Motivace zaměstnanců. Employees motivation

ČESKÉ VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V PRAZE Masarykův ústav vyšších studií Katedra inženýrské pedagogiky

Motivace zaměstnanců

Employees’ motivation

Bakalářská práce

Studijní program:

Ekonomika a management

Studijní obor:

Personální management v průmyslových podnicích

Vedoucí práce:

PhDr. Ing. Petr Montag Ph.D.

Kateřina Škripková

Praha 2015

Vzor citačního záznamu ŠKRIPKOVÁ, Kateřina. Motivace zaměstnanců. Praha: ČVUT 2015. Bakalářská práce. České vysoké učení technické v Praze, Masarykův ústav vyšších studií, Katedra inženýrské pedagogiky.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou práci vypracovala samostatně. Dále prohlašuji, že jsem všechny použité zdroje správně a úplně citovala a uvádím je v přiloženém seznamu použité literatury. Nemám závažný důvod proti zpřístupňování této závěrečné práce v souladu se zákonem č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů (autorský zákon) v platném znění.

V Praze dne…………………

podpis:……………………………

Poděkování Ráda bych poděkovala panu PhDr. Ing. Petru Montagovi PhD., vedoucímu mé bakalářské práce, za odborné vedení, cenné připomínky a podněty, díky kterým jsem zpracovala tuto bakalářskou práci. Dále děkuji svému příteli Ing. Michalovi Lukaničovi za podporu a též za cenné rady.

Abstrakt V této bakalářské práci se autorka zabývá motivací zaměstnanců. V první části popisuje teoretická východiska problematiky motivace. Dále autorka popisuje, jak má konkrétní společnost nastavena motivační plán a provádí jeho rozbor. V praktické části pak provádí šetření, které má odhalit, co na motivaci zaměstnanců působí a jak jsou spokojeni s motivačním plánem, který má společnost aktuálně nastavený. Na základě zjištěných dat pak navrhuje změny.

Klíčová slova Motiv, motivace, motivace zaměstnanců, teorie motivace, motivační program, motivační plán

Abstract In this bachelor thesis, the author deals with employees´ motivation. The first part describes the theoretical aspects of motivation. The author describes how a particular company set its motivational plan and carries out its analysis. In the practical part she investigates what influences employees´ motivation and satisfaction with motivational plans currently set in the company. To conclude with, based on the collected data the author proposes some changes.

Key words Motive, motivation, employees’ motivation, theory of motivation, motivational program, motivational plan

Obsah ÚVOD ................................................................................................................................3 1.

ZÁKLADNÍ POJMY ...................................................................................................4

2.

MOTIVACE.................................................................................................................6 2.1 ZDROJE MOTIVACE .................................................................................................... 6 2.2 TEORIE MOTIVACE ..................................................................................................... 8 2.2.1 Maslowova hierarchie potřeb .......................................................................... 8 2.2.2 McGregorova teorie X a Y ............................................................................... 9 2.2.3 Herzbergův dvoufaktorový model.................................................................. 10 2.2.4 Teorie expektance ......................................................................................... 10 2.3 MOTIVACE A PRÁCE ZAMĚSTNANCE .......................................................................... 12 2.3.1 Motivace a výkon ........................................................................................... 12 2.3.2 Motivace a peníze ......................................................................................... 13 2.3.3 Spokojenost s prací ....................................................................................... 14 2.3.4 Stimulace jako nástroj pracovní motivace a výkonnosti zaměstnanců ......... 15

3.

MOTIVAČNÍ PROGRAM ORGANIZACE ............................................................... 20 3.1 NÁVRH MOŽNÉHO POSTUPU PŘI TVORBĚ MOTIVAČNÍHO PROGRAMU ........................... 21 3.2 MOTIVAČNÍ PLÁN SPOLEČNOSTI ABZ........................................................................ 22 3.3 ANALÝZA MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ VE SPOLEČNOSTI ABZ ....................................... 25 3.4 SHRNUTÍ ANALÝZY MOTIVAČNÍHO PLÁNU VE SPOLEČNOSTI ABZ ................................. 40 3.5 NÁVRHY NA ZMĚNU MOTIVAČNÍHO PLÁNU SPOLEČNOSTI ABZ .................................... 42

ZÁVĚR ........................................................................................................................... 44 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ................................................................................ 46 SEZNAM OBRÁZKŮ ..................................................................................................... 47 SEZNAM GRAFŮ ........................................................................................................... 47 SEZNAM PŘÍLOH .......................................................................................................... 47

ÚVOD Téma bakalářské práce Motivace zaměstnanců jsem si vybrala, protože si myslím, že je to aktuální záležitost a firmy by se jí podle mého názoru měly zabývat. Sama se připravuji na analýzu motivace zaměstnanců u mého zaměstnavatele. Zmíněná analýza bude součástí této práce. V současnosti se firmy snaží snižovat náklady kde to jen jde. Jednou z věcí, kterou mohou přinést motivovaní zaměstnanci jsou úspory. Pokud se budeme svým zaměstnancům věnovat, hledat způsoby jak je motivovat, můžeme dosáhnout snížení fluktuace. Ztráta motivace může být jedním z důvodů odchodu zaměstnance ze společnosti. Na motivaci má vliv mnoho faktorů. Ty důležité budu v této práci popisovat. V úvodu teoretické části své práce se věnuji základním pojmům a teoretickým východiskám. Pokud budeme počítat s tím, že naši zaměstnanci mají uspokojené dva základní stupně Maslowovy hierarchie potřeb, můžeme se věnovat uspokojování jejich společenských potřeb, potřeb uznání a seberealizace. Tato opatření nemusejí firmy stát mnoho peněz, ale mohou mít veliký dopad. Pokud se podíváme na McGregorovu teorii X a Y a budeme věřit, že se společnost vyvíjí a stále více zaměstnanců je již v pozici Y, můžeme dát zaměstnancům větší zodpovědnost. Můžeme jim důvěřovat, že již nepotřebují nadřízeného, který nad nimi bude stát a kontrolovat, zda dělají to co mají. Tato opatření mohou uvolnit ruce manažerům a vedení společnosti. Ušetří se tím peníze a firmy se díky motivovaným zaměstnancům mohou pohybovat dopředu. V praktické části své bakalářské práce budu věnovat pozornost společnosti ABZ, jejímu představení a představení současného nastavení motivačního plánu pro zaměstnance. Poté provedu analýzu motivace zaměstnanců formou dotazníků. Tímto šetřením bych ráda získala informace o tom, co zaměstnance společnosti ABZ motivuje, a také zda jsou spokojeni se stávajícím motivačním plánem. Ráda bych na základě nových zjištění navrhla plán, jak u nich motivaci zvýšit. Součástí této práce budou také argumenty proč si myslím, že případné zlepšení motivačního plánu povede k celkovému zlepšení atmosféry ve společnosti i ušetření nákladů. Uvedu k tomu názorné příklady.

3

1. Základní pojmy Motiv Motiv můžeme podle Bedrnové chápat jako popud, pohnutku či důvod k určitému chování a jednání. Každý motiv má svůj cíl, kterého chce jedinec dosáhnout, nasytit jej. Dokud není dosaženo uspokojení, motiv přetrvává. „V pracovní činnosti jsou motivy velmi důležité pro efektivitu práce. Jaká bude motivace, takové budou výkony pracovníků. Je to velmi špatné, když v pracovním týmu máme nemotivované pracovníky, protože pak se nemohou identifikovat s úkolem, se skupinou a firmou, nemohou být loajální, nemohou mít z práce radost, pocit uspokojení a pocit seberealizace“ (Mikuláštík, 2007, s. 137). Motivy, které jsou orientovány na uspokojení a dosažení cíle, nazýváme terminální. Existují také motivy, kterými člověk prokazuje například zájem o nějaký obor, ty se nazývají instrumentální (Bedrnová, 2007, s. 363). Jiří Růžička ve své knize Motivace pracovního jednání píše, že na člověka působí celá skupina motivů. Pokud se motivy doplňují, může tak docházet k posílenému jednání. Pokud mají motivy odlišené cíle, dochází k narušení. V některých případech může dojít i k znemožnění motivované činnosti (Růžička, 1992, s. 8 - 9). „Znalost motivů umožňuje pochopit jednání člověka. Člověk jedná z důvodů, ze svého hlediska přiměřených a dostačujících. Porozumět jeho jednání znamená poznat jeho přístup k situaci, odhalit jeho motivy. Neexistuje jednání, jemuž nelze porozumět“ (Růžička, 1992, s. 9). Stimul Ačkoli je někdy slovo stimul či stimulace používáno jako synonymum pro oblast týkající se motivace, podle Jiřího Růžičky (1992, s. 70) a Bedrnové (2007, s. 363) je nutno tyto pojmy odlišovat hlavně z hlediska manažerské praxe. Podle Bedrnové je stimul podnět, který má dopad na změnu v motivaci člověka. Stimulací je vnější působení na jedince prostřednictvím jednání jiného člověka. „Stimul, tedy vnější pobídka, má žádoucí motivační účinek, tedy podnítí vnitřní pohnutku pouze v tom případě, když tento stimul je v souladu s motivačním profilem a aktuální situací člověka, na kterého má zapůsobit. Když tato podmínka není splněna, stimul na motivaci člověka nezapůsobí“ (Růžička, 1992, s. 71). Smyslem stimulace je působení na člověka za účelem aktivizovat či omezit u něj určitou aktivitu. Jiří Plamínek pak ve své knize Tajemství motivace upozorňuje, že stimulace působí na jedince pouze tak dlouho, dokud je vykonávána. Jakmile vnější podněty

4

pominou, přestane se požadovaná práce odvádět v takové kvalitě, jako když na ni stimuly působily (Plamínek, 2007, s. 15). Vnitřní motivace Vnitřní motivace je založena na tom, že lidé motivují sami sebe. Vykonávají práci, která uspokojuje jejich potřeby nebo slouží jako prostředek pro splnění jejich cílů. Motivaci lidí může podpořit například odpovědnost, možnost rozvíjet se a využívat své schopnosti, nevšední práce, možnosti kariérního postupu a možnost konání rozhodnutí. Vnější motivace Vnější motivace je založená na vlivu a činnostech okolí, které se snaží motivovat. Může to být například lepší finanční ohodnocení, povýšení, pochvala. Mohou to však být také tresty, jako například kritika, snížení či úplné odebrání pohyblivých složek mzdy. Ve své práci budu pro tento jev používat termín stimulace. Motivační profil člověka Lidské chování je výběrové. To jak a s jakým výsledkem bude člověk jednat je výsledkem motivace. „Pochopení motivačního profilu vyplývá jednak ze znalosti určitého jedince, jednat z charakteristik širších okolností společenského prostředí a na to vázaných znaků sociálního postavení jedince“ (Růžička., 1992, s. 34). Motivační profil pomáhá k pochopení komplexnosti lidského chování.

5

2. Motivace Termín motivace pěkně popisuje ve své knize Motivace lidského jednání Nakonečný. „Motivace je jednou ze složek psychické regulace činnosti: zajišťuje fungování učení, aktivizuje kognitivní a motorické systémy k dosahování určitých cílů, tj. podněcuje k chování, které udržuje dynamický růst osobnosti a její vnitřní rovnováhu“ (Nakonečný, 1996, s. 4). V této kapitole se budu tedy zajímat o to, kde se motivace vytváří, proč existuje a kam člověka posouvá. Součástí této kapitoly budou také známé motivační teorie, které nám mohou podle některých autorů pomoci rozpoznat, čím jsou pracovníci motivováni. Na základě takového zjištění pak můžeme aplikovat motivační program či plán na míru většiny zaměstnanců. V kapitole Motivace a práce zaměstnance se budu věnovat tématům jako jsou vliv motivace na výkon, jaký vliv na motivaci mají peníze, a také jak a jestli působí stimulace na pracovní motivaci a výkonnost.

2.1 Zdroje motivace Podle Bedrnové označujeme jako zdroj motivace motivy, které ji vytvářejí. Mezi tyto základní motivy patří potřeby, návyky, zájmy, hodnoty a hodnotové orientace, ale také ideály (Bedrnová, 2007, s. 365). Potřeby jsou v psychologii chápány jako nedostatek něčeho, co je pro člověka ať už vědomě nebo nevědomě subjektivně významné. Jsou považovány jako základ zdroje motivace a jsou vlastní lidem i živočichům. Mít nedostatek vede k činnostem, které jej mají odstranit. Vztah potřeby, motivace a činností znázorňuje dobře obrázek č. 1.

