivých odbytových středisek. Jako příklad uvádím snahu o větší naplněnost ubytovací kapacity. V neposlední řadě ve městě vznikají stále nové restaurace, tím pádem roste konkurence.

2.4

Strategická situační analýza Analýza umožňuje zjistit současnou situaci daného podniku, jaké má tento podnik

předpoklady úspěchu, na co se musí podnik v současnosti, ale i v budoucnu soustředit a kam by měla vize podniku směřovat. K realizaci analýzy externího i externího okolí byla primárně zvolena analýza PEST a následně analýza jednotlivých stakeholderů. Syntéza informací bude provedena prostřednictvím navazující SWOT analýzy a PEST analýzy.

48

2.4.1 Analýza vnitřního prostředí Analýza vnitřního prostředí se zaměřuje na vnitřní prostředí analyzovaného podniku. Toto prostředí je vnímáno jako množina určitých prvků, kdy jsou jejich vzájemné vztahy uvnitř tohoto podniku. Pro pochopení celé analýzy je vhodné identifikovat podnik jako sociálně – technický systém, jehož prvky jsou lidské zdroje a věcné nástroje propojené vzájemnými dílčími komunikačními a řídícími vazbami. Jedná se o otevřený systém, který je propojený s okolím prostředím prostřednictvím sítě transakcí. Tyto transakce limitují jeho možnou autonomii chování a transformují i jeho závislost na okolí. 2.4.1.1 VRIO analýza

VRIO analýza se využívá k hodnocení vnitřního prostředí podniku, kdy je primárně zaměřena na jeho zdroje a rozděluje je na „fyzické (technologické vybavení, výrobní plochy), lidské (počet a struktura pracovníků, proinovační prostředí, sociální klima), finanční (likvidita, disponibilní kapitál, rentabilita provozu), a nehmotné (know-how, image, znalost trhu). Účinnost těchto zdrojů se posuzuje podle následujících kritérií 

Value (hodnotnost),



Rareness (vzácnost),



Iritability (napodobitelnou),



Organization (organizace).“ (Jakubíková, 2013, s. 109 – 110).

Tabulka 9 - Analýza VRIO

Zdroje

V

R

I

O

Tvoří hodnotu?

Ojedinělý?

Snadno napodobitelné?

Dobře využitelné podnikem?

Ne

Ne

Relevantně

Ne

Nevýhoda

Ano

Ano

Ne příliš

Ano

Dočasná

Konkurenční pozice

Ekonomický přínos

Fyzické Místo

Nízký

provozu Interiér

Vysoký

výhoda

Mobiliář

Ano

Ne

Relevantně

Ano

Vyšší

výhoda

ergonomie Mobiliář

Dočasná

Ne

Ne

Ano

provedení 49

Ano

Nevýhoda

Nižší

Výčepní

Ano

Ano

Ne příliš

Ano

Nevýhoda

Ne

Ne

Ano

Ne

Dočasná

Vysoký

technologie Kuchyňské

Nižší

výhoda

technologie Lidské

Motivace

Ano

Ano

Relevantně

Relevantně

Výhoda

Vysoký

Kvalifikace

Ano

Ano

Relevantně

Ano

Výhoda

Vysoký

Loajalita

Ano

Relevantně

Ne

Relevantně

Výhoda

Vyšší

Management

Ano

Ano

Ne

Ano

Výhoda

Vyšší

Ano

Ano

Ne

Relevantně

Dočasná

Vysoký

Finanční

Náklady

výhoda

Finanční

Ano

Relevantně

Ne

Ne

Vyšší

výhoda

situace Ziskovost

Dočasná

Ano

Ano

Ne

Ne

Dočasná

Nízký

výhoda

Zadluženost

Ano

Ano

Ne

Ano

Dočasná

Vysoký

výhoda Nehmotné

Know how

Ano

Ano

Ne

Relevantně

Výhoda

Vysoký

Znalost trhu

Ano

Ano

Ne

Ano

Výhoda

Vyšší

Marketing.

Ne

Ne

Ano

Ne

Nevýhoda

Nízký

mix Zdroj: Vlastní zpracování, čerpáno z interních dokumentů Irské hospody, čerpáno z: BARNEY, J. B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. MA: Addison-Wesley, 1997. 163 p.

Z výstupů, které jsou ve výše uvedené tabulce VRIO analýzy zobrazeny je patrné, které vnitřní zdroje jsou pro analyzovanou hospodu klíčové a které jsou méně důležité. Dále které hospoda efektivněji využívá a ovládá a které hůře. V neposlední řadě i faktory, které představují vysokou či nízkou míru ekonomického přínosu. Ve shrnutí lze uvést, že klíčový jsou zaměstnanci a management podniku, ale i know how hospody se specifickým zaměřením, které může využít jako svou konkurenční hodnotu a přidanou hodnotu pro zákazníky.

50

2.4.1.2 Finanční analýza

Finanční analýzu lze pojmout jako soubor určitých aktivit, kdy cílem těchto aktivit a procesů je zjistit a celkově zhodnotit danou finanční situaci konkrétní podnikatelské jednotky. Analýza má primárně rozpoznat zdraví podniku, odhalit jeho případné slabé stránky, které se jejich prohlubováním a ignorováním můžou stát případnou hrozbou pro životnost a efektivnost podniku. Analýza má kromě slabých stránek identifikovat i silné stránky, které je zapotřebí podporovat a rozvíjet. Silné stránky představují pro podnik možné budoucí příležitosti k zvyšování hodnoty podniku, k stabilizaci a posilování pozice podniku a i k získávání konkurenčních výhod. Analýza vyplývá především z minulých dat, ale je významným podkladem pro budoucí rozhodování managementu. Hodnotí podnik jako komplexní jednotku ve všech faktorech, které mají dopad na jeho finanční situaci. Z manažerského pohledu je důležitá komparace daného podniku s identicky podobným podnikem, neboli tzv. mezipodniková komparace, případně lze srovnávat i s odvětvovým průměrem. Do fundamentu jednotlivých poměrových ukazatelů lze zařadit ukazatele likvidity, aktivity, rentability, zadluženosti, tržní hodnoty podniku atd. Následující tabulka zobrazuje účetní data od r. 2010 – 2014, které budou následně sloužit jako podklady pro tvorbu analýzy. Finanční analýza v této práci je sestavena na bázi elementárních metod a ukazatelů finanční analýzy. Lze tedy shrnout, že výstupy z finanční analýzy slouží jak externím tak i interním subjektům podniku. Mezi externí subjekty se řadí banky, konkurenti, obchodní partneři, stát a jeho podřízené instituce, investoři atd. Mezi interní subjekty, které mohou analýzu využívat, lze zařadit následující uživatele: Manažeři = „výstupy finanční analýzy využívají pro operativní i strategické finanční řízení podniku. Dle Synka je na výsledcích finanční analýzy založeno řízení majetkové i finanční struktury podniku, investiční i cenové politiky, řízení zásob, atd., a proto je nutné, aby jakékoli finanční rozhodování bylo podloženo finanční analýzou“. (Synek, 2011, s. 349). Zaměstnanci = mají zájem na stabilitě podniku, především z hlediska zajištění jejich sociálních a mzdových jistot. Pro finanční analýzu jsou vybrány poměrové ukazatele. Tyto poměrové ukazatele jsou schopny sdělit, jak se organizaci vede jako celku. Poměrový ukazatel „charakterizuje vzájemný vztah mezi dvěma položkami účetních výkazů pomocí jejich poměrů“. (Veber, 2001, s. 405).

51

Tabulka 10 - Podklady z rozvahy a výsledovky Irské hospody v letech 2010 – 2014 v tis. Kč Rozvaha v tis. Kč

2010

2011

2012

2013

2014

Aktiva celkem

699

582

908

1008

383

A

Pohledávky za upsaný vlastní kapitál

50

50

50

50

0

B

Dlouhodobý majetek

312

145

145

100

0

BI

Dlouhodobý nehmotný majetek

122

0

0

0

0

B II

Dlouhodobý hmotný majetek

190

145

145

100

0

B III

Dlouhodobý finanční majetek

0

0

0

0

0

C

Oběžná aktiva

337

387

713

858

383

CI

Zásoby

64

64

64

65

64

C II

Dlouhodobé pohledávky

0

0

0

0

0

C III

Krátkodobé pohledávky

268

317

542

759

276

C IV

Krátkodobý fin.majetek

5

6

107

34

43

D

Ostatní aktiva

0

0

0

0

0

DI

Časové rozlišení

0

0

0

0

0

DII

Dohadné účty aktivní

0

0

0

0

0

Pasiva celkem

699

582

908

1008

383

1A

Vlastní kapitál

-808

-1128

-1316

-1643

-1338

AI

Základní kapitál

100

100

100

100

100

A II

Kapitálové fondy

0

0

0

0

0

A III

Fondy ze zisku

0

0

0

0

0

A IV

HV minulých let

-696

-908

-1228

-1416

-1743

AV

HV běžného období

-212

-320

-188

-327

305

B

Cizí zdroje

1507

1710

2224

2651

1721

BI

Rezervy

0

0

0

0

0

B II

Dlouhodobé závazky

0

0

0

0

0

B III

Krátkodobé závazky

1507

1710

2224

2651

1721

B IV

Bankovní úvěry

0

0

0

0

0

C

Ostatní pasiva

0

0

0

0

0

CI

Časové rozlišení

0

0

0

0

0

C II

Dohadné účty aktivní

0

0

0

0

0

Zdroj: Vlastní zpracování, čerpáno z interních dokumentů Irské hospody

52

Tabulka 11 - Vertikální analýza rozvahy, procentuální analýza položek Rozvaha v tis. Kč

2010

%

2011

%

2012

%

2013

%

2014

%

Aktiva celkem

699

100%

582

100%

908

100%

1008

100%

383

100%

A

Pohledávky za VK

50

7,3

50

8,6

50

5,5

50

5

0

0

B

Dlouhodobý majetek

312

45,3

145

24,9

145

15,9

100

9,9

0

0

BI

Dl. nehmotný majetek

122

17,7

0

0

0

0

0

0

0

0

B II

Dl. hmotný majetek

190

27,6

145

24,9

145

15,9

100

9,9

0

0

B III

Dl. finanční majetek

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

C

Oběžná aktiva

337

48,9

387

66,5

713

78,5

858

85,1

383

100

CI

Zásoby

64

9,3

64

11

64

7

65

6,5

64

16,7

C II

Dl. pohledávky

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

C III

Kr. pohledávky

268

38,9

317

54,5

542

59,7

759

75,3

276

72

C IV

Kr. fin.majetek

5

0,7

6

1

107

11,8

34

3,4

43

11,2

D

Ostatní aktiva

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

DI

Časové rozlišení

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

DII

Dohadné účty aktivní

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

699

100%

582

100%

908

100%

1008

100%

383

100%

-808

-116

1128

-193

1316

-145

1643

-163

1338

-349

100

14,3

100

17,1

100

11

100

9,9

100

26,1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Pasiva celkem 1A

Vlastní kapitál

AI

Základní kapitál

A II

Kapitálové fondy

A III

Fondy ze zisku

A IV

HV minulých let

-696

-99,6

-908

-156

1228

-135

1416

-141

1743

-455

A V

HV běžného období

-212

-30,3

-320

-55

-188

-20,7

-327

-32,4

305

79,6

B

Cizí zdroje

1507

216

1710

293

2224

245

2651

263

1721

449,4

BI

Rezervy

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

B II

Dl. závazky

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

53

B III

Kr. závazky

B IV

1507

216

1710

293

2224

245

2651

263

1721

449,4

Bankovní úvěry

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

C

Ostatní pasiva

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

CI

Časové rozlišení

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

C II

Dohadné účty aktivní

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Zdroj: Vlastní zpracování, čerpáno z interních dokumentů Irské hospody

Ve výše uvedené vertikální analýze rozvahy - procentuální analýza položek je vypočteno procentuální zastoupení jednotlivých ukazatelů z hlediska celkových aktiv nebo celkových pasiv. Analýza zobrazuje rozložení aktiv a pasiv v rámci hospodaření podniku.

