&
FINANCE
CONTROL
Management control
Finance - e n accounting -f unc tie s succe s vol integ re re n
NA DE OVERNAME Terwijl het aantal fusies de afgelopen achttien maanden drastisch is afgenomen, vinden er nog steeds strategische overnames plaats en staan veel ondernemingen voor de uitdaging dat ze eerder overgenomen bedrijven moeten integreren. Als de krantenkoppen over de overname zijn verbleekt, brengt de integratie van een nieuwe onderneming met zich mee dat in korte tijd een ingewikkelde reeks activiteiten moet worden verricht. In dit artikel zetten de auteurs kernpunten uiteen en bespreken ze essentiële stappen. Ze bieden richtlijnen aan controllers, financieel directeuren en managers die verantwoordelijk zijn voor de planning en invoering van de integratie van een onderneming.
D O O R BA R BA R A TA R A S OV IC H, BR ID GE T LYO N S E N J OHN GE R L AC H
H
oewel er al veel is geschreven over de factoren die van cruciaal belang zijn voor succesvolle integratie na een fusie of overname, is er nog maar heel weinig onderzoek gewijd aan de specifieke aspecten die aan de orde komen wanneer finance- en accounting-functies van ondernemingen met elkaar worden geïntegreerd. Zoals ook met de integratie als geheel het geval is, zijn gedetailleerde planning, effectieve communicatie en uitvoeringssnelheid van cruciaal belang. Daarnaast komt de finance-functie voor problemen te staan als het identificeren en veiligstellen van de activa van de onderneming, het naleven van de Sarbanes-Oxley-wet (SOX, een Amerikaanse wet op deugdelijk ondernemingsbestuur), het beoordelen van IT-systemen, het ombouwen van accountingsystemen en -procedures en het meten van synergieën die zich na de integratie voordoen. We bevelen een proces van zeven stappen aan dat niet alleen de behoeften van de ondernemingen tijdens een overname in evenwicht helpt brengen, maar ook tot de totstandkoming van financiële controlemechanismen leidt. Bij elke stap geven we specifieke en expliciete richtlijnen en geven we aan welke essentiële activiteiten moeten worden ondernomen. Eerst geven we een opsomming van de stappen en vervolgens een beschrijving per stap. Daarna geven we een aantal vragen aan die directies zich kunnen stellen met betrekking tot de integratie.
22
FC287 artikel Tarasovich e 22
|
De zeven stappen zijn: 1. Stel planning, tijdlijn en benchmark vast. 2. Beoordeel personeel in finance- en accounting-functies. 3. Stel de activa van de onderneming veilig. 4. Waarborg de toereikendheid van financiële controlemechanismen. 5. Beoordeel en herzie de IT-systemen. 6. Integreer financiële accounting en managementaccounting. 7. Volg de vorderingen en voer na de integratie een analyse uit. 1. Stel planning, tijdlijn en benchmark vast Vaak is een integratie al goed gepland vóórdat de overeenkomst wordt bekendgemaakt of definitief tot stand is gekomen. Men wil er zeker van zijn dat de integratie haalbaar is en snel kan worden uitgevoerd. De finance-functie is betrokken bij de fase die aan de eigenlijke planning voorafgaat. Ze houdt zich dan bezig met boekenonderzoek en treft regelingen om na de totstandkoming van de transactie een snelle integratie mogelijk te maken. Het is ideaal wanneer het finance- en accounting-personeel dat aan boekenonderzoek werkt belangrijke informatie verstrekt aan degenen die rechtstreeks bij het integratieproces betrokken zijn. Ze dienen ook vragen en problemen over de integratie voor te leggen aan de rest van het onderzoeksteam, want dergelijke kwesties kunnen van invloed zijn op de waardebepaling en op de haalbaarheid van de transactie.