Nedostatek (nadbytek)

Potřeba

Motivace

Na cíl zaměřená činnost

Odstranění nedostaku (nadbytku)

Obr. č. 1, Vztah potřeby, motivace a činností (Bedrnová, 2007, s. 366) Potřeby se podle Bedrnové dále dělí na biologické, fyziologické a viscerogenní. Tyto potřeby souvisí s funkcemi organismu a jsou označovány jako primární potřeby. Jedná se tedy například o potřebu vzduchu, tekutin, potravy. V případě jejich neuspokojení mohou vyvolávat různé formy podráždění jako je bolest hlavy, únava a podobně (Bedrnová, 2007, s. 366). Od primárních potřeb jsou pak odvozovány potřeby sekundární. Jedná se o potřeby, které jsou spjaté s člověkem a jeho potřebou sociálního zařazení. Jedinec, který 6

se snaží uspokojit tyto sekundární potřeby, hledá například lásku a seberealizaci (Bedrnová, 2007, s. 367). Existují potřeby vědomé i nevědomé. „Uvedenou skutečnost lze pro lepší představu vyjádřit i jinak: člověku se občas stává, že pociťuje jakousi vnitřní nepohodu, má pocit, že mu „něco chybí“, avšak neví co. Může být roztržitý, projevovat se jako „mrzout“, být „bez nálady“ – jen proto, že neví, jaká je jeho potřeba. Jindy naopak dobře ví, co chce, zná příslušnou potřebu, ale neví, kde se vzala, co je příčinnou či důvodem vzniku této potřeby, což ho může rovněž vyvádět z míry“ (Bedrnová, 2007, s. 367). Návyky jsou určité stereotypy, které si člověk pravidelností zautomatizoval. Pokud se člověk dostane do situace, u které má zafixované nějaké činnosti, víceméně aplikuje právě jeho naučené jednání. Člověk si může vyvolat nějaké návyky sám, ale mohou být i výsledkem výchovy rodiny (Bedrnová, 2007, s. 367). Zájem můžeme podle Bedrnové (2007, s. 368) chápat jako zvláštní druh motivu. Zájmů je tolik, kolik může člověk vykonávat činností. Jedná se o zaměření člověka na určitou oblast. Mohou to být zájmy vědecké, výtvarné, technické, obchodní a mnoho dalších. Hodnoty člověk získává po celý svůj život. Setkává se s různými novými skutečnostmi, lidmi a neustále je hodnotí. Hodnoty mají subjektivní smysl, ačkoli jsou některá hodnocení převzatá od sociálních skupin, ve kterých se člověk nachází. Hodnocením si pak vytváříme hodnotovou mapu. „Některým skutečnostem jedinec přisuzuje hodnoty vyšší, cení si jich více, považuje je za významnější, jiným naopak hodnoty nižší. Hodnotový systém, hodnotová orientace ovlivňuje jednání i prožívání člověka. Je také významným zdrojem motivace veškeré lidské činnosti“ (Bedrnová, 2007, s. 369). Jako obecně platné hodnoty by se dalo uvést zdraví, práce, rodina, svoboda, pravda a další. Ideálem můžeme podle Bedrnové chápat významný cíl snažení člověka. Cíl, který je žádoucí a pozitivně hodnocen. Může se jednat o osobní i pracovní cíle. Ideály vznikají působením sociálních faktorů, například rodiny, ale i vlastním utvářením osobnosti (Bedrnová, 2007, s. 370).

7

2.2 Teorie motivace 2.2.1 Maslowova hierarchie potřeb Představa Maslowovy hierarchie je, že lidé nejsou motivováni stimuly jako je trest či odměna, ale programem potřeb, který mají nastavený uvnitř sami sebe. Pokud se některý z těchto programů uspokojí, přestane být motivující. Do popředí se vynoří jiný.

Potřeba seberealizace Potřeba uznání Společenské potřeby

- sebeúcta - úspěch Potřeba jistoty - postavení - potřeba sounáležitosti - úcta Fyziologické - přijetí - bezpečí potřeby - ochrana před - společenský život nebezpečím - hlad přátelství a - žízeň láska - spánek

- růst - znalosti - osobní rozvoj

Obr. č. 2, Maslowova hierarchie potřeb podle Adaira (Adair, 2004, s. 30) Rozhodla jsem se Maslowovu hierarchii potřeb graficky znázornit v tomto provedení. Podle Adaira totiž lépe znázorňuje vyšší potřeby. Ty zabírají největší prostor, kdežto v pyramidovém či trojúhelníkovém znázornění zaujímají vyšší potřeby nejmenší prostor. Naše kapacita osobního růstu je však oproti kapacitě pro jídlo neomezená (Adair, 2004, s. 30). Potřeby se vyvíjejí postupně v tomto hierarchickém pořadí podle toho, jak jsou uspokojované. Nejdříve by tedy měly být uspokojeny potřeby fyziologické jako je hlad, žízeň, potřeba dýchat či spát. Pokud pociťujeme nedostatek, tedy postrádáme naplnění těchto potřeb, budeme projevovat zájem především o tuto oblast a všechny ostatní potřeby budou v pozadí. Pokud jsou fyziologické potřeby naplněny, bude jedinec motivován uspokojit potřebu jistoty a bezpečí. „U dospělých můžeme pozorovat náznaky potřeby bezpečí v obecné touze po zaměstnání s pevným platem, v touze po majetku, důchodu, zajištění a po zlepšování podmínek v práci. Snaha najít bezpečí a stabilitu ve světě může být také

8

spatřována ve velmi rozšířené preferenci obyčejného před nezvyklým a známého před neznámým“ (Adair, 2004, s. 33). Společenské potřeby se u lidí projevují v touze někam patřit, cítit lásku. Člověk se narodil do nějakého společenství a v průběhu života se potom začleňuje do dalších. Například účast ve vzdělávání či v práci nám může být dobrým místem pro navázání přátelských vazeb. Potřeba uznání se týká vlastního sebehodnocení i hodnocení naší osoby od jiných lidí. Lidé touží být úspěšní, svobodní a nezávislí, ale touží také po respektu, postavení a dobré reputaci v očích druhých lidí. Poslední stupeň neboli potřeba seberealizace je hnací silou člověka. Dokud člověk nedělá to, co ho naplňuje a to, pro co se narodil, je stále nespokojený. Seberealizaci můžeme definovat jako touhu po naplnění, realizaci v odvětví, pro které máme vrozené předpoklady.

2.2.2 McGregorova teorie X a Y McGregor je představitelem humanistické psychologie. Jeho teorie X a Y reflektuje představy o pracovníkovi a z toho vyplývajícího chování se k němu. Typ „X“ McGregor popsal jako tvora líného, který má přirozenou nechuť k práci, a proto je potřeba ho k práci nutit. Aby tento typ dosáhl dobrého výkonu, je potřeba ho náležitě finančně ohodnotit. V průběhu práce je potřeba ho neustále kontrolovat, vést a dohlížet na něj, neboť vykazuje nesamostatnost. Typ „Y“ má přístup k práci nastavený přesně naopak než typ „X“. Jeho přístup k práci vychází z přesvědčení, že vydávat duševní i fyzickou energii je naprosto přirozené. Vykazuje samostatné uvažování, je odpovědný, a více než finanční odměna je pro něj podstatný pocit důležitosti jeho práce. „Významnou součástí uvedeného konceptu – teorie X a Y – je zjištění, že s postupujícím ekonomickým, kulturním a sociálním rozvojem lidské společnosti stále vyšší procento populace odpovídá spíše typu Y, což vyžaduje měnit, resp. přizpůsobovat, často přetrvávající přístupy k pracovníkům, odpovídající spíše představě typu X“ (Bedrnová, 2007, s. 389).

9

2.2.3 Herzbergův dvoufaktorový model Dvoufaktorový model motivátorů a hygienických faktorů vypracoval Herzberg a kolektiv při zkoumání účetních a techniků, jejich spokojenosti a nespokojenosti s prací. Tito lidé byli požádáni, aby informovali tazatele o tom, kdy se cítili uspokojeni a kdy neuspokojeni při výkonu jejich práce. Po důkladném prozkoumání jejich odpovědí se ukázalo, že uspokojeni byli lidé hlavně pokud mluvili o obsahu jejich práce, o uznání, samostatnosti a povýšení. Naopak kontrola, plat, pracovní podmínky, tedy souvislosti a okolnosti jejich práce se častěji týkaly těch špatných období. Přání pracovníků se dělí do dvou skupin, které tvoří dvoufaktorový model této teorie. První skupina přání je založena na potřebě osobního růstu, tedy rozvíjení kvalifikace a odbornosti. Druhá skupina nemotivuje člověka k většímu uspokojení z práce nebo většímu pracovnímu výkonu, ale působí jako prevence nespokojenosti. Patří do ní například jednání a rozhodnutí vedení společností v oblasti odměňování, pracovních podmínek a samotném stylu vedení. Armstrong ve své knize Řízení lidských zdrojů poukazuje na výhrady k Herzbergově teorii. „Herzbergova dvoufaktorová teorie je napadána. Je kritizována metoda výzkumu, na němž byla založena, protože se nikdo nepokusil změřit vztah mezi spokojeností a výkonem. Bylo řečeno, že dvoufaktorová povaha teorie je nutným výsledkem metody dotazování použité tazateli. Bylo rovněž řečeno, že dalekosáhlé a bezdůvodné závěry byly učiněny na základě malých a příliš specifických vzorků respondentů, a že neexistuje žádný důkaz o tom, že satisfaktory opravdu zlepšují produktivitu“ (Armstrong, 2007, s. 228). Přesto se tato teorie stala oblíbenou, protože je srozumitelná a zároveň ladí s myšlenkami Maslowa a McGregora, o kterých jsem mluvila dříve. Herzberg kladl důraz na obohacování práce. Obohacení práce může probíhat přidělováním dalších úkolů, poskytováním zpětné vazby a mírou kontroly při plnění pracovních úkolů. To by mělo vést k maximálnímu dosažení vnitřního uspokojení z práce a ke zlepšení pracovního života (Armstrong, 2007, s. 228).

2.2.4 Teorie expektance Tvůrcem této teorie je V. H. Vroom, významný představitel psychologie pracovního jednání a pracovní motivace. Východiskem této teorie je, že lidé hodnotí a uvažují o skutečnostech se kterými se v životě setkávají. Mají představy o tom, co by se mělo stát, očekávají. Tato teorie je založena na dvou pojmech a to valence a expektance. Valenci si můžeme vysvětlit jako očekávání, že když uděláme jednu věc 10

vede to k jiné. Expektanci můžeme chápat jako pravděpodobnost, že naše činy a úsilí vedou k výsledku (Bedrnová, 2007, s. 388). Člověk může svá očekávání odvozovat od zkušeností, které za svůj život nasbíral. Pokud se lidé dostanou do situace kdy se mění podmínky, jako například změna práce či způsobu odměňování, může dojít ke snížení motivace. Nemusejí být totiž na takovou situaci připraveni. Jejich dosavadní zkušenosti na vyrovnání se se změnou nemusejí stačit. Podle Armstronga je dle této teorie možné člověka motivovat pouze tehdy, pokud je zřetelná návaznost na jeho výkon. Existuje tedy systém odměňování, ze kterého vyplývá, že za požadovaný výkon bude následovat odměna. „To také vysvětluje, proč vnitřní motivace vyplývající z práce samotné může být silnější než vnější motivace. Výsledky vnitřní motivace jsou ve větší míře pod kontrolou jedinců, kteří se mohou více spolehnout na své dosavadní zkušenosti při odhadování toho, nakolik mohou pomocí svého chování získat pozitivní a výhodné výsledky“ (Armstrong, 2007, s. 225). Na základě Vroomových myšlenek rozvinuli tuto teorii Porter a Lawler kteří tvrdí, že existují dva faktory, které určují úsilí lidí do práce. Prvním z faktorů je hodnota odměny, tedy zda a do jaké míry budou uspokojeny jejich potřeby jistoty. Druhý z faktorů je vnímání pravděpodobnosti, že dosáhnou cíle spojeného s odměnou (Armstrong, 2007, s. 225). Dále Armstrong tvrdí, že pokud je hodnota, která má následovat po úsilí vysoká, bude i samotné úsilí větší. Zároveň se ale odkazuje na Portera a Lawlera a zdůrazňuje, že samotné úsilí nestačí. Musí se jednat o úsilí efektivní (Armstrong, 2007, s. 225).