54

Tabulka 12 - Vertikální analýza rozvahy - % změna za sledovaná období Rozvaha v tis. Kč

2010

2011

%

2012

%

2013

%

2014

%

Aktiva celkem

699

582

-16,7

908

56

1008

11

383

-62

A

Pohledávky za VK

50

50

0

50

0

50

0

0

-50

B

Dlouhodobý majetek

312

145

-53,5

145

0

100

-31

0

-100

BI

Dl. nehmotný majetek

122

0

-122

0

0

0

0

0

0

B II

Dl. hmotný majetek

190

145

-23,7

145

0

100

-31

0

-100

B III

Dl. finanční majetek

0

0

0

0

0

0

0

0

0

C

Oběžná aktiva

337

387

14,8

713

84,2

858

20,3

383

-55,4

CI

Zásoby

64

64

0

64

0

65

1,6

64

-1,5

C II

Dl. pohledávky

0

0

0

0

0

0

0

0

0

C III

Kr. pohledávky

268

317

18,3

542

70,9

759

40

276

-63,6

C IV

Kr. fin.majetek

5

6

20

107

1683

34

68,2

43

20,9

D

Ostatní aktiva

0

0

0

0

0

0

0

0

0

DI

Časové rozlišení

0

0

0

0

0

0

0

0

0

DII

Dohadné účty aktivní

0

0

0

0

0

0

0

0

0

699

582

-16,7

908

56

1008

11

383

-62

-808

1128

-40

1316

-16,7

1643

-24,8

1338

18,6

100

100

0

100

0

100

0

100

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Pasiva celkem 1A

Vlastní kapitál

AI

Základní kapitál

A II

Kapitálové fondy

A III

Fondy ze zisku

A IV

HV minulých let

-696

-908

-30,5

1228

-35,2

1416

-15,3

1743

-21,5

A V

HV běžného období

-212

-320

-51

-188

41,3

-327

-74

305

193,3

B

Cizí zdroje

1507

1710

13,5

2224

30

2651

19,2

1721

-35,1

BI

Rezervy

0

0

0

0

0

0

0

0

0

B II

Dl. závazky

0

0

0

0

0

0

0

0

0

55

B III

Kr. závazky

B IV

1507

1710

13,5

2224

30

2651

19,2

1721

-35,1

Bankovní úvěry

0

0

0

0

0

0

0

0

0

C

Ostatní pasiva

0

0

0

0

0

0

0

0

0

CI

Časové rozlišení

0

0

0

0

0

0

0

0

0

C II

Dohadné účty aktivní

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Zdroj: Vlastní zpracování, čerpáno z interních dokumentů Irské hospody

Vertikální analýza rozvahy - % změna za sledovaná období zobrazuje vývoj jednotlivých ukazatelů aktiv a pasiv v podniku během sledovaného období. Komparované období je vždy vyšší než období předchozí. Jedná se tedy o vývoj v čase podniku. Tabulka 13 - Vývoj čistého pracovního kapitálu z pohledu aktiv v tis. Kč (manažerské pojetí) Ukazatel

2010

2011

2012

2013

2014

Oběžná aktiva

337

387

713

858

383

Krátkodobé závazky

1507

1710

2224

2651

1721

Hodnota ČPK

-1170

-1323

-1511

-1793

-1338

% ČPK

-347

-342

-212

-209

-349

Zdroj: Vlastní zpracování, čerpáno z interních dokumentů Irské hospody

Tabulka 14 - Vývoj čistého pracovního kapitálu z pohledu pasiv v tis. Kč (manažerské pojetí) Ukazatel

2010

2011

2012

2013

2014

Vlastní kapitál

-808

-1128

-1316

-1643

-1338

Dlouhodobé závazky

0

0

0

0

0

Dlouhodobý majetek

312

145

145

100

0

Hodnota ČPK

-496

-983

-1171

-1543

-1338

61

87

89

94

100

% ČPK

Zdroj: Vlastní zpracování, čerpáno z interních dokumentů Irské hospody

Čistý pracovní kapitál (ČPK) vypovídá o možnosti financování běžné činnosti podniku. Představuje relativně volný dlouhodobý kapitál k financování běžné činnosti. ČPK „je 56

rozdíl stanovených oběžných aktiv a krátkodobých závazků“. (Fotr a kol., 2005, s. 91). Tabulka 16 zobrazuje čistý pracovní kapitál za sledované období. ČPK by měl vykazovat kladné hodnoty, čím vyšší hodnoty udává tím lépe. ČPK vykazuje velmi negativní výsledky. Záporná, regresivní a nedostatečná hodnota ČPK znamená, že oběžná aktiva nepřevyšují krátkodobé závazky a společnost má tedy nedostatečnou rezervu ke krytí splatných závazků. Společnost nemá ani dostatečné rezervy na krytí splatných závazků. Zlaté bilanční pravidlo komparuje dlouhodobé zdroje krytí s dlouhodobým majetkem. Klíčovým požadavkem tohoto pravidla je, aby dlouhodobé zdroje byly použity ke krytí dlouhodobého majetku a zdroje krátkodobé ke krytí majetku krátkodobého. Graf 1 - Zlaté bilanční pravidlo 500

0 2010

2011

2012

2013

2014

-500

Dlouhodobý majetek Dlouhodobé zdroje

-1000

-1500

-2000

Zdroj: Vlastní zpracování

V analyzované hospodě výše uvedené pravidlo není dodrženo ve všech sledovaných obdobích. Dlouhodobý majetek není kryt dlouhodobými zdroji. Zlaté pravidlo vyrovnání rizika, neboli také pravidlo vertikální kapitálové struktury. Toto pravidlo vyžaduje, aby k financování podniku bylo využito více zdrojů vlastních, než cizích.

57

Graf 2 - Zlaté pravidlo vyrovnání rizika 3000 2500 2000 1500 1000 Vlastní kapitál

500

Cizí zdroje

0 -500

2010

2011

2012

2013

2014

-1000 -1500 -2000

Zdroj: Vlastní zpracování

Ani toto pravidlo není z hlediska podniku dodrženo. K financování podniku a ke krytí jeho výdajů je využíván v každém roce pouze cizí kapitál, což významně zvyšuje riziko a finanční stabilitu. Zlaté pari pravidlo primárně vyžaduje, aby dlouhodobá aktiva, především dlouhodobý majetek, byl kryt v podniku pouze vlastním kapitálem, kdy se tento přístup označuje za konzervativní. Současně s tímto pravidlem je i doporučováno využít cizího dlouhodobého kapitálu, který se komplexně považuje za levnější variantu financování. Tedy vlastní kapitál by měl být v podniku zastoupen mít méně než dlouhodobého majetku, nebo se tyto hodnoty mohou rovnat.

58

Graf 3 - Zlaté pari pravidlo 500

0 2010

2011

2012

2013

2014

-500 Dlouhodobý majetek Vlastní kapitál -1000

-1500

-2000

Zdroj: Vlastní zpracování

Z grafu je patrné, že dlouhodobý majetek převyšuje až na poslední rok vlastní kapitál, který je ovšem v záporných hodnotách. Ukazatelé likvidity Analýza likvidity vyjadřuje schopnost podniku hradit své závazky. Tabulka 15 - Výpočet likvidity Irské hospody 2010

2011

2012 2013 2014 Doporučená hodnota

Běžná

0,22

0,23

0,32

0,32

0,22

1,8 – 2,5

Pohotová

0,18

0,19

0,29

0,3

0,19

1 – 1,5

Okamžitá

0,005 0,004 0,05

0,13

0,03

0,2 - 0,5

Likvidita

Zdroj: Vlastní zpracování

Běžná likvidita ukazuje, že podnik je není schopen pokrýt krátkodobé závazky. Ukazatel pohotové likvidity je ve všech analyzovaných letech pod doporučenou hodnotou, což je příznakem malého poměru zásob na oběžných aktivech. Zjištěná likvidita stanovuje neefektivní hospodaření s krátkodobým finančním majetkem

59

Ukazatelé zadluženosti a finanční stability Tito ukazatelé vypovídají o kapitálové struktuře podniku a riziku věřitelů. Níže uvedené tabulka opět ukazuje na alarmující výstupy, kde je podnik značně finančně nestabilní z hlediska veškerých finančních ukazatelů.

Tabulka 16 - Ukazatelé zadluženosti a stability Irské hospody Ukazatel

2010

2011

2012

2013

2014

Věřitelského rizika

216%

294%

245%

263%

449%

Míra zadluženosti

-187%

-152%

-169%

-161%

-129%

Koeficient samofinancování

-116%

-194%

-145%

-163%

-349%

-0,9

-0,5

-0,7

-0,6

-0,3

Finanční páka Zdroj: Vlastní zpracování

Míra zadluženosti je u zkoumaného podniku značně vysoká.

Poměr vlastních

a dlouhodobých cizích zdrojů je nulový z důvodu absence dlouhodobého cizího zdroje. Firma využívá pouze krátkodobou formu cizího kapitál, což se projevuje ve všech zkoumaných majetkových a finančních ukazatelích. Pro posouzení dlouhodobé finanční rovnováhy je klíčový požadavek na podniky, aby stálá aktiva byla pokryta dlouhodobým kapitálem. Tento požadavek a premisu podnik v analyzovaných letech nesplňuje. Ukazatelé aktivity Zobrazují informace o tom, jak efektivně se v daném podniku hospodaří s aktivy, tedy jak dlouho v nich jsou vázány finanční prostředky. Tedy měří míru efektivity podniku při hospodaření s aktivy. Měří jeho obratovost a dobu obratu. Obratovost zobrazuje, kolikrát se za dané období obrátí sledované aktivum a doba obratu zobrazuje časový horizont, po který je majetek v dané formě vázán. Literatura udává, že doba obratu by měla být co nejrychlejší a počet obrátek co největší.