JUNI 2010
03-06-2010 10:15:30
&
FINANCE
We bevelen aan dat de finance-functie een tijdlijn ontwikkelt voor de activiteiten die moeten worden verricht in de periode die aan de integratie voorafgaat. Deze tijdlijn geeft aan wanneer activiteiten voltooid moeten zijn en kan in werking treden op de eerste dag waarop de beslissing om te integreren wordt genomen. Figuur 1 geeft een voorbeeld. Het is ook belangrijk om de plandoelstellingen erin op te nemen, zodat u die als benchmark kunt gebruiken en op gezette tijden kunt nagaan in hoeverre de verwezenlijking van die doelstellingen dichterbij komt. Tijdens de eerste fase van de uitvoering is het ook van cruciaal belang om vast te stellen wie verantwoordelijkheid en rekenschap verschuldigd is voor elk van de financiële processen die moeten worden geïntegreerd. Dit kan uiteenlopen, afhankelijk van de organisatiestructuur van de twee ondernemingen. Zo kan de verantwoordelijkheid voor de fysieke validatie van activa bij de finance-functie liggen (bijvoorbeeld de controller) of bij de bedrijfsvoering (bijvoorbeeld de functie die zich met de bevoorradingsketen bezighoudt). De overgenomen of geïntegreerde onderneming moet op één lijn worden gebracht met de organisatiestructuur van de overlevende onderneming. Dat kan gebeuren door een gedetailleerde lijst op te stellen van de essentiële activiteiten die op elk belangrijk functioneel terrein worden verricht en die lijst naast de organisatiestructuur van de overlevende onderneming te leggen.
CONTROL
Aandachtspunten voor het management ~ Hebben we haalbare en passende tijdlijnen en communicatieplannen ontwikkeld? ~ Wat zijn de zakelijke en culturele belemmeringen voor integratie? ~ Welke mate van integratie is noodzakelijk om voorspelde synergieën tot stand te brengen? ~ Wie is verantwoordelijkheid en rekenschap verschuldigd voor elk financeproces dat moet worden geïntegreerd? ~ Wie moeten er worden geconsulteerd en geïnformeerd over elk proces in het kader van de integratie?
2. Beoordeel personeel in finance- en accounting-functies Overnemende firma’s dienen onmiddellijk de capaciteiten van accounting- en financepersoneel bij de doelfirma te beoordelen, teneinde vast te stellen wie blijven, wie worden overgeplaatst en wie vertrekken. Natuurlijk maken personeelsleden zich zorgen over hun aanblijven en over de rol die ze na de overname zullen spelen. `Wat gebeurt er met mij?’, staat boven aan hun vragenlijst. Als die vraag niet wordt beantwoord, zal de productiviteit daar meestal onder lijden. Dit is vooral een probleem bij het integreren van de finance-functie, want een overname leidt vaak tot verdubbeling van rollen, hetgeen weer tot angst en onzekerheid leidt, omdat het in zulke gevallen waarschijnlijk is dat er personeel overbodig wordt. Zelfs
Tijdlijn van activiteiten Eerste week
Eerste maand
• Benchmarkdoelen vaststellen
• Met management praten
• Essentieel personeel identificeren
• Personeelskwesties aanpakken
• Contract verkrijgen en beoordelen
• Ethische code verspreiden
• Financiële autoriteiten identificeren bestaande en nieuwe
• Controlemechanismen voor transacties identificeren
• Balans verkrijgen
• Activiteiten met hoog risico identificeren
• Belangrijke contracten identificeren
Eerste 100 dagen • Met auditteam praten • Met IT-mensen praten om systeemintegratie te plannen • Rampenplan opstellen • Ervoor zorgen dat accountingprincipes, financiële verslaglegging en grootboek op moederbedrijf worden afgestemd • Budget opstellen
• Bankrelaties beoordelen
Eerste zes maanden • Activa - aard en liquiditeit vaststellen; verouderde activa identificeren • Planning van integratie van ITsystemen • Conventies voor financiële verslaglegging vaststellen • Individuen met een hoog potentieel identificeren
Eerste jaar • Overgaan op standaardrekeningensysteem • Contracten beoordelen voor verlenging • Adequate mechanismen voor vertrekkend personeel waarborgen • Naleving van wettelijke voorschriften beoordelen • Naleving van SOX beoordelen • Eventuele zakelijke risico’s opnieuw beoordelen
Figuur 1 Planning, tijdlijn, benchmarking
JUNI 2010
FC287 artikel Tarasovich e 23
|
23
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
03-06-2010 10:15:31
&
FINANCE