11

2.3 Motivace a práce zaměstnance 2.3.1 Motivace a výkon O motivaci se často mluví ve vztahu k výkonu. Právě motivace a schopnosti mohou být rozhodujícími faktory výkonnosti člověka. Názorně se tento vztah vyjadřuje takto: úroveň výkonu = f (úroveň motivace × úroveň schopností) V = f (M × S)

Obr. č. 3, Úroveň výkonu je funkcí úrovně motivace a schopností (Bedrnová, 2009, s. 374) Pokud je motivace jedince na nízké úrovni, výsledek jeho snažení nebývá uspokojivý. Bohužel můžeme také říci, že i nadměrná motivace nevede k většímu výkonu. Pokud cítí člověk nadměrnou zátěž a napětí, oslabuje to jeho fungování a výkon je opět snížen. Pokud se chceme tomuto vlivu vyhnout, neměli bychom podporovat přílišnou motivaci kladením úkolů o kterých tvrdíme, že jsou velmi důležité, nebo je za jejich splnění možné získat atraktivní odměnu. Výkonová motivace představuje tendenci jedince dosahovat co nejlepších výkonů. Souvisí s přístupem, který je vlastní všem lidem. Přístupem zda chceme dosáhnout úspěchu, či se vyhnout neúspěchu. V případě, kdy je člověku vlastní přístup „chci dosáhnout úspěchu“, budou jeho aktivity orientované na úspěch. Naopak u přístupu „chci se vyhnout neúspěchu“ můžeme očekávat pasivitu jedince. „Za úspěch považují osoby s vysokou výkonovou motivací zpravidla dosažení cíle. Lze to vyjádřit i tak, že vysoce výkonově motivovaní jedinci bývají cílově orientováni. Jejich cíle mívají často poměrně vzdálený časový horizont. Dosažení cílů proto zpravidla předpokládá rozvětvený a dlouhodobě strukturovaný systém instrumentálních činností. Úspěch, tj. dosažení cíle, pak předpokládá často určitou formu plánování, které odlišuje výkonovou motivaci od mnoha jiných motivů“ (Bedrnová, 2007, s. 376). Podle Bedrnové nelze přesně říci, jak lze pracovat s výkonovou motivací a zda se dá ovlivňovat požadovaným směrem. Dá se ale říci, že pozitivní zpětná vazba vede rozhodně k lepším výsledkům jedince než vytýkání nedostatků. Pokud chceme mít motivované zaměstnance, můžeme na ně již směrovat výběrové řízení. Na pohovoru se o motivaci člověka můžeme dozvědět více pomocí vhodně zvolených otázek. Ty by se 12

mohly týkat například pracovních i životních úspěchů a cest, jak jich bylo dosaženo. Dále bychom se mohli ptát na životní cíle a vyrovnávání se s neúspěchy (Bedrnová, 2007, s. 376). S problematikou motivace úzce souvisí pojem aspirační úroveň. Aspirační úroveň představuje výši nároků, které si na sebe jedinec klade. Mohou být vysoké, nízké, ale i žádné. „Úrovní aspirace jsou vyjádřeny zřetelně uvědomované nároky, které si klade jedinec v přítomnosti nebo do budoucnosti na sebe, na svůj výkon, na své uplatnění v práci, v životě a ve společnosti“ (Růžička, 1992, s. 108). Ovlivňovat aspiraci může podobně jako u výkonové motivace například sociální vzor. Tím může být manažer. Jedinec se pak může pokusit jej napodobovat a klást si náročnější cíle (Bedrnová, 2007, s. 377). 2.3.2 Motivace a peníze Armstrong (2007, s. 231 – 232) ve své knize Řízení lidských zdrojů popisuje chování jedince ve vztahu k jeho odměně. Peníze poskytují lidem možnost mít to co chtějí. Pokud jich mají málo, jsou nespokojení. Pokud jim výše jejich příjmů ze zaměstnání připadá atraktivní, nemusí to však vždy znamenat, že budou spokojenými pracovníky. „Zaměstnanci dostávají za svou práci plat a jejich podnik proto očekává, že se jí budou věnovat s plným úsilím a nasazením. Toto očekávání je jistě oprávněné a často je tomu skutečně tak. Nelze však na to vždy spoléhat“ (Urban, 2010, s. 96). Na jejich motivaci mají totiž vliv i další faktory jako je pracovní prostředí, přístup vedení i tým lidí, se kterým pracují. Navýšení odměny se prakticky vždy setká se spokojenou reakcí zaměstnance, neboť tím zaměstnanec získá pocit, že si jeho práce zaměstnavatel váží. Odměnou za vykonávanou práci může zaměstnanec uspokojit některé ze svých potřeb. S penězi je snadnější uspokojit základní potřeby, které jsou již na prvním místě v Maslowově hierarchii potřeb. Výše odměny může uspokojovat také potřebu sebeúcty a postavení. „Peníze tedy mohou přinést za správných okolností pozitivní motivaci nejen proto, že lidé je potřebují a chtějí, ale také proto, že peníze souží jako vysoce hmatatelný nástroj uznání. Lze také konstatovat, že peníze mohou být významným faktorem, který přitahuje lidi do organizace, a že jsou jedním z faktorů, které ovlivňují jejich setrvání v organizaci“ (Armstrong, 2007, s. 231 – 232). Pokud má systém odměňování zaměstnance motivovat, měl by být spravedlivý. Měl by oceňovat úsilí a odpovědnost zaměstnanců.

13

2.3.3 Spokojenost s prací Termín spokojenost s prací můžeme chápat jako postoj, který mají lidé ke své práci. Vliv na spokojenost může mít samotný obsah práce, ale i skupina, ve které se pracovník nachází. „Vztahy mezi zaměstnanci rozhodujícím způsobem ovlivňují jejich spokojenost v zaměstnání a uspokojení z práce“ (Kim, 1999, s. 53). Podle Jiřího Růžičky se dají za pracovní spokojenost považovat projevy zaměstnance k výkonu jeho práce, k pracovnímu prostředí, k jeho zařazení, k podniku či ke kolektivu (Růžička, 1992, s. 110). Vliv na spokojenost mají vnitřní i vnější motivační faktory, vztahy se skupinou, míra úspěšnosti, styl vedení. Podle Bedrnové bývá často spokojenost s prací z pohledu zaměstnanců hodnocena také dle personální politiky. Zaměstnanci jsou tedy s prací spokojenější, pokud se o ně organizace stará. Další pohled hodnotí spokojenost s prací dle využití potenciálu zaměstnance, tedy pokud zaměstnanec cítí, že dělá smysluplnou práci. Člověk může být se svou prací spokojen také v tom případě, že ho uspokojuje dosahování malých cílů (Bedrnová, 2007, s. 392). „Lze říci, že to není spokojenost s prací, co vede k vysokému výkonu, ale naopak vysoký výkon, co vede ke spokojenosti s prací, a že spokojený pracovník není nutně produktivním pracovníkem, a ten, kdo odvádí hodně práce, nemusí nutně být spokojeným pracovníkem. Lidé jsou motivováni k tomu, aby dosahovali určitých cílů, a budou spokojeni, když těchto cílů dosáhnou zlepšeným výkonem“ (Armstrong, 2007, s. 229). Motivující pro mnohé zaměstnance může být tedy to, že je jim svěřena práce, při které se očekává vysoký výkon. Pokud po zvládnutí výkonu budou odměněni ať už peněžitě nebo nepeněžitě, budou motivováni. Vnitřně mohou být motivováni tím, že se s daným úkolem vypořádali. Podle Bedrnové (2007, s. 412) můžeme vztah zaměstnance k jeho práci ovlivňovat obohacováním práce samotné. Obohacování existují různé formy: -

skill variety neboli zvyšování různorodosti práce

-

task identity neboli zapojení zaměstnance do všech kroků v procesu

-

task significante neboli přidělení významu konkrétním činnostem zaměstnanců

-

autonomy, posilování nezávislosti

-

feedback neboli zpětná vazba

Podle Armstronga ale bohužel můžeme také říci, že ačkoli mohou být někteří lidé s prací spokojeni, nejsou vnitřně vedeni k tomu, aby svou práci odváděli lépe nebo 14

výkonněji. Zároveň ale můžeme v mnoha případech říci, že nespokojený pracovník je méně výkonný, což se projevuje v kvalitě jeho práce (Armstrong, 2007, s. 229). 2.3.4 Stimulace jako nástroj pracovní motivace a výkonnosti zaměstnanců V této kapitole popíši možné stimulační prostředky pro zvýšení motivace a výkonnosti zaměstnanců. Jak již bylo vysvětleno, stimulací rozumíme vnější působení na motivaci. Stimulem může být vše, co je pro zaměstnance významné a co mu organizace může nabídnout. Za stimulační prostředky tedy můžeme podle Bedrnové považovat hmotnou odměnu, obsah práce, neformální hodnocení – povzbuzování, pracovní podmínky, atmosféru pracovní skupiny, identifikaci s podnikem, s prací a externí stimulační prostředky (Bedrnová, 2007, s. 400). Hmotná odměna je zdrojem uspokojení potřeb pracovníka i jeho rodiny. Z tohoto důvodu je považována za hlavní stimulační prostředek. Může mít formu mzdy, platu, odměn, ale také služebního auta k soukromým účelům, zaměstnaneckých akcií, příspěvků na oblečení či příspěvku na důchodové pojištění. Možností hmotné odměny je tedy mnoho. Aby byl stimulační účinek hmotné odměny vyšší, měl by být navázán na určitá pravidla. Zaměstnanec by měl také znát jasný vztah mezi jeho úsilím a případnou odměnou. Hmotná odměna by měla odrážet výkon zaměstnance. Odměny by také měly přicházet s dokončením úkolu, nebo alespoň co nejdříve po dosažení stanoveného cíle (Bedrnová, 2007, s. 401). V následující tabulce jsou popsány některé možné hmotné odměny a jejich motivační účinky podle Niermeyera a Seyfferta: Komponenty odměňování Pevný plat.

Působení Umožňuje existenci dané osoby, odpovídající žádoucímu životnímu standardu. Odpovídá požadavku na materiální zabezpečení a jistotu.

Sociální a vedlejší výkony a služby

Zvýrazňuje zájem podniku na osobním

(životní pojištění, podnikové důchody

blahu spolupracovníků a jejich rodin.

apod.).

Odpovídá požadavkům na zabezpečení a jistotu. Vyjadřuje osobní ocenění a společenskou vážnost spolupracovníků.

15

Krátkodobé účasti (krátkodobý bonus).

Tato komponenta vyjadřuje, že podnik vnímá a oceňuje přínos spolupracovníků k dosažení stanovených cílů. Měla by být spojena s dohodami o cílech, aby existovalo jednoznačné věcné a časové provázání výkonů a jejich ocenění (uznání, pochvala, odměny).

Dlouhodobé účasti (deferred

Sděluje spolupracovníkovi, že se podílí i

compensation, compensation, opce na

na dlouhodobém úspěchu podniku.

akcie).

Dlouhodobé pojetí zainteresovanosti ozřejmuje zájem podniku na stabilizaci zaměstnanců v podniku. Spolupracovníkům se tím otevírá dlouhodobější perspektiva a jsou vázáni na podnik i emocionálně.

Přidělení služebního auta.

Platí jako symbol sociálního statusu. Přiděluje se zejména těm, kteří často cestují a pracují mimo podnik (obchodní zástupci, vyšší manažeři atd.). Od určité příjmové skupiny je chápán firemní vůz jako něco více než jen samozřejmý pracovní prostředek. Ve vysokých příjmových skupinách se neřeší ani tak otázka „firemní auto ano či ne?“, jako spíše „jak?“ – tedy podmínky jeho užívání k soukromým účelům, jaký typ atd.

Nadstavba.

Nejčastější formou je bezplatné privátní používání firemního auta, služební mobil, telefon na pracovišti, e-mail, používání internetu atd. Tím, že podnik nekontroluje přímo chování

16

spolupracovníka v soukromí, mu dává najevo, že mu důvěřuje. Samostatné rozhodování o přidělených

V některých firmách jsou přidělovány

limitovaných rozpočtových zdrojích

rozpočtové limity na krytí výkonů

(hrazení seminářů, odborné literatury,

spjatých s výkonem povolání, v nichž je

pracovních oděvů na vrub podnikových

zahrnut i osobní užitek.

nákladů).