60

Tabulka 17 - Ukazatelé aktivity Irské hospody Ukazatel

2010

2011

2012

2013

2014

Obrat aktiv

5,6

13,7

6,3

5,1

14,6

Obrat zásob

87,5

82

90

80

87

Doba obratu pohledávek

17,3

21,7

33,9

52,6

17,8

Doba obratu závazků

96,8

117,3

139,2

183,7

111

Zdroj: Vlastní zpracování

Při komparaci obratovosti aktiv jsem porovnával aktiva na bázi tržeb i výnosů. Výsledné hodnoty jsou téměř shodné, což značí o minimální váze změny stavu zásob ve výnosech podniku. Podnik by se měl zaměřit na zkrácení obratovosti u jednotlivých ukazatelů. Výstupy jsou poměrně alarmující, je zapotřebí snižovat tyto ukazatele. Pozitivní jsou výstupy u pohledávek, kde je rozdíl mezi dobou inkasa od odběratelů a úhradou dodavatelům pod 1 měsíc. Podnik po překlenutí této doby využívá vlastní prostředky.

Ukazatele rentability Tato analýza hodnotí schopnost podniku produkovat nové zdroje, což znamená, že posoudí efektivitu vloženého kapitálu prostřednictvím změření množství produkovaného zisku z podnikatelské činnosti. Lze konstatovat, že čím vyšší jsou výsledné hodnoty, tím lépe je podnik zhodnocen. Neboli lze shrnout, že tito ukazatelé „umožňují měřit výnosnost kapitálu užitého k financování určitého projektu tak, že poměřují zisk k vloženým prostředkům“. (Fotr a kol., 2005, s. 64). Tabulka 18 – Ukazatelé rentability Irské hospody Ukazatel

2010

2011

2012

2013

2014

ROE

-26,2%

-28,4%

-14,3%

-19,9%

22,8%

ROA

-15%

-19,2%

-4,1%

-10,2%

30,5%

ROCE

-15%

-19,2%

-4,1%

-10,2%

30,5%

ROS

-3,8%

-6%

-3,3%

-6,3%

5,5%

Zdroj: Vlastní zpracování

61

Výsledné výstupy jsou značně nepříznivé. Podnik negeneruje dostačující zisk, což se projevuje v nízké ziskové marži. Velmi negativní je výstup z rentability vlastního, celkového a úplatného kapitálu. Ziskovost i celkové výstupy se za sledované období snižují především díky narůstajícími krátkodobými závazky. Shrnutí finanční analýzy Výstupy z finanční analýzy, která byla provedena na analyzované Irské hospodě, nejsou příznivé. Podnik je ohrožen na své životaschopnosti z hlediska finanční stability. Zásadní problém, lze spatřit v nedostatečném, či lépe záporném vlastním kapitálu a dále neschopnost pokrýt krátkodobé závazky aktivy. Celkově je situace alarmující. V průběhu analýzy byly stanoveny i příslušná zlatá pravidla. I tato pravidla potvrdila špatnou finanční situaci, podnik využívá spíše cizí zdroje na zajištění chodu restaurace a nemá kryty dlouhodobé zdroje dlouhodobým majetkem. To vše pouze potvrzuje špatné hospodaření a vysoké riziko nestability či platební neschopnosti. Z hlediska likvidity a otázky, zda je podnik schopen hradit své závazky analýza poukázala na velmi nízkou likvidnost restaurace. Celková míra zadluženosti je poměrně vysoká a podnik je komplexně finančně nestabilní. Pozitivní výstupy byly zjištěny u obratu pohledávek, kde je tato doba poměrně optimální. Ostatní ukazatele aktivity restaurace jsou opět velmi nepříznivé. Podnik má dále nedostatečnou ziskovost a vysoké krátkodobé závazky, což prognózuje krizi v podniku. Výše byly uvedeny převážně velmi negativní výstupy z analýzy. Klíčové je okamžitě řešit situaci zcela novou strategií, reorganizací, případně přijetím dalšího investora, který vloží do restaurace vlastní kapitál. Je zde tedy nutná razantní změna. 2.4.2 Analýza vnějšího prostředí - PEST analýza Níže budou analyzovány jednotlivé faktory PEST analýzy. Tyto faktory budou analyzovány především z pohledu českého tržního prostředí. 2.4.2.1 Politické a právní faktory

Stabilní vláda a politická stabilita, jsou dva nejdůležitější faktory, které působí na podnik.

Důležité je rovněž členství země v různých politiko-hospodářských

seskupeních, dále pak daňová a sociální politika, zákony a ochrana životního prostředí. Česká republika je členem Severoatlantické aliance NATO, Evropské unie EU, dále pak

62

Světové organizace cestovního ruchu UNWTO a Organizace spojených národů OSN. Členství v Evropské unii přineslo naší republice granty pro podporu cestovního ruchu. Legislativa Existuje několik zákonů a vyhlášek, které je nezbytně nutné dodržovat, protože jinak hrozí sankce za jejich nedodržování. Jsou to zákony, které upravují podnikání v oblasti pracovního a obchodního práva, daní a účetnictví. Vztahy pracovně právní jsou zakotveny v zákonu 262/2006 Sb., zákoníku práce, který řeší vznik a ukončení pracovního poměru, pracovní smlouvu a pracovní řád, pracovní dobu, mzdu a bezpečnost a ochranu zdraví při práci. Obchodní zákoník – zákon č. 513/91 Sb. je nahrazen zákonem o obchodních korporacích. Živnostenský zákon č. 455/1991 Sb. upravuje zahájení, provozování a ukončení podnikatelské činnosti. Pro hostinskou činnost je nezbytné řídit se požadavky hygieny a bezpodmínečně je dodržovat. Všichni pracovníci v restauraci musí být rovněž pravidelně školeni o bezpečnosti práce a požární ochraně, což upravuje zákon č. 309/2006 Sb. Od 1. 1. 2014 je v platnosti nový občanský zákoník. Uvádím zde pouze základní právní normy. Daňová politika Provozování restaurace ovlivňuje mimo jiné neustálé zvyšování DPH, ustanovené v zákoně č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty. „Od 1. 1. 2012 se změnila snížená sazba z 10% na 14% a základní sazba zůstala na 20%. Od ledna 2013 mělo dojít k sjednocením 17,5 %. Nakonec však vláda rozhodla o zvýšení obou sazeb o jedno procento, tj. ze 14 na 15 % a z 20 na 21 %. Sazba je stanovena do roku 2015. Ve snížené sazbě jsou zahrnuty ubytovací služby a potraviny, nealkoholické nápoje, vodné a stočné, teplo, vstup na kulturní akce, městská doprava, knihy a časopisy. Stravovací služby patří do základní daně. Se zavedením jednotné daně ve výši 17,5 % se počítá od začátku roku 2016“ (Kotyza, 2013, online). Mimo DPH ještě podnik odvádí daň z příjmu právnických osob a daň z nemovitostí. Zavedení třetí sazby DPH Koaliční strany v nové vládě se dohodly na třetí sazbě DPH od 1. 1. 2015 pro knihy, léky a nenahraditelnou dětskou výživu z 15 na 10 %. Uvažuje se i o dětských plenách, což je podmíněno vyjednáváním s EÚ. Ministr financí však preferuje zvýšení slevy na dani pro rodiny s dětmi o 1 000 Kč za rok. Politický vliv na podporu podnikání Podnikání v hotelnictví a hostinská činnost je ovlivňováno politickou stabilitou a stabilitou vlády. Významná je podpora cestovního ruchu. Začátkem roku 2013 vláda projednala 63

novou Koncepci státní politiky cestovního ruchu v České republice na období 2014 – 2020. Důležité je i jméno České republiky a její politická stabilita, nízká úroveň kriminality, malé riziko teroristických útoků, dobré hygienické podmínky a malé riziko přírodních katastrof. Důležité pro rozvoj cestování je i to, že Česká republika se stala v roce 2007 součástí schengenského prostoru, což umožňuje v rámci tohoto prostoru cestovat bez pasů a víz. Česká republika se dne 01. 05. 2004 stala členským státem Evropské unie. Tento krok znamenal řadu změn, které se staly pro soukromé i podnikatelské subjekty autoritativními. Majitelé restauračních zařízení musí, vlivem výše uvedeného aspektu, respektovat a dodržovat příslušná nařízené Evropského parlamentu a Rady, dále nařízení komise a samozřejmě i platná nařízení České republiky. Podnikatelské aktivity ovlivňuje především Obchodní zákoník, Občanský zákoník, Zákoník práce, Zákon o daních z příjmů a DPH a v neposlední řadě i hygienické předpisy dle vyhlášky 137/2004 Sb. Hygienické předpisy dále stanovují zpracování dokumentace HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points). Tento kontrolní systém v podobě metodiky zajišťuje nastavení tzv. kritických bodů restaurace, pracovních postupů atd. pro kompletní potravinový řetěz. Politický vliv na restaurační zařízení je i v podobě zásahu do sanitačního a provozního řádu, které musí podnik zhotovit dle platných státních norem a tyto řády následně i dodržovat. 2.4.2.2 Ekonomické faktory

Do těchto faktorů lze zařadit především vývoj HDP, fáze ekonomického cyklu, úrokové sazby, měnové kurzy, míra nezaměstnanosti, inflace, koupěschopnost. Růst HDP Hrubý domácí produkt je hlavním ukazatelem růstu ekonomiky. První příznaky světové krize v České republice se začaly projevovat v roce 2007 a největší propad nastal v r. 2009, kdy meziročně klesl HDP o 5,5 % Tempo růstu HDP v letech 2006 – 2014 je v následující tabulce. Tabulka 19 - Tempo růstu HDP v % v letech 2006 – 2014 Roky Meziroční změna HDP

2006

2007

2008

2009

2010

2011

7,0

5,7

3,1

-4,5

2,5

1,9

2012 2013 2014 -1,3

-0,9

Zdroj: KURZY. Vývoj HDP v ČR. [online] © 2000 - 2015 [cit. 2014-05-18]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/hdp/ 64

2

Míra inflace V naší republice je míra inflace dlouhodobě na nízké úrovni. Na jejím růstu se podílelo především zvýšení snížené sazby na 14 % a tím zvýšení cen potravin, ubytování, elektřiny, plynu, tepla a vody. Vývoj míry inflace je v následující tabulce. Tabulka 20 - Míra inflace v ČR v % v letech 2006 – 2014 Roky Míra inflace

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2,5

2,8

6,3

1,0

1,5

1,9

3,3

1,4

0,4

Zdroj: KURZY. Míra inflace a její vývoj v ČR. [online] © 2000 - 2015 [cit. 2015-09-10]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/inflace/