‘onmisbare’ personeelsleden die niet bang zijn ontslagen te worden, verkeren in onzekerheid over hun carrièrepad. Het is van groot belang om tijdens het proces van boekenonderzoek deze essentiële personeelsleden te identificeren en onmiddellijk met hen te communiceren, als u hen wilt houden. Verzeker hen van hun waarde en carrièreperspectief. We doen de aanbeveling om integratieteamleden te benoemen uit zowel de overgenomen als de overnemende onderneming. Zorg er vervolgens voor dat er een gezamenlijke visie is en stel eventuele locatieproblemen zo snel aan de orde als praktisch mogelijk is. Er zullen altijd culturele verschillen zijn en er moet vertrouwen worden opgebouwd. Stel SMARTdoeleinden: doeleinden die specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden zijn. Benoem ook een fulltime integratiemanager. Daarnaast is het een goed idee om te beoordelen welke werknemers een hoog potentieel bezitten en welke wellicht minder goed presteren. (Misschien kunt u daarbij samenwerken met Human Resources.) U zult ook moeten vaststellen welk soort training het finance- en accounting-personeel nodig zal hebben om de integratie tot een succes te maken. Town hall meetings zijn een effectief middel om met personeel te communiceren en vertrouwen op te bouwen. De directie dient bereid te zijn personeelsleden zo gauw mogelijk – en het liefst een-op-een – te ontmoeten om uitleg te geven over nieuwe rollen en verantwoordelijkheden. Aandachtspunten voor het management ~ Welke personeelsleden van de overgenomen firma hebben de capaciteiten waaraan in de geïntegreerde firma behoefte is? ~ Is duidelijk gecommuniceerd over de HR-aangelegenheden? ~ Wat zijn de essentiële culturele verschillen tussen de twee ondernemingen? ~ Hoe kunnen de twee culturen worden samengevoegd? Zou dat samenvoegingsproces gemakkelijker verlopen wanneer er een externe consultant wordt ingeschakeld? ~ Hebt u de essentiële personeelsleden die u wilt behouden geïdentificeerd en hebt u met hen gecommuniceerd?
CONTROL
Het grote beeld De zeven stappen die we hier bespreken, maken deel uit van de algehele planning die plaatsvindt vanaf het moment dat een overname wordt bekendgemaakt, dus in het afsluitende jaar en het eerste jaar van de samenwerking. Kort na de bekendmaking van een overname stelde een Fortune 500-onderneming een team samen dat aan boekenonderzoek ging werken. Het was een team van middenkadermanagers uit alle functionele onderdelen van de onderneming en werd geleid door een manager die ervaren was in het beoordelen en integreren van overgenomen bedrijven. Toen het team voor het eerst bijeenkwam, diende het: - afspraken te maken over de verschillende verantwoordelijkheden van teamleden voor het boekenonderzoek. (De meeste teamleden zullen ook na de totstandkoming van de overname bij de integratie betrokken zijn.); - een tijdlijn en benchmarks voor het boekenonderzoek vast te stellen; - een lijst op te stellen van de documenten en gegevens van het overnamedoel die elk teamlid nodig had om zijn/haar verantwoordelijkheden uit te voeren, zoals gedetailleerde financiële schema’s, contracten, cv’s van de essentiële managers, enzovoort.
zo de winstmarges verhogen. Te denken valt daarbij aan bijvoorbeeld beschadigde of verouderde voorraad die moet worden geïdentificeerd, waarna kan worden beslist of de voorraad tegen vergoeding aan de leverancier kan worden teruggegeven of moet worden weggedaan. Een voorraadouderdomslijst per stock keeping unit (SKU) maakt dit proces gemakkelijker. Het is ook belangrijk om geleasde activa, voorraad die waarschijnlijk moet worden afgeschreven en voorraad die in consignatie is gegeven, te identificeren. Zo leidde bij een overname een gebrek aan kennis van geleasede activa tot een cashflowprobleem bij een financemanager. Omdat hij niet had geweten dat de activa werden geleased, had hij er niet aan gedacht de leasebetalingen in de cashflowprojecties op te nemen en had hij daardoor niet het geld om de betalingen te verrichten. Immateriële goederen krijgen tijdens een integratie vaak wei-
~ Krijgt u regelmatig updates over de integratie? Aandachtspunten voor het management ~ Hebben zich in het verleden gevallen van fraude voorgedaan?