Spolupracovníkovi se tím sděluje, že se mu svěřuje do osobní odpovědnosti používání vymezené sumy rozpočtových prostředků a uznává se jeho určitý prostor pro samostatné jednání a rozhodování. Obr. č. 4, Hmotné odměny a jejich působení na motivaci (Niermeyer, Seyffert, 2005, s. 87 – 89)

V motivačním profilu některých osob lze nalézt orientaci na úspěch a obsah činnosti. Existuje několik prvků, které mají stimulační charakter, pokud jsou obsaženy v pracovní činnosti. „Musíme si však uvědomit, že stimulační aspekt vlastní činnosti není u všech pracovníků stejně účinný. I ti, kteří jsou výrazně orientovaní na obsah činnosti, se od sebe liší tím, který konkrétní aspekt je oslovuje více a který méně“ (Bedrnová, 2007, s. 402). Mezi tyto apely patří například možnost tvořivého myšlení. To můžeme využít u práce, která ze své podstaty vyžaduje vlastní nápady, nutnost reagovat na okolnosti, měnící se podmínky. Dále se může jednat o apel na samostatnost. Dáme zaměstnanci možnost řídit si svou práci, neplní jen přidělené rozkazy, ale sám si určí jak, kdy, a co bude vykonávat. Dalším apelem může být hrdost na práci či prestiž. Tyto faktory můžeme najít u práce, která je společensky uznávaná, má smysl. Dále mezi apely podle Bedrnové (2007, s. 402) patří: -

Koncepční myšlení

-

Hrdost na vlastní schopnosti

-

Moc

-

Sebekontrola

-

Péče o druhé lidi

-

Péče o přírodu 17

-

Práce vykonávaná pod širým nebem

-

Dlouhodobá perspektiva činnosti

-

Seberozvoj

-

Systematické myšlení

Kromě těchto apelů existuje ještě celá řada dílčích apelů. Úkolem manažera je nalézt účinné apely, které konkrétního zaměstnance motivují a ty zvýraznit a rozvíjet (Bedrnová, 2007, s. 403). Podle Bedrnové může být dalším stimulačním prostředkem neformální hodnocení pracovníků, jejich povzbuzování. Tento nástroj, který mají v rukou hlavně manažeři, je velmi významný. Neformálním hodnocením můžeme ovlivnit dvě roviny – emocionální i racionální. Racionální rovinu ovlivňujeme zpětnou vazbou. Nejúčinnější je zpětná vazba podávaná buď v průběhu činnosti, nebo bezprostředně po jejím skončení. Manažer při zpětné vazbě předává pracovníkovi informace o jeho výkonu. Emocionální rovinu ovlivňujeme tím, že podáváme zaměstnanci zpětnou vazbu týkající se jeho přínosu pro organizaci. Zvyšujeme tím jeho sebedůvěru a posilujeme jeho schopnosti podávat ještě lepší výkony (Bedrnová, 2007, s. 403). Atmosféra pracovní skupiny jako další stimulační prostředek má podle Bedrnové výrazné stimulační účinky. „Pracovní skupina (resp. členové pracovní skupiny) realizuje specifické jednání, kterým zajišťuje stanovené úkoly. To se týká požadovaného výkonu. Zároveň skupiny vytváří specifické prostředí, kterým zajišťuje spokojenost pracovníků“ (Růžička, 1992, s. 108). Skupina má svá vlastní nastavená pravidla a manažer jim nemůže přikazovat jak se mají řídit, ale může na skupinu působit svou formální i neformální autoritou. V ideálním případě si manažer získá důvěru skupiny a to například tím, že se chová spravedlivě ke všem jejím členům a skupinu vnímá jako celek. V rámci skupiny se také můžeme setkat se soutěživostí, s porovnáváním. Pokud svůj výkon vzhledem ke skupině zaměstnanec hodnotí pozitivně, posílí tím své sebevědomí. Pokud hodnotí svůj výkon negativně, může jej to povzbuzovat k zlepšení a přiblížení se k těm lepším ve skupině. Velkým negativem pracovní skupiny jsou případy, kdy zaměstnancův výkon hodnotí skupina špatně. Takové chování a úspěšnost mohou označovat za podlézavost či neloajálnost ke skupině. To může být důvodem k nepřátelství ve skupině, které může vést výkonného zaměstnance k odvádění menšího výkonu (Bedrnová, 2007, s. 404). Jako další ze stimulačních prostředků uvádí Bedrnová pracovní podmínky a režim práce. Uvádí, že dobré tepelné, zvukové, světelné a mikroklimatické podmínky nejsou 18

jedinými skutečnostmi, které dokáží zaměstnance uspokojit. Vytváření lepších pracovních podmínek může posílit vztah mezi zaměstnanci a organizací, neboť zaměstnanci získají dojem, že se o ně zaměstnavatel stará. Zároveň se lepším pracovním prostředím zvyšuje výkon pracovníků. Některé osoby mají nižší citlivost na změny, takže je nemusí hned zaznamenat a být tím potěšeny. Naopak jiní lidé zaznamenají i menší změny. Skutečností je, že nezájem organizace o pracovní podmínky a režim práce, nezareagování zaměstnavatele na stížnosti a podněty ke zlepšení zaznamenají zaměstnanci vždy. Takový přístup organizace potom podle Bedrnové vede zaručeně ke snížení motivace k práci a zvyšování nespokojenosti. Platí to i v tom případě, že jsou hmotné odměny vysoké (Bedrnová, 2007, s. 405). Identifikace s prací, profesí a organizací je podle Bedrnové dalším stimulačním prostředkem. Jedná se o přijetí práce zaměstnancem jako součásti jeho života. „Identifikace s profesí vyjadřuje to, že člověk svou profesi považuje za součást své osobní charakteristiky. Identifikace s profesí záleží jak na schopnosti správně zvolit svoji profesi, tak na schopnosti přiměřeně zapojit adaptační mechanismy, které člověku pomáhají překonávat rozdíly mezi původní představou o profesi a její reálnou podobou“ (Bedrnová, 2007, s. 405 – 406). Identifikací s organizací pak označujeme přijetí organizace, jejích cílů. Zaměstnanec, který se s organizací identifikoval, chápe její cíle jako své vlastní (Bedrnová, 2007, s. 406). Mezi stimulační prostředky patří i externí faktory, například jméno organizace. To jak je vnímána společnost může být pro některé osoby rozhodující faktor už při hledání nového zaměstnání. Zároveň tak to může být rozhodující v jejich nasazení a intenzitě práce. „Stimulačně zvnějšku působí také makroekonomická situace. Z tohoto hlediska se střídají období vzedmutí pracovního nadšení s obdobím apatie a skepse. Expektační teorie motivace vysvětluje i tyto makroekonomicky podmíněné souvislosti s pracovní motivací. Očekávání ekonomického růstu je stimulující, očekávání stagnace a recese je demotivující“ (Bedrnová, 2007, s. 406).

19

3. Motivační program organizace V této kapitole se budu zabývat motivačním plánem a jeho funkcí. V dotazníkovém šetření, které bude součástí této práce, se pokusím zjistit co na zaměstnance a jejich motivaci nejvíce působí a jak jsou spokojeni se stávajícím motivačním plánem. Dotazníkové šetření bude vytvořeno na základě požadavků organizace, ve které bude šetření provedeno a poznatků z teorie. Na základě výsledků dotazníkového šetření vyhodnotím efektivitu stávajícího motivačního plánu. Pokud analýza ukáže, že zaměstnance motivují jiné faktory, než na které se organizace soustředí, navrhnu příslušnou změnu. Funkcí motivačního plánu je pozitivní ovlivnění motivace zaměstnanců. Organizace chápe motivační plán ve stejném významu jako motivační program. Jedná se o soubor opatření, který má posílit pracovní motivaci, tedy optimální přístup zaměstnanců k práci. Vše co by mohlo být pro zaměstnance podstatné, by mělo organizaci zajímat, aby na to mohla reagovat motivačním plánem. „Motivační program organizace zahrnuje nástroje stimulace pracovníků v souladu s personální strategií, s personální a sociální politikou a prolíná celým systémem řízení lidí v organizaci“ (Kociánová, 2010, s. 39). Podle Bedrnové lze některé předpoklady pro zvýšení pracovní motivace popsat obecně. Obecně lze tedy předpokládat, že zaměstnanci vykonávají práci, která je smysluplná a pro ně samotné zajímavá. Chtějí mít konkrétní možnosti kariérního růstu, adekvátní ohodnocení, všechny potřebné informace k výkonu jejich práce a příznivé pracovní podmínky (Bedrnová, 2007, s. 411 – 412). Pokud chce organizace dosáhnout efektivního fungování, měl by motivační plán vycházet z analýzy motivační struktury pracovníků dané organizace. „Průzkumy motivační struktury (struktury pracovních motivů) pracovníků spolu s dalšími psychologickými a sociologickými průzkumy umožňují zhodnotit výchozí stav v organizaci v oblasti lidských zdrojů, slabé a silné stránky systému řízení a jeho motivační účinky“ (Kociánová, 2010, s. 39). Pro tvorbu motivačního programu jsou významné také sociálně - ekonomické informace. Mezi ně podle Bedrnové patří: -

„informace o technických, technologických a organizačních podmínkách práce,

-

informace o sociálně demografických a profesně kvalifikačních, resp. i individuálně specifických charakteristikách pracovníků organizace,

-

informace o charakteristikách pracovního prostředí, o pracovních podmínkách, o sociální vybavenosti pracovišť apod., 20

-

informace o uplatňovaném systému hodnocení a odměňování pracovníků,

-

informace o uplatňovaných způsobech řízení a vedení pracovníků,

-

informace o uplatňovaném systému personálního řízení a vlastní personální práce v organizaci,

-

informace o uplatňovaném systému sociální péče v organizaci,

-

shromáždění a analýza tzv. měkkých dat, tj. informací o charakteristikách pracovní spokojenosti (či nespokojenosti) pracovníků, o jejich hodnotových orientacích, o jejich aspiracích a vztahu k práci, k profesi, ke spolupracovníkům, k vedoucímu, k organizaci jako celku, k uplatňovanému stylu řízení a vedení lidí, o jejich názorech na informační politiku organizace ve vztahu k pracovníkům, o jejich subjektivním hodnocení celkové koncepce řízení organizace, o jejich subjektivním hodnocení celkové koncepce řízení organizace, o jejích záměrech a cílech, o personálním řízení i o sociální politice a sociální péči“ (Bedrnová, 2007, s. 413 – 414).

3.1 Návrh možného postupu při tvorbě motivačního programu Postup při vytváření motivačního programu může být podle Dvořákové (2007, s. 182) následující: 1. Provedení analýzy motivační struktury zaměstnanců organizace. Zjištění jejich spokojenosti či nespokojenosti. 2. Zjištění důvodů pro pracovní spokojenost či nespokojenost, celkového vnitřního

motivačního

klimatu,

zaměstnaneckých

vztahů

i

vztahů

k zaměstnavateli. 3. Stanovení cílů motivačního programu, čeho chce organizace dosáhnout a na co chce motivací zapůsobit (výkon, tvůrčí schopnosti, iniciativa). 4. Určení nástrojů vedoucích ke zvýšení motivace zaměstnanců. 5. Zpracování

motivačního

programu,

postupu

realizace,

časového

harmonogramu a uvedení osob zodpovědných za jeho realizaci. Bedrnová mezi základní fáze dále řadí analýzu současné výkonnosti pracovníků, uvedení stimulačních prostředků, které by mohly napomoci k naplnění cílů motivačního programu a seznámení všech pracovníků organizace s novým a schváleným motivačním programem (Bedrnová, 2007, s. 414).

21

3.2 Motivační plán společnosti ABZ Společnost ABZ vznikla v roce 1994. Společnost je českého původu bez zahraničního kapitálu. Dodnes je jejím jediným vlastníkem zakladatel. Rozvoj firmy do zahraničí probíhá od roku 1998, kdy byly založeny pobočky v Katovicích a Lublinu. Dnes má firma celkem 51 poboček po celém světě, z toho 17 v České republice. Nejprve fungovala jako překladatelský servis. V roce 2001 otevřela i divizi jazykové výuky a dodnes zajišťuje výuku celkem 21 jazyků. O pět let později se v Brně otevřelo také oddělení lokalizace, které zajišťuje například překlady softwaru a jiných technických záležitostí. Rychlý rozvoj firmy a nutnost získávat také státní zakázky a významné zahraniční klienty vedl k učinění základních kroků v oblasti řízení jakosti. Získáním certifikací se firma zavázala k neustálému zvyšování kvality služeb, ohleduplnému chování k přírodě, a také k ochraně informací. Získání těchto certifikací se zároveň stalo konkurenční výhodou. Oproti roku 1996, kdy společnost fungovala o 16 zaměstnancích, tvoří dnes personální základnu více jak 250 zaměstnanců a přes 3 000 externích spolupracovníků. V České republice byl v roce 2014 průměrný počet zaměstnanců 154. Muži se na tomto čísle podílejí pouze 20 %. Největší část ze všech pracovních pozic tvoří pozice koordinátorů jazykových služeb a projektových koordinátorů. Obě tyto pozice jsou si velmi podobné. Projektoví koordinátoři pracují převážně pro zahraniční trh. Oddělení managementu jsou soustředěná v Praze. Oddělení jako je globální produkce, lokalizační oddělení a podpora prodeje jsou alokována na větší pobočky v Brně a Plzni. Ostatní pobočky se skládají z 3 – 5 zaměstnanců. Jedná se o ředitele pobočky či provozovny a jednotlivé koordinátory jazykových služeb. Pobočky jsou dále rozděleny na jazykovou výuku a překladatelskou činnost. Plánování zaměstnanců má na starosti personální manažer. V personálním plánu zohledňuje plánované rozšiřování či uzavírání pracovišť, rozšiřování či snižování počtu pracovních míst. Nábor zaměstnanců probíhá z externích i interních zdrojů. Pokud není záměrem získat externího zaměstnance, pak nábor probíhá současně externí i interní. Volná pracovní místa společnost inzeruje na placených portálech od společnosti LMC s. r. o. jako jsou „jobs.cz“ a „prace.cz“. V současné době spolupracuje také s úřadem práce, díky němuž inzeruje volná pracovní místa na všech větších placených i neplacených