Míra nezaměstnanosti Je podíl nezaměstnaných na celkové pracovní síle v procentech. Nezaměstnanost klesla v letech 2007 a 2008 a od r. 2009 je na stejných hodnotách. Vývoj nezaměstnanosti je v následující tabulce. Tabulka 21 - Míra nezaměstnanosti v ČR v % v letech 2006 – 2014 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Roky Míra nezaměstnanosti

7,1

5,3

4,4

6,7

7,3

6,7

8,7

7,4

6,8

Zdroj: KURZY. Nezaměstnanost v ČR, vývoj. [online] © 2000 - 2015 [cit. 2015-07-09]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/nezamestnanost/

Možnou výhodou České republiky je vlastní česká měna, která ovšem z hlediska poměru k evropské měně oslabila. Případnou hrozbou je zvyšování HDP, nárůst inflace, nebo naopak deflace a negativní vývoj HDP, který je ovlivněn nejen tuzemskou produkcí a tuzemskými podmínkami, ale i zahraniční poptávkou a regresivnímu investičními aktivitami. Co se týče sazby DPH, které se často zvyšuje a má bohužel i negativní dopad na finanční prostředky domácností, protože ovlivňuje i jejich nákupní chování a konečnou spotřebu. Zde bych se chtěl zmínit o dění v oblasti měnové politiky, které nastalo opatřením České národní banky a to změnou kurzu české koruny vůči euru a dolaru. Jde o expanzivní měnovou politiku, která zvyšuje zásobu peněz, krátkodobě může snížit nezaměstnanost a zlepšit obchodní bilanci a dlouhodobě zvýší inflaci. Banka využívá jednoho ze svých nástrojů – kterým jsou operace na volném trhu – k odvrácení nebezpečí deflace,

které

by

mělo

negativní

dopad

nejen

na

zaměstnanost,

ale

i na celkový růst ekonomiky. I když ekonomické teorie definují pojem apreciace a depreciace, vyvolává toto opatření řadu rozporuplných reakcí a protichůdných názorů 65

nejen u ekonomických teoretiků, u soukromých podnikatelů, ale i u obyvatelstva. Z hlediska PEST analýzy je třeba soukromé podnikatele rozdělit na tři skupiny: -

podnikatele, kteří jen vyvážejí,

-

podnikatele, kteří jen dovážejí,

-

podnikatele, kteří vyvážejí, ale i dovážejí.

Současná opatření depreciovala měnu vůči euru a dolaru, což znamená, že česká koruna oslabila. Konkrétně podnikatel při nákupu eur zaplatí více českých korun, za zboží fakturované v eurech, při dovozech vynaloží více peněz než před tímto opatřením. Za vyvezené výrobky a služby, při předem dohodnutých a neměnných platebních podmínkách získá podnikatel více českých korun než před změnami kurzu. Zdá se tedy, že na oslabení koruny získávají především vývozci českých výrobků a služeb do zahraničí, protože za vyvezené výrobky směnou za české koruny jich získají větší množství. Tato tvrzení o vývozech platí jednoznačně pouze v případech, že vývozce zboží nenakupuje suroviny v zahraničí. Pak jeho očekávaný přínos z vývozu je krácen ztrátami při dovozu. Irská hospoda poskytuje služby ze surovin a polotovarů domácí provenience, ale také z dovezených. Změna kurzu může vést ke zvýšení cen jednak importovaného alkoholu, ale i zahraničních piv. Vzhledem k možné inflaci se mohou zvyšovat i ceny domácích surovin, pohonných hmot a energií, což v konečném důsledku povede k růstu nákladů na suroviny a polotovary. Jde o náklady, které tvoří jejich významnou část. Složité je při analýze posuzovat opačnou stranu podnikání a tou jsou tržby. Česká národní banka předpokládá, že růst inflace stimuluje domácí spotřeba, že lidé místo spoření budou spíše utrácet, což by se v restauracích mohlo projevit zvýšenými tržbami. Jako důkaz toho, že lidé spoří se uvádí růst vkladů. Není ale zohledňována skutečnost, že vklady jsou uloženy v různých fondech, ve stavebním spoření, ve státních dluhopisech, což rozhodně nejsou peníze, které by obyvatelstvo vložilo do oběhu. Navíc je známá skutečnost, že skoro 50 % domácností dosahuje takových příjmů, které jim nedovolují odkládat spotřebu, tedy spořit. Struktura návštěvníků Irské hospody byla spíše tvořena těmi, kteří se pohybovali kolem průměrných příjmů, tak že návštěva restaurace byla většinou spojena pouze s návštěvou sportovního nebo kulturního vystoupení a nebyla pravidelná. S růstem cen klesala i spotřeba točeného piva ve prospěch lahvového. Na základě této analýzy lze dojít k závěru, že možná inflace nepovede k podpoře spotřeby obyvatelstva, což by se mělo projevit zvýšením tržeb v restauraci. Rostoucí ceny potravin a předmětů osobní spotřeby se 66

odrazí v návštěvnosti restaurace, která bude klesat. Tato analýza má ovšem jednu neznámou a tou je chování podnikatelské sféry a její praktické zvyšování cen a využívání marže. Na trhu stále platí vztah mezi nabídkou a poptávkou, přičemž poptávka je ovlivňována množstvím peněz, které mají zákazníci k dispozici a nabídka cenou statků. Bude tedy záležet na tom, jaké ceny nasadí restaurace, aby byly pro zákazníka reálné. To samozřejmě může způsobit pokles zisku. Na druhé straně půjde o to, najít i dodavatele s optimálními cenami. Celkem lze hodnotit dopad opatření České národní banky na malé podnikatele v této situaci za nevhodný a situaci komplikující, což ovšem neznamená, že v budoucnosti může přinést zlepšení makroekonomických výsledků. Tyto případné pozitivní výsledky se mohou projevit i na výsledcích konkrétní restaurace, pokud překoná ekonomicky náročné období. 2.4.2.3 Sociálně-kulturní faktory

Zde zkoumáme demografické prostředí, které představují lidé, kteří vytvářejí trhy a dále pak sociální a kulturní prostředí. Mladí lidé Životní styl - singles V České republice v r. 2008 bylo singles ve věku 25 – 29 let 53 % mužů a 32 % žen. V současné době stále více lidí vyznává zdravý životní styl a i v rámci jedné příjmové skupiny mohou mít naprosto odlišný životní styl. Stále více mladých lidí preferuje cestování spojené s aktivním odpočinkem a zábavou. Cestují na sportovní utkání, koncerty hudebních skupin. Roste popularita aktivních dovolených. Senioři Mění se věková struktura obyvatelstva ve prospěch starších lidí, kteří se dožívají vyššího věku a díky jejich dobrému zdravotnímu stavu mají chuť cestovat. Nemají pracovní závazky a mohou cestovat i v období mimosezony. Mají vyšší nároky na služby, preferují bezbariérové vstupy, dobrou dopravní dostupnost a vlídný personál. Upřednostňují nabízené balíčky služeb, různé doprovodné programy formou živé hudby k poslechu i tanci. Roste životní úroveň, která vede ke zkvalitnění společenského života. Management restaurace dbá na kvalitu zaměstnanců. Je si vědom toho, že jejich odbornost, umění jednat s lidmi a ochota vede ke spokojenosti zákazníků a jejich opětovnému návratu. Z hlediska Zlínského kraje sociální faktory se zaměřují především na různé demografické trendy, týkající se životní úrovně obyvatelstva a změn životního stylu. Zlínský kraj 67

evidoval ke konci roku 2012 celkem 75 555 obyvatel. Aktuálně stále přetrvává dlouhodobý trend veřejnosti orientovat se na zdravý životní styl a zlepšování životního prostředí. Trvajícím trendem je i orientace na regionální jídla, což z hlediska predikce bude nejspíše i trend následujících let. Z této premisy může Irská hospoda profitovat. 2.4.2.4 Technologické faktory

Představují trendy ve výzkumu a vývoji, rychlost technologických změn, výrobní, dopravní, skladovací, komunikační a informační technologie. Nejvyužívanější informační a komunikační technologií jsou počítače, pokladní terminály, bankovní terminály k přijímání platebních karet, tiskárny, kamerové a požární systémy, různé softwary, internet a s ním spojený nákup a prodej po internetu, internetové bankovnictví, webové stránky prezentující služby restaurace. Důležitým programem v restauraci je pokladní systém, který zajišťuje vedení účtů, objednávky jídel a nápojů a vyúčtování hostů. Eviduje prodávané zboží a ve vazbě na skladové hospodářství odepisuje dle kalkulací - receptur zboží a suroviny ze skladu. Na příklad přenosný pokladní terminál, umožňuje zadat objednávku přímo u stolu hosta. Předpokládá se redukce pracovních sil ve prospěch informačních technologií. Bude narůstat komunikace přes internet. Přizpůsobování novým technologiím je nezbytné. Lze konstatovat, že 19. století bylo stoletím páry, 20. století bylo stoletím řady politických zvratů v podobě pádu komunismu a válek. 21. století je stolení unifikace a technologie. Svět je ovlivněn progresí technologických pokroků. Významným nástrojem je především internet, který umožňuje náhled na webové stránky podniků, poskytuje podrobné informace o restauracích, umožňuje sdílení zkušeností zákazníků, srovnání cen restaurací atd., což má vše dopad na poptávku u dané restaurace. Trendem je i vizualizace dané restaurace, která se zaznamenává prostřednictvím obrazu. Moderní technologii, které ovlivňují hodnotu dané restaurace, ale i její efektivitu a kvalitu poskytovaných služeb jsou různá gastronomická zařízení. Jedná se např. o různé varné technologie, profesionální konvektomaty, horkovzdušné pece, mycí přístroje atd. Tyto nové a lepší technologie snižují i nákladovost restaurace v podobě úspory energií, snížení potřeby času lidského zdroje, případně snížení počtu stávajících zařízení. V České republice je i poměrně nový trend v podobě elektronických jídelních lístků, které jsou nabízeny prostřednictvím tabletu. Tyto lístky umožňují zobrazit nejen přehled nabízených pokrmů v lepší kvalitě, ale i její kvalitnější fotografii atd. Restaurace, které tento systém zavedli, evidují zvýšení tisku až o 30%. 68

2.4.2.5 Shrnutí PEST analýzy

Změny ve společnosti, jak ekonomické, tak v životním stylu, mají neustálý vliv na cestovní ruch. Pro restaurační činnost je důležité tyto změny sledovat a přizpůsobit jim nabídku. Za poslední léta se provozovatel restaurace musel vyrovnávat s negativními dopady a to zvýšení sazeb DPH a finanční krizí. Oboje vedlo k poklesu tržeb. Můžeme však očekávat rostoucí poptávku po kvalitě, pohodlí a bezpečnosti, rostoucí zájem po relaxačních aktivitách po prodloužených víkendech a nárůstu poptávky mimo hlavní sezonu. 2.4.3 Analýza vnějšího prostředí – Stakeholders Následující analýza, se zaměřuje na jednotlivé zainteresované subjekty, které přímo či nepřímo zasahují do chodu podniku. Tyto subjekty mají nejen své požadavky, ale i své zájmy a cíle, které před daný podnik realizují. 2.4.3.1 Partnerské firmy