3. Stel de activa van de onderneming veilig Integratie van de onderneming brengt voor degenen die bij de finance-functie betrokken zijn de noodzaak met zich mee de bestaande en verworven activa te identificeren en veilig te stellen. Dit betekent dat de activa en ook eventuele problemen of zorgen moeten worden geïdentificeerd. Figuur 2 laat zien hoe activa kunnen worden geïdentificeerd en hoe mogelijke zorgpunten extra aandacht kunnen krijgen. Als er overtollige activa zijn, inclusief voorraad en cash, kan het management de investering in werkkapitaal beperken en
24
FC287 artikel Tarasovich e 24
~ Hebben de twee firma’s ongeveer hetzelfde beleid met betrekking tot het afschrijven en kapitaliseren van kosten? ~ Zijn er provisies voor dubieuze debiteuren? ~ Staan er condities in het overnamecontract waaraan moet worden voldaan? ~ Hebt u er vertrouwen in dat u alle potentiële commitments hebt geïdentificeerd? ~ Hebt u geleasede activa geïdentificeerd? ~ Wat is de dagelijkse verkoop per klanttype en per klant?
| JUNI 2010
03-06-2010 10:15:31
&
FINANCE
CONTROL
Debiteuren Voorraad Zorgpunten: kwaliteit en bestaan Activiteiten: fysieke voorraad, locatie, balansverificatie, kwaliteit en veroudering
Cash & cashequivalenten Zorgpunten: fraude en diefstal Activiteiten: bankgegevens verkrijgen, bankrelaties beoordelen, leningen identificeren, cashflow beoordelen
Zorgpunten: inbaarheid en cashflow Activiteiten: Overleg met verkoop, herziening oudste en grootste vorderingen, controlemechanismen identificeren
Vaste activa Zorgpunten: aanwezigheid, waardebepaling, veroudering Activiteiten: afstemmen op overnameovereenkomst, kwaliteit, onbelastheid
Overwegingen: ~ waardebepaling ~ fysieke veiligheid ~ technologie ~ proces- en controlemechanismen ~ verzekering
Andere activa & immateriële goederen Zorgpunten: categorie dient minimaal te zijn Activiteiten: samenstelling, aard en liquiditeit vaststellen
Figuur 2 De activa van de onderneming veiligstellen
nig aandacht, misschien omdat ze niet zichtbaar zijn, maar evengoed is het zaak ze te identificeren en beheren. Zo werd een handelsmerk in een bepaald land niet geregistreerd, waarna een concurrent het wel registreerde en de firma die het had moeten registreren een bekend merk niet kon gebruiken. Kennis van contracten en voortdurende verantwoordelijkheden van de leverancier (`leveranciersgarantie’) is ook van kritiek belang. We waren betrokken bij een bedrijf waar zich na de overname een grote afname van de verkoop voordeed. De nieuw benoemde financemanager kwam op de hoogte van een contract waarin vermeld stond dat er verhaal op de leverancier mogelijk was als de onderneming kon bewijzen dat de verkoopcijfers valselijk waren verhoogd voordat de overname plaatsvond. De financemanager kon bewijzen dat de leverancier de verkoopcijfers valselijk had verhoogd. Dit leverde de onderneming uiteindelijk ongeveer een miljoen dollar op.
um een lijst van regulerende autoriteiten en voorschriften te verkrijgen of vast te stellen en veranderingen daarin aan alle betrokkenen mee te delen. Dit kan betrekking hebben op bijvoorbeeld: bankmandaten, ontslag- en aannemingsbeleid, verwerving en afstoting van vaste activa, afschrijving op voorraad, beslissingen over investeringen, de lijst van banken, en personen die de onderneming juridisch kunnen vertegenwoordigen. Bij een overname was de lijst van regulerende autoriteiten en voorschriften erg gedetailleerd (meer dan 45 bladzijden). Als gevolg daarvan begreep noch personeel noch management er iets van, zodat ze niet in staat waren effectief na te gaan of aan de voorschriften werd voldaan. Het is van cruciaal belang om met interne en externe auditors over de controleomgeving te overleggen. Eventuele tekortkomingen moeten binnen agressief verplichtende rapportageAandachtspunten voor het management
4. Waarborg de toereikendheid van financiële controlemechanismen Identificeer de financiële controlemechanismen en zorg ervoor dat ze conform SOx zijn. Een beoordeling van de controleomgeving, zoals die tijdens het boekenonderzoek wordt gedefinieerd, moet volkomen duidelijk zijn. Het is van het grootste belang dat het regulatieve kader waarbinnen u gaat opereren grondig wordt onderzocht. Het is zaak om in een vroeg stadi-
JUNI 2010
FC287 artikel Tarasovich e 25
~ Wat zijn de ethische gedragscodes van de ondernemingen? ~ Is er een proces om ervoor te zorgen dat gedragscodes zijn uitgelegd en begrepen? ~ Is er een SOx-coördinator? ~ Is het SOx-beleid duidelijk uitgelegd en gedocumenteerd? ~ Begrijpen personen hun gezagsniveau? ~ Is er een plan ontwikkeld om tekortkomingen recht te zetten?