22

internetových stránkách. Lektoři a překladatelé pracují pro společnost na základě živnostenského oprávnění nebo na různé typy dohod konaných mimo pracovní poměr. Výběr zaměstnanců probíhá ve spolupráci se specialistou lidských zdrojů. Ten selektuje došlé životopisy, provádí telefonický prescreening a účastní se výběrových řízení. Výběrová řízení probíhají formou individuálních pohovorů, v menšině případů formou assessment centra. Součástí výběrového řízení je také písemné testování úrovně anglického jazyka. Pro každého nového zaměstnance připraví jeho nadřízený plán zaškolení. Obsahuje data, místa, jména osob se kterými se setká a náplň školení. Školení vyplývající z legislativy zajišťuje personální oddělení ve spolupráci s řediteli provozoven a nadřízenými. Po absolvování všech potřebných zaškolení je plán vyhodnocen. Dalším důležitým dokumentem, který nového zaměstnance provází, je hodnocení integrace. Před koncem zkušební doby jej vyplní zaměstnanec i nadřízený. Obsahuje otázky týkající se spokojenosti se zaškolením případně návrhy na zlepšení. Nadřízeného se týkají otázky začlenění zaměstnance do týmu, osvojení si potřebných dovedností, prokázání znalostí. Výsledkem je potvrzení zájmu zaměstnavatele či zaměstnance o další spolupráci. Pracovní smlouvy se pro nově nastupující zaměstnance podepisují zpravidla na dobu určitou. Vzhledem k většímu počtu žen ve společnosti a s tím souvisejících mateřských a rodičovských dovolených, jsou pracovní smlouvy v některých případech podepisovány jen na období zastoupení do ukončení mateřské nebo rodičovské dovolené. Hodnocení zaměstnanců probíhá každý rok a účastní se ho všichni zaměstnanci. K hodnocení nadřízení použijí standardizovaný formulář. Dochází tak k poměrně objektivním výsledkům. Vzdělávání zaměstnanců probíhá formou e-learningu a interního školení. Ve výjimečných případech se zaměstnanci účastní externích školení. Ta navštěvují zaměstnanci oddělení, které se potýkají se změnami v legislativě, tedy ekonomické oddělení, personální oddělení, případně IT oddělení. Vzdělávací aktivity zajišťuje personální oddělení. To je zodpovědné za jeho kvalitu i vyhodnocení efektivnosti. Motivační plán společnosti se skládá ze čtyř částí – finanční odměňování, příspěvek na stravné, pátý týden dovolené a příspěvek na jazykovou výuku. Motivační plán není příliš obsáhlý a obsahuje i položky, které přímo vyplývají z uzavřené pracovní smlouvy. „Pokud jde o množství, nemusí vyšší počet nabízených výhod (plnění) vždy automaticky znamenat efektivnější nabídku a větší motivaci či spokojenost zaměstnanců. 23

Je proto vhodné jednou zavedený systém pravidelně hodnotit a podle výsledků provádět korekce s důrazem na efektivitu nákladů vynaložených na zaměstnanecké výhody a na spokojenost zaměstnanců“ (d´Ambrosová et al., 2015, s. 206). Finanční odměňování je založeno na třísložkové formě – fixní část, osobní ohodnocení a provize z prodeje. Osobní ohodnocení je pevně stanoveno ve mzdovém výměru. Je to nenároková složka mzdy. Pokud tedy zaměstnanec neplní své povinnosti správně a včas, nemusí mu být přiznáno. Provize se počítají z kvartálních výsledků společnosti zvlášť pro každou pobočku a oddělení. Nárok na tuto složku vzniká až po skončení zkušební doby. Zaměstnanci tak přímo ovlivňují výši své mzdy. Zaměstnanci supportních středisek, které přímo neovlivňují hospodářské výsledky, o provize nepřicházejí. Počítají se z průměrných výdělků celé České republiky. Příspěvek na stravné náleží všem zaměstnancům, kterým již skončila zkušební lhůta. Zaměstnavatel přispívá 55 % z celkové částky příspěvku. Zaměstnanci náleží příspěvek za každý odpracovaný den. Zaměstnanci mají možnost navštěvovat jazykovou výuku. Mohou navštěvovat jazykové kurzy pro veřejnost. V tomto případě je kurz hrazen v celé výši zaměstnavatelem. Pokud se zaměstnanec rozhodne pro jazykovou výuku formou individuálních hodin s lektorem, zaměstnanec i zaměstnavatel se podílejí 50 % z nákladů lektora. Maximální příspěvek činí 10 000 Kč ročně. Další složkou motivačního plánu je poskytnutí 5. týdne dovolené. Z pracovní smlouvy tedy vyplývá pouze zákonný nárok na 4 týdny dovolené.

24

3.3 Analýza motivace zaměstnanců ve společnosti ABZ Ve společnosti bylo v rámci této bakalářské práce provedeno dotazníkové šetření. Výběrový soubor tvořilo 154 zaměstnanců České republiky. Dotazník se skládal ze 14 otázek a ze 3 otázek s identifikačními znaky. Dotazník by schválen a konzultován s personální ředitelkou společnosti. Sběr dat probíhal formou online dotazníku, který zaručoval anonymitu. Odkaz na dotazník byl rozeslán e-mailovou formou na firemní e-maily zaměstnanců. Celkový počet respondentů byl 86. Výzkumnými otázkami, které budu v průběhu vyhodnocení provedeného empirického šetření ověřovat, jsou: 1. Zaměstnanci, kteří jsou u společnosti více jak jeden rok, nejsou spokojeni s výší své základní mzdy. 2. Zaměstnanci jsou spokojeni s motivačním plánem. 3. Zaměstnanci, kteří mají pocit, že mohou ovlivnit výši své mzdy, jsou motivovanější. Otázky identifikačního charakteru potvrdily, že je ve společnosti více žen. Z celkového počtu 86 respondentů tvoří 87% ženy. Vzhledem k tomuto velkému rozdílu nebudu v analýze dotazníkového šetření pohlaví zohledňovat. Také vzhledem k tomu, že by mohla jakákoli diferenciace v motivačním plánu působit diskriminačně, nebudu se ani v navržených změnách snažit oddělit motivátory pro muže a ženy. Společnost navíc nepovažuje výraznou ženskou převahu za negativní faktor a nebude se snažit o změnu.

Pohlaví respondentů 13%

87% žena

muž

Graf č. 1, Pohlaví respondentů (vlastní šetření, 2015) 25

Z celkového počtu respondentů bylo 64 % z nich starší 30 let a 59 % pracovalo ve společnosti déle jak 3 roky. Toto zjištění bude dále ovlivňovat některé výsledky. Na otázku, která vybízela k vlastnímu zhodnocení stávající motivace, odpovědělo 45 % respondentů, že svou motivaci hodnotí jako nízkou až žádnou. Toto značí, že je potřeba se motivací zaměstnanců zabývat a zjišťovat, zda můžeme podniknout nové kroky ke zlepšení situace. Dotazník byl dále směřován na spokojenost s motivačním plánem. Zaměstnanci, kteří uvedli, že jsou s motivačním plánem společnosti spíše nespokojeni a nespokojeni zároveň uvedli, že je jejich motivace střední, nízká až žádná. Žádný z respondentů, který uvedl, že motivační plán není podle jeho představ, neměl motivaci na vysoké úrovni. Tento výsledek nepotvrzuje výzkumnou otázku, že jsou zaměstnanci s motivačním plánem spokojeni. Naopak bylo opět potvrzeno, že je žádoucí se motivačním plánem zabývat. Zajímavé také je, že délka zaměstnání u společnosti spokojenost či nespokojenost s motivačním plánem příliš neovlivňuje. Pouze skupina zaměstnanců, kteří jsou ve společnosti méně než jeden rok, jsou s motivačním plánem spíše spokojeni. To může být důsledkem skutečnosti, že nárok na položky motivačního plánu mají zaměstnanci až po ukončení zkušební doby. S motivačním plánem se tedy spíše seznamují.

Spokojenost s motivačním plánem 12%

8%

36%

spokojen/a

spíše spokojen/a

44%

spíše nespokojen/a

nespokojen/a

Graf č. 2, Spokojenost s motivačním plánem (vlastní šetření, 2015)

26

Vliv finančního odměňování na motivaci zaměstnanci označili jako spíše velký až velký. To značí, že zaměstnanci jsou orientováni na finanční složku ohodnocení, a je pro ně důležitá. Malý vliv finančního odměňování na motivaci pociťují zaměstnanci starší 30 let, kteří zároveň uvedli, že jsou s motivačním plánem spíše nespokojeni až nespokojeni a jejich motivaci hodnotí na úrovni nízká až žádná. Tato skupina dále uvedla, že se jim zdá finanční odměňování spíše nespravedlivé až nespravedlivé.

Vliv finančního odměňování na motivaci zaměstnanců 8% 10%

19% 63%

malý

spíše malý

spíše velký

velký

Graf č. 3, Vliv finančního odměňování na motivaci zaměstnanců (vlastní šetření, 2015) Vliv příspěvku na stravné na motivaci uvedlo 29 % respondentů jako velký a 43 % respondentů jako spíše velký. Příspěvek na stravné prošel na začátku roku 2015 změnou a jeho výše se zdvojnásobila. Můžeme říci, že tím zaměstnavatel ovlivnil motivaci požadovaným směrem více jak dvěma třetinám respondentů z 86 zúčastněných.

27

Vliv příspěvku na stravné na motivaci zaměstnanců 14% 29% 14%

43% malý

spíše malý

spíše velký

velký

Graf č. 4, Vliv příspěvku na stravné na motivaci zaměstnanců (vlastní šetření, 2015) Malý nebo spíše malý vliv na motivaci má pátý týden dovolené pouze u 10 % respondentů. Z tohoto zjištění vyplývá, že je vhodné pátý týden dovolené ponechat. „Dovolená patří bezpochyby mezi nejdůležitější a nejdelší doby odpočinku zaměstnance v kalendářním roce. Je to doba, po kterou zaměstnanec nepracuje, a po tuto – zákoníkem práce – stanovenou dobu pracovního volna má právo na náhradu mzdy – platu ve výši průměrného výdělku“ (d´Ambrosová et al., 2015, s. 374). Respondenti kteří uvedli, že poskytnutí pátého týdne dovolené má na jejich motivaci spíše velký až velký vliv, zároveň skutečně označili, že dovolenou v motivačním plánu chtějí. To značí, že si uvědomují funkci motivačního plánu. Chtějí v něm mít takové položky, které na jejich motivaci skutečně působí.

28

Vliv poskytnutí 5. týdne dovolené na motivaci zaměstnanců 8%

3%

20%

69%

malý

spíše malý

spíše velký

velký

Graf č. 5, Vliv poskytnutí 5. týdne dovolené na motivaci zaměstnanců (vlastní šetření, 2015) Na otázku, jaký vliv má na motivaci poskytnutí možnosti jazykové výuky odpovědělo 50 % respondentů spíše malý a malý. Velkou část zaměstnanců tvoří koordinátoři jazykových služeb a projektoví koordinátoři, kteří pracují na směny. Musejí pokrýt celou otevírací dobu společnosti. Dochází tak k tomu, že ačkoli se zaměstnanci střídají, odcházejí mnohdy ze svého zaměstnání v 19:30 hodin. Pokud klient požádá o expresní zakázku, nemohou odejít, dokud nejsou podniknuté kroky k jejímu vyřízení. Z tohoto důvodu zaměstnanci možnosti kurzů pro veřejnost, které jim plně hradí zaměstnavatel, příliš nevyužívají. I takovéto okolnosti mohou být důvodem, proč na některé zaměstnance nemá tato možnost vliv. Mohou pociťovat nemožnost pro jejich využití. Naopak individuální schůzky s lektory jsou pro zaměstnance příznivější. Mohou si s lektorem domluvit čas i místo schůzky a operovat s termíny podle potřeb. Jak už jsme zmínila, na nákladech lektora se zaměstnanec i zaměstnavatel podílejí padesáti procenty.

29

Vliv možnosti využívání jazykové výuky na motivaci zaměstnanců 17%

22%

33%

28%

malý

spíše malý

spíše velký

velký

Graf č. 6, Vliv možnosti využívání jazykové výuky na motivaci zaměstnanců (vlastní šetření, 2015) Z názorného grafu vyplývá, že je většina zaměstnanců s výší jejich fixní mzdy nespokojena. Mezi respondenty, kteří vyjádřili svou nespokojenost se základní mzdou, je pouze jedna pětina těch, kteří jsou u firmy zaměstnáni méně než jeden rok. Výzkumná otázka, že zaměstnanci, kteří jsou u společnosti zaměstnáni více než jeden rok, jsou se základní mzdou nespokojeni, se potvrdila. To nás může vést k tomu, že se základní mzda zaměstnancům s roky odpracovanými u společnosti nezvyšuje dostatečně. Problém může nastat, když porovnáme základní mzdu nového pracovníka a zaměstnance, který odvádí stejnou práci, ale ve firmě je zaměstnán již delší dobu. Pokud již zkušený zaměstnanec pobírá stejnou základní mzdu jako nový pracovník, může mít pocit nespravedlnosti. Tomuto problému se v analýze šetření budu ještě věnovat. Zaměstnanci, kteří hodnotí svou motivaci jako nízkou až žádnou u otázky týkající se spokojenosti se základní mzdou nejčastěji volili možnost „spíše nespokojen“. Z toho je patrné, že výše základní mzdy není motivátorem takovým, jakým by si zaměstnavatel přál. Základní mzda by měla být adekvátní požadovanému výkonu. Z teorie Maslowovy pyramidy potřeb vyplývá, že lidé touží po práci s pevným platem, který jim zajistí, že jsou schopni pokrýt své základní potřeby. Proto pokud chce zaměstnavatel ovlivňovat motivaci finančním ohodnocením, neměl by výši základní mzdy nadhodnotit. Zároveň by měl ale myslet na to, aby se zaměstnanci cítili v oblasti

30

uspokojení jejich potřeb bezpečněji. Řešením může být nastavení finančního odměňování tak, aby mohli zaměstnanci svou mzdu ovlivňovat svým výkonem.