Při své činnosti restaurace spolupracovala na základě smluv s dalšími firmami. Byli to dodavatelé, odběratelé, distributoři, zprostředkovatelé, finanční instituce a firmy poskytující marketingové služby. Dodavatelé prodávají své produkty nebo poskytují služby, které podnik potřebuje. Podnikový marketing sleduje vlivy ze strany dodavatelů – je to cena, kvalita, spolehlivost dodavatele a ostatní podmínky spojené s dodávkami, např. servis, dopravu, pružnost atd. Podceňování těchto vlivů může značně ovlivnit podnik. Může dojít k závislosti na jednom dodavateli a v případě potíží (např. úpadku, zvýšení cen, zpoždění dodávek, nedodání zboží) toto značně ovlivní podnik. Proto je třeba snižovat možnost výše uvedených rizik a spolupracovat s více dodavatelskými firmami. Zprostředkovatelé jsou firmy nebo osoby, které vyhledávají zákazníky, ale sami zboží nekupují. Pracují za provizi. Dopravci se zabývají fyzickou distribucí zboží (silniční, železniční, letecká a vodní doprava) a firmy zabývající se skladováním zboží. Firmy poskytující marketingové služby – na trhu je silná konkurence těchto firem. Je třeba vybrat správného partnera, který vyniká tvořivostí a nápady, kvalitou svých služeb a rozumnými cenami. Finanční instituce – banky a pojišťovny. Je třeba správně vyhodnotit možnost úvěru, financování investic, nebo provozních potřeb, pojištění zboží a majetku, nebo rizika vyplývající z podnikání. 69

Jednáním s dodavateli se podařilo

docílit snížení nákladů na pořízení zboží

a to čtvrtletním bonusem od firmy Coca-cola, který činil 10 % z celkové částky nakoupeného zboží. Dosažením určeného limitu nákupu u firmy Makro jsme majiteli „zlaté karty“ která nám poskytuje slevu 3 % při každém nákupu zboží a slevu 1,- Kč na jeden litr PHM. Rovněž firma Plzeňský prazdroj nám poskytovala 3 % slevy při nákupu zboží. Oslovili jsme dodavatele masa a docílili jsme u vybraného výrobku, který jsme odebírali denně slevy 11 %. Strategickým dodavatelem byla firma H-market, která je výhradním dodavatelem irského piva, který je jediným dovozcem v naší republice. Zde se jednalo o velmi těsnou spolupráci, na základě technického vybavení restaurace, spotřebního materiálu a participace na různých akcích (oslavy svátku sv. Patrika, Halloween a Guinness Day. Denně jsme nakupovali čerstvé pečivo a zeleninu. Dbali jsme na rychlý oběh zboží, zásobování Just in Time. Obecně platí, že čím menší nebo regionální dodavatel, tím víc nám jako odběrateli vychází vstříc. V restauraci mají hosté možnost platit útratu kartou, jejíž úhradu sníženou o bankovní poplatek, obdrží firma prostřednictvím banky. 2.4.3.2 Zákazníci

Podnikový management si musí určit, kdo je jeho zákazník, což záleží na předmětu jeho činnosti, zaměření a strategii. Kdo bude cílovým trhem (trh spotřební, trh průmyslový). Na trhu spotřebního zboží mezi podnikem a zákazníkem, pokud se nejedná o přímý prodej, je síť obchodních společností. Tyto společnosti se zabývají velkoobchodní a maloobchodní činností. Dále pak na trhu spotřebního zboží a průmyslového existují odbytové a jiné organizace, které nakupují výrobky za účelem dalšího prodeje. Významným trhem je vláda a státní instituce (správní orgány, armáda, policie, rozpočtové a příspěvkové organizace – školy, kulturní zařízení apod.) Mezinárodní trh obsahuje zahraniční trh spotřebním zbožím, i trh průmyslový a vládní. V pohostinství jsou zákazníci především hosté (osoby) proto se musí využívat možných příležitostí v samotném krajském městě. Při sledování návštěvnosti jsme zjistili, že naši zákazníci byli z 50 % stálí hosté z našeho města, ostatní byli hosté ubytovaní v hotelu, účastníci různých konferencí a seminářů, obchodní cestující, což jsme měli možnost zjistit dle plateb účtovaných na pokoje ubytovaných hostů.

70

2.4.3.3 Konkurence

Trh se neustále mění a firmy mají možnost ovlivňovat svojí činností chování konkurence. Také jejich rozhodování je determinováno činností konkurence. Síla vlivu závisí na možnostech firmy – např. finančních, výrobní kapacitě, technologické úrovni a úrovni managementu. Cílem podniku je prosadit se na trhu a prodat své výrobky. Proto musí zákazníkovi nabídnout výrobek takový, který chce a který se liší od ostatních. Lišit se může konstrukcí, designem, kvalitou, cenou, reklamou nebo místem prodeje. Cílem podnikového marketingu je zabezpečit co nejlepší konkurenční schopnost výrobku. Zároveň také ovlivňuje chování konkurence např. snižováním cen, agresivní reklamou, intenzivním přímým marketingem, osobním prodejem apod. Podnikový marketing sleduje chování ostatních podniků. Tržní prostředí nutí podniky sledovat a reagovat na podněty konkurence. Konkurenci Irské restaurace lze rozdělit do dvou skupin a to z pohledu specializace na pivo a specializace na jídlo. Mezi konkurenci zaměřenou na výčep piva bych uvedl dvě provozovny „V práci“ a „Potrefená husa“. V případě pivnice „V práci“ se jedná o koncept, který funguje na principu samoobslužných výčepních pip. Zákazník si vybere druh piva, který se sám načepuje. „ Potrefená husa“ patří do sítě restaurací Staropramen a využívá všech možných výhod franchisingu. (Řízení podniku na základě smlouvy o franchisingu – je to moderní způsob prodeje a koupě zboží nebo služeb založený na obchodní strategii, kdy jedna firma expanduje na trhu tak, že za úplatu poskytuje svůj osvědčený a úspěšný obchodní koncept prodeje výrobků nebo služeb nezávislým obchodním partnerům (Ihned, 2013, online). Z gastronomického pohledu za konkurenci považuji Restauraci u Johana a Kolibu u Černého medvěda. Restaurace u Johana se specializuje na grilovaná kolena a komunikační téma Koliby u černého medvěda je valašská kuchyně a speciality. Nejedná se o veškerou konkurenci, ale o výrazné, významné a jasně definované konkurenty Irské hospody. Jednou z nových forem získání zákazníků je nabídka jednodušších a levnějších jídel v době oběda. Za přiměřenou cenu je nabízeno polední menu. Oproti místní konkurenci jsme nabízeli jako součást menu kromě polévky a hlavního jídla také desert. Nabídku jsme pravidelně umísťovali na internetovém portálu „Meníčka“. Restaurace se připojila k nabídce vody z kohoutku v karafě k jídlu zdarma. Spolupracovali jsme se slevovým portálem SLEVOMAT.CZ kde bylo nabízeno zajímavé jídlo za atraktivní cenu. Správně stanovenou kalkulací a dobrou cenou pro zákazníka je nabídka zajímavá jak pro podnik, 71

tak pro hosta. Pro zviditelnění firmy jsme používali sociální sítě, kde byli seznamováni hosté nejen se současnou nabídkou (polední menu), ale i s připravovanými akcemi do budoucna (oslavy svátku sv. Patrika, Hallowen a Guinness Day). Porovnáním tržeb za stejné sledované období a v důsledku těchto změn v loňském a letošním roce, nastal jejich nárůst o 10 %. Segmentace trhu. „Z pohledu marketingu je trh tvořen zákazníky. Zákazníci jsou odlišní ve svých potřebách, zájmech, příjmech, bydlišti a jiných atributech. Nejoptimálnějším marketingovým přístupem by bylo vytvoření specifického marketingového mixu pro každého zákazníka. V praxi však je tato situace naprosto nereálná. Proto dochází k takzvané segmentaci trhu. Segmentace je nalezení skupin zákazníků dle stanovených kritérií. Jsou vnitřně homogenní a mezi sebou co nejvíce heterogenní. Požadavek vnitřní homogennosti znamená, že zákazníci by si měli být co nejvíce podobni svým tržním projevem (preferencemi, chováním). Požadavek heterogennosti vyžaduje, aby se jednotlivé segmenty navzájem od sebe co nejvíce lišily. Segment je skupina zákazníků, kteří mají své specifické požadavky na určitou skupinu výrobků.“ (Světlík, 2005, s. 89). 2.4.3.4 Veřejnost

Skupina obyvatelstva, která může ovlivňovat marketingové chování podniku, stanovení cílů a jejich plnění. Veřejnost lze rozdělit do několika podskupin. Místní komunita – obyvatelstvo bydlící v oblasti nebo okolí podniku. Vztahy mohou být pozitivní - pracovní příležitosti, sponzorování, nebo negativní

- obtěžuje hlukem.

Dále jsou

to zájmové skupiny (ochrana spotřebitelů). Mohou pozitivně nebo negativně ovlivňovat image firmy. Sdělovací prostředky – tisk, rozhlas, televize – mají velký vliv na veřejnost. Mnoho podniků provádí řadu charitativních, sponzorských a veřejně prospěšných aktivit, které vytváří pozitivní představu o firmě. Občané, široká veřejnost vnímá a podvědomě posuzuje image společnosti – chování zaměstnanců, reklamu, nabízené služby, celkovou image společnosti. Ti všichni jsou potenciálními zákazníky. Naše společnost komunikovala navenek, především za pomoci sociálních sítí. Irská restaurace měla prezentaci na internetových stránkách a svůj profil na Facebooku. Při anoncování různých akcí v průběhu roku jsme využívali reklamy v regionálních rádiích Radio Zlín, Kiss Publikum, Rock Max. Jako další komunikační kanál bych uvedl slevový portál Slevomat.cz, který otevřel nový trh zákazníků, kteří nakupují za pomocí slev na internetu.

72

2.4.3.5 Zaměstnanci

Vytváří image firmy ve vnitřním i vnějším prostředí. Dobrý vzájemný vztah mezi vedením podniku a jeho zaměstnanci, vzájemná komunikace a informovanost působí, že zaměstnanci vystupují vůči vnějšímu prostředí pozitivně a vhodně firmu reprezentují. Hlavně zaměstnanci a jejich chování k hostům ovlivňuje marketingové mikroprostředí. Spokojený host, jak s obsluhou, tak s kvalitou nabízených jídel, se bude vracet rád do restaurace a přivede i nové zákazníky. Naši zákazníci se vraceli kvůli našim specialitám T-bone steak, pikantní kuřecí křídla, nebo celé vykostěné kuře na grilu a irská piva. Cílem analýzy mikroprostředí podniku je pojmenovat síly, které působí v daném odvětví a jakým způsobem ovlivňují činnost podniku. Samotné chování ekonomického subjektu není určováno pouze konkurencí, ale také dodavatelskými a odběratelskými vztahy, substitučním zbožím a možnými budoucími konkurenty.