|
25
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
03-06-2010 10:15:31
&
FINANCE
CONTROL
deadlines worden rechtgezet, want structurele schending van voorschriften kan ernstige gevolgen voor het management hebben. Zijn er bijvoorbeeld problemen met voorschriften inzake sociale zekerheid, juridische structuren, kapitaalstructuren of achterstallige belastingen?
Aandachtspunten voor het management
5. Beoordeel en herzie de IT-systemen Het integreren van twee of meer IT-systemen kan ongelooflijk complex, zo niet onmogelijk zijn. Daarom is het van groot belang om voldoende inzicht te verwerven in de IT-systemen en de mogelijke tekortkomingen daarvan. Het is voor het overnemende bedrijf ook belangrijk zich vertrouwd te maken met de bestaande en toekomstige technologieplatforms en -architectuur. Er dient vooral naar te worden gestreefd dat de computersystemen en de IT-omgeving de onderneming in staat stellen haar gegevens op een passende, efficiënte manier te verwerken, met voldoende aandacht voor veiligheid en integriteit. De voornaamste risico’s voor de onderneming op het gebied van IT zijn storingen, verlies van gegevens, onnauwkeurige of ongeoorloofde veranderingen die worden aangebracht in applicatiesoftware of gegevens, met verlies van data-integriteit tot gevolg, en fraude. Het verdient overweging
~ In welke mate zullen de transactie- en accountingsystemen worden geïntegreerd? In welk tijdsbestek?
~ Zal er een IT-manager ter plaatse zijn of zult u IT-resources delen? ~ Is er een adequaat rampenplan? ~ Is de IT-beveiliging doorgelicht? ~ Hebben de auditors de transactiesystemen en accountingapplicaties beoordeeld?
IT-controles in te voeren op individuele applicaties, zoals de grootboekapplicatie, het debiteurensysteem en het voorraadsysteem. In veel gevallen bestaan er volledig geïntegreerde accountingsystemen en kunnen controles betrekking hebben op organisatieaspecten van de IT-omgeving als geheel. Het spreekt vanzelf dat informatietechnologie van vitaal belang is voor het dagelijkse functioneren van de onderneming. De systemen en controles voor accounting moeten waarborgen dat: ~ toegang tot IT-functies beperkt blijft tot bepaalde personen in de organisatie; ~ de data-input correct wordt verwerkt;
IT-prioriteiten Verkoop Transactie systemen en controle
Inkoop
~ Prijsfouten ~ Fraude ~ Goedgekeurde prijsveranderingen
Kostprijs van de verkoop ~ Onnauwkeurige voorraadwaarden ~ Nauwkeurige schatting kostprijs van verkoop ~ Snelheid terugverdienen overheads
~ Concurrerende prijzen ~ Voorwaarden ~ Goedgekeurde leveranciers
Bank en cash ~ Verduistering ~ Betaalde nota’s identificeren
Grootboeken ~ Verslaglegging komt overeen met grootboek ~ Chequecontroles
Voorraad ~ Voorraadverplaatsingen beheerst ~ Fysiek veilig
Loonlijst ~ Betalingen goedgekeurd ~ Inhoudingen correct ~ In overeenstemming met HR-beleid
Vaste activa ~ Goedgekeurd door budget ~ Correct in categorieën ingedeeld
Wat zijn de grootste risico’s?