Spokojenost zaměstnanců s výší základní mzdy 9% 25%

29%

37%

nespokojen

1

2

3

4

spokojen

Graf č. 7, Spokojenost zaměstnanců s výší základní mzdy (vlastní šetření, 2015) Ve společnosti ABZ je osobní ohodnocení definováno přesnou částkou, která je uvedena ve mzdovém výměru. Z celkového počtu 86 respondentů se 63 % vyjádřilo, že jsou spíše spokojeni až spokojeni s výší jejich osobního ohodnocení. „Osobní ohodnocení je doplňková mzdová forma, kterou stanovuje manažer na základě systematického hodnocení zaměstnance. Smyslem osobního ohodnocení je stimulovat zaměstnance k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného výkonu. Osobní ohodnocení se obvykle určuje procentem ze mzdového tarifu“ (Šikýř, 2012, s. 134). Nyní se zaměřím na skupinu respondentů, kteří označili, že jsou se svým osobním ohodnocením spíše nespokojeni až nespokojeni. Více jak dvě třetiny z těchto zaměstnanců zároveň uvedlo, že svou motivaci hodnotí jako nízkou až žádnou. Ani jeden respondent z této skupiny neuvedl, že mu přijde finanční ohodnocení spravedlivé. Pokud by byl prostor pro zaměření se na změnu v zacházení s osobním ohodnocením, mohl by tím zaměstnavatel pozitivně ovlivnit motivaci přibližně jedné třetiny respondentů.

31

Spokojenost zaměstnanců s výší osobního ohodnocení 8%

18%

29%

45%

nespokojen

1

2

3

4

spokojen

Graf č. 8, Spokojenost zaměstnanců s výší osobního ohodnocení (vlastní šetření, 2015) Část finančního odměňování „podíly na zisku“ je další oblastí, se kterou je více jak polovina respondentů spíše nespokojena až nespokojena, konkrétně 63 %. Jen jednu pětinu všech nespokojených tvořila skupina zaměstnanců, kteří jsou ve společnosti méně než jeden rok. Velkou část zastávali ti, kteří pracují ve společnosti déle. Z této skupiny se pak více jak polovina vyjádřila, že jim přijde finanční odměňování nespravedlivé.

Spokojenost zaměstnanců s výší bonusů (podílu na zisku) 9% 22%

28%

41%

nespokojen

1

2

3

4

spokojen

Graf č. 9, Spokojenost zaměstnanců s výší bonusů (vlastní šetření, 2015)

32

Respondenti na otázku, zda jejich osobní výkon ovlivňuje výši jejich mzdy, odpověděli téměř přesně na půl. Převažovalo sice nesouhlasné vyjádření, ale v celkovém pohledu to byl zanedbatelný rozdíl. Opět se můžeme vrátit k Vroomově teorii očekávání. Z šetření vyplynulo, že polovina respondentů má pocit, že po jejich výkonu přichází odměna a polovina ne. Jestliže chceme ovlivňovat motivaci finančním odměňováním, měla by se této otázce věnovat pozornost. Zajímavé je, že polovina těch, kteří mají pocit, že svou mzdu mohou ovlivnit zároveň uvedla, že svou motivaci hodnotí jako střední až vysokou.

Ovlivňuje Váš výkon výši Vašeho finančního ohodnocení?

47% 53%

Souhlasím

Nesouhlasím

Graf č. 10, Ovlivnění finančního ohodnocení vlastním výkonem (vlastní šetření, 2015) Další otázkou dotazníkového šetření jsem se snažila zjistit, zda přijde zaměstnancům finanční ohodnocení spravedlivé. Vycházela jsem z teorie, která uvádí, že pokud chceme motivovat zaměstnance finančním ohodnocením, spravedlivé by být mělo. Z odpovědí vyplývá, že se jen velmi malá skupina řadí k extrémním tvrzením spravedlivé či nespravedlivé. Většina respondentů odpověděla, že je ohodnocení spíše spravedlivé. Pocit nespravedlnosti u respondentů rostl s délkou trvání pracovního poměru.

33

Přijde Vám finanční ohodnocení spravedlivé? 10%

9%

34% 47%

Spravedlivé

Spíše spravedlivé

Spíše nespravedlivé

Nespravedlivé

Graf č. 11, Spravedlivost finančního ohodnocení (vlastní šetření, 2015) Kdyby si mohli respondenti vybrat, které položky by v motivačním plánu chtěli, většina by volila 5. týden dovolené, sick days a příspěvek na stravné. Jediné v čem se lišili od současného plánu jsou tedy dny zdravotního volna. Tento benefit mají zaměstnanci využívat v případě onemocnění. V současné době zaměstnanci první 3 dny nemoci nikdo nehradí. Poskytnutím třídenního placeného volna toto zaměstnavatel kompenzuje. Žádný z respondentů neuvedl, že by uvítal poskytnutí příspěvku na nadstandardní zdravotní péči. Nejméně by pak respondenti uvítali příspěvek na oblečení a jazykovou výuku. Jazykovou výuku stávající motivační plán obsahuje. Z šetření vyplývá, že jazyková výuka nemá mnoho příznivců a kdyby jim byl dán jiný benefit, uvítali by jej. Jako čtvrtou možnost, kterou by respondenti nejvíce uvítali, označili příspěvek na penzijní nebo životní připojištění. Z této skupiny respondentů bylo nejvíce těch, kterým je nad 30 let. Pokud bude struktura zaměstnanců stárnout, mohl by to pro ně být stále významnější benefit.

34

Položky, které by zaměstnanci v motivačním plánu nejvíce uvítali příspěvek na nadstandardní zdravotní péči

0%

příspěvek na oblečení

9%

možnost jazykového vzdělávání

16 %

příspěvek na sportovní aktivity

26 %

flexipass

27 %

příspěvek na penzijní nebo životní připojištění

40 %

příspěvek na stravné

52 %

sick days (zdravotní dovolená)

55 %

5. týden dovolené

74 % %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

Graf č. 12, Položky, které by zaměstnanci v motivačním plánu nejvíce uvítali (vlastní šetření, 2015) V dotazníkovém šetření jsem se zaměřila také na nefinanční oblast, kterou může zaměstnavatel ovlivňovat motivaci zaměstnanců. Vycházím-li z teorie, motivaci ovlivňuje také skupina, se kterou zaměstnanec pracuje, pracovní podmínky, režim práce a další faktory. Celkem 86 % respondentů uvedlo, že mají dobré vztahy se svými kolegy. Další významné tvrzení je, že mají zaměstnanci dobrý vztah se svým nadřízeným a jsou spokojeni s pracovním prostředím. Z tohoto vyplývá, že výrazná část zaměstnanců má příjemné pracovní podmínky. S čím naopak souhlasilo nejméně respondentů je možnost pracovního postupu. Podle Maslowovy pyramidy tak zaměstnavatel nedostatečně podporuje potřebu uznání a seberealizace. Malé procento respondentů také uvedlo, že mzda je adekvátní požadovanému výkonu. Zde se ukazuje, že někteří zaměstnanci nemusejí mít naplněnou potřebu jistoty a bezpečí.

35

Podle Bedrnové může motivaci ovlivňovat i to, zda se o zaměstnance firma dobře stará. Této oblasti je třeba věnovat pozornost. Jen 17 z 86 zaměstnanců má pocit, že se o ně firma dobře stará.

Tvrzení se kterými zaměstnanci souhlasí Mám možnost pracovního postupu.

10 %

Mzdové ohodnocení je adekvátní požadovanému výkonu.

15 %

Firma se o své zaměstnance dostatečně stará.

20 %

O změnách se dozvídám včas a jsou mi srozumitelné.

21 %

Znám vizi společnosti.

22 %

Je nasloucháno mým nápadům na zlepšení procesů, výkonu společnosti. Pravidelně se mi dostává zpětné vazby a vím, jak zlepšit svůj výkon.

26 % 26 %

Jsou na mne kladeny vysoké nároky.

34 %

Jednotlivá oddělení/pobočky spolu dobře spolupracují.

38 %

Mám možnost tvořivého myšlení.

42 %

Jsem s náplní své práce spokojen/a.

57 %

Jsem spokojen/a s režimem mé práce.

57 %

Má práce je různorodá.

58 %

Mám jasně definované kompetence a vím, co se ode mne očekává.

69 %

Jsem spokojen/a s pracovním prostředím.

72 %

Pracuji v týmu.

73 %

Mám dobrý vztah se svým nadřízeným.

74 %

Mám dobré vztahy se svými kolegy.

86 %

Graf č. 13, Tvrzení, se kterým zaměstnanci souhlasí (vlastní šetření, 2015) Když se měli respondenti vyjádřit co nejvíce ovlivňuje jejich motivaci, na prvních místech se umístily vztahy na pracovišti, pracovní prostředí a vztah s nadřízeným. Když porovnáme položky, které jejich motivaci ovlivňují s tvrzeními z předchozí otázky

36

se kterým souhlasí, nalezneme téměř shodu. Respondenti odpověděli tak, že to co jejich motivaci nejvíce ovlivňuje se jim dostává. Motivaci můžeme u více jak poloviny respondentů ovlivnit také tím, že firma projeví zájem. Zájem o ně samotné i o prostředí ve kterém pracují. Zároveň stejný počet respondentů ovlivňuje stabilita firmy. Celkem 62 % respondentů dále uvedlo, že jejich motivaci nejvíce ovlivňuje odměna na základě výkonu. Když číslo porovnáme s 15 %, kteří uvedli, že jejich mzdové ohodnocení je adekvátní, vidíme zde velký potenciál pro změnu především v oblasti pohyblivých složek mzdy.

37

10 položek nejvíce ovlivňující motivaci změstnanců Ostatní

7%

informovanost o cílech společnosti

9%

společenské hodnocení mé profese

10 %

vnímání společnosti v očích veřejnosti

18 %

vedení naslouchá mým připomínkám

20 %

zaměstnanecké akce (teambuilding)

21 %

dostatečná informovanost

22 %

uznání vedení společnosti

23 %

pravidelná zpětná vazba

25 %

možnost kariérního růstu

28 %

možnost pracovního postupu

28 %

možnost tvořivého myšlení

31 %

možnost týmové práce

31 %

různorodost práce

33 %

stabilita firmy

40 %

režim práce

40 %

zájem firmy o zaměstnance

41 %

možnost osobního rozvoje

43 %

odměny na základě mého výkonu

46 %

vztah s nadřízeným

53 %

pracovní prostředí

54 %

vztahy na pracovišti

58 % %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

Graf č. 14, Položky, které nejvíce ovlivňují motivaci zaměstnanců (vlastní šetření, 2015) Na otázku co respondentům nejvíce znepříjemňuje práci měli někteří velkou potřebu se vyjádřit. Většina komentářů nesouvisela s tématem motivace. Mezi odpovědi, které souvisí s tématem a mohou se dotýkat motivace, patřily většinou problémy s technikou. Zaměstnanci upozorňují na zastaralou techniku, pomalé 38

počítače, staré telefony. Problémy mají také s informačním systémem, který společnost používá. Není přehledný a některá data se musejí zadávat vícekrát. To respondenty obtěžuje a zdržuje. Další oblastí, kterou respondenti uvedli jako znepříjemňující práci, je vysoká fluktuace a s tím spojené činnosti nových zaměstnanců. Nejsou dobře zaškolení, ptají se stále na ty samé věci a dělají chyby, které musejí stávající zaměstnanci opravovat. Nestabilní tým a neustálé začleňování nováčků je pro mnohé zátěží. Bezmála dvě třetiny respondentů uvedli, že oblast finanční motivace je pro ně důležitější. Pouze 15 % z této skupiny tvořili zaměstnanci, kteří pro společnost pracují méně než jeden rok. Největší část tvořili ti, kteří jsou u společnosti zaměstnáni více jak 3 roky.

Oblast motivace důležitá pro zaměstnance

37%

63%

finanční (výše mzdy, odměny, ..) nefinanční (prac.prostředí a podmínky, uznání, osobní růst, ..)