2.4.4 SWOT analýza Analýza SWOT neboli „analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb. Jejím cílem je identifikovat to, do jaké míry jsou současná strategie firmy a její specifická silná a slabá místa relevantní a schopná se vyrovnat se změnami, které nastávají v prostředí.“ (Jakubíková, 2013, s. 129). Analýza také odhalí případné postavení podniku na trhu prostřednictvím uvedených interních a externích složek podniku. Výstupy z analýzy mohou být pro podnik cennými podklady, kdy zjistí své silné stránky, které dále musí podporovat a rozvíjet. Dále slabé stránky, které musí minimalizovat a potlačovat tak, aby případně neohrozili podnikové postavení či konkurenční výhodu. Dále zjistí i možné využitelné příležitosti, které nabízí daný trh, či další vnější aspekty podniku. Tyto příležitosti představují možný potenciál ke zvýšení poptávky, ziskovosti, hodnoty podniku, konkurenceschopnosti, získání nových zákazníků a trhů atd. V neposlední řadě jsou predikovány hrozby, které mohou významně ovlivnit chod či i samotnou životnost podniku. Tyto hrozby je nutné i nadále sledovat a analyzovat. Jak již bylo uvedeno, analýza SWOT se skládá z analýzy 4 prostředí podniku, jedná se o následující aspekty: 

Strenghts (silné stránky),



Weaknesses (slabé stránky),



Opportunities (příležitosti),



Threats (hrozby). 73

2.4.4.1 Silné stránky

Vnitřní prostředí – Silné stránky 

S1 = Strategické umístění v centru města



S2 = Vlastní parkoviště



S3 = Loajální a kvalifikovaní zaměstnanci s vysokou motivací



S4 = Atraktivní výhled na Zlín



S5 = Design interiéru



S6 = Zaměření na kvalitu



S7 = Specifická technologie na výčep piva



S8 = Ověření a spolehliví dodavatelé



S9 = Rozsah poskytovaných služeb

2.4.4.2 Slabé stránky

Vnitřní prostředí – Slabé stránky 

W1 = Špatná pověst komplexu Moskva



W2 = Teplotně nekomfortní prostředí restaurace



W3 = Zastaralé technologie v kuchyni



W4 = Nekvalitně zpracovaný mobiliář



W5 = Nedostatek rezerv a nízká ziskovost



W6 = Hlučnost a odhlučnění prostředí provozovny



W7 = Nedostatečné využití marketingových nástrojů

2.4.4.3 Příležitosti

Vnější prostředí – Příležitosti 

O1 = Dotace z EU



O2 = Spolupráce na obecní a krajské úrovni



O3 = Kooperace s dodavateli i konkurenty



O4 = Využívání moderních komunikačních cest a prostředků



O5 = Rozvoj vysokého školství a vědy ve Zlíně

74

2.4.4.4 Hrozby

Vnější prostředí – Hrozby 

T1 = Silně konkurenční prostředí



T2 = Nezajímavý kraj



T3 = Kraj s 3. nejnižší průměrnou mzdou



T4 = Méně ekonomicky vyspělý kraj



T5 = Terorismus, uprchlíci



T6 = Nařízení EU



T7 = Nárůst poplatků a energií

2.4.4.5 Výstupy z analýzy SWOT

Z hlediska analýzy silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb Irské hospody lze konstatovat, že hospoda má dostatek silných stránek, které může dále rozvíjet a podporovat tak, aby upevňoval svou pozici na trhu. Dále je možno uvažovat o modernizaci interiéru, který může působit poněkud zastarale. Ke slabým stránkám patří problematická stavební konstrukce z důvodů využití nevhodných materiálů, havarijní stav rozvodů vody, odpadů, elektroinstalace, špatné vytápění a chybějící centrální vzduchotechnika. Podnik může využít rozšíření svých služeb a navázat spolupráci s dalšími subjekty. Pro životnost podniku je klíčová nejen finanční analýza, která poukázala na alarmující stav podniku, ale i případné hrozby. Jde o podnik, který se nachází v méně ekonomicky vyspělém kraji s 3. nejnižší průměrnou mzdou. Podnik by si měl tvořit i dostatečné rezervy na pokrytí případných nárůstů energií. Primárním cílem má být progrese ziskovosti, což by vyřešilo řadu problémů

a nedostatků

u podniku.

Podnik

by měl

i

posilovat svou

konkurenceschopnost a přidanou hodnotu pro zákazníky. Podnik se potýká i s poměrně špatnou historií budovy samotné a nízkou propagací, na čemž by měl zapracovat. Dnes je již mnoho nových marketingových nástrojů a především internetové prostředí sociálních sítí, kde může podnik své služby propagovat a kde je i prostor na recenze od zákazníků, které v případě kladných hodnocení mohou zlepšit celé jméno podniku. Podnik má poměrně nestabilní postavení a lze konstatovat, že pro konkurenci nepředstavuje výraznou hrozbu, což je nutné změnit.

75

2.4.5 Marketingová analýza Stanovení cílů podniku a výběr strategií, které povedou k naplnění stanovených cílů, vizí i misí podniku musí vyplývat z vypracování marketingové analýzy. Tento krok představuje prvotní proces komplexního marketingového strategického řízení. Substancí je zde identifikace, analýza a zhodnocení všech odpovídajících aspektů, které budou mít dopad na výstupní cíle a strategie podniku. V níže uvedených kapitolách je provedena marketingová a distribuční analýza. 2.4.5.1 Marketingová a distribuční analýza podniku

Pomocí metody Marketingové situační analýzy podniku, se budu snažit o nalezení příležitostí, které korespondují se schopnostmi a zdroji firmy. Vnější prostředí podniku se člení na makroprostředí a mikroprostředí. Marketingové makroprostředí zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které firma svými aktivitami nemůže nebo jen velmi obtížně může ovlivnit. Mikroprostředí podniku zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které firma svými aktivitami může významně ovlivnit. V oboru je velká konkurence a stojí mnoho úsilí udržet se na trhu a prosperovat. V případě restaurace se jedná o atomizované odvětví, které tvoří mnoho konkurenčních malých podniků. S rozvojem města přibylo několik dalších hotelů a restaurací. Novou dominantou města je Kongresové centrum Zlín, podle návrhu architektky Evy Jiřičné. V případě kongresového centra se jedná jak o hrozbu, v podobě otevření nové restaurace v jeho objektu, tak o příležitost spojenou s pořádáním kongresů a společenských akcí ve městě. S konkurencí musí restaurace počítat a snažit se odlišit svou nabídkou a kvalitou. Myslím si, že hotel Moskva je především svojí polohou stále vyhledávaným místem pro ubytování a zábavu. Jak jsem již výše popsal, Irskou hospody řídil manažer a další pracovník zajišťoval operativní činnosti. Úkolem manažera bylo určit priority, plánovat si svůj čas, řídit se optimalizací hledisek důležitosti a naléhavosti, vyvarovat se časových tísní, stanovit pořadí jednotlivých činností, delegovat některé úkoly na zodpovědné pracovníky. 2.4.5.2 Prostředí marketingu

Uvedl jsem, že prostředí, ve kterém podnik působí, ovlivňuje jeho činnost a rozhodování. Vlivy představují síly, které jsou částečně ovlivnitelné, nebo nejsou ovlivnitelné. Tyto vlivy působí uvnitř nebo zvenčí na podnik. Síla těchto vlivů se nedá jednoduše a snadno předvídat nebo odhadovat.

76

Vnitřní prostředí tvoří zdroje firmy, management, organizační struktura, vnitrofiremní kultura, mezilidské vztahy, etika, materiální prostředí. Všechny tyto činnosti (organizace a řízení, vybavenost, finanční situace, vnitřní konkurence, technický rozvoj, lidské zdroje, umístění podniku a image firmy) jsou ovlivnitelné managementem podniku. Vlivy z makroprostředí nejsou přímo ovlivnitelné z pohledu podniku. Pokud se tak děje, hovoříme v lepším případě o lobbingu v tom horším o úplatcích. Jedná se o podmínky politicko-právní, ekonomické, sociálně-kulturní, technologické. Vnější vlivy také přicházejí z mikroprostředí firmy – od zákazníků, dodavatelů, distributorů, konkurence a veřejnosti. Podnik svojí činností, podnikáním a působením může ovlivnit hlavně mikroprostředí. V případě restaurace se jedná o odvětví, jehož struktura je atomizovaná, odvětví kde existuje mnoho malých podniků. Situace se v každém odvětví neustále mění. Při analýze je třeba vytipovat nejdůležitější faktory, určit jejich dopad a vytvořit odpovídající strategie, jak na ně reagovat. Ke strategickým marketingovým rozhodnutím patří: 

Volba trhů a jejich částí.



Volba způsobů stimulace trhu.



Určení pozice vůči konkurenci.



Rozhodnutí o eventuálních aliancích s konkurenty.

Prvotním cílem je uspokojovat přání a potřeby zákazníků co nejefektivnějším způsobem. K tomu je zapotřebí spolupracovat s celou řadou jiných subjektů, které tvoří jeho mikroprostředí.

Do mikroprostředí patří tyto hlavní skupiny: partneři (dodavatelé,

odběratelé, finanční instituce, pojišťovny, dopravci), zákazníci, konkurence a veřejnost. Mikroprostředí lze dělit vertikálně a horizontálně. Do vertikálního marketingového prostředí zahrnujeme dodavatele, firmu, obchodníky a zákazníky. Do horizontálního marketingového mikroprostředí zahrnujeme konkurenci, firmu a veřejnost. Prostředkem pro praktické uskutečňování marketingu je marketingový plán, který může být sestavovaný různými technikami, měl by však obsahovat: zpracování marketingového auditu, výběr tržních cílů, umístění podniku na trhu, určení marketingových cílů, vypracování a zajištění akčního plánu, sledování a vyhodnocování marketingového plánu. Pro zajištění úspěchu v restauračním podnikání, které je velmi dynamické s neustálými změnami, je dlouhodobé marketingové plánování nezbytné.

77

Příklad marketingového plánu: Cíl: Zvýšení tržeb v restauraci Opatření: úprava provozní doby, týdny specialit, polední menu, podpora prodeje – letáky Důsledky: změna rozvržení pracovních směn, tisk speciálních jídelních lístků, tisk letáků Náklady: 20 000

Výnosy: 200 000

Realizace: v tomto roce

Závěrečnou fází marketingového plánu je kontrola. Je to porovnání výsledků s plánovaným cílem a v případě potřeby je třeba učinit opatření podle zjištěných nedostatků. Kontrola prověřuje plnění plánu, zisk a účinnost marketingové strategie.