Figuur 3 Informatietechnologie
26
FC287 artikel Tarasovich e 26
| JUNI 2010
03-06-2010 10:15:31
&
FINANCE
~ afgewezen data en onzekere items worden geïsoleerd; en ~ outputrapporten de financiële positie en resultaten van de onderneming correct weergeven. Figuur 3 geeft een opsomming van de meest voorkomende controles voor elk proces dat wellicht moet worden ingevoerd. Deze controles moeten worden afgestemd op elke individuele situatie en in de juiste prioriteitsvolgorde worden gezet. 6. Integreer financiële accounting en managementaccounting Soms is het moeilijk om accountingsystemen te integreren. Tijdens een overname waren we vele maanden bezig met het veranderen van het accountingbeleid, procedures en prognosesystemen om tot consistentie met het beleid van het overnemende bedrijf te komen. Eerst moeten deadlines voor interne en externe rapportage worden bepaald en IT-capaciteiten worden besproken. Vervolgens moeten voorbereidingen worden getroffen om systemen zo snel mogelijk met elkaar te laten fuseren. Er moet consensus worden ontwikkeld met betrekking tot essentiële prestatie-indicatoren, en er moet worden vastgesteld of die momenteel in beide firma’s worden voorbereid. Eventuele significante verschillen in vereisten voor plaatselijke rapportage moeten aan het licht worden gebracht. Het grootboek vormt de basis voor nauwkeurige en nuttige accountinginformatie. De onderneming moet zo snel mogelijk actuele resultaten uit het grootboek rapporteren en zo tijdrovende afstemmingen en mogelijke fouten vermijden. Aandachtspunten voor het management ~ Zal IT het planningproces ondersteunen? ~ Hoe realistisch is het budgetterings- en faseringsproces? ~ Zijn de rapportagedeadlines meegedeeld en begrepen?
7. Volg de vorderingen en voer na de integratie een analyse uit Uit tal van gegevens blijkt dat het management van overnemende firma’s de synergieën die uit een overname voortvloeien vaak overschat. Vooral voor firma’s die regelmatig andere firma’s overnemen is het belangrijk dat ze de werkelijke synergieën meten die zich na de overname voordoen. Wanneer het bijvoorbeeld om een overname gaat die productuitbreiding tot doel heeft, maakt het overnemende bedrijf meestal een inschatting van de besparing die de gecombineerde distributie van producten aan dezelfde eindklant zal opleveren – bijvoorbeeld een chipsproducent die een producent van snoep of noten verwerft. Het is belangrijk deze verwachte besparingen (bijvoorbeeld een beperking van de distributiekosten met 2,5 procent) op een tijdlijn te zetten en vervolgens de werkelijke besparingen te meten die zich na de integratie voordoen. Dit
JUNI 2010
FC287 artikel Tarasovich e 27
CONTROL
is een voorbeeld van terugkerende besparingen door operationele synergie. Er zijn ook eenmalige besparingen door synergie. Om hetzelfde voorbeeld aan te houden: doordat de twee productlijnen worden samengevoegd, is het misschien mogelijk een magazijn uit het distributiesysteem te elimineren. Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen eenmalige besparingen en terugkerende besparingen. Deze informatie kan vervolgens worden gebruikt voor strategische beslissingen en voor het beoordelen van toekomstige transacties. Firma’s kunnen deze informatie ook gebruiken om een balanced scorecard of andere managementtools of meetmethoden voor een strategische prestatie te ontwikkelen.
Aandachtspunten voor het management ~ Welke mate van synergie moet worden bereikt om de overname reële waarde te laten opleveren? ~ Als de synergieën niet aan de verwachtingen voldoen, hoe komt dat dan? ~ Kunnen deze synergieën bij toekomstige overnames opnieuw worden bereikt?
Succes behalen Omdat meer en meer ondernemingen fusies en overnames als middel gebruiken om tot groei te komen en strategie uit te voeren, wordt het steeds belangrijker om in staat te zijn ondernemingen succesvol te integreren. We hopen dat de hier uiteengezette zeven stappen om de integratie van de financefunctie te bevorderen u zullen helpen het proces te begrijpen en het gemakkelijker te maken. Overnames vereisen met name aandacht voor boekenonderzoek en contracten. Communicatie en transparantie gedurende het hele proces bouwen vertrouwen op en dragen eraan bij dat essentieel personeel behouden blijft, operaties en culturen worden geïntegreerd en synergieën tot stand komen. Barbara Magi Tarasovich, CPA, Bridget Lyons en John Gerlach zijn allen verbonden aan het ‘John F.Welch College of Business’ van de Sacred Heart University in Fairfield Connecticut. Dit artikel is een vertaling van het artikel ‘After the Acquisition’, verschenen in Strategic Finance, oktober 2008. Vertaling: Hugo Kuipers.
|
27
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
03-06-2010 10:15:31