Graf č. 15, Oblast motivace důležitá pro zaměstnance (vlastní šetření, 2015)

39

3.4 Shrnutí analýzy motivačního plánu ve společnosti ABZ Dotazníkového šetření se zúčastnilo 86 respondentů, tedy více jak polovina zaměstnanců. Z výsledků vyplynulo, že polovina respondentů je se stávajícím motivačním plánem spokojena a polovina nikoli. Potvrdilo se tím i doporučení autorů knih o motivaci, že je potřeba systém, který má motivaci podněcovat, pravidelně hodnotit. Největší vliv na motivaci ze stávajících položek motivačního programu má poskytnutí 5. týdne dovolené. Bezmála na stejnou úroveň pak dosahuje finanční odměňování. Poskytnutí příspěvku na stravné motivaci také ovlivňuje a je to jistě vítaným benefitem. Možnost využívání jazykové výuky s příspěvkem zaměstnavatele pak zaměstnanci oceňují nejméně. Má tedy nejmenší vliv na motivaci zúčastněných respondentů. Finanční odměňování má ve společnosti 3 složky. Se základní mzdou je více jak polovina zaměstnanců nespokojena. Hlubším rozborem odpovědí se ukázalo, že se nespokojenost týká převážně zaměstnanců, jejichž pracovní poměr u společnosti trvá déle. Více spokojeni jsou respondenti s výší jejich osobního ohodnocení. Zatímco u základní mzdy byla nespokojených zaměstnanců jedna čtvrtina, u osobního ohodnocení to bylo jen 8 %. S bonusy byla nespokojenost největší. Hlubším průzkumem se ukázalo, že jsou nespokojeni opět převážně zaměstnanci, kteří jsou v pracovním poměru déle než 1 rok. Dále jsem zkoumala zda mají respondenti pocit, že mohou ovlivnit výši své mzdy. Zde se ukázala veliká rozdílnost. Polovina má pocit, že může mzdu ovlivnit, polovina ne. Zajímavým jevem ve skupině, která může ovlivnit svou mzdu je, že svou stávající motivaci hodnotili jako střední až vysokou. Z toho vyplývá, že pokud zaměstnanci mohou ovlivnit svou mzdu, jsou motivovanější. Více jak polovina zaměstnanců dále souhlasí s tvrzením, že je finanční ohodnocení spíše spravedlivé. Pocit nespravedlnosti se zvyšuje s délkou trvání pracovněprávního vztahu. Kdyby měli respondenti možnost vytvořit si svůj vlastní motivační plán, zvolili by k finančnímu ohodnocení následující benefity: 

5. týden dovolené,



sick days (zdravotní volno),



příspěvek na stravné.

Nejméně oblíbenou položkou z výběru pak byl příspěvek na nadstandardní zdravotní péči, příspěvek na oblečení a možnost jazykového vzdělávání. 40

Zaměstnanci dále vyjádřili souhlas s tvrzením, že mají dobrý vztah se svými kolegy, mají dobrý vztah se svým nadřízeným, pracují v týmu, jsou spokojeni s pracovním prostředním, mají jasně definované kompetence a ví, co se od nich očekává. Více jak polovina respondentů dále souhlasilo s tím, že jsou spokojeni s náplní své práce, mají různorodou práci a jsou spokojeni s režimem práce. Nejméně souhlasných hlasů mělo potom tvrzení, že zaměstnanci mají možnost pracovního postupu, jejich mzdové ohodnocení je adekvátní požadovanému výkonu, firma se o zaměstnance dostatečně stará, o změnách se dozvídají včas a jsou jim srozumitelné, znají vizi společnosti a pravidelně se jim dostává zpětné vazby. Téměř dvě třetiny respondentů se dále vyjádřilo, že je pro ně důležitější oblast finanční motivace. Ze získaných poznatků v následující kapitole navrhnu změnu motivačního plánu společnosti.

41

3.5 Návrhy na změnu motivačního plánu společnosti ABZ Z literatury i z výsledků dotazníkového šetření vyplývá, že je potřeba se motivačním plánem zabývat. Ne však proto, že by byly výsledky nějak zásadně špatné a motivační plán by byl špatně nastaven. Spíše proto, abychom ovlivňovali motivaci správným způsobem a oslovovali co nejvíce zaměstnanců. Faktory, které motivaci zaměstnanců ovlivňují, se mění. Mění se s věkem i s délkou trvání pracovního poměru. Oblast finančního odměňování je důmyslně nastavená. Z nastaveného systému vyplývá, že se motivací management společnosti zabývá. Důkazem je, že zaměstnanci mohou ovlivňovat výši dvou složek ze třísložkového mzdového odměňování. Nenárokové motivační složky pak mohou tvořit čtvrtinu až třetinu výsledné mzdy. I přesto, že je systém odměňování takto nastaven, neplní svou funkci tak jak by mohl. Je potřeba s ním lépe pracovat. Zaměstnanci jsou nespokojeni s výší základní mzdy. To by mohl vyřešit systém seniority. Již nyní funguje systém seniority u pozic koordinátorů jazykových služeb a projektových koordinátorů. Tyto pozice jsou ve společnosti zastoupeny nejčastěji. Pracovníci na těchto pozicích mohou po roce složit takzvané kapitánské zkoušky. Pokud zadané úkoly splní, získají pozici senior koordinátor jazykových služeb a zvýší se jim také základní mzda. Vzhledem k tomu, že nespokojenost se základní mzdou vzrůstá s lety odpracovanými u společnosti, mohl by se systém ještě rozšířit. Nastupující zaměstnanci by byli „junioři“, po roce a úspěšném absolvování zkoušek „standardi“, a po dalším roce a odzkoušených dovednostech senioři. Jednorázové zvýšení základní mzdy by se rozdělilo do více let. Na tento systém by mohlo být navázáno i odměňování složkou „podíly na zisku“. Zde by mohlo pomoci novým zaměstnancům přidělit nižší procento z prodeje. Nováčci jednoduše svým výkonem neovlivňují výsledky tak, jako zkušení zaměstnanci. Po roce by se však úroveň srovnala i se seniory. Takováto změna by mohla změnit i pocit zaměstnanců, že systém odměňování je nespravedlivý. Je pochopitelné, že pro již zkušené zaměstnance je problém, že nováčci pobírají v mnoha případech stejnou mzdu jako již zaběhnutí pracovníci. Ty pak může frustrovat, že nováčkům stále s něčím pomáhají, opravují za ně chyby, ale odměňováni jsou stejně. Společnost se navíc potýká s vysokou fluktuací. Průměrná celková fluktuace za posledních 5 let dosahuje 29 %. Protože fluktuace je nákladná záležitost, bylo by dobré, kdyby si společnost udržela již zaškolené zaměstnance. Stávající zaměstnance si změnou 42

v systému odměňování udržíme tím, že jim dáme najevo, že si vážíme jejich zkušeností. Nové zaměstnance pak motivujeme tím, že se mají stále kam posouvat. Systém seniority jim navíc dodá určitou prestiž, která může jejich motivaci také ovlivňovat. Poslední složkou finančního odměňování je osobní ohodnocení. S tím byla většina respondentů spokojena. Abychom ale zajistili motivační charakter, bylo by vhodné s jeho přiznáváním více pracovat. Z šetření navíc vyplynulo, že pokud mají pracovníci pocit, že mohou svou mzdu ovlivnit, jsou motivovanější. Otázkou je, jak se s osobních ohodnocením zachází. Pokud se osobní ohodnocení vyplácí téměř automaticky, mohou zaměstnanci snadno získat pocit, že osobní ohodnocení je na stejné úrovni jako základní mzda. Pak by bylo takové nastavení neefektivní a osobní ohodnocení by postrádalo svůj význam. K oblasti nefinančního odměňování nemají zaměstnanci mnoho výhrad. Ačkoli je jazyková výuka nejméně oblíbeným benefitem, je vhodné jej vzhledem k nákladům zachovat. Co by zaměstnanci uvítali nad jeho rámec jsou sick days. Tedy dny zdravotního volna, kterými zaměstnavatel kompenzuje neplacené 3 dny při pracovní neschopnosti. U tohoto benefitu by bylo vhodné spočítat náklady a užitek. V případě, kdy by to bylo pro vedení společnosti akceptovatelné pak tuto novinku zavést. Vhodné je však zajistit, aby nebyl benefit sick days spojován s dovolenou. Takové nastavení není jednoduché. Navrhuji osvětlit zaměstnancům význam sick days a klást důraz na to, že jsou to dny na zotavení. Případně by se mohlo poskytnutí sick days podmínit tím, že se nemohou vybírat v období dovolených, tedy hlavně o vánočních svátcích. V posledním půl roce prošlo vedení společnosti změnou. Zrušila se pozice výkonného ředitele a vznikla pozice ředitelky pro ČR, SR a Rakousko. V případě takto zásadních změn bych doporučila užší kontakt vedení se zaměstnanci. V ideálním případě by měli mít zaměstnanci možnost se s novou ředitelkou sejít osobně. Jednoduchou formou je pak rozeslání e-mailu s více informacemi a umístění informace na firemní portál. Doporučila bych přidat fotografii nové ředitelky, její zkušenosti a její vizi. Jen 19 z 86 zúčastněných zaměstnanců totiž zná vizi společnosti. Jestliže neznají vizi, nemusejí být cíle společnosti chápany všemi zaměstnanci stejně.

43

ZÁVĚR V teoretické části této práce jsem shrnula důležité základní teorie týkající se motivace. Jednalo se o Maslowovu hierarchii potřeb, McGregorovu teorii X a Y, Herzbergům model a Vroomovu teorii očekávání. Dále jsem se zaměřila na vztah motivace a práce zaměstnance. Součástí bylo také vysvětlení, že motivaci člověka můžeme ovlivnit důmyslnou stimulací. Z teorie vyplývá, že potřeby se dají rozdělit do několika stupňů. Jestliže jedinec uspokojí určitou potřebu, může se poté soustředit na uspokojování těch dalších. Dle teorie je výkon pracovníka funkcí motivace a schopností. Jestliže je jakákoli z částí této funkce na nízké úrovni, negativně ovlivňuje celkový výkon. Proto se motivací firmy zaobírají, proto je důležité s ní pracovat a podněcovat ji. Peníze jako významný způsob ovlivňování motivace však nestačí. Jejich působení na motivaci má také krátkodobý charakter. Každý zaměstnanec jednorázové zvýšení mzdy ocení, jeho motivaci to však neovlivní dlouhodobě. Více si může vážit ocenění vedení, které může z navýšení mzdy vyplývat. Zaměstnanci pro motivované chování potřebují také kvalitní pracovní prostředí a podmínky, vztahy s kolegy, možnost kariérního růstu a mnoho dalších aspektů. Teorie motivace poskytují návody pro reálné situace. Žádná z nich ale není univerzální. Na motivaci zaměstnanců působí mnoho faktorů, a proto jde v praxi více o porozumění zaměstnancům a přizpůsobování podmínek jejich potřebám. Ve společnosti ABZ bylo provedeno empirické šetření. Zúčastnila se jej více jak polovina zaměstnanců. Cílem bylo zjistit, co zaměstnance motivuje a zda je stávající motivační plán optimálně nastaven. Z výsledků vyplynulo, že v otázce spokojenosti s motivačním plánem jsou zaměstnanci rozděleni. Polovina je spokojená, polovina nikoli. Polovina nespokojených pracovníků však zároveň označila svou motivaci jako nízkou až žádnou. Ze zjištění vyplývá, že motivační plán ovlivňuje motivaci zaměstnanců a je třeba jeho nastavení neustále hodnotit. Nejvyšší vliv na motivaci dotazovaných má finanční odměňování. Při hodnocení jednotlivých složek odměňování pak bylo zjištěno, že nespokojeni jsou zaměstnanci převážně s výší základní mzdy. Nejvíce nespokojeni jsou ti, kteří jsou v pracovním poměru u společnosti déle než jeden rok. S ostatními složkami jsou zaměstnanci spokojeni více. Vhodné je také nastavit systém odměňování tak, aby jej mohli 44

zaměstnanci ovlivňovat. Z šetření vyplynulo že ti, kteří mohou svou mzdu ovlivnit, jsou motivovanější. Kdyby si mohli zaměstnanci vybrat, jak bude motivační plán vypadat, nefinanční položky by ponechali. Vyměnili by však poskytnutí příspěvku na jazykovou výuku za poskytnutí zdravotní dovolené a to i přes to, že skupinové kurzy jim zaměstnavatel hradí celé a individuální výuku z 50 % nákladů lektora. Respondenti se vyjádřili, že mají dobré vztahy s kolegy i nadřízeným, což žádný motivační plán nevylepší. Takové prostředí si vytvořili sami zaměstnanci. Dále zaměstnanci uvedli, že jsou spokojeni s obsahem své práce, mají jasně definované kompetence, jsou spokojeni s režimem práce i pracovním prostředím. V tomto vidím velkou výhodu a společnost by měla pracovat na tom, aby to tak zůstalo. Nízký počet zaměstnanců dostává pravidelně zpětnou vazbu a stejně nízký počet zaměstnanců má pocit, že je mu nasloucháno. Zároveň respondenti uvedli, že mají pocit, že se firma o své zaměstnance příliš nestará. Zde vidím prostor pro management společnosti, který by se svými zaměstnanci mohl více komunikovat. Motivační plán je potřeba pravidelně analyzovat. V rámci analýzy je vhodné dát zaměstnancům prostor se vyjádřit, a to k čemukoli, co považují za důležité. Výsledky mohou odhalit změnu potřeb, na které je potřeba co nejrychleji reagovat. Vedení společnosti tak může zjistit, že to co motivaci ovlivňovalo dříve již nemá požadovaný efekt. Z šetření také vyplynulo, že potřeby, zájmy a preference, se liší s délkou trvání pracovního poměru a s rostoucím věkem. Motivace zaměstnanců je křehká záležitost. Její budování je náročné a zdlouhavé, její ničení je rychlé. Je třeba dbát na teoretické poznatky a na vlastní zkušenosti s ohledem na vizi společnosti. Je potřeba ptát se svých zaměstnanců na jejich potřeby, nastavit systém pro motivaci a manažery naučit, že nejschopnější ale zároveň nemotivovaný pracovník je nevýkonný.