78

III. NÁVRHOVÁ ČÁST Po prezentaci základní terminologie a provedení analýz vybrané restaurace, lze zhodnotit komplexní situace prostřednictvím nově navržené strategie restaurace, což je obsahem poslední navrhovací části této práce.

3.

Návrh nového konceptu restaurace V této navrhovací kapitole, budou navrženy vize a cíle analyzované společnosti,

strategické cíle a implementace vybrané strategie pro Irskou hospodu tak, aby její případný vývoj byl efektivní a hospoda začala zvyšovat svou hodnotu.

3.1

Vize, mise, cíl, plány V řízení restaurace šlo o snahu strategického zaměřením podniku: vize (představa

zaměřená na budoucnost), mise (verbalizace a konkretizace vize), strategií (koncept chování podniku), cíle (čeho musí být dosaženo, aby byl realizován záměr, plány (konkrétní popis postupů, termínů, nástrojů a odpovědnosti.) Pro odlišení se od ostatních konkurenčních podniků a dosažení opět jisté výjimečnosti – stejně jako v případě nabídky irského piva – bylo mým strategickým záměrem vybudování mini pivovaru vedle Irské hospody, který by vařil vlastní pivo a tím rozšířil zajímavou nabídku pro zákazníky a odlišil se od podniků v daném odvětví a přibližně stejném prostoru. Předběžným průzkumem jsem zjistil, že po počátečních nákladech na vybudování mini pivovaru, by bylo možné s daleko menšími náklady vařit zajímavé a odlišné pivo a tím ho i nabízet za nižší cenu zákazníkům. Vize: našim cílem je stát se je nejlepším minipivovarem ve Zlíně a okolí. Mise: jsme zde proto, aby zde hosté našli příjemnou atmosféru s naším vynikajícím jídlem snoubeným s pivem. Cíle:

1. obsadit do konce roku 2017 25 % trhu s prodejem piva v centru Zlína 2. nastavit trajektorii růstu tržeb do konce roku 2016 3. zrekonstruovat interiér do konce roku 2016 4. sledovat chování a jeho změny u konkrétních konkurentů a ohodnotit konkurenční pozice ve vztahu k vlastnímu podniku. 5. efektivněji využívat zdrojů, redukovat náklady a zlepšovat kvalitu.

79

Trh se neustále mění a firmy mají možnost ovlivňovat svojí činností chování konkurence. Také jejich rozhodování je determinováno činností konkurence. Síla vlivu závisí na možnostech firmy – např. finančních, výrobní kapacitě, technologické úrovni

a úrovni

managementu. Cílem podniku je prosadit se na trhu a prodat své výrobky. Proto musí zákazníkovi nabídnout výrobek takový, který chce a který se liší od ostatních. Lišit se může konstrukcí, designem, kvalitou, cenou, reklamou nebo místem prodeje. Cílem podnikového marketingu je zabezpečit co nejlepší konkurenční schopnost výrobku. Zároveň také ovlivňuje chování konkurence např. snižováním cen, agresivní reklamou, intenzivním přímým marketingem, osobním prodejem apod. Podnikový marketing sleduje chování ostatních podniků. Tržní prostředí nutí podniky sledovat a reagovat na podněty konkurence. Při provádění analýzy jsem zjistil klady i zápory. Za klad považuji udržování dobrého jména firmy a poskytování co nejkvalitnějších služeb zákazníkům. Rovněž snahu o dobré konkurence schopné ceny a zajímavou nabídku. Dobrá spolupráce byla i se zaměstnanci firmy a ke každému pracovníkovi jsem se snažil o individuální přístup. Naslouchal jsem jejich názorům a připomínkám. 3.1.1 Strategické cíle konceptu Za hlavní úkol považuji neustálé sledování nových trendů v gastronomii, jejich zavádění do praxe. Poznávání konkurence, umět rozpoznat a pojmenovat vlastní i konkurenční chyby a v budoucnu se těchto chyb vyvarovat. Strategie: Základním přístupem k výběru strategie je rozvoj uvnitř podniku zejména formou inovací marketingové komunikace, kreativitou při foodstylingu a investicí do obměny zařízení a technologického vybavení. 1. Strategie je podle Portera diferenciace formou výstavby mini pivovaru pomocí dotace z EU 2. Vybudování strategického partnerství s hotelem Rozvoj trhu navýšit jeho podíl za pomoci cíle 1. a 2., pomocí diferenciace – vybudovat mini pivovar s využitím dotace z EU. Vytvořit strategické partnerství s Hotelem Moskva.

80

Považuji za důležité, zaměřit se na důsledné snižování nákladů, zlepšení organizace práce v restauraci a nalezení opravdového leadera v kuchyni. Dobrý šéfkuchař, který co nejlépe sleduje a využívá různé sezonní nabídky, sestavuje zajímavé nabídky jídel a vede kolektiv kuchařů, to je výhra pro každou restauraci. Vedení restaurace představuje týmovou práci, kterou lze za pomoci marketingu a jeho nástrojů úspěšně a pozitivně ovlivňovat. Při studiu jsem si ověřil, že je třeba dodržovat pět základních cílů. Uspokojování potřeb trhu – jedině tak může firma přežít. Každý zaměstnanec má své místo, své povinnosti a svou odpovědnost. Všechny informace v podniku je třeba třídit podle vzniku, záměrů a kompetencí, jedině tak mají vypovídající hodnotu. Všechny části organizace musí být součástí integrované struktury, která je provázaná a vzájemné závislá. Každý člověk potřebuje vědět, nejen co dělá, ale také proč to dělá a jak je to důležité. K tomu slouží optimální a objektivní komunikace. V prostředí podnikání ve Zlíně existují negativní podmínky, které ho často ovlivňují. Je to nepřiměřená výše nájmu, nedostatečná obsazenost hotelu a jeho zastaralost, místo umístění provozovny, podbízení se hostům levným jídlem na „stravenky“ a slevovými portály, budování nových moderních ubytovacích zařízení a mnoho dalších faktorů. Rozhodování je jednou z nejdůležitějších činností manažera. Jako podnikatel jsem se snažil zavádět nové pracovní metody, určovat cíle podnikání a snažit se zlepšovat pracovní prostředí. Jako řešitel

sporů

jsem

se

zabýval

řešením

neshod.

Dělal

jsem

rozhodnutí

o rozpočtu, zdrojích a výdajích. Vím, že rozhodovací právo je nejsilnějším zdrojem moci. Často jsem byl v situaci, kdy jsem musel prosazovat návrhy ke změnám, protože konkurenční prostředí změny vyžaduje a myslím si, že úspěšný podnik je v procesu neustálých změn. Je třeba vytvořit tým pracovníků, kteří se vzájemně doplňovali a spolupracovali. Pokud hledáme lidi s vhodnými týmovými vlastnostmi, měli bychom si všimnout toho, zda to jsou optimisté, kteří hledají něco, co by jim dalo pocit uspokojení a kteří věří ve spolupráci.

3.2

Implementace strategie Podnikový management si musí určit, kdo je jeho zákazník, což záleží na předmětu

jeho činnosti, zaměření a strategii. Cílem by mělo být vytvořit strategické partnerství s provozovatelem ubytovací části hotelu. Společně pak pořádat menší akce, jako jsou semináře, sympozia, konference, což by přivedlo další hosty do všech obchodních středisek, kde konkrétně v Irské hospodě pořádat akce typu ochutnávky pivních speciálů nebo snoubení pokrmů s různými druhy piva. Spolupracovat s Kongresovým centrem Zlín 81

při pořádání kongresů a koncertů. Oslovit Univerzitu Tomáše Bati s nabídkou spolupořádání vědeckých akcí. Více spolupracovat se statutárním městem Zlín, které je vlastníkem Kongresového centra. Použít synergický efekt a fungovat jako jeden celek v komplexu hotelu Moskva. Jednotlivá střediska by měla spolupracovat na jasně daných principech. Využít princip tzv. balíčku. Snídaně v jednom středisku, ochutnávka piva v Irské hospodě, hudební večer v další restauraci, turnaj v bowlingu. Důležitá podmínka rozvoje restaurace je pokračování v rekonstrukci ubytovací části. Irská hospoda je součástí hotelu a jak jsem se již zmínil, byla vybudována pro hotelovou klientelu, je značně odkázána na rozvoj hotelových služeb. Určitě by byla vhodná spolupráce všech odbytových středisek při snaze přivést do hotelu co nejvíce hostů a připravit jim co nejlepší a nejzajímavější nabídku. Nezbytné je doplnit webové stránky o aktuální nabídku výhodných balíčků, happy hours a programů pro rodiče s dětmi. Velkou výhodou samotného hotelového komplexu jsou konferenční prostory, kde se mohou konat také společenské akce, večírky, plesy, konference a semináře, kdy hlavním dodavatelem občerstvení a techniky jsou jednotlivá střediska hotelu Moskva. Následně se prezentovat v úzkém spojení s ubytovací částí jako business hotel, oslovovat cestovní kanceláře, aktivně spolupracovat s pořadateli kongresů, seminářů, sympozií a konferencí. Udržet v Irské hospodě gastronomické služby na stávající dobré úrovni a pracovat na jejich ještě větším zlepšení. Společně budovat 4 hvězdičkový hotel, který by neměl v regionu konkurenci. Klást v Irské hospodě důraz na zlepšování, rozvoj a poskytování nových, moderních služeb, protože spojení baťovské architektury s funkčním vybavením a novými technologiemi má velkou šanci být úspěšné.

82

Závěr Obsahem této práce byla deskripce a interpretace teoretických východisek a premis, ale zejména naplnění cílů zaměřených na návrh konceptu restaurace a verifikace stanovené hypotézy. Hlavní cíl práce byl stanoven v následujícím znění: Primárním cílem této práce byla analýza restaurace v době krize a navržení konceptu této restaurace. Jednotlivé dílčí cíle práce byly stanoveny v následujícím znění: Cíl 1: „Stanovit vizi, misi a cíle restaurace.“ Cíl 2: „Provést analýzu vybrané restaurace a na základě zjištěných výsledků navrhnout vhodnou strategii.“ Hlavní cíl i jednotlivé dílčí cíle práce byly naplněny Dále byla stanovena i hypotéza v následujícím znění: Hypotéza: „Růst mezd ve zlínském kraji ovlivňuje růst tržeb v Irské restauraci.“ Hypotéza se zamítá. Výše uvedenou hypotézu dle provedené komparace prostřednictvím vývoje průměrných mezd obyvatel Zlína versus vývoj průměrných tržeb Irské hospody je nutné zamítnout. Zvyšování mezd neovlivnilo tržby Irské hospody tak, aby byla zajištěna progrese tržeb.

Slovo krize, byť doznívající se skloňuje tak často, že se již může zdát tento stav pomíjivý a nevyžadující značnou pozornost a opatření. Jednotlivé kapitoly této práce představily nejen důležité procesy v rámci řešení, ale i predikce možné krize. Na podnik má vliv mnoho faktorů, od politických až po možné technologické vymoženosti moderní doby, ovšem možná krize má na životnost a celkový chod nejvýznamnější dopad a je důležité tento možný vývoj v rámci podnikání nepodceňovat. V práci byly představeny, mimo výše uvedených i druhy krizí, fáze krizí a možná řešení krizí. Ovšem, co bych chtěl primárně vyzdvihnout je zákazník. I přes aspekt, že zájem o zákazníka ze strany podniků narůstá, dle mého názoru je to stále klíčový bod, kde krize vzniká i zaniká. Zaměření na zákazníka, ať už z pohledu poskytovatele služeb či poskytovatele produktů musí být vždy primární cíl. Zaměření na kvalitu, předvídání a uspokojování potřeb, ale i efektivní prezentaci firmy a inovace v podniku může krizi značně zamezovat. I přes snahu inovovat je ještě stále

83

hodně podniku, kteří odmítají jakékoliv změny ve svém „zaběhlém“ chodu a zde je možný potenciál pro vznik krizi značnější. Každý chce uspět a každý chce být ziskový, ovšem ne každý má proto předpoklady. Své předpoklady může, mimo jiných, zvýšit vyhodnocováním svých podnikatelských aktivit, připraveností a předcházením případných rizik či krizí.

84

Seznam použité literatury Monografie [1] ANDERSON, E. Business risk management: models and analysis. Hoboken, New Jersey: Wiley, 2014.358 p. ISBN 978-111-8749-418. [2] ATTL, P.; STUDNIČKA, P. Zásady zpracování závěrečných kvalifikačních prací. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o., 2014. 85 s. ISBN 978-80-87411-63-6. [3] BARNEY, J. B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. MA: AddisonWesley, 1997. 592 p. ISBN 0-20-151285-8. [4] BARTON, L. Crisis leadership now: a real-world guide to preparing for threats, disaster, sabotage, and scandal. New York: McGraw-Hill, 2008. 346 p. ISBN 00-7149882-6. [5] BĚLOHLÁVEK, F.; KOŠŤAN, P.; ŠULEŘ, O. Management. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-858-3945-8. [6] BERÁNEK, J. Moderní řízení hotelového provozu. Praha: MAG Consulting, 2013. 335 s. ISBN 978-808-6724-454. [7] BLAŽKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha: Grada, 2007. 278 s. ISBN 978-80-247-1535-3. [8] DIBB, S. ET AL. Marketing: concepts and strategies. Boston: Houghton Mifflin, 2006. ISBN 978-061-8532-032. [9] FOTR, J.; SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. Praha: Grada Publishing, 2005. 356 s. ISBN 80-247-0939-2. [10] JAKUBÍKOVÁ, D. Marketing v cestovním ruchu: jak uspět v domácí i světové konkurenci. Praha: Grada, 2012. 313 s. ISBN 978-802-4742-090. [11] JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing: strategie a trendy. Praha: Grada, 2013. 362 s. ISBN 978-802-4746-708. [12] KNÁPKOVÁ, A.; PAVELKOVÁ, D.; ŠTEKER, K. Finanční analýza: komplexní průvodce s příklady. Praha: Grada, 2013. 236 s. ISBN 978-802-4744-568. [11] KOŠŤAN, P.; ŠULEŘ, O. Firemní strategie: plánování a realizace. Praha: Computer Press, 2002. 124 s. ISBN 80-722-6657-8. [12] KOŠTURIAK, J.; CHAĽ, J. Inovace: vaše konkurenční výhoda!. Brno: Computer Press, 2008. 164 s. ISBN 978-802-5119-297.

85

[13] KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Marketing. Praha: Grada, 2004. 855 s. ISBN 80247-0513-3. [14] KOTLER, P.; BOWEN J. T.; a MAKENS C. J. Marketing for hospitality and tourism. Boston: Pearson, 2010. 683 p. International ISBN 978-013-2453-134. [15] KOTLER, P.; KELLER, K. L. Marketing management. Praha: Grada, 2013. 814 s. ISBN 978-802-4741-505. [16] KŘÍŽEK, F.; NEUFUS, J. Moderní hotelový management. Praha: Grada, 2014. 224 s. ISBN 978-802-4748-351. [17] LOVELOCK, C. H.; WIRTZ, J. Services marketing: people, technology, strategy. Upper Saddle River, N.J.: Pearson/Prentice Hall, 2007. 648 p. ISBN 978-013-1875-524. [18] PASEKOVÁ, M. Finanční účetnictví: studijní pomůcka pro distanční studium. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2008. 274 s. ISBN 978-807-3187-354. [19] PASEKOVÁ, M. Účetní výkazy v praxi. Praha: Kernberg, 2007. 210 s. ISBN 978809-0396-265. [20] PASEKOVÁ, M.; OTRUSINOVÁ, M. Základy účetnictví: studijní pomůcka pro distanční studium. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2007. 205 s. ISBN 978-8073186-104. [21] RAIS, R. Úvod do řízení podniku v krizi. Brno: Rašínova vysoká škola, 2010. 103 s. ISBN 978-808-7001-202. [22] SVĚTLÍK, J. Marketing - cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2005. 340 s. ISBN 80-868-9848-2. [23] SYNEK, M. Manažerská ekonomika. Praha: Grada, 2011. 471 s. ISBN 978-802-4734941. [24] SYNEK, M.; KISLINGEROVÁ, E. Podniková ekonomika. 6., Praha: C.H. Beck, 2015. 526 s. ISBN 978-807-4002-748. [25] ŠVARCOVÁ, J. Ekonomie: stručný přehled : teorie a praxe aktuálně a v souvislostech. Zlín: CEED, 2015. 303 s. ISBN 978-808-7301-203. [26] VEBER, J. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. Praha: Management Press, 2009. 734 s. ISBN 978-807-2612-000. [27] VLČEK, J. Ekonomie a ekonomika. Praha: Aspi, 2005. 560 s. ISBN 80-7357-103-X. [28] ZELENÝ, M. Cesty k úspěchu: trvalé hodnoty soustavy Baťa. Česko: Čintámani, 2005. 155 s. ISBN 80-239-4969-1. [29] ZUZÁK, R. Z podnikových krizí k vítězství: kdy je krize příležitostí. Praha: Alfa Nakladatelství, 2008. 166 s. Management praxe ISBN 978-808-7197-011. 86

[30] ZUZÁK, R.; KÖNIGOVÁ, M. Krizové řízení podniku. Praha: Grada, 2009. 253 s. ISBN 978-802-4731-568.

Internetové zdroje [1] CZSO. Mzdy, náklady práce. [online] © 2015 [cit. 2014-12-14]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/xz/mzdy-xz [2] DEVIAN. Hospodářský cyklus. [online] © 2012 [cit. 2010-05-22]. Dostupné z: http://devian.cz/2010/zkaza-vyhlazeneho-hospodarstvi-aneb-jak-staty-likviduji-trhy/ [3] IHNED. Obchodní koncept prodej bez rizika se prosazuje.[online] © 2015 [cit. 203-0423]. Dostupné z: http://archiv.ihned.cz/c1-12686620-obchodni-koncept-prodeje-bez-rizikase-prosazuje [4] KOTYZA, D. Jak se vyvíjelo DPH v Čechách od roku 1993? [online] © 2015 [cit. 2013-01-25]. Dostupné z: http://mladypodnikatel.cz/vyvoj-dph-v-cechach-od-1993-t3893 [5] KURZY. Míra inflace a její vývoj v ČR. [online] © 2000 - 2015 [cit. 2015-09-10]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/inflace/ [6] KURZY. Vývoj HDP v ČR. [online] © 2000 - 2015 [cit. 2014-05-18]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/hdp/ [7] KURZY. Nezaměstnanost v ČR, vývoj. [online] © 2000 - 2015 [cit. 2015-07-09]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/nezamestnanost/ [8] PODNIKATOR. Strategický management, k čemu je dobrý? [online] © 2009 – 2015 [cit. 2012-11-22]. Dostupné z: http://www.podnikator.cz/provoz-firmy/management/rizenipodniku/n:16166/Strategicky-management-k-cemu-je-dobry

87

Seznam tabulek Tabulka 1 – Vývoj tržeb Irské hospody v letech 2007 – 2014 v tis. Kč .......................................... 43 Tabulka 2 - Vývoj hospodářského výsledku Irské hospody v letech 2007 - 2014 v tis. Kč. ........... 43 Tabulka 3 - Struktura nákladů Irské hospody v % ........................................................................... 44 Tabulka 4 - Vývoj fixních nákladů Irské hospody v letech 2007 - 2014 v tis. Kč ........................... 44 Tabulka 5 – Průměrné hodnoty významných absolutních ukazatelů za měsíc ................................ 45 Tabulka 6 – Komparace průměrných denních tržeb Irské hospody v letech 2007 - 2011 v Kč . 46 Tabulka 7 - Vývoj průměrných mezd ve Zlínském kraji v Kč ......................................................... 47 Tabulka 8 – Meziroční vývoj průměrných denních tržeb Irské hospody a vývoj mezd ve Zlínském kraji v letech 2007 – 2014 ................................................................................................................ 47 Tabulka 9 - Analýza VRIO .............................................................................................................. 49 Tabulka 10 - Podklady z rozvahy a výsledovky Irské hospody v letech 2010 – 2014 v tis. Kč ...... 52 Tabulka 11 - Vertikální analýza rozvahy, procentuální analýza položek ........................................ 53 Tabulka 12 - Vertikální analýza rozvahy - % změna za sledovaná období ..................................... 55 Tabulka 13 - Vývoj čistého pracovního kapitálu z pohledu aktiv v tis. Kč (manažerské pojetí) ..... 56 Tabulka 14 - Vývoj čistého pracovního kapitálu z pohledu pasiv v tis. Kč (manažerské pojetí) .... 56 Tabulka 15 - Výpočet likvidity Irské hospody ................................................................................. 59 Tabulka 16 - Ukazatelé zadluženosti a stability Irské hospody ....................................................... 60 Tabulka 17 - Ukazatelé aktivity Irské hospody ................................................................................ 61 Tabulka 18 – Ukazatelé rentability Irské hospody ........................................................................... 61 Tabulka 19 - Tempo růstu HDP v % v letech 2006 – 2014 ............................................................. 64 Tabulka 20 - Míra inflace v ČR v % v letech 2006 – 2014.............................................................. 65 Tabulka 21 - Míra nezaměstnanosti v ČR v % v letech 2006 – 2014 .............................................. 65

Seznam obrázků Obrázek 1 - Hospodářský cyklus ..................................................................................................... 13 Obrázek 2 - Organizační struktura Irské hospody ............................................................................ 41

Seznam grafů Graf 1 - Zlaté bilanční pravidlo ....................................................................................................... 57 Graf 2 - Zlaté pravidlo vyrovnání rizika ......................................................................................... 58 Graf 3 - Zlaté pari pravidlo ............................................................................................................. 59

88