45

Seznam použité literatury ADAIR, John Eric. Efektivní motivace. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004, 178 s. Management (Alfa Publishing). ISBN 80-86851-00-1. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BEDRNOVÁ, Eva a Ivan NOVÝ. Psychologie a sociologie řízení. 3., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0. D´AMBROSOVÁ, Hana et al., 2015. Abeceda personalisty. Vyd. 6. Olomouc: ANAG, 2015. ISBN 978-80-7263-934-2. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Management lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2007, 485 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7179-893-4. JEX, Steve M. Organizational psychology: a scientist-practitioner approach. New York: Wiley, c2002, xi, 540 p. ISBN 0471374202. KIM, Sang H. Tisíc a jeden způsob jak motivovat sebe i druhé. Vyd. 1. Praha: Management Press, 1999, 162 s. ISBN 80-85943-96-4. KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Grada, 2010, 215 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-2497-3. MIKULÁŠTÍK, Milan. Manažerská psychologie. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007, 380 s. Manažer. ISBN 978-80-247-1349-6. NAKONEČNÝ, Milan. Motivace lidského chování. Vyd. 1. Praha: Academia, 1996, 270 s. ISBN 80-200-0592-7. NIERMEYER, Rainer a Manuel SEYFFERT. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. 1. vyd. Praha: Grada, 2005, 109 s. Poradce pro praxi. ISBN 80-247-1223-7. PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 127 s. Poradce pro praxi. ISBN 978-80-247-1991-7. PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí, týmů a firem: praktický atlas managementu. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, 151 s. Manažer. ISBN 80-247-0403-x. RŮŽIČKA, Jiří a Eva DRÁZSKÁ. Motivace pracovního jednání. Vyd. 2., přeprac. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1992, 170 s. ISBN 80-7079-626-x. ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 207 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-4151-2. URBAN, Jan. 10 nejdražších manažerských chyb. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 166 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3176-6. 46

Seznam obrázků Obr. č. 1, Vztah potřeby, motivace a činností ................................................................. 6 Obr. č. 2, Maslowova hierarchie potřeb podle Adaira .................................................... 8 Obr. č. 3, Úroveň výkonu je funkcí úrovně motivace a schopností .............................. 12 Obr. č. 4, Hmotné odměny a jejich působení na motivaci ............................................ 15

Seznam grafů Graf č. 1, Pohlaví respondentů...................................................................................... 25 Graf č. 2, Spokojenost s motivačním plánem ............................................................... 26 Graf č. 3, Vliv finančního odměňování na motivaci zaměstnanců ............................... 27 Graf č. 4, Vliv příspěvku na stravné na motivaci zaměstnanců .................................... 28 Graf č. 5, Vliv poskytnutí 5 týdne dovolené na motivaci zaměstnanců ....................... 29 Graf č. 6, Vliv možnosti využívání jazykové výuky na motivaci zaměstnanců ........... 30 Graf č. 7, Spokojenost zaměstnanců s výší základní mzdy .......................................... 31 Graf č. 8, Spokojenost zaměstnanců s výší osobního ohodnocení ............................... 32 Graf č. 9, Spokojenost zaměstnanců s výší bonusů ...................................................... 32 Graf č. 10, Ovlivnění finančního ohodnocení vlastním výkonem ................................ 33 Graf č. 11, Spravedlivost finančního ohodnocení......................................................... 34 Graf č. 12, Položky, které by zaměstnanci v motivačním plánu nejvíce uvítali ........... 35 Graf č. 13, Tvrzení, se kterým zaměstnanci souhlasí ................................................... 36 Graf č. 14, Položky, které nejvíce ovlivňují motivaci zaměstnanců............................. 38 Graf č. 15, Oblast motivace důležitá pro zaměstnance ................................................. 39

Seznam příloh Příloha č. 1, Dotazník ................................................................................................... 48 Příloha č. 2, Motivační plán společnosti ABZ .............................................................. 51

47

Příloha č. 1, Dotazník Dotazník motivace zaměstnanců Vážené kolegyně, vážení kolegové, obracím se na Vás jako studentka posledního ročníku bakalářského studia Českého vysokého učení technického v Praze. Jako téma své závěrečné práce jsem si zvolila motivaci zaměstnanců, která trápí nejednoho zaměstnavatele i zaměstnance. Ráda bych Vás požádala o vyplnění krátkého dotazníku. Dotazník je samozřejmě plně anonymní. Výsledky šetření budou poskytnuty zaměstnavateli. Předem děkuji za Váš čas. Kateřina Škripková *Povinné pole Jste: * o o

žena muž Je Vám: *

o o

< 30 > 30 Pro společnost ABZ pracujete: *

o o o

< 1 rok 1 - 3 roky > 3 roky Jak byste ohodnotil/a svou motivaci v tuto chvíli, ve své stávající

pozici: * o o o o

žádná nízká střední vysoká S motivačním plánem společnosti ABZ jste: *

o o o o

spokojen/a spíše spokojen/a spíše nespokojen/a nespokojen/a

48

Označte, jaký vliv mají na Vaši motivaci položky stávajícího motivačního plánu společnosti: * 1 = malý, 2 = spíše malý, 3 = spíše velký, 4 = velký Finanční odměňování

1

2

3

4

Příspěvek na stravné

1

2

3

4

5. týden dovolené

1

2

3

4

Jazykové vzdělávání

1

2

3

4

Označte, jak jste spokojen/a s výší Vaší základní mzdy: * nespokojen/a

1

2

3

4

spokojen/a

Označte, jak jste spokojen/a s výší Vašeho osobního ohodnocení: * nespokojen/a

1

2

3

4

spokojen/a

Označte, jak jste spokojen/a s výší Vašich bonusů (podíl na zisku): * nespokojen/a

1

2

3

4

spokojen/a

Váš osobní výkon ovlivňuje výši Vašeho finančního ohodnocení. * Souhlasím Nesouhlasím Finanční ohodnocení zaměstnanců Vám přijde: * o o o o o o

Spravedlivé Spíše spravedlivé Spíše nespravedlivé Nespravedlivé Vyberte 3 položky, které byste v motivačním programu nejvíce uvítal/a: * příspěvek na penzijní nebo životní připojištění příspěvek na stravné 5. týden dovolené příspěvek na sportovní aktivity flexipass možnost jazykového vzdělávání příspěvek na nadstandardní zdravotní péči sick days (zdravotní dovolená) příspěvek na oblečení Označte, se kterým z následujících tvrzení souhlasíte: * o o o o o o o o o o o o o

Pravidelně se mi dostává zpětné vazby a vím, jak zlepšit svůj výkon. Mám dobrý vztah se svým nadřízeným. Pracuji v týmu. Mám možnost tvořivého myšlení. 49

Jsem spokojen/a s pracovním prostředím. Jsem spokojen/a s režimem mé práce. O změnách se dozvídám včas a jsou mi srozumitelné. Je nasloucháno mým nápadům na zlepšení procesů, výkonu společnosti. Mám možnost pracovního postupu. Znám vizi společnosti. Mám jasně definované kompetence a vím, co se ode mne očekává. Jsou na mne kladeny vysoké nároky. Mám dobré vztahy se svými kolegy. Má práce je různorodá. Mzdové ohodnocení je adekvátní požadovanému výkonu. Jsem s náplní své práce spokojen/a. Jednotlivá oddělení/pobočky spolu dobře spolupracují. Firma se o své zaměstnance dostatečně stará. Označte 10 položek, které nejvíce ovlivňují Vaši motivaci: * o o o o o o o o o o o o o o

vztah s nadřízeným možnost týmové práce zaměstnanecké akce (teambuilding) možnost tvořivého myšlení pravidelná zpětná vazba pracovní prostředí režim práce informovanost o cílech společnosti vnímání společnosti v očích veřejnosti vedení naslouchá mým připomínkám možnost kariérního růstu možnost pracovního postupu stabilita firmy zájem firmy o zaměstnance možnost osobního rozvoje společenské hodnocení mé profese dostatečná informovanost odměny na základě mého výkonu vztahy na pracovišti různorodost práce uznání vedení společnosti Jiné: Napište, co Vám nejvíce znepříjemňuje práci, pokud něco takového je: o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o

Je pro Vás důležitější oblast: * o o

finanční (výše mzdy, odměny, ..) nefinanční (prac.prostředí a podmínky, uznání, osobní růst, ..)

Co se do dotazníku nevešlo:

50

Příloha č. 2, Motivační plán společnosti ABZ Motivační plán společnosti 2015 Motivační plán pro zaměstnance společnosti ABZ je v platnosti od 1. 1. 2015 do 31. 12. 2015. 1.

Finanční odměňování Systém finančního odměňování je upraven tak, aby zaměstnanci byli odměňováni

za činnosti, které jsou v jejich přímé kompetenci a současně byli zainteresováni i na celkových výsledcích společnosti. Všichni zaměstnanci mají třísložkovou mzdu – fixní část, část bonusů – podíly na zisku a osobní ohodnocení. 2.

Příspěvek na stravné Každému zaměstnanci zaměstnanému na hlavní pracovní poměr společnost po

uplynutí tříměsíční zkušební lhůty přispívá na stravné. Za každý odpracovaný pracovní den má zaměstnanec nárok na stravenku v hodnotě 100,- Kč, na kterou zaměstnavatel přispívá 55% z hodnoty stravenky. U zaměstnanců na částečný úvazek je nominální hodnota stravenky 50,- Kč. Na stravenku nevzniká nárok v případě, že je zaměstnanec vyslán na pracovní cestu, při které mu v průběhu směny vznikl nárok na stravné. Podpisem na protokolu Evidence výdeje cenin – stravenek v dané provozovně stvrzuje zaměstnanec svůj souhlas se srážkou ze mzdy, odpovídající jeho podílu na počtu stravenek přijatých od zaměstnavatele. Pracovním dnem pro poskytování stravenek a nároků na ně se rozumí den, kdy zaměstnanec odpracoval plnou směnu, tj. kdy nečerpal ani půl dne dovolené nebo náhradní volno, a to i v počtu několika hodin. 3.

Týden dovolené navíc Každý zaměstnanec má nárok na čerpání jednoho týdne dovolené navíc. To

znamená celkem 5 týdnů dovolené za jeden kalendářní rok. 4.

Jazykové vzdělávání Za účelem zvýšení kvalifikace poskytuje zaměstnavatel všem zaměstnancům po

uplynutí zkušební lhůty příspěvek na jazykovou výuku v maximální hodnotě 10.000,- Kč bez DPH/ jeden kalendářní rok. Schváleným dodavatelem jazykové výuky je ABZ jazyková škola.

51

V případě, že zaměstnanec nastoupí v průběhu roku, má nárok na poměrnou část této částky. V případě, že zaměstnanec pracuje na zkrácený úvazek, je příspěvek na jazykovou výuku poměrně krácen. V případě nevyčerpání plné výše příspěvku v kalendářním roce se zbývající částka do dalšího roku nepřevádí. Ukončí-li zaměstnanec pracovní poměr ve společnosti a přečerpá-li poměrnou část ze svého příspěvku, je povinen přečerpanou částku vrátit do pokladny příslušné provozovny. Jazyková výuka má následující pravidla:     

v případě individuálního kurzu přispívá zaměstnavatel 50% z hodnoty částky, která je na kurz vynaložena (tj. z nákladů), v případě veřejnostního kurzu přispívá zaměstnavatel 100%, veřejnostního kurzu se může zaměstnanec zúčastnit pouze v případě, že je kurz obsazen minimálním počtem platících studentů a v kurzu je volné místo, zaměstnanec musí nejdříve studovat tzv. hlavní jazyk, tj. angličtinu, nebo němčinu (dle pozice), při dosažení optimální úrovně hlavního jazyka pro danou pracovní pozici, může zaměstnanec začít studovat tzv. druhý jazyk, druhým jazykem může být francouzština, španělština, italština nebo ruština. Pro zjištění dosažené úrovně hlavního jazyka bude zaměstnanec na vlastní žádost

otestován metodickým oddělením. Požadované optimální úrovně jazyka pro jednotlivé pracovní pozice jsou uvedeny v požadavcích na pracovní pozice a uveřejněny na portálu společnosti. Výuka musí primárně probíhat mimo pracovní dobu zaměstnance.

52

Evidence výpůjček Prohlášení: Dávám svolení k půjčování této bakalářské práce. Uživatel potvrzuje svým podpisem, že bude tuto práci řádně citovat v seznamu použité literatury. Kateřina Škripková V Praze dne ………………… Jméno

Katedra / Pracoviště

podpis: …………………………… Datum

Podpis